PR Crisis

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Masing-masing perusahaan harus memasti-
kan memiliki rencana tertulis untuk menghadapi
krisis dan manajemen kondisi darurat, serta kon-
sisten dengan definisi yang ditentukan. Mengeta-
hui bagaimana merespon secara tepat saat krisis
sangat penting untuk memastikan keselamatan.
Bukan hal yang tepat untuk mencari tahu sia-
pa harus melakukan apa, pada saat krisis terjadi.
Semua orang yang ada di perusahaan, mulai dari
karyawan hingga pimpinan perusahaan harus
mengetahui langkah yang harus diambil saat kri-
sis terjadi.

Setiap tahun, perusahaan harus meninjau
rencana yang dibuat untuk menghadapi krisis
dan manajemen keadaan darurat. Ketika peru-
sahaan tidak dapat menghilangkan potensi kri-
sis, mereka dapat mengurangi risiko dengan
mengembangkan rencana yang komprehensif
untuk mengantisipasi terjadinya krisis, dengan
mengembangkan prosedur dan respon yang te-
pat untuk menghadapi krisis.

Manfaat dari kebijakan krisis perusahaan, an-
tara lain sebagai berikut:

1. Memberikan metode yang terorganisir dan
sist­ematis untuk membantu karyawan dalam
menghadapi krisis.

2. Memberikan panduan bagi perusahaan untuk
merespon krisis yang terjadi.

3. Membantu tim krisis perusahaan untuk mem-
buat keputusan dan berbagi tanggung jawab
pada situasi yang seringkali sulit dan penuh
tekanan.

4. Meyakinkan publik bahwa perusahaan memi-
liki rencana dan sumber daya dalam mengha-
dapi krisis.

165

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

5. Menciptakan hubungan kolaboratif yang kuat
dan mendorong perusahaan meningkatkan
komunikasi dengan lembaga-lembaga publik
yang berwenang dalam penanganan krisis.

Kebijakan perusahaan biasanya mencakup
unsur-unsur berikut:

1. Membuat definisi krisis sesuai dengan kri-
teria yang ditetapkan oleh masing-masing
­perusahaan.

2. Suatu persyaratan yang harus dipenuhi jika
per­usahaan membentuk tim manajemen
k­ risis.

3. Spesifikasi yang diperlukan untuk keanggota-
an tim manajemen krisis.

4. Spesifikasi untuk isu-isu dalam rencana ma-
najemen krisis masing-masing perusahaan,
termasuk penunjukkan rantai komando, tin-
dakan, atau metode untuk penanganan krisis
tertentu, koordinasi komunikasi, ketentuan
untuk layanan pendukung, staf yang sudah
dilatih dan tinjauan berkala terhadap rencana
tersebut.

5. Spesifikasi untuk pengembangan rencana
pengelolaan kondisi kritis.

Elemen penting yang kadang-kadang di­
abaikan adalah menguji business continuity plan,
yaitu dengan melakukan simulasi-simulasi ren-
cana bisnis yang sudah ada. Perusahaan yang
memiliki business continuity plan akan berada
pada posisi yang lebih baik dalam meminimalkan
dampak krisis.

166

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Upaya Penanggulangan
Krisis

Esensi manajemen krisis adalah upaya untuk menekan faktor ketidak-
pastian dan faktor resiko hingga tingkat yang paling rendah. Manaje-
men krisis diawali dengan mengumpulkan informasi sebanyak mung­
kin mengenai faktor-faktar yang berpotensi mengakibatkan perusahaan
terkena krisis. Jika hal tersebut diketahui maka pengambilan keputusan
mengenai langkah-langkah yang harus diambil dapat disiapkan sebe-
lum krisis terjadi.

Manajemen krisis membedakan situasi krisis
menjadi pra-krisis dan krisis. Situasi Pra-krisis ada-
lah situasi yang masih tenang dan stabil. Situasi
krisis dirinci dalam tahap-tahap prodomal, akut,
kronik, dan resolusi. Pada tahap prodomal, hadir
tanda-tanda. Pada tahap akut terjadi kerusakan
(damage), pada tahap kronik, krisis akan berlan-
jut lebih parah, dan pada resolusi, krisis dinya­
takan berkahir karena berhasil diatasi.

Manajemen dapat menanggulangi krisis
dengan melakukan langkah-langkah berikut ini:

1. Peramalan Krisis (Forecasting)
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, ma-
najemen krisis bertujuan untuk menekan
faktor-faktor resiko dan faktor ketidakpasti-
an seminimal mungkin. Setiap perusahaan
menghadapi masa depan yang selalu beru­ bah
dan arah perubahannya tidak bisa diduga
(uncertainty condition). Untuk itu, peramalan
terhadap krisis (forecasting) perlu dilakukan
pada situasi pra-krisis. Hal ini dapat dilakukan
dengan mengidentifikasi dan meng­analisa

167

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

peluang (opportunity) dan ancaman (thre-
at) yang terjadi di dunia bisnis. Untuk me-
mudahkannya, manajemen dapat melakukan
peramalan (forecasting) dengan memetakan
krisis pada peta barometer krisis.

2. Pencegahan Krisis (Prevention)
Langkah-langkah pencegahan sebaiknya di-
terapkan pada situasi pra-krisis untuk men-
cegah kemungkinan terjadinya krisis. Namun,
jika krisis tidak dapat dicegah, manajemen
harus mengupayakan agar krisis tidak meng-
hancurkan jika kelak krisis betul-betul terjadi.
Untuk itu, begitu terlihat tanda-tanda krisis,
segera arahkan ke tahap penyelesaian.

3. Intervensi Krisis (Intervention)
Langkah intervensi dalam situasi krisis ber-
tujuan untuk mengakhiri krisis. Pengenda-
lian terhadap kerusakan (damage control)
dilakukan pada tahap akut. Langkah-langkah
pe­ngendalian terhadap kerusakan diawali
de­ngan identifikasi, isolasi/pengucilan, mem-
batasi (limitation), menekan (reduction), dan
diakhiri dangan pemulihan (recovery).

Krisis tidak selalu bersifat negatif tetapi juga
dapat berkembang ke arah yang positif. Oleh
karena itu yang harus dikelola adalah faktor risiko
dan faktor ketidakpastiannya agar kelangsungan
perusahaan dapat diperkirakan.

168

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Anggaran Krisis

Untuk dapat menanggulangi krisis, perusahaan membutuhkan sejum-
lah dana yang akan digunakan untuk membiayai program pemulih­
an krisis (crisis budgeting). Salah satu keputusan yang harus diam-
bil adalah menentukan besarnya anggaran yang harus disiapkan untuk
menyelesaikan krisis. Setidaknya terdapat empat metode penentuan
angg­ aran krisis, yaitu sebagai berikut:

1. Affordable Method
Metode ini menetapkan besarnya anggar­
an krisis berdasarkan kemampuan finansial
atau dana yang tersedia di perusahaan. Seka-
lipun metode ini sangat mudah diterapkan,
namun mengandung resiko apabila dana
yang tersedia tidak cukup untuk mendanai
program penanggulangan krisis yang harus
dilakukan. Selain itu, anggaran krisis per tahun
menjadi tidak pasti, sehingga sulit melakukan
perencanaan jangka panjang.

2. Percentage of Sales Method
Metode ini menetapkan anggaran krisis
berdasarkan persentase tertentu dari pen-
jualan (baik penjualan saat ini maupun pre-
diksi penjualan) atau berdasarkan persentase
dari harga jual. Metode ini memiliki sejumlah
keunggulan, di antaranya: (1) besarnya dana
bervariasi menurut kemampuan finansial
perusahaan (2) metode ini mendorong pi-
hak manajemen untuk mengkaji hubungan
antara biaya krisis dan efektifitasnya dalam
mengembalikan reputasi perusahaan.

Akan tetapi, metode ini juga memiliki ber­
bagai kelemahan, di antaranya:

169

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

■■ Lebih memandang penjualan sebagai fak-
tor penentu anggaran krisis

■■ Penentuan anggaran lebih didasarkan
pada ketersedian dana ketimbang tang-
gungjawab sosial

■■ Ketergantungan pada fluktuasi penjualan
dari tahun ke tahun menyulitkan proses
perencanaan jangka panjang; dan

■■ Tidak ada landasan logis untuk memilih
persentase tertentu, kecuali atas dasar pe­
ngalaman masa lalu atau tindakan pesaing.
Kritik lainnya menyangkut kemungkina­n
misleading berkenaan dengan situasi krisis
atau penurunan penjualan.

Dalam banyak kasus, bila terjadi krisis, pen-
jualan menurun. Namun, bila mengikuti metode
ini, pilihannya justru adalah mengurangi anggar­
an krisis yang konsekuensinya bisa jadi malah
makin memperburuk situasi.

3. Competitive-Parity Method
Metode ini menetapkan anggaran krisis
dengan mengacu pada jumlah dana yang
dikeluarkan para pesaing ketika menghadapi
krisis yang sama dengan perusahaan. Dengan
kata lain, besarnya budget krisis paling tidak,
sama atau proporsional dengan jumlah bud-
get krisis para pesaing.

