PR Crisis

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

Jalan terbaik dalam mengelola media adalah
dengan membangun hubungan baik sebelum
krisis terjadi dan memahami peran media saat
krisis terjadi. Ada beberapa pertanyaan yang bia­
sanya ditanyakan media pada saat krisis, seperti:

1. Besarnya ganti rugi yang diberikan kepada pu­
blik yang menjadi korban.

2. Penyebab krisis.

3. Siapa yang bertanggung jawab atas krisis yang
terjadi

Sebaiknya PR tidak menjawab pertanyaan
media dengan kalimat “no comment”, karena
jawaban tersebut dapat ditafsirkan bahwa peru­
sahaan tidak ingin bekerja sama. Selain akan tam­
pak pula perusahaan menyembunyikan sesuatu.
Ada berbagai macam cara untuk menjawab per­
tanyaan media. Meskipun saat PR belum memiliki
atau belum bisa memberikan informasi men­ genai
krisis yang terjadi. Berikut adalah beberapa con­
toh jawaban yang dapat digunakan:

1. “Kami baru mempelajari krisis yang terjadi dan
saat ini kami sedang berusaha untuk menda­
patkan informasi mengenai krisis yang terjadi
secara lengkap.”

2. “Kami tidak akan berspekulasi mengenai pe­
nyebab insiden tersebut.”

3. “Kami tidak memiliki otoritas untuk menjelas­
kan krisis yang terjadi. Nanti akan kami sampai­
kan kepada pimpinan yang berwenang untuk
menghubungi Anda kembali.”

4. “Saat ini kami sedang mempersiapkan per­
nyataan untuk media. Kami akan kirimkan
kepada Anda melalui fax atau e-mail sekitar 2
jam lagi.”

315

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Media menjadi perhatian utama bagi praktisi
PR untuk mengetahui persepsi publik, terutama
saat perusahaan berada dalam krisis. Hubungan
baik dengan media serta memahami kebutuhan
mereka terhadap berita sangatlah penting dalam
melaksanakan kerja PR.

Evaluasi
­Permintaan Media

“Escape may not be heroic but it does ensure that
someone can fight another day. A good man doesn’t
fight a losing battle.” | Chu Ning Chi

Ketika krisis terjadi, organisasi akan menjadi
sorotan media. Maka penting untuk dipertim­
bangkan apakah perlu bicara dengan media
atau tidak. Dalam mengevaluasi permintaan me­
dia, ada beberapa pertanyaan yang perlu dijawab:
1. Apa yang kita peroleh dengan bertemu media?
2. Adakah risikonya?
3. Akankah media menerima pesan kita?
4. Apakah publik menganggap klarifikasi atas isu

ini penting?
5. Bagaimana manajemen setuju bertemu de­

ngan media?
6. Apakah ada cara yang lebih baik selain berte­

mu dengan media?

316

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

Tidak semua permintaan media harus dituru­
ti. Masuk ke media, artinya siap untuk berperang. A
good man doesn’t fight a losing battle. Jika Anda
merasa tidak siap, don’t go to the media. Meng­
hindari media tentu tidak heroik, namun meng­
hadapi media tanpa persiapan adalah bunuh diri
yang jauh dari heroik juga.

Sebelum bicara ke media, ada beberapa lang­ Gambar 13.2
kah yang harus dipersiapkan. Langkah pertama Kekuatan Media
yang harus dilakukan PR adalah bersiaga dengan
cara sebagai berikut: Sumber: http://
thequotes.in/who-
1. Selalu memantau situasi dan dampak krisis. ever-controls-the-
media-controls-the-
2. Memberikan informasi kepada publik dan me­ mind-jim-morrison/
dia dengan mengeluarkan pernyataan tertulis
atau jumpa pers.

Langkah kedua adalah mengumpulkan infor­
masi. Agar informasi yang dimiliki oleh PR a­ kurat
maka terdapat hal-hal yang harus dilakukan oleh
PR:

1. Verifikasi semua informasi yang diterima.

2. Melaporkan setiap informasi baru kepada pim­
pinan.

317

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

3. Membahas informasi yang diterima dengan pi­
hak-pihak yang terlibat dalam upaya penyele­
saian krisis.

4. Mengkoordinir penyebaran informasi dan me­
nyiapkan informasi untuk media.

Langkah ketiga, mempersiapkan diri untuk
media. Sebelum media datang, pastikan PR sudah
melakukan hal-hal di bawah ini:

1. Menunjuk juru bicara perusahaan yang akan
membaca pernyataan atau berbicara selama
jumpa pers.

2. Menyiapkan daftar informasi yang diinginkan
media dan informasi yang telah diverifikasi.

3. Membahas strategi untuk menjawab perta­
nyaan media.

4. Mempersiapkan ruangan untuk jumpa pers
dengan media.

Langkah ke lima, ketika reporter tiba, tugas
PR adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi media yang hadir.

2. Memberitahu media mengenai aturan dalam
jumpa pers yang dilakukan.

Gambar 13.3
­Kesuksesan PR
adalah Kesuksesan
Memahami Media

Sumber: https://
rubymediagroup.
com/public-rela-
tions-podcast-in-
bound-pr-success/

318

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

3. Memberitahu media mengenai waktu dan
tempat untuk mendapatkan berita yang
up-date untuk saat ini dan yang akan datang.

4. Follow-up atas pernyataan media.

Langkah keenam adalah menindaklanjuti
pemberitaan media dan membangun hubungan
yang baik dengan media dengan cara sebagai
berikut:

1. Memonitor semua liputan media.

2. Memeriksa dan memberikan koreksi atas kesa­
lahan fakta yang dimuat di media.

3. Memberitahu media mengenai perkembang­
an baru yang terjadi.

4. Melakukan evaluasi terhadap pemberitaan
media.

Menghadapi Media

Sering kali satu-satunya informasi yang diterima masyarakat selama
krisis adalah melalui media. Oleh karena itu, hubungan dengan me­
dia adalah unsur yang penting selama komunikasi krisis. Perusahaan
harus selalu jujur dan ramah ketika berhadapan dengan media.

Manajemen harus menyediakan waktu untuk
wawancara-wawancara yang berkaitan dengan
krisis yang terjadi. Berikut adalah pedoman yang
harus diperhatikan ketika menghadapi media, ter­
utama untuk berkomunikasi dengan media sela­
ma masa krisis.

1. Menunjukkan kepedulian terhadap masyara­
kat.

319

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

2. Menjelaskan apa yang sedang dilakukan untuk
memperbaiki krisis.

3. Menjaga konsistensi informasi dengan semua
komunitas. Tidak memberikan informasi kepa­
da seseorang mengenai sesuatu yang tidak di­
beritahukan kepada media.

4. Terbuka, jujur, dan memberikan informasi se­
cara lengkap. Jika tidak, orang lain akan mela­
kukannya, menambah kemungkinan tim krisis
kehilangan kontrol akan situasi.

5. Jangan memberikan respon dengan jawaban
“no comment,” namun jelaskan mengapa Anda
tidak dapat menjawab pertanyaan tersebut.
(misalnya, kami belum mendapatkan penjelas­
an yang pasti saat ini, kami akan memberikan
informasi kepada media setelah mendapatkan
jawaban atas masalah tersebut).

6. Jangan menebak atau berspekulasi. Jika Anda
tidak tahu jawabannya, katakan demikian dan
tawarkan untuk menelusuri jawabannya.

7. Hargai deadline reporter. Jika Anda berjanji
untuk mencari informasinya, segera lakukan.

8. Jangan pernah mengatakan off the record.
Karena media dapat menggunakan informasi
lain yang beredar.

9. Jangan memberikan wawancara ekslusif sela­
ma suatu krisis. Semua anggota media harus
memiliki kesempatan yang sama untuk men­
dapatkan informasi.

10. Jika terjadi luka-luka atau kematian, jangan
merilis nama yang terluka atau yang mening­
gal sampai kerabat (keluarga dekat) diberitahu.

11. Jangan berspekulasi atas perkiraan kerugian.

320

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

12. Informasikan siapa yang bertanggung jawab
dan para pihak yang dapat dihubungi dalam
proses penanganan krisis.

13. Dapat diakses 24 jam sehari.

14. Beritahu resepsionis atau karyawan lain untuk
mengarahkan semua pertanyaan media ke
kantor PR tanpa membuat spekulasi menge­
nai situasi.

