การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 38

4. เพอ่ื ฝกึ ฝนการตดั สินใจ
5. เพอื่ เรยี นรงู้ าน ลดอตั ราเส่ยี งในการปฏบิ ัติงาน
6. เพื่อปรับปรุงสภาพการปฏิบัติงานให้ดีขึน้
7. เพ่อื ส่งเสริมและสร้างขวัญในการปฏิบัตงิ าน
8. เพ่ือเข้าใจนโยบายและความมุ่งหมายขององค์การที่ปฏิบัติงานอยู่
ใหด้ ีข้นึ
9. เพ่อื ให้มคี วามพอใจในการปฏบิ ตั ิงาน
จุดมุ่งหมายการฝึกอบรมและพัฒนา คือ แสดงถึงผลของความต้องการ
ควรบอกถึงพฤติกรรมที่ปรารถนา สภาพการณ์ของส่ิงท่ีเกิดขึ้น และบอกถึงมาตรฐานที่
พนักงานแต่ละคนปฏิบัติ สามารถวัดได้ การบอกถึงจุดมุ่งหมายท่ีชัดเจนจะช่วยให้
สามารถเลือกวิธีการและวัสดุอุปรณ์ตลอดจนเลือกแนวทางการประเมินผลได้ตรงกับ
โปรแกรมการฝกึ อบรมและพฒั นา

การวางแผนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เป็นขั้นตอนท่ีครอบคลุมไปถึงการกำหนดกิจกรรมหรือวิธีการต่างๆ ท่ีใช้ใน
การพัฒนา กำหนดผู้รับผิดชอบกิจกรรมต่างๆ รวมท้ังกำหนดระยะเวลาท่ีใช้ในการ
ดำเนินการ โดยการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากร ควรพิจารณาให้สอดคล้องกับแผนงาน
ด้านอื่นๆ ท่ีเก่ียวกับกำลังคนด้วย และจะต้องพิจารณาคำถามที่สำคัญต่อไปน้ี เพื่อเป็น
แนวทางในการวางแผน

(1) โปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้จะมีการออกแบบยังไง ทำเพื่อ
ใคร บุคคลท่ีจะเขา้ รว่ มรบั การพัฒนาจะเป็นไปในลักษณะอย่างไร

(2) ความรับผิดชอบต่างๆ ในเรื่องกระบวนการริเร่ิม การนำทางและการ
ประเมนิ คา่ จะจดั แบง่ อยา่ งไร

(3) จะจัดเวลา คณะบุคคล ส่ิงอำนวยความสะดวกและทรัพยากร เพ่ือ
กระตุน้ และสรา้ งความแข็งแกร่งรายการการพฒั นาได้อย่างไร

(4) ขนั้ ตอนอะไรทค่ี วรปฏิบัติ เพ่ือรับรองจะไดร้ ับผลตามท่ตี อ้ งการ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 39

(5) มีการศึกษาในเร่ืองอะไรบ้าง เพื่อเป็นพ้ีนฐานของคนวางแผนโปรแกรม
การพัฒนา

(6) กิจกรรมชนดิ ใดทคี่ วรจะเข้าในโปรแกรมการพัฒนา
(7) ข้ันตอนอะไรบ้างที่ควรดำเนินการเพื่อก่อให้เกิดความสมดุลในการ
พฒั นา
(8) ในการตรวจตราโปรแกรมการพัฒนาต่อไป ควรจะต้องมีการจัดหา
อะไรบา้ ง
(9) จะใชว้ ิธกี ารพัฒนาต่างกนั ได้อย่างไร
เก่ียวกับข้อท่ีควรจะคำนึงถึงในการพัฒนาบุคลากรว่า การพัฒนาบุคลากร
จะทำอย่างไรดีถ้าหน่วยงานน้ันสนับสนุนการพัฒนาบุคลากรโดยการรับเป็นนโยบาย
ปฏิบัติของหน่วยงาน รวมท้ังจัดทรัพยากรด้านการเงินและอำนวยความสะดวกด้าน
สถานท่แี ละเวลาใหเ้ หมาะสม

การดำเนนิ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์
เป็นข้ันตอนปฏิบัติการตามแผนท่ีกำหนดไว้ ควรให้บุคลากรในหน่วยงานทุก
คนไดร้ ับทราบเก่ียวเกี่ยวกบั แผนดำเนินการ เพอื่ ความรว่ มมือในการดำเนินการให้บรรลุ
จุดมุ่งหมาย โดยเปิดรับสมัครผู้ท่ีสนใจ หรือคัดเลือกกลุ่มเป้าหมายตามความเหมาะสม
เพื่อเข้ารับการฝึกอบรม จัดการสถานท่ีและรายละเอียดการดำเนินงานให้เรียบรอ้ ยและ
เริ่มดำเนินการพัฒนาบุคลากร ในข้ันน้ีทางคณะผู้จัดจะต้องมีการตื่นตัวต่อการ
เปลี่ยนแปลงหรอื สถานการณ์ฉุกเฉนิ ท่ีอาจจะเกิดขนึ้ อยู่เสอม ไม่ว่าการปรับเปล่ียนเวลา
สถานท่ี และวิทยากรให้เป็นไปตามความเหมาะสมของสถานการณ์เพ่ือให้การฝึกอบรม
ดำเนินไปสเู่ ปา้ หมายอย่างราบร่นื ท่ีสุด32

32ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์, (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์
บริษัท ซีเอ็ดยเู คชน่ั , 2548), หน้า 135-140.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 40

การประเมนิ ผลการฝกึ อบรมและพัฒนา
การประเมินผลการฝึกอบรมเป็นกระบวนการท่ีสำคัญกระบวนการหน่ึงโดย
พิจารณาผลงานและสังเกตการณ์ปฏิบัติงานหลังจากผู้ผ่านการอบรมทำงานได้ไประยะ
หน่ึง เพ่ือประเมินดูว่าได้ผลมากน้อยเพียงใด คุ้มค่ากับค่าใช้จ่ายท่ีองค์การต้องลงทุนไป
หรือไม่ วิธีง่ายๆ ในการประเมินผลการฝึกอบรมและพัฒนา สังเกตดูว่าการฝึกอบรม
และพัฒนานั้นทำใหพ้ นักงานเปลยี่ นแปลงพฤตกิ รรมบางอย่างของตนอยา่ งไรบ้าง และมี
ผลในทางเพม่ิ ประสิทธภิ าพของปฏิบัติงานหรือไม่ การประเมินผลทำได้ทง้ั ก่อนและหลัง
การฝึกอบรมเพื่อตรวจสอบว่า มีความรู้และทักษะใดท่ีต้องฝึกอบรมเพ่ิม ผลการอบรม
สนองความจำเป็นและความต้องการเพียงใดในรอบหรอื ช่วงระยะเวลาที่ผ่านมามีความ
จำเป็นและความต้องการใหม่เกิดข้ึนหรือไม่ การประเมินผลจะทำการเปรียบเทียบ
ระหว่างสิ่งที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เรียนรู้ ฝึกฝนพฤติกรรมท่ีเปลี่ยนแปลงหรือ
พัฒนาการของบุคลากรกับสิ่งท่ีองค์การต้ังเป้าหมายไว้ โดยอาจจะออกมาในรูปแบบ
ต่างๆ เช่น ผลการปฏิบัติงานที่ดีข้ึน ขวัญและกำลังใจท่ีเข้มแข็ง ประสิทธิภาพในการ
ทำงานท่ีเพิม่ ขึ้นเป็นตน้
การประเมินผลจะช่วยบ่งช้ีให้ผู้จัดการฝึกอบรมทราบถึงอุปสรรค ข้อขัดข้อง
และข้อเสนอแนะ เพ่ือที่จะสามารถนำข้อมูลที่ได้ไปใช้ในการปรับปรุงหรือพัฒนา
รปู แบบการฝกึ อบรมและพฒั นาให้เหมาะสมได้ในโอกาสต่อไป
สรุปได้ว่า กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการเพ่ิมความรู้
ทักษะ และพัฒนาฝีมือในการปฏิบัติหน้าที่ สมรรถนะของคนในสังคมใดสังคมหน่ึง
ตลอดจนเปลี่ยนแปลงทัศนคติของบุคลากรในทางที่ดีข้ึน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เป็นกรรมวิธีช่วยป้องกันปัญหา และปรับปรุงคุณภาพงานให้ดีข้ึน เพ่ือให้บุคลากร
สามารถปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งหน้าที่ในปัจจุบันอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และใช้
ความสามารถอย่างเต็มท่ีจึงต้องเข้าใจว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีผลอย่างไรต่อ
หน่วยงาน เป็นการเพ่ิมความรู้ ความสามารถ และให้มีทัศนคติที่ถูกต้องต่อหน่วยงาน
ในหน่วยงานปัจจุบันเล็งเห็นวา่ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การของตนเองมี
ความสำคัญและจำเป็น ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อหน่วยงาน ในการป้องกันปัญหา ซึ่งจะ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 41

เกิดในอนาคต และแกป้ ัญหาบางประการในการปฏบิ ัติงานของการปฏิบัตหิ น้าที่ เท่ากับ
เพ่ิมพูนความรู้ สร้างขวัญและกำลังใจ ในการปฏิบัติหน้าท่ีของบุคลากรเพ่ือลดความ
สิ้นเปลือง ป้องกันอุบัติเหตุในการปฏิบัติหน้าท่ี เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกัน เป็นการ
สร้างความสามัคคี เปิดโอกาสให้มีส่วนรว่ มต่อการปฏิบัติหน้าท่ี เพื่อจะนำไปปฏิบตั ิและ
เกดิ ประสิทธภิ าพต่อไป

สรุปทา้ ยบท

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นหมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารมุ่งเน้นเก่ียวกับ
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเต็มความสามารถ โดยใช้ทั้งกลยุทธ์และ
ทักษะเพื่อพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิ ภาพ และมีการวางแผนอย่าง
เปน็ ระบบต่อเนื่องเพ่อื จัดการใหม้ ีการพฒั นาขีดความสามรถในการปฏิบตั ิ งานของพนกั งาน
และประสิทธิภาพในการดำเนินขององค์การ โดยใช้วิธีการฝึกอบรม จัดกิจกรรมที่จะ
เสริมสร้างและเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นบุคคลที่มีความรู้ ความ
สามรถ ทักษะ และประสบการณ์ในการปฏิบัติงานได้ดีย่ิงข้ึน รวมทั้งมีทัศนคติท่ีดีต่อ
หน้าที่ ความรับผิด ชอบ อันจะทำให้งานมีประสิทธิภาพมาย่ิงข้ึนท้ังในปัจจุบันและใน
อนาคตตอ่ ไปได้

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการปรับตัวต่อการเปล่ียนแปลง ได้รวดเร็ว
ยิ่งขึ้น ขณะเดียวกันการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็เป็นการพัฒนากิจกรรมส่งเสริมการ
เรียนรู้ ซึ่งมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบโดยองค์การ เพื่อส่งเสริม สนับสนุน และ
ปรับปรุงให้บุคลากรมีความรู้ ทักษะ และความสามารถในการทำงานที่เหมาะสม มีการ
เปล่ียนแปลงเจริญเติบโตทางจิตใจและบุคลิกภาพท่ีดีขึ้น ทั้งในงานปัจจุบันและเพื่อ
เตรียมพร้อมสำหรับงานในอนาคต อันจะส่งผลต่อความสามารถขององค์การในการ
แขง่ ขนั และการพฒั นางานอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ

ในสังคมยุคปัจจุบันถึงเวลาแล้วท่ีมนุษย์จะได้รับการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นใน
ดา้ นรา่ งกาย หรอื ในด้านของสติปญั ญา ควรจะได้รับการดูแลและเอาใจใส่เพราะมนุษย์
ถือว่าเป็นทรัพยากรของชาติ ท่ีจะต้องเป็นแบบอย่างให้แก่กันและกัน ผู้ใหญ่ก็ควรเป็น

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 42

แบบอย่างท่ีดีให้แก่เดก็ ก็จะต้องเชอ่ื ฟังผู้ใหญ่ ศูนยก์ ารเรียนชุมชนจึงเปิดโอกาสทางด้าน
การศกึ ษา ใหม้ นุษย์ไดร้ บั การพัฒนาอย่างเทา่ เทียมกัน

ประโยชน์ของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะการบริหารงานองค์การ
ใดๆ ก็ตาม จะพัฒนาไปอย่างมีประสิทธิภาพน้ันจำเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องมีทรัพยากร
บุคคลที่มีความรู้ความสามารถ มีค่านิยมและเจตคติท่ีเป็นไปในทิศทางบวกต่อองค์การ
ตลอดจนมีขวัญและกำลังใจท่ีดีในการทำงานในองค์การน้ันๆ ดังนี้ ในปัจจุบันแทบทุก
องค์การจึงเล็งเห็นความสำคัญของบุคลากรและให้ความสำคัญกับบุคลากรมากข้ึน
เพราะเชื่อว่าองค์การจะบรรลุจุดมุ่งหมายได้น้ันต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคลากรใน
องค์การของตน เป็นสำคัญ การท่ีองค์การจะมีบุคลกรท่ีมีความรู้ ความสามารถ มีขวัญ
และกำลังใจดี ตลอดจนมีเจตคติและพฤติกรรมท่ีเป็นประโยชน์ต่องานและองค์กรน้ัน
จำเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องได้รับการเสริมสร้างและปลูกฝังอย่างต่อเนื่องวิธีการท่ีนิยม
นำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันก็คือ การฝึกอบรม
บุคลากรเพ่ือการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ทักษะความชำนาญในวิชาชีพเฉพาะ
ตลอดจนเสริมสรา้ งวสิ ยั ทศั น์ และเจตคติท่ดี ตี อ่ งานและองค์การนนั่ เอง

กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการเพ่ิมความรู้ ทักษะ
และพัฒนาฝีมือในการปฏิบัติหน้าที่ สมรรถนะของคนในสังคมใดสังคมหน่ึง ตลอดจน
เปล่ียนแปลงทัศนคติของบุคลากรในทางท่ีดขี ้นึ การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์เป็นกรรมวิธี
ช่วยป้องกันปัญหา และปรับปรุงคุณภาพงานให้ดีขึ้น เพ่ือให้บุคลากรสามารถปฏิบัติ
หนา้ ที่ในตำแหน่งหนา้ ที่ในปัจจุบันอย่างมปี ระสิทธภิ าพสูงสดุ และใช้ความสามารถอย่าง
เตม็ ท่จี ึงต้องเขา้ ใจว่า การพฒั นาทรพั ยากรมนุษยม์ ีผลอย่างไรต่อหน่วยงาน เปน็ การเพ่ิม
ความรู้ ความสามารถ และให้มีทัศนคติที่ถูกต้องต่อหน่วยงาน ในหน่วยงานปัจจุบัน
เล็งเห็นว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การของตนเองมีความสำคัญและ
จำเป็น ก่อให้เกดิ ประโยชน์ตอ่ หน่วยงาน ในการป้องกันปญั หา ซึ่งจะเกิดในอนาคต และ
แก้ปัญหาบางประการในการปฏิบัติงานของการปฏิบัติหน้าท่ี เท่ากับเพิ่มพูนความรู้
สร้างขวัญและกำลังใจ ในการปฏิบัติหน้าท่ีของบุคลากรเพ่ือลดความสิ้นเปลือง ป้องกัน
อุบัติเหตุในการปฏิบัติหน้าที่ เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกัน เป็นการสร้างความสามัคคี

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 43

เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมต่อการปฏิบัติหน้าที่ เพ่ือจะนำไปปฏิบัติและเกิดประสิทธิภาพ
ต่อไป

คำถามทา้ ยบทที่ 1

1. จงอธิบายถงึ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
2. จงอธิบายถึงความสำคัญของการบริหารทรพั ยากรมนุษย์
3. จงบอกถงึ ปจั จัยที่ส่งผลต่อการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์
4. จงอธบิ ายถงึ หลักและแนวคิดเก่ียวกับการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์
5. จงวเิ คราะห์ทฤษฎีเกีย่ วกับการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์
6. จงอธิบายความสำคัญและประโยชนข์ องการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์
7. จงอธิบายถึงกระบวนการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 44

อ้างองิ ประจำบทที่ 1

กิติมา ปรีดีดิลก. ทฤษฏีการบรหิ าร. กรุงเทพมหานคร : แพรพ่ ิทยาอนิ เตอร์เนชั่นแนล
วงั บรู พา, 2529.

กัญญา แซ่โง้ว. การศึกษาแนวคิด ทฤษฎี และการใช้ทฤษฎีธรีซาวด์พัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ของร้อยเอก ศาสตราจารย์ ดร.จิตรจำนง สุภาพ. วิทยานิพนธ์ศึกษา
ศาสตรมหาบั ณ ฑิ ต สาขาการศึกษาเพื่อพั ฒ นาทรัพ ยากรมนุษย์
มหาวิทยาลยั รามคำแหง, 2546.

จารย์ฐีระ ประวาลพฤษ์. การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม. กรุงเทพมหานคร :
สำนักงานสภาสถาบนั ราชภฏั , 2538.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: เม็ดทรายพริ้น
ตง้ิ , 2549.

เดชวิทย์ นิลวรรณ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัย
ราชภฏั เชียงใหม่, 2548.

เติมศักดิ์ ทองอินทร์ ผศ.ดร. เอกสารประกอบการสอน : การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์.
ภาควิชารัฐศาสตร์ คณะสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราช
วิทยาลยั , 2558.

ธงชัย สมบูรณ์. การบริหารและจัดการมนุษย์ในองค์กร. กรุงเทพมหานคร : ปราชญ์
สยาม, 2549.

บุญทัน ดอกไธสง และธเนศ ต่อมชะเอม. กระบวนการและวิธีการพัฒนาจิตใจเพ่ือ
พัฒนาสังคมไทย. พิมพ์ครั้งท่ี 2. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์รัชดา 84
แมเนเจเมน้ ท,์ 2539.

พะยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ 6. กรุงเทพมหานคร :
สถาบันราชภฏั สวนดุสิต, 2540.

พมิ ลจรรย์ นามวฒั น์. การบรหิ ารงานบคุ ลากร. กรุงเทพมหานคร : บรรณกิจ, 2534.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 45

พรชัย ลิขิตจธรรมโรจน์. พฤตกิ รรมองค์การ Organizational Behavior สำนักพิพม์
โอเดียนสโตร์, 2545.

