ทำเนียบวิจัย 65

ช

สารบญั (ตอ )

บทที่ ๓ วธิ ีดําเนินการวจิ ยั หนา

ประชากรและตัวอยาง 41
เคร่ืองมือท่ใี ชใ นการวิจยั 44
การเกบ็ รวบรวมขอ มลู 46
การวเิ คราะหข อ มลู และสถิตทิ ีใ่ ช 46
การพทิ กั ษส ิทธิผ์ ใู หขอมลู 48

บทท่ี ๔ ผลการวิจัย 49
51
คณุ ลกั ษณะของบุคลากรสาธารณสุข
53
ประสทิ ธิผลของการบริหารงานบุคคลของสํานักงานสาธารณสขุ
จงั หวดั สพุ รรณบุรี 64
การบริหารงานบคุ คลตามหลักธรรมาภบิ าล สํานกั งานสาธารณสุข
จงั หวดั สุพรรณบรุ ี 70
ความสัมพันธระหวางคุณลักษณะสวนบุคคลและการบริหารบุคคลตาม 72
หลักธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลของสํานักงาน 77
สาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบรุ ี 79
85
บทที่ ๕ สรปุ อภปิ รายผล และขอ เสนอแนะ

สรุปผลการวิจัย
การอภิปรายผล
ขอ เสนอแนะจากการวจิ ยั

บรรณานกุ รม
ประวตั ยิ อผวู ิจัย

สารบญั (ตอ ) ซ

ภาคผนวก หนา

ก รายชือ่ ผูเชีย่ วชาญ 87
ข แบบสอบถาม 89
ค เอกสารรับรองโครงการวจิ ัยแบบเรว็ 98

ฌ

สารบัญตาราง

ตารางที่ หนา

1 ประชากร และตัวอยา งในการวิจยั จําแนกตามประเภทเจา หนา ที่ของรฐั 42
2 จํานวนและรอยละของคุณลักษณะของบุคลากรสาธารณสุข 49
3 คาเฉล่ีย และสวนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความคิดเห็นบุคลากรตอ 53

ประสทิ ธิผลของการบริหารงานบุคคล 55
4 คาเฉล่ีย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก
58
ธรรมาภิบาลจําแนกตามรายดาน
5 คาเฉลี่ย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก 58

ธรรมาภิบาล ดานหลักประสทิ ธผิ ล 59
6 คาเฉล่ีย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก
60
ธรรมาภบิ าล ดานหลักประสิทธิภาพ
7 คาเฉลี่ย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก 60

ธรรมาภบิ าล ดานหลักการตอบสนอง 61
8 คาเฉล่ีย และสวนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก
62
ธรรมาภบิ าล ดา นหลักภาระรับผิดชอบ
9 คาเฉลี่ย และสวนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก 62

ธรรมาภบิ าล ดา นหลักความโปรง ใส 63
10 คาเฉลี่ย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก
63
ธรรมาภิบาล ดานหลักการมสี วนรวม/มงุ เนนฉันทามติ
11 คาเฉลี่ย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก

ธรรมาภบิ าล ดา นหลกั การกระจายอาํ นาจ
12 คาเฉลี่ย และสวนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก

ธรรมาภบิ าล ดา นหลกั นิตธิ รรม
13 คาเฉลี่ย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก

ธรรมาภบิ าล ดานหลักความเสมอภาค
14 คาเฉลี่ย และสวนเบ่ียงเบนมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลตามหลัก

ธรรมาภิบาล ดา นหลกั คณุ ธรรม/จรยิ ธรรม

ญ

สารบญั ตาราง (ตอ)

ตารางท่ี หนา

15 คาสัมประสิทธิ์สหสัมพันธระหวางประสิทธิผลดานความสําเร็จในการ 67
ปฏิบตั ิงานตามเปา หมายของงานบริหารงานบุคคลกับตัวแปรปจจัย 68

16 คาสัมประสิทธิ์สหสัมพันธระหวางประสิทธิผลดานความพึงพอใจของ 69
บุคลากรสาธารณสุขตอผลการดําเนินงานบริหารงานบุคคลกับตัวแปร 69
ปจ จยั

17 ความสัมพันธระหวางความสําเร็จของการปฏิบัติงานบริหารงานบุคคลกับ
การปฏิบัตงิ านบรหิ ารบุคคลตามหลกั ธรรมาภบิ าล

18 ความสัมพันธระหวางความสําเร็จของความพึงพอใจในการบริหารงาน
บคุ คลกับการปฏบิ ัติงานบรหิ ารบุคคลตามหลกั ธรรมาภิบาล

ฎ

สารบญั แผนภาพ

แผนภาพท่ี หนา

1 Form Harvard to Chicago to the New Institutional Economics 10
11
2 A Layer Schema 37
54
3 กรอบแนวคดิ ในการวิจัย
4 เรดารก ราฟแสดงระดบั ของการบรหิ ารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาล 10 56

หลกั ยอ ย
5 เรดารกราฟแสดงระดับของการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภบิ าล

4 หลักการสาํ คญั

บทที่ 1
บทนาํ

1.1 ความเปนมาและความสําคญั ของปญหา

ธรรมาภิบาล เกิดจากคําวา “ธรรม” กับ “อภิบาล” (การรักษาย่ิงธรรม) มาจาก
คาํ ภาษาอังกฤษวา Good Governance โดยคําวา Governance (การอภิบาล) คือ วิธีการใชอํานาจ
เพอ่ื การบรหิ ารทรัพยากรขององคกร Good Governance (ธรรม + อภิบาล = ธรรมาภิบาล) จึงเปน
วิธีการที่ดีในการอํานาจ เพ่ือบริหารจัดการทรัพยากรขององคกร (บวรศักดิ์ อุวรรณโณ, 2545)
ในสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (สํานักงาน ก.พ.ร.), 2555: 15) แนวคิดเกี่ยวกับ
หลกั ธรรมาภิบาล (Good Governance) มีกําเนดิ จากขอ สรุปของทป่ี ระชุมองคการใหความชวยเหลือ
ระหวางประเทศในชวงตนทศวรรษ 1990 ไดแก ธนาคารโลก (World Bank) องคการพัฒนาแหง
สหประชาชาติ (United Nations Development Program: UNDP) และองคการเพ่ือความรวมมือ
ทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (Organization for Economic Cooperation and Development :
OECD) เปนตน และไดแพรหลายอยางรวดเร็วในบริบทการพัฒนาที่ย่ังยืนในการชวยบรรเทาปญหา
ความยากจน โดยเฉพาะธนาคารโลกไดใชหลักธรรมาภิบาลเปนเงื่อนไขสําคัญในการพิจารณาอนุมัติ
ใหกู โดยมีเปาหมายเพื่อยกระดับคุณภาพการบริการภาครัฐที่ดียิ่งข้ึน ยึดหลักนิติธรรม รวมทั้ง
การขจัดคอรปั ชนั่ ในประเทศเหลาน้นั ใหห มดสนิ้ ไป (ลดั ดา ผลวฒั นะ, 2557: 17)

ในประเทศไทยเร่ิมมีการสงเสริมการใชธรรมาภิบาลอยางเปนรูปธรรมชัดเจน จากความ
ตระหนักถึงความสําคัญของการสรางระบบบริหารจัดการท่ีดีใหเกิดขึ้นในสังคมไทย โดยในชวง
แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 8 สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและ
สังคมแหงชาติไดกําหนดแนวทางเพื่อสรางการบริหารจัดการที่ดีในยุทธศาสตรการพัฒนาประชารัฐ
โดยใหความสําคัญกับการพัฒนาประสิทธิภาพของภาคราชการ การสรางความเขมแข็งแกภาค
ประชาชน เพ่ือใหเ ขา มามีสวนรว มในกระบวนการพฒั นาไดอยางเตม็ ศกั ยภาพ ตลอดจนการเสริมสราง
ความเขาใจอันดรี ะหวา งภาครฐั กบั ประชาชน เพื่อใหเกิดการประสานรวมมือกันในการพัฒนาประเทศ
และในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติฉบับตอๆมาไดมีการกําหนดแนวทางเพื่อพัฒนาระบบ
บริหารจัดการท่ีดีมาอยางตอเน่ืองและไดขยายกรอบการดําเนินงานใหครอบคลุมทุกภาคสวนของ
สังคม ในขณะทค่ี ณะรฐั มนตรีไดมีมติเห็นชอบใหสรางระบบบริหารกิจการบานเมืองและสังคมท่ีดีเปน
วาระแหงชาติโดยออกเปนระเบียบสาํ นกั นายกรัฐมนตรีวาดวยการสรางระบบบริหารกิจการบานเมือง
และสังคมทด่ี ี พ.ศ. 2542

2

ธรรมาภิบาลเปนเรือ่ งของหลกั การบริหารแนวใหมท มี่ งุ เนนหลกั การทาํ งาน ที่มิใชเปนรูปแบบ
ทฤษฎีการบรหิ ารงาน แตห ากมีการนํามาใชเ พ่อื การบรหิ ารงานแลว จะเกิดความเช่ือมั่นวาจะนํามาซ่ึง
ผลลัพธท่ีดีที่สุดคือ ความเปนธรรม ความสุจริตความมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล (ถวิลวดี บุรีกุล
และคณะ, 2545) หลักของธรรมาภิบาล ประกอบไปดวยหลักการสําคัญหลายประการ แลวแต
วัตถปุ ระสงคขององคก รทนี่ ํามาใช ซง่ึ ในระบบราชการมกี ารใชหลักธรรมาภิบาลตามพระราชกฤษฎีกา
วาดวยหลักเกณฑแ ละวิธีการบรหิ ารกิจการบานเมืองทดี่ ีมาตั้งแตป  พ.ศ. 2542 และในพระราชบัญญัติ
ระเบียบบริหารราชการแผนดิน (ฉบับท่ี 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 วรรคแรก ไดกําหนดวา... ในการ
ปฏิบตั หิ นาทีข่ องสว นราชการตองใชวธิ กี ารบริหารกิจการบา นเมืองทด่ี ี...แตเ ดิมธรรมาภิบาลมีหลักการ
พ้ืนฐานสําคัญ 6 หลักการ ไดแก 1) หลักนิติธรรม 2) หลักความโปรงใส 3) หลักการมีสวนรวม 4)
หลักความรับผิดชอบตรวจสอบได 5) หลักความคุมคา และ 6) หลักคุณธรรม ตอมาในป พ.ศ. 2552
สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ไดศึกษาและพัฒนาเกณฑสําหรับใช
ในการสํารวจและประเมินระดับธรรมาภิบาลของสวนราชการ ซ่ึงมีองคประกอบรวม 10 ประเด็น
ไดแก ประสิทธิผล (Effectiveness) ประสิทธิภาพ (Efficiency) การตอบสนอง (Responsiveness)
ภาระรับผิดชอบ (Accountability) ความโปรงใส (Transparency) การมีสวนรวม (Participation)
การกระจายอํานาจ (Decentralization) นิติธรรม (Rule of Law) ความเสมอภาค (Equity) และ
การมุงเนนฉันทามติ (Consensus Oriented) และในป พ.ศ.2555 จนถึงปจจุบัน (พ.ศ.2559)
สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการไดทบทวนและวิเคราะหหลักธรรมาภิบาลของ
การบริหารกิจการบานเมืองท่ีดีใหม เพื่อใหหลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบานเมืองที่ดี
มีความงายตอความเขาใจ สะดวกตอการจดจํา และนําไปปฏิบัติ รวมทั้งมีความเหมาะสมและ
สอดคลองกับสภาพบริบทของประเทศไทย ประกอบดวย 4 หลักการสําคัญ และ 10 หลักการยอย
(สาํ นกั งานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (สํานกั งาน ก.พ.ร.), 2555: 19-22) ดงั นี้ 1) การบริหาร
จัดการภาครัฐแนวใหม (New Public Management) ประกอบดวย หลักประสิทธิภาพ (Efficiency)
หลักประสิทธิผล (Effectiveness) และหลักการตอบสนอง (Responsiveness) 2) คานิยมประชาธิปไตย
(Democratic Value) ประกอบดวย หลักภาระความรับผิดชอบ/สามารถตรวจสอบได (Accountability)
หลกั ความเปดเผย/โปรงใส (Transparency) หลักนิติธรรม (Rule of Law) และหลักความเสมอภาค
(Equity) 3) ประชารัฐ (Participatory State) ประกอบดวย หลักการกระจายอํานาจ (Decentralization)
และหลกั การมสี วนรวม/การมุงเนน ฉันทามติ (Participation/ Consensus Oriented) และ 4) ความ
รับผิดชอบทางการบริหาร (Administrative Responsibility) ประกอบดวยหลักคุณธรรม/จริยธรรม
(Morality/Ethics)

จากความสําคัญของธรรมาภิบาลและหลักการปฏิบัติพื้นฐานของธรรมาภิบาลใน 4 หลักการ
สําคัญ และ 10 หลักการยอย นับไดวาเปนแนวทางในการจัดระเบียบเพ่ือใหทุกภาคสวนสามารถอยู

3

รวมกันไดอยางสงบสุข ตั้งอยูในความถูกตอง เปนธรรม การนําหลักธรรมาภิบาลมาใชในการบริหาร
จัดการจึงมีประโยชนทั้งตอองคกร ตอประชาชน/ ผูรับบริการ และตอสังคม/ประเทศชาติ ดังน้ัน
หนว ยงานและภาคสวนตางๆจึงมีการขบั เคลอื่ นเพ่ือการสงเสริมการกาํ กบั ดแู ลองคการที่ดี โดยสงเสริม
และสนับสนุนใหผูบริหารและบุคลากรปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาล รวมท้ังกฎ ระเบียบ หลักเกณฑ
ขององคกร

ในสภาวะปจจุบันองคกรตองเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา บุคลากรนับเปน
องคประกอบสําคัญ และถือเปนทรัพยากรท่ีสําคัญท่ีสุดในการบริหารการบริหารบุคคล เน่ืองจาก
บุคลากรเปน ผูสรา งผลงาน ถาสามารถบรหิ ารงานบคุ คลไดอยางมีประสิทธิภาพ บุคคลากรเหลาน้ีก็จะ
สามารถทํางานไดอยา งมปี ระสิทธิภาพ ผลงานท่ีไดก็จะมีประสิทธิผล และบุคคลก็เกิดความจงรักภักดี
ตอองคการ จากกระบวนการบริหารงานบุคคลหรือบางคร้ังเรียกวากระบวนการบริหารทรัพยากร
มนุษยขององคก ารเริ่มตั้งแตการสรรหา คดั เลอื ก และบรรจบุ ุคคลที่มคี ุณสมบัติเหมาะสมใหปฏิบัติงาน
ในองคการ พรอมท้ังสนใจการพัฒนาธํารงรักษาใหสมาชิกที่ปฏิบัติงานในองคการเพ่ิมพูนความรู
ความสามารถ มสี ขุ ภาพกายและสุขภาพจิตทีด่ ี ในการทาํ งาน และรวมไปถงึ การแสวงหาวิธีการท่ีทําให
สมาชิกใหองคการท่ีตองพนจากการทํางานดวยเหตุทุพพลภาพ เกษียณอายุ หรือเหตุอ่ืนใดในงาน
ใหสามารถดํารงชีวิตอยูในสังคมอยางมีความสุข จะเห็นไดวาการบริหารจัดการเกี่ยวกับบุคคลที่ดี
ยอมจะทําใหองคกรไดเปรียบดานการแขงขัน มีการสรางผลงานท่ีดี และการสรางสัมพันธภาพท่ีดี
ในการทํางานรวมกัน

จากการทบทวนงานวิจัยที่เก่ียวของกับการบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลกับ
ประสิทธิผลของการปฏิบัติงานพบวามีงานวิจัยจากองคกรตางๆท่ีแสดงใหเห็นความสัมพันธระหวาง
ธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลในเชิงบวกตอการปฏิบัติงาน อาทิเชน การศึกษา ของธนกฤต โพธ์ิเงิน
(2557: 152 - 161) พบวา การบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลมีความสัมพันธกับประสิทธิผล
การบริหารงานขององคการบริหารสวนตําบลในเขตจังหวัดปทุมธานี 5 ดาน คือ ดานหลักคุณธรรม
ดานหลักความโปรงใส ดานหลักการมีสวนรวม ดานหลักความรับผิดชอบ และดานหลักความคุมคา
ยกเวนดานหลักนิติธรรม สอดคลองกับผลการศึกษาธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลการปฏิบัติงานของ
ขาราชการตาํ รวจ สถานีตํารวจนครบาลคันนายาว ของดาบตํารวจหญิงพิมพรรณ ภักดีอุธรณ (2556:
85-88) ทีพ่ บวาธรรมาภิบาลสามารถพยากรณประสิทธิผลการปฏิบัติงานของขาราชการตํารวจสถานี
ตํารวจนครบาลคันนายาว ไดรอยละ 43.7 โดยธรรมาภิบาลท่ีมีอิทธิพลตอประสิทธิผลการปฏิบัติงาน
ไดแก ดานหลักความคุมคา หลักความโปรงใส และหลักการมีสวนรวม สวนดานหลักนิติธรรม
หลักความรับผิดชอบ และหลักคุณธรรม ไมมีอิทธิผลตอประสิทธิผลการปฏิบัติงานของขาราชการ
ตํารวจ

4

จากความสําคัญของธรรมาภิบาลและหลักการปฏิบัติพื้นฐานของธรรมาภิบาลทําใหผูวิจัย
มีความสนใจท่ีจะศึกษาถึงความคิดเห็นของบุคลากรตอการบริหารบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลของ
สํานักงานสาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบุรีและความสัมพันธตอประสิทธิผลในการบริหารงานบุคคล
ดานความสําเร็จของการปฏิบัติงานตามเปาหมายการดําเนินงาน และดานความพึงพอใจตอผล
การดําเนินงานบริหารงานบุคคลวาเปนเชนไร เน่ืองจากกระบวนการบริหารงานบุคคลหรือ
กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษยขององคการมีความสําคัญตอบุคลากรในแงของการเสริมสราง
สมรรถนะในการปฏิบัติงาน ความผาสุกและความพึงพอใจในงาน และยังมีผลตอองคกรโดยพบวา
ผลการดําเนินงานทีเ่ ปนเลิศเกิดจากการท่ีบุคลากรมีความรูสึกรักผูกพัน และมีความจงรักภักดีตอองค
การชวยกนั ทาํ งาน จนเกดิ ประสิทธภิ าพ ประสทิ ธผิ ล และบรรลุเปาหมายการดาํ เนินงานขององคกร

1.2 วตั ถุประสงค

1.2.1 เพื่อศึกษาระดับของการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลของสํานักงาน
สาธารณสขุ จงั หวัดสพุ รรณบรุ ี

1.2.2 เพื่อศึกษาระดับประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลของสํานักงานสาธารณสุข
จังหวัดสุพรรณบุรี

1.2.3 เพ่ือศึกษาความสัมพันธระหวางคุณลักษณะสวนบุคคลของบุคลากร และการบริหาร
บุคคลตามหลักธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลในการบริหารงานบุคคลของสํานักงานสาธารณสุข
จงั หวัดสุพรรณบุรี

1.3 ขอบเขตของการศกึ ษา

1.3.1 มิติดานเน้ือหา /กระบวนการการศึกษา: การศึกษาเร่ืองธรรมาภิบาลกับประสิทธิผล
การปฏิบัตงิ านของสํานกั งานสาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบุรี ผูศึกษาใชตัวแบบธรรมาภิบาลตามมติของ
คณะรัฐมนตรีในการประชุมเม่ือวันที่ 24 เมษายน 2555 ซึ่งเห็นชอบใหหลักธรรมาภิบาลของ
การบริหารกิจการบา นเมอื งท่ีดตี ามท่ี ก.พ.ร.เสนอประกอบดวย 4 หลักสําคญั และ 10 หลักยอย ดงั น้ี

1) การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม (New Public Management) ประกอบดวย
หลักประสิทธิภาพ (Efficiency) หลักประสิทธิผล (Effectiveness) และหลักการตอบสนอง
(Responsiveness)

5

2) คานิยมประชาธิปไตย (Democratic Value) ประกอบดวย หลักภาระรับผิดชอบ/
สามารถตรวจสอบได (Accountability) หลักความเปดเผย/โปรงใส (Transparency) หลักนิติธรรม
(Rule of Law) และหลกั ความเสมอภาค (Equity)

3) ประชารัฐ (Participatory State) ประกอบดวย หลักการกระจายอํานาจ (Decentralization)
และหลักการมีสวนรวม/ การมงุ เนน ฉันทามติ (Participation/ Consensus Oriented)

4) ความรับผิดชอบทางการบริหาร (Administrative Responsibility) ประกอบดวย
หลักคณุ ธรรม/จริยธรรม (Morality/Ethics)

