PR Crisis

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

Manajemen
Strategi Konflik

Proses manajemen konflik terdiri dari tujuh fase. Pertama adalah
mengidentifikasi konflik. Kedua, analisis konflik dan yang ketiga ada­
lah mengidentifikasi alternatif solusi. Tahap ketiga ini penting karena
solusi tidak boleh tunggal. Perusahaan harus memiliki beberapa alternatif
solusi. Tahap ke empat menganalisis kesesuaian alternatif solusi den­ gan
konflik yang terjadi. Kemudian, kelima, memilih solusi terbaik. Tahap ke
enam adalah mengimplementasikan solusi konflik dan yang terakhir, ke
tujuh, adalah evaluasi.

Gambar 14.11 Conflict Management Process
Sumber: https://www.researchgate.net/figure/Conflict-Manage­

ment-Process_fig3_288592040

Evaluasi ini menjadi indikator kinerja apa­
kah konflik bisa diselesaikan atau tidak. Evaluasi
ini berguna untuk mengetahui mengapa solusi
ini berhasil dan mengapa ia gagal. Jika ia berha­
sil ia dapat digunakan lagi jika terjadi konflik yang

365

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

sama. Jika ia gagal, kita tahu untuk tidak meng­
gunakan lagi solusi tersebut pada konflik tersebut.
Orang yang merugi adalah mereka yang meng­
ulangi perbuatan yang sama dan berharap hasil
yang berbeda.

Kata yang harus dicamkan bukan karena yang
mengatakannya adalah pemenang hadiah Nobel
dan ilmuwan legendaris Albert Einstein, tapi kare­
na sebagian kita seringkali melakukan kesalahan
itu. Berdasarkan definisi itu sebagian kita adalah
orang yang dalam definisi Einstein disebut “insan­
ity”.

Gambar 14.12
Quote oleh Albert Einstein
Sumber: https://www.pinterest.com/pin/569142471635273562/

366

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

Expert talks

Mochamad Husni

External Communications Manager
PT. Astra Agro Lestari, Tbk

Q: Apa fungsi PR?
Public Relations harus membangun dan men­
jaga reputasi. Kita punya kewajiban untuk
menjamin agar publik mempunyai persep­
si yang baik, yang positif, mengenai institusi
tempat kita bekerja. Caranya, ya melalui kegia­
tan-kegiatan ke-PR-an.

Q: Bagaimana membangun atau menjaga repu-
tasi Astra Agro?

Yang pertama itu, kami bekerja sama dengan
media massa, teman-teman jurnalis, supaya
banyak informasi atau pemberitaan di media
massa yang terpublikasi berisi content yang
baik, sehingga reputasi pun semakin baik dan
terjaga. Mengapa? Karena di tangan mereka­
lah ada media yang dapat membantu kita
menyampaikan pesan-pesan kepada publik.

Yang kedua, kami juga bekerja sama dengan
pihak ketiga, sebagai “endorser”. Itu yang sela­
ma ini kami terapkan. Mulai dari media, tokoh
masyarakat hingga akademisi kami enggage.
Mereka semua perlu digandeng agar menyam­
paikan pesan positif yang mereka dapatkan
kepada publik maupun media-media yang ter­

367

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

sedia. Dengan demikian, opini atau kesaksian
positif mereka mengenai Astra Agro diketahui
oleh masyarakat luas.

Q: Apa yang harus dilakukan PR ketika krisis?
Pertama kali, sebagai PR kita harus tahu dulu
akar persoalannya. Itu sebabnya, mapping
atau pemetaan menjadi penting. Dari sini kita
akan mengetahui penyebab, faktor-faktor ber­
pengaruh, taktik, strategi, dan solusi terbaik
yang dapat kita tempuh untuk mengatasi kri­
sis tersebut.

Biasanya, kami dari PR dan tim komunikasi
memberikan analisis dan solusi beserta alter­
natif untuk mengatasi krisis yang terjadi. Tentu
kami harus diskusikan persoalan dan alternatif
solusi ini dengan manajemen. Hasil diskusi itu
menjadi dasar dalam pengambilan keputusan
apa yang harus dilakukan untuk menangani
krisis. Dan proses ini harus cepat dan akurat.

Q: Pengalaman menghadapi krisis di Astra
Agro?

Suatu ketika, ada satu pemberitaan negatif di
media online nasional mengenai kondisi salah
satu aset perusahaan yang terkait dengan
urus­an transportasi, lokasinya di salah satu ka­
bupaten. Dikabarkan oleh media tersebut bah­
wa perusahaan mengoperasikan praktek ilegal
sehingga aset tersebut tidak boleh beroperasi.

Melalui media monitoring, informasi ini ter-cap­
ture oleh tim PR kami di Jakarta. Segera kami
cek ke lapangan, melalui jaringan dan tim in­
ternal kami yang ada di sana, untuk mengeta­
hui fakta sesungguhnya seperti apa. Ternyata,
kejadiannya jauh sekali dari isi pemberitaan di

368

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

media itu. Tidak ada pelanggaran seperti yang
disangkakan. Aset tersebut pun beroperasi
normal. Karena berita ini dimuat oleh media
online nasional, dan menyebut nama perusa­
haan, potensi kesalahpahaman makin meluas
mungkin saja terjadi. Setelah clear kejadian se­
sungguhnya seperti apa, untuk mencegah­efek
buruk yang tidak diharapkan, kami langsung
menghubungi pimpinan media nasional terse­
but. Kebetulan kami kenal dekat. Kami jelaskan
kejadian yang sesungguhnya.

Setelah kami pelajari, ada beberapa sebab
mengapa media tersebut memberitakan hal
seperti itu. Ternyata, media besar ini tidak
turun langsung ke lapangan. Kontributor me­
dia ini membeli berita tersebut dari jurnalis
freelance-nya. Dia percaya seratus persen tan­
pa cross check. Jadi, ada problem profesional­
isme juga yang kurang mereka tegakkan. Beri­
ta tersebut mereka simpulkan sendiri setelah
mengutip pernyataan narasumber yang se­
benarnya juga tidak berwenang dalam urus­
an tersebut. Inilah enaknya PR yang berlatar­
belakang jurnalis. Kami bisa bicara santai dan
cepat meluruskan kesalahpahaman dengan
pihak media tanpa perlu berlarut-larut.

Q: Bagaimana menangani media dalam kasus
ini?

Setelah clear akar masalahnya, kami meng­
hubungi pimpinan media tersebut di kantor
pusatnya di Jakarta. Kami temui pemimpin
redaksinya langsung dan jelaskan situasinya
bahwa wartawan ini tidak ke lapangan. Kedua,
fakta sesungguhnya tidak seperti yang diberi­
takan. Wartawan yang meliput salah memaha­
mi apa yang dilihat dan didengar di lapangan.

369

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Terus terang, secara pribadi peristiwa itu juga
menjadi koreksi bagi kami, terutama saya yang
waktu kejadian menjadi penanggung jawab
area tersebut. Kenapa? Karena, pimpinan me­
dia di pusat memang kami sudah akrab, na­
mun saya ternyata belum berkenalan atau
menjalin komunikasi dengan kontributor me­
dia tersebut di daerah.

Beberapa media lain yang wilayah liputannya
sama dan sudah saling kenal dengan tim saya
biasanya akan menghubungi tim saya bila ada
sesuatu yang janggal di lapangan. Kesempat­
an ini saya jadikan momen untuk berkenalan.
Saya temui wartawan yang meliput. Selanjut­
nya kami jauh lebih akrab. Saling komunikasi.

Q: Dalam krisis hal apa yang paling penting
­untuk diperhatikan?

Astra Agro punya yang namanya Tiga P: peo­
ple, profit, planet. Sebagai organisasi bisnis,
tentu perusahaan berorientasi profit, tapi
masyar­akat dan lingkungan juga wajib dijaga.
Kita perhatikan kelestarian alam. Semua harus
sustain, profit, masyarakat dan lingkungannya
terjaga. Dalam banyak hal, ini memudahkan
dalam menjalankan tugas-tugas PR. Terma­
suk crisis handling. Krisis atau konflik kan se­
bagian besar karena dipicu oleh perbedaan
atau kesalahan pemahaman antara dua pihak
atau lebih. Kegiatan-kegiatan kemasyarakat­
an, seperti program CSR itu menjadi sangat
berguna dalam membangun kepemahaman
masing-masing pihak, termasuk berguna un­
tuk mencegah krisis.

Masyarakat dijaga dengan CSR. Astra Agro juga
berkomitmen agar masyarakat turut sejahtera
karena kehadiran Astra Agro. Secara tidak

370

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

langsung mereka juga akan menjadi juru bi­
cara kita. Kalau di Astra Agro itu sudah sa­ngat
jelas bahwa sustainability bukan tuntutan, tapi
demi keberlanjutan usaha.

Q: Bagaimana impact CSR terhadap
p­ erusahaan?

Sangat berdampak. Saya pernah meng-han­
dle isu yang dipicu demonstrasi dengan alasa­ n
‘klaim lahan’.

