บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 344 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ รูปที่ 12.15 การจัดตารางส าหรับขนาดการสั่งซื้อโดยพิจารณาจากต้นทุนรวมต่ าสุด สัปดาห์ที่ ปริมาณการสั่งซื้อ ต้นทุนเก็บรักษา ต้นทุนสั่งซื้อ 1 50 0 47 1 – 2 110 60 x 0.05 = 3 47 1 – 3 180 130 x 0.05 = 6.5 + 3 = 9.5 47 1 – 4 240 190 x 0.05 = 9.5 + 9.5 = 19 47 1 – 5 335 285 x 0.05 = 14.25 + 19 = 33.25 47 1 – 6 410 360 x 0.05 = 18 + 33.25 = 51.25 47 1 – 7 470 420 x 0.05 = 21 + 51.25 = 72.25 47 1 – 8 525 495 x 0.05 = 24.75 + 72.25 = 96 47 7 60 0 47 7 – 8 115 55 x 0.05 = 2.75 47 * พิจารณาจากระดับของต้นทุนเก็บรักษาและต้นทุนสั่งซื้อที่มีค่าใกล้เคียงกันที่สุด 1 2 3 4 5 6 7 สัปดาห์ ความต้องการ สุทธิ ปริมาณ การผลิต สินค้าคงเหลือ ปลายงวด ต้นทุน เก็บรักษา ต้นทุนสั่งซื้อหรือ เตรียมเครื่องจักร ต้นทุนรวม 1 50 410 360 18.00 47 65.00 2 60 0 300 15.00 - 80.00 3 70 0 230 11.50 - 91.50 4 60 0 170 8.50 - 100.00 5 95 0 75 3.75 - 103.75 6 75 0 0 0 - 103.75 7 60 115 55 2.75 47 153.50 8 55 0 0 0 - 153.50 12.2 การวางแผนความต้องการก่าลังการผลิต (Capacity Requirement Planning: CRP) การวางแผนความต้องการก าลังการผลิต คือ ระบบคอมพิวเตอร์ที่ใช้คาดการณ์ปริมาณงาน จากแผนความต้องการวัตถุดิบที่แปลงไปสู่ก าลังการผลิตตามระบบและก าหนดปริมาณงานให้อยู่ ภายใต้ความสามารถหรือเกินความสามารถของก าลังการผลิต ซึ่งขึ้นอยู่กับนักวางแผน MRP และการ จัดระดับของปริมาณงาน เพื่อแก้ปัญหาด้านความจ ากัดของทรัพยากรที่ต้องการของก าลังการผลิตที่ไม่ สามารถใช้เกินความสามารถ ซึ่งสามารถด าเนินงานได้โดยใช้การปรับเปลี่ยนความต้องการ การลด ความต้องการวัตถุดิบ หรือการขยายก าลังการผลิตชั่วคราว วิธีการแก้ไขที่เป็นไปได้มี 3 วิธีการ คือ - ค าสั่งซื้อที่ได้วางแผนไว้ควรออกมาจากกระบวนการของ MRP - แฟ้มเส้นทางงาน จะระบุเครื่องจักรหรือคนงานที่ต้องการเพื่อด าเนินงานตามค าสั่งซื้อตาม แผน MRP ให้ส าเร็จ ค าสั่งซื้อใดที่ต้องด าเนินงานควรจัดการให้เรียบร้อยโดยใช้เวลาในแต่ละหน้าที่ งานที่ต้องท าให้เสร็จสิ้นตามที่ก าหนด - เปิดแฟ้มข้อมูลค าสั่งซื้อที่มีสารสนเทศที่แสดงถึงสถานภาพของงานที่ท าแล้วและงานยัง ไม่ได้ถูกด าเนินงานให้เสร็จสิ้น เพื่อติดตามงานให้แล้วเสร็จตามก าหนดเวลาที่ระบุ
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 345 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ จากสารสนเทศเหล่านี้ระบบ CRP สามารถจัดท าโครงร่างปริมาณงานส าหรับแต่ละ กระบวนการหรือศูนย์งานในแผนกงาน โครงร่างปริมาณงานจะน ามาเปรียบเทียบกับค าสั่งซื้อที่ส่งออก ไปและค าสั่งซื้อที่วางแผนไว้กับก าลังการผลิตของศูนย์งาน 1. การค่านวณก่าลังการผลิต ก าลังการผลิต คือ ความสามารถสูงสุดของกระบวนการที่สามารถผลิตสินค้าได้ซึ่งวัดได้จาก จ านวนของปัจจัยส่งออก ราคาของปัจจัยส่งออก ชั่วโมงการท างาน หรือจ านวนลูกค้าที่ให้บริการใน กระบวนการตลอดช่วงเวลาที่ระบุเฉพาะ อัตราก าลังการผลิต คือ ปัจจัยส่งออกตามทฤษฎีที่สามารถด าเนินการได้ในระดับความเร็ว สูงสุดโดยปราศจากการหยุด การขัดขวาง การปฏิเสธ หรือการปรับลดเวลา ก าลังการผลิตที่มี ประสิทธิภาพเน้นที่ชั่วโมงท างานต่อวันซึ่งค านวณได้จาก ก าลังการผลิตต่อวันที่มีประสิทธิภาพ = (จ านวนเครื่องจักรหรือคนงาน) x (จ านวนเวลาต่อ การเคลื่อนย้าย) x (จ านวนครั้งที่เคลื่อนย้าย) x (การใช้ประโยชน์) x (ประสิทธิภาพ) ปริมาณงาน คือ ชั่วโมงมาตรฐานของงาน (หรือเท่ากับหน่วยผลิต) ที่มอบหมายให้กับ สายการผลิต/สายการประกอบ ปริมาณงานและการใช้ประโยชน์สามารถพิจารณาได้จากเปอร์เซ็นต์ ปริมาณดังนี้ เปอร์เซ็นต์ปริมาณงาน = ปริมาณงาน / ก าลังการผลิต x 100 ถ้าปริมาณงานมากกว่า 100% จะไม่สามารถด าเนินงานตามตารางให้เสร็จสิ้นได้ แต่สามารถ ท าได้โดยต้องมีปรับเปลี่ยนก าลังการผลิตหรือลดปริมาณให้เหมาะสมก่อน 2. โครงร่างปริมาณงาน โครงร่างปริมาณงานเป็นการเปรียบเทียบด้วยแผนภาพของปริมาณและก าลังการผลิต แสดง ในรูปที่ 12.5 ก าลังการผลิตปกติของแผนก A เท่ากับ 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ซึ่งจะเห็นว่าเครื่องจักรอยู่ ภายใต้ก าลังการผลิตที่ก าหนดไว้ในช่วงเวลา 1 5 และ 6 ส่วนเกินก าลังการผลิตในช่วงเวลาที่ 2 3 และ 4 ก าลังการผลิตที่เกินความสามารถนี้เกิดจาก (1) ได้รับงานมามากเกินไป (2) พยายามผลักดันให้งาน แล้วเสร็จ อาจมาจากงานเสร็จช้ากว่าที่ก าหนดไว้ หรือ (3) ลดก าลังการผลิตตามปกติลง รูปที่ 12.5 ก าลังการผลิตปกติ
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 346 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ งานที่เพิ่มขึ้นนี้อาจมาจากได้รับงานที่รับโอนมาจากแผนกงานที่มีลักษณะงานเหมือนกันที่ใช้ เครื่องจักรเดียวกันที่อยู่แผนกใกล้เคียงหรือแผนกงานที่มีงานเกินก าลังการผลิต ซึ่งบางครั้งเป็นการ ผลิตส่วนประกอบภายในโรงงานที่มีการสั่งซื้อปกติจากผู้ขายปัจจัยการผลิตภายนอก วิธีการแก้ไขอาจ ท าได้โดยค้นหาผู้ผลิตจากแหล่งภายนอกเพื่อผลิตในช่วงที่มีปริมาณการผลิตเกินความสามารถ 3. ปริมาณงานที่เกินความสามารถ เงื่อนไขของปริมาณงานที่เกินความสามารถเป็นปัญหาพื้นฐานของนักวางแผน MRP เพราะ ตารางการท างานที่เกินความสามารถถ้าไม่ได้รับการแก้ไขไม่สามารถผลิตให้เสร็จสิ้นตามที่ได้วางแผน ไว้ ปริมาณงานที่มากเกินไปสามารถลดได้ดังนี้ - ตัดความต้องการที่ไม่จ าเป็นออกไป - ส่งงานไปยังคนงาน เครื่องจักร หรือศูนย์การท างานที่สามารถผลิตได้ - แยกขนาดการผลิตให้แก่สองเครื่องจักรหรือมากกว่า - เพิ่มก าลังการผลิตปกติ(ท างานล่วงเวลา) - จ้างงานรายย่อยหรือภายนอก - เพิ่มประสิทธิภาพของระบบการผลิต - ผลักภาระงานให้ช่วงเวลาถัดไป - ทบทวนตารางการผลิตหลัก 4. การจัดระดับปริมาณงาน รูปที่ 12.6 แสดงความเป็นไปได้บางประการที่จะช่วยแก้ไขปริมาณที่เกินความสามารถในรูป ที่ 12.5 ชั่วโมงท างาน 10 ชั่วโมงถูกดึงไปด้านหน้าจากช่วงเวลาที่ 2 มาด าเนินงานในช่วงเวลาที่ 1 ชั่วโมงท างาน 10 ชั่วโมงที่เป็นการท างานล่วงหน้าถูกมอบหมายใช้ในช่วงเวลาที่ 2 และชั่งโมงท างาน ทั้งหมด 40 ชั่วโมงถูกเปลี่ยนแปลงเพิ่มเข้าในชั่วโมงที่ 3 ชั่วโมงท างาน 10 ชั่วโมงในช่วงที่ 4 ถูกผลัก เข้าไปในช่วงเวลาที่ 5 และ 20 ชั่วโมงถูกผลักเข้าไปในช่วงเวลาที่ 6 กระบวนการนี้จะสร้างความสมดุล ให้ปริมาณงานที่น้อยเกินและมากเกินซึ่งเรียกว่า “การจัดระดับปริมาณงาน” รูปที่ 12.6 การปรับเปลี่ยนปริมาณงาน
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 347 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 5. การลดความตึงเครียดของสมมุติฐาน MRP กระบวนการ MRP ที่ได้บรรยายในส่วนก่อนหน้านี้และในรูปที่ 12.1 เกิดจากสมมุติฐานที่ว่า ทรัพยากรการผลิตมีจ านวนแน่นอนและทราบว่าต้องจัดสรรอย่างไร ด้วยเทคโนโลยีของระบบ ERP ใน ปัจจุบันที่มีความยืดหยุ่นช่วยเพิ่มความยึดหยุ่นกับสมมุติฐานที่จ ากัดของ MRP เพราะ - ส่วนใหญ่วัตถุดิบที่ไม่มีความสม่ าเสมอเป็นทรัพยากรที่มีจ ากัด ในการผลิตแบบซ้ าๆ สิ่งแรก ที่ต้องพิจารณา คือ ความพร้อมใช้ของวัตถุดิบ หลังจากนั้นจึงยืนยันก าลังการผลิตที่จ าเป็นต้องใช้ ซึ่ง บางอุตสาหกรรมจะไม่สามารถท าได้ เนื่องจากปัญหาเกี่ยวกับการจัดการวัตถุดิบ แต่ถ้าเป็น กระบวนการผลิตที่มีลักษณะเฉพาะที่มีระบบจ ากัดหรือมีข้อจ ากัดบางประการอาจมีความยุ่งยากใน การลดความตึงเครียด ดังนั้นควรจะด าเนินงานตามตารางการผลิตมากกว่าความพร้อมใช้ของวัตถุดิบ และใบรายการวัตถุดิบอาจไม่มีความส าคัญหรือไม่จ าเป็นต้องมีเช่น ใบรายการแรงงาน ใบรายการ ทรัพยากร ใบรายการกระจายวัตถุดิบ หรือใบรายการสารสนเทศ - ระยะเวลารอคอยมักจะเปลี่ยนแปลง ระยะเวลารอคอยแบบคงที่ได้รับการยอมรับว่าช่วยให้ การผลิตสม่ าเสมอเช่นเดียวกับขนาดการผลิตอย่างต่อเนื่องที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่มีการก าหนด ระยะเวลารอคอย ภายใต้สมมุติฐานนี้ระยะเวลารอคอยมีความจ าเป็นต่อกระบวนการผลิต ผู้ ปฏิบัติการที่ใช้ระบบ ERP ในปัจจุบันสามารถจัดการระยะเวลารอคอยที่มีการเปลี่ยนแปลง แต่ผู้ใช้ ระบบ ERP ควรพิจารณาว่าระบบมีความไวต่อการตอบสนองต่อปัจจัยที่ก าหนดที่เปลี่ยนแปลงอย่างไร - ประมวลผลไม่จ าเป็นต้องบันทึกไว้ทุกครั้ง ตัวแบบ MRP เพื่อรักษาและติดตามสถานภาพ ของงานทุกงานในระบบและตารางเวลางานที่อาจเกิดปัญหา ในลักษณะงานด้านการผลิตที่มีความเร็ว สูงและขนาดการผลิตต่ าอาจเกิดความยุ่งยาก อาจต้องมีการบันทึกการประมวลผลของรายการใน สถานีงานที่ด าเนินงาน ผู้จัดการจะต้องสามารถเข้าถึงรายละเอียดของการประมวลผลที่จ าเป็น เกี่ยวกับข้อมูลพื้นฐานและต้องมีการควบคุมที่เพียงพอ - สายการผลิตที่ปฏิบัติงานอาจมีระบบการจัดตารางที่มีความซับซ้อน มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ ตลอดเวลาของตารางการท างานซึ่งต้องใช้ระดับการปฏิบัติการที่ซับซ้อน ส่วนใหญ่ไม่สามารถอธิบาย โดยใช้ระบบ MRP อาจจ าเป็นต้องใช้ระบบที่มีซับซ้อนมากขึ้น เช่น ERP หรือ SCM เป็นต้น - การจัดตารางในขั้นสูงอาจไม่เหมาะสมกับการผลิตตามความต้องการ ปัจจุบันหลายบริษัท ผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า การน าระบบการผลิตแบบ Just in Time: JIT หรือ Lean อาจช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีภายใต้สภาวะการณ์นั้นๆ เพราะเหตุที่ว่าตารางการผลิตและใบรายการ วัตถุดิบได้ถูกกระจายตามลักษณะงานของ MRP ที่น ามาใช้ในอย่างแท้จริงร่วมกับลักษณะงานด้านการ ผลิต กระบวนการ MRP/CRP ไม่จ าเป็นส าหรับผู้ผลิตแบบท าซ้ าที่ขับเคลื่อนจากค าสั่งซื้อของลูกค้า 12.3 การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning: ERP) การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (ERP) คือ โปรแกรมที่จัดเตรียมและจัดการกระบวนการทาง ธุรกิจของบริษัทโดยแบ่งปันสารสนเทศแบบข้ามหน้าที่งาน เปลี่ยนแปลงการท าธุรกรรมของข้อมูล เช่น การขายไปสู่สารสนเทศที่เป็นประโยชน์และสนับสนุนการตัดสินใจทางธุรกิจในส่วนต่างๆ ของ บริษัท เช่น การผลิต สินค้าคงเหลือ การจัดซื้อ การออกใบส่งของ การกระจายสินค้า และการท าบัญชี นอกจากนี้ยังสามารถจัดการตามลักษณะการแบ่งหน้าที่งานของฝ่ายสนับสนุน การเชื่อมโยงของระบบ ERP กับเครือข่ายและโปรแกรมการจัดการลูกค้า การช่วยเหลือทางธุรกิจโดยการแบ่งปันข้อมูลแก่
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 348 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน่วยงานต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกบริษัท ดังนั้นระบบ ERP จึงเปรียบเสมือนกระดูกสันหลัง ส าหรับสารสนเทศที่จ าเป็นขององค์การ 1. ตัวแบบ ERP ระบบ ERP ประกอบด้วย ตัวแบบที่หลากหลายสามารถใช้ทั้งเดี่ยวและร่วมกัน ตัวแบบ สามารถบูรณาการได้อย่างสมบูรณ์โดยใช้ฐานข้อมูลทั่วไป และใช้ร่วมกับกระบวนการสนับสนุนที่ใช้ อย่างกว้างขวางในหน้าที่งานต่างๆ ของบริษัท การท าธุรกรรมในตัวแบบหนึ่งจะส่งผลต่อตัวแบบอื่นๆ ในทันทีตามหน้าที่งานที่เกี่ยวข้องกัน เช่น ส านักงานใหญ่ของบริษัท โรงงานผลิต ผู้ขายปัจจัยการผลิต ส านักงานขาย และสาขาย่อย ถึงแม้ว่าตัวแบบ ERP จะมีความแตกต่างกันของผู้ขายแต่ละราย แต่รูปแบบของตัวแบบ ERP สามารถแบ่งตามหน้าที่งานหลักได้ 4 หน้าที่ คือ - การเงินและการบัญชีตัวแบบการเงินและการบัญชีได้รวมส่วนประกอบด้านการบัญชี การเงิน การจัดการการลงทุน การควบคุมต้นทุน การจัดการเงินทุน การจัดการสินทรัพย์ การควบคุม วิสาหกิจ รวมถึงศูนย์ต้นทุน ศูนย์ก าไร ต้นทุนจากฐานกิจกรรม การท างบประมาณเงินทุน และการ วิเคราะห์ผลก าไร ซึ่งเป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท ตัวแบบการเงินจัดเตรียมความ สอดคล้องของข้อมูลทางการเงินที่ทันสมัยตามเวลาที่เกิดขึ้นจริงและเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการผลิต กับผลกระทบทางการเงินจากผลลัพธ์ต่างๆ - การขายและการตลาด ตัวแบบการขายและการตลาดช่วยสนับสนุนกิจกรรมลูกค้าสัมพันธ์ เช่น การประมวลผลค าสั่งซื้อ การก าหนดโครงร่างภายนอกของผลิตภัณฑ์ การก าหนดโควตาการ จัดส่ง การก าหนดราคา การส่งเสริมการขาย และการจัดส่ง ซึ่งเป็นข้อมูลที่น ามาใช้พิจารณาประกอบ ค าสั่งซื้อของลูกค้า ตัวแบบการขายจะวิเคราะห์ความสามารถในการท าก าไรที่มาจากฐานของราคาที่ ออกแบบมาให้มีความแตกต่างกัน ซึ่งรวมถึงการให้ส่วนลดและส่วนยอมให้ การคาดการณ์ความ ถูกต้องของวันส่งมอบ ซึ่งสามารถน ามาใช้กับบริษัทที่ผลิตสินค้าส าเร็จรูปและสินค้าคงเหลือที่เป็นงาน ระหว่างท าได้ด้วย - การผลิต/การจัดการวัตถุดิบ ตัวแบบของการผลิตและการจัดการวัตถุดิบเป็นการจัดเตรียม เพื่อจัดการกับประเภทของกระบวนการผลิตทั้งหมด เช่น การผลิตตามค าสั่งซื้อ การประกอบตาม ค าสั่งซื้อ การผลิตซ้ า และการผลิตแบบต่อเนื่อง ตัวแบบจะประสานงานร่วมกับโปรแกรม CAD จะ ประมวลผลที่เกี่ยวข้องกับปฏิบัติการด้านการวางแผนกระบวนการ กระบวนการออกใบรายการ วัตถุดิบ และการจัดท าต้นทุนผลิตภัณฑ์ การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางวิศวกรรมตามค าสั่งซื้อ การ วางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) การจัดสรรทรัพยากร การจัดตารางและการตรวจสอบการผลิต การจัดท าบัตรรายการ (Kanban) การท าแผนภูมิ Gantt ตารางการผลิตหลัก และด้านการสนับสนุน อื่นๆ เพื่อให้การด าเนินงานประสบความส าเร็จ โดยจะเชื่อมต่อกับหน้าที่งานด้านการขายและการ กระจายสินค้าไปสู่การจัดการวัตถุดิบ การวางแผนการผลิต และวิเคราะห์ผลกระทบทางการเงินใน เวลาที่เกิดขึ้นจริง สินค้าคงเหลือจะถูกปรับเปลี่ยนโดยทันทีและการวางแผนทรัพยากรจะถูก ปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับการด าเนินงานในแต่ละวัน การจัดการวัตถุดิบจะเกี่ยวข้องกับเครือข่าย ลูกโซ่ที่สัมพันธ์กับกิจกรรมต่างๆ เช่น หน้าที่งานด้านการจัดซื้อ สินค้าคงเหลือและคลังสินค้า การ ประเมินผู้ขายปัจจัยการผลิต การจัดส่งตามระบบ JIT และการแยกประเภทใบส่งของ - ทรัพยากรมนุษย์ ตัวแบบของทรัพยากรมนุษย์จะครอบคลุมถึงหน้าที่ด้านการจัดการ บุคลากรทั้งหมด เช่น การวางแผนก าลังคน ตารางการท างานของพนักงาน การฝึกอบรมและการ
