การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 338

เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ และประสิทธิภาพการปฏิบัติงานให้
สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมขององค์การ โดยการดำเนินกิจกรรมท่ี
เก่ยี วกบั การพฒั นาทุนมนุษย์นัน้ Leonard Nadler ได้อธิบายไว้ว่า การพัฒนาทุน
มนษุ ยป์ ระกอบไปด้วยสามกจิ กรรมหลัก คือ การพัฒนาทนุ มนษุ ย์ด้วยการฝกึ บอรม การ
พฒั นาทนุ มนษุ ยด์ ้วยการศกึ ษา และการพัฒนาทุนมนุษยด์ ว้ ยการพัฒนาตนเอง ดงั น้ี58

1.การพัฒนาทนุ มนษุ ยด์ า้ นการฝึกอบรม (Training)
ก ารพั ฒ น าทุ น ม นุ ษ ย์ ให้ ส อ ด ค ล้ อ งกั บ ส ม รรถ น ะค วาม ส าม าร ถ
(Competency) เริ่มจากการกำหนดลักษณะงานกิจกรรมความรับผิดชอบแต่ละ
ตำแหน่งงานขึ้นไว้ล่วงหน้า เม่ือมีคนมาดำรงตำแหน่งงานตามที่กำหนดจะสามารถ
ปฏิบตั ิได้ตามลักษณะงาน และมีความรับผิดชอบอย่างเหมาะสมกับงานที่ทำ ก็ถือว่าคน
ผู้นั้นมีสมรรถนะหรือความสามารถ (Competency) หมายถึง ความรู้ ทักษะ
ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ รวมถึง คุณลักษณะของบุคคลท่ีนำมาประยุกต์ใช้ในการ
ปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสม เพ่ือให้ประสบความสำเร็จในการทำงาน การกำหนด
ประเภทของสมรรถนะความสามารถ (Competency) หมายถึง ความรู้ ทักษะ
ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ รวมถึงคุณลักษณะของบุคคลที่นำมาประยุกต์ใช้ในการ
ปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสม เพ่ือให้ประสบความสำเร็จในการทำงาน การกำหนด
ประเภทของสมรรถนะความสามารถ (Competency) สามารถกำหนดได้ 2 ประเภท
ประกอบดว้ ย

1. สมรรถนะหรือความสามารถหลัก (Core Competency) หมายถึง
คณุ ลักษณะสมรรถนะหรือความสามารถหลักที่องค์กรกำหนดให้พนักงานทุกคนจะต้อง

58 Martin G. Evens, “The Effect of Supervisory Behavior on the Path-Goal
Relationship” , Organization Behavior and Human Performance, ( May 1970) ,
p.277-298. And Rovert J.House and Terence R. Mitchell, “ Path-Goal Theory of
Leadership”, Journal of Contemporary Business, (Autumn, 1974), p.81-98.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 339

มี เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ เช่น ความมีจติ สำนึกในความรับผิดชอบ ความเป็นผนู้ ำ
ในการทำงาน ความไผร่ ู้

2. สมรรถนะในหน้าที่รับผิดชอบ (Functional Competency)
หมายถึง คุณลักษณะสมรรถนะหรือความสามารถในตำแหน่งนั้นๆ เพ่ือให้สามารถ
ทำงานตามตำแหน่งงานได้อย่างประสบความสำเร็จแตกต่างกันไปตามตำแหน่งงาน
ได้แก่ ความรู้ (Knowledge) ในการทำงาน ทักษะ (Skill) หรือ ความชำนาญท่ีเกิดข้ึน
จากการฝึกอบรม และอุปนิสัยความคดิ ทศั นคติ (Attribute)

การฝึกอบรม (Training) เป็นกิจกรรมที่จัดข้ึนเพ่ือให้บุคลคลได้เพิ่มพูน
ความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่จะเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน เพ่ือประสิทธิภาพใน
การทำงาน โดยคาดหวังว่าผู้ที่ผ่านการฝึกอบรมไปแล้วจะสามารถนำความรู้ไปใช้ได้
ทันที องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ถือเป็นทางเลือกใหม่ของ
HCD ทงั้ น้ีเพราะ

1. มสี ภาพแวดลอ้ มภายในและภายนอกทีท่ ้าทานองค์การในอนาคต
2. มีขีดความสามารถขององค์กร และทรัพยากรมนุษยข์ องไทย ในปจั จุบนั
3. มีการปรับเปลี่ยนบทบาทหน้าท่ี ของหน่วยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ใน
ระดับองค์การให้สนองตอบกระแสกดดนั
1.1 ความหมายของการฝกึ อบรม
การฝกึ อบรม หมายถึง วิธกี ารต่างๆท่ถี ูกใช้เพอ่ื การพฒั นาพนักงานใหม่หรือ
พนักงานปัจจุบันให้เกิดทักษะในด้านต่างๆที่จำเป็นต้องใช้ในการงาน 59 เป็น
กระบวนการในการเตรียมพนักงานด้วยทักษะพิเศษหรือให้ความช่วยเหลือเพื่อให้
พนักงานมีผลการปฏิบัติที่ดีข้ึน60 เป็นการจัดหาทักษะที่จำเป็นสำหรับงานให้กับ
พนักงาน การฝึกอบรมอาจเป็นการแสดงวิธีการขยายผลิตภัณฑ์ของกิจการให้พนักงาน

59 เก้ือจติ ร ชีระกาญจนแ์ ละคณะ, กรอบความคดิ สำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์,
(กรงุ เทพมหานคร: โอเดียนสโตร์, 2006), หน้า 77.

60 Gomez–Mejia, Luis R. Balkin David B. and Cardy Robert L., Mansging
Human Resources, (San Francisco: Jossey-Bass Inc. Wiley, 1986), p. 260.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 340

ขายคนใหม่หรือแสดงวิธีการลงข้อมูลเงินเดือนพนักงานให้หัวหน้างาน61 ขณะเดี่ยวกัน
ยังเป็นกระบวนการที่ทำให้ผู้เข้ารับการอบรมเกิดการเรียนรู้ในรูปแบบใดรูปแบบหน่ึง
เพ่ือเพิ่มพูนหรือพัฒนาสมรรถภาพในด้านต่างๆ ตลอดจนการปรบั ปรุงพฤติกรรม อันจะ
นำมาซึ่งการแสดงออกท่ีสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้62 และเป็นกระบวนการ
เพิ่มพูนทักษะความคิด บทบาทและทัศนคติเพ่ือส่งเสริมให้พนักงานสามารถปฏิบัติงาน
ให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ63 และการฝึกอบรม คือ กิจกรรมการเรียนรเู้ ฉพาะของบุคคล
เพื่อท่ีจะปรับปรุงและเพ่ิมพูนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะและเจตคติ ต่อการปฏิบัติงานา
ในหน้าที่ใหม้ ีประสิทธิภาพยิ่งข้ึน64

กล่าวโดยสรุปเก่ียวกับความหมายของการฝึกอบรม การอบรมหมายถึง
กระบวนการในการสร้างองค์ความรู้ในสายงาน ขอบเขต ภาระและหน้าที่ ให้กับ
บุคลากรที่เข้ามาดำรงตำแหน่งในสายงานที่ได้รับการคัดเลือกเข้ามา ทั้งนี้เพื่อการ
ทำงานของพนักงานสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของงานภายในองค์กรและเพื่อการ
ทำงานของพนกั งานออกมาอย่างมปี ระสิทธิภาพ

1.2 ประเภทของการฝึกอบรม
การฝึกอบรมมีอยู่ด้วยกันหลายประเภทและสามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่างๆ
ได้ดงั ตอ่ ไปนี้
1. แหล่งของการฝึกอบรม เกณฑ์ประเภทนี้บ่งถึงแหล่งของผู้รับผิดชอบการ
ฝกึ อบรมซึ่งแบง่ ได้เป็นสองลักษณะคือ

61 Gary Dessler, Tan Chwee Huat, Human Resource Management, แ ป ล
โดยจุฑามาศ ทวีไพบูลย์ และสุวรรธนา เทพจิต, พิมพ์คร้ังที่ 2, (กรุงเทพมหานคร: เพียร์สัน เอ็ด
ดเู คช่ัน อินโดไซน่า, 2550), หนา้ 134.

62 ณัฐพันธ์ เขจรนันทน์, ผศ.ดร., การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: โอ
เดียนสไตร,์ 2557), หนา้ 126.

63 ป ระ เท ศ น์ ม ห ารัต น์ ส กุ ล , ส ร้างม าต รฐ าน บ ริห ารท รัพ ย าก รม นุ ษ ย์ ,
(กรงุ เทพมหานคร: พเี คปรินท,์ 2553), หนา้ 146.

64 สุภาพร พิศาลบุตร และยงยุทธ เกษสาคร, การพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม,
(กรุงเทพมหานคร: วี เจ พร้ินต้ิง, 2546), หนา้ 11.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 341

1) การฝึกอบรมภายในองค์การ (In – House Training) การฝกึ อบรม
แบบนเ้ี ปน็ สิ่งท่ีองค์การจดั การขึน้ ภายในสถานที่ทำงาน โดยหนว่ ยฝึกอบรมขององค์การ
จะเป็นผอู้ อกแบบและพัฒนาหลักสูตร กำหนดตารางเวลา และเชิญผู้ทรงคุณวุฒิทง้ั จาก
ภายในและภายนอกองค์การมาเป็นวิทยากร การฝึกอบรมประเภทน้ีมีข้อดีอยู่ว่า
องค์การสามารถกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรม ให้สอดคล้องและเหมาะสมกับสภาพ
ดำเนินงานขององค์การได้อย่างเต็มท่ี แต่ข้อเสียก็คือ องค์การอาจจะต้องทุ่มเท
ทรัพยากรทั้งในด้านกำลังคน และเงินทองให้การฝึกอบรมประเภทนี้มีมากพอสมควร
เน่ืองจากจำเป็นต้องเป็นผู้รับผิดชอบการดำเนินการท้ังหมด ตั้งตาการออกแบบและ
พัฒนาหลกั สูตร การจัดการวิทยากร การจัดการด้านต่างๆ รวมทง้ั การประเมนิ ผล

2) การฝึกอบรมจากภายนอก การฝึกอบรมประเภทนี้มิได้เป็นสิ่งที่
องค์การจัดข้ึนเอง แต่เป็นการจ้างองค์การฝึกอบรมภายนอกให้เป็นผู้จัดการฝึกอบรม
แทน หรืออาจส่งเป็นพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ซ่ึงจัดข้ึนโดยองค์การภายนอก
องคก์ ารท่ีรบั จดั การฝกึ อบรมให้แกผ่ ู้อื่นมีอยู่หลายองค์การ

2. การจดั ประสบการณก์ ารฝึกอบรม เกณฑข์ ้อน้บี ่งบอกวา่ การฝกึ อบรมไดร้ ับ
การจัดขึ้นในขณะที่ผู้รับการอบรมกำลังปฏิบัติงานอยดู่ ้วยหรือหยุดพักการปฏิบัตงิ านไว้
ช่ัวคราว เพือ่ รับการอบรมในห้องเรยี น

1) การฝึกอบรมในงาน (On The Job Training) การฝึกอบรมประเภทน้ีจะ
กระทำโดย การให้ผ้รู บั การฝกึ อบรมลงมอื ปฏบิ ัตงิ านจรงิ ๆ ในสถานทีท่ ำงานจริง ภายใต้
การดูแลเอาใส่ของพนักงานซ่ึงทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง โดยการแสดงวิธีการปฏิบัติงาน
พร้อมทั้งอธิบายประกอบจากน้ันจึงให้ผู้รับการอบรมปฏิบัติตามพี่เลี้ยงจะคอยดูแลให้
คำแนะนำและชว่ ยเหลือหากมีปญั หาเกดิ ขน้ึ

2) การฝึกอบรมนอกงาน (Off The Job Training) ผู้รับการอบรม
ประเภทนี้จะเรียนรู้ส่ิงต่างๆ ในสภานทย่ีฝึกอบรมโดยเฉพาะ และต้องหยุดพักการ
ปฏิบตั ิงานภายในองค์การไวเ้ ป็นเวลาชั่วคราว จนกว่าการฝกึ อบรมจะเสร็จสน้ิ

3. ทักษะท่ีต้องการฝึก หมายถึง ส่ิงท่ีการฝึกอบรมต้องการเพ่ิมพูนหรือสร้าง
ขึน้ ในตวั ผูร้ ับการอบรม

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 342

1) การฝึกอบรมทักษะด้านเทคนิค (Technical Skill Training) คือ
การฝึกอบรมเพื่อมุ่งเน้นการพัฒนาทักษะท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานด้านเทคนิค เช่น
การบำรุงรักษาเคร่ืองจักร การวิเคราะห์สนิ เชือ่ การซ่อมแซมรถยนต์ เปน็ ตน้

2) การฝึกอบรมทักษะด้านการจัดการ (Managerial Skills Training)
คือ การฝึกอบรมท่ีเพ่ิมพูนความรู้ และทักษะด้านการจัดการและบริหารงานโดยส่วน
ใหญ่แลว้ ผ้บู รกิ ารฝึกอบรมมกั จะมตี ำแหน่งเป็นผู้จัดการหรือหัวหน้างานขององค์การ

3) การฝึกอบรมด้านการติดต่อสัมพันธ์ (Interpersonal Skills
Training) การฝกึ อบรมประเภทนมี้ ุ่งเน้นให้ผ้รู บั การฝกึ อบรม มีการพัฒนาทักษะในด้าน
การทำงานรว่ มกบั ผู้อื่นรวมทั้งการมีสมั พนั ธภาพทด่ี ีกบั เพ่ือนรว่ มงาน65

4. ระดับช้ันของพนักงานท่ีเข้ารับการฝึกอบรม หมายถึง ระดับความ
รบั ผิดชอบในงานของผู้เขา้ รบั การอบรม

1) การฝึกอบรมระดับพนักงาน ปฏิบตั ิการ (employee training) คือ
การฝึกอบรมท่ีจัดให้แก่พนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งทำหน้าท่ีผลิตสินค้าหรือให้บริหาร
แก่ลูกค้าโดตรงโดยมักจะเป็นการฝึกอบรมที่เก่ียวข้องกับลักษณะและขั้นตอนของการ
ปฏิบัติงาน เช่น การซ่อมแซมและการบำรุงรักษาเคร่ืองจักร การโต้ตอบทางโทรศัพท์
หรือ เทคนิคการขาย เป็นตน้

2) การฝึกอบรมระดับหัวหน้างาน (supervisory training) การ
ฝึกอบรมท่ีมุ่งเน้นกลุ่มพนักงานท่ีดำรงตำแหน่งเป็นผู้บริหารระดับต้นขององค์การโดย
ส่วนใหญ่แล้ว การฝึกอบรมประเภทน้ีมักจะมีหลักสูตรที่ให้ความรู้ความเข้าใจเบ้ืองต้น
เกี่ยวกบั การบริหารงาน

3) การฝึกอบรมระดบั ผู้จัดการ (managerial training) กลุ่มเป้าหมาย
ของการฝึกอบรมประเภทนี้ คือ กลุ่มพนักงานระดับผู้จัดการฝ่ายหรือผู้จัดการ
ระดับกลางขององค์การ เนื้อหาของการฝึกอบรมแบบน้ีก็จะมุ่งเน้นให้ผู้รับการฝึกอบรม

65 Gomez –Mejia, Luis R. Balkin David B. and Cardy Robert L., Mansging
Human Resources, , p. 329.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 343

มีความรู้ความเข้าใจในหลักการจัดการและบริหารงานที่ลึกซึ้งมากข้ึนกว่าเดิม เพื่อให้
สามารถบรหิ ารงานและจัดการคนไดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ

4) การฝึกอบรมระดับผู้บริหารช้ันสูง (executive training) การ
ฝึกอบรมประเภทน้ีมุ่งเน้นให้ผู้รับการอบรมซ่ึงเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์การ
ผอู้ ำนวยการฝ่ายกรรมการบรหิ าร ประธานและรองประธานบริษัท มีความรู้ความเข้าใจ
อย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับการบริหารองค์การ เช่น การวงแผนและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
( strategic planning and decision-making) ห รื อ ก า ร พั ฒ น า อ ง ค์ ก า ร
(organizational development)66

1.3 บทบาทและประโยชน์ของการฝกึ อบรม
การฝึกอบรมบุคลากรเป็นเคร่ืองมือของการบริหารชนิดหน่ึง ซึ่งได้รับการจัด
ขึ้นเพ่ือเสริมสร้างประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์การ ดังน้ัน การฝึกอบรม
บุคลากรจึงควรจะตอบสนองต่อเป้าหมานขององค์การ หากการฝึกอบรมไม่สามารถจะ
สนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมายใดๆแล้วก็ไม่มีประโยชน์อันใดที่จะจัดการฝึกบอรม
ข้ึนมา กล่าวโดยท่ัวไปแล้ว การฝึกอบรมมีบทบาทในการปรับปรุงประสิทธิภาพของ
องค์การได้ในหลายๆดา้ นดว้ ยกนั ดังนี้

1. ช่วยพัฒนาความรู้ ทักษะ ความสามารถ และเจตคติของพนักงาน
การฝึกอบรมจะช่วยปรับปรุงให้พนักงานมีคณุ สมบัตทิ ี่จำเป็นตอ่ การทำงานดขี ึน้ กว่าเดิม
อนั จะสง่ ให้ผลผลิตสูงขน้ึ ทงั้ ในด้านปรมิ าณและคณุ ภาพ

2. ช่วยลดคา่ ใช้จ่ายด้านค่าจา้ งแรงงาน โดยการลดปริมาณเวลาที่ใช้ใน
การผลิตสินค้าหรือบริการ แต่ยังได้สินค้าหรือบริหารทีมีประสิทธิภาพและคุณภาพคง
เดิม นอกจากน้ัน ยังลดเวลาท่ใี ช้ในการพัฒนาพนักงานท่ีขาดประสบการณ์ เพื่อให้มีผล
การปฏิบัติงานอยใู่ นระดบั ทีน่ า่ พอใจ

