Libro - TPM en Industrias de proceso - Takufaro Suzuki

172 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

apumedeCneonumdhooabelsaesrdcidfaíeucssilaapsidadreeenctliiofdsiocfaaerlnlodsóelnddemelooyms cepunráotnocdeesoonseemslopqniueczeoamnai.bgLiunaiaescncifoaaundsevasisedrdteeefuaelcntfofaralellloso,.
EqunetosPnecaelrlase,gmusoeinlnaimma ieizdnaetrentlipafsuiceapdréerladasindmaalesidzaiddresa.esfaqllaluoepsaerdvteietaopríbraovnciaelasdore,elphfeaetyincóiqómuneendoerel, sfytaaleulosr.adrifítcainl
ptardoontloascsoemñaolessedaepuonsibfalellolaisnmcoinndeinctieo.nPeasradeflacpirloitcaer.sloa,purendaicvceizónqudee sleoshfaaldloestedce­
proceso:

* AeDEqdmneusseelteesnulagmpatdruerliororoaeaqncsrsreuttalrseaoqerousugf.ryueupaCnalcreacsaeilróailvmoipdnibsneoerardasanrsnertofelancocllouasloposlinasdirp.inacnarsUdovotmorroscruaselaeumarsncmcolcteroseineasónndhtnoretoae.erssstcsualduooletmsspaudripcenooercsessnittnstrapriuddóoameonlra.ecyinofdotnceoroasmplnrfdateiarercnmiasmpailóerornodsc,nioedotlpaoneesyrsctaatocarnmihttoueeoss­­

*
*

* Pslleaaardaopocqsaiubdelaed.feasllcoribdae lparsosceeñsaoleqsudee saenopmroadluíaz,cala, nparetupraarlaerzaundeilnffaolrlomye ldaeatac­­
* Accionónanslittzrouamriracedalad.ianffoalrlmo eusdaenl dfaolleol aFlMa EluAz, deel laonsálriessiuslPta-dMosu. otras técnicas, y re­

fnctíeeasminlcmtaorUsead.nndetoeemenianmfnopltqaeounrfetiiamabbniáitelseini.dctaooPdapmr(aaáRrsdaCeaMrtpee)rdr,omupcciioinanrdaoriboasepsseaftoareal,lnocusasldaodrsaeereelpqgreuionsicptferooosqsooudeecesodmfseaelplmleoocsancneyitnoeptnneraiirmnfcueiinelpcnisiotiooss­­

Paso 3: Crear un sistema de gestión dei ia información
de eEquniplaoss,inydudsitfreiraesndteespprorocceesosons erceeqsiutiaenremnadnitfeenriemntieesntoreguínmaeenneosrmdee mvaarnietednaid­
miento. Gestionar manualmente esta colosal cantidad de información es imposi­
ble. Debe montarse un sistema de proceso de datos informatizado. Sobre este
punto hay que considerar los siguientes puntos claves:

• nADDiniemstteeeiñsermandrteionmdaeéerxtcieosilddtegiornrstaeedlsoiytmidpdpeoelcedmisdeeidrcseaicsnuteieánzmlateracsa,isdóeonavnaidlnlueofsaordrdamyattoámostsiecjpnaoaerrcraeaerqsalueorlesirsoiirsdse.tose.pmoansdaeblmesandteel­
•• mantenimiento.

Mantenimiento planificado

* gaEmemsptpilóeioznaddreecgodenasttooisórndqeudneeasddeoatrroeesqs ucpieeenrrtseronanl,iazclaeodsn.osiCednoernuafnroregmlrdaenisaeouñrmodeednneateduonerl.sinsitveeml adme álas
• slnUmaiasnmertneesemdinfsatiatbecedalmeczeamucgadoeenennsdttsgieotóernsusvitiaidrpóenenpromrsdiimsaesenlteetmprneornaolinoudmstnueifcnesaeniilmnsltotoeisfemadgnlealrtooaedsnqeidgnuergfiaspoenorsemdtsi.eióansnttiezedrameidnoedtdeanritooomssep.dduAeieosdísf,ealcelfsrouesnra.ecrScioooel­­­

Creación de un sistema de gestión de datos de faiios

Un sistema de gestión de datos de fallos debe incluir tipos de información,
que faciliten a los operarios entrar a la base de datos. Tal información incluirá fe-
chas y horarios1; clasificación dejos fallos (grandes, intermedios, pequeños); mo­
dnealtouradleezeaqudieplo;faclolom^p(voinberancteióqnu,-eruhidaofaalnlaodrom'jaelj,e,soabcroepclaalmenietanmtoi,encotoji,nectoersr,oesticó.n);,
desgaste, etc.); causafacción tomada;"efecto„sobre.la producción; y tiempos y nú­
meroEldesispteermsoandaesbreeqsueer rcidapaaszpdareagleanreerpaarraincifóonrm. "e's0 '/pa. ra discusión de las reunio­
nes de cada mañana. El grupo puede analizar en estas reuniones los pequeños
fallos. En las reuniones de mantenimiento semanales, deben realizarse los fallos
grandes e intermedios que se repararon temporalmente y considerar medidas
para prevenir la repetición.

Estos datos deben hacerse disponibles y analizarse a intervalos regulares en
forma de resúmenes periódicqs^e fallps y_listas_.de Jallos ele equipos. Esto ayuda
a los equipos a determinar la frecuencia de. los fallos, jos, tiempos.de,paro, y otros
datos para procesos individuales o tipos de equipos. La información ayuda tam­
bién a priorizar las mejoras y prevenir la repetición. Las listas de fallos de equi­
pos facilitan también análisis más penetrantes de las causas de la mecánica y el
proceso de los fallos para diferentes rangos de equipos y de fallos.

La figura 5-10 muestra un ejemplo de un resumen periódico de fallos; la
finca 5-ll muestra un ejemplo de lista de fallos de equipos.

T

Caso 5-1: Un pequeño sistema de gestión
de mantenimiento informatizado

decidCióuaanpdroovlaecdhiarreclcaióonpodretucniiedrtaad epmapraresdaesianrsrtoalllóarunungrsainsteomradedneadgoerstcióenntrdael,l
zotmiapóadennortadevreniaoieumsqtdióueeninpoltoamo,,poyla.agnCefitsrnateiaóldarneoendnaetuulrmnapdersaenisstdtuaeeprmudlaeaastcoetoosfni.cuEatsrclaeinssaidssdotueebmossriaudssteseenmmapadarsnoo:tyregeenescsitmptóieóifrenasn^ocdtinoleaistlfaeaensls.ldopose,caigaleolsis­­

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Los objetivos primordiales del sistema eran:

* PPpraaerrvaaearneciferolseruzraarrrepeeell:taiscniisáótlenism.isa de los Tallos grandes e intermedios con el fin de
* de mantenimiento facilitando que cada uno tu­
* vPtoiaesrsadeeraecmdcueasncoitreaneillomnsiúedmnatteoors.oddeempaenrsteonniams ineencteos.arias para recoger y analizar da­
* Para mejorar el trabajo de mantenimiento y la gestión del presupuesto.

RESUMEN PERIODICO DE FALLOS

Período: 1Z8/89 a 10/8/89 Director de departamento

Totaí acumulado: 13/5/89 a 10/8/89Jefe de sección

Fallos mecánicos Equipo PM Conjunto del equipo

Equipos Total % Total % Totai % Total KsO Tiempo Horas
repar.
mensual mensual acumui. acumui. mensual mensual acumui. acumui. parada

Mezcladoras 0, 0,0 2 1,5 0 0,0 2 1,3 ,00 ,00
Separadores 3 23,1 49 36,6
Filtros 2 15,4 3 3 23,1 49 31,0 ,00 ,17
Bombas i 14 2,2
Agitadores 1 7,7 8 10,4 2 15,4 4 2.5 ,00 18,00
¡ anaues 0 7,7 2. 1.5
Cristalizadores 2 0.0 6 1.5 1 7,7 17 10,8 ,00 ,00
Tamices 0 15,4 2 4,5
Elevadores 0 0,0 9 1.5 1 7,7 3 1.9 ,33
Transportadores vibrantes 0 4 6,7
Transportadores de tornillo 0 0,0 8 3,0 0 0,0 15 9,5 ,00 ,00
0,0 6,0
0,0 2 15,4 6 3.8 ,00 2,00

0 0,0 2 1,3 ,00 .00

0 0,0 9 5.7 ,00 ,00

0 0,0 4 2,50 ,00 ,00
0 0,0 9 5.7 ,00 ,00

Figura 5-10. Resumen periódico de fallos

LISTADO DE FALLOS DE EQUIPOS

Fecha de inspección: 3/8/89
Período: 1/4/89 a 15/8/89

Prod. # Eauroo Fecha de fatto Ciase Comoon ente Descrioción Falto Observaciones
CF-7302 Anomalía en sensor de límite de cinta
CF-73Q2 Separador n.3 2 4/4/89 C Cinta descarga Pafada £
CF-7302 Separador n.® 2 5/4/89 Ocurrido 2 veces, causa posible:
CF-7302 Separador n.° 2 11/4/89 C Cinta descarga Parada Fallo en fricción con extremo superior
CF-7302 Separador n.3 2 14/4/89 descarga Fallo en volver a horizontal en
Separador n,a 2 20/4/89 limite superior cinta
C Cinta descarga Excedido tiempo Fallo en

de ciclo descarga

C Cinta descarga Parada Faíioen .
descarga

C Cinta descarga Parada Atascada

Figura 5-11. Lista de fallos de equipos

Mantenimiento planificado 175

mantLeanifmigiuernato5.-12 muestra la estructura del sistema de gestión informatizado del

Figura 5-12. Sistema de gestión de mantenimiento computerizado

Caso 5-2: Un gran sistema de gestión inform atizada del mantenimiento

cmdluaacrncitfLDieiócanenasic,rmpauclpiaoéeassnncrttidreodoela.aldLcqdiaudoeeefnijceguuosuniscrteaaeinose5t,rm-de1gep3eérslmseattissoóuapsneesiynrdtsrfeeaoolnrausmacnistsaitvetyeiojmzessuamafepildjojloeseosr.,csgiiyesctsigeotmieójsuantiseógddnaeendlgeauelnisnptipfeóoarnsrpmoednlaeacmli,lóaádsnpeirbdmoee­­
portante en los sistemas de gestión de la información de mantenimiento que en

Figura 5-13. Flujos de información entre CMMS v otro« 9*
^,»;rj

Solicitudes de presupuesto

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

(E n c re s ta d e t J IP M de 1907-Japón, IBM )

*^\zrr.zz

Mantenimiento planificado 177

plouseodteroessspiestreamr aqsu. eLaisoscobseansenfiocisoisemdperelamianrfcohrmanatdizeacaicóunersdeo hcaognanel ppalatenn. tNeso dsee
fsoigrumiean'itnems epduinattoas.: Para hacer una transición suave, conviene tener presentes los

• AcEmDteumsienaseniplegmqtñeueuzaireiraeaenrxrret;ilocqasotscuyeicnesniotóteplueonmensyrpaamsdardiariseeoattjoesormsmercavbaocridonlsqooanlurdaeqeluneoucfseefeisacentspaséecutsaáieaansdlduamlaacaeáaruespxctisaciiv.lmiraiózsacna. orpsynoesueiptbliolleirnz.iaevlrelploedsresroecnsoaunllttrdaoedlomsreaadnle­­
•
•

formLataizfaigduardae5l-m14aniltuesntirma iiaenotrog.anización funcional de un sislciqa de gestión in­

Gestión informatizada del presupuesto de mantenimiento

itnotfaolriUmzanaclosiisósnpte:rmesaupdueegsteosstiódne mdeafnIpternesimupieunestoto. Ddeebme agnetneenriamr ileans tsoigcuaielcnutleas, calsaisgensadey

• rInenforeml geassptoaraactduiafel ryenetlepsrteispuopsudeestotrapbaarjoasedl emmismanotepneimríoiednotoenqudeifceoremnpteas­
saPLmtioñrieasboonttsrgeaee.srriaqapdmulleeaeasnps.deriisdEsoepsdrtoieaednmateidrnrpaesflbesoeaordjdmoee,daletccoroiasótsbrfntaaeobjsnopa,dsjueooeqmssdupdyeeleemitnomaacmtadleunberyitiéeaamnnnleaistimuensrqifaieouarnrelsmteeosfa.apcpcairióerliavntiespsntoroebi,vnryeeforsprtomcricuoakárcsniiddódaone­
• mecdqmiPGMtoeurrciiessTeáee.tvfnBnediiesttFcselooiooe.ddstqnreesEoaeuellbsimcppasrudajoiaeoassenatdatletdedirvemzerooinamdsaimjamiuqdanaunpideeneetbretnooseecutpenoocgiqvimaomeuidqndnipiaupaeeadmeornrúeaseetttaironanlqy.,ltdluuleeaated.issteeopmsanEséoylprbquaodrusdsieieemdsndtaleceaesmdosadpimafreaaeprsc1pdaaehaaerdgarebaeusanefrdipeacaenrrgasolceyqlpcinaeauorseceesrtvdqtaaeieeudsrllteodadsemmss,aecaamtcoonnpoasnttrseenetennltvdoesiiées,­­­
•

•
•

vnoecraernáncloonsdfiacliloonseos aóvpetriímasa. s del equipo con las pérdidas que se prevé pro­

G rupo de equipos Historial de operaciones Historial d

Archivo y recuperación de Archivo y r
datos de operaciones historial de
investigaci

G estión de tecnología Q A n á lisis
Archivo y recuperación de
Control de estándares Sistemas d
níormación técnica de inspección y chequeo mato fijo
Sislema de
Control de planos * Archivo, revisión y recuperación libre
Preparación de pianos • Investigación de condiciones
Recuperación de planos r

Control de r

■ Archivo, re
ciones

■ Investigaci

Planiticación del trabajo C o n tro l

• Extracción de elementos Archivo y r
• Extracción de condiciones Comparar
• Adiciones y revisiones supuestos
■ Totalización de materiales bajo. equip
•' Toialización de hojas de trabajo
• Registro de trabajo rebasado
■ Peticiones de materiales

