การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and Operation Management)

การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and Operation Management) วัลลี พุทโสม มหาวิทยาลัยนานาชาติเอเชีย-แปซิฟิก ฆ่าเชื้อ นมดิบ การผลิตเนย หมักด้วยจุลินทรีย์ จับเป็นก้อน (เปลี่ยนเป็นเนยแข็ง) เติมเชื้อ ตัด การกวนให้เข้ากันและปรุงรส ท าให้แข็งตัว และได้หางนม เติมเอนไซน์เรนเน็ท ปรับให้ได้มาตรฐาน และคัดกรอง กรองหางนม ลิ่มน ้านม เติมเกลือ บด เทใส่ในแบบ ตัด กรองหางนมเพิ่มเติม ท าให้สุก นมสุก

การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ Production and Operation Management วัลลี พุทโสม ฉบับปรับปรุง ปี พ.ศ. 2562 ราคา 380 บาท สงวนลิขสิทธิ์ตามพระราชบัญญัติการพิมพ์ โดย วัลลี พุทโสม ปี พ.ศ. 2562 มหาวิทยาลัยนานาชาติเอเชีย-แปซิฟิก 195 หมู่ 3 ต.มวกเหล็ก อ.มวกเหล็ก จ.สระบุรี 18180 โทรศัพท์ 036 – 720 – 777 โทรสาร 036 – 720 – 665 จัดจ าหน่ายโดย อาจารย์วัลลี พุทโสม มหาวิทยาลัยนานาชาติเอเชีย-แปซิฟิก 195 หมู่ 3 ต.มวกเหล็ก อ.มวกเหล็ก จ.สระบุรี 18180 โทรศัพท์ 036 – 720 – 777 ต่อ 1237 หรือ 1232, 086 – 129 – 2524, 084 – 353 – 1944 โทรสาร 036 – 720 – 665 E – mail: [email protected] พิมพ์ที่ โรงพิมพ์ฮอบบิทส์ พรินท์ติ้ง 359/9 หมู่ 3 ต.มวกเหล็ก อ.มวกเหล็ก จ.สระบุรี 18180 โทรศัพท์ 036 – 345 – 293, 086 – 809 – 0159, 086 – 530 – 3856 โทรสาร 036 – 345 – 293 E – mail: [email protected] และ [email protected]

ค ำน ำ หนังสือเล่มนี้จัดท ำเพื่อใช้ในกำรศึกษำวิชำด้ำนกำรจัดกำรกำรผลิตและกำรปฏิบัติกำร (Production and Operation Management) ซึ่งเนื้อหำวิชำจะครอบคลุมขอบข่ำยตำมหลักสูตรอย่ำง ครบถ้วน ผู้เรียบเรียงได้ค้นคว้ำและรวบรวมข้อมูลจำกเอกสำรและต ำรำต่ำงๆ เพื่อให้หนังสือเล่มนี้เกิด ประโยชน์สูงสุดแก่นักศึกษำและผู้ที่สนใจ กำรจัดวำงเนื้อหำภำยในหนังสือประกอบกำรสอนนี้สอดคล้องกับเนื้อหำของกำรจัดกำรผลิตและ กำรปฏิบัติกำรส ำหรับธุรกิจผลิตและธุรกิจบริกำร ซึ่งเป็นเนื้อหำที่เหมำะสมในระดับอุดมศึกษำเพื่อเป็น แนวทำงกำรศึกษำรำยละเอียดวิชำกำรจัดกำรกำรผลิตและกำรปฏิบัติกำร หัวข้อต่ำงๆ ในหนังสือเล่มนี้ ประกอบด้วย ควำมรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกำรจัดกำรกำรผลิตและกำรปฏิบัติกำร ซึ่งจะรวมถึงหัวข้อ ควำมหมำย วิวัฒนำกำร หน้ำที่งำนด้ำนกำรผลิตและกำรปฏิบัติกำรที่เกี่ยวข้องกับหน้ำที่งำนอื่นๆ กลยุทธ์กำรปฏิบัติกำร ด้ำนกำรผลิตและแนวโน้มด้ำนกำรผลิตและปฏิบัติกำร วิธีกำรพยำกรณ์ที่น ำมำใช้ในกำรผลิต กำรออกแบบผลิตภัณฑ์และกำรบริกำร กำรวิเครำะห์ กระบวนกำรและคัดเลือกกระบวนกำรผลิต และกำรออกแบบงำนส ำหรับบุคลำกร กำรวำงแผนก ำลังกำรผลิตและกลยุทธ์ กำรวำงผังภำยในโรงงำนและธุรกิจบริกำร กำรเลือกท ำเล ที่ตั้งให้เหมำะสม รวมถึงกำรใช้เทคนิคทำงคณิตศำสตร์มำช่วยในกำรตัดสินใจ กำรวำงแผนตำรำงกำรผลิตหลัก กำรวำงแผนควำมต้องกำรวัตถุดิบ กำรจัดตำรำงกำรผลิตให้ เหมำะสมกับทรัพยำกรที่มีอยู่ และกำรจัดกำรสินค้ำคงเหลือให้เหมำะสมกับควำมต้องกำร นอกจำกนี้ยังอธิบำยในหัวข้ออื่นๆที่น่ำสนใจ เช่น กำรจัดกำรเกี่ยวกับคุณภำพ และกำรจัดกำร โครงกำรส ำหรับกำรผลิต ซึ่งเป็นส่วนที่มีควำมส ำคัญไม่น้อยไปกว่ำหัวข้ออื่นๆที่ได้กล่ำวถึงมำก่อนหน้ำนี้ กำรเขียนหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนใคร่ขอขอบพระคุณรำยนำมคณำอำจำรย์ผู้เขียนหนังสือทุกท่ำนที่ผู้ เรียบเรียงน ำมำใช้ประกอบกำรอธิบำยในหัวข้อต่ำงๆภำยในหนังสือเล่มนี้ และหวังเป็นอย่ำงยิ่งว่ำจะเป็น ประโยชน์แก่นักศึกษำ และผู้สนใจทุกท่ำน วัลลี พุทโสม อำจำรย์ประจ ำสำขำวิชำกำรจัดกำร คณะบริหำรธุรกิจ มหำวิทยำลัยนำนำชำติเอเชีย-แปซิฟิก 12 ตุลำคม 2562

(1) สารบัญ หน้า บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 1 1.1 การจัดการผลิตและการปฏิบัติการ 3 1.2 ประวัติการพัฒนาของการผลิตและการปฏิบัติการ 4 1.3 หน้าที่ด้านการผลิตและการปฏิบัติการ 8 1.4 ระบบการผลิต 11 1.5 กลยุทธ์การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 14 1.6 แนวโน้มใหม่ที่น่าสนใจของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 18 สรุป 19 ค าถามท้ายบทที่ 1 20 บทที่ 2 การพยากรณ์ 21 2.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการพยากรณ์ 23 2.2 การพยากรณ์โดยเทคนิคเชิงคุณภาพ 28 2.3 การวิเคราะห์อนุกรมเวลา 30 2.4 การพยากรณ์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผล 42 2.5 การตรวจสอบและควบคุมความถูกต้องของการพยากรณ์ 48 2.6 การพยากรณ์โดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ 54 สรุป 57 ค าถามท้ายบทที่ 2 58 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 2 59 บทที่ 3 การออกแบบผลิตภัณฑ์และการบริการ 66 3.1 กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์ 69 3.2. การออกแบบส าหรับลูกค้า 74 3.3 แนวความคิดเกี่ยวกับการบริการ 80 3.4 เมตริกการออกแบบระบบการบริการ 81 3.5 พิมพ์เขียวของการบริการและการป้องกันความผิดพลาด 83 สรุป 84 ค าถามท้ายบทที่ 3 85 บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ 86 4.1 การวิเคราะห์กระบวนการ 88 4.2 แผนภูมิการไหลของกระบวนการ 89 4.3 รูปแบบของกระบวนการ 89 4.4 การคัดเลือกกระบวนการ 94 4.5. การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน 96 สรุป 104

(2) ค าถามท้ายบทที่ 4 105 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 4 106 บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน 108 5.1 การตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบงาน 110 5.2 การพิจารณาด้านพฤติกรรมศาสตร์ในการออกแบบงาน 111 5.3 การพิจารณาด้านกายภาพในการออกแบบงาน 114 5.4 วิธีการท างาน 115 5.5 การวัดค่างานและมาตรฐาน 120 5.6 แผนการกระตุ้นทางการเงิน 130 สรุป 132 ค าถามท้ายบทที่ 5 134 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 5 135 บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต 137 6.1 ก าลังการผลิต 139 6.2 แนวความคิดของการวางแผนก าลังการผลิต 143 6.3 ปัจจัยที่ส่งผลต่อก าลังการผลิต 146 6.4 การพิจารณาก าลังการผลิต 148 6.5 การประเมินผลทางเลือก 155 สรุป 156 ค าถามท้ายบทที่ 6 157 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 6 157 บทที่ 7 การเลือกท าเลที่ตั้ง 161 7.1 ท าเลที่ตั้ง 163 7.2 การเลือกท าเลที่ตั้ง 165 7.3 ตัวแบบทางคณิตศาสตร์ที่น ามาใช้ในการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง 169 7.4 การเปลี่ยนแปลงท าเลที่ตั้ง 189 สรุป 191 ค าถามท้ายบทที่ 7 192 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 7 192 บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก 201 8.1 รูปแบบพื้นฐานของการวางผังการผลิต 203 8.2 การวางผังตามกระบวนการผลิต 204 8.3 การวางผังตามผลิตภัณฑ์ 210 8.4 การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี 216 8.5 การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ 216 8.6 การวางผังส าหรับการบริการและการค้าปลีก 217 8.7 การวางผังส าหรับส านักงาน 219

(3) สรุป 220 ค าถามท้ายบทที่ 8 220 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 8 221 บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม 225 9.1 ความหมายของการวางแผนการผลิตรวม 227 9.2 ภาพรวมของการปฏิบัติการและการขาย 227 9.3 แผนการปฏิบัติการรวม 230 9.4 เทคนิคการวางแผนรวม 233 สรุป 245 ค าถามท้ายบทที่ 9 245 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 9 246 บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน 249 10.1 ระบบการด าเนินการผลิต 251 10.2 แบบแผนของการจัดตารางการท างานและหน้าที่งานด้านการควบคุม 253 10.3 เทคนิคและกฎตามล าดับก่อนหลัง 255 10.4 การจัดตารางส าหรับบุคลากรด้านการบริการ 274 สรุป 278 ค าถามท้ายบทที่ 10 279 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 10 280 บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ 282 11.1 ธรรมชาติและความส าคัญของสินค้าคงเหลือ 284 11.2 การจัดการสินค้าคงเหลือที่มีประสิทธิผล 287 11.3 ตัวแบบการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด 293 11.4 จุดสั่งซื้อใหม่ของการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด 308 สรุป 318 ค าถามท้ายบทที่ 11 319 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 11 320 บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร 325 12.1 การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ 328 12.2 การวางแผนความต้องการก าลังการผลิต 344 12.3 การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ 347 12.4 การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ 351 12.5 การจัดการลูกโซ่อุปทาน 351 12.6 การจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ 352 สรุป 352 ค าถามท้ายบทที่ 12 354 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 12 355

(4) บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ 357 13.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับคุณภาพ 359 13.2 การจัดการคุณภาพโดยรวม 367 13.3 ต้นทุนของคุณภาพ 370 13.4 ความผันแปรของการควบคุมคุณภาพ 372 13.5 วิธีการควบคุมกระบวนการ 373 สรุป 382 ค าถามท้ายบทที่ 13 383 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 13 384 บทที่ 14 การจัดการโครงการ 386 14.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับโครงการและการจัดการโครงการ 388 14.2 เทคนิคการจัดการโครงการแบบเครือข่าย 395 14.3 ความสัมพันธ์ของงานแบบล าดับก่อน – หลัง 397 14.4 การจัดการเครือข่าย 400 14.5 PERT: การใช้ความน่าจะเป็นคาดการณ์เวลาแล้วเสร็จ 402 14.6 การเร่งรัดโครงการ 406 สรุป 410 ค าถามท้ายบทที่ 14 411 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 14 412 บรรณานุกรม ดัชนี (Index) ภาคผนวก

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 1 บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Introduction of Production and Operation Management) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 1 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายความหมายของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 2. อธิบายวิวัฒนาการของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 3. ทราบบุคคลส าคัญที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการปฏิบัติการ 4. อธิบายการเชื่อมโยงระหว่างหน้าที่งานด้านการผลิตและหน้าที่งานต่างๆภายในองค์การ 5. อธิบายปัจจัยต่างๆที่เกี่ยวข้องกับระบบการผลิต 6. อธิบายถึงวิธีการออกแบบกลยุทธ์การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 7. ทราบกลยุทธ์การปฏิบัติการส าหรับงานบริการ 8. ทราบแนวโน้มที่น่าสนใจของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 2 หัวเรื่อง 1.1 การจัดการผลิตและการปฏิบัติการ 1. ความหมายของการจัดการการผลิต 2. ความหมายของการจัดการการปฏิบัติการ 1.2 ประวัติการพัฒนาของการผลิตและการปฏิบัติการ 1 การปฏิวัติอุตสาหกรรม 2. การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ 3. การจัดการเชิงมนุษยสัมพันธ์ 4. การผลิตและการปฏิบัติการสมัยใหม่ 1.3. หน้าที่ด้านการผลิตและการปฏิบัติการ 1. การปฏิบัติการ 2. การเงิน 3. การตลาด 4. หน้าที่งานอื่นๆ 1.4 ระบบการผลิต 1.5 กลยุทธ์การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 1. มุมมองด้านการเงิน 2. มุมมองเกี่ยวกับลูกค้า 3. มุมมองภายใน 4. มุมมองการเติบโตและการเรียนรู้ 1.6 แนวโน้มการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ สรุป ค าถามท้ายบทที่ 1

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 3 บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Introduction to Production and Operation Management) การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการน ามาใช้เพื่อจัดการกับการผลิตสินค้าและบริการที่ทุกคนต้อง ซื้อและใช้ในชีวิตประจ าวัน กระบวนการผลิตสินค้าและบริการมีส่วนช่วยให้องค์การสามารถใช้การปฏิบัติการ ให้บรรลุเป้าหมายโดยอาศัยการจัดหาและการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพทุกองค์การ ทั้งเอกชนและรัฐบาล ในการด าเนินงานขององค์การด้านการผลิตและบริการจะมีหน้าที่งานด้านหนึ่งที่มี ความส าคัญ คือ หน้าที่ด้านการปฏิบัติการ การบริหารงานในหน้าที่นี้ทั้งหมดถูกบันทึกไว้ในหนังสือเล่มนี้ ซึ่ง อธิบายถึงหน้าที่ของผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ เครื่องมือที่ใช้ในการประกอบการตัดสินใจ เทคนิคและกลยุทธ์ ต่างๆที่จะช่วยให้ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการประสบความส าเร็จและท าให้บริษัทเกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 1.1 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and Operation Management) ก่อนจะศึกษาในหัวข้อต่อไปที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ด้านการผลิตและการปฏิบัติการควรท าความเข้าใจ กับหัวข้อแรกที่มีความส าคัญ คือ การท าความเข้าใจกับความหมายของการจัดการการผลิตและการ ปฏิบัติการ ดังนี้ 1. ความหมายของการจัดการการผลิต (Production Management) (1) การจัดการการผลิต (Production Management) เป็นเรื่องของการบริหารกระบวนการผลิต หรือกระบวนการแปลงสภาพ (Conversion process) ปัจจัยการผลิตเพื่อให้ได้สินค้าและบริการตามคุณ ลักษณะเฉพาะ (Specification) ตามปริมาณ ตามระยะเวลาที่ก าหนดไว้โดยเสียค่าใช้จ่ายต่ า (เอกสารการ สอนชุดวิชา การบริหารการผลิต หน่วยที่ 1 – 7, 2541 หน้า 5) (2) การจัดการการผลิต (Production Management) เป็นการวางแผนและการตัดสินใจเพื่อการ ผลิตสินค้า (ประสงค์ ปราณีตพลกรัง และคณะ, 2547 หน้า 10) (3) การจัดการการผลิต (Production Management) คือ การด าเนินการบริหารระบบการผลิต (Product System) เพื่อที่จะก่อให้เกิดผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ การผลิตที่มีประสิทธิภาพจะต้องค านึงถึง ปัจจัยด้านปริมาณ คุณภาพ เวลาและต้นทุนที่เหมาะสม (พูลสุข สังข์รุ่ง, 2544 หน้า 5) สรุป การจัดการการผลิต (Production Management) คือ การจัดการกระบวนการผลิตเพื่อ ผลิตสินค้าและบริการ เพื่อให้ผลผลิตมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยค านึงคุณลักษณะเฉพาะ ปริมาณ คุณภาพ เวลาและต้นทุน 2. การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) (1) การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) เป็นการจัดการกระบวนหรือระบบ เพื่อสร้างสรรค์หรือจัดเตรียมสินค้าและบริการ (Stevenson, 2002 p. 4)

