บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 394 ที่มา: ปรับปรุงจาก Clifford and Larson (2002, p. 57) รูปที่ 14.5 การจัดการโครงสร้างแบบเครือข่ายอิสระ 4. หน้าที่ของผู้จัดการโครงการ ผู้บริหารโครงการหรือผู้จัดการโครงการ (The Project manager) เป็นผู้ที่รับผิดชอบการด าเนิน โครงการตั้งแต่การวางแผน การปฏิบัติ การประสานงาน การติดต่อสื่อสารระหว่างหน้าที่งานและกิจกรรม อื่นๆ รวมถึงการปิดโครงการ ถ้าโครงการมีผู้จัดการโครงการที่มีความเชี่ยวชาญจะท าให้โครงการเกิดผลดี มากขึ้น 1) คุณสมบัติของผู้จัดการโครงการ คือ (1) มีความรับผิดชอบต่อโครงการ ผู้ร่วมทีมงาน และองค์การแม่หรือบริษัท โดยเน้นที่วัตถุประสงค์ และเป้าหมายของการปฏิบัติงานในขณะเดียวกันต้องค านึงถึงผู้ร่วมทีมงานด้วย (2) มีความรู้กว้าง ประสบการณ์มาก เพราะผู้จัดการโครงการต้องท างานร่วมกับบุคลากรจากบริษัท แม่และดูแลงานบางส่วนของสายงานบริหารปกติในโครงการ (3) มีความเป็นผู้น า เพราะผู้ร่วมทีมงานในโครงการมาจากหลายหน่วยงานและปฏิบัติงาน เพียงชั่วคราว ดังนั้นผู้จัดการโครงการต้องมีศิลปะในการบริหารงานที่เหมาะสมกับทีมงานแต่ละประเภท (4) เป็นนักเจรจาต่อรอง เนื่องจากการด าเนินงานโครงการมักจะต้องการการสนับสนุนในด้านต่างๆ จากผู้บริหารระดับสูงและอาจต้องใช้ทรัพยากรบางส่วนร่วมกับสายงานบริหารปกติขององค์การ ดังนั้นการ เจรจาต่อรองเพื่อให้ได้สิ่งที่จ าเป็นในการด าเนินโครงการจึงเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ของเล่น เด็กไฟฟ้า บริษัท กฎหมายฟ้า บริษัท โฆษณา ผู้จัดการ โครงการ ผู้ผลิต พลาสติก ผู้ผลิต Chip บริษัท เครื่องใช้ไฟฟ้ า บริษัทของ เล่นเด็ก นักประดิษฐ์ บริษัท การตลาด
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 395 (5) มีความสามารถในการสังเคราะห์มากกว่าวิเคราะห์ คือ มีความรู้และเข้าใจว่าจะท าอะไร ใคร ควรเป็นผู้น า ท าอย่างไรจึงได้ทรัพยากรที่ต้องการ ผู้จัดการโครงการอาจไม่จ าเป็นต้องรู้ลึกในด้านเทคนิค หรือการวิเคราะห์ แต่ควรมีความเข้าใจในองค์การและสภาพแวดล้อมของโครงการ (6) มีความสามารถในการวางแผนโครงการอย่างเป็นระบบ มีความยืดหยุ่น มีการควบคุม และเป็น บุคคลที่ได้รับการยอมรับจากหลายๆ ฝ่าย 2) หน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการโครงการ คือ (1) จัดท าแผนงานเกี่ยวกับงบประมาณค่าใช้จ่ายและก าหนดระยะเวลาการด าเนินงานของโครงการ ตั้งแต่เริ่มต้นจนกระทั่งแล้วเสร็จโครงการ (2) คัดเลือกสมาชิกจากองค์การเพื่อเข้าร่วมเป็นทีมงานบริหารโครงการ โดยพิจารณาจากความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเฉพาะ (3) จัดเตรียมและจัดหาเครื่องมือและอุปกรณ์ต่างๆ ที่จ าเป็นส าหรับทีมงานโครงการเพื่อใช้ในการ ปฏิบัติงานของโครงการ (4) จัดท ารายละเอียดของกิจกรรมต่างๆที่เกิดขึ้นภายในโครงการที่มีความจ าเป็นเพื่อผลักดันให้การ ปฏิบัติงานของโครงการด าเนินไปได้ตามเป้าหมายที่ก าหนดไว้ (5) ตรวจสอบและด าเนินการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในระหว่างปฏิบัติงานและหลังจากปิด โครงการเพื่อให้โครงการส าเร็จตามเป้าหมาย (6) ทบทวนและประเมินผลโครงการในภาพรวมทั้งหมดในช่วงปิดโครงการ เพื่อวัดผลความส าเร็จ ในการด าเนินงานของโครงการและทีมงาน 14.2 เทคนิคการจัดการโครงการแบบเครือข่าย การจัดตารางการท างานแบบโครงการให้ประโยชน์มากมาย ตั้งแต่การพัฒนาแผนภูมิ Gantt ในปี 1917 และต่อมาในปี 1956 และปี 1958 ได้เกิดเทคนิคการจัดตารางการท างานแบบใหม่ 2 แบบ ที่ได้รับการ พัฒนาขึ้นมาและเป็นเทคนิคการจัดตารางการท างานแบบงานโครงการที่ง่ายในการน ามาใช้งาน ประกอบด้วย เทคนิคที่เรียกว่า PERT: Program Evaluation and Review Technique และ CPM: Critical Path Method ทั้งสองเทคนิคอยู่บนพื้นฐานการใช้ตัวแบบของเครือข่ายหรือการวาดภาพประกอบเพื่อบรรยาย หน้าที่งานที่มีอยู่ของตารางการท างาน ทั้งสองวิธีถูกออกแบบมาเพื่อใช้ในการจัดตารางการท างานที่มีความ ต่อเนื่องกันในระยะยาวและเป็นการจัดตารางการท างานเพียงครั้งเดียว โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ใช้ค านวณทั้ง PERT และ CPM เป็นคอมพิวเตอร์ที่ใช้ในการพัฒนาสารสนเทศของโครงการขนาดใหญ่ โดยเฉพาะต้องการ ปรับแต่งสารสนเทศให้ทันสมัยหรือทบทวนความส าเร็จของโครงการก่อนหน้านี้ 1. เทคนิคการจัดการโครงการแบบ Program Evaluation and Review Technique: PERT PERT พัฒนาขึ้นมาภายใต้การสนับสนุนของส านักงานโครงการพิเศษแห่งกองทัพเรือสหรัฐอเมริกา เป็นการท างานร่วมกันของผู้แทนจากบริษัทก่อสร้างอากาศยาน Lockheed และบริษัทที่ปรึกษาด้านการ บริหาร Booz Aleen & Hamilton เทคนิคนี้พัฒนาเพื่อช่วยเหลือการจัดการพัฒนาระบบขีปนาวุธ Polaris โครงการนี้จ าเป็นต้องประสานงานกับบุคคลและกลุ่มต่างๆมากกว่า 3,000 ราย ซึ่งประกอบด้วยผู้ท าสัญญา รายย่อย ผู้ขายปัจจัยการผลิต และตัวแทน เป็นการจัดการที่มีความท้าทายต่อการจัดตารางการท างานที่มี ขนาดใหญ่มาก เพราะมีกิจกรรมมากมายที่เกี่ยวข้องภายในโครงการไม่เคยปฏิบัติมาก่อน เวลาที่จ าเป็นต้อง
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 396 ปฏิบัติในแต่กิจกรรมไม่มีความแน่นอนและส่งผลต่อการปฏิบัติงานซึ่งต้องอาศัยความน่าจะเป็นของตัวแปร ต่างๆที่เกี่ยวข้องกับโครงการ 2. เทคนิคการจัดการโครงการแบบ Critical Path Method: CPM CPM พัฒนาขึ้นมาโดย E.I. du Pont de Nemours & Company ร่วมกับบริษัท Remington Rand – UNIVAC Corporation บริษัท Du Pont ต้องการพัฒนาเทคนิคที่ช่วยปรับปรุงตารางการท างาน ของการก่อสร้างและครอบคลุมถึงการปิดโรงงานที่เกี่ยวข้องกับสิ่งอ านวยความสะดวกด้านการผลิต กิจกรรมส่วนมากจะเป็นการจัดตารางเวลาท างานร่วมกัน เทคนิคแบบ CPM เป็นเทคนิคอย่างง่ายที่ต้อง กระท าก่อนการปฏิบัติงานในการก่อสร้างและการบ ารุงรักษา ซึ่งเป็นหน้าที่งานที่ใช้เวลาคาดการณ์นานมาก ที่ต้องใช้ปฏิบัติงาน ถึงแม้ว่าบางครั้งการปฏิบัติงานอาจขึ้นอยู่กับโชคหรือพรหมลิขิต 3. ความแตกต่างระหว่าง PERT และ CPM ถึงแม้ว่าลักษณะของการวาดเครือข่ายทั้ง PERT และ CPM จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่มีลักษณะ บางประการที่แตกต่างกัน ดังแสดงในรูปที่ 14.6 PERT CPM 1. ในระยะแรกรู้จักกันแพร่หลายในวงการทหารของ สหรัฐอเมริกา 2. ค านึงถึงเรื่องเวลาเป็นส าคัญเพราะถูกพัฒนามาใช้ใน วงการทหาร ซึ่งถือว่าเวลาส าคัญกว่าเงิน โดยปกติใน โครงการที่ใช้ PERT มักจะหาว่าจ านวนเงินที่น้อยที่สุดที่จะ ด าเนินโครงการให้เสร็จทันเวลาควรเป็นเท่าใดเพื่อลด ระยะเวลาที่โครงการจะเสร็จได้เร็วขึ้นกว่าเวลาที่ก าหนดให้ 3. โดยทั่วไป PERT มักใช้กับงานวิจัยและพัฒนา ซึ่งเป็นงาน ที่ไม่เคยท ามาก่อน เวลาที่คาดว่าโครงการจะเสร็จสิ้นก็ได้ จากการคาดคะเนที่ยังไม่แน่นอน 4. การออกแบบข่ายปฏิบัติงานเน้นที่ใช้วงกลมแทน เหตุการณ์และใช้ลูกศรแทนกิจกรรม 5. มีกิจกรรมจ าลอง (Dummy Activity) ซึ่งเป็นกิจกรรมที่ ไม่ใช่เวลาที่เขียนไว้ คือ มีวงกลมและใส่เวลาเป็นศูนย์ (0) 1. ในระยะแรกใช้กับโครงการธุรกิจ 2. ค านึงถึงเรื่องเงินเป็นหลัก เพราะครั้งแรกถูกพัฒนามาใช้ ในวงการธุรกิจ ต้องค านึงถึงการคุ้มทุน แต่ก็ยังค านึงถึงเวลา เพราะบางครั้งเวลาจะบ่งบอกถึงต้นทุน 3. ใช้กับโครงการที่ทราบเวลาการปฏิบัติงานแน่นอน จึงสามารถน ามาค านวณค่าใช้จ่ายในโครงการได้ถูกต้องหรือ ใกล้เคียงความจริง 4. การออกแบบข่ายปฏิบัติงานเน้นที่ใช้วงกลมแทนกิจกรรม และลูกศรเป็นสิ่งที่แสดงล าดับก่อนหลัง 5. ไม่มีกิจกรรมจ าลอง (Dummy Activity) ที่มา: ปรับปรุงจาก พยอม วงศ์สารศรี(2542 หน้า 248) รูปที่ 14.6 ความแตกต่างระหว่าง PERT และ CPM เทคนิคการจัดการโครงการแบบเครือข่ายมีข้อดีและข้อเสีย ซึ่งผู้บริหารโครงการจะต้องค านึงถึง มี ดังนี้ (ประสงค์ ปราณีตพลกรัง และคณะ, 2547 หน้า 83) 4. ข้อดีของการจัดการโครงการแบบเครือข่าย (1) มีประโยชน์ส าหรับฝ่ายบริหาร โดยเฉพาะการจัดตารางการท างานและการควบคุมโครงการ ขนาดใหญ่ (2) เป็นแนวคิดแบบง่ายไม่ใช่คณิตศาสตร์ที่ซับซ้อน
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 397 (3) ใช้การวาดภาพเครือข่ายเพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆซึ่งจะช่วยให้สามารถ เข้าใจได้ง่ายขึ้น (4) มีการวิเคราะห์เส้นทางวิกฤติ (Critical Path) และเวลาความล่าช้า (Slack Time) ซึ่งจะช่วยให้ เห็นกิจกรรมที่จ าเป็นต้องให้ความดูแลเป็นพิเศษ เพราะกิจกรรมเหล่านี้อาจท าให้โครงการเกิดความล่าช้า (5) เครือข่ายที่เกิดขึ้นสามารถช่วยในการจัดท าเอกสารส าหรับโครงการและการก าหนดจุดความ รับผิดชอบของแต่ละกิจกรรม (6) สามารถใช้ได้อย่างกว้างขวางกับโครงการและอุตสาหกรรมต่างๆ (7) เป็นประโยชน์ในการติดตามดูแลตารางการท างานและยังช่วยควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่าย 5. ข้อจ ากัดของการจัดการโครงการแบบเครือข่าย (1) ความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมในโครงการต้องสามารถระบุได้ชัดเจน เป็นอิสระ และไม่เปลี่ยนแปลง (2) จ าเป็นต้องแสดงให้เห็นความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน – หลัง และเชื่อมโยงเป็นเครือข่ายเข้าด้วยกัน (3) การประมาณเวลาเป็นเรื่องของความคิดเห็นส่วนบุคคล ซึ่งทัศนะของผู้บริหารมีผลกระทบต่อ การประมาณเวลา (4) โดยมากจะให้ความส าคัญกับกิจกรรมที่ใช้เวลามากที่สุด (หรืออยู่บนเส้นทางวิกฤต) เท่านั้น แต่ อย่างไรก็ตามควรจะให้ความสนใจกิจกรรมที่ใช้เวลาใกล้เคียงกับกิจกรรมในเส้นทางวิกฤต โดยเฉพาะใน กรณีที่ค่าความแปรปรวนของแต่ละกิจกรรมที่ไม่ได้อยู่ในเส้นทางวิกฤตนั้นมีค่าค่อนข้างสูง 14.3 ความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน – หลัง (Precedence Relationship) การปฏิบัติงานกิจกรรมบางอย่างไม่สามารถกระท าได้จนกระทั่งกิจกรรมอื่นๆจะท าให้เสร็จก่อน การก าหนดข้อบังคับนี้เป็นเทคนิคที่เรียกว่า “ความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน – หลัง (Precedence Relationship)” ความสัมพันธ์แบบนี้บางครั้งอาจเป็นทางเลือกที่น าไปสู่วิธีการปฏิบัติงานของกิจกรรมที่ จะต้องปฏิบัติ การจัดการต้นทุนที่มีความแตกต่างกันอาจน าไปสู่แผนงานที่ก าหนดไว้เฉพาะของกิจกรรม ตามล าดับ ส่วนกิจกรรมอื่นๆอาจจะปฏิบัติงานอย่างอสิระ งานที่เป็นอิสระและงานที่มีความสัมพันธ์แบบ ล าดับก่อน – หลังควรจะรวบรวมเข้าไว้ด้วยกันเป็นแผนงานและใช้เป็นเครื่องแสดงความสัมพันธ์ของ เครือข่ายภายในโครงการ 1. รูปแบบของเครือข่าย รูปแบบของเครือข่ายที่ใช้แสดงความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน – หลังของกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติงาน ทั้งหมดของงานโครงการที่นิยมน ามาใช้มีอยู่ 2 รูปแบบ ได้แก่ 1) เครือข่ายแบบ Activity on Node: AON หรือเครื่องหมายแบบล าดับก่อน – หลัง ซึ่งเป็น รูปภาพแสดงเครือข่ายที่ใช้วงกลมและลูกศรอธิบายความสัมพันธ์ของแผนงานระหว่างกิจกรรมที่จ าเป็นให้ ประสบความส าเร็จ การใช้วงกลมหนึ่งวงจะแทนกิจกรรมหนึ่งกิจกรรมของโครงการ มีการเชื่อมโยงด้วย กิจกรรมต่างๆของโครงการเข้าด้วยกันโดยใช้ลูกศรซึ่งแสดงล าดับของการปฏิบัติงาน 2) เครือข่ายแบบ Activity on Arrow: AOA คือ รูปภาพแสดงเครือข่ายโดยใช้ลูกศรแทนกิจกรรม และใช้วงกลมเพื่อเชื่อมโยงล าดับก่อน – หลังหรือกิจกรรมที่ต้องท าให้ส าเร็จ โดยรูปแบบนี้ วงกลมหรือ Node จะอธิบายถึงเหตุการณ์ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของกิจกรรม และมีกิจกรรมสมมติ (Dummy Activity) ที่ไม่มีการใช้ทรัพยากรและเวลา
