PR Crisis

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

4. Jangan sungkan untuk mengatakan “maaf”
dan mengekspresikan rasa simpati atau pedu-
li-hal ini tidak berdampak pada kewajiban.

5. Pastikan isu kompensasi ditangani secara ce-
pat dan sensitif.

Ketika mempersiapkan materi komunikasi,
pertimbangkan hal-hal berikut ini:

1. Data-data ilmiah dan teknis perlu dikemas
dengan baik.

2. Persepsi merupakan realitas masyarakat.

3. Rasakan penderitaan ‘korban’, dengan begitu
secara otomatis kita memiliki landasan moral
yang tinggi.

4. Setiap langkah yang dilakukan perusahaan
akan menjadi sorotan.

5. Kepentingan politik, persepsi publik dan pem-
beritaan media harus dipertimbangkan untuk
mengambil keputusan stratejik.

Menangani Rumor

Membangun jaringan komunikasi andal adalah hal yang penting da-
lam penanganan terhadap munculnya rumor atau isu selama masa
krisis. Masyarakat akan mulai berbicara rumor atau isu mengenai
suatu keadaan jika informasi tidak tersedia. Masyarakat mulai berspeku-
lasi de­ngan menciptakan asumsi sebagai ”fakta” sehingga rumor menja-
di tidak terkendali serta menjadi lebih sulit ditangani daripada saat krisis.

Rumor dapat menciptakan persepsi negatif
terhadap kemampuan perusahaan dalam meng­
atasi sebuah keadaan darurat. Kondisi yang lebih
buruk adalah hilangnya kepercayaan masyarakat.

215

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Strategi yang paling efektif untuk memerangi ru-
mor adalah dengan menyediakan fakta secepat
mungkin dan beberapa strategi berikut:

6. Mengidentifikasi dan memberitahukan inter-
nal stakeholder. Orang-orang ini adalah sum-
ber informasi yang utama dan mereka seperti-
nya akan dihubungi oleh lingkungan mereka.
Oleh karena itu, penting sekali mereka me-
miliki informasi akurat mengenai krisis yang
terjadi.

7. Staf administrasi penjawab telepon harus da-
pat memilah informasi mana yang dapat di-
berikan dan informasi mana yang tidak dapat
diberikan. Mereka harus tetap mendapat in-
formasi akurat dan yang tidak akurat ­sehingga
isu yang telah menyebar dapat diluruskan
dengan memberikan informasi yang benar.
Menentukan beberapa personil yang bertugas
mengawasi kesalahan informasi yang beredar.

8. Media dapat juga membantu untuk menga-
wasi perkembangan rumor, meminta mereka
untuk menyediakan informasi terkini kepada
masyarakat, khususnya menyiapkan informasi
yang akurat.

9. Setelah krisis berlalu, perlu diadakan pertemu-
an dengan anggota masyarakat. Hal ini ber-
guna untuk menyediakan kesempatan bagi
masyarakat untuk bertanya dan menerima in-
formasi yang akurat.

10. Mengikuti perkembangan pertemuan masya­
rakat serta membantu memulihkan keper-
cayaan masyarakat akan kemampuan perusa-
haan untuk mengatasi krisis dan menyed­ iakan
lingkungan yang aman.

216

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Untuk mengatasi rumor terdapat beberapa
hal yang perlu segera mendapat perhatian, yaitu:

Mencoba untuk menetapkan jenis dan tingkat
krisis secepat mungkin.

1. Menginformasikan para karyawan tentang
keadaan yang terjadi secepat mungkin.

2. Menunjuk sumber informasi, seperti pusat
komunikasi krisis untuk mengkoordinasikan,
mengumpulkan, dan menyebarkan informasi.

3. Menginstruksikan semua karyawaan untuk
mengacu pada informasi yang dikeluarkan
oleh pusat komunikasi.

4. Mengingatkan para karyawan bahwa juru bi-
cara yang ditunjuk memiliki wewenang untuk
berbicara dengan media.

5. Ketika berkomunikasi, ingatkan untuk men-
jaga keseragaman informasi, memastikan pe-
san yang disampaikan ringkas, jelas, dan kon-
sisten.

6. Menghubungi pimpinan untuk menginforma-
sikan perkembangan situasi.

7. Menunda informasi yang akan diberitakan
sampai fakta telah diverifikasi dan posisi ke-
adaan perusahaan tentang krisis sudah jelas.

8. Membebaskan tim krisis dari tugas keseha-
riannya, agar mereka dapat lebih berkonsen-
trasi pada krisis.

9. Memberikan penghargaan kepada semua
orang yang membantu dalam menangani
­krisis.

217

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Korban Perlu Tahu

Media seringkali berupaya mewawancarai korban atau keluarganya.
Meskipun dalam situasi yang sedang krisis, korban atau keluarga-
nya berhak untuk tahu tentang hak mereka secara spesifik berke-
naan dengan media. Hal-hal yang perlu korban atau keluarganya tahu
adalah:

1. Mereka tidak harus berbicara dengan media,
atau diambil gambarnya untuk dipotret atau
menyiapkan foto untuk media.

2. Mereka dapat memilih waktu dan tempat un-
tuk wawancara.

3. Mereka dapat menolak untuk menjawab be-
berapa pertanyaan meskipun jika mereka siap
untuk membahas suatu topik.

4. Mereka memiliki hak untuk meminta melaku-
kan pengecekan ulang sebuah cerita, sebelum
cerita tersebut dipublikasikan atau diberita-
kan, meskipun hampir semua media selama
situasi krisis bekerja sangat keras untuk me­
ngejar batas waktu terhadap kejadian ini.

5. Sebagai tambahan, ajarkan secara cepat per-
bedaan antara ”Yang harus diberitahukan,”
ketika hal itu layak untuk dipublikasikan dan
”Yang tidak perlu diberitahukan.”

6. Teknik untuk melindungi muka mereka de­
ngan jaket, lengan atau apapun untuk men-
cegah media mengambil gambar mereka.

218

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

ANCAMAN
MEDIA SOSIAL

“Don’t say anything online that you wouldn’t want
plastered on a billboard with your face on it.”
| Erin Bury

Sejak Jack Dorsey (@jack) menulis tweet pertama pada 21 Maret 2006,
Twitter berubah menjadi media sosial yang mengesankan sekaligus
mematikan. Mengesankan karena lewat media ini, Anda dapat menu-
liskan sesuatu dan mendapat dukungan luar biasa, dan mematikan kare-
na media ini “mengizinkan” khalayak untuk membully Anda.

Tidak dapat dipungkiri, media online meng­
ubah interaksi manusia dari vertikal menjadi
hori­zontal. Dahulu, untuk bertemu dan berko-
munikasi dengan seorang pejabat harus mele-
wati berbagai prosedur, dari mengirim surat,
membuat janji, bertemu resepsionis, satpam, dan
sekretaris sang pejabat, baru Anda bisa bertatap
muka menyampaikan pendapat Anda. Saat ini?
Anda hanya perlu follow Twitternya lalu sudah
bisa langsung menyampaikan pendapat Anda.
Dahsyatnya lagi, pendapat Anda akan disaksikan
dan diakses oleh seluruh orang.

Hal ini berlaku untuk seluruh orang di du­
nia, semua orang equal before the social media.
Arti­nya, untuk berkomunikasi dengan presiden
­Jokowi sekalipun, Anda hanya perlu menulisn­ ya
di akun Twitter Presiden Joko Widodo. Inilah yang
disebut komunikasi horizontal yang menghilang-
kan sekat-sekat birokrasi.

219

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Twitter memakan korban pertamanya, B­ enny
Handoko. Twit Benny pada 8 Desember 2012 yang
kemudian menjadi petaka itu menyebut Mis-
bakhun sebagai perampok Bank Century. Setelah
mendapat laporan dari Misbakhun, polisi menje­
rat Benny dengan Pasal 27 ayat 3 jo Pasal 45 UU
RI Nomor 11 Tahun 2008 Undang-undang ITE ten-
tang penghinaan dan pencemaran nama baik.

Benny adalah orang Indonesia pertama
yang kasusnya masuk ke pengadilan dan kemu-
dian sempat ditahan gara-gara isi tweetnya. Pro
dan kontra penahanan Benny menghiasi media
dan menjadi pembicaraan publik cukup lama.
Isu pembebasannya pun diwarnai nuansa politik
yang menjadi perdebatan publik.