3. ช่วยลดต้นทุนการผลิตโดยการลดปริมาณสินค้าท่ีผลิตอย่างไม่ได้
มาตรฐาน

66 อนิวัช แก้วจำนง, ดร., การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (สงขลา: นำศิลป์โฆษณา,
2550), หนา้ 154-155.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 344

4. ช่วยลดคา่ ใช้จ่ายด้านการบริหารบุคคล โดยการลดอัตราการลาออก
จากงานการขาดงาน การมาทำงานสาย อุบัติเหตุ การร้องทุกข์ และส่ิงอื่นๆท่ีบั่นทอน
ประสทิ ธิภาพในการทำงาน

5.ช่วยลดค่าใช่จ่ายในการให้บริการแก่ลูกค้า โดยการช่วยปรับปรุง
ระบบการให้บริการหรือส่งเสริมสนิ ค้าใหแ้ กล่ กู ค้า

6. ช่วยพัฒนาพนักงานเพ่ือให้เป็นกำลังทดแทนในอนาคต หาร
ฝึกอบรมบุคคลากรจะช่วยให้องค์การมีกำลังทดแทนได้ทันท่วงที หากมีพนักงาน
บางสว่ นเกษียณ หรอื ลาออกจากการทำงาน

7. ช่วยตระเตรียมพนักงานการก่อนการก้าวข้ึนไปสู่ตำแหน่งหน้าท่ีที่
สู งข้ึ น ก าร ฝึ ก อ บ ร ม จ ะช่ ว ย ให้ พ นั ก งาน ท่ี ได้ รั บ ก าร เล่ื อ น ต ำแ ห น่ งห น้ าท่ี ให ม่ อ ย่ า ง
เหมาะสม

8. ช่วยขจัดความหล้าหลังด้านทักษะ เทคโนโลยี วิธีการทำงาน และ
การผลิต การฝึกอบรมจะช่วยให้พนักงานขององค์การมีความรู้ ทักษะ และ
ความสามารถทันกับความเปลี่ยนแปลงของโลก และช่วยให้องค์การสามารถแข่งขันกับ
ผอู้ ่นื ได้

9. ช่วยให้การประกาศใช้นโยบายหรือข้อบังคับขององค์การ ซ่ึงได้รับ
การไขหรอื ร่างข้ึนมาใหม่เปน็ ไปอย่างราบรน่ื

10. ช่วยปรับปรุงและพัฒนาความสัมพันธร์ ะหว่างพนักงานในองค์การ
รวมท้งั ชว่ ยเพม่ิ พูนขวัญกำลงั ใจในการปฏบิ ัติงานของพนักงานดว้ ย

2. การพัฒนาทนุ มนษุ ยด์ ้านการศึกษา (Education)
สภาวะการแข่งขันในโลกปัจจุบัน (Competitiveness) ทำให้องค์การต่างๆ
ต้องหันกลับมาทบทวนและให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
(Strategic HRD) ท่ีเน้นการสร้างทุนมนุษย์ (Human capital Building) และการ
จัดการความรู้ (Knowledge Management) เพ่ือสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
(Competitive Advantage) มากกว่าที่จะเน้นการจับคู่คนให้เหมาะสมกับงานและกล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 345

ยุทธ์ขององค์การแบบที่เป็นอยู่อย่างเดิมๆ ดังคำกล่าวของ โรเบิร์ต แคปแลนด์ และเด
วิส นอร์ตัน ที่ว่า “โอกาสท่ีแท้จริงสำหรับการปฏิบัติองค์การใดๆ ขึ้นอยู่กับการศึกษา
และประเมินวา่ บุคลากร ระบบ และวัฒนธรรมขององค์กรได้รับการเตรียมความพร้อม
เพียงใด เพื่อใช้ในการดำเนินกลยุทธ์ของบริษัท” ดังนั้นในเรื่องของการเตรียมความ
พร้อมทางด้านบุคลากร ระบบและวัฒนธรรมขององค์การ จึงเป็นเร่ืองสำคัญอย่างยิ่ง
โดยเฉพาะบุคลากรถือว่าเป็นทรัพยากรท่ีมีความสำคัญท่ีสุดขององค์การ แต่ในปัจจุบัน
เราพบว่าองค์การไม่ได้เอื้ออำนวยให้นำทรัพยากรบุคคลเหล่าน้ันมาใช้ในฐานะท่ีเป็น
“ทนุ มนุษย์” (Human Capital) อยา่ งเตม็ ท6ี่ 7

แนวความคิดของการพัฒนาองค์การและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์น้ัน ถือ
กำเนดิ ขึน้ มาเพือ่ ตอบสนองและรองรับต่อการท้าทายของความเปลย่ี นแปลงที่ผงั ผวนอยู่
ตลอดเวลา ซงึ่ จำเปน็ จะต้องการมกี ารจัดการกับความเปล่ียนแปลงอย่างมปี ระสิทธิภาพ
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือว่าเป็นแนวทางหนึ่งที่จะมีบทบาทสำคัญต่อการยกระดับ
ขององค์การ หลายองค์การได้นำการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มาเป็น “กลยุทธ์ในการ
แข่งขันและการพัฒนาองค์การ เพ่ือมุ่งสู่ความเป็นเลิศ และแข่งขันได้ในระดับโลก”68
ท้ังนี้เน่ืองจากองค์การมีสมมติฐานท่ีเชื่อว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรท่ีมีค่าย่ิงขององค์การ
ซึ่งเป็นพลังสำคัญท่ีจะผลักดันการบริหารจัดการในองค์การให้เกิดประสิทธิภาพ และ
ผลสำเร็จตามเปา้ หมายได้ดีที่สดุ

ดงั น้ันสงิ่ ทส่ี ำคัญที่องค์การยุคใหม่จะต้องเรง่ ดำเนินการกระทำกค็ ือ การสร้าง
ความทันสมัยและความคล่องตัว รวมถึงการเตรียมทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงต้องเน้นการ
ปรับเปลี่ยนกระบวนการคิดใหม่ให้เป็นกระบวนการเชิงนวัตกรรม การคิดเชงิ สร้างสรรค์
และการคิดแบบองค์รวมในเชิงบูรณาการ รวมท้ังกระบวนทัศน์ และการปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมให้มีวิสัยทศั น์ในการมองการณ์ไกล กล้านำและผลกั ดนั การเปลีย่ นแปลงใหม่ๆ

67 สำนกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, ทุนมนษุ ย์กับการพัฒนาสมรรถนะการ
บริหารทรพั ยากรบุคคล, (กรุงเทพมหานคร: พ.ี เอ. ลฟี ว่งิ , 2547), หน้า 1.

68 พรธิดา วิเชียรปัญ ญ า, การจัดการความรู้พื้นฐานและการประยุกต์ใช้ ,
(กรุงเทพมหานคร: ธรรกมลการพิมพ์, 2547), หนา้ 15.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 346

ให้สอดรับกับสถานการณ์ท่ีเปล่ียนแปลงไปตามทิศทางของกระแสสังคมโลก และสังคม
รอบข้างได้อย่างเหมาะสม วิธีการที่สำคัญที่จะสามารถสร้างสิ่งต่างๆ เหล่าน้ีให้เกิด
ข้ึนกับองค์การได้ก็คือการกำหนดกลยุทธ์ (Strategic) ซ่ึงจะหมายถึงโครงร่างหรือ
ภาพรวมของวิถีทางต่างๆ ท่ีจะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้
การกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Setting) เป็นการบรรลุถึงแนวทาง วิธีการ หรอื ขนั้ ตอน
การดำเนินงานว่า องค์การควรทำอย่างไนให้สามารถบรรลุ ถึงวัตถุประสงค์ต่างๆ
ภายใตภ้ ารกจิ หลกั ขององคก์ าร69

การพัฒนาการเรียนรู้ของบุคลากรภายในองค์การให้มีความสอดคล้องกับ
ระยะเวลาในการพัฒนาทุนมนุษย์ให้มีศักยภาพตามแต่ละระดับ และกลุ่มของการ
ปฏิบัตงิ านตามแต่ละตำแหน่งและสถานภาพ ซึ่งจะมีความแตกต่างกันดงั ที่กล่าวมาแล้ว
นั้น จะต้องใหม้ ีความสอดคลอ้ งกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
ไม่ว่าจะเป็นสภาพเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การแข่งขันขององค์การ ความต้องการที่
หลากหลายของลูกค้า อีกท้ังยังต้องตอบสนองต่อกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ
รวมทั้งจะต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในองค์การ เช่น วัฒนธรรมองค์การ
ค่านิยมของคนในองค์การ โครงสร้างองค์การ กระบวนการบริหารจัดการในองค์การ
พฤติกรรม ความรู้ และทักษะของบุคลากร หรือแม้กระทั่งเทคโนโลยีท่ีทันสมัยสำหรับ
องค์การสมัยใหม่ เป็นต้น ซ่งึ ถ้าหากองค์การสามารถทำได้ทั้งหมดตามที่ได้กล่าวมาแล้ว
นั้น ก็สามารถเช่ือได้ว่าองค์การนั้นจะมีกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพ่ือสร้างทุน
มนุษย์ท่ีสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงดังนั้น โอกาสของความอยู่รอดและความมั่นคง
ขององคก์ ารกจ็ ะสามารถยนื หยดั บนโลกใบน้ีได้อยา่ งย่งั ยนื ต่อไป

2.1 แนวคดิ การพฒั นาทมุ นษุ ยด์ ้านการศึกษา (Education)
แนวคิดการพัฒนาทุนมนุษย์ด้านการศึกษาน้ัน ผู้วิจัยได้ศึกษาค้นคว้าจาก
เอกสารทางวชิ าการและงานวิจัยตา่ งๆโดยจะขอนำแนวคิดเก่ียวกบั การพฒั นาทนุ มนุษย์
ดา้ นการศึกษาของนักวิชาการมากล่าวเพ่ือให้ความเข้าใจโดยสรุป การพัฒนาทุนมนุษย์

69 สุพจน์ ทรายแก้ว, การจดั การรัฐแนวใหม่, (พระนครศรีอยธุ ยา: เทียนวัฒนา, 2545),
หน้า 77.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 347

ด้านการศึกษานั้นถือว่าเป็นยุทธศาสตร์สำคัญ ของประเทศต่างๆ จะมีพื้นฐานอยู่บน
ความรู้ (Knowledge) สิง่ ที่กำหนดชะตากรรมของประเทศในระยะยาว คอื ผลผลติ จาก
สติปัญญาของมนุษย์ เช่น งานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ระดับการศึกษา ระบบการส่ือสาร
โทรคมนาคม ระบบการศึกษาท่ีมีประสิทธิภาพ การจัดองค์การท่ีเป็นเลิศในมิติของ
ความรู้ ย่ิงในยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) และยุคข้อมูลข่าวสาร (Information
Age) องค์การจะต้องเผชิญกับความกดดันของสภาพแวดล้อม ทำให้องค์การต้องการ
ปรับเปลี่ยนตัวเอง ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการมององค์การให้เป็นองค์การแห่ง
การเรยี นรนู้ ้นั จะต้องมองถึงสภาพดังตอ่ ไปน้ี70

1. สภาพไร้ความสามารถ ในการเรียนรู้ขององค์การ (Learning
disability : LD) เกิดข้ึนด้วยความจงใจ เช่น การจัดโครงสร้างองค์การที่แบ่งงาน แบ่ง
อำนาจ ไม่ก้าวก่าย ทำให้เกิดผลข้างเคียงที่ไม่ดี และเราๆไม่รู้ตัว คือ คิดและปฏิบัติต่อ
กันแบบเห็นแต่ประโยชน์ตัว ไม่สนใจกันไม่เรียนรู้ในงานของหน่วยงานอ่ืน คับแคบไม่
ช่วยเหลอื ไม่รว่ มมือ แย่งทรพั ยากรกัน ทำให้งานโดยรวมขององค์การไมส่ ำเร็จ สภาพไร้
ความสามารถ

1) การจัดองค์การ แบ่งหน้าที่กันชัดเจนเด็ดขาด ทุกคนจะ
ทำงานแต่เฉพาะส่วนของตน โดยไม่คำนึงถึงเป้าหมายรวมมองเฉพาะในส่วนเล็กของ
ตนเอง ยึดสภาพ “ตำแหน่ง” ไม่ให้ใครมายุ่งและไมย่ งุ่ กบั ใคร

2) เมื่อมีความผิดพลาด จะขอโทษผู้อื่น สิ่งแวดล้อมภายนอก
แต่จะไม่พิจารณาการกระทำของตนเม่ือมีปัญหาจะไม่ยอมรับว่าตนมีส่วนร่วม แต่มอง
หาผกู้ ระทำผดิ หรือแกต้ ัว

3) ภาพลวงตา ท่ีคิดว่าตัวเองแก้ปัญหาเชิงรุกต้องมองว่าเรามี
ส่วนในปัญหานั้นอย่างไรบ้าง แก้ที่สาเหตุ (เชิงรุก) ไม่ใช่แก้ที่อาการ เป็นการแก้ปัญหา
เฉพาะหนา้

70 จุฑามาส ทวีไพบูลย์วงศ์ และสุวรรธนา เทพจิต, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์
คร้ังที่ 2, (กรุเทพหานคร: เพยี รส์ นั เอด็ คูเคช่ัน อินโดไชนา่ , 2550), หนา้ 13.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 348

4) การแก้ปัญหา โดยยึดติดเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เป็นการแก่
อาการของปญั หาไม่ใชแ่ กทสี่ าเหตุ ปญั หาจะเกดิ ขึ้นซ้ำอีก

5) ไม่สามารถเรียนรู้กระบวนการเปล่ียนแปลง ท่ีค่อยๆเกิดขึ้น
อย่างช้าๆ ต้องเรียนรู้ที่จะทำอะไรช้าลง ไม่เร่งรีบ มองเห็นการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึน
อยา่ งช้าๆ

6) การเห็นผดิ คิดว่าเรียนรู้จากประสบการณ์ ผลการกระทำยัง
ไม่ปรากฏ หรือไปเกิดผลกระทบท่ีอ่ืนโดยเราไม่รู้ เกินเส้นของขอบฟ้าในการเรียนรู้ไป
แล้ว ก็จะไม่สามารถเรียนรูไ้ ดเ้ ลย เช่น การเลื่อนชั้น เรียนร้โู ดยลองผดิ ลองถกู ไมไ่ ด้

7) ทีมงานไม่สามารถเรียนรู้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากความ
แตกตา่ ง ประสบการณข์ องสมาชกิ ในกลุ่มได้ ชอบใช้การVote ตัดสนิ ไมฟ่ ังผ้อู ื่น

2 . ลั ก ษ ณ ะ ข อ ง อ ง ค์ ก า แ ห่ ง ก า ร เรี ย น รู้ (Learning
organization : LO) ผู้คนในองค์การสามารถขยาย เพ่ิมขีดความสามารถ ให้กวา้ งขวาง
อย่างต่อเนื่อง ในการสร้างสรรค์ผลงานกระบวนการคิดแบบใหม่ กว้างขวางกว่า ถูก
นำมาฝึกปรือ ถูกปล่อยให้เป็นอิสระ ไม่ถูกบังคับ ไม่ถูกหลอกล่อผู้คนในองค์การ
สามารถเรียนรู้ ถึงวิธีที่จะเรียนรู้ด้วยกัน และจากกันและกันไม่ต่างคนต่างทำ ค้นหาจน
พบวิธี ที่จะทำให้ผู้คนของตนทุกระดับชั้น มีความสำนึกในความรับผิดชอบอย่างสูง ต่อ
ผลงานที่คนทำ และมีขีดความสามารถในการเรียนรู้สูง จะต้องเรียนรู้ถึงวิธีที่ว่า ทำ
อย่างไรพวกเขาจึงจะสามารถผลิตผลงานชิ้นยอดออกมาได้ ทั้งท่ีไม่เคยทำมาก่อน การ
เรียนรู้ เพ่ือคิดแก้ปัญหา เพ่ือปรับตัว เพ่ือผลิตผลงาน วงจรการเรียนรู้การศึกษา การ
ฝกึ ฝน การปฏบิ ตั จิ ริง ทดสอบประสบการณห์ รือผลงานทเี่ กดิ ขน้ึ จรงิ

2.2 แนวทางการสร้างองคก์ ารแหง่ การเรยี นรู้
องค์การหลายองค์การ จะเป็นองค์การที่เรียนรู้ได้น้ัน ผู้คนในองค์การ
เหล่าน้ัน จะต้องได้รับการปลูกฝัง ฝึกฝน จนสามารถ ควบคุม วินัย ทั้ง 5 ประการ ได้
ครบทุกวินัย ควบคุม มีความรู้ดี นำไปปฏิบัติจนได้ผลและเกิดประโยชน์อย่างแท้จริง
วินัย องคค์ วามรู้ ทฤษฎี ท่ีควรศึกษาฝกึ ฝนปฏบิ ัติ จนสามารถควบคุมได้

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 349

1) Personal Mastery (ความเป็นนายของตัวเอง) เอาความฝัน
(Vision) มาตั้งพร้อมกับภาพสัจธรรมที่ชัดเจนในปัจจุบัน ก่อให้เกิด creative tension
ดึงความฝันกับสัจธรรมให้พบกันจะเกิดความตึง ซ่ึงแก้ด้วยความสามารถรังสวรรค์ คือ
ความเป็นนายของตัวเอง หมายถึง มุ่งม่ันไม่ยอมแพ้ มีพฤติกรรมการเรียนรู้อย่าง
ตอ่ เน่ือง กระตือรอื ร้นในการแสวงหาความรู้ (มหาชนก)