พยอม วงศ์สารศรี. องค์การและการจัดการ พิมพ์ครั้งที่ 4. กรุงเทพมหานคร : คณะ
วิทยาการจัดการ มหาวิทยาลยั ดุสิต, 2534.

ราช บั ณ ฑิ ตยส ถาน . พ จ น านุ ก รม ฉ บั บ ราช บั ณ ฑิ ต ย สถ าน พ .ศ . 2542.
กรุงเทพมหานคร : บริษัทนานมีบุ๊คพลับลิเคช่ันส์ จำกดั , 2546.

สุรพล สุยะพรหม. การเมอื งกับการปกครองของไทย. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์มหา
จฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลยั , 2547.

เสถียรภาพ พันธุ์ไพโรจน์. ปรัชญาแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์. นนทบุรี: โรง
พมิ พ์ มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช, 2543.

สำนักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย สำนักคณะกรรมการมาตรฐานการบริหารงานบุคคล
สว่ นท้องถนิ่ , 2549.

อำนวย แสงสว่าง. การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์. กรุงเทพ : หจก.ทิพยวิสทุ ธิ์, 2544.

Alfred Tack ; How to Succceed as aSales Manager Cedar Books, 1983
Abranam H. Maslow. “A Theory of Human Motivation” Psychological

Review. 50, 1943.
Beer et al. Managing Human Assets. New York: The Free Press, 1984.
Chruden. Herbert J and Sherman Arthur W. Personal Management

Cincinati: South–Western Publishing Company, 1988.
Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. New York : McGraw –

Hill, 1960.
Lyman W. Porter and Edwarad E. Lawler III. Managerial Attitudes and

Perfomance. Homewood. III. Dorsey Press. 1968.
Michael Armstrong. Handbook of Human Resource Management

Practice 10thed. London and Philadelphia. USA, 2006.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 46

Martin G. Evens. “The Effect of Supervisory Behavior on the Path-Goal
Relationship” Organization Behavior and Human
Performance. May. 1970. pp. 277–298. and Rovert J.House and
Terence R. Mitchell. “Path-Goal Theory of Leadership” Journal
of Contemporary Business. Autumn, 1974

Nadler. L. & Nadler. Z. Developing Human Resource. 3rded. London:
Jossey–Bass, 1989.

เศรษฐศาสตร์ในชีวิตประจาวนั 47

บทที่ 2

วิธีการและเทคนคิ การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์

เนื้อหาประจำบท

1. ความหมายของวธิ กี ารและเทคนคิ การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์
2. ความสำคัญของวธิ กี ารและเทคนิคการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์
3. พัฒนาการของวธิ กี ารและเทคนคิ การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์
4. หน้าทแี่ ละประเภทของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
5. การวางแผนพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยเ์ ป็นรายบุคคล
6. ความรูเ้ บ้อื งตน้ เก่ียวกับวิธีการและเทคนคิ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์
7. การเลอื กใชว้ ิธกี ารและเทคนคิ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
8. ประเภทของวิธกี ารและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
9. การเลือกใชว้ ธิ ีการและเทคนคิ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

จดุ ประสงคข์ องบท

1. บอกความหมายของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้
2. บอกความสำคัญของวธิ กี ารและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ได้
3. อธบิ ายถึงพฒั นาการของวิธีการและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้
4. วิเคราะห์หน้าท่ีและประเภทของวิธีการและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากร
มนุษยไ์ ด้
5. สามารถวางแผนพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นรายบุคคลได้
6. อธบิ ายถงึ วิธีการและเทคนิคการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ได้
7. สามารถเลอื กใชว้ ิธีการและเทคนคิ ในการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ได้
8. บอกถงึ ประเภทของวิธกี ารและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้
9. สามารถเลอื กใช้วิธีการและเทคนิคในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ได้

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 48

การดำเนินงานขององค์การใด ๆ ก็ตาม ล้วนแล้วแต่ปรารถนาจะให้บรรลุ
เป้าหมายท้ังสิ้น แต่การดำเนินงานจะประสบความสำเร็จตามเป้าหมายและ
วัตถุประสงค์ได้หรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับ ปัจจัยหลายประการ ในบรรดาปัจจัยที่มีผลต่อ
ความสำเร็จในการดำเนินงานขององค์การนี้ ปัจจัยท่ี สำคัญท่ีสดุ ก็คือการบริหารจัดการ
ซ่ึงเป็นเรื่องที่เก่ียวกับการวางแผน การจัดการ และการบริหาร ทรัพยากรมนษุ ย์ การนำ
และการควบคมุ การดำเนินงานใหเ้ ป็นไปตามวตั ถุประสงคท์ ่ีกำหนดไว้

ในการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : Hrm)
นั้น ผู้บรหิ าร องค์การหรอื หน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์การจะต้องปฏิบัติหน้าที่ท่ีสำคัญ
4 ประการ ได้แก่ การ จัดหา การพัฒนา การธำรงรักษา และการใช้ประ โยชน์จาก
ทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือให้เกิดประ โยชน์ สูงสุดแก่การดำเนินงานขององค์การ สำหรับ
การ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD) ซึ่งเป็นหนึ่ง
ในส่ีของหน้าท่ดี ้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้ัน ถือไดว้ า่ มี ความสำคัญไม่ย่ิงหย่อนไป
กว่าหน้าที่ทางด้านการบริห ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในด้านอ่ืน ๆ แต่ ประการใด ถ้า
ผู้บริหารองค์การสามารถทำหน้าที่ค้านนี้ได้ครบถ้วนสมบูรณ์แล้ว จะทำให้องค์การ
ดำเนินงานสัมฤทธิผล ดังนั้นในเร่ืองน้ีจะได้กล่าวถึงความหมายและความสำคัญของ
วิธีการและ เทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาการ ของวิธีการและเทคนิค
ในการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์จากอดีตจนถึงปัจจุบัน รวมถึงขอบเขตและประเภทของ
วิธีการและเทคนิคการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ ท้ังนี้ จะได้กล่าวถึงเรอื่ งต่าง ๆ ดังกล่าว
ดงั ตอ่ ไปนี้

ความหมายของวิธกี ารและเทคนคิ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

มีผู้ที่ศึกษาเก่ียวกับวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ให้
ความหมายไว้หลาย นัยดว้ ยกัน ทสี่ ำคญั มดี ังนี้1

1 เฉลิมพงศ์ มีสมนัย, เอกสารการสอนชุดวชิ าการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ หน่วยท่ี 1,
สำนัก พิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. นนทบุรี, 2554),
หนา้ 5-38.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 49

Randy L. Desimone, Jon M. Werner แ ล ะ David M. Harris ได้ ให้
ความหมายไว้ว่า "A Set Of Systematic And Planned Activation Designed By
And Organization To Provide Its Members With The Opportunities To
Learn Necessary Skill To Meet Current And Future Job Demands."2 ซ่ึ ง
อาจจะสรุปได้ว่าวิธีการและ เทคนิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น "กลุ่มกิจกรรมที่
องค์การออกแบบไว้อย่างเป็นระบบและมี การวางแผนอย่างชัดเจนเพ่ือพัฒนาสมาชิก
ให้มีโอกาสในการเรียนรู้ทักษะท่ีจำเป็นต้องใช้ในการ ปฏิบัติงานท้ังในปัจจุบันและ
อนาคต"

วิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์เป็น "กระบวนการของ
กิจกรรมต่าง ๆ ที่จะช่วยเสริมสร้างให้แต่ละบุคคลก้าวหน้าไปใน หน้าท่ีการงานที่สูงขึ้น
ชว่ ยให้มีความสัมพนั ธก์ ับองค์การดีขนึ้ รวมท้ังชว่ ยให้การปรบั ตัวเข้ากับ สภาพแวดล้อม
โดยทวั่ ไปไดด้ "ี

วธิ กี ารและเทคนิคการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยเ์ ปน็ "วิธกี ารและ เทคนิคต่าง ๆ
ใน การป รับ ป รุงป ระสิ ท ธิภ าพ ใน การท ำงาน ของพนั กงาน ให้ ดีข้ึน อย่างเป็ น ระบ บ
นอกจากนี้ยังครอบคลุมถึงการฝึกฝนบุคคลให้รู้จักวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของตนเอง
และพัฒนา รวมทัง้ ปรับปรุงตนเองให้สามารถปฏิบัตไิ ดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพ ทัง้ นี้ วิธกี าร
และเทคนิคการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ยังรวมถึงวิธีการและเทคนิคการพัฒนาองค์การ
(Organization Development) และ การพัฒนาอาชีพ (Career Development)
ของทรัพยากรมนษุ ยอ์ กี ด้วย"3

2 Desimone, Randy L. Werner, Jon M. And Harris, David M. Human
Resource Development. 3" Ed. Ohio Thomson And South-Western. 2002, P.3

3 Vonbergen, C.W., Gary, Barlow Soper, Rosenthal, T., Wilkinson, Ramar V.
"Selected Alternative Training Techniques In HRD" Human Resource
Development Quarterly, 8(4) Winter, 1997. Pp. 295-299.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 50

วิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น "กระบวนการ ของกิจกรรมและกรรมวิธี
ในการเพ่ิมพูนความรอบรู้ ทักษะ และความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ ในสังคม"
นอกจากนี้ เขายังเห็นว่าหากพิจารณาในแง่มุมของเศรษฐศาสตร์แล้ว วิธีการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง "วิธีการและเทคนิคท่ีใช้ในการเพิ่มพูนคุณค่าของทุนมนุษย์
และการลงทุน ในการพัฒนาเศรษฐกิจ และถ้าหากมองในแง่มุมของรัฐศาสตร์แล้ว
วิธีการและเทคนิคในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง "กรรมวิธีในการเตรียม
ทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้และทักษะทางการ เมือง สำหรับการเข้าไปมีส่วนร่วมใน
กระบวนการเมอื งในระบอบประชาธิปไตย"

สำหรับในมุมมองของนักวิชาการในประเทศไทย ต่างมีความเห็นสอดคล้อง
กับนักวิชากร ต่างประเทศโดยเฉพาะ อรุณ รักธรรม และสมคิด บางโม กล่าวคือ

วธิ ีการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์เป็น "กระบวนการของกิจกรรมในการ เพ่ิมพูน
ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และความสามารถ (Competencics) ของบุคคล
ท้งั หมด ในสงั คมใดสังคมหนึ่ง"

วิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์บุคคล หมายถึง "กรรมวิธีต่างๆ ท่ีใช้ เพิ่มพูน
ความรู้ ความชำนาญ และประสบการณ์เพ่ือให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนในหน่วยงานหนึ่งให้
สามารถปฏิบัติหน้าท่ีในความรับผิดชอบได้ดีย่ิงข้ึน นอกจากน้ี ยังมีความมุ่งหมายที่จะ
พัฒนา ทัศนคติของบุคคลให้เป็นไปในแนวทางท่ีดี ให้มีกำลังใจ รักงาน และให้มี
ความคดิ ทจี่ ะแสวงหา แนวทางท่ีจะปรบั ปรุงการปฏิบตั งิ านใหด้ ยี ิ่งขึน้ "

นอกจากน้ียังมีบุคคลอื่น ๆ ที่ได้ให้ความหมายของวิธีการและเทคนิคไว้เป็น
จำนวนมาก ผทู้ ่ี สนใจสามารถศึกษาไดจ้ ากหนงั สือการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ หรอื การ
ฝึกอบรมทม่ี อี ยู่ทั่วไปได้

จากความหมายของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ
นักวิชาการต่าง ๆ ดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้ว่า นักวิชาการเหล่าน้ีมีแง่คิดและมุมมอง
เก่ียวกับวิธีการและเทคนิคการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ใน 2 ระดับ ได้แก่ มุมมองใน
ระดับมหภาค ซ่ึงเปน็ การมองวิธีการและ เทคนิคการพัฒนาทรั พยากรมนุษย์ในมิติของ
ส่วนรวม ของสังคม ของประเทศ เช่น การให้ ความหมายของ Harbinson And

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 51

Mayer และอรุณ รักธรรม เป็นต้น สำหรับมุมมองในระดับจุลภาค นั้น เป็นการมอง
วิธีการและเทคนิคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับขององค์การหรือ หน่วยงาน
และตัวบุคคลภายในองค์การ ดังนั้นการให้ความหมายจึงเน้นไปท่ีวิธีการและเทคนิค
ต่างๆ ในการเสริมสร้างและพัฒนคุณภาพของบุคคลในองค์การ เพื่อให้มีความรู้ ทักษะ
และ ทัศนคติที่เหมาะสมสำหรับการปฏิบัติงานตามภาระหน้าท่ีให้บรรลุเป้าหมายได้
อย่างมีประสิทธิภาพ ดังเช่นการให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
Desimone. Warner And Harris, ของ Scott And Michell. ของ Pace และของ
สมคดิ บางโม เป็นต้น

สำหรับเอกสารชุดน้ีจะให้ความสำคัญกับวิธีการและเทคนิคการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ใน ระดับขององค์การหรือหน่วยงานและบุคคลภายในองค์การซึ่งเป็น
มุมมองในระดับจุลภาคมากกว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับสังคมและใน
ระดับประเทศ ซงึ่ เป็นมมุ มองในระดับมหภาค ดังน้ัน เม่ือกล่าวถงึ วธิ ีการและเทคนคิ การ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จะหมายถึง "กิจกรรมและกรรมวิธี ในการเสริมสร้างและ
พัฒนาบุคคลภายในองค์การทางด้านความรู้ ทักษะ และทัศนคติให้มีความ หมาะสม
และสอดคลอ้ งกับการปฏบิ ัตงิ านตามภาระหน้าท่ีและความรบั ผิดชอบทั้งในปัจจุบนั และ
อนาคต จนสามารถจะปฏิบตั ิงานได้สำเร็จอย่างมปี ระสทิ ธผิ ลและประสทิ ธิภาพสงู สุด"

ความสำคญั ของวธิ กี ารและเทคนิคการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) ถือเป็นหน้าที่หลักหน้าท่ีหน่ึงของการ
บริหารทรัพยากร มนุษย์ (HRM) และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เองเป็นหน้าท่ีหนึ่ง
ทางด้านการบรหิ ารองค์การ ดังน้ัน การทำหนา้ ท่ที างด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้
ครบถ้วนสมบูรณ์ดีแล้วจะเป็นประ โยชน์ต่อการ ดำเนินงานขององค์การและหนว่ ยงาน
ผบู้ รหิ ารและตัวผปู้ ฏบิ ตั งิ าน กล่าวคอื 4

4 Nadler, L. & Nadler, Z, Developing Human Resource, 3rded, London:
Jossey–Bass, 1989, p. 421.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 52

2.1ความสำคัญของวธิ ีการและเทคนิคการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ต่อองคก์ าร
และหนว่ ยงาน มดี ังน้ี

2.1.1 ทำให้องค์การได้ผลงานเพิ่มข้ึนท้ังในด้านปริมาณและคุณภาพ
ทั้งนี้ เพราะการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะทำให้ผู้ปฏิบัติงาน / พนักงานมีความรู้
ทกั ษะ และทัศนคติทีเ่ หมาะสมกับ งานสามารถปฏบิ ตั ิงานได้เปน็ ผลสำเรจ็

2.1.2 ทำให้การดำเนินงานขององค์การเป็นไปอย่างรวดเร็ว ไม่คั่งค้าง
อยู่ท่ีผู้บรหิ ารหรอื ผู้ปฏิบตั งิ าน / พนกั งานคนใดคนหนงึ่

2.1.3 ช่วยให้องค์การ ได้ผลจากงานผู้ปฏิบัติงาน / พนักงานทุกคนใน
องคก์ าร

2.1.4 เป็นการสร้างระเบียบแบบแผนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เพือ่ ใหท้ ำงานไดด้ ี ขน้ึ ถูกตอ้ งและรวดเร็วมากขน้ึ

2.1.5 ช่วยให้องค์การใช้ประ โยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างเต็มท่ี
เพราะผู้ปฏิบัติงาน / พนักงานมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติท่ีพร้อมจะปฏิบัติงานตามท่ี
ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็ม ประสิทธิภาพ

2.2 ความสำคัญของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่อ
ผู้บังคบั บัญชา มีดงั น้ี

2.2.1 เป็นการแบ่งเบาภาระงานบางประเภท บางลักษณะท่ีสามารถ
จะสง่ั การและ มอบหมายงานใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คับบัญชารับไปปฏบิ ัติแทนได้

2.2.2 เกิดความสะดวกและลดภาระในการสอนงาน การกำกับ และ
การควบคมุ งาน

2.2.3 ทำใหท้ ราบถึงความสามารถและสมรรถนะของผู้ใตบ้ ังคับบัญชา
ซึ่งจะมี ผลประโยชน์ต่อการสั่งการ และมอบหมายงาน การโยกย้ายสับเปลี่ยน
หมุนเวียนงาน รวมท้ังการ ประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านดว้ ย

2.2.4 ทำให้ผู้บริหารมีเวลาในการสร้างสรรค์ พัฒนา หรือริเร่ิมงาน
ใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็น การปรับปรุงประสิทธิภาพการคำเนินงานหรือการบริหารจัดการ
รวมทง้ั การสรา้ งงานใหม่ ๆ ให้ เกิดข้ึน

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 53

2.3 ความสำคัญของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่อตัว
ผ้ปู ฏิบตั งิ าน มดี ังน้ี

2.3.1 ชว่ ยใหผ้ ู้ปฏิบัตงิ านสามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว
2.3.2 ช่วยป้องกันความผิดพลาดในการทำงานที่อาจเกิดข้ึนจากความ
ไมร่ ู้ การขาดความ เขา้ ใจ การขาดทักษะในการทำงาน
2.3.3 ช่วยลดอุบัติภัยที่อาจเกิดขึน้ จากการทำงานในสภาพการทำงาน
ทเ่ี สยี่ งภัยหรอื อาจ ได้รับอันตรายจากอุบัติภัยทเ่ี กดิ ข้นึ
2.3.4 ช่วยบำรุงขวัญและเสริมสร้างกำลังใจผู้ปฏิบัติงานให้เกิดความ
มัน่ ใจเม่อื ตอ้ ง ปฏิบตั งิ านตามลำพัง
โดยสรุป วิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กิจกรรม
และกรรมวิธีใน การเสริมสร้างและพัฒนามนุษย์ทางด้านความรู้ (Knowledge) ทักษะ
(Skill) และทัศนคติ (Attitude) ให้มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับการปฏิบัติงาน
ตามภาระหน้าที่และความรับผิดชอบ จน สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จอย่างมี
ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ นอกจากนีว้ ิธีการและเทคนิคการพฒั นามีความสำคัญต่อ
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ทั้งในระดับองค์การ ผู้บริหาร และตัว ผู้ปฏิบัติงานเป็น
อยา่ งย่งิ

พัฒนาการของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์

สำหรับพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในเร่ืองน้ีจะเป็นการมองการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ในแง่ ของวิธีการและเทคนิคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้ เพ่ิมพูน
ทักษะ และปรบั ทัศนคติให้ เหมาะสมมากกว่าท่ีจะใหข้ ้อมูลเกี่ยวกับวิวฒั นาการของการ
ฝึกอบรมหรือการพัฒนาในงาน

คำว่า พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD)
ในรูปแบบท่ีรู้จักกัน อยู่ในปัจจุบันน้ีนั้นได้เคยใช้กันมาแล้วตั้งแต่ทศวรรษ 1980 แต่
อย่างไร ก็ตาม แนวคิดการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ได้มีพัฒนาการมานานมาน้ัน ซึ่งจาก

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 54

การศึกษาของ Dsimone, Werher และ Harris พบว่า พัฒนาการของวิธี การและ
เทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนุษยม์ ีดังนี้5

1. การฝึกอบรมโดยการฝึกงานในระยะแรก ในระยะนี้เร่ิมตั้งแต่ราวศตวรรษ
ที่ 18 บรรดา ร้านค้าขนาดเล็ก ๆ ที่ดำเนินการผลิตสินค้าที่ใช้ในครัวเรือน เช่น
เฟอร์นิเจอร์ เสื้อผ้า รองเท้า ประสบกับปัญหาที่ลูกค้าต้องการสินค้าจำนวนมาก แต่
เจ้าของรา้ นไม่สามารถจะผลติ ให้ได้ทันตาม ความต้องการ ดังน้ัน เจ้าของร้านค้าจึงต้อง
จา้ งคนงานเขา้ มาช่วยทำงาน จึงจะสามารถผลติ สินคา้ ได้ ทันกบั ความต้องการของลูกค้า
อย่างไรก็ตาม ในขณะนั้นยังไม่มีโรงเรยี นอาชีวศึกษาหรือโรงเรียน ช่างเทคนิคท่ีจะผลิต
บุคคลได้ตามที่เจ้าของร้านค้าต้องการ ดังนั้น เจ้าของร้านค้าจึงต้องให้การศึกษา และ
ฝึกอบรมคนงานของตนเองด้วยตนเองในรูปแบบของการฝึกหัดงาน (Apprenticeship)
อาจใช้ เทคนิคสอนงาน (Coaching) หรือการเป็นพี่เลี้ยง (Mentor) เพื่อให้ลูกจ้าง /
พนักงานมีความรู้ มี ทักษะ และมีทัศนคติให้เพียงพอท่ีจะผลิตชิ้นงานได้เหมือนกับ
เจ้าของร้าน ดังนนั้ วิธกี ารและเทคนิค การพฒั นาทพั ยากรมนุษย์ อยา่ งเป็นทางการหรือ
มรี ูปแบบดงั ที่เป็นอยูใ่ นปจั จุบนั จงึ ยังไม่ไดเ้ กดิ ขึน้ ในช่วงระยะเวลานี้

2. การศึกษาด้านอาชีวศึกษาในระยะแรก ในปี ค.ศ. 1809 Dewitt Clinton
ได้จัดต้ังโรงเรียน อาชีวศึกษาเอกชนขึ้นเป็นคร้ังแรกในเมืองนิวยอร์ก เป็นโรงเรียนท่ี
สอนทางด้านหัตถกรรม (Manual School) โดยมจี ุดมุ่งหมายเพ่ือฝึกหัดคนวัยหนุ่มที่ยัง
ไม่มีประสบการณ์ในการทำงานให้มีความรู้และ ทักษะเพียงพอท่ีจะสามารถประกอบ
อาชีพ ได้ สำหรับวิธีการและเทคนิคการพัฒนาจะใช้การ บรรยาย (Lecture) และการ
ฝึกหัดงานเป็นหลัก การดำเนินงานของโรงเรียนแห่งน้ีเจริญก้าวหน้าโดย ลำดับ ต่อมา
ในปี ค.ศ. 1917 สภากองเกรสได้ผ่านพระราชบัญญัติสมิทธ์-ฮิวจ (The Smith -
Hughes Act) โดยรัฐบาลได้จัดสรรงบประมาณช่วยเหลือในการจัดการศึกษาทางด้าน
อาชีวศึกษา เชน่

5 Desimone, Randy L. Werner, Jon M. And Harris, David M. Human
Resource Development. 3" Ed. Ohio Thomson And South-Western. 2002. P. 87)

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 55

Enter ทางค้านการเกษตร คหกรรมศาสตร์ อุตสาหกรรม และครู การศึกษาทางด้าน
อาชีวศึกษาในช่วงน้ี เป็นแหล่งในการฝึกหัดบุคคลให้มีทักษะทางด้านเทคนิค
(Technical Skill)

3. โรงเรียนผลิตแรงงานเฉพาะด้านเข้าสูโ่ รงงานอุตสาหกรรม ในช่วงของการ
ปฏิวัติ อุตสาหกรรมในศตวรร ยท่ี 18 เครื่องจักรกลได้เริ่มเข้ามามีบทบาทในการผลิต
สินค้าทดแทน แรงงานคนและเคร่ืองมือท่ีเคยใช้มาแต่เดิม ทำให้โรงงานอุตสาหกรรม
ตอ้ งการคนงานก่ึงชำนาญ (Semiskilled Workers) เข้ามาควบคุมและใช้เคร่ืองจักรกล
ในการผลิตสินค้า ทำให้สามารถผลิต สินค้าได้ในปริมาณมากขึ้น การคำเนินงานของ
โรงงานอตุ สาหกรรมน้ันนอกจากต้องการคนงานใน ระดับกงึ่ ชำนาญการแล้ว ยังมีความ
ต้องการวิศวกร ช่างเครื่องกลในการประกอบและซ่อม เคร่ืองจักรกล แต่ทว่าแรงงาน
ประเภทนี้มีน้อยในตลาดแรงงาน ทำให้โรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ ร่วมมือกันจัดต้ัง
โครงการฝึกอบรมช่างเคร่ืองกลขึ้น รู้จักกันในชื่อของโรงเรียนผลิตแรงงานเฉพาะ ด้าน
เพ่ือป้อนโรงงานอุตสาหกรรมหรือ Factory School แห่งแรกในปี ค.ศ. 1872 โดย
ตั้งอยู่ท่ี Hoe And Company รัฐนิวยอร์ก ซึ่งต่อมาโรงงานต่าง ๆ ก็ได้จัดต้ังโรงเรียน
ผลิตแรงงานเฉพาะด้านข้ึนใน สถานประกอบการของตนเอง เช่น General Electric
And Baldwin Locomotive, International Harvester, Ford, Western Electric
เป็นต้น

4. การฝึกอบรมสำหรับพนักงานกึ่งทักษะและไร้ทักษะ แม้ว่าจะได้มี
โครงการฝึกอบรม (Training) พนักงานให้มีความเช่ียวชาญในงาน และโรงเรียนผลิต
แรงงานและเฉพาะด้านของ โรงงานอุตสาหกรรม ดังเช่น โรงงานผลิตรถยนต์ฟอร์ดที่
ดำเนินการผลิตรถยนต์ "Model T" ใน รูปแบบของการผลิตแบบสายพาน (Assembly
Lines Process) ซึ่งเป็นวิธีการผลิตรถยนต์ท่ีแต่ละคน จะรับผิดชอบงานเฉพาะอย่าง
และทำงานร่วมกันตามข้ันตอน เพ่ือประกอบรถยนต์ Model T ป้อน ตลาดซ่ึงใน
ช่วงเวลาน้ันมีความต้องการรถรุ่นน้ีสูงมาก ทำให้โรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ จัดทำ
โครงการเพื่อฝึกอบรมพนักงานกึ่งฝีมือเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้หลายลักษณะและ
หลากหลาย รูปแบบข้ึนมาเป็นจำนวนมาก สำหรับวิธีการและเทคนิคการพัฒนาได้เน้น

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 56

การบรรยายในภาทฤษฎี และการฝึกปฏิบัติระหว่างการทำงาน (On The Job
Training) ไปพร้อม ๆ กัน โดยเฉพาะในโรงงาน ของผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของ
สหรัฐอเมริกาในช่วงเวลาน้นั

5. การจัดการศกึ ษาตามแนวคิดของขบวนการมนุษยสัมพันธ์ ผลจากการผลิต
ในระบบ โรงงานทำให้สถานประกอบการต่าง ๆ เอารัดเอาเปรียบผู้ใช้แรงงานท่ีไร้ฝีมือ
และแรงงานเด็ก โดย จ่ายค่าจ้างต่ำแต่ทว่ามีชั่วโมงการทำงานยาวนาน ทั้งน้ี เพ่ือเป็น
การลดต้นทุนการผลิต ทำให้สถาน ประกอบการได้กำไรเพิ่มสูงขึน้ ทำให้ Mary Parker
Follet และ Gilbreth ได้ออกมาเรียกร้องให้ รัฐบาลเข้าไปช่วยเหลือและคุ้มครอง
แรงงานไร้ฝีมือและแรงงานเด็กให้พ้นจากการถูกโรงงาน อุตสาหกรรมเอารัดเอาเปรียบ
การดำเนินการเรียกร้องให้รัฐคุ้มครองแรงงานท่ีไร้ฝีมือและแรงงาน เด็กดังกล่าวน้ีได้มี
การดำเนินการอย่างเป็นขบวนการและต่อเนื่อง แม้ว่าจะเข้าสู่ยุคสมัยของ Chester I.
Barnard, Abraham Maslow ตลอดจนถึงนักวิชาการทางด้านการบริหารจัดการคน
อ่ืน ๆ แล้วก็ตาม พร้อมกันน้ันนักวิชาการในกลุ่มขบวนการมนุษยสัมพันธ์ก็ได้เรียกร้อง
ให้รัฐบาลได้เข้ามามีบทบาท ในการจัดการศึกษาท่ีเป็นทางการ (Formal) อย่างเป็น
ระบบเพื่อให้สามารถผลิตแรงงานในวิชาชีพ ต่าง ๆ และป้อนเข้าสู่ตลาดแรงงานให้ทัน
กับความตอ้ งการของโรงงานอุตสาหกรรม

6. การก่อตั้งสถาบันฝึกอบรมระดับวิชาชีพ ช่วงเวลาน้ีรัฐบาลกลางสหรัฐ
(The Federal Goverment ได้จัดต้ังหน่วยงานในการให้บริการทางด้านการฝึกอบรม
ขน้ึ ในองค์การที่ ประกอบการด้านอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ และสหภาพแรงงาน เรยี กว่า
การฝึกอบรมภายในโรงงาน อุตสาหกรรมหรือ Twt (Training Within Industry) เพื่อ
ประสานงานระหว่างโครงการฝึกอบรมใน โรงงานอุตสาหกรรมหรือและสถาน
ประกอบการต่าง ๆ ต่อมาในปี ค.ศ. 1942 ได้จัดต้ังสมาคม อเมริกันเพ่ือผู้อำนวยการ
ฝึกอบรม (American Society For Training Directors : Astd) ขึ้นเพ่ือ กำหนด
มาตรฐานในการฝืกอบรมระดับวิชาชีพและร่วมมือกับวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยจัด
หลกั สูตรการผลิตกำลังคนเฉพาะด้านเข้าสู่ตลาดแรงงาน พร้อมกันนี้ยังได้กำหนดให้ผู้ที่
สำเร็จ การศึกษาจะต้องเข้าอบรมใน โครงการต่าง ๆ เป็นเวลา 2 ปี เพ่ือเสริมสร้าง

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 57

ประสบการณ์ในการ ทำงานจริง หรืออาจใช้การฝึกอบรมอย่างเดยี วโดยใช้เวลา ร ปี จึง
จะเปน็ สมาชกิ ของ Astd ได้

7. การเกิดขึ้นของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ใช้อยู่ใน
ปัจจุบัน ในช่วง ทศวรรษที่ 1960 และ 1970 นักฝึกอบรมวิชาชีพตระหนักดีว่าตลอด
ระยะเวลาทผี่ า่ นมาได้ใ ช้วิธีการ และเทคนคิ การฝกื อบรมแตเ่ ฉพาะภายในหอ้ งเรียนเป็น
หลัก ทำให้ผู้เข้ารับการอบรมขาดการฝึกฝน ประสบการณ์ตรงจากการทำงาน ทำให้ผู้
ผ่านการอบรมจำเป็นต้องใช้เวลาช่วงหน่ึงเพ่ือเรียนรู้การ ทำงานกับองค์กรท่ีตนเป็น
พนักงาน ทำให้หน่วยงานและองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องมีครูฝึกอบรม (Trainer)
เพ่ือที่จะสอนงานและให้คำปรึกษาแก่พนักงาน ทำให้ American Society For
Training Directors เข้ามาดำเนินการในเร่ืองน้ี และได้เปล่ียนช่ือเป็น American
Society For Training And Development สมาคมนี้ได้กำกับควบคุมดูแลให้การ
ฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มี มาตรฐานทางวิชาชีพเรื่อยมาจนกระทั่ง
ปัจจบุ ัน

สำหรับกรณีของประเทศไทยนั้น ได้รับอิทธิพลทางด้านแนวคิดเก่ียวกับ
วิธีการและเทคนิ การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์มาจากสหรัฐอเมรกิ า และไดด้ ำเนินการจัด
ให้มีการฝึกอบรมและพัฒนา บุคลากรอย่างกว้างขวาง ทั้งในองค์กรภาครัฐและเอกชน
นอกจากนี้ ยังมีองค์กรเอกชนที่ทำธุรกิจ ทางด้านการจัดฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์เกิดขึ้นเป็นอันมากทั้งกิจการที่เป็นของคนไทย และกิจการที่เป็นของชาว
ต่างประเทศ โดยเฉพาะสถาบันท่ีให้บริการทางด้านการฝึกอบรมก็มีเป็น จำนวนมาก
เช่นกัน6

สำหรับองค์กรภาครัฐท่ีทำหน้าท่ีทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ท่ีสำคัญ
ได้แก่ สถาบัน พัฒนาข้าราชการพลเรือน นอกจากน้ีองค์การภาครัฐหลายแห่งได้จัดตั้ง

6 ณัฏฐพันธ์ เขจรนนั ทน,์ การจดั การทรัพยากรมนุษย,์ (กรงุ เทพมหานคร: เม็ดทรายพร้ิน
ตง้ิ , 2549), หน้า 19.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 58

หน่วยงานที่ทำหน้าท่ี ทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขึ้นภายในองค์การของตน
ด้วยเชน่ กนั

หน้าทแ่ี ละประเภทของวธิ ีการและเทคนคิ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

หน้าที่ทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์น้ันสามารถที่จะแยกมาพิจารณา
ต่างหาก โดยเฉพาะหรืออาจจะพิจารณาในฐานะที่เป็นหน้าที่หลัก (Line Functional)
ของหน่วยงานท่ีทำ หน้าที่ทางด้านการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ก็ได้ ในกรณีท่ีเป็นหน้าท่ี
หลักของหนว่ ยงานนัน้ จาก การศึกษาของ Pat McLagan เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ย์ (HRD) พบว่ามคี วามสมั พันธ์ กับการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ (HRM)7

หน้าท่ีทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบ่งได้เป็น 3 กลุ่มใหญ่ ๆ กลุ่ม
แรกเป็นหน้าท่ี ทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยตรง กลุ่มท่ี 2 เป็นหน้าที่ท่ี
สมั พันธ์กบั การพฒั นาทรัพยากร มนุษย์อย่างใกล้ชิด และกลมุ่ ท่ี 3 เป็นหน้าท่เี ฉพาะของ
การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ทีไ่ มเ่ กีย่ วข้องกับ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ กล่าวคอื

กลุ่มแรก หน้าท่ีทางค้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ กลุ่มนี้เป็นการบูรณา
การหน้าที่ ทางด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล การพัฒนาองค์การ และการ
พัฒนาอาชีพเข้าด้วยกัน เพื่อท่ีจะปรับปรุง พัฒนาบุคคล กลุ่มและประสิทธิผลของ
องคก์ ารใหด้ ีขึ้น

กลมุ่ ที่ 2 หน้าที่ทางดา้ นการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ที่เก่ียวข้องกับการพัฒนา
ทรัพยากร มนุษย์อย่างใกล้ชิด ประกอบด้วย การจัดองค์การ การออกแบบงาน การ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์ ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน และการคัดเลือกและ
จัดหาบุคคลเข้าสอู่ งคก์ าร

กลมุ่ ท่ี 3 หนา้ ทท่ี างด้านการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ทไี่ มม่ ีส่วนสมั พันธก์ บั การ
พัฒนา ทรัพยากรมนุษย์มากนัก ประกอบด้วย ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ตอบแทน

7 อำนวย แสงสว่าง, การจัดการทรพั ยากรมนุษย์, (กรุงเทพ : หจก.ทิพยวิสุทธิ์, 2544),
หน้า 2.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 59

พนกั งาน การชว่ ยเหลอื สนับสนนุ พนักงาน สหภาพแรงงาน / แรงงานสมั พนั ธ์ และการ
วจิ ัยทางด้านทรัพยากรมนุษยแ์ ละ ระบบสารสนเทศทรพั ยากรมนษุ ย์

1. หน้าทกี่ ารพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์
หน้าที่ทางค้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้ง 3 กลุ่มน้ีจะกล่าวถึงเฉพาะ

หน้าที่กลุ่มแรก ได้แก่ การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ ซ่ึงประ กอบดว้ ยหนา้ ท่ีย่อย ๆ อกี 3
หน้าท่ี ได้แก่ การฝึกอบรม และการพัฒนาบุคคล (Training Ad Development) การ
พัฒนาองค์การ (Organization Development) และการพัฒนาอาชีพ (Career
Development) ซง่ึ แตล่ ะหนา้ ทม่ี สี าระสำคัญโดยสรปุ ดังต่อไปนี้8

