Libro - TPM en Industrias de proceso - Takufaro Suzuki

Creación de un entorno seguro y grato 341

prctaiieoodr.ossEoehnniaopesbesntareunfeboecirsltmtaaa.adsiuoH,,acssyouenpqrdeeuurdetceutnrcaese,cololaaqrsdufaiaeacrbtsiiqvuluiirddgeaaeddpceuesuleeasdntleoadssoqeagsucuuceciroeiednldaeeedssatddiageedobolaefsnuppesitrecearonsdloeóenrgaeilsconoyocdsruudeeijnnultaaias­­
llaass sciagruaicetenrtíesstiaccatsivhiudamdaensadseqsueegusreidmaudessotrnanpaerntelainttaebglraal10d-e4l. TAPMtít:ulo de ejemplo,

Tabla 10-4, Nivei de atención Fuente: SKaufneityye EHnagsihniemeroitnog-, \/ot. 18 (1979),

Estado de Atención Estado psicológico Fiabilidad
conciencia

Fase 0 inconscieníe Cero * Adormecido Cero
* Desmayado

Fase 1 • Por debajo de ío Desatento Fatiga, monotonía, 0,9 o menos
normai borrachera, modorra

• Semi-ínconsciente

Fase 2 normai * Pasivo * Actividad de rutina
refajado • Introvertido sosegada

* Descansado 0,99-0,9999
* Operación normal

Fase 3 normal * Activa Acción positiva 0,9999 o más
despejado • Positiva

Fase 4 * Hípernomaí • Fijeza en un solo punto Estado excitado
* Tenso * Juicio perturbado o emocional
Pánico 0,9 o menos

Nota: La fase 3 es ei estado óptimo para !a seguridad, pero las personas no pueden mantener este estado mucho
tiempo. Si intentan forzarse para mantenerse en éf, se fatigan y vuelven a la fase 1. Un modo eficaz de mejorar la se­
guridad es permanecer en la fase 2 durante ias operaciones de rutina y deliberadamente cambiar a la fase 3 me­
diante la práctica de voces de señal durante las acciones no rutinarias.

cpttaaurcneaitslóoqeMn,nuethieajeaoriyranadmqloiudcoseeamodlrapeoeenrsderatuasolca.riisosrdosl,elaaycmcoahnenatnrtctioeedlracdcqeonuyhne'amslu.eenajUnaonrafacáricepilraleterascsaodclneiadanaltepdiedurdaeedldoesldaadeibinasilfoneorsfrbomderemar cyaiincóasincóttrnuqu.aumrePeeosnner­

rmarainoosUssdaeerrpeeqldauunicptaeosns'dsdeergáeusnrttaircseantmaiemenineetnnetocptooancleafsoorcmpomoerotauluonmsidseiamndtualdaledaoaerpxesrp.eenLridaesenrtcaicsaoa,snpdleaeroeexrlroposerroihpeune­­­
cimiapdoertapnroteb.lemas reales. Por tanto, la práctica mediante simulación es realmente

sudoonssateocMnoedenrijdsougurnuacstretalanadsteoosagsrlnuuerodsa,dmmereáansctrtiaapoblnroayajblfo,íasbciacolgaenr.asqdiLsuaotebeslnecot.aepu,esdreainsrtieoanscdcciidadneans. atLedsao.sd,Sieriemcnpceaicóceniseintdateebmse,aacnbrteeuanrrreiyr­

342 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Garantizar la seguridad en el trabajo de construcción

dbexaejiogmeTdaauennntmtaeonaceinmontmeieneulinnmstieocireavndcitcieoóibonei'nreectxglruacuybelealaerjnmactreuo.cmehnEoasscevontiaotarlpaelesaersrlaeicnmpioóainrnraaucrtciioonlannasreisssaiustdu.beacAcoeinmvotenrecaeredsgss,eytneaclcsi,opane,ldroesulocqtntruaaaesl­
dphoealysigyqroussueassvp.aulLonartaotrasbldalaep1sr0ee-go5ucruliipsdtaaacdaiólcgnlauvnpeooss.r Pdlaaprosasegldouegrritadrraadbealyjoobpsjrepotafievrstoiicodunelalairicmdearedontadececailrdoresiensstugesba,­­
cdoensteragdusrtiadsa,dfaccoinlijtuanrtalas fdourrmanacteiólnassoopbereracseiognuerisdeand lnaeicnesstaarlaiac,ióyn.realizar patrullas

Tabla 10-5. Trabajo de mantenimiento arriesgado y puntos de seguridad claves

Tipo de trabajo Puntos de seguridad

Uso de llamas descubiertas Chequear la existencia de residuos antes de trabajar dentro de columnas,
tanques o tubos
Asegurar que todas las llamas están completamente extinguidas después de
usarlas

Apertura de tubos y recipientes Realizar tests de residuos, presiones residuales, etc. (Todo esto a veces
cambia con el tiempo)

Trabajo en lugares elevados Chequear planchas de apoyo, redes y cinturones de seguridad y tomar pre­
cauciones contra ia caída de herramientas

Trabajo en colaboración Confirmar en voz aita ei comienzo y terminación de trabajos o con otras seña­
les, especialmente cuando se desconecte o conecte uña máquina.

Ascenso y descenso Examinar profundamente el trabajo y ámbito de operación y marcar clara­
mente las áreas prohibidas

M ovim iento de m aq uinaria pesada Marcar claramente el área de trabajo y prevenir el contacto con otros equipos

Prevenir ios accidentes que tienen origen en e! equipo

éstosLnousnpcraoyseocntisptearsfeecsttousd.iaInnclpursoofucnudaanmdoenatle plrainfciaipbiiolidiaods edqeuilpososeqsounipocass,i ppeerro­
,foidmepecenptorlaioLscr,caaisuoprqsoprusliparetuensretlíaiodoesselrnmtasicteecacnnfoiefdtmneneenospttieeuterrsemaedtspareerranocenroedurisenrn.eteecpvrtoiiaottmaerbnaelcrensistae.el, averiarse o causar problemas. Y los
Pldaaesracaanpuorsmeavsaeldínaeisr.aclSocisnidaeecnmctibedsaernygtoée-,ssjemqssutopeunseoe-
originan en el equipo, hay que poner en práctica cuidadosamente estrategias de
seguridad.

Creación de un entorno seguro y grato 343

Del desorden de la planta al accidente: fases habituales

Una planta que está operando normalmente puede sufrir anomalías por dis­
tintas razones, la mayoría de ellas incontroladas. Si el staff no trata las anomalías
vcaomrreencttea.mNenotes,eeilnsdisicteamnainseguvnoalveersácailnasedgeurtoi.emLapof,igpueraro10u-n9ailupslatrnataesstouecleualpiatastair­
cirnoaessisdtiEaenbsnsaltessatunrcetocsáan.nmeuiannmaoesdneetresieddedeelsadaoecpcueidnraecneitsóetasndcnoaolairfmpicaaarldeaonistedcmeosemansotterfeoelrsattsuaibptloleasnaotaosctoprmoasoaalnvtaepmroderandvteae­­
rias fases:

Fase 1: Operación normal, estado estabíe.
Fase 2: Señales de anomalía; el sistema se desordena cada vez más.
Fase 3: Estado inestable, dificultad para recuperar la normalidad.
ños, Ffuagsaes4d: ePemliagtreoriaolbevsioo fcuoemgoo preuseudletandocodnetrofalallroseudoetnrtaroandoemlaaslíain,stpaelraociolonsesd.a­
cdppiarróeodnvpediFadneadleisroeeld5node:tsesoLaerlosfanestorscetitrtsocuasibarsccsaeeiujóacnmndud;oonarvdeneilatlsreifzius.oauesLngf.raoey,enmlsadespareñeexosspfsauloecysrozilmooasnnoessciesonotenmslcaeasocsnufutcergonoamclsaiuaranmdilaeteanrusaiinoztusamandcaeilnóaepnsjreoeygviuenernani­­­
Fase 6: Despejar la zona después de que la situación está bajo control.
el nivCeol mdeo rmieusegsotrdaelaacfcigiduerante1s0.-9L, asse mtoemdaidnasdigveenrsearsalmeseddiedassegcuornifdoardmiencaluumyeenntlao
siguien te:
Supervisar el proceso y corregir anomalías. Realizada por los operarios, esta ac­
sdftiiuevmsei,dnpatlleeod.sycooeplrerrneaisvrpieolosnddpeeupeeadleilgnarocfoaesnse tao2úd,nocburaaejnsotd.aouMrauiernnaltariaaasnnooesmmtoaallípíaauededesetámpoardúenosenrcetealrarctiadvniafamicauenltstaue­
Instalar y chequear el equipo de seguridad. Cuando ios operarios no pueden
restaurar la normalidad, se toman medidas para prevenir la anomalía, tales como
chequear los mecanismos existentes que previenen los fallos.
qpuree ceAusctitédunaadreoxcsopanumterasetnalatsesaacnucooamlnedasilqícauisoienyreadsepfdeacertoloespsoecdrucalíctoieósqndueislpeevoqeurqiapusoe.ocHsaeauaysneqnuperporopebeosncesuravpsaaracisdóienetmeo­­
riorarse rápidamente. Durante el mantenimiento con parada se chequean las
anomalías ocultas que no pueden detectarse durante la operación normal.