2) Mental Model (ความเชื่อฝังใจ) ภาพหรือความเช่ือที่ฝัง่ ใจ
ติดยึดกับวิธีคิด วิธีทำแบบเดิม ต้องมีการเปิดเผย ทดสอบ และแก้ไขใหม่เปล่ียนสภาพ
ฝ่ังใจร่วม (shared mental models) (localness) โดย บุคคลต้องมีจิตใจที่สงบ
สะอาด มีพลังสรา้ งสรรคส์ ิง่ ต่างๆ มจี ติ ใจท่ีสามัคคีกัน

3) Shared Vision (ความใฝ่ฝัน ถึงอนาคตร่วมกัน) มีพฤติกรร
รม ท่ีมีวิสัยทัศน์ร่วมกันทั่วทั้งองค์การ รู้เป้าหมายร่วมกัน เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายของ
องค์การการเรียนรู้เพื่อปรับตัวไม่ต้องมีความใฝ่ฝัน แต่การเรียนรู้เพื่อผลิตผลงาน ความ
ใฝฝ่ นั รว่ มจะเป็นจุดรวมศนู ย์

4) Team Learning (การเรียนรู้ร่วมกันของทีม อย่างต่อเนื่อง)
ร่วมกันทำงานเรียนรู้การทำงานเป็นทีม เพ่ือให้เกิดความคิดที่หลากหลาย และเลือก
แนวคิดที่มีประโยชน์สูงสุดนำไปปฏิบัติทีมงานที่ไม่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดี่ยวกัน ก็คือ
พลงั งานทีส่ ูญเปลา่

5) Systems Thinking (การคิดเชิงระบบ) ในภาวการณ์
ปัจจุบัน และในอนาคตการดำเนินเป็นกิจการบริหาร ย่อมมีความสลับซับซ้อน ปัญหา
ตรงเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้น มิได้เป็นต้นเหตุที่แท้จริง ต้องคิดเชิงระบบ มองให้เห็นทั้งหมด
(the whole) มองให้ต่างจากที่เคยมอง มองโครงสร้างของระบบ (structure) ความ
เชื่อมโยงสัมพันธ์ (interconnectedness) ผลย้อนกลับ (feedback) และ มองเห็น
กระบวนการเปลยี่ นแปลง มใิ ช่เห็นเพียงส่ิงต่างๆ ที่เกดิ ขน้ึ 71

71 ณัฐพันธ์ เขจรนันท์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร: โอเดียนสไตร์,
2557), หนา้ 131-133.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 350

2.3 รูปแบบองค์การแห่งการเรยี นรู้
1). Action learning (การเรียนรู้โดยการปฏิบัติ) หัวใจ คือ การเรียนรู้
ด้วยกัน หรือ เรยี นรู้จากกัน (หลักพุทธศาสนามีเมตตา กรุณา เป็นกัลยาณมิตร ช่วยกัน
แก้ปัญหา) สะสมประสบการณ์จนเกิดองค์ความรู้ไปใช้ปฏิบัติ การตัดสินใจเป็นของแต่
ละบคุ คลเอง โดยการสนับสนุนของกลุ่ม
2 ) Benchmarking (ม าต รฐ าน อ้ างอิ ง) (model of excellence) คื อ
กระบวนการเรียนรู้ ท่ีจะวัด ประเมิน เปรียบเทียบ สินค้า บริการ กระบวนการ การ
ปฏิบัติ กับผู้ท่ีไดก้ ารยอมรับวา่ มวี ิธปี ฏิบัติเป็นเลิศ(the best practices) มวี ัตถุประสงค์
หลัก เพ่ือเพ่ิมคุณภาพ ลดต้นทุน และเพ่ือความเร็วตอบสนองเกี่ยวพันกับ core
competencies, key business processes, critical success factors
3. Coaching (การสอนงาน) ผู้ถูกสอน และผู้สอนต้องร่วมกันกำหนดวุตถุ
ประสงค์ของการสอนงาน โดยเป็นในเชิงพฤตกิ รรม
4) Mentoring (การเป็นพี่เลี้ยง) Mentoring แบบกลุ่ม มี mentor เป็น
learning leader กลุ่มจะแลกเปล่ียนความรู้ ความคิด ให้คำแนะนะกันเป็นกลุ่ม ความ
แตกต่างกัน Coaching ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้สอน เกี่ยวกับวิธีการทำงานในหน้าท่ี
ปัจจุบัน มีเป้าหมายระยะส้ัน Mentoring ผู้ท่ีเป็น mentor ไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้านาย
พฒั นาในระยะยาว ดูแลตลอดสายอาชีพ วธิ ีการหลากหลาย
5) Portfolio (แฟ้มงาน เพื่อการพัฒนา) (มาจากภาษาอิตาเลียน Portare
ถอื พกพา, foglio แผ่น ใบ)

3. การพฒั นาทนุ มนุษย์ด้านการพฒั นา
จากการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมโลกท่ีเกิดข้ึนมีอิทธิพลสำคัญต่อการ
บริการจัดการในทุกภาคส่วนไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ หรอื หน่วยงานราชการ
และสถาบันการศึกษา ทำให้ต้องปรับเปล่ียนการบริหารจัดการของตนเองเพื่อให้
สามารถแขง่ ขันและสร้างความเติบโตขององคก์ าร หลกั จากปลายศตวรรษที่ 20 เป็นต้น
มา แนวคิดเรื่องทุนถูกตีความมากกว่าความหมายเร่ืองของการเงิน ทรัพยากร การ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 351

บริการจัดการและเทคโนโลยี แต่ได้เร่ิมให้ความสำคัญต่อบุคลากรมากข้ึน ทุนมนุษย์
(Human Capital) จึงเป็นพลังขับเคล่ือนสำคัญที่นำพาองค์การไปสู่เป้าหมาย
ความสำเรจ็ และเปน็ ตัวช้ีวดั ขีดความสามารถในการแข่งขนั ขององค์การ72

3.1 แนวคดิ ดา้ นการพัฒนาทนุ มนุษย์
แนวคิดด้านการพัฒนาทุนมนุษย์หรือการลงทนุ ในทนุ มนษุ ย์ ได้เป็นทีร่ ู้จักและ
แพร่หลาย Schultz73 ได้ศึกษาเกี่ยวกับบทบาทของทุนมนุษย์ท่ีมีต่อการเจริญเติมโต
ของประเทศ โดยศึกษาเก่ียวกับบทบาทของทุนมนุษย์ที่มีต่อการเจริญเติมโตของ
ประเทศ โดยศึกษาภาวการณ์ฟื้นตัวอยา่ งรวดเรว็ ของประเทศเยอรมนั และประเทศญ่ปี ุ่น
ในช่วยหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ซึ่งตรงกันข้ามประเทศสหราชอาณาจักรที่ยังคง
ประสบกับภาวะขาดแคลนอาหารต่อเน่ืองยามนาน ผลการศึกษาในครั้งนั้นชี้ว่าปัจจัยท่ี
มีผลต้องฟื้นตัวอย่างรวดเร็วน้ีคือ การมีสุขภาพและการศึกษาที่ดีของประชากรที่
ประชากรได้รับการศึกษาท่ีดีจะส่งผลต่อประสิทธิภาพในการผลิตของบุคคลและการมี
สขุ ภาพที่ดีก็เป็นปัจจัยสนบั สนนุ กระบวนการดงั กล่าว ซงึ่ กลายเป็นทีม่ าของ “ทฤษฎีทุน
มนุษย์” การลงทุนในทุนมนุษย์น้ันเป็นส่วนหน่ึงของตัวมนุษย์ ดังน้ัน จึงไม่สามารถซื้อ
ขาได้แต่ก็ยังมีความเกี่ยวเนื่องกับตลาดโดยสะท้อนอออกมาในรูปแบบของค่าจ้างหรือ
เงนิ เดอื นที่บุคคลไดร้ ยั และแบ่งกนิ กรรมการลงทุนในทุนมนษุ ยเ์ ปน็ 5 ลักษณะ ดังนี้74
1) สาธารณะสขุ สาธารณูปโภคและบรกิ าร
2) การฝึกอบรม
3) การศกึ ษาในระบบ ตงั้ แต่ระดับประถมศึกษา มธั ยมศึกษาและสงู กวา่

72 สุรพงษ์ มาลี, “ส่องกระจกชะโงกดูเงา : การเทียบเคียงมาตรฐานการบริหาร
ทรัพยากรบคุ คล”, วารสารราชการ, ปีที่ 51 ฉบับท่ี 1 (มกราคม-กมุ ภาพันธ์ 2549), หนา้ 11-17.

73 Schultz, T.W., “ Investment in human capital” , The American
Economic Review, Vol. 51 (1961) : pp.1-17.

74 Schultz, T.W., “Investment in human capital”, The Role of Education
and of Research, Vol. 51 (New York: The Free Press, 1971) : p.36.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 352

4) การศึกษาเรียนรู่เพมิ่ เติมนอกเหนือจากท่ีได้รบั จากสถานทีท่ ำงาน
5) การโยกย้ายของบุคคลหรือครอบครัวเพื่อแสวงหาโอกาสในการทำงาน
ก า ร พั ฒ น า จ าก เดิ ม เกี่ ย ว กั บ ก า ร ล งทุ น ใน ทุ น ม นุ ษ ย์ ผ่ า น ก าร ล งทุ น ด้ า น
การศึกษา การฝึกอบรม สุขภาพ และอื่นๆ อันเป็นการสรา้ งคุณค่าท่ีอยู่ในตวั บุคคลให้มี
ความรู้ความสามารถ ทักษะ และสุขภาพดีทำให้ทุนมนุษย์มีลักษณะแตกต่างจากทุน
กายภาพหรือทุนทางการเงิน โดยการลงทุนด้านการศึกษาและการฝึกอบรม (On-the-
Job Training) ถือเป็นการลงทุนทส่ี ำคญั ที่สุด โดยการฝึกอบรมแบง่ เป็นสองลกั ษณะคือ
แบบทั่วไป และแบบเฉพาะ75 โดยทาง Becker, G. S., ได้ให้แนวคิดไว้ว่า โลกโลกาภิ
วัตน์ (Globalization) ในปัจจุบันการพัฒนาทุนมนุษย์เป็นการสร้างมูลค่าเพิ่ม ให้กับ
องค์การได้ ด้วยความรู้ ความสามารถ และศักภาพที่แตกต่างกันไปตามประสบการณ์
ของแต่ละบุคคล หลายองค์กรจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์การมา
จนกระทั่งปัจจุบัน มีความพยายามลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การ
สรรหาพนักงานท่ีมีประสิทธิภาพ การพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถ และการ
บำรงุ รักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร เพื่อให้ได้มาซึ่งความคุ่มคา่ และให้ผลตอบแทนท่ีสูง
สร้างความได้เปรียบให้กับองค์การสุดทา้ ยแล้วจะเป็นผลตอบแทนไปสู่ท้ังในระดับสงั คม
และประเทศชาติต่อไป
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคที่มีการแข่งขันทางเศรษฐกิจ (Human
Resource Development) ในยุคท่ีมีการแข่งขั้นทางธุรกิจอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็น
ระดบั ประเทศ ระดับภูมภิ าค จนถึงในระดบั โลก องคก์ ารทางธุรกิจ ต่างมงุ่ ปรับตวั เองให้
สามารถดำรงอยู่ในสภาวะดังกล่าว ได้โดยมุ่งเน้นในเร่ืองของการชิงความได้เปรียบใน
การแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยการสร้างองค์กรให้มีความสามารถในการ
แข่งขัน (Competiriveness) มีการใช้กลวธิ ีอันหลายในการนำเอาทรัพยากรในองค์การ
ได้แก่ ทรัพยากรทางกายภาพ (Physical) เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์ ส่ิงอำนวยความ
สะดวกต่างๆ ทรพั ยากรทางการเงิน เช่น เงินทุน หุ้น และ สุดท้ายคือทรพั ยากรมนุษย์ก็

75 ปรัชญา ชุ่มนาเสียว, “กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพ่ือเพ่ิมพูนทุนมนุษย์ใน
องคก์ าร”, วารสารการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์, ปที ี่ 2 ฉบับท่ี 2 (เมษายน 2549), หน้า 710.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 353

คือบุคลากรขององค์กรนั้นเอง มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยในปัจจุบันได้รับการ
ยอมรับกันแล้วว่าทรัพยากรถือว่ามีความสำคัญท่ีสุดในการวัดและประเมินความสำเร็จ
ขององค์กร ซ่ึงองค์กรที่แสวงหาความสำเร็จในปัจจุบันต่างมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ย์กนั อยา่ งท่ัวหนา้

การพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development) หรือเรียกย่อยๆว่า
HCD คืออะไร มีที่มาอย่างไร และมีองค์ประกอบสำคัญอะไรบ้าง เป็นส่ิงที่ผู้วิจัยจะขอ
ยอตัวอย่างมากล่าวเพื่อให้ความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนาทุนมนุษย์ ซึ่งสามารถสรุปได้
ว่า การดำเนินกิจกรรมต่างๆขององค์การท้ังในระยะสั้น และระยะยาวเพื่อเพ่ิมพูน
ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และปรับทัศนคติ (Attitude) ของบุคลากรเพื่อให้
สามารถปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธผิ ล โดยทาง Stephen, P. R.76
และคณะ ได้นำเสนอหลักการในการพิจารณาองค์ประกอบของHCDไว้อย่างน่าสนใจ
โดยใช้ตาราง Matrix เป็นตัวแบบในการนำเสนอโดยใช้ 2 มิติองค์ประกอบ คือ มิติ
ทางด้านจุดเน้น และมิติทางด้านผลลัพธ์ ของกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะ
เหน็ วา่ มอี งคป์ ระกอบสำคญั ของHCD 4 ดา้ น ดงั น้ี

1) การพัฒนารายบุคคล (Individual Development) เป็นงานที่มุ่งเน้นใน
ส่วนบุคคล และเกิดผลลัพธ์ในระยะสั้น ซ่ึงหมายถึงการพัฒนาความรู้ ทักษะ และปรับ
พฤติกรรมการทำงานของบุคลากรแต่ละคนในองค์กรเพ่ือให้สามารถทำงานปัจจุบันที่
ตนรับผดิ ชอบได้ ซึง่ เปน็ สว่ นนม้ี ักเรียกว่า การฝึกอบรมน้ันเอง

2) การพัฒนาอาชีพ (Career Development) เป็นงานที่มุ่งเน้นส่วนบุคคล
และเกดิ ผลลัพธ์ในระยะยาว ซ่ึงหมายถึงการวเิ คราะห์ความจำเปน็ รายบุคคลในส่วนของ
ความสนใจ คา่ นิยม ความสามารถ เพ่ือทจี่ ะนำไปวางแผนพฒั นาให้มีความรู้ ทักษะ เพื่อ
งานในอนาคต ซึ่งสว่ นน้ีมกั เรยี กว่าการพฒั นาบุคคล

3) การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นงาน
มงุ่ เนน้ ภาพรวมของทัง้ องค์กร และเกดิ ผลในระยะสัน้ ซ่ึงหมายถึงการมุ่งปรับปรุงผลงาน

76Stephen, P. R., Organizational Behavior : Concepts Controversies and
Applications, Englewook Cliffs, (N.J. : Prentice-Hall, 1993), p. 90.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 354

ขององค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อประกันหรือรับรองว่าบุคคลจะต้องมี ความรู้ ทักษะ มี
แรงจูงใจ และมีสภาพแวดล้อมท่ีดีในการสนับสนุนให้บุคลากรสร้างผลงานได้อย่างเกิด
ผลสัมฤทธ์ิ

4) การพัฒนาองค์การ (Organization) เป็นงานท่ีมุ่งเน้นภาพรวมขององค์กร
และเกิดผลในระยะยาว ซึ่งหมายถึงการแก้ไขปัญหาขอองค์กร การปรับปรุงหรือวาง
ระบบโครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กร การกำหนดกลยุทธ์ กระบวนการบริหารงาน
และภาวะผูน้ ำ

ข้อจำกัดของการพัฒนาองค์กรนั้น ถึงแม้ว่าการพัฒนาองค์การจะเป็นจะเป็น
วิธีการท่มี ีข้อเดน่ อยู่หลายประการก็ตาม แต่กม็ ีปัญหาซึ่งทำให้เป็นขอ้ จำกัดหรือจดุ อ่อน
ของการพัฒนาองค์การอยหู่ ลายประการ เช่น ปัญหาเก่ียวกบั เทคนิคการพัฒนาองค์การ
เอง ซึ่งมเี สยี งวิพากษว์ จิ ารณก์ นั มากเกยี่ วกับจดุ ออ่ นที่เกิดขึ้นคือ

1) เน้นด้านปรัชญาทุนมนุษย์นิยมจนเกินไป ขนลืมให้ความสนใจในด้าน
โครงสรา้ ง งานและเทคโนโลยี ซง่ึ ทุกด้านควรมคี วามสำคัญและสมั พันธ์กนั

2) เทคนิคการพัฒนาองค์การ บางอย่างควรจะมีการพิจารณาความเหมาะสม
ของการนำมาใช้ แต่ปัญหาที่เกิดข้ึนคือ การนำเทคนิคท่ีไม่เหมาะสมเข้ามาใช้แก้ปัญหา
ขององค์การอันเนื่องมาจากความนิยมหรือการเห่อเทคนิคใหม่ๆ มากกว่า กลายเป็น
ปัญหาหรือจุดอ่อนของการพัฒนาองค์การที่ใช้เทคนิคที่ไม่เหมาะสมกับปัญหาของ
องคก์ าร

