การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 138

5. การกำหนดประเภทงาน (Broad Classification) วธิ ีการนี้จะเปรียบเทียบ
งานที่มีความ ใกล้เคียงกันภายในกรอบอ้างอิงอย่างกว้างๆ เช่น ธุรกิจหรืออุตสาหกรรม
ท่ีอยภู่ ายในท้องถนิ่ เดียวกัน เปน็ ต้น

ขอ้ ควรพิจารณาในการกำหนดค่าตอบแทน

การกำหนดค่าตอบแทนในการปฏิบัติงานให้กับพนักงาน เป็นเรื่องที่มีความ
ละเอียดอ่อนและเก่ียวข้อง กับบุคคลหลายฝ่าย โดยที่บุคคลเหล่าน้ีอาจจะมีมุมมองที่
แตกต่างกัน ดังจะเห็นได้จากในทัศนะของผ้วู ่าจ้างที่ ถือว่าค่าตอบแทนเป็นต้นทุนสำคัญ
ในการประกอบธุรกิจ ในทางตรงกันข้าม บุคลากรจะถือว่าค่าอบแทนเป็น ปัจจัยสำคัญ
สำหรับการดำเนินชีวิต โดยท่ีค่าตอบแทนจะมีผลมาจากการทุ่มเทแรงกายและแรงใจใน
การ ปฏิบัติงานของบุคลากร ส่วนรัฐบาลจะให้ความสำคัญกับความยุติธรรมของการ
จ่ายค่าตอบแทน เพื่อให้ บุคลากรมีคุณภาพชีวิตการทำงานที่เหมาะสม และองค์การ
สามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ ต้องแบกรับภาระด้านค่าแรงมาก
จนเกนิ ไป ดงั นัน้ ผู้มีหนา้ ที่กำหนดค่าตอบแทนจะต้องทำการพิจารณาปจั จัย ต่างๆ อยา่ ง
รอบคอบ ก่อนตัดสินใจกำหนดหรอื ปรับเปล่ียนค่าตอบแทน เพ่ือป้องกันมิให้เกิดปัญหา
ขนึ้ โดย ทขี่ ้อควรพจิ ารณาในการกำหนดคต่ อบแทนใหม้ คี วามยุติธรรมมดี งั ต่อไปนี้14

1. ระยะเวลา ระยะเวลากับค่าตอบแทนในการปฏิบัติงานเป็นปัญหาที่
เก่ียวข้องกับหลายฝ่าย ต้ังแต่ รัฐบาล ผู้ว่าจ้าง พนักงาน และหน่วยงานด้านบุคลากร
โดยรัฐบาลพยายามสร้างความเป็นธรรมและความ เหมาะสมขึ้นในสังคมผ่านการออก
กฎหมายและวิธีการต่างๆ ท้ังทางตรงและทางอ้อม ในขณะที่ผู้ว่าจ้างและผู้ ถูกจ้างต่าง
พยายามรักษาผลประโยชน์ของตนอย่างเต็มท่ีเช่นกัน ส่วนหน่วยงานด้านบุคลากรจะ
ปฏิบัติหน้าท่ี แทนผู้ว่าจ้าง พร้อมทั้งพยายามสร้างความเป็นธรรมและคุณภาพชีวิตการ
ทำงานที่ดีให้แก่พนักงาน ทำให้อาจ เกิดปัญหาขึ้นจากการขัดแย้งของบทบาทและ

14 Abranam H. Maslow. “A Theory of Human Motivation” (Psychological
Review. 50 (1943), P.370-396.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 139

ผลประโยชน์ของแต่ละกลุ่ม โดยปัญหาท่ีเกิดข้ึนสามารถจำแนก ได้เป็นหลายลักษณะ
ดังต่อไปน้ี

ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน ในทางปฏิบัติ ระยะเวลาในการปฏิบัตงิ านจะถูก
กำหนดเปน็ จำนวนช่ัวโมงตอ่ วันหรอื ต่อสัปดาห์ หรือจำนวนวันทำงานในแต่ละปี โดยท่ี
ระยะเวลาในการปฏิบัติงานของ พนักงานจะเป็นหัวข้อที่ได้รับความสนใจนับตั้งแต่การ
ปฏิวัติอุตสาหกรรม เน่ืองจากฝ่ายผู้จ้างต้องการให้ พนักงานปฏิบัติงานอย่างเต็ม
ความสามารถ โดยทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจ และระยะเวลาในการทำงานให้ มากท่ีสุด
เพอื่ ท่ีองค์การจะไดเ้ น้ืองานจากบคุ ลากรคุ้มกับคา่ ใช้จ่ายท่ีเสียไป ส่วนพนักงานก็มีความ
ตอ้ งการ อยา่ งอน่ื ในชีวติ ทีน่ อกเหนือไปจากการปฏิบตั ิงานให้แก่องคก์ ารเพียงอย่างเดยี ว
ในอดีตบุคลากรจะปฏิบัติงานประมาณ 70 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ แต่ปัจจุบันระยะเวลาการ
ทำงานของบุคลากรลดลงเหลอื ประมาณ 30-40 ชวั่ โมงต่อสัปดาห์

แต่ละองค์การจะมีระยะเวลาเร่ิมต้นและสิ้นสุดการทำงานที่แตกต่างกันตาม
ความเหมาะสมของ ประเภทและลกั ษณะในการประกอบธุรกิจ ปกตอิ งค์การจะกำหนด
ระยะเวลารวมในการปฏิบัติงานของ พนักงานให้อยู่ในระหว่าง 6-8 ชั่วโมงต่อวัน แต่ใน
ปัจจบุ ันปญั หาทางด้านเศรษฐกจิ และสงั คมไดส้ ่งผลกระทบ ต่อระยะเวลาการปฏิบตั งิ าน
ขององค์การ โดยเฉพาะปัญหาการจราจรในเมืองขนาดใหญ่ท่ีส่งผลให้หลาย หน่วยงาน
ต้องทำการปรับเปล่ียนระยะเวลาเร่ิมต้นและสิ้นสุดการทำงานในแต่ละวัน เช่น การ
เหล่ือมเวลา ทำงานของธนาคาร ราชการ รัฐวิสาหกิจ และธุรกิจเอกชนบางแห่งในเขต
กรุงเทพมหานคร หรือการให้ พนักงานเลือกช่วงเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดงานท่ียืดหยุ่น
(Flextime ใหเ้ หมาะสมกบั วถิ ีการดำรงชีวิตของแตล่ ะ บคุ คล

นอกจากนี้วิทยาการสารสนเทศ (Information Technology) ที่กา้ วหน้า ยัง
ส่งผลให้พนักงานบาง ประเภทสามารถปฏิบัติงานอยู่ท่ีบ้านผ่านทางระบบเครือข่าย
คอมพิวเตอร์ได้ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนจะ ส่งผลถึงมโนทัศน์ของแต่บุคคลท่ี
เก่ียวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างสถานที่ ระยะเวลา และการปฏิบัติงานใน อนาคต
นอกจากจำนวนช่ัโมงต่อสัปดาห์แล้ว แต่ละองค์การอาจจะกำหนดวันทำงานในแต่ละ
สัปดาห์ที่ แตกต่างกัน โดยที่หน่วยงานราชการและรัฐวิสาหกิจได้กำหนดให้บุคลากร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 140

ปฏิบัติงานสัปดาห์ละ 5 วัน ตั้งแต่ วันจันทร์ถึงวันศุกร์ ในขณะท่ีหน่วยงานเอกชนจะ
กำหนดวันทำงานแตกต่างไปตามความเหมาะสม โดยปกติ อยู่ในช่วงตั้งแต่ 5-6 วันต่อ
สัปดาห์ นอกจากนี้บางธุรกิจอาจกำหนดเวลาปฏิบัติงานและวันหยุดที่แตกต่างจาก
ปกติ หรือนำระบบการทำงานแบบ ครบเวลา (Compressed Work Time) มาใช้ โดย
อนุญาตให้พนักงาน ปฏิบัติงานโดยมีจำนวนชั่วโมงในแต่ละสัปดาห์คงท่ี แต่พนักงาน
สามารถเลือกปฏิบัติในแต่ละวันได้แตกต่างกัน โดยมีชั่วโมงการปฏิบัติงานที่ยาวนานใน
บางวัน เพื่อให้มีเวลาท่ีเป็นส่วนตัวมากข้ึนในวันอื่น เช่น พนักงาน ต้องปฏิบัติงาน
ทัง้ หมด 35 ช่ัวโมงต่อสัปดาห์ โดยพนักงานสามารถปฏิบัติงานวันละ 7 ช่ัวโมง เปน็ เวลา
5 วัน หรือปฏิบตั ิงาน 8 ชั่วโมง เป็นเวลา 4 วัน และปฏิบัติงานเพียงแค่ 3 ชั่วโมง ในอีก
หน่ึงวันทเ่ี หลือ เปน็ ตน้

การหยุดพักระหว่างวัน ปกติองค์การจะจัดให้พนักงานได้หยุดพักระหว่างวัน
เพ่ือให้ พนักงานมีเวลาผ่อนคลายความเครียดและความเม่ือยล้าท่ีเกิดจากการ
ปฏิบัติงาน ตลอดจนปฏิบัติกิจกรรม ส่วนบุคคล เช่น การรับประทานอาหารและ
เครื่องด่ืม และเข้าห้องสขุ า เพื่อใหเ้ ขาสามารถกลับเขา้ มา ปฏบิ ัติงานได้อย่างสดชื่นและ
มีประสทิ ธิภาพ โดยการหยดุ พักระหว่างวันสามารถแบง่ ออกเป็น 2 ลักษณะ ดังต่อไปน้ี

- การหยุดพักรับประทานอาหารกลางวัน องค์การจะหยุดพักให้พนักงาน
รับประทานอาหารกลางวัน เป็นระยะเวลาประมาณ 1 ถึง 1 ช่ัวโมงครึ่ง ตามความ
เหมาะสมและและวฒั นธรรมขององค์การ

- การหยุดพักชั่วคราว การหยุดพักชั่วคราวของบุคลากรในหลายหน่วยงาน
จะมีการหยุดพักครั้งละ ประมาณ 10-15 นาที ในช่วงเช้าและ/หรือช่วงบ่าย เพื่อให้
พนักงานได้ผ่อนคลายอิริยาบถทำกิจกรรมส่วนตัว ตลอดจนได้สนทนาวิสาสะหรือ
แลกเปล่ียนความคดิ เหน็ ระหว่างกัน

วันหยุด นอกจากวันเสาร์และ/หรือวันอาทิตย์ท่ีเป็นวันหยุดตามปกติของ
พนักงาน วันหยุดโดยยังคงได้รับค่าตอบแทนตามปกติสามารถแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ
ดังต่อไปน้ี

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 141

- วันสำคัญ องค์การจะหยดุ ทำการในวันสำคญั เช่น วันเฉลมิ พระชนมพรรษา
วนั สงกรานต์ วนั ข้ึน ปีใหม่ วนั รัฐธรรมนูญ หรือวันสำคัญทางศาสนา เพื่อให้บุคลากรได้
ร่วมทำการเฉลมิ ฉลองหรือปฏิบัติ ศาสนกิจตามแต่วัตถุประสงค์ของวันสำคัญนั้น โดยท่ี
องค์การสามารถวางแผนล่วงหน้าถึงวันหยุดท่ีเกิด เนื่องจากวันสำคัญในแต่ละปีว่าตรง
กับวันอะไร ต้องมีการหยุดชดเชยหรือไม่ หรือจะก่อให้เกิดปัญหาการขาด งานเป็นช่วง
ระยะเวลาติดตอ่ กันหรอื ไม่ เพอื่ เตรียมแก้สถานการณไ์ ด้ทัน

- วนั หยุดพักผ่อนประจำปี วันหยุดพกั ผ่อนประจำปี หรือที่นยิ มเรียนกว่า "วัน
ลาพักร้อน" แต่ละ องค์การจะมกี ารกำหนดระยะเวลาและชว่ งระยะเวลาท่ีหยุดแตกตา่ ง
กัน ตามปกติองค์การจะกำหนดวันหยุด พักร้อนของบุคลากรไว้ประมาร 2-3 สัปดาห์
ต่อปี เพื่อให้บุคลากรสามารถพักผ่อนได้อย่างเต็มท่ี และ สามารถกลับเข้าปฏิบัติงาน
ภายหลงั การหยุดพกั ผ่อนไดอ้ ย่างสดชน่ื และมปี ระสิทธภิ าพ

หลายองค์การได้ให้อิสระแก่บุคลากรในการเลือกวันหยุดพักร้อนตามความ
เหมาะสม เน่ืองจาก บุคลากรจะมีความจำเป็นหรือความต้องการท่ีแตกต่างกัน แต่
วิธีการนี้อาจก่อให้เกิดปัญหาในเรื่องของความ ไม่ต่อเนื่องและการค่ังค้างของงาน
ในขณะที่หลายองค์การได้ใช้วิธีกำหนดช่วงเวลาในการพักร้อนของ บุคลากร โดย
อนุญาตให้บุคลากรที่ต้องการพักผ่อนสามารถหยุดงานในช่วงเวลาเดียวกัน เพ่ือสร้าง
ความเป็น ธรรมและลดปัญหาความไมต่ ่อเน่ืองของงาน แต่วธิ ีการนี้อาจก่อให้เกิดปัญหา
ขาดความต่อเน่ืองในการ ดำเนินงานกับหน่วยงานอ่ืนที่ต้องการติดต่อธุรกิจองค์การ
เนื่องจากระยะเวลาในการหยุดงานไม่ตรงกัน การสะสมวันหยุดพักร้อนเป็นปัจจัยท่ี
สมควรพิจารณา เน่ืองจากเกี่ยวข้องกับระยะเวลาในการปฏิบัติ ของบุคลากร หลาย
หน่วยงานอนุญาตให้บุคลากรที่มิได้ลาพักร้อนสามารถสะสมวันลาของเขาได้ โดยมี
กำหนดช่วงระยะเวลาในการสะสม เช่น บุคลากรไม่สามารถเก็บวันลาพักร้อนได้เกิน 3
ปี ตลอดจนบุคลากร ไม่สามารถท่ีจะลาพักร้อนติดต่อกันเกินกว่าระยะเวลาท่ีองค์การ
กำหนด เพ่อื ไม่ให้เกิดปัญหาการขาดช่วงใน การปฏบิ ตั งิ าน

2. อัตราค่าตอบแทน ในหัวข้อที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าการกำหนดอัตรา
ค่าตอบแทนเป็นเร่ืองที่ ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเก่ียวข้องกับปัจจัยท้ังภายในและ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 142

ภายนอกองค์การ โดยเฉพาะอย่างย่ิง ค่าตอบแทนจะมีผลกระทบโดยตรงต่อบุคลากร
เน่ืองจากทรัพยากรมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยที่ สำคัญของธุรกิจ ในปัจจุบัน
บุคลากรที่มีศักยภาพ มีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานจะสามารถนำพา องค์การ
ไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ในทางตรงกันข้าม บุคลากรท่ีไร้
ความสามารถ ขา ขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน ก็อาจจะสร้างปัญหาในการ
ดำเนินงานแก่องค์การ ดังนั้นผู้ท่ีมีหน้าที่กำหนดค่าตอบแทนสมควรให้ความสำคัญแก่
ความต้องการและความรู้สึกของบุคลากร โดยในทางปฏิบัติ บุคลากรจะให้ความสนใจ
ต่ออัตราคา่ ตอบแทนใน 2 ลักษณะ ดังต่อไปน้ี

ความยุติธรรม จากทฤษฎีความเท่าเทียมกัน บุคลากรจะเปรียบเทียบ
อตั ราส่วนระหวา่ ง ผลงานของตนกับบุคคลอ่ืน ดงน้ันองค์การจะต้องมีความยุติธรรมใน
การกำหนดและจ่ายค่ตอบแทนให้แก่ บุคลากร บุคลากรจะพิจารณาความยุติธรรมของ
รายได้ 2 ระดบั ดงั ตอ่ ไปนี้

- ค่าตอบแทนที่องค์การจ่ายให้แก่บุคลากรเปรียบเทียบกับค่าครองชีพและ
ผลตอบแทนใน ตลาดแรงงาน หรือท่ีหน่วยงานอ่ืนจ่ายให้กับงานท่ีมีลักษณะใกล้เคียง
กัน

- ค่าตอบแทนที่องค์การจ่ายให้แก่บุคลากรท่ีมีความสามารถและคุณสมบัติ
ใกล้เคียงกันในการ ปฏิบัติงาน สมควรต้องเท่าเทียมกัน เพื่อไม่ก่อให้เกิดปัญหาความ
เหล่อื มลำ้ และความขดั แยง้ ข้นึ ในองค์การ

