บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 244 (2) เป็นการยากที่จะได้ข้อมูลของต้นทุนที่มีความเที่ยงตรง จากการด าเนินงานของบริษัทเพื่อที่จะ น าไปใช้กับตัวแบบ (3) ไม่มีการจ ากัดค่าของตัวแปร ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะมีแรงงานและจ านวนการผลิต จากตาราง การผลิตที่มีค่าเป็นลบ ( - ) (2) ตัวแบบค่าสัมประสิทธิ์การจัดการ (Management Coefficient Models) ตัวแบบค่า สัมประสิทธิ์การจัดการ เป็นการวางแผนการผลิตที่อาศัยผลการด าเนินงานในอดีตประกอบกับความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหารในการปรับค่าสัมประสิทธิ์ของตัวแปร การใช้วิธีวิเคราะห์ถดถอย (Regression analysis) น ามาใช้เพื่อศึกษาพฤติกรรมของตัวแปรในอดีตซึ่งต้องอาศัยความรู้และคุณสมบัติอื่นๆ (3) ตัวแบบการจ่าลองและการค้นหา (Simulation and Search Models) ตัวแบบการจ าลอง และการค้นหามีโครงสร้างคล้ายกับตัวแบบที่ได้กล่าวมาแล้ว แต่สามารถจ าลองแผนการผลิตได้หลายๆ แบบ โดยใช้คอมพิวเตอร์เพื่อหาค่าสัมประสิทธิ์ของตัวแปรที่มีต้นทุนต่ าสุด แต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่อาจรับรองได้ว่า เป็นค่าที่เหมาะสม ถึงแม้ว่าจะมีการประเมินผลจากหลายๆแผนก็ตาม ตัวแบบการจ าลองและการค้นหายัง เป็นวิธีที่ได้รับความสนใจในการวางแผนการผลิต โดยตัวแบบนี้ประกอบด้วย - การวางแผนการผลิตพาราเมตริกของจอห์น (John’s Parametric Production Planning) จะมี ลักษณะคล้ายกับหลักการตัดสินใจเชิงเส้น แต่ใช้วิธีค้นหาเพื่อปรับปรุงค่าสัมประสิทธิ์และก าหนด ค่าพารามิเตอร์(Parameter) ตามระยะเวลาที่เป็นแนวโน้มเข้าสู่ส่วนกลาง (Central Tendency) และหาค่า เบี่ยงเบน - การจัดตารางการท างานของเวอร์จิน (Vergin’s Scheduling) เป็นการจ าลองตัวแบบโดยใช้ เส้นตรง เส้นโค้ง (Quadratic) และต้นทุนเป็นขั้น (Step cost) เพื่อค้นหาแผนการผลิตที่เสียต้นทุนต่ าสุด - กฎการตัดสินใจค้นหาแบบทูเบอร์ท (Taubert Search Decision Rule) ใช้ราคาที่มีโครงสร้าง หลายๆ ราคาเพื่อหาค่าสัมประสิทธิ์ของต้นทุนที่ต่ าสุด 4) โปรแกรมเป้าหมาย (Goal Programming) เป็นตัวแบบโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ (โปรแกรม เชิงเส้น โปรแกรมควอดราติกและโปรแกรมสโตคลาสติก) โดยโปรแกรมเชิงเส้นอื่นๆ จะก าหนดให้ค่าตัวแปร เป้าหมายมีเพียงค่าเดียว หมายความว่า ค่าที่ใช้ในการอธิบายวัตถุประสงค์ทั้งหมดขององค์การ แต่ส าหรับ โปรแกรมเป้าหมายจะก าหนดเป้าหมายไว้หลายๆเป้าหมายที่แสดงด้วยค่าตัวแทนทางคณิตศาสตร์ลงใน ข้อจ ากัดด้วยความสัมพันธ์เชิงเส้น และเป้าหมายต่างๆ จะถูกจัดเรียงตามล าดับความส าคัญ เทคนิคที่ใช้อยู่ใน รูปแบบของโปรแกรมเชิงเส้น และเป้าหมายสูงสุดจะได้รับการพิจารณาเป็นอันดับแรกก่อนเป้าหมายอันดับ รอง กระบวนการค านวณเป็นไปอย่างต่อเนื่องจนครบทุกเป้าหมาย
บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 245 สรุป การวางแผนการผลิตรวม หมายถึง การวางแผนการผลิตในช่วงระยะของการวางแผนปานกลาง (ตั้งแต่ 6 เดือน ถึง 18 เดือน) เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณการผลิตภายใต้ข้อจ ากัดของทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อให้ต้นทุนต่ าสุดและเหมาะสมกับความต้องการ กระบวนการของการวางแผนการปฏิบัติการและการขาย เริ่มจาก การตลาดจะพัฒนาแผนการขายที่ครอบคลุมช่วงเวลาตั้งแต่ 6 เดือนถึง 18 เดือน แผนการขายแสดง จ านวนหน่วยของกลุ่มผลิตภัณฑ์รวมและจะเชื่อมโยงกับแผนการกระตุ้นและกิจกรรมด้านการขายจากการ พยากรณ์ปริมาณการขายและผลิตภัณฑ์รวม หน้าที่งานด้านการปฏิบัติการและการตลาดจะพัฒนาแผนความ ต้องการตามความเหมาะสม ขอบเขตของเวลาส าหรับการวางแผนการผลิตรวมจะครอบคลุมตั้งแต่การวางแผนระยะยาว ซึ่งจะ เกิดขึ้นทุกปี ซึ่งระยะเวลาที่มุ่งจุดสนใจในการวางแผนจะมากกว่า 1 ปีขึ้นไป ส่วนการวางแผนระยะปานกลาง โดยปกติจะครอบคลุมช่วงเวลาตั้งแต่ 6 เดือน ถึง 18 เดือน ระยะเวลาในการวางแผนที่เพิ่มขึ้นจะเป็นราย เดือนหรือบางครั้งเป็นรายไตรมาส และการวางแผนระยะสั้นจะครอบคลุมช่วงระยะเวลาตั้งแต่ 1 วันหรือน้อย กว่า 6 เดือน ระยะเวลาในการวางแผนโดยปกติจะเพิ่มขึ้นเป็นรายสัปดาห์ แผนการปฏิบัติการรวม คือ การคาดหวังเกี่ยวกับการก าหนดอัตราการผลิตของกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือล าดับขั้น ของการวางแผนอย่างกว้างๆ ส าหรับช่วงเวลาปานกลาง (6 เดือน ถึง 18 เดือน) วัตถุประสงค์ส าคัญของแผน รวม คือ เพื่อความเหมาะสมในการใช้ทรัพยากร อัตราการผลิต ระดับแรงงานและสินค้าคงเหลือที่มีอยู่ รวมกัน กลยุทธ์การวางแผนการผลิตที่มีน ามาใช้ในการปฏิบัติมีอยู่ 3 ประการ ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการ เปลี่ยนแปลงระหว่างขนาดแรงงาน ชั่วโมงท างาน สินค้าคงเหลือ และงานระหว่างท า โดยน ามาใช้ในการ ค านวณที่เรียกกว่า เทคนิคการวางแผนการปฏิบัติการรวม ได้แก่ วิธีการลองผิดลองถูก วิธีแบบแผนภูมิ และ เทคนิคทางคณิตศาสตร์ (ตัวแบบเชิงเส้น และอื่นๆ) ค่าถามท้ายบทที่ 9 ข้อ 1 ค าว่า การวางแผนการผลิตรวม หมายถึงอะไร อธิบาย ข้อ 2 ค าว่า การวางแผนการปฏิบัติการและการขาย หมายถึงอะไร อธิบาย ข้อ 3 วัตถุประสงค์ของแผนการปฏิบัติการรวม คืออะไร และพิจารณาจากอะไรบ้าง ข้อ 4 กลยุทธ์การวางแผนการผลิต (Production Planning Strategy) มีกี่ประการ อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 5 ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการปฏิบัติการรวมมีอะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 6 เทคนิคแบบอื่นๆ (Miscellaneous Techniques) นอกเหนือจากวิธีการลองผิดลองถูก วิธีแผนภูมิ และวิธีตัวแบบการขนส่ง มีอะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 7 ท าไมตัวแบบทางคณิตศาสตร์จึงไม่นิยมน ามาใช้กับการวางแผนการผลิตรวม ข้อ 8 ข้อดีและข้อเสียของการปรับแรงงานให้มีความหลากหลาย (Varying Workforce) เหมาะสมกับความ ต้องการที่มีความจ าเป็นแต่ละช่วงเวลามีอะไรบ้าง ข้อ 9 การวางแผนการผลิตในธุรกิจบริการ (Aggregate Planning in Service) มีความแตกต่างอย่างไรจาก การวางแผนรวมในการผลิต (Aggregate Planning in Manufacturing) ข้อ 10 ข้อจ ากัดที่ส าคัญของการใช้ตัวแบบการขนส่ง (Transportation Model) ส าหรับการวางแผนการ ผลิตรวมคืออะไร
บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 246 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 9 ข้อ 1 ต่อไปนี้เป็นข้อมูลของบริษัท สหรัฐการผลิต จ ากัด ซึ่งได้พยากรณ์ความต้องการที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ในช่วง 6 เดือนถัดไป จากการจัดเก็บข้อมูลของฝ่ายผลิตมีดังนี้ ปริมาณความต้องการและจ่านวนวันท่างาน มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม ความต้องการที่ พยากรณ์ 800 500 700 900 1,000 1,100 5,000 จ านวนวันท างาน 22 19 21 21 22 20 125 ต้นทุน วัตถุดิบ 50 บาทต่อหน่วย ต้นทุนเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ 2.00 บาทต่อหน่วยต่อเดือน ต้นทุนสินค้าขาดแคลน 100 บาทต่อหน่วยต่อเดือน ต้นทุนจ้างงานรายย่อย 30 บาทต่อหน่วย (การท าข้อตกลงรายย่อยมีต้นทุน เท่ากับ 80 บาทต่อหน่วย หักค่าวัตถุดิบ 50 บาทต่อ หน่วย) ต้นทุนการว่าจ้างและการฝึกอบรม 500 บาทต่อคน ต้นทุนการให้ออก 750 บาทต่อคน ความต้องการชั่วโมงแรงงาน 2 ชั่วโมงต่อหน่วย ต้นทุนแรงงาน (แปดชั่วโมงแรกในแต่ละวัน) 30.00 บาทต่อชั่วโมง ต้นทุนล่วงเวลา 40 บาทต่อชั่วโมง สินค้าคงเหลือ สินค้าคงเหลือต้นงวด 100 ต่อหน่วย สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) 20% ของความต้องการต่อเดือน แผนที่ 1 ผลิตสินค้าจ านวนที่เพียงพอในแต่ละเดือนตามความต้องการของการผลิต โดยใช้ชั่วโมง ท างานต่อวันตามปกติคือ 8 ชั่วโมง โดยมีการปรับเปลี่ยนขนาดแรงงานให้มีความหลากหลาย แผนที่ 2 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการเฉลี่ยที่คาดหวังส าหรับช่วง 6 เดือนถัดไป โดยรักษา จ านวนแรงงานให้คงที่ แผนที่ 3 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการที่คาดหวังของเดือนที่ต่ าที่สุด (เดือนเมษายน) โดย ก าหนดให้แรงงานคงที่เท่ากับช่วงเวลาปกติ มีการจ้างงานรายย่อยเพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการที่เพิ่มขึ้น แผนที่ 4 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการที่คาดหวังทั้งหมด โดยใช้แรงงานคงที่ในเวลาปกติ มีการ ท างานล่วงเวลาให้เหมาะสมกับความต้องการ ซึ่งก าหนดให้มีจ านวนแรงงานไม่เปลี่ยนแปลงเท่ากับ 8 คน ข้อ 2 ต่อไปนี้เป็นข้อมูลของบริษัท สุรีรัฐการผลิต จ ากัด ซึ่งพยากรณ์ความต้องการที่จะเกิดขึ้นในช่วง 6 เดือนข้างหน้าดังนี้ ปริมาณความต้องการและจ่านวนวันท่างาน มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม ความต้องการ 2,000 1,800 1,600 1,300 1,500 1,800 10,000 จ านวนวันท างาน 22 20 23 21 23 21 130
บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 247 ต้นทุน วัตถุดิบ 50 บาทต่อหน่วย ต้นทุนเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ 1.00 บาทต่อหน่วยต่อเดือน ต้นทุนสินค้าขาดแคลน 50 บาทต่อหน่วยต่อเดือน ต้นทุนจ้างงานรายย่อย 30 บาทต่อหน่วย (การท าข้อตกลงรายย่อยมีต้นทุนเท่ากับ 80 บาทต่อหน่วย หักค่าวัตถุดิบ 50 บาทต่อหน่วย) ต้นทุนการว่าจ้างและการฝึกอบรม 500 บาทต่อคน ต้นทุนการให้ออก 650 บาทต่อคน ความต้องการชั่วโมงแรงงาน 2 ชั่วโมงต่อหน่วย ต้นทุนแรงงาน (แปดชั่วโมงแรกในแต่ละวัน) 40.00 บาทต่อชั่วโมง ต้นทุนล่วงเวลา 60.00 บาทต่อชั่วโมง สินค้าคงเหลือ สินค้าคงเหลือต้นงวด 500 หน่วย สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) 20% ของความต้องการต่อเดือน ค าสั่ง จงวางแผนการผลิตรวมดังต่อไปนี้ แผนใดดีที่สุด เพราะอะไร แผนที่ 1 ผลิตสินค้าจ านวนที่เพียงพอในแต่ละเดือนตามความต้องการของการผลิต โดยมีการ ปรับเปลี่ยนขนาดแรงงานให้มีความหลากหลาย แผนที่ 2 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการเฉลี่ยที่คาดหวังส าหรับช่วง 6 เดือนข้างหน้า โดยรักษา จ านวนแรงงานให้คงที่ และยอมให้มีสินค้าคงเหลือและสินค้าขาดแคลน แผนที่ 3 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการที่คาดหวังของเดือนที่ต่ าที่สุด โดยก าหนดให้แรงงานคงที่ เท่ากับช่วงเวลาต่ าสุด มีการจ้างงานรายย่อยให้เหมาะสมกับความต้องการที่เพิ่มขึ้น แผนที่ 4 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการที่คาดหวัง แต่ใน 2 เดือนแรกใช้แรงงานคงที่ในเวลาปกติ ใช้การท างานล่วงเวลาให้เหมาะสมกับความต้องการที่เพิ่มขึ้น โดยก าหนดให้จ านวนแรงงานเท่ากับ 15 คน ข้อ 3ช่วงเวลาที่ก าหนดให้ต่อไปนี้ เป็นการวางแผนการผลิตรวมของแผง RAM ขนาด 128 MB ส าหรับ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลรุ่น CDM ในช่วง 4 เดือน ข้อมูลของต้นทุนมีดังนี้ ก าลังการผลิตและความต้องการแผง RAM ในแต่ละเดือนทั้ง 4 เดือน มีดังนี้ ระยะเวลา เดือนที่ 1 เดือนที่ 2 เดือนที่ 3 * เดือนที่ 4 ความต้องการ 2,000 2,500 1,500 2,100 ก าลังการผลิต - เวลาปกติ 1,500 1,600 750 1,600 - ล่วงเวลา 400 400 200 400 - การท าสัญญารายย่อย 600 600 600 600 * โรงงานปิด 2 สัปดาห์เพื่อพักร้อน ต้นทุนท างานปกติต่อแผง 70 $ ต้นทุนท างานล่วงเวลาต่อแผง 110 $ ต้นทุนจ้างท าสัญญารายย่อยต่อแผง 120$ ต้นทุนเก็บรักษาต่อแผงต่อเดือน 4 $
บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 248 การวางแผนความต้องการแผง RAM 512 โดยไม่ยอมให้มีการค้างส่งสินค้า (Back ordering) เกิดขึ้น (หมายความว่า การผลิตแผงในเดือนที่สองไม่สามารถใช้ในเดือนแรกได้) จงวางแผนการผลิตรวมโดย ให้มีต้นทุนต่ าสุดโดยใช้วิธีตัวแบบเชิงเส้น ข้อ 4 บริษัท โชคพัฒนาอุตสาหกรรม จ ากัด มีนโยบายการท างานล่วงเวลา การเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ และ การรับจ้างรายย่อย เพื่อให้ในการผลิตให้เพียงพอกับความต้องการที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลา จากการ พยากรณ์ความต้องการในช่วง 12 เดือนข้างหน้า ปรากฎดังนี้ ช่วงเวลา 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ความต้องการ 800 600 1,000 1,200 900 1,500 1,300 1,100 800 700 1,400 900 ต้นทุนประกอบด้วย การผลิตในเวลาปกติ การผลิตล่วงเวลา ต้นทุนการผลิตปกติ ต้นทุนการผลิตล่วงเวลา ต้นทุนเหมาการจ้างงานรายย่อย ต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ 1,000 ชิ้น 200 ชิ้น 30 บาทต่อชิ้น 40 บาทต่อชิ้น 50 บาทต่อชิ้น 5 บาทต่อชิ้นต่อช่วงเวลา จงหาแผนการผลิตโดยใช้วิธีแผนภูมิเพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการในช่วง 12 เดือนต่อไป ก าหนดให้สินค้าคงเหลือต้นงวดเท่ากับ 0 และต้องการให้สินค้าคงเหลือปลายงวดเท่ากับ 200 หน่วย ไม่ให้ เกิดการขาดแคลนสินค้า ข้อ 5 บริษัท โชกุนอิเล็กทรอนิกส์จ ากัด ก าหนดนโยบายให้มีการท างานล่วงเวลา การเก็บรักษาสินค้า คงเหลือ และการรับจ้างรายย่อยเพื่อจัดการกับความต้องการที่มีการเปลี่ยนแปลง ช่วงเวลาการวางแผนการ ผลิตก าหนดไว้ 12 เดือนล่วงหน้า ความต้องการที่คาดการณ์ในช่วง 12 เดือน มีดังนี้ ช่วงเวลา 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ความต้องการ (ชิ้น x 1,000) 17 15 28 24 34 17 13 12 21 27 32 12 ต้นทุนประกอบด้วย การผลิตในเวลาปกติ การผลิตล่วงเวลา ต้นทุนการผลิตปกติ ต้นทุนการผลิตล่วงเวลา ต้นทุนเหมาการจ้างงานรายย่อย ต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ 20,000 ชิ้น 4,000 ชิ้น 25 บาทต่อชิ้น 30 บาทต่อชิ้น 32 บาทต่อชิ้น 1 บาทต่อชิ้นต่อช่วงเวลา จงหาแผนการผลิตโดยใช้วิธีแผนภูมิเพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการในช่วง 12 เดือนต่อไป ก าหนดให้สินค้าคงเหลือต้นงวดเท่ากับ 0 และต้องการให้สินค้าคงเหลือปลายงวดเท่ากับ 2,000 หน่วย ไม่ให้ เกิดการขาดแคลนสินค้า
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 249 บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน (Scheduling) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 10 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบถึงระบบการจัดการเกี่ยวกับการผลิต 2. เรียนรู้ลักษณะส าคัญของศูนย์การท างาน 3. สามารถจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักรตั้งแต่ 1 เครื่องไปจนถึง 4 เครื่อง 4. สามารถมอบหมายงานในกรณีที่งานกับเครื่องจักรมีจ านวนเท่านั้น 5. สามารถเลือกใช้วิธีการจัดล าดับงานได้อย่างเหมาะสม 6. ทราบถึงวิธีการจัดตารางการท างานให้แก่พนักงานในองค์การด้านการบริการ
