การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and Operation Management)

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 194 ข้อ 6 บริษัท Arsenal Electronics จ ากัด ต้องการก่อสร้างโรงงานชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ มูลค่า 1.2 ร้อยล้านบาท โดยได้ เลือกท าเลที่ตั้งไว้ 4 แห่งที่มีศักยภาพา ปัจจัยส าคัญของท าเลที่ตั้งและค่าคะแนนของแต่ละแห่งแสดงในตารางข้างล่างนี้ ปัจจัยส าคัญ น้ าหนัก ค่าคะแนน (0 ถึง 100) นครปฐม นนทบุรี ปทุมธานี สมุทร ปรากร จริยธรรมในการท างาน 0.18 80 90 70 75 คุณภาพชีวิต 0.16 75 85 95 90 กฎหมายแรงงาน/สหภาพแรงงาน 0.12 90 60 60 70 สาธารณูปโภค 0.10 60 50 60 70 ระดับการศึกษา 0.08 80 90 85 95 ทักษะและการศึกษาของแรงงาน 0.07 75 65 70 80 ต้นทุนค่าครองชีพ 0.06 70 80 85 75 ภาษี 0.05 65 70 55 60 ค่าตอบแทน 0.05 90 95 70 80 กฎระเบียบของรัฐบาล 0.03 40 50 65 55 กฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม 0.03 65 60 70 80 การขนส่ง 0.03 90 80 95 80 การขยายพื้นที่ 0.02 90 95 90 90 อยู่ใกล้ชานเมือง 0.02 60 90 70 80 ท าเลที่ตั้งใดควรเลือกเพื่อก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่นี้ ข้อ 7 โรงงานผลิตเหล็กมีท าเลที่ตั้งอยู่ 3 แห่ง ก าลังการผลิตเหล็กดังนี้ ท าเลที่ตั้งของโรงงาน ก าลังการผลิตต่อสัปดาห์ (ตัน) แหลงฉบัง 180 มาบตะพุด 250 เกตเวย์ 310 รวม 740 โรงงานแห่งนี้จัดส่งเหล็กไปยังตัวแทนจ าหน่าย 4 แห่ง ต่อไปนี้เป็นข้อมูลความต้องการเหล็กของตัวแทนจ าหน่ายแต่ละแห่ง ท าเลที่ตั้งของตัวแทนจ าหน่าย ความต้องการต่อสัปดาห์ (ตัน) วังน้อย 160 บางพลี 120 บางบัวทอง 170 รังสิต 220 รวม 670 ต้นทุนการขนส่งต่อตันของเหล็กมีดังนี้ จาก ถึง 1 2 3 4 แหลมฉบัง $130 90 140 170 มาบตะพุด 120 110 70 150 เกตเวย์ 180 130 100 210 จงตัดสินใจว่าจะจัดส่งอย่างไร จึงจะท าให้ต้นทุนต่ าสุด

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 195 ข้อ 8 ต่อไปนี้เป็นข้อมูลการจัดส่งสินค้าจากคลังสินค้า 3 แห่ง ไปยังศูนย์กระจายสินค้า 3 แห่ง จงใช้ตัวแบบการขนส่งจัดส่ง สินค้าเพื่อให้ต้นทุนต่ าสุด คลังสินค้า ศูนย์การกระจาย ก าลังการผลิต A B C 1 $12 11 7 70 2 8 6 14 80 3 9 10 12 50 ความต้องการ 60 100 40 ข้อ 9 บริษัท TransAm Foods จ ากัด มีโรงงานแปรรูป 5 แห่งที่ผลิตและบรรจุผักและผลไม้ มีผู้ขายปัจจัยการผลิต 6 ราย ใน เชียงใหม่ ตาก ล าปาง แพร่ เลย และพะเยา บริษัทเป็นเจ้าของและด าเนินงานเกี่ยวกับระบบการจัดส่งของตนเองในการ ขนส่งผักและผลไม้จากผู้จัดส่งวัตถุดิบมายังโรงงานแต่ละแห่ง ในปัจจุบันต้นทุนรถบรรทุกเพิ่มขึ้นถึง 245,000 บาทต่อเดือน และต้นทุนจัดส่งต่อเดือน (หน่วยเป็น 1,000 ต่อตัน) การใช้การจัดส่งภายนอกบริษัทจากแต่ละแห่งไปยังแต่ละโรงงานแสดง ในตารางข้างล่างนี้ ผู้ขายปัจจัยการผลิต โรงงานแปรรูป ($1,000 ต่อตัน) ก าลังการผลิต นครปฐม นนทบุรี สมุทรสาคร อยุธยา สระบุรี (ตัน) เชียงใหม่ 37 46 49 55 43 19 ตาก 34 51 44 59 52 14 ล าปาง 33 41 37 29 26 12 แพร่ 19 42 27 54 39 10 เลย 61 51 38 25 41 22 พะเยา 66 48 35 36 45 17 ความต้องการ (ตัน) 20 15 15 15 20 บริษัทควรด าเนินงานขนส่งสินค้าเองหรือควรใช้การขนส่งจากภายนอกเพื่อให้ต้นทุนรวมของการขนส่งต่ าสุด ข้อ 10 ผู้ด าเนินงานเครือข่ายร้านค้าชื่อว่า Atlantic Grocery เป็นผู้จ าหน่ายหลักในเขตจังหวัดใหญ่ เครือข่ายร้านค้าแห่งนี้ ต้องสั่งซื้อสินค้าจากผู้ผลิตที่มีท าเลที่ตั้งแตกต่างกัน 5 แห่ง คือ ลาดหลุมแก้ว นครชัยศรี บางกรวย สามโคก และกระทุ่ม แบน ซึ่งจะต้องจัดส่งไปยังเครือข่ายทั้งหมด 6 แห่ง ท าเลที่ตั้ง ร้านเครือข่าย Atlantic ก าลังการผลิต 1 2 3 4 5 6 ลาดหลุมแก้ว 9 8 11 12 7 8 26 นครชัยศรี 10 10 8 6 9 7 40 บางกรวย 8 6 6 5 7 4 20 สามโคก 4 6 9 5 8 10 40 กระทุ่มแบน 12 10 8 9 6 7 45 ความต้องการ 25 15 30 18 27 35 จงตัดสินใจว่าจะจัดส่งอย่างไร จึงจะท าให้ต้นทุนต่ าสุด

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 196 ข้อ 11 การปลูกส้มเพื่อผลิตเป็นน้ าผลไม้ เมื่อส้มโตเต็มที่จะถูกเก็บ น าเข้าสู่กระบวนการ และบรรจุจากศูนย์กระจายสินค้า ในอ าเภอนครชัยศรี อ าเภอบางพลี และอ าเภอวังน้อย ศูนย์กระจายเหล่านี้จัดส่งส้มไปยังตลาดที่จังหวัดขอนแก่น เชียงใหม่ อุบลราชธานี และสงขลา ตารางข้างล่างนี้แสดงต้นทุนขนส่งต่อรถบรรทุก (หน่วยเป็น 000) ส าหรับการจัดส่งและความ ต้องการ จาก ถึง ก าลังการผลิต ขอนแก่น เชียงใหม่ อุบลราชธานี สงขลา อ าเภอนครชัยศรี 9 14 12 17 300 อ าเภอบางพลี 11 10 6 10 200 อ าเภอวังน้อย 8 12 7 15 250 ความต้องการ 160 210 130 180 เนื่องจากข้อตกลงระหว่างศูนย์กระจายสินค้าจะไม่มีการจัดส่งจากอ าเภอนครชัยศรีไปยังอุบลราชธานี จงแก้ปัญหานี้ ข้อ 12 บริษัท US-Haul Truck Rental จ ากัด เป็นบริษัทให้เช่ารถบรรทุกหัวลาก มีจ านวนรถบรรทุกหัวลากที่เหลืออยู่จาก การให้บริการของบริษัทเช่าซื้อดังนี้ บริษัทเช่าซื้อ รถบรรทุกที่เหลืออยู่ มีนบุรี 70 หลักสี่ 115 หนองแขม 60 รวม 245 บริษัทมีบริษัทเช่าซื้ออยู่ 4 แห่งที่ก าลังขาดแคลนรถบรรทุกดังนี้ บริษัทเช่าซื้อ รถบรรทุกที่ขาดแคลน คลองหลวง 80 พระสมุทรเจดีย์ 50 บางเสาธง 90 บ้านแพ้ว 25 รวม 245 บริษัทต้องการเคลื่อนย้ายรถบรรทุกที่เหลืออยู่จากบริษัทเช่าซื้อไปยังบริษัทเช่าซื้อที่ขาดแคลน ด้วยต้นทุนรวมต่ าสุด ต้นทุน ขนส่งจากบริษัทเช่าซื้อทั้ง 3 แห่งมีดังนี้ จาก ถึง คลองหลวง พระสุมทรเจดีย์ บางเสาธง บ้านแพ้ว มีนบุรี $70 100 90 60 หลักสี่ 120 80 50 40 หนองแขม 110 140 120 70 จงตัดสินใจว่าจะจัดส่งอย่างไร จึงจะท าให้ต้นทุนต่ าสุด ข้อ 13 ฤดูหนาวที่รุนแรงท าให้เกิดพายุหิมะทั่วทั้ง North Carolina และ Virginia ท าให้เกิดหิมะที่หนามากและหนาวจัด และอุณหภูมิลดลงเหลือตัวเลขเดียว ด้วยเงื่อนไขของสภาพอากาศส่งผลต่อสายไฟฟ้าและท าให้เกิดไฟฟ้าตกขึ้นในพื้นที่ เป็น สาเหตุท าให้เกิดอันตรายกับประชาชนจ านวนมาก บริษัทผลิตไฟฟ้าในท้องถิ่นประสบกับปัญหามากมายและต้องการ ค าปรึกษาจากบริษัทไฟฟ้าที่ไม่ได้รับผลกระทบจากทิศตะวันออกเฉียงใต้ ตารางข้างล่างนี้แสดงจ านวนของรถบรรทุกเสา ไฟฟ้าและจ านวนพนักงานที่มีอยู่จากบริษัท 5 แห่งใน Georgia, South Carolina และ Florida ความต้องการพนักงาน เกิดขึ้นพื้นที่ 7 แห่งที่แตกต่างกันที่บริษัทไฟฟ้าในท้องถิ่นไม่สามารถให้บริการได้ และต้นทุนต่อสัปดาห์ (หน่วยเป็น 000)

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 197 ของพนักงานในการให้บริการแต่ละพื้นที่ (ขึ้นอยู่กับค่าธรรมเนียมปกติ ค่าเดินทาง และค่าครองชีพในแต่ละพื้นที่) จง ตัดสินใจจัดสรรจ านวนพนักงานที่ควรจะส่งออกไปในแต่ละพื้นที่เพื่อให้มีต้นทุนต่ าสุด พนักงาน พื้นที่ (ต้นทุน = $1,000) พนักงานที่มีอยู่ NC-E NC-SW NC-P NC-W VA-SW VA-C VA-T GA-1 15.2 14.3 13.9 13.5 14.7 16.5 18.7 14 GA-2 12.8 11.3 10.6 12.0 12.7 13.2 15.6 12 SC-1 12.4 10.8 9.4 11.3 13.1 12.8 14.5 15 FL-1 18.2 19.4 18.2 17.9 20.5 20.7 22.7 16 Fl-2 19.3 20.2 19.5 20.2 21.2 21.3 23.5 11 ลูกค้าที่ต้องการ 9 7 5 8 10 9 7 ข้อ 14 บริษัท System Unlimited จ ากัด จ าหน่ายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลให้กับมหาวิทยาลัยและวิทยาลัยในเขต กรุงเทพมหานคร และจัดส่งคอมพิวเตอร์เหล่านั้นจากคลังจัดเก็บสินค้า 3 แห่ง บริษัทสามารถจัดหาจ านวนคอมพิวเตอร์ ตามจ านวนที่มหาวิทยาลัยต้องการในตอนเริ่มต้นปีการศึกษา ดังนี้ คลังกระจายสินค้า ก าลังการผลิต (เครื่องคอมพิวเตอร์) บางเสาธง 420 พุทธมณฑล 610 ลาดหลุมแก้ว 340 รวม 1,370 มหาวิทยาลัย 4 แห่งได้สั่งซื้อคอมพิวเตอร์ที่จะต้องจัดส่งและติดตั้งในตอนเริ่มเปิดภาคเรียนดังนี้ มหาวิทยาลัย ความต้องการ (เครื่องคอมพิวเตอร์) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 560 มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ 280 มหาวิทยาลัยกรุงเทพ 410 มหาวิทยาลัยรามค าแหง 340 รวม 1,590 ต้นทุนการขนส่งและติดตั้งต่อคอมพิวเตอร์ 1 เครื่องจากแต่ละศูนย์กระจายสินค้าให้กับแต่ละมหาวิทยาลัยมีดังนี้ จาก ถึง จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัย เกษตรศาสตร์ มหาวิทยาลัย กรุงเทพ มหาวิทยาลัย รามค าแหง บางเสาธง $22 17 30 18 พุทธมณฑล 15 35 20 25 ลาดหลุมแก้ว 28 21 16 14 จงตัดสินใจว่าจะจัดส่งอย่างไร จึงจะท าให้ต้นทุนต่ าสุด

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 198 ข้อ 15 มูลนิธิมิชชั่นได้สร้างโรงเรียนอนุบาลในหลายๆ จังหวัด ปัจจุบันมีโรงเรียนอยู่ทั้งหมด 4 แห่ง แต่ละโรงเรียนสามารถ รับนักเรียนได้ทั้งหมด 400 คน โรงเรียนเหล่านี้ต้องการให้นักเรียนเดินทางโดยรถยนต์โดยสารที่ใช้เวลาน้อยที่สุดเท่าที่จะ เป็นไปได้ โรงเรียนได้แบ่งพื้นที่เป็น 5 ภูมิภาค เวลาเดินทางโดยเฉลี่ยไปยังโรงเรียนแต่ละแห่งแสดงในตารางข้างล่างนี้ จง วางแผนจัดส่งนักเรียนจากแต่ละเขตไปยังโรงเรียนแต่ละแห่งโดยให้ใช้เวลาเดินทางน้อยที่สุด ภาค เวลาในการเดินทาง (นาที) จ านวนนักเรียน เชียงใหม่ นครราชสีมา กรุงเทพฯ ภูเก็ต ภาคเหนือ 12 23 35 17 270 ภาคใต้ 26 15 21 27 310 ภาคตะวันออก 18 20 22 31 320 ภาคตะวันตก 29 14 35 10 220 ภาคกลาง 15 10 23 16 280 ข้อ 16 บริษัท Orient Transport Express จ ากัด (OTE) เป็นบริษัทกระจายสินค้าระดับโลกที่ขนส่งผลิตภัณฑ์ของลูกค้าไป ยังผู้บริโภคในฮ่องกง สิงคโปร์ และไทเป ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ OTE ขนส่งจะถูกจัดเก็บไว้ที่ศูนย์กระจายสินค้า 3 แห่ง คือ Los Angeles Savannah และ Galveston ในเดือนหน้าบริษัทจะต้องขนส่งตู้บรรทุกสินค้าที่เป็นชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ จ านวน 450 ตู้จาก Los Angeles จ านวน 600 ตู้ไปยัง Savannah และจ านวน 350 ตู้ไปยัง Galveston บริษัทได้สั่งตู้ บรรทุกสินค้าจ านวน 600 ตู้จากฮ่องกง จ านวน 500 ตู้จากสิงคโปร์ และจ านวน 500 ตู้จากไทเป ต้นทุนการจัดส่งต่อตู้ บรรทุกสินค้าจากท่าเรือในประเทศสหรัฐอเมริกาไปยังท่าเรือแต่ละในต่างประเทศแสดงในตารางข้างล่างนี้ ศูนย์กระจายใน สหรัฐอเมริกา ท่าเรือในต่างประเทศ ฮ่องกง สิงคโปร์ ไทเป Los Angeles $300 210 340 Savannah 490 520 610 Galveston 360 320 500 OTE เป็นตัวแทนในโพ้นทะเลให้แก่ลูกค้าในประเทศสหรัฐอเมริกา ต้องรับผิดชอบหากค าสั่งซื้อนั้นไม่สามารถเติม เต็มความต้องการให้แก่ลูกค้า ถ้าประสบกับปัญหาจะต้องจ่ายค่าปรับที่มีต้นทุนสูงมากให้แก่ลูกค้าโพ้นทะเล ถ้าความ ต้องการเหล่านี้ไม่เป็นไปตามค าสั่งซื้อของลูกค้า ลูกค้าในฮ่องกงเรียกเก็บค่าเสียหายจ านวน 800 ดอลลาร์ ลูกค้าในสิงคโปร์ เรียกเก็บค่าเสียหายจ านวน 920 ดอลลาร์ และลูกค้าในไทเปเรียกเก็บค่าเสียหายจ านวน 1,100 ดอลลาร์ต่อตู้บรรทุกสินค้า ที่ไม่เพียงพอกับความต้องการ จงใช้ตัวแบบการขนส่งวางแผนจัดส่งตู้บรรทุกสินค้าจากท่าเรือในประเทศสหรัฐอเมริกาไปยังท่าเรือแต่ละท่าเรือ ของลูกค้าโพ้นทะเล โดยให้มีต้นทุนการขนส่งต่ าสุด และค านวณต้นทุนทั้งหมด ข้อ 17 บริษัทผลิตสินค้าแห่งหนึ่งต้องการปิดโรงงาน 3 แห่งที่มีอยู่ และตั้งใจจะโยกย้ายพนักงานที่มีทักษะบางส่วนไปยัง โรงงาน 3 แห่งที่จะคงเปิดอยู่ จ านวนพนักงานที่มีอยู่ที่ต้องการโยกย้ายจากแต่ละโรงงานมีดังนี้ โรงงานที่ปิด จ านวนพนักงานที่สามารถโยกย้าย 1 60 2 105 3 70 รวม 235

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 199 ต่อไปนี้เป็นจ านวนของพนักงานที่บรรลุข้อตกลงของโรงงานที่เปิดอยู่ทั้ง 3 แห่ง โรงงานที่เปิด ความต้องการพนักงาน A 55 B 80 C 40 รวม 175 พนักงานแต่ละคนที่โยกย้ายไปจะเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัจจัยส่งออก (หน่วย) ต่อวันในแต่ละโรงงานดังนี้ จาก ถึง A B C 1 5 8 6 2 10 9 12 3 7 6 8 จงตัดสินใจว่าวิธีที่ดีที่สุดในการโยกย้ายพนักงานแบบใดจึงจะท าให้เพิ่มผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัจจัยส่งออกได้สูงสุด ข้อ 18 บริษัท John Adams Water จ ากัด ผลิตน้ าดื่มจากโรงงานใน 3 จังหวัด ตารางข้างล่างนี้แสดงปริมาณน้ าดื่มที่ผลิต ได้ในแต่ละเดือน หน่วยเป็นบาร์เรล (1 บาร์เรล เท่ากับ 159 ลิตร หรือ 35 แกลลอน) โรงงานผลิตน้ าดื่ม การจัดส่งต่อเดือน (บาร์เรล) เชียงใหม่ 4,000 เชียงราย 5,000 แม่ฮ่องสอน 3,500 รวม 12,500 ศูนย์กระจายสินค้าตั้งอยู่กระจัดกระจายใน 6 จังหวัด จ านวนความต้องการมีดังนี้ ศูนย์กระจายสินค้า ความต้องการต่อเดือน (บาร์เรล) นครปฐม 1,800 นนทบุรี 2,100 ปทุมธานี 1,700 สมุทรปราการ 1,050 สมุทรสงคราม 2,350 ชลบุรี 1,400 รวม 10,400 บริษัทจะต้องจ่ายต้นทุนการขนส่งต่อบาร์เรลดังนี้ จาก ถึง นครปฐม นนทบุรี ปทุมธานี สมุทรปราการ สมุทรสงคราม ชลบุรี เชียงใหม่ $0.50 0.35 0.60 0.45 0.80 0.75 เชียงราย 0.25 0.65 0.40 0.55 0.20 0.65 แม่ฮ่องสอน 0.40 0.70 0.55 0.50 0.35 0.50 ค าสั่ง จงค านวณหาต้นทุนการขนส่งที่ต่ าที่สุด

บทที่ 7 เทคนิคการตัดสินใจเลือกท าเลที่ตั้ง การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 200 ข้อ 19 บริษัทผลิตเครื่องยนต์ดีเซลมีโรงงานตั้งอยู่ใน 4 จังหวัด คือ จังหวัดชลบุรี จังหวัดปทุมธานี จังหวัดนนทบุรี และ จังหวัดสมุทรปราการ บริษัทแห่งนี้สามารถผลิตจ านวนของเครื่องยนต์ดีเซลต่อเดือน ดังแสดงในตารางข้างล่างนี้ โรงงาน การผลิต ชลบุรี 10 ปทุมธานี 20 นนทบุรี 15 สมุทราปราการ 25 บริษัทประกอบรถบรรทุก 3 แห่ง ได้สั่งซื้อเครื่องยนต์ดีเซล จ านวนของเครื่องยนต์ที่บริษัทประกอบรถบรรทุก ต้องการ แสดงในตารางข้างล่างนี้ บริษัท ความต้องการ อยุธยา 10 สระบุรี 20 นครนายก 15 ต้นทุนการขนส่งต่อเครื่องยนต์ดีเซล (หน่วยเป็น 000) จากบริษัทผลิตเครื่องยนต์ดีเซลไปยังบริษัทประกอบ รถบรรทุกแสดงในตารางข้างล่างนี้ จาก ถึง อยุธยา สระบุรี นครนายก ชลบุรี 7 8 5 ปทุมธานี 6 10 6 นนทบุรี 10 4 5 สมุทราปราการ 3 9 11 เส้นทางการขนส่งที่เป็นไปได้ ควรเป็นอย่างไร ข้อ 20 ในระหว่างช่วงสงครามมีการจัดส่งเสบียงและพัสดุจ านวนมากที่ถูกจัดส่งออกไปในแต่ละวันจากคลังสรรพาวุธ ซึ่งเป็น ฐานทัพที่ตั้งอยู่ทั้งหมด 5 แห่ง คือ A B C D และ E ปัจจัยส าคัญในการจัดส่งสรรพาวุธเหล่านี้ คือ ความเร็ว ตารางข้างล่างนี้ แสดงจ านวนความจุของเครื่องบินที่จัดส่งสรรพาวุธในแต่ละวันจากคลังสรรพาวุธทั้ง 6 แห่ง จ านวนความต้องการในแต่ละ วันของฐานทัพ 5 แห่ง (แต่ละเครื่องบินมีความจุที่ระวางมีหน่วยเป็นตัน) และจ านวนชั่วโมงบินจากคลังสรรพาวุธแต่ละแห่ง ไปยังฐานทัพแต่ละแห่ง (หน่วยการขนส่งเป็นชั่วโมง ซึ่งรวมถึงเวลาเติมน้ ามัน เวลายกพัสดุขึ้นเครื่อง เวลาในการบิน) คลังสรรพาวุธ ฐานทัพ การจัดส่ง A B C D E 1 36 40 32 43 29 8 2 28 27 29 40 38 12 3 34 35 41 29 31 7 4 41 42 35 27 36 10 5 25 28 40 34 38 9 6 31 30 43 38 40 6 ความต้องการ 9 6 12 8 10 ค าสั่ง จงตัดสินใจจัดตารางการบินในแต่ละวันที่เหมาะสมที่สุด เพื่อให้เวลาขนส่งพัสดุน้อยที่สุด

