หลักการบริหารธุรกิจ

443

รปู แบบการฝกึ อบรม
การฝึกอบรมบคุ ลากรขององค์การ สามารถดำเนนิ การได้ 2 รูปแบบใหญ่ ๆ ดังนี้
1. การฝึกอบรมในงาน (on-the-job training) คือ การฝึกปฏิบัติงานในสภาพแวดล้อม
การทำงานจรงิ เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เรียนรแู้ ละสังเกตการทำงานของบุคลากรผู้ชำนาญงาน
อีกทั้งได้ลงมือปฏิบัติจริงโดยมีบุคลากรผู้ชำนาญงานเป็นผู้ฝึกสอนและคอยดูแลให้คำแนะนำต่าง ๆ
การฝึกอบรมในลักษณะน้ีเน้นการปฏิบัติมากกวา่ ทฤษฎี จึงเหน็ ผลได้อย่างรวดเร็ว และมีต้นทุนในการ
ฝึกอบรมไม่สูง แต่อย่างไรก็ดีไม่ควรนำมาใช้ถ้าหากมีผู้เข้ารับการฝึกอบรมจำนวนมาก เพราะผู้ฝกึ สอน
อาจดูแลไมท่ ว่ั ถึง และอาจเกิดความผดิ พลาดในการปฏบิ ตั งิ าน
2. การฝึกอบรมนอกหน้าท่ีงาน (off-the-job training) คือ การเสริมสร้างความรู้
ความเข้าใจ และทักษะในด้านต่าง ๆ ตามหัวข้อการฝึกอบรมซ่ึงเอ้ือประโยชน์ต่อการนำมาปรับใช้กับ
การทำงานจริง โดยสามารถดำเนินการในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การบรรยาย (lecture) การ
อภิปราย (discussion) การอบรมปฏิบัติการ (workshop) การสัมมนา (seminar) กรณีศึกษา (case
study) การจำลองสถานการณ์ (simulation) เกมการบริหาร (management games) การแสดง
บทบาทสมมติ (role playing) การศึกษาดงู านนอกสถานท่ี (field trip) ฯลฯ การฝึกอบรมในรูปแบบนี้
ให้ความรู้แก่ผู้เข้าอบรมได้อย่างกว้างขวางกว่ารูปแบบการฝึกอบรมในงาน อีกทั้งสามารถเน้นเน้ือหาได้
ทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ อย่างไรก็ดีรูปแบบการฝึกอบรมนอกหน้าท่ีงานจะไม่เกิดผลหากผู้เข้า
อบรมไมส่ ามารถนำความรู้ที่ได้รับไปประยุกตใ์ ชก้ บั การทำงานจริง
การจดั กิจกรรมการฝึกอบรมให้มีความเหมาะสมท่ีสุดและบรรลุตามเป้าหมายที่ต้องการ
ต้องพิจารณาถึงสาเหตุความจำเป็นซ่งึ เป็นสภาพการณ์หรอื ปัญหาของผ้ปู ฏบิ ัตงิ านในระดบั บุคคล หรือ
ระดับแผนกงาน หรือระดับองค์การ ซ่ึงคาดว่าแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมพนักงานทั้งน้ีการรวบรวม
ข้อมูลสาเหตุความจำเป็น อาจใช้วธิ ีการสังเกต การสอบถาม การสมั ภาษณ์ นอกจากนีก้ ารจดั กจิ กรรม
การฝึกอบรมต้องพิจารณาถึงรายละเอียดการฝึกอบรม ได้แก่ วัตถุประสงค์ท่ีต้องการ ลักษณะ
บุคลากรซ่ึงเข้ารับการอบรม จำนวนผู้เข้าอบรม ผู้รับผิดชอบการฝึกอบรม หัวข้อการอบรม วิทยากร
รปู แบบ งบประมาณ ระยะเวลา สถานที่ เพ่ือดำเนินกจิ กรรมการฝกึ อบรมไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ รวม
ไปถึงการพิจารณาวิธีการติดตามและประเมินผลการฝึกอบรม เพ่ือให้ได้ข้อมูลและข้อสารสนเทศจาก
การจัดกิจกรรมการอบรมและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมาภายหลังเสร็จสิ้นการฝึกอบรม ซึ่งสามารถ
นำไปใชป้ ระโยชน์ในการจัดกิจกรรมการฝกึ อบรมในครง้ั ต่อไป
จากการศึกษาวิจัยพบว่า ภารกิจ ยุทธศาสตร์ ทรัพยากร นโยบาย เทคโนโลยี และ
การเงินของธุรกิจ คือ สภาพแวดล้อมขององค์การที่มผี ลต่อการฝึกอบรม อีกทั้งขอ้ มูลป้อนเข้าสู่ระบบ
การฝึกอบรม ได้แก่ ความจำเป็นขององค์การ ความต้องการของพนักงาน งบประมาณ ตัวพนักงาน
เครื่องจักร และอุปกรณ์ กระบวนการฝึกอบรม จะถูกถ่ายโอนให้เป็นผลลัพธ์ท่ีเป็นประโยชน์กับ
องค์การ ได้แก่ การเพ่ิมพูนความรู้ ทักษะ และทัศนคติ เพ่ิมความสามารถในการปฏิบัติงาน และเพิ่ม
แรงจูงใจในการทำงาน (ดุสิต ขาวเหลือง, 2554, หน้า 20) ผลการศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือก
เข้ารับการฝึกอบรมกับบริษัทภายนอก เรียงลำดับความสำคัญได้ดังน้ี ปัจจัยด้านหัวข้อ เนื้อหา และ
รายละเอยี ดในการฝึกอบรม ปัจจัยด้านรูปแบบการจดั ฝึกอบรม ปจั จัยด้านการสนับสนุนจากผู้บริหารหรือ
หัวหน้างาน และปัจจยั ดา้ นวทิ ยากร (เชาวนะ ฉายแสง และทองพนั ชั่ง พงษ์วารนิ ทร์, 2558, หนา้ 44)

444

รปู แบบการพัฒนา
กิจกรรมการพัฒนาเพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าในการทำงานให้กับพนักงาน ดำเนินการได้
2 รูปแบบหลกั ดงั นี้
1. การพัฒนาให้มีประสบการณ์ในหน้าท่ีงาน (on-the-job experience) เป็นการเสริม
ประสบการณ์เกี่ยวกับงานในตำแหน่งระดับผู้บริหารให้มากขึ้น โดยใช้วิธีการต่าง ๆ เช่น วิธีการสอนงาน
(coaching) โดยให้ผู้บริหารซ่ึงเคยดำรงตำแหน่งมาก่อนได้ให้คำแนะนำการทำงานและถ่ายทอด
ประสบการณ์ วิธีการโยกย้ายทางภูมิศาสตร์ (geographic transfer) คือให้ไปเรียนรู้ลักษณะงานที่มี
สภาพการณ์แตกต่างกันออกไปตามลักษณะของพื้นที่ เพื่อให้ผู้ที่มารับตำแหน่งบริหารได้เห็นกระบวนการ
ทำงานในภาพกวา้ ง เกิดมุมมองความคิดใหม่ ๆ ในการทำงาน แต่วิธีนี้ก็อาจไม่เหมาะสำหรับตำแหน่งงาน
ที่ต้องการความชำนาญเฉพาะด้าน วิธีการหมุนเวียนสับเปล่ียนงาน (job rotation) โดยให้ไปเรียนรู้และ
เสริมประสบการณ์เก่ียวกับงานในหน้าที่อ่ืน ๆ ซ่งึ มคี วามเก่ียวข้องและเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานใน
อนาคต ฯลฯ
2. การพัฒนานอกหน้าที่งาน (off-the-job development) เป็นการพัฒนาบุคลากร
ในลักษณะเพิ่มพูนความรู้และประสบการณ์นอกเหนือจากหน้าที่งาน และเพื่อปรับทัศนคติทางการ
บริหาร เช่น การฝึกอบรมในหลักสูตรทางการบริหาร การให้เป็นคณะกรรมการโครงการพิเศษต่าง ๆ
การศึกษาต่อในระดับการศึกษาท่ีสูงขึ้น หรือศึกษาหลักสูตรระยะส้ันจากสถาบันการศึกษาต่าง ๆ โดย
องค์การอาจสนับสนุนทุนการศึกษา หรือให้ลาศึกษาต่อ หรือให้ศึกษาในช่วงเวลาที่ไม่ตรงกับการ
ทำงาน ฯลฯ
จากการศึกษาในภาคธุรกิจเก่ียวกับผลกระทบของการฝึกอบรมและการพัฒนา พบว่า การ
ฝึกอบรมและการพัฒนามีความสัมพันธ์และส่งผลกระทบทางบวกต่อผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
(Ahmad, Ahmad & Asghar, 2014, p.36; Sabir et al., 2014, p.595; Habib, Zahra & Mushtaq,
2015, p.329; Salah, 2016, p.36) นอกจากนี้การฝึกอบรมและการพัฒนา มีความสัมพนั ธ์และส่งผล
กระทบต่อผลิตภาพของธุรกิจ (Habib, Zahra & Mushtaq, 2015, p.329; Salah, 2016, p.36) ดังนั้น
องค์การธุรกิจควรจัดให้มีโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพและมีแผนการพัฒนาอย่างรอบคอบ
เพื่อใหพ้ นกั งานทุกคนสามารถพัฒนาทักษะและยกระดับความรู้ (Salah, 2016, p.36)

โดยสรุปกิจกรรมการปฐมนิเทศ การฝึกอบรมและการพัฒนา เป็นกิจกรรมการจัดการ
ทรัพยากรมนษุ ย์ท่ีมีวตั ถุประสงคเ์ พื่อการพัฒนาพนักงาน กล่าวคือการปฐมนิเทศเป็นการเตรียมความ
พร้อมให้กับพนักงานใหม่ก่อนการเริ่มปฏิบัติงาน โดยมุ่งหวังให้พนักงานใหม่มีทัศนคติท่ีดีต่อการ
ทำงานและองค์การ รวมทั้งปฏิบัติงานอย่างเต็มศักยภาพและแสดงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีต่อ
องค์การ ส่วนการฝึกอบรมเป็นกระบวนการท่ีช่วยให้พนักงานผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับความรู้
ประสบการณ์ เกิดทักษะความชำนาญในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ตลอดจนมีทัศนคติและมีพฤติกรรมที่ดีใน
การทำงาน สำหรับการพัฒนาเป็นการเตรียมตัวบุคลากรให้มีสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งงาน
ระดับบริหาร ท้ังน้ีหากการฝึกอบรมและการพัฒนาจัดการดำเนินไปด้วยดีประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมาย ย่อมก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งกับตวั บคุ ลากรผปู้ ฏบิ ัติงานและองคก์ าร

445

การประเมินผล การเปลี่ยนตำแหน่ง การให้ผลตอบแทน และการดำเนนิ การทางวินยั

เม่ือพนักงานทำงานกับองค์การไประยะหน่ึงจำเป็นต้องประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อ
วัดประสิทธิภาพ ความสามารถ และพฤติกรรมการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน ตลอดจนการ
ประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานเปน็ กิจกรรมที่ช่วยกระตนุ้ และผลักดันพนักงานให้เกิดการพัฒนาตวั เองและ
พัฒนางาน อีกทั้งผลการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานยังนำไปสู่การดำเนินกิจกรรมการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ที่เก่ียวข้องกัน คือ การเปล่ียนตำแหน่งงาน และการให้ผลตอบแทน นอกจากนี้อีก
กิจกรรมสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และมีความสัมพันธ์กับกิจกรรมการประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน การเปลยี่ นแปลงตำแหน่งงาน และการใหผ้ ลตอบแทน คือการดำเนินการทางวินัยและการ
ร้องทกุ ข์ โดยทกุ กิจกรรมดงั กล่าวมรี ายละเอยี ดดงั ต่อไปน้ี

การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance evaluation) คือ กระบวนการอย่างเป็น
ทางการท่ีใช้พิจารณาการปฏิบัติงานของพนักงาน (Mariotti & Glackin, 2014, p.468) กล่าวได้ว่า
เป็นกระบวนการในการพิจารณาการปฏิบัติงานของบุคคล เมื่อเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานซึ่งกำหนดไว้
ของตำแหน่งงาน (Aswathappa, 2014, p.321) หรือเป็นกระบวนการประเมินค่าของผู้ปฏิบัติงาน
ในด้านต่าง ๆ ทั้งผลงานและคุณลักษณะอ่ืนที่มีคุณค่าต่อการปฏิบัติงานภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้
อย่างแน่นอน (จตุรงค์ ศรีวงษ์วรรณะ, 2558, หน้า 140) สรุปได้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็น
กระบวนการอย่างเป็นระบบในการวัด และตดั สินประสิทธิภาพการปฏิบัตงิ านของบุคลากรในองค์การ
เม่ือเทียบกับมาตรฐานของตำแหน่งงาน ท้ังน้ียังมีคำศัพท์อื่นท่ีใช้กันโดยท่ัวไป เช่น การประเมินผล
พนกั งาน (employee appraisal) การประเมนิ ผลบคุ ลากร (personnel appraisal) ฯลฯ

วตั ถุประสงคก์ ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน
การประเมนิ ผลการปฏิบัติงานของพนกั งาน มวี ัตถปุ ระสงค์ที่สำคญั 5 ประการ ดังนี้
1. เพื่อพิจารณาบรรจุพนักงานใหม่ให้เปน็ พนกั งานประจำ ในบางองค์การซง่ึ รับพนกั งาน
เข้ามาจะไม่บรรจุเป็นพนักงานประจำทันที แต่จะให้ทดลองงานก่อนในระยะเวลาหน่ึง หากเมื่อ
ประเมินผลการปฏิบัติงานแล้วผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนด หรือเป็นไปตามท่ีผู้บังคับบัญชาคาดหวังจึงจะ
บรรจุให้เปน็ พนักงานประจำขององค์การ
2. เพื่อวัดประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและวินิจฉัยข้อบกพร่องในการปฏิบัติงานของ
พนักงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานทำให้ผู้ประเมินสามารถบ่งชี้ได้ว่าพนักงานปฏิบัติงานและมีผล
การปฏิบัตงิ านเป็นเช่นไร มีประสิทธภิ าพและมีผลงานตามเกณฑ์มาตรฐาน หรือดีกว่า หรอื ต่ำกว่าเกณฑ์
มาตรฐานของตำแหน่งงาน รวมถึงระบุได้ว่ามีประเด็นใดที่เป็นปัญหาหรือยังเป็นข้อบกพร่องในการ
ปฏิบตั ิงานของพนักงาน เพ่อื จะไดว้ างแผนหาแนวทางปรบั ปรุงแกไ้ ขตอ่ ไป
3. เพื่อวางแผนพัฒนาพนักงาน เน่ืองจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน ทำให้ผู้ประเมิน
เห็นถึงจุดเด่นและจุดด้อยในด้านต่าง ๆ ของพนักงานผู้ถูกประเมิน ซ่ึงเป็นประโยชน์ต่อการวางแผน
อบรมและพัฒนาในการเสริมจุดเด่นและแก้ไขจุดด้อยของพนักงานให้หมดไป เพ่ือประสิทธิภาพการ
ทำงานที่ดีข้ึน และส่งเสริมความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพหรือหน้าท่ีการงานของพนักงานต่อไปใน
อนาคต

446

4. เพื่อเปล่ียนแปลงตำแหน่งงานของพนักงาน ผลการประเมินการปฏิบัติงานเป็นเครื่อง
ชี้วัดความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติงาน จึงนำไปใช้ประกอบการพิจารณาตัดสินใจของ
ผู้บริหารในการโยกย้ายสับเปล่ียนตำแหน่งให้เหมาะสมกับความสามารถของพนักงาน หรือเลื่อน
ตำแหนง่ หากมคี วามสามารถและมีผลการปฏิบัตงิ านดี รวมไปถึงการพิจารณาลดตำแหนง่ หรือให้ออก
จากงานหากการปฏิบัติงานยำ่ แยม่ ผี ลงานตำ่ กว่าเกณฑม์ าตรฐาน

5. เพื่อพิจารณากำหนดผลตอบแทนให้แก่พนักงาน ผลการประเมนิ การปฏบิ ัติงานมคี วาม
เป็นเหตุเป็นผลที่จะนำมาใช้เป็นเกณฑ์การพิจารณาให้ผลตอบแทนแก่พนักงาน ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของ
คา่ จา้ ง เงินเดอื น โบนัส หรอื อื่น ๆ รวมไปถงึ การพิจารณาปรับขึ้นคา้ จ้างหรือเงนิ เดือนจากฐานเดมิ

จากที่กล่าวมาข้างต้นจึงเห็นได้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานมีความ
สำคัญต่อตัวพนักงานเอง เพราะทำให้พนักงานทราบถึงประสิทธิภาพในการทำงาน และข้อบกพร่องใน
การทำงานของตนเองที่ต้องปรับปรุงแก้ไข เพ่ือพัฒนาให้มีสมรรถนะการทำงานท่ีดีข้ึน และมีโอกาสที่จะ
ก้าวหน้าต่อไปในเส้นทางอาชีพที่ต้องการ นอกจากน้ีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานยังมี
ความสำคัญต่อผู้บงั คบั บัญชา ในการนำผลการประเมินไปใช้ประกอบการพิจารณาตัดสินใจเพ่ือประโยชน์
ในการบริหารงาน เช่น การฝึกอบรมเพ่ือเสริมความสามารถของพนักงาน การจูงใจพนักงานในการให้
ผลตอบแทน การพิจารณาความดีความชอบ การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงานงานไม่ว่าจะเป็นการเลื่อน
ตำแหน่ง การโยกย้าย ให้ออก ไล่ออก ฯลฯ รวมท้ังยังเป็นตัวบ่งชี้ว่าองค์การควรปรับปรุงเร่ืองใดที่
เกี่ยวกบั ทรพั ยากรมนุษย์

กิจกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหน้าท่ีความรับผิดชอบโดยปกติท่ีพึงกระทำใน
การบริหารงานของผู้บริหารทุกระดับ อย่างไรก็ดีผู้บริหารต้องดำเนินกิจกรรมดังกล่าวน้ีด้วยความ
รอบคอบ ควรแจ้งนโยบาย และรายละเอียดต่าง ๆ ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตลอดจน
ประโยชน์ท่ีจะได้รับให้พนักงานรับทราบโดยท่ัวกัน เพ่ือป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาการต่อต้านหรือการไม่
ยอมรับตามมาภายหลัง อีกท้ังเพื่อเสริมสร้างให้พนักงานเกิดความเข้าใจท่ีถูกต้อง และมีทัศนคติที่ดีต่อ
การประเมินว่าเป็นการประเมินค่าผลการปฏิบัติงานที่จะนำไปสู่การพัฒนางานและทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์การ เพื่อโอกาสความก้าวหน้าของตัวพนักงานเองและความสำเร็จขององค์การ ไม่ใช่เป็นการจ้อง
จับผดิ การทำงานของพนักงาน นอกจากนี้ต้องดำเนินการประเมินผลการปฏบิ ัติงานให้ตรงตามหลักเกณฑ์
ทไี่ ด้แจ้งไว้เบอ้ื งตน้ มีความโปรง่ ใสและยุติธรรม เพ่ือใหก้ ารสรปุ ผลการประเมินมีความถูกต้องตรงตาม
ข้อเท็จจริง และฝ่ายบริหารต้องแจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ ท้ังน้ีหากผลการประเมินพบว่า
พนักงานมีขอ้ ควรแก้ไขปรับปรุง ผู้บังคับบัญชาซึ่งเป็นผู้ประเมินและพนักงานผู้รับการประเมินควรวางแผน
การปรบั ปรุงพฒั นารว่ มกนั

ขอ้ พจิ ารณาในการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงานให้มีประสิทธ์ภาพและประสิทธิผล มีข้อพิจารณาที่สำคัญ
ดงั น้ี
1. มาตรฐานการปฏิบัติงาน (standard of performance) ในการประเมินผลการ
ปฏบิ ัติงาน ผ้บู ริหารหรือผู้ท่ีเก่ียวข้องกับการประเมินตอ้ งพิจารณาจัดทำมาตรฐานการปฏิบัติงานเพ่ือเป็น
เกณฑ์แสดงถึงความคาดหวังที่พนักงานในตำแหน่งน้ัน ๆ พึงปฏิบัติ ท้ังน้ีมาตรฐานการปฏิบัติงานต้อง

447

สัมพันธ์กับคำบรรยายงาน และจัดทำลงรายละเอียดแตกต่างกันไปในแต่ละตำแหน่งงาน อีกท้ังควรเป็น
ข้อตกลงร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาซ่ึงเป็นผู้ประเมินและพนักงานผู้รับการประเมิน และควรกำหนด
กรอบในการพิจารณากำหนดมาตรฐานหลาย ๆ ด้านตามความเหมาะสมกับลักษณะงาน เช่น ด้านคุณภาพ
ผลงาน ด้านเวลา ด้านปริมาณงาน ด้านพฤติกรรม ฯลฯ รวมท้ังกำหนดรายละเอียดในแต่ละด้าน เช่น
มาตรฐานการปฏิบัติงานด้านพฤติกรรม ประกอบด้วยรายการประเมินดังน้ี ความขยันหม่ันเพียร ความ
เสียสละ การให้ความร่วมมือในการทำงาน การให้ความช่วยเหลือในการทำงาน การรักษาทรัพยากรและ
ผลประโยชน์ขององค์การ การเคารพและปฏบิ ัติตามกฎระเบียบ ฯลฯ

2. ความถ่ีในการประเมิน (frequency of evaluation) การประเมินผลการปฏิบัติงาน
ต้องจัดทำอย่างต่อเน่ืองเพื่อกระตุ้นใหพ้ นักงานเกิดการพัฒนาผลงานต่อไป อย่างไรกด็ ีต้องกำหนดความถ่ี
ในการประเมินอย่างเหมาะสม เช่นทุกเดือน ทุกไตรมาส ทุก 6 เดือน ฯลฯ เพื่อให้การประเมินผลบรรลุ
ตามวตั ถปุ ระสงค์ที่กำหนดไว้และเกิดประโยชนใ์ นการบรหิ ารงาน

3. ผู้ประเมิน (evaluator) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหน้าท่ีและความรับผิดชอบ
ของผู้บังคับบัญชาทุกคน ดังน้ันผู้บังคับบัญชาซ่ึงเป็นผู้ประเมินต้องศึกษาและทำความเข้าใจวิธีการและ
กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติอย่างถ่องแท้ นอกจากนี้ผู้ประเมินต้องรู้ทันเจตนาในการแสดง
พฤติกรรมของพนักงาน เช่น บางคนแสดงพฤติกรรมท่ีดีในการทำงานเฉพาะในช่วงเวลาใกล้ ๆ การ
ประเมินเท่านั้น บางคนแสดงความเอาอกเอาใจผู้ประเมินเป็นพิเศษ ฯลฯ นอกจากนี้ในการประเมิน
อาจกำหนดผ้ปู ระเมนิ เพ่ิมเตมิ นอกเหนอื จากผบู้ ังคบั บญั ชา แต่เป็นผู้ที่มสี ่วนเก่ียวข้องในการปฏิบตั งิ าน
ของพนักงาน เช่น เพื่อนร่วมงาน ผู้รับบริการ ฯลฯ อีกทั้งอาจแต่งต้ังผู้ประเมินหลายคนในรูปของ
คณะกรรมการ เพื่อรว่ มกนั พิจารณาประเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน

4. วิธกี ารประเมนิ (method of evaluation) การประเมินผลการปฏิบัติงานมีหลาย
วิธีซึ่งใช้เครื่องมือการประเมินท่ีแตกต่างกันไป เช่น แบบประเมิน แบบสังเกต แบบสัมภาษณ์ อยา่ งไร
ก็ดีวิธีการประเมินต้องมีความเหมาะสมกับลักษณะตำแหน่งงาน จำนวนผู้รับการประเมิน เวลา
คา่ ใช้จา่ ยตา่ ง ๆ ตัวอยา่ งวธิ ซี ึง่ เปน็ ทนี่ ิยมใช้ในการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน มดี งั นี้

4.1 การจัดอันดับ (rating scale) เป็นการประเมินโดยให้คะแนนตามมาตราท่ีแบ่งไว้
ในระดับต่าง ๆ เช่น 1 2 3 4 5 6 7 หรือ 1 2 3 4 5 หรือ -3 -2 -1 0 1 2 3 หรือจัดทำเป็นมาตราจัด
อันดับแบบกราฟิก (graphic rating scale) คือ เขียนกลุ่มคำซึ่งแสดงระดับท่ีแตกต่างกันแล้วระบุค่า
คะแนน เช่น ต้องปรับปรุง (1) พอใช้ (2) ปานกลาง (3) ดี (4) ดีมาก (5) หรือ น้อยที่สุด (1) น้อย (2)
ค่อนข้างน้อย (3) ค่อนข้างมาก (4) มาก (5) มากท่ีสุด (6) หรือใช้คำคุณศัพท์แบบข้ัวตรงข้าม (bipolar
adjectives) เช่น มาก 7 6 5 4 3 2 1 น้อย นอกจากน้ีอาจเขียนเป็นกลุ่มคำแสดงระดับข้ันของ
ความสำเร็จ (milestone) เช่น การประเมินผลสัมฤทธ์ิในงาน ให้คะแนนตามเกณฑ์ดังนี้ ระดับคะแนน 1
หมายถึง ปฏิบัติหน้าที่ท่ีได้รบั มอบหมาย ระดับคะแนน 2 หมายถึง ปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้
อย่างถกู ตอ้ ง ระดบั คะแนน 3 หมายถึงปฏิบตั ิหนา้ ท่ีท่ีไดร้ ับมอบหมายได้อย่างถูกต้องเสรจ็ ตามกำหนด
เวลา ระดับคะแนน 4 หมายถึงปฏิบัติหน้าท่ีที่ได้รับมอบหมายได้อย่างถูกต้องเสร็จตามกำหนดเวลา
และบรรลุตามเป้าหมาย ระดับคะแนน 5 หมายถึงปฏิบตั ิหนา้ ที่ที่ไดร้ ับมอบหมายได้อยา่ งถูกต้องเสร็จ
ตามกำหนดเวลา บรรลตุ ามเปา้ หมาย รวมทั้งพฒั นางานเพ่อื ให้ได้ผลงานที่โดดเด่น

448

การประเมินตามวิธีการน้ี ผู้ประเมินจะพิจารณาแต่ละรายการประเมิน แล้วเลือก
ให้คะแนนแก่ผู้รับการประเมินตามระดับคะแนนที่กำหนด เมื่อประเมินครบทุกรายการแล้วรวมคะแนน
นอกจากน้ีสามารถแปลงคะแนนเป็นร้อยละ คา่ เฉลี่ย แล้วแปลผลคะแนนตามเกณฑ์ ดงั ตัวอยา่ ง

รายการประเมิน ระดับคะแนน คะแนน

1 2 3 4 5 ประเมิน

ความรอบรใู้ น /4

ผลสัมฤทธใิ์ นงาน /3

คุณภาพผลงาน /4

ภาวะผู้นำ /5

พฤติกรรมการทำงาน /5

รวม 21

คิดเป็นร้อยละ = (21 x 100)/25 = 84 ค่าเฉลยี่ = 21/5 = 4.2

ระดับ ดี

นอกจากน้ีในแต่ละรายการประเมินอาจทำการถ่วงน้ำหนักคะแนนเท่ากันหรือ

แตกต่างกันกไ็ ด้ตามความเหมาะสมในแตล่ ะลักษณะงาน ดังตัวอยา่ ง

รายการประเมนิ ระดับคะแนน คะแนน

1 2 3 4 5 ประเมิน

ความรอบรูใ้ นงาน (0.1) / 0.4

ผลสัมฤทธิใ์ นงาน (0.3) / 0.9

คุณภาพผลงาน (0.3) / 1.2

ภาวะผู้นำ (0.1) / 0.5

พฤตกิ รรมการทำงาน (0.2) / 1.0

รวม 4

คิดเป็นร้อยละ = 4 X 100 = 80

(0.1x5)+(0.3x5)+(0.3x5)+(0.1x5)+(0.2x5)

ค่าเฉลี่ย = 4/1 = 4

ระดับดี

หมายเหตุ ต่ำกว่าร้อยละ 40 หรือคา่ เฉลีย่ 1.00-1.50 = ตอ้ งปรับปรงุ เรง่ ดว่ น
รอ้ ยละ 40-59 หรือค่าเฉลีย่ 1.51-2.50 = ควรปรบั ปรุง
ร้อยละ 60-70 หรือคา่ เฉลีย่ 2.51-3.50 = ปานกลาง
ร้อยละ 71-89 หรอื คา่ เฉลี่ย 3.51-4.50 = ดี
รอ้ ยละ 90-100 หรือคา่ เฉลย่ี 4.51-5.00 = ดมี าก

449

4.2 การตรวจสอบรายการ (checklists) เป็นการตรวจสอบว่าพนักงานที่ถูกประเมิน

มีคุณสมบัติตามรายการหรือตามเกณฑ์ประเมินท่ีกำหนดไว้หรือไม่ ถ้าพนักงานมีคุณสมบัติตรงตาม

รายการในข้อใดให้ใส่เคร่ืองหมายหน้าข้อ ส่วนในรายการประเมินใดหากพนักงานมีคุณสมบัติไม่ตรงให้

เวน้ ไว้ ข้อที่มีเคร่อื งหมายให้แปลงตามคะแนนท่ีกำหนดแลว้ รวมคะแนน

รายการ คะแนน การ คะแนน

ตรวจสอบ ประเมนิ

ความรอบรใู้ นงาน 20 / 20

ผลสัมฤทธิใ์ นงาน 20 / 20

คุณภาพผลงาน 20 / 20

ภาวะผู้นำ 20 - -

มพี ฤติกรรมทด่ี ีในการทำงาน 20 / 20

รวมคะแนน 80

คดิ เปน็ รอ้ ยละ (80x100)/100 = 80

ค่าคะแนนในแต่ละรายการอาจกำหนดไม่ให้เท่ากันก็ได้หรือท่ีเรียกว่าเป็นการ

ตรวจสอบรายการแบบถ่วงน้ำหนักคะแนน (weighted checklists) ทั้งนี้ข้ึนอยู่กับความเหมาะสมในแต่

ละลักษณะของงาน ดงั ตัวอยา่ ง

รายการ คะแนน การ คะแนน

ตรวจสอบ ประเมนิ

ความรอบรู้ในงาน (0.1) 20 / 2

ผลสมั ฤทธใ์ิ นงาน (0.2) 20 / 4

คุณภาพผลงาน (0.2) 20 / 4

ภาวะผ้นู ำ (0.3) 20 - -

พฤตกิ รรมการทำงาน (0.2) 20 / 4

รวมคะแนน 16

คิดเป็นร้อยละ = (14 X100) )

(0.1x20)+(0.2x20)+(0.2x20)+(0.3x20)+(0.2x20)

= 70

4.3 การบันทกึ เหตกุ ารณส์ ำคัญ (critical incidents) ในการประเมนิ ด้วยวธิ ีการนี้
ผู้ประเมินต้องหมั่นสังเกต และบันทึกคุณลักษณะหรือพฤติกรรมเด่นทั้งทางท่ีดีหรือไม่ดีของพนักงาน
ซ่ึงเข้าไปเกี่ยวข้องในเหตุการณ์หรือกิจกรรมที่สำคัญขององค์การ หรือบันทึกผลงานที่เกิดข้ึนจากการ
ปฏิบตั งิ านท้งั ท่ีสำเรจ็ และลม้ เหลว

4.4 การบรรยายความ (essay appraisal) ผู้ประเมินเขียนบรรยายแสดงความ
คิดเห็นที่มีต่อการปฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ของพนักงานที่ถูกประเมิน ในการเขียนบรรยายอาจทำใน
ลักษณะที่เปิดกว้างให้ผู้ประเมินเขียนแสดงความคิดเห็นโดยอิสระ หรือกำหนดหัวข้อท่ีต้องการให้แสดง