การศึกษาประสิทธิผลการดําเนินงานใชแนวทางการบรรลุเปาหมาย (Goal Attainment)
โดยเกณฑประเมินประสิทธิผลการบริหารงานบุคคลจะพิจารณาจาก (1) ความสําเร็จของผล
การดําเนินงานตามเปาหมายของงานบริหารงานบุคคล และ (2) ความพึงพอใจตอผลสําเร็จ
ในการดาํ เนินงานตามเปาหมาย

1.3.2 มิติดานพื้นท่ี: ศึกษาความคิดเห็นของบุคลากรสาธารณสุขตอการดําเนินงาน
บริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาล และประสิทธิผลในการบริหารงานบุคคลของสํานักงาน
สาธารณสขุ จงั หวดั สุพรรณบรุ ีและสถานบรกิ ารสาธารณสุขในจงั หวัด

1.3.3 มิติดานผูเกี่ยวของ: ในการศึกษาจะใชขอมูลปฐมภูมิจากผูเกี่ยวของ (Stakeholders)
ไดแก ขา ราชการ พนักงานราชการ พนักงานกระทรวง ลูกจางประจํา และลูกจา งช่ัวคราว

1.3.4 มติ ดิ านเวลา: ชวงเวลาท่ีศึกษาระหวางเดือนตุลาคม – พฤศจกิ ายน 2559

1.4 ประโยชนท ่ีไดรบั จากการวจิ ยั

1.4.1 ผูบริหาร และผูท่ีเก่ียวของสามารถนาผลการวิจัยไปใชในการปรับปรุงการบริหารงาน
บุคคลใหเปนไปตามหลักธรรมาภิบาลเพื่อสรางประสิทธิภาพ ความเชื่อม่ัน และการยอมรับตอ
การดาํ เนนิ งานบรหิ ารบคุ คลขององคกร

1.4.2 เพือ่ นําผลทีไ่ ดจ ากการวจิ ัยเปนแนวทางในการสรา งเสรมิ ประสิทธิการบริหารงานบุคคล
ใหบ รรลุตามเปาหมาย (Goal Attainment) ขององคก ร

1.4.3 ผูรับผิดชอบงานบริหารบุคคลสามารถนําผลการวิจัยไปวางแผนเพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพ
การดําเนินงานโดยสามารถจัดลําดับความสําคัญของการดําเนินงานตามสภาพปญหาไดอยางถูกตอง
และสอดคลองกบั สภาพความเปนจริง

บทที่ 2
การทบทวนวรรณกรรม

ในบทนี้ผูวิจัยไดทบทวนแนวคิดที่เก่ียวของกับธรรมาภิบาล การประเมินประสิทธิผล
การบรหิ ารจดั การงานบริหารบคุ คล และงานวิจัยทีเ่ กีย่ วขอ ง ดงั มีรายละเอียดตอไปนี้

2.1 แนวคิด และทฤษฎีเกยี่ วกับธรรมาภิบาล

2.1.1 ความหมายของหลักธรรมภิบาลของการบรหิ ารกิจการบานเมืองท่ีดี

ธรรมาภิบาล หรือ Good Governance ในประเทศไทยมีการใชคําศัพทเรียกหลายคําดวยกัน
เชน ธรรมาภิบาล การบรหิ ารกิจการบานเมือง (และสังคม) ที่ดี ธรรมรัฐ สุประศาสนการ ธรรมราษฎร
การปกครองท่ีดี การบริหารจัดการที่ดี สืบเน่ืองมาจากกําเนิดของคําวา “ธรรมาภิบาล” ในวงการ
วิชาการมีความหมายในสองนัย กลาวคือ นัยแรก เปนความหมายที่จํากัดท่ีธนาคารโลกพยายามส่ือสาร
โดยตีความวา หมายถึง ในดานการบริหารหรือการจัดการของรัฐ สวนนัยที่สอง เปนนัยที่รัฐบาล
ตะวนั ตกนํามาอางอิงคือ เปน เรื่องทางการเมืองมากกวา ซ่ึงนักวิชาการและหนวยงานตางๆ ไดพยายาม
ใหคาํ จาํ กดั ความของคําดงั กลา ว ไวดงั น้ี (สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2555: 15-16)

ธรรมาภิบาล มาจากคําวา “ธรรม” + “อภิบาล”(การรักษาย่ิงธรรม) มาจากคําภาษาอังกฤษ
วา Good Governance โดยคําวา Governance (การอภิบาล) คือ วิธีการใชอํานาจเพ่ือบริหาร
ทรัพยากรขององคก าร Good Governance (ธรรม + อภบิ าล = ธรรมาภบิ าล) เปนวิธีการท่ีดีในการใช
อํานาจเพอ่ื บริหารจดั การทรพั ยากรขององคการ (บวรศกั ดิ์ อุวรรณโณ, 2545)

ธรรมาภิบาล หมายถึง การปกครอง การบริหาร การจัดการ การควบคุมดูแล กิจการตางๆ
ใหเปน ไปในครรลองธรรม นอกจากนี้ ยงั หมายถึงการบริหารจัดการท่ีดี ซึ่งสามารถนําไปใชไดท้ังภาครัฐ
และเอกชน ธรรมท่ีใชในการบริหารงานน้ีมีความหมายอยางกวาง กลาวคือ หาไดมีความหมายเพียง
หลกั ธรรมทางศาสนาเทา นนั้ แตรวมถึงศีลธรรม คุณธรรม จริยธรรม และความถูกตองของธรรมท้ังปวง
ซ่ึงวิญูชนพึงมีและพึงประพฤติปฏิบัติ อาทิ ความโปรงใส ตรวจสอบได การปราศจากการแทรกแซง
จากองคกรภายนอก เปนตน (สถาบันวิจัยเพ่ือการพัฒนาประเทศไทย จาก http://www.tdri.or.th,
สืบคนวนั ที่ 11 ธันวาคม 2557)

7

ธรรมาภิบาล เปนเร่ืองของการวางระบบและกลไกเพ่ือใหเกิดประสิทธิภาพ ประสิทธิผล
ในขณะทีอ่ กี ดานหนึง่ ของเหรียญคอื เรอื่ งตวั บุคคล เปน เร่อื งของการสรางจิตสํานึกในเรื่องคุณธรรมและ
จริยธรรม ธรรมาภิบาลเนนการวางระบบเพ่ือควบคุมใหคนไมประพฤติปฏิบัติในสิ่งที่ไมดีและใหทําตาม
มาตรฐานท่ีดี แตจริยธรรมจะลึกกวานั้น เนนการปลูกฝงจิตสํานึก ตองไมประพฤติมิชอบและตอง
ประพฤติชอบทั้งสองเรื่องหรือสองดานของเหรียญจะตองไปดวยกันจึงจะย่ังยืน (ทศพร ศิริสัมพันธ,
2552)

สถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศ (TDRI, 2014: Online) ไดใหความหมายของคําวา
“ธรรมาภิบาล” มาจากคาํ วา “ธรรม” (แปลวา คณุ ความด)ี รวมกับคําวา “อภิ” (แปลวา ยิ่ง) และคําวา
“บาล” (แปลวา ปกครองหรือเลี้ยงดู) ดังนั้นคําวา “ธรรมาภิบาล” จึงหมายถึง การบริหารหรือการ
ปกครองที่มีความถูกตอง มีความยุติธรรม และมีคุณความดีอยางย่ิง ซ่ึงตรงกับคําภาษาอังกฤษวา
“Good Governance”

อยางไรก็ตามเมื่อพิจารณาคําวาธรรมาภิบาลในเอกสารของธนาคารโลกเม่ือป 1989
ท่ีวิเคราะหประชาคมในอัฟริกาที่อยูใตทะเลทรายซาฮารา ใหความหมายคําวา ธรรมาภิบาล หรือ
Governance วาหมายถงึ “...the exercise of political power to manage a nation’s affairs”
(World Bank, 1989) แตเม่ือมีการใสคุณศัพทดังที่เรากลาวขางตน ความหมายท่ีเจาะจงของคําน้ี
ในทัศนะของธนาคารโลกประกอบดวย (World Bank, 1989: 60-61 และ 192 อางในสมบูรณ ศิริประชัย
(2551: 10-11)

1) การบริการของรัฐทม่ี ปี ระสิทธิภาพ (an efficient public service)
2) ระบบศาลทีเ่ ปนอิสระ (an independent judicial system)
3) ระบบกฎหมายทบี่ งั คับสัญญาตา ง ๆ (legal framework to enforce contracts)
4) การบริหารกองทุนสาธารณะท่ีมีลักษณะรับผิดตอประชาสังคม (the accountable
administration of public funds)
5) การมีระบบตรวจสอบทางบัญชีท่ีเปนอิสระ (an independent public auditor)
ซึ่งรับผิดชอบตอ ตัวแทนในรฐั สภา
6) การเคารพในกฎหมายและสิทธิมนุษยชนทุกระดับของรัฐบาล (respect for the law
and human right at all levels of government)
7) โครงสรางสถาบันทมี่ ลี ักษณะพหนุ ิยม (a pluralistic institutional structure)
8) การมีส่อื สารมวลชนท่เี ปนอสิ ระ (a free press)
จากความเปนมาซ่ึงเปนท่ีมาของของคําวาธรรมาภิบาล จึงทําใหนักวิชาการในคายแนวคิด
ที่แตกตางกันใหคํานิยามไปตามทัศนะหรือมุมมองเกี่ยวกับนัยของธรรมาภิบาลท่ีเกี่ยวของกับสาขา
ดังน้ัน จึงไมมีขอยุติของคํานิยามความหมายที่แทจริง จากการทบทวนศัพทคําวาวา ธรรมาภิบาล ของ

8

สมบูรณ ศิริประชัย (2551: 54-56) พบวาในประเทศไทย มักใชเปนภาษาอังกฤษวา “Good
Governance” โดยมีการแปลคําวา Good Governance เปนอีก 7 คํา คือ “สุประศาสนการ”
โดย ติณ ปรชั ญพฤทธิ์ “ธรรมราษฎร” โดย อมรา พงศาพิชญ “การกํากับดูแลท่ีดี” โดย วรภัทร โตธนะเกษม
และพูลนิจ ปยะอนันต คําวา “ประชารัฐ” โดย สภาพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ “รัฐาภิบาล”
โดย ชัยอนันต สมุทวณิช “การบริหารกิจการบานเมืองและสังคมท่ีดี” โดย สํานักงานคณะกรรมการ
ขา ราชการพลเรือน และ “กลไกประชารัฐที่ดี” โดย อรพินท สพโชคชัย ซึ่งผลการศึกษาพบวา ยังมีขอ
แตกตางของความคิดที่ไมอาจหาขอยุติไดอยา งชัดเจนเกี่ยวกับธรรมาภิบาลเชน กัน

อยางไรก็ตามตามคํานิยามความหมายจะพบประเด็นสําคัญคือ ธรรมาภิบาล (Good
Governance) เปนเร่ืองท่ีเกี่ยวของหลักของการใชอํานาจทางท่ีดีในการบริหารจัดการ หรือในทางการ
ปกครอง โดยนัยของการบริหารจัดการที่ดี ยังคงเปนความหมายอยางกวางๆ ดังนั้น หากตองการวัด
ตองเลอื กมติ ขิ องการพิจารณาตามนยั วา เกยี่ วของกับเรื่องใด

2.1.2 ความสาํ คัญของธรรมาภบิ าล

ธรรมาภิบาลมีจุดมุงหมายในการสรางความเปนธรรมในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมใหกับ
ทุกภาคในสังคม ในสังคมใดหากมีกลไกธรรมาภิบาลท่ีดี ก็เสมือนมีพลังการขับเคลื่อนท่ีดี ธรรมาภิบาล
จึงนับเปนหลักการท่ีสําคัญของทุกองคกร ไมวาจะเปนภาครัฐ ภาคเอกชน หรือภาคประชาชน
เนื่องจากธรรมาภิบาลเปนเร่ืองที่เก่ียวของกับการปฏิบัติตอกัน และเปนแนวทางในการจัดระเบียบ
เพ่ือใหทุกภาคสวนสามารถอยูรวมกันไดอยางสงบสุข ต้ังอยูในความถูกตอง เปนธรรม ดังน้ัน การนํา
หลักธรรมาภิบาลมาใชในการบริหารจัดการจึงมีประโยชน ดังตอไปนี้ (สํานักงานคณะกรรมการพัฒนา
ระบบราชการ, 2555: 25-26)

1) ประโยชนต อองคก ร
(1) ทาํ ใหการบรหิ ารจัดการขององคการมีกลไกและกฎเกณฑในการบริหารจัดการท่ีดี

มีระบบมคี วามโปรงใส มีมาตรฐานในการปฏบิ ัตงิ าน อันนาํ มาซึง่ ความนาเชื่อถือและศรทั ธาตอองคก าร
(2) ทาํ ใหอ งคกรมีการบริหารจัดการท่ีมีความคลองตัว ทันตอสถานการณ สอดรับกับ

การเปล่ียนแปลงดา นเศรษฐกจิ สงั คม การเมอื ง ท้ังภายในและภายนอก
(3) ทําใหการดําเนินงานในภาพรวมขององคกรมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และ

เกิดความคุม คา สูงสดุ ตามภารกิจขององคกร
(4) ทําใหเพ่ิมศักยภาพในการแขงขัน เพิ่มโอกาสในการระดมทุน/การเขาสูตลาดทุน

ในระดบั สากล เพ่ิมโอกาสในการแสวงหาพนั ธมิตรทางธรุ กิจ เพิ่มคุณคาใหแกอ งคก รในระยะยาว

9

2) ประโยชนตอ ประชาชน/ผรู บั บริการ
(1) ทําใหระบบการตัดสินใจและการบริหารจัดการโดยรวมของหนวยงานภาครัฐ

มีความโปรงใสตรวจสอบได เสมอภาค และมีความยุติธรรมอยางแทจริง อันนํามาซึ่งความเชื่อมั่นและ
ศรทั ธาแกป ระชาชนและผรู ับบริการ

(2) ทําใหประชาชน/ผูรับบริการไดรับการอํานวยความสะดวก รวดเร็ว ทันสมัย
มีประสิทธิภาพไมมีขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เกินความจําเปน สามารถตอบสนองความตองการและ
ความคาดหวงั ของประชาชน/ผรู บั บรกิ ารไดมากขึ้น

(3) ทําใหการบริหารงานของภาครัฐเปนไปอยางถูกตอง เหมาะสม มีคุณภาพ
สามารถรองรับกับสภาพแวดลอมที่เปลี่ยนแปลงไป อันสงผลทําใหประชาชน/ผูรับบริการมีความสุข
และมีคณุ ภาพชวี ิตทีด่ ี

3) ประโยชนตอสังคม/ประเทศชาติ
(1) ทําใหระบบบริหารของภาครัฐมีความโปรงใส ยุติธรรม กอใหเกิดความเปนธรรม

ในสังคม
(2) ทําใหสังคมมีความเข็มแข็ง เกิดเปนสังคมที่มีเสถียรภาพ ชวยลด บรรเทา หรือ

แกป ญ หาความรนุ แรงในสงั คม
(3) ทําใหสามารถลดปญหาการทุจริตคอรรัปชั่น สงผลทําใหชวยลดงบประมาณ

คาใชจ าย ในการปอ งกนั และปราบปรามการทจุ ริตคอรร ปั ชน่ั ของประเทศ
(4) ทําใหทุกภาคสวนทั้งภาครัฐ ภาคธุรกิจเอกชน และภาคประชาชนสามารถ

อยูรวมกนั ไดอ ยา งสงบสุขภายใตความรว มมือกัน อนั กอ ใหเกิดการพัฒนาอยางยั่งยืน และเปนสวนเสริม
ความเข็มแขง็ หรือสรางภูมคิ ุมกนั แกประเทศ

(5) ทาํ ใหภาพลกั ษณของหนวยงานของประเทศเปนท่ีศรัทธา เช่ือมั่น และไดรับความ
ไววางใจจากประชานและผูมีสวนไดสวนเสีย รวมท้ังเปนที่ยอมรับในระดับสากล อันสงผลทําใหการ
พัฒนาของประเทศเปนไปอยางย่ังยืนเสริมสรางขีดความสามารถในการแขงขันทําใหประเทศชาติ
เจรญิ กา วหนา

สรุป ธรรมาภิบาลมีความสําคัญตอทุกองคกร โดยการดําเนินงานตามหลักธรรมาภิบาล
จะสงผลตอความสําเร็จ ความมั่นคง และความมีเสถียรภาพอยางย่ังยืนขององคกรในทุกระดับของ
สังคม และที่สําคัญคือประชาชน หรือผูรับบริการจะไดรับประโยชนจากการดําเนินงานและมีคุณภาพ
ชีวิตที่ดี

10

2.1.3 แนวคดิ และทฤษฎีเก่ียวกับธรรมาภบิ าล

ในการทบทวนทฤษฎีเกี่ยวกับธรรมาภิบาลพบวา ทฤษฏีวาดวย “ธรรมาภิบาล” ท่ีใชเปนแนวทาง
ในการศึกษา “อภิบาล” หรือ “ธรรมาภิบาล” ไดดีวิธีหนึ่งก็คือ การเลือกใชทฤษฏีเศรษฐศาสตร
สถาบันแนวใหม (New Institutional Economics) (สมบูรณ ศิริประชัย, 2551: 18-20) ซ่ึงพิจารณาวา
แนวคิดเรื่อง “อภิบาล” น้ันแทท่ีจริงเปนรูปแบบของสถาบันแบบหน่ึงที่พัฒนาตอยอดมาเรื่อยๆ
ตามการวิเคราะหของ North (1990) และ Williamson (1994) โดยในขั้นตอนแรก คือ การวิเคราะห
แบบมหภาคหรือแบบมวลรวม (Harvard Tradition) ในข้ันท่ีสอง เปนจารีตของสํานักชิคาโกที่เนน
ใหปรับราคาใหถูกตอง และในขั้นตอนท่ีสาม ซึ่งจัดอยูในสํานักเศรษฐศาสตรสถาบันแบบใหม
คอื การสรางสถาบันใหถูกตอง (แผนภาพท่ี 1)

แผนภาพที่ 1 Form Harvard to Chicago to the New Institutional Economics
ทีม่ า : Williamson (1994)

ดว ยเหตนุ ีค้ าํ วา “อภิบาล” ในความเห็นของ Williamson (1994) จึงมีสวนที่สําคัญคือ ตนทุน
คาธุรกรรม (Transaction Costs) เปนหัวใจ ซ่ึงการจะทําให Governance แสดงประสิทธิผล
(Effective Governance) ไดมากหรือไมนั้นยังตองขึ้นกับวาโครงสรางเศรษฐกิจ สังคมการเมืองและ
วัฒนธรรมในสังคมน้นั สามารถจะมี “อภบิ าลท่ีมปี ระสิทธิผล” หรือไม อยางไร (แผนภาพที่ 2)

11

แผนภาพที่ 2 A Layer Schema
ทมี่ า : Williamson (1994)

แนวความคิดของ Williamson ไดช้ีใหเห็นวา “โครงสรางของอภิบาล” (Governance Structures)
มีความสําคัญย่งิ ในแงทช่ี ีใ้ หเห็นถึง Mode ของการทําสัญญาหรือการสรางองคกรตางๆ ของธุรกิจหรือ
ของรัฐก็ตาม เพราะไมวาจะเปนอภิบาลแบบใดก็ตาม สิ่งสําคัญท่ีซอนอยูในน้ันคือ ตนทุนธุรกรรม
ที่จะมีมากหรือนอย ข้ึนกับความสามารถของรัฐหรือเอกชนในการลดตนทุนธุรกรรมใหมากท่ีสุด
ขอสังเกตเพ่ิมเติมก็คือ แนวความคิดของ Williamson นี้ชี้วา หนวยเศรษฐกิจในทุกระดับมีความ
สมเหตุสมผล (Bound Rationality) ในการตัดสินใจของตนเอง เมื่อเผชิญกับการทําธุรกรรมตาง ๆ
ไมว า จะเปนสัญญาหรือธุรกรรมแบบอ่ืนๆ ซึ่งลวนแลวแตเปนสัญญาที่ไมมีความสมบูรณ (Incomplete
Information) ในทัศนะของ Williamson เห็นวาสิ่งที่ทําใหการอภิบาล หรือ Governance มีบทบาท
อยางยิ่งนั้นขึ้นกับปจจัย 3 ตัว น่ันคือ พันธะสัญญา (Credible Commitment) การจัดการองคการ
สมัยใหม (Bureaucratization) และการใหการชว ยเหลอื เยยี วยา (Remediableness)

ในสวนของ Credible Commitments ในความหมายคือ การอภิบาลท่ีมีประสิทธิผล
(Effective Governance) ในทางการเมืองมองวาเปนเรื่องของรัฐสามารถทําตามที่สัญญากับพลเมือง
ของตนเองได โดยนัยน้ียอมขึ้นอยูกับความสามารถในการบริหารทางสถาบันของรัฐที่จะทําใหสัญญา
ตาง ๆ เกิดผลข้ึนไดตามพันธะสัญญาทางการเมือง ดังน้ัน ลักษณะมิติของ “อภิบาล” ที่สําคัญก็คือ
ความสามารถของรัฐในการใชอํานาจที่เหมาะสมและอยางมีประสิทธิภาพ แตโครงสรางทางสถาบัน
ท้ังแบบท่ีเปนทางการและแบบที่ไมเปนทางการลวนมีผลอยางมากตอโครงสรางของอภิบาลในสังคมน้ัน ๆ