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 201 บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก (Facility Layout) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 8 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบประเภทของรูปแบบพื้นฐานในการวางผังการผลิต 2. ทราบบอกข้อดีและข้อเสียของการวางผังตามกระบวนการผลิต 3. ทราบคุณลักษณะส าคัญของโปรแกรม CRAFT 4. รู้จักสัญลักษณ์ที่น ามาใช้ในการวางแผนผังเชิงระบบ 5. ทราบวิธีการจัดล าดับการผลิตของสายการประกอบ 6. สามารถวาดภาพความสัมพันธ์ตามล าดับก่อน – หลังของการปฏิบัติงานในการสร้างความสมดุล ของสายการประกอบ 7. รู้จักความหมายของค าว่า รอบระยะเวลา และน ามาใช้ประโยชน์กับสายการประกอบชิ้นส่วน 8. ทราบวิธีการวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี และประโยชน์ที่ได้รับ 9. ทราบข้อดีและข้อเสียของการวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 202 หัวเรื่อง 8.1 รูปแบบพื้นฐานของการวางผังการผลิต 8.2 การวางผังตามกระบวนการผลิต 1. เทคนิคการวางผังด้วยคอมพิวเตอร์ 2. การวางแผนผังเชิงระบบ 8.3 การวางผังตามผลิตภัณฑ์ 1. สายการประกอบ 2. ความสมดุลของสายการประกอบ 3. การวางผังสายการประกอบรูปตัวยู (U) และแบบคงที่ 8.4 การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี 8.5 การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ 8.6 การวางผังส าหรับการบริการและการค้าปลีก 1. ภูมิทัศน์ของการบริการ 8.7 การวางผังส านักงาน สรุป ค าถามท้ายบทที่ 8 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 8

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 203 บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก (Facility Layout) การตัดสินใจเกี่ยวกับการวางผังจะพิจารณาจากเงื่อนไขการจัดวางต าแหน่งของแผนกงาน กลุ่มงานภายในแผนกงาน สถานีงาน เครื่องจักรและจุดการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือหรือสิ่งอ านวย ความสะดวกภายในกระบวนการการผลิต วัตถุประสงค์ของการวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก คือ เพื่อ จัดการกับส่วนต่างๆของกระบวนการปฏิบัติงานเพื่อให้การไหลของงานเกิดความยืดหยุ่นและมีความ แน่นอน (ภายในโรงงาน) หรือรายละเอียดของวิธีการเคลื่อนย้าย (ส าหรับองค์การด้านบริการ) โดย ปกติกระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางผังมีดังนี้ 1) การระบุวัตถุประสงค์และลักษณะเช่นเดียวกับเกณฑ์ที่จะน ามาใช้เพื่อประเมินผลการ ออกแบบการวางผัง จ านวนระยะห่างที่ต้องการและระยะทางการเคลื่อนย้ายการปฏิบัติงานระหว่าง ส่วนต่างๆภายในการวางผังตามเกณฑ์พื้นฐานทั่วไป 2) การพยากรณ์ความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการจากระบบการปฏิบัติการ 3) ความต้องการของกระบวนการเกี่ยวกับจ านวนการปฏิบัติการและจ านวนการไหลของการ ปฏิบัติในการวางผังระหว่างส่วนต่างๆ 4) ระยะห่างที่ต้องการของแต่ละส่วนงาน (หรือแผนกงาน) ในการวางผัง 5) ระยะห่างภายในสิ่งอ านวยความสะดวก สิ่งอ านวยความสะดวกแบบใหม่ หรือการก าหนด รูปร่างภายนอกของสิ่งอ านวยความสะดวกที่มีความเป็นไปได้ การดูแลรักษาการวางผังจะพิจารณาจากการวางผังที่มีอยู่เพื่อน ามาพัฒนาปรับปรุงการวางผัง ภายใต้รูปแบบที่หลากหลาย (หรือโครงสร้างการไหลของงาน) โดยเน้นความส าคัญที่เทคนิคเชิง ปริมาณและการวางผังแสดงตัวอย่างจากปัจจัยเชิงปริมาณที่มีความส าคัญในการออกแบบการวางผัง ทั้งสิ่งอ านวยความสะดวกด้านการผลิตและการบริการซึ่งจะอธิบายครอบคลุมภายในบทนี้ 8.1 รูปแบบพื้นฐานของการวางผังการผลิต (Basic Production Layout Formats) รูปแบบพื้นฐานของแต่ละแผนกงาน คือ การจัดการเกี่ยวกับสิ่งอ านวยความสะดวกที่ก าหนด ขอบเขตการปฏิบัติงานจากตัวแบบการไหลของงานตามปกติ ซึ่งสามารถแบ่งประเภทการวางผังตาม พื้นฐานการปฏิบัติงานได้ 3 ประเภท (การวางผังตามกระบวนการ การวางผังตามผลิตภัณฑ์ และการ วางผังแบบต าแหน่งอยู่กับที่) ส่วนอีกประเภทหนึ่ง คือ การวางผังแบบผสม เป็นการวางผังตามกลุ่ม ของเทคโนโลยี (Group Technology Layout) หรือการวางผังแบบเซลล์ลูล่า (Cellular Layout) 1) การวางผังตามกระบวนการผลิต (Process Layout) หรือโดยปกติเรียกว่า “การวางผัง ตามค าสั่งซื้อ (Job Shop)” หรือ “การวางผังตามหน้าที่งาน (Functional Layout)” เป็นรูปแบบ ของการวางผังตามอุปกรณ์ที่มีลักษณะเหมือนกันหรือการวางผังตามหน้าที่งานที่มีการปฏิบัติงาน ร่วมกันแบบกลุ่ม เช่น เครื่องกลึงและเครื่องตอกขึ้นรูปภายในแผนกงานหนึ่งที่มีอยู่จะปฏิบัติงานโดย การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนต่างๆที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานโดยการขนส่งชิ้นส่วนเข้าสู่การแปรสภาพจาก เครื่องจักร โดยจะมีการปฏิบัติงานตามล าดับจากเครื่องจักรของแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง เครื่องจักรที่น ามาใช้ในการวางผังประเภทนี้จะมีคุณสมบัติเฉพาะส าหรับการปฏิบัติการบางหน้าที่

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 204 เท่านั้น ยกตัวอย่างเช่น การวางผังของโรงพยาบาล ซึ่งจะมีพื้นที่มีลักษณะพิเศษตามประเภทของการ ดูแลรักษาทางการแพทย์ เช่น แผนกสูตินารีเวช และหน่วยงานด้านอุบัติเหตุและฉุกเฉิน 2) การวางผังตามผลิตภัณฑ์(Product Layout) บางครั้งเรียกว่า การวางผังแบบ Flow – shop เป็นการวางผังอีกประเภทหนึ่งที่ใช้อุปกรณ์หรือกระบวนการท างานที่สามารถค้นหาจ านวน เฉลี่ยของการผลิตได้ ฉะนั้นขั้นตอนการด าเนินงานของการวางผังประเภทนี้จะมีลักษณะแบบไป ข้างหน้า (Forward) โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจะได้รับผลกระทบจากชิ้นส่วนและส่งผลท าให้สายการผลิต มีลักษณะเป็นเส้นตรง เช่น การวางผังตามผลิตภัณฑ์ในการผลิตรองเท้า โรงงานผลิตภัณฑ์เคมีภัณฑ์ และการล้างรถทั้งหมดนี้เป็นการวางผังตามผลิตภัณฑ์ 3) การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยีหรือแบบเซลล์ลูล่า (Cellular) เป็นการวางผังส าหรับ กลุ่มเครื่องจักรที่ไม่เหมือนกัน หรือการวางผังแบบหน่วยการปฏิบัติงานขนาดเล็ก (หรือ Cell) โดยมี การปฏิบัติงานเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีรูปร่างเหมือนกันหรือต้องการกระบวนการผลิตเหมือนกัน การ วางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี (Group Technology: GT) มีลักษณะคล้ายกับการวางผังตาม กระบวนการในหน่วยงานขนาดเล็ก (Cell) ที่ออกแบบการจัดตั้งกระบวนการเฉพาะเพื่อให้ปฏิบัติงาน ที่มีลักษณะพิเศษหรือแตกต่าง และมีลักษณะเหมือนกับการวางแผนตามผลิตภัณฑ์ในหน่วยงานขนาด เล็ก (Cell) ที่มีลักษณะเฉพาะของการผลิตบางอย่างตามล าดับของผลิตภัณฑ์ที่มีจ ากัด กลุ่มของ เทคโนโลยี (GT) หมายถึง การจัดประเภทชิ้นส่วนและระบบการให้รหัสที่น ามาใช้กับประเภทของ เครื่องจักรเฉพาะทางที่ปฏิบัติงานในหน่วยงานขนาดเล็ก (Cell) 4) การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ (Fixed – Position Layout) เป็นการวางผังโดย ผลิตภัณฑ์จะตั้งอยู่ในที่ใดที่หนึ่ง ซึ่งอุปกรณ์การผลิตจะถูกเคลื่อนย้ายไปหาผลิตภัณฑ์ รูปแบบการวาง ผังประเภทนี้ เช่น ที่ตั้งของสถานที่ก่อสร้าง การถ่ายท าภาพยนตร์ หรือการต่อเรือขนาดใหญ่ 8.2 การวางผังตามกระบวนการผลิต (Process Layout) การวางผังตามกระบวนการผลิต (Process Layout) เป็นการจัดวางผังให้มีลักษณะ สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่มีความหลากหลายหรือแตกต่างกันออกไป ซึ่งอยู่ในรูปแบบ ของการจัดท าแผนผังที่เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าให้ดีที่สุด ข้อดีของการวางผังตามกระบวนการผลิต คือ 1) มีความยืดหยุ่นสูงในการใช้เครื่องมือ อุปกรณ์ และแรงงาน 2) ถ้าเครื่องมือหรืออุปกรณ์ใดเกิดความช ารุดเสียหายหรือซ่อมแซมจะไม่ท าให้กระบวนการ ผลิตทั้งหมดเสียหายไปด้วย 3) ชิ้นงานต่างๆจะถูกส่งไปยังแผนกอื่นเพื่อใช้เครื่องมือและอุปกรณ์ซึ่งสามารถใช้แรงงาน ทดแทนกันได้ 4) การวางผังประเภทนี้สามารถน ามาใช้กับการผลิตขนาดเล็ก (Lot) หรือการผลิตจ านวนมาก แต่มีรูปร่างแตกต่างกันได้ 5) ไม่มีการเรียงล าดับก่อน – หลังของการปฏิบัติงาน จึงไม่จ าเป็นต้องติดตั้งอุปกรณ์การผลิต ซ้ าซ้อน ซึ่งจะท าให้ต้นทุนสูงมากขึ้น

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 205 ข้อเสียของการวางผังตามกระบวนการผลิต คือ 1) ชิ้นงานบางชิ้นอาจใช้เวลาในระบบ หรือใช้เครื่องจักร อุปกรณ์นานเกินไปท าให้เกิดการ หยุดชะงักของการผลิตได้ 2) การเคลื่อนย้ายชิ้นงานระหว่างแผนกอาจเกิดความสับสนไม่แน่นอน ตารางการท างานของ เครื่องจักรและอุปกรณ์อาจมีความซ้ าซ้อน ถ้าหากมีค าสั่งซื้อจ านวนมากอาจเกิดความล่าช้า 3) การปรับเปลี่ยนระบบหรือการจัดเตรียมเครื่องจักรมักจะใช้วัตถุดิบประเภทเดียวกันตลอด และจ าเป็นต้องใช้เครื่องจักร อุปกรณ์ชนิดเดียวกันในการปฏิบัติงาน 4) แรงงานที่ปฏิบัติงานร่วมกับเครื่องจักรต้องมีทักษะสูง จ าเป็นต้องมีการฝึกอบรมเกี่ยวกับ การใช้งานเครื่องจักร อุปกรณ์ 5) งานระหว่างท าระหว่างกระบวนการมีสูงมาก เพราะรอบระยะเวลาการผลิตมักจะแตกต่าง กันในแต่ละเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่น ามาใช้งาน วิธีการวางผังตามกระบวนการผลิตให้เกิดความเหมาะสมจะต้องพยายามจัดวางแต่ละแผน หรือหน่วยผลิตให้มีต้นทุนการจัดการวัตถุดิบระหว่างแผนกงานต่ าสุด การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนหรือ บุคลากรให้น้อยที่สุดจ าเป็นต้องใช้ “ผังเมตริก (Matrix) เพื่อค านวณหาต้นทุนต่ าสุด โดยมีขั้นตอนใน การวางผังดังนี้ ขั้นตอนที่ 1 พยากรณ์อัตราการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบต่อช่วงเวลาระหว่างแผนกงาน หรือเก็บ รวบรวมสถิติการเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกงานเพื่อน ามาใช้ประกอบการวางผัง ขั้นตอนที่ 2 ก าหนดต้นทุนการเคลื่อนวัตถุดิบหรือทรัพยากรต่อหน่วยระหว่างแผนกงานต่างๆ ขั้นตอนที่ 3 สร้างผังเมตริกเพื่อแสดงส่วนประกอบอย่างคร่าวๆ ขั้นตอนที่ 4 ค านวณการเคลื่อนย้ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างแผนกงานต่างๆ ขั้นตอนที่ 5 วิเคราะห์การเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกงานในขั้นตอนที่ 4 ขั้นตอนที่ 6 ปรับปรุงการวางแผนผัง ขั้นตอนที่ 7 ค านวณต้นทุนที่เกิดขึ้นทั้งหมด ตัวอย่างที่ 8.1 การวางผังตามกระบวนการผลิต โรงงาน สหรัฐการผลิต จ ากัด มีแผนกงานทั้งหมด 6 แผนก คือ แผนกประกอบ แผนกทาสี แผนกเครื่องจักร แผนกรับวัตถุดิบ แผนกขนส่งสินค้า และแผนกทดสอบ ผลจากการเก็บข้อมูลในอดีต ที่ผ่านมาพยากรณ์ว่ามีการเคลื่อนย้ายชิ้นงานต่อเดือนระหว่างแผนกงาน และต้นทุนการเคลื่อนย้ายต่อ หน่วยระหว่างแผนกงานที่อยู่ติดกันเท่ากับ 1 บาท และแผนกงานที่ไม่อยู่ติดกันเท่ากับ 2 บาท แสดง ในตารางข้างล่างนี้ จงวางผังให้กับโรงงานแห่งนี้โดยมีต้นทุนการเคลื่อนย้ายต่ าสุด จาก ถึง ประกอบ (1) ทาสี (2) เครื่องจักร (3) รับวัตถุดิบ (4) ขนส่งสินค้า (5) ทดสอบ (6) ประกอบ (1) 0 217 418 61 42 180 ทาสี (2) 216 0 52 190 61 10 เครื่องจักร (3) 400 114 0 95 16 20 รับวัตถุดิบ (4) 16 421 62 0 41 68 ขนส่งสินค้า (5) 126 71 100 315 0 50 ทดสอบ (6) 42 95 83 114 390 0

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 206 วิธีท า ขั้นตอนที่ 4 และขั้นตอนที่ 5 ค านวณการเคลื่อนย้ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างแผนกงานต่างๆ และวิเคราะห์การเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกงาน ค านวณข้อมูลการเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกต่างๆทั้งเที่ยวไป และจัดล าดับการเคลื่อนย้าย มากสุด 5 อันดับแรก ซึ่งเป็นแผนกงานที่ควรจัดให้อยู่ใกล้กันมากที่สุด จาก ถึง ประกอบ (1) ทาสี (2) เครื่องจักร (3) รับวัตถุดิบ (4) ขนส่งสินค้า (5) ทดสอบ (6) ประกอบ (1) 0 433 (4) 818 (1) 77 168 222 ทาสี (2) 0 166 611 (2) 132 105 เครื่องจักร (3) 0 157 116 103 รับวัตถุดิบ (4) 0 356 (5) 182 ขนส่งสินค้า (5) 0 440 (3) ทดสอบ (6) 0 พิจารณาเลือกการเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกงานสูงสุด 5 อันดับ ดังนี้ แผนกงานที่ใกล้กันอันดับ 1 มีการเคลื่อนย้าย 818 ครั้ง คือ แผนกประกอบและแผนก เครื่องจักร (1 ไป 3) แผนกงานที่ใกล้กันอันดับ 2 มีการเคลื่อนย้าย 611 ครั้ง คือ แผนกทาสีและแผนกรับวัตถุดิบ (2 ไป 4) แผนกงานที่ใกล้กันอันดับ 3 มีการเคลื่อนย้าย 440 ครั้ง คือ แผนกขนส่งสินค้าและแผนก ทดสอบ (5 ไป 6) แผนกงานที่ใกล้กันอันดับ 4 มีการเคลื่อนย้าย 433 ครั้ง คือ แผนกประกอบและแผนกทาสี (1 ไป 2) แผนกงานที่ใกล้กันอันดับ 5 มีการเคลื่อนย้าย 356 ครั้ง คือ แผนกรับวัตถุดิบและแผนกขนส่ง สินค้า (4 ไป 5) ขั้นตอนที่ 6 ปรับปรุงการวางผังระหว่างแผนกงานต่างๆ และก าหนดการเคลื่อนย้ายระหว่าง แผนกลงในพื้นที่งานทั้งหมด 222 818 103 157 116 182 433 77 440 166 168 611 356 132 105 1 2 4 5 3 6

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 207 ขั้นตอนที่ 7 วิเคราะห์ต้นทุนจากการเคลื่อนย้าย จาก ถึง ประกอบ (1) ทาสี (2) เครื่องจักร(3) รับวัตถุดิบ(4) ขนส่งสินค้า (5) ทดสอบ (6) ประกอบ (1) 0 433 x 1 = 433 818 x 1 = 818 77 x 1 = 77 168 x 2 = 336 222 x 2 = 444 ทาสี (2) 0 166 x 1 = 166 611 x 1 = 611 132 x 2 = 264 105 x 2 = 210 เครื่องจักร (3) 0 157 x 1 = 157 116 x 1 = 116 103x 1 = 103 รับวัตถุดิบ (4) 0 356 x 1 = 356 182 x 1 = 182 ขนส่งสินค้า(5) 0 440 x 1 = 440 ทดสอบ (6) 0 ต้นทุนรวมเท่ากับ 4,713 บาท ดังนั้นจากขั้นตอนการวางผังตามตัวอย่างนี้จะแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงเพียงหนึ่งครั้ง จากการเคลื่อนย้ายแผนกงาน ในความเป็นจริงรูปแบบของการเคลื่อนย้ายปัญหาการวางผังของทั้ง 6 แผนกงานจะเท่ากับ 6! (หรือประมาณ 720 ครั้ง) ซึ่งจะต้องใช้เวลานานมากในการค านวณ 1. เทคนิคการวางผังด้วยคอมพิวเตอร์ (Computerized Layout Techniques: CRAFT) เทคนิคการวางผังโดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ถูกพัฒนาขึ้นมาในช่วงปี 1970s (1960 – 1969) มีจุดมุ่งหมายเพื่อน ามาใช้ในการวางผังกระบวนการที่ให้มีความเหมาะสมและดีที่สุด ซึ่ง โปรแกรมส่วนใหญ่ที่น ามาประยุกต์ใช้คือ โปรแกรม CRAFT เป็นการปฏิบัติตามแนวความคิดพื้นฐานที่เหมือนกับในการพัฒนาการวาง ผังแผนกงานตามปกติ แต่อาจมีการปฏิบัติการแตกต่างกันในส่วนส าคัญ เช่น จะต้องมีการเก็บรวบรวม และสร้างตารางของปริมาณงานและระยะทางที่น ามาใช้เป็นปัจจัยน าเข้าเริ่มต้นของการวางผัง จ าเป็นต้องเก็บรวบรวมต้นทุนต่อหน่วยของระยะทางการเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกงาน เช่น 10 บาท ต่อการเคลื่อนย้าย 1 ฟุต (ส่วนใหญ่จะใช้การสมมุติต้นทุนอย่างง่ายๆโดยคิดต้นทุนเป็น 2 เท่าถ้ามีการ เคลื่อนย้ายวัตถุดิบ 1 แผนกงาน และต้นทุน 3 เท่าถ้ามีการเคลื่อนย้าย 2 แผนกงาน) ด้วยปัจจัยน าเข้า เหล่านี้จะสามารถน ามาใช้ในการวางผังแรกเริ่มโดยใช้โปรแกรม CRAFT โดยโปรแกรมจะปรับปรุง ความสัมพันธ์ของการจัดวางต าแหน่งของแผนกงานและวัดผลต้นทุนการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ (ต้นทุน การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบระหว่างแผนกงาน = จ านวนปริมาณงาน x ระยะทางระหว่างแผนกงาน x ต้นทุนต่อหน่วยของระยะทาง) ซึ่งโปรแกรมจะช่วยปรับปรุงการเปลี่ยนแปลงแผนกงานทีละคู่และ ท าซ้ าๆ จนกระทั่งไม่สามารถลดต้นทุนได้ การค านวณของโปรแกรมจะส่งผลกระทบต่อต้นทุนรวมของ การเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกงาน ถ้าผลลัพธ์ที่ได้จากการค านวณของโปรแกรมลดลงจะค านวณซ้ าๆ ซึ่งจะเห็นว่าคล้ายกับวิธีการค านวณด้วยมือ คุณลักษณะของโปรแกรม CRAFT มีดังนี้ 1) โปรแกรม CRAFT เป็นโปรแกรมแบบ Heuristic โดยใช้กฎอย่างง่ายๆ ในการประเมินผล “เปรียบเทียบ 2 แผนกงานจากระยะทางและการเคลื่อนย้าย เพื่อลดต้นทุนรวมของการวางผัง” กฎ ประเภทนี้มีความชัดเจนในการวิเคราะห์ในการวางผังพอสมควร

