รูปแบบภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษา

38 สารสนเทศต่างๆ ฉับไวในการสื่อสาร และมีทักษะข้นัสูงในการเชื่อมสัมพนัธ์คนที่มีพืน้ฐาน แตกต่างกนัเนื่องจากสังคมในปัจจุบนัเกิดการลื่นไหลระหวา่งประชากรของแต่ละประเภท ซ่ึงท้งั สองคุณลักษณะเป็ นจุดส าคัญของทักษะในศตวรรษที่ 21 ส าคญัคุณลกัษณะอื่น เช่น คุณธรรมน า ผลงาน ทา งานมุ่งเป้าหมาย เป็ นต้น ลว้นเป็นคุณลกัษณะส าคญัที่เป็นพ้ืนฐานไม่วา่ยุคสมยัใด ผู้วิจัย จึงผนวกคุณลักษณะภาวะผูน้ าในลักษณะต่างๆ เพื่อสร้างเป็ นรูปแบบภาวะผู้น าของผู้บริหาร สถานศึกษาในศตวรรษที่21 ในการวจิยัต่อไป 3. รูปแบบภาวะผู้น าในศตวรรษที่21 รูปแบบภาวะผนู้า มีหลายแบบต่างกนัตามแนวความคิดของนกัทฤษฎีการเน้นผู้น าที่ มีประสิทธิภาพจา เป็นตอ้งเลือกแบบภาวะผนู้า ให้สมกบับทบาท เป็นไปไดแ้ละรู้จกัดดัแปลงใหเ้กิด ประโยชน์สูงสุดแบบภาวะผนู้า สามารถแบ่งไดห้ลายวิธีเช่น การสังเกตพฤติกรรม การดูวิธีการใช้ อา นาจและการพิจารณาจากแหล่งที่มาของอา นาจจนปรากฏออกมาเป็นรูปแบบให้เห็น ซึ่งรูปแบบ ภาวะผนู้า ที่สามารถนา มาปรับใชใ้หเ้กิดประสิทธิภาพในศตวรรษที่21 มีรายละเอียด ดงัน้ี 3.1 ภาวะผู้น าเชิงศรัทธาบารมี(Charismatic leadership) ภาวะผนู้า เชิงศรัทธาบารมีเป็นทฤษฎีที่มีสาระส าคญัที่วา่ผตู้ามไดเ้กิดการยอมรับ คุณลักษณะของความเป็ นวีรบุคคล (Heroic leadership ability) หรือ ความสามารถพิเศษของผู้น าที่ เหนือกว่าบุคคลทวั่ ไป (Extraordinary leadership ability) แนวคิดเรื่องภาวะผู้น าเชิงศรัทธาบารมี เป็นแนวคิดที่ไดม้ีการศึกษากนัมานานแลว้โดย Weber (1947) ไดเ้สนอแนวคิดที่ว่าอา นาจหน้าที่ (Authority) ส ามารถถู ก จ าแน ก ออกได้เป็ น 3 ด้านด้วยกัน คือ ด้านประเพณี(Traditional domination) ด้าน เห ตุผล-ก ฎ ห ม าย (Rational-legal domination) และด้าน บ ารมี (Charismatic domination) (พิชายรัตนดิลก ณ ภูเก็ต, 2552, น. 221) Max Weber (1974 ; อ้างถึงในจุมพล หนิมพานิช, 2547, น. 6) ให้คา จา กดัความ คา วา่ “อ านาจบารมี” (Charismatic) หมายถึงคุณลกัษณะพิเศษที่ดีเลิศอยา่งหน่ึงนอกจากจะไดแ้ยก บุคคลที่เป็ นผู้น าออกจากความเป็ นคนธรรมดาสามัญแล้ว ยงัไดท้า ให้ผนู้า น้นัเป็นบุคคลที่ประกอบ ไปดว้ยคุณสมบตัิและบารมีที่ดีไม่มีใครเหมือน เป็ นบุคคลที่มีอ านาจเหนือธรรมชาติมีความเฉลียว ฉลาด เชื่อมนั่ในตนเอง สามารถก่อให้เกิดความผูกพนัทางจิตใจที่ล้า ลึกระหว่างตวัเขากบัผูป้ฏิบตัิ ตามสามารถที่จะทา ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคุณค่าและความเชื่อถือที่ได้ยึดถือปฏิบตัิกนัมานาน ดงัน้นัผนู้า แบบน้ีจึงสามารถใชอ้า นาจพิเศษน้ีทา ให้คนท้งัหลายหรือผใู้ตบ้งัคบับญัชาเชื่อฟังปฏิบตัิ ตามด้วยความเต็มใจเพราะมีลักษณะที่จูงใจให้คนศรัทธาเชื่อถือ House (1977 ; อ้างถึงในสุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2548, น. 342)อธิบายว่าภาวะผูน้า เชิงศรัทธาบารมีคือ บุคคลที่มีความสามารถพิเศษในการทา ให้เกิดผลงาน (Outcome) ที่สูงข้ึนกว่า

39 ผลงานปกติที่ควรเป็ น ท้งัน้ีเกิดจากไดร้ับความร่วมมือเป็นพิเศษจากผูต้ามและถือว่าความคิดหรือ ความเชื่อของผูน้า คือสิ่งที่ถูกตอ้ง จึงให้การยอมรับผู้น าโดยปราศจากข้อสงสัยพร้อมที่จะเชื่อฟัง อย่างเต็มใจ มีความรักผูกพนัต่อผูน้า มีความรู้สึกร่วมทางอารมณ์ต่อภารกิจของกลุ่มหรือองค์การ โดยภาวะผนู้า แบบน้ีเกิดข้ึนจากพฤติกรรมที่ผตู้ามแสดงออกเป็นตวับ่งช้ีใหเ้ห็นรวม 9 ประการดงัน้ี 1. ผตู้ามแสดงความมนั่ใจวา่ความคิดหรือความเชื่อของผนู้า คือสิ่งที่ถูกตอ้ง 2. ผตู้ามจะมีความเชื่อคลา้ยกบัผนู้า 3. ผู้ตามจะแสดงการยอมรับผู้น าโดยปราศจากข้อสงสัยใดๆ 4. ผตู้ามจะแสดงการใหค้วามรักและพึงพอใจต่อผนู้า 5. ผตู้ามเตม็ใจเคารพเชื่อฟังและปฏิบตัิตามคา สั่งของผนู้า 6. ผตู้ามพยายามเอาแบบอยา่งหรือลอกเลียนแบบผนู้า 7. ผตู้ามมีความรู้สึกร่วมทางอารมณ์ต่อพนัธกิจร่วมกบัผนู้า 8. ผตู้ามพยายามยกระดบัเป้าหมายของกลุ่มหรือองคก์ารใหสู้งข้ึน 9. ผูต้ามมีความรู้สึกเป็นส่วนหน่ึงของกลุ่มหรือองค์การโดยแสดงออกดว้ยการ ให้ความร่วมมือและความมนั่ใจวา่ตนจะสามารถช่วยทา ให้เป้าหมายของงานหรือองคก์ารบรรลุผล ได้ ส าหรับการศึกษาภาวะผู้น าเชิงศรัทธาบารมีในระยะแรก จะมุ่งเน้นหรือมี แนวโนม้ไปที่การระบุลกัษณะเฉพาะของผนู้า เชิงบารมีที่แตกต่างจากผนู้า ธรรมดาทวั่ ไป ซ่ึงรวมถึง วิธีการหรือพฤติกรรมของผูน้ าที่ช่วยให้ผูต้ามสามารถทา งานได้อย่างมีประสิทธิผล ซ่ึงแนวคิด ดงักล่าวน้ีเป็นแนวคิดของนกัวชิาการสายสังคมวิทยา สา หรับนกัวชิาการดา้นองคก์ารน้นัการศึกษา ด้านภาวะผูน้ าในระยะเริ่มแรกน้ันไม่ค่อยให้ความส าคญักับภาวะผูน้ าเชิงศรัทธาบารมีมากนัก จนกระทงั่เมื่อทศวรรษที่1980s ภายหลังที่สถานการณ์ของโลกมีความซับซ้อนและมีพลวัตสูง มี ระดบัการแข่งขนัที่สูงมากข้ึนระหวา่งองคก์ารต่างๆ ส่งผลให้องคก์ารตอ้งมีการปรับตวัอยา่งรุนแรง ท้ังในระดับปัจเจกชนผูป้ฏิบัติงานและในระดับโครงสร้างองค์การ (Pillai, and Meindl, 1998, pp. 643-644 ;อา้งถึงใน พิชายรัตนดิลก ณ ภูเก็ต, 2552, น. 221) Conger, and Kanungo (1998, p. 94) ได้เสนอว่าผู้น าเชิ งศ รัท ธ าบ ารมี จะมี คุณลักษณะที่โดดเด่นโดยลักษณะที่โดดเด่นของผูน้ าตามทฤษฎีน้ีมีอยู่ด้วยกัน 5 ประการ คือ 1)การมีวิสัยทศัน์และความสามารถในการถ่ายทอด 2) พร้อมที่จะเสี่ยงเพื่อให้บรรลุวิสัยทศัน์น้ัน 3) มีความรับรู้ที่รวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม 4) มีความรับรู้ที่รวดเร็วต่อ ความรู้สึกหรือความต้องการของผู้ตาม และ 5) มีการแสดงออกทางพฤติกรรมที่โดดเด่นไม่เหมือน ใครและในบางคร้ังอาจจะต่อตา้นปทสัถานที่กลุ่มเคยปฏิบตัิกนัอยู่

40 พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต (2552, น. 221-222) ได้น าเสนอรายละเอียดแต่ละ ลกัษณะของผนู้า เชิงศรัทธาบารมีมีดงัต่อไปน้ี 1.การมีวิสัยทศัน์และความสามารถในการถ่ายทอด ผูน้ าเชิงศรัทธาบารมีจะ นา เสนอเป้าหมายในเชิงอุดมคติซ่ึงระบุถึงภาพในอนาคตที่ดีกว่าสภาพในปัจจุบนัและยิ่งมีความ แตกต่างระหว่างเป้าหมายเชิงอุดมคติกบัสภาพในปัจจุบนัมากเท่าไรก็ยิ่งทา ให้ผูต้ามเชื่อว่าผูน้า มี วสิัยทศัน์ที่พิเศษมากข้ึนเท่าน้นัผนู้า เชิงศรัทธาบารมียงัมีความสามารถที่จะสร้างความกระจ่างและ ช้ีให้เห็นถึงความส าคญัของวิสัยทศัน์ด้ายภาษาที่ผูต้ามเขา้ใจง่าย และวิสัยทศัน์จะกลายเป็นสิ่งที่ สร้างแรงดลใจ สร้างความใฝ่ฝันและจูงใจให้กบัผูต้ามในการปฏิบตัิงานให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ กา หนดไว้ 2. พร้อมที่จะเสี่ยง เพื่อให้บรรลุวิสัยทศัน์น้นัผนู้า เชิงศรัทธาบารมีเป็นบุคคลที่มี ความกลา้ไดก้ลา้เสีย พร้อมที่จะทุ่มเททรัพยากรจา นวนมหาศาลและพร้อมที่จะเสียสละสรรพสิ่งที่ เกี่ยวขอ้งกบัตนเองเพื่อปฏิบตัิงานใหบ้รรลุเป้าประสงคท์ ี่กา หนดไว้ 3. มีความรับรู้ที่รวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ผู้น าเชิงศรัทธา บารมีจะสามารถประเมินสถานการณ์อยา่งเป็นจริงท้งัในดา้นขีดจา กดัและความตอ้งการทรัพยากรที่ ก่อใหเ้กิดการเปลี่ยนแปลง 4. มีความรับรู้ที่รวดเร็วต่อความรู้สึกหรือความตอ้งการของผูต้าม จะสามารถ รับรู้ทกัษะและศกัยภาพของผตู้ามไดเ้ร็วรวมท้งัรับรู้อารมณ์ความรู้สึกและความตอ้งการของผตู้าม ไดอ้ยา่งรวดเร็วและสามารถตอบสนองความตอ้งการเหล่าน้นัไดอ้ยา่งทนัสถานการณ์ 5. มีการแสดงออกทางพฤติกรรมที่โดดเด่นไม่เหมือนใครผูน้า เชิงศรัทธาบารมี จะมีพฤติกรรมที่แปลกใหม่ไม่เป็นไปตามกระแสหลกัและในบางคร้ังอาจจะต่อตา้นปทสัถานที่ กลุ่มเคยปฏิบตัิกนัอยู่หากประสบความส าเร็จ พฤติกรรมเหล่าน้ีจะนา มาซ่ึงความตื่นเตน้ยินดีและ ชื่นชมในกลุ่มผตู้าม ซึ่งสามารถสรุปได้ดังแสดงในตารางที่ 2.2

41 ตารางที่ 2.2 ภาวะผู้น าเชิงศรัทธาบารมี คุณลักษณะ นิยาม 1. มีวิสัยทัศน์และ ความสามารถในการ ถ่ายทอด -จะนา เสนอเป้าหมายในเชิงอุดมคติซ่ึงระบุถึงภาพในอนาคตที่ดีกวา่สภาพ ในปัจจุบัน และยิ่งมีความแตกต่างระหวา่งเป้าหมายเชิงอุดมคติกบัสภาพใน ปัจจุบนัมากเท่าไร ก็ยิ่งทา ให้ผูต้ามเชื่อว่าผูน้า มีวิสัยทศัน์ที่พิเศษมากข้ึน เท่าน้นัผูน้า เชิงศรัทธาบารมียงัมีความสามารถที่จะสร้างความกระจ่างและ ช้ีให้เห็นถึงความส าคัญของวิสัยทัศน์ด้ายภาษาที่ผู้ตามเข้าใจง่ายและ วสิัยทศัน์จะกลายเป็นสิ่งที่สร้างแรงดลใจ สร้างความใฝ่ฝัน และจูงใจให้กบั ผตู้ามในการปฏิบตัิงานให้บรรลุเป้าประสงคท์ ี่กา หนดไว้ 2.พร้อมที่จะเสี่ยง เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ - เป็ นบุคคลที่มีความกล้าได้กล้าเสีย พร้อมที่จะทุ่มเททรัพยากรจา นวน มหาศาลและพร้อมที่จะเสียสละสรรพสิ่งที่เกี่ยวข้องกับตนเองเพื่อ ปฏิบตัิงานใหบ้รรลุเป้าประสงคท์ ี่กา หนดไว้ 3. มีความรับรู้ที่รวดเร็ว ในการเปลี่ยนแปลงของ สภาพแวดล้อม -จะสามารถประเมินสถานการณ์อย่างเป็นจริงท้งัในดา้นขีดจา กดัและ ความตอ้งการทรัพยากรที่ก่อใหเ้กิดการเปลี่ยนแปลง 4. มีความรับรู้ที่รวดเร็ว ต่อความรู้สึกหรือความ ต้องการของผู้ตาม -จะสามารถรับรู้ทกัษะและศกัยภาพของผูต้ามได้เร็ว รู้ว่าผูต้ามคนใด ควรทา งานลกัษณะใด รวมท้งรับรู้อารมณ์ ความรู้สึก และความต้องการ ั ของผตู้ามไดอ้ยา่งรวดเร็วและสามารถตอบสนองความตอ้งการเหล่าน้นั ไดอ้ยา่งทนัสถานการณ์ 5. มีการแสดงออกทาง พฤติกรรมที่โดดเด่นไม่ เหมือนใคร -จะมีพฤติกรรมที่แปลกใหม่ไม่เป็นไปตามกระแสหลกัและในบางคร้ัง อาจจะต่อตา้นปทสัถานที่กลุ่มเคยปฏิบตัิกนัอยู่หากประสบความส าเร็จ พฤติกรรมเหล่าน้ีจะนา มาซ่ึงความตื่นเตน้ยนิดีและชื่นชมในกลุ่มผตู้าม ที่มา: พิชายรัตนดิลก ณ ภูเก็ต (2552, น. 222) ผูน้า เชิงศรัทธาบารมีมีอิทธิพลต่อผูต้ามเกิดจากกระบวนการ 4ข้นัตอนด้วยกนั คือ 1) เริ่มตน้จากผูน้า เชิงศรัทธาบารมีไดส้ ่งสารที่เกี่ยวขอ้งกบัวิสัยทศัน์ที่ดึงดูดใจไปยงัผูต้าม ซ่ึง วสิัยทศัน์น้ีจะเป็นตวัที่ก่อให้ผตู้ามเกิดความรู้สึกที่ต่อเนื่องและเชื่อมโยงระหวา่งภาวะในปัจจุบนักบั ภาวะที่ดีกวา่ของอนาคต 2) หลงัจากน้นัผนู้า ก็จะทา การสื่อสารโดยให้ความคาดหวังที่สูงในผลงาน และใหค้วามเชื่อมนั่แกผ้ตู้ามวา่มีความสามารถที่จะบรรลุผลงานน้นั ได้โดยการกระทา น้ีจะส่งผลให้

42 เกิดความนับถือตนเองและเชื่อมนั่ในตนเองของผูต้าม 3) ถดัมาผูน้า จะทา การถ่ายทอดผ่านคา พูด และการกระท าของผู้น าเอง เพื่อแสดงให้เห็นถึงค่านิยมชุดใหม่และเพื่อเป็นแบบอยา่งที่ดีแก่ผตู้าม และ 4) ในข้ันตอนสุดท้าย ผู้น าเชิงศรัทธาบารมีจะเสียสละตนเอง และผูกพันตนเองเข้ากับ พฤติกรรมที่ไม่เป็นไปตามกระแสเดิมๆ เพื่อแสดงให้เห็นถึงความกล้าหาญและความเชื่อใน วิสัยทัศน์ที่ผู้น าได้น าเสนอไปในตอนต้น (Robbins, 2005, p. 363) ส าหรับผลการปฏิบัติงานของผู้น าเชิงบารมีภายในองค์การ จากผลงานวิจัยของ Pillai, and Menidl (1998, p. 660) ไดแ้ สดงให้เห็นถึงความสัมพนัธ์เชิงบวกระหว่างผูน้า เชิงศรัทธา บารมีกบัผลการปฏิบตัิงานและความพึงพอใจในงานของกลุ่มผตู้ามอยา่งชดัเจน ท้งัน้ีอาจเป็ นเพราะ บุคคลที่ทา งานร่วมกบัผูน้า เชิงศรัทธาบารมีมีแรงจูงใจในการทา งานและพยายามเป็นพิเศษ เหตุที่ ผูต้ามทุ่มเทความพยายามอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย เนื่องจากพวกเขามีความศรัทธาในตวัของผูน้า เชิง ศรัทธาบารมีนนั่เอง สรุปได้ว่า ภาวะผู้น าเชิงศรัทธาบารมีหมายถึง บุคคลที่ประกอบไปด้วย คุณสมบตัิและบารมีที่ดีไม่มีใครเหมือน เป็ นบุคคลที่มีอ านาจเหนือธรรมชาติมีความเฉลียวฉลาด เชื่อมนั่ในตนเอง สามารถก่อให้เกิดความผูกพนัทางจิตใจที่ล้า ลึกระหว่างตวัเขากบัผูป้ฏิบตัิตาม สามารถที่จะทา ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคุณค่าและความเชื่อถือที่ได้ยึดถือปฏิบตัิกนัมานาน เป็ น บุคคลที่มีวสิัยทศัน์และความสามารถในการถ่ายทอด พร้อมที่จะเสี่ยง เพื่อใหบ้รรลุวสิัยทศัน์มีความ รับรู้ที่รวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ม มีความรับรู้ที่รวดเร็วต่อความรู้สึกหรือความ ต้องการของผู้ตาม มีการแสดงออกทางพฤติกรรมที่โดดเด่นไม่เหมือนใคร 3.2 ภาวะผู้น าเชิงวสิัยทศัน์(Visionary leadership) Robbins (2003, pp. 344-345) กล่าวว่า ภาวะผู้น าเชิงวิสัยทัศน์ห ม าย ถึ ง ความสามารถของผู้น าในการสร้างและสื่อสารภาพในอนาคตขององค์การที่ต้องการ โดยช้ีให้เห็นวา่ องค์การจะเจริญเติบโตและมีสภาพดีข้ึนจากปัจจุบนัอยา่งน่าเชื่อถือ น่าสนใจและทา ให้เป็นจริงได้ และวิสัยทัศน์น้ีจะเป็นพลังขับเคลื่อนต่อการสร้างอนาคตขององค์การซ่ึงในกระบวนการน้ี ประกอบดว้ยทกัษะ พรสวรรคแ์ละทรัพยากรจะถูกนา มาใชไ้ปอยา่งเต็มที่เพื่อทา ให้ภาพในอนาคต ปรากฏเป็ นจริง สิปปนนท์เกตุทัต (2540, น. 46 ; อ้างถึงในสาวิทตรี ค าควร, 2555, น.15) กล่าวว่า ภาวะผูน้า แบบน้ีประกอบด้วยลกัษณะ ดงัน้ีคือจะต้องมีวิสัยทัศน์จะต้องวิเคราะห์ตัดสินใจโดย มองอย่างนักมองภาพรวมท้ังหมด และปฏิบัติตนอย่างหนอน เอากาย ใจ และสมองเข้าสัมผัส สามารถวางนโยบายที่ชัดเจน จัดแผนงานแผนคน และแผนเงินให้เขา้กนั กระจายและมอบอ านาจ

43 เป็ น รวมท้งัติดตามผลเพื่อเป้าหมายอยา่งมีทิศทางที่มุ่งผลประโยชน์ต่อส่วนรวมเป็นหลกั โดยเลือก เดินตามเส้นทางที่มีขวากหนามน้อยที่สุด สุเทพ พงศ์ ศรีวัฒน์(2549, น. 2) กล่าวว่า ผูน้ าแบบนักวิสัยทศัน์เป็นผูน้ าที่ใช้ บุคลิกภาพและความสามารถพิเศษ (Charisma)ของตนเป็นเครื่องมือเกิดอิทธิพลกระตุน้ ให้เกิดแรง ดลใจข้ึนแก่ผตู้ามใหอ้ยากทา ตามอยา่งที่ผนู้า ทา ท้งัน้ีเพราะเกิดความเลื่อมใสศรัทธาต่อตวัผนู้า ผนู้า แบบน้ีบางคนก็เรียกวา่ผนู้า โดยบารมีเป็นผนู้า ที่มีศิลปะในการพูดโนม้นา้วใจให้ผฟู้ ังมองเห็นภาพ ไดช้ดัเจน และเชื่อวา่ภาพในอนาคตที่ผนู้า พูดถึงน้นัสามารถไปไดถ้ึงแน่นอน ถา้ร่วมใจกนัทา อยา่งที่ ผู้น าต้องการ เนื่องจากผู้น าเป็ นนักคิด นักพูดและนักวาดฝันถึงอนาคตที่เป็ นไปได้ เราจึงเรียกผู้น า แบบน้ีว่าผูน้ าแบบนักวิสัยทศัน์(Visionary hero)ผูน้ าแบบน้ีจึงกล้าคิดกล้าทา กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าทา้ทายต่อสิ่งใหม่ๆ แมว้่าจะกระทบต่อตา แหน่งสถานภาพตนเองหรือคนอื่นก็ตาม ถ้าเชื่อว่า สิ่งที่ทา น้นัทา ให้สังคมส่วนรวมดีข้ึน จึงเป็นผนู้า ที่สามารถยกระดบัคุณธรรมของลูกน้องให้สูงข้ึน จากการทา งานเพื่อได้ประโยชน์ส่วนตวัเพียงอย่างเดียว แต่มุ่งการได้ประโยชน์ต่อส่วนรวมเป็น ส าคญัอีกด้วย ผูน้ าแบบน้ีคนมกัยกย่องเหมือนวีรบุรุษ วิสัยทศัน์คือ ความสามารถคิดได้ว่าเป็น เสมือนความใฝ่ฝันถึงอนาคต และเป็นความทะเยอทะยานระดบัสูงในแนวคิดเกี่ยวกบัอนาคตที่ ทุกคนในองคก์ารสามารถเชื่อถือไดว้สิัยทศัน์เป็นสิ่งที่มีความจา เป็นส าหรับองคก์ารที่จะเป็นตวัช้ีนา แนวทางการบริหารองค์การและจะน าองค์การให้ให้บรรลุเป้ าหมายและผลส าเร็จได้ ผู้น าทุกคนมี ศกัยภาพพอที่จะสร้างวิสัยขององค์การข้ึน ทา หน้าที่เสมือนผูน้า ที่ตอ้งนา ผูร้่วมงานท้งัหลายไปสู่ สถานที่ใหม่และมีความสามารถในการแปรเปลี่ยนให้วิสัยทศัน์กลายเป็นความจริง ด้วยเหตุน้ี หนงัสือต่าง ๆ ดา้นภาวะผนู้า ในปัจจุบนัจึงตอ้งกล่าวถึงผนู้า วา่ตอ้งเป็นผสู้ร้างวิสัยทศัน์เป็นผรู้ักษา ความฝันขององคก์ารและเป็นผทู้ี่มีวิสัยทศัน์ที่สะทอ้นอยใู่นวตัถุประสงคข์ององคก์ารผนู้า ตอ้งเป็น ผู้บริหารความฝัน (Manage the dream) แห่งวสิัยทศัน์น้นั Manasse (1986 ; อ้างถึงในสุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2549, น. 7)ไดน้ ิยามวิสัยทศัน์วา่ เป็นพลงัที่เกิดจากการหลอมความหมาย (Molds meaning) ของทุกคนในองคก์ารน้นัและดว้ยเหตุที่ ฐานส าคัญของการเป็ นผู้น าคือ ต้องเป็ นผู้น าเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership) ซึ่ ง Manasse อธิบายเพิ่มเติมวา่วสิัยทศัน์ที่ผนู้า เกี่ยวขอ้งประกอบดว้ยวสิัยทศัน์4 ประเภท ไดแ้ก่ 1. วิสัยทัศน์องค์การ (Organizational vision) ซ่ึงเกี่ยวขอ้งและครอบคลุมการมี ภาพที่สมบูรณ์ขององค์การอย่างมีระบบ มีการระบุองค์ประกอบย่อยๆ และสร้างความเข้าใจถึง ความสัมพนัธ์ระหวา่งองคป์ระกอบยอ่ยเหล่าน้นั