Gambar 9.1
Media Sosial yang Sering Digunakan 2020

Memasuki tahun 2020, Twitter kalah kelas
dengan Youtube, Whatsapp, Facebook, dan be-
lakangan Instagram yang naik daun menjadi
tempat komunikasi alternatif dari pelajar hing-
ga high profile person di dunia. Tahun 2020 ini,
Youtube menjadi  platform  yang paling sering

220

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

di­gunakan  pengguna media sosial  di Indonesia
ber­usia 16 hingga 64 tahun. Persentase penggu-
na yang mengakses Youtube mencapai 88%. Me-
dia sosial yang paling sering diakses selanjutnya
adalah WhatsApp sebesar 84%, Facebook sebesar
82%, dan Instagram 79%.

Gambar 9.2
Profil Pengguna Medsos
di Indonesia
https://katadata.
co.id/ariayudhistira/
infografik/5e9a55212a-
fab/youtube-med-
sos-no-1-di-indonesia

221

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Rata-rata waktu yang dihabiskan masyarakat
Indonesia untuk mengakses sosial media adalah
3 jam 26 menit. Total pengguna aktif sosial media
sebanyak 160 juta atau 59% dari total penduduk
Indonesia. 99% pengguna media sosial berselan-
car melalui ponsel.

Artinya, sosial media sudah menjadi kebutuh­
an masyarakat Indonesia. Namun, seperti umum-
nya dunia maya, sosial media juga memiliki sisi
negatif. Sebut saja  cyberbully, yang sudah men-
jadi salah satu dampak buruk dari jejaring sosial.
Dari data yang dihimpun tahun  2013 silam, Indo-
nesia ternyata menjadi negara yang menempa-
ti peringkat pertama dengan jumlah 38 persen
penyumbang kasus cyberbully di dunia. 

Ada empat hal yang diduga menjadi penye-
bab tingginya bully di dunia maya. Pertama, ne-
tizen Indonesia disebut-sebut senang mencari
kelemahan orang lain. Banyak netizen yang jus-
tru sengaja mencari-cari cela untuk melakukan
bullying, terlebih bagi para artis atau selebgram.
Kedua, netizen Indonesia seringkali menyerang
dengan kata-kata tak pantas. Ketiga, mengang-
gap tindakan  bullying  di sosial media sebagai
hal biasa. Keempat, netizen Indonesia seringkali
mendorong orang lain untuk melakukan bullying.

Mengetahui fakta di atas, PR haruslah sela-
lu waspada dan memonitor percakapan publik
di media sosial. Penting untuk belajar dari kasus
boikot Indosat, Sari Roti, Starbuck, dan lainnya.
Bagaimana menghadapi tekanan netizen terha-
dap perusahaan dan pengaruhnya terhadap per­
usahaan adalah tugas utama praktisi PR.

222

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Krisis Media Sosial

Krisis merupakan kejadian yang tidak direncanakan, tak terduga dan
mengganggu rutinitas normal, sementara insiden hanya meme­
ngaruhi bagian dari system. Sedangkan sosial media adalah segala
sesuatu yang menggunakan internet untuk memfasilitasi pembicaraan
dengan adanya interaksi (Brian Solis).

Krisis yang muncul dari, atau diperkuat oleh,
social media, dan menghasilkan publikasi nega-
tif di media tradisional, sehingga membawa
perubah­an dalam proses bisnis, bahkan menye-
babkan kerugian finansial.

Gambar 9.3 Crisis Path

Gambar di atas menjelaskan bahwa crisis
di media sosial dimulai ketika seseorang menu-
liskan komentarnya di media sosial. Komentar
yang menarik perhatian publik akan menjadi per-
debatan dan perbincangan di wilayah publik. Ke-
cenderungan saat ini media-media mainstream
akan mengangkat isu-isu yang ramai diperbin-
cangankan di dunia maya. Sehingga isu-isu terse-
but akan ramai dibicarakan bahkan dapat menye-
dot perhatian nasional.

223

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Gambar 9.4 Bayang-bayang Hukum Jika Tidak Bijak Bermedia Sosial
https://humbanghasundutankab.go.id/main/index.php/read/news/497

Saat ini, penting untuk berhati-hati meng-
gunakan media sosial. Jika tak bijaksana dalam
menggunakan media sosial bisa terjerat hukum.
Untuk itu, praktisi PR harus cerdas dalam berme-
dia sosial. Your reputation just one finger away.

224

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Tips Tangani Krisis
Media Sosial

1. Monitor
Bentuklah tim monitor digital untuk meman-
tau nama perusahaan atau merek Anda di
social media. Mendapatkan informasi lebih
dini dapat membuat perbedaan besar dalam
menangani krisis.

2. Cari fakta
Sebelum Anda panik dan terburu-buru meres­
pon sesuatu yang terjadi di social media dan
menyangkut perusahaan Anda, cari tahu lebih
dahulu fakta-faktanya.

3. Tanggapi segera
Waktu adalah segalanya ketika berhadapan
dengan krisis. Jika sudah mendapatkan fakta,
segera berikan tanggapan.

4. Gunakan emosi
Setelah Anda mengetahui apa yang terjadi,
pastikan Anda menanggapi masalah tersebut
dengan mengutamakan emosi. Cobalah ber­
ada di posisi korban. Mereka mungkin belum
tentu benar, tetapi perasaan dan keyakinan
mereka benar.

5. Terbuka
Jika memang Anda kecewa, khawatir atau ter-
guncang, jangan ragu untuk mengungkap-

225

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

kannya, karena publik ingin juga melihat Anda
sebagai seorang manusia. Selalu utamakan
emosi saat menghadapi krisis.

6. Benahi masalah

Jika memang krisis terjadi akibat kesalahan
Anda, akuilah dan meminta maaf, kemudian
membenahi masalah tersebut. Jika memang
Anda tidak salah namun publik menganggap
Anda salah, jangan abaikan perasaan mereka.
Berikan tanggapan secara serius dan lakukan
yang terbaik.

7. Sampaikan apa yang Anda kerjakan

Berikan informasi kepada publik upaya yang
sedang Anda lakukan untuk memperbaiki
masalah tersebut dan benar-benar melaku-
kannya.

8. Buat aturan social media

Seharusnya perusahaan yang siap untuk ter-
jun ke social media, menyiapkan aturan me­
ngenai social media bagi karyawannya. Hal ini
penting agar karyawan tahu apa yang boleh
dan tidak boleh dilakukan di social media.

226

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Expert Talks

Benny S. Butar Butar

Advisor for communications and Media for Board of Director of BULOG RI
FORMER Vice President Corporate Communication Citilink dan Garuda
Indonesia

Q : Apa fungsi PR?
Sebagai orang yang pernah bekerja se-
bagai wartawan, PR dan wartawan hampir
sama, yang membedakan adalah PR masih
berjuang untuk menemukan bentuk terbaik­
nya. PR memiliki fungsi substansialnya sendi-
ri, yaitu membangun mutual understanding
and positive reputation. Reputasi adalah tin-
dakan-tindakan yang harus dilakukan sehing-
ga menimbulkan efek jangka panjang untuk
perusahaan. Dalam menciptakan reputasi
yang baik, hal pokok yang perlu dilakukan ada-
lah membangun mutual understanding.

Q : Mengapa mutual understanding penting?
Mutual understanding adalah kunci uta-
ma keharmonisan antara perusahaan dengan
publik maupun antara perusahaan dengan
stakeholdersnya. Membangun mutual under-
standing bukanlah hal yang mudah dilakukan.
Meskipun begitu, ketika mutual understand-
ing ini sukses dibangun, maka perusahaan
akan berjalan baik dan stabil. Ini adalah keber-
hasilan kerja PR.

Membangun mutual understanding itu
tidak mudah. PR harus mampu membangun
relasi dengan baik. Kelebihan utama seorang
PR dalam membangun mutual understand-

227

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

ing itu harus ditunjukkan melalui kesederha-
naan dan simplisitas di dalam dirinya. PR harus
bisa merepresentasikan kedua sifat tersebut.
Meskipun jabatannya tinggi, dia harus bisa
membawa dirinya seperti layaknya orang bia-
sa, menyesuaikan dirinya dengan orang-orang
di sekitarnya, down to earth bagi orang lain.