Ada sekelompok orang yang mengaku memi­
liki lahan di wilayah perusahaan. Yang menarik,
kami dan teman-teman perusahaan biasa saja,
karena yakin dengan sejarah maupun dasar
hukum yang perusahaan punya. Yang kebe­
ratan dengan protes tersebut bukan kami, tapi
masyarakat yang memang benar-benar warga
desa setempat.

Mereka bilang, “Ini, orang-orang yang demo
itu bukan masyarakat sekitar sini, Pak”. Jadi,
masyarakat sekitar perusahaan bergerak
sendiri karena tahu bahwa yang demo bukan
warga mereka. Inilah salah satu impact CSR.
Masyarakat sekitar merasa perusahaan ber­
manfaat, dan mereka justru resah ketika ada
kelompok-kelompok yang bisa mengganggu
perusahaan.

Dengan CSR, masyarakat merasakan perubah­
an kualitas hidup. Kegiatan-kegiatan terhadap
masyarakat seperti ini menjadi tugas bagian
yang kami sebut Community Development.
Selain melakukan pemberdayaan terhadap
masyarakat, membina, melatih, membantu
masyarakat, dsb, mereka menjalankan tugas
dan fungsi ke-PR-an.

371

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

Q: Dalam krisis apa hal yang penting untuk
diperhatikan?

Krisis itu harus diketahui akar penyebab mau­
pun variabel-variabel yang memengaruhinya.
Karena itu, PR harus punya database yang
baik. Isinya seputar potensi problem, media,
hingga tokoh-tokoh kunci yang mungkin
terkait dengan krisis. Dengan demikian, keti­
ka krisis atau ada isu negatif, tim bisa segera
merespon dengan cara terbaik.

Database ini harus selalu dimonitor perkem­
bangannya. Gunanya, sebelum potensi terse­
but meletus, PR seharusnya sudah tahu dan
berusaha melakukan upaya-upaya pencegah­
an. Kalaupun sampai terjadi krisis, penanga­
nannya bisa cepat.

Kedua, sebagai perusahaan perkebunan yang
beroperasi di daerah-daerah, bentuk krisis
dan pola penanganannya bisa berbeda-beda.
Tergantung budaya, kedekatan, dan kondisi
sosial masyarakat. Karena itu, penting sekali
adanya pemahaman terhadap latar belakang
budaya masyarakat bahkan situasi sosial
politik. Pemahaman ini sangat membantu,
baik dalam tahap analisa penyebab maupun
pemilihan solusi dan langkah-langkah untuk
menangani krisis.

372

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

BAB 15
S­ TAKEHOLDERS
MAPPING &
­ENGAGEMENT

“He will win who knows how to
handle both superior and inferior
forces.” | Sun Tzu

373

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

Berawal dari akhir

Sebuah judul berita berbunyi “Masyarakat Adat Seko Terancam Tam­
bang dan Pembangunan Infrastruktur”. Dari judul tersebut, setidak­
nya ada dua pesan yang hendak disampaikan. Pesan pertama ada­
lah Masyarakat Adat Seko, sedang terancam. Komunitas adat ini berada
di wilayah Sulawesi Selatan. Pesan kedua, adanya upaya pembingkaian
(framming) berita untuk menentang pembangunan tambang yang ber­
ada di kawasan Masyarakat Adat Seko.

Gambar 15.1 Judul di atas merupakan gambaran dari per­
Beritas Terancam­ soalan tentang adanya rencana pembangunan
nya Masyarakat Adat PLTA. Peristiwa ini sempat menghangat pada
Seko Akibat Tambang 2016 yang berujung pada penolakan sebagian
dan Pembangunan warga. Kasus ini hanya bersifat lokal saja namun
pengaruhnya cukup signifikan terhadap rencana
­Insf rastuktur pembangunan PLTA pada tahap selanjutnya.
Ada pro dan kontra dalam pembangunan PLTA.
Sumber: https:// Keduanya memiliki sisi berbeda dalam melihat
www.mongabay. persoalan.

co.id/2016/03/13/ Jika Anda PR dari PLTA, penting untuk me­
masyarakat-adat-se­ metakan sikap para pihak di desa itu. Siapa yang
mendukung, siapa yang netral dan siapa yang ke­
ko-terancam-tam­ beratan. Kemampuan untuk menganalisis keterli­
bang-dan-pembangu­ batan para pihak (stakeholders) menjadi hal yang
diperlukan. Dalam PR ini disebut dengan istilah
nan-inf rastruktur/ stakeholders mapping. Strategi ini menjadi sema­
kin penting dengan munculnya pemahaman teo­

374

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

ri sosio-ekonomi yang menjadi dasar perbedaan
persepsi antar kelompok dalam masyarakat.

Hal penting lagi, pemahaman atas posisi
stakeholders tersebut akan sangat membantu
untuk memetakan permasalahan secara kompre­
hensif. Pemahaman atas stakeholders ini dapat
memberikan gambaran untuk merancang strate­
gi komunikasi yang efektif dan berkelanjutan. Arti­
nya pahami dulu stakeholder Anda, baru kemun­
dian siapkan strategi komunikasinya. Start from
the end.

Menggali Kebutuhan
Stakeholders

Sebuah persoalan besar membelit rencana pembangunan sebuah
PLTA di Sumatera pada medio 2019. Persoalan itu menjadi pelik ke­
tika isu penolakan tidak hanya menjadi konsumsi domestik saja,
melainkan juga sudah menarik perhatian dunia internasional. Apakah
isu-isu yang digunakan untuk ‘menyerang’ pihak perusahaan itu sudah
benar-benar valid? Atau sebaliknya, pihak perusahaan memang abai da­
lam menyikapi isu yang dihembuskan oleh kelompok penolak?

Di sini diperlukan kemampuan untuk meng­
gali kebutuhan-kebutuhan apa saja yang se­
sungguhnya diinginkan para stakeholders yang
terlibat. Kemampuan menggali motif dukungan
maupun penolakan menjadi hal utama. Untuk
melakukannya, pendekatan tidak hanya dilaku­
kan kepada stakeholders yang mendukung
(proponent), seperti halnya pemerintah. Namun
diperlukan kemampuan secara lebih dalam untuk
menggali kebutuhan dari kelompok stakehold­

375

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

ers yang menolak (opponent) maupun kelompok
yang memilih berdiam diri (uncommitted).

Dalam menggali informasi, pendekatan
formal tidak selamanya dapat berjalan lancar.
Terk­ adang, pendekatan-pendekatan informal
denga­ n cara berbaur dengan masyarakat untuk
mendapatkan empati menjadi cara paling efek­
tif. Untuk bisa melakukan hal tersebut, PR harus
dibekali dengan kemampuan komunikasi dan in­
vestigasi, network yang luas dan kemampuan ber­
adaptasi yang tinggi.

Bentuk dasar dari analisis identifikasi kebu­
tuhan stakeholders, setidaknya harus bisa men­
jawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Siapa saja stakeholders yang terlibat?

2. Bagaimana relasi dan afiliasi stakeholders se­
cara lokal, nasional maupun internasional de­
ngan kelompok sejenis?

3. Bagaimana pengaruh dan posisi stakeholders
tersebut bagi kelangsungan organisasi atau
perusahaan?

4. Bagaimana posisi, keberpihakan, dan kontri­
busi stakeholders jika perusahaan dalam ma­
salah?

5. Apa peluang dan tantangan yang mungkin
timbul?

6. Apa tanggung jawab perusahaan terhadap
masing-masing stakeholders?

7. Bagaimana perusahaan berkomunikasi de­
ngan para stakeholders?

8. Apa yang diharapkan stakeholders kepada or­
ganisasi atau perusahaan?

376

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

Identifikasi
Stakeholders

Kekuatan stakeholders bisa diidentifikasi dengan menggunakan
Stakeholder Saliance Model yang dikembangkan oleh Ronald K.
Mitchell, Bradley R. Agle, and Donna J. Wood melalui paper mereka
yang berjudul “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Sa­
lience: Defining the Principle of Who and What Really Counts”7. Di dalam
model ini, terdapat tiga atribusi yang dinilai sebagai dasar mengelom­
pokkan stakeholders, yakni:

1. Power atau Kekuasaan
Bentuknya berupa otoritas dan pengaruhnya
terhadap organisasi atau perusahaan maupun
outcomes dari pekerjaan atau proyek yang se­
dang maupun sudah dijalankan.

2. Legitimasi
Bagaimana keterlibatan mereka baik secara
moral, hukum, dan lain sebagainya. Legitima­
si mereka harus benar-benar layak dan dapat
diperhitungkan bagi kelangsungan organisasi
atau perusahaan.

3. Urgensi atau Kepentingan
Hal lain yang harus dilihat adalah tingkat
kepentingan. Selain itu adalah tingkat urgen­
sinya. Apakah mendesak atau tidak. Urgensi
ini didasarkan pada dua atribusi berdasarkan
sensitifitas waktunya (time sensitivity) serta ke­
butuhan mendesak atau kritis (criticality) bagi
para stakeholders.