44 2. วิสัยทัศน์เชิงอนาคต (Future vision) เป็นวิสัยทศัน์ที่บ่งบอกถึงภาพที่สมบูรณ์ ที่ควรเป็ นในอนาคตขององค์การ รวมถึงรู้ว่าในสภาพแวดลอ้มที่องค์การต้งัอยู่ในอนาคตน้นัเป็น อยา่งไรและการทา หนา้ที่ของส่วนต่าง ๆ ภายในขององคก์ารในอนาคตเป็นเช่นไร 3. วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล (Personal vision) ได้แก่วิสัยทัศน์ส่วนตวัของผูน้ าที่มี ความปรารถนาอย่างแรงกล้าต่อองค์การ รวมท้ังการกระท าของบุคคลอื่นที่ช่วยผู้น าในการ ปฏิบัติการเพื่อให้องค์การปัจจุบันสามารถเชื่อมโยงเข้ากับภาพที่เป็นวิสัยทัศน์ในอนาคตของ องค์การ 4. วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์(Strategic vision) ไดแ้ก่แนวทางที่ทา ให้เกิดการเชื่อมต่อ ระหวา่งความเป็นจริงปัจจุบนั (วิสัยทัศน์ปัจจุบันขององค์การ) กบัความน่าจะเป็นไปไดใ้นอนาคต (วิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์การ) ดว้ยวธิีการที่เหมาะกบัท้งัต่อองคก์ารและต่อตวัผนู้า ดว้ย ดงัน้นัวิสัยทศัน์ของผนู้า จึงจา เป็นตอ้งทา ให้กลายเป็นสิ่งที่ร่วมกนั (Shared)ของ บุคคลต่างๆ ซ่ึงจะตอ้งเกี่ยวขอ้งในการทา ให้วิสัยทศัน์น้นัเป็นจริงคุณลกัษณะที่ดีของวิสัยทศัน์คือ เน้นค่านิยม (Value centered) สามารถท าให้เป็ นจริงได้(Realizable) สร้างแรงดลใจและมีลักษณะ พิเศษ (Unique) ที่แตกต่างจากองคก์ารอื่น วิสัยทศัน์ที่ดีจะเสนอทศันะต่ออนาคตให้มีความชดัเจน และปฏิบัติได้ส าหรับองค์การและสมาชิก วิสัยทัศน์ที่พึงปรารถนาจะสอดคล้องกับเวลาและ สถานการณ์และสะท้อนลักษณะพิเศษขององค์การ สมาชิกขององค์การจะต้องเชื่อว่าวิสัยทศัน์ สามารถบรรลุและเป็ นจริงได้วิสัยทศัน์ควรจะถูกรับรู้ในฐานะเป็นสิ่งที่ทา้ทายความสามารถทา ได้ วิสัยทัศน์ที่มีการสื่อสารชัดเจนและมีจินตนาการที่ทรงพลังมีแนวโน้มท าให้ผู้ตามเข้าใจและยอมรับ ไดง้่าย สรุปไดว้า่ ความส าเร็จของงานอยทู่ ี่การนา วิสัยทศัน์นโยบายและแผนปฏิบัติให้ ได้โดยมองผลกระทบต่อภาพรวมใหส้อดคลอ้งกบัเวลาและสถานการณ์ที่เหมาะสม 3.3 ภาวะผู้น าเชิงยุทธศาสตร์(Strategic leadership) ภาวะผนู้า เชิงยุทธศาสตร์เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงกระบวนการกา หนดทิศทางของ องค์การการสร้างและการนา ไปสู่การปฏิบตัิของวิสัยทศัน์พนัธะกิจและยุทธศาสตร์เพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ขององค์การผนู้า ตามทฤษฎีน้ีจะเชื่อวา่การที่จะให้บรรลุวตัถุประสงคข์ององคก์ารน้นั ไม่ใช่จะตอ้งอาศยัโชคช่วย แต่จะตอ้งเป็นผลจากการที่ตอ้งคอยติดตามสถานการณ์เปลี่ยนแปลง ท้งัภายในและภายนอกองค์การและอาศยัการประเมินซ้า ที่เป้าหมายและคุณค่าขององคก์าร รวมท้งั การคาดการณ์ถึงอนาคตขององค์การในระยะยาว และการพฒันายุทธศาสตร์เพื่อมุ่งสู่อนาคตที่ พึงประสงค์น้ัน ภาวะผูน้า แบบน้ีบางทีนกัวิชาการก็เรียกว่า ภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์การเป็ นผู้น าเชิง ยุท ธศาสตร์(รังส รรค์ประเสริ ฐศรี, 2544, น. 206) กล่าวว่าผู้น าเชิงยุทธศาสตร์หมายถึ ง

45 กระบวนการในการกา หนดทิศทางและการกระตุน้ สร้างแรงบนัดาลใจให้แก่องค์การ ในการริเริ่ม สร้างสรรคส์ ิ่งต่าง ๆ ข้ึนมา เพื่อให้องค์การอยรู่อดต่อไปได้และเรื่องของการเป็นผนู้า เชิงกลยุทธ์ก็ เป็ นอีกหนึ่งในประเภทภาวะผู้น าที่จะเป็ นตัวผลักดันให้การบริหารเชิงกลยุทธ์ประสบความส าเร็จ ลุล่วงดว้ยดี DuBrin (1998 ; อ้างถึ งใน รังส รรค์ป ระเส ริ ฐศ รี, 2544, น . 207) กล่าวถึง คุณลักษณะภาวะผู้น าเชิงเชิงกลยุทธ์เป็ นเรื่องของผู้บริหารระดับสูงคล้ายคลึงกบัภาวะผูน้า แบบ มุ่งเน้นเป้าหมาย (Path-goal leadership) หรื อภาวะผู้น าการเป ลี่ ยนแป ลง (Transformational leadership) ซ่ึงเป็นภาวะผนู้า เพื่อการเปลี่ยนแปลงมากกวา่ความคงที่ มีองค์ประกอบของคุณลักษณะ ดงักล่าวคือ 1. มีความคิดความเข้าใจในระดับสู ง (High-level cognitive activity) ผู้น าที่มี ความคิดความเข้าใจในระดับสูง การคิดเชิงกลยุทธ์น้นัตอ้งอาศยัทกัษะดา้นความเขา้ใจที่เกิดข้ึนใน ระดับสูง เช่น ความสามารถในการคิดเชิงมโนภาพ (Conceptually) ในการซึมซับและการรับรู้ แนวโน้มของสิ่งต่างๆ จ านวนมากไดอ้ย่างมีเหตุมีผล และมีความสามารถในการสรุปขอ้มูลต่างๆ เพื่อนา ไปกา หนดเป็นแผนปฏิบตัิการ ตลอดจนสามารถประมวลขอ้มูลต่างๆ และเข้าใจผลที่ตามมา ส าหรับองค์การที่มีปฏิกิริยากบัสภาพแวดลอ้มน้ีเรียกวา่วิธีการคิดเชิงระบบ (Systems thinking) ใน แต่ละองคก์ารจะประสบความส าเร็จได้ก็ต่อเมื่อองคก์ารน้นัมีผนู้า ที่มีความสามารถในดา้นความคิด ความเข้าใจและการแกป้ ัญหาอยา่งสร้างสรรค์ 2. สามารถน าปัจจยัต่างๆ มาก าหนดกลยุทธ์ได้(Gathering multiple inputs to formulate strategy) ผนู้า เชิงกลยุทธ์น้นัอาจเปรียบเทียบไดก้บัผทู้ี่มีสมาธิสูงในการทา งานโดยอิสระ และสามารถกา หนดอนาคตได้ในทางปฏิบตัิแล้วผูน้ าก็จะปรึกษาหารือกับบรรดาผูท้ ี่เกี่ยวข้อง หลายๆ ฝ่ าย ซ่ึงเป็นลักษณะของความเป็นประชาธิปไตยในการทา งานร่วมกนัเพื่อเก็บรวบรวม ขอ้มูลต่างๆ 3. มีความคาดหวังและการสร้างโอกาสส าหรับอนาคต (Anticipating and creating a future) ซึ่งต้องอาศัยทักษะการคาดคะเนอนาคต ตอ้งทา ความเขา้ใจเกี่ยวกบัอนาคตเป็น การคาดคะเนอยา่งแม่นยา เกี่ยวกบัความตอ้งการและทกัษะต่างๆ ที่จ าเป็ นส าหรับองค์การในอนาคต 4. มีวิธีคิดเชิงปฏิวัติ(เปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิง) (Revolutionary thinking) เป็ น การใช้ความคิดสร้างสรรค์เพื่อการเปลี่ยนแปลงท้ังระบบ ซ่ึงมีลักษณะคล้ายคลึงกับคา ว่า การ สร้างสรรคอ์นาคตใหม่แนวความคิดเชิงปฏิบตัิจึงเป็นเรื่องของการจดัแนวความคิดใหม่ซ่ึงสามารถ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย ที่เป็นประโยชนต่อองค์การมากว่าการเปลี่ยนแปลงเพียง เล็กน้อย

46 5. การกา หนดวิสัยทศัน์(Creating a vision) คือ สภาพขององค์การที่ต้องการจะ เป็ นในอนาคต หรือเป็ นเป้ าหมายที่มีลักษณะกว้างๆ Finkelstein and Hambrick (1996 ; อ้างถึงใน สุ เทพ พงศ์ศรี วัฒน์, 2548, น.7) กล่าวว่า ภาวะผูน้ าเชิงกลยุทธ์ว่า หมายถึง ผู้น าหรือกลุ่มผูน้ าระดับสูงที่มีความสามารถในการ คาดการณ์มีมุมมองระยะยาวและสร้างความยืดหยุน่ ใหอ้งคก์ารบรรลุเป้าหมาย โดยมีขอบเขตความ รับผดิชอบงานท้งัองคก์าร Caldwell (2000, p. 56 ; อ้างถึงใน สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2548, น.7 – 8)กล่าวว่า จากการศึกษาภาวะผู้น าที่สามารถน าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงข้ึนในองค์กรได้อย่างประสบ ความส าเร็จโดยเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับระบบการเรียนการสอนในภาพรวมที่จะสร้างให้ สถาบันการศึกษา เป็ นสังคมของการเรียนรู้ความสามารถของผู้น าที่มียุทธศาสตร์เป็นสิ่งจา เป็นใน ยุคที่การเรียนรู้เสมือนจริงได้เกิดข้ึนในโลกของการศึกษา ผู้น าที่มีภาวะผู้น าที่สามารถน าการ เปลี่ยนแปลงได้ส าเร็จจึงเป็นสิ่งที่น่าสนใจ จากการสัมภาษณ์ของตัวผู้น า และจากการรับรู้ของ ผู้บริหารและคณาจารย์ในสถาบันของตนจะสามารถท าให้เข้าใจพฤติกรรมของผู้น าภายใต้แนวคิด และการปฏิบัติซึ่งได้น าเสนอยุทธศาสตร์5 ประการ ดงัน้ี ประการที่1 คือการมีวสิัยทศัน์ของผนู้า และการไดร้ับการยอมรับวา่มีวสิัยทศัน์ที่ มองเห็นความส าคัญของการจัดการศึกษาเพื่อมวลชนเพื่อการพัฒนาประเทศ ผู้บริหารเป็ นผู้ที่ใฝ่ รู้ ศึกษาแนวทางการจดัการเรียนการสอนในรูปแบบใหม่ๆ ท้งัจากต่างประเทศและในประเทศและ สามารถน ามาประยุกต์ใช้ ประการที่2 คือ ด้านการสื่อสารขอ้มูลและแนวคิดน้ัน ผู้บริหารต้องเป็ นผู้ที่มี ทักษะในการสื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างดีตลอดจนต้องสร้างช่องทางในการสื่อสารให้ หลากหลายเพื่อแสดงวสิัยทศัน์ให้เด่นชดัทกัษะในการสื่อสารซ่ึงไดแ้ก่การพดูสนทนาน้นั ผู้บริหาร จ าเป็ นต้องรู้จักธรรมชาติของมนุษย์ในและวัฒนธรรมในการท างาน การให้เกียรติซ่ึงกนัและกนั ใน การสื่อสารพูดจามีความส าคญัยิ่ง จะพบว่าการพูดให้ขอ้มูลที่ชดัเจนเป็นสิ่งที่ผูน้า ตอ้งกระทา การ สื่อสารแบบถึงตัวบุคคลเป็ นทางเลือกที่ผู้น าจ าเป็ นต้องน ามาใช้เมื่อต้องการผลลัพธ์ที่ตอบสนองได้ ฉับไว โดยใช้ยุทธศาสตร์การสื่อสาร การใช้ผูแ้ทนที่มีผูย้อมรับนับถือในกลุ่มเป็นตวัแทนในการ สื่อสารให้ทา หนา้ที่น้ีอาจเป็นทางเลือกหน่ึงในการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการการใช้วาทศิลป์ เป็ น สิ่งที่ทา ให้เกิดความประนีประนอม ยอมอ่อนตาม นอกจากน้ีการให้การยกย่องชมเชย ให้การ ยอมรับและใหค้วามเชื่อถือก็เป็นสิ่งที่นา ไปสู่การสื่อสารที่ไดผ้ลดี ประการที่3 คือ ด้านการร่วมมือการปฏิบตัิต่อกนัก่อให้เกิดความร่วมมือหรือ ขดัแยง้ไดเ้ท่าๆ กนัการพูดที่แสดงความเป็นกนัเองมีความส าคญัยิ่งต่อการสร้างเครือข่ายของการ

47 ทา งาน การแสดงความอ่อนน้อมต่อกัน ในบางวัฒนธรรมการแสดงออกแบบญาติพี่น้องเป็ น วฒันธรรมที่ยึดถือกนัอยู่จะเห็นไดจ้ากการใช้สรรพนามในการพูดคุยกนัที่จะบ่งช้ีระดบัของความ สนิทสนมกนัซ่ึงแสดงออกดว้ยการพบปะกนัการช่วยเหลือในเรื่องส่วนตวั ซึ่ งมักจะเข้ามาปะปน กบัการทา งานอยเู่สมอการแสดงความเอ้ือเฟ้ือดว้ยการให้ของรางวลัเป็นการแสดงน้า ใจการแสดง ความเป็นเพื่อนที่สามารถตกัเตือนหรือพูดจากนั ได้เป็ นความภาคภูมิใจของเฉพาะตัวบุคคลการมี ลกัษณะของความอ่อนขอ้ ให้อภัย ใจเย็นเป็ นคุณลักษณะที่เป็ นรูปแบบที่ต้องการ ซึ่งผู้น าอาจมีความ แตกต่างกนัและเหมือนกนั ในบางประเด็น เช่น การใช้ความเงียบ นิ่งเฉยไม่โตต้อบสยบความขดัแยง้ แต่ยงัคงเดินหนา้ทา ไปเรื่อยๆ ซ่ึงทา ใหผ้โู้ตแ้ยง้เกิดความลงัเลไม่แน่ใจและเมื่อพบวา่การโตแ้ยง้ไม่มี ผลก็จะหันกลบัมาร่วมมือแมจ้ะไม่เต็มใจก็ตาม หรือการโต้ตอบแบบเปิ ดเผยโดยลงมือกระท าให้ เป็นแบบอยา่ง ซ่ึงสร้างใหเ้กิดการต่อสู้เพื่อเอาชนะให้ไดใ้นเชิงวชิาการและการทา งานก็เป็นประเด็น ที่เกิดข้ึนในวงการศึกษาการใช้อ านาจตัดสินเด็ดขาดลงไปและท าโทษ อาจไม่ไดผ้ลดีแต่การทา ให้ ผูต้่อตา้นยอมรับน้า ใจและความรู้สึกที่ดีด้วยความยุติธรรมโดยส่วนรวมเป็นแนวทางหน่ึงในการ เป็ นผู้บริหารที่ดี ประการที่4 คือการมีส่วนร่วมของชุมชนในการจดัการศึกษาและมีความมุ่งมนั่ที่ จะตอบสนองความตอ้งการของชุมชนอย่างแทจ้ริง สร้างความสัมพนัธ์อนัดีระหว่างโรงเรียนกบั ชุมชน ให้ชุมชนมีความเชื่อถือในคุณภาพของการจัดการศึกษาและให้สถาบันเป็ นศูนย์การเรียนรู้ ชุมชนได้ความสัมพันธ์อันดีระหว่างโรงเรียนกับชุมชนจะท าให้เกิดการช่วยเหลือสนับสนุน ทรัพยากรที่จ าเป็ นในการจัดการเรียนรู้ในด้านศิลปวัฒนธรรมที่ต้องสืบสาน รวมท้งัภูมิปัญญา ชาวบ้านซึ่งเป็นการเรียนรู้ที่มีความสา คญัยงิ่ ประการที่5 คือการควบคุมดูแลและการประเมินคุณภาพ การจัดการเรียนการ สอนและบริการให้บริการทางการศึกษาอย่างมีคุณภาพจะตอ้งมีการประเมินคุณภาพของการจดั การศึกษาเพื่อพฒันารูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะกบัผเู้รียนดว้ยระบบการประเมินแบบครบวงจรการ ประเมินตอ้งมีจุดมุ่งหมายที่ชดัเจน คือเพื่อการพัฒนาให้การจัดการเรียนการสอนมีคุณภาพและทัน ต่อเหตุการณ์ สรุปไดว้า่ลกัษณะพ้ืนฐานส าคญัของภาวะผูน้า แบบน้ีตอ้งเป็นผมู้ีความสามารถ ในการคาดหมายเหตุการณ์มองอนาคต และสามารถสร้างจินตนาการไดว้่าองคก์ารในอนาคตจะมี รูปร่างหน้าตาอย่างไร สภาพแวดล้อมขององค์การในอนาคตจะเป็นอย่างไร พร้อมท้ังสามารถ ผลกัดนัองคก์ารให้กา้วไปขา้งหนา้เพื่ออนาคต รวมท้งัสร้างองค์การให้มีความยืดหยุน่และตอ้งเปิด ใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เต็มใจรับฟัง และเปิ ดระบบสารสนเทศระดับกว้างให้

48 สามารถรับขอ้มูลท้งัภายนอกและภายในองคก์ารจากประชาชน ผู้รับบริการอื่น ผู้ได้รับผลกระทบ หรือแมแ้ต่คู่แข่งได้ 3.4 ภาวะผู้น าการเปลยี่นแปลง (Transformational leadership) 3.4.1 ความหมายของภาวะผู้น าการเปลยี่นแปลง ในหลายทศวรรษที่ผา่นมาการศึกษาแนวคิดทฤษฎีและงานวิจยัเกี่ยวขอ้งกบั ภาวะผูท้ ี่มีประสิทธิภาพมีจา นวนหลากหลายแนวคิด แต่มีแนวคิดทฤษฎีที่ได้รับการยอมรับของ นกัวชิาการแลกล่าวถึงกนัมากก็คือ ภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลง ซ่ึงมีงานวิจยัจา นวนมากที่สนบัสนุน ทฤษฎีน้ีในทวั่ โลกและยนืยนัวา่ทฤษฎีน้ีสามารถนา ไปประยุกตใ์ชแ้ละสามารถพฒันาเกิดการพฒันา ภาวะผูน้ าได้ในทุกองค์การ โดยในการศึกษาได้พบว่า ภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลต่อ ประสิทธิผลขององค์การ ในเรื่องการปฏิบตัิงานของกลุ่มผูบ้งัคบับญัชาและของผูใ้ตบ้งัคบับญัชา เจตคติที่ดีต่อการทา งาน ความพึงพอใจต่อการทา งานซ่ึงมีความผูกพนัต่อองค์การ รวมท้ังการ พัฒนาการบุคลากรในองค์การและยังมีตัวแปรหรือปัจจัยอื่นๆ อีกหลายตัวแปร Bass ซ่ึงเป็นนักวิชาการในช่วงทศวรรษแรกๆ ที่ไดศ้ึกษาถึงภาวะผูน้า การ เปลี่ยนแปลง ซ่ึงแสดงให้เห็นว่าเป็นแนวคิดทฤษฎีที่มีการศึกษาภาวะผูน้ าในแนวใหม่กล่าวคือ ภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลง เป็นการที่ผูน้า สามารถทา ให้ผูต้ามมีความสนใจที่อยู่เหนือกว่าความ สนใจของตนเองหรือเห็นประโยชน์ที่น าไปสู่องค์การและสังคม ผูน้ าจะยกระดับวุฒิภาวะและ อุดมการณ์ของผตู้ามที่เกี่ยวกบัผลสัมฤทธ์ิการบรรลุเป้าหมายแห่งตน สร้างความเจริญรุ่งเรืองของ สังคมองคก์ารและผอู้ื่น นอกจากน้นัภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงจะเป็นตวักระตุน้ ในการดา เนินชีวิต ของผูต้ามให้สูงข้ึนและเกิดการพฒันาอาจจะใช้เป็นแนวทางหรือใช้เป็นแนวร่วมกบัการพฒันา ทางดา้นศีลธรรมใหสู้งข้ึนดว้ย ความหมายของภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง ตามแนวคิดของนักวิชาการหลาย ท่าน ได้ให้ความหมายของภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลงไวห้ลากหลายแตกต่างกนัซ่ึงอาจจะสรุป สาระสา คญัของความหมายของภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงไดด้งัน้ีเช่น รัตติก รณ์จงวิศ าล (2550, น . 24) ให้ความ ห ม ายของภาวะผู้น าก าร เปลี่ยนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้น าแสดงให้เห็นการจัดการหรื อการท างาน เป็ น กระบวนการที่ผนู้า มีอิทธิพลต่อผูร้่วมงานหรือผูต้าม โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความ พยายามของผูร้่วมงานหรือผูต้ามให้สูงข้ึนกว่าความพยายามที่คาดหวงั พัฒนาความสามารถของ ผรู้่วมงานหรือผตู้ามไปสู่ระดบัที่สูงข้ึนและมีศกัยภาพมากข้ึน ทา ให้เกิดความตระหนกัรู้ในภารกิจ และวิสัยทศัน์ของกลุ่ม จูงใจให้ผูร้่วมงานหรือผตู้ามมองไกลเกินกวา่ความสนใจของพวกเขาไปสู่ ประโยชน์ของกลุ่ม หรือสังคม

49 แพ รภัท ร ยอดแก้ว (2551, น . 9) ให้ ความ ห ม ายข องภ าวะผู้น าก าร เปลี่ยนแปลง หมายถึง รูปแบบของผนู้า ที่แสดงออกโดยมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทศันคติและ สมมติฐานของสมาชิกในองค์การ และสร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกล ยุทธ์ขององค์การ โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผรู้่วมงานให้สูงข้ึนกว่า ความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผรู้่วมงานไปสู่ระดบัที่สูงข้ึนและมีศกัยภาพมาก ข้ึน โส ภ ณ ภูเก้าล้วน (2551, น . 13) ให้ ค วาม ห ม าย ข อ งภ าวะ ผู้น าก าร เปลี่ยนแปลง หมายถึง ผูน้ าจะมีการถ่ายโอนหน้าที่ความรับผิดชอบ อ านาจที่ส าคัญ และขจัด ขอ้จา กดัการทา งานที่ไม่จา เป็นออกไป ผูน้า มีการดูแลสอนทกัษะให้แก่ผูต้ามที่มีความจา เป็นตอ้ง แก้ปัญหา ตอ้งการการริเริ่ม การกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการตดัสินใจที่ส าคญั การกระตุ้นการ แข่งขนัความคิด การตระหนกัในขอ้มูลที่เกี่ยวขอ้งการส่งเสริมความร่วมมือและการท างานเป็ นทีม รวมท้ังส่งเสริมการแก้ปัญหาแบบสร้างสรรค์ในการบริหารความขัดแยง้ต่างๆ ผู้น าจะท าการ ปรับปรุงโครงสร้างองค์การ และระบบการบริหารเพื่อเน้นสร้างค่านิยมและวตัถุประสงคห์ลกัของ องค์การ ส านักคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2552, น. 31) กล่าวว่า ผูน้ าการ เปลี่ยนแปลง หมายถึง ผู้ที่วางแผนและท าให้การเปลี่ยนแปลงน้นัเกิดข้ึนเป็นผทู้ี่มีบทบาทดา เนินการ ต่างๆ เพื่อขบัเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เป็นผลส าเร็จรวมท้งัการควบคุม ดูแลกิจกรรมต่างๆ ของ การเปลี่ยนแปลงน้นั ใหด้า เนินไปดว้ยดีสอดคลอ้งกนัเป็นผปู้ระสานงาน และตวักลางในการสื่อสาร ระหวา่งผอูุ้ปถมัภก์ารเปลี่ยนแปลงผสู้นบั สนุนการเปลี่ยนแปลง และผู้ถูกเปลี่ยนแปลง ผู้สนับสนุน การเปลี่ยนแปลง จะเห็นว่าผู้น าการเปลี่ยนแปลงเป็นเสมือนคนกลางที่ต้องท าหน้าที่ในการ ขบัเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงท้งัการวางแผน ปรับแผนและการดา เนินการ ท้งัน้ีผนู้า การเปลี่ยนแปลง ส าหรับการเปลี่ยนแปลงหนึ่งๆ จะมีได้หลายคนโดยทา งานในลกัษณะประสานกนัหวัหนา้ทีมต่างๆ ที่ดูแลงานย่อยๆ ก็จดัเป็นผนู้า การเปลี่ยนแปลงดว้ย สิ่งที่ผูน้า การเปลี่ยนแปลงตอ้งมีคือเขา้ใจการ เปลี่ยนแปลงน้นัมีความสามารถในการวางแผน บริหารจดัการการเปลี่ยนแปลงน้นั ในดา้นต่างๆ เช่น การวางแผน การสื่อสารการให้รางวลัและการให้กา ลงัใจ เป็นตน้ทา งานร่วมกบัผอู้ื่นในการ เปลี่ยนแปลงและแกไ้ขปัญหา มีความสามารถในการประสานงานท้งักบัระดบับนและระดบัล่าง พิ ชาภพ พัน ธุ์เท พ (2552, น. 100) ให้ความห มายของภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลง หมายถึงผูน้า ที่สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ที่เป็ นแนวคิดให้เป็ นจริง บางทฤษฎีได้ กล่าวถึงผูน้า แบบน้ีเปลี่ยนแปลงวฒันธรรมและโครงสร้างขององค์การให้เขา้กบักลยุทธ์ทางการ จัดการ เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายขององค์การ

