หลักการบริหารธุรกิจ

243

นอกเหนือนำมาจากผู้เป็นเจ้าของยังสามารถจัดหาจากแหล่งอ่ืนภายนอกธุรกิจ โดยดำเนินการได้
หลายแบบ ไดแ้ ก่ สินเชื่อทางการค้า ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย เงินกู้ระยะส้ันโดยธุรกิจสามารถกู้เงินระยะสั้น
จากแหล่งเงนิ ทุนทั้งในและนอกระบบ การออกขายตราสารพาณิชย์ในลักษณะต๋ัวสัญญาใช้เงินหรอื ตั๋ว
แลกเงิน การขายลดบัญชีลูกหน้ีการค้าซ่ึงธุรกิจให้สินเชื่อ การขายลดต๋ัวเงินรับ ทั้งน้ีต๋ัวเงินท่ีธุรกิจ
นำมาขายลดจะต้องเป็นตั๋วเงินทางการค้าซ่ึงระบุวันครบกำหนดชำระเงนิ ไว้ล่วงหน้า ได้แก่ ต๋ัวสัญญา
ใช้เงนิ ต๋ัวแลกเงิน และเช็ค อย่างไรก็ดีมีตั๋วเงินประเภทเช็คและต๋ัวแลกเงินที่ออกโดยธนาคารซ่ึงไม่ได้
เก่ียวข้องกับการจัดหาเงินทุนระยะสั้น แต่สามารถใช้ในวัตถุประสงค์อ่ืนทางธุรกิจ เช่น แคชเชียร์เช็ค
เช็คของขวญั ตั๋วแลกเงินของธนาคาร สำหรับการจัดหาเงินทุนระยาว ธุรกิจสามารถจัดหาได้จากส่วน
ของเจ้าของ ไม่ว่าจะเป็นกำไรสะสม และจากการระดมเงินทุนด้วยการออกจำหน่ายตราสารทุน เช่น
หุ้นสามัญ และหุ้นบุริมสิทธิ นอกจากน้ีจัดหาได้จากการก่อหนี้ โดยออกจำหน่ายตราสารหนี้คือ หุ้นกู้
รวมทั้งการกยู้ ืมเงินในระยะยาวจากสถาบันการเงินท่ีให้บรกิ าร ในทุกวนั น้ีหากพิจารณาถึงเทคโนโลยี
ทางการเงินหรือฟินเทค กล่าวได้ว่ามีความก้าวหน้าไปมาก และเอ้ือประโยชน์ต่อการดำเนินงานทาง
ธรุ กิจ โดยเฉพาะในประเดน็ หลักคือ การทำธรุ กรรมการเงินทางธนาคารผ่านโทรศัพท์มือถือ การชำระ
เงินผ่านโทรศพั ทม์ ือถอื และการหาเงนิ ทุนโดยการกยู้ ืมเงนิ แบบ Peer-to-Peer lending หรือ P2P

244

แบบฝกึ หดั ท้ายบท

1. จงอธิบายหนา้ ที่งานการจดั การทางการเงิน
2. จงอธบิ ายรายละเอยี ดเกี่ยวกับงบการเงิน
3. จงนำข้อมูลงบการเงนิ ของธรุ กิจทส่ี นใจมาวเิ คราะหอ์ ัตราส่วนทางการเงนิ
4. จงยกตัวอยา่ งสถาบันการเงนิ มา 3 ประเภท
5. จงอธิบายวา่ เหตใุ ดสินเชือ่ ทางการค้าจึงเป็นแหลง่ เงนิ ทุนระยะสั้น
6. จงอธิบายความแตกตา่ งระหวา่ งตัว๋ สัญญาใช้เงินและตว๋ั แลกเงนิ
7. จงอธิบายรายละเอียดเก่ียวกบั วงเงนิ เบิกเกินบญั ชี
8. จงอธิบายวา่ เหตุใดบญั ชีลูกหนีก้ ารคา้ จึงเป็นแหลง่ เงนิ ทนุ ระยะส้ัน
9. จงอธบิ ายแหล่งเงินทุนระยาว
10. จงอธบิ ายความแตกตา่ งระหว่างตราสารทนุ และตราสารหนี้

245

เล่าเรอ่ื งทางธุรกิจ

ถอดรหัสการจัดการทางการเงินของบริษัท นิธิฟ้ดู ส์ จำกัด
นับต้ังแต่เข้าสืบทอดกิจการของครอบครวั คุณสมิต ทวีเลิศนิธิ ผู้ดำรงตำแหน่งกรรมการ

ผู้จัดการคนปัจจุบันของบริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด ผู้ผลิตสินค้าแปรรูปการเกษตร ภายใต้ชื่อแบรนด์
“เบลล์ฟู้ดส์” “เออร์เบิร์น ฟาร์ม” “พ็อกเกตเชฟ” และ “อีสคิทเช่น” ได้ต้ังปณิธานท่ีจะสร้างการ
เติบโตอย่างยั่งยืนให้กับธุรกิจ โดยตั้งเป้ารายได้ในอนาคตไว้ถึง 1,000 ล้านบาท จากปัจจุบันท่ีมีรายได้อยู่
300 ล้านบาท เหตุน้ีเขาจึงให้ความสำคัญกับการบริหารสภาพคล่องของธุรกิจมาเป็นอันดับหน่ึง เพราะ
มองว่านค่ี ือหัวใจสำคัญทจี่ ะทำใหธ้ ุรกจิ กา้ วหน้าอย่างไม่มีสะดุด แมจ้ ะมีบางช่วงจังหวะท่ีตอ้ งกา้ วช้าลง
บ้างก็ตาม คุณสมิตบอกว่า ความท่ีนิธิฟู้ดส์ดำเนินธุรกิจแปรรูปสินค้าเกษตร ทำให้ต้องใช้เงินสดซื้อ
วัตถุดิบมาผลิต แต่การขายส่วนใหญ่เป็นเงินเช่ือ อีกท้ังวัตถุดิบสินค้าเกษตรมีเร่ืองของฤดูกาลเข้ามา
เกี่ยวข้อง จึงต้องให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการทางการเงินในฝ่ังขารับและขาออกให้มีเพียงพอ
ในแต่ละรอบการผลิตและการขาย โดยกลยุทธท์ ี่ใช้เสมอมาคือการใช้เครอื่ งมือทางการเงินท่ีเหมาะสม
ในการบริหารสภาพคลอ่ ง ควบคูก่ บั การบรหิ ารวัตถุดิบ และสินคา้ คงคลัง

การบริหารสภาพคล่องมีหลายวิธีมากท่ีเราไม่ต้องพ่ึงเงินกู้เสมอไป คำว่าเครื่องมือ
ทางการเงินก็ไม่ใช่แต่เฉพาะสินเช่ือเท่าน้ัน ยกตัวอย่างเร่ืองการซื้อวัตถุดิบ ซ่ึงถือเป็น 70-80% ของ
การใช้เงินสดสำหรับธุรกิจสินค้าเกษตร กรณีน้ีเราสามารถทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ได้ อย่าง
บางครั้งเราประเมินแล้วว่าราคาตลาดจะเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องรีบซื้อวัตถุดิบปริมาณมากเข้ามาเก็บไว้
ซึ่งต้องใช้เงินสดเยอะ วธิ ีการท่ีใช้มาร่วม 5-6 ปี ก็คือ ทำสัญญาลว่ งหน้ากับซัพพลายเออร์ในราคาทตี่ กลง
ร่วมกัน แล้วให้ทยอยส่งของเข้ามาให้ทันกับการผลิตในแต่ละรอบ วิธีน้ีทำให้เราไม่ต้องพึ่งเงินกู้จาก
แบงก์ก็สามารถบริหารสภาพคล่องได้เหมือนกัน ส่วนในทางขารับคือรับเงินจากลูกค้า ปัญหาตรงน้ีจะ
เกิดจากการสื่อสารระหว่างฝ่ายบัญชีกับฝ่ายการตลาด คือบัญชีจะรู้ว่าลูกหน้ีรายไหนคุณภาพเป็น
อย่างไร ขณะท่ีฝ่ายการตลาดจะทุ่มเทกับการขายเต็มที่โดยไม่รู้ว่าลูกค้ารายไหนมีปัญหาเร่ืองการจ่ายหน้ี
ก็จะทำให้ยอดขายกลายเป็นหน้ีสูญไป จึงเน้นย้ำกับฝ่ายการตลาดเสมอว่าลูกค้ารายไหนที่เครดิตไม่ดี
ไม่ควรเปิดการขายเยอะเกินไป เวลาขายต้องมั่นใจว่ากระบวนการขายจะจบลงด้วยการได้เงินสด
กลับมาสู่กิจการของเราด้วย นอกจากการบรหิ ารจัดการลกู หนี้แล้ว ช่องทางการชำระเงินก็เป็นอีกส่วน
ที่ทำให้เกิดต้นทุนทางการเงิน ซึ่งหากเลือกใช้ช่องทางที่เหมาะสมก็จะสามารถประหยัดต้นทุนส่วนน้ี
กลับมาเป็นเงนิ สดให้กับบรษิ ทั ได้อีกทาง

การเลือกใช้เคร่ืองมือทางการเงินให้เกิดประโยชน์ต่อการเสริมสภาพคล่องให้กับธุรกิจ
บางทีก็อาจต้องอาศัยการประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์และความจำเป็น อย่างเช่น ลูกค้า
ต่างประเทศ การซ้อื ขายกันในช่วงแรก ๆ เราอาจต้องใชเ้ ลตเตอร์ออฟเครดิต (letter of credit: L/C)
ซ่งึ มีค่าใชจ้ ่ายคิดเป็น 2-3% ของต้นทนุ ในการซ้ือขายต่อครงั้ พอขาย ๆ ไปสกั พักเริม่ คุ้นเคยกนั มากข้ึน
ก็จะเจรจากับลูกค้าขอให้เปล่ียนมาใช้ telex transfer (telegraphic transfer T/T การโอนเงิน
ระหว่างประเทศผ่านธนาคาร) เพ่ือลดต้นทุนการชำระเงิน โดยจะให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนการ
ผลิตและต้นทุนการดำเนินการก่อนเป็นอันดับแรก แต่ถ้าหากมีความจำเป็นต้องใช้เงินกู้ก็จะพิจารณา
เลือกใช้ให้เหมาะสมกับประเภทเงินกู้ ซึ่งจะทำให้ได้รบั ผลประโยชน์สูงสุดจากการกู้แต่ละครั้ง ทั้งน้ีใน
การทำธุรกิจมองว่าเรื่องไม่คาดฝันน้ันเกิดข้ึนได้ตลอดเวลา อย่างบางคร้ังวัตถุดิบราคาสูงข้ึนซึ่งอยู่

246

นอกเหนือการคาดการณ์ของเรา เช่น เราเคยขายอยู่เท่าน้ี เราก็เตรียมเงินไว้สำหรับวางแผนซื้อ
วัตถุดบิ ไว้ในปรมิ าณหน่ึงท่คี ิดวา่ เพียงพอต่อการผลิตเพ่ือขาย แตพ่ อเอาเข้าจริงๆ ราคาตลาดเปลีย่ นไป
ในราคาที่สูงมากก็จำเป็นต้องกู้เงินมาเสริมสภาพคล่อง ในการกู้เงินก่อนอ่ืนก็ต้องดูว่ามีแหล่งเงินทุน
อะไรบ้าง มีวงเงินกู้เท่าไร แล้วเลือกใช้จากวงเงินท่ีมีดอกเบ้ียต่ำสุดไปหาวงเงินที่มีดอกเบี้ยสูง ในปัจจุบัน
เรานำที่ดินและอาคารของโรงงานไปจำนองกบั ธนาคาร เพอื่ ตั้งวงเงินกู้มาใช้ในการดำเนินธรุ กจิ และก็
ยงั สามารถเอาลกู หน้ีท่ีมีประวัติดีไปขอสนิ เชื่อแฟคเตอริ่งเพื่อให้มีเงินสดมากข้ึนมาซ้ือวัตถุดิบใช้ในการ
ผลติ

คุณสมิต บอกว่าในการบริหารสภาพคล่องให้กับธุรกิจมีหลากหลายวิธีท่ีจะทำนอกเหนือ
จากการก้เู งินจากแบงก์ โดยส่ิงสำคญั ท่ีสดุ คือการกนั เงินสำรองไวใ้ ห้เพยี งพอสำหรับรายจา่ ยที่ต้องจ่าย
อยู่ประจำ เช่น เงินเดือนพนักงาน และค่าดำเนินการต่างๆ ซ่ึงต้องสำรองไว้ให้พอจ่าย 6 เดือนเป็น
อย่างน้อย คุณพ่อและคุณแม่สอนอยู่เสมอว่าธุรกิจจะอยู่ได้ก็ด้วยความน่าเชื่อถือ ซ่ึงเก่ียวข้องโดยตรง
กับการบริหารจัดการการเงิน อย่างพนักงานทำงานให้เรา เขาย่อมคาดหวังว่าจะได้เงินไปเลี้ยง
ครอบครัว ถ้าหากสถานประกอบการหรือองค์การธุรกิจเราไม่มีเงินสำรองเพียงพอดูแลเขาก็จะหมด
ความเชือ่ ถือ หมดแรงใจจะทำงานให้เรา หรือเราไปบิดพลิ้วกับคู่คา้ คร้ังหนา้ เขาก็จะไมอ่ ยากส่งของให้
เราต้องมีสจั จะทางการเงินกับบุคคลที่เก่ียวข้องกับการดำเนินธุรกิจของเราด้วย การบรหิ ารจดั การทาง
การเงนิ ทด่ี จี ะช่วยให้เรารักษาสจั จะตรงนี้ไวไ้ ด้
ท่มี า (กองบรรณาธิการ K SME inspired, 2559, หนา้ 31)

เช็คสขุ ภาพธุรกิจเอสเอ็มอีดว้ ยสภาพคลอ่ งเงนิ สด
ธุรกิจที่วางระบบการบริหารจัดการทางการเงินท่ีดีย่อมมีความได้เปรียบเพราะจะ

สามารถวางแผนการดำเนินงานในอนาคตได้เป็นอย่างดี อีกทั้งยังสามารถเช็คสุขภาพทางธุรกิจของ
ตนเองได้ตลอดเวลาโดยเฉพาะในเร่ืองของสภาพคล่องเงินสด เพราะอย่างท่ีทราบกันดีว่าเอสเอ็มอี
เป็นธุรกิจขนาดเล็กท่ีมีสายป่านไม่ยาว หากประสบปัญหาสภาพคล่องติดขัดซึ่งถ้าร้ายแรงมากๆ อาจ
ต้องถึงขั้นล้มเลิกกิจการได้ นั่นเป็นเพราะว่าเงินสดของธุรกิจเปรียบเสมือนกับเส้นเลือดท่ีหล่อเล้ียง
ชีวิตให้ดำรงอยู่และเติบโต เมื่อใดที่ขาดเงินสดแล้วนั้นธุรกิจก็ต้องล้มป่วยและตายจากไปในท่ีสุด ใน
มมุ มองของคุณพิภวัตว์ ภัทรนาวิก ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย บอกว่า กระแสเงินสด
คือเส้นเลือดที่ไปหลอ่ เล้ียงธุรกจิ ใหเ้ ดินได้อยา่ งไมส่ ะดุด ซ่ึงถือว่าสำคัญย่งิ กว่าการสรา้ งยอดขายเสียอีก
เพราะหากยอดขายท่ีเพิ่มข้ึนเป็นเพียงตัวเลขทางบัญชีท่ีไม่สามารถแปรเปลี่ยนเป็นเงินสดเข้ามาเพ่ือ
หมุนเวียนใช้จ่ายในธุรกิจได้ ยอดขายน้ันไม่เพียงมีผลเท่ากับศูนย์ แต่ยังส่งผลให้ธุรกิจติดลบจนต้อง
เหนื่อยหนักเข้าไปอีก คุณพิภวัตว์ เห็นว่ากำไรขาดทุนเป็นเรื่องของบัญชี ไม่ใช่เร่ืองกระแสเงินสด เรา
ถึงได้คุ้นหูกับเร่ืองท่ีว่าบริษัทมีกำไร แต่กระแสเงินสดติดขัด หรือในทางกลับกัน อาจมีขาดทุนบ้างแต่
กระแสเงินสดไม่ได้ติดขัด เพราะเป็นการขาดทุนทางบัญชี ไม่ได้ขาดทุนทางการเงิน น่ีคือความสำคัญ
ของการบริหารธุรกิจ คือต้องบริหารให้มีกระแสเงินสด ฉะนั้นคำว่าสภาพคล่องในความหมายของ
คุณพิภวัตว์ คือยอดขายหรือรายได้ท่ีเป็นตัวเลขทางบัญชีนั้นจะแปรเปลี่ยนเป็นเงินสดได้หรือเปล่า
เพราะถา้ เราขายเงนิ สดก็คงไมม่ ีปัญหาอะไร แตถ่ ้าขายเป็นเงินเช่ือจะมีลูกหนี้การคา้ ถ้าเก็บเงินได้ก็จบ
แต่ถ้าเก็บเงินไม่ได้ก็จะเป็นหนี้เสีย ยอดขายท่ีเกิดขึ้นจะเป็นเพียงตัวเลขในบัญชี ซ่ึงท้ายท่ีสุดแล้วอาจ

247

ถูกตัดเป็นหน้ีสูญไป อย่างไรก็ดีปัญหาสภาพคล่องดังกล่าวข้างต้นมักเกิดข้ึนในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว
ทำให้หลายธุรกิจติดขัดในการจ่ายชำระเงิน ซึ่งเป็นปัญหาท่ีพอเข้าใจได้ และธนาคารสามารถเข้าไป
เสนอทางเลือกเพื่อให้ความช่วยเหลือได้ แต่ในกรณีท่ีปัญหาสภาพคล่องไม่ได้เกิดจากผลกระทบ
ทางด้านเศรษฐกิจ แต่เป็นผลมาจากผู้ประกอบการใช้เงินกู้ผิดประเภท บางคร้ังผลเสียหายอาจมาก
เกนิ กวา่ ทธ่ี นาคารจะเข้าไปให้ความชว่ ยเหลอื ได้

จากท่ีสังเกตมาพบว่าช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว ทุกธุรกิจต่างก็อยากจะเก็บเงินสดไว้กับตัว
ให้ได้มากที่สุด นานท่ีสุด ต่างคนก็ต่างอยากจะจ่ายช้าลง และอยากเรียกเก็บเงินให้ได้เร็วข้ึน ปัญหาก็
เลยเกดิ ขึ้น จากเดิมเคยเครดติ กันอยู่ท่ี 90 วัน ก็ลากยาวเป็น 120 วัน หรอื 150 วนั เงนิ สดก็เข้ามาช้า
กว่าเดิม ขณะท่ีทางฝั่งซัพพลายเออร์ก็อยากเก็บเงินเร็วขึ้น จากเดิมเคยให้ 90 วัน พอเศรษฐกิจไม่ดีก็
ให้แค่ 60 วัน หรือ 30 วัน หรือไม่ก็ขอเป็นเงินสดเลย ทำให้ธุรกิจเกิดปัญหาสภาพคล่องได้ ซึ่งเป็น
เร่ืองทเ่ี ขา้ ใจได้ แตท่ ่ีนา่ กลวั กว่าน้นั คอื ไม่วา่ เศรษฐกิจจะดหี รือไมด่ ี ธุรกิจกย็ งั คงเกดิ ปัญหาสภาพคลอ่ ง
ซึ่งโดยทั่วไปมักเกิดจากการใช้เงินกู้ผิดประเภทคือเอาเงินกู้ระยะส้ันไปลงทุนในสินทรัพย์ถาวรซ่ึงเป็น
การลงทุนระยะกลาง หรือยาว เช่น วงเงินเบิกเกินบัญชี หรอื ที่เราเรียกติดปากว่า OD หรือตั๋วสัญญา
ใช้เงิน ที่ธนาคารออกแบบมาไว้เพ่ือให้ธุรกิจใช้หมุนจ่ายลูกหน้ีการค้า ปรากฏว่าเอาส่วนหน่ึงไปซ้ือ
เคร่ืองจักร ไปสร้างโรงงานใหม่หรือปรับปรุงต่อเตมิ โรงงาน ซึ่งการลงทุนเหลา่ น้ีไม่ทำให้กระแสเงินสด
กลับมาเป็นบวกในทันที หรือบางทีก็มีเอาเงินกู้ระยะสั้นที่ธนาคารจัดไว้ให้ไปใช้ลงทุนเพ่ิมในธุรกิจอื่น
ทำให้ตน้ ทุนดอกเบี้ยสงู และกระแสเงินสดของธุรกิจลดลง ซ่ึงปัญหาลักษณะน้ีสร้างความเสียหายมาก
และค่อนข้างแก้ไขยาก ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย กล่าวต่อว่า การใช้วงเงินสินเชื่อ
ธุรกิจ หากนำไปใช้อย่างถูกประเภทก็จะเป็นเคร่ืองมือทางการเงินที่ช่วยเสริมสภาพคล่องให้กับธุรกิจ
ได้เป็นอย่างดี แต่หากนำไปใช้ผิดประเภทก็จะกลายเป็นหลุมกับดักท่ีทำให้ผู้ประกอบการตกหลุมพราง
ตัวเองได้ ในมุมของธนาคารผู้ให้กู้ย่อมไม่อยากปล่อยให้ลูกค้าดำเนินไปสู่จุดท่ีเราไม่สามารถให้ความ
ช่วยเหลืออะไรได้ สัญญาณบอกเหตุท่ีดีท่ีสุดก็คือ ลูกค้ามีการใช้วงเงินหมุนเวียนจนเต็ม และไม่มีการ
เคล่ือนไหวหรือเคลื่อนไหวน้อยลง เราจะเร่ิมเข้าไปคุยเพ่ือสำรวจว่า สาเหตุเกิดจากอะไร ยอดขายตก
ลง หรือยอดขายโตขึ้น หรือของที่ซ้ือมาสต็อกไว้กลายเป็นของล้าสมัยขายไม่ออก หรือลูกหนี้การค้า
เกบ็ เงินไม่ได้เลย หรือเพียงแค่ชะลอการเรียกเกบ็ กรณีท่ีเปน็ ชว่ งเศรษฐกิจชะลอตวั เรือ่ งพวกนี้เกดิ ขึ้น
ได้ เป็นเร่ืองปกติ ธนาคารก็มีหน้าท่ีช่วยในการขยายระยะเวลาการชำระหน้ีออกไปให้สอดคล้องกับ
ระยะเวลาการรับและจ่ายเงินที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบันของธุรกิจ หรืออาจจะเพ่ิมวงเงินทุนหมุนเวียน
เพือ่ ให้ลกู ค้าสามารถดำเนินกจิ การตอ่ ไปได้

โดยสรุปท้ายที่สุดแล้ว การบริหารจัดการสภาพคล่องเป็นเรื่องของการบริหารจัดการ
สินค้าคงเหลือ และลูกหน้ีการค้าให้ดี ซ่ึงอาจต้องสร้างระบบในการบริหารจัดการเพื่อลดภาระต้นทุน
สินค้าคงเหลือไม่ให้มากจนเกินไป โดยจัดกระบวนการโลจิสติกส์ให้สามารถสต็อกสินค้าได้น้อยที่สุด
เท่าที่จะไม่ส่งผลกระทบต่อการผลิตและการขาย ในอีกทางหน่ึงก็ต้องบริหารลูกหนี้การค้า ซ่ึงต้องมี
รายงานการดำเนินงาน มีกระบวนการคัดเลือก และการจัดการท่ีดีควบคู่ไปกับการบริหารเงินทุน
หมุนเวียนให้ใช้อยู่ในเร่ืองท่ีตรงวัตถุประสงค์ ซึ่งหากผู้ประกอบการเอสเอ็มอีทำได้อย่างนี้ ก็ไม่ต้อง
กังวลเรือ่ งปญั หาสภาพคล่องอกี ตอ่ ไป
ทม่ี า (กองบรรณาธิการ K SME inspired, 2559, หนา้ 28-30)

248

เอกสารอา้ งอิง

กองบรรณาธิการ K SME inspired. (2559). ถอดรหสั ความสำเรจ็ นธิ ิฟดู้ เสน้ ทางสู่การเตบิ โตอย่าง
ยงั่ ยืน. K SME inspired, 4, 31.
. (2559). เช็คสุขภาพธุรกจิ ดว้ ยสภาพคล่องเงนิ สด. K SME inspired, 4, 28-30.

กลั ยานี ภาคอัต. (2556). การวเิ คราะหง์ บการเงินและการพยากรณท์ างการเงิน ใน การจัดการการเงิน
หนว่ ยที่ 1-7 ฉบับปรับปรงุ ครั้งที่ 3 (พิมพ์คร้ังท่ี 1) (หน้า 3-1-3-80) นนทบุรี:
มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช.

กุลธดิ า เดน่ วทิ ยานันท์. (2559). กู้ยมื แบบ “Peer-to-Peer Lending” โอกาสหรือความเสี่ยง.
[Online]. Avaliable: https://www.pwc.com › pwc-thailand-blogs › blog-
20160922 [2560, สิงหาคม 30].

ฆณาการ ปปุ ะระ และฤกษ์ชัย ฟปู ระทีปศริ ิ. (2559). ปจั จยั การกำกบั ดูแลกจิ การของบริษัทท่ีส่งผลต่อ
ผลการดำเนนิ งาน: กรณีศึกษากลุม่ อตุ สาหกรรมธุรกิจการเงินท่ีจดทะเบียนในตลาด
หลักทรัพยแ์ หง่ ประเทศไทย. วารสารวิชาการบริหารธุรกจิ สมาคมสถาบนั อมุ ศกึ ษา
เอกชนแหง่ ประเทศไทยในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราช
กุมารี, 5(1), 34-42.

ฐาปนา ฉน่ิ ไพศาล. (2558). การจัดการการเงิน. กรุงเทพฯ: ยงพลเทรดดง้ิ .
. (2558). การเงินธรุ กจิ . กรงุ เทพฯ: ธนธชั การพมิ พ์.

ตลาดหลกั ทรัพย์แห่งประเทศไทย. (2558). เจาะลึกลกั ษณะตราสารหน้ี [Online]. Available: https://
www.set.or.th/education/th/begin/bond_content01.pdf [2560, มิถนุ ายน 18].
. (2560). รายชื่อบริษัทสมาชิกตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย [Online]. Available:
https://www.set.or.th/ set/memberlist.do [2560, มถิ ุนายน 19].

เทดิ ศักด์ิ ทวธี ีระธรรม. (2558). เอกสารประกอบการบรรยายการวิเคราะหง์ บการเงินเบื้องต้น.
กรุงเทพฯ: บมจ. หลกั ทรพั ย์เอเซยี พลสั .

ธนาคารไทยพาณชิ ย์ จำกัด (มหาชน). (2560). การเสนอขายห้นุ กู้ บริษัท อิตาเลียนไทย ดีเวล็อปเมนต์
จำกัด(มหาชน) [Online]. Available: https://www.scb.co.th/th/about-
us/news/jun- [2560, มิถุนายน 17].

ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน). (2555). การเสนอขายหุ้นกู้ บรษิ ทั ซีพี ออล์ จำกัด (มหาชน)
https://krungthai.com/th/krungthai-update/news-detail [Online]. Available
[2560, สิงหาคม 9].

ธนาคารแห่งประเทศไทย. (2560). รายงานธุรกรรมการชำระเงินประจำไตรมาส 2 ปี 2560.
กรุงเทพฯ: ธนาคารแห่งประเทศไทย.

ธญั ญรศั ม์ วศวรรณวฒั น์. (2557). ความร้ทู ัว่ ไปเกีย่ วกบั การจดั การทางการเงิน. ใน การจัดการการเงิน
การตลาด และการผลิต หนว่ ยที่ 1-8 (พิมพ์ครง้ั ท่ี 2) (หนา้ 1-1-1-57). นนทบุรี:
มหาวิทยาลัย สโุ ขทยั ธรรมาธิราช.

249

ปฐมพงษ์ บำเริบ. (2559). การพาณิชย์บนโทรศัพทเ์ คล่ือนท่ีกุญแจดอกสำคัญในการขับเคล่อื นระบบ
เศรษฐกจิ ไทย. วารสารกสทช. ประจำปี 2559, 468-488.

ปราณี สิทธิสรวง. (2557, พฤษภาคม 26). ใครคอื ผรู้ ับอาวัล. ใน เดลินวิ ส์ [Online]. Available:
https://www.dailynews.co.th/article/240229 [2560, พฤษภาคม 20].

ผู้จัดการออนไลน์. (2559, พฤศจิกายน 16). ประเทศไทยกำลังเข้าสยู่ ุคสังคมไร้เงินสด แล้วจริงหรือ?
[Online]. Avaliable: https://m.mgronline.com/smes/detail/9590000114617
[2560, สิงหาคม 30].

พรรณุภา ธวุ นิมิตรกุล. (2558). การเงินธุรกิจ (พมิ พ์ครง้ั ท่ี 7). กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์.
เพญ็ พมิ ล ลโี นทยั . (2554). การเงนิ ธรุ กจิ . กรุงเทพฯ: ทริปเพล้ิ กรปุ๊ .
ภมิ ุข จันทร์งาม และคณิตศร เทิดเผ่าพงศ์. (2558). โครงสร้างผ้ถู อื ห้นุ ขนาด ประเภทอตุ สาหกรรม

ของบริษัทท่ีจดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรพั ย์แหง่ ประเทศไทย กับความสามารถในการทำ
กำไรทางบญั ชี. ใน การประชุมวชิ าการและเสนอผลงานวิจัยระดบั ชาติ สร้างสรรคแ์ ละ
พฒั นา เพื่อกา้ วหน้าสปู่ ระชาคมอาเซียน คร้ังท่ี 2, วันท่ี 18-19 มถิ ุนายน 2558 (หน้า
457-463) นครราชสมี า: วทิ ยาลยั นครราชสมี า.
โมโบควิ . (2557). ประเภทของ mobile payment. [Online]. Available: https:// www.
moboque.com/[2560, สงิ หาคม 30].
ยวุ ดี ไชยศริ ิ. (2556). ขอบเขตและหน้าท่ีของการจัดการการเงิน ใน การจดั การการเงนิ หน่วยที่ 1-7
ฉบับปรับปรุงคร้ังท่ี 3 (พิมพ์ครง้ั ที่ 1) (หน้า 1-1-1-37) นนทบุร:ี มหาวิทยาลยั สโุ ขทัย
ธรรมาธิราช.
วรรณี ชลนภาสถติ ย์. (2556). ตลาดเงินและสถาบันการเงิน. ใน การจดั การการเงนิ หนว่ ยที่ 1-7 ฉบับ
ปรับปรุงคร้ังที่ 3 (พิมพค์ ร้ังที่ 1) (หนา้ 1-1-1-37) นนทบรุ :ี มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั
ธรรมาธิราช.
วนั เพ็ญ วศินารมณ์. (2556). การบรหิ ารเงนิ ทุนหมุนเวยี น ใน การเงินธุรกิจ (พิมพ์คร้ังท่ี 9) (107-124).
กรงุ เทพฯ: ทรปิ เพิล้ เอ็ดดูเคช่ัน.
วริ วรรณ เชื้อฉลาด และณกมล จันทร์สม. (2558). ปัจจัยท่ีส่งผลต่อการเลือกช่องทางการทำธุรกรรม
ของธนาคารพาณชิ ย์ตอ่ ผใู้ ช้บริการในเขตกรุงเทพมหานคร. วารสารการเงิน การธนาคาร
และการลงทุน, 3(1), 17-32.
ศูนย์คมุ้ ครองผ้ใู ชบ้ รกิ ารทางการเงิน (2557). บริษัทหลักทรพั ย์ และบรษิ ทั หลกั ทรพั ยจ์ ัดการกองทุน
[Online].Available: https://www.1213.or.th/th/aboutfcc/finservices/
Pages/securities.aspx [2560, พฤษภาคม 25].
. (2557). สถาบันการเงินเฉพาะกิจ [Online].Available: https:// www.1213.
or.th/th/aboutfcc/finservices Pages/SFIs.aspx. [2560, พฤษภาคม 25].
. (2557). สถาบนั การเงินภายใตก้ ารกำกับดูแลของธนาคารแหง่ ประเทศไทย [Online].
Available: https://www.1213.or.th/th/aboutfcc/finservices/ Pages/
FinUnderBOT.aspx [2560, พฤษภาคม 25].