ความม่ันคง นอกจากอัตราค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรมแล้ว
บุคลากรจะพิจารณา ความม่ันคงของรายได้ท่ีเขาจะได้รับ โดยที่ตามทฤษฎีลำดับข้ัน
ความต้องการของมาสโลว์ (Maslow) ที่กล่าว ว่า "ความม่ันคงท้ังทางด้านร่างกายและ
จิตใจถือเป็นความต้องการข้ันพื้นฐานของบุคคล" นอกจากน้ีรายได้ ยังเป็นปัจจัยท่ี
สะท้อนสถานะทางสังคมของบุคคล ซึ่งจะเก่ียวข้องกับความต้องการในระดับที่สูงข้ึน
ของ บุคลากรด้วยเช่นกัน ดังนั้นองค์การควรสร้างหลักประกันในรายได้ของบุคลากรว่า
เขาสามารถมรี ายไดท้ ี่ เหมาะสมตลอดช่ัวระยะเวลาทรี่ ่วมงานกบั องคก์ าร

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 143

สรปุ ท้ายบท

การกำหนดตำแหน่งาน เป็นเครื่องมือท่ีสำคัญอย่างหนึ่งในระบบการ
บริหารงานบุคคลด้วยตำแหน่ง และการวิเคราะห์ตำแหน่ง เพราะองค์การจำเป็นต้องมี
การกำหนดตำแหนง่ งานต่างๆ เพื่อให้ได้บุคคลที่ เหมาะสมมาปฏิบัติงาน ชว่ ยใหส้ ะดวก
แก่การบริหารบุคคล เพราะการจัดสายงานเปรียบเสมือนการจัด ระเบียบการกำหนด
ตำแหน่ง ช่วยในการกำหนดคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งงาน ช่วยสร้างความเช่ียวชาญใน
งานแต่ละสาย การกำหนดงานควรมีการพิจารณาอย่างลึกซ้ึง พร้อมทั้งจัดทำมาตรฐาน
ลักษณะงานของแต่ ละสายงานด้วย เพื่อมิให้เกิดความสับสนและเกิดปัญหา การ
กำหนดสายงานจะใช้หลักในการกำหนด คุณสมบัติมาตรฐานตำแหน่งงาน สมารถช่วย
แก้ไขปัญหาเกี่ยวกับความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือการเล่ือน ขั้น เลื่อนตำแหน่งได้
งา่ ยขนึ้

การบริหารค่าตอบแทนเป็นหน้าที่โดยตรงของงานทรัพยากรมนุษย์ ดังน้ันผู้ที่
ปฏิบัติงานด้าน ทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความรู้และความเข้าใจในความหมาย
ส่วนประกอบ วัตถุประสงค์ และปัจจัยท่ี เกี่ยวข้องในการจ่ายค่าตอบแทน เพ่ือที่จะ
สามารถจดั ระบบค่าตอบแทนให้เกดิ ประโยชนแ์ ก่ท้ังองคก์ ารและ บคุ ลากร ค่าตอบแทน
ท่ีเหมาะสมเกิดจากการกำหนดนโยบายที่สอดคล้องกับสถานการณ์ ตลอดจนเกิดจาก
การทำการศึกษาหรือที่เรียกว่า "การสำรวจค่าตอบแทน" เพื่อให้ได้ข้อมูลที่สำคัญมา
ประกอบการพิจารณา ตัดสินใจเก่ียวกับค่าตอบแทนขององค์การ นอกจากน้ีผู้มีหน้าที่
เกี่ยวข้องกับการบริหารค่าตอบแทนจะต้องเข้าใจถึงปัญหาหรืออุปสรรคท่ีอาจเกิดข้ึน
เพื่อวางแนวทางปอ้ งกนั ไดอ้ ย่างเหมาะสม เพราะปญั หาคา่ ตอบแทน สามารถลุกลามจน
เปน็ ปัญหาที่ซบั ซอ้ นและสรา้ งผลกระทบทีร่ ุนแรงตอ่ องค์การอย่างรวดเรว็ ได้

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 144

คำถามท้ายบทที่ 4

1. จงอธิบายถงึ ความหมายการกำหนดงานและตำแหนง่ งาน
2. จงบอกถึงการกำหนดงานและตำแหน่งงานและตำแหน่งงานและการ
เปลยี่ นตำแหนง่ งาน
3. จงวเิ คราะห์การเลอื่ นตำแหนง่ งาน และการวางแผนการเล่อื นตำแหน่งงาน
4. จงวิเคราะห์ถึงหลักเกณฑ์ในการเลื่อนตำแหน่ง
5. จงอธิบายถึงค่าตอบแทน วัตถุประสงค์ในการให้ค่าตอบแทน และปัจจัยที่
มผี ลตอ่ ค่าตอบแทน
6. จงวเิ คราะหก์ ารกำหนดคา่ ตอบแทน และการสำรวจค่าตอบแทน

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 145

อา้ งอิงประจำบทท่ี 4

ธงชัย สมบูรณ์. การบริหารและจัดการมนุษย์ในองค์กร. กรุงเทพมหานคร : ปราชญ์
สยาม.2549.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยูเคช่ัน
จำกดั (มหาชน). 2545.

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ัง
1 กรุงเทพฯ: ก. พล การพมิ พ์ 1996 จำกดั . 2550.

พยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรบุคคล. พิมพ์คร้ังที่ 5. กรุงเทพฯ: พรานนก
การพมิ พ์. 2530.

วิเชียร วิทยอุดม. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังท่ี 2 กรุงเทพ : บริษัท ธนธัช
การพมิ พ์ จำกดั . 2550.

สมชาย หิรัญกิตติ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับมาตรฐาน. พิมพ์ครั้งท่ี 1.
กรุงเทพฯ บริษทั ธีระฟล์ม และไซเท็กซ์ จำกัด. 2542.

สัมฤทธ์ิ ยศสมศักดิ์. เอกสารคำสอนวิชา หลักรัฐประศาสนศาสตร์. มหาวิทยาลัย
บรู พา. ภาควิชารัฐศาสตร์. 2547.

Abranam H. Maslow. “A Theory of Human Motivation” Psychological
Review. 50 1943.

Bank.C.G.. & Murphy. K.R. Toward narrawing the research practice gun
in performance dimensions of personal background data.
Journal of Applied Psychology. 1985.

Dwivedi R.S.. Management of Human Resources. New Delhi: Oxford &
IBH Publishing. 1985.

Millet. J. D.. Management in the public service: the quest for effective
performance. New York: Mc Graw–Hill. 1954.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 146

Peters. J.T. and H.R. Waterman. In Search of excellence: Lessons from
America’s. New York: John Willey. 1980.

Schmith. N.W.. & Klimoski. R.J. Research methods in Human resources
management. Cincinnati. OH: South - Western Publishing. 1991.

บทที่ 5

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์

เนื้อหาประจำบท

1. ความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
3. ความสำคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
4. กระบวนการในการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์
5. การคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนษุ ย์ขององคก์ าร

จุดประสงคข์ องบท

1. อธบิ ายถึงความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ได้
2. สามารถวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ได้
3. อธบิ ายถงึ ความสำคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ได้
4. วิเคราะห์กระบวนการในการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ได้
5. สามารถคาดการณค์ วามต้องการด้านทรพั ยากรมนุษยข์ ององคก์ ารได้

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 148

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนของกิจกรรมการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ ที่ต้องดำเนินการต่อจากการวิเคราะห์งาน ซ่ึงเป็น กระบวนการที่มุ่งจะพยายาม
ให้องค์การมีทรัพยากรบุคคลเพียงพอ ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ สำหรับ ปฏิบัติ
ภารกจิ ขององค์การให้ บรรลวุ ตั ถุประสงคใ์ นอนาคต

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงจะครอบคลุมเน้ือหาตั้งแต่ความหมาย
ความสำคัญ และกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ตลอดจนการคาดการณ์ความ
ต้องการด้านบุคลากรขององค์การ เพ่ือเป็นแนวทางแก่ผู้ท่ีสนใจศึกษาให้สามารถนำ
ความรู้และประสบการณ์ท่ีได้รับไปใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่าง เหมาะสมและมี
ประสทิ ธิภาพ

ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ น้ันโดยทั่วไปอาจเรียกได้ว่า การวางแผน
กำลังคนหรือการวางแผนการจ้างงาน ซ่ึงโดยความหมายแล้วน้ันย่อมหมายถึง การ
กำหนดอัตรากำลังคนขององค์การแต่ละองค์การซ่ึงถือเป็นการให้ความหมายท่ีแคบ ซ่ึง
จากการรวบรวม คำนิยามความหมายของนักวิชาการหลายท่าน การวางแผนทรัพยากร
มนษุ ยจ์ ะใหค้ วามหมายทกี่ วา้ งกวา่ ดงั เช่นที่ผวู้ ิจัยไดร้ วบรวมไว้ดงั น้ี

ณัฐพันธ์ เขจรนันท์ ได้ใหค้ วามหมายไว้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ
กระบวนการท่ีใช้ในการคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากมนุษย์ขององค์การอันจะ
ส่งผลถึงการกำหนดวิธีการปฏิบัติท่ีเกี่ยวข้องกับบุคลากรและการตอบสนองต่อปัจจัย
แ ว ด ล้ อ ม ต้ั งแ ต่ ก่ อ น ท่ี บุ ค ค ล จ ะเข้ าร่ ว ม กั บ อ งค์ ก าร ข ณ ะ ป ฏิ บั ติ งา น อ ยู่ ใน อ งค์ ก า ร
จนกระทง่ั ตอ้ งพ้นจากองค์การเพื่อให้องค์การใช้1

ภาพร ขันธหัตถ์ ได้ให้ความหมายไว้ว่า การจัดการทรัพยากมนุษย์ คือ
กระบวนการท่ีกำหนดหรือระบุความต้องการกำลังคนรวมทั้งวิธีการท่ีจะทำให้ได้มาซ่ึง
คนตามท่ีต้องการเพ่ือการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์และแผนของการท่ีวางไว้ การ

1ณัฐพันธ์ เขจรนันท์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ ซี
เอ็ด, 2545), หนา้ 67.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 149

วางแผนกำลังคนจะช่วยทำให้มีการเตรยี มการไว้ ล่วงหนา้ อย่างพร้อมเพรียงท้ังระยะส้ัน
และระยะยาวเพ่ือจะได้มีคนไว้ทำงานในทุกตำแหน่งและทุกระดับโดยเฉพาะอย่างยิ่งท่ี
จะเป็นเคร่ืองช่วยให้ความมั่นใจวา่ มคี นทเ่ี หมาะสมพร้อมไว้เสมอท่ีจะบรรจุเขา้ ทำงานใน
ตำแหน่งต่างๆ2

ประเวศ มหารัตน์กุล ได้ให้ความหมายไว้ว่า การวางแผนกำลังคนเป็นการ
จดั การกำลงั คนท้งั ในมติ ิปรมิ าณและคณุ ภาพใหพ้ อดีกบั ความต้องการขององคก์ ร3

จากกการกล่าวถึงความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ข้างต้น
สามารถสรุปได้ว่าการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดเตรียมข้อมูลด้านกำลัง
แรงงานโดยการวิเคราะห์ข้อมูลเพ่ือให้ทราบจำนวนความต้องการใช้กำลังคนของ
องค์การทั้งในด้านปริมาณ คุณภาพและงบประมาณรวมถึงดำเนินการเพื่อให้ได้มาซึ่ง
บุคคลที่องค์การต้องการทั้งในระยะสั้นระยะยาว การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จึงอาจมี
ความแตกต่างจากการวางแผนกำลังคนในประเด็นที่การวางแผนกำลังคนเป็น
กระบวนการดำเนินงานแสวงหาบุคคลท่ีเหมาะสมแต่ไม่มีการจัดเตรียมข้อมูลและการ
วิเคราะห์ข้อมูลท่ีเกี่ยวข้อง การวางแผนกำลังคนจึงอาจเป็นเพียงส่วนหน่ึงของการ
วางแผนทรพั ยากรมนุษยเ์ ท่าน้นั

การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์

วิเชียร วิทยอุดม4 ได้อธิบายการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ว่า การวางแผน
ทรพั ยากร มนุษย์ เปน็ กระบวนการของการคาดการณ์ล่วงหนา้ ถึงการเคล่อื น ยา้ ยบุคคล

2ภาพร ขันธหัตถ,์ องค์การและการจัดการ, พิมพ์ครั้งที่ 8, (กรุงเทพมหานคร : ทิพย์วิท
สุทธ์, 2549),หนา้ 111.

3ป ระเวศ ม ห ารัต น์ ส กุ ล , ส ร้างม าตรฐาน งาน บ ริห ารท รัพ ย าก รม นุ ษ ย์ ,
(กรงุ เทพมหานคร : พมิ พ์ตะวนั , 2550), หนา้ 103.

4 วิเชียร วิทยอุดม, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งท่ี 2, (กรุงเทพ :
บรษิ ทั ธนธชั การพิมพ์ จำกดั . 2550), หน้า 20.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 150

รวมทั้งการเคลื่อนย้ายกันภายใน และเคลื่อนย้ายออกจากองคก์ าร จุดมุ่งหมายของการ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือเพ่ือใช้ทรัพยากรมนุษย์ เหล่าน้ีให้มีประสิทธภิ าพมากท่ีสุด
เท่าที่จะเป็นไปได้ไม่ว่าท่ีใดและเมื่อใดมีความต้องการทรัพยากรเพ่ือที่จะทำ ให้บรรลุ
เป้าหมายขององค์การได้ จุดมุ่งหมายอ่ืน ๆ ที่ชัดเจนของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
น้ันรวมไป ทำนายการขาดแคลนแรงงาน แรงงานส่วนเกิน มีการเพ่ิมโอกาสการได้รับ
เข้าทำงานให้แก่สตรีชนกลุ่มน้อย และพิการ และวางแผนโครงการจดั อบรมให้พนักงาน
ดังนั้นการวางแผนทรัพยากรมนุษย์น้ันรวมไปถึงการ สร้างจุดท่ีโดดเด่นสำหรบั เกือบทุก
กิจกรรมที่รวมอยใู่ นการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนกลยุทธ์นั้นจะมีประสิทธิภาพ
เมื่อมีความสัมพันธ์ระหว่าง สองเรื่องนี้ซึ่งกันและกัน ในความสัมพันธ์น้ี ทีมงานบริหาร
ต้องคำนึงว่าการตัดสินใจการวางแผนกลยุทธ์น้ันจะ ส่งผลกระทบและได้รับผลกระทบ
จากเรื่องทรัพยากรมนุษย์ และยังได้มีการผสมผสานของการวางแผน ทรัพยากรมนุษย์
และการวางแผนกลยุทธเ์ ข้าด้วยกัน

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์และการพิจารณาปัจจัยสิ่งแวดล้อม พิจารณา
ปัจจัยสิ่งแวดล้อมเป็น เครื่องมือสะท้อนให้เห็นถึงแรงปัจจัยที่สำคัญจากภายนอกที่มี
อิทธิพลต่อองค์การ ในทางทฤษฎี การวางแผน ทรัพยากรมนุษย์ต้องการการรวมตัวกัน
ของปจั จัยแวดลอ้ มกับหนา้ ทขี่ องการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การคาดการณ์ การวางแผน การกำหนดการ ปรมิ าณ
ทรัพยากร วิธกี ารปฏิบัติ เวลา
มนุษย์ คุณภาพ

แผนภาพที่ 5.1 แบบจำลองการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 151

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์5 ได้ให้ความหมายว่า การ
วิเคราะห์งาน ที่ดี จะช่วยพัฒนาให้มีประสิทธิภาพอย่างมากตามความต้องการของ
หน่วยงานทไ่ี ดก้ ำหนดไว้ เช่น การต้องการ ผู้ทม่ี ีความชำนาญการเฉพาะด้านใดดา้ นหนึ่ง
อายุ การศกึ ษา เปน็ ตน้

จึงกล่าวสรุปได้ว่าเป็นกระบวนการในการคาดการณ์ความต้องการและการ
ตอบสนองความต้องการ ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การอย่างเป็นระบบ เพื่อให้
องค์การมีทรัพยากรมนุษย์ในจำนวน คุณสมบัติและ เวลาที่ต้องการ เพื่อสนับสนุนให้
องคก์ ารประสบผลสำเร็จในการดำเนินงานตามวัตถปุ ระสงค์เชงิ กลยทุ ธ์ที่ กำหนดไว้

การทำงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องเข้าไปดำเนินการใน
กิจกรรมท่ีเก่ียวข้องกับกำลังคนหรือกำลังแรงงานในองค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคต
รวมทั้งแสวงหาแนวทางปฏิบัติเพ่ือให้บุคคลเหล่านั้นสามารถทำงานร่วมกับองค์การได้
อย่างยาวนาน การดำเนินงานในส่วนท่ีเกี่ยวข้องดังกล่าวอาจเรียกได้ว่าการวางแผน
ทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงองค์กรสมัยใหม่จะให้ความสำคัญและถือได้ว่าเป็นความจำเป็น
สำหรับองค์การจะต้องดำเนินการในเร่ืองนี้เนื่องจากจะมีผลสำเร็จต่อเน่ืองไปยั งการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ในด้านอ่ืนๆ และการจัดการองค์กรด้วย ผู้วิจัยได้รวบรวม
แนวความคดิ จากนักวิชาการทไี่ ด้ให้ความหมายและหลกั ารเกี่ยกบั การจดั การทรัพยากร
มนษุ ย์ไว้ดงั นี้

ความสำคัญของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์

การทำงานท่ีเก่ียวข้องกับบุคคลในองค์กรสมัยใหม่จะไม่มีความยุ่งยากและ
ซ้ำซ้อนอีกต่อไปหากองค์กรได้มีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสม ท้ังน้ีการ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์มีส่วนช่วยให้การดำเนินงานของแต่ละหน่วยงานในองค์กร
เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพช่วยลดความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานกับองค์กร ช่วยสร้าง

5 ปราชญา กลา้ ผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์, การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์, พมิ พค์ รั้ง
ที่ 1 (กรงุ เทพฯ: ก.พล การพิมพ์ จำกัด. 2550), หน้า 40.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 152

ความพร้อมในการดำเนินงานของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ ช่วยให้องค์การกำหนด
งบประมาณค่าใชจ้ ่ายในการกำหนดงบประมาณค่าใช้จ่ายในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ได้อย่างเหมาะสม จึงอาจกล่าวถึงความสำคัญและประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากร
มนษุ ย์ดงั น้ี

1. ช่วยให้การดำเนินกิจกรรมในแต่ละหน่วยงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
เนื่องจาการวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีความเกี่ยวข้องกับการออกแบบงาน การ
วิเคราะห์งาน การพยากรณ์กำลังแรงงาน การสรรหา การคัดเลือกและการบรรจุ หาก
องค์กการสามารถดำเนินงานในส่วนท่ีเกี่ยวข้องได้อย่างเหมาะสมจะช่วยให้การทำงาน
ในแต่ละหน่วยงานภายในองค์การเป็นไปตามแผนที่องค์การกำหนดและไม่ประสบ
ปัญหาการขาดแคลนแรงงานโดยเฉพาะองค์การท่ีใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโตจะมีความ
ต้องการกำลังแรงงานจำนวนมาก

2. ช่วยกำหนดเส้นทางในความก้าวหน้าให้กับบุคคลในองค์การ (Career
Parth) รวมถึงการดำเนินการเกี่ยวกบั การทดแทนกำลังคนท้งั ในระดับบรหิ ารและระดับ
ปฏิบัติการในระยะยาวได้โดยจะทำให้พนักงานเกิดกำลังใจและองค์การสามารถธำรง
รักษาบุคคลให้อยกู่ บั องค์กรได้มากขนึ้

3. ช่วยลดปัญหาความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานกับองค์กร โดยหากองค์กร
สามารถดำเนินการด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้ไม่
เกดิ การขาดแคลนแรงงานในองคก์ าร การทำงานในแต่ละหน่วยงานมีความต่อเน่ืองโดย
มองเห็นความตั้งใจของทุกคนในการทำงานอย่างเต็มกำลัง องค์กรจึงต้องอำนวยความ
สะดวกในเรื่องอัตรากำลังเพ่ือให้เพียงพอสำหรับการสร้างสรรค์ผลงานในทุกหน่วยงาน
ในองค์การ

4. ช่วยสร้างความพร้อมในการดำเนินงานของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นหน้าท่ีของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ โดยหาก
หน่วยงานนี้ได้รับรู้หน้าที่ของตนเองที่ชัดเจนจะทำให้มีการเตรยี มการเรื่องกำลังแรงงาน
โดยบรรจุเป็นแผนงานประจำปีที่ต้องดำเนินการให้สำเร็จ โดยหากสามารถกำหนดได้

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 153

เชน่ นี้จะชว่ ยสร้างความพร้อมในการทำงานของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์และมองเห็น
ความพร้อมในการก้าวสู้ความเป็น HR มืออาชพี ไดม้ ากขน้ึ

5. ช่วยให้เกิดการรองรับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ โดย
พบว่าการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันมีผลต่อการดำเนินงาน
ขององค์กรสมัยใหม่ การท่ีองค์กรมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ได้สอดคล้องกับการ
เปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกจะช่ว ยลดความ
วิตกกังวลความเครียดและข้อขัดแย้งในองค์การแล้วยังทำให้องค์การสามรถปรับตัวให้
สอดคล้องกับการเปลยี่ นแปลงดงั กล่าวได้อย่างลงตวั การบรรลุผลสำเร็จขององค์กรจึงมี
ความเปน็ ไปไดม้ ากขึ้น

6. ทำให้องค์กรได้รับชื่อเสียงและการยอมรับ โดยพบว่าการดำเนินงานของ
องค์กรสมัยใหม่ได้นำดัชนีช้ีวัดดา้ นการจดั การทรัพยากรมนุษย์มาใช้วัดความสำเร็จของ
องค์การจึงพบว่าองค์กรในปัจจุบันมีความตื่นตัวและหันมาให้ความสำคัญกับหน่วยงาน
ทรพั ยากรมนุษยม์ ากขึ้น โดยหากหนว่ ยงานนท้ี ำงานเป็นไปตามหนา้ ทแ่ี ละแสดงบทบาท
ท่ีเหมาะสมจะทำให้การทำงานด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ประสบผลสำเร็จ
องค์กรได้รับชื่อเสยี งด้านการจัดการทรัพยากรมนุษแ์ ละไดร้ ับการยอมรับจากบุคคลและ
องคก์ รภายนอก6

วิเชียร วิทยุคม. 7 ได้อธิบายไว้ว่า เป็นกระบวนการการคาดการณ์ความ
ต้องการ ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรในอนาคต ท้ังด้านปริมาณและคุณภาพ โดย
การวิเคราะห์ปัจจัยสิ่งแวดล้อม เก่ียวกับอนาคตของธุรกิจ ซ่ึงมีผลกระทบต่อธุรกิจ
เป้าหมาย วัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ และสามารถปฏิบัติ ภารกิจขององค์กรได้อย่าง
มีประสทิ ธิภาพ ท้ังในปัจจบุ นั และอนาคตตอ่ ไป

6อนิวัช แก้วจำนงค์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (สงขลา : นำศิลป์โฆษณา, 2552),
หน้า 72.

7 วิเชียร วิทยุคม, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์คร้ังท่ี 2, (กรุงเทพฯ : บริษัท ธน
ชัน้ การพิมพจ์ ำกดั , 2550), หนา้ 88.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 154

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์8 ได้อธิบายไว้ว่า หน้าที่ทางการจัดการ คือ หน้าที่
ผจู้ ัดการทุกคนตอ้ งปฏิบัติ ซ่ึงหน้าท่เี หล่านี้ได้ถูกศกึ ษา รวบรวม และกลา่ วถึงครงั้ แรกใน
หนังสือช่ือ Industrial and General Administration ปี ค.ศ. 1916) แต่งโดย เฮนรี่
เฟโยล (Henry Fayol วิศวกรและนักบริหาร อุตสาหกรรมชาวฝรั่งเศส โดยเฟโยลได้
กลา่ วถงึ หน้าท่ที างการจดั การไว้ 5 หนา้ ที่ด้วยกันคือ

- การวางแผน (Planning)
- การจดั องคก์ าร (Organizing)
- การสงั่ การ (Commanding)
- การประสานงาน (Coordinating)
- การควบคุม (Controlling)
พิชิต เทพวรรณ์ (อ้างถึงใน (Mondy and Noe)9 ได้อธิบายหน้าที่ทางการ
จดั การทรัพยากรมนุษยว์ ่า ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ มีหน้าที่หลัก 6 ประการท่ีสมั พันธ์
กัน เพ่ือทำให้การ จัดการทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิภาพ ซ่ึงมีหน้าท่ีดังกล่าว ได้แก่
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและ การคัดเลือก การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
การบริหารค่าตอบแทนและประโยชน์เก้ือกูล การดูแลสุขภาพและ ความปลอดภัย
พนักงานและแรงงานสัมพันธ์ตลอดจนการวิจัยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งหน้าที่เหล่าน้ีมี
ความสำคัญ และจำเป็นต่อการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีหน้าท่ีเหล่านี้มี
ความสำคัญและจำเป็นต่อการ ดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การให้มี
ประสทิ ธิภาพ
จากเน้ือหาท่ีกล่าวมาแสดงให้เห็นว่า การวางแผน เป็นหน้าท่ีหลักท่ีสำคัญ
ของการจัดการ และเป็น หน้าท่ีแรกทางการจัดการท่ีผู้จัดการทุกคนจะต้องปฏิบัติเพื่อ
เป็นการวางแนวทางปฏิบัติสำหรับสมาชิกของ หน่วยงานในการท่ีจะนำพาองค์การไปสู่

8 ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์, การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์, (กรุงเทพฯ : บรษิ ัท ซีเอ็ดยเู คช่ัน
จำกัด (มหาชน) 2545), หนา้ 64.

9 Mondy, R. W., & Noe, M.R. Human Resource Manager 9 ed, Upper
Sadler River New Jersey: Prenitice-Hall. 2004.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 155

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ดังน้ันผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ใน ฐานะที่จะต้องมี
กิจกรรมเกี่ยวข้องกับการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การสมควรที่จะต้องมี
ความรู้ มี ทักษะ และความสามารถในการกำหนดเป้าหมาย สร้างกลยุทธ์ ตลอดจน
ตัดสินใจวางแนวทางในการปฏิบัติท่ี เก่ียวข้องกับงานบุคลากรให้สอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์รวมขององค์การ เพื่อให้องค์การสามารถอยู่รอดและ เจริญเติบโตได้อย่าง
เหมาะสมท่ามกลางความเปล่ยี นแปลงที่เกดิ ข้นึ ในสงั คม

พชิ ติ เทพวรรณ์10 ได้อธบิ ายความสำคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ใน
การ ดำเนินงานขององค์การ ทุกฝ่ายงานหรือทุกแผนกงานล้วนแต่ตอ้ งมีความเก่ียวข้อง
กบั ทรัพยากรมนษุ ย์ เพราะ ทรพั ยากรมนุษย์ถือไดว้ ่าเป็นผสู้ รรคส์ ร้างงานใหก้ ับองค์การ
โดยเมื่อกล่าวถงึ ความสำคัญของการจดั การ ทรพั ยากรมนษุ ยน์ ัน้ สามารถสรปุ ไดด้ ังน้ี คือ

1. ด้านพนักงาน ทำให้พนักงานในองค์การสามารถใช้ศักยภาพของตนเอง
อยา่ งเต็มที่

2. ด้านองค์การ สามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเน่ือง โดยองค์การมีทิศทาง
หรอื นโยบายการ บรหิ ารงานในลักษณะใดในปัจจุบันและในอนาคต

3. ด้านสังคม การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นพ้ืนฐานของการพัฒนาระบบ
สังคมและเศรษฐกิจ ทำให้ประชาชนมีงานทำ มอี าชีพ มีรายได้ในการหาเลี้ยงครอบครวั

วเิ ชียร วิทยอุดม11 ได้อธบิ ายปัจจัยสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ท่ี
มี ประสิทธิผล ปัจจัยหลักสามประการของกระบวนการสามารถคาดการณ์ความ
ต้องการการจ้างแรงงาน (ดี มานด์) แสดงถึงการวิเคราะห์ความต้องการขายแรงงาน
(ซัพพลายด์ และความสมดุลของการพิจารณาดีมานด์และซัพพลายด์ การให้ความใสใจ

10 พิชิต เทพวรรณ์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์: แนวคิดและกลยุทธ์เพ่ือ
ความ ได้เปรียบ ทางการแข่งขัน, (กรุงเทพฯ: บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2554), หน้า
26

11 วิเชียร วิทยอุดม, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งท่ี 2 (กรุงเทพ : บริษัท ธน
ธชั การพมิ พ์ จำกดั , 2550), หน้า 23.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 156

อย่างละเอียดถี่ถ้วนต่อปัจจัยแต่ละตัวจะช่วยให้ผู้จัดการระดับสูงและชำนาญการบรรลุ
ระดับความต้องการจัดหางาน

การทำนายความต้องการบุคลากร การทำนายการจัดหาบุคลากร

การพจิ ารณา ภายในความสมดลุ ของการจดั หา ตารางรายการจดั หาคน
- ความตอ้ งการผลผลติ /บริการ บคุ ลากรและความต้องการ การวิเคราะหม์ ารค์ อฟ
- เศรษฐกจิ - การบรรจุ (ระยะสน้ั ) การทำรายการความเช่ยี วชาญ
- เทคโนโลยี เต็มเวลา การทำรายการบริหาร
- แหล่งการเงนิ ลว่ งเวลา แผนภมู ิการทำหนา้ ทแี่ ทน
- การขาดงาน/การหมนุ เวยี น การเรยี กกลบั มาอกี การวางตัวผรู้ ับชว่ งตอ่
- การเจริญเตบิ โตขององคก์ าร - การลดลง (ส่วนเกนิ )
- ปรชั ญาการบรหิ าร การยุตกิ ารจ้าง ภายนอก
เทคนคิ การลดขน้ั การเปลี่ยนแปลงสถติ ปิ ระชากร
- การวิเคราะห์แนวโนม้ การปลดเกษียณ การศึกษากำลงั แรงงาน
- การประมาณการจดั การ การลาออก การเคลอ่ื นย้ายแรงงาน
-เทคนคิ เดลไฟ นโยบายของรัฐบาล

แผนภาพที่ 5.2 ตวั แบบการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์12

กล่าวโดยสรุปว่า การจดั การทรพั ยากรมนุษยม์ ีความสำคัญ และสามารถที่จะ
เอื้อประโยชน์ให้องค์การ ดำเนินธุรกิจต่างๆ ไปสู่เปา้ หมายได้อย่างม่ันใจจะเห็นได้ว่าทุก
องค์การประสงค์ท่ีจะพัฒนาตนเองไปสู่ ความสำเร็จในฐานะผู้นำธุรกิจ โดยเฉพาะ
คุณภาพของบุคลากรนับเป็นปัจจัยสำคัญท่ีจะนำพาองค์การไปสู่ เป้าหมายได้ในฐานะ
เป็นผู้ปฏิบัติที่มีคุณภาพท้ังน้ีเพราะงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นงานที่มุ่ง
เลือกสรรคนดี มีความรู้ ความสามารถ เข้ามาปฏิบัติงาน และเมื่อเราได้คัดสรรให้
บุคลากรเหล่าน้ีเข้ามาอยู่ใน องค์การแล้ว งานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็ไม่ได้

12 Mondy, R. W., & Noe, M.R. Human Resource Manager 9 ed, Upper
Sadler River New Jersey: Prenitice-Hall. 2004. P. 221.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 157

หยุดอยู่เพียงเท่านี้ หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะต้อง ดูแลฝึกอบรมและพัฒนาให้
บุคลากรได้รับความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ที่ทันสมัยสอดคล้องกับสภาพ
การเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะความก้าวหน้า
ด้านเทคโนโลยีที่จะเปน็ พลงั เสริมใหบ้ ุคลากรปฏบิ ตั งิ านได้มีประสิทธิภาพ

การทำงานด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปจะเป็นการทำหน้าท่ี
พยากรณ์อัตรากำลัง การสรรหา การคัดเลือก การปฐมนิเทศและการบรรจุบุคคลท่ีมี
คุณภาพเหมาะสมกับความต้องการของหน่วยงานในองค์การ การทำหน้าท่ีเหล่าน้ีจึง
ต้องพิจารณาปัจจัยท่ีเกี่ยวข้องอย่างรอบคอบเพื่อลดผลกระทบท่ีอาจเกิดขึ้นได้ใน
อนาคต โดยปัจจัยท่ีควรนำมาพิจารณา ได้แก่ กำลังแรงงานในองค์การ โปรแกรมการ
ฝกึ อบรม การพัฒนาความร้แู ละอตั ราการสญู เสียกำลงั แรงงานในอนาคต เป็นต้น

กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์

ได้กำหนดขน้ั ตอนตา่ งๆ ดงั นี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ (Goals and Plans of
Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ท่ีองค์การได้กำหนดไว้ ศึกษา
นโยบายทางด้านต่าง ๆ เพ่ือทจ่ี ะนำผลของ การศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลดา้ นบุคคล
ทค่ี วรจะเป็นในอนาคตไดอ้ ย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน (Current
Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Forecast) จะได้
ทราบจำนวนและ ประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริง ๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมา
เปรยี บเทียบกับจำนวนท่อี งคก์ ารทั้งหมดก็จะ สามารถร้วู ่าองค์การตอ้ งจา้ งพนกั งานใหม่
ในกลุ่มใดบา้ ง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏบิ ตั ิการ (Implementation Programs)
5. การตรวจสอบและการปรับปรงุ (Audit and Adjustment)

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 158

การเตรียม การสรา้ งแผน
ศึกษาวัตถุประสงค์ เลอื กทางเลอื ก
วเิ คราะห์สถานการณ์ กำหนดแผน
กำหนดเปา้ หมาย
พจิ ารณาความสอดคล้อง
พิจารณาความเปน็ ไปได้

การประเมนิ
เปรียบเทียบผลงาน
วิ เ ค ร า ะ ห์ ปั ญ ห า แ ล ะ
ผลกระทบ

การปฏิบตั ติ ามแผน
กำหนดบคุ ลากร
จัดสรรทรัพยากร
สร้างความเขา้ ใจ
ควบคมุ และดูแล

แผนภาพท่ี 5.3 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์13

กล่าวโดยสรุปได้ว่า กระบวนการพัฒนาบุคลากรขององค์การให้มีความรู้ มี
ประสิทธิภาพและมีความ รับผิดชอบในการปฏิบัติงานมากย่ิงขึ้น ทำให้ตัวบุคคลและ
องค์การมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการ ปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายและ
วัตถปุ ระสงค์ขององค์การ หรือกิจกรรมแตล่ ะกิจกรรมขององคก์ ารอย่างมี ประสทิ ธิภาพ

กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษยถ์ ือเป็นขั้นตอนหรอื วิธกี ารในการ
วิเคราะห์และคาดคะเนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไม่วาปริมาณบุคลากรท่ีความสมดุล

13 ฐีระ ประวาสพฤกษ์, การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม. ตารา-เอกสารวิชาการ
หน่วยศึกษานิเทศก์ สำนกั งานสภาสถาบันราชภฏั , 2538, หน้า 45.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 159

กับการปฏิบิติงาน หรือการแบ่งงานตามหน้าที่รับผิดชอบ ผู้วิจัยได้รวบรวมแนวคิดจาก
นักวชิ าการไว้ดังนี้

สมชาย หริ ัญกติ ติ ไดก้ ล่าวถึงกระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ไว้
ดังนี้คอื 14

1. การวิเคราห์สถานการณแ์ ละการกลั่นกรองสภาพแวดล้อม
2. การพยากรณค์ วามตอ้ งการพนกั งาน

2.1. การประมาณการโดยผเู้ ชยี่ วชาญ
2.2. การใช้เทคนคิ วธิ ีการพยากรณ์แนวโน้ม
2.3. การวิเคราะห์อตั ราสว่ น
2.4. การใชผ้ งั กระจายข้อมลู
2.5. การใช้คอมพวิ เตอร์ในการพยากรณ์ความตอ้ งการด้านบุคลากร
2.6. การใชด้ ลุ ยพนิ ิจด้านการบรหิ าร
2.7. เทคนิคการใช้โมเดลและการคาดคะเนหลายดา้ น
2.8. การพยากรณ์ความตอ้ งการเปน็ หน่วย
2.9. การพยากรณ์แบบฐานศูนย์
2.10. วธิ พี ยากรณ์จากระดับลา่ งสู่ระดบั บน
2.11. การใชต้ วั แปรที่เป็นตัวพยากรณ์
2.12. การใชส้ ถานการณจ์ ำลอง
3. วิเคราะหภ์ าวการณ์ตอบสนองดา้ นแรงงานในปจั จบุ ัน
3.1. คลงั ขอ้ มูลบุคลากร หรือคลังทกั ษะ
3.2. แผนภมู ิการแทนท่ีบุคลากร
4. การตัดสินในดำเนินการในการวางแผนทรัยพากรมนษุ ย์
4.1. การตดั สินในดำเนนิ การในสภาวะที่มีการขาดแคลนพนักงาน
4.2. การตัดสินในปฏิบัติการในสภาวะที่มพี นักงานส่วนเกนิ

14สมชาย หิรญั กิตติ, การบริหารทรพั ยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : บริษัท ธีระการ
ฟลิ ม์และไซเทกซ,์ 2542), หน้า 73.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 160

4.3. กรณีอุปสงค์ทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าอุปทานทรัพยากรมนุษย์
คอื เกดิ ภาวะทรัพยากรมนุษย์มากเกินไป องค์การจะตอ้ งดำเนินการมาตราการต่างๆ ที่
จะลดจำนวนทรพั ยากรมนษุ ย์เอง

จากแนวคิดเก่ียวกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่กล่าวไว้ข้างต้น สามารถ
สรุปได้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือกระบวนการในการพยากรณ์ความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีองค์การจะต้องใข้สำหรับการปฏิบัติงานในอนาคต เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์การท่ีกำหนดไว้ ดังนั้นหากไม่มีการติดตามข้อมูลและความ
เคลื่อนไหวเก่ียวกับตลาดแรงงานก็อาจทำให้การทำงานด้านการวางแผนทรัพยากร
มนษุ ย์ขาดประสทิ ธิภาพไดโ้ ดยง่าย

การคาดการณ์ความตอ้ งการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององคก์ าร

กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ
ล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคล ประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใดและต้องการเมื่อใดและ
กำหนดวิธีการท่ีจะได้มาซ่ึงทรัพยากรมนุษย์ที่ ต้องการว่าจะได้มาจากไหนอย่างไร
ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบตั ิต่างๆเพอื่ ใช้ทรพั ยากร มนุษย์ที่มอี ยใู่ ห้
ไดป้ ระโยชนส์ ูงสุด

กล่าวโดยสรปุ ไดว้ า่ การวางแผนทรพั ยากรบคุ คลคือกระบวนการต่อเน่อื งท่ใี ช้
ในการคาดการณ์และ กำหนด วิธีการปฏิบัติในกิจกรรมด้านคนเพื่อรักษาสมดุลของคน
ในองค์การให้อยู่ในระดับท่ีเหมาะสมท้ังในระยะ สั้นและระยะยาว (โดนยึดถึงปริมาณ
คนคุณภาพคนและระยะเวลาที่ใชห้ า)

หัวข้อน้ีจะกล่าวถึงวิธีการท่ีถูกนำมาใช้ในการคาดการณ์ความต้อ งการด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ของ องคก์ าร เพื่อให้ผู้สนใจได้มีความรแู้ ละความเข้าใจในหลักการคาด
การณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ของ องค์การ ตลอดจนสามารถประยุกต์ใช้
เป็นแนวทางในการศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมสำหรับนำไปปฏิบัติการวางแผน บุคลากรได้

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 161

อย่างเป็นรูปธรรมในการปฏิบัติงานจริง โดยสอดคล้องกับวิธีการคาด การณ์ด้าน
กำลังคนของ องค์การที่นิยมใชข้ องณัฏฐพันธ์ เขจรนนั ทน์ มีดังต่อไปน้ี15

วิธีการคาดการณ์ความตอ้ งการกำลังคนของทรัพยากรบคุ คล
1. การคาดการณ์จากสมการพืน้ ฐาน จำนวนคนทต่ี ้องการคนเพิ่มข้ึน=จำนวน
คนท่ีต้องการทั้งหมด-จำนวนคนคงเหลือ จำนวนคนท่ีต้องการท้ังหมด=จำนวนงาน/
อัตราส่วนของงานตอ่ คน
2. การใช้แบบจำลองการวางแผนรวม
3. การใช้วธิ ที างสถิติ
4. การใชแ้ บบจำลองของมาร์คอฟ
เทคนิคการพยากรณ์ที่กล่าวมา เป็นเพียงการยกตัวอย่างของวิธีการท่ีใช้ใน
การคาดการณ์ด้าน ทรัพยากรมนุษย์ท่ีได้รับการกล่าวอ้างถึงและนำมาประยุกต์ในภาค
ธุรกิจ การท่ีนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะ เลือกใช้วิธีการใดในทางปฏิบัติเพ่ือคาด
การณ์และวางแผนทรัพยากรมนุษย์น้ัน สามารถจะพิจารณาได้จาก มาตรการในการ
เลอื กเทคนิคในการพยากรณ์ดงั ต่อไปนี้
ระยะเวลา ลักษณะข้อมูล ค่าใช้จ่าย ความแม่นยำ และความง่ายในการ
นำไปใช้การสรรหาและ คดั เลือกบคุ ลากร
การสรรหาคน คือ การค้นหาคนท่ีมีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์ การ
ตอ้ งการจากแหล่งตา่ งๆ ผู้มี หน้าที่ในการสรรหาจะต้องสามารถเข้าถึงแหล่งท่มี าของคน
และดึงดูดคนท่ีมีศักยภาพเหมาะสมกับงานให้ มาร่วมงานกับองค์กรภายใต้ข้อจำกัด
ของระยะเวลาและค่าใช้จา่ ยอย่างมีประสทิ ธภิ าพ
การคัดเลือกคน คือ การสรรหาคนที่ใช่ ในการตรวจสอบ การพิจารณา และ
การตดั สนิ ใจรับคนท่ีมี คณุ สมบตั เิ หมาะสมเข้าร่วมงานกับองคก์ ร

15 ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ด
ยเู คชน่ั จำกัด (มหาชน), 2545), หนา้ 87.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 162

การสรรหา ----- การคดั เลือก ------ การรับเขา้ ทำงาน

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์16 ได้อธิบายเทคนิคต่างๆ ใน
การ ทำนายความต้องการทรัพยากรมนุษย์ มากมาย Zero-based Forecasting การ
ทำนายฐานศูนย์ ถือเอา จำนวนพนักงานที่มีอยู่ในองค์การในปัจจุบันเป็นฐานในการ
พจิ ารณา Bottom-up Approach วิธกี ารจากล่าง สู่บน จากความจริงทว่ี ่า ผู้จัดการใน
หน่วยงานต่าง 1 จะเป็นผู้ทราบดที ี่สดุ วา่ หน่วยงานของตนน้นั มีพนักงาน มากเพียงพอ
หรือไม่ วิธีการจากล่างสู่บน เริ่มต้นจากการทำนายระดับล่างสุดไปก่อน การทำนาย
ทรัพยากร มนุษย์ จะมีประสิทธิผลสูงสุดเม่ือพิจารณาความต้องการทรัพยากรมนุษย์
เปรียบเทยี บกับจำนวนท่มี ีอยูจ่ ริง และท่ตี ้องการจะมี Use of Mathematical Models
การใช้ตัวแบบคณิตศาสตร์ เพื่อทำนายความต้องการ ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ตัว
ทำนายทีเ่ ป็นประโยชน์มากท่ีสุดตัวหนึ่ง ก็คอื ยอดขาย ซึง่ หากเพ่ิมขึ้นอย่าง มากมาย ก็
จำเป็นจะตอ้ งเพ่มิ พนักงานขาย อยา่ งแน่นอน

นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำการวิเคราะห์ในแต่ละปัจจัยที่เก่ียวข้อง
กับการพยากรณ์และ สถานการณ์ก่อนท่ีจะทำการตัดสินใจเลือกวิธีการพยากรณ์
เพ่ือท่ีจะได้วิธีการที่เหมาะสมกับการประยุกต์ใช้ใน การคาดการณ์ด้านบุคลากรสำหรับ
การทำแผนงานของแต่ละองค์การ โดยวิธีการท่ีดีไม่จำเป็นต้องยุ่งยาก ชับซ้อน และมี
ค่าใช้จ่ายสูง แต่ต้องเป็นวิธีการท่ีสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล ภายใต้ข้อจำกัดด้านบุคลากร ระยะเวลา และค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและ
ทางออ้ มขององค์การ

16 ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์
คร้ังที่ 1 (กรุงเทพฯ: ก.พล การพมิ พ์ (1996) จำกดั 2550), หน้า 50 -51.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 163

สรปุ ท้ายบท

ในหลักการของการวางแผนแลว้ การวางแผนเป็นเรอ่ื งที่ต้องทำอย่างตอ่ เน่ือง
และสามารถทำนายการ เปลี่ยนแปลงในอนาคตได้โดยเป็นการตัดสินใจล่วงหน้ในการ
เลือกทางเลือกเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ ที่ไม่ว่าจะเป็น วัตถุประสงค์หรือการกระทำเพื่อที่จะ
ตอบคำถามว่าจะทำอะไร ทำไมจึงต้องทำ ใครบ้างที่จะเป็นผู้กระทำ จะ กระทำเม่ือใด
จะกระทำทีไ่ หน และจะทำกันอยา่ งไร

ส่วนการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้ัน เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารหรือผู้ท่ีมี
หน้าที่เกี่ยวกับงานบุคคล ร่วมกันใช้ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในการสรรหา การ
คัดเลือก และบรรจุบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสม ให้เข้าปฏิบัติงานในองค์กร พร้อมทั้ง
คอยดูแลและพัฒนาให้บุคลากรขององค์กรให้มีความพร้อมในการ ปฏิบัติงาน และมี
คุณภาพชีวิตการทำงานที่เหมาะสม และมีหลักประกันเมื่อต้องพ้นจากการร่วมงานใน
องคก์ ร ให้สามารถดำรงชีวิตในสังคมไดอ้ ย่างมีความสุขในอนาคต ดังนน้ั การวางแผนจึง
เป็นหน้าที่ที่สำคัญของการจัดการ ซึ่งประกอบด้วย การเก็บรวบรวมข้อมูล การศึกษา
การกำหนดวัตถุประสงค์ การกำหนดเป้าหมาย การ สร้างกลยุทธ์ และการตัดสินใจ
เลือกแนวทางปฏิบัติท่ีเหมาะสม เพ่ือให้กิจกรรมต่างๆ ดำเนินไปโดยราบรื่น มี
ประสิทธิภาพและบรรลุวัตถุประสงค์ตามต้องการ ซึ่งการวางแผนท่ีมีประสิทธิภาพ
จะต้องอาศัยการคาดการณ์ อนาคตที่ถูกต้องและให้ภาพท่ีชัดเจน โดยอาศัยวิธีการของ
การคาดการณ์ สมการพื้นฐาน การใช้แบบจำลอง การวางแผนรวม การใช้วิธีการทาง
สถติ ิ และการใช้แบบจำลองของมารค์ อฟ

ท้ังน้ีการวางแผนจะต้องเลือกวิธีการให้สอดคล้องกับสถานการณ์ โดย
พิจารณาจากตัวแปรทางด้าน เวลา ลักษณะของข้อมูล ค่าใช้จ่าย ความแม่นยำ และ
ความง่ายในการนำไปใช้ เพ่ือให้สมาชิกในทีมงาน การ วางแผน สามารถนำไป
ประยุกต์ใช้ไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ และมปี ระสทิ ธผิ ล

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 164

คำถามท้ายบทที่ 5

1. จงอธิบายถงึ ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์
2. จงวเิ คราะห์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
3. จงอธบิ ายถึงความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
4. จงวเิ คราะห์กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
5. จงอธิบายถึงการคาดการณ์ความตอ้ งการด้านทรพั ยากรมนุษยข์ ององค์การ

อ้างอิงประจำบทที่ 5

ฐีระ ประวาสพฤกษ์. การพัฒนาบคุ คลและการฝึกอบรม. ตารา-เอกสารวิชาการหน่วย
ศึกษานเิ ทศก์ สำนกั งานสภาสถาบันราชภัฏ. 2538.

ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น
จำกดั มหาชน. 2545.

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บตุ รสุทธิวงศ์. การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์. พิมพ์ครัง้ ที่
1 กรงุ เทพฯ: ก.พล การพิมพ์ 1996 จำกดั . 2550.

พิชิต เทพวรรณ์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์: แนวคิดและกลยุทธ์เพื่อ
ความ ได้เปรียบ ทางการแข่งขัน. กรุงเทพฯ: บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด
มหาชน. 2554.

