Libro - TPM en Industrias de proceso - Takufaro Suzuki

TPM en los departam entos administrativos y dt?apoyo 299

Tabla 9-4. Mejoras administrativas orientadas

Fase D e s c rip c ió n Claves
1. C larifica r ei tema Evaluar ei trabajo desde ei
punto de vísta de su contribu­ 1-1. Anaiizar ei estatus
2. id e n tifica r relaciones ción esperada a los resultados Revisión completa dei sistema de tra­
y aislar problemas de ia em Dresa bajo y sus cargas
Analizar las cargas de trabajo para
3. Id e n tifica r y priorizar Clarificar las relaciones fundo- comprender ía naturaleza de éste
los temas de mejora nales entre tareas, tratar los
desfases entre ios estados idea- 1-2. investigar la necesidad del trabajo
4. Form ular conceptas les y existentes dei trabajo Evaluar ei valor funcional del traoajo
básicos de mejora Clasificar los temas para decidir Realizar un balance para decidir qué
el orden de prioridades tareas son necesarias y cuáles no
5. Im plantar mejoras
Orientar la mejora identificando 1-3. Evaluar ei trabajo
requerimientos, restricciones y Registrar las tareas innecesarias para
relaciones facilitar información para la mejora
Priorizar las tareas necesarias para
Controlar el progreso con base mejorar
en ei procedimiento diseñado en
el paso previo, y medir y estan­ 2-1, Aislar ios problemas mediante ei des­
darizar resultados pliegue de funciones

1 2-2. Estructurar los problemas mediante ei
análisis «de-a»

3-1. Para priorizar, examinar ios temas indi­
viduales y decidir cuáles es probable
que rindan resultados rápida o lenta­
mente y si constituyen un sistema de
mejora o aumento de eficiencia

4-1. Estructurar las relaciones entre temas
4-2. Diseñar procedimientos para implantar

la mejora
4-3. Identificar exigencias y restricciones

5-1. Controlar el progreso de la mejora
5-2. Medir y utilizar resultados
5-3. Estandarizar y seguir

zmlaasednacssa.urgaLalaes sdi ndeteetnrtarcabibóaajnojódpeea rieansdtreeicgeaujnlearlrcaiiszcaiporelaresssoyniddaesisntqtriuifbei cuaeirrsltaeásln mpienárfsfriaeluqdtuieliitzalaatsidvavasamroieanscotiebo.rneeustidlie-

t

Medir los costes de funcionamiento del departamento. Se identifica el número
de personas, sus costes (salarios más cargas sociales anejas), el coste de materia­
les consumibles, y otros costes no laborales tales como los de comunicaciones. Se
calculan entonces indicadores tales como costes por persona, coste por unidad
de tiempo, tasa ele coste para el tiempo extra (trabajo en día de fiesta, etc.),
como base para las actividades de reducción de costes. La tabla 9-7 es un ejemplo
de tabla de análisis de costes departamentales.

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 9-5. Tabla de asignación de trabajos

Función Director de sección Director j Consejero de Adm inistrativo de /
(WU-5.’ arden) de subsección j asuntos laborales
dDaircigióirnesctornatseignidaicyatnoegó* asuntos laborales (
Relaciones nPergopocoinaerrceosntrsaitnedgiicaastoys bmRleiecunansriurbaioln,iefpotirrnmeplaaacbriaoórrna,mlpaut­e­
laborales priaarlaers acocntafserencias, pre­ Acumuiar materiales de \
cruefleorsepnaciraa, bporieeotaínralrabaort-i-
raí interno, ayudar a pre- J
(

V
parar conferencias, etc. )

dDiorsigicroynsourpgearnviissmarons edgeoí- bPreiremerpintaiorr,aaarocmofinacsitneejraaisardleeesní pgnaoer­­a Aconsejar sobre inter­ gdInieavmeemsetinpgtlaeorosc,doaenpdleimiccaiprolnreeeo-sy )
gociaciones con oficinas pretación y aplicación de fÌ
gobierno del gobierno elejeyceuscyiórnegdleampreoncteods,i­y servicio público, investi- \
mientos legales
coRnelgaocbioienrenso gar accicfemes J

y prSeasluapruioesstos Aprobar y gestionar et Preparar propuestas de )
Pago presupuesto presupuesto y aplicar
Dirigir y supervisar éste
de salarios Aconsejar y verificar

Oirigir y supervisar Aconsejar y verificar pvrPierrssoeptpbrigalueardmarernaieicsngialfiasollbraamobcroieóarsnlaeslsyobajuri­en­ sAzinoadfbromrfreiimnchsieseetsgrrduaoirrsa,ilrdayiaoípdsorr,dert)eraaigcrraaaión-rni-A1/ 1
Otros bajo \

Director Carga Clasificación 50% 80% 100% Qbi.er-
de sección o m en su al. . ..i............................... i i
subsección vacnmes
(h) CS 50 h 100 h 150 h
Conde i i i -, — =
Roldan 124.8 j
Vera 23,3 101.5 11
132,3
Total 3 dir. i.
143,6
23,3 111.5 !A -n , á í.r-A-r/TUtì'iÀi íf Iììi-n ì-í i« 1
122,3
1.092.6 47,5 101,0

115,2 7,6 Clave: Q Trabajo crítico (C ) Trabajo de apoyo (S)
723,2 369,3

Tiempo mensual disponible por persona = media de días por mes x horas de operación por día
= 22 dias/mes x 7,5 h./dia
= í 65 hipersona/mes

Tasa de operación sección o subsección = Carga media mensual total sección xnum de personas en sección x 100%
--------------------------------------------------------

OisDombiüdad mensual por persona

1.092,6
x 100 = 73.6%

1.485

Figura 9-7. Gráfico de carga de trabajo total mensual

i

Tabla 9-6. Impreso cíe encuesta de trabajo

Nombre^ Sección:
fecha; Subsección:

Descomposición del trabajo WU
esti­
WU WU WU 2.JWorUden mada Carácter Frec
S.” orden 4.“ orden 3" orden

Categoria Intervale Media

(marcar) valor

Tarea Tarea Tarea Tarea cons­

tante

C; Tarea critica intervalo
(planta lija, trabajo repelilivo) ceso (se
anual)
S; Tarea de apoyo
(no-estándar, trabajo no re­ L_ Ocurrencia
petitivo) (D-diario, P-perió
E-excepciona)

UcíniiadTazdaddae etrnabcoaüjomTiáa

siguientes

Tiempo en el puasto; _ anos meses

Periodo cubierto por la encuesta;

frecuencia y carga de la unidad de trabajo

Carga de trabajo Metas de tiempo TPM en los departamentos administrativos y de apoyi
por ocurrencia
cuencia Tiempo estimado

o Max. Tiempo Max. Min. o Unidad de Minutos por Carga total Minutas por Carga total Observa­
de ocu­ valor estima­ unidad mensual unidad esti­ mensual ciones
­ rrencia cons­ ción (minutos) (minutos)
e tante mada

o de pro­ ¿Cuándo se pro­ — Tiempo de r
emanal, cesa? (Cuando, proceso por Revisión de dirección
desde cuándo, unidad
ódico, . hasta cuándo)
. Unidad de medición
múmero de páginas,
repeticiones,
ocurrencias)

Carga mensual tota):
intervalo x frecuencia (ajustada al mesjx carga por ocurrencia x minutos por unidad

3 0 2 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 9-8. Gráfico de variación de la carga mensual de trabajo

Tabla 9-7, Tabla de análisis de costes departamentales

Fecha Fecha de Fecha + /- Fecha + /-
referencia actual actual
E le m e n to s ' ------ '''• o(mreitsitdoo)

1. PDeirrescotnivaols
Trabajadores

2. Costes laborales
Estándares
HNooreasstáenxtdraarses

3. Costes no laborales
*• CMoastteersiadlees mcoannstuenmimibileensto

4 . Costes de operación por persona (2 + 3)

\ 2+5.' Tas* do onste»; lahnraips / 2 \
6. Ti raasbaadioe en fiestas y vacacio nes 3 i i
7. trabajo en fiestas y vacaciones

2. Investigar la necesidad dei trabajo

Evaluar el valorfuncional del frabajo. Ei propósito dei trabajo administrativo
es asegurar un flujo regular de la acción empresarial y mejorar los resultados de
glaisdaopaersaactiisofnaecse.r Elans oitnrtaesnpciaolanbersasi,ndeilctardaabsa.joCaudamntionismtráastivefoiceasz usneaa ceosandcuocntdaudcitrai,­

TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 303

mdmeainyvaiosrrtaeenssetsreuevvtaaalrlúeoaar.selLntearcatebasabajlroaia9ds-e8vl nrdeoespunamercteeasmeasretienastpo. eynssaemuiseanntol*osArdesouplttaanddoos peastrea pdiusnctroi­

Tabla 9-8. Evaluación dei valor funcional del trabajo

Constribución á resultados Conexión de ia tarea con ei rendimiento
de operación (apoyo a Efecto de la tarea en el rendimiento

crecim iento de eficiencia
dei sistema de producción)

Evaluar vaior fun cion al: El trabajo efectivo tiene un efecto significativo sobre el sistema de producción.
Evaiuar esto en función de lo que sucedería si et trabajo se interrumpe.

Relación con Grado Evaluación (conceptos)
re n d im ie n to 1
- Esencial para la competitividad corporativa y su posición social
* Componente Inevitable de las actividades de la empresa
* Debe pararse, pero es imposible hacerlo en e! presente

C rite rio s • Probablemente necesario
2 - Podría causar problemas si se para

* Podría causar inconvenientes si se para

• Podría pararse sin problemas
3 • irrelevante

• Podría pararse por orden superior

Efecto • Efecto inmediato '''*
a * Efecto graduaí

* Efecto probable
b * Efecto a largo plazo

c - Irrelevante
• Hecho por conveniencia; no tiene efectos en el rendimiento

Matriz de evaluación de valor funcional

A Efecto a b c

Alto C o n e x ió n '" '" ^ Necesidad

1 A3C A: Esencial
8: Necesario (entre A y C)
2 BBC C: innecesario

Saio 3 CCc
Alto
Sajo

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

equipRoeadliezamcióenjodrae bdaelbaencseos m(«ettreardeaol ftfr'»a)bdaejlotraabdaojso.eCscormutoinmiouseostreavalalufaicgiuornaes9:-9p, reil­
mqueerol,o proecrieble.deDpeasrptuaémsednetoeqvualeuafarceillittaraeblatjroa,blaojso dyedpeasrptaumésenptoorsedl edbeepnarntaemgoecnitaor
seiveasluraecailómnednetel tnreacbeasjaoripou. eEdseimpopnoertraantleasaqpuerísuonnaesnafolqaudeefceonospiveara.tiPvuoe,dpeonrqinuteenla­
mcetaslireeennpntcrteieoatleaelygdeueevdlraadduoena,petaorvraitqtbaauamrjeoetansqlaetutosie.sdfnLaiscoatesoercsasoiiúonstnsiulueplsoetaryqsvueieselionmsrteriepnheaaerlcoinescuncomoonniscniusuitsnmetrnpeaclsdietaoásrnndeidnnaegrtlruietnnraanlobesafcujeronescaqyiruóisaenu­­
rp(icrmuoamien£in1tsitotoapstreiodvnpoetróelysaiscteouldaovldsiatelapotariervstfoeat)asc.idlbietúlasdtqrouabepadojaro cddaeedl abdaesleparanvrcitceaimoeescnotenovauylnuaalecrsatneálznadvraaerlol rrmeafelujiosntrcaicoyonmsaul­
cpoasrtteaE.mnelnatofigyurpaa9r-a9 hseacileursturan ubnalparnoccee; dciomnieenltoseprvaircaioevqauluearreeclitbreaboatjroodedeupnardtae-­

fnvestigar naturaleza . Definir visión y misión (V & M}
dei trabajo

Evaluación de necesidad por actor deí trabajo , Escrutinio
primario
Trabajo necesario y Trabajo necesario pero Trabajo
consecuente con no consecuente con innecesario ..
V&M V&M
’r
iTraoe-off» del trabajo entre actor ■F
y receptor dei servicio
Escrutinio
secundario

i rabajo esencial Trabajo no esanriaí

Mejora orientada Registrar tareas a eliminar

Restaurar y reforzar funciones dei tra­ j Anotar tiempos de personas y costes
bajo ahorrados

síMejora ia caiiaad dei trabajo, aumentar
cutpui y reducir costes

Figura 9-9. Un esquema para hacer «trade-off» del trabajo

TPM en los departamentos administrativos y de apoyo

mhaecnetró.esLeabatalabnlace9.-9 relaciona las tareas necesarias que permanecen después de

3. Evaluar el trabajo

lqausetarRreeeggaiisssttrirnaarnreylacseemsraeprdlieuaascrcqiloousnedeiesdtadelneletiscfoidcsetaelsalasytalaaprsleiahcsaocirniaónsnedceedseatlrraicabosa.njoceCppeutorasnoddneoalbsaealhaeonlircmreaidnhaeasny.
Helatyraqbuaejoaennotfaiersttaosdyo teiestmopionmexetdriaatyanmiveenltaer ylasusvaarrieasctiaoninesfodremlaacicóanrgapadrea trreadbuacjoir.
La tabla 9-10 es un ejemplo de registro utilizado para este propósito.
zqiLtnanauaartndeeepoantrPrseteilarnoapnirsoirrdeiirmitdoniarzraedáraidjenozroaarlmsldeaaonasráisnlsstamncalsaeuraeelscettjaoeanoqssdrtusaaneaeeressiceasoraelseets,oelsamaufrsregoilevactaljeastaozodmnrqoeaauqessnteunu.uenetrnneeacaclpeemalsiednierptavamnlinatttaezaamnorcaeeeiómajcolneaártsnisaae.qcnlfauoaeslerUlteanonpnre..aacErLeovestnaecraszoerlismaqaqusfedua.ejesoeSpesriaeaen2rss,theaspasmmeornonbepbeanrelaritisogbomtroalsiies.,-­

Fase 2: Identificar relaciones y aislar problemas

lcaosnvsiSisdeieoernamedspayieymzlaaisseisotatnareefsaassdereeclvlaaacrriiioofniscaaddneadpsoacrltoaansmreeelnllaat.coiPsoonerenserjfeeumlnapccilióoon,nalcaleotsnabellnaatrt9ae-r1ec1aadmdaeuetcasorternaa­
trol de costes.