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 250 หัวเรื่อง 10.1 ระบบการด าเนินการผลิต 10.2 รูปแบบการจัดตารางการท างานและหน้าที่งานด้านการควบคุม 1. วัตถุประสงค์ของการจัดตารางของศูนย์การท างาน 2. การจัดล าดับงาน 10.3 เทคนิคและกฎตามล าดับก่อนหลัง 1. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักรเครื่องเดียว 2. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 2 เครื่อง 3. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง 4. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 4 เครื่อง 5. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่ให้แก่เครื่องจักรหลายเครื่อง 6. การจัดล าดับงานให้แก่งานและเครื่องจักรที่มีจ านวนเท่ากัน 10.4 การจัดตารางส าหรับบุคลากรด้านการบริการ 1. การจัดตารางการท างานแบบวันหยุดติดต่อกัน 2. การจัดตารางการท างานส าหรับการท างานประจ าวัน 3. การจัดตารางเวลาท างานรายชั่วโมง สรุป ค าถามท้ายบทที่ 10 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 10
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 251 บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน (Scheduling) 10.1 ระบบการด าเนินการผลิต (Manufacturing Execution Systems) การจัดตารางการปฏิบัติการเป็นหัวใจส าคัญของหัวข้อในปัจจุบันที่กล่าวถึงซึ่งจะเกี่ยวข้องกับระบบ การจัดการการผลิต (Manufacturing Execution Systems: MES) ระบบ MES เป็นระบบสารสนเทศที่ น ามาใช้เพื่อจัดตารางการท างานให้มีความฉับไว ใช้ติดตาม ตรวจสอบและควบคุมการผลิตภายในพื้นที่ แผนกงาน เช่น ระบบการจัดหาเวลาที่แท้จริงเพื่อเชื่อมต่อกับระบบการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (Material Requirement Planning: MRP) และการวางแผนกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์ นอกจาก ระบบ MES ยังสามารถขยายขอบเขตการปฏิบัติงานไปภายนอกโรงงาน ซึ่งรวมถึงการจัดการลูกโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ERP การจัดการการขาย (Sales Management) และการจัดการการ บริการ (Services Management) ระบบต่างๆเหล่านี้มีโปรแกรมเฉพาะมากมายที่พัฒนาและสนับสนุนการ ปฏิบัติการ ระบบการจัดการการผลิต (MES) จะปฏิบัติงานแยกกันตามความเหมาะสมของโปรแกรมที่ น ามาใช้เป็นเครื่องมือในการปฏิบัติงาน ระบบการด าเนินการผลิตจะประกอบด้วย ศูนย์การท างาน (Work Center) ที่เป็นพื้นที่การ ปฏิบัติการเพื่อใช้ทรัพยากรการผลิตหรือปฏิบัติงานขององค์การให้เสร็จสิ้น ศูนย์การท างานอาจมีเครื่องจักร เดียว เครื่องจักรเป็นกลุ่ม หรือพื้นที่ที่มีลักษณะเฉพาะตามประเภทของงานที่ท า ศูนย์การท างานนี้สามารถ จัดตั้งนอกเหนือจากหน้าที่งานภายนอกของพื้นที่แผนกงาน หรือจัดตั้งตามการไหลของผลิตภัณฑ์ สายการ ประกอบ หรือมีรูปร่างเป็นหน่วยขนาดเล็กตามกลุ่มของเทคโนโลยี (Group Technology Cell: GT Cell) การแยกระบบการจัดตารางการท างานหนึ่งออกจากตารางงานอื่นๆ จะพิจารณาจากก าลังการผลิต ที่มาจากการก าหนดตารางการท างานซึ่งประกอบด้วย 1. ปริมาณงานที่ไม่แน่นอน (Infinite Loading) เป็นการมอบหมายการปฏิบัติงานตามหน้าที่ พื้นฐานของศูนย์การท างาน ซึ่งเป็นงานที่จ าเป็นต้องท าอยู่ตลอดเวลา ก าลังการผลิตของปริมาณแบบนี้จะไม่ น ามาพิจารณา เพราะงานเกิดขึ้นจากการได้รับมอบหมายการท างานให้กับศูนย์การท างานแบบง่ายๆ ที่มา จากความต้องการที่เกิดขึ้นตลอดเวลาโดยไม่ต้องน ามาพิจารณาโดยตรงกับทั้งก าลังการผลิตและทรัพยากรที่ จ าเป็นเพื่อให้เสร็จสิ้นการท างาน ส่วนก าลังการผลิตแบบไม่เป็นไปตามล าดับของการท างานที่เกิดขึ้นจะมา จากทรัพยากรแต่ละชนิดที่จ าเป็นถ้ามีปริมาณงานมากเกินไป 2. ปริมาณงานที่แน่นอน (Finite Loading) เป็นการมอบหมายการปฏิบัติงานจากทรัพยากรที่มี อยู่โดยการจัดตารางตามรายละเอียดของความต้องการในการใช้การจัดเตรียมเครื่องจักร และเวลา ปฏิบัติการส าหรับแต่ละค าสั่งซื้อ ระบบการตัดสินใจของปริมาณงานที่แน่นอนจะท าให้ทราบว่าอะไรจะต้อง ปฏิบัติให้แล้วเสร็จจากทรัพยากรที่มีอยู่ในทุกๆชั่วโมงระหว่างการท างานประจ าวัน ซึ่งเป็นวิธีการจัดตาราง การท างานตามความเป็นจริง ตามรายละเอียดของทรัพยากรที่ใช้และตามความจ าเป็นส าหรับการจัดเตรียม เครื่องจักรและเวลาปฏิบัติการตามค าสั่งซื้อ หัวใจส าคัญของระบบปริมาณงานที่แน่นอนจะเกี่ยวข้องกับการ
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 252 ตัดสินใจที่มีความแน่นอนในการปฏิบัติงานจากทรัพยากรที่มีอยู่ในทุกขณะของการท างานแต่ละวัน ถ้าการ ปฏิบัติการเกิดความล่าช้าจะท าให้การส่งมอบชิ้นส่วนเกิดความขาดแคลน การจัดการค าสั่งซื้อจะหาวิธีการ เพื่อส ารองชิ้นส่วนในแต่ละวันท างาน และค้นหาชิ้นส่วนที่มีอยู่เพื่อน ามาใช้ในการปฏิบัติงาน ตามหลัก เหตุผลการจัดตารางการท างานทั้งหมดจะมีความยืดหยุ่นถ้าปริมาณงานที่ปฏิบัติมีความแน่นอน 3. การจัดตารางแบบไปข้างหน้า (Forward Scheduling) เป็นการจัดตารางการท างานใน ปัจจุบันไปสู่อนาคตเพื่อบอกให้ทราบถึงเวลาเสร็จสิ้นเร็วที่สุดตามค าสั่งซื้อที่จะสามารถกระท าให้เสร็จ สมบูรณ์ เป็นการกล่าวถึงสถานการณ์ของการจัดตารางการผลิตแบบตามค าสั่งซื้อและแบบตามตารางการ ท างาน โดยการปฏิบัติการอาจเสร็จสิ้นตามระยะเวลาที่อยู่ข้างหน้าในอนาคต ระบบการจัดตารางการ ท างานแบบไปข้างหน้าจะบอกให้ทราบถึงวันเสร็จเร็วที่สุดของการปฏิบัติงานที่สามารถส่งมอบตามค าสั่งซื้อ ที่จะมาถึงว่าตรงตามเวลาที่ก าหนดหรือไม่ 4. การจัดตารางแบบไปข้างหลัง (Backward Scheduling) เป็นการจัดตารางการท างานที่เริ่ม จากวันเวลาในอนาคต (โดยปกติแล้วคือวันครบก าหนดส่งมอบ) และเป็นการจัดตารางตามความจ าเป็นของ การปฏิบัติการตามล าดับแบบถอยหลัง เพื่อบอกให้ทราบถึงเวลาเสร็จช้าที่สุดเมื่อค าสั่งซื้อเริ่มต้นปฏิบัติงาน จนกระทั่งแล้วเสร็จในเวลาที่ก าหนดไว้ ซึ่งเริ่มจากวันเวลาในอนาคต (เวลาส่งมอบที่อาจเป็นไปได้) และการ จัดตารางการท างานตามความจ าเป็นของการปฏิบัติการตามล าดับแบบถอยหลัง การจัดตารางแบบไปข้าง หลังจะบอกให้ทราบถึงค าสั่งซื้อและจะเริ่มมอบหมายงานจากค าสั่งซื้อที่เข้ามาจนกระทั่งปฏิบัติเสร็จสิ้นใน เวลาที่ก าหนดได้ สิ่งที่จะต้องพิจารณาในการจัดตารางการท างาน คือ ทรัพยากรที่น ามาใช้ในการปฏิบัติตามปกติ ในทางปฏิบัติจะต้องตัดสินใจว่าทรัพยากรอะไรจ าเป็นต้องใช้กับการปฏิบัติงาน โดยทั่วไปแล้วจะกล่าวถึง กระบวนการปฏิบัติงานที่แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ 1. กระบวนการแบบเครื่องจักรมีจ ากัด (Machine – Limited Process) คือ กระบวนการผลิต ที่มีอุปกรณ์ที่ถือว่าเป็นทรัพยากรที่หายากและขาดแคลนที่ใช้ในการจัดตารางการท างาน 2. กระบวนการแบบแรงงานมีจ ากัด (Labor – Limited Process) คือ กระบวนการผลิตที่มี บุคคลเป็นทรัพยากรส าคัญในการจัดตารางการท างาน รูปที่ 10.1 อธิบายวิธีการจัดตารางการท างานแบบเดิมที่ใช้ส าหรับกระบวนการผลิตที่มีความ แตกต่างกัน การตัดสินใจเกี่ยวกับก าลังการผลิตพิจารณาจากกระบวนการผลิตที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งสามารถน า เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ที่มีอยู่มาใช้เพื่อมอบหมายงานอย่างง่ายๆ ให้กับคนงานเพื่อให้ปฏิบัติงานร่วมกับ เครื่องจักรตามเวลาที่จ าเป็น ระบบคอมพิวเตอร์ที่น ามาใช้จะช่วยให้เกิดความแน่นอนในการปฏิบัติงานแต่ ละงานและการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมตามตารางการท างาน ในปัจจุบันมีการน าเอาเทคโนโลยี Bar code มาใช้ เพื่อช่วยให้ระบบมีประสิทธิภาพมากขึ้นและสามารถควบคุมสารสนเทศเกี่ยวกับ รายละเอียดการปฏิบัติงานทั้งหมดได้
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 253 ประเภท ผลิตภัณฑ์ ลักษณะ การจัดตาราง กระบวนการ แบบต่อเนื่อง เคมีภัณฑ์ เหล็ก ลวด สายโทรศัพท์ เครื่องดื่ม (เบียร์ น้ า ผลไม้) สินค้าบรรจุ กระป๋อง อัตโนมัติเต็มรูปแบบ ใช้จ านวน แรงงาน ต้นทุน ผลิตภัณฑ์ และสิ่ง อ านวยความสะดวกที่มีจ ากัด สามารถผลิตได้เพียงผลิตภัณฑ์เดียว การจัดตารางไปข้างหน ้าแบบแน่นอน เครื่องจักรจ ากัด สามารถผลิตได้ใน จ านวนที่แน่นอน การผลิตจ านวน มาก รถยนต์ โทรศัพท์ ทอ ผ้า มอเตอร์ ของใช้ ภายในครัวเรือน สุขภัณฑ์ อุปกรณ์อัตโนมัติการจัดการ อัตโนมัติในบางส่วน มีการ เคลื่อนย้ายสายการประกอบ อุปกรณ์ ส่วนมากอยู่ในสายการผลิต การจัดตารางท างานไปข้างหน้าแบบ แน่นอนส าหรับสายการผลิต (อัตราการ ผลิตตามปกติ เครื่องจักรจ ากัด ชิ้นส่วน ถูกดึงเข้าสู่สายการผลิตโดยใช้ระบบ JIT (Kanban) การผลิตจ านวน ปานกลาง ชิ้นส่วนส าหรับ อุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์เพื่อการ บริโภคขั้นสูง เป็นหน่วยขนาดเล็กตามกลุ่มของ เทคโนโลยี มุ่งเป้าหมายที่โรงงาน ขนาดเล็ก การจัดตารางการท างานไปข้างหน้า แบบไม่แน่นอน มีการควบคุมล าดับ ก่อน – หลัง แรงงานจ ากัด เครื่องจักร จ ากัด ตอบสนองกับระบบ JIT ตาม ค าสั่งซื้อจากลูกค้าหรือระยะเวลาส่ง มอบตาม MRP การผลิตตามสั่ง จ านวนน้อย เครื่องมือมี ลักษณะเฉพาะ ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม ที่มีจ านวนน้อย อุปกรณ์ต้นแบบหรือ ตามค าสั่งซื้อ มีศูนย์กลางของเครื่องจักรจัดเตรียม โดยหน้าที่งานการผลิต (ไม่ใช่ สายการผลิต) ต้นทุนผลิตภัณฑ์จะมี ต้นทุนแรงงานสูงมาก เครื่องจักรที่ น ามาใช้เป็นแบบทั่วไปแต่มี ความส าคัญถ้าต้องการเปลี่ยนแปลง การผลิตแต่ละครั้ง การจัดการแบบ อัตโนมัติในการควบคุมวัตถุดิบมี เพียงเล็กน้อย ความหลากหลายของ ผลิตภัณฑ์มีสูงมาก การจัดตารางท างานไปข้างหน้าแบบไม่ แน่นอน แรงงานมีจ ากัด หน้าที่งานมี ความแน่นอน เครื่องจักรอาจมีจ ากัด พิจารณาการจัดตารางตามล าดับ - ก่อนหลังจากวันเวลาส่งมอบตาม MRP ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 622) รูปที่ 10.1 ประเภทของกระบวนการผลิตและการจัดตารางการท างาน 10.2 รูปแบบการจัดตารางการท างานและหน้าที่งานด้านการควบคุม (Typical Scheduling and Control Functions) หน้าที่งานที่จะต้องปฏิบัติที่เกี่ยวข้องการจัดตารางการท างานและการปฏิบัติการการควบคุมเพื่อให้ งานเป็นไปตามตารางงานที่ก าหนดไว้มีดังนี้ 1. การจัดสรรค าสั่งซื้อ อุปกรณ์ และบุคลากรให้กับศูนย์การท างานหรือท าเลที่ตั้งต่างๆ สิ่งส าคัญ ที่สุดในการจัดสรรทรัยพากร คือ การวางแผนก าลังการผลิตส าหรับการปฏิบัติการในระยะสั้น (Short Term) 2. การตัดสินใจจัดล าดับการปฏิบัติงานตามค าสั่งซื้อ (เช่น ก าหนดล าดับก่อน – หลังของการ ปฏิบัติงาน)
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 254 3. การปฏิบัติงานของการจัดตารางการท างานอย่างฉับไวเพื่อตอบสนองต่อค าสั่งซื้อ หรือมีการ จัดสรรการปฏิบัติงานอย่างรวดเร็ว 4. การควบคุมพื้นที่แผนกงาน (หรือการควบคุมกิจกรรมการผลิตทั้งหมด) ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต ตามค าสั่งซื้อที่รับเข้ามาจากลูกค้าที่มีกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติ 2 กิจกรรม คือ 1) การทบทวนสถานภาพและการควบคุมการด าเนินการตามค าสั่งซื้อที่มีอยู่เพื่อให้การปฏิบัติงาน เป็นไปตามล าดับขั้นตอนอย่างราบรื่น 2) การเร่งรัดการปฏิบัติงานที่เป็นค าสั่งซื้อที่วิกฤต (ไม่เป็นไปตามก าหนดการหรือค าสั่งซื้อที่เข้ามา ช้า และความล่าช้าของการปฏิบัติงานของศูนย์การท างาน) 1. วัตถุประสงค์การจัดตารางของศูนย์การท างาน (Objectives of Work – Center Scheduling) วัตถุประสงค์ของการจัดตารางการท างานแบบศูนย์การท างาน คือ 1) เพื่อให้เวลาครบก าหนดส่งมอบสินค้ามีความเหมาะสมที่สุด 2) ลดเวลาล่าช้าในการปฏิบัติงานของศูนย์การท างาน 3) ลดต้นทุนและเวลาจัดเตรียมหรือติดตั้งเครื่องจักร 4) ลดการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือที่เป็นงานระหว่างท า 5) เพิ่มการใช้ประโยชน์จากแรงงานและเครื่องจักรที่มีอยู่ วัตถุประสงค์ข้อสุดท้ายยังเป็นข้อโต้แย้งว่าการจัดตารางการท างานสามารถช่วยเพิ่มการใช้ ประโยชน์จากแรงงานและเครื่องจักรจริงหรือไม่ เพราะการเก็บรักษาอุปกรณ์อย่างง่ายๆหรือพนักงานที่ ปฏิบัติงานอย่างเต็มที่อาจมีงานที่วุ่นวายและยุ่งยากซึ่งบางครั้งอาจไม่ใช่วิธีการที่มีประสิทธิภาพในการ จัดการกับการไหลของงานทั้งหมดภายในกระบวนการ 2. การจัดล าดับงาน (Job Sequencing) การจัดล าดับงาน (Job Sequencing) เป็นกระบวนการพิจารณาว่างานใดควรเริ่มเป็นอันดับแรก จากเครื่องจักรหรือจากศูนย์การท างานที่มีอยู่ การเรียงล าดับ (Sequencing) ซึ่งเป็นการเรียงล าดับก่อน – หลัง โดยการใช้กฎตามล าดับก่อนหลัง (Priority Rules) คือ กฎที่น ามาใช้ในการเรียงล าดับเพื่อให้การ จัดล าดับงานเป็นไปอย่างง่ายดายโดยก าหนดการเรียงล าดับงานให้เหมาะสมกับรายละเอียดของข้อมูล เช่น เวลาในการปฏิบัติงาน เวลาครบก าหนดส่งมอบ หรือค าสั่งซื้อที่ได้รับ แม้ว่ากฎการจัดล าดับงานอื่นๆที่ สามารถน ามาใช้ได้อย่างง่ายดายแต่อาจต้องใช้ข้อมูลจ านวนมาก วิธีการแบบเดิมที่น ามาใช้ เช่น กฎ Least - Slack และกฎ Critical – Ratio และอื่นๆอีกมากมาย แต่ส่วนใหญ่ในการจัดล าดับงานจะนิยมใช้เทคนิคที่ เรียกว่า กฎของ Johnson (Johnson’s Rule) ซึ่งน ามาประยุกต์ใช้กับการจัดตารางการท างานเพื่อ เรียงล าดับงานให้แก่เครื่องจักรและค านวณกระบวนการปฏิบัติงานที่มีลักษณะเฉพาะเพื่อตอบสนองต่อค า สั่งซื้อ วิธีการพื้นฐานในการจัดล าดับการท างานให้กับเครื่องจักรหรือศูนย์การท างาน 1 แห่ง มีอยู่ทั้งหมด 5 รูปแบบ ซึ่งกล่าวถึงในหัวข้อต่อไป การจัดล าดับการท างานทั้งหมดโดยใช้กฎล าดับก่อนหลังเพื่อวัดผลการปฏิบัติงานตามตารางการ ท างานดังนี้ 1. เวลาครบก าหนดส่งมอบให้แก่ลูกค้าที่มีความเหมาะสมหรือเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่าง สะดวก 2. ลดเวลาการไหลของงาน
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 255 3. ลดการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือที่เป็นงานระหว่างท า 4. ลดเวลาเปล่าประโยชน์ในการปฏิบัติงานของเครื่องจักรหรือแรงงาน 10.3 เทคนิคและกฎตามล าดับก่อนหลัง (Priority Rules and Technique) การจัดล าดับงานเป็นการก าหนดล าดับการปฏิบัติงานให้แล้วเสร็จในแต่ละศูนย์การท างาน (Work Center) โดยใช้วิธีการก าหนดปริมาณในแต่ละศูนย์การท างาน ซึ่งเทคนิคการจัดล าดับจะช่วยให้ทราบถึง รายละเอียดตามกฎล าดับก่อนหลัง (Priority Rules) กฎล าดับก่อนหลังเป็นกฎที่ใช้ตัดสินใจเกี่ยวกับการ ก าหนดล าดับงานเพื่อให้เกิดความสะดวกกับกระบวนการปฏิบัติงานและเพื่อล าเลียงงานเข้าสู่ศูนย์การท างาน เทคนิคการจัดล าดับงานประกอบด้วย 1. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักรเครื่องเดียว (Scheduling n Jobs on One Machine) ในกรณีที่งานมีหลายงานต้องผ่านเครื่องจักรหรือศูนย์การท างานเดียว วิธีการจัดล าดับก่อนหลังของ งานจะมีทั้งหมด 6 วิธี แต่ละวิธีเมื่อจัดล าดับงานแล้วจะต้องค านวณหาค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้ เสร็จ จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย และเปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ เพื่อ ประเมินว่าวิธีการจัดล าดับงานใดเหมาะสมที่สุด โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1) การจัดล าดับแบบมาก่อนบริการก่อน (First Come First Serve: FCFS) โดยการจัดล าดับ งานตามค าสั่งซื้อที่เข้ามาในแผนกงาน ค าสั่งซื้อใดได้รับเข้ามาเป็นอันดับแรกจะปฏิบัติงานตามค าสั่งซื้อนั้น ก่อน การค านวณแสดงในตารางข้างล่างนี้ ตัวอย่างที่ 10.1 การจัดล าดับแบบมาก่อนบริการก่อน (First Come First Serve: FCFS) ล าดับงาน 5 งานและวันส่งมอบในตารางข้างล่างนี้ จงจัดล าดับการท างานแบบมาก่อนบริการก่อน (FCFS) งาน เวลาปฏิบัติการ วันส่งมอบ A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2 16 วิธีท า งาน เวลาปฏิบัติการ เวลาแล้วเสร็จของงาน วันส่งมอบ จ านวนวันที่ล่าช้า A 3 3 5 0 B 4 7 6 1 C 2 9 7 2 D 6 15 9 6 E 1 16 2 14 16 50 23
