การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 88

สรุปทา้ ยบท

วิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือกระบวนการของกิจกรรม
ตา่ ง ๆ ท่จี ะช่วย สร้างเสรมิ ใหแ้ ตล่ ะบุคคลก้าวหน้าไปในหนา้ ทก่ี ารงานท่ีสูงขึ้น ชว่ ยให้มี
ความสัมพันธ์กับองค์การดึ ขึ้น รวมท้ังช่วยให้การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม
โดยทั่วไปได้ดี และพัฒนาการของวิธีการและ เทคนิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้ เพ่ิมพูนทักษะ และปรับ ทัศนคติให้เหมาะสม และ
หน้าที่และประเภทของวิธี การและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จะ เป็นการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรมและพัฒนา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดย
การ พัฒนาในงาน

การวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นรายบุคคล จะมีขั้นตอนในการเลือก
เป้าหมาย การ พิจารณากรอบเวลา การวิเคราะห์ความต้องการในการเรียนรู้ การ
กำหนดวัตถุประสงค์ กลยทุ ธ์ และ ทรัพยากร การตดิ ตามผล การทบทวนแผน และการ
นำไปปฏบิ ัติ และความรู้เบ้ืองต้นเกี่ยวกับวิธีการ และเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์
ซ่งึ กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทีส่ มบูรณ์จะ ประกอบดว้ ยองค์ประกอบที่สำคัญ
3 องค์ประกอบคือ การประเมินหาช่องทาง การกำหนดวิธีการ และเทคนิคที่ใช้ในการ
สร้างการเรียนรู้และการนำไปใช้การปฏิบัติงาน จริงภายในองค์การ และการ เลือกใช้
วิธีการและเทคนิคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แบ่งวิธีการเป็น 3 วิธีคือ การพัฒนา
ขณะ ปฏบิ ัติงาน การพัฒนาในชั้นเรยี น และการพฒั นาตนเองตามความสามารถ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 89

คำถามท้ายบทที่ 2

1. จงอธบิ ายความหมายของวิธกี ารและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มา
โดยละเอยี ด

2. จงอธิบายการพัฒนาการของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์มาพอเขา้ ใจ

3. หน้าท่ีและประเภทของวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มี
หน้าทอี่ ะไรบ้าง

4. การวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นรายบุคคล มีข้ันตอนอย่างไร จง
อธบิ าย

5. อธิบายความรู้เบื้องต้นเก่ียวกับวิธีการและเทคนิคการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ยม์ าโดย

6. ประเภทของวิธีการพัฒนาปัญหาขณะปฏิบัติงาน มีลักษณะอย่างไร จง
อธบิ าย

7. วธิ ีการพัฒนาในชนั้ เรยี น มีวิธกี ารอะไรบ้าง จงอธิบาย
8. จงอธบิ ายการพฒั นาดว้ ยตนเองตามความสามารถ มาโดยละเอยี ด

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 90

อ้างองิ ประจำบทท่ี 2

เฉลิมพงศ์ มีสมนัย. เอกสารการสอนชุดวิชาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หน่วยท่ี 1-7.
ส ำ นั ก พิ ม พ์ ม ห า วิ ท ย า ลั ย สุ โ ข ทั ย ธ ร ร ม า ธิ ร า ช .
มหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. นนทบรุ ี, 2554.

ฐีระ ประวาลพฤษ์. การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม. กรุงเทพมหานคร : สำนักงาน
สภาสถาบันราชภฏั , 2538.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: เม็ดทรายพริ้น
ตง้ิ , 2549.

เดชวิทย์ นิลวรรณ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์.คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัย
ราชภฏั เชียงใหม่, 2548.

ปภาวดี ประจักษ์ศุภนิติ. "การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง การพัฒนาผู้บริหาร และการ
พัฒนา สายอาชีพ" ใน ประมวลสาระ ชุดวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์
หน่วยท่ี 5. มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช สาขาวิชาวิทยาการจัดการ.
นนทบุรี, 2549.

พรชัย ลิขิตจธรรมโรจน์. ผศ.ดร.. พฤติกรรมองค์การ Organizational Behavior
สำนักพิพม์โอเดยี นสโตร์, 2545.

พะยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ 6. กรุงเทพมหานคร :
สถาบันราชภัฏสวนดสุ ิต, 2540.

พิมลจรรย์ นามวฒั น์. การบรหิ ารงานบุคลากร. กรุงเทพมหานคร : บรรณกิ,. 2534.
วศิ นรุ ักษ์ มะลิตน้ . เอกสารในวิชาบรหิ ารธรุ กจิ บริหารทรัพยากรมนุษย์, 2555.
สมคดิ บางโม. องคก์ ารและการจัดการ.พมิ พค์ รงั้ ท่ี 6 กรงุ เทพฯ :วิทยพฒั น์, 2555.
อำนวย แสงสว่าง. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรงุ เทพ : หจก.ทิพยวิสุทธิ์, 2544.
Beer et al. Managing Human Assets. New York: The Free Press. 1984.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 91

Desimone. Randy L. Werner. Jon M. And Harris. David M. Human
Resource Development. 3" Ed. Ohio Thomson And South-
Western, 2002.

Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. New York : McGraw –
Hill, 1960.

Desimone. Randy L. Werner. Jon M. And Harris. David M. 2002. Human
Resource Development. 3" Ed. Ohio Thomson And South-
Western.

Nadler. L. & Nadler. Z. Developing Human Resource. 3rded. London:
Jossey–Bass, 1989.

Vonbergen. C.W.. Gary. Barlow Soper. Rosenthal. T.. Wilkinson. Ramar
V.1997. "Selected Alternative Training Techniques In HRD"
Human Resource Development Quarterly. 84 Winter.

บทที่ 3

การวิเคราะหง์ าน

เนื้อหาประจำบท

1. ความหมายการวิเคราะห์งาน
2. การวเิ คราะห์งาน
3. ความสำคญั ของการวเิ คราะหง์ าน
4. ประโยชนข์ องการวเิ คราะหง์ าน
5. กระบวนการในการวเิ คราะห์งาน
6. วธิ ีการเกบ็ รวบรวมข้อมลู เกยี่ วกบั งาน
7. นกั วเิ คราะห์งาน
8. คุณสมบตั ิของนักวิเคราะห์งาน

จดุ ประสงคข์ องบท

1. อธบิ ายความหมายการวิเคราะห์งานได้
2. สามารถวเิ คราะห์งานได้
3. สามารถบอกถงึ ความสำคัญของการวเิ คราะห์งานได้
4. สามารถบอกถึงประโยชน์ของการวเิ คราะหง์ านได้
5. อธบิ ายถึงกระบวนการในการวิเคราะห์งานได้
6. วเิ คราะหถ์ งึ วิธีการเก็บรวบรวมข้อมลู เกี่ยวกับงานได้
7. อธบิ ายถึงนกั วิเคราะหง์ าน และคณุ สมบัตขิ องนักวเิ คราะห์งานได้

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 93

ปจั จุบันการจดั การด้านทรพั ยากรมนุษย์ไดร้ ับการยอมรบั ว่าเป็นงานหรือหน้าที่
ทางธุรกิจที่มี ความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์การ เนือ่ งจากงานทรัพยากรมนษุ ย์
จะช่วยเสริมสร้างความมั่นคงด้าน กำลังและคุณภาพของบุคลากร ซึ่งนับเป็นหัวใจใน
การดำเนินงานของทุกองค์การ โดยบุคลากรท่ีมีประสิทธิภาพ จะช่วยเสริมสร้าง
ศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาการขององค์การ งานทรัพยากรมนุษย์จะมีหน้าท่ี
ครอบคลุมเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของสมาชิกแต่ละคนในองค์การ ต้ังแต่ก่อนท่ีเขาจะ
เร่ิมงาน ขณะปฏิบัติงาน จนกระทั่งบุคลากรต้องเกษียณอายุออกจากองค์การไป ดังน้ัน
ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์สมควรต้องมีความรู้ และความเข้าใจเก่ียวกับงานและ
ธรรมชาติของงานภายในแต่ละองค์การ ในระดับที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ให้ การ
ปฏิบัตงิ านบริหารทรัพยากรมนษุ ยข์ องเขาเกิดประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผลสูงสุด ซ่ึงจะ
สง่ ผลโดยตรงตอ่ ศกั ยภาพในการแขง่ ขันขององคก์ าร

ความหมายการวิเคราะหง์ าน

ชูชัย สมิทธิไกร1 ได้ให้ความหมายว่า "การวิเคราะห์งาน (Job analysis) คือ
การ ดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ
ลกั ษณะทสี่ ำคญั และเกีย่ วขอ้ งกบั ตำแหน่งงานหนงึ่ ๆ

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์2 ได้ให้ความหมายว่า การทีอ่ งค์การจะสามารถจัดสรร
ให้ บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสมน้ัน มีความจำเป็นอย่างย่ิงที่ฝ่าย
ทรัพยากรมนุษย์จะต้อง ทำการศึกษาและวิเคราะห์งาน เพื่อให้ได้ข้อมูลและเข้าใจถึง
ธรรมชาติหรือลักษณะเฉพาะของงานนั้น ๆ อันจะ ส่งผลให้องค์การสามารถที่จะจัดหา
และจัดสรรบุคลากรทเี่ หมาะสมกับงานและตำแหนง่ ได้เป็นอย่างดี

1 ชูชัย เสมิทธิไกร. การสรหาการ คัดเลือก และการประเมินผล การปฏิบัติงานของ
บุคลากร. พิมพ์คร้ังที่ 3. (กรงุ เทพฯ : สำนกั พมิ พจ์ ุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2552). หน้า 69.

2 ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน.์ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย.์ (กรุงเทพฯ : บริษัท ซเี อ็ดยเู คชั่น
จำกดั (มหาชน), 2545). หนา้ 42.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 94

เดอ เซนโซ และรอบบินส์ (De Cenzo and Robbins)3 ได้ให้ความหมายว่า
"การวิเคราะห์ งานเป็นการศึกษาอย่างเป็นระบบถึงกิจกรรมที่ต้องกระทำในแต่ละงาน
โดยท่ีการวิเคราะห์ระบบจะเป็น ขั้นตอนทางเทคนิคท่ีถูกนำมาใช้ในการกำหนดหน้าท่ี
ความรบั ผดิ ชอบ และขอบข่ายของงานนน้ั "

ทอมป์กินส์ (Tompkins)4 ได้ให้ความหมายว่า "การวิเคราะห์งานเป็น
กระบวนการท่ีมีการ จัดทำอย่างเป็นระบบ เพ่ือใช้ในการเก็บรวบรวม บันทึกหลักฐาน
และวิเคราะห์สารสนเทศตา่ ง ๆ ท่เี ก่ียวข้อง กบั งาน"

ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์5 ได้ให้ความหมายว่า "การ
วเิ คราะห์ งาน เป็นกระบวนการท่เี ป็นระบบในการพิจารณาทักษะ หน้าที่ และความรู้ ที่
จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงาน ใน โลกยุคโลกาภิวัตน์ท่ีมีการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ เกิดข้ึน
อยา่ งรวดเร็วยิง่ น้ี การวเิ คราะห์งาน นบั ว่าเป็นสงิ่ ท่ีสำคัญ และจำเป็นอย่างยิ่ง มีงานใหม่
ๆ เกดิ ขน้ึ เรื่อย ๆ และงานเกา่ ก็มักจะได้รบั การออกแบบใหม่ หรอื ตัดทง้ิ ไป

ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์6 ได้ให้ความหมายว่า "การวิเคราะห์งานเป็น
การศึกษาถึงหน้าที่ใน งานและสภาพการทำงาน รวมท้ังคุณลกั ษณะประจำตัวบุคลากร
ทเี่ หมาะสมกับงานน้นั ท่ีจะเป็นปจั จยั ท่สี ำคญั ของการทำงาน

3 De Cenzo, D, and Robbins. Human Resource Management, 4 Edition,
New York: John Wiley & Sons. 1993. P. 491.

4 Tompkins, J., Human Resources Management in Government, New York:
Collins. 1995. P. 330.

5 ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสทุ ธวิ งศ์. การบริหารทรพั ยากรมนุษย์. พมิ พค์ ร้ัง
ที่ 1. (กรงุ เทพฯ: ก.พล การพมิ พ์ (1996) จำกัด, 2550), หน้า 39.

6 ปรียาพร วงศ์นฺตรโรจน์. จิตวิทยาการบริหารงานบุคคล. (กรุงเทพฯ : ศูนย์ส่ือเสริม
กรุงเทพ, 2535), หน้า 69.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 95

ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ7 ได้ให้ความหมายว่า "การวิเคราะห์งาน หมายถึง
กระบวนการศึกษา และรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับธรรมชาติและลักษณะของงานอย่างใด
อย่างหน่ึงกระบวนการน้ีจะทำให้ฝ่ายการ จัดการทราบว่าจะต้องใช้ความรู้
ความสามารถ ความชำนาญ และ ความรับผิดชอบอย่างไร ผู้ปฏิบัตงิ านจึงจะ ทำหน้าที่
ให้สำเรจ็ ลงได"้

กล่าวโดยสรุป การวิเคราะห์งาน หมายถึง กระบวนการในการจัดการ
รวบรวมข้อมูลเก่ียวกับลักษณะ งาน หน้าท่ี ความรับผิดชอบ เก่ียวกับงานอย่างมีระบบ
พร้อมท้ังลักษณะเฉพาะของบุคคลท่ีเหมาะสมกับงาน ในด้านความรู้ ความสามารถ
ทักษะ และองค์ประกอบอื่น 1 ที่ต้องการสำหรับงาน เพื่อให้การปฏิบัติงาน ประสบ
ผลสำเรจ็ ตามเปา้ หมายขององค์การ

การวิเคราะหง์ าน (Job Analysis)

เป็นกระบวนการที่จะต้องมีการรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับงาน เช่น กิจกรรม
เครื่องมือ สภาพการทำงาน วัสดุอุปกรณ์ วิธีปฏิบัติ คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติ เพ่ือจะได้รู้
ถึงขอบเขตของงานและคณุ สมบัตขิ องผูป้ ฏบิ ตั ิงานในตำแหนง่ นัน้ ๆ

1. การสัมภาษณ์ เป็นวิธีรวบรวมข้อมูลโดยผู้สัมภาษณ์ใช้วิธีต้ังคำถามกับ
ผู้ตอบโดยการเลือกกลุ่มงานใดกลุ่มงานหนึ่งซึ่งอาจกระทำได้ทั้งสัมภา ษณ์ เป็นการ
สว่ นตัวหรอื สัมภาษณ์เปน็ กลมุ่

2. การตอบแบบสอบถาม เป็นการท่ีพนักงานกรอกแบบสอบถามเพ่ือ
บรรยายลักษณะงานท่ีสมั พันธ์และความรับผิดชอบ ผู้ตอบแบบสอบถามคือผู้ทำงานน้ัน
โดยตรง หรอื ผ้เู ปน็ หัวหนา้ งานของผู้ทำงานนน้ั กไ็ ด้

7 ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ. จิตวิทยาธุรกิจ. (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลยั , 2535), หนา้ 82.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 96

3. การสังเกต เป็นวิธีการที่เหมาะสมกับงานที่มีกิจกรรมทางกายภาพที่
สามารถมองเห็นได้ชัดเจน การสังเกตไม่เหมาะสมกับงานที่ไม่สามารถมองเห็นการ
กระทำไดอ้ ย่างชัดเจน ไดแ้ ก่ กจิ กรรมท่ีตอ้ งใชค้ วามคิด

4. การบันทึกประจำวัน เป็นรายการประจำวันเก่ียวกับกิจกรรมของ
ผู้ปฏิบัติงานตามช่วงเวลาต่างๆ เพื่อให้ได้ความเข้าใจงาน โดยให้พนักงานจดบันทึก
ประจำวัน หรือรายการที่พนักงานปฏิบัติระหวา่ งวนั ในทกุ กจิ กรรมที่มีส่วนรว่ ม

การวิเคราะห์งานไม่ว่าจะใช้วิธีใด ควรจะมีหัวข้อต่างๆ ดังต่อไปน้ีรวมอยู่
ในแบบที่ใชก้ ารวิเคราะห์งาน

- ชื่องานและสถานท่ีต้ังของานนั้น หมายถึง ช่ืองานท่ีเป็นมาตรฐานและ
สถานที่ตง้ั ของหนว่ ยงานนั้นในองคก์ าร

- สรุปงาน หมายถึง คำบรรยายที่แสดงให้เห็นลักษณะงานซึ่งผู้อ่าน
สามารถเข้าใจได้จากข้อความเพยี งประโยคหรอื สองประโยคเทา่ นนั้

- หน้าที่งาน หมายถึง หน้าที่ปกติ หน้าที่พิเศษ หน้าที่ท่ีทำประจำหรือ
ช่ัวคราวเวลาท่ีใช้หมดไปกับหน้าท่ีแต่ละหน้าที่เป็นจำนวนเท่าไร รวมท้ังการทำหน้าที่
น้นั ใชว้ ธิ ีการอย่างไร

