การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and Operation Management)

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 94 แบบนี้เรียกว่า “กระบวนการแบบผสม” ซึ่งจะท าให้กระบวนการผลิตเกิดความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองต่อ ความต้องการและสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าที่เกิดจากการประกอบอาหารตามค าสั่งซื้อ ดังนั้น “Burger King” จึงมีค าขวัญที่ว่า “เรามีวิธีการของตนเอง” 3. กระบวนการแบบผสม (Hybrid Processes) กระบวนการแบบผสม (Hybrid Processes) เป็นกระบวนการที่รวมลักษณะเฉพาะทั้งกระบวนการ ผลิตแบบตามค าสั่งซื้อและผลิตเพื่อเก็บรักษา โดยกระบวนการทั้งสองจะน ามาใช้ควบคู่กันเป็นลักษณะ คู่ขนานซึ่งสามารถดูได้จากกระบวนการผลิตของร้านอาหาร Burger King รูปแบบกระบวนการแบบผสม ส่วนใหญ่ผลิตภัณฑ์จะมีลักษณะทั่วไปโดยจะมีการผลิตและเก็บรักษาไว้บางจุดภายในกระบวนการผลิต หน่วยสินค้าแบบทั่วไปที่ผลิตในกระบวนการแบบนี้จะเสร็จสมบูรณ์ในกระบวนการขั้นสุดท้ายที่มีพื้นฐานมา จากค าสั่งซื้อของลูกค้าที่เกิดขึ้นจริง 4.4 การคัดเลือกกระบวนการ (Process Selection) ค าว่า “วิศวกรรมกระบวนการ (Process Engineering)” กล่าวถึงกิจกรรมการวางแผนทางเทคนิค ที่เป็นไปตามกฎระเบียบที่เกิดขึ้นทางการผลิต “การคัดเลือกกระบวนการ (Process Selection)” กล่าวถึง การตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ในการคัดเลือกประเภทของกระบวนการการผลิตที่มีภายในโรงงาน เช่น ใน กรณีของการออกแบบมอเตอร์ (ดูในบทที่ 3) ถ้ากระบวนการผลิตเป็นแบบการผลิตปริมาณน้อย (Low Volume) หรือที่เรียกว่าชุดการผลิตขนาดเล็ก (Small Batch) เพื่อประกอบชิ้นส่วนมอเตอร์คนงานอาจจะ นั่งประกอบชิ้นส่วนบนโต๊ะ แต่ถ้ากระบวนการผลิตเป็นแบบการผลิตจ านวนมาก (High Volume) อาจต้อง มีการติดตั้งสายการประกอบโดยใช้เครื่องจักรที่มีการเรียงล าดับการประกอบ 1. ประเภทของกระบวนการ (Types of Processes) ประเภทของกระบวนการจะพิจารณาจากการออกแบบขั้นพื้นฐานของประเภทตามกระบวนการ ซึ่งจะต้องระบุขอบเขตว่าเป็นกระบวนการแบบขั้นตอนเดียวหรือหลายขั้นตอน (Single stage or Multiple stage) เป็นกระบวนการผลิตตามสั่งหรือผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make to order or Make to stock) ส่วนใหญ่ การแบ่งประเภทของกระบวนการจะอยู่บนพื้นฐานของการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้น ซึ่งสามารถแบ่งได้ดังนี้ - กระบวนการแปรสภาพ (Conversion Process) เช่น การเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบด้วยความร้อนให้ กลายเป็นแผ่นเหล็ก หรือการปฏิบัติงานโดยใช้รายละเอียดวัตถุดิบทั้งหมดบนกล่องยาสีฟันให้กลายเป็นยาสี ฟัน - กระบวนการประดิษฐ์ (Fabrication Process) เช่น การเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบให้กลายเป็นสิ่งที่มี ลักษณะเฉพาะ เช่น ท าให้แผ่นเหล็กกลายเป็นกันชนของรถยนต์ - กระบวนการประกอบ (Assembly Process) เช่น การประกอบกันชนของรถยนต์ให้เข้ากับตัว รถยนต์ การบรรจุยาสีฟันใส่เข้าไปในหลอดยาสีฟัน - กระบวนการทดสอบ (Testing Process) เป็นการปฏิบัติตามรายละเอียดที่ได้ออกแบบไว้อย่าง เข้มงวดเพื่อให้ผลิตภัณฑ์สามารถใช้งานได้จริง ซึ่งเป็นกระบวนการส าคัญที่จะท าให้กระบวนการผลิตเกิด ความสมบูรณ์มากที่สุด

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 95 2. โครงสร้างการไหลของกระบวนการ (Process Flow Structures) โครงสร้างการไหลของกระบวนการกล่าวถึงการออกแบบการไหลของวัตถุดิบโดยใช้เทคโนโลยีหนึ่ง หรือมากกว่า Hayes และ Wheelwright (Richard et al. 2004 p. 165) ได้ระบุลักษณะส าคัญของ โครงสร้างการไหลของกระบวนการหลักไว้ 4 ประการ คือ 1) การผลิตตามค าสั่งซื้อ (Job Shop) เป็นการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดหรือจ านวนน้อยแต่สามารถ ผลิตได้หลากหลายรูปแบบและสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างกันได้ การผลิตตามค าสั่งซื้อจะต้อง มีการจัดเตรียมล าดับขั้นตอนของกระบวนการที่มีความแตกต่างกันตามความต้องการของลูกค้า เช่น บริษัท สิ่งพิมพ์เพื่อการพาณิชย์ ผู้ประกอบเครื่องบิน โรงงานขนาดเล็กที่ผลิตเครื่องมือและเครื่องจักร หรือโรงงานที่ ผลิตตามการออกแบบของลูกค้า 2) การผลิตเป็นชุดหรือกลุ่ม (Batch Shop) โดยปกติแล้วการผลิตตามค าสั่งซื้อค่อนข้างจะมี มาตรฐานของการผลิตและมีโครงสร้างของสายการผลิตแบบคงที่ แต่การผลิตเป็นชุดหรือกลุ่มจะด าเนินการ ผลิตเป็นระยะๆ ซึ่งเป็นทั้งกระบวนการผลิตแบบตามค าสั่งซื้อของลูกค้าและการผลิตเพื่อจัดเก็บเป็นสินค้า คงเหลือ ส่วนใหญ่รายการที่ด าเนินการผลิตจะมีรูปแบบการไหลเหมือนๆกันจนกระทั่งผลิตผลิตภัณฑ์เสร็จ สิ้นภายในโรงงาน ยกตัวอย่างเช่นอุปกรณ์หนัก อุปกรณ์ไฟฟ้า และเคมีภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะ 3) สายการประกอบ (Assembly Line) เป็นการด าเนินงานเพื่อน าชิ้นส่วนที่แยกจากกันมารวมกัน โดยจะมีการเคลื่อนย้ายการประกอบจากสถานีงานหนึ่งไปอีกสถานีงานหนึ่งในอัตราหรือปริมาณชิ้นงานที่ สามารถควบคุมได้ สายการประกอบจะมีการปฏิบัติงานตามล าดับความจ าเป็นเพื่อประกอบผลิตภัณฑ์ซึ่ง สามารถแบ่งออกเป็น 1) การประกอบด้วยมือ เช่น การประกอบของเล่นหรือของใช้ภายในบ้าน และ 2) การประกอบแบบอัตโนมัติ (เรียกว่า การใส่) เช่น การประกอบชิ้นส่วนของแป้นพิมพ์คอมพิวเตอร์ กระบวนการประกอบเป็นสายงานที่นิยมเรียกกันอีกแบบหนึ่งว่าเป็น “สายการผลิต (Production Line)” 4) การไหลอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow) เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานหรือ กระบวนการที่ใช้วัตถุดิบจ านวนมากที่มีลักษณะและคุณสมบัติเหมือนกัน เช่น ปิโตรเลียม เคมีภัณฑ์ หรือ เบียร์ ซึ่งการผลิตเกิดขึ้นในสายการประกอบ การไหลของการผลิตจะถูกก าหนดไว้ล่วงหน้าตามล าดับ ขั้นตอน โดยการไหลจะเป็นไปอย่างต่อเนื่องมากกว่าแยกออกจากกัน ดังนั้นโครงสร้างของกระบวนการผลิต จะมีความเป็นอัตโนมัติสูงมากและการไหลของงานทั่วทั้งกระบวนการจะส่งผลต่อกระบวนการทั้งหมด การ ปฏิบัติงานแบบนี้จะประกอบด้วยการผสมผสานของเครื่องจักรมากกว่า 1 เครื่องที่ต้องปฏิบัติงานตลอด 24 ชั่วโมง เพื่อหลีกเลี่ยงการปิดเครื่องและการเริ่มเดินเครื่องใหม่เพราะจะมีต้นทุนสูงมาก การเลือกโครงสร้างการไหลของกระบวนการต้องขึ้นอยู่กับความจ าเป็นของกระบวนการที่ต้องการ ความต่อเนื่องของการไหลภายในโครงสร้างของกระบวนการ 3. เมตริกกระบวนการ – ผลิตภัณฑ์ (Product – Process Matrix) ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างของกระบวนการและปริมาณผลิตภัณฑ์ บางครั้งสามารถอธิบายได้ โดยใช้ “เมตริกกระบวนการ – ผลิตภัณฑ์ (Product – Process Matrix)” (ดูรูปที่ 4.4) ซึ่งเป็นวิวัฒนาการ ของกระบวนการผลิตภัณฑ์ เมตริกกระบวนการ – ผลิตภัณฑ์จะช่วยให้ปริมาณและสายผลิตภัณฑ์ให้มี ลักษณะแคบลง (ขอบเขตตามแนวนอน) โดยเฉพาะอุปกรณ์และมาตรฐานการไหลของวัตถุดิบ (ขอบเขตใน แนวตั้ง) เพื่อให้การผลิตเกิดความยืดหยุ่นมากขึ้น เพราะโครงสร้างของกระบวนการนี้มีวิวัฒนาการมาจาก กระบวนการปฏิบัติงานที่สัมพันธ์กับขั้นตอนภายในวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (ขั้นแนะน า เติบโต เติบโตเต็มที่ และ ตกต่ า) ได้จะเชื่อมต่อกับกลยุทธ์การตลาดและการผลิต

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 96 โครงสร้างผลิตภัณฑ์ ขั้นของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ขั้นที่ 1 ขั้นที่ 2 ขั้นที่ 3 ขั้นที่ 4 โครงสร้างกระบวนการ ความเป็นมาตรฐานต่ า ผลิตภัณฑ์มากมาย ผลิตภัณฑ์หลักมีน้อย ความเป็นมาตรฐานสูง ขั้นของวงจรชีวิต ปริมาณต่ า ปริมาณต่ า ปริมาณมาก ปริมาณมาก การวัดประสิทธิผล ผลิตภัณฑ์ ผลิตเพียง 1 ชิ้น ผลิตภัณฑ์สินค้า ความสามารถยืดหยุ่น (สูง) ต้นทุนต่อหน่วย (สูง) ขั้นที่ 1 การผลิตตามค าสั่งซื้อ (Job Shop) ขั้นที่ 2 การผลิตแบบเป็นกลุ่ม (Batch) ขั้นที่ 3 สายการประกอบ (Assembly Line) ขั้นที่ 4 การไหลอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow) ไม่ยืดหยุ่น ความสามารถยืดหยุ่น (ต่ า) ต้นทุนต่อหน่วย (ต่ า) ปรับปรุงจาก Richard et al. (2004 p.168) รูปที่ 4.4 ขั้นตอนหลักของกระบวนการที่เหมาะสมกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ 4.5 การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break - Even Point Analysis) การเลือกอุปกรณ์เฉพาะจะเป็นไปโดยธรรมชาติและมาจากการคัดเลือกประเภทโครงสร้าง กระบวนการ ดูรูปที่ 4.5 แสดงปัจจัยส าคัญในการพิจารณาคัดเลือกการตัดสินใจด้านการลงทุน บริษัทอาจมี จุดมุ่งหมายทั้งการคัดเลือกอุปกรณ์ทั่วไปและอุปกรณ์เฉพาะ ร้านอาหารพิเศษ เครื่องพิมพ์เพื่อการพาณิชย์ ร้านกาแฟ อุปกรณ์ (เครื่องมือ) หนัก ร้าน McDonald สายการประกอบรถยนต์ โรงงานน้ าตาล โรงกลั่นน้ ามัน ไม่ยืดหยุ่น

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 97 การตัดสินใจ ปัจจัยที่ต้องพิจารณา การลงทุนเริ่มแรก 1. ราคา 2. ผู้ผลิต 3. ความสามารถในการใช้ประโยชน์ 4. ช่วงเวลาที่เกิดความต้องการ 5. ความจ าเป็นในการป้อนวัสดุ/อุปกรณ์สนับสนุน อัตราปัจจัยส่งออก 1.อัตราเกิดขึ้นจริงและอัตราก าลังการผลิตที่ออกแบบ คุณภาพของปัจจัยส่งออก 1. ความสอดคล้องที่เหมาะสมกับลักษณะเฉพาะ 2. อัตราการกระจาย ความต้องการการปฏิบัติการ 1. ง่ายต่อการใช้ 2. ปลอดภัย 3. ผลกระทบต่อปัจจัยมนุษย์ ความต้องการแรงงาน 1. แรงงานทางตรงและทางอ้อม 2. ทักษะและการฝึกอบรม ความยืดหยุ่น 1. อุปกรณ์ทั่วไปและอุปกรณ์เฉพาะ 2. เครื่องมือเฉพาะ ความต้องการในการจัดเตรียมเครื่องจักร 1. ความซับซ้อน 2. ความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง การบ ารุงรักษา 1. ความซับซ้อน 2. ความถี่ในการบ ารุงรักษา 3. ความสามารถในการใช้ประโยชน์ของชิ้นส่วน ความล้าสมัย 1. การปรับเปลี่ยนเพื่อใช้ในสถานการณ์อื่น สินค้าคงเหลือในกระบวนการ 1. เวลาและความจ าเป็นเพื่อการสนับสนุน สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (Buffer Stock) ส่งผลกระทบต่อระบบทั้งหมด 1. มีจ ากัดเฉพาะระบบหรือระบบการวางแผนทั้งหมด 2. การควบคุมกิจกรรม 3. มีความเหมาะสมกับกลยุทธ์การผลิต ปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 169) รูปที่ 4.5 การตัดสินใจส าคัญในการเลือกอุปกรณ์ การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break – Even Point Analysis) น ามาใช้เพื่อคัดเลือกกระบวนการผลิตให้ มีความเหมาะสมโดยพิจารณาจากจุดที่ต้นทุนและรายรับเท่ากันพอดี ซึ่งเป็นการประเมินการใช้ประโยชน์ ของกระบวนการ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์จุดคุ้มทุน คือ เพื่อหาปริมาณและมูลค่าของผลิตภัณฑ์หรือ ปริมาณของสินค้าที่มีต้นทุนเท่ากับรายรับพอดี ในการศึกษาวิเคราะห์จุดคุ้มทุนจะอยู่ภายใต้ข้อสมมติฐาน ที่ว่าการเพิ่มขึ้นของรายรับและต้นทุนมีลักษณะเป็นสมการเส้นตรงเพื่อให้เกิดความง่ายในการวิเคราะห์ แต่ ในความเป็นจริงต้นทุนและรายรับอาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา 1. การวิเคราะห์ปริมาณ – ต้นทุน (Cost – Volume Analysis) การวิเคราะห์ต้นทุน – ปริมาณ มุ่งเป้าหมายอยู่ที่ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุน รายได้ และจ านวน ปัจจัยส่งออก จุดมุ่งหมายของการวิเคราะห์ต้นทุน – ปริมาณ คือ การคาดคะเนรายได้ขององค์การภายใต้ เงื่อนไขการปฏิบัติการที่แตกต่างกัน โดยใช้เป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบทางเลือกของกระบวนการผลิต

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 98 การใช้เทคนิคนี้ต้องการระบุลักษณะของต้นทุนทั้งหมดที่สัมพันธ์กับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ คือ - ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) จะเป็นจ านวนของต้นทุนที่มีอยู่โดยไม่ค านึงถึงจ านวนของปัจจัยส่งออก รวมถึงต้นทุนค่าเช่า ภาษีที่ดิน ต้นทุนอุปกรณ์ ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับเครื่องท าความร้อนและเครื่องท าความเย็น และต้นทุนอื่นๆของบริษัทที่เกิดขึ้นในจ านวนที่แน่นอน - ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) จะเป็นต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายที่มีการเปลี่ยนแปลงโดยตรงกับ จ านวนของปัจจัยส่งออก ส่วนประกอบส าคัญของต้นทุนผันแปร คือ ต้นทุนวัตถุดิบและแรงงาน โดยสมมุติ ว่าต้นทุนผันแปรต่อหน่วยจะไม่ค านึงถึงจ านวนของปัจจัยส่งออก สัญลักษณ์ที่ใช้ในสมการการวิเคราะห์ต้นทุน – ปริมาณ FC = ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) VC = ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) V = ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย (Variable cost per unit) TC = ต้นทุนรวม (Total Cost) TR = รายได้รวม (Total Revenue) R = รายได้ต่อหน่วย (Revenue per unit) Q = ปริมาณหรือปริมาณของปัจจัยส่งออก (Quantity or Volume of output) QBEP = จุดคุ้มทุน (Break Even Point: BEP) P = ก าไร (Profit) ต้นทุนรวม (Total Cost) จะเกี่ยวข้องกับจ านวนของปัจจัยส่งออกที่ก าหนดให้เท่ากับผลรวมของ ต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรต่อหน่วย เขียนเป็นสมการได้ดังนี้ TC = FC x VC สมการที่ 4.1 VC = Q x V สมการที่ 4.2 ก าหนดให้ V = ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย รูปที่ 4.9 1) แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปริมาณของปัจจัย ส่งออกต้นทุนคงที่ ต้นทุนผันแปรรวม และต้นทุนรวม (คงที่ + ผันแปร) รายได้ต่อหน่วยและต้นทุนต่อหน่วย มีสมมุติฐานว่าไม่ค านึงถึงปริมาณของปัจจัยส่งออก รายได้รวม จะมีความสัมพันธ์ที่มีขอบเขตเดียวกับปัจจัยส่งออก แสดงในรูปที่ 4.9 2) สมมุติว่าปัจจัยส่งออกทั้งหมด สามารถจะจ าหน่ายได้หมด รายได้รวมจะเกี่ยวข้องกับปริมาณของปัจจัยส่งออกที่ก าหนดให้ดังนี้ ค่า Q คือ TR = R x Q สมการที่ 4.3 รูปที่ 4.9 3) อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างก าไร คือ ความแตกต่างระหว่างรายได้รวมและต้นทุน รวม (ต้นทุนคงที่ + ต้นทุนผันแปร) และปริมาณของปัจจัยส่งออก ปริมาณของต้นทุนรวมและรายได้รวม

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 99 เท่ากัน จะเรียกว่า จุดคุ้มทุน (Break Even Point: BEP) เมื่อปริมาณน้อยกว่าจุดคุ้มทุนจะเกิดการขาดทุน เมื่อปริมาณมีมากกว่าจุดคุ้มทุนจะเกิดก าไร ก าไรรวมสามารถค านวณได้โดยใช้สมการต่อไปนี้ P = TR – TC = R x Q – (FC + V x Q) สมการที่ 4.4 แก้สมการใหม่จะได้ดังนี้ P = Q (R – V) – FC สมการที่ 4.5 จ านวน Q ที่ต้องการ ก าไรที่ต้องการโดยเฉพาะ Q = R + FC Q สมการที่ 4.6 P - V ในกรณีพิเศษปริมาณของปัจจัยส่งออกจ าเป็นส าหรับรายได้รวมเท่ากับต้นทุนรวมจุดนี้คือ “จุดคุ้มทุน” ค านวณโดยใช้สมการต่อไปนี้ QBEP = FC สมการที่ 4.7 R - V ตัวอย่างที่ 4.2 การวิเคราะห์ปริมาณ – ต้นทุน ผู้จัดการร้านขายขนมแห่งหนึ่งชื่อว่า ร้าน Kitty เบอร์เกอร์รี่ ก าลังไตร่ตรองว่าจะเพิ่มรายการเบอร์ เกอร์รี่แบบใหม่หรือไม่ ถ้าต้องการจะเพิ่มต้องเช่าซื้ออุปกรณ์ใหม่เพื่อใช้ในกระบวนการผลิตโดยการช าระค่า เช่าต่อเดือนเท่ากับ 6,000 บาท ต้นทุนผันแปรต่อชิ้นของเบอร์เกอร์รี่เท่ากับ 2 บาท และเบอร์เกอร์รี่นี้จะ จ าหน่ายในราคา 7 บาทต่อชิ้น ค าถาม 1) จุดคุ้มทุนของการขายเบอร์เกอร์รี่แบบใหม่เท่ากับกี่ชิ้น 2) ถ้าร้าน Kitty เบอร์เกอร์รี่ ผลิตและขายเบอร์เกอร์รี่เดือนละ 1,000 ชิ้น จะได้ก าไรหรือขาดทุน จ านวนเท่าใด 3) ถ้าร้าน Kitty เบอร์เกอร์รี่ ต้องการก าไรจากการผลิตและขายเบอร์เกอร์รี่จ านวน 4,000 บาทต่อ เดือน จะต้องผลิตเบอร์เกอร์รี่กี่ชิ้น วิธีท า 1) ค านวณหาจุดคุ้มทุน QBEP = FC R - V QBEP = 6,000 7 - 2 = 1,200 ชิ้นต่อเดือน