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 256 ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน จ านวนงาน = 50 5 = 10 วัน จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน ผลรวมของเวลาในกระบวนการ = 50 16 = 3.125 งาน จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย = ผลรวมของจ านวนวันที่ล่าช้า จ านวนงาน = 23 5 = 4.6 วัน เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ = ผลรวมของเวลาในกระบวนการ ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน = 16 50 = 32% 2) การจัดล าดับแบบเวลาสั้นที่สุดในกระบวนการ (Shortest Processing Time: SPT) การจัดล าดับงานแบบนี้จะพิจารณาเลือกปฏิบัติงานที่ใช้เวลาในกระบวนการน้อยที่สุดก่อน และ งานที่ใช้เวลาน้อยอื่นๆจะพิจารณาไว้ในล าดับถัดไปดังนี้ ตัวอย่างที่ 10.2 การจัดล าดับแบบเวลาสั้นที่สุดในกระบวนการ (Shortest Processing Time: SPT) จากตัวอย่างที่ 10.1 ให้ล าดับงานโดยใช้เวลาสั้นที่สุดในกระบวนการ (SPT) จะได้ดังนี้ วิธีท า งาน เวลาปฏิบัติการ เวลาแล้วเสร็จของงาน วันส่งมอบ จ านวนวันที่ล่าช้า E 1 1 2 0 C 2 3 7 0 A 3 6 5 1 B 4 10 6 4 D 6 16 9 7 16 36 12
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 257 ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน จ านวนงาน = 36 5 = 7.2 วัน จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน ผลรวมของเวลาในกระบวนการ = 36 16 = 2.25 งาน จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย = ผลรวมของจ านวนวันที่ล่าช้า จ านวนงาน = 12 5 = 2.4 วัน เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ = ผลรวมของเวลาในกระบวนการ ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน = 16 36 = 44.44% 3) การจัดล าดับงานจากวันที่ใกล้ครบก าหนดส่งมอบที่สุด (Earliest Due Date: EDD) การจัดล าดับงานจะพิจารณาเริ่มจากวันที่ครบก าหนดส่งมอบเร็วที่สุดโดยให้ท างานนั้นเป็นล าดับ แรก และวันครบก าหนดส่งมอบถัดไปจะถูกน ามาจัดเรียงตามล าดับจากเร็วที่สุดไปช้าที่สุดได้ดังนี้ ตัวอย่างที่ 10.3 การจัดล าดับงานจากวันที่ใกล้ครบก าหนดส่งที่สุด (Earliest Due Date: EDD) จากตัวอย่างที่ 10.1 ให้จัดล าดับงานโดยใช้วันที่ใกล้ครบก าหนดส่งที่สุด (EDD) วิธีท า งาน เวลาปฏิบัติการ เวลาแล้วเสร็จของงาน วันส่งมอบ จ านวนวันที่ล่าช้า E 1 1 2 0 A 3 4 5 0 B 4 8 6 2 C 2 10 7 3 D 6 16 9 7 16 39 12
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 258 ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน จ านวนงาน = 39 5 = 7.8 วัน จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน ผลรวมของเวลาในกระบวนการ = 39 16 = 2.44 งาน จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย = ผลรวมของจ านวนวันที่ล่าช้า จ านวนงาน = 12 5 = 2.4 วัน เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ = ผลรวมของเวลาในกระบวนการ ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน = 16 39 = 41.03% 4) การจัดล าดับงานจากเวลาที่นานที่สุดในกระบวนการ (Longest Processing Time: LPT) กฎนี้จะเริ่มจัดล าดับโดยงานแรกที่ปฏิบัติจะพิจารณาจากงานที่ใช้เวลาในกระบวนการมากที่สุด น ามาท าเป็นล าดับแรก และงานที่ใช้เวลาในกระบวนการมากในล าดับถัดไปจะถูกน ามาเรียงล าดับจากมาก สุดไปหาน้อยสุด ตัวอย่างที่ 10.4 การจัดล าดับงานจากเวลาที่นานที่สุดในกระบวนการ (Longest Processing Time: LPT) จากตัวอย่างที่ 10.1 ให้จัดล าดับงานโดยใช้เวลาที่นานที่สุดในกระบวนการ (LPT) วิธีท า งาน เวลาปฏิบัติการ เวลาแล้วเสร็จของงาน วันส่งมอบ จ านวนวันที่ล่าช้า D 6 6 9 0 B 4 10 6 0 A 3 13 5 8 C 2 15 7 8 E 1 16 2 14 16 60 30
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 259 ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน จ านวนงาน = 60 5 = 12 วัน จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน ผลรวมของเวลาในกระบวนการ = 60 16 = 3.75 งาน จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย = ผลรวมของจ านวนวันที่ล่าช้า จ านวนงาน = 30 5 = 6 วัน เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ = ผลรวมของเวลาในกระบวนการ ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน = 16 60 = 26.67% 5) การจัดล าดับงานแบบมาหลังท าก่อน (Last Come First Severs: LCFS) กฎการจัดล าดับงานนี้จะพิจารณาจากงานที่รับเข้ามาเป็นอันดับสุดท้าย เช่น งานที่รับเข้ามาอันดับ สุดท้ายคือ งานที่ 4 ให้น างานที่ 4 มาท าให้แล้วเสร็จก่อนงานอื่น หลังจากจึงจัดล าดับงานอื่นๆที่เหลือเรียง ตามล าดับสุดท้ายไปหางานที่รับเข้ามาเป็นอันดับแรก ตัวอย่างที่ 10.5 การจัดล าดับงานแบบมาหลังท าก่อน (Last Come First Severs: LCFS) จากตัวอย่างที่ 10.1 ให้นักศึกษาจัดล าดับงานแบบมาหลังท าก่อน (LCFS) วิธีท า งาน เวลาปฏิบัติการ เวลาแล้วเสร็จของงาน วันส่งมอบ จ านวนวันที่ล่าช้า E 1 1 2 0 D 6 7 9 0 C 2 9 7 2 B 4 13 6 7 A 3 16 5 11 16 46 20
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 260 ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน จ านวนงาน = 46 5 = 9.2 วัน จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน ผลรวมของเวลาในกระบวนการ = 46 16 = 2.88 งาน จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย = ผลรวมของจ านวนวันที่ล่าช้า จ านวนงาน = 20 5 = 4 วัน เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ = ผลรวมของเวลาในกระบวนการ ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน = 16 46 = 34.78% 6) การจัดล าดับงานจากอัตราส่วนวิกฤต (Critical Ratio: CR) การจัดล าดับงานนี้พิจารณาจากงานที่อยู่ในกระบวนการจากอัตราส่วนน้อยที่สุดของเวลาที่เหลืออยู่ จนกระทั่งถึงเวลาส่งมอบตามกระบวนการที่เหลืออยู่ ซึ่งจะต้องค านวณหาอัตราส่วนวิกฤตจากทุกงานที่มีอยู่ และน ามาเปรียบเทียบเพื่อหาอัตราส่วนที่น้อยที่สุด สมการในการค านวณหาอัตราส่วนวิกฤต คือ อัตราส่วนวิกฤต = เวลาครบก าหนดส่งมอบ - เวลาปัจจุบัน เวลาในกระบวนการ
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 261 ตัวอย่างที่ 10.6 การจัดล าดับงานจากอัตราส่วนวิกฤต จากตัวอย่างที่ 10.1 ให้นักศึกษาจัดล าดับงานจากอัตราส่วนวิกฤต (CR) วิธีท า ค านวณหาอัตราส่วนวิกฤติ ณ จุดเริ่มต้นของเวลาเริ่มแรก งาน เวลาในกระบวนการ วันส่งมอบ ค่า CR ณ วันเริ่มแรก A 3 5 (5 – 0) ÷ 3 = 1.67 B 4 6 (6 – 0) ÷ 4 = 1.50 ต่ าสุด C 2 7 (7 – 0) ÷ 2 = 3.50 D 6 9 (9 – 0) ÷ 6 = 1.50 E 1 2 (2 – 0) ÷ 1 = 2.00 หลังจากนั้นเลือกอัตราส่วนวิกฤติที่มีค่าต่ าสุด ในตัวอย่างนี้มีค่าต่ าสุดอยู่สองค่า คือ งาน B และงาน D เลือกงานใดก่อนก็ได้ จากตัวอย่างนี้เลือกงาน B ก่อน ใช้เวลาปฏิบัติงาน B ในกระบวนการ 4 วัน ต่อไป ค านวณหาอัตราส่วนวิกฤติของงานที่เหลืออยู่เมื่อเวลาผ่านไปได้ 4 วัน งาน เวลาในกระบวนการ วันส่งมอบ ค่า CR ณ วันที่ 4 A 3 5 (5 – 4) ÷ 3 = 0.33 B - - - C 2 7 (7 – 4) ÷ 2 = 1.50 D 6 9 (9 – 4) ÷ 6 = 0.83 E 1 2 (2 – 4) ÷ 1 = -2.00 ต่ าสุด เลือกงาน E เพราะอัตราส่วนวิฤกติมีค่าต่ าสุด ใช้เวลาท างาน E อีก 1 วัน ระยะเวลาท างานทั้งหมด 4 + 1 = 5 วัน ผ่านไปงานที่เสร็จแล้ว คือ งาน B และงาน E ต่อไปค านวณหาอัตราส่วนวิกฤตของงานที่ เหลือในวันที่ 5 งาน เวลาในกระบวนการ วันส่งมอบ ค่า CR ณ วันที่ 5 A 3 5 (5 – 5) ÷ 3 = 0.00 ต่ าสุด B - - - C 2 7 (7 – 5) ÷ 2 = 1.00 D 6 9 (9 – 5) ÷ 6 = 0.66 E - - - เลือกงาน A เพราะอัตราส่วนวิฤกติมีค่าต่ าสุด ใช้เวลาท างาน A อีก 3 วัน ระยะเวลาท างานทั้งหมด 4 + 1 + 3 = 8 วัน ผ่านไปงานที่เสร็จแล้ว คือ งาน B งาน E และงาน A ต่อไปค านวณหาอัตราส่วนวิกฤตของงาน ที่เหลือในวันที่ 8 งาน เวลาในกระบวนการ วันส่งมอบ ค่า CR ณ วัน ที่ 8 A - - - B - - - C 2 7 (7 – 8) ÷ 2 = -0.50 ต่ าสุด D 6 9 (9 – 8) ÷ 6 = 0.17 E - - -
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 262 เพราะฉะนั้นล าดับงานที่ได้ คือ งาน B E A C และ D ต่อไปน ามาเรียงล าดับ และค านวณค่าเฉลี่ย เวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย และเปอร์เซ็นต์ของ การใช้ประโยชน์ ดังนี้ งาน เวลาในกระบวนการ เวลาในการปฏิบัติงาน วันส่งมอบ จ านวนวันที่ล่าช้า B 4 4 6 0 E 1 5 2 3 A 3 8 5 3 C 2 10 7 3 D 6 16 9 7 16 32 16 ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน จ านวนงาน = 43 5 = 8.6 วัน จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ = ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน ผลรวมของเวลาในกระบวนการ = 43 16 = 2.69 งาน จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย = ผลรวมของจ านวนวันที่ล่าช้า จ านวนงาน = 16 5 = 3.2 วัน เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ = ผลรวมของเวลาในกระบวนการ ผลรวมของเวลาในการปฏิบัติงาน = 16 43 = 37.21% หลังจากค านวณการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักรเครื่องเดียวครบทุกวิธี พร้อมทั้งค านวณ ปริมาณงานและการใช้ประโยชน์แล้ว ให้น าค่าทั้งหมดที่ได้จากการค านวณมาเปรียบเทียบเพื่อเลือกวิธีการ จัดล าดับงานที่เหมาะสมที่สุด จากตัวอย่าง 10.1 ถึง 10.5 สรุปการค านวณได้ดังรูปที่ 10.2
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 263 FCFS SPT EDD LPT LCFS CR ค่าเฉลี่ยเวลาในการปฏิบัติงานให้เสร็จ 10 7.2 7.8 12 9.2 8.6 จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบ 3.125 2.25 2.44 3.75 2.88 2.69 จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ย 4.6 2.4 2.4 6 4 3.2 เปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์ 32% 44.44% 41.03% 26.67% 34.78% 37.21% รูปที่ 10.2 ตารางเปรียบเทียบการจัดล าดับงาน จากรูปที่ 10.2 แสดงการเปรียบเทียบกฎการจัดล าดับงานที่ควรน ามาใช้ คือ กฎการจัดล าดับแบบ เวลาสั้นที่สุดในกระบวนการ (Shortest Processing Time: SPT) เพราะจะท าให้ค่าเฉลี่ยของเวลาในการ ปฏิบัติงานให้เสร็จมีน้อยสุด จ านวนงานโดยเฉลี่ยในระบบต่ าสุด จ านวนวันที่ล่าช้าโดยเฉลี่ยน้อยสุด (เท่ากับ วิธี EDD) และเปอร์เซ็นต์ของการใช้ประโยชน์สูงสุด 2. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 2 เครื่อง (Scheduling n Jobs on Two Machines) การจัดล าดับงานแก่เครื่องจักร 2 เครื่อง โดยสมมติว่ามีงานที่รอคอยเข้าสู่กระบวนการผลิตและการ บริการจ านวน n งาน ในกรณีของปัญหาเช่นนี้ ก าหนดให้บริษัทมีเครื่องจักร 2 เครื่อง คือ A และ B มีงาน คอยรับการผลิตงานหลายงาน คือ 1 2 3 .... n โดยทุกงานจะต้องผ่านกระบวนการผลิตในเครื่องจักร A และ B ตามล าดับ ปัญหา คือ จะจัดล าดับการท างานอย่างไรจึงจะท าให้การผลิตเกิดประสิทธิภาพสูงสุด การวัดประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตจะใช้เกณฑ์เวลาที่งานทั้งหมดจะแล้วเสร็จทุกงานโดยมีเวลา ปฏิบัติงานน้อยที่สุด ก าหนดให้ A (i) = เวลาของงาน i ที่ใช้ในการผลิตกับเครื่องจักร A B (i) = เวลาของาน i ที่ใช้ในการผลิตกับเครื่องจักร B F (i) = เวลาแล้วเสร็จของงาน i ขั้นตอนการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 2 เครื่อง มีดังนี้ ขั้นที่ 1 เขียนรายการงานทั้งหมดที่จะต้องท าและเวลาทั้งหมดที่ต้องใช้ในแต่ละเครื่องจักร ขั้นที่ 2 พิจารณาเวลาในการท างานแต่ละงานของเครื่องจักรแต่ละเครื่องแล้วเลือกเวลาที่มีค่าน้อย ที่สุด ถ้าเวลาที่น้อยที่สุดอยู่ในเครื่องจักร A ให้จัดงานนั้นเข้าเป็นอันดับแรกสุดเท่าที่จะท าได้ แต่ถ้าค่าน้อย ที่สุดอยู่ในเครื่องจักร B ให้จัดงานนั้นเข้าเป็นล าดับหลังสุดเท่าที่จะท าได้ และถ้าค่าของเวลาท างานน้อยที่สุด เท่ากัน 2 ค่า อยู่ทั้งในเครื่องจักร A และ B ให้เลือกค่าใดก่อนก็ได้ ขั้นที่ 3 ตัดงานและเวลาที่จัดล าดับเรียบร้อยในขั้นที่ 2 ทิ้งไป (ไม่น ามาพิจารณาอีก) ขั้นที่ 4 ท าตามขั้นที่ 2 และขั้นที่ 3 จนกว่าจะจัดล าดับงานครบทุกงาน ขั้นที่ 5 เรียงล าดับงานตามที่ได้จัดล าดับไว้ในขั้นที่ 4 ลงในแผนภูมิ Gantt เพื่อค านวณวันเวลาแล้ว เสร็จของงานทั้งหมด ตัวอย่างที่ 10.7 การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 2 เครื่อง โรงพิมพ์แห่งหนึ่งต้องการจัดล าดับการผลิตให้กับเครื่องจักร 2 เครื่อง คือ A และ B โดยมีงานที่รอ เข้าสู่กระบวนการทั้งหมด 6 งาน ดังนี้รายละเอียดดังนี้
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 264 งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร A เครื่องจักร B 1 5 5 2 4 3 3 8 9 4 2 7 5 6 8 6 12 15 วิธีท า ขั้นที่ 1 เขียนรายละเอียดและเวลาทั้งหมดของงานในแต่ละเครื่องจักร ขั้นที่ 2 เลือกเวลาท างานที่น้อยที่สุดจากเครื่องจักรทั้งสอง ในที่นี้ คือ 2 ซึ่งเป็นงานล าดับที่ 4 อยู่ใน เครื่องจักร A ดังนั้นจึงจัดให้งานล าดับที่ 4 ท าเป็นอันดับแรก หลังจากนั้นพิจารณาเวลาท างานที่เหลืออยู่ เลือกเวลาท างานที่น้อยที่สุดจากเครื่องจักรทั้งสองอีก เวลาที่น้อยที่สุด คือ 3 ซึ่งเป็นงานที่อยู่ในล าดับที่ 2 ของเครื่องจักร B จึงจัดให้งานล าดับที่ 2 อยู่ล าดับท้ายสุด คือ ล าดับที่ 6 ขั้นที่ 3 ตัดงานและเวลาที่จัดล าดับในแต่ละเครื่องจักรที่จัดล าดับเรียบร้อยแล้วออกไป ขั้นที่ 4 กระท าเช่นเดียวกับขั้นที่ 1 และ 2 จนกระทั่งจัดสรรหมดทุกงาน งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร A เครื่องจักร B 1 5 5 (2) 2 4 3 (6) 3 8 9 (4) 4 2 7 (1) 5 6 8 (3) 6 12 15 (5) งานล าดับที่ 1 2 3 4 5 6 4 1 5 3 6 2 ขั้นที่ 5 เรียงล าดับงานตามที่ได้จัดไว้ในขั้นที่ 4 ลงในแผนภูมิ Gantt เพื่อค านวณวันเวลาแล้วเสร็จ ของงานทั้งหมด 2 7 13 21 33 37 เครื่องจักร A 2 9 14 22 3133 48 51 เครื่องจักร B = เวลาว่าง งาน 4 2 ชม. งาน 1 5 ชม. งาน 5 6 ชม. งาน 3 8 ชม. งาน 6 12 ชม. งาน 2 4 ชม. งาน 4 7 ชม. งาน 1 5 ชม. งาน 5 8 ชม. งาน 3 9 ชม. งาน 6 15 ชม. งาน 2 3 ชม.