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 398 การวาดภาพเครือข่ายจะกระท าได้หลังจากกิจกรรมและความสัมพันธ์ทั้งหมดได้มีการก าหนดขึ้น โดย ไม่ต้องมีการพิสูจน์ว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดแต่เพื่อระบุลักษณะความสัมพันธ์ของกิจกรรม บางครั้งอาจเริ่มต้นจาก หลักเหตุผลของกิจกรรมแรกและด าเนินการต่อไปตามล าดับวันเวลา หรืออาจจะเริ่มต้นจากกิจกรรมสุดท้าย และการท างานแบบไปข้างหลัง หรืออาจวางแผนกิจกรรมที่เป็นรายละเอียดต่างๆแบบตามล าดับเชิงสุ่ม หลังจากกิจกรรมได้มีการระบุลักษณะแล้ว อาจจะใช้ค าถามต่อไปนี้เพื่อก าหนดเครือข่ายกิจกรรม 1) มีกิจกรรมใดบ้างที่จะต้องมาก่อนกิจกรรมถัดไป 2) มีกิจกรรมใดบ้างที่จะต้องปฏิบัติหลังจากกิจกรรมก่อนหน้าแล้วเสร็จ 3) กิจกรรมนี้สามารถท าส าเร็จได้โดยปราศจากการอาศัยกิจกรรมอื่นๆหรือไม่ กิจกรรมที่จะต้องปฏิบัติก่อนหน้าจะเป็นกิจกรรมเฉพาะ คือ กิจกรรมที่มีล าดับก่อน – หลัง กิจกรรมต่อเนื่องแบบ AON และ AOA มีลักษณะที่แสดงในรูปที่ 14.7 กิจกรรมแบบ AON กิจกรรมแบบ AOA A B C 1) กิจกรรม A ต้องท าก่อนกิจกรรม B และกิจกรรม C ได้กิจกรรม B ต้องเสร็จก่อนกิจกรรม C A B C 2) กิจกรรม A จะต้องท าเสร็จก่อนจึงจะเริ่มท ากิจกรรม B และกิจกรรม C A C B 3) ทั้งกิจกรรม A และกิจกรรม B จะต้องท าเสร็จก่อนเริ่มต้นกิจกรรม C รูปที่ 14.7 ความสัมพันธ์ของกิจกรรมแบบ AON และ AOA A B 1 2 3 4 A B C 1 2 3 4 A B C 1 2 3 A 4 C
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 399 A C B D 4) ทั้งกิจกรรม A และกิจกรรม B จะต้องท าก่อนกิจกรรม C และกิจกรรม D A C B D 5) กิจกรรม A จะต้องท าก่อนกิจกรรม C และกิจกรรม B จะต้องท าก่อนกิจกรรม D แต่กิจกรรม A – C ไม่ เกี่ยวข้องกับกิจกรรม B – D A C Dummy B D 6) กิจกรรม A และ B จะต้องท าก่อนกิจกรรม C และกิจกรรม B จะต้องท าก่อนกิจกรรม D แต่กิจกรรม A ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม D A B D C Dummy 7) กิจกรรม A น าหน้าทั้งกิจกรรม B และ C ทั้งกิจกรรม B และ C น าหน้ากิจกรรม D ปรับปรุงจาก: James (1996, 707) รูปที่ 14.7 ความสัมพันธ์ของกิจกรรมแบบ AON และ AOA (ต่อ) A B D C 1 2 3 4 5 A B D C 1 2 3 5 4 6 5 4 3 B D 1 2 3 5 4 6 5 4 3 A C D B C D 1 3 5 4 6 5 4 3 A B C
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 400 14.4 การจัดการเครือข่าย (Network Management) การจัดการเครือข่ายเป็นการอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างกันของกิจกรรมทั้งหมดภายในโครงการ โดยใช้รูปภาพ การพัฒนาเครือข่ายเป็นการวางแผนเกี่ยวกับรายละเอียดของโครงการและการจัดเตรียมการ ติดสื่อสารที่สามารถน ามาใช้เพื่อสร้างคุณค่า หลังจากการระบุลักษณะของกิจกรรมและการวาดภาพ เครือข่ายเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปเป็นการก าหนดเวลาที่คาดหวังว่ากิจกรรมจะแล้วเสร็จจากกิจกรรม ต่างๆที่ต่อเนื่องกันทั้งโครงการ การคาดการณ์เกี่ยวกับความต่อเนื่องของกิจกรรมขึ้นอยู่กับขนาดกลุ่มบุคคล ที่ก าหนดไว้จากการวางแผน วิธีการท างาน อุปกรณ์และชั่วโมงการท างาน รายละเอียดเกี่ยวกับการใช้ ทรัพยากรซึ่งจะต้องมีการสมมติว่าน ามาใช้ตลอดเวลาที่มีการปฏิบัติงานเกิดขึ้น โดยมีเงื่อนไขที่เกิดขึ้นดังนี้ (1) กิจกรรมสมมติเป็นเพียงรูปแบบที่นิยมน ามาใช้เพื่อแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมอย่างมี เหตุผลเกี่ยวกับระดับของทรัพยากรที่จะน ามาใช้ และแสดงถึงลักษณะเฉพาะของความต่อเนื่องของกิจกรรม เช่น วันที่แล้วเสร็จถูกก าหนดขึ้นเพื่อให้องค์การสามารถพยากรณ์ระยะเวลาแล้วเสร็จของโครงการตามหลัก ทฤษฎีของ CPM (2) การใช้ทรัพยากรที่เกิดขึ้นจริง เวลาแล้วเสร็จหรือวันที่ก าหนดว่าจะแล้วเสร็จที่มีความแน่นอน และการคาดการณ์จ านวนของทรัพยากรที่มีการปรับปรุงเพื่อให้เกิดความต่อเนื่องจะมีน้อยกว่าหรือเท่ากับ จ านวนของเวลาที่ต้องการ 1. เส้นทางไปข้างหน้า (Forward Pass) เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (Earliest Start: ES) และเวลาเสร็จเร็วที่สุด (Earliest Finish: EF) ของแต่ละ กิจกรรมจะได้จากการค านวณการปฏิบัติงานตามล าดับจากด้านซ้ายไปยังด้านขวาของเครือข่าย การค านวณ รูปแบบนี้เรียกว่า “การค านวณแบบไปข้างหน้า (Forward Pass)” สิ่งแรกที่ต้องกระท า คือ ก าหนดเวลา ปฏิบัติของแต่ละกิจกรรมภายในโครงการทั้งหมด ตามปกติแล้วกิจกรรมเริ่มต้นจะก าหนดให้เวลาเท่ากับ 0 เพื่ออธิบายค่ากิจกรรมที่เริ่มต้นเร็วที่สุด (ES) หลังจากนั้นสามารถค านวณหาเวลาที่กิจกรรมเสร็จเร็วที่สุด (EF) โดยน าใช้เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (ES) รวมกับเวลาปฏิบัติของกิจกรรมจะเป็นเวลาเสร็จเร็วที่สุดของ กิจกรรม (EF) การรวมเวลาปฏิบัติของกิจกรรมต่างๆภายในเครือข่ายถ้าหากมีสองเส้นทางมาบรรจบกัน (แสดงว่ามีค่า ES หรือ EF สองค่า) ให้เลือกเวลาที่มีค่ามากที่สุดเป็นเวลาที่น ามาค านวณต่อไป หรือสามารถ ค านวณได้จากสมการต่อไปนี้ เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด = เวลามากที่สุด (ของเวลาเสร็จเร็วที่สุดของกิจกรรมก่อนหน้า) ES = Max (EF of all immediate predecessors) เวลาเสร็จสิ้นเร็วที่สุด = เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด + เวลาปฏิบัติงานของกิจกรรม EF = ES + Activity time 2. เส้นทางไปข้างหลัง (Backward Pass) เวลาเริ่มต้นช้าที่สุด (Latest Start: LS) และเวลาเสร็จช้าที่สุด (Latest Finish: LF) ของแต่ละ กิจกรรมหาได้จากการค านวณการปฏิบัติงานตามล าดับจากด้านขวงไปยังด้านซ้ายของเครือข่าย การค านวณ รูปแบบนี้เรียกว่า “การค านวณแบบไปข้างหลัง (Backward Pass)” ตามปกติจะเริ่มจากกิจกรรมสุดท้าย ของโครงการ ซึ่งก าหนดค่าเริ่มต้นของเวลาเสร็จช้าที่สุด (LF) จากเวลาเสร็จสิ้นเร็วที่สุด (EF) ของโครงการ ลบด้วยเวลาปฏิบัติงานของแต่ละกิจกรรม ถ้าหากการค านวณค่า LS และ LF มีเส้นทางสองเส้นมาบรรจบ
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 401 ชื่อกิจกรรม กันให้เลือกค่าต่ าที่สุดเป็นเวลาต่อไปที่จะใช้ในการค านวณจนกระทั่งครบทุกกิจกรรม เวลาเริ่มต้นช้าที่สุด (LS) และเวลาเสร็จช้าที่สุด (LF) สามารถค านวณจากสมการต่อไปนี้ เวลาเสร็จช้าที่สุด = เวลาน้อยที่สุด (ของเวลาเริ่มต้นช้าที่สุดของกิจกรรมก่อนหน้า) LF = Min (LS of all immediate predecessors) เวลาเริ่มต้นช้าที่สุด = เวลาเสร็จช้าที่สุด + เวลาปฏิบัติงานของกิจกรรม LS = LF – Activity time 3. เส้นทางวิกฤต (Critical Path) เส้นทางที่ได้จากการวาดภาพแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมที่เกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มต้นและสิ้นสุด โครงการ เส้นทางอาจมีหลายเส้นทางหรือมีเส้นทางจ านวนมากซึ่งเกิดจากเชื่อมโยงกันของเครือข่าย งาน บางอย่างอาจด าเนินไปได้อย่างอิสระ ขั้นตอนการปฏิบัติงานสามารถด าเนินด้วยกิจกรรมเดียว แต่กิจกรรมที่ จ าเป็นของผู้ปฏิบัติงานทั้งหมดในเส้นทางจะต้องปฏิบัติเสร็จสิ้น ดังนั้นทุกกิจกรรมและทุกเส้นทางจะต้อง ปฏิบัติให้แล้วเสร็จก่อนจึงจะท าให้โครงการแล้วเสร็จ เส้นทางของเครือข่ายทั้งหมดที่ใช้เวลาคาดหวังนาน ที่สุดจากการพิจารณาเวลาแล้วเสร็จของโครงการและเรียกว่า “เส้นทางวิกฤต (Critical Path)” เส้นทางวิกฤติ(Critical Path) หมายถึง ชุดของกิจกรรมที่มีความต่อเนื่องกันนับแต่เริ่มต้นโครงการ ไปจนถึงโครงการสิ้นสุด เวลาในการปฏิบัติกิจกรรมในชุดนี้ต้องยาวนานที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับชุดอื่นๆ ถ้า มีกิจกรรมหลายๆชุดใช้เวลานานที่สุดเท่ากันย่อยหมายความว่าในโครงการนั้นๆมีเส้นทางวิกฤตหลาย เส้นทาง (สุปัญญา ไชยชาญ. 2537: 222) บางครั้งที่กิจกรรมที่ไม่ใช่เส้นทางวิกฤตสามารถเลื่อนเวลาออกไป โดยไม่ท าให้เกิดความล่าช้าต่อการแล้วเสร็จของโครงการ 4. เวลาลอยตัวหรือเวลาว่าง (Total Float) เวลาลอยตัวหรือเวลาว่าง (Slack time หรือ Total Float) หมายถึง เวลาที่กิจกรรมนั้นสามารถ ล่าช้าออกไปได้โดยไม่ท าให้เวลาตลอดโครงการล่าช้าออกไป (สุปัญญา ไชยชาญ. 2537: 224) หรือ หมายถึง ระยะเวลาที่สามารถเลื่อนการปฏิบัติงานย่อยนั้นออกไปหรือเวลาที่ยืดหยุ่นได้ โดยไม่ท าให้โครงการเสร็จ ล่าช้ากว่าที่ก าหนด (ประสงค์ ปราณีตพลกรัง และคณะ. 2547: 70) การค านวณหาเวลาลอยตัวหรือเวลา ว่าง สามารถท าได้ 2 วิธีคือ เวลาว่าง = เวลาเริ่มต้นช้าที่สุด – เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (TF, S) = EF – ES หรือ เวลาว่าง = เวลาเสร็จช้าที่สุด - เวลาเสร็จเร็วที่สุด (TF, S) = LF – LS ดังนั้นเพื่อความง่ายในการค านวณเวลาต่างๆของโครงการจากการวาดภาพเครือข่าย AON และ AOA ที่ใช้วงกลม อธิบายความสัมพันธ์ของกิจกรรมที่เกิดขึ้นภายในโครงการจะเปลี่ยนเป็นการใช้รูป สี่เหลี่ยมแทน โดยจะก าหนดช่องสี่เหลี่ยมเล็กๆขึ้นภายในรูปสี่เหลี่ยม ซึ่งแต่ละช่องจะบรรจุตัวเลขที่ใช้ในการ ค านวณ ซึ่งแต่ละช่องมีความหมายดังนี้ ES TF EF LS เวลา LF