Asumsi utama dalam metode ini adalah: (1)
ang­garan krisis berhubungan langsung de­
ngan publik; (2) pengeluaran pesaing merupa-
kan kebijakan kolektif dalam sebuah industri.

Sayangnya, sejumlah fakta menunjukkan bah-
wa asumsi-asumsi tersebut patut dipertanya-
kan. Selain itu, reputasi, sumber daya, peluang
dan tujuan perusahaan sangat bervariasi, se­

170

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

hingga anggaran krisis yang dibutuhkan se-
tiap perusahaan cenderung berbeda-beda.
Lagi­pula, pesaing belum tentu lebih mema-
hami besarnya pengeluaran yang harus di
keluar­kan untuk crisis recovery program, se-
hingga pesaing bukanlah patokan pemband-
ing yang akurat.

4. Objective and Task Method

Metode ini menentukan anggaran krisis
melalui beberapa langkah sistematis yang terdiri
atas tujuan spesifik, menetapkan program-pro-
gram spesifik yang harus dilakukan dalam rang-
ka memulihkan situasi krisis dan memperkirakan
biaya pengimplementasian tugas-tugas tersebut.
Jumlah keseluruhan biaya-biaya tersebut akan
menjadi anggaran krisis yang diajukan.

Keunggulan utama metode ini terletak pro­
sesnya yang menuntut pihak manajemen untuk
merumuskan aktivitas-aktivitas pemulihan krisis
secara seksama dan terencana. Kelemahannya,
dapat saja setelah diketahui jumlah dana yang
dibutuhkan berdasarkan aktivitas yang akan
dilaksanakan, namun ternyata perusahaan tidak
mempunyai dana sebesar jumlah yang diperlu-
kan.

Untuk memahami bagaimana crisis budget-
ing, ada baiknya kita melihat berapa biaya yang
harus dikeluarkan oleh perusahaan terkait de­
ngan product recall.

Product recall dilakukan ketika perusahaan
sadar bahwa produk yang dijualnya cacat dan ber-
potensi membahayakan keselamatan konsumen-
nya. Gambar di atas menjelaskan jumlah uang
yang harus dikeluarkan yang secara langsung
berdampak pada kerugian perusahaan.

171

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

Gambar 7.2
Budget Krisis untuk
Menangani Product Recall

www.tirto.id

Cadbury Schweppes menarik lebih dari satu
juta coklat yang terkontaminasi Salmonella. Biaya
yang mereka keluarkan untuk menarik kembali
produknya tersebut mencapai 20 juta poundstrel-
ing.

Jauh sebelumnya, pada 1982 Johnson & John-
son (J&J) juga harus menarik produknya, Tylenol,
dari pasar. Ini termasuk yang terbesar sepanjang
sejarah. Penarikan obat ini akibat ditemukannya

172

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Tylenol yang tercampur dengan potasium siani-
da sehingga menewaskan tujuh orang di Chicago
pada tahun 1982. Perusahaan ini kemudian ha-
rus menarik sekitar 31 juta Tylenol, dan mengha-
biskan dana tak kurang dari $100 juta.

Kisah lain datang dari produsen ban yakni
Firestone. Pada tahun 2000 Firestone menarik
sekitar 6,5 juta ban setelah banyaknya insiden aki-
bat pecahnya ban yang terjadi seperti pada Ford
[F] Explores dan Mercury Mountaineers.

Bloomberg mencatat jika produk ban yang
gagal itu mengakibatkan tewasnya 200 orang
dan 3000 lainnya mengalami luka berat. Fire-
stone harus merogoh kocek sekitar $440 juta
dalam menarik produknya tersebut. Ford juga
turut menarik produknya dan harus mengeluar-

kan biaya sekitar $3 miliar. 

Penyelesaian Krisis

Salah satu karakter krisis adalah adanya kejutan. Tekanan yang kuat
saat penyelesaian krisis adalah bagian dari manajemen krisis. Untuk
menyel­esaikan krisis, manajemen harus memiliki crisis management
plans yang didesain secara teliti untuk menghadapi berbagai level krisis
yang mungkin terjadi. Oleh karena itu, jika terjadi kondisi kritis, perusaha-
an dapat mendefinisikan dan merespon dengan baik.

Kasus klasik mengenai manajemen krisis
adalah bagaimana kesuksesan Johnson & John-
son menangani krisis Tylenol pada awal 80-an.
James Bruke CEO Johnson & Johnson memim­
pin timnya dan memberikan arahan berdasarkan
prinsip-prinsip yang ada. Perusahaan bertang-
gungjawab kepada konsumen dan stakeholders,

173

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

yaitu karyawan dan pemegang saham dengan
menarik produk yang bermasalah dari pasaran.

Melalui persiapan yang matang, pemimpin
dapat memerintahkan bagaimana dan apa yang
sebaiknya dilakukan saat krisis terjadi. Mengan-
tisipasi krisis dapat dilakukan dengan meng-
gunakan perencanaan strategis dan manajemen
resiko. Setiap krisis harus dihadapi secara serius
oleh pimpinan dan disampaikan kepada publik
secara jujur. Pemimpin harus dapat belajar dari
setiap krisis yang terjadi.

Gambar berikut menunjukkan bagaimana
mengidentifikasi siklus krisis, dimulai den­ gan
persiapan menghadapi krisis (preparedness
for crisis), penyelesaian krisis (crisis resolution),
mengambil pelajaran dari krisis (consolidation
of learning), mengomunikasikan kepada publik
(communication for change), dan berkomitmen
untuk melakukan perbaikan di masa datang (ini-
tiation of change).

Gambar 7.3 Crisis as a Trigger for Change
Sumber: www.alagse.com/leadership/11.php

174

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Keterbukaan informasi yang merupakan hasil
dari pemberitaan media, seringkali memengaruhi
jalannya bisnis perusahaan dan dapat member-
ikan dampak negatif dalam hal keuangan, poli-
tik, dan hukum. Besarnya nilai kerugian harus
diantisipasi, terutama saat krisis tidak ditangani
den­ gan baik dalam konteks persepsi media dan
opini publik. Manajemen krisis bertujuan mem-
berikan respon yang tepat di saat yang tepat.

Beberapa pedoman umum berikut dapat
membantu manajemen pada saat krisis:

1. Mempersiapkan contingency plan (anggota
tim krisis manajemen dapat dibentuk dalam
waktu singkat, selalu adakan pelatihan untuk
menghadapi berbagai macam krisis).

2. Segera umumkan official spokesperson (ang-
gota tim krisis) yang berhak bicara dan mem-
berikan keterangan mengenai krisis ke publik
dan media.

3. Bergerak cepat (jam pertama ketika krisis
terjadi sangat crusial, karena media sering
memberikan informasi berdasarkan kejadian
awal krisis).

4. Gunakan konsultan manajemen krisis (saran
dari konsultan PR sangat penting).

5. Memberikan informasi yang akurat dan benar
(ingat, mencoba untuk memanipulasi infor-
masi akan berbalik menjadi bahaya jika kebe-
naran ditemukan).

6. Ketika memutuskan bertindak, jangan hanya
mempertimbangkan kerugian jangka pendek,
tetapi pikirkan juga efek jangka panjangnya.

Eksekutif di semua tingkat organisasi
bekerja untuk mengelola krisis dan sering melaku-
kannya dalam hitungan hari. Keterampilan mere-

175

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

ka benar-benar diuji ketika harus mengelola krisis
yang berpotensi mengganggu jalannya organisa-
si. Adanya berbagai krisis yang terjadi di seluruh
belahan dunia memperlihatkan banyak kesalah­
an yang dilakukan perusahaan sehingga perlu
diterapkan manajemen krisis.

Mengapa Gagal?

Evan Bloom mengidentifikasi 15 kesalahan yang sering terjadi saat per­
usahaan menangani krisis. Kesalahan-kesalahan tersebut adalah se-
bagai berikut:

1. Tidak melakukan audit yang ketat
Perusahaan yang tidak menerapkan audit
yang ketat berarti mengabaikan peluang un-
tuk mengidentifikasi potensi risiko. Audit perlu
dilakukan secara berkala untuk memastikan
perusahaan berjalan dengan baik.

2. Tidak memiliki perencanaan
Sebagian besar perusahaan mengabaikan
perencanaan sebelum terjadi krisis, karena ter-
lalu percaya diri dapat menyelesaikan masalah
ketika krisis terjadi. Perencanaan krisis mem-
butuhkan waktu dan sumber daya dan harus
dipersiapkan jauh sebelumnya. Saat krisis ter-
jadi segera dapat diimplementasikan.

3. Tidak ada rencana krisis
Perusahaan tidak menyadari bahwa ren-
cana krisis PR memberikan kerangka kerja
dalam mengelola krisis dan berbagai strategi
yang dibutuhkan untuk menangani bencana
dan berkomunikasi dengan semua pihak yang
terkait. Jika tidak memiliki rencana krisis PR,

176

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

perusahaan akan menghabiskan banyak wak-
tu untuk menganalisa apa yang terjadi, apa
yang harus dilakukan, bagaimana melakukan-
nya, dan siapa yang harus melakukannya. Pada
saat mereka memiliki rencana, semua sudah
terlambat. Media sudah membuat pemberi-
taan, karyawan resah dan mulai berspekulasi
atas masa depan perusahaan. Kepercayaan
publik menurun karena merasa khawatir meli-
hat ketidakmampuan perusahaan menangani
isu-isu yang terjadi.