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 4 (2) การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) เป็นการก าหนดการออกแบบ การ ปฏิบัติการ และการปรับปรุงระบบเพื่อสร้างสรรค์และส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท (Richard et al, 2004 p. 6) (3) การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) เป็นการก าหนดกิจกรรมเกี่ยวกับการ สร้างสรรค์สินค้าและบริการเพื่อแปรสภาพปัจจัยน าเข้าให้เป็นปัจจัยส่งออก (Heizer and Render, 2001 p. 4) (4) การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) เป็นการอ านวยการและการควบคุม กระบวนการแปรสภาพปัจจัยน าเข้าให้เป็นผลิตภัณฑ์และบริการ (Krajewski, Ritzman and Malhotra, 2002 p. 6) (5) การจัดการการด าเนินงาน (Operation Management) เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยน ปัจจัยการผลิตต่างๆ ไปเป็นผลิตผล ให้มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล โดยการออกแบบระบบการ ด าเนินงาน การวางแผนและจัดโครงสร้างการผลิตและการด าเนินงาน แล้วควบคุมให้เป็นไปตามเป้าหมาย (สุมน มาลาสิทธิ์, 2546 หน้า 5) สรุป การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) คือ การจัดการกิจกรรมในการ สร้างสรรค์ปัจจัยน าเข้า (Inputs) โดยใช้กระบวนการแปรสภาพ (Process) ให้กลายเป็นปัจจัยส่งออก (Outputs) อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยอาศัยหน้าที่ทางการบริหารขององค์การ ในอดีตความหมายของค าว่า การจัดการการผลิตและการจัดการการปฏิบัติการจะมีความแตกต่าง กัน โดยเข้าใจว่าการจัดการการผลิตมุ่งเน้นการจัดการเฉพาะภายในโรงงานผลิตสินค้า และการจัดการการ ปฏิบัติการมุ่งเน้นการจัดการภายในธุรกิจบริการ แต่ในปัจจุบันจากความหมายที่กล่าวถึงมาข้างต้นจะเห็นได้ ว่าความหมายทั้งสองมีความคล้ายคลึงหรือเหมือนกันมาก ดังนั้นในปัจจุบัน 2 ค านี้จึงสามารถน ามาใช้แทน กันได้ 1.2 ประวัติการพัฒนาของการผลิตและการปฏิบัติการ (Historical Development of Operation Management) การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการเกิดขึ้นมานานนับตั้งแต่ครั้งโบราณกาล เช่น การก่อสร้าง พีระมิด เรือของจักรพรรดิโรมันหรือสเปน ถนนและสะพานยาวของโรมัน หรือก าแพงเมืองจีน ซึ่งแสดงให้ เห็นถึงความสามารถในการใช้แรงงานของมนุษย์ในการผลิต เพราะส่วนใหญ่เป็นการผลิตโดยใช้แรงงาน มนุษย์และเป็นลักษณะของการท างานที่เรียกว่า “การท างานเพื่อสาธารณะ (Public Work)” การผลิตเพื่อ จ าหน่ายเกิดขึ้นเพียงเล็กน้อย ลักษณะของอุตสาหกรรมการผลิตในยุคแรกเรียกว่า “อุตสาหกรรมภายใน ครัวเรือน (Cottage Industry)” ต่อมาได้มีการคิดค้นเครื่องจักรและน ามาใช้ในกระบวนการผลิตแทน แรงงานมนุษย์จากการบันทึกประวัติความเป็นมาของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติสามารถแบ่งได้ดังนี้ 1. การปฏิวัติอุตสาหกรรม (The Industrial Revolution) การปฏิวัติอุตสาหกรรมเริ่มขึ้นในช่วงปี 1770s (1770 – 1779) ที่ประเทศอังกฤษและแพร่กระจาย ไปสู่ทวีปยุโรปและสหรัฐอเมริกาในระหว่างช่วงศตวรรษที่ 18 ก่อนการปฏิวัติอุตสาหกรรมสินค้าถูกผลิตใน โรงงานขนาดเล็กโดยช่างฝีมือและผู้ฝึกงาน โดยมีบุคคลคนเดียวรับผิดชอบในการผลิตสินค้าตั้งแต่ต้น จนกระทั่งเสร็จสิ้น เช่น รถม้าส าหรับลาก หรือเฟอร์นิเจอร์ เครื่องมือที่น ามาใช้ในการผลิตเป็นแบบง่ายและมี เพียงไม่กี่ชนิด ไม่มีเครื่องจักรเหมือนเช่นการผลิตในปัจจุบัน การผลิตส่วนใหญ่เป็น “การผลิตด้วยช่างฝีมือ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 5 (Craft Production)” ซึ่งเป็นการผลิตที่ต้องใช้คนงานที่มีทักษะสูง สามารถใช้เครื่องมือได้ง่ายและมีความ ยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานสูง จ านวนสินค้าที่ผลิตได้มีปริมาณไม่มากและผลิตตามความต้องการของลูกค้า การ ผลิตแบบนี้จึงไม่ก่อให้เกิด “ความประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of Scale)” เพราะเกิดข้อจ ากัดใน การผลิตจ านวนมากหลายประการ บุคคลส าคัญในช่วงเวลานั้น (สุมน มาลาสิทธิ์, 2546 หน้า 2) ได้แก่ - James Watt (1764) เป็นผู้ประดิษฐ์เครื่องจักรไอน้ าได้ส าเร็จ และน ามาใช้เป็นเครื่องจักรที่ ปฏิบัติงานในโรงงานแทนแรงงานมนุษย์ ท าให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว - James Hargreaves (1770) เป็นผู้สร้างล้อกรอด้าย - Edmund Cartwright (1785) เป็นผู้สร้างเครื่องทอผ้าไฟฟ้าและปฏิวัติอุตสาหกรรมสิ่งทอ 2. การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Science Management) ยุคของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายกับการจัดการภายใน โรงงาน การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างแพร่หลายเพื่อให้การจัดการภายในโรงงานมีประสิทธิภาพสูงสุด โดย มีการคิดค้นเทคนิคด้านจัดการขึ้นอย่างมากมาย บุคคลส าคัญในยุคนั้น ได้แก่ (1) Frederick Winslow Taylor (1868 – 1924) เป็นผู้คิดค้น “การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Science of Management)” โดยการส ารวจ การวัดผล การวิเคราะห์และการปรับปรุงวิธีการท างาน และ การใช้สิ่งกระตุ้นทางเศรษฐกิจ (2) Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) เป็นวิศวกรอุตสาหกรรมและเป็นบุคคลที่ได้รับการยอมรับ ว่าเป็น “บิดาแห่งการศึกษาการเคลื่อนไหว (Father of motion study)” เป็นผู้พัฒนาหลักการเคลื่อนไหว ที่สามารถประยุกต์ใช้กับงานที่แบ่งกลุ่มออกเป็นกลุ่มขนาดเล็กโดยใช้นาฬิกาจับเวลา (Stop Watch) และ การถ่ายท าภาพยนตร์(Slow Motion Picture) เพื่อจับเวลาการเคลื่อนไหวทั้งหมดของการปฏิบัติงาน ผังที่ Frank B. Gilbreth จัดท าขั้นเรียกว่า แผนภูมิการวงจรการเคลื่อนไหวพร้อมกัน (Simultaneous Motion Cycle Chart) และเรียกการเคลื่อนไหวพื้นฐานอย่างละเอียดว่าเป็น Therbligs ซึ่งมีทั้งหมด 17 แบบ เรียกว่า 17 Therbligs (3) Henry L. Gantt (1861 – 1919) เป็นบุคคลที่ให้ความส าคัญกับรางวัลที่เป็นเงินเพื่อจูงใจ คนงาน และพัฒนาระบบการจัดตารางการท างานที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางที่เรียกว่า “แผนภูมิ Gantt (Gantt Chart)” นอกจากนี้ยังเป็นบุคคลที่ให้ความสนใจกับการจัดการการมอบหมายงานให้แก่ เครื่องจักรและวิธีการจัดล าดับงานการผลิตเพื่อลดความล่าช้าและสามารถวางแผนการใช้เครื่องจักรล่วงหน้า (4) Harrington Emerson เป็นวิศวกรชาวอเมริกันได้น าวิธีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มาใช้เพื่อ ปรับปรุงกิจการรถไฟจนสามารถประหยัดเงินได้ถึงวันละ 1 ล้านเหรียญ โดยเน้นการจัดสรรทรัพยากร ขจัด ความสูญเปล่าและการให้ความส าคัญกับโครงสร้างและจุดมุ่งหมายขององค์การ 3. การจัดการเชิงมนุษยสัมพันธ์ (1) Lillian M. Gilbreth (1978 – 1972) เป็นสตรีคนแรกที่ให้ความส าคัญกับการบริหารธุรกิจ เป็นผู้ที่สนใจในการศึกษาการเคลื่อนไหวและการท างานให้ง่าย Lillian M. Gilbreth เป็นผู้ช่วยและเป็น ภรรยาของ Frank B. Gilbreth จบการศึกษาในสาขาจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัย Standford และเป็น วิศวกรอุตสาหการที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่งของสหรัฐอเมริกา (2) George Elton Mayo (1880 – 1949) เป็นบุคคลที่ท าให้แนวความคิดทางการบริหาร เปลี่ยนแปลง โดยเน้นการศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์และคนงาน โดยได้ศึกษาและค้นคว้าด้วยการทดลองที่ โรงงานในเมือง Hawthorne จากการศึกษาค้นพบว่าถ้าหากต้องการให้คนงานท างานให้ได้ผลผลิตสูงต้อง

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 6 สร้างความพอใจในการท างาน คนงานมีขวัญก าลังใจดีและต้องมีระบบการจูงใจพนักงาน (Employee Motivation) (3) Abraham Maslow (1908 - 1970) เป็นบุคคลที่เสนอทฤษฎีล าดับขั้นความต้องการของมนุษย์ (Hierarchy of Needs Theory) ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการใช้ปัจจัยจูงใจแก่คนงานแต่ละคนที่มีความ ต้องการแตกต่างกัน เช่น ความต้องการระดับต่ าปัจจัยจูงใจที่ใช้ได้แก่ ค่าจ้างและเงินเดือน ความมั่นคง ปลอดภัยในการท างาน และการให้ผลประโยชน์เกื้อกูลอื่นๆ (4) Frederick Hertzberg (1950) เป็นบุคคลที่เสนอทฤษฎีสองปัจจัย (Two – Factors Theory) ที่ ก่อให้เกิดความพึงพอใจในการท างาน คือ ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor) ประกอบด้วย การได้รับการ ยอมรับ ความก้าวหน้าในการท างาน ความรับผิดชอบ ฯลฯ ปัจจัยบ ารุงรักษา (Maintenance Factor) ประกอบด้วย ความสัมพันธ์ระหว่างกัน สภาพการท างาน ความมั่นคงในงาน นโยบายการบริหารของบริษัท ค่าจ้างและเงินเดือน ฯลฯ (5) Douglas McGregor (1906 - 1970) เป็นบุคคลที่เสนอทฤษฎี X และทฤษฎี Y (Theory X and Theory Y) ซึ่งทั้งสองทฤษฎีมีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง โดยทฤษฎี X มองคนในแง่ลบ ส่วนทฤษฎี Y มองคนในแง่บวก (6) William Ouchi (1970) เป็นบุคคลที่พัฒนาทฤษฎี Z ขึ้นมาหลังจากศึกษาวิธีการบริหารงาน ของบริษัทญี่ปุ่น (J Style) และบริษัทอเมริกัน (A Style) และได้ผสมผสานวิธีการแบบญี่ปุ่นและอเมริกันเข้า ด้วยกันเป็นองค์การแบบ Z 4. การผลิตและการปฏิบัติการสมัยใหม่ - Henry Ford (1913) เป็นนักอุตสาหกรรมที่ยิ่งใหญ่ ได้แนะน าการใช้สายงานประกอบในการ ประกอบรถยนต์ซึ่งส่งผลให้ผลิตผลเพิ่มขึ้นจากเดิมถึง 8 เท่า โดยได้พัฒนาสายการประกอบเพื่อผลิตรถยนต์ รุ่น T (Model – T) ให้เป็นระบบการผลิตแบบมวลรวม (Mass Production) ซึ่งสามารถผลิตรถยนต์ได้ เพียงแบบเดียวแต่ผลิตได้จ านวนมากจากแรงงานและเทคโนโลยีที่มีอยู่ รูปที่ 1.1 แสดงภาพถ่ายของ Henry Ford กับรถยนต์รุ่น T ในปี 1921 ซึ่งเป็นรถยนต์คันที่ 1,000,000 ที่ผลิตภายในปีนั้น ที่มา : Brooke (2002) รูปที่ 1.1 Henry Ford

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 7 - F.W. Harris (1915) เป็นผู้พัฒนาตัวแบบทางคณิตศาสตร์ส าหรับการจัดการสินค้าคงเหลือ คือ ขนาดการสั่งซื้อที่ประหยัด (Economics Ordering Quantity: EOQ) - H.F. Dodge H.G. Roming และ Walter Shewhart (1930s) เป็นบุคคลที่พัฒนาวิธีการทาง สถิติเพื่อใช้ในการควบคุมคุณภาพ (Statistical Control) ส าหรับการผลิตภายในโรงงาน โดยสร้าง แนวความคิดเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพจากการรวบรวมความรู้ด้านสถิติเข้ากับการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) - L.H.C Tippett (1935) เป็นบุคคลที่คิดค้นการสุ่มตัวอย่างทางสถิติ (Statistical Sampling) มา สร้างเวลามาตรฐานในการท างาน นอกจากนี้ยังมีบุคคลอีกหลายท่านที่ได้พัฒนาเครื่องมือเพื่อใช้ในการจัดการด้านการผลิตและการ ปฏิบัติการอีกมากมาย ดังสรุปไว้ในรูปที่ 1.2 ปี แนวความคิด เครื่องมือ ผู้คิดค้น 1910s (1910 – 1919) - หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ - จิตวิทยาอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลง สายการประกอบการ - ขนาดการผลิตที่ประหยัด -แบบการศึกษาเวลาและ แนวความคิดการศึกษางาน - การศึกษาการเคลื่อนไหว - แผนภูมิตารางกิจกรรม -การประยุกต์ใช้ EOQ ใน การควบคุมสินค้าคงเหลือ - Frederick W. Taylor - Frank and Lillian Gillbreth - Henry Ford and Henry L. Gantt - F.W. Harris 1930s (1930 – 1939) - การควบคุมคุณภาพ -การศึกษาแรงกระตุ้นในการท างานที่ Hawthorne - การตรวจสอบตัวอย่างและ ตารางสถิติส าหรับ การควบคุมคุณภาพ - กิจกรรมตัวอย่างส าหรับ การวิเคราะห์การท างาน - Walter Shewhart H.F. Dodge H.G Romig - Elton Mayo L.H.C Tippett 1940s (1940 – 1949) - วิธีการสร้างวินัยแบบทีมงานกับปัญหา เชิงระบบที่มีความซับซ้อน - วิธี Linear Programming - กลุ่มนักวิจัยเชิงปฏิบัติการ George B. Dantzig 1950s ถึง 1960s (1950 – 1969) - การขยายการพัฒนาของเครื่องมือวิจัย การปฏิบัติการ - Simulation ทฤษฎีแถวคอย โปรแกรมทางคณิตศาสตร์ เทคนิคการจัดตารางโครง- การด้วย PERT และ CPM - นักวิจัยจ านวนมากในสหรัฐ- อเมริกาและยุโรปตะวันตก 1970s (1970 – 1979) - การใช้อย่างแพร่หลายของคอมพิวเตอร์ ในธุรกิจ -ผลิตภาพและการบริการที่มีคุณภาพ -การจัดตารางการท างาน การควบคุมสินค้าคงเหลือ การจัดการโครงการ MRP - การผลิตจ านวนมากในส่วน ของบริการ - น าโดยผู้ผลิตคอมพิวเตอร์โดย เฉพาะบริษัท IBM นักพัฒนา MRP ชื่อว่า Joseph Orlicky และ Oliver Wight - ร้านอาหาร McDonald รูปที่ 1.2 สรุปประวัติการพัฒนาของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 8 ปี แนวความคิด เครื่องมือ ผู้คิดค้น 1980s (1980 – 1989) - ตัวแบบกลยุทธ์การผลิต - JIT TQC และ โรงงานแบบอัตโนมัติ - การผลิตที่เกิดขึ้นพร้อมกัน (คู่ขนาน) -การผลิต คือ อาวุธทางการแข่งขัน - Kanban Poka-Yokes CIM FMS CAD/CAM หุ่นยนต์ และอื่นๆ - การวิเคราะห์จุดหยุดชะงัก ของการผลิต - คณาจารย์ของมหาวิทยาลัย ฮาร์วาร์ด - Tai-lchi Ohno แห่งบริษัท โตโยต้า จ ากัด W.E Deming, J.M. Juran และระเบียบด้าน วิศวกรรม - Eliyahu M. Goldratt 1990s (1990 – 1999) - การจัดการคุณภาพโดยรวม - การรื้อปรับระบบกระบวนการธุรกิจ - วิสาหกิจอิเล็กทรอนิกส์ - การจัดการโซ่อุปทาน - รางวัลคุณภาพ Baldrige ISO 9000 การพัฒนาหน้าที่ ด้านคุณภาพ วิศวกรรมคุณค่า และวิศวกรรมที่เกิดขึ้นพร้อมกัน ตัวแบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - ตัวแบบการเปลี่ยนแปลง เชิงเหตุผล - Internet World Wide Web - SAP/R3 โปรแกรมส าหรับ ผู้ซื้อสินค้าและ Server - สถาบันด้านมาตรฐานและ เทคโนโลยีแห่งชาติ, สมาคมการควบคุมคุณภาพ ของสหรัฐอเมริกาและองค์การ มาตรฐานระหว่างประเทศ - Michael Hammer และ บริษัท ให้ค าปรึกษาที่ส าคัญๆ - รัฐบาลสหรัฐอเมริกา บริษัทสื่อสาร Netscapeและ บริษัท Microsoft - SAP Oracle 2000s (2000–ปัจจุบัน) - E - Commerce - Internet World Wide Web - Amazon eBay American Online Yahoo ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 16) รูปที่ 1.2 สรุปประวัติการพัฒนาของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (ต่อ) 1.3 หน้าที่ด้านการผลิตและการปฏิบัติการ (Function of Operation and Production) องค์การธุรกิจแบบดั้งเดิมจะมีหน้าที่งานเพียง 3 หน้าที่งาน คือ การเงิน การตลาดและการ ปฏิบัติการ (ดูรูปที่ 1.3) หน้าที่งานทั้ง 3 หน้าที่ และหน้าที่งานด้านการสนับสนุนอื่นๆจะปฏิบัติงานที่มีความ แตกต่างกันแต่จ าเป็นที่กิจกรรมของหน้าที่งานเหล่านั้นต้องมีการประสานและสัมพันธ์กันเพื่อให้ปฏิบัติงาน ขององค์การเกิดประสิทธิภาพ การพึ่งพาอาศัยกันของหน้าที่งานอธิบายในวงกลมที่คาบเกี่ยวกันในรูปที่ 1.4 หน้าที่งานต่างๆต้องมีการปฏิสัมพันธ์กันเพื่อบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ 1. การปฏิบัติการ (Operation) หน้าที่งานด้านการปฏิบัติการประกอบด้วยกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตสินค้า หรือจัดหาการบริการ โดยใช้ความสามารถทั้งในการผลิตและการปฏิบัติการเพื่อการจัดการกับสินค้าและ บริการ แนวความคิดเกี่ยวกับการปฏิบัติการจะเกี่ยวข้องกับการก าหนดขอบเขตของการปฏิบัติงาน เช่น การ ดูแลสุขภาพ การขนส่ง อาหารและการค้าปลีก แนวความคิดเกี่ยวกับการปฏิบัติการขั้นแรกแสดงในรูปที่ 1.5 ซึ่งสรุปถึงความหลากหลายในการก าหนดการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 9 ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson (2002, p. 7) รูปที่ 1.3 หน้าที่งานภายในองค์การแบบดั้งเดิม ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson (2002, p. 7) รูปที่ 1.4 หน้าที่งานพื้นฐาน 3 หน้าที่ขององค์การธุรกิจที่คาบเกี่ยวกัน ประเภทของการปฏิบัติการ ตัวอย่าง การผลิตสินค้า เพาะปลูก การท าเหมือง การก่อสร้าง การผลิต ผลิตกระแสไฟฟ้า การเก็บรักษาและการขนส่ง คลังสินค้า บรรทุกสินค้า บริการรับ - ส่งจดหมาย ย้ายบ้าน รถรับจ้าง สาธารณะ รถโดยสาร โรงแรม สายการบิน การแลกเปลี่ยน การค้าปลีก การค้าส่ง ธนาคาร การเช่าหรือเช่าซื้อ ความบันเทิง ภาพยนตร์ วิทยุและโทรทัศน์ เกมส์ การแสดงดนตรี และแผ่นเสียง การสื่อสาร หนังสือพิมพ์ วิทยุและโทรทัศน์ โทรศัพท์ ดาวเทียม และ Internet ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson (2002 หน้า 7) รูปที่ 1.5 ตัวอย่างประเภทของการปฏิบัติการและการผลิต 2. การเงิน (Finance) หน้าที่งานด้านการเงินประกอบด้วยกิจกรรมที่สัมพันธ์กับความมั่นคงและเพียงพอของทรัพยากรที่ เกี่ยวข้อง ซึ่งได้แก่ องค์การ การเงิน การผลิต / การปฏิบัติ การตลาด การเงิน การผลิต / การปฏิบัติการ การตลาด

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 10 - การจัดท างบประมาณ (Budgeting) งบประมาณส าหรับการปฏิบัติการมีการก าหนดอย่างต่อเนื่อง และมีการเปรียบเทียบงบประมาณที่เกิดขึ้นกับแผนความต้องการด้านการเงิน - การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับข้อเสนอด้านการลงทุน (Economic analysis of investment proposals) เป็นการประเมินผลทางเลือกส าหรับการลงทุนด้านโรงงานและอุปกรณ์เกี่ยวกับ ปัจจัยน าเข้าที่มีความจ าเป็น ซึ่งมาจากบุคลากรที่ปฏิบัติงานในแผนกด้านการปฏิบัติการและด้านการเงิน - การทบทวนวิสัยทัศน์เกี่ยวกับเงินทุน (Provision of Funds) สิ่งส าคัญของเงินทุนในหน้าที่งาน ด้านการปฏิบัติการโดยจะเกี่ยวข้องกับการก าหนดระยะเวลาในการจัดหาเงินทุน ซึ่งมีความส าคัญมากและ เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความอยู่รอดขององค์การ 3. การตลาด (Marketing) จุดมุ่งหมายของหน้าที่งานด้านการตลาด คือ การขายและการส่งเสริมการตลาดแก่สินค้าหรือ บริการขององค์การ หน้าที่งานด้านการตลาดจะรับผิดชอบในการประเมินความจ าเป็นและความต้องการ ของลูกค้า และท าหน้าที่ในการติดต่อสื่อสารกับลูกค้าเพื่อให้ลูกค้าทราบถึงการด าเนินงานขององค์การ (ใน ระยะสั้น) และท าหน้าที่ในการเสนอแนะการออกแบบและปรับปรุงสินค้าและบริการแก่ผู้คน (ในระยะยาว) ดังนั้นหน้าที่งานด้านการตลาดจ าเป็นต้องใช้สารสนเทศในการด าเนินงานเพื่อทราบถึงความต้องการของ ลูกค้าทั้งในระยะสั้น ระยะปานกลางและระยะยาว นอกจากนี้ยังต้องเก็บรวบรวมสารสนเทศเพื่อให้องค์การ น ามาใช้ประกอบการวางแผนในด้านต่างๆ ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson (2002, p. 11) รูปที่ 1.6 การผลิตและการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่สนับสนุนอื่นๆ การผลิตและการปฏิบัติการ วิศวกรรม อุตสาหกรรม MIS ทรัพยากร มนุษย์/ บุคคล การประชาการจัดซื้อ สัมพันธ์ การจัด จ าหน่าย การบัญชี การ บ ารุงรักษา