450

ความคิดเห็น เช่น ความสำเร็จในการปฏิบัติงาน จุดแข็งและจุดอ่อน ข้อควรปรับปรุง ฯลฯ การประเมิน
โดยวธิ ีการน้ีมกั ใช้ประกอบคู่กับการประเมินแบบอ่ืน

4.5 การประเมินตามหลักการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (management by
objective) การประเมนิ ลักษณะน้ีผู้บังคับบัญชาและพนักงานผู้ถูกประเมินร่วมกันกำหนดวตั ถุประสงค์การ
ทำงานที่ต้องการและยอมรับได้ของทกุ ฝ่าย และใช้วัตถุประสงค์ดังกล่าวเป็นมาตรฐานในการประเมิน
เพ่ือนำผลการปฏิบัติงานที่เกิดข้ึนจริงมาเทียบเคียงว่าพนักงานสามารถปฏิบัติงานได้ตามวัตถุประสงค์
ท่กี ำหนดไวเ้ บ้ืองตน้ หรอื ไม่

4.6 การประเมินตนเอง (self-appraisal or self-rating) เป็นวิธีการที่ให้พนักงาน
ให้คะแนนตนเองในแต่ละรายการประเมิน รวมท้ังเปิดโอกาสให้เขียนบรรยายผลงานของตนและส่ง
หลักฐานประกอบการบรรยายภายใต้รายการหรือเกณฑ์ประเมิน จากนั้นผู้ประเมินตรวจสอบการ
ประเมินและสรุปให้คะแนนอีกคร้ัง ทั้งน้ีหากผลคะแนนท่ีได้รับน้อยกว่าคะแนนท่ีได้ประเมินตนเอง
ตอ้ งเปดิ โอกาสให้ผรู้ บั การประเมนิ ได้อธิบายประเด็นต่าง ๆ เพือ่ ให้เหตผุ ลถึงทีม่ าของคะแนน

4.7 การเปรียบเทียบเป็นคู่ (paired comparison) เปน็ การประเมินโดยเปรยี บเทียบ
พนักงานกนั ทลี ะคตู่ ามเกณฑต์ ่าง ๆ ท่ีกำหนด เพื่อจำแนกความแตกต่างในการปฏิบตั งิ านและเรียงลำดบั
พนักงานที่มีผลการปฏบิ ตั งิ านดีทส่ี ดุ ไปจนถึงแย่ทีส่ ดุ การประเมนิ ลักษณะน้ีค่อนข้างใช้เวลาจึงเหมาะกับ
องค์การซ่งึ มีพนักงานไมก่ ่ีคน

4.8 การประเมินแบบ 360 องศา (360 degree feedback) เปน็ การประเมนิ พนักงาน
ตามรายการประเมินท่ีกำหนดโดยผู้เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพนักงาน ได้แก่ ผู้บังคับบัญชา
ทุกระดับ เพื่อนรว่ มงาน ผ้ใู ต้บังคับบัญชา ลูกคา้ หรือผู้รับบรกิ าร รวมทั้งให้พนักงานได้ประเมินตนเอง
การประเมินลักษณะน้ีทำให้ได้ข้อมูลจากรอบด้าน (full-circle feedback) หรือได้ข้อมูลจากหลาย
แหล่งทกุ ทิศทางท้ังจากบนลงลา่ ง จากลา่ งข้ึนบน และในระดับเดียวกนั

จากวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีกล่าวข้างต้น ผู้รับผิดชอบการประเมินต้อง
ออกแบบจัดทำเคร่ืองมือประเมิน เช่น แบบประเมิน แบบสังเกต ฯลฯ ให้สอดคล้องกับวิธีการที่ใช้ใน
การประเมินผลด้วย รวมท้ังต้องมีความสมบูรณ์ครอบคลุมมาตรฐานของการปฏิบัตงิ านในตำแหน่งนั้นๆ
ที่สำคัญการเลือกวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใด ต้องพิจารณาให้เหมาะสมกับวัตถุประสงค์
ของการประเมิน ลักษณะตำแหน่งงาน จำนวนผรู้ ับการประเมนิ ผู้ประเมิน เวลา และค่าใชจ้ า่ ย

อย่ างไรก็ ดี ก ารป ระเมิ น ผ ล ก ารป ฏิ บั ติ งาน จ ะ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ ม าก ยิ่ งข้ึ น ห า ก
ผู้รับผิดชอบหน้าท่ีงานดังกล่าว ตระหนักและให้ความสำคัญกับมาตรฐานการปฏิบัติงาน ความถี่ในการ
ประเมิน ผู้ประเมินและวิธีการประเมิน ท้ังน้ีในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทำให้ได้
ขอ้ สรุปการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน ซ่ึงเป็นข้อมูลสำคัญที่ช่วยให้ผู้บังคบั บัญชารู้ถึงสมรรถนะ
ของพนักงานว่าเป็นเช่นไร ควรหาวิธีส่งเสริมหรือปรับปรุงแก้ไขอย่างไร เพื่อประโยชน์ต่อการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนางานขององค์การ นอกจากน้ียังช่วยให้พนักงานได้รู้ถึงผลการปฏิบัติงาน
ของตนจากมุมมองความเห็นของผู้อื่น หากพนักงานเปิดใจและยอมรับได้ย่อมนำไปสู่การพัฒนาตนเองให้
ดยี ิ่งขนึ้ กว่าเดมิ

451

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน
การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงานหรือการเปล่ียนสถานะบุคคล (change in personnel
status) เป็นกิจกรรมหนึ่งในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซ่ึงนำข้อมูลหรือข้อสนเทศจากการประเมินผล
การปฏิบัติงานมาใช้ประโยชน์ การเปล่ียนแปลงตำแหน่งงานมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อให้เกิดความ
เหมาะสมระหว่างบุคลากรผู้ปฏิบัติงานกับตำแหน่งงานในโครงสร้างองค์การ รวมท้ังเหมาะสมกับ
สภาพการณ์ขององค์การท่ีเกิดขึ้นจากผลกระทบของส่ิงแวดล้อมภายนอก เช่น ภาวะเศรษฐกิจถดถอย
ซ่ึงส่งผลต่อรายได้ขององค์การ ทำให้ต้องปลดพนักงานบางส่วนออก ฯลฯ นอกจากนี้เพ่ือให้การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นไปตามนโยบาย ระเบียบข้อบังคับ เช่น นโยบายการส่งเสริม
ความก้าวหน้าแก่บุคลากร นโยบายการปรบั โครงสร้างองค์การ ระเบียบการลงโทษบุคลากร ฯลฯ

ลักษณะการเปล่ยี นแปลงตำแหนง่
การเปลย่ี นแปลงตำแหน่งหรือการเปล่ยี นสถานะงานของบุคลากรในองค์การ แบ่งออกเปน็
4 ลักษณะ ได้แก่ การโยกย้าย การเล่ือนตำแหน่ง การลดตำแหนง่ การให้ออกและการไล่ออก ดังนี้
1. การโยกย้าย (transfers) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งไปอีกตำแหน่งงานท่ีมี
ลักษณะต่างไปจากเดิม หรือตำแหน่งงานเหมือนเดิมแตท่ ่ีทำงานอย่ใู นท่ีตง้ั ทางภูมิศาสตร์ซ่งึ ต่างไปจาก
เดิม โดยบุคลากรยังคงได้รับอัตราเงินเดือนหรือได้รับค่าจ้างเท่าเดิม รวมท้ังระดับช้ันของอำนาจหน้าท่ี
ความรับผิดชอบใกล้เคียงกับตำแหน่งเดิม การโยกย้ายจึงเป็นการเปล่ียนแปลงตำแหน่งไปในทิศทาง
แนวนอน (horizontal movement) ท้ังนี้การโยกย้ายตำแหน่งงานของบุคลากรในองค์การแบ่งออกเป็น
2 ลักษณะ โดยลักษณะแรกคือ การโยกย้ายถาวร ซึ่งเป็นการให้บุคลากรพ้นจากตำแหน่งเดิมและไปดำรง
ตำแหน่งงานใหม่ซึ่งต่างจากเดิม หรือเป็นตำแหน่งงานท่ีเหมือนเดิมแต่ต่างพื้นท่ี อีกลักษณะเป็นการ
โยกย้ายชั่วคราว คือการให้พนักงานไปดำรงตำแหน่งงานใหม่ หรือเป็นตำแหน่งงานท่ีเหมือนเดิมแต่ต่าง
พืน้ ทภี่ ายในชว่ งเวลาหนง่ึ แล้วกลับไปปฏิบตั ิงานในตำแหน่งเดิมและพ้ืนทเี่ ดิม

การโยกยา้ ยมักเกดิ จากสาเหตหุ ลัก 2 ประการ สาเหตุแรกจากบุคลากร โดยบคุ ลากร
เป็นผู้ขอโยกย้ายด้วยเหตุผลความจำเป็นส่วนตัว เช่น เหตุผลทางครอบครัว ต้องการเปล่ียนสถานท่ี
ทำงาน เบื่อหน่ายกับงานเดิม ต้องการโอกาสก้าวหน้าในงาน เกิดปัญหาขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงานเดิม
เกิดปัญหาความขัดแย้งกับหัวหน้างานฯลฯ อีกสาเหตุคือจากองค์การ โดยผู้บังคับบัญชาสั่งการให้
โยกย้ายด้วยเหตุผลความจำเป็นและประโยชน์ในการดำเนินงานขององค์การ เช่น บุคลากรมีคุณสมบัติ
ไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน บุคลากรปฏิบัติงานได้ไม่ตรงตามที่ต้องการหรือไม่ได้ตามมาตรฐานงาน
การปรับเปล่ียนโครงสร้างองค์การ การทดแทนผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งเดิมซึ่งไม่สามารถปฏบิ ัติงานได้
นโยบายการหมุนเวียนสบั เปลี่ยนงาน (job rotation) เพ่ือมุ่งพฒั นาขีดความสามารถของบุคลากร ฯลฯ
อย่างไรก็ดีในการโยกย้ายบุคลากร ควรพิจารณาถึงน้ำหนักของเหตุผลความจำเป็นท่ีจะต้องโยกย้าย
รวมไปถงึ คา่ ใช้จ่ายและผลลัพธท์ ่ีตามมาของการโยกยา้ ย

2. การเล่ือนตำแหน่ง (promotions) หมายถึงการเปล่ียนตำแหน่งงานของบุคลากรให้
สูงขึ้นกว่าตำแหน่งงานเดิม ทำให้บุคลากรได้รับอำนาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบเพ่ิมข้ึนกว่าเดิม การ
เลื่อนตำแหน่งจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้สูงขึ้นในแนวด่ิง (vertical movement) ท้ังนี้การปรับ
ให้บุคลากรดำรงตำแหน่งงานท่ีสูงขึ้น แบ่งออกเป็น 3 ลักษณะดังนี้ 1) การเล่ือนตำแหน่งในสายงาน

452

อาชีพเดิมหรือตามสายการบังคับบัญชา การเล่ือนตำแหน่งลักษณะน้ีเป็นการปรับตำแหน่งให้สงู ขน้ึ ใน
ขอบข่ายงานเดิม เช่น เจ้าหน้าที่ธุรการ เลื่อนตำแหน่งเป็นเจ้าหน้าท่ีธุรการอาวุโส หัวหน้างานการตลาด
เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการตลาด ฯลฯ 2) การเลื่อนตำแหน่งข้ามสายอาชีพ การเล่ือน
ตำแหนง่ ในลักษณะนี้อาจเนอื่ งมาจากการปรบั เปล่ยี นโครงสร้างองคก์ าร หรือพนกั งานได้พัฒนาตนเอง
ให้มีความรู้ความสามารถในสายอาชีพใหม่จากการฝึกอบรมหรือศึกษาต่อ เช่น หัวหน้าคลังสินค้า เลื่อน
ตำแหน่งเป็นผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์ ซึ่งเป็นฝ่ายงานใหม่ท่ีเพิ่งจัดตั้ง เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์ เลื่อน
ตำแหน่งเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการตลาด เนื่องจากพนักงานมีคุณสมบัติส่วนบุคคลที่เหมาะสม
ประกอบกบั ได้รบั วุฒิการการศึกษาท่ีสูงขน้ึ ในสาขาการตลาด ฯลฯ และ 3) การเล่ือนตำแหน่งสู่ระดับ
ผูบ้ ริหาร เป็นการเลื่อนไปในตำแหน่งระดับสูงของโครงสร้างองค์การ ทำให้บุคลากรลดการปฏิบัตงิ าน
เชิงเทคนิคลง แต่ไปทำหนา้ ท่ีรับผิดชอบในงานบริหารซงึ่ เกี่ยวกบั การวางแผนกลยุทธ์และการตัดสินใจ
เพื่อกำหนดทิศทางโดยรวมขององค์การ

การพิจารณาเล่ือนตำแหน่งบุคลากรในองค์การ มี 3 หลักเกณฑ์สำคัญดังนี้ 1) หลัก
อาวโุ ส (seniority) คอื การพิจารณาให้ความสำคญั กบั อายงุ านของบคุ คล ตามแนวคดิ ที่วา่ เมื่อบุคคลมี
อายุงานมากขึ้น อายุตัวก็เพิ่มตามมา ย่อมเป็นท่ีเคารพและเกรงใจของผู้ท่ีมีอายุน้อยกว่า และเมื่อมี
อายุงานมากขึ้นย่อมมีประสบการณ์ในด้านต่าง ๆ ซ่ึงเอ้ือประโยชน์ต่อการทำงานมากกว่าบุคคลท่ีมี
อายุงาน น้อยกว่า อีกท้ังการพิจารณาโดยใช้หลักการน้ี ทำให้บุคลากรขององค์การเจริญก้าวหน้าใน
หน้าที่งานเป็นลำดับตามอาวุโส ไม่แซงหน้าข้ามรุ่นกัน 2) หลักคุณวุฒิ (qualification) คือการพิจารณา
ให้ความ สำคัญกับความรู้ ความสามารถ และอาจหมายรวมถึงวุฒิการศึกษาของบุคคลซ่ึงเหมาะกับ
ตำแหน่งหน้าท่ีงาน โดยไม่คำนึงถึงอายุงานท่ีปฏิบัตงิ านในองค์การ ตามแนวคดิ ที่ว่าบุคคลทม่ี ีความรู้ดี
และมีความสามารถยอ่ มทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธผิ ล ปัจจุบันหลาย ๆ องค์การเน้น
ในเรื่องสมรรถนะของบุคคลซ่ึงเป็นคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ (knowledge)
ทกั ษะ (skill) ความสามารถ (ability) และคุณลักษณะอ่ืน ๆ ท่ที ำใหบ้ ุคคลสร้างผลงานได้อย่างโดดเด่น
ในองค์การ (สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรอื น, 2553, หน้า 33) และ 3) หลักอุปถัมภ์ (patronage)
คอื การพิจารณาให้ความสำคัญกับพรรคพวก เหตุผลทางการเมืองภายในองค์การ หรอื การแลกเปล่ียน
ผลประโยชน์ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และอายุงานของบุคคล ตามแนวคิดท่ีว่าการทำงาน
ต้องมพี วกพอ้ งเพ่อื พ่ึงพาอาศยั กัน

อ ย่ างไร ก็ ดี ผู้ รั บ ผิ ด ช อ บ ใน ก าร พิ จ าร ณ า เลื่ อ น ต ำแ ห น่ งบุ ค ล าก ร ส าม าร ถ ใช้
หลักเกณฑ์ดังกล่าวประกอบกันตามความเหมาะสม นอกจากนี้อาจจัดทำ เส้นทางความก้าวหน้าใน
อาชีพ (career path) ซ่ึงเป็นการแสดงรายละเอียดคุณสมบัติบุคคล การสั่งสมประสบการณ์และ
ผลงานที่ต้องมีในการครองตำแหน่งก่อนหน้าเพื่อก้าวสู่การเล่ือนไปดำรงตำแหน่งท่ีสูงข้ึน เส้นทาง
ความก้าวหน้าในอาชีพจึงช่วยให้บุคลากรรู้ว่าต้องวางแผนพัฒนาตนเองอย่างไรท่ีจะทำให้ตนมีโอกาส
ก้าวหน้าในตำแหน่งหนา้ ที่การงานในอนาคต อีกท้ังยังช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงานและความ
ตอ้ งการทจี่ ะคงอยู่กบั องค์การต่อไป

3. การลดตำแหน่ง (demotions) คือ การเปล่ียนตำแหน่งของบุคลากรในทางลดต่ำ
กว่าเดิม ท้ังในเร่ืองสถานะ รายได้ สิทธิประโยชน์ต่าง ๆ และได้รับมอบหมายความรบั ผิดชอบ อำนาจ
หน้าท่ีน้อยลงกว่าเดิม การลดตำแหน่งเป็นเรือ่ งที่มีความสำคัญ เพราะมีผลกระทบต่อความรู้สึก ขวัญ

453

และกำลังใจของพนักงานเป็นอย่างย่ิง ท้ังนี้การลดตำแหน่งมักเกิดจากสาเหตุหลัก 2 ประการ โดย
สาเหตุประการแรกมาจากพนักงาน จากการที่พนักงานขาดประสิทธิภาพในการทำงาน หรือมีความผิด
ทางวินัยที่ไม่ถึงกับร้ายแรงมากนัก อย่างไรก็ดีในบางองค์การอาจหลีกเล่ียงการลดตำแหน่งโดย
ดำเนินการในลักษณะให้พนักงานคงอยู่ในตำแหน่งเดิม แต่ลดบทบาทและอำนาจหน้าท่ี หรือให้ไป
ประจำตำแหน่งใหม่ซ่ึงมีสถานะและรายได้เท่าเดิม แต่เป็นตำแหน่งที่ไม่มีบทบาทหรืออำนาจหน้าที่
มากนัก เสมือนเป็นการแช่แข็งตัดโอกาสความก้าวหน้าในงานไปในตัว ส่วนสาเหตุอีกประการมาจาก
องค์การ ด้วยเหตุผลความจำเป็นในการดำเนินงาน เช่น การยุบสาขา ธุรกิจเกิดปัญหาทางการเงินจาก
ผลกระทบทางเศรษฐกิจ ฯลฯ จึงทำให้ต้องลดตำแหน่งพนักงาน

4. การให้ออกและการไล่ออก (termination and discharge) คือ การเลิกจ้างงานและ
ไม่จ่ายค่าจ้าง ทำให้บุคลากรพ้นสภาพจากการเป็นสมาชิกขององค์การ หรือเปล่ียนตำแหน่งไปอยู่ใน
สถานะที่ไม่ได้ปฏิบัติงานให้กบั องค์การอีกต่อไป

4.1 การให้ออก (termination) เป็นการเลิกจ้างงานพนักงานเน่ืองมาจากสาเหตุ
ต่าง ๆ ได้แก่ การเกษียณอายุ พนักงานไม่สามารถปฏิบัติงานไดต้ ามมาตรฐานท่ีกำหนด หรือประพฤติ
ไม่เหมาะสมและผิดระเบียบ การสิ้นสุดสัญญาจ้างงาน การจ้างงานตามฤดูกาล และจากเหตุผลความ
จำเป็นในการดำเนินงานทางธรุ กิจขององค์การ เช่น การนำเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีมาใช้ในงานเพ่ือ
ทดแทนกำลังคน การขาดแคลนวัตถุดิบในการผลิต การประสบภาวะขาดทุนอย่างต่อเนื่อง การเลิก
กิจการ ฯลฯ

การใหพ้ นักงานออกเนอื่ งจากเหตุผลความจำเป็นในการดำเนินงานของธุรกิจ หรือท่ี
เรียกในภาษาอังกฤษ ว่า lay off ทางองค์การต้องแจ้งให้พนักงานและเจ้าพนักงานตรวจแรงงานทราบ
ล่วงหน้าไม่น้อยกว่า 60 วันก่อนวันเลิกจ้าง การให้พนักงานออกในลักษณะนี้ พนักงานไม่ได้มีความผิด
ประการใด และไม่ได้ตกลงระยะเวลาจ้างงานไว้ล่วงหน้า จึงต้องจ่ายค่าชดเชย (severance pay) ให้กับ
พนักงานตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ซ่ึงบังคับใช้เป็นกฎหมาย โดยในมาตรา 118
ไดร้ ะบุคา่ ชดเชยไว้ 5 อัตรา ดงั นี้ หากพนักงานทำงานตดิ ต่อกัน 1) ครบ 120 วัน แต่ไมค่ รบ 1 ปี มีสทิ ธิ
ได้รับค่าชดเชยเท่ากับค่าจ้างอัตราสุดท้าย 30 วัน 2) ครบ 1 ปี แต่ไม่ครบ 3 ปี มีสิทธิได้รับค่าชดเชย
เท่ากับค่าจ้างอัตราสุดท้าย 90 วัน 3) ครบ 3 ปีแต่ไม่ครบ 6 ปี มีสิทธิได้รับค่าชดเชยเท่ากับค่าจ้างอัตรา
สุดท้าย 180 วัน 4) ครบ 6 ปี แต่ไม่ครบ 10 ปี มีสิทธิได้รับค่าชดเชยเท่ากับอัตราค่าจ้างสุดท้าย 240 วัน
และ 5) ครบ 10 ปีขึ้นไป มีสิทธิได้รับค่าชดเชยเท่ากับค่าจ้างอัตราสุดท้าย 300 วัน อย่างไรก็ดีถ้าหาก
ธุรกิจไม่แจ้งให้พนักงานทราบถึงการให้ออก หรือแจ้งล่วงหน้าน้อยกว่า 60 วัน นอกจากต้องจ่าย
ค่าชดเชยดังกล่าวข้างต้นแล้ว ต้องจ่ายค่าชดเชยพิเศษแทนการบอกกล่าวล่วงหน้าเท่ากับค่าจ้างการ
ทำงาน 60 วันสุดท้าย แต่ในกรณีพนักงานทำงานติดต่อกันเกิน 6 ปีขึ้นไป ถ้าเศษของระยะเวลาทำงาน
มากกว่า 180 วัน ให้นับเป็นการทำงานครบ 1 ปี ทางองค์การต้องจ่ายค่าชดเชยพิเศษเพ่ิมขึ้นจาก
ค่าชดเชยปกติอีกไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้าย 15 วัน ต่อการทำงานครบ 1 ปี ทั้งน้ีค่าชดเชยพิเศษ
รวมกันแล้วจะไม่เกินค่าจ้างอัตราสุดท้าย 360 วัน (กระทรวงแรงงาน, 2552) นอกจากน้ีพระราชบญั ญัติ
คุ้มครองแรงงานฉบับใหม่ซ่ึงจะประกาศใช้เป็นกฎหมายในวันท่ี 1 พฤษภาคม 2561 ได้กำหนดอัตรา
ค่าชดเชยเพ่ิมเติมอัตราท่ี 6 คือกรณีทำงานติดต่อกันครบ 20 ปีข้ึนไป ให้รับค่าชดเชยไม่ต่ำกว่าค่าจ้าง
อตั ราสูงท่สี ุดจำนวน 400 วนั (อภิญญา สจุ ริตตานนั ท์, 8 กันยายน 2560)

454

อนึ่ง ในส่วนของการให้ออกจากการเกษียณอายุ (retirement) หากไม่กำหนด
อายุเกษียณของพนักงาน คือให้พนักงานทำงานไปจนกว่าจะลาออกไปเอง โดยไมไ่ ด้รับค่าชดเชยใด ๆ
แต่ถ้ากำหนดอายุเกษียนจะต้องจ่ายค่าชดเชยให้กับพนักงานเกษียณตามมาตรา 118 ของกฎหมาย
คุ้มครองแรงงาน อย่างไรก็ดีตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน (ฉบับท่ี 6) พ.ศ. 2560 ซ่ึงบังคับใช้
เป็นกฎหมายเม่ือวันท่ี 1 กันยายน 2560 ได้สร้างความมั่นคงให้แก่พนักงาน กล่าวคือ หากมิได้ตกลง
เร่ืองการเกษียณอายุการทำงาน หรือได้ตกลงเกษียณอายุเกิน 60 ปี พนักงานที่มีอายุครบ 60 ปขี ้ึนไป
มสี ิทธิแสดงเจตนาเกษียณอายไุ ด้ และยงั ได้รบั สิทธิค่าชดเชยตามมาตรา 118 ข้างต้น (พระราชบัญญัติ
ค้มุ ครองแรงงาน (ฉบับท่ี 6) พ.ศ. 2560, 2560, หน้า 9)

4.2 การไล่ออก (discharge) เป็นการเลิกจ้างเน่ืองด้วยสาเหตุจากตัวพนักงาน ใน
ลักษณะต่างๆ เช่น ทำผิดวินัยอย่างร้ายแรง ฝ่าฝืนกฎระเบียบข้อบังคับท่ีชอบด้วยกฎหมายขององค์การ
ทุจริตต่อหน้าที่ จงใจทำให้องค์การได้รับความเสียหายอย่างร้ายแรง ประมาทเลินเล่อให้องค์การได้รับ
ความเสยี หายอยา่ งรา้ ยแรง กระทำความผดิ ทางอาญาตอ่ นายจา้ ง ไดร้ ับโทษจำคกุ ตามคำพิพากษาของ
ศาล และละท้ิงการปฏิบัติงานติดต่อกัน 3 วัน โดยไม่ได้ขอลางานอย่างถูกต้องตามระเบียบองค์การ หาก
ในแวดวงของข้าราชการ ผ้ถู ูกไลอ่ อกจะไมม่ สี ิทธิไดร้ บั บำเหนจ็ บำนาญใด ๆ ทั้งส้นิ

โดยสรุป การเปล่ียนตำแหน่งไม่ว่าในลักษณะใดท้ังการโยกย้าย การเล่ือนตำแหน่ง การลด
ตำแหน่ง การให้ออกและไล่ออก ผู้รับผิดชอบในเรื่องดังกล่าวต้องดำเนินการอย่างระมัดระวัง ละเอียด
รอบคอบ อยบู่ นพ้นื ฐานของความถูกต้องตามข้อเท็จจริง

การใหผ้ ลตอบแทน
ผลตอบแทนจากการทำงาน (work compensation) คือสิ่งทอ่ี งคก์ ารได้จัดหาและมอบ
ให้กับบุคลากรเพื่อแลกเปล่ียนท่ีได้ทำงานให้ ผลตอบแทนจากการทำงานเป็นเร่ืองปกติโดยธรรมชาติที่
คนทำงานทุกคนย่อมต้องการจากองค์การ เพ่ือแลกเปล่ียนกับน้ำพักน้ำแรงของตนที่ได้ปฏิบัติงานให้กับ
องค์การ ดังนั้นการพิจารณาให้ผลตอบแทนแก่พนักงานต้องมีความเหมาะสมกับงานและผลงาน เป็นไป
ตามข้อบังคับของกฎหมาย และเป็นธรรม สามารถจูงใจและแข่งขันกับองค์การอื่นภายนอกได้ ยิ่งใน
ธุรกิจที่มีการแข่งขันกันสูง ผลตอบแทนคือปัจจัยสำคัญประการหนึ่งในการแย่งชิงซื้อตัวบุคคล จึงกล่าว
ได้ว่าผลตอบแทนเป็นปัจจัยท่ีช่วยจูงใจในกิจกรรมการสรรหาบุคคลให้มาสมัครงานกับองค์การ และเพ่ิม
โอกาสในการคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามความต้องการเข้ามาปฏิบัติงาน ผลตอบแทนยัง
เสมือนเป็นรางวัลตอบแทนพฤติกรรมการปฏิบัติงานและผลการปฏิบัติงานที่ดีของพนักงาน ชว่ ยธำรง
รกั ษาพนักงานท่ีมีความสามารถให้คงอยู่กบั องค์การ เสริมความสัมพันธท์ ีด่ รี ะหว่างองค์การและพนักงาน
ประเภทผลตอบแทนจากการทำงาน
ผลตอบแทนจากการทำงาน แบง่ ออกเปน็ 2 ประเภทใหญ่ ๆ ได้แก่
1. ผลตอบแทนท่ีเปน็ เงิน (financial compensation) แบ่งยอ่ ยเป็น 2 ประเภท ดงั นี้

1.1 ผลตอบแทนที่เป็นเงินทางตรง (direct financial compensation) คือ เงิน
ค่าตอบแทนต่าง ๆ ท่ีจ่ายให้กับพนักงานเพ่ือตอบแทนการทำงาน รวมทั้งเพ่ือจูงใจการทำงาน เช่น
เงนิ เดือน ค่าจา้ งรายวัน คา่ จ้างรายชั่วโมง ค่านายหน้าขายสนิ ค้า คา่ ล่วงเวลา ค่าตำแหน่ง ค่าเสี่ยงภัย ค่า
เบีย้ เลีย้ ง โบนสั ส่วนแบ่งกำไร ฯลฯ

455

1.2 ผลตอบแทนที่เป็นเงินทางอ้อม (indirect financial compensation) หมายถึง
ประโยชน์อ่ืนใดท่ีจัดให้มีข้ึนทั้งในสถานท่ีทำงานและนอกสถานที่ทำงาน ในลักษณะของการให้ประโยชน์
พนักงาน (employee benefits) หรือการให้บริการแก่พนักงาน (employee services) หรือที่เรียกกัน
โดยท่ัวไปว่า สวัสดิการ (fringe benefits) โดยองค์การรับภาระค่าใช้จ่าย ท้ังนี้เพื่อบริการความต้องการ
พื้นฐานให้พนักงานได้รับความสะดวกสบาย เสริมสร้างคุณภาพชีวิตที่ดี และเป็นไปตามข้อบังคับของ
กฎหมายว่าด้วยสวัสดิการแรงงาน ได้แก่ การจัดให้มีน้ำสะอาดสำหรับดื่ม มีห้องน้ำและห้องส้วมท่ีถูก
สุขลักษณะและมีปริมาณเพียงพอแก่พนักงาน และให้มียาและเวชภัณฑ์ในการรักษาพยาบาลหรือปฐม
พยาบาลเบื้องต้น อีกท้ังสถานท่ีทำงานซ่ึงมีพนักงานทำงานในคราวเดียวกันต้ังแต่ 200 คนข้ึนไป ต้องจัด
สวัสดิการเพิ่มเกี่ยวกับการรักษาพยาบาล คือ ห้องรักษาพยาบาลพร้อมเตียงพักคนไข้อย่างน้อย 1เตียง
พยาบาลเทคนิคขึ้นไปไว้ประจำอย่างน้อย 1 คนตลอดเวลาทำงาน แพทย์แผนปัจจุบันอย่างน้อย 1 คน
เพื่อตรวจรักษาพยาบาลในสถานประกอบการไม่น้อยกว่าสัปดาห์ละ 2 ครั้งและเม่ือรวมเวลาแล้วต้องไม่
นอ้ ยกว่า 6 ชั่วโมงในเวลาทำงานต่อสัปดาห์ แต่ถา้ มีพนักงานทำงานในคราวเดียวกันต้ังแต่ 1,000 คน
ข้ึนไป ให้จัดสวัสดิการเช่นเดียวกับข้างต้นแต่เพ่ิมจำนวนเตียงพักคนไข้อย่างน้อย 2 เตียง พยาบาลอย่าง
น้อย 2 คน และจัดให้มียานพาหนะสำหรับนำพนักงานส่งสถานพยาบาลเพื่อให้การรักษาพยาบาลได้
ทันท่วงที อย่างไรก็ดีอาจตกลงกับพนักงานให้เข้ารับการรักษาพยาบาลในสถานพยาบาลที่เปิดบริการ
ตลอด 24 ชั่วโมง และให้บริการที่สะดวกรวดเร็ว แทนการจัดให้มีแพทย์ภายในสถานประกอบการก็ได้
(กระทรวงแรงงาน, 2552)

