PR Crisis

BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK Chapter 2

Gambar 5.2 Garuda Indonesia Berupaya Membangun Opini Publik dengan
M­ erekayasa Laporan Keuangannya

Sumber: https://www.vidio.com/watch/1850386-plt-dirut-garuda-fuad-rizal-miliki-rekam-jejak-buruk-lipu-
tan-6-siang

Biasanya dalam menyusun agenda setting
harus bekerja sama dengan media untuk meng­
angkat isu tertentu. Nantinya akan diperoleh res­
pon dari masyarakat dalam bentuk tanggapan
positif (diterima) atau negatif (ditolak). Teknik
agenda setting ini banyak dimanfaatkan oleh
politisi, eksekutif, para artis, public figure, tokoh
masyarakat, serta perusahaan dalam berkampa-
nye untuk memperoleh publisitas.

Merekayasa opini publik (reengineering of
public opinion) dapat dilakukan melalui teknik
kampanye PR. Penting untuk bekerja sama de­
ngan wartawan dan redaktur di berbagai media
massa untuk mengangkat suatu isu yang dimak-
sudkan, agar nantinya secara serentak disebar­
luaskan serentak (simultanity effect) dalam ben-
tuk berita (news), featurise, artikel, advertorial, dan
informasi lainnya.

115

Chapter 2 BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK

Namun, yang menjadi pertanyaan apakah
rekayasa melalui agenda setting dan dikemas da-
lam kampanye PR selalu akan berhasil? Jawaban-
nya belum tentu, bahkan seringkali menimbulkan
opini negatif.

Keberhasilan rekayasa opini publik didukung
oleh banyak faktor. Seperti intensitas kampa-
nye, teknik publikasi, pesan yang disampaikan,
kebutuh­an atau keinginan komunikan, hingga
kemampuan komunikator dalam menyampaikan
pesan (communication skill) atau derajat kepen­
tingan (magnitude) informasi, isu, berita, ide ga-
gasan, dan lain sebagainya.

Dalam praktek kehumasan dalam mencip-
takan opini publik ada tiga cara:

1. Tekanan (Pressure)
Untuk memperoleh opini publik melalui
tekanan (pressure) biasanya lebih banyak
menggunakan pengaruh, baik secara individu
yang mempunyai kewibawaan atau karisma
pribadi maupun berdasarkan kekuasaan ja-
batan atau kekuatan..

2. Membeli (Buying)
Sedangkan “buying” berarti “membeli suara”
atau menyogok dengan sejumlah uang (mo­
ney politic) agar memperoleh dukungan ter-
tentu. Cara ini sering dipergunakan dalam ak-
tivitas politik di Indonesia.

3. Bujukan atau persuasi (Persuasive)
Cara terakhir ini merupakan cara membujuk
atau persuasi. Teknik persuasi digunakan un-
tuk mengubah opini publik yang negatif men-
jadi positf melalui PR campaign atau The PR
transfer process.

116

BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK Chapter 2

Bila ditarik kesimpulan, untuk membentuk
opini publik dalam kegiatan public relations, yang
paling pokok adalah membentuk dan merekaya-
sa opini publik dan menggalang opini yang sudah
ada lalu mempertahankannya.

Proses terjadinya opini publik, menurut Scott
M. Cutlip dan Allen Center, selalu mengikuti em-
pat pola atau tahapan sebagai berikut:

1. Mengangkat kepermukaan suatu isu melalui
agenda setting bekerja sama dengan pihak
perusahaan,

2. Public relations bertindak sebagai power ma-
ker atau news maker sekaligus sebagai sum-
ber berita (source).

3. Melemparkan isu atau topik tersebut, kemu-
dian diperdebatkan dan diupayakan mencari-
kan jalan keluar atau pemecahannya.

4. Mengarahkan atau menggiring isu atau topik
tersebut ke arah pemecahan yang dapat dite-
rima oleh umum (public).

Semua itu bertujuan membentuk opini pub-
lik sesuai dengan keinginan komunikator. Untuk
mengetahui efektifitas pembentukan opini pub-
lik yang dilakukan maka diperlukan suatu metode
untuk mengukur sejauh mana keberhasilannya.
Berikut adalah cara-cara untuk mengukur opini
publik, antara lain:

1. Pooling, melakukan pengumpulan suara atau
pendapat masyarakat secara lisan maupun tu-
lisan.

2. Attitude scales atau melakukan riset perilaku
publik yaitu dengan mengukur sikap atau peri-
laku orang dengan mengetahui jumlah orang
yang setuju dan yang tidak setuju mengenai
sesuatu masalah.

117

Chapter 2 BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK

3. Interview, melakukan wawancara yang bersifat
umum dan terbuka.

4. Tulisan-tulisan, tulisan dalam surat kabar yang
mengemukakan suatu pandangan atas suatu
permasalahan dengan maksud memancing
reaksi publik.

Media dan Opini
Publik

Marshall Mc Luhan, seorang sosiolog asal Kanada mengatakan bah-
wa ”media is the extension of men”. Pada awalnya, ketika teknologi
masih terbatas maka seseorang harus melakukan komunikasi se-
cara langsung. Akan tetapi, seiring dengan peningkatan teknologi, media
massa menjadi sarana dalam memberikan informasi, melaksanakan ko-
munikasi dan dialog. Media telah menjadi sarana dalam upaya perluasan
ide-ide, gagasan-gagasan dan pemikiran terhadap kenyataan sosial. Me-
dia tidak hanya sanggup memengaruhi opini publik, tapi juga tindakan
publik. Di sisi lain, pengaruh media dikatakan terbatas, tergantung pada
konteks ruang dan waktu.

Media massa memiliki tiga sifat atau karak-
teristik yang berperan membentuk opini publik,
yaitu ubikuitas, kumulatif, dan konsonan.

Sifat ubikuitas (ubiquity) mengacu pada
fakta bahwa media merupakan sumber infor-
masi yang sangat luas karena ada di mana-ma-
na. Karena itu, media menjadi instrumen yang
sangat penting, diandalkan dan selalu tersedia
ketika orang membutuhkan informasi. Media
berusaha mendapatkan dukungan dari publik
terhadap pandangan atau pendapat yang di­

118

BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK Chapter 2

sampaikannya, dan selama itu pula pandangan
atau pendapat itu terdapat di mana-mana.