7] https://www.deepfriedbrainproject.com/2017/09/salience-model-for-stakeholder-classifica­
tion.html

377

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

Dalam banyak kasus, kekuasaan sering kali
berpengaruh penting terhadap posisi stakehold­
ers. Namun demikian, pada kasus lain, banyak
juga stakeholders yang tidak memiliki kekuatan
tapi memiliki peran besar bagi kelangsungan or­
ganisasi atau perusahaan. Jika kekuasaan dan
legitimasi itu bersatu maka ia akan menciptakan
otoritas. Otoritas menjadi sebuah wewenang. Se­
dangkan, jika menambahkan ‘urgensi’ ke dalam
campuran hubungan stakeholders tersebut maka
akan membuat hubungannya bergerak dari statis
menjadi dinamis.

Gambar 15.2 The Salience Model Diagram
Sumber: www.deepfriedbrainproject.com

Dari ketiga atribut tadi, stakeholders dapat
dikategorisasikan sebagai berikut, yakni8:
1. Dormant Stakeholder, yaitu stakeholder yang

memiliki power namun tidak memiliki legiti­
masi dan urgensi.
2. Discretionary Stakeholder, yaitu stakeholder
yang memiliki legitimasi namun power dan ur­
gensi tidak ada padanya.

8] Ujang Rusdianto. 2013. CSR Communications: A Framework for
PR Practitioners. Yogyakarta: Graha Ilmu

378

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

3. Demanding Stakeholder, yaitu stakeholder
yang memiliki urgensi namun tidak memiliki
power dan legitimasi.

4. Dominant Stakeholder, yaitu stakeholder
yang memiliki power dan legitimasi namun ti­
dak memiliki urgensi.

5. Dangerous Stakeholder, yaitu stakeholder
yang memiliki power dan urgensi namun tidak
memiliki legitimasi.

6. Dependant Stakeholder, yaitu stakeholder
yang memiliki legitimasi dan urgensi namun
tidak memiliki power.

7. Definitive Stakeholder, yaitu stakeholder
yang memiliki legitimasi, urgensi, dan power.

Matriks Stakeholder

Setelah mampu melakukan iden­
tifikasi, langkah penting lainnya
adalah menempatkan para stake­
holders tersebut ke dalam empat area
matrik. Pemahaman ini sangat pent­
ing karena akan menentukan per­
lakuan, metode atau cara apa yang
akan dilakukan untuk berkomunikasi
dengan para stakeholder. Keempat
area tersebut adalah9:

Gambar 15.3 Diagram Strategi Komunikasi pada Stakeholders Engagement

Sumber: https://sockmonkeyconsulting.com/2018/03/27/engaging-with-stakeholders/

9] http://quickstart-indonesia.com/stakeholder-analysis/

379

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

1. Kekuatan Rendah-Ketertarikan Rendah
Stakeholder ini tidak memiliki kekuatan yang
tinggi dan ketertarikan mereka terhadap isu
atau keberadaan perusahaan juga rendah. Na­
mun, PR harus tahu siapa mereka. Mengawasi
dan memonitor mereka dengan tujuan meli­
hat kemungkinan mereka untuk berpindah ke
kategori stakeholder lainnya.

2. Kekuatan Tinggi-Ketertarikan Rendah
Stakeholder jenis ini memiliki kekuatan na­
mun tingkat ketertarikan mereka terhadap isu
dan keberadaan perusahaan rendah. Mere­
ka biasanya tidak memiliki kepentingan dan
kesediaan untuk terlibat secara aktif. Biasanya
sulit untuk menjangkau dan berkomunikasi
dengan kelompok ini secara konsisten. Dalam
mengelola kelompok ini, dibutuhkan strategi
proaktif dari PR perusahaan untuk membuat
mereka puas (keep them satisfied).

3. Ketertarikan Tinggi-Kekuatan Rendah: Terus
Terinformasi
Stakeholder di kuadran ini memiliki tingkat
ketertarikan tinggi namun tidak punya cuk­
up power. Kelompok ini seringkali meminta
perhatian perusahaan lebih dari seharusnya.
Jika tidak dikelola dengan baik, seringkali ber­
ujung konflik yang mengganggu perusahaan.
Karena itu, penting untuk menemukan cara
yang efisien untuk membuat mereka tetap
mendapatkan informasi (keep them informed)
agar tidak salah dalam menilai perusahaan.

4. Ketertarikan Tinggi-Kekuatan Tinggi:
Biasanya kelompok ini adalah pemerintah,
pemilik bisnis atau mereka yang berwenang
dalam mengambil keputusan. Mereka bia­

380

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

sanya mudah diidentifikasi. Kelompok ini
sangat penting karena dapat mengganggu
atau membantu perusahaan meraih tujuan­
nya. Penting untuk melakukan komunikasi
yang intensif, transparan, dan konsisten kepa­
da kelompok ini. Kedekatan emosional akan
sangat membantu dalam mendekati kelom­
pok ini. Untuk melakukan pendekatan kepa­
da kelompok ini, terkadang harus melibatkan
banyak pihak yang terafiliasi dengan mereka.

Membangun
Komunikasi

Membangun hubungan dengan stakeholders menjadi bagian pen­
ting dalam merespon krisis. Cornelissen (2008) membagi komuni­
kasi antara organisasi atau perusahaan dengan stakeholders-nya
dalam tiga model berikut ini.

1. Strategi informasi: model komunikasi sime-
tris satu arah
Dalam strategi informasi, PR perusahaan ha­
nya melakukan komunikasi satu arah kepada
stakeholders yang dituju. Model komunikasi
semacam ini dilakukan dengan cara memberi­
kan informasi yang baik kepada stakeholder
atau pemberitaan positif terutama ketika ber­
hadapan dengan media massa.

2. Strategi persuasif: model komunikasi dua
arah asimetris
Model komunikasi dua arah memungkinkan
adanya umpan balik (feedback) dari stakehold­
ers kepada perusahaan atau organisasi. Pada

381

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

tahap ini, tim komunikasi perusahaan bisa
menyampaikan pesannya. Tujuan utamanya
untuk membujuk para stakeholders agar mau
kerja sama, bersikap dan berpikir sesuai de­
ngan harapan organisasi.

3. Strategi dialog: model komunikasi simetris
dua arah
Pada tahap ini, pihak organisasi atau perusa­
haan dan stakeholders sudah membuka ko­
munikasinya secara terbuka dan saling me­
respon. Tim komunikasi perusahaan bersedia
berdialog untuk mengelola konflik serta mem­
perbaiki pemahaman para stakeholders.

Pilihan dari tiga strategi di atas tergantung
dari pemetaan stakeholders sudah dilakukan atau
belum. Artinya, petakan dahulu stakeholdernya
baru kemudian menentukan strategi komuni­
kasinya. Maka riset PR menjadi penting dalam pe­
metaan ini.

Stakeholders
e­ ngagement

Jika Anda berkonflik dan pilihannya adalah harus berdamai atau ha­
rus duduk bersama mencari solusi, maka mau tak mau Anda harus
melakukan pendekatan. Pendekatan ini jika ditujukan ke pihak atau
kelompok yang berseberangan dengan Anda yang disebut dengan “op­
ponent stakeholder engagement’.

382

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

Gambar 15.4 Stakeholder Engagement
Sumber: https://www.cucasia.com/about/stakeholder-engagement/

Terdapat beberapa cara atau metode da­
lam stakeholder engagement. Pada sub bab ini
disajikan tiga model strategi, agar pembaca dapat
memilih mana yang paling cocok untuk digu­
nakan. Namun demikian ada beberapa kesamaan
pada masing-masing konsep yang berbeda ini.
1. Tahap pertama adalah mengidentifikasi dan

memetakan stakeholder. Hal yang diidentifi­
kasi adalah para pihak yang memiliki penga­
ruh (power) dan memiliki ketertarikan (interest)
terhadap isu, project, bisnis atau keberadaan
perusahaan.
2. Kemudian dilakukan, analisis terhadap tuntut­
an, keinginan, dan harapan stakeholder ter­
sebut.

383

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

3. Setelah dipetakan, tahap selanjutnya adalah
menyiapkan strategi komunikasi sesuai de­
ngan posisi kuadran stakeholder (lihat Dia-
gram strategi Komunikasi pada Stakeholders
Engagement).

4. Tahap keempat, perhatikan reaksi stakehol­
der. Jika strategi komunikais berhasil maka
tensi konflik cenderung menurun atau konflik
berhasil diselesaikan dan situasi kembali nor­
mal. Jika konflik tidak bisa diselesaikan arti­
nya strategi komunikasi yang dijalankan tidak
berhasil. Penting untuk dievaluasi apakah ka­
rena pesannya tidak tepat, komunikator yang
tidak menguasai masalah, waktunya tidak te­
pat atau hal lainnya.

5. Apapun yang terjadi pada tahap keempat, kon­
solidasi harus dilakukan atas feedback stake­
holder. Jika berhasil, konsolidasikan langkah
yang harus disiapkan ke depan, jika tidak, kon­
solidasikan dan evaluasi untuk kembali men­
cari cara yang tepat dalam menyelesaikan kon­
flik.