12

ซึ่ง UNESCAP (2009: online) ไดอธิบายไววา ธรรมาภิบาลเปนเร่ืองท่ีมีความเก่ียวของกับการจัดการ
โครงสรางและความสัมพันธของสถาบันทางการเมืองซึ่งครอบคลุมท้ังในสวนของสถาบันทางการเมือง
ท่ีมีลักษณะอยางเปนทางการและไมเปนทางการ การตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรเพื่อบริหารกิจการของ
บานเมืองและแกไขปญหาของสังคม ตลอดจนกระบวนการเขามามีสวนรวมของภาคสวนหรือฝายตาง ๆ
ในการกําหนดนโยบายสาธารณะและการนํานโยบายสาธารณะไปสูการปฏิบัติภายใตกรอบและ
กระบวนการทางกฎหมายอันชอบธรรม โดยมีจุดมุงหมายเพ่ือทําใหม่ันใจวาขอเรียกรองของความ
ตองการของทุกฝายในสังคมจะไดรับการรับฟง และนําเขามาพิจารณาไตรตรองในการตัดสินใจและ
กําหนดนโยบายสาธารณะ สามารถตอบสนองความตองการของสังคมทั้งในปจจุบันและอนาคต
รวมท้ังทําใหป ญหาทุจริตหรอื ประพฤตมิ ชิ อบลดลงในทา ยท่ีสุด (UNESCAP, 2009: online)

2.1.4 องคประกอบของธรรมาภิบาล

การวัดธรรมาภิบาลเปนเรื่องสําคัญ เพราะจะทําใหการเปรียบเทียบมีความหมายในทาง
วิชาการมากข้ึน แตเน่ืองจาก “ธรรมาภิบาล” เปนแนวความคิดที่มีลักษณะนามธรรมมากและยังมี
ลักษณะพลวัตอีกดวย ดังน้ัน นักวิชาการท่ีศึกษาเร่ืองน้ีจึงมีการระบุดัชนีของธรรมาภิบาลเปน 2 กลุม
แตทั้งสองกลุมมีการใชตัวแปรท่ีใกลเคียงกันมาก ในการศึกษาของ Williams and Siddique (2007)
ไดจาํ แนกดัชนขี องธรรมาภิบาลไวหลายชนดิ ทัง้ ท่เี ปนภาวะวิสัย (Objective) และอัตวิสัย (Subjective)
โดยทั่วไปน้ัน ดัชนีของธรรมาภิบาลที่สําคัญท่ีมีลักษณะเปนแบบอัตวิสัย มักช้ีถึงคุณภาพของสถาบัน
จากการทบทวนเกยี่ วกบั องคป ระกอบของธรรมาภิบาลเพอื่ นําไปสูมิติของการวัด พบวา มีสถาบันตาง ๆ
ไดเสนอองคประกอบของธรรมาภิบาลไวอยางหลากหลาย ในการทบทวนวรรรกรรมครั้งน้ีผูวิจัย
ขอเสนอแนวคิดที่ใชเปน องคป ระกอบในการประเมินธรรมาภบิ าลของภาครัฐโดยสังเขปดงั น้ี

UNESCAP (2009: online) ไดกําหนดองคประกอบของหลักธรรมภิบาลหรือการบริหารกิจการ
บานเมืองที่ดีไว 8 ประการ คือ (1) การมีสวนรวม (Participation) (2) นิติธรรม (Rule of Low)
(3) ความโปรงใส (Transparency) (4) การตอบสนอง (Responsiveness) (5) การมุงเนนฉันทามติ
(Consenus Oriented) (6) ความเสมอภาค/เท่ียงธรรม และไมละเลยบุคคลกลุมหน่ึงกลุมโดยออกไป
จากสังคม (Equity and Inclusiveness) (7) ประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Effectiveness and
Efficiency) และ (8) ภาระรับผิดชอบ (Accountability)

UNDP (http:// mirror.undp.org อางในสํานักงานสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบ
ราชการ - ก.พ.ร., 2555: 15-16) ไดทบทวนและใหนิยามใหมวาเปนเรื่องของการใชอํานาจ
ทางการเมืองเศรษฐกิจและการบริหารราชการแผนดินเพื่อจัดการกิจการของประเทศชาติบานเมือง

13

รวมท้ังยังไดกําหนดคุณลักษณะของการบริหารกิจการบานเมืองท่ีดีหรือธรรมาภิบาล โดยเอาแนวคิด
เกยี่ วกับการพัฒนามนษุ ยเ ขามาไวดว ยรวมท้งั สน้ิ 9 ประการ ดงั นี้

1) การมีสวนรวม (Participation) ชายและหญิงทุกคนควรมีสิทธิ์มีเสียงในการตัดสินใจ
ทั้งโดยทางตรงหรือผานทางสถาบันตัวแทนอันชอบธรรมของตน ท้ังน้ี การมีสวนรวมท่ีเปดกวางน้ัน
ตองอยูบนพ้ืนฐานของการมีเสรีภาพในการรวมกลุมและการแสดงความคิดเห็น รวมถึงความสามารถ
เขา มามีสว นรว มอยางมเี หตผุ ลในเชงิ สรา งสรรค

2) นิติธรรม (Rule of Law) กรอบตัวบทกฎหมายตองมีความเปนธรรมและไมมีการเลือก
ปฏบิ ัตโิ ดยเฉพาะในสวนทเ่ี กยี่ วขอ งกับเร่อื งของสิทธมิ นษุ ยชน

3) ความโปรงใส (Transparency) ตองอยูบนพ้ืนฐานของการไหลเวียนของขอมูลขาวสาร
โดยบุคคลที่มีความสนใจจะตองสามารถเขาถึงสถาบัน กระบวนการและขอมูลขาวสารไดโดยตรง ทั้งน้ี
การไดรับขอมูลขาวสารดังกลาวตอมีความเพียงพอตอการทําความเขาใจและการติดตามประเมิน
สถานการณ

4) การตอบสนอง (Responsiveness) กระบวนการดําเนินงานของสถาบัน ตองพยายาม
ดูแลเอาใจใสผมู ีสว นไดส ว นเสยี ทุกฝาย

5) การมุงเนนฉันทามติ (Consensus-Oriented) มีการประสานความแตกตาง
ในผลประโยชนข องฝา ยตาง ๆ เพอ่ื หาขอยุติรวมกันอันจะเปนประโยชนตอทุกฝายไมวาจะเปนนโยบาย
และกระบวนการ ข้ันตอนใด ๆ ใหมากทส่ี ุดเทาที่จะเปนไปได

6) ความเสมอภาค/ความเที่ยงธรรม (Equity) ชายและหญิงทุกคนตองมีโอกาสในการ
ปรับปรงุ สถานะหรือรักษาระดบั ชวี ิตความเปน อยูของตน

7) ประสทิ ธิภาพและประสิทธิผล (Effciency and Effectiveness) สถาบัน กระบวนการ
ตอ งสรางผลสัมฤทธิ์ที่ตรงตอ ความตองการและขณะเดยี วกนั กต็ องใชทรัพยากรใหเ กดิ ประโยชนสูงสดุ

8) ภาระรับผิดชอบ (Accountability) ผูมีอํานาจตัดสินใจไมวาจะอยูในภาครัฐ
ภาคเอกชนหรือองคกรภาคประชาสังคม ตองมีภาระรับผิดชอบตอสาธารณชนทั่วไปและผูมีสวนได
สว นเสยี ในสถาบนั ของตน

9) วิสัยทัศนเชิงยุทธศาสตร (Strategic Vision) ผูนําและบรรดาสาธารณชนตองมีมุมมอง
ท่ีเปดกวางและเล็งการณไกลเก่ียวกับการบริหารกิจการบานเมืองและการพัฒนามนุษย (สังคม)
รวมถึงมีจิตสํานึกวาอะไรคือความตองการและความจําเปนตอการพัฒนาดังกลาว ตลอดจนมีความ
เขา ใจในความสลับซบั ซอนของบริบททางประวตั ศิ าสตร วัฒนธรรมและสังคม

สําหรับประเทศไทยธรรมาภิบาลที่นํามาใชในภาคราชการสืบเน่ืองมาจากภาวะวิกฤติทาง
เศรษฐกิจท่ีเกิดข้ึนอยางรุนแรงของไทยในป พ.ศ.2540 ซ่ึงภาควิชาการและผูไดรับผลกระทบเห็นวา
สาเหตุสวนหนึ่งเกิดจากความหยอนประสิทธิภาพของกลไกการบริหารกิจการบานเมือง การบริหาร

14

ราชการ การกําหนดนโยบายสาธารณะ และการทุจริตมิชอบในวงราชการ อันเปนความรับผิดชอบ
ของภาคราชการ ท้ังฝายการเมืองและฝายประจํา ขณะเดียวกันในภาคประชาชนอันเปนพลังสําคัญ
ก็มีความจําเปนท่ีจะตองสรางความตื่นตัวและรับผิดชอบตอสังคมตลอดจนตระหนักในสิทธิ์และหนาที่
ของแตละฝายเพ่ิมขึ้น คณะรัฐมนตรีจึงไดมอบใหสถาบันวิจัยเพื่อพัฒนาประเทศ (TDRI) ศึกษาและ
จัดทําขอเสนอแนะในการปองกันและแกไขปญหาวิกฤตทางเศรษฐกิจ และตอมาคณะรัฐมนตรีไดมอบ
ใหสํานักงานคณะกรรมการขาราชการพลเรือน (ก.พ.) ไดนําผลการศึกษาและขอเสนอแนะดังกลาวมา
จัดทําบันทึกเร่ืองการสรางระบบบริหารกิจการบานเมืองและสังคมท่ีดีเสนอตอคณะรัฐมนตรี
ซ่ึงคณะรัฐมนตรีไดมีมติเห็นชอบกับขอเสนอแนะใหออกเปนระเบียบสํานักนายกรัฐมนตรีเพ่ือให
สวนราชการถือปฏิบัติ เม่ือวันที่ 22 พฤษภาคม 2542 ตอมาเม่ือวันท่ี 10 สิงหาคม 2542 ไดประกาศ
ระเบียบสํานักนายกรัฐมนตรีวาดวยการสรางระบบบริหารกิจการบานเมืองและสังคมท่ีดี พ.ศ. 2542
และเริ่มมีผลบังคับใชกับหนวยงานของรัฐ ตั้งแต 11 สิงหาคม 2542 โดยระเบียบสํานักนายกรัฐมนตรีวา
ดวยการสรางระบบบริหารกิจการบานเมืองและสังคมที่ดี พ.ศ. 2542 มีหลักพ้ืนฐานของการบริหาร
กิจการบานเมืองและสังคมที่ดี 6 ประการ คือ (คณะทํางานสงเสริมธรรมาภิบาลของสํานักเลขาธิการ
คณะรฐั มนตร,ี มปป.: Online)

1) หลักนิตธิ รรม ไดแก การตรากฎหมาย กฎขอบังคับตางๆ ใหทันสมัยและเปนธรรมเปนท่ียอมรับ
ของสังคมและสังคมยินยอมพรอมใจปฏิบัติตามกฎหมาย กฎ ขอบังคับเหลานี้ โดยถือวาเปนการ
ปกครองภายใตก ฎหมายมิใชต ามอําเภอใจหรืออํานาจของตัวบุคคล

2) หลกั คุณธรรม ไดแก การยึดม่ันในความถูกตองดีงาม โดยรณรงคใหเจาหนาที่ของรัฐยึด
หลักน้ีในการปฏิบัติหนาท่ีใหเปนตัวอยางแกสังคมและสงเสริมสนับสนุนใหประชาชนพัฒนาตนเอง
ไปพรอมกัน เพ่ือใหคนไทยมีความซ่ือสัตย จริงใจ ขยัน อดทน มีระเบียบวินัย ประกอบอาชีพสุจริต
เปน นิสยั ประจาํ ชาติ

3) หลักความโปรงใส ไดแ ก การสรางความไววางใจซ่ึงกันและกันของคนในชาติโดยปรับปรุง
กลไกการทํางานขององคกรทุกวงการใหมีความโปรงใส มีการเปดเผยขอมูลขาวสารที่เปนประโยชน
อยางตรงไปตรงมาดวยภาษาทีเ่ ขาใจงาย ประชาชนเขาถึงขอมูลขาวสารไดสะดวกและมีกระบวนการให
ประชาชนตรวจสอบความถกู ตองชดั เจนได

4) หลักความมีสวนรวม ไดแก การเปดโอกาสใหประชาชนมีสวนรวมรับรูและเสนอความเห็น
ในการตัดสินใจปญหาสําคัญของประเทศ ไมวาดวยการแจงความเห็น การไตสวนสาธารณะ การแสดง
ประชามติ หรอื อน่ื ๆ

5) หลกั ความรบั ผดิ ชอบ ไดแก การตระหนักในสิทธิหนาท่ี ความสํานึกในความรับผิดชอบ
ตอสงั คม การใสใ จปญ หาสาธารณะของบานเมอื งและกระตอื รือรนในการแกปญหา ตลอดจนการเคารพ
ในความเหน็ ทแ่ี ตกตา ง และความกลาทีจ่ ะยอมรับผลจากการกระทําของตน

15

6) หลักความคุมคา ไดแก การบริหารจัดการและใชทรัพยากรท่ีมีจํากัดเพ่ือใหเปนประโยชน
สงู สุดแกสว นรวม โดยรณรงคใหค นไทยมคี วามประหยัดใชข องอยางคุม คา สรางสรรคสินคา และบริการ
ทม่ี คี ณุ ภาพสามารถแขงขนั ไดในเวทีโลก และรักษาทรพั ยากรธรรมชาติใหส มบรู ณยั่งยนื

ในป พ.ศ. 2552 สาํ นักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการหรือ ก.พ.ร. ไดศึกษาและจัดทํา
เกณฑสําหรับใชในการสํารวจและประเมินระดับธรรมาภิบาลของสวนราชการและจังหวัด ซึ่งมี
องคประกอบรวม 10 ประเด็น ไดแก (1) ประสิทธิผล (Effectiveness) (2) ประสิทธิภาพ (Efficiency)
(3) การตอบสนอง (Responsiveness) (4) ภาระรับผิดชอบ (Accountability) (5) ความโปรงใส
(Transparency) (6) การมีสวนรวม (Participation) (7) การกระจายอํานาจ (Decentralization) (8)
นิติธรรม (Rule of Law) (9) ความเสมอภาค (Equity) และ (10) การมุงเนนฉันทามติ (Consensus
Oriented) (สํานักงานสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2552)

ตอมาในป พ.ศ.2555 สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการไดทบทวนและวิเคราะห
หลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบานเมืองท่ีดีใหม เพ่ือใหหลักธรรมาภิบาลของการบริหาร
กิจการบานเมืองที่ดีมีความงายตอความเขาใจ สะดวกตอการจดจํา และนําไปปฏิบัติ รวมท้ังมีความ
เหมาะสมและสอดคลองกับสภาพบริบทของประเทศไทย ซึ่งไดนําเอาประเด็นที่มีความสัมพันธ
เก่ียวของรวมไวดวยกันเปนหมวดหมู และในการประชุมคณะรัฐมนตรีเม่ือวันท่ี 24 เมษายน 2555
ไดม ีมติเห็นชอบกบั หลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบานเมืองที่ดีตามที่สํานักงานคณะกรรมการ
พัฒนาระบบราชการเสนอ โดยประกอบดวย 4 หลักการสําคัญ และ 10 หลักการยอย ดังนี้

1) การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม (New Public Management) ประกอบดวย
หลักประสิทธิภาพ (Efficiency) หลักประสิทธิผล (Effectiveness) และหลักการตอบสนอง
(Responsiveness)

(1) ประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองใชทรัพยากรอยาง
ประหยัดเกิดผลิตภาพท่ีคุมคาตอการลงทุนและบังเกิดประโยชนสูงสุดตอสวนรวม ท้ังน้ี ตองมีการลด
ข้นั ตอนและระยะเวลาในการปฏบิ ัตงิ านเพอื่ อํานวยความสะดวกและลดภาระคาใชจาย ตลอดจนยกเลิก
ภารกิจทลี่ า สมัยและไมม คี วามจําเปน

(2) ประสิทธิผล (Effectiveness) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองมีวิสัยทัศนเชิง
ยุทธศาสตรเ พ่อื ตอบสนองความตองการของประชาชนและผูมีสวนไดสวนเสียทุกฝาย ปฏิบัติหนาท่ีตาม
พันธกิจใหบรรลุวัตถุประสงคขององคการ มีการวางเปาหมายการปฏิบัติงานที่ชัดเจนและอยูในระดับท่ี
ตอบสนองตอความคาดหวังของประชาชน สรางกระบวนการปฏิบัติงานอยางเปนระบบละมีมาตรฐาน
มกี ารจัดการความเสีย่ งและมงุ เนน ผลการปฏิบตั ิงานเปน เลิศ รวมถึงมีการติดตามประเมินผลและพัฒนา
ปรบั ปรงุ การปฏบิ ัติงานใหด ีข้ึนอยา งตอเน่ือง

16

(3) การตอบสนอง (Responsiveness) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองสามารถ
ใหบ ริการไดอยางมีคุณภาพ สามารถดําเนินการแลวเสร็จภายในระยะเวลาที่กําหนด สรางความเชื่อมั่น
ไววางใจ รวมถึงตอบสนองตามความคาดหวัง/ความตองการของประชาชนผูรับบริการ และผูมีสวนได
สว นเสยี ทีม่ คี วามหลากหลายและมีความแตกตางกนั ไดอ ยางเหมาะสม

2) คานิยมประชาธิปไตย (Democratic Value) ประกอบดวย หลักภาระความ
รบั ผิดชอบ/สามารถตรวจสอบได (Accountability) หลักความเปดเผย/โปรงใส (Transparency) หลัก
นิติธรรม (Rule of Law) และหลักความเสมอภาค (Equity)

(1) ภาระรับผิดชอบ/สามารถตรวจสอบได (Accountability) หมายถึง ในการปฏิบัติ
ราชการตองสามารถตอบคําถามและช้ีแจงไดเมื่อมีขอสงสัย รวมทั้งตองมีการจัดวางระบบการรายงาน
ความกาวหนาและผลสัมฤทธิ์ตามเปาหมายที่กําหนดไวตอสาธารณะ เพ่ือประโยชนในการตรวจสอบ
และการใหคุณใหโทษ ตลอดจนมีการจัดเตรียมระบบการแกไขหรือบรรเทาปญหาและผลกระทบใด ๆ
ทอี่ าจจะเกดิ ขน้ึ

(2) เปดเผย/โปรงใส (Transparency) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองปฏิบัติงาน
ดวยความซื่อสัตยสุจริต ตรงไปตรงมา รวมทั้งตองมีการเปดเผยขอมูลขาวสารที่จําเปนและเชื่อถือได
ใหประชาชนไดรับทราบอยางสม่ําเสมอ ตลอดจนวางระบบใหการเขาถึงขอมูลขาวสารดังกลาวเปนไป
โดยงาย

(3) หลักนิติธรรม (Rule of Law) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองใชอํานาจของ
กฎหมาย กฎ ระเบียบ ขอบังคับในการปฏิบัติงานอยางเครงครัด ดวยความเปนธรรม ไมเลือกปฏิบัติ
และคํานึงถึงสิทธิเสรภี าพของประชาชนและผมู สี วนไดสวนเสียฝา ยตา งๆ

(4) ความเสมอภาค (Equity) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองใหบริการอยางเทา
เทยี มกันไมมีการแบงแยกดานชายหญิง ถิ่นกําเนิด เช้ือชาติ ภาษา เพศ อายุ สภาพทางกายหรือสุขภาพ
สถานะของบุคคล ฐานะทางเศรษฐกิจและสังคม ความเช่ือทางศาสนา การศึกษาอบรม และอ่ืน ๆ
อีกท้ังยังตองคํานึงถึงโอกาสความเทาเทียมกันของการเขาถึงบริการสาธารณะของกลุมบุคคล
ผูดอ ยโอกาสในสังคมดวย

3) ประชารัฐ (Participatory State) ประกอบดว ย หลักการกระจายอํานาจ (Decentralization)
และหลักการมสี วนรวม/การมงุ เนนฉนั ทามติ (Participation/Consensus Oriented)

(1) การมีสวนรวม/การพยายามแสวงหาฉันทามติ (Participation/Consensus
Oriented) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองรับฟงความคิดเห็นของประชาชน รวมทั้งเปดโอกาสให
ประชาชนมีสวนรวมในการรับรู เรียนรู ทําความเขาใจ รวมแสดงทัศนะ รวมเสนอปญหา/ประเด็นที่
สําคญั ทเี่ ก่ยี วของรวมในกระบวนการตัดสินใจและการดําเนินงาน และรวมตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน
ทั้งนี้ ตองมีความพยายามในการแสวงหาฉันทามติหรือขอตกลงรวมกันระหวางกลุมผูมีสวนไดสวนเสีย