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 208 2) การใช้โปรแกรม CRAFT บางครั้งไม่สามารถแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดได้ 3) โปรแกรม CRAFT จ าเป็นต้องมีการเก็บรวบรวมปัจจัยน าเข้าที่เป็นจุดเริ่มต้น เมื่อเริ่มต้น (จากการวางผังแรกเริ่ม) จะพิจารณาการวางผังสุดท้าย 4) โปรแกรม CRAFT เริ่มต้นด้วยความมีเหตุมีผลในการแก้ไขปัญหาที่มีความน่าจะเป็นมากกว่า จะให้ผลลัพธ์สุดท้าย เพื่อแก้ไขปัญหาให้มีต้นทุนต่ าสุดซึ่งบางครั้งอาจจะไม่ใช่เสมอไป หมายความว่ากล ยุทธ์ที่ดีส าหรับการใช้โปรแกรม CRAFT ท าให้เกิดการวางผังที่มีทางเลือกหลากหลายและแตกต่างกัน โดยโปรแกรมจะแสดงการเคลื่อนย้ายอย่างรอบคอบระหว่างสองแผนกงานที่มีความแตกต่างกัน 5) โปรแกรม CRAFT สามารถจัดการแผนงานได้มากถึง 40 แผนกงาน แต่กระท าซ้ าๆ จะไม่ เกิน 10 ครั้ง ในการแก้ไขปัญหาการวางผัง 6) โปรแกรม CRAFT จะท าให้แผนกงานมีลักษณะการวางผังแบบสี่เหลี่ยมจัตุรัส (แสดง ตัวอย่างพื้นที่ของโรงงานขนาด 10 ฟุต x 10 ฟุต) บางครั้งท าให้แผนกงานหลายแผนกที่มีรูปแบบ แตกต่างกันท าให้ผลลัพธ์ที่ได้จากการวางผังโดยใช้โปรแกรมนี้เกิดรูปแบบของแผนกงานที่ไม่เคยเห็น มาก่อนและบางครั้งอาจจ าเป็นต้องมีการดัดแปลงคู่มือการปฏิบัติงานเพื่อให้ได้การวางผังที่เหมือนจริง 7) ในปัจจุบันมีการดัดแปลงโปรแกรม CRAFT ในรูปใหม่ที่เรียกว่า SPACECRAFT โดย พัฒนาขึ้นมาเพื่อจัดการกับการวางผังที่หลากหลายและเพื่อแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการวางผัง 8) โปรแกรม CRAFT ที่น ามาใช้จะท าให้วัตถุดิบมีเส้นทางผันแปรจากการจัดการอุปกรณ์ เช่น รถยกของ เพราะฉะนั้นถ้าน าอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่มีเส้นทางแบบคงที่มาใช้จะท าให้เวลาในการ ปฏิบัติงานที่ค านวณโดยโปรแกรม CRAFT น าไปสู่ทางลัดที่ประสบความส าเร็จ 2. การวางแผนผังเชิงระบบ (Systematic Layout Planning) การวางแผนผังเชิงระบบ (Systematic Layout Planning: SLP) ซึ่งจะน ามาใช้ในการพัฒนา ความสัมพันธ์ของแผนกงานในรูปของแผนภูมิระดับความส าคัญที่มีของแต่ละแผนกงานที่อยู่ติดกันทุก แผนกงาน โดยแผนภูมินี้จะเป็นแผนผังแสดงความสัมพันธ์ของแผนกงาน แต่สามารถน าแผนภูมิการ เคลื่อนย้ายที่ใช้แสดงการจัดการวัตถุดิบระหว่างแผนกงานมาพัฒนาแผนผังความสัมพันธ์ของแผนก งาน เพื่อปรับปรุงการวางผังจากการลองผิดลองถูกจนกระทั่งพึงพอใจกับการวางผังที่ได้รับ ตัวแบบนี้ สามารถดัดแปลงแผนกงานเพื่อให้มีการสร้างระยะห่างที่มีจ ากัดอย่างเหมาะสม (Dilworth, 1993; 1996) รูปที่ 8.1 แสดงให้เห็นรูปแบบการวางผังเชิงระบบของ 6 แผนกงาน ซึ่งเป็นการวางผังพื้นที่ของ แผนกงาน รูปที่ 8.1 รูปแบบการวางผังเชิงระบบของแผนกงาน

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 209 วิธีการวางผังเชิงระบบน ามาใช้เพื่อให้เกิดความสะดวกในการวางผังทางเลือกของการจัดวาง ต าแหน่งแผนกงาน การวางผังแบบนี้ คือ การก าหนดน้ าหนักความสัมพันธ์ระหว่างแผนกงาน โดย ก าหนดเป็นสัญลักษณ์ 2 ประเภท คือ ตัวอักษรหรือสระภาษาอังกฤษ คือ a e i o u และ x และ ก าหนดเป็นตัวเลข คือ 1 2 3 4 และ 5 ซึ่งแต่ละสัญลักษณ์มีความหมาย (Dilworth, 1996) ดังนี้ a หมายถึง ความจ าเป็นที่สุด (Absolutely Necessary) ที่แผนกงานต้องอยู่ติดกันเท่านั้น e หมายถึง ความส าคัญเป็นพิเศษ (Especially Important) ควรให้แผนกงานอยู่ติดกันให้ มากที่สุดเท่าที่จะท าได้ i หมายถึง ความส าคัญ (Important) ควรให้แผนกงานอยู่ติดกัน o หมายถึง ความใกล้กันปกติ (Ordinary Closeness Okay) ถ้าจัดให้แผนกงานอยู่ติดกันได้ก็ควรจัด u หมายถึง ไม่ส าคัญ (Unimportant) จัดให้แผนกอยู่ติดกันก็ได้ไม่ติดกันก็ได้ x หมายถึง ไม่ต้องการ (Undesirable) ห้ามจัดแผนกงานให้อยู่ติดกันเป็นอันขาด 1 หมายถึง ใช้อุปกรณ์การปฏิบัติงานร่วมกัน 2 หมายถึง ใช้ข้อมูลหรือบุคลากรร่วมกัน 3 หมายถึง ความสะดวกในการย้ายชิ้นงาน 4 หมายถึง เพื่อให้สื่อสารหรือบังคับบัญชาได้ง่าย 5 หมายถึง เพื่อความปลอดภัย นอกจากนี้ยังสามารถก าหนดความส าคัญของความสัมพันธ์เป็นค่าคะแนนน้ าหนักกับ สัญลักษณ์ที่น ามาใช้ในการวางผังประเภทนี้ได้ด้วย เช่น a มีน้ าหนักความส าคัญเท่ากับ 16 e มีน้ าหนักความส าคัญเท่ากับ 8 i มีน้ าหนักความส าคัญเท่ากับ 6 o มีน้ าหนักความส าคัญเท่ากับ 2 u มีน้ าหนักความส าคัญเท่ากับ 0 x มีน้ าหนักความส าคัญเท่ากับ -80 หลังจากก าหนดความส าคัญของความสัมพันธ์โดยใช้สัญลักษณ์ต่างๆ แล้ว ต่อไปจะเป็นการ วางผังตามเงื่อนไขของสัญลักษณ์ของความสัมพันธ์ของแต่ละแผนก โดยดูจากตัวอย่างต่อไปนี้ ตัวอย่างที่ 8.2 การวางผังเชิงระบบ จากรูปที่ 8.1 สามารถแบ่งแผนกงานเป็น 6 แผนก คือ A B C D E และ F โดยนักวางผังได้ วางขั้นต้นของแผนกงานต่างๆ ไว้ดังนี้ A B C D E F จงปรับปรุงการวางผังให้กับศูนย์การท างานตามเงื่อนไขที่ก าหนดให้

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 210 วิธีท า จากเงื่อนไขที่ก าหนดความสัมพันธ์ของแผนกงานจากรูปที่ 8.1 สามารถจัดผังได้ดังนี้ สัญลักษณ์ A ความจ าเป็นที่สุด (Absolutely Necessary) ที่ศูนย์การท างานต้องติดกัน ดังนี้ 1) ศูนย์การท างาน A และศูนย์การท างาน E สัญลักษณ์ E ความส าคัญเป็นพิเศษ (Especially Important) ควรให้แผนกงานติดกันให้มาก ที่สุดเท่าที่จะท าได้ดังนี้ 1) ศูนย์การท างาน B และศูนย์การท างาน F 2) ศูนย์การท างาน C และศูนย์การท างาน D 3) ศูนย์การท างาน E และศูนย์การท างาน F สัญลักษณ์ I ความส าคัญ (Important) ควรให้แผนกงานติดกัน ดังนี้ 1) ศูนย์การท างาน A และศูนย์การท างาน D 2) ศูนย์การท างาน B และศูนย์การท างาน C 3) ศูนย์การท างาน D และศูนย์การท างาน E สัญลักษณ์ O ความใกล้กันปกติ (Ordinary Closeness Okay) ถ้าจัดให้แผนกงานติดกันได้ควรจัด ดังนี้ 1) ศูนย์การท างาน A และศูนย์การท างาน B 2) ศูนย์การท างาน B และศูนย์การท างาน E สัญลักษณ์ U ไม่ส าคัญ (Unimportant) จัดให้แผนกอยู่ติดกันก็ได้ไม่ติดกันก็ได้ ดังนี้ 1) ศูนย์การท างาน C และศูนย์การท างาน E 2) ศูนย์การท างาน C และศูนย์การท างาน F สัญลักษณ์ X ไม่ต้องการ (Undesirable) ห้ามจัดแผนกงานให้อยู่ติดกันเป็นอันขาด ดังนี้ 1) ศูนย์การท างาน A และศูนย์การท างาน F 2) ศูนย์การท างาน D และศูนย์การท างาน F การวางแผนผังใหม่จะได้ดังรูปข้างล่างนี้ 8.3 การวางผังตามผลิตภัณฑ์ (Product Layout) ความแตกต่างโดยทั่วไประหว่างการวางผังตามผลิตภัณฑ์และการวางผังตามกระบวนการผลิต คือ รูปแบบการเคลื่อนย้ายของงาน ซึ่งเห็นได้จากการวางผังตามกระบวนการผลิตจะมีความผันแปรสูง มากเพราะวัตถุดิบที่ใช้ในการปฏิบัติงานอาจมีเส้นทางของกระบวนการในการปฏิบัติงานของแผนก งานและมีเวลาที่หลากหลายในระหว่างการปฏิบัติงาน ส่วนการวางผังตามผลิตภัณฑ์จะมีอุปกรณ์หรือ

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 211 แผนกงานเฉพาะตามรายละเอียดของสายผลิตภัณฑ์ การจัดเตรียมอุปกรณ์ต้องใช้เวลาเพื่อหลีกเลี่ยง การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบแบบเส้นตรง ซึ่งสามารถน าเอาการวางผังตามผลิตภัณฑ์มาใช้ร่วมกับการผลิต แบบเป็นขนาดกลุ่ม (Batch size) ที่ผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนที่ผลิตได้มีขนาดใหญ่สัมพันธ์กับจ านวนที่ แตกต่างกันของผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนที่ผลิต 1. สายการประกอบ (Assembly Line) สายการประกอบเป็นลักษณะของการวางผังตามผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษ ค าว่า “สายการ ประกอบ (Assembly Line) หมายถึง การด าเนินการแบบไปข้างหน้าของสายการประกอบที่มีการ เชื่อมโยงกับการจัดการวัตถุดิบที่จ าเป็น ข้อสมมติฐานทั่วไปเกี่ยวกับจังหวะการผลิตของสายการ ประกอบในปัจจุบันจะท าให้เวลาปฏิบัติงานภายในกระบวนการมีค่าเท่ากันส าหรับสถานีงานทั้งหมด โดยการก าหนดขอบเขตการปฏิบัติงานกว้างๆ ซึ่งจะแตกต่างจากการวางผังประเภทตามกระบวนการ ผลิต การคิดค้นการจัดการเครื่องมือและอุปกรณ์ส าหรับใช้ในสายการประกอบมีเพียงเล็กน้อย (เช่น สะพานหรือสายพานลูกกลิ้ง ปั่นจั่น เครื่องยกชิ้นส่วน) รูปร่างภายนอกของสายการประกอบจะมี รูปร่างเหมือนตัวยู (U) เป็นเส้นตรง หรือแยกเป็นสายการประกอบย่อย โดยมีการควบคุมจังหวะการ ผลิตโดยช่างเครื่องหรือพนักงาน สามารถผลิตส่วนผสมผลิตภัณฑ์ตั้งแต่หนึ่งผลิตภัณฑ์หรือหลากหลาย ผลิตภัณฑ์ได้โดยใช้การประกอบแบบสถานีงาน (Work Station) ระดับของผลิตภัณฑ์จะถูกผลิตแยกส่วนกันแต่จะน ามารวมกันให้สร็จสมบูรณ์ การประกอบ บนสายการผลิตรวมถึงผลิตภัณฑ์ เช่น ของเล่นเด็ก เครื่องใช้ภายในบ้าน รถยนต์ ปืน อุปกรณ์ส าหรับ ตกแต่งสวน เสื้อผ้า และส่วนประกอบอิเล็กทรอนิกส์ ในความเป็นจริงผลิตภัณฑ์บางชนิดอาจมีชิ้นส่วน หลากหลายและผลิตในปริมาณมาก การใช้สายการประกอบบางครั้งอาจเกิดปัญหาในเรื่องเกี่ยวกับ ปริมาณงาน ดังนั้นเพื่อความชัดเจนของการจัดสายการประกอบจ าเป็นต้องมีการจัดสายการผลิตที่ สมดุล 2. ความสมดุลของสายการประกอบ (Assembly – Line Balancing) ปัญหาของการจัดตารางความสมดุลของสายการประกอบ คือ การวางผังของสายการ ประกอบ จุดมุ่งหมายของการจัดสายการประกอบให้สมดุล คือ เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างจ านวน งาน (ปริมาณงาน) กับหรือจ านวนสถานีงานที่น ามาใช้ ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนลักษณะทาง กายภาพให้เหมาะสม งานทั้งหมดจะถูกปฏิบัติภายในสถานีงานที่มีระยะเวลาการปฏิบัติงานเท่ากันเพื่อให้ผลรวม ของหน้าที่งานที่มอบหมายให้กับสถานีงานเกิดความสมดุล แต่ในความเป็นจริงอาจเกิดปัญหาความ สมดุลของสายการประกอบ (Assembly – Line Balancing) ซึ่งเกิดจากการมอบหมายงานให้กับ หน้าที่งานทั้งหมดตามล าดับของสถานีงาน ถ้าหากสถานีงานใดไม่มีการมอบหมายงานตามเวลาการ ปฏิบัติงานของแต่ละสถานีงานจะท าให้เกิดความสูญเปล่า ดังนั้นการวางผังตามสายการประกอบจึง ต้องออกแบบให้สายการประกอบเกิดความสมดุลมากที่สุด (ให้มีเวลาสูญเปล่าต่ าสุด) ความสมดุลของ สายการประกอบจะต้องเริ่มจากการออกแบบผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีกระบวนการ ซึ่งเรียกว่า ความสัมพันธ์ตามล าดับก่อน – หลัง (Precedence Relations) ของการปฏิบัติงาน

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 212 ขั้นตอนการสร้างความสมดุลให้แก่สายการประกอบมีดังนี้ 1) ก าหนดลักษณะของความสัมพันธ์ที่มีความส าคัญระหว่างหน้าที่งานโดยใช้แผนผัง ตามล าดับก่อน – หลัง แผนผังประกอบด้วยวงกลมและลูกศร วงกลม แสดงถึงหน้าที่งาน ลูกศร แสดงถึง รูปแบบของการปฏิบัติหน้าที่งาน 2) ค านวณหารอบระยะเวลาการผลิต (Cycle Time: CT) ของสถานีงานที่ต้องการ โดยใช้ สมการต่อไปนี้ รอบระยะเวลา (CT) = เวลาการผลิตต่อวัน สมการที่ 8.1 ปัจจัยส่งออกที่ต้องการต่อวัน (หน่วย) 3) ค านวณหาจ านวนของสถานีงานน้อยที่สุด (Nt ) ตามหลักทางทฤษฎี โดยต้องการให้ใช้รอบ ระยะเวลาการผลิตที่ค านวณได้จากขั้นที่ 2) โดยใช้สมการต่อไปนี้ จ านวนสถานีงาน(Nt ) = ผลรวมของเวลาปฏิบัติงาน สมการที่ 8.2 รอบระยะเวลาการผลิต (CT) 4) จัดการมอบหมายหน้าที่ให้กับแต่ละสถานีงาน ตามรอบระยะเวลาการผลิตที่ค านวณจาก ขั้นที่ 2) ให้เกิดความสมดุล โดยพยายามลดเวลาสูญเปล่าของแต่ละสถานีงานให้น้อยที่สุด โดยมี ขั้นตอนดังนี้ (1) ก าหนดสถานีงานที่ต้องการมอบหมายงาน (2) มอบหมายแต่ละหน้าที่งานให้เหมาะสมกับรอบระยะเวลาการผลิตให้กับสถานีงาน (3) ก าจัดแต่ละหน้าที่งานที่ได้มอบหมายไปแล้ว (ไม่น ามาพิจารณาอีก) (4) ด าเนินการเหมือน (1) และ (2) จนกระทั่งครบทุกหน้าที่งาน 5) ประเมินประสิทธิภาพความสมดุลของสายการประกอบโดยใช้สมการต่อไปนี้ ประสิทธิภาพ = ผลรวมของเวลาตามหน้าที่งาน สมการที่ 8.3 จ านวนสถานีงาน(Nt ) x รอบระยะเวลาการผลิต (CT) 6) ถ้าประสิทธิภาพไม่น่าความพึงพอใจให้ปรับปรุงความสมดุลของสายการประกอบโดยใช้กฎ การตัดสินใจที่แตกต่างไปจากนี้ ตัวอย่างที่ 8.3 ความสมดุลของสายการประกอบ โรงงานผลิตของเล่นเด็กแห่งหนึ่ง มีสายการประกอบรถบรรทุกสี่ล้อรุ่น J บนสายพานล าเลียง ในแต่ละวันมีความต้องการรถบรรทุกสี่ล้อรุ่นนี้ 500 คัน เวลาในการผลิตต่อวันเท่ากับ 420 นาที เวลา และขั้นตอนของการประกอบของรถบรรทุกสี่ล้อแสดงในรูปที่ 8.2 จงหาความสมดุลของจ านวนสถานี งานที่น้อยที่สุด โดยให้ความส าคัญกับรอบระยะเวลาและล าดับก่อนหลังตามข้อจ ากัด

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 213 หน้าที่งาน เวลาปฏิบัติงาน (วินาที) ค าอธิบาย หน้าที่งานที่ต้อง ท าก่อน A 45 วางต าแหน่งตั้งแกนสนับสนุนยึดกับสกูร 4 ตัว กับแป้นเกลียว - B 11 แทรกแกนตั้ง A C 9 รัดแกนตั้งด้วยสกูรกับแป้นเกลียว B D 50 วางต าแหน่งด้านหน้าเพื่อประกอบแกนโดยยึดส กูร 4 ตัวกับแป้นเกลียว - E 15 รัดแกนด้านหน้าด้วยการประกอบสกูร D F 12 วางต าแหน่งล้อแนวตั้งหมายเลข 1 และจานปิด ดุมล้อรถยนต์ C G 12 วางต าแหน่งล้อแนวตั้งหมายเลข 2 และจานปิด ดุมล้อรถยนต์ C H 12 วางต าแหน่งล้อแนวตั้งหมายเลข 3 และจานปิด ดุมล้อรถยนต์ E I 12 วางต าแหน่งล้อแนวตั้งหมายเลข 4 และจานปิด ดุมล้อรถยนต์ E J 8 วางต าแหน่งควบคุมเพลาล้อบนด้านหน้าของ การประกอบ F, G, H, I K 9 รัดแป้นเกลียว J 195 รูปที่ 8.2 ขั้นตอนและเวลาในการประกอบรถบรรทุกสี่ล้อเล็กรุ่น J วิธีท า 1) วาดภาพแสดงความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่งานโดยใช้แผนผังตามล าดับก่อน – หลัง แผนผัง ประกอบด้วยวงกลมและลูกศร โดยใช้ข้อมูลในรูปที่ 8.3 แสดงในรูปที่ 8.4 (ความยาวของลูกศรไม่มี ความหมาย) 9 12 45 11 12 12 8 9 50 15 12 รูปที่ 8.3 ภาพแสดงล าดับก่อนหลังของรถบรรทุกสี่ล้อเล็กรุ่น J A D B E C H I F G J K

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 214 2) ค านวณหารอบระยะเวลาการผลิต (Cycle Time: CT) ของสถานีงานที่ต้องการ โดยใช้ สมการที่8.1 รอบระยะเวลาการผลิต (CT) = เวลาการผลิตต่อวัน 1 ปัจจัยส่งออกที่ต้องการต่อวัน (หน่วย) = 60 วินาที x 420 นาที 500 หน่วย = 25,200 500 = 50.4 วินาที เวลาปฏิบัติงานมีหน่วยเป็นวินาทีจะต้องท าให้เวลาในการผลิตต่อวันมีหน่วยเป็นวินาทีด้วย ดังนั้นเวลาในการผลิต 1 วัน จึงเท่ากับ 420 นาทีต่อวัน x 60 วินาทีต่อหนึ่งนาที = 25,200 วินาที 3) ค านวณหาจ านวนของสถานีงาน (Nt ) ตามหลักทางทฤษฎี โดยใช้รอบระยะเวลาการผลิตที่ ค านวณได้จากขั้นที่ 2) และใช้สมการ 8.2 (ถ้าเป็นทศนิยมให้ปัดเป็นจ านวนเต็ม) จ านวนของสถานีงาน (Nt ) = ผลรวมของเวลาปฏิบัติงาน รอบระยะเวลาการผลิต (CT) = 195 วินาที 50.4 วินาที = 3.87 สถานีงาน หรือปัดเป็น 4 สถานีงาน 4) จัดการมอบหมายแต่ละหน้าที่ให้กับแต่ละสถานีงาน ตามรอบระยะเวลาการผลิตที่ค านวณ ได้จาก ขั้นที่ 2) ให้เกิดความสมดุล โดยพยายามลดเวลาสูญเปล่าของแต่ละสถานีงานให้น้อยที่สุด สถานีงานที่ ชิ้นงาน เวลาปฏิบัติการ (วินาที) เวลาสูญเปล่า (วินาที) 1 A 45 50.4 – 45 = 5.4 2 D 50 50.4 – 50 = 0.4 3 B E H I 11 + 15 + 12 + 12 50.4 – 50 = 0.4 4 C F G J K 9 + 12 + 12 + 8 + 9 50.4 – 50 = 0.4 รวม 6.6 รูปที่ 8.4 การมอบหมายให้แก่แต่ละสถานีงาน