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 100 2) ก าไร (ขาดทุน) จากผลิตและขายเบอร์เกอร์รี่เดือนละ 1,000 ชิ้น ถ้า Q = 1,000 ชิ้น P = Q (R – V) - FC P = 1,000 (7 – 2) – 6,000 = - 1,000 ชิ้น 3) ต้องการก าไรจ านวน 4,000 บาท Q = 4,000 + 6,000 7 - 2 = 2,000 ชิ้นต่อเดือน 2. จุดคุ้มทุนเชิงซ้อน (Multiple Break Even Point) ทางเลือกส าหรับกระบวนการผลิตอาจเกี่ยวข้องกับต้นทุนที่มีลักษณะเป็นขั้น คือ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น เป็นขั้นๆ ตามการเพิ่มขึ้นของปริมาณ เช่น บริษัทอาจมีทางเลือกในการจัดซื้อเครื่องจักร 1 เครื่อง 2 เครื่อง หรือ 3 เครื่อง แต่ค่าใช้จ่ายและต้นทุนคงที่จะเพิ่มขึ้น แม้ว่าบางครั้งจะไม่อยู่ในขอบเขตเดียวกัน ดูรูปที่ 4.6 1) ต้นทุนคงที่และปริมาณที่เป็นไปได้อาจจะขึ้นอยู่กับการจัดซื้อเครื่องจักร ที่อาจจะเกิดขึ้น สิ่งที่เป็นไปได้ อย่างหนึ่งในแต่ละช่วงของเส้นรายได้รวมไม่ตัดกันกับเส้นต้นทุนคงที่รวมในช่วงที่ก าหนด หมายความว่า อาจจะไม่มีจุดคุ้มทุนในช่วงนั้น ความเป็นไปได้นี้แสดงในรูปที่ 4.6 2) โดยในช่วงแรกไม่มีจุดคุ้มทุน 1) ต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรแบบเป็นขั้นๆ Q (ปริมาณ) ที่มาปรับปรุงจาก Stevenson (2005, p. 186) รูปที่ 4.6 ปัญหาจุดคุ้มทุนกับต้นทุนคงที่แบบเป็นขั้นๆ FC + VC = TC FC + VC = TC FC +VC = TC FC 3 เครื่องจักร FC FC 2 เครื่องจักร 1 เครื่องจักร

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 101 2) จุดคุ้มทุนเชิงซ้อน Q (ปริมาณ) ที่มาปรับปรุงจาก Stevenson (2005, p. 186) รูปที่ 4.6 ปัญหาจุดคุ้มทุนกับต้นทุนคงที่แบบเป็นขั้นๆ (ต่อ) การตัดสินใจว่าจ านวนเครื่องจักรเท่าใดที่ควรจะซื้อ ผู้จัดการจ าเป็นต้องพิจารณาคาดการณ์ความ ต้องการต่อปี (ปริมาณ) ที่สัมพันธ์กับจุดคุ้มทุนเชิงซ้อน และเลือกจ านวนเครื่องจักรที่เหมาะสมที่สุด ตัวอย่างที่ 4.3 จุดคุ้มทุนเชิงซ้อน ผู้จัดการร้าน Kitty เบอร์เกอร์รี่ มีทางเลือกในการจัดซื้อเครื่องจักรอยู่ 3 ทางเลือก โดยมีต้นทุนคงที่ และปริมาณที่สามารถผลิตได้ดังตารางข้างล่างนี้ จ านวนของเครื่องจักร ต้นทุนคงที่รวมต่อปี ระดับของปัจจัยส่งออก 1 9,600 0 ถึง 300 2 15,000 301 ถึง 600 3 20,000 601 ถึง 900 ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยเท่ากับ 10 บาท รายได้ต่อหน่วยเท่ากับ 40 บาท ค าถาม 1) จุดคุ้มทุนของแต่ละช่วงเท่ากับเท่าใด 2) ถ้าความต้องการต่อปีคาดว่าจะอยู่ระหว่าง 580 ถึง 660 หน่วย ผู้จัดการร้านฯ ควรจัดซื้อ เครื่องจักรกี่เครื่อง วิธีท า 1) ค านวณหาจุดคุ้มทุนของแต่ละช่วงโดยให้สมการ QBEP = FC R - V เครื่องจักรที่ 1 จุดคุ้มทุนเท่ากับ QBEP = 9,600 = 320 หน่วย (ไม่อยู่ในช่วงที่ก าหนด) 40 - 10 BEP3 TC BEP2 TC TC TR

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 102 เครื่องจักรที่ 2 จุดคุ้มทุนเท่ากับ QBEP = 15,000 = 500 หน่วย 40 – 10 เครื่องจักรที่ 3 จุดคุ้มทุนเท่ากับ QBEP = 20,000 = 666.67 หน่วย 40 – 10 2) เปรียบเทียบช่วงความต้องการที่คาดการณ์ไว้ของทั้ง 2 ช่วง (ยกเว้นจุดคุ้มทุนที่ไม่อยู่ในช่วงที่ ก าหนด) จากจุดคุ้มทุนที่ค านวณได้ พบว่าจุดคุ้มทุนเท่ากับ 500 หน่วย อยู่ในช่วง 301 ถึง 600 หน่วย ดังนั้นถ้าความต้องการอยู่ในระดับต่ าสุดของช่วง ควรจะเป็นจุดคุ้มทุนและผลก าไรที่ดีที่สุด ส่วนช่วง 601 ถึง 900 หน่วย ในระดับบนสุดของความต้องการที่คาดการณ์ จ านวนนี้อาจมีจุดคุ้มทุนที่ค่อนข้างสูง ดังนั้นอาจ เป็นการยากที่จะจ าหน่ายให้ได้ถึง 667 หน่วย จากการค านวณสรุปแล้วผู้จัดการควรเลือกซื้อเครื่องจักรเพียง 2 เครื่อง การวิเคราะห์ต้นทุน – ปริมาณ สามารถใช้เป็นเครื่องมือตีค่าเพื่อเปรียบเทียบทางเลือกของการใช้ กระบวนการผลิต วิธีการนี้สามารถน ามาใช้ได้จะต้องมีสมมติฐานดังนี้ - มีผลิตภัณฑ์เพียงชนิดเดียวเข้ามาเกี่ยวข้อง - ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ผลิตจะต้องสามารถจ าหน่ายได้หมดสิ้น - ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยจะต้องไม่ค านึงถึงปริมาณ - ต้นทุนคงที่จะต้องไม่เปลี่ยนแปลงตามจ านวนที่เปลี่ยนแปลง หรือขั้นตอนที่เปลี่ยนแปลง - รายได้ต่อหน่วยจะต้องไม่ค านึงถึงปริมาณ - รายได้ต่อหน่วยต้องมากกว่าต้นทุนผันแปรต่อหน่วย 3. กรณีมีสินค้าหลายชนิด (Multi Product) โดยปกติแล้วบริษัทหรือองค์การต่างๆ จะมีการผลิตหรือการบริการที่ให้แก่ลูกค้ามากกว่าหนึ่ง รายการเสมอ ดังนั้นจึงต้องมีการค านวณหาจุดคุ้มทุนในกรณีที่มีสินค้าหลายชนิด เพราะสินค้าแต่ละชนิดจะ มีราคาขายและต้นทุนที่เกี่ยวข้องแตกต่างกัน (ไม่เท่ากัน) ดังนั้นการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนด้วยวิธีนี้จึงต้องมีการ ก าหนดค่าน้ าหนักของสินค้าแต่ละชนิด ซึ่งหาได้จากสมการต่อไปนี้ จุดคุ้มทุนเป็นจ านวนเงิน = ต้นทุนคงที่รวม (FC) สมการที่ 4.8 [1 – (Vi Pi ) x (Wi )] โดย Vi คือ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย Pi คือ ราคาขายต่อหน่วย FC คือ ต้นทุนคงที่รวม Wi คือ ค่าน้ าหนักของสินค้าแต่ละชนิด i คือ สินค้าแต่ละชนิด

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 103 ตัวอย่างที่ 4.4 กรณีสินค้ามีหลายชนิด ร้านอาหาร Mini Bus มีต้นทุนคงที่เท่ากับ 700 บาทต่อเดือน ตารางต่อไปนี้แสดงข้อมูลการ พยากรณ์ความต้องการ รายการสินค้าและต้นทุนต่างๆที่เกิดขึ้น จงค านวณหาจุดคุ้มทุนโดยการถ่วงน้ าหนัก รายการสินค้า รายการอาหาร ราคาขาย ต้นทุน ค่าพยากรณ์ความต้องการต่อปี (หน่วย) ข้าวผัดไข่ 15.00 10.00 700 ข้าวไข่เจียว 10.00 8.00 700 ข้าวผัดกระเพา 20.00 13.00 500 ข้าวผัดปลากระป๋อง 25.00 15.00 500 น้ าอัดลม 13.00 7.00 300 วิธีท า 1 2 3 4 5 6 7 8 รายการอาหาร (i) ราคาขาย (P) ต้นทุนผันแปร (V) (VP) 1 - (VP) ค่าพยากรณ์ (บาท) % การขาย การชั่ง น้ าหนัก (5 x 7) ข้าวผัดไข่ 15.00 10.00 0.67 0.33 10,500 0.222 0.073 ข้าวไข่เจียว 15.00 8.00 0.53 0.47 10,500 0.222 0.104 ข้าวผัดกระเพรา 20.00 13.00 0.65 0.35 10,000 0.211 0.074 ข้าวผัดปลา กระป๋อง 25.00 15.00 0.60 0.40 12,500 0.264 0.106 น้ าอัดลม 13.00 7.00 0.54 0.46 3,900 0.082 0.038 47,400 1.000 0.395 จากตารางค านวณด้านบน ถ้าต้องการทราบการขายข้าวผัดไข่จ านวน 10,500 บาท (ราคา 15 บาทต่อหน่วย x 700 หน่วยต่อปี) ซึ่งคิดเป็น 22.2% ของรายได้ทั้งหมดที่ขายได้ 47,400 บาท ดังนั้นค่า กระจายของการขายข้าวผัดไข่มีค่าเท่ากับ 0.222 ซึ่งค่ากระจายของน้ าหนักมีค่าเท่ากับ 0.222 x 0.33 = 0.073 การค านวณด้วยวิธีการเดียวกันนี้กับทุกรายการสินค้า ซึ่งจะพบว่าค่าการกระจายน้ าหนักรวมมีค่า เท่ากับ 0.395 สามารถน ามาค่าที่ได้นี้มาค านวณหาจุดคุ้มทุนของรายการสินค้าทั้งหมด ได้ดังนี้ จุดคุ้มทุนเป็นจ านวนเงิน = ต้นทุนคงที่รวม (FC) [1 – (Vi Pi ) x (Wi )] = 700 x 12 0.395 = 8,400 0.395 = 21,265.8 หรือ 21,266 บาทต่อปี

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 104 ดังนั้นสามารถแปลงค่าให้เป็นรายได้ในแต่ละวันท างานได้โดย (สมมติว่าท างาน 8 เดือน เดือนละ 4 สัปดาห์ และท างานสัปดาห์ละ 6 วัน) จะได้ จุดคุ้มทุนต่อวัน = 21,266 32 x 6 = 21,266 192 = 110.76 หรือ 111 บาทต่อวัน ดังนั้นยอดขายในแต่ละวันควรจะมีรายได้เท่ากับ 111 บาท จึงจะถึงจุดคุ้มทุน จากตัวอย่างที่ใช้ยังสามารถหาความต้องการขายข้าวผัดปลากระป๋องที่มีค่าพยากรณ์การขายเป็น จ านวนบาทสูงสุดคือ 0.264 หรือ 26.4% ในแต่ละวันและราคาขายข้าวผัดปลากระป๋องเท่ากับ 25 บาท จะต้องขายข้าวผัดปลากระป๋องกี่หน่วยจึงจะคุ้มทุน จุดคุ้มทุนของข้าวผัดปลากระป๋อง = 0.264 x 111 25 = 29.304 25 = 1.17 หรือ 2 หน่วยต่อวัน นั่นคือในแต่ละวันจะต้องขายข้าวผัดปลากระป๋องให้ได้วันละ 2 หน่วยจึงจะคุ้มทุน สรุป การท าความเข้าใจกับกระบวนการท างานเป็นหัวใจส าคัญ และเป็นสิ่งจ าเป็นต่อการแข่งขันของทุก บริษัท กระบวนการที่ไม่เหมาะสมตามความจ าเป็นของบริษัทจะก่อให้เกิดการสิ้นเปลืองเวลาปฏิบัติงาน และทรัพยากรจ านวนมากของบริษัทที่ใช้ไปกับการปฏิบัติการ กระบวนการ หมายถึง กิจกรรมต่างๆภายใน ขององค์การที่น าเอาปัจจัยน าเข้าไปสู่การแปรสภาพกลายเป็นปัจจัยส่งออกตามที่ต้องการเพื่อสร้างคุณค่าแก่ องค์การ กระบวนการวิเคราะห์กระบวนการเป็นงานที่มีความส าคัญ วิธีการที่ดีในการเริ่มต้นการวิเคราะห์ กระบวนการ คือ การวิเคราะห์กระบวนการโดยการใช้แผนผัง (Diagram) เพื่อแสดงส่วนประกอบพื้นฐาน ของกระบวนการโดยสัญลักษณ์ต่างๆ แทนหน้าที่งานและการเก็บรักษา รูปแบบของกระบวนการมีทั้ง กระบวนการแบบขั้นตอนเดียวหรือแบบหลายขั้นตอน หรือกระบวนการผลิตตามค าสั่งซื้อและการผลิตแบบ จัดเก็บ ซึ่งความแตกต่างกันของกระบวนการเหล่านี้จะอยู่ที่กระบวนการแบบหลายขั้นตอนจะมีกันชนหรือ การเก็บรักษาระหว่างขั้นตอนการผลิต เพื่อป้องกันปัญหา 3 ประการ คือ การหยุดชะงัก การขาดแคลน วัตถุดิบ และการหยุดชะงักของการผลิต การแก้ไขปัญหาบางประการที่เกิดขึ้นอาจใช้การปฏิบัติงานแบบ คู่ขนานซึ่งจะช่วยลดปัญหาได้ แต่ในความเป็นจริงการออกแบบกระบวนการผลิตบางประเภทอาจใช้ กระบวนการแบบผสม ซึ่งรวมลักษณะเฉพาะทั้งกระบวนการผลิตแบบตามค าสั่งซื้อและผลิตเพื่อเก็บรักษา การคัดเลือกกระบวนการส าหรับน ามาใช้ในการวิเคราะห์กระบวนการจ าเป็นต้องแยกประเภทของ กระบวนการตามลักษณะการด าเนินงานของกระบวนการ ดังนี้ กระบวนการแปรสภาพ กระบวนการ

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 105 ประดิษฐ์กระบวนการประกอบ และกระบวนการทดสอบ ซึ่งจะต้องพิจารณาควบคู่กับโครงสร้างการไหล ของกระบวนการที่ออกแบบโดยระบุว่ามีโครงสร้างเป็นแบบการผลิตตามค าสั่งซื้อ การผลิตเป็นชุดหรือกลุ่ม สายการประกอบ หรือการไหลอย่างต่อเนื่อง ส่วนใหญ่วิธีการวิเคราะห์กระบวนการว่าเป็นกระบวนการแบบ ใดนั้นมักจะน าเมตริกกระบวนการ – ผลิตภัณฑ์มาใช้เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างของ กระบวนการและปริมาณผลิตภัณฑ์ วิธีการวิเคราะห์ความคุ้มค่าของกระบวนการที่น ามาใช้ในการผลิตและการบริการนั้นส่วนใหญ่นิยม ใช้การวิเคราะห์ต้นทุน – ปริมาณหรือที่เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าการวิเคราะห์จุดคุ้มทุน ซึ่งมีทั้งการวิเคราะห์ เชิงเดี่ยวเชิงซ้อน และกรณีสินค้าหลายชนิด ค าถามท้ายบทที่ 4 ข้อ 1 สัญลักษณ์ที่ใช้ในการออกแบบแผนภูมิการไหลของกระบวนการ (Process Flow Chart) มีกี่ สัญลักษณ์ อะไรบ้าง จงอธิบาย ข้อ 2 จงอธิบายความแตกต่างระหว่างกระบวนการผลิตแบบขั้นตอนเดียวและหลายขั้นตอน (Single Stage and Multiple Stage Process) ข้อ 3 จงอธิบายความแตกต่างระหว่างกระบวนการผลิตตามค าสั่งซื้อและผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make to Stock and Make to Order) ข้อ 4 กระบวนการแบบผสม (Hybrid Processes) มีลักษณะแตกต่างจากกระบวนการอื่นอย่างไร อธิบาย ข้อ 5 ประเภทของกระบวนการ (Types of Processes) แบ่งออกเป็นกี่ประเภท อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 6 โครงสร้างการไหลของกระบวนการ (Process Flow Structure) แบ่งตามลักษณะส าคัญได้กี่ประเภท อะไรบ้าง จงอธิบาย ข้อ 7 เมตริกกระบวนการ – ผลิตภัณฑ์ (Product – Process Matrix) คืออะไร และน ามาใช้ประโยชน์ อย่างไรกับการวิเคราะห์และการคัดเลือกกระบวนการผลิตและการบริการ

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 106 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 4 ข้อ 1 บริษัท Kitty จ ากัด ก าลังวางแผนพิจารณาเพิ่มก าลังการผลิตโดยต้องการซื้ออุปกรณ์ใหม่ โดยมีผู้จัด จ าหน่าย 2 ราย ที่น าเสนอข้อมูลประกอบการตัดสินใจดังนี้ ผู้จัดจ าหน่ายรายที่ 1 มีต้นทุนคงที่ 50,000 บาท ส่วนข้อมูลผู้จัดจ าหน่ายรายที่ 2 มีต้นทุนคงที่ 70,000 บาท ต้นทุนผันแปรของผู้จัดจ าหน่ายรายที่ 1 คือ 12 บาทต่อหน่วย และต้นทุนผันแปรของผู้จัดจ าหน่ายรายที่ 2 คือ 10 บาท โดยก าหนดราคาขายต่อ หน่วย คือ 20 บาท ค าสั่ง 1. จุดคุ้มทุนที่เป็นจ านวนหน่วยและจ านวนบาทของผู้จัดจ าหน่ายรายที่ 1 เท่ากับเท่าใด 2. จุดคุ้มทุนที่เป็นจ านวนหน่วยและจ านวนบาทของผู้จัดจ าหน่ายรายที่ 2 เท่ากับเท่าใด ข้อ 2 ผู้จัดการร้านขายขนมแห่งหนึ่งก าลังไตร่ตรองว่าจะเพิ่มรายการเบอร์เกอร์รี่แบบใหม่หรือไม่ ถ้า ต้องการจะเพิ่มต้องเช่าซื้ออุปกรณ์ใหม่เพื่อใช้ในกระบวนการผลิตโดยการช าระค่าเช่าต่อเดือนเท่ากับ 10,000 บาท ต้นทุนผันแปรต่อชิ้นของเบอร์เกอร์รี่เท่ากับ 6 บาท และเบอร์เกอร์รี่นี้จะจ าหน่ายในราคา 10 บาทต่อชิ้น ค าถาม 1) จุดคุ้มทุนของการขายเบอร์เกอร์รี่แบบใหม่เท่ากับกี่ชิ้น 2) ถ้าผลิตและขายเบอร์เกอร์รี่เดือนละ 2,000 ชิ้น จะได้ก าไรหรือขาดทุนจ านวนเท่าใด 3) ถ้าต้องการก าไรจากการผลิตและขายเบอร์เกอร์รี่จ านวน 10,000 บาทต่อเดือน จะต้องผลิต เบอร์เกอร์รี่กี่ชิ้น ข้อ 3 ผู้จัดการร้านแห่งหนึ่งมีทางเลือกในการจัดซื้อเครื่องจักรอยู่ 3 ทางเลือก โดยมีต้นทุนคงที่และปริมาณ ที่สามารถผลิตได้ดังตารางข้างล่างนี้ จ านวนของเครื่องจักร ต้นทุนคงที่รวมต่อปี ระดับของปัจจัยส่งออก 1 10,000 1 ถึง 450 2 20,000 451 ถึง 1,000 3 30,000 1,001 ขึ้นไป ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยเท่ากับ 50 บาท รายได้ต่อหน่วยเท่ากับ 70 บาท ร้านแห่งนี้จะเลือก ทางเลือกใด เพราะอะไร ข้อ 4 ถ้านักศึกษาเป็นเจ้าของร้านขายอาหาร และนักศึกษาก าลังให้ความสนใจกับปริมาณยอดขายของปีที่ ก าลังจะมาถึงเพื่อต้องการทราบจุดคุ้มทุนของกิจการ นักศึกษาจึงได้ตัดสินใจแบ่งยอดขายของร้านอาหาร ออกเป็น 4 ประเภท ประเภทที่ 1) ได้แก่ เบียร์ คาดว่าจะขายได้ 30,000 แก้ว ราคาขายเฉลี่ยแก้วละ 1.50 บาท โดยมีต้นทุน 0.75 บาท ประเภทที่ 2) ได้แก่ อาหาร คาดว่าจะขายได้ 10,000 หน่วย ราคาขายเฉลี่ย เท่ากับ 10.00 บาท ต้นทุนเท่ากับ 5.00 บาท ประเภทที่ 3) ได้แก่ ของหวานและไวน์ คาดว่าจะขายได้ 1,000 หน่วย ราคาขายเฉลี่ย 2.50 บาทต่อหน่วย และต้นทุนเท่ากับ 1.00 บาทต่อหน่วย ประเภทที่ 4) ได้แก่ อาหารกลางวันและแซนวิชราคาถูก คาดว่าจะขายได้ 20,000 หน่วย ราคาเฉลี่ยหน่วยละ 6.25 บาท ต้นทุนเท่ากับ 3.25 บาท ต้นทุนคงที่ (ค่าเช่า ค่าไฟฟ้า และอื่นๆ) เท่ากับ 1,800 บาทต่อเดือน โดยจะต้อง บวกเพิ่มค่านันทนาการอีก 2,000 บาทต่อเดือน

