การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่
Modern Human Resource Management

ราคา 450 บาท

ข้อมูลทางบรรณานกุ รม
ธติ ิวฒุ ิ หมน่ั มี
การบรหิ ารทรัพยากรมนุษยส์ มยั ใหม่ พระนครศรีอยุธยา : มหาวิทยาลยั มหาจุฬา
ลงกรณราชวิทยาลัย, 478 หน้า
I การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ II ชื่อเร่อื ง
ISBN 978-616-300-807-7

คณะกรรมการพจิ ารณาผลงานวชิ าการประเภท หนงั สือ

: พระเมธาวินยั รส,รศ.ดร. มหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวทิ ยาลัย

: รศ.ดร.พเิ ชฐ ทง่ั โต มหาวิทยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลยั

: รศ.ดร.วันทนา เนาว์วนั มหาวทิ ยาลัยราชภฏั พระนครศรีอยุธยา

ออกแบบปก พระมหาประสิทธ์ิ เตชปญฺโญ
พมิ พ์ท่ี โรงพมิ พ์มหาวทิ ยาลัยมหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลัย
พมิ พค์ รั้งท่ี 1 : สงิ หาคม 2564
พมิ พค์ ร้ังท่ี 2 : กรกฎาคม 2565
จดั พมิ พโ์ ดย โรงพมิ พ์มหาวิทยาลยั มหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย ตำบลลำไทร อำเภอวัง
น้อย จงั หวดั พระนครศรีอยุธยา
จดั จำหน่ายโดย ธติ วิ ุฒิ หม่ันมี

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | ก

คำนำ

หนังสือรายวิชา การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ เป็นหนังสือท่ีผู้เขียนได้รวบรวมและเรียบ
เรียงจากแนวคิด ทฤษฎีของนักวิชาการทั้งไทยและต่างประเทศเก่ียวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงใน
เอกสารคำสอนวิชาน้มี เี น้ือหาประกอบด้วย ความรู้เบ้ืองต้นเก่ียวกับการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ วธิ กี ารและ
เทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์งาน การกำหนดงานและตำแหน่งงาน การวางแผน
ทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร แรงงาน
สัมพันธ์ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาทุนมนุษย์ การพัฒนาส่ิงจูงใจ สวัสดิการและความ
ปลอดภยั กระบวนการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยต์ ามหลกั พทุ ธธรรม

หนังสือเล่มน้ีสำเร็จได้ด้วยความเอ้ือเฟื้อของกลั ยามิตรที่ให้ความช่วยเหลือทางวิชาการจนสำเร็จ
ลลุ ่วงได้ดว้ ยดี หวงั เป็นอย่างยงิ่ ว่าเอกสารคำสอนเล่มนีค้ งจกั เปน็ ประโยชน์ในวงวชิ าการ

ผศ.ดร.ธิตวิ ุฒิ หมัน่ มี
ภาควิชารฐั ศาสตร์
คณะสงั คมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลยั

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | ข

เรอ่ื ง สารบัญ หนา้

คำนำ ความร้เู บื้องตน้ เกยี่ วกบั การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ ก
สารบญั ข
เนอื้ หาประจำบท
บทที่ 1 จดุ ประสงค์ของบท 1
ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์
ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1
ปัจจยั ที่สง่ ผลตอ่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1
แนวคดิ เก่ียวกบั การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ 2
ทฤษฎเี ก่ียวกับการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 9
ความสำคญั และประโยชนข์ องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 10
กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
12
สรุปทา้ ยบท 23
คำถามท้ายบท 31
อ้างองิ ประจำบท 36
41
43
44

บทที่ 2 วธิ กี ารและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 47

เน้อื หาประจำบท 47
จดุ ประสงคข์ องบท 47
ความหมายของวธิ ีการและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 48
ความสำคัญของวิธกี ารและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 51
พฒั นาการของวิธกี ารและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 53

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | ค

สารบัญ

เรอ่ื ง หน้า

หน้าทแี่ ละประเภทของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากร

มนษุ ย์ 58

การวางแผนพฒั นาทรพั ยากรมนุษยเ์ ปน็ รายบุคคล 66

ความร้เู บือ้ งต้นเกย่ี วกับวิธีการและเทคนิคการพฒั นาทรัพยากร

มนุษย์ 73

การเลอื กใชว้ ิธกี ารและเทคนิคในการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ 84

ประเภทของวธิ ีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 84

การเลอื กใช้วธิ กี ารและเทคนคิ ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 86

สรปุ ทา้ ยบท 88

คำถามท้ายบท 89

อ้างองิ ประจำบท 90

บทท่ี 3 การวเิ คราะหง์ าน 92

เนอื้ หาประจำบท 92
จดุ ประสงค์ของบท 92
ความหมายการวเิ คราะห์งาน 93
การวิเคราะหง์ าน 95
ความสำคญั ของการวเิ คราะห์งาน 99
ประโยชนข์ องการวเิ คราะห์งาน 100
กระบวนการในการวิเคราะหง์ าน 102
วิธีการเก็บรวบรวมขอ้ มูลเกย่ี วกบั งาน 106
นักวิเคราะหง์ าน 108
คณุ สมบัติของนักวเิ คราะห์งาน 109

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | ง

สารบญั

เร่ือง หนา้

สรุปทา้ ยบท 110
คำถามท้ายบท 113
อา้ งองิ ประจำบท 114

บทที่ 4 การกำหนดงานและตำแหนง่ งาน 115

เนอ้ื หาประจำบท 115
จุดประสงคข์ องบท 115
ความหมายการกำหนดงานและตำแหนง่ งาน 116
การกำหนดงานและตำแหน่งงาน 117
ตำแหนง่ งานและการเปล่ียนตำแหนง่ งาน 117
การเล่อื นตำแหน่งงาน 119
การวางแผนการเลอื่ นตำแหน่งงาน 121
หลักเกณฑ์ในการเลอ่ื นตำแหน่ง 123
คา่ ตอบแทน 125
วตั ถปุ ระสงค์ในการใหค้ ่าตอบแทน 126
ปจั จัยท่มี ผี ลตอ่ ค่าตอบแทน 128
การกำหนดค่าตอบแทน 133
การสำรวจค่าตอบแทน 135
143
สรุปทา้ ยบท 144
คำถามท้ายบท 145
อ้างอิงประจำบท

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | จ

เรอ่ื ง สารบัญ หน้า
บทที่ 5 147
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
147
เนอ้ื หาประจำบท 147
จุดประสงคข์ องบท 148
ความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ 149
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 151
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ 157
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 160
การคาดการณ์ความตอ้ งการด้านทรพั ยากรมนษุ ย์ขององค์การ 163
164
สรุปทา้ ยบท 164
คำถามทา้ ยบท
อ้างอิงประจำบท

บทที่ 6 การสรรหาและการคัดเลือกบคุ ลากร 165
165
เน้ือหาประจำบท 165
จดุ ประสงคข์ องบท 166
ความหมายของการสรรหาและการคัดเลอื ก 170
การกำหนดนโยบายการสรรหาและการคดั เลอื กบุคลากร 172
การสรรหาทรพั ยากรมนษุ ย์ 175
วธิ กี ารสรรหาทรพั ยากรมนุษย์ 178
การคดั เลือก 180
กระบวนการในการคดั เลอื ก 187
188
สรุปทา้ ยบท
คำถามทา้ ยบท

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | ฉ

สารบัญ หนา้

เรื่อง 189

อ้างอิงประจำบท

บทท่ี 7 การฝกึ อบรมและการพัฒนาบุคลากร 191

เนอ้ื หาประจำบท 191
จุดประสงคข์ องบท 191
ความหมายของการฝึกอบรม 192
พฒั นาการของการฝึกอบรม 196
วตั ถุประสงคข์ องการฝกึ อบรม 198
ประโยชนข์ องการฝึกอบรม 199
ประเภทของการฝกึ อบรม 209
กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ 212
วิธีการฝกึ อบรมและพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ 214
การประเมินผลการฝกึ อบรม 226
การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ 227
ความหมายของการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ 227
ความสำคัญของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 231
235
สรุปท้ายบท 236
คำถามท้ายบท 237
อา้ งองิ ประจำบท
240
บทที่ 8 แรงงานสมั พนั ธ์
240
เน้ือหาประจำบท 240
จุดประสงค์ของบท

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | ช

สารบัญ หน้า

เร่อื ง 241
243
ความหมายแรงงานสัมพนั ธ์ 243
แรงงานสัมพนั ธ์ 246
กฎหมายเกยี่ วกับแรงงานสัมพนั ธ์ 262
พระราชบัญญตั ิแรงงานสัมพันธ์ 263
ความสมั พันธแ์ บบทวิภาคี 265
ความสมั พนั ธ์แบบไตรภาคี 266
ววิ ฒั นาการของแรงงานสัมพนั ธ์ 271
วิวัฒนาการของระบบแรงงานสัมพนั ธใ์ นประเทศไทย 273
ข้อตกลงเกย่ี วกบั สภาพการจ้าง 274
วธิ ดี ำเนนิ การแรงงานสัมพันธ์ 274
ลักษณะแรงงานสมั พนั ธท์ ีด่ ี 276
แนวทางการสง่ เสรมิ ความสมั พนั ธ์ทางแรงงาน 281
ความปลอดภัยและชวี อนามยั 282
283
สรปุ ทา้ ยบท
คำถามทา้ ยบท 284
อ้างองิ ประจำบท
284
บทท่ี 9 การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน 284
285
เน้ือหาประจำบท 292
จดุ ประสงค์ของบท 295
ความหมายการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน
ความสำคัญของการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน
ปัจจยั ทส่ี มควรพิจารณาในการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | ซ

สารบญั หน้า

เรือ่ ง 296
296
หลกั การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน 298
เอกสารที่ใช้ประกอบการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน 301
วิธกี ารประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 303
วตั ถุประสงคข์ องการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน 304
ข้ันตอนในการติดตามและประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน 305
306
สรปุ ท้ายบท
คำถามท้ายบท
อา้ งอิงประจำบท

บทที่10 การพัฒนาทนุ มนุษย์ 308

เน้ือหาประจำบท 308
จดุ ประสงคข์ องบท 308
ความหมายของทุนมนุษย์ 309
ความสำคญั ของทุนมนุษย์ 315
องคป์ ระกอบทุนมนษุ ย์ 318
ความแตกตา่ งระหว่างทรัพยากรมนุษย์และทนุ มนษุ ย์ 321
กรอบแนวคิดการพัฒนาทุนมนษุ ย์ 325
จดุ ประสงค์ของการพฒั นาทุนมนุษย์ 327
วงจรการพฒั นาทุนมนุษย์ 328
การพฒั นาทุนมนุษยข์ อง (Leonard Nadler) 337
356
สรุปทา้ ยบท 357
คำถามท้ายบท 358
อ้างอิงประจำบท

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | ฌ

สารบญั หน้า

เรอื่ ง 362

บทที่ 11 การพฒั นาสงิ่ จูงใจ สวสั ดกิ ารและความปลอดภยั 362
362
เนอ้ื หาประจำบท
จุดประสงคข์ องบท 364
การพฒั นาสงิ่ จงู ใจ 367
369
ความหมายของคา่ ตอบแทนและสิ่งจูงใจบุคลากร 370
องคป์ ระกอบของคา่ ตอบแทน 371
วัตถปุ ระสงคใ์ นการให้ค่าตอบแทน 371
การสรา้ งแรงจูงใจ 377
ความหมายของการสร้างจูงใจ
ความสำคญั และประโยชน์ของการสรา้ งจูงใจ 382
แรงจูงใจทมี่ ผี ลต่อการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ 383
สวสั ดิการ 384
ความหมายสวัสดกิ าร 384
พฒั นาการของสวัสดิการในองค์การ 385
ประเภทของสวัสดิการ 386
ชนดิ ของสวสั ดกิ าร
หลักการจัดสวัสดกิ าร 387
การบริหารสวัสดกิ ารในองคก์ าร 388
ความปลอดภัย 389
ความหมายของอบุ ัติเหตุ
ประเภทของอุบัติเหตุ
สาเหตทุ ่ที ำใหเ้ กดิ อุบัตเิ หตุ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | ญ

สารบัญ

เรื่อง หนา้

ทฤษฎีวิทยาดา้ นความปลอดภัย 391

ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ 393

การกำหนดเทคนคิ การสรา้ งความปลอดภัย 395

หลักการป้องกันอุบัติเหตุ (Accident Preventive) 396

จติ วิทยาคนงานเกยี่ วกับการปอ้ งกันอบุ ัติเหตุ 397

หลักการ 3E ในการปอ้ งกนั อบุ ตั เิ หตุ 398

หน่วยงานด้านความปลอดภยั ในองค์การ 399

สรุปทา้ ยบท 404

คำถามท้ายบท 405

อ้างองิ ประจำบท 406

บทที่ 12 กระบวนการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ตามหลกั พุทธ
ธรรม
408
เน้ือหาประจำบท 408
จุดประสงคข์ องบท 408
ความ ห ม ายของการพั ฒ น าม นุ ษ ย์ต าม ห ลัก ธรรม ท าง
พระพทุ ธศาสนา 409
การพัฒนาทรพั ยากรมนุษยต์ ามหลกั ธรรมทางพระพุทธศาสนา 412
ก า ร ว า งแ ผ น ก า ร พั ฒ น า ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย์ ต า ม ห ลั ก
พระพุทธศาสนา 422
กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ ามหลกั พระพทุ ธศาสนา 425
การพฒั นาทนุ มนุษย์ตามหลกั ไตรสิกขา 440
ความสำคัญ ของการพั ฒ น าทรัพ ยากรม นุษ ย์ตามหลัก

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | ฎ

สารบัญ หน้า

เรอ่ื ง 441
448
พระพุทธศาสนา 456
หลักไตรสิกขากบั การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ 458
459
สรปุ ท้ายบท
คำถามท้ายบท
อ้างองิ ประจำบท

บรรณานกุ รม 463
ประวัตผิ ู้เขียน 479

เศรษฐศาสตร์ในชีวิตประจาวนั 1

บทที่ 1

ความรู้เบ้ืองต้นเก่ียวกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

เน้อื หาประจำบท

1. ความหมายของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์
2. ความสำคัญของการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
3. ปจั จยั ทสี่ ่งผลต่อการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
4. แนวคิดเก่ียวกับการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์
5. ทฤษฎีเก่ียวกบั การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์
6. ความสำคญั และประโยชน์ของการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์
7. กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์

