หลักการบริหารธุรกิจ

393

ผจู้ ดั การใหญ่

ผ้จู ัดการ -พนื้ ท่ี1 หรือลกู ค้า1 หรือผลิตภัณฑ์1 ผ้จู ดั การ-พ้นื ที่2 หรือลูกค้า2 หรือผลติ ภณั ฑ์2

แผนกผลติ แผนกตลาด แผนกบัญชี แผนกทรัพยากรมนุษย์

แผนกผลติ แผนกตลาด แผนกบัญชี แผนกทรัพยากรมนษุ ย์

ภาพท่ี 7.3 โครงสร้างองคก์ ารแบบแบ่งสว่ นงาน

3. โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์ (matrix organization structure) รูปแบบ
โครงสร้างองค์การน้ีเป็นแบบช่ัวคราวเมื่อมีโครงการเฉพาะกิจ โดยมุ่งประสานความรับผิดชอบและ
อำนาจหน้าท่ีตามสายงานหลกั และตามสายงานโครงการ ทำใหเ้ กิดสายการบังคับบญั ชา ทง้ั ในแนวตั้ง
(vertical) ทเี่ ป็นงานประจำ และในแนวนอน (horizontal) ทเ่ี ป็นงานโครงการ ดงั ภาพที่ 7.4

การจัดโครงสร้างองค์การในรูปแบบน้ีเหมาะสมกับองค์การขนาดใหญ่ท่ีมีงาน
หลากหลายด้าน มีข้อดีคือ ช่วยฝึกฝนให้พนักงานเรียนรู้งานหลายด้านทำให้ตอบสนองความต้องการ
ของลูกค้าได้ดี สามารถบูรณาการการใช้ทรัพยากร และประหยัดค่าใช้จ่ายในการบริหารเพราะมี
พนักงานไม่มาก แต่มขี ้อเสียจากการมีสายการบังคบั บญั ชา 2 สายท้ังในแนวด่งิ และในแนวนอน ท่ีอาจ
เกิดปญั หาการสบั สนในการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน ความขดั แย้ง และความลา่ ช้าในการปฏิบัตงิ านได้

ผจู้ ดั การใหญ่

ผจู้ ัดการฝ่ายผลิต ผจู้ ดั การฝา่ ยตลาด ผจู้ ัดการฝ่ายบญั ชี

ผู้จดั การโครงการ 1 พนกั งาน พนักงาน
พนกั งาน
ผู้จดั การโครงการ 1 พนกั งาน พนกั งาน
พนักงาน

ภาพที่ 7.4 โครงสรา้ งองค์การแบบเมตริกซ์

394

4. โครงสรา้ งองคก์ ารสมัยใหม่ (modern organization structure) เปน็ การจัด
โครงสร้างองค์การที่ไม่มีสายการบังคับบัญชาอย่างชัดเจน ปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ของธุรกิจ
จึงมีความยืดหยุ่นสูง ตัวอย่างการจัดโครงสร้างองค์การสมัยใหม่ เช่น แบบเครือข่าย แบบเสมือนจริง
แบบพรี ะมดิ กลับหวั แบบแชมรอค ดงั รายละเอยี ด (นราธปิ ศรีราม, 2557, หน้า 4-39- 4-47)

4.1 โครงสร้างองค์การแบบเครือข่าย (network organization structure)
การจัดโครงสร้างองค์การในรูปแบบนี้เน้นความเชื่อมโยงส่วนงานต่าง ๆ มาที่ศูนย์กลาง มีผู้บริหาร
เป็นศูนย์กลางในการประสานงานและกำกับดูแลมากกว่าการบังคับบัญชาส่ังการ โดยกระจายอำนาจ
ในการปฏิบัติงานและการตัดสนิ ใจต่าง ๆ เพื่อตอบสนองลกู ค้าได้อย่างเตม็ ที่ การทำงานในโครงสร้างน้ี
จำเป็นต้องมีระบบคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยเพื่อเชื่อมโยงการทำงาน โครงสร้าง
องค์การแบบเครอื ข่ายจึงมขี ้อดี คือ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว สายการบังคับ
บัญชาสนั้ ลง ขอ้ เสียคือ ควบคุมดูแลยาก ลงทุนเปน็ จำนวนมากเพื่อให้มีระบบเทคโนโลยที ท่ี ันสมัย เกิด
ความเส่ียงจากการจารกรรมข้อมูลทางธุรกิจ โครงสร้างในรูปแบบน้ีเหมาะกับองค์การขนาดใหญ่ที่มี
ธรุ กิจในเครือหรือมีสาขาเปน็ จำนวนมาก โครงสร้างองคก์ ารแบบเครอื ข่ายแสดงดังภาพที่ 7.5

ผจู้ ัดการสาขา F ผู้จัดการสาขา A ผจู้ ดั การสาขา B
ผู้จัดการใหญใ่ นส่วนกลาง

ผู้จดั การสาขา E ผจู้ ดั การสาขา D ผจู้ ัดการสาขา C

ภาพที่ 7.5 โครงสรา้ งองค์การแบบเครอื ข่าย

4.2 โครงสร้างองค์การแบบเสมือนจริง (virtual organization structure)
เป็นการจัดโครงสร้างท่ีเน้นการจ้างเหมาช่วงการทำงานจากบุคคลหรือจากองค์การอ่ืนภายนอก ลด
ส่วนงานย่อยขององค์การทดแทนด้วยส่วนงานจากภายนอก ทำให้โครงสร้างมีความยืดหยุ่นสูง การ
ปฏิบัติงานเกิดความรวดเร็ว ลดการใช้ทรัพยากรในการดำเนินงานทางธุรกิจ อย่างไรก็ดีในทางกลับกัน
อาจเกิดปัญหาเรื่องการควบคุม ย่ิงถ้าหากส่วนงานจากภายนอกดำเนินการไม่ได้คุณภาพมาตรฐาน
ย่อมเกิดผลเสียกระทบโดยตรงต่อองค์การ การจัดโครงสร้างในลักษณะนี้คล้ายกับโครงสร้างองค์การ
แบบเครอื ขา่ ย แตต่ า่ งกนั ตรงทสี่ ่วนงานยอ่ ยที่แยกออกน้ันเป็นองค์การอื่นที่มารับชว่ งงาน

4.3 โครงสร้างองค์การแบบพีระมิดกลับหัว (inverted pyramid organization
structure) เป็นการจัดโครงองค์การที่ขัดแย้งจากหลักคิดการจัดแบบเดิมในแบบพีระมิด ซึ่งให้ผู้บริหาร
ระดับสูงอยู่บนยอดแหลมของพีระมิด มีอำนาจหน้าที่ทุกด้านในการบริหารธุรกิจ การบังคับบัญชา
ลดหลั่นลงมาตามสายการบังคับบัญชา เน้นการรวมอำนาจ ทำให้ผูป้ ฏบิ ัติงานมีอำนาจในการตัดสินใจ
ไม่มาก จึงไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันท่วงที ด้วยปัญหาดังกล่าวจึงเป็น

395

ที่มาของการจัดโครงสร้างแบบพีระมิดกลับหัว โดยปรับเปล่ียนฐานอำนาจกระจายลงสู่ผู้ปฏิบัติงาน
ในระดับล่างมากยิ่งขึ้น ผู้บริหารธุรกิจไม่เน้นการส่ังการเพียงอย่างเดียว แต่ให้ความสำคัญกับการเป็น
ผู้สอนแนะและสนับสนุนทรัพยากรต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน ตลอดจนให้ความสำคัญกับการส่ือสาร
จากระดับล่างข้ึนสู่ระดับบน เพ่ือให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถตัดสินใจดำเนินงานใด ๆ ท่ีเหมาะสมได้อย่าง
รวดเร็ว เพ่ือตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า อย่างไรก็ดีการจัด
โครงสร้างในรูปแบบนี้ ถ้าหากผปู้ ฏิบัติงานขาดสำนึกรับผิดชอบ ขาดความรู้ความสามารถ และทักษะ
ท่ีดีในการปฏิบัติงาน อาจตัดสินใจผิดพลาดและนำความเสียหายมาสู่องค์การได้ การจัดโครงสร้าง
องคก์ ารแบบพีระมิดกลบั หวั แสดงดงั ภาพท่ี 7.6

ลูกคา้

ผ้ปู ฏบิ ัตงิ าน

ผบู้ รหิ ารระดบั ต้น

ผู้บรหิ ารระดบั กลาง

ผบู้ รหิ าร
ระดับสูง

ภาพท่ี 7.6 โครงสรา้ งองคก์ ารแบบพีระมิดหัวกลบั

4.4 โครงสร้างองค์การแบบแซมรอค (Shamrock organization structure)
เป็นการจัดโครงสร้างท่ีสอดคล้องกับแนวคิดการลดขนาดองค์การ โดยแบ่งผู้ปฏิบัติงานออกเป็น 3 กลุ่ม
เสมือน 3 แฉกของใบแชมรอคซึ่งเป็นใบไม้ประจำชาติของประเทศไอร์แลนด์ กลุ่มผู้ปฏิบัติงาน 3 กลุ่ม
ประกอบด้วย 1) กลุ่มผู้ปฏิบัติงานประจำหรือผู้ปฏิบัติงานหลักท่ีมีความเชี่ยวชาญขององค์การ 2) กลุ่ม
ผู้ปฏิบัติงานจากภายนอกซึ่งเป็นกลุ่มท่ีองค์การว่าจ้างให้ปฏิบัติงานในส่วนงานที่ องค์การไม่มีความ
เช่ียวชาญ หรือไม่คุ้มค่าการลงทุนหากดำเนินการเอง และ 3) กลุ่มผู้ปฏิบัติงานช่ัวคราวซ่ึงองค์การว่าจ้าง
ให้มาปฏิบัติงานให้องค์การเพียงช่ัวคราวตามระยะเวลาท่ีกำหนด การจดั องค์การแบบแชมรอคช่วยให้
องค์การสามารถดำเนินงานภายใต้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดได้ แต่ถ้าหากผู้ปฏิบัติงานทั้ง 3 กลุ่ม ขาด
ศักยภาพและไม่มีความจริงใจในการปฏิบัติงานอย่างเต็มท่ีย่อมเกิดผลเสียกับองค์การ อีกท้ังมีความเส่ียง
ตอ่ การรัว่ ไหลของความลับทางธุรกิจ โครงสร้างองคก์ ารแบบแซมรอคแสดงดงั ภาพที่ 7.7

396

ผ้จู ัดการใหญ่

กลุ่มผู้ปฏิบัติงาน กล่มุ ผูป้ ฏิบัติงาน กล่มุ ผ้ปู ฏบิ ตั งิ าน
ชั่วคราว
ประจำภายในองคก์ าร จากภายนอกองค์การ

ภาพที่ 7.7 โครงสรา้ งองคก์ ารแบบแชมรอค องค์การ

ดังน้ันหากธุรกิจมีโครงสร้างองค์การท่ีเหมาะสมกับขนาด ลักษณะการดำเนินงาน และ
สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกท่ีส่งผลกระทบกับการทำงาน ย่อมเอ้ือให้การดำเนินงานเกิดความ
ราบรื่นและบรรลเุ ปา้ หมายท่ีกำหนด

การออกแบบองค์การธุรกิจ
การตัดสินใจออกแบบองค์การธุรกิจที่ประกอบด้วยโครงสร้างงาน โครงสร้างอำนาจหน้าที่
และโครงสร้างองค์การ ตามกระบวนการจัดองค์การขา้ งต้น ให้มีความเหมาะสมกับการดำเนินงานตามแผน
ของธุรกิจ มีตัวแบบที่นิยมนำมาใช้พิจารณา 2 แบบหลัก คือ องค์การแบบเครื่องจักรกล และองค์การแบบ
มีชวี ิต (วรารัตน์ เขียวไพร,ี 2553, 103-105) ดังรายละเอียดต่อไปน้ี
1. องค์การแบบเคร่ืองจักรกล (mechanistic organization) หากออกแบบโครงสร้าง
งาน โครงสร้างอำนาจหน้าท่ี และโครงสร้างองค์การ ตามตัวแบบนี้จะมีลักษณะความเป็นทางการสูง
โครงสรา้ งองค์การมีความแน่นอนดว้ ยการแบง่ งานตามความถนัดเฉพาะดา้ น ทีมงานจึงมีความชำนาญ
เฉพาะด้าน มีโครงสร้างงานในแผนกงานต่าง ๆ ที่ตายตัว แสดงความชัดเจนของสายการบังคับบัญชา
มีกฎระเบียบข้อบังคับมาก ขนาดของการควบคมุ ค่อนขา้ งแคบ เน้นการรวมอำนาจ การออกแบบองค์การ
แบบเคร่อื งจักรกลจงึ มีความเหมาะกับธุรกิจท่ีมวี ิสัยทัศนแ์ ละกลยุทธก์ ารดำเนินงานในทศิ ทางที่มุ่งเน้น
ความเชี่ยวชาญอยา่ งมืออาชีพ สภาพแวดลอ้ มทางธรุ กิจไมค่ อ่ ยเปล่ยี นแปลง หรือการเปล่ียนแปลงของ
สภาพแวดล้อมไม่ค่อยมีผลกระทบกับการดำเนนิ งาน เหมาะกับธุรกิจขนาดใหญ่และมีจำนวนสมาชิก
มาก ธุรกิจอยู่ในช่วงเติบโต ตลอดจนมีลักษณะการผลิตหรือการใช้เทคโนโลยีในการผลิตสินค้าหรือ
บริการในแตล่ ะครั้งมีปรมิ าณมาก (mass production)
2. องค์การแบบมีชีวิต (organic organization) มีลักษณะแบบไม่ค่อยเป็นทางการ
โครงสร้างองค์การมีความยืดหยุ่นสูง สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมของสถานการณ์ทาง
ธุรกิจ มีทีมงานข้ามสายการบังคับบัญชา ข้ามหน้าที่ บูรณาการทำงานร่วมกัน ทีมงานจึงมาจากผู้มี
ความชำนาญต่างๆ กัน และมาหลายระดับการจัดการ ขนาดการควบคุมกว้าง การส่งผ่านข้อมูลเป็นไป
อย่างอิสระ ลดกฎระเบียบข้อบังคับ เน้นการกระจายอำนาจ การออกแบบองค์การในลักษณะนี้จึงเหมาะ
กบั ธรุ กิจซึ่งมีวสิ ัยทัศน์องค์การท่ีเนน้ สร้างความไดเ้ ปรียบในการแข่งขัน มกี ลยุทธ์ตอบสนองการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว เผชิญกับสภาพแวดล้อมท่ีไม่แน่นอน และเหมาะกับธุรกิจขนาดเล็กซ่ึงมีจำนวนสมาชิก
ไม่มาก อยู่ในช่วงเร่ิมต้นธุรกิจ หรืออยู่ในช่วงธุรกิจขาลงหรือช่วงตกต่ำ ตลอดจนมีลักษณะผลิตหรือ

397

การใช้เทคโนโลยีในการผลิตสินค้าหรือบริการแบบหน่วยท่ีมีจำนวนไม่กี่รายการ (unit production)
และแบบกระบวนการทต่ี อ่ เน่อื ง (process production)

อย่างไรก็ดีการออกแบบองค์การธุรกิจสมัยใหม่มีแนวโน้มปรับตัวสู่องค์การแบบมีชีวิต
มากข้ึน โดยปรับลดสายการบังคับบัญชาให้สั้นลง มีระดับการบังคับบัญชาน้อยลง โครงสร้างองค์การ
แบนราบมากขึ้น ผู้บริหารธุรกิจทำหน้าท่ีเป็นพ่ีเลี้ยงให้คำแนะนำ เป็นโค้ชในการทำงานมากกว่าการ
บังคับบัญชาส่ังการเพียงอย่างเดียว จึงกระจายอำนาจมากข้ึน เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้คิด
ตัดสินใจและควบคุมตนเอง ใช้ทรัพยากรร่วมกัน นำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาสนับสนุนการทำงานและ
การประสานงานใหม้ ีประสทิ ธภิ าพมากขนึ้

การออกแบบงาน
การออกแบบงาน (job design) เพื่อแบ่งขอบข่ายหน้าท่ีงานให้กับพนักงานแต่ละคน มี
หลักโดยท่ัวไปคือ พิจารณางานให้เหมาะสมกับความถนัดและความรู้ความสามารถของพนักงาน แต่ทั้งน้ี
ผู้บริหารสามารถออกแบบงานภายในองค์การธุรกิจให้เกิดความน่าสนใจ และจูงใจพนักงานได้ดีมากขึ้น
ด้วยวธิ ีการต่าง ๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี
1. การขยายขอบเขตงาน (job enlargement) คือ การมอบหมายหน้าท่ีงานให้กับ
พนักงานเพ่ิมขึ้นซ่ึงเป็นงานท่ีแตกต่างไปจากเดิม แต่ไม่ได้ยากไปกว่างานเดิม อยู่ในระดับชั้นของการ
จัดการเดียวกัน ขอบเขตงานท่ีเพิ่มขึ้นจึงเป็นไปในทิศทางแนวนอน ท้ังน้ีเพ่ือลดความเบื่อหน่าย ความ
จำเจในงานเดิม และทำให้พนักงานเรียนรู้งานหลากหลายข้ึน เช่น มอบหมายให้พนักงานขายสินค้าทำ
หนา้ ทงี่ านเพมิ่ เติมเกี่ยวกบั การจดั ซื้อสินคา้ บางรายการเข้าร้าน การจัดทำรายงานขายประจำเดือน ฯลฯ
2. การเพ่ิมคุณค่าในงาน (job enrichment) คือ การมอบหมายหน้าที่งานแก่พนักงาน
เพ่ิมขึ้นซึ่งเป็นงานท่ีแตกต่างไปจากเดิม มีความยาก และมีความรับผิดชอบเพ่ิมมากข้ึน ทำให้พนักงาน
รู้สึกได้ว่าตนเองได้รับความไว้วางใจ และมีคุณค่าต่อองค์การ และรู้สึกถึงความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่
การงาน ขอบเขตงานท่ีเพิ่มขึ้นจึงเป็นไปในทิศทางในแนวตั้ง เช่น มอบหมายให้พนักงานขายได้ออกแบบ
และจัดกิจกรรมเพอ่ื ส่งเสรมิ การตลาด
3. การหมุนเวียนสับเปล่ียนงาน (job rotation) คือ การมอบหมายให้พนักงานไปทำ
หน้าท่ีงานลักษณะเดิมในท่ีใหม่ หรืองานที่ต่างจากเดิมในระดับการจัดการเดียวกัน เช่น มอบหมาย
พนักงานขายจากสาขา A ให้ไปประจำที่สาขา B มอบหมายให้พนักงานขายไปทำหน้าที่พนักงาน
คลังสินค้า ฯลฯ เพื่อให้พนักงานเพิ่มพูนความรู้ ประสบการณ์ และพัฒนาทักษะในหน้าที่งานอ่ืน
ตลอดจนลดความเบ่ือหน่าย ลดความจำเจกับงานเดิม ๆ และยังเอ้ือประโยชน์ต่อการเตรียมพนักงานใน
ตำแหน่งท่ีสูงขึ้น อย่างไรก็ดีการออกแบบงานในลักษณะนี้อาจทำให้ต้นทุนเพ่ิมขึ้นเก่ียวกับการฝึกอบรม
พนักงาน และการขาดประสทิ ธิภาพการทำงานของพนักงานในช่วงแรกของการหมนุ เวียนสับเปล่ยี นงาน
4. การเพิ่มความลึกในงาน (job depth) คือ การเปิดโอกาสให้พนักงานมีอิสระในการ
ทำงานอยา่ งเต็มที่ แตย่ ังคงยึดม่ันทำงานให้บรรลุตามเป้าหมาย โดยพนักงานสามารถเลือกรูปแบบวิธีการ
ทำงานให้สำเรจ็ ได้ดว้ ยตนเอง เพื่อลดความจำเจกับการทำงาน เช่น จัดตารางการทำงานแบบยืดหยุ่นตาม
ความสะดวก พนกั งานสามารถทำงานไดท้ ุกที่ทุกเวลาโดยไม่จำเป็นต้องทำงานในสำนักงาน

398

ผู้บริหารธุรกิจสามารถออกแบบงาน เพื่อให้การแบ่งงานแก่พนักงานในองค์การเกิดความ
น่าสนใจ ลดความซ้ำซากจำเจในงาน และสามารถจูงใจพนักงานในการทำงาน ด้วยวิธีการดังต่อไปนี้
การขยายขอบเขตงาน การเพ่ิมคุณค่าในงาน การเพ่ิมความลึกในงาน และการหมุนเวียนสับเปล่ียน
แต่เลอื กวธิ ใี ดต้องพิจารณาให้เหมาะสมกบั ความสามารถของพนักงานและลกั ษณะงานเป็นสำคัญ

สรุปการจัดองค์การเป็นหน้าที่งานทางการจัดการลำดับที่สองซ่ึงเก่ียวกับการจัดแบ่งกลุ่ม
งานต่าง ๆ ออกเป็นหมวดหมู่ รวมทั้งกำหนดอำนาจหนา้ ที่ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์ภายในกลุ่ม
งานและระหว่างกลุ่มงานให้มีความเหมาะสม เพ่ือรองรับการเนินงานตามแผนขององค์การ โดย
กระบวนการจัดองค์การประกอบด้วย 5 ขั้นตอนหลักที่สำคัญคือ การพิจารณาแผนขององค์การ การจัด
โครงสร้างงาน การจัดโครงสร้างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ การจัดโครงสร้างองค์การ และการ
ประเมินโครงสร้างองค์การ ทั้งนี้รูปแบบโครงสร้างองค์การสามารถจัดได้หลายรูปแบบ เช่น โครงสร้าง
องค์การตามหน้าที่ โครงสร้างองค์การแบบแยกหน่วย โดยธุรกิจสามารถแยกตามจุดเน้นเพื่อประโยชน์
ทางการตลาดไม่ว่าจะเป็นตามพ้ืนท่ี ตามลูกค้า และตามผลิตภัณฑ์ โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์
โครงสร้างองค์การแบบสมัยใหม่ซึ่งสามารถจัดแบบเครือขา่ ย แบบเสมือนจริง แบบพีระมิดกลับหัว แบบ
แชมรอค นอกจากนี้ในการจัดองค์การผู้บริหารต้องออกแบบองค์การให้เหมาะสมกับการดำเนินงาน โดย
มีตัวแบบพิจารณา 2 แบบหลัก คือ องค์การแบบเครื่องจักรกล และองค์การแบบมีชีวิต อย่างไรก็ดีการ
ออกแบบองค์การธรุ กิจสมัยใหม่มีแนวโน้มปรับตัวสู่องค์การแบบมีชีวิตมากขึ้น โครงสร้างองค์การแบนราบ
โดยปรับลดสายการบังคับบัญชา เพิ่มการกระจายอำนาจ นำเทคโนโลยีมาสนับสนุนการทำงานและการ
ประสานงาน ในการจัดองค์การนั้นยังสามารถลงรายละเอียดไปท่ีตัวงานด้วยการออกแบบงานให้มีความ
น่าสนใจ ลดความจำเจในการทำงาน ด้วยวิธีการสำคัญ ได้แก่ การขยายขอบเขตงาน การเพ่ิมคุณค่าใน
งาน การเพ่ิมความลึกในงาน และการหมุนเวียนสับเปล่ียนงาน หากผู้บริหารทำหน้าที่จัดองค์การได้เป็น
อย่างดี ย่อมทำให้การดำเนินงานเกิดความสะดวก คล่องตัว ลดความซ้ำซ้อน และอำนวยประโยชน์ต่อ
การบรรลเุ ปา้ หมายขององค์การ

การนำ

การนำ (leading) เป็นหน้าที่งานทางการจัดการที่มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าหน้าที่อื่น
และเป็นหน้าที่ท่ีต้องปฏิบัติเป็นประจำของผู้บริหารทุกระดับ หน้าท่ีนี้นักวิชาการหลาย ๆ ท่านได้
เลือกใช้คำท่ีแตกต่างกัน ได้แก่ การนำ การช้ีนำ การอำนวยการ การสั่งการ อีกทั้งในภาษาอังกฤษก็
เลือกใช้คำต่างกัน มีทั้งใช้คำว่า leading และ directing อย่างไรก็ดีไม่ว่าเลือกใช้คำศัพท์ใด แต่ให้
ความหมายในทำนองเดียวกัน คือการที่ผู้บริหารทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่ดี
และมีประสิทธิภาพเพ่ือให้งานบรรลุตามเป้าหมาย ท้ังน้ีการนำของผู้บริหารเป็นสิ่งที่สร้างความผูกพัน
ความกระตือรือร้นร่วมกันของสมาชิกในองค์การที่จะใช้ศักยภาพของตนอย่างเต็มที่ในการช่วยให้แผน
บรรลุเป้าหมาย (ตลุ า มหาพสุธานนท์, 2554, หนา้ 215)

ปัจจัยท่เี ออื้ ต่อการนำและการส่ังการ
การทำหน้าที่ในการนำได้อย่างมีประสิทธิภาพและสัมฤทธิ์ผลน้ันผู้บริหารธุรกิจต้องให้
ความสำคัญและทำความเข้าใจกับปัจจัยต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้อง โดยสรุป 5 ปัจจัยหลัก ได้แก่ ภาวะผู้นำ การ
เขา้ ใจพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์การ การติดตอ่ สือ่ สาร การจูงใจ และการประสานงาน

399

1. ภาวะผ้นู ำ (leadership) การทำหน้าที่ในการนำได้เป็นอย่างดี ผู้บริหารต้องมีภาวะ
ผู้นำซึ่งเป็นกระบวนการใช้อิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและสามารถทำให้บุคคลเหล่านั้นปฏิบัติงานให้
บรรลุตามเป้าหมายขององค์การ อันที่จริงแล้วการใช้อิทธิพลของผู้บริหารมาจากอำนาจหน้าที่โดย
ตำแหน่ง ซึ่งเป็นอำนาจโดยชอบธรรมในการให้คุณและให้โทษแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา นอกจากนี้อาจมาจาก
อำนาจในตัวบุคคลของผู้บริหารเองที่สร้างขึ้นมาจากความเช่ียวชาญ ซึ่งเป็นท่ียอมรับของ
ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือจากคุณลักษณะบุคลิกภาพที่แสดงความเป็นตัวตนของผู้บริหาร ซึ่งทำให้
ผู้ใต้บังคับบัญชา เกิดความเคารพ ให้ความเช่ือถือและเล่ือมใสศรัทธา ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องทำตัวให้เป็น
ผู้นำ (leader) ที่มีภาวะผู้นำ คือเป็นบุคคลท่ีมีฐานอำนาจตามตำแหน่งหน้าที่และสร้างอำนาจให้กับ
ตัวเองได้อย่างเพียงพอ เพื่อมีอิทธิพลหรือมีบทบาททำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานร่วมกันเพ่ือบรรลุ
เปา้ หมายขององค์การได้ ไม่ใช่เป็นแค่เพียงผู้บรหิ ารในตำแหนง่ เท่านนั้ ดังสำนวนในวรรณกรรมสามก๊ก ท่ี
กล่าววา่ “มงั กรถ้าไรห้ วั หางก็ตกี นั เอง ถ้าคานบนเอน คานลา่ งกเ็ บย้ี ว ถ้าเสาเอกเฉียง เสาโทก็เฉยี ง”

แนวคิดและประเดน็ รว่ มสมัยเกีย่ วกบั ภาวะผู้นำ
การศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นำจากอดีตจนถึงปัจจุบันมีหลายกรอบแนวความคิด สรุป
พอสงั เขปเพือ่ ใชเ้ ป็นแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหารธุรกิจ ดังน้ี
1.1 ภาวะผู้นำเชิงคุณลักษณะ (trait approach to leadership) การศึกษาภาวะ
ผู้นำตามแนวคิดน้ี มุ่งค้นหาคุณลักษณะเฉพาะของผู้นำ โดยมีข้อสรุปคุณลักษณะท่ีผู้นำควรมีหรือต้อง
มีใน 6 ด้าน ได้แก่ ด้านความคิดและสติปัญญา ด้านความสัมพันธ์กับบุคคลอ่ืน ด้านการทำงาน ด้าน
สว่ นตัว ด้านทางกายภาพของตนเอง และด้านพ้ืนฐานทางสังคม (สาคร สุขศรีวงษ์, 2556, หน้า 158-
159) อย่างไรก็ดีในยุค 4.0 ท่ีองคก์ ารต่างๆ ตอ้ งเผชญิ การเปลี่ยนแปลงอยตู่ ลอดเวลา คุณลกั ษณะของ
ผนู้ ำในยุค 4.0 ตอ้ งปรบั เปล่ียนจากในอดตี จากการศึกษาของ Global Center for Digital Business
Transformation ซ่ึงได้สำรวจผู้บริหารมากกว่าพันคนท่ัวโลก พบว่าส่วนใหญ่แล้วคุณลักษณะของผู้นำ
ทปี่ ระสบความสำเรจ็ ในยคุ น้ี ไมไ่ ด้ต่างจากผู้นำในอดีต แต่ควรมคี ุณลักษณะเพิ่มเติมท่ีโดดเด่น 4 ประการ
ไดแ้ ก่ 1) ความถ่อมตัวทางปญั ญา หมายถึง ผู้นำพรอ้ มยอมรบั ว่าบุคคลอ่ืน มีความรู้หรือความเชย่ี วชาญ
มากกว่าตนเอง และพร้อมที่จะขอความรู้และรับฟังผู้อ่ืนทงั้ ภายในและภายนอกองคก์ าร 2) การปรับตัว
ผู้นำต้องสามารถปรับตัวให้เข้ากบั การเปลีย่ นแปลง และยอมท่ีจะเปล่ียนการตัดสินใจจากข้อมูลใหม่ ๆ
ทเ่ี กิดข้ึน 3) มีวิสยั ทัศน์ คือความสามารถคะเนทิศทางในระยะไกลขององคก์ าร และ 4) การมสี ว่ นรว่ ม
คือการทผ่ี ู้นำพร้อมท่ีจะส่ือสาร รับฟัง พูดคุยกบั ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกองค์การ (พสุ
เดชะรนิ ทร์, 2560)

การนำแนวการศึกษาในลักษณะนี้ไปประยุกต์ใช้เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพในการนำ
ผู้บริหารต้องพฒั นาตนเองให้มคี ุณลักษณะที่ดีในด้านต่าง ๆ ดงั กลา่ วขา้ งตน้