1.1 หน้าท่ีทางด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล หน้าท่ีในด้านการ
ฝึกอบรมและการ พัฒนาบุคคลมีความสัมพัน ธ์และเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด โดยมี
ความคล้ายคลึงกันในแง่ของวิธีการ เสริมสร้างความรู้ เพ่ิมพูนทักษะและปรับทัศนคติ
แต่แตกต่างกันในแง่ของจุดมุ่งหมาย กล่าวคือ การ ฝึกอบรมจะเน้นที่การสร้างเสริม
ความรู้ พัฒนาทักษะ และปรับเปล่ียนทัศนคติให้แก่บุคคลให้ สามารถปฏิบัติงานใน
ปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิผล ในขณะที่การพัฒนาจะมุ่งเน้นที่การเสริมสร้าง ความรู้
พัฒนาทกั ษะ และปรบั เปลยี่ นทัศนคติสำหรับงานที่บุคคลจะตอ้ งรบั ผิดชอบในอนาคต

1.2หน้าที่ด้านการพัฒนาองค์การ การพัฒนาองค์การอาจพิจารณาได้ท้ังใน
มิติของมห ภาค และมิติของจุลภาค หากพิจารณาการพัฒนาองค์การในมิติของมหภาค
แล้ว การพัฒนาองค์การเป็น กระบวนการปรับปรุงองค์การให้กลับสู่สภาวะใหม่ที่
เกือบจะเหมือนเดิมหรือดีกวา่ เดิม โดยมุ่งท่ีความกล้าท่ีจะยอมรับการเปล่ียนแปลง เน้น
ให้องค์การมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ท่ีจะนำเอาความ ใหม่และนวัตกรร มท้ังทางด้าน
เทคนิค วิทยาการและทรพั ยากรมนุษย์ท่มี ีคุณค่ามาสู่องค์การ นอกจากนี้ หากพิจารณา
การพัฒนาองค์การในแงข่ องจุลภาคแล้ว การพัฒนาองค์การเป็นความ พยายามอย่างมี
แบบแผนที่มุ่งให้เกิดการเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ เป็นความพยายามท่ีจะ

8 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,พิมพ์คร้ังที่ 6 (กรุงเทพฯ :วทิ ยพัฒน์),2555,
หน้า 137.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 60

ทำให้เกิดการเปล่ียนแปลงองค์การท้ังระบบ ทั้งท่ีเป็นทางการ (Forma) และไม่เป็น
ทางการ (Informal) โดยมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การมากกว่าการ
เปลี่ยนแปลงบุคคล แต่ การเปล่ียนแปลงของบุคคลที่เกิดขึ้นเป็นผลพลอยจากการ
เปลยี่ นแปลงวัฒนธรรมขององคก์ ารด้วย เชน่ กัน

จากความหมายของการพัฒนาองค์การดังกล่าวข้างต้นจะเห็นได้ว่ามีลักษณะ
สำคญั ดังน้ี

1. การพฒั นาองคก์ ารเปน็ เรือ่ งของการเปลี่ยนแปลงท้ังระบบใหญ่ มใิ ช่
เปล่ียนแปลงเฉพาะ ระบบย่อยบางระบบเท่าน้ัน ระบบย่อยต่าง ๆ ขององค์การได้แก่
ระบบด้านวตั ถุประสงค์ ด้าน สังคม-มนุษย์ ด้านเทคโนโลยี ด้านโครงการ และด้านการ
ประสานงานกบั สิง่ แวดลอ้ มภายนอก

2. การพัฒนาองค์การเป็นกระบวนการแก้ปัญหาท่ีต่อเน่ือง โดยเน้น
การฝึกทักษะด้านการ กำหนดวัตถปุ ระสงค์และการวางแผนเพ่ือการเปล่ียนแปลงต้งั แต่
ระดบั บคุ คล ระดบั กลุ่มบคุ คล ไป จนถึงระดับองค์การ

1.3 การพฒั นาอาชีพ หมายถึง การดำเนินการในขั้นตอนต่าง ๆ ของบุคลากร
เพ่ือ ความก้าวหน้าในองค์การ การ พัฒนาอาชีพเป็นผลของการจัดการอาชีพ (Career
Management) หรือ กระบวนการที่ทำให้บุคคลได้ตระหนักรู้ถึงความสนใจของตน
เก่ียวกับงาน รวมท้ังเข้าใจถึงความมี คุณค่าและจุดเด่นจุดด้อยของตนเอง รับทราบ
ข้อมูลเก่ียวกับโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งต่าง ๆ ภายในองค์การ ทำให้สามารถระบุ
เปา้ หมายอาชพี ของตน และจดั ทำแผนปฏบิ ตั ิการเพอ่ื บรรลุ เป้าหมายอาชีพของตน

การพัฒนาอาชีพเป็นส่ิงสำคัญต่อองค์การและบุคคล หากพิจารณาในแง่ของ
องค์การแล้ว จะเห็นได้ว่าการพัฒนาอาชีพน้ัน หากองค์การไม่สามารถที่จะจูงใจ
บุคลากรให้วางแผนและพัฒนา อาชีพได้อย่างเหมาะสมแล้ว อาจส่งผลให้องค์การเกิด
การขาดแคลนบุคลากร ไม่สามารถจะจดั วาง บุคคลลงในตำแหน่งท่ีวางได้ นอกจากน้ียัง
อาจทำให้บุคลากรไม่มี หรือมีความผูกพันกับองค์การ น้อยลง เป็นต้น ในส่วนของ
บุคลากรน้ันเอง ถ้าไม่ได้ดำเนินการจัดการชีพของตนเอง หรือองค์การ ไม่ได้ให้ความ
สนับสนุนในการจัดการอาชีพแล้ว อาจทำให้บุคคลเกิดความรู้สึกท้อแท้ในงาน รู้สึก ว่า

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 61

องค์การไม่เห็นคุณค่าของตน และเมื่อใดท่ีจำเป็นต้องสับเปล่ียนหมุนเวียนงานก็จะเกิด
ความสบ สน มึนงง สงสัย หรือไม่ก็อาจตัดสินใจ ได้ว่าตนเองควรจะรับตำแหน่งงานท่ี
องค์การมอบให้หรือไม่ นอกจากนี้ การท่ีผู้ปฏิบัติงานไม่มีเป้าหมายหรือมี แต่ทว่า
เป้าหมายเกี่ยวกับอนาคตของตนเองในองค์การคลุมเครือไม่ชัดเจนแล้ว จะทำให้บุคคล
ขาดความม่ันใจและลดความมุ่งมั่นท่ีจะทำงานให้ องค์การประสบความสำเร็จ ดังน้ัน
องค์การจึงจำเป็นต้องส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรได้มีการ จัดการอาชีพของตน
เพ่ือให้เกิดแรงจงู ใจในการทำงาน

จากหน้าท่ีของการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ทง้ั การฝกึ อบรมและ พัฒนาบุคคล
การพัฒนา องค์การ และการพัฒนาอาชพี ดังกล่าวนี้ล้วนแล้วแตเ่ กี่ยวขอ้ งกบั การพัฒนา
ทรัพยากรมนุยย์ท้ังส้ิน เพียงแต่หน่วยการสอนนี้มุ่งเน้นเฉพาะการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ยเ์ ท่านัน้

โดยสรุปการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องครอบคลุมใน 3 กิจกรรมหลัก ๆ
ได้แก่ 1) การ ฝึกอบรมและ พัฒนาบุคคล 2) การพัฒนาองค์การ และ 3) การพัฒนา
อาชีพ

2. การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยด์ ้วยการฝกึ อบรมและการพัฒนา
ในปจั จุบนั การดำเนินงานขององค์การทุกประเภทตกอยู่ภายใต้กระแสโลกาภิ

วัตน์และการ แข่งขันที่ทวีความรุนแรงข้ึนทุกวัน ทำให้ทุกองค์การจำเป็นต้องพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ของตนเอง โดยทำให้ทุกคนภายในองค์การมีความรู้ ความสามารถ
ทักษะ และทัศนคติที่เหมาะสม เพ่ือให้ สามารถปฏิบัติงานตามท่ีได้รับมอบหมายเกิด
ประโยชน์สูงสุดต่อหน่วยงานหรือองค์การทั้งทางด้าน ปริมาณและคุณภาพ ซ่ึงจะมีผล
ทำให้ผู้ปฏิบัติงาน / พนักงานมีความพึงพอใจในงาน เกิดความรู้สึก ว่าตนเองมี
ความหมาย มคี ุณคา่ ต่อองคก์ าร / หน่วยงาน มคี วามสำคญั ต่อองค์การและสงั คมดว้ ย

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 62

โดยทั่วไปแล้ว การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถกระทำได้หลายแนวทาง
แต่แนวทางที่ นิยมทำกันเป็นส่วนใหญ่ได้แก่ 1) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดย
การศกึ ษา 2) การพัฒนาในงาน และ 3) การฝึกอบรม กลา่ วคือ9

2.1 การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยการศึกษา (Education) หมายถึง การ
จัดส่งผู้ปฏิบัติงาน / พนักงานเข้ารับการศึกษาเพ่ิมเติมจากสถาบันการศึกษาในระดับ
และหลักสตู รการศึกษาต่าง ๆ

อน่ึง การให้การศึกษาอาจกระทำได้โดยใช้รูปแบบการศึกษารูปแบบใค
รูปแบบหน่ึง หรือ หลายรูปแบบประกอบกันก็ได้ สำหรับรูปแบบการศึกษาที่สำคัญ
ได้แก่ การศึกษาในระบบ การศกึ ษานอกระบบ และการศึกษาตามอธั ยาศยั กลา่ วคือ

2.1.1 การศึกษาในระบบ (Formal Education) เป็นรูปแบบการจัด
การศึกษาท่ีมีระเบียบ แบบแผน มหี ลักสูตรและการจัดการเรียนการสอนทเ่ี ป็นทางการ
มีกฎหมาย ระเบียบแบบแผน ข้อบังคับที่ชัดเจน และมีชั้นเรียน มีการประเมินผลการ
เรยี นการสอนทเี่ ป็นทางการ

2.1.2 ก า ร ศึ ก ษ า น อ ก ร ะ บ บ (Non-Formal Education) เป็ น
การศึกษาตลอดชีพ ไม่จำกัด อายุผู้เรียนและวิชาท่ีต้องการศึกษา ผู้เรียนสามารถเรียน
ได้ ด้ ว ย ต น เอ ง เช่ น ก า ร ศึ ก ษ า ต า ม ร ะ บ บ ก า ร ศึ ก ษ า ท า ง ไก ล ข อ ง
มหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช

2.1.3 การศึกษาตามอัธยาศัย (Informal Education) เป็นการศึกษา
ตามความสมัครใจของ ผู้เรียน ผู้เรยี นสามารถเรียนรู้สรรพวิชาจากสภาพแวดล้อมท่ีอยู่
รอบ ๆ ตัวผู้เรียนจากการดำเนิน ชีวิตประจำวัน เช่น การรับฟังข่าวสารจาก
วทิ ยกุ ระจายเสียง รับชมรายการวทิ ยโุ ทรทศั น์ การอา่ น จากสือ่ สิ่งพิมพ์ประเภทต่างๆ

2.2 การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยการพัฒนาในงาน (Development)
หมายถึง การท่ี ผู้บังคับบัญชาหรือผู้รับผิดชอบอ่ืน ๆ เช่น ฝ่ายการพนักงานได้ทำการ
สอนงาน (Coaching) การ แนะนำงาน การเพิ่มหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบในงาน (Job

9 ฐีระ ประวาลพฤษ์, การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม, (กรุงเทพมหานคร :
สำนักงานสภาสถาบันราชภฏั , 2538), หนา้ 2.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 63

Enrichment) ก ารห มุ น เวียน (Job Rotation) ให้ พ นั กงาน ได้ รับ ค วาม รู้แ ล ะ
ประสบการณ์จากการทำงานในตำแหน่งหน้าที่ต่าง ๆ เป็น การเพ่ิมพูนความรู้และ
พัฒนาทักษะในการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะส่งผลให้ผู้ปฏิบัติงานมีขีดความสามารถ ในการ
ปฏบิ ตั ิงานเพ่มิ มากขน้ึ

2.3 การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยการฝึกอบรม (Training) หมายถึง การ
จดั ให้พนักงาน ได้รับความรเู้ พิ่มเติม ได้ฝกึ ฝนทักษะ และปรับทัศนคติในหลกั สูตรต่าง ๆ
ที่องค์การ/หน่วยงานทั้ง ภายในและภายนอกได้กำหนดข้ึน โดยเป็นการมุ่งพัฒนา
ทรัพยากรบุคคลด้านความรู้ ความสามารถ ทักษะ และมีทัศนคติท่ีเหมาะสมกับการ
ทำงาน

การพฒั นาทรพั ยากรบุคคลท้ัง 3 วิธนี ี้ แต่ละวิธตี ่างไดร้ ับความนิยมในระดับท่ี
แตกต่างกัน ในปัจจุบันองค์การต่าง ๆ ได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ด้วยการฝึกอบรมใน สัดส่วนที่สูงกว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยศึกษาและการ
พัฒนาในงาน

3. การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์โดยการพฒั นาในงาน
ดังที่ได้กล่าวไว้แล้วในตอนต้นว่าความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการฝึกอบรม

และการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์อยู่ท่ีจุดมุ่งหมาย โดยการฝึกอบรมเป็นการมุ่งสร้าง
ความรู้ พัฒนาทักษะและ ปรบั ทัศนคตขิ องบุคคลให้สามารถปฏิบัติงานตามภาระหน้าที่
ตามความรับผิดชอบในปัจจุบันให้ ประสบผลสำเร็จ ในขณะท่ีการพัฒนาบุคคลมี
จุดมุ่งหมายในการสร้างความรู้ พัฒนาทักษะ ปรับ ทัศนคติบุคคลสำหรับการทำงานที่
องค์การจะมอบหมายให้รับผิดชอบในอนาคต ฉะน้ันเม่ือ จุดมุ่งหมายแตกต่างกัน
วิธีการและเทคนิคในการเสรมิ สร้างความรู้ เพิม่ พูนทกั ษะและปรับทัศนคติ นัน้ มที งั้ ส่วน
ที่เหมือนกันหรือแตกต่างไปจากการฝึกอบรมก็ได้ แต่โดยส่วนใหญ่แล้วจะเหมือนกัน
หรือใกล้เคียงกนั

3.1 กระบวนการพัฒนาทรัพยากรหมุนเวียน แม้ว่าการฝึกอบรมกับการ
พัฒนาจะต่างกันใน แง่ของจุดมุ่งหมาย แต่วิธีการและเทคนิคในการพัฒนามีลักษณะท่ี

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 64

เหมือนกัน อย่างไรก็ตาม ก่อนที่ทราบถึงวิธีการและเทคนิคในการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ ควรที่จะได้ทราบถึงตัวแบบของ กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เสียก่อน
โดยท่ัวไปแล้วการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะดำเนินการใน 4 กิจกรรมหลัก ๆ ได้แก่ 1)
การ ประเมินความต้องการการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 2) การออกแบบการพัฒนา
ทรัพยากรมนษุ ย์ 3) การดำเนนิ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ และ 4) การประเมนิ ผลการ
ดำเนนิ การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ ทั้งน1ี้ 0

4. จิตวทิ ยาการเรยี นรกู้ ับวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
การที่บุคคลเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนาให้มีความรู้ ทักษะ และเจตคติท่ี

เหมาะสมกับ การปฏิบัติงาน ได้เป็นผลสำเร็จนั้น วิทยากรและผู้รับการพัฒนาจะต้องมี
ความเข้าใจและร่วมมือ ระหว่างกัน กล่าวคือ วิทยากรต้องมีความตั้งใจและเลือกใช้
วิธีการและเทคนิคในการพัฒนาที่ เหมาะสมที่จะถ่ายทอดความรู้ ทักษะที่ตนเองมีไป
ให้แก่ผู้เข้ารับการพัฒนา ในขณะเดียวกันผู้เข้ารับ การพัฒนาเองก็จะต้องมีความพร้อม
ที่จะรับรู้ กระตือรอื ร้นท่ีจะฝึกฝนทักษะใหม่ และเปิดใจให้ กว้างพร้อมท่ีจะปรับเปลี่ยน
ทัศนคติ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานจะประสบความสำเร็จ หรือไม่ ทั้ง
วทิ ยากรผ้ใู ห้การพฒั นาและบคุ คลผเู้ ข้ารบั การพฒั นาจะต้องเข้าใจในจิตวทิ ยาการเรียนรู้
ซ่ึงมสี าระสำคัญโดยสรปุ ดังน้ี

4.1ความหมายของการเรียนรู้ เป็นที่เข้าใจตรงกันแล้วว่า "การเรียน"
หมายถึง การศึกษา เพื่อให้เกิดความรู้ ความเข้าใจ หรือมีความชำนาญการในเร่ืองใด
เร่อื งหน่งึ หรือสิง่ ใดสิ่งหน่ึง ส่วนคำ วา่ "ร"ู้ หมายถึง การแจง้ กระจ่าง เขา้ ใจ เมือ่ นำคำท้ัง
2 มารามกันแลว้ การเรียนรจู้ ะหมายถึง "การได้ ศกึ ษาจนเกิดความรู้ ความเขา้ ใจ และมี
ความชำนาญ สามารถทำได้ ทำเป็น ทำให้บงั เกิดผลสำเร็จได้"

10 พรชัย ลขิ ิตจธรรมโรจน์, ผศ.ดร., พฤติกรรมองคก์ าร (Organizational Behavior)
(สำนกั พิพมโ์ อเดียนสโตร์.2545), หนา้ 41.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 65

อน่งึ การเรียนรูข้ องบุคคล ในเร่ืองใดเร่ืองหน่ึงน้ัน อาจเกิดจากการทีบ่ คุ คลได้
เรียนรดู้ ้วย ตนเอง หรืออาจใหบ้ ุคคลอ่ืน ๆ เช่น วิทยากรชว่ ยสอนใหก้ ็ได้ กล่าวคือ มีคน
ช่วยบอกเล่าวิชาความรู้ ให้ หรอื อาจจะแสดง/สาธติ โดยทำใหเ้ หน็ เป็นตัวอย่างกไ็ ด้

