การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 288

ภ ายใต้ระบ บการป ระเมินการปฏิ บัติงานท่ี ได้มีการพั ฒ นาข้ึนนั้ น
ผู้บังคับบัญชาจะถูกกระตุ้นให้ สังเกตพฤติกรรมของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาและโน้มเอียงที่
จะสนใจการฝึกอบรมและการพัฒนาผใู้ ต้บังคับบัญชา การพิจารณาตัดสินใจเร่ืองต่าง ๆ
ที่มักจะมาจากผู้ประเมินหลายคนจะถูกบันทึกและเก็บรวบรวมไว้ในส่วนของ พนักงาน
แต่ละคน การตัดสินใจเรอื่ งการเปล่ยี นแปลงตำแหนง่ งานของพนักงานจะไม่ถูกปล่อยให้
ขึ้นอยู่กับ ความทรงจำท่ีไม่แน่นอนของผู้บังคับบัญชา ความจำของมนุษย์มักจะเชื่อถือ
ไม่ได้ โดยเฉพาะอย่างย่ิงถ้าหากว่า ผู้ประเมินจำนวนหนึ่งประเมินบุคคลคนเดียวกัน
ระเบียบวิธีปฏิบัติในการประเมินท่ีเป็นทางการจะลดความ น่าจะเป็นท่ีบุคคลซ่ึงมี
ความสามารถจะถูกมองข้าม โอกาสที่จะได้รับการฝึกอบรม การปรับค่าจ้างเงินเดือน
การเลื่อนตำแหน่ง และการได้รับมอบหมายงานใหม่ ๆ เป็นสิ่งที่ยากที่จะบริหาร
องค์การขนาดใหญ่ โดย ปราศจากแผนการประเมินท่ีเป็นลายลักษณ์อักษรบางรูปแบบ
เมื่อมีการเปรียบเทียบผู้ที่ควรจะได้รับการเลื่อน ตำแหน่งจากหน่วยงานภายในองค์การ
หน่วยต่าง ฝ่ายบริหารจะต้องมีบันทึกการประเมินที่เป็นลายลักษณ์ อักษรเพื่อที่จะได้
สามารถทำการตัดสินใจทเ่ี หมาะสม บางครั้งผู้ทำการตดั สินใจในขัน้ สุดท้ายเป็นผบู้ ริหาร
ระดับสูงขององค์การซ่ึงไม่รู้จักบุคคลที่ได้รับการพิจารณาเพื่อให้ดำรงตำแหน่งเป็นการ
ส่วนตัว ความเช่ือถือได้ จึงจะต้องอาศัยการประเมิน บันทึกและการแนะนำท่ีเป็นลาย
ลกั ษณอ์ ักษร

จากความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติของนักวิชาการท่ีได้กล่าว
มาแล้วข้างต้น สามารถสรุปความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานได้ว่า ในการ
ประเมินคา่ ของผู้ปฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ทัง้ ผลงานและคุณลักษณะอื่น ๆ ที่มีคุณค่าต่อ
การปฏิบัติงานภายในระยะเวลาท่ีกำหนดไว้อย่างแน่นอน ภายใต้การสังเกต จดบันทึก
และประเมินโดยหัวหน้าโดยอยู่บนพ้ืนฐานความเป็นธรรม มีระบบ มีมาตรฐานเดียวกัน
และมีเกณฑก์ ารประเมินทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพในทางปฏิบัตเิ พื่อใหเ้ กดิ ความเปน็ ธรรม

การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการประเมินค่าของ บุคคล
ผปู้ ฏิบัติงานในดา้ นต่าง ๆ ท้ังผลงานและคุณลักษณะอื่น ๆ ที่มีคุณค่าต่อการปฏิบัติงาน
ภายในระยะเวลา ที่กำหนดไว้อย่างแน่นอน ภายใต้การสังเกต จดบันทึกและประเมิน

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 289

โดยหัวหน้างาน โดยอยู่บนพื้นฐานของความ เป็นระบบและมีมาตรฐานแบบเดียวกนั มี
เกณฑก์ ารประเมินท่ีมปี ระสิทธิภาพในทางปฏิบตั ิให้ความเป็นธรรม โดยทัว่ กัน

ในการปฏิบัติงานนั้น สิ่งท่ีองค์การคาดหวังท่ีจะได้รับจากพนักงานทุกคน ก็
คอื ผลการปฏิบัติงานท่ีมีประสทิ ธภิ าพ ผลผลิตในระดับสูง โดยอาจจะเท่ากับหรอื สูงกว่า
เป้าหมายและผลการปฏิบัติงานท่ีได้ต้ังไว้ ซ่ึงเป็นสิ่งท่ีบ่งบอกว่างานน้ันได้ผลดีเพียงใด
บรรลุเป้าหมายท่ีกำหนดไว้หรือไม่ สำหรับความหมายของคำว่า ผลการปฏิบัติงาน ได้มี
ผู้ให้คำนิยามไว้แตกตา่ งกันดงั นี้

จากการศึกษาเอกสารและงานวิจัยท่ีเกี่ยวข้อง มีผู้ให้ความหมายของผลการ
ปฏิบัตงิ านไวด้ ังนี้

บีส (Beach) ได้ให้ความหมายไว้ว่า ผลการปฏิบัติงาน หมายถึงผลการ
ทำงานของบุคคลท่ีแสดงให้เห็นถึงความมีศักยภาพ ความรู้ความสามารถของเขาจาก
การทำงาน7

เมอร์ฟ่ี (Murphy) ได้ให้ความหมายไว้ว่า ผลการปฏิบัติงาน หมายถึงการ
กระทำของบุคคลที่มีต่อหน้าท่ีการงาน ตามบทบาทที่เขาได้รับ ซึ่งมีส่วนเก่ียวข้องกับ
สถานการณ์ท่เี ขาตอ้ งเผชญิ 8

โบว่ี (Bovee) ได้ให้ความหมายไว้ว่า ผลการปฏิบัติงาน หมายถึงระดับ
ความพยายามของบุคคลเพื่อใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงค์ ก่อให้เกดิ ประสิทธิผลตอ่ องค์การ9

7Beach, D. and S. Personnel, The Management of People at work, (New
York : The Macmillan Publishing Inc, 1970), p. 247.

8Murphy,K.R. and J.N. Cleveland, Performance Appraisal : An
Organizational, (Perspective. Boston : Allyn and Bacon, 1991), p. 92.

9Bovee, Courtland L.and others, Management, (New York : McGraw - Hill,
1993), p. 175.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 290

ชูศักดิ์ เที่ยงตรง ได้ให้ความหมายไว้ว่า ผลการปฏิบัติงานหมายถึง คุณค่า
ของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในด้านต่างๆ ทั้งผลงานและคุณลักษณะอ่ืนๆ ที่มีคุณค่าต่อการ
ปฏบิ ตั ิงาน10

จำเนียร จวงตระกูล ได้ให้ความหมายไว้ว่า ผลการปฏิบัติงานหมายถึง
ผลงานท่ีพนักงานผู้น้ัน ปฏิบัติได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ทั้งในแง่คุณภาพ ปริมาณและ
แบบอย่างของการปฏิบัติท่ีแสดงออกมาว่าเป็นอย่างไร การประเมินผลการปฏิบัติงาน
นน้ั จะออกมาว่าผลการปฏิบตั ิงานมคี ่าอยา่ งไร คอื ดเี ลิศ ดมี าก ดี พอใช้ หรือใชไ้ ม่ได้11

ยุดา รักไทย และวีรวุธ มาฆะศิรานนท์ ได้ให้ความหมายไว้ว่า ผลการ
ปฏิบัติงานหมายถึง ศักยภาพภายในการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละบุคคลใช้ความรู้
ความสามารถ ปฏิบตั ิงานตามท่ีได้รับมอบหมายให้เป็นไป ตามวตั ถุประสงค์ ดังน้ี12

1. ทำงานเสรจ็ ทันตามกำหนดการ หมายถงึ พนักงานหรือสมาชิกในองค์กรมี
การวางแผนการทำงาน และสามารถในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายได้ก่อนกำหนด
หรอื ภายในตามระยะเวลาท่ีตั้งไว้และผลงานทป่ี ฏบิ ัตอิ อกมาน้ันมีคณุ ภาพเป็นประโยชน์
ตอ่ องคก์ ร

2. แสดงความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ หมายถึง พนักงานหรือสมาชิกในองค์กรมี
ทกั ษะในการพัฒนาความคิดแปลกใหม่ และนำมาใช้ในการปฏบิ ัติงานของตน มกี ารรว่ ม
กลุ่มเพ่ือแลกเปล่ยี นความคิดเห็นจนเกิดเป็นทกั ษะในการทำงาน และมแี นวความคดิ เชิง
บวกเพอื่ นำมาพฒั นางานใหก้ บั องค์กร

3. ติดต่อส่ือสารกับลูกค้าด้วยความสุภาพ หมายถึง พนักงานหรือสมาชิกใน
องค์กร มีการประสานงานกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของตน ด้วยความรวดเร็ว

10ชูศักด์ิ เที่ยงตรง, การประเมินผลการปฏิบัติงาน, (กรุงเทพมหานคร : ศูนย์วิจัยคณะ
รฐั ศาสตร์มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2528), หน้า 17.

11จำเนียร จวงตระกูล, การประเมินผลการปฏิบัติงาน, (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์
โอเดยี นสโตร์, 2531), หนา้ 13.

12ยุดา รักไทย และวีรวุธ มาฆะศิรานน ท์, การบ ริห ารผลการป ฏิ บั ติงาน ,
(กรุงเทพมหานคร : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2545), หน้า 147.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 291

แม่นยำเพื่อให้สำเร็จด้วยดีเป็นท่ีประทับใจแก่ผู้ใช้บริการ และมีความภาคภูมิใจในงาน
ดว้ ยการบริการท่ีดีพูดจาไพเราะ บุคลิกภาพทดี่ ี มีความสุภาพเรยี บร้อย ทำให้ลูกคา้ ที่มา
รับบริการเกิดความพงึ พอใจสงู สุด

4. เช่ือฟังผบู้ ังคับบัญชา หมายถึง พนักงานหรือสมาชิกขององค์กรปฏิบัตงิ าน
ตามกฎระเบียบ ข้อบังคับขององค์กรอย่างเคร่งครัด มีการรายงานผลการปฏิบัติงานให้
ผู้บังคับบัญชาทราบถึงการดำเนินงานของตน และให้ความร่วมมือกับองค์กรในทุกด้าน
ทีพ่ งึ จะปฏิบัติได้

5. ทำงานได้ตามเป้าหมาย หมายถึง พนักงานหรือสมาชิกในองค์กรมีการ
ปรับตวั ให้สอดคล้องกบั การปรับเปล่ียนนโยบายขององค์กร สามารถนำเอาเทคโนโลยีที่
ทนั สมัยเข้ามาช่วยในการทำงานให้ได้ตามความต้องการขององค์กร และสามารถพัฒนา
ศักยภาพการทำงานให้ได้ตามวตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ รทตี่ ั้งไว้

สเตียร์ (Steers Richard) กล่าวว่าผลการปฏิบัติงานแบ่งได้เป็น 7 ด้าน คือ
ด้านปริมาณงาน คุณภาพของงาน ความรู้เกี่ยวกับงาน คุณลักษณะประจำตัว ความ
ร่วมมือ ความน่าไวว้ างใจ ความคดิ รเิ ร่มิ สร้างสรรค์ โดยวัดจากแบบสอบถามประเมนิ ผล
การปฏิบตั งิ านด้วยตนเอง13

จากความหมายของผลการปฏิบัติงานสามารถสรุปได้ว่า ผลการปฏิบัติงาน
หมายถงึ ศักยภาพภายในการปฏิบัติงานของพนกั งานแต่ละบุคคล ท่สี ามารถปฏิบัติงาน
ตามท่ีได้รับมอบหมายให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ และได้มาตรฐานการปฏิบัติงานที่ตั้ง
ไว้ ซึ่งผลการปฏิบัติงานเป็นตัวแปรที่สำคัญในการประเมินประสิทธิภาพ ประสิทธิผล
ของบุคคล กลุ่ม ผู้นำ และองค์กรโดยรวม ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรจึง
ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานขององค์กรนั้นเองและกระบวนการหรือวิธีการที่จะทำให้
ได้มาซ่ึงผลการปฏิบัติงานที่ดี ก็คือ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นกระบวนการ
หน่ึงที่สะท้อนถึงผลการปฏิบัติงานของแต่ละคน โดยการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจ
มีเทคนิคหลายแบบ ซึ่งขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กรอย่างไรก็ตาม

13Steers, Richard, Introduction to Organizational behavior, (Glenview :
Scott , Fores man and Company, 1981), pp. 406 - 407.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 292

การศึกษาถึงผลการปฏิบัติงานยังมีเรื่องของการประเมินผลการปฏิบัติงานซึ่งเป็นปัจจัย
สำคัญประการหน่ึง ที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์กร
เน่ืองจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นเคร่ืองมือใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ท่ีสำคัญไมย่ ่ิงหยอ่ นกวา่ การศกึ ษา ฝึกอบรม และจะช่วยให้ทราบวา่ บุคคลากรในองค์กร
สามารถปฏิบัติงานได้ดีเพียงใด มีข้อบกพร่องอะไรบ้าง จะได้ใช้เป็นข้อมูลเพื่อการปรับ
เงินเดอื น

ความสำคญั ของการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน

การประเมินผลการปฏิบัติงานจะมีส่วนช่วยควบคุมให้การดำเนินงานของ
องค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และความยุติธรรม ซ่ึงมีนักวิชาการหลายท่านได้ให้
ความสำคัญไวด้ ังนี้14

1. ความสำคัญต่อพนักงาน พนักงานย่อมต้องการทราบว่า ผลการปฏิบัติงาน
ของตนเป็น อย่างไร มีจุดบกพร่องท่ีควรจะต้องปรับปรุงหรือไม่ มีส่วนใดที่ควรจะคงไว้
และสว่ นใดควรจะปรับปรุง พนกั งาน ท่ีมผี ลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับดีอยู่แล้ว ก็จะได้
เสริมสร้างการปฏิบตั ิงานให้ดยี งิ่ ขึน้

2. ความสำคัญต่อผู้บังคับบัญชา ผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน
ย่อมส่งผลการ ปฏิบัติงานโดยส่วนรวมในความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา การ
ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจึงมี ความสำคัญต่อผู้บังคับบัญชา เพราะจะทา
ให้รวู้ ่าพนักงานมีคณุ ค่าต่องานหรือต่อองคก์ ร มากน้อยเพียงใด ควร จะให้ทำหนา้ ท่ีเดิม
หรือสับเปลยี่ นโอนย้ายหนา้ ทไ่ี ปทำงานใด จงึ จะได้ประโยชน์ตอ่ องค์กรย่ิงขึ้น

3. ความสำคัญต่อองค์กร การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะทำ
ให้รู้ว่า พนักงานแต่ ละคนปฏิบัติงานที่ได้รบั มอบหมายจากองค์อยใู่ นระดับใด มีจุดเด่น

14 Kavanagh, M,J,, Borman, W,C, Hedge, J,W & Gould, R,B, Performance
measurement quality, In B,M, Bass & P,J,D, Drenth (Eds,), Advances in
organizational psychology : A international review, Beverly Hills, CA: Suge 1987,

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 293

หรือจุดด้อยอะไรบ้าง เพ่ือองค์กรจะได้ หาทางปรับปรุงหรือจัดสรรพนักงานให้
เหมาะสมกับความสามารถ

แม้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานมใิ ช่เรื่องท่ีแปลกใหม่สาหรับประเทศไทย
เพราะมีการนำมาใช้ใน องค์กรตา่ งๆ เป็นระยะเวลานานพอสมควรแล้วก็ตาม แตว่ ิธีการ
จะนำมาใช้ให้เหมาะสมและเกิดประสิทธิผล อย่างจริงจังแก่องค์กรต่างๆ มิใช่เรื่องง่าย
เนื่องจากขนาด ประเภท และลักษณะขององค์กรมีความแตกต่างกัน การวางระบบการ
ประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านจงึ มีความสำคญั จำเป็นต้องดำเนินการอย่างรอบคอบ

เกรียงศักดิ์ เขียวย่ิง ได้สรุปความสาคัญของการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ซ่งึ มีสว่ นเกี่ยวขอ้ งกบั กระบวนการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ ไว้ดงั ตอ่ ไปนี้

(1) ปรับปรุงการปฏิบัตงิ าน (Performance Improvement) ผลสะท้อนของ
การปฏิบัติงานจะช่วยให้พนักงาน ผู้บริหาร และผู้ชำนาญการเข้ามีส่วนในการกระทำที่
เหมาะสมเพอื่ ปรบั ปรุงการปฏิบัตงิ าน

(2) ปรับค่าตอบแทน (Compensation Adjustment) การประเมินการ
ปฏิบัติงาน ช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจว่าใครควรได้เงินเดือนเพิ่มขึ้น องค์การส่วนมากข้ึน
เงินเดือนให้พนักงานโดยอาศัยหลักคุณธรรม ซ่ึงการพิจารณาตัดสินส่วนใหญ่อาศัยการ
ประเมินการปฏิบตั งิ าน

(3) พิจารณาตัดสินการบรรจุ (Placement Decision) การเลื่อนชั้นเลื่อน
ตำแหน่ง การโยกย้าย และการลดชั้นลดตำแหน่ง ข้ึนอยู่กับการปฏิบัติงานท่ีผ่านมาซึ่ง
โดยปกตแิ ลว้ จะเปน็ การให้รางวัลสำหรบั การปฏิบตั งิ านท่ีผ่านมา

(4) ความต้องการฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development)การ
ปฏิบัติงานที่เลวลงอาจจะบอกถึงความจำเป็น และความต้องการให้มีการฝึกอบรมใหม่
ทำนองเดยี วกับการปฏบิ ัตงิ านท่ีดีอาจบอกถึงศักยภาพวา่ สมควรจะได้รบั การพฒั นา

(5 ) ก า ร ว า ง แ ผ น แ ล ะ ก า ร พั ฒ น า อ า ชี พ (Career Planning and
Development) ผลสะท้อนกลับของการปฏิบัติงานจะช่วยช้ีแนวทางของการตัดสินใจ
เกี่ยวกบั อาชีพ โดยเฉพาะช่องทางอาชพี เฉพาะดา้ นท่ีพนกั งานควรสำรวจตรวจสอบ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 294