Sifat kumulatif (cumulativeness) media me­ Gambar 5.3 How Me-
ngacu pada proses media yang selalu meng­ulang-
ulang apa yang disampaikannya. Pengulangan dia Can Manipulate
terjadi di sepanjang program, baik pada satu me-
dia tertentu ataupun pada media lainnya. Our Viewpoint

Sifat konsonan (consonant) mengacu pada Sumber: https://the-
kesamaan kepercayaan, sikap dan nilai-nilai yang humblei.com/2013/08/31/
dianut media massa dan menjadikan pemikiran
dan pendapat itu seolah-olah berasal dari ma­ the-rabble-the-ruway-
syarakat. bidah-we-the-people-pt-1/

Ketiga karakteristik media tersebut, yakni how-the-media-can-ma-
ubikuitas, kumulatif, dan konsonan, memberikan nipulate-our-viewpoint-
pengaruh besar terhadap opini publik. Dengan
kata lain, mereka yang memiliki pandangan yang debate-28612530- 743-542/
bertentangan dengan khalayak akan lebih sulit
untuk mendapatkan tempat di media massa. Se-

119

Chapter 2 BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK

lain itu, menurut teori ini, pandangan minoritas
cenderung dijadikan kambing hitam oleh media
massa. Dalam kaitannya dengan opini publik, me-
dia mempunyai peran luar biasa karena sifat yang
terkandung di dalamnya (Mc Quail: 1996; 51).

1. Media mampu menjangkau lebih banyak orang
dan wilayah geografis yang lebih luas.

2. Format dan isi media selalu berhubungan de­
ngan publik. Posisi media sering menjadi pu-
blic sphere.

3. Media sebagai juru bahasa yang menjelaskan
dan memberi makna terhadap suatu peristiwa.

Media massa dapat membentuk pendapat
umum dengan pemberitaan yang sensasional
dan berkesinambungan. Dahsyatnya dampak pe-
liputan media pada suatu isu tak ada yang mem-
bantahnya. Bagi perusahaan, pencitraan positif
melalui media adalah hal yang sangat penting. Hal
itu bisa didapat dengan membangun komunikasi
yang baik dengan media. Seandainya perusahaan
terkena krisis, relatif lebih mudah membangun
image atau citra yang diinginkan jika perusahaan
memiliki hubungan yang baik dengan media.

Berikut adalah fungsi media dalam pemben-
tukan opini publik (Mc. Quail: 1996;52):

1. Fungsi Informasi. Media menjadi fasilitas untuk
mendiseminasikan pernyataan sumber yang
dapat menjadi opini publik.

2. Fungsi Mediasi. Media menempatkan diri se-
bagai penghubung antara realitas sosial yang
obyektif dengan pengalaman pribadi sese­
orang. Media dimanfaatkan untuk membentuk
opini publik yang berlandaskan fakta empiris di
tengah masyarakat.

120

BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK Chapter 2

3. Fungsi Amplifikasi. Media dijadikan sarana un-
tuk memperkuat pernyataan yang dilontarkan
seseorang untuk berubah menjadi pendapat
umum yang berkembang.
Walaupun tidak semasif beberapa tahun ter­

akhir, media di masa lalu juga memiliki peran
yang besar dalam membentuk opini publik. Pe­
ranan media masa tersebut tentunya tidak dapat
dilepaskan dari arti keberadaan media itu sendiri.

121

Chapter 2 BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK

Expert talks

Jojo S. Nugroho,

Managing Director Imogen PR
Ketua Umum APPRI

Q : Apa peran PR pada saat krisis?
Tugas PR sebagai garda terdepan harus
mampu melindungi reputasi perusahaan dan
me-manage isu dengan baik. PR setidaknya
harus memikirkan dan menyiapkan skenario
terburuk yang akan atau bisa timbul di masa
datang, sambil melakukan fact finding. Keti-
ka sudah menemukan faktanya, PR kemudian
perlu memilah fakta yang bisa disampaikan
oleh spokesperson kepada stakeholders.

Q : Pengalaman dalam menangani krisis?
Pengalaman paling berat adalah saat
meng-handle krisis Taxi Express, yaitu kasus
perampokan yang melibatkan merek taksi pu-
tih tersebut. Ada pressure tersendiri yang ber-
sifat sosial yang membuat kami kewalahan.
Karena krisis ini menyangkut hidup orang ba­
nyak. Yang kedua adalah kasus krisisnya Cono-
co Phillips.

Q : Strategi apa yang dilakukan?
Dampak dari krisis Taxi Express adalah sa-
ham perusahaan sempat turun. Namun, tidak
lantas membuat pergerakan PR perusahaan
dalam menangani krisis melambat. Langkah

122

BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK Chapter 2

pertama yang dilakukan adalah melakukan
stakeholders mapping. Memetakan para pihak
yang terlibat dan concern terhadap kasus ini.
Hasil stakeholder mapping tersebut adalah ke-
polisian Polda Metro Jaya menjadi stakeholder
yang penting, selain itu ada juga media.

Taxi Express bertanggungjawab atas kasus
yang terjadi. Kepolisian membentuk tim inves-
tigasi untuk melakukan investigasi dan men-
cari tahu pelaku perampokan tersebut dibantu
juga oleh konsultan. Sementara itu, PR peru-
sahaan terus memantau pemberitaan media
dan berupaya mengembalikan kepercayaan
publik yang mulai menurun. Di sisi lain, PR pe-
rusahaan juga bekerja keras untuk memper-
baiki harga saham perusahaan.

Sementara itu, untuk kasus krisis Cono-
cophillips, ceritanya agak berbeda karena lebih
ke media intelligence, seperti yang dilakukan
oleh tim Mas Firsan dan teman-teman lain dari
PR Consultant Nexus RMSC.