- เครือ่ งจกั รเครอ่ื งมือหรืออปุ กรณท์ ีใ่ ชใ้ นการทำงานน้ัน
- วตั ถุดบิ สินคา้ หรอื บรกิ ารท่ีเกิดขนึ้ จากการทำงานนั้น
- การควบคุมบังคับบัญชา หมายถึง หัวหน้างานโดยตรง หรือจำนวน
บคุ ลากรทีอ่ ยภู่ ายใตบ้ ังคับบญั ชา
- ความสัมพันธ์กับงานอื่น หมายถึง งานท่ีทำก่อนหน้าและหลังจากที่
หนว่ ยงานนั้นตอ้ งทำรวมทงั้ บคุ คลทีต่ ้องการตดิ ต่อในงานนน้ั ๆดว้ ย
- ความสามารถทางจิตใจ หมายถึง คุณสมบัติทางด้านความคิด ขีด
ความสามารถและความสามารถในการชกั จูงบคุ คลอนื่ ให้เหน็ ดว้ ยและคลอ้ ยตาม
- สภาพทางร่างกายท่ีต้องใช้ในการทำงาน หมายถึง กิริยาอาการท่ีใช้ใน
การทำงาน เช่น การนั่ง การยืน การเดิน การยกน้ำหนัก การแบกหาม และความ
ชำนาญทางร่างกายหรือความคล่องในการใชอ้ วัยวะทางร่างกาย

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 97

- ความรับผิดชอบ หมายถึง ลักษณะความรับผิดชอบเกี่ยวกับการเงิน
เครอื่ งจักร อปุ กรณ์ และสนิ คา้

- สภาพการทำงาน หมายถึง สภาพแวดล้อมในท่ีทำงาน เช่น ฝุ่นละออง
อุณหภมู ิ กลน่ิ เสียง และอื่นๆ ทรี่ บกวนขณะทำงาน

- อันตรายจากการทำงาน หมายถึง ลักษณะของอันตรายท่ีมีต่อ
ผู้ปฏิบตั งิ านและโอกาสทีจ่ ะเกิดอนั ตรายวา่ มีมากน้อยเพียงใด

- การศึกษา หมายถึง การศึกษาที่จำเป็นต่อการทำงานนั้นๆ ระดับของ
การใช้ความรู้ ภาษา หรอื การคำนวณ

- ประสบการณ์ การฝกึ งาน การอบรมและงานอาชีพทีเ่ คยทำมาแล้ว
สรปุ ไดว้ ่า ในการวเิ คราะหง์ านควรท่จี ะตอ้ งให้ไดข้ ้อมลู ดงั ตอ่ ไปนี้
- ส่วนประกอบของงาน (Element) คือส่วนที่เลก็ ท่ีสดุ ของงานซ่งึ ไม่อาจ
แบ่งแยกใหเ้ ล็กไปกว่านัน้ เชน่ การขันสกรู การใสพ่ รกิ ไทยลงในแกงจดื
- งานเฉพาะอยา่ ง (Task) คอื กิจกรรมของงานแต่ละอย่างท่ีจะทำให้งาน
นั้นๆสำเร็จลุล่วงไป เช่น การพิมพ์จดหมาย การเตรียมการสอน การนำสินค้าข้ึนบรรจุ
บนรถ
- หน้าท่ี (Duty) คือ จำนวนของงานเฉพาะอย่าง เช่น การทำหน้าที่ให้
คำแนะนำแก่นักศึกษาของอาจารย์ในฐานอาจารย์ที่ปรึกษา หน้าท่ีของพนักงานบัญชี
คือ การจัดเตรียมงานการเงินประจำเดือนและการจ่ายเงินค่าจ้างประจำงวดหรือ
เงินเดอื น
- ตำแหน่ง (Position) คือ หน้าท่ีอย่างหน่ึงหรือหลายๆอย่างท่ีบุคลากร
จะต้องกระทำในองค์การ เชน่ ผู้จดั การโรงงาน สมุห์บัญชี ผชู้ ่วยศาสตราจารย์ เปน็ ตน้
- งาน (Job) คือ ประเภทของตำแหน่งในองค์การเช่น ในโรงเรียนท่ีมี
อาจารย์ผู้ทำหน้าที่สอน 30 คน ต้องมีตำแหน่งอาจารย์ 30 ตำแหน่ง ทุกตำแหน่ง
ทำงานอย่างเดยี วกันคือ งานสอน
- กลุ่มงาน (Job Family) คือ งานตั้งแต่ 2 งานขึ้นไปที่รวมอยู่ในกลุ่ม
เดียวกันโดยที่งานน้ันต้องการผู้ปฏิบัติงานท่ีมีคุณสมบัติเหมือนกัน หรือที่มีคุณสมบัติ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 98

สนับสนุนซึ่งกันและกัน เช่น งานสอน งานผลิตเอกสารประกอบการสอน และงานผลิต
ตำรา เปน็ งานทีอ่ ย่ใู นกลมุ่ เดยี วกนั เพราะลกั ษณะงานสนบั สนนุ ซ่ึงกนั และกัน

- กลุ่มอาชีพ (Occupation) คือ กลุ่มงานท่ีเหมือนๆกัน ไม่ว่างานนั้นจะ
อยู่ท่ใี ดหรือในองค์การใด เช่น พนักงานบญั ชี หรอื ช่างไฟฟ้า หรือนายแพทย์

- งานอาชพี (Career) คือ ลำดับของตำแหนง่ ของงานหรือของอาชพี ใดก็
ตามที่คนทำงานไต่เต้าไปสู่ตำแหน่งที่สูงข้ึนตามลำดับในการทำงานน้ันๆ เช่น งานสอน
ในมหาวิทยาลัย เร่ิมจากตำแหน่งอาจารย์ เป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์ เป็นรอง
ศาสตราจารย์ และเปน็ ศาสตราจารย์ ตามลำดบั เป็นต้น

จากการวเิ คราะห์งาน จะไดผ้ ลออกมาอกี 2 ประการ คือ

1. การพรรณนา/บรรยายลักษณะงาน (Job Description) เป็นการ
แสดงถึงรายละเอยี ดที่เก่ียวกับลกั ษณะงาน และวิธีการในการปฏบิ ัติงานของการทำงาน
ในตำแหน่งนัน้ ๆ ซงึ่ ควรจะประกอบดว้ ยรายละเอียด ดงั น้ี

- ลกั ษณะของงาน (Job Identification)
- สรปุ ย่อหน้าทข่ี องงาน (Job Summary)
- ภารกจิ ทีต่ อ้ งทำ (Duties)
- ความสมั พันธก์ ับงานอนื่ (Relation to Other Jobs)
- เครื่องจักร/เคร่ืองมือ/เครื่องใช้/อุปกรณ์/วัสดุในการทำงาน
(Equipments & Materials)
- สภาพ/เงือ่ นไขในการทำงาน (Working Condition)
- อ่ืนๆ
2. คุณ สมบัติของบุคลากร (Job Specification) เป็นการแสดง
รายละเอียดเก่ียวกับคุณสมบัติของบคุ ลากรที่ต้องการ สำหรับการปฏบิ ัติงานในตำแหน่ง
น้ันๆ ซง่ึ ควรจะประกอบด้วยรายละเอียด ดงั นี้
- คณุ สมบัติทั่วไป
- ความรู้ ความสามารถ

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 99

- ประสบการณ์ ความชำนาญ
- คณุ ลักษณะพเิ ศษ
- สภาพทางรา่ งกาย/จิตใจ
- อืน่ ๆ

ความสำคัญของการวเิ คราะห์งาน

การวิเคราะห์งานเป็นหน้าท่ีพื้นฐานสำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์
และเป็นเคร่ืองมือ ทจี่ ำเป็นสำหรับนำไปใชใ้ นกระบวนการบรหิ ารและการแกป้ ัญหางาน
เมื่อองค์การมีการว่าจ้างคนเข้ามาทำงานแล้ว พนักงานหรือลูกจ้างแต่ละคนจะต้อง
ทราบว่าหน่วยงานต่างๆท่ีเข้าไปทำงานนั้นมีภารกิจและขอบเขตอย่างไร จะต้องทราบ
ว่าตนเองมีหน้าที่การงานอย่างไรเพ่ือปฏิบัติงานให้ สอดคล้องกับภารกิจของหน่วยงาน
สำหรับในกิจการเล็กๆที่ยังไม่มีรูปแบบ หรือระบบที่ดี ก็อาจไม่มีการเขียนไว้เป็น
หลักฐานแล้วแต่นายจ้างหรือหัวหน้างานจะส่ังหรือมอบหมายเป็นคราวๆไป แต่เม่ือ
องค์การใหญ่ขึ้น พัฒนาการต่างๆมีมากข้ึน การเขียนหน้าที่การงานของแต่ละคนก็มี
ความจำเป็นมากขึ้น เพราะไม่มีใครจะจำหน้าท่ีการงานได้ทั้งหมด จึงจำเป็นต้องมี
หลักฐานระบุหน้าท่ีการงานไว้ซ่ึงหน้าท่ีการงานนี้จะมีการเปลี่ยนแปลงไปได้เรื่อยตาม
ความจำเป็น

การวิเคราะห์งานทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งและผู้บังคับบัญชารู้ชัดในหน้าที่ที่
มอบหมายให้ทำ เป็นเคร่ืองมือช่วยในการควบคุมงานให้บรรลุผลสำเร็จและช่วย
ประสานงานให้งานดำเนินไปได้ด้วยดี หากพิจารณาถึงความสำคัญของการวิเคราะห์
งานทม่ี ีตอ่ การบริหารงานขององคก์ ารและผ้เู กี่ยวข้องสามารถจำแนกไดด้ งั น้ี

1. ชว่ ยในการบรหิ ารงานขององคก์ ารในเรอ่ื งดงั น้ี
1.1. การออกแบบงาน (Job Design)
1.2. การแยกประเภทงาน (Job Classification)
1.3. การเพม่ิ งาน (Job Enrichment)

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 100

1.4. การขยายงาน (Job Enlargement)
1.5. การประเมินค่างาน (Job Evaluation)
1.6. การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ (Human Resource Management)
1.7. การจดั ทำค่มู ือการปฏิบตั ิงาน (Operation Manual)
1.8. เป็นเคร่ืองมือช่วยให้ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจใน
บทบาทตามตำแหนง่ หน้าทชี่ ัดเจน

2. ช่วยใหผ้ ้บู งั คับบญั ชารู้และเขา้ ใจในเรือ่ งตอ่ ไปนี้
2.1. ลักษณะและขอบเขตงานของผูใ้ ต้บังคบั บญั ชา
2.2. การแนะนำใหพ้ นักงานใหมร่ ูจ้ ัก
2.3. การมอบหมายงานแก่พนักงาน
2.4. การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน
2.5. การยา้ ยหรือเล่อื นตำแหน่งงาน
2.6. การควบคมุ ไมใ่ หเ้ กิดงานซับซอ้ น
2.7. การศึกษาหรือเปล่ียนแปลงของงานที่ปฏิบัติ

3. ชว่ ยให้พนกั งานรแู้ ละเขา้ ใจในเรอื่ งตอ่ ไปนี้
3.1. ลกั ษณะและขอบเขตของงานท่ีต้องปฏิบตั ิ
3.2. แนวทางการปฏิบัติงาน
3.3. การปรับปรุงการปฏิบัติงานของตน โดยเทียบกับผลการปฏิบัติงาน

กับเอกสารกำหนดลกั ษณะเฉพาะของผู้ปฏิบตั ิงาน

ประโยชนข์ องการวิเคราะห์งาน

การวิเคราะหง์ านเป็นเครอ่ื งมือท่ีสำคัญของการบริหารงานบุคคล อันจะทำให้
รู้ถึงหน้าที่และความ รับผิดชอบของงาน ความสัมพันธก์ ับงานอ่ืน ความรู้ความสามารถ
ของผู้ปฏิบัติงานและสภาพของการทำงาน ตามแนวความคิดของปราชญา กล้าผจัญ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 101

และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์8 เก่ียวกับประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ต่อ
องคก์ ร มดี ังต่อไปน้ี

1. ปรับปรุงการใช้ทรัพยากรมนษุ ย์ขององคก์ รอย่างคุ้มค่า
2. ช่วยให้กิจกรรมต่าง ๆ ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร
สอดคลอ้ งกบั วัตถปุ ระสงค์ ขององค์กรอยา่ งประสิทธิภาพ
3. ช่วยให้การจ้างมนุษย์ในองค์กรใหม่ เป็นไปอย่าประหยัด มีประสิทธิภาพ
ประสทิ ธิผล
4. ช่วยให้การจัดทำฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีคุณภาพ
และสมบูรณ์ เป็น ประโยชน์ต่อการจัดการมนุษย์ในองค์กรอื่น ๆ รวมท้ังหน่วยงานย่อย
อื่น ๆ ภายในองคก์ รดว้ ย
5. ช่วยให้การสร้างอุปสงค์ของแรงงานในตลาดแรงงานท้องถ่ินประสบ
ความสำเร็จ
6. ช่วยขจัดปญั หาขจัดพวก "ไม้ตายซาก (Deadwood)" ให้พน้ ไปจากองค์กร
ทำใหป้ ระหยัด คา่ ใช้จา่ ยในการจ่ายคา่ ตอบแทนไดอ้ ยา่ งมาก
7. ช่วยในการประสบความแตกต่างระหว่างการจัดการมนุษย์ในองค์กร เช่น
การวางแผน ปฏบิ ัตงิ าน และความจำเปน็ ในการจ้างบคุ ลากรสำหรับองค์กร
กล่าวโดยสรปุ การวเิ คราะหง์ านมี วตั ถปุ ระสงคท์ ีส่ ำคัญ 6 ประการ
1. การจะทำงานนั้นให้สำเร็จลงได้จะต้องใช้กำลังกายและกำลังใจในการ
ทำงานอยา่ งไร
2. งานนั้นจะทำเสร็จลงเม่ือไร
3. งานน้ันจะทำสำเรจ็ ในขั้นไหน
4. ผู้ปฏบิ ัตงิ านนัน้ จะต้องทำงานอยา่ งไร
5. ทำไมจงึ ตอ้ งทำงานนนั้

8 ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสทุ ธิวงศ์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พมิ พค์ รั้ง
ที่ 1. (กรงุ เทพฯ: ก.พล การพมิ พ์ (1996) จำกดั , 2550), หนา้ 49.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 102

6. คนท่ีทำงานนนั้ จะตอ้ งมคี ุณสมบตั ิ อยา่ งไร

แผนภาพที่ 3.1 ประโยชนข์ องการวิเคราะห์งาน9

กระบวนการในการวเิ คราะห์งาน

การวิเคราะห์งานจะประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ที่นักวิเคราะห์งานจะต้อง
ปฏิบัติเพ่ือให้การวิเคราะห์ เป็นไปอย่างเป็นระบบ เรียบร้อย มีประสิทธิภาพ และได้
ข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องกับงานอย่างสมบูรณ์ โดยกระบวนการในการวิเคราะห์ งาน
ประกอบด้วย 6 ขน้ั ตอน ดงั ต่อไปนี้

ขัน้ ตอนที่ 1 การวางแผนการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนน้ีเปน็ เวลาท่ีจะ
ทำให้การตัดสินใจเชิงกล ยุทธ์ดำเนินไปตามขอบเขตของการมีส่วนร่วมของพนักงานใน
กระบวนการและขั้นตอนที่เปน็ รายละเอียดที่ได้มี การเก็บรวบรวมข้อมูลและการบนั ทึก
แหล่งที่มาของข้อมูล และวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อนำมาประมวลผล และแยกแยะ
เป็นหมวด

ข้ันตอนที่ 2 ความต้องการทีมท่ีมีพลังขององค์กร ในการตัดสินใจท่ีคัดสรร
พนักงานของฝ่ายทรัพยากร บุคคลของพวกเขาในขณะที่การจ้างงานบางตำแหน่งหรือ

9 ศริ โิ สภาคย์ บรู พาเดชะ. จติ วทิ ยาธรุ กิจ. (2535). หน้า 58.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 103

บางอย่างจำเป็นจะต้องปรึกษาฝ่ายทรัพยากรบุคคล เก่ียวกับการวิเคราะห์ตำแหน่งงาน
นั้นๆ หรืออาจจะต้องจ้างท่ีปรึกษาหรือผู้เช่ียวชาญมาช่วยให้ความเห็น หรือ อาจจะ
พสิ จู น์คณุ ประโยชน์ท่ีจะได้รับ ในลักษณะเปน็ กลาง โดยไมเ่ ขา้ ขา้ งฝ่ายใด

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์งาน เป็นการสื่อสารภายในองค์กรท่ีจะต้องทำไป
ตามขั้นตอน ซึ่ง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องสื่อสารสิ่งท่ีถูกต้องเพื่อให้
พนักงานมีการสนับสนุนอย่างเต็มท่ีของพวกเขาที่นักวิเคราะห์งาน นอกจากนี้ยังจะต้อง
เตรียมการเวทีอภิปรายแบบวงเล็กๆ และจัดเตรียมเอกสาร แบบสอบถาม และการ
สมั ภาษณค์ วามคดิ เหน็ ตา่ งๆ เพอ่ื ใชป้ ระการอบการวเิ คราะห์งาน เปน็ ตน้

ข้ันตอนที่ 4 การเก็บรวบรวมข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องกับงานรวมทั้งคุณสมบัติด้าน
การศึกษาของพนักงาน ทกั ษะความสามารถ ความรู้ ความชำนาญ และความสนใจ เพ่ือ
นำมาใช้เป็นข้อมูลสำหรับการจัดตำแหน่งให้ ตรงกับความสามารถของพนักงาน
นอกจากน้ีจำเป็นท่ีจะต้องมีการข้อมูลสภาพการทำงาน กิจกรรมการทำงาน ตามลำดับ
ช้ัน การรายงาน หน้าท่แี ละความรับผดิ ชอบที่เกี่ยวขอ้ งและพฤติกรรมของพนักงาน

ข้ันตอนที่ 5 การวิเคราะห์ที่สมบูรณ์/การทบทวน ข้อมูลที่ได้มีการเก็บ
รวบรวมมาจะต้องมีการจัด หมวดหม่ทู ่ีชัดเจน มีการตรวจสอบระยะเวลาทเี่ ก็บมาและมี
การทบทวนข้อมูลใหม่ๆ ทุกๆปี เพื่อให้มีความ ทันสมัย และเหมาะสมตามสถานการณ์
ท่เี ปล่ียนแปลงไป เพราะทุกคร้ังท่มี ีปัญหาเกี่ยวกับการทำงาน ขอ้ มลู ท่ี ถูกจัดเก็บจะตอ้ ง
ถกู นำมาอ้างอิงเสมอๆ

ข้ันตอนที่ 6 การเตรียมรายละเอียดงาน/ลักษณะเฉพาะงาน ข้ันตอนน้ีเป็น
การแยกแยะข้อมูลท่ีได้มี การเก็บรวบรวมท่ีเป็นประโยชน์ต่อองค์กร ของทุกแผนกทั่ว
ทั้งองค์กร และมีการอธิบายรายละเอียดการทำงาน บทบาทและหน้าที่ กิจกรรมสำคัญ
ฯ และความรับผิดชอบของงานท่ีจะต้องดำเนนิ การรวมท้ังคุณสมบัติของ พนักงาน เช่น
ประสบการณ์ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ ความสามารถพิเศษ ฯลฯ ที่จะดำเนินการ
ในแผนก ตา่ งๆ เหล่านี้

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 104
สุภาพร พิศาลบุตร อ้างถึง (Ghorpade 1988)10 ได้กล่าวถึง กระบวนการใน
การทำงานวิเคราะห์งานสำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีขั้นตอนที่สำคัญ 6
ประการ ซ่งึ สามารถสรุปเป็น รปู ได้ดงั นี้

แผนภาพท่ี 3.2 แสดงกระบวนการวิเคราะห์งาน11

10 Ghorpade Jai Job Analysis: A Handbook for the Human Resource
Director. Prentice Hall, Englewood Cliff. New Jersey. 1988. P. 7-9.