4.2 องค์ประกอบของการเรียนรู้ การเรียนรู้จะเกิดข้ึนโดยสมบูร ณไ์ ดจ้ ะตอ้ งมี
องค์ประกอบ ที่สำคัญอย่างน้อย 3 ส่วนได้แก่ 1) เน้ือหาความรู้ 2) ส่ิงท่ีทำให้รู้ และ 3)
ผู้เรียนรู้ โดยท้งั 3 สว่ นมี ความสมั พนั ธ์กัน

จะพบว่าในการเรียนรู้ของบุคคลจะมีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 องค์ประกอบ
ได้แก่ 1) แหล่งความรู้ 2) เน้ือหาความรู้ และ 3) ผู้เรียนรู้ โดยแต่ละองค์ประกอบมี
สาระสำคญั ดงั น้ี11

1) แหล่งความรู้ หมายถึง ต้นกำเนิดของการให้ความรู้หรือทักษะแก่ผู้
เขา้ รบั การฝึกอบรม แหล่งความรู้มี 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1) ผู้ให้ความรู้ 2) ส่ือประเภทต่าง
ๆ และ 3) เหตุการณ์หรือสิ่งท่ี ปรากฎทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ประสบพบเห็นและ
เกิดการเรยี นรู้

2) เน้อื หาความรู้ หมายถึง ประเด็นสาระสำคัญที่ผู้เขา้ รับการฝึกอบรม
ได้รับจากแหล่ง ความรู้ เน้ือหาความรู้อาจเกิดจากการคิดวิเคราะห์และบูรณาการองค์
ความรู้ของผู้รู้ท้ังหลาย หรือผู้ เข้ารับการอบรมมองได้สังเกตฝึกฝน ปฏิบัติจนเกิดการ
เรียนรู้ จดจำไดด้ ี เขา้ ใจดี และสามารถ นำมาใชไ้ ด้เรว็ และไว

3) ผู้เรียนรู้ หมายถึง ผเู้ รียน ผู้ศึกษา ผู้ฝึกหัด ผู้ปฏิบัตงิ าน เพ่ือให้เกิด
ความรู้ ความเข้าใจ จำได้ ทำเปน็ ปรบั ใชไ้ ด้จนสามารถปฏบิ ัตงิ านได้เป็นผลสำเรจ็

ส่วนวิธีการและเทคนิคการถ่ายทอดความรู้นั้นเป็นเสมือนหน่ึงเคร่ืองมือท่ีใช้
ถ่ายทอด เนื้อหาความรู้จากผู้ให้ความรู้ไปขังผู้เรียนรู้ซ่ึงมีวิธี การและเทคนิคท่ี
หลากหลาย เช่น การบรรยาย การสาธิต การฝึกปฏิบัติ การระดมสมอง การแสดง
บทบาทสมมติ หากวิทยากรเลือกวิธีการและเทคนิคเพื่อถ่ายทอดความรู้ได้อย่าง

11 Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. New York :
(McGraw – Hill, 1960), P.37.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 66

เหมาะสมกับเน้ือหาความรู้และผู้เรียนรู้แล้ว การเรียนรู้จะเกิดขึ้น ภายในตัวผู้เรียนรู้ได้
งา่ ยกว่า

การวางแผนพฒั นาทรพั ยากรมนุษยเ์ ป็นรายบุคคล

การท่ีจะกำหนดว่าควรจะใช้วิธีการและเทคนิคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เพ่ือเสริมสร้าง ความรู้ พัฒนาทักษะ และปรับทัศนคติผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปตามที่
องค์การพึงประสงค์นั้น จะต้อง เร่ิมจากการวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่าง
รอบคอบ รัดกุม และมีความเป็นไปได้ในทาง ปฏิบัติเสียก่อน ท้ังนี้ เพราะแผนพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์จะระบุวัตถุประสงค์ โครงสร้างหลักสูตร แนวทางและรายละเอียดต่าง
ๆ ของการดำเนินการในการพัฒนา สิ่งต่าง ๆ ดังกล่าวนี้โดยเฉพาะ หลักสูตรจะเป็น
ตัวกำหนดว่าควรจะใช้วิธีการและเทคนิคใดจึงจะทำให้การพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย์
สมั ฤทธผิ ลตามวตั ถุประสงคข์ องการพัฒนา12

1. ประเภทของแผนพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์
ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพ่ือให้เกิดการเสริมสร้างความรู้ การพัฒนา

ทักษะ และการ ปรับทัศนคติ จนสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานได้เป็นผลสำเร็จน้ัน
จำเป็นจะต้องพัฒนาท้ัง ผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหาร โดยมีการวางแผนการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีเหมาะสม รัดกุม อนึ่ง กา จำแนกประเภทของแผนพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ มีเกณฑ์ในการพิจารณาจำแนกประเภทหลายเกณฑ์ ผู้ท่ีสนใจสามารถศึกษาได้
จากตำราทางด้านการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ท่ัวไปได้โดยตรง สำหรับ หน่วยการสอนนี้
ผู้เขียนได้แบ่งประเภทของการวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 2 ประเภท
ได้แก่ การวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกลุ่ม กับการวางแผนพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ยเ์ ป็น รายบุคคล ซึ่งในเรอื่ งนจ้ี ะเน้นเฉพาะการวางแผนพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์เป็น

12 Beer et al, Managing Human Assets, (New York: The Free Press, 1984),
p. 66.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 67

รายบุคคลท้ังในระดับผู้ ปฏิบัติและผู้บริหารเท่าน้ัน ท้ังนี้ การวางแผนพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ย์แตล่ ะประเภทมสี าระทส่ี ำคญั ดงั ต่อไปนี้

1.1 ก ารวางแ ผ น พั ฒ น าท รัพ ย าก รม นุ ษ ย์ เป็ น ก ลุ่ ม (Group
Development Plan : Gdp) เป็น แผนการพัฒนาท่ีองค์การจัดทำขึ้นหลังจากท่ีศึกษา
ความต้องการในการพัฒนาแล้วพบว่า ผู้ปฏิบัติงาน/พนักงานขององค์การเป็นจำนวน
มากต้องการได้รับการพัฒนาความรู้ ทักษะ หรือ ทัศนคติด้านใดด้านหน่ึงท่ีเหมือน ๆ
กัน หรือคล้าย ๆ กัน กรณีน้ีองค์การจะเตรียมการและกำหนด วิธีการในการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์เป็นกลุ่มเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล การ วางแผน
ทรั พ ย ากรม นุ ษย์ เป็ น ก ลุ่ มนี้ เกือบ ท้ั งห ม ด เป็ น กา รพั ฒ น าท รัพ ย า กรม นุ ษ ย์ ด้ ว ย กา ร
ฝึกอบรม ท้ังนี้ จะไม่กล่าวถึงรายละเอียดของเร่ืองน้ีไว้ในที่นี้ แต่สามารถจะศึกษาได้ใน
หน่วยท่ี 7

1.2การวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นรายบุคคล (Individual
Development Plan : Idp) เป็นแผนที่บุคคลจัดทำขึ้นภายหลังจากการประเมินหา
ช่องว่างการพัฒนาโดยการเปรียบเทียบ ระหว่างองค์ความรู้ (Body Of Knowledge)
ทักษะ (Skill) สมรรถนะ (Competency)~ และทัศนคติ (Attiude) ท่ีผู้ปฏิบัติงานแต่
ละคนควรจะมีในแต่ละช่วงเวลากับองคค์ วามรู้ ทกั ษะ สมรรถนะ และ ทศั นคตทิ ่ีเกิดข้ึน
ในรอบผลการปฏิบัตงิ านนัน้ ๆ อนึ่ง แผนพัฒนาผู้ปฏบิ ัติงาน / พนกั งานเป็น รายบุคคล
น้ีจะเป็นแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยลดช่องว่างหรือความแตกต่างระหว่าง
ความรู้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน /พนักงานท่ีควร
จะต้องมีกับ ส่ิงท่ีผู้ปฏิบัติงานมีอยู่จริงในปัจจุบัน ท้ังนี้ เพ่ือเป็นการเตรียมการและ
กำหนดวิธีและเทคนคิ ในการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรอื ผปู้ ฏิบัติงานให้มีความพร้อมที่
จะปฏิบัติงานใหส้ ำเรจ็ ลุลว่ งไปอยา่ งมี ประสิทธภิ าพและประสิทธิผล

2. แนวทางการจดั ทำแผนพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยเ์ ป็นรายบคุ คล
2.1 การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานเป็นรายบุคคล มีผู้รู้และนักวิชาการหลายคนได้

กล่าวถึงแนว ทางการจัดทำแผนพัฒนาผู้ปฎิบัติงานเฉพาะบุคคลไว้ค่อนข้างมาก

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 68

พอสมควร เช่น Rothwell เ ห็นว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรจะต้องจัดทำ
แผนพฒั นาผูป้ ฏบิ ตั ิงานเฉ พาะบุคคลตามข้นั ตอนตา่ ง ๆ

ท้ังน้ี ในแตล่ ะข้นั ตอนมสี าระสำคัญโดยสรุปดงั ต่อไปน้ี13
1. การเลือกป้าหมาย เป้าหมายในการพัฒนาที่ดีควรจะต้องต้ังอยู่บนหลัก
ของ Smart กลา่ วคือ เป้าหมายทีด่ จี ะต้องมีลักษณะดังต่อไปนี้
S : Specific มีเป้าหมายชดั เจนและเฉพาะเจาะจง
M : Measureable สามารถวดั ผลการพัฒนาได้
A : Attainable แผนน้นั ต้องทำใหบ้ รรลผุ ลไดจ้ ริง
R: Relevant มคี วามเกีย่ วข้องและเป็นประ โยชน์ตอ่ งานและองค์การ
T : Time Bound ระบุเวลาในการดำเนนิ งานทช่ี ดั เจน
ในการกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นรายบุคคลนี้จะ
กำหนดจาก ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติที่ผูป้ ฏบิ ัติงานคนน้ัน ๆ จะต้องได้รับ
การพัฒนาเพ่ือให้ สามารถปฏิบัติงานได้เปน็ ผลสำเรจ็ ในรอบระยะเวลาการปฏิบตั ิหน้าที่
ตามตำแหนง่ และภารกิจที่ องค์การได้มอบหมายให้รับผดิ ชอบ
2. การพิจารณากรอบเวลา หมายถึง ช่วงระยะเวลาระหว่างเวลาที่ใช้ในการ
พัฒนากับเวลาท่ี คาดหมายว่าผู้ปฏิบัติงานควรจะมีความรู้ ความสามารถ ทักษะ
สมรรถนะ และทัศนคติในระดับท่ี สามารถจะปฏิบัติงานได้เป็นผลสำเร็จ การกำหนด
กรอบเวลาได้อย่างลงตัวจะช่วยให้สามารถ กิจกรรมการพัฒนาและเลือกวิธีการและ
เทคนิคในการพัฒนาได้อย่างถูกต้อง มีความเหมาะสม หาก มีเวลามากย่อมจะมีเลือก
กิจกรรม วิธีการและเทคนิคการพัฒนาได้หลากหลายและเป็นจำนวนมาก ได้ ตรงกัน
ข้าม หากมีเวลาจำกัดเพียงระยะเวลาส้ัน ๆ ก็จะต้องเลือกเฉพาะกิจกรรมที่สำคัญ ๆ ท่ี
จำเป็นเท่านั้น ข้อควรระมัดระวังก็คือจะต้องพิจารณาลำดับก่อนหลังของกิจกรรมการ
พฒั นาดว้ ย ความละเอยี ด รอบคอบเสมอ

13 เดชวิทย์ นิลวรรณ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์,(คณะวทิ ยาการจัดการ มหาวิทยาลัย
ราชภัฏเชียงใหม,่ 2548), หนา้ 54.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 69

3. การวิเคราะห์ความต้องการในการเรียนรู้ กระทำได้โดยการวิเคราะห์หา
ช่องว่างระหว่าง ความรู้ ทักษะสมรรถนะ และทัศนคติท่ีผู้ปฏิบัติงานควรจะมีจึงจะ
สามารถปฏิบตั ิงานไดเ้ ปน็ ผลสำเร็จกับความรู้ ทักษะ ที่มอี ยู่ในปจั จุบนั ช่องว่างระหวา่ ง
ส่งิ ทค่ี วรจะต้องรูก้ บั สิ่งที่รอู้ ย่ใู น ปัจจบุ ันน้จี ะบอกใหท้ ราบถงึ ความต้องการในด้านตา่ ง ๆ
ที่ผู้ปฏิบัติงานควรจะต้องได้รับการพัฒนา ซึ่งแต่ละคนอาจมีช่องว่างทางด้านความรู้ท่ี
คล้ายคลงึ กัน หรือแตกต่างกนั ก็ได้ ถา้ วิเคราะหแ์ ล้วพบว่า มีผู้ปฏิบตั ิงานเป็นจำนวนมาก
ที่มีช่องว่างด้านใดด้านหนึ่งเหมือนกันหรือคล้ายคลึงกันก็ควรจัดการ พัฒนาเป็นกลุ่ม ๆ
โดยการฝึกอบรม ตรงกันข้าม หากผู้ปฏิบัติงานมีช่องว่างเฉพาะตัวก็จะต้องพัฒนา เป็น
รายบุคคลหรอื เป็นรายดา้ นไป

4. กำหนดวัตถปุ ระสงค์ กลยุทธ์ และทรัพยากร วัตถุประสงคใ์ นส่วนน้ีจะเป็น
วัตถุประสงค์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นรายบุคคล สามารถจะใช้หลักการ
Smart กำหน วัตถุประสงค์ในการพัฒนาได้เช่นกัน จากน้ันจะต้องกำหนดตัวชี้วัดการ
บรรลุวัตถุประสงค์ หรือ Key Performance Indicators ไว้ด้วยเสมอ เพ่ือท่ีจะได้
ประเมินผลได้ว่าผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนเม่ือ ผ่านการพัฒนาแล้วมีความรู้ ทักษะ
สมรรถนะ และ ทัศนคตเิ พ่ิมขึน้ หรอื ไม่ ดา้ นใดบา้ ง มากน้อย เพียงใด

สำหรับกลยุทธ์น้ัน หมายถึง การกำหนดวิธีการและเทคนิคที่จะทำให้การ
พัฒนาความรู้ ทักษะ สมรรถนะและทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานเกิดข้ึนตามวัตถุประสงค์ที่
ได้กำหนดไว้ข้างต้น น่ัน คือ ควรจะเลือกใช้วิธีการและเทคนิคใด ในการพัฒนาอะไร
(ความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ให้อย่าง ถูกต้องด้วย ในส่วนของทรัพยากรน้ันจะหมายถึง
ทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในการเรียนรู้ ซึ่งควรจะ ได้รับการสนับสนุนจากองค์การ
ผู้บริหาร และผู้บังคับบัญชาของพนักงานคนน้ัน ๆ ทรัพยากรต่างๆ ได้แก่ เงิน วัสดุ
อปุ กรณ์ เวลา ข้อมูล เครื่องมอื องค์ความรู้ และวทิ ยากร

5. การติดตามผล กิจกรรมนี้จะทำให้ทราบไดว้ า่ ผปู้ ฏิบัติงานท่ีผ่านการพัฒนา
แล้วเกิดการ เรียนรู้ มีทักษะเพิ่มพูนขึ้นหรือไม่ ทัศนคติเปล่ียนไปอย่างไร ดังน้ันจึงต้อง
กำหนดวิธีการท่ีจะใช้ติดตามผลการพัฒนาไว้ด้วยเสมอ ทั้งนี้ วิธีการดังกล่าวจะ ใช้เพื่อ
การติดตามผลจากการท่ี ผู้ปฏิบัติงานได้นำความรู้และสิ่งต่าง ๆ ที่ได้มาจากการพัฒนา

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 70

ไปใช้ในการปฏิบัติจริงได้เป็น ผลสำเร็จจะต้องชัดเจน สามารถจัดเก็บข้อมูล และ
ประมวลผลข้อมูลได้ถูกต้องและเท่ียงตรง นอกจากนจี้ ะต้องระบุให้ชัดเจนว่าใครจะเป็น
ผใู้ ห้ขอ้ มูลย้อนกลับ เชน่ ตวั ผู้บังคับบญั ชาของ ผู้ปฏิบตั งิ านคนนั้น ๆ ตัวผู้ปฏิบตั ิงานเอง
หรืออาจเป็นเพ่ือนร่วมงาน หรือผรู้ บั บรกิ าร/ผู้มสี ่วนได้ ส่วนเสียก็ได้

โดยสรุปส่ิงทจ่ี ะต้องมีในแผนการพัฒนาเป็นรายบคุ คลในส่วนของการตดิ ตาม
ผลนี้จะต้อง ระบุไวใ้ หช้ ัดเจนว่า14

1) จะสามารถติดตามผลการพัฒนาได้อย่างไร ควรใช้วิธกี ารไหน
2) ใค ร จ ะ เป็ น ผู้ ให้ ข้ อ มู ล ย้ อ น ก ลั บ (Feedback) เก่ี ย ว กั บ
ความกา้ วหน้าในการเรยี นรขู้ อง ผู้ปฏิบตั ิงาน
3) มีสิ่งใดท่ีจะแสดงผลการเรียนรู้ เช่น จะต้องมีการทดสอบผลการ
เรยี นร้หู รอื ไม่ หรือ จะตอ้ งประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานในรปู แบบใด
6. การทบทวนแผน ควรให้ผู้บังคบั บญั ชา ผู้เช่ียวชาญ หรอื ที่ปรกึ ษาพิจารณา
แผนพัฒนา ผู้ปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลที่ได้จัดทำข้ึนพิจารณาก่อนด้วยทุกครั้ง ท้ังน้ี
เพ่อื ให้ผทู้ จ่ี ะพจิ ารณา แผนการพัฒนาได้อนุมัติแผน โดยเฉพาะส่วนที่สำคัญ ๆ เช่น การ
กำหนดวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ ทรัพยากรต่าง ๆ ท้ังนี้ เพ่ือให้การจัดทำแผนเป็นไปอย่าง
ถูกตอ้ ง เหมาะสม และมีความเปน็ ไปได้ใน การท่ีจะนำไปปฏบิ ตั ิ
7. การนำไปปฏิบัติ เปน็ ขั้นตอนของการพฒั นาผปู้ ฏิบัตงิ านเปน็ รายบคุ คลโดย
ใช้วิธี การ และเทคนิกต่าง ๆ ซ่ึงอาจจะใช้วิธีการใควิธีการหนึ่ง หรือหลาย ๆ วิธีการ
ร่วมกันก็ได้ แล้วแต่ว่าสิ่งที่ ต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานรายน้ัน ๆ เกิดการพัฒนาอะไร อาจ
เป็นการพัฒนาในดา้ นความรู้ ทกั ษะ ความสามารถ สมรรถนะ และ/หรือทศั นคตกิ ็ได้
สำหรับวิธีการและเทคนิคที่อาจนำไปใช้ในการพัฒนามนุษย์เป็นรายบุคคลท่ี
สำคัญ ๆ ได้แก่
1) การพัฒนาด้วยตนเอง
2) การพัฒนาทีท่ ำร่วมกับผู้อื่น