(6 ) ข้ อ บ ก พ ร่ อ ง ข อ ง ก ร ะ บ ว น ก า ร จั ด บุ ค ค ล (Staffing Process
Deficiencies) การปฏิบัติงานท่ีดีหรือไม่ดีย่อมบอกถึงความเข้มแข็งหรือความอ่อนแอ
ในวธิ ีการดำเนินการจัดบุคลากรองค์การ

(7) ความไม่ถูกต้องแม่นตรงของข้อมูล (Information Inaccuracies) การ
ปฏิบัติไม่ดีแสดงให้เห็นถึงความบกพร่องในข้อมูลการวิเคราะห์งาน แผนทรัพยากร
มนุษย์หรือในส่วนอื่นของระบบข้อมูลการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การใช้ข้อมูลท่ีไม่
ถูกต้องแม่นตรงอาจนำไปสู่ความไม่เหมาะสมในการจ้างงาน การฝึกอบรม หรือการให้
การปรกึ ษาแนะนำ

(8) ความบกพรอ่ งของการออกแบบงาน (Job Design Error) การปฏิบัตงิ าน
ไม่ดีอาจเป็นอาการของการออกแบบงานท่ีใช้มโนคติหรือคิดเอาเอง การประเมินผลจะ
ชว่ ยวนิ ิจฉยั ความบกพร่องดงั กลา่ ว

(9) โอกาสจ้างงานเท่าเทียมกัน (Equal Employment Opportunity) การ
ประเมินการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง ย่อมวัดการปฏิบัติที่เก่ียวข้องกับงานอย่างแท้จริงจึง
เปน็ เครอ่ื งประกันว่าการพิจารณาบรรจุภายในหน่วยงานไม่เป็นการเลือกปฏบิ ตั ิ

(10) ความท้าทายภายนอก (External Challenges) บางครั้งการปฏิบัติงาน
ก็ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกซ่ึงเป็นสภาพแวดล้อมของงาน อาทิ ครอบครัว
การเงิน สุขภาพอนามัยหรือส่วนตัวอื่นๆ ถ้าการประเมินไม่ครอบคลุม หน่วยงาน
ทรพั ยากรมนุษยอ์ าจให้ความชว่ ยเหลอื ได้

(11) ผลสะท้อนต่อทรัพยากรมนุษย์ (Feedback to Human Resource)
การปฏิบัติงานดีหรือไม่ดีตลอดทั่วท้ังองค์กรชี้ให้เห็นภาพการทำหน้าท่ีของทรัพยากร
มนุษยว์ า่ ดเี พยี งใดในการปฏิบัติงาน15

จาการทบทวนความสำคัญเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน สรุปได้ว่า
การประเมินผลการปฏิบัติงานมีความสำคัญต่อพนักงานในองค์กรเพราะทุกคนต้องการ
ทราบว่าในช่วงเวลาท่ีทำงานมีข้อบกพร่องที่ควรปรับปรุงหรือไม่ การประเมินผลการ

15เกรียงศักด์ิ เขียวย่ิง, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์
เอก็ ซเปอร์เนท็ , 2550), หน้า 204.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 295

ปฏิบัติงานสามารถบอกกล่าวส่ิงเหล่านี้ให้แก่พนักงานได้ว่าควรปรับปรุงในเร่ืองใด ผล
การปฏิบัติงานย่อมสะท้อนถึงขีดความสามารถขององค์การเนื่องจากผลสำเร็จของ
องค์การมาจาการผลการปฏิบัติงานของบุคลากร โดยหากบุคลากรมีผลการปฏิบัติงาน
ในระดับดยี ่อมสง่ ผลตอ่ องคก์ ารในระดับเดยี วกนั

ปจั จยั ทส่ี มควรพิจารณาในการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน16

ชมพูนุท ศรีพงษ์17 ได้ให้ความหมายไว้ว่า วิธีการต่าง ๆ ท่ีองค์การกำหนด
ข้ึนมาเพ่อื ใช้ในการวัดประสทิ ธภิ าพการทำงานของพนกั งาน

ผู้ท่ีมีหน้าท่ีในการประเมินผลงานสมควรต้องพิจารณาปัจจัยที่เก่ียวข้อง
ดังตอ่ ไปนี้

1. มาตรฐานของการปฏิบัติงาน หมายถึง คุณลักษณะที่ถูกกำหนดข้ึนตาม
ชนดิ ของงานโดยอบูใน รูปของปรมิ าณ และ/หรือคุณภาพของผลงาน

2. ผู้ทำหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงาน ได้แห่ผู้ที่ทำหน้าท่ีประเมินผลการ
ปฏิบัติงานหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน คณะกรรมการ ผู้ใต้บังคับบัญชา และลูกค้า
ตามปกตกิ ารประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านของบคุ ลากร จะเป็นหน้าทขี่ องหวั หน้าโครงการ

3. วัตถุประสงค์ของการประเมินผล ผลการปฏิบัติงานในปัจจุบนั / ศักยภาพ
ในการพฒั นาตนเอง ของแตล่ ะบุคคลเพอื่ ตำแหนง่ ในอนาคต

16 Bank,C,G,, & Murphy, K,R, Toward narrawing the research practice gun
in performance dimensions of personal background data, Journal of Applied
Psychology, 65,662-6171, 1985,

17 ชมพูนุท ศรีพงษ์, เอกสารประกอบการสอนรายวิชาองค์การและการจัดการ, คณะ
วทิ ยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา, 2548, หนา้ 105.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 296

หลักการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน

การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีดี จะต้องคำนึงถึงหลักการสำคัญ 5 ประการ
ดังต่อไปน้ี ชูชัย สมิทธิไกร อ้างถึงใน (Dipboye, Smith, & Howell, 1994; Schmitt
& Klimoski)18

1. ผู้ประเมินต้องมีความเข้าใจในหลักการ และเคร่ืองมือท่ีใช้ในการประเมิน
วา่ มีข้อดี ข้อเสยี และ

2. การประเมินผลการปฏิบตั งิ านเป็นกระบวนการตอ่ เนอ่ื ง
3. การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการประเมินค่าของผลการปฏิบัติงาน
มใิ ชป่ ระเมนิ คา่ ของคน
4. การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหน้าท่ีและความรับผิดชอบของหัวหน้า
งานทกุ คน
5. การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านต้องมคี วามเทีย่ งตรง และเชื่อถอื ได้
การประเมินผลการปฏิบัตงิ านนี้ โดยหลักการแล้วเป็นเร่ืองท่ีต้องเก่ียวข้องกัน
ทั้งสองฝ่ายคือ ขอ ง หัวหน้างานโดยตรงและผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลท่ี
จะเข้ามาช่วยเหลือ ในเร่ืองวิธีการดำเนินการ เก่ียวกับเรื่องนี้น้ัน ฝ่ายท่ีทำหน้าท่ี
รบั ผิดชอบดา้ นการพนักงาน มกั จะเป็นผ้อู อกแบบวธิ ีการและจัดระบบการ ประเมนิ การ
ปฏิบัติงานขึ้นมาและยังต้องทำการอบรม หัวหน้างานต่าง ๆ ให้รู้และเข้าใจถึงวิธีการ
ประเมินผล การปฏบิ ัติงานนีด้ ้วย นอกจากนีย้ งั จะต้องคอย

เอกสารทใี่ ช้ประกอบการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน

การประเมินผลการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ สอดคล้องตามวัตถุประสงค์
และลดข้อผิดพลาดที่อาจ เกิดขึ้นน้ัน ผู้ทำการประเมินสมควรจะต้องมีความเข้าใจใน

18 Dipboye, R,L,, Smith, C,S,, & Howell, W,C, Understanding an industrial
and organizational psychology: An integrated approach, Fort Worth, TX:
Harcourt Brace, 1994,

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 297

ภาพรวมขององค์การ ธรรมชาตขิ องงาน ความสมั พันธ์ระหว่างงานท่ีบุคลากรทำกับงาน
อื่น และข้อมูลที่เก่ียวข้อง โดยผู้ที่ทำหน้าท่ีเกี่ยวข้องกับการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน
สามารถทำการศกึ ษาหาข้อมูลทีส่ ำคัญไดจ้ ากเอกสารดังต่อไปน้ี

1. แผนภูมิองค์การ จะแสดงถึงโครงสร้างองคก์ าร และหนว่ ยงานในองค์กรถึง
โครงสร้างระบบ การทำงานอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล

2. เอกสารพรรณนางาน จะแสดงรายละเอียดของงานและอำนาจหน้าที่ของ
บคุ ลากรในแต่ละคน ถงึ ข้อมูลในการทำงานหลักและงานรองของแตล่ ะบุคคล ซึง่ จะเป็น
ข้อมูลเชิงบรรยายรายละเอียดของงานและ หน้าที่ จะทำให้เกิดการประเมินผลในการ
ปฏบิ ตั ิงานท่งี า่ ยและเหมาะสมกบั ผลงานที่สดุ

3. บันทึกการปฏิบัติงาน เป็นเอกสารท่ีใช้บันทึกผลการปฏิบัติงานของ
บุคลากรโดยการบันทึก อาทิการบันทึก เข้า-ออกงาน วันหยุด และวันท่ีงานนอกเวลา
ซ่ึงระบบส่วนนี้จะเป็นหน้าท่ีของฝ่ายทรัพยากร มนุษย์ท่ีต้องจัดเตรียมเอกสารและ
ระเบยี บของระบบ

4. ทะเบียนประวัติพนักงาน บริษัทหรือองค์กรจะมีหน่วยงานท่ีดูแลข้อมูล
ประวัตขิ องพนกั งาน ทกุ คนตั้งแตเ่ ริ่มเข้าทำงานจนถึง ณ วันปัจจุบนั

5. แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นการประเมินรายปีหรือประมาณปีละ
สองคร้ังข้ึนอยู่กับ บริษัทเป็นหรือองค์กรเป็นผู้กำหนด เพ่ิมประเมินการทำงานและมีผล
ตอ่ การทำงานการปรบั อัตราเงนิ เดอื นของ บุคลากรแต่ละรายคน

กล่าวสรปุ ได้ว่า เอกสาร ผลงานและประวัติส่วนตวั เอกสารมีผลต่อระบบการ
ทำงานของพนักงานอีก ทั้งยังเป็นส่วนประกอบในปัจจัยต่าง ๆ ต่ออนาคตของบุคลากร
หรอื พนกั งานแตล่ ะราย ขอบเขตอยา่ งไร คน

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 298

วธิ กี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน

การประเมินผลการปฏิบตั งิ านโดยท่วั ไปจะใช้วิธที ี่เปน็ ทางการดังตอ่ ไปน้ี19
1. วิธกี ารใช้สเกลให้คะแนน (Graphic Rating Scale Method) ต้องกำหนด
คุณสมบัติท่ีสำคัญต่อการ ปฏิบัติงานแต่ละชนิดเป็นหัวข้อ จัดเรียงเป็นมาตราส่วนจาก
นอ้ ย-มาก และทำการให้คะแนนแก่ผถู้ กู ประเมิน
2. วิธีการจัดลำดับทางเลือก (Alternation Ranking Method) เป็นวิธีการ
ประเมินความ แตกต่างระหว่างบุคคลโดยจัดลำดับความสำคัญ ผู้ประเมินจะจัด
เรียงลำดับรายช่ือพนักงานทั้งหมดจาก พนักงานที่ดีที่สุดไปจนถึงพนักงานที่ดีน้อยท่ีสุด
โดยถือเกณฑ์คุณลักษณะเฉพาะอยา่ ง แต่มักจะมปี ัญหาเวลา จัดลำดบั ตรงช่วงกลางซึ่งมี
ผลการปฏิบัติงานใกลเ้ คยี งกนั ดงั นัน้ จงึ ต้องเลือกคนที่ดีที่สดุ และแย่ทีส่ ดุ ก่อนเปน็ ลำดับ
แรกและถัดมาเรื่อย 1 จนได้คนที่อยู่ตรงกลางวิธีน้ีทำให้ได้พิจารณาถึงลักษณะและผล
การดำเนินงานของ พนักงานทุกคน ซึ่งง่ายต่อการมองเห็นความแตกต่างระหว่าง
พนักงานทด่ี ีและไมด่ ี
3. วิธีเปรียบเทียบคู่ (Paired Comparison Method) เป็นการประเมินท่ี
ได้รับการพัฒนาจากวิธี จัดลำดับ โดยพยายามลดอคติของผู้ประเมินจากการใช้การ
เปรียบเทียบระหว่างบุคคลโดยใช้ดุลยพินิจของผู้ ประเมินเอง การประเมินวิธีนี้จะ
เปรียบเทียบพนักงานกับคนในกลุ่มที่เป็นพนักงานในระดับเดียวกันทีระคู่ว่า พนักงาน
คนน้นั ดกี ว่าอีกคนหนึ่งหรือไม่
4. วิธีการกระจายความถี่ (Forced Distribution Method) วิธีนี้เป็นการ
ป้องกันความอคติที่จะ เกิดขึ้นจากการประเมิน เพราะผู้ประเมินจะต้องกระจาย
พนักงานออกเป็นกล่มุ ๆ ในลกั ษณะการแจกแจงปกติ

19 สมชาย หิรัญกิตติ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับมาตรฐาน, พิมพ์ครั้งท่ี 1,
กรงุ เทพฯ บริษทั ธรี ะฟลม์ และไซเท็กซ์ จำกัด, 2542, หนา้ 205.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 299

5. วิธีการประเมินโดยใช้เหตุการณ์สำคัญ (Critical Incident Method) เป็น
เทคนิคการประเมิน การทำงานที่ต้องการประหยัดเวลาในการประเมิน ครอบคลุม
ลักษณะงานเดยี วกนั ใช้ได้นานไม่ตอ้ งเปลยี่ นบ่อย

6. รูปแบบการเรียงความบรรยาย (Narrative Forms) ผู้ประเมินเขียน
บรรยายลักษณะการทา งาน จุดเด่น จุดด้อยของพนักงาน สามารถใช้ร่วมกับวิธีการ
ประเมนิ แบบอน่ื ๆ

7. สเกลจัดลำดับการประเมินพฤติกรรม (Behaviorally Anchored Rating
Scales) เป็นวิธีการ ประเมินผลซ่ึงเป็นการรวมข้อดีของแบบการเรียงบรรยายแบบ
วิเคราะห์โดยใช้เหตกุ ารณส์ ำคัญ และให้กลุม่ ผู้ ประเมินกลุ่มหนึ่งประเมินพนักงานแต่ละ
คนรว่ มกัน

ข้อผดิ พลาดท่คี วรคำนึงถงึ ในการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิ

ชูชัย สมิทธิไกร20 การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีกระทำอย่างถูกต้องและ
แม่นยำ ย่อมสะท้อนให้เห็นถึงระดับผลการปฏิบัติงานท่ีแท้จริงของพนักงาน และทำให้
ผรู้ ับการประเมินรสู้ ึกได้รับความ ยุติธรรมและเช่ือถือในระบบการประเมินผล อย่างไรก็
ตาม ในโลกแห่งความเป็นจริง มักจะเกิดความผิดพลาด เนื่องมาจากผู้ประเมิน ในตอน
ต่อไปนี้จึงเป็นการนำเสนออคติ และความผิดพลาดที่มักเกิดข้ึนระหว่างการ ประเมินผล
การปฏิบตั ิงาน

1. การประเมนิ ผลที่น่าเช่อื ถอื และเทยี่ งตรง
1.1 ทำใหร้ ู้ผลการปฏิบัตงิ านท่ีถกู ต้องตรงความเปน็ จริง
1.2 ทาให้ผู้บังคับบัญชาและผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาร่วมกนั ปฏิบตั ิงานได้ผลดี

ย่งิ ขน้ึ
1.3 ทำใหท้ ราบถงึ ความจำเปน็ ในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน
1.4 มีการบริหารค่าตอบแทนอยา่ งถูกต้อง เหมาะสมและเปน็ ธรรม

20 ชูชัย สมิทธิไกร, การสรรหาการ คัดเลือก และการประเมินผล การปฏิบัติงานของ
บุคลากร, พมิ พค์ รง้ั ที่ 3, กรุงเทพฯ : สำนกั พิมพ์จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2552, หน้า 382.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 300

1.5 ทำให้สามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานในการทำงานได้
ดยี งิ่ ขน้ึ

2. การประเมนิ ทไี่ มน่ ่าเชือ่ ถอื และขาดความเทีย่ งตรง
2.1 ขาดความไว้วางใจในตัวผบู้ ังคบั บญั ชา
2.2 ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชามอี คติตอ่ ผบู้ ังคบั บัญชา
2.3 ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาขาดขวญั และกำลงั ใจ
2.4 ทำใหก้ ารพิจารณาความดคี วามชอบผิดพลาดไปทงั้ ระบบ

กล่าวโดยสรุป การประเมินผลการปฏิบัติงานมักจะมีความผิดพลาดเกิดข้ึน
เสมอ ทั้งน้ีเน่ืองมาจาก สาเหตุหลายประการ ทั้งในส่วนของกระบวนการและเครื่องมือ
ของการประเมิน และในส่วนของผู้ประเมิน

การนำผลลพั ธจ์ ากการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านไปใช้21

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์22 เม่ือได้มีการประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงานอย่างเป็นระบบ เป็นขัน้ ตอน การประเมินผลการปฏิบตั งิ านไปใช้ประโยชน์ใน
การบริหารทรัพยากร บุคคล ขึ้นอยู่กับความต้องการท่ีองค์กรคาดหวังต่อการทำงาน
ของพนกั งานทีม่ ่งุ ผลสัมฤทธิ์

เพ่ือให้ทราบวา่ ระบบท่ีกำหนดข้ึนมาใช้น้ันบรรลุตามวตั ถุประสงค์ที่กำหนดไว้
หรอื ไม่ ซง่ึ มีประเดน็ ท่ี ตอ้ งประเมนิ ดังน้ี

1. ระบบประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านมีความเหมาะสมสอดคลอ้ งกับองค์กรมาก
นอ้ ยเพียงใด

21 Schmith, N,W,, & Klimoski, R,J, Research methods in Human resources
management, Cincinnati, OH: South - Western Publishing, 1991,