15. Jangan membahas kegiatan yang melang­
gar hukum. Jika diasumsikan, katakan “Poli­
si sedang menyelidikinya. Kami akan bekerja
sama”. Atau teruskan semua pertanyaan kepa­
da pihak penegak hukum.

16. Hindari “side comment” yang dimaksudkan
untuk humor. Jangan terima pertanyan hipo­
tesis. Jangan ulangi kalimat negatif di dalam
suatu pertanyaan. Jangan memberikan per­
nyataan di luar konteks.

17. Gunakan bahasa sehari-hari. Jangan gunakan
jargon, ketika berbicara kepada reporter.

18. Sediakan materi tertulis yang terkait latar bela­
kang terjadinya krisis.

Gambar 13.4 Mendengar Banyak adalah Kekuatan Data bagi PR
Sumber: https://www.wisefamousquotes.com/leonard-saffir-quotes/

321

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Selain itu, ada beberapa hal yang harus di­
batasi agar media tidak melakukannya, yaitu:
1. Berada di dalam area yang tidak diizinkan da­

lam perusahaan.
2. Mengambil gambar kematian atau yang terlu­

ka.
3. Menyiarkan nama dari korban sementara

keluar­ga belum diberitahu.
4. Mendapatkan foto korban tanpa izin dari pihak

keluarga.
5. Mengintimidasi staf dengan pertanyaan yang

tidak relevan.
Sering kali satu-satunya informasi yang dite­

rima masyarakat selama krisis adalah melalui me­
dia. Oleh karena itu, hubungan dengan media
adalah unsur yang penting selama komunikasi
krisis. Perusahaan harus selalu jujur dan ramah
ketika berhadapan dengan media

Setiap krisis selalu memiliki keunikan. Krisis
yang satu berbeda dengan krisis lainnya. Perusa­
haan memiliki stakeholder/publik/target audiens
yang berbeda-beda.

Setiap stakeholder memiliki karakter yang
berbeda-beda, baik secara geografis, demogra­
fis, maupun psikografis. Mengingat hal tersebut
maka dibutuhkan metode komunikasi yang ber­
beda-beda sesuai dengan karakter publik perusa­
haan.

322

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

Apa yang Akan
D­ itanyakan Media?

Pada dasarnya media mempunyai pola yang sama dalam menghim­
pun informasi mengenai krisis yang terjadi. Hal-hal umum yang bia­
sanya dipertanyakan oleh media adalah sebagai berikut:

1. Korban
a. Jumlah korban, baik yang meninggal, luka­-
luka, atau yang selamat.
b. Sifat dari luka-luka yang dialami.
c. Perawatan yang diberikan kepada yang ter­
luka.
d. Penyebab kematian.
e. Posisi penting atau latar belakang ­korban.

2. Kerusakan Properti (Bangunan, Rumah, Kan-
tor, dan lain-lain)
a. Perkiraan nilai kerugian.
b. Uraian kerusakan properti.
c. Arti penting dari properti tersebut.
d. Properti lain yang terancam.
e. Perlindungan asuransi.

3. Sebab-sebab Terjadinya Krisis
a. Kesaksian korban.
b. Kesaksian para saksi.

323

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

c. Kesaksian tim manajemen krisis, kepolisian,
pemadam kebakaran, dan lain-lain.

d. Bagaimana krisis teridentifikasi?
e. Siapa yang membunyikan alarm? Atau sia­

pa yang menyadari pertama kali.
f. Siapa yang memanggil bantuan?
g. Indikator krisis.
4. Penyelamatan dan Bantuan
a. Jumlah orang yang terlibat di dalam opera­

si penyelamatan dan bantuan.
b. Tokoh penting di dalam tim bantuan.
c. Peralatan yang digunakan.
d. Orang cacat secara fisik yang diselamatkan.
e. Kepedulian terhadap korban.
f. Bagaimana mencegah krisis agar tidak se­

makin meluas.
g. Kisah heroik saat menangani krisis.
5. Uraian Mengenai Krisis atau Bencana
a. Tingkat keseriusan situasi krisis.
b. Usaha-usaha untuk menyelamatkan diri.
c. Lama kejadian atau durasi krisis.
d. Dampak krisis.
e. Tingkat keseriusan krisis.
6. Kejadian yang Menyertai
a. Jumlah orang yang menyaksikan, sikap me­

reka dan kendali terhadap keramaian yang
terjadi.
b. Persepsi dan kepercayaan publik.

324

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

c. Kecemasan, stres keluarga, orang yang se­
lamat, dan lain-lain.

7. Tindakan Hukum

a. Pemeriksaan kematian, laporan coroner.

b. Investigasi polisi.

c. Proses hukum.

d. Akibat hukum dari krisis yang terjadi.

e. Tuntutan yang muncul akibat krisis yang
terjadi.

Panduan untuk
Juru Bicara

Setiap perusahaan memerlukan seorang juru bicara sebagai wakil dari
perusahaan untuk berkomunikasi dengan publik. Ketika perusahaan
berada dalam situasi krisis, pastikan juru bicara Anda akan berbicara
kepada publik. Publik hanya mau mendengar dari seseorang yang mem­
punyai kekuatan dan berkepentingan untuk menjelaskan apa yang terja­
di dan bagaimana memperbaikinya.

1. Juru bicara perusahaan yang paling efektif
adalah mereka yang dapat memberikan infor­
masi secara cepat, jujur, dan rinci kepada me­
dia di tengah terpaan badai krisis. Inilah salah
satu perbedaan PR dan Pengacara. Ketika ter­
jadi krisis, pengacara biasanya selalu membe­
ritahu klien agar tidak mengatakan apapun,
berkata sesedikit mungkin, menyangkal kesa­
lahan, dan mengelak tuduhan atau jika perlu
me­nyalahkan orang lain.

325

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

2. Dengan tidak mengatakan apapun, sebuah or­
ganisasi dianggap telah membuat keputusan.

3. Ketika kebanyakan orang, lebih dari 65% men­
dengar kata “no comment” maka mereka
menga­nggap pihak yang berkata “no com-
ment” tersebut bersalah.

4. Diam akan membuat media marah dan me­
nambah masalah.

5. Di sisi lain, juru bicara yang tidak berpengala­
man, gugup dalam berspekulasi atau meng­
gunakan bahasa emosi, akan memperburuk
keadaan.

6. Kebanyakan PR profesional mempertimbang­
kan aturan untuk komunikasi selama krisis
untuk: KATAKAN SEMUANYA DAN KATAKAN
DENGAN CEPAT.

7. Umumnya, ketika informasi disebarluaskan se­
cara cepat, rumors akan berhenti beredar dan
ketegangan akan berkurang.

Gambar 13.5
Satu Kebohongan
akan Berlanjut de­
ngan Kebohongan

Berikutnya

Sumber: https://
boldomatic.com/p/
JO1bBg/the-truth-can-
walk-naked-but-a-lie-
always-needs-to-be-

dressed

326

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

Pendekatan yang dilakukan dalam berkomu­
nikasi saat krisis meliputi 10 prinsip-prinsip umum
berikut:
1. Berikan informasi secepatnya kepada publik.
2. “Off the record” apabila informasi tersebut

membahayakan Anda.
3. Terbuka, peduli, dan tidak defensif.
4. Katakan hal yang penting dan ulangi ber­kali-

kali.
5. Jangan berperang dengan media.
6. Buatlah diri Anda sebagai satu-satunya sum­

ber yang terpercaya.
7. Tetap tenang, selalu mengatakan yang sebe­

narnya dan bekerja sama.
8. Jangan pernah mengatakan kebohongan.

327

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Menyelesaikan
Sengketa Pers

“Journalism is printing what someone else does not
want printed: everything else is public relations.” |
George Orwell

PR bukanlah manusia kebal hukum dan bisa berlaku semaunya. De­
mikian halnya dengan media. Maka, jika Anda merasa dirugikan oleh
media, lakukanlah segera upaya hak jawab dan hak koreksi dengan
memberikan data dan fakta sanggahan. Tak perlu khawatir, redaksi tentu
akan memuatnya karena itu merupakan kewajiban mereka untuk me­
layani keluhan. Dengan segera, mereka akan meralat pemberitaan yang
keliru disertai permintaan maaf dan klarifikasi. Dalam aturan jurnalistik,
ralat itu nantinya akan ditempatkan pada halaman yang sama di mana
informasi (berita) yang salah itu dimuat.