A isla r ios problemas a través deI despliegue de funciones

ect rusatatunadPtiilafaairrcadaliaeflenamrtdeiesniniscódcinreaerdpcceaolónmmctorioaabuemannjoet rpj oeyr orceablorlnnelsimavi deaelefiaracacirrteeuncsacoóliImavdboedrl.elatSruaesnabtuaittjsriofalaibzycaaeej.olcEoipdsmeaparoetlci, acíyfyuiucleaadnrmat oheneanncyteeeqs, sussteeee
cPmaoasrso.ePlLjaeearmtsoap,bsolluoalun,dceeidloeandnpeeáasplriatrsaraistmdaidmecenaentdnoetesonppoldhireeagscvíueeernmtdcaieossmnfneuooxnincpoiounoeenpsdeuesceod(antceaebolrlteearrsaa9osr-l1vfsu2eu)nr.cttrioaodbnoaejsso ldodese tperasrotbiabmjloae.­­
cdiuócncidóen.ofHeartyasqusien ulaticliozoarpeerlaacnióálnisdise «dDeep-aa»rtapmareantaonsaltiazlaesr cporomboleimngaesnqieureíasey pprroo­­
dcounceexnióenn lcaosninutnerfparcoecseseontrpereevlioprvopaioundaepcaornteaxmióenntocoynoutrnosp. rDoecerseoprseisgeuniteantuenao
cliente. La tabla 9-13 es un ejemplo de una tabla de análisis «De-a».

Tabla 9-9. Tabla de tareas necesarias

Sección: Cornpfas Subsección: Producción en volumen

Función Visión Misión 4.W9 oUrddeen
{WU de 5.9

orden)

Cc(dooemnteprlroealmddeoens)ctoosstes 1. mCtieoínnmdimporoacordmepaor­ 1. Reunir informa­
cciaódnodseolbmreerf­un­
toprfeeetsrittieavmsaspcordmee­­ cpiroondeusc,tos, pre­
sas (evitar cios, proveedo­
res, característi­
ssieeampporseibqluee ocragsa, neitzca,,ríya efi­
cpormovpereadroares cazmente
propuestos) 3. HcocceecPthiooassfoivrasenttmzsoatáacrtomsertnpbipraarordlaiosaleorcvmalcdcbaoeridoámreaeeeemsnnsvecpddieacobprofoloaseáui­itsseaei­fi­rs­ 1. Preparar
4. cuonmpplarnasde

11. Crear un sis­ 1. tstEáeesnsltedadcabecrlieoeacsnretacrícldaeuorlssoo­ss 2 . dpdRreeeagccsioosnmtrtro­osl
qptíecexrumetaernsaailngnedjlcsoeelrubdocyaeoallrm*' para elementos
comprados 3. uPnreppraor­ar
pgtarrraeimcoisoasdueni­

Ran WU Ran Punto clave Tiempo requerido por mes Obser­ 306 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
g° de control Ahora Después vaciones
rira Q Bí n rHo n
Max. - Min. de mejora

A i-i Investigar A Calcular costes 1.550 1570
A cpIinnoavvcseetidsesttasiidggaarr A ddaEopavrdraoludpaeiarl dpcoarsopvaecei­­
1-2 ca­ A mcEOivóibeaninleutdnoaeerrdcreiaenlncfidodoraim­md­a­ 1,350 490
A 1-3 ca­ A
2-1 lpntPtPiaadrorrbbaeeatllappsdaabaaaddrrleaaeecsrrrdcéuuodinnsmit­aao­ A 850 290
120 120
2-2 A
A bmpDEurveiaceassinclóuutnoabrrdirreencdadisíut-r­i­' 5 5
2-3 dCtreihbteauqlcluieóesnadrelos sas de errores 40
A 60
A
2-4 cnáelocsulos erró­ dCehecqáulceuqlro códi­ 3.000 2.500
ppcóCvCCorrrihhhsomodieeeggoeqqqprrnnuuuaraeeamemeessaasaaadrrdr eerllaes­ gos de pieza
3-1
3-2 lCIpldeohesnendeqtineufiteceeaarsrrr, ocddroieesmttsar­i­­ 2.500 5
ubnuictiaórnioys precios 400 40

/

í

I
Tabla 9-10. Registro de resultados

Operación Tarea «Trade­ P
(WU de (WU de off» final
Control (detalles) Reu­ Distri­ info
# 4.® orden) 3" orden nión bución

(Identificar resultados por departam

Función: Departamento:

Tarea actuai Ahorros mensuales

Reducción de costes

mensual

Miem WU Tarea Carga de horas ■ Cos- Co- Viajes p
bros (lloras de de tes de muni-
personal) perso­ cacio- y
personal nal
nes transp.

/

Proceso de «trade-off» Ahorros tota­
les mensuales

orme Con­ Docum. Nego­ Decisión Hor. de Costes
sejo de datos ciación pers.

ento y tarea) TPM en los departam entos adm inistrativos y de apoyo

Tabla registro de costes
de oficina

s Modos de mejora

Abolir Mejorar mecanismos, métodos o medios de tarea
Ja ta­
im­ rea Sim Aho­ M ejo ra r Estancia A cele­ Consoli­ Corregir D elu -
prenta plificar rrar ■■timing.. rizar rar dar gar
pers.

308 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 9-11. Visiones y misiones dei control de costes

D e pa rta m ento V is ió n Misión

P la n ific a c ió n • Crear un sistema para suministrar ia • Comparar ios precios finales de venta con ios es­
información correcta en e! momento timados. Analizar y evaluar el beneficio giobal de
oportuno a ios directores y otros de­ cada serie de modelos
partamentos. Preparar el futuro
• Anaüzar diferencias entre precios de venta y cos­
tes de compra unitarios. Establecer objetivos de
costes e informar a les departamentos relevantes

Ventas • Acelerar y mejorar la eficiencia del tra­ * Estandarizar ios cálculos estableciendo un nivel
bajo de estimación racionalizando las
Compras tareas que surgen en la fase desarro­ de especificaciones (profundidad, detalle) y mé­
Control llo de cada producto
de producción todo de cálculo para cada fase de desarrollo de
* Construir un sistema que facilite cál­
culos de costes más rápidos, fáciles y un producto y factor estimado
precisos
* Establecer regulaciones internas para métodos y

criterios de cálculo de costes. Crear un sistema

para evaluar la conformidad J

-

Ingeniería Creer la «situación ideal»
Crear un sistema que facilite el suministro en tiempo oportuno de los
— dat os de costes necesarios para ios departamentos relevantes. Para
hacer esto, mejorar ¡a fiabilidad y productividad de las tareas de
estimación clarificando, simplificando y estandarizando los criterios
de cálcuio de costes estimados

Tabla 9-12. Tabla de análisis de despliegue de funciones

TPM en los deparaímenlos administrativos y.de apoyo

Tabla 9-13. Aceleración de las estimaciones a través dei análisis «De-A»

</ V enías C ontrol de producción Ingeniería
// a

(Intentar racionalizar las estima­ • Frecuentes camüics de proce­ • Pianos de productos y piezas
c*dieoLnuaenpsprerenopdacuraacdtcoaió}nfadsee dei desarrollo ssooss yendtreeselacsufeansceisasdededepsraorcreo­llo remitidos tarde
las estimacio­ y ensayos de producción
V en ía s nmeesntuodmoaddisegmusatsaiaadolotsiecmliepnoteysa
1* Tablas de costes obsoletas
* Tablas de costes imprecisas

C odnetrol * cNoostesse desolnods ecaonmpleotsidodraetsos de * dLea lfainsasleizcauceiónncidaes ldoes pprroocceessooss y ■• Planos terminados con retraso
producción dura demasiado (debido a la Demasiados cambios en los pia­
ingeniería taita de personal) nos

*■cdcNLillmeaiieeesgmpnnoorttocpeeedicssianoissdciaeioiemosnmcnepoaesrmsseyicufaididnnseoioacsl^aeenso stadredeloys
con los

—

Fase 3: identificar y priorizar ios temas de mejora

spóipuetemidmCpearnoesmapcotoaanrchaaetrumasrneoeasdusenmypileaafnruttecnaricmoailnoemanndeetonso,tdepleoansroitttisrecoimumslaapdsrleedpHmeaaermytnaeqtmejuoeecrnoaitnnodttseee.pmnPatparoltrraarmltloaaegnsnrtoatcar,olemlalssoemmrseeoejllojauorccriariooesnsnanuenols­
ztaaddoospcaoran eslussirsetleamciaognleosbcaol.nLoatrtoasbldae9p-a1r4taems eunntaost.abla de temas de mejora priori-
cddboieufmneicnourCelpeatnralddodaqgieurrspeerrspeososryeeuessmlicteatlunoodetsoesdssttere, armámmepainesiedjndoloatersra,laamsmbtieioeiajetnorn9eroat-sr1sas9uses.eppoorrtorirooipersiinoztt;aoacnmnarayaánlccltfmaeusrátiufspircaotair.entimLccsupolonma.ráu.AsnAlgpelurgsonuqbonuasoebsmtlreaaptuuateannl­

Tabla 9-14. Tabla de relaciones de lemas de mejora

Función Visión Misión (4.a orden

- Reducción de costes 1. Revisar los planes anuale
de energía las prioridades de reducc

Compras/ 2. C(treemarasu,nobsijsetteivmoas, peatcr.a) pla
s u b c o n íra la c ió n ciones de costes y evalua
— Hacer el trabajo de cá
más rápido, fácil y pre
— Racionalizar la fijación
identificando los márg
de suministradores

3. Revisar los sistemas de p
V(cEonysihdaecrearr ulasso pcruoapnutietasttai
obligatorias cuando se de
precios de compra)

* Crear un sistema para _ 1. Preparar tablas de costes
cálculos de costes más — Hacer eficientes las d
dporescisos, iáciies y rápi­ precios

2. Establecer un sistema pa
3. rtEaiosbtsalaynsdtdaérceinzciaocrastseeldseestcaáblcleuctiom

Control de * Eliminar problemas an­ 1. mcEosinntaipsbtrlreeaccdeisoriróuenns l(sacissatpceaamcpiaadcacidad
órdenes/ tletdbqaeeserumstlueaíednassbn,ceefldoarelqoseecdsunidceeteaoenanurpadltmarlorlcooopaeduslnrnuncoatccaordescprsiuniasóacn­nza­­ cparpoacecsidoa) d de control, car
ción y otras variaciones
entregas
(subconlratistas)

Compras/ t. Revisar y mejorar et siste
subconlratistas dos...