นอกเหนือจากการดำเนินการดังกล่าวข้างต้น หากสถานประกอบการใดมีความ
พร้อมเพียงพอก็สามารถจัดสวัสดิการเพิ่มเติมท้ังในและนอกเวลาทำงาน เพ่ือจูงใจพนักงานและ
เสริมสร้างขวัญและกำลังใจ ได้แก่ สวัสดิการท่ีมุ่งพัฒนาพนักงาน เช่น การส่งเสริมการศึกษา การ
อบรมความรู้เก่ียวกับการทำงาน ฯลฯ สวัสดกิ ารที่ช่วยเหลือในเรื่องคา่ ครองชีพ เชน่ การจดั ต้ังร้านค้า
สวัสดิการหรอื สหกรณ์ร้านค้า คูปองอาหาร การให้ชุดทำงาน ที่พัก บริการรถรับส่ง ฯลฯ สวัสดิการที่
ช่วยเหลือการออม เช่น สหกรณ์ออมทรัพย์ สวัสดิการที่พัฒนาสถาบันครอบครัว เช่น การประกัน
ชีวิต การจัดสถานท่ีเลี้ยงดูบุตรในที่ทำงาน ฯลฯ สวัสดิการท่ีส่งเสรมิ ความม่ันคงในอนาคต เช่น เงินกู้
เพ่อื สวสั ดิการท่ีพักอาศัย ใหห้ ุ้นของบริษทั ฯลฯ สวัสดกิ ารนนั ทนาการและสุขภาพอนามัย เชน่ การให้
ความรู้เกี่ยวกับสุขภาพอนามัย การแข่งขันกีฬา การจัดทัศนศึกษา การจัดงานเลี้ยงสังสรรค์ ฯลฯ
(กระทรวงแรงงาน, 2552) หรือสร้างสวัสดิการรูปแบบใหม่ เช่นการให้อิสระในการทำงานโดยไม่จำเป็น
ต้องเข้าสำนกั งานทกุ วัน ให้อิสระในเวลาทำงานแต่ให้ครบตามจำนวนท่ีกำหนดตอ่ สัปดาห์ (compressed
work week) การทำงานท่ีบ้าน (work from home) ฯลฯ กล่าวได้ว่าเป็นการให้ผลประโยชน์ตอบแทน
พเิ ศษ (perk) นอกเหนือจากสวัสดิการท่ัวไป เสมือนให้สิทธพิ ิเศษเพ่อื ให้บริการแก่พนักงาน ซึ่งเปน็ วิธี
ท่ีดใี นการจูงใจ (Katz & Green, 2014, p.643)

จากผลการวิจัยเก่ียวกับรูปแบบค่าตอบแทนท่ีส่งผลต่อการดำเนินงานของธุรกิจโรงแรม
ในภาคตะวันออก พบวา่ การจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินมีผลเชงิ บวกกับผลการดำเนนิ งานของธุรกิจ
อย่างมีนัยสำคัญที่ระดับ .01 หากระดับการจ่ายสูง ผลการดำเนินงานของโรงแรมก็สูงขึ้นตามไปด้วย
นอกจากนี้โรงแรมซึ่งจ่ายผลตอบแบบผสม คือ จ่ายให้เป็นรายบุคคล และจ่ายให้เป็นรายทมี มีผลการ
ดำเนินงานสูงกว่าโรงแรมที่เลือกจ่ายแบบไม่ผสมอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ.01 (กฤษณะ สุกพันธ์,

456

อสิ ราภรณ์ ทนุผล และเนตรดาว ชัยเขต, 2558, หน้า 1) นอกจากน้ีมีรายงานการศึกษาซึ่งระบุว่าการ
จ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ มีอิทธิพลต่อความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยภาพรวม
และในองค์ประกอบด้านต่าง ๆ ได้แก่ ด้านความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ด้านประสิทธิภาพของ
กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้านประสิทธิผลของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้าน
คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างคุณภาพชีวิตกับการทำงาน อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
(วโิ รจน์ ศรเี หรัญ และจิราพร ระโหฐาน, 2560, หนา้ 205)

2. ผลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน (non-financial compensation) คือ การให้ผลตอบแทนใน
เชิงจิตวิทยาซึ่งช่วยเสริมสร้างขวัญกำลังใจในการทำงานและจูงใจในการทำงาน ผลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน
แบ่งย่อยออกเป็น 2 ประเภท คือ งาน และสภาพแวดล้อมของงาน (สกล บุญสิน, 2559, หน้า 13) ดังมี
รายละเอียดต่อไปน้ี

2.1 งาน (job) หมายถึง ลักษณะของงานที่ทำให้พนักงานเกิดความพึงพอใจ เช่น ความ
นา่ สนใจของงาน ความท้าทาย ความรับผิดชอบในงาน โอกาสในการเล่ือนตำแหน่ง ความกา้ วหน้าในสาย
งาน การยกย่องยอมรบั ความภาคภูมิใจในงาน ความมั่นคงในงาน ฯลฯ

2.2 สภาพแวดล้อมของงาน (job environment) หมายถึง บรรยากาศในการทำงาน
เช่น นโยบาย ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ียุติธรรม การบังคับบัญชาท่ีมีประสิทธิภาพ การ
แสดงความห่วงใย การยกย่องชมเชย การให้โอกาสเรียนรู้ การให้ความไว้วางใจ การให้อำนาจหน้าท่ี
ความปลอดภัยในงาน เงือ่ นไขและเวลาทำงานท่ยี ืดหยนุ่ ความสมดุลระหว่างชีวติ และการทำงาน ฯลฯ

จากการศึกษาเก่ียวกับบทบาทของรางวัลในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ พบว่ารางวัลที่
เป็นตัวเงินมีความสำคัญต่อการจูงใจพนักงาน ท้ังน้ีรางวัลท่ีเป็นตัวเงินไม่เพียงแต่มีความสำคัญในแง่ของ
คุณค่าท่ีใช้เป็นส่ือกลางในการแลกเปลี่ยน แต่ยังเป็นส่ิงที่มีคุณค่าซึ่งจับต้องได้ของการรับรู้คุณค่าของ
พนักงานแตล่ ะบุคคล การปรับปรุงตนเอง และเป็นสัญลักษณ์แสดงสถานภาพและความสำเร็จของตนเอง
ดังน้ันองค์การสามารถใช้ประโยชน์จากรางวัลท่ีเป็นตัวเงินในการสนับสนุนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การ นอกจากน้ีการให้รางวัลท่ีไม่เป็นตัวเงินมีส่วนช่วยเพิ่มการจูงใจให้พนักงานทำงาน
อยา่ งมีประสิทธภิ าพและเพิ่มความพงึ พอใจในงานใหแ้ ก่พนักงาน (ชลธิชา ทพิ ย์ประทุม, จิราวรรณ คงคลา้ ย
และเฉลิมชัย กิตติศักด์ินาวิน, 2560, หน้า 193) อีกท้ังมีรายงานซึ่งระบุว่า การสนับสนุนจากองค์การซ่ึง
ประกอบด้วย การจ่ายผลตอบแทนในรูปแบบตัวเงิน และผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน มีอิทธิพลทางบวกต่อ
คุณภาพการปฏิบัติงาน และความผูกพันต่อองค์การของพนักงาน (กนกพร กระจ่างแสง และวิโรจน์
เจษฎาลักษณ์, 2560, หน้า 123) การสร้างแรงจูงใจแก่พนักงานจากผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน และไม่
เป็นตัวเงิน เป็นปัจจัยที่สามารถรักษาไว้ซึ่งพนักงานท่ีเก่งและดี (talent people) (คนึงนิจ อนุโรจน์,
2560, หน้า 18)

โดยสรุป การให้ผลตอบแทนแก่พนักงานต้องคำนึงถึงปัจจัยในด้านต่าง ๆ ภายในองค์การ
เช่น นโยบายการจ่ายค่าตอบแทน ลักษณะงาน สมรรถนะในการทำงานของพนักงาน ผลงานของ
พนักงาน ความสามารถในการจ่ายขององค์การ ฯลฯ อีกท้ังต้องคำนึงสภาพแวดล้อมภายนอกต่าง ๆ ที่
เกี่ยวข้อง เช่น ค่าจ้างขั้นต่ำตามที่กฎหมายกำหนด ค่าจ้างในตลาดแรงงาน การจ่ายค่าจ้างของคู่แข่ง
สภาพเศรษฐกิจ ฯลฯ ท้ังน้ีผลตอบแทนท่ีให้กับพนักงานควรมีท้ังที่เป็นเงินทางตรงคือให้เป็นเงิน
ค่าตอบแทน และเป็นเงินทางอ้อม คือ ประโยชน์บริการท่ีให้กับบุคลากรในรูปแบบสวัสดิการ ตลอดจน

457

ผลตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินหรือผลตอบแทนในเชิงจิตวิทยา เพ่ือเอื้อประโยชน์ต่อการบรหิ ารเพราะทำให้
องค์การมีต้นทุนค่าใช้จ่ายตอบแทนแก่บุคลากรไดอ้ ย่างเหมาะสม และยังช่วยจูงใจบุคคลใหม้ าสมัครงาน
ในกิจกรรมการสรรหา ตลอดจนจูงใจพนักงานผู้ปฏิบัติงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีขวัญกำลังใจ
ที่ดี ช่วยเสริมสร้างความพึงพอใจและปอ้ งกันความรู้สกึ ไม่พงึ พอใจหรือการฟอ้ งรอ้ งที่อาจเกิดขนึ้ ตามมา

การดำเนินการทางวนิ ยั และการร้องทกุ ข์
การดำเนินการทางวินัยและการร้องทุกข์ (disciplinary action and grievance) เป็น
เป็นกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ีเกี่ยวข้องกับการควบคุมบุคลากรขององค์การให้ประพฤติ
ปฏบิ ัตติ ามกฎ ระเบยี บ และข้อปฏบิ ัติขององคก์ าร รวมท้งั เปดิ โอกาสใหบ้ ุคลากรไดร้ ้องเรียนหากไม่ได้
รบั ความยุติธรรม ในหัวข้อน้ีจัดแบ่งออกเป็น 2 กิจกรรมย่อยคือ การดำเนินการทางวินัย และการร้องทุกข์
ดงั มีรายละเอยี ดต่อไปนี้
1. การดำเนินการทางวินัย (disciplinary action) คือ กระบวนการควบคุมดูแล และ
ส่งเสริมให้บุคลากรขององค์การประพฤติปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับ ตลอดจนสืบสวนหาข้อเท็จจริง
พิจารณาความผิด กำหนดโทษ และลงโทษผู้ท่ีฝ่าฝืนหรือละเมิด ท้ังนี้เพื่อคงความศักดิ์สิทธ์ิของ
กฎระเบียบขอ้ บงั คบั รกั ษามาตรฐานความประพฤติของบุคลากร และรักษาชอ่ื เสยี งขององค์การ

มาตรการในการดำเนินการทางวินัยทำได้ 2 ลักษณะ ได้แก่ มาตรการเชิงบวก และ
มาตรการเชิงลบ กล่าวคือมาตรการเชิงบวก ดำเนินการในลักษณะส่งเสริมสนับสนุนและยกย่อง เช่น
การชมเชย การให้รางวัล เล่ือนตำแหน่ง เลื่อนขั้นเงินเดือน ฯลฯ แก่บุคลากรท่ีสามารถควบคุมตนเอง
ให้ประพฤติปฏิบัติดีอยู่ในกรอบของวินัย เพ่ือเป็นขวัญและกำลังใจแก่บุคลากร ตลอดจนเพ่ือแสดงให้
เห็นเป็นแบบอย่างทีด่ ีแกบ่ ุคลากรอ่นื ในองคก์ าร ส่วนมาตรการเชงิ ลบ เปน็ การดำเนนิ การปอ้ งปรามและ
ลงโทษผู้ฝ่าฝืนหรือกระทำผิดตามบทลงโทษในแต่ละกรณี อาจกระทำโดยการว่ากล่าวตักเตือน ตัด
เงินเดือน ใหพ้ กั งาน ใหอ้ อกจากงาน ฯลฯ เพอื่ มใิ หเ้ ป็นเยย่ี งอย่างแกบ่ ุคลากรอ่นื ในองค์การ

วินัยเป็นเคร่ืองมือสำคัญในการบริหารงานเพ่ือใช้เป็นกรอบมาตรฐานในการควบคุม
ความประพฤติปฏิบัติ รวมทั้งช่วยแยกความแตกต่างทางพฤติกรรมของบุคคลได้อย่างชัดเจนท่ีสามารถ
นำมาใช้เป็นข้อมูลประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงาน การตดั สินใจเปล่ียนแปลงตำแหน่ง รวมถึงการ
ดำเนินการป้องกันแก้ไขปรับปรุงพฤติกรรม อย่างไรก็ตามคงจะดีย่ิงกว่าหากผู้ประกอบการหรือผู้บริหาร
สามารถส่งเสริมให้บุคลากรมีความเข้าใจ มีความสำนึก และปฏิบัติตนอย่างเคร่งครัดอยู่ในระเบียบวินัย
เพราะผลลัพธ์ท่ีตามมาย่อมเกิดประโยชน์ต่อบุคคลทั้งเร่ืองความสำเร็จในงานและการได้รับความเช่ือถือ
ไว้วางใจจากบุคลากรในองค์การ ทำให้มีความเจริญก้าวหน้าในหน้าท่ีการงาน นอกจากนี้เกิดประโยชน์
ต่อองค์การตามมา ไม่ว่าจะเป็นความราบรื่นในการทำงานร่วมกันของบุคลากร วัฒนธรรมองค์การที่ดี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน ซ่ึงล้วนนำไปสู่ความสำเร็จและภาพลักษณ์ท่ีดีอย่างย่ังยืนของ
องค์การ

2. การร้องทุกข์ (grievance) คือ การที่บุคลากรขององค์การเกิดความไม่พึงพอใจ หรือ
รสู้ ึกคับข้องใจที่ไม่ได้รับความยุติธรรมในการทำงาน จึงเรียกร้องขอความเป็นธรรมจากฝ่ายบริหาร ท้ังน้ี
กระบวนการร้องทุกข์ขององค์การขนาดเล็กอาจดำเนินการง่าย ๆ เพียงบุคลากรหรือกลุ่มบุคลากรที่ไม่ได้
รับความยุติธรรม แจ้งข้อร้องทุกข์หรือยื่นข้อร้องทุกข์หรือให้ผู้บริหารได้รับทราบเร่ือง เพ่ือดำเนินการ

458

แก้ไขปัญหา หรือช้ีแจงทำความเข้าใจและหาข้อตกลงเพื่อยุติการร้องทุกข์ แต่ในองค์การขนาดใหญ่
อาจมีกระบวนการร้องทุกข์หลายขั้นตอนตามระดับช้นั การบงั คับบัญชา แต่ถ้าหากไม่สามารถหาข้อยตุ ิ
เร่ืองราวการร้องทุกข์หรือข้อพิพาทได้ในระดับผู้บังคับบัญชาระดับต้น ข้อร้องทุกข์ดังกล่าวก็ส่งต่อให้
ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปได้พิจารณาหาข้อยุติ และถ้าหากไม่สามารถหาข้อยุติได้ในองค์การ ต้องเชิญ
และแต่งตั้งบุคคลหรือกลุ่มบุคคลภายนอกซ่ึงมีความรู้ทางกฎหมายมาทำหน้าที่เป็นอนุญาโตตุลาการ
(arbitration) เพ่ือรบั ฟังและตรวจสอบข้อเท็จจริงต่าง ๆ จากคู่พิพาท วินิจฉัยและตัดสินช้ีขาดเพ่ือยุติ
หรือระงับข้อพิพาทท่ีเกิดข้ึน นอกจากนี้หากในองค์การได้จัดต้ังสหภาพแรงงาน หรือจัดต้ังรวมกับ
องค์การอ่ืน บุคลากรท่ีไม่ได้รบั ความเป็นธรรมสามารถร้องทกุ ขผ์ ่านสหภาพแรงงาน เพื่อทำหน้าที่เป็น
ตัวแทนพนกั งานในการเจรจาต่อรองกับฝา่ ยบริหาร

ผู้บริหารสามารถรับรู้เรื่องราวการร้องทุกข์ได้หลายวิธี เช่น การสังเกตพฤติกรรม
พนักงานและเข้าไปพูดคุย การสอบถามในการประชุม บัตรสนเท่ห์ จัดช่องทางต่าง ๆ ในการรับเรื่องราว
ร้องทุกข์ นโยบายเปิดประตูซ่ึงให้พนักงานสามารถเข้าพบหรือแจ้งเรื่องราวร้องทุกข์โดยตรงถึงผู้บริหาร
ฯลฯ อย่างไรก็ตามผู้บริหารเมื่อทราบเร่ืองร้องทุกข์ ต้องให้ความสนใจในการแก้ปัญหาเพื่อหาข้อยุติ
และปอ้ งกนั ไมใ่ หป้ ัญหาลกุ ลามใหญ่โตจนก่อใหเ้ กดิ ความเสียหายอยา่ งรุนแรงแก่องค์การ

โดยสรุปกิจกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการวัดคุณค่าของ
ผปู้ ฏิบัติงานตามเกณฑ์มาตรฐานท่ีกำหนด ส่วนการเปลีย่ นแปลงตำแหน่งงานเป็นกจิ กรรมท่ีใช้ข้อมูล
จากการประเมินผลการปฏบิ ัติงานของพนักงาน เพื่อปรับเปล่ียนให้บุคลากรมีความเหมาะสมกับ
ตำแหน่งงานในโครงสร้างองค์การ และอีกหน่ึงกิจกรรมท่ีใช้ข้อมูลจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน
และยังเป็นกิจกรรมท่ีจูงใจ เสริมแรงการทำงาน และธำรงรักษาพนักงานให้คงอยู่กับองค์การ คือ
กิจกรรมการให้ผลตอบแทน ท้งั นกี้ ารให้ผลตอบแทนการทำงานแกพ่ นักงาน ควรจัดให้มีทัง้ ในรูปทีเ่ ป็น
เงินและในรูปที่ไม่เป็นเงิน กิจกรรมสุดท้ายท่ีกล่าวถึงในท่ีน้ีคือการดำเนินการทางวินัยและการร้องทุกข์
ซง่ึ เป็นการควบคุมการประพฤติปฏิบัติตัวของพนักงานให้อยู่ในกรอบระเบียบกฎเกณฑ์ที่กำหนด และ
ช่วยเสริมสร้างให้พนักงานเกิดสำนึกและเคยชินที่จะประพฤติปฏิบัติตนไปในทางที่ดีงาม นอกจากน้ียัง
เป็นการส่งเสริมความยุติธรรมในองค์การจากการเปิดโอกาสให้พนักงานได้ร้องทุกข์หากรู้สึกว่าไม่ได้รับ
ความเป็นธรรม อีกท้ังข้อมูลจากการดำเนินการทางวินัยและการร้องทุกข์ขององค์การยังใช้
ประกอบการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานอีกด้วย

การจดั การทรพั ยากรมนุษยเ์ ชิงกลยุทธ์

ปจั จุบันการดำเนินงานทางธุรกิจล้วนตอ้ งเผชิญกับสภาพการแขง่ ขัน หากองค์การธุรกิจใด
สามารถสร้างความแตกต่างของสินคา้ หรือบริการ ตอบสนองลกู คา้ ได้อย่างรวดเร็ว และมตี ้นทนุ ในการ
ดำเนินงานลดต่ำลง ตลอดจนปรับตัวให้สอดรับกับการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนนอกองค์การย่อมมี
ความสามารถทางการแขง่ ขัน หรือพัฒนาไปถึงขน้ั สรา้ งความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่ง และ
มีโอกาสได้รับผลตอบแทนทางธุรกิจที่ดีตามมา เกิดความมั่นคง และเติบโตก้าวหน้าทางธุรกิจต่อไป
ทั้งน้ีทราบกันดีว่าทรัพยากรในการบริหารธุรกิจซึ่งมีความสำคัญและสามารถช่วยท้ังความคิดและการ
ลงมือปฏิบัติท่ีจะสร้างสรรค์ผลงานดังกล่าวให้เกิดข้ึนกับองค์การได้ คือ ทรัพยากรมนุษย์ แต่ท้ังน้ี

459

ทั้งนั้นต้องอาศัยวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งมิใช่เพียงเพื่อให้องค์การถึงพร้อมด้วย
กำลังคนท่ีดี มีสมรรถนะในการปฏิบัติงานให้สำเรจ็ แต่ต้องทำให้การดำเนินกิจกรรมทั้งปวงท่ีเกี่ยวกับ
ทรพั ยากรมนุษย์เป็นไปในทิศทางท่ีสนับสนุนนโยบายและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์การ ตลอดจน
สามารถรับมือกบั สภาพแวดล้อมตา่ ง ๆ ทีเ่ กิดขน้ึ ในปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคตได้อย่างมีช้นั เชงิ

ท่มี าและความหมายของการจดั การทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงกลยทุ ธ์
จากสภาพแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว และการแข่งขันทางธุรกิจท่ีทวีความ
รุนแรงมากขึ้น ทำใหผ้ ู้บริหารเน้นการจัดการในเชิงกลยุทธ์โดยเชื่อมโยงทุกหน้าที่งานในการบริหารให้
สอดรับกับกลยุทธ์ขององค์การ ซ่ึงหนึ่งในหน้าที่งานนั้นคือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มุ่งหวังให้ผล
การดำเนินงานทางธุรกิจดีขึ้นและเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ หากในองค์การใด
ไม่เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรมนุษย์กับกลยุทธ์ขององค์การ แสดงว่า
การจัดการงานด้านทรัพยากรมนุษย์ในองค์การน้ัน ยงั คงเป็นแค่เพียงกระบวนการตามหน้าท่ีงาน ไม่ได้
มีบทบาทระดับองค์การซ่ึงมุ่งเน้นความสำเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว ในทางธุรกิจกล่าวกันว่าการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management: SHRM or strategic
HRM) คือเครื่องมือสำคัญทางการแข่งขัน และการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพราะมีความ
สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ ท่ีจะช่วยให้องค์การมีผลการดำเนินงานท่ีดีข้ึน และบรรลุตาม
เปา้ หมาย (Muduli, 2012, p.11; Zehir, Gurol, Karaboga, & Kole, 2016, p.373)
นกั วิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ซ่งึ เป็นไป
ในทิศทางที่คล้ายคลึงกัน โดยคำจำกัดความที่กล่าวถึงกันมากท่ีสุดเห็นจะเป็นของ Wright & McMahan
(1992, p.298) ได้อธิบายไว้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ คือแบบแผนการใช้ประโยชน์
จากทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมท่ีได้วางแผนไว้เพ่ือให้องค์การบรรลุตามเป้าหมาย นอกจากน้ี
หมายถึง วิธีการเพ่ือการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ซ่ึงบูรณาการกับ
กลยุทธ์ธรุ กิจ และช่วยสนบั สนุนให้กลยุทธ์ธุรกจิ ประสบความสำเรจ็ (Armstrong, 2014, p.16) และ
มีคำอธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ เป็นการดำเนินการกำหนดทางเลือก การวาง
แนวทาง และการรวมระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ เพ่ือให้บคุ ลากรเป็นทนุ มนุษย์ทมี่ ี
ประสิทธิภาพสูงสุดท่ีจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยทุ ธท์ างธุรกจิ (Kaufman, 2015, p.404) อีกทั้ง
อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการ พัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์
ซึ่งครอบคลุมการบูรณาการในแนวต้ังกับกลยุทธ์ของธุรกิจ และการบูรณาการในแนวนอนซ่ึงกันและ
กันระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Cania, 2014, p.374) และการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ยังหมายถึงความต้ังใจในการวางแผนตลอดจนกำหนดวิธีการดำเนินไป
สู่เป้าหมายขององค์การโดยผ่านการจัดการคนภายในองค์การ (บุญอนันต์ พินัยทรัพย์, 2560, หน้า 55)
กล่าวได้วา่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์เชงิ กลยุทธ์ เปน็ การบรู ณาการหน้าทีง่ านทรัพยากรมนุษย์ให้เข้า
กับกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์การ เพ่ือให้องค์การสามารถจัดการกับสภาพแวดล้อมท่ี
เปล่ียนแปลงได้ จึงเป็นแนวทางที่จะส่งเสริมให้องค์การมีศักยภาพสูงข้ึนและมีความได้เปรียบในการ
แข่งขันผ่านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ ซ่ึงเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ
และศักยภาพขององค์การ (สุรมงคล นิ่มจิตต์ และธีระวัฒน์ จันทึก, 2559, หน้า 1) จากคำนิยามของ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งนำมาเป็นแนวทางการศึกษาดังกล่าวข้างต้น จึงสรุปได้ว่า

460

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยทุ ธ์ เป็นการใชป้ ระโยชน์จากบุคลากรขององค์การผ่านกลุ่มกิจกรรมที่
ไดว้ างแผนไว้ โดยมคี วามเช่ือมโยงและสนบั สนนุ กลยุทธธ์ ุรกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนนิ งานให้มี
ความได้เปรียบทางการแข่งขัน และประสบความสำเรจ็ ตามเป้าหมายขององค์การ

ลักษณะสำคัญของการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์เชิงกลยุทธ์
จากคำจำกัดความแสดงให้เห็นลักษณะสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
สรปุ ได้ดงั น้ี
1. เป็นการวางแผนท่ีให้ความสำคัญกับการดำเนินกิจกรรมทรัพยากรมนุษย์ในระยะสั้น
และในระยะยาว กล่าวคือมุ่งให้กิจกรรมที่เก่ียวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การกลายเป็นกลุ่ม
กิจกรรมซ่ึงส่งเสริมกันในการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เกิดประโยชน์
สูงสุดต่อการดำเนินงานในปัจจุบันและสนับสนุนให้เกิดความสำเร็จในอนาคตตามเป้าหมายระยะยาว
ขององค์การ
2. มมี ุมมองตอ่ บคุ ลากรขององค์การว่าเป็นทรัพยากรเชิงกลยทุ ธ์ในการสรา้ งความได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน ทรัพยากรมนุษยม์ ิใช่เพียงแค่ผปู้ ฏิบัติงานตามหนา้ ทใ่ี นตำแหน่งงานต่าง ๆ เทา่ นน้ั แต่มี
ศกั ยภาพมากมายที่องค์การต้องพยายามนำศักยภาพ และพัฒนาศักยภาพเหล่านั้นให้เป็นผู้สร้างคุณค่า
ทดี่ ีต่าง ๆ ท้งั ในเร่ืองวัฒนธรรม บรรยากาศการทำงาน นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ที่จะชว่ ยพัฒนา
องคก์ ารให้มคี วามโดดเดน่ และเกดิ ความได้เปรียบเหนือคแู่ ขง่
3. การจัดการทรพั ยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์มที ิศทางท่ีสอดคล้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์
ขององค์การ และเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมภายนอก ขณะเดียวกันกิจกรรมท้ังหมดในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ต้องเก้ือหนุนและสัมพนั ธ์กันและกัน
4. การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นความสำเร็จตามเป้าหมายและพันธกิจของ
องคก์ ารอย่างมีประสิทธภิ าพ จงึ เป็นสว่ นหนงึ่ ของการจัดการเชงิ กลยุทธ์ขององคก์ าร
จึงเห็นได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
(paradigms shift) การจัดการทรัพยากรมนุษย์จากท่ีผ่านมาในอดีต การปรับเปล่ียนกระบวนทัศน์
คร้งั นีไ้ ม่ได้แทนที่แนวคิดเดมิ แต่เพม่ิ เติมในส่วนของบรู ณาการให้กรอบความคิดการบริหารคนได้ผนวก
และบูรณาการแทรกซึมไปในทุกระดับของแผนงานองค์การ ทำให้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เปล่ียน
บทบาทการทำงานที่มุ่งเน้นกิจกรรม (activities based) ไปสู่การทำงานแบบมุ่งผลลัพธ์ (result-
based) ขององค์การมากข้ึน ส่งผลให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพท่ีดีขึ้นกว่าเดิม และยังเป็นส่วนที่
ช่วยให้สมาชิกและผู้บริหารขององค์การเห็นคุณค่าของงานทรัพยากรมนุษย์อีกด้วย (วันชัย สุขตาม,
2559, หน้า 86) การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เน้นการมีส่วนร่วมของผู้บริหารและพนักงาน
ในการจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์การ และกำหนดพันธกิจด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้
สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์การ อกี ท้ังพนักงานทกุ คนมีส่วนร่วมในการตัดสนิ ใจเชงิ กลยุทธ์ จาก
เดิมท่ีพนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนและตัดสินใจในระดับปฏิบัติการเท่านั้น นอกจากน้ีกิจกรรมท่ี
เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะประสานกันมากข้ึน จากเดิมที่แต่ละกิจกรรมแยกดำเนินการ
อย่างอิสระ และที่สำคัญเป็นการเน้นให้งานด้านทรพั ยากรมนุษย์สามารถตอบสนองและสอดคล้องกับ
งานด้านอน่ื เชน่ การตลาด การเงิน การผลิต ฯลฯ มากข้นึ กว่าเดมิ (พิชติ เทพวรรณ์, 2555, หนา้ 62)

461

แนวคดิ พนื้ ฐานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดในการบูรณาการหรือความเหมาะสม
ลงตัวระหว่างทรัพยากรมนุษย์และกลยุทธ์ทางธุรกิจ จึงได้ประโยชน์จากการมองในระยะยาวท่ีว่าการ
จดั การทรัพยากรมนุษย์ควรจะก้าวไปอยู่ตรงจุดไหนในอนาคต มีวิธกี ารอย่างไร ควรพัฒนาและดำเนิน
กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนษุ ย์ที่สอดคล้องกันและสนบั สนุนซึ่งกนั และกนั อย่างไร ท่ีสำคัญสมาชิกในงาน
ทรัพยากรมนุษย์ควรใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์อย่างไรในแต่ละวัน เพ่ือให้แน่ใจวา่ กิจกรรมด้านทรัพยากร
มนุษย์สนบั สนนุ ความสำเร็จของกลยุทธ์ธุรกิจได้อย่างตอ่ เนื่องและเพ่ิมคุณค่าให้ กล่าวได้ว่าการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นส่วนต่อประสานระหว่างการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และการจัดการ
เชิงกลยทุ ธ์ โดยนำแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์มาใช้เป็นกลยทุ ธ์ โดยบูรณาการและเช่ือมโยง
กันกับแนวทางและการพัฒนาตามแนวคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นวิธีการจัดการที่มีมุมมอง
กวา้ งและมองระยะยาวไปในจุดซ่ึงธรุ กจิ มุ่งไปให้ถึง และจัดการกิจกรรมตา่ ง ๆท่ีเกยี่ วข้องไปในทิศทางที่
ทำให้มั่นใจว่ายังช่วยผลักดันกลยุทธ์นี้อยู่ (Armstrong, 2014, p.26) ทั้งนี้กลยุทธ์ท่ีพัฒนาข้ึนมาจาก
ความตั้งใจและแผนการซ่ึงคำนึงถึงองค์การโดยรวม เช่น ประสิทธิผลขององค์การ รวมท้งั ยงั เปน็ กลยทุ ธ์
เฉพาะด้านที่มีความเจาะจงมากขึ้น เช่น การส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนา การจัดหาทรัพยากรท่ี
จำเป็น การให้รางวัล ฯลฯ รวมท้ังให้ความสำคัญไปท่ีการกระทำใด ๆ ที่จะทำให้บุคลากรขององค์การ
แตกต่างไปจากคู่แขง่ ขนั (Cania, 2014, p.374)
ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องทบทวนกลยุทธ์องค์การและการปฏิบัติ
ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ นำไปสู่การจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลโดยรวมหรือ
ในแบบเฉพาะ รวมทั้งเกี่ยวข้องกับการทางเลือกเชิงกลยุทธ์ และการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์
นอกจากน้ีการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ไม่ได้เป็นเพียงแค่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ยัง
เก่ียวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์และการตรวจสอบ เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้ถูกนำไปปฏิบัติจริง
และช่วยให้เป้าหมายทางธุรกิจขององค์การประสบความสำเร็จ จึงเห็นได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์
เชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ และแนวคิดกลยุทธ์ (Armstrong, 2009,
p.16) ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนสนับสนุนและ
เปน็ ไปในทิศทางเดยี วกันกับกลยทุ ธ์ธุรกิจ จึงต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกบั แนวคิดการจัดการเชงิ กลยุทธ์
และแนวคิดกลยุทธ์แลว้ นำมาบรู ณาการกัน
1. แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management concept) แนวคิดน้ี
มุ่งเน้นการระบุพันธกิจและกลยุทธ์ขององค์การธุรกิจ และให้ความสนใจ กับฐานทรัพยากรท่ีจำเป็น
เพอ่ื ให้ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารซ่งึ จดั การองค์การในเชงิ กลยุทธจ์ ะตอ้ งมีมุมมองที่กวา้ งและมองใน
ระยะยาว ณ จุดหมายปลายทางทตี่ ้องการให้องค์การไปถึง นอกจากน้ันผบู้ ริหารต้องตระหนักถงึ ความ
รบั ผิดชอบประการแรก คือ การวางแผนจัดสรรทรัพยากรเพ่ือโอกาสที่นำไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์
และประการท่ีสองคือ การจัดการโอกาสเหล่าน้ีในรูปแบบท่ีจะเพ่ิมคุณค่าเพ่ือความสำเร็จในผลลัพธ์
ทางธุรกิจ (Armstrong, 2009, p.16) การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นหนทางที่มีความสัมพันธ์กับโอกาส
หรอื อปุ สรรคใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น รวมท้ังเกยี่ วข้องกับการวางแผนธุรกิจ เพอื่ ทำให้ธุรกิจเจริญเติบโต สร้าง
ความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า และประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย ดังน้ันการจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง
การกำหนดการกระทำและการตดั สนิ ใจทางการบริหารเพอื่ ที่จะช่วยให้สามารถปฏบิ ตั งิ านขององค์การ