Gambar 15.5
Level and

Approaches to
Stakeholder

Engagement

Sumber: https://
twitter.com/

aainsights/sta­
tus/67239892
2564960256

384

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

Gambar di atas ini juga memberikan arahan
tentang pendekatan yang bisa diambil oleh PR da­
lam melakukan stakeholders engagement. Selalu
ada jalan dalam menyelesaikan masalah. Tugas
kita adalah mencari solusi. Amartya Sen, peraih
hadiah Nobel Ekonomi mengatakan, “Orang yang
paling miskin di dunia adalah orang yang ketika
menghadapi masalah tidak punya banyak solusi”.
Maka orang yang kaya versi Amartya Sen adalah
mereka yang punya banyak alternatif solusi.

PR Story

NGO vs Corporate

Saat kolom ini ditulis, di tempat yang berbeda terjadi perlawanan LSM
terhadap divestasi PT. Freeport. Gelombang penolakan divestasi tam­
bang PT. Freeport Indonesia di Papua makin memuncak. Sebuah
gerakan yang menamakan dirinya ‘Koalisi Rakyat untuk Kedaulatan SDA
Minerba’ memprotes kesepakatan divestasi saham tersebut.

Koalisi itu digawangi empat orang dari bebe­
rapa LSM, tepatnya Marwan Batubara dari IRESS,
Yusri Usman dari CERI, Ahmad Redi dari KJI, dan
Bisman Bakhtiar dari PUSHEP menuntut peme­
rintah membatalkan kesepakatan Divestasi Free­
port.

Mereka meyakini Divestasi Freeport memi­
liki banyak kecurangan di dalam kesepakatan­
nya. Selain itu, mereka menilai banyak dampak
lingkung­an yang terjadi namun diabaikan oleh PT.
Freeport. Mereka juga mengirimkan surat terbuka
yang mereka tujukan langsung kepada Presiden
Joko Widodo.

385

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

Akan sukseskah upaya mereka? Kita akan me­
lihatnya beberapa waktu kemudian.

Jangan Remehkan

NGO (Non-Government Organization) atau
LSM, Lembaga Swadaya Masyarakat adalah se­
buah kekuatan yang seringkali memiliki dampak
terhadap kesuksesan bisnis. Sebagai salah satu
external stakeholders, tentu penting bagi perusa­
haan untuk membangun relasi yang baik dengan
NGO.

Kekuatan mereka seringkali diabaikan. Na­
mun, Maret 18 tahun yang lalu adalah satu tang­
gal penting yang menegaskan kekuatan mereka.
Hari kamis, 18 tahun lalu, Greenpeace Asia Teng­
gara mengumumkan bahwa mereka telah ber­
hasil memutus kontrak jual beli minyak sawit dari
Sinar Mas Group ke Nestle. Sebuah kemenangan
luar bia­sa setelah upaya tak kenal lelah membom­
bardir Nestle dan Sinar Mas. Berdemo di kantor
pusat Nestle di Inggris hingga menggugat Sinar
Mas di Indonesia. Kejadian ini memengaruhi pub­
lik hingga pemerintah. Mereka menggunakan
berbagai sumber daya hingga mengumumkan
kemenangannya atas Nestle.

Banyak kasus dimana LSM menang mela­
wan perusahaan. Berdampak pada hengkang­
nya perusahaan, putusnya kontrak atau turunnya
pendapatan. Diluar rusaknya citra dan reputasi
perusahaan.

Harus diakui, perang melawan mereka sa­
ngatlah menguras energi. Mereka menguasai
publik, media, dan memiliki lawyer. Perusahaan
seringkali gagap meladeninya.

Namun demikian, kini saatnya perusahaan
dan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) bekerja
sama untuk kesejahteraan masyarakat.

386

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

Harus diakui, saat ini, perilaku perusahaan
te­lah berubah. Mereka lebih bertanggung jawab
karena adanya tekanan eksternal maupun mun­
culnya kesadaran dari dalam perusahaan sendiri.

Tekanan eksternal datang dari LSM, pemerin­
tah, lembaga internasional ataupun mitra bisnis
yang “menekan” agar perusahaan lebih bertang­
gung jawab sosial. Sedangkan kesadaran dari
dalam perusahaan sendiri muncul karena peru­
sahaan mulai memahami perlunya bertanggung
jawab sosial agar bisnis dapat berkelanjutan.

Di sisi lain, cara pandang LSM juga harus ber­
ubah. Tak lagi hanya memandang perusahaan
sebagai musuh yang hanya peduli keuntungan fi­
nansial. Lebih dari itu, mulai membuka diri untuk
bekerja sama dengan perusahaan demi menye­
jahterakan masyarakat.

LSM di Indonesia

Saat ini, di Indonesia setidaknya terdapat ku­
rang lebih 10.000 lembaga swadaya masyarakat
yang ikut berperan aktif dalam mengawasi jalan­
nya pemerintahan terutama pada ranah politik.
Perkembangan jumlah lembaga swadaya masya­
karakat ini disinyalir akan terus merangkak de­
ngan cepat, bukan hanya pada tingkat provinsi,
namun juga pada tingkat kabupaten dan kota.
Beberapa faktor yang mendukung perkembang­
an jumlah lembaga swadaya masyarakat ini an­
tara lain adalah karena perkembangan teknologi
dan meningkatnya pendidikan masyarakat kita.

Data Lembaga Penelitian SMERU mencatat
ada 2.848 LSM dari seluruh Indonesia per 13 Ma­
ret 2017. Berangkat dari data SMERU, LSM dengan
kerja isu lingkungan hidup merupakan organisasi
masyarakat sipil yang paling dominan di Indonesia
secara kuantitas, yakni mencakup 675 organisasi.

387

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT

Hal ini memberi semacam sinyal bahwa mungkin
memang benar soal lingkungan hidup di Indone­
sia menempati suatu situasi yang darurat. Atau,
bisa juga, ada ketergantungan yang besar LSM di
Indonesia dengan pembiayaan pendonor asing
yang memang suka dan sangat peduli terhadap
kasus lingkungan hidup.

Stakeholders Engagement

Di Nexus kerap kali kami diminta untuk bi­
cara dengan pihak yang berseberangan dengan
klien, termasuk LSM. Kami menggunakan istilah
“Opponent Engagement”, sebuah upaya untuk
membangun komunikasi dengan pihak yang te­
ngah berseteru dengan klien. Upaya yang didasa­
ri keyakinan bahwa “bicara baik-baik” masih lah
menjadi alternatif solusi yang layak. Bahwa setiap
orang bahkan yang menentang sekalipun perlu
diden­ garkan pendapatnya.

Opponent engagement terdiri dari 5 tahap.
Di awali dengan identification and mapping of
stakeholders, analysis of stakeholders request,
stakeholder’s consultation, gathering of feedback,
dan terakhir adalah consolidation of stakeholder’s
feedback.

Kuncinya adalah pada memahami stakehold­
er. Know your enemy and know your self and you
can fight a hundred battles without disaster. De­
mikian kata Sun Tzu. Tentu ini adalah tantangan
tersendiri ketika perusahaan harus mendekati la­
wan. Resistensi dan curiga selalu ada. Jangankan
untuk bicara, untuk sekedar bertatap muka pun
rasanya jauh dari kata mudah.

Go or Not to Go?

Perlukah membangun hubungan dengan
NGO? Apalagi di saat sedang berkonflik? Jawab­
nya tentu saja perlu. Namun demikian, sebelum

388

BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT Chapter 6

membangun komunikasi dengan NGO, paling ti­
dak ada 6 pertanyaan yang haris dijawab. Apalagi
jelas-jelas yang didekati adalah NGO yang memili­
ki posisi berlawanan dengan perusahaan.

■■ What do we gain by participating? Peru­
sahaan harus menentukan tujuan engage­
ment. Jadikan ini sebagai key indicator per­
formance.

■■ What are the risk? Analisis perlu dilakukan
terhadap potensi risiko agar antisipasi bisa
segera disiapkan.

■■ Can we get our messages across? Perta­
nyaan selanjutnya adalah apakah pesan pe­
rusahaan kepada mereka dapat diterima?

■■ Is this audience worth it? Hal keempat ada­
lah perlu dilihat apakah yang kita tawarkan
bernilai bagi mereka.

■■ How will management react? Berkoordi­
nasi dengan top management sebelum
bertemu opponent menjadi penting. Agar
suara yang keluar sama untuk mencegah
blunder komunikasi.

■■ Is there a better way? Terakhir perlu dipikir­
kan apakah ada jalan lain.

Keberadaan perusahaan dan NGO adalah padi
dan rumput. Perlu kecerdasan dan kedewasaan
perusahaan dalam menghadapinya. Salah-salah
akan berdampak buruk bagi kelangsungan bisnis
perusahaan. Ada perusahaan yang bersahabat
baik dengan NGO ada yang justru berseteru tak
kunjung usai dengan NGO. Tak peduli musuh atau
teman. Sedikit nasihat Don Vito Carleone mung­
kin bisa menginspirasi, “I keep my friends close
and my enemy closer.”