250

. (2557). สนิ เชือ่ แฟ็กเตอรงิ (Factoring) [Online]. Available:
https://www.1213.or.th/th/serviceunderbot/loans/businessloan/Pages/
factoring.aspx. [2560, พฤษภาคม 25].
สถาบันคุ้มครองเงนิ ฝาก. (2559). รายชอ่ื สถาบนั การเงนิ ท่ีไดร้ ับความคุ้มครอง [Online]. Available:
http://www.dpa.or.th/ewt_news.php?nid=34 [2560, พฤษภาคม 26].
สมคดิ บางโม. (2555). การเป็นผู้ประกอบการ (พมิ พ์ครงั้ ท่ี 5). กรงุ เทพฯ: เอสเค บุ๊คส์.
สมาคมบรษิ ทั จัดการลงทุน. (2560). จำนวนสมาชิกบรษิ ทั หลกั ทรพั ยจ์ ดั การกองทนุ [Online].
Available: https://ldweb.aimc.or.th/member_index.php [2560, พฤษภาคม 30].
สมาคมฟินเท็กไทย. (2560). ปรากฏการณ์ฟนิ เทค แนวทางไฮเทคของธนาคารไทย. [Online].
Avaliable: https://thaifintech.org/fintech-in-thai-bank/ [2560, สงิ หาคม 30].
สุชาดา สถาวรวงศ.์ (2557). การวิเคราะห์งบการเงนิ ใน การจดั การการเงนิ การตลาด และการผลิต
หนว่ ยท่ี 1-8 (พิมพ์คร้งั ท่ี 2) (หนา้ 2-1-2-80). นนทบุร:ี มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.
สนุ า สุทธเิ กียรติ และอจั ฉรา ชวี ะตระกูลกจิ . (2559). การบัญชีและการจัดการการเงนิ , ใน ความรู้
เบ้ืองต้นเกย่ี วกับการบริหาร หน่วยท่ี 1-7 (พมิ พค์ ร้ังท่ี 4) (หนา้ 6-1-6-55). นนทบรุ ี:
มหาวทิ ยาลัย สุโขทัยธรรมาธริ าช.
อภิรดา สุทธิสานนท์. (2556). บทบาทและหน้าทขี่ องการบริหารการเงิน ใน การเงนิ ธุรกิจ
(พมิ พ์ครั้งที่ 9) (หน้า 1-13). กรงุ เทพฯ: ทริปเพ้ลิ เอ็ดดูเคชั่น.
Karadag, H. (2015). Financial Management Challenges in Small and Medium-Sized
Enterprises: A Strategic Management Approach. Emerging Markers Journal,
5(1), 25-40.
Martin, L. L. (2016). Financial Management for Human Service Administrators (2 nd ed.).
IL: Waveland Press.
Nickels, W. G., McHugh, J. M. & McHugh, S. M. (2012). Business Connecting Principles
to Practice. NY: McGraw-Hill.
Salazar, A. L., Soto, R. C. & Mosqueda, R. E. (2012). The Impact of Financial Decisions
and Strategy on Small Business Competitiveness. Global Journal of
Business Research, 6(2), 332-349.

251

บทท่ี 5
การผลติ และการดำเนนิ งาน
(Production and Operations)

การประกอบธุรกจิ ไม่ว่าประเภทใดก็ตามยอ่ มตอ้ งเกี่ยวข้องกบั สินคา้ หรอื การบรกิ าร โดย
ธุรกิจอยู่ในฐานะผู้ผลิตคือผู้นำทรัพยากรที่เป็นปัจจัยนำเข้ามาผ่านกระบวนการผลิตซึ่งประกอบด้วย
กจิ กรรมต่าง ๆ เพ่ือให้เกิดผลผลติ ออกมาในรูปสินค้า หรอื ผ่านกระบวนการเพ่ือสรา้ งสรรค์งานบรกิ าร
ทสี่ ามารถตอบสนองความตอ้ งการของผู้บริโภค หรือแม้หากธุรกจิ อยู่ในฐานะผจู้ ำหน่ายสนิ ค้าแต่ก็ต้อง
ผลิตงานในลักษณะของกระบวนการจัดจำหน่ายและการบริการเพ่ือจูงใจผู้บริโภคให้เลือกซ้ือสินค้า
ของธุรกิจ จึงเห็นได้ว่างานด้านการผลิตมีความสำคัญกับการประกอบธุรกิจซ่ึงไม่ใช่จำกัดแค่การผลิต
สินค้า แต่ยังรวมถึงการบริการลูกค้า นอกจากนี้การประกอบธุรกิจในปัจจุบันยังต้องเผชิญกับการ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ มดา้ นต่าง ๆ เช่น เศรษฐกจิ สงั คม เทคโนโลยี ฯลฯ ซงึ่ ส่งผลกระทบต่อ
ธุรกิจ อีกทั้งเผชิญกับสภาพการแข่งขันท่ีนับวันทวีความรุนแรง ดังน้ันหากผู้ประกอบการสามารถ
จัดการการผลติ และการดำเนินงานได้อย่างมปี ระสิทธภิ าพ ก่อใหเ้ กิดสินคา้ หรือบริการที่มีคุณค่าและมี
มูลค่าเพิ่มซ่ึงสามารถจูงใจ สนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าได้ ย่อมนำมาซึ่ง
รายไดแ้ ละผลกำไรที่ดกี ลับมาสู่ธรุ กิจ

ความรู้พืน้ ฐานเกยี่ วกบั การผลิตและการดำเนนิ งาน

การผลิตและการดำเนินงานเป็นอีกหน้าที่งานในการบริหารธุรกิจ ซ่ึงมีความสำคัญและ
จำเป็นอย่างย่ิงต่อธุรกิจท้ังในภาคการผลิตและการบริการ เพราะทำให้ธุรกิจมีสินค้าหรือการบริการที่
สามารถตอบสนองความต้องการแก่ผู้บริโภค ดังน้ันเพื่อความเข้าใจเก่ียวกับการผลิตและการ
ดำเนินงาน ในเบื้องต้นน้ีจึงอธิบายถึงความหมาย ความแตกต่างของ การผลิตและอุตสาหกรรมการ
ผลิต รวมทงั้ ระบบการผลติ และการดำเนินงาน ดงั มีรายละเอียดตอ่ ไปนี้

ความหมายการผลิตและการดำเนนิ งาน
ในอดีตเม่ือกล่าวถึงการผลิตมักนึกถึงอุตสาหกรรมการผลิตสินค้า แต่ทุกวันน้ีธุรกิจภาค
บริการมีมากข้ึน และแม้แต่ธุรกิจซ่ึงผลิตสินค้าก็ต้องดำเนินงานด้านการบริการด้วย ทำให้การศึกษา
เร่ืองการผลิตขยายขอบเขตกว้างขวาง การผลิตจึงไม่ใช่แค่การทำให้มีสินค้าเท่านั้นแต่หมายรวมไปถึง
การปฏิบัติการใด ๆ เพ่ือให้เกิดงานบริการท่ีมีคณุ ภาพ ดังนั้นในปัจจุบันจึงมักใช้คำว่า การผลิตและการ
ดำเนินงาน หรอื ใช้คำว่าการดำเนินงาน
การผลิตและการดำเนินงาน (production and operations) หมายถึง การทำให้เกิด
สินค้าสำเร็จรูปและการบริการโดยใช้ปัจจัยการผลิต ได้แก่ ที่ดิน แรงงาน เงินทุน ผู้ประกอบการ และ
ความรู้ (Nickels, McHugh & McHugh, 2012, p. 232) และยังหมายถึงหน้าที่หรือระบบซ่ึงทำการ
แปลงสภาพปัจจัยนำเข้า เช่น วัตถุดิบ เงินทุน เครื่องจักร ฯลฯ ไปสู่ผลผลิตที่มีคุณค่า โดยกระบวนการ
แปลงสภาพเกี่ยวข้องกับการไหลของผลิตภัณฑ์และการไหลของข้อมูล ทั้งน้ีมวี ัตถุประสงค์เพ่ือตอบสนอง
ความต้องการแก่ลกู ค้า (ปรียาวดี ผลเอนก, 2557, หน้า 1) หรอื เป็นกระบวนการเปล่ียนแปลงปัจจัยการ

252

ผลิตต่าง ๆ ให้เป็นผลผลิตซ่ึงอยู่ในรูปสินค้าหรือบริการ (ธนวุฒิ พิมพ์กิ, 2558, หน้า 97) กล่าวได้ว่าการ

ผลิตและการดำเนินงานเป็นการนำทรัพยากรการผลิตมาใช้อย่างผสมผสาน แปรสภาพโดยผ่าน

กระบวนการต่าง ๆ เพื่อก่อให้เกิดเป็นสินค้าหรือการบริการ ดังนั้นผลผลิตของการผลิตและการ

ดำเนินงานจงึ อาจเป็นสนิ ค้าทม่ี ีตัวตนจบั ต้องได้ เช่น อาหาร เครื่องนุง่ หม่ ยารกั ษาโรค เครื่องใช้ต่าง ๆ

ฯลฯ หรือเป็นการบริการทไ่ี ม่มตี ัวตนจับตอ้ งไม่ได้ เชน่ เสริมสวย นำเที่ยว ประกันชวี ิต รักษาพยาบาล

ฯลฯ ทน่ี ำไปจำหนา่ ยหรือให้บรกิ ารตอบสนองความต้องการของผบู้ รโิ ภค

หากพจิ ารณาความแตกต่างระหว่างสินค้าและการบรกิ ารสรุปได้ดงั ตารางท่ี 5.1

ตารางท่ี 5.1 ความแตกต่างระหว่างสินคา้ และบริการ

สินค้า (goods) การบรกิ าร (services)

1. มตี วั ตนจบั ตอ้ งได้ 1. ไมม่ ตี วั ตนและจบั ตอ้ งไม่ได้

2. ต้องใช้สถานที่ในการผลิต 2. การบรกิ ารบางอยา่ งไม่จำเปน็ ต้องใช้

สถานที่ แต่เปน็ การใหค้ วามสะดวกหรอื

ตอบสนองความต้องการแก่ลูกคา้

3. สินคา้ เมื่อผลิตแล้วสามารถจดั เกบ็ เป็น 3. การบริการไมส่ ามารถเก็บไวไ้ ด้

สนิ ค้าคงคลังได้ และตอ้ งใชพ้ ้ืนทใ่ี นการ เมื่อให้บริการแล้วเปน็ อนั เสรจ็ สนิ้

จดั เกบ็

4. สามารถผลิตซ้ำโดยมีคณุ ลักษณะ 4. ไม่สามารถทำซำ้ ให้เหมือนเดมิ ทุก

เหมือนเดิมทกุ ประการได้ จงึ ผลิตอยา่ งเป็น ประการ กล่าวคือมีคุณลักษณะทไ่ี มค่ งท่ี

อัตโนมัติได้ จงึ ยากตอ่ การทำใหเ้ ปน็ รปู แบบ ที่เปน็

อตั โนมตั ิ

5. มตี ัวตนจึงสามารถเคลื่อนย้ายหรือ 5. ไมม่ ีตวั ตนจงึ ไมส่ ามารถเคล่ือนย้าย

ขนส่งได้ หรือขนส่งได้

6. ผูผ้ ลิตอาจไม่ต้องติดต่อและสรา้ งสมั พันธ์ 6. ผู้ใหบ้ รกิ ารต้องตดิ ตอ่ และสรา้ ง

โดยตรงกับลกู คา้ ซ่ึงเป็นผู้บรโิ ภค หากไม่ได้ สมั พันธโ์ ดยตรงกบั ลกู คา้ ผใู้ ช้บริการ

ดำเนนิ การจดั จำหนา่ ยด้วยตนเอง

7. กระบวนการผลติ และการบรโิ ภค 7. กระบวนการบรกิ ารและการรบั

แบง่ แยกออกจากกนั ได้ บริการต้องเกิดพรอ้ มกนั

8. จัดทำมาตรฐานได้ง่ายและตรวจสอบ 8. จดั ทำมาตรฐานไดย้ าก และยากต่อ

ตามเกณฑ์ที่กำหนดไดอ้ ย่างชดั เจน การตรวจสอบตามเกณฑ์ท่ีกำหนดอย่าง

ชัดเจน สง่ิ ท่รี บั จากการประเมินเปน็ เพยี ง

ความรู้สึก

253

การผลิตและอตุ สาหกรรมการผลิต
คำว่าการผลิตมีความหมายแตกต่างจากอุตสาหกรรมการผลิต ซ่ึงอุตสาหกรรมการผลิต
(manufacturing) เป็นการนำทรัพยากรการผลิตต่าง ๆ มาใช้โดยผ่านกระบวนการผลิตเพื่อให้ได้
สินค้าตามทีต่ ้องการ กล่าวได้ว่าเป็นกระบวนการทำใหว้ ัตถุดิบเป็นผลผลติ คือสนิ ค้าตามที่ตอ้ งการ โดย
ทรัพยากรหลักที่มีความสำคัญและจำเป็นต้องมี ได้แก่ คน และเครื่องจักร แต่การผลิต (production)
เป็นการนำทรัพยากรมาแปรสภาพโดยผ่านกระบวนการ เพื่อให้เป็นผลผลิตออกมาในรูปของสินค้า
หรือการให้บริการท่ีมีคุณค่าและเกิดอรรถประโยชน์แก่ผู้บริโภค หรือเป็นกระบวนการของการสร้าง
สินค้าหรือบริการด้วยการใช้ทรัพยากรที่หลากหลาย โดยทรัพยากรหลักท่ีมีความสำคัญและจำเป็น
ต้องมีในการผลิต คือ คน เพราะการผลิตสินค้าหรือให้บริการบางประเภท ไม่มีความจำเป็นต้องใช้
เครอ่ื งจักร

ระบบการผลติ และการดำเนินงาน
ระบบการผลิตและการดำเนินงานเป็นระบบย่อยของระบบธุรกิจ เกี่ยวข้องกับส่วนงาน
การผลิตสินค้าหรือการบริการ โดยระบบการผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจใด ๆ ล้วนเกี่ยวข้องกับ
องค์ประกอบท่ีมีความสัมพันธ์กันต้ังแต่การใช้ปัจจัยการผลิต ผ่านกระบวนการต่าง ๆ จนมีสินค้าหรือ
บริการเป็นสิ่งส่งออกเพื่อจำหน่ายหรือให้บริการแก่ผู้บรโิ ภค ดังนั้นเมื่อพิจารณาองค์ประกอบพื้นฐาน
สำคัญที่มีความเชื่อมโยงระหว่างกันภายในระบบการผลิตและการดำเนินงานจะประกอบด้วย 3 ส่วน
ไดแ้ ก่ ส่ิงนำเข้าหรอื ปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ส่ิงส่งออกหรอื ผลผลิต แต่ถ้าหากพิจารณาในลักษณะที่
ต้องควบคุมเพ่ือการพัฒนา จะมีองค์ประกอบที่เก่ียวข้องเพิ่มมาอีกประการคือ ข้อมูลย้อนกลับ รวม
เป็น 4 ส่วน ดังมีรายละเอียดตอ่ ไปน้ี
1. สิ่งนำเข้าหรือปัจจัยนำเข้า (input) คือ ทรัพยากรต่าง ๆ ท่ีต้องใช้เพื่อการผลิต
สินค้าหรือการบริการ เช่น วัตถุดิบ อุปกรณ์ เคร่ืองมือ เครอื่ งจักร ที่ดิน อาคาร สิ่งก่อสร้าง พนักงาน
เงินทนุ ฯลฯ ปัจจัยนำเข้าบางประการท่ีใช้ในการผลติ เป็นปจั จัยคงท่ี แต่ปัจจยั บางประการเป็นปัจจัย
ทีผ่ ันแปร ดังน้ี

1.1 ปัจจัยคงท่ี (fixed factors) หมายถึง ปัจจัยการผลิตท่ีไม่เปลี่ยนแปลงไปตาม
จำนวนหน่วยทผ่ี ลติ แตล่ ะวนั เช่น ท่ีดิน โรงงาน เครื่องจักร ฯลฯ

1.2 ปัจจัยผันแปร (variable factors) หมายถึง ปัจจัยการผลิตซ่ึงเปลี่ยนแปลง
ตามจำนวนหนว่ ยทผี่ ลติ ในแตล่ ะวนั เชน่ วตั ถดุ ิบ เงนิ ทุนท่ีใช้เพ่ือการผลติ ฯลฯ

2. กระบวนการ (process) คือ การแปรสภาพวัตถุดิบ รวมทั้งปฏิบัติการดำเนินงาน
โดยใช้ทรัพยากรซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้า เพ่ือก่อให้เกิดเป็นสินค้าหรือการบริการท่ีมีคุณค่าตรงตาม
วัตถุประสงค์การผลิต ตลอดจนสามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจแก่ผู้บริโภค ท้ังนี้
กระบวนการในระบบการผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจแต่ละประเภทก็แตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่น
ธรุ กิจการผลติ สินค้า มีกระบวนการแปรสภาพวตั ถุดิบในทางกายภาพเพ่ือใหเ้ ปน็ ผลิตภณั ฑ์ที่มรี ูปลักษณ์
ใหม่ โดยใช้กรรมวิธีต่าง ๆ เช่น การแยกองค์ประกอบวัตถุดิบเพียงอย่างเดียวแต่ทำให้ได้ผลผลิตหรือ
ผลิตภณั ฑ์หลายอยา่ ง การรวมตัววตั ถุดิบหลายอยา่ งแต่ได้ผลผลิตเพียงอย่างเดียว การประกอบชิ้นส่วน
การประดิษฐ์ ฯลฯ ส่วนธุรกิจค้าส่งและค้าปลีก มีกระบวนการในลักษณะการจัดหาสินค้าเพ่ือมา

254

จำหน่ายแก่ลูกค้า ธุรกิจขนส่ง มีกระบวนการในลักษณะเคลื่อนย้ายและส่งมอบสินค้า ธุรกิจการ
บริการ มีกระบวนการในลักษณะที่อำนวยความสะดวกสบาย มอบคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการใน
รปู แบบต่าง ๆ ของการประกอบการให้แก่ลกู ค้าท่ีใชบ้ ริการ ฯลฯ

3. ส่ิงส่งออกหรือผลผลิต (output) คือ ผลลัพธ์ซึ่งได้มาจากกระบวนการแปรสภาพ
หรือการปฏบิ ัติการต่าง ๆ จนได้ออกมาเป็นสินค้าหรือการบริการของธุรกิจ ซึง่ พร้อมนำเสนอขายหรือ
ให้บรกิ ารแกผ่ ูบ้ รโิ ภค

4. ข้อมลู ยอ้ นกลับ (feedback) คอื ข้อคดิ เหน็ ข้อเสนอแนะ หรือข้อสารสนเทศต่าง ๆ
ซ่ึงอาจได้มาจากการปฏิบัติการในส่วนของกระบวนการ เพื่อนำไปใช้ในการวางแผนปรับปรุงการ
ดำเนินงานเก่ียวกับการจัดซ้ือจัดหา หรือจัดเตรียมปัจจัยนำเข้าให้ดีย่ิงขึ้นว่าเดิม หรือข้อมูลย้อนกลับ
อาจได้มาจากผลผลิตซึ่งเป็นสินค้าหรือบริการท่ีจำหน่ายหรือให้บริการแก่ลูกค้า เพื่อนำไปใช้ในการ
วางแผนปรับปรุงพัฒนาการดำเนินงานในส่วนของปัจจยั นำเข้า หรือในส่วนของกระบวนการผลิตให้มี
ประสิทธภิ าพทด่ี ยี ่ิงขนึ้ กว่าเดิม

อยา่ งไรก็ดีระบบการผลิตและการดำเนินงานเปน็ ระบบเปิด ย่อมไดร้ บั อทิ ธพิ ลท้งั ทางตรง
และทางอ้อมจากสิ่งแวดล้อมภายนอก (external environment) เช่น ลูกค้า ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ
คู่แข่ง สภาพเศรษฐกิจ กฎหมาย เทคโนโลยี ฯลฯ ดังนั้นในการวิเคราะห์ระบบการผลิตของธุรกิจจึง
ตอ้ งพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ ซึง่ เป็นสิง่ แวดลอ้ มภายนอกทมี่ ีอทิ ธพิ ลท้ังในเชงิ บวกและลบตอ่ การผลิตและ
การดำเนินงาน นอกจากน้ีผู้บริหารการผลิตต้องหาแนวทางรับมือหรือใช้ประโยชน์จากส่ิงแวดล้อม
ภายนอกท่ีเกดิ ข้ึนเหล่าน้ันให้ได้ เพ่ือประโยชน์ตอ่ การผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจ ทั้งประโยชน์
ในเชงิ เศรษฐกจิ และสังคม

องคป์ ระกอบของระบบการผลติ และการดำเนินงานแสดงดังภาพที่ 5.1

สิ่งนำเข้า กระบวนการ สง่ิ ส่งออก
การ

ข้อมูลย้อนกลบั
กระบวนการ

ส่งิ แวดลอ้ มภายนอก

ภาพที่ 5.1 ระบบการผลิตและการดำเนินงาน

255

ตัวอย่างท่ี 1 องค์ประกอบระบบการผลิตและการดำเนินงานของกลุ่มผู้ผลิตผลิตภัณฑ์
เคร่ืองจกั สานจากกระจูด

1. ปัจจัยนำเข้า ประกอบด้วย อาคาร แรงงาน เงินทุน วัสดุ เช่น เส้นกระจูด กรรไกร
กาว สีย้อม สเปรย์เคลือบมัน ผ้ากุ้น ผ้าซับใน วสั ดุตกแตง่ ช้ินงาน ฯลฯ อุปกรณ์ ได้แก่ เครื่องรีดกระจูด
และจกั รเยบ็ อุตสาหกรรม

2. กระบวนการผลิตและดำเนินงาน
2.1 กจิ กรรมการวางแผนการผลติ และกำลงั การผลติ
2.2 กิจกรรมการจดั ซือ้ วัสดุ
2.3 กิจกรรมการผลติ ซง่ึ ประกอบดว้ ยข้ันตอนต่าง ๆ ดังนี้ 1) การออกแบบผลิตภัณฑ์

กระจูด 2) การเตรียมเสน้ กระจูด ด้วยการเก่ียวกระจูด การคัดเส้นกระจูด การชุบโคลนและตากให้แห้ง
การรีดเส้นกระจูดให้แบน การย้อมสีเส้นกระจูดตามสีที่กำหนดจากการออกแบบ แล้วนำไปตากให้แห้ง
3) การจักสานกระจูด 4) การขึ้นรูปผลิตภัณฑ์ ด้วยการตดั แบบ เย็บขอบ เย็บข้ึนรูป 5) การเย็บติดผ้าบุ
ภายในสำหรบั ผลติ ภัณฑ์บางรูปแบบ 6) การเคลือบเงาและตากแดด 7) การตกแต่ง 8) การเย็บติดป้าย
ตราสินคา้ หรอื ผูกป้ายสินค้า

2.4 กิจกรรมการเก็บรักษาวสั ดุคงคลงั
2.5 กิจกรรมการบำรงุ รกั ษาเคร่ืองจักรและอปุ กรณ์การผลิต
3. ผลผลิต คือ ผลติ ภัณฑ์จักสานจากกระจูดรูปแบบต่าง ๆ เชน่ กระเป๋า ตระกร้า กล่อง
ปกสมดุ พดั หมวก ฯลฯ
4. ข้อมูลย้อนกลับ เช่น ฝ่ายจักสานผลิตภัณฑ์ ได้รับวัตถุดิบคือเส้นกระจูดที่มีขนาดไม่
เท่ากัน ซ่ึงส่งผลต่อความสวยงามและคุณภาพในการจักสาน จึงให้ข้อมูลย้อนกลับแจ้งฝ่ายเตรียม
วัตถดุ ิบให้เพ่ิมความประณีตในการคัดเลือกเส้นกระจูดทเ่ี ข้าส่กู ระบวนการผลติ หรอื ข้อมูลย้อนกลับซึ่ง
เป็นข้อเสนอแนะของลูกค้าท่ีมีต่อรูปทรงผลิตภัณฑ์และวสั ดตุ กแต่ง ได้นำไปใช้เป็นข้อมูลประกอบการ
ออกแบบผลิตภัณฑ์ในการผลิตครงั้ ต่อไป ฯลฯ
สงิ่ แวดลอ้ มภายนอกทมี่ อี ิทธพิ ลตอ่ ระบบการผลติ และการดำเนินงาน ไดแ้ ก่
1. พื้นท่ีบริเวณโดยรอบของท่ีตั้งกลุ่มเป็นป่าพลุกระจูดขนาดใหญ่ ซึ่งเป็นแหล่งวัตถุดิบ
สำคญั ในการผลติ
2. สภาพอากาศในชว่ งหน้าฝนที่เป็นอุปสรรคต่อการเตรยี มวตั ถดุ ิบและการผลิต
3. ส่ือสังคมออนไลน์ท่ีช่วยเพ่ิมความสะดวกรวดเร็วและประหยัดค่าใช้จ่ายในการติดต่อ
ส่ือสารระหว่างสมาชิกภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่มกับผู้จัดส่งวัสดุตกแต่งและอุปกรณ์การผลิตต่าง ๆ
และระหวา่ งกลุ่มกบั ลูกคา้
4. กระแสความนยิ มผลติ ภณั ฑ์ที่ทำมาจากวสั ดธุ รรมชาติ ทำให้ผลิตภัณฑ์จากกระจดู ของ
กลุ่มไดร้ ับความสนใจจากลกู ค้าและมียอดสงั่ ซ้ือมากขนึ้
5. คู่แข่งภายในจังหวัดและในจังหวัดอ่ืนท่ีมีหลายกลุ่ม ซึ่งผลิตภัณฑ์จักสานกระจูดของ
กลุ่มเหล่านั้นได้รับเคร่อื งหมายโอทอประดบั 4-5 ดาว ขณะที่ผลิตภัณฑ์ของกลุม่ ยังไม่เคยส่งคัดสรร มี
แต่เพียงเครอ่ื งหมายรบั รองมาตรฐานผลติ ภณั ฑ์ชุมชน

256

ตัวอย่างท่ี 2 องค์ประกอบระบบการผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจบริการนวดแผนไทย
ประกอบดว้ ย

1. ปัจจยั นำเขา้ ประกอบดว้ ย อาคาร แรงงาน เงินทนุ วสั ดุ เชน่ นำ้ มันนวด ลกู ประคบ
ชุดลกู คา้ สำหรับใสน่ วด ฯลฯ อปุ กรณ์ เช่น ไม้นวดกดจดุ เตียงนวด หมอ้ นึ่งลกู ประคบ ฯลฯ

2. กระบวนการ ได้แก่ ต้อนรับลูกค้า สอบถามภาวะสุขภาพและตรวจวัดความดันโลหิต
ให้ลกู ค้าแช่เท้าในน้ำอุ่น และเปล่ียนชุดท่ีทางร้านไดจ้ ัดเตรียมไว้ บริการนวดและประคบ เสร็จสนิ้ การ
นวดบริการนำ้ ดม่ื สมุนไพร และรบั ชำระเงินจากลกู ค้า

3. ผลผลิต คือ การให้บริการนวดและประคบ ซึ่งช่วยให้ลูกค้าเกิดความผ่อนคลาย ลด
อาการปวดเมื่อยล้า เกิดความสบายกาย

4. ข้อมูลย้อนกลับ ได้แก่ ความคิดเห็นของลูกค้าที่มีต่อการบริการซึ่งนำไปใช้เป็นข้อมูล
ประกอบการปรบั ปรงุ การบรกิ ารให้ดียงิ่ ขนึ้ ต่อ

สิ่งแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อระบบการผลิตและการดำเนินงาน ได้แก่ กระแส
ความสนใจในการดแู ลสุขภาพของผบู้ รโิ ภค คแู่ ขง่ ทใ่ี ห้บริการประเภทเดียวกัน และสภาพเศรษฐกจิ

หากพจิ ารณาระบบการผลิตและการดำเนินงาน โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมการผลิตสินค้า
พบว่าตั้งแต่ปลายศตวรรษท่ี 20 หรือประมาณปี ค.ศ. 1990 เป็นต้นมา ได้นำเอาเคร่ืองจักรอัตโนมัติ
ซง่ึ สามารถผลิตสินค้าและมีความสามารถในการควบคุมการผลิตได้เองมาใช้ อีกทง้ั นำเอาคอมพิวเตอร์
หุ่นยนต์อัตโนมัติเข้ามาใช้ในระบบการผลิตอย่างเต็มรูปแบบ บางอุตสาหกรรมนำคอมพิวเตอร์เข้ามา
ช่วยงานต้ังแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์ การจำลองสายการผลิต กระบวนการผลิต จนเสร็จส้ินเป็น
สินค้าสำเร็จรูป ตลอดจนพัฒนาระบบโลจิสติกส์ นับได้ว่าเป็นยุคแห่งเทคโนโลยีการผลิตและการ
ดำเนินงาน (production and operations technology era) ที่นำเอาเคร่ืองจักรมาใช้แทนแรงงานคน
มากขึ้น (สุปัญญา ไชยชาญ, 2553, หน้า 15-16) ประกอบกับความเจริญก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยี
สารสนเทศ เกดิ การประยกุ ต์ใช้อินเทอร์เน็ตในการทำงาน ทำให้ระบบการผลติ และการดำเนนิ งานของ
ธุรกิจประเภทต่าง ๆ ในยุคดิจิทัลทกุ วันนี้ มีอุปกรณ์การทำงานซงึ่ สามารถเช่อื มต่อและสื่อสารกันผ่าน
ทางเครือข่ายอินเทอร์เนต็ จนเรยี กกันว่า อินเทอร์เน็ตในทกุ สง่ิ (internet of things: IoT) เช่น การสั่ง
เปิดปิดเครื่องจักรผ่านระบบคอมพิวเตอร์ การติดตามและบันทึกผลการผลิตหรือบริการขณะ
ดำเนินการแบบเรียลไทม์ การตรวจสอบสถานะการจัดส่งสินคา้ คงคลังผา่ นทางสมารท์ โฟน ฯลฯ กล่าว
ไดว้ ่าใช้เทคโนโลยมี าเช่ือมต่อทัง้ ระบบการผลติ และการดำเนินงาน

นอกจากน้ีจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในปัจจุบัน และยังคงพัฒนาไปอย่าง
ต่อเนือ่ ง หลาย ๆ ธุรกจิ ไดน้ ำเอานวัตกรรมใหม่ ๆ อยา่ งปัญญาประดษิ ฐ์ (artificial intelligence: AI)
ซ่ึงมีความฉลาดและสามารถเลียนแบบพฤติกรรมของคน สามารถทำความเข้าใจ เรยี นรู้ และแก้ปัญหา
ตา่ ง ๆ เขา้ มาใช้ในระบบการผลติ และการดำเนินงานมากข้ึน ทำให้ระบบการผลติ และการดำเนินงานมี
วถิ ีการปฏิบัติงานที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ขณะเดียวกันการขยายตลาดสินค้าและบริการทำ
ได้อย่างรวดเร็วและกว้างขวางมากข้ึนในลักษณะพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (electronic commerce
หรือ e-commerce) โดยมีระบบอินเทอร์เน็ตเป็นส่ือกลางในการเช่ือมโยงผ่านอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์
ต่างๆ เช่น คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ ฯลฯ รวมไปถึงการค้าทางสื่อสังคมออนไลน์ (social commerce