22 ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์
ครงั้ 1 กรุงเทพฯ: ก, พล การพิมพ์ (1996) จำกดั , 2550, หน้า 243.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 301

2. พนักงานมีความรู้และเข้าใจเกี่ยวกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
เป็นไปในทศิ ทาง

3. พนักงานมีเชื่อม่ันว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมีประโยชน์และ
ค้มุ ค่าหรือไม่

4. มีการฝึกอบรมพัฒนาทกั ษะในการประเมนิ แก่ผบู้ งั คับบญั ชาหรือไม่
5. มีการควบคุมให้ระบบการประเมินสามารถดำเนินไปอย่างมีประสิทธิผล
หรอื ไม่ กลา่ วโดยสรปุ ไดด้ ังนี้

1. การแจ้งและหารือผลการปฏบิ ัตงิ าน เดยี วกนั หรือไม่
2. การฝึกอบรมและพฒั นา
3. การข้นึ ค่าจา้ งเงนิ เดือนประจำปี
4. การเลื่อนตำแหนง่ หน้าที่
5. การโยกยา้ ย
6. การลดตำแหนง่ และการเลิกจา้ ง
7. การนาไปใช้ประโยชน์ในดา้ นอน่ื ๆ

7.1 การลดอัตราเข้าออกของพนักงาน การประเมินผลการ
ปฏิบัติงานจะเป็นเคร่ืองมือที่ช่วย ให้ทราบถึงสาเหตุท่ีอยู่เบ้ืองหลังการเข้าออกของ
พนักงาน

7.2 การตรวจสอบกระบวนการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการประเมินประสิทธิภาพของ
กระบวนการสรรหาและคัดเลอื กพนักงานว่า พนักงานท่ี รับเข้ามาสามารถปฏิบตั ิงานได้
ตามท่อี งคก์ รคาดหวังไว้หรอื ไม่

วัตถปุ ระสงคข์ องการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงาน จำเป็นต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์เพ่ือเป็น
แนวทางท่ีคอยควบคุมให้การดำเนนิ การประเมินเป็นไปอย่างถูกต้อง ในทศิ ทางเดียวกัน
วตั ถุประสงคข์ องการประเมนิ ผลการปฏิบัติงานโดยทวั่ ไป มดี ังน้ี

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 302

เริงศักดิ์ ปานเจริญ ได้กล่าวไว้ว่า วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการ
ปฏบิ ัติงาน มีจุดประสงคม์ ากมายหลายอย่างอยู่ในใจแลว้ เวลาที่จะจดั ระบบการทบทวน
ประเมินการปฏิบัติงาน บางรายอาจจะเน้นด้านมนุษย์สัมพันธ์ บางรายอาจใช้วิธี
พิจารณาสมรรถนะในการผลิตไม่ว่าจะเลือกวิธีการใดก็ตาม วัตถุประสงค์ของแผนการ
ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานจะมลี ักษณะคล้ายกันดงั นี้23

(1) ช่วยพนักงานปรบั ปรุงการทำงานของเขาในขณะน้นั
(2) กระตุ้นความสนใจในการพัฒนาตนเองตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการให้แต่
ละบุคคลมีความสามารถขน้ึ
(3) เพื่อให้มีจำนวนบุคคลที่มีการเตรียมตัวพร้อมสำหรับการเลื่อนข้ันใน
อนาคตอยู่ในเกณฑ์เหมาะสม นอกจากน้ันยังช่วยในการคัดเลือกบุคคลเหล่าน้ีในการ
พจิ ารณาเลื่อนขนั้ อีกด้วย
(4) เพ่ือเปน็ เครอื่ งมือในการเปรียบเทียบระดับผลการปฏิบตั งิ านของพนกั งาน
กับระดับเงินเดือนที่เขาได้รับอยู่ ซึ่งเป็นจุดประสงค์ด้านการบริหารเงินเดือนท่ีเขา
ต้องการใหพ้ นกั งานได้เงนิ เดือนเหมาะสมกับความสามารถ
(5) เป็นโอกาสสำหรับพนักงานที่จะแสดงความรู้สึกของเขาเก่ียวกับงานหรือ
เร่อื งท่เี ก่ยี วข้อง
(6) เพ่ือสนับสนนุ ความสัมพันธ์สว่ นตัวทีด่ ี
(7) เพ่ือสง่ เสรมิ มาตรฐานการทำงานใหส้ ูงขึ้น
(8) เพ่อื ให้พนกั งานไดร้ ู้ว่าเขายนื อยู่ตรงไหน
จากการทบทวนแนวคิดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในการติดตามประเมินผลการ
ปฏิบัติงานสามารถสรุปได้ว่า การติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานน้ันเป็นการเพ่ิม
ประสิทธิภาพในการทำงานเพราะผลการปฏิบัติงานของบุคลากรย่อมสะท้ อนให้เห็นถึง
ศักยภาพในการดำเนินงานขององค์การ หากผลการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยรวม
ออกมาดใี นแตล่ ะปยี ่อมสง่ ผลต่อความสำเร็จขององค์การ

23เริงศักดิ์ ปานเจริญ, หลักการและเทคนิคการประเมินผลงาน, (กรุงเทพมหานคร : ซี
เอด็ ยเู คชัน่ , 2538), หน้า 20.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 303

ขน้ั ตอนในการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน

ปราชญา กล้าผจัญ ได้กล่าวถึงขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานพอ
สรปุ ได้วา่ การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานเปน็ เครื่องมือทีด่ ีในการใช้จงู ใจใหผ้ ู้ปฏิบัติงานมี
ความขยนั ตง้ั ใจทำงาน

(1) กำหนดนโยบายการประเมินให้เป็นแนวทางและแบบแผนเดียวกันท่ัวท้ัง
องค์กร เช่น ประเมินเม่ือใด บ่อยคร้ังเพียงไรใครรับผิดชอบการประเมิน เกณฑ์ในการ
ประเมินไดแ้ ก่ มีอะไรบ้าง ฯลฯ

(2) ผู้ประเมินเตรียมการเก็บรวบรวมข้อมูลเก็บประวัติเกี่ยวกับการทำ งาน
ของบุคลากรแตล่ ะคนเอาไว้

(3) ผูป้ ระเมินดำเนินการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน
(4) นำผลการประเมินมาแจ้งให้บุคลากรทราบ เปิดโอกาสให้เขาซักถามทำ
ความเข้าใจ
(5) ใช้เกี่ยวกับการประเมิน พิจารณาเล่ือนข้ันเล่ือนตา แหน่ง ขั้นเงินเดือน
และคา่ ตอบแทน24
จาก ที่ ก ล่าวม าข้างต้น สรุป ได้ว่า การป ระเมิน ผล การป ฏิ บั ติ งาน
(Performance Evaluation) เป็นการช่วยพัฒนาการทำ งานของบุคลากรให้มี
ประสิทธิภาพสูงข้ึนจากเดิม และสามารถแยกบุคลากรที่มีความสามารถแตกต่างกันได้
เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บังคับบัญชาทบทวนพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาท่ีเก่ียวกับ
การปฏิบัติงานเพ่ือชี้แนะเม่ือมีความบกพร่อง และเพื่อเป็นการจูงใจเม่ือปฏิบัติดี
นอกจากน้ียังช่วยในการตัดสินใจเกี่ยวกับอัตราเงินเดือน และวางแผนความก้าวหน้าใน
อาชพี ไดอ้ กี ด้วย

24ปราชญา กลา้ ผจญั , ลู่ทางสู่…ความสำเร็จของนักบริหาร, (กรงุ เทพมหานคร : เยลโล่
การพมิ พ,์ 2543), หนา้ 91 – 94.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 304

สรปุ ทา้ ยบท

การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการประเมินค่าของบุคคล
ผปู้ ฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ทง้ั ผลงานและคณุ ลกั ษณะอ่นื ๆ ท่ีมีคุณค่าต่อการปฏิบตั ิงาน
ภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้อย่างแน่นอน ภายใต้ การสังเกต จดบันทึกและประเมิน
โดยหวั หน้างาน โดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบและมีมาตรฐานแบบ เดียวกนั มี
เกณฑ์การประเมินทม่ี ีประสทิ ธิภาพในทางปฏิบัตใิ หค้ วามเป็นธรรมโดยทว่ั กัน ซง่ึ ถือเป็น
ขั้นตอนหนึ่ง ท่ีมีความสำคัญในการบริหารองค์กร ซ่ึงการประเมินผลการปฏิบัติงานจะ
ช่วยให้ผู้บังคับบัญชามีข้อมูล ประกอบการตัดสินใจ ในเร่ืองที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน
ซึ่งการประเมินการปฏิบัติงานมักจะมีผลกระทบสอง ส่วนต่อค่าตอบแทนในอนาคตใน
ระยะส้ันการประเมินการปฏิบัติงานจะกำหนดความสามารถท่ีจะต้องมีเพ่ิมข้ึน ในปี
ต่อไป ส่วนในระยะยาวการประเมินการปฏิบัติงานจะกำหนดว่าพนักงานคนใดจะได้รับ
การเล่ือนตำแหน่ง ซ่ึงได้รับค่าตอบแทนเพิ่มข้ึน และในด้านการพัฒนา การให้ข้อมูล
ย้อนกลบั เกี่ยวกับการปฏิบัติงานเปน็ ความ ตอ้ งการดา้ นการพฒั นาในเบอ้ื งต้น

การประเมินการปฏิบัติงานด้านการพัฒนาจะมุ่งไปท่ีการให้ทิศทางกับการ
ปฏิบัติงานในอนาคตแก่ พนักงานเป็นสำคัญ ข้อมูลย้อนกลับดังกล่าวจะตระหนักถึงจุด
แข็งและจุดอ่อนในการปฏิบัติงานที่ผ่านมาและ กำหนดว่าพนักงานควรจะใช้แนวทางใด
เพื่อที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้น ผลท่ีได้จากการประเมินการปฏิบัติงานที่จะมีอิทธิพลต่อการ
ตัดสินใจเกย่ี วกับการฝกึ อบรมและการพัฒนา พนกั งาน การประเมินการปฏิบตั ิงานทีต่ ่ำ
กว่าค่าเฉล่ียอาจจะส่งสญั ญาณให้เหน็ ถึงพฤตกิ รรมของพนักงานที่ จะต้องทำให้มีจุดแข็ง
โดยอาศัยการฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงานและนอกการปฏิบัติงาน ผู้บังคับบัญชาจะต้อง
แยกปัญหาเกี่ยวกับการปฏิบัติงานซึ่งเป็นผลจากการขาดความสามารถหรือทักษะออก
จากปญั หาทมี่ ีสาเหตมุ า จากการขาดแรงจงู ใจ

อย่างไรก็ตาม การที่ผู้บริหารทราบว่าพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชามีผลงาน
ตรงตามปริมาณและ คุณภาพตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้หรือไม่ การวัดประสิทธิภาพว่า
บุคลากรมคี วามสามารถปฏบิ ัตงิ านไดด้ เี พียงใด จงึ ใชก้ ารประเมินบุคคลเป็นเคร่ืองมือใน
การวิเคราะห์ ตรวจสอบและควบคุมการทำงานของ ผู้ปฏิบัติงาน ซ่ึงกระทำหลังจากท่ี

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 305

บุคคลเข้ามาทำงานในองค์การแล้วและหากมีการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดี จะช่วย
ให้เป็นแนวทางในการพฒั นางนของผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาตอ่ ไปได้

คำถามทา้ ยบทที่ 9

1. จงบอกความหมายการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน
2. จงบอกความสำคญั ของการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน
3. จงวเิ คราะห์ปจั จยั ทีส่ มควรพจิ ารณาในการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน
4. เอกสารที่ใช้ประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงานมีอะไรบ้าง และมี
ความสำคญั อย่างไร
5. จงบอกถึงวธิ ีการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน
6. จงอธบิ ายถงึ วัตถปุ ระสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน
7. ขนั้ ตอนในการตดิ ตามและประเมินผลการปฏิบัติงานมอี ะไรบ้าง

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 306

อ้างอิงประจำบทท่ี 9

เกรียงศักด์ิ เขยี วย่ิง. การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์เอ็กซ
เปอร์เน็ท, 2550.

จำเนียร จวงตระกูล. การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน. กรุงเทพมหานคร : สำนกั พิมพ์โอ
เดียนสโตร์, 2531.

ชมพูนุท ศรีพงษ์. เอกสารประกอบการสอนรายวิชาองค์การและการจัดการ. คณะ
วิทยาการจัดการ มหาวทิ ยาลัยราชภัฏยะลา, 2548.

ชูศักดิ์ เท่ียงตรง. การประเมินผลการปฏิบัติงาน. กรุงเทพมหานคร : ศูนย์วิจัยคณะ
รฐั ศาสตรม์ หาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์, 2528.

ชูชัย สมิทธิไกร. การสรรหาการ คัดเลือก และการประเมินผล การปฏิบัติงานของ
บุคลากร. พิมพ์คร้ัง ที่ 3. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
2552.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น
มหาชน, 2545.

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ัง
1 กรงุ เทพฯ: ก. พล การพมิ พ์ 1996 จำกดั , 2550.

ปราชญา กล้าผจัญ. ลู่ทางสู่…ความสำเร็จของนักบริหาร. กรุงเทพมหานคร : เยลโล่
การพิมพ์, 2543.

ยุดา รักไท ย และวีรวุธ มาฆะศิราน น ท์ . การบ ริห ารผ ลการป ฏิ บั ติ งาน .
กรงุ เทพมหานคร : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2545.

เรงิ ศกั ด์ิ ปานเจริญ. หลักการและเทคนิคการประเมินผลงาน. กรุงเทพมหานคร : ซเี อ็ด
ยเู คชนั่ , 2538.

วิเชียร วทิ ยุคม. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังที่ 2. กรงุ เทพฯ : บรษิ ัท ธนช้ัน
การพมิ พ์จำกดั , 2550.

สมชาย หิรัญกิตติ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับมาตรฐาน. พิมพ์คร้ังท่ี 1.
กรงุ เทพฯ บริษทั ธรี ะฟลม์ และไซเท็กซ์ จำกดั , 2542.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 307

Beach. D. and S. Personnel. The Management of People at work. New
York : The Macmillan Publishing Inc, 1970.

Bovee. Courtland L.and others. Management. New York : McGraw - Hill,
1993.

Bank.C.G.. & Murphy. K.R. Toward narrawing the research practice gun
in performance dimensions of personal background data.
Journal of Applied Psychology. 65.662-6171, 1985.

Cascio. W. F.. Applied Psychology in Personnel Management. Virginia :
Prentice - Hall, 1978.

Dipboye. R.L.. Smith. C.S.. & Howell. W.C. Understanding an industrial
and organizational psychology: An integrated approach. Fort
Worth. TX: Harcourt Brace, 1994.

Jucius. M. J.. Personnel Management. Illinois : Richard D. Erwin, 1956.
Kavanagh. M.J.. Borman. W.C. Hedge. J.W & Gould. R.B. Performance

measurement quality. In B.M. Bass & P.J.D. Drenth Eds..
Advances in organizational psychology : A international review.
Beverly Hills. CA: Suge, 1987.
Murphy.K.R. and J.N. Cleveland. Performance Appraisal : An
Organizational. Perspective. Boston : Allyn and Bacon, 1991.
Steers. Richard. Introduction to Organizational behavior. Glenview :
Scott . Fores man and Company, 1981.
Schmith. N.W.. & Klimoski. R.J. Research methods in Human resources
management. Cincinnati. OH: South - Western Publishing, 1991.
Walf. W. B. . The Management of Personnel. California : Wadsworth
Publishing Co. , 1962.

บทท่ี 10

การพัฒนาทุนมนษุ ย์

เน้อื หาประจำบท

1. ความหมายของทุนมนุษย์
2. ความสำคญั ของทนุ มนษุ ย์
3. องคป์ ระกอบทนุ มนุษย์
4. ความแตกต่างระหว่างทรัพยากรมนุษย์และทุนมนุษย์
5. กรอบแนวคดิ การพฒั นาทุนมนษุ ย์
6. จดุ ประสงค์ของการพฒั นาทนุ มนษุ ย์
7. วงจรการพัฒนาทุนมนษุ ย์
8. การพฒั นาทนุ มนษุ ย์ของ (Leonard Nadler)

8.1 การพฒั นาทนุ มนษุ ย์ดา้ นการฝกึ อบรม
8.2 การพฒั นาทุนมนษุ ย์ด้านการศกึ ษา
8.3 การพฒั นาทนุ มนุษยด์ ้านการพฒั นา

จุดประสงคข์ องบท

1. อธบิ ายถงึ ความหมายของทนุ มนษุ ย์ได้
2. บอกความสำคัญของทนุ มนษุ ยไ์ ด้
3. สรุปและวเิ คราะห์องค์ประกอบทนุ มนษุ ย์ได้
4. อธิบายถงึ ความแตกตา่ งระหวา่ งทรพั ยากรมนษุ ยแ์ ละทุนมนุษย์ได้
5. อธบิ ายถึงกรอบแนวคิดการพัฒนาทนุ มนษุ ย์ได้
6. บอกถงึ จุดประสงคข์ องการพฒั นาทนุ มนุษย์ได้
7. วเิ คราะห์วงจรการพัฒนาทุนมนุษย์ได้
8. อธบิ ายถึงการพัฒนาทุนมนุษยข์ อง (Leonard Nadler)ได้

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 309

ทนุ มนุษย์เปน็ สินทรัพย์ชนิดหนึ่ง ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์
และคา่ นิยมท่ีคนในองคก์ ารมีและนำมาใช้ในการทำงานให้บรรลุผล1 และเป็นทรัพยท์ ่ีไม่
มีตัวตน (Intangible Asset) ซึง่ ตามปกติและไม่สามารถวดั เทียบเป็นมูลค่าทางธุรกิจได้
แต่ในท่ีสุดแล้วสามารถที่จะแปลงสภาพให้กลายเป็นสินทรัพย์ที่สามารถวัดเทียบมูลค่า
ออกมาได้ และยังสามารถทำให้มีสภาพคล้องได้อีกต่างหาก สินทรัพย์ที่ไม่สามารถวัด
เป็นมูลค่าได้น้ีจะมีมูลค่าขึ้นมาได้ก็เฉพาะในแง่มุมท่ีเก่ียวกับกลยุทธ์ขององค์กรเท่านั้น
แผนการอบรมหนึ่งๆเพื่อปรับปรุงด้านคุณภาพจะให้ผลกระทบท่ีแตกต่างกันเป็นอย่าง
มากกับแผนการอบรมเพ่ือเพม่ิ ทกั ษะในการเจรจาต่อรอง แล้วอย่างน้ีแผนการอบรมใดท่ี
จะให้มูลค่ามากกว่ากัน คำตอบก็คือมันขึ้นอยู่กับตัวกลยุทธ์ขององค์กร ฉะน้ันหากเรา
กำลังคิดเกี่ยวกับมูลค่าของสินทรัพย์หน่ึงท่ีไม่สามารถวัดเป็นมูลค่าได้น้ัน เราต้องใช้ตัว
กลยุทธ์เป็นจุดอ้างอิง สินทรัพย์ท้ังหลายท่ีสนับสนุนต่อการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร
จะมมี ูลคา่ มากกวา่ สินทรพั ยท์ ่ไี ม่สนบั สนุนต่อกลยุทธ์

ความหมายของทนุ มนุษย์

คำว่า “ทุนมนุษย์” มีผู้รู้ทั้งในและต่างประเทศได้ให้นิยามและความหมาย
มากมายซ่ึงมีท้ังความเหมือนและความแตกต่างกันไป ท้ังน้ีผู้ศึกษาจะได้นำเสนอนิยาม
ความหมายของทุนมนุษย์ท่ีนักวิชาการท้ังหลายได้แสดงทัศนะไว้พร้อมท้ังสังเคราะห์
แนวคิดต่างๆ ให้เข้าใจมากข้ึนเพ่ือเป็นประโยชน์ในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ อาทิธำรงศักด์ิ
คงคาสวัสด์ิ2 ไดใ้ ห้ความหมายวา่ อนั ว่า “ทุนมนษุ ย์” เป็นแนวคิดทเ่ี กยี่ วกบั “คน” หรือ
“มนุษย์” ในยุคใหม่ท่ีมองคนว่าเป็นทรัพย์สิน หรือสินทรัพย์ (Assets) ที่สำคัญที่สุด
สำหรับทุกองค์การ เป็นทรัพย์สินท่ีมีค่าแต่มีคุณสมบัตบิ างอย่างที่แตกต่างจากทรพั ย์สิน
อ่นื ดงั น้ี

1 ปรีชา วัชราภัย, “การพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะด้านการจัดการทุ น
มนุษย”์ , วารสารราชการ ปีที่ 51 ฉบับท่ี 1 (มกราคม-กุมภาพนั ธ์ 2549) : 11-17.