Sengketa biasanya muncul karena ada keti­
dakpuasan pihak dari pemberitaan di media. Dari
skala kecil, seperti typo yang cukup ralat atau ko­
reksi. Hingga kasus serius yang harus diselesaikan
melalui hak jawab atau mediasi di Dewan Pers.

Saat ini, tren pengaduan masyarakat ke De­
wan Pers cenderung bertambah. Ada dua ke­
mungkinan, yakni kesadaran masyarakat melapor
kepada Dewan Pers semakin bertambah, atau
kredibilitas jurnalis semakin turun. Dari banyak ka­
sus, akurasi, dan ketidakberimbangan yang paling
banyak dilaporkan, terutama di media online.

Jika Anda menjadi narasumber dan merasa
dirugikan oleh pemberitaan pers, jangan lakukan
penyelesaian sendiri dengan mengancam atau

328

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

melakukan tindakan main hakim sendiri. Laku­
kanlah pengaduan ke Dewan Pers.

Dewan Pers, sebagai lembaga mediator akan
memberikan pertimbangan dan mengupayakan
penyelesaian. Dalam menyelesaikan persoalan­
nya, Dewan Pers akan meminta perusahaan pers
memenuhi hak jawab dan hak koreksi atas keru­
gian yang diakibatkan pemberitaan itu. Memang
hak jawab kadang-kadang tidak sebanding de­
ngan kerugian yang ditimbulkan oleh kesalahan
pemberitaan, namun
itulah penyelesaian le­
gal yang tersedia sam­
pai saat ini.

Dewan Pers akan
menilai tiga poin un­
tuk menentukan apa­
kah sengketa pers
dapat dilanjut ke
ranah pidana. Apakah
pemberitaan itu ditu­
lis seorang wartawan,
apakah perusahaan­
nya merupakan me­
dia sesuai undang-un­
dang, dan apakah
merupakan hasil karya
jurnalistik.

Gambar 13.6
Sengketa Pers

Sumber: https://kaltim-
kece.id/warta/terkini/

mengapa-membawa-
sengketa-pers-ke-polisi-
bukanlah-l­ angkah-tepat

329

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Peran Dewan Pers untuk melindungi pers
yang bekerja profesional dan sesuai dengan kode
etik jurnalistik menjadi sangat penting. Termasuk
juga melindungi narasumber apabila ada pihak
yang keberatan terhadap pemberitaan. Bahkan,
keberatan terhadap pernyataan narasumber di
media banyak dilaporkan ke kepolisian. Jika hal itu
terjadi, maka kepolisian wajib berkoordinasi den­
gan Dewan Pers sebelum menggunakan peratur­
an perundang-undangan lainnya.

Sengketa pers juga bisa diadukan ke pe­
ngadilan, karena itu juga merupakan bagian dari
hak asasi setiap warga negara untuk mencari dan
mendapatkan keadilan.

Dalam menyelesaikan persoalannya, penga­
dilan akan menggunakan UU Pers sebagai dasar
hukum. Jika sengketa terjadi dan pers tidak mau
melaksanakan hak jawab dan hak koreksi, Anda
yang dirugikan bisa menggugat secara perdata
dengan UU Pers sehingga dakwaan yang digu­
nakan adalah pasal-pasal yang terdapat dalam
pasal-pasal UU Pers.

330

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

Pedoman Kebijakan
Media

Peran PR
1. Mengidentifikasi juru bicara resmi dan me­

lengkapi mereka dengan keterampilan dan
informasi untuk mendukung proses peng­
ambilan keputusan dan merespon pemberi­
taan media.
2. Melakukan koordinasi dan mendistribusikan
semua rilis dan pernyataan yang mencer­
minkan posisi dan sikap organisasi terhadap
situasi atau isu yang berkembang.
3. Menanggapi dan mengkoordinasikan res­
pon perusahaan terhadap pemberitaan me­
dia.
4. Mengelola dan menjadwalkan semua aktivi­
tas konferensi pers dan distribusi berita res­
mi perusahaan.
5. Mengkoordinasikan dan merespon pembe­
ritaan media saat krisis untuk memulihkan
reputasi perusahaan.

Respon Standar Menjawab Pertanyaan

Divisi Komunikasi harus mengetahui dead-
line media dan memastikan semua media
mendapat kemudahan akses untuk mendapat­
kan berita. Hal lain yang perlu diperhatikan ada­
lah:

1. Semua pertanyaan media sebaiknya dires­
pon dalam waktu dua jam dan tidak lebih
dari 24 jam.

331

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

2. Untuk mengatasi investigasi media, perlu di­
perhatikan prinsip-prinsip transparansi, aku­
rasi, dan efisien dalam merespon pertanyaan
media.

3. Juru bicara perusahaan yang ditunjuk harus
memastikan bahwa nomor ponsel mere­
ka aktif dan bisa dihubungi kapan pun oleh
media. Isu dan nada pesan voicemail mereka
berfungsi untuk membangun dan memper­
tahankan citra perusahaan.

Media Approach kepada Karyawan

1. Semua permintaan yang diterima oleh kar­
yawan untuk wawancara media harus diru­
juk ke Divisi Komunikasi dengan segera.

2. Setiap pertanyaan media kepada karyawan
yang tidak memiliki kewenangan berbicara
ke media harus segera diarahkan ke Divisi
Komunikasi.

3. Setiap karyawan yang dimintai komentar
mewakili organisasi harus memberitahu divi­
si Komunikasi. Divisi Komunikasi akan mem­
berikan panduan kepada karyawan tersebut
untuk berbicara kepada media.

Keterlibatan Media yang Tidak Wajar

1. Juru bicara atau karyawan tidak diizinkan
membocorkan ke media setiap temuan in­
ternal dengan menjawab pertanyaan atau
investigasi media tanpa persetujuan divisi
Komunikasi.

2. Hal ini penting untuk menghindari:

a. Perusahaan masuk ke dalam situasi yang
tidak menguntungkan.

b. Merusak integritas dan reputasi organisa­
si, kepemimpinan atau stakeholder.

332

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

c. Menyajikan sudut pandang pribadi karya­
wan.

d. Penyebaran informasi tanpa otoritas
yang tepat.

Bahasa

1. Semua rilis/siaran pers harus diproduksi dan
didistribusikan dalam Bahasa Indonesia dan
Inggris. Jika media meminta salinan per­
nyataan di luar bahasa yang digunakan, di­
visi komunikasi akan bertanggungjawab un­
tuk melakukan terjemahan pernyataan yang
dibutuhkan dengan menghormati tenggat
waktu media tersebut.

2. Semua komunikasi yang dikeluarkan kepa­
da media harus disajikan dalam bahasa se­
derhana, tanpa mengurangi akurasi pesan,
dan harus disajikan dengan cara yang di­
mengerti oleh target audiens.

Keluhan Tentang Liputan Media

1. Setiap keluhan perusahaan mengenai ki­
nerja media, misalnya isi dan atau nada li­
putan media, atau perilaku wartawan dalam
berhubungan dengan organisasi akan dibu­
at oleh Divisi Komunikasi

2. Divisi Komunikasi akan bertanggungjawab
untuk memutuskan tindakan yang akan
diambil dalam menanggapi keluhan terse­
but.

Komentar Off-the-Record

Karyawan sebaiknya tidak berbicara “off
the record” kepada media. Satu-satunya penge­
cualian adalah Divisi Komunikasi atau juru bi­
cara yang ditunjuk. Penggunaan kata off the
record dalam keadaan tertentu, mungkin diper­
lukan, walau tidak disarankan.

333

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Pemantauan Media (Media Monitoring)

Divisi Komunikasi dapat melakukan pe­
mantauan media dengan sumber daya yang
ada atau memberikan tugas media monitoring
ini kepada pihak ketiga yang ditunjuk.