50 เนตร์พัณณา ยาวิราช (2552, น. 106) ให้ความหมายของภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลง หมายถึง ผู้น าที่สามารถเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ให้เป็ นความจริงได้ภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลงจะท างานที่ท้าทาย และเป็นผกู้า หนดกลยุทธ์ขององคก์ารที่นา ไปสู่กระบวนการจดัการ เชิงกลยุทธ์ขององค์การในสภาพแวดล้อมของการแข่งขันในโลกธุรกิจ เพราะภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลงจากภาวะผูน้ าแบบเก่ามาสู่ความเป็นภาวะผูน้ าแบบใหม่ที่น ามาซ่ึงความส าเร็จของ องค์การ ณั ท ล าวัล ย์ส ารสุ ข (2553, น . 7) ให้ ค วาม ห ม ายของภ าวะผู้น าก าร เปลี่ยนแปลง หมายถึง พฤติกรรมที่ผบู้ริหารมีอิทธิพลต่อผรู้่วมงาน โดยเปลี่ยนแปลงความพยายามที่ คาดหวงัพฒันาความสามารถของผูร้่วมงานไปสู่ระดบัที่สูงข้ึน มีศกัยภาพมากข้ึน ทาให้เกิดความ ตระหนกัรู้ในพนัธกิจและวสิัยทศัน์ขององคก์ร พิมพ์พัฑรา เมืองอินทร์(2555, น. 11) ให้ความหมายของภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรมของผู้บริหารที่แสดงให้เห็นในการจัดการหรือการท างานที่ เป็ นกระบวนการเปลี่ยนแปลง กระตุ้น ความพยายามของผูร้่วมงานให้สูงข้ึนกว่าความพยายามที่ คาดหวงัเป็นผลให้การปฏิบตัิงานเกินกว่าความคาดหวงัพฒันาความสามารถของผูร้่วมงาน ไปสู่ ระดับที่สูงข้ึน และมีศกัยภาพมากข้ึน โดยผูบ้ริหารแสดงบทบาท ทา ให้ผูร้่วมงานรู้สึกไวว้างใจ ตระหนกัรู้ในภารกิจและวิสัยทศัน์มีความจงรักภกัดีและเป็นแรงบนัดาลใจให้ผูร้่วมงานมองไกล เกินกวา่ความสนใจของตนเอง เพื่อนา ประโยชน์ขององคก์ารมากกวา่ ประโยชน์ส่วนตน Bass (1985, pp. 35 - 55) ให้ความหมายของภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง หมายถึงกระบวนการที่ผูน้า มีอิทธิพลต่อผูร้่วมงานและผตู้าม โดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของ ผรู้่วมงานและผูต้ามให้สูงข้ึนกว่าความพยายามที่คาดหวงัพฒันาความสามารถของผูร้่วมงานและ ผตู้ามไปสู่ระดบัที่สูงข้ึน และศกัยภาพมากข้ึน ทา ให้เกิดการตระหนกัรู้ในภารกิจและวิสัยทศัน์ของ กลุ่มและขององคก์าร จูงใจให้ผรู้่วมงานและผตู้ามมองให้ไกลเกินกวา่ความสนใจของพวกเขาไปสู่ ประโยชน์ของกลุ่มขององคก์ารและสังคม Bass, & Avolio (1994, p. 2) ให้ความหมายของภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง หมายถึงการกระตุน้ ให้เกิดความสนใจในระหวา่งผรู้่วมงาน และผตู้าม ให้มองงานของพวกเขาใน แง่มุมใหม่ๆ ทา ให้เกิดการตระหนกัรู้ในเรื่องภารกิจ (Mission) และวิสัยทัศน์ (Vision) ของทีมและ องค์การ มีการพฒันาความสามารถของผูร้่วมงาน และผูต้ามไปสู่ระดับความสามารถที่สูงข้ึน มี ศกัยภาพมากข้ึน ชกันา ใหผ้รู้่วมงานและผตู้ามมองใหไ้กลเกินกวา่ความสนใจของพวกเขา ไปสู่สิ่งที่ จะทา ใหก้ลุ่มไดป้ระโยชน์ผนู้า การเปลี่ยนแปลงจะชกันา ผอู้ื่นใหท้า มากกวา่ที่พวกเขาต้งัใจต้งัแต่ตน้

51 และบ่อยคร้ังมากกวา่ที่พวกเขาคิดวา่มนัจะเป็นไปได้ผนู้า มีการทา้ทายความคาดหวงัและจะนา ไปสู่ การบรรลุถึงผลงานที่สูงข้ึน Schultz, and Schultz (1998, p. 211) ใ ห้ ค ว า ม ห ม า ย ภ า ว ะ ผู้ น า ก า ร เปลี่ยนแปลงไวว้า่ความเป็นผูน้า ซ่ึงผนู้า ไม่ไดถู้กครอบงา จากการรับรู้ของผตู้าม แต่มีอิสระในการ คิดและการกระท า ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับเปลี่ยนรูปแบบในมุมมองของผู้ตาม สรุปได้ว่า ภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลง หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้น าแสดงให้ เห็นในการจัดหรือการท างานเป็ นกระบวนการที่ผูน้า มีอิทธิพลต่อผูร้่วมงานโดนการเปลี่ยนสภาพ หรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผูร้่วมงานให้สูงข้ึนกว่าความพยายามที่คาดหวงั โดยพฒันา ความสามารถของผรู้่วมงานไปสู่ระดบัที่สูงข้ึนและมีศกัยภาพมากข้ึน ทา ให้เกิดการตระหนกัรู้ใน ภารกิจและวิสัยทศัน์ของกลุ่มรวมท้งัจูงใจให้ผูร้่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขา ไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มหรือสังคมกระบวนการที่ผนู้า มีอิทธิพลต่อผรู้่วมงาน 3.4.2 ทฤษฎภีาวะผู้น าการเปลยี่นแปลง รัตติกรณ์จงวิศาล (2550, น . 183) ได้กล่าวถึง ทฤษฎีภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลง เป็นทฤษฎีของการศึกษาภาวะผูน้า แนวใหม่หรือเป็นกระบวนทศัน์ใหม่ของภาวะ ผู้น า โดยมีเบอร์น และแบสเป็ น 2 ท่านแรกที่ไดก้ล่าวถึงภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลง โดยแสดงให้ เห็นว่าเป็นทฤษฎีของการศึกษาภาวะผูน้า แนวใหม่ เนื่องจากภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงเป็ นการ เปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ไปสู่ความเป็นผนู้า ที่มีวสิัยทศัน์และมีการกระจายอ านาจหรือเสริมสร้าง พลังจูงใจ เป็ นผู้มีคุณธรรมและกระตุ้นผู้ตามให้มีความเป็ นผู้น า ซ่ึงภาวะผนู้า ลกัษณะน้ีกา ลงัเป็นที่ ตอ้งการอยา่งยงิ่ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอยา่งรวดเร็วและสับสนอยา่งในปัจจุบนัน้ีก่อนจะมาเป็น แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีภาวะผนู้า เริ่มตน้มาก่อน คือ ทฤษฎีภาวะผู้น าแบบมี บารมีโดย Max Weber ในทศวรรษที่19 -20 ได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้น าแบบมีบารมีเมื่อผลงานของ เขาได้แปลเป็ นภาษาอังกฤษ ในปีค.ศ. 1947 ได้กระตุ้นความสนใจของนักสังคมวิทยาและ นกัรัฐศาสตร์ที่ศึกษาดา้นภาวะผนู้า ต่อมาในทศวรรษที่1980 นักวิจัยทางจิตวิทยาและการจัดการได้ แสดงความสนใจอยา่งมากต่อภาวะผนู้า แบบมีบารมีน้ีเนื่องจากในช่วงทศวรรษน้นัเกิดการแปรรูป และการฟ้ืนฟูองคก์ารต่างๆ อยา่งมากและผบู้ริหารองคก์ารต่างๆ ในสหรัฐอเมริกามีการยอมรับกนัวา่ มีความต้องการและจา เป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงในการด าเนินการเรื่องต่างๆ เพื่อให้องค์การ สามารถอยไู่ดใ้นสภาวะที่มีการแข่งขนัทางเศรษฐกิจสูง หลงัจากเกิดทฤษฎีภาวะผูน้า แบบมีบารมี แล้ว ได้เกิดมีการพฒันาแนวคิด ทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผูน้ าแนวใหม่ข้ึน คือ ทฤษฎีภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลงของ Burns ในปีค.ศ.1978 และ Bass ในปีค.ศ. 1985 ซึ่งรายละเอียดของทฤษฎีภาวะ ผนู้า การเปลี่ยนแปลงดงัต่อไปน้ี

52 3.4.2.1 ทฤษฎภีาวะผู้น าการเปลยี่นแปลงของเบอร์น Burn (1978 ; อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2550, น. 184-185) ในทฤษฎี ภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงตอนเริ่มตน้ ไดร้ับการพฒันามาจากการวจิยัเชิงบรรยายผนู้า ทางการเมือง โดยเบอร์น อธิบายภาวะผนู้า ในเชิงกระบวนการที่ผนู้า มีอิทธิพลต่อผตู้าม และในทางกลบักนัผตู้าม ก็ส่งอิทธิพลต่อการแกไ้ขพฤติกรรมของผนู้า เช่นเดียวกนั ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงมองไดท้ ้งัใน ระดบัแคบที่เป็นกระบวนการที่ส่งอิทธิพลต่อปัจเจกบุคคล (Individual) และในระดับกว้างที่เป็ น กระบวนการในการใช้อ านาจเพื่อเปลี่ยนแปลงสังคมและปฏิรูปสถาบัน ในทฤษฎีของ Burn ผู้น า การเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตาม โดยการยกระดับแนวความคิดและ ค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงข้ึน เช่น ในเรื่องเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเท่าเทียมกนั สันติภาพและ มนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์เช่น ความกลัวความเห็นแก่ตวั ความอิจฉาริษยาผู้น าจะท าให้ผู้ ตามกา้วข้ึนจาก“ตัวตนในทุก ๆ วัน” (Everyday selves) ไปสู่“ตวัตนที่ดีกวา่ ” (Better selves) โดยมี แนวคิดว่า ภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผูใ้ดก็ได้ในองค์การในทุก ๆ ตา แหน่ง ซึ่งอาจจะเป็ นผู้น าหรือผู้ตาม และอาจจะเกี่ยวกบัคนที่มีอิทธิพลเท่าเทียมกนัสูงกวา่ หรือต ่า กว่าก็ได้โดย Burn เห็นวา่ภาวะผูน้า เป็นปฏิสัมพนัธ์ของบุคคลที่มีความแตกต่างกนั ในดา้นอา นาจ ระดับแรงจูงใจและทกัษะเพื่อไปสู่จุดมุ่งหมายร่วมกนัซ่ึงเกิดไดใ้น 3 ลักษณะคือ 1. ภาวะผู้น าการแลกเปลี่ยน เป็นปฏิสัมพนัธ์ที่ผูน้า ติดต่อกบัผูต้ามเพื่อ แลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซ่ึงกันและกัน ผู้น าจะใช้รางวัลเพื่อตอบสนองความต้องการและเพื่อ แลกเปลี่ยนกบัความส าเร็จในการทา งาน ถือว่าผูน้า และผูต้ามมีความตอ้งการอยู่ในระดบัข้นัแรก ตามทฤษฎีความตอ้งการเป็นลา ดบัข้นัของมาสโลว์(Maslow’s need hierarchy theory) 2. ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง ผู้น าจะตระหนักถึงความต้องการและ แรงจูงใจของผู้ตาม ผนู้า และผตู้ามมีปฏิสัมพนัธ์กนั ในลกัษณะยกระดบัความตอ้งการซ่ึงกนัและกนั ก่อใหเ้กิดการเปลี่ยนสภาพท้งัสองฝ่ายคือเปลี่ยนผู้ตามให้เป็ นผู้น าการเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนผู้น า การเปลี่ยนแปลงไปเป็ นผู้น าแบบจริยธรรม กล่าวคือผู้น าการเปลี่ยนแปลงจะตระหนักถึงความ ต้องการของผู้ตาม และจะกระตุน้ผตู้ามให้เกิดความส านึก(Conscious) และยกระดับความต้องการ ของผตู้ามใหสู้งข้ึนตามลา ดบัความตอ้งการของ Maslowและทา ใหผ้ตู้ามเกิดจิตสา นึกของอุดมการณ์ และยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรรม เช่น อิสรภาพความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และสิทธิ มนุษยธรรม 3. ภาวะผู้น าแบบจริยธรรม ผู้น าการเปลี่ยนแปลงจะเปลี่ยนเป็ นผู้น าแบบ จริยธรรมอยา่งแทจ้ริงเมื่อผนู้า ไดย้กระดบัความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรมของท้งั ผูน้า และผูต้ามให้สูงข้ึน และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงท้งัสองฝ่ายอ านาจของผูน้า จะเกิดข้ึนเมื่อ

53 ผนู้า ทา ให้ผูต้ามเกิดความไม่พึงพอใจต่อสภาพเดิม ทา ให้ผูต้ามเกิดความขดัแยง้ระหว่างค่านิยมกบั วิธีปฏิบัติสร้างจิตส านึกให้ผูต้ามเกิดความตอ้งการในระดบัข้นัที่ สูงกว่าเดิม ตามลา ดบัข้นัความ ต้องการของ Maslow หรือระดับการพิจารณาจริยธรรมของ Kohlberg แล้วจึงด าเนินการเปลี่ยน สภาพทา ใหผ้นู้า และผตู้ามไปสู่จุดมุ่งหมายที่สูงข้ึน Yukl (2004, pp. 251 – 252) และส านักงานเลขาธิการคุรุสภา (2549, น. 28 – 29) กล่าววา่เบอร์นเป็นคนแรกที่นา เสนอแนวคิดเกี่ยวกบัภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลงซ่ึงไดม้า จากการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับผูน้ าทางการเมืองในทัศนะของเบอร์น ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง หมายถึงกระบวนการซ่ึงผนู้า กบัผตู้ามต่างส่งเสริมซ่ึงกนัและกนั เพื่อยกระดับจริยธรรมและการจูง ใจให้สูงข้ึนโดยผนู้า เหล่าน้ีจะแสวงหาวิธียกระดบัจิตส านึกของผตู้ามดว้ยการทา ให้ผตู้ามมีค่านิยม เชิงอุดมคติและค่านิยมเชิงจริยธรรม เช่น ความมีเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาคความสงบ ความมีใจเมตตากรุณาต่อเพื่อนมนุษยแ์ละไม่ให้เกิดอารมณ์และจิตใจฝ่ายต่า เช่น ความกลัวความ โลภ ความอิจฉาหรือความเกลียดชัง เป็ นต้น ซ่ึงจะกระบวนการดงักล่าวน้ีเองจะทา ให้ผูต้ามค่อยๆ ยกระดบัตวัตนของตนเองจากตนที่เป็นอยู่ทุกวนั ไปสู่ตนที่ดีข้ึน เบอร์นมีแนวคิดว่า ภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผูใ้ดก็ได้ในองค์การในทุกๆ ตา แหน่ง ซึ่ งอาจจะเป็ นผู้น า หรือเป็ นผู้ตาม และอาจจะเกี่ยวกบัคนที่มีอิทธิพลเท่าเทียมกนัสูงกว่าหรือต่า กว่าก็ได้เบอร์นให้ ความเห็นวา่ภาวะผนู้า เป็นปฏิสัมพนัธ์ของบุคคลที่มีความแตกต่างกนั ในดา้นอา นาจระดับแรงจูงใจ และทกัษะเพื่อไปสู่จุดมุ่งหมายร่วมกนัซ่ึงเกิดไดใ้น 3 ลักษณะคือ 1. ภาวะผู้น าแบบแลกเปลี่ยน เป็นปฏิสัมพนัธ์ที่ผนู้า ติดต่อกบัผตู้าม เพื่อ แลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน ผู้น าจะให้รางวัลเพื่อตอบสนองความต้องการและเพื่อ แลกเปลี่ยนกบัความส าเร็จในการทา งาน ถือว่าผูน้า และผูต้ามมีความตอ้งการอยู่ในระดบัข้นัแรก ตามทฤษฎีความตอ้งการเป็นลา ดบัข้นัของมาสโลว์ภาวะผนู้า แบบแลกเปลี่ยน มีองคป์ระกอบยอ่ย 3 องค์ประกอบคือ 1.1องค์ประกอบด้านการแลกเปลี่ยนโดยให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent reward) หมายถึง ระดบัที่ผนู้า แสดงถึงความชดัเจนในดา้นความตอ้งการว่าผูต้ามตอ้ง บรรลุเป้าหมายใดถึงจะได้รับรางวลัดงัน้ันองค์ประกอบน้ีจึงอยู่บนฐานของการแลกเปลี่ยนเชิง อารมณ์และผลประโยชน์เชิงเศรษกิจ ด้วยการที่ผู้น าต้องแสดงความชัดเจนในด้านความต้องการที่มี ต่อบทบาทและผลลพัธ์ในการทา งานของผตู้าม รวมถึงผนู้า ตอ้งแสดงถึงความชดัเจนท้งัในดา้นการ ยกยอ่งชมเชยและการให้รางวลัเมื่อเป้าหมายบรรลุผลองค์ประกอบน้ีเป็นองคป์ระกอบที่มีเหตุผล เพื่อกระตุน้ ให้ผตู้ามทา งานอยา่งมีประสิทธิผลแต่อยา่งไรก็ตามการให้รางวลัตามสถานการณ์น้ีจะ ส่งผลนอ้ยกวา่ภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลง

54 1.2องคป์ระกอบดา้นการจดัการอยา่งกระตือรือร้น ภายใตเ้งื่อนไข พฤติกรรมของผู้ตามเป็ นไปในเชิงลบ (Management by exception : Active) หรือในบางคร้ังเรียน กว่าการจดัการอย่างกระตือรือร้นภายใตเ้งื่อนไขยกเวน้ (พิชาย รัตนดิรก ณ ภูเก็ต, 2552, น. 231) หมายถึง ระดบัที่ผนู้า ทา การตรวจสอบกระทา การตรวจสอบกระทา ของผตู้ามวา่จะไม่มีแนวโนม้ ใน การดา เนินงานที่ผิดพลาด และยินยอมให้สภาวะที่เป็นอยู่ในปัจจุบนัยงัคงดา รงอยู่ต่อไป ดังน้ัน องค์ประกอบน้ีจึงเปรียบเสมือนเป็นการแลกเปลี่ยนในเชิงลบ (Negative transaction) เพราะวา่ภาวะ ผูน้า จะทา หน้าที่ในการตรวจสอบว่าผูต้ามจะมีแนวโน้มพฤติกรรมเบี่ยงเบนออกไปจากปทสัถาน หรือไม่ซ่ึงถ้ามีแนวโน้ม ผูน้ าก็จา ทา หน้าที่คอยก ากับให้ผูต้ามกลับมามีพฤติกรรมที่เหมาะสม เหมือนเดิม องคป์ระกอบน้ีจะมีความคลา้ยคลึงกบัองคป์ระกอบดา้นการให้รางวลัตามสถานการณ์ ในด้านการเน้นไปที่ผลลัพธ์ของงาน แต่อย่างไรก็ตามองค์ประกอบน้ีผู้น าจา ท าหน้าที่อย่าง กระตือรือร้นในการเฝ้าระวงัและรีบเข้าไปด าเนินการแก้ไขในทันทีที่เกิดแนวโน้ม ว่าจะเกิด ขอ้บกพร่องและข้อผิดพลาด 1.3องค์ประกอบด้านการจัดการอย่างเฉื่อยชา ภายใต้เงื่อนไข พฤติกรรมของผู้ตามเป็ นไปในเชิงลบ (Management by exception: Passive) หรือในบางคร้ังเรียกวา่ การจดัการอย่างเฉื่อยชาภายในเงื่อนไขยกเวน้ (พิชาย รัตนดิรก ณ ภูเก็ต, 2552, น. 231) หมายถึง ระดับที่ผูน้า จะเขา้ไปแทรกแซงและแกไ้ขขอ้บกพร่องเมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดข้ึน (Bass, and Avolio, 1997) ดงัน้นัองคป์ระกอบน้ีจะคลายคลึงกบัองคป์ระกอบดา้นการจดัการอยา่งกระตือรือร้นภายใต้ เงื่อนไขพฤติกรรมของผตู้ามเป็นไปในเชิงลบ เพียงแต่ผูน้า แบบดา้นการจดัการแบบเฉื่อยชาน้ีจะ คอยจนกวา่มชีการเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมาย หรือมีขอ้ผิดพลาด หรือมีขอ้บกพร่องเกอดข้ึนเสียก่อน แลว้คค่อยเขา้ไปแทรกแซง 2. ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงผนู้า และผตู้ามมีปฏิสัมพนัธ์กนัก่อใหเ้กิด การเปลี่ยนแปลงสภาพท้งัสองฝ่ายคือเปลี่ยนผู้ตามไปเป็ นผู้น าการเปลี่ยนแปลง และเปลี่ยนผู้น า การเปลี่ยนแปลงไปเป็ นผู้น าแบบจริยธรรม กล่าวคือผู้น าการเปลี่ยนแปลงจะตระหนักถึงความ ต้องการของผู้ตาม และจะกระตุน้ผตู้ามให้เกิดความส านึกและยกระดับความต้องการของผู้ตามให้ สูงข้ึนตามลา ดบัข้นัความตอ้งการของมาสโลวแ์ละทา ให้ผูต้ามเกิดจิตส านึกของอุดมการณ์และ ยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรรม เช่น อิสรภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และสิ ทธิ มนุษยชน 3. ภาวะผู้น าแบบจริยธรรม ผู้น าการเปลี่ยนแปลงจะเปลี่ยนเป็ นผู้น าแบบ จริยธรรมอยา่งแทจ้ริง เมื่อได้ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรมของผู้น าและ ผตู้ามให้สูงข้ึน ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงท้งัสองฝ่าย สร้างจิตส านึกให้ผตู้ามเกิดความตอ้งการใน

55 ระดบัข้นัที่สูงกวา่เดิม ตามลา ดบัข้นัความตอ้งการของมาสโลว์หรือระดับการพัฒนาจริยธรรมของ โคลเบิร์กแล้วจึงด าเนินการเปลี่ยนสภาพท าให้ผู้น าและผูต้ามไปสู่จุดมุ่งหมายที่สูงข้ึนผนู้า ท้งัสาม ลักษณะตามทฤษฎีของเบอร์น มีลกัษณะเป็นแกนต่อเนื่อง ภาวะผูน้า แบบแลกเปลี่ยนอยู่ปลายสุด ของแกน ตรงกนัขา้มกบัภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลง ซ่ึงมุ่งเปลี่ยนสภาพไปสู่ภาวะผนู้า แบบจริยธรรม สรุปไดว้า่สภาวะผนู้า ท้งั 3 ลักษณะตามทฤษฎีของ Burn มีลักษณะเป็ น แกนต่อเนื่อง ภาวะผู้น าการแลกเปลี่ยนอยู่ปลายสุดของแกน ตรงกันข้ามกับภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลง ซ่ึงมุ่งเปลี่ยนสภาพไปสู่ภาวะผนู้า แบบจริยธรรม 3.4.2.2 ทฤษฎภีาวะผู้น าการเปลยี่นแปลงของแบส Hughes (1999, pp. 316 – 317), รัตติกรณ์จงวิศาล(2550, น.190 – 192), ส านักงานเลขาธิการคุรุสภา (2549, น. 29) และเนตร์พัณณา ยาวิราช (2552, น. 132 - 133) กล่าวไว้ ในแนวเดียวกนัว่า Bass เป็นนักจิตวิทยาที่นา แนวคิดของเบอร์นไปพฒันาต่อในทัศนะของแบส ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดข้ึนต่อเมื่อผู้น าสามารถเปลี่ยนสภาพ (Transform) หรื อ เปลี่ยนแปลง (Change) ผรู้่วมงานในเรื่องที่ส าคญัๆ 3 ประการคือการสร้างความเชื่อมนั่ในตวัผนู้า การอุทิศตนแก่งานเพื่อใหเ้ป้าหมายขององคก์ารบรรลุผลและการจูงใจผรู้่วมงานให้ปฏิบตัิงานอยา่ง เตม็กา ลงัซ่ึงการจะเปลี่ยนผรู้่วมงานไดน้ ้นั ผู้น าต้องมีความสามารถ ดงัน้ี 1. สามารถทา ให้ผตู้ามตระหนกัรู้ถึงความส าคญัของงานและคุณค่าของ ผลการปฏิบัติงาน 2. สามารถท าให้ผู้ตามตระหนักรู้ถึงความต้องการของตนเอง เช่น รู้ว่า ต้องการจะพัฒนาตนในเรื่องใด หรือต้องการความส าเร็จในด้านใดบ้าง 3. กระตุ้นผู้ตามยกระดับของความต้องการที่สูงข้ึนกว่าเดิม (Higher order needs) แมว้า่กระบวนการอิทธิพลที่เกิดจากภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงจะยงัไม่สามารถอธิบาย ไดช้ดัเจนก็ตามแต่ทฤษฎีน้ีก็เชื่อวา่ภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงจะส่งเสริมแรงจูงใจและผลงานผตู้าม ไดม้ากกวา่เมื่อแรกเริ่มเสนอทฤษฎีใหม่ๆ Bass (1985, pp. 35 -55) ได้ระบุพฤติกรรมของผู้น าการเปลี่ยนแปลงไว้ เพียง 3 องค์ประกอบ ไดแ้ก่ความเสน่หาการกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual stimulation) และ การมุ่งความสัมพันธ์เป็ นรายคน (Individual consideration) เท่าน้นัความเสน่หา หรือการมีอิทธิพล อยา่งมีอุดมการณ์(Idealized influence) คือ พฤติกรรมที่สามารถกระตุ้นความรู้สึกด้านอารมณ์ของผู้ ตามให้สูงข้ึน ก่อให้เกิดการเลียนแบบและผูกพนัต่อผนู้า การกระตุน้การใชป้ ัญญาคือ พฤติกรรม ของผูน้า ในการทา ความเขา้ใจต่อปัญหาได้ดีจนสามารถทา ให้ผูต้ามมองเห็นปัญหาดงักล่าวจาก มุมมองใหม่ของตนไดเ้อง ส่วนการมุ่งความสัมพนัธ์เป็นรายคนหรือการคา นึงถึงความเป็นปัจเจก