Kejadiannya sekitar 2015, ada demo warga yang
bermula dari pemberhentian tenaga kontrak
yang melibatkan warga lokal yang kemudian
berujung pada demonstrasi dan terjadi pem-
bakaran yang pada akhirnya menciptakan le-
dakan skandal dan tercium oleh media lokal.
Dalam menangani dan menyelesaikan ma­
salah ini, kami melakukan strategi yang sama
dengan kasus Taxi Express, yaitu melakukan
stakeholder mapping.

Q : Apa yang harus diperhatikan ketika terjadi
krisis?

Hal yang menjadi fokus utama dan harus
diperhatikan adalah stakeholders. Karena di
satu sisi mereka yang harus diamankan, di sisi

123

Chapter 2 BAB 5 ARENA PERANG MODERN: OPINI PUBLIK

lain mereka juga merupakan juru bicara peru-
sahaan. Selain itu, dalam melakukan stakehold-
er mapping untuk menangani suatu kasus,
PR perusahaan perlu memperhatikan secara
detail pihak-pihak yang menjadi fokus dalam
stakeholder mapping-nya. Seperti contohnya
adalah media sebagai bagian dari mapping,
PR perusahaan perlu memperhatikan media­
nya. Media tersebut seperti apa dan harus leb­ ih
spesifik, karena media berperan penting da-
lam menyampaikan informasi mengenai kasus
yang terjadi kepada publik.

124

bab 6 BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3
memahami krisis
CHAPTER 3

bad day pasti berlalu

“Nothing in life is to be
feared, it is only to be
u­ nderstood. P­ eople are
afraid of what they don’t
u­ nderstand. Now is the
time to u­ nderstand more,
so that we may fearless.”
| Marie Curie

125

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Sebuah Ujian

Krisis merupakan ujian bagi eksistensi diri kita, baik perusahaan mau-
pun sebagai individu. Kita tidak pernah tahu dengan pasti kapan kri-
sis datang menghampiri. Tiga pendekatan yang dapat dilakukan da-
lam ­situasi krisis adalah sebagai berikut:

1. Hindari krisis
2. Tangani krisis dengan segera

s­ ebelum krisis semakin buruk, dan
3. Temukan cara untuk mengubah

krisis menjadi sebuah kesempatan

Gambar 6.1 Krisis sebaiknya tidak hanya diang-
Batman dan Subtansi Krisis gap sebagai suatu petaka, melainkan juga
https://www.pinterest.se/ momentum untuk perbaikan. Walaup­ un
pin/709035535073371633/ di dalam krisis terdapat ancaman, teta-
pi kita harus mencari berbagai peluang
126 yang ada di balik sebuah krisis. Kita harus
memiliki persepsi mengenai krisis dari
sudut pandang positif, sehingga krisis
dapat direspon secara cepat dan diman-
faatkan dengan sebaik-baiknya.

Perhatikan kisah klasik bagaima-
na krisis dapat berubah menjadi sebuah
kes­ empatan baik. Pada tahun 1986, sese­
orang menaruh sianida dalam b­otol
T­ylenol milik Johnson & Johnson di rak
sebuah toko. Akibatnya tujuh orang
meninggal karena keracunan obat-
obatan. Perusahaan melihat krisis ada di
depan mata dan melakukan beberapa

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

langkah, pertama; mengeluarkan $300 juta un-
tuk menarik semua produk Tylenol yang ada di
pasar. Selanjutnya, perusahaan memperkenal-
kan sistem pengemasan baru yang kemudian
mengu­ bah seluruh industri.

Dari persoalan tersebut terlihat bagaima- Gambar 6.2
na perusahaan mempersiapkan diri, bertindak Johnson & Johnson
benar, menjawab pertanyaan sulit yang di­ Mengubah Krisis menja-
ajukan oleh media hingga akhirnya Johnson &
Johnson mampu mempertahankan dominasi­ di Peluang
nya di pasar. Johnson & Johnson memanfaatkan
media untuk menunjukkan kepedulian mereka https://spiceenquirer.
dan memperlihatkan tekad kuat dalam meng­ com/the-johnson-john-
atasi krisis. son-tylenol-case-the-sus-
picious-deaths-pr-crisis-
Sebuah pertanyaan kemudian muncul,
apa fungsi dari krisis? Apa gunanya jatuh? Jatuh story/
ada agar kita belajar berdiri, bangkit, dan tidak
terseret keluh kesah. Maka fokusnya bukan
pada jatuh. Namun pada bagaimana kita kem-
bali pulih; bangkit dan berdiri. Crisis is turning
point. Our greatest glory is not in never falling
but in rising every time we fall.

127

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Definisi Krisis

“Crisis as a turning point for better or worse,- as a
crucial time. Or a situation that has reached a critic­
al phase.” | Merriam & Webster

Kata krisis berasal dari bahasa Yunani, yang b­ erarti “keputusan.” Ketika
krisis terjadi, peru­ sahaan harus memutuskan apa yang harus dilaku-
kan. Bergerak ke kiri atau bergeser ke kanan, ke bawah atau ke atas,
bertarung atau melarikan diri.

Namun, apa makna sesungguhnya dari krisis
itu? Krisis ditafsirkan dengan banyak pengertian
yang berbeda. Webster mendefinisikan krisis se-
bagai berikut:

“Crisis as a sudden turn for better or worse; a
decisive moment; an unstable state of affairs in
which a decisive change is impending; situation

1

that has reached a critical phase.”

Krisis juga dapat diartikan sebagai berikut:

“Any event that jeopardizes or harms your
image, reputation, or financial stability.”

Definisi di atas menjelaskan bahwa krisis
adalah setiap peristiwa (event) yang kehadiran­
nya dapat membahayakan atau mengancam ci-
tra, reputasi ataupun stabilitas keuangan suatu
organisasi.

Lebih lanjut Robert P. Powell dalam buku­
nya Crisis-A Leadership Opportunity (2005) yang
menyatakan bahwa krisis adalah kejadian yang
tidak diharapkan, berdampak dramatis, kadang
belum pernah terjadi sebelumnya yang men-

128

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

dorong organisasi kepada suatu kekacauan (cha-
os) dan dapat menghancurkan organisasi tersebut
tanpa adanya tindakan nyata. Krisis tidak memiliki
batas (no boundaries) dan dapat terjadi kapan saja,
di mana saja terhadap setiap organisasi (profit dan
nonprofit, publik dan privat).