วิเชียร วิทยอุดม. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ 2 กรุงเทพ : บริษัท ธนธัช
การพิมพ์ จำกัด. 2550.

Mondy. R. W.. & Noe. M.R. Human Resource Manager 9 ed. Upper
Sadler River New Jersey: Prenitice-Hall. 2004.

บทที่ 6

การสรรหาและการคดั เลอื กบุคลากร

เนอื้ หาประจำบท

1. ความหมายของการสรรหาและการคดั เลอื ก
2. การกำหนดนโยบายการสรรหาและการคดั เลือกบคุ ลากร
3. การสรรหาทรัพยากรมนุษย์
4. วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์
5. การคัดเลือก
6. กระบวนการในการคัดเลือก

จุดประสงค์ของบท

1. อธิบายถงึ ความหมายของการสรรหาและการคัดเลอื กได้
2. สามารถกำหนดนโยบายการสรรหาและการคดั เลือกบุคลากรได้
3. อธบิ ายถึงการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ได้
4. บอกถึงวิธีการสรรหาทรัพยากรมนษุ ย์ได้
5. อธบิ ายถึงการคดั เลอื ก และกระบวนการในการคัดเลือกได้

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 166

เมื่อกล่าวถึงการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ (Recruitment) จะเป็นกลุ่มของ
กิจกรรมขององค์กรที่ใช้เพ่ือ ชักจูงใจให้ผู้สมัครท่ีมีความสามารถ และมีทัศนคติท่ี
ต้องการมาสมัครในตำแหน่งที่ต้องการ เพื่อช่วยให้องค์กร บรรลุวัตถุประสงค์ ซ่ึงการ
สรรหาเป็นสิ่งสำคัญเพราะย่ิงมีผู้มาสมัครจำนวนมา กก็จะมีโอกาสในการคัดเลือก ได้
มาก นอกจากนี้ การสรรหา (Recruitment) ยงั เก่ยี วพนั กับการสรรหากำลังคนที่เปน็ ไป
ตามแผนงาน กำลังคนขององคก์ ร โดยการประกาศในหนังสอื พิมพ์ และวารสารวชิ าชีพ
ตา่ งๆ การสรรหาจากสำนกั จดั หางาน และสถาบนั การศึกษา

การสรรหาและการคัดเลอื กบุคลากรเป็นหนา้ ที่พน้ื ฐานที่สำคัญของหน่วยงาน
ทรัพยากรมนุษย์ในทุกองคก์ ร โดยเป็นหน้าทเี่ กยี่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็น
ปั จ จั ย ห ลั ก ก ารข อ งก ารด ำเนิ น ธุ รกิ จ ท่ี จ ะท ำให้ อ งค์ ก าร ส า ม ารถ ด ำเนิ น ได้ อ ย่ างมี
ประสิทธภิ าพ นกั วิชาการหลายท่านไดใ้ ห้ความหมายไว้ดงั นี้

ความหมายของการสรรหาและการคัดเลือก

การสรรหาบุคลากรนั้นมีความสำคัญกับองค์กรอย่างมาก เพราะเป็นการคัด
สรรบุคคลเข้าทำงานจึงจำเป็นท่ีจะต้องใช้ความละเอียดของบุคคลที่ต้องมีความ
เหมาะสมกับองค์กร โดยผู้วิจัยได้รวบคำนิยามความหมายของนักวิชาการไว้หลายท่าน
ซ่งึ ไดใ้ หค้ ำนิยามไว้อย่างน่าสนใจดงั น้ี

อำนวย แสงสว่าง1 ได้ให้ความหมายของการสรรหาไว้ว่า (Recruitment)
คือ กระบวนการกลั่นกรอง และคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติคุณวุฒิทางการศึกษา มี
ความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ในการทำงาน ซ่ึงมาสมัครงานในตำแหน่งตา่ งๆ
ท่ีองค์การเปิดรับสมคั ร

1อำนวย แสงสว่าง, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ทิพย
วสิ ุทธิ,์ 2540), หน้า 99.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 167

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์2 ได้ให้ความหมายของการสรรหาบุคลากรไว้ว่า
หมายถึง กระบวนการในการค้นหาบุคคลที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์การ
ตอ้ งการจากแหล่งตา่ ง ๆ ให้สนใจสมัครเขา้ ร่วมงานกบั องค์การ โดยผมู้ ีหนา้ ที่ในการสรร
หาบุคลากรจะต้องเข้าถึงแหล่งที่มาของบุคลากร ดึงดูดบุคลากรท่ีมีศักยภาพเหมาะกับ
งานให้เกิดความสนใจที่จะร่วมงานกับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้ข้อจำกัดของ
ระยะเวลาและค่าใช้จ่าย

พยอม วงศ์สารศรี3 ได้ให้ความหมายของการสรรหาไว้ว่า คือ กระบวนการ
ใน ก าร แ ส ว งห าแ ล ะ จู งใจ ผู้ ส มั ค ร งาน ที่ มี ค ว าม ส าม าร ถ เข้ าม า ท ำงาน ใน อ งค์ ก าร
กระบวนการนี้จะเร่ิมต้นต้ังแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มา
สมัครงานในองคก์ าร การสรรหาจงึ เปน็ ศนู ย์รวมของผู้สมัครงานเพ่ือดำเนินการคัดเลือก
เปน็ พนักงานใหม่ต่อไป

ชุมพล หนิมพานิช4 ไดใ้ หค้ วามหมายว่า การสรรหา หมายถึง การะบวนการ
ดึงบุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งเข้าสู่หน่วยงานหรือองค์กร
กล่าวอกี นัยหนึ่งเป็นการแสวงหาและชักชวนให้บุคคลที่สนใจมาสมัครงานกบั หน่วยงาน
หรือองค์การเพือ่ หน่วยงานหรือองค์การจะได้ว่าจา้ งต่อไป

กงิ่ พร ทองใบ5 ได้ให้ความหมายว่า การสรรหาเป็นกระบวนการในการชักจูง
บุคคลท่ีมีคุณสมบัติและจำนวนที่เหมาะสมมาสมัครทำงานกับองค์กรในเวลาท่ีมีความ

2ณฐั พนั ธ์ เขจรนันท์, การจัดการทรพั ยากรมนุษย์, ( กรงุ เทพมหานคร : เมด็ ทรายพริ้น
ติ้ง, 2545),หนา้ 88.

3พยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : คณะวิทยาการ
จัดการสถาบนั ราชภฏั สวนดุสิต, 2544), หน้า 99.

4ชุมพล หนิมพานิช, ”การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์” ในเอกสารการ
สอนชุดวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หน่วยที่ 3, (นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมธิราช,
2544), หนา้ 101.

5กิ่งพร ทองใบ, “การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์”ในประมวลชุดวิชาการ
จัดการองค์การและทรัพยากรมนุษย์ หน่วยที่ 10, (นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมธิราช
,2547), หน้า 139.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 168

ตอ้ งการ ซึง่ องค์การจะได้ทำการคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงท่ีได้วิเคราะห์และ
จัดทำการพรรณาลักษณะงานไว้แล้วเขา้ ทำงานกับองค์การต่อไป

ชูชัย สมิทธิไกร6 ได้ให้ความหมายการสรรหาบุคลากรว่า กระบวนการค้นหา
และจูง ใจบุคคลท่ีมีความสามารถให้เข้ามาสมัครงานกับองค์การ กระบวนการดังกล่าว
เร่ิมต้นเม่ือมีการคันหากลุ่ม บุคคลที่เหมาะสม และจะสิ้นสุดลงเม่ือบุคคลเหล่านั้นได้
สมคั รงานกบั องคก์ าร

ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์7 ไดใ้ ห้ความหมายการสรรหาบุคลากรว่า กระบวนการ
ใน ค้นหาบุคคลท่ีมีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์การต้องการจากแหล่งต่าง ๆ ให้
สนใจสมัครเขา้ รว่ มงานกับ องคก์ าร การคัดเลือกบคุ ลากร เป็นกระบวนการตอ่ เนื่องจาก
การสรรหาบุคลากรท่ีใช้ในการตรวจสอบ การ พิจารณา และการตัดสินใจรับบุคคลที่มี
คุณสมบตั ิเหมาะสมเขา้ รว่ มงานกับองค์การ

ปัญญา ธีระเวชวรวุฒิ8 ได้ให้ความหมายว่า การสรรหาและการคัดเลือก
บุคลากรเป็น ภารกิจที่มีความสำคัญอย่างยิ่งคุณต้องนึกถึงผลร้ายท่ีจะตามมาจากการ
สรรหาบคุ ลากรไมม่ ีความเหมาะสม และลองจินตนาการมองภาพในใจว่า เรอื่ งน้ีมคี วาม
เปราะบางอย่างไรบ้าง การแต่งต้ังพนักงานที่ไม่เหมาะสม ต้องได้รับการเปล่ียนแปลง
คือ งานจำนวนมากและคา่ ใช้จ่าย (ท้ังทีเ่ ก่ยี วกบั เงนิ และอารมณห์ รอื ความรู้สกึ )

ปราชญา กลา้ ผจัญ และ พอตา บตุ รสุทธวิ งศ์9 ไดใ้ ห้ความหมายการสรรหาว่า
ความสำเร็จของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ทำให้ได้ดีได้ยาก

6 ชูชัย สมิทธิไกร, รายงานการวิจัยเรื่อง การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรของ
องคก์ ารธรุ กจิ ใน ประเทศไทย, (เชยี งใหม่: มหาวทิ ยาลยั เชียงใหม่, 2539), หน้า 143.

7 ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์, การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์, (กรงุ เทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยเู คชั่น
จำกัด (มหาชน) 2545), หน้า 88.

8 ปัญญา ธีระเวชวรวุฒิ, คู่มืออบรมพัฒนาบุคลากรให้เป็นมืออาชีพ, (กรุงเทพฯ :
บริษทั แอล.ที.เพรส จำกัด 2553), หน้า 85.

9 ปราชญา กล้าผจญั และ พอตา บตุ รสทุ ธวิ งศ์, การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์, พมิ พค์ ร้ัง
ท่ี 1 (กรุงเทพฯ: ก.พสุ การพิมพ์ (1996) จำกัด 2550), หน้า 57.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 169

อย่างย่ิง หากทำได้ดี สามารถเสาะหาคนดี ที่มีคุณธรรม จริยธรรม มีความรู้
ความสามารถสูง มาร่วมทำงานกับองค์การได้เป็นจำนวน มาก ๆ ก็ย่อมจะส่งผลให้
องคก์ รน้นั

การสรรหาบุคลากร คือ กระบวรการแสวงหาและซักจูงใจบุคคลให้เข้าสมัคร
ทำงานในองค์กร ซึ่งเป็น กระบวนการท่ีเริ่มข้ึนหลังจากหน่วยงานทราบแน่ชัดว่า มี
ความต้องการกำลังคนเท่าใดมีงานอะไรให้ปฏิบัติ มี ตำแหน่งงานใดบ้าง และต้องการ
แรงงานดา้ นใด (ลลี า สนิ านุเคราะห์, 2538 หน้า 38)

วิเชียร วิทยอุดม10 ได้ให้ความหมายการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรว่า
เป็นหน้าท่ีอันสำคัญของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็คือ การจัดหาบุคคลที่มีความ
เหมาะสมและมีจำนวนตามความต้องการขององค์การ เพ่ือบรรจุบุคคลเข้าทำงานใน
หน้าที่ต่าง ๆ ตามโครงสร้างขององค์การและเพ่ือให้ บรรจุตามวัตถุประสงค์ขององคก์ าร
จึงเป็นหน้าท่ีท่ีฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องใช้ความชำนาญและ ความสามารถ
พิเศษการสรรหาบุคคลท่ีดี ให้เข้ามาทำงานให้กับองค์การ และท้ังยังต้องมีการนำ
กระบวนการ การสรรหาบุคคลท่ีดีนำมาใช้กับองค์การได้อย่างมีประสิทธิผลและ
ประสิทธิภาพอีกด้วย ทางด้านการเลือกสรร บุคลากรเป็นข้ันตอน ในการคัดเลือกท่ีมี
คณุ สมบตั ิทีเ่ หมาะสมกบั ตำแหน่งที่เปดิ รับสมคั รของแตล่ ะองค์การ

สมชาย หิรัญกิตติ11 ได้ให้ความหมายการคัดเลือกว่า เป็นกระบวนการ
พิจารณา คัดเลือกบุคคลท่ีมาสมัครงาน โดยคาดว่าจะเป็นบุคคลที่ทำงนได้ประสบ
ความสำเร็จได้ดีท่ีสุด โดยพิจารณา จากทักษะ ความสามารถ และคุณสมบัติอื่น ๆ ท่ี
จำเป็นเพ่ือการทำงานอย่างใดอย่างหนึง่

10 วิเชียร วิทยอดุ ม, การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์, พิมพ์ครง้ั ที่ 2. (กรงุ เทพฯ : บริษัท ธน
ธัช การพิมพ์ จำกดั 2550), หนา้ 71.

11 สมชาย หิรัญกิตติ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับมาตรฐาน, พิมพ์คร้ังที่ 1,
(กรงุ เทพฯ บริษทั ธรี ะฟล้มิ และไซเทก็ ซ์ จำกดั , 2542), หนา้ 112.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 170

สรุป การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเป็นกระบวนการหลักท่ีสำคัญจะ
ทำให้ได้มาซึ่งบุคคลที่มี คุณภาพ สามารถทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพและประสบ
ความสำเร็จตามเป้าหมาย กระบวนการสรรหาและ กระบวนการคัดเลือกจึงเป็น
กิจกรรมที่จะต้องดำเนินการต่อเน่ืองกันจนมีการเรียกรวมเป็นเสมือนขั้นตอน เดียวกัน
แต่มรี ายละเอียดย่อยแตกต่างกนั

การคัดเลือกบุคลากร (Selection) เป็นกระบวนการพิจารณาคัดเลือก
บุคลากรที่มาสมัครงาน โดย คาดว่าจะเป็นบุคลากรที่สามารถทำงานได้ประสบ
ความสำเร็จดีที่สุด โดยพิจารณาจากทักษะ ความสามารถ และคุณสมบัติอ่ืนๆ ที่จำเป็น
เพ่ือการทำงานอย่างใดอย่างหน่ึง ด้วยกระบวนการท่ีเหมาะสมท่ีสุดจากกลุ่ม ผู้สมัคร
สำหรับงานหน่ึงงานใด ซึ่งกระบวนการคัดเลือกมักจะเร่ิมต้นด้วยการกลั่นกรองผู้สมัคร
เพ่ือคัดคนท่ีไม่ มีคุณลักษณะที่ชัดแจ้งตามความต้องการของตำแหน่งงานออกไป ข้ัน
ต่อไปกค็ ือการคัดเลือกให้ได้บุคลากรจาก ผู้สมัครทมี่ ีคุณสมบัติครบถ้วนเข้ามาทำงานใน
องค์กร ซ่ึงกระบวนการคัดเลือกควรได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้และ เท่ียงตรงเก่ียวกับผู้สมัคร
ให้มากท่ีสุด เพื่อพิจารณาให้รอบคอบตรงกับลักษณะเฉพาะของงาน และเป็นข้อมูลที่
เกยี่ วข้องสัมพันธ์กันอย่างชัดเจนซึ่งจะทำใหส้ ามารถใช้คาดการณ์ถึงความสำเร็จของงาน
การดำเนินการทั้งการ สรรหาและคัดเลอื กจะตอ้ งปราศจากการเลือกปฏบิ ตั ิ

จากที่กล่าวมาข้างต้นสามารถสรปุ ไดว้ ่า การสรรหา หมายถึง กระบวนการดึง
บุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งเข้าสู่หน่วยงานหรือองค์กร เป็น
การแสวงหาและชักชวนให้บุคคลที่สนใจมาสมัครงานกับหน่วยงานหรือองค์การเพ่ือ
หนว่ ยงานหรือองค์กรจะได้วา่ จ้างตอ่ ไป

การกำหนดนโยบายการสรรหาและการคดั เลือกบุคลากร

การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงานกับองค์การทมี่ ีความสำคญั ต่อ
ความสำเร็จหรือความ ล้มเหลวในการดำเนินงานขององค์การเช่นเดียวกับกิจกรรมอื่น
ไม่ว่าจะเปน็ การจัดหาสถานท่ีตง้ั องค์การ การ จดั หาวัตถุดบิ การจัดหาเงนิ ทุน หรอื การ
เข้าถึงผู้บริโภค เพราะการจัดหาทรัพยากรมนุษย์เปรียบเสมือนเป็น ก้าวแรกใน