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 402 14.5 PERT: การใช้ความน่าจะเป็นคาดการณ์เวลาแล้วเสร็จ ก่อนหน้านี้อธิบายเทคนิค CPM ที่ใช้จัดการกับการคาดการณ์แต่ละกิจกรรมที่มีความต่อเนื่องกัน โดยใช้เทคนิคเชิงปริมาณ ซึ่งเทคนิคแบบ PERT น ามาใช้เพื่อจัดการกับเวลาของกิจกรรมที่ไม่มีความแน่นอน โดยใช้การคาดการณ์ถึงความน่าจะเป็นของเวลาปฏิบัติการ ดังนั้น PERT จึงเหมาะสมที่สุดกับสถานการณ์ที่ ไม่มีความแน่นอนหรืข้อมูลมีไม่เพียงพอของกิจกรรมที่ต้องกระท าอย่างต่อเนื่องแต่ต้องการความถูกต้อง แม่นย า เวลาของแต่ละกิจกรรมที่ใช้เทคนิคแบบ PERT เป็นจ านวนเชิงสุ่มที่มาจากการกระจายความน่าจะ เป็น ตัวแปรการกระจายความน่าจะเป็นของเวลาสามารถหาได้จากเวลาที่คาดหวัง ซึ่งจะก าหนดเวลาของ แต่ละกิจกรรมออกเป็น 3 ช่วง คือ 1) เวลาน้อยที่สุด (ดีที่สุด) (Optimistic Time) ใช้สัญลักษณ์แทนด้วยตัว a หมายถึงเวลาที่คาดว่า จะท างานเสร็จเร็วที่สุดจะใช้ในกรณีที่ไม่มีอุปสรรคในการปฏิบัติงาน และมีค่าความน่าจะเป็นน้อยมากที่ กิจกรรมจะใช้เวลาที่มีค่าน้อยที่สุดเกิดขึ้น ( a) 2) เวลาที่เป็นไปได้มากที่สุด (Most Likely Time) ใช้สัญลักษณ์แทนด้วยตัว m หมายถึงเวลาที่ เป็นไปได้มากที่สุดที่จะปฏิบัติงานให้เสร็จสิ้นจะใช้ในกรณีที่ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องด าเนินไปตามปกติ 3) เวลามากที่สุด (แย่ที่สุด) (Pessimistic Time) ใช้สัญลักษณ์แทนด้วยตัว b หมายถึงเวลาที่คาด ว่าจะท างานเสร็จช้าที่สุดจะใช้ในกรณีที่ทุกอย่างเกิดปัญหา การปฏิบัติงานไม่ราบรื่นหรือมีอุปสรรคเกิดขึ้น ค่าความน่าจะเป็นจะน้อยมากที่เวลาที่มีค่ามากกว่าเวลาที่มากที่สุดจะเกิดขึ้น ( b) เวลาในการค านวณแบบ PERT แบ่งออกเป็น 3 ช่วง (3 ค่า) ซึ่งต้องน ามาค านวณเพื่อให้เหลือเพียง ค่าเดียว ซึ่งเรียกว่า เวลาคาดหวังที่กิจกรรมจะแล้วเสร็จ (Expected Activity Time: t) หมายถึง เวลาที่ คาดว่ากิจกรรมจะปฏิบัติเสร็จสิ้น โดยพิจารณาจากเวลาน้อยที่สุด (a) เวลาที่เป็นไปได้มากที่สุด (m) และ เวลามากที่สุด (b) จากการหาค่าเฉลี่ยของน้ าหนักของแต่ละเวลา โดยใช้สมการต่อไปนี้ T = (a + 4 (m) + b) 6 หลังจากค านวณหาเวลาคาดหวังที่กิจกรรมจะแล้วเสร็จแล้วยังสามารถค านวณหาค่าความ แปรปรวน (Variance: v) ของแต่ละกิจกรรม ค่าความแปรปรวน คือ ค่าความแปรปรวนของแต่ละกิจกรรม ที่อาจส่งผลกระทบต่อเวลาแล้วเสร็จของโครงการสามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้ V = (b – a) 2 6 ค่าความแปรปรวนของโครงการ (Project Variance: 2 p) คือ ผลรวมของค่าความแปรปรวนของ แต่ละกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติ (Critical Path) ซึ่งอาจท าให้โครงการเกิดความล่าช้าออกไปจาก ตารางเวลาที่ก าหนดไว้ ซึ่งเป็นสิ่งที่มีความส าคัญมากส าหรับผู้บริหารโครงการ ค่าความแปรปรวนสามารถ หาได้จากสมการต่อไปนี้ 2 p = (ผลรวมของค่าความแปรปรวนของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤต)
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 403 การค านวณหาค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของโครงการ (Project Standard Deviation: p) คือ การ หาค่าความน่าจะเป็นของเวลาที่โครงการที่อาจล่าช้าไม่เสร็จตามตารางเวลาที่ก าหนด ซึ่งสามารถหาได้จาก สมการต่อไปนี้ p = ค่าความแปรปรวนของโครงการ การค านวณหาเวลาที่คาดหวังว่าโครงการจะเสร็จสิ้น (Expected Completion Time: ) คือ การหาค่าความน่าจะเป็นที่ว่าโครงการจะแล้วเสร็จ สามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้ = (เวลาที่ก าหนดให้ – เวลาที่คาดหวังว่าโครงการจะแล้วเสร็จ) p ตัวอย่างที่ 14.3 เทคนิคแบบ PERT บริษัท สหรัฐลิสซิ่ง จ ากัด ได้ว่าจ้างบริษัท Service & Bussword ซึ่งจัดจ าหน่ายโปรแกรม คอมพิวเตอร์ให้พัฒนาระบบสารสนเทศเกี่ยวกับการบันทึกและการเก็บรักษาข้อมูลของลูกค้า ซึ่งจาก การศึกษาความเป็นไปเกี่ยวกับกิจกรรมที่เกิดขึ้นและระยะเวลาที่ใช้ในแต่ละกิจกรรมปรากฏดังนี้ กิจกรรม อธิบายกิจกรรม เวลาที่น้อยที่สุด (a) สัปดาห์ เวลาที่เป็นไปได้มาก ที่สุด (m) สัปดาห์ เวลามากที่สุด (b) สัปดาห์ A ออกแบบพื้นฐาน 2 3 5 B ออกแบบรายละเอียด ปัจจัยน าเข้า/ปัจจัย ส่งออก 3 4 6 C ลงรหัส I/O 6 8 11 D ออกแบบรายละเอียด ตัวแบบ I 5 6 9 E ลงรหัสตัวแบบ I 6 8 10 F ออกแบบรายละเอียด ตัวแบบ II 4 5 6 G ลงรหัสตัวแบบ II 5 6 9 H ทดสอบ I/O และตัว แบบ I 2 3 4 I ทดสอบตัวแบบ II 1 3 5 J ผสมผสานระบบ 4 5 8 K ทดสอบระบบ 2 3 5 L กระบวนการจัดท า เอกสาร 5 9 11
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 404 4.17 6.33 5.00 3.00 3.00 8.00 6.33 5.33 3.17 8.67 (1) การค านวณหาเวลาคาดหวังที่กิจกรรมจะแล้วเสร็จ (Expected Activity Time: t) กิจกรรม a m b t = (a+4m+b) ÷ 6 A 2 3 5 19 ÷ 6 = 3.17 B 3 4 6 25 ÷ 6 = 4.17 C 6 8 11 49 ÷ 6 = 8.17 D 5 6 9 38 ÷ 6 = 6.33 E 6 8 10 48 ÷ 6 = 8.00 F 4 5 6 30 ÷ 6 = 5.00 G 5 6 9 38 ÷ 6 = 6.33 H 2 3 4 18 ÷ 6 = 3.00 I 1 3 5 18 ÷ 6 = 3.00 J 4 5 8 32 ÷ 6 = 5.33 K 2 3 5 19 ÷ 6 = 3.17 L 5 9 11 52 ÷ 6 = 8.67 (2) วาดภาพเครือข่ายการปฏิบัติงานของโครงการ 8.17 (3) ค านวณเวลาแล้วเสร็จและเส้นทางวิกฤต กิจกรรม เวลาคาดหวังที่ กิจกรรมจะแล้ว เสร็จ ES EF LS LF เวลาว่าง เส้นทางวิกฤต A 3.17 0 3.17 0 3.17 0 ใช่ B 4.17 3.17 7.34 3.17 7.34 0 ใช่ C 8.17 7.34 15.51 14.83 23 7.49 ไม่ใช่ D 6.33 7.34 13.67 7.34 13.67 0 ใช่ E 8.00 13.67 21.67 13.67 21.67 0 ใช่ F 5.00 15.51 20.51 23 28 7.49 ไม่ใช่ A 0 B 0 C 0 D 0 E 0 F 0 G 0 H 0 I J L K 3.17
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 405 กิจกรรม เวลาคาดหวังที่ กิจกรรมจะแล้ว เสร็จ ES EF LS LF เวลาว่าง เส้นทางวิกฤต G 6.33 21.67 28 21.67 28 0 ใช่ H 3.00 28 31 28 31 0 ใช่ I 3.00 31 34 33.33 36.33 2.33 ไม่ใช่ J 5.33 31 36.33 31 36.33 0 ใช่ K 3.17 36.33 39.5 36.33 39.5 0 ใช่ L 8.67 39.5 48.17 39.5 48.17 0 ใช่ (4) ค านวณหาค่าความแปรปรวนของโครงการ กิจกรรม A 2 5 3/6 9/36 0.25 B 3 6 3/6 9/36 0.25 D 5 9 4/6 16/36 0.44 E 6 10 4/6 16/36 0.44 G 5 9 4/6 16/36 0.44 H 2 4 2/6 4/36 0.11 J 4 8 4/6 16/36 0.44 K 2 5 3/6 9/36 0.25 L 5 11 6/6 36/36 1.00 (5) หาค่าความแปรปรวนของโครงการ (Project Variance: 2 p) 2 p = (ผลรวมของค่าความแปรปรวนของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤต) = 0.25 + 0.25 + 0.44 + 0.44 + 0.44 + 0.11 + 0.44 + 0.25 + 1.00 = 3.62 (6) ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของโครงการ (Project Standard Deviation: ) p = ค่าความแปรปรวนของโครงการ = 3.62 = 1.90 สัปดาห์ เพราะฉะนั้นคาดว่าโครงการนี้อาจแล้วเสร็จล่าช้ากว่าก าหนด 1.90 สัปดาห์
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 406 (7) ค านวณหาเวลาที่คาดหวังว่าโครงการจะเสร็จสิ้น (Expected Completion Time: ) จากโจทย์สมมติว่า ผู้บริหารต้องการจะทราบว่าในสัปดาห์ที่ 50 โครงการนี้จะแล้วเสร็จหรือไม่ = (เวลาที่ก าหนดให้ – เวลาที่คาดหวังว่าโครงการจะแล้วเสร็จ) p = 50 – 48.17 1.90 = 0.96 ค่า ที่ได้เท่ากับ 0.96 น าค่าที่ได้นี้เปิดหาค่าความน่าจะเป็นจากตาราง ภ. 1 ในตารางภาคผนวก ท้ายเล่ม จะได้ค่าเท่ากับ 0.83147 หมายความว่าโครงการนี้มีโอกาส 83.147% ที่จะแล้วเสร็จตามเวลาที่ ก าหนด หรือในสัปดาห์ที่ 35 โครงการนี้จะแล้วเสร็จประมาณ 83.147% 14.6 การเร่งรัดโครงการ (Crash Project) การเร่งรัดโครงการหรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “เทคนิคการแลกเปลี่ยนเวลาและต้นทุน (Time – cost, Trade – off)” เป็นเทคนิคการก าหนดตารางเวลาโดยช่วงเวลาของโครงการจะสั้นแต่มีต้นทุนที่ เพิ่มขึ้นในระดับต่ า (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, 2547 หน้า 903) เทคนิคนี้เกิดขึ้นเมื่อโครงการมีแนวโน้ม ว่าอาจเสร็จไม่ทันตามก าหนดระยะเวลาหรืออาจล่าช้าออกไป ซึ่งผู้จัดการโครงการจะต้องจัดสรรทรัพยากร เพิ่มเติมเข้าไปในโครงการเพื่อเร่งรัดโครงการ (Project Crashing) ให้เสร็จเร็วขึ้น การเร่งรัดโครงการจะท า ให้เกิดค่าใช้จ่ายมากขึ้น แต่บางครั้งอาจคุ้มค่ามากกว่าเพราะถ้าหากโครงการล่าช้าอาจสร้างความเสียหาย อย่างมากมายและอาจมากกว่าต้นทุนในการเร่งรัดโครงการ การเร่งรัดโครงการนั้นผู้จัดการโครงการจะ พิจารณาจากเวลาและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ เวลาปกติ (Normal Time) คือ เวลาที่คาดว่ากิจกรรมจะเสร็จภายในเวลาปกติหรือเวลามาตรฐาน ที่ใช้ในการค านวณหาเวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (ES) และเวลาเริ่มต้นช้าที่สุด (LS) ต้นทุนปกติ (Normal Cost) คือ ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการด าเนินกิจกรรมที่สามารถกระท าได้ใน เวลาปกติให้แล้วเสร็จ เวลาเร่งรัด (Crash Time) คือ เวลาสั้นที่สุดที่จะท าให้กิจกรรมแล้วเสร็จ หรือเวลาเร่งรัดให้ กิจกรรมนั้นแล้วเสร็จก่อนเวลาปกติ ต้นทุนเร่งรัด (Crash Cost) คือ ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายเพื่อให้กิจกรรมแล้วเสร็จก่อนเวลาที่ก าหนด หรือค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากการเร่งรัดกิจกรรม การเร่งรัดกิจกรรมจะต้องเสียค่าใช้จ่ายมากขึ้น ดังนั้นผู้จัดการโครงการจะต้องตัดสินใจว่าควรจะ เร่งรัดกิจกรรมใด ซึ่งมีขั้นตอนส าคัญ 4 ขั้นตอน คือ (1) ค านวณหาต้นทุนการเร่งรัดต่อสัปดาห์ (หรือต่อช่วงเวลา) ของกิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤต เพื่อค้นหากิจกรรมที่มีต้นทุนเร่งรัดต่ าที่สุด ซึ่งสามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้ ต้นทุนเร่งรัดต่อช่วงเวลา = ต้นทุนเร่งรัด – ต้นทุนปกติ เวลาปกติ – เวลาเร่งรัด (2) พิจารณาต้นทุนเร่งรัดของทุกกิจกรรมที่เป็นกิจกรรมวิกฤตเพื่อหากิจกรรมที่มีต้นทุนเร่งรัดต่ าสุด และพิจารณาว่าถ้าเร่งรัดกิจกรรมนั้นแล้วระยะเวลาของโครงการจะลดลงหรือไม่
