PR Crisis

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

William ­Suryadjaya:
Teladan dalam K­ risis

“All man can stand adversity, but if you want to test
man character, give him power.” | Abraham Lincoln

William adalah nama besar dalam dunia
bisnis Indonesia. Legacy-nya bukan hanya
nama besar Astra International yang mem­
buat kita bangga, namun juga pelajaran bagaima­
na beliau mengedepankan moral dan tanggung
jawab saat badai krisis menghantam.

Seluruh praktisi bisnis Indonesia terperangah
ketika William menjual seluruh hartanya untuk
menutup kerugian bank Summa, milik Edward,
anaknya. William mengorbankan seluruh bisnis
yang dibangun puluhan tahun agar seluruh na­
sabah Bank Summa bisa mendapatkan uangnya.
Hal yang sebenarnya bisa saja tidak ia lakukan.

Gambar 11.2
William Soerjadjaya
Pendiri Astra Internasio­
nal

Sumber: https://www.
jurnal.id/id/blog/wil-
liam-soeryadjaya-diba-
lik-kesuksesan-pt-astra-in-
ternational/

265

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

William adalah pengecualian, di tengah
banyak perilaku pengusaha perbankan nasional
merengek-rengek meminta Bantuan Likuiditas
Bank Indonesia, William memilih bertanggung
jawab dengan mempertaruhkan seluruh harta­
nya. Maka terlalu jauh jika kita membandingkan
William dengan pemilik Bank Century, pemilik PT.
Lapindo Brantas, dan berbagai pengusaha per­
bankan lainnya yang meminta-minta diselamat­
kan pemerintah di kala bisnisnya remuk redam.
William adalah sebuah pengecualian, dilahirkan
untuk memberi kita pelajaran, bahwa berbisnis
bisa menjadi demikian mulia jika ditujukan untuk
kepentingan publik.

Ketika akhirnya William pergi, berbagai koran
nasional memenuhi satu minggu kepergiannya;
hanya 2/3 yang bisa dibaca, sementara 1/3 sisanya
berisi foto dan tulisan besar-besar ikut berduka­
cita atas wafatnya William Soerjadjaja, pada 2
April 2010.

Di bawah kepemimpinannya selama 13 tahun,
Astra sudah memiliki 72 perusahaan, dan pada
akhir 1992, membawahi sekitar 300 perusahaan
yang bergerak di berbagai sektor. Mulai dari oto­
motif, keuangan, perbankan, perhotelan, sampai
property. Pada 4 April 1990, Astra go internasional
dengan menjual saham di Jakarta dan Surabaya.

Lalu, badai itu datang. Tahun 1992, Bank
Summa kolaps, dan William harus kehilangan
100 juta lembar sahamnya di Astra Internasional.
Isu pun berembus, hingga ke mancanegara. Ada
banyak versi, namun sejak awal terungkap bahwa
malapetaka berawal dari ambisi si putra sulung,
Edward Soeryadjaya, yang berniat “membalap”
sang Ayah. Tahun 1979, Edward yang pada saat
itu merup­ akan seorang sarjana ekonomi lulusan
Jerman Barat, mulai berbisnis dengan mendiri­

266

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

kan Summa Internasional Bank Ltd. di Port Vila,
Vanuatu, dengan modal US$ 25 juta. Setahun
kemudian, ia membidik Hong Kong, lalu melang­
lang ke Jerman, membeli Summa Handelsbank
Ag, Deulsdorf. Bisnisnya melesat kencang, dan
semua orang meyakini, Edward memang berpo­
tensi menyaingi ayahnya. Namun, Edward juga
punya kelemahan. Ia dikenal “murah hati” dan
royal. Dengan mudah, ia merogoh kocek untuk
memodali bisnis teman-temannya yang bagus
maupun yang bodong, dan, sialnya, justru jenis
bodong itu yang terbanyak.

Pada titik inilah Edward tersandung. Seba­
gian besar kredit yang disalurkan Bank Summa
kepada grup perusahaan sendiri, macet. Berbagai
proyek yang dibiayai, gagal. Summa merugi hing­
ga Rp 591 miliar. Dari Rp 1,5 triliun total kredit yang
disalurkan, Rp 1 triliun di antaranya buntung. Pada
tahun 1990, Pemerintah memberlakukan kebijak­
an uang ketat. Imbasnya, Bank Summa kian ke­
sulitan likuiditas dan mengalami krisis keuangan
yang hanya bisa diatasi dengan suntikan dana se­
gar.

Namun, sang Ayah tak mengambil peluang
itu. William justru mengirimkan pasukan penye­
lamat dari Astra. Juni 1992, Oom William meng­
ambil alih 100% saham Bank Summa. Sayangnya,
Bank Summa tetap saja merana. Beberapa bank
ikut memberikan bantuan pinjaman. Namun,
jumlah utang Bank Summa yang ditaksir menca­
pai Rp 1,7 triliun, tak kunjung bergerak.

William kembali berjibaku, menjaminkan
seratus juta lembar saham Astra Internasional
miliknya, senilai Rp 1 triliun. Ia juga meminta jasa
Mu’min Ali dari Bank Panin untuk memberikan
konsultasi manajemen, bahkan menandatangani
kontrak penyelamatan dengan 30 pengusaha

267

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

dari group Prasetya Mulya. Tapi, seluruh upaya
tersebut, masih belum cukup.

Akhirnya vonis jatuh. Tanggal 14 Desember
1992, Bank Summa dilikuidasi pemerintah ber­
dasarkan UU Perbankan 1992. Saat itu, aset Bank
Summa tinggal Rp 700 miliar, dari jumlah semula
Rp 1,9 triliun. Ia menangis ketika membayangkan
begitu banyak pegawai Bank  Summa kehilangan
mata pencaharian saat bank itu ditutup.

Bank Summa tamat, dan William kehilangan
Astra. Ketika hal ini terjadi, banyak orang menge­
cam Pemerintah yang seolah lepas tangan, juga
menyayangkan William yang enggan “berdamai”
dengan Pemerintah. Tapi, William memang be­
nar-benar tidak mau membebani orang lain, bah­
kan Pemerintah.

“Harta hilang bisa dicari, tapi anak harus
tetap dijaga.” Getas, realistis, meski disampaikan
dengan mata merah.

Kepemimpinan

Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimpin
yang ideal mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang spesial, seperti
kharisma, visi, daya persuasi, dan integritas. Apabila kita berpikir ten­
tang pemimpin seperti Nabi Muhammad, Napoleon Bonaparte, George
Washington, Winston Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan se­
bagainya, kita harus mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada
diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang
mereka inginkan.

Menurut Center for Creative Leadership da­
lam Genn Klann (2003), leadership didefinisikan
sebagai “process of influence in which manag-
ers interact with direct reports and others in the

268

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

organization in collective pursuit of a common
goal. Given the emotionally volatile environment
that surrounds a crisis situation, and that can
contribute to ineffective or even counterproduc-
tive behavior, a useful working definition of crisis
leadership may simply be this ability to influence
others.”.

Dari definisi tersebut, dapat disimpulkan
bahwa unsur terpenting dalam leadership ada­
lah pengaruh. Pengaruh merupakan kemam­
puan untuk membujuk, meyakinkan, memotiva­
si, menginspirasi serta menggunakan kekuasaan
dengan benar untuk mengubah orang lain.

Berikut ini adalah beberapa teori yang men­
jelaskan mengenai kepemimpinan:

1. Genetic Theory
Dasar dari teori ini adalah sebuah adagium
yang berbunyi “The star was born”. Pemim­
pin dilahirkan dengan membawa sifat-sifat
kepemimpinan yang secara otomatis men­
galir dari darah orangtuanya.

Teori ini menjelaskan bahwa genetik merupa­
kan faktor utama. Sejarah kerajaan masa lalu,
maupun kepemimpinan bisnis dan politik
saat ini memperlihatkan betapa publik per­
caya bahwa teori genetik masih relevan hing­
ga detik ini. Beberapa fakta menguatkan teori
ini. Perdana Menteri Singapura, Lee Kuan Yew,
digantikan anak pertamanya BG Lee. Mega­
wati dianggap mewarisi kharisma Bung Karno.
Gus Dur adalah penerus dari ayahnya Kiai Wa­
hid Hasyim yang merupakan anak kand­ ung
pendiri NU, KH. Hasyim Asyari. Masyarakat Per­
caya bahwa buah jatuh tidak jauh dari pohon­
nya.