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 349 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ พัฒนา การจ่ายเงินเดือนและผลตอบแทน การเบิกคืนค่าเดินทาง ข้อมูลการสมัครงาน ค าอธิบาย ลักษณะงาน แผนภูมิองค์การ และการวิเคราะห์การไหลของงาน ซึ่งเป็นการจัดท าฐานข้อมูลของ บุคลากร การบ ารุงรักษาโครงสร้างเงินเดือนและผลประโยชน์ และรวมถึงการท าบัญชีเงินเดือนด้วย 2. การน่าระบบ ERP ไปใช้ การใช้งานระบบ ERP นั้นมีผู้ค้นหาและตรวจสอบความเป็นมา ซึ่งพบว่าในอดีตเป็นโครงการ ที่มีขนาดมหึมาใช้งบประมาณมากเกินและไม่สามารถควบคุมได้ เช่น บริษัท Dow Chemical ใช้เงิน 500,000 ล้านดอลลาร์และใช้เวลา 7 ปีในการปฏิบัติงานในระบบ ERP ซึ่งปัจจุบันได้มีการยกเครื่อง บริษัท Hershey ใช้เงินประมาณ 100 ล้านดอลลาร์กับระบบ ERP และพบว่า 19% ของก าไรลดลง เมื่อยอดขายลูกอมตกลงเพื่อเมื่อไปถึงร้านค้าซึ่งเป็นยอดขายในช่วงวันฮาโลวีน บริษัท FoxMeyer Drug ร้องเรียนว่าการปฏิบัติการ ERP ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่น าไปสู่การล้มละลาย ผู้ขายระบบ ERP และลูกค้าที่ใช้ได้เรียนรู้จากฐานข้อมูลที่มีอยู่ และระบบ ERP รุ่นที่ 2 (หรือ เรียกว่า ERP II) มีความแตกต่างอย่างมากมายจากรุ่นที่ 1 ข้อเสนอของระบบ ERP แบบใหม่ เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมที่เป็นตัวแบบที่โปรแกรมแบบเดี่ยว บริษัทสามารถน ามาใช้และเลือกตัวแบบที่ ต้องการติดตั้งและสามารถเลือกเก็บรวบรวมตัวแบบจากผู้ขายที่แตกต่างกันได้ ขั้นตอนของการใช้ ระบบ ERP มีทั้งหมด 5 ขั้นตอน คือ (1) วิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจ การวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจเป็นขั้นตอนแรกของ การปฏิบัติการ ระบบ ERP จะถูกบูรณาการเข้ากับเทคโนโลยีที่แผ่หลายและเชื่อมโยงกับทุกแผนกของ บริษัท โดยปกติเป็นทางเลือกของบริษัทที่จะต้องตัดสินใจ ดังนั้นการปฏิบัติการในแบบฉบับที่ต้องการ จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงส าคัญในโครงการองค์การของบริษัทและกระบวนการธุรกิจ บริษัทที่ประสบ ความส าเร็จด้วย ระบบ ERP จะใช้เวลาเพื่อพิจารณากระบวนการท างานว่าเป็นอย่างไรและท าอย่างไร จึงจะสามารถบูรณาการระบบทั้งหมดได้อย่างดีก่อนที่จะให้มีการด าเนินงานแบบ “อัตโนมัติ” เพื่อ ช่วยให้บริษัทขนาดใหญ่สามารถน ามาใช้งานได้ ผู้ขายระบบ ERP ได้ออกแบบโปรแกรมให้อยู่ภายใต้ การปฏิบัติการที่เหมาะสมส าหรับอุตสาหกรรมที่มีลักษณะเฉพาะ การแก้ปัญหาและการประยุกต์ใช้ใน ธุรกิจต่างๆ ก่อให้เกิดความส าเร็จอย่างมากแก่ธุรกิจ เช่น อุตสาหกรรมเครื่องบิน รถยนต์ เคมีภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์เพื่อผู้บริโภค วิศวกรรมและการก่อสร้าง ดูแลสุขภาพ อุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง ประกันภัย สื่อ น้ ามันและก๊าซ ยารักษาโรค หน่วยงานสาธารณะ ที่พักอาศัย ค้าปลีก โทรคมนาคม และอื่นๆ บริษัทสามารถใช้ทั้งโปรแกรมส าเร็จรูปส าหรับกระบวนการที่จะด าเนินงานและมีการ ปรับเปลี่ยนกระบวนการ และก าหนดแผนที่ (Maping) ส าหรับกระบวนการธุรกิจของตนเองและ ปรับเปลี่ยนโปรแกรมให้เหมาะสม บริษัทส่วนใหญ่พยายามรวมวิธีการด าเนินงานเหล่านี้เข้าด้วยกัน เพื่อความง่ายในการปฏิบัติการ (2) เลือกเกณฑ์ที่จะด าเนินงาน การพิจารณาถึงเกณฑ์หรือการวัดผลในระบบ ERP เพื่อ น าไปใช้งานและปรับแต่งให้เหมาะสมกับธุรกิจ เป็นการตัดสินใจโดยใช้แนวคิดแบบกระบวนการ (process-oriented) มากกว่าใช้แนวคิดแบบเทคโนโลยี (technology-oriented) การตัดสินใจควร จะได้รับค าแนะน าโดยใช้ค าถามต่อไปนี้ (1) กระบวนการใดส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อความสัมพันธ์ ของลูกค้า (2) กระบวนการใดเป็นประโยชน์มากที่สุด เช่น การปฏิบัติงานข้ามหน้าที่งาน หรือการบูร ณาการระหว่างองค์การ (3) กระบวนการใดควรจะมีความเป็นมาตรฐานเหมือนกันทั่วทั้งองค์การและ กระบวนการใดที่ยอมให้มีการปรับเปลี่ยนได้
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 350 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ บริษัทที่มีขนาดกลางและขนาดเล็กซึ่งมีเวลาและงบประมาณจ ากัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความ ยุ่งยากในการใช้งานระบบ ERP ผู้ขายโปรแกรม เช่น SAP ได้สร้างสรรค์วิธีเข้าถึงด้วยความเร็วสูงเพื่อ ใช้บริษัทเหล่านั้นสามารถใช้งานระบบ ERP ได้ โดยบริษัท SAP ได้พัฒนาฐานข้อมูลส าหรับ กระบวนการทางธุรกิจและน าไปประยุกต์ใช้โดยได้รับการพิสูจน์แล้วว่าประสบความส าเร็จอย่างมาก ในอดีต SAP ได้สร้างสรรค์โปรแกรม ERP ส าหรับอุตสาหกรรมเฉพาะ 11 แบบ มีตัวแบบการ ปฏิบัติการที่ดีที่ได้รับการออกแบบให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและปรับเปลี่ยนน้อยที่สุด (3) จัดระดับความซับซ้อน การรับรู้ถึงระดับความซับซ้อนที่ต้องการส าหรับธุรกิจเป็นหัวใจ ของความมีประสิทธิภาพในการใช้ตัวแบบ ERP บริษัท QAD เป็นผู้ขายระบบ ERP ขนาดกลางได้ เสนอผลิตภัณฑ์เป็นโปรแกรมส าหรับอุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น บริษัทด้านการผลิต บริษัทที่เป็นธุรกิจ ระหว่างประเทศ โปรแกรม QAD สามารถเข้าถึงได้โดยตรงด้วยค าสั่งที่ง่ายดายกว่าของผู้ขาย ERP ขนาดใหญ่ แทนที่จะใช้งานในระบบเดี่ยวเพื่อจัดการโรงงานของบริษัททั้งหมด โปรแกรม QAD ปรับแต่งให้เหมาะสมกับโปรแกรมของโรงงานแต่ละโรงงาน หลังจากนั้นจึงเชื่อมโยงงานด้านการเงิน การกระจายสินค้า และหน้าที่งานด้านการสนับสนุนอื่นๆ เข้าด้วยกัน ประมาณ 65% ที่เป็นลูกค้าของ บริษัท QAD คือ บริษัทระหว่างประเทศ ซึ่งโปรแกรมจะรวบรวมวิธีการของประเทศที่แตกต่างกัน เช่น ใบส่งของ การท าบัญชี และการตัดบัญชีค่าเสื่อมราคา โปรแกรม QAD ใช้ตัวแบบการตัดสินใจร่วมกับ ค าสั่งซื้อที่เข้ามาของหุ้นส่วนการค้าว่าควรได้รับการจัดการอย่างไร การท าธุรกรรมจะเป็นการ ประมวลผลแบบอัตโนมัติจากหลายบริษัท หลายภาษา และระบบภาษีศุลกากรหลายแบบ โปรแกรม QAD จะสามารถด าเนินงานได้อย่างสะดวกและง่ายแก่การใช้งาน (4) จัดส่งและเข้าถึงอย่างสมบูรณ์ อินเตอร์เน็ตจัดเตรียมความช่วยเหลืออื่นๆในการใช้งาน ส าหรับผู้ขายระบบ ERP เช่น Oracle และ SAP ปัจจุบันได้เสนอขายผลิตภัณฑ์โดยผ่านทาง อินเตอร์เน็ต โดยใช้ผู้ขายที่เป็นแม่ข่ายตัวแบบ ซึ่งลูกค้าสามารถเข้าถึงระบบ ERP ทางอินเตอร์เน็ตด้วย โปรแกรมค้นหาทางคอมพิวเตอร์ การเข้าสู่โปรแกรมทางอินเตอร์เน็ตมีราคาถูกมาก ดังนั้นจึงมีตัวแบบ ส าหรับตลาดขนาดกลางและลูกค้าขนาดเล็กให้สามารถเข้าถึงการบริการแบบเดียวกันกับบริษัทขนาด ใหญ่ หรือการใช้บริการด้าน ERP โดยสามารถเข้าถึงได้ด้วยโปรแกรมผู้จัดหาบริการโดยกลุ่มที่สาม (Third-party application service providers: ASPs) เช่น Redback Network ใช้โปรแกรม Qwest CyberSolutions เพื่อเข้าถึงโปรแกรมการแก้ปัญหาธุรกิจที่เป็นตัวแบบของ Oracle ซึ่งรวมถึงงานด้าน การเงิน การจัดการค าสั่งซื้อ ทรัพยากรมนุษย์ การผลิต การจัดส่ง และระบบสินค้าคงเหลือ (5) เชื่อมต่อกับหุ้นส่วนภายนอก คุณค่าของความเชื่อถือใน e-business ขึ้นอยู่กับ ความสามารถของบริษัทในการบูรณาการกระบวนการภายในกับผู้ขายปัจจัยการผลิต ลูกค้าและ บริษัทภายนอก ระบบ ERP รุ่นแรกขาดความสามารถในการปฏิสัมพันธ์กับองค์การภายนอก และไม่ สามารถเข้าถึงจากระบบ ERP เพื่อเชื่อมโยงกับระบบ ERP อื่นๆ ด้วย แต่ปัจจุบันด้วย e-business สามารถสั่งซื้อโดยตรงจากลูกค้าได้ระบบ ERP รุ่นที่สอง ผู้ขายได้เรียนรู้ที่จะสร้างสรรค์ระบบ Webcentric โดยการรวมข้อมูลและยอมให้ลูกค้าแต่ละรายสามารถเข้าถึงเพื่อเปลี่ยนแปลงค าสั่งซื้อหรือ ความต้องการได้ ซึ่งเรียกว่า ERP II เกิดจากการขยายโปรแกรม ERP หรือเรียกว่า XRP ซึ่งโปรแกรม รุ่นนี้จะเป็นโปรแกรมขั้นสูงที่สามารถใช้ผ่านเว็บไซต์และสามารถท างานร่วมกันหลายฝ่ายได้ และใน บางครั้งใช้ผ่านระบบไร้สายได้ด้วย
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 351 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ 12.4 การจัดการลูกค้าสัมพันธ์(Customer Relationship Management: CRM) ในปัจจุบันไม่มีโปรแกรมใหม่ๆ ที่จะสนับสนุนการด าเนินงานของธุรกิจ หรือมีความน่าสนใจ มากไปกว่าระบบการจัดการลูกค้าสัมพันธ์(CRM) โปรแกรม CRM คือ แผนหรือการด าเนินงานของ กระบวนการธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า เช่น การตลาด การขาย การจัดการสินค้า คงเหลือและการบริการ โปรแกรม CRM ได้เปลี่ยนมุมมองจากการจัดการผลิตภัณฑ์ไปสู่การจัดการ ลูกค้า เป็นสาเหตุมาจากการเกิดขึ้นของ e-commerce เพราะบริษัทมีโอกาสที่จะขายสินค้าโดยตรง แก่ลูกค้า แผนกการตลาดสามารถก าหนดลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างความพึงพอใจส าหรับ ลูกค้าแต่ละราย ข้อมูลจ านวนมากเกี่ยวกับพฤติกรรมการซื้อของลูกค้าที่มีอยู่สามารถหาได้จาก แฟ้มข้อมูลของฝ่ายจัดซื้อและน ามาวิเคราะห์ความต่อเนื่องโดยศึกษาจากจ านวนครั้งของการคลิ๊ก ข้อมูล รวมถึงใช้ประกอบการพิจารณาจัดเหตุการณ์พิเศษ เช่น วันหยุดหรือการส่งเสริมการขาย ส าหรับผลิตภัณฑ์ และการจัดซื้อและการตรวจสอบทางออนไลน์ ทั้งหมดเป็นข้อมูลที่น าไปจัดเก็บไว้ใน คลังข้อมูล (หรือเรียกว่า เหมืองข้อมูล) เพื่อใช้วิเคราะห์ตัวแบบและเพื่อพยากรณ์พฤติกรรมในอนาคต ที่อาจจะเกิดขึ้น สารสนเทศที่มองเห็น ข้อมูลของลูกค้า การขายผ่านเครื่องจักรอัตโนมัติ และตัวแบบการ รณรงค์ทางการตลาดโดยใช้ไปรษณีย์ทางตรงและการส่งเสริมการขายกรณีพิเศษจะสามารถ ด าเนินงานได้โดยใช้โปรแกรม CRM นอกจากนี้การเก็บรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูลของลูกค้า โปรแกรม CRM จะสามารถจัดเตรียมได้เพื่อน ามาใช้สนับสนุนการตัดสินใจด้านการพยากรณ์ความ ต้องการ การจัดการความต้องการ การตั้งราคาผลิตภัณฑ์และบริการ การก าหนดวันเวลาส่งมอบตาม ค าสั่งซื้อของลูกค้า และการวางแผนความต้องการการบริการของลูกค้า การบริการลูกค้า รวมถึงการ ติดตามและตรวจสอบค าสั่งซื้อ การส่งคืนผลิตภัณฑ์ การซ่อมแซม การบริการ และการจัดการการ รับประกัน โปรแกรม CRM จะท างานร่วมกับกับโปรแกรมการจัดการลูกโซ่อุปทาน (SCM) และ โปรแกรม ERP เพื่อให้แน่ใจว่ามีความพร้อมและความถูกต้องในการเติมเต็มค าสั่งซื้อ และเพื่อวางแผน ความต้องการในอนาคต 12.5 การจัดการลูกโซ่อุปทาน (Supply Chain Management: SCM) โปรแกรมการจัดการลูกโซ่อุปทาน (SCM) เป็นโปรแกรมที่สามารถการวางแผนลูกโซ่อุปทาน การปฏิบัติการลูกโซ่อุปทาน และการจัดการความสัมพันธ์กับผู้ขายปัจจัยการผลิต การวางแผนจะ เกี่ยวข้องกับการออกแบบเครือข่ายลูกโซ่อุปทาน การวางแผนความต้องการ และความร่วมมือด้าน การวางแผนการจัดส่ง การปฏิบัติการจะเกี่ยวข้องกับการเติมเต็ม การผลิต และการส่งมอบสินค้า และ การจัดการความสัมพันธ์ทั้งหมดของการด าเนินการที่เป็นการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตกับผู้ขายปัจจัย การผลิตที่ได้รับใบรับรองด้านการประกันคุณภาพ รวมถึงการท าสัญญาและการท าข้อตกลง จากรายละเอียดที่กล่าวข้างต้นจะเห็นถึงความแตกต่างของโปรแกรมส าเร็จรูปส าหรับการ ด าเนินงานของธุรกิจ ซึ่งยังไม่มีความชัดเจนส าหรับผู้ใช้ ดังนั้นผู้ขายโปรแกรม ERP จึงได้เพิ่มโปรแกรม ที่มีหน้าที่งานด้าน SCM มากขึ้น และผู้ขายโปรแกรม SCM จะต้องครอบคลุมถึงระบบ ERP ด้วย โปรแกรม SAP AG ซึ่งเป็นโปรแกรม ERP หรือโปรแกรม R/3 ได้ถูกน ามาใช้งานในบริษัทส่วนใหญ่ที่มี ชื่อใน Fortune 500 ปัจจุบันโปรแกรมจะครอบคลุมถึง e-business ด้วยตัวแบบของผลิตภัณฑ์ mySAP คือ โปรแกรม mySAP ประกอบด้วย ระบบการจัดการลูกโซ่อุปทาน (SCM) การจัดการ ลูกค้าสัมพันธ์ CRM) และการจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (PLM) ส่วนโปรแกรม i2 เป็นผู้น าด้าน
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 352 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ โปรแกรมส าเร็จรูปส าหรับการจัดการลูกโซ่อุปทาน ซึ่งได้รวมหน้าที่งานด้าน ERP เข้าไปด้วยเรียกว่า โปรแกรม TradeMatrix และบริษัท Oracle ผ น าด้านโปรแกรม e-business และฐานข้อมูลเน้น ความส าคัญที่โปรแกรม CRM โปรแกรม B2B และโปรแกรมอัจฉริยะด้านธุรกิจ 12.6 การจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Lifecycle Management: PLM) ผู้เข้าสู่ธุรกิจใหม่ๆจะใช้โปรแกรมส าเร็จรูปที่เรียกว่า การจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (PLM) โปรแกรม PLM ใช้จัดการข้อมูลของผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ประสานผลิตภัณฑ์และ กระบวนการทบทวนการออกแบบ และร่วมมือกับผู้ขายปัจจัยการผลิตและลูกค้าในกระบวนการออกแบบ โปรแกรม PLM โปรแกรม CRM โปรแกรม ERP และโปรแกรม SCM ก่อให้เกิดประสิทธิภาพ สูงสุดจากการท างานร่วมกัน ความร่วมมือระหว่างลูกค้าและผู้ขายปัจจัยการผลิตในการออกแบบ ผลิตภัณฑ์โดยใช้ระบบ PLM สามารถลดเวลาเข้าสู่ตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ในท านอง เดียวกันความร่วมมือของลูกค้าและผู้ขายปัจจัยการผลิตในการผลิตสินค้าโดยผ่านโปรแกรม ERP จะ ช่วยเพิ่มความเร็วในการจัดส่งสินค้าไปยังลูกค้า ความร่วมมือด้านการออกแบบและการผลิตใน กระบวนการการออกแบบส าหรับการผลิตและการประกอบ (Design for manufacturing and assembly: DFMA) อธิบายในหัวข้อการออกแบบผลิตภัณฑ์ สรุป ระบบการวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (ERP) คือ ระบบจัดเตรียมข้อมูลพื้นฐานส าหรับบริษัท ในยุคปัจจุบัน โดยน าหน้าที่งาน กระบวนการ และทรัพยากรที่มีอยู่ใช้งานร่วมกันเพื่อให้การปฏิบัติงาน เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า และจัดหาคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กระบวนการวางแผน ทรัพยากรจากแผนปฏิบัติการและการขายไปสู่การผลิต แผนการปฏิบัติการและการขายจะเกี่ยวข้อง กับและครอบคลุมถึงรายการสินค้าที่ขาย และตารางการผลิตหลักโดยจะเกี่ยวข้องกับรายการสินค้า ชนิดเดียวจากการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) จะแปลงข้อมูลไปสู่ตารางการผลิตหลักและ ไปสู่ความต้องการชิ้นส่วน การประกอบย่อย และวัตถุดิบ การวางแผนความต้องการก าลังการผลิต (CRP) และแปลงจากแผนวัตถุดิบไปสู่ความต้องการแรงงานและเครื่องจักร แผนจะต้องได้รับอนุมัติ ค าสั่งซื้อจากลูกค้าจะสัมพันธ์กับค าสั่งซื้อที่ออกไปยังผู้ขายปัจจัยการผลิต และค าสั่งงานจะสัมพันธ์กับ แผนกงาน ชิ้นส่วนที่สั่งซื้อและชิ้นส่วนที่ผลิตแล้วจะถูกน าไปประกอบในแผนกผลิต การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ คือ ระบบการวางแผนการผลิตและควบคุมสินค้าคงเหลือ โดยใช้ระบบคอมพิวเตอร์ วัตถุประสงค์หลักของระบบการควบคุมสินค้าคงเหลือ คือ เพื่อให้เกิดความ มั่นใจว่าวัตถุดิบมีอยู่เมื่อต้องการใช้การวางแผนความต้องการวัตถุดิบถูกน ามาใช้ประโยชน์ส าหรับ รายการวัตถุดิบที่มีลักษณะเป็นความต้องการตามและความต้องการแยกส าหรับผลิตภัณฑ์ที่มีความ ซับซ้อน การผลิตแบบตามค าสั่งซื้อและการประกอบตามค าสั่งซื้อ นอกจากนี้ตารางการผลิตหลักจะ ระบุรายการสุดท้ายหรือผลิตภัณฑ์ส าเร็จรูปที่บริษัทผลิต จ านวนที่ต้องการ และเวลาที่ต้องการ โดย จะต้องจัดท าแฟ้มโครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประกอบด้วยใบรายการวัตถุดิบชั่วคราว K-Bill และใบ รายการชิ้นส่วนอะไหล่ หลังจากนั้นจะต้องใช้ใบวัตถุดิบตามช่วงเวลาที่แสดงให้เห็นถึงระยะเวลารอ