462

ในระยะยาวได้ รวมทัง้ การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในภายนอกองค์การธุรกจิ การกำหนดกลยทุ ธ์
และการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ใช้ (ฐาปนา ฉ่ินไพศาล, 2560, หน้า 1-1-1-2) โดยในการตรวจสอบ
สภาพแวดล้อมทำให้ผู้บริหารสามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในองค์การ และ
ทราบได้ว่าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การในประเด็นใดท่ีเป็นโอกาสซ่ึงเอ้ือต่อการดำเนินธุรกจิ หรือ
เปน็ อุปสรรคขัดขวางการดำเนนิ งาน นำไปสกู่ ารกำหนดวิสัยทัศน์และพนั ธกิจขององค์การ โดยวิสัยทศั น์ก็
คือเป้าหมายในอนาคตหรือจุดหมายที่ต้องการให้องค์การไปถึงน่ันเอง ส่วนพันธกิจคือ ขอบเขตงาน
หรือสิ่งที่ต้องทำเพ่ือให้ธุรกิจอยู่รอดและสามารถบรรลุตามวิสัยทัศน์ท่ีกำหนดไว้ จากน้ันกำหนด
เป้าหมายการดำเนินงานที่สัมพันธ์กับวิสัยทัศน์และพันธกิจ หากเป้าหมายชัดเจนย่อมง่ายต่อการ
กำหนดกลยุทธ์ รวมถึงนโยบายท่ีสนับสนุนการนำกลยุทธ์ไปใช้ แต่ที่สำคัญผลสำเร็จจะไม่เกิดข้ึนหาก
ไมไ่ ดน้ ำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ อกี ทงั้ ตอ้ งประเมนิ และควบคมุ การดำเนนิ งานตามกลยุทธ์ และปรับปรุงแกไ้ ข
ใหมห่ ากมีขอ้ ผิดพลาด

2. แนวคิดกลยุทธ์ (strategy concept) การพัฒนาแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ดังท่ี
กล่าวข้างต้น พัฒนาข้ึนมาจากแนวคิดกลยุทธ์ หากพิจารณาคำว่ากลยุทธ์ หมายถึง แนวทางท่ีเลือกไว้
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในอนาคตขององค์การ โดยกลยุทธ์มีลักษณะพื้นฐาน 3 ประการ ลักษณะแรก
คือ การมองไปข้างหน้าซง่ึ เก่ียวกับการตัดสินใจว่าธุรกิจต้องการไปท่ีไหนและจะไปถึงอยา่ งไร กล่าวคือ
เป็นการพิจารณาท้ังเป้าหมายและวิธกี ารที่จะบรรลุเป้าหมาย ลักษณะท่ีสอง คือ ประสิทธิผลของกลยุทธ์
ขึ้นอยู่กับความสามารถของทรัพยากรท่ีมี และลักษณะสุดท้ายคือ ความเหมาะสมของกลยุทธ์ ในการ
กำหนดกลยุทธ์ขององค์การจึงเป็นกระบวนการในการพัฒนาทิศทางการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรให้
เกิดประโยชน์สูงสุด และทำให้เกิดความม่ันใจได้ว่ากลยุทธ์เหมาะสมท่ีจะนำไปใช้ (Armstrong, 2014,
p.26-27) กล่าวได้ว่ากลยุทธ์เป็นวิธกี ารทใ่ี ช้ปฏิบัตเิ พื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ เป้าหมาย พันธกิจ และ
วิสยั ทศั นข์ ององค์การหรอื หนว่ ยงาน (ชุลวี รรณ โชติวงษ์, 2557, หนา้ 40) หรือเป็นการแสดงถึงความ
ต้ังใจไปสเู่ ป้าหมายท่ีกำหนดไวใ้ นระยะยาว และกำหนดวธิ ีการต่าง ๆ เพอ่ื บรรลุเป้าหมาย ดังน้ันกลยุทธ์
จึงเก่ียวข้องกับ การกำหนดเป้าหมายในระยะยาว วิธกี ารไปสเู่ ปา้ หมาย และเครอื่ งมือที่จะทำให้บรรลุ
เปา้ หมายนน้ั โดยแนวคิดพื้นฐานของกลยุทธ์ คอื 1) การสร้างความได้เปรยี บทางการแขง่ ขัน 2) ความ
สามารถเฉพาะตัวเหนือคู่แข่ง ซึ่งเป็นความพิเศษขององค์การหรือสมรรถนะหลักขององค์การท่ีต่าง
จากคู่แข่ง และ 3) ความเหมาะสมของกลยุทธ์ กล่าวคือ ใช้สมรรถนะหลักขององค์การกับทรัพยากร
ที่มีอยู่ให้เหมาะสมกับโอกาส และความเส่ียงท่ีเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของส่ิงแวดล้อมภายนอก
องค์การ (บญุ อนนั ต์ พินยั ทรพั ย์, 2560, หน้า 48-51)

ดังน้ันการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ใช้แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ และ
แนวคิดกลยุทธ์เป็นฐานในการพัฒนา เพ่ือใหห้ น้าท่ีหรอื กจิ กรรมต่าง ๆ ในการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์
เกิดความสอดคล้องและสนับสนุนให้พันธกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์การบรรลุผลสำเร็จ
ตลอดจนการใชก้ ลยทุ ธใ์ ดในการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ ควรพิจารณาบนพ้ืนฐานท่วี ่ากลยุทธ์น้นั จะทำ
ให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ ช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ส่งเสริมให้
สมรรถนะหลักขององค์การต่างจากคู่แข่ง และกลยุทธก์ ารจัดการทรัพยากรมนุษยน์ ้ันมีความเหมาะสม
กับกลยุทธอ์ งค์การภายใต้บริบทสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกทีเ่ กิดข้ึน

463

ตัวอย่างเช่น บริษัทการบินไทย จำกัด (มหาชน) กำหนดวิสัยทัศน์ เป็นสายการบินที่
ลูกค้าเลือกเป็นอันดับแรก ให้บริการท่ีดีเลิศด้วยเสน่ห์ความเป็นไทย โดยกำหนดพันธกิจหลัก 4
ประเด็น คือ 1) การให้บริการขนส่งทางอากาศอย่างครบวงจร ทั้งภายในและระหว่างประเทศ โดย
ม่งุ เน้นในเร่ืองมาตรฐานความลอดภยั ความสะดวกสบาย การบรกิ ารที่มีคณุ ภาพด้วยเอกลกั ษณ์ความ
เป็นไทย เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ท่ีมีคุณค่า น่าเชื่อถือสูง รวมทั้งเสริมสร้างความประทับใจ และ
ความสัมพันธ์ที่ดีให้กับลูกค้า 2) กำกับดูแลกิจการที่ดีตามมาตรฐานสากล เพื่อสร้างการเติบโตอย่าง
ยง่ั ยืนให้แก่องค์การ และสร้างผลตอบแทนการลงทุนที่สงู ให้แก่ผู้ถือหุ้น 3) เปน็ องค์การแห่งการเรยี นรู้
ที่สร้างความแข็งแกร่งให้กับพนักงาน เพื่อให้ทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ตระหนักถึงการให้ความ
สำคัญแก่ลูกค้า เสริมสร้างขีดความสามารถ ทักษะและความรับผิดชอบ ตลอดจนเพ่ิมพนู ความผูกพัน
ต่อองค์การ 4) ช่วยเหลือ ส่งเสริม และแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและส่ิงแวดล้อมในฐานะสาย
การบินแห่งชาติ ดังน้ันในปี พ.ศ. 2560 การบินไทยดำเนินการตามแผนปฏิรูปโดยมีเป้าหมายเพื่อเพ่ิม
ประสิทธิภาพการบริหารงาน ลดค่าใช้จ่าย สร้างรายได้ สร้างความเป็นเลิศด้านการบริการ อีกท้ังได้
กำหนดตัวช้ีวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานให้สอดคล้องกับผลการดำเนินงานตามแผน อย่างไรก็ตาม
เพ่ือให้การดำเนินงานสามารถบรรลุตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้ การบินไทยจึงได้พัฒนานวัตกรรมและ
ปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานผ่านโครงการต่างๆ ภายใต้กลยุทธ์สำคัญได้แก่ กลยุทธ์การพัฒนา
เครอื ข่ายการบินท่ีแข่งขันได้ ทำกำไร และลดความซับซ้อนของฝูงบิน กลยทุ ธ์การเพิ่มขีดความสามารถ
ในการแข่งขันและเสริมสรา้ งรายได้ กลยุทธ์การสร้างความเป็นเลิศในการให้บริการ กลยุทธ์การมตี ้นทุน
ที่แขง่ ขันได้และดำเนินการท่ีมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์การสร้างวัฒนธรรมองค์การที่สนับสนุนความย่ังยืน
และพัฒนาบุคลากรให้มีคุณภาพดีเยี่ยม และกลยุทธ์การบริหารบริษัทในเครือ กลุ่มธุรกิจและพัฒนา
กลยทุ ธธ์ รุ กิจใหม่เพ่อื ความยั่งยนื (บรษิ ทั การบนิ ไทย จำกดั (มหาชน), 2560, หนา้ 6-38)

ในสว่ นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษทั การบินไทย จำกัด (มหาชน) เพ่ือให้เปน็ ไป
ตามวิสัยทัศน์ บรรลุผลตามพันธกิจ เป้าหมาย และสอดรับกับกลยุทธ์องค์การท่ีเก่ียวกับบุคลากร คือ
กลยุทธ์การสร้างวัฒนธรรมองค์การที่สนับสนุนความย่ังยืนและพัฒนาบุคลากรให้มีคุณภาพดีเย่ียม
ด้วยการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ ผ่านการปรับโครงสร้างองค์การให้กระชับ
คล่องตัว ปรับปรุงระบบการสรรหาพนักงานตามแผนบริหารอัตรากำลังให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจ
จึงกำหนดกระบวนการทำงานและโครงสร้างอัตรากำลังที่เหมาะสมท้ังระดับตำแหน่งงานและ
คุณสมบัติตามตำแหนง่ งานในหน่วยงานท่มี ีผลติ ภัณฑ์และการบริการที่สมั ผสั กับลูกค้า การดำเนินการ
สรรหาอยู่บนพื้นฐานความโปร่งใส เป็นธรรม และตรวจสอบได้ สอดคล้องตามหลักสิทธิมนุษยชน
หลักแห่งความเท่าเทียม ไม่แบ่งแยกเชื้อชาติ ศาสนา เพศ อายุ การศึกษา วัฒนธรรม ภมู ิลำเนา ความ
บกพร่องทางร่างกาย และไม่เลือกปฏิบัติ ทำให้บริษัทถึงพร้อมด้วยพนักงานที่เป็นกำลังสำคัญในการ
ขับเคลื่อนองค์การตามแผนกำลังคน ในส่วนการฝึกอบรมและพัฒนา เน้นฝึกอบรมพนักงานทุกระดับ
ให้มีคุณภาพมาตรฐาน มีศักยภาพ และมีความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งท้ังผู้ปฏิบัติงานในธุรกิจ
หลัก และธุรกิจสนับสนุน อีกทั้งวางแผนพัฒนาเพ่ือเตรียมความพร้อมแกพ่ นักงาน เช่น การจัดทำแผน
สืบทอดตำแหน่ง โดยมุ่งไปที่ผู้บริหารระดับสูงตำแหน่งผู้อำนวยการใหญ่ขึ้นไป พิจารณาคัดกรองและ
วางแผนพัฒนาพนักงานผู้มีศักยภาพสูงโดยแบ่งเป็นกลุ่ม young talent กลุ่ม senior talent และกลุ่ม
management talent นอกจากน้ีได้ออกแบบเส้นทางพัฒนาการเรียนรู้ของพนักงานให้ครอบคลุม

464

สมรรถนะหลัก สมรรถนะด้านบริหาร และสมรรถนะตามบทบาทหน้าท่ใี ห้เหมาะสมกับพนกั งานท่ัวไป
พนักงานผู้มีศักยภาพสูง และผู้บริหารแต่ละระดับ และเร่ิมการพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถที่
หลากหลาย (multi-skill) ทบทวนการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีสามารถวัดผลได้ เป็นธรรม และกำกับ
ดูแลการพิจารณาผลตอบแทนประจำปีจากผลการปฏิบัติงานตามตัวช้ีวัด เพ่ือให้ได้รับผลตอบแทน
ทีเ่ ช่ือมโยงกบั ผลการดำเนินงานของบริษัท บริหารค่าตอบแทน สิทธิประโยชนแ์ ละสวสั ดกิ ารให้เหมาะสม
กับรูปแบบของพนักงานแต่ละกลุ่ม สร้างความผูกพันต่อองค์การของพนักงาน และให้ความสำคัญใน
เรื่องอาชีวอนามัย ความปลอดภัย และสภาพแวดลอ้ มที่ดีในการทำงาน โดยมีคณะกรรมการกำกับใน
เรื่องน้ีโดยเฉพาะ นอกจากน้ีการดำเนินกิจกรรมเกี่ยวกับบุคลากร อยู่ภายใต้การติดตาม กำกับดูแล
และผลักดันแผนปฏิบัตกิ ารทั้งหมด โดยคณะกรรมการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท (บรษิ ัทการบินไทย
จำกัด (มหาชน), 2560, หน้า 43-52)

กระบวนการจดั การทรพั ยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ดำเนินตามกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
ขององค์การดังน้ี การตรวจสอบสภาพแวดล้อม การจัดทำกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ การประเมิน
และการควบคมุ
1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environmental scanning) ผู้บริหารซึง่ ทำหน้าที่
ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผล สภาพแวดล้อมภายในและ
ภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ โดยใช้วิธีการที่รู้จักกันดี
และเป็นท่ีนิยม คือการวิเคราะห์ SWOT เพ่ือระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ซึ่งเกิดจากสภาพแวดล้อมภายในองค์การธุรกิจ เช่น ความสามารถของบุคลากร ความเพียงพอของ
กำลังคน บรรยากาศการทำงานในองค์การ วัฒนธรรมองค์การ โครงสร้างองค์การ การสนับสนุนของ
ผู้บริหาร การจ่ายผลตอบแทน ความพึงพอใจในการทำงาน ขวัญและกำลังใจของพนักงาน ฯลฯ
รวมทั้งระบุโอกาส และอุปสรรค ที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การธุรกิจ เช่น เทคโนโลยีท่ี
ทดแทนกำลังคน ตลาดแรงงาน การจ่ายผลตอบแทนของคู่แข่งขัน ข้อกฎหมายเก่ียวกับการจ้างงาน
ฯลฯ
2. การจัดทำกลยุทธ์ (strategy formulation) ในข้ันตอนนี้จะนำผลการสรุปจุดแข็ง
จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การซึ่งได้วิเคราะห์มาก่อนหน้า
มาใช้ในการจัดทำกลยุทธ์ ท้ังน้ีในการจัดทำกลยุทธ์จะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพ่ือ
เป็นแนวทางสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ และนโยบายการดำเนินงาน ซ่ึงเม่ือมีวิสัยทัศน์ทำให้ผู้บริหาร
เห็นทิศทางในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ในส่วนของพันธกิจจะทำให้ทราบขอบเขตงาน
หรือกิจกรรมท่ีต้องทำเพื่อให้ไปถึงจุดหมายในทิศทางน้ัน และกำหนดเป้าหมายท่ีสามารถวัดผลสำเร็จ
ของกิจกรรมได้ จากนั้นกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้ได้กลยุทธ์มาใช้ในการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรมนุษย์
โดยมีข้ันตอนสำคัญ ได้แก่ การกำหนดทางเลือกกลยุทธ์ การประเมินทางเลือกของกลยุทธ์ และการ
เลือกกลยุทธ์ (พิชิต เทพวรรณ์, 2555, หน้า 62) ท้ังนี้ในการเลือกกลยุทธ์ท่ีมีความเหมาะสมกับการ
นำมาใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดังที่อธิบายไปเบ้ืองต้นแล้วว่าควรอยู่บนแนวคิดพื้นฐานท่ีจะ
ช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับธุรกิจ ส่งเสริมให้สมรรถนะหลักขององค์การต่างจาก

465

คแู่ ข่ง มีความเหมาะสมในทางปฏิบัติ และสอดรบั กับกลยุทธ์องค์การ นอกจากน้ีในขัน้ ตอการจัดทำกลยุทธ์
ยังเกี่ยวข้องกับการกำหนดนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่จะช่วยส่งเสริมให้การปฏิบัติงาน
เป็นไปตามกลยทุ ธ์องค์การอีกด้วย

3. การดำเนินกลยุทธ์ (strategy implementation) ในข้ันตอนน้ีผู้บริหารแปลงกลยุทธ์
และนโยบาย ไปสแู่ ผนปฏิบัติการซ่ึงอาจจะออกมาในรูปแผนงาน หรอื โครงการต่าง ๆ ซึ่งระบุเกี่ยวกับ
วิธีการดำเนนิ งาน งบประมาณ การจัดสรรทรัพยากร ฯลฯ แตส่ ่ิงสำคัญคือการลงมือทำ

4. การประเมินและการควบคุม (evaluation and control) เป็นการกำกับติดตาม
ความกา้ วหน้าของการปฏิบัติตามแผน และวัดผลการปฏิบัติวา่ เป็นเช่นไร หากมีข้อผิดพลาดจะได้นำไปสู่
และปรบั ปรุงแก้ไขใหม่

ทั้งนี้ในการจัดการทรพั ยากรมนุษย์เชิงกลยทุ ธ์ขององคก์ ารใหส้ ำเร็จ นอกจากดำเนนิ ตาม
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ดังกล่าวข้างต้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้มีวิธีการ
ดำเนินการท่ีเปน็ ระบบในการกำหนดทิศทางขององค์การทตี่ ้องการ และวธิ ีการที่จะไปถงึ ซ่ึงเป็นปัจจัย
สำคัญประการหน่ึง ยังขึ้นอยู่กับทุนมนุษย์ ซึ่งเป็นทรัพยากรหลักของการได้เปรียบทางการแข่งขัน และ
บุคลากรผ้ดู ำเนนิ การตามแผนกลยทุ ธ์ (บุญอนนั ต์ พินัยทรพั ย์, 2560, หน้า 55)

โดยสรุป การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นการใช้ประโยชน์จากบุคลากรของ
องค์การผ่านกลุ่มกิจกรรมท่ีได้วางแผนไว้โดยมีความเชื่อมโยงและสนับสนุนกลยุทธ์ธุรกิจ เพื่อเพิ่ม
ประสิทธภิ าพการดำเนินงานให้มีความได้เปรยี บทางการแข่งขัน และประสบความสำเรจ็ ตามเป้าหมาย
ขององค์การ โดยลักษณะสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์เชิงกลยุทธ์เป็นการวางแผน มมี ุมมอง
ต่อบุคลากรขององค์การว่าเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์มีทิศทางท่ีสอดคล้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์การ และ
มุ่งเน้นความสำเร็จตามเป้าหมายและพันธกิจขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ จึงเป็นส่วนหน่ึงของ
การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์การ แนวคิดพ้ืนฐานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ คือ
แนวคดิ การจัดการเชิงกลยุทธ์ และแนวคิดกลยทุ ธ์ โดยกระบวนการจดั การทรัพยากรมนษุ ยเ์ ชิงกลยุทธ์
ดำเนินตามกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์การดังนี้ การตรวจสอบสภาพแวดล้อม การจัดทำ
กลยทุ ธ์ การดำเนินกลยุทธ์ การประเมินและการควบคมุ

การจัดการทรพั ยากรมนุษยใ์ นยคุ 4.0

ยุค 4.0 เป็นคำสำคัญที่ได้ยินในทุกวงการ และถกู นำมาใชก้ บั นโยบายการพฒั นาประเทศ
ในชื่อ ประเทศไทย 4.0 หรือไทยแลนด์ 4.0 ซ่ึงมุ่งหมายขับเคล่ือนเศรษฐกิจด้วยนวัตกรรมให้สามารถ
รับมือกับโอกาสและภัยคุกคามรูปแบบใหม่ ๆ ท่ีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดศตวรรษท่ี 21 ซ่ึงเร่ิมต้น
มาตั้งแต่ปี ค.ศ. 2001 จนถึงสิ้นปี ค.ศ. 2100 (พ.ศ. 2544 - 2643) ให้จงได้ การพัฒนาประเทศภายใต้
โมเดลน้ีจึงเป็นจุดเริ่มต้นการดำเนินงานตามแผนของยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี (พ.ศ.2560-2579) เพ่ือ
นำพาประเทศไปสคู่ วามม่นั คง มั่งคั่ง และย่งั ยืน ดังนั้นการเปลย่ี นผ่านประเทศสูย่ คุ 4.0 องคก์ ารธุรกิจ
ทั้งหลายย่อมต้องปรับแนวทางการดำเนินงานท่ีเหมาะสมเพื่อให้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ใน
งานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเก่ียวข้องกับคนที่เป็นตัวจักรสำคัญในการขับเคล่ือนงานของ

466

องค์การ ย่ิงต้องปรับทิศทางการทำงานและพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงท่ีอาจเกิดข้ึนกับองค์การ
ในประเดน็ ต่าง ๆ ดงั น้ี

1. โลกาภวิ ัตน์ (globalization) อันที่จรงิ กระแสโลกาภิวตั น์เกดิ ขึน้ มาระยะหนึ่งตั้งแต่
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารคมนาคมมีความเจริญกา้ วหนา้ ทำให้การติดต่อสอื่ สารและ
การกระจายข้อมูลข่าวสารทำได้อยา่ งรวดเรว็ สามารถเชอื่ มโยงถึงกันทั่วโลกกลายเป็นโลกท่ไี ร้พรมแดน
หลอมรวมกันเสมือนเป็นสังคมเดียว ประชากรโลกใกล้ชิดกันมากขึ้น พ่ึงพากันมากข้ึน รับรู้ความ
เป็นไปซ่ึงกันและกัน เกิดความสัมพันธ์และได้รับผลกระทบร่วมกันจากการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ไม่ว่า
จะเกิดขึ้น ณ ที่ใดในโลก ทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยี และวัฒนธรรม อย่างมิอาจ
หลีกเลี่ยงได้ อย่างไรก็ดีอิทธิพลร่วมของการเปล่ียนแปลงดังกล่าวนับวันย่ิงมีความเข้มข้นทวีความ
รุนแรง เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วโดยมิอาจคาดเดาได้ และส่งผลกระทบกับประชาคมโลก ทั้งน้ีหาก
พจิ ารณาผลกระทบของโลกาภิวตั นท์ ่ีเกิดข้นึ ตอ่ ธุรกิจมหี ลายประการ เชน่ การเปิดเสรีทางการค้า การ
เคลื่อนย้ายของทรัพยากรโดยเฉพาะแรงงาน คู่แข่งที่เพิ่มข้ึน ตลาดผู้บริโภคกว้างขึ้น ค่านิยมและ
พฤตกิ รรมของผู้บรโิ ภคคลา้ ยกนั เทคโนโลยแี ละเครื่องมือการบรหิ ารท่ที ันสมัยเพ่ิมมากขึน้ ฯลฯ

ด้วยเหตุน้ีผู้บริหารต้องให้ความสนใจและติดตามข่าวสารการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ที่
เกิดข้ึนซ่ึงอาจส่งผลกระทบทั้งในเชิงบวกหรือลบกับธุรกิจ และพร้อมรับมือกับทุกการเปล่ียนแปลงได้
อย่างทันท่วงที ใช้ประโยชน์จากความเป็นโลกาภิวัตน์ในปัจจบุ ันให้เอื้อต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ตัดปัญหาเรื่องระยะทางและสถานท่ีให้ออกจากสารบบของการทำงาน เช่น การสรรหาผ่านสื่อสังคม
ออนไลน์ การสัมภาษณ์งานทางไกล การประชุมทางไกล การทำงานร่วมกันผ่านระบบออนไลน์ แม้ว่า
พนักงานอยู่กันคนละที่ หรือผ่านวิดีโอขณะดำเนินการหรือท่ีเรียกกันว่าแบบเรียลไทม์ ฯลฯ ให้ความ
สำคัญและส่งเสริมกับการเรียนรู้อย่างต่อเน่ืองของบุคลากรเพ่ือพัฒนาการทำงาน ยิ่งทุกวันนี้เทคโนโลยี
การสื่อสารมีความทันสมัยทำให้มีช่องทางการเรียนรู้ท่ีหลากหลาย เข้าถงึ ได้อย่างสะดวกรวดเรว็ และ
สามารถเรียนรู้ได้ด้วยตัวเองโดยเฉพาะการเรียนรู้ผ่านส่ือสังคมออนไลน์ อีกท้ังต้องพัฒนาสมรรถนะ
ของบุคลากรใหเ้ ป็นผู้มีความรู้ มีทกั ษะทางเทคโนโลยี และท่สี ำคญั คือมีความสามารถในการคิดรวบยอด
คิดเชิงวิพากษ์ และคิดอย่างสร้างสรรค์ เพื่อเป็นนักคิดท่ีสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่มาช่วยปรับเปลี่ยน
การทำงานภายในองค์การให้เท่ากันกับการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนภายนอก ตลอดจนเป็นนักปฏิบัติท่ีดี
ทั้งน้ีเพื่อประโยชน์ในการสร้างมูลค่าและคุณค่าเพ่ิมของสินค้าและการบริการ รวมท้ังช่วยให้การ
ดำเนนิ ธรุ กจิ อย่รู อดไดอ้ ยา่ งมัน่ คง

2. เทคโนโลยีดิจิทัล (digital technology) คนไทยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลซ่ึงพัฒนาตาม
ยคุ สมัยมาอย่างตอ่ เนอื่ ง โดยเฉพาะอปุ กรณ์เคร่ืองใช้ตา่ ง ๆ เช่น คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์มือถือ แทบ็ เล็ต
และอื่น ๆ ท่ีใช้งานทั่วไปในปัจจุบัน อีกทั้งระบบอินเทอร์เน็ตซ่ึงได้ถูกพัฒนาและนำมาประยุกต์ใช้งาน
หลากหลาย เช่น การตดิ ตามขา่ วสาร การสืบค้นขอ้ มูล การถ่ายโอนข้อมูล การตดิ ต่อสอ่ื สาร การสร้าง
ส่ือสังคมออนไลน์ (social media) การสร้างเครือข่ายสังคม (social network) ผ่านทางเว็บไซต์และ
โปรแกรมประยุกต์ในอุปกรณ์ต่าง ๆ ท่ีเช่ือมต่อกับอินเทอร์เน็ต ฯลฯ และถูกนำไปประยุกต์ใช้
ประโยชน์ในวงการต่าง ๆ มากมาย ตลอดจนการประดิษฐ์อุปกรณ์ต่าง ๆ ท่ีใช้งานในชีวิตประจำวัน
รองรับการเช่ือมต่ออินเทอร์เน็ต จนกล่าวกันว่าอินเทอร์เน็ตในทุกส่ิง (internet of Things: IoT) คือ
ขอ้ มูลแทบทุกอย่างถูกเช่ือมโยงอยู่ในโลกอินเทอร์เน็ต การทีอ่ ุปกรณ์ต่าง ๆ สามารถเช่ือมต่อระหว่างกัน

467

ผ่านโครงข่ายอินเทอร์เน็ต ทำให้การใช้ชีวิตและการทำงานมีความสะดวกรวดเร็วมากย่ิงขึ้นกว่าเดิม
ทีส่ ำคัญการพัฒนาเทคโนโลยดี จิ ิทัลยงั คงดำเนนิ ตอ่ ไปอยา่ งไม่มีขดี จำกัด

ผู้บริหารต้องปรับปรุงรูปแบบการทำงานโดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้มากขึ้น
เพื่อให้บุคลากรสามารถเช่ือมต่อการส่ือสารและการทำงานร่วมกันในลักษณะ digital workplace ใน
ทุกส่วนงานทำให้สามารถรับรู้สถานะของแต่ละงานแต่ละกิจกรรมได้ในขณะท่ีดำเนินการ และ
บุคลากรสามารถแบ่งปันข้อมูลหรืองานของตัวเองกับทีมงานได้ง่ายขึ้น ซึ่งอำนวยความสะดวกและ
ความรวดเร็วในการทำงาน ปรับเปล่ียนให้ทำงานได้ทุกท่ีทุกเวลา ทั้งนี้การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้
พัฒนาระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สิ่งสำคัญต้องเตรียมกำลังคนให้รู้ดิจิทัล (digital literacy)
และพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี เพ่ือใช้เทคโนโลยีดิจิทัลที่มีอยู่
หรือจัดหาเลอื กนำมาใชไ้ ดอ้ ย่างเหมาะสม เกิดการสร้างสรรค์นวัตกรรมหรอื การเปล่ียนแปลงใหม่ ๆ ท่ี
เปน็ ประโยชนส์ ูงสดุ ตอ่ การพัฒนาประสทิ ธิภาพกระบวนการทำงานเพื่อความสำเรจ็ ของธุรกิจ

3. โมบายเทคโนโลยี (mobile technology) หรือเทคโนโลยีท่ีใช้สำหรับการส่ือสาร
เคลื่อนที่ โดยผ่านอุปกรณ์อิเลก็ ทรอนิกส์ หรืออุปกรณ์สื่อสารท่ีสามารถเชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ต แบบ
ไร้สายได้โดยผ่านเทคโนโลยี wi-fi หรือเครือข่ายอื่น แต่ทว่าอุปกรณ์ท่ีนิยมใช้กันอย่างแพร่หลายเห็น
จะเป็นโทรศัพท์แบบสมาร์ทโฟน และแทบ็ เล็ต ดูเหมือนเป็นปัจจัยที่ห้าในการดำรงชีวติ ของคนสว่ นใหญ่
และในจำนวนน้ีหลายคนมีพฤติกรรม hyper connected ที่ต้องเช่ือมต่ออินเทอร์เน็ตตลอดเวลาอย่าง
ขาดไม่ได้ จึงขาดสมาร์ทโฟน หรือแท็บเล็ตไม่ได้ เพราะช่วยให้ชีวิตง่ายข้ึน และสะดวกรวดเร็วในหลาย
ด้าน เช่น การติดต่อส่ือสาร การทำงาน การเข้าถึงโลกออนไลน์ การเข้าถึงข่าวสารข้อมูล การนำเสนอ
ข้อมูล ถ่ายรูป บันเทิง ฯลฯ แน่นอนว่าในอนาคตทุกคนใช้งานอุปกรณ์สมาร์ทโฟน หรือแท็บเล็ต และมี
แนวโน้มใช้เพ่ือการทำงานแทนเครื่องคอมพิวเตอร์เพ่ิมมากข้ึน ดังน้ันการใช้อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์
เหลา่ นจ้ี ะกลายเปน็ เรือ่ งปกติและเปน็ มาตรฐานของการทำงานในอนาคต