269

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

2. Traits Theory
Teori ini menyatakan bahwa efektivitas ke­
pemimpinan tergantung pada karakter yang
dimilikinya. Karakter yang harus dimiliki se­
orang pemimpin menurut Judith R. Gordon
mencakup intelektualitas, kematangan pri­
badi, pendidikan, status sosial skonomi, hu-
man relations, motivasi intrinsik, dan memiliki
keinginan untuk maju.

Hal-hal tersebut di atas dapat dipelajari baik
secara formal maupun dengan mengambil
pelajaran dari berbagai pengalaman. Teori ini
menjelaskan bahwa setiap orang dapat men­
jadi pemimpin jika memiliki sifat-sifat di atas.

3. Behavioral Theory
Selain genetic dan traits, para peneliti mu­
lai mengembangkan pemikiran untuk me­
neliti perilaku pemimpin sebagai cara untuk
meningkatkan efektivitas kepemimpinan.
Konsepnya beralih dari seorang pemimpin
dan karakternya ke bagaimana perilaku sese­
orang dalam memimpin.

Kualitas
Kepemim­pinan
Public Relations

“I suppose leadership at one time meant muscles;
but today it means getting along with people.”
| Mohandas Ghandi

270

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

Kepemimpinan krisis yang efektif merupa­
kan suatu keunggulan kompetitif (competi-
tif advantage), karena setiap pemimpin bisa
berbeda kemampuannya. Kelambatan dalam
merespon krisis dapat menempatkan sebuah
perusahaan dalam ancaman—jeopardy—. Krisis
m­ erupakan pertaruhan reputasi dan karir bagi
banyak p­ emimpin. Banyak pemimpin yang jatuh
di saat krisis, sebut saja Tony Hayward CEO British
Petroleum, Presiden Suharto, dan lain sebagai­
nya. Terdapat b­ anyak risiko besar bagi diri mere­
ka sendiri maupun bagi masa depan perusahaan
mereka.

Saat krisis terjadi, masyarakat membutuhkan
seorang pemimpin yang memiliki visi, tenang,
berani, mempunyai komitmen dan perhatian.
O­ rganisasi yang berada dalam krisis memerlukan
pemimpin yang dapat memberikan rasa aman,
menunjukkan arah, dan memberikan inspirasi.
Sayangnya, justru pada saat krisis ada pemimpin
yang tidak berani menampakkan wajahnya dan
berlindung di balik pengacara atau bahkan me­
nyalahkan media dan bawahannya.

Pemimpin di saat krisis harus tenang, be­
rani, berkomitmen dan penuh perhatian. Ia ha­
rus ­mengerti bahwa masyarakat atau bawah­
annya perlu melihat dirinya untuk menciptakan
ketenangan. Selain itu, ia perlu menciptakan ke­
sempatan dan menggunakan kekuatannya un­
tuk memberikan jaminan bagi masyarakat untuk
keadaan yang lebih baik. Keberanian, bukan ber­
arti menghilangkan rasa takut. Tetapi lebih dari
pada kemampuan mengatasi rasa takut. Setiap
pemimpin, apakah ia CEO, direktur atau bahkan
kepala unit kerja, jika sumber dayanya terancam,
maka ia harus menunjukkan keberanian untuk
mengendalikan situasi sebagai bentuk tanggung
jawabnya.

271

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

Seorang pemimpin harus memperlihatkan
keberaniannya. Karena keberanian akan meng­
inspirasi dan membangkitkan moral karyawan
dalam menghadapi krisis. Banyak tokoh dalam
sejarah memiliki keberanian yang luar biasa,
Nabi Muhammad adalah juga seorang panglima
perang. Founding fathers kita, Bung Karno, Bung
Hatta, dan Sjahrir adalah para pemuda pemberani
yang mempertaruhkan nyawa untuk bangsa, be­
gitu pun dengan Gandhi yang dengan berani me­
nentang penjajahan Inggris di India. Menampil­
kan keberanian sangat penting, terutama disaat
krisis. Karena hal ini merupakan tanda bahwa
pemimpin mempunyai keinginan dan koimitmen
kuat mengatasi krisis dan membawa rakyatnya,
perusahaannya ke tempat yang lebih baik.

Gambar 11.3
The True Leadership

Sumber: https://
www.pinterest.com/
pin/178384835226656270/

Leadership Public Relations berbeda dengan
leadership pada profesi lainnya, paling tidak da­
lam 2 hal penting, yaitu:

272

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

1. PR leaders harus memiliki visi yang menarik
tentang what a PR can be dan bagaimana
pengaruhnya terhadap hubungan organisasi
dan publik serta sistem sosial yang lebih be­
sar.

2. PR leaders membutuhkan kemampuan ko­
munikasi lengkap, dan pengetahuan terhadap
media dan penggunaan teknologi baru.

Sebuah penelitian mengidentifikasi 9 kuali­ “More than
tas dalam PR leadership: 2,500One of
the tests of
1. Memberikan teladan (power of role models leadership
and mentors). is the ability
to recognize
2. Kualitas dalam pengambilan keputusan stra­ a problem
tegis (strategic decision-making quality) ­before it be-

3. Berorientasi etika (ethical orientation). comes an
emergency.”
4. Pengetahuan dan kemampuan berkomunika­
si (complex communication skills, knowledge). - Arnold Glasow -

5. Percaya diri (deep self knowledge and in­
sights).

6. Memiliki inisiatif dan keinginan untuk me­
mimpin (individual initiative, desire to lead).

7. Transformational, inclusive leadership styles.

8. Memiliki gairah dalam bekerja (passion for
work).

9. Berfungsi sebagai agen perubahan (change
agents strategy and leadership).

Akhirnya, dalam konteks krisis, para pemim­
pin PR yang efektif adalah mereka yang memili­
ki sense of crisis. Mereka peka terhadap sebuah
isu dan dampaknya terhadap perusahaan dan
stakeholders. Karenanya, mereka memiliki ke­
mampuan untuk merespon dengan cepat untuk
mengantisipasi krisis dan melindungi reputasi
perusahaan.

273

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

Authenticity dan
­Influence

Kepemimpinan pada saat krisis (leadership in crisis) berbeda dengan
kepemimpinan pada saat keadaan normal. Walaupun keduanya sa­
ma-sama menggunakan pengaruh. Akan tetapi, kepemimpinan
pada saat krisis melibatkan aspek emosional yang lebih besar dari sang
pemimpin. Selain itu, juga menuntut pengambilan keputusan secara ce­
pat dan tepat.

Menurut Allan L. Schoenberg, pemimpin
diperlukan pada saat krisis untuk mengomuni­
kasikan visi secara jelas, menenangkan ketakutan
internal dan meyakinkan pihak lain. Pemimpin
juga harus meng-update secara rutin apa yang
sedang, telah, dan akan terjadi.

Pemimpin dalam krisis harus mendapat­
kan kepercayaan pemegang saham, di samping
menyeimbangkan strategi jangka panjang or­
ganisasi dengan kebutuhan jangka pendeknya.

Tujuan crisis leadership adalah untuk mem­
perbaiki dan mempertahankan sebuah organisa­
si. Kesuksesan kepemimpinannya diawali dengan
adanya kepercayaan pihak internal (anggota atau
karyawan) maupun pihak eksternal (komunitas,
pelanggan, suplier, rekanan, dan lain-lain) terha­
dap organisasi. Kepercayaan akan mendukung
organisasi untuk bisa kembali ke kondisi normal
dan menjadi penting dalam upaya mendukung
keberlangsung­an kehidupan organisasi.

Untuk menggapainya dibutuhkan kebenaran
(authenticity) dan pengaruh (influence) dari se­
orang pemimpin krisis. Tanpa kedua karakteris­

274

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

tik tersebut, seorang pemimpin akan kehilangan
dukungan dari dalam dan luar organisasi. Kedua
karakter tersebut adalah pilar-pilar kepemim­
pinan krisis.

Oleh karena itu, seorang pemimpin yang ti­
dak memiliki salah satu atau bahkan kedua karak­
teristik tersebut, memiliki kecenderungan untuk
gagal.

Untuk mengetahui apa itu authenticity dan
influence, akan dijelaskan di bawah ini:
1. Kebenaran (Authenticity)

Dalam hal ini, seorang pemimpin dituntut un­
tuk mampu mengomunikasikan realita krisis
yang dialami organisasi dan kemungkinan-­
kemungkinan yang bisa terjadi dengan jujur.

Selanjutnya, pemimpin juga harus mampu
menjamin kesesuaian perkataan dengan tin­
dakannya, dan langkah yang diambil tersebut
tidak melanggar peraturan dan berguna da­
lam mengatasi krisis.