56 บุคคลคือ พฤติกรรมของผนู้า ที่เกี่ยวกบัการให้การสนบัสนุน การกระตุน้ ให้กา ลงัใจและการเป็ นพี่ เล้ียงสอนแนะแก่ผตู้าม นอกจากน้นั Bass ยงัไดก้ล่าวถึงภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงวา่เป็นส่วนขยาย ของภาวะผู้น าการแลกเปลี่ยน เนื่องจากภาวะผู้น าการแลกเปลี่ยนจะเน้นเฉพาะเรื่องการจัดการ หรือ การแลกเปลี่ยน ซ่ึงเกิดข้ึนระหวา่งผนู้า ผรู้่วมงาน และผู้ตาม ซึ่งการแลกเปลี่ยนน้ีจะอยบู่นพ้ืนฐานที่ ผนู้า ถกเถียงพูดคุยกนัวา่มีความตอ้งการอะไร มีการระบุเงื่อนไขและรางวลัที่ผตู้ามและผรู้่วมงานจะ ได้รับ ถา้พวกเขาทา ในสิ่งที่ตอ้งการส าเร็จแต่ภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงจะปฏิบตัิต่อผรู้่วมงานและ ผูต้ามมากกว่าการกา หนดให้มีการแลกเปลี่ยน หรือข้อตกลงธรรมดา พวกเขาจะมีการปฏิบัติใน วถิีทางที่จะนา ไปสู่การบรรลุถึงผลงานที่สูงข้ึน โดยการปฏิบัติในองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่ง หรือมากกว่า ที่เกี่ยวกบัการมีอิทธิพลด้านอุดมการณ์การสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นการใช้ ปัญญาและการคา นึงถึงปัจเจกบุคคลในช่วง 2 ทศวรรษที่ผา่นมาทฤษฎีภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลง ไดพ้ฒันาเป็นรูปเป็นร่างข้ึน โดยการศึกษาวิจัยรวบรวมข้อมูลพัฒนาและฝึ กอบรมจากทุกระดับใน องค์การและสังคม ท้ังกับผู้น าทุกระดับที่ไม่มีประสิทธิภาพไม่มีกิจกรรม ไปจนถึงผู้น าที่มี ประสิทธิภาพสูง มีความกระตือรือร้น ท้งัในสถาบนการศึกษา ัวงการธุรกิจอุตสาหกรรม ราชการ ทหาร โรงพยาบาลในต่างเช้ือชาติและข้ามวัฒนธรรม ผลจากการศึกษาแสดงให้เห็นวา่ภาวะผูน้า การเป ลี่ยนแป ลงที่วัดโดยเครื่ องมือวัดภาวะผู้น าพหุ องค์ประกอบ (Multifactor leadership questionnaires : MQL) ที่สร้างและพัฒนาโดย Bass และ Avolio เป็ นภาวะผู้น าที่มีประสิทธิภาพ และใหค้วามพึงใจมากกวา่ภาวะผนู้า แบบแลกเปลี่ยน มีงานวิจัยเชิงประจักษ์และการศึกษาเชิงทฤษฎี จ านวนมากแสดงให้เห็นว่าภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลต่อการเพิ่มผลการปฏิบตัิงานของ บุคคลและขององค์การ สรุปได้ว่า ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงของ Bass เป็ นภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลงจะเกิดข้ึนต่อเมื่อผูน้ าสามารถเปลี่ยนสภาพ หรือเปลี่ยนแปลง ผูร้่วมงานในเรื่องที่ ส าคัญๆ 3 ประการคือการสร้างความเชื่อมนั่ในตวัผูน้า การอุทิศตนแก่งานเพื่อให้เป้าหมายของ องค์การบรรลุผลและการจูงใจผรู้่วมงานใหป้ฏิบตัิงานอยา่งเตม็กา ลงั 3.4.2.3 ทฤษฎภีาวะผู้น าการเปลยี่นแปลงของแบสและอโวลโิอ ในปีค.ศ. 1994 Bass, and Avolio, (1994, pp. 2 - 6) ได้เสนอโมเดล ภาวะผู้น า แบบเต็มรูปแบบโดยใช้เครื่องมือวัดภาวะผู้น า พหุองค์ประกอบและใช้ผลการวิเคราะห์ องค์ป ระกอบ ภาวะผู้น าตาม รู ป แบ บ (Model of the full range of leadership) ภาวะผู้น าการ เปลี่ยนแปลงที่เขาเคยเสนอในปีค.ศ. 1985 โมเดลน้ีจะประกอบดว้ย ภาวะผู้น า 3 แบบ คือ ภาวะผู้น า การเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้น าแลกเปลี่ยน และภาวะผู้น าแบบ ปล่อยตามสบาย (Laisserz-faire

57 leadership) หรือพฤติกรรมความไม่มีภาวะผูน้ า (Non-leadership behavior) ซึ่ งผู้ศึกษาจะอธิบาย เฉพาะภาวะผนู้า การเปลี่ยนแปลงโดยมีรายละเอียดดงัน้ี ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่ผู้น ามีอิทธิพลต่อ ผูร้่วมงานและผูต้ามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผูร้่วมงานและผูต้ามให้สูงข้ึนกว่าความ พยายามที่คาดหวัง พฒันาความสามารถของผูร้่วมงานและผตู้ามไประดบัสูงข้ึนและศกัยภาพมาก ข้ึน ทา ใหเ้กิดการตระหนกัรู้ในภารกิจและวสิัยทศัน์ของทีมและขององคก์ารจูงใจใหผ้รู้่วมงานและผู้ ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคมซ่ึง กระบวนการที่ผูน้ าอิทธิพลต่อผูร้่วมงานหรือผูต้ามน้ีจะกระทา โดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรม เฉพาะ4 ประการ หรือที่เรียกยอ่วา่ “4I” (Four I’s) คือ องค์ประกอบที่1 การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์หรือความเสน่หา หรือ ภ าวะผู้น าเชิงบ ารมี(Idealized influence or charisma or charisma leadership : II or CL) หมายถึงการที่ผนู้า ประพฤติตนเป็นแบบอยา่ง หรือเป็ นโมเดลส าหรับผู้ตาม เป็นผนู้ ่ายกยอ่ง เคารพ นับถือศรัทธาไว้วางใจและทา ใหผ้ตู้ามเกิดความภูมิใจเมื่อไดร้่วมงาน ผู้น ามีวิสัยทัศน์และสามารถ ถ่ายทอดไปยงัผตู้าม สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้น าเป็ นผู้มีศีลธรรม จริยธรรม สูง หลีกเลี่ยงการใชอ้า นาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตนและประพฤติตนเป็นประโยชน์แก่ผอู้ื่นและหมู่ คณะผนู้า แสดงความมนั่ใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหน่ึงเดียวกนั เพื่อการบรรลุเป้ าหมายที่ต้องการ Yukl (2004, p. 317) ได้กล่าวถึงการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์เป็น รูปแบบอิทธิพลที่ไม่ใช่มาจากอา นาจหน้าที่โดยตา แหน่ง (Formal authority) หรือตามประเพณีแต่ สังเกตไดจ้ากการรับรู้ของผตู้ามวา่ผนู้า เป็นผทู้ี่มีคุณสมบตัิที่พิเศษลกัษณะดงักล่าวของผนู้า จะทา ให้ ผตู้ามเกิดการยอมรับและมีการเชื่อมนั่วา่ผนู้า จะสามารถนา พวกเขาเอาชนะอุปสรรคต่างๆ ได้และ การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์เป็นองค์ประกอบที่ส าคญัของผนู้า การเปลี่ยนแปลง เหตุผลที่การมี อิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ของผูน้า มีความจา เป็นต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลง สามารถอธิบายได้ ด้วยท ฤ ษ ฎี ก ารเรี ยน รู้ ท างสั งคม (Social learning theory) ข อ ง Marriner, (1993, p. 114) ซึ่ ง พฤติกรรมของบุคคลจะเกิดจากการเรียนรู้ในกระบวนการทางสังคม บุคคลจะต้องสังเกตพฤติกรรม ของผู้อื่น และจะเกิดความคิดว่า ควรจะแสดงพฤติกรรมใหม่อย่างไร และความคิดน้ันจะเป็น แนวทางในการปฏิบัติในเวลาต่อมาเช่นเดียว กับกระบวนการเรียนรู้ทางสังคมภายในองค์การ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะสังเกตพฤติกรรมของผู้น าและมีแนวโน้มจะเลียนแบบพฤติกรรมของผู้น า เนื่องจากตา แหน่งอิทธิพลและประสบการณ์ต่างๆ ที่สูงกวา่ และหากผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้วา่ ผู้น ามี ความสามารถและประสบความส าเร็จ ผูใ้ตบ้งัคบับญัชาก็มีแนวโน้มที่จะเลียนแบบผูน้ ามากข้ึน สอดคล้องกับการศึกษาของยูคล์(Yukl, 2004, p. 319) ได้กล่าวว่า ยิ่งผู้ตามจะเลียนแบบท้ัง

58 พฤติกรรม เจตคติและค่านิยมของผูน้า ด้วย นั่นคือ พฤติกรรมของผูน้า สามารถกา หนดพฤติกรรม ของผู้ตามได้ Bass (1985, p. 43) ไ ด้ ศึ ก ษ า โ ด ย ส อ บ ถ า ม ค ว า ม คิ ด เห็ น ข อ ง ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้น าทางทหาร อุตสาหกรรม และการศึกษา พบว่า ผูน้ าที่มีอิทธิพลอย่างมี อุดมการณ์ตามการรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชา คือผู้ที่จะท าให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความกระตือรือร้น ในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย เป็นผูก้่อให้เกิดความจงรักภกัดีต่อการเป็นผูซ้่ึงได้รับความ เคารพนับถือจากทุกคนเป็นผูซ้่ึงมีพรสวรรค์พิเศษในการมองเห็นว่าอะไรเป็นสิ่งส าคญัที่แท้จริง และเป็ นผู้มีอุดมการณ์ในการปฏิบัติงาน ผู้ใต้บังคับบัญชามีความศรัทธาในตัวผู้น าอยา่งจริงใจและมี ความภาคภูมิใจที่ไดอ้ยใู่กลช้ิดกบัผนู้า และเชื่อวา่จะเป็นผทู้ี่เป็นสัญลกัษณ์ของการบรรลุความสา เร็จ ของผู้ตาม การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ของผูน้ าเป็นสัมพนัธภาพที่เกิดข้ึนระหว่างผูน้ าและ ผู้ใต้บังคับบัญชา สรุปไดว้า่การสร้างบารมีหมายถึง การปฏิบตัิตนเป็นแบบอยา่งที่ดีของ ผู้น า เป็นผนู้ ่ายกยอ่ง เคารพนับถือศรัทธา ไว้วางใจ และทา ให้ผตู้ามเกิดความภูมิใจเมื่อไดร้่วมงาน ผูน้า มีวิสัยทศัน์และสามารถถ่ายทอดไปยงัผูต้าม สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้น าเป็ นผู้มีศีลธรรม จริยธรรมสูง หลีกเลี่ยงการใชอ้า นาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตนและประพฤติตน เป็นประโยชน์แก่ผอู้ื่นและหมู่คณะผนู้า แสดงความมนั่ใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหน่ึงเดียวกนั เพื่อ การบรรลุเป้ าหมายที่ต้องการ องค์ประกอบที่2 การสร้ างแรงบันดาลใจ (Inspiration motivation : IM) หมายถึง การที่ผูน้ าจะประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผูต้ามโดยการสร้าง แรงจูงใจภายในจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team spirit) ให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออก มีความ กระตือรือร้นโดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดให้แง่บวก ผู้น าจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้น า ตอ้งการอยา่งชดเจนัผนู้า จะแสดงการอุทิศตวัหรือผกูพนัต่อเป้าหมายและวิสัยทศัน์ร่วมกนั ผู้น าจะ แสดงความเชื่อมนั่และแสดงใหเ้ห็นถึงความต้งัใจอยา่งแน่วแน่วา่จะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ผู้น า จะช่วยให้ผูต้ามพฒันาความผูกพนัของตนต่อเป้าหมายระยะยาวและบ่อยคร้ัง พบว่าการสร้างแรง บันดาลใจน้ีเกิดข้ึนผ่านการคา นึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา โดยการ คา นึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลทา ให้ผูต้ามรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าและกระตุน้ ให้พวกเขาสามารถ จดัการกบั ปัญหาที่ตนเองเผชิญได้ส่วนการกระตุ้นทางปัญหาช่วยให้ผูต้ามจดัการอุปสรรคของ ตนเองและเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

59 พฤติกรรมการสร้างแรงบันดาลใจ Bass (1985, p. 70) ได้กล่าวถึงพฤติกรรมการสร้างแรงบนัดาลใจของ ผนู้า ไวด้งัน้ี 1. เน้นการปฏิบัติ(Action orientation) 1.1 กระตุน้ ให้ผูบ้งัคบับญัชาไดท้ดลองปฏิบตัิโครงการใหม่ๆ หรือ ท างานที่ท้าทายความสามารถ 1.2 ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาได้อาสาท างานเป็ นโอกาสให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความสามารถและความรับผิดชอบ และเมื่อปฏิบตัิงานเสร็จจะเกิดความ ภาคภูมิใจและเชื่อมนั่ในตนเอง 1.3 การมีนโยบายส่งเสริมการทดลองและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพื่อหา วธิีการแกป้ ัญหาของหน่วยงาน 1.4 สร้างบรรยากาศการติดต่อสื่อสารแบบเปิด และเชื่อถือไว้วางใจ ซ่ึงกนัและกนั 1.5 ใช้ระบบการบนัทึกส้ันๆ แทนการรายงานหรือการบันทึกแบบ ยาว(Lengthy reports) 2. การสร้างความเชื่อมนั่(Confidence building) ความเชื่อมนั่เป็นแหล่ง ความเข้มแข็งทางอารมณ์เมื่อผใู้ตบ้งัคบับญัชาเกิดความเครียด ความยงุ่ยากหรือเสี่ยงต่ออนัตรายใน การปฏิบตัิงานผูน้า ตอ้งสร้างความเชื่อมนั่ผใู้ตบ้งัคบับญัชาการที่ผใู้ตบ้งัคบับญัชาเกิดความเชื่อมนั่ จะท าให้ผู้ใต้บังคับ บญัชาเกิดขวญัและกา ลงัใจและทุ่มเทความพยายามอยา่งมากในการปฏิบตัิงาน เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้ าหมาย 3. การสร้างความเชื่อในจุดมุ่งหมายที่เป็นอุดมการณ์(Inspiring belief in “cause”) การสร้างความเชื่อมนั่ในอุดมการณ์เป็นสิ่งที่มีความส าคญัยิ่ง การที่บุคคลจะเสียสละ ประโยชน์ส่วนตนหรือทา งานที่เสี่ยงอนัตรายหรือยากลา บากไดน้ ้นับุคคลตอ้งเชื่อวา่อุดมการณ์น้นั เป็นสิ่งที่ถูกตอ้ง มีคุณค่าควรแก่การเสียสละ 4. การที่ผู้น าคาดหวังผู้ใต้บังคับบัญชาในด้านดีบุคคลซ่ึงถูกคาดหวงัว่า จะทา ไดด้ีจะทา ดีกวา่ผซู้่ึงไม่ไดร้ับการคาดหวงัหรือถูกคาดหวงัวา่ทา ไม่ดีบุคคลซ่ึงถูกคาดหวงัวา่จะ ทา ไดด้ีจะพยายามทา อยา่งดีเพื่อใหผ้นู้า มนั่ใจวา่ความเชื่อของผนู้า ถูกตอ้ง สรุปไดว้่าการสร้างแรงบนัดาลใจ หมายถึงการสร้างแรงจูงใจภายใน ของผู้น าให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออก มีความกระตือรือร้นโดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดใหแ้ง่ บวกผนู้า จะสร้างและสื่อความหวงัที่ผนู้า ตอ้งการอยา่งชดัเจน ผู้น าจะแสดงการอุทิศตัวหรือผูกพัน

60 ต่อเป้าหมายและวิสัยทศัน์ร่วมกนัผูน้า จะแสดงความเชื่อมนั่และแสดงให้เห็นถึงความต้งัใจอย่าง แน่วแน่วา่จะสามารถบรรลุเป้ าหมายได้ผนู้า จะช่วยให้ผตู้ามพฒันาความผกูพนัของตนต่อเป้าหมาย ระยะยาวและบ่อยคร้ัง เพื่อใหเ้กิดแรงบนัดาลใจกบัผตู้าม องค์ประกอบที่3 การกระตุ้นปัญญา (Intellectual stimulation : IS) หมายถึงการที่ผนู้า มีการกระตุน้ ใหผ้ตู้ามเกิดการริเริ่มการสร้างสรรคส์ ิ่งใหม่ๆ และกระตุ้นให้ผู้ตาม ตระหนกัถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึนในองค์การโดยผูน้า มีการคิดและการแกป้ ัญหาอยา่งเป็นระบบ มี ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์มีการต้งัสมมติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปัญหาและการ เผชิญกบัสถานการณ์เก่าๆ ดว้ยวธิีการแบบใหม่ๆ ผนู้า ทา ให้ผตู้ามรู้สึกวา่ ปัญหาที่เกิดข้ึนเป็นสิ่งที่ทา้ ทายและให้โอกาสผูต้ามได้รับโอกาสในการเรียนรู้หรือแก้ปัญหาร่วมกนั โดยผูน้ าจะสร้างความ เชื่อมนั่ให้ผตู้ามวา่ ปัญหาทุกอยา่งตอ้งมีวิธีแกไ้ขแม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้น าจะพิสูจน์ ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของ ผูร้่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ต้ังคา ถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเชื่อและ ประเพณีการกระตุน้ทางปัญญาเป็นส่วนที่สา คญัของการพฒันาความสามารถของผตู้ามในการที่จะ ตระหนักเขา้ใจและแกไ้ขปัญหาดว้ยตนเอง ชนิดของการกระตุน้ ปัญญามีดงัน้ี Bass (1985, p. 110) ได้กล่าวถึงวิธีการที่ผูน้ าใช้การกระตุ้นปัญญาไว้ ดงัน้ี 1. การกระตุ้นทางปัญญาโดยใช้หลักเหตุผล (Rationally) ผู้น าจะเน้น การจูงใจด้านความส าเร็จเน้นหนักที่โครงสร้างงานที่เป็ นทางการการตัดสินใจของผู้น าจะใช้ข้อมูล เพียงเล็กนอ้ยแต่จะเนน้หนกัที่ความเร็วและประสิทธิผลในการแกป้ ัญหาเป็นสา คญั 2. การเน้นที่การอยู่รอด (Existentially) ผูน้ าจะสนใจเกี่ยวกับการเพิ่ม ความมนั่คงความเชื่อถือและการสร้างทีมงาน ผูน้า อาศยักระบวนการที่ไม่เป็นทางการและมีความ เชื่อมนั่วา่สติปัญญาสามารถเกิดข้ึนจากการมีปฏิสัมพนัธ์กบัสิ่งแวดลอ้ม ดงัน้นั ผู้น าจะตัดสินใจโดย วธิีการผสมผสานตอ้งการขอ้มูลจา นวนมากและแกป้ ัญหาดว้ยวธิีการต่างๆ หลายวิธี 3. การใช้ประสบการณ์(Empirically) ผูน้า จะแกป้ ัญหาโดยอาศยัขอ้มูล จากประสบการณ์แกป้ ัญหาแบบเป็นข้นัตอนและใชข้อมูลจ านวนมาก ้ เพื่อให้ได้ค าตอบที่ดีที่สุดของ การปรับปรุงความมนั่คงความปลอดภยัและการดา รงอยตู่ ่อไปขององคก์าร 4. การมุ่งเน้น ความ เป็น เลิศ (Idealistically) ผู้น าจ ะ เน้ น ที่ ก าร เจริญกา้วหนา้การปรับตัวการเรียนรู้ความหลากหลายและการใช้ความคิดสร้างสรรค์รูปแบบการ ตดัสินใจจะมีความยืดหยุ่นจะใช้ข้อมูลน้อยในการตดัสินใจ แต่จะรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมอย่าง

61 ต่อเนื่องและคน้หาวิธีใหม่ๆ ในการแกป้ ัญหาถา้มีความจา เป็น นอกจากน้นัจะพบลกัษณะของการ กลา้เสี่ยงและการคิดคน้ สิ่งใหม่ๆในผนู้า เช่นน้ีดว้ย ความจ าเป็ นในการกระตุ้นปัญญา การกระตุน้ ปัญญาใชเ้มื่อกลุ่มหรือองคก์ารกา ลงัเผชิญกบั ปัญหาที่เห็นไม่ ชัดเจน(Structured problem) Bass, (1985, p. 102) ไดก้ล่าวถึงผูน้า จะตอ้งมีสติปัญญาที่จะวิเคราะห์ กา หนดปัญหา เลือกวธิีการแกไ้ขและตอ้งกระตุน้ ปัญญาให้ผตู้ามสามารถมองเห็นปัญหาชดัเจนข้ึน และสามารถตดัสินใจหาทางเลือกในการแกป้ ัญหาได้ตวัอยา่งสถานการณ์ที่ผนู้า การเปลี่ยนแปลงใช้ การกระตุ้นทางปัญญา เพื่อการเปลี่ยนแปลงกลุ่มและองคก์ารเช่น 1. เมื่อกลุ่มและองค์การถูกคุกคามจากสิ่งแวดลอ้ม เช่น ถูกฝ่ ายตรงข้าม สร้างความปั่นป่วนเป็นระยะๆ 2. เมื่อเกิดปัญหารุนแรงที่ลดประสิทธิภาพของหน่วยงาน เช่น ขาด อุปกรณ์ขาดวิธีการปฏิบัติที่เหมาะสม 3. เมื่องานขาดประสิทธิภาพ เพราะเครื่องมือช ารุด ขาดวัสดุอุปกรณ์ พนักงานขาดงาน 4. เมื่อผนู้า มีอา นาจเพียงพอที่จะทา การเปลี่ยนแปลงและริเริ่มวธิีการที่จะ สามารถแกป้ ัญหารุนแรงที่องคก์ารกา ลงัเผชิญอยู่ วิธีการกระตุ้นทางปัญญา Bass (1985, p. 155) ไดก้ล่าวถึงผูน้า การเปลี่ยนแปลงจะทา ให้ผูต้ามนึก ถึงปัญหาและวิธีการแกโ้ดยการใหข้อ้มูลข่าวสาร ช้ีทางเลือกปฏิบตัิในการแกป้ ัญหากา หนดค่านิยม กา หนดจุดมุ่งหมาย สร้างภาพพจน์ค าขวัญ สัญลักษณ์ที่ผูต้ามสามารถเขา้ใจไดง้่าย ทา ให้ผตู้ามเกิด ความสนใจเข้าใจและยอมรับ ตลอดจนผนู้า ใช้คา ถามที่เกี่ยวกบัสภาพปัจจุบนั ให้ผตู้ามใชค้วามคิด เกี่ยวกบัสิ่งที่กา ลงัทา และเหตุผลในการกระทา สรุปไดว้า่กระตุน้เชาวป์ ัญญา หมายถึง การที่ผู้น ามีการกระตุ้นให้ผู้ตาม เกิดการริเริ่มการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และกระตุน้ ให้ผูต้ามตระหนักถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึนใน สถานศึกษาโดยการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์มีการ ต้งัสมมติฐาน การเปลี่ยนกรอบ การมองปัญหาและการเผชิญกบัสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิธีการแบบ ใหม่ๆ ผนู้า จะพิสูจน์ให้เห็นวา่สามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอยา่งได้จากความร่วมมือร่วมใจในการ แกป้ ัญหาของผรู้่วมงานทุกคน

62 องค์ ประกอบที่ 4 การค านึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลหรือการมุ่ง ความสัมพันธ์เป็นรายบุคคล(Individualized consideration : IC) หมายถึงการที่ผนู้า มีการมุ่งเนน้ ความส าคญั ในการส่งเสริมบรรยากาศของการทา งานที่ดีให้การดูแลเอาใจใส่ผูต้ามเป็นรายบุคคล และทา ให้ผตู้ามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสา คญัผนู้า จะเอาใจใส่เป็นพิเศษ ให้การสนับสนุน ค านึงถึง ความแตกต่างระหวา่งบุคคลในดา้นความจา เป็นและความต้องการการประพฤติตนของผู้น าแสดง ให้เห็นว่าความเขา้ใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา แนะน า สนับสนุนและช่วยให้ก้าวหน้าในการทา งานที่รับผิดชอบโดยที่ผูต้ามจะไม่รู้สึกว่าเขากา ลังถูก ตรวจสอบ Bass (1985, p. 82) ได้กล่าวถึงการคา นึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลเป็น ลกัษณะที่ส าคญัของความสัมพนัธ์ระหวา่งผนู้า และผูใ้ตบ้งัคบับญัชาซ่ึงจะมีผลต่อความพึงพอใจที่ ผใู้ตบ้งัคบับญัชาจะมีต่อผนู้า และสมรรถนะในการผลิตของผใู้ตบ้งัคบับญัชาและการมีส่วนร่วมใน การตดัสินใจที่มีผลต่อการทา งานและอาชีพของเรา ลกัษณะของการคา นึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลไวด้งัน้ี Bass (1985, p. 82) ได้แบ่งลักษณะของการคา นึงถึงความเป็นปัจเจก บุคคลไว้เป็ น 2 ลักษณะคือ 1. การคา นึงถึงในลักษณะกลุ่มโดยที่ผูบ้ ังคบับัญชาให้คา ปรึกษาแก่ ผใู้ตบ้งัคบับญัชาเป็นกลุ่มปฏิบตัิต่อผูใ้ตบ้งัคบับญัชาทุกคนเหมือนๆ กนัและให้ผูใ้ตบ้งัคบับญัชามี ส่วนร่วมในการตดัสินใจ 2. การคา นึงถึงในลกัษณะของปัจเจกบุคคลโดยผบู้งัคบับญัชาปฏิบตัิต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชาแตกต่างกนัตามความตอ้งการและความสามารถของผใู้ตบ้งัคบับญัชาแต่ละคน Bass (1985, p. 85) ไดก้ล่าวถึงพฤติกรรมการคา นึงถึงความเป็นปัจเจกบุ คลของผนู้า การเปลี่ยนแปลงไวด้งัต่อไปน้ี 1. การเน้นการพัฒนา (A development orientation) การแสดงพฤติกรรม การเน้นการพัฒนาผนู้า การเปลี่ยนแปลงตอ้งประเมินศกัยภาพของผใู้ตบ้งัคบบญัชาท้งัความสามารถ ในการดา เนินงานในปัจจุบันและส าหรับความรับผิดชอบเพิ่มข้ึนในอนาคต ผูน้ ามีการกา หนด ตวัอย่างเพื่อให้ผูใ้ตบ้งัคบับญัชาปฏิบตัิตามและมอบหมายงานเพื่อช่วยพฒันาความสามารถและ ตอบสนองแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา 2. ก า ร เน้ น ค ว า ม เป็ น บุ ค ค ล (Individualized orientation) ซึ่ ง ประกอบดว้ยพฤติกรรมดงัต่อไปน้ี