17

ที่เก่ียวของโดยเฉพาะกลุมที่ไดรับผลกระทบโดยตรงจะตองไมมีขอคัดคานที่หาขอยุติไมไดในประเด็น

ท่สี าํ คัญ

(2) การกระจายอํานาจ (Decentralization) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการควรมีการ

มอบอํานาจและกระจายความรับผิดชอบในการตัดสินใจและการดําเนินการใหแกผูปฏิบัติงานในระดับ

ตาง ๆ ไดอยางเหมาะสม รวมทั้งมีการโอนถายบทบาทและภารกิจใหแกองคกรปกครองสวนทองถิ่น

หรือภาคสว นอนื่ ๆ ในสังคม

4) ความรับผิดชอบทางการบริหาร (Administrative Responsibility) ประกอบดวย

หลกั คณุ ธรรม/จรยิ ธรรม (Morality/Ethics)

สําหรับหลักคุณธรรม/จริยธรรม (Morality/Ethic) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการ

ตองมีจิตสํานึก ความรับผิดชอบในการปฏิบัติหนาท่ีใหเปนไปอยางมีศีลธรรม คุณธรรม และตรงตาม

ความคาดหวังของสังคม รวมท้ังยึดมั่นในคานิยมหลักของมาตรฐานจริยธรรมสําหรับผูดํารงตําแหนง

ทางการเมืองและเจาหนาที่ของรัฐประมวลจริยธรรมขาราชการพลเรือนและจรรยาบรรณวิชาชีพ

ตลอดจนคุณลกั ษณะที่พึงประสงคของระบบราชการไทย 8 ประการ ( I AM READY) ไดแ ก

I – Integrity ซ่อื สัตยและกลา ยนื หยดั ในสง่ิ ท่ถี ูกตอง

A – Activeness ทาํ งานเชงิ รุก คดิ เชงิ บวกและมีจิตบรกิ าร

M – Morality มศี ลี ธรรม คณุ ธรรมและจรยิ ธรรม

R – Responsiveness คํานงึ ถึงประโยชนส ขุ ของประชาชนเปนทีต่ งั้

E – Efficiency มงุ เนน ประสิทธิภาพ

A – Accountability ตรวจสอบได

D – Democracy ยึดม่นั ในหลักประชาธปิ ไตย

Y – Yield มุง ผลสมั ฤทธิ์

สรุปการประเมินธรรมาภิบาลในการศึกษาครั้งนี้ ผูวิจัยไดใชการวัดธรรมาภิบาลตาม
องคประกอบท่ีสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการเสนอไวใน 4 หลักการสําคัญ และ 10
หลักการยอยโดยนํานิยามความหมายในแตละองคประกอบมาสรางเปนแบบวัดใหครอบคลุมตาม
คาํ จํากดั ความ

18

2.2 แนวคดิ และทฤษฎีทีเ่ กยี่ วขอ งกบั การประเมินประสทิ ธผิ ลองคก าร

ประสิทธิผลองคการ (Organizational Effectiveness) ถือไดวาเปนเปาหมายสูงสุดท่ีผูบริหาร
ของทุกองคการตองการที่จะบรรลุถึง โดยคํากลาวนี้สามารถยืนยันไดจากการท่ีทุกสาขาวิชาท่ีอยูใน
ขอบเขตของศาสตรด า นการจัดการ ไดทําการศึกษาคนควาโดยมีเปาหมายไมทางใดก็ทางหน่ึง เพื่อมุง
ชวยเหลือผูบริหารทําการบริหารองคการใหมีประสิทธิผลมากขึ้น (Robbins, 1990 : 48) ในมุมมอง
ของนักบริหารและผูที่สนใจศึกษาเกี่ยวกับประสิทธิผลขององคการใหความสําคัญกับการประเมิน
ประสิทธิผลการปฏิบัติงานขององคการ โดยจําแนกการประเมินใน 3 ระดับ คือ การประเมิน
ประสทิ ธิผลระดบั บุคคล การประเมินประสทิ ธิผลของกลุม และการประเมินประสิทธิผลระดับองคการ
โดยการประเมินประสิทธิผลระดับองคการจะประกอบไปดวยการประเมินระดับบุคคล และ
ประสิทธิผลของกลุมไวดวย แตประสิทธิผลระดับองคการจะเปนผลการดําเนินงานในภาพรวมของ
องคการ โดยท่ีประสิทธิผลของบุคคลจะมีผลตอประสิทธิผลของกลุม และองคการตามลําดับ
(Gibson, et al, 2006: 15) ซึ่งความสนใจของการศึกษาในคร้ังนี้ใหความสนใจในการศึกษาผลการ
ดําเนินงานบริหารงานบุคคลในภาพรวมขององคการ ดังน้ัน ในการทบทวนแนวคิด และทฤษฎี
ที่เกี่ยวของกับการประเมินประสิทธิผลองคการ ผูศึกษาจึงเนนไปที่การนําเสนอการประเมิน
ประสทิ ธิผลผลการดาํ เนนิ งานในระดบั องคก าร ซึ่งไดล าํ ดบั การนาํ เสนอ ดงั ตอไปน้ี

2.2.1 ความหมายของประสิทธิผลองคก าร

จากการทบทวนวรรณกรรมพบวาการนยิ ามประสทิ ธผิ ลขององคก ารสวนใหญวา ความสามารถ
ขององคการในการบรรลุเปาหมายตามท่ีกําหนดไว เชน Etzioni (1964: 6) ไดนิยามความหมายของ
ประสิทธิผลองคการวาหมายถึง ระดับที่องคการไดตระหนักถึงเปาหมายขององคการที่ตองการ
จะใหบรรลุผล เชนเดียวกันกับ สมพงษ เกษมสิน (2526: 21); ภรณี กีรติบุตร (2529: 97) อธิบาย
ความหมายของประสิทธิผลไววา ประสิทธิผลมีความสัมพันธกับผลงานท่ีองคการพึงประสงค
ซึ่งหมายถึงความสําเร็จของการปฏิบัติท่ีเปนไปหรือบรรลุตามเปาหมายและวัตถุประสงคขององคการ
ดังนน้ั ประสทิ ธผิ ลจงึ หมายถงึ ผลทเ่ี กิดขึน้ ของงานนน้ั จะตองสนองตอบหรือบรรลุตามวัตถุประสงคของ
องคการ โดยการพิจารณาผลของการทํางานที่สําเร็จลุลวงตามวัตถุประสงคที่ต้ังไว เปนเร่ืองของการ
นาํ เอาผลงานที่สาํ เร็จดังท่ีคาดหวังไวมาพิจารณา และความสําเร็จของงานอยางมีประสิทธิผลนี้อาจเกิด
การปฏิบัติงานท่ไี มประหยัด หรือไมมีประสิทธิภาพได ซ่ึง Hoy & Mislel (2001) ก็มีแนวคิดท่ีคลายกัน
วา ประสิทธิผลจะเกิดข้ึนไดเมื่อกิจกรรมตาง ๆ บรรลุวัตถุประสงคขององคการ ซ่ึงสอดคลองกับแนวคิด
ของ Barnard กลา วคอื ความมีประสทิ ธิผล หมายถงึ ความสาํ เร็จตามจุดมุงหมายขององคการ และเปน

19

จดุ มุงหมายรวมกัน (Common Purpose) มีผลตอสังคมโดยสวนรวม ซ่ึงความสําเร็จในการปฏิบัติงาน
เปน สง่ิ สาํ คัญทจี่ ะบงบอกถึงความสามารถของผูปฏิบัติงานน้ัน แตในขณะท่ี Steers and other (1985)
ใหความหมายวา ประสิทธิผลองคการมีความหมาย 2 นัย คือ (1) เปนความสามารถขององคการท่ีใช
ประโยชนจากทรัพยากรที่มีอยูอยางจํากัดใหบรรลุเปาหมายขององคการ และ (2) เปนความสามารถ
ขององคการที่ดํารงอยูไดในสภาพแวดลอมท่ีเปลี่ยนแปลง ทั้งน้ีประสิทธิผลองคการท่ีดีที่สุดเปนการทํา
ใหเ ปาหมายขององคการในสถานการณใด ๆมีความเปนไปได สวน Goodman and Pennings (1977)
มองวาองคการจะมีประสิทธิผลก็ตอเมื่อองคการสามารถแกไขปญหาและอุปสรรคท่ีเกี่ยวของจนไดผล
เปนท่ีนา พอใจ และผลลพั ธขององคการใกลเคียงกับเปาหมายหรือสูงกวา แตสําหรับ Gibson, Ivancevich
and Donnelly (1973) ใหความหมายของประสิทธิผลองคการในสาระของพฤติกรรมองคการ
กลาวคือ เปนความสัมพันธที่เหมาะสมระหวางองคประกอบ 5 ประเภท คือ ผลิตภาพ ประสิทธิภาพ
ความพึงพอใจ การปรบั ตวั และการพัฒนา

โดยสรุป ประสิทธิผลขององคการ (Organizational Effectiveness) คือ ความสามารถของ
องคก ารในการบรรลเุ ปา หมาย หรือวตั ถุประสงคตามท่ีกําหนดไวอยางใกลเคียงกับเปาหมายหรือสูงกวา
ซึ่งเหมาะสมกับองคการท่ีมีการกําหนดเปา หมายอยางชดั เจน เพียงพอจะสรางความเขาใจ และเห็นพอง
รวมกันของฝายตางๆ อีกดวย และประสิทธิผลขององคการยังหมายความรวมถึงความสามารถของ
องคการในการดํารงสถานภาพไวซ ง่ึ ความอยรู อด และการปรบั ตัวใหเ ขา สภาพแวดลอม

2.2.1 แนวคิดและทฤษฎีเกย่ี วกับประสทิ ธผิ ลขององคการ

การศึกษา "ประสิทธิผลองคการ" เปนเปาหมายของทุกองคการโดยเฉพาะในยุคปจจุบัน
ที่มีการแขงขันเปนส่ิงท่ีใชในการตัดสินแสดงความสําเร็จขององคการ นักวิชาการแทบทุกสาขา
จึงใหความสนใจ ศึกษา วิเคราะหเสนอเปนแนวความคิด ทฤษฎี และตัวแบบของประสิทธิผลองคการ
ออกเปน หลายแนวทางแตกตางกนั ตามแนวความคดิ ของแตล ะลกั ษณะสาขา แตก็ยอมรับวาประสิทธิผล
องคก ารเปน หลักของทฤษฎีองคก ารทั้งหลาย ซ่ึงทําใหเห็นไดถึงความสอดคลองตรงกันท่ีสามารถใชเปน
แนวทางในการประยกุ ตใชตอ ไปวาความมีประสิทธิผลใดมคี วามสําคัญตอ องคการนัน้ มากทีส่ ุด

จากการทบทวนวรรณกรรมท่ีเกี่ยวของกับแนวทางการศึกษาเพื่อการประเมินประสิทธิผล
องคการในเบ้ืองตนพบวาสามารถแบงออกไดเปน 2 แนวทางใหญๆ ดวยกันคือ แนวทางการศึกษา
ประสิทธิผลองคการโดยยึดถือแนวคิดเชิงเด่ียว กับแนวทางการศึกษาประสิทธิผลองคการโดยยึดถือ
แนวคดิ แบบบูรณาการ (พงศเทพ จันทสวุ รรณ, 2553: 149-155)

20

1) แนวทางการศึกษาประสิทธิผลองคการโดยยึดถือแนวคิดเชิงเดี่ยว จากการศึกษาของ
Cameron (1981: 3-8) พบวาแนวทางการศึกษาดานประสิทธิผลองคการโดยยึดถือแนวคิดเชิงเด่ียว
สามารถแบงออกไดเปน 4 แนวทาง คือ แนวทางตัวแบบเชิงเปาหมาย แนวทางตัวแบบทรัพยากรเชิง
ระบบ แนวทางตัวแบบกระบวนการภายในองคการ และแนวทางตัวแบบกลุมยทุ ธศาสตร

(1) แนวทางตัวแบบเชิงเปาหมาย (Goal Model) ตัวแบบนี้เปนการนําแนวคิดดาน
ประสิทธิผลเช่ือมโยงเขากับความสําเร็จในการบรรลุเปาหมายขององคการ (Etzioni, 1964) ในการใช
แนวทางตัวแบบเชิงเปาหมายนี้ผูท่ีทําการประเมินประสิทธิผล มีความเชื่อพ้ืนฐานวาองคการ
มีเปาหมายที่สามารถระบุไดอยางชัดเจน และระดับความสําเร็จของการบรรลุเปาหมายนั้นจะตอง
สามารถวัดได ซ่ึงเปนการมุงเนนไปท่ีผลผลิตหรือปจจัยนําออก (Outputs) ขององคการ ดังนั้นถาผลผลิต
ขององคการย่ิงเขาใกลเปาหมายที่กําหนดมากข้ึนเทาใด ก็แสดงวาองคการยิ่งมีประสิทธิผลมากข้ึน
เทาน้ัน (Cameron, 1981 : 4)

(2) ตัวแบบทรัพยากรเชิงระบบ (System-Resource Model) ซึ่งถูกนําเสนอโดย
Yuchtman and Seashore (1967) โดยแนวทางในการศึกษาประสิทธิผลองคการแนวน้ี จะไมไดมอง
ในดานประเด็นดานการบรรลุเปาหมายเปนสิ่งที่เรียกวาประสิทธิผลองคการ แตจะพิจารณาในแงของ
การไดร บั ทรพั ยากรทจ่ี าํ เปน อยางเพียงพอตอการที่ระบบจะสามารถดํารงอยูไดหรือ กลาวอีกอยางหนึ่ง
ก็คือ การท่ีระบบภายในองคการสามารถไดรับทรัพยากรท่ีจําเปนในจํานวนท่ีเหมาะสมจาก
สภาพแวดลอมภายนอกองคการมากเทาใด ก็แสดงวาองคการยิ่งมีประสิทธิผลมากย่ิงข้ึนเทานั้น
ดว ยเหตุนี้ปจจัยนําเขา (Inputs) หรือ การบรรลุถึงความไดเปรียบเชิงการแขงขันในตลาด (หมายความ
วายิ่งมีความไดเปรียบเชิงการแขงขันมากเทาใด ก็ย่ิงไดรับทรัพยากรจากสภาพแวดลอมภายนอก
องคการมากย่ิงขึ้นเทาน้ัน) จึงมีความสําคัญมากกวาผลผลิตหรือปจจัยนําออก (Outputs) ในตัวแบบ
เชงิ เปา หมาย (Cameron, 1981 : 4)

(3) ตัวแบบกระบวนการภายใน (Internal Processes) และการดําเนินงานภายใน
องคการ (Operations of the Organization) เปนสําคัญ โดยมุมมองแบบกระบวนการภายในจะมอง
วาการท่ีองคการจะมีประสิทธิผล ก็ตอเม่ือกระบวนการทํางานภายในองคการมีระดับที่เหมาะสมหรือ
มคี วามยาวไมม ากเกินความจาํ เปน (ไมมีข้ันตอนของกระบวนการมากเกินความจําเปน) ภายในองคการ
เปนไปดวยความราบรื่นไมติดขัดในเชิงโครงสรางท้ังแนวดิ่งและแนวนอน (Likert, 1967) ซึ่งสภาพ
แบบน้ี บางคร้ัง ก็ถูกเรียกวา ระบบท่ีมีสุขภาพดี (Healthy Systems) ดังน้ัน แนวทางการศึกษา
กระบวนการภายใน จึงมีความเชื่อวา องคการจะย่ิงมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ถาองคการสามารถรักษา
สภาพของกระบวนการภายในใหอยูในระดับที่มีสุขภาพดีมากยิ่งข้ึน และในทางตรงกันขาม องคการ
จะยิง่ ไมม ีประสทิ ธผิ ล ถา กระบวนการภายในองคการอยูใ นระดับทมี่ สี ขุ ภาพแยลง (Cameron, 1981: 4)

21

(4) ตัวแบบกลุมยุทธศาสตร (Strategic-Constituencies Model) หรือในบางครั้ง
ก็เรียกวา ตัวแบบความพึงพอใจของกลุมผูมีสวนรวม (Participant-Satisfaction Model) (Keeley,
1978 ; Connolly, et. al., 1980) แนวคิดนี้ไดมองวาประสิทธิผลขององคการ ก็คือ การที่องคการ
สามารถทําใหกลุมผูมีสวนรวมที่สําคัญทางยุทธศาสตรมีความพึงพอใจในระดับที่นอยท่ีสุดที่ยอมรับได
(at least minimally satisfied) ดังน้ัน เปาหมาย ปจจัยนําออก ปจจัยนําเขา หรือ กระบวนการ
ภายในองคการ จึงไมใชสาระของการมีประสิทธิผลในแนวทางการศึกษาแบบน้ี แตความพึงพอใจของ
กลุมบุคคลหรือบุคคล จึงเปนสาระสําคัญของการมีประสิทธิผล กลุมยุทธศาสตรในแนวคิดนี้
จะหมายถึงกลุมบุคคลท่ีมีสวนไดสวนเสียกับองคการ แนวคิดน้ีมองวาองคการจะมีประสิทธิผลตราบ
เทา ทีอ่ งคก ารสามารถตอบสนองความพึงพอใจตอความตองการและความคาดหวังของกลุมยุทธศาสตร
เหลา นี้ได (Cameron, 1981: 4)

2) แนวทางการศกึ ษาประสิทธผิ ลองคก ารโดยยดึ ถอื แนวคิดเชิงบูรณาการ แนวทางน้ีมีฐาน
คติเบื้องตนท่ีวา ประสิทธิผลมิใชแนวคิด (ท่ีเกิดจากการสังเกตปรากฏการณแลวอุปนัยมาอยูในระดับ
นามธรรม) แตเปนส่งิ ทีป่ ระกอบสรางขึ้นมา (ตามคานิยม) (....: the fact that effectiveness is not a
concept but a construct.) (Quinn and Rohrbaugh, 1983: 363) ซ่ึง Quinn and Rohrbaugh
(1983 : 364) ไดเสนอแนะในประเด็นนี้ไววา ในขั้นแรก ควรที่จะกําหนดตัวแปรท้ังหมดที่คาดวาจะเปน
ตัววัดประสิทธิผล หลังจากน้ันก็ใหทําการศึกษาวา และจากแนวทางที่ท้ังสองทานไดเสนอแนะไวน้ี
ไดมีนักวิชาการหลายทานพยายามท่ีจะศึกษาตาม และพยายามท่ีจะบูรณาการตัวแบบประสิทธิผล
องคการเขาดวยกัน เชน Scott (1977) ไดเสนอแนะไววา จากเกณฑวัดประสิทธิผลท่ีมีมากมาย
สามารถลดทอนลงไดเหลือ 3 ตัวแบบดวยกัน คือ ตัวแบบระบบเหตุผล (Rational System Model)
ตัวแบบระบบธรรมชาติ (Natural System Model) และ ตัวแบบระบบเปด (Open System Model)
โดยในตัวแบบระบบเหตุผลน้ัน จะเนนในเรื่องของความเปนกลไก และไมลําเอียง ประสิทธิผลของ
องคการในตัวแบบน้ีจะเนนไปที่กิจกรรมการผลิต (Productivity) ท่ีจะทําการวัดจากหนวยการผลิต
ที่ผลิตไดในเวลาท่ีกําหนดและความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) ที่จะทําการวัดจากหนวยการผลิต
ท่ีผลิตไดตอปจจัยนําเขาที่กําหนดในขณะที่ตัวแบบระบบธรรมชาติ ไดเพิ่มการคํานึงถึงความสามารถ
ในการรักษาระบบภายในใหอยูรอดไดดวยทัศนะที่มององคการแบบส่ิงมีชีวิต (Organic View) น้ี จึงให
ความสําคัญในเรื่องของขวัญกําลังใจ (Morale) และความสามัคคี(Cohesion) ของบุคคลภายใน
องคการ และสุดทายตัวแบบระบบเปด มีการคํานึงถึงหนาท่ีของระบบท้ังในดานการปรับเปล่ียนระบบ
(System-Elaborating) และในดา นการรักษาระบบ (System-Maintaining) ใหส อดคลองกบั สภาพแวดลอ ม
ภายนอกดังนั้นจึงใหความสําคัญในดานการปรับตัวของระบบ (Adaptability) และการไดมาซ่ึงทรัพยากร
(Resource Acquisition) สวน Cameron (1979) ไดพยายามท่ีจะบูรณาการตัวแบบ 4 ตัวแบบ

22

ในการศึกษาประสิทธิผลองคการแนวคิดเชิงเดี่ยวเขาดวยกัน คือ ตัวแบบเชิงเปาหมาย ตัวแบบ
ทรัพยากรเชิงระบบ ตัวแบบกระบวนการภายในองคการ และตัวแบบกลุม ยทุ ธศาสตร