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 265 จากการจัดล าดับงานทั้ง 6 งานให้แก่เครื่องจักรทั้ง 2 เครื่อง ใช้เวลาทั้งหมด 51 ชั่วโมง เครื่องจักรที่ B มีเวลาว่างที่ต้องรองานจากเครื่องจักรที่ A ทั้งหมด 4 ชั่วโมง (ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 2 และชั่วโมงที่ 31 ถึง ชั่วโมงที่ 33) 3. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง (Scheduling n Jobs on Three Machines) การจัดล าดับงานแก่เครื่องจักร 3 เครื่อง โดยมีงานที่รอคอยเข้าสู่กระบวนการผลิตและการบริการ จ านวน n งาน ในกรณีของปัญหานี้ ก าหนดให้บริษัทมีเครื่องจักร 3 เครื่อง คือ A B และ C มีงานคอยรับ การผลิตงานหลายงาน คือ 1 2 3 .... n โดยทุกงานจะต้องผ่านกระบวนการผลิตทั้งเครื่องจักร A B และ C ตามล าดับ ปัญหา คือ จะจัดล าดับการท างานอย่างไรจึงจะท าให้การผลิตเกิดประสิทธิภาพสูงสุด การวัด ประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตจะใช้เกณฑ์เวลาที่งานทั้งหมดจะแล้วเสร็จทุกงานโดยมีเวลาปฏิบัติงาน น้อยที่สุด การจัดล าดับให้กับเครื่องจักร 3 เครื่อง โดยการแปลงให้เป็นปัญหาที่มีเพียงเครื่องจักร 2 เครื่อง คือ D และ E โดยมีเวลาของงานที่ท าในแต่ละเครื่องจักรดังนี้ D (i) = A (i) + B (i) E (i) = B (i) + C (i) หลังจากนั้นจึงจัดล าดับงานโดยใช้วิธีการเหมือนกับมีเครื่องจักร 2 เครื่อง ขั้นตอนการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง มีดังนี้ ตัวอย่างที่ 10.8 การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง โรงงานผลิตสินค้าต้องการจัดล าดับงาน 5 งานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง จากข้อมูลที่จัดเก็บมางาน แต่ละงานต้องใช้เวลาปฏิบัติในแต่ละเครื่องจักรดังตารางข้างล่างนี้ งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร A เครื่องจักร B เครื่องจักร C 1 10 6 7 2 8 2 5 3 5 2 10 4 6 6 7 5 8 5 6 วิธีท า จงน าเวลาท างานของเครื่องจักร A รวมกับเวลาท างานของเครื่องจักร B ให้เป็นเวลาท างานของ เครื่องจักร D และน าเวลาท างานของเครื่องจักร B รวมกับเวลาท างานของเครื่องจักร C ให้เป็นเวลาท างาน ของเครื่องจักร E ได้ค่าดังตารางต่อไปนี้ งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร D เครื่องจักร E 1 16 13 (3) 2 10 7 (5) 3 7 12 (1) 4 12 13 (2) 5 13 11 (4)
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 266 หลังจากท าการจัดล าดับการท างานเช่นเดียวกับการจัดล าดับงานให้แก่เครื่องจักร 2 เครื่อง คือ ขั้นที่ 1 เลือกเวลาท างานที่น้อยที่สุดจากเครื่องจักรทั้งสอง คือ 7 ซึ่งมีอยู่สองค่าให้เลือกค่าใดก็ได้ ถ้าเลือกงานล าดับที่ 3 อยู่ในเครื่องจักร D ให้จัดงานล าดับที่ 3 ท าเป็นอันดับแรก แต่ถ้างานล าดับที่ 2 ให้จัด งานล าดับที่ 2 อยู่อันดับท้ายสุด จากตัวอย่างเลือกงานในล าดับที่สาม ดังนั้นจึงจัดเข้าเป็นงานอันดับแรก ขั้นที่ 3 ตัดงานและเวลาที่จัดล าดับในแต่ละเครื่องจักรที่จัดล าดับเรียบร้อยแล้วออกไป ขั้นที่ 4 กระท าเช่นเดียวกับขั้นที่ 1 และ 2 จนกระทั่งจัดสรรหมดทุกงาน งานล าดับที่ 1 2 3 4 5 3 4 1 5 2 5 11 21 29 37 เครื่องจักร A 5 7 11 17 21 27 29 34 37 39 เครื่องจักร B 7 17 24 27 34 40 45 เครื่องจักร C = เวลาว่าง จากการจัดล าดับงานทั้ง 5 งานให้แก่เครื่องจักรทั้ง 3 เครื่อง ใช้เวลาทั้งหมด 45 ชั่วโมง มีเวลารอ คอยที่เครื่องจักรต้องว่างงานดังนี้ เครื่องจักรที่ B ชั่วโมงที่ 1 – 5 ชั่วโมงที่ 7 – 11 ชั่วโมงที่ 17 – 21 ชั่วโมงที่ 27 – 29 และชั่วโมงที่ 34 – 37 รวมทั้งหมด 18 ชั่วโมง (5 + 4 + 4 + 2 + 3 = 18) เครื่องจักรที่ C ชั่วโมงที่ 1 – 7 และชั่วโมงที่ 24 – 27 รวมทั้งหมด 10 ชั่วโมง (7 + 3 = 10) เพราะฉะนั้นเวลารอคอย (เวลาว่าง) รวมทั้งหมด 28 ชั่วโมง 4. การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 4 เครื่อง (Scheduling n Jobs on Four Machines) ในกรณีของการจัดล าดับงานเมื่อมีเครื่องจักรมากกว่า 3 เครื่อง จะมีลักษณะเหมือนกับการ จัดล าดับงานให้กับเครื่องจักร 3 เครื่อง โดยใช้หลักเกณฑ์ในการแปลงปัญหาให้เป็นปัญหาย่อยๆที่มี เครื่องจักรเพียง 2 เครื่องแล้วจัดล าดับงานให้แก่เครื่องจักรตามแบบการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่ เครื่องจักร 2 เครื่องและ 3 เครื่อง จากนั้นจึงเลือกค าตอบที่ดีที่สุดจากปัญหาย่อยที่เป็นค าตอบที่ต้องการ การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 4 เครื่องท าได้โดย ท าให้เครื่องจักร 4 เครื่องเหลือ เครื่องจักรเพียง 2 เครื่องสามารถท าได้ 3 รูปแบบ คือ งาน 3 5 ชม. งาน 4 6 ชม. งาน 1 10 ชม. งาน 5 8 ชม. งาน 2 8 ชม. งาน 3 2 ชม. งาน 4 6 ชม. งาน 1 6 ชม. งาน 5 5 ชม. งาน 2 2 ชม. งาน 3 10 ชม. งาน 4 7 ชม. งาน 1 7 ชม. งาน 5 6 ชม. งาน 2 5 ชม.
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 267 รูปแบบที่ 1 ก าหนดให้เวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร A ไม่มีการเปลี่ยนแปลง เป็น เครื่องจักรที่ 1 และให้รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร B C และ D เข้าเป็นเครื่องจักรเดียว คือ เป็นเครื่องจักรที่ 2 แล้วจัดล าดับงานตามตัวอย่างที่ 10.6 และ 10.7 รูปแบบที่ 2 ให้รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร A และ B รวมกันเป็นเครื่องจักรที่ 1 และให้รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร C และ D เข้าเป็นเครื่องจักรที่ 2 แล้วจัดล าดับงานตาม ตัวอย่างที่ 10.6 และ 10.7 รูปแบบที่ 3 ให้รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร A B และ C เป็นเครื่องจักรที่ 1 แต่เวลา ท างานของเครื่องจักร D ให้คงค่าเดิมไว้ เป็นเครื่องจักรที่ 2 แล้วจัดล าดับงานตามตัวอย่างที่ 10.6 และ 10.7 ตัวอย่างที่ 10.9 การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 4 เครื่อง จากข้อมูลที่จัดเก็บมาของโรงงานแห่งหนึ่งแสดงในตารางข้างล่างนี้ ให้นักศึกษาจัดอันดับการ ปฏิบัติงานของงาน 6 งานให้แก่เครื่องจักร 4 เครื่อง งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร A เครื่องจักร B เครื่องจักร C เครื่องจักร D 1 10 6 8 7 2 3 8 7 9 3 6 8 10 6 4 7 9 9 5 5 15 6 8 5 6 8 6 10 13 วิธีท า รูปแบบที่ 1 ก าหนดให้เวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร A ไม่มีการเปลี่ยนแปลง เป็น เครื่องจักรที่ 1 แต่ให้รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร B C และ D เข้าเป็นเครื่องจักรเดียว ได้ ดังนี้ งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร 1 เครื่องจักร 2 1 10 21 (5) 2 3 24 (1) 3 6 24 (2) 4 7 23 (3) 5 15 19 (6) 6 8 29 (4) งานล าดับที่ 1 2 3 4 5 6 2 3 4 6 1 5
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 268 3 9 16 24 34 49 เครื่องจักร A 3 11 19 28 34 40 49 55 เครื่องจักร B 11 18 19 29 38 48 56 64 เครื่องจักร C 18 27 29 3538 43 48 61 68 73 เครื่องจักร D = เวลาว่าง จากการจัดล าดับงานทั้ง 6 งานให้แก่เครื่องจักรทั้ง 4 เครื่อง ใช้เวลาทั้งหมด 73 ชั่วโมง โดยมีเวลารอ คอยดังนี้ เครื่องจักร B ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 3 และชั่วโมงที่ 42 ถึงชั่วโมงที่ 49 รวม 10 ชั่วโมง (3 + 7 = 10) เครื่องจักร C ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 11 และชั่วโมงที่ 18 ถึงชั่วโมงที่ 19 รวม 12 ชั่วโมง (11 + 1 = 12) เครื่องจักร D ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 18 ชั่วโมงที่ 27 ถึงชั่วโมงที่ 29 ชั่วโมงที่ 35 ถึงชั่วโมงที่ 38 และชั่วโมงที่ 43 ถึงชั่วโมงที่ 48 รวม 28 ชั่วโมง (18 + 2 + 3 + 5 = 28) เวลารอคอยทั้งหมด 50 ชั่วโมง รูปแบบที่ 2 รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร A และ B รวมกันเป็นเครื่องจักรที่ 1 และ ให้รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร C และ D เข้าเป็นเครื่องจักรที่ 2 ดังนี้ งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร 1 เครื่องจักร 2 1 16 15 (4) 2 11 16 (1) 3 14 16 (2) 4 16 14 (5) 5 21 13 (6) 6 14 23 (3) งานล าดับที่ 1 2 3 4 5 6 2 3 6 1 4 5 งาน 2 3 ชม. งาน 3 6 ชม. งาน 4 7 ชม. งาน 6 8 ชม. งาน 1 10 ชม. งาน 5 15 ชม. งาน 2 8 ชม. งาน 3 8 ชม. งาน 4 9 ชม. งาน 6 6 ชม. งาน 1 6 ชม. งาน 5 6 ชม. งาน 2 9 ชม. งาน 2 7 ชม. งาน 3 10 ชม. งาน 3 6 ชม. งาน 4 9 ชม. งาน 4 5 ชม. งาน 6 10 ชม. งาน 6 13 ชม. งาน 1 8 ชม. งาน 1 7 ชม. งาน 5 8 ชม. งาน 5 5 ชม.
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 269 3 9 17 27 34 49 เครื่องจักร A 3 11 19 25 27 33 34 43 49 55 เครื่องจักร B 11 18 19 29 39 44 56 64 เครื่องจักร C 18 27 29 35 39 52 59 64 69 เครื่องจักร D = เวลาว่าง จากการจัดล าดับงานทั้ง 6 งานให้แก่เครื่องจักรทั้ง 4 เครื่อง ใช้เวลาทั้งหมด 70 ชั่วโมง โดยมีเวลา รอคอยหรือเวลาว่างในแต่ละเครื่องจักรดังนี้ เครื่องจักร B ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 3 ชั่วโมงที่ 25 ถึงชั่วโมงที่ 27 ชั่วโมงที่ 33 ถึงชั่วโมงที่ 34 และชั่วโมงที่ 43 ถึงชั่วโมงที่ 49 รวม 12 ชั่วโมง (3 + 2 + 1 + 6 = 12) เครื่องจักร C ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 11 และชั่วโมงที่ 18 ถึงชั่วโมงที่ 19 รวม 12 ชั่วโมง (11 + 1 = 12) เครื่องจักร D ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 18 ชั่วโมงที่ 27 ถึงชั่วโมงที่ 29 และชั่วโมงที่ 35 ถึงชั่วโมงที่ 39 รวม 24 ชั่วโมง (18 + 2 + 4 = 24) เวลารอคอยทั้งหมด 48 ชั่วโมง รูปแบบที่ 3 รวมเวลาท างานของแต่ละงานในเครื่องจักร A B และ C เป็นเครื่องจักรที่ 1 แต่เวลา ท างานของเครื่องจักร D ให้คงค่าเดิมไว้ เป็นเครื่องจักรที่ 2 งาน เวลาที่ใช้ในการผลิต (ชั่วโมง) เครื่องจักร 1 เครื่องจักร 2 1 24 7 (4) 2 18 9 (5) 3 24 6 (3) 4 25 5 (1) 5 29 5 (2) 6 21 13 (6) งานล าดับที่ 1 2 3 4 5 6 6 2 1 3 5 4 * เรียงล าดับจากล าดับสุดท้ายย้อนกลับไปล าดับแรก งาน 2 3 ชม. งาน 3 6 ชม. งาน 6 8 ชม. งาน 1 10 ชม. งาน 4 7 ชม. งาน 5 15 ชม. งาน 2 8 ชม. งาน 3 8 ชม. งาน 6 6 ชม. งาน 1 6 ชม. งาน 4 9 ชม. งาน 5 6 ชม. งาน 2 9 ชม. งาน 2 7 ชม. งาน 3 10 ชม. งาน 3 6 ชม. งาน 6 10 ชม. งาน 6 13 ชม. งาน 1 8 ชม. งาน 1 7 ชม. งาน 4 9 ชม. งาน 4 5 ชม. งาน 5 8 ชม. งาน 5 5 ชม.
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 270 8 11 21 27 42 49 เครื่องจักร A 8 14 22 28 36 42 48 49 58 เครื่องจักร B 14 24 31 39 49 57 58 67 เครื่องจักร C 24 37 46 53 59 64 67 72 เครื่องจักร D = เวลาว่าง จากการจัดล าดับงานทั้ง 6 งานให้แก่เครื่องจักรทั้ง 4 เครื่อง ใช้เวลาทั้งหมด 86 ชั่วโมง โดยมีเวลา รอคอยในแต่ละเครื่องจักรดังนี้ เครื่องจักร B ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 8, ชั่วโมงที่ 36 ถึงชั่วโมงที่ 42 และชั่วโมงที่ 48 ถึงชั่วโมงที่ 49 รวม 15 ชั่วโมง (8 + 6 + 1 = 15) เครื่องจักร C ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 14 และชั่วโมงที่ 57 ถึงชั่วโมงที่ 58 รวม 15 ชั่วโมง (14 + 1 = 15) เครื่องจักร D ชั่วโมงที่ 1 ถึงชั่วโมงที่ 24 และชั่วโมงที่ 64 ถึงชั่วโมงที่ 67 รวม 27 ชั่วโมง (24 + 3 = 27) เวลารอคอยทั้งหมด57ชั่วโมง สรุป จากการจัดล าดับงานให้แก่เครื่องจักรทั้ง 4 จะเห็นว่าการจัดล าดับแบบที่ 2 จะให้ผลดีที่สุด คือ เวลาแล้วเสร็จเท่ากับ 69 ชั่วโมง และระยะเวลารอคอยเท่ากับ 47 ชั่วโมง ดังนั้นจึงเลือกการจัดล าดับ งานแบบที่ 2 5. การจัดล าดับงานให้แก่งานและเครื่องจักรที่มีจ านวนเท่ากัน (Scheduling a set number of jobs on the same number of machines) การจัดล าดับงานให้แก่งานและเครื่องจักรที่มีจ านวนเท่ากันจะใช้ วิธีการมอบหมายงาน (Assignment Method) เป็นตัวแบบคณิตศาสตร์ซึ่งมีรูปแบบเฉพาะเป็นตัวแบบการโปรแกรมเชิงเส้น ซึ่ง น ามาใช้ในการจัดงานหรือก าหนดงานให้แก่เครื่องจักรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการด าเนินการสูงสุด เพื่อให้ต้นทุนการผลิตต่ าสุดหรือให้เกิดผลก าไรสูงสุด วิธีการแก้ปัญหาการมอบหมายเพื่อจัดล าดับการปฏิบัติงานมีขั้นตอนดังต่อไปนี้ ขั้นที่ 1 สร้างตารางเมตริก โดยก าหนดให้แถวตั้งเป็นงานที่จะต้องปฏิบัติและแถวนอนเป็น เครื่องจักรที่จ าเป็นต้องใช้ หลังจากนั้นจึงใส่ตัวเลขต้นทุนของการปฏิบัติงานแต่ละงานของเครื่องจักรแต่ละ เครื่องลงไป งาน 6 8 ชม. งาน 2 3 ชม. งาน 1 10 ชม. งาน 3 6 ชม. งาน 5 15 ชม. งาน 4 17 ชม. งาน 6 9 ชม. งาน 2 8 ชม. งาน 1 6ชม. งาน 3 8 ชม. งาน 5 6 ชม. งาน 4 9 ชม. งาน 6 13 ชม. งาน 6 10 ชม. งาน 2 7 ชม. งาน 2 9 ชม. งาน 1 8 ชม. งาน 1 7 ชม. งาน 3 10 ชม. งาน 3 6 ชม. งาน 5 8 ชม. งาน 5 5 ชม. งาน 4 9 ชม. งาน 4 5 ชม.