63 2.1 การส่งเสริมการพบปะอย่างคุ้นเคยและเป็นกนัเอง โดยการที่ ผูน้า ติดต่อตวัต่อตวักบัผูใ้ตบ้งัคบับญัชาแต่ละระดบัส่งเสริมการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง ท าให้ ผใู้ตบ้งัคบับญัชามีโอกาสไดร้ับรู้ปัญหาและสามารถแกไ้ขปัญหาต่างๆ ได้ตลอดจนท าให้ได้ข้อมูล ที่ถูกต้อง ทา ใหก้ารตดัสินใจในการปฏิบตัิงานถูกตอ้งมากข้ึน 2.2 การให้ผูใ้ตบ้งัคบับญัชาได้รับข้อมูลข่าวสารที่ตอ้งการการที่ ผนู้า แจง้ขอ้มูลข่าวสารที่เกี่ยวขอ้งกบัเรื่องราวความเคลื่อนไหวและสิ่งต่างๆ ที่เกิดข้ึนในองคก์าร ท า ให้ผูใ้ตบ้งัคบับญัชามีความรู้สึกว่าตนเป็นคนในองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถา้ผูน้า แจง้ขอ้มูลดว้ย ตนเองจะท าให้ผู้ใต้บังคับ บัญชามีโอกาสซักถาม เพื่อทา ความเขา้ใจมากข้ึนและทา ให้ผูน้ าได้มี โอกาสสังเกตปฏิกิริยาและความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย 2.3 การเอาใจใส่ความแตกต่างระหว่างผูใ้ตบ้งัคบับญัชาแต่ละคน คือ การที่ผูน้ าพยายามคน้หาว่าอะไรเป็นแรงจูงใจของผูใ้ต้บังคบับญัชาแต่ละคนและจะพฒันา ศกัยภาพให้ถึงจุดสูงสุดได้อย่างไร การที่ผู้น าพิจารณาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ นรายบุคคลจะท าให้ ผใู้ตบ้งัคบับญัชารู้สึกวา่ตนไดร้ับการยอมรับนบัถือ ซึ่งมีผลท าให้ผู้น าได้รับการยอมรับนับถือจาก ผใู้ตบ้งัคบับญัชาดว้ยเช่นกนั 2.4 การให้ค าปรึกษาเป็ นรายบุคคล ทักษะการให้ค าปรึกษาเป็ น รายบุคคลของผู้น าจะเน้นหนกัที่การรับฟังและการคน้หาปัญหาซ่ึงมีท้งัปัญหาส่วนตวัและปัญหาใน การปฏิบตัิงานตลอดจนความกา้วหนา้ในการปฏิบตัิงาน สา หรับการใหค้วามช่วยเหลือผนู้า เพียงแต่ รับฟังอยา่งต้งัใจแสดงความเห็นอกเห็นใจการใช้ค าถามเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาระบายออกมา ช่วย ในการค้นหาทางเลือกหรือแนะน าบุคคลอื่นๆ ที่จะขอความช่วยเหลือ 3. การเป็นพี่เล้ียง (Mentoring) คือ การที่ผู้บริหารอาวุโสให้ค าปรึกษา เป็นรายบุคคลแก่ผบู้ริหารใหม่ซ่ึงสอดคลอ้งกบั Haynor, (1994, p. 33) กล่าววา่ ผู้ที่มีประสบการณ์ สูงกวา่เป็นแบบอยา่งช้ีแนะฝึกและให้คา แนะนา แก่บุคคลที่มีประสบการณ์นอ้ยกวา่การเป็นพี่เล้ียง เป็นบทบาทส าคญัของผบู้ริหารโดยพี่เล้ียงใช้ความรู้ประสบการณ์และตา แหน่งหน้าที่ของตน เพื่อ พัฒนาผู้ใต้บังคับ บัญชา จุดส าคญัของการเป็นพี่เล้ียงคือกระบวนการสอนและการเรียนรู้รวมท้งั การให้การดูแล (Caring) การเป็นพี่เล้ียงเป็ นความรับผิดชอบของผู้น าในการที่จะพัฒนา ผู้ใต้บังคับบัญชาให้กลายเป็ นผู้น าในอนาคต ประโยชน์ที่ผูน้า จะไดร้ับจากการเป็นพี่เล้ียงคือเพิ่ม ความเป็ นวิชาชีพ เพิ่มการคงอยู่สมรรถนะในการผลิตสูงข้ึนและเพิ่มความพึงพอใจในงานของ บุคลากรจากผลการวจิยัพบวา่ ภายใต้การน าของผนู้า การเปลี่ยนแปลงจะทา ให้ผตู้ามเกิดแรงจูงใจที่ จะใชค้วามพยายามในการทา งานเพิ่มข้ึนจากปกติกล่าวโดยสรุป ผู้น าการเปลี่ยนแปลง นอกจากจะ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ยงัช่วยเหลือให้ผูต้ามเปลี่ยนจุดยืนของตนจากทา เพื่อประโยชน์ของ

64 ตนเองไปเป็นเพื่อประโยชน์ของหมู่คณะหรือองค์การความเป็นผูน้ าการเปลี่ยนแปลงข้ึนอยู่กับ คุณลักษณะเฉพาะตัวของผู้น า เช่น ค่านิยม ความเชื่อและคุณสมบัติอื่นของผู้น าเอง โดยต้องวัดจาก ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และความมีประสิทธิผล (Effective) แล้วผนู้า ก็จา เป็นตองแสดง ้ พฤติกรรมท้งัการบริหารจดัการ (Managing) ควบคู่ไปกบัการนา (Leading) นนั่เอง สรุปไดว้า่การคา นึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล หมายถึง การที่ผู้น ามีการ มุ่งเน้นความส าคญั ในการส่งเสริมบรรยากาศของการทา งานที่ดีให้การดูแลเอาใจใส่ผูต้ามเป็น รายบุคคล และท าให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความส าคัญ ผูน้ าจะเอาใจใส่เป็นพิเศษ ให้การ สนับสนุน คา นึงถึงความแตกต่างระหวา่งบุคคลในดา้นความจา เป็นและความตอ้งการ มีการเอาใจ เขามาใส่ใจเรา แนะน า สนับสนุนและช่วยให้ก้าวหน้าในการทา งานที่รับผิดชอบโดยที่ผูต้ามจะ ไม่รู้สึกวา่เขากา ลงัถูกตรวจสอบ จากการศึกษาแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกบัภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลง พอจะ สรุปได้ว่า ภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลง หมายถึงระดับของพฤติกรรมที่ผูน้ าแสดงให้เห็นถึงการ บริหารจดัการหรือการทา งาน ที่เป็นกระบวนการที่ผนู้า มีอิทธิพลต่อผูต้ามหรือผรู้่วมงาน โดยการ ปรับเปลี่ยนสภาพหรือการเปลี่ยนแปลงของผตู้ามหรือผรู้่วมงานใหสู้งข้ึนตามที่คาดหวงัมีการพฒันา ความรู้ความสามารถของผูต้ามหรือผูร้่วมงานไปสู่ระดบัที่สูงข้ึนและมีศกัยภาพมากข้ึน ทา ให้เกิด ความตระหนักการรับรู้ใน ภารกิจและวิสัยทัศน์ของสมาชิกมีการสร้างแรง จูงใจให้ผูต้ามหรือ ผรู้่วมงานมีมุมมองอยา่งกา้วไกลเกินกวา่ความสนใจของสมาชิกมุ่งไปสู่ประโยชน์ของสมาชิกหรือ สังคมภายนอก ซ่ึงกระบวนการน้ีผูน้ ามีอิทธิพลต่อผูต้ามหรือผูร้่วมงานซ่ึงจะกระทา โดยผ่าน องค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4องค์ประกอบ คือการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์การสร้างแรง บันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา และการค านึงถึงความเป็ นปัจเจกบุคคล ตามรายละเอียดโดยสรุป ไดด้งัน้ี 1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์(Idealized influence : II) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้น าได้แสดงให้เห็นในการบริหารจัดการหรือการท างานที่เป็ นกระบวนการที่จะ ท าให้ผู้ตามหรือผู้ร่วมงานมีการยอมรับ เชื่อมั่นศรัทธา มีความภาคภูมิใจ และไว้วางใจใน ความสามารถของผูน้า ให้ความร่วมมือและทุ่มเทในการปฏิบตัิงานตามภารกิจที่ไดร้ับมอบหมาย โดยผูน้ าจะประพฤติตนที่เป็นแบบอย่างและเกิดประโยชน์แก่ผูอ้ื่น มีคุณธรรมและจริยธรรม เสียสละเพื่อประโยชน์ส่วนรวม เนน้ความสา คญั ในเรื่องค่านิยม ความเชื่อและการมีการต้งัเป้าหมาย ที่ชดัเจน มีความมุ่งมนั่ที่จะเอาชนะปัญหาอุปสรรคในเรื่องต่างๆ 2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational motivation: IM) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้น าแสดงให้เห็นในการบริหารจัดการหรือการท างานที่เป็ นกระบวนการท าให้

65 ผูต้ามหรือผูร้่วมงาน มีแรงจูงใจภายในหรือมีแรงบันดาลใจ ในการท างานเพื่องานด้วยความ สนุกสนานดว้ยใจรักมีความรู้สึกที่ดีและเห็นคุณค่าของการทา งาน หรือเห็นวา่มีความทา้ทายในการ ทา งาน เสียสละเพื่อประโยชน์ส่วนรวม มีการกา หนดมาตรฐานในการทา งานสูงและเชื่อมนั่ว่าจะ สามารถบรรลุเป้าหมาย มีความต้ังใจแน่วแน่ในการทา งานมีการให้ก าลังใจ และมีการกระตุ้น ผรู้่วมงานหรือผตู้ามใหต้ระหนกัถึงสิ่งที่สา คญั 3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual stimulation: IS) หมายถึง ระดับ พฤติกรรมที่ผู้น าแสดงให้เห็นในการบริหารจัดการหรือการท างานที่เป็ นกระบวนการ กระตุ้นผู้ตาม หรือผูร้่วมงานไดรู้้วิธีการหรือแนวทางใหม่ๆในการแกไ้ขปัญหา มีการทบทวนวิธีการทา งานแบบ เก่าๆ ส่งเสริมให้ผตู้ามหรือผรู้่วมงานไดแ้ สดงความคิดเห็น มีมุมมองในดา้นต่างๆในการวิเคราะห์ และแกไ้ขปัญหาโดยใชเ้หตุผลและขอ้มูลหลกัฐาน เป็นตวักระตุน้ ใหม้ีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ 4. การค านึงถึงความเป็ นปัจเจกบุคคล (Individualized consideration: IC) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้น าแสดงให้เห็นในการบริหารจัดการหรือการท างาน โดยค านึงถึง ความแตกต่างกนัระหวา่งบุคคล มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา มีการติดต่อสื่อสารแบบสองทางและเป็น รายบุคคล สนใจและเอาใจใส่ผูต้ามหรือผูร้่วมงานเป็นรายบุคคล มีการวิเคราะห์ถึงความตอ้งการ และความสามารถของแต่ละบุคคล สามารถสอนและให้คา แนะน า ส่งเสริมพัฒนาผูต้ามและ ผูร้่วมงานให้มีการพัฒนาตนเอง มีการกระจายอา นาจโดยมีการมอบหมายงานให้ผูต้ามหรือ ผรู้่วมงาน ผลการศึกษาพบว่า ภาวะผูน้า การเปลี่ยนแปลงเป็นภาวะผูน้า ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด และในการพัฒนาภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงพร้อมการฝึ กอบรมมีองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ (4I’s) ที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและความพึงพอใจต่องานและความพึงพอใจต่อผนู้า ได้ 3.5 ภาวะผู้น าทางการเรียนการสอน (Instructional leadership) รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนของผู้บริหารโรงเรียนมีนกัการศึกษาท้งั ในประเทศและต่างประเทศ ที่ได้นา เสนอไวอ้ย่างหลากหลาย แต่ในที่น้ีผูว้ิจยัได้เลือกและน าเอา เฉพาะรูปแบบที่ใชศ้พัทภ์าษาองักฤษตวัเดียวกบัที่ผวู้จิยัสนใจศึกษาคือ“Instructional leadership” มี ดงัน้ี รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของ Hallinger & Murphy’s model จากที่ Hallinger, & Murphy (1985, pp.218-245) ได้ท าการวิจัย เรื่องการพัฒนารูปแบบการ จัดการเรียนการสอนจากการตรวจสอบพฤติกรรมภาวะผู้น าของผู้บริหารโรงเรียนประถมศึกษา และจากการศึกษาเอกสารเกี่ยวกบัความมีประสิทธิผลของโรงเรียน ได้เสริมข้อมูลสารสนเทศจาก เอกสารของโรงเรียน เช่น การสังเกตผูบ้ริหารโรงเรียนระหว่างการประเมิน ข้อความบรรยาย กิจกรรมของผูบ้ริหารโรงเรียนที่มุ่งส่งเสริมหลักสูตรและการสอนในโรงเรียน และบันทึกการ

66 ประชุมครูและวาระสาคัญของโรงเรียน จากสมมติฐานของแบบสอบถามและข้อมูลสารสนเทศ องค์การ Hallinger & Murphy ได้สร้างกรอบการบริหารจัดการทางการเรียนการสอน ซึ่ งมี3 มิติ และจากค าอธิบายงานของ Hallinger & Murphy แล้วสร้างเครื่องมือประเมินพฤติกรรมการบริหาร งานด้านการเรียนการสอนของผู้บริหารโรงเรียนที่เรียกว่า มาตรวัดระดับการบริหารงานด้านการ เรี ย น ก ารส อ น ข อ งผู้บ ริ ห ารโรงเรี ยน (The principal instructional management rating scale) Hallinger & Murphy ได้เสนอองค์ประกอบของความเป็ น ผู้น าทางการเรียนการสอนของผู้บริหาร โรงเรียนไว้3 องค์ประกอบใหญ่ๆ คือ1) การกา หนดภารกิจของโรงเรียน 2) การจัดการด้านการ เรียนการสอน และ3) การส่งเสริมบรรยากาศทางวชิาการของโรงเรียน มีรายละเอียดดงัน้ี 1. การกา หนดภารกิจของโรงเรียน (Defining the school mission) การกา หนด ภารกิจของ โรงเรียนเป็นการกา หนดกรอบขอบเขตของงานที่โรงเรียนตอ้งรับผิดชอบในส่วนที่ เกี่ยวขอ้งกบังานวิชาการและสร้างความเขา้ใจในภารกิจดงักล่าวให้ผเู้กี่ยวขอ้งทราบ ซึ่งจ าแนกเป็ น 2 องค์ประกอบ คือ 1.1 การกา หนดเป้าหมายของโรงเรียน (Framing school goals) การกา หนด เป้าหมายของโรงเรียนน้นัจะตอ้งมีความชดัเจนโดยเนน้ที่ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของนักเรียน โดย ใหท้ ีมงานมีส่วนในการกา หนดเป้าหมายทางวชิาการของโรงเรียนซ่ึงจะตอ้งรวมถึงความรับผดิชอบ ของคณะครูเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายสูงสุดเป้ าหมายในด้านการปฏิบัติงานจะต้องแสดงออกมาเป็ น พฤติกรรมที่สามารถวัดได้นอกจากน้นัเป้าหมายของโรงเรียนจะตอ้งมีลกัษณะที่ง่ายต่อครูในการที่ จะนาไปสอนได้ตรงตามจุดประสงค์ในห้องเรียน 1.2 การสื่อสารเป้ าหมายของโรงเรียน (Communicating school goals) การ สื่อสารเป้าหมายของโรงเรียนน้นัผูบ้ริหารจะตอ้งจดัให้มีข้ึนเพื่อให้ครูผู้ปกครองและนักเรียนได้ ทราบโดยทวั่กันท้ังในรูปที่เป็นทางการ เช่น การประชุมคณะครูการช้ีแจงในหนังสือคู่มือของ โรงเรียน และโดยรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ เช่น การพดูคุยกบัครูเป็ นต้น 2. การจัดการด้านการเรียนการสอน (Managing the instructional program) การ จัดการ ด้านการเรียนการสอน หมายถึงกระบวนการที่เกี่ยวขอ้งกบัการดูแลส่งเสริมและสนบัสนุน การสอนของครูการเรียนของนักเรียนและการประสานการจัดการเรียนการสอน ซึ่งจ าแนกเป็ น 3 องค์ประกอบ คือ 2.1 การนิเทศและการประเมินผลด้านการสอน (Supervising and evaluation instruction) การนิเทศและการประเมินผลด้านการสอนน้ัน ผูบ้ริหารจะทางานร่วมกบัครูในด้าน หลักสูตรและการสอน ผลงานของผบู้ริหารจะตอ้งมนั่ใจไดว้า่เป้าหมายของโรงเรียนไดถู้กถ่ายทอด ไปสู่การปฏิบตัิในห้องเรียนซ่ึงรวมถึงการประสานเป้าหมายของโรงเรียนกบัจุดประสงค์ของการ

67 เรียนในห้องเรียน ให้การสนับสนุนครูด้านการสอนให้ตรงตามจุดประสงค์ควบคุมการสอนใน หอ้งเรียนโดยการเยี่ยมอยา่งไม่เป็นทางการการให้ผลย้อนกลับ กบัครูท้งัทางดา้นการนิเทศและการ ประเมินผลโดยมีจุดประสงค์ที่จะท าให้เป็ นรูปธรรมและให้ครูเป็ นผู้น าวิธีสอนที่เฉพาะเจาะจงไป ปฏิบัติ 2.2 การป ระส าน งาน ด้าน การใช้ห ลักสู ตร (Coordinating curriculum) หมายถึง พฤติกรรมการประสานงานกบัครูในดา้นการนา หลกัสูตรไปปฏิบตัิให้เกิดผลจุดประสงค์ ตามหลกัสูตรของโรงเรียนจะตอ้งสัมพนัธ์กบัเน้ือหาที่สอนในห้องเรียน และคะแนนการทดสอบ ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของนกัเรียนโดยตรง 2.3 การตรวจสอบความกา้วหนา้ของนกัเรียน (Monitoring student progress) ผูบ้ริหารควรจะใช้ผลจากคะแนนทดสอบในการก าหนดเป้าหมายของโรงเรียน การประเมิน หลักสูตรการประเมินด้านการสอน และการวดัผลความกา้วหนา้ตามเป้าหมายของโรงเรียน 3. การส่งเสริมบรรยากาศทางวิชาการของโรงเรี ยน (Promote school climate) บรรยากาศทางวิชาการในโรงเรียนจะเกี่ยวขอ้งกบับรรทดัฐาน (Norms) และเจตคติของบุคลากรและ นักเรียนในโรงเรียน ผู้บริหารจะมีบทบาทส าคัญในการเสริมสร้างบรรยากาศทางวิชาการของ โรงเรียนท้งัดา้นตวัครูนักเรียน และการเรียนการสอนรวมท้งัมาตรฐานทางวิชาการของโรงเรียน ซึ่ง จา แนกบทบาทในการส่งเสริมบรรยากาศทางวชิาการของโรงเรียนจา แนกเป็ น 6 องค์ประกอบ คือ 3.1 การควบคุมการใช้เวลาในการสอน (Protecting instructional time) เวลา ที่ใช้ในการสอนของครูในห้องเรียนมกัจะสูญเสียไปกบัการแนะนา กฎเกณฑ์ในการเรียนให้กบัเด็ก ที่เรียนชา้รวมท้งัคา ขอร้องต่างๆ จากฝ่ ายส านักงานของโรงเรียน ซึ่งผู้บริหารโรงเรียนจะต้องหาทาง ควบคุมกิจกรรมเหล่าน้ีให้เกิดข้ึนน้อยที่สุด โดยผลักดันให้เป็ นนโยบายของโรงเรียนผู้บริหารที่ ประสบความสา เร็จในการนา นโยบายน้ีไปใชโ้ดยการกาจดัสิ่งต่างๆ ที่จะท าให้การสอนในห้องเรียน หยุดชะงักลงได้ก็จะสามารถเพิ่มเวลาในการเรียนอย่างมีศกัยภาพและนักเรียนจะมีผลสัมฤทธ์ิ ทางการเรียนสูงข้ึน 3.2 การดูแลเอาใจใส่ครูและนักเรียนอย่างใกล้ชิด (Maintaining high visibility) การดูแลเอาใจใส่ครูและนักเรียนอย่างใกล้ชิดเป็นการช่วยเพิ่มปฏิสัมพันธ์ระหว่าง ผบู้ริหารกบันกัเรียนและกบัครูซ่ึงปฏิสัมพนัธ์อย่างไม่เป็นทางการแบบน้ีผู้บริหารจะได้รับข้อมูล มากมายในด้านความต้องการของนักเรียนและครูผู้บริหารจะมีโอกาสสื่อสารเป้าหมายระดบัต่างๆ ของโรงเรียนให้นักเรียนและครูทราบ 3.3 การจดัให้มีสิ่งจูงใจให้กบัครู(Providing incentives forteachers) การจัด ให้มีสิ่งจูงใจให้กบัครูการสร้างบรรยากาศเชิงบวกดา้นการเรียนรู้รวมท้งัการให้รางวลัและการให้

68 การยอมรับการท างานของครูนับเป็ นบทบาทที่ส าคญัส่วนหน่ึงของผูบ้ริหารในการที่จะทา ให้ โครงสร้างของการทา งานดีข้ึนรางวลัที่ผูบ้ริหารสามารถสร้างแรงจูงใจในการทา งานให้กับครู อาจารยอ์าจไม่ใช้เงินเพียงอย่างเดียว หากแต่อาจจะเป็นคาชมเชยท้งัโดยส่วนตวัหรือการให้สังคม ยอมรับ โดยการมอบใบประกาศเกียรติคุณ และการใหร้างวลัอยา่งเป็นทางการเป็ นต้น 3.4 การส่งเส ริม ให้มีการพัฒ น าวิช าชีพ (Promoting professional development) การส่งเสริมให้มีการพฒันาวิชาชีพ ผูบ้ริหารให้โอกาสแก่ครูในการพัฒนาวิชาชีพ โดยการจัดให้มีการฝึ กอบรมขณะประจ าการ รวมท้งัการช่วยให้ครูได้เรียนรู้ถึงการผสมผสาน ทกัษะต่างๆ ตามโครงการพฒันาบุคลากรและช่วยใหค้รูสามารถนา ไปใชใ้นหอ้งเรียนได้ 3.5 การพัฒนาและสร้างมาตรฐานด้านวิชาการ (Developing and enforcing academic standards) มาตรฐานทางวิชาการที่สูง และมีความชัดเจนจะเป็นสิ่งจูงใจให้เกิดความ คาดหวังซึ่งเป็นสิ่งจา เป็นในการปรับปรุงการเรียนของนกัเรียน และมาตรฐานที่สูงข้ึนน้ีจะแสดงให้ เห็นไดจ้ากจา นวนนกัเรียนที่เพิ่มข้ึนของโรงเรียนในโอกาสต่อไป 3.6 การจัดให้มีสิ่งที่ส่งเสริมสภาพการเรียนรู้(Providing incentives for learning) การส่งเสริมบรรยากาศด้านการเรียนรู้ของนักเรียนโดยการให้รางวัล และการให้การ ยอมรับนักเรียนที่มีผลสัมฤทธ์ิด้านวิชาการสูงและเมื่อนักเรียนมีการปรับปรุงผลการเรียนดีข้ึน อย่างสม่าเสมอโดยผบู้ริหารจะตอ้งเป็นผทู้า หน้าที่ประสานระหว่างห้องเรียนและโรงเรียนในดา้น การใหร้างวลัเพื่อเป็นการยนืยนัวา่ผบู้ริหารใหก้ารสนบัสนุนอยา่งจริงจงั ดังแสดงในตารางที่2.3 ตารางที่ 2.3 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของฮาลินเจอร์และเมอร์ฟี องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 1.กา หนดภารกิจใหช้ดัเจน 1.1จัดท ากรอบเป้ าหมาย 1.2 สื่อสารเป้ าหมายของโรงเรียนให้เป็ นที่เข้าใจ 2. การจัดการด้านการเรียนการสอน 2.1 นิเทศและประเมินการสอน 2.2 ประสานงานการจัดและใช้หลักสูตร 2.3กา กบัติดตามความกา้วหนา้ของนกัเรียน 3.ส่งเสริมบรรยากาศโรงเรียน 3.1 ปกป้ องเวลาการสอน 3.2 ส่งเสริมการพฒันาวชิาชีพครู ที่มา: Hallinger and Murphy (1985, pp. 217-247)