Control de trabajo

programación
Emisión de órdenes de trabajo
Recooida de resultados

Figura 5-14. Sistem a de gestión del mantenimiento compu

-i

co

de mantenim iento Historial de compras

ecuperación del Sistema de registro del historial
e mantenimiento de compras
ón de condiciones

s y evaluación Control de stocks TPM EN INDUSTRIAS DE.PROCESO
de informes de for-
e análisis de formato Archivo y revisiones de valores es­
tándares
rn r Verificación de inventarios
Proceso de aceptaciones
egistros de equipos Proceso de desembolsos
evisiones y recupera­ Aceptación de devoluciones
ión de condiciones
áJ
presupuestario
revisiones Com pras (subcontratos) Com pras de materiales
gastos reales y pre­
(por concepto, tra­ Emisión de peticiones de esti­ Emisión de peticiones de estima­
po y división) maciones ciones
Emisión de órdenes de compra Emisión da órdenes de compras

Control del progreso

Verificación del progreso (tnlorme de encuesta del
Emisión de notas de no-acepta­ JIPM 1987-Japón IBM)
ción

uterizado-organización funcional

Mantenimiento planificado 179

Crear un sistema para controlar las piezas de repuesto y materiales

ulasrogatPoadtarularyaacmniaóalnniztayernpeloarsduernrazsroeengdeuusicmiprioelrnatlocaasdneqtiuldoeasdspeeddmeidatnoartsieeyanrereencqeusptecoricoikdnsaesep,leaersraenpceuacelecssutaolrasiradeleal
siguiente información:
<1
• Listas de stocks de larga duración que incluyan modelos de equipo y com­
ponentes, especificaciones, números de pedidos, pedidos mensuales, uso
mensual esperado, stocks mensuales, meses transcurridos, cantidades y ra­
zones para almacenar.
• Tablas de;uso de materiales para calcular totales para diferentes sistemas
• Tdeabalpasroqvuiseiocnoammpieanrteon, dpiefdeirdeonstesy mreocdeeplcoisondees eqquueipom,ucelsct.ren el estatus de
ambos conceptos. ií
;

Crear un sistema para controlar la información técnica y los pianos

snlaeiccñoioosUn, manldietsaeciráscatnoetiunmcroaae,ldimmcerpaigtnoeetrsretitanoiónsimntedi,deeeensttdtoeái,canngidnonaclórolesugstyiícadeoneddecdobheeeeqsictuoáosennodte,raqorpuelraisoprgodtrseoa,mddayiassleadñdaoietn,ofcsioánrlfdmcoeuralmcoaienódsáneltiésrdeicis­­­
pepflsiluaatjrnnouoo,Hcssdtauiyydaraegqeltrseauaqsleml.uaeaddmsiossdaeseñdacderaepbuilmneezaasadnissotte,eanmliiismnatasisdpeeendcteccooip,onlnpatranloaro,nlso,d«scleaadytpeoálluaoetnsgqo»oussidp,peoeastrct,au. rbaeergrciíhsatisrv,oasdridaygerreaecmquuapispeordaser,

Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico

cstbéeiapcrjvonaadiEc,paanrpdoineegelztrcraamaesmbsaaadanrjedotieaonrde(eiepsmsplmaiunenaeenonsctstteooesdn,apeiremeiqodriiueeótitndapeltinoloceeo,rdpeerp(otorcice.nbe)ps.daapseSreaaocrddcleoaoigómuenplen,aonrrtltmeuieabemncrnoittpicnecoa.in)ep,tsaetdpasaopyraruelnarpieadiarnalaifdzcoeairsórmndealecaintórrtaeni­­­

Procedimiento para el mantenimiento periódico

nerseCeonmoexmceuseostsriaeleltreasbqaujoemsea dperofglurajomdaesilna fpiegnusraar5lo-15b,ieenl eaqiunitpNe-orvpauloesdefijmosarnítgei­­
dos. Siempre que se realice un trabajo de mantenimiento, hay que replantearse

180 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 5-15. Diagrama de flujo del mantenimiento periódico

saeminqieaueslinipaztooparrayonlplatasiesasdrtaadorzeeoeanlqseuinasetreyterravaulansizlasoacrruyiaroernslaterteieslpsdoutieledtlmaesdepotrorvsaibfcpiaijaoajordasoipgrrpueoaivgerinrasataemer*laemdl oai.nnttSeeirnevimamlpoireendteqou,mehaafanyltteqenueiel­
i

Seleccionar equipos y componentes para mantenimiento periódico

lecciSoenaenvaplaúraaeml aenquteinpoimqieunetosepdeersióigdnicóoplaarsasimguainetnetneismciaetnetgoorpíalasndieficeaqduoipyoss:e se­
* Equipos que, por ley, requieren inspección periódica.
** EEqquuiippooss cqoune irnetqeruviealroesn dveermifaicnatceinoinmesiernetgoudlaerteesrmcoinmaodocsonpsoerceuxepnecriiaendceias.u
importancia para el proceso.

Mantenimiento planificado

• Equipos con intervalos.de reemplazo preestablecidos en función de la
vcEpEiriqqdeeuuazciiaipdpmoeaoisesd,ienmetrttavopelierocdisiroeotcraaiodnnrmetcseerosuupdsslaoteacrsscaopiimnuoeténlpeseoqrscdnuayeeemnouetbtensrisoad.psdiefofírercíeniolsódmoodeeicmncooapnslooo.scri,ibdcloeuycdooemrteeocntdariermsouiletcnaotdororeedgmeirl­
• anomalías durante la operación.
•

'n.

Preparación de planes de mantenimiento

qimrmnauedideediarvniiLiotdpdoooauspraclapplaoelazlasnroa;naeppy(uslaaanprpdnialredtadoaanaxmde;eiesamnsnptaplteidaeanrnnaradaemiimsvoe«iindsmaeeutnneacautcnloae5itlóseednansedñ,ijbemoulemsnin)eete.qnonbutSsaoiceuspoaaoddnrl.eeseesteS,aoleelplnmsaoienarmlecotn!ulsatunnemypianedllaianeamnnsdte,pie»eslnnaydn¡(tmeomedsiiapapenrdrneiotertoedoisónmu;diccmaiopccnniiloóteaennnpnretaeoias­­­
rloeasliigzCuaudieaonntsdeoo:brsee mpeárqfíuliennasplsaineemspdree qmuaentpeanriamn ipenortodipveerrisóadsicraoz,oinnetse)n.tar incorporar

• eFMlaibtnrraiimbcaaizrjoaerdienelsmtamalnaortvepinmoimrieianentnottiocdi.peadpoerpsioenzaasl para reducir el tiempo que toma
• durante el mantenimiento for­
• Pmterraennpodasor.aerntotdaroeapsormaúnlttiipcliepsadaoté(cannidcaoms idaejems,alnutceensi,mmieantetroiayletsr,abeanjeardgoíraeseleéxc­­
• rpLmrtriaooaiicc,eisaynóee,tstnvcoaee.i,)rdra.iesnedesoacdetdoaexmdacpeemuilraoidlnúmqealuttiiedlimaeroiro,oi;ncrsafosuoemmrrdvbmeiiilncaoiicesoeiqt.ónruonAilpadntosaetlecdsaocegonpdumdeeaion,cidppoleeounrsrefdgisrelaeadglryaeissedtoclrepoosepsnmrldadaoicnenciitócoadnhjne.eeeqsmduedaelenoetoqedpnuieaii­­­­

Formular estándares de mantenimiento periódico

sqsaiuóreino:ePylaarebafoiacrisaeerngcluairsaasryigqcuurieeeanertleupsnecarlsaossnóesalilddareeabelasiszteáaneddieamreteascnynteoanlcoitmguíaiaelinzdtaeorlompsearncióutedannicidmooicesonenatop,nreehccaeiy­­
Estándares de selección de materiales. Aunque se hayan seleccionado los mejo­

res materiales cuando se diseñó originalmente ei equipo, los cambios del proceso

182 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

aoldteeraladsoplraospiiteudaacidóens. dEenlatsalpesricmaesoras,s cmonatveireinaes yremviastaerrilaolseessatáunxdilaiareressopriugeidnaelnesh.aber

thiomraassEstdéteácnntdircaaarbesasjdodeeymelsoatsinmtceaoncsiitómensidedenettoera,qbueaiqjpouosi.spoysAmyammteeardtiieadrleaiaslqepusaercasoenevvlaaiebnnoearsaruremplolisaennntdueoeavrlsoaess úleasls­­
tándares de tareas de mantenimiento tales como las siguientes:

• cMCeoanttqttrumainndaaosr,iyarelraeomntqaputilevasaz::ormedtioernaltruabyjerriceyaendmteepssmI,aozeantcrt.acjueb, ireereumisp, llaimzopidezea piezas, ajustes y
• interna, retirar
yEdrbIHTnaoequrolcseuebrilreeinóudpcrmongaeoísama,p::ecsrbllraaéreieelaceezonttdtmrairiior,rrcharpaoraepdldecseaiaapeezidzasnyoeearstsartycuirecanuibellinsiomóumtmtranlee:aplpnradrldniteacaeeeasizzcssó,oiamr,óneenieotvdnc:dtneec.te-srl.eeatqribejunmermeaiidmypedanlamseatd,zootoospunr,lbtdeaaotescejsl,aes,st,hlsei,odlmticsrem.penriaopvesi,zieiceaezintaocyt,.oirenetytcee.vmránplavl,ualzcaohs;edqreeupetuao­­
•
•
•
•

yctiielaomlesspEcosoptssaátrndeadesaadrpseeaesrgaaduldemraaca.rocPnelaotnrraofijloaedtb,reiadlpiedpieaamzdratoesdd,edoíleoqesrquespuetuoipeecssokt,osv.iaitanlalnLreegacssatenaspbdailoereizocsaesusravdeuiesdmtará,eennpydtuaarerenesdtsuolacdsieieonnnvcdoereonsstierlóoonnsl­
eefsiqcuaceLemass.a pcioezmaos delesrigepuuieenstteo: pueden clasificarse y controlarse de acuerdcrcon un

• Unidades de reserva —bombas, motores y otro equipo de. reserva. El departa­
mento de mantenimiento ¡as debe controlar y mantener constantemente
• lCisotmaspopnaernateussop.rioritarios —piezas rotativas de maquinaria importante, ele. El
mdPeieepznaatsret.agmeneernatloes de mantenimiento debe controlarlos y chequearlos regular­
• — elementos usados regularmente lates como cojinetes, pernos y
ttueemrcaasd.e cEól ddigeopalritjao,mleanteontrdeegaaldmeaceelnemesendteobse tacloenstrcoolmaro, ulossancdoojinuentess,isy­
• ccHmroeeenrnartrtraoomuslniaecrnsotimlasastsoeymhtuaeeerqdrrucaeiapmeso,inedtpnreeetragtnesasot.ysdeyeEnpsltiarmqediugeleaaptrraeelarsst.sacmoenneneptlroeémsdteaenmtomos.anmEtlúelnetiiqmpuleiiepsnoptoadreadeetebleset­
debe controlarse por el departamento que lo utiliza.

Estándares de control de lubricantes. Comparados con otros productos pe tro-

Mantenimiento planificado

dqcnmehlcbduiuumoueeafebíncceipmcncrietnnioroaatctievaddnspacasaiatorndgafalresíipsiotrcdnsdeaolihtaidhldirepdarnaeuzhyaeetlnr,aoalarmlllaacsfumogta.eáevbdabrqLesnairrrnufiaialuimecdotecnnmeraroaateafnínrsaanaertcéetycletealxgdeiosansliusedrityúctíolideatamomrierpcnelrediaeooedvleneurmdsnuendoblunsctdiaároimiciseqdidericeuedneieuaeemirencisndnnaiodtpniaablt,efooorú.lesysdeemErdseemcdelsaleueointmsesbormntlnporesaoúpiotpiscdemmdmunaaoetetinepáeibidpltbqqrlmleoeeoceuiuslasmosi*esirndndedceqpaetLaraenur.udosnotedelSeselqduidicefucudenbaeessoeerpnsrlueimoeaeclsmasnoprceapristirbnidorefeoealtiaismusepafcrnelbgaapmdrecrporlleeniaaiaer,cnoirramaeantnucnesenqcaesaí.sstuoissretpsAi,ctásepdidianl.lpooeegoidonesupapssqccnardprriudearoneeeeeass­­­­­

Estándares de control del suministro de lubricantes. A menucio, se usan lubri­
cantes en exceso, particularmente grasa. Esto contamina el equipo y estimula la
amduhyespioócno dleubprioclavnotey: seunciuendacda,sioL,alsa scuupiderafdicoiseas odbesefrrvicacciióónn cdoenusnumroednamreiaelnmtoendtee
cilindros de 60 mm. de diámetro durante un año, reveló que funcionaba sin pro­
blemas incluso cuando el operario aplicaba solamente 0,2 cc. de lubricante tres
veces al mes.

stloreasbhsaaiEjgcosuetiáeeunlnendtaaemrsreaescnvotdinesencióseienmpgtiucoerosni:mdtaopd.l.eEtsatHoáaslyemsqetuánenodsparureenpsaasrveaerzreecvsaitsdáanandcapirnaecrscoidaaelñmosees.ng tuDereidcbaaeddnapianañrcoalu, eiyri

••••• AEAPDMPtorrscceuaeotccbáncc(iieneóaóperjdunndoeoacisneamrideoenndeirsnteeeceesndsatsuntressdoaodtoesbsaerdeanddegesjcemaeeuiadnagrspcos)iueedc.rgrrzieaiaduadsdderraiiynapddetcsalaetuerd.itlpavréaeadcsbrsutev.aririijñacsoano.(.rtceelase.slifitcraabrayjor.etirar lo innecesario) y sa­
••

de clooLLsmaotsretanaabbzsaplajaeracd5etlo-o1rst3erasmebsdáasejuoinmmdaeepnjoemtrmetanapninlmtoteeinsedinematoieteessnntoáteonnr:.deanr de seguridad para aplicación antes
de cuenta para garantizar la seguridad

• FqPuarceeipltaiitreaanrreqneusqetáunleodstarraterbasabjqaaruj.aedotrraetseninspproecbcleiomnaesn específicos de las áreas en las
• ei sitio de trabajo por antici­
• Cpardeoar. un sitio de trabajo seguro para el uso de sopletes o soldadura.

