Libro - TPM en Industrias de proceso - Takufaro Suzuki

Editado por

Tokutarö Suzuki

en industrias de proceso

Editado por Tokutaró Suzuki

Las industrias de proceso tienen una necesidad particularmente urgente
de disponer de sistemas de gestión de equipos de tipo coiaborativo como
ei TPM, que pueden garantizar una operación estabie y segura. En TPM
PARA INDUSTRIAS DE PROCESO, ilustres colaboradores del JIPM (Instituto
Japonés de Mantenimiento de Plantas) documentan diversos procedimientos
para implantar ei TPM en industrias de proceso. En diferentes capítulos del
libro se estudian temas de importancia básica tales como e! mantenimiento
autónomo, la mejora de equipos y procesos, las condiciones especiales de
la industria de proceso, el cálculo de las pérdidas relacionadas con la
eficacia del equipo, y el mantenimiento de calidad.

El material del libro se centra directamente en los problemas de gestión de!
equipo en las industrias de proceso. Sin embargo, como contiene diversos
desarrollos dei TPM japonés de los últimos años, los directivos de otros
sectores industriales encontrarán en el texto material de gran utilidad. El
libro contiene documentación importante para cualquier director industrial
o de mantenimiento, o director de pequeña industria que esté haciendo
frente a tasas bajas de operación de máquinas debidas a paradas grandes
o pequeñas y averías, a grandes índices de defectos de fabricación, o que
desee mejorar espectacularmente ios índices de eficacia de sus máquinas
e instalaciones.

Productivity Press TGP-Hoshin
Portland, Oregon
S3F3 Marqués de Cubas, 25

Madrid (España)

TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO

Editado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado por el
Japan Institute of Plant Maintenance

TGP-HOSHIN, S. L. Productivity Press
Marqués de Cubas, 25 Portland, Oregon

Madrid, España

O riginalm ente publicado co m o~Sochi 'Kopyono TPM, copyright© 1992 dei Japan institute of
Plant Maintenance.
Versión en inglés, TPM for Process Industry, co p y rig h t© 3994, de Productivity Press-, P. O. Box
13390, Portland, OR 97213-0390, telefax: 503-235-0909.
Version en español, TPM para industrias de proceso, copyright© 1995, de TG P Hoshin,
c / M arqués de (aínas, 25, 28014 Madrid, España, teléfono: (91) 369 02 79, Fax (91) 369 02 61.

Traducción: Antonio Cuesta Alvarez
Revisión técnica: Elias Pagaiday Uribe

ISBN; 8 4 -8 7 0 2 2 -18 -9

Depósito Legal: M-35565-95
Fotocomposición: Angela Zambrano

Imprime: Foiojae. S. A. Madrid

Indice

AMPrueetnfoasracejisoe del editor en lengua inglesa xiixi

1 VTaiskiuótnargóeSnuezruaklidel TPM en las industrias de proceso XV
ACGODDcaeeretirsfsigaitavnicerióitnrdcenoairlydóídlsoendetslieddcsFeeaeaqulsirunrTTeoidsPPplaplMMomoeceedinnaetllaelaTslsePdsiMendde¡ualssdtirenisadasursdrtoerlilaposroddceeelspTorPoMceso
1
2 Maximización de la eficacia de la producción b41
1783
Ainosuke, Miyoshi 21

MMREEffeeaiifccxjeoaairccmreaiinaaizccgdaioalcenositóbliananlpudrdaeoedllauacepcfliicaóannctaieandleasloisndinupsturfisasdedepprorodcuecscoión 21

3 Mejora orientada 34328422
45
Kñichi Naknznio 5544429957

TL¿PPQéraéocrumdcnéieiedcdejaaosissmrlaayaienmolnaorlsteiíoejtsosinecritapasasadroseaporsaieuearnnlatptalalaadadsooapms?rpeápajcrortiiarncacaliapmaleejsora orientada

v

VI TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO 88786685105364
87
APRPPPCrrrrneoooooáfnegggglcirrrrrsleaaaauinsmmmmsciPaaaóai-a'nMdddsdeeee srmreiemeddjuupocclriccafiiióócdannecipddóeéenrppddééiedrrddapsiirddodaacessedsrpeoeonsrfdadilmelofiesecntotos "11188890341193873
145
4 Mantenimiento autónomo
111111155449655358508
Koic.hi Nakazatn 199
222221012009137904
AICPLEDmraslueaetpdsasppaliibraatfroloirrnecdaortcaícaluaiclicmcosióiócnóiddnienóeendyínteduomaeynsuldaiengpmnelnrtpmaoleaalnngcasatiirnnóecmatnnommeininemdaadnieemiidtsceoettiinareooartmnneouteadatossaeónunstbdmeotoáeónnsamniimncmiootanameisdneniotdniseemptnpioeiianeemsaqsnouiautetboaiónplnpetaooosausmtoóonomo 228
235
5 MMaaknot/.ennSimaüioehnto planificado 235

Hisao Mizugaki

CERMGRMlereeeaeafssjneailtosiitrczróteeieaannnómccindidmiaóeaednisldleeaenepueqatmnofsuioaicsppnaialsoctateipneaenaminisfdmioaecliaiaddsedmeenio!ntamomdnpautpaaensrnlnttaaretiinemnaiinnsifimiidemdcuniaeeistdeotnporntirotaooscpepdlsaleoannpifirfiociccaaeddsooo

6 Gestión temprana

HisaviitsiL Ishii

SCPRCDNirooeiesáscsntcceeptoetteñmrrgissocooiiaadldddMaaeuddddíe-ceyePtlcdgoulipeacesleosgoltraeidíódsogentedeiódsovttnaeiidtdómoteanespmprtderapeumnredaapbinrsdaaaeenñ!(d«aoeecqlMouemPiqpmuyoiiptsesocionnoilnogg»ía) de diseño del

7 Mantenimiento de calidad

\1ulo Si’ioyama

Manten imiento de calidad en las industrias de proceso

Indice vi i

ICE¿ERImnQlloetefmpunemeglidraéareiennncannttictcaeoeioiscnónsainiersómbesndásipspeedironceelnotavlossicmaaaddsbaleelipneducataedarndanleilpidaumramntodirageamenvnrnaétatesomnnetdladieemeTndilPiecameManmgliiteedaonsanttdditoóe:enndeciestamtelucimiddaelaipnioddrt?aoadndedaeecfaciscaoileidnated 222222265544330888046
PHriosammoictsiuónYsdheiitécnicas de operación y mantenimiento 261
SFeoirsmpaacsioósnpyareanitmrepnualmsairenlatsoceanpaecliTdaPdMes de operación y mantenimiento 226628
TMPaMkolennHloorsaddeapartamentos administrativos y de apoyo 283
RMMPMINmreeeeaofpcjjnemooelrtarsreeoanainncdtacdiiaamódiecdanlmiisódetidnrnenealtilbdosTaetTrPajlPaouMTtMtifPóvueMnaennoncomleirolonioosensnladoadltesdaepmddpaaeairnprtaitasamrtmtreaaemntnitvetooonsstaoadsdmamidnimnisiistnrtirasattitrviavotosivsyoysddeyeadapepooaypyoooyo 332222228198991358644
lCimreoaSceiótonyadmeaun entorno grato y seguro 323
ERTECEPsPjrseeetotfrMrrmeocaarettpeyaeedlccggoigncmiieaaiidsadssieteseiecnónasltnatupoevdesdecpietiyapoassaplroeeríoaagslauupeprcaliaiidrómsaaonidenplayiarmreaaninctecoalirirdmnaeocinnctaiedrseaynctpceoisdlyuencpitoóelsnuycipóonlución 333333334322222926543
AAlcatriaviIdcahdikeaswdae pequeños grupos TPM 351
LCFaiansraaflcuitdneacrdíisotynicefaussndcdeieolonlasasmpaecieqtinuvteiodñaoddseegslordsueppoleosqsuepeneñqcoausdegañronusipvgoerlsuTpPoMs TPM 333555117
MAienodsiuckipó.nMdíeyolsahieficacia del TPM 363
La filosofía del establecimiento de nietas 363

vm TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

TERMMivepeeafddoeluiisrcceaidincóóeicnnóiiannddsdeedieclllaoasTdeboPfierMcenasecfiaicdioesl TPM 333337867615554
del' TPM 333888334

ApénEPdlircápecrteicmaiodePlMTPM fuera delJapón

Menenlseanjgeudaeilnegdleitsoar

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mpréotnoTtdoPoMscosmeenoañineasddtuáesnntridaaisslopdsoenmpirabotlceeerssi,oa,ilenesvdaiatrnaiatdeborlieopmroeersnTtceoukbvureitmeanroods oScuoszmuusoklian,gucueonvnaostsi.ecnoenclaepetxopsey­
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X TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

MrddcioeoePmrne)ecxosCispaoyoernmelmdseommeadr1áami0smncuticáaoeclsñnnhaorieeomosfssisicdsdeyaeeenzrmátmaospápueslsanpicrtalpetaamircncelipioudoflslieinacocreraesesmdssqouyoeulnrtoyeeatbsedllsaooeúessrntgvideleasnespccltuiairoeóTirtsnanPoteMrsdstai.ea.rmsneEetclpretirorceairaonepdrsaíeetsqud,tuleeoyexter1boeq2usfulssiTeqpojPuaobMensrne,l(afideonsierdstxmeeipcñaaelois­­­
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eabmmcaáejboqracuuraigntmioaliis,eznaeqntnuodeolaalrsleorissentnadeuduqrisumatirnpiiaeoysnstcdocoeonómtpprortooilmmcaenoesdocsiouosnseddeíhaetaepnrianiortsetrtirnocuiidcpycoaiccóqoinóur,nreimgdheieanecnloeltasrrasoasaplgsneeuornampraeaisorlsísaaigdsd.uaepeSltiaeansí­
ctiióonnecslaevne leons piorsogernatmoransoys pdleanpifrioccaecsioósn edse: l¿mcóamnotenpiumedieenntoreaaulitzóanromloso.opLearacruieoss­
defaiscaczomn eenltemlaantleimnipmieizean,toinaspuetóccnioómn,o lcuubarincdaociósonnytaanctievliedvaaddeoss deei nmúemjoerrao,asvoacriiae­­
dad, tamaño de equipos y planta y complejidad de procesos en comparación al
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dinación de la actividad piloto y su despliegue lateral, y realizando ciertos pasos

Mensaje del editor en lengua inglesa

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ylttaiole,nplMryíenipScdahuircseaealc;enióaSSnaKwardaa,reneGlsnoaanJyrtoíeepn;oAearssJmeaylyuJdseC,insoynesiñHnfoeeartrytrAiplsaloobrdneirerTtleypdcpiocseireósñlenaottddidneiergep,3craIconicdcóuu.n,bcipceeoidrótrianto.l;ariacaolC;maaprooRlsiiliulceiSótKnanuv--
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PCDroiorndenucicteotirvDidyteye,rinInvce.stigación y Desarrollo de! TPM



Prefacio

ea5hrPrsda0lotaon/áln5plótiEHi0tmnalMatoedpTrnnraoolPiatigdprMnnaeiuatcntecsatlasnaiioneldvdasmdoaoniodmnecoettaeecrlnspnaoeT(rtdtdJioePapTuexMoPnjeviosMmnelzsd)oaaelesmradeisdamgiiáninmisivpndndieeeudaudnnzsulsemtóttsnrerltioieraaaasindsashpto.fs*eorasdorbdepadmreoiémacorcpapvaarunrdeonsotraceuuxsesfaei-salrmddoicToee.taFussdeLdrMadqaaemeus. qiyeAepmunmeoueátnsnepq.seqrualSeeuimJnseneaabaespueslselnajtpa,ánaTpeaPtorpIahMonnrmooseartbpssiahtaieouéosrsndlrceeaqeieósuhosaxneaef­­
ttaemndeinetnodsoadmmásinaislltáradtievolos,s ldoespdaertaampoeynot,oslods edeprRodSuecDci,óyn lopsardaeavbeanrtcaasr. lEols idnetepraérs­
spoonraesl qTuPeMesctráenceemtapmebzaiénndopoar pteordcoibeilr mquuendeol .TPPoMr teosduasnapadretelsa,shcalyavmesucdhealsa peeler­­
fvptaeaabndñrsaoiaEclmpaldrceeoeinóndtTnfueo.GcqtePiunveiedTnoaPrd1iM,g9i9lnDa2ae)lc.vaedSllieoidnplaJmeIdPmmeMtbxPacrrpeogalgoerrn,aatmeella, (piPlmrorosopgdlcrauoancsmtttiaeavsciitdóbyeansjPcodrrseei,stlosy,TelP1on9Ms8ec9sso,eervtldeoiberssrsiocpórlnsiabezeioóinsn ededxsie­­­
aPnlaagbruaanramesfálasedjabarpietenascaisaoanladesas piptnaadcruiasotnrcieuasbs ryidrleolsamsreancneiucefenastceitdsuarddaeessyarderenoslllaaomss bidlneed,luTystPrtiMeansíeadneqaupmerobscouesfsrotiir.­
pos de industrias, el JTPM decidió preparar dos nuevas ediciones diseñadas espe­
cceífsiocaEsmel pehnraotegprrpaeampraaarcadadedoaimtienpndliauensnttdraiocai.ósinemdepsrceriptoreesnenltaeeldaisccióanracptaerraísltaiciansdduestreisatadiendpuros­­
ttoridaa. sEllaslibinroduisdterinatsifidcea pernoceelsocaypídtueslocri2belaselopcehnosapmérideindtaos qpureinacpipoaylaeslaciodmenutnifeiscaa­
ción y eliminación de los fallos de equipos y procesos. Explica también la aplica­

* Nota dei editor de la edición en inglés: En los Estados Unidos, algo más de tina tercera parte
de las compañías investigadas que tenían en práctica el TPM en 1990, eran industrias de proceso.