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 11 4. หน้าที่งานอื่นๆ (Other Function) หน้าที่งานอื่นๆที่ช่วยสนับสนุนการปฏิบัติการ เช่น การบัญชีและการจัดซื้อ หรือหน้าที่งานอื่นๆ ตามลักษณะการด าเนินงานขององค์การ ซึ่งอาจรวมถึง การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาและ ออกแบบผลิตภัณฑ์ วิศวกรรมอุตสาหกรรม และการบ ารุงรักษา เป็นต้น ดูรูปที่ 1.6 แสดงหน้าที่งานที่ช่วย สนับสนุนหน้าที่งานด้านการปฏิบัติการ 1.4 ระบบการผลิต (Production System) หน้าที่งานด้านการปฏิบัติการเป็นหน้าที่หลักขององค์การธุรกิจ ซึ่งรับผิดชอบในการสร้างสรรค์ สินค้าหรือบริการขององค์การที่ประกอบด้วยการน าปัจจัยน าเข้า (Inputs) ที่ได้รับมาจากผู้ขายปัจจัยการ ผลิตเข้าสู่กระบวนการแปรสภาพ (Conversion Process) ให้กลายเป็นปัจจัยส่งออก (Outputs) คือ สินค้า และบริการ ในกระบวนการแปรสภาพอาจประกอบด้วยหนึ่งกระบวนการหรือหลายกระบวนการ เช่น การ เก็บรักษา การขนส่ง การตัดแต่ง ฯลฯ เพื่อให้แน่ใจว่าปัจจัยส่งออกเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า โดย องค์การจะมีการวัดผลการเปลี่ยนแปลงของการปฏิบัติงานในแต่ละจุดของกระบวนการแปรสภาพ (ข้อมูล ย้อนกลับ) และน ามาเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ได้ก าหนดไว้ก่อนหน้านี้เพื่อพิจารณาตัดสินใจเกี่ยวกับ กิจกรรมที่ต้องปรับปรุง (ควบคุม) รูปที่ 1.7 หน้าที่ด้านการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับการแปรสภาพปัจจัย น าเข้าไปสู่ปัจจัยส่งออก การเพิ่มคุณค่า (Value – Added) ข้อมูลย้อนกลับ ข้อมูลย้อนกลับ ข้อมูลย้อนกลับ ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson (2002, p. 9) รูปที่ 1.7 หน้าที่ด้านการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับการแปรสภาพปัจจัยน าเข้าไปสู่ปัจจัยส่งออก รูปที่ 1.8 แสดงตัวอย่างของปัจจัยน าเข้า กระบวนการแปรสภาพ และปัจจัยส่งออก โดยการผลิต สินค้าและบริการที่มีความหลากหลายและแตกต่างกัน ซึ่งจะเห็นว่าลักษณะของสินค้าและบริการที่เกิดจาก กระบวนการแปรสภาพมักมีกิจกรรมที่เกิดขึ้นในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน ปัจจัยน าเข้า (Inputs) - ที่ดิน - แรงงาน - เงินทุน - สารสนเทศ กระบวนการแปร สภาพ / การเปลี่ยนแปลง ปัจจัยส่งออก (Outputs) - สินค้า - บริการ การควบคุม

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 12 ปัจจัยน าเข้า การแปรสภาพ / กระบวนการ ปัจจัยส่งออก ที่ดิน การตัด การเจาะ สินค้า มนุษย์ การขนส่ง บ้าน ร่างกาย การบรรยาย (การสอน) รถยนต์ สติปัญญา การปลูก การเลี้ยง เสื้อผ้า วัตถุดิบ การผสม คอมพิวเตอร์ พลังงาน การบรรจุ เครื่องจักร ปัจจัยน าเข้า การแปรสภาพ / กระบวนการ ปัจจัยส่งออก น้ า การอัดกระป๋อง โทรทัศน์ เคมีภัณฑ์ การให้ค าปรึกษา ผลิตภัณฑ์อาหาร เหล็ก การถ่ายเอกสาร ต าราเรียน ไม้ การจัดส่งข้อมูล นิตยสาร อุปกรณ์ รองเท้า เครื่องจักร เครื่องเล่น CD คอมพิวเตอร์ การบริการ รถบรรทุก การดูแลสุขภาพ เครื่องมือ ความบันเทิง สิ่งอ านวยความสะดวก การซ่อมรถยนต์ โรงพยาบาล การจัดส่ง โรงงาน การห่อของขวัญ ส านักงาน ที่ปรึกษาทางกฎหมาย ร้านค้าปลีก การสื่อสาร อื่นๆ สารสนเทศ เวลา ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson (2002, p. 9) รูปที่ 1.8 ตัวอย่างของปัจจัยน าเข้า กระบวนการแปรสภาพและปัจจัยส่งออก หัวใจส าคัญของหน้าที่งานด้านการปฏิบัติการ คือ การสร้างคุณค่าเพิ่ม (Add Value) ที่เกิดขึ้นจาก กระบวนการแปรสภาพ การสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Added) คือ ข้อความที่อธิบายถึงความแตกต่าง ระหว่างต้นทุนของปัจจัยน าเข้าและมูลค่าหรือราคาของปัจจัยส่งออก ในองค์การที่ไม่แสวงหาก าไรมูลค่าของ ปัจจัยส่งออก (เช่น การก่อสร้างทางหลวงแผ่นดิน การป้องกันภัยและอัคคีภัย) คือ คุณค่าที่มอบให้แก่สังคม การสร้างคุณค่าเพิ่มอย่างมากมายเป็นความสามารถในการปฏิบัติงานของหน้าที่งานที่เกี่ยวข้องอย่างมี ประสิทธิภาพ ส่วนองค์การที่แสวงหาก าไรคุณค่าของปัจจัยส่งออกวัดจากคุณค่าของสินค้าที่ลูกค้าจ่ายเงิน เพื่อซื้อสินค้าหรือบริการ บริษัทจะต้องสร้างจ านวนเงินจากการสร้างคุณค่าเพิ่มของหน้าที่งานด้านการวิจัย และพัฒนา การลงทุนในสิ่งอ านวยความสะดวกและอุปกรณ์แบบใหม่ การจ่ายเงินให้แก่ลูกจ้าง และผลก าไร ดังนั้นการสร้างคุณค่าเพิ่มสูงสุด คือ จ านวนเงินที่เพิ่มขึ้นจากการตอบสนองต่อกลุ่มเป้าหมายได้อย่างพึง พอใจ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 13 วิธีการที่ธุรกิจพยายามให้การผลิตเกิดประสิทธิผลมากที่สุด คือ การพิจารณาเกณฑ์การปฏิบัติงาน ของหน้าที่งานด้านการผลิตจากการสร้างคุณค่าเพิ่มในการปฏิบัติงานของคนงาน ธุรกิจจะต้องพิจารณาว่า ควรสร้างคุณค่าเพิ่มหรือไม่ การก าจัดหรือการปรับปรุงเพื่อลดต้นทุนของปัจจัยน าเข้าหรือกระบวนการใน การปฏิบัติการจะต้องพิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าจะส่งผลกระทบต่อการสร้างคุณค่าเพิ่มหรือไม่ ดังนั้นในการ สร้างคุณค่าเพิ่มบริษัทจะต้องพิจารณาครอบคลุมรายละเอียดของการผลิตทั้งหมดก่อนที่จะมีการผลิตจริง และก่อนส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้า ซึ่งบางครั้งสินค้าที่ผลิตเสร็จอาจต้องเก็บรักษาไว้ในคลังสินค้าจนกระทั่ง ถึงเวลาส่งมอบท าให้ส่งผลกระทบต่อต้นทุนที่เพิ่มมากขึ้นในการรักษาเพราะสินค้าที่ผลิตเสร็จแล้วจะไม่ สามารถสร้างคุณค่าเพิ่มได้เมื่อระยะเวลาผ่านไป การลดระยะเวลาในการเก็บรักษาสินค้าจะช่วยลดต้นทุน การแปรสภาพและสร้างคุณค่าเพิ่ม รูปที่ 1.9 แสดงการก าหนดลักษณะพิเศษของกระบวนการแปรสภาพ ของการผลิตผักกาดบรรจุกระป๋องและการบริการของโรงพยาบาล กระบวนการผลิตผักกาดบรรจุกระป๋อง ปัจจัยน าเข้า การแปรสภาพ/กระบวนการ ปัจจัยส่งออก ผักกาดสด การล้างท าความสะอาด ผักบรรจุกระป๋อง เครื่องตัดโลหะ การผลิตกระป๋อง น้ า การตัด พลังงาน การปรุงอาหาร แรงงาน การบรรจุอาหาร อาคาร การติดป้ายฉลาก อุปกรณ์ โรงพยาบาล ปัจจัยน าเข้า การแปรสภาพ/กระบวนการ ปัจจัยส่งออก แพทย์ พยาบาล การตรวจร่างกาย สุขภาพของคนไข้ โรงพยาบาล ศัลยกรรม ปัจจัยเกี่ยวกับยา การทดสอบ อุปกรณ์ การเพาะเชื้อ ห้องผ่าตัด การบ าบัด ที่มา: ปรับปรุงจาก Stevenson. (2002, p. 10) รูปที่ 1.9 การสร้างกระบวนการแปรสภาพ 1.5. กลยุทธ์การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and Operation Strategy) กลยุทธ์การปฏิบัติการ (Production and Operation Strategy) คือ การก าหนดแผนงานและ นโยบายแบบกว้างๆที่สัมพันธ์กับการใช้ทรัพยากรของบริษัทเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันในระยะยาวให้ ดีที่สุด (Richard et al. 2004, p. 24) กลยุทธ์การปฏิบัติการประกอบด้วย (1) การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ รวมถึงการคัดเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสม ขนาดของ กระบวนการ การควบคุมสินค้าคงเหลือภายในกระบวนการ ท าเลที่ตั้งของกระบวนการ ฯลฯ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 14 (2) การตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานจะเกี่ยวข้องกับการวางแผนและการควบคุมระบบการ ปฏิบัติการ การประกันคุณภาพและวิธีการควบคุมคุณภาพ โครงสร้างการจ่ายค่าแรงงาน และหน้าที่ด้าน การปฏิบัติการภายในองค์การ กลยุทธ์ปฏิบัติการมุ่งจุดสนใจในส่วนของกระบวนการวางแผนเพื่อประสานเป้าหมายร่วมกันของทุก หน้าที่งานและทุกคนที่มีการปฏิบัติงานแตกต่างกันมากมายภายในองค์การ เนื่องจากเป้าหมายที่มีมากมาย ขององค์การเกิดการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นกลยุทธ์การปฏิบัติการจึงต้องออกแบบเพื่อเตรียมการ ป้องกันล่วงหน้าตามความจ าเป็นที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต การพัฒนากลยุทธ์รวม (Comprehensive Strategy) ส าหรับบริษัทเป็นการผสมผสานหน้าที่งาน ด้านการเงิน การตลาด และการผลิตเป็นกิจกรรมที่มีความซับซ้อน Robert Kaplan และ David Norton (Richard et al. 2004, p. 28) ได้เขียนไว้หนังสือชื่อ The Strategy Focused Organization ถึงการ พัฒนาตัวแบบแผนที่กลยุทธ์ทั่วไป (Generic Strategy Map Template) ที่น ามาใช้พิจารณาการ ปฏิบัติงาน ตัวแบบมีจุดเริ่มต้นเพื่อกระบวนการออกแบบกลยุทธ์และปรับแต่งกลยุทธ์ส าหรับการปฏิบัติงาน ของบริษัทโดยเฉพาะ รูปที่ 1.10 แสดงข้อเสนอแนะของ Robert Kaplan และ David Norton ที่มีความส าคัญอย่าง มากและพึงระลึกเสมอว่าต าแหน่งของมุมมองภายในตัวแบบไม่ใช่วิธีการส าคัญที่เป็นตัวชี้น าแนวความคิด เช่น “มุมมองการเติบโตและการเรียนรู้” ที่อยู่ด้านล่างของตัวแบบเป็นสิ่งที่มีความส าคัญเช่นเดียวกับ “มุมมองด้านการเงิน” ที่อยู่ด้านบน เมื่อโครงสร้างของตัวแบบแผนที่กลยุทธ์ทั่วไปถูกต้องแผนกลยุทธ์จะ บรรยายถึงการผสมผสานและอธิบายอย่างมีเหตุมีผลว่ากลยุทธ์ที่น ามาใช้จะท าให้องค์การประสบ ความส าเร็จได้อย่างไร 1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) บริษัทส่วนใหญ่จะใช้ผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment: ROI) ผลตอบแทนจาก ความสามารถในการท าก าไรต่อเงินทุนของบริษัท (Return on Capital Employed: ROCE) มูลค่าเพิ่มทาง เศรษฐกิจ (Economic value added: EVA) หรือเมตริกวัดมูลค่าพื้นฐานต่างๆ วัตถุประสงค์ด้านการเงิน ขั้นสูงจะอยู่บนกลยุทธ์พื้นฐาน 2 กลยุทธ์ที่ใช้ คือ 1) กลยุทธ์การเติบโตของรายได้ (Revenue Growth Strategy) คือ กลยุทธ์ที่มีจุดมุ่งหมายอยู่ที่ รายได้จากการพัฒนาแหล่งของรายได้และความสามารถในการท าก าไรใหม่ๆ โดยปกติแล้วประกอบด้วย 2 ส่วนใหญ่ คือ (1) การสร้างการให้สิทธิทางการค้า (Build the franchise) การพัฒนาแหล่งที่มาของรายได้ใหม่ จากตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือลูกค้าใหม่ ขอบเขตของกลยุทธ์จะบอกให้ทราบถึงจ านวนการ เปลี่ยนแปลงและความต้องการส าหรับการด าเนินงานในระยะยาว (2) เพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า (Increase customer value) เป็นการท างานร่วมกับลูกค้าที่มีอยู่เพื่อ ขยายความสัมพันธ์ของบริษัท วิธีการเพิ่มคุณค่าของลูกค้ามักอยู่ในแผนงานระยะปานกลางและมีจุดมุ่ง เป้าหมายอยู่ที่กระบวนการในการผสมผสานระบบการปฏิบัติงานของบริษัทร่วมกับกระบวนการผลิตที่มี ประสิทธิภาพ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 15 มุมมองด้านการเงิน แหล่งรายได้ใหม่ ความสามารถในการท าก าไรของลูกค้า ต้นทุนต่อหน่วย การใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ มุมมองด้านลูกค้า การได้มาซึ่งลูกค้า ความสัมพันธ์กับลูกค้า ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ มุมมองภายใน มุมมองการเติบโต และการเรียนรู้ ที่มา: ปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 29) รูปที่ 1.10 ตัวแบบแผนที่กลยุทธ์ทั่วไปของ Robert Kaplan และ David Norton การปรับปรุงคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กลยุทธ์การเติบโตของรายได้ กลยุทธ์ผลิตภาพ การสร้างระบบการ ให้สิทธิทางการค้า ปรับปรุง โครงสร้างต้นทุน ปรับการใช้ประโยชน์ จากสินทรัพย์ เพิ่มคุณค่าแก่ ลูกค้า การเป็นผู้น าด้านผลิตภัณฑ์ มีความสนิทสนมกับลูกค้า มีการปฏิบัติการที่เป็นเลิศ การแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับคุณค่าของลูกค้า คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์และบริการ ราคา คุณภาพ เวลา ความสัมพันธ์ ความ สัมพันธ์ ความ บริการ สามารถ ภาพลักษณ์ ตรา สินค้า เป็นบริษัทที่ดี (ปฏิบัติตาม กฎระเบียบและ กระบวนการ) บรรลุการปฏิบัติ ที่เป็นเลิศ (กระบวนการ ปฏิบัติการ) สร้างสัมปทาน กระบวนการพัฒนา นวัตกรรม) เพิ่มคุณค่าแก่ ลูกค้า (กระบวนการ จัดการกับ ลูกค้า) การกระตุ้นและจูงใจเพื่อเตรียมความพร้อมให้แก่พนักงาน ความสามารถของกลยุทธ์ เทคโนโลยีของกลยุทธ์ สถานการณ์ของการท างาน

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 16 2) กลยุทธ์ผลิตภาพ (Productivity Strategy) ลักษณะของกลยุทธ์นี้จะให้ความส าคัญกับ ประสิทธิภาพของการด าเนินงานภายในกิจกรรมด้านการปฏิบัติการเพื่อสนับสนุนและช่วยเหลือลูกค้าที่มีอยู่ จุดมุ่งหมายของกลยุทธ์ผลิตภาพ คือ การลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพที่มาจากการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ การเติบโตของรายได้ โดยทั่วไปกลยุทธ์ผลิตภาพประกอบด้วย 2 ส่วน คือ (1) การปรับปรุงโครงสร้างต้นทุน (Improve cost structure) เพื่อให้ต้นทุนทางตรงของผลิตภัณฑ์ และบริการเกิดขึ้นต่ าสุด ลดต้นทุนทางอ้อมและแบ่งปันทรัพยากรพื้นฐานเพื่อปฏิบัติร่วมกับหน่วยธุรกิจอื่นๆ (2) การปรับปรุงการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ (Improve asset utilization) ลดความจ าเป็นต้อง ใช้เงินลงทุนจ านวนมากในระยะยาวและเงินลงทุนเกี่ยวกับการด าเนินงานเพื่อสนับสนุนหน่วยธุรกิจให้ใช้ ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่มีอยู่มากขึ้น เพิ่มความระมัดระวังในการซื้อธุรกิจ (Acquisition) มากขึ้น หรือการ พิจารณาจากส่วนของฐานการใช้ประโยชน์ของสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์หมุนเวียน 2. มุมมองด้านลูกค้า (The Customer Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (The Customer Perspective) เป็นหัวใจส าคัญของกลยุทธ์ เพราะเกี่ยวข้อง กับการก าหนดกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุการเติบโตขององค์การ ซึ่งเป็นการก าหนดปัญหาที่ต้องแก้ไขเพื่อสร้าง คุณค่าเพิ่ม เป็นกลยุทธ์เฉพาะที่ต้องการตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าใหม่หรือเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดจาก ลูกค้าที่มีอยู่ การก าหนดปัญหาที่ต้องแก้ไขเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มต้องมีความชัดเจนซึ่งเป็นสิ่งส าคัญมากเป็น ขั้นแรกของการพัฒนาตัวแบบแผนที่กลยุทธ์ทั่วไป โดยบริษัทจะต้องสร้างความแตกต่างในการด าเนินธุรกิจ ในท้องตลาดให้ได้ด้วยตนเอง ซึ่งบริษัทมีวิธีการสร้างความแตกต่างที่สามารถน ามาใช้ได้ 3 วิธี คือ 1) การเป็นผู้น าด้านผลิตภัณฑ์ (Product Leadership) บริษัทที่เป็นผู้น าด้านผลิตภัณฑ์จะส่งเสริม ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เข้าสู่ขอบเขตหรือตลาดแห่งใหม่ที่ไม่มีคู่แข่งขันเข้าไป กลุ่มตลาดที่ยังไม่เคยทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ หรือกลุ่มตลาดที่มีความต้องการสูง บริษัทที่ปฏิบัติตามกลย ทธ์นี้ได้แก่ บริษัท Sony และบริษัท Intel 2) ความใกล้ชิดกับลูกค้า (Customer Intimacy) บริษัทที่มีความใกล้ชิดกับลูกค้าสามารถสร้างข้อ ผูกพันกับลูกค้า เช่น บริษัททราบว่าบุคคลที่ซื้อสินค้าเป็นใครและจ าเป็นต้องใช้สินค้าหรือบริการอะไร บริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้ในการด าเนินงานได้แก่ บริษัท Home Depot 3) ความเป็นเลิศในการปฏิบัติการ (Operational Excellence) บริษัทที่มีความเป็นเลิศในการ ปฏิบัติการจะรวมการส่งมอบทั้งคุณภาพ ราคาและความง่ายในการสั่งซื้อที่ไม่มีคู่แข่งขันรายใดกระท าได้ ตัวอย่างเช่น McDonald Southwest Airlines และ Dell Computer 3. มุมมองภายใน (The Internal Perspective) การก าหนดมุมมองภายในของกระบวนการทางธุรกิจจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะที่องค์การ จะต้องปฏิบัติและให้ความส าคัญเพื่อช่วยสนับสนุนการแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้า ซึ่งการก าหนดมุมมองภายในมี ความส าคัญต่อกลยุทธ์มากไม่ใช่แต่เพียงผลลัพธ์ที่ต้องการจากการปฏิบัติงานเท่านั้นแต่ยังอธิบายรวมถึง ผลลัพธ์ที่ต้องการบรรลุผลส าเร็จ จากข้อเขียนของ Michael E. Porter ในหนังสือชื่อว่า The essence of strategy is in the activity กล่าวว่า “การเลือกกิจกรรมการปฏิบัติงานจะมีความแตกต่างกันหรือการ ปฏิบัติงานในแต่ละกิจกรรมจะมีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน” กิจกรรมขององค์การที่ปลูกฝังภายในกระบวนการทางธุรกิจประกอบด้วยลูกโซ่คุณค่า (Value Chain) จากตัวแบบแผนกลยุทธ์ทั่วไปของ Kaplan และ Norton ซึ่งอธิบายให้เห็นถึงส่วนของลูกโซ่คุณค่า จากการก าหนดกระบวนการทางธุรกิจ 4 ประการ กระบวนการทั้งหมดนี้ช่วยสนับสนุนการก าหนดมุมมอง ด้านคุณค่าแก่ลูกค้าจากกลยุทธ์ 4 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้น าด้านผลิตภัณฑ์ ความใกล้ชิดกับลูกค้า ความเป็น