บทที่ 4 การวิเคราะห์กระบวนการและการคัดเลือกกระบวนการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 107 ค าสั่ง 1. จุดคุ้มทุนของนักศึกษาควรจะเป็นกี่บาทต่อเดือน 2. จ านวนของอาหารที่คาดว่าจะขายได้เท่ากับเท่าใด ถ้านักศึกษาเปิดร้าน 360 วัน (1 ปี) ข้อ 5 จากข้อมูลในข้อ 3 ก าหนดให้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมดังนี้ - ต้นทุนแรงงาน (เป็นต้นทุนผันแปร) เพิ่มขึ้น 1 ใน 3 ของต้นทุนรวมส าหรับอาหารและแซนวิช - ค่าใช้จ่ายผันแปรอื่นๆ เพิ่มขึ้นจากราคาขายแต่ละประเภทอีก 10% ต่อเดือน ค าถาม 1. จุดคุ้มทุนของนักศึกษาเท่ากับเท่าใด 2. ถ้านักศึกษาคาดว่าก าไรต่อปี 35,000 บาท (ก่อนหักภาษี) ถ้านักศึกษาท างาน 12 ชั่วโมงต่อวัน ยอดขายรวมจะเท่ากับเท่าใด ข้อ 6 นักศึกษาเป็นผู้จัดการคนใหม่ของบริษัท St. Cloud Theatre จ ากัด นักศึกษาก าลังจะตัดสินใจ เกี่ยวกับยอดขายที่ได้รับการสัมปทานขายอาหารและเครื่องดื่มในปีที่ก าลังจะมาถึงนี้ ตารางข้อมูลต่อไปนี้ เป็นข้อมูลของการประกอบการในปีที่ผ่านเพื่อให้ประกอบการตัดสินใจของนักศึกษา รายการ ราคาขาย ต้นทุนผันแปร % ของรายได้ น้ าอัดลม 1.00 0.65 25 ไวน์ 1.75 0.95 25 กาแฟ 1.00 0.30 30 ลูกกวาด 1.00 0.30 20 ผู้จัดการคนเก่าได้ให้ค าแนะน าว่า เพื่อความมั่นใจนักศึกษาควรเพิ่มต้นทุนผันแปรขึ้นอีก 10% นอกจากนี้ยังคาดว่าจะมีต้นทุนแรงงานเท่ากับ 250 บาทต่อคืน และจ่ายค่าเช่าตามสัญญาที่ระบุไว้อีก 50.00 บาท ต่อคืน โดยท างานสัปดาห์ละ 6 วัน ค าถาม 1. จุดคุ้มทุนส าหรับการด าเนินงานในหนึ่งคืนเท่ากับเท่าใด 2. นักศึกษาคาดว่าจะต้องขายไวน์ได้กี่ขวดจึงจะจุดคุ้มทุน ข้อ 7 สมมติว่านักศึกษาเป็นเจ้าของร้านอาหารแห่งหนึ่งและต้องการทราบจุดคุ้มทุนของร้านอาหาร โดย นักศึกษาได้แบ่งรายการสินค้าที่จ าหน่ายออกเป็น 5 ประเภท ประเภทที่ 1) เครื่องดื่ม ซึ่งคาดว่าจะจ าหน่าย ได้ 10,000 เหยือก ราคาขายเหยือกละ 90 บาท โดยมีต้นทุนเหยือกละ 40 บาท ประเภทที่ 2) อาหาร คาด ว่าจะจ าหน่ายได้ 20,000 จาน ราคาขายจานละ 50 บาท ต้นทุนจานละ 30 บาท ประเภทที่ 3) ของหวาน คาดว่าจะขายได้ 5,000 ถ้วย ราคาขายถ้วยละ 20 บาท ต้นทุนถ้วยละ 10 บาท ประเภทที่ 4) อาหารจาน ด่วนคาดว่าจะขายได้ 20,000 จาน ราคาจานละ 25 บาท ต้นทุนเท่ากับ 15 บาท และ ประเภทที่ 5) ผลไม้ ตามฤดูกาล คาดว่าจะขายได้ 5,000 จาน ราคาจานละ 30 บาท และต้นทุนจานละ 15 บาท ต้นทุนคงที่ ประกอบด้วยค่าเช่า ค่าไฟฟ้า และค่าแรงงานเท่ากับ 10,000 บาทต่อเดือน โดยจะต้องบวกเพิ่มค่าดนตรีอีก 5,000 บาทต่อเดือน ค าถาม 1. จุดคุ้มทุนของนักศึกษาควรจะเป็นกี่บาทต่อวัน 2. จ านวนของอาหารที่คาดว่าจะขายได้ต่อวันเท่ากับเท่าใด ถ้านักศึกษาเปิดร้าน 360 วัน (1 ปี) 3. ถ้านักศึกษาต้องการก าไรต่อปี 50,000 บาท จุดคุ้มทุนต่อวันและต่อปีควรเป็นเท่าใด

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 108 บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน (Job Design and Job Measurement) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 5 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายความส าคัญของการออกแบบงาน 2. สรุปรายละเอียดวิธีการพื้นฐาน 2 ประการในการออกแบบงาน 3. อธิบายข้อดีและข้อเสียของวิธีการออกแบบงานแต่ละแบบ 4. อธิบายแผนกระตุ้นทางการเงินที่น ามาใช้ในการออกแบบงาน 5. อธิบายจุดประสงค์ของการวิเคราะห์วิธีการและสามารถน าไปใช้งานได้ 6. ทราบความส าคัญของพฤติกรรมศาสตร์ในการออกแบบงาน 7. อธิบายองค์ประกอบทางกายภาพที่น ามาใช้ในการออกแบบงาน 8. ทราบวิธีการวัดค่างานหรือการวิเคราะห์วิธีการท างาน 9. ทราบการออกแบบงานแบบคนงานอยู่กับที่ คนงานกับอุปกรณ์ และคนงานกับคนงาน 10. ทราบเทคนิคการสุ่มตัวอย่างงานที่สามารถน ามาใช้ก าหนดกิจกรรมมาตรฐานของการปฏิบัติงาน

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 109 หัวเรื่อง 5.1 การตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบงาน 5.2 การพิจารณาด้านพฤติกรรมศาสตร์ในการออกแบบงาน 1. ระดับความเชี่ยวชาญเฉพาะของแรงงาน 2. การเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน 3. ระบบเทคนิคทางสังคม 5.3 การพิจารณาด้านกายภาพในการออกแบบงาน 5.4 วิธีการท างาน 1. กระบวนการผลิต 2. คนงานแบบอยู่กับที่ 3. การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับอุปกรณ์ 4. การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับคนงาน 5.5 การวัดค่างานและมาตรฐาน 1. เทคนิคการวัดค่างาน 2. การเปรียบเทียบการสุ่มตัวอย่างงานกับการศึกษาเวลา 5.6 แผนการกระตุ้นทางการเงิน 1. ระบบการจ่ายค่าตอบแทนพื้นฐาน 2. แผนการกระตุ้นส าหรับบุคคลและกลุ่มขนาดเล็ก 3. แผนองค์การแบบกว้างขวาง สรุป ค าถามท้ายบทที่ 5 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 5

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 110 บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน (Job Design and Job Measurement) หน้าที่ของผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ คือ การอธิบายความหมายและจัดการกับการจัดการ บุคลากรที่ท าหน้าที่ในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท ซึ่งจะกล่าวได้ว่าเป็นงานที่ท้า ทายความสามารถอย่างมากในสภาพแวดล้อมที่มีความซับซ้อน สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องท าความเข้าใจ คือ ความหลากหลายของวัฒนธรรมและพื้นฐานทางการศึกษาของกลุ่มแรงงาน ซึ่งจะสัมพันธ์กับการปรับ โครงสร้างองค์การที่เกิดขึ้นอย่างสม่ าเสมอ หรือจะกล่าวได้ว่าระดับของทักษะด้านการจัดการส าหรับ ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการจ าเป็นต้องมีสูงมากในการท างาน วัตถุประสงค์ของการจัดการบุคลากร คือ เพื่อให้ได้รับผลิตภัณฑ์สูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดย ปราศจากการลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการบริการ ความรับผิดชอบสูงสุดของผู้บริหารฝ่าย ปฏิบัติการ คือ การใช้เทคนิคการออกแบบงานเพื่อจัดท าโครงสร้างการท างานให้เหมาะสมกับความ จ าเป็นทางกายภาพและพฤติกรรมของคนงาน โดยน าวิธีการวัดค่างานถูกน ามาใช้เพื่อก าหนดการ ปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งหมายถึงการมอบหมายการปฏิบัติงานให้กับหน้าที่งานต่างๆ รวมถึงการก าหนดมาตรฐานอย่างสมเหตุสมผลเพื่อให้การปฏิบัติงานประสบความส าเร็จ นอกจากนี้ บุคคลจะได้รับการกระตุ้นจากสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นรางวัลที่เป็นเงินและไม่ใช่เงิน ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ จะต้องสามารถก าหนดโครงสร้างการให้รางวัลอย่างเหมาะสมกับการจูงใจของแต่ละบุคคล เพื่อให้ สอดคล้องกับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและจะต้องให้การสนับสนุนลักษณะการท างานเพื่อให้ บุคคลปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งถือว่าเป็นหน้าที่งานที่มีความส าคัญมาก 5.1 การตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบงาน (Job Design Decisions) การออกแบบงาน (Job Design) เป็นกระบวนการก าหนดลักษณะโครงสร้างของงาน (Structure of Work) โดยมีวัตถุประสงค์ในการเพิ่มผลผลิตและสร้างความพอใจในการท างาน (ประสงค์ ปราณีตพลกรัง และคณะ, 2547 หน้า 243) วัตถุประสงค์ของการออกแบบงาน คือ เพื่อพัฒนาโครงสร้างของการท างานให้เหมาะสมกับ ความต้องการขององค์การและเทคโนโลยี และเพื่อให้บุคคลที่เป็นเจ้าของงานเกิดความพึงพอใจในการ ปฏิบัติงาน รูปที่ 5.1 สรุปการตัดสินใจที่เกี่ยวกับการออกแบบงาน การตัดสินใจที่เกิดขึ้นจะส่งผลต่อ แนวโน้มต่างๆดังนี้

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 111 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 126) รูปที่ 5.1 การตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบงาน 5.2 การพิจารณาด้านพฤติกรรมศาสตร์ในการออกแบบงาน (Behavioral Considerations in Job Design) สิ่งที่จะต้องน ามาการพิจารณาในการออกแบบงานเพื่อให้มีความเหมาะสมกับแต่ละหน้าที่ งานมีหลายปัจจัย ในหัวข้อนี้จะอธิบายถึงปัจจัยส าคัญๆ 3 ประการ คือ ระดับความเชี่ยวชาญเฉพาะ ของแรงงาน การเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงานและระบบเทคนิคทางสังคม โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1. ระดับความเชี่ยวชาญเฉพาะของแรงงาน (Specialization Labor) แรงงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ (Specialization Labor) เป็นดาบสองคมของการ ออกแบบงาน ในด้านหนึ่งความเชี่ยวชาญเฉพาะช่วยให้การปฏิบัติงานเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ท าให้การ ผลิตมีต้นทุนต่ าสุด และสามารถปฏิบัติตามจุดยืนเกี่ยวกับรูปแบบของผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะท าให้มาตรฐาน ของบริษัทเพิ่มสูงขึ้น แต่อีกด้านหนึ่งความเชี่ยวชาญเฉพาะที่มีมากเกินไป (เช่น ในอุตสาหกรรมการ ผลิตแบบมวลรวม) จะท าให้การปฏิบัติงานไม่สามารถควบคุมคุณภาพและคนงานอาจเกิดความเบื่อ หน่าย หัวใจส าคัญของปัญหานี้ คือ ต้องพิจารณาว่าความเชี่ยวชาญเฉพาะควรมีมากหรือน้อยเท่าใดจึง จะเพียงพอต่อการปฏิบัติงานของบริษัท รูปที่ 5.2 แสดงข้อดีและข้อเสียของความเชี่ยวชาญเฉพาะ ลักษณะของ กลุ่มแรงงาน ด้านกายภาพ และจิตใจ หน้าที่งานที่ จะต้องปฏิบัติ เวลาต่อวัน เวลา เหตุการณ์ ที่เกิดขึ้นต่อวัน ในการไหลของ งาน ค าชี้แจ้งเหตุผล ส าหรับงาน วัตถุประสงค์ และการจูงใจ คนงาน วิธีการ ปฏิบัติงานและ การจูงใจ ท าเลที่ตั้งทาง ภูมิศาสตร์ของ องค์การ ท าเล ที่ตั้งของพื้นที่ การท างาน ใคร อะไร ที่ไหน เมื่อไร ท าไม อย่างไร โครงสร้างของ งานขั้นสุดท้าย

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 112 ข้อดี การบริหาร แรงงาน 1. สามารถฝึกอบรมให้แก่แรงงานได้อย่างรวดเร็ว 1. ทักษะที่จ าเป็นต้องใช้มีเล็กน้อยหรือไม่มีเลย ในการปฏิบัติงาน 2. การรับสมัครคนงานใหม่เป็นไปอย่างง่ายดาย 2. การเรียนรู้งานเกิดขึ้นง่าย 3. ปัจจัยส่งออกมีความถูกต้องสูงและท าได้ง่าย การท างานเป็นแบบซ้ าๆ 4. ก าหนดค่าจ้างต่ าท าให้ได้ง่าย และการหา แรงงานทดแทน (ท าหน้าที่แทน) ท าได้ง่าย 5. การควบคุมการไหลของงานเป็นไปอย่าง ใกล้ชิด ข้อเสีย การบริหาร แรงงาน 1. การควบคุมคุณภาพมีความยุ่งยากเพราะมี บุคคลหลายคนต้องรับผิดชอบผลิตภัณฑ์ ทั้งหมด 1. เกิดความเบื่อหน่ายจากการปฏิบัติงานซ้ าๆ 2. คนงานไม่พอใจน าไปสู่การบิดบังต้นทุนและ ขัดขวางกระบวนการผลิต 2. ความพึงพอใจจากการท างานมีน้อย เพราะ ไม่ได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร 3. การปรับปรุงกระบวนการลดลง เพราะทัศนคติ ที่ไม่ดีของคนงาน 3. ไม่มีการควบคุมหรือมีเล็กน้อยน าไปสู่ ความไม่พอใจและความเหนื่อยล้า 4. ความยืดหยุ่นของกระบวนการผลิตมีจ ากัดใน การเปลี่ยนแปลงการผลิตหรือปรับปรุง ผลิตภัณฑ์ใหม่ 4. มีโอกาสเพียงเล็กน้อยที่จะก้าวไปสู่งานที่ดีกว่า เพราะการเรียนรู้เกิดขึ้นนานๆ ครั้งและมีเพียง เล็กน้อย ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 127) รูปที่ 5.2 ข้อดีและข้อเสียของแรงงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ 2. การขยายงานและการเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน 1) การขยายงาน (Job Enlargement) เป็นการขยายงานในแนว “นอน” โดยคนงานจะ ปฏิบัติงานเพิ่มขึ้นหรือมีหน้าที่งานที่รับผิดชอบหลากหลายขึ้น การขยายงานตามแนวนอนเกิดขึ้นเพื่อ ต้องการลดผลกระทบที่เกิดจากการปฏิบัติงาน การปฏิบัติงานเกิดความง่าย และคนงานสามารถ ปฏิบัติงานมากขึ้น 2) การเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน (Job Enrichment) เป็นการขยายงานในแนว “ตั้ง” คนงานจะท าหน้าที่งานในการวางแผน การจัดองค์การ และการตรวจสอบการท างานของ ตนเอง คนงานจ านวนมากต้องการให้ตนเองมีอิทธิพลในการควบคุมกระบวนการแปรสภาพ ซึ่งจะท า ให้คนงานสามารถใช้อ านาจจัดการกับความผิดพลาดทั้งหมดในการท างานของตนเอง 3. ระบบเทคนิคทางสังคม (Sociotechnical System) ระบบเทคนิคทางสังคม (Sociotechnical System) เป็นลักษณะขององค์การที่จัดให้ ผู้บริหารพิจารณาด้านจิตวิทยาและความต้องการทางสังคมของพนักงาน หรือเป็นทัศนะโดยถือเกณฑ์

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 113 ทฤษฎีระบบเทคนิคด้านสังคมเป็นการแทรกแซงสถานการณ์แรงงาน โดยก าหนดโครงสร้างงานใหม่ กลุ่มงานและความสัมพันธ์ระหว่างแรงงานและเทคโนโลยีที่ใช้ในการท างาน ระบบเทคนิคทางสังคมจะสอดคล้องกับแนวความคิดของการเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบใน งาน (Job enrichment) แต่จุดสนใจจะมุ่งไปยังการปฏิสัมพันธ์กันระหว่างเทคโนโลยีและกลุ่มแรงงาน ที่ปฏิบัติงานมากกว่า ซึ่งจะเรียกว่า ระบบเทคนิคทางสังคม (Sociotechnical System) โดยวิธีการนี้ จะพยายามพัฒนาการท างานที่จ าเป็นเพื่อให้แรงงานมีการปรับตัวในการน าเทคโนโลยีมาใช้ใน กระบวนการผลิตตามความจ าเป็นของคนงานและกลุ่มงาน แนวความคิดนี้พัฒนามาจากการศึกษา โรงงานทอผ้าในประเทศอินเดียและเหมืองถ่านหินในประเทศอังกฤษช่วงก่อนปี 1950s (1940 – 1949) จากการศึกษานี้แสดงให้เห็นว่ากลุ่มแรงงานสามารถควบคุมประสิทธิภาพด้านการผลิตดีกว่า ฝ่ายการจัดการ ถ้าฝ่ายจัดการยอมให้คนงานสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเองในการปฏิบัติงานตาม ตารางการท างาน ให้คนงานสามารถการจัดสรรการท างานระหว่างสมาชิก มีการแบ่งปันโบนัส และ อื่นๆ โดยเฉพาะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในกระบวนการผลิตที่จ าเป็นซึ่งต้องการให้เกิดการ ตอบสนองอย่างรวดเร็วจากกลุ่มแรงงาน หรือบุคคลที่ต้องมีการเคลื่อนย้ายการท างานที่คาบเกี่ยวกัน กับงานในหน้าที่อื่นๆ สิ่งส าคัญประการหนึ่งในการน าระบบเทคนิคทางสังคมมาใช้ คือ เพื่อให้บุคคลและกลุ่มงานมี การผสมผสานการปฏิบัติงานตามความจ าเป็นโดยพิจารณาจากหลักเหตุและผลของกิจกรรมการ ท างานที่รวมเข้าด้วยกัน ซึ่งหลักการออกแบบงานของวิธีการนี้ท าได้โดย 1) ความหลากหลายของงาน (Task Variety) วิธีการนี้จะพยายามท าให้บุคคลสามารถ ปฏิบัติงานได้โดยการจัดหาหน้าที่งานที่มีความหลากหลายอย่างเหมาะสมที่สุดภายในหน้าที่งานแต่ละ งาน ความหลากหลายในการปฏิบัติงานอย่างมากมายนี้บุคคลสามารถท าได้จะต้องได้รับการฝึกอบรม ซึ่งบางครั้งอาจสร้างความไม่พอใจแก่พนักงานเพราะอาจส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการท างาน และน าไปสู่ความเบื่อหน่ายและความเมื่อยล้า ดังนั้นถ้าระดับของการปฏิบัติงานมีความหลากหลาย ฝ่ายบริหารจะต้องอนุญาตให้ลูกจ้างพักผ่อน ให้ความสนใจกับลูกจ้างมากขึ้น เพิ่มระยะเวลาในการ ปฏิบัติงานในหน้าที่งานอื่นๆมากขึ้น หรือมีการจ่ายค่าจ้างเพื่อจูงใจหากมีการขยายช่วงเวลาปฏิบัติงาน ออกไปหลังจากช่วงเวลาการปฏิบัติงานตามปกติหรืองานประจ าวัน 2) ความหลากหลายของทักษะ (Skill Variety) จากการวิจัยลูกจ้างภายในองค์การที่ใช้ระบบ เทคนิคทางสังคมจะมีการปฏิบัติงานที่หลากหลาย ดังนั้นคนงานจ าเป็นต้องมีทักษะที่หลากหลายด้วย เพื่อน ามาใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อให้คนงานเกิดความพึงพอใจจากการใช้ทักษะในการปฏิบัติงาน ความหลากหลายของทักษะบริษัทสามารถสร้างให้แก่คนงานได้โดยเพิ่มการฝึกอบรม 3) ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) ซึ่งจะรวมถึงการรายงานผลการปฏิบัติงานของลูกจ้างอย่าง รวดเร็วเมื่อปฏิบัติงานบรรลุผลส าเร็จตามเป้าหมาย ข้อมูลย้อนกลับที่รวดเร็วจะช่วยเพิ่มกระบวนการ เรียนรู้ เพราะตามหลักการแล้วลูกจ้างจะมีความรับผิดชอบในการก าหนดมาตรฐานด้านคุณภาพและ ปริมาณงานที่ต้องท าของตนเอง 4) การระบุลักษณะหน้าที่งาน (Task Identity) การก าหนดหน้าที่งานควรจะแยกออกจาก การก าหนดหน้าที่งานอื่นๆโดยมีการระบุขอบเขตการปฏิบัติงานที่ชัดเจน พนักงานแต่ละคนหรือแต่ละ กลุ่มจะรับผิดชอบในการก าหนดหน้าที่งานที่มีการอธิบายความหมายไว้อย่างชัดเจน วิธีการนี้เป็นการ ปฏิบัติงานที่เห็นได้ชัดจากการท าสัญญาหรือข้อตกลงร่วมกันระหว่างบุคคลหรือกลุ่มกับองค์การเพื่อ การปฏิบัติงานตามความรับผิดชอบ