344 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

uesasus # Actividades
para preve­
Mecanismo disparador nir desastres
en cadena

Elevado Parada total
(acctdsníe)
i

0%

Parada parda! (avería} Parada de seguridad
Tratamiento de emergenda de la anomalia
Nivei da
riesgo

Observadón continua de la anomalía

Sajo Se reauiere cuidado

Normal

■Tiempo Estado estable Estado inestable Estado anormal o tnestabie Estado de riesgo
o peligroso

Estado Operación Señales pre­ Aparecen Crecen las Estado De las Oe ios Failan tas Gran
de ia normal sentes de anomalías anomalias anormal anomalías r cadentes medidas de desastre
planta anomalía al desastre contendón;
a ios
accidentes se produce
ei desastre

Acción Patrulla de Como a ía Ajustes Ajustes Ajustes Acción de Acción de Acdón de Acción de
humana inspección, izquierda mecánicos manuaies anormales emergencia emergencia prevención prevención
comprobación pero más a del desastre secundaria
de ajustes au­ menudo parcial total del desastre
tomáticos

Estado Operación Ligeras Suenan Colocados Activados Activadas Como a la Lisode Como a la
dei normal variaciones alarmas y bajo mecanismos (unciones ;zquieraa equipo izquierda
otras señaies de reserva de parada contraíueqo
equipo de aviso supervisión
humana
Fase especial

© © © ©

fíormat Desorden 1Anomalia Accidente Accidente

Anomalía Accidente Desastre

Figura 10-9. La ruta desde ei desorden ai desastre

Creación de un entorno seguro y grato 345

El siguiente ejemplo ilustra cómo una planta mejoró la eficiencia de las acti­
vidades de seguridad precedentes.

Com probación de condiciones para detectar ias anomalías'■'s.
Cada planta de proceso es una caja de Pandora de anomalías y fallos poten­

cpiealliegsr.oPsaeraobpsreervveannirpraocnctiodeynsteestoymdaesaacsctrióesn, ahparyopqiuaedaa.segurar que los signos de
La planta petroquímica de este ejemplo ha logrado excelentes resultados

iq(n«usCetoiOtsuMydOeen»rd:uotsiuunpnae. rpDvrioessgiaórranrmodlaleadroecnoanmedsiptceliioopnrreoasgn)rgaoqmudaeeecngoepnssatiirósatnleedloeencsoeongbusireoirsdvapadacsidoosene3lsaalpyl5acndhteeal­
gpreurloraagcri1óa0nm-1ad1 edmeluamessautnrpateerpnvaiimrstieióendnetdloesaiscutoteónmndaoicmgilooonbeadsle. cloanploatnrtaas. aLcativfiigduardaes1,0-m10ienmtruaesstlraa flia­

Observación y chequeo diarios ))
■C Actividades periódicas adicionales j ) COMO

j

-(j (inspección sobre ia marcha del departamenio de mantenimiento

^ Diagnósticos de máquinas de los ingenieros de m antenim iento""” ^)

Figura 10-10. Posición del COMO {Programa de control de condiciones)

Sistemas para liberar a ia planta de accidentes y polución

tuar a«Lntaessedgeurhiadbaldar.loLparsimegeurroi»daddesbeegsairgannitfiizcaarm«elodipanritme elarso tarecstusairg»u,ieenstteos easc,tiavci­­
dades principalmente:

Actividades diarias de seguridad de ios pequeños grupos

eqtejuseecyucLptoaaonnlmoupcceeoijóonrnrsb,gíisaemernaiesnsmsuttíasoabse.lpqeaUucreinapuoleansnsytpeogrprournogrocirdaesasmeodgasu.erdsPoecasoraeancttmciavrraeidncaaotridneuennsoepsdeaiisrastaíreirsmaioosalsaqUmbubieeernnelotedesenortnapreecedncriaiaadrdnieLooness­
la propia iniciativa de ias personas; es algo que no puede forzarse. Para lograr
TesPtMo,, lya hsaecgeurriddealdTyPMla upnrottreacbcaiójon ddeeltoednosto. rno deben hacerse parte integral del

r ~ ----------------- 1

t Oídenes de trabajo } ---------
i Plan de oper. de te s t1

Control del proceso

L Mecánica
Equipo estático
Equipo rotativo

Acción i. Control reactor 1. Control lubricantes 1. Intercambiadores de 1
* Catalizador, cuadro de • Chequear aceite y •
calor
control de lorie {tempe­ grasa ■ Chequear gases 2
ratura. diferencia de
presión, composición, 2* Medir niebla de aceile -E-123. £-124 •
etc.) . Control de ruidos, vi­ —chequear gas torre de
* Anáfisis de gas (alimen­ braciones y tempera­ *
tación gas HaS, Cl) (Cl tura enfriamiento Xt 02 ■
atmosférico) (Gases de • Medición de vibraciones -Análisis D-103 H2
proceso H¡¡, C H 4, CO, - Medir pH de agua de
C 0 2) (inc. reguladores) (des­
enfriamiento
plazamientos, veloci­ -C h equeo periódico de
dad. golpes por minulo)
* Diagnósticos de soni­ gas
dos • Medir superficie con­

densadores. y presión
dilerencial de agua de
enfriamienio

/

Figura 10-11. Parte dei sistema COMO (comprobación de

Control de Control de operaciones, informes diarios de inspección 346 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
operaciones Informes de operaciones de supervisor
informes de conlrol, informes diarios por ordenador
Gráficos de contro! de operaciones
Gráficos de control de consumos unitarios
Cuadros de registros de operación
Patrullas de recorrido instalaciones

Gestión de seguridad
„y.enjpm o ____

Instrumentación Eléctrica

Tubería etc..

1, Control fugas 1. Control de bucles de 1. Control de motores 1, Seguridad
• Chequeo de fugas de control 2■ Medir vibraciones - Chequear instalaciones

gas • Control montaje PlD .0lros de materiales peligro­
2. Control de rendimien­ sos
■ Cuadros de control de ■ Test del Diese! • Chequear equipo contra
tos fuego
Chequeo de operación válvulas (output, aper­ * Tests de equipos asper­
de purga sores
Limpiar tamices tura. posrcionador) < Comprobar Irajes oro-
■ Chequear filtros y depu­ leclores
radores de drenaje 2. Control instrumentos ■ Chequear gases super­
ficie
de medida individua­ 2. Entorno

les

• Chequeo de punto cero

y amplitud de abertura

(analizadores y registra­

dores

'

condiciones)

Creación de un entorno seguro y grato 347

Actividades de segundad del staff de ingeniería
(incluida ia gestión del arranque)

Independientemente a que una planta sea nueva o vieja, la atención insufi­
ciente a la segurid ad p odrifpícairlteelidmeinlaarinlgosenaicecriídaecnotensd. uAcdeeamdáse,ficcoienncmiaesno11s0 corr e­
gidas, lo que hace más oper a­
retiaqonustiepeond,eleallsaciponlnagtnertnoailseprdíoaer eopsrrdoaescenegsaoudroacrro, mlealofuisraeobsidulieldtaapddaondtedallelsailssatCecmRreTac,.ieeLtnacts.e, auscnotifavisitdtaiacrdeaeacsióimdnepdoseerl­­
guridad del staff técnico deben ser el segundo pilar del programa de seguridad.

Auditorías periódicas de seguridad de ¡a dirección superior

danecetevosaesrtsann.eálanulLaLlaldaailasaczaspiasrafoeeeriacngrgsutpseiuudvotosrréii;naritdcdoaynala1lradieíd0cyaesd-,oss1taisa2sry.TbealaHdllPcmuecioMacdruiryeóe,e,gcrnsaqytiturnnursipniacceuzolepausuplsecuiinrsrdidceitóaioeepsnómrialnl.saarsat;aoEedsrdmbcseietrlrlgaoaeeiusractidseruacfusieisdidscóiiaadsntnpdoreedi.gretilíeisusoaLeplrssyenaiemsdenniannaiyseavdaunusuebidtdlndtoleauieestsnpocpayalraouiapamapgreesuaaulloedrnireveimmetlstauigarmpíaurdneoclieiirairnmeotrnatalenoirransvaecteabasiemlcnoacdjudneaoieanaendldtebeltliooanoseasss,­­­­
sado en las tres principales actividades de seguridad.