69 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของเมอร์ฟี(Murphy’s model) จากแนวคิดของ Murphy, (1990, pp.163-200) ที่ได้ศึกษารวบรวมองค์ประกอบของภาวะผู้น าทาง วิชาการไวอ้ย่างเป็นระบบและเพื่อให้เข้าใจได้ง่าย โดยได้สังเคราะห์จากผลของการวิจัยจาก วรรณกรรมเอกสารเกี่ยวกบัโรงเรียนที่มีประสิทธิผลการปรับปรุงโรงเรียน การพัฒนาครูและการ เปลี่ยนแปลงองค์การอาศยัการศึกษาวรรณกรรมน้ีเมอร์ฟี ได้สร้างกรอบภาวะผู้น าทางวิชาการ ซึ่งรวมเอามาจากการศึกษาวิจัยและข้อค้นพบเอาไว้มาก กรอบงานน้ีประกอบดว้ยมิติภาวะผนู้า ทาง ทางการเรียนการสอน 4 มิติแล้วแยกออกเป็ น 16 บทบาทหรือพฤติกรรม ภาวะผู้น าทางการเรียน การสอน 4 มิติไดแ้ก่การสร้างพนัธกิจและเป้าหมายการบริหารหน้าที่การผลิตทางการศึกษา การ ส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้ทางวชิาการและการพฒันาสิ่งแวดลอ้ม ซ่ึงจะไดก้ล่าวถึงและช้ีให้เห็น บทบาทหรือพฤติกรรมต่างๆ ของภาวะผนู้า ทางวิชาการในแต่ละมิติการสร้างพนัธกิจและเป้าหมาย เป็นเรื่องพ้ืนฐานในการสร้างความรู้สึกวา่มีจุดประสงค์ร่วม และเชื่อมโยงการทา งานต่างๆ ภายใน โรงเรียนที่เกี่ยวกับวิสัยทศัน์เดียวกัน เมอร์ฟี ได้แยกมิติน้ีออกเป็นพฤติกรรมหลักของผูบ้ริหาร โรงเรียนในการจัดท ากรอบเป้ าหมายโรงเรียนและการสื่อสารเป้ าหมายโรงเรียนให้เป็ นที่เข้าใจ การ จดัทา กรอบเป้าหมายโรงเรียนคือการกา หนดเป้าหมายที่เนน้ผลสัมฤทธ์ิของนกัเรียนทุกคน โดยการ รวบรวมข้อมูลผลการเรียนของนักเรียนท้ังที่ผ่านมาและที่เป็ นปั จจุบัน และการรวมหน้าที่ รับผิดชอบของครูเพื่อให้บรรลุเป้ าหมาย สื่อสารเป้าหมายบ่อยๆให้เป็นที่เขา้ใจ ท้งัที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการแก่นกัเรียน ผู้ปกครองและครูเน้นย้า ความส าคญัวา่เป้าหมายช่วยช้ีวา่ โรงเรียน ตอ้งมีกิจกรรมอะไรบา้งการบริหารหน้าที่การผลิตทางการศึกษาของโรงเรียนเป็นมิติที่สองมิติน้ี เน้นพฤติกรรมการบริหารของผู้บริหารโรงเรียน ผูน้ าส่งเสริมการสอนที่มีคุณภาพโดย การจัด ประชุมและประเมินครูการเยี่ยมห้องเรียน การให้ค าแนะน าเฉพาะและสะท้อนผลการสอนและ กระบวนการเรียนรู้ก าหนดงานของครูเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่การเรียนรู้ของนักเรียน นอกจากน้ีผูบ้ริหารโรงเรียนยงัตอ้งจดัและป้องกนัเวลาการสอนโดยให้ถือว่าเป็นนโยบาย และ กลยุทธ์ของโรงเรียน ผูบ้ริหารร่วมกบัครูบริหารจดัการหลกัสูตร เป้าหมายและวตัถุประสงค์ของ โรงเรียนให้สอดคล้องกบัมาตรฐานของรัฐ แบบการประเมินของรัฐ และหลกัสูตรของเขตพ้ืนที่ การศึกษากา กบัติดตามความกา้วหน้าของนกัเรียนบ่อยๆ ผนู้า ทางวิชาการเป็นแบบอยา่งในการใช้ ขอ้มูลเพื่อกา หนดเป้าหมายและประเมินการสอน การส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้มีองค์ประกอบ ได้แก่พฤติกรรมของผูบ้ริหารโรงเรียนที่มีอิทธิพลต่อปทัฏฐาน ความเชื่อ และทัศนคติของครู นักเรียน และผู้ปกครองผบู้ริหารโรงเรียนส่งเสริมการพฒันาบรรยากาศการเรียนรู้ของโรงเรียนที่มี ประโยชน์ต่อการเรียนการสอนโดยการสร้างความคาดหวงัและมาตรฐานเชิงบวก โดยการอยู่ใน โรงเรียนปรากฏกายให้เห็นให้มาก การให้ขวญักา ลงัใจแก่ครูและนกัเรียน และส่งเสริมการพฒันา

70 วิชาชีพครูมิติน้ีเกี่ยวขอ้งโดยตรงกบักระบวนการการเรียนการสอน ในห้องเรียน มิติสุดท้ายคือการ พัฒนาสิ่งแวดล้อมที่สนับสนุนงานการเรียนการสอน มิติน้ีช้ีให้เห็นว่าผูน้ าทางวิชาการสร้าง โครงสร้างและกระบวนการขององค์การที่สนับสนุนกระบวนการเรียน การสอน ผู้บริหารโรงเรียน ที่ท าตัวเป็นตัวอย่างในมิติน้ีสร้างสิ่งแวดล้อมการเรียนรู้ที่ปลอดภัยและเป็นระเบียบผู้บริหาร โรงเรียนเช่นน้ีจะให้โอกาสแก่นกัเรียนเขา้มาเกี่ยวขอ้งอย่างมีความหมาย พฒันาความร่วมมือและ ความสามัคคีของครูรักษาทรัพยากรภายนอกที่สนับสนุนเป้ าหมายของโรงเรียน และรวมสาย สัมพนัธ์ระหวา่งบา้นกบัโรงเรียน ดังแสดงในตารางที่2.4 ตารางที่ 2.4 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนของเมอร์ฟี องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 1.พฒันาพนัธกิจและเป้าหมาย 1.1จัดท ากรอบเป้ าหมายของโรงเรียน 1.2 สื่อสารเป้ าหมายของโรงเรียนให้เป็ นที่เข้าใจ 2.บริหารหน้าที่การผลิตทาง การศึกษา 2.1 สนบัสนุนส่งเสริมการสอนที่มีคุณภาพ 2.2 นิเทศและประเมินการสอน 2.3จัดหาเวลาและปกป้ องเวลาของการสอน 2.4 ประสานงานการจัดและใช้หลักสูตร 3.ส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้เชิง วิชาการ 3.1 สร้างความคาดหวังและมาตรฐานที่เป็ นบวก 3.2 ปรากฏกายใหเ้ห็นอยบู่ ่อยๆ 3.3 ใหข้วญักา ลงัใจแก่ครูและนกัเรียน 3.4 ส่งเสริมการพฒันาวชิาชีพครู 4.พฒันาสิ่งแวดลอ้มที่เอ้ือต่อ การเรียนรู้ 4.1 สร้างสิ่งแวดล้อมแห่งการเรียนรู้ที่เป็นระเบียบและ ปลอดภัย 4.2จดัโอกาสใหน้กัเรียนมีส่วนเกี่ยวขอ้งอยา่งมีความหมาย 4.3 พฒันาใหม้ีความร่วมมือและความสามคัคีในหมู่ครู 4.4 รักษาทรัพยากรภายนอกที่สนับสนุ นเป้ าหมายของ โรงเรียน 4.5 สร้างความสัมพนัธ์ระหวา่งบา้นกบัโรงเรียนใหเ้ขม้แขง็ ที่มา: Murphy (1990, pp.163-200)

71 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของเว็บเบอร์(Weber’s model) Weber (1996, pp. 253-278) ได้อธิบายถึงความจ าเป็ นของการมีภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนโดย ไม่ตอ้งคา นึงถึงโครงสร้างองค์การของโรงเรียน ซ่ึงเวบ็เบอร์ได้สรุปว่าถ้าความเป็ นผู้น าทางการ เรียนการสอนไม่มีอยใู่นตวัตนของผูบ้ริหารโรงเรียน ก็ยิ่งจา เป็นที่จะตอ้งกา หนดให้ผูน้า มีลกัษณะ เช่นใด วิธีการที่ไม่มีผูน้า คณะทา งานต่องานวิชาการของโรงเรียนถือว่าน่าสนใจอย่างมาก แต่คน ระดบัมืออาชีพกลุ่มใหญ่ก็ยงัจา เป็นตอ้งมีจุดเล็กๆ จุดเดียวที่ตอ้งคอยใส่ใจและสนบัสนุนอยา่งแข็ง ขันต่อการเรียนการสอน ความคิดเห็นของเวบ็เบอร์เป็นเรื่องน่าสะเทือนใจเกี่ยวกบัภาวะผูน้า ร่วม และการบริหารจัดการโดยอาศัยโรงเรียนเป็ นฐาน ภาวะผูน้า ทางวิชาการจึงตอ้งได้รับความใส่ใจ ต่อไป โดยไม่ต้องคา นึงถึงธรรมชาติสายงานการบริหารองค์การของโรงเรียน เว็บเบอร์ได้จัด ลักษณะจ าเป็ น 5 ประการเกี่ยวกบัภาวะผนู้า ทางวิชาการ ไดแ้ก่1) การกา หนดพนัธกิจของโรงเรียน 2) การบริหารจัดการหลักสูตรและการสอน 3) ส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้ที่เป็นบวก4) สังเกต และปรับปรุงการสอน และ5) การประเมินการสอน เวบ็เบอร์ไดบ้รรยายวา่การกา หนดพนัธกิจของ โรงเรียนเป็นกระบวนการความร่วมมือที่แข็งขนัและเป็นกระบวน การสะท้อน ความคิดเห็นเพื่อ สร้างพนัธกิจที่ชดัเจนและซื่อตรง พนัธกิจของโรงเรียนจะเป็นสิ่งผกูมดัครูนักเรียน และผู้ปกครอง ให้มีวิสัยทศัน์ร่วมกนัผนู้า ทางวิชาการให้โอกาสผูม้ีส่วนไดส้ ่วนเสียไดอ้ภิปรายค่านิยามและความ คาดหวังของโรงเรียน ผูบ้ริหารโรงเรียนและผูม้ีส่วนได้ส่วนเสียร่วมกันสร้างพนัธกิจร่วมเพื่อ โรงเรี ยน การบริหารหลักสูตรและการสอนต้องสอดคล้องกับพันธกิจของโรงเรียน ความรู้ ความสามารถของผู้น าทางวิชาการเกี่ยวกับการปฏิบตัิทางวิชาการและการนิเทศการปฏิบัติใน ห้องเรียนท าให้ครูได้รับการจัดทรัพยากรที่จ าเป็ นเพื่อให้โอกาสนักเรียนประสบผลส าเร็จได้ผู้น า ช่วยครูใช้งานวิจยัเพื่อการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดและใช้งานวิจัยเพื่อกลยุทธ์ทางวิชาการให้โรงเรียน บรรลุเป้ าหมายเพื่อผลการเรี ยนของนักเรี ยน การส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้ที่เป็นบวก ประกอบด้วยความคาดหวังและทัศนคติของโรงเรียนโดยรวม แท้จริงแล้วในจ านวนองค์ประกอบที่ ส าคญัท้งัหมดที่ปรากฏว่ามีผลต่อการเรียนรู้ของนักเรียนน้ัน สิ่งที่มีอิทธิพลมากที่สุดอาจเป็นการ กา หนดความเชื่อค่านิยมและทศันคติที่ฝ่ายบริหารครูและนักเรียนยึดถือเกี่ยวกบัการเรียนรู้ผู้น า สามารถส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้ให้เป็นบวกไดโ้ดยการสื่อสารเป้าหมายทางวิชาการให้เป็นที่ เข้าใจ การต้งัความคาดหวงัไวสู้งเพื่อผลการปฏิบัติงาน การสร้างสิ่งแวดล้อม การเรียนรู้ที่เป็ น ระเบียบที่มีความคาดหวงัทางวินัยชดัเจนและทา งานเพื่อให้ครูเพิ่มความมุ่งมนั่ในการทา งานเพื่อ โรงเรียน การสังเกตและการปรับปรุงการสอนเริ่มดว้ยการที่ผูบ้ริหารโรงเรียนสร้างความไวว้างใจ และความสัมพนัธ์ที่ดีกบัครูเวบ็เบอร์เสนอวา่ การสังเกตการณ์เป็ นโอกาส การปฏิสัมพันธ์เชิงอาชีพ ปฏิสัมพนัธ์น้ีทา ให้เกิดโอกาสในการพฒันาอาชีพส าหรับผสู้ ังเกตการณ์และผู้รับการสังเกตการณ์

72 อาจกล่าวได้ว่าความสัมพนัธ์ต่างตอบแทนซ่ึงกนัและกนั ได้เกิดข้ึนจากสองคนที่เกี่ยวขอ้งโดยได้รับ สารสนเทศที่มีค่าเพื่อความกา้วหน้าทางอาชีพ ผูบ้ริหารโรงเรียนเพิ่มพูนประสบการณ์โดยเน้นงานวิจัย ให้เป็นพ้ืนฐานในการริเริ่มกลยุทธ์การสอน การซ่อมเสริม และการเขา้ใจความแตกต่างของบทเรียน มิติ สุดทา้ยของเวบ็เบอร์เกี่ยวกบัภาวะผูน้าทางวิชาการคือการประเมินโครงการสอน ถือว่าจาเป็นส าหรับ การปรับปรุงโครงการสอน ผนู้า ทางวชิาการริเริ่มและช่วยเหลือในการวางแผน การออกแบบ การบริหาร และการวิเคราะห์การประเมินที่ประเมินความมีประสิทธิผลของหลักสูตรการตรวจสอบโครงการสอน อย่างต่อเนื่องจะทา ให้ครูสามารถบรรลุความต้องการของนักเรียนอย่างมีประสิทธิผลโดยอาศยัการ ทบทวนและการปรับปรุงทันทีรูปแบบภาวะผู้น าทางวิชาการของเว็บเบอร์ไดร้วมเอาการวิจยัเกี่ยวกบั ภาวะผูน้า ร่วมและการมอบอา นาจของผูน้า แบบไม่เป็นทางการเพื่อสร้างโรงเรียนที่มีคะแนนต่า ให้เน้น งานวชิาการและเนน้ผลสัมฤทธ์ิของนกัเรียนทุกคน ดังแสดงในตารางที่2.5 ตารางที่ 2.5 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของเว็บเบอร์ องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 1.การกา หนดพนัธกิจ ของโรงเรียนให้ชัดเจน 1.1ร่วมมือกบัผมู้ีส่วนไดส้่วนเสียกา หนดพนัธกิจ 1.2 สร้างวสิัยทศัน์เป้าหมายของโรงเรียนดว้ยกนั 2. การบริหารหลักสูตร และการสอน 2.1 กา กบัติดตามการปฏิบตัิการสอนในห้องเรียนให้สอดคลอ้งกบัพนัธกิจ ของโรงเรียน 2.2จัดวัสดุอุปกรณ์สื่อการสอนทรัพยากร และสนับสนุนการใช้ประโยชน์ เพื่อ การปฏิบัติการสอนที่ดีที่สุด 2.3 เป็นแบบอยา่งและสนบัสนุนการใชข้อ้มูลในการขบัเคลื่อนการสอน 3.การส่งเสริมบรรยากาศ การเรียนรู้ที่เป็ นบวก 3.1 ส่งเสริมใหม้ีบรรยากาศการเรียนรู้โดยการสื่อสารใหเ้ขา้ใจเป้าหมาย 3.2 สร้างความคาดหวัง 3.3 สร้างสิ่งแวดลอ้มการเรียนรู้ที่เป็นระเบียบ 4. การสังเกตและ การพัฒนาการสอน 4.1 เข้าสังเกตการณ์สอนและปรับปรุงการสอนโดยการเข้าสังเกตการณ์ ในห้องเรียน 4.2 การจัดโอกาสในการพัฒนาวิชาชีพครู 5. การประเมิน โครงการสอน 5.1 ช่วยเหลือในการวางแผน การออกแบบ การควบคุม การสอบ 5.2การวิเคราะห์การประเมินที่ประเมินความมีประสิทธิผลของหลักสูตร ที่มา: Weber (1996, pp. 253-278)

73 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดที่ปรับให้ง่าย (Simplified model) โดย Alig-Mielcarek, and Hoy ดังแสดงในตารางที่2.6 ตารางที่ 2.6 รูปแบบภาวะผนู้า ทางการเรียนการสอนตามแนวคิดที่ปรับใหง้่าย(Simplified model) องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 1.กา หนดเป้าหมายให้ ชัดเจน และสื่อสารให้ เป็ นที่เข้าใจถึง เป้าหมายที่ใชร้่วมกนั 1.1 ทา งานร่วมกบัครูเพื่อกา หนดเป้าหมายสื่อสาร 1.2 ใชเ้ป้าหมายร่วมกนัของโรงเรียนในการตดัสินใจงานของ องค์การ 1.3การปฏิบัติการสอนให้มีความสอดคล้องตามเป้ าหมาย 1.4การจดัซ้ือวสัดุอุปกรณ์ตามหลกัสูตร 1.5 จดัใหม้ีจุดหมายที่มุ่งเนน้ ใหค้รูบรรลุพนัธกิจร่วมกนั 2.กา กบัติดตามและจดั ให้มีการสะท้อนผล กระบวนการสอนและ การเรียน 2.1การจดักิจกรรมต่างๆ ของหลกัสูตรโรงเรียน 2.2การปรากฏกายให้เห็นอยทู่วั่ ไปในโรงเรียน 2.3 พดูคุยกบันกัเรียนและครูใหค้า ชมและสะทอ้นความคิดเห็น สู่นกัเรียนครูและชุมชน 2.4 ติดตามผลของการปฏิบัติงานทางวิชาการ 2.5 สร้างความมนั่ใจวา่เวลาการเรียนการสอนของโรงเรียนจะ ไม่ถูกรบกวน 3. ส่งเสริมสนบัสนุนการ พัฒนาวิชาชีพครูของ โรงเรียนอยา่งกวา้งขวาง 3.1 ส่งเสริมใหค้รูพฒันาเกี่ยวกบัผลสัมฤทธ์ินกัเรียนใหม้ากข้ึน 3.2การวเิคราะห์ขอ้มูลเพื่อพฒันาวชิาชีพครูที่สอดคลอ้งกบั เป้ าหมายของโรงเรียน 3.3จดัหาหนงัสือเกี่ยวกบัการพฒันาวชิาชีพของครูจดัหาตา รา และแหล่งขอ้มูลอื่นๆ ใหค้รู ที่มา: Alig-Mielcarek, and Hoy (2005, p.191) รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของ Alig-Mielcarek and Hoy ป รับ จากแนวคิดของ Hallinger Alig-Mielcarek and Hoy, (2005, p.194) ได้ท าการศึกษ าวิจัย วิเคราะห์ตามหลกัทฤษฎีและที่ปรากฏเกี่ยวกบัธรรมชาติความหมายและอิทธิพลของภาวะผู้น า ทางการเรียนการสอนได้ปรับแนวความคิดของฮาลินเจอร์ดังแสดงในตารางที่2.7

74 ตารางที่ 2.7 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของอลิก-ไมเอลคลาค และฮอยย์ ปรับจากแนวคิดของฮาลินเจอร์ องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 1.ส่งเสริมการพฒันา วชิาชีพครูท้งัโรงเรียน 1.1 สนบัสนุนใหค้รูเขา้ร่วมกิจกรรมการพฒันาวชิาชีพครูซ่ึงเป็น กิจกรรมที่สอดคลอ้งกบัเป้าประสงคข์องโรงเรียน 1.2จดัใหม้ีกิจกรรมพฒันาวชิาชีพครูในโรงเรียนเกี่ยวกบัการปฏิบตัิ การสอนที่ดีที่สุด 1.3วางแผนการพฒันาวชิาชีพครูที่จา เป็นต่อครูและที่ครูตอ้งการ 1.4 ส่งเสริมการจดัทาแผนพฒันาวชิาชีพของครูเป็นรายบุคคล 1.5 วางแผนร่วมกับครูในการจัดอบรมการพัฒนาวิชาชีพครูใน โรงเรียน 1.6จดัหาวสัดุอุปกรณ์และแหล่งความรู้ทางวชิาชีพใหแ้ก่ครู 1.7 จดัตารางเวลาการฝึกอบรมภายในเพื่อใหเ้กิดความร่วมมือในหมู่ครู 2.กา หนดเป้าหมาย ร่วมกนัและสร้างความ เขา้ใจกบัเป้าหมาย 2.1ใชข้อ้มูลจากผลสัมฤทธ์ิของนกัเรียนเพื่อเป็นแนวทางการอภิปรายของ คณะครูเกี่ยวกบัโครงการสอน 2.2 สนับสนุนให้ครูใช้การวิเคราะห์ขอ้มูลความก้าวหน้าทางวิชาการ ของนักเรียน 2.3ร่วมมือกบัครูสร้างเป้าหมายทางวชิาการโดยใชข้อ้มูลเป็นตวั ขับเคลื่อน 2.4 ทา ความเขา้ใจกบัคณะครูเกี่ยวกบัเป้าหมายทางวิชาการของโรงเรียน 2.5ร่วมทา งานกบัครูในการตีความขอ้มูลการประเมินเพื่อนา ไปใชใ้น การสอน 2.6 ใชเ้ป้าหมายของโรงเรียนในการตดัสินใจเกี่ยวกบังานวชิาการ 2.7 สร้างเป้าหมายของโรงเรียนที่ส่งเสริมใหม้ีมาตรฐานที่สูงและ ความคาดหวังที่สูงเพื่อนักเรียนทุกคน 2.8 ต้งัมาตรฐานที่สูงและสามารถบรรลุผลไดเ้พื่อนกัเรียนทุกคน

75 ตารางที่ 2.7 (ต่อ) องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 3.กา กบัติดตามและจดัให้ มีการสะท้อนผล กระบวนการเรียน การสอน 3.1 เขา้เยยี่มหอ้งเรียนเพื่อใหม้นั่ใจวา่การสอนในห้องเรียนตรงตาม เป้ าหมายของโรงเรียน 3.2กา กบัติดตามการปฏิบตัิในห้องเรียนเพื่อให้สอดคลอ้งกบัหลกัสูตร ของเขตพ้ืนที่การศึกษา 3.3 ทา งานกบันกัเรียนในเรื่องทางวชิาการ 3.4อยใู่นโรงเรียนตลอดเวลางาน 3.5 สังเกตครูเพื่อการพฒันาวชิาชีพ ไม่ใช่เพื่อการประเมิน 3.6 ประเมินครูเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติการสอน 3.7 ใหผ้ลสะทอ้นเฉพาะตวัต่อการสอนของครู 3.8 ใหผ้ลสะทอ้นเฉพาะตวัต่อการเรียนของนกัเรียน ที่มา: Alig-Mielcarek and Hoy (2005, p.194) ภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของ McEwan ดังแสดงในตารางที่2.8 ตารางที่ 2.8 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของ McEwan องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย ภาวะผู้น าทางวิชาการที่มี ประสิทธิผล 1. สร้างเป้ าหมายทางวิชาการให้ชัดเจน 2. เป็นแหล่งขอ้มูลทางวชิาการใหค้า ปรึกษาได้ 3. สร้างวฒันธรรมและบรรยากาศของโรงเรียนที่เอ้ือต่อการเรียนรู้ 4. สื่อสารวสิัยทศัน์และพนัธกิจของโรงเรียน 5. ต้งัความคาดหวงักบัครูไวสู้ง 6. พัฒนาครูแกนน า 7. รักษาท่าทีที่ดีต่อนกัเรียน ครูและผปู้กครอง ที่มา: Mc Ewan (1998, p.201)

76 รูปแบบภาวะผูน้า ทางวิชาการตามแนวคิดของนักวิชาการไทย ประกอบดว้ย ประสิทธ์ิ เขียวศรี, ดิเรกวรรณเศียร, ประณีต ศรีศักดา, ณัฐชนันท์จันทคุปต์ และจิตต์ประพันธ์นาคสวสัด์ิ(2548, น.184-185) ได้ท าการวิจัย เรื่ องรูปแบบการพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้น าทางวิชาการของผู้บริ หาร โรงเรียนข้นัพ้ืนฐาน ซ่ึงผลการวิจยัพบวา่ภาวะผนู้า ทางวิชาการของผบู้ริหารโรงเรียน ดังแสดงในตารางที่ 2.9 ตารางที่ 2.9 รูปแบบภาวะผู้น าทางการเรียนการสอนตามแนวคิดของนักวิชาการไทย องค์ประกอบหลัก องคป์ระกอบยอ่ย 1.การบริหารจัดการ โรงเรียน 1.1การวางแผนยุทธศาสตร์ และการวางแผนปฏิบัติการ 1.2การจัดโครงสร้างองค์การที่สนับสนุนการใช้ภาวะผู้น าทางวิชาการ 1.3การบริหารการเปลี่ยนแปลง และการระดมทรัพยากร 1.4 การสร้างช่องทางการมีส่วนร่วมตดัสินใจของฝ่ายต่างๆ 2.การบริหารจัดการ หลักสูตรและการสอน 2.1การยกระดบัผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของนกัเรียน 2.2การพัฒนาความสามารถและคุณภาพในการสอนของครู 2.3การนิเทศการสอนของครู 2.4การประเมินผลการเรียนการสอนของครูและนักเรียน 2.5การออกแบบ สร้างและพัฒนาหลักสูตรสถานศึกษา 2.6การประสานงานหลกัสูตรและการกา กบัดูแลการใชห้ลกัสูตร 2.7การกระตุน้ใหก้า ลงัใจครูและนกัเรียนในการเรียนการสอน 2.8การสร้างสิ่งแวดลอ้มที่เอ้ือต่อการเรียน 2.9การบริหารเวลา พิทกัษ์เวลาการเรียนการสอนโดยทา ตวัให้พบเห็นอยู่ เป็ นนิจในโรงเรียนและชุมชน 3.การบริหารตนเอง ทีมงานและชุมชน 3.1การเป็นแบบอยา่งคุณธรรมจริยธรรม และทางการเรียนการสอน 3.2การยอมรับความแตกต่างทางความคิดและการกระทา ของผอู้ื่น 3.3การคิดนอกกรอบ และการสื่อสาร 3.4การพัฒนาบุคลากรของโรงเรียนให้มีความเป็ นผู้น า 3.5 การสร้างความสัมพนัธ์ที่ดีต่อผรู้่วมงานและชุมชน ที่มา: ประสิทธ์ิเขียวศรี, ดิเรกวรรณเศียร, ประณีต ศรีศักดา, ณัฐชนันท์จันทคุปต์ และจิตต์ประพันธ์ นาคสวสัด์ิ(2548, น.184-185)