1. Penunjukan penyedia layanan media moni-
toring akan dilakukan sesuai dengan aturan
yang berlaku, baik di instansi swasta mau­
pun pemerintah.

2. Divisi Komunikasi harus memantau dan
mengevaluasi kinerja kuantitatif dan kualita­
tif dari liputan media yang diperoleh setidak­
nya setiap enam bulan, dengan mengguna­
kan cakupan dan data yang diterima dari
petugas media monitoring.

3. Pimpinan perusahaan dapat menilai pem­
beritaan media dan mengukur kinerja tim
media monitoring, jika diperlukan.

Penunjukan Konsultan PR dan Media

1. Perusahaan jika diperlukan dapat menunjuk
konsultan PR dan media untuk membantu
memulihkan reputasi perusahaan.

2. Mekanisme pemilihan dan pengangkatan
konsultan PR dan media disesuaikan de­
ngan aturan yang berlaku.

Layanan Informasi Publik

1. Pencari informasi dapat mengajukan per­
mintaan informasi dengan mengajukan per­
mohonan kepada Divisi Komunikasi.

2. Setiap permintaan informasi harus dica­
tat waktu penerimaan, permohonan, jenis
informasi yang dibutuhkan, dan biodata

334

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

­pemohon. Semua itu harus didokumentasi­
kan.

3. Jika media meminta informasi atas s­ uatu
masalah yang menjadi sorotan publik,
perusaha­an harus menyediakan informasi
tersebut dalam waktu yang dijanjikan. Mena­
han informasi hanya akan memaksa media
untuk mencari sumber lain yang mungkin
saja tidak kredibel dan berpotensi merugi­
kan organisasi.

4. Permintaan informasi dari bukan media ha­
rus diarahkan kepada pusat informasi yang
ada.

5. Divisi Komunikasi harus diberitahu tentang
semua permintaan informasi.

Komunikasi Elektronik

1. Semua korespondensi e-mail ke media, apa­
kah dimaksudkan untuk publikasi atau seba­
gai catatan pribadi kepada penerima, harus
ditulis sedemikian rupa sehingga surat-me­
nyurat tidak akan membawa perusahaan ke
dalam situasi yang tidak menguntungkan
jika dipublikasikan oleh media.

2. Nada, isi, dan standar bahasa (tata bahasa,
ejaan, dan lain-lain) dalam korespondensi
elektronik dengan media harus selalu di­
bangun dari perspektif bahwa koresponden­
si dapat menjadi jalan untuk menjelaskan
situasi yang terjadi kepada publik.

3. Setiap weblog (blog) atau kehadiran di si­
tus media sosial (misalnya Facebook) yang
mengi­dentifikasi penulis sebagai karyawan
sebaiknya dikirim ke Divisi Komunikasi un­
tuk persetujuan sebelum dipublikasikan di
internet.

335

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Fotografi dan Liputan Video oleh Media

1. Penggunaan media fotografi atau videografi
secara tegas dilarang jika tanpa persetujuan
sebelumnya dari Divisi Komunikasi.

2. Jika diizinkan oleh Divisi Komunikasi, media
dapat menggunakan foto dan video untuk
keperluan syuting, merekam gambar, siaran
berita atau aktivitas lain yang disetujui oleh
perusahaan.

Pernyataan Pers

1. Semua pernyataan pers harus disetujui se­
cara tertulis oleh Divisi Komunikasi atau
pimpinan perusahaan sebelum pernyataan
dikeluark­ an untuk media.

2. Salinan penyataan pers harus disimpan da­
lam file oleh Divisi Komunikasi.

3. Salinan dari semua pernyataan pers yang
dikeluarkan akan diposting di situs perusa­
haan segera setelah rilis agar dapat diakses
oleh media.

4. Semua pernyataan pers yang dikeluarkan
oleh perusahaan harus mencantumkan cor-
porate identity, seperti logo perusahaan,
tagl­ ine, dan lain-lain.

5. Semua media rilis harus mencakup nama
dan rincian kontak yang bisa dihubungi dari
juru bicara perusahaan.

6. Semua permintaan media ditulis dan didistri­
busikan ke media tentang aktivitas organisa­
si, program atau prestasi, harus diarah­kan ke
Divisi Komunikasi.

7. Divisi Komunikasi diberdayakan untuk
membuat keputusan akhir mengenai news­
worthiness dari potensi media rilis dan mem­

336

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

pertimbangkan apakah perlu didistribusikan
ke media atau tidak.

Surat kepada Editor

Setiap surat kepada editor media cetak
atau publikasi online yang ditulis oleh karyawan
harus dikirim ke Divisi Komunikasi untuk per­
setujuan sebelum diajukan ke media yang di­
maksudkan. Hanya surat yang disetujui yang
dapat dikirimkan ke media oleh karyawan.

Opini Karyawan

1. Setiap opini atau pendapat karyawan terha­
dap isu yang berkaitan dengan perusahaan
harus dikirim ke Divisi Komunikasi untuk
persetujuan sebelum diajukan ke media. Ha­
nya opini yang disetujui yang dapat dikirim­
kan ke media.

2. Beberapa jenis komunikasi mungkin
memerlukan persetujuan lebih lanjut di
tingkat perusahaan atau pimpinan.

Membayar Liputan Media

1. Perusahaan tidak harus membayar media
untuk segala bentuk liputan editorial. Un­
tuk meningkatkan reputasi, perusahaan
bisa mendapatkan liputan media melalui
kegiatan yang bermanfaat, CSR, dan pengu­
muman rencana strategis perusahaan atau
achievement yang telah diraih.

2. Divisi Komunikasi harus menerapkan
kebijaka­ n profesional untuk peluang edito-
rial laverage dan penempatan iklan di me­
dia.

Juru Bicara Krisis (Crisis Spokespeople)

1. Tidak seorang pun berhak berbicara dengan
media tanpa seizin pimpinan.

337

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

2. Juru bicara ditunjuk berbicara mewakili pe­
rusahaan.

3. Juru bicara harus mempunyai kemampuan
dalam merespon permintaan media dengan
cepat dan profesional, dengan mengguna­
kan berbagai communication tools.

Bekerja dengan Media

1. Semua permintaan media harus ditujukan
ke Divisi Komunikasi.

2. Divisi Komunikasi harus menyediakan in­
formasi dan mengklarifikasi isu sesegera
mungkin menggunakan berbagai saluran
informasi yang dimungkinkan.

3. Setelah merilis informasi, Divisi Komunikasi
harus memonitor news coverage dan meres­
pon secara tepat jika diperlukan.

Waktu Tanggapan Komunikasi Stakeholder

Tujuan Kantor Divisi Komunikasi adalah un­
tuk meyakinkan publik bahwa organisasi mem­
berikan respon yang kredibel dalam waktu ce­
pat dengan memberikan klarifikasi atau isu-isu
yang mungkin berdampak negatif bagi reputa­
si perusahaan.

Identifikasi Stakeholder yang Relevan

1. Divisi Komunikasi harus memelihara data
base media dalam hard copy dan digital
agar siap digunakan jika krisis tiba.

2. Data stakeholder dan media harus di up-da-
te secara periodik oleh Divisi Komunikasi.

Evaluasi dan Follow-up

1. Ketika krisis berakhir, PR harus melaporkan
kepada pimpinan dengan melampirkan

338

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

ringkasan berita media yang berkaitan de­
ngan krisis.
2. Pimpinan organisasi akan me-review lapor­
an ini dan mengevaluasi kinerja Divisi Komu­
nikasi. Hal-hal yang harus diperhatikan ada­
lah sebagai berikut; Pertama, kegagala­ n dan
kesuksesan upaya komunikasi krisis. Kedua,
masalah yang harus dihindari dimasa da­
tang dan ketiga, ukuran kinerja.
3. Perhatian juga harus difokuskan pada identi­
fikasi dan implementasi untuk memperbai­ki
rencana tindakan pada saat krisis.
Memperbaharui Daftar Stakeholder

Divisi Komunikasi sebaiknya mengup-date
data mengenai stakeholder pada crisis commu-
nication plan paling sedikti setahun dua kali.

339

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Expert Talks

Arif Reza Pahlefi

Corporate Secretary
Mandiri Tunas Finance

Q : Sebagai Corporate Communication, apa
fungsi utama PR menurut Anda?