1.2 ภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรม (behavioral leadership) นักวิชาการซึ่งมีแนวคิดใน
กลมุ่ นีต้ ่างเห็นว่าการเป็นผนู้ ำไม่ใช่แค่มีคณุ ลกั ษณะทด่ี ี แตต่ ้องแสดงพฤตกิ รรมท่ที ำให้ผู้ใต้บงั คบั บัญชา
เกิดความรู้สึกพึงพอใจและสร้างสรรค์ผลงานท่ีดีด้วย ดังนั้นการศึกษาจึงมุ่งให้ความสำคัญกับพฤติกรรม
ของผู้นำ โดยมีข้อค้นพบในลักษณะเดียวกันว่าพฤติกรรรมผู้นำท่ีเด่นชัดมี 2 แบบ ได้แก่ มุ่งงาน และมุ่งคน
กลา่ วคือ ผนู้ ำทมี่ งุ่ งาน จะแสดงพฤติกรรมการควบคมุ ดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด มุ่งความสำเร็จ

400

ของงาน ส่วนผู้นำท่ีมุ่งคนจะเอาใจใส่ดูแล สร้างความสัมพันธ์ท่ีดีกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำงาน
ทั้งนผี้ นู้ ำมพี ฤติกรรมใดทเ่ี ด่นชดั ขึ้นกับปริมาณการผสมผสานของพฤติกรรมแตล่ ะแบบ

ผู้บรหิ ารธุรกิจสามารถนำแนวการศึกษานี้ไปประยุกต์ใช้ในการนำโดยตนเองต้อง
แสดงพฤติกรรมทงั้ ม่งุ งานและม่งุ คน คือให้ความสำคัญทั้งเร่อื งงานและพนักงาน แต่การแสดงออกของ
พฤติกรรมดังกล่าวในรูปแบบใดจะมากจะน้อยก็ข้ึนอยู่กับลักษณะงาน สถานการณ์ในงานที่เผชิญ และ
ลักษณะผปู้ ฏบิ ตั ิงาน

1.3 ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (contingency leadership) แนวคิดนี้เป็นการศึกษา
ทม่ี ุ่งหาคำตอบว่ามีปัจจยั สถานการณ์ใดบ้างซง่ึ ส่งผลกับภาวะผูน้ ำที่ผู้นำต้องเรยี นรู้และปรบั ตัว ดังเช่น
โมเดลภาวะผูน้ ำเชงิ สถานการณ์ของ Fiedler (Fiedler’s leadership contingency model) (สนุ ทร

วงศ์ไวศยวรรณ และวราภรณ์ รุ่งเรอื งกลกิจ, 2557, หน้า 5-41) ตามโมเดลนี้ระบุวา่ บคุ ลิกภาพของผู้นำ
มี 2 แบบ ได้แก่ แบบมุ่งคน และแบบมุ่งความสัมพันธ์ ซ่ึงเป็นคุณลักษณะภายในบุคคลไม่ใช่พฤติกรรม
อกี ท้ังได้ศกึ ษาสถานการณ์ท่ีเป็นใจ (situational favorableness) ซ่ึงเออื้ อำนวยให้ผู้นำควบคุมผู้อน่ื ได้
ไปจนถึงสถานการณ์ที่ไม่เป็นใจกับผูน้ ำ โดยพบว่าสถานการณ์ที่เป็นใจในการนำขน้ึ อย่กู ับปัจจัย 3 ประการ
ได้แก่ ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โครงสร้างงานท่ีชัดเจน และอำนาจในตำแหน่งที่มีมาก
ในทางกลับกันหากขาดปัจจัยดังกล่าวย่อมเกิดสถานการณ์ที่เป็นใจในการนำน้อยท่ีสุด บุคลิกภาพของ
ผู้นำแบบมุ่งงานเหมาะสมกับสถานการณ์ท่ีเป็นใจมากที่สุดและในสถานการณ์ท่ีเป็นใจน้อยท่ีสุด ส่วน
บุคลิกภาพแบบมุ่งความสัมพันธ์ จะเหมาะสมกับสถานการณ์ที่เป็นใจระดับกลาง ดังน้ันจึงไม่มี
บุคลกิ ภาพของผนู้ ำแบบใดทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลทีส่ ุดในทุกสถานการณ์ของการนำ

นอกจากนี้โมเดลวิถีทางสู่เป้าหมาย (Path-goal model) ของ House และ Mitchell
(อลิชา โรเบิร์ตส์, 2556, หน้า 28-29) ซ่ึงอธิบายไว้ว่าผู้นำต้องรู้จักปรับใช้แบบพฤติกรรมที่เหมาะสม
ให้เข้ากับคุณลักษณะของผู้ตามและปัจจัยแวดล้อม ดังน้ี 1) ภาวะผู้นำแบบชี้นำ (directive leadership)
เหมาะกับสถานการณ์ที่งานมีความซบั ซอ้ นและผู้ปฏบิ ัตงิ านขาดประสบการณ์ ขาดความเชื่อมัน่ ในตนเอง
ขาดแนวทางการดำเนินงาน ดังนั้นผ้นู ำจงึ ตอ้ งดูแลการทำงานอย่างใกล้ชดิ 2) ภาวะผนู้ ำแบบสนบั สนุน
(supportive leadership) เหมาะกับสถานการณ์ที่ผู้ปฏิบัติงานมีความเชื่อมั่น แต่ขาดความพร้อมในการ
ดำเนินงาน ดังน้ันผู้นำจึงต้องมอบหมายงานให้ตรงกับความสามารถ เน้นความสัมพันธ์ของทีมงาน ให้
การช่วยเหลือและการควบคุมดูแลการทำงาน 3) ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (participative leadership)
เหมาะกับสถานการณ์ท่ีผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถ มีประสบการณ์ มีความเชอื่ มน่ั และเต็มใจทำงาน
ดังน้ันการมอบหมายงานจึงเป็นลักษณะให้อิสระ ให้คำปรึกษา และติดตามงานเป็นระยะ และ 4) ภาวะ
ผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (achievement oriented leadership) เหมาะกับสถานการณ์ท่ีผู้ปฏิบัติงาน
มคี วามเชื่อมั่นและมุ่งมน่ั ในงาน มีความสามารถ แต่อาจไม่เต็มใจทำงาน ดังนั้นจึงต้องเน้นให้ผู้ปฏิบัติงาน
แลกเปลยี่ นความเห็นในงานอยา่ งอิสระ และส่งเสริมการทำงานเป็นทีม

การนำแนวการศึกษาในลักษณะน้ีไปประยุกต์ใช้ ผู้บริหารต้องปรับเปล่ียนรูปแบบ
การนำให้เข้ากับสถานการณ์ และพยายามควบคุมหรือปรับเปล่ียนให้สถานการณ์เอื้ออำนวยหรือเป็นใจ
ในการนำเท่าท่ีทำได้

1.4 ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลง (transformational leadership) การศึกษาตาม
แนวคิดนี้ในชว่ งเรมิ่ ต้น นกั วชิ าการได้เสนอภาวะผู้นำ 2 แบบ คือ ภาวะผู้นำแลกเปล่ยี น และภาวะผ้นู ำ

401

การเปลี่ยนแปลง (รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2556, หน้า 250) กล่าวคือ ภาวะผู้นำแลกเปลี่ยน (transactional
leadership) คอื ผ้นู ำใชก้ ระบวนการแลกเปลย่ี นกับผู้ใต้บังคบั บัญชา โดยผู้นำมุ่งส่งเสรมิ แรงจงู ใจจาก
ภายนอก คอื ให้ส่ิงจูงใจแก่ผู้ใต้บังคับบญั ชา เชน่ รายได้ การเลือ่ นตำแหน่ง ฯลฯ ผู้ใต้บังคบั บญั ชาต้อง
ใช้ความสามารถปฏิบัติงานให้สำเร็จตามที่ผู้นำคาดหวังไว้เพ่ือเป็นการแลกเปลี่ยน ส่วนภาวะผู้นำการ
เปล่ียนแปลง (transformational Leadership) ผู้นำต้องแสดงตนเป็นแบบอย่างที่ดี มีคุณธรรม มี
วสิ ัยทัศนแ์ ละสามารถส่ือสารวิสยั ทศั น์ไปยังผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาใหเ้ หน็ เปา้ หมายรว่ มกนั มีสมั พันธภาพท่ีดี
กับผู้ใต้บังคับบัญชา เสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์ และพลังจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นผู้นำ
อกี ทั้งการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงตอ้ งนำผู้ใต้บังคับบัญชาไปสเู่ ป้าหมายทด่ี ีกว่า กระบวนการท่ีผู้นำมี
อิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา มี 4 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ 1) การสร้างแรงบันดาลใจ (inspiration
motivation) คือ ทำให้ผู้ใต้บังคบั บญั ชามีความมั่นใจในความสามารถท่ีจะทำงานใหส้ ำเรจ็ ตามเป้าหมาย
2) การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation) คือ การส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานด้วย
ศักยภาพของตนเอง และส่งเสริมความคิดรเิ ริ่มสร้างสรรค์ 3) การคำนึงถึงปัจเจกบุคคล (individualized
consideration) คือเข้าใจในความเป็นบุคคลแต่ละคน และ 4) การมีเป็นผู้มีอำนาจบารมีเชิงอุดมคติ
(idealized influence) คอื ผ้นู ำเป็นแบบอย่างทด่ี ีทั้งในดา้ นคณุ ลักษณะและดา้ นพฤตกิ รรม ที่จะทำให้
ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเช่ือมั่น เคารพ และให้ความไว้วางใจ (รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2556, หน้า 249-255;
บุณฑวรรณ วิงวอน, 2556, หน้า 160-162; ชนงกรณ์ กุณฑลบุตร, 2557, หน้า 152) ภาวะผู้นำการ
เปลี่ยนแปลงของผู้นำทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีแรงจูงใจ และมีผลการปฏิบัติงานได้ดีกว่าภาวะผู้นำแบบ
แลกเปล่ียน อย่างไรก็ดีผู้นำท่ีนำได้อย่างมีประสิทธิผลจะมีภาวะผู้นำท้ังสองแบบ (รัตติกรณ์ จงวิศาล,
2556, หนา้ 250)

ภายใต้บริบทของการเปล่ียนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมในยุคโลกาภิวัฒน์ องค์การต้อง
เผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร้รูปแบบ ผู้นำต้องตระหนักถึงพลวัตรการเปล่ียนแปลงนี้และหาก
ต้องการเปลี่ยนแปลงองค์การ ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จ เนื่องจาก
คุณลักษณะและพฤติกรรมความเป็นผู้นำการเปล่ียนแปลง ส่งผลต่อพฤติกรรมของคนในองค์การ และ
นำพาองค์การไปสู่สถานการณ์ใหม่ท่ีดีขึ้น (นุช สัทธาฉัตรมงคล และอรรถพล ธรรมไพบูลย์, 2559, หน้า
167) นอกจากนี้จากการศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นำ มีรายงานว่าภาวะผู้นำแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำการ
เปล่ียนแปลง มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับผลการดำเนินธุรกิจ (Aziz, Abdullah, Tajudin & Mahmood,
2013, p.45) อีกทั้งภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงมีอิทธิพลต่อการเพิ่มระดับความเป็นผู้ประกอบการ
(ศิวะนันท์ ศิวพิทักษ์, 2559, หน้า 29) รวมทั้งภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของหัวหน้างานมีอิทธิพล
ทางบวกต่อความพงึ พอใจในงาน ความผูกพันต่อองค์การ และผลการปฏิบัตงิ านของพนกั งาน (รัตนพล
อปุ ฐานา, มาเรยี ม นะมิ และอมั พล ชูสนุก, 2559, หนา้ 39)

ผ้บู ริหารธุรกิจสามารถนำแนวคดิ ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงไปประยุกต์ใช้ในการนำ
อีกทง้ั ผบู้ ริหารเองต้องเข้าใจถึงความเปลย่ี นแปลง และพร้อมที่จะเป็นผู้นำในการเปล่ียนแปลง รวมทั้ง
สร้างแรงบันดาลใจให้เกดิ แกพ่ นกั งานในเร่อื งความคิดสรา้ งสรรค์ เพื่อให้เกิดนวตั กรรมใหม่ในกระบวนงาน
และผลงาน ตลอดจนมีความตระหนักถึงความร่วมมือในการปฏิบัติงาน เพ่ือบรรลุเป้าหมายองค์การ
โดยรวมและสร้างความไดเ้ ปรยี บในการแข่งขนั ทางธุรกิจอย่างย่ังยนื สืบไป

402

2. การเข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม (understanding individual and group
behaviors) การนำเป็นหนา้ ท่ีท่ีผบู้ ริหารต้องเก่ียวข้องกับบุคคลและกลุ่มบุคคลต่าง ๆ ซึง่ เป็นสมาชกิ ใน
องค์การ ดังนั้นผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงลักษณะที่ปรากฏของพฤติกรรมบุคคลและกลุ่มใน
องค์การ เพื่อนำมาใชป้ ระโยชน์ใหก้ ารนำเกดิ ผลสำเร็จ

2.1 พฤติกรรมบุคคล (individual behavior) บุคคลเป็นองค์ประกอบท่ีสำคัญ
ท่ีสุดของทุกองค์การ และแต่ละบุคคลมีพฤติกรรมในการปฏิบัติงานแตกต่างกันออกไปอย่างสิ้นเชิง
โดยตัวแปรที่ส่งผลต่อพฤตกิ รรมการปฏิบตั ิงานของบคุ คล ประกอบด้วย ตัวแปรด้านบุคคล (individual
variable) เช่น เพศ อายุ ศาสนา การศึกษา ประสบการณ์ ความถนัด ทัศนคติ ความสนใจ แรงจูงใจ
ฯลฯ และตัวแปรปัจจัยสภาพแวดล้อมในงาน (situational variable) ได้แก่ ตวั แปรทางกายภาพและ
งาน เช่น วิธีทำงาน สถานท่ีทำงาน ฯลฯ และตัวแปรทางองค์การสังคม เช่น ลักษณะ การบังคับบัญชา
สภาพแวดล้อมทางสงั คม ฯลฯ (สมศักด์ิ ประเสริฐสขุ , 2554, หนา้ 6-7)

เม่ือผู้บริหารรู้และเข้าใจถึงปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการปฏิบัติงาน และ
เข้าใจดวี ่าผู้ปฏิบัตงิ านมพี ฤติกรรมที่แตกต่าง ลักษณะการแสดงออกในการนำหรอื การส่ังการพนักงาน
แต่ละคนก็ต้องแตกต่างกันไป แต่มีเป้าหมายเดียวกันคือ ให้พนักงานแสดงพฤติกรรมการปฏิบัติที่ดี
ตามทีค่ าดหวงั

2.2 พฤติกรรมกลุ่ม (group behavior) กลุ่มบุคคลเป็นการรวมกันของสมาชิกใน
องค์การตั้งแต่สองคนขึ้นไป มีการประสานความสัมพันธ์และยอมรับความสำคัญของกันและกัน กลุ่มที่
เกิดขึ้นในองค์การมีทั้งกลุ่มท่ีเป็นทางการ (formal group) ซึ่งจัดตั้งตามโครงสร้างงาน หรือจัดตั้งขึ้น
เพอื่ ให้การปฏิบัตงิ านในกิจกรรมหนึ่ง ๆ สำเร็จลลุ ่วง และกลุ่มท่ีไม่เป็นทางการ (informal group) ซ่ึง
จดั ต้ังขึ้นจากที่สมาชิกมีความสนใจในเรอื่ งใดเรื่องหน่ึงคล้ายกัน หรือจัดต้ังจากความมีมิตรภาพท่ีดีต่อ
กัน ทั้งนี้สมาชิกแต่ละกลุ่มมีพฤติกรรมแตกต่างกันเนื่องจากบทบาทท่ีกลุ่มคาดหวังให้สมาชิกต้อง
กระทำ บรรทัดฐานของกลุ่มซ่ึงเป็นพฤติกรรมท่ีสมาชิกถือว่าเป็นมาตรฐานท่ีควรทำ หรือไม่ควรทำใน
สถานการณ์หนึ่ง ๆ และสถานภาพของกลุ่มที่กำหนดตำแหน่งทางสังคมในองค์การ กล่าวได้ว่ากลุ่ม
เป็นเครื่องมือในการรวบรวมสมาชิก มีอิทธิพลต่อการรับรู้และพฤติกรรมของสมาชิก และมีบทบาท
สำคญั อย่างยิง่ ต่อความสำเร็จขององค์การอีกด้วย (วเิ ชียร วิทยอุดม 2554, หนา้ 197)

ดังน้ั น ค ว าม เข้ าใจ เก่ี ย ว กั บ พ ฤ ติ ก รรม ขอ งก ลุ่ ม ย่อ ม ช่ ว ย ให้ ผู้ บ ริห าร สามารถ
ประสานการทำงานและสรา้ งสมั พันธ์กบั กลุ่มต่าง ๆ ได้อย่างราบรื่น และใช้ประโยชนจ์ ากจุดแข็งของกลุ่ม
เพื่อการปฏิบตั ิงาน ทำให้เอื้อตอ่ ผูบ้ ริหารในการทำหน้าท่ีในการนำไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพมากยิง่ ขึน้

การเข้าใจพฤตกิ รรมบุคคลและกลุ่มในองค์การนอกจากเปน็ ปัจจัยเก้อื หนนุ ใหก้ าร
นำของผู้บริหารทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยังช่วยให้ผู้บริหารได้เข้าใจพฤติกรรมองค์การท่ีเป็นอยู่ได้มาก
ข้ึน เพ่อื นำไปใชป้ ระโยชน์ในการจดั การองค์การในหน้าท่ีอื่น ๆ และการจดั การทรัพยากรมนุษย์

3. การติดต่อส่ือสาร (communication) ในการทำหน้าท่ีการนำหรือการส่ังการ ของ
ผ้บู ริหารยอ่ มต้องอาศัยการติดต่อส่ือสาร เสมือนเป็นเครือ่ งมือในการให้ข้อมูลข่าวสาร สื่อถึงอารมณ์ การ
จูงใจ และการควบคุม (วิเชียร วิทยอุดม, 2554, หน้า 253) การติดต่อส่ือสารจึงเป็นพฤติกรรมระหว่าง
บุคคล และการติดต่อสอื่ สารภายในองค์การน้นั มีอิทธพิ ลตอ่ ความรูส้ ึกของสมาชิกที่มตี ่อองคก์ าร โดยมี

403

ผลงานวิจัยซ่ึงระบุว่าความพึงพอใจต่อการสื่อสารระหว่างบุคคลมีผลต่อความทุ่มเททำงานให้กับองค์การ
(อเี วนเซอร์วิช, โคโนพาส์ก และแม็คเทอรส์ ัน, 2552, หน้า 289) ดังนั้นในการนำเพ่ือให้ผใู้ ต้บังคับบัญชามี
พฤติกรรมการปฏิบัติงานท่ีดี นอกจากการติดต่อสื่อสารกับพนักงานในลักษณะที่เป็นทางการ (formal
communication) ซ่ึงมรี ะเบียบแบบแผนปฏิบัติชัดเจน ผู้บริหารควรติดต่อส่ือสารอย่างไม่เป็นทางการ
(informal communication) ซ่ึงเป็นการติดต่อส่ือสารท่ีไม่มีระเบียบแบบแผนท่ีชัดเจน ไม่มีพธิ ีรีตอง
แตอ่ ย่างใด ให้ความเป็นกันเอง ตามโอกาสและสถานการณ์ท่เี หมาะสม นอกจากน้ีผู้บริหารควรพัฒนา
ให้มีทักษะการสื่อสารท่ีดี มีความเข้าใจและชัดเจนกับเร่ืองที่ส่ือสารออกไป และสื่อสารอย่างถูกต้อง
บนพ้ืนฐานของความจริง เลือกใช้ช่องทางการสื่อสารที่เหมาะสม ใช้กระบวนการสื่อสารแบบสองทาง
เปิดโอกาสให้พนักงานผู้รับสารสามารถโต้ตอบ ปรึกษาหารือ และแลกเปล่ียนความคิดกลับมายัง
ผู้บริหารได้ สร้างบรรยากาศที่ดีในการส่ือสาร ตลอดจนพัฒนาระบบการสื่อสารให้ทันสมัยทั่วถึงท้ัง
องค์การ

4. การจงู ใจ (motivation) การท่ีผู้บริหารทำหน้าท่ีในการนำให้ผ้ใู ต้บังคับบัญชามี
พฤติกรรมการปฏิบัติงานท่ีดีมีประสิทธิภาพเพ่ือให้งานบรรลุตามเป้าหมายนั้น ผู้บริหารต้องมี
ความสามารถในการจูงใจ ซงึ่ การจูงใจ หมายถึงการกระตุ้นให้ผู้ใตบ้ ังคับบัญชามีความพยายามในการ
ปฏบิ ตั ิงานอยา่ งเต็มกำลังความสามารถ เพอ่ื บรรลเุ ป้าหมายทวี่ างไว้

ทฤษฎีการจูงใจ (theories of motivation) การศึกษาเก่ียวกับการจูงใจให้
ประสบความสำเร็จมีมายาวนานตั้งแต่ศตวรรษที่ 19 (ค.ศ.1801-1900) จนถึงปัจจุบัน ในท่ีน้ียกตัวอย่าง
เพยี งบางทฤษฎี เพือ่ เปน็ แนวทางในการศึกษาพอสงั เขปดงั นี้

4.1 ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (need hierarchy theory) หรือทฤษฎีการ
จูงใจของมาสโลว์ (Maslow, 1970, pp. 35-47) ในทฤษฎีนี้มีสมมติฐานว่า มนุษย์มีความต้องการ
อย่างไม่มีที่ส้ินสุด และมีลำดับข้ันความต้องการจากต่ำไปสูง ถ้าความต้องการในข้ันท่ีต่ำกว่าไม่ได้รับการ
ตอบสนอง ความต้องการในข้ันท่ีสูงกว่าก็จะไม่เกิดข้ึน และเม่อื ได้รับการตอบสนอง ความต้องการนั้นก็
จะไม่จูงใจอีกต่อไป แต่จะมีความต้องการในข้ันที่สูงข้ึนไปอีก ความต้องการมี 5 ระดับข้ันตามลำดับ
จากต่ำไปหาสูงดังนี้ ความต้องการด้านร่างกาย ความตอ้ งการความมั่นคงปลอดภัย ความต้องการทาง
สงั คม ความต้องการไดร้ ับการยกยอ่ ง และความตอ้ งการสำเร็จตามความคดิ นกึ ของตน

ผู้บริหารสามารถนำทฤษฎีน้ีไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการนำหรือ
การสั่งการ ด้วยการหาสิ่งจูงใจต่าง ๆ มาตอบสนองความต้องการในแต่ละขั้นอย่างเหมาะสมให้แก่
พนักงาน เพอื่ จงู ใจให้แสดงพฤตกิ รรมการปฏิบัติงานตามท่ผี ู้บริหารคาดหวัง

4.2 ทฤษฎีสองปัจจัย (two-factor theory) ทฤษฎีน้ีพัฒนาโดย Frederick
Herzberg ซง่ึ อธิบายปัจจัยสนองความต้องการ โดยสรปุ ปัจจยั หรือเง่ือนไขต่าง ๆ ออกเปน็ 2 กลุ่ม ไดแ้ ก่
ปจั จยั จูงใจ (motivation factors) เป็นปัจจัยท่ีเกยี่ วข้องกบั งานโดยตรง และทำให้บุคคลเกิดความพึง
พอใจในงาน ได้แก่ ความสำเร็จในงาน การได้รับการยอมรับนับถือ ลักษณะงาน การได้รับมอบหมาย
ความรับผิดชอบในงานมากขึ้น โอกาสความก้าวหน้า ส่วนอีกปัจจัยคือ ปัจจัยบำรุงรักษาจิตใจหรือ
ปัจจัยค้ำจุน (hygiene factors) เป็นปัจจัยท่ีเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในงาน ช่วยป้องกันไม่ให้พนักงาน
เกิดความไม่พึงพอใจหากปัจจัยเหล่าน้ีมีไม่เพียงพอ แต่ไม่ได้จูงใจการทำงานของพนักงานแต่อย่างใด

404

ได้แก่ นโยบายและการบริหารงาน การกำกับดูแล สภาพเง่ือนไขในการทำงาน เงินเดือน ค่าจ้าง และ

ความม่ันคง (สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ และวราภรณ์ รุ่งเรืองกลกิจ, 2557, หน้า 5-40 - 5-41; Nickels,

McHugh & McHugh, 2012, p.262)

จากทฤษฎีน้ีเห็นได้ว่าหากผู้บริหารจะจูงใจพนักงานให้เกิดความพึงพอใจใน

งานต้องจูงใจด้วยปัจจัยที่เก่ียวข้องกับงานโดยตรง และต้องจัดหาปัจจัยท่ีเก่ียวกับสภาพแวดล้อมใน

งานให้เหมาะสมเพือ่ ป้องกนั ความรู้สึกไม่พึงพอใจในงานของพนักงาน

4.3 ทฤษฎีความเสมอภาค (equity theory) ทฤษฎีน้ีมีแนวคิดท่ีว่าบุคคลมี

แรงจูงใจในการทำงานให้สำเร็จก็ต่อเม่ือได้รับความเสมอภาค โดยพิจารณาเปรียบเทียบอัตราส่วน

ระหว่างผลที่ได้รับ (outputs) เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง รางวัล หรือส่ิงตอบแทนต่าง ๆ ฯลฯ กับปัจจัย

นำเข้า (inputs) ซึ่งก็คือส่ิงท่ีบุคคลได้ทุ่มเทให้กับการทำงาน เช่น ความรู้ ความสามารถ ความพยายาม

ฯลฯ นอกจากนี้ยังเปรียบเทียบอัตราส่วนระหว่างผลที่ได้รับกับปัจจัยนำเข้าของตนเองกับของผู้อื่น

หากพบวา่ ไม่เสมอภาคกจ็ ะขจัดความไมเ่ สมอภาคออกไป (สาคร สุขศรวี งศ,์ 2556, หน้า 171)

ผู้บริหารสามารถนำทฤษฎีน้ีมาใช้เพื่อประโยชน์ในการนำ ด้วยการตระหนัก

ถึงความสมดุลระหว่างผลลัพธ์ท่ีบุคคลจะได้รับกับส่ิงที่บุคคลได้ทุ่มเทให้องค์การ และการให้ความ

เสมอภาคกับพนกั งานทกุ คน

4.4 ทฤษฎีความคาดหวัง (expectancy theory) นักวิชาซึ่งเสนอทฤษฎีน้ีคือ

Victor Harold Vroom (Vroom, 1964, pp.192-196) ซ่ึงได้อธิบายไว้ว่าการท่ีคนเราตัดสินใจแสดง

พฤติกรรมหรือกระทำอะไรบางอย่างออกมานั้นก็เป็นเพราะเพ่ือให้ตนสมหวังตามที่ได้คาดหวัง ดังนั้น

ความคาดหวังจึงเป็นเหมือนความต้องการท่ียังไม่ได้รบั การตอบสนอง และเป็นแรงจูงใจให้เกิดพฤติกรรม

ทั้งน้ีแรงจูงใจท่ีทำให้เกิดพฤติกรรมจะมีความรุนแรงมากน้อยเพียงใดนั้นข้ึนอยู่กับปัจจัย 3 ประการ

ได้แก่ 1) ความคาดหวัง (expectancy) คือ มุมมองของบคุ คลต่อความสามารถหรือความเป็นไปได้ใน

การบรรลุผลลัพธ์หรือรางวัลที่ต้องการ 2) เครื่องมือ (instrumentality) คือ การรับรู้ในความสัมพันธ์

ระหว่างผลการปฏิบัติงานและผลลัพธ์หรือรางวัลท่ีต้องการ 3) คุณค่าของรางวัล (valence) คือ ระดับ

ความรุนแรงท่ีบุคคลมีต่อบรรลุผลลัพธ์หรือรางวัลท่ีต้องการ (ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2557, หน้า 159)

โดยสรุปความสัมพนั ธ์ได้ดังน้ี

แรงจงู ใจ = ความคาดหวงั X เครอ่ื งมอื X คณุ คา่ ของรางวัล

(motivational force) (expectancy) (instrumentality) (valence)

ดังนั้นการประยุกต์ใช้ทฤษฎีความคาดหวังในการจูงใจพนักงาน เพ่ือเอ้ือประโยชน์

ต่อการนำหรือการสั่งการ ผู้บริหารธุรกิจต้องทำให้พนักงานเช่ือมั่นในการปฏิบัติงานว่าหากพยายาม

อย่างเต็มท่ีมีผลงานที่ดี ความพยายามนั้นไม่ได้สูญเปล่าแต่จะเกิดผลลัพธ์หรือรางวัลตอบแทนผลงาน

อย่างแน่นอน รวมทั้งผลลัพธ์หรือรางวัลตอบแทนท่ีผู้บริหารให้แก่พนักงานนั้นต้องมีคุณค่าเหมาะสม

กบั ผลงาน

ทฤษฎีการจูงใจท่ียกตัวอย่างข้างต้นล้วนศึกษาเพื่อหาปัจจัยหรือวิธีการที่จะจูงใจ

ให้ผูป้ ฏิบัติงานมคี วามพึงพอใจและเกิดพฤตกิ รรมการทำงานที่พึงประสงค์ ท่ีสำคัญคือผูบ้ ริหารต้องนำ

ความร้จู ากทฤษฎมี าสูก่ ารปฏบิ ัตเิ พือ่ ทำใหก้ ารนำมีประสิทธภิ าพซึ่งเอื้อต่อความสำเร็จในการจัดการ

405

5. การประสานงาน (coordination) การนำให้ได้ผลดีนอกจากผู้บริหารมีภาวะ
ผู้นำ เข้าใจพฤติกรรมกลุ่มและบุคคล มีความสามารถในการติดต่อสื่อสารและการจูงใจ อีกปัจจัยท่ี
ไม่อาจละเลยได้ คือ การประสานงานท่ีทำให้บุคคลในองค์การปฏิบัติงานร่วมมือกันทำงานอย่างมี
ประสิทธิภาพเพ่ือนำองค์การสู่ความสำเร็จ ดังนั้นสาระสำคัญในการประสานงานท่ีผู้บริหารต้องทำให้
เกิดขึ้นเพื่อเอื้อประโยชน์ต่อการนำ คือ การประสานวัตถุประสงค์และเป้าหมายการปฏิบัติงานให้
เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การประสานบุคคลผู้ปฏิบัติงาน การประสานทรัพยากรในการปฏิบัติงาน
และการประสานกระบวนการปฏิบัติงาน (สมคิด บางโม, 2558, หน้า 180-181) ดังนั้นผู้บริหารต้อง
หาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพในการประสานงานภายในองค์การ เช่น การจัดประชุมผู้ปฏิบัติงานเพ่ือเปิด
โอกาสได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นและสร้างความเข้าใจที่ตรงกัน ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม ผู้บริหาร
ต้องเป็นเหมือนกาวใจเช่ือมการทำงานในส่วนต่าง ๆ ฯลฯ นอกจากนี้ในสภาพแวดล้อมการดำเนินงาน
ปัจจุบนั ท่อี งคก์ ารธุรกิจเป็นระบบเปิด จึงปฏเิ สธไม่ได้ที่ผบู้ รหิ ารต้องเพิ่มประสทิ ธิภาพในการประสานงาน
กบั บคุ คลหรอื องค์การอน่ื ภายนอก เพอ่ื ประโยชน์ในการจดั การองค์การ