__

de WU) Pro blemus Temas de mejora Gra­ Tiem po de mejora 310 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
actuales do
es e identificar iV Clarificar y refor­
ción de costes * Es difícil la reduc­ zar las metas de 4 Ingeniería y control do
anificar reduc­ lcoiósnindseufciocisetnetsespor costes pterrondou)cción (interno y ex­
ar resultados pfuendidradmeesncutoesnptoarsa
álculo de costes durante las nego­ -ó Refinar el sistema
eciso ciaciones con los de evaluación
n de precios suministradores
genes de costes
propuestas VA y ■k El siste ma de eva­ 4 Interno y externo
aivsoddeeVeAllaysVE luación se ha revi­
eterminen los sado, pero hay una
considerable varia­
ción en las pro­
puestas VA y VE
recibidas de sumi­
nistradores

s * Los criterios de cál­ * Preparar tablas de g PCInloagnnetnirfoiieclradícaeiódpneropdruocdcuiócnción
decisiones de ccsouienlnodcdloaericmoosp,sothesaisb­lneo costes descom­ Ventas
ara actualizar las cloios scáinlcduelpoesnddeiepnr­e­ upmsuoaesrsltuaonssidl(aecroironussi)iuny­a Desarrollo
omdieenctoosdteescrite­ tes

dadpadadezepsdrdeoedcaulolcisbcirósaunr,­ * Se presentan difi­ ir Establecer crite­ i DIFnaegbsearnricireaornlílatoeds e producción
racterísticas de pccnaurodoltsdoaeudcchelcasairnódanumidrpeeaonnnrttiqieefui­lea rpeisaotcsimiduaandcifiiócnaddoes cdae­ PCVroeonnctiraeossloddeepdroadtouscción
llaarsgcoapplaacziodaddeelsosa
proveedores

ema de pedi­ k Cnoocmeoetnonúsme ecroo­de z1pr Establecer un sis- 2 Fabricantes
rodillos requeri­ rcteoamdriaelllopsnaúrrmeaqeiudreoernditdiefoi­s Proceso de datos
dos...

L—

TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 311

Tabla 9-15. Priorización de temas de mejora

*----- A parición de í a b Prioridad de íemas
Con retraso
Tipo — efectos J inmediatos . f 21.. aA-•aa

A Mejora del sistema A ■a >• s / | 3. A • b
cr ^ 4. B • b

B Mejora fundamental B• a 8•b

Fase 4: Formular un concepto de mejora básica

lacioLnaess emnetjroeralossseeleomrieennttoans dideelnatmifiecjaonrad.o los requerimientos, restricciones y re­
dtaivbelarIsl9ou-ss1t6eralemrmgureeánsftitcoraasmdueenntleeojsleamtsepmrleoala'scdidoeeneumsneejngotrrráeaf.ilcoos eqleumeendtiobsudjae lloass teremlaascidoenemsejeonratr.e lIo«si
gclteiorcsámafyiuocCdnoreiseblpausmrroojaonncrnsetsisrpnoeardcdodiucoseeepednemnicnmeisaljiaaeolbnmrflatieoegsnhupatrpaeyaarraq9laa-us1hed0atiacerpersiacrgtarairasrbelacyqeloucicdneeoartnrdsoletarltseoarnrleraauqertulmailspeoejrsrdooeergpnarra..eopSsyroeeoPcxadetrioemmasplapadlcoeemianóeemnjuroenprjearongi.rnraTápc.fairipálEceacons­­
eesstteimeajecimopnleos, elorasnd:o«sIpnvroescteidgaimr iloesntmosétpordionscipdealeesstpimaraacimóne»joyra«rSliastpermecaitiszióarn ldaeesltais­
mación de datos».

Identificar requerimientos y restricciones. Para realizar un proyecto de mejora
se tienen que identificar las siguientes condiciones y requerimientos:

•••••• TCEPRReulaeeemrnsscatttatrrcooiistsccseccardpiiíoeotsrrtnneaiceetctoeassanrns.eitdnrxriotetdeelqorrunanseaaiyrsnsi..tdcooalrsepreoannraceril.ass.istema.
• Conexión con otros temas.
estasLcaonfsigiduerara9c-i1o1nems.uestra un ejemplo de procedimiento de mejora basado en

312 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 9-16. Gráfico de estructura de temas de mejora

Sección j j 5¡s ; 7 13 14 17

¡Mejorar ías íabias de tiempos de code respons. Análisis dei oroceso
y cosido
Control
de produc.

Establecer tasas estándares de trabajo Plañir. Recoger datos de industria de confección
a cargar

Mejorar gráfico de método de corte © te 10 1 1 1 2 15 16; 17 1 8 ,1 9 22
Mejorar proceso de ensamble i
Mejorar impresos de estimación de fabri­
cantes

Mejorar estimación de es­ Comparar con tabia actual de
tándares horas de tareas de personal

Recoger resuítados

Mejorar tablas Preparar tabla de cargas estándares
de anchuras de
material

Pretpaabrlaars ydeusar Mejorar gráficos de procesos de ensamble
Mejorar impresos de estimación de fabricantes
cMoerjtoerar impresos de estimación del

Estima­
ción de
patro­
nes

Materia­
les au­
xiliares

“ La-
yout-

Mejorar patrones
Mejorar diagramas es­
quemáticos
Mejorar e informatizar
diagramas de flujo de
materiales
Mejorar muestras

Entogue 1 Identiíicar métodos Clarificar Iden
de estimación discrepancias en sist
Seguir los pasos, existentes
tratar los producios sistema de apu
completamente nue­ Analizar la estimaciones
vos separadamente generación de
Identificar razones
de las variantes costes para dilerenciar entre

estimaciones y
números actuales
(debido a estimaciones

pobres)

Diseñar sistema ideal
de estimación
de costes

Pobres méto
de estimaci

Revisar dalos de
estimaciones
existentes

Sistematizar datos identificar Datos obsole
de estimación problemas
Datos imprecisos
Enfoque 2 yendo los de ma

Dalos de uso

Figura 9-10. Gráfico de procedimiento de mejora que il

ntificar problemas en Proponer sistema mejorado Preparar manuales
tema existente (inclu­ (incluyendo organización) (métodos,
yendo problemas
uniados por clientes) Establecer condiciones responsabilidad, actuali­
de estimación zación procedimientos)
TPM en los departam entos administrativos y de apoyo
^Planos Coordinar con
Prototipos elementos contratados
Planos de método
de construcción ya estimados
Estándares de calidad
Materiales Diseñar medidas para
Tabias de costes problemas clientes
Riesgos previstos
Tamaños de lote

odos Establecer un Establecer sistema Verificar
ión sistema para actualizado (incluyendo chequeos de
estructurar datos de resultados de chequeo) simulaciones
estimaciones
Estandarizar regias para
recoger datos

etos Mejorar tos Sistematizar dalos
datos de
s (inciu- estimaciones y Preparar manuales
arnatesi promover plan (incluyendo los usados

diticil global por departamentos
relacionados)
Formar
y entrenar

Implantar

lustra los enfoques principales

314 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

: Documentación/planos: Diagrama de «iayout»

Propósito: Para caicuiar les costes de manteriaíes y ios costes de patrones y de coste
Contenidos: Decidir el «iayout** óptimo con base en el patrón. Calcular ia icr.giiud del material requerido y ia cei perímetro de cada

pieza per unidad

Preparación:

1. Recibir ei patrón y diagrama desplegado de! grupo de prototipos. *
<
Z Entrada en ei sistema CAO basada en patrón, diagrama desplegado y tabia de anchura de materia!, y preparar diagrama del «Iayout»
t
3. Devolver e! patrón ai grupo de prototipos y archivar ia tabia de anchura de material con el grupo de ingeniería de producción.
C
4. Hacer dos copias dei diagrama del «iayout» y del diagrama desplegado.
t
5. Archivar ei diagrama desplegado original y ei diagrama de! «Iayout» en ei grupo de ingeniería de producción.

5. Enviar copias cei diagrama dei «iayout» y dei diagrama desplegado a ventas y compras (1 conjunto a cada depto.). ^

GRAFICO DE FLUJO

BENEFICIOS
S. lo s movimientos de los documentos son más simples
2. Se requiere menos tarea en la sección de ventas
3. Ei CAO hace más precisa ia transmisión de iníormación
4. Se necesita menos trabajo para preparar datos para estimaciones
5. Ei tiempo de preparación se ha reducido desde 31 horas a 17 (una

reducción dei 45%)

Figura 9-11. Establecimiento de condiciones y requerimientos de temas de mejora

TPiVI en los departam entos administrativos y de apoyo 315

Fase 5: implantar las mejoras

exigeCroemsoolviemrpplriocableeimeaxsamhaecniepnrdeoceudnenptlee,n.ola umsoejdoeralaeslemleajoefriacsietnéccniaicdaesldtirsapboanjio­
bntiliveeosrs,í,ateaillneasdnucáslotimsriiasolde(elIEafun),ánlcaisisoiísncedosemldoterlalabtsraajtboéa,cjneoil,caalnasáilonirsgiigesinndiaeellreígsaráqdfeuicevoaplduoeeredfslaun(jVocsEr)ae,dayrmsleianeiisnntgraela­­
upnroppriaoceemdipmreisean.toLadefigeustriam9a-c1i2onileuss.tra el uso de las herramientas en la mejora de

MANTENIMIENTO AUTONOMO ADMINISTRATIVO 'n_

cioneEsl amdmaninteisntirmatiievnastocoanutlóonsosmigouieandtmesinoibstjreatitvivoos: se aplica a ios entornos y fun­

• lCECtoivlrrsioeemasaa.úrrinnuuannmr átseoisnsd.ttaeosmrnlaaospdpaeérartdrsiaodbsaatsjeonyeqprurloeobsflaencmiivlaietsleesduendaeloaesdfpimcrioiencniecsditarimamciieeónjnotoreasfdiacodisemnytieenl.iesvtraar­­
••

La aplicación de estos procedimientos a la función administrativa (parte
pn«sirsootfcrtae»td)ivismoesi,ecnyetnottasrraedaeesntatamlllaeesdjoocrsoamranolatelaraisoirgrenmcaeecpnicótienóndeendetrreavlbiasacitjiaoóssn., Mlcoousncphrlooascaedcdeciimólonisendmteoéstmoadedojomsriay­
ooclmdpdmaifeeursóaiiisrcceennspcindnptnLieteeeatóaoraalncnsssmdtio.aeimyav5neunSajaiett(oeó,osqpsrnnruaapopntoirounpuoapmeoeaeladoassdalueodaaatn(fmnóaddounimmrntpntdrodraiiaieamsnsnasnbtoimilrosasaa:attddjetrrayianoaarvrttrclosioeociveóssoo(,dnnfppe)áfiarnocuirslttinnatoeolecmngcgigrope«eaarpnihsapotitcanriaesaróodddnpt5ao»oaSlir)andau,edoesinnmo,inotlspmpuotsedalgrieanqcneasnoturoaateelísaó.ss,ddomgPeeosdiescoseptjooraorfetnoirirynncattaecrirbfnasilíaaspa)ljsiop,siocsoaod.álsr.oer«tEeeseIDlaam,nsypemlooaaasdudsdcaaoettoenspisv»tlpeeqiiddrcsnudoetaaieeal­­­­

••• CELsilamtaspbifiiilacirzaar—-re-eelisnmtcaiobnnlaertcrlcaoerrimnlonocedacoleisszaadrcieioo.nteensepretromdaans elnastecsopsaasralitmodpioasloeesinenspceiaclc.io­
•• SEnaostrsatanedntraearrviz—éasrl-dafeaaculiatloilt-iadmripslciaeipzaaldi.hnea.rencia a los procedimientos.

0

Antes de mejora QngJ .CE).. CE
Preparar
Prepara; diagrama O O Píeparar diagrama de Regisl
de despliegue 4 h (l h) ■layout- XX horas
labia de 34 h (31b) trabajo req
9O estimación
de corte para co
OO
7h(4 b) 8 h ¡3
Preparar patrón
O A A A ^O KM > -O—o

t

Preparar Pr
muestra estim
40 h (33 ti)

mJ ®
Preparar gtá- Chequear pro- R

lico de proceso toiipo l/a

8b(4h) po
-O— O — —de ensamble
(24 h)

Oh BOh

Después de mejora

Preparar diagrama Preparar Preparar Re
de despliegue 4 h (2 h) tabla de diagrama de ho
eslimacíón trabajo
CVO- ■ de corte «tayout- par
20 h (17 h) 8
7h (4 h)

+ Prepara.' grá- Cheouear R eg im ar hora
Acó de pro­
ceso de en­ protòtipo u a b ajo reque

Preparar samble 8 h (4 ti) por cusid
muestra 2?h(24 U)
40 h (33 h) 24h(l6h

Preparar pavón _0—C)--------

tw w vo

Preparar impreso de estimaciones
de fabricantes

1 78 h (78 h)

o-

Figura 9-12. Estimación del trabajo antes y desp

ED Clave: 816 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
slrar
s de CP = control de producción
queridas PG - grupo de prololipos
corte Ing = ingeniería de producción
3 h)
O i( Comp."') ( Venl. ) 'O
o-
150 h Preparación de
Preparar Impreso de impreso de estimación
imación de fabricante
(56 h)
(H2 h)
Plazo de ejecución 248 h
GD
Horas de trabajo netas 183 h
Registrar horas de
/abajo requeridas 2C0h 250h