389

Chapter 6 BAB 15 STAKEHOLDERS MAPPING & E­ NGAGEMENT
390

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

BAB 16
PERSEPSI, CITRA &
REPUTASI

“It takes 20 years to build a reputation and
five ­minutes to ruin it. If you think about
that, you’ll do things d­ ifferently.” | Warren
Buffett

391

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

Mereka yang Jatuh

Pada akhir tahun 2009, Pegolf Tiger Woods memberikan pelajaran
berharga, bahwa reputasi puluhan tahun yang terbangun lewat ber­
bagai perjuangan dan prestasi dapat hancur dalam hitungan detik.
Terungkapnya skandal perselingkuhannya dengan 13 wanita berdampak
buruk bagi diri, keluarga dan juga perusahaan yang selama ini menjadi
sponsor baginya. Kerugian bagi perusahaan yang disponsori oleh pegolf
papan atas dunia itu mencapai USD 12 miliar.

Gambar 16.1 Perkiraan itu di luar kerugian finansial Tiger
Tiger Wood ­Tersandung Woods sendiri akibat ulahnya. Paling tidak, ter­
dapat sembilan perusahaan yang merugi akibat
Skandal Sex skandal tersebut, yaitu: Accenture; American Ex­
press; AT&T; Tiger Woods PGA Tour Golf (Electronic
Sumber: https:// Arts); Gillette (Procter and Gamble); Nike; Gatorade
www.pgatour.com/ (PepsiCo); TLC Laser Eye Centers; dan Golf Digest
news/2019/11/12/tourna­ (News Corp.).
ment-host-tiger-woods-
to-play- the-genesis-invi­ Secara keseluruhan skandal tersebut me­
ngurangi nilai saham perusahaan-perusahaan
tational.html itu sebesar 2.3 %, ekuivalen dengan USD 12 miliar.
Kerugian terbesar dialami oleh Nike, Gatorade,
dan Tiger Woods PGA Tour Golf yang mengalami
penurunan nilai saham sebesar 4.3 % ekuivalen
dengan USD 6 miliar.

392

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

Bernard Madoff, Mantan Kepala Bursa Saham
Nasdaq New York, dijatuhi hukuman 150 tahun
penjara. Penipu investasi terbesar itu mendapat­
kan hukuman maksimal atas kejahatan luar bias­ a
di Wall Street.

Para investor yang termakan tipuan Mad­
off bersorak gembira dan bertepuk tangan ke­
tika hakim membacakan putusannya. Sebalik­
nya, Madoff (71), berdiri pasrah dengan tangan
mendekap di pinggangnya. Dia tak bereaksi men­
dengar putusan yang mengantarnya mengha­
biskan hidup di balik jeruji besi.

Madoff dituntut bersalah atas 11 kejahatan,
termasuk penipuan saham, pencucian uang, dan
bersumpah palsu pada Maret 2009. Lewat perusa­
haannya, Bernard L Madoff Investment Securities
LLC, ia menjalankan bisnisnya dengan menggu­
nakan skema Ponzi selama beberapa dasawarsa,
dan menipu para penanam modal untuk ber­
investasi miliaran dolar AS yang digunakannya
untuk membayar pengembalian fiktif. Nilai pe­
nipuannya diperkirakan mencapai USD 61 miliar.

Mario Teguh, seorang motivator terkenal di In­
donesia hancur lebur namanya saat pada Septem­
ber 2016, tiba-tiba muncul seorang anak bernama
Ario dan mengaku sebagai anaknya. Penyataan
Ario Kiswinar membuat geger publik. Hujatan da­
tang bertubi-tubi memenuhi media sosial me­
maksanya berhenti dan turun panggung dari talk­
show yang membesarkan namanya.

Kejadian di atas bisa terjadi pada siapa saja.
Hal ini bukan pertanda baik bagi seorang public
relations, yang tidak hanya bertugas memperta­
hankan reputasi perusahaannya, tapi juga meng­
ukur dampak dari isu atau krisis yang terjadi. Be­
lakangan ini makin banyak perusahaan bergiat
mengelola reputasinya.

393

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

Banyak pelajaran yang bisa dipetik dari han­
curnya reputasi Enron, Arthur Andersen, Lehman
Brothers, Toyota Corporation, JAL dan lain-lain.

Kehancuran mereka seolah menjadi tonggak
bagi kesadaran baru tentang pentingnya me­
ngelola reputasi. Citra dan reputasi perusahaan
diban­gun melalui kegiatan public relations. PR
sebagai Front man dalam membangun reputasi
bertanggungjawab untuk melakukannya.

Public relations atau PR adalah bidang yang
berkaitan dengan mengelola citra dan reputa­
si seseorang maupun sebuah lembaga di mata
publik. Profesi PR bekerja di wilayah publik un­
tuk membentuk fungsi komunikasi, hubungan
masyarakat (public relations), manajemen krisis
(crisis management), hubungan pelanggan (cus­
tomer relations), hubungan karyawan (employ­ ee
relations), urusan pemerintahan (government re­
lations), hubungan industri (industry relations),
hubungan investor (investor relations), hubungan
dengan media (media relations), mediasi, publisi­
tas, pidato-menulis, dan pengunjung hubungan.

“You can’t manage what you can’t measure”.
Selain mengelola reputasi, PR juga dituntut untuk
dapat melakukan evaluasi atas upaya yang dilaku­
kan dalam membangun reputasi perusahaan.
Evaluasi dapat dilakukan dengan melakukan pe­
ngukuran tentang bagaimana reputasi perusa­
haan di mata stakeholder. Hasil pengukuran ini
dapat berguna dalam merumuskan strategi peru­
sahaan dan memberikan skala prioritas yang ha­
rus dibenahi.

394

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

Manfaat Citra

Citra diartikan sebagai kesan seseorang atau individu tentang sesuatu
yang muncul sebagai hasil dari pengetahuan dan pengalamannya.
Menurut David A. Aaker, citra adalah seperangkat anggapan, impresi
atau gambaran seseorang atau sekelompok orang mengenai suatu ob­
jek tertentu10. Citra dipengaruhi oleh banyak faktor diluar kontrol perusa­
haan”.

Citra perusahaan adalah persepsi yang
berkembang dalam benak publik mengenai reali­
tas (yang terlihat) dari suatu perusahaan. Satu hal
yang perlu dipahami sehubungan dengan terben­
tuknya sebuah citra adalah adanya persepsi (yang
berkembang di benak publik) terhadap realitas
(yang muncul di media).

Persepsi didefinisikan sebagai berikut, “Per­
ception is the process by which individual selects,
organizes, and interprets information inputs to
create a meaningful picture of the world.” Persep­
si merupakan suatu proses, dengan mana sese­
orang menyeleksi, mengorganisasi dan mengin­
terpretasi stimuli ke dalam suatu gambaran dunia
yang menyeluruh. Stimuli adalah setiap input
yang dapat ditangkap oleh indera, seperti produk,
kemasan, merek iklan, harga, dan lain-lain. Stimuli
tersebut diterima oleh panca indera seperti mata,
telinga, mulut, hidung, dan kulit.

Menurut Kotler, persepsi adalah sebuah pro­
ses di mana seseorang melakukan seleksi, meng­
organisasi dan mengintepretasi informasi-infor­
masi yang masuk ke dalam pikirannya menjadi

10] David A. Arker, John G. Mayer, Advertising Management, Prentice Hall of India, New Delhi,
Prentice Ltd, 1983, Hal. 134

395

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

sebuah gambar besar yang memiliki arti11. Kemam­
puan berpersepsi itulah yang menjadi awal pro­
ses pembentukan citra. Persepsi atau pandan­ gan
individu akan positif apabila informasi yang diberi
rangsangan yang positif. Lebih spesifik, Frank Jeff­
kins12 menyebutkan bahwa terdapat beberapa je­
nis citra yaitu:

1. Citra Bayangan (The Mirror Image)
Citra bayangan adalah citra atau pandangan
orang dalam perusahaan mengenai panda­
ngan masyarakat terhadap organisasinya. Citra
ini seringkali tidaklah tepat bahkan hanya se­
kedar ilusi sebagai akibat dari tidak memadai­
nya informasi, pengetahuan atau pemahama­ n
yang dimiliki oleh kalangan dalam organisasi
ini mengenai pendapat atau pandangan dari
pihak luar.

2. Citra yang Berlaku (The Current Image)
Kebalikan dari citra bayangan, citra yang ber­
laku adalah citra atau pandangan orang luar
mengenai suatu organisasi. Namun, sama hal­
nya dengan citra bayangan, citra yang terben­
tuk belum tentu sesuai dengan kenyataan. Bia­
sanya citra ini cenderung negatif.

3. Citra yang Diharapkan (The Wish Image)
Citra harapan adalah citra yang diinginkan
oleh perusahaan. Citra ini juga tidak sama de­
ngan citra yang sebenarnya. Biasanya citra
yang diharapkan lebih baik daripada citra yang
sesungguhnya.