14 วิศนุรักษ์ มะลิต้น, เอกสารในวิชาบริหารธุรกิจบริหารทรัพยากรมนุษย์, (พ.ศ.
2555), หน้า 8.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 71

3) การรบั มอบหมายอยา่ งมเี ปา้ หมาย
4) แนะนำหนังสอื อา่ น
8. การประเมินผลการเรียนรู้และผลลัพธ์ ควรจะไดม้ ีการกำหนดระยะเวลาที่
จะประเมินผล การเรียนรู้และผลลัพธข์ องการพัฒนาเปน็ ระยะ ๆ ท้ังน้ี เพื่อจะได้ทำการ
ประเมินตามช่วงเวลาที่ได้กำหนดไวเ้ พ่ือทจี่ ะทำให้ทราบได้ว่าผลการพัฒนาผู้ปฏิบตั ิงาน
ก้าวหน้าไปหรือไม่ มากน้อยเพียงใด มีส่ิงใดที่เป็นปัญหาและอุปสรรค และควรจะใช้วิธี
ใดในการแกไ้ ขปญั หาอุปสรรคให้หมดไป
สำหรับวิธีการท่ีอาจนำมาใช้ในการประเมินผลการเรียนรู้ก็คือ ควรจัดทำ
แบบฟอร์มข้อมูล ย้อนกลับเกี่ยวกับผลการพัฒนาเพื่อให้ผู้ที่เกี่ยวข้องรายงาน หรืออาจ
จัดทำรายการตรวจสอบความ สัมฤทธิผลของวัตถุประสงค์ในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานก็
ได้

2.2 การพัฒนาผู้บริหาร การดำเนินงานขององค์การจะบรรลุเป้าหมายได้
ท้ังผู้บริหารและ ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องร่วมมือกันตามบทบาท หน้าท่ี ฐานะ และดำ
แหน่งของแต่ละฝ่าย ในส่วน ของผู้บริหารนั้นจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาเช่นเดียวกัน
กับผู้ปฏิบัติงาน โดยท่ัวไปแล้วการพัฒนา ผู้บริหารสามารถดำเนินการ ได้ 4 วิธี ได้แก่
1) การพัฒนาโดยการศึกษา 2) การพัฒนาโดยการสร้าง ประสบการณ์ในงาน 3) การ
พัฒนาโดยการประเมิน และ 4) การพัฒนาโดยผ่านทางความสัมพันธ์ บุคคล ทั้งน้ี มี
สาระสำคญั โคยสรุปดงั น้ี15

1) การพัฒนาโดยการศึกษา (Formal Education) เป็นวิธีการพัฒนา
ผู้บริหารโดยให้เข้ารับ การศึกษาต่อในระดับท่ีสูงข้ึน หรือเข้ารับการอบรมในหลักสูตร
ตา่ ง ๆ ท้ังภายในองคก์ าร และ/หรือ ภายนอกองค์การ เชน่ เขา้ อบรมในหลักสูตรต่าง ๆ

15 ปภาวดี ประจักษ์ศุภนิติ. "การวางแผนสืบทอดตำแหนง่ การพัฒนาผู้บริหาร และการ
พัฒนา สายอาชีพ" ใน ประมวลสาระ ชุดวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หน่วยที่ 5.
(มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช สาขาวิชาวิทยาการจัดการ.นนทบรุ ี. 2549). หน้า 53.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 72

ทีห่ น่วยงานภายนอกหรือสถาบันการศึกษาต่างๆ ไดจ้ ัดขึ้น เปา้ หมายการพัฒนาโดยวิธีนี้
ได้แก่ การเพ่ิมพูนความรู้และทักษะเฉพาะด้านใดด้านหนึ่งท่ี เป็นความต้องการของ
องค์การในอนาคตแกผ่ ู้บริหาร หัวหนา้ งาน/ผ้ปู ระเมิน

2) การพัฒนาโดยการสร้างประสบการณ์ในงาน (Job E xperience) การ
พัฒนาผู้บริหารด้วย วิธีการน้ี อาจเรียกอีกอย่างหน่ึงว่าการเรียนรู้จากการกระทำ หรือ
การเรียนรู้จากการลงมือปฏิบัติ (Action Learning) หลักการสำคัญของการพัฒนา
ผู้บริหารวิธีนี้ก็คือ บุคคลจะเกิดการพัฒนาได้ก็ ต่อเมื่อ ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ หรือ
ทัศนคติท่ีมอี ยู่เดิม ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติท่ี จำเปน็ ต้องใชใ้ นการทำงาน
ใหม่ไม่สอดคล้องกัน ทำให้บุคคลจำเป็นต้องพัฒนาตนเองโดยการ เรียนรู้เพ่ิมเดิม หรือ
ปรับปรุงความรู้ ทักษะ ท่ีมีอยู่เดิมให้สามารถใช้กับงานท่ีมีความต้องการด้าน ความรู้
ทักษะ ใหม่ ๆ ได้ อน่ึง องค์การสามารถพัฒนาผู้บรหิ ารด้วยวิธีการสรา้ งประสบการณ์ใน
งาน เชน่ วิธีการเพิ่มขอบข่ายหน้าทีค่ วามรบั ผิดชอบ (Enlarge The Current Job) โดย
ใช้เทคนิคการ พัฒนาผบู้ ริหาร เช่น การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) การมอบหมาย
งาน (Delegation) ช่ัวคราวให้ ปฏิบัติในหน่วยงานอ่ืน การโอนย้าย (Transfer) การ
เลื่อนตำแหน่ง (Promotion) หรอื การลด ตำแหนง่ (Demotion) เป็นตน้

3) การพัฒนาโดยการประเมิน (Assessment) วิธี การน้ีจะเร่ิมจากการ
รวบรวมข้อมูลและให้ ข้อมูลย้อนกลับแก่ผู้บริหารเก่ียวกับพฤติกรรม บุคลิกภาพ
สมรรถนะ และ ทักษะ ในด้านต่าง ๆ โดย การระบุ จุดแข็งและจุดอ่อนของผู้บริหาร
ข้อมูลท่ีได้รับสามารถจะใช้เป็นฐานข้อมูลสำหรับการ วางแผนพัฒนาผู้บริหารเป็น
รายบุคคลต่อไป สำหรับเทคนิคการพัฒนาผู้บริหารด้วยวิธีการน้ี ได้แก่ การประเมิน
บุคลิกภาพโดยใช้ Myers-Briggs Type Indicator หรือ Mbi การประเมินโดยศูนย์การ
ประเมินโดยศูนย์การประเมิน (Assessment Center) การพัฒนาอาชีพผู้บริหาร
(Career Development) และการประเมนิ แบบ 360 องศา เปน็ ต้น อน่ึง ในการพัฒนา
ผบู้ ริหาร โคยวิธกี ารน้ี องค์การควรจะต้องใหค้ ำแนะนำเก่ียวกับการ พฒั นาเพอื่ แก้ไขจุด
ดอ้ ย และเพ่ิมเสริมจุดเดน่ ให้แก่ผบู้ ริหารด้วย

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 73

4) ความพัฒนาโดยผ่านทางความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal
Relationship) การพัฒนาผู้บริหารวธิ ีนี้สามารถใช้เทคนคิ ในการพฒั นาท่ีนยิ มใช้กนั เป็น
ส่วนใหญ่ ได้แก่ ) คำแนะนำจากผู้สอนแนะผู้บริหาร (Executive Coaching) และ 2)
การรบั โอนปรกึ ษาหารือกบั พีเ่ ล้ียง (Mentoring)

ความร้เู บื้องต้นเกี่ยวกบั วิธีการและเทคนคิ การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์

เมื่อกล่าวถึงวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คนทั่วไปมักเขา้ ใจ
ว่าเป็นวิธีการ และเทคนิคเดียวกับการฝึกอบรม (Training แต่ทว่าตามความเป็นจริง
แล้ว วิธีการและเทคนิคการ ฝึกอบรมเป็นเพียงวิธีการและเทคนิคประเภทหนึ่งในการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์เท่าน้ัน แต่ทว่ายังมี วิธีการและเทคนิคอื่น ๆ อีกที่สามารถจะ
นำมาใชใ้ นการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยไ์ ด้

ผลจากการศึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น Development
Dimension International หรือ Ddi พบวา่ การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์เปน็ กิจกรรมที่
จะต้องดำเนินการเป็น ข้ันตอนในลักษณะของกระบวนการ ซ่ึงกระบวนการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีสมบูรณ์ จะ ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 3 องค์ประกอบ
ได้แก1่ 6

1. การประเมินหาชอ่ งวา่ ง (Gap) การพฒั นา
2. กำหนดวิธกี ารและเทคนคิ ท่ใี ชใ้ นการสร้างการเรยี นรู้ และ/หรอื การพฒั นา
3. การนำไปใชใ้ นการปฏบิ ตั งิ านจริงภายในองค์การ
ทั้งนี้ กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวข้างต้นมีกิจกรรมท่ีจะต้อง
ดำเนินการ ตามลำดับก่อนหลังซ่ึงแสดงได้ดังภาพท่ี 21. ท้ังนี้ จะเน้นเฉพาะ
องค์ประกอบที่ 2 เป็นหลัก

16 พะยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครง้ั ท่ี 6, (กรงุ เทพมหานคร :
สถาบนั ราชภัฏสวนดุสิต, 2540), หน้า 23.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 74

1 2 3
การประเมินหาช่องว่าง การหนดวิธกี ารและเทคนิคเพ่ือ การนำไปใชใ้ นการ
การเรียนรแู้ ละ/หรือการพฒั นา ปฏบิ ัตงิ านจริงภายในองคก์ ร
ในการพัฒนา

แผนภาพที่ 2.1 กจิ กรรมการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยใ์ นทางปฏิบัติ17
จากภาพท่ี 2.1 กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 3 กิจกรรม แต่ละ

กจิ กรรมมี สาระสำคัญโดยสรปุ ดังนี้
1. การประเมินหาช่องว่างในการพัฒนา เป็นการประเมินความรู้ ทักษะ

สมรรถนะ และ ทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนที่ควรจะมีในแต่ละช่วงเวลา กับ
ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และ ทัศนคติที่เกิดขึ้นจริงจากการปฏบิ ัติงานของผปู้ ฏิบัตงิ าน
ผลการเปรยี บเทียบระหว่างความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติทมี่ ี กบั ความรู้ ทักษะ
สมรรถนะ และทัสนคติท่ีควรจะมีนี้ เรียกว่าช่องว่างใน การพัฒนา ซึ่งถ้าหากมวี ิธกี ารใน
การเสรมิ สร้างความรู้ ทักษะสมรรถนะ และทศั นคติเพ่ือเชอ่ื ม ช่องว่างให้ทัดเทียมกันได้
แลว้ จะเป็นส่วนสำคัญท่จี ะช่วยให้บุคคลสามารถปฏบิ ตั ิงานไดเ้ ปน็ ผลสำเรจ็ จากนั้นจะ
นำข้อมูลไปจดั ทำแผนพัฒนาเฉพาะบุคคล

2. กำหนดวิธีการและเทดนิคที่ใชใ้ นการสร้างการเรยี นรู้ และเหรือการพัฒนา
จุดมุ่งหมายที่ สำคัญประการหน่ึงของการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานก็คือ การทำให้ความรู้
ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติ ของที่มีอยู่ในปัจจุบันให้เท่าเทียมกับความรู้ ทักษะ
สมรรถนะ และทัศนคติที่องค์การคาดหวังว่าจะ การประเมินหาช่องว่าง ในการพัฒนา
การนำไปใช้ในการปฏิบัตงิ าน จริงภายในองค์การได้จากตวั ผู้ปฏิบัติงาน และจะต้องเป็น
ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติที่ช่วยให้สามารถ ปฏิบัติงานได้สำเร็จอย่างมี
ประสิทธภิ าพ ซ่ึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยน์ ั้นอาจต้องใช้วิธีการและ เทคนิคท่ีแตกต่ง
กันในการที่จะ พัฒนาผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนให้เกิดความรู้ การพัฒนาทักษะ และ การ
ปรับเปล่ยี นทัศนอติ อย่างไรก็ตาม บางกรณีการ จะสร้างความรู้ การพัฒนาทักษะ หรือ

17 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,พมิ พ์คร้ังท่ี 6 (กรุงเทพฯ :วิทยพฒั น์),2555,
หนา้ 88.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 75

ปรับทัศนคติอย่างใดอย่าง หนึ่งให้เกิดข้ึนแก่ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน อาจต้องใช้วิธี การ
และเทคนิคการพัฒนาหลาย ๆ วิธีการ ร่วมกันเพ่ือทำให้เกิดการพัฒนาในส่ิงท่ีองค์การ
ตอ้ งการก็ได้

สำหรับวิธีการและเทคนิคในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานสามารถกระทำได้หลาย
วิธี แตว่ ธิ ีที่ นยิ มใชก้ ันอยา่ งแพร่หลายได้แก่

1. การพฒั นาด้วยตนเอง
2. การพัฒนาท่เี ขา้ ร่วมกบั ผูอ้ ื่น
3. การรับมอบหมายงานอยา่ งมีเป้าหมาย
4. การประชุมเชงิ ปฏบิ ตั กิ าร
5. การแนะนำหนงั สือใหอ้ า่ น
ท้ังน้ี แตล่ ะวธิ ีมีสาระสำคญั โดยสรปุ ดังน้ี
1. การพัฒนาด้วยตนเอง วิธีน้ีผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนต้องรับผิดชอบ
ดว้ ยตัวเองท่ี จะพัฒนา ตนเอง ดังนั้นตวั ผู้ปฏิบัติงานเองจงึ ต้องเป็นผู้ที่มีหน้าทีว่ ิเคราะห์
และกำหนดความจำเป็นในการ พัฒนาด้วยตัวเอง อีกทั้งยังจะต้องเลือกวิธีการและ
เทคนิคการพัฒนาและประเมินผลหลังการพัฒนา ด้วยตนเองอีกเช่นกัน อย่างไรก็ตาม
เพื่อให้ผู้เข้ารับการพัฒนามีความมั่นใจว่าตนเองสามารถที่จะ พัฒนาตนเองได้น้ัน ผู้ท่ี
เก่ียวข้องทุกฝ่ายไม่ว่าผู้บังคับบัญชา พ่ีเลี้ยง เพ่ือนร่วมงาน และ ผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ำา
มี) จะต้องให้การสนับสนุน ช่วยเหลือเพื่อท่ีจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถจะ พัฒนา
ตนเองให้บรรลุเป้าหมายได้ อน่ึง หลักการท่ีสำคัญประการหน่ึงของการพัฒนาตนเองก็
คือ ผู้ปฏิบัติงานจะต้องตระหนัก ว่าตนเองมี "ความรับผิดชอบ" ต่อการพัฒนาตนเอง
อย่างต่อเน่ือง จริงอยู่แม้ว่าตัวผู้ปฏิบัติงานเอง อาจจะมีหน่วยงาน ผู้บังคับบัญชา และ/
หรือพ่ีเลี้ยงคอยดูแลให้การพัฒนาพนักงานอยู่บ้างแล้วก็ตาม แต่ผู้ที่รับผิดชอบหลักใน
การพัฒนาท่แี ทจ้ ริงก็คอื ตวั ผู้ปฏิบตั งิ านเอง
สำหรับกจิ กรรมในการพัฒนาตนเองนัน้ บคุ คลอาจเลือกใช้วธิ กี ารต่าง ๆ ดังน้ี
1. การเฝา้ สังเกตผอู้ ื่น
2. การอ่านหนังสือ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 76

3. การสะท้อนสิ่งทเ่ี รยี นรู้
4. การประเมินตนเอง และ
5. การสมมตสิ ถานการณว์ า่ ตนเองไดเ้ ขา้ ไปอยู่ในตำแหนง่ อ่นื
กิจกรรมเหล่านี้ผู้ปฏิบัติงานสามารถจะเลอื กใช้ได้ตามความเหมาะสมกบั สิ่งที่
ต้องการจะ เรียนรู้ พัฒนาทักษะ และปรับทัศนคติของตน ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของ
กิจกรรมท่ีสามารถจะนำมาใช้ในการพัฒนาตนเองได้ วิธีการพัฒนาตนเอง ควร
ดำเนินการดังน้ี
1. จัดลำดับความสำคัญของงานแต่ละสิ่งที่พึงปฏิบัติตามลำดับ
ความสำคัญก่อนหลังให้ ชัดเจน อย่างไรก็ตาม ผู้ปฏิบัติงานสามารถที่จะปรับเปลี่ยน
ลำดับความสำคัญท่ีได้จัดไว้ใหม่ได้ตาม ความเหมาะสม หรืออาจจะตัดงานบางอย่าง
ออกเม่ือมีความจำเป็น เช่น เมื่อมีขีดจำกัดในเรื่องของ เวลาหรือเมื่อสถานการณ์ต่าง ๆ
ได้เปลยี่ นแปรไป
2. ใช้เครื่องมือ อุปกรณ์ หรือเทคโนโลยีที่มีอยู่ในการบันทึกเหตุการณ์
ทีค่ าดคะเนว่าน่าจะ เกิดขึ้นในอนาคต แผนปฏิบัติการที่จะต้องคำเนินการ กำหนดเวลา
ท่ีจะต้องส่งมอบงานให้แก่ผู้ที่สั่งการ หรือมอบหมายงานลูกค้า และ/หรือผู้รับบริการ
โดยเฉพาะวนั ท่ีท่จี ะต้องปฏบิ ตั งิ านให้แล้วเสรจ็
3. ประเมินคำขอ ประเมินงาน และเร่ืองราวด่าง ๆ ที่เกิดข้ึน แล้ว
พิจารณาดูว่าส่ิงต่างๆ เหล่านี้มีผล กระ ทบต่อความสำเร็จในการทำงานช้ินสำคัญที่
ได้รับการส่ังการและมอบหมายงานมา หรือไม่ จากนั้นให้เลือกท่ีจะดำเนินการให้แล้ว
เสรจ็ ตามความเหมาะสม
4. จัดวางวัสดุ เครื่องใช้สำนักงาน เช่น คอมพิวเตอร์ แฟ้มเอกสาร/
แฟม้ งาน ตลอดจน ทรัพยากรอ่ืน ๆ ในท่ที ำงานให้เออื้ ตอ่ การปฏบิ ัติงานใหส้ มั ฤทธิผล
5. จัดระบบการใช้โทรศัพท์ E-Mail ให้ลงตัว เช่น จะใช้เฉพาะช่วงเช้า
ตอนเรม่ิ ลงมอื ทำงานและช่วงใกล้งานเลิกตอนเยน็ หรอื อาจจดั เวลาสำหรับโทรศัพท์ E-
Mail, การค้นข้อมูลใน อินเทอร์เน็ต ไว้โดยเฉพาะช่วงใดช่วงหน่ึง และควรมีระยะเวลา