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 17 เลิศในการปฏิบัติการ และ ความเป็นเลิศในการปฏิบัติการและความเป็นเลิศด้านสิ่งแวดล้อมและการ ควบคุม ดังนั้นการจัดการการปฏิบัติการจึงเกี่ยวข้องกับการออกแบบงานทั้งหมดและการจัดการ กระบวนการที่มีอยู โดยใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้ (1) กลยุทธ์การเป็นผู้น าด้านผลิตภัณฑ์ (Product Leadership Strategy) การใช้กลยุทธ์นี้บริษัท จ าเป็นต้องมีกระบวนการปฏิบัติงานที่สามารถพัฒนานวัตกรรมเพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อให้ ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงและน าออกสู่ตลาดอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นการสร้างข้อได้เปรียบจากการเคลื่อนที่ก่อน คู่แข่งขันเพื่อสร้างความเป็นผู้น าด้านผลิตภัณฑ์ (2) กลยุทธ์ความใกล้ชิดกับลูกค้า (Customer Intimacy Strategy) การใช้กลยุทธ์นี้บริษัท จ าเป็นต้องมีกระบวนการจัดการลูกค้าที่เป็นเลิศ เช่น การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าและการพัฒนาการ แก้ไขปัญหาให้แก่ลูกค้า กระบวนการพัฒนานวัตกรรมจะต้องได้รับแรงจูงใจจากความต้องการของลูกค้า เป้าหมาย และบริษัทต้องให้ความสนใจกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ (3) กลยุทธ์ความเป็นเลิศด้านการปฏิบัติการ (Operation Excellence Strategy) การใช้กลยุทธ์นี้ บริษัทจะเน้นความส าคัญที่ต้นทุน คุณภาพ ความรวดเร็วของกระบวนการปฏิบัติการ ความสัมพันธ์อันดีกับ ผู้ขายปัจจัยการผลิต และมีกระบวนการจัดส่งและการกระจายสินค้าที่มีความรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ (4) กลยุทธ์ความเป็นเลิศด้านสิ่งแวดล้อมและการควบคุม (Regulatory and Environmental Excellence Strategy) กลยุทธ์นี้มีความส าคัญมากเหมาะส าหรับบริษัทด้านการโทรคมนาคม (หรือการ สื่อสาร) บริษัทไฟฟ้า ซึ่งราคาและการปฏิบัติการถูกควบคุมโดยรัฐบาล บริษัทมีลักษณะการด าเนินงานเช่นนี้ จะมีการปฏิบัติการที่ส่งผลกระทบต่อความเสี่ยงของสิ่งแวดล้อม สุขภาพและความปลอดภัยอย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้ ดังนั้นการด าเนินงานของบริษัทจึงต้องเชื่อฟังและปฏิบัติตามกฎข้อบังคับของชุมชนที่บริษัทตั้งอยู่ 4. มุมมองการเติบโตและการเรียนรู้ (The Learning and Growth Perspective) การก าหนดมุมมองการเติบโตและการเรียนรู้เป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนแต่มีความจ าป็นส าหรับ กิจกรรมการปฏิบัติงาน และเป็นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่เกิดจากการให้บริการจากการปฏิบัติการ ในระดับสูง โดยมีหลักการในการออกแบบหลักๆอยู่ 3 ประการ คือ (1) ความสามารถทางกลยุทธ์ (Strategy Competencies) คือ ทักษะและความรู้ในการก าหนดกล ยุทธ์ที่จ าเป็นส าหรับกลุ่มแรงงานเพื่อสนับสนุนการน ากลยุทธ์ไปใช้ (2) เทคโนโลยีทางกลยุทธ์ (Strategy Technology) คือ เทคโนโลยีและกระบวนการเกี่ยวกับการ จัดการวัตถุดิบ ระบบสารสนเทศ ฐานข้อมูล เครื่องมือและอุปกรณ์ และเครือข่ายที่จ าเป็นเพื่อสนับสนุนกล ยุทธ์ (3) สภาพส าหรับการปฏิบัติงาน (Climate for Action) เป็นการจัดเตรียมการเคลื่อนย้ายและการ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จ าเป็นเพื่อใช้ในการจูงใจ การให้อ านาจ และการสนับสนุนกลุ่มแรงงานที่ รับผิดชอบให้ปฏิบัติตามกลยุทธ์จนกระทั่งประสบความส าเร็จ Robert Kaplan และ David Norton ได้พัฒนาแนวความคิดเกี่ยวกับ “The Balance Scorecard” ที่บรรยายให้ทราบถึงวิธีการผสมผสานกลยุทธ์ที่มีอยู่เพื่อใช้ในการด าเนินงาน โดยทั้งสองได้ เสนอแนะว่าการก าหนดวิธีการวัดผลแบบผสมผสานที่พัฒนาขึ้นน ามาใช้เพื่อติดตามการปฏิบัติงานซึ่ง ประกอบด้วย มุมมองด้านการเงิน มุมมองด้านลูกค้า มุมมองภายใน และมุมมองการเติบโตและการเรียนรู้ ซึ่งทั้งหมดจะมีการเชื่อมต่อกันอย่างมีเหตุมีผลโดยการอธิบายจากตัวแบบแผนที่กลยุทธ์ทั่วไปที่ผ่านมา

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 18 องค์การสามารถน าตัวแบบดังกล่าวมาปรับปรุงการปฏิบัติงานเพื่อให้สมรรถภาพของสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนมี มูลค่ามากขึ้น และน ามาใช้ร่วมกับลูกค้าที่มีตัวตนเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางการเงิน 1.6 แนวโน้มการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ แนวโน้มในปัจจุบันเกิดการเปลี่ยนแปลงกับธุรกิจอย่างมากมาย และส่งผลกระทบต่อการผลิตและ การปฏิบัติการ ซึ่งสามารถสรุปประเด็นที่ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการต้องเผชิญในการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย 1. การรวมกิจการด้านการปฏิบัติการเป็นผลให้การควบกิจการเกิดประสิทธิผล (Effectively consolidating the operations resulting from mergers) สิ่งที่น่าสนใจในปัจจุบัน คือ การควบกิจการ (Merger) ของบริษัทขนาดใหญ่ เช่น บริษัท Hewlett – Packard และบริษัท Compaq Computer โดยทั้ง สองบริษัทได้ท าข้อตกลงเกี่ยวกับการควบรวมการด าเนินงาน เพื่อให้เกิดความประหยัดเนื่องจากขนาด (Economics of Scale) และประสิทธิภาพด้านการปฏิบัติการ (Operation Efficiency) แต่บางครั้งอาจเกิด ความยุ่งยากเพราะโครงสร้างพื้นฐานทางวัฒนธรรมและเทคโนโลยีที่มีความแตกต่างกันของแต่ละองค์การ 2. การพัฒนาลูกโซ่แห่งคุณค่าที่มีความยืดหยุ่นท าให้สามารถผลิตสินค้าและบริการตามความ ต้องการซื้อในปริมาณมาก (Developing flexible supply chain to enable mass customization of product and services) ปัจจุบันทุกอุตสาหกรรมมีสายผลิตภัณฑ์จ านวนมาก ในการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่เป็น ทางเลือกเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ความท้าทายที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่แต่เพียงการผลิตสินค้าและ บริการที่มีความแตกต่างกันเท่านั้น แต่รวมถึงการกระจายผลิตภัณฑ์ไปสู่ลูกค้าในระดับโลก 3. การจัดการผู้ขายปัจจัยการผลิตระดับ การผลิต และเครือข่ายการกระจายระดับโลก (Managing Global Supplier, production, and distribution networks) การด าเนินงานที่ประสบความส าเร็จของ ระบบการวางแผนทรัพยากรของวิสาหกิจระดับโลก โดยปกติจะเกิดขึ้นกับบริษัทขนาดใหญ่ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้า ทายความสามารถของผู้บริหารในการใช้สารสนเทศให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงาน ผู้บริหารจ าเป็นต้อง เข้าใจวิธีการควบคุมแบบรวมอ านาจหรือการให้อ านาจอย่างระมัดระวัง เพื่อให้พนักงานตัดสินใจได้อย่าง อิสระ 4. “ผลิตภัณฑ์” ที่เพิ่มขึ้นของผ ้ขายปัจจัยการผลิต (Increased “Commoditization” of suppliers) ผู้ขายปัจจัยการผลิตที่มีอยู่มากมายสามารถจัดหาวัตถุดิบที่จ าเป็นส าหรับบริษัท เช่น ผู้จ าหน่าย เหล็กจัดส่งเหล็กให้กับอุตสาหกรรมรถยนต์ ถ้าหากเกิดการเปลี่ยนแปลงการจัดส่งเหล็กจะส่งผลกระทบต่อ อุตสาหกรรมรถยนต์ ดังนั้นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์และผู้จ าหน่ายเหล็กจึงท าข้อตกลงระยะยาว เพื่อให้ผู้ผลิต เกิดความเชื่อมั่นว่ามีวัตถุดิบเพียงพอต่อการด าเนินงาน ในปัจจุบันผู้ผลิตและผู้ขายปัจจัยการผลิตมีการ ลงทุนด้านระบบสารสนเทศแบบผสมผสานระหว่างกิจกรรม เพื่อให้การติดต่อสื่อสารมีมาตรฐานสูงร่วมกัน เช่น การติดต่อสื่อสารผ่านเครือข่าย Internet ซึ่งมีต้นทุนเพียงเล็กน้อย นอกจากนี้ยังสามารถติดต่อสื่อสาร กับผู้ขายปัจจัยการผลิตแต่ละราย และผู้ขายปัจจัยการผลิตยังใช้คอมพิวเตอร์ในการปฏิบัติการที่เรียกว่า “การท างานร่วมกันเพื่ออุดรูรั่ว (Plug Compatible)” ซึ่งจะช่วยให้การปฏิบัติการร่วมกันท าได้ง่ายขึ้น 5. ความส าเร็จของ “โรงงานส าหรับการบริการ” (Achieving the “service factory”) ค านี้มาจาก การเติบโตและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของการพัฒนาการบริการเฉพาะบุคคลส าหรับลูกค้าแต่ละราย ซึ่งเป็นสิ่งส าคัญส าหรับบริษัทที่มีลูกค้าจ านวนมาก การค้าปลีกของบริษัทผลิตสินค้าเพื่อผู้บริโภคจึงต้อง พัฒนารูปแบบการบริการเพื่อรักษาประสิทธิภาพของการปฏิบัติการให้สูงสุด ซึ่งเหมือนกับโรงงานที่ผลิต สินค้าครั้งละมากๆ

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 19 6. การปรับปรุงการเพิ่มมูลค่าของการบริการ (Enhancing value – added services) ในระยะ ยาวการจัดส่งสินค้าที่ดีอาจไม่เพียงพอ ลูกค้าของธุรกิจต้องการรักษาการด าเนินงานด้านการผลิตให้ทัน เหตุการณ์ ต้องการได้รับเตือนให้ทราบถึงอันตรายที่จะมาถึงจากการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น มีสถานที่ที่ คอยให้ความช่วยเหลือในการปรับเปลี่ยนเพื่อเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานและสามารถเข้าถึงสายการ ปฏิบัติงานเพื่อให้ความช่วยเหลือแก่พนักงาน 7. การสร้างประสิทธิภาพโดยใช้เทคโนโลยี Internet (Making efficient use of Internet technology) บริษัทขนาดใหญ่น าเทคโนโลยี Internet มาใช้ในกระบวนการผลิต โดยผสมผสานการ ปฏิบัติงานในขั้นการผลิตร่วมกับ Web เพื่อให้ขั้นตอนการผลิตเกิดความสอดคล้องกับโครงสร้างภาพรวม ทั้งหมดของการด าเนิน นอกจากนี้ท าให้เกิดการผสมผสานการปฏิบัติงานมีความยืดหยุ่นสูง 8. ผลส าเร็จจากการบริการที่ดีจากบริษัทบริการ (Achieving good service from service firm) จุดเน้นของการผลิตแบบเดิม คือ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อผลิตสินค้าขั้นสุดท้าย และค้นหา การบริการที่มีประสิทธิภาพที่สุด ธุรกิจบริการจะให้ความส าคัญกับประสบการณ์ของลูกค้าที่ได้รับจากการ ให้บริการ ความแตกต่างของจุดเน้นด้านการผลิตและการบริการ คือ การมองหาข้อเสนอบริการที่มอบให้แก่ ลูกค้า ซึ่งบางครั้งไม่มีประสิทธิภาพเพราะการจัดสรรทรัพยากรและเกณฑ์มาตรฐานในการบริการแก่ลูกค้า ไม่มีความแน่นอน ดังนั้นธุรกิจบริการต้องมีความเข้าใจถึงสิ่งที่ธุรกิจต้องให้ความส าคัญมากที่สุด เพราะเป็น สิ่งท้าทายความสามารถของผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ สรุป การจัดการการผลิต (Production Management) คือ การจัดการกระบวนการผลิตเพื่อผลิตสินค้า และบริการ เพื่อให้ผลผลิตมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยค านึงคุณลักษณะเฉพาะ ปริมาณ คุณภาพ เวลาและ ต้นทุน ส่วนการจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management) คือ การจัดการกิจกรรมในการ สร้างสรรค์ปัจจัยน าเข้า (Inputs) โดยใช้กระบวนการแปรสภาพ (Process) ให้กลายเป็นปัจจัยส่งออก (Outputs) อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยอาศัยหน้าที่ทางการบริหารขององค์การ ปัจจุบันจาก ความหมายทั้งสองมีความคล้ายคลึงหรือเหมือนกันมาก ดังนั้นจึงสามารถน ามาใช้แทนกันได้ ประวัติการ พัฒนาการของการผลิตและการปฏิบัติการมีมานานนับโบราณกาลแต่จากการบันทึกประวัตความเป็นมา สามารถแบ่งได้ คือ การปฏิวัติอุตสาหกรรม การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ การจัดการเชิงมนุษยสัมพันธ์ และ การผลิตและการปฏิบัติการสมัยใหม่โดยได้สรุปการพัฒนาของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ จนกระทั่งถึงปัจจุบัน ซึ่งหน้าที่ด้านการผลิตและการปฏิบัติการนั้นดั้งเดิมครอบคลุมเพียง 3 หน้าที่งาน คือ การผลิต/การปฏิบัติการ การเงิน และการตลาด แต่ในปัจจุบันครอบคลุมหลายๆ หน้าที่งาน เช่น ทรัพยากร มนุษย์ การจัดซื้อ การจัดจ าหน่าย เป็นต้น ซึ่งระบบการผลิตนั้นประกอบด้วยปัจจัยน าเข้า กระบวนการแปร สภาพ และปัจจัยส่งออกโดยองค์การจะวัดผลการเปลี่ยนแปลงของการปฏิบัติงาน และน ามาเปรียบเทียบ กับมาตรฐานที่ได้ก าหนดเพื่อตัดสินใจปรับปรุงกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์ปฏิบัติการเป็นการประสานเป้าหมายร่วมกันของทุกหน้าที่งาน ถูกออกแบบเพื่อเตรียมการ ป้องกันล่วงหน้าส าหรับเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต กลยุทธ์ที่ควรน ามาใช้ คือ Balance Score Card ตามแนวคิดของ Robert Kaplan และ David Norton ประกอบด้วยการปฏิบัติการตาม 4 มุมมอง คือ มุมมองด้านการเงิน มุมมองด้านลูกค้า มุมมองภายใน และมุมมองการเติบโตและการเรียนรู้ จากการศึกษา

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 20 พบว่าแนวโน้มที่ส าคัญของการผลิตและการปฏิบัติการที่ส าคัญ ได้แก่ การรวมกิจการด้านการปฏิบัติการ การพัฒนาลูกโซ่แห่งคุณค่าที่มีความยืดหยุ่น การจัดการเครือข่ายผู้ขายปัจจัยการผลิตในระดับโลก การใช้ โรงงานส าหรับการบริการ การปรับปรุงการเพิ่มมูลค่าชองการบริการ การใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้าง ประสิทธิภาพ และความส าเร็จด้านการบริการ ค าถามท้ายบทที่ 1 ข้อ 1 จงอธิบายค าจ ากัดความของค าว่า “การจัดการการปฏิบัติการ (Operation Management)” และ การจัดการการผลิต (Production Management) โดยอธิบายค าจ ากัดความให้เหมาะสมกับทั้งการ ปฏิบัติการด้านการผลิตและการบริการ ข้อ 2 ประวัติความเป็นมาของการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการแบ่งออกเป็นกี่ช่วง แต่ละช่วงมีบุคคล และเครื่องมือใดบ้าง อธิบาย ข้อ 3 หน้าที่พื้นฐานภายในองค์การคือหน้าที่ใด และหน้าที่เหล่านั้นต้องรับผิดชอบงานด้านใดภายใน องค์การ ข้อ 4 จากรูปที่ 1.9 ได้สรุปปัจจัยน าเข้า (Inputs) กระบวนการแปรสภาพ (Process) และปัจจัยส่งออก (Outputs) ให้นักศึกษาใช้ตัวอย่างดังกล่าว อธิบายถึงถึง ปัจจัยน าเข้า กระบวนการแปรสภาพและปัจจัย ส่งออก ของธุรกิจที่ก าหนดให้ต่อไปนี้ 1. หนังสือพิมพ์ 2. ร้านขายยาในชุมชน 3. ห้องสมุดของวิทยาลัยฯ ข้อ 5 จงอธิบายแนวโน้มของการจัดการการปฏิบัติที่ส าคัญในอนาคตมาซัก 3 ประเด็น พร้อมทั้งให้เหตุผลว่า ท าไมประเด็นดังกล่าวจึงมีความส าคัญ ข้อ 6 จงอธิบายถึงระบบการลงทะเบียนของวิทยาลัยฯ ที่นักศึกษาก าลังศึกษาอยู่และจงอธิบายว่า ปัจจัย น าเข้า (Inputs) การแปรสภาพ (Process) และปัจจัยส่งออก (Outputs) ของระบบการลงทะเบียนคืออะไร ข้อ 7 กลยุทธ์การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Operation and Production Strategy) คืออะไร และประกอบด้วยกลยุทธ์อะไรบ้าง อธิบาย