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 215 สถานีงานที่1 สถานีงานที่2 สถานีงานที่ 4 สถานีงานที่ 3 9 12 45 11 9 45 12 12 8 9 50 15 12 5) ประเมินประสิทธิภาพความสมดุลของสายการประกอบโดยใช้สมการ 8.3 ประสิทธิภาพ = ผลรวมของเวลาปฏิบัติงาน จ านวนสถานีงาน (Nt ) x รอบระยะเวลาการผลิต (CT) = 195 (4) (50.4) = 0.97 หรือ 97% หรือ สามารถค านวณหาเวลาสูญเปล่าของสายการประกอบได้ จากสมการต่อไปนี้ เวลาสูญเปล่าของสายประกอบ = เวลาสูญเปล่ารวม จ านวนสถานีงาน (Nt ) x รอบระยะเวลาการผลิต (CT) = 6.6 (4) (50.4) = 0.03 หรือ 3% 3. การวางผังสายการประกอบรูปตัวยู (U) และแบบคงที่ (Flexible and U – shape Line Layout) จากตัวอย่างก่อนหน้านี้ในการค านวณความสมดุลของสายการประกอบ ความถี่ของการ ปฏิบัติงานจะส่งผลท าให้เวลาปฏิบัติงานของสถานีงานไม่เท่ากัน การวางผังสายการผลิตแบบยืดหยุ่น (Flexible Layout) ดังแสดงในรูปที่ 8.5 เป็นวิธีการทั่วไปในการจัดการกับปัญหาการวางผังการผลิต ซึ่งเป็นตัวอย่างของโรงงานที่มีสายการผลิตรูปแบบตัวยู (U) เพื่อแบ่งปันการท างาน โดยจะมีการ ทบทวนแก้ไขปัญหาความไม่สมดุลของสายการประกอบเพื่อใช้ในการวางผังการผลิต A D B E C H I F G J K

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 216 เข้า คนงาน ออก ที่มาปรับปรุงจาก Stevenson (2005, p. 230) รูปที่ 8.5 สายการผลิตรูปร่างแบบตัวยู (U) 8.4 การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี (Cellular) (Group Technology (Cellular) Layout) การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี (Cellular) เป็นการจัดสรรเครื่องจักรที่มีลักษณะไม่ เหมือนกันไปยังหน่วยงานขนาดเล็ก (Cell) เพื่อน าไปใช้ในการผลิตหรือด าเนินงานของผลิตภัณฑ์ที่มี รูปแบบเหมือนกันและตามความจ าเป็นของกระบวนการปฏิบัติการ ในปัจจุบันการวางผังตามกลุ่มของ เทคโนโลยี (GT) ถูกน ามาใช้อย่างกว้างขวางในการปฏิบัติงานเกี่ยวกับ การตกแต่งโลหะ การผลิต chip คอมพิวเตอร์ และงานด้านการประกอบ วัตถุประสงค์ภาพรวมของการวางผังตามกลุ่มของ เทคโนโลยีคือ เพื่อให้ได้รับประโยชน์จากการวางผังตามผลิตภัณฑ์ในงานประเภทการผลิตตามค าสั่ง ซื้อ ประโยชน์ที่ได้รับจากการวางผังประเภทนี้ คือ 1) ความสัมพันธ์ระหว่างแรงงานเพิ่มมากขึ้น เพราะหน่วยงานขนาดเล็ก (Cell) ประกอบด้วย กลุ่มคนงานจ านวนไม่มาก มีรูปแบบการท างานเป็นทีมขนาดเล็ก ทีมงานจะแยกจากกันเมื่อการ ปฏิบัติงานเสร็จเรียบร้อย 2) ปรับปรุงความเชี่ยวชาญของผู้ปฏิบัติการให้เพิ่มขึ้น คนงานให้ความสนใจแต่เพียงข้อจ ากัด ของจ านวนชิ้นส่วนที่แตกต่างในวงจรการผลิตที่มีลักษณะคงที่เท่านั้น ดังนั้นการท าซ้ าจึงท าให้เกิดการ เรียนรู้อย่างรวดเร็ว 3) สินค้าคงเหลือในกระบวนการและการจัดการวัตถุดิบเกิดขึ้นเพียงเล็กน้อย การรวมกันของ หน่วยงานขนาดเล็ก (Cell) มีขั้นตอนการผลิตหลากหลาย ซึ่งจะท าให้มีชิ้นส่วนจ านวนเล็กน้อยที่จะถูก เคลื่อนย้ายภายในโรงงาน 4) การจัดเตรียมเครื่องจักรเป็นไปอย่างรวดเร็วเนื่องจากมีการปฏิบัติงานเพียงเล็กน้อย ดังนั้น การลดเครื่องมือและการเปลี่ยนแปลงเครื่องมือจึงสามารถกระท าได้อย่างรวดเร็ว 8.5 การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ (Fixed – Position Layout) การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ (Fixed – Position Layout) เป็นการวางแผนผังส าหรับ โครงการที่มีขนาดใหญ่และต้องอยู่กับที่ ซึ่งมีลักษณะการท างาน คือ ต้องขนย้ายพนักงานและอุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆเข้าไปยังสถานที่ปฏิบัติงาน เช่น การต่อเรือ การสร้างถนน การสร้างสะพาน การสร้าง บ้าน และการขุดเจาะน้ ามัน การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ (Fixed –Position Layout) มีลักษณะ พิเศษที่สัมพันธ์กับจ านวนหน่วยการผลิตปริมาณน้อย โดยการเปรียบเทียบจากรูปแบบการวางผังตาม สถานีงาน 1 สถานีงาน 2 สถานีงาน 5 สถานีงาน 4 สถานีงาน 3 สถานีงาน 7 สถานีงาน 6

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 217 ผลิตภัณฑ์และการวางผังตามกระบวนการผลิต การพัฒนาการวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่เหมาะสม ส าหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นศูนย์กลางของเครื่องจักร โดยจะมีการจัดเตรียมวัตถุดิบและอุปกรณ์ที่อยู่รอบๆ จุดศูนย์กลางของจุดการผลิตตามรูปแบบของการใช้และการเคลื่อนย้าย เช่น การสร้างเรือตามความ ต้องการของลูกค้า การตอกเสาเข็มที่น ามาใช้ในการก่อสร้างจะเคลื่อนย้ายเครื่องจักรและอุปกรณ์ทั้งหมด มายังสถานที่ก่อสร้าง เครื่องจักรเหล่านั้นจะมีน้ าหนักมากและมีการเคลื่อนย้ายไปยังการปฏิบัติงานเพียง ครั้งเดียวโดยจะมีการใช้งานจนเสร็จสิ้นจึงมีการเคลื่อนย้ายออกจากพื้นที่ มีการจัดวางเครื่องจักรไว้ใน ท าเลที่ตั้งที่มีระยะห่างกันเพื่อให้การปฏิบัติงานเกิดความสะดวก เช่น ปั่นจั่นส าหรับยกของจะจัดวางอยู่ ใกล้ชิดกับต าแหน่งปฏิบัติงานเพราะน ามาใช้กับงานแบบอยู่กับที่ ข้อเสียของ การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ มี 3 ประการ (ที่มา ประสงค์ ปราณีตพลกรัง และคณะ, 2547 หน้า 222) คือ 1) บางครั้งอาจมีปัญหาเรื่องพื้นที่มีความจ ากัด ไม่สะดวกต่อการปฏิบัติงาน 2) ล าดับกระบวนการท างานมีความยุ่งยากและแตกต่างกันออกไป ซึ่งอาจต้องใช้วัสดุอุปกรณ์ไม่ซ้ า รูปแบบ 3) อาจมีความยุ่งยากและมีปัญหาในการจัดหาและเลือกใช้วัสดุ เช่น ขนาดของโลหะที่ใช้ใน การต่อเรือจะต้องเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ในแต่ละขั้นตอนของการท างานจนกว่าจะแล้วเสร็จ 8.6 การวางผังส าหรับการบริการและการค้าปลีก (Layout for Service and Retail) วัตถุประสงค์ของการวางผังส าหรับธุรกิจค้าปลีก (เช่น ร้านขายยา ธนาคาร และร้านอาหาร) คือ เพื่อให้เกิดก าไรสุทธิต่อตารางเมตรสูงสุดจากระยะห่างภายในร้าน บริษัทที่ประสบความส าเร็จ อย่างสูงจะเพิ่มการใช้ประโยชน์จากจ านวนตารางนิ้วที่เป็นระยะห่างของการวางผังเพื่อให้บรรลุผล ส าเร็จตามวัตถุประสงค์ เช่น ร้านอาหาร 1. ภูมิทัศน์ของการบริการ (Servicescapes) จากการอธิบายการวางผังก่อนหน้านี้ วัตถุประสงค์ของการวางผังส าหรับการบริการและ การค้าปลีก คือ เพื่อให้เกิดก าไรสุทธิต่อตารางเมตรสูงสุดภายในพื้นที่ (ชั้นวาง) การปฏิบัติการ ดังนั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางครั้งต้องมีการท าความเข้าใจเกี่ยวกับเกณฑ์ต่างๆ เช่น “ต้นทุนการจัดการ ต่ าสุด” หรือ “ก าไรจากผลิตภัณฑ์สูงสุด” จากการสังเกตของ Sommers และ Kerman (Richard et al. 2004 p. 204) มากกว่า 30 ปีที่ผ่านมาพบว่า การใช้เวลาและการก าหนดเกณฑ์จะมีลักษณะ เหมือนกันในการวางแผนผังการบริการ โดยทั้งสองได้กล่าวว่า “การวางผังส่งผลท าให้ร้านขายของถูก มองว่าเหมือนกับคลังสินค้าและผู้ขายของต้องการใช้วิธีการท างานที่เหมือนกับการสั่งซื้อโดยมี รายละเอียดเหมือนการแสดงหีบห่อของผู้จัดเก็บสินค้า” ส่วนอื่นๆที่เกี่ยวข้องจะเป็นมุมมองเกี่ยวกับ การศึกษาด้านมนุษยศาสตร์ในงานด้านการบริการที่อาจจะต้องน ามาพิจารณาในการวางผัง Bitner (Richard et al. 2004, p. 204) ได้คิดค้นค าว่า “Servicescapes” ซึ่งหมายถึง สิ่ง ล้อมรอบทางกายภาพภายในการบริการที่เกิดขึ้นและสิ่งล้อมรอบนี้จะส่งผลกระทบต่อลูกค้าและ ลูกจ้าง การท าความเข้าใจกับ Servicescapes เป็นสิ่งส าคัญเพื่อสร้างสรรค์การวางผังที่ดีส าหรับ บริษัทด้านการบริการ (หรือการบริการในส่วนของบริษัทด้านการผลิต) Servicescapes มี ส่วนประกอบอยู่ 3 ส่วนที่ต้องน ามาพิจารณา คือ

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 218 (1) สภาวะล้อมรอบ (Ambient Condition) สภาวะล้อมรอบ (Ambient Condition) หมายถึง ลักษณะพิเศษของภูมิหลัง เช่น ระดับ เสียงดัง ดนตรี แสงสว่าง อุณหภูมิ และกลิ่นที่อาจส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานและพฤติกรรมของ พนักงาน ความเข้าใจของลูกค้าเกี่ยวกับการบริการ ยกตัวอย่างเช่น ลูกค้าใช้เวลานานเท่าใดและใช้เงิน เท่าใด ซึ่งสภาวะล้อมรอบรวมถึงลักษณะพิเศษของการออกแบบอาคาร (เช่น การจัดวางต าแหน่งของ อุปกรณ์ สิ่งติดตั้ง แสงสว่าง กระเบื้องปูพื้นหรือพัดลม) การวางผังภายในอาคารสามารถส่งผลกระทบ ต่อการปฏิบัติงาน เช่น พื้นที่ที่อยู่ใกล้กับแผนกจัดอาหารอาจมีกลิ่นอาหาร แสงสว่างตามทางเดิน ภายในโรงภาพยนตร์อาจดูทึบๆทึมๆ โต๊ะที่ตั้งอยู่ใกล้ๆ ที่นั่งชมกีฬาอาจมีเสียงดัง และท าเลที่ตั้งที่อยู่ ใกล้กับทางเข้าอาจมีลมพัดผ่าน (2) การวางผังเกี่ยวกับระยะห่างและการปฏิบัติงาน (Spatial Layout and Functionality) ลักษณะการวางผังเกี่ยวกับระยะทางและความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่งานมี 2 ลักษณะที่ เป็นหัวใจส าคัญ คือ การวางแผนเส้นทางการบริการแก่ลูกค้าและกลุ่มของสินค้าที่ต้องการจัดแสดง เป้าหมายของการวางแผนการจัดแสดง คือ เพื่อค้นหาเส้นทางการบริการลูกค้าในการแสดงสินค้าที่มี ความเป็นไปได้ในขณะที่ความต้องการการบริการเกิดพร้อมกัน เส้นทางการวางผังนี้ต้องเป็นไป ตามล าดับที่ลูกค้าต้องการ ยกตัวอย่างเช่น การแสดงภาพถ่ายในพื้นที่ต้อนรับลูกค้าของธนาคารที่มี การจัดวางอย่างเหมาะสม เพื่อให้ลูกค้าได้รับการบริการอย่างรวดเร็วจากการเข้ามาใช้บริการของ ธนาคาร ทางเดินระหว่างแผนกงานแสดงถึงลักษณะพิเศษที่เป็นรายละเอียดที่มีความส าคัญโดย พิจารณาจากทางเดินที่จัดไว้อย่างเหมาะสม การตัดสินใจให้มีทางเดินระหว่างแผนกที่กว้างขวางเพราะ สัมพันธ์โดยตรงกับการเดินทางหรือความปลอดภัย ระยะห่างของทางเดินระหว่างแผนกอาจส่งผล กระทบต่อการไหลของการบริการโดยตรง ร้านขายสินค้าจะออกแบบให้ลูกค้าสามารถเดินซื้อสินค้า แบบหมุนเป็นวงกลมจากการเลือกซื้อโดยใช้รถเข็น เพื่อให้ลูกค้าเลือกซื้อสินค้าภายในร้านได้อย่าง สะดวก มีการก าหนดจุดรวมของสินค้าพิเศษที่สะดุดตาและดึงดูดความสนใจของลูกค้าโดยการวางผัง ตามจุดทางเดินส าคัญๆ ซึ่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการขายสินค้า การสนับสนุนแนวความคิดการเลือกซื้อสินค้าของผู้เลือกซื้อที่ลูกค้าสามารถเดินตามทางเดิน ระหว่างแผนกหลักๆ และทางเดินระหว่างแผนกอาจพิจารณาจากการวางผัง 2 แบบ คือ (1) การวาง ผังเป็นรูปสี่เหลี่ยมโดยมีการติดตั้งอุปกรณ์ที่มีราคาแพง และการก าหนดระยะห่างของการจัดวางสินค้า มากขึ้น และ (2) การวางผังแบบเป็นมุมซึ่งจะท าให้ผู้ซื้อสินค้าเกิดความชัดเจนในการเลือกซื้อสินค้า ดังนั้นถ้าร้านขายสินค้าต้องการพิจารณาสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่มีความส าคัญต่อการจัดการร้านค้า เพื่อประกอบการตัดสินใจเพื่อวางผังควรท าอย่างระมัดระวัง จากการวิจัยการตลาดได้ให้ค าแนะน าเกี่ยวกับลักษณะพิเศษของรูปแบบการวางผังส าหรับ การบริการที่ให้ความส าคัญกับความสัมพันธ์ในการวางแผนการจัดแสดงและการรวมกลุ่มสินค้า คือ 1) ประชาชนที่เดินซื้อสินค้าภายในห้างสรรพสินค้ามักจะเดินเหมือนเส้นรอบวงกลมตาม พฤติกรรมการเลือกซื้อ ควรจัดวางรายการสินค้าที่มีก าไรสูงตามความยาวของพื้นทางเดิน ซึ่งจะช่วยเปิด โอกาสในการเลือกซื้อ 2) การจัดวางสินค้าที่ขาย ณ จุดสุดท้ายของทางเดินระหว่างแผนกภายในห้างสรรพสินค้าจะ สามารถขายได้ดีกว่าการจัดวางรายการสินค้าที่ขายแบบเดียวกันตามชั้นวางระหว่างทางเดินของแผนก

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 219 3) การให้สินเชื่อและแผนกที่ไม่เกี่ยวข้องกับการขายที่ลูกค้าต้องรอคอยเพื่อใช้บริการให้เสร็จ สิ้นควรจัดวางแผนกให้อยู่ในพื้นที่ที่เรียกว่า “พื้นที่ไม่เป็นประโยชน์” 4) ในห้างสรรพสินค้า ท าเลที่ตั้งที่ติดกับประตูทางเข้าร้านและติดกับหน้าต่างด้านหน้าควรจัด แสดงรายการสินค้าที่เป็นประโยชน์ที่มีโอกาสขายได้มากที่สุด (3) เครื่องหมาย และสัญลักษณ์ (Signs and Symbols) เครื่องหมาย และสัญลักษณ์ (Signs and Symbols) หมายถึง ส่วนของการบริการที่เป็น เครื่องหมายทางสังคม บางครั้งเป็นลักษณะการออกแบบอาคาร เช่น แนวความคิด ท าเลที่ตั้งและ ขนาดพื้นที่ที่มีวัตถุประสงค์หลากหลายที่สามารถบ่งบอกถึงความหมายพิเศษบางอย่าง ตัวอย่างเช่น 1) แผนกบริการด้านการกู้ยืมของธนาคารจะมีลักษณะเหมือนกัน โดยโต๊ะท างานของ พนักงานตั้งอยู่ในส่วนชั้นของอาคารที่มีการแยกแผนกไว้ต่างหาก 2) พนักงานจะนั่งอยู่ที่โต๊ะใกล้กับทางเข้าธนาคาร โดยจะมอบหมายให้ท าหน้าที่ในการกล่าว ทักทายกับลูกค้าและอ านวยความสะดวกตามจุดมุ่งหมายของลูกค้า 3) ในห้างสรรพสินค้ามีพื้นที่ลาดที่แสดงให้เห็นถึงทางเดินส าหรับการเดินทาง ในขณะที่มี พื้นที่ปูพรมที่แสดงให้เห็นถึงแผนกส าหรับการเดินดูแบบไม่เร่งรีบ ตัวอย่างทั้งหมดนี้รวมกันจะส่งผลกระทบต่อปัจจัยด้านพฤติกรรมที่ท าให้เกิดการพัฒนา กฎระเบียบอย่างรวดเร็วในการวางผังตามภูมิทัศน์ของการบริการ (Servicescapces) ที่ค่อนข้าง ยุ่งยาก ดังนั้นการวางผังเป็นทางเลือกที่ไม่ง่ายนักที่จะก าหนดรูปแบบให้เลือกระหว่างพื้นที่ของการจัด แสดงและง่ายต่อการปฏิบัติงาน 8.7 การวางผังส านักงาน (Office Layout) แนวโน้มของการวางผังส านักงานในอนาคตจะเป็นส านักงานแบบเปิดมากขึ้น โดยก าหนด ระยะห่างในการปฏิบัติงานของบุคคลให้แยกออกจากกันจากการแบ่งส่วนผนังเท่านั้น ซึ่งบริษัทจะ ปรับเปลี่ยนผนังแบบอยู่กับที่ไปเป็นแบบที่ช่วยสนับสนุนการติดต่อสื่อสารและการท างานเป็นทีมมาก ขึ้น เครื่องหมาย และสัญลักษณ์ถูกน ามาใช้เพื่ออธิบายการวางผังส าหรับการบริการ และการวางผัง ส านักงานมากกว่าน าไปใช้กับการวางผังการค้าปลีก ส่วนใหญ่ส านักงานบริหารที่เป็นศูนย์กลางมักถูก ออกแบบและเป็นตัวแบบการสร้างภาพลักษณ์ของบริษัท ยกตัวอย่างเช่น ระบบ Scandinavia Airlines Systems: SAS ที่มีส านักงานของบริษัทตั้งอยู่ที่เมือง Stockholm โดยรูปลักษณะภายนอก ของอาคารมีลักษณะที่ซับซ้อน ซึ่งเป็นการออกแบบส านักงานให้ลักษณะของผนังเป็นแก้วที่มีรูป เหมือนฝักถั่วที่สร้างความรู้สึกถึงการติดต่อสื่อสารและล าดับขั้นแบบเปิดกว้าง ซึ่งแสดงถึง ลักษณะเฉพาะทางของปรัชญาการบริหารของบริษัท หรือบริษัท Service – Master (บริษัทการ จัดการด้านความสะอาดที่มีความสามารถในการท าก าไรสูงสุด) จะการจัดวางผังแบบ “Know – How Room” ณ ศูนย์กลางของส านักงานใหญ่ ห้องนี้เต็มไปด้วยผลิตภัณฑ์ทางกายภาพที่มีความส าคัญทุก อย่าง เช่น คู่มือการปฏิบัติงาน จุดแสดงภาพวาดเส้นทางอาชีพ และสัญลักษณ์ต่างๆที่เป็นความรู้ ส าคัญของหัวใจในการท าธุรกิจ พนักงานของบริษัททุกคนสามารถใช้ห้องนี้ในการศึกษา หรือเป็น สถานที่พักผ่อน ซึ่งสามารถมองเห็นเครื่องมือที่มีขนาดใหญ่เพื่อน ามาใช้ให้เกิดความรู้เกี่ยวกับ ท้องตลาด พนักงาน และลูกค้า