11 สุภาพร พิศาลบตุ ร (2546), หนา้ 13.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 105

จากรปู จะเร่มิ พจิ ารณาขั้นตอนดำเนนิ การดังน้ี

1. ข้ันการบริหาร (Administration Phase) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเตรียม
และการกำหนดว่าจะ ทำการวิเคราะห์อะไร (What) และวิเคราะห์ทำไม (Why)
โดยท่ัวไปเปน็ การดำเนนิ การเก่ียวกบั เรื่องต่อไปน้ี

1.1 การกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ในการใช้ผลของการวิเคราะห์งาน

1.2 การเลือกงานทีจ่ ะทำการวเิ คราะห์

1.3 การกำหนดประเภทและขอบเขตข้อมูลในการเก็บรวบรวม

1.4 การกำหนดความรบั ผิดชอบในการดำเนินกิจกรรม

ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการวิเคราะห์งานควรจะกำหนดวัตถุประสงค์ของการ
วิเคราะห์งานให้ชัดเจน ว่าจะนำข้อมูลไปใช้งานอะไรหรือเพื่อประโยชน์อย่างใด ซึ่ง
มักจะมีบางสงิ่ บางอยา่ งแสดงให้เหน็ ปัญหาที่เกิดขึน้ จนทำใหต้ อ้ งมีการวเิ คราะหง์ าน ใน
ขัน้ นี้จะต้องกำหนดประเภทของข้อมูลท่ีจะเก็บรวบรวมและมีขอบเขตใน การวิเคราะห์
งานเพยี งใด

2. ข้ันการออกแบบ (Design Phase) ในข้ันน้ีเป็นการกำหนดวิธีการว่าทำ
อย่างไร (How) จงึ จะ ได้ขอ้ มูลตามตอ้ งการ กิจกรรมในขน้ั นีเ้ ก่ยี วข้องกบั

2.1 การเลือกแหล่งและตัวแทนของข้อมูล
2.2 การเลือกวิธีหรือระบบในการวิเคราะหง์ าน
2.3 การเลอื กเทคนิคในการวเิ คราะหข์ ้อมลู
3. ข้ันการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล (Data Gathering and Analysis
Phase) ในข้ันน้ถี ือเป็น หัวใจของการวิเคราะห์งานและประกอบด้วยกิจกรรมท่ีสำคัญ 3
ประการ คอื
3.1 การก็บรวบวมข้อมูลที่ต้องการตมวธิ ีและกระบวนการที่ได้เลือกไว้
เพอ่ื ทำการวิเคราะห์
3.2 การวิเคราะห์ซึ่งหมายถึง การบรรยาย การจำแนก และการ
ประเมินคา่ ปัจจัยของงาน ท้ังหลาย

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 106

3.3 การสังเคราะห์ซ่ึงหมายถึงกระบวนการแปลความหมายและ
จัดระบบขององคก์ ารใน รปู แบบที่จะนำไปใช้ได้

4. ข้ันการกำหนดผลของการวเิ คราะห์งาน (Product Formulation) ในข้นั นี้
ข้อสนเทศที่เป็น ผลผลิตจากระบวนการวิเคราะห์งานได้แก่ เอกสารบรรยายลักษณะ
และเอกสารการกำหนดลกั ษณะเฉพาะของ ผปู้ ฏิบัตงิ าน

5. การนำเผยแพร่ (Dissemination Phase ) ในขั้นนี้เก่ียวข้องกับผู้ที่ต้องผล
ของการวเิ คราะห์งาน โดยประกอบด้วย 2 กิจกรรม คอื

5.1 นำผลท่ีได้จากการวิเคราะห์ให้กับผู้ทำหน้าที่สรรหาคนเข้าทำงาน
พนกั งานและบุคคลอื่น ๆ ท่ีต้องการใช้ด้วย

5.2 ใหก้ ารอบรมอย่างถูกตอ้ งแกผ่ ู้ทีน่ ำผลการวิเคราะห์งานไปใช้
6. ข้ันการควบคุม (Control Phase) การใช้ผลของการวิเคราะห์งานจะการ
ตรวจสอบจากผู้ใช้อยู่ เสมอ เน่อื งจากมีการเปล่ียนแปลงภายในองค์การอย่เู สมอ ซ่ึงอาจ
มมี าจากการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีทำ ใหร้ ะบบการทำงานต้องเปล่ยี นไปหรอื มกี าร
ปรับการทำงานซึง่ ส่ิงทเ่ี กดิ ข้ึนเหลา่ นี้ก็เป็นสาเหตุทีจ่ ะต้องมีการ จัดทำการวิเคราะห์งาน
ขน้ึ มาใหม่
กล่าวโดยสรุป การที่จะทำการวิเคราะห์งานจะต้องมีการกำหนดข้ันตอน
กระบวนการท่ีมีเหตุผล และ ทำการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลให้มีความเข้าใจ
ข้ันตอนท่ีชัดเจน มีการเก็บรวบรวมความต้องการของ ตำแหน่งงานต่างๆ และความ
ต้องการของพนักงานทั่วท้ังองค์กร และทำการประเมินผลเพ่ือจัดวางพนักงานท่ีมี
ทักษะให้ตรงกับตำแหน่งงานที่ต้องการความสามารถของพนักงาน ซ่ึงกระบวนการ
วิเคราะห์งานเพื่อให้ บรรลุผลสำเร็จมกี ระบวนการ

วิธกี ารเกบ็ รวบรวมข้อมลู เก่ยี วกบั งาน

วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับงาน (Methods of Collecting Job
Information) ถือว่าเป็นหัวใจ สำคัญของการวิเคราะห์งาน จนมีนักวิชาการหลายท่าน
ได้เรียกวิธีการเก็บข้อมูลท่ีเก่ียวกับงานว่าเป็น "วิธีการ วิเคราะห์งาน (Job Analysis

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 107

Method)" เป็นขั้นตอนหลัก ซ่ึงถือว่าเป็นหัวใจของการวิเคราะห์งาน ประกอบด้วย
กจิ กรรมทีส่ ำคัญ 6 ข้อ คือ12

1. การสังเกต (Observation Method) เป็นวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลโดย
การเฝ้าดูพฤติกรรม ของบุคคลในสถานการณ์จริงอยา่ งมีจุดมุ่งหมาย และทำการบันทึก
พฤติกรรมทแ่ี สดงออกมาอยา่ งตรงไปตรงมา ไม่มีอคติ

2. การใช้แบบสอบถาม (Questionnaire Method) เป็นวิธีการอีกวิธีหนึ่งท่ี
นิยมใช้ในการเก็บ รวบรวมข้อมูล เพราะเป็นวิธีการท่ีใช้ช่วงเวลาส้ัน ๆ ไม่มากนัก แต่
ท้ังนี้ส่ิงที่ต้องคำนึงน่ันคือ หากกลุ่มประชากร มีจำนวนที่มากเกินการสำรวจได้อย่าง
ทั่วถึง จะต้องมีวิธีการท่ีมีประสิทธิภาพในการคัดเลือกกลุ่มตัวอย่าง (Sample Group)
จากกลุ่มประชากรเพ่อื นำมาเป็นตัวแทนของประชากรท้ังหมดวิธกี ารในการสำรวจ อาทิ
แบบสอบถาม สัมภาษณ์ เป็นต้น

3. การสัมภาษณ์ (Interview Method) เป็นวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูโดยใช้
การสนทนาระหว่าง บุคคลเพื่อให้เกิดความเข้าใจท่ีละเอียดและลึกมากยิ่งขึ้น แต่ทั้งนี้
จะต้องมีการวางแผนล่วงหน้าอย่างดี โดยเฉพาะ การสื่อความหมายท่ีต้องเน้นให้
เหมาะสม ในการสัมภาษณ์น้นั จะตอ้ งใช้วิธีการสงั เกตในการเกบ็ รวบรวมข้อมลู ท้ังนเ้ี พ่ือ
ดพู ฤติกรรมระหว่างการสัมภาษณ์อกี ดว้ ย

4. การประชุม (Conference Method) วิธีการนี้จะเป็นอีกวิธีหน่ึงท่ีถูก
นำมาใช้ในการเก็บรวบรวม ข้อมูลของงาน ผู้มีปฏิสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับงานท่ีต้องการ
ศึกษา เช่น หัวหน้างาน บุคลากรท่ีปฏิบัติงานร่วมกันใน หน้าท่ีงานท่ีสนใจมาร่วม
ประชุมและแสดงความคิดเห็นต่างๆ วิธีการน้ีจะทำให้นักวิเคราะห์งานที่เป็นประโยชน์
ต่อ การศกึ ษาและการวเิ คราะหง์ านได้เปน็ อยา่ งมาก

5. การบันทึกงาน (Diary Method) นักวิเคราะห์งานจะให้ผู้ปฏิบัติงานจด
บันทึกรายละเอียดของ กิจกรรมต่างๆ ที่ตนกระทำในช่วงเวลาปฏิบัติงานในแต่ละวัน

12 สุภาพร พศิ าลบุตร. การวิเคราะหง์ าน. พมิ พค์ รงั้ ท่ี 5. (กรุงเทพฯ: สถาบนั ราชภัฏสวน
ดุสติ , 2546), หน้า 73-95.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 108

เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบในการวิเคราะห์งาน วิธีการน้ีจะเป็นประโยชน์มากถ้า
ผู้ปฏิบัติงานให้ความร่วมมือและจดบันทึกการทำงานตามความเป็นจริงอย่าง ละเอียดถี่
ถว้ นด้วยภาษาที่อ่านเข้าใจง่าย

6. การทดลองปฏิบัติ (Job Experiment Method) นักวิเคราะห์งานอาจจะ
ทดลองปฏิบัติงานเองใน สถานการณ์จริง เพ่ือให้ได้รับทราบถึงความรู้สึกของ
ผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนรายละเอียดต่างๆ เป็นการนำผลท่ีได้ จากขั้นตอนที่ 5 ไปใช้
อธบิ ายพฤติกรรมหรอื แก้ปญั หาต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนในโอกาสต่อไป

การเก็บรวบรวมขอ้ มลู เก่ยี วกับงาน การสงั เกต
การใชแ้ บบสอบถาม
แผนภาพท่ี 3.3 วิธกี ารเกบ็ รวบรวมข้อมูลเกีย่ วกับงาน การสมั ภาษณ์
การประชมุ
การบนั ทึกงาน
การทดลองปฏบิ ตั ิ

นกั วเิ คราะห์งาน

การวิเคราะห์งานมักจะดำเนินการโดยผู้เช่ียวชาญ ซ่ึงเรียกว่า นักวิเคราะห์
งาน จะทำหน้าท่ีรวบรวม จำแนก ประเมิน และจัดข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งต่าง ๆ ใน
องค์การ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล การศึกษาข้อมูล เก่ียวกับตัวพนักงาน
ท้ังหมด จะทำการสุ่มงานที่พนักงานเหล่าน้ี รับผิดชอบมาดำเนินการ ตรวจสอบศึกษา
และวิเคราะห์เท่านั้น สำหรับการเลือกตำแหน่งงาน ที่จะวิเคราะห์นั้นควรเลือก
ตำแหน่งที่มี ลักษณะเป็นตัวแทน ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซ่ึงจะทำให้รวดเร็วและง่าย
ขึ้น อาจจะแบ่งระดับของนักวิเคราะห์งานตามตำแหน่ง ทักษะ ความอาวุโส และ
ประสบการณ์ได้เป็น 4 ระดับ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 109

ระดับที่ 1 นักวิเคราะห์งานข้ันต้น นักวิเคราะห์งานที่ทำงานอยู่ในระดับน้ีมัก
ที่จะเพิ่งเข้าร่วมงานใน หน่วยงาน ผู้ท่ีเพ่ิงสำเร็จการศึกษาและยังไม่ประสบการณ์มาก
นกั

ระดับท่ี 2 นักวิเคราะห์งาน บุคลากรท่ีทำงานอยู่ในระดับน้ีจะมีความรู้และ
ความเข้าใจถึงขอบเขตของ การเป็นนักวิเคราะห์งานอยู่พอสมควร ปกติบุคลากรใน
ระดบั นจ้ี ะมีประสบการณ์ในการปฏบิ ตั ิหน้าที่ในด้านนี้ ประมาณ 2 - 3 ปี

ระดับท่ี 3 นักวิเคราะห์ค่าจ้าง เมื่อบุคลากรมีความรู้ ทั กษะ และ
ประสบการณ์ที่เก่ียวข้องกับการวิเคราะห์งาน มากขึ้น โดยสามารถมองภาพ
ความสมั พนั ธ์ ระหว่างงานตา่ งๆ ภายในองค์การไดเ้ ปน็ อยา่ งดี

ระดับท่ี 4 นักบริหารค่าจ้าง นักวิเคราะห์งานในระดับน้ีจะมีความพร้อมใน
ด้านความรู้ ทักษะและ ประสบการณท์ ี่เกี่ยวข้องกบั การวเิ คราะห์งาน และกจิ กรรมอืน่ ๆ
ที่เก่ียวข้องกับระบบงานและระบบ ค่าตอบแทน ตลอดจนมีความเข้าใจถึงปัญหาหรือ
อปุ สรรคต่างๆ

คุณสมบตั ขิ องนักวิเคราะห์งาน

นักวิเคราะห์งานในแต่ละระดับจะมีขอบเขตของงานที่แตกต่างกันไปตาม
ความรู้ ความสามารถอาวุโส และประสบการณ์ ตั้งแต่การเรียนรู้งานในข้ันต้น การ
ปฏิบัติงาน การศึกษา และการวิเคราะห์งาน จนกระทั่งถึง การวางนโยบายค่าจ้าง
แม้กระท่ังการเข้าไปมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายรวมขององค์การ การวิเคราะห์
งานที่ มีประสิทธิภาพนอกจากต้องอาศัยความรู้ที่ได้จากการศึกษาแล้ว ยังต้องอาศัย
เทคนิคที่ได้จากการฝึกฝน ดังน้ัน การท่ีบุคลากรจะเป็นนักวิเคราะห์งานท่ีดีและประสบ
ความสำเร็จจะตอ้ งประกอบดว้ ยคุณสมบตั ทิ ่ีสำคัญดังต่อไปนี้

1. มีความต่ืนตัว (Active) นักวิเคราะห์งานจะต้องมีความต่ืนตัวต่อ
สิง่ แวดล้อม และพรอ้ มทจี่ ะ เรยี นรสู้ ่งิ ใหม่ ๆ อยู่เสมอ

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 110

2. มีความรู้และประสบการณ์ (Knowledge and Experience) นักวิเคราะห์
งานสมควรท่ีจะต้อง มีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับงานที่กระทำ
พร้อมทง้ั มคี วามเข้าใจถงึ ขอบเขตของงานตนเอง จนประสบความสำเร็จทไ่ี ด้กำหนดไว้