2. Pengaruh (Influence)
Pengaruh adalah usaha untuk mengendalikan
pesan dan memengaruhi situasi. Kemampuan
memberi pengaruh positif terhadap organisa­
si selama krisis akan menimbulkan reaksi yang
diharapkan dan respon yang akan membantu 
mengendalikan situasi dan orang-orang yang
terlibat.

275

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

Pondasi Kepemim­pinan
Krisis

“You can’t move people to action unless you first
move them with emotion.  The heart comes before
the head.” | John Maxwell

Pada Minggu 29 Maret 2020, Presiden Ghana
menjadi trending di lini masa Twitter Indone­
sia. Hampir lebih dari 9500 cuitan mengulang
kutipan pidato  Presiden Ghana,  Nana Akufo
Addo,  terkait kebijakan lockdown yang tengah
jadi pembicaraan di banyak Negara termasuk di
Indonesia.

“We know how to bring the economy back to
life, what we do not know is how to bring people
back to life”. Kami tahu bagaimana menghidup­
kan kembali perekonomian, yang kami tidak tahu
adalah bagaimana menghidupkan kembali orang
meninggal”, demikian pernyataan Nana Akufo
yang dipuji netizen.

Tak sedikit dari mereka yang membanding­
kan dengan langkah lockdown yang belum diam­
bil pemerintah Indonesia di tengah merebaknya
wabah virus Corona (Covid-19). Sementara, Nana
Akufo Addo, sudah mengumumkan lockdown se­
cara parsial sejak Jumat, 27 Maret 2020.

Langkah tersebut diambil guna menghen­
tikan menyebaran virus mematikan,  virus coro­
na  atau Covid-19. Negara Ghana tercatat sudah

276

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

ada 137 orang positif Corona. Seperti dilansir kan­
tor berita  AFP, Sabtu 28 Maret 2020, akan ada
pembatasan pergerakan orang di Wilayah Metro­
politan Accra Raya dan Area Metropolitan Kumasi
Raya dan distrik-distrik yang berdekatan. Adapun
pembatasan ini berlaku untuk jangka waktu sela­
ma dua minggu. Warga hanya akan diizinkan un­
tuk pergi membeli makanan, air, dan obat-obatan
serta menggunakan toilet umum.

Tweet sang Presiden jelas merupakan kom­
binasi menentukan prioritas dan mengemas
prioritas tersebut menjadi kata-kata yang ber­
tenaga. Ada kecerdasan komunikasi dalam per­
nyataannya ini. Hal yang perlu dimiliki pemimp­ in
yang sedang berjuang untuk mengatasi krisis.
Bagaimana memilih kata dan mengemasnya un­
tuk memberikan rasa aman dan optimisme bagi
rakyat yang dipimpin. Maka, selain authenticity
dan influence, terdapat sepuluh hal yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin dalam mengha­
dapi k­ risis.

1. Komunikasi

Biasanya seorang pemimp­ in Gambar 11.4 Presiden Akufo-Addo
krisis menjadi juru bicara or­
ganisasi. Oleh karena itu, dia Sumber: https://www.instagram.com/p/B-RX-
harus memiliki kemampuan SLbHewB/?igshid=11nj5wh2f1yrg
untuk menyampaikan berita
dan berkomunikasi secara
konstan dengan semua au­
diens. Bentuk komu­nikasi
dua arah seharusnya yang
diterapkan, arti­nya dia harus
mampu untuk mendengar,
memperhati­kan dan mem­
berikan jawaba­ n serta mem­
beri umpan balik kepada
k­ omunikan.

277

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

2. Atribut Personal/Nilai
Unsur ini adalah kombinasi dari karakteris­
tik bawaan (traits) yang seharusnya dimiliki
pemimpin krisis. Mungkin bagian ini adalah
yang paling sering diperdebatkan oleh para
peneliti teori kepemimpinan. Namun, apapun
itu, pada intinya, pemimpin krisis yang efektif
akan menggunakannya untuk mengadaptasi
kebutuhan dan reaksi dari pihak-pihak yang
terkait dengannya.

3. Komunikasi
Komunikasi di sini tidak hanya membutuh­
kan strategi komunikasi yang baik, tetapi juga
adanya keahlian berkomunikasi (communica-
tion skills) yang dimiliki oleh seorang pemim­
pin. Keahlian berkomunikasi tersebut meli­
puti artikulasi yang jelas, pengaturan nada
bicara untuk mendapatkan verbal expression
yang mendalam, serta pemilihan kata yang
tepat serta tempo bicara yang sesuai. Selain
itu, keahlian berkomunikasi juga ditunjukkan
dengan kemampuan mendengarkan yang
baik, eye contact, dan body gesture yang se­
suai, serta kemampuan membuat orang lain
paham tentang apa yang kita bicarakan.

4. Kejelasan Visi dan Nilai
Visi dan sistem nilai yang jelas akan berfung­
si sebagai alat untuk mendapatkan pengaruh
selama krisis, sebelum krisis, dan setelah kri­
sis berlangsung. Hal ini akan efektif bila ter­
dapat sistem nilai yang menjelaskan apa yang
pent­ing bagi organisasi dan apa yang tidak.
Selama masa krisis, pemimpin dapat me­
manfaatkan visi dan sistem nilai serta meng­
gunakannya sebagai alat untuk mengarahkan
dan memberikan stabilitas kepada pegawai.

278

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

5. Kepedulian
Kepedulian yang tulus terhadap orang lain
akan bermanfaat sebagai pemenuhan emo-
tional needs bagi orang yang sedang meng­
alami krisis. Ketulusan dan kepedulian seorang
pemimpin terhadap bawahannya akan meng­
hasilkan loyalitas sebagai timbal baliknya. Hal
ini bahkan dapat mendorong kreativitas dan
inovasi para pekerja untuk segera keluar dari
krisis.

6. Keteladanan
Semua orang cenderung untuk meniru ting­
kah laku orang yang mereka hormati. Pemim­
pin yang efektif memanfaatkan keteladanan
ini dengan memperhatikan dampak setiap
tingkah laku dan perkataan mereka terhadap
orang lain. Dengan adanya keteladanan dari
seorang pemimpin, setiap elemen organisasi
akan secara sadar memberikan timbal balik
yang positif terhadap apa yang diinginkan
oleh pemimpin tersebut.

7. Karakter
Karakter ini cenderung dikaitkan dengan in­
tegritas. Integritas merupakan perilaku mo­
ral yang menunjukkan pribadi sesungguhnya
dari seseorang ketika tidak ada seorang pun
yang mengawasi dia. Secara lebih sederhana,
karakter ini diwujudkan dengan mengatakan
kebenaran, konsisten antara perkataan dan
perbuatan, memperlakukan orang lain de­
ngan hormat, dan memiliki kontrol diri yang
baik. Menurut Horatio Alger, karakter seorang
pemimpin lebih penting dari latar belakang
sosial, pendidikan atau keahliannya, kare­
na karakter yang buruk dari seseorang akan

279

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

memberikan dampak negatif terhadap karak­
ter baiknya yang lain.

8. Kompetensi
Kompetensi merupakan hal yang tidak perlu
diperdebatkan lagi ketika membahas karak­
teristik pemimpin yang baik. Pemimpin yang
kompeten dapat lebih memberikan keyakin­
an dan mengurangi kecemasan karyawan­
nya di saat krisis. Pemimpin yang kompeten
menanam­kan kepercayaan dan menghapus
keraguan serta ketakutan sehingga dapat
meningkatkan kekuatan serta menopang
kelemahan bawahannya untuk memastikan
bahwa para bawahan dapat melakukan tu­
gasnya dengan baik.

9. Keberanian
Dibutuhkan keberanian yang tinggi dari se­
orang pemimpin untuk memberitahukan
bawahannya bahwa organisasi sedang dalam
masa yang sulit. Keberanian juga dibutuhkan
dalam pengambilan keputusan, menjawab
pertanyaan, menghadapi orang-orang yang
marah serta bertanggung jawab atas keru­
sakan yang terjadi. Hal inilah yang sesungguh­
nya dituntut dari seorang pemimpin pada saat
krisis. Para bawahan tentunya ingin mengeta­
hui bahwa pemimpinnya akan berjuang untuk
mereka, terlepas dari apapun konsekuensinya.
Untuk menumbuhkan keberanian dalam diri­
nya, seorang pemimpin harus membangun
nilai-nilai, etika dan standar yang jelas dalam
dirinya. Hal ini tampak mudah tetapi inilah hal
tersulit karena harus mengalahkan rasa takut
terhadap ketidakpastian reputasi dan masa
depannya.