โดยสรุปการนำหรือการสงั่ การเป็นหน้าที่งานในการจดั การที่ต้องใชศ้ าสตรแ์ ละศลิ ป์
ทท่ี ำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีพฤตกิ รรมการปฏิบัตงิ านที่ดีเพ่ือความสำเรจ็ ขององค์การ โดยปจั จัยสำคัญท่ี
ช่วยให้การนำหรือการส่ังการของผู้บรหิ ารสัมฤทธ์ผิ ลประกอบด้วย 5 ปจั จัยหลัก ได้แก่ ภาวะผูน้ ำ การ
เข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์การ การติดต่อสื่อสาร การจูงใจ และการประสานงาน ดัง
ขอ้ คิดจากขงเบง้ ในวรรณกรรมสามก๊กทวี่ ่า “ดูคนออก บอกคนได้ ใช้คนเปน็ ”

การควบคมุ
หน้าท่ีการจัดการเริ่มต้นด้วยการวางแผน การจัดองค์การ การนำ และหน้าท่ีประการสุดท้าย

คือ การควบคุม (controlling) ผู้บริหารจึงต้องทำหน้าท่ีในการควบคุมเพ่ือให้แน่ใจได้ว่าหน้าที่การจัดการ
ท่ีดำเนินการไปก่อนหน้าน้ันเป็นไปอย่างถูกต้องบรรลุตามแผนงานที่กำหนดหรือไม่ ดังน้ันวัตถุประสงค์
ของการควบคุมจึงเพ่ือติดตามการทำงานในส่วนต่าง ๆ ขององค์การให้เป็นไปตามเป้าหมายและมี
ประสิทธิภาพสูงสุด รวมทั้งเพ่ือค้นหาข้อบกพร่องท่ีจะนำไปสู่การแก้ไขให้ดีข้ึน การควบคุมจึงไม่เพียง
กำกับดูแลระบบงาน แต่ยังกำกบั ดแู ลระบบคนซ่ึงผู้ปฏบิ ตั งิ านด้วยเชน่ กัน

หากผู้บริหารธุรกิจดำเนินการควบคุมได้ดีย่อมเกิดประโยชน์ในทางการจัดการเพราะทำให้
ทราบว่าการปฏิบัติงานเป็นไปตามแผนงานที่กำหนดไว้หรือไม่ มีความก้าวหน้าของงาน เกิดปัญหา
อุปสรรคประการใด เพื่อนำไปสู่การแก้ไขปรับปรุง อีกทั้งช่วยให้ผู้บริหารธุรกิจสามารถกระจายงานและ
อำนาจหน้าที่ได้ดีข้ึนจึงเอือ้ ต่อการขยายงานทางธรุ กิจ การควบคุมยังช่วยให้การทำงานของระบบคนและ
ระบบงานเป็นไปอย่างมีมาตรฐาน จึงเป็นเคร่ืองมือชี้วัดผลการปฏิบัติงานของบุคลากรและความสำเร็จ
ขององค์การ อีกท้ังช่วยลดความผิดพลาดและความเสี่ยงต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น เกิดความประหยัดและ
ความคุ้มค่าในการใช้ทรัพยากรขององค์การ ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานเพ่ิมข้ึน ท่ีสำคัญช่วยให้บรรลุ
เปา้ หมายองค์การตามที่ไดว้ างแผนไว้

กระบวนการในการควบคุม
การดำเนินการควบคุมให้มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย 4 ลำดับข้ันตอน ได้แก่ การ
กำหนดมาตรฐานงานท่ีสอดรับกับเป้าหมาย การวัดผลการปฏิบัติงานจริง การเปรียบเทียบผลการ

406

ปฏิบัติงานกับมาตรฐาน และการเสริมแรงให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดีหรือดำเนินการแก้ไขหากมีความ
จำเป็น (Strydom, 2011, pp. 164-167) ดงั รายละเอยี ดต่อไปน้ี

1. การกำหนดมาตรฐานงานที่สอดรับกับเป้าหมาย (developing standards of
performance that match the goals) ในการดำเนินงานใด ๆ ย่อมมีเป้าหมายท่ีต้องการ ดังน้ัน
มาตรฐานที่กำหนดต้องเช่อื มโยงหรือมฐี านคิดมาจากเป้าหมายท่ตี ้องการ ไม่ใช่นกึ จะตั้งอยา่ งไรก็ตั้งขึ้นมา
ท้ังนี้การจดั ทำมาตรฐานการดำเนินงานสามารถทำไดห้ ลายลักษณะ ไดแ้ ก่

1.1 มาตรฐานด้านปริมาณงาน (quantity standards) เป็นการกำหนดมาตรฐาน
การควบคุมด้วยจำนวนหน่วยผลงาน เช่น จำนวนสินค้าซึ่งต้องผลิตในหน่ึงหน่วยเวลา จำนวนลูกค้าที่
ตอ้ งให้บริการในหนึ่งหนว่ ยเวลา ฯลฯ

1.2 มาตรฐานด้านคุณภาพงาน (quality standard) เป็นการใช้คุณลักษณะ
ผลงานท่ีต้องการ หรือความผิดพลาดที่ไม่ให้เกิดขึ้นเป็นเกณฑ์มาตรฐาน เช่น ผลิตสินค้าต้องไม่ให้มี
ตำหนิเกิน 2 ชน้ิ ในการผลติ ทกุ 100 ช้นิ

1.3 มาตรฐานด้านต้นทุน (cost standard) เป็นการกำหนดโดยใช้เกณฑ์ต้นทุน
ในการดำเนินงานด้านต่าง ๆ ขององค์การ เช่น ต้นทุนการตลาดไม่เกิน 50,000 บาทต่อเดือน ต้นทุน
การผลติ ไมเ่ กนิ 50 บาทตอ่ ชิ้น ฯลฯ

1.4 มาตรฐานด้านเวลา (time standard) เป็นการกำหนดเวลาในการปฏิบัติ
งานหนึ่ง ๆ เพ่ือเป็นเกณฑ์การควบคุม เช่น ระยะเวลาการให้บริการแก่ลูกค้าไม่เกิน 10 นาทีต่อคน
ระยะเวลาการส่งสินค้าให้แก่ลูกคา้ ทุกจังหวัดไม่เกนิ 5 วัน ฯลฯ

1.5 มาตรฐานด้านพฤติกรรม (behavior standard) เป็นการนำพฤติกรรม
การปฏบิ ัติงานที่ดีตามที่ผบู้ ริหารธรุ กิจคาดหวังมาเปน็ เกณฑ์การควบคุม เช่น ขยันขันแข็ง ตรงต่อเวลา
ช่วยเหลอื มีจติ อาสา ฯลฯ

2. การวัดผลการปฏิบัติงานจริง (measuring the actual performance) คือการ
วัดผลการปฏิบัติงานท่ีเกิดข้ึนในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ ที่กำหนด ท้ังนี้ในการวัดผลต้องพิจารณาว่ามีวิธีการวัด
อย่างไร ใครเป็นผู้วัด ความถี่ในการวัด เพ่ือให้การวัดผลการปฏิบัติงานมีความถูกต้องและเป็นมาตรฐาน
เดียวกนั หากมผี ู้วัดหลายคน

3. การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน (comparing the actual
performance with the set standards) ในขั้นตอนน้ีเป็นการนำผลที่วัดได้จากการปฏิบัติงาน
จริงมาเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนด เพ่ือพิจารณาว่ามีข้อแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร ทำให้
สามารถประเมินประสิทธิผลการดำเนนิ งานได้ อย่างไรก็ดีตอ้ งพิจารณาดว้ ยว่ามีปัจจัยจากสภาพแวดล้อม
ในการดำเนินงานที่เกิดขึ้นอย่างผิดปกติซึ่งส่งผลกระทบให้เกิดการคลาดเคลื่อนไปจากมาตรฐาน
หรอื ไม่ เช่น เกิดสถานการณค์ วามไมส่ งบในพื้นท่ี เกิดภัยธรรมชาติ ฯลฯ

4. การเสริมแรงใหเ้ กิดผลการปฏิบตั ิงานทีด่ ี หรือดำเนินการแกไ้ ขหากมีความจำเป็น
(reinforcing good performance or correcting if necessary) ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการ
ควบคุมเป็นไปได้ 2 ทิศทาง ได้แก่ ทิศทางเสริมแรงให้เกิดผลการปฏิบัติงานท่ีดี กล่าวคือ ถ้าหากการ
ปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานหรือดีกว่า ควรเสริมแรงให้พนักงานคงพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่ดีอย่าง
ต่อเน่ือง โดยอาจใช้วิธีการจูงใจทางบวก เช่น ให้รางวัล ปรับเงินเดือนเพิ่ม เล่ือนตำแหน่ง หรืออาจ

407

ทบทวนเพ่ือปรับมาตรฐานใหม่ให้สูงข้ึนกว่าเดิม ฯลฯ สำหรับอีกทิศทางคือการดำเนินการแก้ไข ถ้าหาก
ผลการปฏบิ ัตงิ านตำ่ กว่ามาตรฐาน ต้องวิเคราะหห์ าสาเหตุของปัญหาแลว้ ดำเนนิ การแก้ไขปรบั ปรงุ

กระบวนการในการควบคุมเร่ิมต้นด้วยการกำหนดมาตรฐานงานท่ีสอดรับกับเป้าหมาย
ดำเนินการวัดผลการปฏิบัติงานจริง การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน สุดท้ายเสริมแรงให้
เกิดผลการปฏิบัตงิ านทดี่ ีหรอื ดำเนนิ การแก้ไขหากพบข้อบกพร่อง

การปฏิบตั กิ ารควบคมุ
การดำเนินงานทางธุรกิจย่อมมุ่งหวังให้ทุกกระบวนงานเกิดประสิทธิภาพมากที่สุดและ
สามารถบรรลุตามเป้าหมาย ดังนั้นควรดำเนินการควบคุม 3 ระยะ คือ ควบคุมก่อนดำเนินงาน ควบคุม
ระหว่างดำเนนิ งาน และควบคุมหลงั การดำเนนิ งาน ดงั รายละเอียด
1. ควบคุมก่อนการดำเนินงาน (pre-operational control) มุ่งควบคุมไปที่
ทรัพยากรที่จะนำมา ใช้ในการดำเนินงานหรือควบคุมปัจจัยนำเข้านั้นเอง ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรมนุษย์
วัสดุอุปกรณ์ เงินทุน เทคโนโลยีและข้อมูลสารสนเทศ เพ่ือให้การดำเนินงานที่จะเกิดขึ้นมีความสมบูรณ์
ท่ีสุดซ่ึงเป็นสิ่งที่สำคัญในทางการจัดการ ดังน้ันจึงควรเตรียมการเพ่ือป้องกันมากกว่าต้ังรับและแก้ไข
ปัญหา การปฏิบัติการควบคุมก่อนการดำเนินงานจึงมักทำควบคู่ไปกับการวางแผน จึงกล่าวได้ว่าการ
ควบคมุ กอ่ นดำเนินการเป็นการควบคุมไปข้างหน้า
2. ควบคุมระหว่างการดำเนินงาน (concurrent control) มุ่งควบคุมขณะดำเนิน
กระบวนการต่าง ๆ ในการใช้ทรัพยากรเพ่ือแปลงให้เป็นผลผลิต โดยติดตามตรวจสอบว่าเป็นไปตามแผน
ที่กำหนดไว้หรือไม่ หากเกิดความคลาดเคลื่อนไปจากแผนหรือมีข้อผิดพลาดต้องหาทางแก้ไขปรับปรุง
เพอ่ื ลดมิให้ขอ้ ผิดพลาดน้นั บานปลายมากกว่าเดิม
3. ควบคุมหลังการดำเนินงาน (post-operational control) มุ่งควบคุมผลการ
ดำเนินงานหรือผลผลิตสุดท้ายภายหลังการดำเนินงานเสร็จส้ินว่าเป็นเช่นไร ออกมาดีหรือมีจุดบกพร่อง
มากน้อยอย่างไร เมื่อเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานตามแผนงานท่ีวางไว้ในเบ้ืองต้น รวมไปถึงประเมิน
ผลลัพธ์ท่ีตามมา การควบคุมในระยะนี้สามารถช้ีวัดความเหมาะสมของวิธีการดำเนินงานในกระบวนการ
ต่าง ๆ รวมท้ังประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงาน อีกท้ังยังได้ข้อมูลย้อนกลับท่ีจะนำไปใช้
ประโยชน์ในการวางแผนพัฒนาการดำเนินงานใหด้ ขี ้ึนในอนาคต
การควบคุมให้มีประสิทธิภาพไม่ใช่แค่ควบคุมที่ผลลัพธ์ปลายทาง แต่ต้องควบคุมต้ังแต่
ก่อนเร่ิมดำเนินงาน ระหวา่ งดำเนินงาน และหลังส้ินสุดการดำเนินงาน เพราะจะได้ข้อมูลย้อนกลับถึง
ผลการดำเนินงานแตล่ ะขั้นตอน หากคลาดเคล่ือนไปจากแผนซ่ึงกำหนดไว้ จะไดห้ าทางปรับปรุงแก้ไข
เพือ่ ให้สำเรจ็ ตามเปา้ หมายที่ต้องการ

เทคนคิ การควบคุม
การควบคุมการดำเนินงานของธุรกิจมีหลากหลายวธิ ี ทั้งนี้ขน้ึ อยู่กับความเหมาะสมตาม
ลักษณะงานและประเด็นท่ีต้องการควบคุม สรปุ โดยสังเขปดงั นี้
1. การควบคุมทางการเงิน (financial control) ในการควบคุมทางการเงินมักนำ
การควบคุมด้านงบประมาณมาใช้ โดยงบประมาณเป็นแผนประเภทหนึ่งซึ่งแสดงออกมาในรูปของตัวเงิน

408

เสมือนเป็นข้อผูกพันในเรื่องท่ีเกี่ยวกับเงินที่ต้องดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่ง ตัวอย่างเทคนิคการควบคุม
งบประมาณ เช่น งบประมาณระบบพีบีเอส (planning programing budgeting system: PPBS) เป็น
การจัดทำงบประมาณโดยวเิ คราะห์เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายและผลตอบแทนท่ีคาดว่าจะเกิดขึ้นในช่วงเวลา
ที่ดำเนินงาน เพื่อให้สามารถตัดสินใจในทางเลือกภายใต้สภาวการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้อง มักใช้ในการ
จัดทำงบประมาณสำหรับโครงการขนาดใหญ่ในระยะยาว งบประมาณฐานศูนย์หรือแซดบีบี (zero–
base budgeting: ZBB) เป็นการจัดทำงบประมาณขึ้นมาใหม่ทั้งหมดโดยไม่คำนึงถึงตัวเลขในอดีต
วิเคราะห์ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ทั้งแผนงานต้ังแต่เร่ิมต้นจนส้ินสุดที่คาดว่าจะเกิดขึ้น และจัดลำดับความสำคัญ
ของงานหรือโครงการเพื่อพิจารณาจัดสรรงบประมาณ ฯลฯ ทั้งน้ีงบประมาณซึ่งจัดทำข้ึนมา เช่น
งบประมาณรายได้ งบประมาณรายจ่าย งบประมาณเงินสด งบประมาณลงทุน ฯลฯ ผู้บริหารสามารถ
นำมาใชเ้ ป็นเครอื่ งมือควบคุมและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานท่ีเกดิ ข้ึนจรงิ

2. การควบคุมเวลา (time control) การดำเนินงานด้านต่าง ๆ ทางธุรกิจ ต้อง
ทำงานให้แล้วเสร็จทันเวลา และใช้เวลาอย่างคุ้มค่าท่ีสุด เทคนิคซึ่งนิยมนำมาใช้ควบคุมเวลา ได้แก่
แกนท์ชาร์ท (Gantt chart) ซ่ึงเป็นแผนภูมิแท่งแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและ ระยะเวลา
ดำเนินกิจกรรม นอกจากน้ีสามารถควบคุมการดำเนินงานท่ีมีความยุ่งยากซับซ้อนด้วยเทคนิค PERT
(program evaluation and review technique) และ CPM (critical part method)

3. การควบคุมการปฏิบัติการ (operation control) เป็นการควบคุมท่ีมุ่งเน้น
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าหรือบรกิ าร เช่น การ
ควบคุมการจัดซ้ือด้วยการคำนวณการสั่งซื้อที่ประหยัด การควบคุมสินค้าคงคลังด้วยระบบสินค้าคงคลัง
ABC ซ่ึงเป็นการแบ่งกลุ่มสินค้าตามมูลค่าเพื่อจัดระดับความสำคัญในการดูแล การควบคุมคุณภาพด้วย
การสมุ่ ตรวจสนิ ค้าเพื่อเปรียบเทยี บกับเกณฑ์มาตรฐาน ฯลฯ

4. การควบคุมพฤติกรรมบุคคล (behavior control) ผู้บริหารย่อมต้องการให้
พนักงานมีพฤติกรรมการปฏิบัติงานท่ีดี จึงจำเป็นต้องควบคุมพฤติกรรมด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่นการตรวจ
เย่ยี ม การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน การควบคมุ ดว้ ยระเบยี บวินยั ฯลฯ

5. การควบคุมเพ่ือเพ่ิมความสามารถทางการแข่งขัน (control to enhance
competitiveness) สภาพการแข่งขันทางธุรกิจนับวันย่ิงทวีความรุนแรง จึงต้องควบคุมให้ธุรกิจ
ดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพ่ือให้สามารถแข่งขันได้ โดยตัวแบบที่นิยมใช้ใน
การวัดความสามารถทางแข่งขันของธุรกิจเพอื่ นำมาใชเ้ ป็นฐานในการควบคุม คอื ตัวแบบตามแนวคิด
ของ Kaplan and Norton ที่เรียกว่าการวัดแบบสมดุล (วรารัตน์ เขียวไพรี, 2553, หน้า 188-189;
สุดใจ วนั อดุ มเดชาชัย, 2556) ดงั รายละเอียดต่อไปนี้

การวัดแบบสมดุล (balanced scorecard) เป็นการวัดความสามารถขององค์การ
4 มุมมอง ประกอบด้วย 1) มุมมองด้านการเงิน (financial perspective) โดยพิจารณาการเพิ่มข้ึน
ของรายได้ การลดลงของต้นทนุ และการใชป้ ระโยชนจ์ ากสินทรพั ย์ 2) มุมมองด้านลูกคา้ (customer
perspective) โดยพิจารณาจากการสร้างการรับรู้ในกลุ่มลูกค้า การเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด ประสิทธผิ ล
ของการให้บริการลูกค้า คุณภาพการส่ือสารกับลูกค้า ร้อยละการทำธุรกรรมซ้ำ จำนวนลูกค้าใหม่ท่ีมี
การสั่งซ้ือ ยอดสั่งซ้ือของลูกค้าใหม่ การรักษาลูกค้าเดิม ความพึงพอใจของลูกค้าในด้านสินค้าและ
บริการ ผลกำไรที่ได้จากลูกค้าแต่ละราย 3) มุมมองด้านกระบวนการภายในธุรกิจ (business process

409

perspective) พจิ ารณาจากความสามารถในด้านนวัตกรรม คุณภาพของสินคา้ และบริการ ระยะเวลา
ในการผลิตสินค้าและบริการ ต้นทุนในการผลิตสินค้าหรือบริการ การส่งมอบสินค้าและบริการ ตลอดจน
การบริการหลังการขาย และ 4) มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต (learning and growth
perspective) พิจารณาจากการเพ่ิมขีดความสามารถของสมาชิกองค์การ จำนวนผลติ ภัณฑ์เมือ่ เทียบ
กับคู่แข่ง ความพึงพอใจของสมาชิก การรักษาสมาชิกที่มีคุณภาพไว้กับองค์การ ผลิตภาพและ
ประสิทธิภาพของสมาชกิ การพัฒนาระบบต่าง ๆ เพ่อื สนบั สนนุ การดำเนนิ งานขององค์การ

โดยสรุปการควบคุมเป็นหน้าที่ที่สำคัญของหน้าที่การจัดการ และมีความสัมพันธ์
ใกล้ชิดกับหน้าที่การวางแผน เพราะการควบคุมเป็นเครื่องมือสำคัญในการกำหนดแผน และกำกับให้
การดำเนินงานเป็นไปตามแผนซึ่งกำหนดไว้เบื้องต้น ในการควบคุมต้องควบคุมให้ได้ทั้งระบบคนและ
ระบบงาน โดยกระบวนการในการควบคุม ประกอบด้วยลำดับขั้นตอนคือ การกำหนดมาตรฐานงาน
ท่ีสอดรับกับเป้าหมาย การวัดผลการปฏิบัติงานจริง การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน
และการเสริมแรงให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดีหรือดำเนินการแก้ไขหากมีความจำเป็น การปฏิบัติการ
ควบคุมต้องทำตัง้ แต่ก่อนเริ่มดำเนินงาน ระหว่างดำเนินงาน และหลังสิ้นสุดการดำเนินงาน เพื่อให้ได้
ผลงานตามเป้าหมายของธุรกิจ

การจัดการเชิงกลยทุ ธ์

การดำเนินธุรกิจท่ามกลางกระแสโลกยุคโลกาภิวัตน์ในปัจจุบันซ่ึงประชากรโลกเชื่อมโยง
ใกล้ชิดกันมากข้ึนในสภาพไร้พรมแดน อันเน่ืองมาจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ก่อให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงโครงสร้างและรูปแบบทางสังคมวัฒนธรรม เศรษฐกิจ และการเมือง ของทุกประเทศท่ัวทุก
มุมโลกแตกต่างไปจากเดิมอย่างส้ินเชิงและเปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเน่ืองและรวดเร็ว เมื่อโลกเปลี่ยน
ธุรกิจก็ต้องปรับเพ่ือให้คงอยู่ต่อไปได้ การปรับตัวของธุรกิจให้เท่าทันสภาพแวดล้อมซ่ึงเปล่ียนแปลงไป
อย่างรวดเร็วและส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายและพิสูจน์ฝีมือของผู้บริหารธุรกิจ
กล่าวกันว่ากลไกสำคัญของผู้บริหารธุรกิจยุคใหม่ไม่ว่าจะอยู่ในระดับการจัดการใดจำเป็นต้องศึกษาเพื่อ
ปรับเปล่ียนกระบวนทัศน์ (paradigm) ในการจดั การองค์การธุรกิจให้มีความสอดคล้องกับสภาพการณ์ที่
เกิดขึ้น รวมท้ังรู้จักวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกองค์การ ตลอดจนสามารถหลีกเล่ียง
ปัจจัยจากสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีจะมาเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินธุรกิจ และสามารถฉกฉวยโอกาสที่
เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกมาทำให้เกิดประโยชน์ต่อการดำเนินธุรกิจ ใน
การสร้างความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขันคือ การจัดการเชิงกลยุทธ์ (พิบูล ทีปะปาล และธนวฒั น์ ทีปะปาล,
2559, หนา้ 3)

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) คือแนวคิดท่ีมีอิทธิพลต่อความอยู่รอด
การเติบโต และการขยายตัวขององค์การ บนพ้ืนฐานการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายใต้ทรัพยากร
ขององค์การ จึงเห็นได้ว่าการจัดการการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการท่ีเคล่ือนไหวตลอดเวลาเป็นท้ังการ
ออกแบบและการปฏิบัติการ ซ่ึงมีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก (ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา,
2557, หน้า 8-9) กล่าวได้ว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการเฉพาะซ่ึงมีมุมมองแตกต่างจากท่ัวไป
เพื่อที่จะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Gibbons, Scott & Fhionnlaoich, 2015, p.22) และ
ยังหมายถึงศาสตร์และศิลป์ในการกำหนด การนำไปใช้ และการประเมินเกี่ยวกับการตัดสินใจใน

410

ภาพรวมเช่ือมโยงทุกฝ่ายงานทั้งองค์การที่ช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมท้ังใน
ปัจจุบันและอนาคต (Wambugu & Waiganjo, 2015, p.42) สรุปได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นวิธี;
วิธีการในการควบคุมการดำเนินงานให้มีความสอดคล้องและใช้ประโยชน์จากสภาพแวดล้อมทั้งภายใน
และภายนอก เพอ่ื ความเจริญก้าวหน้าและความอยูร่ อดขององค์การในระยะยาว

การจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะสำคัญ คือ เป็นการกระทำในเชิงรวม วางแผนเรื่องสำคัญ
ที่เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ นโยบาย กลยุทธ์ และแผนงานหลักต่าง ๆ ที่เป็นแนวทางและเป้าหมายของ
องค์การ คาบเกี่ยวกับการบริหารองค์การทุกแง่ทุกมุม และนำเอาปัญหาในการบริหารมาคิดวิเคราะห์
ในทางกลยุทธ์ทั้งหมด (ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา, 2557, หน้า 20) จากผลงานการวิจัยพบว่าองค์การท่ีมี
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปแล้วจะมีความสำเร็จกว่าองค์การท่ีไม่จัดการในลักษณะนี้ อย่างไรก็ดี
ความสำเร็จของการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ความเหมาะสมสอดคล้องอย่างลงตัวระหว่างสภาพแวดล้อม
ขององค์การ กบั กลยุทธ์ โครงสร้าง และกระบวนการทม่ี ีผลกระทบเชงิ บวกต่อประสิทธภิ าพขององค์การ
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ย่ิงมีความสำคัญเพ่ิมมากขึ้น ตามสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอน นอกจากน้ี
จากการสำรวจธุรกิจในหลายอุตสาหกรรมในหลายประเทศทั่วโลก ระบุว่าการจัดการกลยุทธ์เกิด
ประโยชน์ต่อการบริหารธุรกิจใน 3 ประเด็นสำคัญ ได้แก่ เกิดความชัดเจนในวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของ
กิจการ เน้นสิ่งท่ีมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ และเข้าใจเก่ียวกับสภาพแวดล้อมที่เปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว
(Wheelen & Hunger, 2012, p. 6)

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยข้ันตอน 4 ประการ คือ การตรวจสอบสภาพแวดล้อม
การจัดทำกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ การประเมินและการควบคุม (Wheelen & Hunger, 2012, pp.
14-23) ดังรายละเอยี ด
1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environmental scanning) โดยการติดตาม
ตรวจสอบ และประเมินผล สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การธุรกิจ แล้วเผยแพร่ข้อมูลและ
สารสนเทศท่ีได้จากการประเมินให้บุคคลสำคัญภายในองค์การได้รับทราบ โดยมีวัตถุประสงค์เพ่ือระบุ
ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีอิทธิพลต่ออนาคตของธุรกิจ วิธีท่ีง่ายท่ีสุดในการตรวจสอบสภาพแวดล้อมคือ การ
วิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis) ซง่ึ ทำให้ทราบถึงจดุ แขง็ (strengths: s) จดุ ออ่ น (weaknesses : w)
ของธุรกจิ จากการประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์การซ่ึงยากต่อการควบคุมในระยะส้ันของผู้บริหาร
ระดับสูง ท้ังนี้สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยปัจจัยหลัก ได้แก่ โครงสร้าง วัฒนธรรม การบริหาร
จัดการ ทรัพยากรขององค์การ หากปัจจัยเหล่าน้ีเป็นจุดแข็งก็จะเป็นความสามารถหลักในการสร้าง
ความได้เปรียบทางการแข่งขันในการดำเนินธุรกิจ นอกจากน้ีทำให้ทราบถงึ โอกาส (opportunities: o)
และภัยคุกคามหรืออุปสรรค (threats: t) ท่ีเกดิ จากสภาพแวดลอ้ มภายนอกซึง่ ไม่สามารถควบคุมได้ และ
เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ท้ังน้ีสภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วยสภาพแวดล้อมเก่ียวกับงาน (task
environment) ซ่ึงมีผลกระทบโดยตรงต่อธุรกิจ ได้แก่ ผู้ถือหุ้น ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ พนักงานและสหภาพ
แรงงาน คู่แข่งขัน ชุมชน ลูกค้าสมาคมการค้า เจ้าหน้ี กลุ่มผลประโยชน์ต่าง ๆ และรัฐบาล รวมไปถึง
สภาพแวดล้อมทางสังคม (societal environment) ได้แก่ สังคมและวฒั นธรรม เศรษฐกิจ การเมือง
และกฎหมาย รวมทงั้ เทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ (natural physical environment)

411

2. การจัดทำกลยุทธ์ (strategy formulation) เป็นการออกแบบกลยุทธ์ในลักษณะ
แผนระยะยาวเพื่อการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีความเหมาะสมสอดรับกับสภาพแวดล้อม
ภายนอกซ่ึงเป็นโอกาสและอุปสรรคต่อการดำเนินธุรกิจ โดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ
ทั้งน้ีการจัดทำกลยุทธ์ต้องกำหนดพันธกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ เพื่อเป็นแนวทางในการ
พฒั นากลยทุ ธ์ และนโยบายการดำเนินงาน