Q : Bagaimana sebaiknya PR membawa diri da-
lam perusahaan?
Jika mengikuti prinsip Tut Wuri Han-
dayani-nya Ki Hajar Dewantoro, PR jika di de-
pan harus menjadi teladan; karena PR menja-
di andalan bagi orang-orang yang berada di
belakangnya. Namun, jika di tengah-tengah,
seorang PR harus mampu menyeimbangi diri­
nya dalam membangun perusahaannya, baik
kepada mereka yang bekerja di dalam (inter-
nal stakeholder) dan maupun di luar (external
stakeholder), sehingga nantinya bisa tercipta
mutual understanding.

Q : Pengalaman menangani krisis apa yang ­
paling berkesan?
Kemungkinan krisis terjadi dan menimpa per­
usahaan itu selalu ada. Saat saya di Garuda
Indonesia dan Citilink, jumlah penerbangan
sehari bisa mencapai 1000 flight. Artinya ada
1000 kemungkinan terjadinya krisis.

Namun salah satu yang paling berkesan ada-
lah skandal Pilot Citilink mabuk. Saya melaku-
kan kesalahan karena memberikan respon
kapada publik dengan membantah skandal
tersebut. Ini terjadi karena lambatnya infor-
masi. Informasi baru saya terima 5 jam dari ke-
jadian. Skandal yang terjadi dan respon yang
tidak akur­at membuat kepercayaan publik
menurun. Dalam tempo singkat, beberapa

228

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

hari setelah skandal itu terjadi, tingkat re­
putasi Citilink tinggal 30%. Hal itu membuat
Saya bersama tim lainnya bekerja lebih keras
untuk membangun reputasi Citilink menjadi
kembali baik di mata publik. Saya meyakin­
kan direksi untuk melakukan rapat darurat
untuk melakukan pemecatan bagi pelaku
dibalik skandal tersebut. Hal ini penting untuk
mengembalikan kepercayaan publik, bahwa
maskapai serius dalam mengatasi masalah ini.

Q : Perlukah menggunakan social media saat
krisis?

Sangat penting membangun balance in-
formation di media sosial dan untuk melin­
dungi perusahaan dari kemungkinan dampak
yang jauh lebih buruk. Dalam mengelola isu
atau krisis, perusahaan perlu melakukan issue
management. Issue management ini bukan
merupakan pengalihan isu, namun sarana un-
tuk mengelola isu agar bisa segera diatasi.

Ketika perusahaan terlibat dalam suatu
skandal, kepercayaan publik adalah hal yang
fundamental yang harus dijaga sebaik mung­
kin. Kepercayaan yang diberikan akan sejalan
dengan penciptaan reputasi. Sehingga selain
dengan publik, perusahaan juga perlu beker-
ja sama dengan stakeholders lainnya, seperti
rekan institusi, kolega, dan media. Perusahaan
perlu memberikan informasi yang seimbang
dan konsisten kepada pihak yang membutuh-
kannya. Selain itu, perlu adanya relevansi an-
tara keterbukaan informasi dengan kebijakan
perusahaan.

Kami terus belajar mengenai bagaimana
membangun complain management team,
dengan bantuan social media dan teknologi
aplikasi berbasis internet. Social media memi-

229

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

liki kontribusi dalam menghadapi suatu kasus
yang terjadi.

Q : Bagaimana mengorganisasi tim saat krisis?
Ketika krisis sedang melanda, do not ever
blame someone. Upaya membangun opti-
misme dan harapan justru yang lebih diper-
lukan ketika kisis terjadi. Fokus pada hal-hal
yang lebih bisa dikontrol atau dikendalikan
daripada menyalahkan siapa pun.

Setiap krisis yang terjadi memiliki
keunikannya masing-masing, itu yang sela-
lu saya ingatkan kepada tim. PR perlu sejalan
dengan kemauan Top Management, dengan
cara diskusi bersama-sama. Karena dari situ
kemudian strategi bisa tercipta berdasarkan
kesepakatan kedua belah pihak.

Dalam menangani krisis, saya selalu
melakukan konsolidasi tim, kemudian baru
melakukan konsolidasi dengan divisi terkait.
Karena selama krisis, kita akan belajar mene-
mukan proses pengelolaan yang baik, benar,
serta cepat secara bersama-sama dan tentu­
nya penting mengetahui kapasitas tim kita
dalam menghandle krisis.

Q : Bagaimana mengembalikan kepercayaan
publik?
Upaya dalam meningkatkan kepercayaan
publik untuk sampai ke kondisi normal lagi itu
tidak mudah. Kecepatan ekskalasi dari krisis
yang belum berdampak sampai yang dapat
membunuh dan menghancurkan perusahaan
itu harus dicegah.

Caranya adalah dengan mengakui kesalah­
an dan meminta maaf kepada publik, meng-
ganti jadwal penerbangan bila diperlukan, dan

230

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

mengganti pilot yang terlibat kasus dengan
sosok baru yang bersih dari catatan kriminal.
Selain itu, membangun relasi dengan media
juga merupakan upaya yang dilakukan per­
usahaan untuk membuat keadaan menjadi
normal kembali.
Q : Apa pelajaran yang bisa diambil saat krisis?
Perlu dipahami bahwa ketika menghandle
krisis, keberhasilan dalam sekali menghandle
krisis bukan merupakan jaminan setiap kri-
sis bisa diselesaikan. Sekali menang, bukan
berarti seterusnya juga akan menang. Tetapi,
justru kemenangan dalam meng-handle kri-
sis sebelumnya akan memberikan modal ke-
percayaan diri untuk menghadapi krisis baru
dengan skala baru.

231

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi
232

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4 BAB 10
MEMBANGUN TIM KRISIS
CHAPTER 4

MdaenmG­imenpitnindgi Saat Pening

“Great things in
­business are never done
by one person. They
are done by a team of
­people.” | Steve Jobs

233

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Skandal News of
the World dan
Tanggung Jawab CEO

Pada tanggal 7 Juli
2011, Eropa digem­
parkan oleh pengu­
muman raksasa media
bernama News Interna­
tional yang menyatakan
bahwa News of The World
(NOW) me­nerbitkan ed­
isi ter­akhirnya. ‘News of
the World’ ditutup karena
skandal pe­nyadapan tele­
pon yang memalukan itu
akhirnya terkuak.

Tragis, karena News

of the World merupakan

media tua yang telah ber­

usia 168 tahun, akhirnya

mati karena urusan moral­

itas. Menyeret nama besar

pemiliknya Rupert Mur­ Gambar 10.1

doch ke dalam jurang gelap Rupert Murdoch dan Skandal News of the World

yang menghancurkan repu­ Sumber: http://content.time.com/time/covers/eu-

tasi. rope/0,16641,20110725,00.html

Ibarat efek domino,
satu demi satu orang ter­

234

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

dekat Murdoch ditangkap polisi, termasuk Andy
Coulson, mantan pemimpin redaksi  News of the
World. Coulson diduga melakukan penyadapan
terhadap korban pada serangan 11 September
2001. Akibat skandal penyadapan ini, sejumlah
editor dan orang terdekat Murdoch menyatakan
mundur dari jabatannya. Termasuk Direktur Ekse­
kutif News International, Rebekah Brooks. Brooks
dalam sebuah pernyataan mengatakan merasa
“sangat bertanggung jawab kepada orang-orang
yang kami lukai perasaannya.”

Brooks adalah pemimpin redaksi News of the
World  ketika terjadi penyadapan telepon terha­
dap remaja yang menjadi korban pembunuhan
bernama Milly Dowler. Tak hanya Dowler, redaksi
mingguan ini juga diperkirakan menyadap tele­
pon milik para korban serangan bom di London,
Juli 2005. Selain itu, diduga, News of the World
kerap melakukan penyadapan terhadap sejum­
lah tokoh untuk keperluan pemberitaan.

Peristiwa tersebut mengejutkan ban­ yak pi­
hak dan menjadi perhatian publik yang kemudi­
an meminta pertang­
gungjawaban Rupert
Murdoch sebagai pemi­
lik News of the World.
Namun sangat disay­
angkan, diawal ke­
melut, Murdoch meno­
lak bertanggung jawab.

Gambar 10.2
Permintaan Maaf Murdoch

Sumber: https://durango-
herald.com/articles/26738

235

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Ketika tekanan makin meningkat, Murdoch
akhirnya menyampaikan permintaan maaf atas
kesalahan serius yang dilakukan  News of the
World. Permintaan maaf Murdoch ini disampaikan
dalam iklan satu halaman penuh yang dimuat se­
jumlah media Inggris. Iklan itu berbunyi. ”Kami
meminta maaf atas kesalahan serius yang terja­
di. ‘Tulisan di dalam iklan itu juga menyatakan
penyesalan untuk tidak bertindak cepat mena­
ngani penyadapan telepon yang dilakukan News
of the World.”