—or cosido 24 h jt6 ti)
lOÜIt

egistrar Plazo de ejecución 147 h
oras de
o requeridas Horas de trabajo netas 137 h
ra corte
h (3 hj

as da

rid a s Preparar impreso de
estimaciones
a de labricanies Beneficios de mejora

h) -1o O48h (48h) 1. Reducción de tareas 2 7%
2. Reducción de plazos 41%
- --------------------- 3. Reducción de costes por unidad
4. Aumento de precisión
t
■o
Ch(e1¡6q0ubhejar O -

pués de la mejora

TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 317

gttiervnaoimsm.LaEiaesnntoaitmboldpaaeou9grt-etó1an7nneotdremaentpoarleoalnacdemiuodisnenaripsaptmsraaosetsorivaaaoslpiepmagasuporiairepzlapaarasardfauaesneevscgteiaounbnrtlaaeenrscaqeysur.eeulHnieoansyptrooqobrugjneerotaimdvaaodarsmdduieennlimspstoarrlonao­­­
pudtranaasrbopaeejlcaqasnudigeaeuñnvioeeunzgn,treudápropeoamasdioyne. aaArpplseroiormsvcoieosncmmahsopa,lrceoestnusa mmccraeuepnacattheciov,idiydmaadhádeas,scqeeefursiepcuaendzceaiaijnalaevrusodl.aliutmocrreaíjaro raoaftieocnidaolmsaanlontseossquddeee

Tabla 9-17. Siete pasos para ei desarrollo de! mantenimiento autónomo administrativo

Paso Mejora del entorno administrativo Mejora de las funciones administrativas

1. ecHiaainclveeesrnltiamrpioiezinai­ Eliminar elementos innecesarios de olícinas e instala­ tUifsicaarrepfreoncfeodqimueiednetofsu,nfcuinocnieósn,dfeintarlaibdaajdoypeafreacitdoe. n­
c•ioEnnetsorcnoom: vuenreifsic, ayr elalimteimnaprepraotluvoray, shuucmieeddaadd, ventila­ •ReRpvoeinsvasisraabmrileeididaifoldusjeoys,dmpelréottorcadebsoaosjso,,taiesmigpnoasc,ióyncdoestreess, ­y
• cLióocna,il/ueqzuniaptousr/«a¡layyoaurtti>fi*c:iallim, apciaúrs,tivcear,ifiectacr, y reorde-
nar m esas, m esas comunes, máquinas de oficinas, analizar los gráficos de flujo administrativo y sis­
estantes, ficheros, lavabos, etc • Arteenmfaelraiezsnadrceiiama. rpRcrheevisviosoas,r dfiocchuemroesnytoasl,myamceantaerjeiasles de

2. Identiíicar y tra­ identificar y corregir los defectos ocultos, deficiencias Investigar a fondo las pérdidas. Identificar y rectifi­
tar problemas ydd•EeejpAefséemecrccodpthnoildoodss.ai):dcsi.ios(fnIranadvzeoasrdteiogssadrpeolorasifraefasrluluocisideoodcsauodslt,oyssil,toiisogsnadrotreíascadugloorss,ady­ e car ios problemas asociados con las funciones y
tareas administrativas
—— COorngfaonrimzaicdiaódn cyanasoigbnjeatciivóons del trabajo
— Asignación de ohtorroasspdreocpeedrismoineanltoysco
■dEaqbuliepso de oficina deficientemente posicionado, si­ ■— Preparación y s te s

llas con altura errónea, funcionamiento deficiente, — Dmoucnuicmaceinótnos, impresos, y oíros medios de co­
• aIlvuemríiansación y ventilación deficientes, coiores no — Precisión de la información, tiempo de prepara­
ción y plazo
•■yaESpuqprueuolinpopisiooasysdyodpseaacrpecaedsseoosrddioeafsñicqaiduenoestneyso
encajan bien, pasillos
sucios

3. Atacar las fuen­ ddEialfiísmc.iilHn. aRarceledarusmcfiuráesenlatnecúscmedseeirbdoieedsseelcolhusgopasur,nesstuoqcsiuededeadidenbsypenpecélcrimidói­n­ naRaseinmgdnooavcleiarósnlrodesleaocbriesostnápecosunlesonasbtrpielaidrmaaedicaeasmn, iyesjmfoerocash,eaxmsayémtpoi­ldao­s,
tneascidóencontam i­ pEilaimrsienayr cphéerqdiudeaasresen, fya afucoernttaer ei tiempo requerido. zos. Mantener la calidad y fiabilidad del sistema,
impedir deslizamientos

4. ldPearserpeasryarmeasntáuna­­ pFioerzmauylacrheesqtáuneodafriaebsledse, aycecvióitnarqpuéerdpiedramsitan la lim­ tErsattaivnodsa.ryizparrelpoasraprromceadniumaileenstdose yofriceignlaas adminis­

5. Formar y entre­ ■Preparar programas de formación revisando y sistematizando los conocimientos y capacidades necesa­
nar rios. Poner en práctica y supervisar ei programa de formación, y mejorarlo constantemente investigando
mejores métodos de formación ’

6. rpRaeelcacliizóanr ginesn­e­ ■•* dARUeusefavmirciseiaemnnrtaacynriaumlsoaeslmjeocserodadnrieatrlnocothsleeessiqinsvustieepsomuecapaclasieó,rsany egnetnreernaalr en capacidades de chequeo. Identificar y eliminar las causas de
preparar estándares y manuales. Promover fa tecnología de oficinas

7. pElsetnaablaeucetor ges­ •■AlMousamnetmeennoteairerayedlmorseejnodriamrieeíntcoonatdrmolivniissutraaltivo y ia eficiencia medíante mejoras basadas en fa propia iniciativa de
tión

318 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

cheroLsa. tLaabltaab9l-a189-m19ueilsutrsatrauneíepjeromcpeldoimdeienlatoapplaicraacaióundidtaer eysteevaplruoacrescoadaa lpoassofi.­
leEinsmttepoireenjzoeamdipnelioctriaadlbe)atjadole.lauinospprougntroasmaa cdheemquaenatrenciumainednotoseauatuódniotameol pprairma emr epjaosroar(leal

Tabla 9-18. Mantenimiento autónomo deí sistema de archivos

Paso A ctividad Puntos clave

1. Hacer lim pieza • Remover el polvo y suciedad de mesas, es­ Investigación del estatus (establecer mar­
cas de referencia).
e inventarío tantes, ficheros y otros. Retirar todos ios ele­ (1) Anotar tipos y cantidades de mobiliario

iniciales. mentos innecesarios y personales. (mesas individuales y colectivas, archi­
vadores generales, ficheros, estantes,
Eliminar los impresos, documentos y papeles archivadores de pianos, etc.).
(2) Anotar tipos y volúmenes de ficheros
innecesarios, y medir las cantidades retira­ (carpetas, bolsas, sobres, volúmenes
encuadernados, etc.).
das. (3) Registrar cantidades de documentos y
materiaies de referencia desechados.
Registrar los detalles de los documentos re­ (4) Tomar fotografías fechadas.
(5) Clasificar ios materiales archivados y
manentes en un fichero de control. almacenar temporalmente:
- Año actual — cajón de mesa, o mueble
Clasificar impresos y documentos por ano de archivo.
* Ano anterior— Mueble de archivo, o ar­
físcai y materiales de referencia y planos por mario.
• Año previo — Sala de archivo o almacén
tipos. Decidir localizaciones de almacenaje, y centraí.

almacenar temporalmente. ■ Identificar y atacar problemas referentes a
impresos archivados, localizaciones de al­
2. Identificar y Identificar y atacar problemas organizando, macenajes, métodos de control, periodos
tratar proble­ recuperando y usando los datos archivadas. de almacenaje, asignaciones de respon­
mas. sabilidad, etc.

3. Atacar fuentes • Investigar ia eficacia y utilidad de documen­ • Investigar y considerar por qué se han
creado los ficheros, cuánto tiempo se
de con tam in a­ tos y datos, y adoptar las acciones necesa­ mantienen, que ocurriría si se eliminasen,
qué problemas provoca su uso, y si se
ción. rias.
ynecesité hacerlos comunes. Hacer esto
4. Preparar es- * Realizar el archivo de documentos y comple­
para eí propio departamento otros (p.e.,
tándares y ma­ tar ios ficheros previstos. para los clientes).

nuales provi­ Preparar estándares, especificaciones, y ma­ ■ Diseñar Índices eficaces de ficheros, for­
mas de organización/almacenaje, y guías
sionales. nuales de uso de ficheros provisionales. de recuperación de información.

5. Realizar in s­ Identificar y tratar los problemas y causas da ■ Establecer un sistema de archivos.
pección gene­ los ficheros perdidos, basándose en los es­
ral. tándares, especificaciones y manuales de * Realizar chequeos usando listas de verifi-
uso provisionales.
Promover ei uso común y ei control centrali­ . cación.
zado. ■ Aumentar ei uso de controles visuales.
* Automatizar ia recuperación de informa­
•6. Establecer ¡a Mantener y controlar.
plena autoges- Estandarizar e institucionalizar las mejoras. ción.
■ Revisar los manuales de archivo provisio­
tión.
nales y establecer estándares finales.

• Mantener y mejorar constantemente un
entorno de archivos ordenado y fácil de
entender.

■ Mantener archivos que permitan una re­

■cuperación fácil.
identificar y tratar problemas por propia
iniciativa.

TPM en ios departamentos administrativos y de apoyo 319'

Tabia 9-19. Procedimiento de auditoría de limpieza inicial

Elemento Puntos ciave Procedim iento de evaluación
de auditoría

1. Arm arios y • Ubres de desechos, suciedad, poívo y grati­ * ¿Están limpias y despejadas las superfi­
cies superiores?
mesas indivi­ na.
* (Chequear el polvo flotando la superficie
duales (inte­ • Ubres de holguras, juegos y muescas. con los dedos

rior y exterior). * ¿Hay en et sueío algún resto de sucie­
dad?

* ¿Están etiquetados ios armarios?
* ¿Funcionan todas las Üaves?
* ¿Algún grafiti?

* ¿Están fijos los armarios y mesas?

* Ubres de objetos innecesarios. • ¿Ha decidido e! grupo qué eiementos no
• Ubres de suministros de oficina de repuesto. son necesarios?
- Pulidos y bien organizados.
■ ¿Ha decidido ef grupo qué suministros de
oficina serán individuales y cuáies comu­
nes? ¿Se ha documentado esto?

• ¿Están los cajones de fas mesas indivi­
duales limpios y bien organizados?

• ¿Están indexados ios ficheros?
• ¿Están claramente etiquetados ios archi­

vos y otros documentos?

2. Muebles de ar­ • Libres de desechos, suciedad, polvo y grafl- * ¿Hay residuos de iimpieza alrededor de la
base?
chivo, impre­ tis.
* ¿Se muestra claramente una lista de con­
sos y docu­ ■ Libres de juegos, holguras y muescas. tenidos dentro o fuera?

m en to s.

* ¿Se han retirado todos ios objetos innecesa­ * ¿Ha acordado el grupo qué eiementos
son innecesarios?
rios?
* ¿Están debidamente archivados los docu­ - ¿Ha decidido el grupo qué métodos de ar­
chivo son correctos?
mentos?
* ¿Están los ficheros limpios y bien organiza­ • ¿Están claramente etiquetados los fiche­
ros y otros documentos?
dos?
* ¿Permanecen algunos Impresos o documen­ ■ ¿Se ha decidido el procedimiento de al­
macenaje para cada tipo de archivo, y se
tos sin usar durante largos períodos? cumpie?

3. Equipos, acce­ • ¿Ubres de desechos, poivo y suciedad? - Véase elemento 1

sorios y útiles * ¿Se han dedicido lugares.para eiementos
o equipos comunes, y se han etiquetado
(incluyendo * ¿Se han decidido posiciones permanentes? claramente?

ordenadores, * ¿Están ias cosas donde deben? ¿Están * ¿Cuándo?

teléfonos, etc.) apropiadamente posicionadas y aiineadas?

Notas:
* Cuando ss audite el orden y la organización, abrir todo incluyendo cajones de mesa individuales
* Escuchar a los miembros del grupo además de al líder
* Cuando el grupo esté discutiendo la limpieza inicial, observar sí recuerdan donde empezaron y los

siguientes pasos del programa de mantenimiento autónomo

320 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

4. C o ntorn o * ¿Están iimpíos tos sueios, pareces, párteles ¿Están limpias ias esquinas de! íocai?
y mesas? ¿Están iimpias ¡as áreas alrededor de las
fotocopiaaoras y otros equipos?
* ¿Están ¡impías y sin elementos desordena­ ¿Están ¡impías las cocinas y otras áreas
dos ¡as áreas de almacenaje? comunes? .
¿Están limpios ios bastidores, marcos y
* ¿Están también limpias las áreas ocu ltas. cristales de ¡as ventanas (sólo e! interior)?
(superficies superior, inferior, delantera y tra­
sera)?

¿Están sin obstáculos las salidas de emer­ * ¿Tienen ¡as rutas de paso como mínimo
gencia? 88 milímetros de anchura y 2 metros de
¿Están libres de obstáculos las rutas de ancho?
paso de uso regular?
¿Están en su sitio ios extintores de incen­ * ¿Están las rutas de paso libres de cables
dios? y tubos?

* ¿Si algunos tubos o cables cruzan rutas
de paso están debidamente pueníeados?

* ¿Son claramente visibles desde dentro
del local las placas de instrucciones de
los extintores de incendios?