2.1 การกำหนดพันธกิจ (defining the mission) ในการจัดทำกลยุทธ์ ผู้บริหาร
ธุรกิจตอ้ งกำหนดพันธกิจ (mission) ซง่ึ คือ ความมุ่งหมายและขอบเขตการดำเนินธรุ กจิ เพื่อแสดงให้
สาธารณชนรู้ว่าองค์การเราคือใคร ทำอะไร เสนออะไรต่อสังคม who we are and what we do
โดยแสดงให้เห็นเหตุผลการทำธุรกิจ เป้าหมายทางธุรกิจ ปรัชญาการดำเนินงาน ความสามารถหลัก
สินค้าหรือการบริการทเ่ี สนอต่อตลาดเป้าหมาย แนวคิดการตอบสนองลกู ค้า แนวทางที่จำเป็นตอ้ งทำ
และสะท้อนให้เห็นถึงภาพลักษณ์ของธุรกิจ ท้ังน้ีพันธกิจขององค์การส่วนใหญ่เขียนเป็นลายลักษณ์
อกั ษร โดยข้อความในพันธกิจควรมีเอกลักษณ์ท่ีแสดงความแตกต่างไปจากองค์การอื่น อย่างไรก็ดีในการ
ดำเนินธุรกิจนั้นผู้บริหารย่อมมีความปรารถนาหรือมีภาพฝันอยากเห็นองค์การเป็นอย่างไรในอนาคต
where we are going สิ่งเหลา่ นี้คือ วิสัยทัศน์ (Vision) กล่าวได้ว่า เป็นความมุ่งหมายที่ต้องการให้
องค์การเป็นในอนาคต ท้ังนี้ข้อความในวิสัยทัศน์ต้องมีความชัดเจน แสดงให้เห็นทิศทางหรือแนวโน้ม
ในอนาคตขององค์การ มีความท้าทาย คำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียสำคัญของธุรกิจ มีความเป็นไปได้ที่จะ
นำไปสู่การปฏบิ ตั ิได้ และควรเปน็ แบบฉบบั เฉพาะขององคก์ ารเพราะแต่ละองค์การมีความแตกต่างกัน
และมจี ุดหมายตา่ งกัน ดงั ตวั อยา่ ง

บรษิ ทั พฤกษา โฮลด้งิ จำกดั (มหาชน)
วิสัยทัศน์: พฤกษา โฮลด้ิง มุ่งมั่นท่ีจะเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์ช้ันนำของ
ประเทศไทย ที่มีธุรกิจและบริการที่หลากหลาย เพื่อตอบสนองรูปแบบการดำเนินชีวิตสมัยใหม่ และ
สามารถตอบโจทย์ทุกความตอ้ งการของลูกค้าไดอ้ ย่างครบถ้วน
พันธกิจ: พฤกษา โฮลด้ิง มุ่งมั่นช่วยเหลือลูกค้าเติมเต็มความฝัน ด้วยการส่ง
มอบความสขุ และรปู แบบการดำเนินชีวิตท่ีทนั สมัย เพือ่ สมาชกิ ทกุ คนในครอบครัว

กลมุ่ แม่บา้ นเกษตรกรกล้วยหนิ ฉาบยะลา
วสิ ัยทศั น์: ผู้นำด้านผลิตภณั ฑ์กลว้ ยหินฉาบที่มีคณุ ภาพได้มาตรฐานท่ดี ที ี่สุดของ
ประเทศไทย
พันธกิจ: เรามุ่งพัฒนากระบวนการผลิต และรักษามาตรฐานผลิตภัณฑ์กล้วย
หินฉาบ ด้วยความใส่ใจผู้บรโิ ภค ขยายตลาดให้ครอบคลุมทว่ั ประเทศไทย และนำพาองค์การดว้ ยหลัก
ธรรมาภบิ าล
2.2 การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (defining the strategic objectives) ใน
การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ก็คือการแปลงวสิ ัยทัศน์และพนั ธกิจขององค์การ แสดงใหเ้ หน็ ถึงสิ่งท่ี
ตอ้ งการในอนาคตโดยภาพรวมทง้ั องคก์ าร เชน่ เป็นผู้นำการผลิตกล้วยหินฉาบอันดบั หน่งึ ของประเทศ
ภายในปี 25XX ขยายตัวแทนจำหน่ายครอบคลุมทุกจังหวัดในประเทศไทยภายในเดือนธันวาคม ปี
25XX ฯลฯ หากเป้าหมายเชงิ กลยุทธ์มคี วามชดั เจนยอ่ มงา่ ยต่อการกำหนดกลยทุ ธ์

412

2.3 การกำหนดกลยุทธ์ (defining the strategies) กลยุทธ์ คือ วิธีการปฏิบัติท่ี
จะบรรลุตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ทำให้เกิดข้อได้เปรียบ หรือลดความเสียเปรียบทางการแข่งขัน
ภายใต้สถานการณ์ของสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกขององค์การ ท้ังนี้กลยุทธ์ขององค์การ
โดยทั่วไปแบ่งเป็น 3 ระดับ ได้แก่ 1) กลยุทธ์ระดับองค์การ เป็นการแสดงทิศทางการดำเนินงานโดย
ภาพรวมท้ังองค์การ เช่น คงที่ เติบโต ถดถอย ฯลฯ 2) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นแนวทางเพ่ือให้หน่วย
ธุรกิจหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ขององค์การสามารถแข่งขันได้ เพราะบางองค์การมีหลายธุรกิจซึ่งแยกกัน
เป็นอิสระ หรือบางองค์การมีหลายกลุ่มผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ในระดับนี้ เช่น การเป็นผู้นำด้านต้นทุน
การสร้างความแตกต่าง การตอบสนองลูกค้าอยา่ งรวดเร็ว 3) กลยุทธร์ ะดับหน้าท่ี เป็นแนวทางในการ
ปฏิบัติของสว่ นงานต่าง ๆ ให้เป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ เช่น กลยุทธ์ด้านการตลาด กลยุทธด์ ้านการ
ผลติ ฯลฯ

2.4 การกำหนดนโยบาย (defining the policies) นโยบายคือแนวทางอย่างกว้าง
ที่กำหนดขอบเขตการตัดสินใจเพ่ือเป็นการเช่ือมโยงการกำหนดกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปปฏิ บัติ
(ฐาปนา ฉิ่นไพศาล, 2560, หน้า 1-23) อาจกล่าวได้ว่าเป็นแนวทางการปฏิบัติเพ่ือสนับสนุนการบรรลุ
ตามวสิ ัยทัศน์ พันธกิจ เปา้ หมายเชิงกลยุทธ์ และการนำกลยุทธ์ไปใช้ ตวั อย่างเช่น กลุ่มแม่บ้านเกษตรกร
กล้วยหินฉาบยะลา กำหนดนโยบายพัฒนาช่องทางการจัดจำหน่าย เพ่ือสนับสนุนพันธกจิ การขยายตลาด
และสนับสนุนวสิ ัยทัศน์ที่ต้องการเป็นผู้นำกล้วยหินฉาบของประเทศไทย

3. การดำเนินกลยุทธ์ (strategy implementation) ในขั้นตอนนี้คือการนำกลยุทธ์ไป
ปฏบิ ัติ หากเป็นองค์การขนาดใหญ่ผรู้ บั ผิดชอบดำเนินกลยุทธ์มักเป็นผ้บู ริหารระดับกลางและระดับต้นใน
สว่ นงานต่าง ๆ ขององคก์ าร โดยมีผู้บริหารระดับสงู ทำหน้าท่ีกำกับดูแล ท้ังน้ีการนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิอาจ
กำหนดออกมาในรูปแผนงาน โครงการ ซึ่งมรี ายละเอียดหลักเก่ียวกับวิธกี ารดำเนินงาน และงบประมาณ

4. การประเมินและการควบคุม (evaluation and control) เป็นขั้นตอนในการกำกับ
ติดตามความก้าวหน้าการดำเนินงานตามกลยุทธ์ และปรับปรุงแก้ไขใหม่หากมีขัดข้องท่ีทำให้ไม่สามารถ
ดำเนินงานได้ตามแผนที่กำหนด รวมถึงตรวจสอบผลการปฏิบัติงานที่เกิดข้ึน นอกจากนี้การประเมินและ
ควบคุมยังช้ีให้เห็นถึงประสิทธิภาพของแผนกลยุทธ์ เพื่อนำไปใช้ประกอบการพัฒนาแผนกลยุทธ์ในคราว
ต่อไป

โดยสรุปการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกลไกสำคัญในการบริหารธุรกิจยุคใหม่ให้เท่าทันกับ
สถานการณ์ที่เกิดขึ้นท้ังภายในและภายนอกองค์การในปัจจุบัน และแนวโน้มท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต
รวมทงั้ มที ศิ ทางการดำเนินงานเพ่อื นำพาธุรกิจให้อยูร่ อดไดใ้ นระยะยาว

บทสรปุ

การจัดการองค์การเป็นหน้าท่ีงานทางธุรกิจที่สอดแทรกอยู่ในหน้าที่อ่ืน ๆ ของผู้บริหาร
ไม่ว่าจะเปน็ หน้าท่ีการเงนิ และบัญชี การผลิตและการดำเนินงาน การตลาด และการจดั การทรัพยากร
มนุษย์ โดยองค์การหนึ่ง ๆ ซ่ึงเป็นการรวมกันของกลุ่มบุคคลท่ีทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ เพื่อให้
บรรลุเป้าหมายตามท่ีวางไว้ ทั้งนี้การดำเนินงานขององค์การจะประสบความสำเร็จหรือไม่น้ันข้ึนอยู่
กับประสิทธิภาพการจัดการเป็นสำคัญ การจัดการท่ีดีต้องมีลักษณะท่ีสำคัญ คือ การทำงานร่วมกับ
ผู้อื่นและทำผ่านผู้อื่น การทำให้งานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ การเกิดความสมดุลระหว่าง

413

ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ การใช้ทรัพยากรที่มีอยอู่ ย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สงู สุด การรับมือกับ
สภาพแวดล้อมที่เปล่ียนแปลง นอกจากนี้การจัดการองค์การให้มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารต้องมีทักษะ
ทางความคิด ทักษะมนุษย์สัมพันธ์ และทักษะทางเทคนิค นอกเหนือจากนี้ผู้บริหารยังมีบทบาทการ
ตัดสินใจ บทบาทระหว่างบุคคล และบทบาทเกี่ยวกับข้อมูล รวมทั้งต้องทำหน้าท่ีการจัดการท้ังการ
วางแผน การจัดองค์การ การนำหรือการสั่งการ และการควบคุม โดยดำเนินการอย่างเป็นลำดับท่ี
ตอ่ เนือ่ งสัมพันธ์กนั เป็นกระบวนการ

หน้าที่การวางแผนเป็นหน้าที่แรกในกระบวนการจัดการ โดยข้ันตอนการวางแผน เร่ิมดว้ ย
การตรวจสอบและวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การธุรกิจ การกำหนดเป้าหมาย
การจดั ทำแผน การนำแผนไปปฏิบตั ิ และการติดตามและควบคมุ โดยประเภทของแผนสามารถแบง่
ตามระยะเวลา ตามระดับการจดั การในองค์การ และตามความหมายครอบคลุม ส่วนหนา้ ทง่ี านการ
จัดองค์การเป็นการจดั แบง่ งานออกเปน็ หมวดหมู่ รวมทัง้ กำหนดอำนาจหนา้ ท่ีความรับผิดชอบ และ
ความสมั พันธ์ภายในกลมุ่ งานและระหวา่ งกลุ่มงานให้มีความเหมาะสม เพ่ือรองรับการดำเนินงานตาม
แผน หน้าท่กี ารจดั การอีกหนา้ ที่ คือ การนำหรือการส่งั การ โดยปจั จัยสำคญั ที่ชว่ ยใหก้ ารนำหรอื การ
ส่งั การของผ้บู รหิ ารสัมฤทธ์ิผลประกอบด้วย ภาวะผนู้ ำ การเขา้ ใจพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองคก์ าร
การตดิ ต่อสือ่ สาร การจงู ใจ และการประสานงาน สำหรบั หน้าที่งานการจัดการประการสุดท้ายคือการ
ควบคุม ผูบ้ ริหารต้องทำหน้าทน่ี ี้เพ่ือให้แนใ่ จได้วา่ หน้าท่ีการจัดการทดี่ ำเนนิ การไปก่อนหน้าน้ันเป็นไป
อย่างถูกต้องบรรลุตามแผนงานทก่ี ำหนด อย่างไรก็ดตี ้องควบคมุ ทงั้ ระบบคนและระบบงานขององค์การ

ในปัจจุบันองค์การธุรกิจต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และมี
ความรุนแรง ดังน้ันเพ่ือให้การดำเนินงานทางธุรกิจเป็นไปอย่างมีมีทิศทางและปรับตัวได้อย่าง
สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมท้ังภายในภายนอกองค์การ รวมทั้งมีความสามารถและเกิดข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน เคร่อื งมือสำคัญที่ผู้บริหารธรุ กิจจำเป็นต้องศึกษาและฝึกให้มีทักษะท่ดี ีเพื่อนำมาใช้ใน
การบริหารงานอย่างได้อย่างมีชั้นเชิง คือการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งมีกระบวนการสำคัญคือ การ
ตรวจสอบสภาพแวดล้อม การจดั ทำกลยทุ ธ์ การดำเนินกลยุทธ์ การประเมินและการควบคมุ

414

แบบฝึกหัดทา้ ยบท

1. จงอธบิ ายลกั ษณะสำคัญขององค์การ
2. จงอธบิ ายลกั ษณะสำคัญของการจดั การ
3. จงอธิบายทกั ษะพนื้ ฐานทางการจัดการ
4. จงอธิบายหนา้ ทง่ี านการจัดการ
5. จงยกตวั อยา่ งและอธิบายแผนซึ่งแบง่ ประเภทตามความหมาย มา 3 ตัวอยา่ ง
6. จงยกตัวอย่างรปู แบบการจดั โครงสร้างองค์การมา 3 แบบ
7. จงอธิบายปัจจัยท่ีชว่ ยเสรมิ สรา้ งให้การนำสัมฤทธผิ์ ล
8. จงยกตัวอย่างทฤษฎีการจูงใจมา 1 ทฤษฎแี ละอธบิ ายการประยุกต์ใช้
9. จงอธบิ ายกระบวนการควบคุม
10. จงวเิ คราะห์กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ของธรุ กจิ ท่ีสนใจมา 1 แหง่

415

เล่าเร่อื งทางธุรกิจ

ภาวะผ้นู ำจากคำสอนพอ่
คุณบุญชัย โชควัฒนา ประธานกรรมการบริหารบริษัทสหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) ท่ีมี

ธรุ กิจในเครือกวา่ 200 บริษทั มีรายได้กว่า 3 หมนื่ ล้านบาทต่อปี ซึมซบั มรดกทางความคดิ จากคำสอน
ของคุณพ่อคือ คุณเทียม โชควัฒนา เจ้าของศาสตร์การบริหารและการใช้ชีวิตตามหลักปรัชญาขงจื๊อ
ท่ีว่า “ลิขิตฟ้าหรือจะสู้มานะตน” ดังนั้นผู้นำท่ีดีต้องขยัน เสียสละ อดทน ไม่หยุดคิด ไม่หยุดเรียนรู้
กล้าเปล่ียนแปลงตัวเอง ซอื่ สัตย์ มคี ณุ ธรรม คบคนดี รักษาเครดิต คำสอนท่ีเปน็ เหมอื นสัจธรรมในการ
บริหาร มุมมองของผู้นำจึงโดดเด่นกว่านักบริหารท่ีมักทำงานตามภาระงานท่ีรับมอบหมาย แต่ผู้นำ
ต้องมองเห็นอนาคต มีวิสัยทัศน์ถึงจะบรรลุเป้าหมายธุรกิจได้ จะต้องไม่คิดถึงตัวเองว่าทำไปแล้วได้
อะไร แต่ตอ้ งคดิ และทำในสง่ิ ที่ยิง่ ใหญ่เพ่อื องค์การในอนาคต อีกทงั้ ต้องหาความรู้โดยการอา่ น แต่อา่ น
มาก ๆ อย่างเดียวโดยไมป่ ฏิบตั ิจะทำให้สมองข้เี กยี จ จึงต้องผสมเข้าด้วยกันให้เกิดองค์ความรู้จากการ
คดิ และนำไปปฏิบัติพร้อมกัน ผู้นำต้องไม่หยดุ คิดและเรียนรู้ ทำตัวเสมือนนำ้ ครงึ่ แก้วทร่ี อรบั ส่ิงใหม่ ๆ
ทกุ ๆ ดา้ นอยู่ตลอดเวลา เพราะความรเู้ ป็นเครือ่ งมือ สะสมมากก็จะทำให้ตัดสินใจได้แม่นยำไม่ผิดพลาด
ในเรอ่ื งการทำงานน้ัน คุณบุญชยั เป็นคนท่ีเมื่อไมถ่ ูกใจก็บอกกนั ตรงไปตรงมาทันทีไม่อ้อมค้อม บอกตรง ๆ
ให้แก้ไข แต่ไม่ใช้ความรุนแรง และจะใช้วิธีจูงใจลูกน้องโดยให้ผลตอบแทนตามความสำเร็จ ใครทำ
สำเรจ็ กไ็ ด้มากกวา่ คนที่ทำไม่สำเร็จ

นอกจากน้ีต้องทำตัวเองให้แลดูหนุ่มเสมอ เพราะเม่ือเราสุขภาพดีก็จะมีใจทำอะไรได้เยอะ
หากเราอ่อนแอ อะไรก็ไม่อยากทำ อีกท้ังผู้นำที่ดีต้องมีความถ่อมตัว ชมตัวเองเล็กน้อยไม่เป็นไร แต่
อย่าโม้มาก ท่ีสำคัญต้องคำนึงถึงคุณธรรม ด้วยการไม่เอาเปรียบลูกค้า ไม่ค้ากำไรเกินควร และทำ
ธุรกิจที่เป็นประโยชน์กับชีวิตคนเรา สิ่งที่ต่อยอดทำให้สหพัฒน์ฯ มีวันน้ีได้ก็คือการคบคนดี รักษา
เครดิต เช่น การเจรจากับผู้นำเข้าสินคา้ ให้หันมาร่วมทนุ พัฒนาสนิ ค้าร่วมกัน ทำธุรกิจรว่ มกนั ทำให้ใน
ปัจจุบันนี้หลาย ๆ ผลิตภัณฑ์รับการถ่ายทอดความรู้จากคู่ค้า เอ้ือต่อความสามารถในการแข่งขันกับ
แบรนด์นอกรายอ่ืน ๆ อีกทั้งผู้นำหากรับปากแล้วต้องทำ เพราะถ้าเสียเครดิตคร้ังเดียว ประวัติไม่ดี
ก็ขาดความยอมรับเช่ือถือ เป็นผู้นำต้องวางตัวเป็นแบบอย่างที่ดีให้คนในองค์การมองเห็น จึงจะทำให้
บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่วางไว้ องค์การใด ๆ จะเจริญได้น้ันอยู่ที่ผู้นำ หรือจะล้มเหลวก็อยู่ที่ผู้นำ
การสร้างผู้นำของสหพัฒน์ฯ คุณบุญชัยมุ่งให้ความสำคัญกับคนดี เพราะคนดีมาฝึกให้เป็นคนเก่งได้
แต่คนเก่ง ฝึกให้เป็นคนดีนั้นยาก ทว่าหากได้ทั้งคนเก่งและคนดีในคนเดียวกัน ถือวา่ ล้ำเลิศ การทำใน
สิ่งที่ดีเป็นสิ่งสำคัญในการค้ำยันความสำเร็จของธุรกิจ มองว่าผู้นำรุ่นหลังหรือเจนเนอเรชั่นต่อ ๆ มา
ต้องเกง่ มากข้ึนกว่าผู้นำในรุ่นแรก ๆ เพราะมีโอกาสไดส้ ง่ั สมองค์ความรู้ ความคดิ ทส่ี ง่ ตอ่ จากรุ่นสู่รุ่น
ทมี่ า (ประกายดาว แบง่ สนั เทียะ, 15 กมุ ภาพันธ์ 2556)

416

ศรจี ันทร์ คนื ชพี ด้วยวิสยั ทศั น์ทีแ่ ข็งแกร่ง
คณุ รวิศ หาญอุตสาหะ กรรมการผู้จัดการบรษิ ัทศรีจันทรส์ หโอสถ เจา้ ของแบรนด์ศรีจันทร์

แป้งสำอางไทยโบราณทมี่ ีอายุมากกว่า 60 ปี คุณรวิศถือเป็นทายาทรุ่น 3 ท่ีเข้ามาบริหารงานสืบทอด
ธุรกิจครอบครัว ด้วยวัยเพียง 34 ปี และเป็นผู้ที่ทำให้ศรีจันทร์ ได้รับการกล่าวขวัญถึงมากที่สุดก็คือ
การเข้ามารีแบรนด์ ปรับโฉมสรา้ งภาพลักษณ์ใหม่ จนกลายเป็นสินค้ารว่ มสมยั สร้างยอดขายจนเทียบช้ัน
แบรนด์เครื่องสำอางต่างประเทศ คุณรวิศเล่าว่าความท้าทายในการบริหารงาน คือ การทำให้คนรู้สึกว่า
แบรนด์ศรีจันทร์ไม่เชย ไม่ล้าสมัย ซึ่งขณะน้ีทุกอย่างผ่านมาแล้วด้วยดี สามารถสร้างยอดขายจาก 20
ลา้ นบาทต่อปี เพ่ิมข้ึนมาเป็น 200 ล้านบาทต่อปี และทำให้แบรนดเ์ ป็นที่รจู้ ักท้ังในและต่างประเทศ โดย
ส่วนตัวในเร่ืองการบรหิ ารงานจะไม่ทำอะไรท่ีตัวเองไม่ถนดั ถ้าไม่ถนัดก็ส่งต่อใหค้ นอ่ืนทำไป สิ่งท่ีถนัด
คือ การทำตลาด การวิจัยและพัฒนา นอกจากนี้ต้องมีวิสัยทัศน์ ซึ่งวิสัยทัศน์ที่ดีน้ันจะต้องสร้างแรง
บันดาลใจให้คนในองค์การด้วย สำหรับศรีจันทร์ก็คือ เป็นแบรนด์ท่ีดี ท่ีทำให้คนไทยภูมิใจให้ได้
วิสัยทัศน์ท่ีมีความแข็งแกร่งสำคัญมากสำหรับองค์การเล็ก ๆ และต้องถ่ายทอดวิสัยทัศน์ให้ปรากฏจะ
ทำให้กลายเป็นจุดดึงดูดคนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานด้วยมากมาย ในการทำหน้าท่ีบริหารมีเป้าหมายคือ
ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ เติบโตเป็นเอสเอ็มอีท่ีเข้มแข็ง และวางเป้าหมายระยะยาวคือ การนำ
บรษิ ัทจดทะเบยี นในตลาดหลักทรพั ยแ์ หง่ ประเทศไทยภายในปี พ.ศ.2563 เพ่ือก้าวสอู่ งค์การมอื อาชพี

นอกจากเปล่ียนแปลงโฉมผลิตภัณฑ์ด้วยการวิจัยและพัฒนาให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่ดี ทำ
การตลาด ส่ิงท่ีทำอีกอย่างคือการปรับระบบภายใน นำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ ทำให้จากอดีตที่ผ่านมา
บริษัทไม่เคยมีคอมพิวเตอร์ก็มีคอมพิวเตอร์ พนักงานสามารถทำงานผ่านมือถืออย่างสะดวกสบาย
ข้อมูลทุกอย่างอยู่บนระบบคลาวด์ ดังน้ันการบริหารในยุคนี้ต้องทันกับเทคโนโลยีดิจิทัลและเอามาใช้
ให้เกดิ ประโยชน์ อกี ทั้งในการบริหารงานต้องใช้ภาวะความเป็นผูน้ ำเขา้ มาจัดการ มองวา่ คนทเ่ี ป็นผ้นู ำ
น้ันจะต้อง walk the talk หมายถึง พูดแล้วต้องทำ ไม่ใช่ดีแต่พูด ผู้นำต้องเสียสละและทุ่มเทเพ่ือ
องค์การ และเป็นผู้นำในแบบผู้นำทัพ คือต้องลงไปทำดว้ ยตัวเองถงึ จะทำให้พนักงานเช่ือในส่ิงท่ีเราทำ
อย่าเป็นผู้นำแบบเป็นเจ้านาย อีกทั้งต้องสร้างสรรค์และช้ีนำทีมงานไปสู่เป้าหมาย ต้องนำแนวคิดตา่ ง ๆ
สื่อสารไปยังพนักงาน แชร์ความคิดกับพนักงาน ต้องวางคนให้ตรงกับงาน และให้อำนาจในการ
ตัดสนิ ใจ ให้ทักษะความเชยี่ วชาญ ใหเ้ ครดิต และมีความเชื่อใจ คณุ รวิศมองวา่ ตัวเองและทีมงานไม่ได้
เกง่ กวา่ คนอื่น แต่สิ่งสำคัญทีท่ ำให้ผ่านมาถึงวนั น้ีได้ มี 2 เร่ือง คือ ตวั เองและทีมงานมโี อกาสลองเยอะ
พอเรามีโอกาสได้ล้มบ่อย ๆ ก็มีโอกาสที่จะเจอเส้นทางท่ีถูกต้องเยอะ ความล้มเหลวเป็นบันไดไปสู่
ความสำเร็จ ไมม่ ีทางท่ีจะเจอความสำเร็จได้ ถา้ ไม่ล้มเหลวก่อน อกี เรื่องคือ ไม่มีใครทำงานคนเดียวได้
เพราะฉะนั้นเราต้องดูแลคนรอบข้างให้ดี ท้ังทีมงานและคนในครอบครัว คนท่ีประสบความสำเร็จ แต่
ล้มเหลวชีวิตท่ีบ้านก็ไม่ดี ต้องให้เวลากับคนรอบข้าง เพื่อน และครอบครัว สำเร็จได้โดยไม่ท้ิงใครไว้
ข้างหลัง ในวันน้ีเมือ่ ธุรกจิ เตบิ โต คุณรวศิ ได้ทำโครงการท่ชี ่ือว่าครเี อทีฟ ฟารม์ ร่วมกบั เจา้ ของเอสเอ็ม
อีท่ีมีขนาดบริษัทระดับกลาง เพื่อทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในการทำธุรกิจให้แก่ผู้ประกอบการเอสเอ็มอี
รายเลก็ ๆ โดยไม่คิดค่าใช้จ่าย เพราะมีความตั้งใจทด่ี ีทจ่ี ะส่งตอ่ เมลด็ พนั ธ์แุ หง่ ความสำเร็จ
ที่มา (วราภรณ์ เทียนเงนิ , 1 กุมภาพันธ์ 2557; มาร์เก็ตติ้งอู๊ป, 29 กุมภาพันธ์ 2559; ฐานเศรษฐกิจ,
24 มถิ ุนายน 2560)

417

ความสำเรจ็ ทไ่ี ม่มีวันสน้ิ สุด
คุณโชค บูลกุล เจ้าของอาณาจักรฟาร์มโชคชัย ในฐานะที่เป็นซีอีโอมีมุมมองการบริหารว่า

แต่ละองค์กรท่ีมีบริบทต่างกัน ย่อมต้องใช้แนวทางการบริหารจัดการท่ีต่างกัน ย่ิงธุรกิจท่ีมีเครือข่าย
ใหญ่ ผูน้ ำยิ่งต้องสรา้ งความสมดลุ ของความแตกต่างท่ีมีความสัมพันธ์กนั ให้สามารถสนบั สนนุ ซ่ึงกันและ
กันได้ ในการบริหารธุรกิจไม่ได้มีเป้าหมายเดียวอยู่ท่ีผลกำไร แต่มีเรื่องของความม่ันคงขององค์กร
ความสุขของคนในองค์กรร่วมด้วย ยิ่งไปกว่าน้ีเม่ือโลกซับซ้อนข้ึนการบริหารจัดการก็ยิ่งยากข้ึนเป็น
หลายเท่าตัว และเป็นอีกหน่ึงปัจจัยที่ทำให้ความสำเร็จในวันนี้เป็นเร่ืองยากที่จะก้าวไปให้ถึง เพราะ
ระหว่างทางเหตุการณ์หลายอย่างอาจเปล่ียนแปลงให้เป้าหมายเปล่ียนไป คนส่วนใหญ่มักคิดว่าการ
เป็นผู้นำ คือการใช้อำนาจ แต่จริงๆ ไม่ใช่เลย ถ้าใช้แต่อำนาจอย่างเดียว ไม่มีทางเป็นผู้นำได้แน่
ขณะเดียวกันผู้นำก็ไม่ได้มีหน้าท่ีพูดพร่ำเพรื่อในท่ีประชุม เราจะเห็นผู้นำหลายๆ คนประชุมได้ท้ังวัน
ซึ่งอันที่จริงมันไม่ใช่ ทำอย่างน้ันก็ไม่ต้องทำงานกันพอดี หน้าที่โดยแท้จริงของผู้นำ คือต้องออกไป
สร้างโลกทัศน์ใหม่ ๆ ให้กับตัวเอง สร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์การ หรือแบรนด์ของสินค้าตัวเอง และ
สร้างคอนเน็กช่ันกับองค์การอ่นื ดว้ ยบทบาทความเป็นผู้นำ โดยส่วนตัวต้องให้ความสำคัญกบั งานเป็น
อนั ดับแรก ต้องรบั ผดิ ชอบตอ่ สง่ิ ทเี่ ราทำ และตอ้ งนำองค์การสู่ความสำเร็จ

ความสำเร็จในชวี ิตของคุณโชค จึงเป็นเร่ืองเดียวกันกับความสำเร็จในงาน ซ่ึงจำเป็นท่ีผู้นำ
องค์การทุกคนต้องให้งานเป็นบทนำของชีวิต การทำเร่ือง ๆ หน่ึงให้ประสบความสำเร็จนั้นยังไม่ยาก
เทา่ กบั การรักษาความสำเร็จให้คงอยู่ตลอดไป ซ่ึงตัวแปรสำคัญ คอื การเปน็ ผู้นำที่ต้องมีบทบาทหนา้ ท่ี
ในการช้ีนำทิศทางการก้าวไปข้างหน้าขององค์การ ซึ่งส่งผลต่อชีวิตของลูกน้องหลายคน ตัวแปรอีก
ประการคือ การบริหารจัดการท่ีมีประสิทธิภาพ ในมุมมองของใครหลายคนความสำเร็จอาจจบลงท่ี
การเดินไปถึงเป้าหมายปลายทาง หรือบรรลุผลในส่ิงที่หวัง แต่สำหรับคุณโชค หากตราบใดที่ยังต้อง
บรหิ ารจัดการใหเ้ ดนิ หนา้ ไปพร้อมกับส่งิ ต่าง ๆ รอบตวั ที่เปล่ยี นไป ความสำเรจ็ ย่อมไมม่ วี นั ส้ินสดุ
ท่ีมา (กองบรรณาธิการ K SME inspired, 2560, หน้า 62-64)

418

เอกสารอ้างองิ

กองบรรณาธิการ K SME inspired. (2560). โชค บูลกลุ ความสำเร็จทไี่ ม่มวี ันสน้ิ สุด. K SME
Inspired, 3, 62-64.