Xlii

XÍ V TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ción de( análisis P-iVI en los proyectos de mejora, utilizando ejemplos de indus­
trias Ldae epxropceeriseonc(ciaapq.u3e) hemos acumulado en el TPM demuestra ampliamente la
emmfiiecenantcteioadddiseeeñilmoasdpolparnpotacarecadióilmnasiepinantsdooussatpraipasasosodaedpepalsroomc. eaEsnolt.ecnaEpilmítcuiealonpítto4uloaduett5óalndloaemsuconribepesrpocecócemidaoil­­
puede utilizarse eficientemente un procedimimiento paso a paso para desarro­
llar uEnnsiesltecmapaítduelomaónrteevniismamieonstolapglaensitfiiócnadtoe.mprana del equipo, dando un má­
cxhima oenénpfarusiesbaaslays lfoasgersarinuinciaalrersancoqnuelaininmteendciaióton, dliebraecodretaprrolobslepmeraíso.dLoossdceapmíatur­­
.lsoissteamdiacidoenamleasntdeensicmriibeennto tdaembcaiélindapdro(gcarapm. 7a)s, ypapsaoraaepdauscoarpyarfaordmeasar rarollolsaropuen­
daradermipoirEsnoniccsuetJrsaaaolptiifóv(iccnoaa,spdcy,ors8de)yce.etaéprcáonpyiciodo,aspmdoeernmltoeaqneutleenineimltecireéanps íttopuolqrouee9l se necesitan en las industrias
sTePdMe s teinn a loasedsteapnaur teavma eánrteoas.
ddcllEoaeeelssscolcdvaa,aeispflcpeiíotdtorocuearrhlndqeooc,suieyaad1c0sislrtuaieetvgrcneaiittdletrriaairmeceddeielnsaemssadéTlcaaetiPcolóptMdnTirvooPisdngdMeuarp.acdaalmercesacaaircdedeienesóennpdrtegeedqssieczuyraelirñatdaoeissoseslegagnpurperueioqipdluoaluiesdcbñirTóoeoPnns. MEgelalrssyucupailnnaposadístudupcselaotorrmliota1esos1cidueníxerntcepougplilrrdcoaoeasl­
El capítulo final examina la filosofía del establecimiento de objetivos, detalla
OmlosostiLapacostsuiadnledesuisndtderiilacTsaPddMoer.epsrodceesroenedsitmánieenmtopsezuatinlidzoadaosaphloicya, ryeol fTrePcMe ejemplos de lo­
y se espera que
mtlorouredcsuh,caeisrspoetefrriaocsieqenumteepmreesestneatseliibeorloiTnPptrMuoeddyuaqciuaryeáuncdoaennrsidegelanfaulstguuusrnoia.ndEfounrdmnaobamleasberbseaesndeeefmitcopiodreso.ssalsosa aiun-­

TVoickeuptarersóidSeunztuek,iJapan Institute of Plant Maintenance
Director, TPM General Research Institute

Autores

Supervisor general:
TVDoiicrkeeucpttraoerrso,iTdSePunzMutek,GiJeanpearnalinRsetisteuatrechofIPnslatintut tMe aintenance (JÏPM)
Autores:
Tokutarö Suzuki - Capítulo 1
AinDCoiosrneusckuteoltrMo, rTiyPPorMsihnicGi-peaCnlea,rpJaIílPtuMRloessa2rcyh1I2nstitute, Centro Técnico
Kóichi Nakazato - Capítulos 3 y 4

CCDoeirnnestcrutooltrTo,réT,cJPnIMPicMoG, eDnievrisailóRn eTséecanrcihcaInstitute,
Hisao Mizugaki - Capítulo 5

TCCPoeMnnstruGolteoTnré,ecJrnIaPilcMRo,esDeiavricshiónInTstéictuntieca

xvi TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Makoto Saitoh - Capitulo 5
TCPoMnsuGlteonr,eJraIPl MResearch Institute
Centro Técnico, División Técnica

HiTCsaPomMnistusGluteoInrse,hrJiaIiPl-MRCeaspeíatruclhosin6sytit8ute
Centro Técnico, División Técnica

Ikuo Setoyama - Capítulos 7 y 10
TCPoMnsuGlteonre, rJaIP] MResearch Institute
Centro Técnico, División Técnica

MaTCCkPeooMnntotsruGoHlteaoTnrréae,ccJrniaIaPilcM—Ro,CesDaepiavírticsuhilóonIn9Tstéictuntieca
Akira Ichikawa - Capítulo 11

TCPoMnsuGlteonr,eJraIPl MResearch Institute,
Centro Técnico, División Técnica

TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO



enVliassióinndguesntrei1raasl ddeelpTroPcMeso

lcmpmdteaiaqaoveatduormijn,viotp(lLearseaPojamaesnoM.sgiderimu)Lainnenrdo.tiirdlededsueauenlasaasscttdltritoal,rsiiaplviatyiaeersadtosmsemeapgdncdadeeretnseecnodositprdepaloenorlelroioopggpzcmcíriardaeooeodsaebsnoddonpoat,uelotejjeclanaaentpeppdoniqocoomeurrylnnneaqiieeepaeugcssnconeaaaeistsóssslo,ilatnoiiehysóppnndanrvrtlntoeeraoeoydvlrsdtúueeaaienlumsclmnetttjeeviiieeevdvmxanrnooicpoeadtiensesóayurdnytddneip.eiestrdaieHpomsegeadaaeeaspsunnsltneactadtilcátdeóeiporovninerpnmoioadrtmd*sdrpoeeiuiodtbeilacurnaulnlttocetiaitpsrdcvsonolioieatódcdpeqnonusarutimdc,eaegiivpncnodyedaoioflneseeliisa,lll­­­
mantenimiento.

ORIGEN Y DESARROLLO DEL TPM

nddmlmetiiqeeuvzáununoafsladico,ópycoMimyaotsepujisliahrenrpoipnaaeaondctsódrtrufiyenaoaocersreétslezimatnsslvaáasaoasnesaanu,ndhmititnoeonlombansdrdmseliauuemeasijs.eunitottenrinrdrEniziaauatasslrosssetcíotdrilpsradóeiermeanrdogs,hideemopuanscdructnooeoiotnósmicrvednmeioibsgisntaaideoattnlnoeendatnuleaoadsfnvlmaiaaaav(ceanuaTcultnzsotunPouatnrMeesbmaennoal)naaiyn,mdmtfpioueeezairnqnenaonrsuannodoaetedbumfoloodcoebtemcresxylmineócaoisalnbnnlouiartdnfssdea«iuvie.nsijvsetnuiLtairmmsrdctmoitíau-aaiaseineslnnnentden-trstqotetiee.ioaunmnEscijipepamasnd»dtorpuaei,easoeevetnmnvuveeséottetnnaoiiszs­­­­­
productivo que involucra a todos los empleados.

* El m antenim iento preventivo .se introdujo en Japón, desde USA, en los años 50. El m anteni­
miento productivo, desarrollado en los años 60, incorporó disciplinas tales como el diseño para
prevenir el mantenimiento, ingeniería de fiabilidad y mantenibiiiriad, e ingeniería económica para
elevar la eficiencia de la vida entera del equipo.

1

2 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Difusión dei TPM

TnpetaliioemmdycaobitmTEertiaóénlae,nntmTnoiNPctpbeaMipiosé,rpssnematasevnusláreó,ariqngsoyutairiióivmnMfnoodyaea,russnzmsehdthtearaadeir,nreaersspnyaaeamdrmodrretteioperealpenslsdrzóutoeaasicndislne,sdoasiuupcocmsali,uátairsllipnittmmauiaicssrerpotatnrltisaaate,celndnoeftodoserarpntorceooosglderamraleyatioifTnsvífudPaieals,uMilaedseelc.tetexrctsiprE:e.aoemndrSdiopeeelormlneshcaésaiuasúatstlsiiotcnitmmodatrlseóeoo,vssdmimulcaacoiyñncimodrrtoeásoo,­­­
chdméeaeunnitnitIcedenasuit,rcsaegtidralaoialsamc,siicenodenncemtoaedrle,aponlosataorlsiac,monapcndeatnoiplvteoaielsdceliareóTdaqnesPu,,sMicpsTiaodPuuseMn.crhuScorsirg,neeircaleeii,mfmeiinnmbitteaeaprrrírgonaeosnús,imdóaceneol,ropmoseetotcddr.óeemlpepuaolera,tsnatqrtmuaaísemlnaditceofaissgp,urdofriaarceremc1st-oaa1s,­­
aatcaiccamttiuvdbaEaeilémsmntsaeuensenúnttlepetriiooamllsopasTidaetPdsepMenaapdcraetteriannvtmacidmlieaaanedptsneorutsosbo.drsdLaueycoaacdsdimeíómasinanéc,rtirosrleotodrcloailaetospinvlydtioecevsaeimnnymteadtpjaseoo.mrratabapinoTéycnPioMa,padaresaleacmoevsneetzsjáoinqdrauearrepallraaicpdeaoefnysicdadaone­
uatlaasnmeafgabsunieréuaneimnvilaioceisnapltrpoorddoedudleucdcclaeitóoscnasa,r.lriocEdolaslntdoo,senyloteloambsójeaelfstoiic-vsilooeonnsdcpideare,osicypmearspreotldisicfuiuyccliaaerrrqeulilamippppeororsoirodtdaudencoccpiidraóoendea,unrcmrcalaeinsójqoniurnaesdriundesoel­
sMtreiuavscahEndanesacapioñrnroodtcsauenssrtdeoroicaidsleeonsdtheecosiyc,E,losscestoaddhneoafosverimUxdatneeidndcedooisindo,tosiEnmeuulirasoimnlpatoaes,dr.éiAvsesripasoifryiceSalcuTidóPanmMdéerfiulcoeasraepsrdtoeádlnujactrptoaóbsnay.­
jando activamente, o planifican hacerlo, sobre TPM.

¿Por qué es tan popular el TPM?

rmealenevnt aitHzeaealeydnnrtirávleasestliicrndaodezsuocsnrtoeernsisauolpcjtariamipdnooicnesipn,eatsotlareasyynpcas fahooporrarmlcaaisadloqavdueiessditbéeeilehlTmoaPsceMintertnaesdbeoalohj aspadooldrurigeftuosanrdeddosei depdol ermotadtunrunacbdrcáaoipj:óoind,gaayy­­
mantenimiento.

Resultados tangibles significativos

Las empresas que ponen en práctica el TPM invariablemente logran resul­
ltaadmosimsombrríeascailóinendtees,lopsatriteicmuploasrmeennvteaceíon ylapereqduuecñcaisónpadraedaavser(íaalsgodeinldoisspeeqnusiapbolse,

Visión generai del TPM en Jas industrias de proceso 3

t-ase 1 TPM: i PM en Departamento de Producción
Fase 2 TPM: Toda la empresa: producción, ventas, desarrollo, administración.

Figura 1-1. Desde ef TPM en el departamento de producción al TPM en toda la empresa

en las instalaciones sin personal); en la disminución de defectos y reclamaciones
dnael,cainlivdeandt;areinoslayealcecviadceiónntesd;eylaenprloadpurcotmivoidcaiódn, rdeedulacciimópnlidceaclioósncodsetelsosdeempperlesoa­­
d(Voséa(sceotmabolalo1-d1)e.muestra el aumento en el número de sugerencias de mejora).

Transformación dei entorno de la planta

gpfurogartaoseAsytdoterssaevcgléuausmbrordbi.ecioíaLsnTo,tsPeyMscal,iuyemunpnteoeanlsvtpoayl,asounptrtuoacesodsnuvefciisiaiatntr,aaznonatsxeefisondrqamlduoaesadrpcsauernobdeigeunrrcattatuoansmdeyeennaetctneoeirltianemocpyarldgeiedrsaaisodtarna,dabcedaoojlnosa
gestión ele la planta.