77 สรุปไดว้า่ภาวะผูน้า ทางการเรียนการสอนของผูบ้ริหารโรงเรียน จะต้องเป็ นผู้ที่ให้ ความสนใจใหค้วามสา คญังานวชิาการโดยเฉพาะทางการเรียนการสอน มุ่งพฒันาศกัยภาพผเู้รียนให้ มีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง เป็นผูน้า การเปลี่ยนแปลง เป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้มุ่งมนั่แสวงหา ความรู้เพื่อเพิ่มพูนทกัษะการบริหารงานการเรียนการสอน มีความรู้ความเข้าใจในทฤษฏีปรัชญา หลักสูตรต่างๆ ที่ใช้ในโรงเรียน มีความเข้าใจในวิธีการสอนแบบต่างๆ สนับสนุนให้ครูใช้สื่อ เทคโนโลยีและนวตักรรมการสอน เป็นแบบอย่างที่ดีในเชิงวิชาการ สนับสนุนและส่งเสริมความ เป็นเลิศทางวิชาการของโรงเรียน ส่งเสริมการจดัการเรียนการสอนที่เน้นผูเรียนเป็ นส าคัญ นิเทศ ้ และกา กบั ให้การเรียน การสอนเป็นไปตามแผนการสอนที่กา หนด สร้างบรรยากาศและวฒันธรรม ที่ดีต่อการทา งานเป็นหมู่คณะของครูใหย้งั่ยนื 3.6 ภาวะผู้น าแบบเหนือช้ัน (Transcendental leadership) ภาวะผูน้า ที่ภาษาองักฤษเรียกว่า The transcendental leadership น้นัเป็นกระแส แนวโน้มทางด้านภาวะผู้น าของศตวรรษที่ 21 น้ีซ่ึงยงัคงเป็นเรื่องค่อนขา้งใหม่ยงัไม่ค่อยชดัเจนนกั และยงัไม่มีชื่อเฉพาะในภาษาไทย จุดเด่นดา้นแนวคิดก็คือเป็นแบบภาวะผูน้า ที่ยึดมิติดา้นจิตใจ หรือจิตวิญญาณ (Spiritual dimensions) เป็ นส าคัญ โดยเฉพาะด้านคุณธรรมที่เน้นการท าเพื่อความดี งามเพื่อผอู้ื่นและเพื่อส่วนรวมเป็นหลกัจึงอาจเรียกไดว้า่เป็น ภาวะผนู้า แบบเลิศคุณธรรม ส่วนมิติที่ เกี่ยวกบัดา้นบทบาท สมรรถนะและคุณลกัษณะของผนู้า แบบ Transcendental ที่ระบุโดยบุคคลและ ตามเอกสารต่างๆช้ีชัด อยู่ในระดบัที่สูงเป็นพิเศษกว่าภาวะผูน้า แบบอื่นใด จึงอาจเรียกผูน้า แบบ Transcendental ในภาษาไทยไดว้า่ภาวะผนู้า แบบเหนือช้นัหรือ ภาวะผู้น าแบบเยี่ยมยอด หรืออยา่ง อื่นใดในทา นองน้ีก็ได้และดว้ยความมีระดบัที่สูงส่ง (Transcend) ท้งัมิติดา้นคุณธรรมและมิติดา้น คุณลกัษณะของผนู้า แบบน้ีดงัน้นั ในบทความน้ีจึงขออนุโลมเรียกภาวะผนู้า แบบ Transcendental น้ี ว่า “ภาวะผูน้ าแบบเหนือช้ัน” ไปพลางก่อน ท้ังน้ีภาวะผูน้ าแบบเหนือช้ันได้รับการพัฒนาต่อ ยอดจากภาวะผู้น าแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership)และภาวะผู้น าแบบการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) ตามลา ดบั โดยภาวะผนู้า ท้งัสามแบบเกี่ยวพนัต่อกนั ในลกัษณะที่เป็น แถบภาวะผูน้า ที่ต่อเนื่อง (Leadership continuum) ดงัน้ันกรอบความคิดที่ใช้อธิบายถึงภาวะผูน้า แบบเหนือช้ันหรือ Transcendental leadership ในประเด็นต่างๆ จึงจา เป็นต้องอธิบายครอบคลุม ต้งัแต่ภาวะผู้น าแบบแลกเปลี่ยน ภาวะผู้น าแบบการเปลี่ยนแปลง และภาวะผูน้า แบบเหนือช้ันไป ด้วยกัน โดยภาวะผูน้ าท้งัสามแบบ (อาจเรียกรวมกันว่า 3 Ts’ ; leadershipก็ได้) ดังกล่าวมีความ เกี่ยวพนัต่อกนับนแถบความต่อเนื่องของภาวะผนู้า (Leadership continuum) ดังแสดงได้ด้วยภาพที่ 2.2 ต่อไปน้ี(สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2556, น. 1 - 2)

78 ภาพที่ 2.2 แสดงแถบความต่อเนื่องของภาวะผนู้า (Leadership continuum) ของ 3 Ts’ leadership ที่มา: สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2556, น. 1 -2) Cardona (2000, p. 86) ถือเป็นบุคคลแรกที่เป็นผรู้ิเริ่มบุกเบิกแนวความคิดของภาวะ ผนู้า แบบเหนือช้นัหรือ Transcendental leadership โดยอธิบายวา่เป็นทฤษฎีที่มีฐานความคิดสา คญั คื อ ยึด เอาก ารแล ก เป ลี่ ยน เรื่ อง “ก ารให้” เป็นหลักการของความสัมพันธ์ระหว่างกัน (A contribution-based exchange relationship) โดยผู้น าแบบเหนือช้ันจะให้ความห่วงใยต่อผูต้าม ของตน ด้วยการให้สิ่งที่ดีงามเพื่อให้ผูต้ามได้พฒันาตนเองให้สูงข้ึน จุดเน้นที่เป็นมุมมองของ Cardonaก็คือผูน้า แบบเหนือช้ันมุ่งที่จะพฒันาและยกระดบัแรงจูงใจของผูต้ามให้สูงยิ่งข้ึน (เช่น ยกระดับแรงจูงใจที่จะท าสิ่งต่างๆเพื่อผู้อื่น (Motivation to do things for others) หรื อแรงจูงใจ ปรารถนาที่จะให้แก่ผูอ้ื่น (Motivation to contribute) เป็ นต้น Cardona จึงเน้นเรื่องการยกระดับ แรงจูงใจภายใน (Intrinsic motivation)ของผูต้ามเป็นส าคญัแต่ขณะเดียวกนัก็มิได้ละเลยด้านการ พัฒนาด้านจิตใจ (Spiritual development) โดยมองผูน้ าแบบเหนือช้ันว่าเป็น “ผู้น าแบบผู้รับใช้” หรือ “ผู้น าแบบใฝ่ บริการ” (Servant-leader) ที่ทา ใหผ้นู้า เกิดประสิทธิผลข้ึน

79 Kant (1997, p. 132) เป็นอีกผูห้น่ึงที่กล่าวถึงคา “Transcendental” โดยให้นิยามว่า “อะไรก็ได้ที่เกิดข้ึนต่อความคิด (Mind) และต่อจิตใจ (Spiritual) ของบุคคลให้สูงข้ึนกว่าระดับ ธรรมดาที่เคยเป็นและสูงกวา่ความเป็นอตัตา (Beyond ego) ของผนู้้นั ”ผลงานจ านวนมากของ Kant ที่เกี่ยวกบัเรื่องจิตใจหรือจิตวิญญาณ (Spirituality)ได้กลายเป็ นฐานการพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้น าแบบ เหนือช้นัหรือ Transcendental leadership เช่น ประสบการณ์ที่สังคมไดร้ับจากวิวฒันาการทางจิตใจ และจิตวิญญาณเป็ นปรากฏการณ์ที่มีความสลับซับซ้อนจนสังคมและองค์การมิอาจเมินเฉยได้อีก ต่อไป นอกจากน้ีการพฒันาจิตใจภายในของผนู้า ( Leader’s inner spirit) ให้มีความงอกงามและมี วุฒิภาวะสูงข้ึนน้นัมีความส าคญักวา่ ปัจจยัภายนอกต่อการเป็นผนู้า ที่ดีและมีประสิทธิผลและไม่มี อะไรที่ส าคญัมากไปกว่าตอ้งตอบให้ไดว้่า เรามีชีวิตอยู่เพื่ออะไรจึงจะมีความหมาย ? ท้งัน้ีทฤษฎี ภาวะผนู้า แบบเหนือช้นัยงัยอมรับถึงแรงผลักดันภายในทางจิตใจ (Internal force or spirituality)วา่ เป็ นตัวขับเคลื่อนให้ผู้น าสามารถบรรลุความต้องการสูงสุดของชีวิต (Self actualization)ได้ สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2556, น.8) ในทางปฏิบตัิผูน้ าแบบเหนือช้ัน แตกต่างกบัผูน้ า แบบแลกเปลี่ยน และผู้น าแบบการเปลี่ยนแปลง ตรงที่ยึดแรงจูงใจเชิงคุณธรรมในการมีปฏิสัมพันธ์ กับผู้ตาม เช่น ความรักในเพื่อนมนุษย์(Altruistic love), ความรู้สึ กยึดภาพรวม (A sense of wholeness), ความรู้สึกที่กลมกลืนกัน(Harmony), และชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีเป็นต้น ท้ังน้ีโดย แสดงออกให้เห็นถึงความใส่ใจความห่วงใยการนบัถือท้งัต่อตนเองและต่อผอู้ื่น จากการแสดงออก เช่นน้ีของผูน้า ช่วยทา ให้ผูต้ามเกิดความรู้สึกว่าตนมีความส าคญัมีความสามารถในการตดัสินใจ สามารถทา ให้งานส าเร็จและสามารถที่จะเป็นผูน้า ตนเองได้นอกจากน้ีภาวะผูน้า แบบเหนือช้ัน หรือ Transcendental leadership ยงัถือว่าเป็นกระบวนการวิสัยทศัน์(Visioning process)และเป็ น กระบวนการเชิงจริยธรรม (Ethical leadership) ที่ท้งัผนู้า และผตู้ามยดึค่านิยมที่สอดคลอ้งกนั Fry, (2003, p. 54) มองว่า ภาวะผูน้ าแบบเหนือช้ัน เป็นภาวะผูน้ ายึดหลักองค์รวม (Holistic leadership) กล่าวคือ ศึกษามนุษยใ์นภาพองค์รวมท้งัคน ซ่ึงประกอบด้วย 4 ด้าน ได้แก่ ด้านทางกาย (Physical/Body) สองคือด้านทางสมอง (Mind) ซึ่ งประกอบด้วยการคิดเชิงตรรถกะ และเหตุผล สามคือด้านหัวใจ (Heart) ซึ่ งประกอบด้วยอารมณ์และความรู้สึก และสี่คือด้านจิตใจ หรือจิตวิญญาณ (Spiritual) ได้แก่ความรู้สึกผิดชอบชั่วดีเป็นตน้ ในขณะที่ทฤษฎีภาวะผู้น าแบบ แลกเปลี่ยนและภาวะผู้น าแบบการเปลี่ยนแปลงมีเพียง 3องค์ประกอบแรกเท่าน้ัน แต่ขาด องค์ประกอบด้านจิตใจหรือจิตวิญญาณไป สรุปไดว้า่ภาวะผนู้า แบบเหนือช้นัหรือแบบ Transcendental เนน้การใชเ้รื่องค่านิยม (Values), เจตคติ (Attitudes), และพฤติกรรม (Behaviors) (เช่น ความรักในเพื่อนมนุษย์หรือ

80 Altruistic love, ความหวัง/ความศรัทธาหรือ Hope/Faith, วิสัยทัศน์หรือ Vision) เป็ นเครื่องสร้าง แรงจูงใจภายในให้เกิดข้ึนแก่ผตู้าม เพื่อนา ไปสู่การยกระดบัจิตใจและการดา รงชีวิตอยอู่ยา่งมีคุณค่า และมีความหมายยิ่งข้ึน ผูน้า แบบเหนือช้นัจึงยึดหลกัการพฒันาจิตใจ (Spiritual development) ท้งั ของผนู้า เองและของผตู้ามใหสู้งข้ึนและใชเ้ป็นแนวทางดา รงชีวติที่สอดคลอ้งกนั 3.6.1 มิติด้านจิตใจหรือจิตวิญญาณของภาวะผู้น าแบบเหนือช้ัน หรือ Transcendental leadership สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2556, น.9) ดังกล่าวมาแล้วว่า ภาวะผูน้ าแบบเหนือช้ัน หรื อ Transcendental leadershipเหนือกว่าภาวะผู้น าแบบอื่นตรงที่เน้นการพัฒนาด้านจิตใจหรือ จิตวิญญาณของมนุษย์ซ่ึงเป็นแนวคิดที่เหมาะสมกับการแก้ปัญหาต่างๆที่เกิดข้ึนมากมายในยุค โลกาภิวตัน์มิติด้านจิตใจของผูน้ าตามทฤษฎีน้ีมีองค์ประกอบหลักอยู่3ข้ันตอนที่เก้ือกูลยึดโยง ต่อเนื่องกนัตามลา ดบั ไดแ้ก่ 1. การมี Consciousness ซ่ึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับภาวะจิตของความมีสติความ ตระหนักรู้ความรู้ตัวและตระหนักในสิ่งที่ควรหรือไม่ควรปฏิบัติในทางพุทธศาสนามีค าว่า สติสัมปชญัญะ ซ่ึงอธิบายวา่หากคนเรามีสติสัมปชญัญะก็จะเป็นสิ่งที่นา ตนไม่ให้ประพฤติไปในทางที่ ผิด หรือสามารถครองตนอยา่งมีสติอยตู่ลอดเวลา 2. การมี Moral character ซ่ึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการที่ผู้น าต้องยึดหลักธรรม ประจา ใจในการประพฤติตนและการดา เนินชีวิตตนอยใู่นกรอบของศีลธรรม ซ่ึงมีอยมู่ากมายตามศาสนา ต่างๆที่แต่ละคนนับถือ ตัวอย่างเช่น หลักธรรมของผู้น าในมุมมองทางพุทธศาสนาได้กล่าวถึง หลกัธรรมของพระราชา หรือผปู้กครอง หรือผูน้า ไดแ้ก่ทศพิธราชธรรม 10 ประการ,จักรวรรดิวัตร 12 ประการ,ราชวสดีธรรม 3 ประการใหญ่และราชสังคหวตัถุและยงัพบหลักธรรมแนวเดียวกันน้ีใน ศาสนาอื่น นอกจากน้ียงัมีหลักธรรมอีกมากมายส าหรับผูน้ าที่ปรากฏอยู่ในพระบรมราโชวาทของ พระบาทสมเด็จพระเจา้อยหู่วัเป็นตน้ 3. การมี Faith หมายถึง มีความศรัทธาความเลื่อมใส หรือความเชื่ออยา่งลึกซ้ึง ซ่ึงเป็นเรื่องเกี่ยวกบัสภาพจิตใจที่ดีงามของผนู้า ที่ยดึมนั่ผกูพนั ให้ความเคารพนบัถืออยา่งแนบแน่นต่อ สิ่งใดสิ่งหน่ึง หรือต่อบุคคลใดบุคคลหน่ึง หรือต่อหลกัการความเชื่ออยา่งใดอยา่งหน่ึงก็ได้เช่น ศรัทธา ในเพื่อนมนุษย์, เลื่อมใสศรัทธาต่อบุคคลที่เสียสละเพื่อมนุษยชาติ, ศรัทธาต่อการทา ความดีเพื่อความดี, หรือศรัทธาในพระผู้เป็ นเจ้า เป็ นต้น 3.6.2 สมรรถนะ (Competencies) (คุณลักษณะหรือบทบาท) ของภาวะผู้น าแบบ เหนือชั้น Competencies (roles and characteristics) of transcendental leadership

81 สุ เทพ พงศ์ศรี วัฒน์(2556, น.13 –14) ภาวะผู้น าแบบเหนือช้ัน หรือ Transcendental leadershipถือเป็นรูปแบบภาวะผนู้า หน่ึงที่เหมาะกบัภาวะวิกฤต โดยสามารถอุปมา เสมือนเป็ นเรือที่กา ลงันา พาบริษทัแล่นฝ่ามรสุมของภาวะวิกฤตอนัเลวร้ายอยา่งใหญ่หลวง ซ่ึงอาจ มาจากปัจจยัภายนอกด้านการแข่งขนัอย่างรุนแรงของการตลาดยุคโลกาภิวตัน์ที่กระทบต่อการ ดา เนินงานของบริษทั ในภาวะเช่นน้ีจา เป็นตอ้งอาศยัภาวะผนู้า มาช่วยขบัเคลื่อนและแกป้ ัญหาของ บริษทัซ่ึงจา เป็นตอ้งมีความสามารถสูงเป็นพิเศษกวา่ภาวะผนู้า แบบธรรมดาทวั่ ไป ท้งัน้ีเป็นเพราะ ทฤษฎีภาวะผูน้า ต่างๆเท่าที่มีอยู่เดิม ล้วนแต่มีจุดอ่อนของการนิยาม (Defined) ที่ยึดขีดจา กดัของ ม นุ ษ ย์ม าเป็ น ฐ าน ก ารคิ ด (Theories of leadership are mostly based on defined human limits) คา หลกัในที่น้ีก็คือคา ว่า “นิยาม” หรือ“Defined”กล่าวคือ มนุษยเ์รามกัมีขีดจา กดัของตวัเองตรงที่ เราให้นิยามต่อสิ่งต่างๆ โดยการคิด (Think)การรู้สึก (Feel)และการกระท า (Act) ท้งัหลายของ มนุษยธ์รรมดาอยา่งเราจึงมกัยึดติดอยกู่บักรอบของความเคยชิน ดงัน้นัการตีความปัญหาและการ เลือกวธิีการแกป้ ญหาที่เกิดข้ึนโดยใชก้ระบวนทศัน์แบบเดิมๆ น้นัจึงไม่สามารถเอาชนะและฟันฝ่า ภาวะวิกฤตที่เกิดข้ึนในภาวะที่ไม่ปกติได้ตอ้งยอมรับวา่ภายใตภ้าวะวิกฤตเช่นน้ียอ่มมีสิ่งที่ทา้ทาย พิ เศ ษ (Extraordinary challenges)เกิด ข้ึน ม าก ม าย จึงจ าเป็น ต้องใช้ผู้น าที่มีความพิเศ ษ (Extraordinary leaders) ที่สามารถยกระดับ (Transcend)ของการคิด การรับรู้และการกระท าที่สูง เลยกว่าขีดจา กดัของผูน้า ทวั่ ไปพึงมีซ่ึงเราเรียกความเป็นผูน้า แบบน้ีว่า Transcendental leadership โดย The Advanced Oxford Dictionary ได้ให้ความหมายค า “Transcend” ว่า “ก้าวพ้นขีดจา กัดที่ เคยมี”และคา ว่า “Transcendental leadership” “เป็นภาวะผูน้า ที่ก้าวไกลไปกว่าขีดจา กดัที่มนุษย์ ธรรมดาพึงมีในแง่ความรู้(Knowledge) ประสบการณ์(Experience) หรือการใช้เหตุผลในการ ปรับเปลี่ยนสิ่งเลวร้ายให้กลายเป็นดี(Reason to turn adversity into advantage)” ส าหรับศัพท์ บญัญตัิในภาษาไทยของคา น้ียงัไม่มีแต่อาจเรียกชื่อโดยอนุโลมไปตามบริบทและคุณสมบตัิพิเศษ ของผู้น าแบบ Transcendental leaders ไปพลางก่อนว่า ผูน้า แบบเหนือช้ัน ดงักล่าวแล้วผูน้ าแบบ เหนือช้ัน หรือ Transcendental leaders จึงมีหน้าที่ส าคญัที่ตอ้งนา พาทุกคนให้กา้วพน้จากขีดจา กดั (Break limits)โดยช่วยเหลือผูอ้ื่นให้สามารถขยายมุมมองและแสวงหาทางเลือกใหม่ๆที่เป็นไปได้ ต่อปัญหาที่เกิดข้ึนได้มากยิ่งข้ึน ผูน้ าตอ้งช่วยยกระดบั ใหม่ของการคิด การรู้สึก และการกระท า เพื่อให้สามารถเอาชนะภาวะทา้ทายต่างๆ ท้งัน้ีผูน้า แบบน้ีทราบดีว่า พลงัของการเปลี่ยนแปลงที่ แท้จริงย่อมมาจากสิ่งที่อยู่ภายในของคนเหล่าน้ีความเหนือช้ันด้านแรกของผูน้ าแบบน้ีก็คือ มี ความสามารถรู้ถึงวิธีการเข้าถึงสมรรถถนะ (Capacity)ความริเริ่มสร้างสรรค์(Creativity)และ ทรัพยากรที่มีอยภู่ายในตน (Inner resources)อยา่งไร้ขีดจา กดัของคนเหล่าน้ี

82 สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2556, น.13 – 14) ช่วงที่เกิดภาวะวิกฤตเศรฐกิจถดถอย ไปทวั่ โลกเป็นตวัอย่างที่ดีของการเกิดปัญหาที่ทา้ทายข้ึนมากมายอย่างชดัเจน ซ่ึงจา เป็นตอ้งอาศยั ภาวะผู้น าแบบ Transcendental leadership ที่สามารถทา ให้ผูค้นในองค์การคิดในสิ่งที่ไม่เคยคิดมา ก่อน รู้สึกในสิ่งที่ไม่เคยรู้สึกมาก่อน และลงมือดา เนินการในสิ่งที่ไม่เคยทา มาก่อน ท้งัน้ีก็เพื่อให้ องคก์ารที่ย่า แย่สามารถยกระดบัผลสา เร็จของงานใหสู้งยงิ่ข้ึนอยา่งที่ไม่เคยปรากฎมาก่อนนนั่เอง สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2556, น. 14 – 20) ในการเอาชนะภาวะความถดถอย ทางเศรษฐกิจขององค์การยุคโลกาภิวตัน์ว่า ต้องอาศัยผูน้ าแบบเหนือช้ัน หรือ Transcendental leaders ตอ้งมีบทบาทหรือคุณลกัษณะที่สา คญัอยู่10 ประการจึงจะสามารถคลี่คลายปัญหาที่เกิดข้ึน ในปัจจุบนัพร้อมกบัขบัเคลื่อนให้องคก์ารไปสู่เป้าหมายในอนาคตตามที่ปรารถนาได้ส าเร็จ ความ เหนือช้นัดา้นสมรรถนะ หลกัที่ส าคญั 10 ประการของการเป็นผูน้า แบบเหนือช้นัที่เหนือกวา่ผนู้า แบบทวั่ๆไป ดงัน้ี 1. สามารถคิดในสิ่งที่คนอื่นคิดไม่ถึง (หรือคิดนอกกรอบ) (Thinking the unthinkable)ตอ้งยอมรับวา่บรรดาสิ่งประดิษฐใ์หม่ๆและการคน้พบสิ่งใหม่ท้งัหลายที่เกิดข้ึนในโลก น้ีลว้นมาจากวิธีการคิดที่ไม่ธรรมดาหรือคิดนอกกรอบของมนุษยท์ ้งัสิ้น เพราะถา้ผูน้า ในอดีตคิด ตามแบบที่เคยชินกนัมา ณ วนัน้ีมนุษยเ์รายงัคงไม่สามารถบินได้ท้งัที่มนุษยใ์ฝ่ฝันที่จะบินให้ไดม้า นานหลายศตวรรษแล้ว แต่ด้วยวิธีคิดแบบด้ังเดิมที่เชื่อว่า ด้วยน้ าหนักตวัจะทา ให้เราตกลงมาที่ พ้ืนดินอย่างแน่นอน ความคิดเช่นน้ีจึงเป็นอุปสรรคสกดัก้นัศกัยภาพที่จะบินของมนุษย์แต่ต่อมา ดว้ยวิธีคิดใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิมของพี่น้องตระกูลไรท์(Wright brothers) หรือกรณีของ Isaac Newton นักวิทยาศาสตร์ที่ยงิ่ใหญ่ตลอดกาลก็เช่นกนัก็เป็นผทู้ี่สามารถคิดออกไปนอกกรอบเดิม จึง ทา ให้เกิดการคน้พบกฎแรงโน้มถ่วงของโลก (Law of gravity) จากการนั่งใตต้น้แอ๊ปเปิลและต้งั คา ถามตนเองว่า “เพราะเหตุใดผลแอ๊ปเปิลจึงตอ้งหล่นลงพ้ืนดิน ทา ไมไม่ลอยข้ึนไปในอากาศ คา ถามน้ีสะท้อนถึงวิธีการคิดในสิ่งที่คนอื่นคิดไม่ถึง (Thinking the unthinkable) ได้เป็นอย่างดี ตวัอยา่งอื่นที่สะทอ้นวิธีคิดในสิ่งที่คนอื่นคิดไม่ถึงก็ไดแ้ก่การใชว้ธิีการอหิงสา (Non-violence) ของ Mahatma Gandhi เพื่อกอบกู้เอกราชของอินเดีย หรือกรณีของ Martin Luther King ที่ต่อสู้เพื่อการ ปลดปล่อยทาสสีผวิเป็นอิสระในสหรัฐเป็นตน้ สรุปไดว้่า ในภาวะวิกฤตต่างๆ จา เป็นตอ้งพฒันาความเป็นผูน้า แบบเหนือ ช้นัหรือ Transcendental leadership ที่สามารถกระตุน้ ให้ทุกคนเกิดวิธีการคิดในสิ่งที่คนอื่นคิดไม่ ถึง (Thinking the unthinkable) จึงเป็ นความส าคัญประการแรก 2. สามารถครองสติได้ดีและอย่างมั่นคง ในทุกสถานการณ์(Feeling the numbness) ในห้วงเวลาที่ผลการประกอบธุรกิจประสบความส าเร็จสูง ผู้น ามักหลงใหลไดป้ล้ืมอยู่