4. Citra Perusahaan (Corporate Image)
Citra perusahaan adalah citra dari suatu or­
ganisasi secara keseluruhan. Bukan hanya citra

11] Philip Kotler, Marketing Management, 1999, Hal. 348
12] Frank Jeffkins, Op.Cit, Hal. 115

396

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

atas produk dan layanannya. Citra perusahaan
terbentuk dari banyak hal, seperti sejarah atau
kinerja perusahaan, stabilitas keuangan, kuali­
tas produk, dan lain-lain.

5. Citra Majemuk (The Multiple Image)
Setiap orang berpotensi untuk memiliki
persepsi yang berbeda-beda. Artinya, jumlah
citra yang dimiliki suatu perusahaan adalah
sebanyak citra yang dipersepsikan oleh seti­
ap stakeholdernya. Artinya, citra yang melekat
bisa lebih dari satu. Meskipun mungkin ada
yang paling dominan.

6. Citra yang Baik dan Bburuk (Good and Bad
Image)
Seorang public figure dapat memperoleh re­
putasi baik atau buruk. Keduanya bersumber
dari adanya citra-citra yang berlaku (current
image) yang bersifat negatif atau positif. Citra
PR yang ideal adalah kesan yang sepenuhnya
berdasarkan pengalaman, pengetahuan, ser­
ta pemahaman atas kenyataan yang sesung­
guhnya. Suatu citra yang lebih baik sebenar­nya
dapat dimunculkan kapan saja, termasuk di
tengah terjadinya musibah atau sesuatu yang
buruk.

Setiap perusahaan harus mempunyai citra
positif di mata masyarakat. Citra buruk melahirkan
dampak negatif bagi bisnis perusahaan dan juga
dapat melemahkan kemampuan bersaing perusa­
haan. Sebaliknya, citra yang baik akan membawa
banyak manfaat. Manfaat itu sendiri dapat dinik­
mati, baik pada saat perusahaannya mengalami
masa jaya maupun pada saat meng­hadapi krisis.
Menurut Sutojo (2004: 3) berikut adalah manfaat
citra yang baik:

397

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

1. Daya saing jangka menengah dan jangka
p­anjang yang berkelanjutan (Mid and Long
Term Sustainable Competitive Position).

2. Menjadi perisai selama masa krisis (An ­Insurance
for Adverse Times).

3. Menjadi daya tarik bagi para eksekutif (Attrac­
tion the Best Executives Available).

4. Meningkatkan efektivitas strategi pemasaran
(Increasing Effectiveness of Marketing Instru­
ments).

5. Penghematan biaya operasional (Cost Saving).

Namun demikian, citra perusahaan merupa­
kan akumulasi dari citra unsur-unsurnya, yaitu citra
produk, citra Sumber Daya Manusia (SDM) dan bu­
daya, citra sistem dan aturan yang ada dalam pe­
rusahaan serta citra kinerja bisnisnya. Faktor-faktor
ini sangat terkait dan terkadang merupakan rang­
kaian sebab akibat dari citra keseluruhan yang ter­
bentuk.

Proses pembentukan citra dalam struktur
kognitif yang sesuai dengan pengertian sistem
k­ omunikasi dijelaskan oleh John S. Nimpoeno da­
lam laporan penelitian tentang tingkah laku kon­
sumen, seperti yang dukutip Danasaputra sebagai
berikut13 :

Gambar 16.2

M­ odel Pembentukan
C­ itra Pengalaman

M­ engenai Stimulus

13] Drs. Soleh Soemirat dan Drs. Elvinaro Ardianto, M.Si, Dasar –
Dasar Public Relations, Bandung, PT Ramajaya Rosdakarya, 2005,
Hal. 115

398

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

PR digambarkan sebagai input-output. Input
adalah stimuli yang diberikan dan output adalah
tanggapan atau perilaku tertentu. Citra itu sendi­
ri digambarkan melalui persepsi-kognisi-moti­
vasi-sikap. Model ini menunjukkan bagaimana
stimuli yang berasal dari luar diorganisasikan dan
memengaruhi respons. Respon publik bisa positif
ataupun negatif.

Reputasi dan kinerja PR

Bagi sebuah perusahaan reputasi adalah faktor yang sangat penting
untuk menjaga kelangsungan bisnis dan loyalitas konsumen. Tidak
ada satu perusahaan pun yang menginginkan reputasi mereka han­
cur di mata para konsumennya. Karena tidaklah mudah untuk melaku­
kan recovery ketika perusahaan tersebut mengalami krisis.

Reputasi yang baik perlu dibangun dengan
usaha keras yang tentunya memerlukan waktu,
tenaga, pikiran, dan biaya. Perusahaan harus men­
jalankan strategi komunikasi yang bertujuan un­
tuk membangun citra atau reputasi perusahaan.
Hal ini merupakan peran dan fungsi PR dalam pe­
rusahaan.

Dalam lingkungan bisnis yang terus berubah
dan berkembang sesuai dengan perkembangan
zaman, kehancuran reputasi perusahaan dapat
terjadi karena beberapa sebab. Seperti konflik
internal, perselisihan, ketidakmampuan manaje­
men, performa yang tidak baik, dan masih banyak
lagi.

Pengelolaan reputasi sebenarnya bukan­
lah sepenuhnya tanggung jawab seorang PR se­
orang. Ini merupakan teamwork, bukan one man
show. Namun, karena PR adalah “vokalis” dari se­

399

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

buah orkestrasi korporasi maka ia berkewajiban
menjaga komunikasi dengan seluruh stakeholder
perusahaan.

Di sini jelas, peran public relations sangatlah
penting dan menentukan dalam menciptakan
reputasi perusahaan. Aktivitas Public Relations
dapat memberikan kontribusi di dalam semua
lini aktivitas suatu perusahaan secara internal dan
ekst­ernal serta sangat berperan dalam mencip­
takan reputasi perusahaan.

Gambar 16.3 Kekuatan Merek
Sumber: https://medium.com/@info_14790/how-to-build-

your-corporate-brand-in-5-steps-f41d7eff9b6

Gambar 16.4 Perbedaan Merek dan Reputasi
Sumber: https://fhflondon.co.uk/2017/07/authentici­

ty-gap-report-2017/brandvsreputation/

400

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

Reputasi dibangun atas dasar persepsi stake­
holder. Persepsi tersebut dibangun setelah mere­
ka membandingkan kinerja perusahaan dengan
harapan-harapannya. Maka dalam mengelola
risiko, reputasi sangatlah vital mengetahui harap­
an stakeholder utama perusahaan. Menjaga re­
putasi adalah kewajiban seluruh karyawan yang
berada dalam perusahaan.

Dengan semakin majunya teknologi, se­
buah berita buruk dapat menghancurkan
r­eputasi p­ erusahaan dalam sekejap. Kepercayaan
dan ke­yakin­an publik yang hilang, sulit untuk
­dikembali­kan.

Nilai reputasi

Reputasi adalah akumulasi dari persepsi dan pendapat tentang peru­
sahaan yang berada dalam pikiran stakeholder. Sebagai asset tidak
berwujud, reputasi memiliki nilai intrinsic, ia tidak akan muncul se­
bagai item di neraca keuangan perusahaan. Namun, meskipun intangi­
ble asset, reputasi biasanya mewakili lebih dari 70% dari nilai pasar (mar­
ket value). Maka dapat dikatakan bahwa reputasi adalah sebuah asset
bisnis terbesar.

Identitas, citra juga reputasi perusahaan
terbentuk oleh keseluruhan persepsi dari stake­
holders yang sudah ada maupun yang potential
seperti pelanggan, pemasok, karyawan, masya­
rakat umum, dan pemerintahan.

Gambar 16.5
C­ orporate

­Reputation

Sumber: http://www.
trendsspotting.com/

blog/?p=398

401

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

Terdapat paling tidak enam hal yang dapat
menjadi faktor baik buruknya reputasi. Enam
hal ini adalah social responsibility, emotional
appeal, financial performance, Product and
services, vision and leadership dan workplace
environment. Indikator dari masing-masing
variabel dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 16.6 Sebagai PR, Anda bisa saja berhasil dalam
Indikator Kinerja membangun reputasi perusahaan atau organisasi
Anda. Namun, hal penting yang harus diingat ada­
Reputasi lah reputasi baik tak menjamin keberlangsungan
perusahaan. Nokia, Siemen, Ericson, Seven Eleven
Sumber: https:// di Indonesia dan masih banyak lagi adalah peru­
thereputa­ sahaan bereputasi baik yang akhirnya menemui
nasib tragis. Nasihat Patrick Dixon mungkin bisa
tionalgorithm. menjadi pengingat, “Your company may have a
com/2017/10/14/ reputation for brilliant leadership, outstanding in­
novation, clever branding, and effective change
corporate- management, but the business could fail if the
reputation-­factors/ world changes and you are unprepared”.