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 171

ความสำเร็จขององค์การ โดยปัจจัยท่ีสมควรพิจารณาในการกำหนดนโยบายด้านการ
สรรหาและการ คัดเลอื กบคุ ลากร มดี งั ตอ่ ไปนี้12

1. ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ตอบแทน โดยการเสียค่าใช้จ่ายทางฝ่ายผู้สรร
หาจะทำการพิจารณา จากบุคลากรและอตั ราทอ่ี งคก์ ารตอ้ งเสยี ไปกบั ผลประโยชน์ตอบ

2. มีหน้าท่ีสรรหาบุคลากร จะต้องมีการคัดเลือกบุคลากรเข้ามามีส่วนรว่ มใน
องค์กรโดยพิจารณา ตัดสินใจเลือกแหล่งที่มาไม่ว่าจะการคัดสรรจากแหล่งต่าง ( ท่ี
สามารถเข้าถึงจุดประสงค์ขององค์กรทีต่ ้องการ ไดอ้ ย่างถอ่ งแท้

3. ความยุติธรรม ผู้มีหน้าท่ีในงานด้านบุคลากรจะต้องมีความเที่ยงตรงและ
ความเป็นธรรมได้ ด้านการจัดการ การจัดสรร และการจัดหาอย่างเหมาะสมต่อ
ตำแหนง่ งานทต่ี รงตามความตอ้ งการขององคก์ ร

4. การเมืองภายในองค์การ การเมืองภายในองค์การเป็นปัจจัยสำคัญท่ีต้อง
คำนึงถงึ ในการสรรหา และการคดั เลอื กบุคลากรโดยทางตรงและทางออ้ ม

5. มาตรฐานในการคัดเลือกบุคลากรเข้าปฏิบัติงาน เป็นหลักท่ีทุกองค์กรมี
มาตรฐานในการ กำหนดไว้อย่างชดั เจนสำหรบั การหาบุคลากรที่เขา้ มาทำงานได้อยา่ งมี
ประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลมากทีส่ ดุ

โดยกล่าวสรุปได้ว่า การกำหนดนโยบายในการดำเนินการสรรหาและการ
จัดการน้ันเป็นการกำหนด จากองค์กรมายังบุคคลท่ีต้องรับผิดชอบโดยทางองค์กรได้ให้
อำนาจหน้าท่ีในส่วนการสรรหาและการคัดเลือก บุคลากรเข้ามาทำงานให้ตรงตามสาย
งานท่ีองค์กรกำหนดไว้ ซ่ึงผู้สรรหาจะต้องมีความซ่ือสัตย์ มีความยุติธรรม เท่ียงตรงต่อ
งานตนเองท่กี ระทำ

12 ลีลา สิ้นานุเคราะห์, การบริหารทรพั ยากรมนุษย์, (ฉะเชิงเทรา: ภาควชิ าบรหิ ารธุรกิจ
และสหกรณ์ คณะวิทยาการจดั การ สถาบันราชภัฏฉะเชงิ เทรา 2538), หนา้ 57.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 172

แหล่งในการสรรหาบุคลากร มี 2 ประเภท ได้แก่ ภายในองค์กร และจาก
ภายนอกองค์กร

1. แหลง่ ภายในองคก์ ร มี 2 วธิ คี ือ
1.1 ผู้บังคับบัญชาเลือกเอง หมายถึงการกำหนดและการพิจารณาจา

ผลงานประสบการณ์ และความเปน็ อาวโุ สในการทำงาน เปน็ ตน้
1.2 ประกาศรับสมัครจากบุคคลภายในองค์กรด้วยกันอย่างเปิดเผย

การรับสมคั รท่ที ราบ หลกั เกณฑ์รายละเอียดถึงคณุ สมบตั ิท่ีบรษิ ัทต้องการอย่างแนน่ อน
2. แหล่งจากภายนอกองค์กร โดยการทำการโฆษณาประชาสัมพันธ์ให้เป็นท่ี

รบั ทราบแกบ่ ุคคลท่ัวไป และได้กำหนดคุณสมบัติอย่างเด่นชัดเพ่ือได้บุคลากรท่ีตรงตาม
ความตอ้ งการขององค์กร

การสรรหาทรพั ยากรมนษุ ย์

องคก์ รส่วนใหญ่นั้นไมส่ ามารถทจี่ ะผลิตบุคลากรเพ่ือตอบสนองความต้องการ
ขององค์กรนั้นได้ จึงจำเป็นที่จะต้องสรรหาบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถต้องกับ
ความต้องการขององค์กร ซ่ึงผู้วิจัยได้รวบรวมแหล่งท่ีมาของทรัพยากรมนุษย์จาก
แนวความคดิ ของนักวิชาการไว้หลายทา่ นดงั น้ี

กิ่งพร ทองใบ ได้กล่าวไว้ว่า แหล่งสรรหาทรัพยากรมนุษย์จำแนกได้เป็น 2
แหล่ง คอื 13

1) การสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ เป็นการสรรหาบุคลากรหรือผู้สมัคร
จากภายในองค์การเพอ่ื บรรจหุ รือแตง่ ต้งั ใหด้ ำรงตำแหนง่ ท่ีวา่ งอยู่

(1.1) การสรรหาจากภายในมขี ้อดีดังนี้
(ก). พนกั งานมขี วัญกำลงั ใจในการทำงาน

13กิ่งพร ทองใบ, การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ในประมวลสาระชุดวิชาสัมมนาการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ หน่วยท่ี 5, (นนทบุรี : มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมธริ าช, 2547), หน้า 217.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 173

(ข). พนักงานมคี วามผูกพันและความจงรกั ภักดตี ่อองคก์ าร อตั ราการ
ออกจากงานลดลง

(ค). ทำให้ผู้บริหารสามารถวางแผนบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์การในระยะยาวได้อย่างมีประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผล

(ง.) ทำให้เกดิ ความมน่ั คงปลอดภัยแกอ่ งคก์ าร
(จ) ประหยัดต้นทุนค่าใชจ้ ่ายในการสรรหาภายใน
(1.2) การสรรหาจากภายในมขี อ้ เสียดังน้ี
(ก) โอกาสในการเลือ่ นตำแหนง่ มจี ำกดั
(ข) พนักงานเดิมอาจไมย่ อมรับเนือ่ งจากเคยเป็นผู้ร่วมงานที่รู้จักหรือ
คุ้นเคยกันมาก่อน
(ค) อาจทำให้องค์การประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากรในระยะ
ยาว
(ง) อาจทำให้ไม่มีบคุ ลากรความรู้ความสามารถ และแนวคิดใหม่ เข้า
มาในองค์การ
2) การสรรหาจากแหล่งภายนอกองค์กร เป็นการสรรหาบุคคลหรือผู้สมัคร
จากภายนอกองค์การด้วยความพยายามชักจูงให้ผู้มีคุณสมบัติตามท่ีกำหนดไว้มีความ
สนใจสมัครเขา้ ทำงานกบั องค์การ
2.1) การสรรหาจากแหล่งภายนอกมีขอ้ ดดี งั น้ี
(ก) ทำให้องค์การได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถและ
คณุ สมบตั ิเหมาะสมกบั องค์การ
(ข) พนักงานใหม่จะมีแนวคิดและมุมมองใหม่ๆ ท่ีสามารถก่อให้เกิด
การพฒั นาและสร้างสรรค์ระบบงานใหมๆ่ ขององคก์ ร
(ค). องค์การสามารถเปล่ียนแปลงสิ่งต่างๆ ได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะ
ทำใหพ้ นกั งานกลุ่มตา่ งๆ ไมพ่ อใจ
(ง) ไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลำดับขน้ั การบริหารภายในองค์การ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 174

2.2) การสรรหาจากแหล่งภายนอกมีข้อเสยี ดงั นี้
(ก) อาจเปน็ การทำลายขวญั กำลงั ใจของบุคลากรภายในองคก์ าร
(ข) พนักงานใหม่จะต้องใช้เวลาในการปรับตัว ทำให้ส้ินเปลืองเวลา

และตน้ ทนุ ในการดำเนินการสรรหาสงู กวา่ การสรรหาจากภายในองค์การ
(ค) อาจเป็นการทำลายกลไกของระบบรางวัลท่ีมีการเล่ือนตำแหน่ง

แก่บุคลากรภายใน
ไตรรัตน์ โภคพลากรณ์ ได้กล่าวถึง แหล่งการสรรหาทรพั ยากรมนุษย์ได้เป็น

3 แหล่งคือ
1) การสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ นิยมใช้การสรรหา

บคุ คลขึน้ ดำรงตำแหน่งในระดับสูงข้ึนไป
2).การสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายนอกองค์การ นิยมการใช้การ

สรรหาบุคคลเข้าสู่ตำแหน่งในขณะปฏิบัติงาน เช่น การสรรหาจากสถาบันการศึกษา
คแู่ ข่ง/องคก์ ารอนื่ ผ้วู า่ งงาน และผู้สูงอายุ โดยมีวิธีการสรรหาโดยสรุปดงั น้ี14

2.1) การโฆษณา โดยการผ่านสื่อประเภทต่างๆ เช่น ส่ือส่ิงพิมพ์
วิทยุกระจายเสียง วิทยุโทรทัศน์ เว็บไซด์ทางดินเทอร์เน็ต ป้ายประกาศ แผ่นผับ เป็น
ตน้

2.2) ตัวแทนการจัดหางาน โดยตัวแทนการจัดหางานมี 2 ประเภท
ได้แก่ สำนักงานจัดหาภาครัฐ ได้แก่ กรมการจดั หางาน กระทรวงแรงงานและสวสั ดกิ าร
สงั คมและสำนกั งานจดั หางานของเอกชน เป็นตน้

2.3) การสรรหาจากสถาบันการศึกษา โดยทำหนังสือแจ้งไปยัง
สถาบันการศึกษาต่างๆ ให้ประกาศให้กับนักเรียน นักศึกษาที่กำลังสำเร็จการศึกษาได้
ทราบตำแหน่งที่ว่าง หากมีความประสงค์ที่จะสมัครเข้าทำงานกับหน่วยงานนั้นก็
สามารถแสดงความจำนงค์โดยการไปสมัครโดยตรงกับหน่วยงานน้นั ๆ ไดเ้ ลย

14ไตรรัตน์ โภคพลากรณ์, “การสรรหาและคัดเลือก” ใน ประมวลชุดวิขาการบริหาร
ทรพั ยากรมนุษย์ หนว่ ยท่ี 3, (นนทบุรี : มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช, 2549), หนา้ 3 – 23.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 175

2.4. การเปิดผู้มาสมัครด้วยตนเอง ในองค์การขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียง
และภาพลักษณ์ขององค์การดีจะใช้วิธกี ารนี้ โดยผทู้ ำหน้าที่สรรหาจะจัดเตรียมใบสมัคร
ไว้ เมื่อมีผู้ประสงค์จะสมัครงานมาแสดงความจำนงก็จะให้กรอกข้อมูลในใบสมัครงาน
จากนน้ั จะเกบ็ รวบรวมไวเ้ มอ่ื ได้มตี ำแหน่างวา่ งก็จะนำใบสมัครมาพิจารณาและตดิ ตอ่ มา
สัมภาษณ์ต่อไป

3. การสรรหาโดยคำแนะนำจากบุคลากร มักนิยมใช้กับตำแหน่งงานบาง
ลักษณะทต่ี อ้ งการบคุ ลากรที่มคี วามรู้ความสามารถพเิ ศษทห่ี าได้ยากในตลาดแรงงาน

ก ล่ าว โด ยส รุป แ ล้ วก ารแห ล่ งใน ก ารส รรห าบุ ค ล าก รนั้ น มั ก อ ยู่
สถาบันการศึกษาต่างๆ ที่ผลิตบัณฑิตซ่ึงมีความรู้ความสามารถ โดยท่ีองค์กรน้ันจำเป็น
จะต้องสรรหาให้ตรงกับความตอ้ งการขององค์กร

วิธีการสรรหาทรพั ยากรมนษุ ย์

หลงั จากท่ีทำความเขา้ ใจกับที่มาหรือแหลง่ ในการสรรหาทรัพยากรมนุษย์แล้ว
สิ่งท่ีสำคัญที่สุดในการได้มาซึ่งบุคลากรท่ีมีคุณภาพน้ันก็คือ วิธีการในการสรรหา
บุคลากร ซ่ึงผู้วิจัยได้รวบรวมแนวความคิดวิธีการในการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จาก
นักวิชาการไว้หลายทา่ นดงั นี้

กิ่งพร ทองใบ ไดก้ ล่าวถึง วิธกี ารสรรหาทรัพยากรมนุษย์ 2 ประเภท วิธีการ
สรรหาภายในและวธิ ีการสรรหาภายนอก ดงั น้ี15

1.วธิ กี ารสรรหาจากแหลง่ ภายใน
1.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1.2 นโยบายการเลือ่ นตำแหนง่ ภายในองค์การ
2.วิธีการสรรหาจากภายนอก
2.1 การโฆษณา
2.2 การติดตอ่ กบั สำนักงานจัดหางาน

15กิง่ พร ทองใบ, “การสรรหาทรพั ยากรมนุษย”์ ในประมวลชุดวิชาสมั มนาการจดั การ
ทรัพยากรมนษุ ย์ หนว่ ยที่ 5, หน้า 212 – 217.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 176

2.3 ผสู้ รรหาระดบั ริหารหรอื ระดับมืออาชีพ
2.4 การอา้ งอิงและการเดินเข้ามาสมัครเอง
2.5 การสรรหาผู้สมคั รจากสถาบันการศกึ ษา
2.6 การสรรหาฐานข้อมูลคอมพวิ เตอร์
2.7 การสรรหาวิธีอ่ืนๆ เช่น การจ้างต่อหลังเกษียณ การสรรหาจาก
เหตุการณ์พิเศษ เช่น นทิ รรศการแรงงาน วันแรงงานหรือตลาดนัดแรงงาน และการสรร
หาจากผดู้ ้อยโอการสหรือขนกลมุ่ นอ้ ย เป็นต้น
ชูชัย สมิทธิไกร16 ได้อธิบายไว้ว่า วิธีการสรรหา บุคลากรภายนอกองค์การ
สามารถกระทำได้หลายวิธีการ ไม่ว่าจะเป็นการสรรหาบุคคลท่ีพนักงานปัจจุบันเป็น ผู้
แนะนำ การสรรหาจากบุคคลที่บุคคลภายนอกแนะนำหรือฝากฝัง การประกาศใน
หนังสือพิมพ์หรือส่ิงพิมพ์ อื่น ๆ การสรรหาจากจดหมายสมัครงาน การประกาศทาง
วิทยุหรอื โทรทศั น์ การสรรหาจากบุคคลท่ีเขา้ มา สมัครงานด้วยตนเอง เปน็ ต้น
สมชาย หิรัญกิตติ17 ได้อธิบายไว้ว่า ถ้าผู้สมัครภายในเพ่ือบรรจุเข้าใน
ตำแหน่งท่ี เปิดรับไม่เพียงพอ บางทีอาจต้องมุ่งรับสมัครจากแหล่งผู้สมัครภายนอก ซึ่ง
เป็นผู้สมัครท่ียังไม่ได้บรรจุเป็น พนักงานปัจจุบันขององค์การ โดยอาจต้องมีการ
คาดคะเน อาทิเช่น สภาวะเศรษฐกิจโดยทั่วไป สภาวะตลาด ท้องถน่ิ และสภาวะตลาด
อาชีพ
สมชาย หิรญั กติ ติ ได้อธิบาย รายละเอียดของวิธกี ารตา่ ง ๆ มดี งั ตอ่ ไปนี้18
1. การสรรหาจากบคุ คลทพี่ นกั งานปจั จบุ นั เป็นผ้นู ำ
2. การสรรหาจากบุคคลทบี่ คุ คลภายนอกแนะนำหรอื ฝากฝัง
3. การประกาศในหนงั สือพมิ พ์หรือสงิ่ พิมพ์อื่น ๆ
4. การสรรหาจากจดหมายสมคั รงาน

16 ชชู ัย สมทิ ธิไกร, หนา้ 160.
17 สมชาย หริ ญั กติ ติ, หน้า 91
18 สมชาย หริ ัญกิตติ, หน้า 92.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 177

5. การประกาศทางวทิ ยุหรือโทรทศั น์
6. การสรรหาจากบุคคลท่เี ข้ามาสมคั รงานดว้ ยตนเอง
7. การสรรหาตามสถาบนั การศึกษาต่าง ๆ
8. การจ้างสำนักงานจัดหางานของเอกชนเป็นผู้บริหาร แบ่งออกเป็น 4
ประเภท