“Saya menyadari permintaan maaf tidaklah
cukup. Bisnis kami dibangun dengan sebuah ide
terhadap kebebasan dan keterbukaan pers yang
seharusnya bisa menjadi kekuatan positif di ma­
syarakat,” ucap Murdoch lemah kehilangan re­
putasi. Experience is simply the name we give our
mistakes. Oscar Wilde.

Kepemimpinan
dari Atas

8September 2020 merupakan hari yang menggugah kesadaran kita
bahwa Covid-19 tak tertangani dengan baik. Tujuh bulan sejak orang
pertama di negeri ini teridentifikasi positif Covid-19, bukannya menurun,
namun angka kematian akibat pandemi ini terus mengalami peningkatan
yang sangat signifikan dalam kurun waktu dekat. Redaksi media CNBC
seakan berteriak melalui headlines berita, “Pak Jokowi Tolong! 200.000 War-
ga Kena Covid-19, Gimana Ini?”, begitu juga dengan media CNN pada edi­
si yang sama, ikut mengingatkan Presiden dengan menuliskan headlines,
“Tembus 200 Ribu Kasus Corona, Jokowi Mulai Siuman”.

236

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

Kata siuman seolah menyiratkan makna bah­
wa Presiden baru mulai sadar bahwa Covid-19
bukanlah lawan yang enteng bagi pemerintah­
annya. Mengapa Presiden yang menjadi sasaran
media? Krisis memang harus ditangani oleh Top
Management. Tone at the top bagian penting
dari manajemen krisis. Presiden tampaknya me­
mahani tanggungjawabnya. Beberapa bulan lalu,
tepatnya pada Juni 2020, ia menegur keras jajaran
kabinetnya. Teguran yang jika melihat data pada
bulan September 2020, tampaknya tak membuat
situasi berubah menjadi lebih baik. Siapa yang tak
bekerja secara maksimal? Kita tak tahu. Namun,
sebagai Presiden, Jokowi lah yang diminta per­
tanggungjawabannya.

Gambar 10.3
Headlines Berita CNBC
Indonesia Edisi 9 Septem­
ber 2020
Sumber: https://www.
cnbcindonesia.com/
news/20200909104730-
4-185466/pak-jokowi-to-
long-200000-warga-kena-
covid-19-gimana-ini

237

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Sementara itu, pada headlines media lain,
CNN Indonesia, menitikberatkan pada kondisi
Presiden yang seakan sudah mulai mengalami
fase ‘siuman’ akibat peningkatan korban Covid-19
setiap harinya di Indonesia.

Gambar 10.4
Headlines Berita CNN
I­ndonesia Edisi 9 Sep­

tember 2020

Sumber: https://m.
cnnindonesia.com/nasi-

onal/20200909081049-
20-544296/

tembus-200-ribu-ka-
sus-corona-jokowi-mu-

lai-siuman

Makin banyaknya korban Covid-19 yang ber­
jatuhan membuat media terusik melihat pena­
nganan Covid-19 di Indonesia. Jumlah kasus posi­
tif virus Corona (Covid-19) di Indonesia menembus
angka 200.000, pada Selasa, 8 September 2020.

Per 9 September 2020, Laporan Situasi (situa­
tion report) yang ke-24 oleh WHO (World Health
Organization) menyatakan bahwa peta situasi
persebaran korban yang terinfeksi Covid-19 telah
menjangkau 100% provinsi dan 95,3% kabupaten/
kota di Indonesia, dengan 11 provinsi yang masuk
ke dalam kategori zona merah, termasuk 4 provin­
si di dalamnya dengan kasus tertinggi adalah
DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, dan Jawa
Timur. Artinya, transmisi Covid-19 telah memasuki
kawasan pelosok atau pedesaan (remote areas).1

1] Indonesia. 2020. World Health Organization. Coronavirus Dis-
ease 2019 (COVID-19) Situation Report - 24. https://www.who.int/
docs/default-source/searo/indonesia/covid19/who-situation-re-
port-24.pdf?sfvrsn=90e5e0d9_2

238

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

Hal ini kian mengkhawatirkan dan membuat
sebanyak 59 negara memberi peringatan ke war­
ganya soal WNI dan mulai membatasi WNI ma­
suk ke negara mereka.

Malaysia misalnya, secara resmi melarang
WNI masuk ke wilayahnya. Selain Malaysia, Fili­
pina dan India juga melarang warganya masuk
ke Indonesia. Larangan juga berlaku bagi warga
Brasil, Prancis, Spanyol, Italia, Arab Saudi, Rusia,
dan Bangladesh. Kemudian Centers for Disease
Control and Prevention (CDC) Amerika Serikat
(AS) merilis peringatan (warning level III) kepada
masyarakat Negeri Paman Sam. CDC mengim­
bau masyarakat AS untuk tidak bepergian ke In­
donesia kecuali dalam kondisi mendesak.

Presiden tentu tak perlu marah dengan pem­
beritaan media. Pada saat terjadinya krisis, me­
mang tidak ada tempat untuk bersembunyi, ter­
utama bila menyangkut sorotan media. Saat krisis
terjadi, Presiden atau CEO akan menjadi incaran
media. Meskipun dalam menjalankan perannya,
seorang CEO harus bersikap tenang dan tegas.

Krisis datang dan menghantam tak peduli
waktu. Bisa saja tsunami datang ketika seorang
Gubernur sedang merayakan ulang tahunnya di
hotel berbintang. Covid-19 menyerang Indonesia
saat Presiden baru saja optimis Covid-19 tak akan
menjadi ancaman. Krisis seringkali tak terduga
datangnya.

Penyerangan WTC di New York terjadi ketika
Presiden AS saat itu, George Bush sedang mem­
bacakan cerita kepada anak-anak Sekolah Dasar
Emma E. Booker. Namun, dalam kondisi apapun,
kemungkinan datangnya krisis selalu ada. CEO,
Presiden, dan para pemimpin harus secara cepat
siap menghadapinya dan memimpin untuk ber­
juang mengembalikan keadaan.

239

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Gambar 10.5
Presiden Bush di
Sekolah Dasar Emma
E. Booker saat Men-
dengar Kabar Pesawat
Menabrak World Trade
Center di New York City

Pada banyak kasus krisis, sikap lamban
pimpinan menjadi kritik media. Fokus masyarakat
selalu adalah CEO. Apa yang dapat dilakukan se­
orang CEO? Apa yang akan dikatakannya? Dapat­
kah seorang CEO mengambil langkah yang tepat
saat berada di bawah tekanan? Publik akan opti­
mis dalam menghadapi krisis bilamana pemim­
pinnya adalah orang yang kuat dan memiliki
komitmen yang kuat.

Tanggung Jawab CEO
CEO AirAsia, Tan Sri Tony Fernandes terbang ke Surabaya dari Kua­

la Lumpur untuk bertemu keluarga korban pesawat AirAsia QZ8501
yang hilang pada minggu pagi, 28 Desember 2014.

Sejak dikabarkan hilang, AirAsia membuka
posko di Bandara Juanda, Surabaya untuk keluar­
ga korban. “Kami akan memberikan informasi
yang kami tahu”, kata Tony. Pernyataan Tony ini
langsung disambut oleh netizen. Mereka mem­
berikan dukungan terhadap bos maskapai ber­

240

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

biaya murah asal Malaysia ini. Mereka mengapre­
siasi kehadiran Tony menemui keluarga korban.

Saat krisis terjadi, kehadiran CEO memang
menjadi penting. Publik ingin ditenangkan. Pu­
blik menginginkan satu orang yang bisa mem­
berikan mereka keyakinan bahwa kerusakan akan
ditangani. Bahwa ada cahaya diujung gelap te­
rowongon. Kehadiran CEO akan mengirim pesan
bahwa ada orang yang bertanggung jawab dan
orang itu akan bekerja keras untuk memastikan
krisis bisa diatasi.