2 ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสด์ิ, ทนุ มนุษย์ การกำหนดตวั ชว้ี ัดเพ่ือพัฒนา, (กรุงเทพมหานคร:
สมาคมสง่ เสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญีป่ นุ่ ), 2550) หนา้ 45.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 310

(1) เป็นทรัพย์สินท่ีจับต้องไม่ได้ (Intangible) โดยท่ัวไปเรามักจะแบ่งทรัพย์สิน
ออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ ทรัพย์สินที่จับต้องได้ (Tangible Assets) เช่น รถยนต์
บา้ น ปากกา นาฬิกา เคร่ืองจักร เครื่องคอมพิวเตอร์ ฯลฯ และ ทรัพย์สินทีจ่ ับต้องไม่ได้
(Intangible Assets) เช่น ค่าความนิยมในทางการค้า (Goodwill) ภาพลักษณ์ช่ือเสียง
(Image) ความน่าเชื่อถือขององค์การ ฯลฯ หรือแม้แต่มนุษย์ก็ถือว่าเป็นสินทรัพย์ท่ีจับ
ต้องไม่ได้เช่นเดียวกัน ก็เพราะว่าในแต่ ละคนน้ันจะประกอบไปด้วยความรู้
(Knowledge) ทักษะหรือความชำนาญ (Skills) ความสามารถ (Abilities) ตลอดจน
ประสบการณ์ (Experiences) (ซ่ึงเป็นสินทรัพย์ที่นับไม่ได้ แต่สามารถดึงออกมาใช้สรร
สรา้ งประโยชนใ์ หเ้ กิดแก่องคก์ ารอกี มากมายมหาศาล)

(2) ไม่มีค่าเสื่อมเหมือนทรัพย์สินอ่ืน เวลาเราซ้ือส่ิงของต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น
อาคาร รถยนต์ เคร่ืองจักร เคร่ืองคอมพิวเตอร์ เครื่องมือ เคร่ืองใช้ หรืออุปกรณ์ต่างๆ
เพื่อนำมาใช้ในการทำงานน้ันเรามักจะต้องมีการคิดค่าเสื่อมราคาทุกปี โดยทางบัญชีก็
จะต้องมีการตัดค่าเสื่อมราคา ทุกปี เช่น ซ้ือรถยนต์มาใช้งานของบริษัทก็จะกำหนดอายุ
งานไว้ 5 ปี โดยตัดค่าเสื่อม ร้อยละ 20 ต่อปี เม่ือครบ 5 ปีก็ถือว่าตัดค่าเสื่อมหมดแล้ว
แต่ “คน” เป็นทรัพย์สินที่ไม่มีการเสื่อมค่าลงตามระยะเวลาเหมือนทรพั ย์สินอ่นื เพราะ
“คน” จะมีมูลค่าในตัวเองเพ่ิมมากขึ้นตามระยะเวลาท่ีผ่านไป ยิ่งนานวัน นานเดือน
นานปี ก็จะพบว่าคนจะมีท้ังความรู้ ประสบการณ์ ความสามารถท่ีเพิ่มข้ึนเรื่อยๆ
ในขณะท่ีคนเหล่านี้จะเป็นกำลังสำคัญในด้านต่างๆ ขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร
หรอื เปน็ ผู้เชี่ยวชาญประจำองค์การในท่สี ดุ

(3) สร้าง “มูลค่าเพ่ิม” ได้เสมอ เครื่องมือเครื่องใช้เคร่ืองจักร หรือทรัพย์สิน
อื่นๆ น้ัน เมื่อซื้อมาใช้งานก็จะทำงานไปตามกำลังความสามารถหรือคุณสมบัติท่ีมีอยู่
แต่ “คน” เป็นทรัพย์สินที่ไม่ได้มีการทำงานแบบเครื่องจักร องค์การสามารถจะพัฒนา
คนให้มี “มูลค่าเพิ่ม” ไดเ้ สมอ

จากที่กล่าวมาจึงพอสรุปความหมายของ “ทุนมนุษย์” ในทัศนะของธำรง
ศักด์ิ คงคาสวสั ดิ์ ได้วา่ ทุนมนุษย์ คือ ความรู้ ความสามารถ ตลอดจนทักษะหรือความ
ชำนาญรวมถึงประสบการณ์ของแต่ละคนที่มีส่ังสมอยู่ในตัวเอง และสามารถจะนำสิ่ง

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 311

เหล่านี้มารวมเข้าด้วยกันจนเกิดเป็นศักยภาพขององค์การ หรือเป็นทรัพยากรท่ีสำคัญ
และมีคุณค่าซ่ึงจะทำให้องค์การนั้นมีความสามารถสร้างความได้เปรียบเหนือ และ
สอดคล้องกับนิสดารก์ เวชยานนท์ 3 ได้ให้ความหมายไว้ ว่า “ทุนมนุษย์” คือคุณลักษณะ
ต่างๆ รวมถึงความสามารถที่มีอยู่ในตัวมนุษย์ อันได้แก่ ความรู้ ทักษะ ความสามารถ
ซ่ึงส่วนหนึ่งเกิดมาจากมนุษย์ผู้น้ัน หรือใช้เวลาและเงินในการสร้างเสริม สะสม คงไว้
ทุนมนุษย์ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะ การเรียนในโรงเรียนเท่าน้ัน แต่ทุนมนุษย์ถูกสะสมข้ึนมา
หลายทาง เช่น การศึกษา ประสบการณ์ในการทำงาน การย้ายถ่ินฐาน ประสบการณ์
ชีวิต การรักษาสุขภาพ รวมท้ังการค้นคว้าหาข้อมูลต่างๆ สาเหตุที่นักเศรษฐศาสตร์ใช้
คำว่า “ทุน” เนื่องจากต้องมีเรื่องของเวลา ความพยายาม เงิน ในการเสริมสร้างทุน
มนุษย์ ซ่ึงเป็นการลงทุนเช่นเดียวกับการลงทุนปกติ เพ่ือให้ได้คืนมาทีหลัง และการได้
คืนมาไม่จำเป็นจะต้องอยู่ในรูปของการคืนทุนเป็นรูปตัวเงินอย่างเดียว เงินเป็นเพียง
ส่วนหน่ึงเท่านั้น คนท่ีมีทุนมนุษย์มากจะมีความสามารถและแนวโน้มที่จะมีรายได้
มากกว่าคนท่ีมีทุนมนุษย์น้อย จากการศึกษาของนักเศรษฐศาสตร์ พบว่า คนที่จบ
ปริญญาตรีหรือสูงกวา่ มักจะมีรายได้ในชีวิตสูงกว่า นอกจากนี้นักเศรษฐศาสตร์ยังพบอีก
ว่า การศึกษาเป็นการลงทุนท่ีทำให้เกิดผลกำไรเช่นเดียวกับการลงทุนด้านสุขภาพ เพราะ
ทำให้คนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธภิ าพมากข้ึน

ในขณะเดียวกันดนัย เทียนพุฒ4 ได้ให้ความหมายไว้ว่า ทุนมนุษย์ (Human
Capital) คือ มิติใหม่ท่ีเข้ามาเปล่ียนแนวคิดของการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ดึง
ความสามารถของคน (Human Competence) ออกมาสร้างมูลค่าเพ่ิมของทุนปัญญา
(Intellectual Capital Value) ส่ิงเหล่านี้กำลังเปลี่ยนแปลงในเร่ืองของการพัฒนา
ทรัพยากรบุคคล (HRD: Human Resource Development) เพราะพนักงานหรือ
บุคลากรในองค์การถือว่าเป็นผู้ร่วมลงทุน หรือ Human Investor หรือผู้เข้ามาร่วม

3 นิสดารก์ เวชยานนท์, มิติใหม่ในการบริหารทุนมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: กราฟิโก
ซสิ เต็มส์, 2551), หน้า 56.

4 ดนัย เทียนพุฒ, บริหารคนในทศวรรษหน้า, พิมพ์คร้ังท่ี 4, (กรุงเทพมหานคร: เอ็กซ
เปอรเ์ นท็ , 2546), หน้า 89.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 312

ลงทุนกับองค์การ ดังนั้น ความหมายของทุนมนุษย์ในมิติของผู้ร่วมลงทุนหรือผู้เข้ามา
ลงทนุ กับองค์การ จึงมีนยั ว่าพนักงานหรือบุคลากรเหล่าน้ไี ดพ้ ิจารณาเห็นว่าองค์การนี้มี
ความน่าสนใจที่เขาอยากเข้ามาร่วมทุนหรือลงทุนทำกิจกรรมทางธุรกิจให้องค์การ
เติบโต เพื่อท่ีจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างคุ้มค่ากับการที่เข้ามาลงทุน
นอกจากนี้ยังให้ความหมายไว้อีกว่า ทุนมนุษย์ คือ ทรัพยากรอย่างหนึ่งและเป็น
ทรัพยากรท่ีทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มในตัวมันเอง และมนุษย์มีความต้องการไม่ส้ินสุด เร่ิม
จากความต้องการขนั้ พื้นฐานจนสุดท้ายความตอ้ งการบรรลผุ ลสำเร็จในชวี ิต

โดยคำว่าทุนมนุษย์ได้ให้ความหมายว่า การได้มาและการใช้ประโยชน์ความ
เช่ียวชาญเฉพาะจากสิ่งที่อยู่ภายในตัวหรือจากสมาชิกของสังคม การได้มาเช่น คน
อัจฉริยะในระหว่างที่ต้องมาศึกษา เรียนรู้หรือฝึกงาน จะถือเป็นค่าใช้จ่ายที่แท้จริงของ
ทุนคงท่ีและพบว่าเป็นส่ิงที่อยู่ในตัวตน คนอัจฉริยะเหล่านี้ เป็นส่วนหน่ึงของความมั่งมี
ดงั นน้ั คนอจั ฉรยิ ะจึงเปน็ ความมง่ั มีของสงั คมทเี่ ขาอย่ดู ้วย5

คำจำกัดความของทุนมนุษย์ตามแนวคิดของบารอน และอามสตรอง (Baron
& Armstrong,) ว่าทุนมนุษย์ประกอบด้วยทรัพยากรท่ีเป็นนามธรรม Intangible ที่
พนักงานมอบใหน้ ายจ้าง เพราะ HM นน้ั คือ มนุษย์ในองคก์ ารรวมทั้งอปุ นิสัยของแต่ละ
บุคคล ธรรมชาติของมนุษย์โดยทั่วไป คือ ความสามารถในการเรียนรู้เปล่ียนแปลง
นวัตกรรมที่มีความคิดในการสร้างความไว้วางใจท่ีให้คำม่ันสัญญาวา่ ต้องการประชันกัน
ว่าองค์การนั้นจะต้องต้ังอยู่รอดได้อย่างย่ังยืน6 และขณะเดียวกันดาเวนพอร์ต

5 Baron, A. & Armstrong, M. Human Capital Management, ( London:
Kogan, 2007), p 90. อ้างในดนัย เทียนพุฒ, ทุนมนุษย์จัดการให้ดีสู่ดีเลิศ, (กรุงเทพมหานคร:
โครงการฮวิ แมนแคปปติ อล, 2553), หน้า 83.

6 Angela, B., & Micael, A., Human Capital Management : Achieving
Added Value Through People, (London : Kogan, 2007) p. 87. อา้ งใน บุญทัน ดอกไธสง,
การจัดการทุนมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ตะวัน, 2551) หนา้ 56.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 313

(Davenport)7 ชี้ให้เห็นว่าทุนมนุษย์ไม่สามารถเป็นเจ้าของได้โดยองค์การแต่มีความ
มั่นคงโดยผ่านความสัมพันธ์ของการว่าจ้าง คนจะนำทุนมนุษย์เข้ามายังองค์การแล้ว
ค่อยพัฒนาขึ้นจากประสบการณ์การและการ ขณะท่ีบูรุด และทูโมโล8 (Burud &
Tumolo) ได้ย้ำว่าทุนมนุษย์ คือ การประยุกต์ ใช้ของทุนทางปัญญา(ความรู้ ทักษะ
และอัจฉริยะ) บวกทุนความสัมพันธ์ (การเชื่อมโยงและความสัมพันธ์กับลูกค้า เพื่อนผู้
ร่วมค้าและสมาคมภายนอก) ในทางท่ีจะเหมาะสมกับเป้าหมายองค์การ ส่วนโรเบิร์ต
เอส แคปแลม (Robert S. Kaplam) และคณะ9 ได้ให้ความหมายไว้ว่า “ทุนมนุษย์”
น้ันก็เป็นสินทรัพย์ชนิดหนึ่ง และเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน (Intangible Asset) ซึ่ง
ตามปกติแล้วไม่สามารถวัดเทียบเป็นมูลค่าทางธุรกิจได้ แต่ในท่ีสุดแล้ว สามารถท่ีจะ
แปลงสภาพให้กลายเป็นสินทรัพย์ท่ีสามรถวัดเทียบมูลค่าออกมาได้ และยังสามารถทำ
ให้มีสภาพคล่องได้อีกต่างหาก สินทรัพย์ท่ีไม่สามารถวัดเป็นมูลค่าได้นี้จะมีมูลค่าข้ึนมา
ได้ก็เฉพาะในแง่มุมท่ีเก่ียวกับกลยุทธ์ขององค์การเท่านั้น นอกจากนี้ยังมีนักวิชาการอีก
ท่านหน่ึงคือ วิลเล่ียม อาร์ เทรเซ (William R. Tracey) 10 ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The
Human Resources Glossary นิยามคำว่า “ทุนมนุษย์” ไว้ว่า ผลตอบแทนท่ีองค์การ
ได้รับจากความจงรักภักดี ความริเร่ิมสร้างสรรค์ ความพยายาม ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ
ซ่ึงเป็นผลลัพธ์ ที่เกิดข้ึนของบุคลากรในองค์การ พบว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้นจะต้อง
เท่าเทียมหรือมากกว่าการลงทุนในเครื่องจักรและการลงทุนในเร่ืองการวิจัยและพัฒนา

7 Davenport, T. O., Human Capital: What It Is and Why People Invest It,
(San Francisco : Thomas Davinport and Jossey-Bass Inc, 199), p. 50.

8 Burud, S., & Timolo, M,, Inveraging the New Human Capital, ( CA :
Consulting Psychologists Press, 2004), p. 90.

9 Robert S. Kaplam และคณะ, อ้างในพิพัฒน์ ก้องกิจกุล, Balanced Scorecard
กบั การเนน้ กลยุทธ์, (กรงุ เทพมหานคร: ธรรมกมล, 2547) หนา้ 67.