257

หรือ s-commerce) และการซื้อขายออนไลน์ผ่านทางอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เคลื่อนที่ ท่ีเรียกว่า โมบาย
คอมเมิร์ซ (mobile commerce หรือ m-commerce) โดยเฉพาะโทรศัพท์มือถือแบบสมาร์ทโฟน
นอกจากเทคโนโลยีท่ีเจริญรุดหน้า ยังมีสภาพแวดล้อมภายนอกอื่น ๆ ที่เปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
และแตกต่างไปจากเดิมอย่างมาก เช่น พฤตกิ รรมของผู้บริโภค คู่แข่ง สภาพสังคม เศรษฐกิจ ฯลฯ ซึ่ง
ทำให้ระบบการผลิตและการดำเนินงานต้องปรับเปล่ียน เพ่ือให้มีสินค้าหรือการบริการท่ตี รงใจผู้บรโิ ภค
สามารถแข่งขนั ได้ และอยรู่ อดไดท้ ่ามกลางสภาพแวดลอ้ มท่เี ปล่ยี นแปลงไป

โดยสรปุ ระบบการผลิตและการดำเนินงาน ประกอบไปด้วยส่วนต่าง ๆ ท่ีมคี วามสัมพันธ์
เก่ียวเน่ืองกัน ไดแ้ ก่ ส่ิงนำเขา้ กระบวนการ สงิ่ ส่งออก รวมไปถงึ ข้อมลู ย้อนกลบั หากพิจารณาระบบใน
ลักษณะของการควบคุมเพ่ือการพัฒนา อย่างไรก็ดีการทำความเข้าใจเก่ียวกับระบบการผลิตและการ
ดำเนินงานของธุรกิจไม่ใช่เพียงแค่วิเคราะห์ให้รู้ถึงองค์ประกอบภายในระบบเท่านั้น ยังต้องคำนึงถึง
สง่ิ แวดล้อมภายนอกต่าง ๆ ท่ีมอี ทิ ธพิ ลตอ่ ระบบด้วย

จากท่ีกล่าวมาข้างต้นจะเห็นได้ว่าการผลิตและการดำเนินงานเป็นหน้าท่ีงานซึ่งมี
ความสำคัญต่อการบริหารธุรกิจ เพราะทำให้ธุรกิจมีสินค้าหรือการบริการที่สามารถนำไปเสนอขาย
ให้แก่ลูกค้า เพ่อื สร้างรายได้และผลกำไรให้แกธ่ ุรกจิ

แนวคิดการจดั การการผลิตและการดำเนนิ งาน

การประกอบธุรกจิ ทุกประเภทต้องเกี่ยวข้องกับระบบการผลิตและการดำเนินงานในการ
ผลิตสินค้า หรือสรา้ งสรรค์การบริการท่มี ีคณุ ค่าและมีมูลค่ามาตอบสนองความตอ้ งการของผู้บรโิ ภคให้
ได้มากท่ีสุด เพ่ือสร้างรายได้ให้แก่ธุรกิจอย่างต่อเน่ือง และทำให้ธุรกิจดำเนินอยู่ได้อย่างม่ันคง ดังนั้น
จงึ ตอ้ งจดั การการผลิตและการดำเนินงานของธรุ กิจใหม้ ีประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลสงู สดุ

การจัดการการผลิตและการดำเนินงาน (production and operation
management) เป็นการออกแบบ การดำเนินงาน และการปรับปรุงระบบการผลิตให้มีประสิทธิภาพ
(ปรยี าวดี ผลเอนก, 2557, หน้า 2) อีกท้ังยังหมายถึงการจัดการระบบ หรอื กระบวนการดำเนินงานใน
การผลิตสินค้าหรือการให้บริการ (ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิช, 2557, หน้า 12-6) หรือเป็นการวางแผน
จัดตาราง และควบคุมกิจกรรมที่แปรสภาพปัจจัยนำเข้า ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ เงินทุน เคร่ืองจักร
แรงงาน สารสนเทศ และเวลา ให้เกิดผลผลิตในรูปของสินค้าหรือบริการที่มีมูลค่าสูงกว่า
ปัจจัยนำเข้า (Khanna, 2015, p.6) กล่าวได้ว่าเป็นกระบวนการในการรวมหรือการแปร
สภาพทรัพยากรต่าง ๆ ที่ใช้ในระบบการผลิตและการดำเนินงานซึ่งเป็นระบบย่อยของ
องค์การ ให้มีมูลค่าเพิ่มออกมาในรูปสินค้าหรือบริการ รวมทั้งควบคุมให้เป็นไปตามนโยบาย
ขององค์การ (Panneerselvam, 2012, p.2)

ดังนั้นสรุปได้ว่าการจัดการผลิตและการดำเนินงาน คือ การวางแผน การตัดสินใจ
ดำเนินการ และการควบคุมทกุ กจิ กรรมที่เก่ียวข้องกับการผลิตสินค้าหรอื การบรกิ ารให้มีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผล ทั้งน้ีประสิทธิภาพ (efficiency) หมายถึง การใช้ทรัพยากรในระบบการผลิตสินค้า
หรอื การบริการไดอ้ ยา่ งคมุ้ ค่าและเกิดประโยชน์สงู สุดทัง้ ในเชงิ ปริมาณ คุณภาพ เวลา และตน้ ทนุ สว่ น
ประสิทธิผล (effectiveness) หมายถึง การผลิตสินค้าหรือดำเนินการบริการได้ตามเป้าหมายท่ี
ต้องการทงั้ ในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ

258

วัตถุประสงค์ในการจดั การการผลติ และการดำเนินงาน
การจัดการการผลิตและการดำเนินงาน มีวัตถปุ ระสงค์เพอื่ ปรับปรงุ พฒั นาระบบการผลิต
และการดำเนนิ งานของธุรกิจในมิตติ า่ ง ๆ ดังต่อไปนี้
1. ประสิทธภิ าพตน้ ทุน (cost efficiency) หากธรุ กิจสามารถจัดการใหก้ ารผลิตสนิ ค้า
หรือการบริการมีต้นทุนต่ำลง แต่ยังคงรักษามาตรฐานของสินค้าหรือการบริการไว้ได้ ย่อมกำหนด
ราคาในการจัดจำหน่ายหรือการให้บริการเป็นท่ีพึงพอใจแก่ลูกค้า และเอื้อประโยชน์ต่อการแข่งขัน
ทางธุรกิจ ทั้งน้ีการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนทำได้หลายวิธี เช่น การควบคุมปัจจัยนำเข้าเป็นไป
อย่างเข้มงวด การใช้ประโยชน์จากปัจจัยนำเข้าอย่างเต็มที่ การขจัดความสูญเปล่าในระบบการผลิต
และการดำเนนิ งาน การควบคุมสินค้าคงเหลอื ฯลฯ
2. คุณภาพ (quality) การพัฒนาและควบคุมสินค้าหรือบริการให้มีคุณภาพที่ดีถือวา่ เป็น
เรื่องสำคัญในการจัดการการผลิตและการดำเนินงาน เพราะทำให้ลูกค้าเกิดความเชื่อม่ันและความ
ภักดีต่อสินค้าหรือการบริการของธุรกิจ อีกท้ังยังช่วยลดค่าใช้จ่ายท่ีเกิดขึ้นจากการแก้ไขและลด
ปริมาณของเสียในกระบวนการผลิต ช่วยรักษาช่ือเสียงและภาพลักษณ์ธุรกิจ ตลอดจนใช้เป็นจุดขาย
ในการทำการตลาด ท้ังนี้การเพมิ่ คณุ ภาพสามารถทำไดห้ ลายวธิ ี เช่น การพฒั นาทักษะการทำงานของ
พนักงาน การลงทุนกับกิจกรรมที่ช่วยป้องกันปัญหาหรือความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจากการผลิต
สินค้าหรือการบริการ การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการบริการ การผลิตหรือบริการให้ได้
มาตรฐานรับรอง ฯลฯ
3. เวลา (time) หมายถึง สินค้าหรือบริการสามารถสร้างอรรถประโยชน์หรือตอบสนอง
ต่อความต้องการตามความคาดหวังของลูกค้าไดอ้ ย่างรวดเรว็ รวมไปถึงความรวดเรว็ และความตรงต่อ
เวลาในการสง่ มอบ ทำใหล้ ูกค้าเกิดความไว้วางใจและมีความม่ันใจต่อสินค้าหรือบริการของธุรกิจ การ
สร้างความเช่ือถือในเร่ืองของเวลาทำได้หลายวิธี เช่น การวางแผนและการเตรียมกำลังการผลิตท่ี
เพียงพอ การกำหนดตารางการผลิตและการจัดลำดับงานในการผลิตหรือการบริการไดอ้ ยา่ งเหมาะสม
การวางแผนความต้องการวัสดุ การพยากรณ์ความต้องการสินค้า การจัดหาจัดซ้ืออุปกรณ์หรือ
เครอ่ื งจักรทม่ี ีสมรรถนะสูง การพัฒนาทักษะการทำงานของพนักงาน ฯลฯ
4. ความยืดหยุ่น (flexibility) หมายถึง ความสามารถในการปรับเปลี่ยนรูปแบบ
หรือพัฒนาสินคา้ หรือการบริการใหต้ อบสนองต่อความต้องการของตลาดในปจั จุบัน คอื ปรับได้ตามสั่ง
และสามารถปรับปริมาณการผลติ หรอื การบริการให้เพยี งพอกับความต้องการของลกู ค้า รวมทง้ั อาจมี
ความยืดหยุ่นในการผลิตสินค้าหรือบรกิ ารที่หลากหลาย ท้ังน้ีการเพ่ิมความยืดหยุ่นในการจัดการการ
ผลติ ทำได้หลายวิธี เชน่ การวิจัยและพัฒนาผลิตภณั ฑ์หรือการบริการรปู แบบใหม่ การเลือกใช้อปุ กรณ์
เคร่ืองมือ เครื่องจักร เทคโนโลยี หรือออกแบบอาคารสถานท่ีให้มีความอเนกประสงค์สูง ทำให้ใช้
ประโยชน์ได้หลากหลาย หรือสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงชนิดของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการ
เปลยี่ นแปลงรปู แบบการดำเนินงานบริการ ฯลฯ
ต้นทุน คุณภาพ เวลา และความยืดหยุ่น คือปัจจัยที่ช่วยเพ่ิมขีดความสามารถทางการ
แข่งขนั ของธุรกิจ (กราจิวสกี้ และรชิ แมน, 2553, หน้า 25) ดังนั้นหากการจัดการผลิตและดำเนินงาน
สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ท้ังในมิติต้นทุน คุณภาพ เวลา และความยืดหยุ่น ย่อมตอบสนองความ

259

ตอ้ งการแก่ผู้บริโภคไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ เป็นการเพ่มิ ขดี ความสามารถในการแข่งขนั ของธรุ กิจ และ
ยอ่ มเกดิ ผลลพั ธ์ทดี่ ีตามมาคอื การเพมิ่ ข้นึ ของรายไดแ้ ละกำไรของกจิ การ

ความสำคญั ของการจดั การการผลติ และการดำเนนิ งาน
การจัดการการผลิตและการดำเนินงานเป็นหน้าท่ีงานหลักซ่ึงมีความสำคัญต่อธุรกิจใน
ประเด็นต่าง ๆ โดยสรปุ ดงั น้ี
1. ประสิทธิผล (effectiveness) การจัดการการผลิตและการดำเนินงานเป็นความ
พยายามให้ทุกกระบวนงานต้ังแต่การจดั หาปัจจยั การผลิต กระบวนการแปรสภาพปัจจัยการผลิต จน
ได้ผลผลิตคือสินค้าหรือบริการตามเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ สามารถ
สนองตอบความตอ้ งการของลูกคา้ ได้อยา่ งทนั เวลา ก่อให้เกดิ รายไดแ้ ละผลกำไรแกธ่ ุรกิจ
2. ประสิทธิภาพ (efficiency) การจัดการผลิตและการดำเนินงานช่วยให้เกิดการใช้
ทรัพยากรต่าง ๆ ในการผลิต และเวลา ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่ามากท่ีสุดในทุกกระบวนงาน
ตลอดจนได้ผลผลิตคือ สินค้าหรือบริการตามเป้าหมายท่ีต้องการ เนื่องมาจากในการจัดการการผลิต
และดำเนินงานย่อมต้องวางแผนงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง ลงมือปฏิบัติอย่างมีทิศทางตามแผนท่ีกำหนด
และเกดิ การควบคุมการทำงานตามแผน
3. สัมพันธ์กับหน้าที่อื่น (related to other functions) การจัดการผลิตและการ
ดำเนินงานสัมพันธก์ ับหน้าท่ีในส่วนงานอ่ืน เช่น ฝ่ายตลาดต้องการปรับเปล่ียนรูปแบบสินค้าหรือการ
บริการ เพ่ือตอบสนองความต้องการผู้บริโภคท่ีเปล่ียนแปลงไป ย่อมต้องตัดสินใจร่วมกับฝ่ายผลิตเพื่อ
ดำเนินการในเรื่องดังกล่าว ฝ่ายการเงินและบัญชีสามารถจัดหาและจัดสรรเงินทุนได้อย่างเหมาะสม
ย่อมต้องการข้อมูลแผนงานการผลิตและการดำเนินงาน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะวางแผนการจ้างงาน
ยอ่ มตอ้ งอาศยั ขอ้ มูลแผนกำลังผลิต ฯลฯ
4. การลดความเส่ียง (risk reduction) การผลิตและการดำเนินงานเป็นส่วนงานของ
ธุรกจิ ซ่ึงมีต้นทุนสูงสดุ เพราะเก่ียวข้องโดยตรงกับการก่อให้เกิดสินคา้ หรอื บริการ เม่ือจดั การการผลิต
และการดำเนินงาน ย่อมต้องคาดการณ์ก่ียวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกท่ีอาจส่งผล
กระทบต่อความสำเร็จ ทำให้วางแผนรับมอื และปฏิบัติการได้อยา่ งสอดรับ รวมถึงดำเนินการควบคุม
จึงช่วยลดโอกาสที่จะเกิดความผิดพลาด หรือความสญู เปลา่ ที่ไม่พึงประสงค์ในระบบการผลิตและการ
ดำเนินงาน อีกท้ังหากเกิดความผิดพลาดหรือความสูญเปล่า ก็ทำให้ตรวจพบได้อย่างรวดเร็ว และ
สามารถแกไ้ ขหรือระงับเหตไุ ดอ้ ย่างทันท่วงที จึงช่วยลดความเสีย่ งใหแ้ ก่ธรุ กจิ
5. ความสามารถในการแข่งขัน (competitiveness) จากที่กล่าวมาข้างต้นว่าการ
จดั การผลิตและการดำเนนิ งานมีวัตถุประสงคส์ ำคัญ เพื่อปรับปรุงระบบการผลิตและการดำเนินงานใน
เร่ืองต้นทุน คุณภาพ เวลา และความยืดหยุ่น นั่นหมายถึง สินค้าหรือบริการของธุรกิจมีต้นทุนลดลง
ขณะท่ียังคงรักษามาตรฐานและคุณภาพได้เหมือนเดิม สนองตอบความต้องการของลูกค้าได้อย่าง
รวดเร็ว และสามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบสินค้าหรือการบริการได้ตรงตามความต้องการของตลาด ซ่ึง
เป็นการเพ่ิมประสิทธิภาพและประสิทธิผลของระบบการผลิตและการดำเนินการไปในตัว รวมท้ัง
เสริมสรา้ งความพึงพอใจให้แก่ลูกคา้ ซ่ึงเอือ้ ต่อความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ

260

การจัดการผลิตและการดำเนนิ งานมีความสำคัญต่อธุรกิจ ในเรื่องประสิทธิผลของการมี
สินค้าหรือบริการมาตอบสนองผู้บริโภค ช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพของระบบการผลิตสินค้าหรือบริการ
เอ้ือประโยชน์ต่อหน้าท่ีงานอื่น ๆ ในการบริหารธุรกิจ ลดความเส่ียง และที่สำคัญเป็นเครื่องมือท่ีช่วย
สรา้ งความสามารถทางการแข่งขนั แก่ธรุ กิจ

ขอบเขตการงานการจดั การผลติ และการดำเนินงาน
การจัดการการผลิตและการดำเนนิ งานเพอื่ ให้ไดผ้ ลผลิตซ่งึ อยู่ในรปู ของสินค้าหรอื บรกิ าร
ที่มีคุณค่าตรงตามความต้องการของผู้บริโภค และเสริมสร้างความสามารถทางการแข่งขนั ให้แก่ธุรกิจ
ผู้ทำหน้าที่รับผิดชอบงานในด้านน้ี มีขอบเขตงานที่ต้องตัดสินใจครอบคลุมกลุ่มงานหลัก 2 ประการ
ได้แก่ การออกแบบการผลิตและการดำเนินงาน และการปฏิบัติการผลิตและดำเนินงาน ดัง
รายละเอยี ดโดยสงั เขปต่อไปนี้
1. การออกแบบการผลิตและการดำเนินงาน (design the production and
operation) กลุ่มงานนี้เปน็ การดำเนินการเมื่อครง้ั เรม่ิ ต้นเพื่อทำให้ระบบการผลิตและการดำเนินงาน
ของธุรกิจสามารถผลิตสินค้าหรือการให้บริการท่ีจะนำไปเสนอขายแก่ลูกค้า งานในกลุ่มน้ีประกอบด้วย
งานหลกั ๆ ดงั ต่อไปนี้

1.1 การวางแผนผลิตภัณฑ์ คือการคิดและตัดสินใจว่าธุรกิจควรผลิตผลิตภัณฑ์ หรอื มี
สินค้าและการบริการในรูปแบบใดที่มีคุณค่าตรงตามความต้องการ และสามารถสร้างความพึงพอใจ
ใหแ้ กผ่ ูบ้ รโิ ภคได้ ตลอดจนสรา้ งรายได้และผลกำไรให้แก่ธุรกจิ

1.2 การเลือกทำเลที่ต้ัง คืองานที่เก่ียวข้องกับการหาข้อมูลทำเลที่สนใจ และการ
พจิ ารณาตดั สินใจเลือกทำเลท่ีจะเป็นทต่ี งั้ ในการดำเนนิ งานทางธรุ กจิ

1.3 การวางผังการผลิตและดำเนินงาน ขอบเขตของงานเกี่ยวกับการจัดสถานที่ การ
จัดวางเครื่องจักร อุปกรณ์ และอื่น ๆ ที่อำนวยประโยชน์ในด้านต่าง ๆ เช่น ความสะดวกรวดเร็ว
ความปลอดภัย การใช้ประโยชน์จากพ้ืนท่ีได้มากท่ีสุด ฯลฯ ภายในระบบการผลิตและการดำเนินงาน
ของธุรกิจ

1.4 การวางแผนกำลังการผลิต เป็นการเตรียมการในเร่ืองต่าง ๆ ท่ีจะทำให้ระบบการ
ผลิตและการดำเนินงาน สามารถผลิตสินค้าหรือให้บรกิ ารได้สงู สดุ ตามเป้าหมายท่ีต้องการในหน่ึงหน่วย
เวลา

2. การปฏิบัติการการผลิตและการดำเนินงาน (initiate production and
operation) กลุ่มงานนี้เกย่ี วข้องกับการขับเคลื่อนงานในระบบการผลิตและดำเนินงาน ต้งั แต่การนำ
ปจั จยั การผลิตเข้าสู่ระบบ ผ่านกระบวนการ จนมสี ินค้าจำหน่ายหรือใหบ้ ริการแก่ลูกค้า ตลอดจนช่วย
เสริมสร้างความสามารถในการแขง่ ขนั ให้แก่ธุรกิจ กลุ่มงานการปฏิบัติการการผลติ และการดำเนนิ งาน
ประกอบด้วยงานหลัก ๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี

2.1 การวางแผนและการควบคุมการผลิต เป็นการตัดสินใจในเร่ืองปัจจัยการผลิต
และกระบวนการผลิต เพื่อให้ได้ผลผลิตคือสินค้าหรือบรกิ ารบรรลุตามเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ และสอดรับ
กบั ความตอ้ งการของตลาด

261

2.2 การจัดซ้ือและการจัดการสินค้าคงคลัง หมายถึง การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้
ได้มาซึ่งวัสดุและอุปกรณ์ รวมถึงการบริการ ท่ีจะทำให้กระบวนการผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจ
เกิดความตอ่ เนอ่ื ง รวมท้ังสามารถจัดเก็บรกั ษาสินค้าค้าคงคลังให้มีในปริมาณทีเ่ หมาะสม และไม่ทำให้
เกดิ ตน้ ทนุ จมไปกบั การเกบ็ รักษามากเกินไป

2.3 การควบคุมคุณภาพ คือ การพัฒนาสินค้าหรือบริการของธุรกิจให้มีคุณสมบัติท่ี
พึงประสงค์ สามารถสร้างเชื่อถือและความพึงพอใจแก่ผู้บริโภคท่ีมีต่อสินค้าหรือบริการของธุรกิจ
ตลอดจนช่วยเสริมภาพลักษณ์ทดี่ ีใหก้ ับธุรกิจอกี ด้วย

2.4 การเพ่ิมผลิตภาพ เป็นการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการผลิตและการ
ดำเนินงาน เพื่อให้ผลผลิตมีปริมาณหรือมูลค่ามากกว่าทรัพยากรที่ใช้ในการผลิต ย่ิงในทุกวันน้ี
ทรัพยากรที่ใช้ในการผลิตมีอยู่อย่างจำกัด จึงจำเป็นต้องใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างคุ้มค่าเพ่ือให้ได้
ผลผลิตท่ีมลู คา่ สูงสุด

2.5 การบำรุงรักษาในระบบการผลิตและการดำเนินงาน เป็นการดูแลและซ่อมแซม
เครื่องจักร อุปกรณ์ต่าง ๆ ให้มีความพร้อมใช้งาน รวมทั้งดูแลพนักงานให้มีความปลอดภัยและมี
สุขภาพอนามัยท่ดี ี ตลอดจนมขี วัญและกำลังใจในการปฏบิ ัติงาน

2.6 โลจสิ ติกส์และโซอ่ ปุ ทาน เปน็ กิจกรรมต่าง ๆ ที่เก่ียวขอ้ งกบั การวางแผนและการ
นำวัตถุดิบหรือวัสดุเข้าสู่กระบวนการผลิตและการดำเนินงาน การจัดเก็บดูแลสินค้า การกระจาย
สินค้าไปยังลูกค้า รวมไปถึงกิจกรรมการเช่ือมโยงบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ซึ่งมีความเก่ียวข้องและ
สมั พนั ธก์ นั ในการดำเนินกจิ กรรมดงั กล่าว

รายละเอียดเนื้อหาของงานส่วนต่าง ๆ ในการจัดการการผลิตและการดำเนินงาน
จะกลา่ วถึงในหัวขอ้ ถดั ไป

การออกแบบการผลิตและการดำเนินงาน

การจัดการการผลิตและการดำเนินงานเพ่ือออกแบบการผลิตและการดำเนินงาน ให้มี
ความพร้อมเพื่อการผลิตสินค้าหรือให้บริการ ผู้บริหารต้องดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีสำคัญ ได้แก่ การ
วางแผนผลิตภัณฑ์ การเลือกทำเลที่ต้ัง การวางผังการผลิตและดำเนินงาน และการวางแผนกำลังการ
ผลติ ดงั มีรายละเอียดต่อไปนี้

1. การวางแผนผลิตภัณฑ์ (product planning) ผู้ประกอบการต้องตัดสินใจเก่ียวกับ
ขอบเขตการดำเนินธุรกิจว่าจะผลิตผลิตภัณฑ์ใด คือผลิตหรือนำสินค้าใดมาจำหน่าย หรือให้บริการอะไร
ในตลาดผู้บริโภค อันเป็นจุดเริม่ ของการวางแผนผลติ ภัณฑ์ อย่างไรก็ดเี มื่อดำเนนิ งานไประยะหน่ึงตอ้ ง
วางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มาตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคท่ีมีพฤติกรรมการบริโภค
ปรบั เปล่ียนไปตามยุคสมัย เพ่ือความอยรู่ อดของธรุ กจิ

1.1 กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์สำคัญที่ช่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีคุณค่า
เพ่ิมและมีมูลค่าเพิ่ม สามารถตอบสนองความต้องการแก่ลูกค้า ได้แก่ ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์
การออกแบบ นวัตกรรม และการบริการ (กราจิวสกี้ และริชแมน, 2553, หน้า 30) ดังรายละเอียด
ต่อไปน้ี

262

1.1.1 ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (product variety) ธุรกิจควรนำเสนอ
สินค้าหรือการบริการที่หลากหลาย แต่อยู่ภายใต้ขอบเขตการดำเนินงานของธุรกิจ และไม่ส่งผล
กระทบต่อต้นทุน คุณภาพ และความรวดเรว็

1.1.2 การออกแบบ (design) ธุรกิจสามารถสร้างความโดดเด่นให้กับผลิตภัณฑ์
ด้วยการออกแบบ เช่น สินค้ามีลักษณะสวยงาม มีประโยชน์ใช้สอย ใช้งานง่าย สะดวกและปลอดภัย
ฯลฯ การบรกิ ารทม่ี รี ะยะเวลาให้บริการเหมาะสม เขา้ ถึงไดง้ ่าย รวดเร็ว ฯลฯ

ในการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อประหยัดทรัพยากรและต้นทุนการผลิต
มกั พิจารณาในประเด็นต่อไปนี้ ความเรยี บง่าย มาตรฐานเดียวไม่ว่าจะนำเสนอแก่ผู้บรโิ ภคในตลาดใด
ก็ตาม ใช้ชิ้นส่วนที่ปรับเปล่ียนกรรมวิธีประกอบได้ รวมท้ังออกแบบในลักษณะมอดุลาร์ (modular)
หมายถึง ชิ้นส่วนหรือส่วนประกอบย่อยของผลิตภัณฑ์หน่ึงมีความมาตรฐาน สามารถใช้เป็นช้ินส่วน
หรือส่วนประกอบย่อยของผลิตภัณฑ์อื่น เช่น รีโมทซ่ึงสามารถใช้กับโทรทัศน์ทุกย่ีห้อ สายต่อ
จอคอมพิวเตอร์ซึ่งสามารถใช้กับคอมพิวเตอร์ทุกรุ่น ฯลฯ นอกจากนี้การออกแบบผลิตภัณฑ์ซ่ึงเป็น
สินค้า ทำได้ในลักษณะต่าง ๆ ได้แก่ การออกแบบตัวสินค้า และการออกแบบบรรจุภัณฑ์ ท้ังนี้
สามารถเลือกนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อช่วยในการออกแบบ เช่น คอมพิวเตอร์ช่วยในการออกแบบ
(computer aided design: CAD) เพื่อสร้างแบบจำลองทางเรขาคณิตของผลิตภัณฑ์ตามแบบท่ี
ต้องการ และสามารถกำหนดคุณสมบัติต่าง ๆ เช่น สี พนื้ ผวิ รปู ทรง ปรมิ าตร ฯลฯ ใหเ้ สมือนจรงิ การ
ใช้คอมพิวเตอร์ช่วยในการผลิต (computer aided manufacturing, CAM) โดยการใช้ข้อมูลจาก
ซอฟแวร์ CAD ฯลฯ

ส่วนการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่เป็นการบริการ ซ่ึงผู้ให้บริการต้องติดต่อ
และสร้างสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้าผู้ใช้บริการ ดังน้ันในการออกแบบการบริการจึงต้องเน้นการสร้าง
ความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าเป็นสำคัญ ซ่ึงเครื่องมือที่ช่วยในการออกแบบได้เป็นอย่างดี คือการบริหาร
ประสบการณ์ของลูกค้า (customer experience management: CEM) ซึ่งประสบการณ์ของลูกค้า
คือ สงิ่ ท่ีลูกคา้ ได้รับจากทุกจุดที่ได้สมั ผัสแบรนด์ของธุรกิจ ดังนั้นในทุกกระบวนงานของการใหบ้ ริการ
ท่ีต้องปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ต้องทำให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ท่ีดีเกิดความประทับใจในการบริการที่
ได้ตามความคาดหวัง หรือเหนือความคาดหวัง เกิดความรู้สึกผูกพันที่ดีต่อแบรนด์ของธุรกิจ เพ่ือให้
ลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำและกลายเป็นลูกค้าประจำของธุรกิจ รวมทั้งแบ่งปันประสบการณ์ท่ีดีไปยัง
กลุม่ คนรู้จัก ซึง่ เอ้ือต่อการไดล้ ูกคา้ ใหม่และเพ่ิมยอดขายให้กบั ธรุ กจิ

1.1.3 นวัตกรรม (innovation) ธุรกิจควรพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการบริการ
รปู แบบใหม่ ๆ บนพ้ืนฐานของความรู้และความคิดสร้างสรรค์ ท่ีทำให้ผลิตภัณฑ์หรอื การบริการนั้น ๆ
สามารถเพิ่มคุณค่าและเป็นประโยชน์ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ท้ังนี้การพัฒนาสินค้าหรือ
บริการทม่ี นี วตั กรรมล้ำหน้าตอ้ งอาศยั ปัจจยั อ่นื เสริม เชน่ การศกึ ษาวจิ ยั เงินทนุ เทคโนโลยี ฯลฯ

1.1.4 การบริการ (service) ในปัจจุบันไม่ว่าดำเนินธุรกิจผลิตสินค้าหรือ
ให้บริการในรูปแบบใด คงปฏิเสธไม่ได้ในเรื่องการบริการ หากธุรกิจมีบริการท่ีดี หรือมีรูปแบบการ
บริการใหม่ ๆ ที่แตกต่าง หรือบริการครบวงจร ย่อมชนะใจลูกค้า และสร้างความพึงพอใจท่ีทำให้
ลกู ค้าเกดิ การตดั สนิ ใจซอ้ื และมคี วามภกั ดีต่อสินคา้ หรือการบรกิ ารของธุรกจิ

263

1.2 ข้ันตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประกอบด้วย ข้ันตอนสำคัญ
ตามลำดบั 4 ประการ ได้แก่ การออกแบบ การวิเคราะห์ การพัฒนา และการส่งมอบ (กราจิวสก้ี และ
รชิ แมน, 2553, หนา้ 32-34) ดงั รายละเอียดตอ่ ไปน้ี

1.2.1 การออกแบบ (design) การปฏิบัติการในข้ันแรกน้ีต้องพิจารณาให้มีความ
สอดคล้องกับการดำเนินงานของธุรกิจ ความต้องการของผู้บริโภค และพิจารณาถึงเรื่องความเป็นไป
ไดใ้ นการผลิตและการจำหนา่ ย

1.2.2 การวิเคราะห์ (analysis) ในข้ันน้ีต้องพิจารณาอย่างละเอียดในประเด็น
ต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องหากเร่ิมผลิตหรือดำเนินการ เช่น เร่ืองต้นทุน ความสามารถในการผลิต กำลังการ
ผลิต ความคุม้ คา่ ทางการตลาด ความเป็นไปไดท้ ีจ่ ะรว่ มมอื กับองคก์ ารอื่น ฯลฯ

1.2.3 การพัฒนา (development) เม่ือวิเคราะห์และหาข้อสรุปการผลิตได้
อย่างลงตัว นำไปสู่การผลิตหรือดำเนินการให้บริการจริง ด้วยการกำหนดลักษณะโดยละเอียดของ
ผลิตภัณฑ์หรือการบริการ การออกแบบกระบวนการให้สอดคล้องกับที่มีอยู่เดิม หรืออาจต้อง
ปรับเปล่ียนกระบวนการเพื่อให้สามารถผลิตสินค้าหรอื การบริการใหม่ ๆ ได้ รวมทั้งอาจต้องฝกึ อบรม
ให้ความรู้และพัฒนาทักษะของพนักงาน ทดลองผลิตหรือปฏิบัติการเป็นการนำร่องก่อน แล้ว
ประเมนิ ผลเพือ่ นำไปสู่การแกไ้ ขปรบั ปรงุ ให้สมบูรณท์ ่สี ดุ จากนนั้ ดำเนนิ การผลิตจรงิ เพอื่ การจำหนา่ ย