Sebuah krisis biasanya mengganggu jalannya
aktifitas organisasi dan kadang mengancam ke-
langsungan hidup atau keberadaan organisasi. Kri-
sis pada dasarnya adalah sebuah situasi yang tidak
terduga, umumnya kita tidak dapat menduga ka-
pan krisis akan tiba. Sebagai ancaman, ia harus di-
tangani secara cepat agar organisasi dapat berjalan
normal setelah itu.

Karakteristik krisis pada umumnya adalah
adanya ketidakstabilan tinggi yang berpotensi me-
nimbulkan dampak negatif terhadap kelangsung­
an hidup organisasi. Krisis biasanya ditimbulkan
oleh suatu keadaan darurat yang justru memper-
parah dampak krisis tersebut. Beberapa keadaan
yang dapat dikategorikan sebagai krisis bagi suatu
perusahaan misalnya: kegagalan produksi, hostile
takeover, krisis keuangan global, tuntutan penga-
dilan, bencana alam, kerusuhan, perang, pergantian
pemimpin, unjuk rasa pekerja, dan lain-lain. Krisis
biasanya memiliki tiga dampak; pertama, ancaman
terhadap legitimasi organisasi; kedua, adanya per-
lawanan terhadap misi organisasi, dan; ketiga, bu-
ruknya persepsi publik dalam menilai organisasi.

Krisis dalam bahasa Cina, diucapkan dengan
kata wei-ji yang memiliki dua arti, yaitu ”bahaya”
dan “peluang”. Two side in the same coin, bahwa
dalam setiap krisis selalau ada sisi positif. Kata krisis
terdiri dari, “wei-ji”, adalah kombinasi dari dua kata,
­“danger” and “opportunity.” Crisis management dan
crisis communication dibangun atas dasar k­ onsep
unik tersebut.

129

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Gambar 6.3
Krisis dalam Aksara China

Sumber:
https://www.pinterest.de/
pin/498421883740754165/

Krisis public relations adalah peristiwa, ru-
mor, atau informasi yang membawa pengaruh
buruk terhadap reputasi, citra, dan kredibilitas pe-
rusahaan. Banyak perusahaan berpikir bahwa kri-
sis PR hanya akan menyerang perusahaan besar.
Padahal, krisis dapat menyerang siapa saja, baik
individu, organisasi, maupun perusahaan, kapan,
dan di mana saja.

Steven Fink dalam Crisis Management Plan-
ning for The Inevitable, mendefinisikan krisis se-
bagai berikut,

”A crisis is an unstable time or state of affairs
in which a decisive change is impending-either
one with the distinct possibility of a highly desir-
able and extremely positive outcome, or one with
the distinct possibility of a highly undesirable out-
come. It is usually a 50-50 proposition, but you
can improve the odds.”

Institute of Crisis Management mendefi-
nisikan krisis sebagai berikut::

“A significant business disruption that stimu-
lates extensive news media coverage. The result-
ing public scrutiny will affect the organization’s
normal operations and also could have a politic­

130

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

al, legal, financial and governmental impact on
its business”.

Krisis menyerang ketika suatu organisasi
berhenti menemukan permasalahan yang ditim-
bulkan oleh lingkungan tempat mereka berada
(Thomas Kuhn, 1996). Kondisi ekonomi global dan
iklim politik dapat memperbesar dampak dari
suatu krisis sehingga menjadikan krisis sebagai
hal yang biasa terjadi dalam perusahaan (Gene
Klann, 2003).

Krisis juga dapat dikategorikan berdasarkan
dampaknya. Ketiga kategori tersebut adalah:

• Krisis level 1: dampak dari krisis ini meng­
akibatkan tercemarnya nama organisasi ser-
ta adanya hambatan dalam mewujudkan
misi.

• Krisis level 2: krisis ini berdampak pada ce-
dera fisik, kemungkinan korban jiwa, rusak-
nya properti, hancurnya reputasi perusahaan
atau kombinasinya.

• Krisis level 3: krisis level ini mengakibatkan
adanya korban jiwa, kerusakan properti yang
serius serta kemungkinan ­kebangkrutan.

Turning Point

Krisis juga dianggap sebagai ”turning point in history of life”, suatu titik
balik dalam kehidupan yang dampaknya memberikan pengaruh sig-
nifikan, ke arah negatif maupun positif, tergantung reaksi yang diper-
lihatkan oleh individu, kelompok masyarakat, atau suatu bangsa.

131

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Jika dipandang dari kaca mata bisnis, suatu
krisis akan menimbulkan hal-hal berikut:

1. Intensitas permasalahan akan bertambah.

2. Masalah akan menjadi sorotan publik, baik
melalui media masa, atau informasi dari mulut
ke mulut.

3. Masalah akan mengganggu kelancaran bisnis
sehari-hari.

4. Masalah mengganggu nama baik perusahaan.

5. Masalah dapat merusak sistem kerja dan
mengguncang perusahaan secara keseluruh­
an.

6. Masalah yang dihadapi selain membuat peru-
sahaan menjadi panik, tidak jarang juga mem-
buat masyarakat menjadi panik.

7. Masalah akan membuat pemerintah ikut me-
lakukan intervensi.

Krisis dapat terjadi secara alamiah, tidak ter-
prediksi, dan tidak selalu merupakan hal yang bu-
ruk. Hasil riset menunjukkan hasil bahwa ternyata
outcome dari situasi krisis memberikan skor yang
berimbang antara yang positif (seperti yang di-
harapkan) dan yang negatif (yang tidak diharap-
kan).

Dalam menghadapi krisis, optimisme untuk
menyusun langkah-langkah agar dapat keluar
dari krisis merupakan modal utama. Pemberi-
taan media massa yang menggiring ke arah sisi
negatif harus diseimbangkan. Hal penting yang
dapat dilakukan adalah memengaruhi pola pikir
masyarakat bahwa krisis tidak selalu memiliki sisi
negatif, tetapi juga sisi positif.