10 อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: เอช
อาร์ เซ็นเตอร์, 2551), หนา้ 51.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 314

และทางด้าน สแควร์ (Squires)11 กล่าววา่ นักเศรษฐศาสตร์ นักบัญชี ผู้บริหารระดับสูง
ด้าน HR ท้ังหมดต่างเช่ียวชาญและสนใจที่จะให้ความถูกต้องในนิยามของทุนมนุษย์
ส่วนใหญ่เห็นรวมกนั ว่า “การนิยามทุนมนุษย์และตัววัดควรสะท้อนทักษะและความรู้ที่
จำเปน็ เม่อื พนักงานจำเป็นต้องมีในวิธีการผลิตเพ่อื ทำให้เหมาะสม”

(1) การนิยามทุนมนษุ ย์ในทศั นะนกั เศรษฐศาสตร์
นักเศรษฐศาสตร์ได้นิยามทุนมนุษย์ไว้ว่า คือ การศึกษาและประสบการณ์
ขณะท่ีนักเศรษฐศาสตร์บางคนยอมรับว่านิยามน้ียังไม่สมบูรณ์ ขณะท่ีนักเศรษฐศาสตร์
แรงงานใช้การศึกษาในเร่ืองมนุษย์ ก็มีนักเศรษฐศาสตร์แรงงานคนหนึ่งคิดว่า
“การศึกษาและประสบการณ์ไม่ใชค่ ุณลกั ษณะของการผลิต เป็นเพียงตวั แทน แม้ว่าการ
วดั ทักษะจริงๆ เป็นส่ิงที่ต้องการในสมการ (แรงงาน) และควรจะมีการใช้ถ้าสามารถหา
ได”้
มีการศึกษาในวิธีการเพิ่มรายได้ให้สูงขึ้น โดยนักเศรษฐศาสตร์สมมติว่า
ค่าจ้างสะท้อนถึงผลิตภาพ แต่การเสนอเชิงประจักษ์พบว่ามีความสัมพันธ์ระหว่าง
การศึกษาและผลิตภาพเพียงเล็กน้อย การศึกษาโดยคนอื่นๆ บ่งช้ีเช่นกันว่า มี
ความสมั พันธน์ อ้ ยมากระหว่างการศึกษาและผลิตภาพ
(2) การนิยามทุนมนษุ ย์ในทัศนะนกั บัญชี
นักบัญชีและสมาคมทางการเงิน นิยามทุนมนุษย์ว่าเป็นสินทรัพย์ของธุรกิจท่ี
จับต้องไม่ได้ และมีหลายวิธีในการคิดคำนวณมูลค่าของส่ิงที่จับต้องไม่ได้ ส่วนใหญ่จะ
เปรียบเทียบมูลค่าทางบัญชีของธุรกิจที่อยู่กับรายได้และสินทรัพย์ท่ีจับต้องได้ มูลค่า
ตลาดซงึ่ รวมทัง้ สนิ ทรพั ยท์ ีจ่ ับตอ้ งได้และสินทรพั ย์ทจี่ ับต้องไม่ได้
ปัญหา คือ วิธีการเหลา่ นีใ้ นการวดั สิ่งที่จับตอ้ งไม่ได้ ซึง่ รวมปัจจยั เช่น รายได้
ในอนาคต มูลค่าแบรนด์ของบริษัท ทำให้นิยามดังกล่าวมีปัจจัยอ่ืนๆท่ีไม่เก่ียวข้องกับ
ทุนมนษุ ย์

11 Squires, อ้างใน ดนัย เทียนพุฒ, ทุนมนุษย์จัดการให้ดีสู่ดีเลิศ, (กรุงเทพมหานคร:
โครงการฮวิ แมนแคปปติ อล, 2553), หนา้ 53.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 315

แนวคิดท่ียอมรับกันมากของทุนมนุษย์กับมูลค่าของธุรกิจ เม่ือเอ็ดวินส์สัน
(Edvinsson) ได้จัดทำรายงานการเงินประจำปีของบริษัท Skandia ท่ีมีตัววัดด้านทุน
มนุษย์และมูลค่าเพิ่มทางการเงินไว้ด้วย ซ่ึงตัววัดลักษณะน้ีผู้บริหารระดับสูงสามารถ
ตดิ ตามคุณภาพของกำลังคนและตดั สินใจดา้ นงบประมาณเพือ่ เพ่ิมคุณภาพตามทีจ่ ำเป็น
นกั ลงทุนมีสารสนเทศมากข้ึนในการตัดสนิ ใจในการลงทนุ ตามมูลค่าของ Skandia

(3) การนิยามทุนมนษุ ย์โดยมอื อาชีพด้าน HR
การวิเคราะห์งานเพื่อท่ีจะรู้ว่าตำแหน่งงานจะต้องใชท้ ักษะและความรูอ้ ะไรที่
จะทำงานใหส้ ำเรจ็ เมื่อการบริหาร HR ปรับมาใช้โมเดลความสามารถ และการประเมิน
ตามโมเดลความสามารถให้ได้ตัววัดของทุนมนุษย์ที่ดีกว่าการศึกษา ประสบการณ์หรือ
ตัววัดทขี่ น้ึ อย่กู ับอตั ราสว่ นมลู คา่ ทางบญั ชีกับตลาด
จากความหมายของทุนมนุษย์ท่ีกล่าวมาท้ังหมดผู้ศึกษาสังเคราะห์ได้ว่า ทุน
มนุษยน์ ั้น หมายถึง สินทรัพย์ท่ีจบั ต้องไม่ได้ที่มีอยู่ในตวั มนุษย์ นอกจากจะจับต้องไม่ได้
แล้วยังเป็นสินทรัพย์ประมาณค่ามิได้เพราะทุนมนุษย์น้ันเป็นนามธรรม แต่สามารถดึง
ออกมาใช้สร้างประโยชน์ให้กับองค์การอย่างเป็นรูปธรรมมากมายมหาศาล และทุน
มนุษย์ท่ีกล่าวมาน้ีเป็นส่ิงที่มีอยู่ในตัวของมนุษย์ทุกคน แต่อาจจะยิ่งหรือหย่อนกว่ากัน
ซึ่งกข็ ึ้นอยู่กับการศกึ ษาและ ประสบการณ์ของแตล่ ะคน

ความสำคัญของทุนมนุษย์

มนุษย์ คือ ศูนย์กลางของโลก เพราะมนุษย์เป็นผู้สร้างทุน กำไร หรือขาดทุน
ในทุกองค์การ ถ้าเป็นเช่นน้ัน มนุษย์ คือ ต้นทุนท่ีสำคัญ แท้ที่จริงตัวมนุษย์ คือ ทุน
ความสำคัญจึงมีอยู่ว่า อะไรคือทุนมนุษย์12 ดังท่ีกล่าวมาแล้วว่าในตัวมนุษย์นั้นมี
ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้หลายอย่าง เช่น ความรู้ ความสามารถ ตลอดจนทักษะหรือ
ความชำนาญรวมถึงประสบการณ์ ท่ีจะแปรมาเป็นทุนในการขับเคล่ือนขององค์การแต่
ละองค์การ โดยเฉพาะอย่างย่ิง ในยุคโลกาภิวัตน์ ซึ่งเป็นยุคแห่งการแข่งขันทางธุรกิจ

12 บุญทัน ดอกไธสง, การจัดการทุนมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ตะวัน, 2551),
หนา้ 56.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 316

อย่างไร้พรมแดน ทุนมนุษย์นับว่ามีบทบาทสำคัญเป็นอย่างมากเพราะเป็นท่ีปรากฏ
อย่างชัดเจนว่าองค์การที่มีทรัพยากรบุคคลท่ีมีคุณภาพเป็นทุนอยู่ภายในองค์กา รนั้น
ย่อมมีความแข็งแกร่งในเวทีการแข่งขันทางธุรกิจและสามารถแสวงหาผลกำไรจ ากทุน
มนุษย์ท่ีองค์การมีอยู่อย่างไม่มีท่ีส้ินสุด ดังน้ันในแก่นแท้แห่งความหมายของ ทุนมนุษย์
ถ้าเรา สามารถสรรหาผู้ร่วมลงทุนที่เป็นคนเก่ง ดี มีคุณธรรม เข้ามาสู่องค์การ ให้การ
ดแู ลความเปน็ อยู่และพฒั นาใหท้ นุ มนษุ ย์กา้ วขึ้นมาเป็นผนู้ ำแถวหน้าในธรุ กจิ การแขง่ ขัน
ได้องค์การก็จะเจริญเติบโตอยู่ในแถวหน้าของธุรกิจการแข่งขันเช่นเดียวกัน การทำ
ความเข้าใจเก่ียวกับส่ิงท่ีประกอบอยู่ในความสารมารถของบุคลากร ความรู้ ทักษะและ
ประสบการณ์การทำงานของผู้ปฏิบัติงานขององค์การและผู้จัดการ ขณะเดี่ยวกันเม่ือ
เขาทำงานท่ีสอดคล้องกับศักยภาพของตนเองส่ิงที่ได้รัยจากการทำงานและสะสม
กลบั มาเป็นความรู้ ทกั ษะ และประสบการณ์โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ของบคุ คล13

ความพร้อมของทุนมนุษย์ประกอบด้วย 1) ความสามารถ Competence
โดยเฉพาะในส่วนท่ีเก่ียวข้องกับความรู้และทักษะความรู้ จะเป็นความรู้ทางด้าน
วิชาการหรือด้านเทคนิคท่ีเกิดจากการศึกษาเล่าเรียน 2) ทักษะ Skill คือ สิ่งที่ได้จาก
การฝึกปฏิบัติอนั เปน็ ผลมาจากความสามารถของบุคคล 3) ทัศนคติ Attitude จะขึ้นอยู่
กับคุณลักษณะของบุคคลที่มีการเปล่ียนแปลงค่อนข้างน้อย สิ่งเหล่านี้เป็นผลมาจาก
แรงจูงใจ พฤติกรรมและความประพฤติและ 4) ความสามารถทางสติปัญญา ความ
กระตือรือร้น Intellectual Agility จะครอบคลุมนวัตกรรม ความยึดหยุ่น และ
คุณลักษณะในการปรบั ตัวทงั้ ในระดบั องค์กรและระดับบุคคล14

สาเหตทุ ี่นักเศรษฐศาสตร์ใช้คำว่า “ทุน” เน่ืองจากตอ้ งมีเร่ืองของเวลา ความ
พยายามเงินในการเสริมสร้างมนุษย์ ซึ่งเป็นการลงทุนเช่นเด่ียวกับการลงทุนปกติ

13 Gregory G. and Joseph C. Picken, Beyond Productivity : How Leading
Companies Achieve Superior Performance by Leveraging their human Capital,
(New York: American Management Association, 1999), p. 8.

14 G. Roos and J. Roos “ Measuring your company’s intellectual
performance”, Long Range Planning, Vol. 3 (1977), pp.147-155.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 317

เพ่ือให้ได้คืนมาทีหลังและการได้คืนมาไม่จำเป็นจะต้องอยู่ในรูปของการคืนทุนเป็นรูป
ตวั เงินอย่างเดียว เงินเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่าน้ัน คนที่มีทุนมนุษย์มากจะมีความสามารถ
และแนวโน้มที่จะมีรายได้มากกว่าคนที่มีทุนมนุษย์น้อย จากการศึกษาขอ งนัก
เศรษฐศาสตร์ พบว่าคนท่ีจบปริญญาตรีหรือสูงกว่ามักจะมีรายได้ในชีวิตสูงกว่า
นอกจากนี้นักเศรษฐศาสตรย์ ังพบอีกวา่ การศึกษาเป็นการลงทุนทีท่ ำใหเ้ กิดผลกำไรเช่น
เดี่ยวกับการลงทุนด้านสุขภาพ เพราะทำให้คนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
มากขนึ้ 15

ทุนมนุษย์ถือเป็นมิติใหม่ท่ีเข้ามาเปลี่ยนแนวคิดของการบริหารทรัพยากร
บุคคลใหด้ ึงความสามารถของคน (Human Competence) ออกมาสร้างมูลค่าเพมิ่ ของ
ทนุ ปัญญา (Intellectual Capital Value) สิ่งเหล่าน้ีกำลังเปล่ียนแปลงในเรื่องของการ
พัฒนาทรัพยากรบุคคล (HRD : Human Resource Development)16 ทั้งน้ีเพราะ
ความสามารถตลอดจนทักษะหรือความชำนาญรวมถึงประสบการณ์ของแต่ละคนที่ส่ัง
สมอยใู่ นตัวเอง และสามารถจะสำส่ิงเหล่านี้รวมด้วยกันจนเกิดเปน็ ศักยภาพขององค์กร
หรือเป็นทรพั ยากรที่สำคัญและมีคุณค่าซึ่งจะทำให้องค์กรน้ันมีความสามารถสร้างความ
ได้เปรียบเหนือคู่แข่ง17 ถือเป็นตัวบุคคลผ้มู ีพลังกาย พลังจติ มกี ำลังแรงงานทีเ่ ข้มแข็งมี
แรงใจท่ีสูงส่ง มีสติปัญญาเฉลียวฉลาดมีทักษะสูงในหน้าท่ีการงานที่ปฏิบัติในสาขา
วชิ าชพี ตน มีความคิดอ่านที่ล้ำเลิศ คิดการณ์ไกลมีวสิ ัยทศั น์คิดริเรมิ สร้างสรรค์ สามารถ
ประดิษฐ์คิดค้นส่ิงต่างๆ ท่ีใหม่ๆ หรือปรับปรงุ ส่ิงต่างๆ ท่ีมอี ยู่แล้วให้มีสมรรถนะท่ีสูงส่ง

15 ดิสดารก์ เวชยานนท์, มติ ิใหมใ่ นการบรหิ ารทุนมนษุ ย์, (กรุงเทพมหานคร: กราฟฟิก
ซสิ เต็มส์ กำจดั , 2551), หน้า 3-4.

16 ดนยั เทียนพุฒ, บรหิ ารคนในทศวรรษหนา้ , พิมพ์ครัง้ ที่ 5, (กรงุ เทพมหานคร: บริษัท
เอก็ ซ เปอรเ์ น็ต จำกดั , 2551), หน้า 83.

17 ธำรงศักด์ิ คงคาสวัสด์ิ, ทุนมนุษ ย์ การกำหนดตัวชี้วัดเพ่ื อการพั ฒ นา ,
(กรุงเทพมหานคร: สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญีป่นุ ), 2550), หน้า 8.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 318

ย่ิงขึ้น และใช้ความสามารถของตนในทุกๆด้าน เพื่อประโยชน์ในการผลิตส้ินค้าและ
ให้บริการต่างๆ แก่ประเทศชาตขิ องตน18

ทุนมนุษย์ เป็นทรัพย์สินใดๆก็ตามที่ไม่สามารถจะแยกออกจากตัวของมนุษย์
และสามารถก่อให้เกิดรายได้หรือผลตอบแทนให้เจ้าของแรงงานาในอนาคต ซ่ึงรายได้
หรือผลตอบแทนนั้นอาจอยู่ในรูปตัวเงินหรือไม่ก็ได้ อีกท้ังยังมีคุณสมบัติที่แตกต่างจาก
ทรัพย์สินอ่ืน กล่าวคือ ทุนมนุษย์มีเป็นลักษณ ะเป็นทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้
(Intangible) เป็นนามธรรม อันประกอบด้วย ความรู้ ทักษะหรือความชำนาญ
ความสามารถและประสบการณ์ ซึ่งเป็นคุณสมบัติเฉพาะท่ีอยู่ในตัวของมนุษย์ไม่
สามารถจะแยกออกจากกันได้ แตกต่างจากทรัพย์สินที่จับต้องได้ (Tangible) ทาง
กายภาพทุนมนุษย์เป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีการเสื่อมค่าเหมอื นดังสินทรัพย์ชนิดอื่น กล่าวคือ
ปกติทรัพย์สินจะมีการเส่ือมค่าลงตามอายุ และสภาพการใช้งาน เช่น อาคาร รถยนต์
และเครื่องจกั ร19

องคป์ ระกอบทุนมนุษย์

ในการบริหารองค์กร มนุษย์เป็นทุนสำคัญที่จำเป็นและต้องใช้ทุนมนุษย์
จำนวนมากในหลากหลายหน้าที่ เพราะทุนมนุษย์จะเป็นผู้สร้างสรรค์งานบริการและ
เปน็ ผใู้ ห้บรกิ ารท่เี น้นคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภยั และคุณธรรมจรยิ ธรรม ซ่ึงการ
ท่ีจะได้มาซ่ึงทุนมนุษย์ที่มีคุณภาพการพัฒนาและการรักษาทุนมนุษย์ให้ทำงานให้กับ
องค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลตลอดจนการออกจากองค์การไปด้วยดีน้ัน
ลว้ นต้องอาศยั การบริหารทุนมนษุ ย์ท่ีดี โดนทุนมนุษย์เปน็ การเพิม่ และสรา้ งคุณค่าให้กับ
คน และทำให้คนนั้นมีคุณค่าเป็นทุนขององค์การที่มีมูลค่าสูง และสามารถสร้าง
มูลค่าเพ่ิมได้มากว่าสินทรัพย์อ่ืนในขององค์กร ดังนั้นการบริหารทุนมนุษย์จึงเน้นไปท่ี

18 ปราชญา กล้าผจญ, และพอตา บุตรสุทธิวงศ์, การบริหารทรัพยากรมนุษย์,
(กรุงเทพมหานคร: บรษิ ัท สำนักพิมพ์ข้าวฟา่ ง จำกัด, 2550), หนา้ 45.

19ชัยยุทธ ปัญญสวัสด์ิสุทธ์ิ, รายงานการวิจัยเสริมหลักสูตร ทฤษฎีการเจริญเติมโต
แนวใหมพ่ รมแดนแห่งความร,ู้ (กรงุ เทพมหานคร: มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร,์ 2547), หน้า 1-2.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 319

คุณค่าของคน (Value of People) มากกว่าที่จะสนใจเก่ียวกับตัวกระบวนการหรือ
หน้าทีด่ ้านบุคคล20

การบริหารทุนมนุษย์ถือได้ว่าเป็นการเช่ืองโยงระหว่างคนกับกระบวนการ
ด้วยหลักการสร้างความเก่ียวกัน (Iove movement) โดยเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายใน
องค์กรได้แสดงความคิดเห็นและเสนอแนะการวางแผนกลยุทธ์ หลักการเชื่อมโยง
(Alignment) ซึ่งเป็นการเช่ือมโยงกลยทุ ธ์ต่างๆท่ีทกุ ฝ่ายร่วมกันกำหนดให้สอดคล้องกับ
ทุกระดับในองค์กร และหลักการมีพันธะผูกพัน (Commitment) เป็นหลักท่ีจะทำให้
บุคลากรในองค์กรมีความผูกพันกับองค์กร เพื่อให้คนเหล่านั้นทุ่มเทต่องานที่ทำอย่าง
เต็มท่ีและโอกาสทแ่ี ผนกลยุทธ์จะบรรลุผลทม่ี ีมากขึ้น เป็นผลทำให้คนเกิดความสมัครใจ
ที่จะพัฒนาตนเอง เพ่ือมุ่งสู่เป้าหมายขององค์กรร่วมกัน โดยการเชื่อมโยงระหว่าง
องค์กรและพนักงานน้ันประกอบไปด้วย 3 ส่วน คือ เอกลักษณ์และค่านิยมขององค์กร
(Corporate Identity and Values) มีเป้าหมายเพื่อให้พนักงานมีความผูกพัน
(Commitment) ต่อองค์กร องค์ประกอบที่สองคือ การปฏิบัติการด้านบุคลากร
(Human Operation) มีจุดหมายเพ่ือให้พนักงานมีความเสียสละ (Dedication) และ
องค์ประกอบสุดท้ายคือ การพัฒนาบุคลากร (Human Development) เพ่ือให้
พนักงานเกิดแรงจงู ใจ (Motivation)

ทุนมนุษย์นั้นเนื่องจากจะเป็นปัจจัยหลักที่ก่อให้เกิดรายได้ในกิจการแล้ว ทุน
มนุษย์ก็เป็นปัจจัยท่ีก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายมากท่ีสุดเช่นกัน ดังน้ันการบริหารจัดการทุน
มนุษย์อย่างเหมาะสมย่อมส่งผลตอบแทนท่ีดีขององค์กร21 งานด้านการดำเนินการด้าน
ทนุ มนุษย์จึงเป็นหน้าท่ีรับผิดชอบที่มีแรงกดดันสูงและส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อ

20 นิสดารก์ เวชยานนท์, มิติใหม่ในการบริหารทุนมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: บริษัท
กราฟโิ ก ซสิ เตม็ ส์, 2551), หน้า 19.