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 114 5) ความอิสระของหน้าที่งาน (Task Autonomy) องค์การควรอนุญาตให้ลูกจ้างฝึกหัดการ ควบคุมการปฏิบัติงานให้มากขึ้นในการปฏิบัติงานของตนเอง โดยก าหนดขอบเขตของความมีอิสระใน การตัดสินใจและมอบหมายให้คนงานสามารถตัดสินใจในการปฏิบัติงานได้ 5.3 การพิจารณาด้านกายภาพในการออกแบบงาน (Physical Consideration in Job Design) นอกจากส่วนประกอบทางด้านพฤติกรรมที่จะต้องน ามาพิจารณาในการออกแบบงานแล้ว มุมมองอื่นๆที่มีเหตุผลและควรน ามาพิจารณาคือ ลักษณะทางกายภาพ เพราะในความเป็นจริงที่ เกิดขึ้นทั้งการจูงใจและโครงสร้างการปฏิบัติงานของกลุ่มแรงงานจะสร้างความแข็งแกร่งและมีอิทธิพล ต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่บางครั้งองค์การไม่ได้ให้ความส าคัญเป็นอันดับแรก ถ้าปริมาณงาน ที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวข้องกับความต้องการทางกายภาพ (หรือปัจจัยมนุษย์) วิธีการที่น ามาพิจารณาจะรวมถึง ต้นทุนทางกายภาพที่มีการปฏิบัติงานที่มาจากการออกแบบงานมีลักษณะปานกลางถึงหนักมากโดย พิจารณาในด้านสรีระศาสตร์ของการปฏิบัติงาน และการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และ เครื่องจักร ประเภทกิจกรรม ตัวอย่างของพลังงานที่ใช้ (แคลอรี่ต่อนาที) เวลาส าหรับการพักผ่อน (นาทีต่อการท างาน) นั่งพักผ่อน 1.7 - เขียน 2.0 - พิมพ์คอมพิวเตอร์ 2.0 - ท างานในการประกอบปานกลาง 2.9 - ซ่อมแซมรองเท้า 3.0 - เครื่องจักร 3.3 - ความร้อน 4.4 - งานสายประกอบหนัก 5.1 - การตัดไม้ 7.5 1 ขุดดิน 8.9 2 เตาส าหรับหลอมโลหะ 12.0 3 การเดินขึ้นชั้นบน 12.0 3 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 129) รูปที่ 5.3 ความต้องการในการใช้ปริมาณแคลอรี่ส าหรับแต่ละกิจกรรม 1) สรีระศาสตร์ของการปฏิบัติงาน (Work Physiology) ซึ่งบุกเบิกโดยบริษัท Eastman Kodak ในช่วงปี 1960s (1950 – 1959) สรีระศาสตร์ของการปฏิบัติงานจะก าหนดวงจรการพักผ่อน หลังจากการใช้พลังงานในหลายๆกิจกรรม ยกตัวอย่างเช่น ถ้างานที่ปฏิบัติมีการใช้พลังงานสูงกว่า 5 แคลอรี่ต่อนาที (เป็นมาตรฐานเทียบที่อาจมีความยุ่งยากในการน ามาใช้กับการปฏิบัติงาน) ช่วงเวลา พักผ่อนที่จ าเป็นจะต้องเท่ากันหรือมากกว่าเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าการ ปฏิบัติงานดังกล่าวจะมีช่วงเวลาส าหรับการพักผ่อนยาวนานและเกิดขึ้นบ่อยๆ รูปที่ 5.3 แสดงความ จ าเป็นในการใช้พลังงานของแต่ละกิจกรรม

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 115 2) การศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และเครื่องจักร (Ergonomics) คือ การศึกษาอย่าง เป็นระบบของวิธีการที่ร่างกายของคนมีปฏิกิริยาซึ่งกันและกันกับสภาพแวดล้อมในการท างานรวมทั้ง เครื่องจักร สิ่งอ านวยความสะดวกและสินค้าบางครั้งเรียกว่า “ปัจจัยมนุษย์ (Human Factors)” “วิศวกรรมมนุษย์ (Human Engineering)” หรือชีววิทยาเครื่องจักรกล (Biomechanics)” 5.4 วิธีการท างาน (Work Methods) ในปัจจุบันอุตสาหกรรมร่วมสมัยจะเพิ่มความรับผิดชอบด้านการพัฒนาวิธีการท างาน โดย บริษัทขนาดใหญ่จะเป็นแบบอย่างของการมอบหมายงาน โดยมีการออกแบบงานให้เหมาะสมกับ พนักงานภายในแผนกงานที่เรียกว่า “การวิเคราะห์วิธีการท างาน (Methods Analysis)” แต่ในบริษัท ขนาดเล็กจะมีแผนกงานฝ่ายวิศวกรรมที่ท าหน้าที่ร่วมกับบริษัทให้ค าปรึกษาจากภายนอกที่มีความ เชี่ยวชาญในการออกแบบวิธีการท างานเพื่อออกแบบวิธีการท างานร่วมกันให้เหมาะสมส าหรับคนงาน วิธีการที่ส าคัญในการศึกษาวิธีการท างาน คือ การสร้างแผนภูมิ เช่น แผนภูมิการปฏิบัติการ (Operation Charts) แผนภูมิเครื่องจักร –คนงาน (Worker – Machine Charts) แผนภูมิ Simo (Simultaneous Motion: Simo) (การเคลื่อนไหวพร้อมกัน) และแผนผังกิจกรรม (Activity charts) โดย จะใช้แผนภูมิเหล่านี้ร่วมกันเพื่อศึกษาเวลาหรือหาเวลามาตรฐาน การเลือกใช้แผนภูมิขึ้นอยู่กับระดับ กิจกรรมของหน้าที่งาน เช่น มุ่งจุดสนใจไปที่ (1) กระบวนการผลิต (2) คนงานที่ท างานอยู่กับที่ (3) การ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับอุปกรณ์ หรือ (4) การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับคนงาน (ดูรูปที่ 5.4) กิจกรรม วัตถุประสงค์ของการศึกษา เทคนิคการศึกษา กระบวนการผลิต การรวมหรือก าจัดขั้นตอน เช่น ลด ระยะทางของการขนย้ายให้สั้นลง ระบุ ลักษณะหรือปัญหาความล่าช้า - แผนผังการไหล - พิมพ์เขียวของการบริการ - แผนผังกระบวนการ คนงานแบบอยู่กับที่ วิธีการอย่างง่าย การเคลื่อนไหวให้น้อย ที่สุด - แผนภูมิการปฏิบัติการ - แผนภูมิ Simo - การประยุกต์ใช้หลักของการ เคลื่อนไหวที่ประหยัดที่สุด การปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนงานกับ อุปกรณ์ เวลาเปล่าประโยชน์น้อยที่สุด ค้นหา จ านวนหรือรวมเครื่องจักรเพื่อให้เกิด ต้นทุนที่สมดุลของคนงานและเวลาเปล่า ประโยชน์ของเครื่องจักร - แผนผังกิจกรรม - แผนภูมิเครื่องจักร – คนงาน การปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนงานกับ คนงาน ผลิตภาพสูงสุด การเข้าแทรกแซงน้อย ที่สุด - แผนผังกิจกรรม - แผนผังกระบวนการชุด เครื่องมือที่ต้องใช้ร่วมกัน ที่มาปรับปรุงจาก Richard B. Chase, F. Robert Jacobs and Nicholas J. Aquilano. 2004: 131 รูปที่ 5.4 การออกแบบวิธีการท างาน

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 116 1. กระบวนการผลิต (A Production Process) วัตถุประสงค์ของการศึกษากระบวนการผลิต คือ เพื่อระบุลักษณะความล่าช้า ระยะห่างของ การขนส่งและเวลาที่จ าเป็นต้องใช้ภายในกระบวนการเพื่อให้เกิดความง่ายแก่การปฏิบัติงานทั้งหมด ปรัชญาที่ส าคัญ คือ เพื่อก าจัดขั้นตอนบางอย่างในกระบวนการที่ไม่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ วิธีการสร้างแผนภูมิการไหลของกระบวนการจะท าให้ทราบถึงรายละเอียดของกระบวนการซึ่งอาจจะ ใช้ค าถามต่อไปนี้ในการศึกษากระบวนการผลิต เช่น - อะไรที่ท าเสร็จแล้ว - จ าเป็นจะต้องท าให้เสร็จหรือไม่ - อะไรจะเกิดขึ้นถ้าไม่ท าให้ส าเร็จ หรือหน้าที่งานที่ต้องท าให้เสร็จอยู่ที่ไหน - จ าเป็นต้องให้เสร็จที่ท าเลที่ตั้งใด สามารถจะท าให้เสร็จที่อื่นได้หรือไม่ หรือเมื่อใดที่งานจะเสร็จ - วิกฤตการณ์ที่จะเกิดขึ้นมีหรือไม่หรือมีเวลาที่ยืดหยุ่นและตามล าดับหรือไม่ - สามารถจะรวมขั้นตอนบางขั้นตอนในกระบวนการได้หรือไม่ - จะท าหน้าที่งานให้เสร็จได้อย่างไร ท าไมต้องท าให้เสร็จด้วยวิธีนี้ หรือมีวิธีอื่นอีกหรือไม่ - ใครเป็นผู้ท าหน้าที่นี้ สามารถให้คนอื่นปฏิบัติแทนได้หรือไม่ หรือคนงานควรมีทักษะสูงหรือต่ า ค าถามมากมายเหล่านี้ช่วยให้การศึกษากระบวนการผลิตเกิดความง่าย นอกจากนี้ยังสามารถ รวมขั้นตอนภายในกระบวนการและเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบัติงาน แผนผังกระบวนการ (Process Chart) เป็นสิ่งที่มีคุณค่าในการศึกษาระบบของกระบวนการในภาพรวมทั้งหมด โดยจะช่วย ควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามรายละเอียดที่ระบุไว้ในแผนภูมิเหมือนกันทั่วทั้งกระบวนการ หัวใจส าคัญของแผนผังกระบวนการอยู่ที่การน าไปใช้จริงกับการผลิตที่มีอยู่เพื่อก่อให้เกิดการ สร้างสรรค์กับการปฏิบัติการที่มีอยู่ด้วย หรือช่วยให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามล าดับของกิจกรรม รูปที่ 5.5 แสดงรูปภาพทั่วไปในแผนผังกระบวนการ

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 117 แผนผังกระบวนการ วิธีการน าเสนอ วิธีการพิสูจน์ปัญหา หัวข้อแผนการ ความต้องการเครื่องมือขนาดเล็ก วันที่ 1 แผนภูมิเริ่มต้นที่โต๊ะของผู้บังคับบัญชาและสิ้นสุดที่โต๊ะ จัดท าแผนภูมิโดย 1 ของผู้เขียนชวเลขในแผนกการจัดซื้อ แผนภูมิเลขที่ 1 แผนกงาน ห้องปฏิบัติการด้านการวิจัย เอกสารล าดับที่ 1 ระยะก้าวเดิน เวลาเป็นนาที สัญลักษณ์ของแผนภูมิ อธิบายกระบวนการ 30 เขียนความต้องการโดยผู้บังคับบัญชา (1 ชุด) 180 วางไว้บนโต๊ะผู้บังคับบัญชา (รอพนักงานส่งเอกสาร) 65 1 พนักงานส่งเอกสารน าไปส่งให้เลขานุการผู้อ านวยการ 120 วางเอกสารไว้บนโต๊ะเลขานุการผู้อ านวยการ 30 พิมพ์ความต้องการ (ความต้องการชุดแรก) 15 0.5 เลขานุการส่งไปให้ผู้อ านวยการ 480 วางไว้บนโต๊ะผู้อ านวยการ 15 พิจารณาอนุมัติ 480 วางไว้บนโต๊ะผู้อ านวยการ (รอการอนุมัติ) 20 0.5 ส่งไปยังแผนกจัดซื้อ 240 วางบนโต๊ะตัวแทนของแผนกจัดซื้อ (รอการอนุมัติ) 30 พิจารณาอนุมัติ 240 วางบนโต๊ะตัวแทนของแผนกจัดซื้อ (รอพนักงานส่งเอกสาร) 5 0.25 ส่งไปยังโต๊ะของผู้อ านวยการ 120 วางบนโต๊ะผู้อ านวยการ (รอพิมพ์ค าสั่งซื้อ) 30 พิมพ์ค าสั่งซื้อ 240 วางบนโต๊ะผู้เขียนชวเลข (รอน าส่งไปยังส านักงานใหญ่) 2237.25 3 4 2 8 รวมทั้งหมด 105 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 132) รูปที่ 5.5 แผนผังกระบวนการ 2. คนงานแบบอยู่กับที่ (Worker at a Fixed Workplace) วิธีการพื้นฐาน 2 วิธีที่น ามาใช้ได้ดีที่สุดในการศึกษาการวิเคราะห์วิธีการท างานของการ ปฏิบัติงานโดยมุ่งให้ความส าคัญกับคนงานที่ปฏิบัติงานด้วยมือ คือ การปฏิบัติการ (Operation) เป็นการกระท าที่เกิดขึ้นจริง อาจเป็นการท างานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ กิจกรรมด้านการ ด้านการสนับสนุน หรือสิ่งอื่นๆที่ส่งผลโดยตรงต่อการผลิต การขนส่ง (Transportation) เป็นการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ บริการ หรือบุคคล) จากท าเลที่ตั้งหนึ่งไปยังอีกที่ตั้งหนึ่ง การตรวจสอบ (Inspection) เป็นการตรวจสอบคุณภาพและความถูกต้องของการปฏิบัติงาน ความล่าช้า (Delay) เป็นปัญหาเกี่ยวกับการรอคอยการปฏิบัติงานก่อนเริ่มขั้นตอนต่อไปในกระบวนการ การเก็บรักษา (Storage) เป็นการจัดเก็บสินค้าส าเร็จรูปที่เป็นสินค้าคงเหลือหรือแฟ้มข้อมูลของเอกสารที่จัดเก็บ เรียบร้อย บางครั้งอาจมีลักษณะแตกต่างกัน เช่น การจัดเก็บชั่วคราว (Temporary: T) และการจัดเก็บแบบถาวร (Permanent: P) โดยการแทรกอักษรสัญลักษณ์ตัว T หรือ P ในรูปสามเหลี่ยม

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 118 1) วิธีการศึกษาการปฏิบัติงานของ F.W. Taylor เพื่อค้นหาพนักงานที่ปฏิบัติงานได้ดีที่สุด จากคนงานทั้งหมด หลังจากนั้นน าวิธีการท างานของพนักงานที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นมาตรฐานมา ฝึกอบรมให้แก่พนักงานคนอื่นๆให้สามารถปฏิบัติงานได้เช่นเดียวกัน การพิจารณาวิธีการปฏิบัติงานที่ ดีที่สุดสามารถท าได้โดยการค้นหา “ผู้ชายชั้นเยี่ยม” เพื่อปฏิบัติงานตามวิธีการปฏิบัติงานที่จ าเป็น (คนงานที่เป็นผู้ชายชั้นเยี่ยม คือ บุคคลที่มีความสามารถในการท างานด้วยมือซึ่งสามารถปฏิบัติงานได้ อย่างมีผลิตภาพในหน้าที่งานสูงกว่าค่าเฉลี่ย ส่วนคนงานที่ไม่ใช่ระดับชั้นเยี่ยมจะถูกโยกย้ายไป ปฏิบัติงานอื่น) วิธีดังกล่าวนี้ F.W. Taylor น ามาใช้เพื่อสังเกตการปฏิบัติงานจริงและค้นหาวิธีการที่ดี ที่สุด 2) วิธีการศึกษาของ Frank Gilbreth ซึ่งได้ชื่อว่า “บิดาแห่งการศึกษาความเคลื่อนไหว” โดย การสังเกตการปฏิบัติงานคนงานหนึ่ง และวิเคราะห์รายละเอียดการท างานของคนงาน และเลือก ลักษณะการปฏิบัติงานของคนงานแต่ละคนออกมา ซึ่งกระบวนการนี้ท าให้ได้สิ่งที่เรียกว่า “วิธีท างาน ที่ดีที่สุด (One Best Way)” Frank Gilbreth และ Lillian Gilbreth ซึ่งเป็นภรรยาได้ศึกษาการปฏิบัติงานโดยใช้การ บันทึกภาพยนตร์เกี่ยวกับการปฏิบัติงานเพื่อวิเคราะห์การเคลื่อนไหว และการสังเกตการปฏิบัติงาน จากการถ่ายท าภาพยนตร์ การศึกษาการท างานของ Frank Gilbreth มีความใกล้ชิดกับการ ปฏิบัติงานจริงมากและน ามาใช้เป็นพื้นฐานในการอธิบายความรู้เบื้องต้นโดยใช้ค าว่า Therbligs (มา จากค าว่า Gilbreth สะกดกลับไปข้างหน้าและมีการสลับที่ระหว่าง t กับ h) ในส่วนของการท างาน Gilbreth ได้อธิบายเส้นทางของการเคลื่อนไหว การศึกษาของเขาน าไปสู่กฎหรือหลักการเคลื่อนไหวที่ ประหยัด เช่น “แขนควรจะเริ่มและเสร็จสิ้นการเคลื่อนไหวในเวลาเดียวกัน” และ “งานควรจะ จัดเตรียมอย่างสอดคล้องเป็นจังหวะตามธรรมชาติ” 3. การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับอุปกรณ์ (Worker Interacting with Equipment) ถ้าบุคคลและอุปกรณ์ต้องปฏิบัติงานร่วมกันตามขั้นตอนในกระบวนการผลิต จุดมุ่งหมายของ การปฏิบัติงานจะอยู่ที่ประสิทธิภาพในการใช้เวลาของบุคคลและอุปกรณ์ เพราะเวลาในการปฏิบัติงาน ของคนงานจะน้อยกว่า (8 ชั่วโมงต่อวัน) เวลาปฏิบัติงานของอุปกรณ์ (ตลอด 24 ชั่วโมง) ลักษณะ เช่นนี้สามารถน าแผนภูมิเครื่องจักร – คนงาน (Worker – machine charts) มาใช้ประโยชน์เป็น เครื่องมือในการวิเคราะห์กระบวนการ ถ้าผู้ปฏิบัติงานสามารถใช้อุปกรณ์ในปฏิบัติงานได้อย่าง หลากหลาย ปัญหาที่พบส่วนใหญ่เป็นเรื่องเกี่ยวกับความประหยัดที่เกิดจากการปฏิบัติงานร่วมกันของ คนงานและอุปกรณ์ ดังนั้นเมื่อมีการปฏิบัติงานร่วมกันต้นทุนของเวลาเปล่าประโยชน์ของอุปกรณ์และ เวลาสูญเปล่าของคนงานจะเกิดขึ้นน้อยที่สุด แผนภูมิเครื่องจักร – คนงาน (Worker – Machine Charts) จะน ามาใช้ก าหนดสัดส่วน ความเหมาะสมระหว่างอุปกรณ์และเวลาปฏิบัติงานอย่างสม่ าเสมอ สัดส่วนของเวลาที่มีจะวัดจาก ระยะเวลาการปฏิบัติงาน โดยรูปที่ 5.6 ได้แสดงแผนภูมิเครื่องจักร – คนงานในการให้บริการของร้าน ขายกาแฟ

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 119 บุคคล (Person) เครื่องจักร (Machine) ลูกค้า เวลา พนักงานเก็บเงิน เวลา เครื่องบดกาแฟ เวลา 0 (วินาที) (วินาที) (วินาที) 1 บอกคนขายให้ 5 ฟังค าสั่งซื้อ 5 เวลาเปล่าประโยชน์ 5 10 2 บดกาแฟ 1 ปอนด์ 15 รับกาแฟและใส่ลงในเครื่อง 15 เวลาเปล่าประโยชน์ 15 คอย ตั้งการบดและเริ่มบดกาแฟ 20 30 3 คอย 21 เวลาสูญเปล่าระหว่างรอ 21 บดกาแฟ 21 เครื่องบดกาแฟ 40 4 คอย 12 หยุดบด เทกาแฟลงในถ้วย 12 เวลาเปล่าประโยชน์ 12 50 และปิดถ้วย 5 60 รับกาแฟจากคนขาย 17 ส่งกาแฟกับลูกค้า รอลูกค้า 17 เวลาเปล่าประโยชน์ 17 จ่ายเงินและรับเงินทอน จ่ายเงินค่ากาแฟ รับเงิน 70 และทอนเงินคืนลูกค้า ลูกค้า พนักงานเก็บเงิน เครื่องบดกาแฟ เวลาเปล่าประโยชน์ 48 วินาที 21 วินาที 49 วินาที เวลาท างาน 22 วินาที 49 วินาที 21 วินาที รอบระยะเวลาท างานรวม 70 วินาที 70 วินาที 70 วินาที เปอร์เซ็นต์การใช้ประโยชน์ ลูกค้าใช้ประโยชน์ = 22/70 = 30% พนักงานใช้ประโยชน์ = 49/70 = 70% เครื่องจักรใช้ประโยชน์ = 21/70 = 30% ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 133) รูปที่ 5.6 แผนภูมิเครื่องจักร – คนงานของร้านขายกาแฟ รูปที่ 5.6 ลูกค้า พนักงานเก็บเงินและเครื่องบดกาแฟ (อุปกรณ์) จะปฏิบัติการร่วมกัน ลูกค้า จะต้องใช้เวลารอคอยในการรับบริการ 1 นาที 10 วินาที เพื่อซื้อกาแฟจากร้านขายกาแฟ ลูกค้าใช้เวลา 22 วินาที หรือ 31% ของเวลาทั้งหมดกับพนักงานเก็บเงินเพื่อสั่งซื้อกาแฟ ได้รับกาแฟและจ่ายเงินให้กับ พนักงานเก็บเงิน เวลาเปล่าประโยชน์ที่เกิดขึ้นเท่ากับ 69% (48 70 x 100) ของเวลาทั้งหมด ส่วน เวลาท างานของพนักงานเก็บเงินเท่ากับ 49 วินาที หรือ 70% (49 70 x 100) ของเวลาทั้งหมด และ เวลาเปล่าประโยชน์ของพนักงาน 21 วินาที หรือ 30% (21 70 x 100) ของเวลาทั้งหมด เวลา