Berkaitan dengan tindakan nyata maka me-
kanisme lain dari krisis sering dinyatakan dengan

132

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

”zero hour”. Artinya, tidak ada waktu untuk ber-
diam diri, harus segera direspon secara cepat dan
tepat. Dalam kehidupan sehari-hari, kita dapat
menyaksikan begitu banyak individu dan peru-
sahaan yang berhasil mengubah krisis menjadi
peluang. Namun, karena ketidakmampuan me­
ngelola krisis, sebagian lainnya justru terperosok
ke dalam kehancuran.

Berikut mereka yang berhasil mengubah
krisis menjadi titik balik yang membawa ke ke-
hidupan yang lebih baik.

1. Oprah Winfrey
Tahukah anda bahwa pada usia 9 tahun, Oprah mengalami peleceh­
an seksual. Dia diperkosa oleh saudara sepupu ibunya beserta
teman-temannya dan terjadi berulang kali. Di usia 13 tahun Oprah
harus menerima kenyataan hamil dan melahirkan, namun bayinya
meninggal dua minggu setelah dilahirkan. Ayahnya mantan serdadu
yang kemudian menjadi tukang cukur, sedang ibunya seorang pem-
bantu rumah tangga. Karena keduanya berpisah maka Oprah kecil
pun diasuh oleh neneknya di lingkungan yang kumuh dan sangat
misk­ in.

Gambar 6.4 Oprah Winfrey
Sumber: https://tokoinoac.com/tips/tips-tidur-efektif-ala-oprah-winfrey/

133

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Saat ini, Oprah menjadi presenter paling po-
puler di Amerika dan menjadi selebritis wanita
terkaya versi majalah Forbes, dengan kekayaan le-
bih dari US $1 miliar. Copy acara “The Oprah Win-
frey Show” telah diputar di hampir seluruh pen-
juru bumi ini. The Oprah Winfrey Show menjadi
acara talkshow dengan rating tertinggi berskala
nasional yang pernah ada dalam sejarah pertele-
visian di Amerika. Sungguh luar biasa!

Kisah Oprah Winfrey adalah kisah seorang
anak manusia yang tidak mau meratapi nasib. Dia
berjuang keras untuk keberhasilan hidupnya dan
dia berhasil. Dia punya mental baja dan mampu
mengubah nasib, dari kehidupan nestapa men-
jadi manusia sukses yang punya karakter. Sema­
ngat perjuangannya pantas kita teladani.
2. Hee Ah Lee “The Miracle of the Four Fingered Pianist”
Keajaiban itu benar-benar terjadi. Hee Ah Lee tak hanya terampil
memainkan musik klasik. Perempuan Korea yang hanya memiliki empat
jari dan kaki sebatas lutut itu pun secara lantang menyanyikan ”Amazing
Grace”.

Gambar 6.5 Hee Ah Lee
Sumber: http://www.tentangkarir.com/2017/11/four-finger-pianist.html

134

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

Jumat malam itu, 11 April 2008, di Depar-
temen Pendidikan Nasional, Jakarta, peluncuran
buku An Inspiring True Story of Hee Ah Lee, “The
Four Fingered Pianist” karya Kurnia Effendi, suk-
ses besar. Pada keesokan harinya, He Ah Lee dan
sang ibu tampil di depan para guru dalam acara
“Nurturing the Miracle the Story of the Education
of Hee Ah Lee”. Dalam kesempatan itu, ibu He Ah
Lee menjelaskan secara panjang lebar bagaima-
na dia mendidik putrinya sehingga dapat mele-
jitkan potensinya, meski putrinya memiliki keter-
batasan fisik.

Dwiki Dharmawan, maestro musik Indone-
sia, yang hadir dalam acara peluncuran buku ten-
tang Hee Ah Lee, berkomentar “Hee Ah ­telah me-
mainkan musik piano dengan hati. Keterbatasan
fisiknya sudah diatasinya lewat kegigihan dan
kerja keras. Selayaknyalah kehidupan Hee Ah
memberikan inspirasi bagi kita yang secara fisik
normal.”

Oprah, dan He Ah Lee merupakan contoh di-
mana sebuah tragedi dan kekurangsempurnaan
tubuh bukanlah alasan untuk terpuruk lebih da-
lam dan menyesali keadaan. Mereka berhasil ke­
luar dari krisis dan membangun masa depan
yang lebih baik.

Maka suatu krisis adalah juga suatu titik balik
(turning point). Menjadi lebih baik atau lebih bu-
ruk (turning point for the better or worse) tergan-
tung bagaimana kita mensikapi. Dalam hidup ada
yang disebut adversity quotient, yaitu kemam-
puan menghadapi situasi sulit, keterpurukan, dan
kesengsaraan yang datang dalam hidup kita. Ke-
suksesan menurut Dr. Scott A. Snook, pengajar
di Harvard Business School, adalah milik mereka
yang berhasil keluar dari tiap masalah yang terja-
di dalam hidupnya.

135

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Faktor-Faktor
Penyebab Krisis

Krisis tidak bisa diprediksi datangnya. Jalan terbaik untuk menghadapi­
nya adalah membuat perencanaan untuk menghadapi krisis. If you
want peace, prepare for war.

Penjelasan sembilan jenis krisis berdasarkan
penyebabnya adalah sebagai berikut:

1. Krisis karena Bencana Alam
Tipe paling relevan dari krisis adalah yang
disebabkan bencana alam. Bencana alam,
sep­erti gempa bumi, letusan gunung ber­
api, banjir, dan kebakaran dapat terjadi di
lingkung­an sekitar kita dan manusia selalu ti-
dak berdaya menghadapinya.