Fungsi utama PR adalah menjalin relasi
yang baik dengan stakeholder agar dampak­
nya bisa dimanfaatkan perusahaan. Jika meng­
arah pada personal PR, PR itu adalah pembawa
reputasi karena kita sebagai praktisi PR mem­
punyai misi sebagai penjaga reputasi perusa­
haan, atau lembaga tempat kita bekerja. Oleh
karena itu, kewajiban PR adalah menjaga re­
putasi perusahaan agar selalu positif.

Di Mandiri Tunas Finance (MTF), ada be­
berapa divisi yang perlu diketahui, seperti
Departement Customer Center, Department
Legal, Department Complayer, dan Departe-
ment Corporate Communication. Saya men­
jabat sebagai Corporate Secretary menaungi
semua departemen tersebut. Peran Corporate
Communication memastikan semua informa­
si yang diperlukan oleh internal dan eksternal
stakeholder terdistribusi dengan baik. Ketika
teman-teman media membutuhkan informa­
si, divisi external communication akan mem­
berikan informasi kepada mereka. Sementa­

340

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

ra itu, tugas internal communication adalah
mengedukasi komunikasi ke bagian internal
atau lebih tepatnya memberikan internal com-
munication kepada seluruh karyawan perusa­
haan, karena di MTF, semua karyawan adalah
PR perusahaan.

Q : Ketika krisis apa yang dilakukan seorang
PR?

Ketika membicarakan reputasi, pada kondi­
si stabil mungkin bukan hal sulit untuk men­
jaga reputasi perusahaan. Namun, beda cerita
ketika perusahaan sedang dalam situasi krisis.
Reputasi apalagi di bidang jasa memiliki nilai
plus dan minusnya sendiri, baik dalam mem­
bangun reputasi atau menangani krisis. Agar
krisis tidak menjadi besar, sekecil apapun isu
ataupun masalah harus cepat direspon. Kare­
na apabila telat merespon sedikit saja kepada
masyarakat atau client, hal itu bisa sangat fa­
tal. Seperti misalnya, contoh yang paling dekat
dengan masa sekarang adalah masa pandemi
COVID-19 ini; pandemi ini juga merupakan
sebuah krisis, apalagi pandemi ini juga ber­
dampak pada industri multifinance.

Meskipun begitu, perusahan harus melihat
opportunity juga yang ada dibalik krisis. Krisis
ini pasti ada hikmahnya. Seperti misalnya, dari
pandemi ini saya belajar untuk lebih melihat
diri saya sendiri, di mana saya dan tim mem­
berikan suatu kemudahan pembayaran kepa­
da masyarakat. Respon yang diberikan MTF
itu sangat cepat, termasuk ketika sedang di­
hadapkan pada situasi krisis, perusahaan tidak
lari ataupun mempersulit customer, namun
justru sebaliknya.

341

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Q : Pandemi berdampak besar pada MTF?
Situasi selama pandemi ini merupakan
satu krisis yang paling besar, karena tahun
lalu perusahaan sempat melalui kondisi kri­
sis juga, yaitu Gempa Palu. Ketika krisis Gem­
pa Palu hanya berdampak pada satu wilayah
saja, namun pandemi ini berdampak pada
seluruh dunia, tidak terkecuali Indonesia.
Oleh karena itu, pandemi ini merupakan
suatu krisis yang besar bagi MTF.

Strategi atau langkah-langkah yang kami
lakukan yaitu saling berkoordinasi, baik dari
Divisi yang saya bawahi, customer care, yang
bisa diibaratkan sebagai garda terdepannya
bagian pelayanan dengan divisi terkait se­
perti divisi collection credit. Kami memberi­
kan informasi tentang customer, kemudian
bagian collection credit akan mengolah data
yang sudah masuk untuk segera diproses.
Koordinasi ini akan membuat customer ce­
pat mendapatkan informasi yang dibutuh­
kan.

Q : Bagaimana dampak pandemic terhadap
perusahaan?

Dampak COVID-19 ini membuat kami
harus memikirkan langkah atau strategi
baru. Di satu sisi kami fokus untuk memban­
tu customer, namun di sisi lain, kami juga
sudah mulai harus memikirkan stabilitas pe­
rusahaan yang tentunya melibatkan seluruh
karyawan.

Kami mengevaluasi banyak hal, dari gaji
karyawan hingga biaya operasional. Kabar
baiknya, COVID-19 tidak berdampak pada
operasional perusahaan. Saat ini, perusa­

342

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

haan sudah menetapkan peraturan 90%
karyawan untuk melakukan work from home
(WFH). Hanya pada critical function atau crit-
ical condition saja yang WFO, itu pun piket
bergantian masuk ke kantor. Sementara itu,
MTF membuat financial planning strategy
berupa budget anggaran dinas yang dialo­
kasikan ke pos-pos lain sehingga tetap bisa
menyeimbangkan biaya operasional perusa­
haan.

Q : Dalam krisis, hal apa yang penting untuk
diperhatikan?

Sebagai praktisi PR, publik akan berang­
gapan bahwa kita merupakan orang-orang
yang memiliki kompetensi dalam komuni­
kasi. Sebagai PR korporasi, kami harus lebih
hati-hati dalam menyampaikan pesan. Ke­
hati-hatian itu bisa dilakukan dengan cara
mempersiapkan data atau memastikan pe­
san yang ingin disampaikan adalah benar.
Kemudian penting untuk menyampaikan­
nya sesuai dengan fakta. Penting juga untuk
menjaga emosi. Seorang PR jangan sampai
mudah terpancing emosinya, apalagi ter­
hadap customer atau publik yang tentunya
banyak keinginan dan tuntutan.

PR perlu tetap stabil, karena kalau tidak,
dampaknya akan langsung ke perusahaan,
terlebih jika menyangkut media sosial. Me­
dia sosial sebagai representasi dari perusa­
haan tentu akan dilihat dan diawasi perge­
rakannya oleh publik. Oleh karena itu, kami
sekali lagi, perlu berhati-hati dan bijak dalam
menyampaikan pesan, melalui media dalam
jenis apapun.

343

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Dalam situasi atau kondisi krisis, tentu
PR harus extra hati-hati dalam memberikan
informasi kepada publik. Karena sekali saja
salah langkah, akibatnya akan fatal dan re­
putasi perusahaan menjadi taruhan.
Keterbukaan informasi kepada publik
tetap harus didasarkan pada data dan ber­
sifat benar. Selain itu, kecepatan perusahaan
dalam memberikan respon juga sangat
diperlukan, terlebih dalam situasi krisis, di
mana publik jauh lebih demanding (menun­
tut) atau bahkan cenderung memaksa atas
pertanyaan apapun yang mereka ajukan.
Terakhir, jangan lupa menjaga dan
meningkatkan hubungan, tidak hanya pada
publik, tapi juga kepada stakeholder lainnya.

344

BAB 14 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6
MENGELOLA KONFLIK
CHAPTER 6

Merayu yang Menjauh,
mengejar yang Menghindar

“The harder the c­ onflict,
the more glorious the
­triumph.” | Thomas
Paine

345

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Menyatukan yang
terpisah

Pilpres 2019 membawa banyak pelajaran. Ia pernah berpotensi mem­
buat bangsa ini pecah dan ia juga mengajarkan bahwa selalu ada
r­uang untuk pihak yang berseberang duduk semeja dan mengayuh
perahu bersama. Tak ada yang menduga, dua orang berbeda kubu de­
ngan potensi konflik yang serius kemudian memutuskan berjalan ber­
sama. Jokowi dan Prabowo rasanya akan jadi contoh klasik tentang
bagaimana mengelola konflik panas dan menyelesaikannya dengan
kepala dingin. Mereka contoh hidup dari pesan Abraham Lincoln, “I des­
troy my enemies when I make them my friends.”