Objetivos y Ocho pilares TPM Intenciones
filosofia

B. Crear un sistema Aumentar e!
seguro respetuoso
- «expertise- de
con entorno
seguridad de !a planta

Cero accidentes Pitares TPM 1 a 7
cero polución

* Participación
total

* Mentalidad
de prevención

Figura 10-12. Sistema de seguridad de la pianta

Estrategias Actividades específicas
Actividades de seguridad de rutina
Principalmente actividades de peque­ 33 (se/rt - clasificar, descartar, seilo/i - ordenar eficientemente,
ños grupos - reuniones de mañana y seiso chequeo al limpiar)
conferencias de seguridad mensua­ Actividades que previenen riesgos
les para seguimiento (hacer más seguro el trabajo peligroso)
Análisis de cuasi-lallos
Actividades para Incrementar Trabajar con avisos de viva voz
la fiabilidad de la planta y equipo COMO (supervisión de condiciones)
Formar equipos de proyecto para in­ Seguir y mejorar las reglas
vestigar la seguridad, remodelar Preparar lecciones de seguridad de punto único
equipo y detectar debilidades laten­ Entrenamiento para acciones de emergencia
tes Recoger información de seguridad
(estudios de casos de accidentes/desastres)
Auditorias de seguridad Seguridad del tráfico
de ta dirección
■FTA (anáfisis del árbol de fallos)
La dirección superior y la de la planta ■FMEA (análisis de electos y modos de latios)
realizan una auditoria anual «in silu», ■PSE (evaluación de la seguridad de la planta).,,
siguiendo un patrón preestablecido - Estudios de operabilidad
■Anáfisis de riesgos
. Evaluación de seguridad por las Autoridades
. Estudios de diagnósticos de equipos

(Elementos principales a auditar)

• Objetivos y planes de seguridad
■Planes de formación y entrenamiento
y su ejecución

Actividades de seguridad diarias
■Operaciones de control no rutinarias

Gestión autónoma de lugares de trabajo (3S, etc.]
■Progreso de proyectos
■Cuaíificaciones oficiales
• Fallos inesperados
■Si^te clases típicas de polución
■Quejas externas

Creación de un entorno seguro y grato 349

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\

Actividgarduepso1ds1eTpPeMqueños

cbdieróenlocUsdóenmpaeotoqcdpuaouerasñecodetseenrngípsraetuipqcpouaoyesadñriTosstePsinMmgtri,evusdapuiodasoen.ritgeETasPunteMnizacaeaccspiuóísitnudu,aldodseuosessaxafraurpmonllcailnoinoainfaiaectlsragacuevinnóéasncs,dacgedaealrsaatnicpiótvaenerrltíy,isctyliiicpdsaoaes­­­
razgo.

c a r a c t e r is t ic a s .d e l a s a c t iv id a d e s d e l o s p e q u e ñ o s
GRUPOSTPM

ploesrscoíLrnacasull.aocEstsiQvtaiCde.asduesnaTPdMe lansodsiofenrevnocluianstabriáassicsaisnoenptraertelasviatacltidveidlatdreasbaTjoPMdiayriloasddeel

Comparación entre ios pequeños grupos TPM y los círculos QC

sMmpqirueeioeemnbntLlpsteeerromaesssroaecpsnruíoerncecrpíusiaebplinqoneesuicncvíeiQfoñeaicllCtouiovsanspaptgraodidrrymeuieonapitmtoliyrovsoesoenssddtetjeeeímamppppuuoelanlenrrosaaeeodsdnneoeetasssotslrueaendrroaediianunirrTnceplQictudeécMyqaciesnóu.ninectLñ,aepoosmlrsosisQpncgocCgírrriur.capupulaApmolloohmsessonedrQtnneaet,oCesuppmsparoeierapmarnefvotroaiiarrsetdrmoaniicoraeaeasinnsr-.
dtrtcieeoevngontusfeeloEx.arrirnePmo.soncoLaroelovsnaesitujeprmentaamósdrinettpoeimocl,omupbl,lroraaoose,rblsepllTseedoPmqicrMuhoiagenasñcehlenodaanescsoeugrldsgarqeuaauonnpcertitorgziosveaailncdddiiceazóeuldanliTecdjseiPeaónrhMdntáaorrcaefqidmonauerialmescdlueaaolqnocrueogdpigrnepaoujorlultadanefreto.odoro.ermbgAjleaeanutipoinvzarqoagrustcaeeincóiodnazrecapltceoúixtróraiaasnn­­­
bgar ujop odsiaTr iPoMd, ebacjaod aelucnoon. trPoalradeprloosmmo vaenrd ovsapc ooyr raers peostnad iienntet ne sc,i ódne,salorsr opl leaqnu esiñsotes-

351

352 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

mancamente acciones de cuidado del equipo: limpian, chequean y lubrican.
Edens lTaPtMab.la 11-1 se ilustran otras diferencias entre ios círculos QC y las activida­

Tabia 11-1. Círculos QC y pequeños grupos TPM

| C ircuio s QC Pequeños grupos TPM

P osición en Sin relación con ia organización Integrados en ía organización permanente
organización permanente (organización informal) (organización formal)

Líder Elegido por los miembros deí círculo Directores y supervisores, cada uno a su
nivel
T ie m p o Durante No permitido
para horas de Sin compensación Autorizado con permiso de los super­
activi­ trabajo visores
:
dades de Después Compensación (pago de tiempo extra o en
grupo dei fiestas, etc.) con ia aprobación dcf super­
visor
(rabajo
Deben estar en concordancia con ios ob­
Temas y Seleccionados libremente por ios miembros jetivos de planta/corporativos (se requiere
objetivos del círculo despliegue de objetivos y políticas)

Los pequeños grupos TPM ponen en práctica ios objetivos
TPM de ia alta dirección

lialus sat rcEatliveTlidPmaMdeeccsaondmiesbmlionosadpleeosqiauoebpñjreootmsivgoorcsuidópeno sldaqedluieTr ePfcMlcuiyóbennasqdaudeeaafeblnaujyoees-ntaardrfieibloaa.srorLifbíaaa.-faiEgbluaérjaxoit1co1o-n1o
rfiroarc.asEol dTePlMTPlMogrdaeupseunadlemeenntealtuon gerlaedvoadod,elnicvoeml dperoméxiistoo dsie laladdiriereccccióiónn losuepne­­
ccatblíiiilteóoceincnancadd,eaEseralnoedvlseseueemsossriptbdspertpjaloeeerdcmtmoaieovpdaornoioactodsmeiseeóxTentnPponoMeb,ttdoeqjeleduayltyoieTdvelsñoxoiPorlspeMlosiecsdpcgceatenirarróniuaüvanp.evloalsadessasse.t.pibdAsoeCefluaíalcctnadieoqcardmauispeereesenbalcqzáoscusasiireeócpñxanieposnqsetdueecgeegtrcañurotlaoapimvnsoeadumgsodn.rpeiulcAbropaesesonsísaoeec.bnTsojAtPenoctMniocavcommoeonsospptiyleenifrtspuuuatonaand­­­­
aduentótrnpomdeamlaesndtierecdterincterso ddeelasoursgaténrimzaicnioósn gdeenerreafle.rencia, siempre permanecen

Estructuras solapadas de ios pequeños grupos TPM

dadeLs afsoramctaivleidsaddeesladeorlgoasnpizeaqcuieóñno. sLogsruppeoqsuTeñPoMs sgornuppoasrtTePiMnteagbraarlcdaen laastoadctaivlia­

Actividades de pequeños grupos TPM 353

joeprearraqErusitoíaas.idneteglaraocrigóanniazbaacjioó-na,rridbeasdsee la alta dirección, a la dirección media y ios
logra solapando los pequeños grupos, como
spfmploeolesaerqmnmnguttruaaeoue.nñpsdoeStoonrisaggcuuradeubenenpnleaozslhpaaiagddifrcuoeiáigismaeluonpiratdaboaeealr1tjnoo1iien-vl2dtleeo.elpgsLrmrlepoaasásedispqdaliu.eíerdláneLeemñtvraeoeai,dfssdieooggd.urepuuDrunagpeero1dvues1eisp-ctd3oeeienpmmdcrleoeluousseduiijsrdoente,rfaanenlsdtoieuvsidrneegoel cressutejooeeplncrmoecdssmpiiórlsdineoeeecmlcttioídodbprenierpcoerdoaacse.drt atdoEalneasl­
bpsaaossr)elpodoserrlealospspiegrcártumivpioodsseddcioerenscsutiosbtrjeeefseensdedopedeesrpeaacrrciotiaósmnlieldniedtreoar,daosdesogspuopidroorssujes(fesenuspldearesvgisseroacrnceidsóe.ns, eemtc.prLea­

Figura 11-1. Estructura promocional de! TPM

354 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 11-2. Estructura solapada de pequeños grupos

ñqsiouósinc,gaCrfyuoacmpmioloiisetamleonssbdiroldoíédslneaerticencsoaemdlaeunlniagvirceeulaspctsroiuuóspcnetsurohirnooarrlidíszdeiogenlruaetiaseplnreytonepv,iueaarnctoitcnúraigavlan.enlEcizdsoatemaciloeaósncot.orrugrrcaetnuaisrzaadcedieótrnpajeneqsrmuáeri­­­

FINALIDAD Y FUNCIONAMIENTO DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS TPM

El objetivo del TPM es maximizar la eficacia global de los sistemas de pro­
ldaubcrcasió, nelaTtPraMvésprdeetelnadpeardtiecsiaprarcoilólanr ttoatnatloyaellareesmpeptroesaalacsompeorsaonlaass.pEernsoontraass. pEas­­
pecíficamente, el TPM intenta llevar las instalaciones y procesos hasta su
condición óptima eliminando las pérdidas que disminuyen la eficacia de la
planta. Esto aporta beneñcios tales com o una mdeayporrosdeugcucriiódna,dl,auensta10bi0lizpaocrió1n00y
de fiabilidad en el cumplimiento de ios planes
mejora de la calidad, la reducción de costes, y una estricta observancia de las fe-

Actividades de pequeños grupos TPM 355

;eSCsSejrOica
1ii

DsaOajO

arriba

Figura 11-3. Ejemplo típico de pequeños grupos TPM solapados

lcuhgaasrdese deenttrreagbaa.joPovirvotasnytog,raetloTs.PM eleva ios rendimientos y, en este proceso, crea
mttoeisnscmoi•bEooljneTe(tfisPvigModuserpamlrao1es1mda-i4uca)ten.ivvt eeidallaadsemsaecdntietvailldoiadsdapedes yqduceeoñlnoodssupcgetraquupqeouñseoTssePgMrreuqpsuooinse.rleaPnsodrpeatlraanTtlPooM,grlaaesrnienssí­­