ดังน้ันเมื่ออุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เหล่านี้โดยเฉพาะสมาร์ทโฟนและแท็บเล็ต เป็น
อุปกรณ์ที่จำเป็นในชีวิตประจำวันของพนักงานอย่างชนิดที่ขาดไม่ได้ ผู้บริหารควรส่งเสริมให้การ
ส่ือสารภายในองค์การหรือการดำเนินกระบวนงานบางอย่าง พนักงานสามารถทำผ่านสมาร์ทโฟน หรือ
แท็บเล็ต ได้อย่างง่ายดายตราบเท่าที่มีสัญญาณอินเทอร์เน็ตให้เช่ือมต่อ ย่อมทำให้การทำงานเกิดความ
สะดวกรวดเร็วและมีความคล่องตัวมากข้ึน ไร้ข้อจำกัดเร่ืองสถานที่ ระยะทาง และเวลาการทำงาน
ชว่ ยเพิ่มประสทิ ธภิ าพงานใหด้ ีขึ้น รวมทงั้ ยังชว่ ยให้พนักงานได้เรียนรูแ้ ละได้รับประสบการณ์ใหม่จากการ
ทำงานผ่านอุปกรณ์โมบายเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิถีการทำงาน อีกท้ังการท่ีกระบวนงานมีความ
สะดวกรวดเร็ว ทันสมัย และมีประสิทธิภาพมากขึ้น ย่อมสร้างเสริมแรงบันดาลใจในการเรียนรู้ของ
พนักงานมากข้ึน เท่ากับเป็นการพัฒนาพนักงานไปในตัว และเพ่ิมความพึงพอใจให้แก่พนักงาน แต่
อย่างไรก็ดีผู้บริหารต้องสนับสนุนการพัฒนาโครงสรา้ งพื้นฐานทางเทคโนโลยีสำหรับอินเทอร์เน็ตภายใน
องคก์ าร คัดสรรเทคโนโลยีและแอปพลเิ คชันทม่ี าช่วยให้การทำงานสะดวกและมปี ระสทิ ธิภาพมากข้ึน
โดยใช้งานผ่านอุปกรณ์โมบายเทคโนโลยี รวมท้งั สนบั สนุนอุปกรณ์โมบายเทคโนโลยีเพ่ือการทำงานแก่
ส่วนงานต่างๆ ซึ่งมีความจำเป็นต้องใช้ ดำเนินการสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีความสามารถหรือ
ประสบการณ์พิเศษซึ่งนอกเหนือจากการทำงานตามระบบงานปกติ โดยเฉพาะความสามารถด้าน
เทคโนโลยี ฝึกอบรมเตรียมความพร้อมแก่พนักงาน ตลอดจนมีนโยบายและระเบียบข้อบังคับท่ี

468

เหมาะสมเพอื่ ควบคุมการใชโ้ มบายเทคโนโลยีของพนกั งานในการทำงาน ใหเ้ กิดประโยชน์และไมส่ ่งผล
กระทบทางลบใด ๆ ต่อธุรกจิ

4. นวัตกรรม (innovation) สังคมไทยเริ่มให้ความสนใจและเน้นเรื่องนวัตกรรม ในการ
ขับเคล่ือนภาคส่วนต่าง ๆ ดังนั้นหากบุคลากรของธุรกิจมีความรู้ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และมี
ความสามารถด้านนวัตกรรม ท่ีจะช่วยปรับปรุงและพัฒนาการทำงานอย่างต่อเน่ือง ย่อมสร้างจุดเด่น
และความได้เปรียบทางการแข่งขันไปตลอดเส้นทางการดำเนินงานของธุรกิจ ทั้งนี้นวัตกรรม หมายถึง
การนำความรู้และความคิดสร้างสรรค์มาใช้ในการสร้างสิ่งใหม่หรือส่ิงเดิมที่มีอยู่ให้ดีขึ้น หากจัดแบ่ง
นวัตกรรมตามแนวทางของสำนกั งานนวตั กรรมแห่งชาติ แบง่ ออกเป็น 2 ประเภท ไดแ้ ก่ ประเภทแรก
นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (product innovation) ซึ่งประกอบด้วยนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ซ่ึงจับต้องได้ และ
ผลิตภัณฑ์ในรูปแบบการบริการซ่ึงจับต้องไม่ได้ ประเภทท่ีสองคือนวัตกรรมกระบวนการ (process
innovation) ซ่ึงประกอบด้วยนวัตกรรมกระบวนการทางเทคโนโลยี และนวัตกรรมกระบวนการทาง
องค์การ (รวภิ า ธรรมโชติ, 2558, หนา้ 72-73)

การทำให้ธุรกิจมีนวัตกรรมมาช่วยขับเคล่ือนการดำเนินงานได้เป็นอย่างดี สิ่งสำคัญ
คอื เริม่ ที่บุคลากรผู้ท่ีจะสร้างสรรค์ให้เกิดนวัตกรรม ดังนั้นจึงต้องทำให้บุคลากรขององค์การเป่ียมด้วย
ประสิทธิภาพการทำงาน เป็นกำลังคนท่ีมีความคิดสร้างสรรค์และมีความสามารถทางด้านนวัตกรรม
(creative and innovative workforce) ผู้บริหารในฐานะผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่แสดงถึงการพัฒนา
และการนำพาธุรกิจก้าวไกลไปในอนาคต ส่ือสารถ่ายทอดวิสัยทัศน์แก่พนักงาน เพื่อเดินหน้าองค์การ
ไปในทิศทางเดียวกัน ตลอดจนมีความมุ่งมั่นและแสดงบทบาทผู้นำด้านนวัตกรรมในการส่งเสริมและ
สนับสนุนการสร้างนวัตกรรมของพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เช่น การสร้างบรรยากาศการทำงาน
วัฒนธรรมองค์การ และสภาพแวดลอ้ มหรือสถานท่ีทำงานซ่ึงส่งเสริมความคิดสรา้ งสรรค์และนวัตกรรม
ในองค์การ การฝึกอบรมพัฒนาเสริมความรู้และทักษะเพื่อให้พนักงานเกิดความมั่นใจในการสรรสร้าง
นวัตกรรม การพัฒนารูปแบบการทำงานแบบใหม่ท่ีให้เวลาแก่พนักงานนอกเหนือจากการปฏิบัติหน้าที่
หลัก แต่ให้เวลาสำหรับการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และพัฒนาทักษะเพื่อก่อเกิดเป็นนวัตกรรม การรับฟังการ
เสนอความคิดและเปิดโอกาสให้นำความคิดเหล่าน้ันมาลงมือทำจริง การเสริมแรงด้วยการให้สิ่งตอบ
แทนเพอื่ เป็นรางวัลสำหรบั ความคิดทส่ี รา้ งสรรค์คุณค่าและเกิดประโยชน์แกธ่ รุ กิจ ฯลฯ

5. ความรับผิดชอบต่อสังคม (corporate social responsibility: CSR) การเปล่ียน
ผ่านประเทศไปสู่ยุค 4.0 ยังมุ่งเน้นให้เกิดสมดุลระหวา่ งมนุษย์และเทคโนโลยี ตลอดจนเกิดความสมดุล
ของการอยู่รว่ มกันระหว่างมนุษยก์ ับธรรมชาติ และมนุษย์กับมนุษย์ (สวุ ิทย์ เมษินทรยี ์, 7 กันยายน 2560)
ประกอบกับกระแสสังคมในปัจจุบันให้ความสำคัญมากขึ้นกับเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม ชุมชน
และสิ่งแวดล้อม โดยมีความคาดหวังและเรียกร้องให้ธุรกิจใส่ใจและแสดงถึงความรับผิดชอบในเร่ือง
ดังกล่าว อย่างเช่นความรับผิดชอบต่อสังคมซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก็ต้องเป็นไปในวงท่ีกว้างกว่า
เพยี งการรับผิดชอบตอ่ ผ้ถู ือหุ้นหรือพนักงานในองค์การเท่าน้ัน หรือเรื่องส่งิ แวดล้อมก็ตอ้ งปฏบิ ัติอย่าง
เป็นรูปธรรม ที่สำคัญสังคมต้องการความรับผิดชอบอย่างแท้จริงจากธุรกิจ ไม่ใช่เฉพาะแค่การจัด
กิจกรรมเพ่ือสังคม เพยี งเพราะต้องการเพ่มิ การประชาสัมพันธ์ภาพลกั ษณ์ท่ีดขี ององค์การเท่าน้นั เมื่อ
กิจกรรมสิ้นสุดถือเป็นการเสร็จสิ้น ในกรณีน้ีแม้สังคมได้ประโยชน์อยู่บ้างแต่ก็ไม่ได้ส่งผลกระทบท่ีดี
อย่างชัดเจนและช่วยแก้ปัญหาสังคมได้ในระยะยาว ย่ิงในปัจจุบันข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ แพร่กระจาย

469

อย่างรวดเร็วโดยเฉพาะการส่งผ่านสื่อสังคมออนไลน์ ดังนั้นหากการดำเนินธุรกิจขององค์การใดขาด
ความรับผิดชอบตอ่ สงั คม หรือปฏบิ ัตใิ นทางท่ีขัดแย้งกับความคาดหวังของสังคม เรื่องราวขององค์การ
นน้ั ๆ ยอ่ มเปน็ ทโ่ี จษจันของสงั คมในวงกว้างและส่งผลทางลบต่อการดำเนินธรุ กิจอย่างแนน่ อน

ผู้บริหารองค์การทุกขนาดต้องมีความตระหนักและให้ความสำคัญในการดำเนินการใน
เร่ืองความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดลอ้ มอย่างแท้จริง ไม่ใช่คิดว่าต้องเป็นองค์การใหญ่ ๆ ท่ีมีผล
กำไรเยอะต้องทำ อันที่จริงการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมทำได้ง่าย ต้องลงทุนบ้างหรือไม่ต้องเสีย
เงินก็ยังทำได้ และไม่ต้องทุนลงแรงมากมาย บางอย่างเป็นเรื่องใกล้ตัวเสียด้วยซ้ำ เช่น การประหยัด
พลังงาน การดำเนินธุรกิจอย่างซ่ือสัตย์กับลูกค้า ตรงไปตรงมากับคู่ค้า การจ้างงานคนในพ้ืนท่ี พัฒนา
ความรู้แกพ่ นกั งาน ดูแลใสใ่ จในเรอ่ื งสุขภาพและความปลอดภัยแก่พนักงาน ไมใ่ ช้บรรจุภัณฑ์ท่ีทำลาย
สิ่งแวดล้อมและเป็นอันตรายต่อผู้บริโภค ลดการใช้ถุงพลาสติก ไม่ปล่อยมลพิษจากกระบวนการผลิต
ฯลฯ ดังนั้นหากธุรกิจมีความรับผิดชอบต่อสังคมย่อมได้รับการยอมรับ ความเช่ือถือ ความไว้วางใจ
และการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ไม่เพียงเป็นการส่งเสริมภาพลักษณ์ท่ีดีและ
ประโยชน์ทางการตลาด แต่ท่ีสำคัญยังช่วยลดต้นทุนในระยะยาว และเอื้อประโยชน์ต่อการเติบโต
อย่างย่ังยนื ขององค์การ ทงั้ นี้การบรรลตุ ามเป้าหมายดังกล่าวได้นนั้ ต้องอาศยั ความร่วมแรงร่วมใจจาก
บุคลากรขององค์การ ดังนั้นจึงต้องหาวธิ ีส่งเสริมให้บุคลากรมีทัศนคติที่ดีและมีความผูกพันต่อองค์การ
รวมทั้งปลูกฝังให้บุคลากรขององค์การมีจิตสำนึกท่ีดี อันจะนำสู่พฤติกรรมจิตสาธารณะ และจิตอาสาใน
เร่ืองความรับผิดชอบต่อสังคม จนเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์การท่ีช่วยขับเคลื่อนให้การดำเนินกิจกรรม
ทางธรุ กจิ ทงั้ ระบบขององค์การตง้ั อยู่บนพ้ืนฐานความรับผดิ ชอบต่อสังคมอย่างแทจ้ รงิ

6. คนเก่งท่ีใช่ (the right talent) การดำเนินธุรกิจในยุค 4.0 นั้นเกิดการเปล่ียนแปลง
แบบฉับพลันทันทีจากเทคโนโลยีดิจิทัล (digital disruption) ส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนพลิกโฉม
ทางอาชีพ (career disruption) ขึ้นเช่นกัน เกิดอาชีพใหม่และตำแหน่งงานใหม่ ๆ ในองค์การ เช่น
นักวิทยาศาสตร์ข้อมูล นักการตลาดดิจิทัล นักพัฒนาแอปพลิเคชัน ฯลฯ บางส่วนงานแทนที่ด้วย
ปัญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence: AI) เกิดความต้องการทักษะความสามารถใหม่ ๆ ของ
พนักงาน เช่น ทักษะทางดิจิทัล ความสามารถทำงานได้หลากหลาย ความ สามารถทำงานบูรณาการ
ศาสตร์ขา้ มสายงานได้ ฯลฯ และการปรบั รปู แบบการทำงานใหม่ให้สอดรับกับการนำเทคโนโลยีดิจทิ ัล
มาใช้ใหเ้ กดิ ประโยชน์ในการทำงาน ทัง้ น้ีคำว่าเกง่ ท่ีใช่นอกจากเป็นคนเกง่ ท่ีมีความร้คู วามสามารถและ
ทักษะท่ีดีในการทำงานตรงตามท่ีต้องการกับการทำงานในยุคดิจิทัล แต่ต้องเป็นคนท่ีใช่ คือเป็นคนดี
ซึ่งมีคุณลักษณะท่ีพึงประสงค์ท้ังด้านจิตใจและพฤติกรรมท่ีแสดงออก มีทัศนคติเชิงบวก (positive
attitude) และมีการแสดงออกทางพฤติกรรมท่ีดี ซ่ึงเป็นส่ิงท่ีสำคัญมากกับการทำงานร่วมกันได้อย่าง
ราบรื่นกับผู้อ่ืน ตลอดจนมีกรอบความคิดแบบเติบโต (growth mindset) ซ่ึงมีความจำเป็นมากใน
การเผชิญกับความท้าทายจากการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นในธุรกิจ และยังมีความสำคัญต่อการ
เรียนรู้ แรงจูงใจ พฤติกรรม อารมณ์และสุขภาพจิตท่ีดีของบุคคล (ชนิตา รุ่งเรือง และเสรี ชัดแช้ม,
2559, หน้า 6-7)

คนเก่งที่ใช่ในยุคดิจิทัล จึงต้องไม่ใช่เก่งเฉพาะทักษะความรู้และประสบการณ์ หรือท่ี
เรียกว่า hard skill แต่ต้องเก่งในทักษะที่เกี่ยวข้องกับการเข้าสังคมและอารมณ์ หรือท่ีเรียกว่า soft
skill โดยแนวโน้มการเลือกคนทำงานรุ่นใหม่จะค่อนข้างเทน้ำหนักไปท่ี soft skill ซึ่งมีผลต่อความ

470

สำเร็จและความก้าวหน้าของบุคคลและองค์การระยะยาว จนมีคำกล่าวว่าทศั นคติและกรอบความคิด
ทด่ี ีนำไปสู่ความสำเร็จมากกว่าระดับสติปัญญา ท้ังนี้นิยามของคำว่า คนเก่งที่ใช่ ย่อมแตกตา่ งกนั ไปใน
แบบฉบับของแต่ละองค์การ ส่ิงสำคัญต้องมีระบบที่ดีในการบริหารคนเก่งที่ใช่ ตั้งแต่การได้มาด้วยการ
สรรหาจากแหล่งที่เหมาะสม ซึ่งแนวโน้มอนาคตโลกธุรกิจนับวันย่ิงแข่งขันกันสูงมากขึ้น โดยเฉพาะ
การแข่งขนั กันดึงคนเก่งและเหมาะสมกับองค์การ เพ่ือเพ่ิมโอกาสความสำเร็จให้แกอ่ งคก์ าร ตลอดจน
พัฒนาคนเก่งอย่างต่อเนื่องให้มีความก้าวหน้าในงานไปพร้อมกับความสำเร็จขององค์การ เตรียมคน
เกง่ และสรา้ งคนเกง่ รนุ่ ใหม่ ใช้งานคนเก่งทำงานอย่างเหมาะสมดัวยความเชื่อมั่นในความสามารถ เห็น
คุณค่า และมีความเข้าใจ ตลอดจนรักษาคนเก่งที่ใช่ให้คงอยู่อย่างผูกพันกับองค์การ (employee
engagement) ด้วยการจูงใจในรูปแบบต่าง ๆ ท่ีเหมาะสม เป็นธรรม และก้าวข้ามไปในแบบท่ีตรงกับ
ความต้องการและรูปแบบชีวิตเฉพาะตัวของแต่ละคน ที่สำคัญสร้างประสบการณ์ให้กับพนักงาน
(employee experience) ต้ังแต่เร่ิมต้นร่วมงานกับองค์การและตลอดระยะเวลาการทำงาน ให้เกิด
ความรู้สึกในทางที่ดีและมีความประทับใจท่ีได้ทำงานให้กับองค์การในมุมมองของพนักงานคนเก่ง
เหล่าน้ัน ซ่ึงไม่เพียงช่วยรักษาคนเก่ง แต่ยังช่วยดึงดูดคนเก่งรุ่นใหม่ให้เข้ามาทำงานกับองค์การ
นอกจากน้ีการจัดหาคนเก่งในบางส่วนงาน ต้องปรับเปล่ียนจากการจ้างพนักงานประจำเป็นการจ้าง
คนเก่งจากภายนอก (outsource) ในแบบเฉพาะกิจแทน เช่นใหอ้ งคก์ ารอ่นื ท่ีมีความชำนาญบางอยา่ ง
มาทำงานให้แทนในส่วนหนงึ่ ส่วนใดของธรุ กิจในลักษณะการจ้างงานต่องาน หรอื ลักษณะหุ้นส่วนทาง
ธุรกิจ (business partner) หรือจ้างฟรีแลนซ์ (freelance) ซึ่งเป็นผู้รับงานอิสระเป็นครั้งๆไป หรือ
ผู้รับงานมาทำที่บ้าน (home workers) ฯลฯ ซึ่งช่วยลดต้นทุนขององค์การในเรื่องค่าตอบแทนคงที่
มาเป็นจ่ายเฉพาะเม่ือต้องการใช้งาน (pay-on-demand) รวมทั้งลดสวสั ดิการ และลดข้อบังคับต่าง ๆ
ตามกฎหมายเก่ียวกับพนักงาน

7. บุคลากรหลายช่วงวัย (generational diversity) ในปัจจุบันมีบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน
หลายช่วงวัยหรือท่ีเรียกว่าหลายเจเนอเรชั่น (generation) ซึ่งเป็นการจัดแบ่งกลุ่มช่วงวัยตามยุคสมัย
ท่ีเปลี่ยนแปลง โดยจัดแบ่งหยาบ ๆ ได้ดังน้ี baby boomer หรือ generation B คือกลุ่มคนที่เกิด
ระหว่างปี พ.ศ. 2489-2507 บางคนในกลุ่มนี้เร่ิมเข้าสู่วัยผู้สูงอายุและใกล้เกษียณอายุการทำงาน
ลักษณะนิสัยของคนกลุ่มน้ีมีความอดทนสูง สู้งาน ทำงานหนัก เคารพกฎระเบียบ ภักดีต่อองค์การ
รุ่นถัดมา generation X เกิดระหว่างปี พ.ศ. 2508-2523 เป็นยุคที่เร่ิมมีเทคโนโลยีเข้ามาเก่ียวข้อง
กับการทำงาน เป็นกลุ่มคนที่มีความยดื หยุ่นในการปรับตัวกบั วัฒนธรรมที่เปลยี่ นไป มุ่งมั่นทำงานเพ่ือ
ความก้าวหน้า ให้ความสำคัญกับความสมดุลในงานและชีวิตครอบครัว ลดหลั่นลงมาอีกช่วงหนึ่งคือ
Millennial หรือ generation Y ซึ่งเกิดระหว่างปี พ.ศ.2524-2543 ช่วงยุคโลกาภิวัตน์เร่ิมแรก คน
กลุ่มน้ีมีความสามารถทางเทคโนโลยีและใช้เทคโนโลยีได้อย่างเป็นเร่ืองปกติในชีวิตประจำวัน ชอบ
อะไรที่ไม่ยุง่ ยาก สามารถทำงานหลายอย่างในเวลาเดียวกัน กล้าแสดงออก ใจร้อน ชอบความท้าทาย
และรักอิสระ ถัดมาอีกรุ่นซ่ึงเร่ิมเข้าสู่การทำงานมาบ้างและกำลังทยอยตามมาในอีกไม่นาน คือ
generation Z หรือ post-millennial ซึ่งเกิดหลังปี พ.ศ. 2543 หรือหลังปี ค.ศ. 2000 เป็นยุค
ดิจิทลั เทคโนโลยมี คี วามทนั สมัย คนในกลุ่มนี้มีความสนใจ ความสามารถ และทกั ษะท่ีดีทางเทคโนโลยี
เปิดกว้างทางความคิดและวัฒนธรรมท่ีแตกต่างมาก อดทนรอคอยต่ำ ขาดความสามารถในการสื่อสาร
ระหว่างบุคคล แต่ชอบส่ือสารในโลกออนไลน์ และรู้ข้อมูลข่าวสารมากมายอย่างรวดเร็ว (Jiri, 2016,

471

pp.108-109) นอกจากนี้มีอีกรนุ่ ท่ีเรม่ิ กล่าวถึงกัน คือ generation alpha และมีหลายชื่อท่ีเรียกกัน
เช่น generation hope generation y-not genA ฯลฯ ซึ่งเข้าสู่การทำงานประมาณอีก 10 ปี
ข้างหน้า ได้แก่ กลุ่มคนท่ีเกิดต้ังแต่ปี พ.ศ. 2553 หรือปี ค.ศ. 2010 คนกลุ่มน้ีเรียกได้ว่ามีเทคโนโลยี
ฝังในดีเอ็นเอ จึงมีความสามารถทางเทคโนโลยีมากกว่าเจเนอเรชันอ่ืน ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยี
ใจร้อน รักอิสระ รอไม่ได้ คอยไม่เป็น ระดับการศึกษาดี และการศึกษาไม่ได้หมายถึงในห้องเรียน
แนวโน้มในการทำงานนิยมเป็นนายตัวเอง ไม่ชอบเป็นลกู น้องใคร และมีทักษะการเป็นผู้ประกอบการ
สงู (พัชราภา ตันติชเู วช, 2560, หน้า 25-29)

ดังน้ันผู้บริหารต้องหาวิธีให้บุคลากรแต่ละช่วงวัย สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมี
ความสขุ และประสบความสำเร็จร่วมกัน เช่น การเปิดโอกาสให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นอย่างเท่าเทียม
รับฟังกันและกัน สร้างความตระหนักให้บุคคลเคารพในความแตกต่างระหว่างกัน แบ่งหน้าท่ีงานและ
มอบหมายงานกันอย่างชัดเจน เสมอภาค และลักษณะงานมีความเหมาะสมและตรงตามความสนใจ
อีกทั้งดึงจุดแข็งของคนแต่ละช่วงวัยมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการทำงาน จัดการความรู้เพ่ือถ่ายทอด
แบ่งปันองค์ความรู้และประสบการณ์จากบุคลากร generation b ท่ีใกล้เกษียณสู่บุคลากรรุ่นใหม่ การ
ขยายอายุเกษียณ หากบุคลากรเหล่านั้นยังมีสมรรถนะและพร้อมสร้างสรรค์ประโยชน์เพ่ือองค์การ
ต่อไป ซ่ึงสอดรับกับแนวโน้มความเปล่ียนแปลงของประชากรโลกที่กำลังเข้าสู่ยุคสังคมผู้สูงอายุ (aging
society) การออกแบบสวัสดิการเลือกได้ (flexible benefit) ให้เหมาะสมกับความต้องการของ
บคุ ลากรแต่ละชว่ งวัย ฯลฯ

8. ความหลากหลายทางชาติพันธ์ุ (ethnic diversity) หลายพื้นทีใ่ นประเทศไทยเป็น
ดินแดนพหุสังคมท่ีมีความหลากหลายท้ังทางด้านศาสนา วิถีชีวิต ประเพณีและวัฒนธรรม ประกอบ
กับประเทศไทยเข้าสู่การเป็นประชาคมอาเซียนมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2558 และมีนโยบายที่จะพัฒนาประเทศ
ให้เป็นศนู ย์กลางในด้านตา่ งๆ ของอาเซียน การเคลอื่ นย้ายถ่ินฐานของแรงงานฝีมือเป็นไปไดอ้ ย่างเสรี
ตลาดแรงงานเปิดกว้างและมีความคลอ่ งตัวมากขน้ึ ซ่ึงย่อมส่งผลต่อการจ้างงาน กลา่ วคือทำให้การสรรหา
บคุ คลขององค์การทำได้อย่างกว้างขวางไม่จำกัดเฉพาะผู้ท่ีมสี ัญชาติไทย มีโอกาสที่บุคคลจะมาสมัครงาน
กับองค์การมากกว่าเดิม เพ่ิมตัวเลือกในการคัดเลือกบุคคลมากขึ้น โอกาสในการได้บุคคลท่ีมีความรู้
ความสามารถตรงตามความต้องการย่อมมีเพิ่มขึ้น ไม่ต้องเสี่ยงกับปัญหาการใช้แรงงานผิดกฎหมาย
อีกทั้งการจ้างงานสำหรับแรงงานในระดบั ลา่ งขององค์การ ผู้ประกอบการสามารถจา้ งแรงงานต่างด้าว
จากประเทศเพ่ือนบ้านซึ่งมีค่าแรงถูกกว่าแรงงานไทย และส่วนใหญ่เป็นแรงงานในวัยหนุ่มสาว สู้งาน
หนกั และทำงานท่ีเส่ยี งไดม้ ากกวา่ แรงงานไทย

หากนโยบายของผู้บริหารเปิดกว้างรับบุคคลต่างชาติเข้าทำงานโดยมุ่งหมายเพ่ือ
พัฒนาการดำเนินงานขององค์การแล้วนั้น ย่อมทำให้สังคมภายในองค์การประกอบไปด้วยคนหลาย
เช้ือชาติ หลากหลายวัฒนธรรมมากย่ิงข้ึน ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องคิดหาวิธีบริหารจัดการท่ีจะทำให้
บุคลากรเกิดการเรียนรู้แลกเปลี่ยน ยอมรับในความแตกต่าง และทำงานร่วมกันได้เพ่ือสร้างความ
ได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจ ตลอดจนต้องศึกษาเก่ียวกับการจ้างงานบุคคลต่างชาติอย่างถูกต้อง
ตามกฎหมาย ดูแลระบบการให้ผลตอบแทนที่สามารถจูงใจ เสมอภาค และเป็นไปตามมาตรฐานตลาด
อาเซยี นและตลาดโลก เพอื่ รักษาบุคลากรใหค้ งอย่กู ับองคก์ าร

472

9. การทำงานแบบยืดหยุ่น (flexible working) แนวโน้มการทำงานรูปแบบใหม่ที่
พนักงานรนุ่ ใหม่ๆ หรอื วิถชี ีวิตคนในปัจจบุ ันต้องการมากข้นึ ซึ่งไม่ใช่เพียงการทำงานที่ทำให้เกิดความ
สมดุลในชีวิต (work-life balance) คือ พนักงานสามารถแบ่งเวลาสำหรับชีวิตการงานและชีวิต
ส่วนตัวออกจากกันได้อย่างชัดเจนลงตัว เวลางานก็ทำแต่งาน เวลาส่วนตัวก็เต็มที่กับตัวเองและ
ครอบครัวไมย่ ุ่งเกย่ี วกับงาน หากใครทำงานเกินเวลาท่ีกำหนดขององค์การ แสดงวา่ ไม่รู้จักจัดสรรเวลา
เพราะทำให้เวลางานกบั ชีวิตส่วนตวั เกิดความไม่เท่าเทียมไม่สมดลุ กัน แต่ในปัจจุบันคนทำงานตอ้ งการ
รูปแบบใหม่ในการทำงานแบบบูรณาการชีวิตและงาน (work-life integration) คือ ชีวิตการทำงาน
และการชีวิตส่วนตัวในด้านอื่นไม่ได้แบ่งแยกออกจากกันอย่างชัดเจน แต่สามารถผสมกลมกลืนกันได้
อยา่ งลงตัว จากการศกึ ษาพบว่าทกุ วันนีช้ ีวติ คนเราตา่ งดน้ิ รนเพ่ือตอ้ งการทำงานทด่ี ี พรอ้ มทงั้ มคี วามสุข
ภายในบา้ น ไดม้ ีสว่ นร่วมกับชุมชน และมีชวี ติ ส่วนตวั อย่างเปน็ ที่น่าพอใจ ดงั นัน้ จงึ ต้องบรู ณาการท้ัง 4
ด้านในชีวิตทั้งเรือ่ งงาน (work) บ้านหรือครอบครัว (home) ชมุ ชน (community) และตัวเอง (self)
ให้มีความเหมาะสม (Friedman, 2014, p.111) อีกท้ังจากการศึกษาวิจัยหากองค์การมีนโยบายและ
มีวธิ ีปฏิบตั ิในการจัดการทส่ี ามารถบูรณาการท้ัง 4 ดา้ น (งาน บ้าน ชุมชน และตนเอง) ให้แกพ่ นักงาน
พบว่าพนักงานมีความพึงพอใจ และมีประสิทธิภาพดีขึ้นในทุกด้านดังกล่าวของชีวิต (Friedman &
Westring, 2015, p.299)

ดังนนั้ การจัดการทรพั ยากรมนุษย์จึงตอ้ งสามารถตอบโจทย์การใช้ชีวิตและพฤติกรรม
การทำงานของคนเราที่เปลี่ยนไปได้มากพอ ทำให้การทำงานมีความยืดหยุ่นเอื้อให้พนักงานบูรณาการ
งานและการใช้ชีวิตด้านอื่นอย่างลงตัว หรือเป็นในลักษณะท่ีผสมผสานการใช้ชีวิตการทำงานและชีวิต
ส่วนตัวให้อยู่ในเวลาเดียวกัน ที่เรียกกันว่า weisure time ซึ่งมาจากคำว่า work (งาน) กับ leisure
(เวลาว่าง) ดังนั้นรูปแบบการจ้างงานหรือรูปแบบการทำงานในองค์การจึงต้องปรับเปลี่ยน ทั้งเรื่องอิสระ
การแต่งกายในแบบที่สบายแต่มีความทางการพอที่จะใส่ไปทำงานได้ การปรับเปล่ียนรูปแบบการ
ทำงานของพนักงานประจำในบางส่วนงาน เช่น ทำงานท่ีบ้านได้หรือไม่จำกัดสถานท่ีทำงาน จ้างงาน
แบบไม่เต็มเวลา ให้อิสระพนักงานในการกำหนดช่วงเวลาทำงานในแต่ละวันตามท่ีสะดวก กำหนดช่วงวัน
เวลาท่ีจะมาทำงานและไม่มาทำงานได้ ลดวันทำงานในแต่ละสัปดาห์ลงแต่เพ่ิมเวลาในแต่ละวันมากขึ้น
ทำงานนอกสถานท่ีแล้วไม่ต้องกลับมาที่สำนักงาน ฯลฯ แต่อยา่ งไรกด็ ีสิ่งสำคัญคือผู้บรหิ ารต้องสามารถ
จดั การให้งานเสร็จและสำเรจ็ ไปไดด้ ว้ ยดี