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 77

ในการใช้ท่ีแน่นอน เช่น 30 นาที ใน แต่ละวัน ท้ังน้ี เพ่ือให้มีสมาธิและจิตใจจดจ่ออยู่
กับงาน ซงึ่ จะทำให้สามารถทำงานได้อยา่ งตอ่ เน่ือง จนเสรจ็ ส้นิ

6. การใช้โทรศัพท์นั้นแม้ว่าจะดีในแง่ของความรวดเร็วและทันการณ์
แต่ทว่าการใช้ โทรศัพท์พร่ำเพร่ือโดยไม่จำกัดเวลาจะทำให้เสียเวลาในการทำงานมาก
ดังนั้นพนักงานควรจะใช้ การฝากข้อความ (Voice Mail) จดหมายอิเล็กทรอนิกส์ (E-
Mail) โทรสาร ในการติดต่อส่ือสารแทน การใชโ้ ทรศัพท์ ท้ังน้ี เพ่ือลดเวลาในการพดู คุย
กนั เป็นเวลานาน

7. ใชส้ มุดบันทกึ กิจกรรม/งานท่ีได้ปฏบิ ัติ ระยะเวลาท่ีใช้ในการทำงาน
ให้สำเร็จ เวลาท่ี สูญเสียไปโดยไม่ได้ทำงาน สาเหตุที่ทำให้เวลาสญู เสียไป ข้อมูลเหล่าน้ี
เมือ่ นำมาวิเคราะหจ์ ะทำให้ ทราบได้ว่ามสี ิ่งใดบา้ งท่ีมารบกวนหรือขดั จังหวะการทำงาน
ส่ิงรบกวนเหล่านั้นเกิดขึ้นบ่อยคร้ังหรือไม่ จากนั้นให้หาวิธีการที่จะลดสิ่งรบกวน
ท้ังหลายท้ังปวง หรือกำจัดสิ่งรบกวนให้หมดส้ินไป ซ่ึงจะช่วยให้มีเวลาในการทำงานได้
นานและตอ่ เนอื่ งมากขึน้ จนงานสำเร็จ

8. ค้นหารูปแบบที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานในแต่ละวัน เช่น อาจ
กำหนดระยะเวลาท่ี งานชิ้นหนงึ่ จะแล้วเสร็ จ เวลาพัก เวลารับประทานอาหารกลางวัน
และเปรียบเทียบการใช้เวลาใน การทำงานให้สำเร็จกับเส้นแสดงพลังความสามารถใน
การปฏบิ ตั ิงานในแต่ละวนั

9. ศึกษาติดตามสำรวจอุปกรณ์และเทคโนโลขีต่าง ๆ ท่ีได้มีการสร้าง
หรือพัฒนาขนึ้ มา ใหม่และเป็นส่ิงที่จะช่วยใหส้ ามารถบริหารจดั การตารางการทำงานได้
อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่ม สูงข้ึน โดยจัดหามาใช้เพ่ือเติมประสิทธิภาพในการทำงานไป
พรอ้ มกับการลดเวลาทส่ี ญู เสียไปโดย มิได้ทำงานใหล้ ุลว่ งไป

2. การพัฒนาท่ีเข้าร่วมกับผู้อื่น วิธีการพัฒนาความรู้ ทักษะ และปรับ
ทัศนคติด้วยวิธีการ นี้นั้น พนักงานจำเป็นต้องขอความร่วมมือหรือความช่วยเหลือจาก
บุคคลอ่ืน เช่น ผู้บังกับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ที่ปฏิบัติงานคนอื่น ๆ ที่อยู่ในระดับ
เดียวกันกับตนได้ถ่ายทอดความรู้ ทักษะ และทัศนคติท่ีเหมาะสมให้แก่ตัวผู้ปฏิบัติงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 78

ซ่ึงจะทำให้พนักงานเกิดการพัฒนา สำหรับกิจกรรม ในการพัฒนาผู้ปฎิบัติงานโดยการ
ทำร่วมกับผู้อ่ืนน้ีได้แก่ การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น การ รับข้อมูลย้อนกลับ
(Fcedback) อน่ึง การพัฒนาที่ทำร่วมกับผู้อื่นนี้ นอกจากจะเป็นการถ่ายทอด ความรู้
และทักษะ โดยตรงแล้ว ยังมีผลพลอยไดท้ ่ีสำคญั อีกประการหนึง่ กค็ อื ทำให้ผูป้ ฏิบัติงาน
เกดิ ทักษะในการสร้างความสมั พันธ์ที่ดรี ะหวา่ งกันเพิม่ ขึ้นดว้ ย

สำหรับตวั อย่างของการพัฒนาที่ทำร่วมกบั ผู้อืน่ เพ่ือให้เกิดการเรียนรู้ เพิ่มพูน
ทกั ษะ และ ปรบั ทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน มีดงั นี้

1. เมอื่ ผ้ปู ฏิบัติงานเข้ารว่ มปฏบิ ัติงานในแผนงาน/โครงการใดโครงการ
หนึ่งแล้ว ให้ขอ ข้อมูลย้อนกลับเก่ียวกับวิธีการปฏิบัติงาน ผลงาน วิธีการแก้ไขปัญหา
ของตน เพ่อื นำมาเรียนร้แู ละ พัฒนาวธิ ีการผลงานหรือแนวทางแก้ไขปญั หาใหด้ ีย่ิงข้นึ ใน
อนาคต

2. สังเกตวิธีการทำงาน การพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน วิธีการ
แก้ไขปัญหา ของ ทีมงาน คณะทำงาน เพื่อนร่วมงาน หรือหัวหน้างานคนอ่ืน ๆ ท่ี
สามารถใช้เวลาได้อย่างมี ประสิทธิภาพ อาจพบปะสนทนา พูดคุย อภิปราย
แลกเปลี่ยนทัศนะกับบุคคลเหล่านั้น ถึงแนวคิด หลักการ และวิธีการปฏิบัติที่บุคคล
เหลา่ นนั้ ใช้ในการทำงานใหส้ ำเร็จ

3. เลือกท่ีจะเข้าร่วมโครงการ/แผนงานท่ีจะทำให้ได้ร่วมงานบุคคลอ่ืน
ๆ ซ่ึงเป็นผู้ท่ีมี ความสามารถพิเศษ หรือเป็นผู้ท่ีมีความสามารถในการบริหารได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ พร้อมกนั น้ัน ผู้ปฏิบัติงานควรจะตอ้ งขอข้อมลู ย้อนกลับเกี่ยวกับทักษะใน
การบริหารเวลาของตัวผู้ปฏิบัติงานเอง เพื่อจะได้นำมาปรับปรุงการใช้เวลาให้มี
ประสทิ ธภิ าพย่งิ ข้ึน

4. ทบทวนวิสัยทัศน์ ค่านิยม และคำพรรณนาลักษณะงาน (Job
Description) ซ่ึงจะให้ ข้อมูลเก่ียวกับหน้าที่การงาน เป้าหมาย และวัตถุประสงค์
ส่วนตัวของผู้ปฏิบัติงาน ท้ังนี้ เพ่ือใช้เป็น รากฐานในการกำหนดลำดับความสำคัญของ
งาน

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 79

5. ขอความช่วยเหลือจากบุคคลอื่นบ้างเป็นคร้ังคราวเม่ือเกิดข้อจำกัด
ในเร่ืองของเวลา ท้ังนี้ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถจะอุทิศเวลาในการทำงานท่ีมีลำดับ
ความสำคญั สงู ๆ ไดอ้ ย่างมี ประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล

6. ควรจะสอบถามบุคคลจากหน่วยงานอ่ืน หรือบุคคลที่มีความรู้ด้าน
อ่ืน ๆ ว่าบุคคล เหล่านั้นมีวิธีการจัดการกับสถานการณ์และอุปสรรคหรือปัญหา
ข้อขัดข้องต่าง ๆ ที่คล้ายคลึงกันกับ ส่ิงที่ผู้ปฏิบัติงานเผชิญอยู่ว่ามีวิธีการทำอย่างไรจึง
ก้าวพ้นปัญหาอุปสรรคต่าง ๆ เหล่านั้นไปและ สามารถทำงานได้สำเร็จ เพ่ือท่ีจะได้
นำมาใชใ้ นการปฏบิ ัตงิ านของตนเองบ้าง

3. การรับมอบหมายงานอย่างมีเป้าหมาย เพ่ือให้ผู้ปฏิบัติงานท่ีต้องการ
พัฒนาความรู้ ทักษะ ปรับทัศนคติ เกิดความมั่นใจว่าตนเองจะเกิดการพัฒนาที่ถูกต้อง
เป็นการพัฒนาท่ีมี โครงสร้าง (Structure) และแนวทางการพัฒนาที่เป็นทางการ
(Formal) มากย่ิงข้ึน ผู้ปฏิบัติงาน สามารถท่ีจะขอให้ผู้บังกับบัญชาได้มอบหมายงาน
หรือให้โอกาสท่ีจะได้รับผิดชอบโครงการให้ ตนเองได้ทำได้รับผิดชอบ ทั้งนี้ เพราะงาน
หรือโครงการที่ผู้บังคับบัญชาได้มอบหมายให้ตัว ผู้ปฏิบัติงานได้ทำหรือรับผิดชอบน้ัน
จำเป็นต้องใช้ทรัพยากร (งบประมาณ ระยะเวลา) และเป็น ภาระหน้าท่ีของ
ผู้ปฏิบัติงานเองท่ีจะต้องใช้ทรัพยากรเหล่าน้ันให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่ง พนักงาน
อาจแสวงหาวิธกี ารดังกล่าวได้จากการปรกึ ษาหารอื กบั ผูบ้ งั คับบญั ชาในเรือ่ งความคุ้มค่า
และประโยชน์ท่ีองค์การ หน่วยงาน ทีมงาน หรือตัวผู้ปฏิบัติงานเองจะได้รับ ทั้งน้ี
เพอ่ื ให้สามารถ เลือกวิธีการหรอื แนวทางการพัฒนาที่ดที ่ีสดุ รว่ มกัน

สำหรับตัวอยา่ งของการรับมอบหมายงานอย่างมีเปา้ หมายเพ่ือใหผ้ ู้ปฏบิ ัติงาน
เกดิ การ เรยี นรู้ เพ่ิมพูนทักษะ และปรับทศั นคติไดอ้ ย่างสมั ฤทธผิ ล มีดังน้ี

1. แจกแจงงานหลักของผู้ปฏิบัติงานออกมา โดยอาจจำแนกออกเป็น
งานย่อย ๆ จากน้ันให้ลองตั้งคำถามในแง่มุมต่าง ๆ กับทุก ๆ รายละเอียดของงาน
คำตอบที่ได้จะทำให้ ผู้ปฏิบัติงานสามารถเลือกแนวทางและวิธีการท่ีจะทำงานให้มี
ประสิทธภิ าพเพิม่ สงู ข้ึน

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 80

2. อาสาสมัครเข้าร่วมเป็นคณะทำงานที่รับผิดชอบในการปรับปรุง
กระบวนการงาน ของหนว่ ยงานหรอื องคก์ าร

3. อาสาสมัครเข้าร่วมดำเนินโครงการของหน่วยงานต่าง ๆ ภายใน
องค์การหรือ ภายนอกองค์การ ทั้งนี้ เพราะว่าประสบการณ์จากการเข้าร่วมดำเนิน
โครงการจะทำให้ผ้ปู ฏบิ ตั ิงาน เกิดการพฒั นาทงั้ ทางดา้ นความรู้ ทกั ษะ และทศั นคตเิ พิ่ม
เดมิ มากขึน้

4. เข้าร่วมในการประชุมเชิงปฏิบัติต่าง ๆ ที่มีวัตถุประสงค์ในการ
เสรมิ สร้างทักษะใน การปรบั ปรงุ กระบวนการปฏิบตั ิงานใหก้ บั ผู้เขา้ ร่วมประชุม

5. ผู้ปฏิบัติงานควรจะต้องเรยี นรู้ท่ีจะใช้โปรแกรมคอมพวิ เตอร์ ในการ
วางแผนการ ทำงาน การบริหารเวลา การวางแผน /โครงการ และการตรวจสอบ
ความก้าวหน้าของงานตามท่ี กำหนดเปา้ หมายและระยะเวลาไว้

4. การประชุมเชิงปฏิบัติการ ทุกครั้งท่ีองค์การหรือหน่วยงานได้จัดประชุม
เชิงปฏิบัติการ ย่อมต้องมีเป้าหมายวัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนอย่แู ล้ว นอกจากน้ีการประชุม
เชิงปฏิบัติการยังมีเนื้อหา สาระท่ีสำคัญของหัวข้อ การประ ชุมเชิงปฏิบัติการอยู่ด้วย
ดังน้ันผู้ปฏิบัติงานอาจเลือกที่จะใช้การ ประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นวิธี การในการพัฒนา
ความรู้ ทกั ษะ และการปรบั ทัศน คติของตนเองไดอ้ ีก วิธีหนง่ึ

อนึ่ง ถ้าผู้ปฏิบัติงานเลือกที่ใช้การประชุมเชิงปฏิบัติการเพ่ือเพ่ิมความรู้
พัฒนาทักษะและ ปรับทัศนคติของตนแล้ว ผู้ปฏิบัติงานควรจะเลือกการประชุมเชิง
ปฏิบตั กิ ารทมี่ ่งุ เนน้ ในเร่ืองตา่ ง ๆ ดงั นี้

1. วิธกี ารจดั แบ่งเวลา
2. การจดั ลำดบั ความสำคัญของาน
3. การพัฒนากลยุทธ์(ยุทธศาสตร์ ท่ีถูกต้อง เหมาะสม อันจะนำไปสู่
การบรรลุ วัตถุประสงคข์ ององคก์ าร

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 81

4. การระบุปัญ หาอุปสรรคต่าง ๆ การวิเคราะห์ปัญ หาและ
ข้อเสนอแนะแนว ทางแก้ไขปัญหา อุปสรรคที่จะนำไปสู่การบริหารงานอย่างมี
ประสิทธภิ าพ

5. การระบุความจำเป็นในการวางแผน การพัฒนาแหล่งข้อมูล/
สารสนเทศ การจัดทำ เวลา/กำหนดการปฏิบัติงาน การลงมือปฏิบัติงาน และการ
จัดเตรียมวิธกี ารทจี่ ะจดั การกบั ปัญหาให้ หมดสิน้ ไป

6. การแกป้ ัญหาแบบสร้างสรรค์
7. กลยุทธ์ในการปรับเปล่ียนปัญหา/ภัยอุปสรรคให้กลายเป็น โอกาส
(Opportunity)
8. การคิดหาวิธีการและแนวทางการดำเนินงานเพื่อปรับปรุง
กระบวนการปฏิบตั งิ าน

5. การแนะนำหนังสือให้อ่าน วิธีการน้ีก็เป็นอีกวิธีการหน่ึงที่สามารถจะ
นำมาใช้ในการ พัฒนาผู้ปฏิบัติงานได้เช่นกัน แต่วิธีนี้มีข้อจำกัดอยู่บ้าง ท้ังน้ี เพราะการ
อ่านหนังสือตามคำแนะนำ อาจจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานได้เสริมสร้างความรู้เฉพาะอย่างใด
อย่างหน่ึงแต่เพียงอย่างเดียว อย่างไรก็ ตาม การแนะนำหนังสือให้อ่านเป็นวิธีการ
พัฒนาที่ให้ผลทางด้านการพัฒนาทักษะและปรับทัศนคติ ก่อนข้างต่ำ เม่ือเปรียบเทียบ
กบั วิธีการอ่ืนๆ ดงั กล่าวข้างต้น

3. การนำไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงภายในองค์การ อาจกล่าวได้ว่าเป็น
การสูญเปล่าเป็น อย่างย่ิง ถ้าหากผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนา ฝึกฝน หรือเรียนรู้
โดยเฉพาะความรู้ ทักษะ สมรรถนะ หรือทัศนคติแล้ว ไม่ได้นำไปใช้ในปฏิบัติงานอย่าง
จริงจัง การพัฒนาในลักษณะดังกล่าวไม่ถือว่า เป็นการพัฒนาท่ีครบทั้งกระบวนการ
ดังน้ันเพื่อให้เกิดประโยชน์อย่างบริบูรณ์ ควรที่ผู้ปฏิบัติงานจะ ได้ใช้ความรู้ ทักษะ
สมรรถนะ และทัศนคติใหม่ ๆ นำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติจริง พร้อมกันน้ัน ควร
จะต้องมีข้อมูลข้อนกลับเก่ียวกับผลการปฏิบัติงานค้าย อย่างไรก็ตาม เม่ือผู้ปฏิบัติงาน