Areas inacce- ■ ¿Hay aígún plan para tratar ios lugares de ¿Ha discutido y planificado el grupo con­
sibies y fuen- limpieza difícil? tramedidas?
tes de conta* ¿Ha discutido y decidido ef grupo sobre la
mi nación ■ ¿Hay aígún plan para tratar los elementos di­ retirada de elementos innecesarios?
fíciles de eliminar?

• ¿Se tiene en práctica un sistema para man­ ¿Es esto un «show» temporal de limpieza
tener la pulcritud y el buen orden? especial para la auditoría?
¿Ha discutido a fondo o acordado el
* ¿Se han pensado medidas para evitar volver grupo medidas para evitar deslizarse a la
a situaciones anteriores? situación anterior?

d e e vNailvueal c ió n 2 puntos 4 puntos 6 puntos 8 puntos 10 puntos
Cosas * Hmeecnhteas difícil­ • lHuegcahraess vsiósliobleens * ntHooseschluagsaernesaolgcuu­l­ - Hechas en juga­ • qLhauimneopeimpezrpaoefuyznacddhooes­:

orecsulvtiossibles y algunas mejoras

• Todos apáticos - Slídoelor dioeihgarcuepeol ■ vMgrouisepmeonberasotlsgáundneaiacsti­ • Casi todos ¡os • dDmoeesbnyetereeajsescicgulantraaa­­­
gmriuepmobersotsándeal cti­
Personal

áreas simples vos , dos

NEno tlaasa: valuación se consideran cosas y personas pero como la piena participación
as la clave, hay que dar más peso al aspecto del personal al puntuar. Por ejemplo:
(1) cosas: 10 puntos
personas: 4. puntos

puntuación: {10 + 4)/2 = 7 - 6 puntos

(2) cosas: 4 puntos
oersonas: lODuntos
puntuación: (4 +■10)/2 = 7 — 3 puntos

TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 321

REFERENCIAS

T. Suzuki, Nexu Directions for TPM. Cam bridge: Productivity Press, 1992.
S. pMaunraMkaamn ai.g eDmeceinditnAg sFsaoectióantifoonr. Organizational Reform, (en jap o n és). Tokyo: Ja­
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1989 Digest of PM Pnzeurinners. Acceptance Reports (actas en japonés). Tokyo:

JIPM, 1989.
ja p a n M anagem ent A ssociation, ed., Office Improvement (texto de curso en ja ­

ponés). Tokyo: JMA.

1

I

Creacsieógnurdoe10yugnraetnotorno

ndpaaurdcacoLirgóeaansnedadleriemllepilTnrPPaecrmMeióim.oniEosndoePnuMsnaicaeecmnfidapJseareneptaóesvisnga.nynDizfpaiecodalahuteicdvcieahólmonT,enPelostMesu,rmnaetenijrooeserqeldusemeqrosiumemegieuaennrnitttdoeoasddodebedleoilagplaotitansortrgrioaaoi­­
cbpolreensmrmieose,uj oletrlaasdsioscsteopmnotasriadtievlaogsecsoftunieótranamddienealdacuisódenag.uyrSicidmoanidltaahrramcteoennnteiud, noseqsiudseetebmreenavisgdaaerrsamenyet ijzmoareraj opcraoalnrpstaie­­
nua cEolnobojbejteivtiovoúslteimxiogednetebse. ser tam!bién cero accidentes y polución.

TPM Y GESTION DE SEGURIDAD Y ENTORNO

eaUlajcencsmaiedApgeilmusnoret;piegdlsuaarndyatrapycolaileóulfncieaióbnpniltleoinsdronaandodadeellesglTuuenPnqoMausipadmcoet,eivjleooivsdriaatpdailrlaaclrloseasesvgeeburárerisondircaeocdssuahddlueeqmludiTaievnPreoMrpss.,raosLygaferolagirmmemsaiatnisóaT,nrPpMldooers.

* AcmEalamternaqptveauénñispiamods eipedaunernftaoeacetapluurcootesófronuooneamdsvaeour)anípaassleicyfuaedceleiinmófteneicntdaconoesm’lmfouúsegnjaposrdriaeynncdriietpearismrogasobmsi5é,eSnsd(elycaolmsomesogodluuorpgiadaqrarutedees. las
* ddeel

* sEtLreloagsbmuaorajaponse.tsreeanrviimouesilevenentntoremanáuastdólonimsompenioosT,yPpMlauslismdeoepsj,roeyroabsciuedpniariongrigddaeanssiuzeaslidemoqsiun.iapnosl,asesátráenasmiáns­
*
** LcpLaioodpssaaeomcqpiteueanridpatoeros.isopsyaparsraoucdmeeestnoecsltanaroreassnepooornpmseaarbaliindliadpdaoedrspdieenrmssuoendpairlao:tnpaoimacesunaatlleuidfyicyraesdseoog.luvreirdíaads.rá­

323

324 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

• El personal cumple con rigor los estándares y reglamentos desarrollados
en un programa TPM.

La pfáctica del TPM crea seguridad en el trabajo. También contribuye consi­
lucdalenesraaeargebemulserpomidrpeeainsdlataesri(emJasapdpclreaeelnmaTrCePuanMbntel.eepnSotynosirteenmnodsso)ahneano typrraaábccaotjigacedadoociprn.acrLoaadmfeiegljuaosrraaorc1h0la-o1parmcotudiveusicdttraiavdiecdsoamnduoy­

■ Hacer seguro al equipo
* Desarrollar personal consciente de ia seguridad

i

Prevenir accidentes

Figura 10-1. Productividad, seguridad y actividades TPM

CERO ACCIDENTES Y POLUCION

ilansftaabLlaraiccipaóecnrifóoenc.utanSisneeqgeuumirpbiodaarpdgroyo,vlaeonqliumlaepnpieraázccactidicdeael,nestnieetsomorpnproeoslhuoacnyióruennq. auLeporsoimspibieeliilngitdroaosds bdpáeositcqeounsecidalea­
lteess e(sptoárn esjieemmpplroe, pcereroseanctecsidiennctleussocoenn buanjaa epnlalnotsadcoosnúlrLatiimoossdaeñsoesg, uertcid.)ad excelen­

Creación de un entorno seguro y grato 325

Causas de accidentes y polución en plantas

gpílao,sivuLoasos popelrataónnxtaicsboasqj,ouuecsmaonnadngiecajsiaoensneagsrpaernxedtsreieósmnc,aascnottinidesanudemensenrdieegsrgmaonasdteeprsaiarctlaiecnsutiildnafarlmdaemesnatdbeeleese,lneevexar­­­
pidmncdnuoaueidsspbee.e.aindsdCctHeSeoainoaóiasebmynamqlaoelquqfpo,euuelrscpoeeetsusaaepeceergsrcelsrotiitmaamodávnepoliqdonpnlcueestraaeesaernsasnaaeleoicfrpnsneecteatctdoielredtseaariednnernmooltoiteereseprsepsjéogseoosonlyrisaeappgddrorrpeeeoorlsnomabaenldsspáleiteeesermcgelneiufsadgrdursoersoieodogdaaaneoecednlclr.piaeoadprrneoopretnácsorxt,ceoreptspnssiloec.oioaasHdeyisiópaisconylitosap,amnqammytuuabpei.nsliroémioeLsdnsnoaattasadaorcplepctaolsaiarlldmoecueprcecetnrerainetcód,etoaniesy­­­
recordar los dos puntos siguientes:-

• caUcindtievdniedtfeaedsceetosridooiaoprriuoansblpienamcriaadcecenarstoie-ifdmaelplopesorcltuaemcpitóbibniél,endppeuameradoecdeolrloeqguaaecrchaidadyeensqtauerseroyelnplafoorlucucanrióalnacs.­
• rctmUoeonecrsnrtateoaosem..mpNeUapnirnnrtaeeagsuaaraunepmadauuceeeccmndictdpieaeórrnvnetosseuladsvieecdyroecsmsoeaespatnreeeeestgcistdtolieivergdmitedianpaartosdnei,oadesdepnoaarrreseteícinlcoatquurcudlisaeóairantmoslatareaisnolaept.egusuee^prdgiaeudrraaciddoraenedddsuuyclcoeiilrrpeldroniis­­­

Ataque y defensa

Para minimizar la posibilidad de accidentes y polución, hay que desarrollar
bdppcpteoiorerlmoenrsisdncsacoeacdanddidereaiaenmssdlta:geeieqepsisaunmrtdcietimpoóceiosncedlrorfaetdionanaes,onbteeazcllgaestciuaasasyrcnedidadgpereauíoanldrelict.iumsidtctmiHaiavitbódaaaalnycmmey.icóeeqeeSnnnulrett,eeedeg,nreueetstmnoarouidfrmpeinosreeaogmqzyno.auadsrHiaropl'dpayoeyamomcrayiqccseauimcoqjseioneuodrageeeasdutnriorstepaecepmarsaotrnapnaqorosumt,pcueaooinndnnlcateuisaefmcidmeesiasnióteztednranuna.ertnttreeeo:íamgecicplearoonesmdsaitsieer­­­

ESTRATEGIAS CLAVE PARA ELIMINAR ACCIDENTES Y POLUCION

Para Uelniamipnlaarntaaccdiedepnrteosduycpcoióluncieósn,unhavyaqstuoe ctoommpalrejaoccdioenepseressopneacsífiycams ápqaurianarse.­
fpourezdaar alapooyragra, npirzoamcioóvnery, vgdesirtiigóinr ldaecrpeearcsioónnasdeyluegqauriepsosd:e ctrraebaarjounsegsiusrtoems,alibqruees
de polución y hospitalarios.

326 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Dos factores ayudan a las personas a adquirir una mentalidad cero acciden­
tteesr,iacleesroypuonlufcuieórnt:e lya vpirsáibclteicaapdoiyaoriadecolma doirpeacrctieónd.e Ssuinterambbajaorgyo,iahgaeystliíómnitdees amlao­
qpttarurareenulopdnsueseraisdsceteceiemdloneagtnrrdteaeirsssseíeñyyaslidtareoalpbpopaalejuraracsr oieódnlneiam.lmiEdnoeladprloaelrocpssoloaannncjatucalinddteeosenectlenoastnepyrlealafamnicpteaaocnliytuae.ceirlLóeansstp.faoifgfnusdraeabbl1ee0n-d2ecioleumvsi­­­

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA ELIMINAR ACCIDENTES
Y POLUCION

agdeddsdeauateddertlaenranLtsaneopbagtssaeeoipjra.neoajsusLstnladqaraonaiuscmteaeasddapginesaylidtianosecosermalíreseaáhejastoasrpligsecsieataocdabmsíe,arfceiiselitcnaoeusantsrpasetolroeeraryneságmlupdraeloailcutcdcaicsaooodhesn.on,asasSstiydgiiddninanneosiosfesietmcecaiaonanlbdamtsiaocitvarúisiotgo.nuf.noiLcgeE,yio,suoses,tprnnoaayracollslaiicbauz0ispacad-2breadeácdlanscetesteitmeviaccseiepudaxyn,raaatoldnameaped,mpsiioancodedaallneduaraásuamcsnideaólecogunnmtugitlvráaseaiiissr.­­­
parteLainftieggurraal 1d0e-3uens upnromgroadmelaoddee dpeisaanrraotlrleos daeñiosTPpMar.a Eresvtaisaermlparseesgaurhiadaddescaormroo­
asrepmcelbleenuimaaaósugsstdpneóodauodve)dniAre,c1zielooadhu1anltmsaaonrredyadasnqoctebceuroylltaylasueinojenvttpgoscianiumal,lidnpaateeraodiunevrnodogrosliocsafne.peiinseodsapiTcostiardoaitedssodóeedfeetgonilroñstcu.raeiseaaaavgdCmgdzméalesuooosardeasrremegdliedsadbedeuosemadeerssadldiredeopdudíegesactlateloeurodsaelaap-raamcmbaidrnrcdfuaooroeipaaojdgdscsoedplieerezltpaanosyoadyramitrrttleerTíeaaateascsPilpsocdtydMiirnieyeneeepianmsptsaau(etutupannadporsrdolemoraaepilpsntccuníiprpooaiincouoóarnilagíénraónsararssdeenosase(aadnmvdsrcreydeeéeratqveaiamosuvlusisiarsnegiadaeiadaadrtgenfareriuii,od.rrpmngnieelaluaEalcesaonrlps,cnnfearioasiqtpeóome1nnaungpin0dsemp.rr-oiloa3oeomsp)mssare.lieetalepaannupnnantgrtdsettoeaaooeesl­­­

Prom oción de la preocupación por la seguridad eri conjunción con ei
mantenimiento autónomo

equipEon deel ptrraibmaejor ypaesloesdtealcimonaanrtieoni(mnoiemntóovial)u.tóCnoornmoo,eslopsroobpaebrlaeriqouselinmopihaanyaeni
phuecehdoenesatloivaianrtsees,sihsaeytuonmacnondseidsdereaeblleprriinecsgipoiodeloascsciigdueinetnetsesypdaasnoos:s. Estos riesgos

• Empezar enseñando la filosofía del cero accidentes. Hacer comprender ai-
personal la superlativa importancia de la seguridad.