Gambar 10.6 Tony Fernandez saat di Surabaya
Sumber: https://says.com/my/news/tony-fernandes-is-refusing-to-let-his-worst-night-

mare-bring-him-and-his-team-down

Tony tentu tahu bahwa krisis merupakan
wilayah kerja CEO. Krisis juga merupakan tang­
gung jawab terbesar CEO. CEO lah yang harus
hidup dalam krisis, meramalkan, mempersiapkan
diri, dan membuat rencana strategis sebagai

241

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

salah satu tugasnya dalam menjalankan bisnis.
CEO harus dapat memahami budaya, struktur or­
ganisasi, dan manajemen seperti apa yang dapat
mengatasi krisis, dan harus dapat memahami
dampak yang akan ditimbulkan krisis terhadap
organisasi.

Karenanya, perencanaan kemungkinan krisis
merupakan salah satu aktivitas penting dalam era
CEO modern. Memastikan perusahaan memiliki
respon yang tepat pada setiap tingkat dan tahap­
an krisis. Fokus strategis CEO merupakan hal
penting dalam memberi arah bagi mereka yang
terlibat dalam menangani suatu krisis.

Sebagai panduan, dalam menghadapi kri­
sis besar, ada beberapa hal yang harus dipertim­
bangkan seorang CEO, yaitu sebagai berikut:

1. Peran utamanya adalah memberikan arah da­
lam menyelesaikan permasalahan, dan me­
minimalisir dampak yang akan timbul, men­
jaga moral karyawan, reputasi perusahaan,
masyarakat, dan nilai saham.

2. Dengan segera mengidentifikasi keadaan
yang sebenarnya. Saat ada tekanan besar, ter­
kadang sulit untuk mendapatkan fakta yang
akurat. Akan tetapi, analisis situasi untuk me­
mutuskan tindakan yang akan diambil harus­
lah menjadi tujuan kunci dari tahap awal pe­
nyelesaian krisis.

3. Ada dua bagian tindakan yang dibutuhan;
satu bagian untuk mengatur respon krisis, dan
satu bagian lainnya untuk mengatur jalannya
bisnis sehari-hari. Meski krisis dapat memper­
lambat laju organisasi, namun melanjutkan
bisn­ is adalah hal yang penting dan merupa­
kan bagian dari proses pemulihan.

242

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

4. Posisi perusahaan harus selalu menjadi bahan
pertimbangan. Perkuatlah pesan strategis
yang konsisten, dan pastikan bahwa juru bica­
ra perusahaan akan memberikan pesan yang
jelas kepada semua stakeholders dan share-
holders (pemegang saham).

5. Pastikan bagaimana pengaruh krisis terhadap
para pihak yang terlibat dengan perusahaan.
Dalam hal ini, riset berperan penting untuk
mengatisipasi reaksi eksternal para stakehol-
ders.

6. Menetapkan rantai komando yang jelas dan
menentukan siapa yang akan bertanggung
jawab jika terjadi keadaan darurat jika Anda
sedang tidak berada di perusahaan.

7. Pastikan bahwa semua karyawan memahami
rencana pengelolaan krisis, terutama tang­
gung jawab mereka dalam keadaan darurat.

8. Menyiapkan karyawan untuk mengambil pe­
ran yang tepat saat menghadapi krisis dengan
memberikan pelatihan yang memadai.

9. Prepare for the worse, hoping for the best.
Mempersiapkan diri menghadapi keadaan ter­
buruk namun tetap optimis untuk keluar dari
krisis.

Tim Manajemen Krisis

Dengan kompleksitas krisis dan reaksi yang ditimbulkannya, meren­
canakan dan melaksanakan kebijakan perusahaan dalam mena­
ngani krisis membutuhkan keahlian tertentu. Menangani bencana
alam tentu saja berbeda dengan menangani kekerasan atau kasus mala­
praktik. Untuk itu, tiap individu dengan keahlian yang berbeda perlu ber­
gabung dan mendapatkan pelatihan khusus yang diperlukan.

243

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Segala bentuk operasional penanggulangan
krisis harus dilakukan oleh perusahaan itu sendiri.
Perencanaan dan pembagian tugas dapat dilaku­
kan dengan melihat kemampuan yang dimiliki
para staf perusahaan. Perbedaan keahlian sangat
dibutuhkan agar tim manajemen krisis lebih op­
timal dalam menghadapi krisis dan perusahaan
akan lebih mudah mengimplementasikan kon­
sep penanggulangan krisis.

Gambar 10.7
Si Vis Pacem Para
Bellum: If You Want
Peace, Prepare for War
Sumber: https://me-
dium.com/@william-
barter.br/para-bel-
lum-3787ede11a47

Respon yang tepat terhadap krisis sangat
penting untuk memperkecil dampak negatif. In­
tervensi krisis membuat perusahaan dapat kem­
bali normal lebih cepat dan mencegah kejadian
yang sama terjadi di masa mendatang. Untuk
tujuan itu, diperlukan tim manajemen krisis (a
corporate-based crisis team). Mereka juga harus
diberikan kompensasi, dukungan, pengakuan,
dan penghargaan. Perusahaan tidak hanya mem­
buat panduan krisis, tetapi juga harus mengatur
dan melatih tim krisis. Si vis pacem para bellum.
If you want peace , prepare for war.

244

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

Kewajiban dan
Tanggung Jawab
Karyawan

Pentingnya peran karyawan sebagai ujung tombak dalam penangan­
an krisis baru disadari belakangan ini. Karyawan dapat memainkan
peran penting dalam krisis, seperti dapat memberikan informasi yang
akurat pada publik, meluruskan isu negatif, dan dapat diandalkan dalam
proses mediasi saat konflik di perusahaan. Selain itu, mereka dapat di­
fungsikan untuk membantu sesama karyawan, serta mencegah terjadi­
nya krisis.

Meskipun demikian, tetap saja tanggung
jawab utama untuk memimpin dan memberi­
kan respon dalam perencanaan penanggulangan
krisis berada di tangan pemimpin perusahaan.
Paling tidak, ada tiga bidang di mana karyawan
dapat memainkan peranan penting mereka, yaitu
pencegahan, pemberian respon, dan pemulihan.

1. Pencegahan
Banyak orang meyakini bahwa krisis seringkali
bersumber dari dalam perusahaan itu sendi­
ri. Mengingat hal itu, karyawan menjadi kun­
ci penting untuk membantu mendeteksi dan
mencegah krisis sejak dini. Oleh karena itu,
perusahaan perlu melibatkan karyawan dalam
langkah-langkah pencegahan krisis. Pen­ting
pula untuk membekali mereka mengenali
tanda-tanda awal krisis serta menghargai hal-
hal yang menjadi perhatian mereka.

245

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

2. Pemberian Respon
Karyawan perlu mendapatkan orientasi ser­
ta pelatihan menyangkut prosedur-prosedur
penanganan krisis. Sehingga ketika krisis terja­
di, mereka tahu apa yang harus dilakukan. Hal
ini akan berdampak signifikan dalam mengeli­
minir dampak buruk krisis.

3. Pemulihan
Keterlibatan karyawan pada kegiatan-kegiat­
an pemulihan dampak krisis merupakan hal
yang sangat penting untuk mencapai keseim­
bangan. Secara strategis, karyawan bisa dipo­
sisikan untuk mengenali gejala-gejala kurang
baik di antara sesama karyawan, konsumen,
supplier, dan stakeholders lainnya. Karyawan
juga bisa difungsikan untuk mendampingi dan
membantu korban atau keluarga korban sela­
ma krisis berlangsung. Dalam hal pemulihan
reputasi dan kepercayaan publik, karyawan
dapat menjadi juru bicara tidak resmi untuk
membantu mengklarifikasi isu yang tidak be­
nar dan mengembalikan kepercayaan publik
terhadap perusahaan.

Menyiapkan Tim Krisis

Tim krisis dibentuk tentu dengan tujuan mengakhiri krisis. Seringkali,
tim krisis berasal dari orang-orang dengan beragam keahlian. Sering­
kali pula kita berdebat mengapa si A yang masuk? Mengapa bukan si
B? perdebatan ini adalah hal yang wajar terjadi.

Jika Anda menonton Armageddon, diceri­
takan bahwa bumi terancam asteroid seukuran
kota Texas USA. Asteroid tersebut meluncur ke
bumi dengan kecepatan 22.000 mil per jam dan

246

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

akan sampai di bumi 18 hari kemudian. Diprediksi
bahwa hantaman asteroid akan menghancurkan
bumi secara total. Dari semua strategi yang dira­
patkan NASA, akhirnya satu solusi didapatkan.
Mereka mengambil langkah untuk mengirim
orang menuju ke asteroid tersebut untuk kemu­
dian mengebornya, memasukkan nuklir, dan
meledakkannya sebelum mendekati bumi.