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 220 สรุป การวางผังจะพิจารณาจากเงื่อนไขการจัดวางต าแหน่งของแผนกงาน กลุ่มงานภายในแผนก งาน สถานีงาน เครื่องจักรและจุดการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือหรือสิ่งอ านวยความสะดวกภายใน กระบวนการการผลิต วัตถุประสงค์ของการวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก คือ เพื่อจัดการกับส่วนต่างๆ ของกระบวนการปฏิบัติงานเพื่อให้การไหลของงานเกิดความยืดหยุ่นและมีความแน่นอน หรือ รายละเอียดของวิธีการเคลื่อนย้าย รูปแบบการวางผังการผลิตจะเกี่ยวกับข้องการจัดการสิ่งอ านวยความสะดวกส าหรับการ ปฏิบัติงานตามการด าเนินงานปกติ สามารถแบ่งประเภทการวางผังได้ 3 ประเภท คือ ประเภทที่ 1 การวางผังตามกระบวนการผลิต เป็นการจัดวางผังให้มีลักษณะสอดคล้องกับผลิตภัณฑ์หรือการบริการ ที่มีความหลากหลายหรือแตกต่างกันออกไป ซึ่งอยู่ในรูปแบบของการจัดท าแผนผังที่เพื่อตอบสนองต่อ ความต้องการของลูกค้าให้ดีที่สุด นอกจากนี้ยังมีเทคนิคการวางผังด้วยคอมพิวเตอร์โดยใช้โปรแกรม Computerized Layout Techniques: CRAFT จะเห็นว่าคล้ายกับวิธีการค านวณด้วยมือและ สามารถจัดการแผนงานได้มากถึง 40 แผนกงาน เทคนิคอื่นๆ ที่ควรน ามาใช้ในการวางผัง เช่น การ วางแผนผังเชิงระบบ ประเภทที่ 2 การวางผังตามผลิตภัณฑ์ การวางผังประเภทนี้แตกต่างจากการวาง ผังประเภทอื่นเนื่องจากมีความผันแปรสูงมากเพราะวัตถุดิบที่ใช้ในการปฏิบัติงานอาจมีเส้นทางของ กระบวนการในการปฏิบัติงานของแผนกงานและมีเวลาที่หลากหลายในระหว่างการปฏิบัติงาน เช่น สายการประกอบ ซึ่งส่วนใหญ่จะเกิดปัญหาความสมดุลของสายการประกอบ และจ าเป็นต้องใช้การ ค านวณเพื่อจัดสายการประกอบให้สมดุล ประเภทที่ 3 การวางผังสายการประกอบรูปตัวยู (U) และ แบบคงที่ ประเภทที่ 4 การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี เป็นการจัดสรรเครื่องจักรที่มีลักษณะไม่ เหมือนกันไปยังหน่วยงานขนาดเล็ก (Cell) เพื่อน าไปใช้ในการผลิตหรือด าเนินงานของผลิตภัณฑ์ที่มี รูปแบบเหมือนกันและตามความจ าเป็นของกระบวนการปฏิบัติการ ประเภทที่ 5 การวางผังแบบ ต าแหน่งงานอยู่กับที่ เป็นการวางแผนผังส าหรับโครงการที่มีขนาดใหญ่และต้องอยู่กับที่ ซึ่งมีลักษณะการ ท างาน คือ ต้องขนย้ายพนักงานและอุปกรณ์เครื่องมือต่างๆเข้าไปยังสถานที่ปฏิบัติงาน ประเภทที่ 6 การวางผังส าหรับการบริการและการค้าปลีก ซึ่งจะพิจารณาในประเด็นของภูมิทัศน์ของการบริการ (สภาวะล้อมรอบ ระยะห่างและการปฏิบัติงาน เครื่องหมายและสัญลักษณ์) และประเภทที่ 7 การวาง ผังส านักงาน ปัจจุบันจะเน้นการให้ความส าคัญกับรูปลักษณ์ภายนอกของตัวอาคาร และการ ติดต่อสื่อสารภายในเพื่อให้สามารถท างานเป็นทีมได้มากขึ้น ค าถามท้ายบทที่ 8 ข้อ 1 รูปแบบพื้นฐานของการวางผังการผลิต แบ่งออกเป็นกี่ประเภท อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 2 จงบอกข้อดีและข้อเสียของการวางผังตามกระบวนการผลิต (Processes Layout) ข้อ 3 คุณลักษณะของโปรแกรม CRAFT มีอะไรบ้าง ข้อ 4 สัญลักษณ์ที่น ามาใช้ในการวางแผนผังเชิงระบบ (Systematic Layout Planning) มีกี่แบบ อะไรบ้าง และสัญลักษณ์ต่างๆ มีความหมายว่าอย่างไร ข้อ 5 สายการประกอบ (Assembly Line) หมายถึงอะไร และมีลักษณะอย่างไร

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 221 ข้อ 6 การวาดภาพความสัมพันธ์ตามล าดับก่อน – หลังของการปฏิบัติงานของการสร้างความสมดุล ของสายการประกอบมีสัญลักษณ์อะไรบ้าง และสัญลักษณ์เหล่านั้นหมายถึงอะไร ข้อ 7 ขั้นตอนของการสร้างความสมดุลของสายการประกอบมีกี่ขั้นตอน อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 8 รอบระยะเวลา (Cycle Time) คืออะไร และน ามาใช้ประโยชน์อย่างไรในการท าให้สายการ ประกอบชิ้นส่วนให้สมดุล (Assembly Line Balanced) ข้อ 9 วิธีการที่น ามาใช้เพื่อจัดความสมดุลของการปฏิบัติงานส าหรับหน้าที่งานที่ต้องใช้เวลาปฏิบัติการ นานกว่าหน้าที่งานอื่นๆ สามารถท าได้กี่วิธี อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 10 การวางผังตามกลุ่มของเทคโนโลยี (Group Technology Layout) มีลักษณะอย่างไร และ บริษัทจะได้รับประโยชน์อะไรบ้างถ้าน าการวางผังประเภทนี้มาใช้ ข้อ 11 จงบอกข้อดีและข้อเสียของการวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่ (Fixed – Position Layout) ข้อ 12 การวางผังส าหรับการบริการและการค้าปลีก (Layout for Service and Retail) ควรค านึง ปัจจัยส าคัญอะไรบ้าง อธิบาย แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 8 ข้อ 1 บริษัท R & M จ ากัด เป็นร้านจ าหน่ายเครื่องจักร โดยมีแผนจะเคลื่อนย้ายไปท าเลที่ตั้งแห่งใหม่ ที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ประธานบริษัทคิดว่าอาคารแห่งนี้จะมีพื้นที่ปฏิบัติการที่แตกต่างกัน 6 พื้นที่ แต่ละ พื้นที่จะมีขนาดเท่ากันและเน้นด้านความปลอดภัย โดยตั้งใจให้ทางเดินทั่วทั้งอาคารและสิ่งอ านวย ความสะดวกที่สร้างความสะดวกสบายในการเคลื่อนย้ายทั้งบุคลากรและวัตถุดิบ แผนผังของอาคาร ปรากฏในตารางข้างล่างนี้ หัวหน้าคนงานของบริษัทฯได้ศึกษาเกี่ยวกับจ านวนของวัตถุดิบที่จะมีการ เคลื่อนย้ายในอาคารแห่งนี้พบว่ามีข้อมูลดังนี้ ถึง จาก วัตถุดิบ การเชื่อม การเจาะ การกลึง การบด การงอ วัตถุดิบ 0 100 50 0 0 50 การเชื่อม 25 0 0 50 0 0 การเจาะ 25 0 0 0 50 0 การกลึง 0 25 25 0 20 0 การบด 50 0 0 0 0 0 การงอ 10 0 0 0 0 0 แผนผังอาคารของห้อง 1 – 6 ถ้าต้นทุนการเคลื่อนย้ายระหว่างพื้นที่ คือ ถ้าพื้นที่ติดกัน 4 บาทต่อเที่ยว และพื้นที่ไม่ติดกัน 8 บาทต่อเที่ยว ค าถาม ควรวางผังอาคารแห่งใหม่นี้อย่างไรจึงจะเหมาะสม และมีต้นทุนเท่าใด 1 2 3 4 5 6

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 222 ข้อ 2 โรงพยาบาลเกษมสุข ก าลังศึกษาการวางผังตามกระบวนการผลิตส าหรับแผนกต่างๆ ที่ ให้บริการทั้งหมด 8 แผนกดังแสดงในตารางข้างล่างนี้ นอกจากนี้ผู้อ านวยการยังได้เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายระหว่างแผนกต่างๆทั้ง 8 แผนก ปรากฏข้อมูลตารางข้างล่างนี้ และต้นทุนการเคลื่อนย้ายแผนกติดกัน 3 บาท แผนกไม่ติดกัน 5 บาท แผนก 1. ทางเข้า/กระบวนการเริ่มต้น 2. ห้องปฏิบัติการ 1 3. ห้องปฏิบัติการ 2 4. ห้อง X - Ray 5. ห้องทดสอบ/EKG 6. ห้องผ่าตัด 7. ห้องพักฟื้น 8. ห้องการเงิน 1 2 3 4 5 6 7 8 100 100 0 0 0 0 0 0 50 20 0 0 0 30 30 0 0 0 20 0 0 20 20 0 10 30 0 0 จงปรับปรุงการวางผังของโรงพยาบาลเกษมสุข ข้อ 3 บริษัท ไทยฟุตแวร์จ ากัด ผลิตรองเท้าที่มีคุณภาพสูง โดยมีต้นทุนการทดสอบการวิ่งที่มีราคา แพงมาก รองเท้าจ าหน่ายในราคาคู่ละ 1,000 บาท เพราะในการผลิตมีกระบวนการเติมก๊าซและ ของเหลวเพื่อให้มีความแข็งแรงมากขึ้นและมีอุปกรณ์ปกป้องหัวเข่า เท้าและอาการบาดเจ็บได้ดีกว่า การผลิตรองเท้านี้แบ่งหน้าที่งานออกเป็น 10 หน้าที่งาน เวลาในการผลิตทั้งหมดต่อวันเท่ากับ 400 นาที ความต้องการรองเท้าต่อวันเท่ากับ 60 คู่ ข้อมูลของหน้าที่งานต่างๆ มีดังนี้ งาน เวลาปฏิบัติการ (นาที) งานที่จะท าให้เสร็จก่อน A 1 - B 3 A C 2 B D 4 B E 1 C, D F 3 A G 2 F H 5 G I 1 E, H J 3 I ทางเข้า/ กระบวนเริ่มต้น ห้องปฏิบัติการ 1 ห้องปฏิบัติการ 2 ห้อง X – Ray ห้องทดสอบ/ EKG ห้องผ่าตัด ห้องพักฟื้น ห้องการเงิน

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 223 ค าสั่ง 1. จงวาดกระบวนการประกอบตามล าดับข้อมูลที่ก าหนดให้ 2. จากความต้องการที่ก าหนดให้ จงหารอบเวลาการผลิตในกระบวนการผลิตนี้ 3. จงค านวณหาจ านวนหน่วยผลิตที่น้อยที่สุด 4. จงมอบหมายงานให้แต่ละหน่วยผลิต 5. จงค านวณหาประสิทธิภาพทั้งหมดของสายการประกอบการนี้ ข้อ 4 โรงงานประกอบชิ้นส่วนของบริษัทแห่งหนึ่ง มีการผลิตตามค าสั่งซื้อของลูกค้า ภายใน กระบวนการประกอบจะใช้มือเป็นส่วนใหญ่ เวลาผลิตทั้งหมดเท่ากับ 400 นาที ความต้องการเฉลี่ยต่อ วันเท่ากับ 80 หน่วย ในการประกอบสามารถแยกงานออกเป็น 6 หน้าที่ ข้อมูลเกี่ยวกับหน้าที่งาน ต่างๆแสดงในตารางข้างล่างนี้ งาน เวลาปฏิบัติการ (นาที) งานที่จะท าให้เสร็จก่อน A 1 - B 1 - C 4 A, B D 1 B, C E 2 D F 4 E ค าสั่ง 1. จงวาดกระบวนการประกอบตามล าดับข้อมูลที่ก าหนดให้ 2. จากความต้องการที่ก าหนดให้ จงหารอบเวลาการผลิตในกระบวนการผลิตนี้ 3. จงค านวณหาจ านวนหน่วยผลิตที่น้อยที่สุด 4. จงมอบหมายงานให้แต่ละหน่วยผลิต 5. จงค านวณหาประสิทธิภาพทั้งหมดของสายการประกอบการนี้ ข้อ 5 ต่อไปนี้เป็นกระบวนการประกอบเรือใบขนาดเล็กแบบบุคคลเดียวของบริษัท Creative Leisure จ ากัด ซึ่งมีโรงงานประกอบตั้งอยู่ที่เมือง Cupertino รัฐ California โรงงานแห่งนี้มีเวลาประกอบ ประมาณ 200 นาทีต่อวัน ความต้องการในการผลิตวันละ 60 ล า จากข้อมูลที่ก าหนดให้ในตาราง ข้างล่างนี้ จงวาดล าดับก่อน – หลังของแต่ละงาน และจัดงานให้แก่สถานีงานให้น้อยที่สุด พร้อมทั้งวัด ประสิทธิภาพของกระบวนการนี้ งาน เวลาปฏิบัติการ (นาที) งานที่จะท าให้เสร็จก่อน A 1 - B 1 A C 2 A D 1 C E 3 C F 1 C G 1 D, E, F H 2 B I 1 G, H

บทที่ 8 การวางผังสิ่งอ านวยความสะดวก การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 224 ข้อ 6 จากข้อมูลในข้อ 5 สมมุติว่าความต้องการเรือใบเพิ่มมากขึ้น บริษัทฯ จึงตัดสินใจเพิ่มเวลาการ ประกอบเป็น 300 นาทีต่อวัน จงหาจ านวนของสถานีงานและวัดประสิทธิภาพ และถ้าเพิ่มเวลาในการ ผลิตเป็น 400 นาทีต่อวัน ค าตอบต่างๆ จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ข้อ 7 จากรูปด้านล่างนี้ จงจัดแผนผังตามเงื่อนไขของการวางแผนผังเชิงระบบ ขนาด 3 x 2 ข้อ 8 จากรูปด้านล่างนี้ จงจัดแผนผังตามเงื่อนไขของการวางแผนผังเชิงระบบ ขนาด 3 x 2 ข้อ 9 จากรูปด้านล่างนี้ จงจัดแผนผังตามเงื่อนไขของการวางแผนผังเชิงระบบ ขนาด 3 x 2

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 225 บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) วัตถุประสงค์ เมื่อศึกษาบทที่ 9 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. ทราบความหมายของการวางแผนการผลิตรวม 2. เข้าใจภาพรวมของการวางแผนการปฏิบัติการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิตรวม 3. ทราบความหมายของการวางแผนการปฏิบัติการรวม 4. ทราบถึงวัตถุประสงค์ของแผนการปฏิบัติการรวม 5. ทราบกลยุทธ์การวางการผลิตรวมที่น ามาใช้กับการผลิตและการปฏิบัติการ 6. ทราบต้นทุนที่สัมพันธ์กับการวางแผนการผลิตรวม 7. เข้าใจถึงเทคนิคการวางแผนการปฏิบัติการรวมและสามารถน าไปใช้ 8. ทราบเทคนิคทางคณิตศาสตร์อื่นๆ ที่น ามาใช้ในการวางแผนการผลิตและการบริการ

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 226 หัวเรื่อง 9.1 ความหมายของการวางแผนการผลิตรวม 9.2 ภาพรวมของการปฏิบัติการและการขาย 9.3 แผนการปฏิบัติการรวม 1. สภาพแวดล้อมของการวางแผนการผลิต 2. กลยุทธ์การวางแผนการผลิต 3. ต้นทุนของแผนการปฏิบัติการรวม 9.4 เทคนิคการวางแผนการปฏิบัติการรวม 1. วิธีการลองผิดลองถูก 2. วิธีแบบแผนภูมิ 3. เทคนิคทางคณิตศาสตร์ สรุป ค าถามท้ายบทที่ 9 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 9

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 227 บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) ปัญหาเกี่ยวกับการจัดการสินค้าคงเหลือและการท างานล่วงเวลา ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นขอบเขตหลักๆ ประการหนึ่งที่อธิบายเกี่ยวกับการวางแผนการปฏิบัติการและการขาย โดยในบทนี้จะให้ความสนใจกับการ วางแผนเกี่ยวกับปัจจัยส่งออกและแรงงาน เพื่อใช้ในการวางแผนการปฏิบัติการในระยะปานกลาง (6 เดือน ถึง 18 เดือน) วัตถุประสงค์ของการวางแผนการผลิตรวม คือ เพื่อใช้ต้นทุนทรัพยากรที่ต่ าที่สุดตามความจ า เป็นและเพื่อให้การวางแผนการผลิตเหมาะสมกับความต้องการในแต่ละช่วงเวลาที่เพิ่มขึ้น 9.1 การวางแผนการผลิตรวม 1. ความหมายของการวางแผนการผลิตรวม 1) การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) หมายถึง กิจกรรมเพื่อการก าหนดปริมาณในการ ผลิตของบริษัทหรือของโรงงานอย่างคร่าวๆ ในช่วงของการวางแผน เช่น 1 ปีหรือ 6 เดือน โดยพิจารณาจาก ความสามารถและปัจจัยการผลิตที่มีอยู่โดยไม่เจาะจงในรายละเอียด (พิชิต สุขเจริญพงษ์,2538 หน้า133) 2) การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) เป็นการวางแผนการผลิตเพื่อตอบสนองอุป สงค์ระยะปานกลาง (6 – 12 เดือน) ซึ่งได้ท าการก าหนดอัตราการผลิต ระดับแรงงาน และระดับสินค้า คงเหลือภายใต้ข้อจ ากัดของก าลังการผลิตที่มีอยู่ ผลจากการวางแผนการผลิตรวม คือ แผนล าดับการผลิต หลัก (Master Production Scheduling) ซึ่งใช้หลักในการวางแผนงานระยะสั้นที่จะต้องแยกย่อย รายละเอียดให้แต่ละหน่วยงานรับไปปฏิบัติ (ค านาย อภิปรัชญาสกุล, 2547 หน้า 254) 3) แผนการปฏิบัติการรวม (Aggregate Operation Plan) เป็นการแปลแผนธุรกิจประจ าปีและ ประจ าไตรมาสไปสู่แผนของปัจจัยส่งออกจากการผลิตและแรงงานส าหรับระยะเวลาปานกลาง วัตถุประสงค์ เพื่อให้ต้นทุนทรัพยากรที่ต้องการต่ าสุดเพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการ (Richard et al. 2004, p. 533) สรุป การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) หมายถึง การวางแผนการผลิตในช่วง ระยะของการวางแผนปานกลาง (ตั้งแต่ 6 เดือน ถึง 18 เดือน) เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณการผลิต ภายใต้ข้อจ่ากัดของทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อให้ต้นทุนต่่าสุดและเหมาะสมกับความต้องการ 9.2 ภาพรวมของการวางแผนการปฏิบัติการและการขาย รูปที่ 9.1 แสดงการวางแผนการปฏิบัติการและการขายที่สัมพันธ์กับการวางแผนการปฏิบัติการหลัก ค าว่า “การวางแผนการปฏิบัติการและการขาย (Sales and Operations Planning) เป็นค าที่เกิดขึ้นจาก ธุรกิจ Software ซึ่งเป็นกระบวนการที่สนับสนุนเพื่อรักษาความต้องการและการจัดส่งให้มีความสมดุล การ จัดการผลิตและการปฏิบัติการเรียกกระบวนการนี้ว่า “การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning)” ค า วิชาการสมัยใหม่เรียกว่า “การควบคุมงานที่มีความส าคัญแบบข้ามหน้าที่งาน” เพราะกิจกรรมเหล่านี้ เกี่ยวข้องกับการจัดการทั่วไป การขาย การปฏิบัติการ การเงินและการพัฒนาตลาด

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 228 ระยะยาว ระยะปานกลาง การผลิต การบริการ ระยะสั้น ที่มาปรับปรุงจาก: Richard et al. (2004, p. 515) รูปที่ 9.1 ภาพรวมของกิจกรรมการวางแผนการปฏิบัติการ การวางแผนการปฏิบัติการและการขายจะเริ่มต้นจาก การตลาดจะพัฒนาแผนการขายที่มีการขยาย การปฏิบัติงานครอบคลุมช่วงเวลาตั้งแต่ 6 เดือนถึง 18 เดือน แผนการขายนี้เป็นตัวอย่างที่แสดงจ านวน หน่วยของกลุ่มผลิตภัณฑ์รวมและจะเชื่อมโยงกับแผนการกระตุ้นและกิจกรรมด้านการขายจากการพยากรณ์ ปริมาณการขายและผลิตภัณฑ์รวม หน้าที่งานด้านการปฏิบัติการและการตลาดจะพัฒนาแผนความต้องการ ว่าเป็นจ านวนเท่าใดจึงจะเหมาะสม ซึ่งโดยปกติจะเป็นหน้าที่งานที่ยากล าบากเพราะการปฏิบัติงานมีการ เปลี่ยนแปลงและความต้องการก็มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเช่นกัน เช่น แนวโน้มของตลาด ฤดูกาล และ ปัจจัยอื่นๆ การวางแผนกระบวนการ การวางแผนกลยุทธ์ก าลังการผลิต การวางแผนการขายและการ ปฏิบัติการ (การวางแผนรวม) แผนการขาย แผนการ ปฏิบัติการรวม การพยากรณ์และการ จัดการความต้องการ การจัดตารางการผลิตหลัก การวางแผนความต้องการ วัตถุดิบ การจัดตารางการสั่งซื้อ การจัดตารางลูกค้าและ แรงงานรายสัปดาห์ การจัดตารางลูกค้าและ แรงงานรายวัน