Banyak negara telah merasakan dampak
dari bencana alam. Amerika pernah diserang
badai Katrina, Indonesia digulung Tsunami di
Aceh dan digoyang gempa di Yogyakarta. Aus-
tralia pun dilanda kebakaran hutan yang he-
bat. Bencana alam meluluhlantakkan seluruh
sendi-sendi kehidupan. Rumah dan gedung
perkantoran hancur, korban meninggal, jalan
rusak, listrik mati, air bersih langka, merebak-
nya penyakit, yang berujung pada ambrukn­ ya
perekonomian adalah multiplier effect dari
bencana alam. Cost recovery untuk daerah
yang terkena krisis sangat besar.

2. Krisis karena Kecelakaan Industri
Krisis karena kecelakaan industri cukup
bervariasi, mulai dari mesin yang tidak ber-

136

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

fungsi sebagaimana mestinya, kebakaran,
hingga kecelakaan kerja. Jika krisis ini terjadi
maka perusahaan harus memberikan per-
hatian secara penuh dengan memanfaatkan
sumber daya yang ada. Bahaya dari kecelakaan
industri yang dapat menyebabkan kematian
biasanya menjadi ‘magnet bagi media’.

Banyak perusahaan berada dalam kri-
sis karena masalah ini. Sebut saja semburan
lumpur Lapindo yang mengakibatkan ribuan
orang kehilangan tempat tinggal, kebocoran
gas di sebuah hypermarket yang mengakibat-
kan beberapa orang pingsan, dan yang paling
mutakhir adalah meledaknya pabrik petasan
di Tangerang.

3. Krisis karena Produk yang Kurang S­ empurna

Dalam bisnis, perusahaan menghasilkan
produk yang terdiri dari barang (goods) dan
jasa (services). Barang dan jasa juga memiliki
potensi krisis. Hal ini mungkin saja terjadi kare-
na produk yang dihasilkan cacat (defect) atau
kurang sempurna, walaupun perusahaan te­
lah melakukan riset dan teknik pengembang­
an produk sebelumnya.

Demikian juga halnya yang terjadi dalam
bisnis jasa, yang mana pelayanan optimal (ex-
cellent services) merupakan faktor penting.
Ketidakmampuan karyawan memberikan pe-
layanan yang optimal kepada konsumen akan
memberikan efek krisis kepada perusahaan
dan produknya.

4. Krisis karena Persepsi Publik

Saat krisis terjadi, perusahaan yang me­
ngalaminya mungkin saja akan menjumpai
krisis lain, karena krisis yang terjadi sebelum-
nya tidak teratasi dengan baik. Inilah yang

137

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

menyebabkan potensi kerugian menjadi ber-
lipat ganda, baik dari segi keuangan maupun
moral karyawan. Selain itu, citra perusahaan
pun akan terus memburuk.

Krisis ini merupakan konsekuensi dari se-
buah krisis darurat, merefleksikan kualitas or-
ganisasi dalam merespon krisis dan memper-
lihatkan seberapa efisien proses pengambil
keputusan dalam organisasi tersebut.

5. Krisis karena Hubungan Kerja yang Buruk
Hubungan kerja yang buruk antara peker-
ja dan perusahaan dapat menjurus pada krisis
besar. Krisis ini dapat mengarah pada kondisi
tidak terkendali yang serius dalam operasional
perusahaan. Kekuatan buruh terkadang dapat
memaksa industri untuk tutup sehingga peru-
sahaan terpaksa bertindak agresif. Hubungan
antara buruh dan perusahaan seharusnya di-
jaga agar tidak sampai pada level saling meru-
sak.

6. Krisis karena Kesalahan Strategi Bisnis
Penyebab utama dari krisis ini adalah pe-
rencanaan atau implementasi strategi bisnis
yang keliru atau tidak tepat, yang dilakukan
oleh manajemen. Krisis jenis ini biasanya ti-
dak dapat diprediksi sebelumnya. Hal ini ter-
jadi karena pergeseran pasar yang mendadak
yang tidak diantisipasi oleh manajemen, kega-
galan untuk menyesuaikan dengan kebijakan
pasar, krisis global yang secara tidak langsung
berimbas pada bisnis perusahaan. Walaupun
tidak dapat diprediksi sebelumnya, mana-
jemen harus bertanggung jawab atas krisis
tersebut.

138

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

7. Krisis karena Terkait Masalah Kriminal
Krisis yang terkait masalah kriminal be-
lakangan sering terjadi. Krisis jenis ini merupa-
kan ancaman besar untuk beberapa industri,
seperti pariwisata, perbankan, dan penerbang­
an. Contoh krisis ini adalah terorisme, pemba-
jakan, kekerasan, perjudian, pemalsuan, dan
pencurian. Krisis ini membutuhkan respon
yang tepat karena menjadi ‘magnet media’.

8. Krisis karena Pergantian Manajemen
Kadang-kadang perubahan dalam organi­
sasi dianggap sebagai suatu krisis. Beberapa
perusahaan menempatkan CEO mereka se-
bagai figur penting yang tidak tergantikan
sehingga kepergiannya betul-betul menim-
bulkan krisis. Beberapa perusahaan perlu
menyiapkan rencana pergantian pimpinan se-
hingga krisis semacam itu tidak perlu terjadi.

9. Krisis karena Persaingan Bisnis
Krisis jenis ini menjadi semakin sering ter-
jadi karena ketatnya persaingan bisnis. Be-
berapa perusahaan yang memonopoli pasar
dapat saja mengontrol pasar dan menyerang
pesaing secara frontal. Hal ini akan menye-
babkan pesaing rugi dan harus mengeluarkan
banyak uang untuk bangkit dan membangun
kembali nama dan reputasi mereka.

Kesimpulan dari semua penyebab krisis
masuk dalam empat kategori, yaitu bencana
alam, masalah teknis, kesalahan manusia (hu-
man error) dan keputusan manajemen atau
manajemen tidak dapat mengambil keputus­
an yang tepat. Kebanyakan krisis berada pada
kategori terakhir.