NASA kemudian membentuk tim. Hasil
analisis mencuatkan nama Harry Stemper yang
diklaim sebagai pengebor terbaik. Harry me­
nyanggupi dengan syarat ia membawa timnya
sendiri. Sialnya, tim Harry tidak cukup meyakin­
kan bagi NASA, seperti segerombolan kriminal
yang tak jelas. Belum juga bekerja, mereka sudah
minta bayaran tinggi, bebas pajak dan menun­
tut hidup enak. Perilaku mereka pun cenderung
uraka­n dan seenaknya. NASA jengah. Namun,
Harry bersikeras mereka terbaik di bidangnya.

Seringkali dalam pemilihan tim krisis terja­
di polemik. Hal seperti itu dianggap biasa, sama
seperti pemilihan anggota kabinet. Mao ­Zedong,
mantan Presiden China mengatakan “saya tak
peduli kucing putih atau hitam selama bisa
menangkap tikus”. Prinsip yang juga dianut H­ arry
Stemper, ia tak peduli kelakuan timnya selama

Gambar 10.8
Tim Krisis dalam Misi
Penyelamatan Bumi
dalam Film Armaged­
don

Sumber: https://d23.
com/a-to-z/armaged-
don-film/

247

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

mereka bisa membawanya ke asteroid untuk
kemudian menyelamatkan bumi. Mereka sukses,
meski Harry menjadi martir. Armageddon adalah
kisah perjalanan tim krisis. Dari mulai rekrutmen,
pelatihan hingga eksekusi.

Kisah NASA yang tak memiliki tim krisis yang
diperlukan seringkali terjadi di perusahaan atau
instansi kita. Kita seringkali merasa tidak memi­
liki sumber daya yang cukup untuk membangun
sebuah tim krisis. Namun demikian, krisis harus
tetap dihadapi. Perusahaan dapat mengoptimal­
kan karyawannya sebagai tim krisis.

Tim ini perlu dijaga optimismenya, jangan
sampai dibentuk dengan semangat tinggi, na­
mun selang beberapa saat, hanya menjadi se­
buah nama. Entusiasme yang ada di awal hilang
dan anggota mulai meninggalkan tim. Setiap
peran dari tim krisis perusahaan harus didukung
oleh satu sampai dua anggota tim untuk menja­
ga kemungkinan seseorang tidak hadir atau tidak
dapat melaksanakan tugasnya.

Sebuah tim harus dapat bekerja sama de­
ngan baik. Oleh sebab itu, penting adanya rasa
hormat, percaya, dan saling mendukung antar
sesama anggota. Tim yang efektif berkomunika­
si dengan baik, saling mengerti peran masing-­
masing anggota, mendukung satu sama lain, dan
bertanggung jawab atas tugas masing-masing.
Seorang anggota harus merasa nyaman untuk
bertanya atau meminta bantuan anggota yang
lain, apalagi dalam menghadapi suatu krisis.
Diperlukan juga adanya penghargaan dari setiap
anggota tim kepada anggota lainnya akan apa
yang telah dicapai.

Tim Manajemen Krisis Tingkat Perusahaan
(TMK) dipimpin oleh pimpinan perusahaan de­
ngan alternatif penggantinya apabila pimpinan

248

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

perusahaan tidak berada di tempat. Keanggota­
an TMK dari setiap perusahaan seharusnya ter­
diri dari personil perusahaan, mudah dihubungi,
serta memiliki pengetahuan dan keahlian dalam
menangani situasi darurat.

Memilih anggota TMK dari beragam latar be­
lakang dapat memastikan bahwa penanganan
krisis dilihat dari beragam aspek yang berbeda.
Ketika karyawan dilibatkan sebagai TMK, mere­
ka harus diberikan penjelasan mengenai rencana
penanganan krisis serta dilibatkan dalam setiap
aktivitas penanganan krisis.

Anggota TMK harus memiliki kemampuan
untuk mengidentifikasi tanda-tanda awal kri­
sis. Setelah tanda-tanda ini dapat dikenali, TMK
harus segera melakukan tindakan. Hal ini dapat
ber­arti menangani keluhan konsumen, melaku­
kan pendekatan kepada publik yang berbeda
persepsi atau menjadwalkan pertemuan dengan
pemerintah.

Anggota tim TMK dapat melakukan per­
temuan secara teratur dan membicarakan bu­
kan hanya rencana penanggulangan krisis, na­
mun juga hal-hal lain yang menjadi kekhawatiran
per­usahaan. TMK sebaiknya menjadi bagian for­
mal dari perusahaan. Setiap anggotanya wajib
mendapatkan informasi dan pelatihan secara ter­
atur.

Tim penanggulangan krisis tingkat perusa­
haan biasanya memiliki tanggung jawab seperti
di bawah ini:

1. Membuat peraturan tertulis untuk menangani
krisis.

2. Membuat pendekatan sistematis untuk
mengi­dentifikasi, mengenali, sekaligus men­
cegah krisis.

249

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

3. Memberikan orientasi kepada staf perusahaan
terkait prosedur, pelatihan, simulasi, dan prak­
tik penanggulangan krisis.

4. Menyediakan informasi kepada karyawan dan
juga masyarakat mengenai prosedur pena­
nganan krisis.

5. Menyediakan bantuan saat terjadinya krisis
berdasarkan.

6. Melakukan evaluasi setiap kali selesai mena­
ngani krisis guna mengkritisi efektivitas Ren­
cana Penanganan Krisis.

7. Melakukan evaluasi secara berkala serta me­
lakukan pembaharuan terhadap Rencana Pe­
nanganan Krisis.

Mengelola Tim Krisis

“Kita yang berada di sini bertanggung jawab
k­ epada 267 juta penduduk Indonesia. Ini tolong
d­ igarisb­ awahi, dan perasaan itu tolong kita sama.
Ada sense of crisis yang sama.” | Presiden Jokowi

Presiden Joko Widodo meluapkan kekesalan­
nya dalam rapat kabinet di Istana Negara
pada 18 Juni 2020 lalu. Kepada para jajaran
menterinya, Jokowi marah karena masih ada yang
bersikap biasa saja dalam menyikapi situasi krisis
kesehatan dan ekonomi akibat pandemi Covid-19.

Menurut Presiden, tanpa adanya sense of cri-
sis, mustahil bisa menghadapi situasi pandemi ke

250

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

depan. Serapan anggaran kesehatan rendah dan
dana insentif untuk tenaga kesehatan lambat di­
salurkan.

“Kita yang berada di sini bertanggung jawab
kepada 267 juta penduduk Indonesia. Ini tolong
digarisbawahi, dan perasaan itu tolong kita sama.
Ada sense of crisis yang sama”. Masih di bulan
yang sama, Presiden Jokowi kembali marah ter­
kait lambatnya penyaluran dana santunan kepada
tenaga kesehatan yang meninggal. Ia meminta
penanganan Corona terkendali, bukan berjalan
secara parsial dan mengedepankan ego sektoral.
Selama proses konsolidasi di kabinet, kasus Coro­
na di masyarakat terus terjadi.

Lambatnya birokrasi penanganan Corona
juga disinggung Jokowi pada 29 Juli 2020 saat
pelantikan pamong praja muda dari IPDN. Saat
krisis kesehatan, Jokowi mengatakan diperlu­
kan kerja cepat yang berorientasi pada hasil dan
rakyat bisa langsung terkena dampak positifnya.
“Saya mengajak saudara dari cara kerja yang ru­
mit, yang lambat, jadi cara kerja yang cepat. Dari
regulasi yang banyak dan rumit ke regulasi yang
sedikit dan sederhana. Dari SOP yang berbelit-be­
lit ke SOP yang mudah dan sederhana,”

“Oleh sebab itu, saya minta para menteri un­
tuk bekerja keras, tapi kalau mintanya dengan
nada yang berbeda yang untuk memotivasi para
menteri untuk bekerja lebih keras lagi, bukan
marah, memotivasi agar lebih keras lagi bekerja­
nya,” kata Presiden.

Melihat fakta-fakta di atas jelas menyiratkan
bahwa tak mudah bekerja dan mengelola tim un­
tuk mengatasi krisis. Hal yang sama bisa saja ter­
jadi di perusahaan, universitas, NGO, dan institusi
lainnya.