3) ต้องการลงทุนสูงท้ังด้านเวลาและค่าใช้จ่าย เนื่องจากลักษณะเฉพาะ
บางอย่างของการพัฒนาองค์การ คือ เป็นวิธีการพัฒนาท่ีไม่มีทางลัดท่ีจะแก้ปัญหาของ
องค์การหรือก่อให้เกิดความเปล่ียนแปลงอย่างถาวรขององค์การ โดยไม่ใช้เวลาและ
ความพยายามทต่ี อ่ เน่อื ง

4) ข้อจำกัดด้านทัศนคติเก่ียวกับวัฒนธรรม ทำให้ต้องสำรวจการพัฒนา
องค์การว่าขัดกับประเพณี ความเชื่อและวัฒนธรรมหรือไม่ เพราะการนำเทคนิคการ
พัฒนาองค์การไปใช้ในท่ีท่ีมีลักษณะวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน อาจเกิดข้อจำกัดที่ทำให้
การพัฒนาองค์การไมป่ ระสบความสำเรจ็ เทา่ ที่ควร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 355

5) ข้อจำกัดเก่ียวกับตัวผู้นำการเปลี่ยนแปลง หากผู้นำการเปล่ียนแปลง ขาด
ความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ และขาดทักษะในการเปน็ ผนู้ ำการเปลี่ยนแปลงที่ดี
การพัฒนาองคก์ ารก็จะไม่บรรลุตามวัตถุประสงค์

6) ข้อจำกัดเกีย่ วกับตัวผู้บริหาร การพัฒนาองค์การจะประสบความสำเร็จได้
ดีส่วนหรือก็คือ การยอมรับและสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง แต่การพัฒนาองค์การ
ตอ้ งดำเนินการสืบเน่ืองเป็นระยะเวลายาว บางครั้งจึงมีข้อจำกัดเก่ียวกับการสับเปลี่ยน
ตัวผู้บริหาร ถ้าผู้บริหารคนใหม่เกิดไม่เห็นความสำคัญของการพัฒนาองค์การก็จะเป็น
อปสรรคอยา่ งยิ่งตอ่ การพัฒนาองคก์ าร

ตารางท่ี 10.2 ความแตกต่างของการฝึกอบรม (Training) การศกึ ษา (Education)
และการพัฒนา (Development)

กจิ กรรม การฝึกอบรม การศึกษา การพัฒนา
องคป์ ระกอบ
วัตถปุ ระสงค์ เนน้ งาน เนน้ บคุ คล เน้นองค์กร

กลมุ่ เปา้ หมาย เพ่ิ มความรู้ ทักษะ เพิ่ ม ค วาม รู้ พื้ น ฐา น เพิ่มสมรรถนะการ
ขอบเขตเน้อื หา
วธิ ีการ แ ล ะ ทั ศ น ค ติ ให้ สติปัญญา และความ ป ฏิ บั ติ งา น ใน ก า ร

สามารถปฏิบัติงานใน เข้าใจให้ปฏิบัติงานใน แก้ปัญหา การปรับตัว

ปัจจบุ นั ตำแหน่งท่ีสูงขึ้น หรือ ใ ห้ ทั น ต่ อ

สามารถเปล่ียนสายงาน ความก้าวห น้าทาง

อาชพี เ ท ค โ น โ ล ยี แ ล ะ

กิจกรรมขององคก์ ร

พ นั ก ง า น ร ะ ดั บ พนักงานทุกระดับ พนักงานระดับบริหาร

ผ้ปู ฏิบตั งิ าน

เ น้ น เ น้ื อ ห า ก า ร ความรู้สาขาที่องค์การ หลักการและแนวคิด

ปฏิบตั ิงานเฉพาะ ตอ้ งการ การบริหาร

ฝึกอบรมในและนอก ก า ร เ รี ย น รู้ อ ย่ า ง ก าร ฝึ ก อ บ ร ม แ ล ะ

เวลาปฏบิ ัติงาน ต่ อ เ นื่ อ ง ใ น การศกึ ษา

สถาบันการศกึ ษา

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 356

กิจกรรม การฝกึ อบรม การศกึ ษา การพฒั นา

องคป์ ระกอบ เน้นงาน เน้นบคุ คล เนน้ องคก์ ร

ก า ร ล ง ทุ น ลงทุนระยะสั้น ลงทนุ ระยะยาว ล ง ทุ น ร ะ ย ะ ย า ว

(คา่ ใชจ้ ่าย) สัมพันธ์กับการพัฒนา

องคก์ ร

การประเมนิ ผล วั ด จ า ก ผ ล ก า ร วัด จ าก ก ารท ด ส อ ย วัดจากประสิทธิภาพ

ปฏิบัติงาน ห รือ วัด จ าก ผ ล ก า ร ก า ร ป ฏิ บั ติ งา น ใน

ปฏิบัตงิ านในอนาคต อนาคต หรือวัดจาก

ผลสำเร็จขององค์กร

ตามเป้าหมาย

ผลที่คาดวา่ จะได้รับ ความสามารถและ ความพร้อมปฏิบัติงาน ค ว า ม พ ร้ อ ม

พ ฤ ติ ก ร ร ม ต า ม ท่ี ให้กบั องคก์ รในอนาคต ปฏิบัติงานเมื่อองค์กร

องคก์ ารคาดหวงั มีการเปลยี่ นแปลง

สรุปทา้ ยบท

การพัฒนาทุนมนุษย์ของ Leonard Nadler มากล่าวในเบื้องต้นโดยมีหัวข้อ
ใหญ่ 3 อย่างคือ การฝึกอบรม การให้การศึกษา และการพัฒนา โดยแต่ละอย่างนั้นมี
ความแตกต่างกันไปโดยจะขอสรปุ ออกเปน็ ข้อ

การฝึกอบรม (Training) เป็นกระบวนการยกระดับความรู้ ความสามารถ
ทักษะ ตลอดจนการปรับเปล่ียนทัศนคติ และพฤติกรรมการปฏิบัติงานของพนักงานให้
สามารถปฏิบัตงิ านในตำแหน่งปัจจบุ ันใหม้ ีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นในอนาคตระยะสั้น ด้วย
การกำหนดเนื้อหา ช่วงเวลา งบประมาณค่าใช้จ่ายแต่ละโปรแกรมและประเมินผลการ
ลงทนุ จากผลการปฏบิ ัติงาน

การศึกษา (Education) เป็นกระบวนการเตรียมพนักงานให้พร้อมทั้งความรู้
ความสามารถ สติปัญญา ทัศนคติ คุณธรรม จริยธรรมในวิชาชีพ รวมท้ังอารมณ์และ
สังคมด้วยการฝึกและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ให้มีความพร้อมหากได้รับมอบหมายให้
พร้อมทั้งความรู้ ความสามารถ สติปัญญา ทัศนคติ คุณธรรม จริยธรรมในวิชาชีพ
รวมทั้งอารมณแ์ ละสังคมด้วยการฝึกอบรมและการเรียนรอู้ ย่างต่อเน่ือง ใหม้ ีความพรอ้ ม

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 357

หากได้รับการมอบหมายให้ปฏิบัติงานตำแหน่งงานใหม่ หรือการปรับเปลี่ยนสายงาน
อาชีพในอนาคตระยะกลาง และระยะยาวองค์กรจึงต้องสนับสนุนด้านเวลาและ
ค่าใช้จ่ายระยะยาว ส่วนการประเมินผลจะวัดจากการทดสอบหรือวัดผลจากการ
ปฏบิ ัตงิ านในอนาคต

การพัฒนา (Development) เป็นกระบวนการเตรียมบุคลากรในองค์การให้
ปรับเปลี่ยนความรู้ ทักษะ ความสามารถ และสมรรถนะ เพ่ือเพ่ิมขีดความสามารถของ
บุคคล กลุ่ม และองค์กร ดังน้ันจึงเก่ียวข้องกับการจัดการเรียนรู้เพ่ือการถ่ายโอย
เช่ือมโยงความรู้ท่ัวท้ังองค์กร องค์กรจึงต้องมีการวางแผนและลงทุนในระยะยาว เพื่อ
จัดกิจกรรมให้เหมาะสม ต้ังแต่ระดับองค์กร ระดับกลุ่มและระดับบุคคล ส่วนการ
ประเมินผลวัดวัดได้จากประสิทธิภาพการปฏิบัติงานในอนาคตหรือวัดผลสำเร็จของ
องค์กรคามเปา้ หมาย

คำถามทา้ ยบทที่ 10

1. จงอธบิ ายถงึ ความหมายของทนุ มนษุ ย์
2. จงบอกความสำคัญของทนุ มนุษย์
3. จงสรุปและวิเคราะห์องคป์ ระกอบทุนมนษุ ย์
4. จงอธิบายถงึ ความแตกต่างระหว่างทรัพยากรมนุษย์และทุนมนษุ ย์
5. จงอธิบายถึงกรอบแนวคิดการพัฒนาทุนมนษุ ย์
6. จงบอกถึงจุดประสงคข์ องการพัฒนาทนุ มนุษย์
7. จงวิเคราะห์วงจรการพฒั นาทุนมนุษย์
8. จงอธิบายถึงการพฒั นาทนุ มนษุ ย์ของ (Leonard Nadler)

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 358

อา้ งอิงประจำบทที่ 10

เกื้อจิตร ชีระกาญจน์ และคนอ่ืนๆ. กรอบความคิดสำหรับการจัดการทรัพยากร
มนษุ ย์. กรุงเทพมหานคร: เพยี รส์ นั เอด็ ดเู คชั่น อินโดไซนา่ , 2549.

จฑุ ามาศ ทวีไพบูลย์วงศ์ และสุวรรธนา เทพจิต. การจัดการทนุ มนษุ ย์. พิมพ์ครั้งท่ี 2.
กรงุ เทพมหานคร: เพยี ร์สัน เอด็ ดูเคช่ัน อนิ โดไซน่, 2550.

ชัยยุทธ ปัญญสวัสดิ์สทุ ธิ์. รายงานการวิจัยเสริมหลักสูตร ทฤษฎีการเจริญเติมโตแนว
ใหม่พรมแดนแห่งความรู้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์,
2547.

โชคชัย สุเวชวัฒนกูล และกนกกานต์ แก้วนุช. ทางเลือก-ทางรอดจากวิกฤติเศรษฐกิ
ของกิจกรรมทุนมนุษย์ในอุตสาหกรรมการท่องเท่ียวและบริหารตามหลัก
ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง : กิจกรรมการบริหารและการพัฒนาทุนมนุษย์.
กรุงเทพมหานคร: สถาบันบัณฑติ พฒั นบรหิ ารศาสตร์, 2555.

ชัชวาล ทัตศิวัช. ความรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ Corporate
Human Resource Responsibility. กรุงเทพมหานคร: คณะพัฒนา
ทรพั ยากรมนุษย์ สถาบนั บัณฑติ พฒั นาบริหารศาสตร์, 2552.

ณฏั ฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรพั ยากรมนุษย์. กรงุ เทพมหานคร: ซเี อด็ ยูเคชั่น,
2545.

ดนัย เทียนพุฒ. บริหารคนในทศวรรษหน้า. พิมพ์คร้ังที่ 4. กรุงเทพมหานคร: เอ็กซ
เปอร์เน็ท, 2546.
. ทุนมนุษย์จัดการให้ดีสู่ดีเลิศ. กรุงเทพมหานคร: โครงการฮิวแมน

แคปปิตอล, 2553.
ดิสดารก์ เวชยานนท์. มิติใหม่ในการบริหารทุนมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: กราฟฟิกซิส

เตม็ ส์ กำจัด, 2551.
ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสด์ิ. ทุนมนุษย์ การกำหนดตัวช้ีวัดเพื่อพัฒนา. กรุงเทพมหานคร:

สมาคมส่งเสรมิ เทคโนโลยี ไทย-ญ่ีปนุ่ , 2550

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 359

ธัญญา ผลอนันต์. Human Resource Focus. กรุงเทพมหานคร: อินโดกราฟฟิค,
2547.

นสิ ดารก์ เวชยานนท์. มิติใหม่ในการบริหารทนุ มนษุ ย์. กรงุ เทพมหานคร: กราฟิโก ซิส
เต็มส์, 2551.

บุญทนั ดอกไธสง. การจดั การทุนมนษุ ย์. กรงุ เทพมหานคร: พิมพต์ ะวนั , 2551.
ปราชญา กล้าผจญ . และพอตา บุตรสุทธิวงศ์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์.

กรุงเทพมหานคร: บริษัท สำนกั พมิ พ์ขา้ วฟา่ ง จำกดั , 2550.
ป ระเวศ ม ห ารัตน์ สกุ ล . ส ร้างม าต รฐาน งา น บ ริห ารท รัพ ยากรม นุ ษ ย์ .

กรงุ เทพมหานคร: พิมพต์ ะวัน, 2550.
ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร. การว่าจ้างและรักษาบุคลากร. กรุงเทพมหานคร: เอ็กซเปอร์

เนท็ , 2550.
พิพัฒน์ ก้องกิจกุล. ทุนมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพมหานคร: บริษัท เอ็กซ์สเปอร์

เน็ท จำกดั , 2549.
พะยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังท่ี 8. กรุงเทพมหานคร:

สภุ า, 2545.
พ รธิดา วิเชียรปั ญ ญ า. การจัดการค วาม รู้พื้ น ฐาน แ ละการป ระยุกต์ใช้ .

กรุงเทพมหานคร: ธรรกมลการพิมพ์, 2547.
วิชัย โถสุวรรณจินดา. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: ธรรมนิติ,

2546.
วิลาวรรณ รพีพิศาล. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังที่ 2. กรุงเทพมหานคร :

วจิ ติ รหตั ถกร, 2550.
สุรพงษ์ มาลี. “The Human Capital Journey : เส้นทางสู่บทความใหม่ของการ

บริหารทุนมนุษย์”. วารสารวิชาการ, ปีที่ 51 ฉบับท่ี 2. มีนาค-เมษายน
2549.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 360

สีมา สีมานนท์. “ส่ิงที่ท้าทายกับส่ิงท่ีคาดหวัง”. ใน หลักแนวคิด นโยบายและทิศ
ทางการบริหารคน. กรุงเทพมหานคร: บริษัท แอร์บอร์นพรินด์ จำกัด,
2549.

สุภาพร พิศาลบุตร และยงยุทธ เกษสาคร. การพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม.
กรุงเทพมหานคร: วี เจ พริ้นติ้ง, 2546.

สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน. ทุนมนุษย์กับการพัฒนาสมรรถนะการ
บรหิ ารทรพั ยากรบุคคล. กรุงเทพมหานคร: พ.ี เอ. ลีฟว่ิง, 2547.

สพุ จน์ ทรายแก้ว. การจัดการรฐั แนวใหม่. พระนครศรอี ยธุ ยา: เทียนวฒั นา, 2545.
สุรพงษ์ มาลี. “ส่องกระจกชะโงกดูเงา : การเทียบเคียงมาตรฐานการบริหารทรัพยากร

บุคคล”. วารสารราชการ, ปีที่ 51 ฉบับท่ี 1 มกราคม-กุมภาพันธ์ 2549.
อนวิ ัช แก้วจำนง. ดร.. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. สงขลา: นำศลิ ปโ์ ฆษณา, 2550.
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธ์ุ. กลยทุ ธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: เอช อาร์

เซ็นเตอร์, 2551.
อนิวัช แก้วจำนง. การจดั การทรัพยากรมนุษย์. สงขลา: นำศลิ ปโ์ ฆษณา, 2550.
Burud. S.. & Timolo. M.. Inveraging the New Human Capital. CA :

Consulting Psychologists Press, 2004.
Chartered Institute of Personnel and Development. Human Capital

Panel Report. New York : John Wiley & Son, 2007.
Davenport. T. O.. Human Capital: What It Is and Why People Invest It.

San Francisco : Thomas Davinport and Jossey-Bass Inc. , 199.
Dave Ulrich. “A new mandate for human resources”. Harvard Business

Review. January-Februay, 1998.
David M. Walker. “Managing Human Capita in the 21st century”. United

States General Accounting office Report, March 2000.
Gregory G. and Joseph C. Picken. Beyond Productivity : How Leading

Companies Achieve Superior Performance by Leveraging

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 361

their human Capital. New York: American Management
Association, 1999.
G. Roos and J. Roos “ Measuring your company’s intellectual
performance”. Long Range Planning, Vol. 3 1977.
Gomez-Mejia. L. R.. Balkin. D. B.. & Cardy. R. L.. Managing Human
Resources. New Jersey : Pearson Prenticd Hall, 2004.
Ivancevich. J. M.. Human Resource Management. New York : McGraw –
Hill, 2007.
Martin G. Evens. “ The Effect of Supervisory Behavior on the Path-Goal
Relationship” . Organization Behavior and Human
Performance. May 1970. p.277-298. And Rovert J.House and
Terence R. Mitchell. “Path-Goal Theory of Leadership”. Journal
of Contemporary Business. Autumn, 1974.
P.N. Rastogi. “Sustaining enterprise competitiveness-is human capital the
answer? ” Human Systema Management Vol. 3, 2000 :
Patrick M. Wright. Benjamin B. Dunford and Scott A. Scoell. “ Human
Resources and the Resource-Based view of the Firm” . Journal
of Management. Vol, 6 2001
Schultz. T.W.. “ Investment in human capital” . The Role of Education
and of Research. Vol. 51 New York: The Free Press, 1971
Stephen. P. R.. Organizational Behavior : Concepts Controversies and
Applications. Englewook Cliffs. N.J. : Prentice-Hall, 1993.