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 229 ในรูปที่ 9.1 แสดงขอบเขตของเวลาตั้งแต่ช่วงเวลาระยะยาว ปานกลางและสั้น 1) การวางแผนระยะยาว โดยปกติจะเกิดขึ้นทุกปี ซึ่งระยะเวลาที่มุ่งจุดสนใจในการวางแผนจะ มากกว่า 1 ปีขึ้นไป 2) การวางแผนระยะปานกลาง โดยปกติจะครอบคลุมช่วงเวลาตั้งแต่ 6 เดือน ถึง 18 เดือน ระยะเวลาในการวางแผนที่เพิ่มขึ้นจะเป็นรายเดือนหรือบางครั้งเป็นรายไตรมาส 3) การวางแผนระยะสั้น จะครอบคลุมช่วงระยะเวลาตั้งแต่ 1 วันหรือน้อยกว่า 6 เดือน ระยะเวลาใน การวางแผนโดยปกติจะเพิ่มขึ้นเป็นรายสัปดาห์ การวางแผนกระบวนการจะจัดการร่วมกับการพิจารณาเทคโนโลยีเฉพาะและขั้นตอนที่จ าเป็นในการ ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ การวางแผนกลยุทธ์ของก าลังการผลิตจะน ามาใช้เพื่อพิจารณาสมรรถภาพในระยะ ยาว (เช่น ขอบเขตและขนาด) ของระบบการผลิต การวางแผนการปฏิบัติการและการขายเกี่ยวข้องกับการน า แผนการขายจากหน้าที่งานการตลาด และน ามาพัฒนาแผนการปฏิบัติการรวมเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่าง ความต้องการและการจัดหาการผลิตและการบริการ แผนการปฏิบัติการรวมเป็นหัวใจส าคัญเช่นเดียวกับ ความคาดหวังในการใช้สินค้าคงเหลือของกระบวนการผลิตเพื่อเพิ่มและลดสินค้าคงเหลือในการปฏิบัติงานให้ การผลิตเกิดความยืดหยุ่น หลังจากการวางแผนการปฏิบัติการรวมได้ถูกพัฒนาขึ้นกิจกรรมของการวาง แผนการผลิตและการบริการจะแตกต่างกัน เช่น 1) การผลิต (Production) เป็นกระบวนการวางแผนโดยสรุป หรือการควบคุมการผลิตโดยใช้ปัจจัย น าเข้าที่มีอยู่หรือจากการพยากรณ์ค าสั่งซื้อ ซึ่งมาจากกิจกรรมต่างๆ ดังนี้ (1) การจัดตารางการผลิตหลัก (Master Production Schedule: MPS) การจัดตารางการผลิตหลัก จะท าให้เกิดจ านวนรวมและระยะเวลาเฉพาะของรายการสินค้าที่จ าเป็นต้องผลิตตามค าสั่งซื้อของลูกค้า (2) กระบวนการของการบังคับใช้ตารางการผลิตหลักโดยการเปรียบเทียบกับก าลังการผลิตที่ สามารถหาได้จากความต้องการของก าลังการผลิตเพื่อให้ความต้องการของตารางการผลิตหลักบรรลุผล ส าเร็จ (Rough – Cut Capacity Planning) ดังนั้นความหลากหลายของสิ่งอ านวยความสะดวกภายในการ ผลิต คลังสินค้า อุปกรณ์ แรงงาน และผู้ขายรายส าคัญที่จ าเป็นจะต้องหาได้ง่าย มีการจัดสรรก าลังการผลิต อย่างเพียงพอเพื่อจัดหาวัตถุดิบเมื่อเกิดความจ าเป็น (3) การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (Material Requirement Planning: MRP) เป็นการจัดการ ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายตามความจ าเป็นตามการจัดตารางการผลิตหลัก โดยการกระจายรายละเอียดออกมา เป็นชิ้นส่วนประกอบและการประกอบย่อยเพื่อสร้างแผนวัตถุดิบ แผนวัตถุดิบจะมีลักษณะเฉพาะอันเกิดขึ้น จากการผลิตและการจัดซื้อตามค าสั่งซื้อที่มีการก าหนดชิ้นส่วนและการประกอบย่อย เพื่อให้การผลิต ผลิตภัณฑ์เสร็จสิ้นตามตารางการท างาน ระบบการวางแผนความต้องการวัตถุดิบจะน ามาใช้จัดสรรก าลังการ ผลิตตามค าสั่งซื้อ ซึ่งเรียกว่า “การวางแผนความต้องการก าลังการผลิต (Capacity Requirement Planning) (4) การจัดตารางการสั่งซื้อ (Order Scheduling) เป็นกิจกรรมการวางแผนขั้นสุดท้าย คือ การ วางแผนรายสัปดาห์หรือรายเดือนของการปฏิบัติงานให้กับเครื่องจักรเฉพาะในสายการผลิตหรือศูนย์การ ท างาน 2) การบริการ (Services) เป็นการพิจารณาเกี่ยวกับระดับการจัดคนเข้าท างานโดยรวม ซึ่งมุ่งจุด สนใจอยู่ที่การจัดตารางส าหรับกลุ่มแรงงานและลูกค้าในระหว่างสัปดาห์หรือชั่วโมงในระหว่างวันท างาน การ จัดตารางกลุ่มแรงงานเป็นหน้าที่งานที่อยู่กับลูกค้า ทักษะเฉพาะที่จ าเป็นในแต่ละเวลาปฏิบัติงานมี ความสัมพันธ์มากงานด้านการบริการมากมายมีช่วงเวลาเฉพาะและส่งผลกระทบต่อการจัดตารางการท างาน

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 230 ที่น าไปสู่การขาดแคลนแรงงานในงานด้านการผลิตการบริการเพื่อลูกค้า เช่น ลูกเรือของสายการบินอาจเกิด ข้อจ ากัดในการจัดตารางการท างานเพราะความห่างไกลและการปฏิบัติงานที่มีส่วนประกอบต่างๆที่ซับซ้อน การจัดตารางการท างานของบุคลากรด้านการบริการ ลูกค้า (หรือความต้องการ) การจัดตารางการท างานจะ ถูกควบคุมด้วยการก าหนดการนัดหมายและการส ารองบริการแก่ลูกค้าเพื่อใช้บริการ และการมอบหมายการ บริการตามล าดับก่อน – หลังเมื่อลูกค้ามาถึงสถานที่บริการ การก าหนดล าดับก่อน – หลังของระบบการ ส ารองการใช้บริการเหล่านี้อาจใช้แผ่นงานที่ลงลายเซ็นอย่างง่าย 9.3 แผนการปฏิบัติการรวม (The Aggregate Operations Plan) แผนการปฏิบัติการรวม (The Aggregate Operation Plan) คือ การคาดหวังเกี่ยวกับการก าหนด อัตราการผลิตของกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือล าดับขั้นของการวางแผนอย่างกว้างๆ ส าหรับช่วงเวลาปานกลาง (6 เดือน ถึง 18 เดือน) ข้อสังเกตอีกประการหนึ่งจากรูปที่ 9.1 แสดงถึงรูปแบบของการวางแผนรวมก่อนหน้า การจัดตารางการท างานหลัก วัตถุประสงค์ส าคัญของแผนรวม คือ เพื่อความเหมาะสมในการใช้ทรัพยากร อัตราการผลิต ระดับแรงงานและสินค้าคงเหลือที่มีอยู่รวมกัน ซึ่งจะพิจารณาจาก 1) อัตราการผลิต (Production Rate) คือ จ านวนหน่วยที่ผลิตเสร็จสิ้นต่อช่วงเวลา (เช่น ต่อชั่วโมง หรือต่อวัน) 2) ระดับแรงงาน (Workforce Level) คือ จ านวนแรงงานที่จ าเป็นส าหรับการผลิต (การผลิต = อัตราการผลิต x ระดับแรงงาน) 3) สินค้าคงเหลือที่มีอยู่ (Inventory on hand) คือ สินค้าคงเหลือที่ไม่ได้ใช้ไปและจัดเก็บไว้จาก ช่วงเวลาก่อนหน้านี้ ปัญหาของการวางแผนรวม คือ การพยากรณ์ความต้องการ โดยสามารถพยากรณ์ความต้องการได้ จากการแทนค่าในสมการการพยากรณ์ความต้องการ (ดูรายละเอียดวิธีการพยากรณ์ในบทที่ 2 ) รูปแบบของแผนรวมจะมีความหลากหลายแตกต่างกันในแต่ละบริษัท ในบางบริษัทมีการรายงาน การบรรลุวัตถุประสงค์ของแผนและข้อตกลงเกี่ยวกับการวางแผน ขั้นพื้นฐานของการปฏิบัติงานอย่างเป็น ทางการ โดยเฉพาะบริษัทขนาดเล็กเจ้าของบริษัทจะมีการค านวณจ านวนแรงงานที่จ าเป็นอย่างง่ายๆเพื่อ สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์การจัดคนเข้าท างานตามปกติทั่วไป 1. สภาพแวดล้อมของการวางแผนการผลิต (Production Planning Environment) รูปที่ 9.2 แสดงให้เห็นถึงปัจจัยภายนอกและภายในที่ประกอบกันเป็นสภาพแวดล้อมของการวาง แผนการผลิต โดยทั่วไปสภาพแวดล้อมภายนอกจะพยายามควบคุมโดยใช้นักวางแผนการผลิตจากภายนอก แต่ในบางบริษัทความต้องการผลิตภัณฑ์สามารถจัดการได้โดยใช้ความใกล้ชิดของหุ้นส่วนบริษัทระหว่าง บริษัทผู้ผลิต กิจกรรมการส่งเสริมการตลาดและการตัดราคาเพื่อน ามาใช้จัดการกับความต้องการในระหว่าง ช่วงเวลาที่มีความต้องการต่ า และถ้าหากความต้องการมีมากควรตัดทอนหรือลดกิจกรรมการส่งเสริม การตลาดและควรขึ้นราคาเพื่อสร้างรายได้จากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่บริษัทมีอยู่ให้มากขึ้น การปฏิบัติการ เพื่อจัดการกับความต้องการจะอธิบายในหัวข้อ “การจัดการผลประโยชน์”

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 231 ที่มาปรับปรุงจาก: Richard et al. (2004, p. 518) รูปที่ 9.2 ความต้องการปัจจัยน าเข้าส าหรับระบบการวางแผนการผลิต 2. กลยุทธ์การวางแผนการผลิต (Production Planning Strategy) กลยุทธ์การวางแผนการผลิตที่มีความส าคัญมีอยู่ 3 ประการ ซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับการ เปลี่ยนแปลงระหว่างขนาดแรงงาน ชั่วโมงท างาน สินค้าคงเหลือ และงานระหว่างท า โดยมีรายละเอียดดังนี้ (1) กลยุทธ์การแสวงหา (Chase Strategy) คือ การก าหนดให้อัตราการผลิตเหมาะสมกับอัตราการ สั่งซื้อจากการว่าจ้างและการให้พนักงานออกที่มีการเปลี่ยนแปลงไปตามอัตราการสั่งซื้อที่ไม่แน่นอน ความส าเร็จของกลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับการใช้การรวมกลุ่มของหน้าที่งานเพื่อฝึกอบรมให้แก่แรงงานเพื่อเพิ่มก าลัง การผลิตตามปริมาณการสั่งซื้อที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ กลยุทธ์นี้จะส่งผลกระทบต่อการจูงใจแรงงาน ถ้าค าสั่งซื้อ ที่รับเข้ามาเกิดขึ้นเพียงเล็กน้อยหรือค าสั่งซื้อตามความต้องการของลูกค้าได้รับการปฏิบัติจนเสร็จสมบูรณ์ แล้วพนักงานอาจเกิดความกลัวต่อการให้ออกจากงานที่ท าอยู่ (2) แรงงานคงที่และชั่วโมงท างานเปลี่ยนแปลง (Stable Workforce – Variable Work hours) โดยการก าหนดปัจจัยส่งออกให้พอดีกับความต้องการหลากหลาย ซึ่งจะใช้การเปลี่ยนแปลงจ านวนชั่วโมง ท างานที่มีอยู่ การจัดตารางการท างานแบบยืดหยุ่น และการท างานล่วงเวลา ความต้องการปัจจัยส่งออกที่ เปลี่ยนแปลงสามารถจัดการให้เกิดความเหมาะสมตามปริมาณการสั่งซื้อ กลยุทธ์นี้จะจัดหาแรงงานให้มีความ ต่อเนื่องโดยหลีกเลี่ยงการใช้อารมณ์ในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะให้ความส าคัญกับต้นทุนที่สัมผัสได้จากการ ว่าจ้างและการให้ออกจากกงานของกลยุทธ์การแสวงหา (3) กลยุทธ์เชิงระดับ (Level Strategy) กลยุทธ์นี้จะการรักษาระดับการท างานของแรงงานให้คงที่ พอดีกับอัตราของปัจจัยส่งออกที่ต้องการ ส่วนปัจจัยส่งออกที่ขาดแคลนและส่วนที่เกินจะเกี่ยวข้องกับระดับ สินค้าคงเหลือ งานระหว่างท าตามค าสั่งซื้อและการสูญเสียยอดขาย ลูกจ้างจะได้รับประโยชน์จากชั่วโมง ท างานแบบคงที่ ซึ่งจะส่งผลท าให้ต้นทุนของระดับการบริการลูกค้าลดลงและต้นทุนสินค้าคงเหลือเพิ่มขึ้น สิ่ง อื่นที่อาจน ามาพิจารณาประกอบการใช้กลยุทธ์นี้ คือ บางครั้งผลิตภัณฑ์ที่เป็นสินค้าคงเหลืออาจเกิดความ ล้าสมัย วัตถุดิบที่หาได้ง่าย หรือที่มีอยู่ พฤติกรรมของ คู่แข่งขัน ความต้องการ ของตลาด เงื่อนไขทาง เศรษฐกิจ ก าลังการผลิต ภายนอก การวางแผน ส่าหรับการ ผลิต แรงงาน ในปัจจุบัน ก าลังการผลิต ใน ปัจจุบัน กิจกรรมที่ต้องการ ด้านการผลิต ระดับสินค้า คงเหลือ ในปัจจุบัน

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 232 เมื่อเกิดความผันแปรขึ้นกับการผลิตและได้น ากลยุทธ์เหล่านี้มาใช้เพื่อดูดซับความต้องการที่มีความ ผันผวน ถ้าน ากลยุทธ์มาใช้เพียงกลยุทธ์เดียวจะเรียกว่า “กลยุทธ์บริสุทธิ์(Pure Strategy)” แต่ถ้าน ากลยุทธ์ มาใช้รวมกันตั้งแต่สองกลยุทธ์ขึ้นไปจะเรียกว่า “กลยุทธ์ผสม (Mixed Strategy)” ซึ่งกลยุทธ์ผสมจะมีความ เหมาะสมอย่างมากถ้าน ามาประยุกต์ใช้ภายในอุตสาหกรรม 2) การจ้างงานรายย่อย (Subcontracting) นอกจากกลยุทธ์ที่กล่าวมาแล้ว ผู้บริหารอาจเลือกการจ้างงานรายย่อยส าหรับการผลิตในบางส่วน กลยุทธ์นี้คล้ายกับกลยุทธ์การแสวงหา (Chase Strategy) แต่การว่าจ้างและการให้ออกจากงานจะเปลี่ยนไป เป็นการจ้างงานรายย่อยและไม่ท าจ้างงานรายย่อย บางระดับของการจ้างงานรายย่อยจะเป็นที่นิยมเพื่อ ปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมตามความต้องการที่ผันผวน ซึ่งสามารถท าได้โดยการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ขาย ปัจจัยการผลิตให้มีความแข็งแกร่งมากขึ้น จะท าให้ผู้ผลิตสามารถควบคุมการสูญเสียและคุณภาพที่อาจจะ เกิดขึ้นตลอดทั่วทั้งตารางการท างาน สาเหตุเพราะการจ้างงานรายย่อยอาจท าให้กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงสูง 3. ต้นทุนของแผนการปฏิบัติการรวม (Cost for Aggregate Operation Plans) ต้นทุน 4 ประเภทที่สัมพันธ์กันกับแผนการผลิต ซึ่งต้นทุนเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตที่ เกิดขึ้น ซึ่งจะคล้ายกับต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือและต้นทุนการสั่งซื้อสินค้าหรือชิ้นส่วน ลักษณะของ ต้นทุนที่สัมพันธ์กัน ประกอบด้วย (1) ต้นทุนการผลิตขั้นพื้นฐาน (Basic Production Cost) คือ ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) และ ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ที่เกิดขึ้นจากการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทตามช่วงเวลา รวมถึง ต้นทุนแรงงาน ทางอ้อมและทางตรง ค่าจ้างของลูกจ้างประจ า และการจ่ายค่าตอบแทนล่วงเวลา (2) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอัตราการผลิต (Costs associated with changes in the production rate) ตัวอย่างของต้นทุนประเภทนี้จะรวมถึงการว่าจ้าง การฝึกอบรมและการให้บุคคล ออกจากงาน การหลีกเลี่ยงต้นทุนเหล่านี้ท าได้โดยการว่าจ้างชั่วคราว หรือการจ้างงานรายย่อย (3) ต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ (Inventory holding cost) ส่วนประกอบหลัก คือ ต้นทุน ของเงินทุนที่เกิดจากเงื่อนไขในการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ เช่น การเก็บรักษา การประกันภัย ภาษี การเน่า เสีย และความล้าสมัย (4) ต้นทุนสินค้าค้างส่ง (Backordering Cost) โดยปกติการวัดต้นทุนนี้จะมีความยุ่งยาก เช่น ต้นทุน การจัดการให้เกิดความรวดเร็วมากขึ้น การสูญเสียค่าความนิยมจากลูกค้าและการสูญเสียรายได้จากการขาย เป็นผลมาจากสินค้าค้างส่ง 1) งบประมาณ (Budget) การได้รับเงินสนับสนุนการปฏิบัติงานนั้น ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการจะต้องค้นหาความต้องการเพื่อ ยืนยันจ านวนเงินที่ต้องการต่อปีหรือต่อไตรมาสเกี่ยวกับงบประมาณที่ต้องการ หัวใจส าคัญของการบรรลุ ความส าเร็จในการปฏิบัติการของแผนการผลิตรวม คือ กระบวนการจัดท างบประมาณ โดยกลับไปทบทวน เป้าหมายของแผนรวมที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่ต่ าสุดที่สัมพันธ์กับการผลิตทั้งหมดของการวางแผน เป็นการ พิจารณาแผนต่างๆรวมกันเกี่ยวกับระดับแรงงานและสินค้าคงเหลือเพื่อให้เกิดความเหมาะสม ดังนั้นแผนรวม จึงกล่าวถึงความต้องการจ านวนของงบประมาณ ซึ่งจะท าให้การวางแผนระยะปานกลางมีความแน่นอนมากขึ้น สิ่งที่ต้องพิจารณาเกี่ยวกับงบประมาณ คือ (1) งบประมาณที่ต้องการ และ (2) การปฏิบัติการภายใน งบประมาณที่มีจ ากัด

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 233 9.4 เทคนิคการวางแผนการปฏิบัติการรวม (Aggregate Operation Planning Techniques) โดยทั่วไปบริษัทจะใช้แผนภูมิการลองผิดลองถูก (Cut and Try) และวิธีการแผนภูมิ (Graphic) เพื่อ พัฒนาแผนการผลิตรวม วิธีการแบบลองผิดลองถูกจะเกี่ยวข้องกับต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการเลือกและการ คัดเลือกการวางแผนการผลิตที่มีวิธีการหลากหลายแต่เลือกเพียงวิธีเดียวที่ดีที่สุด การใช้โปรแกรม คอมพิวเตอร์ที่มีความละเอียดจะช่วยให้การพัฒนาและการตัดสินใจเกิดความมีประสิทธิภาพ บางครั้งอาจท า ได้โดยการรวมโปรแกรมคอมพิวเตอร์เข้าด้วยกันเพื่อน ามาใช้ในการวางแผน วิธีการค านวณกลยุทธ์ทั้ง 4 ของ การวางแผนการผลิตรวมเพื่อให้ความต้องการเกิดความเหมาะสมกับต้นทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ มีดังนี้ 1. วิธีการลองผิดลองถูก (A cut and Try Method) วิธีลองผิดลองถูก (Cut and try Method) จะเหมาะส าหรับบริษัทที่มีความต้องการผันผวนตาม ฤดูกาล (Seasonal) และมีการผลิตแบบตลอดทั้งปี ดังนั้นเพื่อควบคุมความต้องการที่เกิดขึ้นสูงในบางฤดูกาล และความต้องการต่ าในบางฤดูกาล การวางแผนด้วยวิธีนี้สามารถท าได้โดยดูจากตัวอย่างต่อไปนี้ ตัวอย่างที่ 9.1 ต่อไปนี้สมมติว่าเป็นข้อมูลของบริษัท Kitty การผลิต จ ากัด ซึ่งได้พยากรณ์ความต้องการที่ คาดว่าจะเกิดขึ้นในช่วง 6 เดือนถัดไป จากการจัดเก็บข้อมูลของฝ่ายผลิตมีดังนี้ ปริมาณความต้องการและจ่านวนวันท่างาน มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม ความต้องการที่ พยากรณ์ 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000 จ านวนวันท างาน 22 19 21 21 22 20 125 ต้นทุน วัตถุดิบ 100 บาทต่อหน่วย ต้นทุนเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ 1.50 บาทต่อหน่วยต่อเดือน ต้นทุนสินค้าขาดแคลน 5 บาทต่อหน่วยต่อเดือน ต้นทุนจ้างงานรายย่อย 20 บาทต่อหน่วย (การท าข้อตกลงรายย่อยมีต้นทุน เท่ากับ 120 บาทต่อหน่วย หักค่าวัตถุดิบ 100 บาทต่อ หน่วย) ต้นทุนการว่าจ้างและการฝึกอบรม 200 บาทต่อคน ต้นทุนการให้ออก 250 บาทต่อคน ความต้องการชั่วโมงแรงงาน 5 ชั่วโมงต่อหน่วย ต้นทุนแรงงาน (แปดชั่วโมงแรกในแต่ละวัน) 40.00 บาทต่อชั่วโมง ต้นทุนล่วงเวลา 60.00 บาทต่อชั่วโมง สินค้าคงเหลือ สินค้าคงเหลือต้นงวด 400 ต่อหน่วย สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) 25% ของความต้องการต่อเดือน การแก้ไขปัญหานี้จะแยกต้นทุนวัตถุดิบออก ซึ่งจะมีต้นทุนเท่ากับ 100 บาทที่จะน ามาใช้ในการ ค านวณทั้งหมด แต่ถ้าสมมุติว่าต้นทุนวัตถุดิบ 100 บาท เป็นพื้นฐานของแต่ละความต้องการ ดังนั้นจ าเป็นที่ จะต้องน ามาเกี่ยวข้อง ต้นทุนการว่าจ้างรายย่อยเท่ากับ 120 บาท โดยมีต้นทุนการว่าจ้างรายย่อยที่แท้จริง เกิดขึ้นเพียง 20 บาท เพราะสามารถประหยัดวัตถุดิบได้ถึง 100 บาท