จุดประสงคข์ องบท

1. อธิบายถงึ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ได้
2. อธบิ ายถึงความสำคัญของการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ได้
3. บอกถึงปัจจัยท่ีสง่ ผลตอ่ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยไ์ ด้
4. เข้าใจหลักและแนวคิดเกีย่ วกบั การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ได้
5. วเิ คราะห์ทฤษฎีเกีย่ วกบั การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ได้
6. อธิบายความสำคญั และประโยชนข์ องการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ได้
7. อธิบายถงึ กระบวนการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ได้

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 2

ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคญั ท่ีสุดในองค์การ เพราะบุคคลคือกลไก
ที่สำคัญในการขับเคล่ือนองค์การให้ดำเนินไปในเป้าหมายที่ได้วางไว้ และท่ีสำคัญที่สุด
คือทรัพยากรมนุษย์สามารถพัฒนาได้และสามารถบริหารจัดการทรัพยากรอ่ืนๆ ใน
องค์การให้มีความสมดุล เม่ือจะกล่าวถึงทรัพยากรมนุษย์ ก็จำเป็นต้องกล่าวถึง
ความหมายความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ และท่สี ำคัญ คือ ปจั จยั สำคญั ท่ี
จะส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพ ปัจจัยที่สำคัญจะมีทั้งปัจจัย
ภายในและปัจจัยภายนอก กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็เป็นเร่ืองสำคัญ เริ่ม
ตงั้ แต่การวางแผน การสรรหา ไปจนถึงการรักษา ล้วนแต่สำคัญทั้งส้ิน อีกประการหน่ึง
บุคลากรกลา่ วคือทรพั ยากรมนุษย์ที่มีความรู้ความสามารถในองคก์ าร กถ็ อื วา่ สำคัญมาก
ต่อการบริหารงานองค์การ ดังนั้นการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะส่งผลให้
องค์การน้ันๆ มีความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเน่ือง ซ่ึงในบทน้ีจะได้นำเสนอ การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ ความสำคัญของการจัดการทัพยากรมนุษย์ ปัจจัยที่สำคัญของการ
จดั การทรัพยากรมนษุ ย์ และกระบวนการจัดการทพั ยากรมนษุ ย์ เป็นลำดบั ไป

ความหมายของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) หมายถึง คนหรือบุคคล ซึ่งถือเป็น
ทรัพยากรท่ีจำเป็นและมีคุณค่ามากท่ีสุดเม่ือเทียบกับทรัพยากรอ่ืนๆ ที่ใช้ในการจัดการ
องค์การ การจัดการองค์การทั้งองค์การภาครัฐและภาคเอกชนในอดีตมักจะไม่ได้ให้
ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์มากนัก เพราะมีแนวความคิดว่าเมื่อมีความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์เมื่อใด ก็สามารถหาจ้างเอาไว้ตามความต้องการ การที่จะได้บุคลากร
หรือทรัพยากรมนุษย์ที่ดีหรือไม่ดี อยู่ท่ีความสามารถในการเลือกสรร หากยังไม่
สามารถหาบุคคลท่เี หมาะสมมาทำงานได้ หรือบุคคลทมี่ ีอยู่ไมป่ ระสงคจ์ ะอยูก่ บั องค์การ
องค์การก็จะสรรหาบุคลากรใหม่ๆเข้ามาปฏิบัติงานแทน โดยมองว่าองค์การมีเงิน
สามารถทจ่ี ะจา้ งใครทมี่ คี วามสามารถอย่างไรเขา้ มาทำงานก็ได้1

1เชาว์ โรจนแสงและคณะ,องค์การและการจัดการ, เล่มท่ี 1 หน่วยที่ 7 (นนทบุรี: ฝ่าย
การพิมพ์ มหาทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช), 2544, หน้า 335-336.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 3

แต่ในทางปฏิบัติไม่ได้เป็นเช่นน้ัน การท่ีจะสรรหาบุคคลท่ีเหมาะสมเข้ามา
ทำงานนั้นกระทำได้ยาก เพราะหากองคก์ ารมีบุคคลท่มี ีความร้คู วามสามารถปฏิบตั งิ าน
กับองค์การ องค์การพึงต้องเก็บรักษาบุคคลดังกล่าวเอาไว้ประดุจทรัพยากรท่ีควรแก่
การหวงแหน องค์การจึงควรท่ีจะให้ความสำคัญกับการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ แม้
ทรัพยากรมนุษย์จะไม่ใช่ทรัพยส์ ิน แต่เป็นทรัพยากรในการบรหิ ารทไี่ มส่ ามารถซือ้ หามา
ได้ง่ายๆด้วยเงิน องค์การอาจมีเงินท่ีจะใช้ซ้ือทรัพย์สินส่วนอ่ืนๆ ได้ไม่ยาก แต่เป็นการ
ยากยิ่งท่ีจะซื้อใจคน การท่ีประเทศใด หรือองค์การใดมีทรัพยากรมนุษย์ท่ีดีมีคุณภาพ
ประเทศหรือองค์การน้ันๆ จะสามารถแก้ปัญหาต่างๆ ได้ท้ังหมดประเทศที่มีทรัพยากร
มนุษย์ที่ดีมีคุณภาพ ประเทศนั้นจะเป็นประเทศที่มีเศรษฐกิจ สังคม การเมือง
ทรัพยากรธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดล้อมท่ีดี องค์การที่มที รพั ยากรมนุษย์ทีม่ ีคุณภาพจะเป็น
อ ง ค์ ก า ร ที่ ส า ม า ร ถ บ ร ร ลุ ต า ม วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ ข อ ง อ ง ค์ ก า ร ที่ ก ำ ห น ด ไว้ ได้ อ ย่ า ง มี
ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล

การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเน้นการจัดการคน โดยต้องคำนึงถึง
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีร่วมลงทุนซึ่งไม่ใช่ทรัพย์สิน เพราะบุคลากรลงทุนในเรื่องเวลา
พลังงานและความรู้ความสามารถของเขา ข้อมูลจาก Gallup organization ทำการ
สำรวจผู้จัดการจำนวน 80,000 คนและพนักงานอีก 1 ล้านคนเป็นเวลามากกว่า 25 ปี
Gallup organization พบวา่ ในสภาพแวดล้อมทำงานท่ีดเี ย่ียมนนั้ พนักงานจะให้ตอบ
คำวา่ “ใช่” กบั คำถามตอ่ ไปนี้ คอื

1. ฉนั รู้วา่ มีการคาดหวงั อย่างไรในตวั ฉนั หรือไม่
2. ฉันมีเครื่องมอื และวัตถุดบิ ทต่ี รงกบั งานที่ฉันทำหรือไม่
3. ฉนั มีหน้าท่ีท่ที ำในส่ิงท่ีดที สี่ ดุ ทุกวันหรือไม่
4. ในอาทติ ยท์ ่ผี ่านมา ฉนั ได้รบั การยกยอ่ งในผลงานทดี่ ีเย่ียมหรอื ไม่
5. หวั หน้าของฉันดแู ลฉนั เสมือนเปน็ สว่ นหน่งึ ขององคก์ ารหรือไม่
6. มีบางคนในทที่ ำงานให้การสนบั สนุนการพฒั นาตนเองของฉนั หรือไม่
7. ความคิดเหน็ ของฉันไดร้ ับการยอมรับหรอื ไม่
8. เปา้ หมายในการทำงานของฉนั ทำให้ฉันรู้สกึ วา่ งานเปน็ สง่ิ สำคัญหรือไม่

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 4

9. เพ่อื นร่วมงานของฉันร่วมกันทำงานอยา่ งมีคณุ ภาพหรือไม่
10. ฉันมเี พือ่ นท่ีดที ีส่ ุดในท่ีทำงานหรือไม่
11. ใน 6 เดือนท่ีผ่านมา ฉันได้พูดถึงความก้าวหน้าของฉันกับคนบางคน
หรือไม่
12. ฉันมหี น้าที่ในการเรียนรู้เพอ่ื การเตบิ โตหรอื ไม่
ผ้บู ริหารควรจะพบกับพนกั งานเป็นการสว่ นตัวอยา่ งนอ้ ยทุกๆ 3 เดือนไม่ใช่
ปีละครั้ง และการพูดคุยน้ันไม่เพียงแต่จะเป็นเรื่องเก่ียวกับประสิทธิภาพในการทำงาน
แต่จะรวมไปถึงส่ิงที่พนักงานต้องการและสิ่งท่ีผู้บริหารสามารถให้การสนับสนุนได้
นอกจากน้ี ยังต้องใส่ใจในส่วนท่ีดีไม่ใช่ข้อเสียเพ่ือเปิดโอกาสให้พนักงานไดใ้ ช้ในส่วนที่ดี
ทีส่ ุดในการทำงาน
ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นเรื่องเก่ียวกับการวางแผน การจูง
ใจ การพัฒนาและการรักษากำลังคนที่สำคัญขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นการประเมิน
ความต้องการด้านกำลังคนท้ังปัจจุบันและอนาคต วิธีสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มี
คุณสมบตั ติ ามท่อี งคก์ ารต้องการ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นเร่ืองท่ีน่าสนใจและจำเป็นต่อการท่ีจะ
ดำรงชีวิตของมนุษย์ ในสังคม มีนักบริหาร นักวิชาการ และนักศึกษามากมายหลาย
ท่านได้ใหค้ วามหมายของการบริหารไว้หลายทศั นะ ดงั นี้
ศุภณัฐ ชูชินปราการ ได้ให้ความหมายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์
หมายถึง กระบวนการท่ีผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา คัดเลือก และ
บรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมท้ังสนใจการพัฒนา
ดำรงรักษาให้สมาชกิ ท่ีปฏบิ ัติงานในองค์การเพ่ิมพนู ความรู้ ความสามารถ มสี ุขภาพกาย
และสุขภาพจิตที่ดีในการทำงาน และยังรวมไปถึงการแสวงหาวิธีการท่ีทำให้สมาชิกใน

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 5

องคก์ ารท่ีตอ้ งพ้นจากการทำงานดว้ ยเหตุ ทุพพลภาพ เกษียณอายุ หรอื เหตุอื่นใดในงาน
ใหส้ ามารถดำรงชีวิตอย่ใู นสังคมอย่างมคี วามสขุ 2

แนดเลอร์ และแนดเลอร์ (Nadler & Nadler) ได้ให้ความหมายว่า การ
พฒั นาทรพั ยากรมุษย์ หมายถงึ การใหป้ ระสบการณ์การเรยี นรู้ แก่บคุ ลากรภายในเวลา
ที่กำหนด เพื่อท่ีจะนำไปปรับปรุงวิธีปฏิบัติงาน หรือเพ่ือเพิ่มความเจริญก้าวหน้าในการ
ทำงาน ซ่ึงกิจกรรมต่างๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การฝึกอบรม ซ่ึง
หมายถึง การเรียนรู้เพื่อนำไปใช้งานในปัจจุบัน การศึกษา หมายถึง การเรียนรู้ เพ่ือ
นำไปใชง้ านในอนาคต การพฒั นา หมายถงึ การเรยี นร้ทู ่วั ไปทไี่ ม่เนน้ เร่ืองงาน3

ชเู ด็น และเชอรแ์ มน (Chruden and Sherman) ไดใ้ ห้ความหมายว่า การ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การพัฒนาบุคลากรเป็นกระบวนการในการศึกษา
ฝึกอบรมบุคลากร เพ่ือให้เป็นบุคลากรท่ีเหมาะสมกับความต้องการขององค์การ ซ่ึงการ
พัฒนานัน้ คือการพฒั นาทางด้านทกั ษะ ความรู้ ทัศนคติ และบุคลกิ ภาพ4

เบียร์ (Beer) ได้ให้ความหมายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human
Resource Management: HRM) หมายถึง การพัฒนาคุณลักษณะต่างๆ ขององค์การ
เพ่ือเปน็ การสนับสนนุ ไดช้ ี้แนะพฤติกรรมของบุคคลในองคก์ าร ซ่งึ ประกอบดว้ ยนโยบาย
หลัก 4 ประการ คือ อิทธิพลของบุคคล การไหลเวียนของทรัพยากรมนุษย์ ระบบการ
ใหร้ างวัล และระบบงาน5

2ศุภณัฐ ชูชินปราการ, บทบาทของการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ในโลกเศรษฐกิจ
ใหม:่ (วารสารฅน 22 มกราคม – มนี าคม 2544), หน้า 51-57.

3Nadler, L. & Nadler, Z, Developing Human Resource, 3rded, London:
Jossey–Bass, 1989, p. 4.

4Chruden, Herbert J and Sherman Arthur W, Personal Management
Cincinati: South–Western Publishing Company, 1988, p.11.