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 271 ขั้นที่ 2 น าตัวเลขที่มีค่าน้อยที่สุดของแถวนอนลบออกจากตัวเลขทุกๆตัวภายในแถวนอนนั้น ส่วน ในแถวนอนอื่นๆให้ปฏิบัติเช่นเดียวกัน หลังจากนั้นให้สร้างตารางใหม่โดยใส่ตัวเลขที่ค านวณเรียบร้อยแล้ว ลงไป ขั้นที่ 3 น าตัวเลขที่มีค่าน้อยที่สุดของแถวตั้งลบออกจากตัวเลขทุกๆตัวภายในแถวตั้งนั้น ส่วนใน แถวตั้งอื่นๆให้ปฏิบัติเช่นเดียวกัน ขั้นที่ 4 ลากเส้นตรงผ่านแถวนอนและแถวตั้งที่มีเลข 0 โดยให้เส้นตรงผ่านเลข 0 ให้มากที่สุด หลังจากนั้นนับเส้นตรงว่ามีจ านวนเท่ากับจ านวนของงานหรือเครื่องจักรหรือไม่ ถ้าเส้นตรงเท่ากับจ านวน งานหรือเครื่องจักรไม่ต้องค านวณต่อไปแสดงว่าตารางนั้นหาค่าเฉลยที่เหมาะสมที่สุดแล้ว แต่ถ้าเส้นตรงมี จ านวนน้อยกว่าจ านวนงานหรือเครื่องจักรให้ค านวณหาในขั้นตอนต่อไป ขั้นที่ 5 เลือกค่าที่ต่ าที่สุดในตาราง (ทั้งจากแถวนอนและแถวตั้งทั้งหมด) แล้วน าค่าตัวเลขที่ต่ าสุดที่ เลือกลบออกจากตัวเลขทุกตัวที่ไม่ถูกเส้นตรงลากผ่าน ส่วนตัวเลขที่ถูกเส้นตรงตัดผ่านให้คงค่าเดิมไว้ และ ตัวเลขที่อยู่ตรงจุดตัดของเส้นตรงสองเส้นให้น าค่าตัวเลขที่ต่ าที่สุดในตารางบวกเข้าไป หลังจากนั้นให้สร้าง ตารางใหม่โดยใส่ตัวเลขที่ค านวณเรียบร้อยแล้วลงไป ขั้นที่ 6 ลากเส้นตรงผ่านแถวนอนและแถวตั้งที่มีเลข 0 โดยให้เส้นตรงผ่านเลข 0 ให้มากที่สุด แล้ว นับเส้นตรงว่าเท่ากับจ านวนของงานหรือเครื่องจักรหรือไม่ กระท าเช่นนี้จนกระทั่งจ านวนเส้นตรงเท่ากับ จ านวนงานหรือเครื่องจักรจึงหยุดแล้วมอบหมายให้กับเครื่องจักรโดยพิจารณาจากตัวเลข 0 ที่ปรากฏใน ตารางและค านวณหาต้นทุนทั้งหมด ตัวอย่างที่ 10.10 การจัดล าดับงานให้แก่งานและเครื่องจักรที่มีจ านวนเท่ากัน จากข้อมูลต่อไปนี้จงใช้วิธีการมอบหมายงาน (Assignment Method) งาน เครื่องจักร A B C D 1 8 6 2 4 2 6 7 11 10 3 3 5 7 6 4 5 10 2 9 วิธีท า ขั้นที่ 1 สร้างตารางเมตริก (กรณีนี้ใช้ตารางในตัวอย่างได้เลย) ขั้นที่ 2 เลือกตัวเลขที่มีค่าต่ าที่สุดในแถวนอนแต่ละแถว และลบออกจากตัวเลขทุกค่าในแต่ละแถว นอน ดังนั้น แถวนอนที่ 1 ตัวเลขที่มีค่าต่ าที่สุดคือ 2 น าเลข 2 ไปลบออกจากทุกๆค่าในแถวนอนที่ 1 และ แถวนอนทุกแถวกระท าเหมือนกัน ค่าตัวเลขทั้งหมดที่จะได้มีดังนี้ งาน เครื่องจักร A B C D 1 6 4 0 2 2 0 1 5 4 3 0 2 4 3 4 3 8 0 7
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 272 ขั้นที่ 2 เลือกตัวเลขที่มีค่าต่ าที่สุดในแถวตั้งแต่ละแถว และลบออกจากตัวเลขทุกค่าในแต่ละแถวตั้ง ดังนั้น แถวตั้งที่ 1 ตัวเลขที่มีค่าต่ าที่สุดคือ 0 น าเลข 0 ไปลบออกจากทุกๆค่าในแถวตั้งที่ 1 และแถวตั้งทุก แถวกระท าเหมือนกัน ค่าตัวเลขทั้งหมดที่จะได้มีดังนี้ งาน เครื่องจักร A B C D 1 6 3 0 0 2 0 0 5 2 3 0 1 4 1 4 3 7 0 5 ขั้นที่ 3 ลากเส้นตรงผ่านแถวนอนและแถวตั้งที่มีเลข 0 โดยให้เส้นตรงผ่านเลข 0 ให้มากที่สุด แล้ว นับเส้นตรงว่าเท่ากับจ านวนของงานหรือเครื่องจักรหรือไม่ จากตัวอย่างจ านวนงานและเครื่องจักรมีทั้งหมด 4 งาน และเส้นตรงมีทั้งหมด 4 เส้น แสดงว่าตารางนี้เป็นตารางที่เหมาะสมแล้ว ดังนั้นการมอบหมายงานทั้ง 4 ให้เครื่องจักรทั้ง 4 มีดังนี้ เครื่องจักร A ท างานที่ 3 ต้นทุนเท่ากับ 3 บาท เครื่องจักร B ท างานที่ 2 ต้นทุนเท่ากับ 7 บาท เครื่องจักร C ท างานที่ 4 ต้นทุนเท่ากับ 2 บาท เครื่องจักร D ท างานที่ 1 ต้นทุนเท่ากับ 4 บาท รวม ต้นทุนเท่ากับ 16 บาท ตัวอย่างที่ 10.11 การมอบหมายงาน จากข้อมูลต่อไปนี้ จงใช้วิธีการมอบหมายงาน (Assignment Method) งาน เครื่องจักร A B C D 1 8 6 2 4 2 6 7 11 10 3 3 5 7 6 4 5 10 12 9 วิธีท า ขั้นที่ 1 สร้างตารางเมตริก ขั้นที่ 2 น าตัวเลขที่มีค่าน้อยที่สุดในแต่ละแถวนอนลบออกจากค่าอื่นๆในแถวนอนเดียวกัน แล้ว สร้างตารางใหม่ดังนี้ งาน เครื่องจักร A B C D 1 6 4 0 2 2 0 1 5 4 3 0 2 4 3 4 0 5 7 4
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 273 ขั้นที่ 3 จากตารางที่ได้ในขั้นที่ 1 ให้น าตัวเลขที่มีค่าน้อยที่สุดในแต่ละแถวตั้งลบออกจากค่าอื่นๆใน แถวตั้งเดียวกัน แล้วสร้างตารางใหม่ ดังนี้ งาน เครื่องจักร A B C D 1 6 3 0 0 2 0 0 5 2 3 0 1 4 1 4 0 4 7 2 ขั้นที่ 4 ลากเส้นตรงในทั้งแนวตั้งและแนวนอนให้ผ่านเลข 0 มากที่สุดโดยใช้เส้นตรงน้อยที่สุด ดังนี้ งาน เครื่องจักร A B C D 1 6 3 0 0 2 0 0 5 2 3 0 1 4 1 4 0 4 7 2 จากตารางจะเห็นได้ว่าจ านวนเส้นตรงมีเพียง 3 เส้น แต่งานและเครื่องจักรมีทั้งหมด 4 งาน ให้ ด าเนินการในขั้นตอนต่อไปดังนี้ ขั้นที่ 5 น าตัวเลขที่มีค่าน้อยที่สุดจากตารางที่ไม่ถูกเส้นตรงลากผ่านลบออกจากทุกๆค่าในตารางที่ ไม่ถูกเส้นตรงลากผ่าน และน าตัวเลขนี้ไปบวกเข้ากับตัวเลขที่อยู่ในจุดระหว่างเส้นตรง 2 เส้น ส่วนตัวเลข อื่นๆที่ถูกเส้นตรงลากผ่านให้คงค่าเดิมไว้ และสร้างตารางใหม่ดังนี้ ขั้นที่ 6 ลากเส้นตรงในทั้งแนวตั้งและแนวนอนให้ผ่านเลข 0 มากที่สุดโดยใช้เส้นตรงน้อยที่สุด ดังนี้ งาน เครื่องจักร A B C D 1 7 3 0 0 2 1 0 5 2 3 0 0 3 0 4 0 3 6 1 จากตารางจ านวนเส้นตรงเท่ากับจ านวนงานแล้วให้มอบหมายงานให้แต่ละเครื่องจักร ดังนี้ เครื่องจักร A ท างานที่ 4 ต้นทุนเท่ากับ 5 บาท เครื่องจักร B ท างานที่ 2 ต้นทุนเท่ากับ 7 บาท เครื่องจักร C ท างานที่ 1 ต้นทุนเท่ากับ 2 บาท เครื่องจักร D ท างานที่ 3 ต้นทุนเท่ากับ 6 บาท รวม ต้นทุนเท่ากับ 20 บาท
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 274 10.4 การจัดตารางส าหรับบุคลากรด้านการบริการ (Personnel Scheduling in Services) ปัญหาการจัดตารางการท างานขององค์การบริการ คือ การจัดตารางการท างานของบุคลากรที่มี การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา เช่น รายชั่วโมง รายวัน และรายสัปดาห์ ดังนั้นการอธิบายถึงลักษณะ การจัดตารางการท างานของบริการใช้วิธีการวิเคราะห์อย่างง่ายเพื่อใช้พัฒนาตารางการท างาน ดังนี้ 1. การจัดตารางการท างานแบบวันหยุดติดต่อกัน (Scheduling Consecutive Days Off) ในทางปฏิบัติปัญหาที่เกิดขึ้นกับการบริการมากมายในแต่ละวัน คือ ปัญหาการจัดตารางการท างาน ที่พนักงานต้องการหยุดงานติดกัน 2 วัน ปัญหานี้มีความส าคัญอันเนื่องมาจาก Fair Labor Standard Act ต้องการให้มีการจ่ายค่าล่วงเวลาตามชั่วโมงท างาน (จากชั่วโมงท างานของพนักงาน) ที่มีจ านวนมากเกินกว่า 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ โดยก าหนดให้มีวันหยุดติดต่อกัน 2 วัน ซึ่งบางครั้งไม่สามารถจัดตารางการท างานใน แต่ละสัปดาห์ของพนักงานแต่ละคนได้ ดังนั้นจึงอาจมีการท างานล่วงเวลาที่ไม่มีความจ าเป็น นอกจากนี้ พนักงานยังต้องการให้มีวันหยุดติดต่อกัน 2 วันต่อสัปดาห์ ซึ่งสามารถใช้เทคนิคของการจัดตารางการท างาน แบบ Heuristic ส าหรับงานบริการ ได้โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1) วัตถุประสงค์ของการจัดตารางการท างานแบบวันหยุดติดต่อกัน เพื่อค้นหาการจัดตารางการท างานส าหรับจ านวนคนงานที่ต้องการน้อยที่สุดให้ปฏิบัติงาน 5 วันต่อ สัปดาห์ โดยก าหนดให้มีวันหยุดติดต่อกัน 2 วัน วิธีการนี้เป็นหัวใจส าคัญของความต้องการในการจัดตาราง การท างานของพนักงานประจ าวัน 2) วิธีการการจัดตารางการท างานแบบวันหยุดติดต่อกัน เริ่มต้นจากจ านวนคนงานทั้งหมดที่ต้องการในแต่ละวันของแต่ละสัปดาห์ สร้างตารางการท างาน โดยเพิ่มจ านวนพนักงานหนึ่งคนต่อครั้ง โดยมีวิธีการปฏิบัติอยู่ 2 ขั้นตอน คือ ขั้นตอนที่ 1 มอบหมายงานให้คนงานคนแรกท างานทุกๆวันที่ต้องมีการจัดคนเข้าท างาน กระท า เช่นนี้โดยการแก้ไขการมอบหมายงานตามความต้องการโดยรวมของแต่ละวัน (ให้วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายเพื่อใช้ ติดตามจ านวนของคนงานที่จ าเป็นในแต่ละวัน (จ านวนที่เป็นไปได้หมายถึงคนงานจะมอบหมายให้ท างานใน วันนั้น) คนงานคนแรกอาจจะได้รับการมอบหมายงานให้ท าทั้ง 7 วัน วงกลมรอบวันที่อยู่ติดกัน 2 วันที่มีค่า น้อยที่สุดซึ่งก็คือการก าหนดวันหยุดของคนงาน การเลือกจะเลือกจากคู่ที่มีค่าน้อยที่สุดหนึ่งคู่โดยพิจารณา จากค่าที่เท่ากันหรือน้อยกว่าจากคู่อื่นๆ เพื่อให้แน่ใจว่าจ านวนของคนงานครอบคลุมถึงวันที่มีความต้องการ สูง (วันจันทร์และวันอาทิตย์) ซึ่งการเลือกอาจจะสม่ าเสมอแม้ว่าจะตรงกันข้ามกับจุดสุดท้ายในการ เรียงล าดับวัน ในกรณีนี้จะจ ากัดการเลือกคู่ส าหรับวันหยุดที่มีความต้องการต่ าที่มีวันติดกัน คู่ของวันอาจจะ อยู่ก่อนหรือหลังก็ได้ ถ้ายังรักษาข้อจ ากัดเดิมไว้ การเลือกครั้งแรกที่ท าได้ง่ายจะเลือกจากคู่ที่เท่ากัน วิธีการ นี้ไม่ยุ่งยากในการน ามาใช้นอกจากนี้ยังเรียกว่านี้ว่า กฎวิธีการหาผู้ชนะที่มีการเสมอกัน (Tie – Breaking Rules) ขั้นตอนที่ 2 คนงานที่ 2 ลบด้วย 1 จากแต่ละวันท างานแต่ไม่ใช่ค่าที่มีการวงกลมไว้และเป็น ต าแหน่งที่จะเป็นวันหยุดและน าเข้าเป็นค่าของคนงานในแถวของคนงานที่ 2 แสดงให้เห็นว่าคนงานที่ จ าเป็นมีน้อยในวันนี้เพราะคนงานคนแรกเพิ่งจะได้รับมอบหมายงานไป (ค่าที่วงกลมไปแล้วให้คงค่าเดิมไว้) ในขั้นตอนที่ 3 นี้จะมีการท าซ้ าเหมือนกับคนงานที่ 2 ให้กับคนงานที่ 3 และทุกคนจนกระทั่งไม่มี คนงานเหลืออยู่ เพื่อจัดตารางการท างานให้ตรงตามความต้องการคนงานที่ต้องการหยุดงานติดต่อกัน 2 วัน
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 275 คนที่ จ านวนของคนงานที่ต้องการ จันทร์ อังคาร พุธ พฤหัสบดี ศุกร์ เสาร์ อาทิตย์ คนงาน 1 4 3 4 2 3 1 2 คนงาน 2 3 2 3 1 2 1 2 คนงาน 3 2 1 2 0 2 1 1 คนงาน 4 1 0 1 0 1 1 1 คนงาน 5 0 0 1 0 0 0 0 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 635) รูปที่ 10.3 การจัดตารางวันหยุด วิธีท า ค าเฉลยนี้ประกอบด้วยคนงาน 5 คน ครอบคลุม 19 วันท างาน ถึงแม้จะไม่สนใจความแตกต่างใน การมอบหมายงานซึ่งอาจจะสร้างความพึงพอใจได้เท่ากัน การจัดตารางการท างาน คือ คนงานที่ 1 มอบหมายให้วันเสาร์และวันอาทิตย์ คือ วันหยุด คนงาน ที่ 2 วันหยุด คือ วันศุกร์และวันเสาร์ คนงานที่ 3 วันหยุดคือ วันเสาร์และวันอาทิตย์ คนงานที่ 4 วันหยุด คือ วันอังคารและวันพุธ และคนงานที่ 5 ท างานเฉพาะวันพุธเท่านั้นเพราะไม่ต้องการเพิ่มเติมส าหรับวันอื่น (หมายเหตุ: คนงานที่ 3 และคนงานที่ 4 หยุดในวันพฤหัสเหมือนกัน) 2. การจัดตารางการท างานส าหรับการท างานประจ าวัน (Scheduling Daily Work Times) ในการจัดตารางการท างานให้กับงานประจ าวันจะเป็นการยกตัวอย่างจากการจัดตารางการท างาน ของการปฏิบัติงานในส านักงานหักบัญชี (Clearing House) ของธนาคารซึ่งมีการจัดตารางการท างานแบบ ประจ าวัน ซึ่งเป็นวิธีพื้นฐานที่น ามาใช้ในการจัดการตามแผนการจัดคนเข้าท างานโดยมีลักษณะดังนี้ 1) มีคนงานที่ปฏิบัติงานน้อยที่สุด เพื่อให้ปริมาณงานที่ปฏิบัติในแต่ละวันประสบความส าเร็จ 2) เพื่อให้ปัจจัยส่งออกเป็นไปตามแผนที่ก าหนดไว้และการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงมีความผันแปร น้อยที่สุด ปัญหาของการจัดตารางการท างานนี้ คือ การจัดการของธนาคารในการก าหนดปัจจัยน าเข้า (เช็ค สมุดบัญชี เอกสารการลงทุน ฯลฯ) ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นหน้าที่งานประจ าวันที่เกิดขึ้นภายใน กระบวนการและหน้าที่งานที่มีความแตกต่างกัน (การต้อนรับ การคัดเลือก ฯลฯ) การแก้ไขปัญหาการจัดตารางการท างานวิธีนี้จึงจ าเป็นต้องมีการพยากรณ์ความต้องการที่เกิดขึ้นใน แต่ละวันของแต่ละหน้าที่งาน โดยแปลงเป็นความต้องการต่อชั่วโมงแรงงานต่อหน้าที่งาน และแปลงกลับ เป็นความต้องการคนงานต่อหน้าที่งาน ตารางข้างล่างนี้อธิบาย สรุปและปรับปรุงปัจจัยการขาดงานและการ ลาพักร้อนเพื่อใช้ในการวางแผนชั่วโมงท างาน หลังจากนั้นหารด้วยจ านวนชั่วโมงท างานท าให้ทราบจ านวน คนงานที่ต้องการ ผลที่ได้ คือ ความต้องการชั่วโมงท างานของพนักงานในแต่ละวัน (ดูรูปที่ 10.5) ซึ่งมาจาก แผนกจัดคนเข้าท างานส าหรับแผนกงานที่ต้องการของคนงาน นอกจากการจัดตารางการท างานที่จะ พิจารณาจากจ านวนคนงานที่ต้องการแล้วยังต้องพิจารณาคนงานที่มีอยู่ ความผันแปรของความต้องการ แรงงาน และกิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการความผันแปร ดูรูปที่ 10.4 และ 10.5 ประกอบการอธิบาย
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 276 ผลิตภัณฑ์ ปริมาณการท างาน ในแต่ละวัน หน้าที่งาน รับเอกสาร ก่อนกระบวนการ ตรวจลายเซ็น ตรวจสอบ รวม P/H Hstd P/H Hstd P/H Hstd P/H Hstd Hstd เช็ค 2,000 1,000 2.0 600 3.3 240 8.3 640 3.1 16.7 สมุดบัญชี 1,000 - - 600 1.7 250 4.0 150 6.7 12.4 พันธบัตร 200 30 6.7 15 13.3 - 20.0 การลงทุน 400 100 4.0 50 8.0 200 2.0 150 2.7 16.7 กองทุน 500 300 1.7 300 1.7 60 8.4 11.8 รวมชั่วโมงที่ต้องการ 14.4 26.3 16.0 20.9 77.6 เวลา 1.25 (ขาดงานและลาพัก) 18.0 32.9 20.2 26.1 หารด้วย 8 ชั่วโมง (ชั่วโมงท างานต่อ วัน) เท่ากับพนักงานที่ต้องการ 2.3 4.1 2.5 3.3 12.2 P/H หมายถึงอัตราการปฏิบัติงานต่อชั่วโมง Hstd หมายถึง ชั่วโมงการท างานที่ต้องการ ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 636) รูปที่ 10.4 ความต้องการชั่วโมงท างานของพนักงานประจ าวันกับการจัดตารางท างานแบบประจ าวัน หน้าที่งาน คนงานที่ต้องการ พนักงานที่มีอยู่ ความผันแปร () กิจกรรมการจัดการ รับเอกสาร 2.3 2.0 - 0.3 ท างานล่วงเวลา ก่อนกระบวนการ 4.1 4.0 - 0.1 ท างานล่วงเวลา ตรวจลายเซ็น 2.5 3.0 + 0.5 ใช้จ านวนที่เกินในงาน ตรวจสอบ ตรวจสอบ 3.3 3.0 - 0.3 ได้รับ 0.3 จากงาน ตรวจลายเซ็น ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 636) รูปที่ 10.5 แผนการจัดคนเข้าท างาน 3. การจัดตารางเวลาท างานรายชั่วโมง (Scheduling Hourly Work Times) ลักษณะของการจัดตารางการท างานที่มีการเปลี่ยนแปลงเป็นรายชั่วโมงจะเหมาะส าหรับธุรกิจ บริการ เช่น ร้านอาหารต้องประสบกับการเปลี่ยนแปลงที่จ าเป็นทุกๆชั่วโมง พนักงานส่วนใหญ่จ าเป็นต้องมี ช่วงท างานสูงสุดและน้อยสุดในแต่ละชั่วโมงระหว่างปฏิบัติงาน ดังนั้นการจัดการจึงจ าเป็นต้องมีการ ปรับปรุงการจัดตารางการท างานอย่างต่อเนื่องตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป การจัดตารางการท างาน ของบุคคลสามารถกระท าได้โดยการประยุกต์ใช้กฎอย่างง่าย คือ “หลักชั่วโมงแรก (First Hour Principle)” กระบวนการนี้ท าได้โดยการอธิบายจากตัวอย่างที่ก าหนดให้ สมมติว่าคนงานแต่ละคนท างานต่อเนื่องกัน 8 ชั่วโมง หลักชั่วโมงแรกกล่าวว่า ชั่วโมงแรกจะ มอบหมายให้จ านวนคนงานเท่ากับความต้องการที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้น แต่ละช่วงเวลาในล าดับถัดไปจะ มอบหมายจ านวนคนงานเพิ่มให้มีจ านวนเหมาะสมตามความต้องการ ถ้าบางช่วงเวลาอาจมีการ เปลี่ยนแปลงจ านวนคนงานจนกระทั่งถึงช่วงเวลาสุดท้าย โดยจะเปลี่ยนแปลงเพิ่มจ านวนคนงานให้เพียงพอ กับความต้องการ ดูจากตัวอย่างต่อไปนี้