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 353 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ คอยในการสั่งซื้อหรือสั่งผลิตรายการชิ้นส่วน และแฟ้มรายการหลักหรือแฟ้มสินค้าคงเหลือที่จัดเก็บ ข้อมูลครอบคลุมทุกรายการสินค้าที่จะผลิต สั่งซื้อ หรือคงเหลือในระบบ ซึ่งรวมถึงข้อมูลของปริมาณ สินค้าคงเหลือที่มีอยู่ในมือ ขนาดการผลิต สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย ระยะเวลารอคอย และ จ านวนวัตถุดิบที่น าไปใช้ในช่วงที่ผ่านมา กระบวนการ MRP ประกอบด้วยขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ 1) การกระจายใบแสดงรายการ วัตถุดิบ 2) การตรวจสอบสินค้าคงเหลือ 3) การก าหนดขนาดการผลิต และ 4) การก าหนดช่วงเวลาที่ ต้องการ กระบวนการจะถูกด าเนินการซ้ าๆ กันทุกครั้ง เลื่อนลงไปสู่รายการย่อยจากโครงสร้าง ผลิตภัณฑ์จนกระทั่งครบทุกรายการที่ระบุไว้ในตารางการผลิต และขนาดการผลิตในระบบ MRP มี เทคนิคที่สามารถน ามาใช้ในการก าหนดขนาดการผลิตได้ 3 เทคนิค คือ การสั่งซื้อแบบ Lot for Lot การสั่งซื้อแบบปริมาณการสั่งซื้อที่ประหยัด และการสั่งซื้อที่ต้นทุนรวมต่ าสุด การวางแผนความต้องการก าลังการผลิต (CRP) เป็นระบบคอมพิวเตอร์ที่ใช้คาดการณ์ ปริมาณงานจากแผนความต้องการวัตถุดิบที่แปลงไปสู่ก าลังการผลิตตามระบบและก าหนดปริมาณ งานให้อยู่ภายใต้ความสามารถหรือเกินความสามารถของก าลังการผลิต โดยใช้ในการค านวณก าลัง การผลิต การจัดท าโครงร่างปริมาณงาน การค านวณปริมาณงานที่เกินความสามารถ และการจัด ระดับปริมาณงาน การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (ERP) เป็นโปรแกรมที่จัดท าขึ้นเพื่อจัดการกระบวนการทาง ธุรกิจของบริษัทโดยแบ่งปันสารสนเทศแบบข้ามหน้าที่งาน ประกอบด้วย ตัวแบบที่หลากหลาย สามารถใช้ทั้งเดี่ยวและร่วมกัน ตัวแบบสามารถบูรณาการได้อย่างสมบูรณ์โดยใช้ฐานข้อมูลทั่วไป และ ใช้ร่วมกับกระบวนการสนับสนุนที่ใช้อย่างกว้างขวางในหน้าที่งานต่างๆ ของบริษัท นอกจากนี้ระบบการจัดการการปฏิบัติยังรวมถึงการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) คือ แผน หรือการด าเนินงานของกระบวนการธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า การจัดการลูกโซ่ อุปทาน (SCM) เป็นโปรแกรมที่สามารถการวางแผนลูกโซ่อุปทาน การปฏิบัติการลูกโซ่อุปทาน และ การจัดการความสัมพันธ์กับผู้ขายปัจจัยการผลิต และการจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (PLM) ซึ่งเป็น โปรแกรม PLM ใช้จัดการข้อมูลของผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ประสานผลิตภัณฑ์และ กระบวนการทบทวนการออกแบบ และร่วมมือกับผู้ขายปัจจัยการผลิตและลูกค้าในกระบวนการออกแบบ
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 354 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ ค่าถามท้ายบทที่ 12 ข้อ 1 จงอธิบายสมมุติฐานของ MRP และน าไปใช้ร่วมกับเทคโนโลยีแบบใหม่ได้อย่างไร ข้อ 2 วัตถุประสงค์ของระบบ MRP คืออะไร ปัจจัยน าเข้าและปัจจัยส่งออกคืออะไร ข้อ 3 MRP และ ERP มีความแตกต่างกันอย่างไร จงอธิบาย ข้อ 4 จงอธิบายวิธีการประยุกต์ใช้MRP กับลักษณะงานต่อไปนี้(1) ห้องผ่าตัดในโรงพยาบาล (2) ตารางการสอนในมหาวิทยาลัย (3) ร้านอาหารแบบเครือข่าย (4) การซ่อมแซมโรงแรม ข้อ 5 จงอธิบายและยกตัวอย่างความแตกต่างระหว่างความต้องการแบบอิสระ และความต้องการแบบไม่ อิสระ ข้อ 6 จงอธิบายลักษณะของวงจรตรวจนับ และน ามาใช้ปรับปรุงการปฏิบัติงานด้านสินค้าคงเหลืออย่างไร ข้อ 7 อะไรคือขีดความสามารถของโปรแกรมการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) โปรแกรม CRM และ ERP มีความสัมพันธ์กันอย่างไร ข้อ 8 อะไรคือการจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (PLM) และมีความสัมพันธ์กับโปรแกรมส าเร็จรูปทาง ธุรกิจอื่นๆ อย่างไร ข้อ 9 แฟ้มข้อมูลใบรายการวัตถุดิบ (Bill of Material: BOM) มีความเกี่ยวข้องอย่างไรกับการ วางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) ข้อ 10 ผังโครงสร้างต้นไม้ของผลิตภัณฑ์(Product Structure Tree) คืออะไร และน ามาใช้ประโยชน์ อย่างไรในการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (MRP) ข้อ 11 ตารางการผลิตหลัก (Master Production Schedule: MPS) คืออะไร และเกี่ยวข้องกับการ วางแผนความต้องการกวัตถุดิบ (MRP) อย่างไร ข้อ 12 จงอธิบายความหมายของค าต่อไปนี้ 1. ความต้องการเบื้องต้น (Gross Requirement) 2. ตารางรับวัตถุดิบ (Scheduled Receipts) 3. จ านวนวัตถุดิบที่มีอยู่ (Projected on Hand) 4. จ านวนวัตถุดิบที่ต้องการสุทธิ (Net Requirement) 5. แผนการรับวัตถุดิบ (Planned Order Receipts) 6. แผนการสั่งซื้อวัตถุดิบ (Planned Order Releases) ข้อ 13 ถ้าหากการค านวณปริมาณงานของศูนย์การท างานแล้วพบว่า ปริมาณงานในศูนย์การท างานมี มากเกินไป นักวางแผนการผลิตมีทางเลือกในการแก้ไขปัญหานี้อย่างไร ข้อ 14 จงอธิบายวิธีการน าเทคนิคขนาดการสั่งซื้อต่อไปนี้มาใช้ในการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ 1. เทคนิคขนาดการสั่งซื้อแบบ Lot for Lot (L4L) 2. เทคนิคขนาดการสั่งซื้อแบบปริมาณการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด (EOQ) 3. เทคนิคขนาดการสั่งซื้อจากต้นทุนรวมต่ าสุด
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 355 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 12 ข้อ 1 ความต้องการรายการสินค้าต่อวันแสดงในตารางข้างล่างนี้ สมมุติว่าต้นทุนเก็บรักษา 0.50 บาท ต่อหน่วยต่อวัน ต้นทุนจัดเตรียมเครื่องจักร 100 บาทต่อครั้ง ระยะเวลารอคอย 1 วัน และมีสินค้า คงเหลือในมือ 70 หน่วย จงพิจารณาว่าเมื่อใดค าสั่งงานควรจะสัมพันธ์กับรายการสั่งซื้อและเทคนิค ขนาดของการสั่งซื้อที่ใช้แบบ L4L, EOQ และ LTC เทคนิคใดมีต้นทุนต่ าสุด ช่วงเวลา 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ความต้องการเบื้องต้น 50 30 25 35 40 50 35 45 70 75 ข้อ 2 บริษัทได้รับค าสั่งซื้อพัดลม Electro ขนาด 20 นิ้ว จ านวน 1,000 เครื่อง ให้ส่งมอบในอีก 7 สัปดาห์ข้างหน้า พัดลม Electro ประกอบด้วยตัวตั้ง 1 ชุด ตะแกรง 2 ชิ้น ส่วนประกอบของพัดลม 1 ชุด และอุปกรณ์เกี่ยวกับไฟฟ้า 1 ชุด ตัวตั้งประกอบด้วยกรอบ 1 ชิ้น ตัวรองรับ 2 ชิ้น และตัวควบคุม 1 ชุด ส่วนประกอบของพัดลมประกอบด้วยศูนย์กลาง 1 ชิ้น และใบพัด 5 ใบ อุปกรณ์เกี่ยวกับไฟฟ้า ประกอบด้วยมอเตอร์ 1 ชุด สวิตซ์ 1 ชุด และลูกบิด 1 ชิ้น ตารางข้างล่างนี้แสดงระยะเวลารอคอย สินค้าคงเหลือที่มีอยู่และตารางรับ ส่วนประกอบ ระยะเวลารอคอย สินค้าคงเหลือ จ่านวนที่ผลิตต่อชุด พัดลมขนาด 20 นิ้ว 1 100 - ตัวตั้ง 1 100 - กรอบ 2 - - ตัวรองรับ (2) 1 50 - ตัวควบคุม 1 400 - ตะแกรง (2) 2 200 - การประกอบพัดลม 3 150 - ศูนย์กลาง 1 - - ใบพัด (5) 2 - 100 อุปกรณ์เกี่ยวกับไฟฟ้า 1 - - มอเตอร์ 1 - - สวิตซ์ปิด-เปิด 1 20 200 ลูกบิด 1 - 500 ค าสั่ง 1. จงวาดภาพโครงสร้างผลิตภัณฑ์และโครงสร้างผลิตภัณฑ์ตามเส้นแสดงเวลาของพัดลม Electro 2. จงจัดท าแผนความต้องการเบื้องต้นและแผนความต้องการสุทธิ ข้อ 3 จงใช้ข้อมูลในตารางนี้ตอบค าถาม ช่วงเวลา (สัปดาห์) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ความต้องการที่พยากรณ์ 30 30 40 30 30 70 20 30 10 80 30 50 ต้นทุนเก็บรักษา 0.25 บาท/หน่วย/สัปดาห์ ต้นทุนจัดเตรียมเครื่องจักร 150 บาท ค าสั่ง 1. จงแก้ปัญหาของแผนการผลิตด้วยวิธีแบบ Lot for Lot (L4L) 2. จงแก้ปัญหาของแผนการผลิตด้วยวิธีขนาดการสั่งซื้อที่ประหยัด (EOQ) 3. จงแก้ปัญหาของแผนการผลิตด้วยวิธีต้นทุนรวมต่ าสุด (LTC)
บทที่ 12 ระบบการวางแผนทรัพยากร หน้าที่ 356 การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ ข้อ 4 ต่อไปนี้เป็นข้อมูลส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ A ที่ 8 จ านวน 100 หน่วยและสัปดาห์ที่ 10 จ านวน 50 หน่วย LT = 1 (หน่วยเป็นสัปดาห์) LT = 1 LT = 1 LT = 1 LT = 3 LT = 1 LT = 2 LT = 1 LT = 1 LT = 2 ชิ้นส่วน จ่านวนที่ใช้ สินค้าคงเหลือ ขนาดการสั่งซื้อต่อครั้ง A - 0 - B 2 2 - C 1 10 100 D 2 5 - E 4 4 - F 1 5 50 G 2 1 - H 1 10 200 ค าสั่ง 1. จงสร้างแผนความต้องการรวม 2. จงสร้างแผนความต้องการสุทธิ ข้อ 5 บริษัท Keebock จ ากัด เป็นผู้ผลิตรองเท้ากีฬาที่มีคุณสมบัติพิเศษสามารถปกป้องฝ่าเท้า จาก การผลิตในช่วงที่ผ่านมาถ้าบริษัทมีรองเท้ากีฬาคงเหลือในแต่ละช่วงเวลาจะมีต้นทุนในการเก็บรักษา 0.5 บาทต่อหน่วยต่อสัปดาห์ ต้นทุนจัดเตรียมเครื่องจักร 1,000 บาท ความต้องการที่พยากรณ์ในแต่ ละช่วงเวลามีดังนี้ ช่วงเวลา (สัปดาห์) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ความต้องการที่พยากรณ์ 300 350 300 450 300 250 400 300 300 300 550 ค าสั่ง 1. จงวางแผนการสั่งซื้อโดยใช้วิธีแบบ Lot for Lot (L4L) 2. จงวางแผนการสั่งซื้อโดยใช้วิธีขนาดการสั่งซื้อที่ประหยัด (EOQ) 3. จงวางแผนการสั่งซื้อโดยใช้วิธีต้นทุนรวมต่ าสุด (LTC) A B C D E F G H E C
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 357 บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ (Quality Management) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 13 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบบุคคลส าคัญที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ 2. เข้าใจถึงความหมายและส าคัญของการจัดการคุณภาพ 3. เข้าใจแนวคิดของการจัดการคุณภาพ 4. ทราบถึงแนวทางในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ 5. สามารถน าสถิติมาใช้ในการค านวณเพื่อการควบคุมคุณภาพ 6. ทราบถึงต้นทุนต่างๆที่เกิดขึ้นในการควบคุมคุณภาพ 7. ทราบมาตรฐานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการควบคุณภาพ 8. เข้าใจความหมายและแนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพโดยรวม 9. สามารถประยุกต์ใช้เครื่องมือส าหรับการวิเคราะห์และปรับปรุงคุณภาพ 10.ทราบวิธีการควบคุมกระบวนการผลิตโดยใช้เครื่องมือทางสถิติ
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 358 หัวเรื่อง 13.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับคุณภาพ 1. บุคคลส าคัญที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ 2. ความหมายของคุณภาพ 3. ความหมายของการควบคุมคุณภาพ 4. ความส าคัญของคุณภาพ 5. มาตรฐานด้านคุณภาพ 13.2 การจัดการคุณภาพโดยรวม 1. ความหมายของการจัดการคุณภาพโดยรวม 2. แนวความคิดการจัดการคุณภาพโดยรวม 3. เครื่องมือส าหรับการวิเคราะห์และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 13.3 ต้นทุนของคุณภาพ 13.4 ความผันแปรของการควบคุมคุณภาพ 13.5 วิธีการควบคุมกระบวนการ 1. การควบคุมกระบวนการโดยการวัดคุณลักษณะ: แผนภูมิ p และ แผนภูมิ c 2. การควบคุมกระบวนการโดยการวัดความผันแปร: การใช้แผนภูมิ x และ แผนภูมิ R สรุป ค าถามท้ายบทที่ 13 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 13
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 359 บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ (Quality Management) 13.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับคุณภาพ (Introduction to Quality) การจัดการคุณภาพเป็นการก าหนดพื้นฐานเพื่อสร้างคุณภาพในการปฏิบัติงานของกระบวนการให้มี ความเหมาะสมและดียิ่งขึ้นซึ่งเป็นสิ่งที่มีความส าคัญต่อองค์การ ดังนั้นการจัดการคุณภาพจึงมีส่วนช่วยให้ แผนงานมีความสมบูรณ์มากยิ่งขึ้น และการจัดการคุณภาพยังเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่มีความส าคัญ ของบริษัทเพื่อให้กระบวนการปฏิบัติงานเกิดความแตกต่าง (Differentiation) และลดต้นทุนให้ต่ าลง (Low cost) อีกทั้งยังสามารถตอบสนอง (Response) ได้อย่างรวดเร็วตามความต้องการของลูกค้าอย่างเหมาะสม ในปัจจุบันการจัดการคุณภาพเป็นกลยุทธ์ส าคัญและเป็นปัจจัยสู่ความส าเร็จของบริษัทระดับโลกที่ ด าเนินงานด้วย “ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ (Quality)” เพราะคุณภาพคือสิ่งที่ท าให้องค์การสามารถอยู่รอดได้ ในระยะยาวและท าให้องค์การได้รับการยอมรับทั้งในระดับประเทศและระดับนานาชาติ บทนี้จะอธิบายถึงรายละเอียดเกี่ยวกับคุณภาพ ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่การกล่าวถึงบุคคลส าคัญ ความหมาย ความส าคัญของคุณภาพ การจัดการคุณภาพโดยรวม การใช้ค่าสถิติต่างๆในการควบคุม คุณภาพและปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ในรายละเอียดแต่ละหัวข้อครอบคลุมสิ่งที่ผู้บริหารด้านการผลิต และการปฏิบัติควรทราบเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพที่มีความส าคัญต่อองค์การ 1. บุคคลส าคัญที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ (1) Dr. Walter A. Shewhart รูปที่ 13.1 Dr. Walter A. Shewhart Dr. Walter A. Shewhart เกิดที่เมือง New Canton รัฐ Illinois เมื่อวันที่ 18 มีนาคม 1891 ต่อมาได้เข้าศึกษาที่มหาวิทยาลัย Illinois และจบปริญญาเอกด้านฟิสิกซ์จากมหาวิทยาลัย Berkeley ถึงแก่ กรรมเมื่อวันที่ 11 มีนาคม 1967 Dr. Walter A. Shewhart เป็นนักวิศวกรรมฟิสิกซ์และนักสถิติ ซึ่งได้รับ การขนานนามว่าเป็น “บิดาแห่งการควบคุมคุณภาพโดยสถิติ (Father of Statistical Quality Control)”
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 360 (2) William Edward Deming William Edward Deming เกิดที่เมือง Sioux City รัฐ Iowa เมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 1900 ส าเร็จ การศึกษาระดับปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัย Wyoming ในปี 1921 ส าเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทจาก มหาวิทยาลัย Colorado ในปี 1925 และส าเร็จการศึกษาระดับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัย Yale ในปี 1928 (ทางด้านคณิตศาสตร์และฟิสิกส์) ท างานที่ Bell Telephone Laboratories ถึงแก่กรรมเมื่อวันที่ 20 ธันวาคม 1993 เป็นนักสถิติชาวอเมริกัน อาจารย์ในมหาวิทยาลัย ผู้เชี่ยวชาญ และที่ปรึกษาที่มีความ น่าเชื่อถืออย่างมากในการปรับปรุงการผลิตในสหรัฐอเมริกาในระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 2 และ William Edward Deming จะเป็นที่รู้จักเป็นอย่างดีในการปฏิบัติงานในประเทศญี่ปุ่น ตั้งแต่ปี 1950 โดยการสอน การบริหารระดับสูงว่าควรปรับปรุงการออกแบบอย่างไร (ซึ่งรวมถึงการบริการ) คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การ ทดสอบและการขาย (ต่อมากลายเป็นตลาดระดับโลก) รูปที่ 13.2 Edward Deming หลักการการจัดการคุณภาพโดยรวมของ William Edward Deming 1. สร้างสรรค์จุดประสงค์อย่างแน่วแน่ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ โดยมุ่งเป้าหมายที่การ แข่งขันอย่างเหมาะสมที่มาจากการคงอยู่ของธุรกิจและการจัดเตรียมหน้าที่งาน 2. น าเอาปรัชญาแบบใหม่ของการท างานร่วมกัน (แบบชนะ – ชนะ) เพื่อให้ทุกคนได้รับชัยชนะ และบรรจุลงไปในการปฏิบัติงานโดยการสอนงานแก่พนักงาน ลูกค้าและผู้ขายปัจจัยการผลิต 3. ยุติการพึ่งพาอาศัยการตรวจสอบอย่างกว้างขวางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านคุณภาพ แทนที่ด้วย การปรับปรุงกระบวนการและการสร้างคุณภาพของผลิตภัณฑ์จากจุดแรกของการผลิต 4. สิ้นสุดการปฏิบัติงานของธุรกิจแบบการให้รางวัลที่มาจากรากฐานของป้ายบอกราคาเพียงอย่าง เดียว แทนที่ด้วยต้นทุนรวมต่ าสุดจากการปฏิบัติงานในระยะยาว เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้ขายปัจจัยการผลิตเพียง รายเดียว ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์เพื่อสร้างความภักดีและความไว้วางใจ 5. ปรับปรุงระบบการผลิต การบริการ การวางแผน และกิจกรรมทุกอย่างอย่างแน่วแน่และ ตลอดไป ซึ่งจะเป็นการปรับปรุงคุณภาพและผลิตภาพ และจะส่งผลท าให้ต้นทุนลดต่ าลง 6. มีการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง 7. น าเอาภาวะผู้น ามาใช้เพื่อจัดการกับบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ตระหนักถึงความแตกต่างกันของแต่ ละบุคคลในด้านความสามารถ สมรรถภาพ และความทะเยอทะยาน จุดมุ่งหมายของภาวะผู้น าควรจะ ช่วยเหลือบุคลากร เครื่องจักร และอุปกรณ์ให้สามารถท างานได้อย่างดีที่สุด การจัดการภาวะผู้น าเป็น สิ่งจ าเป็นในการยกเครื่องการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับภาวะผู้น าของบุคลากรด้านการผลิต