139

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

potensi Krisis

Situasi krisis dalam bisnis juga dapat disebabkan oleh faktor-faktor
yang berhubungan dengan beberapa hal berikut:

1. Kesehatan Publik
Kesehatan publik (public health) adalah
krisis yang terjadi karena produk perusahaan
ditenggarai membahayakan kesehatan atau
terbuat dari bahan-bahan yang dapat me-
nimbulkan gangguan kesehatan. Krisis yang
men­yangkut kesehatan masyarakat harus
cepat direspon. Apabila produk memang ber­
masalah, product recall harus dilakukan, wa-
laupun untuk hal ini memakan biaya besar.

2. Masalah Keselamatan dan Keamanan
Faktor keselamatan dan keamanan (safe-
ty and security issue) merupakan hal yang
penting bagi perusahaan dalam melayani
konsumennya. Apalagi bagi perusahaan yang
bisnisnya berkaitan dengan nyawa manusia,
kelalaian terhadap dua hal di atas akan sa­ngat
berakibat fatal. Untuk mencegah terjadinya
hal-hal yang tidak diinginkan maka perusa-
haan harus membuat standar operasional
prosedur bagi keselamatan dan keamanan
konsumennya. Di samping perusahaan harus
mengikuti standar keselamatan dan keaman-
an internasional.

3. Masalah Finansial dan Keuangan
Krisis moneter pernah membuat nega-
ra kita begitu sengsara. Krisis yang ber­awal
jatuhnya nilai tukar rupiah terhadap dolar

140

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

Amerika, berdampak sangat mengerikan. Ru-
piah terjun bebas dari Rp 2.500 ke level Rp
16.000, 16 bank dilikuidasi, rush terjadi di be-
berapa bank, kondisi politik menjadi tidak sta-
bil, pengangguran bertambah, seiring dengan
PHK masal di berbagai perusahaan di seluruh
Indonesia. Pertumbuhan ekonomi turun dras-
tis dari 7% per tahun menjadi minus 13%. Pa-
dahal setiap penurunan 1% pertumbuhan
ekonomi akan mengakibatkan 400.000 orang
kehilangan pekerjaan.

Krisis yang nyaris sama terjadi di Amerika.
Subprime mortgage adalah pemicunya. Krisis
finansial di Amerika berdampak sangat se­
rius bagi seluruh dunia. Membutuhkan biaya
recovery sebesar USD 700 juta milliar, krisis
ini memakan korban banyak perusahaan be-
sar. Sebut saja Lehman Brothers, Fanni Mae,
F­ reddi Mac, AIG Group, dan lain-lain.

Krisis keuangan menyerang seperti kan­
ker, semakin lama Anda bereaksi, semakin
parah perusahaan, dan semakin dekat Anda
pada “kematian”. Sebut saja PT. Gagan Indone-
sia, yang merupakan distributor resmi sepatu
Vans di Indonesia, bangkrut karena tidak
dapat membayar hutang pada 50 krediturnya
sebesar Rp 281,41 miliar. PT. Gagan Indonesia
dinyatakan pailit oleh Pengadilan Niaga Jakar-
ta Pusat pada Mei 2017.

Kasus yang sama menimpa salah satu
perusahaan jamu legendaris di Indonesia,
Nyonya Meneer. Di lansir dari Kompas.com,
perusahaan yang didirikan Lauw Ping Nio ini
memiliki hutang mencapai Rp 252 miliar ke-
pada 85 krediturnya serta utang pajak sebe-
sar Rp 20 miliar. Permohonan pailit terhadap

141

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Gambar 6.6
Njonja Meneer
Bangkrut setelah Ber-
diri dari Tahun 1919

https://tirto.id/
jelang-satu-abad-
njonja-­meneer-yang-
berakhir-pailit-ctX1

Nyonya Meneer diajukan oleh pemasok bahan
baku Nyonya Meneer, Bambang Santoso. Nyo-
nya Meneer memiliki utang kepada Hendrian-
to sebesar Rp 7 Miliar. Pada Agustus 2017, PN
Semarang menjatuhkan putusan pailit kepa-
da PT. Nyonya Meneer.

142

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

4. Masalah Lingkungan
Masalah lingkungan (environmental is-
sues) adalah isu-isu lingkungan yang sensi-
tif yang dilakukan oleh perusahaan tertentu
dengan mengabaikan aturan yang berlaku.
Pencemaran lingkungan oleh perusahaan bia­
sanya akan memancing reaksi keras dari ma­
syarakat sekitar dan LSM yang peduli terhadap
lingkungan. Demonstrasi dari masyarakat dan
pressure group lainnya akan datang secara
bertubi-tubi, hingga menarik minat media un-
tuk meliput.

Ketidakpedulian terhadap lingkungan dan
masyarakat sekitar, serta hanya peduli pada
laba adalah tudingan yang kerap membuat
perusahaan tidak berdaya menghadapi krisis
dengan isu lingkungan ini.

5. Praktik dan Etika Bisnis
Dalam bisnis diperlukan etika dan kejujur­
an. Saat individu, organisasi atau perusahaan
mengabaikan etika dan kejujuran, maka krisis
pasti akan terjadi. Korupsi, mark up, suap, ber-
bohong, pencemaran lingkungan, merugikan
masyarakat adalah sedikit dari sekian banyak
perilaku bisnis yang tidak etis.

Produsen mesin jet terbesar dari Inggris,
Roll-Royce, tersandung kasus suap. Lembaga
anti korupsi di Inggris, Serious Froud Office
(SFO) menemukan adanya konspirasi korup-
si untuk tindak pidana korupsi dan suap oleh
Roll-Royce. Lembaga SFO mengungkapkan 12
tuduhan konspirasi tindak korupsi dan suap di
tujuh negara, salah satunya Indonesia. Hal ini
terkait dengan kontrak untuk mesin buatan-
nya untuk armada pesawat di negara-negara

143

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

tersebut. Atas kejadian ini, Roll-Royce di tuntut
denda sebesar 671 Euro atau sekitar Rp 11 trili-
un untuk menyelesaikan penyelidikan ini.

6. Pelanggaran Pekerja
Pelanggaran pekerja (worker misconduct)
adalah permasalahan yang terjadi dalam pe-
rusahaan yang berkaitan antara perusahaan
dan karyawan.