184 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-13. Muestra de procedim ientos de seguridad ejecutados antes de empezar el
trabajo de mantenimiento

Í. Deberes de supervisores en inspección y trabajo.

Párr. 110: Los supervisores se conducirán en todo momento dando ejemplo y evitando peligros y daños:
— Observando todos los requerimientos legaíes y regias de ía pianta.
— Tomando todas las precauciones de seguridad establecidas por la dirección de seguridad de la pianía o

director relevante.
— Asegurando que iodos ios que realizan el trabajo se comportan simiiarmente.

H. Procedimiento a seguir antes de comenzar eí trabajo.

Párr. 111: Los supervisores no darán orden de comenzar eí trabajo de inspección a menos de que se ha­

yan adoptado y confirmado las siguientes acciones con el director de seguridad, ei jefe de la sección

donde se localiza ei equipo, y ios operarios que reaüzan el trabajo.

1. Cuando se trabaje en áreas peligrosas en presencia de productos peíroquímicos o reactivos y gases

usados en los procesos de refino o se realizan tareas especiales tales como mover cargas pesadas:

— E! pían de trabajo se confirma sólo después de que se ha chequeado el área y todas las cuestio­

nes de seguridad se han revisado de conformidad con ef programa, técnicas, procedimientos de

desmontaje y montaje, y supervisión y dirección dei trabajo.

— Se ha asignado una persona específica para responsabilizarse del trabajo.
— Se ha dado a ¡os trabajadores información completa de los contenidos del plan de trabajo y se les

ha facilitado ¡a necesaria formación sobre seguridad*.

2. De acuerdo con las «Regías de Autorización de Comienzo de Trabajo», se unirán ai equipo relevante

tarjetas de autorización que permiten el comienzo del trabajo o abrir ei equipo.

3. Se han revisado y están dispuestos los mecanismos de seguridad y los vestidos protectores necesa­

rios para el trabajo. ,

4. Cuando tengan que prepararse bombas o compresores, los relevantes motores de mando se habrán

desconectado en el tugar de trabajo y en la toma general. Además, se instalará una nota de tviso en

la estación de toma de corriente indicando que se está haciendo el trabajo.

5. Cuando tengan que repararse tanques de mezcla o enfriadores por aíre, se desconecta el i íotor de

mando relevante en el lugar de trabajo. Además, se encadena el conmutador dei lugar de trafc ajo para

impedir su funcionamiento, y se coloca una nota avisando que se está haciendo ei trabajo.

6. Se verifica que el equipo a trabajar es et correcto.

7. Se descarga la presión y se purgan ios materiales volátiles de cualquier equipo que tenga ,ue des­

mantelarse o abrirse: además, se cierran fuertemente válvulas y grifos en el equipo químico o se insta­

lan placas de bloqueo, con el fin de evitar que se descarguen en el área de trabajo sustancia: peligro­

sas o vapor de temperatura elevada; estas válvulas, gritos y placas asimismo se encadenan, y, o bien

se coiocan notas de aviso para que no se abran, o se coloca una persona de guardia.

8. Adicionalmeníe, tienen que cumplirse los procedimientos y condiciones especificados en «Procedi­

mientos para realizar trabajos en ios puntos de instalación».

9. Cuando se comience el trabajo, se toman primero las precauciones oportunas, particularmente se co­

necta el equipo a tierra para evitar descargas de electricidad estática cuando se realicen limpiezas de

vapor, lavado con kerosene, pintura, u otros trabajos con puiverizaciones.-

La tabla 5-14 es un ejemplo de impreso de autorización de comienzo de tra­
bajo de mantenimiento e informe de su terminación. *

Me/ora de ia eficiencia del mantenim iento con parada

tenimEiseunntoa pcroánctpicaaracdoamgúenneernallaaiinmduenstorsiauqnuaímveizcaalreaañloiz,ayr eusntoa oaypuedraacaiómn edjeormaranla­
staemgubriiédnadsudeefilcaiseonpciearaccuiaonndeso. hAalnguinnatrsoodturacsidiondeul smtraianstedneimprieoncetosocohnanpamnedjoarapdlao­
nificada en lugar del mantenimiento después de iajornada normal o en fiestas.

Mantenimiento planificado ltíü

la b ia 5-14. informe de autorización de comienzo y terminación def trabajo

Fecha Trabajo # Tarjeta autor 4 ¿Se usa iiama desnuda?
Nuevo P í Consirucc. [~i
TAREA Instalación □□ ........D □
Descripción trabajo: Si NO Superintendente dal irabaio:
Instrucciones: Núm. de trabajadores: SI NO
Equipo: Tarjeta de autor 2:
Subcontratista:
Director del trabajo: Tiempo de comienzo programado
Situación:
Tiempo de terminación programado

PUNTOS DE CHEQUEO PREVIOS AL COMIENZO Depto Produce. Depto, Trabajos
i . ¿Ha chequeado los detalles del trabajo ei responsable? Si NO Autoriz. SI NO Aulohz.

2. ¿Se ha ourqado apropiadamente el equipo; es la presión interna igual a la atmosférica?

3. ¿Está el equipo apropiadamente etiquetado?

i . ¿Hay procedimientos completos para detectar gases mliamables, tóxicos y asfixiantes?

Gases intlamabíes %

Gases tóxicos ppm

Gases asfixiantes %

5. ¿Están instaladas correctamente ias piacas de bloqueo en válvulas y otros mecanismos?
5. ¿Está desconectado ei equipo?

¿Se han colocado señales de la desconexión? (en conmutador del lugar de trabajo y en loma general)
1. ¿Están apropiadamente sallados tos drenajes?
a. ¿Se nan retiraoo o protegido apropiadamente ios materiales mttamabtes /

9. ¿Se muestran en el lugar de trabajo avisos de que se emplean sopletes o soldadores?

10, ¿Se ha recibido permiso para mover veniculós en zonas peligrosas?

i ! . ¿Están instalados extintores?

12. ¿Están (egaimente cualificados ios trabajadores?
T i ¿Esta correctamente insiataoo ei andamiaje o programaoa su instalación ?

14. ¿Están informados todos los lugares de trabajo relevantes?
15. ¿Existen medidas para garantizar ia segundad st se interrumpen ios circuitos de ¡os instrumentos de medida 7

13, ¿Se han facilitado trajes protectores?

(equipos de reanimación, guantes, cadenas de segundad, gatas de segundad, máscaras
faciales, ootas de caucho, mascaras oe gas, máscaras respiratorias, mascaras d e oxigeno)

t 7. ¿Se han colocado etiquetas de autorización de comienzo def trabajo?

Confirmación de seg uridad He verificado la condición de equipos, materiales, y contorno, y confirmo que hay seguridad para comenzar el trabajo

Encargado/lí der equipo: Supervisor produce.:
Supervisor d e trabajos:

Grandes recipientes Cuando se tienen que abrir, entrar o seüar grandes recipientes, obtener autorización de acuerdo con las Reglas de Autoriza­
ción de Comienzo del Trabajo

Director inspección : Director sección prod.:

Director sección trah.: Director de seouridad:

Puntos de chequeo de terminación Depto. i rabajos/Subcontratísta
i . ¿Se han apagado todas las ilamas después de usarlas? Secc. Term. Autoriz. Observ.

2. ¿Están todas las manoueras de gas y cables ordenados limpiamente y sin obstrucciones ?
3. ¿Están en oit todos ios interruptores de tableros de distribución y de otros puntos?

¿tstan debidamente aseguradas conira el viento las instalaciones temporales tales como andamios,

paneles a prueba de fuego, placas de protección, etc.?
5. ¿Están ios equipos, repuestos, materiales, etc., limpios, pulidos, y debioamente ordenados?

3. ¿Se ha informado ai Departamento de Producción que se ha terminado eí trabajo oeí d a?

Confirmación Confirmo que he realizado los chequeos anteriores

Director trabajos subccinlralista/superviscr de trábalos: Tiempo:

Coniirmo los resultados de ios chequeos anteriores:
Ceoartamento de proc ucctón - Continuado por:

Copias a: Director Sec. Produce., director Seo. Trabajos, director Sec. Seguridad. Subcontratista

(KyokuíÓ Petroleum}

1S6 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

empsliattanatdoEapl,deamersalíacnpcitóoreenmnsiuoimnpcluioleeusnsyctteooosmtcdeooesdn-dimfepiacamnarctaaeidnonatniemegnseiiemndneeitrleoaneltqaopunuiudpaeeold;,eeqeElluslitcepoogosaestres (adcueolcenopssnaescrcuaoumrmeyinorcaichraoraalsduntaemc-anquraunsleaa,
rotaapnneqtreuaecesiló, pninertneíoorrcdmaomadlb.eiaTmdaoamrnebtseiéndniemlciaeasnloetormypctoruenbseaprsaíareasj)deacq,uutpeaonnroplorpouqyeuedecetoenss aidmberpiroisnretvaednrustreiaónnmteedjuola­­
rar la eficiencia de este mantenimiento.

Estructura descompuesta del trabajo para el mantenimiento con parada

en cuEallmquainetrepnliamniteandtoe cporoncpeasora. dIanveoslíuac,raactimviudcahdodterambaajnot,enemimpieeznatnodmo ápsoerxltaenpsaa­
remtaamredpnaertleed,setarra,leabciaponjrmocoludedynueeczncamidrólaoann,tpseeprnoguidurmgruiiacdercanideótol,ns.ayispItnrceovomvonailssu,ticrocurhnacaecamqióucinaees,nairtpotolrsaed, posyeasgrlcauoorrsinddetalaebdpai,arlirredtajaaenmdcqu,uetneaatrsoyíy,scafdoicenmeaplola­­
ppraoradduaccliióbnre, dmeanerteronriemsieuntoom, isiniosnpeescceisónimepoisnigbeleni.earíma.enUosn dme aqnuteensiemipelnantoifiqcoune
cbmu(WunrieieBdnedaSEtsido)lta.ao,gmLsracaaéacummttaoifvieladgqinoduutqareiWudae,ertB5oav-Sdé1dqoa6eiusnnemeecollNuumspeeyeriawseontcrasDlaaeurisseruoemmsnc.iigoaiEdougssniinaesidrgnfteenurtceardosm«,TmeaaPysceMttWnrrievudBl*icaadStbcau.lidreoPeansala:ridsaretaistrnocfdocoamarsdmpaeualteclaasirsóteanpa oaddrdeeilmcmiteoradnanbiaotalejnsodoi»e­­
bpapmpdrieoéuevrrlaeqdetdrPPiuiestoareauc,eorsdoapo.benacrdieLjraueuvaarlinedtrtsaltatuuirourscralntaeaesadassnoseotdtlrloesidee,spletneasraoleooclpyadimseopeeurrnarcaeeeoentlccvopsetiei.eeoseprpntnancoriecmetisisórpoeitnnaeaderlndeedsaltiserfoaetcuirmcpponeoiomanéndttoedeidpraeseieagaltrborlaaeadbardsmrere,aarsaaacsysseueenylbneafrressoeilfrtmomcrienorailemeasnenancdaodttiuooscedsieuorúddaetneeridleelm.ddlsoeeesnqatnEeturtmlrteeeaittoolrrmepasrasfsoobuéoracersiajisunocstsenarooseasas­­
lEcalsnatacraieams eclanotnceslatlavanesteprealsraaocbiaorceneellsearearnrutterafeicclaraízstmidciaefnet(reeelnetcleupserlotlacoreeseaolse.. bHoatyellqauedeml apnrtoecneesro ugnlaobvailg)i.­

Preparar un diag)’ama de red. Se emplea un método de programación en
red tai como el PERT o el CPM para preparar una lista de operaciones a pie de

* Producáiv¡iv Press, Porllancl, OR.. 199o

Mantenimiento planificado 187

WBS Nivel 1

Planta total Refinería de petróleo XX

Sistema Sistema Pianta de fraccionamiento de crudo, Nrveí 2
planta de cracking, etc. Nivei 3
J-N Nivei 4
Nivei 5
Subsistema Subsistema i Subsistema Columnas de fracción,
3% hornos de caior, etc.
Grupo d-v
de trabajo Grupo ry
Grupo de trabajo
de Irabajo Grupo Tubos de caior,
37 de trabajo quemadores, etc.
“37
737

PT PT PT , \\ PT v\ PT Desmontaje,
PT: paquete de trabajo lavado etc.
.— -— ,------------ .