5Beer et al, Managing Human Assets, (New York: The Free Press, 1984), p.
4.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 6

ตามท่ีได้กล่าวไว้ในช่วงเร่ิมต้นว่า คำว่า “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” เป็น

คำค่อนข้างใหม่ที่นำมาใช้แทนคำว่า “การบริหารงานบุคคล” จึงขออ้างถึงความหมาย

ของการบรหิ ารงานบุคคลซ่งึ มผี ใู้ หค้ ำจำกดั ความไวใ้ นหลายลกั ษณะ ดังตอ่ ไปน้ี

เดชวิทย์ นิลวรรณ ได้ให้ความหมายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์

หมายถงึ การแสวงหาวธิ กี ารในการดำเนินงานเกย่ี วกับการจัดการบุคลากรของ

องค์กร เพ่ือให้ได้ตัวบุคคลที่มีคุณภาพคุณสมบัติ และจำนวนท่ีเหมาะสมกับองค์การ

รวมไปถึงการพัฒนาความสามารถ ความรู้ ทักษะการดูแลรักษาบุคลากร และทัศนคติ

อันดี ต่อการทำงาน เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งเพิ่มความพึง

พอใจในความตอ้ งการของพนักงานแตล่ ะคน6

ณัฎฐพันธ์ เขมรนันทน์ ได้ให้ความหมายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Human Resource Management: HRM) เป็นคำค่อนข้างใหม่ท่ีนำมาใช้แทนคำว่า

“การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็นศัพท์ทางวิชาการท่ีคณะรัฐประศาสนศาสตร์

มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ได้บัญญัติขึ้นใช้โดยถอดความจากคำในภาษาอังกฤษว่า

“Personal Administration”, “Personal Management”, “Manpower

Management”, and “Public Personnel Administration” ซ่ึ งจ ะ ใช้ ค ำ ใด น้ั น

ขน้ึ อย่กู ับลกั ษณะขององค์การ บทบาทและกิจกรรมของการบรหิ ารงานบุคลแต่เดิมๆน้ัน

คอ่ นข้างจะแคบโดยดูแลทะเบียนประวัติการมาทำงาน การลาประเภทต่างๆ อัตราการ

เข้าออกของพนักงาน การจัดสวัสดิการและบริการ มีการฝึกอบรมเพียงเพื่อให้

คนทำงานได้ทำงานเป็นแต่ขาดการวางแผนระยะยาว เพ่ือพัฒนาศักยภาพให้คนใน

องค์การได้เรียนรู้รอบด้านเกี่ยวกับภารกิจขององค์การรวมทั้งการวางแผนพัฒนาสาย

งานอาชีพการเปลี่ยนแปลงท่ีสำคัญทางด้านบทบาทภารกิจ ระบบการจัดการและ

ความสามารถของนักจัดการทรพั ยากรมนุษยซ์ ึง่ นักบริหารงานบุคคลแต่เดิมจะมบี ทบาท

6เดชวิทย์ นิลวรรณ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัย
ราชภฏั เชียงใหม่, 2548), หนา้ 2.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 7

และภารกิจเหล่าน้ีคอ่ นข้างน้อยหรือบางประเด็นก็ไม่ได้มีบทบาทเหล่าน้ันเลย เช่น การ
วางแผนเพือ่ ให้เกดิ การตอ่ เนื่องในตำแหน่งงาน (Succession Planning)7

นายวิศนุรักษ์ มะลิต้น ได้กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human
Resource Management : HRM) เป็นภารกิจของผู้บริหารทุกคน ไม่ใช่เฉพาะ
ผู้บริหารในฝ่าย งานบริหาร HRM เท่าน้ันท่ีจะต้องรับผิดชอบ ผู้บริหารจะต้อง
ตระหนักถึงความสำคัญในด้านการมีความรู้ ความสามารถ และเข้าใจในการรู้จักใช้
ทรัพยากรมนุษย์ในหน่วยงานของตน สามารถทำงานได้ อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่ง
รวมถึง กิจกรรม ที่เกี่ยวกับบุคลากร ท่ีผู้บริหารจะต้องมุ่งปฏิบัติให้ทรัพยากรมนุษย์มี
ประสิทธิภาพ ตลอดเวลา8

อำนวย แสงสว่าง ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ จะพบว่า ผู้จัดการทุกระดับมี
หน้าท่ีรับผิดชอบในการบริหารงาน จะต้องมีส่วนรับผิดชอบเก่ียวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์มากบ้างหรือน้อยบ้างผู้จัดการจะทำงานได้ผลสำเร็จย่อมจะต้องอาศัย
ความร่วมมือในการทำงานจากผู้ร่วมงานอย่างเต็มความสามารถและด้วยความสมัครใจ
เป็นปจั จัยสำคญั 9

7ณฏั ฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์, (กรุงเทพมหานคร: เม็ดทรายพริ้น
ต้งิ , 2549), หน้า 19.

8วิศนุรักษ์ มะลิต้น, เอกสารในวิชาบริหารธุรกิจบริหารทรัพยากรมนุษย์, (พ.ศ.
2555), หนา้ 3.

9อำนวย แสงสว่าง, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพ : หจก.ทิพยวิสุทธ์ิ, 2544),
หนา้ 2.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 8

ไมแชล อามสรอง ได้ให้ความหมาย การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง

ยุทธศาสตร์ของการบริหาร เพื่อให้องค์การรับผลสูงสุด กล่าวคือ โดยให้การบำรุงรกั ษา

ใหข้ วัญกำลังใจแก่บุคลากรในองค์การ เพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมาย ท่อี งค์การน้ันๆ ไดต้ ้ังไว้10

พะยอม วงศ์สารศรี ให้ความหมายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง

กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุ

บุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งสนใจการพัฒนา

บำรุงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ มีสุขภาพ

กายและสขุ ภาพจติ ท่ดี ีในการทำงาน และยังรวมไปถึงการแสวงหาวิธกี ารที่ทำให้สมาชิก

ในองค์การ ที่ต้องพ้นจากการทำงานด้วยเหตุทุพพลภาพ เกษียณอายุ หรือเหตุอื่นใดใน

งานให้สามารถดำรงชวี ิตอย่ใู นสังคมอยา่ งมีความสุข11

สุรพล สุยะพรหม ได้ให้ความหมายว่า การบริหารราชการส่วนท้องถ่ิน

หมายถึง การบริหารราชการบางอย่างท่ีรัฐมอบหมายให้องค์การบริหาร

ส่วนท้องถิ่นจัดทำเอง เพื่อสนองความต้องการส่วนรวมของประชาชนเฉพาะในเขต

ท้องถิ่น โดยมีเจ้าหน้าท่ีขององค์การบริหารส่วนท้องถิ่นน้ันเอง ซ่ึงตามหลักไม่ใช่

เจา้ หนา้ ที่ของราชการบรหิ ารสว่ นกลาง เปน็ ผูบ้ รหิ ารกิจการสว่ นท้องถิน่ ดว้ ย

งบประมาณขององค์การบริหารสว่ นท้องถ่ินนน้ั ๆ12

สรุปได้ว่า ความหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีกล่าวมาน้ันการพัฒนา

ทรัพยากร มนุษย์น้ันหมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารมุ่งเน้นเกี่ยวกับการพัฒนา

ทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเต็มความสามารถ โดยใช้ท้ังกลยุทธ์และทักษะเพ่ือ

พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิ ภาพ และมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ

10Michael Armstrong, Handbook of Human Resource Management
Practice 10thed, (London and Philadelphia, USA, 2006), p. 3.

11พะยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์คร้ังท่ี 6, (กรุงเทพมหานคร :
สถาบนั ราชภัฏสวนดุสิต, 2540), หนา้ 5.

12สุรพล สุยะพรหม, การเมืองกับการปกครองของไทย, (กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
มหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลยั 2547), หน้า 226.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 9

ต่อเน่ืองเพ่ือจัดการให้มีการพัฒนาขีดความสามรถในการปฏิบัติ งานของพนักงานและ
ประสิทธิภาพในการดำเนินขององค์การ โดยใช้วิธีการฝึกอบรม จัดกิจกรรมท่ีจะ
เสริมสร้างและเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นบุคคลท่ีมีความรู้ ความ
สามรถ ทักษะ และประสบการณ์ในการปฏิบัติงานได้ดีย่ิงขึ้น รวมท้ังมีทัศนคติท่ีดีต่อ
หน้าที่ ความรับผิด ชอบ อันจะทำให้งานมีประสิทธิภาพมายิ่งขึ้นท้ังในปัจจุบันและใน
อนาคตตอ่ ไปได้

ความสำคญั ของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อประเทศ และองค์การในฐานะท่ีเป็น
ทรัพยากรท่ีสำคัญท่ีสุด และเป็นปัจจัยท่ีสำคัญท่ีสุดของการบริหารองค์การ ทรัพยากร
ม นุ ษ ย์ เป็ น ศู น ย์ ก ล า งข อ งก าร พั ฒ น า ท้ั ง ใน ร ะ ดั บ ป ร ะ เท ศ แ ล ะ ร ะ ดั บ อ งค์ ก าร ก า ร
ประเทศใดมีทรัพยากรมนุษย์ท่ีดีและมีคุณภาพ ก็จะเป็นตัวพัฒนานำพาให้เศรษฐกิจ
สังคม การเมือง และสิ่งแวดลอ้ มของประเทศให้ดไี ปด้วย13

ในระดับองค์การ การท่ีองค์การมีทรัพยากรมนษุ ย์ท่ีมีความรู้ความสามารถ มี
สติปัญญา จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ในทุกด้าน โดยท้ังนี้ต้องมีการจัด
ทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสมและมีประสทิ ธภิ าพ ทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นเพยี งสิง่ เดียวที่
จะนำมาซึ่งความสำเร็จ และนำชัยชนะมาสู่องค์การ ด้วยเหตุผลดังกล่าว จึงเป็นเหตุ
สำคัญทำให้รัฐบาล และผู้บริหารองค์การท้ังหลายท้ังภาครัฐและภาคเอกชนให้
ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เพื่อหวังผลในระยะยาว

เน่ืองจากความสำคัญของปัจจัยด้านบุคคล จึงทำให้มีคำกล่าวว่า “การมี
พนักงานดีเท่ากับชว่ ยใหง้ านเสร็จไปแล้วคร่งึ หนึ่ง” ซงึ่ นับว่าเป็นคำกล่าวที่มคี วามจริง
แฝงเอาไว้ เพราะคนจะเป็นปัจจัยที่ผันแปรได้หากเป็นคนดีมีคุณสมบัติเหมาะสมและมี

13 อ้างแลว้ , เชาว์ โรจนแสงและคณะ,องค์การและการจัดการ, หน้า 336-337.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 10

ความสามารถดี โอกาสที่จะแสดงความสามารถใหป้ รากฏออกมาเป็นผลงานท่ีดีกจ็ ะมีได้
มาก14

โดยหลักการ การจัดคนเข้าทำงานมีเป้าหมายให้ผู้บริหารต้องจัดคนให้พร้อม
สมบูรณ์ทั้งในด้านปริมาณ คือ จำนวนบุคลากรประเภทต่างๆ ตามความจำเป็นอย่าง
ครบถ้วน ขณะเดียวกันในด้านของคุณภาพ คือ คุณสมบัติของบุคคลทั้งในด้านความรู้
ความสามารถและทศั นคติ ตอ้ งมีครบถว้ นตามคณุ สมบตั ิทรี่ ะบุไว้

ในการท่ีจะให้ได้จำนวนคนที่ตอ้ งการ ผู้บริหารจะกระทำต่อจากการวิเคราะห์
งาน โดยแบ่งแยกและคิดคำนวณออกมาเป็นจำนวนบุคคลที่ต้องการ ขณะเดียวกัน จาก
การวิเคราะห์น้ันเอง ทำให้ทราบถึงเนื้อหารายละเอียดของงาน กช็ ่วยใหส้ ามารถกำหนด
ออกมาเป็นคณุ สมบัติของแตล่ ะประเภทที่ต้องการ

ปัจจยั ทส่ี ง่ ผลตอ่ การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ นอกจากจะมีความสำคัญและจำเป็นต่อองค์การ
ดังกล่าวแล้วข้างต้น ผู้นำหรือผู้บริหาร ควรคำนึงถึงปัจจัยที่มีผลต่อการจัดการ
ทรพั ยากรมนุษยด์ ้วย ซง่ึ มปี ัจจัย 3 ประการท่มี ีผลต่อการจดั การทรัพยากรมนุษย์ คอื 15

1. ผลกระทบอันเกิดจากการแข่งขันภายใต้สภาพโลกาภิวัตน์ ซ่ึงมี
ผลกระทบทำให้อาณาเขตการแข่งขันเกิดข้ึนทั่วทุกมุมโลก การปรับตัวใหม่ๆ จึงต้อง
เกิดข้ึน เช่น การลดขนาดขององค์การและการลดจำนวนพนักงาน ได้กลายเป็นส่ิงที่
หลายๆ องคก์ ารตอ้ งทำ

2. ความต้องการทรัพยากรบุคคลที่มีทักษะความรู้ท่ีจำเป็นตามสภาพ
เง่ือนไขใหม่ เช่น การพัฒนาอุตสาหกรรมทำให้มีความจำเป็นต้องมีวิศวกรที่เก่ง หรือ

14 ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์, (กรุงเทพฯ:
ไทนวัฒนาพานชิ ), 2540, หนา้ 140-141.

15 อา้ งแล้ว,ธงชัย สนั ติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทนั สมยั ยคุ โลกาภวิ ัฒน,์ หนา้
160.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 11

การขยายตัวของธุรกิจส่ือสารทำให้เกิดความต้องการคนท่ีประสบความสำเรจ็ ในแขนงน้ี
มาก ทำนองเดียวกันผู้บริหารยุคใหม่ ในยุคที่การส่ือสารทันสมัย องค์การต้องหานัก
บริหารท่ีมีความรู้ด้านข้อมูลเพ่ือการบริหารงานนั้น นับเป็นเร่ืองที่จำเป็นและต้องการ
ของทุกองค์การ และด้วยการขยายตัวของการค้าระหว่างประเทศ การต้องมีนักบริหาร
ทีร่ ภู้ าษาต่างประเทศและสามารถทำงานในสภาพแวดล้อมทต่ี ่างวัฒนธรรมกล็ ายเป็นส่ิง
ทีจ่ ำเป็น ไมน่ อ้ ย

3. ผลจากอิทธิพลของอุดมการณ์ในการทำงานเปลี่ยน นั่นคือ คน
สมัยใหม่นอกจากจะไม่ผูกติดกับสิ่งเก่าๆ แล้ว ยังมีความเป็นอิสระและมีความต้องการ
ในงานท่ีเปลี่ยนไปจากเดิม เช่น การใช้สิทธิร่วมในสหภาพ การขอมีข้อสัญญาจ้างงาน
การมีประชาธิปไตยในองค์การ รวมไปถึงการอ้างสิทธิขอมีส่วนร่วมในการตัดสินใจใน
เร่ืองตา่ งๆ

สิง่ ท่ีควรมงุ่ เนน้ สำหรับการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ยุคใหม่
ภายใต้สภาวะท่ีทรัพยากรมนษุ ยเ์ ปน็ ปจั จัยท่มี ีความสำคญั เหนอื กว่าปัจจัยอื่น
น้ีเอง ผู้บริหารสมัยใหม่จึงต้องให้ความสนใจ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดผล
สามารถสนองตอบความจำเป็นและความตอ้ งการท่ีมีอยู่ได้ น่นั คอื
1. การต้องสนใจวางแผนกำลังคน โดยเฉพาะการวิเคราะห์กำลังคน
ประเภทใหมๆ่ ทม่ี ที กั ษะพเิ ศษทตี่ ้องใชเ้ วลาจดั หาและพฒั นา
2. การต้องสนใจจัดสภาพงานและขอบเขตงานให้ทันสมัย สามารถจูงใจ
และสร้างความพอใจให้กับคนรุ่นใหม่ทสี่ นใจเข้ามาทำงาน ทงั้ นี้จุดสำคัญคือ การมีอิสระ
ในการทำงาน และการมีเคร่อื งมือทีท่ นั สมยั ไวใ้ ช้
3. การต้องพัฒนาความสามารถให้กบั พนักงาน โดยถือเปน็ การลงทนุ และ
เพื่อให้เป็นเคร่ืองมือสนับสนุนการเติบโตของพนักงานโดยไม่ยึดติดในตำแหน่งใด
ตำแหน่งหนึ่งนานเกนิ ไป
4. การต้องปรับปรุงและจัดระบบการจ่ายค่าตอบแทนให้ทันสมัย มีความ
คลอ่ งตัว และสามารถใช้สำหรับการจา้ งบคุ คลทีต่ อ้ งการและรกั ษาเอาไวไ้ ด้