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 361 8. ผลักดันความกลัวให้หมดไปและสร้างความไว้วางใจเพื่อให้ทุกคนสามารถท างานได้อย่างมีประสิทธิผล 9. ท าลายอุปสรรคที่ขัดขวางการปฏิบัติงานระหว่างแผนก เลิกล้มการแข่งขันและสร้างระบบการ ท างานแบบชนะ – ชนะ (win – win) จากการท างานร่วมกันภายในองค์การ เช่น บุคลากรด้านการวิจัย การออกแบบ การขาย และการผลิตจะต้องท างานเป็นทีมเพื่อให้ทราบถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นล่วงหน้าและ ปฏิบัติงานทั้งหมดร่วมกันเพื่อเผชิญหน้ากับการผลิตผลิตภัณฑ์และการบริการ 10. ก าจัดค าโฆษณา สิ่งกระตุ้นและค าร้องของในการก าหนดเป้าหมายเพื่อต้องการให้มีข้อเสีย เท่ากับศูนย์หรือระดับผลิตภาพใหม่ เพราะสิ่งต่างๆเหล่านี้เป็นการหลอกลวงที่เกินกว่าจะท าได้จากอ านาจ ของกลุ่มแรงงาน 11. ก าจัดเป้าหมายและโควตาที่เป็นตัวเลข และการจัดการโดยวัตถุประสงค์ (Management by Objective: MBO) แทนที่ด้วยการใช้ภาวะผู้น า 12. ลดการต่อสู้ที่แย่งชิงบุคลากรภายในองค์การเพื่อให้บุคลากรท างานอย่างมีความสุข ซึ่งจะ หมายถึงการเลิกล้มการจัดล าดับการท างานประจ าปีหรือระบบคุณความดีที่น ามาใช้ในการจัดต าแหน่ง บุคลากรเพราะสิ่งเหล่านี้จะก่อให้เกิดการแข่งขันและความขัดแย้งภายในองค์การ 13. จัดท าแผนการศึกษาและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 14. ก าหนดให้ทุกคนภายในบริษัทร่วมกันเพื่อการเปลี่ยนรูปการปฏิบัติงานโดยมุ่งเป้าหมายที่ ความส าเร็จขององค์การ การเปลี่ยนรูป คือ งานของทุกๆคนภายในองค์การ (3) Joseph Moses Juran Joseph Moses Juran เกิดที่เมือง Braila ประเทศ Romania เมื่อวันที่ 248 ธันวาคม 1904 ต่อมาในปี 1912 ได้อพยพไปยังอเมริกา ส าเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านวิศวกรรมไฟฟ้า ต่อมาได้เข้า ท างานที่ Western Electic ในโรงงานผลิตที่ Hawthorne งานแรกที่ท าอยู่ในแผนกตรวจสอบ และได้รับ ต าแหน่งด้านการบริหารในปี 1928 ต่อมาได้เป็นหัวหน้าแผนก หลังจากนั้นได้ท างานที่ AT&T ส านักงาน ใหญ่ที่เมือง New York รูปภาพที่ 13.3 Joseph M. Juran Joseph M. Juran เป็นผู้รู้เกี่ยวกับคุณภาพ ซึ่งมีชื่อเสียงอย่างมากเกี่ยวกับแผนภูมิพาเรโตและ หลักการพาเรโต และยังเป็นผู้รู้ในอีกหลายเรื่อง เริ่มท างานในปี 1926 และเกษียณอายุเมื่อปี 1998 ปัจจุบัน ท่านท างานอยู่ที่สถาบัน Juran
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 362 Joseph M. Juran ถูกมองว่าเป็น “ผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพ” เพราะมุ่งให้ความสนใจกับ รายละเอียดในการท างาน โดยเป็นผู้น าเสนอ “การเปรียบเทียบสมรรถภาพ (Benchmarking) และต้นทุน เกี่ยวกับคุณภาพ (Quality Costing)” โดยใช้เทคนิคต่างๆมากมาย Joseph M. Juran ได้ให้ค าจ ากัดความของค าว่า “คุณภาพ (Quality)” ไว้สั้นและกระชับว่า หมายถึง “ความเหมาะสมในการใช้งาน (Fitness for use)” โดยมุ่งให้ความสนใจกับรูปลักษณะภายนอก เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า หลักส าคัญประการหนึ่งของ Juran คือ “ขั้นตอนทั้ง สามแห่งคุณภาพ” ประกอบด้วย 1) การวางแผนคุณภาพ (Quality Planning) เป็นกระบวนการที่ระบุลักษณะของลูกค้า ความ ต้องการ ลักษณะของผลิตภัณฑ์และบริการที่ลูกค้าคาดหวัง และกระบวนการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ ด้วยลักษณะที่คัดเลือกไว้และอ านวยความสะดวกในการเคลื่อนย้ายโดยใช้ความรู้ด้านการผลิตขององค์การ 2) การปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement) เป็นกระบวนการที่สนับสนุนวิธีการปฏิบัติงาน ที่ระบุลงไปในต าแหน่งต่างๆเกี่ยวกับคุณภาพที่สามารถจะบรรลุผลส าเร็จได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งรวมถึงการ จัดสรรทรัพยากร การมอบหมายงานให้กับบุคคลเพื่อให้ปฏิบัติตามโครงการด้านคุณภาพ การฝึกอบรม บุคคลที่เกี่ยวข้องเพื่อปฏิบัติตามโครงการและจัดตั้งโครงสร้างของการปรับปรุงคุณภาพให้เป็นแบบถาวร เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามคุณภาพที่ต้องการ รวมถึงบ ารุงรักษาผลประโยชน์และความเชื่อถือได้ 3) การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เป็นกระบวนที่ผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นได้ผ่านการพิจารณา และประเมินผลโดยเปรียบเทียบกับความต้องการอย่างชัดเจนของลูกค้า ซึ่งรวมถึงการแก้ไขปัญหาของเสีย ให้ถูกต้อง (4) Phillip B. Crosby Phillip B. Crosby เกิดเมื่อวันที่ 18 มิถุนายน 1926 ถึงแก่กรรมเมื่อวันที่ 18 สิงหาคม 2001 เป็น นักธุรกิจและผู้แต่งหนังสือที่สนับสุนทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติการส าหรับการจัดการคุณภาพ Phillip B. Crosby เป็นผู้ริเริ่มโปรแกรมของเสียเท่ากับศูนย์ (Zero Defect) ในบริษัท Martin Company Orlando โดยมีโรงงานตั้งอยู่ที่ Florida รูปที่ 13.4 Phillip B. Crosby Phillip B. Crosby ได้ก าหนดโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้นตอน ประกอบด้วย 1. การจัดการความรับผิดชอบ (Management commitment) 2. การพัฒนาทีมงานปรับปรุงคุณภาพ
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 363 3. การวัดผลด้านคุณภาพ 4. ต้นทุนการประเมินผลคุณภาพ 5. การตระหนักถึงคุณภาพ 6. การกระท าอย่างถูกต้อง 7. การวางแผนของเสียเท่ากับศูนย์ 8. ให้การศึกษาแก่พนักงาน 9. วันแห่งของเสียเท่ากับศูนย์ 10. การก าหนดเป้าหมาย 11. การเปลี่ยนแปลงสาเหตุของความผิดพลาด 12. การตระหนักรู้อยู่ตลอดเวลา 13. การจัดตั้งสภาด้านคุณภาพ 14. กระท าอยู่ตลอดเวลา 2. ความหมายของคุณภาพ 1) คุณภาพ (Quality) หมายถึง ความพึงพอใจของลูกค้าหรือคุณประโยชน์หรือคุณค่าที่ก่อให้เกิด แก่ผู้ใช้ (วีรพจน์ ลือประสิทธิ์สกุล, 2544 หน้า 26) 2) คุณภาพ (Quality) หมายถึง ความเหมาะสมที่จะน าไปใช้งาน (Fitness for use) (เอกสารการ สอนชุดวิชา การบริหารการผลิต. ม.ส.ธ. หน่วยที่ 8 – 15, 2541 หน้า 665) 3) คุณภาพ (Quality) คือ ลักษณะเฉพาะของสินค้าหรือบริการที่ท าให้ลูกค้าชื่นชอบใจ (Customer Delight) โดยผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการควรค านึงถึง 3 มุมมอง คือ - มุมมองด้านการใช้งาน หมายถึง สินค้าที่ผลิตต้องใช้งานได้ตามวัตถุประสงค์ที่ผู้ผลิตก าหนด เช่น รถยนต์วิ่งได้เร็วตามที่ก าหนด หรือประหยัดน้ ามันตามที่ก าหนด เป็นต้น - มุมมองด้านที่ไม่เกี่ยวกับการใช้งาน หมายถึง การออกแบบสินค้าหรือบริการ การบรรจุหีบห่อ ราคา ภาพพจน์สินค้าหรือบริการที่ลูกค้าถูกใจ ความสามารถในการจัดส่งได้ตรงต่อเวลา เป็นต้น - มุมมองด้านสังคม หมายถึง สินค้าหรือบริการที่ธุรกิจท าต้องไม่ท าลายสิ่งแวดล้อมและสังคม เช่น รถยนต์ไม่ปล่อยไอเสียท าให้อากาศเป็นพิษ หรือโรงงานปล่อยของเสีย เช่น น้ าเสีย ก๊าซเสีย ท าลายสุขภาพ ประชาชนที่อยู่รอบๆ โรงงาน เป็นต้น (สุมน มาลาสิทธิ์, 2546 หน้า 68 – 69) สรุปแล้ว คุณภาพ (Quality) หมายถึง ความพึงพอใจของลูกค้าหรือคุณประโยชน์หรือคุณค่าที่ เกิดจากลักษณะเฉพาะทั้งหมดของสินค้าหรือบริการที่สามารถตอบสนองได้ 3. ความหมายของการควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) หมายถึง การจัดกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้ผลออกมาดีเป็นไป ตามแบบ มีความปราณีต เรียบร้อย สวยงาม น าไปใช้งานได้ดี สะดวก และเหมาะสมกับราคากิจกรรม ดังกล่าวก็คือ กิจกรรมการคัดเลือกวัตถุดิบ กิจกรรมในกระบวนการการผลิต กิจกรรมการตรวจสอบและ ทดสอบผลผลิต เป็นต้น (ยุทธ กัยวรรณ์, 2000 หน้า 243) การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) หมายถึง กิจกรรมต่างๆที่จะท าให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการมี ความเหมาะสมที่จะน าไปใช้งาน (เอกสารการสอนชุดวิชา การบริหารการผลิต. ม.ส.ธ. หน่วยที่ 8 – 15, 2541 หน้า 666)
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 364 สรุป การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) หมายถึง กิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิต ผลิตภัณฑ์และการบริการเพื่อให้เหมาะสมสามารถน าไปใช้งานได้ดี 4. ความส าคัญของคุณภาพ ความส าคัญของคุณภาพที่มีต่อธุรกิจมีหลายประการ อันได้แก่ 1) สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า การผลิตที่มีคุณภาพสามารถสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งหมายความว่าสามารถผลิตหรือ ให้บริการแก่ลูกค้าได้อย่างเหมาะสม ดังนั้นถ้าต้องการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าขององค์การจะต้อง ส ารวจความพึงพอใจของลูกค้าที่ได้รับจากการใช้สินค้าหรือบริการ ถ้าการส ารวจพบว่าลูกค้ามีความพึง พอใจสูงหมายความว่าสินค้าหรือบริการนั้นมีคุณภาพ แต่ถ้าความพึงพอใจต่ าหมายความว่าสินค้าหรือหรือ บริการนั้นไม่มีคุณภาพ และถ้าสินค้าและบริการไม่มีคุณภาพอาจส่งผลกระทบท าให้ลูกค้าเกิดความไม่พึง พอใจ บริษัทจะต้องหาทางแก้ไขปรับปรุงสิ่งที่ลูกค้าไม่พึงพอใจ 2) ช่วยลดต้นทุน การควบคุมคุณภาพสินค้าและบริการโดยการตรวจสอบคุณภาพทุกขั้นตอนจะท าให้พบข้อบกพร่องที่ เกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ซึ่งจะท าให้สามารถแก้ไขได้รวดเร็ว ทันเวลา จะช่วยลดความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นและ ยังเป็นการป้องกันไม่ให้ข้อบกพร่องเกิดขึ้นกับสินค้าและบริการในอนาคตด้วย ทั้งหมดนี้จะช่วยให้องค์การลด ต้นทุนข้อบกพร่องที่อาจเกิดขึ้น 3) ใช้เป็นกลยุทธ์ในการโฆษณา ถ้าบริษัทหรือองค์การมีการควบคุมคุณภาพของสินค้าหรือบริการอย่างเหมาะสมและสินค้าหรือ บริการเป็นที่ยอมรับของลูกค้า จะสามารถใช้สินค้าหรือบริการเป็นกลยุทธ์ในการโฆษณาเพื่อจูงใจและเพิ่ม ความเชื่อมั่นแก่ลูกค้าให้มากขึ้น 4) ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลให้แก่องค์กร การควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่ท าให้กระบวนการผลิตมีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ ยังส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการด าเนินงานในภาพรวมขององค์การ ท าให้องค์การสามารถ เพิ่มผลก าไร 5. มาตรฐานด้านคุณภาพ 1) มาตรฐานของสหรัฐอเมริกา มาตรฐานสากลของสหรัฐอเมริกาที่เริ่มใช้ในสมัยสงครามโลกครั้ง 2 คือ Military Standard 414 (MIL.STD. 414) ซึ่งพัฒนาขึ้นมาโดยกระทรวงกลาโหมของสหรัฐอเมริกา และ ANIS/ASQC Z1.9 ซึ่งเป็น มาตรฐานที่ใช้ในองค์การเอกชนและอุตสาหกรรม แต่ในปัจจุบันสหรัฐอเมริกาได้จัดตั้งสมาคมคุณภาพ แห่งชาติ (American Society for Quality: ASQ) เพื่อท าหน้าที่ในการพัฒนาคุณภาพในเทียบเท่ากับและ เป็นไปในทางเดียวกับกลุ่มสหภาพยุโรป (EU) โดยได้จัดท าระบบคุณภาพที่มีอนุกรมมาตรฐาน Q90 ซึ่งมี อนุกรมดังต่อไปนี้ มาตรฐาน Q 90 เป็นมาตรฐานของการจัดการในภาพรวมและการน าเสนอพื้นฐานส าหรับ มาตรฐานอื่นๆ มีการก าหนดค าจ ากัดความและแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ มาตรฐาน Q 91 เป็นมาตรฐานทั่วไปเกี่ยวกับการออกแบบ การพัฒนา การผลิต การติดตั้ง และ การบริการของสินค้าและบริการ
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 365 มาตรฐาน Q 92 เป็นส่วนเพิ่มเติมรายละเอียดจาก Q 91 ในส่วนของการผลิต การติดตั้ง และการ บริการส าหรับสินค้าและการบริการ มาตรฐาน Q 93 เป็นส่วนเพิ่มเติมรายละเอียดจาก Q 91 ในส่วนขององค์การ โดยรวมถึงการ ตรวจสอบ การทดสอบส าหรับผู้จัดจ าหน่ายและเพิ่มความส าคัญของคู่สัญญา มาตรฐาน Q 94 เป็นการวางแนวทางหลักส าหรับนโยบายการจัดการและการสอบทานของผู้ ตรวจสอบระบบควบคุมคุณภาพ 2) มาตรฐานของญี่ปุ่น มาตรฐานสากลของญี่ปุ่นซึ่งเป็นประเทศอุตสาหกรรมชั้นน าของโลก ประกอบด้วยมาตรฐาน มากมายที่ส าคัญๆ เช่น มาตรฐาน Z 8101 – 1981 เป็นระบบมาตรฐาน ซึ่งเป็นระบบบริหารคุณภาพที่ประกอบด้วย กฎเกณฑ์และข้อก าหนดเฉพาะซึ่งมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีบทบาทตลอดจนสามารถบังคับองค์การ ต่างๆ ทั่วไปให้ร่วมมือและมีข้อผูกพันที่จะต้องปฏิบัติตาม แต่ไม่ค่อยได้รับความนิยมนักเนื่องจากปฏิบัติยาก (ประสงค์ ประณีตพลกรัง, 2547 หน้า 148) มาตรฐาน JISZ 9000 – 1987 มีหลักการ คือ การสนับสนุนการควบคุมคุณภาพอย่างมี ประสิทธิผล โดยเริ่มจากการให้ความร่วมมือของบุคคลทั้งหมดภายในองค์การ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับล่างและพนักงานทุกคนในการด าเนินหน้าที่งานทั้งหมดขององค์การ ได้แก่ การวิจัยการตลาด การวิจัยและการพัฒนา การวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ การเตรียมการผลิต การ จัดซื้อ การจัดการด้านผู้ขาย การผลิต การตรวจสอบ การขายและการบริการหลังการขาย การควบคุมทาง การเงิน การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การอบรมและการให้การศึกษาแก่พนักงาน (ค านาย อภิปรัชญาสกุล, 2547 หน้า 403) 3) มาตรฐานของกลุ่มสหภาพยุโรป มาตรฐานของกลุ่มสหภาพยุโรปเป็นระบบมาตรฐานที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลกจัดท าขึ้น โดย องค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการก าหนดมาตรฐาน (International Organization for Standard: ISO) ซึ่งท าหน้าที่ในการรวบรวมมาตรฐานสากลต่างๆจัดท าเป็นมาตรฐานที่เท่าเทียมกันและเผยแพร่มา ตฐานสากลให้แก่ประเทศสมาชิก มาตรฐาน ISO มีหลากหลายอนุกรม อนุกรมที่ส าคัญๆมีดังนี้ (1) มาตรฐาน ISO 9000 เป็นมาตรฐานระดับโลกเพื่อเป็นแนวทางเกี่ยวกับคุณภาพให้องค์การ ธุรกิจหรือผู้ส่งมอบและผู้ซื้อน าไปปฏิบัติ โดยจะก าหนดสิ่งที่จ าเป็นที่ต้องมีในระบบคุณภาพ และใช้เป็น บรรทัดฐานซึ่งสามารถน าไปใช้กับอุตสาหกรรมทุกขนาด ISO 9000 เป็นข้อปฏิบัติที่ใช้กับทุกคนในการ ท างาน ซึ่งจะท าให้สามารถเรียนรู้งานที่ท าอยู่ได้ดียิ่งขึ้น และเกิดความมั่นใจว่าท างานได้อย่างถูกต้องตรง ตามจุดมุ่งหมายที่ได้วางไว้ รายละเอียดอนุกรมมาตรฐาน ISO 9000 มีดังนี้ มาตรฐาน ISO 9000 เป็นแนวทางการเลือกและใช้มาตรฐาน ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 มาตรฐาน ISO 9001 เป็นแบบประกันคุณภาพในการออกแบบและพัฒนา การผลิต การติดตั้ง และการบริการ มาตรฐาน ISO 9002 เป็นแบบประกันคุณภาพในการผลิต การติดตั้ง และการบริการ มาตรฐาน ISO 9003 เป็นแบบประกันคุณภาพในการตรวจสอบ และการทดสอบขั้นสุดท้าย มาตรฐาน ISO 9004 เป็นแนวทางการจัดการคุณภาพ และหัวข้อต่างๆในระบบคุณภาพ