1.2.4 การส่งมอบ (delivery) ขั้นตอนสุดท้ายน้ีเป็นการจำหน่ายและจัดส่ง
สินค้าหรือให้บริการแก่ลูกค้า โดยดำเนินงานทางการตลาดร่วมด้วย รวมทั้งการยกเลิกการผลิตสินค้า
ในรูปแบบเดิมหรือยุติการให้บริการในแบบเดิม การฝึกอบรมพนักงานขายเพื่อให้เข้าใจสินค้าหรือ
บริการรูปแบบใหม่เพื่อสื่อสารไปยังลูกค้า ท่ีสำคัญวิเคราะห์ถึงความสามารถในการแข่งขันจากการ
ออกผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่เมื่อเทียบกับคู่แข่ง และเก็บรวมรวมข้อมูลการตอบรับจากลูกค้า เพื่อ
นำไปปรบั ปรงุ และพัฒนาต่อไป

การดำเนินธุรกิจย่อมต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ซ่ึงอยู่ในรูปสินค้าหรือบริการให้ทันยุค
ทันสมัย โดยอาจคิดค้นข้ึนมาใหม่อย่างท่ีไม่เคยมีใครนำเสนอขายมาก่อน หรืออาจดัดแปลงรูปแบบ
จากท่ีเคยผลิตหรือการบริการที่มีอยู่เดิมให้สามารถตอบสนองความต้องการ หรือแก้ปัญหาของ
ผู้บริโภคได้มากขึ้น หรือให้บริการตามกระแสความนยิ มของผู้บริโภคเหมือนกับธุรกิจอน่ื ทงั้ นี้เพ่ือจงู ใจ
และสร้างความพึงพอใจให้แกผ่ บู้ รโิ ภค และทำใหผ้ ู้บริโภคกลายมาเปน็ ลูกคา้ ของธรุ กิจ

2. ทำเลทีต่ ้ัง (location) การเลอื กทำเลที่ตั้งของธรุ กิจได้อย่างเหมาะสม ย่อมส่งผลต่อ
ความสำเร็จในการดำเนินงาน และยังเป็นขอ้ ได้เปรยี บในการแขง่ ขันทางธุรกิจ เช่น ช่วยลดตน้ ทุนจาก
การประหยัดค่าขนส่งเน่ืองจากใกล้แหล่งวัตถุดิบ หาแรงงานได้ง่าย เพิ่มโอกาสการจำหน่าย เพ่ิม
ประสิทธิภาพการผลิตจากการมีสาธารณูปโภคครบครัน ช่วยเสริมภาพลักษณ์ธุรกิจ ฯลฯ อย่างไรก็ดี
ธุรกิจที่มีลักษณะการประกอบการ ขนาด และอื่น ๆ ต่างกัน ย่อมต้องการทำเลท่ีต้ังแตกต่างกัน และ
ให้ความสำคัญกับปัจจัยในการพิจารณาเลือกทำเลท่ีต้ังต่างกันออกไป การตัดสินใจเลือกทำเลที่ต้ังจึง
ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ ศึกษาหาขอ้ มูลปัจจัยทเ่ี ก่ียวขอ้ งในทุกมติ ิ เพ่ือให้ธรุ กจิ มีทำเลทตี่ ง้ั ท่ีดีทส่ี ุด
สามารถใช้ประโยชนไ์ ดอ้ ย่างคุ้มค่าไปในระยะยาว เอือ้ ให้การผลิตและการดำเนินงานของธุรกจิ เป็นไป
อย่างสะดวก ราบรนื่ เกิดค่าใช้จ่ายต่ำที่สดุ เพราะถ้าหากผปู้ ระกอบการตัดสนิ ใจผิดพลาดไปแล้ว การ

264

ปรับเปลี่ยนโยกย้ายภายหลังก็ไม่ใช่เรื่องที่ทำกันได้โดยง่าย เสียทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายตามมาอย่าง
มากมาย รวมทง้ั ธุรกิจตอ้ งทำการตลาดเพิ่มเพอ่ื บอกกล่าวลกู ค้าอีกด้วย

2.1 ปัจจัยสำคัญในการพิจารณาเลือกทำเลท่ีต้ัง การเลือกทำเลท่ีตั้งของธุรกิจต้อง
พิจารณาจากหลาย ๆ ปัจจัยท่ีเกยี่ วข้องและสง่ ผลต่อการผลิตและการดำเนินงานของธรุ กิจ ทงั้ น้ีแต่ละ
ธุรกิจย่อมต้องการปัจจัย และให้ความสำคัญของปัจจัยแตกต่างกันออกไป อย่างไรก็ดีผู้บริหารธุรกิจ
ส่วนใหญ่มักพิจารณาจากปัจจัยดังต่อไปน้ี แหล่งวัตถุดิบ แหล่งแรงงาน แหล่งตลาด ท่ีดิน การขนส่ง
สาธารณูปโภค นโยบายรัฐ ชุมชน ลักษณะทางภูมิศาสตร์ ความสะดวกของผู้ประกอบการ กฎหมาย
และข้อบังคับ การเข้าถึงได้ง่าย (ญาลดา พรประเสริฐ, 2558, หน้า104-109 ; ฉัตยาพร เสมอใจ,
2558, หนา้ 344-345) ดงั รายละเอียดต่อไปน้ี

2.1.1 แหล่งวัตถุดิบ (raw material source) ทำเลท่ีต้ังต้องไม่เป็นอุปสรรค
ต่อการจัดหาวัตถุดิบท่ีใช้ในการประกอบการ รวมท้ังต้องพิจารณาในเรื่องความสะดวก ระยะทาง
ระยะเวลา ค่าใช้จ่ายในการขนส่ง ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาวัตถุดิบ และคุณลักษณะวัตถุดิบที่ใช้ว่า
เป็นอยา่ งไร เช่น เนา่ เสียง่าย มนี ำ้ หนักมาก ฯลฯ

2.1.2 แหล่งแรงงาน (labor source) โดยพิจารณาว่าทำเลที่ธุรกิจเลือกมี
ความยากง่ายเพียงใดในการจัดหาหรือได้มาของแรงงานท่ีมีคณุ ลักษณะเหมาะสม และมีจำนวนตามท่ี
ต้องการ อีกท้ังต้องคำนึงว่าสามารถจัดหาแรงงานในพื้นที่ต้ัง หรือต้องจัดหามาจากพ้ืนท่ีอื่นซ่ึงธุรกิจ
อาจมีค่าใช้จ่ายเพ่ิมในเรื่องท่ีพักของแรงงาน รวมท้ังต้องพิจารณาอัตราค่าจ้างแรงงานในทำเลน้ัน ๆ
ทัศนคติและค่านิยมต่อการทำงานของคนในพ้ืนที่ จำนวนธุรกิจในลักษณะคล้ายคลึงกันซึ่งส่งผลต่อ
ความตอ้ งการแรงงาน และอตั ราการจา่ ยคา่ จ้าง

2.1.3 ตลาดสินค้า (marketplace) ตลาดสินค้าหรือแหล่งจำหน่ายสินค้ามี
ความสำคัญต่อการประกอบการที่จะได้มาซึ่งรายได้ของธุรกิจ หากธุรกิจเลือกทำเลที่ต้ังซึ่งเข้าถึง
ผู้บริโภคได้ง่าย ย่อมเพ่ิมโอกาสในการขายสินค้าหรือการบริการ หรือหากทำเลท่ีตั้งอยู่ไม่ไกลแหล่ง
จำหน่ายสินค้าย่อมช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายและเวลาในการขนส่ง นอกจากน้ียังต้องคำนึงถึงจำนวน
ผูบ้ รโิ ภค รายได้และพฤติกรรมของผบู้ ริโภคในตลาดสนิ คา้ น้ัน ๆ

2.1.4 ที่ดิน (land) ท่ีดินในท่ีน้ีหมายถึงต้นทุนของทำเล ซ่ึงสง่ ผลต่อการจัดหา
เงินทุนเพื่อการลงทุนในลักษณะการซื้อ รวมท้ังการปลูกสร้างอาคารและการตกแต่ง หรือในลักษณะ
การเช่าพ้ืนท่ี ดังน้ันการพิจารณาในประเด็นนี้ย่อมขึ้นอยู่กับความสามารถในการจัดหาทุนของธุรกิจ
และการประเมินความคุ้มค่ากับผลตอบแทนท่ีได้รับตามมาเม่ือดำเนินธุรกิจ รวมไปถึงเรื่องของภาษีที่
เก่ียวข้องและค่าธรรมเนียมของท้องถ่ินหรือชุมชนท่ีเรียกเก็บเพิ่มเติม อีกทั้งหากเป็นการเช่าต้อง
พจิ ารณาถึงเง่อื นไขการเช่าอีกดว้ ย นอกจากนี้ตอ้ งพิจารณาให้ครอบคลุมทั้งเรื่องลักษณะทางธรรมชาติ
ของท่ีดิน เช่น เป็นพ้ืนท่ีท่ีมีน้ำกัดเซาะอาจทำให้เกิดการพังทลายของหน้าดิน พ้ืนท่ีลุ่มทำให้ต้องเสีย
ค่าใช้จ่ายในการถมท่ีและเสี่ยงต่อความแข็งแรงของตัวอาคารท่ีจะก่อสร้าง ฯลฯ รวมทั้งพิจารณาถึง
ความเปน็ มาของทดี่ ินหรอื การใช้ประโยชนม์ ากอ่ น และแนวโนม้ ในอนาคตของท่ดี นิ

2.1.5 การขนส่ง (transportation) การขนส่งเป็นปัจจัยท่ีส่งผลต่อต้นทุนใน
การดำเนินงานทั้งการขนส่งขาเข้าคือการนำปัจจัยการผลิตเข้าสู่ธุรกิจ และการขนส่งขาออกเพ่ือนำ
สนิ ค้าออกจำหน่ายสตู่ ลาดผู้บริโภค นอกจากเรื่องค่าใช้จ่ายของการขนสง่ ที่เกิดข้ึน ยังต้องพิจารณาถึง

265

รูปแบบการขนส่ง ระยะทาง เวลาในการขนส่ง สภาพเส้นทาง สภาพการจราจร และความปลอดภัย
เปน็ สำคัญ

2.1.6 สาธารณูปโภค (public utility) ในการประกอบการธุรกิจต้องอาศัย
สาธารณูปโภคที่จำเป็น เช่น ไฟฟ้า เชื้อเพลิง น้ำประปา การระบายน้ำ การกำจัดขยะ โทรศัพท์
สิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ ดังน้ันการเลือกทำเลท่ีต้ังของธุรกิจจึงต้องพิจารณาถึงความพร้อมของ
สาธารณูปโภค เพื่อความสะดวกในการดำเนินงาน และลดค่าใช้จ่ายของธุรกิจในการจัดหาหรือสร้าง
ขึ้นมาเอง

2.1.7 นโยบายรัฐบาล (government policies) รัฐบาลให้ความสำคัญและ
ส่งเสริมการลงทุนในการประกอบธุรกิจของแต่ละพ้ืนที่แตกต่างกัน อย่างเช่นจังหวัดในเขตเศรษฐกิจ
พิเศษที่มีศักยภาพของการเป็นประตูการค้าเช่ือมโยงกับประเทศอื่น จังหวัดที่มีรายได้ต่อหัวต่ำที่สุด
ของประเทศ จังหวัดชายแดนภาคใต้ ฯลฯ หากดำเนินธุรกิจตามประเภทท่ีรัฐส่งเสริม ย่อมได้สิทธิ
ประโยชน์ตามขอ้ กำหนดในแต่ละพื้นทแี่ ละประเภทธุรกิจหลายประการ เช่น ได้รบั สทิ ธิหกั คา่ นำ้ ค่าไฟ
ค่าขนส่ง เป็น 2 เท่า ได้รับการยกเว้นภาษีเงินได้ ได้รับการยกเว้นอากรขาเข้าเครื่องจักร การใช้
แรงงานต่างด้าวไร้ฝีมือถูกกฎหมาย และสิทธิประโยชน์อื่น ๆ นอกเหนือจากเร่ืองภาษีอากร
(สำนักงานคณะกรรมการส่งเสรมิ การลงทนุ , 2560)

2.1.8 ชุมชน (community) การยอมรับของคนในชุมชนซึ่งธุรกิจไปต้ังสถาน
ประกอบการเป็นอีกปัจจัยที่มีความสำคัญ ถ้าหากชุมชนให้การยอมรับย่อมทำให้การดำเนินงานมี
ความราบร่ืน ไม่เกิดข้อพิพาทระหว่างธุรกิจและชุมชน แต่ท้งั น้ีเมื่อธุรกิจดำเนินงานไปแล้วก็ต้องรักษา
สัมพันธภาพที่ดีกับชุมชนอย่างยั่งยืน ด้วยการแสดงออกในหลาย ลักษณะ เช่น การดูแล
สภาพแวดล้อมของชุมชน การสนับสนุนกิจกรรมของชุมชน ฯลฯ

2.1.9 ลักษณะทางภูมิศาสตร์ (geographical features) ในการดำเนินงาน
ของธุรกิจบางประเภท เช่น การเกษตร ปศุสัตว์ โรงแรม รีสอร์ท ฯลฯ ขึ้นอยกู่ ับลักษณะทางภูมิศาสตร์
เป็นสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นสภาพพื้นที่ สภาพอากาศ อุณหภูมิ ความชื้น ฯลฯ อีกท้ังสภาพภูมิศาสตร์บาง
ประการยังส่งผลกระทบต่อการผลิต เช่น พื้นที่ใกลท้ ะเลจะมีไอเกลือ ทำใหเ้ ครอ่ื งจักรผุกรอ่ นเป็นสนิม
ไดง้ ่าย เส่ือมสภาพเรว็ ฯลฯ

2.1.10 ความสะดวกของผู้ประกอบการ (entrepreneur convenience)
เจ้าของธุรกิจอาจเลือกทำเลที่ตั้งจากความสะดวกส่วนตัว เช่น เลือกจากที่ทางซึ่งตนมีอยู่เดิมเพ่ือลด
จำนวนเงินในการลงทุน เลือกในพนื้ ทที่ ่ีตนสะดวกในการเดนิ ทาง เลอื กในพ้ืนท่ที ี่ยังคงความสมดุลชวี ิต
งาน และครอบครัว เลือกในพื้นที่ที่ตนชอบหรือมีความเชื่อส่วนตัวอย่างเรื่อง ฮวงจุ้ยของทำเลท่ีช่วย
หนุนนำให้กิจการมคี วามเจรญิ กา้ วหน้า ฯลฯ

2.1.11 กฎหมายและข้อบังคับ (laws and regulations) การเลือกทำเล
ที่ตั้ง ผู้ประกอบการต้องศึกษากฎหมายและข้อบังคับต่าง ๆ ที่ควบคุมในแต่ละพ้ืนท่ี เช่น ในบางพื้นท่ี
ห้ามประกอบการธุรกิจบางประเภท บางพ้ืนที่ควบคุมรูปแบบอาคารสิ่งปลูกสร้าง การเสียภาษีใน
ท้องท่ี ฯลฯ

266

2.1.12 การเข้าถึงได้ง่าย (accessible) ท่ีต้ังธุรกิจควรเข้าถึงได้ง่าย หมายถึง
การคมนาคมสะดวกต่อการเดินทางไปยงั ทต่ี ัง้ ธรุ กิจ หรอื หากเปน็ ร้านค้าตอ้ งอยู่ในพ้ืนท่ีท่เี ห็นชัด หาได้
ง่าย หรือตง้ั อยใู่ นเส้นทางท่มี ีผู้คนสญั จรไปมา

การเลือกทำเลท่ีตั้งของธุรกิจประเภทการผลิต ควรมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยซ่ึงเอื้อต่อ
ต้นทุนการผลิตท่ีต่ำและความสะดวกในการดำเนินงาน เช่น แหล่งวัตถุดิบ แหล่งแรงงาน ที่ต้ังของตลาด
การขนส่ง พลังงาน สาธารณูปโภค นโยบายรัฐบาล ฯลฯ นอกจากนี้ตอ้ งพิจารณาถึงปัจจัยในเชิงจิตวิทยา
เช่น ทัศนคติและการยอมรับของชุมชน ความชอบส่วนบุคคล ฯลฯ ทั้งน้ีธุรกิจการผลิตอาจเลือกชนิด
ทำเลเพ่ือตั้งโรงงานแยกเป็นอิสระ หรอื ต้งั อยู่ภายในนคิ มอุตสาหกรรม หรือเลือกตั้งใกล้ผู้ผลติ รายอื่นท่ีอยู่
ในย่านเดียวกัน เนื่องด้วยที่ต้ังในย่านน้ันอยู่ใกล้ปัจจัยการผลิตท่ีสำคัญ ส่วนธุรกิจประเภทการค้าปลีก
ควรพิจารณาปัจจัยเรื่องตลาดสินค้าหรือ แหล่งชุมชนเป็นสำคัญ เช่น ย่านธุรกิจ เขตที่อยู่อาศัย
ศูนย์การค้า ฯลฯ หรืออาจต้ังในลักษณะร้านค้าเด่ียวซึ่งตั้งแยกต่างหาก (stand alone) หรือในย่านที่มี
ธุรกิจประเภทเดียวกันจำนวนมาก ซึ่งเป็นที่รู้จักของลูกค้าว่าถ้าจะหาซื้อสินค้าชนิดหนึ่ง ๆ ต้องไปใน
ย่านธุรกิจใด แต่สำหรับธุรกิจค้าสง่ ไม่ต้องเน้นทำเลที่มีผู้คนพลุกพล่านหรือเป็นแหล่งชุมชน ควรเลือก
ทำเลท่ีมีพื้นท่กี ว้างขวางในการจัดเก็บสินค้า และมีความสะดวกในเรอื่ งการคมนาคมขนส่งเพ่ืออำนวย
ความสะดวกแก่ลูกค้าซึ่งส่วนใหญ่คือร้านค้าปลีกท่ีมาซื้อสินค้าเพ่ือนำไปจำหน่ายต่อ สำหรับธุรกิจ
บริการ ปัจจัยสำคัญในการพิจารณาเลือกทำเลต้องมุ่งไปที่ความสะดวกของลูกค้าเป็นหลัก และใน
เรื่องต้นทุนทำเล อย่างไรก็ดีงานบริการบางประเภทอาจต้องเลือกทำเลในลักษณะแยกท่ีตั้งออกมา
ต่างหากจากธุรกิจอื่น แต่บางประเภทสามารถเลือกได้ท้ังลักษณะแยกท่ีต้ังออกมาต่างหาก หรือเลือก
ทำเลในแหล่งชุมชนใกล้กบั ธุรกจิ อืน่

นอกจากน้ีสำหรับกิจการค้าประเภทสินค้าอุตสาหกรรม หรือสินค้าท่ีใช้เป็น
วัตถุดิบในการผลิตสินค้าอุตสาหกรรม หากเลือกทำเลในนิคมอุตสาหกรรมซ่ึงต้ังกระจายในหลายท่ี
ท่ัวไปประเทศ ภายใต้การดูแลของการนิคมอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ผู้ประกอบการมีโอกาส
ได้รับสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ จากรัฐบาล โดยเฉพาะในเร่ืองของภาษีและการบริการอำนวยความสะดวก
ในด้านอ่ืน อกี ทงั้ ธรุ กิจบรกิ ารประเภทบริหารจดั การขนสง่ สนิ คา้ และบริการและห่วงโซอ่ ปุ ทาน ได้แก่
คลังสินค้า สถานีขนส่งสินค้า และศูนย์กระจายสินค้า กิจการเกี่ยวกับการแสดงสินค้า นิทรรศการ
และศูนย์การประชุมสัมมนา กจิ การให้บรกิ ารซ่อมแซม บำรุงรกั ษา และบริการทางวิศวกรรม กิจการ
วิจัยและพัฒนาที่เกี่ยวกับอุตสาหกรรม กิจการบริการโทรคมนาคม การบริการทางระบบคอมพิวเตอร์
การบริการด้านข้อมูลสารสนเทศ การบริการทางมัลติมีเดีย ตลอดจนการผลิตและการบริการด้านสื่อ
สาระบันเทิง กิจการบริการทางสุขภาพและอนามัย เช่น โรงพยาบาล สถานพยาบาล ศูนย์พัฒนาสุขภาพ
แบบครบวงจร ศูนย์พักผ่อนและพัฒนาทางการกีฬา และศูนย์ดูแลสุขภาพเพ่ือการเสริมสร้างสมรรถนะ
ทางร่างกาย กิจการบริการด้านการศึกษา เช่น สถาบันการศึกษา และศูนย์ฝึกอบรม และกิจการบริการ
อื่น ๆ ท่ีเก่ียวข้อง หากเลือกทำเลที่ตั้งธุรกิจในนิคมอุตสาหกรรมบริการ ผู้ประกอบการจะได้รับสิทธิ
ประโยชน์เช่นเดียวกับในนิคมอุตสาหกรรม โดยเฉพาะในเรื่องของภาษีและการบริการอำนวยความ
สะดวกต่าง ๆ (การนคิ มอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย, 2558)

อย่างไรก็ดีในปัจจุบันซ่ึงเทคโนโลยีสารสนเทศและการคมนาคมขนส่งมีความ
เจริญก้าวหน้า รูปแบบการจับจ่ายหาซ้ือสินค้าของผู้คนในสังคมเปลี่ยนไปสู่ช่องทางออนไลน์ ทำให้

267

หลาย ๆ ธุรกิจโดยเฉพาะประเภทซื้อมาขายไป แทนที่จะหาทำเลท่ีต้ังเพื่อเปิดร้านค้า แต่กลับหันมา
พิจารณาเลือกช่องทางเพื่อให้ธุรกิจมีหน้าร้านทางออนไลน์ในการจำหน่ายสินค้า ซึ่งเข้าถึงผู้บริโภคได้
อย่างรวดเร็วและกว้างขวางข้ึน ด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น การสร้างเว็บไซต์ หรือแอปพลิเคชันเพ่ือ
จำหน่ายสินค้าของธุรกิจเอง การใช้งานผ่าน เว็บไซต์ฟรีซ่ึงเป็นส่ือกลางในการจำหน่ายสินค้าทาง
ออนไลน์ เชน่ Shopee Lazada Weloveshopping ฯลฯ หรือผ่านทางโซเชยี ลมีเดีย เช่น Facebook
Instagram Line@ ฯลฯ

2.2 การวิเคราะห์ปัจจัยในการเลือกทำเลทีต่ ้ัง เมอ่ื พจิ ารณาปจั จยั สำคัญในการเลือก
ทำเลที่ตั้งของธุรกิจ โดยปกติแล้วผู้ประกอบการย่อมมองหาหลายทำเลเพ่ือเป็นตัวเลือกในการ
ตัดสินใจ ดังน้ันจึงต้องวิเคราะห์เปรียบเทียบในรายละเอียดแต่ละทำเลว่ามีความแตกต่างกันอย่างไร
ทำเลใดทำให้เกิดต้นทุนการดำเนินงานที่ต่ำกว่ากัน โดยสามารถวิเคราะห์ได้หลายวิธี เช่น การให้
คะแนนปัจจัยในแต่ละทำเล การเปรียบเทียบประมาณการค่าใช้จ่ายในแต่ละทำเล การเปรียบเทียบ
จุดคมุ้ ทนุ ในแต่ละทำเล ฯลฯ ในทีน่ ี้ยกตวั อยา่ งบางวธิ ีเพ่อื เปน็ แนวทางการศึกษา

2.2.1 การเปรียบเทียบทำเลทางเลือกโดยวิธกี ารให้คะแนน เป็นการให้คะแนน
ปจั จยั ทพ่ี จิ ารณาในแต่ละทำเล จากน้นั เลือกทำเลทม่ี คี ะแนนรวมสงู สุด

ตัวอยา่ ง ธรุ กจิ แหง่ หน่ึงมีทำเลที่สนใจอยู่ 3 แห่ง คอื ทำเล ก ข และค เพื่อ
เลือกเปน็ ท่ตี ้ังโรงงาน เม่ือวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทมี่ ีความสำคญั ต่อการดำเนนิ งาน ได้ประเมนิ ลำดบั
ความสำคัญของปัจจัย และให้คะแนนปจั จยั ต่าง ๆ ในแตล่ ะทำเล ดงั นี้

ปัจจัย คะแนนเตม็ ทำเล ก ทำเล ข ทำเล ค

1. ใกล้แหล่งวัตถดุ ิบ 500 400 450 450

2. ใกล้ตลาดสินค้า 450 300 400 350

3. คา่ เช่าอาคารไมส่ ูงมาก 400 300 350 250

4. ความพรอ้ มของสาธารณปู โภค 350 300 350 250

และการคมนาคม

5. หาแรงงานง่ายและอัตราคา่ จา้ งไม่สงู มาก 300 250 250 300

รวม 2,000 1,550 1,800 1,600

จากการให้คะแนนเปรยี บเทียบควรเลอื กทำเล ข เพราะมีคะแนนรวมสูงสดุ

2.2.2 การเปรียบเทียบทำเลทางเลือกด้วยการวเิ คราะห์จุดคุ้มทนุ

จุดคุ้มทุน (break-even point) คือ ปริมาณการผลิตหรือการจำหน่าย

สินค้าหรือการให้บริการท่ีทำให้รายได้เท่ากับต้นทุน ธุรกิจจึงไม่มีกำไรและไม่ขาดทุน โดยมีสมการ

คำนวณดงั น้ี

จดุ คุ้มทุน = ตน้ ทนุ คงที่

ราคาขายต่อหนว่ ย - ต้นทนุ ผันแปรต่อหนว่ ย

268

ต้นทุนคงท่ี หมายถึง ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายในระดับเดิม ไม่ว่าปริมาณการ
ผลิตหรือจำหน่ายสินค้าหรือบริการมากน้อยเพียงใดก็ตาม เช่น ค่าเช่า เงินเดือนพนักงาน ค่า
ประกนั ภัย ฯลฯ

ต้นทุนผันแปร หมายถึง ค่าใช้จ่ายซึ่งเปล่ียนแปลงไปตามปริมาณการผลิต
หรือการจำหน่ายสินค้าหรือบริการ กล่าวคือ ถ้าผลิตหรือจำหน่ายมาก ต้นทุนน้ีจะเพิ่มขึ้น แต่ถ้าผลิต
น้อย ตน้ ทุนนีก้ ็จะลดลง เชน่ ค่าวัตถดุ บิ ทางตรง ค่าจ้างผลิตตามจำนวนชิน้ งาน ค่าบรรจุภณั ฑฯ์ ลฯ

ตัวอย่าง ธุรกิจแห่งหน่ึงมีทำเลท่ีสนใจอยู่ 3 แห่ง คือทำเล ก ข และค
เพื่อเลือกเปน็ ทต่ี ั้งโรงงาน หากดำเนนิ การผลติ แต่ละทำเลจะมีต้นทุนตา่ ง ๆ ดงั รายละเอยี ดข้างลา่ งนี้

ราคาสนิ คา้ ต่อ ตน้ ทนุ คงที่ ต้นทนุ ผนั แปร
ทำเล หน่วย ตอ่ เดือน (บาท) ตอ่ หน่วย (บาท)
ก 100
ข 100 60,500 45
ค 100 50,000 50
42,000 65

จดุ คุ้มทุน ณ ทำเล ก = 60,500 = 1,100 หนว่ ย
(100-45)

จดุ คุ้มทนุ ณ ทำเล ข = 50,000 = 1,000 หน่วย
(100-50)

จดุ คมุ้ ทนุ ณ ทำเล ค = 42,000 = 1,200 หนว่ ย
(100-65)

หากวิเคราะห์เฉพาะจุดคุ้มทุนจะเห็นว่า ทำเล ข มีจุดคุ้มทุนต่ำสุด แต่
อย่างไรก็ดคี วรพิจารณาถงึ กำไรทธ่ี ุรกจิ จะไดร้ บั ในแต่ละทำเลดว้ ย

จากตัวอย่างข้างต้นหากธรุ กิจมีเป้าหมายการผลิต 4,000 หน่วยต่อเดือน
เมื่อคำนวณกำไรที่ธรุ กิจจะไดร้ ับในแตล่ ะทำเล เป็นดังนี้
กำไร = จำนวนหนว่ ยท่ีขายเกินจดุ คุม้ ทุน X กำไรตอ่ หนว่ ย
กำไร ณ ทำเล ก = (4,000-1,100) X (100-45) = 159,500 บาท
กำไร ณ ทำเล ข = (4,000-1,000) X (100-50) = 150,000 บาท
กำไร ณ ทำเล ค = (4,000-1,200) X (100-65) = 98,000 บาท
ดังนั้น จากตัวอย่างน้ีธุรกิจควรเลือกทำเล ก เนื่องจากได้รับกำไรสูงสุด
แม้วา่ ไมใ่ ช่ทำเลทมี่ ีจดุ คุ้มทุนต่ำสุดก็ตาม

269

การตัดสินใจเลือกทำเลท่ีต้ังของธุรกิจควรพิจารณาให้ละเอียดถี่ถ้วน เพราะต้องใช้
เป็นสถานที่ประกอบการไปในระยะยาว นอกจากคำนึงถึงต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายท่ีต่ำท่ีสุดแล้ว ควร
คำนึงถึงโอกาสที่จะช่วยสร้างรายได้ให้กับธุรกิจด้วย ในปัจจุบันมีระบบสารสนเทศภูมิศาสตร์
(geographic information system: GIS) ซึ่งมีข้อมูลขนาดใหญ่ (big data) ที่สามารถนำมาใช้ประโยชน์
เก่ียวกับการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งในเชิงพ้ืนท่ีและพฤติกรรมการบริโภคของผู้คนใน
พ้ืนที่นั้น ๆ ท่ีจะนำไปสู่การขยายผลทางข้อมูล เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจเลือกทำเลที่ต้ังของธุรกิจ
อีกทั้งเม่ือไดท้ ำเลแล้วในบางธุรกิจต้องตดั สินใจเก่ยี วกับอาคารในทำเลนั้น ๆ วา่ จะเปน็ การเช่า การซ้ือ
หรือการสร้างใหม่ แต่เป็นที่แน่นอนวา่ หากธุรกจิ มีทำเลที่ตั้งซึ่งมีความเหมาะสม ยอ่ มเพ่ิมข้อได้เปรียบ
ทางการแขง่ ขัน ดงั คำกลา่ วทว่ี ่า “ทำเลดมี ีชยั ไปกวา่ คร่งึ ”

3. การวางผังกระบวนการผลิต (production layout) การดำเนินธุรกิจไม่ว่าใน
ลักษณะการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ ต้องวางผังกระบวนการผลิต ซึ่งหมายถึงการจัดสถานท่ี การ
ติดตั้งและการจดั วางสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตสนิ ค้าหรือการใหบ้ ริการของธรุ กิจ เช่น เคร่ืองจกั ร
อปุ กรณ์ วสั ดุ ฯลฯ รวมทั้งการจัดลำดับกิจกรรมในกระบวนการดำเนนิ งาน ทัง้ น้ีเพือ่ เพ่ิมประสทิ ธภิ าพ
การผลติ

3.1 หลักเกณฑ์การวางผังกระบวนการผลิต ในการวางผังกระบวนการผลิต
ให้มีความเหมาะสมทสี่ ดุ มีหลกั เกณฑ์สำคญั ทต่ี ้องพจิ ารณา ดงั มรี ายละเอยี ดต่อไปนี้

3.1.1 ความคล่องตัวสูงสุด (maximum flexibility) การปฏิบัติงานใน
กระบวนการผลิตเกิดความสะดวกในการหยิบจับอุปรณ์เคร่ืองมือ รวมทั้งการเคลื่อนย้ายปัจจัยการผลิต
เชน่ วัตถดุ บิ อุปกรณ์ ชิน้ สว่ นต่าง ๆ ฯลฯ