บทที่ 11

การพัฒนาสิ่งจูงใจ สวสั ดิการและความปลอดภยั

เน้อื หาประจำบท

1. การพฒั นาสง่ิ จูงใจ
1.1 ความหมายของคา่ ตอบแทนและสง่ิ จูงใจบุคลากร
1.2 องค์ประกอบของค่าตอบแทน
1.3 วตั ถปุ ระสงคใ์ นการใหค้ า่ ตอบแทน
1.4 การสรา้ งแรงจงู ใจ
1.5 ความหมายของการสรา้ งจูงใจ
1.6 ความสำคญั และประโยชนข์ องการสรา้ งจงู ใจ
1.7 แรงจงู ใจที่มีผลตอ่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

2. สวัสดิการ
2.1 ความหมายสวสั ดิการ
2.2 พฒั นาการของสวสั ดิการในองค์การ
2.3 ประเภทของสวัสดกิ าร
2.4 ชนดิ ของสวัสดกิ าร
2.5 หลกั การจัดสวัสดกิ าร
2.6 การบริหารสวัสดิการในองคก์ าร

3. ความปลอดภยั
3.1 ความหมายของอุบัตเิ หตุ
3.2 ประเภทของอุบัติเหตุ
3.3 สาเหตทุ ีท่ ำใหเ้ กดิ อุบตั เิ หตุ
3.4 ทฤษฎวี ิทยาดา้ นความปลอดภยั
3.5 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 363

3.6 การกำหนดเทคนคิ การสร้างความปลอดภยั
3.7 หลักการป้องกันอบุ ตั เิ หตุ (Accident Preventive)
3.8 จิตวทิ ยาคนงานเกี่ยวกบั การปอ้ งกันอุบตั เิ หตุ
3.9 หลักการ 3E ในการปอ้ งกนั อบุ ตั เิ หตุ
3.10 หนว่ ยงานด้านความปลอดภยั ในองคก์ าร

จดุ ประสงคข์ องบท

1. ดา้ นการพัฒนาสิ่งจูงใจ
1.1 สามารถอธิบายความหมายของค่าตอบแทนและส่ิงจูงใจบุคลากร

ตลอดถึงองค์ประกอบของค่าตอบแทนและวัตถปุ ระสงคใ์ นการให้คา่ ตอบแทน ได้
1.2 บอกถงึ สาเหตขุ องการสรา้ งแรงจูงใจได้
1.3 สามารถอธิบายความความหมายของการสร้างจูงใจ และ

ความสำคัญและประโยชน์ของการสร้างจูงใจ ตลอดถึงแรงจูงใจที่มีผลต่อการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษยไ์ ด้

2. ดา้ นสวัสดิการ
2.1 อธิบายถึงความหมายสวัสดิการ พัฒนาการของสวัสดิการใน

องค์การ ประเภทของสวสั ดิการ และชนดิ ของสวัสดิการได้
2.2 สามารถวิเคราะห์หลักการจัดสวสั ดิการ และการบรหิ ารสวสั ดิการ

ในองคก์ ารได้
3. ความปลอดภัย
3.1 อธิบายถึงความหมายของอุบัติเหตุ ประเภทของอุบัติเหตุ และ

สาเหตุท่ที ำใหเ้ กิดอุบตั เิ หตุได้
3.2 อธบิ ายถึงทฤษฎีวทิ ยาด้านความปลอดภยั ทฤษฎี X และทฤษฎี Y

ของแมคเกรเกอร์ได้
3.3 สามารถกำหนดเทคนิคการสร้างความปลอดภัย และหลักการ

ป้องกันอุบตั ิเหตุได้

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 364

ค่าตอบแทนเป็นส่ิงสำคัญต่อหน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ท้ัง
ในด้านขององคก์ รและบคุ ลากรท่ีทำงานในองคก์ ร ท้ังนี้เพราะค่าตอบแทนเปน็ คา่ ใช้จา่ ย
หรอื เป็นต้นทุนประเภทหนึ่งในการดำเนินงานขององค์การและเป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจ
ในการจูงใจผู้ปฏิบัติงาน ผู้วิจัยได้รวบรวมความหมายและแนวคิด การให้ค่าตอบแทน
และการจงู บคุ ลากรไวด้ งั น้ี

กาบริหารค่าตอบแทนและส่ิงจงู ใจ ค่าตอบแทนนั้นเป็นหน้าท่ีขององค์กรท่ี
จะต้องจ่ายให้กบั บุคลากรขององคก์ ร ซ่งึ เปน็ แรงจูงใจในการปฏิบตั ิงาน ค่าตอบแทนที่มี
ความสมเหตุสมผลย่อมทำให้บุคลากรมีความตั้งใจในการ ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย
จงึ เปน็ สง่ิ สำคัญที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญ

ความหมายของค่าตอบแทนและสิง่ จูงใจบคุ ลากร

ค่าตอบแทน หมายถึง การให้ผลประโยชน์ทางเศรษฐกจิ ในรูปแบบต่างๆ เช่น
ค่าจ้าง เงินเดือน เงินชดเชย หรือผลประโยชน์อย่างอ่ืนที่องค์การได้ให้กับบุคลากรเพ่ือ
เป็นการตอบแทนการทำงาน ปกติ บุคลากรจะคุ้นเคยกับค่าตอบแทนใน 2 ลักษณะ
ดงั ตอ่ ไปนี้1

เงินเดือน หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีเป็นรายได้ประจำท่ีบุคลากรจะได้รับใน
อัตราคงที่ภายในช่วง ระยะเวลาที่กำหนด โดยรายได้น้ีจะไม่เปลี่ยนแปลงตามชั่วโมง
ทำงาน หรือปริมาณของผลผลิตของบคุ ลากร

ค่าจ้าง หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีบุคลากรได้รับโดยถือจากเกณฑ์ระยะเวลาใน
การปฏบิ ัตงิ านเป็น หลักเช่น ค่าจา้ งรายวัน คา่ จ้างรายชงั่ โมง เป็นต้น

โดยทั่วไปเงินเดือนจะเป็นค่าตอบแทนที่องค์การมีให้แก่พนักงานท่ีปฏิบัติงาน
ในสำนักงาน นักวิชาชีพ และผู้บริหาร หรอื ท่ีนิยมเรยี กว่า พนักงานคอปกขาว ในขณะท่ี
ค่าจ้างจะเป็นค่าตอบแทนสำหรับคนงาน พนักงานระดับปฏิบัติการในโรงงาน ลูกจ้าง

1 Bank,C,G,, & Murphy, K,R, Toward narrawing the research practice gun
in performance dimensions of personal background data, Journal of Applied
Psychology, 1985, p. 421.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 365

รายวัน หรือที่นิยมเรียกว่า พนักงานคอปกน้ำเงิน แต่ในปัจจุบัน รูปแบบในการจ่าย
ค่าตอบแทนได้เปล่ียนแปลงไปตามกระแสความต้องการของสังคม แรงงาน และการ
ดำเนินงานขององคก์ ร ทำให้มีรูปแบบในการจา้ งงานที่แตกต่างกันไป ส่งผลให้มีการจา่ ย
ค่าตอบแทนที่ แตกต่างกันไปตามความเหมาะสมด้วย เช่น บุคลากรท่ีเป็นนักวิชาชีพ
บางกลุ่มสามารถปฏิบัติงานอยู่ท่ีบ้าน ผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ได้ ในกรณี
องค์การอาจจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากร โดยพิจารณาจาก ระยะเวลาในการใช้
เคร่ืองคอมพิวเตอรใ์ นการปฏบิ ตั ิงาน และผลงานของแต่ละบุคลเป็นหลกั

นอกจากน้ีการจ่ายค่าตอบแทนให้บุคลากร จะต้องพิจารณาตามหลักเหตุผล
ความเสมอภาคและ ความเหมาะสม โดยท่ีส่วนประกอบของค่าตอบแทนสามารถแบ่ง
ออกเปน็ 4 ประเภท ดังต่อไปน้ี2

1. ค่าตอบแทนเนื่องจากความสำคัญของงาน ค่าตอบแทนในลักษณะน้ีจะ
เป็นค่าตอบแทน ตามปกติท่ีให้แก่บุคลากร เน่ืองจากผลการปฏิบัติงานโดยตรงท่ี
บคุ ลากรทำให้แกอ่ งคก์ รเช่น เงนิ เดอื น ค่าจ้าง และค่าลว่ งเวลา เปน็ ต้น

2. ค่าตอบแทนเพื่อจูงใจในการปฏิบัติงาน ค่าตอบแทนในส่วนนี้จะให้แก่
บุคลากรเพื่อจูงใจให้เขา ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ เช่น
การให้เงินตอบแทนเม่อื สิ้นปหี รอื ทีเ่ รยี กวา่ โบนัส สว่ นแบง่ กำไร ส่วนผลผลิต เปน็ ต้น

3. ค่าตอบแทนพิเศษ ค่าตอบแทนในลักษณะน้ีจะจ่ายให้กับบุคลากรท่ีมี
คุณสมบัติสำคัญตามที่ องค์การต้องการ เช่น ปฏิบัติงานมานาน เป็นต้น หรือเป็นเงิน
ตอบแทนสำหรบั การปฏิบตั ิงานบางประเภท

4. ผลประโยชน์อื่น เป็นผลประโยชน์พิเศษที่องค์การมีให้กับบุคลากร เช่น
การให้ค่าแรงในวันหยุด การจ่ายค่าประกันชีวิตพนักงาน การสนับสนุนกิจกรรม
นันทนาการของบุคลากร การจ่ายค่าเล่าเรียนบุตร เป็นต้น

ค่าตอบแทนเป็นเรื่องท่ีละเอียดอ่อน เก่ียวข้องกับขวัญลำลังใจในการ
ปฏิบัติงานของบุคลากรดังนั้นผู้ ที่มีหน้าที่ในด้านน้ีจะต้องจัดส่วนผสมของค่าตอบแทน

2 Dwivedi R.S., Management of Human Resources, (New Delhi: Oxford &
IBH Publishing, 1985), p.189.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 366

ใหเ้ หมาะสม เพ่อื ให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานใหก้ ับ องค์กรไดอ้ ย่างเต็มความสามารถ
และไม่ก่อใหเ้ กดิ ภาระผูกพนั ในด้านคา่ ใชจ้ า่ ยท่มี ากเกินควรแก่องค์กร

การบริหารค่าตอบแทนนั้น มีหลายความหมายด้วยกันซึ่งหมายรวมถึง
แรงจูงใจในการปฏิบัตงิ านซ่ึงผู้วิจัยได้รวบรวมแนวความคิดเกี่ยวกับความหมายของการ
การบริหารค่าตอบแทนจากนักวชิ าการไว้หลายทา่ นดังนี้

ก่ิงพร ทองใบ ได้ให้ความหมายว่า ค่าตอบแทนหมายถึง สิ่งของหรือรางวัล
ทุกรูปแบบ ทั้งท่ีเป็นตัวเงิน บริการที่จับต้องได้ และประโยชน์ท่ีลูกจ้างได้รับจากการ
ทำงานซ่ึงเป็นส่วนหน่ึงของความสัมพันธ์ในการทำงานโดยค่าตอบแทนเป็นส่ิงท่ีองค์กร
หรือหน่วยงานจ่ายให้กับบุคลากรของคนสำหรับงานที่บุคคลเหล่านั้นทำ คำว่า
ค่าตอบแทนนี้มีความหมายใกล้เคียงหรือใช้ในความหมายเดียวกันได้ อีก 2 คำ
ผลตอบแทน3

เฉลิมพงศ์ มีสมนัย และสมศักด์ิ เจตสุรกานต์ ได้ให้ความหมายไว้ว่า
คา่ ตอบแทน หมายถึง สงิ่ ทีผ่ ู้ปฏิบตั ิงาน ได้รับจากการทำงานใหแ้ กอ่ งค์การหรือนายจ้าง
ซึ่งอาจเป็นรางวัลภายนอก ซ่ึงเป็นสิ่งของหรือรางวัลทุกรูปแบบไม่ว่าจะเป็นเงินหรือ
ประโยชน์และบริการที่สามารถจับต้องได้ และรางวัลภายในท่ียากจะจับต้องได้แต่
สามารถจะรับรู้ได้ เช่น การได้รับประสบการณ์ ความชำนาญหรือทักษะ หรือความรู้
จากการทำงานนั้น4

จากความหมายดังกล่าวข้างต้นสามารถสรปุ ไดว้ ่าค่าตอบแทนมีส่วนประกอบ
ท่ีสำคัญ 3 ส่วนได้แก่ ส่วนที่หน่ึงค่าจ้างและเงินเดือน ได้แก่ ค่าตอบแทนที่องค์การจ่าย
ให้แกผ่ ปู้ ฏบิ ัติงานเป็นรายไดป้ ระจำทกุ เดือน สว่ นทีส่ อง ค่าจ้างจูงใจ ได้แก่ คา่ ตอบแทน
ที่องค์การจัดให้พิเศษเพ่ือจูงใจให้มีการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น เช่น การให้ราววังพิเศษใน
การปฏิบัติงาน เงินโบนัสประจำปี การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ เป็นต้นและส่วนท่ีสาม

3กง่ิ พร ทองใบ, “การบริหารคา่ ตอบแทน” ในประมวลสาระชุดวิชาการจัดการอค์การ
และทรพั ยากรมนุษย์ หน่วยที่ 13, หน้า 338 – 340.

4เฉลิมพงศ์ มีสมนัย และ สมศักด์ิ เจตสุรกานต์, “การบริหารค่าตอบแทนและ
ผลประโยชน์เก้ือกลู ” ในประมวลชดุ วิชากการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ หนว่ ยที่ 7, หนา้ 6 – 7.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 367

ผลประโยชน์เกื้อกูล ได้แก่ ค่าตอบแทนท่ีองค์การจัดให้ผู้ปฏิบัติงาน นอกเหนือค่าจ้าง
เงินเดือนและค่าจ้างจูงใจถือเป็นค่าตอบแทนที่องค์กรให้เพ่ือสนับสนุนให้มีการทำงานดี
ขนึ้ หรือเพื่อใหผ้ ปู้ ฏบิ ัติงานมีความรู้สึกมั่นคงในการปฏิบัตงิ านกบั องค์กร

องค์ประกอบของคา่ ตอบแทน

ผลตอบแทนที่องค์กรกำหนดขึ้นน้ันมีอยู่หลายรูปแบบด้วยกัน ซ่ึงแต่ละ
รปู แบบบก็มีความแตกต่างกันตามความเหมาะสมแต่มีจุดมุ่งหมายเดียวกันคือ ต้องการ
สร้างขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ผู้วิจัยได้รวบรวมแนวคิดเก่ียวกับองค์ประกอบของ
คา่ ตอบแทนจากนักวิชาการไวห้ ลายท่านดังนี้

เสนาะติเยาว์ และ ชนินทร์ ชุณหพันธรักษ์ ได้กล่าวถึงองค์ประกอบของ
คา่ ตอบแทนท้ังหมด ประกอบด้วย5

ค่าตอบแทนประกอบดว้ ยตวั เงิน
- ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางตรง ประกอบไปด้วย ผลตอบแทนที่
ลกู จา้ งได้รับในรปู ของคา่ จา้ ง เงนิ เดอื น โบนสั และค่านายหน้าจากการขาย
- ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางอ้อม ประกอบไปด้วย ประโยชน์และ
บริการ ที่ลูกจ้างได้รับนอกเหนือไปจากค่าจ้างและเงินเดือน การประกันสุขภาพและ
ชวี ิต ค่ารักษาพยาบาล เงนิ ช่วยเหลือการศึกษา การลาโดยไดร้ ับคา่ จา้ ง เป็นตน้
ค่าตอบแทนท่ไี ม่เปน็ ตัวเงิน ประกอบไปด้วยส่ิงท่ีทำให้ลูกจ้างพอใจใน
การทำงาน แบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะ คือ
- งานท่ีทำให้ลูกจ้างพึงพอใจ ได้แก่ งานนั้นเป็นที่น่าสนใจ งานท่ีท้า
ทายความสามารถ มโี อกาสในการเล่อื นตำแหน่ง ความภาคภมู ิใจในงาน เป็นตน้
- สภาพแวดล้อมของงาน สภาพแวดล้อมท่ีทำให้ลูกจ้างพึงพอใจ ได้แก่
การมีนโยบายค่าตอบแทนที่ดี การบังคับบัญชาท่ีมีประสิทธิผล เพ่ือนร่วมงาน ความ
สะดวกสบายของทที่ ำงาน การยืดหยุ่นเวลาในการทำงานเปน็ ตน้

5เสนาะ ติเยาะว์ และ ขนินทร์ ชุณหพันธรกั ษ์, “ค่าตอบแทนทางตรง” ใน เอกสารการ
สอนขุดวชิ าการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ หน่วยที่ 5, หน้า 193 – 231.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 368

ก่ิงพร ทองใบ ได้กล่าวไว้ว่า องค์กประกอบของระบบค่าตอบแทน แบ่ง
ออกเปน็ 2 ประเภท ดังน้ี6

1) ค่าตอบแทนที่เป็นเงิน หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีจ่ายเป็นเงินให้แก่
พนักงาน ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ชนิด ขนิดแรกคือ ค่าตอบแทนท่เี ป็นตัวเงินทางตรง ได้แก่
ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส ค่านายหน้าการขาย เป็นต้น ส่วนชนิดท่ีสองคือ ค่าตอบแทนที่
เป็นตัวเงินทางอ้อม ได้แก่ การประกันสุขภาพ การประกันชีวิตและอุบัติเหตุ ค่า
รักษาพยาบาล เงนิ สงเคราะห์ทางสังคม เงินช่วยเหลอื การศึกษา บุตร คา่ จ้างที่จา่ ยให้ใน
วันลาเป็นตน้