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 366 มาตรฐาน ISO 9000 Version 2000 (ISO 9000: 2000) คือ มาตรฐาน ISO 9000 เดิมที่มีการ ปรับเปลี่ยนให้มีรายละเอียดแตกต่างจากมาตรฐาน ISO 9000 เดิมโดยมีการรวมมาตรฐานอนุกรม ISO 9001 9002 9003 เข้าด้วยกันเป็น ISO 9001 เพียงอนุกรมเดียวเท่านั้นเพื่อขจัดปัญหาเกี่ยวกับขอบเขตการ ใช้ระบบมาตรฐาน ISO 9000 ที่ไม่เท่ากันของระบบเดิม แต่มีการอนุญาตให้เว้นข้อก าหนดที่ไม่ได้น ามาใช้ใน ธุรกิจ และให้สามารถน า ISO 9000: 2000 ใช้ได้ในองค์การทุกขนาดทุกประเภท นอกจากนี้ยังปรับปรุงให้มี การใช้ค าง่ายและมีความหมายตรงกันมากขึ้นและสามารถน าไปประยุกต์ใช้กับ ISO 14000 ได้ง่ายยิ่งขึ้น (2) มาตรฐาน ISO 14000 เป็นมาตรฐานสากลในการจัดการสิ่งแวดล้อม (Environment Management Standard) เพื่อสร้างระบบในการรักษา ควบคุมและปรับปรุงคุณภาพของสิ่งแวดล้อม และ ป้องกันสุขอนามัยของมนุษย์ โดยมีการวางแผนก าหนดแนวทางเพื่อป้องกันและลดมลพิษที่ต้นเหตุ ISO 14000 มุ่งเน้นผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อมซึ่งเกิดจากกระบวนการด าเนินกิจกรรมต่างๆขององค์การ ธุรกิจ ตั้งแต่ขั้นตอนการได้มาของวัตถุดิบ การออกแบบ การวิจัยและพัฒนาการผลิต การส่งมอบ การ น าไปใช้งานตามวัตถุประสงค์ การน ากลับมาใช้ใหม่ การน ากลับมาใช้ซ้ า การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และ หลีกเลี่ยงการใช้สารเคมีที่อันตราย (3) มาตรฐาน ISO 18000 เป็นมาตรฐานผลิตภัณฑ์ระบบการจัดการชีวอนามัยและความปลอดภัย เป็นแนวทางในการปรับปรุงการด าเนินงานด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัยในองค์การ โดยพัฒนา ระบบอย่างต่อเนื่องเพื่อลดความเสี่ยง อันตราย และอุบัติเหตุ ท าให้เกิดภาพพจน์ที่ดีแก่องค์การในด้านความ ปลอดภัย สามารถป้องกันชีวิตและทรัพย์สินจากอุบัติเหตุ สร้างระบบการเตรียมความพร้อมกรณีอุบัติเหตุที่ เกิดขึ้นอย่างฉุกเฉิน ช่วยลดการจ่ายเงินทดแทนจากการอุบัติเหตุ และเพิ่มขวัญก าลังใจแก่พนักงาน ผู้ปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจ 4) มาตรฐานของอุตสาหกรรมเฉพาะ เนื่องจากอุตสาหกรรมมีหลากหลายประเภทซึ่งมีลักษณะของการด าเนินงานและวิธีการปฏิบัติที่ แตกต่างกัน ท าให้แต่ละอุตสาหกรรมจึงจ าเป็นต้องมีมาตรฐานภายในอุตสาหกรรม ดังนั้นอุตสาหกรรมต่างๆ จึงจัดท าระบบมาตรฐานสากลที่เป็นที่ยอมรับร่วมกัน มาตรฐานเฉพาะของอุตสาหกรรมที่ได้รับการยอมรับ เช่น (1) การวิเคราะห์จุดอันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Hazard Analysis Critical Control Point: HACCP) ซึ่งเป็นระบบการจัดการคุณภาพด้านความปลอดภัยที่ใช้ควบคุมกระบวนการผลิตใน อุตสาหกรรมอาหาร เพื่อให้ได้อาหารที่ปราศจากอันตรายจากเชื้อจุลินทรีย์ สารเคมีและสิ่งแปลกปลอม ต่างๆ ซึ่งจะสร้างความมั่นใจทั้งผู้ผลิตและผู้บริโภคเพราะยึดหลักการป้องกันเป็นหลักที่ท าให้ปลอดภัยต่อ สุขภาพผู้บริโภค การได้รับการรับรองมาตรฐาน HACCP นี้จะช่วยสร้างระบบการจัดการด้านความปลอดภัย ในอาหารที่จะสามารถแข่งขันในตลาดสากลได้ ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่เป็นไปตามข้อก าหนด ส่งเสริมภาพพจน์ของ องค์การธุรกิจและผลิตภัณฑ์ และสามารถพัฒนาไปสู่ระบบมาตรฐานสากล ISO 9000 ได้ (2) มาตรฐาน QS 9000 เป็นระบบคุณภาพที่กลุ่มอุตสาหกรรมรถยนต์ คือ บริษัท Chrysler บริษัท Ford และบริษัท General Motors ได้ร่วมกันก าหนดขึ้นเพื่อใช้เป็นมาตรฐานร่วมกับผู้ส่งมอบ ชิ้นส่วนต่างๆ ให้บริษัททั้งสามนี้ โดยตั้งเป้าหมายชัดเจนที่จะให้มีการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ป้องกัน ไม่ให้เกิดของเสีย ลดความผันแปรและความสูญเปล่าต่างๆในสายการผลิตทุกขั้นตอน การใช้มาตรฐาน QS 9000 นี้ต้องได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9001 เสียก่อนและต้องเอาใจใส่กับความต้องการของลูกค้า
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 367 (3) มาตรฐาน GMP เป็นหลักเกณฑ์วิธีการผลิตยาที่ดี (Good Manufacturing Practice: GMP) ซึ่งใช้เป็นแนวทางในการผลิตยา ซึ่งเป็นส่วนส าคัญของระบบการประกันคุณภาพยา เพื่อให้มีความเชื่อมั่นว่า ยาที่ผลิตมีคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความปลอดภัยตรงตามคุณภาพมาตรฐานที่ก าหนดและสม่ าเสมอใน ทุกรุ่นที่มีการผลิต มาตรฐาน GMP ได้รับการสนับสนุนจากองค์การอนามัยโลก (World Health Organization: WHO) ให้ประเทศต่างๆทั่วโลกยอมรับและน ามาใช้อย่างแพร่หลาย นอกจากมาตรฐานต่างๆที่กล่าวมา ยังมีมาตรฐานอีกมากมาย เช่น - มาตรฐาน Green Globe เป็นการรับรองด้านสิ่งแวดล้อมส าหรับอุตสาหกรรมการเดินทางและ การท่องเที่ยว - มาตรฐาน Tick IT มาตรฐาน BS 7799 และมาตรฐาน C:CURE เป็นระบบการจัดการด้าน คุณภาพส าหรับอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศ - มาตรฐาน OHSAS 18001 เป็นระบบมาตรฐานการรับรองคุณภาพการจัดการวิชาชีพด้านสุขภาพ และความปลอดภัย - มาตรฐาน IFOAM เป็นมาตรฐานการจัดการฟาร์มเกษตรอินทรีย์ 13.2 การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) เป็นการบริหารองค์การทั้งหมดเพื่อให้มีลักษณะของผลิตภัณฑ์ และบริการที่ดีเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ หรือเป็นการควบคุมคุณภาพที่มุ่ง การใช้ความพยายามเพื่อปรับปรุงคุณภาพร่วมกันของสมาชิกทุกคนภายในองค์การ จุดมุ่งหมายของการจัดการคุณภาพโดยรวม คือ เพื่อให้คุณภาพเป็นปัจจัยส าคัญในการประเมินผล การปฏิบัติงาน ปรัชญาของการจัดการคุณภาพโดยรวม คือ เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นการปรับปรุงคุณภาพใน กระบวนการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะส่งผลต่อสินค้าและบริการ หรือเป็นกระบวนการที่บริษัทใช้เพื่อให้บรรลุ ด้านคุณภาพโดยมีเป้าหมายที่จะก าจัดสิ่งที่บกพร่องออกไป การจัดการคุณภาพโดยรวมจะช่วยให้องค์การ บรรลุผลส าเร็จตามเป้าหมายจากผู้ปฏิบัติงานของบริษัทและลูกค้า ท าให้บริษัทเกิดความน่าเชื่อถือในการมี หลักเกณฑ์ส าหรับผลิตสินค้า การบริการและการสั่งซื้อของลูกค้า 1. ความหมายของการจัดการคุณภาพโดยรวม การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) คือ แนวทางในการบริหาร ขององค์กรที่มุ่งเน้นเรื่องคุณภาพ โดยสมาชิกทุกคนขององค์การมีส่วนร่วมและมุ่งหมายผลก าไรในระยะยาว ด้วยการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า รวมทั้งการสร้างผลประโยชน์แก่หมู่สมาชิกขององค์การและแก่ สังคม (วิฑูรย์ สิมะโชคดี, 2542 หน้า 54) การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) คือ 1) วิธีที่มีระบบที่จะให้ ผู้บริหารทุกคนและพนักงานที่เกี่ยวข้องในการปรับปรุงคุณภาพตอบสนองต่อความคาดหวังของลูกค้า 2) ปรัชญาการบริหารระดับสูง ซึ่งมุ่งที่การปรับปรุงกระบวนการท างานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมีผลกระทบต่อสินค้า หรือบริการหรือการควบคุมคุณภาพซึ่งมุ่งที่เงื่อนไขขององค์การจากการใช้ความพยายามปรับปรุงคุณภาพ ร่วมกันโดยมี จุดมุ่งหมายขององค์การ และใช้คุณภาพเป็นปัจจัยส าคัญในการประเมินการท างาน (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, 2547 หน้า 911)
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 368 2. แนวความคิดการจัดการคุณภาพโดยรวม จุดเริ่มต้นของการจัดการคุณภาพโดยรวมเกิดขึ้นในประเทศญี่ปุ่น ในปี พ.ศ. 2492 ผู้เริ่มแผนงานนี้ คือ Dr. William Edward Deming ซึ่งได้ก าหนดกฎเกณฑ์ส าคัญส าหรับการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ไว้ โดยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในด้านคุณภาพโดยให้มีการฝึกอบรมและส่งเสริม หลักส าคัญ ของการจัดการคุณภาพโดยรวมมีอยู่ 5 ประการ ส าหรับหน่วยงานหรือองค์การที่ต้องการน าไปใช้ คือ (1) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement) (2) การมอบหมายงาน (Employee empowerment) (3) การสร้างมาตรฐานเทียบเคียง (Benchmarking) (4) ระบบส่งสินค้าทันเวลาพอดี (Just-in-time: JIS) (5) ความรู้และทักษะในการใช้เครื่องมือส าหรับการจัดท าระบบการบริหารคุณภาพโดยรวม (Knowledge of TQM tools) 3. เครื่องมือส าหรับการวิเคราะห์และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่นิยมน าใช้ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาส าหรับ แผนงานการปรับปรุงคุณภาพ ซึ่งจะน ามาผสมผสานกับเครื่องมือที่ใช้ในระบบการจัดการคุณภาพทั่วทั้ง องค์การ ประกอบด้วยเครื่องมือต่อไปนี้ 1) แผนภูมิฮิสโตแกรม (Histograms) แผนภูมิฮิสโตแกรมสามารถสร้างได้โดยการเก็บข้อมูลที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพื่อแสดงการกระจาย ของข้อมูลในลักษณะเชิงคุณภาพที่ต้องการศึกษา เช่น น้ าหนัก ความยาว เพื่อน าไปใช้ในการวิเคราะห์ค่า ทางสถิติ เช่น ค่าเฉลี่ย (Mean) ค่าความแปรปรวน (Variable) การแจกแจงข้อมูล เนื่องจากปัจจัยการผลิต ที่ประกอบด้วย พนักงาน เครื่องจักร วัตถุดิบ อุปกรณ์การผลิต เครื่องมือ วิธีการท างานและสภาพแวดล้อม ในการท างานมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา ดังนั้นข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้จากกระบวนการผลิตจะไม่ แน่นอนและอาจเกิดความแปรปรวน ซึ่งการใช้แผนภูมิฮิสโตแกรมสามารถดูรูปแบบการกระจาย (Distribution) ของข้อมูลได้ 2) Check Sheet เป็นการเก็บข้อมูลที่ต้องการวิเคราะห์โดยการเก็บความถี่ของการเกิดข้อมูลแต่ละประเภท ตัวอย่างเช่น การค้นหาข้อบกพร่องในการบริการของร้านอาหารแห่งหนึ่งโดยการใช้ Check Sheet ดังนี้ ประเภทของการบริการ ความถี่ ข้อบกพร่องของการบริการรวม 1. การบริการไม่สุภาพ ///// ///// // 12 2. การบริการล่าช้า ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 42 3. อาหารเย็นเกินไป ///// 5 4. โต๊ะอาหารแคบเกินไป ///// ///// ///// ///// 20 5. อากาศอึดอัดจากควันบุหรี่ ///// ///// 10 3) แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) แผนภูมิพาเรโตเป็นแผนภูมิแท่งที่แสดงให้เห็นความผิดพลาดหรือข้อบกพร่องจากการปฏิบัติงาน หรือเป็นเครื่องมือที่ใช้ศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งจะบอกให้ทราบว่าปัญหาใดควรได้รับการแก้ไขก่อน – หลัง แผนภูมิพาเรโตพัฒนาขึ้นมาโดย Vilfredo Pareto ซึ่งนักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาเลียน และต่อมา Joseph M. Juran ได้น าแผนภูมิพาเรโตมาใช้จนเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลาย โดยได้กล่าวว่ากิจกรรมส่วนใหญ่เกิดจาก
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 369 สาเหตุเพียงไม่กี่สาเหตุ แนวคิดนี้เรียกว่า กฎ 80: 20 ซึ่งหมายความว่า 80% ของปัญหาเกิดจากผลลัพธ์ (Result) ส่วนอีก 20% เกิดจากสาเหตุ (Causes) ตัวอย่างของการใช้แผนภูมิพาเรโต เช่น ร้านอาหารแห่ง หนึ่งได้ออกแบบสอบถามลูกค้าเพื่อใช้ในวิเคราะห์ปัญหาคุณภาพของอาหารและบริการที่ให้กับลูกค้าว่าจะ ปรับปรุงอาหารและบริการอย่างไรบ้าง โดยน าข้อมูลที่จัดเก็บไว้จากหลายสัปดาห์ที่ผ่านมาสร้างแผนภูมิพา เรโตได้ดังนี้ ข้อเรียกร้อง ความถี่ (ราย) ความถี่สะสม % 1. การบริการไม่สุภาพ 12 12 12 X 100/89 = 13.48% 2. การบริการล่าช้า 42 54 42 X 100/89 = 60.67% 3. อาหารเย็นเกินไป 5 59 5 X 100/89 = 5.61% 4. โต๊ะแคบไป 20 79 20 X 100/89 = 22.47% 5. อากาศอึดอัดจากควันบุหรี่ 10 89 10 X 100/89 = 11.23% รวม 100% แผนภูมิพาเรโต จ านวนข้อเรียกร้อง 2 4 1 5 3 4) แผนผังแสดงเหตุและผล (Causes and Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fishbone Diagram) แผนผังแสดงเหตุและผลเป็นแผนภาพที่ใช้วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาโดยพิจารณาจากข้อ เสียหายหรือผลกระทบ หรือเป็นเครื่องมืออีกอย่างส าหรับการจ าแนกการวัดปัญหาเรื่องคุณภาพและการ ตรวจสอบอย่างละเอียด ซึ่งส่วนใหญ่จะนิยมน ามาใช้หลังจากจัดท าแผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) แผนผังแสดงเหตุและผลจะท าให้ทราบว่าปัญหาใดควรแก้ไขก่อน (ส่วนใหญ่มักเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยครั้ง ที่สุด) ผู้พัฒนาแผนผังนี้ Kaoru Ishikawa ลักษณะของแผนผังนี้คล้ายก้างปลา หัวปลา คือ ปัญหาที่เกิดขึ้น ส่วนก้างปลาแต่ละก้างคือสาเหตุที่ท าให้เกิดปัญหา ก้างปลาประกอบด้วยก้างหลายๆอันซึ่งก็คือปัจจัยที่ท าให้ เกิดปัญหา ได้แก่ ปัจจัยหลัก เช่น พนักงาน วิธีการปฏิบัติงาน เครื่องจักร วัตถุดิบ และในก้างปลาแต่ละก้าง จะประกอบไปด้วยก้างเล็กๆ คือ สาเหตุของปัจจัยต่างๆที่อาจส่งผลต่อปัญหาที่เกิดขึ้น ดังนั้นผู้ศึกษาจะต้อง วิเคราะห์หาสาเหตุให้ครบทุกปัญหาในก้างปลาทั้งหมด จนกระทั่งเป็นภาพของปลาที่ระบุปัญหาต่างๆจน ครบถ้วน จากนั้นให้ตัดสินใจเลือกว่าจะแก้ปัญหาใดก่อน – หลัง ขึ้นอยู่กับความส าคัญของปัญหา แต่มัก แก้ปัญหาง่ายก่อนเพราะไม่ต้องลงทุนมาก ตัวอย่างของแผนผังแสดงเหตุและผลมีดังนี้