4. Tidak ada simulasi krisis

Sangat sedikit perusahaan melakukan
si­mulasi krisis (seperti latihan kebakaran,
evakuasi karyawan, ancaman bom, dan lain-
lain) untuk menguji efektivitas komunikasi
dan kesiapan rencana menghadapi krisis. Per­
usahaan perlu mengadakan simulasi krisis
secara teratur untuk memastikan kontinuitas
rencana bisnis mereka. Simulasi ini memban-
tu mempersiapkan perusahaan untuk mena­
ngani krisis dan juga semua proses evakuasi
sehingga mereka berada pada tempat dan
waktu yang tepat.

5. Komunikasi internal tidak efektif

Banyak perusahaan lupa bahwa juru bi­
cara perusahaan garda depan haruslah staf
mereka. Ketika terjadi sesuatu pada perusa-
haan, pihak pertama yang harus diinforma-
sikan adalah karyawan. Tujuannya bukan ha­
nya agar karyawan mengetahui permasalahan
yang terjadi, tetapi juga posisi karyawan untuk
menjawab pertanyaan dari teman-teman dan
keluarga mereka. Karyawan harus memiliki
kesempatan untuk mengajukan pertanyaan
tentang apa yang terjadi di perusahaan dan
bagaimana perusahaan akan mengatasinya.

177

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

6. Komunikasi eksternal tidak efektif
Perusahaan harus dapat berkomunikasi
secara proaktif dengan media dan publik eks­
ternalnya. Perusahaan harus berkomunikasi
dengan semua pelanggan, mitra, pemegang
saham, dan supplier serta memastikan me­
reka mempunyai informasi yang benar, akurat
dan up to date tentang perusahaan.

Semua pihak harus menerima setiap infor-
masi baru yang ada dan memiliki akses untuk
menghubungi perusahaan agar memperoleh
informasi yang diperlukan.

7. Memperlakukan media seperti musuh
Bersikap agresif dan memperlakukan me-
dia sebagai musuh tidak akan membantu per­
usahaan menyelesaikan krisis. Perusahaan ha-
rus memperlakukan media sebagai salah satu
bagian penting dalam rantai komunikasi me-
reka. Menjalin hubungan baik dengan media
sebelum krisis akan membantu saat perusa-
haan berada dalam situasi krisis.

8. Mengabaikan krisis
Beberapa perusahaan mengabaikan krisis
yang terjadi sehingga mereka tidak mengam-
bil langkah-langkah yang diperlukan untuk
menyelesaikan krisis.

Perusahaan juga mengabaikan informasi
dari media, staf, mitra, dan pelanggan menge-
nai kondisi perusahaan yang sedang berada
dalam krisis. Kesalahan fatal bagi perusahaan
apabila berharap krisis akan selesai jika di­
abaikan. Kenyataannya krisis tidak pergi kare-
na diabaikan.

178

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

9. Tidak berkomunikasi dengan publik
Banyak perusahaan berasumsi bahwa jika
mereka mengeluarkan siaran pers atau wa-
wancara, justru akan mengingatkan publik
terhadap masalah yang terjadi dan membuat
persepsi publik semakin buruk terhadap peru-
sahaan.

Banyak perusahaan yang gagal untuk
menyadari bahwa mereka perlu berkomuni-
kasi selama masa krisis. Semakin serius krisis,
semakin banyak media yang akan memberi-
takan, dan semakin banyak berita aktual yang
diperlukan setiap hari.

10. Tidak efektif dalam menggunakan pesan
Beberapa perusahaan memberikan pen-
jelasan yang membingungkan kepada publik,
berbicara dengan arogan, tidak menunjukkan
empati terhadap korban krisis, dan menolak
meminta maaf atas kesalahan yang dilakukan.
Bahkan banyak perusahaan ketika krisis, ma-
sih beriklan produk seperti biasa dan melan-
jutkan bisnisnya. Cara berkomunikasi tersebut
sangat tidak tepat dilakukan dalam situasi kri-
sis.

11. Tidak memiliki tim krisis
Perusahaan harus membentuk tim krisis
yang bertanggung jawab untuk mengelola
krisis dan memungkinkan perusahaan untuk
melanjutkan bisnisnya seperti biasa. Dalam
banyak kasus, ketika krisis terjadi, perusahaan
tetap harus beroperasi.

Tidak memiliki tim krisis akan mencip-
takan persepsi bahwa manajemen perusa-
haan tersebut berjalan tanpa pemimpin dan

179

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

tidak memiliki arah strategis. Anggota inti da-
lam tim krisis sekaligus merupakan juru bicara
perusahaan yang secara teratur perlu berko-
munikasi dengan semua audiens.

12. Tidak mengoptimalkan situs web perusahaan
Dalam krisis, situs perusahaan merupa-
kan salah satu media komunikasi yang pa­
ling penting. Banyak perusahaan tidak me­
nyadari bahwa segera setelah terjadi sesuatu,
media dan anggota masyarakat akan meng­
akses situs web untuk mengetahui pen-
jelasan perusahaan. Jika perusahaan tidak
memberikan ke­terangan apapun di web-
site perusahaan adalah sama dengan men-
sia-siakan ­kesempatan.

Perusahaan harus menyadari keinginan
masyarakat untuk mengetahui pernyataan
perusahaan yang relevan dengan kejadian.
Oleh sebab itu, penting pagi perusahaan un-
tuk selalu meng-update setiap informasi se-
suai dengan perubahan yang terjadi melalui
website.

13. Meremehkan dampak krisis
Terkadang manajemen beranggapan bah-
wa krisis yang timbul tidak akan berdampak
buruk pada perusahaan. Mereka tidak me­
nyadari bahwa media dan masyarakat sesung-
guhnya mengetahui krisis yang sedang terjadi
di dalam perusahaan.

14. Hubungan yang buruk dengan staf dan pe-
langgan setelah krisis
Ketika krisis telah berakhir, perusahaan
kembali menjalankan bisnis mereka seperti
biasa. Perusahaan harus membangun kemba-

180

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

li hubungan baik dengan staf atau pelanggan
mereka. Perusahaan harus memastikan bah-
wa semua keraguan publik terhadap merek,
produk, barang, dan jasa telah pulih kembali.
Perusahaan harus terbuka untuk berkomu-
nikasi dengan semua pihak yang berkepent-
ingan dan memungkinkan mereka untuk
mengajukan semua jenis pertanyaan hingga
mereka merasa bahwa ”semuanya baik-baik
saja”.
15. Tidak mengadakan evaluasi setelah krisis
Beberapa perusahaan mencoba untuk
mengevaluasi dengan mengidentifikasi me­
ngapa krisis terjadi, termasuk bagaimana cara
menghindari dan membuat rencana untuk
memastikan krisis tidak terjadi lagi.
Evaluasi pasca krisis merupakan proses
pembelajaran yang baik karena dapat meng­
ambil hikmah dari apa yang sudah terjadi se­
hingga tidak terulang kembali

181

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

Tantangan
K­ epemimpinan

Krisis dapat menyerang perusahaan dalam berbagai bentuk, seperti
se­rangan teroris, kecelakaan kerja, product recall, atau bencana alam.
Manajemen krisis berkaitan erat dengan public relations di mana ci-
tra dan harga diri perusahaan dipertaruhkan. Tak pelak kepemimpinan
adalah faktor yang paling berpengaruh untuk mengembalikan reputasi
perusahaan.

Seperti diketahui bahwa krisis adalah turning point of life. Bisa mem­
buat kita lebih kuat atau membawa kita terperosok jauh ke dalam laut.
Secara institusional, seorang pemimpin harus segera bertindak saat
menghadapi krisis manajemen. Cara yang dapat dilakukan, antara lain
melakukan antisipasi, persiapan, dan meredakan kemungkinan krisis
yang akan terjadi. Untuk memastikan mekanisme manajemen krisis ber-
jalan secara efektif, maka dukungan dan keterlibatan pimpinan mutlak
dibutuhkan.

Perhatikan bagan leadership framework berikut:

Gambar 7.4 Leadership Framework
Sumber: http:www.alagse.com/leadership

182

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

1. Langkah pertama, yang harus diambil oleh
pimpinan adalah menyusun tujuan crisis ma-
nagement plan yang dibuat berdasarkan filo-
sofi dan nilai dari perusahaan. Kepemimpinan
yang baik harus bisa membantu top manage-
ment dalam menyusun kebijakan manajemen
krisis, dengan mendefinisikan dan mengiden-
tifikasi level-level krisis yang terjadi dalam per­
usahaan. Hal ini menunjukan komitmen pim-
pinan terhadap penyelesaian krisis.

2. Langkah kedua, dalam proses manajemen kri-
sis adalah mengidentifikasi segala kemungkin­
an yang menyebabkan terjadinya krisis di da-
lam perusahaan. Peran pemimpin pada tahap
ini adalah memperkuat tim manajemen krisis
untuk mempelajari dan menganalisis berba-
gai variabel yang memengaruhi, seperti ting-
kat pertumbuhan industri, perubahan dunia
bisnis, tekanan pasar, dan lain-lainnya.

3. Langkah selanjutnya sekaligus langkah terak-
hir adalah memastikan strategi komunikasi
berjalan secara efektif. Dengan begitu, diha-
rapkan terciptanya komunikasi yang konsisten,
baik di dalam perusahaan (internal) maupun
dengan stakeholders atau mitra (eksternal).

Membangun hubungan yang baik dengan
stakeholders merupakan salah satu peran pemim­
pin yang sangat penting. Melalui hubungan baik
diharapkan dapat membantu perusahaan dalam
menghadapi krisis yang terjadi. Pemimpin pada
level tertentu harus memastikan bahwa karyawan
sudah mendapatkan pendidikan dan pelatihan
untuk menghadapi manajemen krisis. Kesiapan
karyawan dan perusahaan dalam menghadapi
krisis harus dipantau dari waktu ke waktu melalui
simulasi-simulasi krisis.

183

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

PR Story

“Pengalihan Isu”

“You can’t change someone who doesn’t see an
issue with their actions.”

Kalimantan. Perusahaan batu bara terganggu
oleh penduduk asli. Mereka seringkali datang
minta sumbangan. Dari sumbangan Agustus­
an, kematian hingga rapat warga. Apa saja. Jika
tak diberi, reaksinya bisa beragam, dari datang
berkali-kali, berkumpul di depan pintu masuk,
mencegat karyawan, hingga memberhentikan
truk-truk yang datang ke lokasi tambang. Hal ini
merupakan situasi tak nyaman bagi perusahaan.

Masalah utamanya adalah gap. Kesenjang­
an ekonomi yang berujung kecemburuan sosial.
Penduduk asli menyaksikan migrasi orang-orang
dari pulau jawa ke wilayah mereka, sementara
mereka semakin marginal. Para pendatang ini
bekerja dan hidup lebih kaya di atas tanah ibu
mereka. Sementara, mereka hanya bisa menon-
ton.

Tak tahan menyaksikan situasi tersebut, me­
reka bergerak secara sporadis. Korporasi seperti
ini tak ingin pusing apalagi berkotor tangan un-
tuk menghadapi masyarakat lokal. Mereka pu­
nya sumber daya yang cukup untuk merekrut PR
consultant untuk kemudian memikirkan solusi­
nya. Karena isunya adalah faktor ekonomi, maka
solusi ditujukan untuk meningkatkan kesejahte­
raan warga.

184

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Solusi pertama adalah melibatkan mere-
ka ke dalam aktifitas perusahaan. Menjadikan
mereka karyawan. Strategi ini tak bisa maksimal
karena kompetensi mereka tak cukup. Hanya bisa
terserap di level bawah seperti sekuriti dan le­
vel lain yang senada. Ketidaksiapan sumberdaya
manusia lokal adalah masalah klasik perusahaan
tambang di wilayah terpencil.

Solusi ke dua, CSR. Memberikan modal usaha
dan pelatihan agar mereka dapat memulai usa­
ha. Diharapkan dapat menyejahterakan warga.
Ini juga tak berhasil dengan berbagai alasan. Dari
uangnya terpakai urusan pribadi, tertipu hingga
missmanagement. Berbagai upaya ideal untuk
menyejahterakan masyarakat gagal. Tinggal upa-
ya terakhir, tak ideal namun apa boleh buat. Inilah
strateginya, “Jika tak mampu menghilangkan
masalah, alihkan.”

Solusi ketiga adalah pengalihan. Setelah ob-
servasi dan melakukan riset dengan dig deep-
er analysis diketahui bahwa mereka suka seka-
li sepak bola. Bagi mereka sepak bola adalah
sel­ebrasi kehidupan. Satu-satunya aktifitas yang
mampu membuat mereka terlepas dari himpit­
an masalah ekonomi yang akut maka dibuatlah
kompetisi sepak bola antar kampung. Kompetisi
di setting sepanjang tahun, berlangsung hampir
setiap hari, disponsori oleh perusahaan dengan
hadiah-hadiah yang aduhai.

Penduduk menyambut antusias. Mereka ba-
hagia. Tiap sore, anak-anak menonton para lela-
ki muda dan juga para ayah mereka berlaga. Se-
mentara itu, para ibu bersuka cita membuatkan
kopi dan teh. Sebuah keceriaan tercipta. Sepakbo-
la mengalihkan perhatian mereka hingga tak lagi
mengganggu perusahaan.

185

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

Ini berhasil, meski seharusnya tidak seperti ini.
Harusnya mereka berjuang untuk menyejahtera­
kan hidup. Memanfaatkan CSR yang diberik­an
perusahaan untuk meningkatkan taraf hidup
demi anak dan istri. Bukan larut dalam hiruk-pi-
kuk sepak bola sesaat yang di setting oleh PR pro-
fesional untuk sekedar pengalihan isu.

Ini adalah kesuksesan yang menerbitkan ge-
tir di hati. Lidah kelu untuk berucap. Tak ada ke-
bahagiaan sama sekali melakukannya.

186

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

bab 8
krisis public
­relations

“So much depends on reputation. Guard it
with your life.” | Robert Greene

187

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

Agar Publik
Tak Tahu

Krisis public relations adalah suatu peristiwa yang dapat memba-
hayakan image perusahaan, reputasi maupun stabilitas keuangan.
Semakin besar krisisnya, semakin buruk dampaknya bagi perusa-
haan. Tidak semua krisis adalah krisis public relations. Suatu krisis dika-
takan krisis public relations apabila krisis tersebut diketahui oleh publik
dan mengakibatkan munculnya persepsi negatif terhadap perusahaan,
organisasi atau citra se­seorang.

Apabila sebuah perusahaan mengalami
mas­alah likuiditas dan berusaha sekuat tenaga
meng­atasinya maka ini hanyalah krisis internal
peru­ sahaan. Apabila kesulitan likuiditas perusa-
haan tersebut diketahui oleh masyarakat luas se-
hingga berdampak pada turunnya kepercayaan
publik terhadap perusahaan, maka ini yang dise-
but dengan krisis public relations.

Apabila publik tidak mengetahui, maka fokus
perusahaan adalah bagaimana mengembalikan
likuiditas perusahaan. Apabila publik mengetahui
krisis yang terjadi, maka perusahaan bukan hanya
harus membereskan masalah utama yang terjadi,
tetapi juga harus berupaya dalam mengemba-
likan kepercayaan publik terhadap perusahaan.

Hal ini menjelaskan, mengapa banyak neg­ ara,
perusahaan, tokoh politik, selebritas, dan angg­ ota
dewan, berusaha menutup-nutupi hal-hal buruk
yang terjadi. Mereka berusaha keras agar sebuah
krisis cukup menjadi masalah internal dan menja-
ga agar tidak sampai ke telinga publik.

188

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

Krisis Public
Relations

“We life in a day when name recognition and na-
tional publicity have become inestimable political
assets.”

Dalam krisis public relations, media adalah faktor penting yang dapat
mentransformasi krisis internal menjadi krisis public relations. Bebe­
rapa krisis internal yang kemudian berubah menjadi krisis public re-
lations antara lain adalah kasus yang terjadi pada Chevrolet Indonesia
dan Malaysia Airlines.

Pada tahun 2015, pasca tutupnya pabrik
Chevrolet di Pondok Ungu, Bekasi, Jawa Barat,
membuat sebagian konsumen yang ingin mem-
beli Chevrolet mengurungkan niatnya. Hal ini
disebabkan oleh rasa khawatir masyarakat akan
ketersediaan suku cadang mobil tersebut. Tidak
hanya itu, kekhawatiran itu juga mendorong
para pemilik Chevrolet untuk menjual mobilnya.

Gambar 8.1
Chevrolet Memutuskan
Hengkang dari Indonesia

www.katadata.id

189

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

Salah satu alasan penutupan Chevrolet ada-
lah karena tak kunjung mendapat keuntungan
dari hasil bisnis di Indonesia. Wakil Presiden Ek-
sekutif GM dan Presiden GM International, Ste-
fan Jacoby mengatakan penutupan pabrik ini
dilakukan dalam rangka memperkokoh kinerja
operasi secara global. Pihak General Motors akan
melakukan transisi korporat menjadi sebuah pe-
rusahaan distribusi (National Sales Company) di
Indonesia. Artinya produksi di Bekasi bukan lagi
pilihan strategis.

Namun, isu penutupan pabrik ini membuat
kepercayaan masyarakat menurun. Para kon-
sumen merasa khawatir jika kebutuhan suku
cadang mobil yang dimilikinya sudah tidak lagi
tersedia. Konsumen yang merasa was-was akan
isu tersebut berbondong-bondong menjual mo-
bilnya, sehingga harga Chevrolet dapat dikatakan
terjun bebas.

Gambar 8.2 Malaysia Airlines Mengalami Dua Peristiwa Tragis pada Tahun 2014
https: //kidf romthe6ix.com/2014/12/24/5-events-you-probably-forgot-about-in-2014/

190

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

Krisis lain dialami oleh Malaysia Airlines,
hilangn­ya pesawat yang kemudian berdampak
pada hilangnya kepercayaan publik terjadi 2014
lalu. Malaysia Airlines mengalami dua insiden da-
lam waktu yang berdekatan pada kurun waktu itu.
Insiden pertama, hilangnya pesawat dengan kode
perbangan MH370 pada 8 Maret 2014. Malaysia Air-
lines dikecam dan kehilangan kepercayaan publik
karena lambat dalam bereaksi terhadap hilangnya
pesawat MH370.