21 โชคชัย สุเวชวฒั นกลู และกนกกานต์ แก้วนชุ , ทางเลือก-ทางรอดจากวิกฤตเิ ศรษฐกิ
ของกิจกรรมทุนมนุษย์ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและบริหารตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจ
พอเพียง : กิจกรรมการบริหารและการพัฒนาทุนมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: สถาบันบัณฑิตพัฒ
นบรหิ ารศาสตร์, 2555), หน้า 955.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 320

ความสำเร็จขององค์กร โดยผ่านกระบวนการและแนวปฏิบัติต่างๆของฝ่ายบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีจะสนับสนุน เชื่อมโยมและชี้วัดความสามารถของบุคลากรในการ
ทำงานตอบสนองตอ่ องค์กร22 โดยโดยมีองคป์ ระกอบดงั น้ี

1) คุณสมบัติ หรอื สมรรถนะความสามารถ
ศัพท์ทเ่ี ป็นท่รี ู้จกั กันดีในยุคนี้เรยี กวา่ มี Competency23

1) ความรู้ (Knowledge) ในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นความรู้ในเรื่อง
งานท่ีรับผิดชอบอยู่ ความรู้รอบตัว ความรู้ในเร่ืองที่ตนเองสนใจ ที่เกิดจากการศึกษา
การอา่ น การฟัง การพดู คุย การดหู นงั ฟังเพลง ฟงั ขา่ วสารและสือ่ สารสนเทศ เป็นต้น

2) ทักษะ (Skills) หรือแปลว่าความชำนาญท่ีเกิดจากการฝึกฝนจนมี
ความชำนาญในเรื่องต่างๆ ในเชิงการปฏิบัติงานหรือกิจกรรมต่างๆที่คนๆน้ันมีทักษะ
หรือมีความชำนาญได้อย่างแคล่วคล่องน่ันเอง เช่น พ่อครัวท่ีมีความชำนาญในการปรุง
อาหารทต่ี นเองถนัดหรอื ทำบอ่ ยๆ จนเป็นที่ถกู อกถกู ใจของลูกค้า เปน็ ต้น

3) คุณลักษณะส่วนบุคคลหรืออุปนิสัยส่วนลึกของบุคคล (Traits) ท่ี
ประกอบด้วย แรงจูงใจ ทัศนคติ ความเช่ือ ความมุ่งม่ัน ความขยันม่ันเพียร ความ
ซ่ือสัตย์ จริยธรรม เป็นต้น ซ่ึงสิ่งเหล่านี้ค่อนข้างจะเป็นเร่ืองนามธรรมท่ีจับต้องหรือวัด
ได้ยาก

2) พฤตกิ รรม (Behavior)
พฤติกรรมน้ันเป็นส่วนหน่ึงที่สะท้อนมาจากข้อ 1ท่ีเป็นส่ิงที่ทำให้
บุคคลภายนอกมองเห็นได้ในพฤติกรรมบางส่วน และพฤติกรรมบางส่วนก็อาจจะซ่อน
เร้นไว้จนทำใหค้ นภายนอกทไี่ มส่ นิทกันมองไมเ่ ห็น

22 ชัชวาล ทัตศิวัช, ความรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Corporate
Human Resource Responsibility), (กรุงเทพมหานคร: คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบัน
บณั ฑิตพฒั นาบรหิ ารศาสตร,์ 2552), หนา้ 97.

23 ธำรงศั ก ด์ิ ค งค าส วัส ดิ์ , ทุ น ม นุ ษ ย์ ก ารก ำห น ด ตั ว ช้ี วั ด เพื่ อ พั ฒ น า ,
(กรุงเทพมหานคร: สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญ่ีป่นุ ), 2550), หน้า 67.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 321

3) เวลา (Time)
เวลานน้ั เป็นอีกองคป์ ระกอบของทุนมนษุ ยท์ อี่ าจถูกมองข้ามไป นนั่ คือคนบาง
คนต้องอาศัยเวลาในการสร้างคุณสมบัติ หรือ Competency แต่บางคนอาจสร้างหรือ
ขวนขวายได้เร็ว ซ่ึงไม่ว่าการสร้างคุณสมบัติหรือสมรรถนะความสามารถของคนแต่ละ
คนจะเร็วหรือช้าก็ขึ้นกับองค์ประกอบท่ีได้กล่าวมาแล้วก็คือ เร่ืองของอุปนิสัยส่วนลึก
(Traits) ในตวั บุคคลอีกสว่ นหนง่ึ
ทีก่ ล่าวมาทั้งหมดรวมกันเข้าจัดเป็นองค์ประกอบของ “ทุนมนุษย์” ที่มีอยู่ใน
ตัวคนทุกคน ซ่ึงทุนมนุษย์ที่มีอยู่ในตัวคนทุกคนน้ันอาจแบ่งออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ได้อีก
คือ

1) พรสวรรค์ โดยปกติแล้วมนษุ ย์เราเกิดมามีพรสวรรค์ในด้านตา่ งๆ ที่
จะสามารถนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่องานที่ทำ ต่อหน่วยงาน หรือองค์การได้ โดยที่
อาจจะใชเ้ วลาในการฝึกฝนหรือพฒั นาที่ไม่นานนัก หรืออาจทำไดเ้ ลย

2) พรแสวง พรแสวงน้ัน คือ สิ่งที่ต้องขวนขวายไขว่คว้ามาเอง ซ่ึงพร
แสวงนี้มีความสำคัญกว่าพรสวรรค์โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่มีอุปนิสัยส่วนลึก (Traits) ที่
มุ่งมั่นใฝ่หาความรู้ หรือคนท่ีเรียกว่า “น้ำไม่เต็มแก้ว” หรือเปิดใจที่จะรับทุกอย่างเพื่อ
เพม่ิ ศักยภาพหรอื สมรรถนะของตนเองให้ดยี ง่ิ ขน้ึ

องค์ประกอบของทุนมนุษย์ หรือจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ส่วนผสมของทุน
มนุษย์ ตามท่ีกล่าวมาทั้งหมด ถือได้ว่าเป็นส่ิงที่มีอยู่ในตัวมนุษย์ โดยเฉพาะในเรื่องของ
ความรู้เป็นส่ิงท่ีมีควบคู่มากับพัฒนาการของมนุษย์ และตัวความรู้น้ีเองจะเป็นตัวช้ีวัด
สมรรถนะหรอื ความสามารถอนั เป็นอัตลกั ษณ์ส่วนบคุ คล ว่าจะมีความเหมาะสมกับงาน
ขององค์การมากน้อยเพยี งใด

ความแตกตา่ งระหว่างทรพั ยากรมนุษย์และทนุ มนษุ ย์

คำวา่ ทุนมนุษย์และทรัพยากรมนุษย์มีความหมายใกล้เคียงกัน บางครั้งทำให้
เกดิ ความสับสน ซ่ึงได้มีผ้รู หู้ ลายท่านได้พยายามอธิบายถงึ ความแตกตา่ งๆเหล่านี้เปน็ ต้น

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 322

ว่า ทุนมนุษย์จะเน้นในหลักการ 2 ประการท่ีเป็นประเด็นสำคัญในส่ิงแวดล้อมของการ
บรหิ ารผลปฏบิ ตั ิงาน (Performance Management) คอื

1. คน คือ สินทรัพย์ผู้ที่เป็นเจ้าของสามารถทำให้เพ่ิมข้ึนได้ด้วยการลงทุน
และเม่ือคุณค่าของบุคคลน้ันเพิ่มข้ึน ก็จะทำให้ความสามารถในการปฏิบัติงานของ
องค์การเพม่ิ ขึ้นด้วยและคุณค่านั้นก็จะมาถงึ ผรู้ ับบรกิ ารและผู้มสี ่วนได้ส่วนเสยี สว่ นอ่ืนๆ
ดว้ ย และเช่นเด่ียวกับการลงทุนอื่นๆ เป้าหมายก็คือ การได่คุณค่าท่ีมากท่ีสุดและต้องมี
การจดั การกับความเส่ียงด้วย

2. ทุนมนุษย์ขององค์การต้องมีความสอดคล้องและสนับสนุนพันธกิจ
วิสัยทัศน์ในอนาคต การสร้างคา่ นิยม เป้าหมายและกลยุทธ์ โดยองคก์ ารจะต้องกำหนด
ทิศทางและความคาดหวังสำหรับองค์การและบุคคลในองค์การ นโยบายทุนมนุษย์ของ
องค์การและการปฏิบัติเกี่ยวกับทุนมนุษย์จะต้องมีการออกแบบการนำไปใช้ และ
มาตรฐานการประเมินว่าพวกเขาจะช่วยองค์การได้อย่างไรจึงนำไปสู่ผลลัพธ์ที่องค์การ
ต้องการ24

ทุนมนุษย์จะรวมไปถึงคำนิยามดั้งเดิมของคำว่าทรัพยากรมนุษย์ และส่ิงท่ี
นอกเหนือไปจากเดิม ส่วนคำว่า การฝึกอบรมและพฒั นาทกั ษะ แรงจงู ใจและการมีสว่ น
ร่วมในการตัดสินใจ เป็นสิ่งท่ีมีอยู่ในท้ังความหมายของทุนมนุษย์และทรัพยากรมนุษย์
โดยความหมายของคำว่า ทุนมนุษย์จะมีความชัดเจน กว้างขวาง และลึกกว่า โดยทุน
มนษุ ย์จะมงุ่ ลกึ ลงไปท่กี ารนำไปสู่ความสามารถในการแขง่ ขนั แบบย่ังยืนขององค์การ25

ขณะจุดเน้นแบบดั้งเดิมของนิยามทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่จำกัดอยู่ที่การ
พฒั นาและการประสานงานของทักษะของผู้ปฏิบัตงิ าน แต่ทุนมนุษย์จะรวมถงึ การหล่อ
เลี้ยงหรือบ่มเพราะความสามารถของคนให้มากย่ิงข้ึนไปอีก เป้าหมายก็คือ เพื่อให้เขา

24 David M. Walker, “ Managing Human Capita in the 21st century” ,
United States General Accounting office Report, (March 2000), pp.1-23.

25 P.N. Rastogi, “ Sustaining enterprise competitiveness-is human capital
the answer? ” Human Systema Management Vol. 3 (2000) : pp. 193-203.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 323

แน่ใจว่าพวกเขามีความเข้าใจและสามารถไปถึงเป้าหมายท่ีกำหนดได้ สามารถ
เผชญิ หน้ากับสง่ิ ทีย่ ังมาไม่ถึงและความยากลำบากทีอ่ าจเกิดขน้ึ 26

หากมองในเรื่องของขอบเขตจะพบว่าทุนมนุษย์มีขอบเขตท่ีกว้างกว่าคำว่า
ทรัพยากรมนุษย์ เพราะเน้นที่ความรู้เป็นสำคัญและถึงแม้ว่าในวรรณกรรมท่ีเก่ียวข้อง
กับทรัพยากรมนุษย์จะมีหลายสิ่งท่ีพูดเก่ียวกับความรู้ แต่มีข้อโต้แย้งก็คือทรัพยากร
มนุษย์แบบด้ังเดมิ จะอยู่ในมุมมองระดบั บุคคลและสว่ นหน่ึงจะเกี่ยวข้องกบั ความรู้ท่ีเกิด
จากการทำงาน ขณะท่ีวรรณกรรมท่ีเก่ียวข้องกับทุนมนุษย์จะก้าวข้ามกับความรู้ที่เกิด
จากการทำงาน วรรณกรรมท่ีเกยี่ วข้องกบั ทนุ มนษุ ยจ์ ะก้าวขา้ มความเป็นระดบั บคุ คลมา
สู่ความคิดท่ีว่าความรู้สามารถบางปันกันได้ในระหว่างกลุ่ม ระหว่างหน่วยงานโดยผ่าน
กระบวนการและการทำงานประจำ27 และการจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital
Management) ยังมีความแตกต่างจากการจัดการทุนมนุษย์ (Human Resource
Management) ตรงท่ีเน้นความสำคัญหรือคุณค่าหรือมูลค่าของคน (Value of
People) และส่ิงที่คนในองค์กรผลิตข้ึนหรือสร้างขึ้นมาแต่ไม่ได้เน้นที่หน้าที่การ
บริหารงานบุคคล ดังน้ัน การบริหารทุนมนุษย์จึงเก่ียวกับการประเมินผลกระทบของ
กระบวนวิธีการบริหารทรัพยากรมนุษย์และความพยายามทุ่มเทของคนต่อความสำเร็จ
ขององคก์ ร28

ทุนมนุษย์เป็นมิติใหม่เข้ามาเปลี่ยนแนวคิดของการบริหารบุคคลให้ถึง
ความสามารถของคนออกมาสร้างมูลค่าเพิ่มของทุนปัญญา (Intellectual Capital) สิ่ง

26 Dave Ulrich, “ A new mandate for human resources” , Harvard
Business Review, (January-Februay, 1998), pp. 124-134.

27 Patrick M. Wright, Benjamin B. Dunford and Scott A. Scoell, “ Human
Resources and the Resource-Based view of the Firm” , Journal of Management,
Vol. 6 (2001) : pp. 701-721.

28 Andrew Mayo อา้ งใน สุรพงษ์ มาลี, “The Human Capital Journey : เส้นทางสู่
บทความใหม่ของการบริหารทุนมนุษย์”, วารสารวิชาการ, ปีที่ 51 ฉบับที่ 2, (มีนาค-เมษายน
2549), หน้า 22-25.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 324

เหล่าน้ีกำลังเปล่ียนแปลงในเร่ืองของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล29 นอกจากนนั้นคำ 2
คำน้ี มีความหมายใกล้เคียวกันโดยให้ความเห็นว่า คนเป็นทรพั ยากรที่มคี ุณค่าจึงเกิดคำ
ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลข้ึน หรือบางองค์การมองไกลออกไปกว่านั้นอีก กล่าวคือ
มองเห็นว่าคนเป็นต้นทุนที่สำคัญขององค์การ จึงเกิดคำใหม่ขึ้นมาว่าการบริหารทุน
มนษุ ย์ หรือการบริหารทรพั ยากรบคุ คล จงึ มีความหมายใกลเ้ คียงกนั หากตน้ ทุนมนี ้อยก็
ต้องเติมให้เต็มหรือทำให้มีมากพอ หากต้นทุนมีจุดบกพร่องก็ต้องพัฒนา แก้ไขหรือเพ่ิม
คณุ คา่ ให้เป็นพลังขับเคล่ือนอย่างแท้จรงิ การบริหารทุนมนุษย์ในปัจจุบนั จึงมีแนวโน้มที่
ตา่ งไปจากเดมิ โดยเนน้ ในดา้ นการใชป้ ระโยชนจ์ ากศักยภาพของมนษุ ยม์ ากข้ึน30

สรปุ คำว่าทรัพยากรมนุษย์และทุนมนุษย์ มีความหมายร่วมกนั ที่คำว่า “คน”
แต่การให้ความหมายจะดูท่ีบริบทของเร่ืองมากว่า โดยเห็น คำว่า ทรัพยากรมนุษย์ ใช้
ในความหมายท่ีมองมนุษย์เป็นสินทรัพย์ (Asset) ที่มีค่าควรได้รับการสรรหา คัดเลือก
การธำรงรักษาพัฒนาให้มีคุณค่ายิ่งขึ้นเพ่ือประโยชน์ต่อองค์การและประเทศชาติ ส่วน
คำว่า ทุนมนุษย์เป็นนัยของความหมายของเศรษฐศาสตร์ เป็นนัยของการลงทุนใน
องค์การใดมีมนุษย์ที่มีคุณภาพ มีคุณลักษณะเหมาะสมกับสมรรถนะหลักขององค์การ
ย่อมทำให้องค์การก้าวไปในทิศทางที่พึงประสงค์ และเพื่อให้องค์การสามารถได้เปรียบ
ในการแข่งขัน ฉะน้ันฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์การต้องวางแผนพัฒนาบุคคลใน
องค์การให้มีลักษณะเป็นทุนมนุษย์อย่างแท้จริง ด้วยการวิเคราะห์จำแนกแยกแยะ
เพ่ือให้ได้คุณลักษณ์ทุนมนุษย์ที่ชัดเจน และมีลักษณะสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์การ
นอกจากน้ียังได้ให้ความเห็นอีกว่า การทำให้มนุษย์เป็นทุนมนุษย์จะต้องผสมผสานการ
พัฒนาความรู้ ความสามารถ ความรอบรู้และลุ่มลึกเก่ียวกับสภาพแวดล้อมภายใน
องค์การและภายนอกองค์การอย่างลึกซ้ึง ตลอดจนมีฐานคติทางจริยธรรมที่ชัดเจน ถ้า
ทำได้ในลักษณะองค์การก็พร้อมจะก้าวหน้าเดินไปสู่จุดหมายปลายทาง คือความเจริญ

29 ดนยั เทียนพุฒ, บริหารคนในทศวรรษหนา้ , พิมพค์ ร้ังที่ 4, (กรงุ เทพมหานคร: บริษัท
เอ็กซเปอรเ์ น็ท จำกัด, 2551), หนา้ 83.