3.1.2 การประสานงานดีที่สุด (maximum coordination) การส่งต่อ
ผลิตภัณฑ์หรือการบริการจากสถานีงานหรือแผนกหน่ึง ๆ ไปยังอีกสถานีงานหรืออีกแผนกภายใน
กระบวนการผลิตต้องทำได้อย่างรวดเร็ว เช่ือมต่อระหว่างกัน หรือทำงานร่วมกันได้อย่างสอดคล้องไป
ในทิศทางเดียวกนั

3.1.3 ใช้เนื้อที่ให้เป็นประโยชน์มากที่สุด (maximum use of volume)
การใช้สอยพ้ืนที่ในสถานประกอบการได้อย่างคุ้มค่า เช่น การจัดวางวัสดุบนช้ันวางในทรงสูง การใช้
ตะขอแขวนเกี่ยวกับชนั้ วางเพอื่ เพม่ิ พน้ื ทโี่ ชว์สินค้า ฯลฯ

3.1.4 มองเห็นได้ง่ายท่ีสุด (maximum visibility) การจัดวางแผนผัง
กระบวนการผลิตต้องทำให้เห็นเคร่ืองจักรและพนักงานในขณะทำงานได้อย่างชัดเจน ไม่ควรมีจุดอับ
ซ่ึงอาจก่อให้เกิดอันตรายระหว่างกระบวนการผลิต หากเกิดเหตุขัดข้องหรืออุบัติเหตุใด ๆ การเข้าไป
แก้ไขหรือเข้าช่วยเหลอื ย่อมทำไดอ้ ย่างรวดเรว็

3.1.5 เข้าถึงได้ง่ายที่สุด (maximum accessibility) ตำแหน่งต่าง ๆ
ในกระบวนการผลิตต้องสามารถเขา้ ถึงไดง้ ่าย เพอ่ื ความสะดวกในการปฏิบัติงาน การบำรุงรักษา และ
การเข้าช่วยเหลือได้งา่ ยหากเกิดอุบัติเหตุ

3.1.6 การเคลื่อนย้ายน้อยที่สุด (maximum handling) ในกระบวนการ
ผลิตควรเคลื่อนย้ายลำเลียงวัสดุอุปกรณ์ และสินค้าระหว่างผลิตให้น้อยท่ีสุด หากจำเป็นต้อง

270

เคลื่อนย้ายควรมีอุปกรณ์ช่วยอำนวยความสะดวกเพ่ือให้เกิดความต่อเนื่องและรวดเร็ว เช่น การใช้
สายพาน การใช้ลิฟท์ การใช้รอก ฯลฯ สำหรับในงานบริการซึ่งลูกค้าเข้าไปอยู่ในกระบวนการต้องให้
ลกู ค้าย้ายตวั เองไปตามกระบวนงานนอ้ ยทสี่ ดุ

3.1.7 ระยะทางการเคลื่อนย้ายสั้นที่สุด (maximum distance) ในการ
เคลื่อนย้ายวัสดุอุปกรณ์ สินค้าระหว่างผลิต หรือในงานบริการซึ่งลูกค้าอยู่ในกระบวนการระยะทางการ
เคลอ่ื นย้ายนั้นควรทำให้สน้ั ท่ีสุด

3.1.8 เคลื่อนย้ายวัสดุทางเดียว (unidirectional flow) เส้นทางการผลิต
และการดำเนินงานควรไปในทิศทางเดียว ไม่วนกลับไปกลับมา เพื่อความสะดวกรวดเร็วในการ
ปฏิบัติงาน อีกทัง้ ชว่ ยลดความเหนด็ เหนอื่ ยเมือ่ ยล้าของพนกั งาน

3.1.9 สภาพแวดล้อมดีท่ีสุด (maximum comfort) จัดสภาพแวดล้อมของ
สถานประกอบการให้เอื้อต่อการปฏิบตั ิงานและไม่บ่ันทอนสุขภาพรา่ งกายของผ้ปู ฏิบัตงิ าน เช่น มีแสง
สวา่ งอยา่ งเพยี งพอ อากาศถ่ายเทดี ไมม่ ีฝุ่นละออง ไมม่ เี สยี งดังรบกวน ปราศจากกลิน่ เหม็น ฯลฯ

3.1.10 ความปลอดภยั (inherent safety) การออกแบบและจัดวางผังในทุก
จดุ ของกระบวนการผลิตต้องมีความปลอดภยั เช่น ไมเ่ กิดมุมหรือเหลี่ยมของอปุ กรณ์ เครือ่ งจักรที่อาจ
ทำให้เกิดอันตรายจากการเดินชน การจัดวางที่บังการมองเห็นในอีกทางทำให้เกิดการชนกันเม่ือสวน
ทาง ฯลฯ นอกจากนี้ควรมีอุปกรณ์เตือนภัยและป้องกันภัยติดตั้งในสถานประกอบการ เช่น มีกระดิ่ง
เตือนภัย มีอุปกรณ์ดักจับควันไฟและให้สัญญาณเตือน อุปกรณ์ดับเพลิง ฯลฯ อีกท้ังควรอบรม
ปฏิบัติการให้ความรู้และฝึกทักษะเรื่องความปลอดภัยแกพ่ นักงาน เชน่ การซ้อมหนีไฟ การใช้อปุ กรณ์
ดับเพลงิ การปฐมพยาบาลเบ้อื งตน้ ฯลฯ

3.2 รูปแบบการวางแผนผังกระบวนการผลิต ในการวางแผนผังกระบวนการผลิตต้อง
เหมาะสมกับลักษณะผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการเพื่อให้เกิดการไหลเวียนงานที่ดีท่ีสุด โดยรูปแบบ
การวางแผนผังกระบวนการผลิต ได้แก่ การวางแผนผังตามผลิตภัณฑ์ การวางแผนผังตาม
กระบวนการผลิต การวางแผนผังแบบผสม และการวางแผนผังโดยช้ินงานอยู่กับท่ี (ยุทธ ไกยวรรณ์,
2553, หน้า 109-113) ดังรายละเอียดตอ่ ไปน้ี

3.2.1 การวางแผนผังตามผลิตภัณฑ์ (product layout) หรือเรียกว่า
การวางแผนผังเป็นแถว (line layout) หรือการวางแผนผังตามลำดับ (sequential layout) คือ การ
จดั เรยี งอปุ กรณ์ เคร่ืองจกั รท่ีใชผ้ ลติ เรยี งตามลำดบั ข้นั ตอนการผลิต การวางแผนผงั ในรูปแบบนีเ้ หมาะ
กับการผลิตและการบริการในแบบตอ่ เน่ือง ผลิตสินค้าชนิดเดียวหรือหลายชนิดแต่มีลักษณะคล้ายกัน
และผลิตในปริมาณมาก หรือให้บริการเป็นลำดับข้ันที่ต่อเน่ือง การวางแผนผังในลักษณะนี้ช่วยเพิ่ม
ทักษะและความชำนาญแก่พนักงาน ลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการขนย้ายวัสดุ อีกทั้งการผลิตสินค้าใน
ปรมิ าณท่ีมาก ย่อมทำให้ตน้ ทุนการผลิตต่อหน่วยลดต่ำลง อย่างไรก็ดีการจดั วางแผนผงั ตามผลิตภัณฑ์
มักต้องใช้เงินลงทุนเป็นจำนวนมาก เพราะเคร่ืองจักรหรืออุปกรณ์ไม่สามารถใช้งานร่วมกันเพ่ือการ
ผลิตสินคา้ ชนิดอ่นื และหากเปล่ียนแปลงผลติ ภัณฑ์ท่ีผลิต ยอ่ มเกิดความยุ่งยากและมีค่าใช้จ่ายในการ
เปลี่ยนแปลงกระบวนการผลติ และการขนยา้ ยเคร่ืองจักร นอกจากนี้ถ้าจัดสายการผลติ ไม่สมดุล จะทำ
ให้การผลติ เกดิ ความลา่ ช้า การใช้งานเคร่อื งจักรและแรงานทำไดไ้ ม่เตม็ ที่

271

3.2.2 การวางแผนผังตามกระบวนการ (process layout) หรือเรียกว่า
การวางแผนผังตามหน้าที่งาน (functional layout) คือ การจัดวางแผนผังตามกระบวนการ
ทำงานของเคร่ืองจักรท่ีใช้ในการผลิต ดังนั้นเครื่องจักรท่ีมีลักษณะการทำงานเหมือนกันจะถูกจัดวางไว้
ด้วยกัน การวางแผนผังในรูปแบบน้ีเหมาะกับการผลิตผลิตภัณฑ์ท่ีใช้กระบวนผลิต หรือใช้เคร่ืองจักร
เดียวกันหรือมีกรรมวิธีการผลิตเหมอื นกัน และงานเป็นหน่วย ๆ ที่ทราบปริมาณการผลิตท่ีแน่นอน การ
วางแผนผังตามกระบวนการช่วยให้ระบบการผลิตมีความยืดหยุ่นรองรับการเปล่ียนแปลงปริมาณการ
ผลิต หรือการผลิตผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่ ช่วยลดเงินลงทุนจากการที่เครื่องจักรหรืออุปกรณ์สามารถ
นำไปใช้งานเพ่อื การผลิตสินคา้ ชนดิ อนื่ ได้ อีกทัง้ ชว่ ยให้การใชง้ านเคร่ืองจักรและแรงงานคนทำไดอ้ ย่าง
เตม็ ที่ แต่อยา่ งไรก็ดีการจดั วางผังตามกระบวนการผลิต ทำใหเ้ สยี เวลาและคา่ ใช้จ่ายในการเคล่ือนยา้ ย
ผลิตภัณฑ์จากกระบวนการหน่ึงไปอีกกระบวนหนึ่ง อีกท้ังจากการท่ีผลิตสินค้าหลายชนิด อาจ
เสียเวลาในการปรับเปลยี่ นการทำงานของอุปกรณห์ รือเคร่ืองจกั รเพ่ือการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละชนดิ

การวางแผนผังตามกระบวนการสามารถใช้โปรแกรมสำเร็จรูป เช่น
โปรแกรมผังมโนทัศน์ หรือ CRAFT (computerized relative allocation of facilities techniques)
โปรแกรม CORELAP (computerized relationship layout planning) ฯลฯ เข้ามาช่วยในการ
ออกแบบ (รสั เซล และเทยเ์ ลอร์, 2555, หนา้ 145)

3.2.3 การวางแผนผังแบบผสม (mixed layout) คือ การจัดวางแผนผังของ
กระบวนการผลิตในบางส่วนเป็นแบบแผนผังตามผลิตภัณฑ์ และอีกส่วนเป็นแบบแผนผังตาม
กระบวนการผลิต

3.2.4 การวางแผนผังแบบผลิตภัณฑ์อยู่กับที่ (fixed position layout) คือ
การแผนผังในลักษณะการเคลื่อนย้ายเคร่ืองจักร อุปกรณ์ต่าง ๆ และปัจจัยการผลิตอ่ืน ๆ ให้เข้าหา
ผลิตภัณฑ์ซึ่งอยู่กับท่ี การวางแผนผังในรูปแบบนี้เหมาะกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่และมี
น้ำหนักมาก หรือไม่สามารถเคลื่อนย้ายไปมาได้ เช่น การสร้างเคร่ืองบิน ถนน อาคารหรือส่ิงปลูก
สรา้ งต่าง ๆ ฯลฯ

3.3 การวางแผนผังการบริการ การให้บริการลูกค้าของธุรกิจประเภทการบริการ
เช่น ธนาคาร โรงแรม ร้านนวดสปา ร้านเสริมสวยฯลฯ และธุรกิจประเภทซื้อมาขายไป เช่น ร้านค้าส่ง
ร้านค้าปลีก ห้างสรรพสินค้า ร้านสะดวกซื้อ ซุปเปอร์มาร์เก็ต ฯลฯ การจัดวางแผนผังจะเป็นแบบ
แผนผังตามกระบวนการ กล่าวคือแยกกลุ่มงานให้บริการหรือแยกกลุ่มสินค้า ตัวอย่างเช่นร้าน
นวดสปา แบ่งแผนกให้บริการ เช่น แผนกนวดร่างกาย แผนกอบซาวน่าและอบสมุนไพร แผนกการ
บำบัดด้วยน้ำ ฯลฯ ห้างสรรพสินค้า แบ่งแผนกตามหมวดหมู่สินค้า เช่น แผนกเครื่องใช้ไฟฟ้า แผนก
เครื่องแต่งกาย แผนกเด็กและของเล่น แผนกซุปเปอร์มาร์เก็ต ฯลฯ การวางแผนผังการบริการของแต่
ละกิจการมีวัตถุประสงค์แตกต่างกันไปตามลักษณะการให้บริการ เช่น โรงแรมออกแบบผังโดยเน้น
ความสะดวกสบายให้แก่ลูกค้าในการเข้ามารับบริการให้มากที่สุด ธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งเน้นการ
ออกแบบผังเพื่อให้ลูกค้าหาสินค้าได้ง่าย สะดวกในการเดินชมเลือกซ้ือสินค้าและการเดินไปยังจุดชำระ
เงิน รวมทั้งเพอื่ ป้องกันการสูญหายของสินค้าในจุดต่าง ๆ ฯลฯ

272

การวางแผนผังการบริการมักจัดพ้ืนท่ีหลักเป็น 2 ส่วน ได้แก่ พ้ืนท่ีบริการส่วน
หลัง (back office) ซึ่งมุ่งเน้นประสิทธิภาพการดำเนินการสนับสนุนการให้บริการ และพื้นที่การ
บริการส่วนหน้า (front office) มุ่งเน้นประสิทธิภาพการบริการท่ีต้องมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรง
เพ่ือสร้างความประทับใจแก่ลูกค้า และตอบสนองความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ควรจัดภูมิทัศน์
ของการให้บริการส่วนหน้าเพื่อช่วยเสริมสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า เช่น การออกแบบและตกแต่ง
ท่ีดูสะอาดตา สวยงาม มีบรรยากาศท่ีดี ฯลฯ

4. การวางแผนกำลังการผลิต (capacity planning) เป็นการคิดวิเคราะห์และ
ตัดสินใจเก่ียวกับปัจจัยการผลิตทั้งหมด เพื่อให้ระบบการผลิตและการดำเนินงานมีขีดความสามารถ
สูงสุดในการผลิตสินค้าหรือให้บริการได้ตามท่ีต้องการต่อหน่ึงหน่วยเวลา แต่ท้ังน้ีกำลังการผลิตต้องมี
ความพอประมาณกับความสามารถของกิจการในการจัดซ้ือจัดหาทรัพยากรการผลิตต่าง ๆ ไม่ว่าจะ
เป็นเงินทุน วัตถุดิบ แรงงาน เคร่ืองจักร อุปกรณ์ ตลอดจนวางแผนการใช้ทรัพยากรเหล่านั้นท่ีมีอยู่
อย่างจำกัดและมีต้นทุนในการจัดซื้อจัดหาให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมท้ังคุ้มค่าการลงทุนในรูปของ
กำลังการผลิตที่เหมาะสม ดงั นั้นการวางแผนกำลังการผลิตท่ีมีประสิทธิภาพ จงึ มีความสำคัญต่อธรุ กิจ
ในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน จากการมีสินค้าหรือบริการที่เพียงพอต่อการตอบสนอง
ความต้องการแก่ลูกค้า และเป็นกำลังการผลิตที่ไม่มากเกินไปจนเกิดการสูญเปล่า หรือมีต้นทุนจมไป
กบั ปจั จยั การผลิตท่ีไมก่ อ่ ให้เกิดประโยชน์แกก่ ิจการ

กำลังการผลิตวัดได้จากผลผลิตคือสินค้าท่ีผลิตได้ (output-oriented capacity
measure) ตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ วัดกำลังการผลิตจากจำนวนเครื่อง
คอมพิวเตอร์ท่ีผลิตได้ต่อเดือน ธุรกิจปลกู ผักไฮโดรโปนิกส์ วัดกำลังการผลิตจากจำนวนผกั ท่ีเกบ็ เก่ียว
ได้เป็นกิโลกรัมต่อวัน ธุรกิจจักสานกระจูด วัดกำลังการผลิตจากจำนวนผลิตภัณฑ์ที่จักสานได้ต่อวัน
ฯลฯ แต่สำหรับธุรกิจที่นับหน่วยผลิตภัณฑ์ได้ยากจะวัดกำลังการผลิตจากปัจจัยการผลิตท่ีนำเข้า
(input-oriented capacity measure) ตัวอย่างเช่น โรงแรมวัดกำลังการผลิตจากจำนวนห้องพัก
สายการบินวัดกำลังการผลติ จากจำนวนทีน่ ั่งผู้โดยสารบนเคร่ืองบิน ร้านนวดสปาวัดกำลังการผลิตจาก
จำนวนพนกั งานที่ให้บรกิ าร โรงเรียนกวดวิชา วัดกำลังการผลิตจากจำนวนท่ีน่ังเรียน ธุรกิจคลังสินค้า
วัดกำลังการผลติ จากพ้นื ท่ใี หบ้ รกิ ารเกบ็ สนิ ค้า ฯลฯ

อย่างไรก็ดีเมื่อดำเนินการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ มักจะมีอัตราการผลิตที่ต่ำ
กว่ากำลังการผลิตซึ่งเป็นอัตราสูงสุดที่สามารถผลิตหรือบริการได้ต่อหนึ่งหน่วยเวลา เนื่องจากต้อง
คำนึงถึงการหยุดพักเพ่ือบำรุงรักษาเคร่ืองจักรและอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิตให้มีอายุการใช้งานได้ใน
ระยะยาว รวมทั้งการหยุดพักของพนักงานท่ีเก่ียวข้องในระบบการผลิตและดำเนินงาน เพื่อลดความ
เหน็ดเหนื่อยเม้ือยล้า และเสริมสรา้ งคุณภาพชีวิตท่ีดีในการทำงาน การใช้กำลังการผลิตอย่างเต็มที่จึง
มักใช้เฉพาะเม่ือมีความจำเป็นและภายในช่วงระยะเวลาเพียงสั้น ๆ เท่านั้น ดังน้ันการพิจารณากำลัง
การผลิตของกิจการจงึ ควรครอบคลมุ ในมติ ขิ องกำลังการผลติ สูงสุด กำลังการผลิตท่มี ีประสิทธผิ ล และ
กำลังการผลิตท่เี กดิ ขน้ึ จริง ดงั น้ี

273

กำลังการผลิตสูงสุด (peak capacity) หรือกำลังการผลิตท่ีออกแบบ (design
capacity) คือ ขีดความสามารถสูงสุดในการผลิตสินค้าหรือบริการต่อหนึ่งหน่วยเวลาของระบบการ
ผลิตและการดำเนินงาน โดยไม่คำนึงถึงข้อจำกัดหรือผลกระทบใด ๆ เช่น โรงงานผลิตอุปกรณ์
อิเล็กทรอนิกส์ หากเดินเครื่องจักรทั้งหมดเต็มเวลางานท่ีกำหนดในแต่ละวัน จะมีกำลังการผลิตอุปกรณ์
อิเล็กทรอนิกส์ได้สูงสุดวันละ 1,000 ช้ิน ร้านนวดสปา มีพนักงานจำนวน 7 คน จึงมีกำลังการผลิต
สงู สุดเพอ่ื รองรบั ลูกค้าในเวลาเดียวกัน 7 คน ฯลฯ

กำลังการผลิตท่ีมีประสิทธิผล (effective capacity) คือ ขีดความสามารถสูงสุด
ในการผลิตสินค้าหรือบริการต่อหน่ึงหน่วยเวลาของระบบการผลิตและการดำเนินงาน โดยคำนึงถึง
เง่อื นไขทเี่ ปน็ ขอ้ จำกัดต่าง ๆ เช่น การหยุดพักเครือ่ งจักรบางเคร่ืองเพือ่ ซอ่ มบำรุงตามกำหนด วันหยุด
ประจำสัปดาห์ของพนกั งาน วนั หยุดตามเทศกาลประจำปีของธุรกิจ ฯลฯ ตัวอย่างเช่น โรงงานมีกำลัง
การผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ จำนวน 1,000 ชิ้นต่อวัน แต่ผู้บริหารการผลิตกำหนดแผนการหยุด
เคร่ืองจักรเพ่ือบำรุงรักษาและยืดอายุการใช้งานในระยะยาว จึงต้องหมุนเวียนหยุดเคร่ืองจักรจำนวน
1 เครื่องต่อสัปดาห์ ทำให้โรงงานมีกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผล คือ 800 ช้ินต่อวัน หรือในตัวอย่าง
ร้านนวดสปาท่มี พี นักงานใหบ้ รกิ าร 7 คน โดยพนกั งานแต่ละคนมวี ันหยุดประจำสปั ดาห์หมุนเวยี นกัน
คนละ 1 วนั ร้านนวดสปาแหง่ น้ีจึงมกี ำลังการผลติ ทีม่ ปี ระสิทธิผล 6 คนต่อวัน ฯลฯ

กำลงั การผลติ ท่ีเกดิ ขึ้นจรงิ (actual capacity) คือขีดความสามารถสงู สุด ในการ
ผลิตสินค้าหรอื บรกิ ารต่อหน่ึงหน่วยเวลาของระบบการผลิตและการดำเนินงาน โดยคำนึงถึงเง่ือนไขที่
เป็นข้อจำกัดและสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน เช่น เครื่องจักรขัดข้อง การได้รับวัตถุดิบล่าช้า พนักงานหยุด
งานกะทันหัน ความต้องการของลกู ค้าเปลย่ี นแปลง ฯลฯ รวมท้ังพิจารณาถึงผลผลติ ที่ใช้ไดจ้ ริง เพราะ
ในการผลติ แต่ละคร้ังอาจมีผลผลติ บางช้ินเป็นของเป็นของเสีย (defect) ทำให้กำลังการผลิตท่ีเกิดข้ึน
ต่ำกว่ากำลังการผลิตตามแผน ตัวอย่างเช่น หากโรงงานผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ได้รับวัสดุในการ
ผลิตล่าช้า ทำให้ต้องหยุดเดินเคร่ืองจักร ไป 3 ช่ัวโมง จึงมีกำลังการผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เพียง
600 ช้ิน และเม่ือนำอปุ กรณ์อิเล็กทรอนิกส์ไปตรวจสอบคุณภาพตามเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนด พบว่า
ไม่ผ่านเกณฑ์ 10 ชิ้น ดังน้ันจึงมีกำลังการผลิตที่เกิดข้ึนจริงในวันนั้นเพียง 590 ช้ิน หรือในตัวอย่าง
ธุรกิจนวดสปาซ่ึงมีพนักงานบริการ 7 คน หากพนักงาน 1 คน เกิดป่วยและหยุดงานกระทันหันในวันซ่ึง
ไม่ใช่วันหยุดประจำสัปดาห์ของตน ย่อมทำให้กำลังการผลิตท่ีเกิดข้ึนจริงของร้านนวดสปาแห่งน้ีเหลือ
เพยี ง 5 คน

การวางแผนกำลังการผลิตจัดแบ่งเปน็ 2 ระยะ ได้แก่ ระยะสน้ั และระยะยาว (สมชาย
หิรญั กิตติ, 2559, หนา้ 8-24) ดงั มีรายละเอยี ดตอ่ ไปน้ี

4.1 การวางแผนกำลังการผลิตในระยะส้ัน (short-term capacity planning)
เป็นการวางแผนกำลังการผลิตภายในระยะเวลา 1 ปี เพ่ือให้ระบบการผลิตและการดำเนินงานของ
ธุรกิจมีสินค้าหรือการบริการที่สอดรับกับสถานการณ์ความต้องการสินค้าหรือบริการของลูกค้า และ
สถานการณ์อ่ืน ๆ ที่เก่ียวข้องในช่วงสั้น ๆ เช่น ฤดูกาล ความนิยม เทศกาล ฯลฯ ทำให้ต้องปรับเปลี่ยน
กำลังการผลิต ตัวอย่างเช่น ความต้องการซื้อเครื่องแบบนักเรียนมีจำนวนมากในช่วงโรงเรียนใกล้เปิด
เทอมใหม่ ทำให้ในช่วงเวลาดังกล่าวธุรกิจซ่งึ ผลิตหรือจำหน่ายสนิ ค้าประเภทนี้ ต้องเพ่ิมกำลังการผลิต
สินค้าหรือสำรองสินค้าเตรียมไว้ให้มากกว่าช่วงเวลาอื่น เพ่ือโอกาสทางการตลาดของธุรกิจ หรือร้าน

274

นวดสปา ลูกค้ามักมาใช้บริการเป็นจำนวนมากในช่วงวันหยุดเสาร์และอาทิตย์ จึงเตรียมกำลังผลิตคือ
พนกั งานทกุ คนพรอ้ มให้บริการในช่วงวันดงั กล่าว ฯลฯ

การวางแผนกำลงั การผลิตในระยะส้ันสามารถดำเนินการ เพ่ือปรับเปล่ียนกำลังการ
ผลติ ไดห้ ลายรูปแบบ ไดแ้ ก่

4.1.1 วิธีการเพิ่มกำลังการผลติ เกินกว่าปริมาณท่ีขายได้ในช่วงทไ่ี มใ่ ชฤ่ ดูกาลหรือ
ความต้องการซ้ือมไี มม่ าก เพ่อื เก็บสนิ คา้ ไว้และนำออกขายในชว่ งที่มคี วามต้องการซ้อื มาก

4.1.2 วิธีการใช้กำลังการผลิตที่มอี ยู่เดิมแต่ปรับเปลยี่ นการผลิตสินค้าหรือบริการ
ให้หลากหลายแปรเปล่ียนไปตามฤดูกาลหรือกระแสความนิยมต่าง ๆ เช่น ธุรกิจร้านอาหารปรับ
เมนอู าหารตามวัตถุดบิ ทีม่ ใี นแตล่ ะช่วงเวลา หรือปรับเมนูให้เขา้ กบั เทศกาลตา่ ง ๆ ฯลฯ

4.1.3 วิธีการรับคำสั่งซ้ือไว้ก่อนและใช้กำลังการผลิตเท่าเดิม โดยธุรกิจจัดส่งสินค้า
ให้กบั ลกู คา้ ภายหลงั

4.1.4 วธิ ีการรับคำสัง่ ซอ้ื ไวก้ อ่ นแม้ว่ากำลังการผลิตไม่เพียงพอ แตว่ ่าจ้างธุรกิจอ่ืน
ให้ดำเนินการผลิตหรือจัดหาสินค้ามาให้ หรือที่เรียกว่าการทำสัญญารับช่วง (subcontracting หรือ
outsourcing) เพอื่ ปอ้ งกันการสูญเสียลูกคา้ ให้คู่แขง่ ขนั

4.1.5 วิธีการเพ่ิมกำลังการผลิตจากเครือข่ายการผลิต ซ่ึงเป็นการสร้างพันธมิตร
ทางธุรกิจ เพ่ือชว่ ยกันผลิตสินค้าหรือให้บริการท่ีเอ้ือต่อกันและกันเม่ือฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีกำลังการผลิต
ทไ่ี ม่เพยี งพอกบั อปุ สงค์ในช่วงเวลาหนึ่ง

4.1.6 วิธีการปรับปรุงประสทิ ธิภาพกำลังการผลิตด้วยมาตรการต่าง ๆ เพอ่ื ให้เกิด
การใชป้ ัจจัยการผลิตที่มีอยู่อย่างคุ้มค่า เช่น การพัฒนาสมรรถนะการปฏิบัติงานของพนักงานเพ่ือเพิ่ม
กำลังการผลติ การใช้เครอ่ื งจักรอยา่ งเตม็ กำลงั การผลิตสูงสดุ ฯลฯ

4.1.7 วิธีการเพิ่มหรือลดจำนวนพนักงานท่ีเป็นกำลังการผลิต ให้มีความสัมพันธ์
กับปริมาณการผลิตหรือการให้บริการในแต่ละช่วงเวลา เช่น การว่าจ้างตามสัญญาระยะเวลาการ
ทำงาน หรอื ว่าจา้ งพนกั งานแบบเตม็ เวลาและไมเ่ ตม็ เวลา การให้พนักงานทำงานลว่ งเวลา ฯลฯ

4.1.8 วิธีการให้ลูกค้าสั่งซ้ือสินค้าล่วงหน้า หรือจองคิวรับบริการล่วงหน้า เพื่อ
เตรียมกำลังการผลติ ให้เพียงพอกับความต้องการ ทง้ั นี้ธุรกจิ อาจใช้หลาย ๆ

วิธีการวางแผนกำลังการผลิตในระยะส้ันดังกล่าวนี้ อาจใช้ประกอบกันหลายวิธี
ตามความเหมาะสม เพ่ือให้กำลังการผลิตของธุรกิจใกล้เคียงกับการเปลี่ยนแปลงของระดับอุปสงค์ใน
ระยะสั้น แต่ที่สำคัญควรพิจารณาถึงความคุ้มค่าของผลลัพธ์ทางธุรกิจท่ีจะได้รับกลับมาจากการ
ดำเนินการ

4.2 การวางแผนกำลังการผลิตในระยะยาว (long-term capacity planning)
หากทิศทางความต้องการสินค้าหรือการบริการของธุรกิจ หรืออุปสงค์ในอนาคตเพิ่มข้ึนหรือลดลง
อย่างค่อนข้างชัดเจน ผูบ้ ริหารธุรกิจจำเป็นต้องปรับเปล่ียนกำลังการผลิตในระยะยาวซึ่งมากกว่า 1 ปี
ขึ้นไป เพ่ือให้เหมาะสมกับอุปสงค์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ถ้าหากเกิดกรณีความต้องการสินค้าหรือบริการ
ในระยะยาวมแี นวโน้มลดลง ผู้บริหารอาจตัดสนิ ใจปรับเปลย่ี นกำลังการผลติ โดยพัฒนาสินค้าใหม่หรือ
ให้บริการในรูปแบบใหม่เพ่ือทดแทนท่ีมีอยู่เดิม แต่ยังใช้ฐานกำลังการผลิตเดิม หรือปรับเปล่ียนกำลัง
การผลิตในแบบถดถอย เช่น การปรับลดกำลังการผลิตสินค้าหรือบริการที่มีอยู่เดิม การยุบสาขา การ

275

ขายกิจการซึ่งวิธีการนี้ควรเป็นทางเลือกสุดท้าย ในทางกลับกันหากเกิดกรณีความต้องการสินค้าหรือ
บริการของธุรกิจมีเพิ่มมากขึ้น ผู้บริหารอาจตัดสินใจเพิ่มกำลังการผลิตโดยปรับเปล่ียนกำลังการผลิต
ในแบบก้าวหน้าซึ่งต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างมาก เช่น การเพิ่มจำนวนเครื่องจักร การนำเทคโนโลยี
ใหม่ ๆ มาใช้ในการผลิตหรือการให้บริการ การขยายโรงงาน การขยายสาขา ฯลฯ ทั้งนี้การวาง
แผนการผลิตในระยะยาวต้องพิจารณาอย่างละเอียดถี่ถ้วน เพราะการปรับเปลี่ยนกำลังการผลิตใน
แต่ละครั้งคือทิศทางของกิจการโดยภาพรวมว่าจะคงที่ ถดถอย หรือจะไปต่อในแบบเติบโตซ่ึงต้องใช้
เงินทุนและใช้เวลา อีกทั้งหากปรับเปล่ียนกำลังการผลิตไปแล้ว การแก้ไขเปลี่ยนแปลงค่อนข้างทำได้
ยากและมีค่าใช้จา่ ยเกิดข้นึ ตามมา