Empat bulan setelahnya, Malaysia Airlines
kembali berduka. Pesawat Malaysia Airlines MH17
yang sedang terbang 10.000 meter di atas permu-
kaan laut ditembak jatuh oleh kelompok separatis
Ukraina pada 17 Juli 2014. Akibat dari insiden ini,
Malaysia Airlines semakin dikritik karena terbang
di atas wilayah konflik dan tidak mengalihkan rute
penerbangannya.

Situasi krisis seperti ini harus segera ditangani,
karena memang tidak dapat dipungkiri bahwa
situasi krisis memiliki korelasi positif dengan brand
image perusahaan. Terkait dengan brand image
perusahaan, maka Public Relations Officer (PRO)
perusahaan adalah salah satu pihak yang paling
berwenang untuk mengelola krisis yang terjadi.
Karena public relations merupakan unit kerja yang
menjadi jembatan antara perusahaan dengan
publik atau dengan para stakeholdernya.

Idealnya, seorang PRO harus mampu meng­
ubah situasi krisis menjadi sebuah titik balik (tur-
ning point) yang positif bagi perusahaan. Tidak
hanya perusahaan, kampus dan universitas juga
tidak luput dari krisis PR. Banyak kampus memili-
ki pengalaman mengenai krisis yang telah mereka
lalui selama beberapa tahun terakhir. Salah satu
contohnya adalah tindak kekerasan yang terjadi di
IPDN yang menyebabkan kematian mahasiswa.

191

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

Angin topan dan gempa bumi telah meru-
sak kampus Universitas Gadjah Mada, Tsunami
merusak sekolah dan kampus di Aceh. Ada juga
tawuran mahasiswa terjadi di berbagai universi-
tas di tanah air, demonstrasi mahasiswa terhadap
kebijakan kampus, dan penembakan mahasiswa
yang pernah terjadi di Universitas Trisakti Jakarta.

Beberapa perguruan tinggi juga memiliki
rahasia kecil yang kurang baik, seperti marak­
nya minuman keras, sex bebas, dan narkoba yang
juga menjadi krisis nasional bagi masyarakat dan
juga media. Pelecehan seksual di dalam dunia
pendidikan, pemerintahan, DPR, dan hal-hal yang
memalukan kini berkembang luas di media.

Dari sekian banyak krisis public relations yang
terjadi, kita dapat belajar mengenai bagaimana
publik berpersepsi negatif. Beber­ apa image nega-
tif yang tercipta justru karena resp­ on yang kurang
baik di saat krisis. Saat krisis terjadi dan direspon
dengan buruk justru akan membuat media men-
jadi skeptis. Disaat media memperhatikan krisis
yang terjadi, sebaiknya per­usahaan memberi res­
pon yang baik, terencana, masuk akal, dan dapat
dipercaya.

Transparansi adalah suatu keharusan, selain
terbuka dan bertanggung jawab yang merupa-
kan cara agar berhasil. Reaksi pertama di saat
krisis merupakan hal yang paling penting. Pem-
beritaan media juga dapat menimbulkan bias.
Kadang kala opini media lebih besar dari fakta
yang terjadi. Opini media, suka tidak suka akan
membentuk opini publik.

Beberapa pelajaran yang dapat diambil un-
tuk melindungi reputasi perusahaan di saat krisis
adalah sebagai berikut.

192

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

1. Pemimpin krisis haruslah seorang yang
bertanggung jawab dan percaya diri da-
lam menangani krisis, mempunyai akses
langsung kepimpinan tertinggi, dan dapat
dihubungi 24 jam sehari, 7 hari seminggu.
Kesalahan memilih pimpinan bisa menja-
di blunder bagi perusahaan bahkan bisa
menjadi bulan-bulanan di media.

2. Pimpinan PR atau tim krisis harus mampu
membangun, memperkuat, memelihara,
dan melindungi image dan reputasi peru-
sahaan.

3. Pada saat krisis, Anda memiliki kewajiban
moral untuk sesegera mungkin mengko-
munikasikan keadaan yang sebenarnya ke-
pada publik.

Media memang penting, namun yang lebih
penting adalah terlebih dahulu memberikan in-
formasi yang dibutuhkan kepada pihak keluarga.
Tentukan segmen dan prioritas publik Anda, lalu
buatlah strategi dan taktik agar informasi tersebut
dapat diterima dengan baik oleh masing-masing
mereka.

193

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

PR and The Law: An
Uneasy Alliance

“You can play with the law but you cannot play with
the justice.”

Akhir-akhir ini, banyak tokoh politik, pejabat
publik, dan selebritas Indonesia yang ter-
sangkut masalah hukum. Publikasi dan pub-
lic relations menjadi sangat penting, khususnya
menyangkut perbaikan citra bagi tokoh publik
yang memiliki masalah dengan hukum. Upaya
perbaikan citra bagi mereka yang terkena kasus
hukum sangat berbeda dengan upaya meme­
nangkan kasus mereka di pengadilan.

Perbedaan tersebut terletak pada peran pe­
ngacara dan peran public relations. Fokus peng-
acara adalah bagaimana memenangkan kasus di
ruang pengadilan, terlepas apakah kliennya benar
atau salah. Sementara itu, fokus public relations
adalah bagaimana mengembalikan citra klien se-
hingga nama baik mereka di tengah masyarakat
dapat pulih kembali. Seorang pengacara akan
menyarankan apa yang harus dilakukan, sedang-
kan seorang PR profesional akan menyarankan
apa yang sebaiknya dilakukan.

Terdapat perbedaan yang sangat jelas di
antara dua profesi tersebut. Seorang pengaca-
ra akan membimbing kliennya dan memberi­
tahu bagaimana cara terbaik untuk tampil di
ruang pengadilan. Seorang PR profesional akan
membimbing dan memberitahu kliennya ten-

194

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

tang bagaimana sebaiknya tampil secara efektif
di pengadilan yang lebih besar, yaitu pengadilan
opini publik.

King of Pop, Michael Jackson, boleh saja ti- Gambar 8.3
dak terbukti secara hukum melakukan pelecehan King of Pop Michael
seksual terhadap anak-anak. Tetapi persepsi pub- Jackson Diterpa Isu
lik bisa jadi sebaliknya. Maret 2019 lalu, dua pria
mengaku kepada BBC bahwa mereka pernah Pelecehan
dilecehkan sebanyak ratusan kali oleh Michael
Jackson, sewaktu mereka berusia tujuh dan 10 https://variety.
tahun. Wade Robson, yang kini berusia 36 tahun, com/2019/film/news/
mengatakan kepada BBC, mendiang penyanyi michael-jackson-mu-
itu telah melecehkan dirinya secara seksual se-
jak dia berusia tujuh tahun dan mencoba mem- sic-blasts-at-sun-
perkosanya saat dia berusia 14 tahun. Pria lain dance-parties-de-
bernama James Safechuck, mengklaim Jackson spite-sexual-abuse-doc-
telah melecehkan dirinya secara seksual dari usia umentary-1203119676/
10 tahun sampai sekitar 14 tahun. 

Keluarga sang penyanyi menekankan “tidak
ada secuil pun bukti” yang membuktikan klaim
kedua pria tersebut. Selain kepada BBC, kedua
pria itu telah menceritakan kisah mereka dalam
film dokumenter berjudul Leaving Neverland.

195

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

Demikian halnya dengan keluarga mantan
Presiden Soeharto yang juga tidak pernah ter-
bukti bersalah di pengadilan, tetapi dianggap
bersalah dalam persepsi publik. Tugas lawyer ha-
nya bagaimana membela klien, membebaskan
dari tuduhan dan hukuman, namun tidak untuk
meng­ubah opini publik.

Sebaliknya, kita melihat banyak orang yang
dituduh bersalah lalu dihukum penjara oleh pe-
merintah, tapi dianggap pahlawan oleh rakyat.
Sebut saja Anwar Ibrahim, mantan Deputi Per-
dana Menteri Malaysia yang dipenjarakan karena
terlibat kasus sodomi. Rakyat Malaysia percaya
bahwa Anwar tidak bersalah.

Banyak juga tokoh publik seperti artis,
mantan menteri, mantan Ketua KPU, anggota
DPR, mantan Gubernur BI, hingga Jaksa telah di-
vonis bersalah sebelum mereka diadili di ruang si-
dang. Hal ini diakibatkan karena kekuatan komu-
nikasi tumbuh pesat di dalam masyarakat kita, di
mana PR profesional berperan untuk memenga-
ruhi opini publik dan membuat pernyataan yang
dapat mengundang simpati publik termasuk me-
mengaruhi isu-isu hukum yang beredar di masya-
rakat.