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 407 (3) เร่งรัดกิจกรรมที่เลือกไว้ เพียงกิจกรรมเดียว แล้วค านวณหาระยะเวลาแล้วเสร็จของโครงการ อีกครั้งเพื่อเปรียบเทียบว่าโครงการเสร็จทันตามก าหนดหรือไม่ (4) ท าให้ขั้นที่ (1) ถึง (3) ไปเรื่อยๆเพื่อปรับปรุงเวลาของกิจกรรมทั้งหมด จนกระทั่งโครงการนั้น เร่งรัดให้เสร็จตามก าหนดที่ต้องการหรือโครงการนั้นไม่สามารถเร่งรัดได้ ตัวอย่างที่ 14.2 การเร่งรัดโครงการ จากตัวอย่างที่ 14.1 ถ้าหากจากการศึกษาแล้วพบว่า โครงการนี้มีเวลาปกติ เวลาเร่งรัด ต้นทุน ปกติ และต้นทุนเร่งรัด ปรากฏดังตารางข้างล่าง กิจกรรม เวลาปกติ เวลาเร่งรัด ต้นทุนปกติ ต้นทุนเร่งรัด กิจกรรมที่ต้องท า เสร็จก่อน A 4 3 2,0000 2,600 - B 2 1 2,200 2,800 - C 3 3 500 500 - D 8 4 2,300 2,600 A E 6 3 900 1,200 B F 3 2 3,000 4,200 C G 4 2 1,400 2,000 D, E โครงการนี้สามารถเร่งรัดให้เสร็จเร็วที่สุดภายในกี่วัน และต้นทุนเท่ากับเท่าใด การเร่งรัดโครงการ สามารถท าได้โดยน าเอากิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤตมาค านวณหาต้นทุนที่ต่ าสุด ได้ดังนี้ วิธีท า กิจกรรม เวลา ปกติ เวลา เร่งรัด ต้นทุน ปกติ ต้นทุน เร่งรัด เส้นทางวิกฤติ ค่าใช้จ่ายต่อวันเร่งรัด A 4 3 2,000 2,600 ใช่ 2,600 – 2,000 = 600 = 600 4 – 3 1 D 8 4 2,300 2,600 ใช่ 2,600 – 2,300 = 300 = 75 8 – 4 4 G 4 2 1,400 2,000 ใช่ 2,000 – 1,400 = 600 = 300 4 – 2 2 กิจกรรมที่มีต้นทุนต่ าสุด คือ กิจกรรม D เท่ากับ 75 บาทต่อวัน ดังนั้นจึงเร่งรัดกิจกรรม D จาก เวลาปกติเท่ากับ 8 วันให้เหลือเพียง 4 วัน ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นทั้งหมดเท่ากับ 300 บาท และผลจากการเร่งรัด กิจกรรม D ท าให้โครงการนี้แล้วเสร็จเร็วขึ้นจาก 16 วัน เหลือเพียง 12 วันเท่านั้น จากการเร่งรัดโครงการ ท าให้เส้นทางวิกฤตของโครงการนี้เกิดการเปลี่ยนแปลงไป ดังนี้ (ดูภาพเครือข่ายประกอบการอธิบาย) เส้นทางที่ 1 ประกอบด้วยกิจกรรม A – D – G = 4 + 4 + 4 = 12 วัน เส้นทางที่ 2 ประกอบด้วยกิจกรรม B – E – G = 2 + 6 + 4 = 12 วัน เส้นทางที่ 3 ประกอบด้วยกิจกรรม C – F = 3 + 3 = 6 วัน
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 408 ซึ่งท าให้โครงการนี้มีเส้นทางวิกฤตถึง 2 เส้นทาง คือ เส้นทางที่ใช้เวลามากที่สุดคือ 12 วัน 4 4 4 0 2 6 0 3 3 ถ้าต้องการเร่งรัดโครงการให้เสร็จเร็วขึ้นอีกก็สามารถท าได้โดยการค านวณหาต้นทุนเร่งรัดกิจกรรม ที่ต่ าที่สุดจากเส้นทางวิกฤตดังนี้ กิจกรรม เวลา ปกติ เวลา เร่งรัด ต้นทุน ปกติ ต้นทุน เร่งรัด เส้นทางวิกฤต ค่าใช้จ่ายต่อวันเร่งรัด A 4 3 2,000 2,600 ใช่ 2,600 – 2,000 = 600 = 600 4 – 3 1 B 2 1 2,200 2,800 ใช่ 2,800 – 2,200 = 600 = 600 2 – 1 1 D 8 4 2,300 2,600 ใช่ เร่งรัดแล้ว E 6 3 900 1,200 ใช่ 1,200 – 900 = 300 = 100 6 – 3 3 G 4 2 1,400 2,000 ใช่ 2,000 – 1,400 = 600 = 300 4 – 2 2 จากการค านวณต้นทุนเร่งรัดต่ าที่สุดคือ กิจกรรม E แต่ถ้าเร่งรัดกิจกรรม E จะไม่ท าให้ระยะเวลา โครงการเสร็จขึ้นเพราะกิจกรรม A และ กิจกรรม G เวลาไม่ได้ลดลง เมื่อเปรียบเทียบแล้วควรจะลด กิจกรรม G ถึงแม้ว่ากิจกรรม G จะมีต้นทุนสูงกว่ากิจกรรม E ก็ตามเพราะจะท าให้ระยะเวลาของโครงการ เสร็จเร็วขึ้น (เปรียบเทียบจากภาพวาดเครือข่ายประกอบการอธิบาย กิจกรรม G อยู่บนเส้นทางวิกฤตที่ทั้ง สองเส้นทาง คือ เส้นทาง A – D – G และเส้นทาง B – E – G ต้องปฏิบัติโครงการจึงจะแล้วเสร็จ) 4 4 2 0 2 6 0 3 3 St . B A C D . E F G Fi St . B A C D . E F G . Fi
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 409 เมื่อเร่งรัดเวลาของกิจกรรม G แล้ว ค านวณหาระยะเวลาแล้วเสร็จของโครงการอีกครั้ง โครงการนี้ จะแล้วเสร็จภายในวันที่ 10 ถ้าต้องการเร่งรัดเวลาให้แล้วเสร็จเร็วขึ้น กิจกรรมที่สามารถเร่งรัดได้มีดังนี้ กิจกรรม เวลา ปกติ เวลา เร่งรัด ต้นทุน ปกติ ต้นทุน เร่งรัด เส้นทางวิกฤติ ค่าใช้จ่ายต่อวันเร่งรัด A 4 3 2,000 2,600 ใช่ 2,600 – 2,000 = 600 = 600 4 – 3 1 B 2 1 2,200 2,800 ใช่ 2,800 – 2,200 = 600 = 600 2 – 1 1 D 8 4 2,300 2,600 ใช่ เร่งรัดแล้ว E 6 3 900 1,200 ใช่ 1,200 – 900 = 300 = 100 6 – 3 3 G 4 2 1,400 2,000 ใช่ เร่งรัดแล้ว จะสังเกตเห็นว่าเส้นทางวิกฤตของโครงการนี้มีทั้งหมด 2 เส้นทาง คือ 1) เส้นทาง A – D – G = 4 + 4 + 2 = 10 วัน 2) เส้นทาง B – E – G = 2 + 6 + 2 = 10 วัน สรุปแล้ว เลือกเร่งรัดกิจกรรม A และกิจกรรม E กิจกรรมละ 1 วัน ถึงแม้ว่าจะเร่งรัดกิจกรรม E ให้ เต็มที่คือ 3 วัน แต่โครงการไม่สามารถเสร็จเร็วกว่านี้ได้ เพราะกิจกรรม A อยู่ในเส้นทางวิกฤตอีกเส้นหนึ่งซึ่ง สามารถเร่งรัดได้เพียงแค่ 1 วัน และเหลือเพียงกิจกรรม A กิจกรรมเดียวเท่านั้นที่สามารถเร่งรัดได้ ดังนั้น จากการเร่งรัดกิจกรรมต่างๆ ของโครงการนี้เต็มที่แล้ว ระยะเวลาแล้วเสร็จของโครงการเท่ากับ 9 วัน ดู ตารางข้างล่างนี้สรุปรายละเอียดของระยะเวลาและต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้น 4 4 4 0 2 5 0 3 3 St . B A C D . E F G . Fi
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 410 กิจกรรม เวลา ปกติ เวลา เร่งรัด ต้นทุน ปกติ ต้นทุน เร่งรัด จ านวนวัน เร่งรัด ต้นทุนปกติ รวม ต้นทุนเร่งรัด รวม A 4 3 2,000 2,600 1 2,000 600 B 2 1 2,200 2,800 0 2,200 0 C 3 3 500 500 0 500 0 D 8 4 2,300 2,600 4 2,300 300 E 6 3 900 1,200 1 900 100 F 3 2 3,000 4,200 0 3,000 0 G 4 2 1,400 2,000 2 1,400 600 รวม 8 12,300 1,600 รวมทั้งหมด 13,900 บาท สรุปการเร่งรัดกิจกรรมทั้งสิ้น 4 กิจกรรม คือ กิจกรรม A จ านวน 1 วัน กิจกรรม D จ านวน 4 วัน กิจกรรม E จ านวน 1 วัน และกิจกรรม G จ านวน 2 จ านวน 2 วัน ระยะเวลาแล้วเสร็จของโครงการเท่ากับ 9 วัน และต้นทุนปกติเท่ากับ 12,300 บาท ต้นทุนเร่งรัดเท่ากับ 1,600 บาท ดังนั้นต้นทุนรวมเท่ากับ 13,900 บาท สรุป โครงการ (Project) คือ ชุดของกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเฉพาะโดยมีก าหนดระยะเวลาที่ชัดเจน มี จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด และมีการก าหนดทรัพยากรที่จ าเป็นต้องใช้ เช่น เงิน บุคคล อุปกรณ์ เพื่อให้ โครงการบรรลุผลส าเร็จตามเป้าหมายที่ก าหนด และการจัดการโครงการ (Project Management) คือ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องเพื่อให้โครงการเสร็จสิ้นทันเวลาที่ก าหนดไว้โดยใช้ทรัพยากรขององค์การร่วมกับ กระบวนการวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การสั่งการ (Directing) และการควบคุม (Controlling) เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้โดยการจัดการงานโครงการจะมีลักษณะเป็นวงจรชีวิต ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้น คือ การก าหนดโครงการ การวางแผน การด าเนินการ และการส่งมอบโครงการ ลักษณะการออกแบบโครงสร้างองค์การส าหรับงานโครงการขึ้นอยู่กับ 1) ความสัมพันธ์ระหว่าง ส่วนต่างๆของงานภายในองค์การที่ปฏิบัติงานแบบโครงการ 2) ขอบเขตและความต่อเนื่องของโครงการ 3) สมรรถภาพของบุคลากรที่มีอยู่ 4) ความสามารถของผู้ท าหน้าที่ตัดสินใจ และ 5) ปัจจัยอื่นๆ การพิจารณา เลือกโครงสร้างองค์การแบบโครงการมีทั้งหมดอยู่ 4 ทางเลือก คือ การจัดการโครงสร้างแบบการ ประสานงานโครงการ แบบเมตริก แบบทีมงานโครงการ และแบบเครือข่ายอิสระ ผู้บริหารโครงการเป็นผู้ที่ รับผิดชอบการด าเนินโครงการตั้งแต่การวางแผน การปฏิบัติ การประสานงาน การติดต่อสื่อสารระหว่าง หน้าที่งานและกิจกรรมอื่นๆ รวมถึงการปิดโครงการ คุณสมบัติของผู้จัดการโครงการจะต้องมีความรับผิดชอบต่อโครงการ ผู้ร่วมทีมงาน และองค์การแม่ หรือบริษัท มีความรู้กว้าง ประสบการณ์มาก มีความเป็นผู้น า เป็นนักเจรจาต่อรอง มีความสามารถในการ สังเคราะห์มากกว่าวิเคราะห์ และมีความสามารถในการวางแผนโครงการอย่างเป็นระบบ มีความยืดหยุ่น มี การควบคุม และเป็นบุคคลที่ได้รับการยอมรับจากหลายๆ ฝ่าย
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 411 เทคนิคการจัดการโครงการมีหลายเทคนิคแต่ที่นิยมน ามาใช้มี 2 เทคนิค คือ เทคนิคการจัดการ โครงการแบบ Program Evaluation and Review Technique (PERT) และเทคนิคการจัดการโครงการ แบบ Critical Path Method (CPM) ซึ่งทั้งสองวิธีให้ความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน-หลังในรูปแบบของ เครือข่ายซึ่งรูปแบบเครือข่ายที่น ามาใช้มี 2 รูปแบบ คือ Activity on Node (AON) และ Activity on Arrow (AOA) โดยใช้เทคนิคการจัดการเครือข่ายเพื่ออธิบายความสัมพันธ์ระหว่างกันของกิจกรรมทั้งหมด โดยใช้รูปภาพ การพัฒนาเครือข่ายเป็นการวางแผนรายละเอียดของโครงการเพื่อสร้างคุณค่า หลังจากการ ระบุลักษณะของกิจกรรมและการวาดภาพเครือข่ายเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปเป็นการก าหนดเวลาที่ คาดหวังว่ากิจกรรมจะแล้วเสร็จจากกิจกรรมต่างๆที่ต่อเนื่องกันทั้งโครงการ การคาดการณ์เกี่ยวกับความ ต่อเนื่องของกิจกรรมขึ้นอยู่กับขนาดกลุ่มบุคคลที่ก าหนดไว้จากการวางแผน วิธีการท างาน อุปกรณ์และ ชั่วโมงการท างาน และรายละเอียดเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร เพื่อวิเคราะห์เส้นทางไปข้างหน้า เส้นทางไป ข้างหลัง เส้นทางวิกฤต เวลาลอยตัวหรือเวลาว่าง รวมถึงการค านวณหาความน่าจะเป็นของเวลาแล้วเสร็จ นอกจากนี้ยังสามารถน ามาวิเคราะห์การเร่งรัดโครงการให้เสร็จเร็วกว่าก าหนดได้อีกด้วย ค าถามท้ายบทที่ 14 ข้อ 1 จงยกตัวอย่างลักษณะของงานโครงการมาซัก 5 โครงการ ข้อ 2 จงบอกความหมายของค าว่า โครงการ และการจัดการโครงการ ข้อ 3 วงจรชีวิตโครงการ มีกี่ขั้นตอน อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 4 จงอธิบายวิธีการจัดโครงสร้างองค์การแบบงานโครงการ สามารถท าได้กี่แบบ อะไรบ้าง ให้วาด ภาพประกอบการอธิบาย ข้อ 5 จงอธิบายคุณสมบัติที่ผู้จัดการโครงการจะต้องมี เพื่อให้การจัดการโครงการประสบความส าเร็จ ข้อ 6 เทคนิคการจัดการโครงการมีกี่ประเภท อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 7 เทคนิค CPM และเทคนิค PERT มีความแตกต่างกันอย่างไร อธิบาย ข้อ 8 จงบอกข้อดีและข้อเสียของการจัดการโครงการแบบเครือข่าย ข้อ 9 เทคนิคการจัดการโครงการแบบเครือข่ายมีกี่ขั้นตอน อะไรบ้าง อธิบาย ข้อ 10 จงอธิบายความสัมพันธ์ของกิจกรรมแบบ AON และ AOA ข้อ 11 จงอธิบายเส้นทางวิกฤติหมายถึงอะไร และกิจกรรมวิกฤติคืออะไร และท าไมจึงมีความส าคัญ ข้อ 12 เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (ES) คืออะไร และเวลาเริ่มต้นที่สุด (LS) คืออะไร และค านวณอย่างไร ข้อ 13 จงอธิบายความหมายของเวลาว่างหรือเวลาลอยตัว (Slack หรือ Total Float) และค านวณหาได้ อย่างไร ข้อ 14 การเร่งรัด (Crashing) คืออะไร และน ามาใช้ในกรณีใด ข้อ 15 กิจกรรมสมมติ (Dummy Activity) คืออะไร และต้องใช้เมื่อใด ข้อ 16 เครือข่ายแบบ PERT และ CPM มีความแตกต่างกันอย่างไร จงอธิบาย ข้อ 17 การเขียนกิจกรรมโดยใช้รูปวงกลม (Activity on Node: AON) และการเขียนกิจกรรมโดยใช้ลูกศร (Activity on Arrow: AOA) มีความแตกต่างกันอย่างไร ข้อ 18 จงอธิบาย เวลาของกิจกรรมที่คาดหวังและค่าความแปรปรวนที่ได้จากการค านวณในเครือข่าย PERT
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 412 แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 14 ข้อ 1 จงวาดเครือข่ายแบบ AON และ AOA ให้กับกิจกรรมที่ก าหนดให้ต่อไปนี้ และกิจกรรมใดอยู่บนเส้นทาง วิกฤติ กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าเสร็จก่อน เวลา (นาที) กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าเสร็จก่อน เวลา (นาที) A - 2 E B 4 B A 4 F C 4 C A 6 G D 6 D B 6 H E, F 4 ข้อ 2 ผู้อ านวยการฝ่ายบุคคลของบริษัทแห่งหนึ่งได้คิดค้นกระบวนการออกแบบโปรแกรมที่ลูกค้าสามารถใช้ ค้นหางาน การจัดเตรียม Resume การเขียนจดหมายสมัครงาน การกรอกใบสมัคร ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรม ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการออกแบบโปรแกรมปรากฏในตารางต่อไปนี้ กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท า เสร็จก่อน เวลาที่น้อยที่สุด (a) วัน เวลาที่เป็นไปได้มากที่สุด (m) วัน เวลามากที่สุด (b) วัน A - 8 10 41 B - 6 7 9 C - 3 3 4 D A 10 20 30 E C 6 7 8 F B, D 9 10 11 G B 6 7 10 H F 14 15 16 I F 10 11 13 J G, H 6 7 8 K I, J 4 7 8 L E, J 1 2 4 ค าสั่ง 1. จงสร้างเครือข่ายของปัญหานี้ 2. ค านวณหาเวลาที่คาดหวังและค่าความแปรปรวนของแต่ละกิจกรรม 3. ค านวณหาค่า ES EF LS LF และ TF ของแต่ละกิจกรรม 4. ค านวณหาเส้นทางวิกฤติ และเวลาแล้วเสร็จของโครงการ 5. ค านวณหาค่าความน่าจะเป็นของโครงการที่จะแล้วเสร็จภายใน 70 วัน 80 วันและ 90 วัน ข้อ 3 จากตารางด้านล่างนี้เป็นกิจกรรมในโครงการของบริษัท สหรัฐการก่อสร้าง จ ากัด กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าเสร็จก่อน เวลา (นาที) กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าเสร็จก่อน เวลา (นาที) A - 1 E B 2 B - 4 F C, E 7 C A 1 G D 2 D B 5 H F, G 3
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 413 ค าสั่ง 1. จงวาดเครือข่ายแบบ AON ของทุกกิจกรรม 2. กิจกรรมใดบ้างอยู่บนเส้นทางวิกฤต และระยะเวลาของเส้นทางวิกฤตเท่ากับเท่าใด 3. ค านวณหาค่า ES EF LS LF และ TF ข้อ 4 โครงการพัฒนาโปรแกรมคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กของบริษัท Kitty Software จ ากัด มีกิจกรรมทั้งหมด 5 กิจกรรม เวลาที่คาดว่าจะต้องใช้ในกิจกรรมต่างๆ แสดงในตารางข้างล่างนี้ จงค านวณหาเวลาคาดหวังที่ โครงการจะแล้วเสร็จ เส้นทางวิกฤต ES EF LS LF และ TF ของแต่ละกิจกรรม ระยะเวลา: สัปดาห์ กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าเสร็จ ก่อน เวลาที่น้อยที่สุด (a) สัปดาห์ เวลาที่เป็นไปได้มาก ที่สุด (m) สัปดาห์ เวลามากที่สุด (b) สัปดาห์ A - 2 5 8 B - 3 6 9 C A 4 7 10 D B 2 5 14 E C 3 3 3 ข้อ 5 เครือข่ายประกอบด้วยรายละเอียด และเวลาที่ก าหนดให้เป็นสัปดาห์มีดังนี้ กิจกรรม กิจกรรมต้องท าก่อน a m b A - 7 9 14 B A 2 2 8 C A 8 12 16 D A 4 5 10 E B 3 6 8 F B 6 8 10 G C, F 2 3 4 H D 2 2 6 I H 6 8 16 J F, G, I 4 6 12 K E, J 2 2 3 ค าสั่ง 1. เวลาคาดหวังของกิจกรรม D เท่ากับเท่าใด 2. ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของกิจกรม C เท่ากับเท่าใด 3. จากพื้นฐานการค านวณเวลามาตรฐาน กิจกรรมใดเป็นเส้นทางวิกฤต 4. เส้นทางวิกฤตมีเวลาคาดหวังเท่ากับเท่าใด 5. ความแปรปรวนของเส้นทางวิกฤตเท่ากับเท่าใด 6. ความน่าจะเป็นของโครงการที่จะแล้วเสร็จในสัปดาห์ที่ 40 เท่ากับเท่าใด
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 414 ข้อ 6 การพิจารณาหน้าที่งานและความสัมพันธ์ตามล าดับก่อน – หลังในเครือข่ายมีดังนี้ วาดภาพเครือข่าย และตอบค าถามต่อไปนี้ กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าก่อน a m b A - 4 8 10 B A 2 8 24 C A 8 12 16 D A 4 6 10 E B 1 2 3 F E, C 6 8 20 G C 2 3 4 H F 2 2 2 I F 6 6 6 J D, G, H 4 6 12 K I, J 2 2 3 ค าสั่ง 1. เวลาคาดหวังของกิจกรรม C เท่ากับเท่าใด 2. ค่าความแปรปรวนของกิจกรรม C เท่ากับเท่าใด 3. จากการค านวณเวลาคาดหวัง เส้นทางวิกฤตคือเส้นทางใด 4. เวลาคาดหวังของเส้นทางวิกฤติเท่ากับเท่าใด 5. ค่าความแปรปรวนของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตเท่ากับเท่าใด 6. ความน่าจะเป็นที่โครงการจะแล้วเสร็จก่อนสัปดาห์ที่ 36 เท่ากับเท่าใด ข้อ 7 การพัฒนาผลิตภัณฑ์โปรแกรมคอมพิวเตอร์เวอร์ชั่นพิเศษที่มีคุณภาพดีและราคาสูงของบริษัทแห่ง หนึ่ง มีกิจกรรมส าคัญที่ต้องท าทั้งหมดดังตารางข้างล่างนี้ กิจกรรม เวลาปกติ (วัน) เวลาเร่งรัด (วัน) ต้นทุนปกติ ต้นทุนเร่งรัด กิจกรรมที่ต้องท าเสร็จ ก่อน A 4 3 2,000 2,600 - B 2 1 2,200 2,800 - C 3 3 50 500 - D 8 4 2,300 2,600 A E 6 3 900 1,200 B F 3 2 3,000 4,200 C G 4 2 1,400 2,000 D, E ค าถาม 1. เวลาแล้วเสร็จของโครงการเท่ากับกี่วัน 2. ต้นทุนทั้งหมดในเวลาปกติเท่ากับเท่าใด 3. ถ้าต้องการให้โครงการแล้วเสร็จภายใน 1 สัปดาห์ กิจกรรมใดควรเร่งรัดและ ต้นทุนเพิ่มขึ้นกี่บาท 4. เวลาสูงสุดที่สามารถเร่งรัดได้เท่ากับกี่วัน และต้นทุนเท่ากับเท่าใด
บทที่ 14 การจัดการโครงการ การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ หน้าที่ 415 ข้อ 8 กิจกรรมที่ก าหนดให้ในตารางด้านล้างนี้ กิจกรรม เวลาที่คาดหวัง ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของเวลาที่คาดหวัง กิจกรรมที่ต้องท า ก่อน A 7 2 - B 3 1 A C 9 3 A D 4 1 B, C E 5 1 C F 8 2 E G 8 1 D, F H 6 2 G ค าสั่ง 1. จงวาดเครือข่าย PERT / CPM 2. จงค านวณหาเส้นทางวิกฤตและเวลาแล้วเสร็จของโครงการ 3. ค านวณหาความเป็นไปได้ของโครงการที่จะแล้วเสร็จภายใน 49 วันได้หรือไม่ เพราะอะไร ข้อ 9 ผู้อ านวยการฝ่ายบุคคลได้คิดค้นกระบวนการออกแบบโปรแกรมที่ลูกค้าสามารถใช้ค้นหางาน จัดเตรียม Resume เขียนจดหมายสมัครงาน กรอกใบสมัคร กิจกรรมตางๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการ ออกแบบโปรแกรมปรากฏในตารางต่อไปนี้ กิจกรรม กิจกรรมที่ต้องท าก่อน เวลาที่น้อย ที่สุด (a) เวลาที่มาก ที่สุด (m) เวลาที่เป็นไปได้มาก ที่สุด (b) A - 8 10 41 B - 6 7 9 C - 3 3 4 D A 10 20 30 E C 6 7 8 F B, D, E 9 10 11 G B, D, E 6 7 10 H F 14 15 16 I F 10 11 13 J G, H 6 7 8 K I, J 4 7 8 L G, H 1 2 4 ค าสั่ง 1. จงวาดเครือข่ายของโครงการนี้และค านวณหาเวลาที่คาดหวังและค่าความแปรปรวน 2. ค านวณหาค่า ES EF LS LF เส้นทางวิกฤติ เวลาแล้วเสร็จ และเวลาล่าช้าของแต่ละกิจกรรม 3. ค านวณหาค่าความน่าจะเป็นของโครงการที่จะแล้วเสร็จภายใน 70 วัน 80 วัน และ 90 วัน
การจัดการผลิตและการปฏิบัติการ (1) บรรณานุกรม ค านาย อภิปรัชญาสกุล. (2547). โลจิสติกส์เพื่อการผลิตและการจัดการด าเนินงาน. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วนจ ากัด นัฐพรการพิมพ์. ฐาปนา ฉิ่นไพศาล และอัจฉรา ชีวะตระกูลกิจ. (2547). การบริหารโครงการและการศึกษาความเป็นไปได้. พิมพ์ครั้งที่ 7. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ธีระฟิล์ม และไซเท็กซ์ จ ากัด. ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2542). การจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2545). TQM กลยุทธ์การสร้างองค์การคุณภาพ. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : บริษัท เอ็กซเปอร์เน็ท จ ากัด. ประสงค์ ปราณีตพลกรัง., นพมาศ เสาร์สิงห์., บัณฑิต ผังนิรันดร์., ปกรณ์ ทาบุราญ., พงศ์ หรดาล., ศิริวรรณ เสรีรัตน์., สมชาย หิรัญกิตติ., ไสว ศิริทองถาวร. และ อรัญ น าผล. (2543). การบริหาร การผลิตและการด าเนินงาน. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ธนธัชการพิมพ์ จ ากัด. ประสิทธิ์ ตงยิ่งศิริ. (2544). การวางแผนและการวิเคราะห์โครงการ. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จ ากัด (มหาชน). พิชิต สุขเจริญพงษ์. (2538). การจัดการวิศวกรรมการผลิต. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จ ากัด. พิภพ ลลิตาภรณ์. (2545). ระบบการวางแผนและควบคุมการผลิต. พิมพ์ครั้งที่ 8. กรุงเทพมหานคร : ส านักพิมพ์สมาคมส่งเทคโนโลยี (ไทย – ญี่ปุ่น). พูลสุข สังข์รุ่ง. (2544). การบริหารการผลิต. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วนจ ากัด วี เจ พริ้นติ้ง. มยุรี อนุมานราชธน. (2546). การบริหารโครงการ. พิมพ์ครั้งที่ 3. เชียงใหม่ : คนึงนิจการพิมพ์. รัตนา สายคณิต. (2546). การบริหารโครงการ: แนวทางสู่ความส าเร็จ. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. วิสูตร จิระด าเกิง. (2548). การบริหารโครงการแนวทางปฏิบัติจริง. พิมพ์ครั้งที่ 2. ปทุมธานี : วรรณกวี. สุปัญญา ไชยชาญ. (2537). การบริหารการผลิต. พิมพ์ครั้งที่ 4. กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วนจ ากัด อรุณการพิมพ์. สุมน มาลาสิทธิ์. (2546). การจัดการการผลิต/การด าเนินงาน. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : บริษัท เฟื่องฟ้า พริ้นติ้ง จ ากัด. สุรัสวดี ราชกุลชัย. (2546). การวางแผนและการควบคุมทางการบริหาร. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : ส านักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. อุทัย หิรัญโต. (2532). การบริหารประยุกต์. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : ส านักพิมพ์ โอเดียนสโตร์. เอกสารการสอนชุดวิชา. (2541). การบริหารการผลิต. พิมพ์ครั้งที่ 21. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. Bartol, K. Ml, Tein, M., Matthews, G., Sharma, B., and Scott-Ladd, B. D. (2011). Management : a Pacific rim focus. Sixth edition. Australia : McGraw-Hill Australia.