Responsabilidad de gesltón 1071
del trabajo

\ -Medidas de rendimiento

Recursos

\| Elementos del coste

PresuDuesto

Programa

Perfil del trabajo

Programa de trabajo

fioíH,----- . H 102(-Hl04j
H 1Q 3j- » j 1 Q 5Í

Figura 5-16. Estructura descompuesta del trabajo (WBS)

obra que muestre las tareas indicadas en el diagrama WBS. Hay que destacar los
procesos cuello de botella.
en laAcaosirgtanraceliópnrocdeesop. ersEolnparlocyemsoatceurieallleos,derebdoutceilelandseo alcoos rptaladzoásnddoeleenptrrieograidadde
rloesunmieatnedroialeys mcoomntparnaddoos,heyrruatmiliizeanntdaos, témcantiecraisaldees, pprieepzaarsacyióenqueixptoesrnnae, ceesstaorieoss,
para el trabajo con la mayor anticipación posible antes de la parada. Se usa el

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

dddeeial.gbproratomeglalraadmseiag.rueiednptea.raElepvraolucaersoelseefreecptoitedeuneastyosotersafuveerzzopsarea iadceornrttiafircealr ceol ncjuuenltloo

dcptreiricsocioago,Rrpaaeeamldnrquaaucc.icoelPiselótrirnemesdsdieendenaeetlroaqpsmuleoicorsposssogot,eaanslseagttdlocues.ynl, amiadsnleanqindeuctceiealaendessiarmaeprtsiaiaeorrndaseteoamd.eeceEqojnnupoieprppraaosarrorsaltnaidqacaeuul,f.eliacmrri,Heeassntaeeucyrliiitaaqnelvundeeeessdl,treiteegrvnaacibeasearmalgjrobídea:ieolsespplréedocre­­­

* Revisar diariamente el programa para nivelar el número de trabajadórese
sRPmmSHHRelaaxeeaeaaiantlcdecdccleedainmiueecroroptnrrccneoacioinaucreuooscllitnnnnideolzeaadaunsanreudiusrsncspofpsfoedaiaurleclenearulbifeauntteicpmifdesctndioeaoaactaan.rz.daendsdtzerodtaeaenenddtdneateieíliqsilaacmtussltdaioripisefpaseadlbounrecmatec.tirpjosóteaodueendberdasiavsaecieajcaandilnaaor.eodtinnmeohoset.oreaoseolnrsafdtcdesoeoursstmurteaidabxsoenectmrtoclfaeapnouosomterergndlapr(titúesenapaotsadiesbtror.eiriívsxeaoastdesieoormynbpapadfrsileseee,ávsaxnit.mdsadtosooasn)sreteynetonredarine­­­
* los estándares de trabajo del mantenimiento con parada.
*

*
***

Control del progreso

Preparación anticipada. La preparación anticipada del mantenimiento con
parada incluye:

* Ordenar con anticipación materiales y equipos.
** ARdoepvnroidsveairssieeolnnpaerrcoegasrniatdamarmáan.i.os, luces y ene,rgía; posicionar materiales y equipos
* Instalar tubería temporal para purgas internas._*
acmpsieoeirmnnseotiEessnlmadldlaoeedsprpeeeaugdrrumtugarcaaimednynaetednglntoaoyisrmaedcnifoeeitcsinztipteeaorsnrocddpsiuaeuucesdlcdieemiaglóupntarireibaddzbreaaiarbdjie.oenlLtdpeaeelrsaqnnmuapi.iufapirTncogataaermesnncbiemuifeéiiildcneaimnedantfoootesmecasytemaeannlestenotcgitoeeuonmrplsaapoinsdoretoquripunaneebvorelaeeryl­­­
tido en su ejecución.

es la Ggeessttiióónn ddeelalasesgeguruirdiadda.d. ADlersepdueédsodredeclom50enpzoarrceiel nttroabdaejol,olsoamccáisdeimntpesorstearniotes

Mantenimiento planificado .18'»

ecCtinoóonnnltardseoellplaalrtparnolaatybaosasejodgdeuesruoipbdtrrcaooodcsn,edtseroelapetsaanedrttooparrmhnoaoedyn,utqlcoauesecn,adeldiladurdareadppnrditaoeerrltialdtomrsaadebmnaaatjoonlotydeseneiglimmupiraieoennngtteteroa:nmsimac.ioenEnntpoalardagedebase.­

• ssdaLCIEaenicíojogalgtseasim,upurvpcierteioeoiildcmtdandaaclnaptoadriedtolseau.e.nns;.lnaaaocNdtrsuocoojlrnoseaajnafulseyuteenrstzogsotaadulursbeirdezibcdesdaoetelrarnnidtep|ctrlrrrtadaoeeebetuvmiadsnejltpuoaniarlrcsmseayieoónadlntaqdedesuibedaieceernelnoiaqaanmrumcrdieciaaiepaicndnoqlitieotuezeqnnneauteryieemlssoapsnicdcaeooetsanrlurduptdbaollaauclsdarogpeíslnaaaalr.trsdaraaceittangaismrssaeeptrbagaaesisuncarcttdniiriedzaóclaaingardd.adílnaaay
•

•
•

• AAqcbElíaurmsndedfetioiaectsirseinezdogacsdínaruoueasprrldepimceduoeorearinrmanodantrrneesytnipe,evzeeeatreamlomrliamirpteitrsileeaarilrrbbmícnaloleeajúado.rnsmto.tiemfedinrceeoiadmdmidodieeasannspdtteoeedrnescaiomopsnnetaiigestpunuqadtrouridaepdacaodatrr,naaqbfpuataoacejdrialaonsidtesaaer.lndofeEslotasarqtlmiaulnabaesnlcteaitcóeleaennncrgisuaólaonnns­
• tablas 5-13 y 5-14.
•

Conclusión del mantenimiento con parada

sngHeiluigamrtyuiridiaALeqeabnnuladattejt,oaeoemierpynlme,prfjopeolieiynnrrctoemuauagcrdtaltragoereddlusoecdnomu,eoeiayessdmnltaeectaldpaenisornpnootsirefsgmaeo,nrmsrieipummeseupnoneieutetdoeervneesatctadorocoleii,aonczrtnoyaoápsdndutacoaosrpo,rasaanrdldrlaaaoeee,dslosdatprvpao.grorcaeoilennupbnfimalzoaeraersammcnrdiaóaeusdcnneipc,lóáoienpgnnlrifcnopopeáyarrrsmeern.acsieutLeoppnaqlutadueteneaessibftmdaloiace,alata5naer-ltst1lceee5e.l­­
ypltirelsaactantuotenal.decejoenmmtepanlnoidtedoneiqlmutieipeognetdoneercianolfnmorepmnatereasddeaembadeneaibnlecdluerierpmreoiltgiirnrefsoaolrmqseuu,peyeeriliandttaierbnelcdateo5n-rt1ed6emldepureolsa­­

Caso 5-3: Gestión del mantenimiento con parada

mejoLróa fiiagucaralid5a-1d7dmeuseustgraesctióómnodelal pmlaannttaenAibmoisehnitodecDonaicpealraCdhae.mLiacaelmInpdreussatrineos
solamente redujo el tiempo y coste del mantenimiento con parada; también lo-

1yo TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

gtprairrodóosabepaxpabcurleaeelsmeptonleastnentseiefnirceaapsruruálnetclaatdmicpoaarsnáycateturincmeiadmeunmicetiuaneyntnoddc.ouoiedlloasdnaúfamellneorsolaydrdeeecpfoergcoitvdoeasc.tdoEesstldeoesémxdiaettojoosrsaeneodcreiebesinaó­­

Tabla 5-15. Elementos registrados en ei informe de! mantenimiento con parada

1. Program a de m antenim iento con parada - Planificado (diagrama en red)-indicar ruta crítica
* Actuación real (diagrama en red)-tndicar ruta crítica

real, con razones
* Planificado (caiendario)-números de trabajadores dia­

rios, grúas, maquinaria pesada, inspecciones del go­
bierno
* Actuación reai (calendario)-números de trabajadores
diarios, grúas, maquinaria pesada, inspecciones det
gobierno, tiempo atmosférico

2. Parada y program a de arranque • Parada de operaciones
• Comienzo del trabajo
• Planificado y real
- Problemas
Terminación de i trabajo:
■ Operación norma!
- Planificado y real
• Problemas

3. O rganización para m antenim iento con parada * Organización actual empleada
* Puntos a incorporar al próximo plan de mantenimiento

con parada

4. D e scripción del princip al trabajo realizado
5. Problem as de seguridad y entorno
6. Problem as de trabajo, m edidas de m ejora adop­

tadas

7. G astos pre sup uesto s y reales * Costes de materiales
• Costes de subcontrataciones

8. T rabajo subcon tra ta da * Trabajo emprendido por cada subcontratista
• Número de trabajadores planificados y reales entrados

en ia instalación

9. in sp e ccio n e s del G obierno

10. Insp ecció n del m antenim iento con parada * Problemas (unir informes de inspección separado)

11. Examen deí m antenim iento con parada (SDM) * Programa para siguiente SDM

En principio: • Dentro de los dos meses siguientes a la terminación
Examen SDM • Tres meses antes de la fecha
R eunión de program ación para siguiente SDM • Dentro de los cuatro meses posteriores a la termina­
Reunión de planificación para siguiente SDM
ción
Reunión de trabajo para siguiente SOM ■ Dos meses antes de la fecha

12. O tros con cep to s a tener en cuenta en la p la n ifi­
cación y realización del siguiente SDM

i 191

Mantenimiento planificado i

Tabla 5-16. Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada

GENERAL
•_ No hay daños a empleados de subcontratislas
* Progreso del trabajo del mantenimiento con parada; 97-93%

MANTENIMIENTO CON PARADA
Planta C: Un test de fugas en tubos reveló fugas en ios fondos de los intercambiadores de calor de

alimentación/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura de sellado
de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido
reparadas. Se ha completado ¡a carga de catalizador de ios reactores.
Planta B: Basándose en los resultados de una Inspección con rayos yete los tubos del horno de calor después de
descoquificar, se ha repetido la operación de descoquificar.
Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspección de reemplazo de cubierta.
Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.

NUEVO TRABAJO
Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverización de las 32 bandejas de lavado esta­

ban obstruidas.
Se ha Instalado un tamiz de 10-mallas en la salida de la bomba, y la línea se limpia por inyección de aire.
El trabajo cumple el programa.

INSPECCIONES DEL GOBIERNO
Planta C: 22/8 seguridad contra fuego.
Plantas D y E; 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presión.
Planta B: 26/8 seguridad contra fuego.
Planta A: 29/8 seguridad contra fuego.

ELEMENTOS ESPECIALES
Ninguno

operaProior sejdeemlpalop,lacnotmaoApboarsthei dmeasnutipenroegnradmiaaridame emnatente«nRiemuineinotnoesauZtTó»no(mreou,nlioos­
cmnmoeaisnesn«bqtcorueeervcooelsnopsrdpoeaobsrplcaeerdmriaaparcsisieo»os)ninenecsonodrhlpeauosblroaqisenusepeernndoiblrsolecessumupteelanalstnoeleasnaslcp«oaatnrcaaterrjreaéctsdaatoerss.sed).elaCpurfoeacblehlesaqmudaieseí»ram(tpaanrrotjeebtnlaeis­­
cachdtpntaroloeoauatdnnsoebaemdasdpApgyjetaeoeaarldnagqrbsyetqaduelueeduorsnenlceaeoañipi,ssdmdiollneceoiasvinthneeefucipenacgnounrqmetrfroaosueomysl,e.eiriendfasmolPicotetcsceetsoaibaomóecricspenidiaifóloódaniantcfncmesnriarpoaezírecdbesüenoecllccdeatlndcaoeediespgspootpdeaiern,mdrnuerreoaasecasicoseconidelnpinstióduaeepmcpnelrrnuoliapniaórnqpnmotpndtueetroeoiieertcesraod.oandln,rearsteEetocaelenpoovalnlpiscincalcseaonoltearoantinpcaofsestlicddipaclipvieodnaaólilt,eadrtdrnaarnmaosaadiebsdsqgraas.aeeuunjasqdoeertuiee,ndrvmeneeaemslileleminimanezvorninacaeeendtinsjineoooumtnteenrlontipaat,amprmoadoeaariboosrretacaaimsnejanotsnleeeooaesll­­

Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo

que Ase p1erasaersdtaebqleuceidlooseflalmloasnitneensipmeireandtoos speerrieódduiccoe,n rceoanlmsiednetreabnleomseenhteanuneaiimveiz-

192 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

~k Reunión de cero xr i Planificación inversiones
p ro b le m as
* Calendario de -k Reunión de cero Reemplazar el equipo obsoleto
Tarjetas de problemas mantenimiento problemas Aumentar la producdón, ahorrar
destacados personal, energía
Inspección desmontando Mejorar eí equipo
inspección y servicio
Chequeo rundonai

Planificación de seguridad Utilización de información MP Planificación del trabajo
Mejora de los diagnósticos del equipo
Petición de permiso de Más promoción de ía fiabilidad y mantenimiento del * Reunión MP
modificación equipo equipo — Especificaciones de trabajo
Petición de permiso de Promover la gestión temprana — Coordinadón de programa
reparación equipo —• Compra de materiales
Certificación de seguri­ : Planificación de ¡a parada de mantenimiento * Manejo diario de problemas
dad identificación de elementos, discusión de contenidos, * Resumen de trabajos del mante­
Petición de permiso de coordinación del programa giobai, control del presu­
uso de materiales inflama- puesto nimiento con parada
bies ■k Revisión de intervalos y métodos
Petición de permiso de Revisión del mantenimiento con parada
trabajo en inmersión Registros de la inspección y servidos de inspecdón
Exámenes de seguridad Preparación del mantenimiento con *■ Mejora de métodos de jecudón
Conferencia general so­
bre prevención de acci­ parada dei año próximo dei trabajo
dentes k Acelerar las negociadones con

Formación para oficinas dei Gobierno
seguridad k Controlar el programa

* Preparación de parada Gesiión dei trabajo
1 Medidas de seguridad
Calidad dei trabajo 1 Gestión
en el trabajo
* inspección del trabajo Control de! programa > arranque

con actas Aceptación j
* Reuniones diarias
* Patrullas de seguridad ★ Sistema de seguimiento de defec­
* Boletines con un punto
tos (problemas remanentes des­
de seguridad
pués de inspección)
Control de operaciones
* Campaña para eliminar desperdi­
* Planificación de opera­
ción de test cio, variabilidad y fatiga

* Preparación para arran­ Operación de test
que
Chequeos de
* Formación de opera­ rotadónrdirecdón
rios Chequeo de
vibraciones