6 Respon

Berbagai cara bisa dilakukan untuk merespon
situasai krisis. Respon perusahaan atas krisis
bisa bermacam-macam, mulai dari hanya
bertahan sampai yang akomodatif. Ada beberapa
strategi yang dapat dilakukan untuk merespon
situasi krisis, di antaranya adalah sebagai berikut:

196

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

1. Menyerang balik. Menyerang pihak yang
memojokkan perusahaan dengan memberi-
kan fakta yang mendukung dan menjelaskan
kepada publik bahwa tuduhan itu tidak ber­
alasan. Tujuan serangan balik ini bermaksud
mengurangi kredibilitas pihak yang menye­
rang dan mengklarifikasi isu yang dituduhkan.

2. Menyangkal. Perusahaan bisa merespon kri-
sis dengan melakukan penyangkalan. Hal ini
cukup sederhana. Pada hakikatnya, organisasi
hanya menjelaskan kepada publik bahwa ti-
dak benar perusahaan mengalami krisis.

3. Justifikasi. Pilihan respon selanjutnnya adalah
dengan melakukan pembenaran. Perusahaan,
organisasi atau individu membela diri, bahwa
yang dilakukannya benar, walaupun hal terse-
but memancing polemik di tengah masyara-
kat. Tersangka bom Bali menggunakan jawab­
an ini untuk membenarkan aksinya.

4. Mengambil hati. Reaksi berikutnya adalah pe-
rusahaan berusaha untuk meraih simpati pu-
blik. Respon seperti ini biasanya diikuti dengan
aktivitas-aktivitas yang berorientasi melayani
kepentingan publik. Seperti memberikan pe­
ngobatan gratis, sunatan massal, memberikan
ganti rugi, dan lain-lain. Hal ini dilakukan de­
ngan maksud mengembalikan kepercayaan
publik setelah perusahaan terkena krisis.

5. Memperbaiki kesalahan. Respon yang kelima
adalah perusahaan berjanji untuk memperbai­
ki kesalahannya dengan melakukan tindakan
yang benar. Respon ini menuntut kebesaran
hati perusahaan untuk mengakui kesalahan-
nya dan meyakinkan bahwa masalah tidak
akan terjadi lagi untuk kedua kalinya.

197

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

6. Meminta maaf. Respon terakhir permintaan
maaf. Dalam hal ini perusahaan bertanggung
jawab untuk krisis yang terjadi dan memin-
ta maaf secara terbuka kepada publik. Pada
kenyataannya, meminta maaf justru memer-
lukan keberanian yang lebih besar daripada
memberi maaf. Meminta maaf juga melam-
bangkan sikap sportif dan ksatria.

Berbagai pilihan dalam merespon krisis
tersebut sudah digunakan oleh berbagai perusa-
haan di berbagai krisis. Beberapa berhasil dengan
pilihan responnya, beberapa yang lain tidak. Per-
lu diingat bahwa setiap situasi krisis itu unik dan
sama sekali tidak bisa dipecahkan oleh satu pilih­
an respon saja.

Untuk mendapat hasil yang baik, penting
bagi perusahaan untuk menggunakan ahli ko-
munikasi yang terlatih untuk menganalisa situasi
dengan segera menentukan pilihan respon yang
tepat.

Siapa yang
B­ ertanggungjawab?

“Daripada mengutuk kegelapan lebih baik mulai
men­ yalakan lilin.” | Pepatah Cina

Mempertimbangkan luasnya situasi krisis
yang mungkin terjadi dalam sebuah organi­
sasi, sebagai konsekuensinya akan muncul
suatu kebutuhan untuk merespon krisis secara

198

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

terpisah dari beberapa bagian atau beberapa
pihak di dalam organisasi. Paling tidak, ada tiga
bagian dalam perusahaan yang berperan dalam
menghadapi krisis. Bagian yang dimaksud ada-
lah:

1. Operational people adalah karyawan di
b­ agian operasional
Bertugas memastikan kejadian atau permasa­
lahan yang timbul dapat dikontrol atau diatasi
dengan baik.

2. Manajemen lini atas
Bertanggung jawab untuk mengalokasikan
berbagai sumber daya dan membuat keputus­
an-keputusan penting yang dibutuhkan un-
tuk memecahkan permasalahannya.

3. Communication people
Orang-orang di bagian komunikasi atau pub-
lic relations yang bertanggung jawab memas-
tikan semua pihak yang memerlukan informa-
si telah betul-betul terinformasikan sejak awal
hingga krisis diselesaikan.

Saat krisis muncul, manajemen di dalam pe-
rusahaan harus memastikan terjadinya proses
koordinasi yang efisien di antara ketiga bagian
tersebut. Hal ini akan menghasilkan kesatuan
respon dalam menghadapi masalah di hadapan
publik. Kuncinya adalah memastikan hubungan
yang terkoordinasi dan terintegrasi dengan baik
di antara ketiga bagian ini.

Koordinasi yang tidak baik diperlihatkan pe-
merintah saat terjadi kecelakaan pesawat Adam
Air pada 2007 lalu, di perairan Majene, Sulawesi.
Saat itu, pemerintah melalui Menteri Perhubung­

199

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

an mengumumkan bahwa lokasi jatuhnya Adam
Air sudah diketahui. Ketika di cek, ternyata di lo-
kasi tersebut tidak ditemukan bangkai pesawat
naas tersebut. Hal ini tak pelak membuat Menteri
Hatta Rajasa kehilangan muka dan menjadi bu-
lan-bulanan pers.

Ada beberapa hal yang menjadi konsekuensi
terkait dengan krisis di dalam perusahaan, terma-
suk kerugian finansial, kenaikan biaya keamanan
dan asuransi, serta melemahnya image atau citra
perusahaan di mata pelanggan.

Masalah lain mungkin akan muncul dari sisi
karyawan. Dampak psikologis saat menghadapi
krisis dapat menimbulkan trauma, baik dari sisi
karyawan maupun perusahaan, dapat meng­
akibatkan berkurangnya produktifitas, banyak
karyawan yang tidak bekerja, stress dan mening-
katnya klaim-klaim kompensasi dari karyawan.

Perusahaan seharusnya membangun dan
mengimplementasikan secara formal krisis ma-
najemen. Sebagai persiapan bila terjadi kejadian
kritis dan untuk memastikan dilakukannya in-
terfensi yang cepat dan efektif bila terjadi situasi
darurat atau kritis.

Salah satu langkah yang dapat dilakukan oleh
sebuah organisasi adalah menyediakan informasi
awal-krisis. Tujuan dari pelatihan awal-kejadian
dari krisis manajemen adalah mengidentifikasi
di mana organisasi dapat mengimplementasikan
kebijakan dan prosedur yang dapat digunakan
saat terjadi atau setelah kejadian kritis.

Melalui persiapan dan pelatihan, manajemen
dan karyawan bisa mendapatkan informasi dan
pengertian tentang bagaimana merespon trau-
ma, hal ini juga menjadi kesempatan untuk me­
latih respon sikap dan emosi terhadap kejadian
yang traumatis.

200

BAB 8 krisis Public relations Chapter 3

Harapan lain dari pelatihan ini adalah melalui
persiapan yang memadai, kerusakan fisik dari ke-
jadian yang membawa trauma dapat diminimal-
kan. Persiapan pelatihan bisa mencakup meng­
identifikasi situasi krisis yang paling mungkin
terjadi dan membangun sebuah rencana meng­
hadapi krisis. Faktor lain adalah mempertimbang-
kan bagaimana merespon reaksi pelanggan dan
bagaimana merespon media.

Lima Langkah
Mengatasi Krisis
P­ ublic Relations

Ada banyak kasus krisis public relations yang terjadi. Kasus pilot Citi­
link yang mabuk saat ingin menerbangkan pesawat membuat mas-
kapai perusahaan tersebut terpukul. Dampaknya tidak tanggung-
tangg­ ung, direktur Citilink yang saat itu menjabat, mengundurkan diri
sebagai bentuk tanggung jawab moralnya.

Belum lagi kasus korupsi yang menjerat ba­
nyak bupati dan pejabat negara semakin mem-
perkuat citra negatif pejabat publik di negara ini.
Terungkapnya kasus e-KTP yang menyeret nama
mantan ketua DPR membuat institusi wakil
rakyat tersebut kembali terpukul, hal ini menam-
bah keruh suasana kepercayaan publik yang sa­
ngat rendah terhadap institusi tersebut.

201

Chapter 3 BAB 8 krisis public relations

Dalam setiap krisis, 5 langkah berikut penting
diketahui untuk mengatasi krisis:
1. Perusahaan yang sedang mengalami krisis se-

baiknya cepat memberi respon kepada publik.
2. Perusahaan harus memberikan informasi yang

jujur karena publik akan lebih mudah mema-
afkan kesalahan apabila perusahaan itu jujur
daripada perusahaan tersebut berbohong.
3. Penting bagi perusahaan untuk selalu infor-
matif karena seperti juga masyarakat, media
akan menciptakan cerita versi mereka sendiri
apabila perusahaan tidak memberikan infor-
masi yang mereka perlukan. Rumor atau go-
sip bisa menyebabkan kehancuran yang lebih
fatal, jadi lebih baik perusahaan mengatakan
yang sebenarnya.
4. Penting untuk memperlihatkan kepada pub-
lik, Anda peduli karena publik akan memaaf-
kan jika perusahaan peduli pada korban krisis.
5. Memelihara hubungan baik. Ini penting kare-
na perusahaan bisa mempelajari banyak pen-
dapat masyarakat dengan mendengarkan.