Transformación de tos trabajadores de la planta

Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos (me­
jmdptoieudrercainsainotneadnnooa.dssoueel iimoensntpetitgoei erzramnacnopióoadnsepdeetrennasbcaeaaírjmoetr,bnaimboealijndToie,PmMúyitzipalernsodc,íoioefmetlcaro.as)n,apvlaloearsrtsíeatsrsnua, egbmceaerjeeasjadnorcoriairaaenssddeodseeslaummctoeartajlioibvdraaaanjd.o,, Lacrauoes­­­

4 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabia 1-1. Ejemplos de resultados TPM

Beneficios tangibles
P . . . . Aumento de la productividad neta: entre 1.5 y 2 veces

* Descenso dei número de averías súbitas: desde 1/10 a 1/250 parte de lo
anterior

• Eficacia global de la planta: de 1,5 a 2 veces de anterior
Q . . . . Descenso de tasa de defectos dei proceso: 90%

Descenso de reclamaciones de clientes: 75%
C . . . . Reducción de costes de producción: 30%
D . . . . Stocks de productos y trabajos en curso: reducción a la mitad
S . . . . Accidentes: 0

Incidentes de polución: 0
M . . .. Sugerencias de mejora: de 5 a 10 veces más que antes

Beneficios intangibles
• Logro de autogestión plena: los operarios asumen las responsabilidad del equipo, se

ocupan de é! sin recurrir a los departamentos indirectos.
■ Se eliminan averías y defectos y se infunde confianza en «puedo hacerlo»
• Los lugares de trabajo antes sucios y grasientos, son ahora limpios, brillantes y vivos
■ Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes

vreoassdEdelescTmuPbaMrnitmaeyineuinmdtaoiesan, tiaoodsqqouupiereirpraurceioodnseonacipemrnaitecentnitcodaser,r. yLsudesiesdqfrauuiotpaporodyretaumnnuipdelvaiadasldaeexgphaemarciaeerndceniuatsea.­­
eRíedfueseerzoadlea mmaontitveanceiór ne,l geeqnueiprao iennteórpétsimy apsrecoocnudpicaicoiónens.por ei equipo, y alimenta

CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

eefnescatmLoabeslneinladpuoimsrtrpialalasgnudtnaecaispórnoccadereaslcotTesPreíMsdt.iicsatisngeusepnecdífeiclaasmqauneu,fadcetsudrea ylulaesgoin, dtuisetnrieans dsue
amplSiaistvemaraiesddaedprdoeduicncdióunstrdiiavsersqouse. Eilnctélurymeineol r«eifnidnuostdrieaspdeetróplreooc,espoe»trcouqburíemiucnaa.

Visión generai del TPiM en las industrias de proceso 5

química general, siderurgia, generación eléctrica, gas, papeleras, cemento, ali­
mentación, farmacéutica, y textil. Las plantas de estas industrias emplean una
mezcla de regímenes de producción diversos que van desde la producción conti­
nua completamente integrada hasta la producción en lotes o cargas. Asimismo,
la tendencia hacia la diversificación y variedad de productos, y la producción en
pequeños lotes ha conducido en muchos casos a tener en la misma planta áreas
de producción en proceso junto cotí manufactura y ensamble.

Diversidad de equipos. En las industrias de proceso, los procesos de produc­
lsqrtcmerieiuzsaóapiansnnaccsraeoicpaólrmoéocinanciro,óttsrredniicosic,otdtsoeaolmestnuliuomdveecialnvndii,óneaebunrssaso,n,tdarmaosrutea,bmscanuaoscqessemcnu,tciatebóacansdinocc,no,miiaaói,fncpsnici.ltrtóeaeqrLrnlsauecaocesnadirmóteeicannsobmo,,snitpaiamaeeebdlcnorasotatctoaroocireno,ircsoenieysónedi,nescecs,yrioinccbuntacounajllunrdioubtncoryai,et,enronincaaj.taussr;ulnadnttcyaeoiilrdóleaacanssod,tcuneycobsrmheeiesolrostíratmanáll,iaotaziysncap;aecsusjiimloósvttnaeaey,­­­­
mentUesonodtaebelequdipeolaesstiántdicuos.trEials edqeuipprooceessotá.tiLcoa neastuurnalaezcaareascpteecriíaslticdae epsatrotsiceuqlauri­­
drpreoosspirróeonqc,uefisieosrueyraalsac,tciqvauiledidmaadadedsduTeraPl sMp, rooqbdusuetcrusteoccceieoninntercsel,unyfueegnnaslta,écerntecilc.aacsiópnaerantdreiaglansocsotincdairciloanceos­
gcMnoauumnfcatarhcCoatdolusenrctaireneoqndlyutucriseeaptnnlroitiszrsaaaasmeldiszodbtaáeldedco,peoyrenognptcrroaeolcnaslosoadsdeiotansipdeepcunroosearmtnrriiuopausnls.enojAadsolesppcorpdoocrenoodtscureaecqorscupioiioeóprenoqalsrui.iceonoAstene.ntgmrrolaaelsdneauisndtydáouc,csoetunrninttaiarnsauladiamzeapcmdlooiana.­
qmftauuligeeeasnsDst,coeiyovmeddoreetsorfosoespfcsriptseurpunoorrdbaossleobe,n,lme,rcamoasdtbauelrsrseeagsldsaae,csriotocpetnoosroa,rsrdc,odoeosssiipsoótce,onorrne,aslcilaoioeógnsqnaeuersqir,dpuoeoitqpfaeuomacse.timmueAonaesdtdnoaeuu,smrd,afáosufs,agetadiscsgetoáadr,ltepaohslcacooigolrbgacrsruduitroieratunosdcts,eec,i,pofaiyaneilszelslaosoass,­­
brecalentamiento. Sin embargo, los problemas más comunes son la corrosión,
fugas y obstrucciones.
ejemAplltoo, cloansduimsooludceieónne,rgríeaa.cMciuócnh, ocsridsetalloizsapcrióonc,eshoosrdneeaedsota,s oindseucsatrdioa,s,ccoonmsuompeonr
grandes cantidades de energía eléctrica, gasoil, agua, etc.
efectoUssodecolmasúnavdeeríausn,idesaduensadeprárecsteicrvaaeystáconndeaxrioinnesstadleardeeqriuviapcoiósnd. ePraersaeravliav,iacronloes­
xiones, de derivación, etc.

6 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

lpplllooasnsaitAosaln,tooeasstríóiyexcsiopgcmooaslodueycuiasnóecnccoiudpdieeednlrataedensonysatooparoclnltuuaocms.ióptEnels.mitmoApileehgrnauatcntoueorsdaeessperlynoosccpierraseelosgisuloannmmaeaesen,nsetctojroasinn.ctaeslugsreiteassntigcóoinasddepeeelxlia­­
bÍlaiaísjjuoiinrEsdíoenustsoetornrnissaouóscldidiedeeotrspca.roboEmacnjoeosedosretefeuiscsuciuelotnaantídetme.oxeLtndootes,epslceraooncddosiuisnscpstteeiodrnsseieriónanntiecnrdaemrevgeiaptdsaaibrodlteseícymqufluaaientsea,erliledaseelenrmsrtaoapmnruneleovjsaí,dgdoeefunsgtoerasans,­
fie., condiciones que con frecuencia causan problemas en los equipos.
qpmttrrfiarflpinaadaocnnnnaoioteMdfeeniesncdsadiaineuemdmdtneelooaaianr,ebnsaincrmtyiaeatenios,rnledainiseucmmcttsstooeetoimntrreacdiínoaásmopnttstiaoibccpmdriaaaéaecámdnrodspaaniersdcesnotdoafuitciesnemcetdtaosiieeezvosnjoa.esiudn.tcdnaesuEltetaatanelciladvcaeicosioomtin,oanipnernteorsdelalsua.mercsssotEearanlplnivsaotemmiserdrnioadeatinrdesama.otnbpeitSnrleomeoininmcátuyeosnieseeaemocsnf.oibtpmcnoCaraeurzupgaoyiaoddcrm,iueaandpádctrqeoaaoencusmagsaiilóinemiovznnaoaeeernpprsetateeaneel-l­

DEFINICION DEL TPM

fto| rjnaopCaodnme oTionsslatdsíteupatcaetritovafimdPaeldnaetnsotsTMdPaeMinptrfeoundeaurnocenceiócnQo,ÍnPetlMemT)PpiMlnacdslauesydepenfrdiinmoióelraoasrmsigieginnutaieelmnetenensteeclinpeconor­
rstrntegias:

321... gIIEMnnasvvnataxoobeillmuuqleccuicrrzieaaparrror suala.antteoosfdidiscootasescmi¡laooassgPeldMomebppagllaleorqatbaudameol secqnuudbteeorssacdueqibaurlavaeidalpalailaavenindditaiferierqeacuncetdienóer,lna eudqseeulnipeoqy.umipaon. t e n ­
4. a los operarios
5. dPirroemctoovs.er el PM motivando a todo el personal, p.e., promoviendo las ac­
tividades de los pequeños grupos autónomos.

T¡mrP'etMlnetSj,oaicsrnoednesemtlaodbsetaessrnaiggrdorueo,inleeclnloitaTed,sPeeMlcloJpImrsPoepMdaoupnchleitacona,tienapstsroíeorcsdtoturomacdtioéadgolilocaseoensam:d1mp9ri8en9siasu,trnaaatbiavnroucseavynadddoeevfloiensnitcdaiesó.pnaPrdatreaal­

1. Crear una organización corporativa que maximice la eficacia de los siste­
mas de producción.

Visión general del TPM en las industrias de proceso

2. dGaesst(iaosneagrulraanpdlaonltoas ccoenrouancaciodregnatensiz, adceifóenctqous ey aevveitreíatso)deon tliapoviddae epnétredria­
3. Idnevl osliustcermara adetopdroosdulocscidóenp. artamentos en la implantación del TPM. in­
edOIcnnloruvsiyueoeenlneuntnmcdarorilasarddmseeaaosccaittpdorirrvidoodiodylaslaemo,dc,deetovsnee.stdnedeteallsalosays aaapcldetcamqiouidnneieñirsseotcrshcaagicócrióniuanpa.olasls.os«coepreor-apréirodsiddaes»laapploaynátan,­
4.
5.

GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

cqiucelo sLecaomgmeupsetliesóttonr a ndd eeellnoaslvaeicqifaui gidpueorlas ee1qn-u2.ilpaEosl.inpEdrliumbsaterlriaaonsciednev(o«pltruroacccrleaes-oloaffti»pe)lnaene infltoircseatcrcieoóssntaespspayercatteoecsi­
mnoolmogeínatodeebne qrueaeliuznarasemcáoqnutienma polainnsdtoalalacivóindaseenptlaenraifidcea yladiinssetñaalahcaiósnta, sduesrdeetane-l-

Mantenimiento

División
de responsabilidad

Cíelo de vida Grado
dei equipo de pianiíícación

Objeto deí control mantenimiento
Columnas y tanques

intercambiadores
de calor

Sistemas eléctricos
instrumentación
Tubería
Hornos

Maquinaria rotativa

Figura 1-2. Conceptos de gestión del equipo

8 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

gepolleannezontoeEf.mopl Eqrteloeunrgsetcereeag(rpmeursaneatsodvdpsoeoen)dcat.tiisofvpPeoieran,ecrvnatcooot elersusrleeiccmcrroateiinnvflciaoaeer,rapesptaiorvgaeselndradtíiiaccepstioió,mvnlodaa,edns eetmeetcrmnae.i,pns)mprtyeeioesnnsnauismtsaofbir.deieelncibduteoaendnaeccsiraoepam(alipbrzraiaonreg,alrreamsimtnaotanedetlesoi.­­
srnieionmsteide,enlotposr,doedesputoacrcteiasó,mndeeonctpiodosirrdeqesuppéercotiadaruleicsatcsaisósenderyeammliaaznnattreeánnniimmauiieetónnnttooo.maHtaaamcsatenanaetellgmupnooarmsleotnsartoeopasperrdaee­­
fcmdrbloreueeosaqlraneníucarqtteie,eeeursrnomriaepidamaoeemqvssieueeepqriqnnírnuauotoaesoibs,rpsaiodeaiibnnselgr,fdteoeeeettrcsqaapvttlutioeeeioevssnnnadecyca,siionaótesmé.icnnscLctotieedaadmmecmecoaneobplstnumieeaetmrsbenslénoivdncnayaotasarrc,iocisaci.toótroranáaDnsnfs,deoqdibeurenempenesneeste,srnctuclodiroomnalisnateteeebesnngriqodcdituraaoaeaiscmrpcdaiaioóbreódssninoeal,sa.pdeysttoSaaachrimudaeonttasrboesneigmdéompoensaarb.tírcilaaaaozsrlsaglonpoorta,gi,yprrtotsauliesar­­

DESARROLLO DEL TPM

ción,EilmTpPlaMntasecióimn,pylacnotansnoolirdmacailómne),ntqeueenpuceudaetrno dfeasscesom(pproenpearrsaecieónn,doicnetropdasuocs­
(véase tabla 1-2).