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 234 จากตัวอย่างสินค้าคงเหลือต้นงวดในช่วงเวลาแรกเท่ากับ 400 หน่วย ซึ่งเกิดจากการพยากรณ์ความ ต้องการที่ผิดพลาดของบริษัทในช่วงก่อนหน้า ดังนั้นบริษัท Kitty การผลิต จ ากัดจึงได้ก าหนดสินค้าคงเหลือ เพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) หรือที่เรียกว่า สินค้าคงเหลือกันชน (Buffer Inventory) ที่ก าหนดไว้ เพื่อป้องกันความน่าจะเป็นในกรณีที่อาจจะเกิดสินค้าขาดมือขึ้น วิธีท า มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน สินค้าคงเหลือต้นงวด 400 450 375 275 225 275 ค่าพยากรณ์ความต้องการ 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย1 450 375 275 225 275 400 การผลิตที่ต้องการ2 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725 สินค้าคงเหลือปลายงวด3 450 375 275 225 275 400 รูปที่ 9.3 ความต้องการการวางแผนการผลิตรวม 1 สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัยมาจาก 25% x ค่าพยากรณ์ความต้องการของแต่ละเดือน (เดือนมกราคมสินค้าคง เหลือเพื่อความปลอดภัย = 1,800 x 25% = 450 หน่วย) 2 การผลิตที่ต้องการมาจาก ค่าพยากรณ์ความต้องการ + สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย – สินค้าคงเหลือต้นงวด (เดือนมกราคมจ าหน่วยที่ต้องการ = 1,800 + 450 – 400 = 1,850 หน่วย) 3 สินค้าคงเหลือปลายงวดมาจาก สินค้าคงเหลือต้นงวด + การผลิตที่ต้องการ –ค่าพยากรณ์ความต้องการ (เดือนมกราคมสินค้าคงเหลือปลายงวด = 400 + 1,850 – 1,800 = 450 หน่วย) ก่อนที่จะค้นหาทางเลือกส าหรับแผนการผลิต จะต้องเปลี่ยนแปลงการพยากรณ์ความต้องการไปสู่ ความต้องการผลิต (Production Requirement) โดยจะต้องมีการบันทึกการคาดการณ์เกี่ยวกับสินค้า คงเหลือเพื่อความปลอดภัย ในรูปที่ 9.3 ข้อสังเกตอยู่ที่การผลิตที่ต้องการ ซึ่งจะบอกให้ทราบความต้องการ อื่นๆ สมมุติว่าสินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัยที่จะต้องส ารองไว้นอกเหนือจากความต้องการที่เกิดขึ้นใน ช่วงเวลาปกติ ดังนั้นสินค้าคงเหลือปลายงวดในแต่ละเดือนจะเท่ากับสินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัยของ เดือนนั้นๆ ยกตัวอย่างเช่น เดือนมกราคมมีสินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัยเท่ากับ 450 หน่วย (25% ของ ความต้องการเดือนมกราคมที่เท่ากับ 1,800 หน่วย) จะกลายเป็นสินค้าคงเหลือ ณ สิ้นงวดของเดือนมกราคม ความต้องการการผลิตในเดือนมกราคมเท่ากับความต้องการของเดือนบวกด้วยสินค้าคงเหลือเพื่อความ ปลอดภัยลบด้วยสินค้าคงเหลือต้นงวด (1,800 + 450 – 400 = 1,850) ดังนั้นจะสามารถก าหนดทางเลือกของแผนการผลิตส าหรับบริษัท Kitty การผลิต จ ากัด โดยการ ค านวณหาแผนการผลิตตามความต้องการที่แตกต่างกัน 4 ประการ วัตถุประสงค์เพื่อค้นหาวิธีที่มีต้นทุนรวม ต่ าสุด แผนที่ 1 ผลิตสินค้าจ านวนที่เพียงพอในแต่ละเดือนตามความต้องการของการผลิต โดยใช้ชั่วโมง ท างานต่อวันตามปกติคือ 8 ชั่วโมง โดยมีการปรับเปลี่ยนขนาดแรงงานให้มีความหลากหลาย มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม การผลิตที่ต้องการ 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่1 9,250 7,125 5,000 4,250 5,750 8,625 จ านวนวันท างานต่อเดือน 22 19 21 21 22 20 ชั่วโมงท างานต่อเดือนต่อคน2 176 152 168 168 176 160 คนงานที่ต้องการ3 53 47 30 25 33 54 รูปที่ 9.4 การผลิตเท่ากับความต้องการโดยการเปลี่ยนแปลงขนาดแรงงาน

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 235 มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม การจ้างคนงานใหม่4 0 0 0 0 8 21 ต้นทุนการจ้างคนงานใหม่5 0 0 0 0 1,600 4,200 5,800 คนงานที่ให้ออก 0 6 17 5 0 0 ต้นทุนการให้ออกจากงาน6 0 1,500 4,250 1,250 0 0 7,000 ต้นทุนค่าแรงงาน7 370,000 280,500 200,000 170,000 230,000 345,000 1,600,000 ต้นทุนรวม 1,612,800 รูปที่ 9.4 การผลิตเท่ากับความต้องการโดยการเปลี่ยนแปลงขนาดแรงงาน (ต่อ) 1 ชั่วโมงการผลิตที่จ าเป็นมาจาก การผลิตที่ต้องการ x เวลาที่ใช้ในการผลิตต่อหน่วย (เดือนมกราคม ชั่วโมงการผลิตที่ ต้องการ = 1,850 x 5 = 9,250 ชั่วโมง) 2 ชั่วโมงท างานต่อเดือนต่อคนมาจาก จ านวนวันท างานต่อเดือน x ชั่วโมงท างานต่อวัน (เดือนมกราคม ชั่วโมงท างาน ต่อเดือนต่อคน = 22 x 8 = 176 ชั่วโมงต่อเดือนต่อคน) 3 คนงานที่ต้องการมาจาก ชั่วโมงการผลิตที่จ าเป็น ชั่วโมงท างานต่อเดือนต่อคน (เดือนมกราคมจ านวนคนงานที่ ต้องการ = 9,250 176 = 52.56 คน ปัดเป็น 53 คน) 4 การจ้างคนงานใหม่ สมมุติว่าเดือนมกราคมมีจ านวนแรงงานเพียงพอกับความต้องการพอดี คือ 53 คน 5 ต้นทุนการจ้างคนงานใหม่มาจาก จ านวนคนงานใหม่ x ต้นทุนการจ้างคนงานใหม่ต่อคน (เดือนพฤษภาคมจ้างคนงานใหม่ 8 คน = 8 x 200 = 1,600 บาท) 6 ต้นทุนการให้พนักงานออกจากงานมาจาก จ านวนคนงานที่ให้ออกจากงาน x ต้นทุนการให้ออกจากงานต่อคน (เดือน กุมภาพันธ์ให้คนงานออกจากงาน 6 คน = 6 x 250 = 1,500 บาท) 7 ต้นทุนค่าแรงงานมาจาก ชั่วโมงการผลิตที่จ าเป็น x อัตราค่าจ้างต่อชั่วโมง (เดือนมกราคมต้นทุนแรงงาน = 9,250 x 40 = 37,000 บาท) แผนที่ 2 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการเฉลี่ยที่คาดหวังส าหรับช่วง 6 เดือนถัดไป โดยรักษา จ านวนแรงงานให้คงที่ จ านวนแรงงานให้คงที่ในที่นี้ค านวณจากจ านวนแรงงานเฉลี่ยที่ต้องการในแต่ละวัน ตลอดช่วงเวลา 6 เดือน น าความต้องการการผลิตรวมคูณด้วยเวลาที่ต้องการส าหรับแต่ละหน่วย หลังจากนั้น หารด้วยเวลารวมทั้งหมดที่พนักงานคนหนึ่งท างานตลอดช่วงเวลา (8,000 หน่วย x 5 ชั่วโมงต่อหน่วย) (125 วัน x 8 ชั่วโมงต่อวัน) = 40 คน มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม สินค้าคงเหลือต้นงวด 400 8 -276 -32 412 720 วันท างานต่อเดือน 22 19 21 21 22 20 125 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่1 7,040 6,080 6,720 6,720 7,040 6,400 การผลิตที่ต้องการ2 1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280 ค่าพยากรณ์ความต้องการ 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000 สินค้าคงเหลือปลายงวด3 8 -276 -32 412 720 400 ต้นทุนสินค้าขาดแคลน4 0 1,380 160 0 0 0 1,540 สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย 450 375 275 225 275 400 จ านวนการผลิตที่เกิน5 0 0 0 187 445 0 ต้นทุนสินค้าคงเหลือ6 0 0 0 281 668 0 949 ต้นทุนค่าแรงงาน7 281,600 243,200 268,800 268,800 281,600 256,000 1,600,000 ต้นทุนรวม 1,602,489 รูปที่ 9.5 ขนาดแรงงานคงที่มีการเปลี่ยนแปลงจ านวนสินค้าคงเหลือและสินค้าขาดแคลน

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 236 1 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่มาจาก วันท างานต่อเดือน x ชั่วโมงท างานต่อวัน x จ านวนคนงานที่มีอยู่ (เดือนมกราคมมี ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่ = 22 x 8 x 40 = 7,040 ชั่วโมงท างาน) 2 การผลิตที่ต้องการมาจาก ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่ ชั่วโมงท างานต่อหน่วย (เดือนมกราคมมีการผลิตที่ต้องการ = 7,040 5 = 1,408 หน่วย) 3 สินค้าคงเหลือปลายงวดมาจาก สินค้าคงเหลือต้นงวด + การผลิตที่ต้องการ –ค่าพยากรณ์ (เดือนมกราคมสินค้า คงเหลือปลายงวด = 400 + 1,408 – 1,800 = 8 หน่วย) 4 ต้นทุนสินค้าขาดแคลนมาจาก สินค้าคงเหลือปลายงวด (เฉพาะค่าที่ติดลบ) x ต้นทุนสินค้าขาดแคลนต่อหน่วย (เดือน กุมภาพันธ์มีต้นทุนสินค้าขาดแคลน = 276 x 5 = 1,380 บาท) 5 จ านวนการผลิตที่เกินมาจาก สินค้าคงเหลือปลายงวด – สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (ถ้าจ านวนที่ได้เป็นลบให้ใส่ เลข 0 แต่ถ้าเป็นบวกให้น าตัวเลขดังกล่าวมาใส่ไว้) (เดือนมกราคมจ านวนการผลิตที่เกิน = 8 – 450 = - 442 หน่วย ให้ใส่ เลข 0) 6 ต้นทุนสินค้าคงเหลือมาจาก จ านวนหน่วยการผลิตที่เกิน xต้นทุนเก็บรักษาต่อหน่วย (เดือนเมษายนมีจ านวนหน่วยที่เกิน เท่ากับ 187 หน่วย ต้นทุนสินค้าคงเหลือ = 187 x 1.50 = 281 บาท) 7 ต้นทุนค่าแรงงาน ใช้วิธีการเหมือนกับแผนที่ 1 แผนที่ 3 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการที่คาดหวังของเดือนที่ต่ าที่สุด (เดือนเมษายน) โดย ก าหนดให้แรงงานคงที่เท่ากับช่วงเวลาปกติ มีการจ้างงานรายย่อยเพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการที่เพิ่มขึ้น จ านวนของแรงงานค านวณจากความต้องการการผลิตของเดือนที่ต่ าสุดและพิจารณาจ านวนแรงงานที่จ าเป็น ส าหรับเดือนนั้น (850 หน่วย x 5 ชั่วโมงต่อหน่วย) (21 วันท างาน x 8 ชั่วโมงต่อวัน) = 25 คน และการ จ้างงานรายย่อยในแต่ละเดือนจะแตกต่างกันตามความต้องการที่เกิดขึ้นและการผลิต มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม การผลิตที่ต้องการ 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725 วันท างานต่อเดือน 22 19 21 21 22 20 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่1 4,400 3,800 4,200 4,200 4,400 4,000 การผลิตจริง2 880 760 840 840 880 800 จ านวนหน่วยที่จ้างงานรายย่อย 3 970 665 160 10 270 925 ต้นทุนการจ้างงานรายย่อย4 19,400 13,300 3,200 200 5,400 18,500 60,000 ต้นทุนค่าแรงงาน5 176,000 152,000 168,000 168,000 176,000 160,000 1,000,000 ต้นทุนรวม 1,060,000 รูปที่ 9.6 ขนาดแรงงานคงที่เท่ากับความต้องการของเดือนที่เกิดขึ้นต่ าสุดโดยมีการจ้างงานรายย่อย 1 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่มาจาก วันท างานต่อเดือน x ชั่วโมงท างานต่อวัน x จ านวนคนงาน (เดือนมกราคมชั่วโมงการ ผลิตที่มีอยู่ = 22 x 8 x 25 = 4,400 ชั่วโมง) 2 การผลิตจริงมาจาก ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่ ชั่วโมงท างานต่อหน่วย (เดือนมกราคมการผลิตจริง = 4,400 5 = 880 หน่วย) 3 จ านวนหน่วยที่จ้างงานรายย่อยมาจาก การผลิตที่ต้องการ – การผลิตจริง (เดือนมกราคมมีจ านวนหน่วยที่จ้างงานราย ย่อย = 1,850 – 880 = 970 หน่วย) 4 ต้นทุนการจ้างงานรายย่อยมาจาก จ านวนหน่วยที่จ้างงานรายย่อย xต้นทุนการจ้างงานย่อยต่อหน่วย (เดือนมกราคม ต้นทุนการจ้างงานรายย่อย = 970 x 20 = 19,400 หน่วย) 5 ต้นทุนค่าแรงงาน ใช้วิธีการเหมือนกับแผนที่ 1

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 237 แผนที่ 4 ผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการที่คาดหวังทั้งหมด โดยใช้แรงงานคงที่ในเวลาปกติ มีการ ท างานล่วงเวลาให้เหมาะสมกับความต้องการ ซึ่งก าหนดให้มีจ านวนแรงงานไม่เปลี่ยนแปลงเท่ากับ 38 คน มกราคม กุมภาพันธ์ มีนาคม เมษายน พฤษภาคม มิถุนายน รวม สินค้าคงเหลือต้นงวด 400 0 0 177 554 792 วันท างานต่อเดือน 22 19 21 21 22 20 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่1 6,688 5,776 6,384 6,384 6,688 6,080 การผลิตจริง2 1,338 1,155 1,277 1,277 1,338 1,216 ค่าพยากรณ์ความต้องการ 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 จ านวนหน่วยที่ไม่เพียงพอ 3 -62 -345 177 554 792 408 จ านวนหน่วยที่ท างานล่วงเวลา 62 345 0 0 0 0 ต้นทุนการท างานล่วงเวลา4 18,600 103,500 0 0 0 0 122,100 สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย 450 375 275 225 275 400 จ านวนการผลิตที่เกิน5 0 0 0 329 517 8 ต้นทุนสินค้าคงเหลือ6 0 0 0 494 776 12 1,282 ต้นทุนค่าแรงงาน7 267,520 231,040 255,360 255,360 267,520 243,200 1,520,000 ต้นทุนรวม 1,643,382 รูปที่ 9.7 ขนาดแรงงานคงที่โดยมีการท างานล่วงเวลา 1 ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่มาจาก วันท างานต่อเดือน x ชั่วโมงท างานต่อวัน x จ านวนคนงาน (เดือนมกราคมมีชั่วโมงการ ผลิตที่มีอยู่ = 22 x 8 x 38 = 6,688 ชั่วโมง) 2 การผลิตจริงมาจาก ชั่วโมงการผลิตที่มีอยู่ ชั่วโมงท างานต่อหน่วย (เดือนมกราคมมีการผลิตจริง = 6,688 5 = 1,338 หน่วย) 3 จ านวนหน่วยที่ไม่เพียงพอมาจาก สินค้าคงเหลือต้นงวด + การผลิตจริง –ค่าพยากรณ์ความต้องการ เดือนมกราคม จ านวนหน่วยที่ไม่เพียงพอ = 400 + 1,338 – 1,800 = - 62 หน่วย) 4 ต้นทุนการท างานล่วงเวลามาจาก จ านวนหน่วยที่ท างานล่วงเวลา x ชั่วโมงท างานต่อหน่วย x ต้นทุนการท างานล่วง เวลาต่อชั่วโมง = 62 x 5 x 60 = 18,600 บาท) 5 จ านวนการผลิตที่เกินมาจาก จ านวนหน่วยที่ไม่เพียงพอ –สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย ถ้าจ านวนที่ได้เป็นลบให้ใส่เลข 0 แต่ถ้าเป็นบวกให้น าตัวเลขดังกล่าวมาใส่ไว้ (เดือนมกราคมจ านวนการผลิตที่เกิน = - 62 – 450 = - 512 หน่วย ให้ใส่เลข 0) 6 ต้นทุนสินค้าคงเหลือมาจาก จ านวนการผลิตที่เกิน x ต้นทุนเก็บรักษาต่อหน่วย เดือนเมษายนมีต้นทุนสินค้าคงเหลือ = 329 x 1.50 = 494 บาท) 7 ต้นทุนค่าแรงงาน ใช้วิธีการเหมือนกับแผนที่ 1 ขั้นตอนต่อไปจึงการค านวณต้นทุนของแต่ละแผนซึ่งจ าเป็นต้องจัดล าดับเพื่อความง่ายในการค านวณ อย่างง่ายซึ่งแสดงในรูปที่ 9.4 ถึง รูปที่ 9.7 ข้อสังเกตแต่ละแถวจะแตกต่างกันตามลักษณะของแผนที่มีความ แตกต่างกัน อันเนื่องมาจากแต่ละแผนใช้กลยุทธ์แตกต่างกัน ดังนั้นจึงจ าเป็นต้องใช้ข้อมูลและการค านวณ เฉพาะด้าน ขั้นตอนสุดท้าย คือ การจัดท าตารางและกราฟของแต่ละแผนเพื่อเปรียบเทียบต้นทุนที่เกิดขึ้นจาก รูปที่ 9.8 จะเห็นว่าการใช้การจ้างงานรายย่อยให้ผลลัพธ์ที่มีต้นทุนต่ าสุด (แผนที่ 3)

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 238 ต้นทุน แผนที่ 1 การผลิต คงที่แต่แรงงาน เปลี่ยนแปลง แผนที่ 2 แรงงานคงที่แต่ สินค้าคงเหลือและสินค้า ขาดมือมีการเปลี่ยนแปลง แผนที่ 3 แรงงาน คงที่ต่่าสุดแต่มีการ จ้างงานรายย่อย แผนที่ 4 แรงงานคงที่แต่ การท่างาน ล่วงเวลา ต้นทุนการจ้างงาน 5,800 0 0 0 ต้นทุนการให้ออกจากงาน 7,000 0 0 0 สินค้าคงเหลือที่เกิน 0 949 0 1,282 สินค้าขาดแคลน 0 1,540 0 0 การจ้างงานรายย่อย 0 0 60,000 0 การท างานล่วงเวลา 0 0 0 122,100 ค่าแรงงาน 1,600,000 1,600,000 1,000,000 1,520,000 1,612,800 1,602,489 1,060,000 1,643,382 ที่มาปรับปรุงจาก: Richard et al. (2004, p. 525) รูปที่ 9.8 การเปรียบเทียบแผนทั้ง 4 ในแต่ละแผนทั้ง 4 แผนมุ่งจุดสนใจอยู่ที่ต้นทุนแต่ละชนิด และ 3 แผนแรกเป็นการน ากลยุทธ์บริสุทธิ์ (Pure Strategy) มาใช้ เพราะต้องการให้แผนเกิดความยืดหยุ่น บางครั้งอาจใช้ร่วมกับการเปลี่ยนแปลง แรงงาน การท างานล่วงเวลา และการจ้างงานรายย่อย ประเด็นต่อไปของบทนี้จะกล่าวถึงกลยุทธ์ผสม (Mixed Strategy) และในทางปฏิบัติการเลือกแผนสุดท้ายจะมาจากการค้นหาทางเลือกที่หลากหลายและ การคาดคะเนในอนาคต นอกเหนือจากการวางแผนส าหรับ 6 เดือนที่น ามาใช้ตามตัวอย่างที่กล่าวไปแล้ว 2. วิธีแบบแผนภูมิ (Graphic Method) จากตัวอย่างที่ผ่านมาจะเป็นการประเมินผลเพียง 3 แผนเท่านั้น โดยวิธีการแบบลองผิดลองถูก ดังกล่าวบางครั้งไม่อาจหาแผนการผลิตที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้ต้นทุนที่เกิดขึ้นต่ าสุดได้ ถ้าในกรณีที่องค์การมี ตัวแปรคงที่ที่ต้องการหลายตัวแปร ดังนั้นการวางแผนการผลิตที่เป็นไปได้และการวางแผนเพื่อให้เกิดความ เหมาะสมจะต้องก าหนดให้อยู่ภายใต้ข้อจ ากัดที่เกิดขึ้น ดังนั้นผู้วางแผนสามารถน าวิธีวางแผนการผลิตแบบ แผนภูมิมาใช้ ซึ่งจะเห็นจากตัวอย่างต่อไปนี้ ตัวอย่าง 9.2 วิธีแบบแผนภูมิ บริษัทแห่งหนึ่งได้ก าหนดให้มีการท างานล่วงเวลา การจัดเก็บสินค้าคงเหลือ การจ้างงานรายย่อย เพื่อจัดการกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ฝ่ายผลิตของบริษัทสรุปความต้องการของช่วงเวลา 12 เดือน ข้างหน้า และการคาดการณ์ต้นทุนและข้อจ ากัดต่างๆที่เกี่ยวข้องไว้ดังนี้ ช่วงเวลา 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ความต้องการ (ชิ้น x 1,000) 10 15 30 27 30 16 12 10 18 26 30 15 ต้นทุนและข้อจ ากัดต่างๆ มีดังนี้ การผลิตในเวลาปกติสูงสุดต่อช่วงเวลา การผลิตล่วงเวลาสูงสุดต่อช่วงเวลา ต้นทุนการผลิตปกติ ต้นทุนการท างานล่วงเวลา ต้นทุนการจ้างงานรายย่อย ต้นทุนการเก็บรักษาต่อช่วงเวลา 19,000 ชิ้น 4,000 ชิ้น 30 บาทต่อชิ้น 35 บาทต่อชิ้น 37 บาทต่อชิ้น 1 บาทต่อชิ้น