Gambar 14.1
Abraham Lincoln Presi-
den AS ke 16 (1809-1865)

346

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

Konflik menjadi sebuah keniscayaan da­
lam hidup. PR versus media, karyawan versus
perusahaan, teman versus teman, suami versus
mantan dan lain sebagainya. Eksistensinya men­
jadi semacam harga dari kehidupan. Manusia lahir
dalam keragaman, berbeda jenis kelamin, strata
sosial dan ekonomi, suku, agama, kepercayaan,
aliran politik, budaya, dan tujuan hidup, tentu­nya
menyimpan potensi konflik. Selama masih ada
perbedaan di antara kita maka konflik tidak bisa
dihindari dan akan selalu terjadi. Kuncinya adalah
bagaimana kita mengelola dan mengatasinya.

Thomas Paine, seorang aktifis dan filsuf Ame­ Gambar 14.2
rika berpendapat, konflik adalah cara untuk menu­
ju kemuliaan. Mampukah kemuliaan lewat konflik Jokowi-Prabowo Ber-
itu diraih? Rasanya tidak semua pihak mampu seteru dan Bersatu
meraihnya. Perlu kesabaran, kebesaran hati, dan
jiwa besar untuk dapat menggapainya. Nabi Mu­ https://www.cnnin­
hammad SAW, Nelson Mandela dan mungkin juga donesia.com/nasion­
kita adalah orang yang bisa meraih kemuliaan itu. al/20200808200132­-32-
533638/prabowo-ger­
indra-bertekad-suk­
seskan-pemerIntah-jo­
kowi-maruf

347

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Memahami Konflik

Pemahaman mengenai konflik dapat dipahami lewat perilaku. Kon­
flik didefinisikan sebagai situasi dimana para aktor yang terlibat
menggunakan perilaku konflik dalam melawan satu sama lain un­
tuk menyelesaikan tujuan yang berbeda atau mengekspresikan naluri
permusuhan. Tindakan dalam hubungan konflik ini selalu muncul dari
perhitungan-perhitungan tertentu, termasuk di dalamnya penggunaan
kekerasan sebagai satu instrumen berkonflik1.

Di dalam esai berjudul Managing Conflict for
a Peaceful Society (2012) yang diterbitkan Univer­
sitas Colorado, Paul Wehr menjelaskan, perilaku
konflik itu sesungguhnya dilatari sisi manusia
yang emosional sekaligus rasional. Dua sikap inilah
yang terkadang memunculkan permusuhan tan­
pa alasan yang jelas dan digambarkannya sebagai
perilaku konflik (conflict behavior).

Setidaknya, ada enam alasan utama untuk
dapat memahami perilaku konflik ini.

1. Para pihak yang terlibat konflik itu boleh jadi
mempunyai atau meyakini bahwa mereka me­
miliki tujuan-tujuan yang tidak sesuai.

2. Masing-masing mereka memiliki solidaritas
yang meningkat

3. Mereka kemungkinan telah disiapkan atau di­
kelola untuk berkonflik.

4. Mereka bisa memobilisasi sejumlah sumber
daya untuk berkonflik.

5. Mereka bisa memusuhi lawan-lawan mereka.

1] Bartos, Otomar John dan Paul Wehr. 2002. Using Conflict Theory. USA: Cambridge University
Press

348

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

6. Mereka memiliki sumber daya material yang
cukup untuk melakukan konflik.

Teori tindakan konflik John Bartos dan Paul Gambar 14.3
Wehr ini dibagi menjadi dua model tindakan yaitu Conflict Behavior
model tindakan koersif (coercive action) dan tin­
dakan non koersif (noncoercive action). Bartos dan ­Theories
Wehr menjelaskan tindakan koersif ini sebagai Sumber:
tindakan sosial yang memaksa pihak lawan untuk Wirawan (2013)
melakukan sesuatu. Di dalamnya terdapat dua di­
mensi tindakan koersif, yaitu actual coercion (ko­ 349
ersi nyata) dan threat coercion (koersi ancaman).

Koersi nyata adalah bentuk dari tindakan
untuk melukai maupun menghancurkan lawan­
nya. Representasi dari koersi nyata ini tercermin
dalam bentuk kekerasan psikologis. Akibat dari
kekerasan ini dihasilkan bentuk luka simbolis
(symbolic ­injury). Tujuan utama dari koersi nyata
adalah menghilangkan kapasitas pihak lawan un­
tuk melanjutkan konflik.

Pada koersi ancaman, Bartos dan Wehr
menggambarkan adanya tekanan yang diberikan
agar pihak lawan menurunkan keinginannya un­
tuk mencapai tujuan pada tingkat tertentu. Ben­
tuk koersi ini muncul dalam bentuk intimidasi dan
negosiasi sekaligus.

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Pada bentuk tindakan non koersif, Bartos dan
Wehr menjelaskan adanya upaya mencari jalan
keluar dan pemecahan masalah konflik. Tiga mod­
el tindakan non koersif ini adalah persuasi (per­
suasion), imbalan janji (promising reward), dan
kebersamaan yang sesungguhnya (pure coopera­
tion). Dalam penjabarannya, tindakan koersif dan
non-koersif ini merupakan pilihan instrumen konf­
lik bagi para aktor yang terlibat dalam perjuangan
meraih tujuan.

Pada saat konflik itu membesar menjadi se­
buah solidaritas konflik (conflict solidarity), maka
pada tahap itu terjadi pergerakan dari tahapan
atau fase tindakan koersif individual menjadi tin­
dakan koersif kolektif.

Sedangkan untuk bisa mencapai tahapan sol­
idaritas konflik ini maka perlu dilalui tiga tahapan
terlebih dahulu, yaitu sebagai berikut:

1. Adanya interaksi antar individu anggota yang
dibangun secara intensif.

2. Tumbuhnya rasa saling memiliki dan suka
terhadap sesama anggotanya.

3. Mulai terikatnya individu pada kesamaan ke­
percayaan atau keyakinan, nilai, dan norma.

Ketiga proses di atas itu akan teraktualisasi,
dipicu karena adanya fakta tak menyenangkan
dalam bentuk tindakan koersif kelompok lain.
Pada tahap inilah solidaritas konflik itu diperlihat­
kan dengan beroperasinya ideologi dalam kelom­
pok, wacana defensif, penyebaran doktrin, dan
semangat perlawanan. Untuk selanjutnya, terjadi
adanya mobilisasi massa dengan mengoptimal­
kan semua sumber daya yang ada untuk menca­
pai tujuan berkonflik.

350

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

Gejayan Memanggil

Dalam memahami konflik dan perilaku konflik bisa dilihat dari aksi ma­
hasiswa yang digaungkan lewat dunia sosial lewat tagar #Gejayan­
Memanggil. Aksi edisi pertama ini terjadi pada 23 September 2019.
Aksi #GejayanMemanggil ini telah menimbulkan polarisasi yang sangat
kuat di lapangan. Ada pro dan kontra. Masing-masing kubu semakin ter­
buka dalam berkonflik. Keduanya saling berupaya melakukan pelemah­
an sekaligus sama-sama menggalang konsolidasi secara intensif.

Sebagaimana ditulis Murdianto An Nawie,
staf pengajar dari Program Pascasarjana Institut
Agama Islam Sunan Giri Ponorogo, di situs beri­
ta detik.com2, aksi mahasiswa Yogyakarta yang
men­ gusung tagar “Gejayan Memanggil” itu telah
mengentak banyak pihak. Sebagian berpendapat
massa aksi adalah bagian kelompok politik ter­
tentu. Ada yang mengira mereka bagian dari
kelompok radikalisme. Ada juga yang mengang­
gap mereka dari kubu oposisi. Ada yang menuduh
mereka adalah bagian dari narasi “cebong”, seba­
liknya juga ada yang menduga “kampret.” Leng­
kap sudah segala jenis apriori yang dilekatkan atas
aksi #GejayanMemanggil.

Murdianto menulis bahwa gerakan #Ge­
jayanMemanggil ini sesungguhnya respons dari
kelompok-kelompok yang tidak secara aktif atau
terafiliasi dengan gerakan politik atau terlibat se­
cara langsung dengan dukungan Pilpres 2019.
Kelompok ini relatif tanpa beban saat mengusung
substansi isu yang mereka dukung.