Reducción dei tiempo de parada ■ Modificación dei calendario de
Planta A: 44 días - 35 días (160.000 S/día] mantenimiento
Planta B: 27 días - 20 días (160.000 S/dia)
■ Planes de reemplazo de equipos
Reducción de costes dei mantenimiento con parada obsoletos
Planta A: 3,44 mil!. Steño - 2,96 mili. S/año
• Planes de mejora del equipo
★ formación en mantenimiento es­

pecializado

* Elemento reforzado por el TPM

Figura 5-17. Planificación TPM del mantenimiento con parada

J

M antenimiento planificado ______________________________193

scsnecbpneioonaaiuómsnrdfbengodoaddioqeisdeec,naudleniteenloeoeloinnqdbnentuaecpeoseistrl,udpecaeteoordedmiids.eeooyeaembPrnreneosiaptneoarosearrescssesyrietopaeganlapo.nbbdsonleadEuiessneecsmicartbieooplelereaenrsnsneoueesmdsndepc;iulaeirnofcdáedettncieniaeresrtrestinevaeenlccaadlrtahsuileoqooiesec,pusrnlaooeuycrdm,tnaieéeraaciaeltdtisnadvec«aelteeratrdeícicvsnemqdeoitsiscuieinm,cinefodadgliiseoeree»ólmsltnqpeymetucatroqioeidlamaousopnitrionnertopaeessdaodndtit.sducirieicamearnEltvaniseiélmvmteeqsfoonzaiuedaatndiroobepetidlerobqedpena.umlileiasaiSrmmaeegiiedrónnnixaeoedtónteeniseutmecttneenoinol­­­­
pdeuteedreionroinc(lcuoinrolcaidvaibsraccoiómno, t«ecihapraecrtaetruísrtai,capsressuióstnit,uttaivsaas»d)e. fTinajioe,s ccoanrtaacmteirníastciicóans
dlúergliucborsi,catanstaesd,erecdourrcocsiióónn dyerleseisspteesnocriadeelépcatrriecdae.s, crecimiento de defectos meta­

Introducción de los diagnósticos de equipos

naeEpsentslai,ecbEsualteclneciamóecnoateénndlcttesneelixinscmtitaomeé,mditeolaeondsqatomourrseeoepjlosrleeiragxdduetiaicseetnieepvdmnaoerplaaiednszeecalsilnprududyciéueaosgsnetnarlóilloausesstsqiocdduoieidaplegdoanedcóeielssaarttgáiomcntioóycassoqqt.ubiucaiíonmssaaidrcdioaaes. rlePoontrsaimtveiqivebuarr,ioap,ycoisoslea.­

'i

D iagnósticos de vibraciones en la maquinaria rotativa

sonasPapsaora1:hSaeceersbtaubelnecoes duinagenqóusitpicooscoampoarntiúrcdleeoviibnriacciaiol neenst.renando a estas per­
Paso 2: Se designan ciertas unidades del equipo como mode'sl.os para practi­

car los diagnósticos de las vibraciones. Los miembros del equipo practican con
estos equipos y enseñan a otras personas.
cprbdaoaurzojnsootbdrnPaiiccaaabosibslomoelndemo3eem:semeSpndnretooeetdedceoleeelosspossoietsga,rtnbaiplpalcaaeonsirsósa.cbnidroeeeymratllabeaisqazsasuuprinpdrdiooedipsaaaigdelmniedmóásassdedtneieacstlpoarecsdoqieópaunilipaopdasoorotmsdlioreasptndeacterrroiaoavmliedebpsserrtaoeqccs,auioodpernaueemselssu.adtgoneEaenrqgjaadulnseaessstsoiorunanns­­
braciPoanseos4d:eSleeeqsutiapbolemceondeplroo.viPsaioranaelmmpeenztaer,peersítoabdloesceyrcprietreíroiodsospadrea ampreodxirimlaasdvai­­
mente uno, dos o tres meses.

Paso 5: Supervisar intensamente el equipo modelo durante el período esta­
blecido. Cuando se produce una gran dispersión en las mediciones, verificar el

}

194 ■TPMEN INDUSTRIAS DE PROCESO

Vedseetraildfaiocmadreedtailcamiósbuniépnoersfhiiachiecaacemanmbqibauideaodsoelalmapircdeaesrigópanardadeedleautnmeiróámnqiundinaearl ,siinhssaetrvuhamariaemdnootvoliaddoetaesmlaepddueindrtaoo.­
ntaecsi.ón de la máquina, o si la máquina es resonante. Repetir después las medicio­
tpiacorayPfaolsoroms a6r:ecsiEóulnlte.aqduoisp.oHianyiciqauledepbreepraeruanrirmsea7teprairaaledsisdceuteirstluadsiotécdneiccaassodse ydiuasganrlóoss­
urensusliDtsateedsmopsauyéasmdidpfeulinofdodirremladairtaégdcnenóiecstsaitcepoosmr, otroedadolaizalaacroimerrgetaodniicnziúaomcnieóesnr,o.andael-ipzearrsyoncaosle, cecsitoanbalrecloesr

Introducción de los diagnósticos para el equipo estático

tamaEñno ldaessidnedupsetqriuaesñodes apgroitcaedsoor,eselyesqeupiaproadeosrteásticaogvraarnídaecsocnosliudmernaabsleymteannqteuedse.
sSpaiusseterdeeisgn. nEaosurpamnoe,rnltotaasnrtposeuqviumtaealñguonssiatdruedefqeyucitppoaosrsaerdnelamdpaiarteogrdniuóalscetcisicóoonspooalrddaaaddreuosrrcaiusgbeerninr,atadglieraasgnnedqoeusstiipcdoaesr­
yldtariaaposgrpenleadóresatctaciibcirlóoanelp5na-d1roe8artmecmroaiuolleurysomt.ernlaLamuas/nattnaaetnbejqlenaumime5ps-li1oey7ndttmuoebucteeéorscíntnarisapc/aaianrslatgeddureancoadesmniabegujinneaómadsotppilrcloeaossntuddaseeaqdcutaaéílscmonrdii,cucamarsapineadtnree­­
ticular.

Flujo del trabajo para el mantenimiento predictivo

gciroanmaUadnadasevlaefszluuijnontirdodaeddluecmsidaaonsdteilnaogsimnpoiresotncitceoadrimpcrioeedmnitcootishvoedm.e oLdsiaagdfneigsócusrrtiiatcoo5,s-1sde9e peersqeupuianproasejuyenmsepdlleioac.­­
cCounasnisdtoiráseenapelliqdueesceusbtorima ieeqnutoipodeeastnáotircmo,aleidl acdoensceypetlodeele«d«idaigagnónsótsitciocodseimprpelec»i­
sión» en diagnosticarlas.

Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado

El objetivo del mantenimiento planificado en las industrias de pro\ceso no es
meramente píaniñear los calendarios y técnicas de mantenimiento, sino también
planificar los métodos para mantener eficazmente la funcionalidad y fiabilidad

Mantenimiento planificado 195

Table 5-17. Técnicas de diagnóstico para equipo estático

Anomalía Causa - ........ Técnica de diagnóstico Equipo . -

COLUMNAS/TANQUES Corrosión, fisuras, guarni­ Inspección visual, test de Líquidas coloreados o es­
Fugas ción no estanca agua espumosa, detec­ pumosos, detectores de
ción de gas, medida de grietas magnetoscópicos,
espesor de paredes indicadores ultrasónicos
de espesores, detectores
de gas

Transmisión desde el ex­ Medición de vibraciones Medidor de vibraciones
terior
V ib ra c io n e s
Flujo anormal de gas/fí-
quido Análisis de condiciones Anaiizador de frecuen­
de operación cias, registros de opera­
ción

Contaminación interna Corrosión, fluidos internos Chequear condiciones de Radioscopio, registros de
anormales operación, analizar des­ operación
carga

Aflojamiento debido a Vibraciones, sonido Medidor de vibraciones,
flujo anormal : estetoscopio, radioscopio .
Daños internos

TUBERÍA Corrosión, erosión, perfo­ inspección visuai, detec­ Detector de gas, detecto­
Fugas ración ción de gas, test con lí­ res de grietas magnetos­
quido espumoso cópicos, indicadores ultra­
sónicos de espesores

Guarniciones y empaque­ Medición de espesores
tados no herméticos

Válvulas obstruidas o blo­ Medida de caída de pre­ indicador de presión, ra­
queadas, materias extra­
O b s tru c c io n e s ñas, grasa o desechos sión, radioscopia dioscopio
acumulados

Resonancia con vibracio­ Medida de vibraciones Medidor de vibraciones
nes de maquinaria rota­
tiva

Vibraciones Flujo anormal de fluidos Investigar condiciones de Medidor de vibraciones
operación

Apoyos anormales Inspección visual, medi­ Medidor de vibraciones
ción de vibraciones

Suspensiones y apoyos Medición desplazamiento Escala, indicador de nivel,
anormales teodolito

D e fo rm a cio n e s, Fuerza externa anormal, Chequeo de fuerzas ex­ Registros de operación
doblados tensión térmica ternas y temperaturas

Seminario dei J1PM: «Evaluación del estado dei equipo»

esperadas de los equipos. Básicamente, ei mantenimiento planificado sistema­
edtiquzuacielpnaos.atéclnaicdaesgdraedmacainótnenoimpiéerndtiodamátsoteaflicdaeceslaspafruanecliiomniensardeiospfraoldlousccqiuóen codnel­

.TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-18. Diagnósticos del equipo durante ei funcionamiento y la parada
de la planta

Diagnósticos durante ei funcionam iento Diagnósticos con ei equipo parado

Principalmente maquinaria rotativa y anomalías de Principalmente con equipo estático. Incluye diagnósticos
equipo estático diagnosticadas por anomalías de pro­ a largo pfazo de deterioro de materiales {corrosión de
ceso. Usualmente hechos por operarios que supervisan hidrógeno, deformaciones y alargamientos de metales.
ios procesos o realizan chequeos esporádicos. Los fac­ carburizaclón, fisuras por corrosión bajo tensión, fatiga).
tores analizados Incluyen: Los tipos de inspección incluyen:
* Anormalidades de! equipo (a partir de iecturas de pa­ * Inspección de equipo estático desmontado
* Inspección con desmóntale de grandes máquinas ro­
ne! de instrumentación)
* Vibraciones en maquinaria rotativa y otros equipos tativas no provistas de soportes
- Fugas • Degradación de materiales en equipo estático (corro­
* Sonidos anormales
- Temperatura anormal sión de hidrógeno, deformaciones y alargamiento de
- Lubricante metales, carburización, fisuras por corrosión bajo ten­
* Olor sión, fatiga, etc.)
* Bloqueos u obstrucciones • Soldaduras
■ Espesores de tuberías de alta temperatura

emdddeeclmolniaoeesoiidlsdeenuodlnnemeonGPpepttssfooipaaaoulsórnaalrminapupprstrtcaeregtteoteeeasiimnaromvm:dmirimóneaimeaacedelnasusutilnitceieacodcvtímsnedroooeottesdrenmloabpadeqts,draaaiiualeeapssnrahebftántrtaiemaanofectyunjiemidndogtaetiqoui.euncenlmuiscmrhntczPeaeeciietaeaaneoiqe5nór,ineiunan-mtnqto1deevou8pi,cueoeeei,aossnesphntlsermioaidrtticgbeoysuliaaaaraspnnalrdqpyrueeiriteuodlnfonepoienssadntrcdisoodaaiqivramzaedreuebciigeugeroilirnniecunesíftóinscldtiisatdecusicteitóroagtecoeeeirnremmcmsam.dpoes.acpíaesaEaionyrólnldasoatrnsteessecueyienstsnpsdlumpitfieemeaeosablrartmlcnuviemntteseiemairtsanlbeeanaabeintbneloslltaqificleedamujhduyosaneeiaiddpdcceceaioeaonioloepolpntncnoseoedmmojaynniuenacmoapqnucóriniuostiioam—otteeinnneepnienndeedciotsdisoniiaes;-­­­­
tándares de control, estándares técnicos, etc.— están apropiadamente implanta­
ddmooassn. dtEeelnl cimmapaiíentnutetloonidm1e2iseccnoritntootise(vneéneaneussneteetcxaamapmbíteiuénlnod)le.otsalilnaddiocaddeorleasevbáasluicaocsiódne dlae mlosuurersaudlteal­

Figura 5-18. Esquema de sistema de mantenimien

Mantenimiento planificado nto planificado

to

198 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 5-19. Diagrama de flujo de mantenimiento predictivo

REFERENCIAS

Eiji O iushuna, eti., Diccionario práctico de. diagnóstico.'; de equipos y maidrnimieitin
predictivo (en japonés). Tokyo: NTS, Fuji Technosysieni.s, !988.