3. มีพ้ืนฐานด้านการวจิ ัย (Research Foundation) นักวิเคราะห์งานสมควร
ท่จี ะมีความรู้พ้ืนฐาน ด้านการวิจยั เพอื่ กระบวนการทรี่ วดเร็วและเขา้ ใจในเนื้องานที่เร็ว
ขน้ึ เช่นในหัวข้อท่ีผ่านมาว่า มีการนำเสนอ งานท่ีมีคุณภาพน้ัน ซ่ึงจะต้องอาศัยขอ้ มูลท่ี
เกย่ี วขอ้ งกบั งานอย่างถกู ตอ้ งและเช่อื ถือได้

4. มีความเข้าใจในงาน (Understanding) นักวิเคราะห์งานสมควรท่ีจะมี
ความรู้และความเข้าใจ ในงานต่างๆ ท่ีได้กระทำและมีความเข้าใจในงานของตนเองใน
ส่วนทางด้านงานหลักและงานรองของแต่ละคน เพ่ือให้สามารถนำมาใช้งานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ

5. มีบุคลิกภาพเหมาะสม (Appropriate Personality) นักวิเคราะห์งานที่มี
ทัศนคติและ บุคลกิ ภาพดี และสามารถท่ีจะปรับตัวเข้ากับบุคคลอื่นได้อย่างรวดเร็ว จะ
มีส่วนสำคัญในการทำให้เขาสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างราบร่ืน รวดเร็ว และมี
ประสิทธิภาพ เพราะบุคลากรจะเป็นที่ยอมรับและได้รับความร่วมมือ จากพนักงาน
หรือจากกลมุ่ บุคลากรที่เขาจะต้องปฏบิ ัตงิ านร่วมด้วย

6. มี ค ว า ม ส า ม าร ถ ใน ก า รติ ด ต่ อ ส่ื อ ส า ร (Communication Skill)
ความสามารถในการ ติดต่อส่ือสาร ไม่ว่าจะเป็นการพูด ฟัง เขียน หรืออ่าน นับว่าเป็น
ปจั จยั ทีม่ คี วามสำคัญต่อประสทิ ธิภาพของการ วิเคราะห์งาน

7. มีทักษะในการวิเคราะห์ (Analytical Skill) ความสามารถในการมอง
ความสัมพันธ์ การ วิเคราะห์ และการสรุปความคิดรวบยอด เป็นส่วนสำคัญในการที่จะ
ทำให้นักวเิ คราะห์งานสามารถปฏบิ ัตงิ านได้ อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ

สรุปท้ายบท

การวิเคราะหง์ าน หมายถึง กระบวนการกำหนดลักษณะขอบเขตของงานตา่ ง
ๆ ( The nature of a specific job) ทั้งน้ีโดยมีการสำรวจและศึกษา เพื่อให้ได้มาซ่ึง

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 111

ข้อมูลต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับงานท่ผี ู้ทำงานจำต้องมี อยูอ่ ย่างครบถ้วน คือ ทั้งในแง่ความ
ชำนาญท่ีต้องการ (skills, ความรู้ที่ต้องใช้ (knowledges) ความสามารถท่ี ต้องมี
(abilities) และความรับผิดชอบท่ีต้องมีอยู่ (responsibilities) ซ่ึงจะช่วยให้พนักงาน
สามารถทำงานจน สำเร็จผลลงได้ และข้อมูลต่าง ๆ เหล่าน้ีที่วิเคราะห์ข้ึนมาสำหรับแต่
ละงาน ในท่ีสดุ ก็จะซื้ให้เห็นถึงความแตกต่าง ระหว่างงานต่าง ๆ ดว้ ย

สำหรับขอบเขตความหมายของคำว่า วิเคราะห์งาน ท่ีใช้อยู่ในปัจจุบันนี้นั้น
ไดม้ ีการใช้กับการศึกษางาน เพ่อื วตั ถุประสงคแ์ งต่ า่ ง ๆ กัน เพื่องานทางด้านบริหารงาน
บุคคล กล่าวคือ เพ่ือสำหรับการคัดเลือกพนักงานการประเมินค่างาน การกำหนดค่า
จา้ ง การอบรม การป้องกันอบุ ตั เิ หตแุ ละอื่น ๆ

นอกจากน้ีในบางครั้ง ยังหมายรวมไปถึง การศึกษารายละเอียดของงานใน
เชิงปริมาณต่าง ๆ ในแง่ของ การศึกษาเก่ียวกับเวลาและการเคล่ือนไหวในการทำงาน
(Time&motion Study) เพื่อการปรับปรุงวิธีทำงาน และการจัดงานต่าง ๆของนัก
วิศวกรรมอุตสาหการด้วย

กล่าวโดยสรุป การวเิ คราะหง์ านเป็นวธิ ีการอยา่ งหน่ึงที่กระทำขึ้นเพื่อให้ได้มา
ซ่งึ ข้อมลู ต่างๆ ทเ่ี กี่ยวกบั งาน ทัง้ ในแง่ของ

ก. รายละเอยี ดเน้ือหาของงาน และ
ข. ชนดิ ของบุคคล (พิจารณาในเชิงของความชำนาญ ประสบการณ์, ทจี่ ำเป็น
เพอ่ื การทำงานนั้น ๆ)
ข้อมูลต่างๆ ท่ีได้จากการวิเคราะห์งานนั้น จะมีการบันทึกในแบบฟอร์ม 2
ชนิด ที่จะกลายเป็น หลักฐานสำคัญเพื่อการใช้ประโยชน์ในการปฏิบัติงานทางด้าน
วิชาการบริหารงานบุคคลด้านต่างๆ แบบฟอร์ม เอกสารบันทึกอันแรกคือ คำบรรยาย
ลักษณะงาน (Job Description) และอีกอันหนึ่งคือ คุณลักษณะของ พนักงานที่
ต้องการ (Job Specification)
การวิเคราะห์ งานเม่ือทำเสร็จครบถ้วนแล้วจะเอ้ืออำนวยให้ได้คว ามจริง
เกี่ยวกับข้อมูลต่างๆ ท่ีเป็น สิ่งจำเป็นและเป็นเน้ือหาสาระสำคัญของงานน้ัน 1 ซึ่งจะ

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 112

ช่วยให้ได้ข้อมูลพ้ืนฐานที่ใช้ จัดทำคำบรรยาย ลักษณะงาน (Job description) และ
คุณสมบตั ิของบุคคลทจี่ ำเป็นสำหรับงาน (Job specifications)

ในการจัดทำวิเคราะห์งานน้ัน ส่ิงที่บันทึกออกมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน
และคุณสมบัติของ พนักงานท่ีต้องการนั้น ส่วนประกอบและเน้ือหาของข้อมูลที่บันทึก
หรือเขียนข้ึนมาน้ัน อาจจะแตกต่างกันไป ในองค์การแต่ละแห่ง และโดยเฉพาะท่ีเป็น
ปัญหามากที่สุดก็คือ การไม่สามารถเขียนแยกมาให้ชัดเป็นข้อมูล 2 แบบท่ีต่างกัน และ
มักจะสับสนจนแยกกันไม่ออก ซ่ึงนับว่าจะเป็นอุปสรรคสำคัญและยากที่จะนำไปใช้
ประโยชน์ในวัตถุประสงค์ที่ต่างกัน จึงเป็นเร่ืองท่ีพึงต้องเข้าใจให้ถูกต้องชัดเจนว่าใน
เร่อื ง "คำบรรยายลักษณะ งาน" วตั ถุประสงคค์ อื การมงุ่ ท่ีจะให้ได้เรอ่ื งราวท่ีเกี่ยวกับงาน
คือ ตำแหน่งงาน ส่วนประกอบเน้ือหาของงาน โดยย่อและภารกิจหน้าท่ีงานต่าง ๆ ท่ี
ตอ้ งทำ แตใ่ นอีกแง่มุมหนึง่ คอื ข้อมูลต่าง ๆท่ีเก่ียวกบั คณุ สมบตั ิและ คุณลักษณะของตัว
พนักงานที่จำเป็นต้องมีสำหรับมาทำงานน้ัน ๆ แล้ว จะหมายถึง "คุณลักษณะของ
พนักงาน ท่ีต้องการ" เพื่อป้องกันการสับสน มีข้อสังเกตท่ีควรเข้าใจอย่างหนึ่งท่ีเป็น
หลักการก็คือ คุณสมบัติของ พนักงานทต่ี ้องการนน้ั จะได้มาจากการแปลงความมาจาก
คำบรรยายลักษณะงานท่ีได้มาจากการวิเคราะห์ งาน หากแต่จะพยายามสรุปดูจาก
กิจกรรมต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับงานให้ได้เป็นข้อมูลในแง่ของคนที่จะเป็นผู้ ทำงานนั้น
โดยพยายามชใ้ี ห้เห็นเป็นคุณสมบัติประการต่างๆ ทเ่ี ป็นความชำนาญและความสามารถ
ที่คนผู้ ทำงานจะต้องมีอยู่เป็นอย่าง ๆไป ด้วยเหตุนี้การกำหนดเป็นคุณสมบัติข้ึนมาน้ัน
การต้องใช้ดุลยพินิจแปลง ความขมวดเข้ามาเป็นคุณสมบัติของคนเป็นข้อ ๆ จึงเป็น
เรื่องที่ต้องใช้ความพยายามเป็นพิเศษ นอกจากน้ี ใน บางกรณีการกำหนดเป็น
คุณสมบัติอย่างไรนัน้ การตอ้ งพิจารณาถงึ นโยบายและความต้องการของฝ่ายจัดการ ใน
องค์การแต่ละแห่ง ก็เป็นส่ิงจำเป็นที่จะต้องนำมาประกอบการกำหนดด้วย เช่น การรับ
พนักงาน เลขานุการ เสมียนพิมพ์ หรือสารบัญ นั้น บางแห่งอาจต้องการระดับความรู้
ปวส.(ประโยควิชาชีพชั้นสูง 5 ปี จาก ม.3) หรือบางแห่งอาจต้องการเพียง ปวช.
(ประโยควิชาชพี ธรรมดา 3 ปี จาก ม.3 บวกกับประสบการณ์ เปน็ ต้น

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 113

คำถามทา้ ยบทท่ี 3

1. การวิเคราะหง์ านคืออะไร และเหตุใดองค์การจึงต้องทำการวเิ คราะห์งาน
2. จงยกตัวอย่างตำแหน่งงาน 1 ตำแหน่ง และออกแบบสอบถามเพื่อทำการ
วิเคราะห์การทำงาน และคำถามท่ี ควรสัมภาษณ์ในการวิเคราะห์ถึงคุณสมบัติของการ
ทำงานในตำแหนง่ นัน้ ๆ
3. กระบวนการในการวิเคราะห์งานประกอบด้วยข้นั ตอนอะไรบา้ ง จงอธิบาย
อย่างละเอยี ด
4. การเก็บรวบรวมข้อมูลที่เก่ยี วกบั งานทส่ี ำคญั มีกวี่ ิธี อะไรบา้ ง
5. คุณสมบัติของนกั วเิ คราะหง์ านทด่ี ีประกอบด้วยอะไรบ้าง
6. ประโยชน์ท่ไี ดจ้ ากการวิเคราะหง์ านใหเ้ หมาะสมกับบุคลากร พรอ้ มทั้งยก

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 114

อา้ งอิงประจำบทท่ี 3

ชูชัย เสมิทธิไกร. การสรหาการ คัดเลือก และการประเมินผลการปฏิบัติงานของ
บุคลากร. พิมพ์ครั้งที่ 3. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
2552.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยูเคช่ัน
จำกดั (มหาชน), 2545.

ธงชัย สมบูรณ์. การบริหารและจัดการมนุษย์ในองค์กร. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์
ปราชญส์ ยาม, 2549.

ปราชญา กลา้ ผจัญ และ พอตา บตุ รสุทธวิ งศ์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งท่ี
1. กรงุ เทพฯ: ก.พล การพิมพ์ (1996) จำกดั , 2550.

ปรียาพร วงศ์นฺตรโรจน์. จิตวิทยาการบริหารงานบุคคล. กรุงเทพฯ : ศูนย์ส่ือเสริม
กรงุ เทพ, 2535.

ศิรโิ สภาคย์ บรู พาเดชะ. จิตวทิ ยาธุรกิจ. กรุงเทพฯ : โรงพิมพจ์ ุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลัย,
2535.

สุภาพร พิศาลบุตร. การวิเคราะห์งาน. พิมพ์ครั้งท่ี 5. กรุงเทพฯ: สถาบันราชภัฏสวน
ดุสติ , 2546.

De Cenzo, D, and Robbins. Human Resource Management, 4 Edition,
New York: John Wiley & Sons. 1993.

Ghorpade Jai Job Analysis: A Handbook for the Human Resource
Director. Prentice Hall, Englewood Cliff. New Jersey. 1988.

Tompkins, J., Human Resources Management in Government, New
York: Collins. 1995.

เศรษฐศาสตร์ในชีวติ ประจาวนั 115

บทท่ี 4

การกำหนดงานและตำแหน่งงาน

เน้ือหาประจำบท

1. ความหมายการกำหนดงานและตำแหนง่ งาน
2. การกำหนดงานและตำแหนง่ งาน
3. ตำแหนง่ งานและการเปล่ียนตำแหนง่ งาน
4. การเล่อื นตำแหนง่ งาน
5. การวางแผนการเลือ่ นตำแหน่งงาน
6. หลกั เกณฑ์ในการเลื่อนตำแหนง่
7. ค่าตอบแทน
8. วตั ถปุ ระสงคใ์ นการให้คา่ ตอบแทน
9. ปจั จัยทมี่ ีผลตอ่ คา่ ตอบแทน
10. การกำหนดคา่ ตอบแทน
11. การสำรวจคา่ ตอบแทน

จดุ ประสงคข์ องบท

1. อธิบายถึงความหมายการกำหนดงานและตำแหนง่ งานได้
2. บอกถึงการกำหนดงานและตำแหน่งงานและตำแหน่งงานและการเปล่ียน
ตำแหน่งงานได้
3. วิเคราะห์การเล่ือนตำแหนง่ งาน และการวางแผนการเลื่อนตำแหน่งงานได้
4. วิเคราะหถ์ ึงหลกั เกณฑใ์ นการเลอื่ นตำแหน่งได้
5. อธิบายถึงค่าตอบแทน วัตถุประสงค์ในการให้ค่าตอบแทน และปัจจัยท่ีมี
ผลตอ่ ค่าตอบแทนได้
6. สามารถวิเคราะห์การกำหนดค่าตอบแทน และการสำรวจคา่ ตอบแทนได้

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 116

การกำหนดงานและตำแหน่งงานเป็นหน่ึงในกระบวนการการบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือให้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล เน่ืองด้วยบุคลากรมีคุณสมบัติ ศักยภาพ และความสามารถแตกต่างกัน
ดังน้ันสิ่งสำคัญ คือ จะทำอย่างไรให้สามารถใช้บุคลากรที่สรรหาและคัดเลือกเข้ามาได้
อย่างเหมาะสมกับงาน (Put the Right man on the Right job) และสามารถ
ปฏบิ ัตงิ านได้อยา่ งมคี ุณภาพ โดยเกดิ ประสิทธภิ าพและประสิทธิผล

ความหมายการกำหนดงานและตำแหนง่ งาน

การกำหนดตำแหน่ง หมายถึง การกำหนดให้มีตำแหน่งในส่วนราชการได้
จำนวนเท่าใด และเป็นตำแหน่งประเภทใด สายงานใด ระดับใด และให้หมายความ
รวมถึงการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่ง การเกล่ียอัตรากำลัง (การตัดโอนตำแหน่งและ
อตั ราเงินเดอื น) การเปลี่ยนชอ่ื ตำแหน่งในสายงาน การเปลี่ยนด้านความเช่ียวชาญ การ
ปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งสำหรบั ผู้ปฏบิ ัติงานประเภทวิชาการและประเภททัว่ ไปโดย
ไม่เปลี่ยนประเภทตำแหน่งและสายงาน และกรณีอ่ืน ๆ ท่ีกำหนดตามหนังสือน้ี โดย
การกำหนดตำแหน่งต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ความซ้ำซ้อนและประหยัด
เป็นหลักรวมทั้งจะต้องเป็นไปตากฎท่ีว่าด้วยหลักเกณฑ์การจัดประเภทตำแหน่งและ
ระดับตำหแหน่งและมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง

ตำแหน่งงาน หมายถึง ระดับในการทำงานท่ีสแสดงถึงอำนานหน้าที่ความ
รับผิดชอบและผลประโยชน์ของบุคคลภายในองค์การ เช่น บุคลากร ปฏิบัติงาน
หวั หน้างาน ผูจ้ ดั การหน่วย ผจู้ ดั การฝ่าย และผู้อำนวยการ เป็นต้น การเปล่ยี นตำแหน่ง
งานเปน็ เหตกุ ารณท์ ่เี กิดขึ้นในทกุ องค์การ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 117