30 สีมา สีมานนท์, “ส่ิงที่ท้าทายกับสิ่งที่คาดหวัง”, ใน หลักแนวคิด นโยบายและทิศ
ทางการบรหิ ารคน, (กรุงเทพมหานคร: บริษทั แอรบ์ อรน์ พรนิ ด์ จำกัด, 2549), หน้า 26.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 325

เติมโตขององค์การ และเป็นความเจริญเติบโตท่ีนำประเทศไปสู่ความม่ันคง สามารถ
แขง่ ขันกับนานาประเทศได้31

กรอบแนวคดิ การพฒั นาทุนมนษุ ย์

การพัฒนาทุนมนุษย์เป็นกระบวนการหน่ึงท่ีสำคัญที่มีส่วนในการขับเคล่ือน
คนในองค์การ ให้มีการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเน่ืองอย่างไม่หยุดยั้ง ต่อมาได้มี
การกำหนดความหมายของคำว่า การพัฒนาทุนมนุษย์ว่า เป็นประสบการณ์ของการ
เรียนรู้ท่ีเกิดข้ึนภายในช่วงเวลาที่แน่นอน มีวัตถุประสงค์เพ่ือความเป็นไปได้ในการ
ปรบั ปรงุ และส่งเสรมิ ให้เกดิ ความเจริญก้าวหน้าในหน้าท่ีการงาน นอกจากนี้ก็ไดม้ ีนักคิด
ชาวตะวันตกอีกจำนวนมากได้ให้ความหมายในคำดังกล่าวไว้อีกมากมายเม่ือพิจารณา
คำว่าการพัฒนาทุนมนุษยโ์ ดยสรปุ พบว่า มีการองค์ประกอบของคำสองคำท่ีมารวมกัน
ได้แก่ การพัฒนา (Development) และทุนมนุษย์ (Human Capital) โดยสอดคล้อง
กับแนวคิดของเอเจนด้า บาโรนอท และไมเคิล อาร์มสตรอง (Agenda Baronot &
Michale Armstrong)32 เขียนหนังสือ HCM ได้เสนอประเด็นของงบดุลคนงาน
(Accounting for People Task Force) หมายถึง “แนวทางเชิงกลยุทธ์ในการบริหาร
มนุษย์ โดยเน้นความสำคัญไปยังความสำเร็จขององค์การ ซึ่งการพัฒนาทุนมนุษย์เป็น
ยุทธศาสตร์ระดับสูงและเน้นการวิเคราะห์เป็นระบบ โดยมีการวัดการประเมินว่า
นโยบายมนุษย์และการปฏิบัติสร้างคุณค่าอย่างไร” ในขณะเดียวกัน สคาร์โบรูท และ
เอลเลส (Scarborough & Elias)33 ได้ให้ความหมายเก่ียวกับการเชื่อมโยงระหว่าง HR
เข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจ พร้อมกันน้ัน Chartered Institute of Personnel and

31 พะยอม วงศ์สารศรี อ้างใน จรัสศรี เพ็ขรคง, “การพัฒนาทุนมนุษย์ของวิทยาลัย
พยาบาล สังกัดสถาบันพระบรมราชชนก”, วิทยานิพนธ์ปริญญาปรัชาดุษฎีบัณฑิต, (บัณฑิต
วทิ ยาลัย: มหาวิทยาลัยศลิ ปากร, 2552).

32 Agenda Baronot & Michale Armstrong, อ้างใน บุญทัน ดอกไธสง, การจัดการ
ทนุ มนุษย,์ (กรงุ เทพมหานคร: พมิ พ์ตะวัน, 2551), หนา้ 56.

33 Scarborough & Elias อา้ งใน บุญทัน ดอกไธสง, การจัดการทนุ มนุษย์, หนา้ 78.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 326

Development (CIPD) ได้ขยายความคิดว่าแนวทางทุนมนุษย์น้ันได้อธิบายถึงกลยุทธ์
ทางธุรกจิ ท่ีเป็นจริงจะต้องบอกข้อมูลทนุ มนุษย์ ส่วนดันแคน บราวน์ (Duncan Brown)
ผู้อำนวยการ CIPDได้ให้ความเห็นเก่ียวกับการบริหารทุนมนุษย์ไม่ใช่เพียงการวัดใน
เบ้ืองต้น คือ การสร้างและการบอกคุณค่าของบุคคลที่ยิ่งใหญ่ (Great Man) และการ
บริหารบุคคลท่ียิ่งใหญ่ในองค์การนั้น หากแต่การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีจะต้องเก่ียวข้องกับ
การเรียนรู้ การเข้าใจ การเข้าไปจัดแจง จัดการและเสริมแต่ง และปรับปรุง ซ่ึงทุนมนุษย์
ดงั กล่าวเนน้ หลัก 3 ประการ ดังตารางท่ี 10.134

HCM ทนุ ทนุ พทุ ธิปัญญา Intellectual Capital
1. ทนุ มนษุ ย์ ความรู้ ความชำนาญ ความสามารถ สมรรถนะในการพฒั นา
2. ทนุ ทางสงั คม นวตั กรรมของบคุ คลในองค์การ
โครงสรา้ ง เครอื ข่าย หลกั การที่ได้รบั และพัฒนาทุนพุทธปิ ญั ญา
3. ทนุ องค์การ และความรทู้ ่ีได้มาจากความสัมพนั ธ์ท้งั ภายใน และภายนอก
องค์การ
ความรภู้ ายในองคก์ ารทเี่ กบ็ ไว้เปน็ ฐานความรู้ ทรพั ย์สนิ ทางปัญญา
และเอกสารคมู่ ือทำงาน

ตารางที่ 10.1 กรอบแนวคดิ การพัฒนาทุนมนุษย์

นกั คดิ เชน่ แชทซ์เคล (Chatzkel)35 กลา่ วไว้ว่าตามความเปน็ จริงแลว้ องค์การ
ไม่มีอะไรมากไปกว่าการนำความคิดมนุษย์ไปปฏิบัติน้ัน คือ ความรู้ ทัก ษะ

34 บุญทัน ดอกไธสง, การจัดการทุนมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ตะวัน, 2551),
หนา้ 76.

35 Chartered Institute of Personnel and Development, Human Capital
Panel Report, (New York : John Wiley & Son, 2007), p. 89.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 327

ความสามารถ (Knowledge Skills and Abilities) ของแต่ละบุคคลที่สร้างคุณค่าท่ีมี
จุดประสงค์ เพ่ือให้คนมาสนใจร่วมงานรักษาเขาไว้ให้ได้และการพัฒนาทุนมนุษย์น้ัน
ส่วนทุนสังคม คือ ความรู้ที่พัฒนาจากการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ซ่ึงประสิทธิภาพ
ขององค์การข้ึนอยู่กับการใช้ความรู้ ซ่ึงมีความต้องการที่จะพัฒนาแลกเปล่ียน (การ
บริหารความรู้) เพื่อสร้างทุนองค์การใหม้ ีประสิทธิภาพยง่ิ ขึ้น คอื ใชแ้ ละระดมสมองจาก
ทุกคนให้เป็นพลังหลัก เพื่อพัฒนาองค์การน้ัน สมองดีมีปัญญาจะทำงานดีมีกำลังใจ
สถานท่ีตรงนั้นจะเจริญ ความไม่ฉลาดจะทำให้เกิดความหายนะทุกองค์การและสังคม
รวมทงั้ ประเทศและโลก

จดุ ประสงคข์ องการพัฒนาทุนมนุษย์

ในการพัฒนาทุนมนุษย์ให้บรรลุเป้าหมายอันดีเลิศน้ันมีจุดมุ่งหมายที่สำคัญ
ดว้ ยกนั 4 ประการ คอื

1) กำหนดผลกระทบของมนุษย์ในเชิงธุรกิจและผลที่ทำให้เกิดผลดีต่อคุณค่า
ของ ผ้ถู ือหุน้

2) ผลิตคุณค่าเป็นตัวเงิน โดยพิจารณาจากผลตอบแทนจากการลงทุน : ร้อย
ละของผลตอบแทนท่ีได้รับจากกานฝกึ อบรม ROI Return on Investment

3) ใหค้ ำแนะนำอนาคตของทรัพยากรมนษุ ย์ HR โดยใช้ยทุ ธศาสตร์ (กลยุทธ์)
หรอื ยุทธวิธีทางธุรกจิ

4) วินิจฉัยและทำนายข้อมูลที่สามารถบอกยุทธศาสตร์ และการออกแบบการ
ทำงานเพอื่ พฒั นาประสิทธภิ าพของการจัดการมนุษย์ในองค์การ

ประเด็นสรุปของ DTI Accounting for People Task Force เก่ียวกับ
HCM คือ ความโปรง่ ใสที่ย่งิ ใหญ่นั้นจะเป็นการสร้างคุณคา่ การกำหนดนโยบายและการ
ทำงานท่ีทำให้คนมีประสิทธิภาพ ทำอย่างไรองค์การและผู้ถือหุ้นจะมีกำไรไม่ว่าจะเป็น
ผู้จัดการ นักลงทุน ผู้บริโภค ลูกค้า ซ่ึงท้ังหมดน้ันจะสนใจอยากรู้ว่าองค์การจะทำ
อย่างไรจึงทำใหก้ ารทำงานนน้ั มปี ระสิทธภิ าพ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 328

วงจรการพัฒนาทุนมนษุ ย์

องค์กรในปัจจุบันต่างขับเคล่ือนด้วยมนุษย์ สร้างมนุษย์ให้เป็นจุดแข็งของ
องค์การ ใช้มนุษย์เป็นแรงผลักดันองค์การไปสู่ความสำเร็จ เป็นองค์การช้ันนำท่ีมี
ชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับในระดับโลก เมื่อทุกองค์กรต่างเห็นพ้องต้องการว่าคนเป็นหัวใจ
สำคัญขององคก์ ร เม่อื ทกุ องค์กรต่างเห็นพ้องต้องกันว่าคนเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร มี
คณุ ค่าและพัฒนาให้เปน็ “ทุน” ได้ด้วยวธิ ีสร้างมูลค่าเพม่ิ โดยการส่งฝึกอบรม การศกึ ษา
เพิ่มเติมในระดับท่ีสูงข้ึน การสนับสนุนให้ทำงานที่ตรงกับความสามารถ การหมุนเวียน
เปล่ียนแปลงสายงานเพ่ือให้มีความรเู้ พ่ิมข้ึน การเพิ่มความสามารถโดยการมอบอำนาจ
แบ บ เบ็ ด เส ร็จเด็ ดขากใน การดำเนิ น งาน เพื่ อให้ เกิด ความคิด สร้ างส รรค์ผล งาน ให ม่
เพิม่ ขนึ้ ทำใหม้ ีความชำนาญเฉพาะทางได้ ซึ่งการสรา้ งคุณคา่ เพ่ิมใหแ้ ก่ทรัพยากรมนุษย์
คือการแปลงทรพั ยากรมนุษยใ์ ห้เป็นทุน ซึ่งจะทำให้องค์การสามารถแข่งขันกับองค์การ
อ่ืนได้

มนุษย์เม่ือได้รับการพัฒนาจะมีความรู้เพิ่มขึ้นมีความคิดที่ก้าวไกล เข้าใจ
องค์กร ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมเกิดประโยชน์ต่อองค์การของตน และสังคมโดยรวม
นำไปสู้การพัฒนาท่ีย่ังยืน (Sustainable Development) มนุษย์อยู่คู่องค์กรองค์กร
ปรับตัวตอบสนองต่อสังคม อยู่ร่วมกันเกื้อกูลกันอย่างสมดุล ทุนมนุษย์มีความสำคัญ
สำหรับองค์กร ดังนน้ั องคก์ ารแต่ละองค์การะตอ้ งหาวธิ ีการพัฒนาทุนมนุษยใ์ หเ้ หมาะสม
กบั องคก์ รของตนเองปัจจยั หรือรงจรที่สำคัญของการพัฒนาทนุ มนุษย์มีดังนี้

1) การสรรหา ตามแนวคิดของนักวิชาการได้ให้ความหมายไว้หลากหลาย
อาทิ โกเมซ บัลคิน และคาร์ด้ี (Gomez, Balkin & Cardy)36 ได้ให้ความหมายไว้ว่าการ
สรรหา หมายถึง กระบวนการเก็บรวบรวมคุณสมบัติของผู้สมัครสำหรับตำแหน่งเฉพาะ
เช่นเดียวกับ อิวาน ซีวิซ (Ivancevich)37 ได้ให้ความหมายไว้ว่า การสรรหา หมายถึง

36 Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., & Cardy, R. L.,Managing Human
Resources, (New Jersey : Pearson Prenticd Hall, 2004), p. 88.

37 Ivancevich, J. M., Human Resource Management, (New York : McGraw
– Hill,2007), p. 78.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 329

กิจกรรมขององค์การท่ีมีอิทธิพลต่อสมาชิกและผู้สมัครที่สมัครงานกับองค์การโดยให้
การยอมรบั ในงานท่อี งคก์ ารเสนอให้ ขณะที่ พะยอม วงศ์สารศรี38 ก็ได้ให้ความหมายไว้
ว่า การสรรหา หมายถึงกระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มี
ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ กระบวนการนี้จะเริ่มต้นต้ังแต่การแสวงหาคนเข้า
ทำงานและส้ินสุดเม่ือบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ การสรรหาจึงเป็นศูนย์รวมของ
ผู้สมัครงานเพ่ือดำเนินการคัดเลือกเป็นพนักงานต่อไป สอดคล้องกับ ณัฏฐพันธ์ เขจร
นันทน์39 ได้ให้ความหมายไวว้ ่าการสรรหาบุคลากร หมายถึง กระบวนการในการค้นหา
บุคคลที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์การต้องการจากแหล่งต่างๆ ให้สนใจสมัคร
เข้าร่วมงานกับองค์การ โดยผู้มีหน้าท่ีในการสรรหาบุคลากรจะต้องสามารถเข้าถึง
แหล่งทม่ี าของบคุ ลากร ดึงดูดบุคลากรท่มี ีศกั ยภาพเหมาะสมกบั งานให้เกดิ ความสนใจที่
จะมาร่วมงานกับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้ข้อจำกัดของระยะเวลาและ
ค่าใช้จ่าย ขณะท่ีวิชัย โถสุวรรณจินดา40ได้ให้ความหมายไว้ว่า การสรรหา หมายถึง
กระบวนการกลั่นกรองและคัดเลือกบุคลากรท่ีมีคุณสมบัติ คุณวุฒิทางการศึกษา ความรู้
ความสามารถและประสบการณ์เพ่ือปฏิบัติงานในตำแห น่งท่ีกำหนดไว้ ส่วน
แนวความคิดของ ธัญญา ผลอนันต์41ได้ให้ความหมายไว้ว่า การสรรหาบุคลากร
หมายถึง กระบวนการต่างๆ ที่องคก์ ารใช้จูงใจให้ผู้สมัครทีม่ ีความสามารถและมีทัศนคติ
ตรงตามที่องค์การต้องการจากแหล่งต่างๆ มาสมัครในตำแหน่งที่ต้องการเพื่อช่วยให้

38 พะยอม วงศส์ ารศรี, การบริหารทรพั ยากรมนุษย์, พิมพค์ ร้ังท่ี 8, (กรุงเทพมหานคร:
สุภา, 2545), หน้า 56.

39 ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: ซีเอ็ด
ยเู คชัน่ , 2545), หน้า 33.

40 วิชัย โถสุวรรณจินดา, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: ธรรมนิติ,
2546), หน้า 56.

41 ธญั ญา ผลอนันต์, Human Resource Focus, (กรงุ เทพมหานคร: อินโดกราฟฟิค,
2547), หนา้ 58.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 330

องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ส่วนประเวศ มหารัตน์สกุล42 ได้ให้ความหมายไว้ว่า การ
สรรหาและการคัดเลือกเป็นการหาคนที่มีคุณสมบัติตามที่คาดหวังมาสมัครงานกับ
องค์การ การประเมินเพ่ือคัดเลือกผู้สมัครท่ีมีคุณสมบัติท่ีเหมาะสมกับงานองค์การซึ่ง
การสรรหาน้ันอาจจะมาจากท้ังแหล่งภายในหรือภายนอกองค์การก็ได้ โดยสอดคล้อง
กับประคัลภ์ ปัณฑพลงั กรู 43 ไดใ้ ห้ความหมายไว้ว่า การสรรหา คือ การเขา้ ถึงผู้สมัครที่
มคี ุณสมบัติตรงตามต้องการซึ่งเปน็ ปัจจัยสำคัญอย่างยิง่ ในการว่าจา้ งพนักงาน

จากความหมายดังกล่าวผู้วจิ ัยสงั เคราะห์ไดว้ ่า การสรรหา คือ ยุทธวธิ ี ในการ
หาคนเข้ามาทำงานกับองค์การ ในกรณีท่ีตำแหน่งหนา้ ที่ในองค์การว่างลง หรือองค์การ
ต้องการขยายขอบเขต ภาระหน้าท่ีในการทำงานเพิ่มข้ึน ดังนั้น จึงจำเป็นที่จะต้องสรร
หาบุคลากรท่ีมีความรู้ ความสามารถ ท่ีเหมาะสมกับงานที่องค์การเข้ามาทำงานใน
องค์การเพื่อตอบสนองความต้องการของงานและความประสิทธิภาพของงาน ทั้งนี้จึง
จำเป็นอยา่ งยงิ่ ที่ผู้มอี ำนาจหน้าที่ในการสรรหาจะต้องมีการวางแผนนโยบายในการสรร
หาอย่างรัดกุม และชัดเจน เพ่ือท่ีจะได้ผู้ที่เข้ามาสมัครและรับการคัดเลือกท่ีตรงต่อสาย
งานจรงิ ๆ

หลกั ในการสรรหา
1) หลกั คุณธรรม (Merit System)
หลักคุณธรรมเปน็ เปน็ ระบบที่ถกู เลือกมาใช้ในการสรรหาบุคลากรท่ีเหมาะสม
กับตำแหน่งว่างในองค์การมากที่สุด องค์การที่นำหลักคุณธรรมไปใช้ในการสรรหาต้อง
ทำการวิเคราะห์งานได้เป็นผลสำเร็จนำผลที่ได้ไปใช้ในการสรรหา โดยพบว่าองค์การที่
ใชห้ ลกั คณุ ธรรมจะยึดวิธีดงั ตอ่ ไปนี้ในการสรรหา

1.1) ความร้คู วามสามารถ (Competency)
1.2) ความเสมอภาค (Equality)

42 ประเวศ มห ารัตน์ สกุล, สร้างมาตรฐาน งาน บริหารทรัพยากรมนุ ษ ย์ ,
(กรุงเทพมหานคร: พิมพต์ ะวัน, 2550), หนา้ 34.