Isu yang menyatukan dan menguatkan ge­
rakan ini adalah penolakan publik terhadap pem­
bahasan Rancangan Undang Undang (RUU)

2] Https://news.detik.com/berita/d-4717325/gejayan-memang­
gil-dan-aksi-pergerakan-mahasiswa-di-yogyakarta

351

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Gambar 14.4 yang mengundang kontroversial. Di antaranya,
Tagar (Hastag) pengesahan RUU KUHP, RUU Pertanahan, RUU
G­ ejayan Memanggil Ketenagakerjaan yang dinilai merugikan kepen­
tingan publik yang lebih besar. Kampanye yang
Sumber: https://www. dilakukan secara digital ini pada akhirnya mam­
jpnn.com/news/ge­ pu melahirkan konsolidasi antar individu maupun
jayan-memanggil kelompok-kelompok mahasiswa yang lebih luas di
luar Yogyakarta. Solidaritas konflik yang terwujud
berkat adanya kesamaan kepercayaan, keyakinan
serta nilai yang sama.

Dari sanalah perilaku konflik itu dikelola yang
pada akhirnya melahirkan solidaritas. Interaksi an­
tar anggota yang semakin intensif mendorong la­
hirnya kesamaan keyakinan dalam menolak RUU
kontroversial. Konsolidasi aksi penolakan secara
terorganisasi muncul karena kampanye di dunia
digital lewat social media serta pemberitaan me­
dia massa.

Setelah semuanya termobilisasi secara massif
maka lahirlah gelombang aksi massa yang dimo­
tori oleh mahasiswa. Tagar #GejayanMemanggil
yang tadinya hanya digerakkan oleh mahasiswa di
Yogyakarta ternyata mampu memberikan getaran

352

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

hingga ke berbagai daerah, termasuk di Jakarta.
The rest is a history, pengesahan RUU KUHP dan
beberapa RUU lainnya di DPR akhirnya ditunda.

Proses dan Jenis
Konflik

Dari mana konflik bermula? Bagaimana strateginya dan apa ukuran
keberhasilannya? Untuk menjawab pertanyaan ini kita dapat melihat
proses konflik pada gambar di bawah ini:

Gambar 14.5 Konflik dapat bermula karena ada situasi yang
The Conflict Process mendahuluinya (antecedent condition). Situa­
si ini bisa apa saja dari mulai salah bicara hingga
Sumber: https://www. sesuatu yang menyebabkan kerugian moral dan
iedunote.com/5-stag­ finansial. Situasi ini melahirkan kelompok yang
berpotensi berseberangan dengan perusahaan
es-conflict-process (potential opposition or incompability).

353

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Masuk ke tahap dua, masing masing pihak
memiliki persepsinya sendiri terkait situasi yang
terjadi (perceived conflict and felt conflict). Untuk
mengatasinya (conflict handling intention) ter­
dapat lima pilihan opsi dari competing hingga ac­
commodating. Setelah itu, pada tahap kelima, kita
bisa melihat apakah ada perubahan perilaku, baik
pada para pihak yang berkonflik maupun pihak
yang tidak secara langsung berkonflik.

Jika pendekatan kita tepat maka tensi konflik
akan menurun (decreased group performance).
Namun, jika tidak tepat, eskalasi konflik akan
meninggi (increased group performance). Jika
konflik akhirnya terselesaikan, maka bersiaplah
untuk konflik baru. Karena konflik akan selalu ada.
The problem is not the problem. The problem is
your attitude about the problem. Yang paling
penting adalah bagaimana kita menyikapinya.

Gambar 14.6
Jack Sparrow dalam Film
Pirates of the Carrebena

Sumber: https://
www.pinterest.com/
pin/654570127064389715/

Konflik memiliki banyak jenis sehingga dapat
dikelompokkan berdasarkan berbagai kriteria.
Berdasarkan jumlah orang yang terlibat, konflik

354

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

dibagi menjadi konflik personal dan konflik inter­
personal3.

1. Konflik Personal
Konflik personal adalah konflik yang terjadi da­
lam diri seorang individu karena harus memilih
dari sejumlah alternatif yang ada atau karena
mempunyai kepribadian ganda. Konflik ini ter­
diri atas:

a. Konflik pendekatan ke pendekatan (ap­
proach to approach conflict). Konflik yang
terjadi karena harus memilih dua alterna­
tif yang berbeda tapi sama-sama menarik
atau sama baik kualitasnya.

b. Konflik menghindar ke menghindar (avoid­
ance to avoidance conflict). Konflik yang
terjadi karena harus memilih alternatif yang
sama-sama harus dihindari.

c. Konflik pendekatan ke menghindar (ap­
proach to avoidance conflict). Konflik yang
terjadi karena seseorang mempunyai pera­
saan positif dan negatif terhadap sesuatu
yang sama.

Konflik personal ini bisa terjadi pada diri se­
seorang yang mempunyai kepribadian gan­
da. Ia adalah seseorang yang tidak konsisten.
Melakukan sesuatu yang berbeda antara per­
kataan dan perbuatannya.

2. Konflik Interpersonal
Adalah konflik yang terjadi di dalam suatu or­
ganisasi atau konflik di tempat kerja. Konflik
terjadi di antara pihak-pihak yang saling ter­
kait dalam pekerjaan. Konflik interpersonal ini

3] Wirawan. 2013. Konflik dan Manajemen Konflik: Teori, Aplikasi, dan Penelitian. Jakarta: Sa­
lemba Humanika

355

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

dapat terjadi dalam tujuh macam bentuk. Beri­
kut adalah ketujuh bentuk tersebut.

a. Konflik antarmanajer. Konflik yang terjadi di
antara para manajer dalam melaksanakan
fungsinya sebagai pimpinan perusahaan.

b. Konflik antara pegawai dan manajer. Kon­
flik ini terjadi antara manajer dan karyawan
di bawahnya. Obyek yang menjadi konflik
sangat bervariasi dan tergantung dari akti­
vitas organisasinya.

c. Konflik hubungan industrial. Konflik yang
terjadi antara organisasi atau perusahaan
dengan karyawannya atau serikat pekerja.
Bisa juga konflik antar serikat pekerja.

d. Konflik antar kelompok kerja. Dalam peru­
sahaan, terdapat sejumlah unit kerja yang
melaksanakan tugas yang berbeda untuk
mencapai tujuan perusahaan. Hubungan
antar unit kerja dapat melahirkan konflik.

e. Konflik antara anggota unit kerja dan unit
kerjanya. Unit kerja mempunyai anggota
yang memiliki keragaman pendidikan, aga­
ma, latar belakang budaya, pengalaman,
dan kepribadian. Semua perbedaan ini bisa
menjadi sumber konflik.

f. Konflik kepentingan (conflict of interest).
Konflik yang bersifat individual dan inter­
personal. Konflik jenis ini terjadi dalam diri
seorang karyawan yang terlibat konflik,
yaitu antara keharusan memenuhi kepen­
tingan perusahaan dan kepentingan indivi­
dunya.

g. Konflik antara organisasi dan pihak luar or­
ganisasi. Konflik yang terjadi antara suatu
perusahaan atau organisasi dengan peme­

356

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

rintah; perusahaan dan perusahaan lainnya;
perusahaan dan pelanggan; perusahaan
dan lembaga swadaya masyarakat; serta
perusahaan dan masyarakat.

Konflik D­ estruktif dan
Konflik Konstruktif

Konflik dibedakan menjadi konflik konstruktif (konflik produktif) dan
konflik destruktif (konflik kontraproduktif). Dalam konflik konstruk­
tif, prosesnya mengarah kepada mencari solusi mengenai substan­
si konflik. Konflik jenis ini untuk membangun sesuatu yang baru atau
mempererat hubungan para pihak yang terlibat konflik. Teknik manaje­
men konflik yang dapat digunakan seperti negosiasi, kompromi, humor,
bahkan voting untuk mencari solusi yang dapat diterima oleh kedua be­
lah pihak yang terlibat konflik.

Pada konflik destruktif, para pihak yang
terlibat konflik tidak fleksibel karena tujuan
konflik didefinisikan secara sempit, yaitu untuk
mengalahkan satu sama lain. Interaksi konflik
berlarut-larut, siklus konflik tidak terkontrol
karena membentuk spiral yang panjang, ma­
kin lama makin menjauhkan jarak pihak-pihak
yang terlibat konflik.