อยางไรก็ตาม ในการศึกษาประสิทธิผลองคการโดยยึดถือแนวคิดเชิงบูรณาการ ยังมีขอ
โตแยงจากนักวิชาการหลายทานในประเด็นเก่ียวกับความคลุมเครือ การทับซอนกันของตัวแปร
ในการศกึ ษา และพบความขดั แยงกันเองของตัวแปรในการศกึ ษา

ในขณะที่ Katz and Kahn (1966) ไดทําการอธิบายและสรุปเก่ียวกับปญหาการกําหนด
เกณฑและตัวแปรท่ีใชศึกษาประสิทธิผลขององคการไววา เกณฑการวัดความสําเร็จขององคการไมอยู
ในภาวะท่ีขาดแคลนแตอยางใด มีการศึกษามากมายท่ีอางถึงประสิทธิภาพ ความสามารถในการผลิต
อัตราการขาดงาน อัตราการลาออกจากงานและผลกําไร ซ่ึงลวนแตใชในความหมายเก่ียวกับ
ประสิทธิผลขององคการท้ังสิ้น แตการเขียนถึงความหมายของเกณฑน้ันสวนใหญเปนการเขียนจาก
วิจารณญาณสว นตวั ของผูเขียนแตล ะคนและยังถกเถียงกนั ได ซ่งึ ปญหาที่สําคัญท่ีสุด คือ การผสมผสาน
ตัวแปรเหลานั้นเขาดวยกัน เพ่ือเขาใจถึงอิทธิผลของตัวแปรตอประสิทธิผลขององคการ ในการวัด
ประสิทธิผลขององคการน้ัน ซึ่งเขาเสนอใหแบงการประเมินประสิทธิผลองคการออกเปน 2 ประเภท
เชนเดียวกันคือ (1) การวัดประสิทธิผลองคการโดยวิธีใชตัวบงชี้เด่ียว (Single Criteria Measures of
Effectiveness) และรูปแบบในการประเมินประสิทธิผลดวยตัวบงช้ีเดี่ยวน้ันมีอยูดวยกันหลายตัว
ดังตัวอยางเชน ความสามารถในการผลิต (Productivity) กําไรสุทธิ (Net Profit) ความสําเร็จ
ในภารกิจ (Mission Accomplishment) ความเติบโตและความมั่นคงขององคการ (Organization
Growth and Stability) การบรรลุเปาหมาย (Goal Attainment) และการสํารวจรายการของตัวบงช้ี
ในการวดั ประสิทธิผลขององคการแบบตัวช้ีเด่ียวและพบวามีอยูถึง 30 ตัว เชน ประสิทธิผลในภาพรวม
การเติบโต การขาดงาน การควบคุม การปรับตัว/ความยืดหยุน ความพึงพอใจในงาน เปนตน
(Combell , 1977) และ (2) การวัดประสิทธิผลองคการโดยใชตัวบงช้ีหลายตัว (Multiple Criteria
Measures of Effectiveness) องคการโดยท่ัวไปจะมีวัตถุประสงคหลายประการ การท่ีจะประเมิน
ประสิทธิผลองคการโดยใชตัวบงชี้เด่ียว จึงเปนสิ่งท่ีเปนไปไดยาก เพราะไมสามารถสะทอนใหเห็นถึง
ปจจัยระดับตางๆ ท่ีมีอิทธิพลตอประสิทธิผลขององคการได การประเมินประสิทธิผลองคการจึงควรใช
การวดั แบบตัวบงช้ีหลายตัว โดยตัวแบบท่ีสําคัญในการประเมินประสิทธิผลขององคการแบบใชตัวบงช้ี
หลายตัว (Multiple Criteria Measures of Effectiveness) ตัวแปรหนึ่งคือ ตัวแบบหนาที่ทางสังคม
(Social Function Model) ซึ่งเปนผลงานที่สําคัญของ Parson (1960) ตัวแบบนี้ตั้งอยูบนพื้นฐาน
ของทฤษฎรี ะบบสังคมของ Parson ท่ีวาองคก ารเปนระบบสังคมจึงจําเปนตองปรับตัวเพ่ือความอยูรอด
และความอยูรอดของระบบสังคมขึ้นอยูกับหนาท่ีหลัก 4 ประการ คือ (1) การปรับตัว (Adaptation)
(2) การบรรลุเปาหมาย (Goal attainment) (3) การบูรณาการ (Integration) (4) การรักษาแบบแผน

23

วัฒนธรรม (Latency) และ Hoy and Mislel (1991) ไดขยายแนวคิดของพารสันออกไป
โดยเสนอแนะตวั บง ชี้ในการวัดหนา ท่หี ลัก 4 ประการ โดยอาศัยแนวคิดของ Cambell (1977) คือ

1) การปรับตัว (Adaptation) หมายถึง การท่ีองคการจะตองปรับตัวใหสอดคลองกับ
สิ่งแวดลอมภายนอก โดยการปรับเปลี่ยนการดําเนินงานภายในใหสนองตอสภาพการณใหม ๆ
ที่มีผลกระทบองคการ ตัวบงช้ีที่จะวัดไดแก (1) ความสามารถในการปรับเปลี่ยน (Adaptation)
(2) นวัตกรรม (Innovation) (3) ความเจริญเตบิ โต (Growth) และ (4) การพัฒนา (Development)

2) การบรรลุเปาหมาย (Goal Achievement) หมายถึง การกําหนดวัตถุประสงคของ
องคก าร การจดั หาและการใชทรัพยากรตา ง ๆ ภายในองคการ เพ่ือใหการดําเนินงานขององคการบรรลุ
วัตถุประสงคที่วางไว ตัวบงชี้ที่จะใชวัดไดแก (1) ผลสัมฤทธ์ิ (Achievement) (2) คุณภาพ (Quality)
(3) การแสวงหาทรพั ยากร (Resource Acquisition) (4) ประสิทธิภาพ (Efficiency)

3) การบูรณาการ (Integration) หมายถึง การประสานความสัมพันธเก่ียวกับสมาชิก
ภายในองคการ เพื่อการรวมพลังใหมีความเปนอันหนึ่งอันเดียวกันในการปฏิบัติภารกิจขององคการตัว
บงชี้ท่ีจะวัดไดแก (1) ความพอใจ (Satisfaction) (2) บรรยากาศ (Climate) (3) การสื่อความหมาย
(Communication) (4) ความขัดแยง (Conflict)

4) การรักษาแบบแผนวัฒนธรรม (Latency) หมายถึง การดํารงและรักษาแบบแผน
วัฒนธรรมขององคการ ซึ่งประกอบดวยรูปแบบทางดานวัฒนธรรมขององคการ และแรงจูงใจในการ
ทํางานใหคงอยูในองคการ ตัวบงชี้ท่ีจะวัดไดแก (1) ความภักดี (Loyalty) (2) ความสนใจของคน
สวนใหญ (Central Life Interest) (3) แรงจงู ใจ (Motivation) (4) เอกลักษณ (Identity)

ในประเด็นการศึกษาและประเมินประสิทธิผลองคการยังมีนักวิชาการอีกหลายทานไดให
ขอเสนอไว เชน Robbins (1987) ไดกลาวถึงแนวทางการศึกษาและประเมินประสิทธิผลองคการอาจ
กระทาํ ได 5 แนวทาง ดังนี้

1) แนวทางในการบรรลุเปาหมาย (The Goal-Attainment Approach) ใหเปนไปตาม
ความหมายขององคการที่หมายถึง การสรางขึ้นมาเพื่อใหบรรลุตามเปาหมายเฉพาะ (Specific Goals)
ระดับการบรรลุผลของเปาหมายท่ีกําหนดไว เปนการเนนที่ผลมากกวาที่วิธีการ ขอสันนิษฐานของ
แนวทางนี้คือ (1) องคการตองมีเปาหมายแนนอน (2) เปาหมายตองมีความชัดเจนเขาใจตรงกัน (3)
เปาหมายตองไมมากเกินไป (4) เปนเปาหมายที่มีความสอดคลองกัน และ (5) วัดความกาวหนาของ
เปาหมายได เปาหมายองคการที่นําใหเปนไปตามขอสันนิษฐานควรจัดทําใหเปนเปาหมายเชิง
ปฏิบัติการ (Operative Goals) เปนเปาหมายเฉพาะ (Specific Goals) ขององคการเพื่อใหเขาใจ
ตรงกนั และสามารถวัดได

2) แนวทางเชิงระบบ (The System Approach) เปนไปตามความหมายขององคการ
ท่ีวาองคการเปนระบบตองการปจจัย มีกระบวนการการเปล่ียนปจจัย และมีผลผลิต ตองรักษา

24

เสถียรภาพและความสมดุล ดังนั้นแนวทางเชิงระบบมุงเนนเกณฑที่เพ่ิมความอยูรอดขององคการ
ในระยะยาว ประสิทธิผลองคการตามแนวทางเชิงระบบจึงหมายถึง ความสามารถของขององคการ
ในการจัดสรรทรัพยากร การรักษาเสถียรภาพและความสมดุลของระบบภายในองคการ และการมี
ปฏิสัมพันธอยางประสบความสําเร็จกับสภาพแวดลอมภายนอก แนวทางเชิงระบบเนนวิธีการมากกวา
ท่ีผล ขอดีของแนวทางระบบคือ การทําใหผูบริหารตระหนักในความสําคัญของการพึ่งพาอาศัยซึ่งกัน
และกันของระบบยอยในองคการและเหมาะสมกับองคการที่มีเปาหมายไมชัดเจน ไมสามารถวัดได
เพราะสามารถใชเกณฑอนื่ ๆ แทนการทาํ ใหบรรลุเปาหมาย

3) แนวทางเชิงกลยุทธ-กลุมที่เกี่ยวของ (The Strategic-Constituencies Approach)
จัดเปนการศึกษาประสิทธิผลองคการตามแนวใหม ขอสันนิษฐาน (Assumption) ของแนวทางน้ี
พิจารณาองคการในฐานะที่เปนระบบภายใตสภาพแวดลอมซ่ึงตองดําเนินการใหสอดคลองกับความ
ตองการ ความพอใจของกลุมท่ีเก่ียวของท่ีใหการสนับสนุนองคการใหมีความอยูรอด ความหมายของ
ประสิทธิผลองคการตามแนวทางน้ีคือ ระดับความสามารถขององคการในการตอบสนองความตองการ
ของกลมุ ที่เก่ยี วขอ งในสภาพแวดลอมขององคการ แนวทางกลุมที่เกี่ยวของจะคลายคลึงกับแนวทางเชิง
ระบบ คือ ท้ัง 2 แนวทางตระหนักถึงความสําคัญของการพ่ึงพาอาศัยกันภายในระบบแตมีจุดเนน
ตางกนั โดยแนวทางกลุม ทเี่ กี่ยวขอ งเชิงกลยุทธจ ะพิจารณาสภาพแวดลอมเฉพาะสวนที่เก่ียวของกับการ
อยูรอดขององคการ ผูบริหารองคการจะไมละเลยตอกลุมที่มีอํานาจ ที่มีอิทธิพลตอการดําเนินงานของ
องคก าร

4) แนวทางการแขงขัน-คุณคา (The Competing-Values Approach) ขอสันนิษฐาน
ของแนวทางน้ีคือ ประสิทธิผลองคการจะมีความเปนอัตนัย (Subjective) ขึ้นอยูกับคานิยม ความชอบ
และความสนใจของผูประเมิน จะไมมีเกณฑที่ดีที่สุด (Best Criterion) สําหรับการประเมินประสิทธิผล
องคการแนวทางน้ีคาดวาจะทําใหการประเมินประสิทธิผลองคการเหมาะสมยิ่งขึ้น โดยกําหนด
องคประกอบท่วั ไปของเกณฑป ระสิทธิผลองคการ และใชอ งคประกอบเหลาน้ีเปนพ้ืนฐานในการกําหนด
คณุ คา ทแ่ี ขงขนั เพื่อทจ่ี ะกาํ หนดรูปแบบประสิทธิผลที่มลี ักษณะเฉพาะไดในแตละรปู แบบ

5) แนวทางบูรณาการ (Integrated Model) แนวทางนี้มีแนวคิดท่ีตั้งอยูบนหลักการ
และมโนทัศนที่วา ประสิทธิผลขององคการไมไดขึ้นอยูกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยเฉพาะ แตจะตองผสมผสาน
กันระหวางโครงสรางขององคการโดยรวมและบุคคลท่ีอยูในองคการ ซ่ึงไมวาจะใชแนวคิดใดประเมิน
ก็ตองพิจารณาท้ังสองสวนควบคูกันไป นอกจากนี้บรรยากาศการทํางาน ความพึงพอใจ ความผูกพัน
ตอองคการ สิ่งเหลาน้ีมีอิทธิพลตอประสิทธิผลขององคการ การประเมินประสิทธิผลองคการเนน
การประเมินองคประกอบรวมโดยนํามโนทัศนของรูปแบบการประเมินผลแบบด้ังเดิมคือ การบรรลุ
เปาหมายองคการและรูปแบบระบบทรัพยากรซ่ึงเนนปจจยั การผลติ มาบูรณาการเขาดวยกนั

25

สรุป จากการทบทวนแนวคิด ทฤษฎีเก่ียวกับการวัดหรือการประเมินประสิทธิผลองคการ
ผูวิจัยไดเลือกใชการประเมินประสิทธิผลองคการโดยใชแนวทางในการบรรลุเปาหมาย (The Goal-
Attainment Approach) เนื่องจากสํานักงานสาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบุรีเปนองคกรที่มีการใชแผน
ยุทธศาสตรในการขับเคลื่อนการดําเนินงาน ซึ่งในแผนยุทธศาสตร และแผนปฏิบัติการเปนแผนท่ีมี
การกําหนดเปาหมายและวัตถุประสงคการดําเนินงานอยางชัดเจน โดยเกณฑประเมินประสิทธิผล
การบริหารงานบุคคลจะพิจารณาจาก (1) ความสําเร็จของผลการดําเนินงานตามเปาหมายของ
งานบริหารงานบุคคล และ (2) ความพึงพอใจตอ ผลสําเรจ็ ในการดําเนินงานตามเปาหมาย

2.3 แนวคิด และทฤษฎีการบรหิ ารงานบุคคล

ในการทบทวนแนวคิด และทฤษฎีการบริหารงานบุคคล ผูศึกษาไดทบทวนแนวคิด
ท่ีเกี่ยวของกบั การวิจัยในครง้ั นี้ดงั ตอไปนี้คือ ความหมายของการบริหารงานบริหารบุคคล แนวคิด และ
ทฤษฎีเก่ียวกับการบริหารงานบุคคล และขอบขายภารกิจของงานบริหารบุคคล สํานักงานสาธารณสุข
จงั หวดั สพุ รรณบรุ ี

2.3.1 ความหมายของการบริหารงานบคุ คล

การบริหารงานบุคคล หรือในภาษาอังกฤษนิยมใชคําวา Personnel Administration,
Personnel Management, Manpower Management ซ่ึงในภาษาไทยใชคําเรียกไดหลายคํา เชน
การบริหารงานบุคคล การบริหารบุคลากร การจัดการงานบุคคล และการบริหารงานเจาหนาที่ แตใน
วงการวิชาการสวนใหญนิยมใชคําวา “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งนักวิชาการสวนใหญใหความหมายไว
คลายคลึงกันวา “การบริหารงานบุคคล” เปนการดําเนินการหรือการจัดการเก่ียวกับเรื่องคนหรือ
บุคลากรขององคการต้ังแตการสรรหาเขามา การดูแลบํารุงรักษา จนทายที่สุดการพนจากการ
ปฏิบัติงานในองคการ (สมพงศ เกษมสิน, 2516; สมาน รังสิโยกฤษฎ, 2541: 1) ท้ังน้ีกระบวนการ
ดงั กลาวทําใหไ ดคนใชค น และบํารงุ รักษาคนท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพในการปฏิบัติงานในจํานวนที่เพียงพอและ
เหมาะสม (เสนาะ ติเยาว, 2543: 11) ท้ังน้ีเพ่ือใหการดําเนินงานในองคการบรรลุเปาหมายตาม
เจตนารมณท่ีบุคคล (Individual objectives) องคการ (Organizational objectives) และสังคม
(Societal objectives) กาํ หนดไว (Flippo, 1984)

ความหมายของการบริหารงานบุคคล กับการบริหารทรัพยากรมนุษยมีความหมาย
ไมแตกตางกันมากนัก กลาวคือ เปนกระบวนการท่ีผูบริหารใชศิลปะและกลยุทธดําเนินการสรรหา
คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหปฏิบัติงานในองคการ พรอมท้ังสนใจการพัฒนา

26

ธํารงรักษาใหสมาชิกท่ีปฏิบัติงานในองคการเพิ่มพูนความรู ความสามารถมีสุขภาพกายและสุขภาพจิต
ท่ีดี ในการทํางาน และยังรวมไปถึงการแสวงหาวิธีการท่ีทําใหสมาชิกในองคการท่ีตองพนจาก
การทํางานดวยเหตุทพุ พลภาพ เกษียณอายุ หรือเหตุอ่ืนใดในงานใหสามารถดํารงชีวิตอยูในสังคมอยาง
มีความสุข แตจากสภาวการณเปลี่ยนแปลงทางสังคม และการใหความสําคัญกับทรัพยากรมนุษย
ในฐานะส่ิงที่มีคายิ่งขององคการ ทําใหตอมาจึงเปลี่ยนแปลงมาใชคําวาการบริหารทรัพยากรมนุษย
ซึ่งมีความหมายลึกซ้ึงไปถึงมิติดานความคิดและจิตสํานึกในการมองมนุษยอยางมีคุณคาท่ีจะสามารถ
สรา งสรรคป ระโยชนอ ยา งมหาศาลตอองคก าร (สมพงศ เกษมสนิ , 2538: 5-6)

2.3.2 แนวคดิ และทฤษฎีเก่ียวกับการบรหิ ารงานบุคคล

ทามกลางสภาพสังคมท่ีเปลี่ยนแปลง การบรหิ ารงานบุคคลมีความสําคัญตอประสิทธิผล
และประสิทธิภาพในอนาคต การบริหารงานบุคคลที่ดี ทําใหองคการมีแผนดําเนินการอยางละเอียด
ทจ่ี ะปฏิบัติงานดานบุคคลอยางมีข้ันตอน เชน การสรรหาการคัดเลือก การโอนยาย การเลื่อนตําแหนง
การพนจากงาน และการฝกอบรม และองคการสามารถดําเนินกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยเปนไป
อยางมีระบบและมีความสัมพันธตอเน่ืองกัน กิจกรรมดานทรัพยากรมนุษย ไดแก การวิเคราะหงาน
การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุ การปฐมนิเทศ การจายคาตอบแทน การประเมินพนักงาน
การพัฒนาและฝกอบรม ตลอดจนสวัสดิการเก้ือกูลตาง ๆ ไดรับการพัฒนาตอเนื่องกันและเปนไป
อยา งมีประสทิ ธภิ าพ และประสิทธผิ ล

จากนิยามเก่ียวกับการบริหารงานบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษยท่ีกลาวมาแลว
ขางตน และจากการทบทวนขอบขายงานบริหารงานบุคคลของนักวิชาการสวนใหญ จะพบวา
การบริหารงานบุคคล มีขอบขายงานท่ีสําคัญอยู 4 ประการคือ 1) การจัดหาบุคลากร 2) การบํารุง
รักษาบุคลากร 3) การพัฒนาบคุ ลากร และ 4) การใหพน จากงาน

1) การจัดหาบุคลากร หมายถึง การจัดการเพื่อใหไดมาซ่ึงบุคคลที่มีคุณสมบัติ และ
มีปริมาณเพียงพอที่จะทําใหองคการบรรลุเปาหมาย ซึ่งไดแก การวางแผนกําลังคน การสรรหา
การคดั เลือกเพ่ือใหบ ุคลากรเขาสหู นว ยงาน

2) การบํารุงรักษาบุคลากร หมายถึง การจัดการ หรือการจัดกิจกรรม เพ่ือใหบุคลากร
มีความพึงพอใจ มีทัศนคติที่ดีตอองคกร ตลอดจนการจูงใจใหบุคลากรปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผล ไดแก การจูงใจ การใหคาตอบแทน การมอบหมายงาน การจัดสภาพงาน การสราง
ความสัมพันธในองคการ ความกา วหนา วินัย การประเมินผล

27

3) การพัฒนาบุคลากร หมายถึง การสงเสริมใหบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยูไดมีการเพ่ิมพูน
ความรู ทักษะ ทัศนคติ อุปนิสัย เพื่อใหปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง มีประสิทธิภาพ ไดแก การให
การศึกษา ฝกอบรม และกิจกรรมการพฒั นาตาง ๆ