10. การทำงานร่วมกันอย่างมีความสุข (happy collaboration) การดำเนินงาน
ขององค์การธุรกิจในยุค 4.0 ผู้ปฏิบัติงานหลีกเลี่ยงไม่ได้ท่ีจะต้องทำงานและประสานความร่วมมือกับ
ผ้อู ่ืนเพื่อความสำเรจ็ ของงาน ถึงแม้ว่าการทำงานในปจั จุบันมีเทคโนโลยีและปญั ญาประดิษฐต์ ่างๆ มา
แทนที่บุคคลในหลายส่วนงานและมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นในอนาคตก็ตาม แต่ความต้องการกำลังคนยังคงมีอยู่
เพียงแต่บทบาทหน้าท่ีงานปรับเปลี่ยนไปจากเดิม รวมทั้งเกิดมิติการทำงานรว่ มกันระหว่างคนทำงาน
กบั ปญั ญาประดษิ ฐ์ในแบบหุ่นยนตท์ ่ีจะมาชว่ ยทำหนา้ ท่ีในภาคปฏิบตั ิ หากพิจารณาการทำงานร่วมกัน
ระหวา่ งบุคคลในองค์การ ซ่ึงจะมีความหลากหลายและมคี วามแตกต่างเพ่ิมมากขึ้นในแบบต่าง ๆ เช่น
การทำงานร่วมกันของพนักงานต่างเจเนอเรชันหรือต่างช่วงวัย พนักงานต่างชาติพันธ์ุ การทำงาน
ร่วมกันข้ามสายงาน การทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานประจำเต็มเวลากับพนักงานประจำไม่เต็ม

473

เวลา ระหว่างพนักงานประจำกับผู้ปฏิบัติงานที่เป็นฟรีแลนซ์ ฯลฯ ไม่ว่าผู้ร่วมปฏิบัติงานเป็นแบบใด
ส่งิ สำคัญคือ ทำงานร่วมกนั อย่างมคี วามสุข และเป็นสขุ ทไ่ี ดท้ ำงานร่วมกนั

ผู้บริหารในฐานะผู้นำองค์การตอ้ งนำทีมในรปู แบบการทำงานร่วมกันท่ีเปิดโอกาสให้
พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดและการตัดสินใจมากขึ้น มากกว่าการบังคับบัญชาส่ังการตาม
ระดับช้ันในสายงาน สร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบพ่ีน้องและครอบครัว เปิดใจรับฟังและยอมรับกัน
มากขึ้น ปรับทัศนคติให้เห็นถึงประโยชน์ที่บุคคลได้รับจากการทำงานร่วมกันกับผู้อื่นหรือกับหุ่นยนต์
ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมแบบ agile ท่ีเน้นความสะดวกคล่องตัวในการทำงาน และพร้อมปรับเปล่ียน
ไดอ้ ยา่ งรวดเร็วให้เขา้ กับสถานการณ์ทางธุรกจิ ตลอดจนสนบั สนุนเทคโนโลยีการทำงานเพอ่ื ให้ทำงาน
ร่วมกันได้โดยไมย่ ดึ ติดกับสถานที่และเวลา มุ่งการทำงานอย่างมีวัตถุประสงค์ และแสดงผลลัพธ์หลกั ท่ี
เกิดขึ้นในระดับบุคคลและทีมงานที่มีความสอดรับกันและมีจุดมุ่งหมายไปในทิศทางเดียวกันกับ
องค์การ ทำให้เกิดการเช่ือมโยงงานและสานสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกัน ทบทวนวิธีการทำงาน
สม่ำเสมอ ยืดหยนุ่ ปรบั เปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ ประเมินผลในระยะส้ันและให้ผลย้อนกลบั ไปยังทีม
อย่างรวดเร็ว ตามแนวคิด objectives & key results: OKR ตลอดจนสร้างแรงบันดาลใจในการ
ทำงานอย่างร่วมมือกันโดยชี้ให้เห็นถึงพลังของทีมงานที่จะกอ่ ให้เกิดผลลพั ธ์ปลายทางท่ีมคี ุณค่าต่อตัว
บุคคล ทีมงาน องค์การ หรือสังคมในวงกว้าง ดังคำกล่าวที่ว่า “การไปคนเดียวอาจไปได้เร็ว แต่การ
ไปดว้ ยกันไปได้ไกล (to go fast go alone to go far go together)”

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ยุค 4.0 ย่อมต้องเผชิญกับแนวโน้มสำคัญท่ีเกิดขึ้นในด้าน
ต่าง ๆ ดังกล่าวข้างต้นโดยไม่สามารถหลีกเล่ียงได้ เพียงแต่ว่าแต่ละองคก์ ารอาจจะได้รับผลกระทบใน
ประเด็นที่ต่างกัน และมีระดับความมากน้อยแตกต่างกันออกไป ดังนั้นแน่นอนว่าผู้บริหารย่อมต้อง
ปรับการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การให้เท่าทัน และเลือกนำโอกาสหรือผลดีท่ีเกิดข้ึน
จากการเปลี่ยนแปลงเหล่าน้ัน มาใช้ประโยชน์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และหาทางรับมือหาก
การเปลีย่ นแปลงท่ีนำมาซ่งึ อปุ สรรคในการดำเนินงาน เพือ่ ให้ให้กำลังคนทกุ สว่ นงานขององคก์ ารเปีย่ ม
ไปด้วยบุคลากรคุณภาพ สรรสรา้ งผลงานท่ีดีมคี ุณค่า และมีความผกู พันกบั องค์การ ซง่ึ ช่วยให้องค์การ
อยู่รอดไดใ้ นยคุ ประเทศไทย 4.0 และมีความเจรญิ กา้ วหน้าต่อไป

บทสรปุ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือการใช้ศาสตร์และศิลป์เพ่ือดำเนินกิจกรรมทั้งปวงท่ี
เกีย่ วขอ้ งกับบุคคลต้ังแต่ก่อนรับเข้ามาทำงานจนกระท่ังพ้นออกจากงาน เพอื่ ให้มีบคุ คลคณุ ภาพพร้อม
ปฏิบตั ิงานนำความสำเร็จมาสู่องค์การ การจดั การทรพั ยากรมนุษย์มีวัตถุประสงค์สำคัญเพ่อื ให้ได้คนดี
และคนเก่งที่มีความรู้มีความสามารถเหมาะสมกับงานในจำนวนที่เพียงพอ และเพ่ือพัฒนาบุคลากร
เพื่อใช้ประโยชน์บคุ ลากร ตลอดจนเพอ่ื รักษาบุคลากรที่มีคุณภาพให้คงอยปู่ ฏบิ ัตงิ านกบั องคก์ ารต่อไป
ตามแนวคิดพ้ืนฐานสำคัญคือระบบคุณความดี และระบบอุปถัมภ์ โดยอาศัยกิจกรรมการจัดการ
ทรพั ยากรมนุษย์ขององค์การตั้งแต่การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การปฐมนิเทศ การ
ฝึกอบรมและพัฒนา การประเมินผล การปรับเปล่ียนตำแหนง่ งาน การจ่ายผลตอบแทน การดำเนินการ
ทางวินยั และการร้องทกุ ข์

474

อย่างไรก็ดีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรเป็นไปในเชิงกลยุทธ์ ซ่ึงทุกกิจกรรมในการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสอดคล้องกัน สนับสนุนนโยบายและเป้าหมายขององค์การ ตลอดจน
คำนึงถึงและปรับเปล่ียนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจท่ีเปล่ียนแปลงไป ย่ิงในปัจจุบันการ
จัดการมนษุ ย์ในประเทศไทยต้องสอดรบั กบั โมเดลการพัฒนาประเทศท่ีเรียกว่าประเทศไทย 4.0 ดงั น้ัน
งานด้านการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ต้องปรับทศิ ทางการทำงาน ให้สามารถรับมอื กบั การเปลี่ยนแปลง
ท่ีอาจเกิดข้นึ กับองค์การในเรื่องต่อไปนี้ ได้แก่ กระแสโลกาภิวัตน์ซึ่งนับวันทวีความเข้มข้น เทคโนโลยี
ดจิ ิทัล และโมบายเทคโนโลยี ท่ีต้องนำมาใช้เป็นเครอ่ื งมือสำคัญในการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ กระแส
ความรับผิดชอบต่อสังคม การขับเคล่ือนธุรกิจด้วยนวัตกรรม ความหลากหลายช่วงวัย ความ
หลากหลายชาติพันธุ์ของบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน รูปแบบการทำงานแบบใหม่ที่เน้นความยืดหยุ่น และ
การใหค้ วามสำคัญกบั การทำงานรว่ มกนั อยา่ งมีความสุข

475

แบบฝกึ หดั ท้ายบท

1. จงอธบิ ายความหมายของการจัดการทรพั ยากรมนุษย์
2. จงอธบิ ายวัตถุประสงค์ของการจดั การทรพั ยากรมนุษย์
3. จงอธิบายกระบวนการวางแผนกำลงั คน
4. จงอธิบายข้อดีข้อเสียของการสรรหาภายในและภายนอกองค์การ
5. จงอธบิ ายถึงสาเหตุของการฝึกอบรม
6. จงยกตวั อย่างวิธีการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานมา 3 วิธี
7. จงอธิบายลกั ษณะการเปล่ยี นแปลงตำแหนง่ ในองค์การทั้ง 4 ลกั ษณะ
8. จงอธบิ ายรายละเอียดการจา่ ยผลตอบแทนที่เปน็ เงินทางตรงและทางอ้อม
9. จงอธบิ ายกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชงิ กลยทุ ธ์
10. จงอธิบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในยุค 4.0

476

เลา่ เร่อื งทางธุรกิจ

เพลินในเรยี นแรมชมุ พรคาบานา่
พนักงานของชุมพรคาบาน่าเป็นคนท้องถิ่น เพราะเน้นการจ้างงานในชุมชน การทำงาน

ตอ้ งยอ่ ยให้ง่ายท่ีสุด โดยทีพ่ วกเขาไม่รู้ตวั เป็นคำกล่าวของคณุ รวิสร รกั ษ์พันธ์ุ กรรมการผู้จดั การชุมพร
คาบาน่า รีสอร์ท และศูนย์กีฬาดำน้ำ ท่ีกล่าวข้างต้นหมายถึงงานการใดทำให้ง่ายแต่ถูกต้องตามหลัก
วิชาการ ตามหลักคำสอนของในหลวงรัชกาลที่ 9 การทำให้ง่ายเป็นศิลปะ ทุกคนชอบความเรียบง่าย
อีกท้ังพนักงานเขาไม่สามารถจะเชื่อได้ทันทีท่ีเราบอก ต้องมีวิธีการให้เขาได้ปฏิบัติ ให้เห็นคุณค่าด้วย
ตัวของเขาเอง นอกจากนี้ยังน้อมนำหลักความรู้ของในหลวงรัชกาลท่ี 6 คือ เพลิน มาจาก play +
learn = plearn คนเราถ้าพูดถึงเรื่องเล่นหมายถึงสนุก จึงหากิจกรรมเรอื่ งกนิ อยู่ ใช้ มาให้ทกุ คนเล่น
ขน้ึ อยูก่ ับวา่ เล่นเร่ืองอะไรก็สร้างสรรค์เรอื่ งน้ัน เช่น ผลิตน้ำยาทำความสะอาดใช้ท้ังโรงแรม พนักงาน
จากที่เคยซื้อสินค้า ก็เปล่ียนมาเป็นผู้ผลิตเอง สามารถนำไปทำใช้ภายในครอบครัว ช่วยลดค่าใช้จ่าย
โดยการซ้ือกากผลไม้มาทำตามกระบวนการวิทยาศาสตร์ พนักงานได้ทำการเรียนรู้โดยไม่รตู้ ัว ลกู ค้าที่
เข้ามาเที่ยวมาพัก อยากรู้เร่ืองการทำน้ำยาทำความสะอาดก็เข้ามาถาม พนักงานก็สามารถบอกในสิ่ง
ทเ่ี ขาทำได้ ทำใหเ้ ขาเกิดความภาคภูมใิ จในการที่เขาสามารถเล่าวิธีการให้คนอ่ืนได้ เขากลายเป็นคนที่
มคี วามรู้ ไม่ใช่แค่คนทใ่ี ช้แรงงานคนหน่ึง มศี ักด์ิศรีความเปน็ มนุษย์มากขึน้ นามบัตรของพนักงานทุกคน
ตรงชื่อโรงแรมจะเขียนว่า เรียนแรมชุมพรคาบาน่า เพราะมีลักษณะเป็นโรงเรียนและโรงแรมรวมกัน
นอกเหนือจากการให้ความรู้ผลิตของใช้ในองค์การแก่พนักงาน และนำไปใช้จริง ในการฝึกอบรมการ
ทำงานขององค์การ ใชก้ ิจกรรมงา่ ย ๆ เน้นความสนกุ สนาน แตฝ่ ึกวินัยไปในตัว ในชื่อหลักสูตร คึกคัก
คล่องแคล่ว ครื้นเครง คือ คึกคักท่จี ะรู้ คล่องแคล่วเกิดความรู้ความชำนาญ ครื้นเครง ทำให้เกิดความ
สามัคคี การอบรมไม่ใช่จัดใหเ้ ฉพาะพนักงานใหม่พนกั งานเดมิ กฝ็ ึกอบรมอยู่เป็นประจำ

ในองค์การให้อิสระแก่พนักงานในการเลือกท่ีจะทำหน้าที่และร่วมกิจกรรม สนับสนุน
สวัสดิการต่าง ๆ รวมท้ังดูแลพนักงานหลังเกษียณ เราหาเครื่องมือในการจูงใจ โดยแต่ละคนอาจใช้ไม่
เหมือนกัน แต่มุ่งปลายทางเดียวกันคือทำทุกอย่างให้เกิดประโยชน์สุข เน้นมีความสุขร่วมกัน ลำบากก็
ช่วยเหลือกัน เกิดความสามัคคี เราใช้คำว่ารู้รักสามคั คีในองค์การและช่วยเหลือชุมชน ร่วมงานกับชุมชน
เช่น การลงแขกปลูกข้าว การช่วยงานบุญ ฯลฯ ในเร่ืองการปกครองคน ในฐานะเป็นผู้นำต้องเป็นผู้ครอง
ในธรรม ถ้าเราครองธรรมโดยตัวเราก่อน ธรรมะก็กระจายไปสู่ตัวผู้บังคับบัญชา ใช้ธรรมะปกครองให้
อยู่ได้ มีความรู้ ไม่เบียดเบียนธรรมชาติและส่ิงแวดล้อม อยู่ได้ด้วยความดี ในส่วนการคัดเลือกและ
พัฒนาพนกั งาน ถ้าพนักงานระดบั สูง มุ่งไปที่คุณสมบัติตามหลักทศพิศราชธรรม อย่างน้อย 2 ขอ้ แรก
ตอ้ งมี คือ ทาน การเป็นผู้ให้อย่างจริงใจ และมีศีล คนที่มีศลี ก็จะครอบคลุมไปยังข้ออื่น ๆ ด้วย อีกท้ัง
ตอ้ งเป็นคนท่ีมีความอ่อนโยน เคารพในเหตุผลท่ีควร และต้องมีสัมมาคารวะต่อผู้อาวุโส และอ่อนโยน
ตอ่ บุคคลท่เี สมอกันหรือต่ำกวา่ พนักงานระดับกลาง ต้องมีความเมตตา มีความปรารถนาดี เห็นคนอ่ืน
ขาดความรู้ก็ต้องกรุณาให้รู้ ทำให้คนอ่ืนดีขึ้น มีความมุทิตาคือยินดีให้ความรู้แก่ผู้อ่ืน ยินดีที่ผู้อื่นดีขึ้น
และอุเบกขา คือวางใจเป็นกลางไม่แบ่งฝา่ ย และสุดท้ายพนักงานระดับล่าง จะต้องถูกฝึกให้มีอิทธิบาท 4
คือ ฉันทะ ความใฝ่ใจรักในสิ่งท่ีทำ วิริยะ คือมีความพากเพียร จิตตะ คือ ความเอาใจใส่ ฝักใฝ่ และ
วมิ ังสา คอื ใช้ปญั ญา ตรวจหาเหตผุ ล ที่กล่าวมาเหล่านค้ี อื สิ่งทมี่ งุ่ พฒั นาคนของชุมพรคาบาน่า
ท่มี า (สมาคมการจัดการงานบคุ คลแหง่ ประเทศไทย, 2552, หน้า 70-79)

477

ข้อคดิ ในการบริหารคนตามสไตล์เจ้าสวั ซพี ี
คุณธนินทร์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหารของเครือเจริญโภคภัณฑ์

หรือซีพี ซึ่งจากการจัดอันดับของนิตยสารฟอร์บ ไทยแลนด์ (Forbe Thailand) ในปี พ.ศ. 2559
เจา้ สัวซีพีเป็นมหาเศรษฐอี ันดับ 2 ของประเทศไทย และยังครองตำแหนง่ 1 ใน 5 อันดบั แรกมหาเศรษฐีไทย
อย่างเหนียวแน่นต่อเนื่องมาเป็นเวลายาวนาน รวมท้ังติดอันดับท่ี 81ของมหาเศรษฐีโลก ซีพีเป็นกลุ่ม
บริษัทช้ันนำของไทยที่ดำเนินธุรกิจหลากหลาย มีธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารเป็นธุรกิจหลัก
และมีบริษัทในเครือประมาณ 200 แห่งทว่ั โลก ในการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ของเจ้าสัวซีพีมีมมุ มองว่า
คน คือทรัพยากรอันล้ำค่า ต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนา แม้ว่ายุคสมัยจะเปลี่ยนแปลงไปและ
เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในธุรกิจมากข้ึนก็ตาม คนก็ยังคงเป็นทรัพยากรอันล้ำค่าในการสร้างสรรค์
ผลงานและพัฒนาองค์การไปพร้อมกับเทคโนโลยี ดังนั้นต้องเลือกสรรคนท่ีมีความสามารถเข้ามา
ทำงาน เม่ือเข้ามาแล้วก็ต้องพัฒนาคนเหล่าน้ันให้เก่งขึ้นและรักษาไว้ให้นาน ท่ีสำคัญต้องคัดเลือกคน
ให้ถกู และใชค้ นให้เป็น

การคัดสรรเพ่ือเลือกคนท่ีมีความสามารถเข้ามาเป็นผู้ร่วมงานขององค์การ ต้องเน้นคนท่ีมี
คณุ สมบัติ 5 ข้อดังน้ี มีความรบั ผดิ ชอบสูง มีความขยัน มีความอดทน มคี วามพยายามสูง และต้อง
ไม่เห็นแก่ตัว นอกจากการได้คนท่ีดีตามที่ต้องการแล้วตอ้ งมีกลยุทธ์ในการสร้างคน เจ้าสัวมักจะตอกย้ำ
การทำงานกับผู้บริหารและพนักงานอยู่เสมอว่า “ตลาดทั่วโลก วัตถุดิบท่ัวโลก คนเก่งท่ัวโลก การเงิน
ท่ัวโลกล้วนเป็นของซีพี” ซึ่งเป็นความคิดที่แสดงให้เห็นได้อย่างชัดเจนถึงวิสัยทัศน์ท่ีมีความกว้างไกล
ในการนำพาธุรกิจให้เติบโตเป็นปึกแผ่น และเป็นบริษัทคนไทยท่ีประสบความสำเร็จในการลงทุนยัง
ตา่ งประเทศ ได้สร้างชอื่ เสยี งและความภาคภมู ิใจใหก้ บั ประเทศไทย จงึ เนน้ ให้ความสำคญั กับการสร้าง
คนเพ่ือรองรับการเติบโตบนเวทีการค้าโลก ซ่ึงถือเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจที่สำคัญ
ที่สุดประการหนึ่ง เพราะถ้าหากไม่มีคนเก่ง ก็ไม่สามารถชนะในตลาดโลกได้ จึงมีนโยบายให้ผู้นำกลุ่ม
ธุรกิจต่าง ๆ เร่งดำเนินการสร้างและพัฒนาคนเก่ง โดยเฉพาะการสร้างคนเก่งรุ่นใหม่ ๆ ขึ้นมา สำหรับ
การสร้างคนเก่งมีเคล็ดลับสำคัญอยู่ 3 ประการหลัก ประการแรกคือ อำนาจ หมายถึง คนเก่งต้องมี
เวที มีอำนาจ สำหรับใช้ในการแสดงความสามารถ ประการที่สอง คือ เกียรติ หมายถึงคนเก่งควร
ได้รบั การยอมรับ ยกย่อง ให้เกียรติจากการใชค้ วามสามารถในการทำงานอย่างเต็มท่ี ประการสุดท้าย
คือเงิน ซึ่งต้องเป็นผลตอบแทนที่จูงใจในการสร้างและพัฒนาคนเก่ง นอกจากนี้เจ้าสัวซีพีมีมุมมองว่า
การที่จะก้าวสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงจะต้องรู้จักใช้กลยทุ ธ์ในการสรา้ งคน หน่ึงในวัฒนธรรมท่ีสำคัญ
ขององค์การก็คือการส่งเสริมผู้ใต้บังคับบญั ชา ซึง่ จะต้องสรา้ งคนที่เกง่ กวา่ ตัวเองข้ึนมา ในการสรา้ งคน
อย่าไปแบ่งว่าเป็นคนของใคร ผู้บริหารที่ดจี ะต้องสร้างตัวแทนขน้ึ มาให้ได้ โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง
ท่ีจะต้องรจู้ ักแสวงหาคนเก่งมาทดแทน ผู้บริหารต้องมองคนอ่ืนว่าเก่งกว่าเสมอและต้องไม่มองใครว่า
เก่งสู้ตัวเองไม่ได้ ต้องรู้จักเปิดโอกาสและให้โอกาสบุคลากรได้แสดงความสามารถ “คนท่ีสามารถใช้
คนเก่งได้อย่างมีทักษะ คือคนท่ีเก่งยิ่งกว่า ถ้าคุณสามารถสร้างคนเก่งได้ คุณคือคนที่เก่งท่ีสุด”
ตลอดจนต้องส่งเสริมสนับสนุนให้คนเก่งมีความก้าวหน้ามีตำแหน่งที่สูงข้ึนไป และรักษาบุคลากร
เหลา่ นน้ั ใหอ้ ยกู่ บั องคก์ ารนานที่สุด
ที่มา (สถาบันพฒั นาและสนับสนนุ ผ้ปู ระกอบการ SME, 2559; มนั น่ีฮบั , 2558)

478

ปรัชญาการบรหิ ารคนของแจค็ หมา่
แจค็ หม่า ผกู้ ่อตั้งอาลบี าบากรปุ๊ โฮลดงิ ซงึ่ เป็นธรุ กิจอีคอมเมริ ์ซทใี่ หญ่สุดของจีน โดยมี

ลักษณะธรุ กิจทั้งแบบการขายสง่ ระหวา่ งบริษัทภายใต้เว็บไซต์ Alibaba. com แบบการขายปลกี ระหว่าง
ลูกค้าภายใตเ้ วบ็ ไซต์ Taobao.com และลักษณะธรุ กจิ ในแบบที่ให้แบรนดส์ ินคา้ ตา่ ง ๆ มาเปิดรา้ นบน
เวบ็ ไซต์ ภายใตเ้ วบ็ ไซต์ Tmall.com รวมไปถึงธรุ กิจให้บรกิ ารคลาวด์คอมพิวต้ิงอย่าง Aliyun.com
การบริการชำระเงนิ อิเล็กทรอนิกส์ในช่อื Alipay.com และบรกิ ารเสิร์ชเอนจินอยา่ ง Etao.com
โดยอาลบี าบากรุ๊ปโฮลดิง ก่อตงั้ มาตัง้ แต่ปี พ.ศ. 2542 และต่อมาในปี พ.ศ. 2557 ได้จดทะเบยี นใน
ตลาดหลักทรพั ยน์ วิ ยอร์ก และทำสถิตยิ อดขายห้นุ ให้กับนักลงทนุ เป็นคร้ังแรกสูงที่สุดเทา่ ทเี่ คยมมี า
ด้วยมลู คา่ ประมาณ 25,000 ลา้ นเหรียญ ซ่ึงสงู กว่ายอดมูลค่าตลาดรวมกนั ของ Google Facebook
และ Twitter จนทำใหแ้ จ็ค หมา่ ไดข้ ึ้นแท่นเปน็ เศรษฐีอันดบั ท่ี 1 ของประเทศจนี และอันดับที่ 18
ของโลก จากการจัดอันดับโดยนิตยสารฟอรบ์ (Forbes) ในปัจจุบันอาลีบาบากร๊ปุ โฮลดิง ให้บรกิ าร
ลกู ค้ากวา่ 240 ประเทศทั่วโลก ยอดขายผ่านเว็บไซต์มลู ค่า 240,000 ล้านเหรยี ญต่อปี และมีสำนักงาน
ต้ังกระจายอยู่ใน 70 ประเทศท่วั โลก รวมพนักงานกวา่ 20,000 คน (รตมิ า คชนนั ทน์, 2559, หน้า 1-3)

ในมุมมองการบริหารคนของแจ็ค หม่า บุคลากรคือสิ่งสำคัญที่สุดท่ีจะช่วยพัฒนาธุรกิจ
ย่ิงมีบุคลากรที่มีฝีมือถือว่าเป็นสมบัติล้ำค่าที่สุดซ่ึงช่วยนำพาธุรกิจให้เติบโต และถ้าหากบุคลากรมี
ค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงานร่วมไปกับบริษัท เรียกวา่ นคี่ ือขุมสมบัติของธุรกิจก็วา่ ได้ ในการสรรหา
พนักงานควรให้โอกาสกับนักศึกษาจบใหมม่ ากกว่าการดงึ ตัวคนเก่งมาจากองคก์ ารอื่น นักศึกษาจบใหม่
ที่ได้ผ่านการคัดเลือกมาเป็นอย่างดี สามารถป้ันให้เก่งได้อย่างแน่นอน ขอเพียงพวกเขาเต็มท่ี มีความ
รับผิดชอบและมุ่งมั่นทำงานให้สำเร็จ นอกจากนี้ผู้บริหารต้องหาข้อเด่นหรือศักยภาพที่มีในตัวบุคคล
แต่ละคนออกมาให้ได้ และวางทุกคนในตำแหน่งงานที่เหมาะสม ต้องให้ความสำคัญกับการลงทุน
พัฒนาพนักงาน เพราะผลลัพธ์ที่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากมายต่อธุรกิจ คุ้มค่าการลงทุนก็ว่าได้
อาลีบาบามีวันน้ีได้ เพราะมีบุคลากรชั้นเลิศ อีกทั้งในการทำงานต้องเช่ือถือและใส่ใจพนักงาน เพราะ
พนักงานซึ่งเป็นทีมงานของเรา คือพลังท่ีจะเปล่ียนแปลงทุกอย่างให้แก่ธุรกิจได้ ดังน้ันในฐานะ
ผบู้ ริหารธุรกิจต้องเลือกใชค้ นให้เป็น ตามหลกั การที่ว่า “ใช้คนต้องไม่สงสัย ถ้าคนทนี่ ่าสงสัยจะไม่ใช้”
เม่ือเลือกแล้วต้องให้โอกาสพวกเขาได้แสดงฝีมือในการทำงาน ให้ความไว้วางใจเชื่อถือพวกเขาอย่าง
เต็มที่ว่าจะบรรลุภารกิจได้ และเช่ือว่าพวกเขาคือผู้จงรักภักดี มีคำโบราณกล่าวไว้ว่า “ทองและหิน
มีเสียง ไม่เคาะก็ไม่ดัง เลาขลุ่ยมีเสียง ไม่เป่าก็ไมด่ ัง” เฉกเช่นความสามารถพิเศษหรือศักยภาพทมี่ ีของ
คนเรา มักจะปรากฎออกมาต่อเมื่อได้รับความเช่ือถือและให้ทำงานสำคัญ อีกทั้งการให้ความเชื่อถือ
และไว้วางใจ คือกำลังใจอันดับแรกของพนักงาน ส่วนการให้รางวัลและผลตอบแทนต่าง ๆ คือเรื่องที่
รองลงมา นอกเหนือจากน้ีแจ็ค หม่า ให้ความสำคัญอย่างย่งิ ในเรือ่ งคุณธรรมของพนกั งาน เพราะเป็นสิ่ง
ท่ีสร้างคณุ ูปการให้กับบริษทั อีกทางหน่ึงเชน่ เดยี วกบั ยอดขาย ดงั นนั้ คณุ ธรรมคือกฎเหลก็ ของอาลบี าบา
(จางเยี่ยน, 2559, หน้า 144-189) แจ็คหม่านับได้ว่าเป็นผู้นำธุรกิจท่ีควรเอาเยี่ยงอย่าง นอกจากมี
วสิ ยั ทัศน์ในการบรหิ ารงาน ยังมีความสามารถในการสร้างแรงบนั ดาลใจให้แกพ่ นักงาน ทำให้พนักงาน
รู้สึกว่าเปน็ สมาชกิ ในครอบครัวเดียวกัน สร้างวฒั นธรรมในการทำงานที่ไม่ตึงเครียดจนเกินไป ส่งผลให้
พนกั งานมคี วามภกั ดตี ่อองค์การ และทำงานเปน็ ทมี ท่เี ขม้ แขง็ (รติมา คชนันทน์, 2559, หน้า 5-6)

479

เอกสารอา้ งอิง

กนกพร กระจ่างแสง และวิโรจน์ เจษฎาลักษณ์. (2560). อิทธพิ ลของแรงจงู ใจในการทํางานและการ
สนบั สนุนจากองค์กรท่ีสงผลต่อคณุ ภาพในการปฏบิ ตั ิงานผา่ นความผูกพันต่อองค์กรของ
บุคลากรโรงพยาบาลนครธน. วารสารวิชาการมหาวิทยาลยั ธนบุรี, 11(26), 116-129.

กระทรวงแรงงาน. (2552). สิทธินายจา้ งลูกจา้ ง [Online]. Available: http://www.mol.go.th/
employer/duty. [2560, สงิ หาคม 25].
. กระทรวงแรงงาน. (2552). สวสั ดกิ ารแรงงาน [Online]. Available:
http://www.mol.go.th/employee/Welfare_workers. [2560, สงิ หาคม 25].

กฤติน กลุ เพง็ . (2555). กลยุทธก์ ารสรรหาบคุ ลากร. กรุงเทพ ฯ: เอช อาร์ เซน็ เตอร.์
กฤษณะ สกุ พันธ์, อิสราภรณ์ ทนผุ ล และเนตรดาว ชัยเขต. (2558). รูปแบบค่าตอบแทนท่สี ง่ ผลตอ่

การดำเนินงานของธรุ กจิ โรงแรมในเขตภาคตะวนั ออก. วารสารการจัดการธรุ กจิ
มหาวทิ ยาลัยบูรพา, 5(1), 1-14.
กัลยารตั น์ ธรี ะธนชัยกลุ . (2557). การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์. กรงุ เทพฯ: ปญั ญาชน.
คนึงนจิ อนุโรจน์. (2560). การรักษาคนเก่งให้คงอยคู่ ูก่ ับองคก์ ร. NDC Security Review, 8, 1-27.
จตรุ งค์ ศรวี งษว์ รรณะ. (2558). การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์. กรงุ เทพฯ: โอเดยี นสโตร์.
จนิ ตนา ธนวบิ ูลย์ชยั . (2559). การจัดการทรัพยากรมนษุ ยส์ ำหรับผู้ประกอบการ ใน การสร้างธุรกิจและ
การเปน็ ผู้ประกอบการ หนว่ ยที่ 9-15 (พมิ พ์ครงั้ ท่ี 5) (หน้า 9-1-9-53). นนทบุรี:
มหาวิทยาลัย สุโขทยั ธรรมาธิราช.
ชนติ า รุ่งเรือง และเสรี ชัดแช้ม. (2559). กรอบความคดิ เติบโต: แนวทางใหม่แห่งการพัฒนาศักยภาพ
มนษุ ย.์ วทิ ยาการวจิ ยั และวทิ ยาการปญั ญา 14(1), 1-13.
ชลธชิ า ทพิ ยป์ ระทุม, จิราวรรณ คงคล้าย และเฉลมิ ชัย กติ ติศกั ด์ินาวิน. (2560). บทบาทของรางวลั ในการ
บริหารทรัพยากรมนุษย์. วารสารบัณฑติ ศึกษา มหาวิทยาลยั ราชภัฏวไลยอลงกรณ์
ในพระบรมราชปู ถัมภ์, 11(1), 190-201.
ชลุ ีวรรณ โชติวงษ์. (2557). การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ (พิมพ์ครง้ั ที่ 3). กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัย
เทคโนโลยพี ระจอมเกล้าพระนครเหนือ.
เชาวนะ ฉายแสง และทองพันช่ัง พงษ์วารนิ ทร์. (2558). ความคิดเห็นต่อปัจจัยทมี่ ีอทิ ธิพลตอ่ การ
เลือกเข้ารับการฝึกอบรมกับบริษัทภายนอก กรณีศึกษาบริษัทผลิตข้อต่อประปาโลหะ.
วารสารวิชาการ ศลิ ปศาสตรป์ ระยุกต์, 8(1), 44-53.
ฐาปนา ฉ่ินไพศาล. (2558). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์. กรุงเทพฯ: ธนธัชการพิมพ์.
ดสุ ติ ขาวเหลือง. (2554). การฝกึ อบรมที่มปี ระสิทธิภาพและสมรรถนะ. วารสารการศึกษาและการ
พัฒนาสังคม, 7(1), 18-32.
บญุ อนันต์ พนิ ยั ทรัพย์. (2560). การจดั การทรัพยากรมนษุ ย.์ นนทบุรี: รัตนไตร.
ปภาวดี มนตรวี ตั . (2559). การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์. ใน ความรูเ้ บอ้ื งตน้ เกี่ยวกับการบริหาร
หนว่ ยท่ี 1-7 (พิมพ์ครง้ั ท่ี 4) (หน้า 7-1-7-48). นนทบรุ :ี มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช.