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 21 บทที่ 2 การพยากรณ์ (Forecasting) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 2 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบความหมายของการพยากรณ์และลักษณะของการพยากรณ์ที่ดี 2. ทราบขั้นตอนกระบวนการพยากรณ์ 3. อธิบายเทคนิคการพยากรณ์เชิงปริมาณ พร้อมทั้งทราบถึงข้อดีและข้อเสียของการพยากรณ์แต่ละ ประเภท 4. เปรียบเทียบและแยกแยะการพยากรณ์ที่แตกต่างกันระหว่างการพยากรณ์เชิงปริมาณและเชิง คุณภาพ 5. เข้าใจถึงเทคนิคการพยากรณ์แบบหาค่าเฉลี่ย แนวโน้ม ฤดูกาล และการวิเคราะห์ถดถอย 6. ทราบวิธีการวัดความผิดพลาดในการพยากรณ์ 7. ทราบปัจจัยส าคัญที่น ามาใช้พิจารณาเลือกเทคนิคการพยากรณ์ 8. ทราบวิธีการพยากรณ์โดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 22 หัวเรื่อง 2.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการพยากรณ์ 1. ความหมายของการพยากรณ์ 2. ลักษณะของการพยากรณ์ที่ดี 3. ขั้นตอนของการพยากรณ์ 4. เทคนิคของการพยากรณ์ 5. การพยากรณ์โดยใช้ข้อมูลอนุกรมเวลา 2.2 การพยากรณ์โดยเทคนิคเชิงคุณภาพ 1. การคาดการณ์จากพนักงานขาย 2. การวิจัยตลาด 3. ความคิดเห็นของผู้บริหาร 4. วิธีเดลไฟ 2.3 การวิเคราะห์อนุกรมเวลา 1. วิธีการอย่างง่าย 2. ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 3. ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่แบบถ่วงน้ าหนัก 4. การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล 5. การวิเคราะห์ค่าถดถอย 6. การวิเคราะห์ข้อมูลตามฤดูกาล 2.4 การพยากรณ์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผล 1. การวิเคราะห์ถดถอยเชิงเหตุผล 2. การวัดค่าความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร 3. การวัดค่าความผิดพลาดมาตรฐานการพยากรณ์เชิงเหตุผล 4. การวิเคราะห์ถดถอยเชิงเหตุผลเชิงซ้อน 2.5 การตรวจสอบและควบคุมความถูกต้องของการพยากรณ์ 1. การวัดค่าความผิดพลาด 2. การตรวจสอบความแม่นย า 2.6 การพยากรณ์โดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ สรุป ค าถามท้ายบทที่ 2 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 2

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 23 บทที่ 2 การพยากรณ์ (Forecasting) บทนี้จึงกล่าวถึงกิจกรรมและหน้าที่งานทั้งหมดที่เกี่ยวกับการพยากรณ์และวิธีการพยากรณ์ เพื่อให้ผู้บริหารสามารถน าไปใช้ในการพยากรณ์ความต้องการเกี่ยวกับงานด้านการผลิตและการ ปฏิบัติการ แต่ผู้พยากรณ์ต้องพึงระลึกเสมอว่าวิธีการพยากรณ์ที่น ามาใช้ไม่ได้ให้ค่าที่แม่นย า ถูกต้อง และแน่นอนเสมอไป แต่การพยากรณ์เป็นเพียงการคาดการณ์ความต้องการล่วงหน้าว่าอาจจะเกิดขึ้น เท่านั้น ดังนั้นผู้พยากรณ์ต้องมีแนวทางรองรับถ้าต้องการน าค่าพยากรณ์ที่ได้ไปใช้จริงเพื่อป้องกัน ความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้น ต่อไปนี้จะอธิบายถึงหัวข้อต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการพยากรณ์รวมทั้ง เทคนิคการพยากรณ์ที่นิยมน ามาใช้ในการด าเนินธุรกิจ 2.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการพยากรณ์ (Introduction to Forecasting) ในหัวข้อนี้จะอธิบายถึงความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการพยากรณ์ ซึ่งครอบคลุมหัวข้อส าคัญๆ มากมาย ซึ่งประกอบด้วยการศึกษาความหมายของการพยากรณ์ คุณลักษณะของการพยากรณ์ การ พยากรณ์ที่ดี ขั้นตอนของการพยากรณ์ และประเภทของการพยากรณ์ โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1. ความหมายของการพยากรณ์ นักวิชาการได้ให้ความหมายของค าว่า “การพยากรณ์ (Forecasting)” ไว้ดังนี้ 1) การพยากรณ์ (Forecasting) คือ แถลงการณ์เกี่ยวกับอนาคต (Stevenson, 2002 p. 70) 2) การพยากรณ์ (Forecasting) เป็นการใช้วิธีการเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ เพื่อคาดคะเน อุปสงค์ของสินค้าและบริการในอนาคตของลูกค้าทั้งช่วงระยะสั้น ระยะปานกลางและระยะยาว (ค า นาย อภิปรัชญาสกุล, 2547 หน้า 227) 3) การพยากรณ์ (Forecasting) เป็นการประมาณการถึงค่าและคุณลักษณะที่เกิดขึ้นใน อนาคต (พิภพ ลลิตาภรณ์ม, 2545 หน้า 68) 4) การพยากรณ์ (Forecasting) เป็นการใช้ศาสตร์และศิลป์ที่จะท านายเหตุการณ์ในอนาคต (Heizer and Render, 1999 p. 142) 5) การพยากรณ์ (Forecasting) เป็นกระบวนการพัฒนาสมมติฐานหรือข้อก าหนดเกี่ยวกับ อนาคต ซึ่งผู้บริหารสามารถใช้ในการวางแผนหรือการตัดสินใจ (สุรัสวดี ราชกุลชัย, 2546 หน้า 58) สรุปความหมายของ การพยากรณ์ (Forecasting) คือ การคาดคะเนและประเมินความ ต้องการในอนาคตอย่างมีศิลปะ ตามเงื่อนไขหรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อใช้ในการวางแผน 2. ลักษณะของการพยากรณ์ที่ดี ลักษณะของการพยากรณ์ที่ดีและมีความถูกต้องสามารถเกิดขึ้นได้จากกรณีต่อไปนี้ 1) การพยากรณ์จะต้องเหมาะสมกับแต่ละช่วงเวลา โดยปกติแล้วความถูกต้องของข้อมูลที่ เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาเป็นสิ่งจ าเป็นเพราะจะน ามาใช้ในการพยากรณ์เพื่อให้ค่าพยากรณ์ที่เกิดขึ้น ได้รับการยอมรับ และการเก็บรวบรวมและการบันทึกข้อมูลควรเหมาะสมกับวิธีการพยากรณ์ที่

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 24 เลือกใช้ เช่น ข้อมูลของก าลังการผลิตในแต่ละวันที่มีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นหรือลดลง หรือข้อมูล ของระดับสินค้าคงเหลือที่แตกต่างกันและมีจ านวนเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา 2) การพยากรณ์จะต้องมีความถูกต้อง แม่นย า และมีระดับของความถูกต้องที่สามารถ ก าหนดได้ ผู้ใช้ค่าพยากรณ์ควรจัดท าแผนส ารองเพื่อป้องกันความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นและต้องมีการ เปรียบเทียบวิธีการพยากรณ์เพื่อให้เกิดความเชื่อมั่นในค่าพยากรณ์ที่ได้ 3) การพยากรณ์ควรมีความน่าเชื่อถือ บางครั้งเทคนิคการพยากรณ์ที่น ามาใช้อาจมีความ เหมาะสม แต่บางสถานการณ์อาจไม่เหมาะสม เพราะผู้ใช้งานอาจคิดว่าเป็นวิธีที่มีความยุ่งยาก ดังนั้นผู้ พยากรณ์จะค้นหาวิธีการพยากรณ์แบบใหม่และง่ายเพื่อน ามาใช้ 4) การพยากรณ์ควรให้ค่าพยากรณ์ออกมาอย่างชัดเจนในรูปของหน่วยที่น ามาใช้ได้ เช่น ผู้ วางแผนการเงินต้องทราบจ านวนเงินที่ต้องการใช้ ผู้วางแผนการผลิตต้องทราบจ านวนหน่วยที่จะผลิต และผู้จัดตารางการผลิตต้องทราบเครื่องจักรที่สามารถใช้งานได้ 5) การพยากรณ์ควรจัดท าเป็นรายงาน เพื่อลดความกังวลเกี่ยวกับการใช้ข้อมูล และเป็นการ ช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือของข้อมูล นอกจากนี้การพยากรณ์จะต้องมีการบันทึกวัตถุประสงค์พื้นฐาน เพื่อน าไปใช้ประเมินว่าค่าพยากรณ์ที่ได้กับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงมีความแตกต่างกันหรือไม่ 6) เทคนิคการพยากรณ์ที่น ามาใช้ควรง่ายแก่การเข้าใจและน าไปใช้ บางครั้งผู้ใช้อาจไม่ค่อย เชื่อถือเทคนิคที่อ้างเหตุผลอย่างผิดๆ ผู้พยากรณ์อาจไม่เข้าใจถึงสถานการณ์เฉพาะหรือเทคนิคเฉพาะที่ เหมาะสมกับข้อจ ากัดต่างๆ หรือบางครั้งผู้พยากรณ์อาจน าเทคนิคการพยากรณ์มาใช้แบบผิดๆ 3. ขั้นตอนของการพยากรณ์ ขั้นตอนของการพยากรณ์มีอยู่ทั้งหมด 6 ขั้นตอน ดังนี้ 1) ก าหนดวัตถุประสงค์ของการพยากรณ์ เช่น จุดประสงค์ของการพยากรณ์คืออะไร และ เมื่อใดที่จ าเป็นต้องใช้การพยากรณ์ ซึ่งเป็นสิ่งบ่งชี้ถึงระดับความละเอียดที่ต้องการของการพยากรณ์ จ านวนทรัพยากรที่ต้องใช้ (บุคลากร คอมพิวเตอร์ เวลา จ านวนเงิน) และระดับความถูกต้องแม่นย าที่ ต้องการ 2) ระบุช่วงเวลาที่ต้องการพยากรณ์ ซึ่งต้องก าหนดช่วงเวลาเฉพาะหรือจ ากัด และพึงระลึก เสมอว่าความถูกต้องแม่นย าจะลดลงเมื่อระยะเวลาผ่านไป 3) เลือกเทคนิคที่ต้องการใช้ในการพยากรณ์ โดยเลือกเทคนิคที่มีความเหมาะสมกับช่วงเวลา ที่ต้องการพยากรณ์ ซึ่งมีอยู่หลากหลายวิธี (ดูในรูปที่ 2.1) 4) รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่สัมพันธ์กัน เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ทั้งหมด ระบุลักษณะของสมมติฐานที่เกิดขึ้นโดยค านึงถึงความสัมพันธ์และความต่อเนื่องเพื่อใช้ในการ พยากรณ์ 5) ด าเนินการพยากรณ์ (ลงมือพยากรณ์) โดยใช้เทคนิคที่เลือกไว้เพื่อหาค่าพยากรณ์ที่ ต้องการ 6) ตรวจสอบค่าพยากรณ์ที่ได้ การพยากรณ์ที่ดีต้องมีการตรวจสอบการตัดสินใจว่าเกิดความ ผิดพลาดมากน้อยเท่าใด ถ้าความผิดพลาดสูงต้องมีการทบทวนวิธีการพยากรณ์ สมมติฐาน ความ ถูกต้องของข้อมูลที่เกี่ยวข้อง แล้วด าเนินการแก้ไขตามความจ าเป็นและทบทวนค่าพยากรณ์ที่ได้อีกครั้ง

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 25 วิธีการพยากรณ์ จ านวนของ ข้อมูลที่ต้องจัดเก็บ รูปแบบข้อมูล ขอบเขต การพยากรณ์ ระยะเวลา พยากรณ์ ภูมิหลังของผู้ พยากรณ์ การปรับเรียบแบบ เอ็กซโพเนนเชียล อย่างง่าย การสังเกต 5 – 10 ตัวอย่างเพื่อก าหนด น้ าหนัก ข้อมูลอาจคงที่ ระยะสั้น ระยะสั้น มีความรู้ความ เข้าใจเล็กน้อย การปรับเรียบแบบ เอ็กซโพเนนเชียลของ Holt การสังเกต 10 – 15 ตัวอย่างเพื่อก าหนด น้ าหนัก แนวโน้มที่ไม่ใช่ ฤดูกาล ระยะสั้น ถึงปานกลาง ระยะสั้น มีความรู้ความ เข้าใจเล็กน้อย การปรับเรียบแบบ เอ็กซโพเนนเชียลของ Winter ใช้การสังเกตเพียง 4 - 5 ตัวอย่างต่อฤดูกาล แนวโน้มและ ฤดูกาล ระยะสั้น ถึงปานกลาง ระยะสั้น มีความรู้ความ เข้าใจปานกลาง ตัวแบบการคาดคะเน แนวโน้ม 10 – 20 ตัวอย่าง บางครั้งอาจมีเพียง 5 ตัวอย่างต่อฤดูกาล ใช้ควบคุมรูปแบบ ที่ซับซ้อน ระยะสั้น ถึงปานกลาง ระยะสั้น มีความรู้ความ เข้าใจปานกลาง ตัวแบบการถดถอย เชิงเหตุผล การสังเกต 10 ตัวอย่าง ต่อตัวแปรอิสระ 1 ตัว แปร วงจรและฤดูกาล อาจระบุลักษณะ จุดที่เปลี่ยนแปลง ระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว ใช้เวลามากใน การพัฒนา แต่ ใช้เวลาปฏิบัติ เพียงเล็กน้อย มีความรู้ความ เข้าใจในการ พิจารณา การพยากรณ์แบบ อนุกรมเวลาที่แยก เป็นส่วน สูงสุดและต่ าสุดเพียง 2 ตัวอย่าง คงที่และ เปลี่ยนแปลงเป็น แบบคงที่ ระยะสั้น ถึงปานกลาง ระยะสั้น ถึง ปานกลาง มีความรู้ความ เข้าใจเล็กน้อย Box Jenkins การสังเกต 50 ตัวอย่าง หรือมากกว่า คงที่ หรือ เปลี่ยนแปลงเป็น คงที่ ระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว ระยะยาว มีความรู้ความ เข้าใจเล็กน้อย ที่มาปรับปรุงจาก (Richard et al. 2004 p. 472) รูปที่ 2.1 การเลือกวิธีการพยากรณ์ที่เหมาะสม 4. เทคนิคของการพยากรณ์ (Forecasting Techniques) การพยากรณ์สามารถแบ่งออกเป็น 4 วิธี ดูรายละเอียดในรูปที่ 2.2 โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1) เทคนิคเชิงคุณภาพ (Qualitative Technique) เป็นการพยากรณ์ที่มาจากความรู้สึกและ ความคิดเห็นภายในจิตใจ หรือเป็นการตัดสินใจที่อยู่บนพื้นฐานของการคาดคะเนเหตุการณ์ที่จะ เกิดขึ้นในอนาคต 2) การวิเคราะห์อนุกรมเวลา (Time Series Analysis) เป็นการพยากรณ์ที่มีพื้นฐานมาจาก แนวความคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของข้อมูลที่เกิดขึ้นในอดีตเพื่อน ามาใช้ในการพยากรณ์เหตุการณ์ ในอนาคต ข้อมูลในอดีตที่ผ่านมาอาจมีหลากหลายลักษณะ เช่น แนวโน้ม ฤดูกาล หรืออิทธิพล เกี่ยวกับวงจร (ดูรูปที่ 2.3) 3) การพยากรณ์แบบเหตุและผล (Causal Forecasting) เป็นเครื่องมือของการพยากรณ์ที่ใช้ เทคนิคการวิเคราะห์ถดถอย (Linear Regression Analysis) โดยมีสมมติฐานว่าค่าการพยากรณ์ ความต้องการอยู่ภายใต้ปัจจัยบางอย่างที่มีความสัมพันธ์กันหรือปัจจัยที่มาจากสภาพแวดล้อม

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 26 1. การพยากรณ์เชิงปริมาณ (Quantitative Forecasting) การพยากรณ์ที่เกิดจากความคิดภายในใจ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายอยู่บนพื้นฐานการ คาดคะเนและข้อวินิจฉัย การพยากรณ์จากพนักงานขาย (Forecasting from sales force) การพยากรณ์มาจากการรวบรวมปัจจัยน าเข้า ณ ล าดับสุดท้ายของการปฏิบัติงานที่มี การพยากรณ์ เช่น การพยากรณ์ยอดขายภาพรวมรวบรวมข้อมูลจากพนักงานขายแต่ ละคนหรือบุคคลที่อยู่ใกล้ชิดกับลูกค้า การวิจัยตลาด (Marketing Research) การพยากรณ์เกิดจากการเก็บรวบรวมข้อมูลจากหลายวิธีการ (เช่น การส ารวจตลาด การสัมภาษณ์ หรือวิธีอื่นๆ) น ามาทดสอบสมมติฐานเกี่ยวกับตลาด รูปแบบการ พยากรณ์ที่ใช้เป็นการพยากรณ์ในระยะยาว หรือยอดขายของผลิตภัณฑ์ใหม่ ความคิดเห็นของผู้บริหาร (Executive Opinion) เป็นการพยากรณ์ที่เปิดโอกาสให้มีการประชุมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างอิสระ แนวความคิดนี้ใช้การอภิปรายกลุ่มเพื่อค้นหาค่าพยากรณ์ที่ดีที่สุดจากบุคคลที่ ปฏิบัติงานในระดับผู้บริหาร ข้อมูลที่เกิดขึ้นในอดีต (Historical Analogy) เป็นการพยากรณ์ที่ใช้ข้อมูลในอดีต เพื่อพยากรณ์ด้วยวิธีอย่างง่าย ๆ แต่มีความส าคัญ ส าหรับการวางแผนผลิตภัณฑ์ใหม่ การพยากรณ์แบบนี้จะใช้ข้อมูลที่ผ่านมาในอดีต ของผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันหรือเหมือนกัน วิธี Delphi (Delphi Method) เป็นการพยากรณ์โดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจากการตอบค าถาม ซึ่งมีประธานกลุ่มที่รับฟัง ผลลัพธ์และก าหนดค าถามใหม่ๆ เพื่อยืนยันความคิดเห็นของกลุ่ม เป็นกระบวน พยากรณ์ที่ท าให้กลุ่มเกิดการเรียนรู้สารสนเทศใหม่ๆ โดยจะไม่มีผลกระทบหรือสร้าง แรงกดดันแก่กลุ่มและบุคคลที่เป็นสมาชิก 2. การวิเคราะห์อนุกรมเวลา (Time Series Analysis) เป็นการพยากรณ์ที่อยู่บนพื้นฐานของแนวคิดมาจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต หลายๆช่วงเวลาแล้วน ามาพยากรณ์เหตุการณ์ในอนาคต ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย (Simple Moving Average) เป็นการพยากรณ์จากการเก็บข้อมูลในแต่ละช่วงเวลา น าข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงในช่วงที่ ผ่านมารวมกันแล้วหารด้วยช่วงเวลาที่น ามาใช้ จะได้ค่าพยากรณ์ ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่แบบถ่วงน้ าหนัก (Weighted Moving Average) เป็นการพยากรณ์ที่คล้ายกับค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย แต่แตกต่างตรงที่มีการก าหนด น้ าหนักของข้อมูลในช่วงเวลาที่ผ่านมา และน ามาใช้พยากรณ์ ค่าน้ าหนักที่ให้จะกระจาย ตามความต้องการของผู้พยากรณ์ วิธีการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนน เชียล (Exponential Smoothing) เป็นการพยากรณ์ที่ให้ความส าคัญกับข้อมูลที่เกิดขึ้นก่อนหน้าโดยก าหนดน้ าหนักมาก ที่สุดและข้อมูลในช่วงเวลาถัดไปน้ าหนักจะลดลงเรื่อยๆ ค่าของน้ าหนักเป็นเลขก าลัง สอง การวิเคราะห์ถดถอย (Regression Analysis) เป็นการพยากรณ์ที่เหมาะกับสมการเส้นตรง โดยใช้ข้อมูลในอดีตที่สัมพันธ์กัน ใช้ค่า ของข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงและค่าของเวลา วิธีนี้คล้ายกับเทคนิคก าลังสองน้อยที่สุด เทคนิค Box Jenkins (Box Jenkins Technique) วิธีนี้มีความซับซ้อนมาก แต่เป็นเทคนิคทางสถิติที่มีความแม่นย ามากที่สุด ซึ่งสัมพันธ์ กับตัวแบบของข้อมูลทางสถิติ อนุกรมเวลาแบบ Shiskin (Shiskin Time Analysis) (หรือเรียกว่า X-11) พัฒนาขึ้นมาโดย Julius Shiskin เป็นหน่วยงานส ารวจส ามะโน ประชากร วิธีการนี้เป็นการจ าแนกอนุกรมเวลาตามฤดูกาล แนวโน้ม และการ เปลี่ยนแปลงแบบไม่ปกติ ซึ่งจ าเป็นต้องใช้ข้อมูลติดต่อกันอย่างน้อย 3 ปี น าระบุ ลักษณะของข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลง เช่น ยอดขายของบริษัท การคาดคะเนแนวโน้ม (Trend Projection) การพยากรณ์วิธีนี้คล้ายกับการวิเคราะห์ถดถอย เหมาะสมกับการพยากรณ์เส้นแนว โน้มทางคณิตศาสตร์ของข้อมูลและคาดคะเนไปสู่อนาคต 3. การพยากรณ์เชิงเหตุผล (Causal Forecasting) เป็นการพยากรณ์อย่างเป็นระบบถึงความส าคัญของสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง กับการพยากรณ์ เช่น ยอดขายอาจได้รับผลกระทบจากการโฆษณา คุณภาพ และคู่ แข่งขัน รูปที่ 2.2 ตัวแบบทั่วไปและเทคนิคการพยากรณ์