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 12

ในองค์การสมัยใหม่ท่ีต้องใช้คนที่มีความชำนาญลงลึกไปในหลายสาขา ทำให้
จำเป็นต้องมีโครงสร้างตำแหน่งงานท่ีทันสมัย พร้อมกับมีโครงสร้างเงินเดือนหลายกลุ่ม
ด้วย

นอกจากน้ผี ู้บริหารยงั ต้องพยากรณถ์ ึงความต้องการบคุ คลด้วยว่า มปี จั จัย
อะไรบ้างท่ีทำให้บุคคลมีความต้องการทีแ่ ตกตา่ งกัน “การคาดคะเนความต้องการบุคลากร
ของหนว่ ยงานต่างๆในองค์การจะตอ้ งคำนึงถึงปจั จัยทง้ั ภายในและภายนอกองค์การ”16

ปัจจัยภายนอกท่ีเกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การ
พิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพ
แรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญท่ีทำให้
ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เก่ยี วข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น
กฎหมายภาษีอากร กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้วัดท่ีสำคัญไม่
นอ้ ยในด้านของความตอ้ งการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ
การกระจายอำนาจบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี และการเปล่ียนแปลง
นโยบายใหม่ๆ นอกจากน้ีปัจจัยที่เกิดขึ้นจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราเข้าออกของคนงาน
การตาย การโยกยา้ ยตำแหนง่ หนา้ ท่ีเปน็ ต้น

แนวคดิ เก่ียวกับการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อความอยู่รอด และ
ความมีประสิทธิผลขององค์การ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นเคร่ืองมือที่
สำคัญที่มีคุณค่าต่อความสำเร็จขององค์การในยุคของการแข่งขัน จำเป็นที่องค์การ
จะต้องมีนโยบาย และแผนการที่ให้ความสำคัญในด้านการพัฒนาและด้านการฝึกอบรม
จงึ ทำให้เกิดแนวคดิ การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ตามรูปแบบต่างๆ

16 สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ,พมิ พค์ รั้งท่ี 6 (กรุงเทพฯ :วิทยพัฒน์),2555,
หนา้ 137.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 13

ทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยท่ีมีคาย่ิงของสังคม หรือประเทศชาติ ประเทศใด
ท่ีมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพสูง และสามารถนำมาใช้เกิดประโยชน์ในทาง
สร้างสรรค์แล้ว ประเทศนั้นๆ ก็เจริญก้าวหน้า มีความม่ันคง และมั่นคั่ง ทางด้าน
เศรษฐกิจ การเมือง และสังคม แต่ถ้าหากประเทศใด ขาดทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีคุณภาพ
หรือไมส่ ามารถนำมาใชใ้ ห้เกดิ ประโยชน์ ต่อประเทศชาตไิ ด้ ประเทศชาตกิ ็พัฒนาได้ยาก
ความเจริญ หรือล้าหลังของประเทศจึงขึ้นอยู่กับปัจจัยทรัพยากรมนุษย์เป็นสำคัญ
เพราะทรพั ยากรมนุษย์เป็นปัจจัยหลักท่ีจะก่อให้เกิดการพัฒนาปัจจัยประกอบอ่ืนๆ ท่ีก็
ให้เกิดการพัฒนาประเทศ ไม่ว่าจะเป็นด้าน เศรษฐกิจ การเมือง และสังคม และปัจจัย
อ่ืนๆ ก็มาจากทรัพยากรมนุษย์ท้ังสิ้น ประเทศต่างๆ จึงมุ่งหวังท่ีมีทรัพยากรมนุษย์ที่มี
ประสิทธิภาพ และมีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อ
ประเทศชาติ ดังนน้ั ผ้วู ิจัยจงึ เอาแนวคิดเก่ยี วกับทรพั ยากรมนุษย์ ดังตอ่ ไปน้ี

ธงชัย สมบูรณ์ ได้กล่าวถึงแนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญอยู่
2 ประการ17 คอื .

1. แนวคิดแบบดังเดิม เป็นแนวคิดท่ีมีมาแต่เดิมว่า การพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ ได้เกิดขึ้นค่อนข้างชัดเจนในช่วงท่ีมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมในระยะปลาย
คริสต์ศตวรรษที่ 17 และต้นคริสต์ศตวรรษท่ี 18 การปฏิวัติอตุ สาหกรรมทำให้มีการนำเอา
เคร่ืองจักรเข้ามาใช้ในการอุตสาหกรรม เคร่ืองจักรกลายเป็นสิ่งสำคัญสำหรับนายจ้าง
ดงั นั้นการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยจ์ ึงเปน็ ลักษณะการจัดการมนุษย์ในองค์กรท่ีเน้นอำนาจ
นิยม โดยที่ผู้บริหารไมไ่ ด้ให้ความสำคัญของทรัพยากรมนษุ ย์ ไมใ่ ห้ความสำคัญของศักด์ิศรี
ของความเป็นคน คนเปรียบเสมือนเพียงส่วนประกอบของเครื่องจักร เป็นการบริหารท่ี
เน้นให้ความสำคัญแก่เคร่ืองจักร ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเคร่ืองจักรมักจะสูงกว่าค่าใช้
จ่ายในการจ้างคน ผู้บริหารใช้อำนาจควบคุมผู้ใช้แรงงานในโรงงานอุตสาหกรรมเพื่อให้เกิด

17ธงชัย สมบูรณ์, การบรหิ ารและจัดการมนุษย์ในองค์กร, (กรงุ เทพมหานคร : ปราชญ์
สยาม,2549), หน้า 17, 22 -27, 33-37.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 14

ผลิตผลตาม ท่ีผบู้ ริหารต้องการ ซึ่งเหตุการณ์บรหิ ารแบบนี้ใช้ในระยะที่สังคมเปลี่ยนจาก
สังคมเกษตรกรรมเป็นสังคมอุตสาหกรรมใหม่ๆ ระยะแรกผู้บริหารสามารถประสบผล
ตามท่ีต้องการ เพราะคนงานในสังคมอุตสาหกรรมชว่ งแรกๆ นัน้ มฐี านะยากจนอดอยาก
มาก ต้องนำเอาแรงงานของตนออกขายเพ่ือแลกกับอาหาร ท่ีอยู่ ยารักษาโรค เสื้อผ้า
ทั้งนี้เพื่อความอยู่รอดของผู้ใช้แรงงานและครอบครัว ถ้าพิจารณาในเรื่องของจิตใจแล้ว
เห็นได้ชัดว่าผู้ใช้แรงงานภายใตก้ ารจัดการมนษุ ย์ ในองคก์ รทีเ่ น้นอำนาจนิยมได้รับความ
กระทบกระเทือนจติ ใจมาก เม่อื ผ้ใู ช้แรงงานสามารถรวมพลังกลมุ่ ได้พรอ้ มกบั เทคโนโลยี
ใหม่ๆ ขยายวงกว้างขวาง ผู้ใช้แรงงานมีความรู้มากข้ึน ลักษณะการจัดการมนุษย์ใน
องคก์ รที่เน้นอำนาจนยิ มกถ็ กู ทำลายลงไป

รูปแบบต่อมาของการการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรก็ คือแบบบิดา
ปกครองบุตร เป็นการจัดการมนุษย์ในองค์กรท่ีเกิดขึ้นหลังจากงานบริหารบุคคลที่เน้น
อำนาจนิยม ทั้งนี้เพื่อช่วยแก้ปัญหาหรือหาทางให้การจัดการมนุษย์ในองค์กรไปได้รอด
ในสมัยน้ัน ลักษณะสำคัญของการจัด การมนุษย์ในองค์กรแบบนี้ คือ องค์กรมีลักษณะ
เป็นครอบครัว บิดาคือ นายจ้าง บุตรคือ ผู้ใช้แรงงาน บิดาเป็นผู้ดูแลความประพฤติ
อบรมส่ังสอนบุตรซ่ึงยังพ่ึงตัวเองไม่ได้ การพิจารณาวินิจฉัยเร่ืองต่างๆ เช่น การให้
รางวัล การลงโทษ อยู่ในอำนาจของบิดา การลงโทษอาจรุนแรงถึงข้ันให้ออกก็ได้ การ
บริหารลักษณะนี้อาจช่วยแก้ปัญหาการบริหารชนิดแรกได้ในระยะแรกๆ แต่ต่อมาบุตร
ห ร ือ ผู ้ใ ช ้แ ร ง ง า น เ ริ ่ม รู ้ส ึก อ ึด อ ัด ไ ม ่พ อ ใ จ ใ น ก า ร ป ก ค ร อ ง ข อ ง บ ิด า ห ร ือ น า ย จ ้า ง
เพราะว่าบุตรได้รับการปฏิบัติเสมือนคนไร้ความสามารถ คือ ต้องอยู่ในความควบคุมของ
บิดาตลอดเวลา กล่าวคือ บิดายังเป็นผู้มีอำนาจเด็ดขาดเหมือนการบริหารท่ีเน้นอำนาจ
นิยม ต่างกันเพียงเล็กน้อยคือ องค์กรมีลักษณะเป็นครอบครัวทำให้รสู้ ึกว่าอ่อนโยนกว่า
ส่วนบิดาหรือนายจ้างแสดงความลำเอียงให้เห็นชัดเจน พอใจบุตรคนใดมาก็ตอบแทน
มาก ไม่ให้ความเสมอภาค กล่าวคือ ยังไม่มีกฎเกณฑ์แบบแผนปฏิบตั ิเพื่อความยุตธิ รรม
และความเสมอภาค ข้อหนักใจของผู้เป็นบิดา หรือนายจา้ งกค็ ือ บุตรไม่เห็นความหวังดี
ของบิดาเมื่อบิดาให้ ค่าตอบแทน ค่าจ้างพิเศษก็จะพอใจ ฉะน้ันเม่ือบิดาต้องการความ
ร่วมมือสูงก็ต้องจ่ายให้บุตรเหล่านั้นสูง บิดาไม่สามารถทราบหรือคาดคะเนค่าใช้จ่ายได้ทั้ง

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 15

ต้องเพิ่มผลประโยชน์ให้บุตรตลอดเวลา ทำให้บิดาหรือนายจ้างต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูง การ
บริการบุคคลแบบบิดาปกครองบตุ รจึงค่อยๆ หายไปจากสงั คมอุตสาหกรรม

เมอ่ื การบริหารจัดการในลกั ษณะบดิ าและบุตร ไม่สามารถนำมาประยุกตใ์ ชก้ ับ
องคก์ ร สว่ นใหญ่ได้แลว้ ก็มรี ะบบของการจัดการอกี แบบหนงึ่ คือการจัดการมนษุ ย์ใน
องค์กรที่เน้นระบบราชการหรือลัทธิสำนักงาน (Bureaucracy) เป็นลักษณะการ
ปกครองหรือการบริหารตามลำดับขั้น มีกฎระเบียบข้อบังคับ มีการกวดขันเข้มงวด มี
การเลือกเฟ้นผู้ปฏิบัติงาน มีการเขียนกฎเกณฑ์เป็นลายลักษณ์อักษร ตลอดจนมีการ
เก็บรักษาเอกสาร แนวคิดของการจัดการมนุษย์ในองคก์ รแบบนี้เห็นได้ชัดเจนคือ ต้องมี
ระเบียบข้อบังคับ ตลอดจนมีการควบคุมอย่างใกล้ชิด ทั้งนี้เร่ิมเข้มงวดในตอนต้น
คริสต์ศตวรรษท่ี 20 เพราะนักบริหารงานบุคคลไดร้ ับอิทธิพลจากแนวความคิดจากการ
จัด การตามแบบวิทยาศาสตร์ ซึ่งเชื่อว่าคนเราน้ันยังไม่ดีพอ ไม่ชอบทำงาน ไม่
รับผิดชอบ จึงต้องสร้างกรอบคือระเบียบให้เดินตาม นอกเหนือจาการมีระเบียบและมี
การควบคุมแล้ว ยังต้องพยายามหาแรงจูงใจกระตุ้นให้ทำงานให้ได้ผลผลิตมากขึ้น โดย
การเอารายได้มาล่อใจมีการจ้างงานเป็นชิ้นไม่จ้างตามเวลา แต่ต่อมาเม่ือมีการทดลอง
ของ Elton Mayo ความคิดหลงั นจ้ี งึ ก็ตอ้ งล้มเลกิ ไป

รูปแบบต่อมาของการจัดการมนุษย์แบบระบบราชการท่ีเห็นได้ชดั ในประเด็น
ต่อคือ มีการคดั เลอื กผู้มคี วามสามารถสูงสุดเข้ามาปฏิบตั ิงานและบรรจุคนใหเ้ ข้ากบั งาน
เพื่อมีประสิทธิ ภาพในการทำงานสูงสุด โดยพยายามให้นักจิตวิทยาเข้ามาช่วยสร้าง
แบบทดสอบเพื่อเป็นเครื่องมือในการคัดเลือก มีการเขียนกฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ นั้น
เป็นลายลักษณ์อักษร และเก็บไว้อย่างเป็นระเบียบ พร้อมทั้งเริ่มเก็บเอกสารข้อมูลต่างๆ
เก่ียวกับบุคคลโดยจัดให้มีเจ้าหน้าที่บุคคลข้ึนดำเนินการเก็บเอก สารระเบียบ กฎเกณฑ์
ต่างๆ เพ่ือแสดงความชัดเจนให้เป็นท่ียอมรับทั้งฝ่ายนายจ้างและผู้ใช้แรงงาน อันเป็นผลดี
แก่ทั้งสองฝ่าย เช่น กฎเกณฑ์การข้ึนเงินเดือน ผู้ใช้แรงงานสามารถทราบถึงข้ันตอนการ
ได้รับเงินเดือนของตนเองนายจ้างก็สามารถคาดคะเนค่าใช้จ่ายได้ รอดพ้นจากการขู่เอา
เงินเดือนขนึ้ จากผใู้ ช้แรงงานทม่ี ีความสามารถ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 16