480

พระราชบญั ญัติคุม้ ครองแรงงาน (ฉบบั ที่ 6) พ.ศ. 2560. (2560). ราชกจิ จานุเบกษา. 134
(ตอนที่ 88 ก.), 7-10.

พชั ราภา ตันตชิ เู วช. (2560). เจเนอเรชันแอลฟา: เจเนอเรชันใหม่ในสงั คมไทยศตวรรษที่ 21.
กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลัย.

พชิ ติ เทพวรรณ.์ (2555). A-Z เครอื่ งมือการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยส์ มัยใหม่. กรงุ เทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.
มนั น่ฮี ับ. (2558). บริหารธุรกิจ ใหเ้ ก๋าแบบ เจ้าสวั ซีพี มหาเศรษฐีไทย. [Online]. Available:

https://moneyhub.in.th/taokaemai.com [2560, กันยายน 12].
รติมา คชนนั ทน์. (2559). เรยี นรู้ความสำเรจ็ ระดบั โลกจากอีคอมเมริ ซ์ จีน “Alibaba”: แนวคิดสคู่ วาม

มั่งคั่ง SMEs. เอกสารวิชาการ Academic Focus. กรุงเทพฯ: สำนักวิชาการ สำนักงาน
เลขาธกิ ารสภาผแู้ ทนราษฎร.
รวิภา ธรรมโชติ. (2558). นวตั กรรมกับการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์. วารสารนวัตกรรมการจัดการภาครัฐ
และภาคเอกชน, 3(1), 70-84.
วนิดา วาดีเจริญ, อธิวัฒน์ กาญจนวณิชย์กุล และสมบัติ ทีฆทรัพย์. (2556). การจัดการทรัพยากรมนุษย์
จากแนวคดิ ทฤษฎี สภู่ าคปฏบิ ัติ. กรุงเทพฯ: ซเี อ็ดยูเคชั่น.
วนั ชยั สขุ ตาม. (2559). การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์. วารสารมหาจุฬาวิชาการ, 3(1), 86-104.
วโิ รจน์ ศรเี หรัญ และจิราพร ระโหฐาน. (2560). การบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีส่งผลต่อความสําเรจ็
ในการบริหารทรัพยากรบุคคล ของบริษัทในเขตนิคมอุตสาหกรรมอสี เทิรนซีบอร์ด จังหวดั
ระยอง. วารสารวิชาการศรีปทุม ชลบรุ ี, 13(3), 198-209.
สกล บุญสิน. (2559). ปจั จัยด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทีม่ ีอิทธิพลต่อการจ่ายค่าตอบแทน. วารสาร
การจดั การ มหาวทิ ยาลัยวลยั ลักษณ์, 5(2), 12-29.
สมติ สัชฌุกร. (2555). รายการทบทวนเรื่องการปฐมนิเทศพนักงานใหม่. TPA News, 16(188), 18-19.
สถาบันพฒั นาและสนับสนุนผปู้ ระกอบการ SME. (2559). 15 ไขกญุ แจสู่ความสำเร็จกบั แนวคิดของ
เจ้าสวั ธนนิ ท์ เจียรวนนท์. [Online]. Available: https://taokaemai.com/15-key-
success-from-dhanin/ [2560, กันยายน 12].
สมาคมการจดั การงานบุคคลแห่งประเทศไทย. (2552). การบริหารทรพั ยากรบุคคลตามหลักปรัชญา
เศรษฐกิจพอเพยี ง. กรุงเทพฯ: สมาคมการจดั การงานบุคคลแหง่ ประเทศไทย.
สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน. (2553). คู่มอื การกำหนดสมรรถนะในราชการพลเรอื น:
คมู่ ือสมรรถนะหลัก. นนทบุรี: ประชมุ ช่าง.
สุรมงคล นมิ่ จิตต์ และธีระวฒั น์ จนั ทกึ . (2559). การจดั การทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธก์ ับการเปน็
องค์การศักยภาพสูง. Veridian E-Journal, Silpakorn University ฉบบั ภาษาไทย สาขา
มนษุ ยศาสตร์ สงั คมศาสตร์ และศลิ ปะ, 9(2), 1-13.
สุวิทย์ เมษนิ ทรีย.์ (2560, กันยายน, 7).Thailand SDGs Forum 2017 สวุ ิทย์ เมษนิ ทรยี ์
ชู 3 โมเดลเศรษฐกิจใหม่ ฟนื้ สมดุลประเทศ พร้อมปกั หมุดไทยบนแผนที่ SDGs ภายใต้
ปรัชญาเศรษฐกจิ พอเพียง ใน ไทยพับลกิ า้ [Online]. Available:
https://thaipublica.org/ 2017/09/thailand-sdgs-forum-2017-3-suvit/ [2560,
กนั ยายน 15].

481

โสภณ ภเู กา้ ลว้ น และฐิติวรรณ สนิ ธุน์ อก. (2557). การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยส์ ำหรับผจู้ ัดการในสาย
งานในทศวรรษหนา้ . กรงุ เทพฯ: แปลน พริ้นท์ติ้ง.

อภิญญา สุจริตตานนั ท์. (2560, กนั ยายน, 8). คาด พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงานบงั คบั ใช้ 1 พ.ค.61. ใน
วอยซท์ ีวี [Online]. Available: http://www.voicetv.co.th/read/522364. [2560,
กันยายน 28].

Ahmad, S., Ahmad, M., & Asghar, R. A. (2014). Impact of Training and Development on
Employee Performance. Industrial Engineering Letters, 4(9), 36-39.

Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice (11 th ed.). London: Kogan Page.
. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice (14 th ed.). London: Kogan Page.

Aswathappa, K. (2014). Human Resource Management: Texts and Cases (7 th ed.).
New Delhi: McGraw-Hill.

Cania, L. (2014). The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational
Performance. Economia. Seria Management, 17(2), 373-383.

Friedman, S. (2014). Work + Home + Community + Self. Harvard Business Review,
92(9), 111-114.

Friedman, S. and Westring, A. (2015). Empowering Individuals to Integrate Work and
Life: Insights for Management Development. Journal of Management
Development, 34(3), 299-315.

Habib, S., Zahra, F. & Mushtaq, H. (2015). Impact of Training and Development on
Employees’ Performance and Productivity: A Case Study of Pakistan.
European Journal of Business and Social Sciences, 4(8), 326 – 330.

Igbokwe-Ibeto, C. J., Osakdee, K. O. & Anazodo, R. O. (2015). The Effect of Manpower
Planning and Development in Lagos State (Nigeria) Civil Service
Performance. Africa’s Public Service Delivery & Performance Review, 3,
76-116.

Jiri, B. (2016). The Employees of Baby Boomers Generation, Generation X,
GenerationY and Generation Z in Selected Czech Corporations as
Conceivers of Development and Competitiveness in Their Corporation.
Journal of Competitiveness, 8(4), 105-123.

Katz, J. A. & Green, R. P. (2014). Entrepreneurial Small Business (4 th ed.). NY:
McGraw-Hill.

Kaufman, B. E. (2015). The Evolution of Strategic HRM as Seen through Two Founding
Books: A 30th Anniversary Perspective on Development of the Field.
Human Resource Management, 54(3), 389–407.

482

Mariotti, S & Glackin, C. (2014). Entrepreneurship: Starting and Operating a Small
Business (3 rd ed.). Harlow, Essex: Pearson.

Muduli, A. (2012) Business Strategy, SHRM, HR Outcome and Organizational
Performance: Evidence from an Indian Industry. Global Management
Journal 4(1/2), 111-125.

Nickels, W. G., McHugh, J. M. & McHugh, S. M. (2012). Business Connecting Principles
to Practice. NY: McGraw-Hill.

Parihar, S. & Bhar, C. (2016). Manpower Planning in a Transformer Manufacturing Firm:
Application in Risk Management. Amity Journal of Management Research,
1(1), 46-62.

Sabir, R. I., Akhtar, N., Bukhari, F. A. S., Nasir, J., & Ahmed, W. (2014). Impact of Training
on Productivity of Employees: A Case Study of Electricity Supply
Company in Pakistan. International Review of Management and Business
Research, 3(2), 595-606.

Salah, M. R. A. (2016). The Impact of Training and Development on Employees
Performance and Productivity "A Case Study of Jordanian Private Sector
Transportation Companies located in the Southern Region of Jordan.
International Journal of Management Sciences and Business Research,
5(7), 36-70.

Wright P M and McMahan G C (1992), ‘Theoretical perspectives for SHRM’, Journal of
Management, 8(2), 295-320.

Zehir, C., Gurol, Y.,Karaboga, T., & Kole, M. (2016).Strategic Human Resource
Management and Firm Performance: The Mediating Role of Entrepreneurial
Orientation. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 235, 372-381.

483

บทที่ 9
การประยุกตใ์ ช้ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพยี งในการบรหิ ารธรุ กิจ
(Application of Sufficiency Economy Philosophy

on Business Administration)

เศรษฐกิจพอเพียงเป็นปรัชญาที่พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 ทรงชี้แนะแนวทาง
การดำเนินชีวิตให้แก่พสกนิกรชาวไทย โดยให้มีวิถีปฏิบัติอยูบ่ นทางสายกลาง คำนึงถึงความพอประมาณ
ความมีเหตุผล และการสร้างภูมคิ ุ้มกัน ตลอดจนการตัดสนิ ใจและดำเนินกิจกรรมตา่ ง ๆ ให้อยู่บนพ้ืนฐาน
ความรู้และคุณธรรมเป็นสำคัญ ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงสามารถนำไปปรับใช้ในการดำเนินชีวิตและ
การประกอบหน้าที่การงานของประชาชนทุกหมู่เหล่าตัง้ แต่ระดบั ครอบครัว ระดับชมุ ชน ไปจนถึงการ
พัฒนาในระดับประเทศชาติ เพ่ือให้มีความพร้อมและก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกท่ีจะ
เกิดข้ึนได้เป็นอย่างดี ดังน้ันในการประกอบธุรกิจยุคปัจจุบันซึ่งอยู่ภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์และต้อง
เผชิญกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจหลายประการที่มอี ิทธิพลตอ่ การดำเนินงาน จึงมีความจำเป็นอย่างย่ิง
ท่ีผู้บริหารควรน้อมนำหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง มาประยุกต์ใช้ในการบริหารธุรกิจเพ่ือให้กิจกรรม
ต่าง ๆ ของกิจการดำเนินไปได้ด้วยดีอย่างพอประมาณตามศักยภาพที่มี และมีเหตุผลทำให้เกิดความ
รอบคอบในการตัดสินใจ ตลอดจนมีภูมิคุ้มกันที่ช่วยให้การบริหารงานสามารถรับมือและรอดพ้นจาก
วิกฤติการณ์การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นได้ ซึ่งเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและความอยู่รอดได้
อยา่ งย่ังยนื

ความเป็นมาของปรัชญาเศรษฐกิจกจิ พอเพียง

ปรชั ญาเศรษฐกิจพอเพยี ง (sufficiency economy philosophy) เปน็ แนวพระราชดำริ
ในพระบาทสมเดจ็ พระเจา้ อยู่หวั รชั กาลท่ี 9 ทท่ี รงพระราชทานแก่พสกนิกรชาวไทยมาตั้งแต่ปี พ.ศ.
2517 และมีพระราชดำรสั เกี่ยวกบั เศรษฐกิจพอเพยี งหลายคร้งั เพ่ือเตอื นสติและชี้แนะเแนวทางการ
ดำเนินชวี ติ และการพัฒนาประเทศ โดยเน้นฐานรากคอื การพฒั นาให้ประชาชนส่วนใหญ่พอกนิ พอใช้
ในเบ้ืองตน้ กอ่ น เพ่ือให้มีพนื้ ฐานที่มน่ั คง แลว้ จงึ คอ่ ยสรา้ งความเจรญิ ในระดบั ทส่ี ูงขนึ้ กล่าวได้ว่าการ
กา้ วไปช้า ๆ จะมนั่ คงกวา่ การก้าวกระโดด ดงั พระราชทานปฐมพระราชดำรสั วา่ ดว้ ยเศรษฐกิจพอเพียง
โดยรับสั่งแก่บณั ฑติ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์ เม่ือวนั ที่ 18 กรกฎาคม พ.ศ. 2517 (สเุ มธ ตนั ติเวชกุล,
2556, หน้า 115, 128) ความว่า

“…การพัฒนาประเทศจำเป็นต้องทำตามลำดับขั้น ต้องสร้างพ้ืนฐาน คือความพอมี พอกิน
พอใช้ ของประชาชนส่วนใหญ่เป็นเบ้ืองต้นก่อน โดยใช้วธิ ีการ อุปกรณ์ที่ประหยัด แต่ถูกต้องตามหลัก
วิชา เมื่อได้พ้ืนฐานความม่ันคงพร้อมพอสมควรแล้ว จึงค่อยสร้างค่อยเสริมความเจริญและฐานะทาง
เศรษฐกจิ ขั้นที่สูงข้นึ โดยลำดบั ต่อไป หากมุ่งแต่จะทุ่มเทความเจรญิ ยกเศรษฐกิจใหร้ วดเร็วแตป่ ระการ
เดียว โดยไม่ให้แผนปฏิบัติการสัมพันธ์กับภาวะของประชาชนโดยสอดคล้องด้วย ก็จะเกิดความ
ไม่สมดุลในเรื่องต่าง ๆ ข้ึน ซึ่งอาจกลายเป็นความยุ่งยากล้มเหลวได้ในที่สุด ดังจะเห็นได้ที่
อารยประเทศทั้งหลายกำลงั ประสบปญั หาทางเศรษฐกจิ อย่างรุนแรงในเวลานี้…”

484

นอกจากน้ีพระองค์ท่านทรงมีพระราชดำรัสย้ำเกี่ยวกบั เศรษฐกิจพอเพียงเพ่ือชใ้ี หเ้ ห็นว่า
แนวทางการพัฒนาท่ีเน้นการขยายตัวทางเศรษฐกิจของประเทศเป็นหลักแต่เพียงอย่างเดียวน้ัน อาจ
ทำให้เกดิ ปญั หาได้ ควรมพี ื้นฐานท่มี นั่ คงกอ่ นคือ การพออยพู่ อกนิ

“…คนอื่นจะว่าอย่างไรกช็ ่างเขา จะวา่ เมืองไทยลา้ สมัย ว่าเมอื งไทยเชย วา่ เมืองไทยไม่มี
สิ่งที่สมัยใหม่ แต่เราพออยู่พอกิน และขอให้ทุกคน มีความปรารถนาที่จะให้เมืองไทยพออยู่พอกิน
มคี วามสงบ และทำงานตง้ั จิตอธิษฐาน ตั้งปณิธานในทางนี้ท่ีจะให้เมืองไทยอยู่แบบพออยู่พอกิน ไม่ใช่
ว่าจะรุ่งเรืองอย่างยอด แต่ว่ามีความพออยู่พอกิน มีความสงบ เปรียบเทียบกับประเทศอื่นๆ ถ้าเรา
รักษาความพออยพู่ อกินน้ีได้ เรากจ็ ะยอดย่งิ ยวดได้ …”

พระราชดำรัสเน่ืองในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา เมื่อวันท่ี 4 ธันวาคม พ.ศ. 2517
(มานิต กติ ตจิ ูงใจ, 2556, หนา้ 20-21)

“…เราประเทศไทยถ้าสามัคคีกันดี ช่วยเหลือซ่ึงกันและกันในทางที่มีเหตุผล เราเองจะ
เป็นท่ีต้ังของความม่ันคงผาสุกของราษฎรท่ีเป็นประชากรแห่งประเทศน้ี เป็นตัวอย่างแก่มวลมนุษย์
มวลมนุษย์ก็มนษุ ยชาตนิ เ่ี อง และประเทศอนื่ ก็อาจเอาอย่างบ้าง ก็เกิดความไม่เบียดเบียนข้ึน ความอยู่
ในโลกน้ีอย่างสบายพอสมควรคือไมใ่ ชห่ รูหรา ประเทศไทยเราจะอยู่ ไม่ใชอ่ ย่างทุกคนอยู่มีบ้านหรูหรา
กนั ทุกคนและร่ำรวยกนั ทุกคน แต่ว่าทกุ คนก็พอมพี อกิน…”

พระราชดำรัสพระราชทานแก่คณะกรรมการอำนวยการสนั นบิ าตมูลนิธิแห่งประเทศไทย
เมอื่ วนั ท่ี 19 ธนั วาคม พ.ศ. 2518 (มลู นิธิพระดาบส, 2559, หนา้ 268)

พระองค์ท่านได้มีพระราชดำรัสอธิบายขยายความเก่ียวกับปรัญชาเศรษฐกิจพอเพียง
พระราชทานให้แก่สมาชกิ สหกรณ์หบุ กะพง เม่ือวนั ท่ี 28 มถิ ุนายน พ.ศ. 2518 (คณะวทิ ยาการจัดการ
มหาวทิ ยาลยั ศิลปากร, 2556, หน้า 24) ความตอนหน่ึงว่า

“...ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมิได้หมายถึงระบบเศรษฐกิจปิด ที่ไม่เกี่ยวข้องกับใคร
ไม่ค้าขาย ไม่ส่งออก ไม่ผลิตเพ่ือคนอ่ืน แตเ่ ป็นแนวคดิ ท่เี น้นการพฒั นาอย่างเป็นข้ันตอนบนรากฐานท่ี
เขม้ แขง็ โดยช้ีใหใ้ ช้หลักการตนเป็นที่พ่ึงของตนเองให้ได้ก่อน จากนั้นจึงพฒั นาตนเองเพอ่ื ให้มีคณุ ภาพ
ชีวิตท่ีดีข้ึน สามารถเป็นท่ีพ่ึงแก่ผู้อื่นได้ และนำไปสู่สังคมท่ีมีการเกื้อกูลซึ่งกันและกันได้ในท่ีสุด
พอมพี อกนิ เป็นขนั้ ทีห่ น่ึง ขน้ั ตอ่ ไปใหม้ ีเกยี รติยืนดว้ ยตนเอง ขน้ั ท่ีสามให้นึกถึงผู้อ่ืน...”

จึงเห็นได้ว่าการดำเนินชีวิตโดยท่ัวไปของประชาชนไปจนถึงระดับการพัฒนาประเทศ
ตามแนวทางปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงนั้น ไม่ได้แปลว่าไม่ยุ่งเกี่ยวกับใคร ไม่สนใจโลกภายนอก
หากแต่ต้องทำให้ตัวเราพอมีพอกินในเบื้องต้น แล้วพัฒนาต่อไปเพื่อให้ยืนได้ด้วยตัวเองอย่างเข้มแข็ง
และเป็นทพ่ี ่ึงของผู้อนื่ ได้ในท่สี ุด

ในปี พ.ศ. 2540 ประเทศไทยเกิดวิกฤตเศรษฐกิจและการเงนิ อย่างรุนแรง หรือที่เรยี กกันว่า
เศรษฐกิจฟองสบู่ (bubble economy) ซง่ึ สง่ ผลกระทบต่อเศรษฐกจิ ของประเทศและชีวิตความเปน็ อยู่
ของประชาชนอย่างต่อเน่ืองอย่างเปน็ โดมิโนไปในวงกวา้ ง รัฐบาลตอ้ งกูเ้ งินจากกองทุนการเงินระหว่าง
ประเทศ หรือ IMF (International Monetary Fund) การเกิดวิกฤตการณ์ดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า

485

การเติบโตและการขยายตัวทางเศรษฐกิจของประเทศเป็นแค่ฟองสบู่ เม่ือถึงจุดหน่ึงก็แตก สถานภาพ
ทางเศรษฐกิจและสังคมอยู่บนพื้นฐานของภาพลวงตาภายใต้กระแสความคิดท่ีพึ่งพิงการลงทุนและ
เทคโนโลยีจากต่างชาติเป็นหลัก โดยไม่สามารถพึ่งพาตนเองได้ จึงทำให้ประเทศมีฐานรากทาง
เศรษฐกิจท่ีอ่อนแอ เกิดการฟุบตัวได้ง่ายและฟื้นตัวยาก (วิชิตวงศ์ ณ ป้อมเพชร, 2556, หน้า 104-105)
ประกอบกับไม่ไดส้ รา้ งกระบวนการเรียนรใู้ หก้ ับคนส่วนใหญ่ ขาดปัญญาในการแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง
อีกทั้งผู้มีโอกาสทางสังคมมักขาดคุณธรรม ขณะท่ีผู้ด้อยโอกาสมักถูกเอารัดเอาเปรียบ การพัฒนา
ประเทศจึงเป็นไปแบบแยกส่วน ใช้เงินเป็นเป้าหมาย โดยไม่ได้คำนึงถึงผลเสียท่ีจะเกิดข้ึนตามมา (สุเมธ
ตันติเวชกุล, 2543, หน้า 284) นอกจากนี้สังคมชนบทเกิดความอ่อนแอหลายด้าน ท้ังการต้องพ่ึงพิง
ตลาดและพ่อค้าคนกลาง เกิดความเสื่อมโทรมของทรัพยากรธรรมชาติ ระบบความสัมพันธ์กันแบบ
เครือญาติ และการรวมกลุ่มกันตามประเพณีเพ่ือการจัดการทรัพยากรท่ีเคยมีอยู่แต่เดิมแตกสลายลง
ภูมิความรู้ท่ีเคยใช้แก้ปัญหาและส่ังสมปรับเปลี่ยนกันมาถูกลืมเลือนและเริ่มสูญหายไป สิ่งสำคัญก็คือ
ความพอเพียงในการดำรงชีวิต ซ่ึงเป็นเงื่อนไขพ้ืนฐานท่ีทำให้คนไทยสามารถพ่ึงตนเองและดำเนินชีวิต
อย่างมีศักด์ิศรีถูกกระทบกระเทือนไป (วิสันต์ ท้าวสูงเนิน, 2560, หน้า 42) จึงเห็นได้ว่าการพัฒนา
ประเทศโดยมุ่งเน้นเศรษฐกิจแบบทุนนิยมมากเกินไป บริโภคเกินตัว และไม่ได้สร้างฐานรากท่ีม่ันคง
เข้มแข็งของโครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคม ทำให้ขาดความสามารถในการรับมือกับความผันผวน
ของปัจจัยภายในและภายนอก จนเกิดวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ซึ่งส่งผลกระทบอย่างรุนแรง
ตอ่ ประเทศไทย

ภายใต้สถานการณ์ดังกล่าว ประเทศไทยจำเป็นต้องแสวงหามาตรการแก้ไขปัญหาเพ่ือ
ความอยู่รอดของประเทศ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 ได้ทรงพระกรุณาโปรดเกล้าฯ
พระราชทานพระราชดำรเิ ร่อื งเศรษฐกิจพอเพียง เพื่อเป็นทางออกช้ีนำแนวทางการดำเนินชีวิตแก่คนไทย
และการแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจของประเทศ ดังพระราชดำรัสบางช่วงตอนพระราชทานแก่คณะบุคคล
ต่าง ๆ ท่เี ข้าเฝา้ ฯ ถวายชัยมงคลในพิธีเฉลิมพระชนมพรรษา

“…การที่จะทำโครงการอะไร จะต้องทำด้วยความรอบคอบ และอย่าตาโตเกินไป…แต่
ข้อสำคัญที่อยากจะพูดถึงคือ ถ้าเราทำโครงการท่ีเหมาะสม ขนาดท่ีเหมาะสม อาจจะดูไม่หรูหรา แต่
ไม่ล้ม หรือถ้ามีอันเป็นไปก็ไม่เสียมาก…มาเร็ว ๆ นี้ โครงการต่าง ๆ โรงงานเกิดขึ้นมามาก จนกระทั่ง
คนนึกว่าประเทศไทยนี้ จะเป็นเสือตัวเล็ก ๆ แล้วก็เป็นเสือตัวโตข้ึน เราไปเห่อว่าจะเป็นเสือ…ความจริง
เคยพูดเสมอในท่ีประชุมอย่างนี้ว่า การจะเป็นเสือนั้นมันไม่สำคัญ สำคัญอยู่ที่เราพออยู่พอกิน และมี
เศรษฐกิจการเปน็ อยู่แบบพออยพู่ อกนิ แบบพอมีพอกินหมายความว่า อุ้มชูตวั เองไวใ้ ห้มีความพอเพียง
กับตัวเอง อันน้ีเคยบอกว่าความพอเพียงน้ีไม่ได้หมายความว่า ทุกครอบครัวจะต้องผลิตอาหารของ
ตัวเอง จะต้องทอผ้าใส่เอง อย่างน้ันมันเกินไป แต่ว่าในหมู่บ้านหรือในอำเภอจะต้องมีความพอเพียง
พอสมควร บางสิ่งบางอย่างท่ีผลิตได้มากกว่าความต้องการ ก็ขายได้ แต่ขายในท่ีไม่ห่างไกลเท่าไหร่
ไม่ต้องเสียค่าขนส่งมากนัก อย่างนี้ท่านนักเศรษฐกิจท่ีต้องมีการแลกเปลี่ยน เรียกว่าเศรษฐกิจการค้า
ไม่ใช่เศรษฐกิจพอเพียง เลยรู้สึกว่าไม่หรูหรา แต่เมืองไทยเป็นประเทศท่ีมีบุญอยู่ว่า ผลิตให้พอเพียง
ได้ ...”

486

“...เศรษฐกิจแบบค้าขาย ภาษาฝรั่งเขาเรียกว่า trade economy ไม่ใช่แบบพอเพียง
ซึ่งฝรั่งเรียกว่า self-sufficient economy ที่ไหนทำแบบ self-sufficient economy คือ เศรษฐกิจ
แบบพอเพยี งกบั ตัวเอง เรากอ็ ยไู่ ด้ ไมต่ ้องเดือดรอ้ น...”

“…ถา้ สามารถท่จี ะเปล่ียนให้กลับเปน็ เศรษฐกิจแบบพอเพียง ไม่ต้องทั้งหมด แม้จะไม่ถึงคร่ึง
อาจจะเศษหน่ึงส่วนส่ี ก็สามารถที่จะอยู่ได้ การแก้ไขจะต้องใช้เวลา ไม่ใช่ง่าย ๆ โดยบางคนใจร้อน
เพราะเดอื ดร้อน แตว่ า่ ถ้าทำต้ังแต่บัดนก้ี จ็ ะสามารถทจ่ี ะแก้ไขได้…”

พระราชดำรัสเน่ืองในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา เม่ือวันที่ 4 ธันวาคม พ.ศ. 2540
(ซมั สาวพตั ร์, 2559, หนา้ 173; สำนกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2559, หน้า 19)

“…เศรษฐกิจพอเพียงน้ีให้ปฏิบัติเพียงครึ่งเดียว คือไม่ต้องท้ังหมด หรือแม้จะเศษหน่ึง
ส่วนสี่ก็พอ ได้ปฏิบัติเกี่ยวกับการพัฒนามาช้านานแล้ว มาบอกว่าเศรษฐกิจพอเพียงน่ีดีมาก แล้วก็
เขา้ ใจว่าปฏิบัตเิ พียงเศษหน่ึงสว่ นสกี่ ็พอน้ัน หมายความว่า ถ้าทำได้เศษหนง่ึ ส่วนสี่ของประเทศก็จะพอ
ความหมายของเศรษฐกิจพอเพียงและทำได้เพียงเศษหนึ่งส่วนส่ีก็พอนั้น ไม่ได้แปลว่า เศษหน่ึงส่วนส่ี
ของพ้นื ที่ แตเ่ ศษหนึ่งส่วนสีข่ องการกระทำ…”

“…พอมีพอกิน ก็แปลว่าเศรษฐกิจพอเพียงนั่นเอง ถ้าแต่ละคนพอมีพอกินก็ใช้ได้ ย่ิงถ้า
ทั้งประเทศพอมีพอกินก็ยิ่งดี ประเทศไทยสมัยก่อนน้ีพอมีพอกิน มาสมัยนี้อิสระ ไม่มีพอมีพอกิน จึง
จะต้องเป็นนโยบายที่จะทำเศรษฐกิจพอเพียงเพื่อให้ทุกคนพอเพียง พอเพียงน้ีก็หมายความว่า มีกิน
มอี ยู่ ไม่ฟมุ่ เฟือย ไมห่ รูหรากไ็ ด้ แตว่ า่ พอ…”

“…ต้องถอยหลังเข้าคลอง จะต้องอยู่อย่างระมัดระวัง และต้องกลับไปทำกิจการท่ีไม่
ซับซ้อนนัก คือใช้เคร่ืองมืออะไรที่ไมห่ รหู รา แต่อย่างไรก็ตามมีความจำเป็นท่ีจะต้องถอยหลงั เข้าคลอง
เพอ่ื ท่จี ะกา้ วหน้าตอ่ ไป ถ้าไมท่ ำอยา่ งนีจ้ ะแกว้ กิ ฤตินี้ยาก…”

พระราชดำรสั เนอ่ื งในโอกาสวันเฉลมิ พระชนมพรรษา เมอื่ วันท่ี 4 ธันวาคม พ.ศ. 2540
(ซมั สาวพตั ร์, 2559, หน้า 164; สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2559, หน้า 19)

พระองค์ท่านทรงให้ความสำคัญกับเศรษฐกิจพอเพียง เพื่อใช้เป็นเครื่องมือสร้างความ
ม่นั คงของประเทศ (สุเมธ ตนั ตเิ วชกุล, 2556, หนา้ 114, 129-130) ดงั มรี บั สงั่ ความวา่

“…เศรษฐกิจพอเพียงเป็นเสมือนรากฐานของชีวิต รากฐานความมั่นคงของแผ่นดิน
เปรียบเสมือนเสาเข็มที่ถูกตอกรองรับบ้านเรือนตัวอาคารไว้น่ันเอง ส่ิงก่อสร้างจะมั่นคงได้ก็อยู่ที่
เสาเขม็ แตค่ นสว่ นมากมองไม่เห็นเสาเขม็ และลมื เสาเข็มเสียด้วยซำ้ ไป…”

“…ชีวิตเราเหมือนสร้างบ้าน ขั้นแรกสุดต้องปักเสาเข็มก่อน ต้องสร้างรากฐานก่อน
มิฉะนั้นบ้านก็อยู่ไม่ได้…” “…ต้องไปตามขั้นตอน ต้องสร้างเสาเป็นระยะๆ แล้วค่อยปักทีละต้น อยาก
ต่อบ้านอีกก็ค่อยเสริมฐานราก ฐานความรู้ ฐานการศึกษา ฐานเงินทุน ค่อย ๆ เสริมต่อไปจนกว่าจะ
แข็งแรง….”