402

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

Gambar 16.7
Quote oleh Patsrick Dixon
Sumber: https://geniusquotes.org/quotes/your-compa­
ny-may-Sumbhave-a-reputation-patrick-dixon-quote/

403

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

Expert Talks

Boy Kelana
Soebroto

Head of Corporate Communications ASTRA
Wakil Ketua Umum III BPP PERHUMAS

Q : Apa fungsi PR menurut Anda?
Fungsi Public Relations (PR) adalah meme­
gang peranan yang vital bagi sebuah perusa­
haan atau institusi. PR berfungsi utama untuk
menjaga dan membangun reputasi dan citra
positif melalui pengelolaan dan pemantauan
informasi serta komunikasi terstruktur dengan
penyebarluasan informasi penting mengenai
bisnis, produk, pengembangan SDM, kontribu­
si sosial berkelanjutan dan perkembangan ter­
kini perusahaan kepada stakeholders terkait.

Dalam hal ini, PR berperan menjaga distribusi
informasi dan komunikasi yang menyeluruh,
sehingga proses bisnis dan keberlangsungan
perusahaan atau organisasi dapat berjalan
secara lebih efektif. Oleh karenanya, sebuah
institusi atau perusahaan yang memperhati­
kan kelangsungan bisnisnya selayaknya juga
memberi perhatian lebih pada pengelolaan
PR, terlebih lagi bagi perusahaan-perusahaan
berskala besar atau yang memiliki kompleksi­
tas organisasi yang cukup rumit.

404

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

Mengacu pada Astra Communications Mana­
gement System (ACMS), kompetensi seorang
PR mencakup 8 hal, yaitu sebagai berikut:

1. Internal Landscape, yaitu memahami pe­
ngetahuan dasar tentang Astra.

2. Business Landscape, yaitu memahami fak­
tor-faktor yang dapat memengaruhi Astra
(fokus dalam ekonomi, keuangan, hukum
dan kebijakan publik).

3. Corporate Communications Skills, yaitu
memahami ilmu dan keterampilan komu­
nikasi korporasi (hard and soft skill).

4. Corporate Communications Strategic, yaitu
memahami strategi dan kerangka kerja
sebagai alur proses, konsep, serta penggu­
naan data untuk tujuan organisasi jangka
panjang.

5. Internal Communications, yaitu memaha­
mi ruang lingkup pekerjaan komunikasi in­
ternal sebagai fungsi organisasi (komunika­
si karyawan dan Grup Astra).

6. External Communications, yaitu memaha­
mi ruang lingkup kerja komunikasi ekster­
nal yang mengacu pada informasi antara
organisasi dan stakeholders eksternal.

7. Media Engineering, yaitu memahami cara
membangun hubungan dengan wartawan
dan media untuk menginformasikan infor­
masi perusahaan secara positif, konsisten,
dan kredibel.

8. Digital Communications, yaitu memaha­
mi bagaimana memanfaatkan teknologi
komunikasi dan menciptakan komunikasi
persuasif dalam media digital.

405

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

Q: Apa yg bisa dilakukan PR pada saat krisis?
Bila terjadi krisis, seorang PR harus melakukan
langkah-langkah berikut:

1. Himpun data dan fakta sebanyak mungkin
dan inventarisasi semua kejadian secara
kronologis. Informasi yang jelas dan akurat
terkait krisis.

2. Identifikasi penyebab krisis untuk menge­
tahui tipe, jenis, tahapan-tahapan yang se­
dang terjadi karena identifikasi yang benar
menentukan strategi yang tepat.

3. Membentuk tim manajemen krisis dan me­
nunjuk juru bicara perusahaan.

4. Berkoordinasi dengan pihak terkait. Jika kri­
sis terjadi di daerah/lokal, selesaikan di ting­
kat lokal. Lokalisir krisis agar penanganan
efektif.

5. Membuat standar informasi.

6. Aktif mengadakan komunikasi untuk me­
mantau perkembangan krisis.

7. Berkoordinasi dengan induk perusahaan
untuk melakukan strategi komunikasi.

8. Pertimbangkan skenario terburuk yang
mungkin terjadi.

9. Memberikan pernyataan secepatnya kepa­
da publik dan menyebarkan siaran pers.

10. Memberikan informasi dengan jelas, sing­
kat, dan terbuka.

11. Memberikan alasan (argumentasi) yang te­
pat dan dapat diterima.

406

BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI Chapter 6

12. Bersikap penuh perhatian, jujur, terbuka
serta tidak berspekulatif. Bicaralah dalam
satu bahasa yang konsisten dan kredibel.

13. Gunakan kepala dingin dan hindari debat
kusir di media

Q: Bagaimana pengalaman Anda saat mengha-
dapi krisis?

Dapat saya sampaikan bahwa dalam meng­
hadapi krisis, yang terpenting adalah kita mesti
tenang dan bergerak cepat, seperti mengum­
pulkan data dan fakta, menunjuk juru bicara,
menyiapkan draft press release yang berupa
klarifikasi, apabila diperlukan, maka perlu juga
menyiapkan press conference.

Q: Apa penyebab krisisnya menurut Anda?

Setiap hari banyak potensi krisis, baik yang ber­
asal dari eksternal maupun internal perusa­
haan. Potensi krisis ini harus ditangani dengan
cepat dan tepat sehingga tidak terjadi krisis.
Untuk itu, sebagai PR atau Person In Charge
(PIC) komunikasi, kita harus memiliki standar
strategi untuk menghadapi krisis. Idealnya, kita
dapat mengetahui situasi dan kondisi sebelum
terjadi krisis sehingga dapat diantisipasi.

Q : Bagaimana dampak krisis terhadap perusa-
haan?

Selalu ada impact yang dirasakan oleh peru­
sahaan setelah terjadinya krisis. Namun, yang
terpenting sebagai PR, kita jangan terlalu larut
dengan impactnya. Justru kita harus segera
mengevaluasi pascakrisis terjadi.

Q: Apa yang harus dilakukan pasca krisis?

Setelah krisis terjadi, seorang PR harus melaku­
kan beberapa langkah berikut, seperti Evaluasi

407

Chapter 6 BAB 16 PERSEPSI, CITRA & REPUTASI

dan dokumentasikan setiap langkah penang­
gulangan krisis, menyusun program komuni­
kasi efektif (persuasif) dan membangun opini
publik atas dasar fakta yang disajikan. Penting
juga untuk terus membangun persepsi positif.
Terakhir, jangan lupa pelajari kasus yang per­
nah terjadi sebagai referensi dalam mengha­
dapi krisis.

Q: Dalam krisis yang pernah ditangani, hal apa
yang paling penting untuk diperhatikan?

Penting untuk melakukan tindakan preventif
jika PR peka terhadap gejala-gejala yang akan
menimbulkan krisis (potensi krisis). Yang per­
lu diperhatikan adalah sebagai PR, kita ditun­
tut untuk berpikir kritis dan strategis dalam
meng­analisa, sehingga krisis dapat dicegah se­
jak dini dan jika krisis terjadi dapat diselesaikan
dengan baik.

Dalam menganalisis potensi krisis, yang harus
diperhatikan adalah, pertama mengidentifika­
si hal-hal yang dapat menimbulkan krisis. Laku­
kan penilaian terhadap kelemahan-kelema­
han yang dimiliki perusahaan atau organisasi
secara menyeluruh. Kedua, mengidentifikasi
level krisis agar penanganan berjalan secara
efektif.

Ketiga, menentukan prioritas penanganan
berdasarkan kelemahan yang dirasa paling
mendesak untuk segera ditangani. Keempat,
merancang pertanyaan, jawaban, dan solusi
setiap masalah yang memiliki potensi untuk
menjadi krisis. Kelima, fokus pada apa yang
harus dilakukan dan apa yang harus dikatakan
saat krisis pada jam-jam pertama krisis mun­
cul. Keenam, mengembangkan strategi untuk
menahan diri dengan sikap netral, tidak reaktif,
dan tidak memberikan respon berlebihan.

408

DAFTAR PUSTAKA PR Crisis

Daftar Pustaka

Buku

Abidin, Wikrama Iryans. 2009. Buku Panduan Tentang
Hubung­an Media dan Ketrampilan Berkomunikasi.
Jakarta: Sekretariat Jenderal DPR RI.

Aaker, David A., & John G. Mayer. 1983. Advertising Management.
New Delhi: Prentice Hall of India - Prentice Ltd.

Bartos, Otomar John., & Paul Wehr. 2002. Using Conflict ­Theory.
UK: Cambridge University Press

Bernays, Edward L. 1952. Public Relations. USA: University of
Oklahoma Press

Cornelissen, Joep. 2008. Corporate Communication: A Guide
to Theory and Practice Second Edition. London: SAGE
Publications Ltd.

Cutlip, S. M., H. Allen Center, dan G. M. Broom. 2005. Effective
Public Relations. Jakarta. PT Indeks Kelompok Gramedia.

Fink, Steven. 1986. Crisis Management: Planning for the
Inevitable. New York: American Management Association.

Gronbeck, Bruce E., Douglas Ehninger, & Alan H. Monroe.
1988. Principles of Speech Communication. Illinois: Scott,
­Foresman.

Grunig, James E., dan Fred C. Repper. 1992. Excellent in Public
Relations and Communication Management. New Jersey:
L. Erlbaum Associates.

Jefkins, Frank. 2004. Public Relations. Jakarta: Erlangga.