ลักษณะต่อมา เป็นการจัดการมนุษย์ในองค์กรที่มีผู้บริหารเป็นผู้ปกป้อง
ผลประโยชน์ ผู้บริหารงานบุคคลมีฐานะเป็นตัวกลางระหว่างนายจ้างกับผู้ใช้แรงงาน
หรือผู้บริหารระดับสูงกับผู้ใช้แรงงาน ผู้ใช้แรงงานมักจะมีองค์กรของตน เช่น สหภาพ
แรงงานหรือคณะกรรมการลูกจ้างเป็นท่ีรวบรวมความคิดเห็น ความต้องการของผู้ใช้
แรงงาน และเสนอข้อมูลนั้นๆ ต่อผู้บริหาร ผู้บริหาร งานบุคคลเป็นตัวกลางดังกล่าว
ฉะนั้นดูเหมือนผู้บริหารงานบุคคลมีอำนาจมากแต่อันท่ีจริงการปฏิบัติ งานในฐานะ
ตัวกลางน้ันเป็นเร่ืองยากมากเพราะจะต้องเข้ากับทั้งสองฝ่ายได้ดี รักษาผลประโยชน์
ของท้ังผู้บริหารสูงสุด และผู้ใช้แรงงานหรือลูกจ้างและนายจ้าง เพื่อให้การปฏิบัติการ
เป็นตัวกลางประสบความสำเร็จอย่างดียิ่ง ผู้บริหารบุคคลจำเป็นต้องเข้าใจผู้ใช้แรงงาน
และให้การ ศึกษาแก่ผู้ ใช้แรงงานเพราะผู้ท่ีมีความรู้และการศึกษาจะเข้าใจกันได้ดีจึง
ทำให้เกดิ การฝึกอบรมเรอื่ งต่างๆ ให้กับผู้ใช้แรงงาน เช่น นโยบายขององค์กรและผู้บรหิ าร
สูงสุด การจ่ายค่าตอบแทน การจัดสวัสดิการ นโยบายเรื่องวินัย และการประพฤติปฏิบัติ
ตามระเบียบวนิ ัย ความระมัดระวงั ในการปฏิบตั ิงานเพื่อไม่ก่อให้เกดิ อันตราย ด้วยเหตนุ ี้
จึงทำให้ผบู้ ริหารหันมาสนใจความเป็นมนุษย์ของผู้ใช้แรงงานมากขึ้น โดยเฉพาะการจัด
สวสั ดิการ การเสริมสร้างขวัญและกำลังใจ รวมท้ังการสร้างแรงจงู ใจ

2. แนวคิดแบบใหม่ เป็นแนวคิดที่มีลักษณะตรงข้ามกับแนวคิดแรก คือ เป็น
การประสานแนวความคิดของการจัดการตามแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific
Management) และการจัดการตามแนวมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Approach)
เข้าด้วยกันโดยคัดเลือกเฉพาะแนวคิดท่ีมีประโยชน์ ต่อการจัดการมนุษย์ในองค์กร การ
จัดการตามแบบทฤษฎีแผนใหม่เกิดขึ้นเพราะมนุษย์ต้องการความเหมาะสมพอดี ถ้า
เราพิจารณาเฉพาะการจัดการแบบวิทยาศาสตร์จะเห็นได้ว่าเป็นแบบแผน (Formal
Organization) เกินไป เช่นเดียวกับการการจัดการตามแนวมนุษย์สัมพันธ์ก็เป็นแบบ
กันเอง (Informal Organization) เกินไปการนำแนวคิดจากการจัดการทั้ง 2 รูปแบบ
นั้นมาผสมผสานกันพร้อมท้ังแต่งเติมสิ่งที่ขาดให้สมบูรณ์ ทำให้แนวความคิดของการ
จัดการตามทฤษฎีแผนใหม่มีการให้ความสำคัญในแง่มุมต่างๆ เช่น ทำงานตามลักษณะ
ความสามารถเฉพาะ (Specialization) เป็นผลให้เกิดการสรรหาบุคคลท่ีมีความสามารถ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 17

เหมาะสมกับตำแหน่งงาน การจัดระบบแยกตำแหน่งความรู้ความสามารถ (Position
Classification) การจัดอบรม (Training) มีการจัดการอบรมให้ความรู้แก่ผู้ใช้แรงงาน
เพ่ือปรับความรู้ความสามารถของเขาเหล่านั้นให้ทันต่อเทคโนโลยีใหม่ และการ
เปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมในเรื่องการจัดสวัสดิการ ผู้บริหารเห็นความสำคัญในการ
ตอบแทนคนงาน โดยจัดส่ิงอำนวยความสะดวกต่างๆ เพ่ือเป็นการทำนุบำรุงรักษา
“คน” ซึ่งเปน็ ทรัพยากรสำคญั ให้มีประสิทธิภาพและการดำรงชวี ติ ที่มีคุณภาพตามความ
สมควร พร้อมท้ังมีขวัญและกำลัง ใจท่ีดี การจัดการเรื่องความปลอดภัยในการทำงาน
ตลอดจนดูแลสุขภาพของผ้ใู ช้แรงงาน การเสรมิ แรง การให้แรงจูงใจ คือ การใช้จติ วทิ ยา
ที่เหมาะสมกบั ผใู้ ช้แรงงาน

องค์กรนั้นเป็นแหล่งรวมทรัพยากรมากมายไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรมนุษย์
ทรัพยากรเงิน ทรพั ยากรเทคโนโลยี และอน่ื ๆ องค์กรเป็นแหล่งท่ีกอ่ ให้เกดิ ผลผลิต และ
ในสังคมปัจจุบันการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ให้เกิดการเรียนรู้ถือเป็นกุญแจสำคัญในการ
พัฒนาองค์กรให้ทุกคนได้เกิดการเรียนรู้ให้ระดับตนเองและการเรียนรู้ร่วมกันอย่าง
ตอ่ เนือ่ งไปสู่การเรียนรตู้ ลอดชีวติ ทำใหอ้ งค์กรได้พัฒนาขีดความสามารถในการเรยี นรู้ที่
สูงข้ึนเพอ่ื ใหอ้ งค์กรเจริญเติบโต ก้าวหน้า Peter Senge ให้ความหมายขององค์กรแห่ง
การเรียนรู้ (Learning Organization) ว่าเป็นสถานท่ีพัฒนาบุคลากรให้เกิดการเรียนรู้
วิธีการเรียนรู้ร่วมกัน ขยายศักยภาพของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง เกิดรูปแบบความ คิด
ใหม่ๆ หลากหลายโดยเน้นทีก่ ระบวนการเรยี นรู้ของคนในองคก์ รและเป็นองคก์ รทีใชค้ น
ในการสร้างความเป็นเลศิ ให้แก่คน โดยใช้การเรยี นรู้เป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ทต่ี ่อเน่ือง
และบูรณการเข้ากับการทำงานและใช้การกระจายอำนาจ แก่คนในองค์กร เป็น
ตัวกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือและการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม ส่งเสริมการสนทนาอย่าง
เปิดเผยและเช่อื มโยงการพ่ึงพาระหว่างบุคคล องคก์ ร ชมุ ชนที่ต้งั อยู่

บุญทัน ดอกไธสง และธเนศ ต่อมชะเอม ได้กล่าวถึงแนวความคิด ในการ
พัฒนาสังคมมนุษย์น้ันมีวิธีการมากมาย แต่มีบางวิธีการท่ีเช่ือว่าการจะพัฒนาสังคมได้

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 18

นั้นจำเป็นตอ้ งพัฒนาจิตใจของทรัพยากรมนุษย์ให้มีศีลธรรม (คุณภาพทางจิต) เสียก่อน
แล้วจึงพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคม18

เติมศักดิ์ ทองอินทร์ ได้กล่าวถึงแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ว่าเป็น
ภารกิจท่ีสำคัญอย่างหนึ่งที่องค์การทุกองค์การต้องการปฏิบัติมากบ้างน้อยบ้าง ตาม
นโยบายของแตล่ ะองคก์ ารในเร่อื งนม้ี แี นวคิดท่ีแตกตา่ งกัน 2 แนวคิด คือ19

1) แนวคิดแบบด้ังเดิม เป็นแนวคิดท่ีเช่ือว่า การพฒั นาบุคลากรเป็นสิ่ง
ท่ีไม่จำเป็นสำหรับองค์การและมิใช่เป็นหน้าท่ีที่องค์การจะต้องจัดให้มีการพัฒนา
บุคลากรของตนแต่อย่างใด องค์การมีหน้าที่เฉพาะแต่เพียงบังคับบัญชาควบคุมให้
พนักงานแต่ละคนปฏิบัติหน้าที่ตามคำส่ัง หรือตามที่ได้รับมอบหมาย ถ้าหากบุคลากร
จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การคุ้มกับเวลาและค่าใช้จ่ายท่ีต้องเสียไปในทางตรงกัน
ข้ามแนวคิดนี้เช่ือว่า หากองค์การได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถต้ังแต่แรกเข้ามาอยู่
กับองค์การ บุคคลน้ันย่ิงสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ทุกอย่างตลอดไป ดังน้ัน องค์การท่ีมี
พ้ืนฐานความเช่ือเช่นน้ี จึงมุ่งเน้นท่ีการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเพ่ือให้ได้ผู้ที่มี
ความรคู้ วามสามารถสูงสุดมากกวา่ ทีจ่ ะดำเนินการพฒั นาบุคลากรของตน

2) แนวคิดแบบสมัยใหม่ เป็นแนวคิดท่ีเช่ือว่าการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์เป็นเร่ืองท่ีสำคัญ และจำเป็นท่ีองค์การทุกองค์การต้องกระทำอย่างสม่ำเสมอ
ถึงแม้ว่าจะเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ แต่องคก์ ารได้รับประโยชน์มากกว่า
โดยมีเหตผุ ลสนบั สนนุ ความเชอื่ นี้ 2 ประการ คือ

2.1) ถึงแม้ว่าองค์การจะมีระบบการสรรหาคัดเลือกบุคลากรท่ี
ดพี อได้ผูท้ ี่มีความรู้ความสามารถเพียงใดก็ตาม แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันได้ว่าบุคคลน้ัน

18บุญทัน ดอกไธสง และธเนศ ต่อมชะเอม, กระบวนการและวิธีการพัฒนาจิตใจเพ่ือ
พัฒนาสังคมไทย. พิมพ์คร้ังที่ 2. (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์รัชดา 84 แมเนเจเม้นท์, 2539),
หนา้ 45.

19เติมศักด์ิ ทองอินทร์ ผศ.ดร., เอกสารประกอบการสอน : การพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ย,์ (ภาควชิ ารัฐศาสตร์ คณะสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลยั )

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 19

จะสามารถปฏิบตั ิหน้าที่ในตำแหน่งอื่นย่อมมีความจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาเปน็ อยา่ ง
ดีเสียก่อน

2.2) ในปัจจุบันได้มีการคิดค้นและการนำเอาวิทยาการบริหาร
สมัยใหม่มาใช้ในการบริหารงานด้านต่างๆ อย่างแพร่หลาย จึงเป็นความจำเป็นท่ีบุคคล
ทุกคนจะต้องปรับปรุงตนเองให้มีความรู้ทันสมัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์การที่ต้อง
ดำเนินการแข่งขันกับผู้อื่น ย่อมมีความจำเป็นท่ีจะต้องพัฒนาบุคลากรของตนให้มี
ความรูค้ วามสามารถท่ีสงู ขนึ้ อย่เู สมอ

การพัฒนา หมายถึง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือตัวของบุคคลแต่ละคน
ให้เจริญขึ้นหรือการเปล่ียนแปลงตัวเองไปในทางท่ีเจริญขึ้นมีความสมบูรณ์ด้วยความดี
งาม ความสงู ส่งสมกับเป็นมนษุ ย์ผู้มใี จสงู 20

การบริหารงานบุคคลให้มีประสิทธิภาพน้ัน ผู้บริหารจะต้องหาทางที่จะ
ควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ท่ีต่างก็เกิดข้ึนโดยมีสาเหตุ มีแรงกระตุ้น และมีจุดมุ่งหมาย
แตกตา่ งกันน้ีให้แสดงออกในรูปแบบ และทิศทางท่ีจะเป็นประโยชน์ต่อความสำเร็จของ
หน่วยงาน ผูบ้ ริหารจะกระทำการดังกล่าวดว้ ยการจงู ใจ21

สำหรับแนวคิด และทฤษฏีเก่ียวกับการจูงใจนั้น ได้มีนักจิตวิทยา และ
นกั วชิ าการหลายทา่ นได้เสนอไว้มากมาย เพ่ือพยายามอธิบายให้เหน็ ชัดเจนวา่ การจงู ใจ
หรอื แรงจงู ใจเกิดจากสาเหตุใด ได้แก่

1. ทฤษฏีลำดับความต้องการของมนุษย์ (Hierarchy of Need) ของ
นักจิตวิทยาช่ือมาสโลว์ (Maslow) ก็คือ มนุษย์มีความต้องการ และความต้องการนี้มี
พ้ืนฐานตามลำดับขั้น ตั้งแต่ข้ันตำสุดไปถึงขั้นสูงสุดไว้ 5 ลำดับ โดยเริ่มจากความ
ต้องการทางด้านร่างกาย (Physiological Need) ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย

20ราชบัณ ฑิ ตยสถาน , พ จน านุ กรม ฉบั บ ราชบั ณ ฑิ ตยสถาน พ .ศ. 2542,
(กรุงเทพมหานคร : บรษิ ทั นานมบี ุ๊คพลบั ลเิ คชัน่ ส์ จำกัด, 2546), หน้า 50.