ชนงกรณ์ กณุ ฑลบุตร. (2557). หลักการจัดการ องค์การและการจดั การสมัยใหม่ (พิมพ์ครงั้ ที่ 2).
กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

ชมพูนุท ศรีพงษ.์ (2549). พฤตกิ รรมการบรหิ ารของผ้บู ริหารภาคธุรกจิ เอกชนในสามจังหวัดชายแดน
ภาคใต้. วารสารมหาวิทยาลยั ราชภัฏยะลา, 1(2), 102-111.

ชยั เสฏฐ์ พรหมศรี. (2557). ภาวะผ้นู ำร่วมสมัย. กรงุ เทพฯ: ปัญญาชน.
ชุติมันต์ สะสอง. (2559). ความรู้เบ้ืองตน้ ในการประกอบธุรกิจ. เชียงใหม่: ปภาวีการพิมพ์.
ฐานเศรษฐกิจ. (2560, มถิ ุนายน 24). ความทา้ ทายใหม่ของผู้บริหารหนมุ่ แห่งผงหอมศรีจนั ทร์ ใน

ฐานเศรษฐกิจ [Online]. Available: http://www.thansettakij.com/content/
165119 [2560, สิงหาคม 4].
ฐาปนา ฉิน่ ไพศาล. (2560). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพมิ พ.์
ตลุ า มหาพสุธานนท์. (2554). หลกั การจดั การ. กรงุ เทพฯ: พเี อน็ เคแอนด์สกายพริน้ ต้ิงส์.
เทพศักดิ์ บุณยรตั พนั ธุ์. (2557). แนวคดิ เกี่ยวกบั องค์การ การจัดการ และการจัดการทรัพยากร
มนุษย.์ ใน องค์การและการจัดการ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หนว่ ยที่ 1-8 (พมิ พ์
ครง้ั ที่ 6) (หน้า 1-1-1-25). นนทบุรี: มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช.
ธันย์ชนก ธิตพิ งศ์วิวฒั น์, ณักษ์ กุลสิ ร์ และสุพาดา สริ ิกตุ ตา. (2552). ปัจจัยท่ีมีผลต่อความสำเรจ็ ใน
การปฏิบัติงานของพนกั งานการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย สำนักงานใหญ่, วารสาร
สังคมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ศรนี ครนิ ทรวโิ รฒ, 12, 42- 52.
นภดล เหลอื งภิรมย์ และวนั ชัย มชี าติ. (2559). แนวคิดเกี่ยวกับการบริหาร ใน ความรูเ้ บื้องตน้ เกย่ี วกบั
การบรหิ าร หนว่ ยที่ 1-7 (พิมพ์คร้ังที่ 4) (หนา้ 1-9 -1-69). นนทบรุ ี: มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช.
นราธปิ ศรีราม. (2557). การจดั องค์การ. ใน องคก์ ารและการจัดการ และการจัดการทรพั ยากรมนุษย์
หนว่ ยที่ 1-8. (พิมพ์คร้งั ที่ 6) (หนา้ 4-1-4-51). นนทบรุ ี: มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธิราช.
นิศารัตน์ สังขเ์ สือ และพลดา เดชพลมาตย์. (2560). การบริหารจดั การวสิ าหกจิ ชุมชน: กรณศี ึกษา
กลมุ่ ผูผ้ ลติ เมลด็ พนั ธุ์ข้าวศรนี คร อำเภอศรีนคร จังหวัดสโุ ขทัย ใน การประชมุ วิชาการ
ระดบั ชาติ นเรศวรวิจัย คร้งั ท่ี 13 วิจัย และนวัตกรรม ขบั เคล่อื นเศรษฐกจิ และสังคม,
วนั ท่ี 20-21 กรกฎาคม พ.ศ. 2560 (หน้า 868-877). พษิ ณุโลก: มหาวทิ ยาลยั นเรศวร.
นชุ สัทธาฉตั รมงคล และอรรถพล ธรรมไพบูลย์ .(2559). ผู้นำการเปล่ียนแปลงในยุคโลกาภิวตั นส์ ู่การ
พฒั นาอยา่ งยง่ั ยืน. วารสารธุรกิจปรทิ ศั น์, 8(1), 167-182.
บริษัท พฤกษา โฮลดงิ้ จำกัด (มหาชน). (2560). ประวัติบริษัท [Online]. Avaliable:
http://www.psh.co.th/th/about/history [2560, เมษายน 15].
บญุ ฑวรรณ วิงวอน. (2556). การเป็นผปู้ ระกอบการยุคโลกาภิวัตน์. กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณห์ าวทิ ยาลัย.

419

ประกายดาว แบ่งสันเทยี ะ. (2556, กุมภาพันธ์ 15). บุญชยั โชควฒั นา ภาวะผนู้ ำจากคำสอนพ่อ ใน
กรงุ เทพธุรกิจ [Online]. Available: http://www.bangkokbiznews.com/nesw/
detail/489453 [2560, สงิ หาคม 4].

พสุ เดชะรนิ ทร์. (2560). ผู้นำในยุค 4.0. Avaliable: http://www.bangkokbiznews.com/blog/
detail/641042 [2560, สิงหาคม 15].

พิชศาล พนั ธุว์ ฒั นา. (2559). หลัก POLC ท่มี อี ิทธพิ ลสำคัญตอ่ การบรหิ ารธรุ กิจเพาะพันธ์นกปรอด
หัวโขนในสถานทพ่ี ักอาศัย. วารสารวชิ าการและวิจยั มทร.พระนคร สาขามนุษยศาสตร์
และสงั คมศาสตร์. 1(2), 60-72.

พบิ ูล ทีปะปาล และธนวัฒน์ ทปี ะปาล. (2559). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ.์ กรงุ เทพฯ: อมรการพมิ พ์.
ไพโรจน์ ปยิ ะวงศว์ ัฒนา. (2557). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ เทคโนโลยแี ละนวตั กรรม (พิมพ์คร้ังที่ 3).

กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั .
มารเ์ ก็ตตงิ้ อ๊ปู . (2559, กุมภาพันธ์ 29). เรยี นรู้ความสำเร็จจากการ Rebranding “ศรจี ันทร์” โดย

รวิศ หาญอตุ สาหะ ใน มาร์เก็ตตง้ิ อู๊ป [Online]. Available:
https://www.marketingoops.com/ news/biz-news/rebranding-by-srichand-
cosmatics/ [2560, สงิ หาคม 4].
รตั ตกิ รณ์ จงวศิ าล. (2556). ภาวะผูน้ ำ ทฤษฎี การวจิ ัย และแนวทางสกู่ ารพัฒนา. กรุงเทพฯ:
จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย.
รัตนพล อปุ ฐานา, มาเรยี ม นะมิ และอมั พล ชสู นุก. (2559). ภาวะผนู้ ำการเปลย่ี นแปลงที่มีอิทธพิ ลตอ่
ความพึงพอใจในงาน ความผูกพันต่อองคก์ าร และผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
ธนาคารทิสโก้ จำกดั (มหาชน). วารสารปญั ญาภิวฒั น์, 8(ฉบบั พิเศษ), 39-51.
วราภรณ์ เทียนเงิน. (2557, กุมภาพนั ธ์ 1). นกั ธรุ กิจพนั ธ์ุใหม่ ปลกุ พลังความสำเรจ็ ให้ SME ใน
โพสต์ทเู ดย์ [Online]. Available: https://www.posttoday.com/life/life/275133
[2560, สิงหาคม 4].
วรารัตน์ เขยี วไพรี. (2553). ความร้เู กีย่ วกับการจัดการ. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยราชภฏั ธนบรุ ี.
วเิ ชียร วทิ ยอดุ ม. (2554). พฤติกรรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ: ธนธชั การพมิ พ์.
. (2558). การจัดการสมัยใหม่. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพมิ พ.์
ศริ ิพร เลศิ ยิง่ ยศ. (2556). องคก์ ารและการจดั การ. มหาสารคาม: มหาวิทยาลัยราชภฏั มหาสารคาม.
ศวิ ะนันท์ ศวิ พิทักษ์. (2559). ผลกระทบของภาวะผนู้ ำการเปลี่ยนแปลงทีม่ ตี ่อคุณลักษณะความเปน็
ผู้ประกอบการในสถานประกอบการธรุ กิจท่องเทย่ี ว. Bu Academic Review, 15(2), 29-41.
สมคิด บางโม. (2558). องคก์ ารและการจดั การ (พิมพค์ รัง้ ท่ี 7). กรุงเทพฯ: วทิ ยพัฒน์.
สมศกั ด์ิ ประเสริฐสุข. (2554). จิตวทิ ยาการจัดการองคก์ ารอุตสาหกรรม. กรงุ เทพฯ: โอ. เอส. พรนิ้ ติง้ เฮาส.์
สาคร สุขศรวงศ.์ (2556). การจดั การ: จากมุมมองนกั บรหิ าร. กรุงเทพฯ: จีพีไซเบอร์พรนิ ท์.
สำนักงานราชบณั ฑิตยสภา. (2554). องคก์ าร ใน พจนานุกรมฉบับราชบณั ฑิตสถานพ.ศ. 2554
[Online]. Available: http://www.royin.go.th/dictionary/ [2560, สิงหาคม 1].
(2554). การจดั การ ใน พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถานพ.ศ. 2554 [Online].
Available: http://www.royin.go.th/dictionary/ [2560, สิงหาคม 1].

420

สนุ ทร วงศไ์ วศยวรรณ และวราภรณ์ รุ่งเรอื งกลกิจ. (2557). ผูน้ ำและการจงู ใจ. ใน องค์การและการ
จดั การ และการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ หนว่ ยท่ี 1-8. (พิมพ์ครั้งท่ี 6) (หน้า 5-1-5-46).
นนทบุรี: มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช.

สดุ ใจ วนั อุดมเดชาชยั . (2556). การจัดการเชิงกลยทุ ธ์. กรงุ เทพฯ: สามลดา.
เสนาะ ติเยาว์. (2551). หลักการบริหาร (พิมพ์ครัง้ ท่ี 4). กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.
อลิชา โรเบริ ์ตส์. (2556). กลยทุ ธก์ ารเปน็ ผูน้ ำครองใจทุกคน. กรงุ เทพฯ: ธิงค์ บยี อนด์ บุ๊คส์.
อเี วนเซอรว์ ชิ , จอหน์ . เอ็ม., โคโนพาส์ก, โรเบริ ต์ ., และแม็คเทอรส์ ัน, ไมเคลิ , ที. (2552). พฤติกรรม

องคก์ ารและการจดั การ. แปลโดย สุธรรม รตั นโชต.ิ กรงุ เทพฯ: ท้อป.
Aziz, R., Abdullah, M., Tajudin, A. & Mahmood, R. (2013). The Effect of Leadership Styles

on the Business Performance of SMEs in Malaysia. International Journal
of Economics Business and Management Studies, 2(2), 45-52.
Gibbons, P., Scott, S., & Fhionnlaoich, C., M. (2015). Strategic Management: A Perspective
on the Development of the Field of Strategic Management and the
Contribution of the Irish Journal of Management. The Irish Journal of
Management, 34(1), 22-41.
Katz, R. L. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, 52, 90-102.
Kinicki, A. & Williams, B. K. (2016). Management: A Practical Introduction (7th ed.).
NewYork : McGraw Hill.
Kreitner, R. & Cassidy, C. M. (2011). Management (12 nd ed.). OH: South-Western.
Maslow, A. H. (1970). Motivation and Personality (2 nd ed.). New York: Harper&Row.
Nickels, W. G., McHugh, J. M. & McHugh, S. M. (2012). Business Connecting Principles
to Practice. NY: McGraw-Hill.
Prasad, L. & Gulshan, S. (2011) . Management Principles and Practices. New Delhi:
Excel books.
Pride, W. M., Hughes, R. J. & Kapoor, J. R. (2012). Business (11th ed.). OH: South-
Western.
Strydom, J. (editor). (2011). Principles of Business Management (2 nd ed.).
Southern Africa: Oxford University Press.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. NY: John Wiley & Sons.
Wambugu, W. C. & Waiganjo, E. W. (2015). Effects of Strategic Management
Practices on Organizational Performance of Construction Companies in
Nairobi City County, Kenya. International Academic Journal of Human
Resource and Business Administration, 1(4), 41-51.
Wheelen & Hunger. (2012). Strategic Management and Business Policy toward Global
Sustainability (13 rd ed.). NJ: Pearson Education.

421

บทที่ 8
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
(Human Resource Management)

บุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์ คือ ปัจจัยสำคัญอันดับแรกที่ช่วยให้การดำเนินงานของ
ธุรกิจประสบความสำเร็จ เพราะเป็นผู้สร้างสรรค์ให้เกิดงานหรือกิจกรรมต่าง ๆ อันเป็นประโยชน์
อย่างมากมายต่อธุรกิจ หากเปรียบเทียบธุรกิจคือเครื่องจักร บุคลากรแต่ละคนของธุรกิจก็
เปรียบเสมือนฟันเฟืองแต่ละตัวท่ีทำหน้าท่ีส่งกำลังทำให้เกดิ กลไกขับเคล่ือนการทำงานของเคร่ืองจักร
ท้ังระบบ หากฟันเฟืองตัวหนึ่งตัวใดหยุดหมุน กลไกของเคร่ืองจักรก็จะไม่สมบูรณ์ ทำให้เกิด
เหตุขดั ขอ้ ง ผิดปกติ ตกอยู่ในสภาพไม่สามารถใชง้ านได้ เฉกเชน่ เดียวกันกับธุรกิจถา้ มที รพั ยากรมนษุ ย์
ท่ีเป่ียมไปด้วยบุคลากรที่ดี มีความรู้ความสามารถ และมีทัศนคติเชิงบวกต่อองค์การ ตลอดจน
ผู้บริหารรู้จักใช้บุคลากรเหล่าน้ันได้อย่างถูกต้องเหมาะสม ดังคำกล่าวที่ว่า put the right man on
the right job ย่อมเป็นแรงพลังทำให้กลไกการทำงานท้ังระบบของธุรกิจดำเนินไปได้อย่างต่อเน่ือง
และมีความราบรื่น อกี ทั้งยังช่วยเสริมสรา้ งความสามารถทางการแข่งขัน และความเจรญิ เติบโตให้แก่
ธุรกิจได้อย่างย่ังยืนท่ามกลางการแข่งขันที่นับวันยิ่งทวีความรุนแรงเน่ืองจากความเสรีทางการค้าท่ีมี
มากข้ึน ดังน้ันการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเร่ืองที่มีความจำเป็นต่อธุรกิจ เพ่ือให้การลงทุนใน
ทรพั ยากรมนุษย์มีความคุ้มค่าและเกิดประโยชน์สูงสดุ ขณะเดยี วกันสามารถตอบสนองความต้องการ
ท่ีบุคลากรคาดหวังจะได้รับ เพ่ือเสริมสร้างขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน และความผูกพันที่มีต่อ
องค์การธรุ กิจ

ความรู้พน้ื ฐานเกย่ี วกบั การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นอีกหนึ่งหน้าท่ีงานที่มีความสำคัญในการบริหารธุรกิจ

เพราะทำใหอ้ งค์การไดม้ าซึ่งบคุ ลากรคณุ ภาพ ตลอดจนเปน็ เครอื่ งมือในการพฒั นา และรักษาบุคลากร
ท่ีดีให้คงอยู่ปฏิบัติงานให้กับองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจวบจนกระท่ังพ้นออก
จากงาน ดังนั้นเพื่อทำความเข้าใจเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ เนื้อหาในส่วนนี้จึงอธิบายถึงความหมาย
ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วตั ถปุ ระสงคก์ ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ระบบการจดั การทรพั ยากร
มนษุ ย์ และประโยชน์ของการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ ดงั มรี ายละเอยี ดตอ่ ไปน้ี

ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (human resource management: HRM) เกิดจากแนวคิด
ทว่ี ่าทรัพยากรมนุษย์คือ สินทรัพย์ทม่ี ีค่าย่งิ ขององค์การ และทุนมนุษย์เป็นทุนที่ย่ังยืนท่ีสุดเท่าที่องค์การ
มีอยู่ (โสภณ ภูเกา้ ลว้ น และฐติ ิวรรณ สินธ์นุ อก, 2557, หน้า 47) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
กระบวนการในการกำหนดความต้องการทรพั ยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก การพัฒนา การสร้าง
แรงจูงใจ การประเมิน การจ่ายผลตอบแทน การจัดตารางเวลางาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
(Nickels, McHugh & McHugh, 2012, p. 284) หรือหมายถึง กลยุทธ์ การบูรณาการ และการเช่ือมโยง
เกี่ยวกับการจ้างงาน การพัฒนา และความเป็นอยู่ท่ีดีของบคุ คลที่ทำงานให้กับองค์การ เพ่ือสนับสนุน

422

การดำเนินงานขององค์การให้เกิดความสำเร็จ ส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานท่ีมีประสิทธิภาพสูง เกิด
ความม่ันใจว่าองค์การได้ว่าจ้างบุคลากรที่มีความเหมาะสม รวมทั้งเพื่อสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีในการ
จา้ งงานระหว่างฝ่ายบริหารและผู้ปฏิบตั งิ าน ตลอดจนเกดิ บรรยากาศแห่งความไว้วางใจ (Armstrong,
2014, p.5) นอกจากนี้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ยังหมายถึงการจัดความสัมพันธ์ในการจ้างงาน
เพ่ือใช้ทรพั ยากรมนุษย์ใหเ้ กิดประโยชน์ต่อองค์การมากท่ีสุด (กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2557, หน้า 11)
สรุปได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การใช้ศาสตร์และศิลป์เพ่ือดำเนินกิจกรรมท้ังปวงท่ี
เก่ียวข้องกับบุคคลตั้งแต่ก่อนรับเข้ามาทำงานจนกระทั่งพ้นออกจากงาน โดยให้มีความสอดรับกับ
เป้าหมายขององค์การและสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ท่ีเปล่ียนแปลง เพ่ือให้มีบุคคลคุณภาพพร้อมปฏิบัติงาน
นำความสำเร็จมาสู่องค์การ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความหมาย และมีกระบวนการที่ลึกซ้ึงกว่าการจัดการงาน
บคุ คล (personal management) ซึ่งมุ่งเฉพาะกิจกรรมท่ีเกี่ยวขอ้ งกับบุคคลภายในองค์การ เปน็ การ
จัดการในระยะสั้นไม่สัมพันธ์กับเป้าหมายในระยะยาว ค่อนข้างจัดการแบบระบบปิดภายในองค์การ
โดยไม่ใส่ใจสภาพแวดล้อมภายนอกมากนัก ในขณะที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นการดำเนินทุก
กจิ กรรมทีเ่ กย่ี วขอ้ งกบั บุคคลเชน่ กนั และยังเน้นกลยทุ ธ์การจดั การเพอื่ ให้แตล่ ะกจิ กรรมทเี่ กยี่ วข้องกับ
บุคคลมีความเหมาะสมสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีเกี่ยวข้อง อีกท้ัง
ทำให้แต่ละกิจกรรมมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและเป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องกับเป้าหมาย
องค์การทุกระยะ ดังน้ันการจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงไม่ได้มีบทบาทเพียงดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ซึ่ง
เกี่ยวกับบุคลากรขององค์การ แต่ยังมีบทบาทสนับสนุนการดำเนินงานขององค์การในเชิงกลยุทธ์เพื่อ
ความสำเรจ็ ตามเป้าหมาย

วตั ถุประสงค์การจดั การทรพั ยากรมนุษย์
การจัดการทรัพยากรมนษุ ยข์ ององค์การมวี ัตถุประสงค์ท่ีสำคัญครอบคลมุ บทบาทงานซึ่ง
เกยี่ วข้องกับบคุ ลากรขององค์การ ดังนี้
1. จัดหาทรัพยากรมนุษย์ (human resource acquisition) การดำเนินการจัดการ
ทรัพยากรมนษุ ย์เริ่มต้นต้ังแต่ก่อนที่จะได้มาซึ่งบุคคลผู้ปฏิบัติงาน ดว้ ยการวางแผนกำลังคนที่จะทำให้
ผู้บริหารเกิดความชัดเจนเกี่ยวกับลักษณะงานในส่วนต่าง ๆ ท่ีมีอยู่ และคาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต
รวมท้ังสามารถกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรให้เหมาะสมกับงาน และมีเพียงพอที่จะช่วยขับเคลื่อน
ให้งานต่าง ๆ ดำเนินไปได้และบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ ในการได้มาซ่ึงบุคคลที่มีคุณสมบัติตาม
ต้องการก็ต้องสรรหาและคัดเลือกเป็นอย่างดี หากองค์การได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เก่งและดี
ด้วยแล้ว ย่อมปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพ่ิมศักยภาพการดำเนินงานและ
ภาพลักษณ์ท่ีดีขององค์การ เม่ือเป็นเช่นนี้องค์การก็ย่อมเป็นที่หมายปองและจูงใจให้คนดีและเก่งใน
รนุ่ ต่อ ๆ ไป ต้องการเข้ามารว่ มทำงาน เกิดเป็นโอกาสทดี่ ีในการคดั คนมคี ุณภาพเข้าสูอ่ งคก์ าร
2. ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนษุ ย์ (human resource utilization) จากคำกล่าวที่
มักไดย้ ินเสมอในการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ คือ ใชค้ นให้เหมาะสมกับงาน ซึ่งเป็นการปฏบิ ัติที่ใชไ้ ด้จริง
และเกิดผลสัมฤทธิ์การทำงานท่ีดีในทุกองค์การ ดังนั้นผู้บริหารต้องตระหนักในการมอบหมายหน้าที่
งานให้ตรงกับความรู้ ความสามารถ และทักษะท่ีมีของบุคลากร ตลอดจนต้องประเมินผลว่าบุคลากรมี

423

ศักยภาพในการทำงานเหมาะสมตามที่คาหวังหรือไม่ รวมท้ังผู้บริหารต้องหาวิธีดึงศักยภาพที่มีอยู่อย่าง
แท้จริงของบุคลากรมาใช้ประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน กล่าวกันว่าศักยภาพของคนเรามีมากมายอย่างไม่
นา่ เชื่อ เหมือนขมุ พลังอนั ยิ่งใหญ่ท่ีแอบซอ่ นอยู่ภายใน และหลายคนยังใชพ้ ลงั ท่ีมีอยนู่ ี้ยงั ไม่เต็มที่ อีกทั้ง
ศักยภาพของบุคลากรบางคนไม่เพียงเกิดประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานตามหน้าที่ท่ีได้รับมอบห มาย
เท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดประโยชน์ในด้านอื่นแก่องค์การ นอกจากนี้การเปิดโอกาสให้บุคคลได้แสดง
ศักยภาพของตนเอง ยังเป็นการสร้างความรู้สึก หรือทำให้บุคคลรับรไู้ ด้ถึงความเช่ือมั่นและการยอมรับ
ในศักยภาพของตนจากผู้บริหาร ซึ่งการรับรู้เช่นน้ีย่อมเอ้ือต่อผู้บริหารในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ขององค์การอีกดว้ ย

3. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (human resource development) ทรัพยากรมนุษย์
ขององคก์ ารต้องไดร้ ับการพัฒนาขีดความสามารถอยา่ งต่อเนื่อง เพ่อื ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่ม
มากข้ึน มีความก้าวหน้าขึ้นกว่าเดิม และปรับตัวให้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมของ
การทำงานท่ีเปลี่ยนแปลงไป ท้ังน้ีโดยธรรมชาติของคนเราแล้วนั้นย่อมต้องการพัฒนาตัวเอง และ
ต้องการให้ชีวิตการทำงานของตนมีความเจริญก้าวหน้าดียิ่ง ๆ ข้ึนไป หากไม่ได้รับการพัฒนาขีด
ความสามารถก็คงเดิม ไม่เก่งขึ้น เหมือนย่ำอยู่กับท่ีไม่ไปไหน มิหนำซ้ำผ่านไปนานวันเข้า ความรู้
ความสามารถในการทำงานท่ีมีอยู่จะลดน้อยถอยลงแย่กว่าเดิม ดังนั้นหากผู้บริหารให้ความใส่ใจ
วางแผนและปฏิบัติการพัฒนา หรือส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาในรูปแบบต่าง ๆ ซึ่งควรมีทั้งการพัฒนา
เรื่องความสามารถในการปฏิบัติงาน รวมไปถึงเร่ืองวิธีคิด ทัศนคติของบุคคลที่มีต่องานด้วย ผลท่ีได้รับ
กลบั มาไม่เพยี งเพมิ่ ขีดความสามารถของบุคลากร แตย่ งั ทำให้ประสทิ ธิภาพขององค์การดีข้ึนตามไปดว้ ย

4. รักษาทรัพยากรมนุษย์ (human resource retention) ทุกองค์การย่อมต้องการ
ธำรงรักษาบุคลากรท่ีมีความรู้ มีความสามารถ มีผลการปฏิบัติงานที่ดี และมีพฤติกรรมท่ีดี ให้คงอยู่กับ
องค์การให้นานท่ีสุดเท่าที่จะทำได้ เพราะคุณลักษณะดังกล่าวล้วนคือปัจจัยท่ีส่งผลต่อประสิทธิภาพของ
องค์การ นอกจากน้ีการรักษาบุคลากรยังหมายรวมถึงการคงไว้ซึ่งพฤติกรรมท่ีดีในการทำงานของ
บคุ ลากร และมาตรฐานของผลงานที่เกิดข้นึ ดงั นั้นผู้บริหารจงึ ต้องมีวิธีการตา่ ง ๆ ในการรักษาบุคลากร
เช่น การจูงใจการทำงาน การเสริมสร้างความพึงพอใจในการทำงาน การเสริมสร้างความผูกพันต่อ
องค์การ ฯลฯ อย่างไรก็ตามวิธีการเหล่านั้นต้องมีความเหมาะสมกับบุคลากร สามารถแข่งขันได้
โดยเฉพาะในแวดวงธุรกิจ ที่มักจะได้ยินเร่ืองการซ้ือตัวบุคลากรท่ีมีฝีมือดีจากองค์การอ่ืนกันบ่อยคร้ัง
แตท่ ส่ี ำคญั ตอ้ งเป็นวธิ ีท่ีเหมาะสมกบั ศักยภาพขององคก์ ารทีจ่ ะดำเนินการได้

ระบบการจดั การทรพั ยากรมนุษย์
การดำเนินกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของทุกองค์การ เป็นไปตามหลักการ
พื้นฐานสำคัญ 2 ประการ คือระบบคุณความดี และระบบอุปถัมภ์ ถึงแม้ผู้บริหารธุรกิจแสดงความ
มุ่งหวังและพยายามให้เกิดระบบคุณความดีเพียงอย่างเดียวในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ก็ไม่อาจ
หลีกเล่ียงระบบอุปถัมภ์ โดยระบบดังกล่าวมรี ายละเอียดดงั นี้
1. ระบบคุณความดี (merit system) เน้นให้ความสำคัญกับความถูกต้องและดีงามใน
การดำเนินกจิ กรรมการจดั การทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีหลักการสำคัญดงั นี้

424

1.1 ความเสมอภาค (equity) คือ การเปิดโอกาสใหท้ กุ คนท่ีมีคุณสมบัตติ รงตามเกณฑ์
ซึ่งกำหนดมีสิทธิหรือโอกาสเท่า ๆ กัน ปฏิบัติต่อบุคคลภายใต้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง
ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยไม่นำความแตกต่างของบุคคลในประเด็นต่าง ๆ เช่น เพศ ศาสนา
ฐานะทางสังคม ฯลฯ มาเปน็ ขอ้ กีดกันหรอื เลอื กปฏิบตั ิ

1.2 สมรรถนะ (competence) คอื การคำนึงถึงความรู้ ความสามารถ ทักษะ และ
คุณลักษณะของบุคคลท่ีจำเป็นเพื่อความสำเร็จของงานเป็นสำคัญ บุคคลใดมีสมรรถนะท่ีดีมีความ
เหมาะสมตรงตามเกณฑ์ของงานมากทีส่ ุด ย่อมมีโอกาสได้รบั การคัดเลือกและบรรจุแต่งต้ังในตำแหน่ง
งานนน้ั ๆ มากกวา่ บุคคลทม่ี ีสมรรถนะด้อยกวา่

1.3 ความม่ันคงในงาน (security of tenure) คือ การคุ้มครองและรับประกันว่า
บุคลากรทุกตำแหน่งงานขององค์การจะไม่ถูกกลั่นแกล้งในการทำงาน หรือถูกให้ออกจากงานโดย
ปราศจากความผดิ หรือปราศจากเง่ือนไขอนื่ ใดตามทไ่ี ดต้ กลงไวเ้ บื้องต้นระหว่างองค์การและบุคลากร

1.4 หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) คือ การดำเนินงาน
ทไี่ ม่เปิดโอกาสให้เกิดการแทรกแซงทางการเมืองจากฝ่ายใดก็ตาม ทั้งท่ีอยู่ภายในหรือภายนอกองค์การ
หรือกล่าวได้ว่าในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหาร ต้องไม่ยอมตกอยู่ภายใต้อำนาจหรืออิทธิพล
ของใคร

2. ระบบอุปถัมภ์ (patronage system) มีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมโดย
สิ้นเชิง การดำเนินกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์เน้นความพอใจส่วนบุคคลของผู้บริหาร มีอทิ ธพิ ล
ทางการเมืองเข้ามาแทรกแซง ให้ความสำคัญและให้โอกาสกับบุคคลท่ีมีความสัมพันธ์ทางสังคมไม่ว่า
จะเป็นลูกหลาน ญาติพ่ีน้อง พวกพ้องคนสนิท หรือบุคคลที่ทำให้ได้รับทรัพย์สินมีค่าหรือความสำเร็จ
ตามความมุ่งหมายบางประการตอบแทนกลับมา จึงเหน็ ได้ว่าหลักการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นระบบ
อปุ ถัมภ์เนน้ ในเรือ่ งสายโลหติ ความชอบพอเปน็ พิเศษ และการแลกเปลี่ยนต่างตอบแทน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามระบบน้ี ทำให้บุคลากรผู้ปฏิบัติงานรู้สึกได้ถึงความไม่
ม่ันคงในงาน เพราะการพิจารณาหรือตัดสินใจใด ๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ข้ึนอยู่กับความพอใจของ
ผู้บริหาร ดังน้ันผู้ปฏิบัติงานย่อมทำงานเพื่อเอาใจผู้บริหารมากกว่าการปฏิบัติงานในหน้าท่ี แต่อย่างไรก็ดี
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระบบอุปถัมภ์น้ันมีส่วนช่วยให้การประสานงาน ทำได้สะดวกรวดเร็วข้ึน
และลดปัญหาความขัดแย้งในการทำงานที่อาจเกิดขึ้นได้ เพราะบุคคลมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน
หรอื มีผลประโยชนร์ ว่ มกัน