Creación de un entorno seguro y grato 327

Sistema nombra-máquina 1C W Sistema de Gestión

(lugar actual, objeto actual)

pEarsatraeltiemgiinaasr Desarrollar personal Hacer equipos seguros (Sistema de apoyo)
consceme de ía seaurídad
accidentes y {Sistema de máquinas) Operación consistente del sistema d e
{Sistema de personas) gestión
solución Medidas para evitar accidentes
Medidas para evitar originados por el equipo (Mostrar apoyo)
acciones que originan accidentes
(Prevenir ei deterioro funcional) !
(Operar correctamente el equipo) ! Y
T
1 tniundir la filosofa básica, establecer la
■ infundir actitudes correctas hada ei organización de promoción, promover
Detectar los desórdenes deí equipo y equipo y seguridad de la planta campañas para la segundad, la salud y
entorno ei entorno
Eliminar las deficiencias de la seguri­ ■ Detectar pronto anormalidades de ■Crear un programa de formación para
dad planta y equipo durante la operadón seguridad y entorno: comprfar y actuali­
identificar y registrar cuasí-íailos (supervisar (as condidones durante la zar manuales de prevención de acci­
Organizar actividades para anticipar operadón) dentes
riesgos ■Establecer un programa de premios a la
Organizar actividades para prevenir • Evaluary mejorar (asegundad y ía segundad
una operación deficiente prevenrión de la poludón dei equipo Crear un sistema de auditoría por fa di­
Realizar ejercidos repetidos de traba­ rección
jos con señales verbales • Actuar contra ios defectos ocultos dei Organizar convenciones do seguridad
Actuar contra las fuentes de tos erro­ equipo en la empresa
res humanos ■ Presupuestar fondos para la prevención
Garantizar la seguridad del manteni­ ■ Realizar diagnósticos reculares ce! de seguridad/polución
miento con parada y trabajos simila­ 'equipo (chequearla corrosión, las fisu­ Crear un sistema para gestionar (a infor­
res ras, ei desgaste, las fragilidades, etc.) mación sobre problemas de seguridad
Entrenar individualmente en ios luga­ Introducir tecnologías de manteni­ internos y externos (incluidas quejas ex­
res de trabajo miento para eliminar fugas y derrames ternas)
Enseñar ios peligros de las sustancias ■ Evaluar los niveles de riesgo de la ■Crear un sistema de evaluación de la
que se manejan planta y aplicar medidas seguridad
Apoyar (os programas de prevención ■ Garantizar la operadón segura de los - Establecer criterios de evaluación preli­
de accidentes de subcontratistas robots industriales minares para la seguridad y entorno de
Garantizar la seguridad del tráfico - Simplificar la planta eliminando tube­ nuevos productos y equipos
rías. cadena, y oíros elementos inne­
cesarios

Organizar cursos de lormación sobre prevención de accidentes, y realizar auio-audito- • indicar acciones prioritarias
rias y campañas de me¡ora para ios siete tipos usuales de polución' Los siete tipos usuales de pefueron:

Anticipar ios problemas de segundad • Polución del aire - Hundimientos
y polución y evilarsu repetición • Poludón de! agua * fluidos
> Poludón de suelos • Olores
Establecer un sistema de ingeniería de la producción • Vibraciones
que integre !a seguridad y la protección del entorno

infundir ios conocimientos, tecnologia Cero accidentes, | «Campaña de eliminación de los tres tojos»
y capacidades existentes relacionados cero polución f
con ¡a eiiminación de accidentes y poludón No hacer íuegos
No causar heridas
Impedir íuegos en motores

Figura 10-2, Sistema de actividades para eliminar accidentes y polución

Fase de preparación Introducción {año 1

^ Arranque p
f\
Educación \

Preparación introductoria de ÍP Mv /

Educación
introductoria de TPM

Paso 1: limpieza in

Formación para la anticipa
y detección de problemas
Idenliíicación de riesgos y
lecloras

Paso 2: Acción
y

Mejorar estándares
Aumentar seguridad de

Desarrollo paso a
paso como parte
del mantenimiento

autónomo

Infundir cuidado por la se

Actividades basadas en lec
de punió ú

1. i* implanlacjón (año 2) 2¡ Implantación {año 3) Consolidación GteO

nicial TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ación de riesgos
de seguridad
medidas pro-

n conlra fuentes de contaminación
y puntos inaccesibles

e equipo, enlomo y trabajo

Paso 3: Preparar estándares provisionales

Promocionar ejercicios de seguridad individual y
controles visuales
Organizar ejercidos de trabajo con avisos verbales

Paso 4: Inspección
general del equipo
Realizar formación sobre seguridad
usando ejemplos reales

eguridad de tráfico Paso 5: Inspección general del proceso

cciones de seguridad Mejorar la supervisión de condiciones
único Implantar medidas especificas para evitar
deficiencias de operación
• Revisar diagramas de tubería/instrumen­
tación

Paso 6; Sistematizar el mantenimiento

autónomo

Revisar estándares - mejora continua

Formación de prevención
de accidentes

Revisión del staff: sistemas de a
gencia. lucha inicial contra fuego
de cortafuegos, actividades de p

Educación introductoria para pro
veedores
Formación sobre prevención de
riesgos para proveedores

Mantenimiento planific

Prevenir la repetición de f

En conjunción
con el desarrollo

de sistema de
mantenimiento

planificado

Evaluar tos *'layouts- de la

Actividades
del staff

1FMEA: análisis de efectos y modos de tallos
OA: análisis de operaciones
FTA: anáfisis de árbol de tallos
PSE: evaluación de seguridad de la planta

Figura 10-3. Programa de desarrollo de seguridad paso

Formación de prevención Paso 7: Establecer plena auto-gestión
de accidentes
Auditorias periódicas de seguridad por
alarma, comunicaciones, acción de emer­ la dirección
o, seguimiento del fuego, procedimientos
prevención del fuego, equipo contra fuego

Actividades de prevención de riesgos; hacer más seguros tos trabajos j
peligrosos
(uso de llamas no cubiertas, trabajo dentro de tanques, trabajo en
puntos elevados, y otros trabajos especiales)

cado Fase | 1 Ejercicios de seguridad individual; trabajar con señales verbales |

faltos crónicos

Mantenimiento planiíicado Fase 2

Identificar y mejorar las debilidades del equipo
(Observar particularmente las debilidades del equipo que
afectan a la seguridad y el entorno)

Fase 3: Establecer mantenimiento
basado en tiempo

Realizar inspecciones centrándose en el
deterioro

Fase 4: Predecir fallos
"Predecir ias inestabilidades potenciales "
___________de componentes

a planta usando técnicas tales como el FMEA. OA, FTA, y PSE: investigar los electos potenciales de
tos *■apagones-’

o a paso

330 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

*• EFovomirtmáarsa)qr.uaeloiossooppeerarariroiossplairmapainenticpiipeazrasriegsirgaotso.rias o situadas en alto (2,5 m.

Pasos 1-3: Establecer !os requerimientos de segundad básicos

primHeraoys qpuaesoisncdoerlpmoraanrtelnaipmrieeonctuopaacuitóónnopmoor ldaeseagcuureirddaod cyopnollauscisóungeernenlcoisastrseis­
guientes:
probPleamsoa 1q:ue Cpoumedoa paaferctetardae llaaseligmupriidezaad oineicnitaol,rndoe.tectar y corregir cualquier
rsmmauáenstdipctiPlaaaaamnsnsttobteaais2lée,m:nsceclrjLaeooaarmssanesodagcouolcarrilsiioude«nganCeadtsraaeydmdsaeepsdl.aemeñMnaetrstjuaoobccrreahanrjaooops-aeflreiulammigmafppsaiir»cone.isaslinaytsdaprouhllaaliandsliomfrsuepemfioneertzedmasiaaeddneiotnescecpolrenucetzcanaimtódoniarnsnamoscieisójdtoene­­
cdinoucnalluePuisran. saop rso3o:clae dEpi menriseloonnstao,esshtdáanye dqasureegesuerpisdrtaoabdvl.iesicCoenor amlteaosmhbdoieéynliemrsupttiiaennzaascydoemcúhs enegquulareiodoapdhearyiancdqiióuvnei­
vdiasmuaePlneastra,alleatsel.nimEesrittoaluciginóacnrleusdyeederliaetssrgamobesa,jjooyraslasegs5ueSgr,oulsroishdaacydheqdqueueetroráesfaidclioez.asregciunrcidoaadc,tilvoisdcaodnestrofulens­
pcmeueslsiarry1i(o.me)5n,aScn.eoDtsnetaetnrbeaéilrrsitztamaosrc,oi(doseeosestenamdbeepllelmlceueaagrnnalrtlueaagsnpaetrrrroeepsstoipapddreoiormm.liemarnapseion—)te—sclpapsaairrfiaacaecrlai(mdealiinmcaoirnsafaungedasoesnylcoidaieln)rn,raey­­
slaesraecd2c.uiRcoeneaecsloizndairalarcihpaesrqáduceetiocslaim.depiseezgaureidiands.peDcecbióenn. iEnlcltuieirmsepochreeqquueeoriseldoepsaeragutroiddoadesetno
res h3a.ceCnonmfroálsesevviisdueanletes.s Llaoss asnisotermmaaslidviasdueaslesy mtaleejsorcaonmola ísaegcoudriidfiacdacdióenlocson[jucnotloos­
de trabajo.

4. Limitación de riesgos. Implantar sistemas de limitación de riesgos. Hay que
chequear regularmente la seguridad del equipo, y realizar revisiones periódicas
de seguridad.

Creación de un entorno seguro y grato 331

feincoto»r.5n.Mo ireánptrSiadesgaumersiedniamtdepdcoearmt«atbnritáaefincctoeu»,m. hHpalyaiyrqluqaesuereelrgiemlaailsni,zaaprraarccaatimlvopagmarñaearnsltaedsetoedg«ausserigdlauasrdifdueaendntudenesl trá­
de riesgos. Esto ayuda a sensibilizar a las personas sobre seguridad.

Pasos 4-5: D esarrollar personas competentes en equipos y procesos

dad pCuueadneton mtráasbasjaabr.enLalafsopremrsaocnióans ssoobbrree ssuesgeuqriudiapdosdyebperobcaessaorss,eceonn emsátusdsieogsudrie­
aeecacnqscuopiidspreoodnpsetoeyarscpcycilóaipdnnretoanab.ltelnesúmrmeaaeslremos.edCjeoorpnaevnqideuoneeñelarseccoponartrrdaoadlraysq,usdueepeemlrvnoiúdsmioóenqruodeedsleeasadccecobineddneincatiteoasncaecrsreldcoees

Pasos 6-7: Consolidación

amdeqjuoDireaarrapuecrnomnpafanisaeonnzctaea.dya cvoenz,osciinmaiepnretosursaorbsree useogmuirtiidraadl,goy, sheasintastqaluee ucnadsaisotepmeraardioe

Lecciones de punto único sobre seguridad

Se empieza en el paso 1, recogiendo ejemplos de omisiones o errores próxi­
esmceajoegcsmiu.arpEipldosaatsrodasrdeemaejlleeemjtsor,áprfclaioorcsmolsoosesedlchaeosasnccloeerccilbciomeionmineieensnsmtodhoseo. jdapesusndeteoglueúrcincdiiacoodn,eyssosdnue cmpoeundncitiooesnúcdnieaiccpoiór.onTb.aanCdtoaonelfolias­

Desarrollo fase a fase y mantenimiento planificado

gymdtmtrrreoucoeinecosjtfnoacenAaEstrissfoo,lac.ei.rnrtstmmuaegPldasaearoelsnarmerdtnlceleautoonangasminitmrlmetmacoo,pnoi,eelllnaananecossntstucectoeriaaaemmnlcllopaiadpis,ólecorannieenno.ltsisinovafeSmaesisicldniaeasdnansduetsetrobemdocclneodobopisunmanorcretspiglretuaeeaeobnrtni,eaactnldocnoeteisTrnócotgtPonoredrManlauiitcnmimc,ospctpnialpianalófrassiaoancrrdtraseemodamlmbeodegpsreuenerslcenufehsapetearlacrvrlasaseoooblvsm,adaeejcepyinqotnblciueeevediiltsóinpeadptnonraemar,dredbalerafaeadesrsnjceootaposcsecec,unnnclaasoiiiyr­­­­­
rutinario. Hay que diseñar un programa de seguridad para esas tareas, y ponerlo
en práctica conjuntamente con los subcontratistas. Hay que mantener discusio­

332 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

nes preliminares particularmente profundas, e identificar los tipos de trabajos
mlgpecoforusáeinrsocaertupLqoi1nteoua0lasiirp-pmgi3raoorbocosmigc.qseirouundHaseetemasan(ytlrcart,eeoaqdydslueuececmezóstmctmiácavasalbooanllssasetdeieecfrfenieiriscoiernaamscdurruriiynvoleeoinlnlpsdlotcarusoiforaaagilplnuelrdlocnsaaesi)mnd.piyleaforinospcdtgraeefodrasablsolmeld.oegesamuypradiosldealausesdcnetiagsósfiunausrstnieddcdmeaieónádtnedicncedooteernperjislauoaurncratoiraóie.emnqsLuegacinooptfnoeiy­

Actividades del staff

Las plantas de proceso pueden ser particularmente peligrosas. Cuando se
zpeanodsforoesnpdtareonlceppsrrooospb,iloehmaydaesqpuaderetsaiamncgaeernnteiolermdíaeáxciinommgoepnplieaejrratíiardeoofeddreeenltloeossscafoanblaorciscieamgniuteernsitdodasdeiedseepqeueciqipauolii.­­
mCuasandLteoossmeingagyueorinrdieaesdrolays pednleatnosterang,oum.riáLdsoasidmdhpeaopnratreatsnattmaebelenestcoeidvsoitdaesrissltateasmfdfaedssegpbraaercnaiapstrr.aetpaarrlaorslipsrtaosbdlee­
ccteihónencqiaudlee. oEa pestaxogteoennsseaussniyan adpsiaceragtduear averintaqlluadefeingloua rsgaee1sh0tai-ó3dnienjdcaelduoryieedseignovlsae.dsotPigonarirnesgjieúlmna pppllorao,nbtlalae mspiemar muploaa­­­
vnaepcoer,seegluargauaau, neqluaeirsee ccoomrtpernimsúidboit,amo elantienssetrruvmicieonstatcalieósncocommoolareesleuclttaridcoiddade, teel­
rremotos, tormentas, etc.