21พิมลจรรย์ นามวัฒน์, การบริหารงานบุคลากร, (กรุงเทพมหานคร : บรรณกิจ,
2534), หนา้ 379.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 20

(Safety and Security Need) ความต้องการด้านสังคม (Social Needs) ความ
ต้องการได้รับการยกย่องนับถือ(Esteem Needs) และความต้องการสมหวังในชีวิต
(Self Actualization Needs) และ Maslow ได้กล่าวเพิ่มเติมอีกว่าความต้องการของ
มนุษย์นั้นไม่มีท่ีส้ินสุด เม่ือความต้องการท่ีได้รับการตอบสนองแล้วจะไม่เป็นส่ิงจูงใจอีก
ต่อไป ความต้องการท่ียังไม่ได้รับการตอบสนองเท่าน้ันท่ีจะเป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรม
และความต้องการของคนจะซ้ำซ้อน บางทีความต้องการหน่ึงได้รับการตอบสนองยังไม่
สิน้ สุดก็เกิดความตอ้ งการด้านอนื่ ข้นึ มาอีก22

2. แนวความคิดของ Herzberg ได้ศึกษาถึงองค์ประกอบของความพึงพอใจ
และความไม่พึงพอใจในการทำงาน เขาได้ศึกษาถึงปัจจัยท่ีทำให้เกิดความพึงพอใจใน
การทำงานว่ามีอยู่ 2 ปัจจัย คือ ปัจจัยกระตุ้น (Motivator) ซึ่งได้แก่สิ่งที่ช่วยให้เกิด
ความพึงพอใจ และปัจจัยค้ำจุน (Hygiene Factors) ซ่ึงได้แก่ส่ิงที่ช่วยป้องกันมิให้เกิด
ความไม่พึงพอใจในงาน ซ่ึงปัจจัยทั้งสองจะช่วยสนับสนุนให้คนทำงาน มีความพึงพอใจ
ในการทำงานย่ิงขึ้นซึ่งเราเรียกปัจจัยท้ังสองน้ีว่า เป็นทฤษฎีองค์ประกอบคู่(Two
Factor Theory) สิ่งท่ีทำ ให้เกิดความพึงพอใจในการทำงาน และไม่พึงพอใจในการ
ทำงานมีดงั นี้

1. องค์ประกอบแห่งความพอใจในงานเรียกว่า องค์ประกอบกระตุ้น
(Motivator Factors) ได้แก่

1) การได้รบั ความสำเรจ็
2) การยอมรบั นับถอื
3) ลักษณะของงาน
4) ความรับผิดชอบ
5) ความกา้ วหนา้

22กิติมา ปรีดีดิลก, ทฤษฏีการบริหาร, (กรุงเทพมหานคร : แพร่พิทยาอินเตอร์เนชั่น
แนลวังบรู พา, 2529), หนา้ 160.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 21

2. องค์ประกอบท่ีป้องกันไม่ให้เกิดความไม่พึงพอใจในงาน เรียกว่าเป็น
องค์ประกอบค้ำจุน (Maintenance Factors) หรือองค์ประกอบสุขอนามัย (Hygiene
Factors) ไดแ้ ก่

1) เงนิ เดอื น
2) โอกาสกา้ วหน้า
3) ความสมั พันธก์ ับผ้บู ังคับบญั ชา
4) ฐานะของอาชพี
5) ความสมั พันธก์ บั ผู้ใต้บังคับบญั ชา
6) ความสมั พนั ธ์กับเพื่อนรว่ มงาน
7) การนเิ ทศงาน
8) นโยบายการบริหารงานของบรษิ ัท
9) สภาพการทำงาน
10) ความมั่นคงปลอดภยั
11) ชวี ติ สว่ นตวั
ความรู้สึกไม่พึงพอใจในการทำงานมักมาจากองค์ประกอบ 11 ประการ
ดังกลา่ วข้างต้นนอกจากนั้นยังสรา้ งความรู้สึกที่สรา้ งความไม่พึงพอใจในงานจากเหตุอีก
2 ประการ คือ ความรู้สึกไม่ได้รับความเป็นธรรมจากหน่วยงาน และความรู้สึกว่าไม่ได้
รบั ผลตอบแทนจากผลงานทีป่ ฏิบตั ิ
องค์ประกอบทง้ั สองด้านดงั กล่าวจะไม่มีความสัมพันธ์ต่อกันเลย และสง่ ผลไป
ในทิศทางตรงกันข้ามเสมอ องค์ประกอบที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในงานก็จะนำจิตใจ
ของพนักงานเจ้าหน้าท่ีไปในทางเสริมสร้างความรู้สึกท่ีดีต่องานที่ทำอยู่ ตรงกันข้าม
องค์ประกอบท่ีทำให้เกิดความไม่นาพึงพอใจในงานก็จะโน้มนำจิตใจของการงานไป
ในทางเสื่อม คือ เกิดความรู้สึกไม่พอใจในงานที่ทำมากข้ึนเรื่อยๆไป ดังน้ันจึงเป็นการดี

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 22

ของผู้บริหารที่จะสร้างความพึงพอใจให้เกิดข้ึนแก่คนงานให้มากเพ่ือประสิทธิภาพของ
งาน23

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ก็เช่น
กับการบริหารงานบุคคล (Personal Management) เป็นสิ่งสำคัญ และมีความจำเป็น
ที่จะต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ตลอดจนเพ่ือความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าของ
องค์การ ทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในบรรดาปัจจัยการบริหารงานของ
องค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็เพื่อให้ได้คนดีมีความสามารถเข้ามาทำงาน จัด
วางระบบการใช้คนให้เหมาะกับงาน ในหน่วยงาน และสถานทไี่ ด้ทนั ตามเวลาที่ตอ้ งการ
(Put the Right Man into the Right Job in the Right Place at the Right Time)
จัดสภาพการทำงานให้มีความปลอดภัย สะดวกสบาย เพ่ือรักษาคนดี มีฝีมือ ไว้ให้
ทำงานกับองค์การได้นานที่สุด การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการเพิ่มพูน
ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ ความชำนาญ และความสามารถ ในองค์การน้ันๆ เพื่อ
สร้างแนวคิด อุปนิสัย หรือเพื่อให้เกิดด้านทรัพยากร ด้านนวัตกรรม การเปล่ียนแปลง
ใหม่ ๆ เป็นระบบ เป็นรูปแบบ และประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับ
ของสาธารณชน เหมาะสมสถานภาพ และโลกาภวิ ตั น์

สรุปได้ว่า จากการแนวคิดข้างต้นน้ัน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการ
ปรบั ตัวตอ่ การเปล่ียนแปลง ได้รวดเร็วยิ่งขนึ้ ขณะเดียวกันการพัฒนาทรพั ยากรมนุษยก์ ็
เป็นการพัฒนากิจกรรมส่งเสริมการเรียนรู้ ซึ่งมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบโดย
องค์การ เพื่อส่งเสริม สนับสนุน และปรับปรุงให้บุคลากรมีความรู้ ทักษะ และ
ความสามารถในการทำงานที่เหมาะสม มีการเปล่ียนแปลงเจริญเติบโตทางจิตใจและ
บุคลิกภาพท่ีดีขึ้น ท้ังในงานปัจจุบันและเพ่ือเตรียมพร้อมสำหรับงานในอนาคต อันจะ
ส่งผลต่อความสามารถขององค์การในการแข่งขัน และการพัฒนางานอย่างมี
ประสิทธภิ าพ

23กติ ิมา ปรดี ดี ิลก,ทฤษฏีการบรหิ าร, หนา้ 328-330

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 23

ทฤษฎีเกย่ี วกับการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์

องคก์ ารใดจะอยู่รอดหรอื มีความได้เปรียบในการแขง่ ขันน้นั บคุ คลในองค์การ
จะตอ้ งเรียนรู้ตลอดเวลาของหลากหลายแนวคิดและวิธีการเพอ่ื ปรับปรงุ และการทดลอง
อย่างต่อเน่ืองจนกลายเป็นวัฒนธรรมพ้ืนฐานขององค์การ ซึ่งทฤษฎีการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์มีหลายแนวคิดหลายวิธีการด้วยกันท่ีจะให้บุคคลในองค์การเกิดการ
เรียนรู้ และมีโอกาสได้ปรับปรุงวิธีการทำงานเพื่อความเจริญเติบโตของตนเองและ
องค์การ ทฤษฎีการบริหารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะมีอยู่หลายแนวคิดหลาย
รูปแบบและได้แบ่งออกเป็นหลายยุกต์หลายกลุ่ม แต่จะนำเอาทฤษฎีท่ีสำคัญๆ เท่าน้ัน
ซ่งึ สาระสำคัญของทฤษฎจี ะได้กล่าวถงึ ประเดน็ ตา่ งๆ ดงั ต่อไปน้ี

1) คณุ สมบตั ิทสี่ ำคัญของบุคลิกภาพที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนามนุษย์
คุณสมบัติเฉพาะของบุคลิกภาพที่สามารถคาดคะเนพฤติกรรมในองค์กรของตัว
ทรัพยากรมนุษย์นั้น ได้แก่ สภาพการควบคุมตัวเอง (Locus of Control) การมุ่งเน้น
ความสำเร็จ (Achievement Orientation) อำนาจนิยม (Authoritarianism) แมคเคียเวลลี
นิยม (Machiavellianism) การยกย่องตัวเอง (Self-esteem) การตรวจสอบตัวเอง (Self-
monitoring) และแนวโนม้ ของความเสี่ยง(Propensity for risk-taking)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 24

แนวความคดิ ท่เี รียนรดู้ ้วยตนเองหรอื สมอง
พัฒนาข้ึนมาเอง

เทคนิคในการ ทเ่ี รียนรู้ ทต่ี ดิ ตัวมา บคุ ลกิ ภาพ
เรียนรู้ จากผอู้ ่ืน แตเ่ กดิ

แผนภาพที่ 1.1 ตัวแบบที่มาของความสามารถในการพัฒนาตนเองของ
ทรพั ยากรมนษุ ย2์ 4

2) ทฤษฎคี วามตอ้ งการและความจำเป็นพ้ืนฐานของมนษุ ย์
ลำดบั ข้ันความตอ้ งการของ มาสโลว์ (Maslow)25
อบั รานัม เอช มาสโลว์ (Abranam H. Maslow) ได้ศึกษาทฤษฏีการจูงใจซึ่ง
เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายท่ีเรียกว่าทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (Hierarchy of
Needs) โดย Maslow จัดลำดบั ขน้ั ความตอ้ งการของมนุษยอ์ อกเปน็ 5 ขน้ั คอื

1) ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) ได้แก่ ความ
ต้องการอาหาร น้ำ อากาศหายใจ เพศ เป็นต้น ความต้องการดังกล่าวถือว่าเป็นความ
ต้องการข้นั พ้นื ฐานของรา่ งกายเพ่ือการดำรงชวี ติ

24Alfred Tack ; How to Succceed as aSales Manager (Cedar Books: 1983)
P.1-3.

25Abranam H. Maslow. “A Theory of Human Motivation” (Psychological
Review. 50 (1943), P.370-396.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 25

2) ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) ได้แก่ ความ
ปลอดภัยทั้งทางร่างกายและอารมณ์ เช่น ความต้องการจะได้บ้านพักอาศัยหรือเสื้อผ้า
อย่างเพียงพอ ควรจะต้องปราศจากความกังวลใจในเร่ืองความมั่นคงทางการงานและ
การเงนิ เปน็ ตน้

3) ความต้องการทางสังคม (Social Needs) หลังจากท่ีความต้องการ
ทั้งสองข้ันได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการต่อมา คือ ความต้องการเป็นเจ้าของ
หรือความต้องการทางสงั คมซึ่งได้แก่ ความต้องการความรักและความต้องการได้รบั การ
ยอมรับจากเพือ่ ร่วมงาน

4) ความต้องการที่จะได้รับการยกย่องในสังคม (Esteem Needs)
เป็นความต้องการขั้นสูง ความต้องการดังกล่าวแบ่งออกเป็น 2 ด้าน คือ ด้านหน่ึงเป็น
ความต้องการเก่ียวกับภาพพจน์ท่ีดีของตัวเองและการยอมรับตัวเอง ส่วนอีกด้านหน่ึง
เป็นความตอ้ งการเกี่ยวกบั การได้รบั การยกย่องและนับถือจากคนอืน่

5) ความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จตามความนึกคิดด้วยตัวเอง
(Self Actualization Needs) เป็ น ค ว าม ต้ อ งก าร ข้ั น สู งสุ ด ซ่ึ งเกี่ ย ว ข้ อ งกั บ
ความสามารถของแต่ละคนท่ีจะพัฒนาตัวเองให้เจริญก้าวหน้าถึงที่สุด ซ่ึงสามารถ
อธบิ ายให้ละเอียด ดงั แผนภาพตอ่ ไปน้ี

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 26

ความตอ้ งการทจี่ ะไดร้ ับความสำเรจ็

ความต้องการที่จะไดร้ ับการยกยอ่ งในสงั คม

ความต้องการในทางสังคม

ความตอ้ งการในความปลอดภัย

ความตอ้ งการทางกายภาพ

แผนภาพท่ี 1.2 ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (Hierarchy of Need) ของ
Abranam H. Maslow

3 ) ท ฤ ษ ฎี ก า ร จู งใจ ข อ ง Lyman W. Porter แ ล ะ Edwarad E.
Lawler26

พอร์เตอร์ (Porter) และลอว์เลอร์ (Lawler) เห็นว่า ผลจากการปฏิบัติงาน
จะก่อให้เกิดผลลัพธ์หรือรางวัลซึ่งรางวัลเหล่าน้ีประกอบด้วย รางวัลภายนอก
(Extrinsic Rewards) ซ่ึงได้แก่ รายได้และการเลื่อนตำแหน่ง ส่วนรางวัลภายใน
(Intrinsic Rewards) ได้แก่ การยอมรับตัวเองและความรู้สึกถึงความสำเร็จซ่ึงแต่ละคน
จะประเมินผลถึงความเสมอภาคหรือความยุติธรรมของรางวัลกับความพยายามท่ีจะได้
ใช้ไป รวมท้ังระดับของความสำเร็จในการปฏิบัติงาน หากรู้สึกว่ารางวัลที่ได้รับมีความ
ยตุ ธิ รรมบุคคลนัน้ ก็จะมคี วามพงึ พอใจในงาน

26Lyman W. Porter and Edwarad E. Lawler III. Managerial Attitudes and
Perfomance. (Homewood, III. Dorsey Press, 1968), P.87.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 27

การปฏิบัตงิ าน รางวัลภายใน(ผลลพั ธ)์ การรบั รูถ้ งึ ความ ความพงึ พอใจ
Extrinsic Rewards เสมอภาค