4) การใหพนจากงาน หมายถึง การท่ีบุคลากรท่ีปฏิบัติงานพนจากหนาที่การงาน
อนั เนื่องมาจากสาเหตุตาง ๆ เชน การยาย โอน การลาออก การเจ็บปวยจนมาสามารถปฏิบัติหนาที่ได
การใหอ อก ไลออก การเกษยี ณอายุ การตาย เปนตน

ขอบขายงานท่สี ําคัญเหลาน้ีมีบริหารจัดการและการดําเนินการภายใตแนวคิดกระบวนการ
บริหารงานบุคคล หรอื กระบวนการบริหารทรัพยากรมนษุ ย ซึง่ มีนักวิชาการไดสรุปเปนขั้นตอนแตกตาง
กนั ออกไปบา ง แตโดยสาระสําคัญของการดาํ เนินงานอยภู ายใตขอบขายการบริหารงานบุคคลดังท่ีกลาว
มาแลว เชน

นพพงษ บุญจิตราดุล (2534: 37) ไดกําหนดกระบวนการบริหารงานบุคคลมี 4 ประการ
ดังนี้ 1) การคัดเลือกและการสรรหาบุคลากร 2) การบํารุงรักษาบุคลากร 3) การพัฒนาบุคลากร และ
4) การใหบคุ คลพน จากงาน

Mondy & Noe (1990: 9-10) ไดเสนอกระบวนการบรหิ ารงานบุคคลไว 6 ประการ คอื
1) การวางแผนทรัพยากรมนุษยการสรรหา และคัดเลือก (Human Resources Planning, Recruitment
and Selection) 2) การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย (Human Resources Development) 3) การจาย
คาตอบแทนและการอํานวยประโยชน (Compensation and Benefits) 4) การดูแลความปลอดภัย
และสุขภาพ (Safety and Health) 5) การแรงงานสัมพันธและสวัสดิการ (Employee and Labor
Relations) และ 6) การวจิ ัยเกี่ยวกบั ทรพั ยากรมนุษย (Human Resources Research)

Cascio (1992: 82) ระบุกระบวนการบริหารงานบุคคลไว 6 ประการคือ 1) การสราง
ความสนใจ 2) การคัดเลือก 3) การบํารุงรักษา 4) การพัฒนา 5) การประเมินผลการปฏิบัติงาน และ
6) การปรบั ปรุงแกไข

Armstrong (1995: 97) กาํ หนดกระบวนการบรหิ ารงานบคุ คลไว 7 ประการดังน้ี 1) การแสวงหา
บุคคล 2) การจายคา ตอบแทน 3) การประเมินผลการปฏิบัติงาน 4) การพัฒนาบุคคล 5) การใหบริการ
กบั บุคคล 6) การใหพ น จากงาน และ 7) การเสริมแรงงานสมั พันธ

ศิริวรรณ เสรีรัตน และคณะ (2545: 248) ระบุวาการบริหารทรัพยากรเปนขั้นตอนของ
การจูงใจ (Attracting) การพัฒนา (Developing) และการธํารงรักษา (maintaining) พนักงานใหมี
ไหวพริบปฏิภาณและมีพลังในการทํางาน หรือเปนหนาท่ีในการบริหารงานหนาท่ีหน่ึง ซ่ึงเก่ียวของกับ
การจัดหา (Acquiring) การฝกอบรม (Training) การประเมินผล (Appraising) และการจาย
คาตอบแทน (Compensating) พนักงาน ซึ่งประกอบดวย 6 ข้ันตอน คือ (1) การวางแผนทรัพยากร
มนษุ ย (2) การจัดบคุ คลเขา ทํางาน (3) การฝกอบรมและการพัฒนา (4) การบริหารจัดการคาตอบแทน

28

(5) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (6) การยายพนักงานและการทดแทน โดยข้ันตอนแรกจะนําไปสู
ขั้นตอนถัดไปหมุนเวียนเปนวงจร สําหรับข้ันตอนสุดทายคือการยายพนักงานและการทดแทน
จะสามารถชว ยปรับปรุงขนั้ ตอนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย

โดยสรปุ แลว การบริหารงานบุคคลเปนการดําเนินการหรือการจัดการเกี่ยวกับบุคลากรของ
องคการต้ังแตการจัดหาบุคลากร โดยมีการวางแผนกําลังคน การสรรหา การคัดเลือก เพ่ือใหไดมาซึ่ง
บุคคลท่ีมีคุณสมบัติ และมีปริมาณเพียงพอที่จะทําใหองคการบรรลุเปาหมาย เมื่อบุคลากรเขามาอยูใน
องคการหรือหนวยงานแลวก็ตองมีการดําเนินการท่ีสําคัญคือ การดูแลบํารุงรักษา เพ่ือใหบุคลากร
มีความพึงพอใจ มีทัศนคติที่ดีตอองคกร ตลอดจนการจูงใจใหบุคลากรปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผล และมีการพัฒนาบุคลากร เพ่ือเปนการสงเสริมใหบุคลากรไดมีการเพิ่มพูนความรู
ทักษะ ทัศนคติ อุปนิสัย เพื่อใหปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง และมีประสิทธิภาพย่ิงขึ้น และสุดทายคือ
การพนจากการปฏิบัติงานในองคการ ซึ่งในกระบวนการบริหารงานบุคคลเนนไปท่ีการดูแลการพน
จากงาน อันเน่ืองมาจากการตระหนักถึงความสําคัญของคนมากกวาการพนจากงานท่ีเปนเชิงลบ เชน
การใหอ อก ไลอ อก

2.3.3 ขอบขายภารกิจของงานบริหารบุคคล สํานักงานสาธารณสขุ จังหวัดสุพรรณบุรี

ในการดําเนินงานบริหารงานบุคคลภาครัฐตามหนังสือขอความคิดเห็นเก่ียวกับโครงสราง
และภารกิจที่ปรับปรุงใหม ของกระทรวงสาธารณสุข ไดกําหนดขอบขายภารกิจของงานบริหารบุคคล
ไวด งั น้ี (กระทรวงสาธารณสุข, 2554: อดั สาํ เนา)

1. งานวางแผนกําลงั คน

- กําหนดนโยบาย แผนงาน และมาตรการดานการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่สอดคลอง
และสนบั สนนุ ใหองคก รบรรลุพนั ธกจิ เปาหมาย และวัตถปุ ระสงคทีต่ ัง้ ไว

- วางแผนและบริหารกําลังคน ท้ังในเชิงปริมาณและคุณภาพ กําลังคนมีขนาดและ
สมรรถนะ ท่ีเหมาะสมสอดคลองกับการบรรลุภารกิจและความจําเปนขององคกรทั้งในปจจุบันและ
ในอนาคต

- การวิเคราะหสภาพกําลังคน (Workforce Analysis) ระบุชองวางดานความตองการ
กําลังคนและมีแผนเพ่อื ลดชอ งวา งดงั กลาว

2. งานบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล
- กาํ หนดนโยบายงานบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล

29

- จัดทําแผนกลยุทธการบริหารทรัพยากรบุคคล แผนงาน โครงการ และมาตรการ
ดานการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อดึงดูดใหไดมา พัฒนา และรักษาไวซ่ึงบุคลากรผูปฏิบัติงานท่ีมี
ทักษะและสมรรถนะสูง ซ่ึงจําเปนตอความคงอยูและขีดความสามารถในการแขงขันของสวนราชการ
และจงั หวัด (Talent Management)

- จัดทําแผนการสรางและแผนการพัฒนาผูบริหารทุกระดับ รวมท้ังมีแผนสรางความ
ตอเนื่องในการบริหารราชการ การเปนแบบอยางท่ีดีของผูนํา การสรางแรงจูงใจใหกับบุคลากรและ
ผูป ฏบิ ัติงานท้ังในเรือ่ งของผูปฏบิ ตั ิงานและพฤติกรรมในการทาํ งาน

- ดําเนนิ กิจกรรมงานการเจาหนาที่และกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององคการ
ดงั น้ี

- การสรรหา บรรจุ และแตงตง้ั พนักงานราชการ
- การบรรจุ แตง ตั้งขาราชการ ยา ย โอน เล่อื นระดับ ลาออก และบรรจกุ ลบั
- การพัฒนาการเลอ่ื นขน้ั เลือ่ นตําแหนง การเล่ือนเงินเดือนขาราชการ ลูกจางประจํา
และพนกั งานราชการ
- การโยกยา ย
- งานเคร่ืองราชอสิ ริยาภรณของขา ราชการและลกู จางประจํา
- งานลาศกึ ษาตอของขาราชการ ลกู จา งประจาํ และพนักงานราชการ
- การขอบําเหน็จ บํานาญ ของขา ราชและลูกจางประจาํ
3. งานประเมินผลสมั ฤทธ์งิ าน ประเมนิ คา งาน
- จัดระบบงานบริหารผลงาน (Performance Management) ท่ีเนนประสิทธิภาพ
ประสทิ ธิผลและความคมุ คา
- จัดระบบ กําหนดวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจําแนกความแตกตางและ
จัดลําดับผลการปฏิบัติงานของบุคลากรไดอยางมีประสิทธิผล และผูปฏิบัติงานมีความเขาใจถึง
ความเชอื่ มโยงระหวา งผลการปฏบิ ตั งิ านสว นบคุ คลและผลงานขององคกร
- กําหนดแนวทางการตัดสินใจดานการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดําเนินการ
ดานวินัยโดยคํานึงถึงหลักความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักสิทธิ
มนษุ ยชน
- มีชองทางใหขาราชการทุกระดับซักถามและรับฟงคําช้ีแจงในขั้นตอน กระบวนการ
บริหารทรัพยากรบุคคล
- สรางระบบบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีมีความโปรงใสในทุกกระบวนการของการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
- กําหนดแนวทางความพรอมรบั ผิดชอบดา นการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลของหนวยงาน

30

- จดั ระบบการทํางานเพื่อลดข้นั ตอน ระยะเวลา
- การประเมนิ ความคุมคาของคาใชจ ายดา นการบริหารทรัพยากรบุคคล
- ระบบงานอัตโนมตั ริ องรับกจิ กรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบคุ คล
4. งานฐานขอมูลทรัพยากรบุคคล
- จดั ทําฐานขอ มูลกาํ ลงั คน
- จัดทําระบบฐานขอมูลดานการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีมีความถูกตอง เที่ยงตรง
ทนั สมัย และนาํ มาใชประกอบการตัดสินใจและการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของหนวยงาน
5. งานสวสั ดิการและสิทธปิ ระโยชน
- จัดสภาพแวดลอมการทํางานในหนวยงานแกบุคลกรผูปฏิบัติงานท่ีเอ้ือตอ
การปฏบิ ัตงิ าน เพือ่ ใหบ คุ ลากรมคี วามพึงพอใจ
- จัดระบบงานและบรรยากาศการทํางานท่ีปลอดภัย คํานึงถึงความสะดวก
ทั้งผูป ฏบิ ตั ิงานและผูรับบรกิ าร สรา งบรรยากาศและมีกิจกรรมท่ีผอนคลายแกบ ุคลากร
- การสาํ รวจความพงึ พอใจของขาราชการตอบรรยากาศการทํางาน
- การนาํ เทคโนโลยีการส่ือสารมาใชใ นการปฏบตั ิงานและการใหบรกิ ารแกประชาชน
- สงเสริมใหบ คุ ลากรและผูปฏิบัติงานไดใชศักยภาพอยางเต็มท่ีโดยไมสูญเสียรูปแบบการ
ใชชวี ิตสว นตวั
- การจัดสวัสดิการและส่ิงอํานวยความสะดวกเพิ่มเติมท่ีไมใชสวัสดิการภาคบังคับ
ตามกฎหมาย ซ่งึ มคี วามเหมาะสม สอดคลองกับความตอ งการและสภาพของหนว ยงาน
6. งานทะเบยี นประวตั ิและบตั ร
- จดั ทําระบบทะเบยี นและประวตั ิ ฐานขอ มลู ของบุคลากรในองคกร
- จดั ทําบตั รประจาํ ตวั ขา ราชการและเจาหนา ทท่ี ุกระดบั
7. งานประเมนิ คณุ สมบตั ิบคุ คลและผลงานขน้ึ ดํารงตาํ แหนงทส่ี งู ขน้ึ
- จัดทํามาตรฐานกําหนดตําแหนงบุคลากรทุกระดับ ทุกตําแหนง ส่ือสารใหทราบโดยท่ัวกัน
ทัง้ หนว ยงาน
- กําหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแตละเปาประสงค การถายทอดเปาหมาย
ยุทธศาสตรไ ปสูผูบ ริหารระดับรองลงไป
- จัดทําแนวทางการประเมินบุคคลและผลงานเพ่ือการดํารงตําแหนงที่สูงข้ึนตาม
หลักคุณธรรม และหลักความสามารถ หลักผลงาน
8. งานเสริมสรา งขวญั และกาํ ลงั ใจบุคคล (กลุมงานพัฒนาทรัพยากรบุคคล)
- การสงเสริมกิจกรรมการสรางความผูกพันและความสัมพันธอันดีระหวางฝายบริหาร
ขององคกรกบั บุคคลผูป ฏบิ ตั ิงาน และระหวางบุคลากรผูปฏิบัตงิ านดว ยตนเอง

31

- กําหนดนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ ซ่ึงจะนําไปสูการพัฒนาคุณภาพชีวิต
ของบุคลากร

- การสํารวจความพึงพอใจตอการดําเนนิ งานท่ีเกย่ี วของกบั การบริหารทรัพยากรบุคคล
- สรา งวฒั นธรรมองคก รและบรรยากาศการทาํ งานทีก่ อใหเกดิ การเรยี นรู อยา งตอเน่อื ง
- จัดระบบการจัดการความรู ระบบเครือขายเพื่อถายทอดองคความรูและแลกเปล่ียน
ความรปู ระสบการณในปฏบิ ตั ิงาน
9. งานนิเทศ ตดิ ตาม และประเมนิ ผลทรัพยากรบุคคล
- มีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติราชการที่มีประสิทธิผล
ซึ่งเช่ือมโยงกับผลตอบแทน ความโปรงใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและพรอมใหมี
การตรวจสอบ
- การจําแนกความแตกตา งและจัดลําดับผลการปฏบิ ัตงิ านของขาราชการ
10. งานพฒั นาบคุ ลากรดา นบริหาร
- จัดทําแผนนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการดานการบริหารทรัพยากรบุคคล
ของหนวยงาน กอ ใหเ กิดผลดงั น้ี
- การรักษาไวซึ่งขาราชการและผูปฏิบัติงาน ซ่ึงจําเปนตอการบรรลุเปาหมายพันธกิจ
ขององคกร (Retention)
- ความพึงพอใจของบุคลากรผูปฏิบัติงานตอนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการ
ดานการบริหารทรัพยากรบคุ คลของหนว ยงาน
- การสนับสนุนใหเกิดการเรียนรูและการพัฒนาอยางตอเนื่อง รวมทั้งการสงเสริมใหมี
การแบงปนแลกเปลี่ยนขอมูลขาวสารและความรู (Development and Knowledge Management)
เพ่ือพัฒนาบุคลากรผูปฏิบัติงานใหมีทักษะและสมรรถนะท่ีจําเปนสําหรับการบรรลุภารกิจและ
เปาหมายขององคกร

2.4 งานวจิ ยั ทเ่ี กยี่ วขอ ง

ในการทบทวนงานวิจัยท่ีเก่ียวของ ผูวิจัยไดทบทวนในสวนท่ีเก่ียวของกับธรรมาภิบาล
ประสิทธิผลการดําเนินงานและความสัมพันธของตัวแปรระหวางปจจัยที่มีผลกับประสิทธิผลของ
การดาํ เนนิ งาน ดงั ตอไปนี้

นพดล บุญนิ่ม (2553: Online) ศึกษาหลักธรรมาภิบาลในการปฏิบัติงานบริหารทรัพยากร
มนุษยของเทศบาลในจงั หวัดสมุทรสงคราม โดยศกึ ษาในผบู รหิ ารและบุคลากรที่ปฏิบัติงานของเทศบาล
ผลการศกึ ษาพบวา ความคิดเห็นทม่ี ีตอ ผลการปฏบิ ตั ิงานบริหารทรัพยากรมนุษยของเทศบาลในจังหวัด

32

สมุทรสงคราม โดยรวมอยูในระดับมาก บุคลากรที่มีตําแหนงงานแตกตางกัน บุคลากรที่มีสถานที่
ปฏิบัติงานแตกตา งกนั มคี วามคิดเหน็ ตอ การพัฒนาทรัพยากรมนุษยของเทศบาลแตกตางกัน และการใช
หลักธรรมาภิบาลในเทศบาลมีความสัมพันธเชิงบวกกับผลการปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรมนุษย
ของเทศบาลในจงั หวดั สมทุ รสงคราม โดยมคี วามสัมพนั ธกนั ในระดับสูง

จินตนา เซงส้ิม (2555: 115-127) ศึกษาการใชหลักธรรมาภิบาลในการบริหารทรัพยากร
มนุษยของวิทยาลัยการสาธารณสุขสิรินธรเครือขายภาคใต ผลการศึกษาพบวา บุคลากรที่ปฏิบัติงาน
ในวิทยาลัยการสาธารณสุขสิรินธรเครือขายภาคใตมีความคิดเห็นตอการใชหลักธรรมาภิบาลในการ
บริหารทรัพยากรมนุษยในภาพรวมอยูในระดับปานกลาง ดานหลักความคุมคามีคาเฉล่ียสูงสุด
รองลงมาคือ หลักคุณธรรม ความคิดเห็นตอการใชหลักธรรมาภิบาลในการบริหารทรัพยากรมนุษย
โดยรวมจาํ แนกตามเพศ วุฒกิ ารศึกษา และประสบการณทํางานไมแตกตางกัน แตบุคลากรท่ีมีตําแหนง
หนาท่ีแตกตางกันมีความคิดเห็นตอการใชหลักธรรมาภิบาลในการบริหารทรัพยากรมนุษยแตกตางกัน
โดยกลุมลูกจางช่ัวคราวมีความคิดเห็นแตกตางจากกลุมผูอํานวยการและรองผูอํานวยการ หัวหนา
กลุม งาน ผปู ฏบิ ตั งิ าน และลกู จางประจาํ

สุรีย สิริสมุทรสาร และปภาวดี มนตรีวัต (2555: 97-108) ศึกษาปจจัยที่สงผลตอประสิทธิผล
การนําหลักธรรมาภิบาลมาใชในกรมทางหลวงการเปรียบเทียบความคิดเห็นของบุคลากรเกี่ยวกับ
ประสิทธิผลการนําหลักธรรมาภิบาลมาใชในกรมทางหลวง ผลการศึกษาพบวา ผูที่มี เพศ อายุ
ระดับการศึกษา อายุราชการ และตําแหนงแตกตางกัน มีความเห็นเกี่ยวกับประสิทธิผลการนํา
หลักธรรมาภบิ าลมาใชใ๎ นกรมทางหลวงภาพรวมแตกตางกนั อยางมีนัยสาํ คัญทางสถติ ทิ ร่ี ะดับ .05

วรญา จตุพัฒนรังสี (2553) ศึกษาระดับธรรมาภิบาลและระดับประสิทธิผลการบริหารงาน
ของเทศบาลตําบลบอ แฮว อาํ เภอเมอื ง จังหวดั ลาํ ปาง เพ่อื วเิ คราะหาความสัมพันธระหวางธรรมาภิบาล
ที่มีผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของเทศบาลตําบลบอแฮว อําเภอเมือง จังหวัดลําปาง
ผลการศึกษาพบวา ระดับการปฏิบัติงานตามหลักนิติธรรมมีระดับสูงที่สุด ระดับประสิทธิผลการ
บริหารงานในดานความสามารถในการผลิตมีระดับสูงสุด การบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาล
มีความสัมพันธกับประสิทธิผลการบริหารงาน โดยหลักคุณธรรมอยูในระดับสูงสุด จะเห็นวาบุคลากร
ของเทศบาลตําบลบอแฮว อําเภอเมือง จังหวัดลําปาง จะใหความสําคัญกับหลักคุณธรรมและ
หลกั ความคุมคา ในการบริหารและดาํ เนนิ กจิ การภายในองคกร

จาเอกสุรเมธ ทองดวง (2555) ศึกษาความคิดเห็นของบุคลากรตอการบริหารงานตามหลัก
ธรรมาภิบาล เพือ่ เปรยี บเทียบความคิดเห็นตอการบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาลขององคการบริหาร
สวนตําบลโพธ์ิทอง อําเภอโพนทอง จังหวัดรอยเอ็ด และเพื่อรวบรวมขอเสนอแนะของบุคลากรตอ
การบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาลขององคการบริหารสวนตําบลโพธ์ิทอง อําเภอโพนทอง จังหวัด
รอยเอ็ด ผลการวิจัยพบวา บุคลากรมีความคิดเห็นตอการบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาล โดยรวม