การจัดการผลิตและการปฏิบัติการ (2) Clifford, G., and Larson, E. (2002). Project management: The complete guide for every manager. United State of America : McGraw-Hill. Dilworth, J. B. (1993). Production and Operations Management: Manufacturing and Services. Fifth Edition. United State of America : The McGraw – Hill Inc. Dilworth, J. B. (1996). Operation Management. Second Edition. United State of America : The McGraw-Hill Companies, Inc. Heizer, Jay and Barry. R. (1993). Production and Operation Management. Third Edition. United State of America : The McGraw – Hill Companies Inc. Hellriegel, D. and Slocum, J. W. (1996). Management. Sixth Edition. United State of America : McGraw-Hill. Richard B. C., Robert, F. and Nicholas J. A. (2004). Operations Management for Competitive Advantage. Tenth International Edition. United State of America : The McGraw – Hill. Ritzman, L. P., and Krajewski, L. J. (1990). Operation Management: Strategy and Analysis. Third Edition. United State of America : Addison Wesleg Publishing Company. Robert N. L. (1997). Management: Concept, Applications, Skill Development, United State of America : International Thomson Publishing, Russell, R. S., and Taylor, B. W. (2019). Operations and supply chain management. United State of America: John Wiley & Sons. William J. S. (2002). Operation Management. Eighth Edition. United State of America: The McGraw – Hill Companies Inc,.
ดัชนี (Index) A A Style, 6 Activity Charts, 114 Activity on Arrow: AOA, 390 Activity on Node: AON, 390 Add Value, 12 Aggregate Planning, 29, 224 Ambient Condition, 215 Assembly Line, 94, 208 Assignment Method, 267 B Backward Pass, 393 Balance Score Card, 17 Batch Shop, 94 Batch, 92 Benchmarking, 356 Bill of Material, 327 Biomechanics, 114 Blocking, 89 Bottleneck, 89 Break Even Point, 98 Break-Even Point Analysis, 96 Buffer Inventory, 231, 281 Buffer, 89-90 Buffered Core, 80 C Capacity Cushion, 148 Capacity Flexibility, 143 Capacity Requirement Planning, 226 Capacity, 137-138 Cash Flow, 153 Causal Forecasting, 25 Causes and Effect Diagram, 363 Cellular Layout, 200 Check Sheet, 362 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment, 54-56 Comprehensive Strategy, 14 Computerized Relative Allocation of Facilities Technique: CRAFT, 204 Concurrent Engineering, 70 Consumer Perspective, 16 Continuous Flow, 94 Control Chart, 364 Conversion Process, 11 Cost – Volume Analysis, 96 Cottage Industry, 4 Craft Production, 5 Crash Cost, 399 Crash Time, 399 Critical Path Method: CPM, 388-389 Critical Path, 390, 394 Critical Success Factors, 166 Customer Intimacy, 16 Customer Relationship Management, 346 Customer Requirement, 73 Cut and try Method, 230 Cycle Time, 120 D Dependent Variable, 42 Design Capacity, 139-140 E Earliest Finish, 393
Earliest Start, 393 Economic of Scale, 5, 18, 142 Economic of Scope, 143 Economic Ordering Quantity, 7, 289 Economic Value Added, 14 Effective Capacity, 139-140 Enterprise Resource Planning, 56, 322 Environment Management Standard, 360 Ergonomics, 114 Error, 48 Expected Activity Time, 395 Expected Value, 150 Experience Curve, 142-143 F Feedback, 112 Financial Analysis, 153 Financial Perspective, 14 Fitness for use, 356 Fixed Cost, 97 Fixed-Position Layout, 201, 213 Flexible Plants, 143 Flexible Processes, 143 Flow Chart, 82 Forecasting Adaptive, 37 Forward Pass, 393 Functional Layout, 200 G Gang Process Charts, 119 Gantt Chart, 5 Generic Strategy, 14 Group Technology Layout, 200 H Hazard Analysis Critical Control Point, 360 Hierarchy of Needs Theory, 6 High Volume, 93 Histograms, 362 Holding Cost, 285 Horizontal Merger, 187 House of Quality, 74-75 Human Engineering, 114 Human Factor, 114 Hybrid Process, 93 I Independent Variable, 42 Industrial Design, 73 Input, 11, 75, 87 Internal Perspective, 16 Internal Rate of Return, 153-154 International Organization for Standard, 359 Inventory, 281 J J Style, 6 Job Design, 109 Job Enlargement, 111 Job Enrichment, 111-112 Job Sequencing, 251 Job Shop, 94, 200 Just in Time, 342 K Kanban, 343 L Latest Finish, 393 Latest Start, 393
Lead Time, 285 Line of Visibility, 82 Linear Regression Analysis, 25 Linear Regression, 39 Low Volume, 93 M Maintenance Factor, 6 Management by Objective, 355 Mass Production, 6 Master Production Schedule, 226 Master Production Schedule, 226, 326 Material Requirement Planning, 226 Mean Absolute Deviation, 48 Mean Absolute Percent Error, 50 Mean Squared Error, 49 Measuring Forecast Error, 48 Merger, 187 Methods Analysis, 114 Minimum Entry, 172 Modified Distribution, 179-184 Modular Bill, 327 Most Likely Time, 395 Motivation Factor, 6 N Naïve Method, 30 Normal Cost, 399 Normal Time, 121, 399 Northwest Corner, 171 O One Best Way, 117 Operation Charts, 114 Operation Excellence, 16 Operation Management, 3-4 Optimistic Time, 395 Order Scheduling, 226 Ordering Cost, 285 Output, 11, 75, 87 Outsourcing, 148 P Pareto Diagram, 362-363 Pay of Knowledge, 129 Payback Period, 153 Permeable System, 80 Pessimistic Time, 393 Phantom Bill, 327 Pilot Manufacturing, 69 Pilot Production, 69 Plug Compatible, 18 Precedence Relationship, 390 Present Value, 153-154 Priority Rules, 251 Process Layout, 200 Process Selection, 93 Process, 11, 87 Process-Oriented, 344 Product Leadership, 16 Product Life Cycle Management, 347 Production and Operation Strategy, 13 Production Line, 94 Production Management, 3 Productive Strategy, 14 Product-Process Matrix, 94 Program Evaluation and Review Technique: PERT, 388-389 Project Crashing, 399-400 Project Life Cycle, 382-383 Project Management, 382 Project, 381-382 Public Work, 4
Q Qualitative Forecasting, 25 Quality Control, 356-357-358 Quality Costing, 356 Quality Function Deployment, 73 Quality Improvement, 356 Quality Planning, 356 Quality, 353, 357 Quantitative Forecasting, 26, 28-30 R Reactive System, 80 Regression Analysis, 39 Reordering Point, 284, 304-305 Residual, 48 Return on Capital Employed, 14 Return on Investment, 14, 281 Revenue Growth Strategy, 14 S Safety Stock, 231, 282 Sales and Operations Planning, 224 Scanlon Plan, 131 Scatter Diagram, 364 Service Blueprinting, 82 Service Factory, 18 Servicescapes, 215, 216 Sharing Capacity, 148 Shortage Cost, 286 Simulation Models, 27 Simultaneous Motion Charts, 114 Skill Variety, 112 Slack Time, 390 Small Batch, 93 Smiling Voice, 83 Sociotechnical System, 111 Specialization Labor, 110 Standard Time, 121 Starving, 89 Statistical Control, 7 Statistical Sampling, 7 Stepping Stone, 175 Structure of Work, 109 Supply Chain Management, 280, 285, 346 Systematic Layout Planning, 205 T Task Autonomy, 113 Task Identity, 112 Task Variety, 112 Technology-Orientated, 344 Theory X, 6 Theory Y, 6 Therbligs, 5, 117 Time – cost, Trade – off, 399 Time Series Analysis, 25, 30 Time Series, 27 Time Studies, 120 Time Value of Money, 153 Total Cost, 97 Total Quality Management, 361-362 Tracking Signal, 39, 51 Two – Factors Theory, 6 V Value Added, 12 Value Analysis, 75 Value Chain, 16 Value Engineering, 75 Variable Cost, 97, 142 Vertical Merger, 187 Vogel’s Approximation, 173