Yushimasa Sakaguchi, Plant Engi.nr.er, Vol. 3 (m a n o ): 8 (1990).
T o ku taro Suzuki. New Directionsfor TP'M. Poniand: Produciiviiy Press, 1992.

lt

Gestión temprana
i

dennruáesvitmCoicspoaonpmrfroteoanrdnmtuceceiateoslesepnydlacidvzoeeonrtsldraieafsisrcidnamenveoelrldososidosepnsredaoserdreuoanlcultoemoqsieunyniipctsaoiearsl.alacaEollraeotfabpincjreioetsdinuvucsocicacdiicedólloensTl ePddnMeesgvareirasdrnaor,elelcdosruceacdclieear
yrrelocgtoradreusdne aerlrapnriqnuceipeino)v.ertical (un arranque rápido, libre de dificultades y co­

NECESIDAD DE LA GESTION TEMPRANA

gcdheraaardsrteatEseossldadtoovep,itraledoollesldodbuueecsesncuafiiariócdrrniioeeolnnsleta,tnierfqimgpcurareeaornnsdsteeeue.acslnotcAosalcsliaonmdmpdeiuepstbcmesateoildtisiedvetaroipdesrrm,oáapdpfsáieoucdg,cialuceliryasóaldndtirabea(rnqeevqsuediuenceiidpaóeponnrrstoi,ycdbmielppesaremdotneedaruslieaa.clsliPernd,sae,iryscapeeheñlsoaroi­­­­
sdlaoesnlpaalésrydinimdveaérstsoiadosonosec)sia. rdEeanqsucoeotrrniadseolpseapqlaaubrirapaoss,iqthuuaaeyrlaqiosuseppraorsodedugucuecr,taoyrsqmeuanexieemll iemzqaeurriclpaaodroedn,eteaplbirimolididnuaacdr­
ectaiqlóuensipPseoeaqsarutsiifpecáocudisllia,sdreemesñaemunnsátasserefgeyánúcmnillaaaesnsstipeengendcueuirrfsa,itcrraaillacatsaicomdaneleeinsdptairednodcfdiievaesbiodilo,eus,alalypsercsop;odrnaiuncmóctpioeptsnai.muledasoiu,nnsgeiedndaiideseersíñaad.neC, lofoans­
pboriscaennterainnsteanlanlaafparseesudreadoapmereanctieó.nSidne utneastgpelsatgióandotsemdepradnefaecetsotrsicotac,ulttaoles.s eEqstuais­
PccaimneefoisassrrtoonmaotLlpecataarnooccaiiinrgóomqepennucais.eeettrasitnóedstlen,aoassdidnteecyevsomspilercauprruéotrdbesabinrnrodeeareccadacecenislafóatedinpdcfaartaoeerodstscpeipucsegeeurercnalanoaccerniiqrmóasauniedcednooedftnrseeuaenblmainclmeaiqoslnpauntsdoeeeerfnnteaiaflsmoneupsntnieeeddrnogesetsronodaneniacnslaloesnñundúonpepm,ildaapfernaarradtoboadedrsasiudc,dceadlcecaeaiióoóñppnnporreoosey-.­­

'200 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

gfrcddiaueeencnlapaiinanópeEdrznrrtlaoíoaasTddm,lyuePapecManprrtsootleeoadacgnsuqroutrcundaracecaenisembóqeadenuiepneleayunslcstamdooodemoaedbepnmienesetáemlrmasgnaaeriacamsaricetmcltiisiihoetdvprnnaaioeadtdcprora.thso—daearenms,cpcsieordiainnnemtoaleeeTtlri—aaPammMgnvbeioe.isszétm.LsnioóaP,onlspaalrpmbtaaeraneomslinecoftpisegecrdradaaiRcemnri&aóeilDnaesdtn,o,eg,tm'ldoe'■isaestrstqieokóeñudengooitups,isinoldoiognonys,­
mdoisz:aclaióenvodleuclioósn cdoesltersenddeilmciiecnlotodeecvoindóam) iycoelddeilsceuñrosopadreavpidreavdeenlireqeul impoan(toepntii­­
miento (MP).

COSTES DEL CICLO DE VIDA

n(LésCCdCe)oMtnasiaindcteoermnamiomolioseneetnnotipderenimdPelearyntlpaursgo)a.pr’olnaeñleol sCofoíma ibtéásLicCaCdedlelcoJIsPteMde(lIncsitciltoutdoeJavpidoa­

t

Definición del coste dei cícío de vida

lpcooesrtideóeEdftlioicntcoaeolsst,edaysedío:esltur«covLiscialdoraesdlúúeatmcivliioadenanadtddeeoreasl.oudsnLeacpuUornso.tdseSius.sctOetdomfifr,iaecucedtnoeoisdfg,aMrdainnaddneeiarsgeceecaqmtluoaeisdp,nuotp,raaenonrditóseidtshsituceeompDsaeurydíeogsdcnetool,
dneeraefnecdtiuvriadnatde. eEls deiisetñoota,l ddeesatrordoollso,lopsrocdosutcecsiógne,neorpaedroascioónp, remviasntotesnqimueiensetog, ey­
apoyo. »*

¿Qué es el cálculo de costes del ciclo de vida?

cl«oilcsilnodaEedltebéCacvlnoiacimnicaacitecépopamLroCaosiCblualndetseoplmpaJarIaárPamdMeaestddereeogfcuiienrsnaeiorlneaulenfscaoássselicscudtoeelsomtdeádistseiedcñcaeoóiqs,ctuiereceslaoidlniedzclaeoncrvidpcioodloartaoecídfieoiocsvsiiecdlnooastsetcecsosáemldccoeuol:­­
nómiUcnampernotceeddiemi ideinsetoñogoenseisrtaelmpaadraelcuaslucuarlaior.»los costes del ciclo de vida de un
sistema dado consiste en los siguientes pasos:

Paso 1: Clarificar la misión del sistema.

* ¡l:{tijar SxsieiH /lcqmsi/ioits. U. 5. Oll'ifc oí M u n a g v in n ii and PiucígcL C ircular iíA-iOt). W ashington, D,

C., 1976.

Gestión temprana 201

PPaaysoo 32:: eFEDIdsovotearacnmluuetiuvmafraliacelluarnaarstvcaacpirrórriiolnatoep*ssrupireoerssostupaplusat.earsdatoaessvaaa.nllutaea.l.rír.n.t.ie.ac.lt.o.is.vs.i.a.sy.stepcmraoapcaeycsteoéssc.dniecacsumpaprlaircluaamntiisfiiócna.r
PPaassoo 54::

DISEÑO MP

Las actividades de diseño MP reducen ios futuros costes de mantenimiento y
rñddcentoeloaeuocsdbncmd.noitseoloítEIritarlsdedelou,seragcn.poiadícoorplaeimoresósocc,renoeaeny)dnsbntoefieploleo;irrndldsomeueayellededqevaes,dcuot.qtyioisauspDssenioeepeñddqgboooeeuuexircMemipitosqdoetPnauaensndi,neupmt.tretn.eoeenusjnyidnomiciarersoaeineneotñdrnlpoaooeteoalrfMeelaiivnadcmPabiedócienlaunniioodetfsyaaniddnatmeeabdqbdiaoule(eniiddltlpaauaeovednrseiqa,inrunmifamaitocpierraetsoumnnelaattaileooncepnvisplifóeabárynsnciotliiidlilfaagediuscsaalcaondnyicsdr,uisoódeepevnigcrslaooauesys­­­­

im portancia deí diseño MP

yddpeoamms aoepinpnnatectrereelnau,cicsemyionoinnecotenurrsatamonnddaslecloumucetrheerlnasidrtntiesryeeelngñoetougno,lrtnaarfcrnaamedbsqareiunpceetaaencro,aiópsacneeorrmeveniescibenniigosue.tundaiolrLadocqessisuuópgeniuenélndgaseeppndnlrieauoenrebrotvelaseapmsetdrtpaaiesdlbaaanpesjtnreaomsadloapuosdrcioecffqapiiscóuieaanis­­­
ldcpaiaaornlnauecbsDsiero.eircnsaapercusdi.éóusCno,dsueayynlqddauiofleíicmliollaspeslpei;elqaezunaiitpga(ouinslaidlanmioseepmneetspnetesáazlnabaslddepoissreeapñpaoaardpraaoecesrivaopirtnaanerraosdrudmeneteaaerlmiqoouperieonprstoaescy,,iófeaalnjlulcoyshtseem)s,qaupyneurtoeee,­­­
nneimgliiegnetnotesfáceinlesl,a lloims poipeezraayrioosrdyeneldeperrusotinnaal, ldaes pmreapnaternacimioineenstoy atijeunstdeesntoamsaenr
delemeqaCusiiupaaodnoddoutiresaemntpdeois,deeeñmainnacspliualsadonotaltaissemdreeppopa.rroacceioson,essomnáms suiymipmlepsonrteacnetseistanel que se pare
plan de los
dlofboaeplssoeeqlrcauaAodcesetliustgóebousnnenpurdaedcíseuaele.upoateDepirorseeastnsrroyean(sdce«aeillsóianmnlyoiacoapdyiuniaontltp»eaelanandrsijelmuqacduloivaieencinspsaettilasodalnaeidcntreooaael)npvciireyotpáranapaebrelbildaseiddloeidtade.eaalnvodedsarinyescneqmeñuuomiadpneeoMtrseloPanasioutemesxnciipleneinroasotrtlaoobesslgedíyfmauas«rayealsasneyeltioennuaftull¡»aaa­

202 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

vdbhiplmmnaelareeniecosye,tndodpniqotrgiiotósopuaopeasocesñedirproóieaeinaannlrxbgrdttttleeelreaieaennlrrmsanitedyealaoniqerrñszusou.joaeelsuiodg,vpHssauadovtarsipe.eeoyfrlin,cPodoc,qoaabiculhsnrrilaeaeadedeñyfamiaahscodtssaiaq,oeeosycusgpneedsaureprueoursrepatudodoverdnubiimrectsqlaapeecaudromñliteoeóipoczansneeoasordlencyaendiefucótiemqsiaeenóuorriaenmidsnppdpteatioyeelensenlapamenloadisrasmoofomtaudc.eeilneeqoectLasdnu.nnaomaitotLpoempleeooornnehssgeot.naníefialtnu,nCaafnslgilroivnmdeeascentbeianeedlmiareinreaapdn,ortdcroeoasmotsedvaeqqraeidílcuunsseulievettaoeibmocnnelnilaounuainos-s­­­­
men de mantenimiento que requiere una planta después de su instalación.

Práctica dei diseño MP

yemeeqqacuuntiiotppLCseooanoyssingmdemseenisidoetleicsanórtutrendoaamet.ndroodemEsloldaeedineqvsitntsiueoseniieñpoienomonneliMcsameonPpfantirssgoeiinsu.dsctreueaitpnaea6lln-ale1es,.sgp:rrEeeacsfnttioerpieséaijnrgetdnmeoifpeninlcooasitsinaviglsoetsenidmsieteaeritmíaiazaianddelgeaepnttreeiocecynrneíooaclltoodoggesííaayprdddoeee­

• Planificación de inversiones en equipos (técnicas para evaluar la econo­
•• meGOqepíuaseitrpdiaóeocnileóatxsenimisntypevnreamtrensa)ia.ondnteeenisi)em.qiueinptoo (;t(etcencon,loolgoígaíadepdairsaeñmo aMntPe)n. er y mejorar el
• eMqeudipidoa.s de racionalización (tecnología para desarrollar y modificar) del

cp(daodessadrCfeeaoaslneeilzesadesntiesoaecscñuitospitvaeaimndsaadud,eeeesdlneddtsreiacsduedñabiosreeirnñMyoPsceMosrevrPriicendigotuie)rrg.aerCnarrtoeoemnreloaslsamygsaiuegnseuotsiimtóernnaatleíteaeslsm:dfapisaregasrn,aammdaiee,inlteorqsausgirpeuon­

• Diseño. *'
•• FInasbtrailcaaccióiónn.y operaciones de test.
• Ecinetnrdaodapreonduscetroviccoiome(recsiatalibzlaebcliem).iento de operaciones normales produ­

bleciLdaass aecntilvaidfaasdeesdedepldainsiefñicoacMióPnedsteáninsvuejrestiaosneasl:as siguientes rescíficciones esta­

• Tecnología (tecnología de equipos y producción).

"Plañiiicacion — PlánttíC3ctói\ue— Metas de gestión
temprana del
Fundamentos inversiones en equipo (costes,
para nuevos equipos capacidad
grandes proyec­ tecnología
tos de inversio­ ~ rñart de inversiones aplicable, etc.)
nes en equipos en equipos
fe gistro de
evaluación de Diseño
depurac
Preparar presupuestos
de inversión en equipos

Fabricaci
depurac

Establecer Instalación, o
especificaciones, ■detest, y dep

diseno básico, «Faedback» Estándare
estimaciones de a estándares diseñ

fcostes de costes y J,
criterios de
Evaluar evaluación de Estánda
inversiones inversiones
Explotar la inlorm
T m é rto s dé evaltiSctort -<------------- externa para d
modificar

Comparar !a evaluación de las inversiones con los re
tados actuales y usar esto para mejorar estándare

Establecer melas anuales para calidad, productividad, reducción de costes de operación y seguridad

Figura 6-1. Esquema de sistema de tecnología de equ

-►K-

Operación y mantenimiento

Paso a producción Hegisuos de Registros de-—
normal con base en eficiencia y produc- mantenimiento
estándares de man­
tenimiento y opera­
ciones

oy —£ s iá no3it;s~dg~ -Feedback-a Documentar efectos Mantener
ción mantenimiento y estándares de sobre eficiencia y operación
operaciones y normal
ión y operaciones mantenimiento producción de equipos
ción
gestión temprana “ tm nanneitidarpanr
del equipo

operación Precisión de Incrementar MnOOc>.'
puración mediciones operabilidady fiabilidad Tí3ptJ>
ONOOO
es de Calidad del ■
ño producto Reducir averías de

, Eficiencia energética equipos

ares Output de . Incrementar la
producción mantenibilidad
mación técnica
desarrollar y --
equipo

Ideniiiicar las condiciones
corrientes de operación

Medidas de racionalizad tari

«feedback-

esul­ a estándares

es de diseño

Información técnica
externa

uipos

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

• Capacidad cuantitativa y cualitativa del equipo.
••• PEmCrsoaepsnsetutecespinfuiidcemeasctioeioonpdnteeoerscadabcepáiósietinnacela.rs(gpdíeaer,lsoeetqncua.)li.,por.endimientos de materiales,, costes de
Su objetivo es lograr las siguientes metas dentro de las restricciones previstas:
• Reducir ei dempo a transcurrir desde el diseño a la operación estable.
• Lograr una transición eficiente con un mínimo de costes de personal y
• Acasreggausrdaer qtruaebaejlo ebqaulaipnocesaedapsr.oy;ecta para ser altamente dable, matenible,

económico, operable y seguro. .
steenñoe rPdauernaeaqloeulgieprvaoarsdearsetssoepsnosonibsbjaielbtiildveaosdsd., eDlloesdbeiesnnagrehrnoailceloeror dspeldbeeennoteecusnstooalrodaeglítataomddeoesnptlreooscduudaacltciofiisócnaddiysopsdoiy­­
cniióbnlesindteernteac,neoliongcíoar,pyorcaormlobsinraesruélsttaodsoscoanlolas nteucenvoolsogdíiasedñeorsivdaedeaqdueiploasi.nvestiga­

SISTEMA DE GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO

equipEolssiegvuoileunctieonperoccoemdipmreinesnitvoa ayseegfiucraazmqueentela. gestión temprana de productos y

Paso 1: Investigar y analizar ia situación existente 'v

tos dPe agreastiidóennttiefimcaprrapnraobulseamdaoss, esnugloesripmaosasdionsvedsotsigaañroys:analizar ios procedimien­

231... DIcCdaielbdanurotijisfafiireccnaearnrclapuodrsnoambgflraeeáscmfeiacandoseiseemelnnoftlesrulajedfolmaudjpeeolln.eatsrdearobvsaicjpoioad.rae ia gestión temprana actual.
pre»venir problemas identifi­

4. Eopstearbalceicóenr dqeuétespt,roybalerrmanasquseuceendgierraonn esdcuarlaanytequléa apcrcoiodnuecscicóonrrepcitliovtaos,
sdIRloedietseocteno,oñtmpioafirpailcarepoarrrranotc.odcidóuuancatleoldasseqiyutneifeseotqrryuamiaparrocertisarónacnsqoounqseuaeloetncogusugrnarraiirdvndeoelesesrscedaldulaearc.aiónontpeecroalabniplliardoafddinu,acflcaiidcóainldiddpaide­
5.
6.

de aseguramiento de la calidad, mantenibilidad, fiabilidad, seguridad y
competitividad.