2) ค่าตอบแทนท่ีไม่เป็นตัวเงิน หมายถึงส่ิงของ สิทธิประโยชน์ หรือ
บริการต่างๆ ท่ีนายจ้างจ่ายให้แก่พนักงานเพื่อำนวยความสะดวกในการทำงานและทำ
ให้ลูกจ้างเกิดความพึงพอใจท่ีได้รับจากการทำงานในองค์กรหรือกิจการของนายจ้าง
แบ่งออกเป็น 2 ชนิด ชนิดแรกคือ งาน หมายถึง ลักษณะของงานท่ีทำให้ลูกจ้างพอใจ
เช่น ความน่าสนใจในงาน ความท้าทายความรับผิดชอบในงาน ความมีอิสระในการ
ตัดสินใจ โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง ความก้าวหน้าในสายงาน การยกย่องยอมรับ
ความภาคภูมิใจในงาน เป็นต้น ส่วนชนิดที่สองคือ สภาพแวดล้อมของงาน หมายถึง
บรรยากาศในการทำงาน เช่น นโยบายค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม ระบบการประเมินผล
การปฏิบัติงานทย่ี ุติธรรม การบังคับบญั ชาท่ีมีประสทิ ธิภาพ ทีมงาน สภาพการทำงานท่ี
ดีและ ปลอดภัย การยืดหยุ่นเวลาทำงาน และการมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น
เป็นต้น การบริหารค่าตอบแทนทางตรง อาศัยเทคนิคการประเมินค่างาน การสำรวจ
คา่ ตอบแทน และการจัดทำโครงสรา้ งคา่ ตอบแทน

ค่าตอบแทนแบบจูงใจ เป็นค่าตอบแทนทางท่ีคิดจากผลผลิตหรือเวลาที่
ทำงาน โดยมเี ปา้ หมายเพอื่ ปรับปรุงผลการปฏบิ ัตงิ านของลกู จ้างพนกั งานใหเ้ พิ่มขนึ้

6กง่ิ พร ทองใบ, “การบรหิ ารค่าตอบแทน ในประมวลชุดวิชาการจัดการองค์การและ
ทรัพยากรมนุษย์ หน่วยที่ 13”, (นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2547), หน้า 336 –
345.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 369

ค่าตอบแทนทางอ้อม เป็นค่าตอบแทนท่ีมิได้เกิดจากการทำงาน แต่เป็นการ
ใหเ้ พื่อวัตถปุ ระสงค์อ่ืนๆ ในการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

รปู แบบการจ่ายค่าตอบแทนแบ่งเป็น 3 แนวทาง คือ จ่ายผลงานของกิจกรรม
โดยรวม จ่ายตามผลงานของหนว่ ยงาน และการจา่ ยตามผลงานของพนกั งาน

จากแนวคิดและความหมายดังกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า ค่าตอบแทน หมายถึง
การให้ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจในรูปแบบต่างๆ เช่น ค่าจ้าง เงินชดเชย หรือ
ผลประโยชน์อย่างอื่นที่องค์กรให้แก่บุคลากรไม่ว่าจะเป็น การประกันชีวิตและสุขภาพ
การท่องเท่ียว การรกั ษาพยากบาล การใหท้ ุนการศกึ ษา การใหส้ ่วนลดในผลิตภัณฑข์ อง
บริษัท เป็นต้น เพื่อเป็นการตอบแทนการทำงานของบุคลากรและธำรงรักษาไว้ซ่ึง
ทรพั ยากรมนุษยท์ ่มี ีความรู้ความสามารถ ใหอ้ ยกู่ บั องค์กรในระยะยาว

วตั ถุประสงคใ์ นการใหค้ ่าตอบแทน

ค่าตอบแทนเป็นปัจจัยสำคัญที่เก่ียวเน่ืองกับบุคลหลายฝ่าย ซึ่งจะส่งผล
กระทบต่อการดำเนินงานของ องค์การท้ังโดยทางตรงและโดยทางอ้อม ดังน้ันผู้ที่มี
หน้าที่เก่ียวกับการกำหนดอัตราและโครงสร้างของ ค่าตอบแทนสมควรจะเข้าใจใน
วัตถุประสงค์ในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เพื่อให้สามารถพิจารณา กำหนด
ค่าตอบแทนได้อย่างเหมาะสม โดยที่วัตถุประสงค์หลักในการให้ค่าตอบแทนของ
องคก์ ารมี 3 ประการ

1. ดงึ ดูดบุคลากร การจ่ายค่าตอบแทนมีวตั ถปุ ระสงคเ์ พอื่ จูงใจใหบ้ คุ ลากรเข้า
ร่วมงานกับองค์การ ซึ่งจะเห็นได้ว่าอัตราค่าตอบแทนจะเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูด
บุคลากรเข้าทำงาน องค์การธุรกิจที่จ่าย ค่าตอบแทนสูง จะมีผู้สนใจสมัครเข้าร่วมงาน
เป็นจำนวนมาก ส่งผลให้องค์การธุรกิจน้ันมีโอกาสคัดเลือก ผู้สมัครที่มีความรู้และมี
ความสามารถเหมาะสมเข้าร่วมงาน ดังน้ันจึงเป็นหน้าท่ีของผู้กำหนดค่าตอบแทนที่
จะต้องทำการศึกษาและพิจารณาปัจจัยแวดล้อม เช่น สภาพสังคม สภาวะเศรษฐกิจ
ตลาดแรงงาน การ เติบโตของอุตสาหกรรม เป็นต้น เพื่อทำการกำหนดค่าตอบแทน
อยา่ งเหมาะสมและจูงใจต่อผรู้ ว่ มงาน

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 370

2. บริหารต้นทุน ถ้าพิจารณาตามทัศนะขององค์การ ค่าตอบแทนถือเป็น
ต้นทุนในการดำเนินธุรกิจ ที่มีความสำคัญไม่แพ้ค่าใช้จ่ายในด้านอื่น ซ่ึงหลายองค์การมี
ค่าใช้จ่ายกว่าครึ่งท่ีเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายด้าน ทรัพยากรมนุษย์ ดังน้ันการกำหนด
คา่ ตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสามารถนำมาใช้เพื่อควบคุมและตรวจสอบ คา่ ใช้จ่ายของ
องค์การได้ เน่ืองจากองค์การจะมีการกำหนดหลักเกณฑ์และรูปแบบที่แน่นอนในการ
จ่าย ค่าตอบแทนแก่พนักงาน ทำให้องค์การสามารถคาดการณ์ค่าใช้จ่ายที่จะเกิดข้ึนใน
แต่ละช่วงเวลาได้ ทำให้ องคก์ ารสามารถบริหารต้นทนุ ไดย้ ่างมปี ระสทิ ธิภาพ

3. จูงใจในการปฏิบัติงาน ตามทฤษฎี ความเท่าเทียมกัน บุคลจะพิจารณา
เปรียบเทียบอัตราส่วน ระหว่างแรงพยายามในการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์ท่ีได้ของตนเอง
กับบคุ ลอน่ื ว่ามีความเท่าเทียมกันหรือไม่ ถา้ บุคลอ่นื ได้อัตราส่วนผลตอบแทนทส่ี ูงกว่า
ก็อาจที่จะก่อให้เกิดความไม่สบายใจข้ึนแก่บุคลากร และอาจ ก่อให้เกิดปัญหาในการ
ปฏิบตั ิงานข้ึนได้ ดงั นนั้ การกำหนดค่ตอบแทนอยา่ งยุติธรรมและสร้างความพอใจ ใหแ้ ก่
บุคลากร และป้องกันปัญหาท่ีจะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงานของ
องค์การ เชน่ ขวญั และกำลังใจ ความขดั แย้ง การหมุนเวียนของบุคลากร เปน็ ต้น

นอกจากนก้ี ารจ่ายค่าตอบแทนท่ีเป็นธรรมแก่พนกั งานจะมีสว่ นชว่ ยในการลด
ปัญหาที่เกิดจากความ ไม่พอใจในรายได้ การร้องทุกข์เร่ืองค่ครองชีพ การนัดหยุดงาน
และการลาออกจากงานของบุคลากรได้ ซึ่งปัญหาเหล่าน้ีจะมีผลกระทบโดยตรงต่อ
คา่ ใช้จ่ายและประสทิ ธภิ าพการดำเนินงานขององคก์ าร

การสร้างแรงจูงใจ

การทีอ่ งคก์ รจะประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้ไดน้ ั้น นอกจากจะมีคน
ดีมีความรู้ความรู้ความสามารถท่ีจะปฏิบัติงานในองค์กรน้ัน และได้รับแต่งตั้งให้ดำรง
ตำแหน่งที่เหมาะสมแล้ว ยังต้องอาศัยความกระตือรือร้นและความร่วมมือร่วมใจ ของ
บุคคลในองค์กรเป็นอย่างมาก ความกระตือรือร้นของบุคคลและความร่วมมือร่วมใจ
ระหว่างบุคคลใน องค์กรจะมีมากน้อยเพียงใด ย่อมข้ึนอยู่กับวิธีการจูงใจให้เกิดขึ้นกับ

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 371

บุคคลผู้ปฏิบัติงานในองค์กรน้ันให้มี ความม่ันใจและต้ังใจที่จะปฏิบัติงานอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธผิ ล สูงสุดตามองค์กรนัน้ ได้ตง้ั ไว้

ความหมายของการสรา้ งจูงใจ

การทำงานของคนในองค์กร ซึ่งจัดเป็นทรัพยากรบุคคลท่ีมีค่าขององค์กร ทำ
อย่างไรจะให้ทรัพยากรบุคคลเหล่านั้นทำงานเต็มที่ เต็มความสามารถเพ่ือให้ได้งานที่มี
คุณภาพดีท่ีสุด และด้วยปริมาณมากที่สุด การจูงใจจึงมีความสำคัญในการขับเคลื่อน
องค์กรแต่ละองคก์ ร ผูว้ จิ ยั ไดร้ วบรวบความหมายของแรงจงู ใจจากนักวชิ าการไวด้ งั นี้

ทองใบ สุดชารี ได้กล่าววา่ การจูงใจหมายถึง การที่บุคคลได้รับการกระตุ้น
ให้แสดงพฤติกรรม ในการทำกิจกรรมต่างๆ อย่างมีพลัง มีคุณค่า มีทิศทางชัดเจน
แสดงออกถึงความต้ังใจ เต็มใจเพิ่มพูนความสามารถ ในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย
ตามความต้องการ และสร้างความพึงพอใจสูงสุด โดยมีเง่ือนไขว่า การทุ่มเทน้ันเพ่ือ
สนองความต้องการของคนคนนั้นหรืออีกความหมายหนึ่งคือ เป็นพลังที่กระตุ้น
พฤติกรรม กำหนดทิศทางของพฤติกรรม และมีลักษณะเป็นความมุ่งม่ันไปยังเป้าหมาย
หรือสิ่งจงู ใจน้นั 7

จากการให้ความหมายของการจูงใจสามารถสรุปได้ว่า การจูงใจ เป็น
กระบวนการท่ีบุคคลถูกกระตุ้นจากสิ่งเร้าโดยจูงใจ ให้กระทำหรือทุ่มเทในการปฏิบัติ
เพ่อื ให้บรรลุเปา้ หมายตามความต้องการ และสร้างความพึงพอใจในการปฏบิ ัติงาน

ความสำคญั และประโยชน์ของการสร้างจงู ใจ

การท่ีบุคคลแต่ละคนจะทำงาน อย่างเต็มที่ตามความสามารถ หรือศักยภาพ
ของตนหรือไม่น้ันมักจะขึ้นอยู่กับว่า บุคคลน้ันมีความเต็มใจท่ีจะทำงานเพียงใด ถ้ามี
ความพอใจในงาน หรอื มสี ่งิ จูงใจท่ีตรงกับความตอ้ งการ ความพอใจหรือส่ิงจูงใจน้นั ก็จะ

7ทองใบ สุดชารี, ภาวะผู้นำและการจูงใจ, เอกสารประกอบคำสอน, (อุบลราชธานี :
สถาบันราชภฏั อบุ ลราชธาน,ี 2543), หนา้ 219.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 372

เป็นแรงกระตุ้นให้บุคคลทำงานเต็มที่ข้ึนการจูงใจท่ีถูกต้องและเหมาะสม จึงเป็นสิ่งที่
ดึงดูดความรู้สึก และจิตใจของผู้ท่ีทำงานให้เป็นอันหน่ึงอันเดียวกันกับองค์กร ที่ตน
ทำงานอยู่ ซ่งึ ผู้วจิ ัยได้รวบรวมแนวคิดความสำคัญของการจงู ใจจากนกั วิจัยไว้หลานทา่ น
ดงั นี้

จันทร์ ชุ่มเมืองปัก ได้กล่าวถึง ความสำคัญของการจูงใจดังนี้ คือ (1) เป็น
การนำไปสู่แรงจูงใจตามท่ีต้องการ (2) ทำให้บุคคล หรือสังคมมีระบบท่ีดี ก่อให้เกิด
พฤตกิ รรมในทางบวก8

อษุ ณีย์ จิตตะปาโล และนตุ ประวิณ์ เลิศกาญจนวัติ ได้กล่าวถึง ความสำคัญ
ของการจูงใจโดยแยกเปน็ ประเดน็ สำคัญ 3 ประการ คือ

1) ความสำคัญต่อองค์การ เป็นการจูงใจซ่ึงมีประโยชน์ต่อองค์การ
โดยเฉพาะการบรหิ ารงานบคุ คลคอื

(ก) ช่วยให้องค์การได้คนดี มีความสามารถ ร่วมทำงานด้วย และ
รักษาคนดีเหลา่ นใี้ หอ้ ยใู่ นองคก์ ารนานๆ

(ข) ทำให้องค์การม่ันใจว่าบุคลากรขององค์การจะทำงานตามที่ถูก
จ้างไว้อยา่ งเต็มกำลังความสามารถ

(ค) ช่วยส่งเสริมพฤติกรรมในทางริเริ่มสร้างสรรค์เพ่ือประโยชน์ของ
องค์การวิธีการจูงใจย่อมมีประโยชน์ต่อการส่งเสริมการทำงาน ในลักษณะการใช้
ความคดิ รเิ ร่ิมสรา้ งสรรค์สิ่งแปลกๆ ใหม่ๆ ไดเ้ ปน็ อย่างยิ่ง

2) ความสำคัญต่อผบู้ รหิ าร
(ก) ช่วยให้การมอบอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารเป็นไปอย่างมี

ประสิทธภิ าพ
(ข) ช่วยขจัดปัญหาข้อขัดแย้งในการบริหารงาน เพราะการจูงใจจะ

ช่วยให้อำนาจหนา้ ทีข่ องผบู้ ริหารเป็นท่ยี อมรบั ของผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชา

8จนั ทร์ ชุ่มเมืองปัก, แรงจูงใจและการจูงใจสร้างปาฏิหาริย์, (กรุงเทพมหานคร : ดอก
หญ้ากรุ๊ป, 2546), หน้า 35.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 373

(ค) เอ้ืออำนวยต่อการส่ังการ การจูงใจช่วยให้ผบู้ ริหารมีภาวะผู้นำท่ี
ดซี ง่ึ เอ้อื อำนวยในการสั่งการใหม้ ีประสิทธิผล และสามารถแก้ปัญหาตา่ งๆ ในการสั่งการ
ในสว่ นที่เกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษยไ์ ด้

3) ความสำคัญต่อบุคลากร ได้แก่
(ก) ช่วยให้บุคลากรสามารถสนองวัตถุประสงค์ขององค์การ และ

สนองความต้องการของตนเองได้พร้อมๆ กัน ทำให้สามารถปรับตนเองให้เข้ากับ
องคก์ ารไดส้ ะดวกขน้ึ

(ข) ได้รบั ความยตุ ธิ รรมจากฝ่ายบรหิ ารจากองค์การ และฝ่ายบริหาร
โดยเฉพาะอยา่ งย่งิ ในเรอื่ งของค่าตอบแทน

(ค) มีขวัญในการทำงาน โดยได้รับความสนใจจากฝ่ายบริหาร ใน
ฐานะท่ีเปน็ สง่ิ มีชีวติ ไมใ่ ชว่ ัตถุทำให้ไม่เกดิ ความเบื่อหนา่ ยงาน หรอื อยากหลีกเลี่ยงงาน9

เนตร์พัณณา ยาวิราช ได้กล่าวถึงความสำคัญของการจูงใจว่า การจูงใจท่ีดี
ของผู้บริหารจะทำให้บุคลากรทุ่มเทกำลังกาย และสติปัญญาในการทำงานอย่างเต็ม
ประสิทธิภาพซึ่งจะสังเกตได้จาก ความตั้งใจจริงในการทำงาน ความกระตือรือร้นความ
จงรักภักดี และซ่อื สตั ยต์ ่อหน่วยงาน10

จาการทบทวนความสำคัญของการจูงใจสามารถ สรุปได้ว่าการจูงใจมีส่วน
สำคัญท่ีจะทำ ให้บุคลากรปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดตาม
เป้าหมายท่ีองค์กรนัน้ ได้ต้ังไว้ ดังนนั้ การจูงใจจะต้องกระทำอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ
ภายใต้ขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบขององค์กรหรือของผู้บริหาร เพราะเมื่อ
บุคลากรมีความต้องการอย่างใดอย่างหน่ึงจะมีแรงจูงใจให้กระทำอย่างหน่ึงอย่างใด
เพอื่ ให้ตอบสนองความตอ้ งการน้ัน

9อุษณีย์ จิตตะปาโล และนุตประวิณ์ เลิศกาญจนวัติ, การบริหารงานบุคคล.,
(กรุงเทพมหานคร : สำนกั พมิ พ์ศูนยส์ ่งเสรมิ วิชาการ, 2540), หน้า 160 – 161.