251

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Perlu sebuah upaya keras untuk meng­
orkestrasi sebuah tim krisis. Proses mengelo­
la organisasi berbasis tim krisis dimulai dengan
kepemimpinan. Setelah ada kesepakatan menge­
nai pembentukan tim, harus ditunjuk seseorang
yang bertanggungjawab untuk membangun
tim. Langkah selanjutnya adalah mengatur wak­
tu pertemuan dan mengundang calon anggota
tim yang berpotensi. Selama pertemuan, akan
lebih baik jika diskusi difokuskan pada isu-isu uta­
ma yang berkaitan dengan krisis, pembagian tu­
gas tim krisis, dan waktu yang diperlukan untuk
meresp­ on krisis.

Tahap pertama dalam situasi krisis adalah
memilih tim yang bertanggung jawab mengata­
si krisis. Tim ini harus mengerti berbagai disiplin
ilmu dan mampu mengambil keputusan strate­
gis. Mereka akan bertanggung jawab sebelum,
selama, dan sesudah krisis berlangsung. Tim tidak
harus berjumlah besar, sehingga keputusan dapat
dibuat dengan cepat. Tim tidak harus terdiri dari
para top dan middle management, yang penting
mereka terlatih, mampu memimpin, mengikuti
sistem dan bisa berakselerasi mengikuti prosedur
birokrasi. Mereka juga harus memiliki akses ke pe­
merintah untuk mendapat informasi.

Tim harus mempunyai perspektif baik secara
internal dan eksternal, mampu bernegosiasi, kuat
dalam tekanan dan mampu mengatasi konflik.
Berikut adalah proses mengembangkan tim ma­
najemen krisis:

1. Memilih ketua tim manajemen krisis dan
membuat komitmen untuk mengembangkan
rencana krisis

2. Menyusun crisis plan yang merujuk pada kebi­
jakan dan prosedur organisasi

252

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

3. Mengembangkan program pelatihan meng­
hadapi krisis di setiap level.

Gambar 10.9
Fungsi Utama Manaje­
men Krisis
Sumber: https://twitter.
com/armstrongstrat/sta-
tus/647065731033640960

Mengembangkan tim manajemen krisis arti­
nya membangun kapasitas tim itu sendiri. Ke­
sempatan untuk menyiapkan diri sebelum ter­
lambat. Sebelum keadaan menjadi lebih buruk.
The secret of crisis management is not good vs.
bad. It’s preventing the bad from getting worst.
Andy Gilman.

Tanggung Jawab
Tim Krisis

Tim krisis perusahaan merupakan orang-orang dari berbagai profesi
dengan keahlian dalam pengelolaan keadaan darurat (misalnya, poli­
si, pemadam kebakaran dan personil pelayanan medis darurat), ter­
masuk komponen masyarakat (RT/RW/LSM) dan staf perusahaan. Crisis
plan harus dengan jelas menggambarkan peran dan tanggung jawab
dari setiap anggota tim secara gamblang.

253

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Tim krisis bertanggung jawab untuk memba­
ngun hubungan baik dengan berbagai pihak, se­
lain menganalisis situasi, melakukan latihan un­
tuk keadaan darurat, menangani krisis dan situasi
darurat di perusahaan.

Salah satu contoh bidang tanggung jawab
untuk tim krisis di perusahaan dapat dilihat pada
bagian di bawah ini.

1. Mengumpulkan informasi untuk digunakan
dalam pembuatan keputusan yang tepat.

2. Analisa situasi dan menetapkan tugas berda­
sarkan kebutuhan untuk mengelola situasi kri­
sis.

3. Membangun hubungan dengan stakeholders
terkait, termasuk penegak hukum, rumah sa­
kit, dan lain-lain.

4. Memberikan informasi kepada publik.

5. Memberi informasi terkini kepada top mana-
gement mengenai status krisis.

6. Menerima pejabat negara dan pejabat setem­
pat yang datang untuk membantu atau me­
mantau situasi.

7. Membangun komunikasi dengan para pihak
yang terdampak krisis.

8. Tetapkan sumber daya (orang dan peralatan)
ke berbagai tempat kejadian darurat untuk
kebutuhan spesifik. Termasuk penugasan per­
sonil perusahaan dari perusahaan lain atau
komunitas setempat seperti penampungan
sementara untuk keadaan darurat.

9. Harus memiliki otoritas untuk melakukan pe­
ngelolaan anggaran krisis.

254

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

Tugas Tim Krisis

Tugas utama tim krisis adalah mengidentifikasi suatu krisis di per­
usahaan, kedua menangani krisis dan ketika mengembalikan repu­
tasi perusahaan pasca krisis selesai ditangani. Berikut beberapa tugas
tim k­ risis:

1. Juru bicara perusahaan
Juru bicara perusahaan bertindak sebagai
public relations (PR) yang bertugas memberi
informasi. Sebagai juru bicara, PR harus me­
laporkan setiap tahap perkembangan krisis,
mengatur jumpa pers dengan media, meng­
atur strategi komunikasi, merancang pesan
yang akan disampaikan, serta memberikan
saran dan masukan kepada pemimpin. Salah
satu tugas PR atau juru bicara perusahaan
adalah menunjuk orang yang bertanggung
jawab untuk mengkoordinir media.

2. Koordinator media
Bertindak mengatur permintaan wawancara
dengan media, termasuk menentukan format
wawancara yang akan dilakukan. Ia juga ber­
hak menentukan penggunaan media, lokal
atau nasional. Media lokal harus mendapat
prioritas pertama karena mereka merupakan
bagian dari komunitas perusahaan yang akan
menjadi pelindung perusahaan setelah peris­
tiwa tidak lagi diberitakan oleh media nasional.

3. Koordinator komunikasi dan informasi
Koordinator komunikais dan informasi bertu­
gas mengatur arus komunikasi dan melansir
perkembangan informasi. Memastikan opti­

255

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

malisasi saluran komunikasi internal, seperti
alamat email, telepon, server, fax, voice mail
perusahaan dan juga saluran komunikasi eks­
ternal seperti media, publik, dan masyarakat
sekitar. Koordinator komunikasi dan informa­
si berkewajiban untuk memperbaharui dan
mengumpulkan informasi harian terkait krisis
yang terjadi, mendokumentasikan semua in­
formasi penting, mendata sumber informasi,
dan mendistribusi informasi.

4. Kordinator penelitian dan media monitoring
Bertugas memantau cakupan distribusi me­
dia dan mengkoreksi kesalahan berita. Media
monitoring menyiapkan rangkuman informa­
si bagi juru bicara perusahaan dan juga ber­
tanggung jawab untuk menyimpan berbagai
pemberitaan media.

5. Kordinator operasional
Koordinator operasional bertugas memberi­
kan dukungan agar kerja tim krisis efektif dan
efisien. Dukungan yang diberikan meliputi
penyediaan transportasi, kesekretariatan, ja­
ringan internet, penyediaan teknologi infor­
masi, akomodasi, konsumsi serta hal lainnya.
Ketersediaan infrastruktur adalah tanggung
jawab kordinator operasional.

6. Koordinator relawan
Tugas koordinator relawan adalah meliputi
perekrutan, pelatihan, penanganan krisis dan
juga mendampingi media. PR perusahaan ha­
rus menyiapkan pengarahan singkat untuk
sukarelawan terkait tugas, tanggungjawab
dan wewenang mereka.

256

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

7. Koordinator donasi
Penerapan sistem koordinasi pengumpulan
donasi bisa dibentuk jika diperlukan. Biasa­
nya dilakukan jika ada bencana seperti banjir,
gunung meletus yang berdampak pada keru­
gian jiwa dan material. Tugasnya adalah untuk
mengumpulkan dan mendistribusikan sum­
bangan. Bekerjasama dengan koordinator in­
formasi, koordinator sumbangan mengkomu­
nikasikan kebutuhan dana yang diperlukan
dan menjelaskan kepada masyarakat bagai­
mana sumbangan tersebut nantinya diguna­
kan.

Tidak ada bentuk baku dalam menetapkan
tim krisis. Secara praktis, tim krisis dibentuk se­
suai dengan urgensi dan kebutuhan penanganan
krisis. Strategi terbaik dibuat berdasarkan situasi
yang terjadi. The best decision made on basis of
situation.

Perlengkapan
P­ enanganan dan
­Relawan Krisis

Seandainya anggota tim harus bergerak cepat menuju ke sebuah lo­
kasi, maka dibutuhkan adanya perlengkapan portable penanganan
krisis. Beberapa organisasi menyebutnya ‘Perlengkapan Satuan Tu­
gas Pena­nganan Krisis’. Peralatan yang ada dalam tas ini harus dileng­
kapi dan diservis secara berkala. Tas ini berisikan segala perlengkapan
penting yang mung­kin dibutuhkan seorang manajer penanganan krisis
selama perjalan­annya.