Pihak-pihak yang terlibat konflik meng­
gunakan teknik manajemen konflik kompeti­
si, ancaman, konfrontasi, kekuatan, agresi, dan
sedikit sekali menggunakan negosiasi untuk
menciptakan win-win solution. Konflik des­
truktif ini sulit diselesaikan karena pihak-pihak
yang terlibat konflik berupaya saling menga­
lahkan. Upaya untuk menang ini membuat

357

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

konflik berlangsung lama, menghabiskan sum­
ber-sumber daya, serta menurunkan produktivi­
tas pribadi dan organisasi.

Gambar 14.7 Konflik Sosial di Indonesia
Sumber: https://www.validnews.id/Infografis-Konflik-So­

sial-yang-Terjadi-di-Indonesia-S4

Manajemen
Konflik

2019 lalu kantor berita Antara merilis berita ”Masuknya Prabowo Da­
lam Kabinet Jokowi Membuat Kelompok Identitas Kehilangan Figur
Politik.” Judul yang ditulis dari kantor berita Antara itu disadur oleh
banyak media online. Narasumber dari berita itu adalah Gubernur Lem­
hannas Letjen TNI Purn Agus Widjojo yang berbicara di hadapan Pemim­
pin Redaksi Media Massa di Jakarta pada Selasa 5 November 2019). Ia

358

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

menyatakan potensi konflik perpecahan setelah Pemilihan Presiden 2019
mulai mereda dengan bergabungnya Ketua Umum Gerindra Prabowo
Subianto di Kabinet Indonesia Maju4.

Secara politik, bergabungnya Prabowo ke
dalam pemerintah menjadi ikhtiar dari Presiden
J­ okowi untuk mengelola konflik agar tidak makin
membesar yang berpotensi melahirkan disinte­­
g­rasi bangsa.

Gambar 14.8 Secara definisi, manajemen konflik merupa­
Perseteruan ­yang kan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku
maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manaje­
Bersatu men konflik berorientasi pada proses komunika­
si (termasuk tingkah laku) dari para pihak yang
Sumber: https://www. berkonflik. Komunikasi ini ditujukan untuk me­
smh.com.au/world/asia/ mengaruhi kepentingan (interests) dan persepsi
f rom-enemies-to-allies- para pihak yang berkonflik. Bagi pihak luar (di luar
yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diper­
in-six-short-months- lukannya adalah informasi yang akurat tentang
jokowi-to-invite-pra­ situasi konflik5. Hal ini penting jika pihak ketiga ini
akan menjadi penengah, ia mempunyai informa­
bowo-into-cabinet- si yang komprehensif terkait siapa dan apa yang
20191022-p532vf.html terjadi. Atas dasar ini, ia akan dapat merumuskan
solusi terbaik bagi para pihak yang berkonflik.

Manajemen konflik dapat pula dimaknai se­
bagai langkah-langkah yang diambil untuk meng­

4] https://katadata.co.id/berita/2019/11/05/prabowo-jadi-ment­
eri-lemhanas-sebut-redakan-potensi-konflik

5] http://rizkie-library.blogspot.com/2016/02/manajemen-konf­
lik-definisi-penyebab-dan.html?m=1

359

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

arahkan perselisihan ke penyelesaian konflik.
Manajemen konflik dapat dilakukan sendiri
(tanpa bantuan pihak ketiga) atau dengan me­
libatkan pihak ketiga. Proses manajemen kon­
flik mencoba untuk memahami pola komuni­
kasi para pelaku, pengaruh, kepentingan dan
persepsi mereka terhadap konflik yang terjadi.
Di dalam manajemen konflik ini meliputi bebe­
rapa langkah yaitu:

1. Penerimaan terhadap keberadaan konflik
(dihindari atau didiamkan).

2. Klasifikasi karakteristik dan struktur konflik,
serta evaluasi konflik (jika bermanfaat maka
dilanjutkan dengan proses selanjutnya).

3. Menentukan rencana dan aksi untuk me­
ngelola konflik.

4. Menentukan peran dalam penyelesaian kon­
flik, sebagai partisipan atau pihak ketiga da­
lam mengelola konflik.

Solusi Konflik

Manajemen harus mampu meredam konflik yang bersifat destruk­
tif, yang justru merusak spirit organisasi. Setidaknya, ada 6 tipe ma­
najemen konflik yang dapat dipilih dalam menangani konflik yang
muncul, yaitu sebagai berikut:

1. Avoiding
Seseorang atau organisasi bisa menghindari
terjadinya konflik. Hal-hal yang sensitif dan
potensial menimbulkan konflik sedapat
mungkin dihindari sehingga tidak menim­
bulkan konflik terbuka.

360

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

2. Accomodating
Cara ini berupaya untuk mengakomodasi
pendapat-pendapat dan kepentingan pihak-­
pihak yang terlibat konflik. Selanjutnya dicari
jalan keluar dengan mempertimbangkan
kepentingan para pihak atas dasar masuka­ n-
masukan yang diperoleh.

3. Compromising
Compromising merupakan cara menyele­
saikan konflik dengan melakukan negosiasi
terhadap pihak-pihak yang berkonflik. Dengan
kompromi diharapkan menghasilkan solusi
yang dapat diterima semua pihak (lose-lose
solution).

4. Competing
Artinya, pihak-pihak yang berkonflik saling ber­
saing untuk memenangkan konflik. Ada pihak
yang kalah ada yang menang (win-lose solu­
tion).

5. Collaborating
Dengan cara ini, pihak-pihak yang saling ber­
tentangan akan sama-sama memperoleh ha­
sil yang memuaskan. Karena para pihak yang
berkonflik akan bekerja sama dalam menyele­
saikan persoalan, dengan tetap menghargai
kepentingan masing-masing. Singkatnya,
kepentingan kedua pihak bisa tercapai (win-
win solution).

6. Conglomeration (Mixtured Type)
Cara ini mengkombinasikan beberapa atau ke­
seluruhan cara secara bersama-sama dalam
penyelesaian konflik.

361

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Gambar 14.9
Solusi Menghadapi

Konflik
Sumber: https://courses.

lumenlearning.com/
wm-organization­

albehavior/chapter/
conflict-manage­
ment-styles/

Diagram di atas memberikan panduan ka­
pan kita harus menggunakan pilihan solusi kon­
flik. Ada dua variabel yang harus dipertimbang­
kan, yaitu tingkat kepentingan tujuan (vertical)
dan tingkat kepentingan relasi (horizontal). Tinggi
rendahnya 2 variabel ini menjadi kunci solusi kon­
flik yang dipilih.

Sebagai contoh, jika tingkat kepentingan tu­
juan tinggi (vertical) dan tingkat keeratan relasi
antara para pihak yang berkonflik rendah (hori­
zontal), maka kompetisi (competing) bisa dijadi­
kan pilihan.

Namun demikian, keputusan tentu ada di
tangan kita, diagram hanya mencoba memberi­
kan arahan. Kita yang memutuskan.

362

BAB 14 MENGELOLA KONFLIK Chapter 6

Resolusi
Konflik

Metode resolusi konflik adalah proses manajemen yang digunakan
untuk menghasilkan keluaran konflik. Metode dikelompokkan
menjadi pengaturan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik
(self-regulation) atau melalui intervensi pihak ketiga (third party inter­
vention).

Resolusi konflik melalui pengaturan sendiri
terjadi jika para pihak yang terlibat konflik ber­
upaya menyelesaikan sendiri konflik mereka.

Intervensi pihak ketiga terdiri atas (1) re­
solusi melalui pengadilan, (2) proses administra­
si, dan (3) resolusi perselisihan alternatif.

Intervensi pihak ketiga ini sering kali lebih
bermanfaat jika kedua belah pihak tidak mam­
pu menyelesaikan konflik mereka. Pihak keti­
ga ini sifatnya bisa bersifat pasif dengan cara
menunggu dan dapat pula bersifat aktif de­
ngan membujuk kedua pihak untuk menyele­
saikan konflik mereka.6

6] Wirawan. 2013. Konflik dan Manajemen Konflik: Teori, Apli­
kasi, dan Penelitian. Jakarta: Salemba Humanika.

363

Chapter 6 BAB 14 MENGELOLA KONFLIK

Gambar 14.10
Aktivitas Resolusi Konflik
Sumber: https://www.pinterest.dk/pin/16536723619103683/

364