280

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

10. Tegas dalam Pengambilan Keputusan
Krisis adalah saat dimana pemimpin dituntut
untuk tegas dalam mengambil keputusan.
Pengambilan keputusan yang baik dilaku­
kan dengan mengumpulkan informasi dan
rekomendasi dari berbagai pihak. Pemimpin
harus menyadari risiko yang dihadapi, men­
dengarkan insting-nya sebagai pemimpin dan
menentukan sebuah keputusan di saat yang
dibutuhkan.

Model Kepemimpinan
Krisis

Allan L Schoenberg membuat model tentang teori Kepemimpinan
Krisis. Model tersebut menunjukkan pentingnya kepemimpinan
krisis bagi organisasi dan mengilustrasikan bagaimana seseorang
bisa menjadi pemimpin krisis yang efektif dan memperoleh hasil yang
diingink­ an. Namun, perlu dipahami bahwa tentu saja kepemimpinan kri­
sis adalah sesuatu yang sangat kompleks, maka model tersebut masih
bisa dikembangkan lagi.

Tujuan dari crisis leadership adalah memba­
ngun dan mempertahankan kepercayaan, kre­
dibilitas di antara pekerja, komunitas, pelanggan,
partner, suppliers, investor, dan pihak-pihak lain
yang memiliki ketergantungan dengan organisa­
si melalui komunikasi dua arah.

Kepercayaan dapat diraih dengan adanya
pengaruh dan karakter dari seorang pemimpin.
Tanpa adanya dua faktor ini, seorang pemimpin
tidak dapat memperoleh dukungan saat meng­

281

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

hadapi krisis. Karakteristik bawaan ini merupakan
pilar dari crisis leadership.

Gambar 11.5
Rosalynn Carter

Sumber:
https://www.pinterest.com/

pin/42573158964003673/

Model crisis leadership ini menggambarkan
karakteristik individual yang diperlukan dalam
membentuk pemimpin di saat krisis dan menca­
pai hasil yang diharapkan. Model ini dibuat tidak
untuk menyederhanakan proses kepemimpinan
di saat krisis karena hal tersebut merupakan
proses yang rumit yang tidak hanya melibatkan
pikiran tetapi juga emosi atau perasaan (not only
leading from the mind but also leading from the
heart).

282

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

Saat krisis, perusahaan perlu memperhatikan
faktor-faktor eksternal, yaitu faktor-faktor yang ti­
dak terkait langsung dengan krisis, tetapi dapat
membantu mengembalikan organisasi ke kondisi
normal, seperti sebagai berikut:

1. Informasi
Selama masa krisis, pemimpin harus memiliki
akses informasi untuk memahami situasi dan
kondisi yang terjadi untuk selanjutnya bisa
membuat keputusan yang bisa membawa or­
ganisasi ke arah yang lebih baik. Tanpa infor­
masi, seorang pemimpin krisis tidak mampu
membuat keputusan yang efektif.

2. Nasihat dari Luar (External Conscience)
Seorang pemimpin krisis memerlukan sese­
orang di luar organisasi yang berperan se­
bagai penasihat. Bisa dari alim ulama, konsul­
tan, mentor, atau sahabat yang bisa dipercaya.
Orang-orang ini diharapkan bisa memberikan
panduan dalam menyelesaikan krisis.

3. Persiapan
Seharusnya seorang pemimpin krisis mem­
peroleh pelatihan-pelatihan yang akan mem­
bantunya menghadapi hal-hal yang tidak di­
harapkan dan mengomunikasikan hasilnya.
Pelatihan dapat berupa manajemen risiko
atau yang diadakan konsultan eksternal.

4. Pengalaman
Pengalaman adalah guru terbaik. Pengalam­
an akan membantu seorang pemimpin dalam
menentukan langkah-langkah apa yang harus
diambil apabila krisis yang sama atau serupa
terjadi lagi.

283

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

Expert Talks

Anjari Umarjianto

Ketua Umum Perhimpunan Humas Rumah Sakit
­Indonesia (Perhumasri)
Kepala Bagian Hukum, Organisasi dan Hubungan
­Masyarakat RS Kanker Dharmais

Q : Apa fungsi PR menurut Anda?
PR berfungsi sebagai core competent
komunikasi, yaitu seorang komunikator, pe­
nyampai pesan, dan sebagai pihak yang men­
jembatani (institusi atau organisasi) terha­
dap publiknya. PR memiliki 2 kaki, kaki kanan
berdiri di institusi dan kaki kiri berdiri di ma­
syarakat. Artinya, komunikasi yang terjalin ha­
ruslah bersifat 2 arah (two way communica-
tion).

Q : Apa yang bisa dilakukan PR pada saat crisis?
Disaat crisis itulah sesungguhnya PR teruji.
Crisis itu adalah semacam Baratayudhanya PR.
Ketika institusi mendeklarasikan sebuah krisis
atau dihadapkan pada situasi krisis oleh orang
tertinggi (top management level), inputn­ ya
kemudian harus datang dari PR. Terdapat tiga
tahapan dalam krisis, yaitu sebagai berikut:
Pre-crisis, manajemen isu sampai sebuah ke­
simpulan bahwa ini krisis. Saat krisis, kepala
tim komunikasi krisisnya menjadi juru bi­cara
institusi. Penyampai pesan yang baik dan
apapun yang dilakukan PR harus berimplikasi
positif terhadapt institusi. Pada saat post-crisis
tugas PR adalah mengembalikan reputasi ins­

284

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

titusi. Namun yang menarik, di bidang kese­
hatan, ada yang namanya komunikasi risiko
yang dilakukan sebelum tahap crisis.

Q : Bagaimana pengalaman Anda saat meng­
hadapi crisis?

Dalam pekerjaan saya, every day is crisis.
Kalau kita membahas yang lagi hangat seka­
rang adalah krisis pandemi COVID-19, namun
hal itu belum berakhir, sehingga ia juga be­
lum tahu akhirnya nanti seperti apa. Tapi sebe­
lum ini, yang masih hangat adalah imunisasi
MR (Measles Rubella), terutama yang periode
kedua.

Q : Boleh diceritakan pengalaman handle case
tersebut, Pak?

Pertama, ketika krisis sedang melanda
perusahaan, yang pasti adalah jam tidur dan
kenyamanan para praktisi PR berkurang. Se­
baliknya, justru intensitas kerja yang jauh lebih
tinggi. Meskipun sebetulnya PR itu kan me­
mang pada dasarnya adalah profesi yang pa­
ling jarang memiliki waktu untuk beristirahat.

Pengalaman yang paling menarik yang
pernah saya rasakan adalah pertama, krisis di
bidang kesehatan yang menyangkut keseha­
tan anak-anak Indonesia. Krisis itu disebabkan
oleh isu yang juga sangat sensitif, yaitu isu
tentang halal-haram. Sebenarnya, vaksin itu
sejak lama ada soal beberapa isu hoax. Misal­
nya, bahwa vaksin itu bisa menyebabkan autis
dan lainnya, itu sudah hoax lama, tapi relatif
tidak berat, meskipun juga sebenarnya berat,
namun jarang menjadi penyebab tidak ter­
capainya sasaran imunisasi. Tetapi, isu halal
haram kemarin itu sedemikian sangat mas-
sive, berkelindan dengan isu-isu sosial politik,

285

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

sehingga menyebabkan kampanya imunisasi
MR yang periode dua, di luar pulau Jawa dan
Bali memang tidak memenuhi target. Isu itu
kemudian menimbulkan kekhawatiran publik,
di samping itu juga bisa mengancam, karena
anak-anak yang nanti tidak terimunisasi ini
bisa potensi tertular penyakit MR. Menangani
hal itu sangat berkesan bagi saya, karena per­
tama, isunya tidak hanya terkait soal isu kese­
hatan, melainkan juga menyangkut isu agama
dan politik. Tantangannya jauh lebih berat.
Tantangannya di luar bidang kami.

Q: Jadi kalau dapat disimpulkan, penyebab kri­
sis imunisasi MR itu apa, Pak?

Penyebab krisis dalam konteks imunisa­
si MR itu sebetulnya multifactor. Artinya, sulit
menyebutnya dalam konteks vaksin ini, tapi
kalau saya mau agak lebih tinggi lagi, saya
percaya bahwa krisis yang terjadi di sebuah
organisasi, institusi, atau korporat, itu lebih ba­
nyak karena faktor internal, lebih cenderung
ke sana.

Dalam imunisasi MR, kita sudah tahu se­
jak awal bahwa hanya sedikit vaksin yang me­
mang mendapat sertifikat halal. Rumor ten­
tang halal-haram itu sudah ada sejak lama.
Barangkali upaya preventif yang kita lakukan
belum cukup maksimal untuk mencegah.
Akhirnya terjadilah krisis. Ada upaya preventif
dan represif dalam mengatasi krisis, namun
dua upaya tersebut tidak kami lakukan secara
maksimal.