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 277 ตัวอย่างที่ 10.12 การจัดตารางท างานรายชั่วโมง จงจัดตารางการท างานโดยก าหนดให้จ านวนคนงานเหมาะสมกับความต้องการ ตารางข้างล่างแสดง ความต้องการคนงานในช่วง 12 ชั่วโมงท างานที่มีทั้งหมด 24 ชั่วโมงของร้านอาหารโดยเริ่มตั้งแต่ชั่วโมงที่ 10 ถึงชั่วโมงที่ 21 เวลา 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 คนงาน 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6 วิธีท า เวลา 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 คนงานที่ต้องการ 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6 คนงานที่เข้างาน 4 2 2 0 0 0 0 0 4 4 2 0 คนงานที่ออกงาน 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 2 0 คนงานที่รับผิดชอบ 4 6 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10 ที่มาปรับปรุงจาก Richard et al. (2004, p. 637) จากตารางการท างานแสดงให้เห็นว่ามีการมอบหมายคนงาน 4 คน ในช่วงเวลาที่ 10 เพิ่มขึ้นอีก 2 คนในช่วงเวลาที่ 11 และเพิ่มขึ้นอีก 2 คนในช่วงเวลาที่ 12 เพื่อให้เพียงพอกับความต้องการในช่วงเวลาบ่าย ตั้งแต่เวลา 12.00 – 17.00 น. มีคนงานท างานอยู่ทั้งหมด 8 คน ดังนั้นจะมีจ านวนคนงานที่มากเกินความ ต้องการในช่วงเวลาระหว่าง 14.00 – 17.00 น. คนงานที่มอบหมายให้ท างานตั้งแต่ 10.00 น.จะครบ จ านวนชั่วโมงท างาน 8 ชั่วโมงในช่วงเวลาที่ 18.00 น. และคนงานอีก 4 คนจะต้องเริ่มท างานแทนคนงาน 2 คน ที่เข้าท างานเวลา 11.00 น. จะออกจากงานเวลา 17.00 น. จึงท าให้จ านวนของคนงานลดลงเหลือ 6 คน ดังนั้นจะต้องมีการมอบหมายคนงานใหม่อีก 4 คน ในเวลา 19.00 น. ถึง 21.000 น. จะมีคนงานท างาน อยู่ทั้งหมด 10 คน ดังนั้นคนงานที่เพิ่มขึ้นในกระบวนการจะต่อเนื่องไปเรื่อยๆตามความต้องการของแต่ละ ช่วงเวลาที่เกิดขึ้น ทางเลือกอื่นที่จะแยกช่วงเวลาท างานออกจากกัน ยกตัวอย่างเช่น คนงานสามารถเข้าท างาน 4 ชั่วโมง หลังจากนั้นจะกลับมาอีกในครั้งที่ 2 และท างานต่ออีก 4 ชั่วโมง แต่ทางเลือกนี้ในการจัดตารางการ ท างานด้วยวิธีการนี้อาจส่งผลกระทบต่อคนงาน เพราะโดยปกติแล้วการเปลี่ยนแปลงขนาดในการผลิต (Lot Size) เมื่อพนักงานเริ่มท างานจะมีเวลาของการตั้งระบบ การเปลี่ยนเครื่องแต่งกายและจ าเป็นต้องได้รับ สารสนเทศที่ส าคัญจากคนงานที่ปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ การเตรียมการนี้จะพิจารณาเป็น “ต้นทุนการ เตรียมการ (Set up Cost)” ซึ่งถ้าใช้ทางเลือกนี้อาจท าให้ต้นทุนที่เกิดขึ้นสูงมาก ดังนั้นการคาดการณ์ เกี่ยวกับการผลิตเพื่อแก้ไขปัญหานี้อาจน าวิธี Linear Programming เข้ามาช่วยได้
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 278 สรุป การจัดตารางการปฏิบัติการเป็นหัวใจส าคัญของหัวข้อในปัจจุบันที่กล่าวถึงซึ่งจะเกี่ยวข้องกับระบบ การจัดการการผลิต ซึ่งเป็นระบบสารสนเทศที่น ามาใช้เพื่อจัดตารางการท างานให้มีความฉับไว ใช้ติดตาม ตรวจสอบและควบคุมการผลิตภายในพื้นที่แผนกงาน การแยกระบบการจัดตารางการท างานจะพิจารณา จากก าลังการผลิตซึ่งประกอบด้วย ปริมาณงานที่ไม่แน่นอน ปริมาณงานที่แน่นอน การจัดตารางแบบไป ข้างหน้า และการจัดตารางแบบไปข้างหลัง นอกจากนี ้สิ่งที่จะต้องพิจารณาในการจัดตารางการท างาน คือ ทรัพยากรที่น ามาใช้ในการปฏิบัติตามปกติ โดยทั่วไปแล้วกระบวนการปฏิบัติงานแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือกระบวนการแบบเครื่องจักรมีจ ากัด และกระบวนการแบบแรงงานมีจ ากัด รูปแบบการจัดตารางการท างานและหน้าที่งานด้านการควบคุมจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ก าหนดไว้ ได้แก่ การจัดสรรค าสั่งซื้อ อุปกรณ์ และบุคลากรให้กับศูนย์การท างานหรือท าเลที่ตั้งต่างๆ การตัดสินใจ จัดล าดับการปฏิบัติงานตามค าสั่งซื้อ การปฏิบัติงานของการจัดตารางการท างานอย่างฉับไวเพื่อตอบสนอง ต่อค าสั่งซื้อ การควบคุมพื ้นที่แผนกงานมี 2 กิจกรรม คือ ารทบทวนสถานภาพและการควบคุมการ ด าเนินการตามค าสั่งซื้อที่มีอยู่เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามล าดับขั้นตอนอย่างราบรื่น และการเร่งรัด การปฏิบัติงานที่เป็นค าสั่งซื้อที่วิกฤต เทคนิคและกฎตามล าดับก่อนหลังของการจัดตารางการท างานเป็ นกฎที่ใช้ตัดสินใจเกี่ยวกับการ ก าหนดล าดับงานเพื่อให้เกิดความสะดวกกับกระบวนการปฏิบัติงานและเพื่อล าเลียงงานเข้าสู่ศูนย์การ ท างาน เทคนิคการจัดล าดับงานประกอบด้วย การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักรเครื่องเดียว (การ จัดล าดับแบบมาก่อนบริการก่อน การจัดล าดับแบบเวลาสั ้นที่สุดในกระบวนการ การจัดล าดับงานจาก วันที่ใกล้ครบก าหนดส่งมอบที่สุด การจัดล าดับงานจากเวลาที่นานที่สุดในกระบวนการ การจัดล าดับ งานแบบมาหลังท าก่อน และการจัดล าดับงานจากอัตราส่วนวิกฤต) การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่ เครื่องจักร 2 เครื่อง การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่ เครื่องจักร 4 เครื่อง การจัดล าดับงานหลายงานให้แก่ให้แก่เครื่องจักรหลายเครื่อง และการจัดล าดับงาน ให้แก่งานและเครื่องจักรที่มีจ านวนเท่ากัน การจัดตารางส าหรับบุคลากรด้านการบริการ เป็ นการจัดตารางการท างานของบุคลากรที่เกิดการ เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาการจัดตารางการท างานของบริการใช้วิธีการวิเคราะห์อย่างง่ายเพื่อใช้พัฒนา ตารางการท างานด้วยวิธีต่อไปนี ้ 1) การจัดตารางการท างานแบบวันหยุดติดต่อกัน 2) การจัดตารางการ ท างานส าหรับการท างานประจ าวัน และ 3) การจัดตารางเวลาท างานรายชั่วโมง วิธีการเหล่านี ้ควรเลือก น ามาใช้ให้เหมาะสมกับลักษณะการบริการเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 279 ค าถามท้ายบทที่ 10 ข้อ 1 ระบบการจัดการการผลิต (Manufacturing Execution Systems) คืออะไร น ามาใช้ประโยชน์ อย่างไรในบริษัท ข้อ 2 จงบอกความหมายของค าต่อไปนี้ 1. ปริมาณงานที่ไม่แน่นอน (Infinite Loading) 2. ปริมาณงานที่แน่นอน (Finite Loading) 3. การจัดตารางแบบไปข้างหน้า (Forward Scheduling) 4. การจัดการตารางแบบไปข้างหลัง (Backward Scheduling) 5. กระบวนการแบบเครื่องจักรมีจ ากัด (Machine – Limited Process) 6. กระบวนการแบบแรงงานมีจ ากัด (Labor – Limited Process) ข้อ 3 จงอธิบายความแตกต่างระหว่างการจัดตารางการผลิตแบบย้อนหลัง (Backward Scheduling) และ การจัดตารางการผลิตแบบไปข้างหน้า (Forward Scheduling) ข้อ 4 แบบแผนของการจัดตารางการท างานและหน้าที่งานด้านการควบคุมเพื่อให้ตารางการท างานที่ ก าหนดไว้ประสบความส าเร็จมีอะไรบ้าง ข้อ 5 วัตถุประสงค์การจัดตารางการท างานของศูนย์การท างาน มีอะไรบ้าง ข้อ 6 เทคนิคการจัดล าดับงานแบบมาก่อนบริการก่อน (FCFS) เวลาสั้นที่สุดในกระบวนการ (SPT) วันที่ใกล้ ครบก าหนดที่สุด (EDD) เวลานานที่สุดในกระบวนการ (LPT) และมาหลังท าก่อน (LCFS) มีความแตกต่าง กันอย่างไร ข้อ 7 จงอธิบายขั้นตอนการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 2 เครื่อง ข้อ 8 จงอธิบายขั้นตอนการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 3 เครื่อง ข้อ 9 จงอธิบายขั้นตอนการจัดล าดับงานหลายงานให้แก่เครื่องจักร 4 เครื่อง ข้อ 10 จงอธิบายขั้นตอนการจัดล าดับให้กับงานและเครื่องจักรที่มีจ านวนเท่ากัน ข้อ 11 จงสรุปหลักการจัดตารางการท างานให้กับศูนย์การท างาน ข้อ 12 การจัดตารางส าหรับบุคลากรด้านการบริการสามารถจัดได้กี่แบบ อะไรบ้าง จงอธิบายขั้นตอนของ แต่ละแบบ
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 280 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 10 ข้อ 1 บริษัทด้านการทดสอบเกี่ยวกับเวชภัณฑ์ต้องการมอบหมายงานให้แก่เครื่องจักรที่มีอยู่ ตารางข้างล่าง เป็นข้อมูลการผลิตของเครื่องจักรแต่ละเครื่องส าหรับการปฏิบัติงานที่มีลักษณะเฉพาะ งาน เครื่องจักร A B C D 1 7 9 8 10 2 10 9 7 6 3 11 5 9 6 4 9 11 5 8 ค าสั่ง 1. จงมอบหมายงานให้กับเครื่องจักร 2. การผลิตรวมของการมอบหมายของนักศึกษาคืออะไร ข้อ 2 งานต่อไปนี้ก าลังรอคอยจะเข้าสู่กระบวนการของศูนย์การท างานที่มีเครื่องจักรขนาดเล็กแห่งหนึ่ง งาน วันครบก าหนดส่งมอบ ระยะเวลา (วัน) 010 50 30 020 48 16 030 50 8 040 60 20 050 65 10 ค าสั่ง จงจัดล าดับล าดับของอันดับงานตามกฎการตัดสินใจต่อไปนี้ กฎข้อใดดีที่สุด 1. มาก่อนบริการก่อน (FCFS) 2. เวลาสั้นสุดในกระบวนการ (EDD) 3. วันที่ใกล้ครบก าหนดส่งมอบที่สุด (SPT) 4. มาหลังบริการก่อน (LCFS) 5. เวลานานที่สุดในกระบวนการ (LPT) 6. อัตราส่วนวิกฤติ (CR) ข้อ 3 งานต่อไปนี้ก าลังรอคอยจะเข้าสู่กระบวนการของศูนย์การท างานแห่งหนึ่ง งาน เวลาครบก าหนดส่งมอบ (ช.ม.) เวลาปฏิบัติงาน (ช.ม.) A 15 12 B 24 6 C 20 14 D 8 3 E 6 7 ค าสั่ง จงจัดล าดับล าดับของอันดับงานตามกฎการตัดสินใจต่อไปนี้ กฎข้อใดดีที่สุด 1. มาก่อนบริการก่อน (FCFS) 2. เวลาสั้นสุดในกระบวนการ (EDD)
บทที่ 10 การจัดตารางการท างาน การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 281 3. วันที่ใกล้ครบก าหนดส่งมอบที่สุด (SPT) 4. มาหลังบริการก่อน (LCFS) 5. เวลานานที่สุดในกระบวนการ (LPT) 6. อัตราส่วนวิกฤติ (CR) ข้อ 4 งาน 6 งานที่จะด าเนินการทั้งหมดนี้จะต้องผ่านเครื่องจักร 2 เครื่อง การปฏิบัติการแรก คือ การขัดด้วย กระดาษทราย และการปฏิบัติการอันดับสอง คือ การทาสี เวลาในการปฏิบัติการในกระบวนการต่างๆมีดังนี้ งาน เครื่องจักร 1 (ชั่วโมง) เครื่องจักร 2 (ชั่วโมง) A 10 5 B 7 4 C 5 7 D 3 8 E 2 6 F 4 3 จงจัดล าดับงานที่จะใช้เวลาเสร็จสิ้นน้อยที่สุด ใช้เวลากี่ชั่วโมงและมีเวลาว่างทั้งหมดเท่าใด ข้อ 5 งาน 5 งานที่จะด าเนินการทั้งหมดนี้จะต้องผ่านเครื่องจักร 3 เครื่อง ดังตารางข้างนี้ งาน เครื่องจักร 1 (ชั่วโมง) เครื่องจักร 2 (ชั่วโมง) เครื่องจักร 3 (ชั่วโมง) A 5 10 5 B 4 7 4 C 6 5 7 D 3 3 8 E 7 2 6 จงจัดล าดับงานที่จะใช้เวลาเสร็จสิ้นต่ าที่สุด ใช้เวลากี่ชั่วโมงและมีเวลาว่างทั้งหมดเท่าใด ข้อ 6 งาน 5 งานที่จะด าเนินการทั้งหมดนี้จะต้องผ่านเครื่องจักร 4 เครื่อง ดังตารางข้างนี้ งาน เครื่องจักร (ชั่วโมง) 1 2 3 4 A 5 4 10 5 B 4 3 7 4 C 6 6 5 7 D 3 8 3 8 E 7 5 2 6 จงจัดล าดับงานที่จะใช้เวลาเสร็จสิ้นต่ าที่สุด ใช้เวลากี่ชั่วโมงและมีเวลาว่างทั้งหมดเท่าใด
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 282 บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ (Inventory Management) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 11 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบประเภทของสินค้าคงเหลือ 2. ทราบประโยชน์ของสินค้าคงเหลือ 3. ทราบวัตถุประสงค์ของการควบคุมสินค้าคงเหลือ 4. เข้าใจถึงการจัดการสินค้าคงเหลือที่มีประสิทธิผล 5. ทราบระบบการตรวจนับสินค้าคงเหลือ และข้อดีและข้อเสียของระบบการตรวจนับสินค้าคงเหลือ 6. เข้าใจระบบจัดประเภทสินค้าคงเหลือแบบ ABC 7. ทราบต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงเหลือ 8. ทราบตัวแบบการสั่งซื้อที่ประหยัดและสามารถน ามาประยุกต์ใช้ 9. ทราบตัวแบบการสั่งผลิตที่ประหยัดและสามารถน ามาประยุกต์ใช้ 10. ทราบต้นแบบการสั่งซื้อกรณีที่มีส่วนลดและสามารถน ามาประยุกต์ใช้
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 283 หัวเรื่อง 11.1 ธรรมชาติและความส าคัญของสินค้าคงเหลือ 1. หน้าที่ของสินค้าคงเหลือ 2. วัตถุประสงค์ของการควบคุมสินค้าคงเหลือ 11.2 การจัดการสินค้าคงเหลือที่มีประสิทธิผล 1. ระบบการนับสินค้าคงเหลือ 2. การพยากรณ์ความต้องการและระยะเวลารอคอย 3. ต้นทุนสินค้าคงเหลือ 4. การจัดประเภทสินค้าคงเหลือแบบ ABC 11.3 ตัวแบบการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด 1. ตัวแบบพื้นฐานการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด 2. ปริมาณการผลิตที่ประหยัดที่สุด 3. ส่วนลดปริมาณ 11.4 จุดสั่งซื้อใหม่ของการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด 1. สินค้าขาดแคลนและระดับการบริการ สรุป ค าถามท้ายบทที่ 11 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 11
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 284 บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ (Inventory Management) การจัดการสินค้าคงเหลือที่ดีเป็นสิ่งส าคัญส าหรับการปฏิบัติการที่ประสบความส าเร็จของธุรกิจ ส่วนใหญ่การจัดการลูกโซ่คุณค่า (Supply Chain Management) การปฏิบัติการ การตลาด และการเงินมี ประโยชน์ที่จะช่วยให้เกิดการจัดการสินค้าคงเหลือที่ดี การจัดการสินค้าคงเหลือที่ไม่เหมาะสมจะขัดขวาง การปฏิบัติการ ท าให้ความพึงพอใจของลูกค้าลดลงและต้นทุนการปฏิบัติการเพิ่มขึ้น องค์การบางแห่งมีการจัดการสินค้าคงเหลือที่เป็นเลิศและมีการจัดการสินค้าคงเหลือที่สร้างความ พึงพอใจในการปฏิบัติงานอย่างมากมาย แต่องค์การหลายแห่งมีระบบการจัดการสินค้าคงเหลือที่ไม่ เหมาะสมหรือไม่ดี เพราะบางครั้งฝ่ายการจัดการไม่ได้ตระหนักถึงความส าคัญและไม่ให้ความสนใจกับสินค้า คงเหลือ และบางครั้งไม่ตระหนักว่า อะไรเป็นสิ่งที่ขาดแคลนที่จะต้องท าความเข้าใจว่าเป็นสิ่งที่มีความ จ าเป็นที่จะต้องกระท าเป็นอันดับแรกและควรท าอย่างไร บทนี้จึงอธิบายแนวความคิดในการจัดการสินค้า คงเหลือที่ดี บทนี้จะอธิบายถึงการจัดการสินค้าส าเร็จรูป วัตถุดิบ การจัดซื้อชิ้นส่วน และรายการค้าปลีก หัวข้อ จะรวมถึงหน้าที่งานด้านสินค้าคงเหลือ ความจ าเป็นในการจัดการสินค้าคงเหลือที่มีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ของการควบคุมสินค้าคงเหลือ และเทคนิคที่ใช้ตัดสินใจว่าควรจะสั่งซื้อจ านวนเท่าใดและเมื่อใด ควรจะสั่งซื้อ โดยเน้นความส าคัญที่การวิเคราะห์สินค้าคงเหลือ 11.1 ธรรมชาติและความส าคัญของสินค้าคงเหลือ (The Nature and Importance of Inventories) สินค้าคงเหลือ (Inventory) คือ สินค้าที่จัดเก็บไว้หรือสินค้าที่เก็บสะสมไว้ บริษัทที่มีการด าเนินงาน แบบดั้งเดิมจะมีการจัดเก็บสินค้าเป็นร้อยหรือพันรายการให้เป็นสินค้าคงเหลืออย่างสม่ าเสมอตลอดเวลา เริ่มตั้งแต่สิ่งที่มีขนาดเล็ก เช่น ดินสอ ที่หนีบกระดาษ สกูร ถั่ว กลอนประตู ไปจนถึงรายการสินค้าขนาด ใหญ่ เช่น เครื่องจักร รถบรรทุก อุปกรณ์ก่อสร้าง และเครื่องบิน โดยทั่วไปรายการสินค้ามากมายของบริษัท ที่เก็บรักษาไว้เป็นสินค้าคงเหลือจะมีความสัมพันธ์กับประเภทของธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นบริษัทด้านการ ผลิตจะจัดเก็บสิ่งต่างๆ เช่น วัตถุดิบ การจัดซื้อชิ้นส่วน รายการสินค้าส าเร็จรูปบางส่วน และสินค้าส าเร็จรูป ซึ่งรวมถึงการส ารองชิ้นส่วนของเครื่องจักร เครื่องมือ และวัสดุอื่นๆ ห้างสรรพสินค้าจะจัดเก็บเสื้อผ้า เฟอร์นิเจอร์ พรมปูพื้น เครื่องเขียน เครื่องใช้ภายในบ้าน ของขวัญ บัตรอวยพร และของเล่น และการ จัดเก็บสินค้าคงเหลืออื่นๆ เช่น สินค้าเกี่ยวกับการกีฬา สีทาบ้าน และเครื่องมือ เป็นต้น สินค้าคงเหลือเป็นส่วนหนึ่งที่จ าเป็นมากที่สุดในการด าเนินธุรกิจ ไม่ใช่เพียงแต่มีส าคัญส าหรับการ ปฏิบัติการเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่ช่วยสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะเห็นได้ว่าสินค้าคงเหลือมี ความส าคัญอย่างมากกับองค์การธุรกิจ โดยจะต้องมีการพิจารณาตัดสินใจเกี่ยวกับสินค้าคงเหลือ ถึงแม้ว่า จ านวนรวมและมูลค่าเงินในการจัดเก็บสินค้าคงเหลือจะแตกต่างกันตามประเภทของการด าเนินธุรกิจที่มี