EJEMPLO DE AUDITORIA ‘•x.

Una característica del TPM es la práctica de auto-auditorías y auditorías de
la dirección ai final de cada paso dei programa de desarrollo. (Véase el capítulo
4 para un examen de las auditorías). La planta de Harima de Daicei Chemical
Industries evalúa las actividades 5S dei mantenimiento autónomo siguiendo los
procedimientos esquematizados en la figura 10-4 y usando los criterios de evalua­
ción mostrados en la tabla 10-1. La 5S son el fundamento de los cero accidentes y
polución. Usando esta clase de listas de chequeo para evaluación, algunas instala­
ciones han podido elevar sus índices de puntuación desde 50 a 90 o más en un
plazo de tres años.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA ELIMINAR ACCIDENTES
Y POLUCION

Aunque el TPM se centra inicialmente en ios equipos, su objetivo es estable­
cer condiciones que reflejen la comprensión de que las plantas de producción

Creación de un entorno seguro y grato

/ Puntuación total 5S de 6 meses 1 x//año

Indice de limpieza = ( ---------------------------------------------------- (Director de plañía}--

x 0,8 + (puntuación de evaluación global x 0.2)

Figura 10-4. Procedimiento para evaluar limpieza

asdocencsiddseiesnatetmemsbaoqssuheáonmsgebuorloerissg.-imnEaásnqtaubisnieeacnsc.ieóEnnl tcareesvraoiscacaicaoclnigdeusenndatesespeysetrprsaootlneugacisiaósoncelhnaaveyelqepuqaeuraiepspotur.edviaernlior

Prevenir accidentes originados por acciones de personas — Concienciar
ai personal sobre seguridad

candEondeelspórridmeneerspaysoandoerlmmaalindtaedneims ieenntoel aeuqtuóinpoomyo,elnotsoornpoer.arMiouschinodsagdaenebstuoss­
srffenaioexodlgraclamouecdsrrtailacdcotmaiosaól.edmnncPptotaeoarmlorpomlcrotooaeplmnaqtiestaouonded,loeollscassooassmnrpersguoogtreisluutldtruarpeiyaddondeaassodiusd,npneceyolnrumpioirlSrsaaoenbtkcttrlaioeaesblnbumeliiaacmajcCa1iid0doeho-nene2retm,eosssyiecgaddahuueleortbjóieadpennsanuodndlm.asetoeoprLsaloucdasddaneeiptbtmaaoeccarnSehítaseheariqdidgpuaeearleeeosrRnseedigctddetouoeer­­
d(teatbelcAatad1re0m-l3aá)ss. fdueenltoess pproosbilbelmesasdepoptoelnucciiaólnes, tdaelessecgoumridoadla, vesibtraamcibóinénexicmespiovart,arnutie-

334 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 10-1. Lisia de chequeo de evaluación gioba!

Departamento; PAO n.° 3 deFecha evaluación: 13ñ0¡87 Evaluador: Rubio

Concepto 5 pun. 4 .pun. 3 pun. 2 pun. 1 pun. Comentarios

1. (¿pSaesoñai)r?ealizado a fonoo a ümpieza ¡niciai o T vi a b a j a r r iu ir) ¡ t a r n m a n í r u r r l u r j a r a r l a s f
2. dh¿iaSdneaspf?iuaenstliosieandopr¡aásctfiucaendteesmdoedcoornetgaumlainraccoinótnraymsee­ -r n n d i n n a r s c a n b a s r r n ta s m i n i a s d r m a n
3. ¿Se hacen activamente sugerencias de mejora? o 3le a i M i r i l l a S
4. e¿qHuaiypoenptoursmiaesjmoroarenlatrleimtopdieozsa?ios miembros dei o
M u n jilirtth ir

1 ,4,i m a d a r l o h jr liv t t , ía n l e a r r r l b u r il

tra b a jo
L a r f a llir ía s i l r a c l h ’l ila r lr s j/ t u h ia n
m ejó rem e

5. ¿Se ha limpiado cuidadosamente ia saía inclu­ O f Aíqjri-l i s u n ¡ ii ir ía n ir r f r s f u r r i o r n n s í n u ir .
yendo paredes y lechos?
retr e¡itr s r in a n t ir n e ii la s n iv r ir s n iilie ilr s

5. ¿Se han desmontado y revisado los equipos, acce­ o U rsjn trs /Ir lim jiitir, la ¡m ilu n í tlr rílo n sa s
psoinrtiuorsa, hdeersrcaamsciaennttaias,deat?c.; están libres de óxido y ¡in rlrs rn p tirrr ¡» a ire a ría n u ilir i r l o x id a n i
rn ltirrs r s t á n d m r s

7. ¿Se han colocado marcas de ajuste en tuercas y O lis la b ir e rr r r iln iiis fija s jir iin rírritU r r/ur
pernos importantes para facilitar la detección de
aflojamientos? y yt u n c a s j i m i a s s o n in if in lr t t t t r s , r ijit ic e ir
fm a r r a s d e a j u s t e a a s in ris i i n f o r l r t u t r s

9, ¿Están claramente marcadas fas gamas de opera­ ;V¡) a jd lr u b lr
cpiróensieónn,aymepsetárínmleotsroins,stvroulmtímenettorossf,ijeadinosdiccoandosergesurdie­
dad en iugares fácilmente visibles?

9, ¿Se ha instalado correctamente el equipo de segu­ M o a ¡d irabie
ridad necesario, y se somete a test regularmente?

10. ¿Se indican claramente sobre los tubos los conte­ O H a s ja ira s tubas, y rslu s rsfó ll b ir» m a n lrtii-
nidos y direcciones de flujo (contenidos codificados dos. M in g iiu cn in ru ta rín jia r t ia iia r
eelnemcoelnortoess?), y no tiene daños ef aislamiento y otros
yi . a s m í a s t(r ¡t a s a s a n i U j i c i l r s d e m a r r a r ,
11. m¿Eesnttáenselañsarlaudtaassd, elimpapsiaosyyábrieeansodregatnraizbaadjoasc?lara­ o
la s á re a s /Ir lia b a ¡a están ila r a iiir n lr d r jín i-
12. ¿Están disponibles las plantillas, herramientas y 0 d a s ¡ / a r e l tifio r ír tra b a ja , t lr m u ría t/tic la s i­
yacecsetsáonriaolsmnaecceensaadraiosse,nmiaorscsaidtiaass scuorsrceacntotisd?a¿dHesa,y tu a ría n a t il ta l rs sa lisfrictm ia
aiga innecesario?
,L i a n t i l l a s , h r n n m i r a t a s y a c c e s o r ia s r s i á n
ya n u í t u z a d o s b ie n a l m a c e n a d o s . t ) c b e h a ­

cerse a ig a m ás tiara in d ic a r r l uso m e n su a l
y o irás tintos

13, d¿eSeopeesrtáanciórneadliezalandmoacqourirneacrtiaamyeenqtuei¡poosscphreinqcuiepoas­ o ,A s r fp ira r r íir ip s t r a ríe io s ría lo s in fú r t a lo s .
les, y se mantienen registros precisos? i L a i iis t n ic c ir ín la t í t a i r s im jteoSnute

14. ip¿nHofzlaaoymssaaebrñlteaessl,eadsniodssoe,lvaaevitniostoevsoploatarrajgeá,enxeiptcclo.os,s,yirveaosdst,iáamnciacotonererrsiea,cle­s O S in ra itirn ta iia s
tamente mostradas?
~~—— X o a jilira id r
15. lm¿oEsesnltutáegn?alroess tcroarjreescptoros?tec¿tSoerecshleimqupeioasn, pauplridoposia,dyae­n

Creación de un enromo seguro y grato 335

Tabla 10-2. Puntos de chequeo de seguridad

E le m en to s Puntos de chequeo Chequeo Observaciones

1. Cubiertas, * ¿Se han ajustado ¡as cubiertas para evitar la dispersión . ¡
pasamanos, de panículas, refrigerante, etc.?
etc.
* ¿Se han colocado cubiertas de seguridad sobre mecanis­
2. Puntos mos peligrosos tales como partes giratorias o deslizantes?
p e lig ro s o s ¿Están en buenas condiciones?

3. O perabiiídad * ¿Se han instalado plataformas y rutas de paso para facili­
tar la limpieza, chequeo, ajuste y lubricación?

* ¿Están intactos ¡os pasamanos, salvaguardas, topes y
otros mecanismos de seguridad?

* ¿Hay escalas fijas de más de 2 metros con guardas de
respaldo?

* ¿Hay pasamanos en rutas de paso y puertas?
i

* ¿Se han instalado luces de inspección en pozos y otras
áreas oscuras?

* ¿Están ios suelos nivelados y libres de puntos resbaladi­
zos?

* ¿Son seguros ¡os medios de transporte tales como ios ca­
nales y transportadores y funcionan suavemente?

* ¿Se pueden abrir en las dos direcciones las puertas de
instalaciones tales como las salas insonorizadas?

- ¿Hay algún riesgo de caída de objetos?
* ¿Hay riesgo de que alguien se queme por tocar tuberías

de vapor u otros elementos calientes?
* ¿Están ¡os espacios tales como ios almacenes y sótanos

apropiadamente equipados con señales indicando las sali­
das y luces de emergencia?

* ¿Están apropiadamente posicionados los botones de
arranque, palancas y pañetes de control?

■ ¿Se pueden operar con facilidad todas las palancas, vo­
lantes manuafes, y otros controles?

■ ¿Están claramente señalados ios pesos de ios equipos?

4. Equipo * ¿Funcionan correctamente todos los equipos de preven­
de seguridad ción del fuego (extintores, detectores de humo y gas, to­
mas de agua, etc,?

- ¿Funcionan apropiadamente los mecanismos de parada
de emergencia?

* ¿Están cerca de ¡a mano los botones de parada de emer­
gencia?

• ¿Hay algún botón de operación cuya posición invita a omi­
tir pulsarlo?

• ¿Funcionan correctamente todas las luces de alarma, bo­
cinas, mecanismos de interbioqueo, sensores de límite, y
mecanismos similares?

5. Señales de * ¿Están correctamente indicados ¡os gases de alta presión,
seguridad y materiales peligrosos, productos químicos, etc.?
peligro
- ¿Hay señales de aviso adecuadas para gases tóxicos, ga­
6. Seguridad ses asfixiantes, y sustancias peligrosas similares?
de pasos
* ¿Se indican claramente los límites de velocidad?
* ¿Se han instalado señales de peligro en los cables de alto

voltaje?
* ¿Se han instalado todas las señales de precaución nece­

sarias (cuidado con piezas giratorias, cuidado con la ca­
beza, mire donde pisa, etc.}

* ¿Se ha dado autorización para ¡a colocación temporal de
objetos que dificultan el paso? ¿Está obstruido aígúnpaso?

* ¿Están claramente marcadas áreas de trabajo, rutas de
seguridad, etc.?

* ¿Están apropiadamente marcadas áreas de trabajo, rutas
de seguridad, etc.?

* ¿Están apropiadamente marcadas y cerradas ¡as áreas
de almacenaje de fue!, cilindros de oxiacstüeno, etc.?