Q : Bagaimana dampaknya terhadap institusi?
Kalau berbicara soal dampak, jelas sa­ngat
luas. Pertama, ini menyangkut anak-anak
bangsa. Kalau program ini tidak maksimal,

286

BAB 11 leadership in crisis Chapter 4

maka perlindungan anak terhadap ancaman
MR menjadi tidak optimal. Dampak dari kri­
sis tidak melulu kepada institusi, namun juga
pada kualitas programnya yang tidak tercapai
dan akan berdampak pada anak-anak bukan
hanya ke Kemenkes. Yang kedua, soal persep­
si publik terhadap pemerintah, seolah-olah
pemerintah belum siap dalam menyeleng­
garakan program ini, yang kemudian juga
berdampak pada reputasi Kemenkes yang
menurun. Lalu yang ketiga adalah berdampak
pada SDM. Selain manusianya yang bekerja
lebih berat, pembiayaan juga menjadi sangat
besar untuk menanggulangi krisis ini.

Q : Apa pelajaran yang bisa diambil?
Pertama dalam perspektif kami orang
kesehatan, komunikasi risiko menjadi sangat
penting. Komunikasi risiko itu penting bukan
semata-mata sebagai sebuah pencegahan,
namun untuk meningkatkan kesadaran dan
pemahaman orang terhadap program itu ter­
capai sejak awal. Artinya, kalau komunikasi
risiko itu dijalankan dengan benar, maka krisis
bisa dihindari.

Yang kedua, kita seringkali hanya berbi­
cara mengenai hal-hal yang tangible, tapi kita
lupa akan hal-hal yang bersifat how to deliver
message. Kita harus sadar bahwa komunikasi
itu menjadi core service dari sebuah program
yang dijalankan sejak awal bahkan sejak dari
perencanaan. Yang ketiga, ini menyadark­an
kita sejak awal bahwa betapa pentingnya
seorang PR, komunikator, juru bicara sebagai
penyampai pesan yang baik. Jangan justru
baru sadar ketika masalah sudah terjadi. PR
itu strategis, bukan hanya bersifat operasion­ al.

287

Chapter 4 BAB 11 leadership in crisis

Kita membutuhkan government yang me­
ngerti PR, presiden yang mengerti PR, men­
teri yang mengerti PR, kita butuh gubernur,
walikota, bupati yang mengerti PR. Karena
pemimp­ in tertinggi dari sebuah institusi lah
yang sesungguhnya “the real PR”.

*Saat wawancara dilakukan Anjari Umarjianto
menjabat sebagai Kepala Opini Publik Pusat Ko­
munikasi Publik (OPPKP), Kementrian Kesehatan
RI. Saat ini ia ditugaskan di RS Kanker Dharmais
sebagai Kepala Bagian Hukum, Organisasi dan
Hubungan Masyarakat. Pengalaman yang ia tu­
turkan adalah saat ia menangani isu vaksin MR di
Kementrian Kesehatan RI.

288

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5BAB 12

CHAPTER 5 ­KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

Berkomunik­ asi
saat Tak Lagi Seksi

“The biggest
c­ ommunication p­ roblem
is we do not listen to
­understand. We listen to
reply.” | Stephen R. Covey

289

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

Lisanmu Adalah
Harimaumu

Ketika istilah “crusade” (Perang Salib) digunakan oleh Presiden Ame­
rika George W. Bush pada pidatonya di Gedung Putih, 16 Septem­
ber 2001, sebagai reaksi atas penyerangan WTC 9/11 maka meledak­
lah amarah dunia. Dalam hitungan jam, seluruh dunia memanas, publik
Ing­gris marah, Jerman mengamuk, Australia bergelora, dan dunia-dunia
Islam dari Timur Tengah, Afrika, Eropa hingga Asia tenggara meradang.
Berikut adalah pernyataan bush selengkapnya:

“And the American people are beginning to
understand. This crusade, this war on terrorism is
going to take a while. And the American people
must be patient. I’m going to be patient. But I can
assure the American people I am determined, I’m
not going to be distracted, I will keep my focus to
make sure that not only are these brought to jus-
tice, but anybody who’s been associated will be
brought to justice.”

Tidak kapok, George W. Bush, kembali meng­
gunakan kata Perang Salib di Alaska, 16 Februari
2002. 

“I want to tell you something, we’ve got no
better friends than Canada. They stand with us in
this incredibly important crusade to defend free-
dom, this campaign to do what is right for our
children and our grandchildren.”

Jika pemimpin berbicara sembarangan, maka
para staf-lah yang kelimpungan untuk mengklari­
fikasi, menjustifikasi bahkan mungkin juga me­
ngoreksi. Para pendukung presiden berargumen
bahwa context pembicaraan Bush adalah Perang

290

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Salib dalam arti pertempuran militer bukan da­
lam arti agama, seperti ketika Jenderal Dwight D.
Eisenhower menggunakannya saat invasi D-Day
ke Eropa. Mereka bahkan merujuk pada berbagai
kamus yang menjelaskan bahwa makna ‘crusade’
adalah aktivitas untuk memperoleh tujuan luhur.
Namun, faktanya di berbagai belahan dunia, baik
di negara dengan mayoritas muslim atau tidak,
“crusade’ berarti Perang Salib yang terjadi antara
Islam dan kristen pada akhir abad 11 lalu.

Menurut Wikipedia, Perang Salib adalah
gerak­an umat Kristen di Eropa yang memerangi
umat Muslim di Palestina secara berulang-ulang
mulai abad ke XI sampai abad ke XIII, yang bertu­
juan untuk membersihkan tanah suci dari kekua­
saan kaum Muslim dan bermaksud mendirikan
gereja dan kerajaan latin di Timur. Dikatakan
Salib, karena setiap orang Eropa yang ikut ber­
tempur dalam peperangan memakai tanda salib
pada bahu, lencana dan panji-panji mereka.

Gambar 12.1
Berhati-h­ atilah Memilih
kata. Sekali Terucap Tak
akan Bisa Ditarik, walau
Bisa Dimaafkan

Sumber:
https://quotes-words.
blogspot.com/2017/12/
quotes-words-have-pow-
er_31.html

291

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

Pada Juni 2017, Indosat Ooredoo menjadi
sorotan publik. Tagar (hashtag) #BoikotIndosat
mendadak muncul di platform media sosial Twit­
ter. Hal ini berawal dari pernyataan seorang pega­
wai Indosat di Facebook mengenai rezim di Indo­
nesia. Netizen beramai-ramai berkicau dengan
menggunakan tagar tersebut.

Kemudian muncul isu ia dipecat, yang kemu­
dian berujung pada tagar boikot Indosat. Indo­
sat kemudian mengeluarkan pernyataan terkait
Pen­ yampaian Pendapat secara Bijaksana, untuk
merespon  trending-nya  hashtag #BoikotIndosat
di Twitter.

Selain itu, manajemen Indosat Ooredoo juga
membantah tuduhan pemecatan pegawain­ ya
karena pandangan politiknya di media sosial.
Meskipun tidak berdampak besar, namun ke­
salahpahaman atau miscommunication tetap
berpotensi membuat perusahaan menghadapi
situasi krisis.

Peristiwa di atas menjelaskan bahwa setiap
kata yang keluar memiliki konsekuensi. Hal yang
unik mengenai kata yang terlontar adalah Anda
bisa saja menarik kembali ucapan Anda, namun
untuk merenggutnya kembali dari ingatan publik
adalah hal yang tidak bisa dilakukan.

Sekali terlontar, setiap kata akan terbang ke
langit, lepas, dan mengisi ruang-ruang ingatan
publik. Betapa pun Anda sudah meminta maaf,
kata-kata itu pernah didengar oleh publik. Kesela­
matan manusia memang terletak pada bagaima­
na ia menjaga lisannya.

292

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Produksi Makna

Setiap generasi memiliki media komunikasinya sendiri. Sebelum huruf
ditemukan, orang berkomunikasi secara verbal, kemudian dengan
tulisan, surat, telegram, telepon, fax, telex, pager dan saat ini yang pa­
ling populer adalah telepon selular dan internet.

Semua orang setiap hari melakukan komu­
nikasi, baik berbicara langsung, maupun meng­
gunakan media seperti whatsapp, sms, e-mail,
telepon dan berbagai media komunikasi lainnya.
Proses komunikasi melibatkan produksi makna
(production of meaning), melalui penggunaan
kata, gambar, lambang, dan tindakan. Bagi pen­
dengar ini adalah konsumsi makna (consumtion
of meaning) melalui pendengaran, penglihatan,
sentuhan, perasaan, dan penciuman yang dilaku­
kan oleh khalayak penerima pesan.