Lima langkah tersebut perlu dilakukan un-
tuk mengelola krisis public relations. Sejatinya,
menyel­esaikan krisis harus bersifat kontekstual
daripada konseptual. Dengan demikian dapat di-
simpulkan, masing-masing situasi krisis itu unik.
Oleh karena itu perlu solusi yang berbeda-beda
pula.

202

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

BAB 9
KRISIS KOMUNIKASI

“We build too many walls but not enough
bridges.” | Isaac Newton

203

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Donald Trump:
Anak Orangutan?

Kata-kata seringkali menjadi sumber krisis. Seorang komedian ber-
nama Bill Maher dituntut senilai US$ 5 juta atau sekitar Rp 47 mil-
iar karena meledek Miliuner yang kini menjadi Presiden AS Donald
Trump dengan meyebutnya “anak orangutan”.

Kisah ini berawal dari wawancara Maher da-
lam sebuah acara televisi di AS. Pada wawancara
tersebut, Maher menyebut bahwa Trump me­
rupakan seorang pembohong dan rasis. Namun,
perselisihan bermulai dari ungkapan Maher yang
mengatakan, “Donald Trump sepertinya dilahir-
kan dari hasil perkawinan ibunya dengan orang-
utan. Karena saya melihat warna rambut Trump
dengan warna bulu orangutan sangat mirip. Saya
tidak bilang ini benar, saya berharap ini tidak be-
nar. Tapi setidaknya saya menantang Trump un-
tuk membuktikan ucapan saya tidak benar. Jika
terbukti, saya akan mendonasikan US$ 5 juta un-
tuknya.”

Ungkapan Maher ini langsung ditanggapi
oleh Trump. Dua hari setelah ucapan tersebut,
Trump memberikan akte kelahirannya kepada
Maher dan membuktikan bahwa bapaknya ada-
lah seorang manusia bernama Fred C. Trump.
Karena itu, Trump menagih US$ 5 juta kepada
Maher karena janjinya saat wawancara di sebuah
acara televisi tersebut. Trump juga mengumum-
kan dia menuntut uang tersebut kepada Maher
dan akan mendonasikan uang itu untuk aktifitas
sosial.

204

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Kasus lebih serius terjadi ketika Munarman
dan Tamrin berdebat tentang perlunya razia per­
edaran minuman keras di Indonesia dalam suatu
acara diskusi TV One. Perdebatan itu berujung
dengan aksi penyiraman yang dilakukan Munar-
man kepada Tamrin. Insiden penyiraman itu ber-
mula saat Munarman dan Tamrin Amal Tamagola
berdebat soal pembatasan jam malam tempat
hiburan di Jakarta dalam talkshow yang disiar-
kan secara langsung oleh TV One. Perdebatan
mengarah kepada sweeping ormas jelang bulan
Ramadhan. Situasi tambah memanas. Keduanya
saling tunjuk. Hingga akhirnya, Munarman me­
nyiramkan air ke wajah Tamrin.

Hal ini memancing tanggapan dari ber­bagai
pihak. Banyak yang menyesalkan perbuatan emo-
sional Munarman. Namun perdebatan di ruang
publik tentu tidak tunggal. Seorang menteri me-
nilai Tamrin sebagai cendekiawan yang kurang
bisa meletakkan diri sebagai ilmuwan de­ngan
menyela pembicaraan orang lain saat berdebat.
Di sisi lain, beberapa pihak menyalahkan TV One,
yang dianggap punya peran besar terjadinya in­
siden tersebut.

Pelajaran pentingnya adalah tidak pedu-
li betapa hebatnya seseorang, siapa saja bisa
tergelincir dalam krisis komunikasi.

205

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Krisis Komunikasi

“The inability to communicate your message skilful-
ly during a crisis can prove fatal. And it would be a
totally needless demise, a wrongful death.”
| Steven Fink, Crisis Management

Tujuan dasar komunikasi adalah menciptakan
mutual understanding dan sebuah dialog
yang baik. Komunikasi merupakan proses per-
tukaran informasi dengan simbol, tanda atau peri­
laku. Komunikasi pada dasarnya adalah hal seder-
hana. Namun, bisa menjadi sangat kompleks dan
dinamis. Sebuah pesan dipengaruhi oleh pengi-
rimnya, dan bisa saja terjadi distorsi pada media
penyampai pesan atau oleh penerima pesan yang
salah menafsirkan informasi tersebut.

Dalam situasi krisis, proses komunikasi dipe­
ngaruhi oleh rasa takut, bingung, cemas, stress,
dan tertekan. Komunikasi di saat krisis terjadi
ketika seseorang atau organisasi berkomunikasi
kepada publik, biasanya lewat media, selama kri-
sis yang tidak diharapkan terjadi. Perkembangan
tek­nologi dari internet hingga satelit komersial
dan kemampuan media untuk menyiarkan se-
cara live dan mengirimkannya ke seluruh dunia
telah memaksa organisasi mengevaluasi kemam-
puan mereka dalam berkomunikasi di saat krisis.

Krisis komunikasi merupakan bagian dari ker-
ja public relations, sebuah profesi yang dirancang
untuk melindungi, membela, dan memperta­
hankan reputasi individu, perusahaan, atau organ-
isasi. Ancaman reputasi bisa dalam bentuk inves-

206

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

tigasi dari badan pemerintah, tuduhan krimi­nal,
investigasi media, gugatan pemegang saham,
pelanggaran terhadap UU atau skenario lain yang
melibatkan hukum, etika, atau keuangan.

Para profesional dalam bidang krisis komuni-
kasi bersepakat bahwa reputasi organisasi sering
kali merupakan aset yang paling berharga. Keti-
ka reputasi diserang pihak lain maka melindungi
dan membela reputasi organisasi menjadi priori-
tas tertinggi.

Ketika krisis terjadi, media firestorm (badai
media) dapat dengan cepat menyerang organisa-
si. Maka perusahaan harus secara efektif meres­
pon tuntutan mitigasi krisis. Untuk tumbuh dan
berkembang dengan reputasi sempurna, sebuah
organisasi harus mengantisipasi setiap peru-
bahan internal maupun eksternal dan sesegera
mungk­in merespon krisis dengan percaya diri
yang tinggi. Beragam ancaman terhadap peru-
sahaan akan membuat PR perusahaan semakin
berpengalaman dalam membantu memper-
siapkan dan memandu perusahaan melewati
badai krisis. Semakin tinggi pohon, semakin ken-
cang anginnya. Badai yang dahsyat menciptakan
pelaut tangguh. Demikin bunyi pribahasa.

Untuk merespon krisis secara efektif memer-
lukan lebih dari keterampilan public relations,
tapi juga pengalaman lapangan, seperti melaku-
kan investigasi, pemahaman terhadap publik
dan situasi politik. Selama periode kedua masa
kepresi­denan, SBY selalu diserang oleh lawan
politiknya, hal ini juga menjadi elemen penting
dari komunikasi krisis.

Strategi ekstra dibutuhkan termasuk proak-
tif dengan media, mengidentifikasi dan merekrut
pihak ketiga, seperti jurnalis senior, pemimpin
masya­rakat, opinion leader yang dapat memberi­

207

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

kan masukan positif bagi perusahaan, dan res­
ponsif terhadap isu yang ada tanpa menunggu
menjadi bulan-bulanan media dan masyarakat
adalah hal yang perlu dipertimbangkan untuk
dilakukan.

Krisis komunikasi adalah bagian dari proses
yang lebih besar yang disebut sebagai manaje-
men krisis. Meskipun demikian, komunikasi krisis
mungkin menjadi alat utama menangani situasi
krisis di pemerintahan, organisasi atau pun bisnis.

Tujuan komunikasi krisis dalam konteks ini
adalah untuk membantu organisasi mencapai
kelangsungan proses bisnis, dan memberikan
pasokan informasi saat krisis atau bencana ter-
jadi. Jeda waktu dalam menanggapi krisis dapat
menimbulkan kerugian besar bagi pendapatan
perusahaan, reputasi serta secara substansial ber-
dampak pada biaya.

Krisis strategi komunikasi yang efektif bia­
sanya akan mempertimbangkan sebagian besar,
jika tidak semua dari tujuan berikut:

1. Memelihara hubungan (maintain c­ onnectivity)

2. Mudah diakses oleh media berita (be readily
accessible to the news media)

3. Menunjukkan empati terhadap orang yang
terlibat (show empathy for the people involved)

4. Membuka akses distribusi informasi (allow
distributed access)

5. Perampingan proses komunikasi (streamline
communication processes)

6. Menjaga keamanan informasi (maintain infor-
mation security)

208

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

7. Aktif dalam berkomunikasi dan memberikan
informasi (deliver high volume communica-
tions)

8. Menggunakan komunikasi multi-channel
(support multi-channel communications)

9. Hilangkan ketergantungan pada proses ber-
basis kertas (remove dependencies on paper
based processes)

Dengan definisi krisis adalah suatu situasi tak
terduga dan merugikan, maka krisis komunikasi
dapat memainkan peran penting dalam meng­
ubah yang tak terduga menjadi terantisipasi dan
merespon secara tepat.