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 370 เครื่องจักร พนักงาน ----- เหตุขัดข้องทางเทคนิค ----- การท างานที่ประตูขึ้นเครื่อง ------- เครื่องบินเทียบประตูช้า การท าความสะอาดเครื่องช้า -----นักบินมาไม่ทัน ----- พนักงานบริการมาช้า กระเป๋าผู้โดยสารมาช้า ----- ผู้โดยสารไม่ได้ยินประกาศ -------- ผู้โดยสารมาช้า --------- เอกสารการชั่งมาช้า -------- การบริการอาหารช้า ---------- ผู้โดยสารติดต่อเจ้าหน้าที่ช้า ----------- รอผู้โดยสารที่มาขึ้นเครื่องช้า วัตถุดิบ วิธีท างาน 5) แผนผังข้อมูล (Scatter Diagram) แผนผังข้อมูลเป็นเครื่องมือควบคุมคุณภาพการผลิต ซึ่งน ามาใช้เมื่อต้องการหาค่าของตัวแปรหนึ่งที่ อาจส่งผลกระทบท าให้เกิดความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับกระบวนการผลิต ดังนั้นแผนผังนี้จะน ามาใช้เพื่อหา ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรตั้งแต่2 ตัวแปรขึ้นไปในการควบคุมกระบวนการผลิต เช่น การชุบผิวโลหะด้วย กระแสไฟฟ้า ความหนาของผิวโลหะที่ชุบขึ้นกับแรงดันไฟฟ้าที่ใช้ (โดยก าหนดให้ตัวแปรอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง คงที่) ซึ่งจะท าให้ผิวที่เคลือบหนาไม่เท่ากัน ดังนั้นจึงต้องหาความสัมพันธ์ของตัวแปรทั้ง 2 ตัว โดยใช้แผนผัง ข้อมูลเพื่อหาค่าสัมประสิทธิ์ของความสัมพันธ์ (Coefficient Correlation) ซึ่งจะบอกให้ทราบถึง ความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นด้านบวกหรือด้านลบ 6) แผนภูมิควบคุม (Control Chart) แผนภูมิควบคุมเป็นแผนภูมิที่สร้างตามล าดับก่อน – หลังของเวลา แผนภูมินี้จะแสดงค่าจุดข้อมูล ในทางสถิติ ซึ่งรวมถึงเส้นควบคุมมากกว่าหนึ่งเส้นและเส้นค่าเฉลี่ยกลาง (Centerline) แผนภูมิควบคุมถูก น ามาใช้เพื่อศึกษาการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นของการควบคุมทางสถิติ ซึ่งลักษณะของแผนภูมิควบคุมจะ แสดงรายละเอียดในหัวข้อต่อไป 13.3 ต้นทุนของคุณภาพ (Cost of Quality) ต้นทุนของคุณภาพประกอบด้วยค่าใช้จ่ายหรือต้นทุน 2 ประเภท ได้แก่ ต้นทุนคุณภาพทางตรง และต้นทุนคุณภาพทางอ้อม (ณัฎฐพันธ์ เขจรนันท์ และคณะ, 2545 หน้า 46) โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1. ต้นทุนคุณภาพทางตรง (Direct Quality Costs) ต้นทุนคุณภาพทางตรง (Direct Quality Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการจัดการคุณภาพ เพื่อให้การด าเนินงานและการผลิตสินค้าหรือบริการมีคุณภาพตามที่ก าหนดไว้ ซึ่งสามารถรวบรวมและ วัดผลออกมาในรูปของค่าใช้จ่าย เพื่อน ามาค านวณต้นทุนการบริการ ซึ่งต้นทุนคุณภาพทางตรงยังสามารถ จ าแนกออกเป็น (1) ต้นทุนการป้องกัน (Prevention Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความพยายามเพื่อ ป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาด ความบกพร่อง และความสูญเสียในการผลิตหรือการปฏิบัติงาน ซึ่งจะเป็น ค่าใช้จ่ายที่มีความส าคัญ เช่น การวางแผนคุณภาพ วิศวกรรมคุณภาพ การทบทวนการออกแบบผลิตภัณฑ์ เครื่องบิน ออกช้า กว่าก าหนด
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 371 ใหม่ การออกแบบกระบวนการ การปรับปรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์ การฝึกอบรมเกี่ยวกับคุณภาพ การ วางแผนการผลิต (2) ต้นทุนการประเมิน (Appraisal Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการก าหนดมาตรฐาน เกณฑ์ และแนวทางการประเมิน โดยจะประเมินในจุดที่อาจสร้างความผิดพลาด ซึ่งต้องประเมินคุณภาพทั้ง วัตถุดิบ กระบวนการ และผลลัพธ์ในการด าเนินงาน เพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าหรือบริการมีคุณภาพตรงตาม มาตรฐาน โดยการประเมินจะมีค่าใช้จ่ายที่ส าคัญๆ เช่น ค่าตรวจสอบและทดสอบวัตถุดิบที่สั่งซื้อ ค่า ตรวจสอบคุณภาพสินค้าระหว่างผลิต ค่าตรวจสอบสินค้าที่ผลิตเสร็จ ค่าทดสอบคุณภาพในห้องทดลอง ค่า ทดสอบคุณภาพที่ประเมินจากองค์การภายนอก ซึ่งต้องด าเนินการด้วยความเข้าใจและอาศัยหลักการทาง สถิติและวิศวกรรม เพราะอาจก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จ าเป็นได้ (3) ต้นทุนความผิดพลาด (Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเมื่อการด าเนินงาน หรือสินค้า และบริการมีความบกพร่องหรือเกิดความสูญเสียขึ้น ซึ่งอาจต้องเสียเวลา แรงงานและค่าใช้จ่ายในการแก้ไข และหยุดการปฏิบัติงานที่สร้างผลผลิต ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจะมีค่าใช้จ่ายส าคัญๆ เช่น ค่าแก้ไขหรือ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ใหม่ ค่าจัดการผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเสียหรือใช้ประโยชน์ไม่ได้ ค่าใช้จ่ายเพื่อศึกษาหา สาเหตุของความผิดพลาด ซึ่งต้นทุนความผิดพลาดแบ่งออกเป็น 2 ระดับคือ (3.1) ต้นทุนความผิดพลาดภายใน (Internal Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความ ผิดพลาดที่พบในการด าเนินงาน ท าให้ต้องหยุดการด าเนินงาน เสียเวลาแก้ไข และก่อให้เกิดความซ้ าซ้อนใน งาน ซึ่งจะท าให้ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและผลตอบแทนขององค์การลดลง ต้นทุนเหล่านี้ได้แก่ ค่าใช้จ่าย จากการผลิตของเสียที่ไม่สามารถใช้งานได้เลย (Scrap) ค่าใช้จ่ายในการซ่อมหรือแก้ไขใหม่ (Rework) ค่าใช้จ่ายจากการผลิตสินค้าที่ไม่ได้ตามข้อก าหนดของลูกค้าจึงต้องขายสินค้าในราคาที่ต่ ากว่าที่ควรจะเป็น (Downgrade) ค่าใช้จ่ายในการทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่เนื่องจากไม่มั่นใจในคุณภาพของสินค้า ค่าใช้จ่ายอัน เนื่องมาจากเครื่องจักรเสียใช้ไม่ได้ท าให้ไม่สามารถผลิตสินค้าได้ทันเวลาที่ตกลงกับลูกค้า หรือเกิดอุบัติเหตุ ภายในโรงงานท าให้เสียค่าใช้จ่ายต่างๆ เป็นต้น (3.2) ต้นทุนความผิดพลาดภายนอก (External Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นภายหลังจาก ส่งมอบสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้า ท าให้ธุรกิจต้องจัดตั้งหน่วยงานหรือบุคคลที่คอยรับค าร้องเรียน ติดตาม แก้ไข และสร้างความเข้าใจกับลูกค้า เพื่อรักษาลูกค้าให้คงใช้สินค้าหรือบริการต่อไป ต้นทุนเหล่านี้ได้แก่ ค่า ประกันสินค้า (Warranty Cost) ค่าใช้จ่ายเมื่อลูกค้าส่งสินค้าคืน (Returned Merchandize) ค่าใช้จ่ายใน การแก้ไขค าร้องเรียนของลูกค้า 2. ต้นทุนคุณภาพทางอ้อม (Indirect Quality Costs) ต้นทุนคุณภาพทางอ้อม (Indirect Quality Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการด าเนินงาน และ ผลงานที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้า ซึ่งยากต่อ การประเมินความสูญเสียในรูปตัวเงิน สามารถแบ่งต้นทุนคุณภาพทางอ้อมออกเป็น 3 ประเภท ได้แก่ (1) ต้นทุนจากผู้บริโภคได้รับความเสียหาย (Customer – Incurred Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่ เกิดขึ้นจากการรับทราบ ติดตาม แก้ไข ซ่อมแซม หรือเปลี่ยนสินค้าและบริการที่ลูกค้าซื้อไป ตลอดจนความ รับผิดชอบต่อความสูญเสียที่เกิดขึ้นและขยายผลลุกลามจนเป็นวิกฤต (2) ต้นทุนจากผู้บริโภคไม่พอใจ (Customer – Dissatisfaction Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่ เกิดขึ้นจากความไม่พอใจขอลูกค้า ท าให้ลูกค้าลดความมั่นคงต่อตราสินค้า และอาจเปลี่ยนไปใช้สินค้าหรือ บริการของคู่แข่งขัน ท าให้ธุรกิจเสียโอกาสในการท ารายได้ และเสียส่วนแบ่งตลาด
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 372 ขอบเขตที่ยอมรับได้ (3) ต้นทุนการเสียชื่อเสียง (Loss of Reputation Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความ ผิดพลาดในการด าเนินงานหรือสินค้าและบริการที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งส่งผลกระทบต่อความรู้สึกของบุคคล ทั่วไป ท าให้เกิดภาพลักษณ์ที่ไม่ดีขึ้นกับทั้งลูกค้าและสังคม ส่งผลท าให้ธุรกิจได้รับการปฏิเสธจากลูกค้าและ การต่อต้านจากสังคม ซึ่งจะสร้างความสูญเสียทั้งทางตรงและทางอ้อมแก่ธุรกิจ 13.4 ความผันแปรของการควบคุมคุณภาพ โดยปกติในการควบคุมคุณภาพจะมีการยอมรับความผันแปรซึ่งจะท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกับ ระดับของคุณภาพ เพราะคุณภาพที่ก าหนดไว้นั้นจะต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง บางครั้งการปรับปรุง อาจมาจากความรู้ที่เกิดขึ้นเองโดยสัญชาติญาณ แต่ในความเป็นจริงจะมีบางสิ่งเกิดขึ้นและท าให้ ความสามารถของกระบวนการผลิตมีความหลากหลายน้อยกว่าที่ระบุไว้ในการออกแบบสินค้าและบริการ ตั้งแต่แรก ดังนั้นนักออกแบบกระบวนการจะต้องมีความรู้เพื่อช่วยในการก าหนดขอบเขตความสามารถของ กระบวนการเพื่อผลิตสินค้าและบริการให้เหมาะสมกับการใช้งาน ในความเป็นจริงวิศวกรที่ออกแบบและควบคุมกระบวนการผลิตจะทราบว่าเป็นไปไม่ได้ที่การผลิต จะไม่มีของเสีย (หรือของเสียเท่ากับศูนย์) เหตุผลเพราะนักออกแบบมีข้อจ ากัดในการก าหนดคุณค่า บางอย่างที่มีเป้าหมายและก าหนดข้อจ ากัดที่สามารถยอมรับได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ เช่น ถ้าก าหนดค่า ของขอบเขตการผลิตที่เป็นจุดมุ่งหมายที่ต้องการเท่ากับ 10 นิ้ว ข้อจ ากัดในการออกแบบอาจจะก าหนดไว้ เท่ากับ 10 นิ้ว 0.02 นิ้ว ซึ่งตัวเลขดังกล่าวนี้จะบอกให้ทราบถึงขอบเขตการปฏิบัติงานที่เป็นไปได้ของ แผนกการผลิต ในขณะเดียวกันจุดมุ่งหมายของการผลิตที่ชัดเจนคือ 10 นิ้ว แต่ในความเป็นจริงการผลิตบาง ชิ้นอาจมีค่าระหว่าง 9.98 นิ้วและ 10.02 นิ้ว ซึ่งแสดงว่าการผลิตที่มีค่าอยู่ระหว่างนี้ได้รับการยอมรับ ข้อจ ากัดของการออกแบบบางครั้งจะเรียกว่า ข้อจ ากัดล่างและข้อจ ากัดบน หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ข้อจ ากัดความคลาดเคลื่อนที่ยอมรับได้ด้านบนและด้านล่าง วิธีการอธิบายข้อจ ากัดของชิ้นส่วนบางชิ้นที่ตกอยู่ภายในขอบเขตที่ยอมรับได้ว่าเป็นชิ้นส่วนที่มี คุณภาพ ถ้าชิ้นส่วนบางชิ้นตกอยู่ภายนอกขอบเขตที่ยอมรับจะเป็นชิ้นส่วนที่ไม่มีคุณภาพ การอธิบาย ความหมายนี้แสดงในรูปที่ 13.5 เส้นจ ากัดบน (UCL) ของเสีย เส้นจ ากัดกลาง (CL) เส้นจ ากัดล่าง (LCL) รูปที่ 13.5 ขอบเขตที่ยอมรับได้ เวลา
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 373 x x x x 13.5. วิธีการควบคุมกระบวนการ การสุ่มตัวอย่างที่ก าหนดเพื่อใช้ในการควบคุมจะอยู่บนพื้นฐานดังต่อไปนี้ 1) ลักษณะคุณภาพ (หรือความผันแปร) ที่ความสามารถวัดได้ เช่น เส้นผ่าศูนย์กลางหรือน้ าหนักของ ชิ้นส่วน 2) คุณลักษณะ (Attributes) คือ ลักษณะของคุณภาพที่สามารถแบ่งออกเป็นประเภททั้งที่ สอดคล้องกันหรือไม่สอดคล้องกันตามลักษณะเฉพาะของสินค้าหรือบริการ คุณลักษณะที่สามารถสังเกตได้ ว่ามีทั้งดีและไม่ดี และใช้งานได้หรือใช้งานไม่ได้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการก าหนดคุณลักษณะของการควบคุมคุณภาพมาใช้ เพื่อสร้างแผนภูมิการควบคุม คุณภาพ รูปที่ 13.6 แสดงตัวอย่างของแผนภูมิควบคุมคุณภาพที่น ามาใช้วิเคราะห์ความเข้าใจลักษณะของ กระบวนการปฏิบัติงาน x UCL UCL CL CL LCL LCL พฤติกรรมปกติ มีหนึ่งจุดตกนอกเส้นจ ากัดบนต้องตรวจ สอบหาสาเหตุความผิดปกติ UCL UCL x x CL CL LCL LCL x มีหนึ่งจุดตกนอกเส้นจ ากัดล่างต้องตรวจสอบ มีสองจุดตกใกล้กับเส้นจ ากัดบนเป็นสาเหตุ หาสาเหตุความผิดปกติ ท าให้กระบวนการไม่มีประสิทธิภาพ รูปที่13.6 การตรวจสอบลักษณะของแผนภูมิควบคุม x x x x x x x x x x x x x x x x
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 374 x x x x x x x x x x x UCL UCL x x x x x CL CL LCL x x LCL มีสองจุดตกใกล้กับเส้นจ ากัดล่างเป็นสาเหตุ มีจุดเกิดขึ้นห้าจุดติดต่อกันใกล้เส้นจ ากัดบน ท าให้กระบวนการไม่มีประสิทธิภาพ หรือเส้นจ ากัดกลางเป็นสาเหตุท าให้กระบวน การไม่มีประสิทธิภาพ (ไม่ดี) UCL UCL CL CL x x x x LCL x LCL มีจุดเกิดขึ้นห้าจุดติดต่อกันด้านล่างของเส้น มีจุดที่มีลักษณะเป็นแนวโน้มขึ้นหรือลงติดต่อ จ ากัดกลางเป็นสาเหตุท าให้กระบวนการไม่ กันห้าจุดต้องตรวจสอบหาสาเหตุความผิดปกติ ไม่มีประสิทธิภาพ (ไม่ดี) UCL UCL CL CL LCL LCL พฤติกรรมที่ไม่แน่นอนต้องตรวจสอบหาสาเหตุ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ต้องตรวจสอบหาสาเหตุความผิดปกติ ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 306) รูปที่13.6 การตรวจสอบลักษณะของแผนภูมิควบคุม (ต่อ) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 375 1. การควบคุมกระบวนการโดยการวัดคุณลักษณะ: แผนภูมิ p และแผนภูมิ c การควบคุมกระบวนการโดยใช้การวัดคุณภาพผลิตภัณฑ์จากคุณลักษณะ หมายถึง การน าเอา ข้อมูลจากการสุ่มตัวอย่างโดยการใช้การตัดสินใจด้านเดียว เช่น รายละเอียดที่เป็นด้านดีหรือด้านไม่ดี เป็น การตัดสินใจว่าใช่หรือไม่ใช่ ซึ่งสามารถใช้ค่าทางสถิติอย่างง่ายมาสร้างแผนภูมิการควบคุมคุณภาพที่สามารถ น ามาใช้ได้ แผนภูมิควบคุมคุณภาพโดยการวัดคุณลักษณะประกอบด้วยแผนภูมิ 2 ประเภท คือ 1) แผนภูมิ p แผนภูมิ p คือ แผนภูมิที่ใช้ตรวจสอบการควบคุมคุณภาพโดยการสุ่มตัวอย่างสินค้าออกมาเพื่อ ตรวจสอบคุณภาพ โดยก าหนดขนาดตัวอย่างที่ต้องการสุ่มตัวอย่างออกมาและตรวจสอบหาตัวอย่างที่ ข้อบกพร่องหรือไม่มีคุณภาพซึ่งจะค านวณออกมาเป็นค่าร้อยละ และหลังจากนั้นจึงก าหนดขอบเขตจ ากัด ควบคุมบน (Upper Control Limit: UCL) และขอบเขตจ ากัดควบคุมล่าง (Lower Control Limit: LCL) ซึ่งสามารถก าหนดขอบเขตจ ากัดการควบคุมนี้ลงบนกราฟและลากเส้น (Plot) ข้อบกพร่องที่ได้จากการ ทดสอบตัวอย่างที่สุ่มมา กระบวนการนี้มีสมมติฐานว่าการปฏิบัติงานจะถูกต้องมาจากการสุ่มตัวอย่าง โดย น าการสุ่มตัวอย่างเป็นระยะๆในระหว่างวันท างานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งกระบวนการผลิตปกติจะอยู่ระหว่างเส้น จ ากัดการควบคุมกลาง สมการที่ใช้ในการสร้างขอบเขตการควบคุมของแผนภูมิ มีดังนี้ UCLp = p + 3 p (1 – p) สมการที่ 13.1 n LCLp = p – 3 p (1 – p) สมการที่ 13.2 n ตัวอย่างที่ 13.1 แผนภูมิ p โรงงานผลิตหลอดไฟฟ้าแห่งหนึ่งได้สุ่มตัวอย่างหลอดไฟฟ้าครั้งละ 100 หลอด ออกมาเพื่อ ตรวจสอบคุณภาพทุกหนึ่งชั่วโมงได้ข้อมูลดังนี้ การสุ่มครั้งที่ ขนาดของตัวอย่าง จ านวนหลอดไฟฟ้าที่บกพร่อง เปอร์เซ็นต์ที่บกพร่อง 1 100 4 0.0400 2 100 1 0.0100 3 100 1 0.0100 4 100 2 0.0200 5 100 0 0.0000 6 100 1 0.0100 7 100 0 0.0000 8 100 2 0.0200 p 0.0110 วิธีท า 1) ค านวณหาค่า p โดยหาได้จาก p ÷ N = 0.0110 ÷ 8 = 0.0138 2) หาค่าขอบเขตควบคุมจ ากัดบน (UCLp) จากสมการ 13.1 UCLp = p + 3 p (1 – p) n
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 376 = 0.0138 + 3 0.0138 (1 – 0.0138) 100 = 0.0488 หรือ 4.88% ดังนั้นขอบเขตควบคุมจ ากัดบน (UCLp) ของกระบวนการนี้เท่ากับ 4.88% 3) หาค่าขอบเขตควบคุมจ ากัดล่าง (UCLp) จากสมการ 13.2 LCLp = p – 3 p (1 – p) n = 0.0138 – 3 0.0138 (1 – 0.0138) 100 = –0.0212 หรือ –2.12% ขอบเขตควบคุมจ ากัดล่าง (LCLp) ของกระบวนการนี้เท่ากับ –2.12% แต่การผลิตจริงสินค้า บกพร่องย่อมจะไม่ติดลบ ดังนั้นจ านวน –2.12% จึงเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นปัดเป็นค่าเท่ากับศูนย์ (0) 2) แผนภูมิ c แผนภูมิc เป็นแผนภูมิที่ใช้ควบคุมคุณภาพ โดยการสุ่มตัวอย่างของสินค้าเพื่อตรวจสอบหารอย ต าหนิหรือข้อบกพร่องของสินค้าต่อหน่วย หลังจากนั้นน าข้อมูลที่ได้น ามาสร้างแผนภูมิควบคุมคุณภาพ ซึ่ง การใช้แผนภูมิ c จะใช้ในการควบคุมจ านวนข้อบกพร่องต่อหน่วยของปัจจัยส่งออก การสร้างเส้นจ ากัดของ แผนภูมิ c สามารถสร้างได้ดังนี้ UCLc = c + 3 c สมการที่ 13.3 LCLc = c – 3 c สมการที่ 13.4 ตัวอย่างที่ 13.2 แผนภูมิc โรงงานประกอบรถยนต์ได้สุ่มตัวอย่างรถยนต์ออกมาตรวจสอบสี 20 คัน ปรากฏผลดังตารางข้างล่างนี้ รถคันที่ จ านวนรอยต าหนิที่ตรวจพบ รถคันที่ จ านวนรอยต าหนิที่ตรวจพบ 1 4 11 5 2 6 12 2 3 5 13 4 4 3 14 4 5 5 15 5 6 4 16 3 7 2 17 4 8 3 18 2 9 2 19 5 10 7 20 3 ผลรวมของรอยต าหนิที่ตรวจพบ(c) 78
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 377 วิธีท า 1) หาค่า c จาก c ÷ n = 78 ÷ 20 = 3.9 คือ ค่าเฉลี่ย (หรือค่ากลาง) ของรอยต าหนิที่ตรวจพบ 2) หาค่าขอบเขตควบคุมจ ากัดบน (UCLc ) UCLc = c + 3 c = 3.9 + 3 3.9 = 9.8 3) หาค่าขอบเขตควบคุมจ ากัดล่าง (LCLc ) LCLc = c – 3 c = 3.9 – 3 3.9 = – 2.0 หรือ 0 หลังจากนั้นน าค่าขอบเขตควบคุมจ ากัดบนและล่างที่ได้สร้างแผนภูมิควบคุมคุณภาพ ดังรูปที่ 13.7 0 2 4 6 8 10 12 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 รถคนัท่ี รอยต ำหนิ ตวัอย่ำง เสน้จำ กดัขอบเขตบน เสน้จำ กดัขอบเขตกลำง เสน้จำ กดัขอบเขตล่ำง รูปที่ 13.7 การสร้างแผนภูมิ c