Maka ketika berkomunikasi, ada makna yang
disampaikan, dan makna itu akan menjadi nilai
bagi penerima pesan. Jika seseorang berkomuni­
kasi namun tidak ada nilai bagi penerima pesan
maka komunikasi itu sia-sia belaka. Artinya kete­
rampilan berkomunikasi menjadi sangat penting
dalam memproduksi makna.

Jawablah pertanyaan di bawah ini? Siapa yang
paling cerdas di antara 7 nama Rudi di bawah ini?

1. Rudi Habibie (Baharuddin Jusuf Habibie, Presi­
den Indonesia 1997-1998)

2. Rudi Hadisuwarno (Hair Stylist)

3. Rudi Hartono (Legenda Bulutangkis, peme­
gang gelar All England 7 kali)

4. Rudi Soedjarwo (Sutradara film)

293

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

5. Rudi Chaeruddin (Chef dan Ahli Kuliner)
6. Rudi Salam (Aktor)
7. Rudi Salim (Pendiri mobil listrik Tesla)

Gambar 12.2
Everybody is a Genius.
PR Harus Jenius dalam

Berkomunikasi Lisan
maupun Tulisan
Sumber:
https://www.
pinterest.com/

pin/143974519311056954/

Jawabannya adalah semuanya cerdas dalam
bidangnya masing-masing. Rudi Habibie me­
nguasai science, bahkan ahli merakit pesawat ter­
bang, namun tidak bisa memasak seenak Rudi
Chairuddin. Rudi Chairuddin kalah jauh oleh Rudi
Soed­ jarwo dalam hal menyutradarai film.

Kecerdasan saat ini bukan lagi hanya soal
kemampuan IQ numerik, matematika, fisika,
dan berbagai indikator kecerdasan tempo dulu.
Saat ini, paling tidak terdapat tujuh macam ke­
cerdasan. Kecerdasan komunikasi atau linguistik
adalah salah satu yang wajib dimiliki para praktisi
komunikasi dan public relations di seluruh dunia.

294

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Gambar 12.3 Macam Kecerdasan
Sumber: https://www.ikons.id/9-jenis-kecerdasan-yang-harus-diketahui/

Paling tidak, terdapat tiga hal yang harus di­
miliki oleh mereka yang berada di industri public
relations, yaitu pertama, kemampuan berbicara,
mengolah kata dan memilih diksi (oral). Kedua,
kemampuan komunikasi non-verbal, seperti peri­
laku, gerak tubuh, dan sikap. Ketiga, kemampuan
menulis. Jangan berharap menjadi praktisi PR
yang paripurna jika tidak memiliki ketiganya.

Komunikasi adalah elemen utama dari mana­
jemen krisis. Karyawan perusahaan harus diberi­

295

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

tahukan tentang apa yang terjadi dan apa yang
harus dilakukan. Stakeholder terkait harus diberi­
tahu mengenai situasi yang terjadi. Komunikasi
harus akurat dan harus terus diperbarui. Apabila
krisis terjadi, komunikasi dapat dilakukan dengan
cara berikut.

1. Memberitahukan kepada para karyawan dan
stakeholder terkait mengenai fakta, peristiwa,
dan langkah-langkah pertama apa yang harus
diambil.

2. Melengkapi para karyawan dengan informasi
akurat, mengklarifikasi rumor serta kesalahan
informasi.

3. Melengkapi publik dengan informasi yang
akurat tentang peristiwa yang terjadi, respon
perusahaan, dan tunjuklah narasumber yang
tepat untuk memberikan jawaban.

4. Menjelaskan respon perusahaan kepada me­
dia dengan menyiapkan informasi akurat
mengenai apa yang terjadi.

Romeo dan Juliet:
Tragedi Komunikasi

Roman Romeo dan Juliet menegaskan pentingnya media komunikasi
dalam menyampaikan pesan. Juliet menulis pesan dan mengirimnya
kepada Romeo, pesan yang tak pernah sampai ke tangan Romeo. Se­
mentara isinya sangat penting. Mengabarkan bahwa Juliet berpura-pura
mati beberapa jam untuk kemudian bertemu lagi dengan Romeo.

Surat terlambat datang, Romeo menyaksikan
Juliet tak bernyawa dan memutuskan bunuh diri.

296

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Ketika Juliet sadar dan menyaksikan Romeo tak
bernyawa, ia pun menenggak racun, menjemput
kematian.

Gambar 12.4
Romeo dan Juliet dan
Tragedi Komunikasi

Sumber:

https://www.ander-
sondesigngroupstore.
com/a/collections/
literary-classics/ro-
meo-and-juliet-wil-
liam-shakespeare

Tragedi pada Roman Shakespeare yang
memilukan ini sesungguhnya bicara tentang
media komunikasi. Bayangkan, jika saat itu su­
dah ada telegram? Telepon? Handphone? Email?
SMS? Facebook Messenger? WhatsApp Messeng­
er? Peristiwa tragis itu bisa saja dihindari. Tidak
ada pesan yang tak sampai. Semua pesan bisa
langsung diterima para penerima pesan.

Namun, setiap generasi memiliki media ko­
munikasinya sendiri. Saat ini, inilah media komu­
nikasi kita; telekomunikasi seluler dan internet.
Jika Anda menonton film social network, maka

297

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

kita akan ingat apa yang dikatakan Justin Timber­
lake, “Past time people life in the village, yesterday
in the city and now people life in the internet”.

Model Komunikasi

Merujuk pada berbagai masalah komunikasi di atas, penting bagi
kita untuk kembali memahami bagaimana komunikasi dilakukan.
Salah satu model komunikasi tertua adalah model komunikasi yang
dikemukakan oleh Harold Lasswell yang menjelaskan bahwa terdapat 5
(lima) pertanyaan yang perlu ditanyakan dan dijawab terkait proses ko­
munikasi yaitu: 1) who (siapa); 2) says what (mengatakan apa); 3) in which
medium (dalam media apa); 4) to whom (kepada siapa); dan 5) dengan
what effect (apa efeknya). Kelima proses ini dituangkan ke dalam gambar
berikut ini:

Gambar 12.5
Laswell’s Model of Communication

Pertanyaan pertama, who tersebut adalah
menunjuk kepada siapa orang yang mengambil
inisiatif untuk memulai komunikasi. Pertanyaan
kedua adalah says what atau apa yang dikatakan.

298

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Pertanyaan ini adalah berhubungan dengan isi
komunikasi atau apa pesan yang disampaikan
dalam komunikasi tersebut. Pertanyaan ketiga
adalah by which Channel atau melalui media apa.
Yang dimaksudkan den­ gan media adalah alat ko­
munikasi, seperti berbicara, gerakan badan, kon­
tak mata, sentuhan, radio, televisi, surat, e-mail,
sms, buku, dan gambar.

Pertanyaan keempat adalah to whom, mak­
sudnya adalah siapa yang menjadi audience atau
penerima komunikasi. Dengan kata lain kepada
siapa komunikator berbicara atau kepada siapa
pesan ingin disampaikan. Pertanyaan terakhir
dari model Lasswell ini adalah with what effect
atau apa dampak dari komunikasi tersebut. Efek
komunikasi bicara tentang dua hal yaitu apa yang
ingin dicapai dan apa yang dilakukan orang se­
bagai hasil dari komunikasi.

Gambar 12.6
Aristotle’s Model of

C­ ommunication

Lebih lanjut model komunikasi di atas ini
menjelaskan bahwa seorang pembicara harus
terlebih dahulu mengetahui dan menemukan
apa yang akan disampaikan (discover), kemu­

299

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

dian menyusun pesan yang akan disampaikan
(arrange), mengemas cara penyampaian (style),
kemudian menyampaikan pesan (deliver).

Saat krisis, penting adanya keterbukaan ko­
munikasi di antara anggota tim krisis, pihak ter­
kait, staf, publik, dan media. Tujuan rencana ko­
munikasi adalah sebagai berikut.

1. Membangun kebijakan dan rencana komuni­
kasi dalam keadaan darurat dengan masyara­
kat.

2. Membangun prosedur yang baik untuk men­
jaga kelancaran komunikasi di antara staf, pu­
blik, dan media.

3. Membangun metode komunikasi alternatif
untuk mengantisipasi hambatan komunikasi
yang mungkin terjadi karena matinya aliran lis­
trik, putusnya saluran telepon, atau banyaknya
nomor telepon yang masuk.