8.1 สำนักงานจัดหางานทัว่ ไป ซง่ึ เน้นการสรรหาพนักงานท่ไี มม่ ที กั ษะ
82 สำนักงานจัดหางานเฉพาะด้าน ซ่ึงเน้นการสรรหานักวิชาชีพด้าน
ต่าง ๆ เชน่ นักบัญชี
8.3 สำนักงานจดั หางานช่ัวคราว ซ่ึงจัดหาพนกั งานเพือ่ ทำงานเป็นการ
ชว่ั คราวใหแ้ กอ่ งค์การ
8.4 สำนักงานจัดหาแรงงานระดับผู้บริหาร เป็นสำนักงานที่เน้นการ
จดั หาผ้บู รหิ าร ระดบั กลางจนถึงระดบั สงู
9. การสรรหาผ่านระบบอินเทอรเ์ นต็
10. การประกาศผ่านสถาบันกาศึกษาตา่ ง ๆ
11. การรบั สมัครจากงานวัดนัดพบแรงงาน
12. การประกาศผ่านสำนักงานแรงงานของราชการ
13. การประกาศผ่านสมาคมวชิ าชีพตา่ ง ๆ
14. การซื้อตวั จากองค์การอนื่ ๆ
15. การใหท้ นุ การศึกษาแกบ่ คุ คลภายนอก
สรปุ วธิ ีการสรรหาบุคลากรภายนอกองคก์ าร เป็นการสรรหาบุคลากรสำหรับ
ตำแหน่งงานว่าง หรือ ตำแหน่งงานใหม่ จากภายนอกองคก์ าร เป็นวิธีการที่นิยมปฏิบัติ
กันโดยทั่วไป สำหรับทุกองค์การท่ีต้องการ บุคลากรท่ีมีความรู้ ความสามารถ ความคิด
รเิ ริม่ สรา้ งสรรค์ ตลอดจนการสร้างผลงาน และช่อื เสยี งใหแ้ ก่ องค์การ
จากแนวคิดและความหมายดังกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า การสรรห า เป็น
กระบวนการในการกระตุ้นและจูงใจให้ผู้ที่มีทักษะ ความรู้ความสามารถ และ
ประสบการณ์ในการทำงาน รวมทั้งคุณสมบัติตรงตามความต้องการเข้ามาสมัครทำงาน

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 178

กับองค์การ โดยแหล่งในการสรรหาจำแนกออกเป็นการสรรหาภายในองค์การและการ
สรรหาภายนอกองคก์ าร

การคัดเลอื ก

องค์การโดยทั่วไปจะให้ความสำคัญกับการคัดเลือกบุคลากรเน่ืองจาก
ตระหนักดีว่าเป็นกระบวนการได้มาซ่ึงบุคลากรที่มีความเหมาะสม โดยหากทำการ
คัด เลื อ ก แล้ ว ได้ ม าซ่ึ งบุ ค ค ล ท่ี ไม่ เห ม าะส ม แ ส ด งว่ าอง ค์ก าร ไม่ มีป ระสิ ท ธิ ภ าพ ห รื อ
ลม้ เหลวในการคัดเลอื ก

ความหมายของการคัดเลอื ก

การคัดเลือกบุคลากรเป็นอีกหนึ่งวิธีการในการได้ซึ่งบุคลากร โดยที่การ
คัดเลือกมีความแตกต่างกันกบั การสรรหา ซ่ึงจะเห็นได้ชดั กับการรวบรวมความหมายที่
ผู้วิจัยไดร้ วบรวมมากจากคำนิยามของนกั วิชาการไวด้ งั ต่อไปน้ี

ก่ิงพร ทองใบ ได้ให้ความหมายการของการคัดเลือกไว้ว่า (Selection)
หมายถึง การกลั่นกรองผู้สมัครงานเพื่อทำ ให้สามารถบรรจุผู้สมัครท่ีเหมาะสมที่สุดใน
ตำแหน่งงานว่างท่ีเปิดรับ กระบวนการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยข้ันตอน
สำคญั 7 ขั้น

(1) การสัมภาษณเ์ พอื่ กล่ันกรองข้ันตอน (Preliminary Interview)
(2) การทบทวนใบสมัครและประวัติของผู้สมัครงาน (Review of
Applications and Resumes)
(3) การทดสอบเพ่ือการคัดเลอื ก (Selection Tests)
(4) การสัมภาษณ์เพอื่ จ้างงาน (Employment Interviews)
(5) การตรวจสอบการอ้างอิง และการตรวจสอบประวัติ (Reference
and Background Checks)
(6) การตรวจสขุ ภาพ (Physical Examination)

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 179

(7) การตดั สินใจคดั เลอื ก (Selection Decision)19
เกรียงศักด์ิ เขียวย่ิง ได้ให้ความหมายของการคัดเลือกไว้ว่า เป็น
กระบวนการคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดจากกลุ่มผู้สมัคร สำหรับงานหน่ึงงานใด
โดยเฉพาะกระบวนการคัดเลือกมักจะเริ่มต้นด้วยการกลั่นกรองผู้สมัคร เพ่ือเอาคนที่ไม่
มีคุณลักษณะท่ีชัดแจ้งตามความต้องการของตำแหน่งงานออกไป ข้ันต่อไปคัดเลือกให้
ได้บุคลากรจากผู้สมัครที่มีคุณสมบัติครบถ้วนเข้ามาทำงานในองค์กร ซ่ึงกระบวนการ
คัดเลือกควรได้ข้อมูลท่ีเชื่อถือได้และเที่ยงตรงเก่ียวกับผู้สมัครให้มากทส่ี ุด เพื่อพิจารณา
ให้รอบคอบตรงกับลักษณะเฉพาะของงานข้อมูลที่ได้จึงควรเก่ียวข้องสั มพันธ์กันอย่าง
ชัดเจน หรือสามารถใช้คาดการณ์ถึงความสำเร็จของงาน โดยปราศจากการเลือก
ปฏบิ ัติ20
บรรยงค์ โตจินดา ได้ให้ความหมายของการคัดเลือกว่า การคัดเลือก
บคุ ลากรเป็นกระบวนการต่อเนอื่ งจากการสรรหา การคัดเลือกบุคลากรเข้าทำ งานเป็น
กระบวนการที่คัดเลือกและบรรจุบุคลากรเข้าทำ งานเพ่ือให้เหมาะสมกับงาน
จุดมุ่งหมายของการคัดเลือกบุคลากรนั้น เพื่อให้ได้บุคลากรท่ีมีความสามารถ มี
คุณสมบัติเหมาะสมตามความต้องการของหน่วยงานและลักษณะงานท่ีทำ เป็นการลด
ค่าใช้จา่ ยเกี่ยวกับการนิเทศงาน และการฝึกบุคลากรเพื่อให้ทำงาน ทำให้บุคลากรท่ีเข้า
มาทำ งานพอใจที่จะอยู่กับองค์กรน้ัน ๆ ได้นานการคัดเลือกบุคลากรเป็นหน้าท่ี ความ
รับผิดชอบของฝ่ายบริหารงานบุคลากร แต่เนื่องจากอำนาจการตัดสินใจจะเกี่ยวข้อง
โดยตรงกับผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการ จึงเป็นส่ิงสำคัญสำหรับผู้บริหารท่ีจะต้องเข้าใจ
กระบวนการคดั เลอื กบุคลากร21

19กิ่งพร ทองใบ, ประมวลสาระชุดวิชาการจัดการองค์การและทรัพยากรมนุษย์,
(นนทบรุ ี :มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธิราช, 2543 ), หน้า 287 – 228.

20เกรียงศักด์ิ เขยี วย่งิ , การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2, (ขอนแก่น : โรงพิมพ์
คลงั นานาวิทยา,2543), หน้า 142.

21บรรยงค์ โตจินดา, การบริหารงานบุคคล (การจัดการทรัพยากรมนุษย์),
(กรงุ เทพมหานคร : สำนกั พิมพร์ วมสาสน์ , 2543), หน้า 125–149.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 180

โรนัลด์ อาร์ (Ronald R.) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การคัดเลือก เป็ น
กระบวนการได้มาและการใชข้ ้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครเพื่อที่จะตัดสินใจว่าใครจะได้รับการ
วา่ จา้ งสำหรบั ตำแหนง่ ระยะส้นั หรอื ระยะยาว22

จากการใหค้ วามหมายของการคัดเลือกขา้ งตน้ สามารถ สรปุ ไดว้ า่ การคัดเลือก
เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการ นำบุคคลเข้าสู้องค์กรซึ่งเป็นบุคคลที่มีความเหมาะสมกับ
องค์กรมากท่ีสุดเข้ามาสู่องค์กร รวมท้ังเป็นการเน้นบุคลากรภายในเป็นหลักที่มีความรู้
ความสามารถทเ่ี หมาะสมกับตำแหน่งทีว่ ่างอยู่ เช่น การคดั เลือกผู้บรหิ ารหรอื ตำแหน่งที่
มีความสำคัญภายในองค์กร จงึ จำเป็นที่จะตอ้ งใหค้ วามสำคญั กบั การคัดเลอื ก

กระบวนการในการคัดเลอื ก

ทุกองค์กรให้ความสำคัญกับการคัดเลือกมากเนื่องจากมีความสัมพันธ์ต่อการ
ได้มาซึ่งบุคคลที่มีความเหมาะสมและความสำเร็จขององค์กรท้ังในปัจจุบันและอนาคต
หากมีความผิดพลาดในการคัดเลือกอาจมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงาน
ขององค์กรจนถึงข้ันทำใหอ้ งค์กรล่มสลายได้ การคัดเลือกยังมีส่วนเกี่ยวข้องกับนโยบาย
และงบประมาณขององค์กรด้วย องค์การสมัยใหม่จึงให้ความสำคัญกับการคัดเลือกและ
การดำเนินการอย่างเป็นกระบวนการต่อเน่ืองซึ่งมีนักวิชาการได้ให้ความหมายของ
กระบวนการในการคดั เลอื กไว้ดังนี้

สมยศ นาวีการ ได้กล่าวถึง กระบวนการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า
กระบวนการคัดเลือกเกี่ยวข้องกับการประเมินและการคัดเลือกผู้สมัครงาน ใบสมัคร
งาน ประวัติ การสัมภาษณ์ และการตรวจสอบการอ้างอิง เป็นเคร่ืองมือของการ
คัดเลือกทใ่ี ช้กนั โดยท่วั ไป23

22Ronald .Sim – auther, Organazation Succes through Effective Human
Resource Management, (West : CT.Publication, 2002), p 139.

23สมยศ นาวีการ, การบริหาร, พิมพค์ รั้งท่ี 5, (กรงุ เทพมหานคร : สำนักพิมพ์บรรณกิจ,
2544), หน้า 456.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 181

ตุลา มหาพสุธานนท์ ได้กล่าวถึง กระบวนการคัดเลือกว่าการคัดเลือก
(Selection) คือ กระบวนการท่ีองค์กรใช้เทคนิควิธีการและเคร่ืองมือต่าง ๆ มา
ดำเนินการพจิ ารณาคัดเลือกผสู้ มคั รเข้าทำ งานจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนท่ีองคก์ ร
ต้องการ24

อุทยั หรั ัญโต ได้สรปุ การเลอื กสรรหบุคคลทส่ี ำคัญมดี งั นี้25
1. ในกรณีที่งานขององค์การแต่ละงาน และแต่ละตำแหน่ง หากมีลักษณะที่
แตกต่างกันก็ควรทำการเลือกสรรบุคคลที่มีความรู้ความสามารถแตกต่างกัน เพ่ือให้ได้
บคุ คลท่ีเหมาะสมกบั งาน
2. การเลือกสรรบุคคล จะต้องพยายาให้ได้บคุ คลทีเ่ หมาะสมกบั ตำแหนง่ มาก
ท่สี ดุ โดยคำนึงถงึ เพศ ความถนดั และคุณภาพ
3. การเลือกสรรบุคคลจะต้องมีการทดสอบ หรือมาตราวัดความรู้
ความสามารถที่มปี ระสิทธภิ าพ เชื่อถอื ได้ และเป็นธรรม
4. การคัดเลือกบุคคลให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ ซ่ึงมีลักษณะของงานต่างกันก็
ควา้ ใชว้ ิธที ี่แตกต่างกัน โดยคำนึงถึงลักษณะของงานและสภาพการทำงานประกอบดว้ ย
ชูชัย สมิทธิไกร26 ได้อธิบายกระบวนการสรรหาบุคลากรว่าเป็นการพิจารณา
จากบุคลากรขององค์การและการร้องขอเป็นกรณีพิเศษจากผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ
แผนงานบุคลากรเป็นส่ิงที่มี ความสำคัญมากต่อการสรรหาบุคลากร กระบวนการการ
คดั เลอื กว่า เป็นกระบวนการ กลั่นกรองผูส้ มคั รงานเพอื่ ให้เกิดความเช่ือมน่ั จะได้ผสู้ มัคร
ทเี่ หมาะสมทส่ี ดุ มาทำงาน

24ตุลา มหาพสุธานนท์, หลักการจัดการ หลักการบริหาร, (กรุงเทพมหานคร : ซีเอ็ด
ยูเคชั่น, 2545),หนา้ 166.

25อุทัย หิรัญโต, หลักการบริหารงานบุคคล, (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์โอเดียมส
โตร,์ 2531), หน้า 65.

26 ชูชัย สมิทธไิ กร, หนา้ 149.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 182

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์27 แต่ละองค์การจะมีข้ันตอนในการคัดเลือกบุคคลเข้า
ทำงานแตกต่างกันไปตามแต่ความเหมาะสมของระยะเวลา งบประมาณ และความ
พร้อมของบุคคลท่ีทำหน้าที่ ในการคัดเลือก นอกจากน้ีงานในหน้าท่ีที่ต่างกัน เช่น
ผูบ้ ริหารวศิ วกร นักบัญชี เลขานุการ พนักงานเดิน หนงั สือ คนงานโรงงานอุตสาหกรรม
ก็จะมีข้ันตอน รายละเอียดและวิธีการคัดเลือกที่ผิดแผกกันไป โดยทั่วไป กระบวนการ
ในการคดั เลอื กบคุ คลเข้าทำงานจะประกอบดว้ ยขัน้ ตอนท่สี ำคญั ดังต่อไปนี้

1. การเรม่ิ ต้นการรับสมัคร เป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการคัดเลือกบุคลากร
โดยเริ่มต้นต้ังแต่การ แจกจ่ายใบสมัครและรายละเอียดท่ีเก่ียวข้องกับการรับสมัครและ
การคัดเลือก เช่น คุณสมบัติของบุคคลที่ องค์การต้องการ วิธีการกรอกใบสมัคร
เอกสารสำคัญในการสมัครงาน ข้ันตอนและระยะเวลาในการคัดเลือก เป็นต้น
นอกจากนี้ยังอาจจะต้องมีการตอบข้อสงสัยและอำนวยความสะดวกแก่ผู้สมัครเพ่ือให้
ข้อมูลท่ีถูกต้อง เก่ียวกับองค์การและกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ซึ่งจะทำให้ผู้สมัคร
สามารถเตรียมตัวสำหรับการคัดเลือกได้ ถูกต้องและไม่เกิดความผิดพลาดขึ้นระหว่าง
การคดั เลือก

2. การสัมภาษณ์ข้ันต้น มีเป้าหมายสำคัญในการคัดบุคคลท่ีขาดคุณสมบัติท่ี
เหมาะสมในการเข้า ปฏิบัติงานในตำแหน่งท่ีต้องการอย่างชัดเจนออกจากกระบวนการ
คัดเลือก เพ่ือมิให้องค์การ ผู้ทำการคัดเลือก และผู้สมัคร ต้องเสียเวลา ค่าใช้จ่ายและ
ความรู้สึกเนื่องจากการคัดเลือกบุคลากรเป็นกิจกรรมท่ีใช้ระยะเวลา และค่าใช้จ่ายสูง
ท้ังกับองค์การและผู้สมัคร โดยเฉพาะในตำแหน่งงานท่ีมีความสำคัญต่อองค์การโดยท่ี
การ สัมภาษณ์ขั้นต้นจะใช้ระยะเวลาไม่มากนักและมักที่จะกระทำโดยหน่วยงานด้าน
บุคลากร หรอื บุคคลทีพ่ อมี ความร้ใู นงานท่อี งคก์ ารต้องการ