โดยสรุปการออกแบบการผลิตและการดำเนินงาน เพ่ือให้ระบบการผลิตและการ
ดำเนินงานมีความพร้อมปฏิบัติการผลิตสินค้าหรือให้บริการได้อย่างต่อเน่ือง จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรม
หลักท่ีสำคัญ ได้แก่ การวางแผนผลิตภัณฑ์ การเลือกทำเลท่ีตั้ง การวางผังการผลิตและดำเนินงาน
และการวางแผนกำลงั การผลิต

การปฏบิ ตั ิการการผลิตและการดำเนินงาน

การจัดการการดำเนินงานเพื่อปฏิบัติการผลิตสินค้าหรือให้บริการ ตั้งแต่การนำปัจจัย
การผลิตเข้าสู่ระบบ ผ่านกระบวนการ จนมีสินค้าจำหน่ายหรือให้บริการแก่ลูกค้า ดังน้ันกิจกรรมท่ี
สำคัญในส่วนน้ีจึงเกี่ยวข้องกับ การวางแผนและการควบคุมการผลิต การจัดซื้อและการจัดการสินค้า
คงคลัง การควบคุมคุณภาพ การเพ่ิมผลิตภาพ การบำรุงรักษาระบบการผลิตและการดำเนินงาน
โลจิสตกิ ส์และโซ่อุปทาน ดังมรี ายละเอียดตอ่ ไปนี้

1. การวางแผนและการควบคุมการผลิต (production planning and controlling)
หมายถึง การคิด วิเคราะห์ และตดั สินใจเกี่ยวกับปัจจัยการผลิตและกระบวนการ เพื่อให้การผลิตสินค้า
หรือการบริการเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งติดตามการดำเนินการในกระบวนการผลิตเพ่ือให้
บรรลุตามแผนซ่ึงกำหนดไว้ และหากพบปัญหาหรือข้อบกพร่องจะได้นำไปสู่การแก้ไขได้อย่างทันท่วงที
แผ นการผ ลิ ตที่ ดีจึงเส มือน เข็มทิศใน การดำเนิน งาน เพื่ อจัดเตรียม ทรัพ ยากรการผ ลิตทั้ งวัตถุดิบ
อุปกรณ์ เครื่องจักร แรงงาน ได้อย่างเหมาะสมอยู่ในระดับท่ีเพียงพอกับความต้องการในการผลิต อีกท้ัง
การมีวัสดุคงคลังในระดบั ท่ีเหมาะสมยงั ช่วยลดภาระในการจัดเก็บและค่าใช้จา่ ยที่เกี่ยวข้อง ทำให้การ
ผลิตและการดำเนินงานเป็นไปอย่างต่อเนื่องไม่ขาดตอน สามารถผลิตสินค้าหรือให้บริการแก่ลูกค้าได้
ตรงกับความต้องการและส่งมอบหรือให้บริการได้ตรงตามเวลาที่กำหนด แผนการผลิตที่ดียังช่วยให้
ผู้ปฏิบัติงานเข้าใจในบทบาทหน้าท่ีของตนอย่างชัดเจน ไม่ทำงานซ้ำซ้อนกัน และเกิดการประสานงาน
กันได้ดีขึ้นระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้หากดำเนินการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ย่อมทำให้การใช้ทรัพยากรในระบบการผลิตและการดำเนินงาน หรือแม้แต่การใช้เวลาที่มีอยู่อย่าง
จำกัดน้ัน เกิดประโยชน์อย่างเต็มที่ ลดความสูญเปล่าในกระบวนงาน ช่วยให้ต้นทุนในการผลิตลดลง
แต่ได้ผลผลิตคือสินค้าหรือการบริการตรงตามเป้าหมายและมาตรฐานท่ีกำหนด ย่อมช่วยเพ่ิมความ
ม่นั ใจและความพงึ พอใจของลกู ค้าท่ีมตี ่อสนิ ค้าหรือการบริการของธรุ กิจ

276

1.1 ระยะการวางแผนการผลิต การวางแผนการผลิตจัดแบ่งออกเป็น 3 ระยะหลัก
ดังรายละเอียดตอ่ ไปน้ี

1.1.1 การวางแผนการผลิตระยะยาว (short-term production planning)
เป็นการวางแผนการผลิตในช่วงเวลามากกว่า 1 ปี ข้ึนไป เรียกได้ว่าเป็นการวางแผนระดับกลยุทธ์ของ
ธุรกจิ เพอ่ื การตดั สินใจเตรียมความพร้อมในลักษณะการออกแบบสำหรับการผลติ และการดำเนินงาน
ของธุรกิจในอนาคต เช่น การปรบั เปลี่ยนกำลังการผลิต ทำเลท่ีตั้ง ส่ิงอำนวยความสะดวก การพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ใหม่ กระบวนการผลติ เทคโนโลยใี นการผลิต ฯลฯ ปัญหาท่ีมักจะเกิดขึ้นในการวางแผนการ
ผลิตระยะยาว คือการเปล่ียนแปลงความต้องการสินค้าของลูกค้า การขาดกลยุทธ์และการตัดสินใจที่
ถูกต้องในการวางแผน

1.1.2 การวางแผนการผลิตระยะปานกลาง (medium-term production
planning) เป็นการวางแผนการผลิตในช่วงระยะเวลา 6- 12 เดือนข้างหน้า เรียกได้ว่าเป็นการวาง
แผนการผลิตระดับการจัดการ เพื่อจัดสรรการใชท้ รัพยากรหรือปจั จยั การผลติ ที่มีอยูใ่ ห้ใชป้ ระโยชน์ได้
อย่างเต็มท่ี และมุ่งใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่เดิม ในลักษณะการวางแผนการผลิตรวม (aggregate
production planning) โดยพิจารณาถึงกำลังการผลิตท่ีมีและระดับความต้องการสินค้าจากการ
พยากรณ์ เพื่อให้กิจการมีสินค้าโดยรวมทั้งหมดซึ่งไม่ได้แยกรายละเอียดแต่ละรุ่นแต่ละแบบในระดับที่
เหมาะสมกบั ความต้องการสนิ ค้าของลูกคา้ การวางแผนในระยะกลางจงึ ใหค้ วามสำคัญกับการจัดเตรยี ม
ปัจจัยการผลิต เช่น วัตถุดิบ กำลังคน ฯลฯ ให้สอดคล้องกับแผนการผลิต ภายใต้กำลังการผลิตท่ีได้
กำหนดไว้ และเกิดต้นทุนการผลิตต่ำที่สุด ข้อมูลจากการวางแผนการผลิตรวมนำไปสู่การจัดตารางการ
ผลิตหลักเป็นรายเดือนหรือรายสัปดาห์ ซ่ึงจะระบุความต้องการในการผลิตสินค้าแต่ละชนิดว่าควรผลิต
จำนวนเท่าใดและควรแล้วเสร็จเมื่อใด รวมไปถึงการวางแผนความต้องการวัสดุ และการวางแผนความ
ต้องการกำลังการผลิตสำหรับแต่ละสถานีงาน เช่น จำนวนเคร่ืองจักร จำนวนพนักงาน ความต้องการ
ทำงานล่วงเวลาหรือลดเวลาการทำงาน การว่าจ้างผู้อ่ืนผลิตแทน ฯลฯ ทำให้มนั่ ใจได้ว่ากำลังการผลิต
ท่ีมีอยู่ และกำลงั การผลติ ทตี่ ้องการในช่วงเวลา 6-12 เดือนขา้ งหน้านัน้ มีความสมดุลกนั ไมเ่ กิดปญั หา
ภาวะคอขวด จากทบ่ี างสถานีงานมีภาระงานมากเกินไปหรือมีภาระงานน้อยเกินไป ท้ังนีส้ ภาพปัญหา
ท่ีมักเกิดขึ้นในการวางแผนการผลิตระยะปานกลาง คือความไม่แน่นอนจากการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซ้ือ
ของลูกค้า รวมทง้ั ปริมาณการผลติ ทไ่ี ด้จริงนั้นคลาดเคลื่อนไปจากทว่ี างแผนไว้

1.1.3 การวางแผนการผลิตระยะส้ัน (short-term production planning)
แผนในระยะนีม้ ีระยะเวลาไมเ่ กิน 6 เดือน อาจเป็นแผนการผลิตรายชว่ั โมง หรือรายวนั หรือรายสปั ดาห์
หรือรายเดือน เรียกได้ว่าเป็นการวางแผนระดับปฏิบัติการ ให้ความสำคัญกับเรื่องการจัดตารางการ
ผลิต การจัดลำดับงาน เพ่ือจัดเวลาในการทำงานและการใช้ทรัพยากรการผลิตที่เกี่ยวข้องให้เกิด
ประโยชน์สูงสุด ทำให้ผลิตสินค้าหรือให้บริการแก่ลูกค้าได้ทันกับความต้องการตามกำลังการผลิตท่ีมี
ของกิจการ เน่ืองจากแผนการผลิตในระยะนี้เป็นช่วงเวลาไม่นานนักจึงยากที่จะปรับเปล่ียนกำลังการ
ผลิต ทั้งนสี้ ภาพปัญหาทมี่ ักเกดิ ข้ึนในการวางแผนการผลติ ระยะสั้น คือความไม่แน่นอนของปจั จัยการ
ผลิต รวมทง้ั การปรับเปลยี่ นแผนการผลติ ในระยะปานกลาง

277

1.2 กลยุทธ์การวางแผนการผลิต ผู้ประกอบการหรือผู้บริหารซึ่งดูแลงานด้านการ
ผลิต สามารถกำหนดกลยทุ ธก์ ารวางแผนการผลิต ได้ 3 แบบหลกั ได้แก่ กลยุทธ์ไลต่ ามความตอ้ งการ
กลยุทธ์กำลังคนคงท่ีแต่ช่ัวโมงทำงานแปรเปล่ียน และกลยุทธ์รักษาระดับ (ฉัตยาพร เสมอใจ, 2558,
หนา้ 389-390) ดังรายละเอียดตอ่ ไปนี้

1.2.1 กลยุทธ์ไล่ตามความต้องการ (chase demand strategy) เป็นการ
ยึดคำส่ังซื้อเป็นหลักแล้วปรับอัตราการผลิตให้เข้ากับคำส่ังซื้อน้ัน ๆ ทำให้จำนวนการจ้างพนักงาน
เปล่ียนแปลงให้เหมาะสมกับคำส่ังซ้ือด้วย กลยุทธ์นี้ยังช่วยตัดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสินค้าคงคลัง และ
ค่าใช้จ่ายในการจ้างพนกั งาน

1.2.2 กลยุทธ์กำลังคนคงที่แต่ให้ชั่วโมงทำงานแปรเปลี่ยน (stable work
force strategy- variable work hours) การผลิตโดยกลยุทธ์น้ีคงอัตรากำลังคนเท่าเดิม แต่เมื่อมี
ความต้องการสินค้าหรือบริการเพิ่มมากข้ึน กำลังคนเหล่านั้นต้องทำงานล่วงเวลาเพ่ือให้ได้ผลผลิต
ตามทต่ี อ้ งการ

1.2.3 กลยุทธ์รักษาระดับ (level strategy) กลยุทธ์นี้เน้นอัตราผลผลิตคงท่ี
ตลอดช่วงระยะเวลาของแผน ดังนั้นจึงคงกำลังคนในการผลิตให้เท่าเดิมเพื่อรักษาระดับผลผลิต
อย่างไรก็ดีกลยุทธ์นี้ทำให้ต้นทุนคลังสินค้าสูงตามมา หากปริมาณความต้องการสินค้าเปล่ียนแปลง
ในทางทีล่ ดลง

1.3 กิจกรรมสำคัญในการวางแผนการผลิต การวางแผนการผลิตเพื่อให้การผลิต
ดำเนนิ ไปด้วยดีและมีประสทิ ธภิ าพ ประกอบดว้ ยกิจกรรมทส่ี ำคญั ดังมรี ายละเอยี ดต่อไปนี้

1.3.1 การพยากรณ์ (forecasting) เป็นการคาดคะเนถึงความต้องการสินค้า
หรือบริการของลูกค้า เพ่ือเป็นข้อมูลพ้ืนฐานในการตัดสินใจเกี่ยวกับปรมิ าณและรูปแบบ สินค้าท่ีต้อง
ผลิตหรือให้บริการในห้วงเวลาหนึ่ง ๆ และยังเป็นข้อมูลในการวางแผนจัดหาปัจจัยการผลิต ท้ังนี้ใน
การพยากรณ์อาจใช้ประสบการณ์โดยตรงของผู้พยากรณ์ หรือพยากรณ์อย่างมหี ลักการในเชงิ คณุ ภาพ
ซึ่งอาศัยความคิดเห็น และประสบการณ์ของทีมงานบริหาร หรือของผู้เชี่ยวชาญฝ่ายต่าง ๆ ที่
เก่ียวขอ้ ง ได้แก่ วิธีเดลฟาย (delphi) ซง่ึ เป็นการพยากรณ์โดยอาศัยความคิดเห็นอย่างอิสระของกลุ่ม
ผู้เช่ียวชาญ วิธีการวิจัยตลาด (marketing research) เป็นการสำรวจข้อมูลจากผู้บริโภคเพ่ือศึกษา
แนวโน้มความต้องการสินค้าหรอื บริการ วิธีการสอบถามจากผู้บริหาร (jury of executive opinion)
เป็นการวิเคราะห์ความคิดเห็นจากทีมบริหารซึ่งมาจากฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายผลิต ผ่ายตลาด ผ่าย
การเงิน ฯลฯ วิธีการสอบถามจากฝ่ายขาย (sale force composite) วิธีการนี้เป็นท่ีนิยมใช้เพราะ
ฝ่ายขายใกล้ชิดกับลูกค้า จึงย่อมรู้แนวโน้มความต้องการ และพฤติกรรมของลูกค้า (ยุทธ ไกยวรรณ์,
2553, หน้า 288 -289) นอกจากน้ีอาศัยหลักการพยากรณ์เชิงปริมาณโดยใช้รปู แบบทางคณิตศาสตร์
เข้าชว่ ยคำนวณ ซ่ึงมักนำข้อมูลในอดีตมาเป็นฐานในการพยากรณ์ เชน่ การพยากรณ์แบบอนุกรมเวลา
ค่าเฉล่ยี เคลอ่ื นทอี่ ย่างง่าย ค่าเฉลยี่ เคล่อื นท่ีแบบถ่วงนำ้ หนัก ฯลฯ

ในการพยากรณ์ต้องพิจารณาถึงพฤติกรรมความต้องการ (demand
behavior) ที่เกิดขึ้นในอดีตเพื่อคาดการณ์พฤติกรรมความต้องการในอนาคต ทั้งนี้พฤติกรรมความ
ต้องการแบ่งออกเป็น 3 รปู แบบ ได้แก่ รูปแบบแนวโน้ม รูปแบบวัฏจักร และรูปแบบฤดูกาล (รัสเซล
และเทย์เลอร์, 2555, หน้า 230-231) ดังรายละเอียดต่อไปน้ี 1) รูปแบบแนวโน้ม (trend pattern)

278

พฤติกรรมความต้องการในรูปแบบน้ีเปล่ียนแปลงในลักษณะท่ีเพ่ิมข้ึนหรือลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป
ตอ่ เนื่องในระยะยาว เช่น การใชบ้ ริการโอนเงินผ่านเคาร์เตอร์ธนาคารลดลง การสั่งซ้ือสินค้าผ่านทาง
แอปพลิเคชันในสมาร์โฟนมีเพิ่มมากขึ้น ฯลฯ 2) รูปแบบวัฏจักร (cycle pattern) เป็นรูปแบบของ
ความต้องการท่ีข้ึนลงตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ เช่น หากผลติ ภัณฑ์รูปแบบใหม่เพิ่งวางจำหน่ายในช่วง
แนะนำ ย่อมมียอดขายยังไม่สูงมาก แต่เมื่อผลิตภัณฑ์เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคอย่างกว้างขวาง ย่อมทำ
ให้ยอดขายเพิ่มข้ึนอย่างรวดเร็ว แต่ม่ือเติบโตต่อเน่ืองมาถึงช่วงอิ่มตัว การเพิ่มข้ึนของยอดขายจะเริ่ม
ลดน้อยลง หลังจากน้ันเข้าสู่ช่วงตกต่ำคือยอดขายเริ่มลดลง และขายไม่ได้จนผลิตภัณฑ์ต้องออกไป
จากตลาดในท่สี ุด นอกจากนรี้ ูปแบบความตอ้ งการยงั เปลี่ยนแปลงตามสภาพการณ์ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น
ทางเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และเทคโนโลยี เช่น ภาวะเศรษฐกิจดีย่อมทำให้ผู้บริโภคมีปริมาณ
ปริมาณการจับจ่ายซื้อหาสินค้าเพ่ิมมากข้ึน การซื้อผ้าไทยและชุดไทยเพิ่มมากขึ้นจากการรณรงค์ของ
ส่วนราชการต่าง ๆ การซื้อเสื้อผ้าตามตัวละครซึ่งเป็นที่นิยม ฯลฯ และ 3) รูปแบบฤดูกาล (season
pattern) เป็นรูปแบบของความต้องการซ่ึงเกิดข้ึนซ้ำ ๆ ในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ เช่น ความต้องการ
เส้ือผ้าสีสันสดใสและลายดอก ในช่วงเทศกาลสงกรานต์ ปริมาณการซ้ือผักและผลไม้มีเพิ่มมากขึ้น
ในช่วงเทศกาลถือศีลกินเจ การเดินทางท่องเท่ียวมีเพ่ิมมากขึ้นในช่วงวันหยุดยาว ฯลฯ อย่างไรก็ดี
พฤตกิ รรมความตอ้ งการของผบู้ ริโภคอาจเกิดขนึ้ พร้อมกันท้ัง 3 รูปแบบ เช่น ชว่ งภาวะเศรษฐกจิ ตกต่ำ
การจับจ่ายซ้ือหาสินค้าตามเทศกาลมีแนวโน้มลดต่ำลง นอกจากน้ีอาจเกิดความต้องการในรูปแบบที่
ไม่ปกติ (irregular pattern) ซึ่งยากต่อการพยากรณ์การดำเนินงานให้พร้อมรับสถานการณ์ล่วงหน้า
ได้ เช่น เกิดพายุพัดถล่มอาคารบ้านเรือน ทำให้ความต้องการสินค้าวัสดุก่อสร้างเพิ่มขึ้นทันทีอย่าง
รวดเร็ว ฯลฯ ดังนั้นถ้าหากผบู้ ริหารพิจารณาถึงพฤติกรรมความต้องการของลูกค้าได้อย่างถี่ถ้วน ย่อม
มีข้อมูลมาประกอบการพยากรณ์ เพ่ือผลิตสินค้าหรือบริการของธุรกิจให้มีความเหมาะสมกับปริมาณ
ความต้องการในตลาดได้

1.3.2 การจัดตารางการผลิตหลัก (master production scheduling) เปน็ การ
ระบุเวลาและปริมาณของแผนการผลิตสินค้าแต่ละชนิด หรือความต้องการในการผลิตสำหรับกิจการ
ประเภทการผลิตสินค้าในแต่ละช่วงเวลา โดยพิจารณาถึงปริมาณสินค้าคงคลังที่มีอยู่ ค่าพยากรณ์
ความต้องการสินค้า รวมท้ังปริมาณและเวลาที่ต้องการตามคำสั่งซ้ือของลูกค้าท่ีแจ้งมาล่วงหน้าถ้ามี
ท้ังน้ีตารางการผลิตหลักจะมีความเฉพาะเจาะจงกว่าแผนการผลิตรวม เน่ืองจากลงรายละเอียดการ
ผลติ สินคา้ แต่ละชนิดถึงจำนวนและเวลาทตี่ ้องการ ดงั นน้ั การกำหนดตารางการผลติ หลกั ไดเ้ ป็นอย่างดี
ทำให้มีข้อมูลท่ีจะนำไปสู่การวางแผนความต้องการวัสดุ (material requirement planning) ได้อย่าง
มีประสิทธิภาพ มีวัสดุต่าง ๆ ในปริมาณท่ีเพียงพอกับความต้องการใช้ และไม่คงคลังเกินความจำเป็น
รวมทั้งมีข้อมูลที่จะนำไปสู่การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (capacity requirement planning)
เพื่อจัดเตรียมอุปกรณ์ แรงงาน ที่จำเป็นและเพียงต่อการผลิตสินค้า ตลอดจนใช้ทรัพยากรเหล่านี้ได้
อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด มีปริมาณการผลิตที่สอดคล้องกับกำลังการผลิต และสามารถส่งมอบสินค้า
แก่ลูกค้าได้ตามจำนวนและตามวันเวลาที่ได้นัดหมายกับลูกค้าไว้ หรือสามารถผลิตสินค้าได้ตามที่
กำหนดในแต่ละช่วงเวลาซึง่ อาจเปน็ รายเดือน รายสัปดาห์

ตารางการผลิตหลักเป็นส่ิงที่แสดงเป้าหมายการผลิตในห้วงเวลาหนึ่ง ๆ
ซ่ึงไม่เกี่ยวข้องและไม่ต้องปรับเปล่ียนไปตามเหตุการณ์ต่าง ๆ ท่ีเกิดข้ึนรายวันภายในระบบการผลิต

279

เช่น พนักงานป่วย เครื่องจักรหรืออุปกรณ์ขัดข้อง วัตถุดิบส่งล่าช้า ฯลฯ แต่สิ่งท่ีต้องปรับเปลี่ยนคือ
การจัดตารางการทำงานใหม่เพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยยังคงผลิตตามเป้าหมายการผลิตซึ่งกำหนดไว้
ในตารางการผลิตหลัก

1.3.3 การจัดเส้นทางสายการผลิตและปริมาณงาน (routing and loading)
เป็นการตัดสินใจในการกำหนดสถานีงานหรือแผนกงานในแต่ละข้ันตอนการผลิต หรือการให้บริการจาก
ข้ันตอนแรกไปจนถึงขัน้ ตอนสุดท้ายว่าอยู่บรเิ วณใดในสถานที่ผลิต และระบุรายละเอียดต่าง ๆ ในแต่ละ
ขนั้ ตอน เช่น จำนวนปจั จัยการผลิตต่าง ๆ และเวลาท่ีต้องใช้ในการผลิต ขั้นตอนท่ีสามารถใช้ทดแทน
การประมาณการผลผลิตดี ฯลฯ เพ่ือให้การผลิตและการดำเนินงานในแต่ละสถานีงาน และการส่งต่อ
งานระหว่างสถานีงานเป็นไปอย่างต่อเน่ือง และเกิดความสะดวกคล่องตัว รวมท้ังจัดปริมาณงาน
ป้อนเข้าสู่สายการผลิตแต่ละสถานีงานในกระบวนการผลิตได้อย่างเหมาะสม เพื่อทำให้แต่ละข้ันตอน
การผลิตหรอื การให้บรกิ ารเกิดความสมดุล ป้องกันไมใ่ ห้เกิดเหตุการณ์ที่บางสถานีงานมีภาระงานมาก
เกินไปหรือน้อยเกินไป หรือเกิดการเสียเวลารอคอยจนเกิดเป็นปัญหาคอขวด (bottle neck) จาก
สายการผลิตท่ีไม่สมดุล คือบางขั้นตอนมีรอบการผลิตต่ำ แต่บางขั้นตอนมีรอบการผลิตสูง ทำให้เกิด
การรอคอยช้ินงานระหว่างการผลิต และท่ีสำคัญต้องไม่เกิดความล่าช้าในการส่งมอบหรือการ
ใหบ้ ริการแก่ลกู คา้

1.3.4 การกำหนดตารางการผลิต (production scheduling) หมายถึง
กิจกรรมในการจัดสรรทรัพยากรการผลิตท่ีมีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อผลิตสินค้าหรอื การบริการ
ให้ได้ตามจำนวนและตามเวลาที่กำหนด กล่าวได้ว่าเป็นการลงรายละเอียดเพ่ือปฏิบัติงานการผลิต และ
เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของเหตุการณ์ต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นในการผลิต การจัดตารางการผลิตต้อง
พิจารณาข้อมูลเก่ียวกับงานและการปฏิบัติ เช่น งานธุรการก่อนการผลิต ข้ันตอนการผลิต เวลาท่ีใช้ผลิต
วันกำหนดส่งมอบ ปัจจัยการผลิตที่ต้องใช้ ฯลฯ ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน เช่น ความชำนาญ ความ
พร้อม ค่าแรง ฯลฯ ข้อมูลเกี่ยวกับอุปกรณ์ เช่น ความพร้อมของเคร่ืองจักร ตารางการซ่อมบำรุงท่ี
กำหนด ฯลฯ เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการจัดตารางการผลิต คือ เวลาท่ีใช้ต่อเนื่องในการผลิตงาน
หนึ่ง ๆ มีความสอดคล้องกับกำหนดเวลาส่งมอบงาน เกิดงานล่าช้าน้อยที่สุด วัสดุคงคลังระหว่างผลิต
น้อยท่ีสุด การจัดตารางการผลติ จะทำให้ผู้ควบคุมการผลิตรถู้ ึงสถานะและลำดับความสำคัญก่อนหลัง
ของงานแต่ละงาน และรู้ถึงปัจจัยการผลิตที่จำเป็นและต้องเตรียมไว้ใช้เพื่อการผลิตในแต่ละงาน
(พิภพ ลลติ าภรณ์, 2553, หน้า 61-62, 75)

การกำหนดตารางการผลิตต้องพิจารณาจัดลำดับงาน (sequencing)
ก่อนหลังเข้าสู่กระบวนการผลิตตามเงื่อนไขหลักคือเร่ืองของเวลา เช่น งานท่ีมาก่อนให้บริการก่อน
(first come first serve) หรือจัดตามคิว (queue up) งานท่ีใช้เวลาผลิตน้อยที่สุดทำให้ก่อน (shortage
processing time) งานที่ใช้เวลามากท่ีสุดทำให้ก่อน (longest processing time) งานท่ีนัดส่งมอบ
เร็วสุดทำให้ก่อน (earliest due date) ฯลฯ นอกจากน้ีควรพิจารณาถึงกำหนดการส่งมอบ ปริมาณงาน
และค่าใช้จ่ายท่ีเกิดข้ึนในระบบ เพ่ือส่งมอบงานแก่ลูกค้าได้ทันเวลามากที่สุด เกิดการล่าช้าน้อยท่ีสุด
และมคี า่ ใช้จา่ ยต่ำสดุ

จากการศึกษาเพื่อหาแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของ
โรงงานผลิตเส้ือผ้าสำเร็จรูป เพราะประสบปัญหาผลิตไม่ทันตามเวลากำหนดและส่งมอบงานที่ล่าช้า

280

เนื่องจากผู้ผลิตจัดตารางการผลิตโดยอาศัยประสบการณ์ ประกอบกับเวลาการผลิตในระบบและการเข้า
มาของคำสั่งซ้ือของลูกค้าไม่แน่นอน ดังน้ันจึงได้ทดลองจัดตารางการผลิต 4 แบบ ได้แก่ งานที่มาก่อน
ให้บริการก่อน งานท่ีกำหนดส่งเร็วสุดทำให้ก่อน งานท่ีใช้เวลาปฏิบัติน้อยที่สุดทำให้ก่อน งานที่ใช้เวลา
ปฏิบตั ิมากทส่ี ุดทำให้ก่อน ผลการวิจัยพบว่าวิธกี ารจดั ตารางการผลิตแบบงานท่ีใช้เวลาผลิตน้อยท่ีสุดทำ
ให้ก่อน (shortage processing time: SPT) ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด โดยสามารถลดเวลาการปิดงานในระบบ
การผลิตจากเดิมร้อยละ 4.74 และลดเวลาล่าช้าจากเดิมถึงร้อยละ 73.99 (สโรชา เกษแก้ว และอุดม
จันทรจ์ รัสสขุ , 2559, หน้า 23) แต่การศกึ ษาการปรับปรุงการจัดตารางการผลิตแบบมุ่งเนน้ กระบวนการ
กรณีศึกษาโรงงานผลิตช้ินสว่ นทางอากาศยาน กลับพบว่าการจัดลำดับงานตามกฎงานทน่ี ัดสง่ มอบเร็ว
สุดทำให้ก่อน (earliest due date) ได้ค่าเวลาเฉลี่ยล่าช้าน้อยท่ีสุด แต่อัตราการใช้ประโยชน์จาก
เครื่องจักรต่ำ จึงได้ปรับปรุงการมอบหมายงานตามกลุ่มของเครื่องจักร การคัดเลือกงานที่จะผลิตให้มี
ความคล้ายคลึงกันเพื่อลดเวลาการปรับต้ังเคร่ืองจักร ควบคุมงานนำเข้าสู่เครื่องจักรและงานนำออก
ให้ได้ตามแผน ทำให้อัตราการใช้ประโยชน์จากเคร่ืองจักรเพิ่มขึ้น (สมโภช น้อยปลอด และ ดำรงเกียรติ
รัตนอมรพิน, 2556, หน้า 66-67) ดังนั้นการเลือกจัดลำดับงานแบบใดในการผลิตให้เหมาะสมที่สุดจึง
ข้ึนอยู่กบั บริบทและเง่อื นไขต่าง ๆ ของงานในระบบการผลติ และการดำเนินงานน้ัน ๆ

การดำเนินกิจกรรมการวางแผนการผลิตดังกล่าวข้างต้น ผู้บริหารการผลิตต้อง
คำนึงถึงปัจจัยอื่นๆที่มีความสัมพันธ์กับการวางแผนการผลิตไม่ว่าจะเป็นเรื่องสินค้าคงคลัง ปัจจัยการ
ผลิต และปัจจัยเส่ียงที่อาจเกิดขึ้นซึ่งเป็นปัญหาทำให้การผลิตไม่ได้ตามเป้าหมาย เช่น ความผันแปร
เก่ียวกับความต้องการสินค้าหรือบริการของลูกค้า หรือการเปล่ียนแปลงรายละเอียดในใบส่ังซ้ือ
ความคลาดเคลื่อนของปริมาณที่ผลิตได้จริงกับปริมาณที่วางแผนการผลิตไว้ ความไม่แน่นอนของ
ปัจจยั การผลติ ฯลฯ

1.4 กิจกรรมสำคัญในการควบคุมการผลิต การผลิตสินค้าหรือการให้บริการ
สามารถดำเนินไปด้วยดีตามแผนและเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องอาศัยกิจกรรมการควบคุมการ
ผลิตซึง่ ประกอบดว้ ยกจิ กรรมยอ่ ย ๆ ทสี่ ำคญั ดงั ต่อไปน้ี

1.4.1 การจ่ายงานเข้าสู่ช่วงการผลิต (dispatching) คือการมอบหมายงานที่
ต้องดำเนินการให้แก่พนักงาน และกระจายงานไปยังเครื่องจักรต่าง ๆ ตามตารางการผลิต ทั้งน้ีการ
จ่ายงานสามารถดำเนินการโดยมีศูนย์กลางการจ่ายงานเพียงแห่งเดียวในระบบการผลิตและการ
ดำเนนิ งาน หรือใหแ้ ต่ละส่วนงานรับผดิ ชอบการจ่ายงานโดยตรง

1.4.2 การติดตามและการเร่งงาน (follow-up and expedition) เป็น
กิจกรรมการตรวจสอบเพื่อให้การทำงานเป็นไปตามแผน และตรวสอบประสิทธิภาพการทำงานใน
กระบวนการผลิตวา่ ราบร่ืนหรือไม่ หรอื มีปญั หาขัดข้องประการใด ไดผ้ ลผลติ ตามเปา้ หมายและเป็นไป
ตามมาตรฐานหรือไม่อย่างไร หากพบปัญหาหรือข้อบกพร่องจะได้นำไปสู่การแก้ไข หรือดำเนินการ
ศึกษาวิจยั เพอ่ื ให้ไดข้ ้อสรปุ ในการปรบั ปรุงพัฒนาต่อไป