“Tak ada pesta yang tak usai”, “badai pasti
berlalu” adalah beberapa ungkapan dalam baha-
sa kita yang menjelaskan bahwa segala sesuatu
pasti ada akhirnya. Krisis pun demikian. Bagaima-
na pun hebatnya tsunami di Jepang, akhirnya
mereda juga, pun dengan jumlah korban jiwa dan
benda yang luar biasa.

Krisis komunikasi membutuhkan tidak ha­
nya penanganan ketika kondisi organisasi sedang
berada di bawah krisis, tetapi juga langkah cepat
oleh praktisi humas dalam merespon informasi
terbaru di media.

Tantangan Komunikasi

Tabel di bawah ini adalah tantangan komunikasi saat krisis dan re-
spon yang disarankan.

209

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Tabel 9.1

Tantangan Komunikasi dan Respon yang Perlu Diberi

HHAARRI PERTAAMMAA

TTaantangaann TTaannggapaann

1. Mengontrol rumor dan reaksi akibat kri- 1. Komunikasi yang jelas dan sering.

sis yang terjadi Komunikator krisis harus terlibat da-

2. Mengantisipasi timbulnya rumor de­ lam penanganan krisis, selalu hadir
ngan memberikan informasi yang tidak dan tampil meyakinkan.

tersedia. 2. Kepemimpinan yang kuat akan me-

3. Krisis adalah lahan subur bagi berkem- nenangkan rasa takut dan mereda-
bangnya rumor. kan isu yang beredar.

Putus atau Padatnya Telepon Masuk

Tantangan Tanggapan

Bencana alam dan peristiwa krisis lainnya Gunakan radio atau telepon dan jika

dapat membuat putusnya jaringan telepon mungkin tetap online dengan internet.

atau padatnya lalu lintas telepon sehingga

sulit untuk di akses.

Gangguan Media

Tantangan Tanggapan

Helikopter, mobil jurnalis, kerumunan war- Memastikan gangguan media di sekitar

tawan dan kilatan kamera kadang justru perusahaan dapat diatasi.

menyulitkan penanganan krisis.

Kerumunan Massa

Tantangan Tanggapan

1. Dalam krisis, orang seringkali bertindak 1. Menetapkan lokasi evakuasi dan

secara naluriah untuk berlari menye- memastikan bahwa kejadian terse-

lamatkan diri, namun seringkali tidak but sesuatu yang darurat.

mengetahui ke mana harus berlari. 2. Memastikan bahwa prosedur telah

2. Hal ini akan berakibat pada: di buat untuk menjaga keamanan

■■ Sulitnya menjamin keselamatan publik.
mereka yang terlalu panik,
3. Menyediakan informasi tentang ke-
beradaan stakeholder terkait.

■■ Sulitnya mengidentifikasi dan

menghitung jumlah orang

■■ Kemungkinan terpisah dari
­kelompok, keluarga atau tim.

210

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Kesalahan Media

Tantangan Tanggapan

1. Verifikasi fakta diperlukan karena bisa 1. Membangun kepercayaan sebelum

saja terjadi kekurangan informasi. krisis terjadi dengan menyediakan

2. Berita di media sering mengorbankan informasi yang tepat dan cepat.

situasi yang sebenarnya untuk kepen­ 2. Memberitahu media bahwa kesa­

tingan gambar menarik dan suara yang lahan informasi yang dirilis berpo-

menarik. tensi merusak nama baik perusa-

haan.

HHAARI KEDDUUAA

Potensi Penurunan Kredibilitas

Tantangan Tanggapan

1. Ketika sesuatu yang buruk terjadi, ba­ Membangun kepercayaan masyarakat,

nyak pelajaran yang bisa diambil untuk mengurangi ketakutan, membangun

masa yang akan datang. kredibilitas, dengan cara-cara sebagai

2. Penurunan kredibilitas selalu terjadi ke- berikut:

tika perusahaan mengalami krisis. 1. Menyediakan informasi terkini.

2. Menerima masukan dari semua pi-
hak, meskipun hal itu dirasakan ber-
lawanan.

3. Mendengar dengan hati-hati.

4. Tetap menjalin komunikasi

5. Berbicara dengan bahasa yang jelas,
dan

6. Memberikan pengertian kepada
korban atau sukarelawan untuk me-
mahami langkah-langkah yang per-
lu diambil.

Ketersediaan Informasi

Tantangan Tanggapan

1. Kebutuhan untuk memberikan infor- 1. Mengatur pertemuan dengan

masi kepada khalayak sangat besar. seluruh stakeholder dan memberi­

2. Pertanyaan masyarakat semakin ba­ kan informasi secara tepat dan ce-
nyak dan permasalahan dapat semakin pat.

meningkat. 2. Membuat saluran informasi yang

secara cepat dapat diakses semua

pihak, termasuk media. Seperti in-

teraktif website untuk menanggapi

pertanyaan dan memberikan jawab­

an.

211

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

Kehadiran Media

Tantangan Tanggapan

Reporter berebut untuk mengambil gam- Menerapkan sistem koordinasi untuk

bar dengan mewancarai staf perusahaan. menanggapi media dan mengatur pros-

es peliputan.

HHAARRIIKKEETTIIGGAA DAN SSEELLAANNJJUUTTNNYYAA

Situasi komunikasi krisis: Perhatian penuh kepada korban berser-

1. Situasi menjadi tidak nyaman dan sa­ ta keluarganya dengan membangun

ling menyalahkan. komunikasi yang efektif

2. Korban atau keluarga korban mungkin
merasakan kepedihan dan berencana
mengambil tindakan.

Tantangan Tanggapan

Situasi krisis dapat menyebabkan terjadinya 1. Membangun hubungan komunikasi

perpecahan sehingga dapat menjadi alasan yang baik dengan semua pihak.

mencari-cari kesalahan orang lain. 2. Responsif terhadap kebutuhan kor-

ban dan keluarga korban.

Eskalasi perasaan korban, seperti cemas, 1. Memahami bahwa korban memiliki
marah dan kecewa atas penanganan krisis mental yang berbeda-beda, persep-
atau hal lain yang tidak berkenan. si dan tingkat emosi yang beru­ bah-
ubah.

2. Meyakinkan korban bahwa mereka
tidak akan menjadi korban lagi.

1. Perhatian media saat perusahaan mu- 1. Berhati-hati merencanakan hari
lai dibuka kembali. pertama. Pastikan tersedianya du-
kungan yang memadai.
2. Kecemasan meluas di sekitar perusa-
haan. 2. Merencanakan komunikasi yang
baik dan mengatur batasan dengan
3. Perhatian media tinggi pada saat hari media.
pertama kembali beroperasi

212

BAB 9 krisis KOMUNIKasi Chapter 3

Prioritas Saat
­Krisis Komunikasi

Berikut adalah langkah yang harus segera diambil saat krisis terjadi.
Jika perusahaan bertindak benar maka kerusakan bisa diminimalisir,
media akan turun ketertarikannya dan publik menjadi lebih tenang.
Oleh karena itu, penting untuk bertindak dan berkomunikasi dengan
segera setelah krisis muncul.

Hal-hal yang perlu diprioritaskan:

1. Memobilisasi tim manajemen krisis yang tepat
untuk memberian informasi kepada top ma-
nagement.

2. Segera ambil tindakan untuk membantu
orang yang terkena dampak krisis.

3. Ekspresikan rasa peduli dan simpati.

4. Ciptakan kontak secara aktif dengan stakehol-
ders kunci.

5. Berikan pengarahan kepada media secara
proaktif; jaga arus komunikasi dengan mem-
berikan informasi terbaru mengenai perusa-
haan secara teratur.

6. Ciptakan perusahaan sebagai sumber infor-
masi yang kredibel dalam situasi krisis.

Tanyakan dan pertimbangkan pertanyaan di
bawah ini:

1. Seberapa serius situasi krisis?

2. Apa dampaknya bagi perusahaan?

3. Seberapa cepat krisis ini dapat meluas?

213

Chapter 3 BAB 9 krisis komunikasi

4. Apa saja kemungkinan pemicu krisis tersebut
terjadi?

5. Apa skenario kasus terburuk dalam krisis ini?
6. Apa yang akan mempengaruhi masyarakat,

baik secara langsung maupun tidak langsung?
7. Apa yang sebenarnya dipertaruhkan?
8. Di mana dan dari siapa kita bisa memperoleh

dukungan?
9. Siapa saja yang terlibat?
10. Bisakah situasinya diperbaiki? Jika ya, sumber-

sumber apa yang akan diperlukan?
Setelah 48 - 72 jam sejak krisis muncul, pen­

ting untuk melakukan langkah-langkah berikut:
1. Memonitor reaksi stakeholders kunci, pastikan

terjadinya dialog.
2. Benahi pemikiran yang salah dan rumor yang

beredar serta laporan yang tidak akurat.
3. Lakukan evaluasi strategi; adaptasi jika diper-

lukan.
4. Menjaga soliditas anggota tim.

Selalu mengingat pertimbangan hukum di
bawah ini:
1. Pertimbangkan nasihat hukum dalam kon-

teks dampak yang potensial terhadap reputasi
perusahaan.
2. Hindari kepedulian di luar kewajiban perusa-
haan
3. Jangan pernah berspekulasi mengenai pe­
nyebab krisis.

214