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 285 จ านวนสินค้าหลากหลายและกว้างขวาง แต่ส่วนใหญ่บริษัทจะมีสินค้าคงเหลืออยู่ประมาณ 30% ของ สินทรัพย์หมุนเวียนและบางแห่งอาจมากถึง 90% ของการลงทุนด้านเงินทุนในการด าเนินงาน การวัดอัตรา ผลตอบแทนอย่างกว้างๆวิธีหนึ่งในการปฏิบัติงานเกี่ยวกับการจัดการตามความสัมพันธ์ของสินค้าคงเหลือ คือ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment: ROI) โดยหาได้จากก าไรหลังหักภาษีหาร ด้วยสินทรัพย์รวม เพราะสินค้าคงเหลือจะอยู่ในส่วนของสินทรัพย์รวมซึ่งถือว่ามีความส าคัญมาก การลดลง ของสินค้าคงเหลือจะส่งผลกระทบต่อการเพิ่มขึ้นของอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) บริษัทด้านการผลิตเป็นตัวอย่างของการเก็บรักษาประเภทของสินค้าคงเหลือที่แตกต่างกัน ซึ่งแยก ได้ดังต่อไปนี้ - วัตถุดิบและชิ้นส่วนที่สั่งซื้อ - สินค้าที่ส าเร็จรูปบางส่วน หรือที่เรียกว่า งานระหว่างท า (Work In Process: WIP) - สินค้าคงเหลือที่เป็นสินค้าส าเร็จรูป (บริษัทด้านการผลิต) หรือสินค้า (ร้านค้าปลีก) - ชิ้นส่วนส าหรับใช้เปลี่ยนและซ่อมแซม เครื่องมือ และวัสดุ - สินค้าที่อยู่ในระหว่างขนส่งไปยังคลังสินค้าหรือลูกค้า (สินค้าคงเหลือทางท่อล าเลียง เช่น น้ ามัน) บริษัทด้านการบริการไม่มีการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ ถึงแม้ว่าจะมีการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือที่ เป็นวัสดุและอุปกรณ์ ดังนั้นจ าเป็นต้องท าความเข้าใจว่าท าไมบริษัททั้งหมดจะต้องมีการจัดเก็บสินค้า คงเหลือ และจ าเป็นต้องทราบถึงหน้าที่ของสินค้าคงเหลือที่มีอย่างหลากหลาย 1. หน้าที่ของสินค้าคงเหลือ (Functions of Inventory) ประโยชน์ของสินค้าคงเหลือที่มีต่อปริมาณสินค้าคงเหลือมีความส าคัญดังนี้ 1) เพื่อให้สินค้าคงเหลือมีจ านวนเหมาะสมกับความต้องการที่ได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า ลูกค้าอาจจะ เป็นคนที่เดินตามถนนเพื่อหาซื้อระบบเครื่องเสียงใหม่ ดังนั้นพ่อค้าต้องจัดเก็บชิ้นส่วนอุปกรณ์ต่างๆของ เครื่องเสียงเพื่อใช้เป็นเครื่องมือส าหรับการปฏิบัติการ สินค้าคงเหลือเหล่านี้เรียกว่า “สินค้าคงเหลือที่ คาดการณ์ล่วงหน้า (Anticipation Stocks)” เพราะบริษัทจัดเก็บไว้ล่วงหน้าตามการพยากรณ์ความ ต้องการที่อาจจะเกิดขึ้น (ซึ่งเท่ากับค่าเฉลี่ย) เพื่อสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าและน ามาใช้งานภายในบริษัท 2) เพื่อให้ความต้องการด้านการผลิตเกิดความยืดหยุ่น เช่น บริษัทที่มีการด าเนินงานที่ขึ้นอยู่กับ ฤดูกาล รูปแบบความต้องการก่อให้เกิดสินค้าคงเหลือระหว่างช่วงเวลานอกฤดูกาล ดังนั้นสินค้าคงเหลือที่ จัดเก็บจะต้องมีความเหมาะสมส าหรับช่วงเวลาที่มีความต้องการสูงมากในระหว่างช่วงเวลาตามฤดูกาล สินค้า คงเหลือเหล่านี้จะเรียกว่า “สินค้าคงเหลือตามฤดูกาล (Seasonal Inventories)” บริษัทที่มีกระบวนการผลิต แบบนี้จะมีการจัดการสินค้าคงเหลือตามฤดูกาลเพื่อรอการจ าหน่าย เช่น บัตรอวยพร รองเท้าสกี รถส าหรับ ขับบนหิมะ หรือต้นคริตสมาส 3) เพื่อลดจ านวนชิ้นส่วนในการผลิตหรือระบบการกระจาย จากเหตุการณ์ในอดีตที่ผ่านมาบริษัท ด้านการผลิตจะใช้สินค้าคงเหลือกันชน (Buffer Inventory) ระหว่างการปฏิบัติการแบบต่อเนื่องในกรณีที่ อาจเกิดการหยุดชะงักของเครื่องจักร อุปกรณ์หรืออุบัติเหตุที่เป็นสาเหตุท าให้การปฏิบัติการบางส่วนเกิด การหยุดชะงักชั่วคราว เครื่องกันชนจะท าให้การปฏิบัติการเกิดความต่อเนื่องในระยเวลาสั้นขณะที่เกิด ปัญหาซึ่งจะช่วยแก้ไขปัญหาภายในกระบวนการผลิตได้ หรือบริษัทบางแห่งใช้สินค้าคงเหลือกันชนโดย สะสมวัตถุดิบเพื่อป้องกันความไม่แน่นอนที่เกิดจากการส่งมอบวัตถุดิบจากผู้ขายปัจจัยการผลิต และสินค้า คงเหลือที่เป็นสินค้าส าเร็จรูปถูกจัดเก็บสินค้าคงเหลือกันชนส าหรับการปฏิบัติการด้านการขายในการ กระจายของการผลิต เมื่อเร็วๆนี้ธุรกิจได้ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับสินค้าคงเหลือกันชนที่เป็นสินค้า
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 286 คงเหลือเพราะตระหนักถึงต้นทุนและระยะห่างของความต้องการ ในความเป็นจริงการค้นหาและคาดการณ์ แหล่งที่มาของความไม่แน่นอนสิ่งส าคัญในการปฏิบัติการเพื่อลดจ านวนชิ้นส่วนที่เป็นสินค้าคงเหลือ 4) เพื่อป้องกันสินค้าขาดแคลน (สินค้าขาดมือ) การส่งมอบที่ล่าช้าและการเพิ่มขึ้นของสถานการณ์ ที่ไม่คาดคิดเกี่ยวกับความต้องการซึ่งอาจน าไปสู่ความเสี่ยงที่จะท าให้เกิดการขาดแคลนสินค้า ความล่าช้าที่ เกิดขึ้นอาจมาจากเงื่อนไขของสภาพดินฟ้าอากาศ การขาดแคลนผู้ขายปัจจัยการผลิต การจัดส่งวัตถุดิบที่ ผิดพลาด เกิดปัญหาด้านคุณภาพ และอื่นๆ ความเสี่ยงจากการขาดแคลนสินค้าสามารถแก้ไขได้ด้วยการเก็บ รักษา “สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock)” ซึ่งเป็นการเก็บรักษาสินค้าในจ านวนที่มากกว่า ค่าเฉลี่ยของความต้องการเพื่อชดเชยความผันแปรที่อาจเกิดขึ้นได้จากความต้องการและระยะเวลารอคอย 5) เพื่อสร้างข้อได้เปรียบของวงจรการสั่งซื้อ โดยให้ต้นทุนสินค้าคงเหลือและการจัดซื้อต่ าสุด บางครั้งบริษัทซื้อสินค้าในปริมาณที่มากเกินความต้องการที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ซึ่งจ าเป็นจะต้องจัดซื้อ รายการบางอย่างหรือทั้งหมดก่อนการใช้งาน ตามปกติความประหยัดจากการผลิตปริมาณมากจะเกิดขึ้น มากกว่าการผลิตปริมาณน้อย แต่ปัจจัยส่งออกที่มากเกินอาจต้องมีการเก็บรักษาไว้ก่อนการน าไปใช้งาน ดังนั้นการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือท าให้บริษัทสามารถซื้อและผลิตใน “ขนาดการผลิตที่ประหยัด (Economic Lot Size)” โดยไม่จ าเป็นต้องพยายามจัดซื้อเพื่อให้เหมาะสมกับการผลิตตามความต้องการที่ จ าเป็น ในระยะสั้นจะส่งผลท าให้ค าสั่งซึ้อเกิดขึ้นเป็นครั้งคราว (หรือเป็นช่วงๆ) หรือเป็นค าสั่งซื้อที่มีลักษณะ ที่เรียกว่า “วงจร (Cycles)” จะส่งผลให้การเก็บรักษาทราบถึง “วงจรการเก็บรักษา (Cycle Stock)” วงจร การสั่งซื้อจะไม่ท าให้เกิดความประหยัดจากขนาดการผลิตเสมอไป แต่ในบางกรณีอาจเกิดความประหยัด จากการสั่งซื้อแบบกลุ่มและหรือระยะห่างของการสั่งซื้อแบบคงที่ 6) เพื่อสกัดกั้นการเพิ่มราคาหรือการสร้างข้อได้เปรียบจากส่วนลดปริมาณ บางครั้งบริษัทอาจเกิด ความสงสัยเกี่ยวกับการเพิ่มราคาวัตถุดิบในการสั่งซื้อปริมาณมากของผู้ขายปัจจัยการผลิต เพราะบริษัท ต้องการหลีกเลี่ยงการเพิ่มราคาซึ่งจะส่งผลท าให้ต้นทุนของบริษัทเพิ่มขึ้น ดังนั้นร้านขายสินค้าส่วนใหญ่จึง สร้างข้อได้เปรียบเพื่อป้องกันการเพิ่มราคาของผู้ขายโดยการการสั่งซื้อปริมาณมาก 7) เพื่อช่วยให้การปฏิบัติการเกิดความสะดวกและไม่เกิดการหยุดชะงัก ในความเป็นจริงการ ปฏิบัติการด้านการผลิตใช้จ านวนเวลาที่มีความแน่นอน (หรือใช้เวลาในการผลิตที่ค่อนข้างแน่นอน) ดังนั้น ในระหว่างการผลิตจึงก่อให้เกิดสินค้าคงเหลือที่เป็นงานระหว่างท า (Work in Process: WIP) ซึ่งส่งผลให้ ต้องมีการเก็บรักษาสินค้าระยะปานเวลากลาง เช่น วัตถุดิบ รายการกึ่งส าเร็จรูป และสินค้าส าเร็จรูปภายใน กระบวนการผลิต ส่วนร้านจ าหน่ายสินค้าจะจัดเก็บสินค้าคงเหลือไว้ในคลังสินค้า หรือสินค้าบางประเภท อาจการขนส่งสินค้าคงเหลือโดยทางท่อตลอดระบบการกระจายการผลิต 2. วัตถุประสงค์ของการควบคุมสินค้าคงเหลือ (Objectives of Inventory Control) การควบคุมสินค้าคงเหลือที่ไม่เหมาะสมหรือไม่ดีพอจะท าให้รายการสินค้าคงเหลือมีจ านวนน้อย เกินหรือจ านวนมากเกิน ถ้าสินค้าคงเหลือมีน้อยเกินไปอาจส่งผลท าให้การส่งมอบสินค้าแก่ลูกค้าเกิดความ ผิดพลาด สูญเสียยอดขาย ลูกค้าเกิดความไม่พอใจหรืออาจเกิดการหยุดชะงักของการผลิตได้ แต่ถ้าสินค้า คงเหลือมีมากเกินไปอาจท าให้บริษัทต้องใช้เงินลงทุนจ านวนมากซึ่งบางครั้งเรียกว่า “เงินลงทุนจม” เพราะ ไม่สามารถน าเงินลงทุนในวัตถุดิบไปใช้ในการลงทุนด้านอื่นได้หรือน าเงินลงทุนดังกล่าวไปใช้เพื่อเพิ่มการ ผลิตในสินค้าชนิดอื่น ดังนั้นการจัดการสินค้าคงเหลือจึงประกอบด้วย 2 หลักใหญ่ๆ คือ
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 287 1) ระดับการบริการลูกค้า (Level of Customer Service) คือ มีจ านวนสินค้าเพียงพอ ในปริมาณ ที่พอเพียง ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่ถูกต้อง (To have the right goods in sufficient quantities in the right place at the right time) 2) ต้นทุนการสั่งซื้อและต้นทุนการเก็บรักษา (Cost of Ordering and Carrying Inventories) วัตถุประสงค์ภาพรวมทั้งหมดของการจัดการสินค้าคงเหลือ คือ เพื่อสร้างความพึงพอใจให้บรรลุ ตามระดับของการบริการลูกค้า ในขณะเดียวกันต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือจะเป็นสิ่งที่น ามา พิจารณาในการจัดการสินค้าคงเหลืออย่างมีเหตุมีผลตั้งแต่แรกสุดจนถึงท้ายสุดของกระบวนการ เงื่อนไข ส าคัญที่ผู้ตัดสินใจเกี่ยวกับสินค้าคงเหลือจะต้องพิจารณา คือ การจัดการให้สินค้าคงเหลือเกิดสมดุลในการ เก็บรักษาซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ 2 ประการ คือ การก าหนดระยะเวลา (Timing) และขนาดการ สั่งซื้อ (Size) (เช่น เมื่อใดควรจะสั่งซื้อและควรสั่งซื้อจ านวนเท่าใด) ในบทนี้จะอธิบายถึงตัวแบบที่น ามา ประยุกต์ใช้เพื่อช่วยในการตัดสินใจทั้ง 2 ประการนี้ 11.2 การจัดการสินค้าคงเหลือที่มีประสิทธิผล (Effective Inventory Management) การจัดการสินค้าคงเหลือมีหน้าที่การปฏิบัติงานอยู่บนพื้นฐาน 2 หน้าที่คือ 1) การสร้างระบบการเก็บรักษาและการติดตามรายการของสินค้าคงเหลือ 2) การตัดสินใจเกี่ยวกับค าสั่งซื้อว่าควรเป็นเท่าใดและอย่างไร เพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด ดังนั้นการจัดการสินค้าคงเหลือจะต้องมีสิ่งต่อไปนี้ 1) ระบบเก็บรักษาและติดตามสินค้าคงเหลือที่มีอยู่ในคลังและค าสั่งซื้อ 2) การพยากรณ์ความต้องการที่มีความน่าเชื่อถือ รวมถึงเป็นเครื่องชี้บอกความเป็นไปได้ของการ พยากรณ์ที่ผิดพลาด 3) มีความรู้เกี่ยวกับระยะเวลารอคอยและการเปลี่ยนแปลงระยะเวลารอคอย 4) มีการคาดการณ์อย่างมีเหตุมีผลเกี่ยวกับต้นทุนการเก็บรักษา ต้นทุนการสั่งซื้อและต้นทุนการ ขาดแคลนของสินค้าคงเหลือ 5) มีระบบการจัดล าดับรายการสินค้าคงเหลือ 1. ระบบการนับสินค้าคงเหลือ (Inventory Counting Systems) ระบบการนับสินค้าคงเหลือที่สามารถน ามาใช้ในการติดตามรายการสินค้าคงเหลือมี 3 ระบบ คือ 1) ระบบการตรวจนับ ณ วันสิ้นงวด (Periodic System) (หรือเป็นช่วงๆ) เป็นการตรวจนับ รายการสินค้าคงเหลือโดยก าหนดจากระยะห่างของวันสิ้นงวด (เช่น รายสัปดาห์ รายเดือน) ตามค าสั่งซื้อที่ ตัดสินใจว่าการสั่งซื้อควรจะมีจ านวนเท่าใดในแต่ละรายการ ผู้ค้าปลีกขนาดเล็กจ านวนมากใช้วิธีนี้ โดย ผู้จัดการสินค้าคงเหลือจะตรวจสอบสินค้าคงเหลือเป็นระยะๆจากชั้นวางสินค้าหรือห้องจัดเก็บสินค้าเพื่อ ตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณสินค้าที่มีอยู่ ดังนั้นผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ถึงความต้องการที่เกิดขึ้นตามล าดับ ก่อนหลังว่าควรเป็นจ านวนเท่าใดในช่วงถัดไป ซึ่งจะพิจารณาจากการส่งมอบและปริมาณการสั่งซื้อจาก ข้อมูลต่างๆภายในบริษัท ข้อดีของระบบการตรวจนับ ณ วันสิ้นงวด คือ (1) สามารถสั่งซื้อรายการสินค้าได้อย่างหลากหลายและเกิดขึ้นในเวลาเดียวกันได้ (2) ก่อให้เกิดความประหยัดในกระบวนการของการสั่งซื้อและการจัดส่ง
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 288 ข้อเสียของระบบการตรวจนับ ณ วันสิ้นงวด คือ (1) การตรวจนับจะมีความหลากหลายและยุ่งยาก (2) ขาดการควบคุมสินค้าคงเหลือในระหว่างการทบทวนตรวจนับรายการ (3) อาจเกิดการขาดแคลนสินค้าในระหว่างการทบทวนหรือการตรวจนับ 2) ระบบการตรวจนับสินค้าคงเหลือแบบต่อเนื่อง (Perpetual System) (หรือแบบสม่ าเสมอ) เพื่อรักษาและติดตามสินค้าคงเหลืออย่างต่อเนื่องจากการจัดเก็บข้อมูล ดังนั้นระบบการตรวจนับแบบนี้ จะต้องจัดเตรียมและปรับปรุงข้อมูลเกี่ยวกับระดับสินค้าคงเหลือที่มีอยู่แต่ละรายการให้เป็นปัจจุบัน ดังนั้น จ านวนรวมที่มีอยู่จะครอบคลุมถึงปริมาณต่ าสุดที่ก าหนดไว้ล่วงหน้า และมีการสั่งซื้อที่เกิดขึ้นในปริมาณ (Q) แบบคงที่ ข้อดีของระบบการตรวจนับสินค้าคงเหลือแบบต่อเนื่อง คือ (1) สามารถควบคุมการจัดการตรวจสอบสินค้าคงเหลืออย่างต่อเนื่องเมื่อสินค้าถูกเบิกออกไป (2) ปริมาณการสั่งซื้อที่คงที่จะท าให้การจัดการสามารถสั่งซื้อในปริมาณที่เหมาะสมที่สุด ข้อเสียของระบบการตรวจนับสินค้าคงเหลือแบบต่อเนื่อง คือ (1) ท าให้ต้นทุนการเก็บรักษาและการบันทึกข้อมูลเพิ่มขึ้น (2) อาจเกิดความผิดพลาด การลักขโมย การเน่าเสีย และอื่นๆที่จะท าให้จ านวนทั้งหมดของสินค้า คงเหลือไม่มีความแม่นย า 3) ระบบสองถัง (Two Bin System) เป็นระบบของการตรวจนับสินค้าคงเหลือแบบต่อเนื่อง ประเภทหนึ่ง ซึ่งถูกน ามาใช้อย่างหลากหลาย โดยระบบนี้จะมีการบรรจุสินค้าคงเหลือไว้ในภาชนะสองชนิด (ถัง 2 ใบ) รายการสินค้าจะถูกเบิกจากถังแรกจนกระทั่งสินค้าที่บรรจุอยู่ภายในถังใช้หมดไปหลังจากจึง ด าเนินการสั่งซื้อ ซึ่งจะมีบัตรรายการสั่งซื้อใส่ไว้ส่วนล่างของถังแรก ส่วนถังที่สองจะบรรจุสินค้าที่จัดเก็บไว้ เพียงพอตามความต้องการที่คาดหวัง จนกระทั่งได้รับค าสั่งซื้อและน าค าสั่งซื้อบวกกับสินค้าคงเหลือกันชน (หรือส ารอง) เพื่อช่วยลดโอกาสที่เกิดสินค้าขาดมือได้ถ้าเกิดกรณีที่ค าสั่งซื้อมาช้า ข้อดีของระบบแบบสองถัง คือ (1) ไม่จ าเป็นต้องมีการบันทึกรายการแต่ละครั้งที่มีการเบิกสินค้าจากคลังสินค้า ข้อเสียของระบบแบบสองถัง คือ (1) บัตรรายการอาจไม่มีหมุนเวียนอาจมาจากสาเหตุหลายประการ เช่น วางไว้ในที่ไม่ถูกต้อง บุคคลที่รับผิดชอบอาจลืมหยิบบัตรใส่ลงในถัง ส่วนใหญ่ระบบการตัวนับสินค้าคงเหลือแบบต่อเนื่องจะถูกน ามาใช้อย่างแพร่หลายทั้งในการผลิต แบบ Online และการผลิตแบบกลุ่ม (Batch) การบันทึกการตรวจนับรายการสินค้าคงเหลือ ณ วันสิ้นงวด หรือแบบต่อเนื่องจะน าเข้าสู่ระบบการจัดเก็บข้อมูลเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจ ซึ่งประกอบด้วยระบบ ต่างๆ ดังนี้ (1) ระบบ Online ซึ่งจะท าให้วันเวลาของการท าธุรกรรมได้รับการบันทึกทันทีที่เกิดการ เปลี่ยนแปลงกับสินค้าคงเหลือ ข้อดีของระบบ Online คือ จะมีการปรับปรุงข้อมูลให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา (2) ระบบการผลิตแบบกลุ่ม (Batch) การผลิตแบบนี้จะท าให้ความต้องการมีลักษณะขึ้นๆลงๆ อย่างรวดเร็วซึ่งจะส่งผลกระทบต่อจ านวนของสินค้าที่อาจลดลงต่ ากว่าจุดสั่งซื้อซ้ า (Reorder Point) ใน ระหว่างการตรวจนับ ณ วันสิ้นงวด ดังนั้นการรวบรวมข้อมูลส าหรับการผลิตแบบกลุ่มจะเกิดขึ้นบ่อยๆท าให้ ปัญหาเกิดขึ้นน้อย