นอกจากนี้ในการควบคุมการผลิต ต้องครอบคลุมถึงเรื่องการจัดลำดับ
ความสำคัญของใบสั่งงานการผลิตในแผนกงานต่าง ๆ การติดตามข้อมูลข่าวสารของงานระหว่าง
การผลิตและการวางแผนความต้องการวัสดุ การติดตามสถานะของการผลิตตามใบ สั่งงาน และการ
จัดทำข้อมูลผลการผลิตเพ่ือควบคุมกำลังการผลิต (พิภพ ลลิตาภรณ์, 2553, หน้า 13-14)

281

2. การจัดซื้อและการจัดการสินค้าคงคลัง (purchasing and inventory
management) ในการผลิตสินค้าหรือให้บริการย่อมต้องการวัตถุดิบหรือวัสดุต่าง ๆ อย่างเพียงพอ
เพ่อื ให้กระบวนงานดำเนินไปได้อย่างตอ่ เนื่อง ในขณะเดียวกันตอ้ งไม่ให้วัตถดุ ิบหรอื วัสดุต่าง ๆ ท่ีใชใ้ น
การผลติ ตลอดจนสินคา้ ระหว่างผลติ หรอื สินคา้ ทผ่ี ลิตเสร็จแลว้ เหลือคงคลังเป็นจำนวนมาก เพราะนั่น
หมายถึงค่าใช้จ่ายทเี่ กนิ ความจำเป็น ดงั น้นั ธรุ กจิ จงึ ตอ้ งจัดซ้ือและจดั การสนิ ค้าคงคลงั ให้เหมาะสม

2.1 การจัดซ้ือ (purchasing) หมายถึง การดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อให้
ได้มาซึ่งวัตถุดิบหรือวัสดุท่ีมีคุณสมบัติ ปริมาณ และราคาตรงกับความต้องการและเวลาที่ใช้ โดยมี
วัตถุประสงค์สำคัญคือ เพื่อให้การผลิตและการดำเนินงานเกิดความต่อเน่ือง หลีกเลี่ยงความเสียหาย
ความล้าสมัย ลดค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง และลดต้นทุนในการจัดซ้ือโดยไม่มีผลต่อ
คุณภาพสนิ ค้า

2.1.1 หลกั การจัดซื้อ หน่วยงานซ่ึงทำหนา้ ที่รบั ผิดชอบการจัดซื้อต้องพยายาม
จัดซ้ือที่ดีที่สุด (best buy) โดยต้องพิจารณาประเด็นสำคัญดังนี้ คุณสมบัติท่ีถูกต้อง (at the right
quality) ปริมาณท่ีถูกต้อง (at the right quantity) ราคาท่ีถูกต้อง (at the right price) ช่วงเวลาท่ี
ถูกต้อง (at the right time) แหล่งขายท่ีถูกต้อง (from the right source) และนำส่ง ณ สถานที่ท่ี
ถูกต้อง (to the right place) เนื่องจากฝ่ายท่ีใช้วัตถุดิบหรือวัสดุต่าง ๆ ในบางกิจการอาจไม่ได้เป็น
ผู้ดำเนินการจัดซ้ือเอง

2.1.2 การปฏิบตั ิในการจัดซ้ือ กิจการแต่ละแหง่ ย่อมปฏิบัติการจัดซอื้ แตกต่าง
กันไป แต่โดยทั่วไปแล้วมีข้ันตอนพื้นฐานท่ีคล้ายคลึงกัน ได้แก่ การสำรวจความต้องการและ
รายละเอียดวัสดุของหน่วยงานต่าง ๆ การเสาะหาและคัดเลือกแหล่งขาย การพิจารณาราคาและ
เงื่อนไขที่ผู้ขายเสนอ การติดตามเรื่องการตรวจรับสินค้าตามใบกำกับสินค้า และการชำระเงิน ทั้งน้ี
ผู้รับผิดชอบการจัดซ้ือต้องบริหารให้การปฏิบัติการจัดซ้ือตามข้ันตอนต่าง ๆ มีประสิทธิภาพและเกิด
ตน้ ทนุ การจดั ซ้ือท่ีตำ่

2.1.3 กลยุทธ์การจัดซอ้ื ในการจัดซ้ือต้องป้องกันการเสียเปรียบจากอำนาจใน
การต่อรอง ดังนั้นการรักษาดุลยภาพในการต่อรองทำได้ด้วยวิธีการสำคัญ ได้แก่ การกระจายการ
จัดซื้อ การสร้างแหล่งซ้ือเพิ่มเติม การกำหนดวัสดุที่ใช้ให้เป็นมาตรฐาน การติดตามตรวจสอบและ
ประเมินการจัดซื้อ (สุปญั ญา ไชยชาญ, 2553, หน้า 143-145) การจดั ซื้อแบบลีน การจัดซื้อแบบกรีน
การจัดการสินค้าคงคลังโดยผู้ส่งมอบ และการจัดซ้ือจัดหาด้วยระบบ อิเล็กทรอนิส์ ดังมีรายละเอียด
ต่อไปน้ี

2.1.3.1 การกระจายการจัดซ้ือ (purchasing distribution) โดย
จัดซ้ือในปริมาณท่ีมากพอจากผู้ขายซึ่งผ่านการคัดเลือกแล้วหลายราย เพ่ือป้องกันการผูกขาดการซ้ือ
กบั ผูข้ ายรายใดรายหน่งึ และธรุ กิจมีแหล่งทางเลอื กสำรองในการจัดซื้อ

2.1.3.2 การสร้างแหล่งซื้อเพิ่มเติม (new sourcing) การสรรหา
แหล่งซื้อใหม่ ๆ เพ่ือเป็นทางเลือกและเผ่ือสำรอง นอกจากนี้ยังช่วยเพ่ิมโอกาสให้กับธุรกิจได้รับ
รปู แบบวตั ถุดิบ วสั ดุ หรอื การบรกิ ารใหม่ ๆ ท่ีช่วยพฒั นาธรุ กจิ หรือเออื้ ประโยชนต์ อ่ ธรุ กจิ

2.1.3.3 ก ารก ำห น ด วัส ดุที่ใช้ให้เป็น ม าต รฐ าน (material
standardization) หากธุรกิจใช้วัสดุท่ีเป็นมาตรฐานซ่ึงมีขายโดยทั่วไป ทำให้สามารถซื้อจาก จาก

282

ผู้ผลิตหลายรายเพ่ิมมากขึ้น ประกอบกับผู้ขายรายต่างๆ พยายามผลิตชิ้นส่วนหรือวัสดุให้เป็นมาตรฐาน
เดียวกนั เพื่อรองรับกับความตอ้ งการ

2.1.3.4 การรวมตัวย้อนหลัง (backward integration) เป็น การ
ขยายธุรกิจด้วยการเป็นผู้ผลิตวัตถุดิบเอง วิธีการนี้ธุรกิจต้องมีความพร้อมเพราะต้องใช้เงินลงทุน
ค่อนข้างสงู

2.1.3.5 การติดตามและประเมินผลการจัดซื้อ (monitoring and
evaluating purchasing) เป็นการแสดงให้ฝ่ายผู้ขายได้เห็นว่าธุรกิจติดตามตรวจสอบและประเมิน
การดำเนนิ งานตามรายการทจ่ี ัดซอื้ จัดหาอย่างใกลช้ ิด ทำให้ฝ่ายผู้ขายไม่กล้าบิดพล้วิ ไปจากข้อตกลงท่ี
ให้ไว้

2.1.3.6 การจัดซ้ือแบบลีน (lean purchasing) เป็นการนำระบบการ
ผลิตแบบทันเวลามาใช้ (just in time: JIT) คือ การผลิตหรือการส่งมอบสินค้าได้ตรงตามท่ีลูกค้า
ต้องการ และควบคุมสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่น้อยท่ีสุด รวมทั้งนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เพื่อ
ลดและกำจัดความสูญเปล่า (waste) ท่ีเกิดข้ึนในกระบวนการจัดซื้อ โดยมีจำนวนซัพพลายเออร์น้อย
ราย สร้างความสัมพันธท์ ่ีเหนียวแน่นระหว่างธุรกิจและซัพพลายเออร์เพ่ือรกั ษาผลประโยชน์ของท้ังสอง
ฝา่ ย สื่อสารกันแบบสองทาง มีสว่ นร่วมในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น พัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ร่วมกัน มี
ข้อตกลงในการปรับปรุงคุณภาพสินค้าอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบคุณภาพและข้อจำกัดของสินค้าต้ังแต่
อยู่ในกระบวนการผลิต ตลอดจนสินค้าของซัพพลายเออร์ต้องผ่านมาตรฐานได้รับการรับรองในเรื่อง
คณุ ภาพ (ประจวบ กลอ่ มจิตร, 2556, หนา้ 312-313)

นอกจากน้ีกลยุทธ์การจัดซ้ือที่นิยมใช้ในธุรกิจขนาดใหญ่ซึ่งประสบ
ความสำเร็จ คือ การจัดซื้อแบบกรีน การจัดการสินค้าคงคลังโดยผู้ส่งมอบ การจัดซื้อจัดหาด้วยระบบ
อิเล็กทรอนกิ ส์ (สธุ รี า อะทะวงษา, 2557, หนา้ 39-43)

2.1.3.7 การจัดซื้อแบบกรีน (green purchasing) จากกระแส
การรักษาสิ่งแวดล้อมของสังคม และผู้บริโภคตระหนักในเร่ืองดังกล่าวมากขึ้น ทำให้ธุรกิจต้อง
ตอบสนองด้วยการพัฒนาสินค้ากรีน (green product) เริ่มต้นด้วยการจดั ซอื้ แบบกรีน ซง่ึ ให้ความสำคัญ
กบั การเลือกซื้อสนิ ค้าหรือบรกิ ารที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด โดยคำนึงถึงคุณภาพ ต้นทุน
การจัดส่งสินค้า และส่ิงแวดล้อม ตลอดอายุของสินค้าท่ีเลือกซ้ือ การจัดซ้ือแบบกรีนมี 2 กิจกรรม
หลัก ได้แก่ กจิ กรรมลดการใช้ทรัพยากร เช่น การนำกลับมาใช้ใหม่ การเปล่ียนแปลงรูปแบบหีบห่อท่ี
ใช้ทรัพยากรน้อยลง ฯลฯ และกิจกรรมการกำจัดข้อเสีย ด้วยการซ้ือสินค้าท่ีย่อยสลายได้ง่าย ไม่มี
องคป์ ระกอบของสารพิษทเี่ ป็นอนั ตรายเมื่อเผาทำลาย ฯลฯ

2.1.3.8 ก า รจัด ก า ร สิน ค้าค งค ลัง โ ด ย ผู้ส่ง ม อ บ ( vendor
management inventory: VMI) เป็นการจัดซื้อจัดหาในรูปแบบการเติมเต็มสินค้าคงคลังโดยผู้ส่ง
มอบหรือซัพพลายเออร์ โดยใช้การสื่อสารผ่านระบบคอมพิวเตอร์ของธุรกิจและของซัพพลายเออร์
ทำให้ซัพพลายเออร์รู้ระดับสินค้าคงคลังของธุรกิจ จึงดำเนินการผลิตและจัดส่งสินค้าเพ่ือเติมเต็ม
สนิ คา้ ใหก้ บั ธุรกจิ ตามจำนวนทตี่ ้องการและทนั เวลา ช่วยลดปญั หาการเก็บสนิ ค้าคงคลงั

2.1.3.9 การจัดซ้ือจัดหาด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ (electronic
procurement หรือ e-procurement) ใช้การแลกเปล่ียนข้อมูลผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์

283

(electronic data interchange: EDI) การแลกเปล่ียนข้อมูลประกอบด้วยระบบ e-catalog ท่ี
รวบรวมรายละเอียดสินค้าและบริการของผู้ขายแต่ละราย ระบบ e-RFP (request for proposal)
ซึ่งทำงานในลักษณะการแสดงข้อมูลความต้องการของธุรกิจ และแจกจ่ายข้อมูลออกไปยังผู้สนใจได้
เสนอรายละเอียดและเงื่อนไขการขายและให้บริการ ทำใหธ้ ุรกิจได้กรองข้อมูลเบื้องต้นในการคัดเลือก
ซพั พลายเออร์ ระบบ e-data exchange ซึ่งเป็นระบบการแลกเปลี่ยนเอกสารทางธุรกิจระหว่างคู่ค้า
และระบบ e-marketplace ซึ่งป็นตลาดกลางรวบรวมรายละเอียดสินค้าและผู้ขายและเป็นสื่อกลาง
ในการติดตอ่ ซอ้ื ขายระหว่างผ้ซู ้อื และผู้ขาย

อย่างไรก็ดีในการจัดซ้ือควรพิจารณาถึงปริมาณการส่ังซ้ือที่เหมาะสม
เพราะสินคา้ คงคลังที่เกิดขึ้นจากการซื้อส่งผลต่อตน้ ทุนหลายประการ เช่น ต้นทุนด้านราคาซ่งึ ยอ่ มผัน
แปรกับปริมาณการซื้อ ต้นทุนการเก็บรักษาที่เกิดขึ้น ต้นทุนความเส่ียงจากการมีสินค้าที่ไม่พอขาย
หรือมีมากเกินไป ต้นทุนความเสี่ยงจากการเส่ือมสภาพก่อนนำไปใช้ ต้นทุนค่าเสียโอกาสจากการ
จัดสรรเงนิ มาใช้จัดการสินคา้ คงคลงั ฯลฯ

2.2 การจัดการสินค้าคงคลัง (inventory control) สินค้าคงคลังมีความ
สำคัญต่อการผลิตสินค้าและการบริการ เพราะช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปได้อย่างต่อเนื่องไม่ขาด
ตอน ชว่ ยใหธ้ ุรกิจมสี นิ คา้ ไว้จำหน่ายหรือให้บริการได้แมใ้ นยามฉุกเฉิน เชน่ เกิดปญั หาการขนสง่ ล่าช้า
เกิดปัญหาภัยธรรมชาติ ฯลฯ ท่ีสำคัญช่วยให้การจ้างงานยังคงดำเนินต่อไปด้วย อย่างไรก็ดีสินค้า
คงคลังเป็นต้นทุนท่ีสำคัญอย่างหน่ึงของธุรกิจ ดังนั้นจึงต้องจัดการสินค้าคงคลังให้อยู่ในจำนวนที่
เหมาะสม เพอื่ ไม่ให้เป็นต้นทุนจมในการเก็บรักษาไว้มากเกินไป และไม่ให้นอ้ ยเกินไปจนไม่เพียงพอต่อ
การดำเนินงาน หรอื ทำใหต้ อ้ งสงั่ ซอื้ สนิ คา้ บ่อยครั้งเกินไปจนทำให้ตน้ ทุนการสั่งซ้ือเพ่ิมขึ้น

2.2.1 ประเภทของสินค้าคงคลัง สินค้าคงคลังจัดแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภท
หลัก ได้แก่ สินค้าคงคลังประเภทเบ็ดเตล็ด สินค้าคงคลังประเภทวัตถุดิบและอะไหล่ สินค้าคงคลัง
ประเภทก่ึงสำเร็จรูป และสินค้าคงคลังประเภทสำเร็จรูป (ยุทธ ไกยวรรณ์, 2553, หน้า 365) ดังมี
รายละเอยี ดต่อไปนี้

2.2.1.1 สินค้าคงคลังประเภทเบ็ดเตล็ด (odds and ends) หมายถึง
วัสดุสิ้นเปลืองท่ีใช้ในการผลิตหรือเป็นวัตถุดิบทางอ้อม หรือวัสดุซึ่งช่วยเหลือให้การผลิตดำเนินไปได้
แต่ไม่ได้เป็นส่วนหน่ึงของสินค้าสำเร็จรูป หรือใช้ดำเนินงานในการบริการ เช่น น้ำมันเชื้อเพลิง วัสดุ
สำนักงาน ฯลฯ

2.2.1.2 สินค้าคงคลังประเภทวัตถุดิบและอะไหล่ (raw material or
spare parts) สนิ ค้าคงคลงั ประเภทน้ีเป็นชิ้นสว่ นหรือสว่ นประกอบส่วนหน่ึงของสินคา้ สำเร็จรปู เช่น
ซิปกางเกง ซอสมะเขอื เทศในปลากระปอ๋ ง ฯลฯ

2.2.1.3 สินค้าคงคลังประเภทกึ่งสำเร็จรูป (work in process)
หมายถึง สินค้าคงคลังที่ผ่านการแปรสภาพวัตถุดิบแล้ว แต่ยังอยู่ในกระบวนการผลิต ยังไม่เป็นสินค้า
สำเร็จรูป เช่น กระเป๋าซ่ึงผ่านการจักสานขึ้นรูปแต่รอเย็บเก็บขอบและเย็บผ้าบุภายใน เสื้อที่ตัดตาม
แบบแตย่ ังไมไ่ ด้เย็บตดิ กระดมุ ฯลฯ

284

2.2.1.4 สินค้าคงคลังประเภทสำเร็จรูป (ready-made or finished
goods) หมายถึง สินค้าที่สมบูรณ์เรียบร้อยพร้อมจำหน่าย เช่น โทรศัพท์มือถือ แว่นตา ทีวี ตู้เย็น
ปลากระปอ๋ ง กระเป๋าจักสานด้วยกระจดู ฯลฯ

2.2.2 การจัดกลุ่มสินค้าคงคลังแบบABC (ABC inventory classification)
ในกิจการหนงึ่ ๆ อาจมีสนิ ค้าคงคลังหลายชนิด จำนวนมาก และมีราคาแตกตา่ งกัน การควบคุมสินค้า
ทุกชนิดและทุกช้ินคงเป็นไปได้ยาก ดังน้ันวิธีการหน่ึงท่ีนิยมนำมาใช้คือการควบคุมสินค้าคงคลังแบบ
ABC ตามแนวคิดของ Vifredo Pareto นักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาลี วิธีการนี้จำแนกสินค้าคงคลัง
ออกเป็น 3 กลุ่ม ตามระดับความสำคัญและราคา (ยุทธ ไกยวรรณ์, 2553, หน้า 325-326) ดัง
รายละเอยี ดตอ่ ไปนี้

กลุ่ม A เป็นสินค้าคงคลังท่ีมีความสำคัญมาก มีมูลค่าสูง จึงต้องควบคุม
อย่างเข้มงวด มีค่าใช้จ่ายในการควบคุมสูง มีสินค้าประมาณร้อยละ 10-20 ของสินค้าทั้งหมด และมี
มลู คา่ สินค้าประมาณร้อยละ 70-80 ของมลู คา่ สินค้าทง้ั หมด

กลุ่ม B เป็นสินค้าคงคลังท่ีมีความสำคัญและมีมูลค่าในระดับปานกลาง
ควบคุมพอประมาณ มีค่าใช้จ่ายในการควบคุมปานกลาง มีสินค้าประมาณร้อยละ 30-40 ของสินค้า
ทงั้ หมด และมมี ลู ค่าสินคา้ ประมาณร้อยละ 15-20 ของมูลคา่ สนิ คา้ ท้ังหมด

กลุ่ม C เป็นสนิ ค้าคงคลังที่ไม่ค่อยมีความสำคัญ และมีมูลค่าน้อย ไม่ต้อง
ดูแลควบคุมมาก ค่าใช้จ่ายในการควบคุมน้อย สินค้าในกลุ่มน้ีมีจำนวนมาก ประมาณร้อยละ 40-50
ของสนิ คา้ ท้ังหมด และมมี ลู ค่าสินค้าประมาณร้อยละ 5-10 ของมลู คา่ สนิ ค้าท้งั หมด

การจดั กลุ่มสินค้าคงคลังแบบ ABC ทำให้ผู้บริหารให้น้ำหนักความสำคัญ
ตอ่ การตรวจสอบและการดูแลรักษาสนิ ค้าคงคลงั ไดอ้ ยา่ งเหมาะสม

การจัดซ้ือแล ะจัดการสิ นค้าคงคลั งเป็น กิจกรรมที่ ต้องท ำโดยปก ติของการ
ดำเนินธุรกิจ แต่ประเด็นสำคัญอยู่ที่ต้องทำให้กิจกรรมดังกล่าวเกิดประสิทธิภาพมากที่สุด เพ่ือลด
ต้นทนุ การผลติ และมีวัตถดุ ิบหรอื วสั ดุท่ีเพียงพอต่อการผลติ สินคา้ หรือการให้บรกิ าร

3. การควบคุมคุณภาพ (quality control) ปัจจุบันสภาพการแข่งขันทางธุรกิจมีสูง
ผู้บริโภคจึงมีทางเลือกในการซ้ือสินค้าหรือบริการในลักษณะเดียวกันหรือคล้ายคลึงซ่ึงทดแทนกันได้
จากหลายกิจการ ประกอบกับผู้บริโภคย่อมต้องการสินค้าหรือการบริการที่สามารถตอบสนองหรือ
สร้างความพึงพอใจให้แก่ตนเองมากท่ีสุด ในขณะเดียวกันธุรกิจต้องควบคุมให้ต้นทุนในการผลิตต่ำ
ที่สุด อีกท้ังวิกฤตการณ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการที่สภาพ แวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเน่ือง
ตลอดเวลาและส่งผลกระทบต่อการผลิตหรือดำเนินการบริการของธุรกิจ อาจกล่าวได้ว่า การแข่งขัน
(competition) ลูกค้า (customer) ต้นทุน (cost) และวิกฤตการณ์ (crisis) หรือ 4Cs เป็นท่ีมาท่ีทำให้
ผู้ประกอบการต้องพัฒนาสินค้าหรือบริการของธุรกิจให้มีคุณภาพ เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ (สุปัญญา
ไชยชาญ, 2553, หนา้ 238-239)

อย่างไรก็ดีผู้บริโภคแต่ละคนย่อมให้นิยามถึงคำว่าคุณภาพของสินค้าหรือบริการ
แตกต่างกันไป เช่น ใช้งานได้ สวยงาม มีคุณค่า สะดวก ปลอดภัย ฯลฯ ดังนั้นคุณภาพจึงหมายถึง
คุณสมบัติต่าง ๆ ท่ีอยู่ในตัวสินค้าหรือการบริการท่ีตรงกับความต้องการและทำให้ผู้บริโภคเกิดความ

285

พงึ พอใจ ด้วยเหตุน้ีจึงต้องควบคมุ คุณภาพสินค้าหรอื บรกิ ารของธุรกิจให้มีคุณสมบัติท่ีพึงประสงค์และ
เป็นท่ีพอใจแก่ผู้บริโภค ท้ังน้ีภารกิจการควบคุมคุณภาพเร่ิมจากการหาข้อมูลความต้องการท่ีแท้จริง
ของผบู้ รโิ ภค เพ่ือนำข้อมูลเหลา่ นม้ี าพัฒนาใหไ้ ด้รูปแบบของสินคา้ หรือบริการ อีกทั้งต้องพจิ ารณาด้วยว่า
รูปแบบสินค้าหรอื บรกิ ารนน้ั ๆ สามารถผลิตหรือดำเนินการได้งา่ ย และวเิ คราะห์แล้วว่ามีความคุ้มค่าใน
การลงทุน (เกษม พพิ ัฒนป์ ญั ญานกุ ูล, 2557, หนา้ 2-3)

3.1 มุมมองเกี่ยวกับคุณภาพ การผลิตสินค้าหรือดำเนินการบริการแก่ลูกค้าให้มี
คุณภาพ ฝ่ายผู้ผลิตอาจมีมุมมองถึงคำว่าคุณภาพในหลายมติ ิ (รัสเซล และเทย์เลอร์, 2555, หน้า 14-
15) ดงั น้ี

3.1.1 มุมมองเกี่ยวกับคุณภาพในการผลิตสินค้า มีมิติต่าง ๆ ได้แก่ มิติ
คุณสมบัติ (performance) หมายถึง สินค้าใช้งานได้ตามวัตถุประสงค์ มิติคุณลักษณะพิเศษ
(features) หมายถึง สินค้ามีความโดดเด่นแตกต่างจากคู่แข่งอย่างชัดเจน มิติความน่าเชื่อถือ
(reliability) หมายถึง สินค้านั้นสามารถใช้งานได้ทุกครั้งตามที่ต้องการภายในระยะเวลาท่ีคาดหวัง
มิติความสอดคล้อง (conformance) หมายถึง สินค้าเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกำหนดมิติความคงทน
(durability) หมายถึง สินค้าต้องมีอายุการใช้งานได้ในระดับหนึ่ง มิติการบริการ (serviceability)
หมายถึง ความสามารถในการให้บริการที่ควบคู่กับการขายสินค้า รวมถึงการบริการหลังการขาย มิติ
สุนทรียภาพ (aesthetics) หมายถึง รูปลักษณ์ภายนอกของสินค้า เช่น รูปทรง สีสัน รสชาติ กลิ่น
เสียง ฯลฯ มิติความปลอดภัย (safety) หมายถึง สินค้าไม่เป็นอันตรายต่อผู้บริโภค และมิติการรับรู้
(perceptions) หมายถงึ สินค้าควรมีภาพลกั ษณ์ท่ดี ีในทัศนะของลูกค้า

3.1.2 มุมมองเก่ียวกับคุณภาพในการบริการ มีมิติต่างๆ ได้แก่ มิติเวลาและ
ความทันเวลา (time and timeliness) หมายถึง ระยะเวลาท่ีลูกค้ารอคอยในการใช้บริการ และการ
บริการเสร็จทันเวลาตามท่ีต้องการ มิติความสมบูรณ์ (completeness) หมายถึง บริการได้อย่าง
ครบถ้วนตามที่ลูกค้าต้องการ มิติความสุภาพ (courtesy) หมายถึง พนักงานปฏิบัติต่อลูกค้าด้วยดีและ
ดูแลเอาใจใส่ มิติความสม่ำเสมอ (consistency) หมายถึง ความคงเสน้ คงวาในการให้บริการแก่ลูกค้า
ทุกคน มิติการเข้าถึงได้ง่ายและความสะดวก (accessibility and convenience) หมายถึง ลูกค้า
สามารถเข้าถึงการบริการได้อย่างง่ายดายและสะดวก มิติความเท่ียงตรง (accuracy) หมายถึง การ
บริการต้องถูกต้องแม่นยำ มิติการตอบสนอง (responsiveness) หมายถึงการบริการที่สามารถ
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทนั ทว่ งทีในทุกสภาวการณ์

3.2 มาตรการในการควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพของระบบการผลิต ควร
ดำเนินมาตรการสำคัญซ่ึงแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ มาตรการที่ทำประจำ และมาตรการเพ่ือ
การปรบั ปรงุ พัฒนา (เกษม พพิ ฒั นป์ ญั ญานกุ ูล, 2557, หน้า 8)

3.2.1 มาตรการที่ทำประจำ มาตรการในกลุ่มนี้ทำเพื่อให้สินค้าหรือบรกิ ารมี
คณุ ภาพไดม้ าตรฐานตรงตามทต่ี ้องการ และมีของเสียน้อยที่สดุ ไดแ้ ก่ การควบคุมวตั ถดุ บิ การควบคุม
กระบวนการผลิตหรือการดำเนินการบริการ โดยควบคมุ ทุก ๆ ข้ันตอนในกระบวนการ และสดุ ท้ายคือ
การควบคุมสินค้าสำเร็จรปู

3.2.2 มาตรการเพื่อการปรับปรุงพัฒนา มาตรการในกลุ่มนี้ทำเพื่อมุ่งแก้ไข
ปัญหา และยกระดับคุณภาพการผลิตหรอื การดำเนินการบริการ ได้แก่ การจัดเก็บสถิติการผลิต เป็น

286

การเก็บข้อมูลปัญหาการผลิตหรือการดำเนินการบริการท่ีผ่านมา การวิเคราะห์หาต้นเหตุของปัญหา
ในแต่ละประเด็นปญั หาท่ีเกิดขึน้ และกำหนดแนวทางแก้ไขและป้องกัน

3.3 การจัดการคุณภาพโดยรวม (total quality management: TQM) เป็นการ
จัดการคุณภาพท้ังระบบการผลิต โดยอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนและดำเนินการพัฒนา
อย่างต่อเนื่องเพ่ือให้มีผลการดำเนินงานท่ียอดเยี่ยม มุ่งหมายเพ่ือสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
ผู้บริหารการผลิตต้องรู้ข้อมูลความต้องการของลูกค้า แล้วยึดเอาความต้องการนั้นเป็นศูนย์กลางใน
การจัดการต่อไป ดังนั้นต้องพัฒนาปรบั ปรุงกระบวนการทงั้ หมดตงั้ แต่ต้นจนจบวงจรอย่างตอ่ เนอื่ ง โดย
เอาใจใสล่ ูกคา้ ภายในคือ พนกั งานทุกคน ประกอบกับเอาใจใส่ลกู คา้ ภายนอกคือ ผบู้ ริโภค

หากธุรกิจดำเนินการจัดการคุณภาพได้เป็นอย่างดีมีความเหมาะสม ย่อมช่วยให้การ
ผลิตหรือการดำเนินงานบริการทำได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ต้องหยุดผลิตหรือยุติกลางคัน ไม่เสียเวลา ไม่
ต้องลดเกรดสนิ คา้ หรอื บรกิ าร ชว่ ยลดของเสีย และลดค่าใช้ต่าง ๆ ที่เกิดขึน้ เช่น การซ่อมแซม การคัด
แยกของเสีย ฯลฯ อีกท้ังทำให้ขายสินค้าหรือบริการได้ตามราคาท่ีกำหนด สร้างความพึงพอใจแก่
ลูกค้า ลดการตำหนิจากลูกค้า ลดการเปลี่ยนสินค้า และลดต้นทุน รวมท้ังช่วยรักษาภาพลักษณ์ที่ดี
ของธุรกิจอกี ด้วย

4. การเพิ่มผลิตภาพ (increase productivity) ในการจัดการการผลิตและการ
ดำเนินงานตอ้ งพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการผลิตและการดำเนินงานเพอื่ เพิม่ ผลิตภาพ
(productivity) ซ่ึงผลิตภาพยังเป็นส่ิงช้ีวัดถึงความสามารถทางการแข่งขันของธุรกิจ ในปัจจุบันน้ีทุก
แวดวงธุรกิจต้องเผชิญกับการแข่งขันท่ีสูงขึ้นท้ังคู่แข่งภายในและภายนอกประเทศ เนื่องมาจากการ
เปิดค้าเสรีและความก้าวหน้าทางการส่ือสารและการคมนาคมขนส่ง ประกอบกบั ทรัพยากรการผลิตมี
อยู่อย่างจำกัดและมีราคาสูงข้ึน จึงต้องใช้ทรพั ยากรได้อย่างคุ้มค่า และลดความสูญเปล่า ผลิตภาพใน
ระดับธุรกิจนับว่าเป็นรากฐานสำคัญต่อผลิตภาพในระดับอุตสาหกรรม และระดับประเทศ ท่ีนำไปสู่
ความสามารถทางการแข่งขันของประเทศในตลาดโลก จากผลการจัดอันดับความสามารถในการ
แข่งขันของประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก ในช่วงต้นปี พ.ศ. 2560 โดยสถาบัน IMD world competitiveness
center ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ผลปรากฏว่าประเทศไทย ถูกจัดอยู่ในลำดับท่ี 27 จาก 63ประเทศ
โดยมคี ะแนนรวมสูงข้นึ และมีอนั ดับท่ีดีขึ้นจากปกี ่อนหน่ึงลำดบั (ศูนย์เพื่อการพัฒนาความสามารถใน
การแข่งขนั สมาคมจดั การธุรกจิ แหง่ ประเทศไทย, 2560)

ผลิตภาพ (productivity) เป็นผลผลิตที่มีความสัมพันธ์ต่อจำนวนหน่วยของส่ิง
นำเข้า (Dlabay, Burrow & Kleindl, 2015, p.36) หรือจำนวนผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ผลิตได้
จากการใช้ทรัพยากรจำนวนหนึ่ง ซ่ึงเปน็ การวดั ผลิตผลของการใชท้ รพั ยากรในรูปอตั ราสว่ นของปัจจัย
นำออกหรือผลผลิตต่อปัจจัยนำเข้า (ชนินทร์ ชุณหพันธรักษ์, 2559, หน้า 4-17) กล่าวได้ว่าผลิตภาพ
หมายถึงจำนวนหรือมูลค่าของผลผลิตซ่ึงก็คือสินค้าหรือการบริการท่ีเกิดจากปัจจัยการผลิตหรือสิ่ง
นำเขา้ ทใี่ ช้ไป ดังสมการ