10เน ตร์พั ณ ณ า ยาวิราช, ภ าวะผู้ น ำแล ะผู้ น ำเชิ งกล ยุ ท ธ์ ,พิ ม พ์ ค รั้งท่ี 5,
(กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์เซน็ ทรัลเอก็ ซ์เพรส, 2549), หน้า 114.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 374

แนวคดิ ทฤษฎที ี่เกย่ี วข้องกบั การจูงใจ

การจูงใจ คือ ความต้องการเพิ่มพูนประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานหรือการ
ทำงานของบคุ ลากรใหด้ ีข้นึ โดยผวู้ จิ ยั ได้รวบรวมแนวคิดและทฤษฏเี กี่ยวกับแรงจูงใจจาก
นกั วชิ าการไว้ดังนี้

สมยศ นาวีการ ได้กล่าวอ้างถึง ทฤษฎีการจูงใจของแมคเคิลล์แลนด์
(McClelland’s Motivation Theory) ได้แบ่งการจูงใจตามความต้องการข้ันพื้นฐาน
ของบคุ คลเป็น 3 แบบ ดงั น้ี

แบบท่ี 1 ความต้องการอำนาจ (The Need For Power) บุคคลมี
ความต้องการการมีอำนาจเป็นอย่างมาก เพราะจะได้อาศัยการใช้อำนาจเพื่อสร้าง
อิทธิพล และควบคมุ ในการทำงาน

แบบท่ี 2 ความต้องการความผูกพัน (The Need For Affiliation)
บุคคลมีความต้องการความผูกพันเป็นอย่างมาก แต่ละบุคคลชอบท่ีจะรักษา
สัมพันธภาพที่ดีทางสังคมเพื่อทำให้เกิดความรู้สึกยินดี มีความคุ้นเคยกัน เข้าใจกัน
พร้อมท่ีจะเป็นท่ีพึ่งในการปลอบใจให้ความช่วยเหลือผู้อื่นเมื่อเกิดความทุกข์ มีการ
ตดิ ต่อสมั พนั ธ์กนั กบั บุคคลอนื่ อย่างเช่น เพื่อนสนทิ

แ บ บ ท่ี 3 ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ค ว า ม ส ำ เร็ จ (The Need For
Achievement) บุคคลมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะได้รับความสำเร็จ มีความ
หวาดกลัวอย่างรุนแรงต่อการประสบความล้มเหลว และมีอารมณ์หงุดหงิดเม่ือได้รับ
ความล้มเหลวหรือผิดหวัง และมักชอบการทำงานด้วยตนเองเสมอแมคเคิลล์แลนด์
(McClelland) ได้พบว่า รูปแบบการจูงใจ ที่ทำให้เกิดความสำเร็จที่สุดคือ บุคคลที่
ทำงานอยู่ในบริษัทขนาดเล็ก มีประธานบริษัท ท่ีมีการจูงใจทำให้เกิดความสำเร็จได้สูง
มาก แต่ในบริษัทที่มีกิจการขนาดใหญ่ พบว่า หัวหน้าผู้บริหารมีการจูงใจทำให้เกิดผล
สำเร็จในระดบั ปานกลางเท่านัน้ 11

11สมยศ นาวกี าร, การบริหาร : การพัฒนาองค์การและการจูงใจ, (กรุงเทพมหานคร :
บรรณกจิ , 2547), หนา้ 141 – 142.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 375

เฟรดเดอร์ริค เฮอร์เบิรกซ์ (Federick Herzberg) ได้กล่าวว่าได้ให้แนวคิดไว้
ว่า ทฤษฏีการวิจัย เรียกว่า ทฤษฏีการจูงใจแบบสองปัจจัย เฮอร์เบิกรซ์มีความเชื่อว่า
พนักงานมีความต้องการอยู่ 2 ประเภทซ่ึงเป็นอิสระต่อกันและมีผลกระทบต่อ
พฤติกรรมท่ีแตกต่างกัน เขากล่าวว่าความไม่พอใจ จะเกดิ ขนึ้ เพราะสภาพแวดล้อม ของ
งานในขณะท่ีความพอใจจะเกดิ ขน้ึ จากลักษณะของงานนนั้

ลักษณะสองปัจจัยของเฮอร์เบริ ซม์ ดี ังนี้ คอื 12
1) ปัจจัยท่ีทำให้เกิดความไม่พอใจ หรือเรียกว่า “สุขลักษณะปัจจัย”

(hygiene factors) ซึง่ เป็นปจั จัยที่เก่ียวกับสภาพแวดล้อม ประกอบด้วย
(ก) นโยบายและการบริหารงาน
(ข) สภาพการทำงาน
(ค) การบงั คับบญั ชา
(ง) ความสัมพนั ธ์ระหว่างบุคคล
(จ) คา่ จา้ ง สถานภาพ และความมั่นคง

การเปล่ียนแปลงในลักษณะท่ีดีขึ้นของปัจจยั ดงั กล่าวข้างต้นนี้ จะทำให้
ความไม่พอใจลดน้อยลง แตไ่ มม่ ีผลทำใหเ้ กดิ มพี อใจมากขึ้น

2) ปัจจัยที่เกิดจากความพอใจ หรือเรียกว่า “ปัจจัยจูงใจ”
(motivation factors) ซึง่ เปน็ ปจั จัยท่ีเกีย่ วกบั ลกั ษณะงาน ประกอบด้วย

(ก) ความสำเร็จของงาน
(ข) การยกย่องนบั ถือ
(ค) งานที่ทา้ ทาย
(ง) ความรบั ผิดชอบ
(จ) ความเจริญเติบโตและการพฒั นา

12William J . Reddin, Managerial Effectiveness, (Newyork : Mcgraw – Hill,
1970), pp. 198 – 199.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 376

การเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีของปัจจัยเหล่านี้ทำให้บุคคลปฏิบัติงานมี
ประสิทธิภาพมากข้ึน ทำให้เกิดความพอใจมากข้ึน ซึ่งเป็นแรงจูงใจให้ปฏิบัติงานดีข้ึน
และปฏบิ ัตงิ านจนสดุ ความสามารถ

สามารถสรุปได้ว่าการจูงใจเป็นกระบวนการหรือวิธีการท่ีทำให้บุคคล
ประพฤติปฏบิ ัติเพื่อใหบ้ รรลุถึงเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายตามที่องค์การแต่ละองค์การได้
กำหนดไว้ ซ่ึงจำเป็นจะต้องให้ส่ิงตอบแทนไม่ว่าจะเป็นตัวเงิน หรือสวัสดิการต่างๆ พอ
สรา้ งขวญั กำลังใจที่ดีใหก้ ับบุคลากรในองค์การ และเป็นการรักษาไว้ซ่ึงทรพั ยากรมนุษย์
ทีม่ ีคุณภาพ

ทฤษฎีการจงู ใจ ของ Lyman W. Porter และ Edwarad E. Lawler13

พอร์ทเตอร์และลอว์เลอร์ (Porter and Lawler) เห็นว่า ผลจากการ
ปฏิบัติงานจะก่อให้เกิดผลลัพธ์หรือรางวัล ซ่ึงรางวัลเหล่าน้ีประกอบด้วย รางวัล
ภายนอก (Extrinsic Rewards) ซ่ึงได้แก่ รายได้และการเล่ือนตำแหน่ง ส่วนรางวัล
ภายใน (Intrinsic Rewards) ได้แก่ การยอมรับตัวเองและความรู้สึกถึงความสำเร็จซึ่ง
แต่ละคนจะประเมินผลถึงความเสมอภาคหรือความยุติธรรมของรางวัลกับความ
พยายามที่จะได้ใช้ไป รวมท้ังระดับของความสำเร็จในการปฏิบัติงาน หากรู้สึกว่ารางวัล
ทไ่ี ด้รับมีความยตุ ิธรรมบคุ คลนั้นก็จะมีความพงึ พอใจในงาน

13 Lyman W. Porter and Edwarad E. Lawler III. Managerial Attitudes and
Perfomance. (Homewood, III. : Dorsey Press, 1968), P.87.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 377

รางวลั ภายใน(ผลลัพธ์)
Extrinsic Rewards

การปฏบิ ัติงาน การรบั รู้ถงึ ความ ความพึงพอใจ
เสมอภาค

รางวัลภายนอก(ผลลัพธ)์
Intrinsic Rewards

แผนภาพท่ี 11.1 : ทฤษฎีการจูงใจ ของ Lyman W. Porter และ Edwarad E.
Lawler

แรงจงู ใจทมี่ ผี ลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์14

ทฤษฎีความพอใจมีหลักการในการบริหารที่ดีท่ีทุกคนมุ่งหวัง คือ ต้องลด
ความไม่พอใจในงานลงให้น้อยที่สุด ถ้าเป็นศูนย์หรือใกล้ ๆ ศูนย์ และพยายามเพ่ิม
แรงจูงใจทางบวกให้มากขึ้น (Positive Motivation) ทรัพยากรมนุษย์ก็จะมีกำลังใจใน
การทำงานมากขึ้น ผลงานก็จะตามมาถ้าพนักงานมีความไม่พอใจมากกว่าความพอใจ
ทรัพยากรมนุษย์จะเกิดความท้อถอย ในการบริหารงานขายหรืองานท่ัวๆ ไปจะมุ่งลด
แต่เพียงความไม่พอใจหรือคิดจะเพิ่มแต่ความพอใจเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้ จะต้อง
ดำเนินการไปพร้อม ๆ กัน เพราะทุกส่ิงทุกอย่างเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันหมด เช่น
ความสำเร็จ ซ่ึงคนเราทุกคนก็อยากจะประสบความสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์ก็อยากได้
รางวัลแต่เมื่อทำงานไปแล้วกพ็ บปัญหาตา่ ง ๆ

14ทวีศักด์ิ สุวคนธ์, ดร. บริหารงานขาย Sales Management, (บริษัท ซีเอ็ด
ยเู คช่ัน จำกดั , 2538),หน้า 155.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 378

สิง่ ทม่ี ักจะสับสน คือ การยกย่องกับการเล่อื นตำแหน่งว่าจะต้องเป็นของคู่กัน
คือ ยกย่องบ่อย ๆ แสดงว่าเก่งจะต้องได้รับการเล่ือนตำแหน่งซ่ึงไม่เก่ียวข้องกัน
ผู้บริหารบางท่านก็ทราบว่าจะเล่ือนตำแหน่งซึ่งไม่เก่ียวข้องกัน แต่ไม่แต่งตั้งเป็น
“พนักงานอาวุโส” ซ่ึงทรัพยากรมนุษย์ก็ไม่มีผลต่อแรงจูงใจและอาจทำให้ตัวทรัพยากร
มนษุ ยไ์ ม่พอใจมากข้นึ ไปอีก

ฉะนั้น การทำตามคำม่ันสัญญาและการสร้างแรงจูงใจในการทำงานและ
ปฏิบัติตามได้ตามคำพูดจะส่งผลท่ีดีต่อการทำงานในทุก ๆ ระดับช้ันขององค์กรทำให้
งานและองคก์ รอยกู่ นั ไดด้ ้วยความสุข

แรงจูงใจของตวั ทรพั ยากร
พอใจ พอใจ มนษุ ย์ตอ่ การท่มุ เททำงาน ไม่พอใจ

ส่ิงท่ีทำใหพ้ อใจในงาน ส่งิ ท่ีทำให้ไมพ่ อใจในงาน
- ความสำเรจ็ - รายไดท้ ี่แตกตา่ ง
- การที่ได้รบั การยกย่อง - ตำแหน่ง
- งานนา่ สนใจ - การควบคุม
- ความรับผดิ ชอบ - สภาพของการทำงาน
- โอกาสท่ีจะเติบโตและ - นโยบาย และข้อบังคับ
ก้าวหนา้ ในอาชีพ ขององคก์ รทม่ี ีมากเกิน

แผนภาพท่ี 11.2 อธบิ ายปจั จัยเร่อื งแรงจูงใจทีม่ ีผลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

กระบวนการจงู ใจ (Motivation Process)15

กระบวนการจูงใจ (Motivation Process) จะเริ่มต้นจากความต้องการที่ยัง
ไม่ได้รับการตอบสนองจนทำให้เกิดความตงึ เครียด แล้วจะเร้าให้เกิดแรงขับในตัวบุคคล

15พรชัย ลิขิตจธรรมโรจน์,ผศ.ดร.พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior)
สำนกั พิพมโ์ อเดียนสโตร์.2545), หน้า 74.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 379

แรงขบั เหล่าน้จี ะแสวงหาพฤติกรรมเพ่ือตอบสนองความต้องการ และหากความต้องการ
ไดร้ บั การตอบสนองกจ็ ะทำใหส้ ามารถลดความเครยี ดให้น้อยลง

ความ การ ความ
ต้องการ
ทไี่ ม่ไดร้ ับ ความ แรง แสวงหา ต้องการ การลด
เครยี ด
การ ขบั พฤติกรรม ท่ีไดร้ ับ ความ
ตอบสนอง
ตอบสนอง ตอบสนอง เครยี ด

แผนภาพท่ี 11.3 กระบวนการสรา้ งแรงจงู ใจ

การสรา้ งแรงจงู ใจเพ่อื การปฏบิ ตั ติ ามของทรพั ยากรมนษุ ย์ ของ
LeonRichardson16

การตัดสินใจที่จะปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามของทรัพยากรมนุษย์ จะเป็น
ลักษณะ 2 ส่วนคือ ทั้งแบบมีเหตุผลและแบบด้วยอารมณ์ ฉะน้ันการจะพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ให้ได้ผลดีน้ันจะต้องมีวิธีการใช้จิตวิทยาทั้งด้วยการจูงใจแบบปลุกเร้า
อารมณ์ที่อยากจะปฏิบัติตามและด้วยเหตุผลท่ีสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน ซ่ึงแม้จะ
เป็นการตัดสินใจด้วยอารมณ์ซึ่งมองดูผิวเผินอาจจะดูเป็นคำที่รุนแรงแต่โดยความเป็น
จริงแล้วการตัดสินใจด้วยอารมณ์นี้สามารถนำมาสร้างให้เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ได้เป็นอย่างดี ซ่ึงตัวอย่างของอารมณ์ที่จะนำมาสร้างประโยชน์ได้มี
ลักษณะดังนี้ คือ ความอยากเป็นคนสำคัญ, ความอยากรวย, ความอยากเลียนแบบ,
ความอยากเป็นเจ้าของ, ความอยากรู้อยากเห็น, ความอยากปลอดภัย, ความอยาก

16Leon Richardson ; Entrepreneurs/The key to success; (Asia Magazine
December 1, 1985), P.28

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 380

สะดวกสบาย, ความอยากสวยอยากงาม ,ไม่อยากถูกกล่าวหาว่าเห็นแก่ตัว, ความกลัว,
ความตอ้ งการทางเพศ เปน็ ต้น

ซึ่งปัจจัยทางจิตวิทยาต่าง ๆ ดังกล่าวนี้ มนุษย์ปุถุชนท่ัวไปมีความต้องการใน
ลักษณะดังกล่าวน้ีอยู่แล้วใจจิตใจลึก ๆ หรือ อาจเรียกอีกอย่างหน่ึงว่า “กิเลส” ตาม
หลกั พระพทุ ธศาสนาก็ได้

แรงจูงใจทมี่ ี การตัดสนิ ใจปฏบิ ตั ติ าม แรงจงู ใจด้วย
เหตุผล ของ อารมณ์

ทรัพยากรมนษุ ย์

แผนภาพท่ี 11.4 ทฤษฎีการสรา้ งแรงจงู ใจเพ่ือการปฏบิ ตั ิตามของทรัพยากรมนุษย์

ทฤษฎีการเสรมิ แรงเพือ่ พัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์17

การเสริมแรง (Reinforcement) หมายถึง ส่ิงเร้าต่าง ๆ ที่ทำให้เกิดการ
ตอบสนองรางวัลคือ ตัวเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforces) รางวัลทุกอย่างเป็น
ตัวเสริมแรง ส่วนตัวเสริมแรงทางลบ(Negative Reinforces) ทำให้พฤติกรรมเพ่ิมขึ้น
เพ่ือหยดุ ผลทีไ่ ม่พงึ ประสงค์

ประเภทของตวั เสริมแรงจงู ใจ

ตัวเสริมแรง (Reinforces) คือ ทุกสิ่งท่ีทำให้เกิดพฤติกรรมเพิ่มขึ้น ตัว
เสรมิ แรงสามารถแบ่งออกเปน็ 2 ชนิด คือ

17พรชัย ลิขิตจธรรมโรจน์,ผศ.ดร. พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior)
(สำนักพพิ ม์โอเดยี นสโตร์.2545), หน้า 41.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม่ | 381

1. ตัวเสริมแรงปฐมภูมิ (Primary Reinforces) คือ การให้รางวัลแก่ตัวเอง
ได้แก่อาหาร น้ำ ความต้องการทางเพศ และการหลับนอน ตัวเสริมแรงปฐมภูมินี้เป็น
ความต้องการท่ีเกิดจากสัญชาตญาณและไม่ใช่เกิดจากการเรียนรู้ ดังนั้น ตัวเสริมแรง
ปฐมภูมิจึงเก่ยี วข้องกับพฤติกรรมทสี่ ลบั ซบั ซ้อนในองค์น้อยมาก

2. ตัวเสริมแรงทุติยภูมิ (Secondary Reinforces) เป็นความต้องการท่ีเกิด
จากการวางเงื่อนไข จึงต้องอาศัยการเรียนรู้ เช่น เงิน ซึ่งเป็นรางวัลขั้นพื้นฐานที่องค์กร
จา่ ยใหแ้ ก่ทรพั ยากรมนุษย์ในองค์กรและตัวทรัพยากรมนุษย์จะได้บรรลุตัวเสริมแรงปฐม
ภมู ิ ส่วนตัวเสริมแรงทุติยภูมิอ่ืน ๆ ท่ีเป็นรางวัล ได้แก่ ความมีช่ือเสียง คำชมเชย ความ
พอใจ ความตง้ั ใจ การยอมรบั การรจู้ ักกัน เปน็ ตน้

ทฤษฎีการการจูงใจในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ตามหลักทฤษฎี X และ
ทฤษฎี Y 18

ดัคลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ได้เสนอทฤษฎีการจูงใจ ท่ี
เรยี กว่า ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ดงั นี้คอื

ทฤษฎี X ตั้งอยบู่ นสมมติฐานเกย่ี วกับธรรมชาติของมนษุ ย์ ดังน้ี
1. มนษุ ยโ์ ดยทั่วไปไมช่ อบทำงาน และจะพยายามหลีกเลยี่ งงานให้มากท่ีสุด
2. มนุษย์ส่วนใหญ่ถูกบังคับขู่เข็ญด้วยการลงโทษ เพื่อให้เขามีความพยายาม
ทำงานให้บรรลเุ ปา้ หมายขององค์กร
3. โดยธรรมชาติมนุษย์ชอบที่จะได้รับคำส่ัง ต้องการที่จะหลีกเล่ียงความ
รับผิดชอบและไม่ค่อยมีความทะเยอทะยาน แต่ต้องการความม่ันคงปลอดภัยเหนือส่ิง
อ่ืนใด

18Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. New York : (McGraw
– Hill, 1960), P.33-57.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมยั ใหม่ | 382

ทฤษฎี Y ตัง้ อย่บู นสมมตฐิ านเกี่ยวกับธรรมชาตขิ องมนุษย์ ดังนี้
1. การใช้ความพยายามท้ังทางด้านร่างกายและจิตใจในการทำงาน ไม่ใชเ่ ป็น
สิ่งย่งุ ยากลำบากอะไรเลย แทท้ จ่ี ริงแลว้ การทำงานเหมือนกับการเล่นหรือการพักผอ่ น
2. ทรัพยากรมนุษย์มีความสามารถในการควบคุมตัวเองให้ทำงานไปตาม
เป้าหมายทีไ่ ด้วางไว้ โดยไมต่ ้องควบคุมบังคบั
3. การสร้างความผูกพันต่อองค์กร เป็นผลมาจากการให้รางวัลตาม
ความสำเรจ็ ของผลงาน
4. ภายใต้สถานการณ์ที่เหมาะสม มนุษย์โดยทั่วไปเรียนรู้ไม่เพียงแต่การ
ยอมรบั เทา่ น้ันแตย่ ังแสวงหาความรับผิดชอบเพิม่ อีกดว้ ย
5. ความสามารถในจินตนาการ ความเฉลยี วฉลาด และความคิดสรา้ งสรรค์ใน
การแก้ปัญหาขององค์กรมีอยู่กว้างขวางในตัวมนุษย์
6. ภายใต้เงื่อนไขของคนในสังคมอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ความสามารถทาง
สติปัญญาของคนในองคก์ รมโี อกาสแสดงความสามารถเพยี งบางสว่ นเท่าน้นั
จะเห็นได้ว่า หากผู้บริหารยอมรับทฤษฎี X แล้ว จะใช้วิธีการจูงใจให้
คนทำงานโดยการควบคุมอย่างใกล้ชิด เพ่ือให้เกิดความเกรงกลัวและไม่เปิดโอกาสให้
คนอ่ืนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่หากผู้บริหารยอมรับทฤษฎี Y แล้ว จะใช้
วิธีการจูงใจโดยเปิดโอกาสให้คนอ่ืนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการปฏิบัติงาน มีการ
มอบหมายงานให้ทำ ซึ่งทฤษฎี Y นับว่าเป็นทฤษฎีที่มีประโยชน์ต่อการจูงใจในการ
ทำงานเปน็ อยา่ งมาก

ความหมายสวัสดกิ าร

สวัสดิการ (Welfare) หมายถึง การที่ผู้ประกอบการดูแลพนักงาน เพื่อให้มี
ความเป็นอยู่ท่ีดีมี สุขอนามัยสมบูรณ์ มีความปลอดภัยในการทำงานและมีความมั่นคง
ในการดำรงชพี เนื่องจากการ พัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากรเพ่ือ
เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการ ผลิตเพียงด้านเดียว ถือเป็นการพัฒนา
ศักยภาพขององค์การท่ีไมค่ รบวงจร ดังนั้นองค์การธุรกจิ จะตอ้ ง พัฒนาสมาชกิ ให้เป็นผู้

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 383

ที่พร้อมด้วยศักยภาพ จริยธรรมและมีความสมบูรณ์ในความเป็นมนุษย์ ตลอดจน
สามารถรับผดิ ชอบตอ่ ตนเองและครอบครัวได้ตามมาตรฐานที่สังคมต้องการเพื่อจะได้ไม่
ต้อง มีความกังวลต่อส่ิงแวดล้อมในการทำงาน สามารถทุ่มเทการทำงานให้กับองค์การ
อย่างเต็มที่

การจัดสวัสดิการ ประโยชน์และบริการจะมีส่วนช่วยให้บุคลากรมีพัฒนาการ
ตาม ความก้าวหน้าของการประกอบธุรกิจขององค์การ ตลอดจนช่วยให้ชีวิตครอบครัว
ของบุคลากรมี สวัสดิภาพและม่ันคง ทำให้ทง้ั บุคลากรและครอบครัวสามารถดำรงชีวิต
ในสงั คมไดอ้ ยา่ งมีคุณภาพ

พัฒนาการของสวสั ดิการในองค์การ19

พัฒนาการของสวัสดิการในองค์การ สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ช่วงเวลา คือ
ช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมจนถึงต้นศตวรรษที่ 19 ช่วง พัฒนาการของสังคมอุตสาหกรรม
และปัจจุบัน

1. ช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมจนถึงต้นศตวรรษที่ 19 การปฏิวัติอุตสาหกรรมใน
ประเทศตะวันตก ทำให้สังคมโลกเปล่ียนจากความเป็นอยู่แบบเกษตรกรรมที่สร้าง
ผลผลติ และคา้ ขายเพื่อการ ยงั ชีพในทอ้ งถน่ิ ไปสู่สังคมอุตสาหกรรม

2. ช่วงพัฒนาการของสังคมอตุ สาหกรรม นับตั้งแต่การปฏิวัติอุตสาหกรรมใน
ศตวรรษท่ี 18 และ 19 ในประเทศตะวันตก ภาคอุตสาหกรรมได้รับการส่งเสริมจาก
ภาครัฐจนเจริญเติบโต และมีพัฒนาการถึงจุดสูงสุดในช่วง 2-3 ทศวรรษแรกของ
ศตวรรษที่ 20

3. ปัจจุบัน การก้าวจากสังคมอุตสาหกรรมเข้าสู้สังคมบริการ นอกจาก
บุคลากรต้องทำงานเพ่ือ การยังชีพโดยได้รับคา่ ตอบแทนท่ีเหมาะสม ผูบ้ ริหารสวสั ดิการ
ในปัจจุบันจะต้องไม่ เพียงแต่จัดสรรประโยชน์และบริการพื้นฐานแก่สมาชิกเท่าน้ัน แต่

19 โส.ภณ ภูเก้าล้วน, การบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับผู้จัดการในสายงาน. พิมพ์
คร้ังท่ี 1. (กรงุ เทพฯ: บรษิ ทั ไซวคิ ทูบเทค แอนด์ ปร้ินต้ิง จำกดั , 2552).

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 384

จะต้องสามารถ ประยุกต์ใช้ทักษะด้านการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้
เกิดประโยชน์สงู สดุ เพือ่ เออื้ ประโยชนใ์ หแ้ กท่ ั้งบคุ ลากรและองคก์ าร

ประเภทของสวัสดิการ

การศึกษาระบบสวัสดิการได้รับความสนใจจากนักวิชาการหลายสาขา เช่น
การจัดการการ บริหารรัฐกิจสังคมสงเคราะห์ศาสตร์ โดยนักวิชาการจากแต่ละสาขาจะ
จำแนกประเภทของสวัสดิการ ตามความสนใจในศาสตร์ตัวเอง ซ่ึงสามารถจำแนก
ประเภทสวัสดกิ ารออกไดเ้ ป็น 2 ลกั ษณะ คือ

1. สวัสดิการตามกฎหมาย ได้แก่ บริการด้านสุขภาพ ห้องพยาบาล ห้องสุขา
น้ำดม่ื

2. สวัสดิการนอกเหนือจากที่กฎหมายกำหนด ได้แก่ รถรบั ส่งพนักงาน ท่ีอยู่
อาศยั งานปีใหม่ งานประจำปีหรอื งานเทศกาลต่างๆ การจดั งานกฬี าสี

4. สวัสดิการท่ีเป็นตัวเงิน ได้แก่ เงินช่วยค่าครองชีพ เงินสะสม เงินช่วย
ค่าอาหาร เงินช่วยงาน สมรส เงินช่วยงานศพ เงินช่วยอุปสมบท เงินรางวัลทำงานนาน
เงนิ บำเหน็จบำนาญ

5. สวัสดิการที่ไม่เป็นตัวเงนิ ได้แก่ เคร่ืองแบบชุดทำงาน สหกรณ์หรือร้านค้า
จำหน่ายสนิ ค้า ราคาถกู เงนิ กู้ การจดั ครูมาสอนภาษาหรือวิชาชีพนอกเวลางาน

ชนิดของสวัสดิการ

มีผู้จำแนกชนิดของสวัสดิการซึ่งแตกต่างกันตามความสนใจและการนำเสนอ
มักพิจารณาจาก ปัจจัยพนื้ ฐานในการดำรงชีพ ความสะดวกสบายในกิจกรรมท่ีเก่ียวกับ
งานปัจจัยทางเศรษฐกิจความ ม่ันคงปลอดภัย การจำแนกการจัดสวัสดิการในองค์การ
ออกเปน็ 10 ประเภท ดงั ต่อไปนี้20

20 ฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังท่ี 1. (กรุงเทพฯ: ซีเอ็ด
ยเู คชน่ั . 2545).

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 385

1. บริการด้านสุขภาพ (Health Services)เป็นการดูแลสุขภาพและอนามัย
ของบคุ ลากรให้อยู่ ในสภาพที่เหมาะสม

2. บริการด้านความปลอดภัย (Safety Services) เป็นการส่งเสริมความ
ปลอดภัยในการ ปฏบิ ัตงิ าน

3. บริการด้านความม่ันคง (Security Services) เป็นการสร้างความมั่นคง
ทางกายภาพและ ความรูส้ กึ แก่บคุ ลากร

4. การจ่ายค่าตอบแทนในวันหยุดตามระยะเวลาท่ีได้รับอนุญาต (Payment
for Entitle Leave) เป็นการให้ค่าตอบแทนตามปกติในวันหยุดพิเศษต่างๆ ของ
พนักงาน

5. บริการด้านการศึกษา (Education Services) เป็นการส่งเสริมการศึกษา
และการพัฒนา ตนเองอย่างต่อเนอื่ งให้กับพนกั งาน

6. บริการด้านเศรษฐกิจ (Economic Services) เป็นการให้ความช่วยเหลือ
ด้านค่าครองชีพ และการดำรงชวี ติ ที่มคี วามเหมาะสมแก่บุคลากร

7. บริการนันทนาการ (Recreational Services) เป็นการสนับสนุนกิจกรรม
ท่เี ปน็ ประโยชน์ ตอ่ รา่ งกายและจติ ใจ

8. บริการให้คำปรึกษา (Counseling Services) เป็นการให้คำปรึกษาและ
คำแนะนำในการ แก้ปญั หาในหน้าทข่ี องพนักงาน

9. โบนัสและเงินสวัสดิการ (Bonus and Award) เป็นการให้ผลตอบแทนจูง
ใจในการปฏบิ ัติ หน้าทข่ี องพนักงาน

10. บริการอ่ืนๆ (Other Services) เป็นการให้การสนับสนุนในด้านอ่ืนท่ี
นอกเหนือจากที่ได้ กล่าวมาแล้ว เช่น อุปกรณ์สื่อสาร สนามเด็กเล่น รถยนต์ประจำ
ตำแหน่ง เป็นตน้ WI RATABHAT

หลักการจดั สวัสดิการ

1. ตอบสนองความต้องการ เน่ืองจากระบบสวัสดิการมีวตั ถุประสงคส์ ำคัญใน
การตอบสนอง ความต้องการในด้านต่างๆของสมาชกิ เช่น ความต้องการทางเศรษฐกิจ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ | 386

ความมน่ั คงและ ความปลอดภยั นอกจากนี้เมอ่ื บคุ ลากรได้รับการตอบสนองในส่ิงที่เห็น
ความสำคัญ ก็จะเกิด ความพึงพอใจ ความซาบซ้ึงและก่อให้เกิดความรู้สึกผูกพันกับ
หน่วยงาน

2. การมีส่วนร่วม เนื่องจากบุคลากรจะเป็นผู้ได้รับผลประโยชน์โดยตรงจาก
ระบบสวัสดิการที่ องคก์ ารธรุ กจิ จดั ให้

3. ความสามารถในการจ่าย ระบบสวัสดิการของธุรกิจจะก่อให้เกิดค่าใช้จ่าย
ทัง้ ทางตรงและ ทางออ้ มแกอ่ งค์การ

4. ความยืดหยุ่น ความต้องการที่หลากหลายในสังคมปัจจุบัน ทำให้ระบบ
สวัสดิการท่ีมี ประสิทธิภาพต้องถกู จัดขึ้นให้คลอ้ งกับความต้องการของสมาชิกแต่ละคน
มากท่ีสดุ

5. ประสิทธิภาพของการทำงาน เนื่องจากสวัสดิการมีวัตถุประสงค์ที่จะจูงใจ
ให้บุคลากร ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ ดังนั้นการจัดระบบสวัสดิการจึงต้อง
คำนึงถงึ ผลลัพธท์ ไ่ี ด้ จากการดำเนินงานดว้ ย

การบรหิ ารสวสั ดิการในองค์การ

ในการบริหารจัดโครงสร้างและการคำนวณต้นทุนสวัสดิการต้องให้เกิดผล
ประโยชน์สูงสุดแก่ท้ัง องค์การและบุคลากร เน่ืองจากต่างจะได้รับผลประโยชน์จาก
ระบบสวัสดิการที่มีประสทิ ธิภาพ สามารถแยกพิจารณาการบรหิ ารสวสั ดิการในองค์การ
ไดเ้ ปน็ 2 ประการ คือ

1. การจัดการโครงสร้างสวัสดิการ การจัดโครงสร้างสวัสดิการท่ีเหมาะสม
นอกจากจะ ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องคก์ ารและบุคลากรแล้ว ยังไมก่ ่อให้เกดิ ภาระ
ทไี่ มส่ มควรแก่ องค์การธุรกจิ ดว้ ย

2. การคำนวณต้นทุนสวัสดิการ บุคลากรมักคาดหวังให้นายจ้างช่วยรับภาระ
ทางเศรษฐกิจและ สังคมให้มากที่สุด โดยนายจ้างจะต้องพยายามควบคุมต้นทุนในการ
ดำเนนิ งานให้ต่ำทีส่ ดุ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์สมัยใหม่ | 387

แนวโนม้ ของสวสั ดกิ ารในประเทศไทย

ตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 1 เป็นต้นมา ประเทศ
ไทยได้มีการพัฒนา ทางเศรษฐกิจอุตสาหกรรมอย่างต่อเน่ือง โดยมีอัตราการ
เจริญเติบโตเฉล่ียกว่าร้อยละ 7 ต่อปี โดยเฉพาะภาค อุตสาหกรรม ท่ีได้รับการส่งเสริม
และพัฒนาเป็นอย่างมาก จนมีการขยายตัวและสร้าง รายได้ให้ประเทศในปริมาณ
มหาศาล

จากการขยายตัวของภาคอุตสาหกรรมส่งผลให้สวัสดิการแรงงานได้รับความ
สนใจในระดับ จุลภาคและระดับมหภาค นอกจากนี้องค์การยังต้องคำนึงถึงแนวคิดที่ว่า
สวัสดิการแรงงานเป็นกุญแจ ดอกสำคัญที่มีส่วนช่วยแก้ปัญหาในองค์การ เช่น ปัญหา
แรงงาน การดำรงชีพ ตลอดจนส่งผลต่อการ พัฒนากิจการต่างๆ ขององค์การ สังคม
และประเทศให้กา้ วหนา้ ต่อไป

สรปุ ได้ว่าสวัสดิการ คือ ส่ิงที่ผู้ประกอบการให้แก่บุคลากร เพ่ือเป็นการดูแล
บุคลากรให้มีความเป็นอยู่ท่ีดี ขึ้น มีความปลอดภัย และมีความม่ังคงในการดำรงชีวิต
พัฒนาการของสวัสดิการแบ่งออกเป็น 3 ช่วง คือ ช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมจนถึงช่วงต้น
ศตวรรษท่ี 19 ช่วงพัฒนาการของสังคมอุตสาหกรรม และ ในช่วงปัจจุบันซ่ึงเป็นสังคม
บริการ ประเภทของสวัสดิการแบ่งออกได้หลายลักษณะ เช่น สวัสดิการ ตามกฎหมาย
และสวัสดิการนอกเหนือจากท่ีกฎหมายกำหนด สวัสดิการท่ีเป็นตัวเงินและสวัสดิการที่
ไม่เป็นตัวเงิน หลักสำคัญในการจดั สวัสดิการ คือ ตอบสนองความต้องการของบุคลากร
และเพอื่ ให้ บคุ ลากรปฏิบัติงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ

ความหมายของอบุ ัติเหตุ

อุบัติเหตุ หมายถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดหวังและไม่ตั้งใจในเวลา
และสถานที่แห่ง หนึ่ง เกิดข้ึนโดยไม่มีสิ่งบอกเหตุล่วงหน้าแต่มีสาเหตุและส่งผลกระทบ
ท่ีสามารถช้ีวัดได้ อุบัติเหตุเป็นผลเชิงลบ ของความเป็นไปได้อย่างหนึ่ง ซ่ึงควรจะ