Fase de preparación (pasos 1-5)

gpccoilroeanntmaeeEaslcsuaTynvaPincuMtoadnlro.crieeSoslcieacdlbhiaeooapnriafaleaorsanrlmictdfauiuucidrldaaaiacrdnideoótocencseialleóaspnylidamdpenepsrocmlsauluianijdetadasamectdcrieaioósn,nitpós.elenuLlrndaoieaescnfaeifunssuaeitn!traodddrdaeáemunpdceriernreestpapeoarelsr.rtToaidplPclaiaMoósrandmyeualsoenrdTriacPfpnoiMcrcmoa.a­­­

Paso 1: La alta dirección anuncia su decisión de introducir el TPM

TdperPoMldaTusecopntdroisosmus, eeylrmooaspstrreomemssaapft,ealyecriateaodssrtoeayssrloncdsoeegnbmavetaenitvneocrcisiodadmloeesspldrieeennntstedourermnnreeoecd,leifospuisode,rarzlqdaau.ncéLaaaíddeleaalsedlvaienadcilnoiuóstsrntporriddaeuesccilaocoissoócrdngoeasdtlneoeissl­
zpaarrsae rmesáoslvefeircaczommepnletej.osMpurcohbalsememasprienstaesrneostsány laudcohpatrancodnotreal TlaPsMtucrobmuloenucniams eedcioo­
scnalóammroeiScnsiatnues.eienmNstteobonasecrspgióuonnne, tcdcoeuessaaasnrneidOogteouseilxrdapeeal!ilact1pnaarurod,ngOiqcrrueiaacemrclaisaóuTnadlPtfeMaocridsmhiiróauesnlctecadieeóssuntienfdticrneooabdmleiuzpccarociorinmóesnliid.sToeEPr,sMatdro.ecbiuneifdodaremdjaoar­

Visión general del TPM en las industrias de proceso y

a todos los empleados y órganos empresariales que la dirección comprende el va­
plpoalrarnaetsartecrsaióotélnvg.eiLcroaloedsteadlpiTvaePdrMseospyrpqerupoeabrlfaeacmciiólainstaqpráuareealienalepTvoiyPtoMabflícesoimcmoeinyetneozrsaguacrngoinizraáecnsitoednuaarnlaunnntececieolsa.airmio­

Tabla 1-2. Los doce pasos del nuevo programa TPM

Paso Puntos clave

Preparación La alta dirección anuncia su decisión y ei programa
1. Anuncio formal de la decisión de introducir ei TPM de introducción dei TPM en una reunión interna; pu­
blicidad en revista de la empresa, etc.

2. Educación sobre TPM introductoria y campaña * Dirección superior: grupos de formación para
de publicidad niveles específicos de dirección

■ Empleados: cursos, diapositivas, ejemplos, etc.

3. Crear una organización para promoción interna de i TPM • Comité de dirección y subcomités especializados
■ Oficina de promoción del TPM

4. Establecer los objetivos y políticas básicas TPM ■ Establecer líneas de actuación estratégica y objeti­
vos

• Prever efectos

5. Diseñar un pian maestro para implantar el TPM Desde la lase de preparación hasta la postulación
para el Premio PM

Introducción Invitar a clientes, filiaies, y subcontratistas
S. Introducción lanzamiento deí proyecto empresarial TPM

7. Crear una organización corporativa para maximfzar la Perseguir hasta ei final ía eficacia giobaf de la
eficacia de la producción producción

7-1 Realizar actividades centradas en ia mejora Actividades de equipos de proyectos y de pequeños
grupos en puntos de trabajo

7-2 Establecer y desplegar programa de mantenimiento Proceder paso a paso, con auditorías y certificando

autónomo ¡a superación de cada paso

7-3 Implantar un programa de mantenimiento planificado * Mantenimiento correctivo
* Mantenimiento con parada
* Mantenimiento predictivo

7-4 Formación sobre capacidades para mantenimiento Educación de líderes de grupo que después forman
y operación correctos a miembros de grupos

3. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos Desarrollar productos y equipos fáciles de usar
equipos y productos y mantener

9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad Establecer, mantener y controlar fas condiciones para
ef cero defectos

10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: • incrementar ia eficacia de los departamentos de
TPM en departamentos indirectos apoyo a producción

■ Mejorar y agilizar las funciones administrativas y ef
entorno de oficinas

1 1. Desarrollar un sistema para gestionar ia salud, la Asegurar un entorno de trabajo libre de accidentes
seguridad y el entorno y poiucíón

Consolidación * Postular para e! Premio PM
12. Consolidar ia implantación del TPM y mejorar las metas * Contemplar objetivos más elevados

y objetivos íegaies

10 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 2: Educación introductoria para eí TPM

grnaiocnsatsiyAzapqnrlutaeeqnsuehdesaendtoepldolfoenosvreamrcdoaoemcniaóppnlrraeáincdntditireecenarcncuoliansósnapcdaraoeracgacurctaaeemdpríotsaastriTlcpoPaa,sMrasdeecdlapedlbTaaePnMnicfioiv,cmeayln.plraessenrmdaezinrosanerei.soPseasertaxratgetaér­­­

Paso 3: Crear una organización de prom oción del TPM

erlñaenopssasdíngEemrleupTnipesPomqtMosuadedasñueenollapssporigoegrrgmquuauipueneoeniñzvstoeaedcgaenióirtvcunraeap.ldvoCaém.sonáEmdissveoteeeullmensdviuaesaetedelsasomttr.oraaurTglceaaatsmunfeiribgxzaiuatédrrcneaeimó3lpna-ae1dasq, olauetnmnaeñemdeonsiisrtteeeegmcsrceibusifrópitocenoamsszcadqo,peunaioepsrsatesietqlduíudesyoeese­­­­
plegar las políticas y objetivos de la alta dirección por toda la organización.

Figura 1-3. Solapamiento de actividades de pequeños grupos

de dSeseadrreoblelaersytabplreocmerovuenraeosftircaitneagidase epfriocmacoecsiódne dperlomTPoMcióqnuedesle TrePsMpo. nPsaarbailisceer
aefyiucadza,dloa opfoicrinvaardioesbecofmunictéisonyarsucobncopmeirtséosn. aSl upserfmunacnieonntees, idneclpulyeenna dtaerdeiacsactiaólnes,
cpñoaasmrasoombparrenetpteeanmreaarrslaeesslpdpeilcvaíefnriscaomssa,aecdstitisrvoeimdTaidnPeaMsr TiynPfMcoormoenradceiinlóancra, msyuionropgraopnrmiezvoaicrsitóolan, ,pduicrbrilgeiaicrridcapadam.uptLaaas­
olafiicminpaladnetapcrioómn odce!iómn ajunetegnaimunienpatopealuetóspneocmiaolmyeennteceimntpraorrtlaanstaecteinvidlaadgeesstdióenmdee­
jora (Véanse capítulos 3 y 4).

Visión general del TPM en las industrias de proceso 11

Paso 4: Establecer políticas y objetivos TPM básicos

spdbfaireegdenuolsarasdLa,eeya1imcn-pdi4cpdoe)lirbl.ureíestLisiedacoia,anssodelToaslibPacajdmaMelertteacilvinbordoát,seissrcioeTcdobcaPenjcesMditplóeiouvnbsdéo.eessoEbbsydleejeenrpdtiripcrrvoeoaeoglcrnsarttsecarudiimcloeitnenaatsnsaeTergdpgsPreeroaMocllclaioodosdnneeaagbcllaaaetmdivppadeilosdudalinarícotadioifrecinysacloalatgacorslirdoguóeobofnaisalcplieilzlseodaatnsezrrtaoiel(tnaévytpgéeeadairmcrseeaea­­­
obtener los objetivos fijados.

Política TPM básfca

Con ¡a participación de todos, esforzarse por los cero averías y defectos y buscar maximizar la eficacia global del equipo
Crear un equipo con óptima ingeniería y usarlo para fabricar caiidad
Desarrollar personas competentes en equipos y estimular en ellas su máximo potencial
Crear lugares de Irabajo agradables, participaíivas y eficientes.

Despliegue de política anual y objetivos TPM de ía empresa Objetivo para septiembre Í98S
(con relación a abril 1986 como base)
Política 1986
Número cíe fallos: 1/100 o menos
Política 1987 Número de pequeñas paradas: 1/20 o m enos
(tiempo medio entre pequeñas paradas): (4 h. o más)
Política 1988 Productividad deí proceso: como mínimo 50% más
1. Establecer una organiza­ alta
Tasa de desperdicio da material: 1/3 o menos
ción corporativa rentable Coste total: 60% o menos
2. Promover una campaña Número de accidentes: 0 bajas laborales

de «Reducción de costes
a la mitad»
3. Afianzar el TPM

Figura 1-4. Ejemplo de política y objetivos TPM básicos (Kansaí NEC)

fbalceicleiHtraaroybujqneuatievmoesex,dpiercemisópanre zoianbrsjtepationvrtoásensentaaubmdleeécrleiacrosbsitauseaencsieódlnemeráexxfieismtreeonntcegiraya dceloxaprparose.ssiaEbrslsetea. sApdal reecbsieatanl­­
sssfmoaiigtfenuinndaaitnforeitceepalsda,oercbptoimjecenrutotoilevdamoaor.lpcpcLaloaunarraznceauutdninelcteasisttmnii.óviavRnoedelmyecdoálpeamsasbreedcanaiifsbdaíeclaleimmdl eedoensesrteserflieoeevcrgmeuirsnaopalcrriietpaaeo.ltdirLvecocaoei.psndícEoitruibsmljtcoeaautbiá1vldne2oectsopeardumrenuabáansemnlhoíánabsseyejedartqeidutvdeaeoe­­
lles sobre el establecimiento de objetivos y de indicadores del progreso.

12 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 5: Diseñar un plan maestro TPM

patecostritdvaePindatcaredua;ebfsCroiaarrmdlpoaouselnadmerer,pspferanenssepapslraháenacnttmidrceeaaelrpsaetafrslroieatuxdlaieoocgnióraianmrr ypdloledasenpoctabairdjcteiiirtdóiavnsoo,yhsbalrToyesPplMoorbis.mjemEetsiorvtodeoosqe,ssuymeuenádnse.tpcreaeifsdioécirsiietmlonass­­
y las Lbaasseoscdheo raecfteirveindcaidae.s nucleares TPM (sus pilares tradicionales) son:

•••••••• AMFMMGGMoceeeaaatrssjninnmttoviitttróóieeeaadnnnnncsaiiiiddómmmtoeeenrisiimieeeesydnnnpeneatttgrtooodaauddinrdpaeeaiauslepdsattdaarncórdeaaintmflalyoiiomcdimeseaaenndeodnttoqootuorinspooadsministrativos y de apoyo
ficas Ointcralusyaecnt:ividades particularmente importantes en plantas de proceso especí­

••• DGDeeiassgtainrórónosltdlioceoldseeqypumriopadonutecntoims yiednitsoeñporeydiccotnivsotrucción de equipos
draembeeEnnsttseausvpieasricvbtliiesvsaidrpsaaedreaaspcranodepacieaasdciattiamvniednaptdree,.siunDpteeubgeersatponrsdeopyatrooadrriosesenetualnlcoisporneonegserlacmplalaraansc.omnAaehssiimttorioss.mcloa,­

Fase de introducción - Paso 6: «Saque inicial» del proyecto TPM

lcaialm»oUdrenallaTevPeMiznqs. puEiesrteseedcheodamiaciepancrozióobnad.deoEbneelJpapepírafóninla,mrscaeoenspstarirosat,ecpuauletmidveeanrtuuecnnioearaeltnumgóuasnrfaeelrrae«uqsanuqeiuóeenleidnviee­
pltaoladanoletaeslddpieerseracsrocrinoóalnllaadcoolansqfyiureeml staerasibunavjciotoamrnepacrllioizemandtiesoso,ddfuierliaainlmetsepyllaasnuftabascreoendlterTapPtriMestpaaesr.aiEncinfóolnram.raeudneiólnos,

Fase de im plantación (pasos 7-11)

lograDr ulorsanotbejeltaivfoassededlepilmanplmanaetasctrioó.n,Dseebereaajluizstaanrsaecetilvoidraddeens yseplleaczcoiodnealdaassacptaivría-

Visión generai del TPM en las industrias de proceso Vò

Apdraecdsoeans,tiddneiuvilasocisóiónpn,a,soosspel7rae-n1st1ua.mpAaernlagulaondsaapspiatlaacrrtleiovsisdoaaadlceatssivcpiaduraeaddceetsenrTírsPetiMaclaizfsuaprnsaderatsimcimuenluatlratelásensed.aemlaenetme.­

Fase de consolidación - Paso 12: Afianzar ios niveles logrados
y m ejorar las metas

TgrcemptialoarvPeinernaMnvsttaaaihaeRUEcdnandsegnoecentenaacsraiabJ.qé:niraeensusLacopnunedíoab.ótuosrjecsanenHplmuopeat,oaimponPsveryleyraonapclraeqcastravrmsepieudliqó,asrvemaiuniasoemmevscenecePojácensrorzsMnieereraaftemcac.eilsesneoysáfStjetaursaiepárpsnapneneeeeorosnfreriuefsrdetacmutsianneacagefbbagcidouroiueaazralivsnrnrzoiesi.gdzea.snoápaisnpdónd,odronedorlosaeogdctssneálroeuannaanslpcmltoortprifiesanoievqarugriupmlTdciarerzPiaaemóbadmMlmxiraeeeiasenpmcntntloTTdeeaotrPoPrenspmoMMeoelbasiarnjñnaeiceoianctlosmsiaiitrvc.córppcioaunaLouostalérlor.cnagtctsuTratdaieicrnadovpeaolcaaresioducssavgoenqencbrrudazooapeeemrometplgrnemlaáoaaeross­­­­­­
rcaiócniodneesgeasntaárneilnPtrroemduiociePnMdoEsupneaciafla.se adicional en sus actividades con la inten­

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM

pefriecsiaeLsnatspeueyemdepfeirnceasszaemsleedcnectbeioelnnoassreoalbecjcteictviiviodonasadreessytrlpaiotgénegreiacrmoesenndtepelráTdcPitfiMecra.eAnatcuetsniv,qiudlaaesddemisfáeqsruecenotmleosugenrmeens­
staodnolsasexoccehloendteesscrciutaasndaocosnetirneualaicziaónn.apSreohpaiapdoadmideontec,omy psoronbealr fquunedarimnednentoreyssuol­­
porte de cualquier programa de desarrollo TPM.