Gestión temprana

Paso 2: Establecer un sistema de gestión temprana

ptiaósnosLt:eamipnfroanrma ancuieóvnooybmteenjiodraadeon ceel rpcaasnoo iaiseideuasla. pEasrtoa scerehaarcuenensislotesmsaigudieengteess­

1. prIInnerqvvaeeunsseattriiriggedaaqarruypyeaererissadqtoaulabeylmgedecaesetftiriizónaunirrntlseasumiespspteetrrrmafuniaclatdup. eraaraabpálaiscciuacmacidóuenlal.rsiysteumsaar de gestión tem­
2. la información

3. sDisisteemñaars o1 yre2v.isar los estándares e impresos necesarios para operar los

Paso 3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formación

rloesndiniSmgeeiineniniectroioasndedpercoapydreoacytpeoecsrtosmosonedax.eplSoeeripmsaerelaenctpecoinonneealrnseinsstuepfmircáaicetnnictueaesveotle, smaissatesegmpuaarrayandmqoueejqourteoardlooessl
temas estén dentro de sus capacidades.

1. Avanzar y evolucionar paso a paso para cada fase de la gestión temprana
AUEypcdnlisarcaeasmarncddpiaselasadoimrólsataaneosrmpfedruatsaeiesnu.etlocrlm,otpiaopaeednlorvoisa,masorlfneuodcnaaroeltrmn,aecealsealirtloanenanfuleeuivecspeva,iveelooreunstaccsosciii.nassióatteeclnmmoenpaana.lrealaansqauftuéuemcnnuceisicnaóantnsarledassoetltárénqgcdprnadaidcrifeaoissc,darrleeaqeceulofesimcrisia­­­­
2.
3.

4.
5. Dteomcuamyesunstaersltoásndbaerneesfiocidooscluomgreandtooss.con el uso del sistema,

Paso 4: Aplicar el nuevo sistema ampliando st u radio de acción
21.. ATrmabpalijaarr leanaplalicoapctiimónizdaecliónnuedveo lsoisstceomstaesa dtoedl acsicllaos ádreeavsi.da y en intensifi­
3. IcdaernetlifuicsaordleoslapirnofbolremmaacsióqnueenoecludrirseenñoenMPc.ada fase de la gestión tem­
prana y cada tema a los que se aplica el nuevo sistema. Llevar cuenta del
número de elementos incorporados en nuevos diseños procedentes de
la retroalimentación, del número de problemas sucedidos en entradas
en servicio, del número de meses de retraso respecto al programa de
nuevas instalaciones, etc. Obtener números totales que faciliten una pa­

__

206 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

nbloermámasicqaudeeolcousrbraennedfiecsipous édselden.ueenvtorasrisetnemsae.rvAicniaoliznaurevcausalienssqtauliaecriaonperos.­
Iecnanvnleadstufiegrcaahnratyepelrsaotsagnfraadsmaersaizdteaamr. mpréatnoadsose pinatreanctearrrlaorglroasr duensfaasrerasnqquueese«vperrotidcualz»­

Gestión temprana dei producto

compCeotennfocriameenelcamliedracda,dporeimcipooyneenlma edgivase,rseisfiecsaecniócnialdepllaanioffiecratra, yprsoegirnatmenasri,fidceasala­
brcdpcttoiriiaeróaoseojsnlonlddladtaEeucotpreeocn,icrdmstopadotelealdrpiiso.slsudraeeyUaicsañnendcdnpodcaieaé.ódtutarnUeedscdrtreoniriymyldoinarsdacoipesnisrccrdseaodoipeuadbednñocraasuorepnpuccprdrmltooaerooerocnitfepdeobiefoclsotilsaiicoretrepaaám,fenocacsptasiies.eaóaeyssdrntgrqddtreeliueeé,eodccepsbufudhtraalliicoaaambsledmerrdpómiñulecelaocaqlaenrtncunetyoete,ieqtnsaóeautnecsqpaiieiopubupmn8noeieo0lie.dildsscadpmaaítaaoitaofndinrdas,,dfbacaqaupridgusieecjcaternouranjtnidurtoaaidlrcolmdqiaáascesupbrarísiispmeedéluarqnasiaoucmepceadefoliie,erecs8inflidmtia0teecaensigipdeceyedeoninseasar­­­
dese céosntev.ePnaierantgeeesstitoundaiarrelfoiscifeanlltoesmdeenteequlaipporsoydudcecfieócntoisndiceiacladliedanduepvroosdupcroiddousctaons­
btpeiasrr teuinnc uaplragorrmda nuecnitntoefsluesneimnlcialisaarfedases.eslEaldacepolpsitcreoaccdeieóslnocitmceljeoncpádrneaincvoaid, daeedmetpeucanqnoupleortgoaíddaoudcyteodpiprsoutrdeidubceuccriieóócnni.,­
Esepmcaanrsrebetioriclolaaeishddrdaaefeucacanlsrle,etiaezsnfesaatsdrceedeiniellniclapdvilaadeeadlisnnsttiaiedfrgcñiaeaceodcalaaeiccosrioeenaóngnrencuslseyraedaprpemptvurriiomacoegildneoruytraocicmdnacedcdaitóoecoanirlópllyaanopddcirolceaao.onltinlodPdaosaoeydrlcealsfnyouipngpamerculdaaieerpdnsraetudodojnaede,bsussaai,cilrrgtitrérdouoacaelnncdlaiqsacrilueaeiendspnardialodona,dstlueanffarceanpbtscorareeiisss-­­
competitivos y comerciaiizables.

Proyectar productos fáciles de fabricar en la fase de desarrollo deí diseño

Surgen problemas con la fabricación y uso de un nuevo producto si no se
sperñeost.aElastadesbeicdcaióanteenxcaiómninaasburfeavbermiceanbtielidlaosd ddiusreañnotse plaarfaasfeabdreicdaebsialirdraodll,oudneai ddie­
las principales actividades TPM en el área de diseño y desarrollo de productos.

¿Qué es un producto fácil de fabricar?

se puUendepnroadpulicctaor fdáecilfodremfaabsreigcaurraesyaaqubeajlopacorastee:l qseuepuloesdmenedpiroosddueciprreonduccocnidóin-

Gestión temprana 207

mdpparoeorncadeaunslcoistzgoeargsadurooruadnsceocbamoletnpnoolnonssiaevtneeistqlefuadsicepeforafasblbraeirscxicaicsadotboenisniditidepcasridioyn.ncoeLipspoeasqrlamupcereioondrnteueelcastcmosiisoemdnqpiaualmeensot.sesePoaomprcoeoerldjanecetmiianonpunlaeoycs,eilómdones­
ppraeqsuteatnadno eantelnasciiónnduasdtirciaiosndael aplrfolcuejosoddeembeatnersiaatliessf:acer también esas condiciones,

• Se establecen fácilmente planos de referencia.
••••••• TRFFRFFááaáeeaccccnsriiiiiadllllseeemietdssseneandddcndceeeitiapeaammaansareeecpacddlefaiaaporrnrñ.omriozms(safaii.acrnj.naieorc)rn.eearbracebenanstp.rlaadnotisl.las y accesorios. ■
••••• FFFDFaaaaicccfciiiiiclllliiiiuddddlaaaatadddddppppdaaaaerrrraaaaaraddeeunihststeitoarirmmanirrgbauvvtlaiiiizrrrrluua.o;trtasa.ssd..e otros productos o componentes.

Cinco estrategias para lograr !a fabricabiiidad

prodRucetcoosmdeenfdaabmriocsacliaósnsfiágcuiil:entes cinco estrategias para proyectar y desarrollar

• AAcinnótanelsiszoadbrerelcooslampfearonbczrieacsraobesliiciddoiasndeñldooes dlqoeuseupnrsoepdrfuoacdbturoicsctaoenx, isrloetescnoptgereso.rduycuttoislizeaxrisintefnotrems ay­
•• spReleañanoliifzciacoranracnleoápsltiusrieasql duyeedrlieomtsaiplelrnaotdcooesspdoaesrafpaabirdraeicnealtbifniiiuciedavarody. pprloadniufcictoarelnoslarseqfauseesrimdeiedni­­

• cIttDoonassusvredrpasoeontbittfgeueaansbrtcLraaiyissac.lpareberseviididisdeeicoacidnra.elspidrdoaedbllecdmoisnaesñeoldfedineprdnoeudeiudvcoecnsitóipnfriocedanrucylatospslfa,ansaeinfsiacdlaiezrapcrarolroadscutdceecrífiseótcni­­
• pmiileontotoys tdeestfcaobnricealbfiiiniddaed.identificar y planificar para satisfacer los requeri­

La ejecución de estas cinco estrategias requiere:

•• ADpelsiacrarrollalasrcnounedvicoisonmeéstoddeolsa dperoedvuaclucaiócniónenpvaoraludmeesncu. brir problemas ocul-

208 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

• Realizar revisiones del producto usando listas de chequeo estandarizadas y
* oEtmrapslehaerrryamdieesnatrarso.llar sistemáticamente personal altamente capacitado y
competente. ..... - ■ - -..... -
!

Sistemas de gestión temprana deí producto

El proyecto, desarrollo, producción piloto y producción normal de nuevos
Aprdoedmuácst,oselpudeedsaernrorleloferpiruseedea uvnaraiaarmdpelsiadegapmroadduectotispocsoymfpolremtaams edneteprnoudeuvcotsosa.
sadcedóameulluscoip.ntdolLLapesdapaaa.,rrrfmcoippgideaaruuyrloromcoactreeotí6sana-ol2teeesdsxmeifnssluieultsaeexetsnseivbttmoerelasme.a,ssupLonrfqoerusaeseecajueesupqnmeutuanpieietlpdnenooumaesdennevendaaeuetjseunftausdntbsneaoilcsrseaistscóeereirmndofaoailponlolduaicecmnaadrgenesaenicssattptteeierfóromoíansdnatudditciecdovamteeodrqpsgsuuraeratessainteninsanóteeeendcnaeelñdasspeaiqdrdufoalaeea­­­
srnreoosllodlogeí agyencsotoinósnde uatcecemu mpa ruaflrnaeacy.uaLepnolstiecasanáaplpriosriobspleeimaidnaavsmescetunigat neac.dioEonscteoos mpsorieonnlozinnaagdlaaeclapurafoaddsoeusc,dcyeilólandeteseacn­­
gipnrrfaoondrumecsatcocailóaan.deCscoaubdaradeoepmaropsbruelsesmaneadcseebspieodtadedenescasirarErloelsllsayisrrteeuqmnuaseirdsietmebmieeanptedoresmgeientisrtuiqónnumetoesemmiepnnrcatoonrapteodmreel­
pprriamnoerdaecloprrreoccteosoy duenadepsraordruocllcoi,óndeenmgordaon qeuscealpauleibdrae ldoegrparrosebleumn aasr.ranque a 3a

Selección y evaluación de proyectos de desarrollo de productos

gcuoanrnatceeEuxmlitdopdaredesseosaasre.ravomAalllleoúndatedneceifydpaiecrrvtooaedrllueudcsaetrotsalsaalrercscooaclmplooapmcediotdeitaeiudvlnoptséprcoyrndoviudceaucntcdyotiobfí(lscpeiocasamrteidpsceeultallaaaicrv,elaimdhvaaepydrdeqesdualee.léxEpininrtveoecessidottiee,­
dmtaeamsnaaerñrjooollddoeeldmemaeltaercreiaamdleops,r,enesotavc.e()dt,eacedln,opclroiocgglíoraasdmed-aevidddeae,sdareresrnaotrlarlbooi,lllioddeaednp,rroeectlcea.sc)o,iólyna eccnaospnaamcelibdplaeed,rsddoee­
cndehinaaaflydicaeedaLlsiqecsadiumpoeeotneanenesbisuvtlboaoplbsleeáu6,r-ssca1ieeircólpaenpases.arnarupPcadnaaaorjcreaseaojmdeeeplemvaplardlpalepeultosraaaaorsrrddíreceuosiocdltnlolteioossné.tatfxeiSaifndcetiotceoldaaerrceelphssmpoc,erolqesoíemutjyioeceeproacsottcnoaduube.esalaleledeaclsaeqeppmuuroainpercrraeceasossonaeojlbdueysecntscátuodicsoeundsploaeaorsrsreiopbsqplirulloeoie­­­
yectos de desarrollo. El personal responsable del proyecte) evalúa cada concepto

Flujo de gestión temprana

Recogida de cRutaTie'prodactoT^ ^fetrrde7irodacto&^
información y

Necesid. Ideas Negociar

Preparar (Primera depuración (reunión
propuesta de de revisión y negociación)

desarrollo

A

Planos de producto

Producción en Obtener pedidos Autorizar
volumen producción
Comprar piezas
Fabricar

Test de rendimiento

Entrega

Figura 6-2, Ejemplo de sistema de gestión temprana dei

Rutas de producto

A: Desarrollo de productos nuevos
B: Nuevas (unciones añadidas a producios existentes
C: Productos existentes con forma parcialmente modilícada