Los pequeños grupos TPM en acción

ypaerlaetPoqaruriioapsoqiundeceluudnyiessneiñsltooemsdiaegludpieernoptgeerq:aumeñaodsegbreunpopsavfiumnceinotanre eciocnamefiincaoc.iaL,olsapdaisroesccpióren­
•• OEsftraebcleercearcuandaa oemficpilneaaddoe epdroumcaoccióiónnintroductoria sobre TPM
•• FSoerlmecacriopneaqruleíñdeorseslíddeeregsrudpeogrupo

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 11-4. Objetivos de las actividades de ios pequeños grupos en el TPIVl

Fase de preparación

addceeutapelErrledos)omtabeoaslceisceóuennsro.uarnmcLataievomfifudiecnanidcnteiaeós,ndimeudpnperaooermetsamotancpitóoernergp.saaanranPizeaaacrscaeeisógpitnuraoram(aerloxgevaulemnéraxinlioftaoosdrapdmeeaaqluacdseoeñnaotcoistrnigvugaiardnucaipizdóoaencssióeedlnnee
alostipemeqpuoeñcoosmgprlueptooscTonPMex. tLeansoargeaxnpiezraiceinócniadeenpreoqmuiopcoisó,nfTuePrMtesrecqaupiaecriedaudnesstadfef
liderazgo, y habilidad para ver las cosas de forma razonable y objetiva.
qrepreedursceuecncyiaDdtóostaniaudvnrboyocsasacoolndfconoteasronbdazmadelcinosiaeetmaemlsasmups)blpferrucoalaenodszaocnordionsóeezeendcslupaapcandaadrecrailtiroóisecscuncoucfnliiuinansónrettnrrdgeooaudndymiuureececsmtqnoctuetripoóeiiapsnccrasoaydeocdnboleaarsselouna(.nTeienocPmceMtlsprui.ardybeaesadnHajed.adoyeeLnlosqusTulmaPepMmirnaoiisgssyemrtgarcaaumodrmdaaoisr­­­
cecqmixuunaieecsnnñtoeFetojanoasotrneepgmn.erdaruPiarlpeaorpozrifeosoeqmsrTjuemáePlmqñiaMduopcesilinrosógaae,nrdsuiuo.ndpnsEtoeessnpg.puorepearqsenCtursevoueeimñncssaooousesrpolh,pegterruruvamuenbipdsoaooesjprose)emqesdstuepeaneuertñcenoaiodcdoceuonganasarr.dgdurtEooparlarodtlapaoenudrstneceliteranosnisceoiocrlsdlamaioepvoepzeernergratsmaeaont,ráneiiqaoznluossaesicrnq(ipalóueosennes.­

Actividades de pequeños grupos TPM 357

Ecustiodasne ddeersivusa pdreolpciaosncmepáqtouinbaássi.coEldmelismmaonpteunnitmoiednetovisatuatósenoamdoop: talascupaenrsdoonases
forman pequeños grupos en niveles más elevados.
ccdeloieorlnnrídiiaSevenenerlltesedcmu,ecsiáleoslppnrelaeoílrqdepuleviírodeaedñsdrooeelíssddgidegerelruneapegsdnro.uotSopdoeirennns.onecimvadMedeblalaumgrcpgrháeuoosqp,sueocelo.eoñtvPmrooaoodsgrorteeuiljeppenoTmosPupTMdnlPoeaM,sppeeelleaqisdnnuisttereaieñegcmdorteasoprrgpeednrrouelcepapleoplsstaeornrassytebaolaelnjoecoass­
directores de departamento son sus miembros. El mismo enfoque se utiliza en
ios grupos de nivel inferior.

Fase de Implantación

gmreurpooD, ecdsaepdbuaeégssreudgpeuoierdsetcabubeil:deacdeor salomsepnetequeelñcoisclograucpÉousar-ypladneiJsiicganr-aerjecsuuísar-lcíhdeeqrueesa,r.caPdria­

*** CDIdoeemtnetrpimfriecinnadrarelorlsassupcrpooobnsldieicmciióaonsnepesrnefisrdeeennattleaesdyoqcsuirepcouhrnayssutqaánurceeiaaessforzarse en alcanzar

Este es un paso importante para crear consenso y alinear el pensamiento del
equipo.
cbaiésnaTllaroagfboraarjrma, nasdidoeelcapoplnaronuxnsiema eabsrastsáeepadrloeimdceooavlnit—einnludoiosdaoadbp,jreotloipvsioagsdraeumsppoeensctídfei,ecbosiesnlyosmengetrteuanspdonesurmetsaétmárni­­
trabajando en los proyectos necesarios, qué resultados se logran, cómo se compa­
ran éstos con los objetivos, y si el enfoque y progreso son satisfactorios. (Véase fi­
gura 1 1-5). .

LAS FUNCIONES DE LOS PEQUEÑOS GRUi POS EN CADA NIVEL
claisóna,cLtpiavesirdfouadntoecdsioodnseeesllolodssegcrluoopsnotprsiebdqueuyeenñnivoesalelgosrsusuopbpojesertiviovaroreíssagnoloeibnnafelcerasioddraeesln.ipvreol gdreamlaa oyragpaonyizaan­

Oficina de promoción del TPM

las acLtiavoidfaicdiensaddee lopsropmeqoucieóñnosdeglruTpPoMs ejuveogluaciuonnapnapaeclticveanmtreanltep.aEran aesledgeusraarrroqluloe

Entorno Trabajo Estado
externo departamental
Aproxim
i al ideai
Función dei
departamento

Entorno Entorno Elemen
interno interno del de acc
departamento
Objetiv

Chequear

Figura 11-5. Objetivos TPM departamentales y plan

/

o ideal 358 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

mación Plan maestro de mantenimiento au­ Ejecución
i tónomo Resultados

ir Acción

ntos
ción prioritaria

r

vos

Planificar

n de promoción

Actividades de pequeños grupos TPM 359

vedlieeltnrpdaroboagejonr a mleanadieTrqePucMicpi,óol,na mcoofarincretiencnat aedryeaba eltaosdvuoepsleorcivniidvsaaodrlusacidraeedlcoupsardoeagn,r ademel capidrToirPgMcraómmseao, emsetteácj.omrEaonr­
otrasEpnallaabprarsá,cüacpao,yaerl qstuaeffiodse elsafuoefriczionsaTdPeMprsoigmanoceilócnamdeinboe choarcreerctaoig. o más que
acpmredhuedmaenarditcAneeltoilasgalnotqucrdsuunaogeadrsriyeurplpaeoapmofpilesecailrtiedinsosreoaf.isnectxaEriadlnhlbeaotapirdejetpoanerrcseoqpoimouqrnnoeuaoemlectseioddónvceengeicbróaibenrnea,mldcTmeioisPftán.ieMscfnDuibaleyirtibaemrdeneepnencqrsiev.buqsiiesuorisetapayerseurilndmnaasasceinunxceaspoctllnaqeilccuraraiceeeritnroaanssmpeuersoosoymppfeeiiecacsniidcantuaola­­­
sCumtbetanoanejafmanfvdtodaeíocecrrtsteieuilmstasuufaocdilsnuft,aiaacaydlnidionddsu,eaaosedtddanleoeosslypoleaisrnmsofettmorpiearrfonbemijcsadaaoijenóasnddneesodeTnrceePduspMelmaevcpqurmdelueeicelembvejneoeeelnrnacsatuectapasdorreelndorcfvelsuuo.iasssoinDaópdrnenroosloapscssoueeeéabnscsordc,etseui.rvveleaiuPndceaftralriirdvnamaeeansnileni.vddaaiMealntgaldúra,alnnuseltegsoitafessoarni,lteelrdoneane.l­­
trabajo con genuino cuidado y compromiso.

Pequeños grupos de la dirección superior

ettbpáamllnmaepncearetLvnearo.astoaslnTa.zspaoaElepnenqossduleoítgcetoircñedcuinoaóopssno¡caygsadrdsosiuoirobrp,inejgoedcitsedceiviqbodóouesensinvplgbaacoáelodresnniniecreotreoleaccsslepcTriraeóePsyunstMaincdbsoeulcemenponctpeniedrlrsíioaenod.jbeoreaaridincaiscorileneulcmaytlieappvnlropae.donsiSlatríauteioccoftauodlnagriecreeesinmócedntproearreledssdedaeepesaetallsraa­­­
propuEelsptaesq,uoeñpoinigornuepso, ydehalalladzirgeocsciqóunesulepserreiomritdaenbelataomfibciinéna ddeelipbreormaroscoióbnre dleasl
TTournPPgMMacnoicymzoalinotcjésiuósndnuteboecdsyotiemraesmicetcégaisutóerndraieraTlqePsucMpeoencluaisasulodisrsegtdcaaeisnsc,iiioshsmniaoeconsiseessnoa.dnnCoácoloocnignrosecisustfltaiaearnfritanhesaac.lcoiidoaardadb,inadjaeorbpeelofreostrfomudeaarrzsloea

Pequeños grupos de ía dirección intermedia

cpioórnuLdnoisrdiigprieedqcoutsoerñpdooesr sgdericurcepicoótnso.rdeSesuldfaeudnidcreieópcnacrieótsanmeilenantbetoorrm,areodpjieoaflíetisinccadlsueypseaunrbaasseulcoscsidójeenfpeadsritrdaiegmisdeeoncs­­
tos o secciones particulares de acuerdo con las políticas y objetivos TPM genera­
les. Estos grupos despliegan los objetivos corporativos globales en objetivos más
específicos a nivel de departamento o sección, y hacen descender éstos hasta los

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

gpmnreiimuqepunioLeetonsoñtsoioansputeatgeóqurrnumutóoepenmñodoosoimso.dsoge.rdlueaPpsbaoeirsnnasdtpgeaaularliaatciricdoiilnpraeeasscracqdcióutiirneveicsidntoaatndmeerresme,nsetpledooisnpasomadrbieelsbeímesmnbdriestoamlsmtordbsaeibéeannlojosdeledpcmeeiqdamuinraetneqñntuoeiés­­
vsptouoéssr.ldogEigedsrnaeoesn.rcPaailtoaealrscmaeeersnntaatemrt,areazltovóasénssgapsrdaueerplaloeassslacdmoaeneclcjsaoiidórdaneisrraeyo,ccrcaioiemómnntoeanidenualtdsenorúym,cdleceedoosiniagdtrenrilebacrusoiyesnetqvenumiiedpariotledsenecdtpléaoe*msqpeoruonbeytjñeeeotcisa-­
grupos y son un elemento esencial para conseguir buenos resultados globales.