Paso 7-1: Mejoras orientadas

Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de pro­
dydeauscctcopisóarnian, tepmré-irfnsuiomnnciaizloandraelleamss acpnoétmrednpiidumaesisetonqstuoep, osyreopbpeuersrscaoarnioaessr.rtaEadlseitcsaascr,aocmqtiuoveiidnsagedeehnsaieenrsotmásneddpeiedpnorsoay­­
coetrivpioaaenslruaAadlacedediseóommndceaáudnsipeudfédfaireacddcioiletdasnusaatrsmesa:;ieeyptpneéeétrenrpd.dséiaidrdmdaaisbsdlraedes,el aplcaprsiironiimncnaidepduraaaslsstersicmaoqsanutdeeeerlisaeppsreeorrxsceopelsnaeocar iilomt ipneerannodetdaanusnctciredoenasnsltaeippsl ooirrsnednuauddnsiia­­­

14 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

cmoimenotol,acsornesluamcioonuandiatsarcioony eell rceocnisculamjeo ddeeperondeurgcítaosy; yelpméradnidteansimdeiegnetsotiócnontapleas­
friacdaar,Egmneenldaeisrra,ilny.da(uEtsaltcrcaiaarsplíadtsueldopivr2eo,rcseraessvoip,séalardds ieadtcaatlsilvadiddeaaldmaesesnindtedeuemslterpijaroosrcadeeodripimeroniectaendstooa)sp.eardairiidgeenntia­
itnemstaalsaceisópne,cíoficuons tparleoscecdoimmoieunntoproopceersaoti,vuon.Pofirnjeojedmelplsois,teeml ad,isuenñao udneiidapdrodceesloa
jldoeercbaceioosrneiarernptpaarrdoteaceipsnuoteesgdyreaslturdsaetlcaordnetdesiamcriaroosnlvleoist,ayledmseestjcaoulerbasridcreoldmepofriocediseutnaccbtiolae.scUeernncprlraitoseyrceioocnstodpidaceiroamnseees­­
ydelalspLarcoatcuteeasnloed,se.yn localizar y cubrir desfases entre las condiciones de proceso ideales
cia hacia operaciones sin intervención humana está muy avanzada
jycfieetodiaiesnerocetcamantntluoaatorpGrsiadofrsauzaiiiisceógnyasanenunderntc,eudnaonsolldsvaantasaarsulmica.anlicíodbsaooseplt,ndeearyeds.enoqipccEcpupieesiaóiroqdprodnnuaiocemeesseces,eñisisreaotqyc,anseubdtyenpoeionlptaicrtssrrzoaueiaoamnmdrberciasaeelletsobaqnrssrliustecaopieatmennisra'rotmdeeuytcneandeeasmtisnneaaeotbarnnesriliroéiyeázcenlnaluleaaniltpúeddiemrllnomaoaedsicaeqnmosepnuassáéiriaoslmpramadosavppie,ldeaoilnnárlarroítadtsaeseausnpnaesedrsttqliereeenuilsgeaicluqpfsopiuprousadatasirueerplaqredoqomusleau.iparpepmePnaorlorsuoseaaer,­­­­
smbaaátjiotsi,fEScaeailcnlmecenaeeqpnmeuítsitebapuasoliroo,cgsooo3mn,ldfoésaisteccoaiipdolriqontoauescseeud.dneliaamanariáeteelvninistsicoisiósódnonepdesceeartauatcslialevasnod,tsrat,eaedleleesnelcqaoeulmipplpoaornoediclfeeiacsnmaoác,eliijóseoinlrsafyPluu-gMtjioelsiuztdiaeóointsriostdrtsaee.­­
alalsguanctaisvipdéarddeisdadse eesqpuecipífoicsads,e ymeejejomrpal,olsosdemcéatsoodsocsoenmcrpelteoasd. os,las estrategias para

Paso 7-2: Mantenim iento autónom o

pleuonansraaeolrEdpoJeleanrpmlaafórsoainonra,mstceptapnirvleiomimrdcdeaeiineddentereesotnontlmaeasráuedsfsetuópcnonaEcrnosiatsomcaantdobeeoi,rslsíisdddtUeieactndaaoielsdplsaoeddrsree,aoiscepTielóePxmcnMtteoayn.nsaltDaalesemnesdiqepmeunuiitmépeesona,tednonegterpnqaerliudemeuvcaieaselnpemntíittiveuononl.to,rtCeosd4oep,umesjeeroos­­
LmdioeesjroooErnpal esmqreaunaresniiotbeesivnlisiitdemaaniidneenvrleotodslupeaceteurcarttionóonraeoonsmuaeocmleplmaernraatacnedtntioeic,nmaidcimeoonnieettonrno.tolealndTePlaMructoiinnntvaaimeyritenenaecasicótatniv,teiydnadadyeenuscdiadane.
paemquejeoñroarnlúasmceoronddiceioonpeesradreiol seqeuniproe.laCcioómn oallansúpmlaenrtoasy dtaemparñocoesdoe eiomspelqeuanipousn.

Visión general del TPM en las industrias de proceso lfl

ailandsdaupeststatrrriasaetsegddieeasmalpganaurunafaafclootugrmrraaaryrleeonssspaeomcbtjboelteia.vloCpsuroadcneedldoimmsaeineptnleatnoniimftriciaeadniectloiomnaaaunlttóseenngoiummidioeondteoenbaeluans­
tónomo para entornos individuales de proceso, se debe:

• APdcICteniersoónvitionnieegmrssrnyiitmzaidieegraeilnarnrardtaalpoaerrlrsaaoclmtouiópamsatmriónaeeponadtnoesoafrnpommtdiuaqmeeoenundcmieeetiesenaannndtlroretoreeeeslsmenaapsdtilaipoimivzfnenaaeictserreiadsenanbeenltiiiotmmlzleioadsiásdeastonddiepiteffoosiescraeaedpnznermttoreepeesqinuaeetdiellpeooplmsasesernsaotconcsiaoldnedelseedpqeruoimpdouancy­­
*
*•

ccpeppcuaaiqaronarodsuralogaeiy.pesr¿LsgejoPuUraedrseocsmunieyserópoaspnádqloaiclvróiuoutereidny,déevareaicsidtdedutrouesoaáaetrnbdodrpíteyperaaidpidsanazeiacyasrasodemilromsansmeeeetppeauylnmellsoctma.sserhasnottoinaSoatngivbiatnoueilmstlmeidenoeefcáeispinimsebceertenaloeneiasce.btlcfedolenluoáPseastenaamrtordlsátrzrloeaanpaooallsdaslaugasasmteepoedirómsnerseenstotsclniprioboogitlecdmaenenuqtectaioourieshr?óaiianepndesptsLceoesoerhatf.osooiancbn,lroeioaatdmsnlinceecsiptpeuóreidalolnelicaerlmzaesnacaoinpugletairienranfssaagaroitilcnrrnmlyiiaodcadpegeltoaunplrra(muaaudnpicrpnedeataioananseósnoantcnelrtaoiiIdemdffe)lniieaa,l­­­
vptrtoaiiioasme,rzobtoaSa.iléiplemanrsonilcfciaueaorvunmmesdo,aearn,elttuonces.n,o, podrán lograrse los objetivos de eliminar y controlar el dete­
dmpdeueapetteeednrreiidanoilreeocnsodarporcuoeldelveerírgelaaeldnsoeoiqtsudu, aeipllcíoiqóeunqyiudediorpesoo,sl,aisoómpnlliaeadrndotissaau,,nsgtleacaissmelaasli,edmneitastocprs.ie,.nrasPp,iuróolenaddluedlcune­­
eptemarribtoíacrrougloads,e,pslieasnnodfuesgreaáse,ejnleacspuoatabrtseatrpudrecolcpieioanndteoasmrnyeoon,ttredoesellfeepqnauósimopoe2,nodose.floCprrómomagordasemel atprradoteadrumácateons.eteSdniein­­
sEmisbileeensste)o,nceailuapltóraonugodrmiatmoara(padacescocióanaerpcáaodsnoetsrllaaizsláaasncdftouivseiendtahedasecsdiaedaectorlánosst,aemaqiiupniaapscooisó1np, ayoralauúgtneanrmeesrálesinsaatacrdcásee.­­
cpuleandaamimenptleancteancitórandodselenmlaonsteonbijmetiiveonstodeauctaódnaompaos.o Pdaerafourmn aexqaume esne ldoegtraelluandoa
del mantenimiento autónomo en las industrias de proceso, véase el cap. 4.

Paso 7-3: M antenimiento planificado

abarcEal tmreasnftoernmimasiednetomapnltaennifiimcaiednotoo: eplrodegraavmeraídaos,, edl eptraelvlaednotiveon, yeell cparpeídtiucltoivo5.,

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

CploamniLofiaccafoidnnoaloditderaabdse dahceatcirveeriadsleaizdsaeirssteeTlmPmMáati,nctlaeamnciemrnetiaeec,nióstounppderereavnuednnotisviusonteypmpaasreoddecicatmdivaaovnetezes.neilmimieinntaor
claass,avsiegríuaesn, poecruorriinecnludsoo fcaullaonsdionessepreeraaldiozasn. Tparláecstifcaalslodseremvaenlatneneilmemieenntotossisitneampártoi­­
dpplueoizassdqdmoueseedmeihnoaasnyetleemn«ntetiirmdmeiidifenaanglsl»tooisnype(cflMoaicnnTaitBcfeeiFncs)aidddyooeddpreeersuealvsolaetsrannpcelisaóleannaeinmsdáepdlieosfairsmltlaopansanc.rtiaEeannedismepeleicceToinPfntiMtocrao,yrllalaporsoslnaoicenstntiteviraeivdmalaa­­­
lcroaasddadaeUgveenlaznseectrjoaaenrmledampseláos(laccaailnlnáetssinitccadiolaparacidcioeóisónnmd*.e.aSPnmuatearoannbithmjeeanticiievemnortliooeensmptpoláeassnrefeiimffliiaccaraanzdpa,oll,alan.me4eseesnmeflsipuarrbaeellase,lasiasznaalundoatoelp,srceedotpecna.)qr.pauane­
cinosmtaileanccióenelptarraabdaajos.igCuoemnoulnasptaatrreóans rperaeleizsatadbalsecdiudroa,netes úeltiml baanstaernieml ipelnatno dceontrala­
gbmmraaiajeotmenrtaeiona,flaejucusninlnittedoacieaecsgsoartnriaimmosasuacspidoamenraeaesgcsnatpridrtuaeuccdttieuassrare.asaPddyueesesulcdapoesemrtuavptriiuelseiaazssratareasledrpeerplaealsirtuzraaapbrcuaaedjlsouitbrora(aWynrtoBeebSlje)el.ptiemvErossastone.nt(aedVlniaéiy­­­
ase cap. 5).

Paso 7-4: Formación y adiestramiento

La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las em­
svpipneeerrzdersusutaosinsetnarnaidasepesnabqrdeuuteneenapsvferioftoarodcmlreemdsaseeoralacsssifioóiossnntrteemmcmmaaááadrtsaiydcpevaloeomrlzsieevcpmnaurtláoreessgnoarteseass,mchuadusasemosesmmaa, nppfooroldoserop.maidHaqaodnausoye.spq.sLauurEotesnaedvtodiirseteaursbaatuasrlnjaiazpmdaéaroliliearetnbeeí,srttoaiysdp,decoeahblddaaeeays
qtiuóen iqdueentsiefidcaerselaostecnoenroyciemniteonntcoess epsrpoegcrífaimcoasr, lcaafpoarcmidaacdieósn, pyahraablioligdraadretsaldveisigóens.­
H(VaéyaqLseuaecfaoeprv.ma8laupcaiarórana cmdaeodbdaeeploteasrmsdobeniaépnrpoayarejaucstmtoasersddeierppsaurroaggrrsaaedmrovaisdr eenfeaiccsiiemesniidtleaascd)ie.ósn idnedilvoisducaolneos.­
cpeioixrsmoaogmiebrinjanetmtaoirsavroaysnmcudáaaespllameacfñeiidncoaat edzpmerlósoexsrnietmreqeosulueaylrtfiiaododrsoomspsaleadcnieióednsees.npttaLaiforeiascvaaltarrluasfbaaucsaseijóadsndeiogbyruieleiisendnaytfdeuse.unspc, eiyórvnciosdnoereteossdtdooefbeieljlanor

* Debido a un cambio en la ley, el mantenimiento con parada general de las grandes plantas
en Japón puede hacerse ahora cada dos años, dependiendo del tipo y estado del equipo, y de que
í¡e haya pasado un exam en y recibido autorización oficial. La práctica ríe un programa TPM es un
tactor favorable para recibir la autorización.