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 27 การวิเคราะห์อนุกรมเวลา (Regression Analysis) วิธีนี้เหมือนกับวิธีก าลังสองน้อยที่สุดในตัวแบบอนุกรมเวลา แต่มีพื้นฐานของตัวแปร แบบเชิงซ้อนที่เป็นการพยากรณ์เชิงเหตุผลจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ตัวแบบเชิงเศรษฐศาสตร์ (Econometric Models) วิธีนี้เป็นการพยากรณ์ทางเศรษฐกิจโดยใช้อนุกรมแบบสมการอิสระ ตัวแบบปัจจัยน าเข้า / ปัจจัยส่งออก (Input / Output Models) วิธีนี้เป็นการพยากรณ์โดยเน้นที่เป้าหมายของยอดขายในแต่ละอุตสาหกรรมกับบริษัท อื่นๆและรัฐบาล ค่าพยากรณ์ที่ได้เป็นตัวชี้วัดการเปลี่ยนแปลงของยอดขายที่ผู้ผลิตใน อุตสาหกรรมคาดหวัง เพราะการซื้ออาจท าให้อุตสาหกรรมอื่นเกิดการเปลี่ยนแปลง ดัชนีชี้น า (Leading Indicators) เป็นค่าสถิติที่มีการเปลี่ยนแปลงในทิศทางแนวเดียวกับอนุกรมที่มีอยู่ของการ พยากรณ์แต่เกิดเปลี่ยนแปลงก่อนอนุกรม เช่น การเพิ่มขึ้นของราคาน้ ามันเป็นตัวชี้วัด ว่ายอดขายของรถยนต์ขนาดใหญ่จะลดลงในอนาคต 4. ตัวแบบแบบจ าลอง (Simulation Models) เป็นตัวแบบที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยปกติใช้คอมพิวเตอร์เพื่อพยากรณ์โดย สร้างสมมติฐานที่มีความผันแปรภายในและภายนอกของตัวแบบนี้ขึ้นอยู่กับความผัน แปรของตัวแบบ การพยากรณ์จะให้ค าตอบที่แน่นอน เช่น อะไรจะเกิดขึ้นกับค่า พยากรณ์ถ้าขึ้นราคาสินค้าอีก 10% หรืออะไรคือผลกระทบที่จะเกิดจากการ พยากรณ์ว่าเศรษฐกิจของประเทศจะถดถอย ที่มาปรับปรุงจาก (Richard et al. 2004 p. 468) รูปที่ 2.2 ตัวแบบทั่วไปและเทคนิคการพยากรณ์(ต่อ) 4) ตัวแบบจ าลอง (Simulation Models) เป็นตัวแบบที่มีการเปลี่ยนแปลง โดยทั่วไปจะใช้ฐาน ข้อมูลคอมพิวเตอร์เพื่อใช้พยากรณ์ตัวแบบจ าลอง โดยมีการก าหนดสมมติฐานเกี่ยวกับความผันแปร ภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก การพยากรณ์อาจให้ค าตอบที่แน่นอน เช่น อะไรจะเกิดขึ้นกับการ พยากรณ์ถ้าราคาเพิ่มขึ้น 10% ตัวแบบนี้จะสามารถอธิบายความหลากหลายของการพยากรณ์ได้ 5. การพยากรณ์โดยใช้ข้อมูลอนุกรมเวลา อนุกรมเวลา (Time Series) เป็นการอธิบายถึงความเป็นมาของความต้องการ ณ ช่วงเวลาที่มี ช่วงระยะคงที่ หรือหมายถึงการเคลื่อนไหวของข้อมูลที่เป็นตัวแทนที่เกิดจากการวัดผลในอดีต หรือเป็น ความถี่ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจากการสังเกตในช่วงเวลาที่เกิดขึ้นซึ่งมีระยะห่างสม่ าเสมอในแต่ละ ช่วงเวลา (เช่น ชั่วโมง วัน สัปดาห์ เดือน ไตรมาส และปี) การวิเคราะห์อนุกรมเวลาจ าเป็นต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลที่เกิดขึ้นเพื่อระบุลักษณะของข้อมูล จากอนุกรมเวลา เพื่อให้การวิเคราะห์ประสบความส าเร็จจ าเป็นต้องใช้วิธีการเขียนจุดข้อมูล (Plot) ลง ในกราฟเพื่อศึกษาลักษณะของข้อมูลที่เกิดขึ้น ลักษณะของข้อมูลที่ปรากฏให้เห็นจะมีลักษณะแตกต่าง กันหลากหลายแบบ (ดูรูปที่ 2.3) ดังนี้ 1) แนวโน้ม (Trend) เป็นลักษณะของข้อมูลที่มีการเคลื่อนไหวขึ้นและลงที่ใช้ระยะเวลานาน เช่น การเปลี่ยนแปลงของจ านวนประชากร การเปลี่ยนแปลงของรายได้ การเปลี่ยนแปลงทาง วัฒนธรรม เป็นต้น 2) ฤดูกาล (Seasonality) เป็นลักษณะของข้อมูลที่มีปัจจัยสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลง โดยทั่วๆไปที่มีความแน่นอน โดยปกติใช้ระยะเวลาไม่นาน เช่น เดือนหรือวัน (ร้านอาหาร ห้างสรรพสินค้าหรือโรงภาพยนตร์) ซึ่งข้อมูลของยอดขายหรือการด าเนินงานที่มีการเปลี่ยนแปลงทุก วันหรือทุกสัปดาห์ การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้เรียกว่า “ฤดูกาล”

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 28 แนวโน้ม ฤดูกาล วงจร การเปลี่ยนแปลงไม่ปกติและเชิงสุ่ม รูปที่ 2.3 ลักษณะข้อมูลอนุกรมเวลา 3) วงจร (Cycles) เป็นลักษณะของข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลงคล้ายคลื่น (ขึ้นลงตลอดเวลา) ซึ่งใช้เวลานานกว่าหนึ่งปี เช่น การเปลี่ยนแปลงของสภาพทางเศรษฐกิจ การเมืองและสภาพทาง เกษตรกรรม 4) การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ปกติ (Irregular Variations) เป็นลักษณะข้อมูลของเหตุการณ์ที่ ผิดปกติ เช่น สภาพอากาศ การก่อจลาจล การหยุดงานประท้วง หรือการเปลี่ยนแปลงส าคัญเกี่ยวกับ สินค้าและบริการ 5) การเปลี่ยนแปลงเชิงสุ่ม (Random Variations) เป็นลักษณะข้อมูลที่เกิดขึ้นหลังจากเกิด พฤติกรรมที่มีสามารถคาดการณ์ โดยมีลักษณะของข้อมูลที่แตกต่างไปจากรูปแบบที่กล่าวแล้วจาก แบบที่ 1) ถึง 4) 2.2 การพยากรณ์โดยเทคนิคเชิงคุณภาพ (Qualitative Technique) การพยากรณ์โดยเทคนิคเชิงคุณภาพ (Qualitative Forecasting) เป็นการพยากรณ์โดยใช้ การตัดสินใจที่มาจาก ความรู้สึก ความรู้ ประสบการณ์ ความคิดเห็น และอารมณ์ของผู้พยากรณ์ ซึ่ง เป็นวิธีการพยากรณ์ที่ใช้วิจารณญาณส่วนบุคคลหรือกลุ่มบุคคลเพื่อคาดการณ์เหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ในอนาคต เทคนิคการพยากรณ์เชิงคุณภาพมีทั้งหมด 4 วิธี คือ 1. การคาดการณ์จากพนักงานขาย (Sales Force Estimates) การคาดการณ์จากพนักงานขาย (Sales Force Estimates) เป็นวิธีการคาดคะเนยอดขาย โดยสอบถามจากพนักงานเกี่ยวกับความคิดเห็นการขายในอนาคต หรือเป็นการพยากรณ์ที่รวบรวม ปริมาณ เวลา ปริมาณ เวลา ปริมาณ เวลา ปริมาณ เวลา

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 29 ความรู้จากการคาดการณ์ความต้องการในอนาคตที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวจากพนักงานขายของบริษัท (Krajewski, Ritzman and Malhotra, 2013, p. 548) บางครั้งข้อมูลจากพนักงานขายหรือพนักงานที่ให้บริการแก่ลูกค้าเป็นแหล่งข้อมูลที่ดี เพราะ เป็นบุคคลที่ติดต่อกับลูกค้าโดยตรง บุคคลเหล่านี้จะทราบความต้องการของลูกค้าและน าความต้องการ ของลูกค้ามาพิจารณาประกอบการพยากรณ์ความต้องการในอนาคต ข้อเสียของการพยากรณ์วิธีนี้ คือ พนักงานไม่สามารถแยกหรือจ าแนกระหว่างความต้องการของลูกค้ากับสิ่งที่สามารถผลิตได้ หรือ บางครั้งลูกค้าอาจมีอิทธิพลมากกว่าประสบการณ์ของพนักงานที่ผ่านมา ดังนั้นถ้าช่วงเวลาที่ขายดี พนักงานจะดูแลลูกค้ามากขึ้นและมองการขายในแง่ดี แต่ถ้าค่าพยากรณ์ที่ได้น ามาใช้เพื่อก าหนดโควตา การขายอาจท าให้เกิดความขัดแย้งหรือความไม่พอใจแก่พนักงานขายได้ ซึ่งบางครั้งอาจท าให้พนักงาน ขายคาดการณ์ยอดขายต่ ากว่าความเป็นจริง 2. การวิจัยตลาด (Market Research) การวิจัยตลาด (Market Research) เป็นวิธีการเชิงระบบในการก าหนดความต้องการของ ลูกค้าเกี่ยวกับสินค้าและบริการจากการสร้างและทดสอบตัวแบบจากข้อมูลที่มาจากการส ารวจ (Krajewski, Ritzman and Malhotra, 2013, p. 548) บางครั้งบริษัทสามารถว่าจ้างบริษัทภายนอก ที่มีความเชี่ยวชาญให้ด าเนินการวิจัยตลาด ซึ่งรวมไปถึงการส ารวจตลาด การสอบถามข้อมูลทาง โทรศัพท์เกี่ยวกับ รายได้ นิสัย ผลิตภัณฑ์ที่ชื่นชอบและอื่นๆที่เกี่ยวข้อง การวิจัยตลาดน ามาใช้อย่าง กว้างขวางกับการวิจัยผลิตภัณฑ์เพื่อค้นหาแนวความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ ความชอบและความไม่ ชอบผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ซึ่งส่วนใหญ่การวิจัยตลาดจะใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลจากการส ารวจขั้นปฐม ภูมิและการสัมภาษณ์ 3. ความคิดเห็นของผู้บริหาร (Executive Opinions) ความคิดเห็นของผู้บริหาร (Executive Opinions) เป็นวิธีการพยากรณ์จากความคิดเห็น ประสบการณ์ และความรู้ทางเทคนิคของผู้บริหารตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไปเพื่อน ามาสรุปการพยากรณ์ เหตุการณ์ในอนาคต (Krajewski, Ritzman and Malhotra, 2013, p. 548) การพยากรณ์โดยใช้ความคิดเห็นของผู้บริหารจะมาจากกลุ่มของผู้บริหารระดับสูง (ฝ่าย การตลาด การปฏิบัติการ และการเงิน) เพื่อร่วมกันพัฒนาค่าพยากรณ์ วิธีนี้ถูกน ามาใช้เป็นส่วนหนึ่งใน การวางแผนระยะยาวและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ข้อดี คือ ผู้บริหารทุกคนสามารถพิจารณาข้อมูล โดยใช้ความรู้และความสามารถที่หลากหลาย ข้อเสียของวิธีนี้ คือ ผู้บริหารบางคนอาจมีความคิดเห็น เด่นกว่าและอาจกดดันบุคคลอื่น 4. วิธีเดลไฟ (Delphi Method) วิธีเดลไฟ (Delphi) ถูกพัฒนาโดยบริษัท Rand ในช่วงปี 1950s (1951 – 1959) มีขั้นตอนดังนี้ 1) คัดเลือกสมาชิกของกลุ่มจากผู้ที่มีความเชี่ยวชาญ โดยเลือกจากบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถและประสบการณ์จากหลากหลายสาขาอาชีพ 2) สร้างแบบสอบถามเพื่อสอบถามความคิดเห็นเกี่ยวกับการพยากรณ์ บางครั้งอาจเป็น หลักฐานหรือข้อเสียของการพยากรณ์จากสมาชิกของกลุ่มคนอื่นๆ 3) สรุปผลลัพธ์และกระจายผลลัพธ์นั้นไปยังผู้เข้าร่วมการพยากรณ์อีกครั้งเพื่อให้สมาชิกของ กลุ่มหาค าถามแบบใหม่ที่เหมาะสมเพื่อใช้ในการพยากรณ์ 4) สรุปผลลัพธ์อีกครั้ง แก้ไขค่าพยากรณ์และเงื่อนไขต่างๆให้มีความเหมาะสม และพัฒนา ค าถามขึ้นมาใหม่อีกครั้ง

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 30 5) กลับไปสู่ขั้นตอนที่ 3) ถ้าจ าเป็น กระจายผลลัพธ์สุดท้ายให้กับผู้เข้าร่วมการพยากรณ์ทุกคน เทคนิคเดลไฟ (Delphi) สามารถท าให้บรรลุผลส าเร็จด้วยผลลัพธ์ที่สร้างความพึงพอใจได้ จะต้องกระท าซ้ าๆ ถึง 3 ครั้งหรือมากกว่า สิ่งส าคัญส าหรับเทคนิคนี้ คือ สมาชิกจะต้องมีเวลาเพียงพอ ที่ใช้ในการวิเคราะห์และค้นหาผลลัพธ์ของการพยากรณ์ การทบทวนค่าพยากรณ์ที่ได้นั้นขึ้นอยู่กับ ความต้องการและความรวดเร็วของการใช้ข้อมูล 2.3 การวิเคราะห์อนุกรมเวลา (Time Series Analysis) ตัวแบบการพยากรณ์อนุกรมเวลาจะน าข้อมูลที่เกิดขึ้นในอดีตมาใช้เพื่อพยากรณ์เหตุการณ์ใน อนาคต การวิเคราะห์อนุกรมเวลามีทั้งหมด 6 วิธี ดังนี้ 1. วิธีการอย่างง่าย (Naïve Method) วิธีการอย่างง่าย (Naïve Method) คือ การพยากรณ์ส าหรับช่วงเวลาในอนาคตให้เท่ากันกับ ช่วงเวลาครั้งก่อนตามค่าที่เกิดขึ้นจริงของช่วงเวลาเดียวกันนั้น (Stevenson, 2002 p. 75) วิธีการอย่าง ง่ายซึ่งเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดแต่ไม่เป็นที่นิยมน ามาใช้ วิธีการอย่างง่ายท าได้โดยการใช้ค่าที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ เพียงค่าเดียวน ามาเป็นค่าพื้นฐานของการพยากรณ์ วิธีการนี้สามารถใช้พยากรณ์ความต้องการที่มี ลักษณะคงที่หรือมีความแน่นอนซึ่งอาจเป็นความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตามฤดูกาลหรือแนวโน้ม เช่น ถ้าความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นจริงของสัปดาห์ที่แล้วเท่ากับ 20 ลัง การพยากรณ์ความต้องการ ส าหรับสัปดาห์นี้จะเท่ากับ 20 ลัง 2. ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย (Simple Moving Average) วิธีการอย่างง่าย (Naïve Method) เป็นวิธีที่มีจุดอ่อนซึ่งเกิดจากข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงที่มีการ เปลี่ยนแปลงในแต่ละช่วงเวลาที่ผ่านมาจึงท าให้ข้อมูลที่เกิดขึ้นไม่มีความราบเรียบ ดังนั้นจึงควรใช้ วิธีการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย ซึ่งเป็นเทคนิคการพยากรณ์ที่หาค่าเฉลี่ยจากข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงใน ช่วงเวลาที่ผ่านมาแล้วน าข้อมูลมาปรับปรุงให้ทันสมัยเพื่อใช้เป็นค่าพยากรณ์ใหม่ การพยากรณ์ ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่สามารถค านวณจากสมการต่อไปนี้ Ft = A t - 1 + A t - 2 + A t - 3 + … + A t - n สมการที่ 2.1 n โดย Ft = ค่าพยากรณ์ส าหรับช่วงเวลาที่ต้องการพยากรณ์ A t – 1 = ข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงในช่วงเวลาที่ผ่านมา A t – 2 , A t - 3 และ A t – n = ข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงตั้งแต่ 2 ช่วงเวลาที่ผ่านมา n = จ านวนของช่วงเวลาที่ต้องการหาค่าเฉลี่ย

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 31 ตัวอย่างที่ 2.1 การพยากรณ์ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย บริษัท สหรัฐคอมพิวเตอร์ จ ากัด ได้เก็บรวบรวมข้อมูลความต้องการคอมพิวเตอร์ ในปี 2562 ที่ผ่านมาพบว่ามีความต้องการเพิ่มขึ้น รายละเอียดแสดงในตารางข้างล่างนี้ จงพยากรณ์ความต้องการ คอมพิวเตอร์ในปี 2563 โดยใช้วิธีการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 3 เดือน และ 5 เดือน เดือน ความต้องการ (เครื่อง) เดือน ความต้องการ (เครื่อง) มกราคม 4,200 กรกฎาคม 5,300 กุมภาพันธ์ 4,300 สิงหาคม 4,900 มีนาคม 4,000 กันยายน 5,400 เมษายน 4,400 ตุลาคม 5,700 พฤษภาคม 5,000 พฤศจิกายน 6,300 มิถุนายน 4,700 ธันวาคม 6,000 วิธีท า การพยากรณ์ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 3 เดือน จะใช้ข้อมูลความต้องการที่เกิดขึ้นจริงที่ รวบรวมไว้ในอดีตเพื่อท าการพยากรณ์ โดยน าค่าที่เกิดขึ้นจริง 3 เดือน ดังนี้ ค่าพยากรณ์ = ความต้องการเดือนมีนาคม (A t – 1 ) + กุมภาพันธ์(A t – 2 ) + มกราคม (A t – 3 ) เดือนเมษายน (Ft ) จ านวนเดือนที่ใช้ในการพยากรณ์(n) ค่าพยากรณ์เดือนเมษายน = (4,000 + 4,300 + 4,200) 3 = 12,500 3 = 4,166.67 ค่าพยากรณ์เดือนพฤษภาคม = (4,400 + 4,000 + 4,300) 3 = 12,700 3 = 4,233.33 ค่าพยากรณ์เดือนมิถุนายน = (5,000 + 4,400 + 4,000) 3 = 13,400 3 = 4,466.67 ตารางข้างล่างนี้แสดงค่าการพยากรณ์โดยวิธีหาเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 3 เดือนและ 5 เดือน เดือน ความต้องการ (เครื่อง) ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 3 เดือน ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 5 เดือน มกราคม 4,200 กุมภาพันธ์ 4,300 มีนาคม 4,000 เมษายน 4,400 (4,000 + 4,300 + 4,200) 3 = 4,166.67 พฤษภาคม 5,000 (4,400 + 4,000 + 4,300) 3 = 4,233.33 มิถุนายน 4,700 (5,000 + 4,400 + 4,000) 3 = 4,466.67 (5,000 + 4,400 + 4,000 + 4,300 + 4,200) 5 = 4,380 กรกฎาคม 5,300 (4,700 + 5,000 + 4,400) 3 = 4,700 (4,700 + 5,000 + 4,400 + 4,000 + 4,300) 5 = 4,480 สิงหาคม 4,900 (5,300 + 4,700 + 5,000) 3 = 5,000 (5,300 + 4,700 + 5,000 + 4,400 + 4,000) 5 = 4,680 กันยายน 5,400 (4,900 + 5,300 + 4,700) 3 = 4,966.67 (4,900 + 5,300 + 4,700 + 5,000 + 4,400) 5 = 4,860 ตุลาคม 5,700 (5,400 + 4,900 + 5,300) 3 = 5,200 (5,400 + 4,900 + 5,300 + 4,700 + 5,000) 5 = 5,060 พฤศจิกายน 6,300 (5,700 + 5,400 + 4,900) 3 = 5,333.33 (5,700 + 5,400 + 4,900 + 5,300 + 4,700) 5 = 5,200 ธันวาคม 6,000 (6,300 + 5,700 + 5,400) 3 = 5,800 (6,300 + 5,700 + 5,400 + 4,900 + 5,300) 5 = 5,520 มกราคม ? (6,000 + 6,300 + 5,700) 3 = 6,000 (6,000 + 6,300 + 5,700 + 5,400 + 4,900) 5 = 5,660