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 239 จงวางแผนการผลิตให้เหมาะสมส าหรับ 12 เดือนถัดไป โดยก าหนดให้สินค้าคงเหลือต้นงวดเท่ากับ 0 และต้องการให้สินค้าคงเหลือปลายงวดเท่ากับ 0 และไม่ให้เกิดกรณีสินค้าขาดแคลนขึ้น ถ้าพิจารณาถึงต้นทุนและข้อจ ากัดต่างๆ จะเห็นว่ามีความต้องการการผลิตในเวลาปกติและเก็บ สินค้าคงเหลือไว้ก่อนหน้าที่จะให้มีการจ้างงานรายย่อย ดังนั้นการผลิตเพื่อจัดเก็บสินค้าเป็นสินค้าคงเหลือใน เวลาปกติควรจะเกิดขึ้น 7 ช่วงเวลาก่อนที่จะให้มีการจ้างงานรายย่อย ไม่เช่นนั้นแล้วจ านวนหน่วยที่ผลิตและ ไม่ได้จ าหน่ายจะเสียต้นทุนในการเก็บรักษา สิ่งที่จะต้องพึงระลึกไว้เสมอคือ ต้องมีการเปรียบเทียบถึงข้อ ได้เปรียบเสียเปรียบเสมอ (Trade Off) เพื่อให้ได้แผนการผลิตที่เหมาะสม ซึ่งจะแสดงไว้ในตารางดังต่อไปนี้ ช่วงเวลา ความต้องการ (1,000) สินค้าคงคลัง ต้นงวด2 กลยุทธ์ต่างๆ1 การผลิตปกติ การผลิต ล่วงเวลา การจ้างงานราย ย่อย การคงคลังปลาย งวด 1 10 0 10 (1), 7 (3), 2 (4) 9 2 15 9 15 (2), 4(3) 13 3 30 13 19 (3) 2 (4), 2 (5) 6 4 27 6 19 (4) 4 (4) 2 5 30 2 19 (5) 4 (5) 5 (5) 0 6 16 0 16 (6), 1 (11) 1 7 12 1 12 (7), 7 (11) 8 8 10 8 10 (8), 6 (10), 3 (11) 17 9 18 17 18 (9), 1 (10) 18 10 26 18 19 (10) 11 11 30 11 19 (11) 0 12 15 0 15 (12) 0 รูปที่ 9.9 แผนการผลิตด้วยวิธีแบบแผนภูมิ 1 การพิจารณากลยุทธ์จะจัดสรรความต้องการในช่วงเวลาส าหรับการผลิตปกติให้เพียงในแต่ละช่วงเวลาก่อน และถ้า หากก าลังการผลิตเหลือสามารถผลิตเพื่อจัดเก็บไว้เป็นสินค้าคงเหลือส าหรับช่วงเวลาถัดไปได้ ตัวเลขในวงเล็บตาม หลังจ านวนที่ผลิตจะหมายถึง ช่วงเวลาที่เกิดความต้องการ 2 สินค้าคงเหลือปลายงวดในแต่ละช่วงเวลาหาได้จาก สินค้าคงเหลือต้นงวด + การผลิตที่เกิดขึ้นทั้งหมด –ความต้องการ สรุป แผนการผลิตมีดังนี้ กลยุทธ์ ช่วงเวลา 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 การผลิตปกติ 19 19 19 19 19 17 19 19 19 19 19 15 การผลิตล่วงเวลา 4 4 4 การจ้างงานรายย่อย 5 รวม 19 19 23 23 28 17 19 19 19 19 19 15 เทคนิคแผนภูมิมีประโยชน์ในการน ามาใช้เพื่อประเมินผลแผนการผลิตที่น ามาพิจารณา แต่ไม่อาจจะ รับรองได้ว่าเป็นแผนที่เหมาะสม ดังนั้นจึงจ าเป็นต้องทดลองหาแผนใหม่ๆ เช่น การทบทวนแผนการผลิตเดิม จนกว่าจะได้แผนที่น่าพอใจ เทคนิคแผนภูมิโดยปกติแล้วจะถือว่าเป็นการแก้ปัญหาโดยการลองผิดลองถูก (Cut and Try) เช่นกัน

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 240 3. เทคนิคทางคณิตศาสตร์ (Mathematical Techniques) 1) ตัวแบบเชิงเส้น (Linear Programming) ตัวแบบเชิงเส้น (Linear Programming) คือ การวางแผนรวมให้เกิดความเหมาะสม ถ้าความสัมพันธ์ ของต้นทุนและความต้องการมีลักษณะความผันแปรเป็นเชิงเส้น (Linear) และความต้องการที่เกิดขึ้นอาจส่งผล กระทบต่อการตัดสินใจในกรณีที่ไม่น าการจ้างงานและการให้ออกจากงานมาประกอบการตัดสินใจ สมการใน การค านวณวิธีนี้เป็นแบบง่ายๆเหมือนกับการน าตัวแบบการขนส่งมาประยุกต์ใช้ ซึ่งจะอยู่ในรูปแบบเดียวกัน กับปัญหาการเลือกท าเลที่ตั้งในบทที่ 7 การวางแผนการผลิตโดยใช้ตัวแบบเชิงเส้นจะเกี่ยวข้องกับการจัดสรร (Allocation) ก าลังการผลิต (Capacity) ให้เป็นไปตามความต้องการ (Demand) ซึ่งจะน าโปรแกรมเชิงเส้นมาช่วยพัฒนาการวางแผน ก าลังการผลิต โดยปกติแล้วโปรแกรมเชิงเส้นจะเกี่ยวข้องกับการจัดสรรก าลังการผลิตที่มีอยู่จ ากัดให้เป็นไป ตามความต้องการและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด ก าลังการผลิตนั้นจะจ านวน (หน่วย) สินค้าคงเหลือที่มีอยู่ (Inventory on hand) บวกกับจ านวนที่สามารถจะผลิตได้ในแต่ละช่วงเวลา ส่วนความต้องการประกอบด้วย จ านวนความต้องการบวกกับจ านวนสินค้าคงเหลือปลายงวดที่ก าหนดไว้ ตัวอย่างที่ 9.3 ตัวแบบเชิงเส้น (Linear Programming) บริษัท สหรัฐการผลิต จ ากัด ต้องการผลิตสินค้าให้เป็นไปตามค่าพยากรณ์ความต้องการที่เกิดขึ้น โดยบริษัทมีนโยบายการผลิตให้มีแรงงานคงที่ (Stable Workforce) และจะใช้วิธีการจัดเก็บสินค้าคงคลัง การท างานล่วงเวลาและการจ้างงานรายย่อยชดเชยในกรณีที่ไม่สามารถผลิตได้เพียงพอกับความต้องการ การ จัดการเพื่อรตอบสนองต่อความต้องการที่เกิดขึ้นจะด าเนินการผลิตภายในบริษัทหรือการจ้างงานรายย่อยโดย ไม่ยอมให้เกิดมีการขาดแคลนสินค้า ข้อมูลในตารางข้างล่างนี้แสดงค่าพยากรณ์ความต้องการ ก าลังการผลิต ปกติ ก าลังการผลิตล่วงเวลา และการจ้างงานรายย่อย ช่วงเวลา ค่าพยากรณ์ความ ต้องการ (ชิ้น) ก่าลังการผลิตปกติ (ชิ้น) ก่าลังการผลิต ล่วงเวลา (ชิ้น) ก่าลังการผลิตส่าหรับการจ้าง งานรายย่อย (ชิ้น) 1 350 235 20 12 2 330 255 24 15 3 350 290 26 15 4 320 300 24 17 1,350 1,080 94 59 สินค้าคงเหลือต้นงวดที่ 1 เท่ากับ 200 ชิ้น และต้องการให้เหลือสินค้าคงเหลือปลายงวดที่ 4 เท่ากับ 50 ชิ้น ต้นทุนที่เกิดขึ้นมีดังนี้ ต้นทุนแรงงานปกติต่อหน่วย ต้นทุนแรงงานล่วงเวลาต่อหน่วย ต้นทุนการจ้างงานรายย่อยท าต่อหน่วย ต้นทุนการจัดเก็บต่อช่วงเวลา 100 บาท 125 บาท 130 บาท 2 บาทต่อชิ้น จงวางแผนการผลิตเพื่อให้ได้จ านวนสินค้าตามความต้องการและมีต้นทุนต่ าสุด ในการแก้ปัญหานี้จะเริ่มต้นด้วยการใช้ตารางโปรแกรมเชิงเส้น ดังแสดงในรูปที่ 9.17 ซึ่งทุกๆ แถว (Row) ในช่องสุดท้าย (ก าลังการผลิตที่มีอยู่ทั้งหมด) จะถูกก าหนดค่าลงไปตั้งแต่แถวแรกจนถึงแถวสุดท้าย โดยอาศัยหลักเกณฑ์ของต้นทุนที่เพิ่มขึ้นซึ่งจะท าให้สามารถเลือกใช้เวลาได้อย่างประหยัด เช่น ถ้าใช้เวลา

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 241 ท างานปกติจะเสียต้นทุน 100 บาทต่อชิ้น คิดเป็นต้นทุนเพิ่มขึ้นเท่ากับ 0 จากการท างานล่วงเวลาคิดเป็น ต้นทุนเพิ่มขึ้นเท่ากับ 25 บาทต่อชิ้น และการจ้างงานรายย่อยคิดเป็นต้นทุนเพิ่มขึ้นเท่ากับ 30 บาทต่อชิ้น ซึ่ง ต้นทุนต่างๆ เหล่านี้จะถูกจัดเข้าไปในแต่ละช่องสี่เหลี่ยมเล็กๆ (Cell) อย่างเหมาะสม ขั้นตอนต่อไปจะเป็นการจัดสรรก าลังการผลิตตามความต้องการด้วยต้นทุนต่ าสุด ทั้งนี้จะต้องไม่ ขัดแย้งกับข้อจ ากัดของปัญหา แผนการผลิตที่เหมาะสมจะแสดงในรูปที่ 9.17 โดยมีข้อสังเกตดังต่อไปนี้ 1. ถ้าก าลังการผลิตที่มีอยู่มากกว่าความต้องการ ความต้องการส่วนเกิน (Slack Demand) จาก ก าลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้จะถูกบวกเข้าเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างก าลังการผลิตและความต้องการ 2. สินค้าคงเหลือต้นงวดที่เหลืออยู่จ านวน 200 ชิ้น จะต้องไม่เสียต้นทุนเพิ่ม ถ้าน ามาใช้ในช่วงเวลา ที่ 1 และจะเสียต้นทุนในการเก็บรักษาเท่ากับ 2 บาทต่อชิ้น ถ้าเก็บรักษาไว้จนถึงช่วงเวลาที่ 2 และ 4 บาท ต่อชิ้นจนถึงช่วงเวลาที่ 3 และช่วงเวลาต่อๆ ไป (ซึ่งจะเพิ่มขึ้นช่วงเวลาละ 2 บาทต่อชิ้น) 3. การผลิตในช่วงเวลาปกติต่อชิ้นจะไม่เสียต้นทุนเพิ่ม ถ้าน าไปใช้ในเดือนที่ผลิต ไม่เช่นนั้นจะเสีย ต้นทุนในการเก็บรักษาเพิ่มขึ้น 2 บาทต่อชิ้นต่อเดือน 4. การผลิตล่วงเวลาจะเสียต้นทุนเพิ่มขึ้น 25 บาทต่อชิ้น ถ้ามีการผลิตล่วงเวลาเกิดขึ้นในเดือนที่ผลิต ไม่เช่นนั้นจะต้องเสียต้นทุนในการจัดเก็บเพิ่มขึ้น 2 บาทต่อชิ้นต่อเดือน เหมือนกับการผลิตในช่วงเวลาปกติ 5. การจ้างงานรายย่อยจะเสียต้นทุนเพิ่มขึ้น 30 บาทต่อชิ้น ถ้าใช้ในช่วงเวลาปกติ ไม่เช่นนั้นจะต้อง เสียค่าเก็บรักษาเพิ่มขึ้น 2 บาทต่อชิ้นต่อเดือน 6. สินค้าคงเหลือปลายงวดที่ต้องการ ในปลายงวดที่ 4 เท่ากับ 50 ชิ้น บวกกับความต้องการใน ช่วงเวลาที่ 4 อีก 320 ชิ้น รวมเป็น 370 ชิ้น 7. เนื่องจากไม่ยอมให้มีสินค้าขาดแคลนเกิดขึ้น ดังนั้นการผลิตในแต่ละเดือนจะช่วยเสริมความ ต้องการในเดือนก่อนหน้าได้ ดังนั้นช่องสี่เหลี่ยมเล็กๆ (Cell) ที่ไม่มีการผลิตจะแสดงด้วยเครื่องหมาย X 8. ก าลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้ในตัวแบบเชิงเส้นนี้จะถูกก าหนดให้มีค่าเท่ากับ 0 ถ้ามีค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) เกิดขึ้นกับก าลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้ในเวลาปกติควรจะน ามาค านวณในขั้นตอน ประเมินผลด้วย ตัวอย่างนี้ก าลังการผลิตในเวลาปกติที่ไม่ได้น ามาใช้อาจส่งผลท าให้คนงานเกิดการว่างงาน ก าลังการ ผลิตที่เหลืออยู่จะต้องน ามาคิดเป็นต้นทุนส่วนหนึ่งของการผลิตเช่นเดียวกับค่าแรงงานที่ส่งผลกระทบโดยตรง ต่อผลผลิต ตัวแบบของโปรแกรมเชิงเส้นที่ใช้วิธีอย่างง่าย (Simplex) สามารถน ามาใช้แก้ปัญหาที่มีตัวแปรได้ มากกว่าโปรแกรมเชิงเส้นของปัญหาการขนส่ง (Transportation) นอกจากนี้ถ้ามีตัวแปรมากขึ้นเท่าใดตัว แบบจะมีความยุ่งยากซับซ้อนมากขึ้น วิธีโปรแกรมเชิงเส้นนี้มีข้อจ ากัดที่จะน ามาใช้กับกรณีที่ไม่ใช่เชิงเส้น และการค านวณหาประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงเป็นผลท าให้วิธีโปรแกรมเชิงเส้นยังไม่เป็นที่นิยมแพร่หลายส าหรับ การใช้งานในการวางแผนการผลิตรวมโดยทั่วไป

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 242 รูปที่ 9.10 ตารางโปรแกรมเชิงเส้น ช่วงเวลาการ ผลิต (แหล่งที่มา) ช่วงเวลาการขาย ก่าลังการ ผลิต ทั้งหมด 1 2 3 4 ก่าลังการผลิต ที่ไม่ได้ใช้ สินค้าคงเหลือ ต้นงวด 0 2 4 6 200 200 1 เวลาปกติ 150 0 2 4 6 75 10 235 ล่วงเวลา 25 27 29 31 20 20 ท่าสัญญา รายย่อย 30 32 34 36 12 12 2 เวลาปกติ 0 2 4 255 255 ล่วงเวลา 25 27 29 24 24 ท่าสัญญา รายย่อย 30 32 34 15 15 3 เวลาปกติ 0 2 290 290 ล่วงเวลา 25 27 26 26 ท่าสัญญา รายย่อย 30 32 9 6 15 4 เวลาปกติ 0 300 300 ล่วงเวลา 25 24 24 ท่าสัญญา รายย่อย 30 17 17 ความต้องการ 350 330 350 320 + 50 = 370 33 1,433 แผนการผลิตที่เหมาะสมที่ได้จากรูปที่ 9.17 มีดังนี้ ช่วงเวลา การผลิตที่เวลาปกติ (ชิ้น) การผลิตล่วงเวลา (ชิ้น) การจ้างงานรายย่อย (ชิ้น) ต้นทุนในการผลิต ทั้งหมด (บาท) 1 1 235 x 100 = 23,500 20 x 125 = 2,500 0 26,000 2 255 x 100 = 25,500 24 x 125 = 3,000 0 28,500 3 290 x 100 = 29,000 26 x 125 = 3,250 9 x 130 = 1,170 33,420 4 300 x 100 = 30,000 24 x 125 = 3,000 17 x 130 = 2,210 35,210 รวม 108,000 11,750 3,380 123,130 1 ต้นทุนในการผลิตทั้งหมดยังไม่รวมต้นทุนการเก็บรักษา (Holding cost) ซึ่งเท่ากับ (75 x 2) + (10 x 4) + (20 x 6) + (24 x 2) + (9 x 2) = 150 + 40 + 120 + 48 + 18 = 376 บาท ต้นทุนทั้งหมด คือ 123,130 + 376 = 123,506 บาท

บทที่ 9 การวางแผนการผลิตรวม การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 243 2) ข้อสังเกตส่าหรับ Linear Programming และเทคนิคทางคณิตศาสตร์ ตัวแบบโปรแกรมเชิงเส้น (Linear Programming) จะน ามาใช้ได้อย่างเหมาะสมถ้าต้นทุนมี ความสัมพันธ์ผันแปรไปในรูปแบบเชิงเส้น (Linear) หรือสามารถจะคิดเป็นจ านวนประมาณการ ส่วนของ เชิงเส้น (Linear) ในการปฏิบัติการจะใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์เพื่อค้นหาทางเลือกในการแก้ไขปัญหาโดย อาศัย Microsoft Excel ปัญหาพื้นฐานส าคัญที่เกิดขึ้นจะเกี่ยวกับทัศนคติการจัดการของผู้วางแผนในการ พิจารณาการตัดสินใจใช้ตัวแบบทั่วไป ตัวแบบต่างๆที่จะน ามาใช้เป็นวิธีการที่อาศัยความน่าจะเป็นซึ่งต้องใช้ ความพยายามเพราะวิธีการมีความยุ่งยากและซับซ้อน แต่วิธีการวางแผนการผลิตรวมทั้งวิธีการแบบลองผิด ลองถูก (Cut and Try) และวิธีแบบแผนภูมิ (Graphic) หรือแบบแผนผัง (Charting) สามารถน ามาใช้ได้ บางครั้งจุดประสงค์ในระยะปานกลางของการวางแผนการผลิตรวมที่เกิดขึ้นบริษัทจะต้องมีประสบการณ์ใน กระบวนการแปลความหมายข้อมูล (Data Processing) และใช้คอมพิวเตอร์ขั้นพื้นฐานเพื่อจัดตาราง รายละเอียดของการผลิต ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่คาดว่าจะสามารถใช้ประสบการณ์ที่มีค้นหาทางเลือกของ แผนการลองผิดลองถูกเพื่อน ามาพัฒนาแผนงานที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพได้ ดังนั้นเมื่อไม่นานมานี้บริษัท SAP และบริษัท Oracle ได้แนะน าข้อเสนอทางเลือกเกี่ยวกับการ วางแผนขั้นสูงในส่วนงานด้านระบบการวางแผนทรัพยากรของวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning: ERP) ซึ่งเป็นการจัดการโดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เป็นตัวแบบที่บรรจุเครื่องมือที่ช่วยเหลือในการแก้ไข ปัญหาเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตรวม และการแก้ไขตัวแบบเชิงเส้น (Linear Programming) และปัญหา ของเทคนิคคณิตศาสตร์อื่นๆ ซึ่งคาดว่าบริษัทหลายแห่งจะพัฒนาตัวแบบที่ใช้เป็นเครื่องมือและค้นหา เครื่องมือที่ “เหมาะสมที่สุด” เพื่อน ามาใช้กับการปฏิบัติการทั่วไป 3) เทคนิคแบบอื่นๆ (Miscellaneous techniques) นอกจากวิธีการวางแผนที่ได้กล่าวไปแล้ว ยังมีเทคนิคของการวางแผนการผลิตรวมอื่นๆที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมาจากการวิเคราะห์ (Analytical) ฮิวริ สติก (Heuristic) การจ าลองแบบ (Simulation) และเทคนิคการค้นหาด้วยคอมพิวเตอร์ (Computer Search) แต่ยังไม่มีวิธีใดเป็นที่ยอมรับอย่างแท้จริง เพราะปัจจัยตัวแปรต่างๆที่ต้องการและข้อสมมุติฐาน (Assumption) ที่ก าหนดขึ้นก่อให้เกิดข้อจ ากัดในการน ามาประยุกต์ใช้ ดังนั้นจะเห็นได้ว่าวิธีการวางแผน มากมายถูกคิดค้นขึ้นมาเฉพาะ ในทางทฤษฎีเท่านั้นแต่ยังไม่สามารถน าไปประยุกต์ใช้จริงได้ วิธีวางแผนการ ผลิตอื่นๆ ประกอบด้วย (1) กฎการตัดสินใจเชิงเส้น (Linear Decision Rule: LDR) กฎการตัดสินใจเชิงเส้น ประกอบด้วยตัวแปรต้นทุนที่เป็นค่ายกก าลังสอง (Quadratic) ซึ่งอาจจะมีระยะเวลาที่มีค่ายกก าลังจ านวน 1 – 3 ระยะเวลา ต้นทุนที่น ามาพิจารณาจะรวมถึงเงินเดือน การว่าจ้างแรงงาน หรือการให้ออกจากงาน และ ต้นทุนสินค้าคงเหลือ (การเก็บรักษา การสั่งซื้อย้อนหลังและการจัดเตรียมเครื่องจักร) ตัวแบบที่ได้จะเกิดจาก การเทียบค่าความแตกต่าง (Differentiate) ของตัวแปรต้นทุนทีละตัว จนในที่สุดจะได้กฎการตัดสินใจเชิง เส้น วิธีการค านวณหาคือ ขั้นที่ 1 คาดการณ์ขนาดความต้องการแรงงานส าหรับช่วงเวลาที่ก าลังจะมาถึง (Forthcoming Period) ขั้นที่ 2 ก าหนดขนาดของจ านวน (ชิ้น) ผลผลิตในช่วงเวลาที่ก าลังจะมาถึง ข้อจ ากัดของกฎการตัดสินใจเชิงเส้น (LDR) เป็นข้อจ ากัดที่น ามาประยุกต์ใช้กับงานอุตสาหกรรม วิธี นี้มีข้อเสียอยู่ 3 ประการ คือ (1) ความสัมพันธ์ที่อยู่ในรูปของต้นทุนยกก าลังสอง จะมีข้อจ ากัดในการน าไปประยุกต์ใช้งาน