Visión generai del TPM en las industrias de proceso 17

Deben establecerse programas consistentes para lograr los objetivos previs­
stoesdvi,saelñdaneciednitrolnacceísaspeladneespegrlsoobnaallesqupearsae ldaesfoearmteancieórnenenuneldteratebramjoinyadfuoerpaladzoel,
trabajo (concretando cursos y seminarios).

Paso 8: Gestión temprana de nuevos equipos y productos

—o arnátpLiicadipageaysdtiaeócndoetnleómempqruiacinpaaom, yeqnudteeel—seprtoprdarotuadcuteonc.toeLisacqfaiupneíatulsieldoaand6,fdáiencciellesutsyaesdealacftgaivebisrdtiicaódanresyteemesqlpuorigaprnoaasr
de feámLciapl rugedesslaitszióadnceiótiennm.gEepnsrtiaaenrsaíeac,dceyilóanelqdouesispfcaorbibrcieocnalancitgeeesrsntdeieónaeqltoeusmipuposrsua.anHraioadsbeildtueeaqllumoispeoenq.teu,ipsoesc, ua­
las
bren las siguientes etapas:

•• PDliasneiñfoicadceiópnrodceesloasinvesügación de equipos
•• PSroomyeectetorsadteesetqlauioppoesr,afcaibórnicación e instalación
• Gestión deí arranque

sdcteeieósñttnaodlTlyedaoedtdfelouasspnst,rcqloiapuocsueneeasaicdonmte,civinleeuildnyvatpeeodnrr.esoeseyE,lencdcaotepsmousrdoobpeváliuasesnnilicoipofnsirocaodlamyoeceiieplcóanrtnootp,oylie,eanlcnliatectoaiqfa.,aulbyiEdprlleioocpsaurdconepiylóeapenqncr,otouoyísiapeayoccrtoerohnasapsndstecetrcaatuiecfscricumocianóiicnnnies,aoltynaldleoeaissl­­
vsnueivlpeeuslAeedsslteoptédsrcoiysnypipecorcoontsagibrrdiauelmindeaaaqsduppil(paafoniraatbaya,ilpliscldeaaanndpzt,eaarmrf(ilafloaunsnnt eocnvbioaijbernitieoilvsisdoydsa.idrse,enñedotcism.:),ideyinseetonñstoo) nfjcuuennsctiopornceaopln,a rdlaoespfrnieai­­­
cebinimlidpiearándctotyicmdae,aneatsyepunedicabifialiicdaaacsdieo,gnuderesardseeqgupuerreidlvoaesdn,ecqiyóudnipedoeeslcyomnpaolnmatneítana.imsEoninenpftaioartbi(lcMeuslPay)r,syeeslumepsatunaetbesltnea­­
dpdrdpeeoerraofálsleiynibaczeDrltacfeorenáta,sosc.np,oliaqluEpfmsuéaensebecrnoareditecnlceesida.ToicucnPcDinoeióMoeasmnbn,dpayeeueclnscentiottdvreanpeeisrdsatr,tolpaeridecsrzuoteacaipdrdncsseuiiiemcóracfinccdaiitlieiniaódvnvdneeitldaarousaefanpdseastaeasfaiesrrbcpa,eildlveealleiononssdtggiteoaereea.nsqprept,uaisróriotpnadadoneudeslclertdliáloniopasssgiertdrracñoaalooanmnndqeeeunclnaaeutsl.eeinldLmacacaoádupqmgrrysueooosicdnteidsuaóreescona,i­
ción Peanragruannaedsceaslcariypceisótanblaemspelicaondoecleascaocmtiovi«daadrreasndqeuegevsetritóicnalt»e.mprana TPM re­
lacionadas con el diseño de equipos y productos, así como con la gestión dei
arranque, véase el cap. 6.

18 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 9: Mantenimiento de calidad

qbdtmpruiaroeaodenndi)nlt,LEueeaplasycnustliamomtamcsfeaaépsidcnrteeroaettinaecdcmntnltoooaei.emnsrrp.ítdiasrreeEtooniyldlctcaoapuaenscrlvdiiciddecmtiaeaoócerdnncar,tl:alroilplodeasiaadlqsavddauonaedirdpf(eieQeooancssbMtt,lioáeal)lnsmidcmaeiaaonstdaneftndrrludiautinaeevcelniéneólsmiscanm,sidéaaitecddeocaeancdrlsoitaoioosocpnstrpepdeicrarnseíoorcsadccmtiieeapcpsflaaliaooaldsbsmsnardediypecenneaeetrtcresqseasoucclpniilodpdaoaneorarslisdflc.(eiohcadqsEalaeuirncbdiuiuplalaeandoisl­­
rdlaeurlcamtcoeionantneeasilmieznapntordretoaenlsottesosdeelcfeuefacettcrootso fddaeecltcoaerlqeiudsiaypdo.laEssoncbalraresacliantsedrcuíasstrtiarcicaatsserddíseetipccraaoslicddeaesdoc,adeleisdupadan.rtpicrou­­
nqEprfdioruounooqemc.cuotPaoeiEeEtnrfsolnaeoQayrsecnlMlqqttaapaasuu«sarnieacálitpclanoonsoobddm,enrauiehapdsrsslsaeeiota,cyrñqusniiohunaeoqcasinnaudeymrteedereasqeelesccndutedepedieqenoprreuíotcasrpipclcrtaparaeiaarocorslrsipaic,oañedser,scaoesepdadejodlrree»duic.ypmepccurbAraidteoirelamrecicruodteeoeenausmnrerdonomtnppidrdnpeiloeeaenzurlldsotaaaepucprrcrrerecrimioaoósltdasoocndieíce.n,unipslaoPctsaoeientsor,feoefirlicy.cesdotatcEedaienntpnnsoenddottts.otioioprcfsd,euiilecoeoéaacnllssenaeeaqlcmesipulondaelipmaispncerdotcpleaoocrodesninenqusedsleaunceisnipecpetdrsideooonaees.­­­­­
rníessticdaes dloes ccaolimdapdo.nentes de calidad que se requieren para mantener las caracte­
dmeeltopEdrlooclmoegsaoníat,ednaesiímpcriooedmnutooccedijóeenmc.pal(loVidséaaddseeeafcpiaclpiice.an7cteiópnaa)sr.aeguunraa leaxpcalilcidaacidónmudyetaalllapdraincdiepiloa

Paso 10: TPM en departamentos adm inistrativos y de a p o yo .

cmoamcioLóonssoqpduoeerptaearptdoaermtaleannpteorsostdoasudcmdceiipóniansr.ttraLamtaiveconastloiydsaddteieynaeponopyouorntjuugnerigdaanandefudenectppoalaspzoeobl rdiemelpalsaoraitncatfniovtrei­­
scdaupoasodmyeppLosraaodrnspaeociaapicdsórteoinvbfduiceudnoncacncdisieoopósnlrnaeoT.msdPueMmcncteeirjóeoanarlpa,ionznyadodaoaresssaulfpáTocoPrirlMglpoaasnerindazaellcpoaiasóprndtlaaenmpytaeacr,ntuatdlomteusberaean.ndtomSstiainnamidsbemtimréiannbtiiavsrrtoegrsfaoot,yirvzedoanesr
mteendtairr lcorseaerfeucntoas «dfeábsruiscaacdtieviidnafdoersm. aUcniónp»roygraapmliacaTrPeMl aennáleissitse deentporroncoesdoesbepairna­
gnreeisrg,turaplatriroviczoaesrsyaerldyefludajiposotdryieobuisniorfnoirnmpfloaarcnmitóaansc.idóHena.pyErqosutceeescpooennccuseyaparstoqutaheraelcaoess dmperáipsnacfriátpacaimlleepsnrostoomsnoavrdeemcroiv­­

Visión general del TPM en ¡as industrias de proceso 19

qmtouerendoisEreldeemeljemoacfnauitcnteeitnneaiunmsni.miterinaetbnoatojoauaeutfótióncinoeomnmtoeoye, nlíiablomresedjdoeerpapa,rroytbaolmtermeansatsao,cstcivaodindmtaeidmneispsltTraaPntMdivooeslnaiauncntceineótnna­
scpduiaeapssodrmiemae jdpeooarlssoaosná, dnoeogbl uspltloárosicsmu:plerolarosccfpeousannorjcasuiónuantdnomatdridnaembisaaitcnjrotaiistvitevirfdaoiactsiad.vzeaEsolycresusedlutguoucsenenedtlnooosrenclcoooen.snjtPuet osnuretynosoetaldesfevíseaainccloatipyverifapdiccsatiidieccenoas­­
anlttóraiórrgseentiracdiaLcosuta.aicdvsiemarlooeeecjfnloiacnlreeiaúlnsma,daepeeyotrlcsyoae.sodAitnaaelsrltempaaaeslisarsdsnmaoedoscnmiiasstistiineoeinmnmseetacrpssaeotsyd,iavearhaicapsacysriso.oeqcnPueoeasersroiaedinndeltecoarpgdelraamaanstroeuifesniestcttfaaaoirlcc,eiilsseóaenncceoaifdumaiectyooiedmvnriereaceldtioicaezctsaoiadnredaelmdselacisyy­­
ejecutivos. (Véase cap. 9).

Paso 11: Gestión de seguridad y dei entorno

di mosp ocLroatna nsletaegsuf oreirndmaaldacsiyóinnpdrupe vsatreraniacpsi órdenve edpneriorecfaeecsccoti.odseLnoatsdevseesyrtsueodisioassnoábdlireseiosepldeeer anfbat iolllriodnsaosdosncoonmmtebedmiinoaass­
cefoimcaocepsaprtaeradetrlaatsaracetsivtoisdaadseusnTtoPsM. .LaCosmegoureindaedl sceasporodme uoetrvaes asicsttievmidáatdiecsamTePnMte,
PlaosraceCtjiievemirdtpoalsdoe,teslmodaeesssseoignnucrpoiadrpratodircasuerlarmremaelceiaznnatniesmitmaompsboairétpannructeoesnbaeenldseeliseeternrmtooarrenpsoa, sedosetaolopseassp,ord.oicseesñoasr.
eeplqreumcipaauoncsteioqnnuimeesifeaunpntrcooipocinoaandraápsn.arEcaosdnatasgmeegbniueérrniadlai.mdEpnionrcltalausnsiotnedaguuasntrrqainuatseizdealer plpaerrossecoegnsuaorl,idneaoldmtdoaumnretaennltaies­
nmoise,nytolocmonispmaorapduaerdeequdieecriersuenpaaraasislatsenocpiaercaocniosnideesradbelelimdepiseuzab.coEnsttroathiastcaes deoxbteler­­
qmueensteeaipmopsoibrltea,nht eaygqauraenvtiezraifriclaar sleagcuarpiadcaiddadduyr acnutaeüfdiiccahcaisonoepsedraeclioosntersa.bSajiaedmopreres
spuabracognatrraantatidzoasr,laysheagcuerridloadp,oirncalnutyiceinpdaodod.arHuanyaqfuoermtoamciaórn craigduaropsaasosopbrraectsiecgaubrlie­
dgraadmyassudpeerfvoirsmaracciuóindasdoobsraemseengtueriedlatdraybaacjoti.vVidéaadseeserleclaapc.iolní)adpaasr.a ejemplos de pro­

Paso 12: Sostener ia im plantación dei TPM y elevar sus niveles

plo, cHraeyarvafruiearstecslavgersuppoasraTmPManteennecradloas nniivveelleys dToPtMar uanuanvaezorlgoagnriazdaocsi.óPnodreejpermo­­

20 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

moción que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El procedimiento paso
garpaarsroessuisltteamdoást.icEosqtuaemsbeiérnecúotiml iuenndeanfpoaqraueladseacmtievjiodraadecsoTntPiMnuaesmeefidciaaznpteareal lcoi­­
svciolnos eCdleAsaPapfDoíoy, sor,edvceoismamnoeddoeilcciPoornnetemisnioucaoemnsupenencutieaaslh, PaccMuiai.dNaardironisbgaausnlyaoscdooenbcjeerstetiatvsaossa.,cHcyiaoaycneeqpsutesaenardároraefnniccuaaezr­
ycd(eoeinnmlacpcsallaidmcraaaescjnoiliórívannesel.)adsHelodasteyopdqfroouosneg.drVuoetséiyoalissdzeaocrcoeulninmccdraeeipcnt.oatdsa1ro2qr,rueeqesguusdeeelaehgrxamepcseeotinnnót,enefyouqnmueenednmedtteauatnelalsdlaltodereollnoarseamrseocusatmiudvleaatnacudinódoones
ldoes lainsdaicctaivdiodraedsesdTe PgMes.tión claves usados para gradear y estimular el progreso

Maximdeizlaacpiórno2ddueclcaióenficacia

ppteaormrcaitEmeunnbhteiloraaísdacosion,rmedsspuislsdteteerjmoiacasqasludodeere, cpbioronnomssctierbsustaoems,,eelcnnootsamupcnpirióordendas,udoceertsteocs.st,aClyseeoshmfocaroobnmroricoesas, unctlooteldaundamsopnledaallesna,tseatsscatonacnqoiuenncettseea,qgdurianais-­­
ceixócnlu, seisvammáesnitme peonrtlaanetfeicmieanxciima idzearlalsauenfiicdaacdiaesgldoebaelqudiepouniandpivlaindutaalqeus.e centrarse

EFICACIA DE LA PRODUCCION EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

vdciaercilimiazLaadanxeiemefllaiiczepaaqcrruoiaidlpaudocee, fcmiiucónaantcaeiarepinalgallelnoastsb,aaiplndededrusepsotrnlroaiadaspsulycadcnmeitóaépntro(odedcqoeeusps.ioepnPoado)rer,ratldnaaecneatolfaic,coeileanfincmclaoicesaijaotderecmaoapdnsreiqvmíuiateearelafesises­
mdoast)e,riEasstoy fsueehl a(cmeaetexraiamleins)a,ndlaodleoslaisntpaurtesasde(lpeprrsoocneaslo), dyelaprdoedulaccgieósntió(neq(umipéotos,­
dmaastecroianlecsa,dpaerisnopnuatspyamraétaosdí oms)axeimidizeanrtifliocsaonudtopyutesli(mpirnoadnudcotiviaidsapdé,rdciadliadsaads,occoias­­
tes, entregas, seguridad y entorno, y moral).