การกำหนดงานและตำแหน่งงาน1

การเปล่ียนตำแหน่งของบคุ ลากรเปน็ การเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนภายในองค์กร
อันเป็นผลสืบเน่ืองมาจาก สาเหตุหลายประการ เช่น การทำความดีความชอบ ความ
เหมาะสมในการปฏิบัติงาน ความผิดพลาดของการ ปฏิบัติงานในลักษณะเดิม การจัด
องค์กรให้สามารถดำเนินงานได้อย่างเหมาะสมและมีประสิ ทธิภาพ หรือเกิด
สถานการณ์ทางเศรษฐกิจท่ีผันผวน ส่งผลให้องค์กรขยายตัวและต้องการบุคลากรเพ่ิม
หรือก่อให้เกิดการหด ตัวขององค์กร ซึ่งจำเป็นต้องลดปริมาณบุคลากรลง เป็นต้น
หลานคนมีความเข้าใจว่าการเปล่ียนตำแหน่ง งานจะเกิดในช่วงระยะเวลาเฉพาะ หรือ
เมื่อมีเหตุการณ์พิเศษ ปกติคนไทยมักได้รับการแต่งต้ังและโยกย้าย ข้าราชการในช่วง
เดือนตุลาคมและเมษายนของทุกปี ดังนั้นถ้ามีการแต่งตั้งและโยกย้ายงานขึ้นใน
ช่วงเวลาอ่ืน จึงนิยมเรียกว่า " การแต่งต้ังโยกย้ายนอกฤดู " ซึ่งมักเป็นผลมาจาก
เหตุการณ์ผิดปกติ เช่น การทุจริต การ ปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงาน หรือการ
เสยี ชวี ติ เปน็ ต้น แตค่ วามจรงิ การเปล่ียนตำแหน่งงานเปน็ เรอ่ื งปกติทส่ี ามารถเกิดขน้ึ ได้
ในทุกองค์กรและเกือบตลอดเวลา เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับความต้องการ ของแต่
ละสถานการณ์เนื่องจากการเปลี่ยนตำแหน่งงานของบุคลากรมักมีผลกระทบต่อการ
ดำเนินงานของ บุคลากรขององค์กรท้ังทางตรงและทางอ้อม ดังนั้นผู้ที่สนใจศึกษาด้าน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมควรต้อง มีความเข้าใจในเรื่องตำแหน่งงาน เพ่ือให้
สามารถประยกุ ใชค้ วามรู้และประสบการณใ์ นการทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ

ตำแหนง่ งานและการเปลยี่ นตำแหนง่ งาน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นงานท่ีเกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ภายใน
องค์กร โดยผู้บริหารทรัพยากร มนุษย์จะมีหน้าที่และความรับผิดชอบในการดูแล
กิจกรรมที่เก่ียวข้องกับบุคลากรขององค์การ ตั้งแต่การจัดหา บุคลากร การธำรงรักษา

1 ณฏั ฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์, กรุงเทพฯ : บรษิ ัท ซีเอ็ดยเู คช่ัน
จำกัด (มหาชน), 2545, หนา้ 294.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 118

จนกระทั่งบุคลากรต้องออกนอกองค์กร การจัดตำแหน่งงานเป็นกิ จกรรมด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ที่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องสามารถดำเนินการได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ เน่ืองจาก มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตท่ีมีความชับซ้อนด้านความคิดและ
พฤติกรรม ซึ่งบุคลากรจะตอบสนองต่อการ เปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนกับตนในทิศทางท่ี
แตกต่างกัน โดยเฉพาะการเปล่ียนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อขวัญและ กำลังใจ ตลอดจน
ความเชื่อม่ันของบุคคล ดังนั้นผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความรู้ในหลักการและ
ทคนิคการจัดการตำแหน่งาน เพ่ือให้เกิดความเสมอภาค ยุติธรรม และเหมาะสมกับ
สถานการณ์

ตำแหน่งงาน หมายถึง ระดับในการทำงานที่แสดงถึงอำนาจ หน้าที่ ความ
รับผิดชอบ และผลประโยชน์ ของบุคคลภายในองค์การ เช่น บุคลากรปฏิบัติงาน
หวั หนา้ งาน ผู้จดั การหนว่ ย ผจู้ ัดการฝ่าย และผอู้ ำนวยการ เป็นต้น การเปลย่ี นตำแหน่ง
งานเป็นเหตุการณ์ที่เกิดข้ึนในทุกองค์การ โดยการเปลี่ยนตำแหน่งงานจะเกิดข้ึน ได้ 4
ลกั ษณะ ดงั ตอ่ ไปนี้2

การเล่อื นตำแหน่ง (Promotion)
การลดขนั้ (Demotion)
การโยกย้าย (Transfer)
การให้ออกจากงาน (Termination)
การเปล่ียนตำแหน่งสามารถเกิดข้ึนได้จากหลายสาเหตุ โดยวัตถุประสงค์ใน
การเปล่ียนตำแหนง่ มี 3 ประการ ดงั ต่อไปนี้
1. การปรับปรุงโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์การ การปรับปรุง
โครงสร้างขององค์การให้ เหมาะสม จะส่งผลกระทบต่อทั้งตำแหน่งงานต่างๆ และ
ปริมาณงานภายในองค์การว่าจะมีการเพิ่มข้ึนหรือ ลดลง โดยเฉพาะในสถานการณ์
ปจั จบุ ันทห่ี ลายองคก์ ารไดท้ ำการร้ือปรับระบu (Reengineering) มา ประยกุ ต์ใช้ในการ
ดำเนินงานภายในองค์การ ทำใหต้ อ้ งมกี ารจดั โครงสรา้ งและตำแหนง่ งานใหม่

2 Peters, J.T. and H.R. Waterman, In Search of excellence: Lessons from
America’s, (New York: John Willey, 1980), p. 1-12.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 119

2. การเพิม่ ประสทิ ธิภาพในการปฏบิ ัติงาน บคุ คลแตล่ ะคนจะมีความแตกต่าง
กันตามธรรมชาติ บุคคลหน่ึงอาจมีความเชี่ยวชาญในด้านหนึ่งและขาดทักษะในงานดา้ น
อ่นื ซงึ่ สมควรต้องปรับบคุ ลากรให้ เหมาะสมกบั งาน นอกจากนี้การเปลี่ยนตำแหน่งงาน
ทเ่ี หมาะสมจะมีสว่ นช่วยสร้างขวัญและกำลังใจ ตลอดจนจูงใจใหบ้ ุคลากรปฏิบัตอิ ย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ

3. ส่งเสริมการปฏิบตั ิตามระเบียบขององค์การ กฎเกณฑ์และระเบียบวนิ ัยถูก
กำหนดขึ้นเพื่อความ เรียบร้อยในการอยู่ร่วมกนั ของสมาชกิ ซ่งึ การเปล่ยี นแปลงตำแหน่
งานก็จะมีส่วนช่วยส่งเสริมให้บุคลากร ปฏิบัติตนตามระเบียบวินัยขององค์การท่ีได้วาง
ไว้ ถ้าบุคลากรปฏิบัติตนไม่ถูกต้องหรือไม่เหมาะสมกับ กฎเกณฑ์ขององค์การ อาจต้อง
โดนลงโทษด้วยการโยกย้ายหรือลดข้ัน เพ่ือให้เป็นบทเรียนหรือไม่ให้เป็น เย่ียงอย่างแก่
สมาชิกคนอนื่

เน่ืองจากการปรับเปล่ียนตำแหน่งงานเป็นเรื่องท่ีละเอียดอ่อน เกี่ยวข้องกับ
ขวัญและกำลังใจ ความรู้สึกของบุคคลหลายคน ตลอดจนองค์การ ซึ่งองค์การสามารถ
ทำการปรับเปล่ียนตำแหน่งของบุคลากร ได้ในหลายลักษณะ เพ่ือให้สอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์ที่ต้องการ ดังน้ันจึงมีความจำเป็นที่นักบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จะต้อง
ศึกษารายละเอียดของการปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในแต่ละลักษณะอย่างละเอียด
เพอื่ ให้สามารถนำประยุกตใ์ ช้ในการปฏบิ ัตงิ านได้อย่างเหมาะสม

การเลอ่ื นตำแหน่งงาน

การศึกษาเร่ืองการจูงใจในส่วนทฤษฎีความต้องการ พบว่ามนุษย์มีความ
ตอ้ งการท่ีจะก้าวหน้าและ ประสบความสำเรจ็ ในชีวิต นอกจากการทำงานเพ่ือให้ไดเ้ งิน
มาใช้จ่ายสำหรับซ้ือปัจจัยพ้ืนฐานในชีวิต โดย บุคลากรจะร่วมงานกับองค์การเพื่อการ
ยอมรับของสังคมและความก้าวหน้าในชีวิต การเล่ือนข้ันเล่ือนตำแหน่งจึงเป็นส่ิงที่
บุคลากรหลายคนต้องการ จะต้องมีการพิจารณาความเหมาะสมตามสถานการณ์ โดย
นักบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ซง่ึ เป็นผูเ้ ชยี่ วชาญด้านบุคลากรขององค์การจะถือเป็นบุคคล
ท่ีมีความสามารถใน การมีส่วนร่วมพิจารณาการเลื่อนตำแหน่งของบุคลากร หัวข้อนี้จะ

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 120

อธิบายถึงความหมายและประเภทของ การเลื่อนตำแหน่งที่นักบรหิ ารทรัพยากรสมควร
ทราบ

การเล่ือนตำแหน่ง หมายถึง การมอบหมายงานในตำแหน่งที่สูงข้ึนให้แก่
บุคลากร โดยท่ัวไป ตำแหน่งท่ีสูงข้ึนจะมีความหมายครอบคลุมถึงอำนาจ หน้าที่ และ
ความรับผิดชอบ ตลอดจนเงินเดอื นและ ผลประโยชนท์ ีเ่ พม่ิ ขึ้น โดยท่ีการเลือ่ นตำแหน่ง
สามารถแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ดังต่อไปน้ี3

1. การเล่ือนตำแหน่งในสายอาชีพเดิม บุคลากรจะปฏิบัติหน้าท่ีในสายอาชีพ
เดิม แต่มีความ รับผิดชอบท่ีสูงขึ้น ตัวอย่างเช่น การเล่ือนตำแหน่งจากเศรษฐกิจ 3 ข้ึน
เป็นเศรษฐกิจ 4 วิศวกร 4 ขึ้นเป็น วิศวกร 5 หรือนักวิเคราะห์งานขึ้นเป็นนักวิเคราะห์
งานอาวุโส เป็นต้น โดยท่ีการเล่ือนตำแหน่งสายอาชีพ อาจเกิดขึ้นจากสาเหตุ 2
ประการ ดงั ตอ่ ไปน้ี เมือ่ มีตำแหน่งงานวาง เม่ือมกี ารขยายงาน

2. การเล่ือนตำแหน่งข้ามสายอาชีพ บุคลากรจะได้รับการแต่งต้ังให้ดำรง
ตำแหน่งอื่นนอกสายงาน ท่ีตนเคยปฏิบัติ โดยตำแหน่งใหม่จะอยู่ในระดับทีสูงกว่าเดิม
เช่น หัวหน้าหน่วยการเงินได้รบั การเล่ือน ตำแหนง่ เป็นผู้ช่วยผู้จดั การแผนกสารสนเทศ
เป็นต้น โดยที่การเลื่อนตำแหน่งข้ามสายอาชีพเกิดขึ้นจาก สาเหตุ 3 ประการ
ดังตอ่ ไปน้ี เมอ่ื มีตำแหน่งใหม่ เมือ่ มีการปรบั โครงสร้างองคก์ าร เม่ือขึน้ ถึงตำแหน่งสงู สุด
ในสายอาชพี เดิม

3. การเล่ือนสู่ตำแหน่งบรหิ าร บุคลากรท่ีจะปฏิบัตหิ น้าท่ีทางด้านการบรหิ าร
ในส่วนงานที่ตนเข้าไป รับผิดชอบ เช่น การเลื่อนตำแหน่งจากวิศวกรอาวุโสเป็น
ผู้อำนวยการฝ่ายควบคุมคุณภาพ เป็นต้น การ เลื่อนสู่ตำแหน่งบริหารอาจเกิดขึ้นจาก
ตำแหน่งงานบริหารท่ีว่างลง หรือเกิดจากการ์ขยายงานขององค์การ 4. การเลื่อน
ตำแหนง่ ด้วยการปรับเงินเดือน บุคลากรจะปฏิบัติงานภายใต้ช่ือตำแหนง่ เดิม แต่ ได้รับ
เงินเดือนในตำแหน่งหรือระดับท่ีสูงข้ึน อันเป็นผลสืบเน่ืองมาจากการที่บุคลากรได้รับ
เงินเดือนในข้ันสูง ท่ีสุดของอัตราเงินเดือนมนระดับเดิม เช่น ผู้อำนวยการกองระดับ 8

3 Millet, J. D., Management in the public service: the quest for
effective performance, (New York: Mc Graw–Hill, 1954), p. 357.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 121

ได้รับการเลื่อนข้ันเงินเดือนข้ึนเป็น ผู้อำนวยการกองระดับ 9 โดยท่ีเขายังคงปฏิบัติท่ีมี
หนา้ ท่ีและความรับผิดชอบเท่าเดมิ เป็นต้น

การวางแผนการเลอ่ื นตำแหนง่ งาน

เนื่องจากการเล่ือนตำแหน่งงานมิได้มีผลกระทบต่อบคุ ลากรท่ีได้รับการเลื่อน
ตำแหน่งเพียงบุคคลเดียว แต่จะเกี่ยวข้องกับบุคลากรอีกหลายคนภายในองค์การ เช่น
บคุ ลากรทไี่ ด้รบั การเลื่อนตำแหน่งขนึ้ มา ทดแทนกับบุคลากรที่ไม่ได้เลือ่ นตำแหนง่ เป็น
ต้น ดังน้ันผู้ที่ทำหน้าที่พิจารณาการเลื่อนตำแหน่งจึงต้องมี ความรอบคอบในการ
ตัดสนิ ใจ และมีการวางแผนทร่ี ดั กมุ เพอ่ื ไม่ก่อใหเ้ กดิ ปัญหาในอนาคต4

การเล่ือนตำแหน่งงานเป็นที่ต้องการของบุคลากรเกือบทุกคนในองค์การ
เน่ืองจากการเล่ือนตำแหน่ง เป็นเคร่ืองบ่งช้ีความสำเร็จในหน้าที่การงาน ศักยภาพ
ความสามารถ และเปน็ เคร่ืองแสดงถงึ ความก้าวหนา้ ในอนาคตของบุคลากร โดยเฉพาะ
สังคมในปัจจุบันท่ีนิยมวัดสถานภาพของบุคคลด้วยรายได้และตำแหน่ง งานมากกว่า
การพิจารณาความดีของบุคคล บุคลากรท่ีได้รับการเล่ือนตำแหน่งจึงย่อมที่จะมีความ
ยินดี ในทางตรงกันข้าม บุคลากรที่คาดหวังว่าจะได้รับการเล่ือนตำแหน่งกลับไม่ได้รับ
การเลื่อยขนั้ หรอื ได้รับ การเลื่อนขนั้ แต่ไม่ตรงกับความตอ้ งการ อาจจะเกิดความท้อแท้
หมดหวัง และไม่พอใจข้ึน อันจะส่งผล กระทบต่อประสิทธิภาพการดำเนินงานของ
องคก์ ารท้ังในทางตรงและทางอ้อม การเล่ือนตำแหน่งานเป็นเรื่องท่ีละเอียดอ่อนในการ
จัดการด้านบุคลากรขององค์การ เพราะกิจกรรมนี้ จะเกี่ยวข้องถึงขวัญและกำลังใจใน
การปฏิบตั งิ านของบคุ ลากรภายในองค์การ

การเล่ือนตำแหน่งโดยมีได้ พิจารณาอย่างรอบคอบอาจก่อให้เกิดปัญหาใน
การปฏิบัติงานข้ึนได้อย่างอนาคต ดังนั้นผู้ท่ีมีหน้าที่เก่ียวข้อง กับการเล่ือนตำแหน่ง

4 วิเชยี ร วทิ ยอุดม, การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์, พิมพ์คร้ังที่ 2 (กรุงเทพ : บรษิ ัท ธนธัช
การพมิ พ์ จำกดั , 2550), หน้า 106.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 122

จะต้องทำการวางแผนการเลื่อนตำแหน่งอย่างมีหลักการ ชัดเจน เป็นระบบ รอบคอบ
และรัดกุม โดยทำการพิจารณาส่ิงต่อไปน้ี5

1. นโยบาย แต่ละองค์การโดยเฉพาะหน่วยงานขนาดใหญ่สมควรจะต้องมี
การกำหนดนโยบายการ เล่ือนตำแหน่งอย่างชัดเจน ว่าในแต่ละตำแหน่งต้องการ
บุคลากรที่มีคุณสมบัติอย่างไร มีความรู้ทักษะ และประสบการณ์อะไรบ้างในการ
ปฏิบัติงาน มีหลักเกณฑ์ในการเล่ือนบุคลากรเข้าปฏิบัติงานในตำแหน่ ง นั้นๆ อย่างไร
เมอื่ ตำแหนง่ งานน้ันว่างลง จะไดท้ ำการสรรหรบุคลากรท่ีเหมาะสมเข้าปฏิบัตงิ านได้