Puntos de chequeo Estándares,

Puntos de chequeo

B

Considerar planes de nego­ Investigar características de pro­ Utilizar cuesiíonarios
cio de amplia gama ducto, costes meta, grado de difi­ Manual de negociación
Analizar aspecto dei pro­ cultad, aspecto del producto,
ducto, tecnología interna, equipo de producción disponible, Impreso de propuesta de desarro­
equipo de producción dispo­ programa de desarrollo propuesto llo
nible Decidir rula del producto
Identiiicar/investigar proble­
mas

Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test Cuadro de desarrollo de
(diseño/producción) marketing para nuevos
producios

Acuerdos de QA con
suministradores
Utiles y herramientas

Estándares de inspección

i producto

210 TPM EN IND ÜSTRIAS DE PROCESO

fyicdaersppuroébslseemiansveysdtiigriagnirloesl cdoisnecñeopthoasstcaolna lparsopduunctcuiaócniopnileostom. ás bajas para identi­
racteArílstpicoanseyr feunncpiroáncetisc)aylarsápeisdpaemcifeinctaecipornoeysecbtáasri,capsroddeuucnir neunevteostpyrosidtuucatroen(ceal­
mbdcoreeifncreccacNenatpodotsporurmoaoplatrroleo(mtcedilnpeuasoncmasttmeoae,csbnicloneulnu)aaeesnysvdfosadoesseemsscspeoeudnjiéenoscirdcaadiilaseliadeulñafandaobpaprdrisoreceodagypubuerciocrlcaitdidodóuaancdd,cedeeiósendneitemsesa(sapctr.sroooPfmraltalsaporenoa,stn.eeeevlnqiettuaeqersu)einspyotood,sdiusseerejñdafanoi­­
sdeañreosrdeecidbieseuñnoa eliisntafodremraecqiuóenridme ipernotdous cytocsomcoiemnpzeatisduosrtersabuajootsroustiplrizoadnudcotoessctáonn­
sfapcctauaaoprmcsnosaatcdrteereiaunolcdacetneoecselnsiasrcóemotlnscaumiultzmeipcofsiipihllceroacoaolrtosreobFmsdleM.esoseemtEfEaeinAacncssogtieot(mesupasntaonpaidcátreefeiluróainsísesnpaciebs,uipaaséddluoseeiqenssdudeeeeymñfe:eogecucssoeyetdonrmediseemierfynenaípqocmzrouiralrmoiirtdpdfaeelaooan.absstsrpeEyidrslqcoeapueldraremfusoaucpdlealncvluopeiiscoótop)cernrintdeoóaneedncpnui.éteoécrsgGncdttroaeniuads,inafcaanodassesdeescoicandupanneaeulaannpeel,cídadteelroieal­­­
sgFauMrriEaasAsU.ms6a-á3nsdyoad6pe-ll4aannmotesu.eeEsstsqrtuaeenmeseájuteincmompsl,oopdsioadnmeosuiymcopenfriecdsaeoztsadlldeeesmdleiesjtoafrsuanrdceliaoncfiahamebqiilueinedotaod.pyaLrraeassufelil­­
mdtaadidnoasyr odetcriuoasFlMqsiuEgiAuere, nlcorosustdaiinsdaeseñladdedoiarsenesáñ,loisinisqgudeeneiespuruopsereddsaeiópnperdorjeduudecirccroaiórrnes,elipnargreeannddieiemrtoei^cetnadtreoycdaelleiil­­
dparoddyuacstoegourhaalcaecradliidfíacdil dseulfparboridcuacctioónd.eEsdstee eplrcoocmedieimnzioe.nto mejora la fabricabili­

incorporación de la calidad en ia gestión temprana

cpneasorltoaecd,osDueincslufttroeodamrsenmpatd,eeaesret.llcaaLamddpaeearpfoniasdtgreouutrarcideamcei6epó-npan5rtroaoedsdeadquseucteeecagsmisutóeranogatiurzadrlaqeaubmcueeonimencpnioortenoonsctzerdeooesfloaadlbaredriecelcasaacltniropdinrcaoottdradoemuenlxcetdcraneeimtógeeinasnlntoaeesnpltopirpsgoroirdpma.ulnaBecnrtaeooojsosss­
deicmdnsieuoifceaonptnsreorímtso,o,deaesyulcdiccerdócoeenlimnpaó.fainocEtreratlymalieddmdeneeaetpcdconiaondjtrnouectaenlsmdsotioesseeelnppctiproraoeornnqidodmuluseaice,secraryhiselóeotoanugjtamenusrrbepcadairoméeloniniizdtearFudnoMceutliotnEdetiAordpam,eonaiádlln«laaidaptseocrissipsaimlaFiedredMietraapdEmlmroAovteeceendyeritdsicoofeoiitocrdldaanaeesesssaievp,sreerieylroegi»dfpoui.urtcrroScaaai­­­­
ción está apropiadamente estandarizado y bajo control. Si se satisfacen todos los
requerimientos, el departamento de garantía de calidad retira ei producto de la

Flujo de gestión temprana

Recogida de
ifiíormación y

^ R u la d e ~ p ro d u c to 'A -^ ^ R u t a d epro docto Ü 'x

Necesid, jIdeas j~~Negociar C
d

Preparar Primera depuración (reunión
propuesta de de revisión y negociación)

desarrollo

Planos de producto A
(d

Producción en Obtener pedidos Autorizar
volumen Comprar piezas producción

Fabricar

Test de rendimiento

Entrega

Figura 6-2. Ejemplo de sistema de gestión temprana del

Rutas de producto

A: Desarrollo de producios nuevos
B: Nuevas funciones añadidas a productos existentes
C: Productos existentes con lorma parcialmente modificada

Puntos de chequeo Estándares,

Puntos de chequeo B

Considerar planes de nego­ Investigar características de pro­ Utilizar cuestionarios
cio de amplia gama ducto, costes meta, grado de difi­
Analizar aspecto del pro­ cultad, aspecto del producto, Manual de negociación
ducto, tecnologia interna, equipo de producción disponible,
equipo de producción dispo­ programa de desarrollo propuesto Impreso de propuesta de desarro­
nible Decidir rula del producto llo .................
Identiiicar/investigar proble­
mas

Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test Cuadro de desarrolto de
diseño/producción) marketing para nuevos
producios

Acuerdos de GA con
suministradores
Utiles y herramientas

Estándares de inspección

producto

210 _ TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

fyicdaersAppluroépbsolnseeemrianesvneyspdtirigáraicgntiircioaesllacdsoisneecsñpeopecthoiafsisctcaaoclniaolnpaersospdbuuáncstciuciaaóscnidopenileoustnom.náusebvaojapsropdaruactiode(nctai­­
mrdaeceftreeccratíodstsoicopasrreoycdlfuaucmntocaiscoinonenusee)vs oydsersácppouindéascmadleeidnlatadepaprsoreodgyuueccrcatiadóra,n,pderseoditmeuscpt.iorPretaanrnatteeesvtiqtyuaresietnsuotaor,suseernjafeanl­
bsceorñincocaNenrpeotpcruirmaboleatol(umteinnpeasonastlmeise,btnacleudl)aaesnyrfdseaoeqseumsseeerdjiieomnridicaeiiasnlaetuñofnaosbypdrireccooaypmberiocileitddonuazcddaceiesóundnseests(aracarsrobofmaaljlsopoeso,s.nueetlinletieqzsau)nipdyoodedisseetáñdnoi­­
dfuanrecsiodneesdissiemñiolareeisn. fEonrmeastcaiófnasedesopnromduucytoims pcoormtapnetteidsolraessaupoorttraocsiopnreosdudcetodsepcoarn­
gssacpctaaaaopurrmcsosraiaatadretersesaunlcdacetm6eoesc-lnási3arcósemotlnycauamltudzeip6ocfes-ipihl4lcaerocoaolntosmrobtFmedeluMe.ssoeeemtfEEsaeitAcasncsrtsogtaieot(mneupasenaonpsidectáreejueilureóinsnísemnpcaibsi,umpaapélddluooseeiqedsssuddeoeeeyñeefelomegcescoseeutdiormnymedseeeiperyfennfaírqociemzrcuirsalamoiiorzdpdfseelaooda.absdsesrpEeyidrmlcqoepaueledirrmesfjuotaouapcdelrslncvluaoeiirscdótop)ceenlrinadeoóneecdfnpnihu.éateeécrbgsCqcdttiroanluiuaid,iednafcaaoanoasseddses.cpoicanupaLannearluaaaanensel,cíddtfeeleoieiall­­­
■FtaMdoEsAU.dsaenl dFoMpElAan, olsosesdqisueeñmaádtoicreoss,, ipnlagneonsiecroosn ddeetaplrloesdudcecfióunn,ciionngaemniieernatso dyerecsaulli-­
pmd raiodndayurcottcoruoaosl qshiuagicueerern dcroiufsítaciinladsseuldfeadbiasrneicáñlaoicsiiósqnud.eeEssputueperpedrsaoi ócpneeddrijmeu dieeirncraot orr emselepjaorrerana ddliaemtfeiacebtnratircoaybdeileliil­­
dad y asegura la calidad del producto desde el comienzo.

Incorporación de ía calidad en la gestión temprana

pncaroloacd,oDuencluftroodarsenmptdeeaesr.tlcaaLampdaerafonisdgteouurcirdeacei6pó-pan5rraoeddseaqusucteeecgsmiutóarnoatirzadlaqeubcueoenmncpiooreonnsctzereoosfloaadbredrieelcsaactnropinrcoottradoemunlcetdcrneeitógeenaslntoeesnptpirpgoroirdm.aunBecrtaeoojsoss­
dceesiseoteanpsersíso,is,detyeui mcdrceaeim,póeaintlretydaeedmnpeetaconrindttaoecmesdsieenseeitporpreordqidemuuiaceescrreieglóounutrenarmepcaroiioenizdntarutooculinddtieopaolnaaál«lcidpaselrisiipdmaFaredMtraeElmxoAtaeemnytdiooentardlaaelsossaevsrepierelgia»funi.croSaasi­­
imnifeonrmtoacdieónla. cEalliddeapdajrutanmtoenctoon dleasahsoejgausradmelieFnMtoEAd,e dlaatocsaliddeadmveedriicfiiocanessí,eyl potrroa­
dciuócntoesetsá caopnrfooprimadeacmoenntloesepsltaannodsa,riyzatadmo byiébnajdoecteornmtrionla. Ssii esel psaroticsefascoendetopdroosdulocs­
requerimientos, el departamento de garantía de calidad retira el producto de la

Gestión temprana 211

Tabia 6-1. Usía de chequeos para seleccionar proyectos de desarrollo

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Marketabilidad: 40 puntos

1 2! 3' t4 5- Total
*A O O 4
i . Precio I *A □
2. Competitividad *A O D
3. Tamaño de mercado io * 3,75
4. Novedad/originalidad 4
5. Expectativas futuras 1 ¡■o
6. Cício de vida AÖ D
7. Rentabilidad 1 AOÜ 3,25
8. Patentabiüdad OU 4,75
Observaciones 11 .. OO *a a 4,25
* 4,5
. .. Hí A 4,5
HtA 33/82,5%
1

Capacidad de desarrollo: 30 puntos

1. Capacidad técnica requerida 1 2 3 4 5 Total

2. Personal requerido Nueva Tecnología Nueva tec­ Resultado Tecnología 3
tecnología actual nología pa­ de tecnolo­ patentada
3. Tecnología de proceso 4
4. Tecnología de ensamble tentada gía pat. Dentro de
5. Tecnología de materiaíes actual departamen­ 3,75
b. capacidad ae aprovisiona­ *A O O tos existen­ 3
Equipo de 4
miento de materiales/compon. Colaboración pfoy. exist. tes 4
Observaciones ingenieros de
diferente área *A O G ' n.

□ AOÜ
mAOG *A O G

*A O ü

Program a de desarrollo: 15 puntos

1 234 5 Total
3 meses 4
1. Programa 1,5 años o 1 año 10 meses 6 meses
más •&AO D
2. Personal
3. Prioridad 2 a tiempo 1,5 a tiempo 1tiem/com. En paralelo con 4,25
Observaciones completo completo * O D otros proyectos
4,5
■EA A 12,75/85%
OD

O tros: 15 puntos

1. Conformidad con políticas y 1 2 3 4 5 Total
60% 75% 90% 5
planes de empresa Menos 100% .
2. Posibilidad de evolución AOÜ * AO Ü *a o g 2,25
deí 60% 3,75
3. Mejora de imagen corporativa O 11/73,3%

Observaciones

Total: 78,50

Avaluación global
E sre p ro d u cto tiene prevista una alia m a rke la b ilid a d (8 2 .5 % ). S u -r a tin g - d e p rogram a de desa rro llo es tam bién alta. Con b ase en e sta e valu a ció n, se
ha d erpditío darle una e levad a prioridad ai d e sa rro llo .

& . / \ . O < □ : Evaluadores

Pioduclo: FM
Código: _ _ _ _

Componente Función Modo de Efectos Causas
defectos

L ^ -O

Figura 6-3. FMEA para componentes

P.oJucíü; FM
FMEA PAR
Codicio;

Componente Función Modo de Efectos Causas
defectos

Figura 6-4. FMEA para ensambles

T r * i ' 71*1 *V P3 t T9 |’C 1 ' ' ^ TF * ■< " ' r* ' *! n " - * ' -** ■'. v r ç t ï ' - r * T tip ifw v w f x k í V T ■* >»

MEA PARA COMPONENTES 212 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

______ Fabrícame: Modelo:

Puntuación Acción Revisión posLacción
tomada
Free. Efectos Tasa Grado Free. Eíectos Tasa Grado
defec. delec.

MEA PARA ENSAMBLES (2/2)

RA ENSAMBLES Acción ( 1/2 )
tomada
Fabricante: Modelo:
Puntuación Revisión post-accíón
(criterio: 20 puntos o más)
(criterio: 20 punios a más)
Free. Efectos dTaatsaaddoas Grado
Grado ■deTlaesactdees Efectos Freo.