4. Menunjuk juru bicara yang akan memberikan
informasi kepada media dan masyarakat sela­
ma masa krisis.

Komunikasi
dengan Publik

Aspek yang sangat penting untuk mengelola krisis adalah mengatasi
reaksi publik secara efektif. Beberapa strategi berikut sangat bergu­
na untuk diinformasikan:

1. Menjelaskan kepada publik tentang rencana
penanganan krisis.

300

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

2. Membangun hubungan baik dengan publik
sehingga mereka percaya dan merasa aman
dengan kesiapan perusahaan dalam mena­
ngani krisis.

Dalam keadaan darurat, publik berharap
memiliki informasi spesifik yang dibutuhkan, se­
perti mengetahui situasi yang terjadi.

Publik perlu mendapatkan informasi yang
cepat sehingga mereka tidak merasa panik saat
krisis terjadi. Kemarahaan publik adalah reaksi
umum jika krisis yang terjadi mengancam kesela­
matan mereka.

Dalam suatu krisis atau bencana, hal-hal yang
harus dilakukan segera adalah sebagai berikut.

1. Memberitahukan dengan tepat kepada publik
apa yang seharusnya mereka ketahui tentang
krisis yang terjadi dan jangan melebih-lebih­
kan atau berspekulasi.

2. Membuat daftar pihak-pihak yang dapat dihu­
bungi ketika terjadi krisis agar publik tahu di­
mana harus mencari informasi.

Tantangan
­Komunikasi

Tidak setiap pemimpin mempunyai kemampuan komunikasi yang
baik. Mereka bisa saja cerdas, kaya, dan baik hati, namun kemam­
puan berkomunikasi adalah hal yang berbeda. Jika ada pertanyaan,
apakah semua presiden Indonesia mempunyai kemampuan komunika­
si? Jawabannya tentu saja tidak. Namun, siapakah presiden Indonesia

301

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

yang memiliki kemampuan komunikasi terbaik?
Mayoritas orang akan menjawab Presiden Soekar­
no, presiden pertama Republik Indonesia.

Gambar 12.7
Kisah King George VI
Berjuang Mengatasi

Kesulitan Bicara
Sumber: https://id.wiki­

pedia.org/wiki/The_
King%27s_Speech

Jika Anda menonton King’s Speech, Anda
akan memahami mengapa penting setiap pemim­
pin memiliki kemampuan komunikasi yang baik.
Apa jadinya jika seorang pemimpin memiliki ke­
biasaan gagap saat berbicara? Itulah yang dialami
The Duke of York atau kelak lebih dikenal de­ngan
nama King George VI yakni ketidakmampuannya
menga­ tasi masalah gagap membuatnya merasa
jauh dari kata sukses.

302

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Berbagai macam metode pengobatan telah
banyak dia coba dari banyak dokter dan psikiater,
namun tidak bisa menyembuhkan kegagapan­
nya. Hingga akhirnya ia dikenalkan istrinya den­ gan
Lonal Logue, seorang psikiater yang sebenarn­ ya ti­
dak punya sertifikat psikiater namun berani mem­
buka praktik dengan metode pengobatan yang ia
dapatkan dari pengalaman. 

Metode yang digunakan Logue untuk
menyembuhkan kegagapan The Duke of York ti­
dak membuatnya nyaman dan percaya. Namun,
lambat laun bisa mengatasi ada kemajuan. Film
arahan Tom Hooper ini berhasil menunjukkan
bagaimana seorang raja yang ternyata memiliki
kekurangan akhirnya mampu mengatasi keku­
rangannya. Artinya, komunikasi dapat dipelajari.
Tak ada alasan bagi praktisi PR untuk merasa tak
mampu.

Communication skill diperlukan untuk me­
nyampaikan visi, misi, strategi dan aktivitas orga­
nisasi kepada bebagai stakeholder. Kemampuan
untuk menjaga komunikasi yang baik dengan
stakeholder merupakan salah satu tantangan se­
orang pemimpin.

Sangat penting untuk diingat bagi setiap
pemimpin bahwa selama krisis, publik menerima
informasi yang berbeda. Setiap orang memiliki
cara memproses informasi yang berbeda beda,
dan bertindak atas informasi yang diterimanya
dengan berbeda pula.

Pada saat krisis, reaksi mereka akan berbeda
dengan kondisi normal. Publik akan menyar­ing
apa yang mereka dengar berdasarkan keper­
cayaan mereka (belief), nilai yang mereka anut
(value), pola perilaku (behavior), dan keadaan fisik
serta emosional saat itu.

303

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

Dengan kata lain, komunikasi terjadi dalam
pikiran penerima pesan. Selama krisis, keadaan
fisik dan emosi publik adalah kunci yang harus
dipahami. Untuk itu, penting untuk berhati-ha­
ti dengan pesan yang kita sampaikan pada saat
krisis. Jangan menahan informasi karena takut
membuat panik.

Para ahli mengatakan bahwa orang tidak
akan panik kecuali jika mereka merasa terjebak
dan tak berdaya. Atas dasar itu, pesan yang efektif
justru akan menghilangkan kepanikan daripada
menciptakannya.

Setiap kritis terjadi secara bertahap. Oleh
karenanya, komunikasi harus berkembang seira­
ma dengan le­vel krisis yang terjadi. Dengan mem­
bagi krisis berdasarkan tahapannya, kita dapat
mengantisipasi kebutuhan informasi dari para
pemangku kepentingan, media, dan masyarakat
umum.

Tiap tahap memiliki kebutuhan informasi
yang berbeda. Masing-masing tahapan akan ber­
variasi sesuai dengan peristiwa yang memicu. Ti­
dak semua krisis mempunyai karakteristik yang
sama. Derajat atau intensitas dan durasi krisis akan
berdampak pada sumber daya yang diperlukan.

304

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Komunikasi Kreatif
KFC saat Krisis

“We use humour in crises to provide perspective
and help us deal with the emotional turmoil and
stress that we might be dealing with.” | Trevor
Smith, Certified Laughter Leader of the World Laughter Tour, Inc.

Pada 16 Februari 2018, Kentucky Fried Chicken
(KFC) kehabisan pasokan daging ayam. Hal ini
mengakibatkan KFC terpaksa menutup lebih
dari 600 gerai tokonya di seluruh wilayah Inggris.
Masalah logistik yang disebabkan oleh pergan­
tian pemasok mengakibatkan krisis. KFC kesulit­
an untuk mengirimkan ayam ke 900 lokasi KFC di
Inggris. Akibatnya 600 restoran KFC tutup karena
kekurangan ayam. Restoran cepat saji seperti KFC,
ayam merupakan menu utama, sehingga masa­
lah ketersediaan ayam merupakan masalah yang
sangat krusial.

Gambar 12.8
Headlines Berita

t­ entang KFC

Sumber: https://www.
adweek.com/creativity/

kfc-responds-to-u-k-
chicken-shortage-scan-

dal-with-a-timely-fck-
were-sorry/

305

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

Situasi ini membuat banyak pelanggan kece­
wa dan bertanya-tanya. Mereka menumpahkan
kekesalan mereka di media sosial. Bahkan, be­
berapa pelanggan yang putus asa menelepon ke
kantor polisi setempat dan menyampaikan keluh­
an mereka. Sehingga banyak restoran yang mu­
lai membuka kembali tokonya meskipun dengan
menu dan jam terbatas.

Menghadapi situasi itu, KFC berpikir kreatif
bagaimana meminta maaf sekaligus menghibur
konsumen. Mengaku salah sembari memberikan
senyum kepada konsumen. Hasilnya adalah se­
buah konten cerdas yang tampil dalam sebuah
iklan satu halaman penuh di surat kabar Metro
dan The Sun edisi 23 Februari 2018.

Yang membuatnya tak biasa adalah foto da­
lam iklan tersebut yang menampilkan wadah
ayam goreng KFC yang kosong dan sedikit serpih­
an tepung ayam goreng tumpah dengan latar be­
lakang warna merah khasnya. Terdapat logo wajah
Sang Kolonel. Bagian tercerdasnya adalah alih-alih
menggunakan label dan logo KFC, huruf yang di­
susun di sisi depan ember tersebut diubah dan
ditulis menjadi “FCK”, seolah mengekspresikan
kekesalan pelanggan, yang juga merupakan se­
buah kata umpatan dalam bahasa Inggris.

Permintaan maaf ditulis secara singkat dan
jelas mengikuti judul yang to the point, yaitu
“We’re sorry.”