257

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

Koper Pengendalian Krisis ini berisikan daftar
tindakan penanganan krisis, telepon selular dan
atau telepon satelit, laptop, senter berkekuatan
tinggi, baterai, radio, alat perekam, kamera, film,
pager, kotak P3K, daftar kontak, peralatan tulis,
uang tunai, kartu kredit, passport, dan tanda pe­
ngenal.

Jika membutuhkan relawan, pastikan mere­
krut relawan yang memiliki kompetensi terkait
penugasan mereka. Jika perlu berikan pelatihan.
Di setiap peristiwa yang terjadi perlu dipikirkan
apakah perlu menggunakan jasa relawan atau
tidak. Jika memang diperlukan pastikan ada
deskripsi kerja yang jelas bagi mereka.

PR Story
“Tak Mungkin”

“Impossible is not a fact it’s an opinion.”

Pilpres 2014. Ketika Seorang mantan pangli­
ma dan seorang konglomerat memutuskan
maju sebagai calon presiden, banyak orang
me­ngatakan mereka tak mungkin menang. Saat
seorang Raja dangdut menyatakan diri siap men­
jadi capres, orang mengatakan ia tak punya pe­
luang. Ketika Mantan wapres maju sebagai Ca­
pres, Pengamat politik bicara tak mungkin orang
luar Jawa menang.

Semua analisis dan rasa pesimis di atas, tak
bisa mematahkan fakta bahwa mereka orang

258

BAB 10 membangun tim krisis Chapter 4

nomor satu di bidangnya. Sang panglima adalah
jenderal bintang 4. Ia meraih posisi tertinggi di
TNI. Sang konglomerat adalah pengusaha suk­
ses di Indonesia. Ia mempekerjakan ribuan orang,
berkontribusi langsung terhadap pendapatan
nasional. Sang raja dangdut adalah legenda di
industrinya. Merajai Indonesia, tiada lawan. Jika
ia tiada, puja-puji akan mengalir deras padanya.
Sang mantan wapres adalah pengusaha besar
dan ketua partai berpengaruh, artinya kejayaan
dan prestasi adalah tradisi hidupnya. Mereka Jauh
dan tak sebanding dengan orang yang sibuk
memberi komentar.

Dari preman pasar hingga analis politik di TV
tahu, tak mungkin mereka menang. Tak perlu ke­
cerdasan lebih untuk memahami itu. Pilpres 2014
merujuk pada dua orang capres, mereka tak di­
anggap, apalagi sang raja dangdut.

Jika seorang pengangguran saja bisa meng­
analisis itu, Bagaimana dengan mereka? Mereka
tentu tahu peluang mereka sangat kecil. Bahkan
nyaris tak mungkin. Tak perlu konsultan politik
untuk tahu ini adalah mission impossible. Jika
tahu tak mungkin, mengapa tetap maju? Buat
apa membuang waktu? Menghabiskan tenaga?
Dan menghambur uang? Bagaimana jika kalah?
Dimana harga diri?

Mungkin inilah bedanya mereka dengan kita.
Mereka adalah para pengejar peluang. Setipis
apapun peluang itu. Sementara kita gemetar meli­
hat beratnya persyaratan, mereka justru melamar.
Sementara kita menginginkan kepastian, Mereka
pengejar ketidakpastian. Saat kita menghindari
yang tak mungkin, mereka justru mencobanya.
Mereka menolak menarik kesimpul­an, hingga re­
alitas membuktikan. Ketika orang se­perti mereka

259

Chapter 4 BAB 10 membangun tim krisis

menyiapkan strategi untuk mengejar angin,
kita sibuk membangun alasan dan logika bah­
wa tak mungkin angin dikejar.

Kualitas itulah yang mungkin membawa
mereka ketempat yang tinggi. Mereka jauh
dari kata “tak mungkin”, sementara kita terlalu
akrab dengan kata itu.

260

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

BAB 11
LEADERSHIP IN
C­ RISIS

“The day soldiers stop b­ ringing you their
problems is the day you have stopped
leading them. They have either lost confi-
dence that you can help or concluded you
do not care. Either case is a failure of lead-
ership.” | Collin Powell

261

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

Leadership is
S­ olving Problem

“A leader is a dealer in hope.” | Napoleon Bonaparte

Presiden Cile Sebastian Pinera adalah contoh
di tahun 2010 tentang bagaimana memimpin
disaat krisis. Operasi penyelamatan 33 penam­
bang emas Cile yang terperangkap selama 69 hari
di bawah tanah sedalam lebih dari 600 metar ber­
jalan lancar. Mereka semua berhasil diselamatkan
lewat kapsul khusus. Pinera memimpin langsung
pelaksanaan evakuasi yang disaksikan ribuan
warganya dan lebih dari seribu wartawan dunia
itu. “Ini adalah mimpi Cile yang menjadi nyata,”
katanya.

Mengenakan helm putih dan jaket oranye la­
yaknya penambang, Sebastian Pinera tersenyum
lebar. Presiden Cile itu memeluk erat Mario Sepul­
veda, salah seorang penambang yang baru saja
keluar dari kapsul penyelamat. Senyum Mario,
40 tahun, tak kalah lebar. Dia menyambut P­ inera
dengan menjabat erat tangan dan memeluk
orang nomor satu di Cile itu. Setelah dua bulan la­
manya dia terkubur di kedalaman 622 meter dari
permukaan tanah.

262

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

Gambar 11.1
Film The 33
Sumber: https://www.
moviepostershop.com/
the-33-of-san-jose-movie-
poster-2011

Mario adalah orang yang menjadi juru bicara
ketika para penambang terperangkap di dalam
tanah. Ia merekam video dan mengirimkan ka­
bar mereka dari bawah tanah. Setelah merekam
di akhir video, dengan bercanda dia mengatakan,
“Ya kembali ke Anda di studio”. Sejak itu dia dise­
but sebagai Sang Presenter.

Misi penyelamatan ini sangat luar biasa dan
sangat emosional. Seluruh dunia menyaksikan
operasi ini. Sejumlah pemimpin dunia meng­
ucapkan selamat kepada Pinera. Perdana Men­
teri Inggris, David Cameron langsung menelepon
Pinera dan mengajak presiden 60 tahun itu untuk

263

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

minum teh di Downing Street. Selain Cameron,
President AS, Barrack Obama, juga mengucap­
kan selamat. Penyelamatan ini menunjukkan ke­
pada dunia kegigihan pemerintah Cile dan para
penambangnya berjuang mencari solusi yang se­
belumnya tiada. Kejadian ini juga telah menyatu­
kan Cile dan memberi inspirasi bagi dunia.

Dalam konteks praktek public relations, misi
ini melambungkan popularitas Pinera. Dia sangat
lihai memanfaatkan peliputan misi ini. Populari­
tas Pinera sebelum insiden ini hanya sekitar 46%,
kemudian melonjak menjadi 57%. Pinera me­
mang tak asing di dunia media, dia adalah bekas
pemilik Chilevision yang dijual ke Time Warner
untuk menghindari konflik kepentingan.

Pinera adalah orang kaya Cile dan presiden
pertama yang berlatar milyuner. Kekayaannya
600 juta pound sterling atau sekitar Rp 8,5 triliun.
Nama Pinera yang sebelumnya kurang dikenal
di Cile juga melambung semenjak insiden ter­
kuburnya penambang ini terjadi. Dalam sebuah
jajak pendata, warga Cile yang mengenal Pinera
hanya 16%, tapi setelah insiden penambang ini
popularitasnya naik menjadi 86%.

Pinera memang tak letih berjuang untuk
menyelamatkan para penambang. Detik demi
detik dia memantau operasi penyelamatan ini.
Pinera juga memeluk satu persatu penyelamat
begitu keluar dari kapsul penyelamat. Selain Pine­
ra, Presiden Bolivia, Evo Morales juga ikut hadir di
lokasi penambangan emas dan tembaga di San
Jose.

Kepemimpinan Pinera mengingatkan kita
tentang sepenggal kalimat yang pernah diucap­
kan Napoleon Bonaparte ratusan tahun lalu, “A
leader is a dealer of hope”. Pinera membuktikan
itu.

264