2. โอกาสในการเลอื่ นตำแหน่งงาน กำหนดข้ันตอนและแนวทางทบ่ี ุคลากรจะ
ได้รับการเล่ือน ตำแหน่งตามลำดับช้ันของงาน ความอาวุโส และความสามารถ โดย
กำหนดเป็นมาตรฐานไว้อย่างชัดเจ น เพื่อให้เกิดความยุติธรรมกับบุคลากรทุกคนท่ีมี
โอกาส และไมก่ อ่ ให้เกิดปัญหาความขัดแยง้ ตามมาในอนาคต

3. การคัดเลือกและการพิจารณา การคัดเลือกและการพิจารณาบุคลากรที่
เหมาะสมจะอาศัย ข้อมูลจากประวัติของบุคลากร เช่น การศึกษา ประสบการณ์
ความสามารถ ความประพฤติ และการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากนี้การ
คัดเลือกสามารถกระทำได้โดยการพิจารณาจากบุคลากรภายใน องค์การ หรือการ
คัดเลอื กจากบคุ คลภายนอกท่มี ีคุณสมบัตเิ หมาะสม

4. การฝึกบรมและการพัฒนา การที่บุคลากรสามารถปฏิบัติงานอย่างมี
ประสิทธิภาพในตำแหน่ง งานปัจจุบัน หรือเป็นบุคลากรท่ีเหมาะสมที่สุดในการเล่ือน
ตำแหน่ง มิได้หมายความว่าเขาจะสามารรถ ปฏิบัติงานในตำแหน่งใหม่ได้อย่าง
เหมาะสม การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรเป็นกระบวนการต่อเนอื่ ง ทีอ่ งค์การควร
นำมาใช้ในการเตรียมความพร้อมของบุคลากรสำหรับการปฏิบัติหน้าที่และการเลื่อน
ตำแหน่ง ในอนาคต ซ่ึงปัจจุบันหลายองค์การได้นำระบบการพัฒนาบุคลากรอย่าง
ต่อเน่ืองมาประยุกต์ใช้ เพ่ือให้บุคลากรมีความพร้อมท่ีจะปฏิบัติงานในตำแหน่งท่ีสูงข้ึน

5 พยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรบุคคล, พิมพ์คร้ังที่ 5, (กรุงเทพฯ: พรานนก
การพมิ พ,์ 2530), หนา้ 195.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 123

ในทันทีท่ีได้รับการแต่งตั้ง ซ่ึงจะทำให้องค์การ สามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเน่ืองโดย
ไม่เสียจงั หวะงาน

ถงึ แมก้ ารเลื่อนตำแหนง่ จะเป็นสิ่งที่เกิดข้นึ บอ่ ยครง้ั ในหลายองค์การ แตก่ ็เป็น
กิจกรรมที่อาจ ก่อให้เกิดความขัดแย้งหรือปัญหาการดำเนินงานข้ึน ดังน้ันผู้ที่มีหน้าที่
เกี่ยวข้องกับการพิจารณาการเลื่อน ตำแหน่ง โดยเฉพาะนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน
ฐานะผู้เช่ียวชาญในงานบุคลากร สมควรต้องกำหนด แนวทางในการเล่อื นตำแหน่งโดย
พิจารณาความเหมาะสมและความยตุ ธิ รรมเปน็ สำคัญ

หลกั เกณฑใ์ นการเล่อื นตำแหน่ง

การเลื่อนตำแหน่งต้องมีการพิจารณาปัจจัยต่างๆ ท่ีจะมีผลกระทบต่อ
ผู้เก่ียวข้องอย่างละเอียดเพ่ือไม่ ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต โดยหลักเกณฑ์ที่ใช้ในการ
เล่อื นตำแหน่งมดี ังตอ่ ไปน้ี6

1. หลักความสามารถ ในการเลื่อนตำแหน่งด้วยวิธีนี้ จะยึดถือความรู้
ความสามารถของบุคลากร เป็นหลัก เพื่อสร้างความเป็นกลางและความเสมอภาคให้แก่
บุคลากรภายในองค์การ ซึ่งหลายคนเรียกการ เลื่อนขั้นด้วยวิธีน้ีว่า "ระบบคุณธรรม
(Merit System)" เนื่องจากการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งจะอาศัย ความสามารถเป็น
สำคัญ การเล่ือนตำแหน่งโดยวิธีการน้ีมีข้อดีดังต่อไปนี้ สร้างกำลังใจให้กับผู้ปฏิบัติงาน
ก่อให้เกิดความภาคภูมิใจในการทำงาน คัดบุคลากรที่ไม่มีความสามารถออกจากระบบ
แต่วิธีการนี้ก็อาจก่อให้เกิดข้อเสีย ดังต่อไปนี้ ยากต่อการปฏิบัติ ไม่เหมาะสมใน
สถานการณ์บางอย่าง มีผลกระทบตอ่ ความสมั พันธ์ของบคุ ลากรภายในองค์การ

2. หลักการอาวุโสและประสบการณ์ ปติหลายองค์การจะให้ความสำคัญต่อ
ระบบอาวุโส และประสบการณ์ของบุคลากร เน่ืองจากหลักการนี้มีแนวคิดท่ีสำคัญ
ดังต่อไปนี้ อาวุโส หมายถึง ระยะเวลาที่บุคลากรร่วมทำงานกับองค์การ การที่บุคลากร
ปฏิบัติงานกับองค์การ เป็นระยะเวลานาน ย่อมสะท้อนถึงความจงรักภักดีที่มีต่อ

6 สมชาย หิรัญกิตติ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับมาตรฐาน, พิมพ์ครั้งท่ี 1,
(กรุงเทพฯ บรษิ ัท ธีระฟิล์ม และไซเท็กซ์ จำกัด, 2542), หน้า 202.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 124

หน่วยงาน นอกจากนี้บุคลากรที่มีอาวุโสที่จะมีความรู้ ทักษะ และความเข้าใจในการ
ปฏิบัติงาน ตลอดจนความ เข้าใจในวัฒนธรรมขององค์การเป็นอย่างดี โดยที่การ
พิจารณาอาวโุ สสามารถกระทำไดด้ ังตอ่ ไปนี้

- พิจารณาระยะเวลาการปฏิบัติงานของบุคลากรภายในองค์การ
ตั้งแตเ่ รม่ิ ตน้ จนถงึ ปัจจุบัน

- พจิ ารณาระยะเวลาการปฏิบัตงิ านในแผนกหรอื หนว่ ยงานปัจจุบนั
- พิจารณาระยะเวลาการปฏิบัตงิ านในตำแหน่งปจั จุบนั
ประสบการณ์ หมายถึง ความคุ้นเคยในการปฏิบัติงานอย่างใดย่างหน่ึง
บุคลากรที่มีประสบการณ์มี แนวโน้มที่จะเข้าใจหลักการดำเนินงานของงานท่ีตน
รับผิดชอบ นอกจากน้ียังมีโอกาสท่ีจำป้องกันหรือ แก้ปัญหาท่ีอาจเกิดขึ้นในการ
ดำเนนิ งาน
การเล่ือนตำแหน่งโดยอาศัยหลักอาวโุ สและประสบการณ์ เป็นการสร้างขวัญ
และกำลังใจให้กับ บุคลากรท่ีมีความจงรักภักดีและซื่อสัตย์ต่อองค์การ ตลอดจน
บุคลากรท่ีมีความเข้าใจในขั้นตอนของการ ปฏิบัติงานและวัฒนธรรมขององค์การ เพ่ือ
จะใหเ้ ขาเหล่านัน้ ท่มุ เทการทำงานใหก้ บั องคก์ ารอย่างเต็มกำลัง ความสามารถ
หลักอุปถัมภ์ การเลื่อนตำแหน่งโดยใช้วิธีการนี้จะอาศัยปัจจัยทางด้าน
การเมืองภายในองค์การ หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวระหว่างผู้มีอำนาจในการเล่ือน
ตำแหน่งกับบุคลากรบางคนในองคก์ ารเปน็ หลกั เช่น ความเป็นญาติ ความสนิทสนมคุ้ย
เคยหรือผลประโยชน์ที่เกื้อกูลกัน โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ อาวุโส
ประสบการณ์ หรือความเหมาะสมอื่นในการดำรงตำแหน่งนน้ั
ปกติหลักอุปถัมภ์มักจะถูกนำมาใช้ในการเลื่อนตำแหน่ง เพ่ือเป็นการตอบ
แทน เพ่อื รักษาเสถียรภาพ และเพื่อประโยชน์ในการควบคุมการบริหารงานใหด้ ำเนินไป
ตามท่ีผู้บริหารต้องการ ในขณะท่ีวิธีการนี้ก็อาจ สร้างผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจใน
การปฏิบัตงิ านของบุคลากรในองคก์ ารดว้ ย
ในทางปฏิบัติ องค์การจะไม่ใช้หลักเกณฑ์ในการเลื่อนตำแหน่งใดๆ เพียง
หลักเกณฑ์เดียวมาใช้ในการ พิจารณาเลื่อนตำแหน่งของบุคลากร แต่องค์การจะ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 125

พยายามใช้แต่ละหลักเกณฑ์อย่างผสมผสานตามความ เหมาะสมของสถานการณ์เป็น
สำคญั

คา่ ตอบแทน

คา่ ตอบแทน หมายถึง การให้ผลประโยชน์ทางเศรษฐกจิ ในรูปแบบต่างๆ เช่น
ค่าจ้าง เงินเดือน เงินชดเชย หรือผลประโยชน์อย่างอ่ืนที่องค์การได้ให้กับบุคลากรเพ่ือ
เป็นการตอบแทนการทำงาน ปกติ บุคลากรจะคุ้นเคยกับค่าตอบแทนใน 2 ลักษณะ
ดังตอ่ ไปน้ี7

เงินเดือน หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีเป็นรายได้ประจำท่ีบุคลากรจะได้รับใน
อัตราคงที่ภายในช่วง ระยะเวลาท่ีกำหนด โดยรายได้นี้จะไม่เปล่ียนแปลงตามช่ัวโมง
ทำงาน หรอื ปริมาณของผลผลิตของบุคลากร

ค่าจ้าง หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีบุคลากรได้รับโดยถือจากเกณฑ์ระยะเวลาใน
การปฏิบัตงิ านเปน็ หลกั เชน่ คา่ จา้ งรายวนั ค่าจ้างรายช่งั โมง เป็นต้น

โดยทั่วไปเงินเดือนจะเปน็ ค่าตอบแทนท่ีองค์การมีให้แก่พนักงานที่ปฏิบัตงิ าน
ในสำนักงาน นักวิชาชีพ และผู้บริหาร หรอื ท่ีนิยมเรียกว่า พนักงานคอปกขาว ในขณะท่ี
ค่าจ้างจะเป็นค่าตอบแทนสำหรับคนงาน พนักงานระดับปฏิบัติการในโรงงาน ลูกจ้าง
รายวัน หรือท่ีนิยมเรียกว่า พนักงานคอปกน้ำเงิน แต่ในปัจจุบัน รูปแบบในการจ่าย
ค่าตอบแทนได้เปลี่ยนแปลงไปตามกระแสความต้องการของสังคม แรงงาน และการ
ดำเนินงานขององค์กร ทำให้มีรปู แบบในการจา้ งงานท่ีแตกต่างกันไป ส่งผลให้มกี ารจ่าย
ค่าตอบแทนท่ี แตกต่างกันไปตามความเหมาะสมด้วย เช่น บุคลากรที่เป็นนักวิชาชีพ
บางกลุ่มสามารถปฏิบัติงานอยู่ท่ีบ้าน ผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ได้ ในกรณี
องค์การอาจจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากร โดยพิจารณาจาก ระยะเวลาในการใช้
เคร่ืองคอมพวิ เตอรใ์ นการปฏิบตั ิงาน และผลงานของแต่ละบุคลเป็นหลกั

7 Bank,C,G,, & Murphy, K,R, Toward narrawing the research practice gun
in performance dimensions of personal background data, Journal of Applied
Psychology, 1985, p. 421.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 126

นอกจากน้ีการจ่ายค่ตอบแทนให้บุคลากร จะต้องพิจารณาตามหลักเหตุผล
ความเสมอภาคและ ความเหมาะสม โดยท่ีส่วนประกอบของค่าตอบแทนสามารถแบ่ง
ออกเปน็ 4 ประเภท ดงั ต่อไปนี้8

1. ค่าตอบแทนเนื่องจากความสำคัญของงาน ค่าตอบแทนในลักษณะน้ีจะ
เป็นค่าตอบแทน ตามปกติท่ีให้แก่บุคลากร เนื่องจากผลการปฏิบัติงานโดยตรงที่
บคุ ลากรทำให้แกอ่ งค์กรเช่น เงินเดอื น คา่ จา้ ง และคา่ ล่วงเวลา เปน็ ต้น

2. ค่าตอบแทนเพ่ือจูงใจในการปฏิบัติงาน ค่าตอบแทนในส่วนน้ีจะให้แก่
บุคลากรเพ่ือจูงใจให้เขา ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ เช่น
การใหเ้ งนิ ตอบแทนเมอ่ื ส้ินปหี รอื ทีเ่ รยี กวา่ โบนสั สว่ นแบง่ กำไร สว่ นผลผลิต เป็นต้น

3. ค่าตอบแทนพิเศษ ค่าตอบแทนในลักษณะนี้จะจ่ายให้กับบุคลากรท่ีมี
คุณสมบัติสำคัญตามที่ องค์การต้องการ เช่น ปฏิบัติงานมานาน เป็นต้น หรือเป็นเงิน
ตอบแทนสำหรับการปฏิบตั งิ านบางประเภท

4. ผลประโยชน์อ่ืน เป็นผลประโยชน์พิเศษท่ีองค์การมีให้กับบุคลากร เช่น
การให้ค่าแรงในวันหยุด การจ่ายค่าประกันชีวิตพนักงาน การสนับสนุนกิจกรรม
นนั ทนาการของบคุ ลากร การจ่ายค่าเลา่ เรียนบตุ ร เป็นต้น

ค่าตอบแทนเป็นเร่ืองที่ละเอียดอ่อน เก่ียวข้องกับขวัญลำลังใจในการ
ปฏิบัติงานของบคุ ลากรดังนัน้ ผู้ ที่มีหนา้ ท่ีในด้านนี้จะต้องจัดสว่ นผสมของคต่ อบแทนให้
เหมาะสม เพื่อให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานให้กับ องค์กรได้อย่างเต็มความสามารถ
และไมก่ อ่ ให้เกดิ ภาระผกู พันในดา้ นคา่ ใชจ้ ่ายทม่ี ากเกินควรแก่องค์กร

วตั ถุประสงคใ์ นการใหค้ า่ ตอบแทน

ค่าตอบแทนเป็นปัจจัยสำคัญท่ีเก่ียวเน่ืองกับบุคลหลายฝ่าย ซ่ึงจะส่งผล
กระทบต่อการดำเนินงานของ องค์การท้ังโดยทางตรงและโดยทางอ้อม ดังน้ันผู้ที่มี
หน้าที่เกี่ยวกับการกำหนดอัตราและโครงสร้างของ ค่าตอบแทนสมควรจะเข้าใจใน

8 Dwivedi R.S., Management of Human Resources, (New Delhi: Oxford &
IBH Publishing, 1985), p.189.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 127

วัตถุประสงค์ในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เพื่อให้สามารถพิจารณา กำหนด
คา่ ตอบแทนได้อย่างเหมาะสม โดยท่วี ัตถุประสงค์หลกั ในการให้ค่ตอบแทนขององค์การ
มี 3 ประการ

1. ดงึ ดูดบุคลากร การจ่ายค่าตอบแทนมวี ัตถปุ ระสงคเ์ พือ่ จูงใจให้บคุ ลากรเข้า
ร่วมงานกับองค์การ ซ่ึงจะเห็นได้ว่าอัตราค่าตอบแทนจะเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูด
บุคลากรเข้าทำงาน องค์การธุรกิจที่จ่าย ค่าตอบแทนสูง จะมีผู้สนใจสมัครเข้าร่วมงาน
เป็นจำนวนมาก ส่งผลให้องค์การธุรกิจน้ันมีโอกาสคัดเลือก ผู้สมัครที่มีความรู้และมี
ความสามารถเหมาะสมเข้าร่วมงาน ดังน้ันจึงเป็นหน้าที่ของผู้กำหนดค่าตอบแทนที่
จะต้องทำการศึกษาและพิจารณาปัจจัยแวดล้อม เช่น สภาพสังคม สภาวะเศรษฐกิจ
ตลาดแรงงาน การ เติบโตของอุตสาหกรรม เป็นต้น เพื่อทำการกำหนดค่าตอบแทน
อย่างเหมาะสมและจูงใจตอ่ ผู้ร่วมงาน

2. บริหารต้นทุน ถ้าพิจารณาตามทัศนะขององค์การ ค่าตอบแทนถือเป็น
ต้นทุนในการดำเนินธุรกิจ ที่มีความสำคัญไม่แพ้ค่าใช้จ่ายในด้านอ่ืน ซ่ึงหลายองค์การมี
ค่าใช้จ่ายกว่าครึ่งท่ีเก่ียวข้องกับค่าใช้จ่ายด้าน ทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นการกำหนด
ค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสามารถนำมาใช้เพ่ือควบคุมและตรวจสอบ ค่าใช้จ่ายของ
องค์การได้ เน่ืองจากองค์การจะมีการกำหนดหลักเกณฑ์และรูปแบบที่แน่นอนในการ
จ่าย ค่าตอบแทนแก่พนักงาน ทำให้องค์การสามารถคาดการณ์ค่าใช้จ่ายท่ีจะเกิดขึ้นใน
แต่ละชว่ งเวลาได้ ทำให้ องคก์ ารสามารถบริหารตน้ ทนุ ไดย้ า่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