336 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 10-3. Lista de auditoría de seguridad

dIenfsupeencPtceiaóssnod eg1epneelrigarl o planta o eauioo: / ! Auditoria:
Fecha de auditoria
(piezas giratorias y deslizantes) Tipo de auditoría:. i | auto-auditoria Q auditoria de fider da gruco

Elemento Criterios de evaluación Eva­ Observaciones
cluióan­ ’n.

PIEZAS GIRATORIAS VDESLIZANTES

1. ¿Están ai descubierto algunas partes rotativas? Cubiertas seguras, sin espacio para meler las c
manos desde atrás
í
2 (¿tEorsntáilnlosi,osaceoiepsiaqmuieengtiroasn, eitibc.r)e?s de piezas que sobresalgan Los pernos que se monten deben ser del tipo sin I
cabeza

3. ¿Pueden quedar atrapados ios dedos por si movimiento de Oebe haber al menos 3 bm. entre ia pieza que
pistones? se mueve y las partes lijas, ate.

i. f¿uDnecbioennamhaiecnetros?e algunos ajustes cerca de la maquinaria en Pararta maquinaria para reaüzar ajustes (las
partes móviles deben estar dónde no puedan to­
carse accidentalmente)

5. g¿rHoasya pmoiseinbtilriadsadesdtée efunntrcairondaenscduoiduandaammáeqnutienae?n un área peli­ Aislar por medio de paredes o cadenas

6. ¿Está al descubierto aíguna toma de polea? Proteger con cubiertas o barras

7. d¿Henatyescsuebriieorst)asasiemgpuorratdaanstepso(rlamseqcauneisamyuodsainntearbplroeqvueneairdoasc?ci­ sEei efqetuiripeoladceubbeiepratraar automáticamente cuando

8. a¿tHoranyillaaldgou?na posibilidad de engancharse en mecanismos de Indicar ta dirección inversa de rotación o el dis­
positivo de unión con rotor

9. ¿Son seguras las entradas de aspiración de los ventifadores? Cubiertas con malla
10. h¿iEdsrtááunlicaopsr?opiadamente purgadas ios ciiindros neumáticos e Tquome apruemdeadnidcaaserpara protegerlos contra objetos

í 1. ¿Ssián claras las direcciones de giro? Indicarlas claramente

12. ¿Están claros los puntos peligrosos? cIniódniceandocsoicolraramente usando señales o codifica­

PARADAS DE EMERGENCIA

í . p¿aSreadhaandapoesmiceiorgneandcoiapara una operación fácil ios botones de nMeasrcpaarraclaaruatmo-eonpteeralocicóanlizeancieomneersgyenlacsiaposicio­
2. e¿mEseragpernocpiaia?da la forma y coíor de los botones de parada de Color rojo, usar botones en torma de hongo, ba­
rras, etc
3. ¿Para el equipo con seguridad cuando se aprieia un botón da R(eondeirllgoísaydeostrcoosnmecetacadnai)smos próximos abiertos
parada de emergencia?
GESTION

1. c¿oSnesmeñuaesletrsavneernbapleusm?os importantes ejercicios de operaciones Indicar claramente

2. ¿Se han detectado y corregido fuentes de peligro ocultas (in­ Señaladas de modo que todos las entiendan
cluyendo mélodos cíe trabajo)?
dMoasn: ureagleisstprardepoasrlaodsorsesyualtpardoopsiaddeal/anelmoremrnecvióisna­
3. ¿Se vuelve a entrenar ai oersonal cuando el trabajo o el
equipo se aderan?

Ejemplo de evaluación:

Marcar con el criterio de evaluación (* ¡para indicar que se ha completado una mejora. Enjusticia, si es imposible lograr este nivel inmediata­
m1.eSneteh, aavparleupaarrcaodmo ounsiptulaancidóne aenccvióíans(tdipeoc¿oWrre1cHc)iópnacraonlo(gOra)rsiessteesnaitvisefl.acen las dos condiciones siguientes:
2. Se emplean salisíactoriamente códigos de color, seriales de aviso y prohibiciones.

Criterios de paso/fallo:

I

1. Fallo si se han omitido cuatro o más puntos ce fallo ligero (que podrían conducir a pequeños accidentes)
2. Fallo si se ha omitido incluso un cunto cb peligro critico (que podrían conducir a un accidente serio).
3. Pasa si se han corregido todas las candencias

Creación de un entorno seguro y grato 337

dos, olores, y dispersión de polvo. Los empleados corrigen las deficiencias y de­
jsoórrdqeuneesemdupriaenceten eclopnasloos2prdoebi lpermoagsraqmuae dceommparnotmeneitmenielnatoseaguutróidnaodm. oL,aymesejmorea­
de la seguridad de los propios lugares de trabajo afinará gradualmente la cons­
ciencia sobre seguridad de los operarios. Su conducta cambia también. Inevita­
blemente, se reduce el número de veces que se resbalan, tropiezan, o se engan­
chan en la maquinaria.

Análisis

actrapiadr*oa.xLdiEamalñfaeiogdsutasuemrdarieioon10tode-5em5miu0loue0srs.0tttrer0óa.0 qeilnucepirdhienancbtiíepasioarpedrloeacxHiiomeniaanddraoicmshec,nodtneerl3iav0sa0edgpouerdqieudeauñdnoesnanfaálallliosinsisdpudoser­

Figura 10-5. El principio de Heinrich

eepnsapreasceLcirafoiiomcfiaplgnorudsoroabpale1orq0sul-a6«espñmcuoaunsutesofsaastslrlcaroiaseuí.gc.noeRssa,»encyáqolmumiseiienscnimoddenaizmdpauoercsqleaunusescñaaoorlnsoedslfuianclaltcnoaiássdlieddsnieesteeus«n.npsaHaoyracqoyi,sue-rqéet-uarperoofátrroeqbsmur.iéca»ar
I

Anticipación de peligros

Es difícil prevenir los sucesos inesperados. Los puntos ciegos analizados en
la figura 10-6 refuerzan la importancia de las rutinas de seguridad conocidas

* Considerado el padre de ia m oderna seguridad industrial, H. W. H einrich (Industrial Accident
Prevention, 5 / edición, McGraw-Hill, 1980) propuso ya en 1931 su filosofía y m étodos de prevención
de accidentes.

338 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

25 ¡Los sucesos im previstos son difícües de predecir!

20 i ~ Palos de comunicación
Número
Otros Faiios de percepción
de
inciden­

t s 15

10

Figura 10-6. Causas de pequeños faiios

Apc1or9som7og4coiraau«cmnaiócapntirtvoiCitgdueralnaádtmnreadsaloddldeoeeaP«fnoRrteirocvmniepdanaacc-ciiIóióVónnndsddeoeebFArreoicercrmsuigdatoeicsnni»aót.esnSsdueIemnndsiRuteosgumtutriinonadalMeassded.t(eaJPlasSopesdógteneus)rra,iirodarraosmdull»meóniyytóeam,eesulnea­
bcdehnel eaclsmoeseirnmquiumpneraiezssaefaroasrnljmoacspalocaairncóacenmisdaepesnnatttreieaesvnpiecsraniebuvlaseeahsndocloarisóas náeprsoedtreaeslpaacrcooccngoidrnraeidmenustacgetosaesnydpceporrteáeloacnstrciicelaamul.gepsaEl.rleeamsdeodjesoretrsmabeosadtjaoo­
tan teEml ehnutme.oHr adyelqupeeresostnaablleyclear s«itaucaticviiódnadeens lionsdilvuigdauraelsesdedetraabnatijcoipcaacmiób'niadnecoriness-­.
sgaors»n,urnuctaindaes idnevesestgiguarirdmadodqouse dsee hapacliecrarloásn tpraobraljooss pmráospisoesgutrraobs.ajadores, y no ce­

Creación, de un entorno seguro y grato 339

Medidas de prevención de errores

La capacidad profesional en las operaciones consta de tres elementos:
• Una percepción precisa de ia situación o información
•• DAeccciisóión?riáppairdaaabcatsuaadraceonrreecsttaamdeecnitseiócnon base en esta percepción
La operación es deficiente si se produce un error en alguno de estos puntos
oledqcpettearjnoeruasleseneeimevthssereseieespasdtdtnscebleeetoihiaonrraajspansouslslbruáooeollfccegsaeicioofsrcseieióennicssrfead.oirnslecceoaEetixaylraeñlzmce.a,ltteslirrlaalsleaaenotcsbbcansoeaaatv)nlojejpaeootspasdrrbecacuyprarinoerdralcasndieranounsiodsoc.lmtteeislpaLpñpadraadalroaolaleesffeestnbiesesogsedndupvincecoireeasrianrruótebaaeslñn1aaclan0alise-pendoi8rmsayednruoemp(caisncooouooelsroneastnstsatorafortncaiprcaproacmectmeeinrireaagoaoaaldrinrcgcairieioiuedsdmósasnaenl.eosiiemsv.sSdLpniveipLedtanaloocaafísvrtpefiotpogimraycszluonaaberceotnsaaxeextrscpdacp1goeoiea0omdnrnr-y,ie7ieuismeplndeieinlaeacñasutrsnitasoaeeaa­­­

Percepción Decisión Acción Resultado
l U-Q--í-T-B--t-t-U-- N J
-------

® l Vwi1ClrtU j

Operación errónea/ ^ B ró n e o \^ ^ Erróneo 1
correcta ^ /trro n eo \^ y tironeo
^ ^ E rrlie o X ^
^ tíroneo\^ ji
(Operación)

I ...................... * No sabe
í. Conocimientos o experiencia insuficientes * No puede
* No lo hace
Causas principales 2. Comunicación insuficiente o incorrecta
3. Prudencia insuficiente

4. Conducta ligera

* Educación tipo "conocer ■ Control visual (a través »Trabajo con señales ver­ Mantener reuniones de
porqué» de señales eficaces) bales» prevención de repeticiones
* Chequeo doble (en ope­ para estudiar hojas de aná­
■ Mejores reuniones * Mejores ¡istas de che­ lisis de operación deficiente
■ Mejores controles y dis­ queo raciones importantes)
Contramedidas * Mecanismos a prueba de
posiciones de espacio, • Actividades de anticipa­
codificaciones en coior, ción de nesgos fallos
etc. * Simplificación de tuoe-

rias. etc.

Figura 10-7. Filosofía, causas y contramedídas en operación deficiente

340 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

3,0 — Fuente: Yúji Uyama. «Raiiway iabcr engineering laboratory experi-
ments», Salaty, Voi. 3 í (1980)

Fdjreeceurreonrceisa 2,0—

1.0 -

M étodo de trabajo No hacen nada Sólo señales con manos Sólo señales verbales Señales manuales
Tasa de ocurrencia 2.85% 1,5 1,25 y verbales

0,8

Indice de ocurrencia ; 100 53 44 28

Figura 10-8. Efectividad de las señales en las operaciones

Tratamiento de las fuentes de! error humano (la función de ios directivos)

scqenmreeuxuasreiarednjccuaatctLoelaedaonmgodpsss)aaeecenerinputserterornnuenoonotnegdraeesautlipsrncaadmpetppeadaioerusiallfirmnaoeisorfqamseauectnltepetgcrtamoiaeudnbrsradetoiasaednrjnaoadtctcetdeoíeuo.(m,csicsduEeoepaagdsntudnateueaodresnsiioetdeuonsmagncoduíiqciarsuasei(miderrpeeraaoomozrsdrroór.pponneoerrEjeestenrpesmepn,coseecoprpplsinliotaeoglodanlrr,suosodqhcasreusbeaoeíecnl.seeeupErsrplaurstioaedcaaidrdoenmceolnetcspsansim,socdpiseaioeqooinpdbnurstrolteeeeedfsansic;helrdotedanasnecceotrrtedloeealneaal­­­
sfLfmeilesacuegqaenfuunaterKescelimediunaeana3isdivdty—eomeeallornldfaeasolestdlarrcuspmcaohcodehaíernomolss,lolcoeapnisnteleofaeni,slancca)baaio.ianmtrlairtddbeeeeanlrsaidptoleao1rdsnm0ced-po4eeenl.narsstcDcceooioonennpnramdrstloeauisfstceyoacfsbraiaorócsraeetnlisdvlvyaoe0o—shllyeaaagnce1UuetserrniepeidolsrvaopeedcbesrostcadaintbddeidlvaoeuaadcmcmuiuNnreáensirbahtdaedcooj.cenois,Odceloeacbannblvatliiseeneai.,l­­­
dpeenrovloalsveprerasoenseasesntoadpoueemdeintiemndaontesenñearlsees avseirbmaulecshocutaienmdopor.eaLloizsanopaecrcairoionsespiume­­
spiovrot—aLnateemns,alylaoorqqíuuaeederleol dstrueacbreraojerolerssieesseogjneocdiumetapeerrosrotbaranebsdl.oesenpelraofapsoes2ib—lesn.oPrmaraal,croenlatrjaadrroe,sptaar­
esto, una medida es diseñar los equipos a prueba de errores. La fase 4 es un es­