Pequeños grupos de primera línea

La función de los pequeños grupos de primera línea es desarrollar un pro­
gSruasmaatridbeutmosanmteánsimimiepnotrotaanutetósnsoomn olaefriecsapzo, ntasiabciolmidoadseyhcaodmeptarollmadisooe. nEenl ucanp.en4.­
torno TPM bien establecido, los operarios no se recriminan unos a otros cuando
sus equipos rinden por debajo de lo previsto. Más bien, primero revisan a fondo
spmuoesnnsptaarboliipdliiaaddsadadcedtiev«iodeacnduceposanrptmraaerra psluoorcasolmilzíuacrmiólianss.mfoEuestdneetessmenditeiledqopuriodpbeol»er—mesapdoyenbasesaubmeilsietdinmadulal—arresísea­
desde el principio.
1

Las dos funciones de los líderes de grupo

Las actividades de los pequeños grupos TPM se organizan y dirigen para co­
sgnpreereuscurnhgpdtiaooearsssgljforuquuseuepbgeroetaennssteei efudincpneeironovpsadadrpudioeaecssllefntipurmeanrhbpcsaaoioocjrnonitaeaeesnns.ndt eroEee. nql aDturceiaeipsbontoenat.rjaoaeCdrnadotscenoorrelnenalsojlpuoo, enrsicgtoeatasimnivnilaezítmdenaenctereitneóatsnneladsccíebaocrpnlmaiotpesaaailipci,«zietdalqroraasudbleaealñísjsdoose»isy­­

Dimensión "ifabajo« i

Lograr los objetivos de grupo
(resolución de problemas de! grupo) -

Funciones de líderes de grupo

! Crear un grupo exceienle ¡
[mantener eí irabajo en equipo)

Dimensión «personal”

Figura 11-6. Principales funciones de ios líderes de grupo

Actividades de pequeños grupos TPM 361

y el «personal» (véase figura 11-6). La función relacionada con el «trabajo» con­
gagstridrrsiuubeteppcuuooyea.asndnUoplsno.raoagLdmrmsaaforifavsucliionóteosncnridoiódaobnemjelrletoaeinsvltaorelceísdsicoepdornoemealnsodsgdaarpbeuceipgolrisonrdouanplmdaaosasinepnestedsercpinsvreoiiecednainuaardlasielozqcaouydlaniapsessoilassytcretecciusovepyinodeopatsceodrrmeeesmainereumsnetiubxnorceolreeslececnacneroltroeneissli­
con los demás miembros para lograr ios objetivos asignados.

Claves para el éxito de los pequeños grupos

LacmtoisaaorulntfniopivtEgo»aalurs.craéiaLdóxdaine1ti,or1icen-oh7cdtameteodbgprilirvealraisisocddmaiyaeócdisntes,uisovpstyioaeditsrnoaivsddprifieesoavsqocrirtudtdueoueesrnraiiilaelmd,onasdlidaeespu.neolstoqpoMfsusouietrneerñtcennuositnorsdairndiesgemqarsludueadpeneerosmisismpoouldntianieeenvanspiatfecco«inicushódaeundesemstoiydaróueennnhsaaatsydrb»eetilsaílydirefdeean«aarctdedoteseor.srsneeeoonnsn:.­­
mdinaadscivyiLóidrdneufsuappnlroácencinóstiancubanldecescolonacnultdaaeinxrtedetcoóocriidólcanea..egdPruSuecpurasorocginyeóanncsupfsaoeanrtridsmsoofanadcaeaelsselaaanlssttíarnemcenoceanenmtstrieiidbeacnudaytepoesancediqateuauidclnaribesn,criaivmmeíolaietmifnvotuaro­­­
rcpehoqonusmiaebáriselinedlapedvaaraddoed,elcsaoarmdrioorlelciancrdióuivnniadeugsorsafnaycficluoitemarrzoalamlaiebedomuracblar.ocisódne yeqeunitproesn.amLaiepnrtiomeqruaeresse­

Tres requerimientos Personal maduro, con auto-estima, Estrategias
Motivación motivación y habilidad
Habilidad Educación
* deseo humano de crecer
• Funciones de ios grupos

Formación y entrenamiento
• Capacidades de gestión
* Capacidades técnicas

Oesarraito de actividades de ios pequeños
grupos como parte de una revolución de la
gestión general

Crear una organización autogestionada con
excelentes estándares y entornos de trabajo

Figura 11-7. Los tres requerimieníos dei éxito de pequeños grupos

362 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

spdiiacrloedcayScniipnódsnoiecmyoplubpóeaagdrrigtceiooca,idspleeaagslnudlpuroeagrraesrnoelndlalaeossgtayrracoltboiadvsjeiodearqpedueneirdspjioudmsdeiilcelooangstrloopassneqóepupsofetuicñmeooroszcsogusprauondperdoollsoosesdleeeeqqcnuuatiidoppaoronssno.irveLfesíal­­
cmoemjooraensttraamtebgiiéandcirueacntidvoa lgaendeirreacl.ciLónosperisofuriezrazolsa mdeejloorsa edqeul ipenostosrenoesdteimturalabnajoy
ae(áunrteóáanrseoamlsimog.peisatiso, nsaedgausravsi,suyalmorednetneadaatsr)avyés edlelolagsroactdievidealdevesaddaesl pmroadnutecntiivmidieandteos
drhlqaeiauvmyéoepornsLLssoeaaaordsesttfriluuearmnmnabzciqiaedeiojuójmaanoen.derbstdrdm,roeaesocblodadodsmjeoeesloídcledouexehsbrcaaerglnpsiurrousddypipeveaooamgrrsmreosunleíspunttmorrnt.aeaicbsdLapmaoajossooerlsopemmseqnrouoisnteetoiiqvvvneeuoaalsirssptátirofngsai,eanbsdadaimonjeloraocbeiteysdei.mvirlroaaPoenscasm.crpctCeiióaojcuornmuaarlanpnatdorrrpemoaulnbeeecadsndjoeaotenrerfns,rpipedsoncoeeroerr­­
aelqguoipgorahtoa,ráon qeuletrealblaojogromádse slaotsisofabcjteotirvioo.s Addeemlaádsi,reccucailóqnuiperoar qlouse essefaueerlzogsraddeol
iddcmtnioeeecinrem.lemumspssouboodstrieouvlsosaguoscpripiuengóoprdrnvruoitvipudsidoondeesriubeduasemalnendyosgtadoirlpveteuroasopedysojfoaea,rsdrltcselayaiupntacaferoarlnatrpsasmtuaumsccasieacihtapnaiasódatbmoncoilsisoidddyaesandedaoleosedsessceg.qomsuPcsurieoaeeacrrmraahszeqabporurrránoeeeasvqfnleruoeunnsicteiorugreearltaunonplp.ddgroooouFspnienniostooaetolnsmt,igtrialaeeaobnnnsalteojelenoís,!­
tiempo y los recursos necesarios para ejercer sus actividades.

de la eMficead1ci2icaiódnel TPM

ddlaoesse.esmS£At1iaphnTrroeeePrspamMausdbtieaaqsscrfutgiráeóouna,thamacednsupealpoinuoabdmrntoqeaeunnlgeiatdrseasoenpeeeoxrlrbtesePtponiruneedtanmaisedcinoionóobenPenMvneelneanpfJiiucacneipódodmóusensonttarynpimaeguonjieabsdpelteerloasenrayxeyetspurxaaedc.nraemLjrleeaarenonlmt.eeTasnLPytarMoeesrrsí.auaazlódtsanue­
bdemerabprirdepase.ar,mHsaauyniemqnupteelamnmeteandctieiórlnsouppeieefirrcdiaóecdifiaucaepmrazreaanytmeoardnieutnertnaanecrtieólnoes.l Pedsoefrusaetarrrnzootolsl,oTePscMleelseepnnrcoilagalrarcumatliaa­
TvpDceoesrPeetsrMabsglbaeoEl.lsyoelq,HbcoTueaebanePlryjedeMspftaquirrdvuinnooeeccosrillicóaaddoreneaaesosdmdreseadeaupslidgrniooeecoasnsosra.pnr,lsatearirysssiaubtrlaeleuetcmvlactoidiiásvóoatianisrdc,aarladaiemrcegtgespuuneealTstarletPfriimyóMllonaep,snnodehotscoeabtoyejlennratqiuósiouvemrrveoeiasalcdsaadceleoeisysoslctnorTpoaemPrbtsoejMpedgeotiuniancvctsoreoteinrspvaealdlolroleassonsosplo.aarrbtmPiijnesaeamfcrtlaiia.­­­­
cptioatalmetisovoolsbajeymtievtajonosgraTibPeleMns, ceanhpaaoycbijqdeutaiedveoessvsyaelcaucuatnridtutaadrmieosbsi.yéAnladelcomrseáabsceidnóeenfmicdeieodsilruigrnaetrsaeunslgtaidbdeloestsracbtuaaaljenos­
productivos y gratos.