Klann, Gene. 2003.  Crisis Leadership-Using Military Lessons,
Organizational Experiences, and the Power of Influence to
Lessen the Impact of Chaos on the People You Lead. Center
For Creative Leadership Press.

Kotler, Philip. 1999. Marketing Management. New Jersey:
Prentice Hall College Div.

413

PR Crisis DAFTAR PUSTAKA

Kuhn. T. 1996. The Structure of Scientific Revolutions 3rd Ed.
Chicago: University of Chicago Press.

McQuail, Denis. 2005. Mass Communication Theory Fifth
Edition. London: Sage Publications.

Moore, H., Frazier. 2005. Humas. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Nimmo, Dan. 2001. Komunikasi Khalayak dan Efek. Jakarta:
Rajawali Pers.

Nova, Firsan. 2011. Crisis Public Relations. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.

Powell, John P. 2005. Crisis – A Leadership Opportunity. USA:
Harvard University.

Regester, Michael., dan Judy Larkin. 2005. Risk Issue and Crisis
Management: A Casebook of Best Practice Third Edition.
London: Kogan Page Publishers.

Ruslan, Rosady. 2010. Manajemen Public Relations dan Media
Komunikasi: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: PT RajaGrafindo
Persada.

Rusdianto, Ujang. 2013. CSR Communications: A Framework
for PR Practitioners. Yogyakarta: Graha Ilmu..

Sastropoetro, Santoso. 1990. Pendapat Publik, Pendapat
Umum, dan Pendapat Khalayak dalam Komunikasi
Sosial. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Schoenberg, Allan L. What it Means to Lead During a Crisis:
An Exploratory Examination of Crisis Leadership.  New
York, 2004.

Schoenberg, Allan L. Do Crisis Plans Matter? a New Perspective
on Leading During a Crisis. : PRSA Newsletter, 2005.

Snook, Scott A., Nitin N. Nohria, & Rakesh Khurana. 2012. The
Handbook for teaching Leadership: Knowing, Doing, and
Being First Edition. USA: Sage Publishing Inc.

414

DAFTAR PUSTAKA PR Crisis

Solemirat, Soleh dan Elvinaro Ardianto. 2005. Dasar-Dasar
Public Relations. Bandung: PT Ramajaya Rosdakarya.

Sutojo, Siswanto. 2004. Membangun Citra Perusahaan.
­Jakarta: PT Damar.

Wehr, P. 1979. Conflict Regulation. Boulder: Westview Press.
Wirawan. 2013. Konflik dan Manajemen Konflik: Teori, Aplikasi,

dan Penelitian. Jakarta: Salemba Humanika.

Jurnal

Axford, C. B. 1948. Reviewed Work: Your Public Relations, the
Standard Public Relations Handbook by Glenn Griswold,
Denny Griswold. The Public Opinion Quarterly. 12(4). ­744-
748

Blumer, Herbert. 1948. Public Opinion and Public Opinion
Polling. American Sociological Review 13. 542-549.

Bogardus, Emory S. 1925. Social Distance and Its Origins.
Journal of Applied Sociology. 9. 216-226.

Chase, W. Howard. 1982. Corporate Public Issues and Their
Management. Issue Management Conference-A Special
Report. Vol. 7 No.1-2.

Hainsworth, B., & Meng, M. 1988.  How corporations define
issue management. Public Relations Review. 14(4), 18–30.

Harlow, R. F. 1976.  Building a Public Relations Definition.
Public Relations Review. 2(4). 34–42

Heilbroner, Robert. 1957. Public Relations - The Invisible Sell.
Harper’s Magazine. 31-34.

Mitchell, Ronald K., Bradley R. Agle, & Donna J. Wood. 1997.
Toward a Theory of Stakeholder Identification and
Salience: Defining the Principle of Who and What Really
Counts. 22(4). 853-886.

415

PR Crisis DAFTAR PUSTAKA

Sharpe, M. L. (2000). Developing a Behavioral Paradigm for
the Performance of Public Relations. Public Relations
Review. 26(3). 345–361.

Taylor, M., Vasquez, G. M., & Doorley, J. 2003. Merck and AIDS
activists: engagement as a framework for extending
issues management. Public Relations Review. 29(3). 2­ 57–
270.

Websites

https://www.mic.com/articles/140261/william-hung-returned-
for-the-american-idol-finale-and-twitter-wasn-t-exactly-
thrilled

https: //republika.co.id/berita/senggang/musik/12/05/28/
m4ozzt-gagal-konser-di-jakarta-lady-gaga-minta-maaf

https://hot.detik.com/movie/d-4700626/7-fakta-how-to-train-
your-dragon-film-animasi-yang-lahirkan-toothless

https: //www.kompasiana.com/
shantymelinda/5bf9e750c112fe2468439356/jas-
merah-soekarno-sudah-saatnya-kini-di-tampilkan-
kembali?page=all

https://www.pinterest.com/pin/194640015121199747/

https://www.sketchbubble.com/

https://www.insider.com/starbucks-boycott-grows-2018-4

https: //www.liputan6.com/bola/read/4270362/floyd-
mayweather-biayai-upacara-pemakaman-george-floyd-
sebesar-rp-12-miliar

https: //www.beritasatu.com/yudo-dahono/
digital/645413/137829-hoax-covid19-teridentifikasi-gugus-
tugas

https://index.okezone.com/index.php/

http://alexanderps.com/Index

http://izquotes.com/quotes-pictures/quote

416

DAFTAR PUSTAKA PR Crisis

https: //thehumblei.com/2013/08/31/the-rabble-the-
ruwaybidah-we-the-people-pt-1/how-the-media-can-
manipulate-our-viewpoint-debate-28612530-743-542/

https://www.pinterest.se/pin/709035535073371633/

https://spiceenquirer.com/the-johnson-johnson-tylenol-case-
the-suspicious-deaths-pr-crisis-story/

https://www.pinterest.de/pin/498421883740754165/

https: //tokoinoac.com/tips/tips-tidur-efektif-ala-oprah-­
winf rey/

http://www.tentangkarir.com/2017/11/four-finger-pianist.html

https: //tirto.id/jelang-satu-abad-njonja-meneer-yang-
berakhir-pailit-ctX1

https://www.liputan6.com/bisnis/read/3690864/­sevel-tutup-
gara-gara-pelanggan-beli-1-minuman-tapi-nongkrong-3-
jam

https://tirto.id/recall-yang-menyakitkan-perusahaan-bKTx

www.alagse.com/leadership/11.php

http:www.alagse.com/leadership

https: //katadata.co.id/ekarina/berita/5e9a4e56ba7da/
chevrolet-hengkang-dari-indonesia-bkpm-perbaiki-iklim-
investasi

https: //kidf romthe6ix.com/2014/12/24/5-events-you-probably-
forgot-about-in-2014/

https://variety.com/2019/f ilm/news/michael-jackson-music-
blasts-at-sundance-parties-despite-sexual-abuse-
documentary-1203119676/

https: //databoks.katadata.co.id/datapublish/2020/02 /26 / 10-
media-sosial-yang-paling-sering-digunakan-di-
indonesia#:~:text=10%20Media%20Sosial%20yang%20
Sering%20Digunakan%202020&text=Persentase%20
pengguna%20yang%20mengakses%20
Youtube,%25%2C%20dan%20Instagram%2079%25.

417

PR Crisis DAFTAR PUSTAKA

https://katadata.co.id/ariayudhistira/infografik/5e9a55212afab/
youtube-medsos-no-1-di-indonesia

https://humbanghasundutankab.go.id/main/index.php/read/
news/497

https: //www.cnbcindonesia.com/news/20200909104730 - 4 -
185466/pak-jokowi-tolong-200000-warga-kena-covid-19-
gimana-ini

https: //m.cnnindonesia.com/
nasional/­20200909081049-20-544296/tembus-200-ribu-
kasus-corona-jokowi-mulai-siuman

https: //www.who.int/docs/default-source/searo/ indonesia/
covid19/who-situation-report-24.pdf?sfvrsn=90e5e0d9_2

https://en.tempo.co/read/1383834/59-countries-restrict-entry-
of-indonesian-citizens-over-covid-19

https://www.theasianaffairs.com/indonesia/2020/09/08/high-
number-of-covid-19-cases-59-countries-ban-indonesian-
citizens-to-enter-their-countries/

h tt p s : //www.c n b c i n d o n e s i a .co m /n ews / 20 20 0 9 0 8 1 8 1 1 1 1 - 4 -
185320/as-sebut-corona-ri-warning-level-3-hindari-travel-
tak-perlu

https://says.com/my/news/tony-fernandes-is-refusing-to-let-
his-worst-nightmare-bring-him-and-his-team-down

https: //medium.com/@williambarter.br/para-bellum-
3787ede11a47

https: //twitter.com/armstrongstrat/
status­/647065731033640960

https://www.moviepostershop.com/the-33-of-san-jose-movie-
poster-2011

https: //www. jurnal.id/ id/blog/william-soer yadjaya- dibalik-
kesuksesan-pt-astra-international/

https://www.pinterest.com/pin/178384835226656270/

418