33

อยูในระดับปานกลาง เมื่อพิจารณาเปนรายดาน มากท่ีสุด คือ ดานนิติธรรม สวนผลการทดสอบ
สมมติฐาน พบวาบุคลากรท่ีมีอายุ และระดับการศึกษาตางกัน มีความคิดเห็นตอการบริหารงานตาม
หลักธรรมาภิบาล โดยรวมไมแตกตางกัน แตเพศและตําแหนงตางกัน มีความคิดเห็นโดยรวมแตกตาง
กัน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ .05 และขอเสนอแนะเกี่ยวกับการบริหารงาน ตามหลักธรรมาภิบาล
องคการบริหารสวนตําบลควรมีการชี้แจงรายละเอียดในการดําเนินงานตามโครงการและจัดซื้อจัดจาง
ท่ีเหมาะสมตามความเปนจริง

สมคิด ดวงจักร และอิมรอน มะลูลีม (2555: 57-70) ศึกษาประสิทธิผลของนโยบาย
การบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลในมหาวิทยาลัยราชภัฏ โดยศึกษาในกรรมการสภา
มหาวิทยาลยั พบวา มหาวิทยาลยั ราชภัฏมีการกําหนดนโยบายการบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาล
และการนํานโยบายการบริหารจัดการไปปฏิบัติในระดับมาก แตมีการประเมินนโยบายการบริหาร
จัดการตามหลักธรรมาภิบาลในระดับนอย สวนประสิทธิผลของนโยบายการบริหารจัดการตาม
หลักธรรมาภิบาลมีความสําเร็จในระดับนอย ทั้งน้ี เนื่องจากปญหาการบริหารจัดการภายในและ
ลักษณะสังคมท่ีเปนแบบอุปถัมภมากเกินไป และผลการทดสอบสมมติฐานพบวา การกําหนดนโยบาย
ธรรมาภบิ าลการนาํ นโยบายธรรมาภิบาลไปปฏบิ ตั ิ และการประเมินผลกระทบของนโยบายธรรมาภิบาล
มีความสมั พันธเชิงบวกกบั ประสิทธิผลของนโยบาย

ดาบตํารวจหญิงพิมพรรณ ภักดีอุธรณ (2556: 75-78) ศึกษาธรรมาภิบาลกับประสิทธิผล
การปฏิบัติงานของขาราชการตํารวจ สถานีตํารวจนครบาลคันนายาว ผลการศึกษาพบวา ภาพรวมอยู
ในระดับปานกลาง เชนเดียวกับประสิทธิผลการปฏิบัติงาน และธรรมาภิบาลสามารถพยากรณ
ประสิทธิผลการปฏิบัติงานของขาราชการตํารวจสถานีตํารวจนครบาลคันนายาว ไดรอยละ 43.7
โดยธรรมาภิบาลดานท่ีมีอิทธิพลตอประสิทธิผลการปฏิบัติงาน ไดแก ดานหลักความคุมคา หลักความ
โปรงใส และหลักการมีสวนรวม สวนดาน หลักนิติธรรม หลักความรับผิดชอบ และหลักคุณธรรม
ไมมีอทิ ธพิ ลตอ ประสิทธผิ ลการปฏบิ ตั ิงาน ท่นี ยั สําคัญสถติ ิ .05

พระศรีพรรณ โชติปฺญโญ (2556: 100-104) ดําเนินการศึกษาการบริหารงานบุคคล
ตามหลักธรรมาภิบาลของผบู รหิ ารโรงเรยี นมัธยมศึกษา อาํ เภอเมือง จังหวัดอุบลราชธานี พบวาการบริหาร
งานบคุ คลตามหลักธรรมาภบิ าลของผบู ริหารโรงเรียนมธั ยมศึกษาโดยรวมอยูในระดับมาก เมื่อพิจารณา
รายดานพบวาอยูในระดับมากทุกขอเรียงจากมากไปหานอย ดานหลักนิติธรรม ดานหลักคุณธรรม
ดานหลักการมีสวนรวม ดานหลักความโปรงใส ดานหลักความคุมคา และดานหลักความรับผิดชอบ
เม่ือเปรียบเทียบระดับความคิดเห็นของผูบริหารและครูเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมา
ภบิ าลโรงเรียนมธั ยมศึกษาตามเพศ วุฒิการศกึ ษา พบวาไมม ีความแตกตางกนั

สวนอายุ ประสบการณทํางาน และขนาดโรงเรียน โดยผูบริหารท่ีมีโรงเรียนขนาดเล็ก มีการ
บริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลมากกวาผูบริหารท่ีมีโรงเรียนขนาดกลาง และขนาดใหญ

34

ผูบริหารมีอายุตางกันมีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลโดยภาพรวมแตกตาง เมื่อพิจารณา
เปนรายดานพบวามีความแตกตางกัน 4 ดานคือ ดานหลักความโปรงใส ดานหลักการมีสวนรวม
ดานหลักความรับผิดชอบ และดานหลักความคุมคาสวนดานหลักนิติธรรม และดานหลักคุณธรรม
มีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลไมตางกัน โดยผูบริหารท่ีมีอายุระหวาง 21-30 ป มีการ
บริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลโดยรวมมากกวาผูบริหารท่ีมีอายุระหวาง 31-40 ป กับผูบริหาร
ท่ีมีอายุระหวาง 41-50 ป และผูบริหารท่ีมีอายุระหวาง 31-40 ป กับผูบริหารที่มีอายุ 41-50 ป มีการ
บริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาล โดยรวมนอยกวาผูบริหารที่มีอายุระหวาง 51-60 ป ผูบริหาร
มีประสบการณทํางานตางกัน มีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลโดยภาพรวมแตกตางกัน
เม่ือพิจารณาเปนรายดานพบวามีความแตกตางกัน 4 ดานคือดานหลักคุณธรรม ดานหลักความโปรงใส
ดานหลักความรับผิดชอบและดานหลักความคุมคา สวนผูบริหารมีประสบการณทํางานตางกันมีการ
บริหารงานบุคคลตามหลกั ธรรมาภิบาล ดา นหลักนิติธรรมและดานหลักการมีสวนรวมไมตางกัน ซ่ึงการ
บรหิ ารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลโดยรวมทุกดาน พบวา ผูบริหารที่มีประสบการณทํางาน 1-5 ป
มีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลโดยรวมทุกดานมากกวาผูบริหารที่มีประสบการณทํางาน
6-10 ป ผูบริหารที่มีประสบการณทํางาน 11-15 ป และผูบริหารท่ีมีประสบการณทํางาน 16 ปขึ้นไป
สวนผูบริหารท่ีมีประสบการณทํางาน 11-15 ป มีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลโดยรวม
นอยกวาผบู รหิ ารท่ีมปี ระสบการณทํางาน 16 ปขนึ้ ไป

พระมหาดนัย วงศพ รหม (2557) ศึกษาระดับธรรมาภิบาลและระดับประสิทธิผลในการบริหาร
วัดในเขตบางพลัด กรุงเทพมหานคร และศึกษาความสัมพันธของธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลในการ
บริหารวัด ผลการศึกษาพบวาระดับธรรมาภิบาลในการบริหารวัด ในภาพรวมมีระดับปานกลาง
ระดับประสิทธิผลในการบริหารวัดในภาพรวมมีประสิทธิผลอยูในระดับปานกลาง ความสัมพันธของ
ธรรมาภิบาล ไดแกหลักความคุมคา หลักความรับผิดชอบ หลักการมีสวนรวมหลักคุณธรรมและ
หลกั นติ ิธรรม ซึง่ มปี ระสทิ ธผิ ลตอการบรหิ ารวดั

ธนกฤต แกวเจริญ (2557) ศึกษาระดับปจจัยการบริหารตามหลักธรรมภิบาลและศึกษา
ระดับประสิทธิผลในการบริหารงานขององคการบริหารสวนตําบลบางเสาธง อําเภอบางเสาธง จังหวัด
สมุทรปราการ และศึกษาความสัมพันธของปจจัยธรรมาภิบาลในการบริหารงาน พบวา ปจจัย
การบริหารตามหลักธรรมาภิบาลในภาพรวมมีธรรมาภิบาลอยูในระดับมาก สวนประสิทธิผลในการ
บริหารงานในภาพรวมมีประสิทธิผลอยูในระดับมาก และการบริหารตามหลักธรรมาภิบาล
มีความสัมพันธกับประสิทธิผลในการบริหารงานขององคการบริหารสวนตําบลบางเสาธง อําเภอ
บางเสาธง จังหวัดสมุทรปราการ อยูในระดับปานกลางที่ระดับนัยสําคัญทางสถิติ .01 เปนไปตาม
สมมตฐิ านทตี่ ้งั ไว

35

ธนกฤต โพธ์ิเงิน (2557: 152-161) ปจจัยดานการบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลท่ีมีผล
ตอประสิทธิผลการบริหารงานขององคการบริหารสวนตําบลในเขตจังหวัดปทุมธานี ผลสํารวจความ
คิดเห็นพบวา 1) การบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลขององคการบริหารสวนตําบลในเขตจังหวัด
ปทุมธานี โดยรวมคะแนนเฉล่ียอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณาเปนรายดานตามลําดับคาเฉลี่ยจากมาก
ไปหานอยที่สุด อันดับแรก คือหลักการมีสวนรวม รองลงมา คือ หลักคุณธรรม และดานที่มีคาเฉล่ีย
นอยทสี่ ดุ คอื หลกั นติ ิธรรม และหลักความรบั ผดิ ชอบ 2) ประสิทธิผลการบริหารงานขององคการบริหาร
สว นตําบลในเขตจงั หวดั ปทมุ ธานี โดยรวมคะแนนเฉลี่ยอยูในระดับมาก และ 3) การบริหารจัดการตาม
หลักธรรมาภิบาลมีความสัมพันธกับประสิทธิผลการบริหารงานขององคการบริหารสวนตําบลในเขต
จังหวัดปทุมธานี 5 ดาน คือ ดานหลักคุณธรรม ดานหลักความโปรงใส ดานหลักการมีสวนรวม
ดานหลักความรับผิดชอบ และดานหลักความคุมคา ยกเวนดานหลักนิติธรรมไมมีความสัมพันธกับ
ประสทิ ธิผลการบริหารจัดการขององคการบรหิ ารสว นตาํ บลในเขตจงั หวดั ปทุมธานี

รัชดากร ทมินเหมย (2557) ศึกษาการบริหารงานและประสิทธิผลขององคการบริหารสวน
ตําบลในเขตจงั หวดั นาน ผลการวจิ ยั พบวา ประชาชนมคี วามคดิ เห็นวา หลักธรรมาภิบาล โดยภาพรวม
อยูในระดับสูง เมื่อพิจารณารายดานพบวา หลักความคุมคาอยูในระดับสูง และมีคาเฉลี่ยมากที่สุด
สวนประสิทธิผลโดยภาพรวมอยูในระดับสูง เม่ือพิจารณารายดาน พบวา ดานประสิทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการอยูในระดับสูงและมีคาเฉล่ียมากท่ีสุด และการวิเคราะหความสัมพันธระหวาง
หลักธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลขององคการบริหารสวนตําบลในเขตจังหวัดนาน พบวา หลักนิติธรรม
หลกั คณุ ธรรม หลกั ความโปรงใส หลักการมีสวนรวม หลักความรับผิดชอบ และหลักความคุมคา สงผล
ตอ ประสทิ ธิผลขององคการบรหิ ารสว นตําบลในเขตจงั หวดั นาน อยางมนี ัยสําคญั ทางสถติ ทิ ่รี ะดับ .05

วีระศักด์ิ อุดมเดชาเวทย และออยฤดี สันทร (2557: Online) ดําเนินศึกษาการบริหารตาม
หลักธรรมาภิบาลของผูบริหารสาธารณสุขระดับอําเภอ อําเภอทาอุเทน จังหวัดนครพนม ผลการศึกษา
พบวา ผูอํานวยการโรงพยาบาลสงเสริมสุขภาพตําบลและเจาหนาท่ีสาธารณสุขประจําโรงพยาบาล
สงเสริมสุขภาพตําบลมีความคิดเห็นตอสภาพการบริหารงานตาม หลักธรรมาภิบาลของผูบริหาร
สาธารณสุขระดับอําเภอ อําเภอทาอุเทน จังหวัดนครพนม ทั้ง 6 ดานโดยรวมอยูในระดับมาก
ผูอํานวยการโรงเรียนพยาบาลสงเสริมสุขภาพตําบลและเจาหนาท่ีประจําโรงพยาบาลสงเสริมสุขภาพ
ตําบลท่ีมีเพศตางกันมีความคิดเห็นเก่ียวกับการบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลของผูบริหาร
สาธารณสขุ ระดับอําเภอ อําเภอทา อุเทน จังหวัดนครพนม ในภาพรวมไมแตกตางกัน และ ผูอํานวยการ
โรงพยาบาลสงเสริมสุขภาพตําบลและเจาหนาท่ีสาธารณสุขประจําโรงพยาบาลสงเสริมสุขภาพตําบล
ที่มีประสบการณในการทํางานตางกันมีความคิดเห็นเกี่ยวกับการบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาล
ของผูบริหารสาธารณสุขระดับอําเภอ อําเภอทาอุเทน จังหวัดนครพนม แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญ
ท่รี ะดบั .05

36

ชลาธาร พิมสีนา นงลักษณ เรืองวิทยาภรณ และพสิษฐ โสภณพงศพัฒน (2559: 1396-
1404) ศึกษาประสิทธิภาพการบริหารงานภายใตหลักธรรมาภิบาลขององคการบริหารสวนตําบล
ตะเบาะ อาํ เภอเมืองเพชรบรู ณ จังหวัดเพชรบูรณ ผลการศกึ ษาพบวา ระดับความคิดเห็นของประชาชน
ตอประสิทธิภาพการบริหารงานภายใตหลักธรรมาภิบาลขององคการบริหารสวนตําบลตะเบาะ อําเภอ
เมืองเพชรบูรณ จังหวัดเพชรบูรณ โดยภาพรวมอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณาในแตละดาน พบวา
มีความคิดเห็นอยูในระดับมากที่สุด คือ ดานหลักความคุมคา อยูในระดับมาก คือ ดานหลักความ
รับผิดชอบดา นหลักความโปรง ใส ดานหลักการมีสวนรวม ดานหลักนิติธรรม และอยูในระดับปานกลาง
คือ ดานหลักคุณธรรม ผลการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการบริหารงานภายใตหลักธรรมาภิบาลของ
องคการบริหารสวนตําบลตะเบาะ อําเภอเมืองเพชรบูรณ จังหวัดเพชรบูรณ ที่มี อายุ ระดับการศึกษา
อาชีพ รายได ตางกัน มีความคิดเห็นตอประสิทธิภาพการบริหารงานภายใตหลักธรรมาภิบาลของ
องคการบริหารสวนตําบลตะเบาะ อําเภอเมืองเพชรบูรณ จังหวัดเพชรบูรณ แตกตางกัน ยกเวน
เพศตางกนั มีความคิดเห็นตอประสิทธิภาพการบริหารงานภายใตหลักธรรมาภิบาลขององคการบริหาร
สวนตาํ บลตะเบาะ อําเภอเมอื งเพชรบูรณ จงั หวดั เพชรบรู ณไ มแ ตกตางกัน

สมชาย นอยฉ่ํา (2559) ศึกษาความสัมพันธของหลักธรรมาภิบาลกับประสิทธิผลในการ
บริหารงานตามหลักการประเมินแหงดุลยภาพ พบวาการบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาล
ในภาพรวมอยูในระดับสูง โดยมีคาเฉลี่ย 3.71 เมื่อพิจารณาเปนรายดาน มากท่ีสุดคือ หลักนิติธรรม
สวนประสิทธิผลของการบริหารงานตามหลักการประเมินแหงดุลยภาพในภาพรวมอยูในระดับสูง
โดยมีคาเฉล่ีย 3.76 เม่ือพิจารณารายดาน พบวามุมมองดานกระบวนการภายใน อยูในระดับสูงที่สุด
การวิเคราะหความสัมพันธพบวา การบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาลมีความสัมพันธกับประสิทธิผล
ในการบริหารงานตามหลักการประเมินแหงดุลยภาพ และยังพบวาหลักธรรมาภิบาลสามารถสงผลกับ
ประสิทธิผลในการบริหารงานตามหลักการประเมินแหงดุลยภาพ อยางมีนยั สําคญั ทางสถิติทรี่ ะดบั .05

กมลลักษณ ธนานันตเมธี (2559: 135 - 142) ศึกษาอิทธิพลของธรรมาภิบาลและวัฒนธรรม
องคก ารทสี่ ง ผลตอ ประสทิ ธผิ ลองคก ารขององคการบริหารสวนตําบล ในเขตภาคเหนือของประเทศไทย
โดยศึกษาในผูบริหารองคการบริหารสวนตําบล ขาราชการ/พนักงาน ลูกจางขององคการบริหารสวน
ตําบล ผลการศึกษาพบวา ระดับคาเฉลี่ยของธรรมาภิบาล วัฒนธรรมองคการและประสิทธิผลองคการ
ขององคการบริหารสวนตําบลในเขตภาคเหนือ มีคาเฉลี่ยอยูในระดับสูง และพบวาธรรมาภิบาลและ
วัฒนธรรมองคก ารมอี ทิ ธพิ ลตอประสิทธผิ ลองคการอยา งมีนยั สาํ คญั ทางสถติ ิ

โดยสรุปแลวปจจัยคุณลักษณะสวนบุคคลไดพบวาท้ังมีความสัมพันธและไมมีความสัมพันธ
ตอประสิทธิผลของการดําเนินงาน แตสวนใหญพบวาการบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาล
มีความสัมพันธกับประสิทธผิ ลของการดาํ เนินงาน

2.5 กรอบแนวคดิ ในการวิจยั 37
ตัวแปรตาม
ตวั แปรอิสระ
ประสิทธผิ ลของการบรหิ ารงานบุคคล
คณุ ลักษณะสว นบุคคล 1. ความสาํ เร็จของการปฏบิ ตั ิงานตามเปา หมาย
1. เพศ 2. ความพึงพอใจตอผลการดาํ เนินงาน
2. อายุ
3. สถานภาพสมรส
4. ระดบั การศึกษา
5. ประเภทเจา หนา ทีข่ องรัฐ
6. สถานท่ีปฏิบตั ิงาน
7. ประเภทตําแหนงงาน
8. อายุราชการ/อายุงาน

หลักธรรมาภบิ าล
1. หลักประสทิ ธผิ ล
2. หลกั ประสิทธิภาพ
3. หลกั การตอบสนอง
4. หลกั ภาระรับผดิ ชอบ
5. หลักความโปรงใส
6. หลักการมสี ว นรว ม/
มุง เนนฉนั ทามติ
7. หลักการกระจายอาํ นาจ
8. หลักนิติธรรม
9. หลักความเสมอภาค
10. หลักคุณธรรม/ จรยิ ธรรม

แผนภาพท่ี 3 กรอบแนวคดิ ในการวจิ ัย

38

2.6 สมมติฐานการวิจัย

2.6.1 การบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลของสํานักงานสาธารณสุขจังหวัด
สพุ รรณบรุ ีอยใู นระดบั มากข้นึ ไป

2.6.2 ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลของสํานักงานสาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบุรีอยู
ในระดับมากข้นึ ไป

2.6.3 คุณลักษณะสวนบุคคลของบุคลากร และการบริหารบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลมี
ความสมั พันธก บั ประสทิ ธิผลในการบริหารงานบคุ คลของสํานักงานสาธารณสุขจังหวัดสพุ รรณบรุ ี

2.7 นิยามศัพทปฏบิ ตั ิการ

ประสิทธิผลของงานบริหารบุคคล หมายถึง ผลสําเร็จที่เกิดข้ึนจากการดําเนินงาน
ท่ีเก่ียวของกับการบริหารงานบุคคล ซึ่งประกอบดวยการจัดหาบุคลากร การดูแลบํารุงรักษา
การพัฒนาบุคลากร และการพนจากการปฏิบัติงาน โดยประเมินจากความสําเร็จของการดําเนินงาน
ไดตามเปาหมาย และความพึงพอใจของบุคลากรตอความสําเร็จของการดําเนินงานตามเปาหมาย
ท่กี ําหนดไว

การบริหารงานบุคคล หมายถึง การดําเนินการหรือการจัดการเก่ียวกับบุคลากรของ
องคการตั้งแตการจัดหาบุคลากร โดยมีการวางแผนกําลังคน การสรรหา การคัดเลือก เพ่ือใหไดมา
ซ่ึงบุคคลท่ีมีคุณสมบัติ และมีปริมาณเพียงพอที่จะทําใหองคการบรรลุเปาหมาย การดูแลบํารุงรักษา
เพ่ือใหบุคลากร มีความพึงพอใจ มีทัศนคติท่ีดีตอองคกร ตลอดจนการจูงใจใหบุคลากรปฏิบัติงาน
อยางมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล มีการพัฒนาบุคลากร เพ่ือสงเสริมใหบุคลากรไดมีการเพ่ิมพูน
ความรู ทักษะ ทัศนคติ อุปนิสัย เพื่อใหปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง และมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และ
การพน จากการปฏิบัตงิ านในองคก าร