Pada iklan tersebut tertera tulisan “Sebuah
restoran ayam tanpa ayam. Ini tidak ideal. Maaf
yang mendalam pada semua pelanggan kami,
terutama yang sudah menuju ke restoran kami
dan mendapati kami tutup. Terimakasih tak ter­
kira kepada semua tim KFC dan partner-partner
franchise kami yang bekerja tanpa lelah untuk
memperbaiki keadaan. Ini adalah minggu yang

306

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Gambar 12.9
P­ ermohonan Maaf oleh
KFC

Sumber: https://www.
grubstreet.com/2018/02/
kfc-apologizes-for-uk-
chicken-shortage-with-
fkc-we-are-sorry-ad.
html

menegangkan, namun kami terus memperbaiki,
dan kini setiap hari bertambah terus ayam segar
yang dikirim ke restoran kami. Terimakasih untuk
tetap bersama kami.”

Hal ini menarik perhatian netizen. Bukan hal
buruk, justru KFC mendapat banyak dukungan
lewat komentar positif yang dilayangkan netizen.
Oleh karena itu, permohonan maaf ini menjadi
viral karena cara KFC meminta maaf dalam iklan
dengan gambar bucket kosongnya bukan bertu­
liskan KFC tapi FCK itu menuai pujian dari para
warganet karena dianggap jujur dalam meminta
maaf atas kesalahan mereka.

Respon positif ini juga diberikan oleh seorang
konsultan PR, Andrew Bloch yang menulis di so-
cial media platform Twitternya,” KFC meminta

307

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

maaf dengan memasang iklan satu halaman
penuh di Metro edisi hari ini. Sebuah manajemen
krisis PR kelas master.”

James Herring juga menulis tweet serupa,
”Sebuah iklan permintaan maaf yang sempurna
dari KFC.”

Iklan cetak yang dibentuk oleh tim komuni­
kasi krisis KFC sangat kreatif dan cerdas. Menata
ulang inisial “KFC” menjadi “FCK”, mendorong KFC
menjadi sorotan publik yang luar biasa. Meskipun
ini adalah iklan cetak, itu jelas dimaksudkan untuk
menjadi viral.

Gambar 12.10 Iklan KFC Mengubah Sentimen Publik
Sumber: https://www.crisisshield.co.uk/post/2019/05/29/kfccrisis-how-to-respond-to-

third-party-issues-and-how-to-use-humour-in-your-crisis-respo

KFC benar-benar mengakui kesalahann­ya
dan mereka menyampaikan maafnya kepada
publik. Dari hal ini kita tahu bahwa kejujuran dan
transparansi adalah hal yang perlu diperhati­
kan, ketika perusahaan sedang mengalami atau
menghadapi situasi krisis.

308

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

Apa yang bisa dipelajari dari taktik cerdas KFC:
1. Bersikap Lucu jika Perlu. Tim komunikasi KFC

menerapkan humor tanpa menyinggung sia­
papun. Seperti yang tertulis dalam permohon­
an maafnya, tidak memiliki ayam memang
merepotkan tapi tidak mengancam nyawa.
Hindari upaya melucu jika hal itu dapat menye­
babkan pelanggaran.
2. Menunjukkan Rasa Syukur. KFC berterima ka­
sih kepada anggota tim dan mitra waralaba.
Perusahaan tahu bahwa restoran KFC tidak
bertanggung jawab atas krisis yang terjadi. Ti­
dak ada yang dapat mereka lakukan jika ayam
tidak sampai di restoran mereka, Karena hal ini
murni kesalahan dari pihak pemasok.
3. Mempertahankan Identitas Merek. KFC mam­
pu menarik perhatian konsumen dengan me­
lakukan perubahan kecil namun bermakna
pada logo merek (brand). Konsumen melihat
ini sebagai ide cerdas dan menarik.
4. Mengintegrasikan Media Tradisional dan Me­
dia Sosial. Strategi KFC meletakkan iklan ter­
sebut pada media cetak menggambarkan
kekuatan integrasi media tradisional dan me­
dia sosial. Kebanyakan orang melihat iklan ter­
sebut di Twitter atau Facebook. Artinya KFC
sukses mendorong orang untuk memposting
iklan itu ke media sosial. Prediksi luar biasa
denga hasil yang luar biasa.

309

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS

PR Story
“Prinsip”

“10% of life is made up of what happens to you, 90%
of life determined by your reaction to what has hap-
pened to you.”

Sudhamek adalah nama besar di dunia bisnis
Indonesia, CEO Garuda Food. Ia membawa ka­
cang tanah mendunia. Menjadikannya bisnis
bermartabat. Ia membawa berkah bagi ribuan
petani kacang di Pati. Kota kecil di Jawa Tengah,
penghasil kacang tanah di Indonesia.

September 2014, dalam sebuah forum, be­
liau mengatakan, “Apa yang terjadi pada kita, su­
sah, senang, ses­ungguhnya hanya berdampak
10% pada hidup kita, 90% sisanya ditentukan oleh
reaksi kita. Arti­nya, bukan apa yang menimpa kita
yang membentuk kita. Reaksi kitalah yang me­
nentukannya.

Seorang teman yang bersama-sama men­
dapat beasiswa ke Jepang kehilangan orang tua­
nya. Ia berduka jauh dan dalam. Mourning time
tak kunjung usai. Kuliah tak selesai. Percintaann­ ya
berantakan. Ia menjauh dari lingkungan. Saat ini
ia melajang dengan pekerjaan seadanya.

Di sisi lain kehidupan, peristiwa yang sama
terjadi pada banyak orang. Salah seorang kerabat
kehilangan Ayahandanya, meninggalkan ibu dan
3 orang anak yang masih sekolah. Ibunya seorang
ibu rumah tangga. Kepergian Ayahanda mem­
buatnya bertekad membantu sang Ibu. Ia men­

310

BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS Chapter 5

cari beasiswa agar bisa kuliah. Memohon melan­
jutkan kuliah pada sang ibu rasanya seperti tak
bera­ dab. Ia memburu beasiswa hingga ke negeri
yang jauh, 23 jam penerbangan dari Jakarta. Pe­
merintah negara kita tak menganggapnya layak.
Beruntung ia di terima full scholarship di negara
yang memproduksi Vodka dan Avtomat Kalash­
nikov 47.

Sang saudara lain berjibaku dengan berbagai
scholarship di luar negeri melintas benua, men­
cari yang gratis. Ia diterima di universitas negeri di
neg­ ara yang penduduknya sering mabuk-mabuk­
an di Bali. 6 jam penerbangan dari Indonesia.

Si bungsu tak tega meninggalkan sang ibu, ia
belajar tekun agar bisa dapat sekolah murah. Arti­
nya, ia harus dapat universitas negeri. Ia diterima
di universitas negeri yang walikotanya suka me­
ngolok jomblo. Sekitar 2 jam perjalanan dari Ja­
karta. Hal yang sama terjadi, 4 orang kehilangan
Ayahnya.

Mengapa hasilnya berbeda? Reaksi kitalah
yang membedakannya. Kita dibentuk bukan oleh
apa yang menimpa kita, tapi dari bagaimana kita
bersikap setelah itu; meratapi nasib atau segera
bangkit. Life is 10% what happen to you and 90%
how you react to it.

311

Chapter 5 BAB 12 KOMUNIKASI KREATIF PADA SAAT KRISIS
312

BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS Chapter 5

BAB 13
MEDIA RELATIONS
pada SAAT KRISIS

“If you’re not careful, the newspapers will
have you hating the people who are b­ eing
oppressed and loving the people who are
doing the oppressing.” | Malcolm X

313

Chapter 5 BAB 13 MEDIA RELATIONS DISAAT KRISIS

Bekerjasama
d­ engan Media

Selama krisis, media bisa menjadi sekutu kuat dalam mendistribusikan
pesan Anda dengan cepat dan akurat. Hal ini sangat dimungkinkan
jika Anda meluangkan waktu untuk memahami mer­ eka dan memba­
ngun hubungan yang kuat dengan mereka. Memahami tenggat waktu
mereka, menjawab pertanyaan mereka, dan memberi informasi secepat
mungkin. Untuk media online, tenggat waktunya per menit bukan jam.

Selama krisis, PR akan bekerjasama den­ gan
media untuk mendapatkan fakta-fakta, dan mem­
berikan mereka informasi sebelum deadline. Maka
sangat perlu menunjuk seseorang untuk bekerja
dan berkoordinasi dengan media. Let the media
know when new information will be ­provide


Gambar 13.1
PR Dibutuhkan saat
Krisis untuk Merespon
Isu dan Menghadapi

Media
Sumber: https://www.
infographicbee.com/

crisis-communica-
tions-team/

314