LA FILOSOFIA DEL ESTABLECIMIENTO DÉ METAS

jhecbtoiimaecarynaapsarqice£enyust1suteoaecpab,góladejrmsyeesaoc.uaorisiv4PdefoleiidosjrrcaegoorlTlr,anoPanpcdMulrdooeeeesncvvbtuooisráauabispbsdjoiecruaotooscmibisvgimj.óoereasnnLtuimtlvageqtoeaáucsnenuedleeaeernadsamimtdelviebeóeeesseldnnaiddtrhoemeeraoyáaclelaselflcoiarecucrmaüTeagclfnoPpiTdMarpeoP.ls;MaOas'zie..0noreae.sessilLtstlaaaatobesbpsllomeeeolcncbíaetejrireecnctsaamitslvaoebobdstáslaesoesTibcrcPejedaerMfetedipvremodeolneselía,­­­­
Una vez establecidos, los objetivos TPM se comunican a todo la planta.

363

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

AdpaadrcaeoEsnlloTtigcPnroMuamar.ciltioéósnd,oebsjpeertiodvmeofsoi.ncePiónenrilóoTdsPiMceanmjfuoeeqngutaees,u,sneprpeivaoparileúdlaaendxeltsoresymreeassdutarlamtatedegonistaesdiermelqpausoeratrcaitdnivoteis­
ceinónelTlPoMgro(bdieenlodsepoabrjetatimvoesntTaPl Mo .deCaladapltarnetsa)o.dseeibsemeevsaelsu,arunel cporomgirtéesodehapcrioamloos­
boClbuejaetndidveoose,lsaatsasmíblceeotcamesronmoelestceauslmogmprláaismn,ieeelnlevtcoaodmdaeistélcadus eapbnredioorreidvseaisdaehrsal.naEssliottuegarccaoidómoni,tléiadseesnotrrieifgsiicpnaoarnlesloass.­
obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafío.

MEDICION DE LA EFICACIA DEL TPM

ntiacsulyaLrta,asnlaiqnuidneudssu.tsrLitaraissaddqiesutípimnrotiaccsaesuuonsiaedmandpuelmesaednroelsuanesaquuainmpiodpalsidaoensvageresitenádetiarcadalsmdeteanleetqseucimpooumsyo. gEcrnaonlpudamers­­
ydpmeaeebrsnaettáAnfenoprrlrceimicofnalandedreejaacnpsrtraocardecoasepnsusroloeptscanreedtcsrcooeoisnsssitóiíicnnnposuotneoartisni.nsetáiussnfotueesemorsdza.eos CcTtaooPlnmMmptloaqedgjuoone,sitsuldeodes,retilaunalbsdizeiaacr.ícaatdAiovelrideminasedsdtderiseurmTllaaPeMneetffaiicccraaaiccóriianaa­
dei TPM, hay que cuidar tener en cuenta las siguientes precauciones.

Los indicadores deben m ostrar claramente ios resultados
de ias actividades

TPMCpounedparoncevseorssecoclnatrianmuoesntleargeons,elesrednifdícimil iqeunetologslorebsaulltdaedlosprdoecelsaos.aPctoivrideajedmes­
ccpiolóonn,t.ienAnudauenmdaeásspudabpeperelovecarealusoaerls epqiruopecreosescoeesxodteigelrnoedbdeaunlcc(dpieóosnrdeeajleapmutprlipltoau,rcalaocinpósrniosdtaeulcaetnisvailudanadadecypaeudfleipcnaaa-­
qudcptiiluenóaoein,dcg,maaleoedldulbaedeadsisslegutidernbbesedlptnaiorlvnaorcisqcldnauemu.rse°aaáoalmqe.1dsu)oeP.in,dnoDtereaeletsceee.jedleqsePmeutuefpipeepumcldooltepoo,dadsmdecoeenir,eótdlrisnanoei)src,pladluhcouesatseioysvdruinqeedbneunapceddreeioemsmsscataeeirTebsidPonolieMrtsmoct.iesaemrmddpuiebroniiréieptdlnararnodeetcleenessrdseoid(nmpeddioieemmrndeeiteodijgeniemddtsoea­­

Los indicadores deben evaluar equitativamente los esfuerzos TPM

de laLdoesminadnidcaadoorloess cdaemlbaieofsiceasctiaacidoenlaTlePsM, yddeebbeenn sreerflienjmaruenqeusitaatiiavsafmluecntuteaclioosnrees­

M edición de la eficacia dei TPM 36:r

smqtauuleleetnsatrdeeco.foslCemdjueoeanllpaqcsruloaiadrecarutmaicvceqiidnuóatenedeslseoaasdvrieaeelrnsimptaaosésn,tysoapcdbouoinelaitdrddeaaonmdpeetesadvdisadoelaup, saah.rrasaLyedoaqscsuoddenifejseuecrnleaetndactaceoidsoednipneaaprdraetinarptmdeainmecdnaeidtneoont.orteses,­

Los indicadores deben revelar las prioridades de mejora

cultaHdeasy aqureesodlevfeirn.irLoins diincdaidcoardeosreqsudeeibdeenntfiaficqiluietanr l(acsonárefarescpueronbcilaemmaenysluaasl,disfei­­
umnanparloogrdesiaoriTa)PMevaelfuiaccieionntee.s Dpreebceinsasmdoestlroasr caamcabdiaosddeepasrittaumaceiónntoplaoraqauseegtiuernaer
mqueejohraasc,eyr,dlóosndbeenceefnictriaors lqouseespfuueerdzeons TePspMe.rarse, qué dirección deben seguir las

TIPOS DE INDICADORES

edelfalidocajyLcuioneasntodtioencrdonlianoca;pldoylao,snrfmeitansé;atdlocmedaoleeinsdftiadecdae,;cecianaáhtlTrcoeuPrnlrMooamydpileuoesenedtvnoeaenlryogrcmíealsao;srmimafliec.atanaErtsuxeenaomiebmnjienietsaiinvreetotoems; ottsíisppaiolacushod:os,.grsaeesgttiouódrnoi;­

Gestión

etisóenncyLioamlsorisentfrdlaeircjaacrdóolmorseosraeydsuuedltgaanedsoatsiómdneejsoliarnsatreatceiltziavrneidnamddiuemsciheTanPstMoadcetenivlialdoaesdmienpsdreiicsnaad.divoirdeusadlees.geEss­
la emPparreasalo, gyrsaer eessttoa,blseecednefoinbejeutinvaospToPlíMticaenTPcMonsboansaandcaiaencolan plooslítoibcajetgievnoesrgael ndee­
molmmsphcPrúaubaaooeliaenpjyneersenzesnsectqet.arEiasatevujinobvdeHooeseimaaerslalselsaii.yudpdatnssilEaelñatamqomdresdou,lnueceeelaeoblltoestsaaaasneepvnaprscnnlerstaauacleeoeordninrssprgtageatu,iiaaulagvcrlr.sarttiuieparasaenrllelPalrdraaasacráaoolrnsqhesersaltduseoessañ,eiogseyqonymdtuhuslsrceeorafeuoaaaasyygopsdlptrrillaesqarooaafebrqourdssdvldecueoodeiecedeesc,ensufepaestioeaareajces,anlrumrululdrttanebspaeeesnlqdirtmrgueayduoeapeusecipegcaevrintaqrureeniasatarvunicstoetdmioettadheaomnhmacaadrrcapoeedcoeeTdyftemeesnalsaesPrroestnpíMj,oqoTlaarmaudylendPgceoánpecMloaaselfdodnasdienaesnaaoneeilctsitnercdcseassivrelieleobeaóaiiyisunssdrpnhopyatoarmmaebomecsotnrrj.oneegvoeessrsaSratsnlereaeiiolevsstobsldgec..onoosiitrsolsrSiasievdsidudrsceeaesaseoust.edinemsvraevledeaosoasiasiílsss.,­­­­­
RecoLmaetnadbalam1o2s-1añmaudeirstroa daelgduuncoirs deejemesptalolsisctíae lionsdiicnaddicoardesordees gqeusetiósneacnomneucneessa.­
rios.