ประโยชนข์ องการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์
กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถ้าหากดำเนินไปได้ด้วยดี ย่อมก่อให้เกิดประโยชน์
ต่อการบริหารงานขององค์การ อีกท้ังเกิดประโยชน์ต่อบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนสังคมและ
ประเทศชาติ ดงั รายละเอียดตอ่ ไปนี้
1. ประโยชนต์ ่อองค์การ (benefit to organization) การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ทดี่ ี
ย่อมทำให้การดำเนินงานขององค์การมีความต่อเน่ือง มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เสริม
ความสามารถทางการแข่งขันเพ่ิมมากขึ้น เกิดภาพลักษณ์องค์การที่ดีเป็นท่ียอมรับของสังคม นำไปสู่

425

ผลลัพธ์คอื ความอยู่รอดไดอ้ ย่างย่ังยืนขององคก์ าร ถึงแมว้ า่ ปัจจัยสภาพแวดลอ้ มภายนอกเปลี่ยนแปลง
ไปกต็ าม ตลอดจนมีโอกาสเตบิ โตกา้ วหนา้ ตอ่ ไปในอนาคต

2. ประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงาน (benefit to employee) กล่าวคือ ช่วยเสริมสร้างให้
ผปู้ ฏิบัติงานเป็นบุคคลที่มีคุณค่าจากการได้ใช้ความรู้ความสามารถอย่างเตม็ ท่ีในการปฏิบตั ิงาน อีกท้ัง
มีโอกาสได้เรียนรู้พัฒนาตนเองจากการปฏิบัติงานและการส่งเสริมจากองค์การ ทำให้มีสมรรถนะใน
การทำงานดขี น้ึ นำไปสู่ความเจริญกา้ วหน้าในอาชพี การงานและรายไดท้ ีม่ ่นั คง

3. ประโยชน์ต่อสังคมและประเทศชาติ (benefit to society and country) การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสทิ ธภิ าพยอ่ มทำให้ทั้งตวั ผู้ปฏิบัติงานและองค์การต่างได้ประโยชน์และ
บรรลุตามเป้าหมายท่ีมุ่งหวัง ทั้งน้ีผ้ปู ฏิบตั ิงานและองค์การต่าง ๆ ล้วนคือองค์ประกอบของสงั คม เม่ือ
องค์ประกอบดังกล่าวต่างมีความเข้มแข็งและมีความเจริญก้าวหน้า ก็ย่อมช่วยเสริมสร้างความม่ันคง
ทางสังคมและทางเศรษฐกจิ ใหก้ บั สังคมใกล้ตวั และนำไปสู่ความม่ันคงโดยรวมของประเทศชาติต่อไป

ทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยที่มีค่ามากที่สุดในบรรดาทรัพยากรใด ๆ อีกทั้งมีอิทธิพลต่อ
การดำเนินงาน และนำพาซ่ึงความสำเร็จหรอื อาจจะสร้างความล้มเหลวให้กับองค์การก็เป็นได้ ดังน้ัน
ผูบ้ ริหารธรุ กิจต้องจดั การทรพั ยากรมนษุ ยข์ ององค์การเพอ่ื ให้การไดม้ าซ่ึงทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นา
การใช้ประโยชน์ และการรักษาให้คงอยู่ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด แต่อย่างไรก็ดีการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตาม มักดำเนินไปตามระบบคุณความดีและระบบอุปถัมภ์ เพราะเป็น
เรื่องธรรมชาติท่ีเกดิ ข้ึนของมนุษย์ในสังคม เพียงแต่สัดส่วนของระบบใดมีมากน้อยกว่ากัน หรืออาจกล่าว
ได้ว่าผู้ทำหน้าท่ีจัดการทรัพยากรมนุษย์เลือกปฏิบัติตามระบบใดโดดเด่นกว่ากันนั่นเอง หากการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นไปด้วยดีและบรรลุตามวัตถุประสงค์ยอ่ มเกิดประโยชน์อย่างมากมาย
ทั้งต่อองค์การ บุคลากรผูป้ ฏิบัตงิ าน ตลอดจนสงั คมและประเทศชาตสิ ืบไป

การวางแผนกำลงั คน การสรรหา และการคดั เลอื ก

การดำเนินงานทางธุรกิจในปัจจุบัน ต้องเผชิญกับสภาพการแข่งขันที่นับวันยิ่งทวีความ
รนุ แรงมากขึ้น และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว จากท่ีกล่าวกันโดยทั่วไปว่า
คนคือทรัพยากรที่มีค่าและมีความสำคัญเหนือทรัพยากรอื่นใดของทุกองค์การ ดังนั้นคนจึงปัจจัย
สำคัญในการดำเนินงาน สรรสรา้ งงานต่าง ๆ ท่ีจะนำพาธุรกจิ ให้มีความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขัน และ
ดำเนินงานต่อไปได้อย่างม่ันคงในทุกสถานการณ์ท่ีธุรกิจเผชิญ ด้วยเหตุน้ีผู้บริหารธุรกิจจำเป็นต้อง
วางแผนกำลังคน ตลอดจนสรรหาและคัดเลือก เพ่ือให้ทุกส่วนงานมีกำลังคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
ตรงตามความต้องการ และมจี ำนวนทเ่ี พยี งพอในทุกชว่ งเวลา

การวางแผนกำลังคน
การวางแผนกำลังคน (manpower planning) เป็นกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ี
ผู้บริหารธุรกิจต้องดำเนินการเป็นลำดับแรกในการกำหนดอัตรากำลังคนไว้ล่วงหน้าให้มีจำนวนเพียงพอ
และมีคุณสมบัติอันเหมาะสมทุกตำแหน่งงานในเวลาที่ต้องการ เพ่ือให้การดำเนินงานขององค์การบรรลุ
ตามเป้าหมายที่ต้องการ จากความหมายซึ่งนิยามไว้น้ีแสดงให้เห็นถึงเหตุผลความจำเป็นในการวางแผน
กำลังคน คือ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงท่ีคาดว่าจะเกิดข้ึนกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ เพื่อให้

426

องค์การถึงพรอ้ มดว้ ยบุคลากรคุณภาพในจำนวนที่เหมาะสมกับงาน เพ่อื ให้องค์การมคี วามพรอ้ มในการ
ดำเนินงานต่อไปในอนาคต และเพื่อให้องค์การมีแนวปฏิบัติในการดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ อยา่ งไรก็ดีในการวางแผนกำลังคนต้องพิจารณาให้มีความเหมาะสมกับการเปล่ียนแปลง
ของสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้น เช่น การเปล่ียนแปลงทางเศรษฐกิจ ทางสังคม ทางเทคโนโลยี ฯลฯ
ท่ีสำคัญแผนกำลังคนต้องมีความสอดคล้องหรือเป็นไปในมีทิศทางตามนโยบาย และส่งเสริมสนับสนุน
ความสำเร็จตามเป้าหมายธรุ กิจ

จากการศึกษาข้อมูลงานวิจัยหลาย ๆ เรื่องพบว่า กิจกรรมการวางแผนกำลังคนเป็นปัจจัย
สำคัญประการหนึ่งที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานขององค์การ อีกทั้งมี
ความสำคญั อย่างย่ิงต่อการบริหารงานทจี่ ะลดค่าใชจ้ ่ายการดำเนนิ งานในระยะยาว และเป็นอีกหนึ่งใน
งานที่มีความสำคัญท่ีสุดในการจัดการการดำเนินงานขององค์การ (Parihar & Bhar, 2016, p.48)
นอกจากน้ีการวางแผนกำลังคนมีผลกระทบทางบวกต่อผลการปฏิบัติงาน และความสำเร็จของการ
ดำเนินงานตามวตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ าร (Igbokwe-Ibeto, Osakdee, & Anazodo, 2015, p.76)

กระบวนการวางแผนกำลังคน
การวางแผนกำลังคนมีข้ันตอนสำคัญ 4 ประการ ได้แก่ การวิเคราะห์งาน การวิเคราะห์
กำลังคนในปัจจุบัน การพยากรณ์กำลังคนในอนาคต และการจัดทำแผนกำลังคนและการนำแผนไป
ปฏบิ ัติ ดงั รายละเอยี ด
1. การวิเคราะห์งาน (job analysis) เป็นการวิเคราะห์ในเชิงคุณภาพเพ่ือให้ได้ข้อมูล
เกี่ยวข้องกับงานในปัจจุบัน และงานซ่ึงคาดว่าจะเกดิ ข้ึนในอนาคต ในการวิเคราะห์งานต้องรวบรวมให้ได้
ข้อมูลต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้องให้มีความครอบคลุมและมีความถูกต้องแม่นยำมากท่ีสุด ข้อมูลและข้อสนเทศ
ดังกล่าวสามารถนำไปใช้ประโยชน์สำหรับกิจกรรมอื่น ๆ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เช่น กิจกรรม
การสรรหาและการคัดเลือก ทำให้ได้บุคลากรทุกตำแหน่งงานในองค์การมีคุณสมบัติครบถ้วนตรงตาม
ความต้องการ กิจกรรมการพัฒนาพนักงาน ทำให้ฝึกอบรมให้กับพนักงานได้อย่างเหมาะสมเกิดประโยชน์
ต่อตัวบุคคลและงานที่ปฏิบัติทั้งในปัจจุบันและอนาคต กิจกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน ทำให้มี
เกณฑ์ในการประเมินความสามารถบุคคลว่ามีความเหมาะสมกับงานที่ปฏิบัตอิ ย่างไร กิจกรรมการบรหิ าร
ผลตอบแทน เพราะช่วยให้กำหนดค่าตอบแทน รวมทั้งสิทธิประโยชน์และสวัสดิการท่ีบุคลากรควรได้รับ
ไดอ้ ย่างเหมาะสมกบั งาน และสอดรบั กบั ค่าครองชีพ กฎหมาย และตลาดแรงงานฯลฯ

ในการวิเคราะห์งานสามารถดำเนินการได้หลายวิธี เช่น การสอบถามพนักงานถึง
ประเด็นสำคัญเก่ียวกับงาน การสังเกตการทำงานของพนักงาน การสัมภาษณ์พนักงานและผู้ท่ีเกี่ยวข้อง
การให้พนักงานบันทึกหน้าที่งานประจำวัน ฯลฯ อย่างไรก็ดีโดยทั่วไปแล้วในการวิเคราะห์งานนิยมใช้
หลากหลายวิธีผสมผสานกัน เพ่ือให้ผลการวิเคราะห์งานถูกต้องและสมบูรณ์ท่ีสุด นอกจากนี้ในการ
วิเคราะห์งานควรตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่มีผลกระทบกับงาน เช่น
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี นโยบายทางธุรกิจ สภาพการแข่งขัน กฎหมาย ฯลฯ เพ่ือปรับเปล่ียน
ภาระหน้าท่ีงาน หรือคุณสมบัติพนักงานให้มีความเหมาะสมกับสภาพและภาระงานท่ีเปลี่ยนแปลงไป
โดยขอ้ มลู ทไ่ี ดจ้ ากการวิเคราะห์งานมรี ายละเอียดดังนี้

427

1.1 คำบรรยายลักษณะงาน (job description) หรือคำพรรณนางาน คือ ข้อความ
ท่ีแสดงรายละเอียดทั่ว ๆ ไปเกี่ยวกับลักษณะงาน เช่น ช่ือตำแหน่งงาน ขอบเขตของหน้าท่ีและความ
รบั ผดิ ชอบของงานท่ีปฏบิ ตั ิ ลกั ษณะการบงั คับบัญชา สภาพหรือเง่อื นไขในการทำงาน ฯลฯ

1.2 คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน (job specification) คือข้อความแสดงลักษณะท่ี
จำเป็นของผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งหน่ึง ๆ ท่ีต้องการ เพ่ือให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและประสบ
ความสำเร็จ อีกทั้งมอบหมายงานให้ตรงกับคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน เช่น เพศ อายุ ระดับการ ศึกษา
สถานภาพ บคุ ลกิ ลักษณะ ประสบการณ์ ความรคู้ วามสามารถท่ีจำเป็นต่องาน ฯลฯ

อย่างไรก็ตามคำบรรยายงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานต้องทันสมัย ต้อง
ปรับเปล่ียนให้เหมาะสมกับสภาพการณ์ตา่ ง ๆ ท่ีเปล่ยี นแปลงไป ท้ังนี้ข้อมูลที่ไดจ้ ากการวิเคราะห์งาน
สามารถนำไปใช้ประกอบการประเมินค่างาน (job evaluation) ของงานแต่ละตำแหน่ง ทำให้สามารถ
จำแนกตำแหน่งและเรียงลำดับความสำคัญของงานในองค์การธุรกิจ เพื่อประโยชน์ในการกำหนดอัตรา
ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมของแต่ละงาน ตลอดจนนำไปใช้เป็นข้อมูลการรับสมัครงาน การคัดเลือกบุคคล
เข้าทำงาน และการพฒั นาบุคลากร

ตัวอยา่ งข้อมูลทไ่ี ดจ้ ากการวิเคราะห์งาน
คำบรรยายงาน
* ช่ือตำแหนง่ งาน: พนักงานขายประจำรา้ น
* หนว่ ยงานท่สี ังกัด: ฝา่ ยการตลาด
* ผู้บังคบั บัญชา: หวั หน้าฝา่ ยการตลาด
* ลักษณะงาน: ต้อนรับลูกค้า แนะนำและขายสินค้า บันทึกข้อมูลการขายและรับ
ชำระเงินจากลูกค้า ตรวจสอบและจัดเรียงสินค้า ทำความสะอาดร้าน และหน้าที่อ่ืน ๆ ที่ได้รับ
มอบหมาย
* หน้าท่คี วามรบั ผิดชอบ:

1. ต้อนรับลูกคา้ ขายสนิ ค้า และให้บรกิ ารเพ่อื อำนวยความสะดวกแก่ลกู ค้า
2. บันทกึ ขอ้ มูลการขายในโปรแกรมคอมพวิ เตอร์ และรบั ชำระเงินจากลกู คา้
3. ควบคุมดูแลเงินสดด้วยความซื่อสตั ย์สจุ ริต ตรวจนบั เงินด้วยความละเอียดถีถ่ ้วน
สรปุ ยอดขาย และโอนเงนิ ยอดขายแต่ละวนั เขา้ บญั ชบี ริษทั ตามข้อกำหนด
4. ตรวจสอบและรับสินค้า จดั แสดงสินค้า พรอ้ มกับควบคุมสินคา้ สูญหาย
5. ตรวจสอบและบนั ทกึ ข้อมลู สนิ คา้ ซึง่ ตอ้ งสั่งซ้อื เพ่ิมให้แกฝ่ ่ายจดั ซื้อ
6. รกั ษาร้านค้าให้เปน็ ไปตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้ตลอดเวลา
7. ทำงานอ่นื ๆ ที่ไดร้ ับมอบหมายและรายงานตรงตอ่ หวั หนา้ ฝ่ายการตลาด
* การแตง่ กาย: ตามเครือ่ งแบบทกี่ ำหนด
* วนั และเวลาทำงาน: วันจนั ทร์-วันเสาร์ เวลา 8.00-18.00 น. หยุดวนั อาทิตย์

คุณสมบตั ิพนักงาน

* เพศหญงิ อายุ 20 ปีข้นึ ไป
* เช้อื ชาติและสัญชาติไทย

428

* จบการศึกษาไมต่ ่ำกวา่ มัธยมศกึ ษาปที ่ี 6
* มคี วามซื่อสตั ย์ มีความรับผิดชอบในหนา้ ท่ี ตง้ั ใจทำงาน
* มบี คุ ลิกภาพดี มมี นษุ ย์สัมพันธ์ รกั ในงานบริการ
* สามารถใช้งานโปรแกรมคอมพิวเตอรพ์ ืน้ ฐานได้
* สามารถขบั ข่รี ถจักรยานยนต์ได้

อย่างไรก็ดีการดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบัน กระบวนการทำงานในหลาย ๆ องค์การ

เปล่ียนแปลงไปจากเดิม กล่าวคือบางหน้าท่ีงานลักษณะงานไม่ตายตัว มีความยืดหยุ่น บุคคลอาจต้อง

ทำงานข้ามบทบาทหน้าที่ หรือต้องใช้ความสามารถหลายอย่างในบุคคลคนเดียว ด้วยเหตุน้ีจึงไม่นิยม

เขียนคำบรรยายงาน หรือหากเขียนจะเป็นแบบกว้าง ๆ ไม่ตายตัว แต่จะใช้การวิเคราะห์งานเชิงกลยุทธ์

โดยพิจารณาสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้งานมีความยืดหยุ่นตามสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน ซึ่ง

ทำให้พนักงานมีความยืดหยุ่นในการทำงานทั้งในเรื่องลักษณะงาน เวลา และสถานท่ี นอกจากน้ีเน้นการ

พิจารณาคุณสมบัติพนักงานในเชิงสมรรถนะ (competency) ซึ่งเป็นการประเมินพฤติกรรมการ

ปฏิบัติงานท่ีเป็นผลมาจากความรู้ ทักษะความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ ที่ทำให้บุคคลสามารถ

สร้างผลงานได้โดดเด่น จึงเห็นได้ว่าการวิเคราะห์งานในลักษณะนี้เน้นที่ผู้ปฏิบัติงาน ต่างจากการ

วเิ คราะห์งานโดยทัว่ ไปทจี่ ะเนน้ เนื้องาน (จินตนา ธนวบิ ลู ยช์ ัย, 2559, หนา้ 9-21-9-22)

2. การวิเคราะห์กำลังคนในปัจจุบัน (manpower inventory analysis) ทำให้ได้

ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานในปัจจุบันขององค์การ ได้แก่ จำนวนพนักงาน ข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงานแต่

ละคนท่ีมีรายละเอียดเกี่ยวกับประวัติส่วนตัว ความรู้ความสามารถและทักษะ ประวัติการทำงานกับ

องค์การ นอกจากนี้ในการวิเคราะห์กำลังคนในปัจจุบันยังทำให้ได้ข้อมูลการเปล่ียนแปลงท่ีจะเกิดข้ึนใน

อนาคตของกำลังคน เชน่ การลาศึกษาต่อ การขอโยกย้าย การเกษียณอายุ จำนวนและโอกาสของผู้ที่

สามารถจะเล่ือนตำแหน่งให้สูงขึ้น ฯลฯ รวมไปถึงข้อมูลเก่ียวกับอัตราการขาดงาน (absenteeism

rate) อัตราการลาออกจากงาน (turnover rate) และอตั ราการคงอยขู่ องพนกั งาน (retention rate)

ตัวอย่างการคำนวณอัตราการขาดงาน อัตราการลาออก และอัตราการคงอยู่ของ

พนกั งาน

ข้อมูลเก่ียวกบั พนักงานฝา่ ยผลติ ของโรงงานเอบซี ี ในเดือนแรก ดังรายละเอยี ด

- จำนวนวันทำงานต่อเดือน 25 วนั

- จำนวนวนั ขาดงานของพนักงานทุกคนท้ังเดอื น 10 วนั

- จำนวนพนกั งาน ณ วันตน้ เดือน 500 คน

- จำนวนพนักงาน ณ วนั สิน้ เดือน 510 คน

- จำนวนพนักงานเข้าใหม่ 40 คน

- จำนวนพนักงานลาออก 30 คน

429

อตั ราการขาดงาน = จำนวนวนั ขาดงานในหว้ งเวลา X 100
จำนวนทท่ี ำงานทั้งหมดในหว้ งเวลา

ดงั นนั้ อตั ราการขาดงานของพนักงานฝ่ายผลิตโรงงานเอบซี ี = 10 x 100
25

= 40 %

อตั ราการลาออก = จำนวนพนักงานลาออก x 100
จำนวนพนกั งานเฉลีย่ ในหว้ งเวลา

จำนวนพนักงานเฉล่ียของพนักงานฝ่ายผลติ โรงงานเอบซี ี = (500+510) = 505 คน
2

อตั ราการลาออกของพนักงานฝ่ายผลิตโรงงานเอบีซี = 30 x 100 = 5.94 %
505

อัตราการคงอยู่ของพนกั งาน = จำนวนพนักงานท่ีคงอยู่ตลอดหว้ งเวลา x 100
จำนวนพนกั งานในวนั เริ่มหว้ งเวลา

อัตราการคงอยู่ของพนักงานฝ่ายผลติ ของโรงงานเอบซี ี = 470 x 100 = 94 %
500

3. การพยากรณ์กำลังคนในอนาคต (manpower forecasting) เป็นการวิเคราะห์เชิง
ปริมาณ เพื่อกะประมาณจำนวนบุคลากรผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งต่าง ๆ ให้เพียงพอต่อปริมาณงาน ทั้งน้ี
กำลังคนควรมีจำนวนเท่าใดน้ันต้องพิจารณาข้อมูลสถานการณ์ท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต ท้ังในส่วนของ
นโยบายธุรกิจ เช่น การขยายกิจการ การควบรวมกิจการ การลดขนาดองค์การ การนำเทคโนโลยีมาใช้
ทดแทนกำลังคน ฯลฯ รวมถึงพิจารณาข้อมูลการประเมินกำลังคนในปัจจุบัน เช่น การขอโยกย้าย การ
เลือ่ นตำแหน่ง การเกษียณอายุ อัตราการขาดงาน อัตราการลาออก ฯลฯ ตลอดจนสภาพแวดล้อมในด้าน
ต่าง ๆ ซึ่งส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงกำลังคน เช่น สภาพเศรษฐกิจ เทคโนโลยี ข้อบังคับทาง
กฎหมายฯลฯ

เทคนิคการพยากรณก์ ำลังคนท่ตี อ้ งการในอนาคต
การพยากรณ์กำลังคนท่ีต้องการในอนาคต สามารถประมาณการโดยใช้เทคนิคง่าย ๆ
ดงั ตอ่ ไปน้ี
3.1 ประสบการณ์ในงาน (work experience) เป็นการใช้ข้อมูลที่เกิดจากการกระทำ
ในการบริหารงานที่ผ่านมาของผู้บริหาร หรือจากที่ผู้บริหารรับรู้ข้อมูลเก่ียวกับเหตุการณ์ และปัญหาการ
ดำเนนิ งานขององค์การ ดังตวั อยา่ ง

ตัวอย่างที่ 1 ร้านกาแฟแห่งหนึ่งมีพนักงานประจำร้าน 2 คน แต่พบว่าทุก ๆ
วันหยุดสดุ สัปดาห์ ปริมาณลูกค้ามีจำนวนมากกว่าในวันปกติเกือบเท่าตัว ทำให้พนักงานบริการลูกค้า

430

ไม่ทันและไม่สามารถดูแลลูกค้าได้อย่างทั่วถึง ดังนั้นผู้บริหารจึงตัดสินใจรับพนักงานทำงานพิเศษเพ่ิม
อีก 1 คน โดยจา้ งเฉพาะในวันหยดุ สดุ สปั ดาห์เทา่ นัน้

ตัวอย่างที่ 2 ผู้ประกอบการต้องการเปิดร้านกาแฟในห้างธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่
(modern trade) เพ่ิมจากเดิมอีกแห่ง ท้ังน้ีจากประสบการณ์การเปิดร้านกาแฟร้านแรกในห้างธุรกิจค้า
ปลีกสมัยใหม่ พบว่าพนักงานจำนวน 2 คน มีความเหมาะสมกับปริมาณงานและต้นทุนการดำเนินกิจการ
ประกอบกับเมื่อพิจารณาแล้วห้างธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ทั้ง 2 แห่ง มีปริมาณการเข้ามาใช้บริการของ
ลูกค้าพอ ๆ กัน ทำเลที่ตั้งร้านซ่ึงได้รับการจัดสรรจากห้างก็อยู่ในพ้ืนที่ใกล้ทางเข้าห้างคล้ายกับร้านแรก
แต่ขนาดพื้นที่ร้านใหญ่กว่าและมีค่าเช่าสูงกว่าร้านแรกเล็กน้อย ดังน้ันผู้ประกอบการจึงตัดสินใจจ้าง
พนกั งานในเบือ้ งต้นจำนวน 2 คน สำหรบั ร้านกาแฟแห่งใหมเ่ ช่นเดียวกบั ร้านแรก

3.2 วิเคราะห์ปริมาณงานและกำลังคน (workload and workforce analysis)
เป็นการพิจารณาปริมาณงานท้ังหมดท่ีจะเกิดขึ้น และความสามารถในการทำงานของพนักงานแต่ละคน
ดังตัวอยา่ ง

ตัวอย่าง โรงงงานผลิตผ้าบาติกเขียนลาย มีเป้าหมายการผลิต 500 ผืนต่อเดือน
โดยเฉล่ียพนักงานผลติ ผา้ บาติก 1 ผืน ใช้เวลา 2 ชั่วโมง พนักงานทำงาน 26 วันต่อเดือน ทำงานวันละ 8
ชวั่ โมง โรงงานแห่งนตี้ อ้ งว่าจ้างพนกั งานผลิตผา้ บาติกก่คี น จึงจะผลิตได้ตามเปา้ หมายการผลิต

วิธีทำ พนกั งาน 1 คน ทำงาน 1 เดอื น = 26 วนั x 8 ชัว่ โมง = 208 ชว่ั โมง
พนกั งาน 1 คน ใช้เวลา 2 ชั่วโมง ผลิตผ้าบาติกได้ 1 ผืน
ถา้ พนกั งาน 1 คน ใช้เวลา 208 ช่วั โมง ผลติ ผา้ บาติกได้ 208 = 104 ผืน
2
ผลติ ผา้ บาตกิ 104 ผืนตอ่ เดอื น ใชพ้ นกั งาน 1 คน
ถา้ ผลิตผา้ บาตกิ 500 ผนื ต่อเดอื น ใช้พนกั งาน 500 = 4.80 คน
104
ดงั นั้นทางโรงงานควรจา้ งพนักงาน 5 คน

อย่างไรก็ดีการประมาณการจำนวนพนักงานตามวิธีดังตัวอย่างข้างต้น ต้อง
พิจารณาถึงปัจจัยอ่ืน ๆ ที่เกิดขึ้นในการทำงานประกอบการพิจารณาด้วย เช่น ระดับการขาดงานของ
พนักงาน การลาออก ฯลฯ ดังนั้นถ้าหากมีปัจจัยเหล่านี้เข้ามาเกี่ยวข้องอาจจำเป็นต้องว่าจ้างพนักงาน
เพิ่มในจำนวนทเ่ี หมาะสม

4. การจัดทำแผนกำลังคนและการนำแผนไปปฏิบัติ (manpower plan and
implementation) ในการจัดทำแผนกำลังคนน้ันควรครอบคลุมท้ังแผนการพัฒนากำลังคนในปัจจุบัน
และแผนกำลังคนในอนาคตเพ่ือทดแทนกำลังคนในปัจจุบัน หรือเพื่อรองรับภาระงานท่ีจะเกิดขึ้นตาม
เป้าหมายของธุรกิจได้อย่างสมดุล อย่างไรก็ดแี ผนที่จัดทำข้ึนย่อมไม่เกิดประโยชน์หากไมไ่ ด้นำแผนไป
ปฏิบัติจริงในกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีจะต้องล้อไปตามแผนกำลังคน ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสรรหา การ
คัดเลือก การพัฒนา ฯลฯ ดังน้ันหากการนำแผนไปปฏิบัติและสามารถทำได้ตามท่ีกำหนด ย่อมทำให้
องค์การมกี ำลงั คนทเ่ี พียงพอและเหมาะสมกับงาน

431

โดยสรุปการวางแผนกำลังคนมีความสำคัญต่อการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ เพราะทำให้มี
กรอบเก่ียวกับเนื้อหางาน คุณลักษณะบุคคลและจำนวนในการจ้างงานพนักงานใหม่ ตลอดจนช่วยใหก้ าร
พัฒนาและการใช้ประโยชน์พนักงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งมีความสำคัญต่อการดำเนิน
กิจกรรมอ่ืน ๆ ท่ีเกี่ยวกับบุคลากร เพราะช่วยให้แต่ละกิจกรรมมีความสัมพันธ์กันอย่างเป็นระบบ มี
ทิศทาง และสอดคล้องกบั เป้าหมายของธรุ กจิ

การสรรหาและการคัดเลอื ก
จากการวางแผนกำลังคนดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ทำให้ได้ข้อมูลหรือแผนกำลังคนซ่ึง
แสดงถึงความต้องการกำลังคนในทุกส่วนงานขององค์การทั้งในเรื่องคุณสมบัติบุคคล จำนวน และเวลาที่
ตอ้ งการ ดังน้ันองค์การจะได้มาซ่ึงบุคคลตามที่ตอ้ งการ ผู้ทำหน้าท่ีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้อง
ดำเนินการสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีความรคู้ วามสามารถ มีทักษะตรงตามตำแหน่งงานท่ีต้องการ
และเปน็ ไปตามความคาดหวงั คือท้ังเกง่ ดี และสามารถสร้างคุณคา่ ใหก้ บั องค์การได้
การสรรหา
การสรรหา (recruitment) คือกระบวนการแสวงหาบุคลากรท่มี ีความรู้ความสามารถและ
มีทักษะที่เหมาะสมกับองค์การได้เข้ามาร่วมงาน โดยประชาสัมพันธ์ตำแหน่งท่ีต้องการให้ตลาดแรงงาน
ทราบ เพ่ือจูงใจให้ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถเขา้ มาสมัคร อาจแสวงหาจากแหล่งภายในหรือจากภายนอก
องค์การก็ได้ (กฤติน กุลเพ็ง, 2555, หน้า 10) หรือกล่าวได้ว่าการสรรหา เป็นกระบวนการแสวงหาและ
จงู ใจบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ และทักษะท่ีสอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจให้เสนอตนเข้ารับ
การคัดเลือกเป็นพนักงานของธุรกิจ เพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานได้บรรลุตามวัตถุประสงค์ (จินตนา
ธนวิบูลย์ชัย, 2559, หน้า 9-27) การสรรหาบุคลากรต้องเป็นกระบวนการท่ีสามารถดึงดูดผู้สมัครงานท่ี
เก่ง ดี ขยัน ให้มีแรงจูงใจอยากเข้าสู่ตำแหน่งงานท่ีกำหนดไว้ กระบวนการสรรหาจะต้องเชอื่ มโยงกับการ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการคัดเลอื กซ่ึงต้องมเี คร่ืองมือที่ดีทำใหแ้ ยกคนท่ีตอ้ งการออกมาได้
(บญุ อนนั ต์ พินัยทรพั ย์, 2560, หน้า 154) สรปุ ได้ว่า การสรรหาเป็นกระบวนการแสวงหาและจูงใจบุคคล
ซึ่งมีคุณสมบัติตรงตามตำแหน่งงานท่ีต้องการและมีความสนใจได้มาสมัครงานเพื่อเข้ารับการคัดเลือกให้
ทำงานกับองค์การ จากความหมายของการสรรหาจึงเห็นได้ว่าเป็นกิจกรรมท่ีมีความสัมพันธ์ต่อเน่ือง
มาจากกิจกรรมการวางแผนกำลังคน และมีความสัมพันธ์กับกิจกรรมการคัดเลือกท่ีจะเกิดข้ึนตามมา
อย่างไรก็ดีการดำเนินกิจกรรมการสรรหาอาจเกิดขึ้นโดยไม่ได้กำหนดตามแผนกำลังคนท่ีวางไว้เบ้ืองต้น
เน่ืองมาจากสาเหตุต่าง ๆ เช่น บุคลากรที่ปฏิบัติหน้าท่ีอยู่เดิมลาออกกะทันหัน หรือถูกให้ออก หรือ
ประสบเหตทุ ไ่ี มส่ ามารถมาทำงานได้ ฯลฯ