รางวลั ภายนอก(ผลลัพธ์)
Intrinsic Rewards

แผนภาพที่ 1.3 ทฤษฎีการจูงใจ ของ Lyman W. Porter และ Edwarad
E. Lawler

4) ทฤษฎกี ารเสริมแรงเพือ่ พฒั นาทรพั ยากรมนุษย์27
การเสริมแรง (Reinforcement) หมายถึง สิ่งเร้าต่างๆ ท่ีทำให้เกิดการ
ตอบสนองรางวัล คือ ตัวเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforces) รางวัลทุกอยา่ งเป็น
ตัวเสริมแรง ส่วนตัวเสริมแรงทางลบ (Negative Reinforces) ทำให้พฤติกรรมเพ่ิมขึ้น
เพ่อื หยดุ ผลทไ่ี ม่พึงประสงค์
ประเภทของตวั เสรมิ แรง
ตัวเสริมแรง (Reinforces) คือ ทุกส่ิงท่ีทำให้เกิดพฤติกรรมเพิ่มขึ้น ตัว
เสริมแรงสามารถ
แบง่ ออกเปน็ 2 ชนิด คอื
1) ตัวเสริมแรงปฐมภูมิ (Primary Reinforces) คือ การให้รางวัลแก่ตัวเอง
ได้แก่อาหาร น้ำ ความต้องการทางเพศ และการหลับนอน ตัวเสริมแรงปฐมภูมิน้ีเป็น
ความต้องการท่ีเกิดจากสัญชาตญาณและไม่ใช่เกิดจากการเรียนรู้ ดังน้ัน ตัวเสริมแรง
ปฐมภมู จิ งึ เกย่ี วขอ้ งกบั พฤติกรรมที่สลบั ซับซอ้ นในองค์กรน้อยมาก

27พรชัย ลขิ ิตจธรรมโรจน์, ผศ.ดร., พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior)
(สำนักพพิ มโ์ อเดียนสโตร์.2545), หน้า 41.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 28

2) ตัวเสริมแรงทุติยภูมิ (Secondary Reinforces) เป็นความต้องการที่เกิด
จากการวางเง่ือนไข จึงต้องอาศัยการเรียนรู้ เช่น เงิน ซึ่งเป็นรางวัลข้ันพ้ืนฐานที่องค์กร
จา่ ยให้แก่ทรพั ยากรมนุษย์ในองค์กรและตัวทรัพยากรมนุษย์จะได้บรรลุตัวเสริมแรงปฐม
ภูมิ ส่วนตัวเสริมแรงทุติยภูมิอื่นๆ ท่ีเป็นรางวัล ได้แก่ ความมีช่ือเสียง คำชมเชย ความ
พอใจ ความต้ังใจ การยอมรบั การรจู้ กั กัน เป็นตน้

5) ทฤษฎกี ารพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ตามหลกั ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y28
ดักลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ได้เสนอทฤษฎีการจูงใจ ท่ี
เรยี กวา่ ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ดงั น้คี อื
ทฤษฎี X ตั้งอยบู่ นสมมติฐานเกย่ี วกบั ธรรมชาติของมนุษย์ ดงั น้ี
1) มนษุ ย์โดยทัว่ ไปไมช่ อบทำงาน และจะพยายามหลีกเลี่ยงงานให้มากทีส่ ุด
2) มนุษย์ส่วนใหญ่ถูกบังคับขู่เข็ญด้วยการลงโทษ เพื่อให้เขามีความพยายาม
ทำงานใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององค์กร
3)โดยธรรมชาติมนุษย์ชอบที่จะได้รับคำส่ัง ต้องการท่ีจะหลีกเลี่ยงความ
รับผิดชอบและไม่ค่อยมีความทะเยอทะยาน แต่ต้องการความม่ันคงปลอดภัยเหนือส่ิง
อนื่ ใด

ทฤษฎี Y ต้ังอยบู่ นสมมตฐิ านเกย่ี วกบั ธรรมชาติของมนุษย์ ดังนี้
1) การใช้ความพยายามท้ังทางด้านร่างกายและจิตใจในการทำงาน ไม่ใชเ่ ป็น
สง่ิ ยงุ่ ยากลำบากอะไรเลย แทท้ จ่ี รงิ แล้วการทำงานเหมือนกับการเลน่ หรอื การพักผอ่ น
2) ทรัพยากรมนุษย์มีความสามารถในการควบคุมตัวเอง ให้ทำงานไปตาม
เปา้ หมายทีไ่ ด้วางไว้ โดยไมต่ อ้ งควบคุมบงั คับ

28Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. New York : (McGraw
– Hill, 1960), P.33-57.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 29

3) การสร้างความผูกพันต่อองค์กร เป็นผลมาจากการให้รางวัลตาม
ความสำเร็จของผลงาน

4) ภายใต้สถานการณ์ที่เหมาะสม มนุษย์โดยท่ัวไปเรียนรู้ไม่เพียงแต่การ
ยอมรบั เทา่ น้นั แตย่ ังแสวงหาความรบั ผิดชอบเพม่ิ อกี ดว้ ย

5) ความสามารถในจินตนาการ ความเฉลียวฉลาด และความคิดสร้างสรรค์
ในการแกป้ ญั หาขององคก์ รมีอยู่กว้างขวางในตัวมนษุ ย์

6) ภายใต้เงื่อนไขของคนในสังคมอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ความสามารถทาง
สติปญั ญาของคนในองค์กรมีโอกาสแสดงความสามารถเพียงบางสว่ นเท่านน้ั

จะเห็นได้ว่า หากผู้บริหารยอมรับทฤษฎี X แล้ว จะใช้วิธีการจูงใจให้
คนทำงานโดยการควบคุมอย่างใกล้ชิด เพ่ือให้เกิดความเกรงกลัวและไม่เปิดโอกาสให้
คนอ่ืนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่หากผู้บริหารยอมรับทฤษฎี Y แล้ว จะใช้
วิธีการจูงใจโดยเปิดโอกาสให้คนอ่ืนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการปฏิบัติงาน มีการ
มอบหมายงานให้ทำ ซ่ึงทฤษฎี Y นับว่าเป็นทฤษฎีที่มีประโยชน์ต่อการจูงใจในการ
ทำงานเปน็ อย่างมาก

6) ทฤษฎีวิถีทางสู่เป้าหมายเพื่อพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ Evans &
House29

มาร์ตินจีอีแวนส์ (Martin G. Evans) และ โรเบิร์ตเจเฮ้าส์ (Robert J.
House) ได้เสนอรูปแบบผู้นำที่เรียกว่า ทฤษฎีวิถที างสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory)
ซึ่งเป็นทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ในเร่ืองการจูงใจในการทำงาน
ทฤษฎีน้ีเช่ือวา่ ผูน้ ำจะตอ้ งสร้างค่านิยมหรือให้รางวลั แก่ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาเพ่ือใหบ้ รรลผุ ล
สำเร็จตามเป้าหมายท่ีไดว้ างไว้ Evans & House ไดแ้ บง่ ผู้นำออกเปน็ 4 แบบ

29Martin G. Evens. “The Effect of Supervisory Behavior on the Path-Goal
Relationship” Organization Behavior and Human Performance. (May, 1970), pp.
277–298. and Rovert J.House and Terence R. Mitchell. “Path-Goal Theory of
Leadership” Journal of Contemporary Business. (Autumn, 1974) P. 81-98.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 30

1 ) ผู้ น ำแ บ บ ชี้ น ำ (Directive Leader Behavior) ผู้ น ำแ บ บ นี้ จ ะ ให้
ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รู้ถึงสิ่งท่ีตัวเองคาดหวัง มีการกำหนดแนวทางและชี้นำ และมีการ
กำหนดตารางการทำงาน

2) ผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive Leader Behavior) ผู้นำแบบน้ีจะให้
ความเป็นมิตรมีการจดั สวสั ดิการแกผ่ ูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา และให้ความเป็นธรรมกับทุกคน

3) ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leader Behavior) ผู้นำแบบนี้จะให้
คำปรึกษาที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาและเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เข้ามามีส่วนร่วม
ในการตดั สนิ ใจ

4) ผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (Achievement-Oriented Leader) ผู้นำแบบน้ี
จะต้งั เป้าหมายท่ที ้าทายไว้ รวมท้ังให้ความเช่ือม่ันในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา
อีกด้วยนอกจากน้ีทฤษฎีนี้ยังเชื่อว่า ผู้นำจะเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของตนไปตาม
สถานการณ์ท่ีแตกต่างกันไป โดยมปี ัจจัยสถานการณ์ท่สี ำคัญ 2 ปจั จัย ได้แก่ ปัจจยั ดา้ น
ผใู้ ต้บังคับบัญชาและปจั จยั ด้านสภาพแวดล้อม ดังนคี้ ือ

ก. ปัจจัยด้านผู้ใต้บังคับบัญชา ได้แก่ การรับรู้ในเร่ืองความสามารถของ
ตัวเองและการควบคุมสถานการณ์ด้วยตัวเอง หากผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้ว่าตัวเองไร้
ความสามารถ เขาจะต้องการผู้นำแบบชี้นำ แต่หากเขารับรู้ว่าตัวเองมีความสามารถสูง
เขาจะไม่ต้องการผู้นำแบบชี้นำเลย ส่วนทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถสูงเขาจะ
ตอ้ งการผู้นำแบบมสี ว่ นร่วม เป็นต้น

ข. ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม ได้แก่ โครงสร้างของงาน หากโครงสร้าง
ของงานแน่นอนจะไม่ต้องการผู้นำแบบช้ีนำ แต่หากโครงสร้างของงานไม่แน่นอน จะ
ต้องการผู้นำแบบช้ีนำส่วนระบบอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการน้ัน หากมีลักษณะ
อำนาจหน้าท่ีท่ีเป็นทางการสูงข้ึนผู้ใต้บังคับบัญชาจะยอมรับผู้นำแบบชี้นำน้อยลง และ
หากลมุ่ งานมกี ารช่วยเหลือสนับสนนุ และพอใจซ่ึงกันและกนั เขาจะไม่ต้องการผู้นำแบบ
สนับสนนุ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 31

รูปแบบผนู้ ำ/ผูพ้ ัฒนา ตัวทรพั ยากรมนุษย์ / ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา การสรา้ งแรงจูงใจ
ทรพั ยากรมนุษย์ - การรับรถู้ ึงความสามารถของตัวเอง การจูงใจในการ
- ชน้ี ำ - การควบคุมสถานการณด์ ว้ ยตนเอง ปฏบิ ตั ิงานของ
- สนับสนุน ทรัพยากรมนุษย์
- มีส่วนรว่ ม สภาพแวดลอ้ ม
- ม่งุ ความสำเร็จ - โครงสร้างของงาน
- ระบบอำนาจหนา้ ทีอ่ ย่างเป็นทางการ
- กลมุ่ งาน

แผนภาพที่ 1.4 ทฤษฎวี ิถีทางสู่เป้าหมายเพื่อพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ (Path
– Goal Theory ของ Martin G. Evens & Robert J. House

สรุปได้ว่า ทฤษฎีที่ได้กล่าวมาในสังคมยุคปัจจุบันถึงเวลาแล้วที่มนุษย์จะ
ได้รับการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นในด้านร่างกาย หรือ ในด้านของสติปัญญา ควรจะได้รับ
การดูแลและเอาใจใสเ่ พราะมนุษย์ถือว่าเป็นทรัพยากรของชาติ ท่ีจะต้องเป็นแบบอย่าง
ใหแ้ ก่กนั และกัน ผใู้ หญ่ก็ควรเป็นแบบอย่างท่ีดีให้แก่เด็กก็จะต้องเช่ือฟังผู้ใหญ่ ศูนย์การ
เรยี นชุมชนจึงเปิดโอกาสทางด้านการศกึ ษา ให้มนษุ ยไ์ ดร้ ับการพฒั นาอยา่ งเทา่ เทียมกนั

ความสำคัญและประโยชนข์ องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญมากอย่างหนึ่ง
นอกจากกิจกรรมการปรับปรุงโครงสร้างองค์การให้เรียบง่าย มีสายการบังคับบัญชา
น้อย การกำหนดยุทธศาสตร์และทิศทางที่ชัดเจน รวมทั้งการปรับปรุงระบบและ
กระบวนการทำงานให้เหมาะสมอยู่เสมอและอื่นๆ ที่เก่ียวข้อง บุคลากรในองค์การจะมี
คุณภาพคือ มีความรู้ ทักษะ และทัศนคติอันพึงปรารถนามากน้อยเพียงใดก็ข้ึนอยู่กับ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 32

ยุทธศาสตร์ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การน้ันๆ เป็นสำคัญและการที่
องค์การแต่ละแห่งจะมียทุ ธศาสตร์ด้านการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ท่เี หมาะสมมากน้อย
เพียงใด ก็ย่อมจะต้องขึ้นอยู่กับผู้บริหาร โดยเฉพาะผู้บริหารสูงสุดท่ีจะให้ความสำคัญ
กับคุณภาพของคนในองค์กรนั้นๆ มากข้ึนเพียงใดด้วย

การพฒั นาบคุ ลกร เป็นการเพ่มิ ประสิทธิภาพในการทำงาน เนอ่ื งจากวทิ ยากร
มีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว การแข่งขันในระบบตลาดมีสูง การเพิ่มพูนความรู้แก่
บุคลากรในองค์การจึงเป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งสามารถทำได้หลายลักษณะ เช่น การฝึกอบรม
การศึกษานอกสถานที่การศึกษาต่อ และกิจกรรมการพัฒนาการฝึกอบรม เป็นกิจกรรม
ที่นยิ มมากที่สุดและมีคณุ ค่าในการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ กิจกรรมเหลา่ น้ีได้สอนทักษะ
ใหม่ๆ รวมท้ังทัศนคติ ตวั อย่างกิจกรรม เช่น เมอ่ื มีบุคลากรมาร่วมงานใหม่ จดั ใหม้ ีการ
ปฐมนเิ ทศ ฝึกทักษะในการทำงาน ทำให้บคุ ลากรใหมเ่ กิดความรูส้ ึกวา่ เขาเป็นส่วนหน่ึง
ขององค์การ วิธีการเช่นนี้เป็นการเร่ิมต้นพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ซ่ึงจะ
ก่อใหเ้ กิดพลงั ในการทำงานต่อไป

ในปัจจุบันวงการทางธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก ปัญหาการลงทุนไม่ใช้
เครื่องจักรแต่เป็นการลงทุนในเรื่องคน (Human Capital) กลยุทธ์ในการสร้างคนเพ่ือ
งานเข้ามามีบทบาทอย่างยิ่งธุรกิจใดท่ีใส่ใจต่อการพัฒนาคนย่อมเป็นฝ่ายได้เปรียบคู่
แข่งขัน การพัฒนาบุคลากรในองค์การจึงต้องมีการจัดการและวางแผนไว้อย่าง
เหมาะสม ย่ิงองค์การหรือธุรกิจขนาดใหญ่ความซับซ้อนยิ่งมีมากข้ึน เพราะบุคลากร
ต้ังแต่ผู้บริหารระดับสูงลงไปถึงผู้ปฏิบัติมีหลายระดับ ความต้องการในการพัฒนาหรือ
การทำให้มีคุณภาพเพิ่มข้ึนจะตอ้ งมีลักษณะท่ีแตกต่างกนั ออกไป ตามงานที่รับผิดชอบ
หรืองานที่ปฏิบัติ การพัฒนาบุคคลจึงถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินงานใน
องคก์ าร30

30ฐีระ ประวาลพฤษ์, การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม, (กรุงเทพมหานคร :
สำนกั งานสภาสถาบนั ราชภัฏ, 2538), หน้า2.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 33

การดำเนินงานในองค์การ คนเป็นปัจจัยท่ีสำคัญท่ีสุด แม้องค์การจะจัดวาง
ระบบงานกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายไว้ดีเพียงใดก็ตาม หากบุคคลในองค์การ
ขาดความรู้ความเข้าใจ มีความสามารถ หรือความชำนาญไม่เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน
และมีทัศนคติท่ีไม่ดีต่องานหรือการทำงานแล้ว ย่อมเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของ
องค์การ ซ่ึงอาจกล่าวได้ว่า ปัจจัยในการทำงานของคนมีผลต่อผลิตหรือผลงานของ
องค์การ สิ่งสำคัญในการพัฒนาบุคลากรจะต้องให้ความสำคัญกับตัวบุคคลหลายๆ
ด้านด้วยกันดังน้ี

-ความรู้ สงู ผลผลิต หรือ
-ความสามารถ
-ทกั ษะ หรือ ความชำนาญ ผลงานสูง / ดี
-ความประพฤติหรอื
บุคลากร ทศั นคติ
-สุขภาพการ, สุขภาพจิต
ตำ่ ผลผลิต หรือ
ผลงานต่ำ / ไมด่ ี

แผนภาพที่ 1.5 ปัจจัยการทำงานของบุคลากร
การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ มคี วามสำคัญและจำเป็นมากในการเพ่ิมพูนหรือ
พัฒนาสมรรถภาพในด้านต่างๆ ของบุคลากรตลอดจนการปรับปรุงพฤติกรรม ช่วย
พัฒนาสมาชิกในองค์การให้มีประสิทธิภาพในการทำงานสูงข้ึน อันจะส่งผลให้เกิด
ความสำเร็จต่อการปฏิบัติงานขององค์การโดยรวม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น
ปจั จยั หลักท่สี ำคญั ต่อกระบวนการดำเนินงานขององค์การดังนี้

1) ทำให้ระบบงานดีขึ้นและช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพในการทำงาน ในการ
บริหารงานไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานราชการ หรือองค์การเอกชน ถ้าจัดให้มีการพัฒนา
และการฝึกอบรมผู้บริหารฝ่ายต่างๆ ได้เข้าใจถึงการบริหารควบคุม การติดต่อ
ประสานงานแล้ว ระบบการทำงานจะเกิดประสิทธภิ าพ ความร่วมมือระหว่างฝา่ ยตา่ งๆ

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 34

ดขี ้ึน การทำงานมีระบบมากขึ้น สามารถนำเทคนิควิธีการใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้เพื่อเพ่ิม
ประสิทธิภาพในการทำงานแลว้ การพัฒนาบุคลากรยงั มีส่วนในการช่วยกระตนุ้ บุคลากร
ให้มีความสนใจในการปฏิบัติงาน มีขวัญและกำลังใจในการทำงาน มีจิตใจรักงาน มี
ความผูกพันกับองค์การ สามารถทำงานได้ผลดีย่ิงข้ึน และมีส่วนช่วยในการแก้ไข
ขอ้ บกพร่อง ตลอดจนปรับปรงุ และพัฒนาคุณภาพของงานอยู่เสมอ

2) ช่วยส่งเสริมให้เกิดการประหยัด การพัฒนาบุคลากรช่วยให้พนักงานรู้
วิธีการทำงานหรือการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงข้ึน และมีข้อผิดพลาดท่ี
ก่อให้เกิดความเสียหายน้อยลง ทำให้ลดความส้ินเปลืองวัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการ
ดำเนินงาน ตลอดถึงการประหยัดงบประมาณค่าใช้จ่ายต่างๆ การทำงานของพนักงาน
จะใช้เวลาน้อยลง บางงานสามารถลดข้ันตอนการทำงานได้ซึ่งมีผลต่อการลดค่าใช้จ่าย
ในการลงทุน

3) ช่วยลดระยะเวลาในการเรียนรู้งาน การพัฒนาบุคลากรด้วยการวิธีการ
ฝึกอบรมจะช่วยให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและช่วยลด
ระยะเวลาในการเรียนรู้งานการพัฒนาบุคลากรใหม่ก่อนที่จะปฏิบัติงานทำให้บุคลากร
เกิดความรู้ ความเข้าใจธรรมชาติและวิธีการปฏิบัติงานที่เขาจะต้องทำ และสามารถลง
มือปฏิบัติงานจริงได้ภายในระยะเวลาท่ีเหมาะสมไม่ต้องเสียเวลาเรียนรู้งานในสถานที่
ทำงานมากนกั

4) ช่วยแบ่งเบาภาระหน้าท่ีของหัวหน้างานได้มากข้ึน หัวหน้างานหรือ
ผูบ้ ริหารก็จะไม่ตอ้ งเสียเวลาในการชี้แจงงานและการสอนงาน นอกจากนี้ประสิทธิภาพ
ในการทำงานท่ีเพ่ิมข้ึนของบุคลากรอันเป็นผลสืบเน่ืองจากการฝึกอบรมและการพัฒนา
จะส่งผลให้หัวหน้างานไม่ต้องเสียเวลาควบคุม ดูแลและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากการ
ทำงานพลาดของบุคลากร ทำให้หัวหน้างานสามารถใช้เวลาในการจัดการกับงานอื่นๆ
ให้สำเรจ็ ลุล่วงได้

5) ช่วยกระตุ้นบุคลากรให้ปฏิบัติงานเพื่อความก้าวหน้าของตน ตามปกติ
การเล่ือนข้ันเลื่อนตำแหน่งและโยกย้ายพนักงานบุคลากรในองค์การ มักจะได้รับการ
พจิ ารณาคัดเลือกก่อน เพราะเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถ และทักษะท่ีเหมาะสม และ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 35

ได้รับการพัฒนาอบรมมาแล้วเป็นอย่างดีด้วยเหตุนี้เอง การพัฒนาบุคคลเป็นการแนะ
แนวทางในความกา้ วหนา้ ของบุคคลอย่างหน่ึง

6) ส่งเสริมให้ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับมีเจตคติที่ดีต่อองค์การ เป็นการสร้าง
ความเข้าใจท่ีดีต่อวัตถุประสงค์และแนวทางในการดำเนินงาน อันจะนำไปสู่การ
สนบั สนุน และการให้ความร่วมมือ

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นการกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาในทุกๆ ด้าน
หากหน่วยงานใดไม่ตระหนักและสนใจจัดการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรแล้ว สภาพการ
ทำงานจะเกดิ ความจำเจความเฉอื่ ยชา ในทีส่ ุดประสทิ ธิภาพในการทำงานจะต่ำและจะมี
ผลกระทบต่อการผลิตหรือผลงานขององค์การ การพัฒนาบุคลากรจะช่วยให้เกิดความ
กระตือรือร้นเพ่ือการพัฒนาวิธีทำงานและพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้าในอาชีพ
รวมทั้งช่วยให้บุคลากรมีความรู้เท่าทันวิทยาการและเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เกิดจากความ
เปล่ยี นแปลงทางด้านเศรษฐกจิ และสงั คม

สรุปได้ว่า ความสำคญั และประโยชน์ของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะ
การบริหารงานองคก์ ารใดๆ ก็ตาม จะพัฒนาไปอยา่ งมีประสิทธิภาพน้ันจำเปน็ อย่างย่ิงท่ี
จะต้องมีทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ มีค่านิยมและเจตคติท่ีเป็นไปในทิศ
ทางบวกต่อองค์การตลอดจนมีขวัญและกำลังใจท่ีดีในการทำงานในองค์การน้ันๆ ดังนี้
ในปัจจุบันแทบทุกองค์การจึงเล็งเห็นความสำคัญของบุคลากรและให้ความสำคัญกับ
บคุ ลากรมากขึ้น เพราะเชือ่ ว่าองคก์ ารจะบรรลุจุดมุ่งหมายไดน้ ั้นต้องอาศัยความร่วมมือ
จากบุคลากรในองค์การของตน เป็นสำคัญ การท่ีองค์การจะมีบุคลกรที่มีความรู้
ความสามารถ มีขวัญและกำลังใจดี ตลอดจนมเี จตคตแิ ละพฤติกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อ
งานและองค์กรน้ัน จำเป็นอย่างย่ิงที่จะต้องได้รับการเสริมสร้างและปลูกฝังอย่าง
ตอ่ เน่ืองวิธีการท่ีนิยมนำมาใช้กนั อยา่ งแพร่หลายในการบรหิ ารงานบุคคลในปัจจบุ ันกค็ ือ
การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ทักษะความชำนาญใน
วิชาชพี เฉพาะตลอดจนเสรมิ สร้างวสิ ัยทศั น์ และเจตคติทด่ี ตี ่องานและองค์การนน่ั เอง

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 36

กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เปน็ ขั้นตอนการดำเนินงานในการพัฒนา
บุคลากรอย่างเป็นระบบและมีแบบแผน นักวิชาการหลายท่านได้เสนอแนวคิดเก่ียวกับ
กระบวนการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ไว้ดงั น้ี

ความจำเปน็ และความต้องการเพอื่ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
โดยพิจารณาจากความต้องการของหน่วยงานหรือองค์การ กับความต้องการ
ของบุคคลและคำบรรยายลักษณะงาน หน่วยงานใดต้องการฝึกอบรมพัฒนา ใคร
ต้องการฝึกอบรมพัฒนาในเรื่องใด เพียงใด เมื่อไร หรือทำการสำรวจการปฏิบัติท่ี
ก่อให้เกดิ ปัญหาขนึ้ ในองคก์ าร เช่น31

- ผลการทำงานหรือผลติ ผลของการตกงาน
- วิธีการทำงาน คนงานมีความต้ังใจในการทำงานน้อยลงอุบัติเหตุเกิดข้ึน
บอ่ ยผิดปกติ
- ระดบั ของการทำงาน มีการลาป่วย ลากจิ และขาดงานมาก
- บรกิ ารใหแ้ ก่ผมู้ าตดิ ตอ่ ลา่ ช้า สิ้นเปลืองเวลาและค่าใชจ้ า่ ย
- ตน้ ทนุ ในการทำงานสงู ขึน้ กวา่ ปกติ
- ขวัญกำลงั ใจผู้ปฏิบัตงิ านไม่ดี กำลงั ใจและการจงู ใจในการทำงานต่ำ
- มีการสับเปลี่ยน หรือหมนุ เวียนในการทำงานบอ่ ย
- วธิ กี ารควบคมุ งานไมด่ ี
- ขาดความรว่ มมือประสานงาน
- งานไมเ่ สร็จส้ินตามกำหนด
- การปฏิบัติงานล่าช้า ตอ้ งเสียเวลามากเกนิ สมควร

31พยอม วงศ์สารศรี, องค์การและการจัดการ พิมพ์ครั้งที่4, (กรุงเทพมหานคร : คณะ
วทิ ยาการจัดการ มหาวทิ ยาลัยดสุ ติ , 2534), หนา้ 172-173.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 37

การศึกษาปัญหาและสำรวจความต้องการเพ่ือการพฒั นา ควรมีการวิเคราะห์
เพ่ือให้ทราบปัญหา และความต้องการพัฒนาทรัพยากรท้ังในปัจจุบันและอนาคต โดย
สอดคล้องกับนโยบายของหน่วยงาน ตลอดจนข้อมลู อ่ืนๆ ทางด้านเศรษฐกิจ สังคมของ
ประเทศในอนาคต เพื่อให้ทราบความต้องการด้านกำลังคนในอนาคตได้ เม่ือได้ข้อมูล
แลว้ ดำเนินการพจิ ารณาจัดลำดับความต้องการเพ่อื ดำเนนิ การต่อไป

จดุ มุ่งหมายการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์
โดยกำหนดจากปัญหาและความต้องการในการพัฒนาบุคลากร ความมุ่ง
หมายพจิ ารณาได้ 2 ประการ คอื

ก. ความมุง่ หมายขององค์การ เป็นความมุ่งหมายในแง่สว่ นรวมได้แก่
1. เพื่อสรา้ งความสนใจในการปฏบิ ัติงานของขา้ ราชการ พนกั งานและ

เจา้ หนา้ ที่
2. เพ่ือสอนแนะวิธีการปฏบิ ตั งิ านที่ดีที่สดุ
3. พัฒนาการปฏบิ ัติงานให้ได้ผลสูงสดุ
4. ลดความสน้ิ เปลือง และปอ้ งกนั อบุ ตั ิเหตใุ นการปฏบิ ตั ิงาน
5. เพ่อื จดั วางมาตรฐานในการปฏิบตั งิ าน
6. พฒั นาฝมี อื ในการปฏบิ ัติงานของบคุ คล
7. เพื่อพัฒนาการบริหาร โดยเฉพาะการบริหารด้านบุคคลให้มีความ

พงึ พอใจทกุ ฝ่าย
8. ฝึกฝนบุคคลไวเ้ พือ่ ความก้าวหนา้ ของงาน และการขยายองค์การ
9. สนองบริการอันมปี ระสทิ ธิภาพแก่สาธารณะ

ข. ความมุ่งหมายส่วนบุคคล หมายถึง ความมุ่งหมายของข้าราชการ
พนักงานท่ปี ฏิบัติงานอย่ใู นองคก์ าร ความมุ่งหมายส่วนบคุ คลได้แก่

1. เพอื่ ความกา้ วหน้าในการเลอื่ นขน้ั ตำแหนง่
2. เพือ่ พัฒนาบุคลกิ ภาพในการปฏบิ ัติงาน
3. เพ่ือพัฒนาฝีมือในการปฏิบัตงิ านโดยการทดลองปฏบิ ัติ