P érdidas de rendim iento

mentLea cpornotdinuuccaióon beánsiciaasmeinndteustcroianstinduea pcroocnesdoisucosunatilnmueidnated eesntorebiceanrgpasle. nEal­
mantenimiento con parada general, que cierra una planta entera una o dos ve­
pcelasntpaosr daeñop,rodciesstoingseuehaamvibsotos stiiepmosprdeecopmroodunceccieósna.riEol pcairearremapnetreinódeircoel dreendlais­
miento y garantizar la seguridad. Sin embargo, con respecto a la mejora de la efi­

21

22 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

qsgcepaPcefcaelsaefiluaolaoecnrelarmdmcboiacaatastdnulELtaaaaluyeadnndanndacpdseeetegúleoelaulj.etapaslll,nietannaEnlliemsapqerpt,sgcqniaruropaorooalmtuiaaxlaopmlciuan.ásipppeonsmcspasoesutodcoarairasroeazrsaipilrnmaarg,(oopdlsrdrnsaplreireiiainlleovflóatdeiqaicapctnujdeevusieaol,nefunaeasitimpairatonocdvdírloataepeooaeasecssvo.lauie.ypueadfqTperrisreLpduníoqaaoeaaoeivlrnldmupevreyuisclcooáprfacomofsqtaopiucmdlnpudleeiceitloeióoojrsroaanlsodanpmmna.erire)iystdaenn.oira.LnransdpLaosaesdlisrsaacucnuoiscamepitbppóordlpuclreaainneoareoenrños,mírdnapdtagdiestilaadtroeaenaausseasdruympdsadcrmelferedaeeuaanosefeugcypedpsnaspouerresartlneoncd,oaranstdamecrnyaicpuetddeacliarsclleaaonaoasocsrstntbaieede(óusallgoeeneudnmusobrmisenptmersteqámaaíarntrnauironsodáeudecpcsindcqaeiémdsaticrusrdeofes)iodieeeoe,idprcqcnndheílroouneaatonoannooess.s­­­
pdéurcdeidnasdudarapnroted.ulocsáóanrrnaónrqmuaelass,; pyalraasdqauseorecsaumltbainosddeedúeftielcetsossedseuelalepnlacnotnasyidaenraor­
mdiadlaísasdseornenpdéridmidieans tdoa. mprenjdonr.acdlóaneafincoarcmiaalgalso. bLaal rdeedulaccpilóanntad.e los dos tipos de pér­

Pérdidas de defectos y reproceso

Las pérdidas da dafados constituyen una ca(ego ría aparte de las pérdidas ante­
crieosroe,sL.qausEepstséaordnciadgtaerasgnopdroíears diinmejcapldueoydseimdal.aescnatploidésarddp,iadirnaacsleulpeyoveranrdlleaafseedcfietcobasicdidaaesríaceapllairdopadlduancyttaop.socrorne pro­
gra­
duación inferior y los rechazados y de desecho. Obviamente, lodo esto debe re­
rcdeiucpclraiorLsceaeensspopuaénrgradepinmdreaoesrcjaoepsroeoarnrorpclrarpmerevoeficisoccs,apacciénioraidnrndnidloeoalsssau,ucrpignereodcndleuuycaceucmnaiódnenodn.oupdéuorndiepdnraosldadsuecptltoaienrmteacpshoa,qzufaíímsbilcieacsassey. rdEeel­
energía. Es importante minimizarlas.

EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA

eailemvaáLxeailsmimionidnluaassntdpriooasscibudieildidapadrdooecsseasmdoeednsetuebsetfnoudnmociaolxonimeqsuizeyarrreielnanddeifamicaiaecpnietaorjd.ueLdaiscuaefprilcdaaincctihaaaegellefoivbcaaancl disaoe.
cEminoinnoiemtsraiózspaptniadmloaabsrfaadcse,toomrpeasexriatmacliieózsanrcyolammeoafnictlaoecsnieafraldlaleoesln,adee[fdsceacnte.tosatsa,iodmoppleriolcibamlelilnmeavanasdr oqésuoteaalapmecroejnunddoiis­­
quen su rendimiento.

Maximización de la eficacia de la producción 23

Las ocho principales pérdidas de una planta

Las ocho pérdidas siguientes son las más importantes que impiden que una
planta alcance su máxima eficacia:

21.. APajurastdeassdperoíagprarmodaudcacsión
543... FPFaaéllrlldooissdddasee dlpoersopecreqosudoiupcocsión normales
76.. PDéerfdeicdtoass ddee cparloidduadcción anormales
8. Reprocesamiento

1. Pérdidas de paradas programadas

Las pérdidas de paradas programadas es el tiempo perdido cuando para la pro­
vdianmtdnnaloeuuinetmlloceuatnc.onaiñntLeiñettoLónaaaaonastrldgoaipuomapionanrspauraea.deeralymnausaErotiesrpnmeóerlntlílordcaeacilmiiaaanucmadssnatoaleeiplndepqnuealtenauainnermtsrainrpaeedeapiirrlsameslomtsancqicilanltuaeaeopostennsoaa.potdt,srpeloeaaeLaneunlaramnepstasnpruraaueoeatinesarodelnitstmlsduaseotraspcápnenecelniianlapmicnatlódneacdpidniiriuemfoalefisnadnuectintmaenraneoti.sdncaa,acoitsLnoyoacpotorneoeepgsdmarmnupaienpóiespepmedrdlulcqierieeinóíocuaetondaannaendismttcspoieuoeonlesssnra.uenmnbdeatstáieexmriadsseiueigtpeayceinlanmaeóigratzlmlaeaaeadodresndaeaandntpetegoslteooroiesmrzinncovalaleoarreenprornycagtosteeuliooers­­­
sqeugiuerrSeiidnatrdeam.tabralrogsop, elaríomdaoxsimdiezapcairóandadecoíameofipcaécrdiaiddaes uynma ipnliamnitzaardleasp. rEolduticecmiópno rceié­
orapdear aLycamisóenpjéocrrdoainndtdai nos uplaaoedr feipcaliareanpdclaiaasn tdpaerlopgturreaadbmaejaoadmadseplsmiuarargsneetneancitoammriteabnniétdono. los períodos de pa­
como resultado del
spmeurieevdnicteioopmapreeanrrissóuedailpc.oaTratreleeqsdueterrauibdnaoajompslidaenenbttaeranpsaplrlaaanprilefaipncaatrarasceeisótcánuiedsneagdoúopnsearmealceipnóltnae.npPdaorera mehjaeacmnetprellnoois,­
más eficientemente.

2. Pérdidas po r ajustes de la producción

pierdLeascupaénrddoidaloss dceamabjuiostsesendelosíásupmroindiusctrcoisóno ecnorlraesdpeomnadnedna arleqtiueimerpeon qajuuesteses

24 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

en ios planes de producción. Naturalmente, no surgen estas pérdidas si todos ios
pbarorgdou.ctsoiscaqeuela sdeefmabarnidcaandepuuendepnrovdeuncdteorspeordqeueaccuaemrdboianconlasenl epcleasni.daSdiens edmel­
sdmqpttoeaeuaemrrreerraaocpsjealuolstlodsarattsaoilneeml,sdpsmuorlscloeaiaonpdmmptruceolcooaa.dtnnnouLltttaricioaeentdssonuqe.aseamujSmuneuaisuenntnependvsreftaoouemdsdeye.blruatalEcleoradessgtelpoosimddrt,ooienaccudranhkanutdozsuacgarcyaopeimslórmmooenenpndej,ryuonechcrtlsaaeoatalonssiidtdppnaapolucdacuer,snieedeuedcmresoteloeísdmntnqeepetiusanau,éerinsdmáyttetaoilee,zasnnpaeagterrrlofabgeidlagcoaqusaasaucicsnnipteaeoaévesrgclnidelatyoiardfbvbdraaaealeceszrl­­
de la planta.

3. Pérdidas de fallos de equipos

ecdEpcioqilsódatmuneanisoptLPPtsaioeadoupdspereoeeapdsopffrdretaeéatáoenlrcrtldopditopocduiosdéosilcrasardeqdtcsseoinulúinoddebfg,eraui,pueutlnfosaaidancresrmulsileócecopeeqcnosénldiurntoodydiestenspiii.deedeoplatmeeseiisspqerrpúuaorddeoidbseepdueiloudntrnspaecearemdcsesruppuionedócéséndncinrrdiitdfdómeuoedinildndeipaceadcitsi.nfeieuoudertafrnomneduenecenlpdsfiaqcaóoosceliuunlóisoeso.qnpun,ufeoLnsaucesaaedaníosfvacnsimppescieoréraacpíronsapoqdédeiyinurdsdeudiesarcneliedsodesaeespnapdrqeesiaeuaccrqfmiíaufapufílraisioilloecoinpascatnsdo.aasptsostd.rli:eaavtfspunaaulténeanlroaas.­­
dpelabnatjao edsetáloenproevpiesrtaoc. ión, pero diversos factores causan que el equipo rinda por

4, Pérdidas de fallos de proceso

sopeplaepnrrtaLoaccaispeósanparénaro.dcicodaranmsobd.ireoefsasullelontsadldaoespdpreorcofeapscoietocdroaerdsreeessxpftoíesnricndaoessnoaalqleuqtíimueimipcopa,os tdapleeersldacisdosomuosctuaeanrncroidarosesuqnudaee
rtaedsuolEtdanedolparsdoeibnludenumasatorsipaqesuraedceinóopnrsoeocrnersófona,leloalassodpdelealnoltasassepqpruiamirpaeonrsa.scEomsntaotfserrepicaruose.bnlPecumiaeadsceonsmuteoalmernbesiséuenlr­
sqeure rseesuplrtoacdeosad,eovbásltvruulcacsioqnueessqe ureetdraisspaanrapno rlqosu emeesctaánnisombos tsrudied assegpuorirdeald,mfautgearisayl
jrdaíeenr,craaeErtmscgt.eaosscoqpmuroeobclreaemussuaalsntapdduoiesddfueennlcaistoenpnereosrpesineudoealrdieegqsenufiípseioncaselaldséecptrlraiocsposiueddsetaadnmecesiadsdideqaul,oesysmceaammtebarniioaes­­
les que se procesan o en fenómenos como la corrosión, erosión, o ía dispersión

Maxim ización de ía eficacia de ia producción 25

gdcftauareraersnnpeltooeesplslvop.oorr.CbosjobLeemltopeisvaomorfaayaddslaleoorlhesdecleamedcreoolioospsanrvmafoeadcerloleinoasscssoicsosoxodnníleabacldimotroosees,cfneadttalreelláloensssiedqppseuorreoilppasbrtmolaoe.necmLnessataueossf.iicdcnueideabunnestdnetroiadatissesentdicbneilgóopunqrioruasceeeeesrnvroatsdrluoais­­­

5. Pérdidas de producción normales

ddcccpdrtleeriuiouuaeaernamrccitnntanotocadooELLirdL,dmmoólooaapuanalisasstéirectsibnuiraapcdeneesdrtsnnéapmetteeairepoamtstdndepmaacdadiibdpboerdemsláeaienlaaa.atelqrpissil)peadcoudaradnrdaioseerfeoepmtadrisoddulc,patuaeeouurnnoctnn(omcliqcdltttdepcadaaeuieaumrió.dusecópopnedeprAcnrdrlsaieoooóosu)encdnin.cescmmtapuolteetlnáeLorcaidemosmnrcnolnimdroadmitomtasóieaaoomdmliannmr,ettoleeiireennp.seioqnrsnetmomus.uotEnseeeoeospostlpdotondduodaaessuereecnedtrlrdpuadeaa«seérmaeannarruprpqeilrdtrclnnoéernuaiiaaairgcdnemmdnearea,qplaiqnbidurplzauppiasaealaoeeeeunsrsrrsethoapvddíadeddasoeeeueserarddlrtttiauioiaeraoysecmtesndimaqcdnppltiollaueenud»épameiréjioemedemds(sblsneaiieiciddpfdrzoeurraeaeepeniaasrdrbanrtnusnioemoefdoeqndrdneduiiuaoquaeitoeuntcimcnprlleatelatadiariamonteeorojappmaenbdcrarrc.dtsiuuonoeaooae­­­­­­­
dtéecnúitcialessdreedpurecpieanradcoiólnosextiteemrnpaosredaelizpardeapparoarcaiónnticiinptaedron.a de equipos utilizando

6. Pérdidas de producción anormales

Las pérdidas de producción anormales son pérdidas de rendimiento que se pro­
ddiuscfeunncciounaensdyo outrnaas cpolanndtiaciorinnedseapnoorrmdaelbeasjoqudeeinstuerefsietárnendaerl cfuonmcoionreasmuliteandtoo. de
ctáiónndaLera,s tlcáaanpddaiafcreird(eatn/dhc i)ga.loeCbnautlraenddeéosutaunnayalpaplsalantantsataassefdueenxcppiroroendsaua ccmcoineódnuianrnaetaeltealssaaetisanslfaae rdpioeérrdpairdolaad uedcse­­
producción anormal.