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 32 รูปที่ 2.4 แสดงการเปรียบเทียบความต้องการที่เกิดขึ้นจริงกับค่าพยากรณ์ รูปที่ 2.4 แสดงจุดของข้อมูลจากตัวอย่างที่ 2.1 จะเห็นว่าค่าความต้องการที่เกิดขึ้นจริงส่งผล กระทบต่อการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ และจากการสังเกตพบว่าระดับแนวโน้มของความต้องการในเดือน ที่ 13 การใช้ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย 3 เดือนจะให้ค่าที่ใกล้เคียงมากกว่าการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ อย่างง่าย 5 เดือน ถึงแม้ว่าภาพรวมค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่ายแบบ 5 เดือนจะราบเรียบกว่า ข้อเสียของการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่าย คือ ข้อมูลที่น ามาใช้ในการพยากรณ์จะเป็น ข้อมูลที่เกิดขึ้นใหม่ล่าสุดและละทิ้งข้อมูลที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ 3. ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่แบบถ่วงน้ าหนัก (Weighted Moving Average) การหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่ายโดยก าหนดให้น้ าหนักข้อมูลในแต่ละช่วงเวลาเฉลี่ยเคลื่อนที่ เท่ากันหมด ดังนั้นการใช้ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่แบบถ่วงน้ าหนักจะก าหนดให้ค่าน้ าหนักในแต่ละช่วงเวลา แตกต่างกัน ค่าน้ าหนักที่ก าหนดจะต้องเท่ากับ 1.0 หรือ 100 เปอร์เซ็นต์ สมการค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ แบบถ่วงน้ าหนัก คือ Ft = W1A t – 1 + W2A t – 2 + W3A t – 3 + … + WnA t – n สมการที่ 2.2 โดย Ft = ค่าพยากรณ์ส าหรับช่วงเวลาที่ต้องการพยากรณ์ W1 = น้ าหนักที่ให้กับค่าที่เกิดขึ้นจริงส าหรับช่วงเวลาที่ t - 1 W2 = น้ าหนักที่ให้กับค่าที่เกิดขึ้นจริงส าหรับช่วงเวลาที่ t - 2 Wn = น้ าหนักที่ให้กับค่าที่เกิดขึ้นจริงส าหรับช่วงเวลาที่ t - n

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 33 A t – 1 = ข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงในช่วงเวลาที่ผ่านมา A t – 2 , A t – 3 และ A t – n = ข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงตั้งแต่ 2 ช่วงเวลาที่ผ่านมา n = จ านวนของช่วงเวลาทั้งหมดในการพยากรณ์ ตัวอย่างที่ 3.2 ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่แบบถ่วงน้ าหนัก ห้างหุ้นส่วน สหรัฐการค้า จ ากัด ต้องการหาค่าพยากรณ์ยอดขายในเดือนที่ 5 โดยได้ก าหนด น้ าหนักให้ยอดขายที่เกิดขึ้นของเดือนที่ผ่านมามีน้ าหนักเท่ากับ 40% (0.4) ยอดขายของสองเดือนที่ ผ่านมีน้ าหนักเท่ากับ 30% และยอดขายของสามเดือนที่ผ่านมาเท่ากับ 20% และยอดขายของสี่เดือน ที่ผ่านมามีน้ าหนักเท่ากับ 10% ยอดขายที่เกิดขึ้นจริงที่ผ่านมามีดังนี้ เดือนที่ 1 เดือนที่ 2 เดือนที่ 3 เดือนที่ 4 เดือนที่ 5 100 90 105 95 วิธีท า ค่าพยากรณ์ส าหรับเดือนที่ 5 จะเท่ากับ F5 = 0.40 (95) + 0.30 (105) + 0.20 (90) + 0.10 (100) = 38 + 31.5 + 18 + 10 = 97.5 หน่วย ถ้ามีช่วงเวลาจ านวนมากที่ไม่ทราบข้อมูล (น้ าหนักจะเป็นศูนย์) การก าหนดน้ าหนักอาจมี ลักษณะไม่แน่นอน เช่น ข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงในอดีตอาจมีน้ าหนักมากกว่าข้อมูลจริงที่เพิ่งเกิดขึ้น แต่ ผลรวมของน้ าหนักทั้งหมดจะต้องเท่ากับ 1.00 เช่น สมมติว่ายอดขายของเดือนที่ 5 เกิดขึ้นจริงเท่ากับ 110 หน่วย ค่าพยากรณ์ในเดือนที่ 6 จะเท่ากับ F6 = 0.40 (110) + 0.30 (95) + 0.20 (105) + 0.10 (90) = 44 + 28.5 + 21 + 9 = 102.5 หน่วย การเลือกน้ าหนัก (Choosing Weights) วิธีการที่ง่ายที่สุดในการเลือกน้ าหนัก คือ จากประสบการณ์ การทดลองและการหาค่าความ ผิดพลาด กฎพื้นฐานของการก าหนดค่าน้ าหนักนั้นจะก าหนดให้ค่าของช่วงเวลาที่ใกล้เคียงกับปัจจุบัน มีค่ามากที่สุด เพราะเป็นข้อมูลที่มีความส าคัญที่สามารถใช้คาดการณ์เหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นใน อนาคต เช่น รายได้หรือแผนการผลิตของเดือนที่แล้วย่อมมีน้ าหนักมากกว่ารายได้หรือแผนการผลิตที่ เกิดขึ้นเมื่อหลายเดือนที่ผ่านมา 4. การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล (Exponential Smoothing) วิธีการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่ายและค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่แบบถ่วงน้ าหนักเป็นการพยากรณ์ แบบย้อนหลังที่ต้องมีการจัดเก็บข้อมูลอย่างต่อเนื่องและใช้ข้อมูลในอดีตจ านวนมาก (คล้ายกับการ วิเคราะห์ถดถอย) ข้อมูลในแต่ละช่วงเวลาจะเพิ่มมากขึ้นและจะให้ความส าคัญกับข้อมูลในอดีตลดลง และค่าพยากรณ์ใหม่จะมาจากการค านวณ ข้อมูลที่ผ่านมาเป็นข้อมูลที่มีความส าคัญซึ่งแสดงถึง แนวโน้มของเหตุการณ์ในอนาคตมากกว่าข้อมูลในอดีต ถ้ากล่าวว่าข้อมูลในอดีตมีความส าคัญน้อย เพราะเป็นข้อมูลที่เกิดขึ้นนานมาแล้วแต่บางครั้งข้อมูลในอดีตอาจมีความส าคัญต่อการพยากรณ์ได้

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 34 ดังนั้นการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล (Exponential Smoothing) จึงเป็นวิธีที่ควรน ามาใช้มาก ที่สุดและเป็นวิธีที่ง่ายที่สุด เหตุผลที่เรียกว่าการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลเพราะแต่ละค่าในช่วงเวลาที่ผ่านมาจะ ลดลงเท่ากับ (1 - ) ถ้าค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () เท่ากับ 0.05 น้ าหนักของช่วงเวลาที่หลากหลาย จะเป็นดังนี้ น้ าหนักของ = 0.05 น้ าหนักของช่วงเวลาที่ผ่านมาเมื่อไม่นานมานี้= (1 - ) 0 0.0500 ข้อมูลที่มีอายุหนึ่งช่วงเวลาที่ผ่านมา = (1 - ) 1 0.0475 ข้อมูลที่มีอายุสองช่วงเวลาที่ผ่านมา = (1 - ) 2 0.0451 ข้อมูลที่มีอายุสามช่วงเวลาที่ผ่านมา = (1 - ) 3 0.0429 การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลถูกน ามาใช้อย่างแพร่หลายในการสั่งซื้อสินค้าของบริษัท ค้าปลีก บริษัทค้าส่งและตัวแทนการบริการ เทคนิคการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลเป็นที่นิยม อันเนื่องมาจากเหตุผลส าคัญ 6 ประการ คือ 1) ตัวแบบการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลให้ค่าพยากรณ์ที่มีความเที่ยงตรง 2) การใช้สมการของตัวแบบการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลมีความสัมพันธ์อย่างง่าย 3) ผู้ใช้เทคนิคนี้สามารถท าความเข้าใจได้ง่ายว่าตัวแบบนี้ท างานอย่างไร 4) ตัวแบบนี้มีการค านวณเพียงเล็กน้อยเท่านั้น 5) ไม่จ าเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์ในการจัดเก็บข้อมูล เพราะข้อมูลที่น ามาใช้มีเพียงเล็กน้อย 6) การทดสอบความแม่นย าสามารถค านวณได้ง่าย วิธีการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลใช้ข้อมูลที่จ าเป็นเพียง 3 ส่วนเท่านั้นในการพยากรณ์ เหตุการณ์ในอนาคต คือ (1) ค่าพยากรณ์ที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ผ่านมา (2) ค่าความต้องการที่เกิดขึ้น ในช่วงเวลาที่ผ่านมา และ (3) ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า (Smoothing Constant alpha: ) ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า (Smoothing Constant alpha: ) คือ ค่าคงที่ปรับเรียบที่ได้จาก ระดับการปรับเรียบ ความแตกต่างระหว่างค่าพยากรณ์และข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง ธรรมชาติของผลิตภัณฑ์ และความรู้สึกของผู้บริหารต่อการเปลี่ยนแปลงของข้อมูล เช่น ถ้าบริษัทผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานและ ความต้องการมีความสัมพันธ์แบบคงที่ ลักษณะความแตกต่างระหว่างความต้องการที่เกิดขึ้นจริงและ จากการพยากรณ์อาจมีแนวโน้มลดลงหรือเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยประมาณ 5% หรือ 10% แต่ถ้าในอดีต บริษัทมีการเติบโตค่าคงที่อาจเพิ่มขึ้นประมาณ 15% ถึง 30% ได้ ดังนั้นจากการเติบโตของบริษัทอาจ ส่งผลกระทบท าให้ค่าพยากรณ์สูงขึ้น ผู้พยากรณ์ที่ใช้วิธีค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่ายอาจเปลี่ยนไปใช้การ ปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลได้ โดยรักษาวิธีการพยากรณ์ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่อย่างง่ายไว้ ในกรณีนี้ ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () จะเท่ากับ 2 (n + 1) โดย n คือจ านวนช่วงเวลา สมการส าหรับการ พยากรณ์การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลอย่างง่าย คือ Ft = Ft – 1 + (A t – 1 – Ft – 1 ) สมการที่ 2.3 โดย Ft = ค่าพยากรณ์ส าหรับช่วงเวลาที่ต้องการพยากรณ์ Ft - 1 = ค่าพยากรณ์การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลที่เกิดขึ้น ในช่วงเวลาก่อนหน้า

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 35 A t – 1 = ความต้องการที่เกิดขึ้นจริงในช่วงเวลาก่อนหน้า = อัตราการตอบสนองที่ต้องการหรือค่าคงที่ปรับเรียบ สมการนี้เป็นการหาค่าพยากรณ์ใหม่ซึ่งมาจากค่าพยากรณ์ในอดีตบวกด้วยค่าความผิดพลาด (ความแตกต่างระหว่างการพยากรณ์ก่อนหน้านี้และข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง) การอธิบายวิธีการนี้ สมมติว่า ความต้องการผลิตภัณฑ์ต่อไปนี้เกิดขึ้นในระยะยาว จากการศึกษาพบว่าความต้องการมีลักษณะของ ความสัมพันธ์แบบคงที่และค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () = 0.05 ซึ่งเป็นค่าที่พิจารณาโดยผู้บริหาร แล้วว่ามีความเหมาะสมที่สุด ถ้าบริษัทน าวิธีแบบเอ็กซโพเนนเชียลมาใช้ค านวณอย่างต่อเนื่อง ค่า พยากรณ์ควรเป็นเท่าใด ถ้าค่าพยากรณ์ของเดือนที่ผ่านมา (F t – 1 ) เท่ากับ 1,050 หน่วย ความ ต้องการที่เกิดขึ้นจริงเท่ากับ 1,000 หน่วย = 1,050 + 0.05 (1,000 – 1,050) = 1,050 + 0.05 (–50) = 1,047.5 หน่วย จากการค านวณจะพบว่าค่าสัมประสิทธิ์ของการปรับเรียบมีการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย ค่าที่ได้จากการพยากรณ์ของเดือนที่ผ่านมา (เท่ากับ 1,050 หน่วย) เกิดความผิดพลาดจากความ ต้องการที่เกิดขึ้นจริง (เท่ากับ 1,000 หน่วย) 50 หน่วย และค่าพยากรณ์ใหม่แตกต่างจากค่าพยากรณ์ ของเดือนที่ผ่านมาเพียง (1,047.5 หน่วย) 2 ½ หน่วยเท่านั้น ตัวอย่างที่ 2.3 การพยากรณ์ปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล จากข้อมูลที่ก าหนดให้ในตารางข้างล่างนี้ เป็นความต้องการที่เกิดขึ้นจริงในช่วง 10 เดือนที่ ผ่านมา เดือนที่ ความต้องการที่เกิดขึ้นจริง (หน่วย) เดือนที่ ความต้องการที่เกิดขึ้นจริง (หน่วย) 1 31 6 36 2 34 7 38 3 33 8 40 4 35 9 40 5 37 10 41 จงพยากรณ์ด้วยวิธีการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล โดยก าหนดให้ค่าคงที่ปรับเรียบแอล ฟ่า () เท่ากับ 0.3 และ 0.8 สมมติให้ค่าพยากรณ์แรกเริ่ม (F1 ) เท่ากับ 30 หน่วย วิธีท า ใช้สมการที่ 2.3 ค านวณหาค่าพยากรณ์ของเดือนที่ 2 ดังนี้ F2 = F1 + (A2 – F1 ) = 30 + 0.3 (31 – 30) = 30 + 0.3 = 30.3 หน่วย ตารางข้างล่างนี้แสดงวิธีการพยากรณ์ด้วยการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล จากการ ก าหนดค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ที่แตกต่างกัน รูปที่ 2.5 แสดงให้เห็นว่าคงที่ปรับเรียบระหว่าง 0.3 และ 0.8 นั้นค่าคงที่ปรับเรียบเท่ากับ 0.8 จะใกล้เคียงกับค่าความต้องการที่เกิดขึ้นจริงที่สุด

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 36 เดือน ความต้องการที่ แท้จริง (หน่วย) ค่าพยากรณ์ = 0.3 ค่าพยากรณ์ = 0.8 1 31 30 30 2 34 30 + 0.3 (31 – 30) = 30 + 0.3 = 30.3 30 + 0.8 (31 – 30) = 30 + 0.8 = 30.8 3 33 30.3 + 0.3 (34 – 30.3) = 30.3 + 1.11 = 31.41 30.8 + 0.8 (34 – 30.8) = 30.8 + 2.56 = 33.36 4 35 31.41 + 0.3 (33 – 31.41) = 31.41 + 0.48 = 31.89 33.36 + 0.8 (33 – 33.36) = 33.36 + (0.29) = 33.07 5 37 31.89 + 0.3 (35 – 31.89) = 31.89 + 0.94 = 32.83 33.07 + 0.8 (35 – 33.07) = 33.07 + 1.55 = 34.62 6 36 32.83 + 0.3 (37 – 32.83) = 32.83 + 1.26 = 34.09 34.62 + 0.8 (37 – 34.62) = 34.62 + 1.91 = 36.53 7 38 34.09 + 0.3 (36 – 34.09) = 34.09 + 0.58 = 34.67 36.53 + 0.8 (36 – 36.53) = 36.53 + (0.43) = 36.10 8 40 34.67 + 0.3 (38 – 34.67) = 34.67 + 1 = 35.67 36.10 + 0.8 (38 – 36.10) = 36.10 + 1.52 = 37.62 9 40 35.67 + 0.3 (40 – 35.67) = 35.67 + 1.30 = 36.97 37.62 + 0.8 (40 – 37.62) = 37.62 + 1.91 = 39.53 10 41 36.97 + 0.3 (40 – 36.97) = 36.97 + 0.91 = 37.88 39.53 + 0.8 (40 – 39.53) = 39.53 + 0.38 = 39.91 11 ? 37.88 + 0.3 (41 – 37.88) = 37.88 + 0.84 = 38.82 39.91 + 0.8 (41 – 39.91) = 39.91 + 0.88 = 40.79 รูปที่ 2.5 แสดงการเปรียบเทียบความต้องการที่เกิดขึ้นจริงกับค่าพยากรณ์ 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 เดอืน ความต้องการ ความต้องการจรงิ คา่คงทป่ีรบัเรยีบเท่ากบั 0.3 คา่คงทป่ีรบัเรยีบเท่ากบั 0.8 การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลมีข้อผิดพลาดเพราะค่าพยากรณ์เปลี่ยนแปลงน้อยกว่า ความต้องการที่เกิดขึ้นจริง ค่าพยากรณ์แต่ละช่วงเวลาอาจเพิ่มขึ้นหรือลดลงซึ่งส่งผลกระทบต่อการ เปลี่ยนแปลงค่าพยากรณ์ที่เกิดขึ้น การก าหนดค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ที่สูงขึ้นจะท าให้ค่า พยากรณ์ที่ได้ใกล้เคียงกับการพยากรณ์ที่เกิดขึ้นจริง ดังนั้นผู้พยากรณ์จะต้องตรวจสอบความต้องการ ที่เกิดขึ้นจริงอย่างใกล้ชิดเพื่อปรับเปลี่ยนค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ให้เหมาะสมซึ่งเรียกว่า “การ

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 37 ดัดแปลงค่าพยากรณ์ (Forecasting Adaptive)” แต่การดัดแปลงค่าพยากรณ์จะส่งผลกระทบต่อค่า แนวโน้มของความต้องการดังนี้ 1) ค่าแนวโน้มจะส่งผลต่อการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล ผู้พยากรณ์ต้องตระหนักว่าค่า แนวโน้มของความต้องการอาจจะขึ้นหรือลงในแต่ละช่วงเวลา สาเหตุเพราะค่าพยากรณ์แบบเอ็กซ โพเนนเชียลจะมีค่าน้อยกว่าความต้องการที่เกิดขึ้นจริงเสมอ (อาจอยู่บนหรือล่างข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง) การพยากรณ์ปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลค่อนข้างจะมีความแม่นย าเพิ่มขึ้นถ้าน ามาใช้ร่วมกับการ ปรับปรุงแนวโน้ม ค่าแนวโน้มที่ถูกต้องจะมีค่าคงที่ปรับเรียบ 2 ค่า คือ ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () และค่าคงที่ปรับเรียบเบต้า (Smoothing constant beta: β) ค่าจะช่วยลดความผิดพลาดที่อาจ เกิดขึ้นระหว่างค่าที่เกิดขึ้นจริงและค่าจากการพยากรณ์ สมการที่ใช้ในการค านวณค่าพยากรณ์ปรับ เรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลร่วมกับค่าแนวโน้มปรับเรียบแบบเอ็กโพเนนเชียล (FIT) คือ FITt = Ft + Tt สมการที่ 2.4 Ft = FITt - 1 + (A t - 1 - FITt – 1 ) Tt = Tt - 1 + β (Ft - FITt - 1 ) สมการที่ 2.5 โดย Ft = ค่าพยากรณ์ปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลส าหรับช่วงเวลา t Tt = ค่าแนวโน้มปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลส าหรับช่วงเวลา t FITt = ค่าพยากรณ์ร่วมกับแนวโน้มส าหรับช่วงเวลา t FITt - 1 = ค่าพยากรณ์ร่วมกับแนวโน้มที่เกิดขึ้นส าหรับช่วงเวลาก่อนหน้า A t - 1 = ค่าความต้องการที่เกิดขึ้นจริงส าหรับช่วงเวลาก่อนหน้า = ค่าคงที่ปรับเรียบของการพยากรณ์ปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล β = ค่าคงที่ปรับเรียบของแนวโน้ม ตัวอย่างการพยากรณ์ปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลร่วมกับค่าแนวโน้ม สมมติว่าค่าความ ต้องการของช่วงเวลาแรก (F1 ) เท่ากับ 100 หน่วย ค่าแนวโน้มของช่วงเวลาแรกเท่ากับ 10 หน่วย ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () เท่ากับ 0.20 และค่าคงที่ปรับเรียบเบต้า (β) เท่ากับ 0.30 ความต้องการ ที่เกิดขึ้นจริงเท่ากับ 115 หน่วย ค่าพยากรณ์ความต้องการของช่วงเวลาแรกเท่ากับ 100 หน่วย จง ค านวณค่าพยากรณ์ของช่วงเวลาถัดไป FITt – 1 = FITt – 1 + Tt - 1 = 100 + 10 = 110 หน่วย ค่าที่เกิดขึ้นจริง A t – 1 ที่ให้ไว้เท่ากับ 115 ดังนั้น Ft = FIT t – 1 + (A t - 1 – FIT t - 1 ) = 110 + 0.20 (115 – 110) = 111.0 หน่วย