ขอ้ พจิ ารณาในการสรรหาทรพั ยากรมนุษย์
การดำเนินกระบวนการสรรหาบุคคล ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ผู้ทำ
หนา้ ทสี่ รรหาควรพิจารณาถงึ ประเด็นต่าง ๆ ดงั น้ี
1. นโยบายขององค์การ (organizational policies) ในการสรรหาเพื่อให้มีบุคคลมา
สมัครงานน้ันตอ้ งสอดรบั กับนโยบายขององค์การ ซึ่งเสมือนเป็นกรอบหรือขอบเขตให้กระบวนการสรรหา
เป็นไปอย่างถูกต้องและมีความเหมาะสม เช่น บางองค์การกำหนดนโยบายสรรหาบุคคลภายใน ดังน้ัน

432

ข้อกำหนดตามนโยบายนี้จะไปปรากฏในรายละเอียดคุณสมบัติของผู้สมัครงานในการประกาศรับสมัคร
อีกทั้งการประชาสัมพันธ์การรับสมัครเลือกใช้ส่ือซึ่งจำกัดเฉพาะให้บุคคลภายในทราบโดยทั่วกัน ในทาง
กลับกันถา้ มนี โยบายสรรหาบุคคลภายนอก การประกาศรับสมคั รงานย่อมตอ้ งใช้ช่องทางหลากหลายเพ่ือ
ทำให้ขา่ วสารแพรก่ ระจายไปยังบุคคลภายนอกไดอ้ ยา่ งกว้างขวาง หรือบางองค์การอาจมีนโยบายการ
สรรหาแบบเปิด คือเปิดโอกาสให้ทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการเข้ามาสมัครงานได้โดยเสมอภาค
หรือเปิดรบั สมัครงานไม่ว่าในขณะนั้นจะมตี ำแหน่งวา่ งหรอื ไม่กต็ าม ดังน้ันการดำเนินการสรรหาก็ต้องหา
วิธีให้บุคคลภายในและภายนอกองค์การรับรู้ข่าวสารและเงื่อนไขการรับสมัคร หรือถ้าหากองค์การมี
นโยบายการจ้างงานท่ีเปิดกว้างแก่บุคคลต่างชาติ ข้อความในประกาศและเอกสารการรับสมัครต้องมี
ความเปน็ สากล เลือกส่ือประชาสัมพนั ธต์ ่าง ๆ ทส่ี ามารถเข้าถึงบุคคลทเี่ ปน็ กลุ่มเป้าหมายตามตอ้ งการ
ตลอดจนต้องกำหนดรายการหลักฐานท่ีใช้ประกอบการสมัครงานของคนต่างชาติให้ครบสมบูรณ์และ
ถกู ต้องตามกฎหมาย ฯลฯ

2. แผนกำลังคน (manpower plan) แผนกำลังคนซ่ึงแสดงรายละเอียดเก่ียวกับงาน
คุณสมบัติผูป้ ฏิบัติงาน เวลาที่ต้องการรับบุคคล เงอื่ นไขในการทำงาน ทำให้ผู้รับผิดชอบทำหน้าท่ีสรรหา
สามารถวางแผนดำเนินการสรรหาบุคลากรในตำแหน่งต่าง ๆ ขององค์การให้มีคุณสมบัติครบถ้วนตรง
ตามความต้องการ และทันตามเวลาท่ีต้องการ นอกจากนี้แผนกำลังคนยังทำให้ทราบความต้องการ
บุคลากรของทุกหน่วยงานในองค์การโดยภาพรวม จึงสามารถวางแผนดำเนินการสรรหาไปในคราว
เดียวกนั เพ่อื เป็นการประหยดั คา่ ใช้จา่ ย

3. สถานการณ์ขององค์การ (organizational situation) การสรรหาต้องคำนึงถึง
สถานการณ์ขององค์การที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน เพราะอาจทำให้ความต้องการบุคลากรไม่เป็นไปตามแผน
กำลังคนที่วางไว้ หรือต้องปรับเปลี่ยนคุณลักษณะบุคลากรท่ีต้องการ เช่น ธุรกิจค้าปลีกแห่งหน่ึง ต้ังแต่
เริ่มดำเนินกิจการได้รับพนักงานตามแผนกำลังคน คือ 8 อัตรา ซึ่งมีความเหมาะสมต่อการดำเนินงานของ
ธุรกิจ ภายหลังจากดำเนินกิจการไประยะหนึ่ง ปรากฏว่ามีพนักงานขอลาออก 2 คน ประกอบกับ
สถานการณ์ทางธุรกิจในช่วงนี้ค่อนข้างซบเซาจากปัญหาเศรษฐกิจของประเทศ ทำให้ยอดขายไม่ดี
เหมือนก่อน ดังน้ันธุรกิจแห่งน้ีอาจไม่ดำเนินการสรรหารับพนักงานใหม่ หรืออาจรับเพียง 1 คน โดยไม่มี
ความจำเป็นต้องมีกำลังคนเต็มอัตราตามแผนที่ได้กำหนดไว้ หรือหากในปัจจุบันลูกค้าของธุรกิจเริ่มมี
ชาวต่างชาติมากขึ้น ดังนั้นข้อกำหนดคุณสมบัติของพนักงานใหม่ซ่ึงสรรหา จึงต้องเพิ่มความสามารถใน
การส่ือสารภาษาต่างประเทศ หรือหากบุคลากรในปัจจุบันประสบเหตุที่ไม่คาดคิดทำให้ไม่สามารถ
ทำงานกบั องค์การได้ แต่หน่วยงานมีความจำเป็นต้องหาบุคลากรมาทดแทนอย่างเร่งด่วน การดำเนินการ
สรรหาจึงตอ้ งเร่ิมขึน้ อย่างไม่มแี ผนมาก่อน ฯลฯ

4. สภาพแวดล้อมภายนอก (external environment) สถานการณ์ที่เกิดขึ้นจาก
สภาพแวดล้อมภายนอกหลายประการมีอิทธิพลต่อกระบวนการสรรหา เช่น การเปล่ียนแปลงของ
เทคโนโลยีการสื่อสาร ทำให้ผู้ทำหน้าท่ีสรรหาสามารถเลือกนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการ
ประชาสัมพันธ์ข่าวสารการสรรหาขององค์การ หรือนำมาใช้เพ่ือเพ่ิมช่องทางการรับสมัครที่มีความ
สะดวกรวดเร็วและตรวจสอบได้งา่ ยขน้ึ นอกจากนี้นโยบายรัฐบาลมีส่วนสำคญั อย่างในปัจจุบนั ได้เน้น
การยกระดบั ทักษะความรู้ความสามารถของกำลังคนในประเทศ จึงจัดทำคุณวุฒิวชิ าชีพสำหรบั บคุ คล
หลายสาขาอาชีพ ทำให้ในการสรรหา อาจเพ่ิมข้อกำหนดคุณสมบัติพนักงานเก่ียวกับการได้รับการ

433

รับรองสมรรถนะของบุคคลตามมาตรฐานอาชีพ หรือการเปิดประชาคมอาเซียนตั้งแต่ปี พ.ศ. 2558
ทำให้มีการเคลือ่ นยา้ ยแรงงานฝมี ือระหว่างประเทศสมาชิกโดยเสรี ทำใหม้ ีแรงงานหลากหลายมากข้ึน
ทั้งความแตกต่างในทางลักษณะประชากร รวมไปถึงสมรรถนะส่วนบุคคล ดังนั้นผู้รับผิดชอบในการ
ดำเนินการสรรหาจำเป็นต้องปรับกระบวนทัศน์ในการสรรหาไม่ว่าจะเป็นวิธีการ การพิจารณาถึง
กฎระเบียบข้อบังคับตา่ ง ๆ ของรัฐทเ่ี กี่ยวข้องกบั การรบั สมคั รงานชาวตา่ งชาติ ฯลฯ

แหลง่ การสรรหา
การสรรหาบคุ คลเพ่ือให้มาสมคั รงานกับองค์การ สามารถหาไดจ้ าก 2 แหล่ง ต่อไปนี้
1. การสรรหาจากภายในองค์การ (internal recruitment) เป็นการจูงใจและแสวงหา
บุคคลจากภายในองค์การ ซ่ึงเป็นการเปิดโอกาสให้บุคลากรขององค์การที่มีความสนใจและมีคุณสมบัติ
ตรงข้อกำหนดได้สมัครในตำแหน่งท่ีองค์การต้องการ ทั้งนี้มักสรรหาจากแหล่งภายในเมื่อตำแหน่งท่ี
เปิดรับน้ันช่วยส่งเสริมความก้าวหน้าของบุคลากร การสรรหาบุคคลจากภายในองค์การอาจดำเนินการ
อย่างเปิดเผยหรือไม่เปิดเผยก็ได้ หากดำเนินการแบบเปิดเผยจะประกาศแจ้งข่าวสารถึงตำแหน่งที่เปิดรับ
ให้บุคลากรขององค์การได้ทราบโดยท่ัวกัน หากบุคลากรคนใดมีความสนใจและมีคุณสมบัติเหมาะสม
สามารถสมัครและเข้าสู่กระบวนการคัดเลือกต่อไป แตถ่ ้าหากดำเนินการแบบไม่เปดิ เผย ผู้บริหารหรือผู้มี
อำนาจจะดำเนนิ การสรรหาบุคคลท่ีมีความเหมาะสมและตดั สนิ ใจคดั เลอื กโดยเบ็ดเสร็จ

ขอ้ ดีข้อเสียของการสรรหาจากภายในองค์การ
ข้อดี คือ สร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานให้แก่บคุ ลากร เพราะมีโอกาสก้าวหน้าใน
อาชีพการงาน นอกจากน้ียังประหยัดค่าใช้จ่ายและเวลาในการสรรหา การคัดเลือก การปฐมนิเทศ และ
การฝึกอบรม เพราะบุคลากรมีความคุ้นเคยกับระบบการทำงานและวัฒนธรรมภายในองค์การอยู่แล้ว
นอกจากนี้องค์การมีข้อมูลเก่ียวกับสมรรถนะในการทำงานของบุคลากรภายใน จึงตัดสินใจเลือกได้ง่าย
กว่าผสู้ มัครจากภายนอก
ข้อเสีย คือ ความผิดหวังของผู้ไม่ได้รับการคัดเลือกและอาจแสดงพฤติกรรมท่ีไม่ดีใน
การทำงาน เช่น ความเฉ่อื ยชาเบื่อหน่ายการทำงาน การต่อต้านและไม่ให้ความร่วมมือกบั หัวหน้างาน
คนใหม่ถ้าหากเคยอยู่ในตำแหน่งงานระดับเดียวกันมาก่อน ฯลฯ ปัญหาการเมืองในองค์การ การ
สูญเสียโอกาสได้บุคคลที่มีคุณภาพดีจากภายนอก ตัวเลือกบุคคลมีน้อยเพราะจำกัดแต่เฉพาะคนภายใน
องคก์ าร แนวคดิ การทำงานยังคงเดิม ๆ ไม่มีความสรา้ งสรรค์ใหม่ ๆ
2. การสรรหาจากภายนอกองค์การ (external recruitment) เป็นการจูงใจและ
แสวงหาผู้สมัครจากภายนอกที่มีคุณสมบัติตรงตามท่ีต้องการได้มาสมัครเพื่อรับการคัดเลือกเข้าทำงาน
กบั องคก์ าร การสรรหาอาจเป็นไปในลักษณะที่เปิดเผย ประกาศรับสมัครอย่างกว้างขวาง หรอื ดำเนินการ
ในลกั ษณะไม่เปิดเผยเน่ืองจากมีบุคคลภายนอกองค์การท่ีหมายม่ันไว้อยู่แล้วของผู้บริหารหรือผู้ทำหน้าที่
รบั ผิดชอบการสรรหา
ข้อดขี อ้ เสียของการสรรหาจากภายนอกองค์การ
ข้อดี คือ ตัดปัญหาการเมืองภายในองค์การ ปัญหาการแขง่ ขัน การแย่งชิงตำแหน่งของ
บุคลากรภายในองค์การ มีตัวเลือกคัดบุคคลเข้ามาทำงานได้มากขึ้น มุมมอง แนวคิดการทำงานมีความ

434

แปลกใหม่และหลากหลายมากข้ึน องค์การสามารถปลูกฝังวัฒนธรรมในการทำงานหรือหล่อหลอม
พฤตกิ รรมตามท่พี ึงประสงค์ไดง้ า่ ยกว่าพนักงานที่มีอยู่เดิม

ข้อเสีย คือ บ่ันทอนขวัญและกำลังใจของบุคลากรภายในองค์การ ส้ินเปลืองเวลาและ
ค่าใช้จ่ายในการสรรหา การคัดเลือก การปฐมนิเทศ ฯลฯ พนักงานใหม่ที่มาจากภายนอกอาจใช้
เวลานานในการปรับตัวใหเ้ ข้ากับวฒั นธรรมในองค์การ

การสรรหาบุคคลขององค์การสามารถทำได้ทั้งการสรรหาจากแหล่งภายใน และภายนอก
องค์การ อย่างไรก็ดีเมื่อองค์การมีตำแหน่งว่างลงและตำแหน่งน้ีสามารถช่วยเสริมสร้างความก้าวหน้า
ให้กับบุคลากร มักพิจารณาสรรหาบุคคลจากภายในที่ปฏิบัติกับองค์การอยู่แล้ว ยกเว้นว่าไม่มีบุคลากร
ภายในที่เหมาะสมกับตำแหน่ง หรือมีนโยบายท่ีต้องการเปิดกว้างรับสมัครท้ังบุคคลภายในและภายนอก
ทม่ี คี ุณสมบัติตรงตามต้องการ เพื่อให้มีตวั เลอื กมากขึ้น

วธิ ีการสรรหา
การดำเนินการสรรหาบุคคล เพ่ือจูงใจให้มาสมัครงานกับองค์การ สามารถทำได้หลายวิธี
สรุปเป็นแนวทางเพื่อการศึกษาดงั น้ี
1. การโฆษณารับสมัครงาน (job advertisement) เป็นความพยายามท่ีจะจูงใจและ
ประกาศให้บุคคลกลุ่มเป้าหมายทราบถึงการรับสมัครงานขององค์การ โดยแจ้งรายละเอียดต่าง ๆ ท่ี
เกี่ยวข้อง ซึ่งข้อความท่ีเป็นรายละเอียดนั้นควรเลือกใช้คำและเรียบเรียงให้เข้าใจได้ง่าย ชัดเจน รวมทั้งมี
ความถูกต้องครบถ้วนสมบูรณ์ นอกจากน้ีในรายละเอียดการรับสมัครควรเขียนข้อความที่มีลักษณะจูงใจ
เลือกสื่อที่เหมาะสม และสร้างภาพลักษณ์ของการเป็นผู้จ้างงาน (employer branding) ขององค์การ
ในทางที่ดี ทำให้บุคคลจดจำ เกิดความรู้สึกที่ดีต่อองค์การ และต้องการท่ีจะมาร่วมงานกับองค์การ
เสมือนหนึ่งทำการตลาดเพ่ือการสรรหา (recruitment marketing) ทั้งนี้การประกาศการรับสมัครงาน
ควรพิจารณาเลือกสื่อท่ีมีความเหมาะสมกับงบประมาณค่าใช้จ่าย และความครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายท่ี
ต้องการ เช่น แผ่นป้ายประชาสัมพันธ์ เว็บไซต์องค์การ เฟซบุ๊ก โซเชียลเน็ตเวิร์คทางธุรกิจ หนังสือพิมพ์
วทิ ยุ โทรทัศน์ แหล่งประกาศงานออนไลน์ ฯลฯ
2. การสมัครด้วยตนเองของผู้สมัครงาน (walk-in applicants) โดยเปิดรับสมัครตลอด
อย่างไม่มีฤดูกาล และสรรหาจากเอกสารการสมัครงานที่บุคคลได้ติดต่อยื่นไว้กับองค์การเพื่อรอรับการ
พิจารณาเมื่อมีตำแหน่งงานว่าง วิธีการน้ีมักใช้ได้กับองค์การขนาดใหญ่ซ่ึงมีช่ือเสียงและมีความม่ันคง
เพราะเป็นทีส่ นใจและมุง่ หวังเขา้ ทำงานของบุคคลโดยทัว่ ไป
3. การติดต่อผ่านหน่วยงานจัดหางาน (using outside recruitment agencies)
ในการสรรหาบุคคลสามารถติดต่อผ่านหนว่ ยงานจดั หางานภาครฐั หรือเอกชน ซ่ึงทำหน้าทเี่ สมือนเป็น
คนกลางระหว่างนายจ้างหรือองคก์ ารที่ตอ้ งการรับสมัครงานกับผู้สมัครงาน โดยหน่วยงานที่รับผิดชอบ
ในส่วนภาครัฐ คือ กรมการจัดหางาน กระทรวงแรงงาน ซ่ึงให้บริการจดั หางาน รับสมัครงาน บรรจงุ าน
จัดหาตำแหน่งงานว่าง ณ หน่วยบริการสำนักงานจัดหางานทั้งในส่วนกลางและส่วนภูมิภาค อีกท้ังยัง
จัดกิจกรรมวันนัดพบแรงงานเป็นประจำ เพ่ืออำนวยความสะดวกให้ผู้ต้องการสรรหาจ้างงาน และ
ผู้สมัครงานได้พบกัน ตลอดจนพิจารณาคัดเลือกกันโดยตรง สำหรับหน่วยงานจัดหางานภาคเอกชน
เป็นการดำเนินธรุ กจิ จดั หางานโดยเรียกเก็บค่าบรกิ ารหรือค่าใชจ้ ่ายจากผู้รับบริการ

435

4. การติดต่อสถาบันการศึกษา (contact to educational institutions) สถาบัน
การศึกษาเป็นแหล่งผลิตบุคลากรในสาขาอาชีพต่าง ๆ ดังน้ันผู้ทำหน้าท่ีสรรหาสามารถติดต่อไปยัง
สถาบันการศึกษาต่าง ๆ เพื่อเข้าไปรับสมัครงาน หรือแจ้งความประสงค์ด้านคุณสมบัติบุคคลท่ีต้องการ
แล้วให้ทางสถาบันการศึกษาคัดเลือกผู้จะสำเร็จการศึกษามาให้ หรือการติดต่อรับนักศึกษาฝึกงาน
หากนักศึกษามีผลงานดีก็รับเข้าทำงานต่อไป นอกจากนี้หากองค์การมีความพร้อมสูงอาจจัดต้ัง
สถาบันการศกึ ษาหรือสนับสนนุ ให้ทนุ การศกึ ษาเพือ่ ผลิตกำลงั คนป้อนสู่องคก์ ารในอนาคต

5. การติดต่อผ่านองค์การวิชาชีพ (networking with professional association)
องค์การวิชาชีพต่าง ๆ จะเป็นท่ีรวมข้อมูลผู้เป็นสมาชิกในสาชาวิชาชีพน้ัน ๆ จึงมีฐานข้อมูลบุคคล
สำหรับใชป้ ระโยชน์ในการสรรหาบคุ คลที่มีคณุ สมบัตทิ ี่ตอ้ งการ

6. การแนะนำโดยบุคคล (personal recommendation) เป็นการบอกกล่าวให้
พนักงานซ่ึงทำงานอยู่กับองค์การหรือใครท่ีรู้จัก ได้แนะนำญาติหรือเพื่อน ๆ ซึ่งมีความเหมาะสมกับ
ตำแหน่งงาน ไดม้ าสมคั รงานกบั องคก์ าร

7. การเชิญบุคคลมารับตำแหน่ง (inviting qualified people for the position)
วิธีการน้ีผู้ทำหน้าทสี่ รรหาทาบทาม และเช้อื เชิญบุคคลทม่ี คี วามรู้ความสามารถตรงตามตำแหน่งงานที่
ต้องการให้เข้ามาทำงานกับองค์การ การใช้วิธีการนี้เหมาะกับการสรรหาบุคคลให้มาดำรงตำแหน่งใน
ระดับสูงขององคก์ าร

8. การซ้ือตัว (employee poaching) เป็นการจูงใจบุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถ
โดดเด่นเป็นท่ีต้องการ โดยให้ค่าตอบแทนหรือผลประโยชน์ต่าง ๆ ในการทำงานท่ีสูงกว่าหน่วยงานเดิม
ของบคุ คลน้ัน ๆ ในการซ้ือตวั บุคคลอาจซอ้ื มาจากองคก์ ารอน่ื หรอื องค์การท่ีเปน็ คูแ่ ข่งทางธรุ กิจ

การเลือกใช้วิธีการสรรหาแบบใดน้ัน ควรพิจารณาให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน
ระยะเวลา และความพร้อมขององค์การ เพราะวิธีการหนึ่งอาจใช้ได้ดีกับบางตำแหน่งงาน แต่อาจไม่
เหมาะสมกับอกี ตำแหนง่ อกี ท้ังอาจใชห้ ลายวิธผี สมผสานกนั ตามความเหมาะสม ตลอดจนจดั การด้าน
ฐานข้อมูลผู้สมัครอย่างเป็นระบบทั้งผู้สมัครในอดีต และผู้สมัครท่ีมีคุณสมบัติท่ีต้องการในอนาคต
นอกจากน้ีการดำเนินงานทางธุรกิจของหลาย ๆ องค์การในปัจจุบัน บางส่วนงานท่ีต้องการกำลังคนเพื่อ
ปฏิบัติงาน ไม่มีความจำเป็นต้องจ้างพนักงานประจำเพิ่มเข้ามาตามวิธีการต่าง ๆ ที่สรุปไว้ข้างต้น แต่ใช้
ทางเลือกอ่ืนที่หลากหลายแทนการสรรหาพนักงานประจำ เช่น การจ้างพนักงานที่ทำงานอยู่เดิมให้
ทำงานล่วงเวลา การจ้างพนักงานช่ัวคราว การใช้ผู้รับเหมาช่วงท่ีรับงานต่อจากธุรกิจไปทำให้เสร็จ
สมบรู ณ์ หรอื การใชผ้ รู้ ับเหมาอิสระสำหรับงานบางประเภทขององค์การ ฯลฯ

ปจั จยั ท่มี ผี ลกระทบต่อการสรรหา
การสรรหาบุคคลอาจจะมีผู้สนใจมาสมัครต้องการร่วมงานกับองค์การอย่างมากมาย
หรือไมม่ ีเลยกเ็ ปน็ ได้ ท้งั นเ้ี ป็นผลมาจากปจั จยั สำคัญ 2 ประการหลกั ได้แก่
1. ปัจจัยภายในองค์การ (internal organizational factors) เช่น ความมีชื่อเสียง
ภาพลักษณ์ ทำเลที่ตั้งขององค์การ ลักษณะงาน เงื่อนไขการทำงาน นโยบายการบริหารงาน การจ่าย
ผลตอบแทน ฯลฯ

436

2. ปัจจัยภายนอกองค์การ (external organizational factors) เช่น สภาวะตลาด
แรงงานในสาขาวิชาชีพที่องค์การต้องการ ทัศนคติและค่านิยมท่ีมีต่อการทำงานของบุคคล สภาพการ
จ้างงานของคูแ่ ข่ง นโยบายรฐั บาล กฎหมาย การเคลอื่ นย้ายแรงงานอย่างเสรีระหว่างประเทศ ฯลฯ

โดยสรุปการสรรหาบุคคลเป็นความพยายามแสวงหาบุคคลจากภายในหรือภายนอก
องค์การให้มาสมัครเข้าทำงานในตำแหน่งที่ว่างขององค์การ อย่างไรก็ดีการดำเนินการสรรหาต้อง
พิจารณาให้มีความเหมาะสมสอดรับกับนโยบายขององค์การ แผนกำลังคน สถานการณ์ขององค์การ
และสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกิดข้ึน ในการดำเนินการสรรหาหากทำได้อย่างเป็นระบบและมีความ
บริสุทธ์ิยุติธรรม ยอ่ มทำให้ได้ผทู้ ่ีมาสมคั รงานกบั องค์การซ่ึงมีความสนใจและตง้ั ใจจริงท่ีจะร่วมทำงาน
กับองค์การ ทั้งน้ีการจะได้มาซ่ึงบุคคลตรงตามที่ต้องการจะเสร็จส้ินสมบูรณ์ต้องอาศัยกิจกรรมท่ี
ต่อเน่อื งจากการสรรหาคอื การคัดเลือกท่มี คี ณุ ภาพ

การคัดเลอื ก
การคัดเลือก (selection) คือ กระบวนการได้มาซ่ึงบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมตรงกับ
ตำแหน่งงานที่องค์การต้องการ เป็นกระบวนการต่อเนื่องจากการสรรหา โดยมีหลักเกณฑ์ในการ
พิจารณาคุณสมบัติของผู้สมัครอย่างชัดเจน และสอดคล้องกับนโยบายขององค์การ (วนิดา วาดีเจริญ,
อธิวัฒน์ กาญจนวณิชย์กุล และสมบัติ ทีฆทรัพย์, 2556, หน้า 62) กล่าวไดว้ ่าเป็นกิจกรรมที่เก่ียวข้องกับ
การคัดกรองผู้สมัครเพื่อให้ได้ผู้ท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดเข้ามาทำงาน (ปภาวดี มนตรีวัต, 2559, 7-23)
หรือกระบวนการในการกระทำให้ได้มาซ่ึงบุคลากรที่มีคุณสมบัติและจำนวนครบถ้วนตรงตามที่องค์การ
กำหนด ซึ่งกระบวนการดังกล่าวประกอบดว้ ย การทดสอบ การสัมภาษณ์ การตรวจสอบประสบการณ์
การตรวจสอบประวัติส่วนตัว (กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2557, หน้า 122) โดยสรุป การคัดเลือกคือ
กระบวนการในการรวบรวมข้อมูลของบุคคลที่มาสมัครงานกับองค์การและพิจารณาเลือกบุคคลซ่ึงมี
คุณสมบัติทดี่ ีเหมาะสมตรงกับตำแหน่งงานและความคาดหวังมากท่ีสุด ดังนนั้ หากดำเนินการคัดเลือก
บุคคลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีความเป็นธรรม และถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน ย่อมทำให้ได้
ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ ทำประโยชน์ให้แก่องค์การได้อย่างคุ้มค่านำมาซึ่งความสำเร็จและความ
เจรญิ ก้าวหน้า ตลอดจนชว่ ยเสรมิ ภาพลกั ษณ์ที่ดขี ององคก์ ารให้เป็นท่ยี อมรบั ของสงั คม

กระบวนการคัดเลือก
กจิ กรรมการคัดเลอื กเพื่อให้ได้บุคคลท่ีต้องการนั้นดำเนินการต่อจากกิจกรรมการสรรหาซ่ึง
สน้ิ สดุ เมอ่ื มีผู้มาสมัครงานตรงตามเกณฑ์คุณสมบัติที่กำหนด จากนั้นกระบวนการคดั เลือกจึงเร่ิมตน้ ดังน้ี
1. การประกาศการคัดเลือก (selection announcement) เป็นการให้รายละเอียด
เกี่ยวกับการคัดเลือก เช่น รายช่ือผู้สมัครท่ีมีสิทธิ์ได้รับการคัดเลือก วัน เวลา สถานท่ีในการคัดเลือก
รวมถึงหลักฐานเอกสารต่าง ๆ ที่ต้องนำมาในวันคัดเลือก โดยรายละเอียดการคัดเลือกอาจแจ้งไปใน
ประกาศเดยี วกับการสรรหา
2. การปฏิบัติการคดั เลือก (actual selection) ในการคัดเลือกบุคคลสามารถใช้วธิ ีการ
ตา่ ง ๆ ตามความเหมาะสมกับตำแหน่งงาน หรอื ใชห้ ลายวิธปี ระกอบกันดังนี้

437

2.1 การวิเคราะห์ข้อมูลจากเอกสารแนะนำตัว (resume analysis) ข้อมูลจาก
เอกสารน้ีทำให้ผรู้ ับผิดชอบการคัดเลือกได้ทราบรายละเอียดตา่ ง ๆ ซ่ึงผู้สมัครได้นำเสนอคุณสมบัติตวั เอง
เช่น ประวัติส่วนบุคคล ความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ ทัศนคติ แรงจูงใจ แนวคิดการทำงาน ฯลฯ
เพื่อเป็นขอ้ มลู ประกอบการตดั สินใจคัดเลือก เอกสารแนะนำตัวมักมคี วามยาวประมาณหนึ่งหนา้ กระดาษ
และส่งมาคู่กับจดหมายสมัครงาน อย่างไรก็ดีการคัดเลือกบุคคลในตำแหน่งระดับสูง เอกสารแนะนำตัว
ต้องเป็นทางการอย่างละเอียด เขียนเน้นถึงประสบการณ์ทำงานหรือผลงานท่ีผ่านมา ความยาวมัก
มากกว่าสองหน้ากระดาษ เรียกได้ว่าเป็นบทสรุปย่อของคำบรรยายหรือข้อเขียนประวัติบุคคล ซึ่งเรียกใน
ภาษาอังกฤษวา่ curriculum vitae หรอื CV

2.2 การวิเคราะห์ข้อมูลจากใบสมัคร (application form analysis) ใบสมัครถือว่า
เป็นเครื่องมือลำดับแรก ๆ ในการคัดเลือก ทำให้สามารถรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ ที่ต้องการจากผู้สมัครได้
อย่างรวดเร็วและถูกต้อง อีกทั้งเป็นแนวทางที่ทำให้สังเกตเห็นลำดับความก้าวหน้าในหน้าที่การงานที่
ผ่านมา ความมั่นคงในการทำงาน ตลอดจนโอกาสสำเร็จหรือก้าวหน้าในหน้าที่ รวมท้ังสามารถประเมิน
ถึงความละเอียดรอบคอบของผู้สมัครงานได้อีกด้วย ท้ังนี้ใบสมัครงานของแต่ละตำแหน่งงานควร
ออกแบบให้มีรายละเอียดที่แตกต่างกัน หรือมีข้อความให้กรอกเป็นการเฉพาะที่สามารถคัดเลือก
ผู้สมคั รซ่งึ มคี วามโดดเดน่