ความสําเร็จของการปฏิบัติงานตามเปาหมาย หมายถึง การบริหารงานบุคคลของ
หนวยงานในแตละกระบวนการ/ขั้นตอนดําเนินการไดแลวเสร็จตามระยะเวลาที่กําหนด สามารถ
ปฏิบัติงานไดบรรลุวัตถุประสงคท่ีกําหนดไว และมีการปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง โปรงใส และ
ตรวจสอบได

ความพึงพอใจตอ ผลการดําเนนิ งาน หมายถึง การบริหารงานบุคคลของหนวยงานมีการ
ปฏิบตั ิงานเปน ท่ยี อมรับของผรู วมงานและบุคคลภายนอก

39

หลักธรรมาภิบาล หมายถึง การปกครอง การบริหาร การจัดการ การควบคุมดูแล
กิจการตางๆ ใหเปนไปในครรลองธรรม นอกจากนี้ ยังหมายถึงการบริหารจัดการที่ดีซ่ึงสามารถ
นําไปใชไดทั้งภาครัฐและเอกชน ธรรมที่ใชในการบริหารงานนี้มีความหมายอยางกวาง กลาวคือ
หาไดมีความหมายเพียงหลักธรรมทางศาสนาเทาน้ัน แตรวมถึงศีลธรรม คุณธรรม จริยธรรม และ
ความถูกตองของธรรมทั้งปวง ซึ่งวิญูชนพึงมีและพึงประพฤติปฏิบัติ อาทิ ความโปรงใส ตรวจสอบได
การปราศจากการแทรกแซงจากองคกรภายนอก เปนตน

หลักประสิทธิผล หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองมีวิสัยทัศนเชิงยุทธศาสตรเพื่อ
ตอบสนองความตองการของประชาชนและผูมีสวนไดสวนเสียทุกฝาย ปฏิบัติหนาท่ีตามพันธกิจให
บรรลุวัตถุประสงคขององคการ มีการวางเปาหมายการปฏิบัติงานท่ีชัดเจนและอยูในระดับท่ี
ตอบสนองตอ ความคาดหวงั ของประชาชน สรา งกระบวนการปฏบิ ัติงานอยางเปนระบบละมีมาตรฐาน
มีการจัดการความเส่ียงและมุงเนนผลการปฏิบัติงานเปนเลิศ รวมถึงมีการติดตามประเมินผลและ
พฒั นาปรับปรงุ การปฏบิ ตั งิ านใหดีขึน้ อยา งตอเนื่อง

หลักประสิทธิภาพ หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองใชทรัพยากรอยางประหยัดเกิด
ผลิตภาพท่ีคุมคาตอการลงทุนและบังเกิดประโยชนสูงสุดตอสวนรวม ท้ังนี้ ตองมีการลดขั้นตอนและ
ระยะเวลาในการปฏิบัติงานเพ่ืออํานวยความสะดวกและลดภาระคาใชจาย ตลอดจนยกเลิกภารกิจท่ี
ลาสมัยและไมม คี วามจาํ เปน

หลักการตอบสนอง หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองสามารถใหบริการไดอยางมี
คุณภาพ สามารถดําเนินการแลวเสร็จภายในระยะเวลาท่ีกําหนด สรางความเช่ือมั่นไววางใจ รวมถึง
ตอบสนองตามความคาดหวัง/ความตองการของประชาชนผูรับบริการ และผูมีสวนไดสวนเสียท่ีมี
ความหลากหลายและมคี วามแตกตางกนั ไดอยา งเหมาะสม

หลักภาระรับผิดชอบ หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองสามารถตอบคําถามและชี้แจง
ไดเม่ือมีขอสงสัย รวมทั้งตองมีการจัดวางระบบการรายงานความกาวหนาและผลสัมฤทธิ์ตาม
เปาหมายที่กําหนดไวตอสาธารณะ เพื่อประโยชนในการตรวจสอบและการใหคุณใหโทษ ตลอดจนมี
การจัดเตรยี มระบบการแกไ ขหรือบรรเทาปญ หาและผลกระทบใด ๆ ที่อาจจะเกิดขนึ้

หลักความโปรงใส หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองปฏิบัติงานดวยความซ่ือสัตยสุจริต
ตรงไปตรงมา รวมทั้งตองมีการเปดเผยขอมูลขาวสารท่ีจําเปนและเชื่อถือได ใหประชาชนไดรับทราบ
อยางสมํา่ เสมอ ตลอดจนวางระบบใหการเขา ถงึ ขอ มูลขา วสารดงั กลาวเปนไปโดยงา ย

หลักการมีสวนรวม/มุงเนนฉันทามติ หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองรับฟงความ
คิดเหน็ ของประชาชน รวมทัง้ เปดโอกาสใหประชาชนมสี ว นรวมในการรับรู เรยี นรู ทาํ ความเขาใจ รวม
แสดงทัศนะ รวมเสนอปญหา/ประเด็นท่ีสําคัญท่ีเกี่ยวของรวมในกระบวนการตัดสินใจและการ
ดําเนินงาน และรวมตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ท้ังนี้ ตองมีความพยายามในการแสวงหาฉันทามติ

40

หรือขอตกลงรวมกันระหวางกลุมผูมีสวนไดสวนเสียท่ีเกี่ยวของ โดยเฉพาะกลุมท่ีไดรับผลกระทบ
โดยตรงจะตอ งไมม ีขอ คดั คา นทหี่ าขอ ยุติไมไดใ นประเด็นท่ีสาํ คัญ

หลักการกระจายอํานาจ หมายถึง ในการปฏิบัติราชการควรมีการมอบอํานาจและ
กระจายความรับผดิ ชอบในการตัดสินใจและการดําเนินการใหแกผูปฏิบัติงานในระดับตาง ๆ ไดอยาง
เหมาะสม รวมท้ังมีการโอนถายบทบาทและภารกิจใหแกองคกรปกครองสวนทองถ่ินหรือภาคสวน
อนื่ ๆ ในสังคม

หลักนิติธรรม หมายถึง ในการปฏิบัติราชการตองใชอํานาจของกฎหมาย กฎ ระเบียบ
ขอบงั คบั ในการปฏบิ ตั งิ านอยางเครงครัด ดวยความเปน ธรรม ไมเ ลือกปฏบิ ัตแิ ละคํานึงถึงสิทธิเสรีภาพ
ของประชาชนและผูมสี ว นไดส วนเสยี ฝายตางๆ

บทท่ี 3

วิธีดําเนนิ การวจิ ยั

การวิจัยน้ีเปนการวิจัยเชิงปริมาณ (Quantitative Research) โดยใชรูปแบบการศึกษาเชิง
สํารวจ (Survey Research) ในบทน้ผี ูศึกษากําหนดวิธีการดําเนนิ การวจิ ัยไวดงั นี้

1. ประชากรและตัวอยา ง
2. เคร่ืองมอื ในการวจิ ยั
3. การเกบ็ รวบรวมขอมูล
4. การวิเคราะหข อ มูลและสถิติที่ใช
5. การพทิ กั ษสิทธผ์ิ ใู หข อมลู

3.1 ประชากรและตัวอยาง

ประชากรท่ีใชในการศึกษา ไดแก บุคลากรสาธารณสุขในสังกัดสํานักงานสาธารณสุขจังหวัด

สุพรรณบุรี จํานวน 3,193 คน (ไมรวมโรงพยาบาลศูนยและโรงพยาบาลทั่วไป เนื่องจากกระบวนการ

การบรหิ ารงานบุคคลโรงพยาบาลศนู ยและโรงพยาบาลท่ัวไปไดร บั การมอบอํานาจใหดาํ เนินการไดเอง)

ขนาดของกลุมตัวอยางไดจากการคํานวณโดยใชสูตร Yamane’s Formula (1973: 1088-

1089) จากฐานขอมลู บุคลากรของสาํ นักงานสาธารณสุขจังหวัดสพุ รรณบุรี

สูตร n = Z2 x π(1 - π) N
Z2 π(1 - π) + Ne2

โดยท่ี n = ขนาดตวั อยา ง

Z = 1.96, level of reliability is 2SD. (about 95%)

π = 0.5

e = 0.05, คา ความคลาดเคล่อื น = 343
n = 1.962 x 0.5(1 – 0.5) x 3,193
1.962 x 0.5(1 – 0.5) + 3,193 (.05)2

โดยมีการปรับขนาดตามหลักสัดสวน (Proportional to Size) รวมทั้งสิ้น 355 คน และเพิ่มตัวอยาง
ในการจัดเก็บขอมูลกรณีของสํานักงานสาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบุรี เน่ืองจากตามโครงสราง

42

การบรหิ ารงานมีการแบงกลุม งานออกเปน 15 กลุม งาน ดังน้ัน เพ่ือใหการเก็บรวบรวมขอมูลครอบคลุม
ความคิดเห็นของผูบริหารและผูปฏิบัติงาน จึงจําเปนตองเพิ่มการเก็บขอมูลตามสัดสวนของบุคลากร
รวมจํานวนตัวอยางที่จัดเก็บท้ังสิ้น 390 คน ประกอบดวย ขาราชการ 232 คน พนักงานราชการ 15
คน พนักงานกระทรวง 99 คน ลูกจางประจํา 17 คน และลูกจางชั่วคราว (รายเดือน) 27 คน (ผูวิจัย
นาํ ขอ มลู ท้งั หมดมาใชใ นการวิเคราะห) โดยจํานวนประชากรและตวั อยา ง ดงั ตารางท่ี 1

ตารางท่ี 1 ประชากร และตวั อยางในการวจิ ยั จาํ แนกตามประเภทเจาหนา ท่ีของรฐั

หนวยงาน ขาราชการ ลกู จางประจาํ พนักงานราชการ
ประชากร ตัวอยาง ประชากร ตัวอยา ง ประชากร ตวั อยา ง
สสจ.
รพ.เดิมบางนางบวช 101 11 40 22 2
รพ.ดา นชา ง 140 16 14 2 10
รพ.บางปลามา 113 13 15 2 20
รพ.ศรปี ระจนั ต 113 13 12 1 10
รพ.ดอนเจดยี  112 12 71 10
รพ.สามชกุ 101 11 10 1 20
รพ.อทู อง 95 11 11 1 20
รพ.หนองหญา ไซ 191 21 17 2 20
สสอ.เมอื งฯ 70 8 11 1 30
สสอ.เดิมบางนางบวช 124 14 20 10
สสอ.ดา นชาง 72 8 10 10
สสอ.บางปลามา 59 7 20 10
สสอ.ศรีประจนั ต 57 6 20 10
สสอ.ดอนเจดยี  58 6 00 10
สสอ.สองพ่นี อง 40 4 00 10
สสอ.สามชกุ 94 10 00 10
สสอ.อูทอง 51 6 10 20
สสอ.หนองหญา ไซ 86 10 00 10
37 4 00 10
รวมท้งั สน้ิ 1714 191 109 12 47 5
จาํ นวนผตู อบจรงิ
232 17 15

43

ตารางที่ 1 (ตอ )

หนว ยงาน พนักงาน ลกู จางชั่วคราว บคุ ลากรทุกประเภท
กระทรวงฯ (รายเดือน)

ประชากร ตัวอยาง ประชากร ตัวอยาง ประชากร ตัวอยา ง เก็บจริง
143 16 53
สสจ. 0 0 16 2 293 33 30
260 29 26
รพ.เดิมบางนางบวช 111 12 27 3 197 22 21
213 24 21
รพ.ดานชา ง 101 11 29 3 171 19 19
184 20 18
รพ.บางปลามา 47 5 24 3 461 51 48
160 18 18
รพ.ศรปี ระจนั ต 75 8 18 2 188 21 23
119 13 15
รพ.ดอนเจดยี  51 6 7 1 101 11 13
107 12 13
รพ.สามชุก 64 7 12 1 92 10 12
63 7 8
รพ.อทู อง 233 26 18 2 151 16 16
84 10 11
รพ.หนองหญาไซ 68 8 8 1 144 16 17
62 7 8
สสอ.เมืองสุพรรณบรุ ี 49 5 12 1 3,193 355 390
390
สสอ.เดิมบางนางบวช 31 3 14 2

สสอ.ดา นชา ง 24 3 15 2

สสอ.บางปลามา 35 4 12 1

สสอ.ศรปี ระจนั ต 26 3 7 1

สสอ.ดอนเจดีย 19 2 3 0

สสอ.สองพ่นี อง 46 5 10 1

สสอ.สามชุก 28 3 2 0

สสอ.อูทอง 43 5 14 2

สสอ.หนองหญา ไซ 20 2 4 0

รวมทงั้ ส้ิน 1,071 119 252 28

จาํ นวนผูตอบจรงิ 99 27

หมายเหตุ ขอ มูลบุคลากร ณ วันท่ี 1 ตลุ าคม 2559

การสมุ ตัวอยา งใชว ิธกี ารสมุ แบบผสมผสานดังนี้
ขั้นตอนท่ี 1 จัดทําบัญชีรายชื่อบุคลากรโดยใชขอมูลบุคลากรตามฐานขอมูล ณ วันท่ี 1

ตุลาคม 2559 จําแนกบุคลากรออกเปน 5 กลุม ไดแก ขาราชการ ลูกจางประจํา พนักงานราชการ
พนักงานกระทรวงฯ และลกู จางช่วั คราว (รายเดอื น)

ขั้นตอนที่ 2 กําหนดเก็บรวบรวมขอมูลจากบุคลากรท้ัง 10 อําเภอจําแนกเปนบุคลากร
ของโรงพยาบาลชมุ ชน และสํานกั งานสาธารณสขุ อาํ เภอ ตามโควตา โดยกําหนดเก็บรวบรวมดงั นี้

44

(1) ผูบริหารใชวิธีการเลือกแบบเฉพาะเจาะจง (Purposive Sampling) โดยเก็บ
รวบรวมขอมูลจากผูอํานวยการโรงพยาบาลชุมชน สาธารณสุขอําเภอ และหัวหนากลุมงานของ
สํานักงานสาธารณสุขจังหวดั สพุ รรณบรุ ีทุกคน

(2) บุคลากรใชการสุมจากรายช่ือบุคลากรจําแนกตามประเภทเจาหนาท่ีของรัฐ
ดวยวิธีการสุมอยางมีระบบ (Systematic Random Sampling)โดยการสุมไดแบงประชากรออก
เปนชวง ๆ ที่เทากันแลวสุมประชากรหนวยแรกโดยใชวิธีการสุมอยางงาย (Simple Random
Sampling)ดวยการจับสลากจากบัญชีรายช่ือ สวนรายช่ือตอๆไปนับจากชวงสัดสวนที่คํานวณไว
จนครบตามโควตาท่ีกาํ หนดไว

3.2 เครื่องมือท่ใี ชใ นการวิจยั

เคร่ืองมือที่ใชในการรวบรวมขอมูลคือ แบบสอบถาม (Questionnaire) ที่ผูวิจัยพัฒนาข้ึนเอง
ตามการทบทวนหลกั การ และแนวคิดทฤษฎี แบง ออกเปน 3 สว น (ภาคผนวก ข) ไดแก

สวนท่ี 1 ขอมูลคุณลักษณะทั่วไปของผูตอบแบบสอบถาม จํานวน 8 ขอ เปนแบบเลือกตอบ
และใหเตมิ คาํ ในชองวา ง

สวนที่ 2 แบบสอบถามความคิดเห็นตอประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลของสํานักงาน
สาธารณสุขจงั หวดั สุพรรณบรุ ี จาํ นวน 5 ขอ แบง การตอบขอคาํ ถามออกเปน 2 สว น คอื

(1) ความสําเร็จของการปฏิบัติงานตามเปาหมายการดําเนินงาน เปนการสอบถามความ
คิดเห็นของบุคลากรตอความสําเร็จของการปฏิบัติงานบริหารงานบุคคลของสํานักงานสาธารณสุข
จังหวัดสุพรรณบุรี ขอถามเปนเชิงบวกท้ังหมดในแตละขอเปนมาตรวัดแบบใหคะแนน (Rating Scale)
มีคาํ ตอบใหเ ลอื กตอบใน 5 ระดบั ไดแ ก

มีการปฏบิ ตั งิ านตามเปาหมายการดาํ เนนิ งานในระดับมากท่ีสดุ ให 5 คะแนน
มีการปฏิบตั งิ านตามเปา หมายการดาํ เนนิ งานในระดับมาก ให 4 คะแนน
มีการปฏิบัตงิ านตามเปาหมายการดาํ เนนิ งานในระดับปานกลาง ให 3 คะแนน
มีการปฏิบัติงานตามเปา หมายการดําเนนิ งานในระดับนอ ย ให 2 คะแนน
มีการปฏบิ ตั งิ านตามเปาหมายการดําเนนิ งานในระดับนอ ยทส่ี ดุ ให 1 คะแนน
(2) ดานความพึงพอใจของบุคลากรตอผลการดําเนินงานบริหารงานบุคคล เปนการ
สอบถามความพึงพอใจของบุคลากรตอความสําเร็จของการปฏิบัติงานบริหารงานบุคคลของสํานักงาน
สาธารณสุขจังหวัดสุพรรณบุรี ขอถามเปนเชิงบวกทั้งหมดในแตละขอเปนมาตรวัดแบบใหคะแนน
(Rating Scale)มคี ําตอบใหเ ลอื กตอบใน 5 ระดบั ไดแ ก
มีความพึงพอใจตอผลการดาํ เนินงานบรหิ ารงานบคุ คลในระดับมากทีส่ ุด ให 5 คะแนน

45

มีความพึงพอใจตอผลการดาํ เนนิ งานบรหิ ารงานบุคคลในระดับมาก ให 4 คะแนน

มีความพึงพอใจตอ ผลการดําเนินงานบริหารงานบคุ คลในระดับปานกลาง ให 3 คะแนน

มีความพึงพอใจตอผลการดําเนินงานบรหิ ารงานบุคคลในระดับนอ ย ให 2 คะแนน

มีความพึงพอใจตอผลการดําเนินงานบริหารงานบคุ คลในระดับนอ ยท่สี ดุ ให 1 คะแนน

สวนที่ 3 แบบสอบถามความคิดเห็นตอการปฏิบัติงานบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาล

4 หลกั การสาํ คัญ (10 หลักการยอ ย) ดังนี้

1. หลักประสิทธผิ ล จาํ นวน 6 ขอ

2. หลักประสิทธิภาพ จํานวน 6 ขอ

3. หลกั การตอบสนอง จํานวน 4 ขอ

4. หลักภาระรบั ผิดชอบ จํานวน 6 ขอ

5. หลกั ความโปรง ใส จํานวน 6 ขอ

6. หลักการมสี ว นรวม /มงุ เนน ฉนั ทามติ จาํ นวน 6 ขอ

7. หลกั การกระจายอาํ นาจ จํานวน 4 ขอ

8. หลกั นิตธิ รรม จาํ นวน 4 ขอ

9. หลักความเสมอภาค จํานวน 5 ขอ

10. หลกั คุณธรรม/จรยิ ธรรม จํานวน 5 ขอ

ขอถามเปนเชิงบวกทั้งหมดในแตละขอเปนมาตรวัดแบบใหคะแนน (Rating Scale) มีคําตอบ

ใหเลอื กตอบใน 5 ระดับ ไดแ ก

มีการบริหารงานบคุ คลตามหลักธรรมาภิบาลในระดบั มากทีส่ ดุ ให 5 คะแนน

มีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภบิ าลในระดับมาก ให 4 คะแนน

มกี ารบริหารงานบคุ คลตามหลักธรรมาภบิ าลในระดับปานกลาง ให 3 คะแนน

มีการบริหารงานบุคคลตามหลักธรรมาภิบาลในระดับนอย ให 2 คะแนน

มีการบริหารงานบคุ คลตามหลักธรรมาภิบาลในระดบั นอยท่ีสุด ให 1 คะแนน

แบบสอบถามทุกชุดผานการตรวจสอบคุณภาพเครื่องมือโดย (1) การหาความตรงตามเน้ือหา
(Content Validity) ผูวิจัยนําเครื่องมือท่ีสรางข้ึนไปใหผูทรงคุณวุฒิ จํานวน 3 ทาน ตรวจสอบความ
ถูกตอง ความเหมาะสมของภาษา ความครอบคลุมทางเน้ือหา เกณฑการใหคะแนน การแปลผล และ
นําขอเสนอแนะตางๆมาปรับปรุงแกไข (รายชื่อผูเชี่ยวชาญตามภาคผนวก ก) และ (2) การหาความ
เช่ือมั่น (Reliability) นําแบบสอบถามท่ีปรับปรุงเรียบรอยแลวไปทดลองใชกับบุคลากรท่ีไมใช
กลมุ เปา หมายจํานวน 30 คน และวิเคราะหคาสัมประสิทธ์ิแอลฟาของครอนบาค (Cronbach’s Alpha
Coefficient) ผลการทดสอบเปนดงั นี้