ผลิตภาพ (productivity) = สิ่งส่งออกหรือผลผลติ (outputs)
ส่งิ นำเข้าหรอื ปจั จยั นำเขา้ (inputs)

287

ตวั อย่าง ธรุ กิจเอ มีมูลค่าทรพั ยากรทใ่ี ช้ไปในการผลติ สินค้า 30,000 บาท ไดผ้ ลผลิต
มีมูลค่า 60,000 บาท ดงั น้ัน ผลิตภาพ = 60,000/30,000 = 2

4.1 วิธีการเพิ่มผลิตภาพ จากสมการผลิตภาพข้างต้น ในการเพ่ิมผลิตภาพการผลิต
และการดำเนนิ งาน ทำได้ 5 วธิ ีการหลัก ดงั น้ี

4.1.1 ปัจจัยนำเขา้ คงเดิมแต่เพิ่มมูลคา่ ผลผลิต (input เทา่ เดมิ แต่output
เพ่ิม) ตวั อยา่ ง ธุรกิจเอข้างต้น เพมิ่ คุณคา่ ผลผลิตทำให้มมี ูลคา่ เป็น 69,000 บาท

ผลติ ภาพ =69,000/30,000 = 2.3
ผลิตภาพเพ่มิ ขน้ึ จากเดมิ = (2.3-2) x 100 = ร้อยละ 30
4.1.2 ปัจจัยนำเข้าลดลงแต่ผลผลิตเท่าเดิม (input ลดลง output คงที่)
ตัวอย่าง ธุรกิจเอ มมี ลู คา่ ทรพั ยากรท่ใี ช้ไปในการผลิตสินค้าลดลงเป็น 28,000 บาท
ผลิตภาพ = 60,000/28,000 = 2.14
ผลิตภาพเพิม่ ข้ึนจากเดิม = (2.14-2) x 100 =ร้อยละ 14
4.1.3 ปัจจัยนำเข้าลดลงและผลผลิตเพ่ิมข้ึน (input ลดลง output
เพิ่มขึ้น) ตัวอย่าง ธุรกิจเอ มีมูลค่าทรัพยากรที่ใช้ไปในการผลิตสินค้าลดลงเป็น 28,000 บาท และ
สามารถเพิ่มมลู ค่าผลผลิตทำใหจ้ ำหนา่ ยไดเ้ ป็น 62,000 บาท
ผลติ ภาพ = 62,000/28,000 = 2.21
ผลิตภาพเพิ่มขึ้นจากเดิม = (2.21-2) x 100 = รอ้ ยละ 21
4.1.4 ปัจจัยนำเข้าเพ่ิมข้ึนน้อยกว่าผลผลิตท่ีเพ่ิมขึ้น (input เพ่ิมน้อยกว่า
output เพ่ิม) ตัวอย่าง ธุรกิจเอ มีมูลค่าทรัพยากรท่ีใช้ไปในการผลิตสินค้าเพิ่มขึ้นเป็น 32,000 บาท
แต่มลู คา่ ผลผลิตกเ็ พมิ่ ขึ้นเปน็ 65,000 บาท
ผลิตภาพ = 65,000/32,000 = 2.03
ผลิตภาพเพม่ิ ขน้ึ จากเดมิ = (2.03-2) x 100 = รอ้ ยละ 3
4.1.5 ปัจจัยนำเข้าลดลงมากกว่าที่ผลผลิตลดลง (inputs ลดลงมากกว่า
ที่ outputs ลด) ตัวอย่าง ธุรกิจเอ มีมูลค่าทรัพยากรท่ีใช้ไปในการผลิตสินค้าลดลงเหลือ 27,000 บาท
และมูลค่าผลผลติ กล็ ดลงเปน็ 58,000 บาท
ผลติ ภาพ = 58,000/ 27,000 = 2.14
ผลติ ภาพเพมิ่ ขึ้นจากเดิม = (2.14-2) x 100 = ร้อยละ 14
การคำนวณผลิตภาพข้างสามารถคำนวณแยกตามประเภทปัจจัยการผลิต
เพื่อใหเ้ ห็นถึงผลผลิตที่เกิดขน้ึ จากการใชป้ จั จัยการผลติ แต่ละประเภท
4.2 การเพ่ิมผลิตภาพจากปัจจัยนำเข้า ระบบการผลิตและการดำเนินงานมีปัจจัย
นำเข้าหลายประการท่สี ำคัญซึ่งมสี ่วนช่วยเพ่ิมผลติ ภาพ ดังนี้
4.2.1 วัสดุ (material) การใช้ประโยชน์จากวัสดุท่ีนำเข้าสู่กระบวนการผลิต
เพื่อแปรสภาพเป็นสินค้าต้องใช้อย่างคุ้มค่าและพยายามลดต้นทุนลง การเพิ่มผลิตภาพจากวัสดุ
สามารถดำเนินการโดยวิธีการต่างๆ เช่น วางแผนและดำเนินการจัดซื้ออย่างรอบคอบ ตรวจนับและ
ตรวจสอบความสมบูรณ์ของวัสดุที่สั่งซื้อ จัดเก็บในสถานที่ท่ีเหมาะสม ควบคุมปริมาณวัสดุคงคลัง

288

เลือกนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เพ่ือเพิ่มความสะดวกรวดเร็วและความถูกต้องแม่นยำในการ
วางแผนและควบคมุ สินค้าคงคลัง

4.2.2 แรงงาน (labor) คือปัจจัยการผลิตที่มีความสำคัญและแตกต่างอย่าง
ส้ินเชิงจากปัจจัยการผลิตอื่น การเพิ่มผลิตภาพจากแรงงานดำเนินการได้ด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น
วางแผนกำลังคนท้ังเชิงคุณภาพและปริมาณ พัฒนาความรู้ ความสามารถและทักษะในการปฏบิ ัติงาน
อย่างต่อเนื่อง สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี เสริมสร้างทัศนคติ แรงจูงใจ และขวัญกำลังใจในการ
ทำงาน กระตนุ้ ใหพ้ นักงานเกิดความคิดสร้างสรรคใ์ นการพฒั นาปรบั ปรงุ งานอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ

4.2.3 เทคโนโลยี (technology) การนำเทคโนโลยีไม่วา่ จะอยู่ในรปู เคร่ืองมือ
อุปกรณ์ เคร่ืองจักรมาใช้ให้เกิดประโยชน์และเพิ่มผลิตภาพให้กับระบบการผลิตและการดำเนินงาน
สามารถดำเนินการโดยวิธีการต่างๆ เช่น เลือกใช้ให้เหมาะสมโดยประเมินถึงความจำเป็น ความคุ้มค่า
และความคุ้มทุนในระยะยาว จัดทำประวัติเครื่องจักรและอุปกรณ์ท่ีมูลค่าสูง เพื่อให้ทราบสถานะ
เคร่ืองจักร และประเมินความคุ้มค่าในการใช้งานต่อไปหรือยกเลิกการใช้ จัดทำแผนและดำเนินการ
ตรวจสอบบำรุงรักษาอุปกรณ์และเคร่ืองจักรเพ่ือให้อยู่ในสภาพพร้อมใช้งาน และเป็นการยืดอายุการ
ใช้งาน ตลอดจนช่วยปอ้ งกนั และขจัดปญั หาของเสียทีเ่ กิดข้นึ จากการผลติ ฯลฯ

4.2.4 ที่ดิน (land) ที่ดินในที่นี้หมายถึงการใช้พื้นที่เพื่อการผลิตและการ
ดำเนินงาน การเพิ่มผลิตภาพจากท่ีดินสามารถดำเนินการโดยวิธีการต่าง ๆ เช่น วางแผนใช้พ้ืนที่ให้
เกิดประโยชน์คุ้มค่า เกิดความสะดวกในการปฏิบัติงาน และมีความปลอดภัย ออกแบบผังการผลิต
การจดั วางเคร่ืองจักร อุปกรณ์ ให้มีความเหมาะสม ดูแลรักษาความสะอาดของสถานท่ีอยา่ งสม่ำเสมอ
ฯลฯ

4.2.5 พลังงาน (energy) การผลิตและการดำเนินงานของธุรกิจต้องอาศัย
พลังงาน แต่อาจเลือกใช้ในรูปแบบที่ต่างกันไม่ว่าจะเป็นพลังงานที่มีอยู่ตามธรรมชาติซึ่งสามารถ
นำมาใช้ประโยชน์ได้โดยตรง เช่น น้ำ ลม แสงอาทิตย์ น้ำมันดิบ ไม้ฟืน ถ่านหิน ก๊าซธรรมชาติ ฯลฯ
หรือจะเป็นพลังงานแปรรูปจากพลังงานที่มีอยู่ตามธรรมชาติ เช่น พลังงานไฟฟ้า ปิโตรเลียม ถ่านไม้
ฯลฯ การใช้พลังงานอย่างประหยัดและใช้ให้เกิดความคุ้มค่ามากที่สุดย่อมช่วยเพ่ิมผลิตภาพ โดย
สามารถดำเนินการด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น การสร้างจิตสำนึกในการใช้พลังงานอย่างประหยัดให้
กลายเป็นวัฒนธรรมองค์การ วางแผนและควบคุมการใช้พลงั งานอย่างรู้คณุ ค่า เลือกใช้เครอื่ งจักรและ
อุปกรณ์ท่ีช่วยประหยัดพลังงาน ตรวจสอบและดูแลเคร่ืองจักรและอุปกรณ์เหล่าน้ันให้อยู่ในสภาพดี
เพ่อื ลดการสูญเปลา่ ของพลังงาน ฯลฯ

4.3 การเพิ่มผลิตภาพจากการขจัดความสูญเปล่า การจะเพิ่มผลิตภาพได้มากข้ึน
จำเป็นต้องป้องกันและขจัดความสูญเปล่าท่ีมักพบโดยทั่วไปในระบบการผลิตและการดำเนินงาน 7
ประการ หรือท่ีเรียกว่า 7 Wastes ตามแนวคิดของ Taiichi Ohno อดีตประธาน บริษัทโตโยต้า
(ปรียาวดี ผลเอนก, 2557, หน้า 149-150; ภวิต ยอดเพชร, 2557, หน้า 5-6; วิทยา อินทร์สอน,
ไพโรจน์ ด้วงนคร และปทั มาพร ท่อชู, 2559) โดยมรี ายละเอยี ดตอ่ ไปน้ี

4.3.1 ความสูญเปล่าจากการผลิตท่ีมากเกินไป (waste of over production)
การผลิตทีม่ ากเกินไป ทำใหต้ ้นทุนการผลิตเพิ่ม เสยี พื้นที่ เวลา และค่าใชจ้ า่ ย ดังนัน้ ในการจัดการผลิต
และการดำเนินงานจำเป็นต้องวางแผนการผลิตเพ่ือให้มีปริมาณสินค้าท่ีเพียงพอและในเวลาที่ทันกับ

289

ความต้องการของตลาด ตามแนวทางการผลิตแบบทันเวลาพอดี (just in time: JIT) ตลอดจน
บำรงุ รักษาอุปกรณ์ เครื่องจักรใหอ้ ยู่ในสภาพดี พร้อมผลิตได้ตามเป้าหมายทตี่ ้องการ

4.3.2 ความสูญเปล่าจากการเก็บวัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็น (waste of
unnecessary stock) ความสูญเปล่าในส่วนน้ีทำให้เงินทุนจม เสียพื้นที่และค่าใช้จ่ายในการเก็บ
รกั ษาวัสดุคงคลัง ดังน้ันต้องกำหนดระดับสูงสุดของปริมาณการจัดเก็บ และจัดเก็บอย่างเป็นระเบียบ
มองเห็นง่าย นำไปใช้ตามลำดับการรับเข้าและอายุการใช้งาน รวมไปถึงอาศัยความร่วมมือกับลูกค้า
และผู้จัดส่งปจั จัยการผลติ เพอื่ ให้ธรุ กิจมีวัตถดุ ิบเพียงพอและทันกับความต้องการในการผลติ

4.3.3 ความสูญเปล่าจากการขนส่งและการลำเลียง ( waste of
transportation and conveyance) ในการขนส่งจำเป็นอย่างยิ่งต้องศึกษาเส้นทางเพ่ือความ
ถูกต้องไม่เสียเวลา ใช้บรรจุภัณฑ์ท่ีเหมาะสม ใช้อุปกรณ์ในการลำเลียงหรือขนถ่ายที่ดี ส่วนการ
ลำเลียงในกระบวนการผลิต ควรวางผังในแนวทิศทางตรงไม่วกวนไปมา มองเห็นง่ายและเข้าถึงได้
อย่างสะดวก

4.3.4 ความสูญเปล่าจากกระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ (waste
of inefficient process) ความสญู เปล่าที่เกิดขึ้นในกรณีนีเ้ น่ืองมาจากไม่จัดลำดับกระบวนการผลิต
ให้เหมาะสม เกิดการทำงานที่ซ้ำซ้อนหรือปลีกย่อยมากเกินไป มีงานระหว่างทำค้างในสายการผลิต
เกิดการเสียเวลา และต้นทุนเพ่ิม ดังนั้นควรวิเคราะห์กระบวนงานทั้งระบบ เพ่ือหาสาเหตุของ
กระบวนงานทมี่ ีปัญหาหรอื ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเพือ่ ปรบั ลดและขจัดออกให้หมดไป หรืออาจยุบรวมบาง
กระบวนงานเข้าด้วยกันเพอื่ การประหยัดทรัพยากร

4.3.5 ความสูญเปล่าจากการรอคอยหรือความล่าช้า (waste of waiting
or delay) การรอคอยและความล่าช้าในกระบวนการผลติ และการดำเนินงานนั้นอาจมีสาเหตมุ าจาก
การวางแผนการผลิตท่ีผิดพลาด จนเกิดการหยุดชะงกั ของกระบวนงาน รวมทั้งจัดวางผังกระบวนการ
ผลิตไม่เหมาะสม เกิดภาวะคอขวดคืองานระหว่างผลิตไปค้างอยู่ในบางกระบวนงาน ดังน้ันต้องวาง
แผนการผลิตเพื่อให้ได้มาซึ่งวัตถุดบิ หรือวัสดุในเวลาท่ีต้องการ เกดิ การไหลของวสั ดุในกระบวนการผลิต
อย่างมีประสิทธิภาพ บำรุงรักษาอุปกรณ์และเครื่องจักรให้อยู่ในสภาพดี วิเคราะห์หาสาเหตุการล่าช้า
ของกระบวนงานและแก้ไขปรบั ปรุงให้ดีขนึ้

4.3.6 ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหว (waste of motion) ความสูญเสีย
เปล่านี้มักเกิดจากการจัดวางอุปกรณ์ เครื่องจกั ร ในตำแหนง่ ที่ไม่เหมาะสม ทำใหผ้ ู้ปฏิบัติงานต้องเพิ่ม
ระยะทางในการเคล่อื นไหวโดยไม่จำเป็น เกิดความเหนื่อยล้าซ่ึงส่งผลต่อคุณภาพผลผลิต และอาจเกิด
อุบัติเหตุขณะทำงานได้ รวมทั้งส่งผลเสียต่อสุขภาพกายและใจ ดังนั้นจึงควรออกแบบจัดตำแหน่ง
อปุ กรณ์ เครอื่ งจกั ร ให้เหมาะสมกับสรีระของผูใ้ ช้งาน

4.3.7 ความสูญเปล่าจากผลผลิตที่เสียหรือการแก้ไขงาน (waste of
defect or rework) หากผลผลิตที่เกิดข้ึนมีข้อบกพร่องไม่ตรงตามข้อกำหนด ย่อมทำให้ต้นทุนการ
ผลิตน้ันสูญเปล่า เสียเวลาและอาจทำให้ผลิตไม่ทันตามที่นัดหมายส่งมอบแก่ลูกค้า หรือต้องเสียเวลา
นำชิน้ งานมาแก้ไขใหม่ อกี ทง้ั ยงั เสยี ภาพลักษณ์ของธุรกิจ ลดความเชอ่ื มัน่ และความไว้วางใจจากลูกค้า
ดังน้ันจึงต้องหม่ันตรวจสอบเพ่ือหาสาเหตุหากมีความบกพร่องเกิดขึ้นและหาแนวทางแก้ไข สร้าง

290

มาตรฐานการปฏิบัติงาน พัฒนาความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานแก่พนักงาน บำรุงรักษาอุปกรณ์
เครอื่ งจักรใหอ้ ยูใ่ นสภาพดพี รอ้ มใชง้ าน

ในการจัดการการผลิตและการดำเนินงานเพ่ือเพ่ิมผลิตภาพจำเป็นอย่างย่ิงท่ี
จะต้องขจัดความสญู เปล่าทั้ง 7 ประการขา้ งต้น รวมทั้งหาทางปอ้ งกนั ไม่ใหเ้ กดิ ขึ้นซ้ำ

จากการศึกษาการจัดการการผลิตและการดำเนินงานเพื่อเพิ่มผลิตภาพ พบว่ามี
วิธีการสำคัญ 8 ประการ ได้แก่ 1) ปรับปรุงคุณภาพสินค้าหรือบริการและขณะเดียวกัน ต้องมีความ
ละเอียดและแมน่ ยำในเรื่องต้นทุนและการส่งมอบสินค้าหรือบริการ 2) ใกลช้ ิดกบั ลูกค้า เพ่ือนำเสนอ
สินค้าและบริการได้ตรงตามความต้องการและสามารถสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า 3) สร้าง
สัมพันธ์ท่ีดีกับซัพพลายเออร์หรือผู้ท่ีส่งปัจจัยการผลิตให้แก่ธุรกิจ 4) จัดองค์การให้แบนราบ ลด
แผนกงาน และลดขั้นตอนกระบวนงานต่าง ๆ 5) มีนวัตกรรมการใช้ทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ 6) นำเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้เพื่อสร้างข้อได้ เปรียบเชิงกลยุทธ์ 7) พัฒนาทักษะของ
พนักงานอย่างสม่ำเสมอ และ 8) มียุทธศาสตร์เพื่อการปรับปรุงพัฒนาธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Rolstadas,
2012, p.12)

5. การบำรุงรักษาในระบบการผลิตและการดำเนินงาน (maintenance in
production and operation system) ทรัพยากรในระบบการผลิตและการดำเนินงานย่อมต้อง
ได้รับการบำรุงรกั ษา โดยเฉพาะทรัพยากรประเภทเครื่องจกั รและอุปกรณ์ต่าง ๆ ตอ้ งได้รับการดูแลและ
ซ่อมบำรุงเพื่อให้อยู่ในสภาพดีพร้อมใช้งาน และเพ่ือยืดอายุการใช้งาน นอกจากนี้ทรัพยากรบุคคล
ย่อมต้องได้รับการบำรุงขวัญและกำลังใจที่ดีเช่นกัน เพราะเปรียบเสมือนฟันเฟืองสำคัญในการ
ขับเคลื่อนงาน ดังนั้นการบำรุงรักษาระบบการผลิตและการดำเนินงานจึงมีความสำคัญต่อองค์การไม่
เพียงช่วยให้ทรัพยากรดังกล่าวมีสมรรถนะท่ีดี แต่ยังช่วยให้การทำงานมีความปลอดภัย ลดการเกิด
เหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ เช่น ความสูญเปล่าจากเครื่องจักรขัดข้อง ของเสียท่ีเกิดขึ้นจากเคร่ืองจักร
ชำรุด อุบัติเหตุขณะปฏิบัติงาน ฯลฯ ที่จะทำให้เสียเวลาและค่าใช้จ่าย นอกจากนี้การบำรุงรักษา
ระบบการผลิตและการดำเนนิ งานยงั ชว่ ยเสรมิ สร้างขวญั กำลังใจ แรงจงู ใจ และคณุ ภาพชีวติ ทีด่ ีในการ
ปฏิบตั ิงานให้แก่พนกั งานอีกด้วย

5.1 การบำรุงรักษาเครอื่ งจักรและอุปกรณ์ เครอ่ื งจักรและอปุ กรณ์ตา่ ง ๆ ล้วนเป็น
ทรัพยากรสำคญั หากเกิดการชำรุดยอ่ มทำให้กระบวนการผลิตและการดำเนนิ งานตอ้ งหยุดชะงัก และ
เกิดความสูญเสียต่าง ๆ ตามมาท้ังเสียเวลา เสียค่าใช้จ่าย เสียโอกาสทางธุรกิจ ดังนั้นจึงต้อง
บำรุงรักษาเคร่ืองจักรและอุปกรณ์การผลิตให้อยู่ในสภาพดีพร้อมใช้งาน รวมทั้งซ่อมบำรุงเคร่ืองจักร
และอุปกรณ์ท่ีชำรุดให้กลับมามีสมรรถนะท่ีดีและมีประสิทธิภาพ เพื่อรักษาคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้มี
ความคงท่ี สามารถควบคุมต้นทุนผลิตภัณฑ์และส่งมอบได้ตรงเวลา ทำให้ลูกค้าเกิดความเชื่อมั่นต่อ
ธุรกิจ ตลอดจนช่วยประหยัดพลังงาน ป้องกันความสูญเสียและอุบัติเหตุในระบบการผลิตและการ
ดำเนินงาน

5.1.1 ประเภทของการบำรุงรักษา การบำรุงรักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์ แบ่ง
ออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่ การบำรุงรักษาเมื่อขัดข้อง การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การบำรุง รักษาเพ่ือ

291

แก้ไข และการป้องกันเพื่อการบำรุงรักษา (สุปัญญา ไชยชาญ, 2553, หน้า 293) ดังมีรายละเอียด
ตอ่ ไปนี้

5.1.1.1 การบำรุงรักษาเมื่อขัดข้อง (breakdown maintenance)
เป็นการบำรุงรักษาท่ีไม่ได้อยู่ในแผน (unplanned maintenance) แต่ไม่สามารถหลีกเล่ียงได้จาก
การทเ่ี ครื่องจกั รหรอื อุปกรณ์เกิดการชำรุดอย่างปัจจบุ ันทันด่วน จึงต้องพยายามซ่อมบำรงุ ให้ใชง้ านได้
เร็วท่ีสุด เพื่อให้เครื่องจักรหรืออุปกรณ์สามารถใช้งานได้ตามปกติ เพราะน่ันคือการรักษารายได้และ
ลดค่าใชจ้ า่ ยใหก้ ับธุรกจิ

5.1.1.2 การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (preventive maintenance)
เป็นการซ่อมบำรุงรักษาตามแผน (planned maintenance) ซ่ึงกระทำอย่างต่อเน่ืองตามห้วงเวลาที่
กำหนด เพื่อให้เครื่องจักรและอุปกรณ์มีสภาพดีพร้อมใช้งาน ในการซ่อมบำรุงอาจทำในลักษณะการ
ตรวจสอบสมรรถนะการทำงาน การทำความสะอาด การเปล่ียนช้ินส่วนหรืออะไหล่ ฯลฯ การ
บำรุงรักษาเชิงป้องกันแบ่งออกเป็น 2 แบบหลัก ๆ คือ การบำรุงรักษาแบบเป็นประจำ และการ
บำรุงรักษาตามการพยากรณ์ (ปรียาวดี ผลเอนก, 2557, หน้า 76) กล่าวคือ การบำรุงรักษาแบบเป็น
ประจำเป็นการกระทำท่ีต่อเนื่อง โดยมักกำหนดรายละเอียดการบำรุงรักษาเป็นประจำวัน ประจำ
สัปดาห์ ประจำเดือน และประจำปี ส่วนการบำรุงรักษาตามการพยากรณ์ อาศัยการเก็บข้อมูลทางสถิติ
ที่ผ่านมา ประกอบกับพิจารณาเร่ืองอายุการใช้งาน สมรรถนะท่ีเป็นอยู่ อายุการใช้งาน แล้วระบุ
กำหนดการในการบำรุงรกั ษา

5.1.1.3 การบำรุงรักษาเพื่อแก้ไข (corrective maintenance) การ
บำรุงรกั ษาประเภทน้ีเกดิ ขึ้นเมื่อเคร่อื งจักรหรืออปุ กรณ์มีประสิทธิภาพด้อยลง สืบเนื่อง จากมีอายุการ
ใช้งานมานาน หรือเป็นเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ที่ได้รับการซ่อมแซมอยู่บ่อยครั้ง จึงต้องบำรุงรักษาเพ่ือ
แก้ไขโดยอาจซ่อมแซม เปลี่ยนชิ้นส่วน หรือปรับปรุงและดัดแปลงเพื่อให้เหมาะสมกับการใช้งานและ
ขจัดอาการขดั ข้องทเ่ี กิดเป็นประจำให้หมดไป

5.1.14 การป้องกันเพ่ือการบำรุงรักษา (maintenance prevention)
หมายถึงกิจกรรมการออกแบบ และการคัดเลือกอุปกรณ์หรือเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพดี และมี
ความแข็งแรงทนทานมาใช้งานต้งั แตต่ น้ หากต้องการซ่อมบำรุงกส็ ามารถ ทำได้โดยง่าย

อย่างไรก็ดีแม้ว่าเครื่องจักรและอุปกรณ์ได้รับการออกแบบและใช้วัสดุท่ีดี
ตลอดจนได้รับการบำรุงรักษาอย่างถูกต้องและกระทำอย่างตอ่ เน่ืองก็ตาม ยอ่ มต้องเส่ือมสภาพไปตาม
อายุการใช้งาน การเส่ือมสภาพเช่นน้ีอาจมีอาการแสดงเตือนล่วงหน้าหรือในลักษณะกระทันหัน การ
ซ่อมบำรุงจากการเสื่อมสภาพในระยะแรก ๆ อาจมีค่าใช้จ่ายไม่สูงมาก แต่หากนานวันเข้าค่าใช้จ่าย
ย่อมเพิ่มสูงข้ึน จึงต้องพิจารณาความคุ้มค่าท่ีเกิดขึ้นเพื่อตัดสินใจใช้งานต่อหรือเลิกใช้งาน นอกจากน้ีใน
การจัดการการบำรุงรักษาเคร่ืองจักรหรืออุปกรณ์ใด ๆ ควรจัดทำการบันทึกประวัติ เพื่อบันทึก
ข้อกำหนดในการซ่อมบำรุง ประวัติการซ่อมบำรุงทุกประเภท และปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น รวมท้ัง
ผู้ประกอบการหรือผู้รับผิดชอบงานการบำรุงรักษาต้องทำหน้าที่และตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการ
บำรุงรักษา เช่น แบบรวมศูนย์ คือมีหน่วยงานหลักในการซ่อมบำรุง หรือแบบกระจาย คือ มี
หน่วยงานซ่อมบำรุงแยกประจำฝ่าย การจ้างเหมาองค์การอื่นภายนอกหรือดำเนินการเอง การ

292

ตัดสินใจซ่อมหรือการเปล่ียนทดแทน การสำรองเครื่องจักรและอุปกรณ์ การฝึกอบรมพนักงานที่
รับผิดชอบ ฯลฯ

การดำเนินการบำรุงรักษาท้ัง 4 ประเภทดังกล่าวข้างต้น เม่ือนำมา
ประยุกต์ใช้รวมกันและระดมผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องมาปฏิบัติงานร่วมกัน ทำให้เกิดระบบการ
บำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (สุปัญญา ไชยชาญ, 2553, หน้า 295) ระบบนี้เริ่มต้นในประเทศ
ญปี่ นุ่ และนำมาใช้กนั อย่างแพร่หลายในภาคการผลิต

5.1.2 การบ ำรุงรักษาทวีผล ที่ทุกคน มีส่วน ร่วม (total productive
maintenance : TPM) คำวา่ TPM อักษรแต่ละตัวมีความหมายโดยนัยยะ ดงั น้ี T (total) หมายถึง
ความร่วมมือของทุกคนทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาประสิทธิภาพของเคร่ืองจักรหรืออุปกรณ์ P
(productive) หมายถึง ผลผลิตที่ดีจากการผลิตและการดำเนิน และ M (maintenance) หมายถึง
การบำรุงรักษาเพื่อให้เครื่องจักรหรืออุปกรณ์มีประสิทธิภาพอยู่เสมอเพ่ือเอ้ือต่อการผลิตและการ
ดำเนินงาน TMP จึงเป็นเทคนิคเพื่อการบำรุงรกั ษาและซ่อมบำรุงเครือ่ งจักรหรืออุปกรณ์ ในระบบการ
ผลิตและการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพ โดยอาศัยความร่วมมือของทุกคนซ่ึงเก่ียวข้อง เดิมทีการ
บำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วมเป็นแนวคิด การซ่อมบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่เกิดข้ึนในประเทศ
สหรัฐอเมริกา แต่ได้นำมาประยุกต์ใช้และปรับปรุงจนเป็นนวัตกรรมของประเทศญ่ีปุ่น จากการ
นำมาใช้เป็นแห่งแรกในโรงงาน Nippon Denso ประเทศญ่ีปุ่น บริษัทแห่งนี้คือซัพพลายเออร์หลัก
ของบริษัทโตโยต้ามอเตอร์ และแนวคิดน้ีถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งในระบบการผลิตแบบโตโยต้าด้วย
เช่นกัน โดยหลักการผลิตแบบโตโยต้าประกอบด้วย การควบคุมคุณภาพโดยรวม (total quality
control: TQC) ระบบการผลิตแบบทันเวลา (just in time: JIT) และการมีส่วนร่วมของพนกั งานทุกคน (total
employee involvement: TE) กล่าวได้ว่าการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม เป็นกลยุทธ์ใน
การบำรุงรักษาเคร่ืองจักร หรืออุปกรณ์ เพ่ือเพิ่มผลกำไรให้กับธุรกิจ (ปรียาวดี ผลเอนก, 2557, หน้า
76)

การบำรุงรักษาแบบทวีผลท่ีทุกคนมีส่วนร่วม ต้องวางแผนและ
ดำเนินการซ่อมบำรุงทั้งประเภทการซ่อมบำรุงเม่ือขัดข้อง การซ่อมบำรุงเพ่ือป้องกัน การซ่อมบำรุง
เพื่อแก้ไข และการป้องกันการซ่อมบำรุง โดยมีหลักการสำคัญคือ การให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม
บำรุงรักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์ การจัดทำแผนและดำเนินการตามแผนเพื่อบำรุงรักษาเคร่ืองจักร
และอุปกรณ์ การปลูกจติ สำนึก ให้ความรู้ และพัฒนาทักษะพนักงานในการบำรุงรักษาเคร่ืองจักร การ
สร้างระบบป้องกันการซ่อมบำรุงที่มาจากสาเหตุการขัดข้องอย่างฉุกเฉิน และการเพ่ิมประสิทธิภาพ
โดยขจัดความสูญเสียตา่ ง ๆ ไดแ้ ก่ การหยุดใชง้ านเพื่อปรับต้ังหรือปรับแต่งใหม่ การหยุดใช้งานเพราะ
ขัดข้อง การลดความเร็วของเครื่องจักรจากข้อขัดข้องบางประการในระบบการผลิตและดำเนินงาน
การหยุดเป็นเวลาอันส้ันเพ่ือซ่อมแซมจากสาเหตุซ่ึงไม่ได้คาดคิด ของเสียจากกระบวนการผลิต และ
ของเสียที่เกิดขึ้นจากการเร่ิมต้นการผลิต (คำนาย อภิปรัชญาสกุล, 2559, หน้า 131) ท้ังนี้เพ่ือการ
บรรลุเป้าหมายหลักสำคัญ ได้แก่ ความสามารถในการผลิต คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบสินค้า ความ
ปลอดภัย และขวัญกำลังใจ (ศริ พิ ร วนั ฟั่น, 2555)