43 ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร, การว่าจ้างและรักษาบุคลากร, (กรุงเทพมหานคร: เอ็กซ
เปอรเ์ น็ท, 2550), หน้า 55.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 331

1.3) การใหโ้ อกาส (Opportunity)
2) หลักอปุ ถัมภ์ (Patronage System)
เนื่องจากในบางตำแหน่งอาจได้รับการแนะนำมาจากบุคคลท่ีรู้จักและเป็นที่
เคารพขององค์การจึงจำเป็นต้องนำคุณสมบัติของบุคคลท่ีถูกแนะนำมาเก็บรวบรวมไว้
เพื่อพิจารณาเข้าทำงานในตำแหน่งที่เหมาะสม ซึ่งองค์การย่อมพิจารณาถึงความ
เหมาะสมเน่ืองจากได้เข้ามาทำงานในองค์การย่อมมีส่วนช่วยเหลือองค์การในด้านอื่นๆ
ตามมาดว้ ย44
3) กระบวนการสรรหา
การสรรหาเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเน่ืองจากการวางแผน
บุคลากรในองค์การ ทั้งน้ี เพ่ือให้ได้ผู้ที่สนใจสมัครเข้ามาทำงานในตำแหน่งต่างๆ ที่
หน่วยงานภายในองค์การต้องการ การสรรหาจะมีประสิทธิภาพเพียงใดย่อมข้ึนอยู่กับ
การดำเนินงานตามกระบวนการดงั น้ี
จัดทำข้อมูลตำแหน่งงานที่ต้องการสรรหา การจัดทำข้อมูลตำแหน่งงานอาจ
ดำเนินการได้หลายวิธี เช่น การสำรวจจากความต้องการของหน่วยงานต่างๆ ภายใน
องค์การ และการจัดทำแผนความต้องการบุคลากรในองค์การ เป็นต้น ในกรณีที่
องค์การมีการขยายกิจการจะต้องจัดทำข้อมูลตำแหน่งงานโดยการออกแบบงานให้
เหมาะสมกับความต้องการขององค์การและทำการวิเคราะห์งาน ข้อมูลจากการ
ออกแบบงานและวิเคราะห์งานจะถูกนำไปใช้ในกระบวนการสรรหาต่อไป
นำข้อมูลจากการวเิ คราะหง์ านมาใชใ้ นการแสวงหา ในการแสวงหาบคุ ลากรที่
มีประสิทธิภาพจะต้องนำข้อมูลตำแหน่งงานท่ีได้จัดทำไว้แล้ว ข้อมูลจากการวิเคราะห์
จะเกิดประโยชน์สูงสุดเม่ือข้อมูลดังกล่าวได้จัดเก็บในรูปคำอธิบายลักษณะงานและการ
กำหนดคณุ สมบตั ิของบุคคลทีจ่ ะมาสมัครงาน

44 อนิวัช แก้วจำนง, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (สงขลา: นำศิลป์โฆษณา, 2550),
หน้า 89.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 332
กำหนดวิธีการสรรหา ในขั้นตอนน้ีนักการจัดการทรัพยากรบุคคลจะต้อง
กำหนดวิธีการท่ีสามารถใช้ได้ โดยทั่วไปองค์การจะทำการสรรหา 2 วิธี คือ การสรรหา
ภายในองค์การและการสรรหาภายนอกองค์การ
ดำเนินการสรรหา เป็นการลงมอื ปฏบิ ัติโดยนำข้อมูลตำแหน่งงานวา่ งประกาศ
ใหบ้ ุคคลทัง้ ภายในองคก์ ารและภายนอกองคก์ ารได้รับทราบ
การประเมินผลการสรรหา เป็นข้ันตอนสุดท้ายของกระบวนการสรรหาเพื่อ
วินิจฉัยหรือตรวจสอบกระบวนการสรรหาว่าบรรลุผลสำเร็จอย่างไร โดยหากพบ
ข้อผิดพลาดก็ทำการบันทึกเพ่ือปรับปรุงแก้ไขในกระบวนการสรรหาในอนาคตและแสวงหา
วธิ ีการใหมๆ่ เพ่ือให้การสรรหาในแต่ละครั้งมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซ่ึงสามารถแสดงเป็น
แผนภาพได้ดังตอ่ ไปน้ี45

45 ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: ซีเอ็ด
ยเู คช่นั , 2545), หนา้ 34.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 333

การเร่ิมต้นการรับ การสัมภาษณ์ขนั้ ตน้ การกรอกใบสมัคร
สมคั ร

การสอบประวตั ิ การสอบสัมภาษณ์ การสอบคัดเลือก

การตรวจสุขภาพ การคัดเลือกขนั้ การรบั เขา้ ทำงาน
สุดท้าย

แผนภาพท่ี 10.1 กระบวนการสรรหา

2) การคัดเลือก ทางผู้วิจัยได้นำแนวคิดหรือความหมายเกย่ี วกับการคัดเลือก
ของนักวิชาการมากล่าว อาทิ อิวาน ซีวิช (Ivancevich)46 ให้ความหมายว่า การ
คัดเลือก คือ กระบวนการที่ดำเนินโดยองค์การเพ่ือคัดเลือกบุคคลจากรายชื่อของ
ผู้สมัครหรือบุคคลท่ีเหมาะสมที่สุดตามมาตรฐานในการคัดเลือกสำหรับตำแหน่งท่ีว่าง
พิจารณาจากสภาพแวดล้อมในปัจจุบัน เช่นเดียวกับ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์47 ได้ให้
ความหมายวา่ การคัดเลอื กบุคลากร หมายถงึ กระบวนการตอ่ เนื่องจากการสรรหาบุคล
กรที่ใช้ในการตรวจสอบ พิจารณาและตัดสินใจรับบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้า

46 Ivancevich, J. M., Human Resource Management. (New York: McGraw
– Hill, 2007), หนา้ 55.

47 ณฏั ฐพันธ์ เขจรนนั ทน,์ การจดั การทรัพยากรมนุษย.์ หนา้ 34.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 334

ร่วมงานกับองค์การ และในส่วนของ ประเวศน์ มหารัตน์สกุล48 ได้ให้ความหมายว่า
การคดั เลือกเปน็ กระบวนการตัดสินใจทีจ่ ะคัดเลอื กผู้สมัครทมี่ ีคุณสมบตั ิตรงกับงานและ
คาดว่าผู้สมัครน่าจะทำงานได้ดี และสอดคล้องกับแนวความคิดของวิลาวรรณ รพี
พิศาล49 ให้ความหมายว่า การคัดเลือกเป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยความพยายามในการ
พิจารณาคัดเลือกบุคลากรท่ีมีความรู้ ความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดเข้า
มา

จากความหมายดังกล่าวผู้วิจัยสังเคราะห์ว่า การคัดเลือก หมายถึง
กระบวนการอันเป็นลำดับขั้นต่อจากการสรรหา โดยผู้ที่มีอำนาจหน้าท่ีในการคัดเลือก
น้ันจะต้องเลือกเฟ้นผู้มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับสายงานท่ีองค์การต้องการ
เพ่ือการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อ
องคก์ ารมากทีส่ ุด

กระบวนการในการคัดเลือกบคุ ลากรเขา้ ทำงาน
ในแต่ละองค์การจะมีข้ันตอนในการคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงานแตกต่างกัน
ไป ตามแต่ความเหมาะสมของระยะเวลา งบประมาณ และความพร้อมของบุคลากรท่ี
ทำหน้าท่ีในการคัดเลือก นอกจากนี้งานในหน้าท่ีทีต่างกัน เช่น ผู้บริหาร วิศวกร นัก
บญั ชี เลขานุการ พนักงานเดินหนังสือ คนงานอตุ สาหกรรม ก็จะมีข้นั ตอน รายละเอียด
และวิธีการคัดเลือกท่ีแตกต่างกันไป โดยทั่วไปกระบวนการในการคัดเลือกบุคลากรเข้า
ทำงานจะประกอบด้วยขน้ั ตอนสำคัญดังต่อไปน้ี50
(1) การเรมิ่ ต้นการรบั สมคั ร เป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการคัดเลอื กบุคลากร
โดยเริ่มต้นต้ังแต่การแจกจ่ายใบสมัครและรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับการสมัครและ
คดั เลอื ก

48 ประเวศ มหารัตน์สกุล, สร้างมาตรฐานงานบ ริห ารทรัพยากรมนุ ษ ย์,
(กรงุ เทพมหานคร: พิมพต์ ะวัน, 2550), หน้า 34.

49 วิลาวรรณ รพพี ศิ าล, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์คร้งั ท่ี 2. (กรุงเทพมหานคร
: วิจิตรหัตถกร, 2550), หน้า 56.

50 ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย,์ หนา้ 78.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 335

(2) การสัมภาษณ์ขั้นต้น มีเป้าหมายสำคัญในการคัดบุคคลท่ีขาดคุณสมบัติที่
เหมาะสมในการเข้าปฏิบัติงานในตำแหน่งท่ีต้องการอย่างชัดเจนออกจากกระบวนการ
คัดเลอื ก

(3) การกรอกใบสมัคร มีเป้าหมายสำคัญในการรวบรวมข้อมูลท่ีสำคัญ
เก่ียวกับผู้สมัครงาน โดยเฉพาะคุณสมบัติที่องค์การต้องการในแต่ละงาน เพื่อใช้เป็น
หลักฐานในการพิจารณาความเหมาะสมในขั้นตอนต่อไป

(4) การสอบคัดเลือก เป็นขั้นตอนท่ีหลายองค์การโดยเฉพาะหน่วยงานท่ีมี
ขนาดกลางและขนาดใหญใ่ หค้ วามสำคญั มาก เน่อื งจากมีความเช่อื ว่าการสอบได้รับการ
วางแผนอยา่ งดีมีความถูกต้องเชอ่ื ถอื ได้ จะสามารถแสดงถงึ ความสัมพันธร์ ะหวา่ งบคุ คล
กบั งาน ตลอดจนสามารถจำแนกความแตกต่างระหวา่ งบคุ คลท่ีมีความเหมาะสมกับงาน
น้ันๆ กบั บุคคลทข่ี าดคณุ สมบัติในระดับหนงึ่

(5) การสอบสัมภาษณ์มีเป้าหมายให้ผู้คัดเลือกมีความเข้าใจในคุณลักษณะ
โดยรวมของผสู้ มคั รงานที่ขน้ั ตอนอื่นไมส่ ามารถตรวจสอบไดอ้ ย่างชดั เจน

(6) การสอบประวัติ เป็นการตรวจสอบความถูกต้องและความจริงเกี่ยวกับ
ผู้สมัคร โดยองค์การจะทำการตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงที่มีในข้ันตอนการรับสมัคร ตั้งแต่
ครอบครัว การศึกษา การทำงาน ประวัติอาชญากรรม ตลอดจนทำการตรวจสอบจาก
แหล่งข้อมลู ที่เชือ่ ถอื ได้

(7) การตรวจสขุ ภาพ เปน็ ขน้ั ตอนเกือบสดุ ท้ายในกระบวนการคัดเลอื ก โดยท่ี
เหตุผลสำคญั ในการตรวจสุขภาพมดี งั ตอ่ ไปนี้

- เพื่อคัดเลือกบุคคลที่มีสุขภาพไม่เหมาะสมกับการปฏิบัติงานออกไป
จากกระบวนการคัดเลอื ก

- เพื่อลดคา่ ใช้จา่ ยที่ไม่จำเปน็ ขององค์การ
- เพ่อื ปอ้ งกนั การแพรร่ ะบาดของโรคตดิ ต่อภายในองคก์ าร
(8) การคัดเลือกขั้นสุดท้าย การคัดเลือกขั้นสุดท้ายจะดำเนินการโดยบุคคล
หรือคณะบุคคลท่ีมีอำนาจหน้าท่ีในการคัดเลือกบุคลากร เพื่อตัดสินใจว่าจะรับบุคคลที่

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 336

ผ่านกระบวนการท้ังหมดเข้าร่วมงานกับองค์การหรือไม่ โดยพิจารณาข้อมูลที่ได้จาก
ขัน้ ตอนตา่ งๆ ของกระบวนการคัดเลือกบคุ ลากร

(9) การรับเข้าทำงาน เมื่อตัดสินใจรับบุคคลเข้าทำงาน องค์การจะทำการจัด
บุคลากรเข้าสู่ตำแหน่งต่างๆ ตามความต้องการ โดยในช่วงแรกอาจจะมีระยะเวลา
ทดลองงาน (Probation Period) เพ่ือทำการตรวจสอบและประเมินผลว่าบุคคลน้ัน
สามารถปฏิบัติงานได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของงานและขององค์การเพียงใด โดย
ในช่วงเวลาทดลองงานนี้ องค์การจะมีอำนาจตัดสินใจอย่างเตม็ ที่ว่าบคุ ลากรที่รับเข้ามา
มคี ณุ สมบัติเหมาะสมกบั งานหรือไม่51

3) การฝึกอบรม อาทิโกเมซ บัลคิน และคาร์ดี้ (Gomez Balkin &
Cardy)52 ได้ให้ความหมายไว้ว่า การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการในการเตรียม
พนักงานด้วยทักษะพิเศษหรือให้ความช่วยเหลือเพื่อให้พนักงานมีผลการปฏิบัติท่ีดีขึ้น
ขณะเดียวกันณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์53 ก็ได้ให้ความหมายไว้ว่า การฝึกอบรม คือ
กระบวนการท่ีทำให้ผู้เข้ารับการอบรมเกิดการเรียนรู้ในรูปแบบใดรูปแบบหน่ึงเพ่ือ
เพ่ิมพูนหรือพัฒนาสมรรถภาพในด้านต่างๆ ตลอดจนการปรับปรุงพฤติกรรม อันจะ
นำมาซึ่งการแสดงออกท่ีสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้ และทางสุภาพร พิศาลบุตร
และยงยุทธ เกษสาคร54ได้ให้ความหมายไว้ว่า การฝึกอบรม คือ กิจกรรมการเรียนรู้
เฉพาะของบุคคลเพ่ือท่ีจะปรับปรุงและเพิ่มพูนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะและเจตคติ ต่อ
การปฏิบัติงานในหน้าที่ให้มีประสิทธิภาพย่ิงข้ึน โดยสอดคล้องกับเกื้อจิตร ชีระกาญจน์

51 เรอ่ื งเดียวกนั , หน้า 55.
52 Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., & Cardy, R. L., Managing Human
Resources, (New Jersey : Pearson Prenticd Hall, 2004), p. 90.
53 ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: ซีเอ็ด
ยูเคช่ัน, 2545), หนา้ 56.
54 สุภาพร พิศาลบุตร และยงยุทธ เกษสาคร, การพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม,
(กรุงเทพมหานคร: วี.เจ.พริน้ ต้งิ , 2546), หนา้ 56.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 337

และคณะ55 ได้ให้ความหมายไว้ว่า การฝึกอบรม หมายถึง วิธีการต่างๆ ที่ถูกใช้เพ่ือการ
พัฒนาพนักงานใหม่หรือพนักงานปัจจุบันให้เกิดทักษะในด้านต่างๆที่จำเป็นต้องใช้ใน
การงาน และต่อเน่ืองด้วยประเวศน์ มหารัตน์สกุล56 ได้ให้ความหมายไว้ว่า การ
ฝึกอบรม เป็นกระบวนการเพ่ิมพูนทักษะความคิด บทบาทและทัศนคติเพ่ือส่งเสริมให้
พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับจุฑามาศ ทวีไพบูลย์
วงศ์ และสุวรรธนา เทพจิต57 แปลในหนังสือ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้ให้
ความหมายของการฝกึ อบรมว่า เป็นการจัดหาทักษะท่จี ำเป็นสำหรับงานให้กบั พนักงาน
การฝึกอบรมอาจเป็นการแสดงวิธีการขยายผลิตภัณฑ์ของกิจการให้พนักงานขายคน
ใหมห่ รือแสดงวิธกี ารลงขอ้ มูลเงินเดอื นพนักงานให้หัวหน้างาน

จากความหมายท่กี ล่าวมาท้ังหมดนน้ั การฝกึ อบรมนน้ั หมายถึง กระบวนการ
ในการสร้างองค์ความรู้ในสายงาน ขอบเขต ภาระและหน้าที่ ให้กับบุคลากรท่ีจะเข้ามา
ดำรงตำแหน่งในสายงานที่ได้รับการคัดเลือกเข้ามา ทั้งน้ีเพ่ือให้การทำงานของพนักงาน
สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของงานภายในองค์การ และเพ่ือให้การทำงานของพนักงาน
ออกมาอย่างมีประสิทธภิ าพ

การพัฒนาทุนมนุษย์ของ (Leonard Nadler)

การพัฒนาทุนมนุษย์ ถือว่าเป็นกระบวนการจัดการเรียนรู้ผ่านการฝึกอบรม
การศึกษา และการพัฒนา ซง่ึ ในการดำเนินการพัฒนาทุนมนุษย์ของ Leonard Nadler
น้ัน จำต้องมีการจัดชุดของกิจกรรมอย่างเป็นระบบท่ีจะนำมาดำเนิ นการภายใน
ช่วงเวลาหน่ึงที่ได้กำหนดไว้ กิจกรรมดังกล่าวน้ีได้ออกแบบไว้เพ่ือก่อให้เกิดการ

55 เกื้อจิตร ชีระกาญจน์ และคนอ่ืนๆ, กรอบความคิดสำหรับการจัดการทรัพยากร
มนษุ ย,์ (กรงุ เทพมหานคร: เพียรส์ นั เอ็ดดูเคชั่น อินโดไซน่า, 2549), หน้า 78.

56 ประเวศ ม หารัตน์สกุล, สร้างมาตรฐานงานบ ริห ารทรัพยากรมนุ ษ ย์ ,
(กรุงเทพมหานคร: พมิ พต์ ะวัน, 2550), หนา้ 98.

57 จุฑามาศ ทวไี พบูลยว์ งศ์ และสุวรรธนา เทพจิต, การจัดการทุนมนุษย์, พิมพ์คร้ังที่
2, (กรงุ เทพมหานคร: เพียรส์ ัน เอด็ ดูเคช่ัน อินโดไซน่, 2550), หนา้ 71.