83 กบัผลส าเร็จน้นัจนลืมไปวา่แทจ้ริงแลว้ลูกคา้คือผทู้ี่จ่ายเงินเดือนและให้สิ่งอา นวยความสุขในชีวิต แก่พวกตน การทา งานอย่างหนักของคนเหล่าน้ันคือฐานที่มาของความส าเร็จในกิจการของผูน้ า และถ้าต้องการให้บริษทั ประสบความส าเร็จอย่างต่อเนื่องได้ต่อไป ก็จา เป็นตอ้งมีการปรับปรุง ผลผลิตและการบริการลูกคา้ตลอดจนบริษทั โดยรวมอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา เมื่อไรก็ตามถ้า ผนู้า เฉยเมยขาดความใส่ใจต่อพนกังาน ลูกคา้ผสู้นบัสนุนปัจจยัคู่แข่ง ภาคราชการและผูม้ีส่วนได้ เสียที่เกี่ยวข้องด้วยแล้ว นั่นเป็นสัญญาณบ่งบอกจุดเริ่มต้นสู่ความตกต่า ของบริษัท กล่าวได้ว่า ความรู้สึ กหลงใหลได้ปล้ืม คือศัตรูร้ายที่สร้างความรู้สึกเฉยเมยหรืองงงวยของผู้น าที่มีต่อ สภาพแวดลอ้มซ่ึงมีการเปลี่ยนแปลงและส่งผลกระทบกบับริษทัตลอดเวลา ในช่วงที่บริษทัมีผลการ ประกอบการดีผูน้ ามกัหลงติดอยู่กบัความสุขจากผลของความส าเร็จน้ัน เช่นเดียวกนั ในช่วงเกิด ภาวะวิกฤตผนู้า มกัถูกปัญหาครอบงา จนมองไม่เห็นทางออก กล่าวโดยยอ่ผนู้า จะผกูติดกบั ปัจจยัที่ เป็นอยใู่นขณะน้นัจนไม่สามารถที่จะเปลี่ยนแปลงปัจจยัดงักล่าวใหบ้งัเกิดผลที่ดีข้ึน 3. สามารถทา ในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้(Doing the impossible) มีบุคคลตวัอยา่ง ของการท าในสิ่งที่คนอื่นคิดว่าเป็นไปไม่ได้คือ John Coutis นักพูดผู้ยิ่งใหญ่ที่สามารถสร้าง แรงจูงใจต่อผู้ฟังทั่วโลก เขาเป็นบุคคลที่ความมุมานะเพียรพยายามอย่างสูงยิ่ง จนประสบ ความส าเร็จในชีวิตมากมาย เขาเป็นคนพิการที่มีร่างการเพียงคร่ึงท่อน ขาดขาท้งัสองขา้งจนตอ้ง เคลื่อนที่โดยใช้มือท้งัสองแทน แต่เขาสามารถใช้คารมในการพูดได้อย่างคล่องแคล่วและคมคาย ดว้ยความมนั่ใจและสามารถจูงใจแก่ผฟู้ ังไดอ้ยา่งดีเยี่ยมยากที่นกัพูดอื่นจะเทียบได้มีขอ้เท็จจริงอยู่ วา่คูติ๊ส สามารถที่จะทา ไดแ้ทบทุกอยา่งถา้ใจของเขาปรารถนาจะทา แมส้ิ่งที่ทา คนอื่นคิดวา่ ไม่น่า เป็นไปไดส้ าหรับคนพิการอยา่งเขา เช่นเขาสามารถขบัรถจกัรยานยนตโ์ตค้ลื่น วา่ยน้า เล่นเบสบอล ยกน้า หนกัขบัรถยนต์ซักรีดเส้ือผา้ดว้ยตวัเองและเป็นนกัพูดต่อหน้าสาธารณชนที่ยอดเยี่ยม เป็น ต้น John Coutis เป็นผูน้า การจูงใจที่ยิ่งใหญ่ที่สร้างแรงบนัดาลใจให้แก่คนหนุ่มสาวและนกัธุรกิจ มากมายไปทวั่ โลกเขาให้ขอ้คิดว่า เขาออกจะเป็นคนโชคดีที่มองเห็นจุดอ่อนคือความพิการของ ตวัเอง ในขณะที่คนส่วนใหญ่ไม่ทราบวา่ตนเองมีจุดอ่อนตรงไหนบา้ง เขาเห็นวา่จุดอ่อนของมนุษย์ ก็คือวิธีคิดที่มองเห็นแค่สองคา ตอบคือเป็นไปได้(Possible)กบัเป็นไปไม่ได้(Impossible) เท่าน้นั แต่ส าหรับเขาแลว้มีปรัชญาประจา ตวัว่า “ตอ้งไม่มีคา ว่า ทา ไม่ได”้ดว้ยเหตุน้ีแมเ้ขาจะพิการทาง กาย แต่เขามีความสามารถในการดึงศกัยภาพท้งัหลายที่มีในตวัเองออกมาใช้ประโยชน์ได้อย่าง มากมายกว่าคนปกติทวั่ ไปดว้ยซ้ าไป และดว้ยเหตุที่เขามีลกัษณะพิเศษในดา้น ความเชื่อ(Belief) ความมุ่งมนั่(Determination) และอุปนิสัยเชิงบวก(Positive disposition) สิ่งเหล่าน้ีไดส้ร้างพลงัอนั มหาศาลให้เขาสามารถเอาชนะสิ่งทา้ทายท้งัหลายในชีวิต เช่นเดียวกบับุคคลที่ส าคญัท้งัหลายของ

84 โลกที่สามารถสร้างผลงานที่ยิ่งใหญ่ข้ึนมาได้ก็เพราะคนเหล่าน้ีมีความกล้าหาญที่ทา ในสิ่งที่คน ธรรมดาคิดวา่ ไม่น่าเป็นไปไดท้ ้งัสิ้น 4. สามารถเข้าถึงในสิ่งที่คนอื่นเข้าถึงไม่ได้(Touching the untouchables) เพื่อประกอบการอธิบายขยายความถึงคุณลกัษณะหรือบทบาทของผูน้า ในประเด็นน้ีขอให้นึกถึง เหตุการณ์ตอนที่เราเข้าไปดูภาพยนต์ในโรงภาพยนต์ปรากฎวา่บางตอนของภาพยนตท์ ี่เราตอ้งแอบ เผลอหลั่งน้ าตาออกโดยไม่รู้สึกตวัท้งัที่คนดูอื่นๆไม่ได้เป็นเหมือนเรา ซ่ึงกล่าวได้ว่าภาพยนต์ สามารถเจาะลึกเข้าถึงก้นบ้ึงทางอารมณ์ของเราได้(Touching the untouchable) ในขณะที่ไม่ สามารถเขา้ถึงคนอื่นไดน้ ั่นเองผู้น าแบบ Transcendental มีบทบาทส าคัญที่ต้องสามารถเข้าให้ถึง ผปู้ฏิบตัิงานที่อยหู่ ่างไกลและมีส่วนร่วมในงานน้อย ซ่ึงมีสภาพเสมือนเป็นบุคคลที่เขา้ไม่ถึง หรือ Untouchable ขององค์การให้ทวั่ถึง ปกติโดยทวั่ ไปในองค์การเรามกัไดย้ินคา บ่นจากหัวหน้าว่า มี ผู้ปฏิบัติงานจ านวนหน่ึงที่เฉื่อยชาขาดแรงจูงใจในการทา งาน ไม่วา่หัวหนา้จะใชว้ิธีการใดก็ยากที่ จะเปลี่ยนแปลงให้ดีข้ึนได้จึงมองว่าคนเหล่าน้ีเหมือนผูห้ลงทาง (Lost cause) และมีสภาพเป็ น บุคคลที่ขาดแรงจูงใจ หรือเป็ น “Unmotivated person”แต่ในความเป็นจริงแลว้ไม่มีมนุษยค์นใดเลย ที่ไม่มีแรงจูงใจเราทุกคนลว้นมีศกัยภาพและพลงัของแรงจูงใจซ่อนอยภู่ายในตนเองอยา่งมหาศาล เพียงแต่รอเงื่อนไขและจงัหวะที่เหมาะสมให้ไดร้ับการปลดปล่อยออกมาเท่าน้นัคนที่ขาดแรงจูงใจ จึงเป็นเสมือนคนที่ไม่สามารถเข้าถึง (The untouchable person) และยากที่จะเปลี่ยนแปลงหรือ ขบัเคลื่อนการทา งานของคนเหล่าน้ีโดยใชว้ิธีการแบบธรรมดา บทบาทส าคญัยิ่งของผนู้า ก็คือ ตอ้ง เปลี่ยนแปลงเขาจากสภาพของคนที่ขาดแรงจูงใจ (Unmotivated) ไปสู่สภาพที่มีแรงจูงใจ (Motivated)อันทรงพลังให้จงได้โดยหาวิธีการและเงื่อนไขที่เหมาะสมในการช่วยให้คนเหล่าน้ี สามารถปลดปล่อยพลังของแรงจูงใจ ที่อยู่ภายในตนเองออกมาและช่วยให้เขาได้ประสบ ความส าเร็จของตนเองของครอบครัวขององค์การของประเทศชาติและสังคมส่วนรวมในที่สุด ผู้น าแบบ Transcendental มีความสามารถในการเข้าถึงความคิด จิตใจ และจิตวิญญาณ ของผู้อื่นได้ดี จนทา ให้คนเหล่าน้นัเต็มใจที่จะทุ่มเทความรู้ความสามารถของตนอยา่งเต็มที่เพื่อสร้างความดีงาม ต่อสังคม ผูน้ ามีความเชี่ยวชาญในการสื่อสารการโน้มน้าวใจได้อย่างน่าประทบั ใจและสามารถ เขา้ถึงจิตใจของคนเหล่าน้ีดว้ยความน่าเลื่อมใสศรัทธา จนคนเหล่าน้ีปรารถนาที่จะท าเพื่อความดี งามและตอ้งการที่จะเป็นส่วนหน่ึงของงานและองคก์าร 5. สามารถมองเห็นในสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น (Seeing the invisible)ผู้น า แบบ Transcendental เป็นผูท้ี่มีความเชี่ยวชาญและมีศิลปะเยี่ยมยอดในการมองเห็นในสิ่งที่คนอื่น มองไม่เห็น (The art of seeing things invisible) จึงสามารถมองเห็นสิ่งที่ควรเป็นในอนาคตไดอ้ยา่ง แม่นยา ชดัเจนกวา่บุคคลธรรมดาทวั่ ไป ดว้ยการสร้างวิสัยทศัน์ร่วมถึงอนาคตขององค์การไดอ้ยา่ง

85 น่าสนใจและมีชีวติชีวา มีศิลปะสูงในการพฒันาวสิัยทศัน์ให้ทรงพลงัผนู้า แบบ Transcendental เชื่อ วา่บรรดาความส าเร็จท้งัหลายตอ้งเริ่มตน้จากการมีจินตนาการเสมอโดยเขาสามารถใชว้ธิีสื่อสารที่ ดีในการปลุกเร้า โน้มน้าวใจจนชนะใจผูฟ้ ังเกิดความผูกพนัอยากเข้าร่วมกิจกรรมจนประสบ ความส าเร็จในที่สุด ถา้ผนู้า ปราศจากวิสัยทศัน์แลว้องคก์ารจะอยใู่นภาวะสิ้นหวัง ผู้คนในองค์การ จะสับสนและสูญเสียขวญักา ลงัใจตามมาผนู้า แบบ Transcendental มีความสามารถสูงในการสร้าง แรงบนัดาลใจต่อวิสัยทศัน์ร่วมขององคก์ารให้แก่ผปู้ฏิบตัิงาน ผนู้า จึงกระตุน้ผตู้ามของตนให้มนั่คง ต่อวสิัยทศัน์เพราะเขาทราบดีวา่ถา้เมื่อไรที่วสิัยทศัน์ขององคก์ารเสื่อมหายไป เมื่อน้นัองคก์ารก็ไม่ ต่างอะไรไปจากนกอินทรียป์ีกหักที่ไม่สามารถบินได้อีกต่อไป ท้งัน้ีเพราะวิสัยทศัน์ร่วมช่วยเพิ่ม ความพึงพอใจในงาน (Job satisfaction)และความผกูพนัต่อองคก์าร (Organizational commitment) ใหเ้กิดข้ึนในหมู่ผปู้ฏิบตัิงานนนั่เอง 6. สามารถไดย้นิท่ามกลางความเงียบสงดั (Listening to silence) ตวัอยา่งที่ดี ของผู้ที่มีคุณลักษณะและบทบาทของผู้น า Transcendental ในประเด็นน้ีก็ไดแ้ก่Helen Keller สตรี สา คญัคนหน่ึงของโลกที่เกิดมาพร้อมกบัความพิการคือท้งัตาบอด หูหนวกและเป็นใบ้เธอต้องฝึ ก เรียนอักษรเบรลล์ (Braille) เพื่อให้สามารถสื่อสารกบัผอู้ื่นได้และที่ส าคญัที่สุดก็คือเธอไดพ้ฒันา ความสามารถภายในด้านการรับรู้ (Internal perception) ไดอ้ยา่งยอดเยี่ยมโดยเฉพาะความสามารถ รับฟังท่ามกลางความเงียบ (Listen to silence) ด้วยจิตใจ สมอง และจิตวิญญาณ ในโลกของการ ทา งาน พบวา่มีสถานการณ์ส าคญัที่ผูท้า งานมกันิ่งเงียบเมื่ออยตู่ ่อหน้าหวัหน้า ไดแ้ก่กรณีที่มีภาวะ วกิฤตทบัถมมากมายจนไม่รู้วา่จะจดัการอยา่งไรหรือมีเรื่องใหญ่ส าคญัมากที่ทา้ทายให้ตอ้งทา ให้ได้ สา หรับปฎิกริยาที่ผปู้ฏิบตัิมกัจะใชก้่อนอื่นใดก็คือการหลีกเลี่ยงหรือปฏิเสธต่อความเป็นจริงจึงไม่ น่าแปลกใจวา่คนส่วนใหญ่ในองคก์ารจะไม่นา เสนอขอ้มูลที่เป็นจริงของงานเสนอข้ึนไปให้หวัหน้ ทราบ ทา ให้การตดัสินใจของผนู้า เกิดผิดพลาดและขาดประสิทธิผลลงไป เพราะขอ้มูลที่กลนั่กรอง นา เสนอหวัหนา้เป็นขอ้มูลเทจ็ที่มิใช่ความเป็นจริงเนื่องจากถูกปิดบงัจึงเกิดผลเสียหายข้ึน มีเหตุผล อยู่2 ประการ ที่เป็นเหตุให้มนุษยเ์ราเลี่ยงจากความเป็นจริง ได้แก่ ประการแรก ผูน้ ้ันขาดความ จริงใจ พยายามที่จะปิดบงัซ่อนเร้นความจริงเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อตนเอง และประการหลงัคือ ความไม่รู้(Ignorance) ของผู้น้ัน ผูป้ฏิบตัิจะบอกขอ้มูลแก่ผูน้า ไปตามที่ตนรู้แต่สิ่งที่เขารู้อาจมิใช่ ความจริงก็ได้คงัน้นัความไม่รู้ของผปู้ฏิบตัิจึงกลายเป็นอุปสรรคต่อการไดค้วามจริง เพื่อแกป้ ัญหา เช่นน้ีผูน้ าจึงจา เป็นต้องเรียนรู้ในการรับฟังความจริงจากเสียงเงียบ (Learn to listen to the silent truth) ผู้น าแบบ Transcendentalจา เป็นตอ้งพฒันาทกัษะในการสังเกตแบบละเอียดถี่ถว้นเกี่ยวกบั บุคคลและสิ่งของ รวมท้งัปรากฏการณ์ที่เกี่ยวขอ้งในองค์การ เพราะบ่อยคร้ังมกัพบวา่สิ่งที่คนพูด ไม่ใช่ความจริงแต่สิ่งที่ไม่พูดต่างหากที่เป็นความจริง ประเด็นน้ีจึงส าคัญมาก การพัฒนา

86 ความสามารถในการรับรู้ของผู้น าแบบ Transcendentalก็คือใช้การวิเคราะห์(Analysis)และการ สังเกต (Observation) เพื่อช่วยในการแสวงหาขอ้เทจ็จริงก่อนการดา เนินการใดๆ 7. ลงมือทา ก่อนมีสัญญาณบอกเหตุ(Smelling the scentless) ปัญหาใหญ่ที่ องค์การท้งัหลายมกั ประสบอยใู่นขณะน้ีก็คือการมีบุคลากรที่คิดแบบเชิงรับ (Reactive) ส่งผลให้ การดา เนินการหรือการคิดแก้ปัญหาใดๆขององค์การจะเกิดข้ึนก็ต่อเมื่อได้เห็นสัญญาณเกิดเหตุ ปรากฎข้ึนชดัเจนแลว้เท่าน้นัซ่ึงเป็นการชา้เกินไป ความเสียหายต่างๆจึงตามมาอยา่งรวดเร็วจนยาก ที่จะแกไ้ขได้ตวัอย่างเช่น สถาบนัการเงินจะเริ่มเขม้งวดการให้สินเชื่อเงินกู้กบัลูกคา้ก็ต่อเมื่อได้ ตรวจพบว่าธนาคารของตนมีลูกคา้ที่มีสภาพเป็นหน้ีเสีย (Non-performing loans)จ านวนมหาศาล เกิดข้ึนแล้ว หรือ กรณีบริษทัขายสินคา้ที่เพิ่งแจง้ฝ่ายกา หนดกลยุทธ์ในการขายสินค้าก็ต่อเมื่อ ตรวจพบวา่บริษทัไดสู้ญเสียส่วนแบ่งของตลาดใหแ้ก่คู่แข่งไปมากแลว้เป็นตน้ สา หรับคุณลกัษณะ หรือบทบาทของผู้น า Transcendental ในประเด็นน้ีสามารถเปรียบเสมือนกบัการเตรียมความพร้อม เพื่อป้องกนัการเกิดเพลิงไหมล้่วงหน้าไวก้่อนที่จะได้กลิ่นควนั ไฟเกิดข้ึน (React before smelling the smoke หรือ Smelling the scentless) ผู้น าแบบ Transcendental จึงเป็ นผู้ที่มีคุณสมบัติของการ เป็ นผู้ที่คิดและท าแบบเชิงรุ ก (Proactive) ที่ชอบริเริ่มการเปลี่ยนแปลง จะลงมือปรับปรุงและ ดา เนินการสิ่งต่างๆล่วงหนา้อยตู่ลอดเวลา แมจ้ะไม่มีสัญญาณบอกเหตุเกิดข้ึนใหเ้ห็นก่อนก็ตาม 8. สามารถเข้าใจถึงความต้องการที่ยงัไม่เกิดข้ึนของลูกค้าว่าคืออะไร (Understanding unarticulated needs) บริษัทจ าหน่ายเทคโลโลยีด้านสารสนเทศ (Information technology companies) ที่ประสบความส าเร็จอยแู่ถวหน้าของโลกท้งัหลาย จา เป็นมีผูน้า ที่เป็นผนู้า แบบ Transcendental ท้งัสิ้น ท้งัน้ีเพราะก่อนการผลิตสินคา้ออกสู่ตลาด จะตอ้งสามารถคาดคะเน รสนิยมและความตอ้งการของลูกคา้ที่มีต่อสินค้าได้ล่วงหน้าอย่างเหมาะสม ถูกตอ้งและแม่นยา ผูน้า เองจะตอ้งรู้ความตอ้งการขต่อสินคา้ของตนไดล้่วงหน้าไปก่อนลูกคา้ (Customer-led) เพราะ ลูกคา้ส่วนใหญ่ไม่สามารถกา หนดสินคา้ในอนาคตไดแ้ต่ฝ่ายผูน้า ในฐานะฝ่ายผลิตจา เป็นตอ้งนา ความต้องการในอนาคตของลูกคา้มาประกอบการผลิต ใหไ้ดส้ินคา้ที่มีเทคโนโลยทีี่กา้วหนา้ล้า สมยั ได้อย่างถูกตอ้งเป็นที่ถูกใจลูกคา้จึงเป็นเรื่องที่ส าคญัมากผูน้ าแบบ Transcendental จึงมีบทบาท สา คญัยิ่งต่อการสร้างโอกาสในอนาคตให้กบัองคก์าร ซ่ึงเหนือกวา่ผนู้า ส่วนใหญ่โดยทวั่ ไป ที่ยังคิด และท าการผลิตไปตามข้อมูลความต้องการของลูกค้าที่เกิดข้ึนในปัจจุบันเป็นหลัก จึงท าให้ ความสามารถในการแข่งขนัขององคก์ารลดลง 9. สร้างความกล้าข้ึนมาจากความกลัว (Surfacing courage from fear) เยาวหราล เนห์รู อคีตนายกรัฐมนตรีคนแรกของอินเดียและเป็นผูน้า ที่มีชื่อเสียงที่โด่งดงัคนหน่ึง ของโลกเคยกล่าวไวว้า่ “ในชีวิตของมนุษยไ์ม่มีอะไรที่เลวร้ายและอนัตรายมากเท่ากบัความกลวั”

87 เพราะความกลัวเป็ นความรู้สึกทางอารมณ์ที่รุนแรง ซึ่งสามารถท าลายพลังในการกระท าและการคิด อยา่งมีเหตุผลไปจากมนุษย์ความกลา้มิอาจมาแทนที่ความกลวัแต่ความกลา้สามารถนา หน้าความ กลวัได้ตวัอย่างเช่น ในการรบทุกคนมีความรู้สึกกลวัแต่คนที่มีความกล้าหาญเท่าน้ันที่สามารถ เอาชนะความกลวัได้เพราะมีความเชื่ออยา่งมนั่คงวา่ตนไดป้ฏิบตัิไปตามหน้าที่แลว้ ในภาวะวกิฤต เพื่อขบัเคลื่อนองค์การให้กา้วไปขา้งหน้าได้ผูน้า จา เป็นตอ้งกระตุน้ ให้ทุกคนเกิดความกลา้ข้ึนมา แทนที่ความกลวัต่อสถานการณ์ที่เกิดข้ึน กล่าวคือกลา้ที่จะปฏิรูปและเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างความ แข็งแกร่งให้กบัองคก์ารแมจ้ะมีอุปสรรคมากมายขดัขวางก็ตาม มีสุภาษิตเยอรมนักล่าวให้ขอ้คิดไว้ ว่า “ถ้าสูญเสียความมงั่คงั่ ไป เท่ากบัสูญเสียไปบางอย่างถา้สูญเสียเกียรติยศไป ก็เป็นการสูญเสีย ที่มากข้ึน แต่ถา้สูญเสียความกลา้ไป ก็เท่ากบัสูญเสียหมดสิ้นทุกอยา่ง” 10. สร้างอนาคตที่สดใสข้ึนจากความลม้เหลวสิ้นหวงั (Creating a positive future from despair) ตัวอย่างของผูน้ าแบบ Transcendental ในประเด็นน้ีก็ได้แก่ Oprah Winfrey พิธีกรสตรีผิวสีชื่อดังระดับโลกชาวสหรัฐ ที่มีรายได้มากกว่า 250ล้านเหรียญสหรัฐในการจัด รายการ Talk show ของเธอ ประวตัิของเธอในอดีตผา่นความเจ็บปวดมามากมาย จากความยากจน และครอบครัวแตกแยก พบแต่ความสิ้นหวงัมากกวา่มีความหวงัมาต้งัแต่วยัเด็กแต่เธอก็สามารถใช้ ความรู้สึกที่สิ้นหวงัมาเป็นกา ลงัใจในการสร้างอนาคตที่สวยงาม เธอมกักล่าววา่ “ทุกคร้ังที่ขา้พเจา้ มองไปในอนาคต ก็มกัมองเห็นภาพที่สวยงามของความส าเร็จคอยอยู่ทา ให้เกิดความกระหายที่จะ ลงมือทา สิ่งน้นั โดยเร็ว” เธอจึงเป็นผนู้า ที่สามารถพลิกวิกฤตให้กลบัมาเป็นโอกาสไดอ้ยา่งแทจ้ริง มีขอ้คิดจากสุภาษิตโบราณที่กล่าววา่หวา่นพืชอยา่งใด ย่อมไดพ้ ืชอยา่งน้นัดงัน้นัถา้ผนู้า ตอ้งการ ได้ผลงาน (Output) ในอนาคตขององคก์ารอยา่งไรก็ตอ้งเริ่มตน้เปลี่ยนแปลงปัจจยัตวัป้อน (Input) ขององคก์ารในปัจจุบนัเสียก่อน สรุปได้ว่า ภาวะผู้น าแบบ Transcendental leadership จะต้องมีสติ และ สามารถควบคุมความรู้สึกตนให้อยเู่หนือภาวะความสับสน ความงงวยต่อสิ่งที่มากระทบหน่วยงาน ของตน ผนู้า แบบดงักล่าวจะมีพลงัและความตื่นตวัอยเู่สมอไม่วา่จะอยใู่นภาวะดีหรือร้ายก็ตาม ผนู้า แบบ Transcendental leadership จะเป็นผูท้ ี่มีความสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดข้ึนได้ ก่อนที่จะมีวกิฤตตามมา มีความสามารถในการใชโ้อกาสทให้เกิดประโยชน์ไดสู้งสุด ก่อนที่โอกาส น้นัจะตอ้งกลายเป็นภาระค่าใชจ้่ายอยา่งมหาศาลขององคการตามมา์ 3.6.3 กรอบความคิดของ Pablo Cardona เกยี่วกบัสมรรถนะของภาวะผู้น าแบบ Transcendental (Cardona’s transcendental leadership competency framework) สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2556, น.20)จากที่เราเขา้ใจเริ่มตน้ร่วมกนัแลว้ว่าความ เป็ นผู้น าแบบ Transcendental ว่าเกี่ยวขอ้งกบัมิติทางความชาญฉลาดรู้เชิงจิตวิญญาณส่วนบุคคล