3. จูงใจในการปฏิบัติงาน ตามทฤษฎี ความเท่าเทียมกัน บุคลจะพิจารณา
เปรียบเทียบอัตราสว่ น ระหว่างแรงพยายามในการปฏิบัติงานกับผลลัพธท์ ี่ได้ของตนเอง
กับบคุ ลอนื่ ว่ามีความเท่าเทียมกันหรือไม่ ถา้ บุคลอ่นื ได้อัตราส่วนผลตอบแทนทส่ี ูงกว่า
ก็อาจที่จะก่อให้เกิดความไม่สบายใจขึ้นแก่บุคลากร และอาจ ก่อให้เกิดปัญหาในการ
ปฏิบัติงานข้ึนได้ ดังนั้นการกำหนดค่ตอบแทนอยา่ งยุตธิ รรมและสร้างความพอใจ ใหแ้ ก่
บุคลากร และป้องกันปัญหาที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงานของ
องคก์ าร เช่น ขวัญและกำลังใจ ความขดั แย้ง การหมุนเวียนของบคุ ลากร เป็นตน้

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 128

นอกจากนีก้ ารจา่ ยค่าตอบแทนที่เปน็ ธรรมแก่พนักงานจะมสี ว่ นช่วยในการลด
ปัญหาท่ีเกิดจากความ ไม่พอใจในรายได้ การร้องทุกข์เรื่องค่ครองชีพ การนัดหยุดงาน
และการลาออกจากงานของบุคลากรได้ ซ่ึงปัญหาเหล่าน้ีจะมีผลกระทบโดยตรงต่อ
ค่าใชจ้ า่ ยและประสทิ ธภิ าพการดำเนินงานขององคก์ าร

ปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อคา่ ตอบแทน

การจ่ายค่าตอบแทนจะมีผลต่อความสามารถในการดึงดูดบุคลากรท่ีมี
ความสามารถเข้ามาร่วมงาน การกระตุ้นและการจูงใจบุคลากรให้ปฏิบัติงานอย่างมี
ประสิทธิภาพตลอดจนมีส่วนในการบริหารต้นทุนของ องค์การได้ ซึ่งเร่ืองเหล่าน้ีเป็น
เร่ืองที่มีความซับซ้อนและเก่ียวเน่ืองกับผลการดำเนินงานขององค์การ ท่ีผู้มี หน้าท่ี
บรหิ ารคา่ ตอบแทนจะต้องมีความรู้และความเข้าใจจึงจะสามารถกำหนดค่าตอบแทนได้
อยา่ งเหมาะสม

เนื่องจากค่าตอบแทนเป็นเร่ืองท่ีละเอียดอ่อนและไม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยอย่างใด
อยา่ งหนึ่งเพียงอย่าง เดียว ดังน้ันผู้ที่มีหน้าที่กำหนดค่าตอบแทนจะต้องมีความข้าใจถึง
ปจั จัยที่มอี ิทธพิ ลต่อการจ่ายค่าตอบแทน ซึ่งแบ่งออกเปน็ 2 ลักษณะ ดังต่อไปน้ี9

1. ปัจจัยท่ีเกี่ยวข้องกับพนักงาน ค่าตอบแทนเป็นผลประโยชน์ท่ีองค์การได้
ให้แก่พนักงานเพ่ือตอบ แทนการปฏิบตั ิงานของเขา การจ่ายค่าตอบแทนท่เี หมาะสมจะ
มีส่วนจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติหน้าที่ อย่างมี ประสิทธิภาพ โดยที่การกำหนด
ค่าตอบแทนจะต้องพิจารณาถึงปจั จัยทเ่ี ก่ยี งขอ้ งกบั บคุ ลากรดงั ต่อไปน้ี

ค่างานเปรยี บเทียบ การจ่ายคา่ ตอบแทนจะต้องมคี วามยุตธิ รรมหลักการทีว่ ่า
งานเท่ากัน จ่าย เท่ากัน โดยที่งานแต่ละชนิดจะต้องนำมาเปรียบเทียบกัน เพ่ือทำการ
ประเมินค่างานและกำหนดค่าตอบแทน ให้แกบ่ คุ ลากร โดยมีวัตถุประสงค์เพ่อื ก่อใหเ้ กิด
ความเสมอภาคและความยุติธรรมกบั บุคลากรทุกคนภายใน องคก์ าร

9 สมชาย หิรัญกิตติ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับมาตรฐาน, พิมพ์ครั้งท่ี 1,
กรุงเทพฯ บรษิ ทั ธีระฟิล์ม และไซเท็กซ์ จำกัด, 2542, หนา้ 205.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 129

การปฏิบัติงาน ผลการปฏิบตั ิงานถือเป็นปัจจัยสำคัญในการจ่ายค่าตอบแทน
ให้แก่บุคลากรท่ี ปฏบิ ัตงิ านอย่างมีประสทิ ธิภาพ สมควรท่ีจะได้รับค่าตอบแทนมาก เพ่ือ
เป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการ ปฏิบัติงานและการพัฒนาตนเองให้ก้าวหน้าใน
อนาคต

อาวุโส ระยะเวลาที่บุคลากรปฏิบัติงานจะเป็นเครื่องแสดงถึงความซ่ือสัตย์
ความจงรักภักดีและ ความผูกพันที่เขามีต่อองค์กร ซ่ึงหลายหน่วยงานได้ให้ความสำคัญ
กับปัจจัยน้ีไปใช้ประกอบ การพิจารณา ค่าตอบแทน เนื่องจากต้องการที่จะจูงใจให้
บคุ ลากรปฏิบัตงิ านกับองค์การอย่างซ่อื สัตย์และเป็นระยะเวลา ยาวนาน ตลอดจนสรา้ ง
ขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานให้แก่บุคลากรท่ีร่วมงานกับองค์การ ให้ทุ่มเทความรู้
ความสามารถ และประสบการณ์ในการทำงานอยา่ งเตม็ ที่

ประสบการณ์ ประสบการณ์เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานท้ังโดยทางตรง
และทางอ้อมของ บุคลากร ดังจะเห็นได้จากประสบการณ์จะมีส่วนชี้ว่าบุคลากรมี
ความรู้ ทักษะ และความเข้าใจในงานน้ัน เป็นอย่างดี และสามารถปฏิบัติงานได้จริง
เพราะเขาได้ลงมือปฏิบัติงานนั้นตลอดช่วงระยะเวลาที่ ผ่านมา นอกจากนี้ประสบการณ์
ยังช่วยเสริมสร้างความรอบคอบ ความเข้าใจในปัญหา ความกล้าตัดสินใจ และ ความ
ม่ันคงในอารมณ์ให้แกบ่ คุ ลากร เน่ืองจากเขาได้ผา่ นเหตุการณ์ตา่ งๆ มาแล้วในอดตี

ดังน้ันการกำหนดค่าตอบแทนในงานแต่ละประเภทจึงให้ความสำคัญกับ
ประสบการณ์ของบุคลากร เช่น งานวิชาชีพและงานบริหาร เนื่องจากหลายองค์การ
หรือหลายวิชาชีพมีความเช่ือว่าบุคลท่ีมี ประสบการณ์จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่าง
ราบร่ืน เป็นประโยชน์ และไม่ก่อให้เกิดปัญหาข้ึนแก่องค์การ เช่น แพทย์ วิศวกร นัก
กฎหมาย และอาจารย์ เปน็ ตน้

ความสามารถ ปัจจุบันเป็นท่ียอมรับในทุกวงการว่าทรัพยากรมนุษย์เป็น
ปัจจัยที่สำคัญในการ ผลักดันให้องค์การก้าวไปสู่ความสำเร็จ แต่ละองค์การจึงมีความ
ต้องการบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ และมีศักยภาพในการพัฒนาสูง ดังน้ันการ
พจิ ารณากำหนดคา่ ตอบแทนจะตอ้ งสามารถดึงดดู บุคลากรท่ีมี ความสามารถเขา้ มาร่วม
งานได้ หรอื กระตุ้นใหบ้ คุ ลเหล่าน้นั เกดิ ความสนใจทจี่ ะร่วมงานกับองคก์ าร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 130

ปัจจัยอื่นๆ นอกจากปัจจัยต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว การกำหนดค่าตอบแทน
จะต้องพิจารณาถึงปัจจัย อ่ืนท่ีอาจจะมีผลกระทบต่อค่าตอบแทนของบุคลากรในแต่ละ
สถานการณ์ เช่น การเมืองภายในหรือความ ขัดแย้งภายในองคก์ าร เป็นตน้

1. ปัจจัยแวดล้อม นอกจากปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรแล้ว การกำ
หนคา่ จ้างแรงงานจะต้อง คำนึงถึงปัจจยั แวดลอ้ มภายนอกดว้ ย เนื่องจากปัจจัยนี้จะมีผล
ต่อโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทน การ วางแผนด้านบุคลากร การดำเนินงานของ
องค์การ โดยท่ีปัจจัยแวดล้อมอ่ืนท่ีมิใช่บุคลากรท่ีมีผลต่อการ กำหนดค่าตอบแทนมี
ดงั ตอ่ ไปนี้

ระดับค่าจ้างทั่วไป การกำหนดค่าตอบแทนของแต่ละองค์การจะมี
ความสัมพันธ์กับอัตรา ค่าตอบแทนของธุรกิจในลักษณะเดียวกันกับท่ีอยู่ใน
ตลาดแรงงาน ซึ่งในทางปฏิบัติองค์การอาจกำหนด ค่าตอบแทนตามอัตราที่เห็นว่า
เหมาะสมในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่ในระยะยาวต้องมีการปรับอัตรา ค่าตอบแทนให้มี
ความใกล้เคียงกับราคาตลาด นอกจากนี้อัตราค่าตอบแทนอาจจะเปล่ียนแปลงตามอุป
สงค์และอุปทานของแรงงาน ถ้างาน ประเภทใดเป็นท่ีต้องการมาก ก็จะมีอัตรา
ค่าตอบแทนสูง เช่น เมื่อประเทศขยายตัวทางอุตสาหกรรมอย่าง รวดเร็ว ก่อให้เกิด
ความต้องการวิศวกรเพื่อปฏิบัติงานในภาคอุตสาหกรรมเป็นปริมาณ มากเกิน กว่า
ความสามารถในการผลิตของสถาบันการศึกษา ส่งผลให้เกิดการแย่งชิงตัววิศวกร
ระหว่างหน่วยงาน ทั้งท่ีอยู่ ในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือท่ีอยู่ต่างอุตสาหกรรม ทำให้
ค่าตอบแทนสำหรับวิชาชพี วิศวกรรมสงู ขึน้ อยา่ ง รวดเรว็

ศักยภาพในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การ โดยท่ัวไปองค์การท่ีมี
ความม่ันคงและมีรายได้สูง ย่อมมีความสามารถในการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงาน
มากกว่าองค์การท่ีเพ่ิงเร่ิมก่อต้ังหรือมีฐานะไม่ม่ันคง แต่ในความจริง องค์การท่ีมีขนาด
ใหญ่ไม่จำเป็นท่ีจะต้องจ่ายค่าตอบแทนสูงที่สุดในอุตสาหกรรมท่ีสังกัดอยู่ เน่ืองจาก
ความมั่นคง ช่ือเสียง และภาพลักษณ์ขององค์การจะส่งผลให้บุคลากรมีความเช่ือมั่น
และมีความ ต้องการท่ีจะเข้าร่วมงานด้วย นอกจากน้ีองค์การท่ีอยู่ในภาคเอกชนมี
แนวโนม้ ที่จะส่งผลตอบแทนทสี่ ูงกว่าองค์การท่ีอยูใ่ น ภาครัฐบาลหรือองค์การสาธารณะ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 131

เน่อื งจากธรุ กจิ เอกชนต้องการทำการแขง่ ขันกันอยา่ งเตม็ ท่ี จึงทำใหต้ ้องการบุคลากรที่มี
ประสิทธิภาพมาร่วมงาน ส่งผลต่อเนื่องถึงการเพ่ิมความสามารถในการทำกำไรซึ่งจะ
นำมาใช้จา่ ยในการจา้ งบคุ ลากรท่มี ีประสทิ ธิภาพอย่างต่อเนอื่ ง

ค่าครองชีพ ค่าครองชีพเป็นปัจจัยสำคัญในการพิจารณาค่าตอบแทน
เน่ืองจากค่าตอบแทนในการ ปฏิบัติงานเป็นปัจจัยหลักที่สำคัญในการดำรงชีวิตของ
บคุ ลากร ดังน้ันองคก์ ารสมควรใหค้ ่าตอบแทนแก่ บุคลากรที่จะทำให้เขาและครอบครัว
สามารถดำรงชีพในสังคมได้อยา่ งมคี วามสขุ ตามความเหมาะสมของฐานะ

องค์การด้านแรงงาน องค์การแรงงานจะมีอิทธิพลในการกำหนด
อัตราค่าตอบแทนในหลายระดับ ตั้งแต่ระดับประเทศ ระดับอุตสาหกรรม จนถึงระดับ
องค์การ โดยการรวมตัวของพนักงานเข้าเป็นสมาคม สหพันธ์ สหภาพ หรือองค์การ
ทางด้านแรงงาน จะมีส่วนช่วยสร้างอำนาจต่อรองให้แก่บุคลากร องค์การ ทางด้าน
แรงงานจะปกปอ้ งผลประโยชน์และสะท้อนความตอ้ งการ และทำการเรียกร้องเพ่ือสร้าง
ความเป็น ธรรมให้แก่พนักงาน ดังจะเห็นได้จากหลายประเทศได้กำหนดให้สหภาพ
แรงงานภายในองค์การส่งตัวแทนเข้า ร่วมเป็นกรรมการบริหารของบริษัท ซึ่งองค์การ
แรงงานจะมีอทิ ธพิ ลในการกำหนดอัตราค่าตอบแทนขนั้ ตำ่ ของประเทศดว้ ย

อิทธิพลของภาครัฐ รัฐบาลมีอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการ
กำหนดค่าตอบแทนของ องค์การ โดยรัฐจะทำการกำหนดกฎหมายดำเนินการด้าน
แรงงานสัมพันธ์ หรือใช้มาตรการต่างๆ ท้ังโดย ทางตรงหรือโดยทางอ้อมในการจูงใจให้
องคก์ ารปฏบิ ตั ติ าม เพ่ือใหส้ มาชกิ ของสงั คมสามารถอยู่ร่วมกนั ได้อยา่ ง มีความสุข

ปัจจยั อื่น นอกจากปัจจัยต่างๆ ท่ีกล่าวมาแลว้ ยังมีปัจจัยอ่ืนที่มีผลต่อ
การพิจารณาค่าตอบแทน ของบุคลากร ซึ่งผู้กำหนดค่าตอบแทนต้องให้ความสำคัญและ
ต้องนำมาพิจารณาประกอบในการกำหนด ค่าตอบแทนตามความเหมาะสม เช่น
วิทยาการสมัยใหม่ ลักษณะของงาน และประสิทธิภาพในการผลิต เป็นต้น ซึ่งปัจจัย
เหลา่ นี้จะมผี ลตอ่ การปฏิบัติงานของบุคลากรท้ังโดยทางตรงและทางอ้อม

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 132

นโยบายทเี่ กี่ยวข้องกับค่าตอบแทน10

การกำหนดค่าตอบแทนในการปฏิบัติงานเป็นเร่ืองท่ีละเอียดอ่อนและส่งผล
กระทบต่อเนื่องถงึ การดำเนิน กิจกรรมต่างๆ ขององค์การ นบั ตั้งแต่การสรรหาและการ
คัดเลือกบุคลากร การดำเนินงานขององค์การ และ ความสำเร็จขององค์การในอนาคต
ซ่ึงมหี น้าทใี่ นการกำหนดค่าตอบแทนจะต้องมีความเข้าใจถึงอิทธิพลของ ปัจจัยตา่ งๆ ที่
มตี อ่ การจา่ ยคา่ ตอบแทนขององคก์ าร เพื่อท่จี ะสามารถกำหนดโครงสร้างและนโยบายท่ี
เก่ยี วข้องกบั ค่าตอบแทนไดอ้ ยา่ งเหมาะสม

โดยที่แต่ละองค์การจะมีนโยบายในการจ่ายคา่ ตอบแทนท่ีแตกต่างกันไปตาม
ความพรอ้ มและสถานการณ์ ของตน จากการศึกษานโยบายการจา่ ยค่าตอบแทนของแต่
ละองค์การโดยเปรียบเทียบกับอัตราค่าตอบแทน ทั่วไป สามารถที่จะจำแนกนโยบาย
การจ่ายคา่ ตอบแทนออกเป็น 3 ลกั ษณะดังตอ่ ไปน้ี