T&tote 1%A, gestión

Fórmula

tewsfteto site ^@rf&btoíTíSs <SJtü©riia de pérdidas y ganancias

P^BawdiMi ®mtoe toemeJíidia Beneficio de operaciones
dte ffijíparaíaianitós f eagafcalí ---------------------------------------x 100
tonuito
Capital bruto

Valtor aiiíradíjíita Valor añadido
------------------------------------------------ x10

Número de empleados

ftmüiiidtoiejíaííil dtell pensMaU Volumen o cantidad de producción
Núm. de trabajadores (o total horas trab

íS©£liiu«aa'iái(fii ée em$e& Reducción de costes absoluta o en porcentaje

Betfc«xíóffB de pensoítafl Reducción absoluta o porcentual del número de tr

Reducción en valar sttodes Reducción absoluta o en porcentaje del valor de i

producto producto

Reducción en valor irabap Reducción absoluta o en porcentaje del valor dei

en proceso ptfitsceso

Eficiencia de inversiones Producción por período
en equipo Valor de activos íijos al final del períod

Proporción planta/personal Activos fijos de planta (al final del perío
Núm. empleados (al final,de¡ período

O b je tiv o Intervalo O b s e rv a c io n e s 366 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Anual Indica el rendimiento global de la planta

- Idem

00 1,3 - 1,5 x - Valor añadido por empleado

1,4 - 2 x - Output por persona

bajo)

rabajadores De acuerdo semestral Porcentaje de reducción de costes o umbral de
con meta anual rentabilidad
■
-■ En comparación con antes de introducir el TPM

ios stocks de Idem

trabajo en " Idem

do Indica la productividad de las inversiones en
- equipos
odo)
o) Industrias de proceso:
- 80.000 a 480.000 $/persona

Industrias de ensamble:
24.000 a 48.000$/persona

M edición de la eficacia delTPM 367.

Eficacia de la planta

pyyscpmulootsaábanersnspt,taecaEarClnsoo)ldoeTcmcemisePmmaepscMoaooaipccdsnlhaoeireeeydromvtmas-aiydpdeicloenu.ouemsdavnlmainimaecdrlduaúeedocsdaneheyoucolsernitasevroeldapneseslerufacúoisbdccacupliaoaeoebcrslnoaiioeanrancefdetgidneeícslcledroaoaicdisbodmli.eaoarolsmEi,eredenfeeeniesslnct:tepoaatmleeldcadc,iiceaseieanpapssgctllooomaldano,nsdieibfetabínaadlciutleilpelind(drceOsooeaiaq.lcPdelueCi,Epsibseope:toraomoapsegrrsraofolilscocacdiuablneemabcasdviplaoerierecjsoeognaedcslrddeoeadcoibsiomlarivooonli.disgdteeidArennmeaidtuedmoáelonaas,­­,
pimmléaptnootdratoaysnstedeeesmscuápbllcepuarlonoc.eesAstoadssi.cmLioeandtaiaclbmiloaenn1et2se-2,comsmeuomesritedrfeaeereejlenmncúipamlopesarrdoaedleaesmtofeasjlloionrsda.idceadporroecseysosusy

Calidad y ahorro de energía

Son importantes los indicadores referentes a la calidad y el ahorro de ener­
gdpadlnaíheroesaosro.cecrreoEesdTrcsonenrdloesaeusdmlcyamocedsamaneoclieseisniunldojodmoeaunsurdrneosgaiisntssyítraadidasari(eihicseimonaolgsedcidrlacleroadurtorrraiypeeirndecsresdo.neicddactLeaaseelanod,msscs,eoyaer,tgqlanveihbíuatldaeapleaa.ryodserrene,qms1ldut2aaiáie-cgmms3iucouiiyaomenl,ann1apns2tdeooi-otd4crasetg.car)rlcte,naoiolvrbtaonleaacotsmlris.iooosesnAoscnanodtcinemenoemsdloemtijenáceoissúanmddmdddipofeieelcirocreaplasoasdrcsoodyicdroemlveunaaseivcenldecsocdiirlcióaddcidvneeoaee.ll­­

Mantenimiento

Hay que evaluar dos aspectosi del mantenimiento. Primero, se evalúan las
mejoras en la fiabilidad y mantenibilidad del equipo y se comprueba cómo ayu­
dan a.elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. Segundo, se evalúa
la eficiencia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es im­
portante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arran­
que suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en
la utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está
realizando utilizando ios métodos más económicos y mejores. Las tablas 12-5 a
12-8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.

Salud, segundad y entorno

saludE, nsecgaudraidpaldanytae,nltoosrdnior.ecGtievnoesryalsmupenertve,iseolreCsoamsuitmé edne lSaergeuspriodnasdaboirlgidaandizadepala-

Tabla 12-2. Indicadores de eficacia de la planta

Indicadores Fórmula

Eficacia global de Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calida
la planta

Eficacia global de subpro- Igual al anterior
ceso

Eficacia global de equipos Igual al anterior
importantes

Disponibilidad

CT - (pérdidas SD + pérdidas de paradas)
CT X 1

Tasa de rendimiento --T-a-s--a--m--e-d-i-a--a-c--tu--a-l-d-e- Zp-r-o--d-u--c--c-i-ó--n--- x -ioo

Tasa de producción están­ Tasa de producción estándar
dar Volumen estándar de producción
------------------------ -------- Z-----------------x 100
Tasa media de producción
actual Tiempo

-V-o--lu-m---e--n---d-e-- pZ-r-o-d--u--c--c-i-ó-n---a--c-t-u--a--l- x too

Tiempo de operación

Tasa de calidad Volumen de producción - (defectos + reproceso)
Volumen de producción

Número de fallos de equi­ Valores actuales para cada clase de equipos
pos

Número de fallos de pro­ Número de fugas, incidentes de contaminación, y fe

ceso nos similares

O bje tivo Intervalo O b se rva cio n e s 368 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ad 80-90% Mensual Macro-indicador de la eficacia global del pro­
ceso
80-90%
Eficacia global de subproceso cuello de
85-95% botella

90% o más Eficacia global de unidades de equipo importan­
0° tes

i Pérdidas de paradas (SD): '
95% o más tiempo perdido durante las paradas para mante­
nimiento, ajustes de producción, etc.
Pérdidas de grandes paradas:
tiempo perdido debido a fallos de equipos y pro­
ceso

Indica el rendimiento de la planta

; Revisar anual­ Capacidad estándar (nominal) de la
— mente planta

Valor actual Mensual Producción real por unidad de tiempo

99% o más - Tasa para el conjunto det proceso obtenida res­
tando del volumen producido el output fuera de
Grado A=0 especificaciones y el producto reciclado
Grado B—1/10
Grado 0=1^15 Número (para cada clase de equipos) de ave­
rías inesperadas que han conducido a paradas
enóme­ Minimizar de producción

Incluye cualquier fenómeno aue baya conducido
a anomalías de proceso o calidad —normal­
mente denominadas «problemas de proceso»

/

Tabla 12-3. Indicadores de calidad

Indicador Fórmula
Tasa de defectos de proceso
RC + OS + desecho
Volumen de producción

Coste de defectos de proceso Coste total de pérdidas generadas por cada tipo d
ducto

Número de defectos pasados Número de defectos pasados al proceso siguiente
sin detectar

Número de reclamaciones de Número de reclamaciones de clientes
garantía

Valor de reclamaciones de ga­ Valor de ias reclamaciones para cada tipo de prod
rantía

Rendimiento global Total producto expedido
Total primeras materias usadas

/

O b je tiv o Intervalo O bse rva cio nes
1/10 o menos Mensuai
Tasa de generación de productos recicla­
Minimizar **
" dos (RC), producto fuera de espedí. (OS), Medición de la eficacia dei TPM
0
0 y desechos ■ - — ........................
Minimizar
de pro­ Maximizar Costes de reciclaje, pérdidas de degrada- _
e ción de productos, y valor de coste de de­
sechos
ducto
Errores de muestreo, errores de inspec­
ción intermedia, etc.

Número: 1/10 o menos
Tasa: 30-100 ppm

Valor total actual de reclamaciones de ga­
rantía

Rendimiento global de cada tipo de pro­
ducto

369

Tabla 12-4. Indicadores de ahorro de energía

Indicador Fórmula
Consumo de electricidad Tendencia de consumo de electricidad (kwh)

Consumo de vapor Tendencia de consumo de vapor

Consumo de fue! Consumo de fuet otl, gas natural, etc.

Consumo de agua Tendencia de consumo de agua

Consumo de lubricantes y flui­ Consumo de lubricantes y fluidos hidráulicos
dos

Consumo de materiales auxilia­ Consumo de disolventes, pintura, etc.
res

/

O b je tiv o Intervalo O bse rva cio nes 370 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Mensual
De acuerdo con Incluida energía comprada y generada in­
metas anuales ternamente

-

Incluida agua fresca, reciclada y tratada

Tabla 12-5. Indicadores de mantenimiento: Fiabilidad y man

Indicador Fórmula
Frecuencia de latios
Número total de paradas debidas a fallos
------------------------- L----------------------------------

Tiempo de carga

Tasa de gravedad de fallos Tiempo total de paradas debidas a fallos
Tiempo de carga

Tasa de mantenimiento de Número de trabajos EM
emergencia ----------------------------------- !-------------------x

Número total dejrabajos PM y EM

Costes de paradas debidas a Tiempo de paradas x coste por unidad de tiemp
fallos

Número de pequeñas paradas Tendencia en el número de pequeñas paradas y

y tiempos muertos muertos

MTBF Tiempo tota! de operación
MTBF Número de paradas

Tiempo total de parada
Número de paradas

ntenibilidad

O b je tiv o Intervalo O b s e rv a c io n e s
0,10% o menos Mensual
Referido a ias paradas de 10 minutos o
- x 100 más de duración

0,15% o menos Mantener el tiempo total de paradas den­
tro de 1 h/mes
x 100 Medición de la eficacia dei TPM

0,5% o menos PM ^ ‘mantenimiento preventivo
-i oo EM = mantenimiento de emergencia

po Minimizar Incluido la producción perdida, costes de
y tiempos 0 energía, y costes de horas perdidas de
personal