7. Pérdidas de defectos de caiidad

de prLoadsupcétrodsidraeschdeazdaebfelcetoss, dlaescpaélidrdadid, ainscdlueyleons delestieecmhopso iprreercduidpoereanblelas,pyroladsufcicniaónn­
cieraLs odsebdiedfaesctaosladbeacjaalgidraaddupauceiódnendetlenperrodmuucctoh.as causas. Algunas pueden surgir

2G TPNÍ EN INDUSTRIAS DE PROCESO

clauainnsdtorulmasencotancdiiócniooneesrrsoereesstadbeleocpeenraicnicóonr;reocttraams seunrtge,endedbeidfoacatodreissfuenxcteiornnoess dtae­
les como fallos, problemas con las primeras materias, o contaminación.

8. Pérdidas de reprocesam iento

rteenchdaíELazannasdeapoléiprqgdaunisdeoaarddsaoerd,sbeeleorelvaupossrloupvcaéeelrrsedáarmiuadinamcslopodnrsoceocenlenostslroaapsrprsproeercvoeeidsnoouspclaiaidrcnaaotsencrdopminocevrideóerinlotisrrdeleotclailcepelnsraojacedcouedmcpetotoamblafalisetne.aprlié,aryl­
dpprtriirlaideealamsessseLdendyaenteetetpeantrqbaeopulsrcaoageerí2dsqae-oel1.u*ersdpeeercpofhiuicdaneluaedccjíeelecaishedósaeoncsuceeyhncroaehanappceréeerrprlgdadtíaiianddboapalecsossirmóupnseatrlyaodrondeercuceiqicascutllyoeaqsfjeuealr.ceeirScldeiihtcenaaisczpeelamjeaberjnelbdeuaisecpr.silgoaDops,et.eirbeLemnmeaimspflaiioobgss,uliemrntaedsani2utme-es1r­­­
muestra la relación entre estas pérdidas y la tasa de producción.

Pérdidas de producción normales (arranques)

i ¡empo

Figura 2-1. La producción y fas ocho pérdidas principales

* En ciertas industrias o con ciertos producios, ci reproccsantiriun es imposible. En las plañías
donde sucede esto. !o que habrían sido pérdidas fíe rcproceso se tratan como pérdidas de calidad,
v las ocho grandes pérdidas se reducen a siete.

Maximizacíón de la eficacia de la producción 27

Tabla 2-1. Las ocho pérdidas principales de ía planta — Definiciones y ejemplos

Pérdidas D e fin ic ió n Unidades E je m p lo

1. Pérdidas de Tiempo de producción perdido Días Trabajo en ía parada, servicio perió­
paradas programadas cuando para la producción para el dico, inspecciones reglamentarias,
mantenimiento planificado anual o eí inspecciones autónomas, trabajo de
servida periódico reparación general, etc.

2. Pérdidas p o r afus­ Tiempo perdido cuando cambios en Días Parada para ajuste de producción,
parada para reducir stocks, etc.
tes de producción demanda o suministros exigen ajus­

tes en los pianes de producción

3. Pérdidas de fa iio s Tiempo perdido cuando el equipo Horas Fallos de bombas, motores quema­
dos, cojinetes dañados, ejes rotos,
de proceso pierde súbitamente sus funciones es­ etc.

pecíficas

4. Pérdidas de fallos Tiempo perdido en paradas debidas a Horas Fugas, derrames, obstrucciones, co­
de equipos factores externos tales como cambios rrosión, erosión, dispersión de polvo,
en tas propiedades químicas o físicas operación errónea, etc.
de los materiales procesados, errores
de operación, materiales defectuo­
sos, etc.

5. Pérdidas de p ro ­ Pérdidas de la tasa estándar y tiempo Reducción Reducciones de ía tasa de produc­
ducción normaies en arranques, paradas o cambios de de tasa, ción durante período de calenta­
utillaje horas miento después del arranque; perí­
odo de enfriamiento antes de parada;
y cambios de producto

5. Pérdidas de pro­ Pérdidas de tasa de prod. cuando ¡a Reducción Operación con baja carga, o con baja
ducción anormales planta rinde por debajo de estándar de tasa velocidad, y operación con tasa de
debido a disfuncíones y anomalías producción por debajo del estándar

7. Pérdidas p o r de­ Pérdidas debidas a producción de Horas, tons., Pérdidas físicas y de tiempo debidas
fectos de cafidad producto rechazable, pérdidas físicas dólares a producir producto que no cumple
o producto rechazable, pérdidas fi­ los estándares de calidad
nancieras por baja graduación del
producto

3. Pérdidas de repro­ Pérdidas de reciclaje debidas a tener Horas, íons., Reciclaje de producto no confórme
dolares para hacerlo aceptable
cesos que devolver e! material a proceso

anterior

La estructura de fas pérdidas

tificaPralraaedsitsrtuicntguuriar dyeculaasntpiéfircdairdalassqpuéerdoidcausrrqeuneeinmupnidaepnlalanteaf.icLaacifai,geusraút2il-2iddeens­­
clarriblea leafiecsatcruiactgulroabadle dlaes loachpolanptéar.diEdsatsa mesatyrourcetsuryamdueesptérradliadafsórsmeuhlaa pparreapacraalcduo­
considerando las ocho pérdidas desde la perspectiva del tiempo.

28 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tiempo de calendario

El tiempo de calendario es el número de horas del calendario:
36350 xx 2244 == 87.27060hohroarsa/sm/aeñsode 30 días

Tiempo de trabajo

desetécaoTlpieeenmrdpaaonriddoeo streeanbraeujsontaemseleesltinoeúmampñoeor.odPeaarcpataurcaaaldladcsuelpahlroarnealisftiicqeaumdeapssoepdeaesrpaterarajabuasqtjueoes, ddueenlaptripoelmdanuptcoa­
ción o para servicio periódico como el mantenimiento planificado.

Tiempo de operación

eí tieTmiepmopoddee ooppeerraaccióinónes, ehlaytieqmupeo rdeustraarntdeeleltcieumalpoopedrea ltarapblaajnotae.lPtaireamcpaolcuqluaer
pierde la planta por las paradas de fallos del equipo o de procesos.

Tiempo neto de operación

la tasEal dtieempporoddeuocpceiórandóenstnáentodaers. ePlatriaemcpalocudluarraenltetieelmcpuoalduenaoppelraanctiaónprnoedtuoc,esea
resta del tiempo de operación el tiempo equivalente a las pérdidas de rendi­
dqpmuurioecesdcn,iutoocpn.caeirLsóaandesansnp,loéaryrdmtcaidasaalmaesdbseido(epsrlreoddtideueucmúcctpciioloieónsnec)osdynedlbbeaiasdjlopaasértraaedsnaiaddnaiodmsremidepeanrltoipoddraouidndcecucslic)uóc.ynieónndelaabnsidoparémsrdaaildeasarsr(ardnee­­

Tiempo de operación válido

duceEpl rtoiedmupcotodseaocpeeprtaadbólnesv.áPliadroaecsaelclutliaermeplotienmetpooddueraonpteeraeci icóunalvállaidpol,anhtaay pqruoe­
sbulems.arElerletsiuelmtapdoo dseesrpeesrtadidceial dtoiemrepporodceesoapnedroacyiópnrondeutoc.iendo productos rechaza­

D is p o n ib ilid a d

stei e mrepLsoata ddeieslpcotanileiebmnildpidaoar idop.eesrPdeailrdaot iceamdlucpruoalnadrteelaolapdseisrppaacorinóaidnbailseixdppa drreo, sgdardealomtacideomamspoo(ppdoaerracceanmlteaanjndetaedrnieoil­
miento planificado y ajustes de producción) y el tiempo perdido en paradas súbi-

r

Las ocho mayores pérdid

Figura 2-2. Eficacia global de la planta y estructura

das Cálculo de eficacia global de la planta Maximización de la eficacia de la

a de pérdidas

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

stausltiamdpooprotarnetlestie(mfaplloosddeecaelqeunidpaorsioy ydesepmroucletispol)i.caApcoorn1ti0n0u. ación, se divide el re­

Disr>r)nibilio;td Tiempo calendario - (tiempo parada-: progmmnchis +■tiempo faltos de equino o .!p_r_o_ce_s_o)__x _iü_O__{%_>_
------------ _*.
----------- --------------------- -------------------------------- —--------------

Tiempo de calendario

Pérdidas fíe paradas program adas = pérdidas de paradas para mantenimiento + pérdidas de ajustes de producción

Pérdidas de paradas súbitas (averías) importantes = pérdidas de fallos de equipos + pérdidas de fados de proceso

Tasa de rendimiento

centaDjea dloesaladetarseanddeimpiernotdoudceciuónnaepsltaánntdaare.xpresa la tasa de producción como por­
cprceiolóaamlnnotp¿aaoacprtyrutoeaaeldsslatuislcedeacmeiecpópxarnopporaddpecueosicadrcoaipcóhdoneormriaeanocsttir(áóuíennnnnds.aeatcormaenses)ddeeiqa(u.tu/iPnhvaa)a,rlaeponlcatpeanlotcaaruldlpaaíaralcrata(,ipcts/uaedcla)id.rdi.avLdiPaduedteaedlsaaedpidsereeoxñdpporurecosdcdaeiruósclnea­

Tasa de.rendim iento Tasa de producción reai media (t/h) x i00%
----------------------------------—

Tasa de producción estándar (t/h)

ÍD)
<C)------- x100%

_ , Tasa de producción reai (t/h)
Tasa de producción reai media ----------------------------------------------

Tiempo de operación

Tasa de calidad

La tasa de calidad expresa la cantidad de producto aceptable (producción to­
lstaaalddame ceuonnmoasoppluarnondtpauocdrtecoemndtaeanjguerfaaddceutualarcaipó/renondsbuaacmjac,bióldene:steocthalo).yLparotadsuacdtoe rceaplirdoacdeseasdsóimeixlparrea­

Cantidad de producción (t) - (pérdidas de defectos de caiiriad + pérdidas de reoroceso) (t)
Tnsn tic validad ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1------------------

Cantidad de producción (t)

(D) x100%

Eficacia giobaf de fa pfania jf A l

dimieLnatoef,icyalcaiatagsloabdael dcealliadpalda.nEtas uesneilnpdriocdaduoctrogldoebalal ddeisplaocnoibnidliidciaódn. ldaetuasnaadpelarnetna­

M aximi2adón de la eficacia de ía producción 31

fuqeintugieluuirznLtaao.aarmspfeailgpaeunanrrtaaac2peu-vae3arntlmitucaauureellalsartt.rieaeLfmilacapaercofeiialcdaaceccoiioónapnglealeroqanbcutarieólensdíe,aeueuptlinrlroiaezdnapudllcaaicmnpiótilaeannnsetmtoace,yanylssceuluaaallañcayacldoilaedmsavodpa.léeorPnrd.uieedsdateas

TTDiiiees^mmpoppnooibddieelidocaapdleer=nadc22ai44órixxno::32072244X hh.. xx 3207 ddííaass
100 = 90%

A. L V(o+5l0u(0m80te0/ndtd/xde x1prd5oíadd)íuac+sc)i(ó+1n.0(40a00c0tut/tad/ld:xx61ddíaísa)) = 10.900 t
2. (1+500(.09500t00/ d+t /X1d3x1.0d10ía0d)í=a-f)2(3=1.9.100300.09t0t0/ dt X 12 días)
Total:

Tasa de producción actual: —23—.9—00 =885 t/d

B. Tasa de rendimiento = -—1S.08x050100 = 88,5%-
Si se producen 100 tons de productos rechazables, entonces

C. Tasa de calidad - 23.900 t- x 100 = 99,6%

I T T (24 h)

Parada (24h) (24 h)

Figura 2-3, Ejemplo de cálculo de ía eficacia global de fa planta