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 120 ปฏิบัติงานของเครื่องจักรมีการใช้ประโยชน์เพียง 21 วินาที หรือ 30% (21 70 x 100) และเวลาเปล่า ประโยชน์ 70% (49 70 x 100)ของเวลาทั้งหมด 4. การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับคนงาน (Worker Interacting with Other Worker) ระดับของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานและคนงานอาจเป็นการปฏิบัติงานอย่างง่าย ถ้า ปฏิบัติร่วมกับผู้ปฏิบัติงานเพียงคนเดียวที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานนั้น เช่น ทีมงานของแพทย์ ที่ปฏิบัติการเกี่ยวกับการผ่าตัด ซึ่งจะประกอบด้วย พยาบาล แพทย์ผู้ช านาญด้านการวางยาสลบหรือ ยาชา (วิสัญญีแพทย์) ผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับอุปกรณ์หัวใจ นักเทคนิคด้าน X – ray ผู้บริจาคโลหิต และ นักพยาธิวิทยา การปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างคนงานกับคนงานสามารถออกแบบใช้แผนผังกิจกรรมหรือชุด เครื่อง (Gang Process Charts) แผนผังกิจกรรมหรือชุดเครื่องมือจะน ามาใช้ในการสร้างแผนผัง กิจกรรมของแต่ละบุคคลตามสัดส่วนของเวลาที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะคล้ายหรือ เหมือนกับแผนภูมิเครื่องจักร – คนงาน แผนผังกระบวนการชุดเครื่องมือ (Gang Process Charts) เป็นแผนผังแสดงชุดเครื่องมือที่ต้องใช้ร่วมกัน ตามปกติจะน ามาใช้เพื่อติดตามการปฏิสัมพันธ์ของ พนักงานกับต้นทุนที่เกิดขึ้นภายในวงจรการปฏิบัติการเพื่อค้นหาวิธีการปฏิบัติงานร่วมกันของคนงาน และเพื่อให้เกิดต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด 5.5 การวัดค่างานและมาตรฐาน (Work Measurement and Standards) จุดประสงค์หลักของการวัดค่างาน คือ เพื่อก าหนดมาตรฐานของเวลาในการปฏิบัติงาน ซึ่ง การก าหนดมาตรฐานของเวลาเป็นสิ่งจ าเป็นเนื่องจากเหตุผล 4 ประการ คือ 1) เพื่อจัดตารางการท างานและจัดสรรก าลังการผลิต วิธีการจัดตารางการท างานทั้งหมด จ าเป็นต้องมีการพยากรณ์ว่าเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานตามตารางควรเป็นเท่าใด 2) เพื่อค้นหาส่วนประกอบหลักของวัตถุประสงค์เพื่อน ามาใช้ในการจูงใจกลุ่มแรงงานและ วัดผลการปฏิบัติงานของคนงาน มาตรฐานการวัดจะมีเกณฑ์เฉพาะที่มาจากปัจจัยส่งออกและน ามาใช้ เป็นแผนกระต ้นการว่าจ้างกลุ่มแรงงาน 3) เพื่อจัดท าข้อตกลงใหม่ๆและประเมินผลการปฏิบัติของคนงาน ค าถามที่ใช้ เช่น “จะท าได้ หรือไม่” และ “จะท าอย่างไร” จากค าถามเหล่านี้จะช่วยให้การก าหนดมาตรฐานของเวลาในการ ปฏิบัติงานประสบความส าเร็จ 4) เพื่อเปรียบเทียบคุณค่าและเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน นอกจากการประเมินผลการ ปฏิบัติงานภายในหน้าที่งานแล้ว สามารถน ามาตรฐานของเวลาท างานไปเปรียบเทียบกับมาตรฐาน ของงานอื่นๆภายในบริษัท หรือน าไปเปรียบเทียบกับหน้าที่งานที่เหมือนกันหรือคล้ายคลึงกันของ องค์การอื่นได้ด้วย การวัดค่างานและผลที่ได้จากมาตรฐานการท างานเกิดข้อโต้แย้งขึ้นในช่วงเวลาของ F.W. Taylor ที่มาจากบทวิจารณ์ของสหภาพแรงงาน ข้อโต้แย้งกล่าวว่าฝ่ายบริหารก าหนดมาตรฐานที่ไม่ สามารถท างานให้บรรลุผลส าเร็จได้ (การโต้แย้งนี้เกิดจากข้อตกลงที่วิศวกรรมอุตสาหกรรมเป็นผู้ ก าหนดมาตรฐานขึ้นโดยแสดงให้เห็นว่าคนงานสามารถท างานได้มากกว่าอัตราการปฏิบัติงานที่ ก าหนดไว้) โดยคนงานจะต้องค้นหาวิธีการท างานให้ประสบความส าเร็จ ถ้าหากท าไม่ได้จะได้รับการ ลงโทษและให้พนักงานแก้ไขทบทวนการปฏิบัติงานใหม่อีกครั้ง (และถ้าท าไม่ได้จะถูกตัดค่าจ้าง)

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 121 บทวิจารณ์เกี่ยวกับการวัดค่างานและการก าหนดมาตรฐานของเวลาท างานที่เกิดขึ้นเหล่านี้ ต่อมาภายหลังมีการปรับปรุงการวัดค่างานและมาตรฐานการท างานอย่างมีประสิทธิผลมากมาย ใน การน ามาใช้จริงมักขึ้นอยู่มุมมองที่เกี่ยวข้องกับระบบเทคนิคทางสังคมของการท างาน เพราะคนงาน ต้องการที่จะท างานตามหน้าที่งานของตนเองและทีมงานจะช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และการ ปรับปรุงการปฏิบัติงาน บางครั้งคนงานจะก าหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานโดยการใช้สามัญส านึก และถ้าการท างานเป็นไปอย่างเรียบร้อยตามความต้องการความคิดสร้างสรรค์ในการท างานอาจไม่มี ความจ าเป็น แต่การจัดท าข้อก าหนดทางวิศวกรรมที่เข้มงวดและการก าหนดมาตรฐานอย่างมืออาชีพ ควรจะน ามาใช้เพื่อให้การปฏิบัติงานเกิดความเหมาะสม 1. เทคนิคการวัดค่างาน (Work Measurement Techniques) เทคนิคพื้นฐาน 2 ประการที่ใช้ในการวัดค่างานและในการก าหนดเวลามาตรฐาน คือ การศึกษาเวลาและการสุ่มตัวอย่างงาน การเลือกใช้เทคนิคทั้งสองขึ้นอยู่กับรายละเอียดของงานที่ ต้องการและลักษณะของการท างานนั้นๆ ถ้ารายละเอียดของการปฏิบัติงานมีจ านวนมาก การท างาน เป็นแบบซ้ าๆ โดยปกติจะใช้ “การวิเคราะห์การศึกษาเวลา” และถ้าการท างานเกิดขึ้นไม่บ่อย ไม่ ประจ าหรือส่งผลในระยะยาวกับรอบระยะเวลาท างาน (Cycle Time) ควรเลือกใช้วิธี “การสุ่ม ตัวอย่างงาน” โดยมีวิธีการน ามาใช้ดังนี้ 1) การศึกษาเวลา (Time Study) การศึกษาเวลา (Time Studies) คือ การศึกษาระยะเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานที่มี ลักษณะเฉพาะ เพื่อก าหนดมาตรฐานการศึกษาเวลา (Time Studies) ผู้ที่ศึกษาเป็นคนแรก คือ F.W. Taylor ตั้งแต่ในปี พ.ศ. 2424 และในปัจจุบันยังนิยมใช้กันอย่างกว้างขวาง การศึกษาเวลาเป็นวิธีการศึกษาแบบธรรมดาทั่วไป ซึ่งเกิดจากการใช้นาฬิกาจับเวลาทั้งจาก สถานที่ปฏิบัติงานจริงและการวิเคราะห์จากเทปบันทึกภาพการปฏิบัติงาน งานหรือหน้าที่งานจะ ศึกษาแยกออกจากกันเพื่อวัดผลแต่ละส่วนประกอบของเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล โดยมีขั้นตอนดังนี้ 1) ก าหนดงานที่จะศึกษา หลังจากวิเคราะห์วิธีการแล้ว 2) แบ่งงานออกเป็นส่วนประกอบย่อยๆ ส่วนประกอบของงานที่แบ่งไม่ควรใช้เวลาปฏิบัติ มากกว่า 2 ถึง 3 วินาที 3) ตัดสินใจว่าจะใช้การวัดงานกี่ครั้ง จ านวนของวงจรงานหรือตัวอย่างงานที่ต้องการใช้ เท่ากับเท่าใด 4) จับเวลาและจดบันทึกเวลาแล้วจัดอันดับผลการปฏิบัติงาน 5) หาค่าเฉลี่ยการสังเกตรอบระยะเวลาที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งเป็นตัวเลขค่าเฉลี่ยของเวลาส าหรับ การวัดแต่ละปัจจัย รวมทั้งปรับปรุงสิ่งที่ผิดปกติที่มีอิทธิพลต่อแต่ละปัจจัย โดยค านวณจากสมการ ต่อไปนี้ ค่าเฉลี่ยการสังเกตรอบระยะเวลาที่เกิดขึ้นจริง = ผลรวมของเวลาที่บันทึกจากการปฏิบัติงานแต่ละส่วน (Average Observed Cycle Time) จ านวนของรอบการปฏิบัติงานที่สังเกต 6) หาเวลาปกติ (Normal Time: NT) ส าหรับงานแต่ละส่วนย่อย วิธีการวัดนี้เป็นการจัด อันดับการปฏิบัติงานจากการสังเกตการปฏิบัติงานของพนักงานที่เกิดขึ้นจริง ระดับผลการปฏิบัติงาน

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 122 จะท าให้เกิดการปรับปรุงเวลาการสังเกตจากการปฏิบัติงานของพนักงานที่สามารถคาดการณ์การ ปฏิบัติงานนั้นได้ส าเร็จ เวลาปกติ (NT) สามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้ เวลาปกติ = ค่าเฉลี่ยของรอบระยะเวลาที่เกิดขึ้นจริง x ระดับผลการปฏิบัติงาน (Normal Time: NT) 7) บวกเวลาปกติเพิ่มเข้ากับแต่ละองค์ประกอบของงาน เพื่อปรับเวลาปกติทั้งหมดของงาน 8) หาเวลามาตรฐาน (Standard Time: ST) เพื่อปรับปรุงเวลาปกติทั้งหมด โดยการค านวณ จากเวลาที่ยอมให้ (Allowance Time) ส าหรับความจ าเป็นส่วนบุคคล เช่น ความล่าช้าที่ไม่สามารถ หลีกเลี่ยงได้ ความเบื่อหน่าย ความเหนื่อยล้า และเวลาพักรับประทานน้ า เวลามาตรฐาน (ST) สามารถ หาได้จากสมการต่อไปนี้ เวลามาตรฐาน = เวลาปกติทั้งหมด (Standard Time) 1 – ปัจจัยของเวลาที่ยอมให้ ปัจจัยของเวลาที่ยอมให้ ประกอบด้วย 1) เวลาที่ยอมให้ส่วนบุคคล โดยปกติจะจัดช่วงความล่าช้าให้กับพนักงานแต่ละคนประมาณ 4% ถึง 7% ของเวลาท างานทั้งหมด ซึ่งขึ้นอยู่กับสิ่งอ านวยความสะดวกที่ใช้ในการปฏิบัติงาน 2) เวลาที่ยอมให้ส าหรับความล่าช้าในการปฏิบัติงาน โดยปกติก าหนดจากการศึกษาความ ล่าช้าในการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง 3) เวลาที่ยอมให้ส าหรับความเหนื่อยล้าของพนักงาน ซึ่งจะขึ้นอยู่กับการศึกษาการใช้ พลังงานของพนักงานในสถานการณ์ต่างๆที่เกิดจากร่างกายและสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน รูปที่ 5.9 แสดงให้เห็นถึงเวลาที่ยอมให้ส าหรับการปฏิบัติงาน

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 123 ปัจจัย เวลา (นาที) 1. เวลาที่ยอมให้แบบคงที่ 1.1 เวลาที่ยอมให้ส่วนบุคคล 5 1.2 เวลาที่ยอมให้ส าหรับความเหนื่อยล้า 4 2. เวลาที่ยอมให้แบบผันแปร 2.1 เวลาที่ยอมให้แบบคงที่ 2 2.2 เวลาที่ยอมให้ในต าแหน่งที่ไม่ปกติ - ความเงอะงะ 2 - ความเงอะงะมาก 7 2.3 การใช้ก าลังหรือพลังกล้ามเนื้อในการยก การดึง การผลัก (หน่วยเป็นปอนด์) 20 ปอนด์ 3 40 ปอนด์ 9 60 ปอนด์ 17 2.4 แสงสว่างที่ไม่เหมาะสม - ต่ ากว่าที่ก าหนด 2 - เพียงพอ 5 - สภาพบรรยากาศ (ร้อนหรือชื้น) 0 – 10 2.6 ไม่ให้ความสนใจ - ดีหรือแน่นอน 2 - ดีหรือแน่นอนมาก 5 2.7 ระดับของเสียง - ดังแบบไม่ต่อเนื่อง 2 - ดังมากแบบไม่ต่อเนื่อง 5 2.8 ความตึงเครียดของจิตใจ - ความซับซ้อนหรือการขยายความตั้งใจออกไปอย่างกว้างขวาง 4 - ซับซ้อนมาก 8 2.9 ความน่าเบื่อหน่าย - เบื่อ 2 - เบื่อมาก 5 ที่มาปรับปรุงจาก Heizer and Render (2004, p. 394) รูปที่ 5.9 เวลาที่ยอมให้ส าหรับการปฏิบัติงาน ตัวอย่างที่ 5.1 การศึกษาเวลา จากการศึกษาการปฏิบัติงานของบริษัทแห่งหนึ่งพบว่างานประกอบด้วยงานย่อย 3 งาน โดย นักวิเคราะห์งานได้ศึกษาเวลาด้วยการใช้นาฬิกาจับเวลา ข้อมูลจากการสังเกตปรากฏในตาราง ด้านล่างนี้ จากการศึกษาข้อมูลพบว่าเวลาที่ยอมให้ส าหรับการปฏิบัติงานแบ่งเป็น เวลายอมให้ส่วน บุคคล 5% เวลาที่ยอมให้ส าหรับความล่าช้า 5% และเวลาที่ยอมให้ส าหรับความเหนื่อยล้า 10% จง หาเวลามาตรฐานของการปฏิบัติงานนี้

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 124 งานย่อย รอบการสังเกต (นาที) ระดับการปฏิบัติงาน 1 2 3 4 5 6 A 0.1 0.3 0.2 0.9 0.2 0.1 90% B 0.8 0.6 0.8 0.5 3.2 0.7 110% C 0.5 0.5 0.4 0.5 0.6 0.5 80% วิธีท า 1) สังเกตเวลาที่ผิดปกติทั้งหมดจากรอบการสังเกต ถ้าจากการสังเกตมีการบันทึกเวลาที่ใช้ใน การปฏิบัติงานนานผิดปกติให้ตัดเวลานั้นออกไป งานย่อย รอบการสังเกต (นาที) ระดับการปฏิบัติงาน 1 2 3 4 5 6 A 0.1 0.3 0.2 0.9* 0.2 0.1 90% B 0.8 0.6 0.8 0.5 3.2* 0.7 110% C 0.5 0.5 0.4 0.5 0.6 0.5 80% จากตัวอย่างเมื่อสังเกตเวลาที่ผิดปกติปรากฏอยู่ 2 ครั้ง คือ - เวลาของงาน A รอบการสังเกตที่ 4 ใช้เวลานานกว่ารอบการสังเกตอื่น คือ 0.9 นาที - เวลาของงาน B รอบการสังเกตที่ 5 ใช้เวลานานกว่าและแตกต่างจากรอบการสังเกต คือ 3.2 นาที หลังจากนั้นให้ตัดเวลาของรอบการสังเกตที่มีเวลาผิดปกติทิ้งไป (ไม่น ามาค านวณ) 2) ค านวณค่าเฉลี่ยของระยะเวลาส าหรับส่วนประกอบของแต่ละงาน จากสมการ ค่าเฉลี่ยของระยะเวลา = เวลาทั้งหมดของแต่ละรอบการสังเกต จ านวนรอบการสังเกต ค่าเฉลี่ยเวลาของ A = 0.1 + 0.3 + 0.2 + 0.2 + 0.1 5 = 0.9 5 = 0.18 นาที ค่าเฉลี่ยเวลาของ B = 0.8 + 0.6 + 0.8 + 0.5 + 0.7 5 = 3.4 5 = 0.68 นาที ค่าเฉลี่ยเวลาของ C = 0.5 + 0.5 + 0.4 + 0.5 + 0.6 + 0.5 6 = 3.0 6 = 0.50 นาที

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 125 3. ค านวณหาเวลาปกติส าหรับส่วนประกอบแต่ละงาน เวลาปกติของ A = ค่าเฉลี่ยเวลาที่เกิดขึ้นจริง x ระดับผลการปฏิบัติงาน = 0.18 x 90% (หรือ 0.18 x 0.9) = 0.162 นาที เวลาปกติของ B = ค่าเฉลี่ยเวลาที่เกิดขึ้นจริง x ระดับผลการปฏิบัติงาน = 0.68 x 110% (หรือ 0.18 x 1.10) = 0.748 นาที เวลาปกติของ C = ค่าเฉลี่ยเวลาที่เกิดขึ้นจริง x ระดับผลการปฏิบัติงาน = 0.5 x 80% (หรือ 0.5 x 0.8) = 0.4 นาที 4) ค านวณหาเวลาปกติของงานทั้งหมด เวลาปกติของงานทั้งหมด = ผลรวมของเวลาปกติของแต่ละองค์ประกอบงาน = 0.162 + 0.748 + 0.4 = 1.31 นาที 5) ค านวณเวลามาตรฐานของงานทั้งหมด เวลามาตรฐาน = เวลาปกติของงานทั้งหมด 1 – ปัจจัยของเวลาที่ยอมให้ เวลาที่ยอมให้ทั้งหมด = เวลาที่ยอมให้ส่วนบุคคล + เวลาที่ยอมให้ส าหรับความล่าช้า + เวลาที่ยอมให้ส าหรับความเหนื่อยล้า = 5% + 5% + 10% = 20% เวลามาตรฐาน = 1.31 1 – 0.20 = 1.31 0.8 = 1.64 นาที เพราะฉะนั้นเวลามาตรฐานของการปฏิบัติงานนี้จึงเท่ากับ 1.64 นาที บางครั้งอาจเกิดปัญหาในการก าหนดรอบการสังเกตว่าควรมีจ านวนเท่าใดถึงจะเพียงพอ เพราะการศึกษาเวลาเป็นกระบวนการสุ่มตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริง โดยจะสัมพันธ์กับการสังเกตเพื่อใช้ อธิบายรอบการปฏิบัติงานของคนงาน Benjamin Niebel ได้ใช้ประสบการณ์และความรู้จาก การศึกษาเพื่อคิดค้นเครื่องมือที่ใช้ในการค านวณจ านวนรอบการสังเกต ซึ่งเป็นพื้นฐานของการ วิเคราะห์จ านวนรอบของการศึกษาเวลา ดังแสดงในรูปที่ 5.10