487

ใจความสำคัญในพระราชดำรัสได้อธิบายให้เห็นว่าการท่ีประเทศไทยประสบกับวิกฤต
เศรษฐกิจและการเงิน ส่วนหนึ่งเป็นเพราะประเทศไปเน้นเศรษฐกิจแบบค้าขายมากเกินไป ผลิตและ
บริโภคเกินตัว เม่ือธุรกิจขายสินค้าไม่ได้ตามท่ีผลิต และผู้บริโภคมีเงินไม่เพียงพอท่ีจะจ่ายจากการ
บริโภคของตนจึงเกิดปัญหา ด้วยเหตุน้ีการแก้ปัญหาดังกล่าวทำได้ด้วยการปรับเปล่ียนทัศนคติในการ
ทำมาหากินและการใช้ชีวิตของราษฎร ตลอดจนการพัฒนาประเทศ ให้มีเศรษฐกิจแบบพอเพียง ให้
พอมีพอกินท่ีเกิดจากการพึ่งพาตัวเองเป็นสำคัญ เพื่อให้ฐานรากของโครงสร้างทางเศรษฐกิจของ
ประเทศมีความเข้มแข็งก่อน ยังไม่ใช่เวลาท่ีจะก้าวไปแข่งขันในเวทีโลก อีกทั้งปัญหาที่เกิดข้ึนย่อม
แก้ไขไดอ้ ย่างค่อยเป็นค่อยไป

ตง้ั แต่ประเทศไทยประสบกบั วกิ ฤตทางเศรษฐกจิ และการเงนิ ทเ่ี ร่มิ มาตัง้ แตป่ ี พ.ศ. 2539
และปรากฏอย่างรนุ แรงในปี พ.ศ. 2540 แนวพระราชดำริเศรษฐกิจพอเพียงที่พระบาทสมเด็จพระเจา้ อยูห่ ัว
รัชกาลที่ 9 พระราชทานมาโดยตลอดตั้งแต่ปี พ.ศ. 2517 เริ่มได้รับความสนใจและขานรับอย่างกว้างขวาง
เพื่อนำมาแก้ไขปัญหาท่ีเกิดข้ึนทั้งในภาครฐั ภาคธุรกิจเอกชน และภาคประชาชน จนเกดิ ผลสำเร็จให้
เห็นได้อย่างชัดเจน ต่อมาสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติได้เชิญ
ผู้ทรงคุณวุฒิในทางเศรษฐกิจและสาขาอื่นมาร่วมกันประมวลและกลั่นกรองพระราชดำรัสเกี่ยวกับ
เศรษฐกิจพอเพียง โดยได้รับพระกรุณาปรับปรุงแก้ไขพระราชทานและทรงพระกรุณาโปรดเกล้าฯ
พระราชทานพระบรมราชานุญาติตามท่ีขอพระมหากรุณาให้เผยแพร่เพื่อเป็นแนวปฏิบัติแก่ประชาชน
ชาวไทย เม่ือวันที่ 29 พฤศจิกายน พ.ศ. 2542 (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคม
แหง่ ชาติ, 2550, หน้า 2)

นอกจากนี้ในการจัดทำแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 9 (พ.ศ. 2545-
2549) ซ่ึงได้เปิดโอกาสให้ประชาชนและทุกภาคส่วนในสังคมไดม้ ีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางทั้งในระดับ
จงั หวดั ระดับอนุภาค และระดับชาติ ท้ังน้ที ุกฝ่ายเหน็ พ้องรว่ มกนั ให้อัญเชญิ ปรัชญาเศรษฐกจิ พอเพยี ง
มาเป็นปรัชญานำทางในการพัฒนาและบรหิ ารประเทศ โดยยึดหลักทางสายกลาง เพื่อให้ประเทศรอดพ้น
จากวิกฤต สามารถดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคง และนำไปสู่การพัฒนาเพื่อสมดุล มีคุณภาพและย่ังยืน
ภายใต้กระแสโลกาภิวัฒน์และการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ อีกทั้งยังยึดแนวคิดพื้นฐานคือ ให้คนเป็น
ศูนย์กลางการพัฒนาในทุกมิติอย่างเป็นองค์รวม (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและ
สังคมแห่งชาติ, 2544, หน้า ก-ข) จากแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับท่ี 9 (พ.ศ. 2545-
2549) ต่อเน่ืองไปจนถึงที่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับท่ี 12 (พ.ศ. 2560-2564) ได้
นอ้ มนำหลกั ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพยี งมาใช้เป็นปรัชญานำทางในการพัฒนาประเทศ โดยในแผนฯ 12
จัดทำในช่วงเวลาปฏิรูปประเทศท่ามกลางสถานการณ์โลกท่ีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้คนเช่ือมโยง
ใกล้ชิดกันมากข้ึนเป็นสภาพไร้พรมแดน จึงยึดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงเป็นหลักพื้นฐานเพ่ือให้
เกิดการบูรณาการในทุกมิติอย่างสมเหตุสมผล มีความพอประมาณ ท่ีสำคัญมีระบบภูมิคุ้มกันและ
บริหารจัดการความเสี่ยงอย่างเหมาะสม ซึ่งเป็นเง่ือนไขจำเปน็ สำหรบั การพัฒนาประเทศสู่ความสมดุล
และยั่งยนื (สำนกั งานคณะกรรมการพฒั นาการเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติ, 2559, หนา้ 4)

488

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นหลักการที่ร่วมสมัย ไม่ตกยุค มีองค์การระหว่างประเทศ
เข้ามาศึกษาในเร่ืองนี้ และได้แปลเป็นเป็นภาษาอังกฤษและส่งไปศึกษาใน 160 กว่าประเทศทั่วโลก
นกั เศรษฐศาสตร์และนักวิชาการต่างประเทศต่างเหน็ พ้องวา่ เศรษฐกจิ พอเพียงเป็นปรัชญาท่ีจะทำให้
เศรษฐกิจย่ังยืนและทำให้ทุกคนมีความสุข (เกษม วัฒนชัย, 2558, หน้า 17) กล่าวได้ว่าปรัชญา
เศรษฐกิจพอเพียงเป็นหลักแหง่ วิถีการพัฒนาท่ยี ั่งยืน เนื่องจากพัฒนาเริม่ ต้นจากคน ครัวเรือน ซงึ่ เป็น
องค์ประกอบพ้ืนฐานของสังคม แล้วจึงพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไปสู่เครือข่ายระดับชุมชนและ
ระดับชาติ อีกทั้งพัฒนาคนให้มีความรู้ และมีคุณธรรมเพื่อใช้กำกับความรู้ได้อย่างเหมาะสม เน้นการ
ใช้ทรัพยากรอย่างสมดุลในทุกระดับ และเน้นประโยชน์ส่วนรวมระยะยาว เชื่อมโยงเห็นความสำคัญ
ของทุกสรรพสิ่ง (กระทรวงการต่างประเทศ, 2558, หน้า 141) นอกจากน้ีองค์การสหประชาชาติ ได้
น้อมนำหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงไปใช้เป็นแนวทางพัฒนาทุกภูมิภาคทั่วโลก อันเป็นคุณูปการที่
ผลักดันความเจริญก้าวหน้าในการพัฒนาคนทัง้ ในระดับประเทศ ระดับภูมิภาค และระดับโลก จากการ
จุดประกายแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงและการพัฒนาแนวใหม่ ตลอดจนผลสัมฤทธิ์ของการพัฒนา
ประเทศไทย ท่ีพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 ทรงทำมาโดยตลอดอย่างเป็นรูปธรรมในทาง
ปฏิบัติจนเป็นท่ีประจักษ์แก่ประชาชนชาวไทยและนานาประเทศ พระองค์ท่านจึงได้รับการยกย่องว่า
เปน็ กษัตริย์นักพัฒนา ในคราวประชุมองค์การค้าและพัฒนาของสหประชาชาติคร้ังท่ี 10 ในปี พ.ศ. 2543
และได้รับรางวัลเกียรติยศ ความสำเร็จสูงสุดด้านการพัฒนามนุษย์ (UNDP Human Development
Lifetime Achievement Award) ซึ่งสำนักงานโครงการพัฒนาแห่งสหประชาชาติได้จัดทำขึ้นทลู เกล้าฯ
ถวายเพ่ือสดุดีแก่พระองค์ท่าน เมื่อวันที่ 26 พฤษภาคม 2549 โดยนายโคฟี อันนัน เลขาธิการองค์การ
สหประชาชาติในขณะน้ัน ได้กล่าวสดุดีพระองค์ท่าน (จิตรภาดา, 2549, หน้า 115-117; ปราโมทย์
ไม้กลัด, 2555, หน้า 61-62; บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน), 2556, หน้า 16) ดังมีใจความสำคัญแปล
เป็นภาษาไทย ความวา่

“…หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของพระองค์ มีความหมายอย่างย่ิงตอ่ ชุมชนทกุ หนแห่ง
ในยุคโลกาภิวัฒน์ที่การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เกิดข้ึนอย่างรวดเร็ว ปรัชญาดังกล่าวซ่ึงเน้นแนวทางการ
เดินสายกลาง มีความสอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาคนของสหประชาชาติ ท่ีเน้นการให้คนเป็น
ศูนย์กลางการพัฒนา และการใช้กระบวนการพัฒนาท่ียั่งยืน พระราชปณิธานในการพัฒนาประเทศ
ของพระองค์และพระราชดำริที่แสดงถึงพระวิสัยทัศน์อันชาญฉลาด ได้สร้างแรงบันดาลใจให้แกพ่ สกนิกร
ของพระองคแ์ ละประชาชนท่วั ทกุ แห่ง…”

จึงเห็นไดว้ า่ ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงไดร้ ับการยอมรบั และยกย่องจากนานาประเทศวา่
เป็นวถิ ีปฏบิ ตั หิ รือเป็นเครื่องมือที่เสริมสร้างคน นำไปส่กู ารพัฒนาสังคม ประเทศชาติ และสงั คมโลก
ไดอ้ ย่างย่ังยนื รวมทง้ั อยูร่ ่วมกันอย่างมีความสุข ท่ามกลางกระแสการเปลย่ี นแปลงต่าง ๆ ท่เี กดิ ข้ึนใน
ปัจจบุ ัน

489

ปรชั ญาเศรษฐกิจพอเพยี งคืออะไร
การศึกษาเก่ียวกับปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงในเบ้ืองต้นนี้ ควรทำความเข้าใจให้กระจ่าง

ถึงความหมาย และเนอื้ หาของปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงซึ่งครอบคลมุ มิติต่าง ๆ ทั้งทางเศรษฐกิจ จติ ใจ
สงั คม และวัฒนธรรม ดังมรี ายละเอียดตอ่ ไปน้ี

ความหมายของปรชั ญาเศรษฐกจิ
พระบาทสมเดจ็ พระเจา้ อยู่หัวรชั กาลที่ 9 ทรงมีพระราชดำรัสเกย่ี วกบั ปรชั ญา
เศรษฐกิจพอเพียง พระราชทานแกค่ ณะบคุ คลในหลาย ๆ โอกาส ดงั เชน่ พระราชดำรัสบางช่วง
ตอน
“…คำว่าพอเพยี งมีความหมายอีกอยา่ งหน่ึง มคี วามหมายกวา้ งออกไปอกี ไม่ได้หมายถึง
การมีพอสำหรับใช้เองเท่านั้น แต่มีความหมายว่าพอมีพอกิน …มีพอมีพอกินนี้ก็แปลว่าเศรษฐกิจ
พอเพียงนนั่ เอง…”
“…ให้พอเพียงนี้ก็หมายความว่า มีกินมีอยู่ ไม่ฟุ่มเฟือย ไม่ห รูหราก็ได้ แต่ว่าพอ
แม้บางอย่างอาจจะดูฟุ่มเฟือย แต่ถ้าทำให้มีความสุข ถ้าทำได้ก็สมควรที่จะทำ สมควรท่ีจะปฏิบัติ
อันน้ีกค็ วามหมายอกี อยา่ งของเศรษฐกิจ หรอื ระบบพอเพยี ง…”
“…แตพ่ อเพียงนี้ มคี วามหมายกว้างขวางยง่ิ กว่าน้อี ีก คือคำว่าพอก็เพียงพอ เพียงนี้ก็พอ
ดังนั้นเอง คนเราถ้าพอในความต้องการก็มีความโลภน้อย เม่ือมีความโลภน้อย ก็เบียดเบียนคนอ่ืนน้อย
ถ้าประเทศใดมีความคิด อันนี้ไม่ใช่เศรษฐกิจ มีความคิดว่าทำอะไรต้องพอเพียง หมายความว่า
พอประมาณ ไม่สุดโต่ง ไม่โลภอย่างมาก คนเราก็อยู่เป็นสุข พอเพียงน้ีอาจจะมีมาก อาจจะมีของ
หรูหราก็ได้ แต่ว่าต้องไม่ไปเบียดเบียนคนอื่น ต้องให้พอประมาณตามอัตภาพ พูดจาก็พอเพียง ทำ
อะไรก็พอเพียง ปฏิบัติตนก็พอเพียง...”“…ฉะนั้นความพอเพียงน้ีก็แปลว่าความพอประมาณ ความมี
เหตุผล…”
พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา เม่ือวันที่ 4 ธันวาคม พ.ศ. 2541
(จติ รภาดา, 2549, หนา้ 127-128)

“…เศรษฐกิจพอเพียงแปลว่า sufficiency economy ไม่มีอยู่ในตำราเศรษฐกิจ จะมีได้
อย่างไรเพราะว่าเป็นทฤษฎีใหม่ เป็นตำราใหม่…” “…เศรษฐกิจพอเพียงก็มีเป็นข้ันๆ แต่จะบอกว่า
เศรษฐกิจพอเพียงนี้ ให้พอเพยี งเฉพาะตัวเองร้อยเปอร์เซ็นต์น่ีเป็นสิ่งทำไม่ได้ จะต้องมีการแลกเปล่ียน
ตอ้ งมีการช่วยกัน…พอเพยี งในทฤษฎีในหลวงนี้ คือให้สามารถทีจ่ ะดำเนินงานได้...”

พระราชดำรสั เนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา เม่อื วันที่ 23 ธันวาคม พ.ศ. 2542
(กองบรรณาธิการ GPP, 2550, หน้า 75)

“…เศรษฐกิจพอเพยี งเปน็ ท้ังเศรษฐกิจ หรอื ความประพฤติ ที่ทำอะไรให้เกิดผล โดยมีท้ัง
เหตุและผล คือการเกิดผลมันมาจากเหตุ ถ้าทำเหตทุ ่ีดี ถ้าคิดท่ีดี ให้ผลท่ีออกมาดี คือสิ่งท่ีตดิ ตามเหตุ
การกระทำก็จะเป็นการกระทำท่ีดี ดีแปลว่ามีประสิทธิผล ดีแปลว่ามีประโยชน์ ดีแปลว่าทำให้มี
ความสุข…” “…ท้ังหมดน้ีพูดอย่างน้ี ก็คือเศรษฐกิจพอเพียงน้ันเอง ภาษาอังกฤษว่า sufficiency

490

economy ใครต่อใครก็ต่อว่า ว่าไม่มี จะเป็นคำใหม่ของเราก็ได้ ก็หมายความว่าประหยัด แต่ไม่ใช่
ข้เี หนียว ทำอะไรดว้ ยความอะลุ้มอล่วยกนั ทำอะไรดว้ ยเหตดุ ว้ ยผล จะเป็นเศรษฐกจิ พอเพียง แลว้ ทุกคน
จะมีความสุขอยา่ งพอเพียง…”

พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา เม่ือวันที่ 4 ธันวาคม พ.ศ. 2543
(กองบรรณาธิการ GPP, 2550, หน้า 76-77)

“…การอยู่พอมีพอกิน ไม่ได้หมายความวา่ ไม่มีความก้าวหน้า มันจะมีความก้าวหน้าแค่
พอประมาณ ถ้าก้าวหน้าเร็วเกินไป ไปถึงขึ้นเขายังไม่ถึงยอดเขา หัวใจวาย แล้วก็หล่นจากเขา ถ้า
บุคคลหล่นจากเขา ก็ไม่เป็นไร ช่างหัวเขา แต่ว่าถ้าคน ๆ เดียวข้ึนไปว่ิงบนเขา แล้วหล่นลงมา บางที
ทับคนอน่ื ทำให้คนอ่นื ตอ้ งหลน่ ไปด้วย อนั นี้เดอื ดร้อน…”

พระราชดำรัส เม่ือวันที่ 30 พฤษภาคม พ.ศ. 2544 (กองบรรณาธิการ GPP, 2550,
หนา้ 77)

“…ความสะดวกจะสามารถสร้างอะไรได้มาก นี่คือเศรษฐกิจพอเพียง สำคัญว่าต้องรู้จัก
ขั้นตอน ถ้านึกจะทำอะไรให้เร็วเกินไป ไม่พอเพียง ถ้าไม่เร็ว ช้าไป ก็ไม่พอเพียง ต้องให้รู้จักก้าวหน้า
โดยไม่ทำใหค้ นเดือดรอ้ น อนั น้ีเศรษฐกิจพอเพยี ง…”

พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลมิ พระชนมพรรษา เม่ือวันที่ 4 ธันวาคม พ.ศ. 2546
(กองบรรณาธิการ GPP, 2550, หน้า 78-79)

จากการพิจารณากลั่นกรองพระราชดำรัสของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9
ซึ่งพระราชทานในวโรกาสต่าง ๆ โดยทางสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติ
เป็นเจ้าภาพดำเนินการ ร่วมกับผู้ทรงคณุ วุฒิสาขาต่าง ๆ ได้ขอ้ สรุปเกี่ยวกับปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง
มีรายละเอียดดังน้ี เศรษฐกิจพอเพียงเป็นปรัชญาชี้ถึงแนวการดำรงอยู่และปฏิบัติตนของประชาชนทุก
ระดับต้ังแต่ระดับครอบครัว ระดับชุมชน จนถึงระดับรัฐ ทั้งในการพัฒนาและบริหารประเทศให้ดำเนินไป
ในทางสายกลาง โดยเฉพาะการพัฒนาเศรษฐกิจเพื่อให้ก้าวทันต่อโลกยุคโลกาภิวัตน์ ความพอเพียง
หมายถึง ความพอประมาณ ความมีเหตุผล รวมถึงความจำเป็นที่จะต้องมีระบบภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี
พอสมควรต่อการมีผลกระทบใดๆ อันเกิดจากการเปลี่ยนแปลงท้ังภายนอกและภายใน ทั้งน้ีจะต้อง
อาศัยความรอบรู้ ความรอบคอบ และความระมัดระวังอย่างย่ิงในการนำวิชาการต่าง ๆ มาใช้ในการ
วางแผนและการดำเนนิ การทุกข้ันตอน และขณะเดียวกันจะตอ้ งเสริมสรา้ งพื้นฐานจิตใจของคนในชาติ
โดยเฉพาะเจ้าหน้าท่ีของรัฐ นักทฤษฎี และนักธุรกิจในทุกระดับให้มีสำนึกในคุณธรรม ความซ่ือสัตย์
สุจริต และให้มีความรอบรู้ที่เหมาะสม ดำเนินชีวิตด้วยความอดทน ความเพียร มีสติ ปัญญา และ
ความรอบคอบ เพือ่ ให้เกิดสมดลุ และพร้อมรองรับการเปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็วและกว้างขวางทั้งดา้ น
วัตถุ สังคม สิ่งแวดล้อม และวัฒนธรรมจากโลกภายนอกได้เป็นอย่างดี (สำนักงานคณะกรรมการ
พฒั นาการเศรษฐกจิ และสงั คมแห่งชาติ, 2550, หน้า 7-9)

หากพิจารณาความพอเพียงระดบั บุคคลจัดเป็นเศรษฐกิจพอเพียงแบบพื้นฐาน คือ พออยู่
พอมี พอกิน พึ่งพาตนเองได้ ไม่เบียดเบียนตนเองและผู้อื่น แต่ถ้าความพอเพียงในระดับองค์การหรือ

491

ระดับชุมชน ตลอดจนความพอเพียงในระดับประเทศ จัดเป็นเศรษฐกิจพอเพียงแบบก้าวหน้า คือมี
การแลกเปล่ียนแบ่งปันช่วยเหลือกันและกันเพื่อประโยชน์ร่วมกัน ถ้าหากพัฒนาให้เศรษฐกิจพอเพียง
แบบพ้ืนฐานเข้มแข็งย่อมเป็นฐานรากที่ม่ันคงต่อความแข็งแกร่งของเศรษฐกิจพอเพียงแบบก้ าวหน้า
(ประสาน บุญเสริม, 2550, หน้า 15; ปรียานุช พิบูลสราวุธ, 2549, หน้า 13) เศรษฐกิจพอเพียงจึง
ไม่ใช่การหยุดอยู่กับท่ี แต่มีความเป็นพลวัตสามารถพัฒนาได้ตามเหตุผลให้เหมาะสมกับสถานการณ์ท่ี
เปลี่ยนแปลง (สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2559, หน้า 40) นอกจากน้ียังมีคำอธิบาย
เก่ียวกับเศรษฐกิจพอเพียงดังน้ี เศรษฐกิจพอเพียง หมายถึง ความสามารถอุ้มชูตัวเองได้ อยู่ได้โดยไม่
ต้องเดือดร้อน โดยสร้างพ้ืนฐานทางเศรษฐกิจของตนเองให้ดีเสียก่อนคือตั้งตัวให้มีความพอกินพอใช้
ไมใช่มุ่งหวังแต่จะทุ่มเทความเจริญ ยกเศรษฐกิจให้รวดเร็วเพียงอย่างเดียว เพราะผู้ที่มีอาชีพและ
ฐานะเพยี งพอท่ีจะพึ่งตนเอง ยอ่ มสามารถสรา้ งความเจริญก้าวหน้าและฐานะทางเศรษฐกิจข้ันท่ีสูงขึ้น
ไปตามลำดับต่อไป (สเุ มธ ตันติเวชกุล, 2543, หน้า 286) เศรษฐกิจพอเพียงมุ่งเน้นการเดินทางสายกลาง
ยึดถือความพอประมาณเป็นสำคัญ เน้นความสมดุลระหว่างรายรับรายจ่าย และความสมดุลระหว่าง
เศรษฐกิจกับระบบอ่ืน ไม่มุ่งการบริโภคสูงสุด ไม่หมกหมุ่นกับการบริโภค การเบียดเบียนตนเองและ
ผ้อู ื่น (จิตรภาดา, 2549, หน้า 121) เศรษฐกจิ พอเพียงเป็นหลกั แนวทางการดำเนินกจิ กรรมท่เี ก่ียวกับ
เศรษฐกิจใด ๆ ด้วยความพอประมาณ ความพอดีอย่างมีเหตผุ ล การมสี ตแิ ละนึกถึงแนวทางท่ีจะแกไ้ ข
หากพลาดพล้ังเพ่ือเป็นเกราะคุ้มครองป้องกัน เศรษฐกิจพอเพียงมิได้เป็นแนวคิดท่ีจะสอนให้มักน้อย
จนกลายเป็นคนเกียจคร้าน ทำให้ไม่ก้าวหน้า แต่เป็นแนวคิดท่ียังแฝงไปด้วยความลึกซึ้ง เตือนใจให้
เดนิ ทางสายกลางอย่างมีสติ (เมตต์ เมตตก์ ารุณ์จิต, 2556, หนา้ 173) เศรษฐกจิ พอเพียงจึงเปน็ ปรัชญา
แห่งการพึ่งพาตนเองต้ังระดับครัวเรือนถึงระดับประเทศ เป็นศาสตร์ท่ีเน้นความสมดุลระหว่างมนุษย์
ด้วยกันเอง และระหว่างมนุษย์กับส่ิงแวดล้อม โดยมีหลักคุณธรรมและจริยธรรมเป็นตัวเช่ือม
ความสมั พันธ์ดังกล่าว (มานติ กติ ติจงู จิต, 2556, หน้า 26-27)

สรุป เศรษฐกิจพอเพียงเป็นปรัชญาจากพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว
รัชกาลที่ 9 ซ่ึงพระองค์ท่านเห็นวิกฤติการณ์ต่าง ๆ ท่ีส่งผลกระทบต่อสังคมไทยและสังคมโลก จึงทรง
ช้นี ำแนวทางการแกไ้ ขอย่างเปน็ ระบบในการดำเนินชีวิตหรือการประกอบหน้าท่ีการงานของประชาชน
ทุกระดับ ทุกวงการ รวมท้ังการพัฒนาประเทศให้สามารถพึ่งพาตนเองได้ โดยเน้นคนเป็นศูนย์กลาง
ของการพัฒนาท่ีเป็นไปอย่างมีขั้นตอน การประยุกต์ใช้เศรษฐกิจพอเพียงจึงเร่ิมจากระดับบุคคล
ครอบครัว สังคม และประเทศชาติ ด้วยการดำเนินการใด ๆ บนทางสายกลางท่ีมีความพอประมาณ
อย่างเหมาะสมกับตนเอง มีเหตุผล พิจารณาถึงเหตุปัจจัยและผลท่ีจะได้รับตามมา ตลอดจนสร้าง
ภูมิคุ้มกันที่ดีด้วยการไม่ประมาทและเตรียมตัวให้พร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงทั้งทางด้านเศรษฐกิจ
สังคม ส่ิงแวดล้อม และวัฒนธรรมที่เกิดข้ึนอย่างรวดเร็วและขยายวงอย่างกว้างขวาง ขณะเดียวกัน
ต้องอาศัยความรู้และคุณธรรมเป็นหลักพื้นฐานสำคัญ ย่อมนำไปสู่การพัฒนาอย่างสมดุลในทุกมิติ
ตลอดจนเกิดประโยชนส์ ุขอยา่ งมัน่ คงและย่งั ยืน

มติ ขิ องปรชั ญาเศรษฐกิจพอเพยี ง
ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงต่างจากทฤษฎีทางเศรษฐกิจแบบทุนนิยมของตะวันตก ซ่ึงมุ่ง
เฉพาะเรอ่ื งวัตถุเป็นรูปธรรม เช่น เงนิ ทรพั ย์สนิ กำไร ฯลฯ มีฐานคิดที่ว่า ผู้ใดมีทุนมากย่อมไดเ้ ปรียบ

492

เพราะมีฐานะทางเศรษฐกิจที่ดีกว่า แต่เศรษฐกิจพอเพียงมีขอบเขตที่กว้างกว่าเศรษฐกิจแบบทุนนิยม
เพราะไม่ได้พิจารณาเฉพาะเร่ืองวัตถุ แต่ยังรวมถึงเร่ืองของจิตใจซ่ึงเป็นนามธรรมจากฐานคิดที่ว่า
คนเรานั้นมีท้ังร่างกายและจิตใจ ดังน้ันคนที่มีเศรษฐกิจดีจึงไม่ได้แปลว่าจะมีจิตใจที่เป็นสุขเสมอไป
อาจเป็นคนจนทางจิตใจและมีความสุขน้อยกว่าคนจนทางวัตถุที่มีความพอใจในชีวิต เศรษฐกิจ
พอเพียงจึงมีความครอบคลุมในมิติทางเศรษฐกิจ มิติทางจิตใจ รวมไปถึงมิติทางสังคม และมิติทาง
วัฒนธรรม (สมพร เทพสทิ ธา, 2549, หน้า 21-28) ดงั รายละเอยี ดตอ่ ไปนี้

1. มิติทางเศรษฐกิจ (economic dimension) เศรษฐกิจพอเพียงเน้นการพออยู่พอกิน
ขยันหม่ันเพียร พึ่งพาตนเองได้ หลุดพน้ จากความเป็นหนี้และความยากจน มีครอบครัวที่อบอุ่นและมี
ความสุข

2. มิติทางจิตใจ (mental dimension) เศรษฐกิจพอเพียงเน้นความพอให้เกิดขึ้นใน
จิตใจ พอใจในสิ่งที่มี ยินดีในส่ิงที่ได้ ไม่โลภ มีจิตใจที่เข้มแข็ง พึงระลึกว่าต้องพ่ึงพาตนเองให้ได้ มีความ
ฮึกเหมิ ท่จี ะต่อส้ชู วี ติ ดว้ ยความสจุ ริต

3. มิติทางสังคม (social dimension) เศรษฐกิจพอเพียงมุ่งให้เกิดความสงบสุขใน
สังคม ประชาชนมีความสามัคคี มีความเอ้ืออาทรช่วยเหลือกัน เพื่อให้ทุกคนอยู่ร่วมกันได้โดย
ปราศจากการเบยี ดเบยี น การเอารดั เอาเปรยี บ และการมุง่ ทำร้ายกัน

4. มิติทางวัฒนธรรม (cultural dimension) เศรษฐกิจพอเพียงมุ่งให้เกิดวัฒนธรรม
ซ่ึงเป็นปัจจัยสำคัญในการก่อร่างสร้างวิถีการประพฤติปฏิบัติของประชาชนในชาติ โดยมีข้อปฏิบัติท่ี
สำคัญคือ 1) มชี ีวิตทเ่ี รยี บง่าย ประหยัด ไม่ฟุ้งเฟ้อฟุ่มเฟือย 2) ยึดถือทางสายกลาง รจู้ ักพอ พอดีและ
พอใจ 3) มีความเมตตา เอ้ืออาทรต่อกัน ร่วมมือชว่ ยเหลือกัน ไม่เบียดเบียน ไม่เอารดั เอาเปรียบกัน และ
ไม่มุ่งทำร้ายกัน 4) ประกอบสัมมาอาชีพด้วยความขยันหมั่นเพียร ซ่ือสัตย์สุจรติ ใฝ่หาความรู้เพื่อนำมา
ใช้ให้เป็นประโยชน์ และ 5) สามารถพ่ึงพาตนเองได้ ให้พ้นจากความยากจน พออยู่พอกิน ไม่เดือดร้อน
ไมต่ กเปน็ ทาสของอบายมขุ วตั ถุนิยม และบรโิ ภคนิยม

จากท่ีกล่าวมาจึงเห็นได้ว่าปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมีกระบวนทัศน์ใหม่ในการพัฒนาท่ี
ไม่ได้มุ่งเน้นหาทางให้ได้มาแต่เร่ืองวัตถุ ดังท่ีกล่าวว่าการพัฒนาเศรษฐกิจในระบบทุนนิยม มีรหัสการ
พัฒนา คือ ความรู้ อำนาจ เงิน แต่รหัสการพัฒนาตามวิถีของเศรษฐกิจพอเพียง คือ ความดี การอยู่
ร่วมกัน และความรู้ ทั้งน้ีความดีคือ ปัญญาในการทำสิ่งต่างๆ อย่างมีศีลธรรมและจริยธรรม ส่วนการ
อยู่ร่วมกันหมายรวมท้ังระหวา่ งคนกับคน และคนกับสิง่ แวดล้อม สำหรับความรนู้ ั้นต้องมีทั้งความรู้ใน
ตัวตนที่มาจากฐานวัฒนธรรม และความรู้ในตำรา ดังนั้นหากรหัสการพัฒนาเปล่ียน รูปลักษณ์ของ
สังคมก็เปล่ียน ทำนองเดียวกับท่ีรหัสพันธุกรรมกำหนดรูปลักษณ์แห่งชีวิต (ประเวศ วะสี, 2549, หน้า
53-60)

สรุปได้ว่า เศรษฐกิจพอเพียงเป็นปรัชญาที่ช้ีแนะแนวปฏิบัติในการดำเนินชีวิตและการ
ดำเนินงานใด ๆ ตั้งแต่ระดับบุคคล ไปจนถึงระดับประเทศชาติ โดยเน้นการพึ่งพาตนเอง ความ
พอประมาณ การมีเหตุผล มีภูมิคุ้มกัน และมีความรู้คู่คุณธรรม โดยมีมิติที่ครอบคลุมท้ังทางเศรษฐกิจ
จิตใจ การอยู่ร่วมกันในสังคม รวมไปถึงวัฒนธรรมซึ่งเป็นวิถีชีวิตของประชาชน กล่าวได้ว่าเป็นแนว
ปฏิบัติในทางสายกลาง มีรหัสการพัฒนาเศรษฐกิจคือ ความดี การอย่รู ่วมกัน และความรู้ ซึ่งแตกต่าง
จากการพฒั นาเศรษฐกจิ ในแบบทุนนิยมที่ให้ความสำคัญกบั ความรู้ อำนาจ และเงิน