1. การกำหนดค่าตอบแทนให้ต่ำกว่าอัตราทั่วไป ในการกำหนดค่าตอบแทน
ต่ำกว่าอัตราท่ัวไป องค์การจะทำการกำหนดค่าตอบแทนให้ต่ำกว่าองค์การอ่ืนท่ีอยู่ใน
ธรุ กจิ หรืออตุ สาหกรรมเดียวกนั เน่อื งจากองค์การต้องการควบคุมค่าใช้จ่าย โดยมากวิธี
นี้จะใช้กับงานที่มีอุปทานของแรงงานสูง และลักษณะของงาน ไม่มีความสลับซับซ้อน
ไมต่ ้องการแรงงานทม่ี ฝี ีมอื หรอื ไดร้ ับการศกึ ษาและฝกึ อบรมมาเป็นพิเศษ

2. การกำหนดค่าตอบแทนในระดับเดียวกับอัตราท่ัวไป ในการกำหนด
คา่ ตอบแทนระดับเดียวกบั อัตราทั่วไป องคก์ ารจะทำการกำหนดคา่ ตอบแทนในระดับท่ี
เท่าเทียมกันกับองค์การอื่นท่ีอยู่ในระดับเดยี วกัน เน่ืองจากไม่ต้องการให้เกิดการแย่งชิง
แรงงานข้ึน โดยมากวิธีการน้ีจะใช้กับตลาดแรงงานที่ มีความสมดุล ไม่มี การ
เปลี่ยนแปลงระหว่างอุปสงค์และอุปทานมากนัก ตลอดจนปัจจัยต่างๆ ท่ีมีผลต่อการ
กำหนดคา่ ตอบแทน มไิ ดม้ ีการปรบั ตวั อยา่ งรนุ แรง

3. การกำหนดค่าตอบแทนให้สูงกว่าอัตราทั่วไป ในการกำหนดค่ตอบแทนสูง
กว่าอัตราทั่วไป องค์การจะกำหนดค่าตอบแทนให้สูงกว่าองค์การอ่ืนๆ ที่อยู่ในธุรกิจ

10 ปราชญา กล้าผจัญ และ พอตา บุตรสุทธิวงศ์, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์
คร้งั 1 กรงุ เทพฯ: ก, พล การพิมพ์ (1996) จำกัด, 2550, หนา้ 243.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 133

เดียวกัน เพ่ือต้องการดึงดูดบุคลากรท่ี มี ความสามารถเข้าร่วมงาน หรือเกิดความ
ต้องการบุคลากรบางประเภท แต่วิธีการนี้อาจก่อให้เกิดความไม่ สมดุลขึ้นใน
ตลาดแรงงาน และก่อให้เกิดการแข่งขันเพื่อแย่งชิงแรงงานขึ้นหรือที่เรียกว่า การซื้อตัว
บคุ ลากร ส่งผลใหอ้ งค์การต้องจา่ ยคา่ ตอบแทนท่สี ูงเกนิ ความจำเปน็

ดังน้ันการกำหนดนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนของแต่ละองค์การจะต้อง
ศึกษา วิเคราะห์ และ พิจารณาผลกระทบของปัจจัยต่างๆ อย่างรอบคอบ ตลอดจน
พิจารณาความสมดุลระหว่างค่าตอบแทนที่ องค์การให้แก่บุคลากรเปรียบเทียบกับผล
การปฏิบัติงานและโอกาสที่องค์การจะได้รับจากการจ้างงาน นั้น ก่อนท่ีจะตัดสินใจ
เลือกนำนโยบายใดมาปฏิบัติ เพ่ือก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์การ และเพ่ือไม่ก่อให้เกิด
ปัญหาการดำเนนิ งานในอนาคต

การกำหนดค่าตอบแทน

การประเมินค่างานเป็นกระบวนการสำคัญในการกำหนดค่าตอบแทน ผู้มี
หนา้ ทีก่ ำหนดค่าตอบแทน จะต้องทำการศึกษา วเิ คราะห์ และประเมินคา่ งาน ตลอดจน
นำข้อมูลท่ีมีอยู่มาใช้ประกอบการเรียงลำดับ งานตามความสำคัญ เพื่อกำหนด
คา่ ตอบแทนท่ีเหมาะสมและยุติธรรม โดยท่ีการประเมินค่างานสามารถ กระทำได้ 2 วิธี
ดงั ตอ่ ไปน้ี11

การประเมินคา่ งานเชิงคุณภาพ วิธีการน้ผี ู้ทำหนา้ ทีประเมินค่างานจะทำการ
จำแนก เปรยี บเทยี บ และจัดลำดับงานตามความสำคญั

การประเมินค่างานเชิงปริมาณ วิธีการน้ีผู้ทำหน้าที่ประเมินค่งานจะทำการ
วเิ คราะห์ความ แตกต่างของแต่ละงานในรูปของตวั เลข

ข้ อ มู ล ท่ี ได้ จ า ก ก า ร ป ร ะ เมิ น ค่ า ง า น ถื อ เป็ น ปั จ จั ย ส ำ คั ญ ใน ก า ร ก ำ ห น ด
ค่าตอบแทนของบุคลากรเน่ืองจาก การประเมินค่างานจะทำการเปรียบเทียบและ

11 Schmith, N,W,, & Klimoski, R,J, Research methods in Human resources
management, Cincinnati, OH: South - Western Publishing, 1991,

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 134

จดั เรียงงานตามลำดบั ความสำคัญ โดยผู้ทำหนา้ ทกี่ ำหนด ค่าตอบแทนสามารถนำข้อมูล
มาใชง้ านโดยตรง การกำหนดค่าตอบแทนสามารถกระทำได้ 2 วธิ ี ดังตอ่ ไปนี้

1. การพิจารณาลักษณะงาน ผู้ที่ทำหน้าท่ีกำหนดค่าตอบแทนจะพิจารณา
ลักษณะงานเพื่อทำการ กำหนดค่าตอบแทน โดยการพิจารณาลักษณะงานจะสามารถ
กระทำไดห้ ลายวิธีดงั ต่อไปนี้

วิธีการจัดลำดับความสำคัญ วิธีการนี้ผู้ทำการประเมินค่างานจะทำการ
เปรียบเทียบ ความสำคัญของแต่ละงาน แล้วทำการจัดเรียงลำดับตามความเหมาะสม
ซ่ึงจะมีข้อดีที่สามารถดำเนินงานได้ ง่าย รวดเร็ว และประหยัดค่าใช้จ่าย แต่ในทาง
ปฏิบัติ ผู้ที่ทำหน้าที่ประเมินอาจประสบปัญหาเก่ียวกับการกำหนดมาตรฐานในการ
ตัดสินใจว่า งานใดมีความสำคัญมากกว่ากัน หรือการอธิบายว่าเหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น
ตลอดจนเป็นการยากแก่องค์การท่ี จะหาบุคลากรท่ีมีความเข้าใจงานในแต่ละชนิดได้
เป็นอย่างดี พร้อมท้ังมีความรู้ทักษะ และประสบการณ์ใน การประเมินค่างาน เพ่ือท่ี
สามารถจะประเมนิ คา่ งานอยา่ งถูกต้องและเชือ่ ถือได้

วิธีการกำหนดราคาตลาด วิธีการนี้ผู้ท่ีหน้าที่กำหนดค่าตอบแทนจะ
ทำการศึกษาข้อมูลและ รายละเอียดของงานต่างๆ ภายในองค์การ ตลอดจนทำการ
รวบรวมข้อมูลที่สำคัญเก่ียวกับงานท่ีมีลักษณะ ใกล้เคียงกันจากการภายนอกองค์การ
แลว้ นำผลลัพธม์ าเปรียบเทยี บกนั

วธิ ีการอาศัยราคาตลาดเป็นแนวทาง วธิ ีการน้ีพัฒนาข้นึ มาจากวธิ ีการกำหนด
ราคาตลาด เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นระบบ มีมาตรฐาน และมีประสิทธิภาพ เนื่องจาก
ราคาตลาดจะเป็นแนวทางสำคัญ ในการกำหนดค่าตอบแทนตามความเป็นจริง โดยผู้ท่ี
ทำหน้าทีส่ ำรวจงานจะดำเนนิ การ ดังต่อไปนี้

- กำหนดมาตรฐานค่าตอบแทน เพือ่ ใชเ้ ป็นแนวทางในการเปรียบเทยี บ
- กำหนดขอบเขตและรายละเอียดของงานท่ตี อ้ งการศกึ ษา
- ดำเนินการสำรวจ เพ่อื เก็บรวบรวมข้อมูลของงาน
- เปรยี บเทียบขอ้ มลู เพือ่ นำมาใชป้ ระโยชนม์ นการกำหนดค่าตอบแทน

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 135

วธิ ีการกำหนดตำแหน่ง ผู้ท่ีทำหน้ามีศึกษางานจะทำการจำแนกงานออกเป็น
กลุ่ม แล้ว ทำการศึกษาเปรียบเทียบในรายละเอียด โดยสามารถปฏิบัติได้ 2 วิธี
ดงั ต่อไปนี้

- การพิจารณาอาชีพ วิธีการนี้ผู้ทำการศึกษาจะทำการจำแนกประเภทงาน
ทำการเปรียบเทียบและ จัดเรียงลำดับความสำคัญของงานท่ีอยู่ในกลุ่มอาชีพเดียวกัน
จากนัน้ ก็จะนำข้อมูลทไี่ ด้ไปทำการศกึ ษาและ เปรียบเทยี บกับงานทอี่ ยใู่ นกลุ่มอาชีพอนื่

- การกำหนดช้ันงาน วิธีการนี้ผู้ทำการศึกษาจะทำการกำหนดชั้นของงานข้ึน
ตามความสำคัญ เพ่ือใช้ เป็นมาตรฐานในการประเมินค่าและการกำหนดอัตรา
ค่าตอบแทนในการปฏิบัติ

2. การพิจารณ าปัจจัยในการปฏิบัติงาน วิธีการน้ีผู้ทำการกำหนด
ค่าตอบแทนจะต้องทำการศึกษา ปัจจัยที่เก่ียวข้องกับค่าตอบแทนในการปฏิบัติงาน
โดยสามารถปฏิบัตไิ ดด้ งั ตอ่ ไปน้ี

วิธีกำหนดคะแนนเป็นตัวเลข วิธีการน้ีจะศึกษาปัจจัยของแต่ละงานแล้วทำ
การกำหนด คะแนน เพ่ือสร้างมาตรฐานและความชัดเจนในการพิจารณากำหนด
คา่ ตอบแทน

วิธีใช้ปัจจัยอ่ืนแทนปัจจัยการปฏิบัติงาน วิธีการน้ีผู้ทำการศึกษาจะให้
ความสำคัญกับ ปัจจัยแวดล้อมอ่ืนที่นอกเหนือจากปัจจัยในการปฏิบัติงานมา
ประกอบการพิจารณากำหนด ค่าตอบแทน เช่น อายุงาน ประสบการณ์ และการศึกษา
เป็นต้น

การสำรวจค่าตอบแทน

การสำรวจค่าตอบแทนเป็นกิจกรรมสำคัญท่ีผู้ที่เก่ียวข้องกับการกำหนด
ค่าตอบแทนจะต้องปฏิบัติเพื่อนำ ข้อมูลท่ีได้มาประกอบการศึกษา การพิจารณา การ

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 136

กำหนด หรือการปรับปรุงค่าตอบแทนให้มีความ สอดคล้องกับสถานการณ์ โดยที่
เหตุผลในการสำรวจค่าตอบแทนมดี ังตอ่ ไปนี้12

เพอื่ ปรบั ปรุงโครงสร้างการจ่ายคา่ ตอบแทนให้เหมาะสม
เพอื่ ธำรงรกั ษาพนกั งานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การ
เพ่อื จูงใจให้พนกั งานปฏบิ ตั ิอย่างมีประสทิ ธภิ าพ
ตามปกติก่อนท่ีจะเริ่มดำเนินการสำรวจค่าตอบแทน ผู้ทำการสำรวจจะต้อง
กำหนดขอบเขตในการ ตรวจสอบ เพื่อให้เป็นแนวทางและสร้างความชัดเจนในการ
ดำเนินการ โดยการพิจารณาปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อ การดำเนินการและผลลัพธ์ของการ
สำรวจดงั ต่อไปนี้13
1. คุณสมบัติขององค์การ การกำหนดขอบเขตในการสำรวจค่าตอบแทน
จะต้องพิจารณาคุณสมบัติ ขององคก์ ารว่ามีลักษณะอย่างไร เนื่องจากแต่ละองค์การจะ
มีกลักษณ์ของตนเอง เพ่ือนำข้อมูลมาใช้อ้างอิง ในการเปรียบเทียบได้อย่างเหมาะสม
เช่น
ชนิดขององค์การ ได้แก่ องค์การเอกชน องค์การรัฐบาล องค์การรัฐวิสาหกิจ
หรือ องค์การการกศุ ล
ขนาดขององค์การ ได้แก่ องค์การขนาดใหญ่ องค์การขนาดกลาง องค์การ
ขนาดเลก็ หรอื องค์การแบบเครือข่าย
ประเภทกิจกรรมทางธุรกิจ ได้แก่ อุตสาหกรรม คา้ ขาย หรือบริการ
2. ลักษณะของแรงงาน ผู้ท่ีมีหน้าท่ีในการกำหนดขอบเขตในการสำรวจ
ค่าตอบแทนจะต้องทำการ พิจารณาคุณสมบัติของแรงงานท่ีสนใจศึกษาว่ามีลักษณะ
เช่นไร กระแสความต้องการในตลาดแรงงานเป็นเช่น ไร เพ่ือให้สามารถเก็บข้อมูลท่ี
สอดคล้องกบั ความตอ้ งกรและนำไปใช้ได้มากท่ีสดุ

12 ธงชยั สมบรู ณ์, การบรหิ ารและจัดการมนุษย์ในองคก์ ร, (กรุงเทพมหานคร : ปราชญ์
สยาม,2549), หน้า 17.

13 สัมฤทธิ์ ยศสมศักด์ิ, เอกสารคำสอนวิชา หลักรัฐประศาสนศาสตร์, มหาวิทยาลัย
บูรพา, ภาควชิ ารัฐศาสตร์, 2547, หนา้ 242.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 137

3. คุณสมบัติ นอกจากปัจจัยที่กล่าวมาแล้ว การกำหนดคุณสมบัติพิเศษที่มี
ความสำคัญต่องานแต่ ละชนิด จะช่วยให้การสำรวจค่าตอบแทนมีประสิทธิภาพและ
บรรลตุ ามวัตถปุ ระสงคท์ ี่ตอ้ งการได้ การสำรวจคา่ ตอบแทนเป็นกิจกรรมท่ีมคี วามสำคัญ
และมีผลกระบทต่อการดำเนินงานขององค์การ นอกจากนี้งานของแต่ละชนดิ ยังมีความ
หลากหลายและแตกต่างกัน ดงั น้ันผู้ท่ีทำหน้าที่สำรวจค่าตอบแทน จะต้องมีความรู้และ
ความเข้าใจในวิธีการสำรวจค่าตอบแทนท่ีจะนำมาใช้ เพ่ือให้สามารถดำเนินการได้อย่าง
ประสิทธภิ าพ เหมาะสมกับงบประมาณและระยะเวลา โดยวิธีการสำรวจค่าตอบแทนที่
สำคัญมี 5 วิธี ดงั ต่อไปนี้

1. การเปรยี บเทียบงานท่ีสำคัญ (Key Job matching) วิธกี ารนี้เป็นวิธกี ารท่ี
ได้รับความนิยม เป็นอย่างมาก โดยผู้ท่ีทำการสำรวจจะเลือกงานท่ีมีความสำคัญและมี
ความคล้ายคลึงกันมาทำการ เปรียบเทียบคุณลักษณะหรือปัจจัยสำคัญภายในขอบเขต
ที่กำหนดให้ เช่น อัตราค่าตอบแทน โครงสร้างของ ค่าตอบแทน จำนวนบุคลากร เป็น
ตน้

2. การเปรียบเทียบโดยแบ่งกลุ่มงาน (Key Class Matching) วิธีการนี้มี
ลักษณะคล้ายกับการ เปรยี บเทียบงานท่ีสำคัญ แตผ่ ู้ทำการสำรวจจะทำการจดั กลมุ่ งาน
ท่ีมีลักษณะคลา้ ยกันเขา้ ด้วยกัน เพอ่ ทำการ เปรียบเทยี บและแบง่ ระดับงาน

3. การสำรวจอาชีพ (Occupational Survey) วิธีการน้ีผู้ทำการสำรวจจะ
ทำการศึกษางานใน แต่ละหน้าที่ทางธุรกิจขององค์การ เช่น งานการผลิต การตลาด
การเงิน งานวิจัยและพัฒนา เป็นต้น โดย ผู้ทำการสำรวจจะนำแต่ละหน้าที่มาศึกษา
รายละเอียดวา่ ประกอบดว้ ยงานอะไรบ้าง แล้วทำการเปรียบเทยี บ งาน

4. การประเมินค่างาน (Job Evaluation) วิธีการนี้จะหาความสัมพันธ์ของ
แต่ละงานโดยอาศัย ข้อมูลที่ไดจ้ ากการวิเคราะหง์ าน เพอ่ื นำมาจดั เรยี งลำดับตามคุณค่า
หรือตามความสัมพันธ์ วิธีการประเมินค่า งานเป็นส่วนสำคัญในการกำหนดอัตราและ
โครงสร้างของค่าตอบแทนของงานี่แตกตา่ งกันให้มีความยตุ ธิ รรม