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 126 เวลาต่อรอบมากกว่า จ านวนรอบในการศึกษาต่ าสุด (กิจกรรม) ไม่ถึง 1,000 1,000 – 10,000 มากกว่า 10,000 ต่อปี 8 ชั่วโมง 1 1 2 3 1 2 3 2 1 2 4 1 2 3 5 48 นาที 2 3 6 30 3 4 8 20 4 5 10 12 5 6 12 8 6 8 15 5 8 10 20 3 10 12 25 2 12 15 30 1 15 20 40 0.7 20 25 50 0.5 25 30 60 0.3 30 40 80 0.2 40 50 100 0.1 50 60 120 ไม่ถึง 0.1 60 80 140 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 138) รูปที่ 5.10 คู่มือก าหนดจ านวนรอบเพื่อใช้ในการสังเกตการศึกษาเวลา 2) การสุ่มตัวอย่างงาน (Work Sampling) การสุ่มตัวอย่างงาน คือ เทคนิคประเภทที่สองที่ใช้วัดผลการท างานที่เรียกว่า “การสุ่มตัวอย่าง งาน (Work Sampling)” เพราะจะเกี่ยวข้องกับการสังเกตตัวอย่างของกิจกรรมการปฏิบัติงานบางส่วน ดังนั้นพื้นฐานของการสุ่มตัวอย่างงานจะอยู่ที่การค้นหาตัวอย่าง เช่น ถ้าต้องการสังเกตกลุ่มคนที่ ปฏิบัติงานในแผนกดับเพลิง โดยการสุ่มตัวอย่าง 100 ครั้งต่อวัน และพบว่ามีกิจกรรมให้ความช่วยเหลือ เกิดขึ้น 30 ครั้ง จาก 100 ครั้ง (เส้นทาง ที่ตั้งหรือการเดินทางกลับจากการเรียกใช้บริการ) ถ้า คาดการณ์ว่ากลุ่มคนที่ให้ความช่วยเหลือใช้เวลา 30% ของเวลาท างานหมดไปกับกิจกรรมเพื่อให้ความ ช่วยเหลือ (เวลาที่ใช้ในการสังเกตขึ้นอยู่กับจ านวนของการสังเกต หลายครั้งการสังเกตอาจท าได้เพียง การช าเลืองมองซึ่งเป็นสิ่งจ าเป็นในการพิจารณากิจกรรมเพราะกลุ่มตัวอย่างอาจรับรู้ถึงการสังเกตและ ส่งผลท าให้การท างานไม่เป็นไปตามธรรมชาติ และจากการวิจัยที่ผ่านมาพบว่าการสังเกตการท างาน มากกว่าครึ่งหนึ่งจ าเป็นต้องมีการสังเกตอีกในครั้งที่สอง) การสังเกตกิจกรรมอย่างสม่ าเสมอ 100 ครั้ง อาจไม่เพียงพอต่อความแม่นย าที่ต้องการเพื่อให้ การคาดการณ์แก้ไขปัญหาที่ต้องการประสบความส าเร็จ ประเด็นหลักที่จะต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการ สุ่มตัวอย่างงาน คือ 1) ระดับความเชื่อมั่นทางสถิติของผลลัพธ์ที่ต้องการเท่ากับเท่าใด 2) การสังเกตที่จ าเป็นควรมีจ านวนเท่าใด

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 127 3) ควรจะสังเกตเมื่อใดจึงจะมีความถูกต้องแม่นย า การใช้จากค าถามทั้ง 3 เป็นค าถามเบื้องต้นส าหรับการสุ่มตัวอย่างซึ่งจะท าให้ทราบข้อมูล ต่อไปนี้ 1) อัตราส่วนความล่าช้าที่ต้องพิจารณาจากเปอร์เซ็นต์เวลาและกิจกรรมการปฏิบัติงานของ บุคคลหรืออุปกรณ์ เพราะฝ่ายการจัดการจะให้ความสนใจกับจ านวนของเวลาและค่าใช้จ่ายในการ ด าเนินงานหรือการสูญเปล่าของการท างานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การ 2) การวัดผลการปฏิบัติงานเพื่อพัฒนาดัชนีการปฏิบัติงานของคนงาน เมื่อจ านวนเวลาท างาน ทั้งหมดสัมพันธ์กับปัจจัยส่งออกที่มีคุณภาพ การวัดผลการปฏิบัติงานจะก่อให้เกิดการพัฒนาการ ท างาน ดังนั้นการใช้การสุ่มตัวอย่างจะช่วยในการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นระยะๆ 3) เวลามาตรฐานจะท าให้ได้เวลามาตรฐานของแต่ละหน้าที่งาน เพราะการสุ่มตัวอย่างการ ปฏิบัติงานน ามาใช้เพื่อจุดประสงค์นี้ ดังนั้นผู้สังเกตจะต้องมีประสบการณ์เพราะต้องจัดอันดับการ ปฏิบัติงานซึ่งมีความส าคัญต่อการสังเกต จ านวนการสังเกตที่ต้องการเพื่อน ามาศึกษาการสุ่มตัวอย่างงานจ าเป็นต้องมีขนาดใหญ่ เพียงพอและเหมาะสม การจัดอันดับจากการปฏิบัติงานจ านวนมากอาจขึ้นอยู่กับกิจกรรมและระดับ ความแม่นย าที่ต้องการ จ านวนการสุ่มตัวอย่างที่ต้องการสามารถค านวณได้จากสมการ วิธีการง่ายๆ แสดงในรูปที่ 5.11 ซึ่งเป็นรูปของตารางตัวเลขส าหรับก าหนดจ านวนการสังเกตที่จ าเป็นส าหรับระดับ ความเชื่อมั่นที่ 95% โดยการหาค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ “ค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ (Absolute Error)” คือ การก าหนดขอบเขตของการสังเกตที่เกิดขึ้นจริง ยกตัวอย่างเช่น ถ้าพนักงานมีเวลาเปล่า ประโยชน์ 10% ของเวลาท างานทั้งหมดและนักวิเคราะห์งานต้องการระดับความพึงพอใจของการ ปฏิบัติงานเท่ากับ 2.5% หมายความว่าเปอร์เซ็นต์ที่แท้จริงอยู่ระหว่าง 7.5% (10% - 2.5%) และ 12.5% (10% + 2.5%) จ านวนการสังเกตที่ต้องการส าหรับการสุ่มตัวอย่างงานนี้ คือ 576 ตัวอย่าง ถ้าต้องการค่าความผิดพลาดเท่ากับ 2% (หรือเปอร์เซ็นต์อยู่ระหว่าง 8% ถึง 12%) จ าเป็นต้องใช้ การสังเกตตัวอย่างจ านวน 900 ตัวอย่าง การศึกษาการสุ่มตัวอย่างงานประกอบด้วยขั้นตอน 5 ขั้น คือ 1) ระบุลักษณะกิจกรรมเฉพาะหรือกิจกรรมที่เป็นจุดมุ่งหมายหลักส าหรับการศึกษา ยกตัวอย่างเช่น การพิจารณาเปอร์เซ็นต์เวลาการท างานของอุปกรณ์ เวลาเปล่าประโยชน์ หรือการ ซ่อมแซม 2) คาดการณ์สัดส่วนเวลาของกิจกรรมกับเวลารวมทั้งหมด (เช่น อุปกรณ์ท างาน 80% ของ เวลาท างาน) การคาดการณ์นี้สามารถจะก าหนดได้โดยใช้ความรู้จากการวิเคราะห์หรือการคาดคะเน ข้อมูลในอดีตจากข้อมูลอื่น หรือการศึกษาการสุ่มตัวอย่างงานแบบน าร่อง 3) ก าหนดค่าความแม่นย าของผลลัพธ์ที่ต้องการจากการศึกษา 4) พิจารณาก าหนดเวลาส าหรับการสังเกตแต่ละตัวอย่างที่ต้องการ 5) ค านวณหาขนาดของการสุ่มตัวอย่างอีกครั้งในช่วงเวลาที่ 2 หรือ 3 โดยใช้ข้อมูลที่รวบรวม ไว้ ปรับปรุงจ านวนการสังเกตให้เหมาะสม (ถ้าต้องการ) จ านวนการสังเกตจะก าหนดจากการศึกษาการสุ่มตัวอย่างงาน โดยน าจ านวนการสังเกตหาร ด้วยจ านวนช่วงเวลา ดังนั้นถ้าการสังเกต 500 ตัวอย่างภายในช่วงเวลา 10 วัน การจัดตารางการ ท างานเพื่อการสังเกตตามปกติเท่ากับ 500 10 หรือ 50 ตัวอย่างต่อวัน การสังเกตในแต่ละวันจะ ถูกก าหนดระยะเวลาจากการใช้ตารางจ านวนการสุ่มตัวอย่าง

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 128 %ของเวลารวมที่มี กิจกรรมที่วุ่นวายหรือ ความล่าช้า (p) ค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 1 หรือ 99 396 176 99 63 44 32 2 หรือ 98 784 348 196 125 87 64 3 หรือ 97 1,164 517 291 186 129 95 4 หรือ 96 1,536 683 384 246 171 125 5 หรือ 95 1,900 844 475 304 211 155 6 หรือ 94 2,256 1,003 564 361 251 184 7 หรือ 93 2,604 1,157 651 417 289 213 8 หรือ 92 2,944 1,308 736 471 327 240 9 หรือ 91 3,276 1,456 819 524 364 267 10 หรือ 90 3,600 1,600 900 576 400 294 11 หรือ 89 3,916 1,740 979 627 435 320 12 หรือ 88 4,224 1,877 1,056 676 469 344 13 หรือ 87 4,524 2,011 1,131 724 503 369 14 หรือ 86 4,816 2,140 1,204 771 535 393 15 หรือ 85 5,100 2,267 1,275 816 567 416 16 หรือ 84 5,376 2,389 1,344 860 597 439 17 หรือ 83 5,644 2,508 1,411 903 627 461 18 หรือ 82 5,904 2,624 1,476 945 656 482 19 หรือ 81 6,156 2,736 1,539 985 684 502 20 หรือ 80 6,400 2,844 1,600 1,024 711 522 21 หรือ 79 6,636 2,949 1,659 1,062 737 542 22 หรือ 78 6,864 3,050 1,716 1,098 763 560 23 หรือ 77 7,084 3,148 1,771 1,133 787 578 24 หรือ 76 7,296 3,243 1,824 1,167 811 596 25 หรือ 75 7,500 3,333 1,875 1,200 833 612 26 หรือ 74 7,696 3,420 1,924 1,231 855 628 27 หรือ 73 7,884 3,504 1,971 1,261 876 644 28 หรือ 72 8,064 3,584 2,016 1,290 896 658 29 หรือ 71 8,236 3,660 2,059 1,318 915 672 30 หรือ 70 8,400 3,733 2,100 1,344 933 686 31 หรือ 69 8,556 3,803 2,139 1,369 951 698 32 หรือ 68 8,704 3,868 2,176 1,393 967 710 33 หรือ 67 8,844 3,931 2,211 1,415 983 722 34 หรือ 66 8,976 3,989 2,244 1,436 997 733 35 หรือ 65 9,100 4,044 2,275 1,456 1,011 743 36 หรือ 64 9,216 4,096 2,304 1,475 1,024 753 37 หรือ 63 9,324 4,144 2,331 1,492 1,036 761 รูปที่ 5.11 จ านวนการสังเกตที่ต้องการเพื่อให้ได้ค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ของค่าความผันแปรความ ล่าช้า (p) ที่ระดับความเชื่อมั่นที่ 95% (ต่อ)

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 129 %ของเวลารวมที่มี กิจกรรมที่วุ่นวายหรือ ความล่าช้า (p) ค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 38 หรือ 62 9,424 4,188 2,356 1,508 1,047 769 39 หรือ 61 9,516 4,229 2,379 1,523 1,057 777 40 หรือ 60 9,600 4,266 2,400 1,536 1,067 784 41 หรือ 59 9,676 4,300 2,419 1,548 1,075 790 42 หรือ 58 9,744 4,330 2,436 1,559 1,083 795 43 หรือ 57 9,804 4,357 2,451 1,569 1,089 800 44 หรือ 56 9,856 4,380 2,464 1,577 1,095 804 45 หรือ 55 9,900 4,400 2,475 1,584 1,099 808 46 หรือ 54 9,936 4,416 2,484 1,590 1,104 811 47 หรือ 53 9,964 4,428 2,491 1,594 1,107 813 48 หรือ 52 9,984 4,437 2,496 1,597 1,109 815 49 หรือ 51 9,996 4,442 2,499 1,599 1,110 816 50 10,000 4,444 2,500 1,600 1,111 816 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 140) รูปที่ 5.11 จ านวนการสังเกตที่ต้องการเพื่อให้ได้ค่าความผิดพลาดสัมบูรณ์ของค่าความผันแปรความ ล่าช้า (p) ที่ระดับความเชื่อมั่นที่ 95% (ต่อ) 2. การเปรียบเทียบการสุ่มตัวอย่างงานกับการศึกษาเวลา (Work Sampling Compared to Time Study) ข้อดีของการสุ่มตัวอย่างงาน คือ 1. การศึกษาการสุ่มตัวอย่างงานอาจน ามาใช้พร้อมกันได้หลายๆ งานโดยผู้สังเกตเพียงคนเดียว 2. ผู้สังเกตไม่จ าเป็นต้องมีความรู้ในด้านการวิเคราะห์ เว้นแต่จุดมุ่งหมายของการศึกษา คือ เพื่อก าหนดเวลามาตรฐาน (Standard Time) 3. ไม่มีการก าหนดเวลาในการจัดเตรียมอุปกรณ์ที่จ าเป็น 4. การปฏิบัติการมีรอบระยะเวลาที่ใช้เวลาซึ่งอาจท าให้การศึกษาในแต่ละชั่วโมงของผู้สังเกต จึงมีจ านวนไม่มาก 5. รอบระยะเวลาของการศึกษาที่ใช้เวลานานอาจส่งผลกระทบต่อค่าความแปรปรวนใน ช่วงเวลาสั้นๆน้อยที่สุด 6. การศึกษาอาจเกิดความล่าช้าได้ในบางครั้ง แต่จะเกิดขึ้นในเวลาไม่นานและจะส่งผล กระทบเพียงเล็กน้อยเท่านั้น 7. การสุ่มตัวอย่างงานจ าเป็นต้องสังเกตการปฏิบัติงานทันทีทันใด ผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสเพียง เล็กน้อยที่จะได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงวิธีการท างานของคนงาน 8. รอบระยะเวลาการสังเกตที่สั้นจะท าให้การศึกษาเวลาจึงมีความเหมาะสมกับการสุ่ม ตัวอย่างงาน

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 130 ข้อเสียของการสุ่มตัวอย่างงาน คือ 1. ไม่มีการก าหนดการหยุดชะงักของการปฏิบัติงานเหมือนกับการศึกษาเวลา ซึ่งอาจสร้าง ความยุ่งยากหลายประการแก่การสุ่มตัวอย่างงานได้ 2. ผู้สังเกตจะด าเนินงานโดยใช้การสุ่มตัวอย่างการสังเกตแบบตามล าดับ ท าให้การสุ่ม ตัวอย่างมีแนวโน้มที่มุ่งไปสู่การพัฒนาวิธีการด าเนินงานแบบซ้ าๆ การกระท าเช่นนี้อาจท าให้พยากรณ์ เวลาการสังเกตได้และสามารถค้นหาเพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่ามีการปฏิบัติงานไม่ได้เกิดจริง 3. สมมติฐานขั้นแรกของการสุ่มตัวอย่างการสังเกตทั้งหมดเหมาะสมกับระบบการปฏิบัติงาน แบบคงที่และมีลักษณะงานที่เหมือนกัน ถ้าระบบการปฏิบัติงานภายในกระบวนการมีการ เปลี่ยนแปลงการสุ่มตัวอย่างงานอาจท าให้เกิดผลลัพธ์ที่ผิดพลาดได้ 5.6 แผนการกระตุ้นทางการเงิน (Financial Incentive Plans) ส่วนที่สามที่มีความส าคัญต่อการออกแบบงาน คือ ค่าจ้าง ในส่วนนี้จะสรุปทบทวนวิธีพื้นฐาน ส าหรับก าหนดการกระตุ้นทางการเงินโดยใช้ค่าตอบแทน 1. ระบบการจ่ายค่าตอบแทนพื้นฐาน (Basic Compensation Systems) รูปแบบหลักๆของการจ่ายผลตอบแทนขั้นพื้นฐาน คือ การจ่ายรายชั่วโมง เงินเดือน อัตรา ชิ้นงาน และค่านายหน้า สองรูปแบบแรกเป็นการจ่ายค่าตอบแทนที่อยู่บนพื้นฐานของเวลาที่ใช้ในการ ปฏิบัติงานและรางวัลจากการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลจะเพิ่มขึ้นตามอัตราขั้นพื้นฐาน แผนการจ่าย ค่าตอบแทนตามอัตราชิ้นงานโดยใช้หลักเกณฑ์นี้มาจากปัจจัยส่งออกที่ได้ต่อวัน (เช่น คนงานได้รับจ้าง 20 บาทต่อหน่วย ถ้าผลิตได้ 10 หน่วยต่อวัน คนงานจะได้รับค่าจ้างเท่ากับ 200 บาท) บางครั้งฐาน การจ่ายค่าตอบแทนจะช่วยรับประกันการท างานซึ่งรวมถึงแผนการจ่ายตามอัตราชิ้นงาน คือ คนงาน จะได้รับการจ่ายค่าตอบแทนตามอัตราขั้นพื้นฐานเป็นจ านวนรวมโดยไม่ค านึงถึงปัจจัยส่งออกบวกกับ โบนัสจากอัตราชิ้นงาน (เช่น ฐานการจ่ายรายชั่วโมงของคนงานเท่ากับ 8 บาท ดังนั้นคนงานจะได้รับ ค่าตอบแทนเท่ากับ 114 บาทส าหรับการท างาน 8 ชั่วโมงต่อวัน) ส่วนค่านายหน้าอาจคิดจากอัตรา ชิ้นงานที่มีฐานมาจากการขาย โดยมีวิธีการค านวณในแนวทางเดียวกัน ประเภทการจ่ายค่าตอบแทนที่นิยมใช้มีอยู่ 2 แบบ คือ 1) แผนการกระตุ้นทางการเงิน ส าหรับบุคคลและกลุ่มขนาดเล็ก และ 2) แผนองค์การแบบกว้างขวาง ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ 2. แผนการกระตุ้นส าหรับบุคคลและกลุ่มขนาดเล็ก (Individual and Small – Group Incentive Plans) แผนการกระตุ้นส าหรับบุคคลและกลุ่มท างานแบบเดิมจะมีการให้รางวัลส าหรับการ ปฏิบัติงานโดยใช้ปัจจัยส่งออก (บางครั้งก าหนดจากอัตราชิ้นงาน) และการวัดผลจากคุณภาพ ถ้า คุณภาพเป็นสิ่งที่สามารถตรวจนับได้จากการปรับปรุงคุณภาพที่เรียกว่า ร้อยละของการแก้ไข ยกตัวอย่างเช่น การจ่ายสิ่งกระตุ้น = ปัจจัยส่งออกทั้งหมด x (1 – ร้อยละที่ลดลงของชิ้นส่วนที่ต้อง แก้ไข) (Richard et al. 2004, p. 143) เมื่อไม่นานมานี้มีการพัฒนาทักษะที่มีการให้รางวัล บางครั้ง เรียกว่า “การจ่ายส าหรับความรู้(Pay of Knowledge)” ซึ่งหมายความว่าคนงานจะได้รับค่าชดเชย ส าหรับการเรียนรู้ในหน้าที่งานใหม่ๆ โดยเฉพาะงานที่มีความส าคัญและมีลักษณะการปฏิบัติงานตาม ค าสั่งซื้อโดยใช้กลุ่มเทคโนโลยี เช่น ธนาคารหรือที่ปรึกษาด้านการปฏิบัติงานต้องการความรู้เกี่ยวกับ งานใหม่ๆที่เกี่ยวข้องกับวิธีการทางการเงินและวิธีการด้านการขาย

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 131 3. แผนองค์การแบบกว้างขวาง (Organizationwide Plans) การแบ่งปันผลประโยชน์และการแบ่งปันก าไรเป็นแผนองค์การแบบกว้างขวางที่มีความส าคัญ ต่อองค์การโดยสามารถท าได้ดังนี้ 1. การแบ่งปันผลประโยชน์อย่างง่ายๆ เป็นวิธีการง่ายๆโดยการกระจายร้อยละของ ผลประโยชน์ขององค์การไปสู่กลุ่มแรงงาน เช่น ในประเทศสหรัฐอเมริกา บริษัท 1 ใน 3 แห่ง จะมี แผนการแบ่งปันผลประโยชน์ หรือในประเทศญี่ปุ่นบริษัทขนาดใหญ่จ านวนมากให้โบนัสจากฐานของ ก าไรสูงเป็นสองเท่าต่อปีให้แก่ลูกจ้างทุกคน เช่น โบนัสอาจจัดอันดับจาก 50% ของเงินเดือนในปีที่มี ผลการด าเนินงานดีไปถึงปีที่ไม่ได้รับเลย ซึ่งมาจากปีที่มีผลการด าเนินงานไม่ดี ประเภทของแผน การใช้ ข้อดี ข้อเสีย การจ่ายตามคุณค่า แต่ละ บุคคล - ฝ่ายบริหารเกิดพฤติกรรม และเป้าหมายเฉพาะท าให้เกิด ความง่ายในการพัฒนาเกณฑ์แบบ ค่อยเป็นค่อยไปอยู่ตลอดเวลา - ปฏิบัติงานตามอ าเภอใจและไม่มี ความสัมพันธ์ร่วมกันในการบริหาร - เป้าหมายทางธุรกิจไม่ชัดเจน การแบ่งปัน ผลประโยชน์ กลุ่ม - มีการปฏิบัติงานตามเงื่อนไข ที่ก าหนดไว้ในการให้รางวัล - พฤติกรรมของแต่ละบุคคล และกลุ่มไม่มีความสัมพันธ์ร่วมกัน ในการปฏิบัติงานของธุรกิจ การแบ่งปันก าไร กลุ่ม - การปฏิบัติงานของกลุ่มจะ สัมพันธ์โดยตรงกับการก าหนด เงื่อนไขการให้รางวัลของพนักงาน - ให้ความสนใจกับการควบคุม ต้นทุนมากเกินกว่าจะยอมรับได้ - น ามาปรับใช้ได้กับเทคนิคใน การปรับปรุงและการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ โบนัสเป็นก้อน และ โบนัสส่วนบุคคล ทั้งสอง - ท าให้การบริหารมีเกณฑ์ หลากหลายและรางวัลมีขนาดใหญ่ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการ ปฏิบัติงานและพฤติกรรม - น ามาใช้เพื่อยืดเวลาในการ จ่ายค่าตอบแทน - เป็นการวางเงื่อนไขที่ไม่ สม่ าเสมอกับเป้าหมายของธุรกิจ หรือการปฏิบัติงาน การจ่ายส าหรับ ความรู้ แต่ละ บุคคล - ท าให้การบริหารมีเป้าหมาย เฉพาะตามประเภทของทักษะ และการเติบโตของบุคคล - อาจส่งผลกระทบต่อเป้าหมาย ของการบริหารในการแก้ไขทักษะ และประยุกต์ใช้ทักษะใหม่ๆที่จะ ส่งผลโดยตรงต่อการปฏิบัติงาน อย่างถูกต้อง อัตราชิ้นงาน ทั้งสอง - ท าให้การบริหารมีเป้าหมาย เฉพาะเกี่ยวกับเป้าหมายของปัจจัย ส่งออก - น าไปสู่การแข่งขันที่ไม่ ต้องการระหว่างคนงาน - จะต้องพยายามรักษา มาตรฐานไว้ ตลอดเวลา ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 145) รูปที่ 5.14 การเปรียบเทียบรางวัลทั่วไปกับแผนการจูงใจ