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 289 2. การพยากรณ์ความต้องการและระยะเวลารอคอย (Demand Forecasts and Lead – Time) สินค้าคงเหลือที่จัดเก็บไว้จะถูกน ามาใช้ตามความจ าเป็นและความต้องการของผู้ผลิตและลูกค้า ดังนั้นหัวใจส าคัญของสินค้าคงเหลือจึงอยู่ที่ความเชื่อถือได้ของการคาดการณ์เกี่ยวกับจ านวนและระยะเวลา ที่ต้องการใช้สินค้าคงเหลือ หัวใจส าคัญอีกประการหนึ่ง คือ ระยะเวลาในการสั่งซื้อควรเป็นเท่าใดถึงจะได้รับ การส่งมอบสินค้า ผู้บริหารต้องทราบถึงความต้องการและ “ระยะเวลารอคอย (Lead Time)” (เวลา ระหว่างออกค าสั่งซื้อจนกระทั่งได้รับสินค้า) ที่เพิ่มขึ้นซึ่งอาจมีความหลากหลาย การเปลี่ยนแปลงของ ระยะเวลารอคอยที่เกิดขึ้นอาจส่งผลต่อการเพิ่มปริมาณการเก็บรักษาสินค้าเพื่อลดความเสี่ยงของการขาด แคลนสินค้าในระหว่างการส่งมอบ ดังนั้นระบบการจัดการสินค้าคงเหลือทั้งหมดจึงต้องมีการเชื่อมต่อกัน ระหว่างการพยากรณ์และการจัดการสินค้าคงเหลือ การบันทึกข้อมูล ณ จุดขาย (Point – of Sale) เป็นการใช้เครื่องคอมพิวเตอร์บันทึกข้อมูลเกี่ยวกับ ยอดขายที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งจะท าให้ทราบยอดขายที่เกิดขึ้นจริงเพื่อน ามาใช้สนับสนุนการพยากรณ์และการ จัดการสินค้าคงเหลือได้อย่างมีประสิทธิผล โดยจะส่งข้อมูลเกี่ยวกับข้อมูลของความต้องการในเวลาที่เกิดขึ้น จริง ระบบจะช่วยให้สามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจที่มีความส าคัญ เช่น การปรับปรุงการ จัดเก็บสินค้าคงเหลือ นอกจากนี้ระบบนี้ยังช่วยเพิ่มและเน้นความส าคัญที่ปัจจัยน าเข้า (Inputs) และการ จัดการลูกโซ่คุณค่า (Supply Chain Management) ได้อย่างมีประสิทธิผลซึ่งมาจากการใช้ข้อมูลร่วมกับ ผู้ขายปัจจัยการผลิต 3. ต้นทุนสินค้าคงเหลือ (Inventory Cost) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงเหลือมีอยู่ 3 ประเภท คือ ต้นทุนการเก็บรักษา ต้นทุนทางธุรกรรม (การสั่งซื้อ) และต้นทุนการขาดแคลนสินค้า 1) ต้นทุนเก็บรักษาหรือต้นทุนสินค้าที่ถือครอง (Holding Cost or Carrying Cost) จะสัมพันธ์กับ รายการสินค้าคงเหลือภายในคลังสินค้า ได้แก่ ดอกเบี้ย การประกันภัย ภาษี ค่าเสื่อมราคา ความล้าสมัย การเสื่อมคุณภาพ การเน่าเสีย การลักขโมย การแตกหักเสียหาย และต้นทุนคลังสินค้า (ความร้อน แสง สว่าง ค่าเช่า ค่ารักษาความปลอดภัย) ซึ่งจะรวมถึงต้นทุนการเสียโอกาสที่เกี่ยวข้องกับเงินลงทุนที่อาจ น าไปใช้ในการลงทุนกับงานด้านอื่นๆ ซึ่งจมอยู่กับสินค้าคงเหลือ ทั้งหมดเป็นต้นทุนบางส่วนท าให้ต้นทุนการ เก็บรักษาเกิดความผันแปร ต้นทุนการเก็บรักษาที่เกิดขึ้นมี 2 แบบ คือ (1) เปอร์เซ็นต์ของราคาสินค้าต่อหน่วย หรือ (2) จ านวนบาทต่อหน่วย ในกรณีที่แสดงในรูปของเปอร์เซ็นต์ต้นทุนการเก็บรักษาต่อปีจะอยู่ในช่วงตั้งแต่ 20% ถึง 40% ของราคาสินค้าต่อหน่วย ซึ่งหมายความว่าถ้าเก็บรักษารายการสินค้าคงเหลือที่มีราคาเท่ากับ 100 บาทต่อปีจะมีต้นทุนเกิดขึ้นประมาณ 20 ถึง 40 บาท 2) ต้นทุนการสั่งซื้อ (Ordering Cost) เป็นต้นทุนที่เกิดจากการสั่งซื้อและการได้รับสินค้าคงเหลือ และเป็นต้นทุนที่มีการเปลี่ยนแปลงตามลักษณะของค าสั่งซื้อที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งรวมถึงจ านวนสินค้าคงเหลือที่ จ าเป็น การจัดเตรียมใบเสนอราคาสินค้า ต้นทุนการขนส่ง การตรวจสอบสินค้าที่ได้มาในด้านคุณภาพและ ปริมาณ และการเคลื่อนย้ายสินค้าไปยังคลังสินค้า ต้นทุนการสั่งซื้อโดยปกติจะมีลักษณะเฉพาะ คือ เป็น จ านวนรวมที่มีค่าคงที่แสดงเป็นจ านวนเงินต่อครั้งของการสั่งซื้อ โดยไม่ขึ้นอยู่กับขนาดการสั่งซื้อ ในกรณีที่บริษัทเป็นผู้ผลิตสินค้าเพื่อน ามาใช้ในกระบวนการผลิตแทนที่จะมีการสั่งซื้อจากผู้ขาย ปัจจัยการผลิตภายนอก ดังนั้นต้นทุนการสั่งซื้อจะเปลี่ยนแปลงไปเป็นต้นทุนการจัดเตรียมเครื่องจักร
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 290 (Setup Cost) เช่น การจัดเตรียมอุปกรณ์ส าหรับการท างาน การปรับปรุงเครื่องจักร การเปลี่ยนแปลง เครื่องมือ ซึ่งเปรียบเสมือนต้นทุนการสั่งซื้อ และมีจ านวนค่าใช้จ่ายแบบคงที่ต่อการด าเนินการผลิตโดยไม่ ค านึงถึงขนาดการด าเนินงาน (การผลิต) 3) ต้นทุนการขาดแคลนสินค้า (Shortage Cost) เป็นต้นทุนที่เกิดขึ้นเนื่องจากความต้องการสินค้า มีมากกว่าการจัดส่งของสินค้าคงเหลือที่มีอยู่ในคลังสินค้า ต้นทุนนี้จะรวมถึงต้นทุนเสียโอกาสจากการไม่มี สินค้าขาย การสูญเสียค่าความนิยมจากลูกค้า ค่าธรรมเนียมการจัดส่งล่าช้า และต้นทุนอื่นๆที่มีลักษณะ ใกล้เคียงกัน นอกจากนั้นถ้าหากเกิดการขาดแคลนสินค้าที่เก็บรักษาไว้ส าหรับน ามาใช้ภายในกระบวนการ ผลิตของบริษัท (เพื่อจัดส่งเข้าสู่สายการประกอบ) ต้นทุนการขาดแคลนสินค้าจะรวมถึงต้นทุนการสูญเสีย จากการด าเนินงานหรือช่วงเวลาที่เครื่องจักรหยุดงาน ด้งนั้นต้นทุนการด าเนินงานที่เกิดขึ้นอาจมีจ านวนมาก ซึ่งบางครั้งจะสร้างความยุ่งยากในการวัดผลซึ่งจ าเป็นต้องมีการคาดการณ์ถึงจ านวนต้นทุนเหล่านี้ 4. การจัดประเภทสินค้าคงเหลือแบบ ABC การจัดการสินค้าคงเหลือจะเกี่ยวข้องกับรายการสินค้าที่มีความส าคัญไม่เท่ากันในแต่ละรายการที่ ลงทุน เช่น จ านวนเงิน ศักยภาพในการท าก าไร การขายหรือปริมาณการใช้ประโยชน์ วิธีการตรวจนับสินค้าคงเหลือแบบ ABC เป็นการแบ่งรายการสินค้าคงเหลือออกเป็นประเภทต่างๆ เพื่อวัดความส าคัญ โดยปกติจะใช้จ านวนเงินต่อปี (เช่น มูลค่าเป็นบาทต่อหน่วยคูณด้วยอัตราการใช้ต่อปี) และหลังจากนั้นน ารายการสินค้าทั้งหมดแบ่งเป็น 3 ประเภท คือ รายการสินค้าแบบ A เป็นกลุ่มรายการ สินค้าที่มีราคาสูงสุดและมีความส าคัญมาก รายการสินค้าแบบ B เป็นกลุ่มรายการสินค้าที่มีราคาสูงอันดับ รองลงมาจากประเภทแรกและมีความส าคัญปานกลาง และรายการสินค้าแบบ C เป็นกลุ่มรายการสินค้าที่มี ราคาต่ าและมีความส าคัญน้อยมาก การแบ่งประเภทของรายการสินค้าอาจมีความหลากหลายในแต่ละ องค์การ ซึ่งขึ้นอยู่กับขอบเขตการด าเนินงานของแต่ละบริษัทที่ต้องการควบคุมรายการสินค้าที่มีความ แตกต่างกัน จากการแบ่งรายการสินค้าออก 3 ประเภท โดยปกติแล้วรายการสินค้าแบบ A มีประมาณ 15% ถึง 20% แต่มีมูลค่าเงินประมาณ 60% ถึง 70% ของจ านวนรายการสินค้าทั้งหมด และรายการสินค้าแบบ C จากการตรวจนับพบว่ามีรายการสินค้าคงเหลือประมาณ 60% และมีมูลค่าเงินเพียง 10% ของจ านวน รายการสินค้าคงเหลือทั้งหมด เปอร์เซ็นต์เหล่านี้จะมีความหลากหลายในแต่ละบริษัท แต่ตัวอย่างส่วนใหญ่ จะสัมพันธ์กับจ านวนรายการสินค้า การตรวจนับจากมูลค่าหรือต้นทุนของสินค้าคงเหลือจะสัมพันธ์กับการ ควบคุม ตัวอย่างเช่น รายการสินค้าแบบ A ที่มีราคาสูงควรให้ความสนใจเป็นพิเศษและมีการทบทวนบ่อยๆ รวมทั้งควบคุมการเบิกใช้ตลอดเวลาเพื่อให้แน่ใจว่ามีจ านวนเพียงพอในการให้บริการแก่ลูกค้า รายการ สินค้าแบบ C ควรควบคุมเพียงเล็กน้อย และรายการประเภทสินค้าแบบ B ควรมีการควบคุมอยู่ระหว่าง รายการทั้งสอง รายการสินค้าแบบ C ที่ไม่ส าคัญ ถ้าหากบางครั้งไม่ให้ความสนใจจนกระทั่งเกิดความขาดแคลน อาจก่อให้เกิดความเสียหายได้ รายการสินค้าแบบ C นั้นถ้าน ามาใช้เป็นส่วนประกอบเพื่อผลิตสินค้าแล้วเกิด การขาดแคลนอาจส่งผลต่อต้นทุนการหยุดชะงักของการผลิตในสายการประกอบ การก าหนดระยะเวลาใน การสั่งซื้อและจ านวนเงินต่อปีของรายการสินค้าแบบ C อาจต่ ามากซึ่งจะไม่ท าให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น การจัด ประเภทรายการสินค้าคงเหลือแบบ ABC มีพื้นฐานอยู่ที่มูลค่าบาทต่อปี โดยมีวิธีการจัดประเภทดังตัวอย่าง ต่อไปนี้
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 291 ตัวอย่างที่ 11.1 การจัดประเภทรายการสินค้าคงเหลือแบบ ABC ร้านค้าปลีกสินค้าแห่งหนึ่งมีรายการสินค้าที่เป็นสินค้าคงเหลือและต้นทุนต่อหน่วยแสดงในตาราง ข้างล่างนี้ จงจัดประเภทรายการสินค้าคงเหลือนี้ด้วยระบบ ABC รายการสินค้า ต้นทุนต่อหน่วย ปริมาณสินค้าคงเหลือ E102 90.00 1,000 D23 154.00 500 D27 17.00 1,550 R02 42.86 350 R19 12.50 1,000 S107 14.17 600 S123 0.60 2,000 U11 8.50 100 U23 0.42 1,200 V75 0.60 250 วิธีท า รายการ สินค้า ต้นทุน ต่อหน่วย ปริมาณ สินค้าคงเหลือ % ของปริมาณ สินค้าคงเหลือ มูลค่า สินค้าคงเหลือ % ของมูลค่า สินค้าคงเหลือ การจัด ประเภท รายการ E102 90.00 1,000 11.69 90,000 38.8 A D23 154.00 500 5.84 77,000 33.2 A D27 17.00 1,550 18.12 26,350 11.3 B R02 42.86 350 4.09 15,001 6.4 B R19 12.50 1,000 11.69 12,500 5.4 B S107 14.17 600 7.01 8,502 3.7 C S123 0.60 2,000 23.39 1,200 0.5 C U11 8.50 100 1.16 850 0.4 C U23 0.42 1,200 14.03 504 0.2 C V75 0.60 250 2.92 150 0.1 C รวม 8,550 100.00 232,057 100.00 หลังจากนั้นจึงจัดแบ่งประเภทรายการสินค้าคงเหลือเป็น ABC ซึ่งพิจารณาตามเปอร์เซ็นต์ของ มูลค่าสะสมของสินค้าคงเหลือจะได้ดังนี้ การจัดประเภท รายการสินค้า คงเหลือ มูลค่าสินค้าคงเหลือ รวม % ปริมาณสินค้า คงเหลือ % มูลค่าสินค้าคงเหลือ A E102, D23 167,000 17.54 72.0 B D27, R02, R19 53,851 33.92 23.0 C S107, S123, U11, U23, V75 11,206 48.54 5.0 รายการสองรายการแรกมีมูลค่าเงินต่อปีสูงมาก ดังนั้นจึงควรจัดประเภทของรายการสินค้าคงเหลือ 2 รายการแรกเป็นประเภท A รายการสินค้าถัดไปอีก 4 รายการ มีมูลค่าเงินต่อปีปานกลางจึงควรจัด
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 292 ประเภทเป็นประเภท B ส่วนรายการสินค้าที่เหลือมีมูลค่าเงินต่อปีน้อยมาก จึงควรจัดเป็นประเภท C ซึ่ง พื้นฐานของการจัดประเภทสินค้าแบบ ABC จะสัมพันธ์กับมูลค่าของสินค้าคงเหลือที่คิดเป็นจ านวนเงิน ถึงแม้ว่ามูลค่าเงินต่อปีจะเป็นปัจจัยแรกในการจัดประเภทรายการสินค้าคงเหลือ แต่ผู้บริหารอาจ ใช้ปัจจัยอื่นๆในการตรวจนับเพื่อให้การคาดการณ์เกี่ยวกับรายการสินค้าเกิดความแน่นอน ปัจจัยที่น ามาใช้ ในการจัดประเภทอาจรวมถึงความเสี่ยงต่อความล่าสมัย การขาดแคลน ระยะทางของผู้ขายปัจจัยการผลิต และอื่นๆที่เกี่ยวข้องรูปที่ 11.1 แสดงให้เห็นแนวความคิดของการจัดประเภทรายการสินค้าคงเหลือแบบ ABC ค าถามส าคัญที่เกี่ยวข้องกับวงจรการตรวจนับการจัดการสินค้าคงเหลือ คือ (1) ความถูกต้องที่จ าเป็นและต้องการเท่ากับเท่าใด (2) เมื่อใดควรจะมีการตรวจนับตามวงจรการตรวจนับ (3) ใครจะเป็นผู้ที่ท าหน้าที่ในการตรวจนับ American Production and Inventory Society: APIS ได้แนะน าตัวชี้วัดส าหรับการบันทึก ความถูกต้องของการตรวจนับไว้ดังนี้ รายการสินค้าประเภท A ควรมีค่าความถูกต้องเท่ากับ 0.2% รายการสินค้าประเภท B ควรมีค่าความถูกต้องเท่ากับ 1% และรายการสินค้าประเภท C ควรมีค่าความ ถูกต้องเท่ากับ 5% สูง มูลค่ารายการ ของต่อปี ต่ า น้อย จ านวนของรายการ มาก ที่มาปรับปรุงจาก Stevenson (2005, p. 492) รูปที่ 11.1 การจัดประเภทของสินค้าคงเหลือแบบ ABC รายการ A รายการ B รายการ C
บทที่ 11 การจัดการสินค้าคงเหลือ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 293 11.3 ตัวแบบการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด (Order Quantity Models) ค าถามว่าปริมาณการสั่งซื้อควรเป็นเท่าใด เป็นการพิจารณาจากความถี่ของการสั่งซื้อโดยใช้ “ตัว แบบปริมาณการสั่งซื้อที่ประหยัด (Economic Order Quantity: EOQ)” ตัวแบบ EOQ จะช่วยก าหนด ปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมโดยพิจารณาจากผลรวมของต้นทุนต่อปีที่ต่ าที่สุดตามขนาดการสั่งซื้อที่มีความ หลากหลาย ตัวแบบขนาดการสั่งซื้อที่อธิบายในบทนี้ประกอบด้วย (1) ตัวแบบพื้นฐานการสั่งซื้อที่ประหยัด (The Basic Economic Model) (2) ตัวแบบการสั่งผลิตที่ประหยัด (The Economic Production Model) (3) ตัวแบบส่วนลดปริมาณ (The Quantity Discount Models) 1. ตัวแบบพื้นฐานการสั่งซื้อที่ประหยัด (The Basic Economic Model) ตัวแบบพื้นฐาน EOQ เป็นตัวแบบที่ง่ายที่สุดจาก 3 ตัวแบบที่น ามาใช้ การน าตัวแบบ EOQ มาใช้ เพื่อก าหนดขนาด (ปริมาณ) ของค าสั่งซื้อ โดยพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น ต้นทุนรวมที่มาจากต้นทุนการ เก็บรักษาและต้นทุนการสั่งซื้อสินค้าคงเหลือที่เกิดขึ้นต่ าสุด ปริมาณหน่วยที่จัดซื้อ ราคาของสินค้าคงเหลือ ในกรณีที่ไม่ปกติ ซึ่งต้นทุนรวมจะไม่น าราคาของสินค้าคงเหลือมาค านวณเพราะต้นทุน (ราคา) ต่อหน่วยจะ ไม่ส่งผลกระทบต่อขนาดการสั่งซื้อ ยกเว้นแต่ในกรณีที่มีส่วนลดปริมาณเข้ามาเกี่ยวข้องหรือกรณีที่ต้นทุน การเก็บรักษาแสดงในรูปเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนต่อหน่วย ต้นทุนต่อหน่วยรวมถึงอาจอยู่ในต้นทุนรวม ทางอ้อมได้ ตัวแบบพื้นฐาน EOQ จะมีสมมติฐานเกี่ยวกับปริมาณ ดังรายละเอียดในรูป 11.2 ส่วนรูปที่ 11.3 แสดงวงจรของสินค้าที่มีและได้รับจากการสั่งซื้อ วงจรจะเริ่มต้นจากการได้รับค าสั่งซื้อซึ่งแสดงในรูปหน่วย (Q) ซึ่งจะมีการเบิกใช้สินค้าคงเหลือในอัตราคงที่ (สม่ าเสมอ) ตลอดเวลา ถ้าปริมาณที่มีอยู่เพียงพอต่อความ ต้องการและในระหว่างเวลารอคอย ถ้าปริมาณ (Q) ของค าสั่งซื้อมีจ านวนที่เสนอแก่ผู้ขายปัจจัยการผลิต อย่างสม่ าเสมอและมีอัตราการใช้และเวลารอคอยที่แน่นอน ค าสั่งซื้อที่ได้รับจะมีความถูกต้องและแน่นอน ในกรณีนี้อาจท าให้สินค้าคงเหลือที่มีอยู่ลดลงจนถึงศูนย์ได้ ดังนั้นจึงต้องมีการออกค าสั่งซื้อให้ตรงเวลาเพื่อ หลีกเลี่ยงการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือที่มากเกินหรือสินค้าขาดแคลน รูปที่ 11.2 สมมติฐานของตัวแบบพื้นฐาน EOQ 1. มีเพียงผลิตภัณฑ์เพียงชนิดเดียวเข้ามาเกี่ยวข้อง 2. ทราบความต้องการที่จ าเป็นต่อปี 3. ปริมาณความต้องการของลูกค้ามีความแน่นอน สม่ าเสมอและเป็นอิสระ 4. ระยะเวลารอคอยมีความแน่นอน 5. ค าสั่งซื้อแต่ละครั้งมีการจัดส่งเพียงครั้งเดียว 6. ไม่มีส่วนลดปริมาณ 7. ไม่มีกรณีการขาดแคลนสินค้าจากผู้ขายปัจจัยการผลิต 8. ต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่มีค่าคงที่