Total mensual Referido al número de pequeñas paradas
(media diaria) y tiempos muertos de menos de 10 minu­

tos

2-10 veces Mensual Intervalo medio entre fallos

1/2 a 1/5 Tiempo medio de reparaciones
/

0-43

Tabla 12-6. Indicadores de mantenimiento: Eficiencia de! m

in d ic a d o r F ó rm u la

Reducción en el número de pa­ SMD previo
radas para mantenimiento SMD actual
(SMD)

Arranque vertical después de Tendencia en el número de problemas de arranq
las paradas de mantenimiento pués de tas paradas de mantenimiento

Tasa de logros del PM Tareas PM terminadas
---------------------------------------x 100

Tareas PM planificadas

Tendencia CM Tendencia en los logros del mantenimiento corre

Tasa de reducción de personal Tendencia en la reducción del número de person

de mantenimiento mantenimiento

antenimiento Intervalo O b s e rv a c io n e s TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Anual
O bjetivo" La meta es ampliar el número de días de
producción continua
De acuerdo con
metas anuales

que des­ M in im iz a r ” Evitar los fallos tempranos después de las
90% o más Mensual paradas para mantenimiento

Indica el nivel de la planificación del man­
tenimiento

ectivo (CM) Como mínimo Anual Ei nivel del mantenimiento correctivo in­
10 por persona dica la capacidad técnica del departa­
mento de mantenimiento
y año

nas de De acuerdo con
metas anuales

/

Tabla 12-7. Indicadores de mantenimiento: Costes del manten

Indicador Fórmula

Tasa de costes de manteni­ Coste total del mantenimiento
miento ............................... ............... -.....x 100

Costes totales de producción

Costes de mantenimiento unita­ Costes de mantenimiento
rios ................. -............... - ........x 100

Voiumen de producción

Tasa de reducción de costes de Tendencia en la reducción de costes de mantenimie
mantenimiento

Costes de reparación de fallos Tendencia en los costes de reparación de faiíos ines

inesperados dos-

Honorarios de mantenimiento Tendencia en honorarios de mantenimiento pagado
ceros

Reducción de stocks de re­ Tendencia en el valor de los stocks de repuestos
puestos

Tasa de costes globales de Costes totales de mantenimiento +
mantenimiento + pérdidas de paradas

................................................. .......... x 100
Costes totales de producción

imiento Intervalo O bse rva cio nes
Semestral
O bje tiv o Indica la proporción de los costes de man­
tenimiento sobre el coste total
De acuerdo con
metas anuales

.. Costes de mantenimiento por unidad de Medición de la eficacia del TPM

producto ........'

ento Comparación con situación anterior a in­
spera­ troducción TPM

s a ter­ **

*
’

"■

-'j

03

Tabia 12-8. otros indicadores del mantenimiento

Indicador F órm ula
Tasa de mantenimiento
contratado (1) Contratado debido a falta de tecnología y capac
Tasa de mantenimiento
contratado (2) Magnitud necesaria para absorber falta de cap
Tasa de renovación de personal)

Desarrollo interno Proporción de unidades de equipos obsoletos
das
Tasa de corrección de fallos
Tendencia en et número de unidades de equip
das internamente

Tasa de análisis de faltos x Tasa de implantació
medidas x Tasa de prevención de repeticiones

/

O b je tiv o Intervalo O b s e rv a c io n e s 374 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Anual
cidades De acuerdo con Comparación con situación anterior a in­
metas anuales h troducción TPM

pacidad {falta * '

s moderniza­ " Modernizar ei equipo obsoleto física o tec­
o desarrolla­ nológicamente
Incluir elementos remodelados

ón de contra­ " Mensual Para sacar a la luz debilidades en las me­
didas contra fallos y prevenir retrocesos

Medición de ia eficacia del TPM 375

trullas que recorren ia planta para descubrir problemas. Con todo, es difícil con­
sqeugeuidreqsaurerodlularranmteedliadragsosqupeeriímodpoidsannolasereppreotdicuizócnandeacaccicdiednetnetsesy ypodleuscaisótnre.sHaany­
gitneurdriiiocdraaedsdo, rtaaenlseasltiízpcaiocrmolsoasderelalztaroansbeeagsjuodreicdolaonds,sfesaañlllaoulsdesyydoeemntivosiivronanove.osz,.yLeasttaabblleace1r2-m9 éltisotdaoaslgduensoes­

Formación y moral

A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar
sahelagcpueerripdsaoarndtaicelunylasrídmemseiansrmtreoolsil,marqpuoeermtacpnoletneaodcloeasnevaínaltltauimmaceainmótneendtmeeolstauivsfaoedrqomus,iapccoiaóspnyacypirtloaadceomssoo, rsay.l.EcsoLtnoa
tabla 12-10 ilustra algunos indicadores típicos para esta finalidad.

EVALUACION DEL TPM

La evaluación del TPM incluye calibrar si la empresa ha logrado los objetivos
y políticas establecidos ai introducir el TPM así como ios beneficios pretendidos.
Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido
los temas prioritarios, acciones y metas cuantitativas a través de las actividades de
mejora.

Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos más elevados en las áreas en
las que se han logrado mayores beneficios cumpliéndose las metas establecidas.
Eprnevlaisstaásr,eases erensulaeslvqeune lloasepmropbrleesma ahsa, osebtpeineindsoa epnocnousefvroustotsemfaalsla, nydsoe eennflraesnmtaetuans
nuevo desafío. La tabla 12-11 ofrece ejemplos de objetivos de promoción del
TPM, mientras la tabla 12-12 ilustra los resultados del TPM v su evaluación.

7/

MEDICION DE LOS BENEFICIOS DEL TPM

Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los be­
ycnoelfnuigcbaioerenssetfadicneigotirsbalibenastjaopnugmeiábdsleenpsroteadxluepscretcisvoaomrssoeyccarugearaanrdtuiatbnalateivsn.aumCeveoanntmet,oedneost,taolliodnsaobdepneuneefiedcleiopsheariscnoetnrasanel­
dgluoibaslr,eispnostaroqnnugeeibxletesrsteomtsaalsedosancmroeemqnouteelraiimmcrpieeoanrcttaioónsnteedsseeynlcnuiogaalepresusedddeeennturseaubsbtarejaostéiempsotaicmras.eu.lLaHantafeyisgquyurraeel1ea2vj-aa1­­
muestra los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima
de Nihon Butyl.

Tabla 12-9. Indicadores de entorno/seguridad/salud

Indicador Fórmula
Frecuencia de accidentes
--N--ú--m--e--r-o---d-e---d--a--ñ--a--d-o--s--/-a-c--c--id--e--n--t-a-d--o- —s x 1,
Floras de trabajo totales

Tasa de gravedad de acciden­ Dias perdidos por accidentes ^
tes Horas totales de trabajo

Número de accidentes con pér­ Número actual
dida de días de trabajo

Número de accidentes sin pér­
dida de días de trabajo

Número de accidentes de "
planta

Número de días continuamente "
libres de accidentes

Número de incidentes

Número de puntos peligrosos -
detectados por las patrullas de -
seguridad

Número de mejoras hechas en
trabajos peligrosos

Indicadores de entorno/seguridad/salud

Indicador Fórmula
Medir en puntos fijos usando «mapas de ruido«
Nivel de ruidos del lugar de
trabajo

Número de quejas externas Número actual

Númeio de descargas al
exterior

O bjetivo Intervalo O b se rv a c io n e s 376 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

1, 00 0 Anual Número de accidentes por millón de lloras

de trabajo personal

Número de días de trabajo perdidos por
accidentes por cada 1.000 horas de tra­
bajo

41 11 Mantener por debajo de la media de la in­

dustria

Fuego, explosiones, etc.

'

u Número total Incluir accidentes que requieran o no re­

de días quieran pérdidas de días da trabajo

De acuerdo con Mensual
metas anuales

Mediante ias patrullas de seguridad de la
píanta

Número de medidas sobre seguridad

O b je tivo Intervalo O b s e rv a c io n e s

Dentro de re­ Medición perió­ Medir también niveles de luz, concentra­
querimientos dica en puntos ciones de polvo, niveles de gas tóxico, y

legales lijos otros fact.o..r_e. s qu..e....a.f.e..c..t.en el .e..n..t.o..r.n..o..........
/
0
Anual Ruido, polvo, olores, etc.

Aceite desprendido, etc,

Tabla 12-10. Indicadores de formación y moral

Indicador Fórmula

Número de reuniones o tiempo Números actuales
invertido en actividades de
pequeños grupos

Número de temas registrados Número registrado para cada tipo de pérdida
de mejoras orientadas

Costes ahorrados debido Costes totaies ahorrados con mejoras orientada
a mejoras orientadas

Número de sugerencias de Número actual
mejora "
"
Número de presentaciones
externas /

Número de hojas de
Secciones de punto único

Número de personas
educadas en PM

Número de cuatificaciones
oficiales adquiridas

O bje tivo Intervalo O bse rva cio nes

De acuerdo con Mensual Calcular el total de pequeños grupos que
metas anuales se solapan en cada nivel de la organiza­
ción

Empezar atacando los tipos de pérdidas
que rendirán los mayores beneficios tangi­
bles

as Costes totales ahorrados debido a mejo­
ras orientadas de equipos de proyecto, or­
>p ganización permanente y pequeños gru­
pos

Como mínimo 100/persona/año o 8/per-
sona/mes

" Anual En asociaciones, simposios, conferencias

de presentación, etc.

" Mensual Como mínimo 1/persona/mes

Anual Incluido cursos, etc., internos y externos

1 Incluido técnicos de mantenimiento mecá­

nico