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 132 2. การแบ่งปันก าไรจะเกี่ยวข้องกับการให้โบนัสจากแผนองค์การแบบกว้างขวาง แต่จะ แตกต่างจากการแบ่งปันผลประโยชน์ 2 ประการ คือ 1) การแบ่งปันก าไรแบบเดิมถูกควบคุมจากการวัดผลต้นทุนหรือหน่วยของปัจจัยส่งออกแล้ว จึงน ามาค านวณโบนัส 2) การแบ่งปันก าไรจะน าไปพิจารณาร่วมกันโดยผู้มีส่วนร่วมด้านการจัดการ ซึ่งแผนการ แบ่งปันก าไรที่น ามาใช้และเป็นแผนที่ดีที่สุด คือ แผน Scanlon (Scanlon Plan) ส่วนประกอบพื้นฐานของแผน Scanlon คือ 1. อัตราส่วน (Ratio) คือ มาตรฐานที่ใช้เป็นตัววัดผลการตัดสินเลือกการปฏิบัติงานของธุรกิจ ซึ่งมีความแม่นย า โดยหาได้จาก อัตราส่วน (Ratio) = ต้นทุนแรงงานทั้งหมด มูลค่าขายของการผลิต 2. โบนัส (Bonus) จ านวนรวมของโบนัสขึ้นอยู่กับการลดต้นทุนให้ต่ ากว่าอัตราส่วนที่ได้ ก าหนดไว้ 3. คณะกรรมการการผลิต (Production Committee) คือ คณะกรรมการที่ปฏิบัติงานด้าน การผลิตจะเป็นคณะกรรมการที่คอยให้ข้อเสนอแนะแก่ลูกจ้างเพื่อค้นหาวิธีการเพิ่มผลิตภาพ ปรับปรุง คุณภาพ ลดปริมาณของเสีย และอื่นๆที่เกี่ยวข้อง จุดมุ่งหมายของคณะกรรมการการผลิต คือ เพื่อให้ เกิดการท างานรูปแบบเดียวกันของวงจรคุณภาพ 4. คณะกรรมการตรวจสอบ (Screening Committee) คณะกรรมการนี้ประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงและคนงานที่เป็นตัวแทนของฝ่ายลูกจ้างท าหน้าที่ในการทบทวนการให้โบนัสราย เดือน อภิปรายเกี่ยวกับปัญหาด้านการผลิต และพัฒนาข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการปรับปรุง แผนการแบ่งปันก าไรปัจจุบันน ามาใช้ในบริษัทมากมายทั้งในประเทศสหรัฐอเมริกาและ สหภาพยุโรป และยังมีอัตราการเติบโตเป็นที่นิยมอย่างแพร่หลาย จากการส ารวจบริษัทในประเทศ สหรัฐอเมริกาได้แสดงให้เห็นว่าประมาณ 13% ของบริษัททั้งหมดใช้แผนดังกล่าวนี้ และมากกว่า 70% เริ่มใช้แผนการนี้มาตั้งแต่ก่อนปี 1982 สรุป การออกแบบงาน เป็นกระบวนการก าหนดลักษณะโครงสร้างของงานโดยมีวัตถุประสงค์ใน การเพิ่มผลผลิตและสร้างความพอใจในการท างาน วัตถุประสงค์ของการออกแบบงาน คือ เพื่อพัฒนา โครงสร้างของการท างานให้เหมาะสมกับความต้องการขององค์การและเทคโนโลยี และเพื่อให้บุคคลที่ เป็นเจ้าของงานเกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงานโดยจะเกี่ยวข้องกับลักษณะของพนักงาน หน้าที่ที่ จะต้องปฏิบัติ สถานที่ปฏิบัติงาน วันเวลาที่จะปฏิบัติ เหตุผลที่จะต้องปฏิบัติ และวิธีการปฏิบัติและ การจูงใจ การออกแบบงานจะเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมศาสตร์ในการออกแบบงานพิจารณาจากระดับ ความเชี่ยวชาญเฉพาะของแรงงาน การขยายงานและการเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน และระบบ เทคนิคทางสังคม หากพิจารณาในแง่ของระบบเทคนิคทางสังคมจะครอบคลุมในหลากหลายประเด็น เช่น ความหลากหลายของงาน ความหลากหลายของทักษะ ข้อมูลย้อนกลับ การระบุลักษณะหน้าที่ งาน และความอิสระของหน้าที่งาน

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 133 นอกจากนี้ควรพิจารณาด้านกายภายในการออกแบบงาน เช่น สรีระศาสตร์ของการ ปฏิบัติงานจะเกี่ยวข้องกับการก าหนดการใช้พลังงานในหลายๆกิจกรรม และการศึกษาความสัมพันธ์ ระหว่างมนุษย์และเครื่องจักรที่พิจารณาปฏิกิริยาระหว่างสภาพแวดล้อมในการท างานที่เกี่ยวข้องกับ เครื่องจักร สิ่งอ านวยความสะดวกและสินค้า การออกแบบงานให้เหมาะสมมักจะใช้หลากหลายวิธี เช่น 1) การวิเคราะห์วิธีการท างาน วิธีการที่ส าคัญที่น ามาใช้ในการศึกษาวิธีการท างาน คือ การสร้างแผนภูมิ เช่น แผนภูมิการปฏิบัติการ แผนภูมิเครื่องจักร – คนงาน แผนภูมิ Simo และแผนผังกิจกรรม เป็นต้น 2) การออกแบบงานแบบ คนงานอยู่กับที่ซึ่งใช้การวิเคราะห์วิธีการท างานตามแนวคิดของ F.W. Taylor และ Frank Gilbreth และ Lillian Gilbreth 3) การออกแบบงานที่ค านึงถึงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับอุปกรณ์ โดย ใช้Frank Gilbreth และ Lillian Gilbreth โดยใช้แผนภูมิเครื่องจักร – คนงานมาใช้ในการออกแบบ งาน และ 4) การออกแบบงานที่ค านึงถึงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับคนงานสามารถออกแบบใช้ แผนผังกิจกรรมหรือชุดเครื่อง แผนผังกิจกรรมหรือชุดเครื่องมือจะน ามาใช้ในการสร้างแผนผังกิจกรรม ของแต่ละบุคคลตามสัดส่วนของเวลาที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน การวัดค่างานและเวลามาตรฐานในการออกแบบงานเป็นสิ่งส าคัญเพื่อก าหนดมาตรฐานของ เวลาในการปฏิบัติงานโดยใช้เทคนิคพื้นฐาน 2 ประการ คือ การศึกษาเวลา เป็นการศึกษาระยะเวลาที่ ใช้ในการปฏิบัติงานที่มีลักษณะเฉพาะเพื่อก าหนดมาตรฐานการศึกษาเวลา และการสุ่มตัวอย่างงานจะ เกี่ยวข้องกับการสังเกตตัวอย่างของกิจกรรมการปฏิบัติงานบางส่วน ดังนั้นพื้นฐานของการสุ่มตัวอย่าง งานจะอยู่ที่การค้นหาตัวอย่าง นอกจากนี้การออกแบบงานจะเกี่ยวข้องกับแผนการกระตุ้นทางการเงิน เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานการให้ค่าตอบแทนที่ควรน ามาใช้ เช่น การจ่ายค่าตอบแทนพื้นฐาน แผนการกระตุ้นส าหรับบุคคลและกลุ่มขนาดเล็ก และแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบกว้างขวาง เป็นต้น

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 134 ค าถามท้ายบทที่ 5 ข้อ 1 จงอธิบายการเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน (Job Enrichment) และการขยายงาน (Job Enlargement) มีความแตกต่างกันอย่างไร จงอธิบาย ข้อ 2 ให้นักศึกษาอธิบายหน้าที่งานที่ท าให้เกิดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับเครื่องจักร และ ระหว่างคนงานกับคนงาน ข้อ 3 เวลาปกติ (Normal Time) และ เวลามาตรฐาน (Standard Time) มีความแตกต่างกันอย่างไร อธิบาย ข้อ 4 ปัจจัยของเวลาที่ยอมให้ (Allowance Factor) มีอะไรบ้าง ข้อ 5 วิศวกรได้ศึกษาเวลาท างานภายในโรงงาน เพื่อศึกษาการปฏิบัติงานของพนักงานที่ปฏิบัติงาน เกี่ยวกับการใช้สว่านเจาะรู จากการศึกษาได้พบกับสิ่งสร้างความประหลาดใจหลายประการ ต่อไปนี้ เป็นข้อมูลที่ได้รับจากการศึกษาเวลาท างาน 1. บ่อยครั้งที่สินค้าที่ผลิตประมาณ 50 ชิ้น พนักงานจะเจาะรู้ด้วยสว่านเป็นช่วงยาวมาก ชิ้นส่วนที่เจาะมาจะผิดรูป และทิ้งชิ้นส่วนนั้นเป็นเศษชิ้นเล็กชิ้นน้อยลงในถัง 2. ชิ้นส่วนประมาณ 1 ใน 100 หน่วย จะมีขอบชิ้นส่วนที่ขรุขระและไม่เหมาะสม เกิดจากการ เจาะที่ไม่สม่ าเสมอ เพราะพนักงานเจาะได้หยิบชิ้นส่วนผิดด้านขึ้นมาเจาะ เมื่อหยิบผิดพนักงานจะตี เหลี่ยมของขอบชิ้นส่วนด้วยมือขวาเบาๆ หลังจากนั้นจึงเจาะรูโดยใช้เวลาเพียงเล็กน้อย เสร็จแล้ววาง ชิ้นส่วนลงไปที่เดิม 3. ทุกชั่วโมง พนักงานเจาะรูจะหยุดงานเพื่อเปลี่ยนหัวสว่านเครื่องเจาะ ถึงแม้ว่าพนักงานคน นั้นจะท างานอยู่ในระหว่างการเจาะรูก็ตาม (โดยคิดว่าสว่านที่ใช้เกิดด้าน) 4. ในระหว่างท างานทุกงาน หรือบางครั้งอยู่ระหว่างการเจาะพนักงานที่เจาะรูจะปิดเครื่อง และเดินไปยังคลังสินค้า 5. พนักงานที่ใช้สว่านเจาะรูแล้วจะไม่ท างานอื่นอีกเลย ถึงแม้ว่างานอื่นอาจใช้เวลาเพียง เล็กน้อยที่จะเริ่มต้นงานใหม่ พนักงานจะรอคอยให้ชิ้นส่วนทุกชิ้นได้รับการจัดการให้เสร็จสิ้นไปก่อน และบางครั้งพนักงานจะยกชิ้นส่วนไปจัดเก็บยังคลังสินค้าทั้งที่ยังเปิดเครื่องทิ้งไว้ 6. พนักงานจะหยุดท างานเพื่อพูดคุยกับพนักงานคนอื่น 7. พนักงานบางคนจะจุดบุหรี่สูบ 8. พนักงานจะรับประทานอาหารในขณะท างาน (บางครั้งเกิดขึ้นในช่วงที่ไม่ใช่เวลา รับประทานอาหาร) หรือหยิบเอาแอปเปิลออกมาและกิน 9. พนักงานจะทิ้งชิ้นงาน และเก็บขึ้นมาใช้ใหม่ นักศึกษาคิดว่าอะไรบ้างเกิดขึ้นจากการสังเกตพนักงานที่ปฏิบัติงานโดยมีชิ้นงานที่ผ่านการ เจาะรูเรียบร้อยแล้ววางอยู่ข้างๆ ปัญหาที่นักศึกษาจ าเป็นจะต้องท าการศึกษาเวลาท างานมาจาก ตัวอย่างที่ปรากฏข้างล่างนี้ เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่ามีอะไรเกิดขึ้น เช่น ความรับผิดชอบของแต่ละคน ตามมาตรฐานแรงงานในโรงงานของนักศึกษา นักศึกษาจะสามารถจัดการพนักงานเหล่านี้ได้อย่างไร

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 135 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 5 ข้อ 1 จงสร้างแผนผังกระบวนการ (Process Chart) ของการยกแก้วน้ าโดยเดินจากห้องนอนไปยัง ห้องครัว ตู้เย็นที่เก็บนมสด และตู้เก็บขนมในห้องครัว โดยให้นักศึกษาออกแบบแผนผังของห้องนอน และห้องน้ า จงอธิบายการเคลื่อนย้ายที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด (ใช้เวลาน้อยที่สุดหรือใช้ขั้นตอนไม่ มาก) ข้อ 2 คนงานในสายการประกอบเพื่อบรรจุชิ้นส่วน A เข้ากับชิ้นส่วน B จากการศึกษาเวลาที่ปฏิบัติ และใช้ผลิตปรากฏผลดังนี้ (หน่วยเวลาเป็นวินาที) 8.4 8.6 8.3 8.5 8.7 8.5 จงตอบค าถามต่อไปนี้ 1. ค่าเฉลี่ยของรอบเวลาเท่ากับเท่าใด 2. ถ้าคนงานมีระดับผลการปฏิบัติงานเท่ากับ 110% เวลาปกติของการปฏิบัติงานเท่ากับ เท่าใด คนงานท างานได้เร็วกว่าหรือช้ากว่าเวลาปกติ 3. ถ้าคนงานมีระดับผลการปฏิบัติงานเท่ากับ 90% เวลาปกติของการปฏิบัติงานเท่ากับ เท่าใด คนงานท างานได้เร็วกว่าหรือช้ากว่าเวลาปกติ 4. ถ้าปัจจัยของเวลาที่ยอมให้เท่ากับ 15% เวลามาตรฐานของการปฏิบัติงานนี้เท่ากับเท่าใด ข้อ 3 รอบเวลาในการปฏิบัติการของหน้าที่งานที่แน่นอนจะใช้เวลาประมาณ 10 นาที ระดับผลการ ปฏิบัติงานของเวลาคนงานที่คาดการณ์เท่ากับ 110% การปฏิบัติการตามปกติในแผนกอนุญาตให้มี เวลายอมให้ของแต่ละบุคคลเท่ากับ 5 นาที ต่อชั่วโมง เวลาส าหรับความอ่อนล้าอีก 3 นาทีต่อชั่วโมง นอกจากนี้มีเวลาที่ยอมให้ในกรณีพิเศษอีก 2 นาทีต่อชั่วโมงส าหรับการตรวจสอบ ค าสั่ง 1. จงหาเวลาปกติของกระบวนการนี้ 2. จงค านวณปัจจัยของเวลาที่ยอมให้และเวลามาตรฐานของกระบวนการนี้ ข้อ 4 แผนกการศึกษาต่อเนื่องของมหาวิทยาลัย มีหลักสูตรเพื่อการเรียนรู้อย่างหลากหลายด้านการ ฝึกอบรมผู้บริหาร ผู้อ านวยการของวิทยาลัยต้องการส่งจดหมายแนะน าหลักสูตรฝึกอบรมให้แก่ผู้ที่ ส าเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยไปแล้ว ดังนั้นผู้อ านวยการจึงจัดเตรียมจดหมายเพื่อจัดส่งทาง ไปรษณีย์ โดยมีการศึกษาเวลาจัดส่งจดหมายจากเลขานุการ ข้อมูลการศึกษาปรากฏในตารางข้างล่าง นี้ นักศึกษาจงช่วยผู้อ านวยการพัฒนาเวลามาตรฐานส าหรับงานจัดส่งจดหมาย โดยสมมติว่าปัจจัย ของเวลาที่ยอมให้เท่ากับ 20% งาน รอบของการสังเกต (นาที) ระดับผลการ 1 2 3 4 5 6 ปฏิบัติงาน พิมพ์จดหมาย 2.5 3.5 2.8 2.1 2.6 3.3 85% พิมพ์ซองจดหมาย 0.8 0.8 0.6 0.8 3.1 0.7 100% เอาจดหมายใส่ซอง 0.4 0.5 1.9 0.3 0.6 0.5 95% ปิดซอง, คัดเลือก 1.0 2.9 0.9 1.0 4.4 0.9 125%

บทที่ 5 การออกแบบงานและการวัดค่างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 136 ข้อ 5 บริษัท Dubuque Cement จ ากัด เป็นบริษัทผลิตปูนซีเมนต์จ าหน่าย บริษัทก าลังศึกษาเวลา ท างานในกระบวนการบรรจุซีเมนต์ผสมลงในถุงขนาด 80 ปอนด์ ข้อมูลในการศึกษาเวลากิจกรรม บรรจุปูนซีเมนต์แสดงในตารางข้างล่างนี้ บริษัทฯ ได้ก าหนดนโยบายว่า คนงานจะมีปัจจัยของเวลาที่ยอมให้เท่ากับ 20% จง ค านวณหาเวลามาตรฐานของกระบวนการท างานนี้ รอบเวลาการท างานส าหรับการสังเกตควรเป็น เท่าใด งาน รอบเวลา (วินาทีต่อรอบ) 1 2 3 4 5 ระดับผลการปฏิบัติงาน จับและวางถุง 8 9 8 11 7 110% บรรจุลงถุง 36 41 39 35 112* 85% ปิดปากถุง 15 17 13 20 18 105% วางถุงบนสายพาน 8 6 9 30** 35** 90% * ถุงแตก ** สายพานติดขัด ข้อ 6 บริษัท Sonichi Electronic เป็นผู้ผลิตเครื่องอิเล็กทอนิกส์ขนาดเล็กส าหรับผู้บริโภค เช่น นาฬิกาขนาดพกพา เครื่องคิดเลข และวิทยุ บริษัทก าลังกังวลเกี่ยวกับต้นทุนที่สูงขึ้นในการปฏิบัติการ ตรวจสอบผลิตภัณฑ์ ส่งผลให้แผนกวิศวกรรมอุตสาหกรรมต้องมีการศึกษาเวลาของผู้ตรวจสอบ ผลิตภัณฑ์ที่ตรวจสอบวิทยุแบบพกพา กระบวนการมีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ 1) เปิดกล่องและเอาวิทยุ ออกมา 2) ดึงที่หุ้มแบตเตอรี่ออก 3) ใส่แบตเตอรี่ขนาด AA จ านวน 2 ก้อน 4) เปิดวิทยุและผู้ ตรวจสอบหมุนหาคลื่นของสถานีวิทยุและฟังประมาณ 2 สถานีวิทยุ 5) ปิดวิทยุและเอาแบตเตอรี่ออก 6) ปิดฝาที่ใส่แบตเตอรี่ และ 7) เก็บวิทยุใส่ลงกล่องอีกครั้ง การศึกษาเวลาใช้การสังเกต (หน่วยเวลา เป็นนาที) โดยมีการสังเกตทั้งหมด 10 ครั้ง แสดงในตารางต่อไปนี้ ขั้นตอนการ ปฏิบัติงาน เวลาสังเกต ระดับการ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ปฏิบัติงาน 1 0.23 0.20 0.19 0.20 0.18 0.18 0.24 0.25 0.17 0.20 1.05 2 0.12 0.10 0.08 0.09 0.10 0.10 0.13 0.14 0.10 0.11 1.00 3 0.16 0.18 0.17 0.17 0.17 0.20 0.16 0.15 0.18 0.18 1.05 4 0.26 0.28 0.32 0.19 0.35 0.33 0.22 0.28 0.28 0.27 0.95 5 0.10 0.08 0.09 0.10 0.11 0.11 0.09 0.12 0.12 0.12 1.00 6 0.06 0.08 0.08 0.08 0.07 0.06 0.10 0.08 0.09 0.11 1.05 7 0.20 0.28 0.25 0.36 0.17 0.22 0.33 0.19 0.20 0.16 1.05 ค าสั่ง ถ้าปัจจัยที่ยอมให้ส าหรับงานนี้เท่ากับ 15% จงหาเวลามาตรฐาน

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 137 บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต (Capacity Planning) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 6 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบความหมายของก าลังการผลิตและการวางแผนก าลังการผลิต 2. อธิบายความส าหรับของการวางแผนก าลังการผลิต 3. อธิบายวิธีการก าหนดและการวัดผลก าลังการผลิต 4. ทราบถึงการก าหนดก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล 5. สรุปรายละเอียดวิธีการที่น ามาใช้ในการประเมินผลทางเลือกของก าลังการผลิต 6. ทราบถึงปัจจัยส าคัญที่ควรน ามาใช้พิจารณาตัดสินใจเลือกก าลังการผลิต 7. ทราบวิธีการวางแผนก าลังการผลิตส าหรับการบริการ 8. สามารถประเมินผลทางเลือกของก าลังการผลิตที่ต้องการน ามาใช้

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 138 หัวเรื่อง 6.1 ก าลังการผลิต 1. ความหมายของก าลังการผลิต 2. ความหมายของการวางแผนกลยุทธ์ก าลังการผลิต 3. ความส าคัญของการตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิต 4. การก าหนดและการวัดก าลังการผลิต 6.2 แนวความคิดของการวางแผนก าลังการผลิต 1. ขนาดการผลิตที่ประหยัดและขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัด 2. เส้นโค้งประสบการณ์ 3. ความยืดหยุ่นของก าลังการผลิต 6.3 ปัจจัยที่ส่งผลต่อก าลังการผลิต 1. ปัจจัยด้านสิ่งอ านวยความสะดวก 2. ปัจจัยด้านผลิตภัณฑ์และบริการ 3. ปัจจัยด้านกระบวนการ 4. ปัจจัยด้านมนุษย์ 5. ปัจจัยด้านการปฏิบัติการ 6. ปัจจัยภายนอก 6.4 การพิจารณาก าลังการผลิต 1. การพิจารณาเพิ่มก าลังการผลิต 2. การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตที่จ าเป็น 3. การใช้แผนผังต้นไม้เพื่อประเมินทางเลือกของก าลังการผลิต 6.5 การประเมินผลทางเลือก 1. การวิเคราะห์ด้านการเงิน สรุป ค าถามท้ายบทที่ 6 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 6