3. การกรอกใบสมัคร มีเป้าหมายในการรวบรวมข้อมูลที่สำคัญเก่ียวกับ
ผู้สมัครงานโดยเฉพาะ คุณสมบัติที่องค์การตอ้ งการในแต่ละงาน เพ่ือใช้เป็นหลักฐานใน
การพิจารณาความ เหมะสมในข้ันตอนต่อไป ใบสมัครท่ีดีควรมีลักษณะส้ัน เข้าใจง่าย

27 ณฏั ฐพันธ์ เขจรนนั ทน,์ หน้า 94.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 183

ครอบคลุมเน้ือหาท่ีต้องการและทำให้ผู้มีหน้าท่ีในการคัดเลือกสามารถ มองเห็นภาพ
และลักษณะเด่นของผู้สมัครได้ ดังนั้นกระบวนการคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ
ต้องมีการ ออกแบบและการพัฒนาใบสมัครให้มีความทันสมัย และเหมาะกับแต่ละงาน
อยู่ตลอดเวลา

4. การสอบคัดเลือก เป็นข้ันตอนที่หลายองค์การ โดยเฉพาะหน่วยงานท่ีมี
ขนาดกลางและขนาด ใหญ่ให้ความสำคัญมาก เน่ืองจากมีความเช่ือว่าการสอบท่ีได้รับ
การวางแผนอย่างดีมีความถูกต้องและเช่ือถือได้ จะสามารถแสดงถึงความสัมพันธ์
ระหว่างบุคคลกับงาน ตลอดจนสามารถจำแนกความแตกต่างระหว่างบุคคลที่ มีความ
เหมาะสมกับงานนั้น ๆ กับบุคลท่ีขาดคุณสมบัติได้ในระดับหน่ึงแต่ในความเป็นจริงเป็น
การยาก สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายท่ีจะสร้างข้อสอบท่ีสามารถวัดผลและประเมิน
พฤติกรรมบุคคลได้อย่างถูกต้อง ท้ังหมด ดังน้ันผู้ทำหน้าท่ีคัดเลือกบุคลากรสมควรนำ
ผลการทดสอบมาใช้ประกอบการพิจารณาการคัดเลือก บุคคลร่วมกับข้อมูลอ่ืนที่มี
เพอ่ื ให้สามารถคดั เลือกบุคคลที่มีความเหมาะสมกบั งานได้ตามท่ีองค์การต้องการ

5. การสอบสัมภาษณ์ มีเป้าหมายให้ผู้ทำการคัดเลือกมีความเข้าใจใน
คุณลักษณะโดยรวมของ ผู้สมัครงานที่ขั้นตอนอื่นไม่สามารถตรวจสอบได้อย่างชัดเจน
เช่น ความรู้ ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร บุคลิกภาพ ทัศนคติ และการแก้ปัญหา
เฉพาะหน้า เป็นต้น เพื่อนำมาใช้ประกอบการพิจารณาว่าผู้สมัครคนใดมี ความ
เหมาะสมกบั ตำแหน่งงานทส่ี ุด การสอบสัมภาษณเ์ ป็นทั้งศาสตรแ์ ละศิลป์ เน่อื งจากเป็น
งานที่ ละเอียดอ่อน ต้องอาศัยความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และความสามารถ
เฉพาะตัวของผู้ทำการสัมภาษณ์ ใน การผสมผสานปัจจัยต่าง ๆ การจับประเด็น การ
วิเคราะห์ และการตดั สินใจเพ่ือใหก้ ารสมั ภาษณบ์ รรลุ วตั ถปุ ระสงค์และมปี ระสทิ ธิภาพ

6. การสอบประวัติ ต้องการท่ีจะตรวจสอบความถูกต้องและความเป็นจริง
เกย่ี วกับผู้สมัคร โดย องค์การจะทำการตรวจสอบจากข้อมูลอ้างอิงท่ีมใี นขั้นตอนการรับ
สมัครต้ังแต่ ครอบครัว การศึกษา การ ทำงาน ประวัติอาชญากรรม ตลอดจนทำการ
ตรวจสอบจากแหล่งข้อมูลท่ีเชื่อถือได้ เช่น สถาบันการศึกษาท่ี สำเร็จการศึกษา ท่ี
ทำงานปัจจุบันและท่ีทำงานเก่า สำนักงานงานตำรวจแห่งชาติหรือหน่วยราชการอ่ืน

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 184

เพ่ือให้ แน่ใจว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติถูกต้องตามที่องค์การต้องการและไม่มีแนวโน้มท่ีจะ
ก่อให้เกิดปัญหาแก่องค์การใน อนาคต การให้ความสำคัญและความละเอียดรอบคอบ
กับขั้นตอนน้ีจะข้ึนอยู่กับลักษณะของงาน โดยงานท่ี ตอ้ งการความรับผิดชอบและความ
ซ่ือสัตย์จะให้ความสำคัญกับขั้นตอนน้ีเป็นอย่างมาก เช่น นักบัญชี พนักงาน ธนาคาร
หรือข้าราชการ เป็นตน้

7. การตรวจสุขภาพ เป็นข้ันตอนเกือบสุดท้ายในกระบวนการคัดเลือก
บุคลากร โดยท่ีการตรวจ สุขภาพจะดำเนินการกับบุคคลที่ผ่านการทดสอบ การ
สัมภาษณ์ และการตรวจประวัติแล้ว เน่ืองจากข้ันตอนนี้ จะสิ้นเปลืองท้ังเวลาและ
ค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูงจึงสมควรนำมาใช้ในขั้นตอนท้ายของการคัดเลือก เพื่อตรวจสอบ
ความเหมาะสมก่อนการตัดสินใจข้ันสุดท้าย โดยท่ีเหตุผลสำคัญในการตรวจสุขภาพมี
ดังตอ่ ไปนี้

7.1 เพ่ือคัดบุคคลท่ีมีสุขภาพไม่เหมาะสมกับการปฏิบัติงานออกไป
จากกระบวนการคัดเลือก เนื่องจากงานบางประเภทต้องการบุคคลที่มีสภาพร่างกาย
แข็งแรง มคี วามปกติ หรือมีคุณสมบตั ิพิเศษทาง กายภาพ

7.2 เพ่ือป้องกันค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นขององค์การ เนื่องจากบุคคลท่ี
อาจจะมีโรคประจำตวั หรือสุขภาพที่ไม่แข็งแรงกอ่ นเข้ารว่ มงานกับองคก์ าร ถ้าองค์การ
รับบุคคลดังกล่าวเข้าร่วมงานโดยมิได้ทำการ ตรวจสุขภาพอย่างละเอียด อาจทำให้
องค์การต้องเสียค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาลโดยไม่จำเป็น หรือ ถ้า บุคคลมีสภาพ
ร่างกายท่ีไม่เหมาะสมกับงานบางประเภทอาจท่ีจะก่อให้เกิดอุบัติเหตุและความสูญ เสีย
ข้ึนแก่ องคก์ าร

7.3 เพ่ือป้องกันการแพร่ระบาดของโรคติดต่อภายในองค์การ
เน่อื งจากโรคติดต่อสามารถท่ี จะแพร่ระบาดได้ในท่ีสาธารณะ ดงั นั้นเมื่อรับบุคคลที่เป็น
โรคติดต่อเข้าร่วมงานกับองค์การก็อาจทำให้บุคลากร ท่ีทำงานอยู่เดิมได้รับเชื้อไปด้วย
ซ่ึงจะส่งผลกระทบต่อองค์การท้ังในด้านค่าใช้จ่าย ขวัญและกำลังใจของ บุคลากร และ
ผลติ ภาพโดยรวม

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 185

8. การคัดเลือกข้ันสุดท้าย การคัดเลือกขั้นสุดท้ายจะดำเนินการ โดยบุคคล
หรือคณะบคุ คลที่มี อำนาจหน้าท่ีในการคัดเลือกบุคลากร เพื่อตัดสินใจวา่ จะรับบุคคลท่ี
ผ่านกระบวนการท้ังหมดเข้าร่วมงานกับ องค์การหรือไม่ โดยการพิจารณาข้อมูลที่ได้
จากขั้นตอนต่าง ( ของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร โดยอาจให้ ความสำคัญกับบาง
ปัจจัยในการคัดเลือก เช่น บุคลิกภาพ การศึกษาและการฝึกอบรม สติปัญญา ทักษะ
ทาง กายภาพ ความถนัด ประสบการณ์ หรือคุณสมบัติอ่ืนตามแต่ลักษณะงานปกติการ
คัดเลือกข้ันสุดท้ายมักจะให้ อำนาจในการตัดสินใจแก่หัวหน้างานโดยตรง เนื่องจาก
หัวหน้างานจะเป็นบุคคลท่ีอยู่ในตำแหน่งมีความ รับผิดชอบต่อผลการดำเนินงานของ
หนว่ ยงานและบคุ คลท่ีเขาบริหารงานอยู่

9. การรับเข้าทำงาน เมื่อตัดสินใจรับบุคคลเข้าทำงาน องค์การจะทำการจัด
บุคคลเข้าสู่ตำแหน่ง งานต่างๆตามความความต้องการ โดยในช่วงแรกอาจที่จะมี
ระยะเวลาทดลองงาน ( PORBATION RERIOD) เพื่อทำการตรวจสอบและประเมินผล
ว่าบุคคลนั้นสามารถปฏิบัติงานได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของงานและ ขององค์การ
เพยี งใด

วิเชยี ร วิทยอดุ ม28 ได้อธบิ ายไว้ว่า ฝา่ ยทรพั ยากรมนษุ ย์จะเป็นฝา่ ยที่พิจารณา
ข้อมูลท่ีได้รับจากใบสมัคร และทำการคัดเลือกผู้สมัครในแต่ละคร้ังมาทำการสัมภาษณ์
เพ่ือหาบุคคลท่ีมี คุณสมบัติตรงตามความต้องการ โดยทำการจัดลำดับการสมัครและ
คณุ สมบตั ิผู้สมคั รไว้ส่วนหนึ่งและนำมา คัดเลือกตามขั้นตอนในการคัดเลือกอ่นื ๆ ต่อไป

1. แบบฟอรม์ ใบสมัคร เป็นขัน้ แรกของกระบวนการการคัดเลือกบคุ ลากร
2. การสัมภาษณ์เบื้องต้น มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดความสามารถ ทักษะของ
ผสู้ มคั ร
3. การทดสอบแบบเป็นทางการ เช่นการวัดความสามารถ, การทดสอบ
ประสาทสัมผัส, การ ทดสอบความรู้เก่ียวกับงาน, การทดสอบความสนใจ, การทดสอบ

28 วิเชียร วทิ ยอุดม, หนา้ 80.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 186

บุคลิกภาพ, การทดสอบความซ่ือสัตย์, การ วิเคราะห์ลายมือจากการเขียน, การ
ตรวจสอบการเสพติด และการตดิ เชือ้ เอดส์

4. การสัมภาษณ์ครั้งที่สองหรือการติดตามผลการสัมภาษณ์ เป็นข้ันตอนที่มี
ความสำคัญใน กระบวนการคัดเลอื ก ในการสัมภาษณใ์ นแต่ละองค์กรจะมวี ิธีการใช้การ
สัมภาษณห์ ลายแบบด้วยกนั ดังนี้

4.1 การสัมภาษณแ์ บบมโี ครงสรา้ ง
4.2 การสมั ภาษณ์แบบไมม่ โี ครงสร้าง
4.3 การสัมภาษณ์โดยวธิ ีการสร้างแรงกดดนั
4.4 การสัมภาษณแ์ บบเป็นคณะกรรมการ
4.5 การสมั ภาษณแ์ บบแพนเนล
4.6 การสมั ภาษณแ์ บบเป็นกลุ่ม
5. การตรวจสอบการอ้างอิงเป็นส่ิงสำคัญ ควรมีการพิจารณาการดำเนินการ
สัมภาษณ์และในช่วง ที่สัมภาษณ์เพื่อความแม่นยำถึงความถูกต้อง องค์การส่วนใหญ่มี
จุดประสงค์ที่จะต้องการบุคคลที่อ้างอิงจาก การทำงานซ่ึงจะต้องเป็นผู้ท่ีมีความน่าเช่ือ
ในดา้ นตำแหน่งงาน อาชพี เปน็ ตน้
6. การตรวจร่างกายในทางการแพทย์มักเป็นขั้นตอนต่อมาในกระบวนการ
คัดเลือก เน่ืองจากจะ ได้ทราบถึงความถูกต้องของการรับสมัครในบุคคลนั้นๆ ถึงปัญหา
สิ่งเหล่านีจ้ ะเกิดผลตอ่ องคก์ รหรือผู้วา่ จา้ ง งานเปน็ อย่างมาก
7. การตัดสินใจคัดเลือก เป็นขั้นสุดท้ายของการคัดเลือกบุคลากรจาก
คุณสมบัติ การสัมภาษณ์ และการตรวจเช็คข้อมูลและประวัติของผู้สมัครกับตำแหน่ง
งานที่ว่างขององค์การ 1. การตรวจสอบและการคัดเลือก แบบฟอร์มใบสมัคร 2. การ
สัมภาษณ์เบ้ืองต้น 3. การทดสอบ 4. การวิเคราะห์การสัมภาษณ์ 5. การตรวจสอบ 6.
การทดสอบทางกายภาพ เฉพาะผทู้ ่ีไดผ้ ่านเกณฑก์ ารตัดสนิ 7. การตัดสนิ ใจขน้ั สุดทา้ ย

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 187

สรปุ ทา้ ยบท

สรุปได้ว่าการสรรหาคน คือ การค้นหาคนที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่
องค์การต้องการจากแหล่ง ต่างๆ ผู้มีหน้าที่ในการสรรหาจะต้องสามารถเข้าถึง
แหล่งท่ีมาของคน และดึงดูดคนที่มีศักยภาพเหมาะสมกับ งานให้มาร่วมงานกับองค์กร
ภายใต้ข้อจำกัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพการคัดเลือกคน คือ
การสรรหาคนที่ใช่ในการตรวจสอบ การพิจารณา และการตัดสินใจรับคนท่ีมีคณุ สมบัติ
เหมาะสมเข้า รว่ มงานกับองค์กร

กระบวนการในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน คือ ระบุและใช้บุคลากรแต่ละ
บุคคลที่มีคุณภาพดีท่ีสุด สำหรับตำแหน่งงานเฉพาะท่ีกำหนดในการคัดเลือกบุคลากร
ใหม่ เพื่อใหส้ ามารถคัดเลือกผู้สมคั รงานที่ดีทีส่ ุดให้ เหมาะสมกับตำแหนง่ งานที่ประกาศ
รับสมัคร จากกลุ่มผู้มาสมัครงาน ซึ่งมีเป็นจำนวนมาก การคัดเลือก บุคลากรใหม่เป็น
งานที่นับว่ามีความสำคัญท่ีสุดท่ีหัวหน่วยงานทุกคนจะต้องปฏิบัติได้ ในทรรศนะของ
ชาร์เลส บราวน์ กล่าวไว้วา่ การทำงานเป็นทมี งานจะตอ้ งเร่มิ ต้นนับต้ังแตม่ ีการคดั เลอื ก
บุคลากรใหม่ที่มีคุณภาพเข้ามา ทำงาน แม้ว่าองค์การจะมีการวางแผนท่ีดี มีโครงสร้าง
การจัดการองคก์ ารท่ีดีมีระบบการควบคุมที่ดี ปัจจัยต่าง ๆ ดังกลา่ วนไ้ี ม่สามารถกระตุ้น
ให้องค์การทำงานด้วยตนเองได้ ความสามารถของบุคคลเท่านั้นที่จะทำให้ทุกสิ่ง ทุก
อย่างเกิดข้ึนได้ นายจ้างจะสามารถคัดเลือกบุคลท่ีมีความสนใจเหมือนกับบุคคลที่
ประสบความสำเร็จในการ ดำรงตำแหน่งหน้าที่ต่าง ๆ ในการทำงานในบริษัทมาแล้ว ก็
จะเปน็ วิธกี ารท่ีทำใหน้ ายจา้ งสามารถคัดเลอื ก ผูส้ มคั รงานท่ีจะได้รับผลสำเร็จในการเข้า
ทำงานใหม่ได้ 1 จากการศึกษาความแตกต่างระหว่าผู้มีประสิทธิภาพ สูงกว่า และผู้มี
ประสิทธิภาพต่ำย่อมมีผลกระทบต่อองค์การ เราสามารถสรุปได้ว่า "บริษัทท่ีสามารถ
คัดเลือก ลูกจ้างท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสม สามารถให้ผลตอบแทนแก่บริษัทได้อย่าง
มากมาย"