W Work in Process, 282 Work Physiology, 113 Work Sampling, 125 Work Station, 208 Worker-Machine Charts, 114, 117 Z Zero Defect, 356 ก กฎตามล าดับก่อนหลัง, 251 กระแสเงินสด, 153 กระบวนการแบบผสม, 93 กระบวนการผลิตแบบยืดหยุ่น, 143 กลยุทธ์การเติบโตของรายได้, 16 กลยุทธ์การปฏิบัติการ, 13 กลยุทธ์ผลิตภาพ, 16 กันชน, 89 การเปรียบเทียบสมรรถนะ, 356 การเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน, 111 การเร่งรัดโครงการ, 399-400 การแบ่งปันก าลังการผลิต, 148 การไหลอย่างต่อเนื่อง, 94 การขยายงาน, 110 การขยายหน้าที่ด้านคุณภาพ, 73 การขาดแคลนวัตถุดิบ, 89 การควบคุมคุณภาพ, 356-357-358 การคัดเลือกกระบวนการ, 93 การค านวณแบบไปข้างหน้า, 393 การค านวณแบบไปข้างหลัง, 393 การจัดการเชิงมนุษยศาสตร์, 5 การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์, 5 การจัดการโครงการ, 382 การจัดการโดยวัตถุประสงค์, 355 การจัดการการปฏิบัติการ, 3-4 การจัดการการผลิต, 3 การจัดการคุณภาพโดยรวม, 361-362 การจัดการลูกโซ่คุณค่า, 280, 285, 346 การจัดการลูกค้าสัมพันธ์, 346 การจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์, 347 การจัดซื้อจากแหล่งภายนอก, 148 การจัดตารางการผลิตหลัก, 226 การจัดตารางการผลิตหลัก, 226 การจัดตารางการสั่งซื้อ, 226 การจัดล าดับงาน, 251 การจ่ายส าหรับความรู้, 129 การดัดแปลค่าพยากรณ์, 37 การถดถอยเชิงเส้น, 39 การท างานเพื่อสาธารณะ, 4 การท างานร่วมกันเพื่ออุดรูรั่ว, 18 การปฏิวัติอุตสาหกรรม, 4 การประหยัดเนื่องจากขอบเขต, 143 การผลิตเป็นชุดหรือกลุ่ม, 94 การผลิตแบบมวลรวม, 6 การผลิตด้วยช่างฝีมือ, 4-5 การผลิตตามค าสั่งซื้อ, 94 การผลิตน าร่อง, 69 การผลิตปริมาณน้อย, 93 การผลิตปริมาณมาก, 93 การพยากรณ์, 23 การพยากรณ์เชิงปริมาณ, 26 การพยากรณ์แบบเหตุและผล, 25 การพัฒนากลยุทธ์รวม, 14 การรวมกิจการ, 187 การรวมกิจการตามแนวดิ่ง, 187 การรวมกิจการตามแนวนอน, 187 การรองรับก าลังการผลิต, 148 การระบุลักษณะหน้าที่งาน, 112 การวัดค่าความผิดพลาดของการพยากรณ์, 48 การวางแผนการปฏิบัติการและการขาย, 224 การวางแผนการผลิตรวม, 39, 224 การวางแผนความต้องการก าลังการผลิต, 226 การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ, 226 การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ, 56, 322
การวางแผนผังเชิงระบบ, 205 การวางผังแบบเซลล์ลูล่า, 200 การวางผังแบบต าแหน่งงานอยู่กับที่, 201 การวางผังตามกระบวนการผลิต, 200-201 การวางผังตามกลุ่มเทคโนโลยี, 200 การวางผังตามค าสั่งซื้อ, 200 การวางผังตามหน้าที่งาน, 200 การวิเคราะห์เส้นทางวิกฤติ, 390 การวิเคราะห์ค่าถดถอย, 39 การวิเคราะห์คุณค่า, 75-76 การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน, 96 การวิเคราะห์จุดอันตรายและจุดวิกฤตที่ ต้องควบคุม, 360 การวิเคราะห์ทางการเงิน, 153 การวิเคราะห์ปริมาณ–ต้นทุน, 96 การวิเคราะห์วิธีการท างาน, 114 การวิเคราะห์อนุกรมเวลา, 25, 30-42 การศึกษาเวลา, 120 การศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และ เครื่องจักร, 113 การสร้างคุณค่าเพิ่ม, 12 การสุ่มตัวอย่าง, 7 การสุ่มตัวอย่างงาน, 125 การหยุดชะงัก, 89 การหยุดชะงักของการผลิต, 89 การออกแบบเพื่ออุตสาหกรรม, 73 การออกแบบงาน, 109 ก าลังการผลิต, 137-138 ก าลังการผลิตที่มีประสิทธิผล, 139-140 ก าลังการผลิตที่ออกแบบ, 139-140 ข ขนาดการสั่งซื้อที่ประหยัด, 7, 289 ของเสียเท่ากับศูนย์, 356 ข้อมูลย้อนกลับ, 112 ค เครื่องเตือนความจ า, 83 โครงการ, 381-382 โครงสร้างของงาน, 109 ความเหมาะสมในการใช้งาน, 356 ความต้องการของลูกค้า, 73 ความประหยัดเนื่องจากขนาด, 5, 18, 142 ความผิดพลาด, 48 ความผิดพลาดสัมบูรณ์ในรูปของเปอร์เซ็นต์, 50 ความมีอิสระของหน้าที่งาน, 113 ความยืดหยุ่นของก าลังการผลิต, 143 ความสัมพันธ์แบบล าดับก่อน – หลัง, 390 ความหลากหลายของงาน, 112 ความหลากหลายของทักษะ, 112 ค่าเฉลี่ยการเบี่ยงเบนสัมบูรณ์, 48 ค่าเฉลี่ยความผิดพลาดยกก าลังสอง, 49 ค่าความแม่นย า, 39 คุณภาพ, 353, 356-357 ง งานระหว่างท า, 282 จ จุดคุ้มทุน, 98 จุดสั่งซื้อซ้ า, 284, 304-305 ช ชีววิทยาเครื่องจักรกล, 114 ชุดการผลิต, 92 ชุดการผลิตขนาดเล็ก, 93 ต ต้นทุนเก็บรักษา, 285 ต้นทุนเกี่ยวกับคุณภาพ, 356 ต้นทุนเร่งรัด, 399
ต้นทุนการขาดแคลนสินค้า, 286 ต้นทุนการสั่งซื้อ, 285 ต้นทุนคงที่, 97 ต้นทุนปกติ, 399 ต้นทุนผันแปร, 97, 142 ต้นทุนรวม, 97 ตัวแบบจ าลอง, 27 ตัวแปรตาม, 42 ตัวแปรอิสระ, 42 ตารางการผลิตหลัก, 226, 326 ท เทคนิคเชิงคุณภาพ, 25 เทคนิคการแลกเปลี่ยนเวลาและต้นทุน, 399 เทคนิคการพยากรณ์, 25 ทฤษฏี X, 6 ทฤษฏี Y, 6 น แนวคิดแบบเทคโนโลยี, 344 แนวคิดแบบกระบวนการ, 344 บ ใบรายการชิ้นส่วนอะไหล่, 327 ใบรายการวัตถุดิบ, 327 ใบรายการวัตถุดิบชั่วคราว, 327 บ้านแห่งคุณภาพ, 74 ป ปัจจยบ ารุงรักษา, 6 ปัจจัยแห่งความส าเร็จ, 166 ปัจจัยจูงใจ, 6 ปัจจัยมนุษย์ ผ แผนที่กลยุทธ์ทั่วไป, 14 แผนผังแสดงเหตุและผล, 362 แผนผังกระบวนการชุดเครื่องมือ, 119 แผนผังการไหล, 82 แผนผังกิจกรรม, 114 แผนผังข้อมูล, 364 แผนภูมิ Gantt, 5 แผนภูมิ Simo, 114 แผนภูมิเครื่องจักร-คนงาน, 114 แผนภูมิการควบคุม, 364 แผนภูมิการปฏิบัติการ, 114 แผนภูมิพาเรโต, 362-363 แผนภูมิฮิสโตแกรม, 362 ผลตอบแทนจากการลงทุน, 16 ผลตอบแทนจากความสามารถในการท าก าไรต่อ เงินทุนของบริษัท, 16 พ พิมพ์เขียวของการบริการ, 82 ภ ภูมิทัศน์ของการบริการ, 214 ม เมตริกกระบวนการ-ผลิตภัณฑ์, 94 มาตรฐานสากลในการจัดการสิ่งแวดล้อม, 360 มุมมองด้านการเงิน, 14 มุมมองด้านลูกค้า, 16 มุมมองภายใน, 16 มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ, 16 มูลค่าของเงินตามเวลา, 153 มูลค่าที่คาดหวัง, 150 มูลค่าปัจจุบัน, 153-154
ร แรงงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ, 110 โรงงานแบบยืดหยุ่น, 143 โรงงานส าหรับการบริการ, 18 รอบระยะเวลาท างาน, 120 ระบบเทคนิคทางสังคม, 110-111 ระบบการแทรกซึม, 80 ระบบการโต้ตอบ, 80 ระยะเวลาคืนทุน, 153 ระยะเวลารอคอย, 285 ล ลูกโซ่คุณค่า, 16 ว เวลาเร่งรัด, 399 เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด, 393 เวลาเริ่มต้นช้าที่สุด, 393 เวลาเสร็จเร็วที่สุด, 393 เวลาเสร็จช้าที่สุด, 393 เวลาความล่าช้า, 390 เวลาคาดหวังที่กิจกรรมจะแล้วเสร็จ, 395 เวลาที่เป็นไปได้มากที่สุด, 395 เวลาน้อยที่สุด, 395 เวลาปกติ, 121, 399 เวลามากที่สุด, 395 เวลามาตรฐาน, 121 วงจรชีวิตโครงการ, 382 วิธีการท างานที่ดีที่สุด, 117 วิธีการมอบหมายงาน, 267 วิธีการอย่างง่าย, 30 วิธีลองผิดลองถูก, 230 วิศวกรรมกระบวนการ, 93 วิศวกรรมความร่วมมือ, 70 วิศวกรรมคุณค่า, 75 วิศวกรรมมนุษย์, 114 ส เส้นโค้งประสบการณ์, 142-143 เส้นทางวิกฤต, 390, 394 สถานีงาน, 208 สถิติเพื่อการควบคุมคุณภาพ, 7 สภาวะล้อมรอบ, 215 สรีระศาสตร์ของการปฏิบัติงาน, 113 ส่วนเกิน, 48 สายการบริการที่รับรู้ได้, 82 สายการประกอบ, 94, 208 สายการผลิต, 94 สินค้าคงเหลือ, 281 สินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย, 231, 282 สินค้าคงเหลือกันชน, 231, 281 ห หลักการปะทะ, 81 หลีกเลี่ยงความผิดพลาด, 83 อ องค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการก าหนด มาตรฐาน, 359 อนุกรมเวลา, 27 อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน, 14, 281 อัตราผลตอบแทนภายใน, 153-154 อุตสาหกรรมภายในครัวเรือน, 4
ภาคผนวก
ตาราง ภ.1 .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09 .0 .50000 .50399 .50798 .51197 .51595 .51994 .52392 .52790 .53188 .53586 .1 .53983 .54380 .54776 .55172 .55567 .55962 .56356 .56749 .57142 .57535 .2 .57926 .58317 .58706 .59095 .59483 .59871 .60257 .60642 .61026 .61409 .3 .61791 .62172 .62552 .62930 .63307 .63683 .64058 .64431 .64803 .65173 .4 .65542 .65910 .66276 .66640 .67003 .67364 .67724 .68082 .68439 .68793 .5 .69146 .69497 .69847 .70194 .70540 .70884 .71226 .71566 .71904 .72240 .6 .72575 .72907 .73237 .73536 .73891 .74215 .74537 .74857 .75175 .75490 .7 .75804 .76115 .76424 .76730 .77035 .77337 .77637 .77935 .78230 .78524 .8 .78814 .79103 .79389 .79673 .79955 .80234 .80511 .80785 .81057 .81327 .9 .81594 .81859 .82121 .82381 .82639 .82894 .83147 .83398 .83646 .83891 1.0 .84134 .84375 .84614 .84849 .85083 .85314 .85543 .85769 .85993 .86214 1.1 .86433 .86650 .86864 .87076 .87286 .87493 .87698 .87900 .88100 .88298 1.2 .88493 .88686 .88877 .89065 .89251 .89435 .89617 .89796 .88973 .90147 1.3 .90320 .90490 .90658 .90824 .90988 .91149 .91309 .91466 .91621 .91774 1.4 .91924 .92073 .92220 .92364 .92507 .92647 .92785 .92922 .93056 .93189 1.5 .93319 .93448 .93574 .93699 .93822 .93943 .94062 .94179 .94295 .94408 1.6 .94520 .94630 .94738 .94845 .94950 .95053 .95154 .95254 .95352 .95449 1.7 .95543 .95637 .95728 .95818 .95907 .95994 .96080 .96164 .96246 .96327 1.8 .96407 .96485 .96562 .96638 .96712 .96784 .96856 .96926 .96995 .97062 1.9 .97128 .97193 .97257 .97320 .97381 .97441 .97500 .97558 .97615 .97670 2.0 .97725 .97784 .97831 .97882 .97932 .97982 .98030 .98077 .98124 .98169 2.1 .98214 .98257 .98300 .98341 .98382 .98422 .98461 .98500 .98537 .98574 2.2 .98610 .98645 .98679 .98713 .98745 .98778 .98809 .98840 .98870 .98899 2.3 .98928 .98956 .98983 .99010 .99036 .99061 .99086 .99111 .99134 .99158 2.4 .99180 .99202 .99224 .99245 .99266 .99286 .99305 .99324 .99343 .99361 2.5 .99379 .99396 .99413 .99430 .99446 .99461 .99477 .99492 .99506 .99520 2.6 .99534 .99547 .99560 .99573 .99585 .99598 .99609 .99621 .99632 .99643 2.7 .99653 .99664 .99674 .99683 .99693 .99702 .99711 .99720 .99728 .99736 2.8 .99744 .99752 .99760 .99767 .99774 .99781 .99788 .99795 .99801 .99807 2.9 .99813 .99819 .99825 .99831 .99836 .99841 .99846 .99851 .99856 .99861 3.0 .99865 .99869 .99874 .99878 .99872 .99886 .99899 .99893 .99896 .99900 3.1 .99903 .99906 .99910 .99913 .99916 .99918 .99921 .99924 .99926 .99929 3.2 .99931 .99934 .99936 .99938 .99940 .99942 .99944 .99946 .99948 .99950 3.3 .99952 .99953 .99955 .99957 .99958 .99960 .99961 .99962 .99964 .99965 3.4 .99966 .99968 .99969 .99970 .99971 .99972 .99973 .99974 .99975 .99976 3.5 .99977 .99978 .99978 .99979 .99980 .99981 .99981 .99982 .99985 .99983 3.6 .99984 .99985 .99985 .99986 .99986 .99987 .99987 .99988 .99988 .99989 3.7 .99989 .99990 .99990 .99990 .99991 .99991 .99992 .99992 .99992 .99992 3.8 .99993 .99993 .99993 .99994 .99994 .99994 .99994 .99995 .99995 .99995 3.9 .99995 .99995 .99996 .99996 .99996 .99996 .99996 .99996 .99997 .99997