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 38 T1 = Tt – 1 + β (Ft – FIT t - 1 ) = 10 + 0.30 (111 – 110) = 10.3 หน่วย FITt – 1 = FITt – 1 + Tt - 1 = 111.0 + 10.3 = 121.3 หน่วย ถ้าค่าความต้องการที่เกิดขึ้นจริงเท่ากับ 120 หน่วย แทนที่จะเป็น 121.3 หน่วย ค่าพยากรณ์ ของช่วงเวลาถัดไปเท่ากับเท่าใด Ft + 1 = 121.3 + 0.20 (120 – 121.3) = 121.04 หน่วย Tt – 1 = 10.3 + 0.30 (121.04 + 121.3) = 10.22 หน่วย FITt + 1 = 121.04 + 10.2 = 131.26 หน่วย ตัวอย่างที่ 2.4 การหาค่าปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลร่วมกับค่าปรับปรุงแนวโน้มแบบเอ็กโพเนนเชียล จากข้อมูลในตัวอย่างที่ 2.3 จงค านวณหาค่าปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลร่วมกับค่า ปรับปรุงแนวโน้มแบบเอ็กโพเนนเชียล สมมติให้ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () เท่ากับ 0.8 และค่าคงที่ ปรับเรียบเบต้า (β) เท่ากับ 0.2 ค่าพยากรณ์แนวโน้มช่วงแรก (T 1 ) เท่ากับ 1 และค่าพยากรณ์ปรับ เปรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลช่วงแรก (F 1 ) เท่ากับ 29 หน่วย FITt – 1 = FITt – 1 + Tt - 1 F2 = FITt – 1 + (At - 1 -FIT t - 1 ) T2 = Tt – 1 + β (Ft - FIT t - 1 ) วิธีท า เดือน ความต้องการ Ft Tt FITt 1 31 29 1 29 + 1 = 30 2 34 30 + 0.8 (31 – 30) = 30.8 1 + 0.2 (30.8 – 30) = 1.16 30.8 + 1.16 = 31.96 3 33 31.96 + 0.8 (34 – 31.96) = 33.6 1.16 + 0.2 (33.6 – 31.96) = 1.49 33.6 + 1.49 = 35.09 4 35 35.09 + 0.8 (33 – 35.09) = 33.41 1.49 + 0.2 (33.41 – 35.09) = 1.15 33.41 + 1.15 = 34.56 5 37 34.56 + 0.8 (35 – 34.56) = 34.92 1.15 + 0.2 (34.92 – 34.56) = 1.23 34.92 + 1.23 = 36.15 6 36 36.15 + 0.8 (37 – 36.15) = 36.83 1.23 + 0.2 (36.83 – 36.15) = 1.37 36.83 + 1.37 = 38.20 7 38 38.20 + 0.8 (36 – 38.2) = 36.44 1.37 + 0.2 (36.44 – 38.20) = 1.01 36.44 + 1.01 = 37.45 8 40 37.45 + 0.8 (38 – 37.45) = 37.89 1.01 + 0.2 (37.89 – 37.45) = 1.1 37.89 + 1.1 = 38.99 9 40 38.99 + 0.8 (40 – 38.99) = 39.8 1.1 + 0.2 (39.8 – 38.99) = 1.27 39.8 + 1.27 = 41.07 10 41 41.07 + 0.8 (40 – 41.07) = 40.21 1.27 + 0.2 (40.21 – 41.07) = 1.09 40.21 + 1.09 = 41.30 11 ? 41.30 + 0.8 (41 – 41.30) = 41.06 1.09 + 0.2 (41.06 – 41.30) = 1.04 41.06 + 1.01 = 42.10 2) การเลือกค่าคงที่ปรับเรียบที่เหมาะสม การปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียลจ าเป็นที่ จะต้องใช้ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () โดยก าหนดให้มีค่าตั้งแต่ 0 ถึง 1 ถ้าความต้องการที่แท้จริงเป็น

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 39 แบบคงที่ (เช่น ความต้องการไฟฟ้าหรืออาหาร) จะก าหนดให้ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () มีค่าน้อย เพราะความต้องการจะมีการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นเกิดขึ้นเพียงเล็กน้อยเช่นกัน ถ้าความต้องการที่ แท้จริงมีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นหรือลดลงอย่างรวดเร็ว (เช่น สินค้าเกี่ยวกับแฟชั่นหรือเครื่องใช้ ภายในบ้าน) จะก าหนดให้ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () มีค่ามากเพื่อให้ค่าพยากรณ์ที่ได้ใกล้เคียงกับ การเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ต้องพึงระวังในการเลือกค่าคงที่ปรับเรียบคือ (1) การเปลี่ยนแปลงของแต่ละช่วงเวลาจะส่งผลต่อการตัดสินใจในการเลือกใช้หรือ เปลี่ยนแปลงการใช้ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ซึ่งบางครั้งอาจไม่เหมาะสมกับข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง หรืออาจจะสร้างความร าคาญในการติดตามและตรวจสอบค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () (2) เนื่องจากความต้องการมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ที่ เลือกไว้ในช่วงเวลาที่ผ่านมาอาจน ามาใช้ในช่วงเวลาปัจจุบันไม่ได้ ดังนั้นวิธีการควบคุมค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () สิ่งที่ใช้ก าหนดค่าคงที่ปรับเรียบมีอยู่ หลากหลายวิธี โดยการใช้ การค านวณค่าความแม่นย า (Tracking Signal) ดังนี้ (1) มีการทดสอบค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ก่อนการตัดสินใจอย่างน้อยสองครั้ง ค่าความ ผิดพลาดของความต้องการจากการพยากรณ์และความต้องการที่เกิดขึ้นจริงจะต้องสามารถวัดได้ ซึ่ง ขึ้นอยู่กับระดับความผิดพลาด และความแตกต่างของค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ดังนั้นถ้าค่าความ ผิดพลาดมีจ านวนมากค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () จะเท่ากับ 0.8 และถ้าความผิดพลาดมีจ านวนน้อย ค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ควรจะเท่ากับ 0.2 (2) การค านวณค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () ความแม่นย าในการค านวณค่าคงที่ปรับเรียบแอล ฟ่า () เป็นการพยากรณ์เพื่อป้องกันจังหวะของการเปลี่ยนแปลงข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง การหาค่าความ แม่นย าของค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () จะก าหนดเป็นค่าความผิดพลาดที่เกิดจากการปรับเรียบแบบ เอ็กซโพเนนเชียลหารด้วยค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ของการปรับเรียบแบบเอ็กซโพเนนเชียล การ เปลี่ยนแปลงของค่าคงที่ปรับเรียบแอลฟ่า () จากช่วงเวลาหนึ่งไปสู่ช่วงเวลาหนึ่งจะอยู่ภายในขอบเขต 0 ถึง 1 (ดูได้จากหัวข้อที่ 5 การตรวจสอบความแม่นย าและควบคุมความถูกต้องของการพยากรณ์) 5. การวิเคราะห์ค่าถดถอย (Regression Analysis) การวิเคราะห์ค่าถดถอย (Regression Analysis) เป็นการก าหนดความสัมพันธ์ระหว่างตัว แปรสหสัมพันธ์ตั้งแต่สองตัวแปรขึ้นไป เพื่อใช้พยากรณ์ตัวแปรหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับตัวแปรอื่นๆ โดย ปกติค่าความสัมพันธ์จะพัฒนาจากข้อมูลการสังเกตและน าข้อมูลที่ได้เขียนลงในแผนภูมิเพื่อศึกษา ลักษณะของเส้นหรือข้อมูลเรียกว่า “การถดถอยเชิงเส้น (Linear regression)” ซึ่งแสดงลักษณะการ ถดถอยของความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลที่มีลักษะเป็นเส้นตรง เส้นของการถดถอยเชิงเส้นมาจากสมการ y = a + b x โดย ค่า y คือ ค่าของตัวแปรตามจาก การแก้สมการ ค่า a คือ ค่าของจุดตัดบนแกน y ค่า b คือ ความชันของเส้นตรง และ x คือ ตัวแปร อิสระ (ในการวิเคราะห์อนุกรมเวลา ค่า x คือ จ านวนช่วงเวลา) การวิเคราะห์การถดถอยเชิงเส้นน ามาใช้เพื่อพยากรณ์ความต้องการในระยะยาว ซึ่งจะ เกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) ข้อจ ากัดของการใช้การพยากรณ์การ ถดถอยเชิงเส้น คือ การคาดคะเนความต้องการในอนาคตจากข้อมูลในอดีตที่ผ่านมา ท าให้สมมติฐานที่ ก าหนดไว้อาจออกห่างจากเส้นตรง เพราะข้อมูลที่จัดเก็บไว้อาจมีช่วงระยะเวลายาวนาน แต่ถึงแม้ว่าวิธี นี้จะมีข้อจ ากัดแต่บางครั้งอาจน ามาใช้ได้โดยแบ่งช่วงระยะเวลาที่ยาวนานให้เป็นช่วงระยะเวลาสั้นๆ การถดถอยเชิงเส้นใช้ทั้งในการพยากรณ์แบบอนุกรมเวลาและการพยากรณ์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผล

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 40 เมื่อตัวแปรตาม (ปกติคือแกนตั้งของแผนภูมิ) มีการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นผลมาจากเวลา (จุดของข้อมูลใน แกนนอน) การวิเคราะห์อนุกรมเวลานั้นถ้ามีตัวแปรหนึ่งเปลี่ยนแปลงจะท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกับ ตัวแปรอื่นด้วย ลักษณะนี้เรียกว่า “ความสัมพันธ์เชิงเหตุผล” (เช่น จ านวนของผู้เสียชีวิตจากโรคมะเร็ง ปอดเพิ่มมากขึ้นอันเป็นผลมาจากประชาชนสูบบุหรี่มากขึ้น) การวิเคราะห์ถดถอยจะใช้สมการก าลังสองน้อยที่สุดจะเหมือนกับการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ เชิงเหตุและผล คือ y = a + b x สมการที่ 2.6 โดย y = ค่าของตัวแปรตามที่ค านวณจากสมการ a = ค่าของจุดตัดบนแกน y b = ความชันของเส้นตรง x = จ านวนของช่วงเวลา สมการส าหรับหาค่า a และ b มีดังนี้ a = y – b x สมการที่ 2.7 b = xy – n x y สมการที่ 2.8 x 2 – n ( x 2 ) โดย a = ค่าของจุดตัดบนแกน y b = ความชันของเส้นตรง y = ค่าเฉลี่ยของค่า y ทั้งหมด x = ค่าเฉลี่ยของค่า x ทั้งหมด x = ค่า x บนข้อมูลแต่ละจุด y = ค่า y บนข้อมูลแต่ละจุด n = จ านวนของจุดข้อมูล ตัวอย่างที่ 2.5 การค านวณวิธีก าลังสองน้อยที่สุด ผู้จัดการของท่านต้องการพยากรณ์ยอดขายของปีที่ 7 โดยใช้วิธีก าลังสองน้อยที่สุด จึงได้เก็บ รวบรวมข้อมูลในช่วง 6 ปี ดังแสดงในตารางข้างล่างนี้ ปี ยอดขาย (ล้านบาท) 2557 60 2558 110 2559 140 2560 150 2561 240 2562 260

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 41 วิธีท า ปี ปี (x) ยอดขาย (y) xy x 2 2557 1 60 60 1 2558 2 110 220 4 2559 3 140 420 9 2560 4 150 600 16 2561 5 240 1,200 25 2562 6 260 1,560 36 21 960 4,060 91 x = 21 6 = 3.5 y = 960 6 = 160 b = xy – n x y x 2 – n ( x 2 ) = 4,060 – 6 (3.5) (160) = 4,060 – 3,360 91 – (6) (3.52 ) 91 – 73.5 = 700 = 40 17.5 a = y – b x = 160 – 40 (3.5) = 160 – 140 = 20 ดังนั้น y = a + b x = 20 + 40 x ปีที่ 2563 ยอดขาย (x=7) = 20 + 40 (7) = 20 + 280 = 300 ล้านบาท 6. การวิเคราะห์ข้อมูลตามฤดูกาล (Data Analysis to Seasonal) การวิเคราะห์อนุกรมเวลามีลักษณะข้อมูลที่เกิดขึ้นหลายลักษณะ แต่ข้อมูลที่มีการ เปลี่ยนแปลงแบบฤดูกาลนั้นมีวิธีการพยากรณ์แนวโน้มของข้อมูลโดยการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นรายวัน รายสัปดาห์ รายเดือนหรือรายไตรมาส ซึ่งน าดัชนีฤดูกาลเข้ามาเกี่ยวข้องในการค านวณ ขั้นตอนการ ค านวณดัชนีฤดูกาลมีดังนี้ ตัวอย่างที่ 2.6 การวิเคราะห์ข้อมูลตามฤดูกาล ต่อไปนี้เป็นข้อมูลของจ านวนจดหมายที่ได้รับในแต่ละวันของส านักงานไปรษณีย์แห่งหนึ่ง จง ค านวณหาดัชนีฤดูกาล ถ้าจ านวนจดหมายที่คาดว่าจะได้รับในสัปดาห์หน้าเท่ากับ 245 ฉบับ จ านวน จดหมายที่ได้รับในแต่ละวันเท่ากับเท่าใด วัน สัปดาห์ที่ 1 สัปดาห์ที่ 2 อาทิตย์ 5 8 จันทร์ 20 15 อังคาร 30 32 พุธ 35 30 พฤหัส 49 45 ศุกร์ 70 70 เสาร์ 15 10

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 42 วิธีท า วัน สัปดาห์ที่ 1 สัปดาห์ที่ 2 ค่าเฉลี่ยดัชนีฤดูกาล จ านวน (1) + (2) 2 ไปรษณีย์ ดัชนีฤดูกาล (1) จ านวน ไปรษณีย์ ดัชนีฤดูกาล (2) อาทิตย์ 5 5 32 = 0.15625 8 8 30 = 0.26667 0.21146 จันทร์ 20 20 32 = 0.62500 15 15 30 = 0.50000 0.56250 อังคาร 30 30 32 = 0.93750 32 32 30 = 1.06667 1.00209 พุธ 35 35 32 = 1.09375 30 30 30 = 1.00000 1.04688 พฤหัส 49 49 32 = 1.53125 45 45 30 = 1.50000 1.51563 ศุกร์ 70 70 32 = 2.18750 70 70 30 = 2.33333 2.26042 เสาร์ 15 15 32 = 0.46875 10 10 30 = 0.33333 0.40104 224 210 224 7 = 32 210 7 = 30 ดังนั้นสามารถพยากรณ์จ านวนจดหมายที่ได้รับในแต่ละวันได้จากจ านวนจดหมายที่คาดว่าจะ ได้รับในสัปดาห์หน้า 245 ฉบับ ดังนี้ จ านวนไปรษณีย์ที่จะได้รับทั้งหมดคาดว่าจะเท่ากับ 245 7 = 35 ต่อวัน วัน ค านวณ ค่าพยากรณ์ อาทิตย์ 0.21146 (35) 7.4011 จันทร์ 0.56250 (35) 19.6875 อังคาร 1.00209 (35) 35.0731 พุธ 1.04688 (35) 36.6408 พฤหัส 1.51563 (35) 53.0470 ศุกร์ 2.26042 (35) 79.1147 เสาร์ 0.40104 (35) 14.364 รวม 245.0000 2.4 การพยากรณ์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผล (Causal Relationship Forecasting) การพยากรณ์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผลหรือเรียกว่า “การวิเคราะห์ถดถอยเชิงเหตุผล” จะ แตกต่างจากการพยากรณ์แบบอนุกรมเวลา เนื่องมาจากการพยากรณ์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผลจะ พิจารณาจากตัวแปรหลายตัวแปร (ตัวแปรอิสระและตัวแปรตาม) ซึ่งมาจากการคาดคะเนความสัมพันธ์ หรือผลกระทบที่เกิดขึ้นจากตัวแปรตัวหนึ่งที่ต่ออีกตัวแปรหนึ่ง หลังจากนั้นจึงสร้างตัวแบบทางสถิติ เพื่อให้ในการพยากรณ์ ตัวแปรหลายตัวแปรที่น ามาใช้จะพิจารณาจากความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร เช่น การคาดคะเนยอดขายร่มและเสื้อกันฝนอาจมาจากปริมาณฝนตก หรือยอดขายสินค้าที่เพิ่มขึ้นมาจากการ โฆษณาและส่งเสริมการขาย ในกรณีนี้ ยอดขายร่มและเสื้อกันฝนจึงเป็น “ตัวแปรตาม (Dependent Variables)”แทนด้วยสัญลักษณ์ y ซึ่งเป็นความต้องการที่เกิดขึ้นจากเหตุ คือ ฝนตก ส่วนปริมาณฝนตก การโฆษณาและการส่งเสริมการขายจึงเป็น “ตัวแปรอิสระ (Independent Variables)” แทนด้วย

บทที่ 2 การพยากรณ์ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 43 สัญลักษณ์ x หลังจากทราบความสัมพันธ์แล้ว ผู้บริหารสามารถพัฒนาความสัมพันธ์ของตัวแปรด้วยวิธี ทางสถิติเพื่อพยากรณ์ความต้องการที่เกิดขึ้นในอนาคต โดยมีขั้นตอนดังนี้ 1. การวิเคราะห์ถดถอยเชิงเหตุผล (Casual Regression Analysis) การวิเคราะห์ถดถอยจะใช้สมการก าลังสองน้อยที่สุดซึ่งจะเหมือนกับการวิเคราะห์ ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล คือ y = a + b x โดย y = ค่าของตัวแปรตามที่ค านวณจากสมการ a = ค่าของจุดตัดบนแกน y b = ความชันของเส้นตรง x = ตัวแปรอิสระ สมการส าหรับหาค่า a และ b มีดังนี้ a = y – b x b = xy – n x y x 2 – n ( x 2 ) โดย a = ค่าของจุดตัดบนแกน y b = ความชันของเส้นตรง y = ค่าเฉลี่ยของตัวแปรตามทั้งหมด x = ค่าเฉลี่ยของตัวแปรอิสระทั้งหมด x = ค่าของตัวแปรอิสระแต่ละตัว y = ค่า y ในข้อมูลแต่ละจุด n = จ านวนของตัวแปรอิสระ ตัวอย่างที่ 2.7 การวิเคราะห์ถดถอยเชิงเหตุผล ต่อไปนี้เป็นจ านวนผู้โดยสารรถไฟฟ้าใต้ดินในกรุงเทพมหานคร ซึ่งเชื่อว่าจะมีจ านวนเพิ่มขึ้น เพราะมีนักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามาเพิ่มขึ้น ในช่วง 12 ปีที่ผ่านมาได้จัดเก็บข้อมูลจ านวนนักท่องเที่ยว และผู้โดยสารแสดงในตารางข้างล่าง ถ้าจ านวนนักท่องเที่ยวในปีที่ 13 เท่ากับ 10 ล้านคน จงพัฒนา สมการการวิเคราะห์ถดถอยเชิงเหตุผลและพยากรณ์จ านวนผู้โดยสารในปีที่ 13 ปี จ านวนนักท่องเที่ยว (ล้านคน) จ านวนผู้โดยสาร ทั้งหมด (ล้านคน) ปี จ านวนนักท่องเที่ยว (ล้านคน) จ านวนผู้โดยสาร ทั้งหมด (ล้านคน) 1 7 1.5 7 16 2.4 2 2 1.0 8 12 2.0 3 6 1.3 9 14 2.7 4 4 1.5 10 20 4.4 5 14 2.5 11 15 3.4 6 15 2.7 12 7 1.7