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 378 2. การควบคุมกระบวนการโดยการวัดความผันแปร: การใช้แผนภูมิx และแผนภูมิ R การวัดความผันแปรของกระบวนการควบคุมคุณภาพจะใช้เครื่องมืออยู่ 2 ประเภท คือ แผนภูมิ (ขอบเขต) x และแผนภูมิR ซึ่งถูกน ามาใช้อย่างกว้างขวางในการควบคุมกระบวนการทางสถิติ การสุ่มตัวอย่างความผันแปรที่วัดผลจากสิ่งที่เกิดขึ้นจริง เช่น น้ าหนัก ปริมาณ จ านวนนิ้ว หรือการ วัดค่าความผันแปรอื่นๆ โดยจะพัฒนาแผนภูมิควบคุมเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจว่ากระบวนการนั้น สามารถรับได้หรือปฏิเสธ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานการวัดจากการสุ่มตัวอย่างความผันแปร โดยวัดจากตัวอย่างที่มา จากการสุ่มตัวอย่างและบันทึกรายละเอียด เช่น ประเด็นหลักๆ 4 ประเด็นที่ต้องท าความเข้าใจเกี่ยวกับการสร้างแผนภูมิการควบคุม คือ ขนาดของ ตัวอย่าง จ านวนของตัวอย่าง ความถี่ของตัวอย่างและข้อจ ากัดการควบคุมโดยมีรายละเอียดดังนี้ 1) ขนาดของตัวอย่าง (Size of Samples) อุตสาหกรรมการผลิตน าขนาดของตัวอย่างมาใช้ ประโยชน์ในการควบคุมกระบวนการซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการวัดความผันแปร ซึ่งในการควบคุมกระบวนการ การรักษาขนาดของตัวอย่างให้มีขนาดเล็กเป็นสิ่งที่ดี เพราะสาเหตุส าคัญ 2 ประการ คือ 1) ตัวอย่างที่ จ าเป็นต้องใช้ภายในระยะเวลาที่ก าหนดจะต้องมีขนาดเหมาะสมและอาจเปลี่ยนแปลงขนาดของตัวอย่าง ตามกระบวนการที่เปลี่ยนแปลง 2) ตัวอย่างที่มีขนาดใหญ่จะท าให้ต้นทุนการตรวจสอบคุณภาพสูงขึ้น ขนาดของตัวอย่างประมาณ 4 ถึง 5 ตัวอย่างตามที่ได้น าเสนอนั้นจะท าให้ค่าเฉลี่ยของตัวอย่างมี ขนาดการกระจายแบบปกติ โดยไม่ก่อให้เกิดการกระจายที่ผิดปกติกับประชากรหลัก ขนาดของตัวอย่าง น้อยกว่า 5 ตัวอย่างจะท าให้ขอบเขตจ ากัดแคบและไม่มีความยืดหยุ่น ในความเป็นจริงการใช้ขนาดของ ตัวอย่างจ านวนมากโดยมีขนาดของตัวอย่างประมาณ 15 ตัวอย่างหรือมากกว่า จะเหมาะสมที่สุดกับการใช้ แผนภูมิ x 2) จ านวนของตัวอย่าง (Number of Samples) แผนภูมิที่สร้างขึ้นจากตัวอย่างที่น ามาใช้สามารถ เปรียบเทียบการตัดสินใจเพื่อก าหนดกระบวนการที่ยอมรับหรือปฏิเสธ ข้อเสนอแนะทางสถิติกล่าวว่า จ านวนของตัวอย่างที่เหมาะสมจะเท่ากับ 25% หรือตัวอย่างที่น ามาใช้ 3) ความถี่ของตัวอย่าง (Frequency of Samples) สิ่งที่ต้องพิจารณาในการสร้างแผนภูมิควบคุม คุณภาพ คือ การสุ่มตัวอย่างควรเกิดขึ้นบ่อยเท่าใด เพื่อให้การสุ่มตัวอย่างมีต้นทุนต่อหน่วยในการท าลาย ชิ้นส่วนที่ทดสอบต่ าสุด และต้นทุนดังกล่าวเหมาะสมกับประโยชน์ที่ได้รับจากการปรับปรุงระบบการควบคุม คุณภาพ โดยปกติความถี่ของการสุ่มตัวอย่างของกระบวนการที่เหมาะสมที่สุดควรจะเกิดขึ้นจ านวนน้อยที่ สุดแต่อาจมีปัญหาเรื่องความเชื่อมั่นของกระบวนการ ดังนั้นความถี่ของตัวอย่างที่ใช้อาจเริ่มต้นที่ 5 ตัวอย่าง มีการสุ่มตัวอย่างทุกครึ่งชั่วโมงและหลังจากนั้นจะลดลงเรื่อยๆจนเหลือเพียง 1 ตัวอย่างต่อวัน ซึ่งอาจ เพียงพอต่อความต้องการ 4) ข้อจ ากัดในการควบคุม (Control Limits) การปฏิบัติการเกี่ยวกับการควบคุมมาตรฐานของ กระบวนการทางสถิติส าหรับการวัดความผันแปร คือ การก าหนดขอบเขตการควบคุมโดยใช้ค่าเบี่ยงเบน มาตรฐานที่อยู่บนและล่างค่าเฉลี่ย โดยก าหนดให้ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานเท่ากับ 3 (เท่ากับ 99.7% เป็นระดับ ค่าความเชื่อมั่น) ดังนั้นถ้าตัวอย่างหนึ่งมีค่าเฉลี่ยตกอยู่ภายนอกขอบเขตจ ากัดการควบคุมจะท าให้ กระบวนการไม่สามารถควบคุมได้ 1) การสร้างแผนภูมิ x UCLx = x + A2 R สมการที่ 13.5 LCLx = x – A2 R สมการที่ 13.6
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 379 2) การสร้างแผนภูมิ R UCLR = D4 R สมการที่ 13.7 LCLR = D3 R สมการที่ 13.8 E.L. Grant และ R. Leavenworth (Richard, Robert and Nicholas, 2004 p. 310) ได้ค านวณ ตาราง (รูปที่ 13.8) เพื่อใช้ในการค านวณขอบเขตจ ากัดบนและล่างเพื่อให้เกิดความง่ายมากขึ้นส าหรับ แผนภูมิ x และแผนภูมิR ซึ่งสามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้ ขนาดตัวอย่าง A2 D4 D3 2 1.880 3.268 0 3 1.023 2.574 0 4 0.729 2.282 0 5 0.577 2.114 0 6 0.483 2.004 0 7 0.419 1.924 0.076 8 0.373 1.864 0.136 9 0.337 1.816 0.184 10 0.308 1.777 0.223 12 0.266 1.716 0.284 14 0.235 1.671 0.329 16 0.212 1.636 0.364 18 0.194 1.608 0.392 20 0.180 1.586 0.414 25 0.153 1.541 0.459 ที่มาปรับปรุงจาก Richard, Robert and Nicholas (2004 p. 310) รูปที่ 13.8 ค่าคงที่ของ A2 D3 และ D4 ตัวอย่างที่ 13.3 แผนภูมิ x และแผนภูมิ R จากการเก็บตัวอย่างทั้งหมด 4 ครั้งๆ ละ 5 ชิ้น ปรากฎในตารางข้างล่างนี้ การสังเกต จ านวนตัวอย่าง (n) 1 2 3 4 5 1 12.11 12.15 12.09 12.12 12.09 2 12.10 12.12 12.09 12.10 12.14 3 12.11 12.10 12.11 12.08 12.13 4 12.08 12.11 12.15 12.10 12.12 จงสร้างแผนภูมิ x และแผนภูมิ R
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 380 วิธีท า การสังเกต จ านวนตัวอย่าง (n) 1 2 3 4 5 x R 1 12.11 12.15 12.09 12.12 12.09 60.56 5 = 12.112 12.15 – 12.09 = 0.06 2 12.10 12.12 12.09 12.10 12.14 60.55 5 = 12.11 12.14 – 12.09 = 0.05 3 12.11 12.10 12.11 12.08 12.13 60.53 5 = 12.106 12.13 – 12.08 = 0.05 4 12.08 12.11 12.15 12.10 12.12 60.56 5 = 12.112 12.15 – 12.08 = 0.07 x = 48.44 R = 0.23 x = 48.44 4 = 12.11 R = 0.23 4 = 0.058 ค่าของ A2 D3 และ D4 ได้มาจากรูปที่ 13.8 UCLx = x + A2 R = 12.11 + 0.577 (0.058) = 12.15 LCLx = x – A2 R = 12.11 – 0.577 (0.058) = 12.07 UCLR = D4 R = 2.114 (0.058) = 0.13 LCLR = D3 R = 0 (0.058) = 0
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 381 1) แผนภูมิx 12.04 12.06 12.08 12.1 12.12 12.14 12.16 1 2 3 4 5 จำ นวนตวัอย่ำง ค่ำเฉลี่ย x ตวัอย่ำง เสน้จำ กดัขอบเขตบน เสน้จำ กดัขอบเขตกลำง เสน้จำ กดัขอบเขตล่ำง 2) แผนภูมิR 0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 0.12 1 2 3 4 5 ตวัอย่ำง ค่ำพิสัย R ตวัอย่ำง เสน้จำ กดัขอบเขตบน เสน้จำ กดัขอบเขตกลำง เสน้จำ กดัขอบเขตล่ำง ที่มาปรับปรุง Richard, Robert and Nicholas (2004 p. 311) รูปที่ 13.9 แผนภูมิ x และแผนภูมิR
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 382 สรุป การจัดการคุณภาพเป็นกลยุทธ์ส าคัญและเป็นปัจจัยสู่ความส าเร็จของบริษัทระดับโลกที่ด าเนินงาน ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ เพราะคุณภาพคือสิ่งที่ท าให้องค์การสามารถอยู่รอดได้ในระยะยาวและท าให้ องค์การได้รับการยอมรับทั้งในระดับประเทศและระดับนานาชาติบุคคลส าคัญที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ ได้แก่ Dr. Walter A. Shewhart, William Edward Deming, Joseph M. Juran และ Phillip B. Crosby โดย คุณภาพ (Quality) หมายถึง ความพึงพอใจของลูกค้าหรือคุณประโยชน์หรือคุณค่าที่เกิดจากลักษณะเฉพาะ ทั้งหมดของสินค้าหรือบริการที่สามารถตอบสนองได้และการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) หมายถึง กิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์และการบริการเพื่อให้เหมาะสมสามารถน าไปใช้งานได้ดี ซึ่งคุณภาพมีความส าคัญอย่างมากต่อธุรกิจหลายๆ ประการ เช่น สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า ช่วยลด ต้นทุน ใช้เป็นกลยุทธ์ในการโฆษณา และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลให้แก่องค์การ มาตรฐานด้านคุณภาพที่น ามาใช้ในกระบวนการผลิต ได้แก่ มาตรฐานของสหรัฐอเมริกา มาตรฐาน ของญี่ปุ่น มาตรฐานของกลุ่มสหภาพยุโรป และมาตรฐานของอุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น การวิเคราะห์จุด อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Hazard Analysis Critical Control Point: HACCP) มาตรฐาน QS 9000 มาตรฐาน GMP เป็นต้น การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) เป็นการบริหารองค์การทั้งหมดเพื่อให้มีลักษณะของผลิตภัณฑ์ และบริการที่ดีเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ หลักส าคัญของการจัดการ คุณภาพโดยรวมมีอยู่ 5 ประการ คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การมอบหมายงาน การสร้างมาตรฐาน เทียบเคียง ระบบส่งสินค้าทันเวลาพอดี และความรู้และทักษะในการใช้เครื่องมือส าหรับการจัดท าระบบการ บริหารคุณภาพโดยรวม และเครื่องมือที่น ามาใช้ในการวิเคราะห์และการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ประกอบด้วยแผนภูมิฮิสโตแกรม Check Sheet แผนภูมิพาเรโต แผนผังแสดงเหตุและผล แผนผังข้อมูล และแผนภูมิควบคุม โดยจะพิจารณาน าการจัดการคุณภาพมาใช้ในธุรกิจจะพิจารณาจากต้นทุนการจัดการ คุณภาพ ซึ่งได้แก่ ต้นทุนคุณภาพทางตรง (ต้นทุนการป้องกัน ต้นทุนการประเมิน ต้นทุนความผิดพลาด) และต้นทุนคุณภาพทางอ้อม (ต้นทุนจากผู้บริโภคได้รับความเสียหาย ต้นทุนจากผู้บริโภคไม่พอใจ และ ต้นทุนการเสียชื่อเสียง) การควบคุมคุณภาพมักจะมีความผันแปร ซึ่งจะท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกับระดับของคุณภาพ เพราะคุณภาพที่ก าหนดไว้อาจต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นนักออกแบบกระบวนกวนการจะต้อง มีความรู้เพื่อช่วยในการก าหนดขอบเขตความสามารถของกระบวนการเพื่อผลิตสินค้าและบริการให้ เหมาะสมกับการใช้งาน ดังนั้นการควบคุมกระบวนการเพื่อให้มีคุณภาพจะขึ้นอยู่กับลักษณะคุณภาพและ คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์โดยใช้การสร้างแผนภูมิควบคุมซึ่งประกอบด้วยแผนภูมิ 2 ประเภท คือ 1) แผนภูมิควบคุมคุณลักษณะด้วยแผนภูมิ p และแผนภูมิ c และ 2) แผนภูมิควบคุมความผันแปรโดยใช้ แผนภูมิ x และแผนภูมิ R ซึ่งแผนภูมิเหล่านี้จะใช้เป็นเครื่องมือในการควบคุมคุณภาพในกระบวนการผลิต
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 383 ค าถามท้ายบทที่ 13 ข้อ 1 จงระบุความหมายของค าว่า “คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (Product Quality)” ข้อ 2 จงระบุชื่อของสินค้าที่ไม่จ าเป็นต้องมีคุณภาพสูงแต่สามารถจ าหน่ายได้ มาซัก 3 ชื่อ พร้อมทั้งอธิบาย เหตุผล ข้อ 3 แนวความคิดหลักของ “การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) คือ อะไร ข้อ 4 Philip Crosby ได้เสนอแนะว่าคุณภาพ คือ “ความสะดวกสบาย (Quality is Free)” หมายความถึง อะไร และท าไม ข้อ 5 เครื่องมือทั้ง 7 ประการของการบริหารคุณภาพโดยรวม (7 Tools for TQM) มีอะไรบ้าง ข้อ 6 จงระบุลักษณะของต้นทุน 4 ประการที่เกี่ยวกับกับคุณภาพ (Quality) ข้อ 7 ท าไมข้อพิสูจน์ทางคณิตศาสตร์ของเส้นจ ากัดกลาง (Central Line) จึงมีความส าคัญในการควบคุม คุณภาพทางสถิติ ข้อ 8 โดยทั่วไปแล้วท าไมแผนภูมิ x และ R จึงจ าต้องน ามาใช้ร่วมกัน ข้อ 9 จงอธิบายความแตกต่างระหว่างแผนภูมิการควบคุม (Control Chart) ทั้ง 4 ประเภท ข้อ 10 สาเหตุใดบ้างที่อาจจะท าให้กระบวนการควบคุมคุณภาพอยู่นอกเหนือการควบคุม ข้อ 11. Walter Shewhart ได้เขียนบรรยายเกี่ยวกับคุณภาพในเรื่องใดบ้าง ข้อ 12. จงอธิบายว่าท าไมกระบวนการที่อยู่นอกเหนือการควบคุมจึงท าให้เกิดความล้มเหลวภายในข้อจ ากัด ควบคุมล่างและบน ข้อ 13. ค าว่า “ความเสี่ยงของผู้ผลิต (Producer’s Risk)” และ “ความเสี่ยงของผู้บริโภค (Consumer’s Risk)” หมายถึงอะไร อธิบาย
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 384 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 13 ข้อ 1 จากข้อมูลที่ก าหนดให้ต่อไปนี้ จงสร้างแผนภูมิ c และวิเคราะห์ว่ากระบวนการผลิตนี้อยู่ภายใต้การ ควบคุมหรือไม่ การตรวจสอบ 1 2 3 4 5 6 7 จ านวนที่เสีย 2 3 1 0 1 3 2 การตรวจสอบ 8 9 10 11 12 13 14 จ านวนที่เสีย 0 2 1 3 1 2 0 ข้อ 2 ต่อไปนี้เป็นข้อมูลการควบคุมคุณภาพของเครื่องผลิตตะปูอัตโนมัติซึ่งผลิตตะปูขนาดสองนิ้ว โดย ก าหนดให้ n = 200 จงสร้างแผนภูมิ p และกระบวนการผลิตนี้ควบคุมได้หรือไม่ ตัวอย่างที่ 1 2 3 4 5 6 7 จ านวนที่เสีย 1 2 2 0 2 1 2 ตัวอย่างที่ 8 9 10 11 12 13 จ านวนที่เสีย 0 2 7 3 2 1 ข้อ 3 อาหารเช้าธัญพืชอบกรอบ (Cereal) บรรจุกล่องขนาดเล็กบนป้ายฉลากระบุว่ามีน้ าหนักสุทธิ 10 ออนซ์ ในการผลิตอาหารเช้าแต่ละชั่วโมงจะมีการสุ่มตัวอย่างขึ้นมา 4 กล่องเพื่อชั่งน้ าหนัก จากการสังเกต 5 ชั่วโมงที่ผ่านมาได้ข้อมูลดังนี้ น้ าหนัก เวลา กล่องที่ 1 กล่องที่ 2 กล่องที่ 3 กล่องที่ 4 9.00 9.8 10.4 9.9 10.3 10.00 10.1 10.2 9.9 9.0 11.00 9.9 10.5 10.3 10.1 12.00 9.7 9.8 10.3 10.2 13.00 9.7 10.1 9.9 9.9 ค าสั่ง 3.1 จงสร้างผังควบคุมคุณภาพ x และผังควบคุม R 3.2 จงวิเคราะห์ว่ากระบวนการผลิตนี้อยู่ภายในขอบเขตที่ควบคุมได้หรือไม่ ข้อ 4 ต่อไปนี้เป็นการเก็บตัวอย่างของแผนกบดเพื่อใช้ในการควบคุมคุณภาพ โดยแผนกนี้ได้สุ่มตัวอย่าง สินค้าที่ผลิตจ านวน 6 ชิ้น และมีการทดสอบสินค้าจ านวน 6 ครั้ง ปรากฏผลดังตารางข้างล่างนี้ ตัวอย่าง ค่าเฉลี่ย (x) ขอบเขต (Range) 1 3.06 0.42 2 3.15 0.50 3 3.11 0.41 4 3.13 0.46 5 3.13 0.46 6 3.09 0.45
บทที่ 13 การจัดการคุณภาพ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 385 ค าถาม 1. เส้นขอบเขตจ ากัดบนและล่างของแผนภูมิควบคุมคุณภาพ x เท่ากับเท่าใด 2. เส้นขอบเขตจ ากัดบนและล่างของแผนภูมิควบคุมคุณภาพ R เท่ากับเท่าใด 3. กระบวนการผลิตนี้อยู่ภายใต้การควบคุมหรือไม่ ข้อ 5 จากการเจาะรูด้วยสว่านไฟฟ้าจ านวน 100 ชิ้น บริษัทได้ตรวจสอบจ านวนของเสียตลอด 21 วันที่ผ่าน มาปรากฎ ข้อมูลดังนี้ วัน จ านวนรูที่เจาะเสีย วัน จ านวนรูที่เจาะเสีย 1 6 12 5 2 5 13 4 3 6 14 5 4 4 15 3 5 3 16 5 6 4 17 6 7 5 18 5 8 3 19 4 9 6 20 3 10 3 21 7 11 7 ค าสั่ง 1. สร้างแผนภูมิp และกราฟตัวอย่าง 2. กระบวนการนี้อยู่ภายใต้การควบคุมหรือไม่ ข้อ 6 เครื่องจักรที่ใช้ในการผลิตเลนส์สายตาสามารถผลิตเลนส์สายตาที่มีน้ าหนักเฉลี่ย 50 กรัม และค่าพิสัย (R) ของน้ าหนักเลนส์สายตาเท่ากับ 3.5 กรัม ตารางข้างล่างนี้แสดงข้อมูลการสุ่มตัวอย่างจากขนาดตัวอย่าง n = 6 ครั้งที่ ค่าเฉลี่ยของตัวอย่าง (x) การจัดอันดับของตัวอย่าง (R) 1 55 3 2 47 1 3 49 5 4 50 3 5 52 2 6 57 6 7 55 3 8 48 2 9 51 2 10 56 3 ค าสั่ง 1. สร้างแผนภูมิx และ R 2. กระบวนการนี้อยู่ภายใต้การควบคุมหรือไม่