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 82

ได้มี โอกาสในการนำความรู้ ทักษะ สมรรถนะใหม่ ๆ ไปปรับใช้กับการทำงานจริงแล้ว
ควรจะต้อง ทบทวนความรู้และทักษะนั้น ๆ ว่าใช้ได้ผลจริงในทางปฏิบัติหรือไม่ มาก
น้อยเพียงใด ข้อมูลจาก การทบทวนนี้ควรจะได้นำไปปรับปรุงการใช้ทักษะ ความรู้
สมรรถนะ ในด้านน้ัน ๆ ในโอกาสต่อๆ ไปด้วย ทั้งนี้ เพราะทุกคร้ังที่มีการปรับใชท้ ักษะ
และความรู้ทั้งหลายท้ังปวง จะทำให้เกิดการเรียนรู้ ใหม่ ๆ ทักษะใหม่ ๆ แก่
ผู้ปฏิบัติงาน ฉะนั้นการปรับปรุงความรู้ ทักษะหลาย ๆ ครั้ง อย่างต่อเนื่อง จะช่วยให้
สามารถปฏบิ ัติงานบรรลเุ ป้าหมายไดด้ ยี งิ่ ข้ึน

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถจะนำความรู้และทักษะใหม่ ๆ ไป
ใชใ้ นการ ทำงานไดอ้ ยา่ งจรงิ จงั ควรปฏิบัตติ ามแนวทางทเี่ ป็นข้อเสนอแนะดังนี้

1. สร้างโอกาสในการนำสิ่งที่ได้รับการพัฒนามาปรับใช้ในการ
ปฏบิ ตั ิงานใหเ้ กดิ ผลเร็ว ท่ีสุดเทา่ ที่จะทำได้ วิธกี ารนีจ้ ะช่วยใหผ้ ปู้ ฏิบัตงิ านได้ทราบว่าส่ิง
ท่ีตนเองได้รับการพัฒนามานั้น เหมาะสมท่ีจะนำมาใช้ในการปฏิบัติจริงหรือไม่ การนำ
ความรู้ ทักษะ มาปรับใช้ในการทำงานน้ี จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความชำนาญในการ
ทำงานเพิ่มสูงขึ้น สามารถจะใช้ความรู้ได้กว้างขวางข้ึน มศี กั ยภาพในการปฏบิ ัติงานเพ่ิม
มากขึ้น วธิ ีการนจ้ี ะช่วยไม่ใหค้ วามรแู้ ละทกั ษะท่ีไดร้ ับการพฒั นา สญู เปลา่

2. สร้างข้อตกลงเกี่ยวกับตัวชี้วัดความก้าวหน้า และการตรวจสอบ
ความก้าวหน้าของการ พัฒนาตามลำดับ วิธีการนี้จะช่วยให้เกิดความม่ันใจได้ว่า
ผู้ปฏิบัติงานได้เกิดการพัฒนาขึ้นจริง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องติดตามผล (Follow Up)
ความก้าวหน้าของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วย การ ที่จะทราบว่าผู้ปฏิบัติงานจะเกิด
การพัฒนาด้านความรู้ ทักษะ และทัศนคติจริงหรือไม่ ควระต้อง กำหนด "ตัวชี้วัด
ความก้าวหน้า" (Lead Indicators) ซึ่งจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนได้ทราบว่า
ตนเองทำงานไดด้ ีเพียงใด เปน็ ไปตามท่อี งค์การมงุ่ หวงั หรือไม่

3. การกำหนดข้อตกลงเก่ียวกับการวัดผลลัพธ์และทำการวัดตามท่ีได้
ตกลงกันไว้ การสร้าง ข้อตกลงร่วมกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับองค์การในเรื่องผลลัพธ์
(Outcomes) ในการปฏิบัติงานน้ีจะ ช่วยให้องค์การได้ติดตาม ผลการนำความรู้และ
ทกั ษะไปใช้ในการปฏิบตั ิจรงิ ว่าไดผ้ ลจริงหรือไม่ เพียงใด คุ้มค่ากับเวลาและค่าใชง้ ่ายใน

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 83

การพัฒนาปฏิบัติงานหรือไม่ ในการวัดผลลัพธ์นี้ถือได้ว่าเป็น"ตัวช้ีวัดตาม" (Lag
Indicators) ที่จะช่วยให้ทราบถึงผลกระทบของความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และ ทัศนคติ
ทผี่ ู้ปฏิบัติงานได้รบั การพัฒนาขน้ึ ใหมน่ ี้ว่าได้บรรลุเป้าหมายของการพัฒนาหรือไม่ หรือ
ผู้ปฏิบัติงานเองสามารถท่ีจะนำความรู้ ทักษะที่ได้รับการพัฒนาไปใช้ในการทำงานจริง
ไดห้ รอื ไม่ มากน้อยเพียงใด

4. เริ่มต้นจากการพัฒนาความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติท่ี
พัฒนาได้ง่าย ๆ ก่อนเพ่ือ สร้างความม่ันใจให้แก่ผู้ปฏิบัติงานว่าตนเองสามารถที่ จะ
พัฒนาได้ นำมาใช้เป็น โดยปกติแล้วการ พัฒนาความรู้ ทักษะสมรรถนะ ทัศนคติท่ี
จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานให้สัมฤทธิผลถือได้ว่าเป็น ส่ิงจำเป็น สำหรับสิ่งที่สำคัญก็
คือ ทำอย่างไรจะให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาในสิ่งท่ีจำเป็นให้ ประสบผลสำเร็จ
ในทางปฏิบตั ินน้ั การพัฒนาผู้ปฎิบตั ิงานในระยะแรกน้ัน ควรให้เขาได้รบั การ พัฒนาจน
ประสบความสำเร็จในระยะแรก ซึ่งจะทำให้เขาเกิดความม่ันใจและเกิดแรงจูงใจในการ
พฒั นาตนเองในดา้ นอ่ืน ๆ หรือในระดบั ที่สงู ๆ ขึ้นไปได้

5. คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าถึงปัญหาอุปสรรคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น และ
วางแผนแก้ไขหรือ กำหนดมาตรการในการป้องกันไว้ล่วงหน้า สิ่งน้ีจะช่วยให้
ผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้อง เกิดการเรียนรู้ได้ร็วมากขึ้น อย่าง'ไรก็ตาม
แม้ว่าองค์การจะได้วางแผนการพัฒนาไว้อย่างเหมาะสม เพียงไรก็ตาม แต่เมื่อ
ดำเนนิ การพัฒนา ผปู้ ฏิบัตงิ านจรงิ อาจมีเหตทุ ำให้ตอ้ งสะดุดหยุดยง้ั ได้ ถา้ หาก ว่าเผชิญ
กับปัญหาอุปสรรคหรือเกิดข้อขัดข้องต่าง ๆ เกิดขึ้น ดังน้ันการที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า
ถงึ ปัญหาอุปสรรด พรอ้ มท้งั วางแผนแก้ไขไว้จะช่วยให้สามารถป้องกันหรือแก้ไขปัญหา
ได้ทันท่วงที ทำให้สามารถพัฒนาผู้ปฏิบัติงานได้อย่างต่อเนื่อง สามารถจะเสริมสร้าง
ความรู้ใหเ้ กิดแก่เขาได้ตาม เป้าหมายหรือวตั ถปุ ระสงค์ที่ได้วางไว้

6. ใช้โอกาสในการปรับความรู้ใหม่ไปใช้ในการปฏิบัติงานให้เป็นข้อ
ได้เปรียบ (Opportunity) โดยนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในหลาย ๆ ด้าน อนึ่ง การ
ดำเนินการพัฒนา ผู้ปฏิบัติงานคราวละค้านอย่างต่อเน่ืองตามลำดับ อาจต้องใช้เวลา

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 84

มากกว่าจะบรรลุเป้าหมาย เพื่อเป็น การแก้ไขปัญหาดังกล่าว ควรที่จะได้แสวงหา
ประสบการณ์ต่าง ๆ ทจ่ี ะสามารถมุ่งสเู่ ปา้ หมายการ พัฒนาไดใ้ นเวลาเดียวกนั

การเลือกใชว้ ิธกี ารและเทคนคิ ในการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์

หลังจากทีไ่ ดป้ ระเมินผู้ปฏบิ ัติงานแล้ว พบว่ามีชอ่ งว่าง (Gap) ระหว่างความรู้
ทักษะ ทัศนคติที่บุคคลพึงมีเพ่ือปฏิบัติงานได้เป็นผลสำเร็จกับสิ่งท่ีมีในปัจจุบัน ส่ิงที่พบ
นี้ถือว่าเป็นความ ต้องการในการพัฒนาบุคคลให้มีความรู้ มีทักษะเพ่ิมพูนข้ึน แต่ความ
ต้องการในการพัฒนาจะสัมฤทธิผลได้นั้นจำเป็นต้องใช้วิธีการและเทคนิคในการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมกับ ความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่ต้องการพัฒนา
ผ้ปู ฏิบตั ิงาน

สำหรับวิธีการและเทคนิคที่ใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น ผลจากการ
สำรวจของ วารสารการฝึกอบรมของสหรัฐอเมริกาพบว่า วิธกี ารและเทคนิคการพัฒนา
บุคคลในองค์การทั้ง องค์การ ภาครัฐและเอกชนนิยม ใช้ส่วนใหญ่เป็นวิธีการฝึกอบรม
ในชน้ั เรยี น (Classroom Program) นอกจากนี้ วิธกี ารอนื่ ๆ ก็ได้ถูกนำมาใชเ้ ชน่ กัน

ประเภทของวธิ กี ารและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์

ในหน่วยน้ีได้จัดแบ่งวิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้เป็น 3 วิธีใหญ่ ๆ ได้แก่
1) การพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ในขณะปฏิบัติงาน (On The Job Training Method :
OJT) และ 2) การพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ในชั้นเรียน (Classroom Method) และ 3)
การพฒั นาตนเองตามความสามารถแสดงได้ดงั ตารางต่อไปนี้

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 85

ตารางท่ี 2.1 วธิ ีการและเทคนคิ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์18

วิธกี ารพัฒนา เทคนคิ การพฒั นา

1. การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ การพัฒนาโดยการข้ีแนะงาน (Job Instruction)

ในขณะปฏิบัติงาน (On The การหมนุ เวียนงาน (Job Rotation)

Job Training Method) การสอนงาน (Coaching)

การใช้พีเ่ ล้ียง/ท่ปี รกึ ษา (Mentoring)

1. การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ การบรรยาย (Lecture)

ชั้ น เ รี ย น (Classroom การประชมุ /การอภิปราย (Conference/Discussion)

Method) การใชส้ ื่อโสตทศั น์ (Audiovisual)

1) สอื่ ไมเ่ คล่ือนไหว (Dynamic Media) เช่น เอกสารประกอบการ

บรรยาย หนังสอื

2) ส่ือเคลื่อนไหว (Dynamic Media) เช่น ภาพยนตร์ วีดโี อ ซีดี วี

ซีดี ดีวดี ี

3) การสือ่ สารทางไกล

(Telecommunication) เช่น การถ่ายทอด สดผ่านดาวเทียม

อินเทอร์เน็ต

เทคนิคที่เก่ียวกับประสบการณ์ (Experiential Techniques)

กรณีศึกษา เกมธุรกิจ บทบาท สมมติ การเลียนแบบพฤติกรรม

(Behavior Modeling)

1. การพัฒนาด้วยตนเองตาม การใช้คอมพวิ เตอร์ในการพฒั นาบุคคล

ความสามารถ การใชค้ อมพวิ เตอร์เป็นฐานในการพัฒนา บุคคล - การสอนโดยใช้

คอมพิวเตอร์ชว่ ยสอน เชน่ สอื่ ผสม

- Cd-Rom

- อนิ ทราเนต็ / อินเทอรเ์ นต็

- การใชค้ วามสามารถของคอมพิวเตอร์ ช่วยเหลือในการพฒั นา

จากตารางท่ี 2.1 แบ่งวิธกี ารในการพัฒนาเปน็ 3 วธิ ีการ ประกอบดว้ ย

18 พมิ ลจรรย์ นามวฒั น,์ การบรหิ ารงานบคุ ลากร, (กรงุ เทพมหานคร : บรรณกิจ,
2534), หนา้ 38.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 86

1. การพัฒนาในขณะปฏิบัติงาน เป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ระหว่างการทำงาน ตามปกติ วิธีการน้ีเป็นวิธีธรรมดา ๆ ที่ทำให้บุคคลได้รับการพัฒนา
ความรู้และทักษะจากงานที่ทำ เป็นการฝึกฝนและการสอนงานระหว่างการปฏิบัติงาน
เป็นการสอนระหว่างผู้สอนกับผู้ปฏิบัติงาน หรือระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้อง สำหรับ
เทคนคิ ต่าง ๆทใี่ ช้ในการพัฒนาบุคคลตามวิธี การน้ี ได้แก่ 1) การพัฒนาโดยการ ชี้แนะ
งาน 2) การหมนุ เวียนงาน 3) การสอนงาน 4) การใช้พีเ่ ลี้ยง/ทปี่ รึกษา

2. การพัฒนาในช้ันเรียน เป็นวิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เชน่ การ
พัฒนาในห้องประชุม ศูนย์ฝึกอบรม ซึ่งสามารถใช้ในการพัฒนากลุ่มบุคคลที่มีความ
ตอ้ งการความรู้ ทักษะ ท่ีเหมอื น ๆ กัน หรือคลา้ ย ๆ กัน วิธีนี้สามารถใช้เครือ่ งมือต่าง ๆ
ช่วยในการพัฒนาได้ เช่น การศึกษาจากเทป วิดี โอ การบรรยาย การอภิปราย การ
แสดงบทบาทสมมติ และการจำลองสถานการณ์ วิธีการพัฒนา 1. การพัฒนาด้วย
ตนเองตามความสามารถ (Self-Paced)สำหรับเทคนิกต่าง ๆ ท่ีใช้ในการพัฒนา
ผู้ปฏิบัติงาน ตามวิธีการนี้ได้แก่ 1) การบรรยาย 2) การอภิปราย 3) สื่อโสตทัศน์
ประกอบการพัฒนา 4) การเรียนรู้จากประสบการณ์ และ 5) การพัฒนา ด้วยตนเอง
หรอื การพัฒนาโดยใช้คอมพิวเตอร์

3. การพัฒนาด้วยตนเองตามความสามารถ เป็นวิธีการพัฒนาที่เป็น
อิสระจากบุคคลอ่ืน ๆ บุคคลสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ตามอัธยาศัยโดยการใช้
คอมพวิ เตอร์ชว่ ยในการพฒั นาทงั้ ทางดา้ นความรู้และทักษะ

สำหรับเทคนิคต่าง ๆ ท่ีใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ตามวิธีนี้ ได้แก่ 1)
การพัฒนา ตนเองโดยใช้คอมพิวเตอร์ 2) การใช้คอมพิวเตอร์เป็นฐานในการพัฒนา
ตนเอง

การเลือกใช้วธิ ีการและเทคนิคในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

การจะเลือกใช้วิธีการและเทคนิคใดจึงจะเหมาะสมกับความต้องการในการ
พัฒนาไม่ว่าจะ เป็นด้านความรู้ ทักษะ และทัศนคติในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานนั้น มี

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 87

ปัจจัยหลายประการท่ีควร นำมาใช้ในการเลือกวิธีการและเทคนิคในการพัฒนาบุคคล
ไดแ้ ก่ (Desimone Werner And Harris : 180)

1. วัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการพัฒนา ปัจจัยนี้ถือว่าสำคัญมากท่ีสุด
เช่น ต้องการ พัฒนาผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ทำให้
ต้องเลือกวิธี การท่ี เหมาะสมที่จะทำให้ผู้เข้ารับการพัฒนาเกิดการพัฒนาทักษะในการ
สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เช่น การคูเทปวิดีโอ วีซีดี ดีวีดี การแสดงบทบาท
สมมติ เปน็ เทคนิกที่จะทำใหผ้ ู้เขา้ รับการพัฒนา เกดิ ทกั ษะดังกล่าวไดด้ ีกว่าการใช้วิธีการ
บรรยายในหอ้ งเรียน หรอื แมแ้ ต่การพัฒนาโดยใช้ คอมพิวเตอร์

2. การมีเวลาและเงินค่าใช้จ่ายมากน้อยเพียงใด ปัจจัยนี้มีอิทธิพลในลำดับ
รอง ๆ ลงมา เช่น ถ้ามีเวลาสั้น ๆ มีงบประมาณไม่มากนัก จะทำให้ตัดสินใจเลือกวิธี
การพัฒนาที่ประหขัด เช่น การ บรรยาย การอภิปราย และกำหนดหนังสือให้อ่าน
มากกว่าที่ใช้วิธีการพัฒนาโดยใช้โปรแกรม คอมพิวเตอร์ซ่ึงเป็นเทคนิคที่ดีกว่า แต่ทว่า
จำเปน็ ตอ้ งเสยี ค่าใช้ง่ายสงู กว่ามาก

3. การมีทรัพยากรอ่ืน ๆ อย่างเพียงพอที่จะนำไปใช้ในการพัฒนามนุษย์
หรือไม่ ท้ังน้ี ใน การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานทั้งในด้านการเสริมสร้างความรู้ การพัฒนา
ทักษะ การปรับทัศนคติบางอย่าง จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรเหล่านี้ในปริมาณมาก ทำให้
องค์การมีแนวโน้มที่จะเลือกใช้เทคนิคในการ พัฒนาท่ีเสียค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่า แม้ว่า
เทคนคิ ตา่ ง ๆ ที่ใช้ทรัพยากรปรมิ าณมากเหล่าน้ันจะทำใหบ้ ุคคล ได้รับการพัฒนาได้เร็ว
กว่าและดกี วา่ ก็ตาม

4. ลักษณะพิเศษของผู้เข้ารับการพัฒนา จะเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการ
เลือกเทคนิค และวิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ฉะน้ัน การพัฒนาบุคคลบางลักษณะ
หากพิจารณาด้วยหลักแห่ง เหตุผลแล้วจะพบว่า เทคนิคการพัฒนาวิธีน้ีท่ีก่อให้เกิดการ
เรียนรู้ที่มีประสิทธภิ าพสูงกว่า แต่ทว่าผู้ เข้ารับการพัฒนาไม่ชอบ ไม่สนใจ จึงทำให้ต้อง
เลือกวิธีการและเทคนิคท่ีตนเองชอบ ซ่ึงโดย ข้อเท็จจริงแล้วอาจมีประสิทธิภาพในการ
พัฒนาทรัพยากรมนษุ ยต์ ำ่ กวา่ ก็ตาม