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 139 บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต (Capacity Planning) องค์การควรมีก าลังการผลิตจ านวนเท่าใดจึงจะเพียงพอในการให้บริการแก่ลูกค้า หรือควรมีโรงงาน ขนาดใหญ่เท่าใดที่จะสามารถผลิตสินค้าได้ตามความต้องการของลูกค้า ปัญหาที่เกิดขึ้นกับการขยายระบบ การผลิตมีอะไรบ้าง ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นค าถามที่เกี่ยวข้องกับก าลังการผลิตและเป็นสิ่งที่มีความส าคัญมากต่อ การตัดสินใจของผู้บริหาร ดังนั้นในบทนี้จึงอธิบายถึงกลยุทธ์เกี่ยวกับการวางแผนและการจัดการก าลังการ ผลิต เช่น ธุรกิจการผลิตและบริการควรมีการวางแผนเกี่ยวกับก าลังการผลิตส าหรับการด าเนินงานในระยะ ยาวอย่างไร โดยจะอธิบายในหัวข้อต่างๆ ดังนี้ 6.1 ก าลังการผลิต (Capacity) ก าลังการผลิตเป็นสิ่งส าคัญส าหรับทุกธุรกิจ เพราะหมายถึงความสามารถในการผลิตและการ ให้บริการแก่ลูกค้าทั้งหมด ซึ่งจะต้องมีเพียงพอต่อความต้องการและเหมาะสมทั้งในปัจจุบันและในอนาคต ซึ่งในหัวข้อแรกจะอธิบายถึงความหมายของก าลังการผลิตและการวางแผนกลยุทธ์ก าลังการผลิต โดยมี รายละเอียดดังนี้ 1. ความหมายของก าลังการผลิต (Capacity) 1) ก าลังการผลิต (Capacity) หมายถึง จ านวนทั้งหมดของปัจจัยส่งออกจากระบบที่สามารถ บรรลุผลส าเร็จได้มากกว่าในช่วงเวลาที่จ ากัด (Richard et al. 2004, p. 388) 2) ก าลังการผลิต (Capacity) หมายถึง สมรรถภาพของระบบหนึ่งที่กระท าตามหน้าที่ตามที่ คาดหวังและเป็นความสามารถของคนงาน เครื่องจักร ศูนย์รวมของงาน โรงงาน หรือองค์การในการผลิต สินค้าเพื่อให้ได้ผลผลิตเป็นต่อหน่วยของเวลา (ศิริวรรณ เสรีรัตน์และคณะ, 2547 หน้า 91) 3) ก าลังการผลิต (Capacity) หมายถึง ข้อจ ากัดสูงสุดหรือขีดความสามารถสูงสุดของปริมาณงานที่ สามารถท าได้ (Stevenson, 2005 หน้า 169) สรุป ก าลังการผลิต (Capacity) หมายถึง จ านวนทั้งหมดของปัจจัยส่งออก (Outputs) ที่เกิด จากการใช้ปัจจัยน าเข้า (Inputs) ตามความสามารถสูงสุดของกระบวนการการผลิตและการบริการที่ สามารถกระท าได้ ณ ช่วงเวลาหนึ่ง 2. ความหมายของการวางแผนกลยุทธ์ก าลังการผลิต (Strategic Capacity Planning) การวางแผนกลยุทธ์ก าลังการผลิต (Strategic Capacity Planning) คือ การค้นหาวิธีการ พิจารณาตัดสินใจในภาพรวมของก าลังการผลิต การเพิ่มขึ้นของระดับการใช้ทรัพยากรในการลงทุน เช่น สิ่ง อ านวยความสะดวก อุปกรณ์ และขนาดแรงงานก่อให้เกิดการสนับสนุนที่ดีเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์การแข่งขันใน ระยะยาวของบริษัท (Richard et al. 2004, p. 390)

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 140 3. ความส าคัญของการตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิต (Important of Decision Making in Capacity) การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตมีความส าคัญอย่างมากต่อการตัดสินใจในการออกแบบการ ปฏิบัติการทั้งหมดของผู้บริหารที่จะต้องท า สาเหตุเนื่องมาจาก 1) การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถขององค์การในการ ผลิตผลิตภัณฑ์และบริการให้ตรงตามความต้องการของลูกค้าในอนาคต ก าลังการผลิตที่จ ากัดเป็นสิ่งที่มี ความส าคัญต่อปัจจัยส่งออก เพราะถ้าบริษัทมีก าลังการผลิตที่เหมาะสมและเพียงพอกับความต้องการของ ลูกค้าจะท าให้บริษัทเกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 2) การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตส่งผลต่อต้นทุนปฏิบัติการ ในทางทฤษฎีบริษัทต้องการให้ ผลิตภัณฑ์และก าลังการผลิตมีจ านวนเท่ากันเสมอ และบริษัทต้องการให้มีต้นทุนปฏิบัติการต่ าที่สุด ในทาง ปฏิบัติความต้องการที่เกิดขึ้นจริงมักแตกต่างจากความต้องการที่พยากรณ์ ในกรณีนี้การตัดสินใจอาจต้องใช้ ความพยายามเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างต้นทุนการปฏิบัติการและก าลังการผลิตที่มีอยู่ 3) ก าลังการผลิต เป็นต้นทุนเริ่มแรกของการตัดสินใจที่มีความส าคัญ ก าลังการผลิตที่ให้ผลผลิตสูง จะมีต้นทุนสูงด้วย แต่อาจไม่ใช่เสมอไปเพราะก าลังการผลิตบางอย่างถ้าจ านวนที่ผลิตมีมากอาจท าให้ต้นทุน ลดลงได้ 4) การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตจะเกี่ยวข้องกับข้อผูกพัน (Commitment) ระหว่าง ทรัพยากรและการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในระยะยาว 5) การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตสามารถส่งผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ถ้าบริษัทมีก าลังการผลิตจ านวนมากหรือสามารถเพิ่มก าลังการผลิตได้อย่างรวดเร็ว อาจขัดขวางบริษัทอื่นที่ก าลังจะเข้าสู่ตลาด ดังนั้นการเพิ่มก าลังการผลิตจะส่งผลท าให้บริษัทเกิด “ความ รวดเร็วในการส่งมอบ (Delivery Speed)” ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 6) ก าลังการผลิตส่งผลท าให้การบริหารงานเกิดความง่ายและสะดวก เพราะการมีก าลังการผลิตที่ เหมาะสมจะท าให้การบริหารเกิดความง่ายมากกว่ามีก าลังการผลิตที่ไม่เหมาะสม (หรือไม่สมดุล) 4. การก าหนดและการวัดก าลังการผลิต (Defining and Measuring Capacity) ก าลังการผลิต (Capacity) หมายถึง ข้อจ ากัดสูงสุดของจ านวนปัจจัยส่งออก ซึ่งอาจมีความซับซ้อน และยุ่งยากในการวัดก าลังการผลิตที่เกิดขึ้นจริง ในกรณีของการวัดก าลังการผลิตที่ยุ่งยากมาจากการแปล ความหมายค าว่า “ก าลังการผลิต” และปัญหาของการระบุลักษณะการวัดผลที่เหมาะสมตามสถานการณ์ที่ เกิดขึ้น การคัดเลือกวิธีการวัดก าลังการผลิตจึงมีความส าคัญต่อการเลือกวิธีในการวัดผลและปรับปรุงก าลัง การผลิตให้ทันสมัยตามความต้องการ บางครั้งการใช้จ านวนเงินอาจไม่เหมาะสมกับการวัดผลก าลังการผลิต (เช่น ก าลังการผลิตเท่ากับ 30 ล้านบาทต่อปี) ถ้ามีการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการเพียงชนิดเดียว ก าลังการผลิตที่ใช้อาจก าหนดเงื่อนไขรายละเอียด อย่างถูกต้อง แต่ถ้ามีผลิตภัณฑ์และบริการจ านวนมากการวัดก าลังการผลิตอย่างง่ายจากจ านวนปัจจัยส่งออก อาจท าให้เกิดความผิดพลาด เช่น ผู้ผลิตเครื่องใช้ภายในบ้านอาจผลิตทั้งตู้เย็นและตู้แช่แข็ง ถ้าจ านวนของ ปัจจัยส่งออกของทั้งสองผลิตภัณฑ์แตกต่างกัน ซึ่งอาจไม่สามารถใช้ความรู้สึกในการก าหนดก าลังการผลิต ด้วยวิธีการอย่างง่ายโดยไม่กล่าวถึงทั้งตู้เย็นหรือตู้แช่แข็ง ปัญหาที่เกิดขึ้น คือ ปัจจัยส่งออกที่ประกอบเป็น สินค้าส าเร็จรูปมาจากส่วนประกอบหรือชิ้นส่วนหลายชิ้น นอกจากนี้ถ้าบริษัทมีผลิตภัณฑ์อื่นๆอีกมากมาย

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 141 การวัดผลก าลังการผลิตสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ โดยการก าหนดก าลังการผลิตจากรายละเอียดของแต่ ละผลิตภัณฑ์ เช่น บริษัทสามารถผลิตตู้เย็น 100 ตู้ต่อวัน หรือตู้แช่แข็ง 80 ตู้ต่อวัน บางครั้งวิธีการแบบนี้อาจ น ามาใช้ได้หรืออาจใช้ไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าองค์การมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีความแตกต่างกันมาก อาจไม่มี การจัดท ารายละเอียดทั้งหมดของก าลังการผลิตที่เกิดขึ้น ลักษณะเช่นนี้เป็นหัวใจส าคัญของการเปลี่ยนแปลง ในส่วนผสมของปัจจัยส่งออก (เช่น สี ขนาด ความจุ) เพราะมีความจ าเป็นที่จะต้องใช้ส่วนประกอบเหล่านี้ที่มี การเปลี่ยนแปลงเป็นตัวเลขที่บ่งบอกถึงก าลังการผลิต ทางเลือกที่สามารถน ามาใช้พิจารณาในกรณีนี้ คือ การ วัดก าลังการผลิตที่อ้างอิงจากปัจจัยน าเข้าที่มีอยู่ (Availability of Inputs) ดังนั้นโรงพยาบาลจึงวัดก าลังการ ผลิตจากจ านวนเตียงที่มีอยู่ โรงงานวัดก าลังการผลิตจากจ านวนชั่วโมงท างานของคนงานและเครื่องจักรที่มี อยู่และที่น ามาใช้ในการปฏิบัติงาน รถโดยสารวัดก าลังการผลิตจากจ านวนที่นั่งที่มีอยู่ภายในรถโดยสาร และ การดูละครหรือกีฬาวัดก าลังการผลิตจากจ านวนที่นั่งที่มีอยู่ การวัดก าลังการผลิตไม่มีเพียงวิธีเดียวที่อาจเหมาะสมกับทุกสถานการณ์ แต่การวัดก าลังการผลิต ควรจะมีการปรับแต่งให้เหมาะสมกับสถานการณ์ รูปที่ 6.1 แสดงตัวอย่างของการวัดก าลังการผลิตที่นิยม น ามาใช้กันโดยทั่วไป ธุรกิจ ปัจจัยน าเข้า ปัจจัยส่งออก การผลิตรถยนต์ ชั่วโมงแรงงาน ชั่วโมงท างานของเครื่องจักร จ านวนรถยนต์ โรงงานผลิตเหล็ก ขนาดของเตาส าหรับหลอมโลหะ ปริมาณเหล็กเป็นตันต่อวัน โรงงานกลั่นน้ ามัน ขนาดของโรงกลั่นน้ ามัน ปริมาณน้ ามันเป็นแกลลอนต่อวัน การเลี้ยงสัตว์ จ านวนพื้นที่ จ านวนวัว หน่วยวัดปริมาณของเมล็ดข้าวต่อปี ปริมาณน้ านมเป็นแกลลอนต่อปี ร้านอาหาร จ านวนโต๊ะหรือที่นั่ง จ านวนอาหารที่ให้บริการต่อวัน โรงภาพยนตร์ จ านวนที่นั่ง จ านวนตั๋วที่ขายต่อรอบการแสดง ร้านค้าปลีก ความกว้างของพื้นที่เป็นตารางฟุต รายได้ต่อวัน ที่มาปรับปรุงจาก Stevenson (2005, p. 172) รูปที่ 6.1 การวัดก าลังการผลิต การก าหนดก าลังการผลิตเพื่อน ามาใช้ในการปฏิบัติการ ในระดับปฏิบัติงานนั้นสามารถออกแบบ และแก้ไขปรับเปลี่ยนก าลังการผลิตได้จาก 2 วิธีการ คือ 1) ก าลังการผลิตที่ออกแบบ (Design Capacity) เป็นก าลังการผลิตที่สามารถผลิตปัจจัยส่งออกได้ ปริมาณสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้หรือก าลังการผลิตที่ออกแบบ คือ อัตราของปัจจัยส่งออกสูงสุดที่บรรลุผล ส าเร็จภายใต้เงื่อนไขที่ก าหนดไว้ 2) ก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล (Effective Capacity) เป็นก าลังการผลิตที่สามารถผลิตปัจจัย ส่งออกที่เป็นไปได้สูงสุดที่เป็นส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ ตารางเวลาการปฏิบัติงาน การบ ารุงรักษาเครื่องจักร ปัจจัยด้านคุณภาพ และอื่นๆ หรือก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล คือ ก าลังการผลิตที่สามารถผลิตได้ตาม ก าลังการผลิตที่ออกแบบ (ไม่มากเกินกว่าก าลังการผลิตที่ออกแบบ)

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 142 ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงส่วนผสมผลิตภัณฑ์เพื่อให้มีความเชื่อถือได้ บริษัทจ าเป็นต้องมีการ บ ารุงรักษาอุปกรณ์ การซ่อมแซมเครื่องจักร การรับประทานอาหารกลางวัน การรับประทานกาแฟ แต่ บางครั้งอาจเกิดปัญหาการจัดตารางการท างาน การปฏิบัติการที่สมดุลและอาจเกิดปัญหาจาก สภาพแวดล้อม ส่วนใหญ่ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริงจะไม่มากกว่าก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล ซึ่งบางครั้ง อาจน้อยกว่าอันเนื่องมาจากความล้มเหลวของเครื่องจักร การขาดงานของพนักงาน การขาดแคลนวัตถุดิบ และปัญหาเกี่ยวกับคุณภาพ หรืออาจมาจากปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ที่อยู่นอกเหนือจากการปฏิบัติงานของ ผู้บริหาร ความแตกต่างของการวัดก าลังการผลิตว่ามีประสิทธิผลและประสิทธิภาพตามที่ได้ก าหนดไว้หรือไม่ สามารถวัดผลจากระบบการปฏิบัติงานได้ 2 วิธีการ คือ 1) ประสิทธิภาพ (Efficiency) คือ อัตราส่วนระหว่างปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริงกับก าลังการผลิตที่ มีประสิทธิผล ประสิทธิภาพ = ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริง (Outputs) สมการที่ 6.1 (Efficiency) ก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล (Effective Capacity) 2) การใช้ประโยชน์ (Utilization) คือ อัตราส่วนระหว่างปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริงกับก าลังการ ผลิตที่ออกแบบ การใช้ประโยชน์ = ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริง (Outputs) สมการที่ 6.2 (Utilization) ก าลังการผลิตที่ออกแบบ (Design Capacity) โดยปกติแล้วผู้บริหารจะมุ่งเป้าหมายอยู่ที่ประสิทธิภาพที่ได้ก าหนดไว้เฉพาะ แต่บางครั้งเป้าหมาย ที่มุ่งเน้นอาจก่อให้เกิดความเข้าใจผิด สิ่งที่จะเกิดขึ้นถ้าก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล (Effective Capacity) ที่น ามาเปรียบเทียบแล้วต่ ากว่าก าลังการผลิตที่ออกแบบ (Design Capacity) ในกรณีนี้ก าลังการผลิตที่มี ประสิทธิผลสูงกว่าจะเป็นเครื่องหมายที่แสดงให้เห็นถึงการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผลและคุ้มค่า แต่ อาจไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป ดูจากตัวอย่างที่อธิบายต่อไปนี้ ตัวอย่างที่ 6.1 การวัดก าลังการผลิต จากข้อมูลที่ก าหนดให้ข้างล่างนี้ จงค านวณประสิทธิผลและการใช้ประโยชน์ของแผนกซ่อมบ ารุง ยานพาหนะ ก าลังการผลิตที่ออกแบบ = รถบรรทุก 50 คัน ต่อวัน ก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล = รถบรรทุก 40 คัน ต่อวัน ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริง = รถบรรทุก 36 คัน ต่อวัน วิธีท า ประสิทธิภาพ = ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริง (Efficiency) ก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล

บทที่ 6 การวางแผนก าลังการผลิต การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 143 = รถบรรทุก 36 คัน ต่อวัน รถบรรทุก 40 คัน ต่อวัน = 90% การใช้ประโยชน์ = ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริง (Utilization) ก าลังการผลิตที่ออกแบบ = รถบรรทุก 36 คัน ต่อวัน รถบรรทุก 50 คัน ต่อวัน = 72% ดังนั้นการเปรียบเทียบกับก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผลเท่ากับ 40 คันต่อวัน จะมองเห็นแล้วว่า ดีกว่าปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริงที่เท่ากับ 36 คันต่อวัน แต่ถ้าน าไปเปรียบเทียบกับก าลังการผลิตที่ออกแบบ ที่ก าหนดไว้คือ 50 คันต่อวัน ปัจจัยส่งออกที่เกิดขึ้นจริงเท่ากับ 36 คันต่อวันจะต่ ากว่า ในความรู้สึกอาจคิด ว่าก าลังการผลิตที่มีอยู่มีประสิทธิผลเพียงพอ แต่ในความเป็นจริงก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผลเป็นสิ่งที่มี ความส าคัญมากจะต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วน เพราะถ้าหากความต้องการก าลังการผลิตมากขึ้นอาจไม่ สามารถผลิตมากขึ้นได้ บางครั้งการด าเนินการของก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผลอาจปิดบังปัจจัยการผลิตที่เกิดขึ้นจริง หัวใจส าคัญของการปรับปรุงการใช้ประโยชน์ก าลังการผลิต คือ การเพิ่มก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผลโดย การแก้ไขปัญหาด้านคุณภาพ การบ ารุงรักษาอุปกรณ์ให้ถูกต้องตามเงื่อนไขการปฏิบัติการ การฝึกอบรมให้ ความรู้แก่พนักงานอย่างเหมาะสม และการจัดหาอุปกรณ์ไว้ใช้ประโยชน์ในภาวะที่เกิดการหยุดชะงักของ การผลิตอย่างเพียงพอ การเพิ่มการใช้ประโยชน์ก าลังการผลิตขึ้นอยู่กับความสามารถในการเพิ่มก าลังการผลิตที่มี ประสิทธิผล และการเพิ่มการใช้ประโยชน์จ าเป็นต้องมีความรู้ในการบังคับและควบคุมก าลังการผลิตที่มี ประสิทธิผล 6.2 แนวความคิดของการวางแผนก าลังการผลิต (Capacity Planning Concepts) ค าว่า ก าลังการผลิต (Capacity) หมายถึง อัตราปัจจัยส่งออกที่สามารถผลิตได้ เช่น การประกอบ รถยนต์ 30 คันต่อวัน แต่ไม่ได้กล่าวถึงการใช้เวลานานเท่าใดจึงจะได้รับปัจจัยส่งออก ดังนั้นจะไม่ทราบว่าการ ประกอบรถยนต์ 30 คันต่อวันเป็นก าลังการผลิตสูงสุดหรือจ านวนการประกอบเฉลี่ยในช่วงเวลา 6 เดือนที่ ผ่านมา เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้จึงน าแนวความคิดเกี่ยวกับระดับการปฏิบัติการที่ดีที่สุดมาใช้ ระดับการ ปฏิบัติการที่ดีที่สุด (Best Operating Level) คือ ระดับก าลังการผลิตของกระบวนการผลิตหนึ่งที่ถูก ออกแบบ และเป็นปริมาณของปัจจัยส่งออกจากจ านวนต้นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยต่ าสุด การก าหนดจ านวนต้นทุน ต่อหน่วยต่ าสุดจะมีความยุ่งยากเพราะต้องเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนที่มีความซับซ้อนระหว่างการจัดสรร ต้นทุนโสหุ้ยคงที่และต้นทุนการท างานล่วงเวลา ค่าสึกหรอของอุปกรณ์ อัตราของเสีย และต้นทุนอื่นๆ การวัดผลที่ส าคัญ คือ อัตราการใช้ประโยชน์ของก าลังการผลิต (Capacity Utilization Rate) เป็น การแสดงให้เห็นความเหมาะสมของบริษัทที่มีจุดการปฏิบัติการที่ดีที่สุดของก าลังการผลิตที่ออกแบบ อัตราการใช้ประโยชน์ของก าลังการผลิต = ก าลังการผลิตที่ใช้ (Capacity Used) สมการที่ 6.3 (Capacity Utilization Rate) ระดับการปฏิบัติการที่ดีที่สุด (Best Operating Level)