ตาราง ภ. 2 Z ระดับบริการ ตามเวลารอ คอย E(X) Z ระดับ บริการตาม เวลารอคอย E(X) Z ระดับบริการ ตามเวลารอ คอย E(X) Z ระดับบริการ ตามเวลารอ คอย E(X) -2.40 0.0082 2.403 -0.80 0.2119 0.920 0.80 0.7881 0.120 2.40 0.9918 0.003 -2.36 0.0091 2.363 -0.76 0.2236 0.889 0.84 0.7995 0.112 2.44 0.9927 0.002 -2.32 0.0102 2.323 -0.72 0.2358 0.858 0.88 0.8106 0.104 2.48 0.9934 0.002 -2.28 0.0113 2.284 -0.68 0.2483 0.828 0.92 0.8212 0.097 2.52 0.9941 0.002 -2.24 0.0125 2.244 -0.64 0.2611 0.798 0.96 0.8315 0.089 2.56 0.9948 0.002 -2.20 0.0139 2.205 -0.60 0.2743 0.769 1.00 0.8413 0.083 2.60 0.9953 0.001 -2.16 0.1540 2.165 -0.56 0.2877 0.740 1.04 0.8508 0.077 2.64 0.9959 0.001 -2.12 0.0170 2.126 -0.52 0.3015 0.712 1.08 0.8599 0.071 2.68 0.9963 0.001 -2.08 0.0188 2.087 -0.48 0.3156 0.684 1.12 0.8686 0.066 2.72 0.9967 0.001 -2.04 0.0207 2.048 -0.44 0.3300 0.657 1.16 0.8770 0.061 2.76 0.9971 0.001 -2.00 0.0228 2.008 -0.40 0.3446 0.630 1.20 0.8849 0.056 2.80 0.9974 0.0008 -1.96 0.0250 1.969 -0.36 0.3594 0.597 1.24 0.8925 0.052 2.84 0.9977 0.0007 -1.92 0.0274 1.930 -0.32 0.3745 0.576 1.28 0.8997 0.048 2.88 0.9980 0.0006 -1.88 0.0301 1.892 -0.28 0.3897 0.555 1.32 0.9066 0.044 2.92 0.9982 0.0005 -1.84 0.0329 1.853 -0.24 0.4052 0.530 1.36 0.9131 0.040 2.96 0.9985 0.0004 -1.80 0.0359 1.814 -0.20 0.4207 0.507 1.40 0.9192 0.037 3.00 0.9987 0.0004 -1.76 0.0392 1.776 -0.16 0.4364 0.484 1.44 0.9251 0.034 3.04 0.9988 0.0003 -1.72 0.0427 1.737 -0.12 0.4522 0.462 1.48 0.9306 0.031 3.08 0.9990 0.0003 -1.68 0.0465 1.699 -0.08 0.4681 0.440 1.52 0.9357 0.028 3.12 0.9991 0.0002 -1.64 0.0505 1.661 -0.04 0.4840 0.419 1.56 0.9406 0.026 3.16 0.9992 0.0002 -1.60 0.0548 1.623 0.00 0.5000 0.399 1.60 0.9452 0.023 3.20 0.9993 0.0002 -1.56 0.0594 1.586 0.04 0.5160 0.379 1.64 0.9495 0.021 3.24 0.9994 0.0001 -1.52 0.0643 1.548 0.08 0.5319 0.360 1.68 0.9535 0.019 3.28 0.9995 0.0001 -1.48 0.0694 1.511 0.12 0.5478 0.342 1.72 0.9573 0.017 3.32 0.9995 0.0001 -1.44 0.0749 1.474 0.16 0.5636 0.324 1.76 0.9608 0.016 3.36 0.9996 0.0001 -1.40 0.0808 1.437 0.20 0.5793 0.307 1.80 0.9641 0.014 3.40 0.9997 0.0001 -1.36 0.0869 1.400 0.24 0.5948 0.290 1.84 0.9671 0.013 -1.32 0.0934 1.364 0.28 0.6103 0.275 1.88 0.9699 0.012 -1.28 0.1003 1.328 0.32 0.6255 0.256 1.92 0.9726 0.010 -1.24 0.1075 1.292 0.36 0.6406 0.237 1.96 0.9750 0.009 -1.20 0.1151 1.256 0.40 0.6554 0.230 2.00 0.9772 0.008 -1.16 0.1230 1.221 0.44 0.6700 0.217 2.04 0.9793 0.008 -1.12 0.1314 1.186 0.48 0.6844 0.204 2.08 0.9812 0.007 -1.08 0.1401 1.151 0.52 0.6985 0.192 2.12 0.9830 0.006 -1.04 0.1492 1.117 0.56 0.7123 0.180 2.16 0.9846 0.005 -1.00 0.1587 1.083 0.60 0.7257 0.169 2.20 0.9861 0.005 -0.96 0.1685 1.049 0.64 0.7389 0.158 2.24 0.9875 0.004 -0.92 0.1788 1.017 0.68 0.7517 0.148 2.28 0.9887 0.004 -0.88 0.1894 0.984 0.72 0.7642 0.138 2.32 0.9898 0.003 -0.84 0.2005 0.952 0.76 0.7764 0.129 2.36 0.9909 0.003
ตาราง ภ. 3 Z 0.09 0.08 0.07 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.00 -3.4 0.0002 0.0003 0.0003 0.0003 0.0003 0.0003 0.0003 0.0003 0.0003 0.0003 -3.3 0.0003 0.0004 0.0004 0.0004 0.0004 0.0004 0.0004 0.0005 0.0005 0.0005 -3.2 0.0005 0.0005 0.0005 0.0006 0.0006 0.0006 0.0006 0.0006 0.0007 0.0007 -3.1 0.0007 0.0007 0.0008 0.0008 0.0008 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0.0010 -3.0 0.0010 0.0010 0.0011 0.0011 0.0011 0.0012 0.0012 0.0013 0.0013 0.0013 -2.9 0.0014 0.0014 0.0015 0.0015 0.0016 0.0016 0.0017 0.0018 0.0018 0.0019 -2.8 0.0019 0.0020 0.0021 0.0021 0.0022 0.0023 0.0023 0.0024 0.0025 0.0026 -2.7 0.0026 0.0027 0.0028 0.0029 0.0030 0.0031 0.0032 0.0033 0.0034 0.0035 -2.6 0.0036 0.0037 0.0038 0.0039 0.0040 0.0041 0.0043 0.0044 0.0045 0.0047 -2.5 0.0048 0.0049 0.0051 0.0052 0.0054 0.0055 0.0057 0.0059 0.0060 0.0062 -2.4 0.0064 0.0066 0.0068 0.0069 0.0071 0.0073 0.0075 0.0078 0.0080 0.0082 -2.3 0.0084 0.0087 0.0089 0.0091 0.0094 0.0096 0.0099 0.0102 0.0104 0.0107 -2.2 0.0110 0.0113 0.0116 0.0119 0.0122 0.0125 0.0129 0.0132 0.0136 0.0139 -2.1 0.0143 0.0146 0.0150 0.0154 0.0158 0.0162 0.0166 0.0170 0.0174 0.0179 -2.0 0.0183 0.0188 0.0192 0.0197 0.0202 0.0207 0.0212 0.0217 0.0222 0.0228 -1.9 0.0233 0.0239 0.0244 0.0250 0.0256 0.0262 0.268 0.274 0.281 0.287 -1.8 0.0294 0.0301 0.0307 0.0314 0.0322 0.0329 0.0336 0.0344 0.0351 0.0359 -1.7 0.0367 0.0375 0.0384 0.0392 0.0401 0.0409 0.0418 0.0427 0.0436 0.0446 -1.6 0.0455 0.0465 0.0475 0.0485 0.0495 0.0505 0.0516 0.0526 0.0537 0.0548 -1.5 0.0559 0.0571 0.0582 0.0594 0.0606 0.0618 0.0630 0.0643 0.0655 0.0668 -1.4 0.0681 0.0694 0.0708 0.0721 0.0735 0.0749 0.0764 0.0778 0.0793 0.0808 -1.3 0.0823 0.0838 0.0853 0.0869 0.0885 0.0901 0.0918 0.0934 0.0951 0.0968 -1.2 0.0985 0.1003 0.1020 0.1038 0.1056 0.1075 0.1093 0.1112 0.1131 0.1151 -1.1 0.1170 0.1190 0.1210 0.1230 0.1251 0.1271 0.1292 0.1314 0.1335 0.1357 -1.0 0.1379 0.1401 0.1423 0.1446 0.1469 0.1492 0.1515 0.1539 0.1562 0.1587 -0.9 0.1611 0.1635 0.1160 0.1685 0.1711 0.1736 0.1762 0.1788 0.1814 0.1841 -0.8 0.1867 0.1894 0.1922 0.1949 0.1977 0.2005 0.2033 0.2061 0.2090 0.2119 -0.7 0.2148 0.2177 0.2206 0.2236 0.2266 0.2296 0.2327 0.2358 0.2389 0.2420 -0.6 0.2451 0.2483 0.2514 0.2546 0.2578 0.2611 0.2643 0.2676 0.2709 0.2743 -0.5 0.2776 0.2810 0.2843 0.2877 0.2912 0.2946 0.2981 0.3015 0.3050 0.3085 -0.4 0.3121 0.3156 0.3192 0.3228 0.3264 0.3300 0.3336 0.3372 0.3409 0.3446 -0.3 0.3483 0.3520 0.3557 0.3594 0.3632 0.3669 0.3707 0.3745 0.3783 0.3821 -0.2 0.3859 0.3897 0.3936 0.3974 0.4013 0.4052 0.4090 0.4129 0.4168 0.4207 -0.1 0.4247 0.4286 0.4325 0.4364 0.4404 0.4443 0.4483 0.4522 0.4562 0.4602 0.0 0.4641 0.4681 0.4721 0.4761 0.4801 0.4840 0.4880 0.4920 0.4960 0.5000
ตาราง ภ. 3 (ต่อ) Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 .0…. 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359 .1… 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753 .2… 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141 .3… 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517 .4… 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879 .5… 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224 .6… 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549 .7… 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852 .8… 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133 .9… 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389 1.0… 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621 1.1… 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830 1.2… 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015 1.3… 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177 1.4… 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319 1.5… 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441 1.6… 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545 1.7… 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633 1.8… 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706 1.9… 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767 2.0… 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817 2.1… 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857 2.2… 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890 2.3… 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916 2.4… 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936 2.5… 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952 2.6… 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964 2.7… 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974 2.8… 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981 2.9… 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986 3.0… 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990 3.1… 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993 3.2… 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995 3.3… 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997 3.4… 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998