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 386 บทที่ 14 การจัดการโครงการ (Project Management) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 14 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายความหมายของโครงการและการจัดการโครงการ 2. อธิบายวงจรชีวิตโครงการและการปฏิบัติในแต่ละช่วง 3. ทราบวิธีการออกแบบโครงสร้างองค์การแบบงานโครงการในรูปแบบต่างๆ 4. รู้จักหน้าที่ของผู้จัดการโครงการและคุณสมบัติของผู้จัดการโครงการ 5. ทราบเทคนิคต่างๆ ที่น ามาใช้ในการจัดการโครงการ 6. เปรียบเทียบและแยกแยะความแตกต่างระหว่าง PERT และ CPM 7. อธิบายเทคนิคการจัดการเครือข่าย พร้อมทั้งสามารถค านวณหาค่าส าคัญๆส าหรับงานโครงการ 8. ทราบลักษณะความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน - หลังของกิจกรรมภายในโครงการ 9. ทราบวิธีออกแบบเครือข่ายแบบ AON และ AOA สามารถอธิบายความแตกต่างของเครือข่ายทั้งสอง 10. เข้าใจการจัดการเครือข่ายและสามารถค านวณเส้นทางไปข้างหน้าและเส้นทางไปข้างหลังได้ 11. สามารถค านวณหาเวลาแล้วเสร็จของโครงการและเวลาว่างของแต่ละกิจกรรม 12. สามารถค านวณระยะเวลาที่คาดว่าโครงการจะแล้วเสร็จโดยใช้ความน่าจะเป็นเข้ามาช่วย 13. ทราบวิธีการเร่งรัดโครงการให้เสร็จสิ้นทันก าหนดเวลาที่ต้องการ
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 387 หัวเรื่อง 14.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับโครงการและการจัดการโครงการ 1. ความหมายของโครงการและการจัดการโครงการ 2. วงจรชีวิตโครงการ 3. การจัดการโครงสร้างองค์การแบบโครงการ 4. หน้าที่ของผู้จัดการโครงการ 14.2 เทคนิคการจัดการโครงการแบบเครือข่าย 1. เทคนิคการจัดการโครงการแบบ Program Evaluation and Review Technique: PERT 2. เทคนิคการจัดการโครงการแบบ Critical Path Method: CPM 3. ความแตกต่างระหว่าง PERT และ CPM 4. ข้อดีของการจัดการโครงการแบบเครือข่าย 5. ข้อจ ากัดของการจัดการโครงการแบบเครือข่าย 14.3 ความสัมพันธ์ของงานแบบล าดับก่อน - หลัง 1. รูปแบบของเครือข่าย 14.4 การจัดการเครือข่าย 1. เส้นทางไปข้างหน้า 2. เส้นทางไปข้างหลัง 3. เส้นทางวิกฤต 4. เวลาลอยตัวหรือเวลาว่าง 5. ตัวอย่างการค านวณการจัดการเครือข่าย 14.5 การเร่งรัดโครงการ 14.6 PERT: การใช้ความน่าจะเป็นคาดการณ์เวลาแล้วเสร็จ สรุป ค าถามท้ายบทที่ 14 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 14
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 388 บทที่ 14 การจัดการโครงการ (Project Management) 14.1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับโครงการและการจัดการโครงการ โครงการจัดตั้งขึ้นมาเพื่อพยายามจัดการกับลักษณะงานที่ไม่เกิดขึ้นประจ าหรือหน้าที่งานที่มี ลักษณะเฉพาะให้ประสบความส าเร็จ ถึงแม้ภายในองค์การจะมีโครงการมากมาย แต่โครงการที่เกิดขึ้นแต่ ละโครงการจะมีการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน การปฏิบัติงานของโครงการจะให้ความส าคัญกับเวลาเพื่อให้ งานเสร็จสมบูรณ์ เพราะงานโครงการจะมีขอบเขตหรือความซับซ้อนมากกว่าการจัดการลักษณะงานทั่วไป โดยปกติในการปฏิบัติงานของบุคคลหรือศูนย์การท างาน (Work Center) จะเกี่ยวข้องและให้ความส าหรับ กับเวลาการปฏิบัติงานภายในโครงการมากกว่าเวลาที่ใช้ในการผลิตแบบเดิมหรือการบริการที่มอบหมายให้ การปฏิบัติงานของบุคคลภายในองค์การที่มีงานแบบโครงการอาจท างานเพียงอย่างเดียว หรือท างานร่วมกับ บุคลากรด้านอื่นๆเกี่ยวกับการปฏิบัติการ หรือบุคคลคนเดียวกันอาจจะท างานร่วมกับทีมงานของบุคลากร จากหลากหลายหน้าที่งานที่ได้รับมอบหมายเพื่อศึกษาและแก้ไขปัญหาหรือปฏิบัติงานในหน้าที่งานอื่นๆ ตัวอย่างของงานโครงการ เช่น (1) การคัดเลือกโปรแกรมส าเร็จรูป (2) การพัฒนาการวางผังหรือการวางแผนส านักงานใหม่ (3) การปฏิบัติการของระบบคอมพิวเตอร์แบบใหม่ (4) การแนะน าผลิตภัณฑ์ใหม่ (5) การผลิตเครื่องบิน ขีปนาวุธ หรือเครื่องจักรขนาดใหญ่ (6) การเปิดร้านแห่งใหม่ (7) การก่อสร้างสะพาน เขื่อน ทางหลวง หรืออาคาร (8) การปรับปรุงส านักงาน โรงงานหรือสิ่งอ านวยความสะดวก (9) การเริ่มเดินเครื่องจักรหรือสิ่งอ านวยความสะดวกส าหรับการผลิตหรือบริการแบบใหม่ (10) การเริ่มปรับองค์การ (Reorganization) ฯลฯ 1. ความหมายของโครงการและการจัดการโครงการ 1) ความหมายของโครงการ (1) โครงการ (Project) คือ กิจกรรมทั้งสิ้นที่เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรต่างๆเพื่อหวังประโยชน์ตอบ แทน หรือคือ แผนส าหรับกิจกรรมต่างๆเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามระยะเวลาที่ก าหนดไว้ (ฐาปนา ฉิ่น ไพศาล และ อัจฉรา ชีวะตระกูลกิจ, 2540 หน้า 1–1) (2) โครงการ (Project) หมายถึง กลุ่มหรืองานที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนเพื่อผลิตสินค้าและบริการ เพื่อหวังผลประโยชน์ตอบแทน กิจกรรมหรืองานดังกล่าวจะต้องเป็นหน่วยอิสระหน่วยหนึ่งที่สามารถท าการ วิเคราะห์วางแผนและบริหารงานได้ พร้อมทั้งมีลักษณะแจ้งชัดถึงจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดเมื่อวัตถุประสงค์ที่ มุ่งหวังได้ส าเร็จเสร็จสิ้นลง โครงการจึงเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ การวางแผน การจัดสรรทรัพยากรและ
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 389 การด าเนินงานอย่างมีระบบและระเบียบซึ่งแสดงให้เห็นถึงแหล่งที่ตั้งของโครงการ ช่วงระยะเวลาของ โครงการ การผลิตและการลงทุน ผลตอบแทน การจัดรูปองค์การและการจัดการ (ประสิทธิ์ ตงยิ่งศิริ, 2544 หน้า 17) (3) โครงการ (Project) หมายถึง กิจกรรมหรืองานชุดหนึ่งที่มีลักษณะพิเศษต่างจากงานปกติและ ต้องท าให้เสร็จภายใต้ข้อจ ากัดของเวลา งบประมาณ และได้ผลงานตรงตามที่ก าหนด (รัตนา สายคณิต, 2546 หน้า 27) สรุป โครงการ (Project) คือ ชุดของกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเฉพาะโดยมีก าหนดระยะเวลาที่ ชัดเจน มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด และมีการก าหนดทรัพยากรที่จ าเป็นต้องใช้ เช่น เงิน บุคคล อุปกรณ์ เพื่อให้โครงการบรรลุผลส าเร็จตามเป้าหมายที่ก าหนด 2) ความหมายของการจัดการโครงการ (1) การจัดการโครงการ (Project Management) คือ การจัดการการใช้ทรัพยากรต่างๆ ที่มีอยู่อย่าง เหมาะสมและสมบูรณ์ที่สุดเพื่อให้การด าเนินโครงการบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (วิสูตร จิระด าเกิง, 2548 หน้า 6) (2) การจัดการโครงการ (Project Management) คือ กระบวนการ (Process) เทคนิค (Techniques) และแนวความคิด (Concepts) ที่น ามาใช้ปฏิบัติงานโครงการและบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ ต้องการ (Hellriegel and Slocum, 1992 p. 301) (3) การบริหารโครงการ (Project Management) หมายถึง กระบวนการในการด าเนินกิจกรรมที่ มีลักษณะพิเศษไม่ซ้ าแบบกันด้วยวิธีการใหม่ๆที่แตกต่างจากการบริหารงานประจ าและการบริหารทั่วไป เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ภายใต้งบประมาณและเวลา วัตถุประสงที่ก าหนดอาจจะเป็นผลได้ที่ เป็นการเปลี่ยนแปลงสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่มีลักษณะเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพหรือทั้ง 2 อย่าง (มยุรี อนุมานราช ธน. 2546: 6) สรุป การจัดการโครงการ (Project Management) คือ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องเพื่อให้โครงการ เสร็จสิ้นทันเวลาที่ก าหนดไว้โดยใช้ทรัพยากรขององค์การร่วมกับกระบวนการวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การสั่งการ (Directing) และการควบคุม (Controlling) เพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ 2. วงจรชีวิตโครงการ (Project Life Cycle) วงจรชีวิตโครงการ (Project Life Cycle) เป็นการอธิบายถึงอายุโครงการที่มีช่วงชีวิตจ ากัดและ สามารถพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงและระดับการใช้ความพยายามในการปฏิบัติงาน จุดส าคัญของการศึกษา วงจรชีวิตโครงการ คือ เพื่อพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงและจัดการกับความพยายามในการปฏิบัติงาน มากกว่าให้ความสนใจกับชีวิตโครงการ ตัวแบบวงจรชีวิตในการจัดการโครงการมีความแตกต่างกันอย่าง มากมาย ซึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะบางอย่างของอุตสาหกรรมหรือชนิดของโครงการ เช่น โครงการพัฒนา โปรแกรมคอมพิวเตอร์แบบใหม่อาจจะประกอบด้วย 5 ขั้น คือ การก าหนด การออกแบบ การลงรหัส การ ผสมผสาน/การทดสอบ และการบ ารุงรักษา รูปที่ 14.1 แสดงวงจรชีวิตโครงการโดยผ่านขั้นตอนที่ ต่อเนื่องกัน 4 ขั้นตอน คือ
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 390 ระดับของความพยายาม การก าหนดโครงการ การวางแผน การด าเนินการ การส่งมอบโครงการ 1. เป้าหมาย 1. ตารางการท างาน 1. รายงานสถานภาพ 1. การฝึกอบรมลูกค้า 2. ข้อจ ากัด 2. งบประมาณ 2. การเปลี่ยนแปลง 2. การจัดส่งเอกสาร 3. งาน 3. ทรัพยากร 3. คุณภาพ 3. การส่งคืนบุคลากร 4. ความรับผิดชอบ 4. ความเสี่ยง 4. การพยากรณ์ 4. การมอบงานใหม่ 5. บุคลากร 5. การเรียนรู้ เวลา ที่มา: ปรับปรุงจาก Clifford and Larson (2002, p. 7) รูปที่ 14.1 วงจรชีวิตโครงการ 1) การก าหนดโครงการ (Define the Project) ในขั้นของระบุลักษณะของโครงการ การสร้าง วัตถุประสงค์ของโครงการ การพัฒนาทีมงานโครงการ และการมอบหมายความรับผิดชอบหลักๆ 2) การวางแผน (Planning) ในขั้นของการวางแผนระดับความพยายามในการปฏิบัติงานจะเพิ่ม สูงขึ้นและแผนงานจะได้รับการพัฒนาไปสู่ค าถามและค าตอบที่ว่า อะไร เมื่อไร ใคร คุณภาพเป็นอย่างไร และ งบประมาณเท่าใด 3) การด าเนินการ (Executing) ในระหว่างขั้นการด าเนินการจะมีการปฏิบัติงานบางส่วนที่ส าคัญ โดยค านึงถึงการปฏิบัติงานที่อยู่ในลักษณะที่เป็นนามธรรม ในขั้นนี้ผลิตภัณฑ์ที่เป็นรูปธรรมจะได้รับการผลิต เช่น สะพาน สถานที่พักตากอากาศ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ โดยจะมีการวัดผลเวลาและต้นทุนที่น ามาใช้เพื่อ ควบคุมการปฏิบัติงาน มีการจัดตารางการท างานของโครงการที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณและการประชุม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของการท างาน มีการพยากรณ์การวัดผลแต่ละประเภท มีการทบทวน ภารกิจและการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมบางอย่างตามความจ าเป็น 4) การส่งมอบโครงการ (Delivering the Project) ในขั้นของการส่งมอบโครงการตามปกติจะรวม กิจกรรม 2 กิจกรรม คือ (1) การส่งมอบโครงการที่แล้วเสร็จให้กับลูกค้า และ (2) การโยกย้ายทรัพยากรของ โครงการ การส่งมอบโครงการอาจจะรวมถึงการฝึกอบรมให้แก่ลูกค้าและการส่งมอบเอกสาร การโยกย้าย ตามปกติจะรวมถึงการส่งคืนวัตถุดิบหรืออุปกรณ์ของโครงการไปยังโครงการอื่นและมอบหมายงานใหม่ให้แก่ สมาชิกภายในทีมงานโครงการ
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 391 3. การจัดการโครงสร้างองค์การแบบโครงการ วิธีการออกแบบโครงสร้างองค์การแบบงานโครงการอาจขึ้นอยู่กับ 1) ความสัมพันธ์ระหว่างส่วน ต่างๆของงานภายในองค์การที่ปฏิบัติงานแบบโครงการ 2) ขอบเขตและความต่อเนื่องของโครงการ 3) สมรรถภาพของบุคลากรที่มีอยู่ 4) ความสามารถของผู้ท าหน้าที่ตัดสินใจ และ 5) ปัจจัยอื่นๆมากมาย เช่น ทรัพยากร งบประมาณ ฯลฯ การพิจารณาเลือกโครงสร้างองค์การแบบโครงการมีทั้งหมดอยู่ 4 ทางเลือก คือ 1). การจัดการโครงสร้างแบบการประสานงานโครงการ วิธีการออกแบบโครงสร้างองค์การแบบการประสานงานโครงการเป็นวิธีการหนึ่งที่ท าได้ง่าย คือ การจัดการภายในล าดับขั้นของหน้าที่งานที่มีอยู่แล้วภายในองค์การโดยก าหนดให้หน้าที่งานที่มีอยู่แล้ว ตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการงานโครงการให้ประสบความส าเร็จตามเป้าหมาย ส่วนงานที่มีลักษณะแตกต่าง กันที่เกี่ยวข้องกับสิ่งของหรือบุคคลภายในโครงการจะมอบหมายให้ตัวแทนในหน่วยงานระดับหน้าที่ รับผิดชอบให้เสร็จสิ้นตามส่วนต่างๆของงานโครงการ (ดูรูปที่ 14.2) การประสานงานซึ่งถูกมอบหมายอไป ตามสายการบังคับบัญชาของการจัดการ การประสานงาน โครงการ ที่มา: ปรับปรุงจาก Clifford and Larson (2002, p. 47) รูปที่ 14.2 การจัดการโครงสร้างแบบการประสานงานโครงการ ประธานบริษัท ทรัพยากรมนุษย์ การเงินและการตลาด การตลาด วิศวกรรม การผลิต การจัดหา วิศวกรรม ไฟฟ้า วิศวกรรม โปรแกรม วิศวกรรม เครื่องกล วิศวกรรม ออกแบบ การ จัดซื้อ รับและ ตรวจสอบ ขาย ต่างประเทศ ขายใน ประเทศ บริการ ลูกค้า สายการ ทดสอบ สายการ ประกอบ ผลิตวัสดุ หลายชนิด ตาราง การผลิต
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 392 2) การจัดการโครงสร้างองค์การแบบเมตริก การออกแบบโครงสร้างองค์การของงานโครงการแบบเมตริก ผู้จัดการโครงการเป็นผู้รับผิดชอบ และมอบหมายงานภายในโครงการให้ปฏิบัติจนกระทั่งบรรลุเสร็จสิ้น รวมไปถึงการจัดการงบประมาณ ผู้จัดการโครงการเป็นหัวใจส าคัญในการติดต่อสื่อสารกับผู้จัดการระดับหน้าที่งานเพื่อให้งานบรรลุ ความส าเร็จตามความรับผิดชอบของโครงการที่ได้รับมอบหมาย ผู้จัดการระดับหน้าที่งานจะประสานงาน โครงการโดยการใช้ความพยายามของการจัดการแบบข้ามหน้าที่งาน ที่มา: ปรับปรุงจาก Robert (1997, p. 220) รูปที่ 14.3 การจัดการโครงสร้างแบบเมตริก 3) การจัดการโครงสร้างแบบทีมงานโครงการ ลักษณะของการจัดโครงสร้างแบบทีมงานโครงการเหมาะส าหรับโครงการที่มีความส าคัญและมี ลักษณะเฉพาะ (เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือการร่วมลงทุนแบบใหม่) มีการปฏิบัติงานที่มีความต่อเนื่อง ในระยะยาวและจ าเป็นต้องใช้ความพยายามในการปฏิบัติงานของกลุ่มที่ต้องท างานเต็มเวลาในรูปแบบของ ทีมงานโครงการ บุคลากรที่มอบหมายให้ปฏิบัติงานในโครงการจะปฏิบัติงานเต็มเวลาร่วมกับสมาชิกทีมงาน อื่นๆ โครงการจะมีการก าหนดงบประมาณและโครงสร้างการจัดการด้วยตนเอง โดยแยกทีมงานโครงการ ออกจากแผนกงานของบริษัทเพื่อปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้ส าเร็จตามเป้าหมาย (ดูรูปที่ 14.4) ประธานบริษัท รองประธาน ฝ่ายการผลิต รองประธาน ฝ่ายการตลาด รองประธาน ฝ่ายการเงิน อื่นๆ ผู้จัดการ โครงการ 1 ผู้จัดการ โครงการ 2 ผู้จัดการ โครงการ 3
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 393 ทีมงานโครงการ ที่มา: ปรับปรุงจาก Clifford and Larson (2002, p. 49) รูปที่ 14.4 การจัดการโครงสร้างแบบทีมงานโครงการ 4) การจัดการโครงสร้างแบบเครือข่ายอิสระ (Virtual Organization) การจัดการแบบเครือข่ายอิสระเกิดขึ้นจากองค์การต้องการลดขนาดของบุคลากรและต้องการควบคุม ต้นทุนการผลิตให้ต่ าสุด ลักษณะขององค์การแบบเครือข่ายอิสระเป็นลักษณะของการด าเนินการร่วมกับ พันธมิตรหรือหุ้นส่วนจากหลายๆองค์การที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างสรรค์สินค้าและบริการแก่ลูกค้า เป็นลักษณะ ของโครงสร้างองค์การแบบร่วมมือซึ่งประกอบไปด้วยองค์การเครือข่าย “ดูคล้ายรังผึ้ง” ล้อมรอบศูนย์กลาง หรือองค์การหลัก องค์การหลักจะประสานงานร่วมกับกระบวนการของเครือข่ายเพื่อจัดหาความสามารถหลัก เช่น การตลาดหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ประธานบริษัท ทรัพยากร มนุษย์ การบริหารและ การเงิน การตลาด วิศวกรรม การผลิต การจัดซื้อ ผู้จัดการโครงการ