2.3 การทดสอบ (employment tests) แบบทดสอบในการคัดเลือกบุคคลสามารถ
จัดทำข้ึนในลกั ษณะต่าง ๆ ให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน ท้ังน้ีแบบทดสอบการวัดสมรรถนะบุคคลจัดแบ่ง
ออกเป็น 3 แบบ ได้แก่ 1) แบบทดสอบผลสัมฤทธ์ิ (achievement test) ซ่ึงวัดความรู้ในงาน ความรู้
รอบตัวท่ัว ๆ ไปที่เก่ียวข้องกับงาน รวมไปถึงวัดสติปัญญา ไหวพริบ ความสามารถในการเรยี นรู้ และ
การใช้เหตุผลทางตรรกศาสตร์ 2) แบบทดสอบความถนัด (aptitude test) ใช้วัดความรู้ ความสามารถ
และทักษะเฉพาะทางท่ีเก่ียวข้องกับตำแหน่งงาน เช่น การทดสอบพิมพ์ดีด สำหรบั ตำแหน่งเจ้าหน้าที่
ธุรการ การใช้เคร่ืองมือวิทยาศาสตร์ สำหรับเจ้าหน้าห้องปฏิบัติการวิทยาศาสตร์ ฯลฯ และ 3) แบบ
ทดสอบบุคลิกภาพ (personality test) เพื่อวัดสิ่งที่เป็นพื้นฐานภายในบุคคล เช่น ทัศนคติ ความสนใจ
ความมงุ่ หวัง ความสามารถในการปรบั ตัวให้เข้ากบั สงั คม ฯลฯ

2.4 การสัมภาษณ์ (interviews) เป็นการสนทนาระหว่างผู้สัมภาษณ์กับผู้สมัครงาน
เพื่อให้ผู้สัมภาษณ์ได้รับทราบข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้สมัครงานมากขึ้น นอกเหนือจากท่ีระบุไว้ในใบสมัคร
หรือเอกสารแนะนำตัว อีกท้ังเพื่อประเมินสมรรถนะที่จำเป็นในตำแหน่งงานของผู้สมัครงาน เช่น ความ
รอบรู้เกี่ยวกับงาน ทักษะทางภาษา ความสามารถทางเทคโนโลยี ฯลฯ ตลอดจนประเมินบุคลิกภาพท้ัง
รูปร่างหน้าตา โหงวเฮ้ง เพื่อความเหมาะสมกับงาน และท่ีสำคัญที่สุดคือเพื่อประเมินทัศนคติและการ
แสดงออกเชิงพฤติกรรม เช่น มุมมองเกี่ยวกับงาน การมองโลกในแง่บวก น้ำเสียง กิริยามารยาท ท่าทาง
ฯลฯ ท่ีจะเป็นผลดีต่องาน และการทำงานร่วมกับผู้อื่นในองค์การได้อย่างไม่มีปัญหา ดังนั้นในการ
สมั ภาษณ์จงึ ควรมีขอ้ คำถามเก่ียวกบั ทกั ษะและความสนใจท่ัวไป คำถามเพื่อประเมินความสามารถในการ
ทำงานเป็นทีม การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า การส่ือสาร การจัดการเวลาและการเพ่ิมผลิต การบริการ
ลูกค้า และการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อ่ืน (Mariotti & Glackin, 2014, p.460) นอกจากน้ีในการสัมภาษณ์
ยังเป็นโอกาสท่ีทำให้ผู้สัมภาษณ์ได้ช้ีแจงลักษณะงานท่ีกำลังพิจารณาอยู่ให้ผู้สมัครงานได้ทราบ และเปิด
โอกาสให้ผู้สมัครงานได้ซักถาม รวมทั้งได้สร้างสัมพันธภาพที่ดกี ับผู้สมัครงาน อย่างไรก็ดีผู้สัมภาษณ์ต้อง

438

เตรียมตัวสำหรับการสัมภาษณ์ กำหนดวิธีการและเวลาการสัมภาษณ์ที่เหมาะสม เตรียมความพร้อมใน
เรื่องสถานที่และสภาพแวดล้อมสำหรับการสัมภาษณ์ ตลอดจนดำเนินการสัมภาษณ์ด้วยดีตั้งแต่เริ่มต้น
ระหวา่ งการสัมภาษณ์ จวบจนยุติการสัมภาษณ์

3. การตรวจสอบภูมิหลัง (background check) เพ่ือให้ม่ันใจว่าข้อมูลที่ผู้สมัครงานได้
แจ้งมานัน้ ถูกตอ้ งครบถ้วน เพื่อป้องกันการกอ่ ปัญหาแก่องค์การภายหลังจากท่ีรับเข้าเปน็ พนักงาน โดย
ควรตรวจสอบทั้งเรื่องประวัติการศึกษา ประวัติการทำงานท่ีผ่านมา ประวัติสุขภาพ ประวัติคดีต่าง ๆ
หรอื การทำเร่ืองเสื่อมเสยี ใด ๆ

4. การตรวจสุขภาพ (evaluation of medical checkup) ในการคัดเลือกบุคคลน้ัน
อาจให้ผู้สมัครตรวจสอบสุขภาพในสถานพยาบาลที่กำหนด เพื่อให้ได้ข้อมูลเท็จจริงเก่ียวกับสุขภาพของ
ผูส้ มัคร และสามารถคัดบุคคลท่ีมีสุขภาพร่างกายแข็งแรงเขา้ มาเปน็ พนักงานประจำ ตลอดจนป้องกันผู้มี
โรคติดต่อเข้ามาสู่องค์การ และป้องกันไม่ให้เกิดค่าใช้จ่ายท่ีเกิดข้ึนภายหลังเกี่ยวกับปัญหาสุขภาพของ
พนักงานที่มีมาก่อนสมคั รงาน

5. การตัดสินใจว่าจ้าง (hiring decision) คือ การที่ผู้มีอำนาจคัดเลือกบุคคลเข้า
ทำงาน ตัดสินใจเลือกบุคคลซงึ่ ผา่ นกระบวนการต่าง ๆ ท่ีกำหนดในการคัดเลอื กเข้าทำงานกับองค์การ
ทั้งน้ีอาจกำหนดระยะเวลาทดลองงาน (probation period) เพ่ือตรวจสอบและประเมินพฤติกรรม
และผลการทำงานกอ่ นการบรรจุเปน็ พนกั งานประจำ

จากท่ีกล่าวมาข้างต้นจึงเห็นได้ว่าการคัดเลือกเป็นกระบวนการสำคัญเพื่อให้ได้บุคคลซึ่งมี
คุณสมบัติท่ีดีและเหมาะสมกับงานที่องค์การเปิดรับมากท่ีสุด ดังน้ันผู้บริหารหรือผู้ทำหน้าท่ีจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ต้องให้ความสนใจและมีความละเอียดรอบคอบในการคัดเลือกมากขึ้น เพ่ือให้ได้คนท่ีใช่
ตรงตามท่ีต้องการอย่างแท้จริง มาช่วยกันทำงาน สร้างสรรค์ผลงาน และมีพฤติกรรมทำงานท่ีดี เพ่ือ
ความสำเรจ็ ตามเป้าหมาย และสง่ เสริมความเจริญก้าวหน้าใหแ้ ก่องค์การ

โดยสรุป การได้มาซึ่งบุคลากรคุณภาพ เหมาะสม และเพียงพอกับงานขององค์การ ต้อง
ดำเนินกิจกรรมที่สำคัญคือ การวางแผนกำลังคน การสรรหา และการคัดเลือก ทั้งนี้การวางแผนกำลังคน
เป็นการเตรียมการล่วงหน้าเกี่ยวกับกำลังคนขององค์การท้ังในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เพ่ือรองรับ
การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ส่วนการสรรหาเป็นกระบวนการแสวงหาและจูงใจบุคคลซึ่งมี
คุณสมบัติตรงตามตำแหน่งงานท่ีต้องการและมีความสนใจได้มาสมัครงานเพ่ือเข้ารับการคัดเลือกให้
ทำงานกับองค์การ อย่างไรก็ดกี ารสรรหาพนักงานควรพิจารณาถึง นโยบาย แผนกำลังคน และสถานการณ์
ขององค์การ รวมไปถึงสภาพแวดล้อมภายนอกต่าง ๆ ที่เก่ียวข้อง ในการสรรหาอาจดำเนินการสรรหา
จากภายในหรือภายนอกองค์การ โดยเลือกใช้วิธีการตามความเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการ
เวลา และความพร้อมขององค์การ เช่น การโฆษณารับสมัครงานผ่านทางสื่อต่าง ๆ การติดต่อหน่วยงาน
จัดหางาน การแนะนำโดยบุคคล การติดต่อสถาบันการศึกษา ฯลฯ เมื่อมีบุคคลมาสมัครเข้ารับการ
คัดเลือก จากน้ันดำเนินการคัดเลือกให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เป็นธรรม และถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
เพอ่ื ทีจ่ ะกลัน่ กรองใหไ้ ด้บุคคลคุณภาพดีและมีความเหมาะสมมาทำงานให้กับธุรกจิ

439

การปฐมนเิ ทศ การฝกึ อบรมและการพัฒนา

เม่ือมีบุคลากรซ่ึงเข้ามาเป็นสมาชิกใหม่ขององค์การ ผู้บังคับบัญชาโดยตรงของบุคลากร
เหล่านี้ควรจัดกิจกรรมซ่ึงแสดงถึงการต้อนรับและให้ความรู้ความเข้าใจเบ้ืองต้นเก่ียวกับการทำงานและ
วิถีปฏิบัติต่าง ๆ ขององค์การโดยผ่านกิจกรรมการปฐมนิเทศ เพ่ือให้บุคลากรใหม่รู้สึกถึงความอบอุ่นใจ
เกดิ ความประทับใจในครง้ั แรกท่ีเร่ิมงาน และมีความมน่ั ใจท่ีจะปฏิบัติงานกับองค์การ นอกจากนี้บุคลากร
ผู้ปฏิบัติงานทุกคนไม่เฉพาะพนักงานใหม่ ควรได้รับการฝึกอบรมเพื่อเสริมสร้างความรู้ ความสามารถ
และมที ักษะท่ีดีในการปฏิบัติงาน รวมถึงเสริมสร้างพฤติกรรมทด่ี ีในการเปน็ สมาชิกองค์การ อีกท้ังพัฒนา
ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานให้ดีย่ิง ๆ ขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง เพ่ือความเจริญก้าวหน้าของตัวบุคลากรเอง
และเพื่อความสำเร็จขององค์การ โดยรายละเอียดของการปฐมนิเทศ การฝึกอบรมและการพัฒนา สรุป
เปน็ แนวทางเพ่อื ประโยชน์ในการจดั การทรัพยากรมนุษย์ดังน้ี

การปฐมนเิ ทศ
การปฐมนิเทศ (orientation) คือการชี้แจงเบื้องต้นเพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้เรื่องราวต่าง ๆ
เก่ียวกบั องค์การท่ีเขาจะเข้ามาดำเนินชีวิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นการเตรยี มความพร้อมด้านจิตใจใหเ้ กิด
ความรัก ความผูกพัน ท่ีจะร่วมงานภายใต้ความศรทั ธา ไว้วางใจในการทำงานกับองค์การต้ังแต่ต้น (สมิต
สัชฌุกร, 2555, หน้า 18) กล่าวได้ว่าเป็นกิจกรรมท่ีเก่ียวกับการแนะนำให้พนักงานใหม่ได้มีความรู้ความ
เข้าใจเกี่ยวกับองค์การและการทำงาน และทำให้พนักงานเกิดความประทับใจต่อองค์การต้ังแต่เร่ิมต้น
ทำงาน ทั้งนี้ในมุมมองของหลายคนอาจเห็นว่าการปฐมนิเทศดูเหมือนเป็นกิจกรรมย่อย ๆ ไม่ค่อยมี
ความสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แต่อนั ท่ีจริงแล้วผู้บริหารไม่ควรมองข้ามเพราะเป็นกิจกรรมที่
มีผลต่อจิตใจ ความคิด ทัศนคติ และพฤติกรรมการทำงานของพนักงานใหม่ที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคต
นอกจากน้ีพนักงานใหม่แต่ละคนต่างมีทัศนคติ มีมุมมอง แบบแผนความคิด ความรู้สึก ความเข้าใจ และ
ความคาดหวังเก่ียวกับงานและองค์การในแบบฉบับของตนเองมาก่อนที่จะเริ่มงาน หรือพนักงานใหม่
บางคนยังฝังใจกับสภาพและบรรยากาศการทำงานขององค์การเดิมซ่ึงเคยทำงานมาก่อนท้ังในด้านบวก
และลบ หรือได้ยินได้ฟังเร่ืองราวเก่ียวกับองคก์ ารที่จะมาเร่ิมงานทั้งในด้านบวกและลบเช่นกัน จงึ อาจเกิด
ความไม่เข้าใจ หรือเข้าใจในสิ่งที่ผิดๆ หรือมีความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนเก่ียวกับองค์การ รวมถึงเกิดความ
ขัดแย้งทางจิตใจระหว่างสภาพการทำงานที่คาดหวัง และสภาพความจริงท่ีต้องเผชิญเม่ือทำงาน การ
เร่มิ ตน้ ขจัดปัญหาเหล่าน้ีทำไดด้ ว้ ยการจดั กิจกรรมการปฐมนเิ ทศ

วัตถุประสงคข์ องการปฐมนิเทศ
การจดั กิจกรรมปฐมนิเทศขององค์การโดยสว่ นใหญ่ มวี ัตถปุ ระสงค์สำคญั ดังต่อไปน้ี
1. เพื่อแสดงถึงการต้อนรับ การให้ความสนใจ และการยอมรับพนักงานใหม่ที่มาเป็น
สมาชิกขององค์การ ทำให้พนักงานใหม่เกิดความรู้สึกอบอุ่นใจ และเกิดความประทับใจต่อองค์การ
รวมท้งั สรา้ งเสรมิ การมีส่วนร่วมกบั องค์การของพนักงานตั้งแตแ่ รกเข้าทำงาน
2. เพื่อให้ความรู้และความเข้าใจท่ีถูกตอ้ งแกพ่ นักงานใหม่ เกี่ยวกับองค์การในเรือ่ งต่าง ๆ
เช่น ประวัติความเป็นมา บุคลากรซึ่งดำรงตำแหน่งสำคัญ ผลการดำเนินงานขององค์การ นโยบาย

440

กฎระเบียบที่พึงปฏิบัติ พฤติกรรมท่ีพงึ ประสงค์ วัฒนธรรมภายในองคก์ าร สทิ ธปิ ระโยชนแ์ ละการบริการ
ต่าง ๆ ฯลฯ รวมท้งั แนะนำพนักงานใหมใ่ หร้ จู้ ักกับผบู้ ังคบั บัญชา และเพอ่ื นร่วมงาน

3. เพื่อให้ความรู้ความเข้าใจถูกต้องแก่พนักงานใหม่ เก่ียวกับการปฏิบัติงาน บทบาท
หน้าที่ความรับผิดชอบ ความปลอดภัยในการทำงาน ความคาดหวังในผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม
การทำงานท่ีดี

4. เพื่อปลูกฝังทัศนคติเชิงบวกที่มีต่องานและองค์การ รวมทั้งการเป็นสมาชิกที่ดีต่อ
องค์การให้กบั พนกั งานใหม่ต้ังแตเ่ ริ่มตน้ การทำงาน

5. เพื่อให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวในการทำงานได้ง่ายและรวดเร็วข้ึน รวมทั้งคลาย
ความวิตกกังวลกับการเร่มิ ต้นทำงานในสภาพแวดล้อมใหม่ท่ียงั ไม่คนุ้ ชิน

ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าการจัดกิจกรรมการปฐมนิเทศเป็นการเตรียมความพร้อมพนักงาน
ก่อนการเร่ิมงาน ม่งุ หวังให้พนักงานใหม่ปฏิบัติงานและสร้างคุณค่าให้กับองค์การได้อย่างเต็มศักยภาพ
มีทัศนคติและความรู้สึกท่ีดีท่ีได้มาเป็นสมาชิกขององค์การ และแสดงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกท่ีดี
ตามท่ีผู้บริหารได้คาดหวังไว้ หากการดำเนินกิจกรรมการปฐมนิเทศขององค์การเป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพ ย่อมเกิดประโยชน์ต่อตอ่ ตัวพนักงาน ในเรื่องขวัญและกำลังใจในการทำงาน ความม่ันใจใน
การทำงานและการอยู่ร่วมกันกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในองค์การ รวมทั้งเกิดประโยชน์ตอ่ องค์การในเร่ืองการ
ประหยัดเวลาของผู้บังคับบัญชาและเพ่ือนร่วมงานในการสอนแนะงาน รวมท้ังประหยัดเวลาในการ
ควบคุมการทำงานของพนักงาน ลดความสิ้นเปลืองและความเสียหายต่าง ๆ ที่จะเกิดข้ึนระหว่าง
ปฏิบัติงาน หรือจากการลองผิดลองถูกในการปฏิบัติงานของพนักงานใหม่ ตลอดจนลดอัตราการลาออก
ของพนักงานในระยะแรกของการทำงาน และยังช่วยเสริมสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีระหว่างพนักงานใหม่
และพนักงานเก่า เกิดความรู้สึกทางใจที่ดีและเกิดผลดีต่อการทำงาน นอกจากน้ีข้อมูลจากการ
ค้นคว้าวิจัยยังระบุว่าการปฐมนิเทศช่วยให้บุคลากรใหม่มีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การได้อย่าง
รวดเร็ว ลดความผิดพลาดในงานทป่ี ฏิบัติ และลดภาระค่าใชจ้ ่ายขององค์การ เพราะบุคลากรท่ีสรรหาเข้า
มาใหม่ซึ่งผ่านการปฐมนิเทศน้ันสามารถเข้าใจรูปแบบการปฏิบัติงาน วัฒนธรรมองค์การ และเกิด
ความสัมพันธ์ทด่ี กี บั บคุ ลากรเดิมขององค์การ (จตุรงค์ ศรวี งษ์วรรณะ, 2558, หนา้ 176)

รปู แบบการจัดปฐมนเิ ทศ
การจัดปฐมนิเทศพนักงานขององค์การ สามารถดำเนินการได้ 2 รปู แบบหลักดงั นี้
1. การปฐมนิเทศแบบเป็นทางการ (formal orientation) ในองค์การขนาดใหญ่ซึ่งรับ
พนักงานจำนวนมากอาจจัดปฐมนิเทศพนักงานใหม่ทั้งหมดในรูปแบบท่ีเป็นทางการ ซ่ึงมีพิธีการเปิดปิด
การปฐมนิเทศ มีลำดับขั้นตอนกิจกรรมอย่างชัดเจน นอกจากน้ีในการปฐมนิเทศอาจดำเนินกิจกรรมอ่ืน
เพิ่มเติมนอกเหนือจากการให้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับองค์การและการปฏิบัติงาน เช่น อบรมสัมมนา
ให้ความรู้และเสริมทักษะในการทำงาน การนันทนาการ ฯลฯ โดยเลือกใช้สถานท่ีจดั กิจกรรมภายในหรือ
ภายนอกองค์การ
2. การปฐมนิเทศแบบไม่เป็นทางการ (informal orientation) ในองค์การขนาดเล็ก
ส่วนใหญ่จะเป็นการปฐมนิเทศแบบไม่เป็นทางการ ซ่ึงจะเป็นการพูดคุยอย่างไม่มีพิธีรีตองโดยเจ้าของ
ธุรกิจ หรือผู้บังคับบัญชาโดยตรงของบุคลากรใหม่ หรือพนักงานเดิมซึ่งทำหน้าที่เป็นพี่เล้ียง อย่างไรก็ดี

441

ในองค์การขนาดใหญก่ ็ดำเนนิ การปฐมนิเทศแบบไม่เป็นทางการโดยผู้บงั คับบญั ชาในแตล่ ะแผนกงานยอ่ ย
ด้วยเชน่ กนั

การจัดปฐมนิเทศไม่ว่าจะเป็นในลักษณะท่ีเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ตาม ล้วนช่วย
ให้พนักงานใหม่มีความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องเก่ียวกับองค์การและการทำงาน ช่วยเสริมสร้างทัศนคติที่ดี
ต่อองค์การ รวมท้ังสรา้ งความร้สู ึกอบอุ่นใจ ลดความร้สู ึกโดดเดย่ี ว และคลายความวิตกกงั วลเกยี่ วกับการ
ทำงาน ท่ีสำคัญชว่ ยให้พนักงานใหม่ปรบั ตวั ได้เรว็ วางตวั เหมาะสม และมีความมนั่ ใจในการปฏิบัติงาน
มากข้นึ

การฝึกอบรมและการพัฒนา
ผู้บริหารธุรกิจทุกองค์การย่อมต้องการให้พนักงานทุกคนสามารถปฏิบัติงานได้ตามท่ี
คาดหวัง และมีประสิทธิภาพท่ีดีย่ิง ๆ ข้ึนไป เพื่อประสิทธิผลของงานและองค์การโดยรวม ตลอดจน
เสริมสร้างความสามารถทางการแข่งขันให้ธุรกิจอยู่รอดได้และเจริญเติบโตต่อไปภายใต้สภาพแวดล้อม
ต่าง ๆ เช่น ด้านเศรษฐกจิ สงั คม เทคโนโลยี การแข่งขนั พฤตกิ รรมผู้บรโิ ภค ที่เปลี่ยนแปลงอยา่ งต่อเนอื่ ง
รวดเร็ว ส่งผลวงกว้าง และท้าทายการดำเนินงาน ขณะเดียวกันในส่วนพนักงานซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วก็
ย่อมต้องการพัฒนาตัวเองให้มีศักยภาพการทำงานท่ีดีขึ้น เพื่อโอกาสความก้าวหน้าต่อไปในอนาคต
ดังนั้นกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถตอบสนองความท้าทายเหล่าน้ีของธุรกิจ และ
สามารถจูงใจพนักงานได้ เพ่ือให้พนักงานปฏิบัติงานให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ มีขวัญและกำลังใจ
ธุรกิจก้าวหนา้ และพนกั งานก็มคี วามกา้ วหนา้ ไปพร้อมกัน คอื การฝึกอบรมและการพัฒนา
การฝึกอบรม (training) มีบทบาทสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งได้รับการ
ยอมรับจากการศึกษาวิจัยจำนวนมาก ประกอบกับธุรกิจต่างเริ่มให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมเพ่ิม
มากขึ้น เนื่องมาจากได้รับอิทธิพลจากการแข่งขันที่รุนแรง และผลความสำเร็จเป็นที่ประจักษ์ของ
องค์การท่ีได้ลงทุนในการพัฒนาพนักงาน (Salah, 2016, p. 39) การฝึกอบรมมีความเก่ียวข้องกับการ
เพิ่มพูนความรู้และทักษะของพนักงานเพ่ือตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์การ (จินตนา ธนวิบูลย์ชัย,
2559, หน้า 9-34) จึงกล่าวไดว้ ่าการฝึกอบรม หมายถึงความพยายามในการปรับปรุงการปฏิบัติงานให้กับ
พนักงาน รวมท้งั สิง่ ทเ่ี ก่ียวข้องกับการทำงาน หรือการฝึกอบรมเป็นการเปลี่ยนแปลงความรู้เฉพาะ ทักษะ
ทัศนคติ หรือพฤติกรรม (บุญอนันต์ พินัยทรัพย์, 2560, หน้า 154) หรือนิยามได้ว่าเป็นกระบวนการ
เสริมสร้างความรู้ ทักษะ ทัศนคติ และพฤติกรรมท่ีมีความจำเป็นต่อการปฏิบัติงานของบุคลากรท่ีจัดข้ึน
อย่างเป็นระบบเพ่ือช่วยให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานในหน้าท่ีได้ดีขึ้น (ปภาวดี มนตรีวัต, 2559, 7-35)
นอกจากน้ีการฝึกอบรมยังเป็นกระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องซ่ึงมีเป้าหมายคือ การพัฒนาศักยภาพ
บุคลากรให้สามารถปฏบิ ัติหนา้ ที่ได้อยา่ งมีประสิทธิภาพและมีประสทิ ธผิ ลสูงสุดตรงตามวัตถุประสงคข์ อง
องค์การ (วนิดา วาดีเจรญิ , อธิวัฒน์ กาญจนวณิชย์กลุ และสมบตั ิ ทีฆทรพั ย์, 2556, หน้า 111) สรปุ ได้ว่า
การฝึกอบรม หมายถึงกระบวนการที่ช่วยเสริมสร้างให้บุคลากรได้เพิ่มพูนความรู้ ทักษะ ตลอดจนมี
ทัศนคติท่ีดีและเกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมที่เหมาะสม เพ่ือให้สามารถปฏิบัติงานได้ดีข้ึนและ
บรรลุผลสำเร็จตามเปา้ หมาย เม่อื พูดถึงคำว่าการฝึกอบรมในการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ มกั จะมีอีกคำ
ทต่ี ามมาคอื คำวา่ การพฒั นา

442

การพัฒนา (development) หมายถึง การเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากร
ในองค์การ เน้นไปในอนาคตโดยเฉพาะเป็นการเตรียมความพร้อมแก่บุคลากรสำหรับการปฏิบัติงาน
ในตำแหน่งใหม่ หรือตำแหน่งเดิมแต่มีลักษณะงานใหม่จากการเปล่ียนแปลงขององค์การ (ปภาวดี
มนตรีวัต, 2559, 7-35) หรือเป็นการมองไปสู่อนาคตข้างหน้าของพนักงานที่จะต้องมีความรู้ ทักษะ
และความสามารถพร้อมรับสิ่งใหม่ ๆ (จินตนา ธนวิบูลย์ชัย, 2559, หน้า 9-34) กล่าวได้ว่าการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการเรียนรู้ เพื่อเพ่ิมพูนทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติของบุคลากรใน
องค์การให้มีพฤติกรรมการทำงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ ซ่ึงส่งผลให้เกิดความก้าวหน้า
ต่อตนเองและองค์การ (ชุลีวรรณ โชติวงษ์, 2557, หน้า 9) สรุปได้ว่าการพัฒนาคือ กระบวนการ
เพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ ทักษะ ตลอดจนทัศนคติที่ดีและเกิดการปรับเปล่ียนพฤติกรรมที่
เหมาะสม แก่พนักงาน เพื่อเตรยี มตวั สำหรับการเข้าสู่ตำแหน่งงานบริหาร หรือความเจริญก้าวหน้าใน
หน้าท่กี ารงานในอนาคต และเพอ่ื ความก้าวหนา้ ขององค์การ

จากความหมายของการฝึกอบรมและการพัฒนาดังกล่าวข้างต้น จึงเห็นได้ว่าสองคำน้ีมี
ความหมายไปในทางเดียวกันในการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ ทักษะ รวมไปถงึ เสริมสร้างทัศนคติ
ทดี่ เี พือ่ การทำงานให้แก่พนักงาน การฝกึ อบรมและการพัฒนาเป็นประโยชน์ต่อองค์การ และพนกั งาน
แต่ละคนด้วย แต่มีนัยยะที่ต่างกัน คือ การฝึกอบรมมุง่ เพ่ิมประสิทธภิ าพการทำงานของบุคคล เพ่ือให้
เกิดผลระยะสนั้ คอื ความสำเรจ็ ของงานในปจั จุบัน ส่วนการพัฒนา มุ่งเพิ่มประสทิ ธภิ าพการทำงานของ
บุคคลเพ่ือผลสำเร็จในระยะยาวคือความสำเร็จของงานในอนาคต ความก้าวหน้าขององค์การ และ
ความก้าวหน้าของบคุ ลากร

สาเหตขุ องการจดั กิจกรรมการฝกึ อบรม
การฝึกอบรมบุคลากรเป็นเร่ืองท่ีมีความจำเป็นต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และควรจัด
ให้กับบคุ ลากรทุกคนไม่ใช่เฉพาะบุคลากรที่เป็นพนักงานใหม่เท่านั้น การจดั ฝึกอบรมมีสาเหตุสำคัญดงั น้ี
1. ความรู้ ความสามารถ และทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานในองค์การน้ัน แตกต่างไปจากที่
บุคลากรได้รับจากสถาบันการศึกษาโดยเฉพาะบุคลากรใหม่ซ่ึงเพ่ิงจบการศึกษา หรือจากที่ความรู้
ความสามารถ และทักษะของบคุ ลากรท่มี ีอยู่ จำเป็นต้องเพ่ิมพูนเพื่อประสทิ ธภิ าพการทำงานท่ีดีย่ิงขึ้น
หรือให้มีความเหมาะสมกับงานในตำแหน่งใหม่สำหรับบุคลากรที่เปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน หรือ
ปฏบิ ตั หิ นา้ ท่งี านใหม่
2. การพัฒนาองค์การเพอื่ เสริมสร้างความมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และมีความสามารถ
ทางการแข่งขัน โดยอาจนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ให้ทันยุคทันสมัย หรือนำเอาวิทยาการความรู้สมยั ใหม่มา
ปรบั ใช้ ทำให้ต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน หรือเกิดการปรับเปล่ียนเคร่ืองจักร เคร่อื งมือ อุปกรณ์
ในการทำงาน ดังนั้นบุคลากรขององค์การย่อมต้องมีความรู้ความสามารถและทักษะเพื่อรองรับการ
ทำงานทเ่ี ปลี่ยนแปลงไป
3. บุคลากรขององค์การปฏิบัติงานไม่ได้ตามมาตรฐาน หรือมีพฤติกรรมการทำงานท่ี
เปลี่ยนไปและส่งผลทางลบต่อคุณภาพ เช่น พนักงานขาดความกระตือรือร้นในการบริการลูกค้า ความถี่
ในการทำงานผิดพลาดมีเพ่ิมข้ึน พนักงานขาดความสัมพันธ์ท่ีดีในการทำงานร่วมกัน ฯลฯ อย่างไรก็ดีผล
การปฏบิ ัติงานหรือพฤติกรรมการทำงานทเ่ี กิดขน้ึ ของพนกั งานยงั อยใู่ นขอบข่ายท่ีสามารถปรบั ปรุงได้ดว้ ย