Karyawan sebagai publik internal peru-
sahaan seharusnya diposisikan sebagai mi-
tra kerja bukan sebagai tenaga kerja semata.
Sebagai aset perusahaan yang terpenting,
perusahaan perlu menjalin hubungan baik
dan memberikan total human reward kepa-
da karyawan. Reward tidak selalu masalah fi-
nancial tetapi perhatian dan perlakuan yang
santun kepada karyawan juga merupakan hal
yang sangat penting.

Kesenjangan komunikasi dan perbedaan
kepentingan antara karyawan dengan peru-
sahaan adalah hal yang harus dikelola dengan
baik. Kebuntuan komunikasi yang kemudian
memancing terjadinya demontrasi pada haki-
katnya akan merugikan kedua pelah pihak. Se-
lain itu perselisihan antara serikat buruh dan
pemodal yang berujung pada PHK dapat me-
ngundang kerawanan sosial dan keamanan
yang lebih luas.

7. Masalah Hukum
Saat ini banyak perusahaan, politisi, atlet,
dan public figure yang terkena kasus hukum
(legal issue). Bersinggungan dengan hukum
tentu tidak diinginkan oleh semua orang. Ke-
tika perusahaan atau seseorang melanggar

144

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

hukum, pasti akan mendapat sorotan luas
dari media. Banyak orang yang bahkan bukan
public figure menjadi sangat terkenal karena
terlibat kasus hukum di Indonesia. Kasus hu-
kum merupakan salah satu magnet media
yang paling kuat, apalagi jika menimpa public
figure atau tokoh masyarakat. Kasus hukum
memang berpotensi menurunkan citra se­
seorang dengan sangat drastis. Persepsi pu­
blik akan berubah 180 derajat.

8. Kecelakaan dan Bencana
Kecelakaan dapat terjadi kapan saja. Ber­
bagai hal bisa menjadi penyebabnya, baik
karena human error atau permasalahan teknis
lainnya. Selain itu, bencana alam juga menja-
di salah satu penyebab krisis. Banjir, gempa,
tsunami merupakan tiga bencana alam yang
kerap terjadi di Indonesia. Pemilihan wilayah
operasional dan protokol manajemen risiko
dan manajemen krisis menjadi penting untuk
mengantisipasi lebih banyak korban.

9. Iklan Palsu
Iklan Palsu (false advertising) adalah krisis
yang terjadi ketika bentuk iklan yang dibuat
suatu perusahaan, individu, atau organisasi
justru menciptakan polemik di tengah ma­
syarakat. Dengan kata lain, secara tidak senga-
ja perusahaan menciptakan krisisnya sendiri.

Publik bereaksi negatif dan mengang-
gap perusahaan berbohong, menyajikan fak-
ta yang tidak akurat, mengusung kekerasan,
menyinggung perasaan publik, dan dianggap
tidak melakukan edukasi yang baik bagi kha-
layak.

145

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

10. Keluhan Pelanggan
Lihatlah surat pembaca di berbagai me-
dia cetak lokal dan nasional. Di sana Anda
akan menemukan berbagai komplain dari
konsumen yang tidak puas dengan produk
atau pelayanan yang diberikan perusahaan.
Bayangkan, surat pembaca itu akan dibaca ju-
taan orang, kemudian diceritakan lagi ke juta-
an orang lainnya. Dalam sekejap berita buruk
produk dan layanan Anda tersebar ke seluruh
dunia.

Konsumen yang puas hanya akan men­
ceritakan kepuasannya kepada 4-6 orang lain-
nya, namun konsumen yang tidak puas akan
bercerita ke 6-8 orang lainnya. Berhati-hatilah
terhadap konsumen yang tidak puas. Lagi­
pula, biaya untuk mempertahankan pelang-
gan le­bih murah daripada mendapatkan satu
pelanggan baru. Biasanya keluhan konsumen
berkisar pada kualitas produk, harga yang ti-
dak fair, iklan yang menyesatkan, dan pe-
layanan yang buruk.

11. Stok Produk Habis
Dalam rangka menjalankan aktivitasnya
perusahaan membutuhkan pasokan bahan
baku untuk memproduksi produknya, kemu-
dian diolah dan diproses, baik dengan meng-
gunakan tenaga manusia ataupun menggu-
nakan alat-alat produksi, seperti mesin atau
infrastruktur lainnya.

Setelah melewati proses produksi, barulah
produk siap dijual ke pasar. Alur input-pros-
es-output di atas harus terjaga dengan baik.
Kekurangan pasokan bahan baku, kerusakan

146

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

mesin, atau kurangnya tenaga kerja dapat
menghambat proses produksi yang kemudi-
an berdampak pada jumlah produksi. Inilah
yang menyebabkan kelangkaan. Kelangkaan
menyebabkan kepanikan baik dari sisi produ-
sen maupun konsumen.

Menilai Krisis

Langkah pertama dalam mengembangkan rencana komunikasi krisis
adalah menilai besarnya peristiwa yang Anda hadapi dan merumus-
kan strategi komunikasi yang cocok untuk setiap situasi. Tidak semua
memerlukan level komunikasi yang sama atau tingkat penggunaan
sumber daya yang sama. Sangatlah penting untuk melakukan penilaian
dengan cepat untuk membantu memprediksi tingkat informasi publik
dan respon media yang dibutuhkan.

Pada tahap perencanaan, kita perlu melihat
kemungkinan krisis yang terjadi, fasilitas penang-
gulangan krisis yang kita miliki atau yang paling
mudah adalah melihat jenis situasi krisis paling
sering terjadi atau memiliki dampak terbesar di
masa lalu. Tujuannya adalah untuk mengidentifi-
kasi situasi krisis organisasi Anda.

Krisis harus direspon dengan baik oleh peru-
sahaan. PR memiliki peran strategis yang men-
jembatani komunikasi organisasi dengan pu­
bliknya. Berdasarkan fungsi ini, maka kita dapat
menerapkan beberapa aspek berikut:

1. Melibatkan pihak manajemen secara lang­
sung di dalam krisis. Hal ini akan memper-
kecil tingkat tekanan yang dialami oleh top
management dalam mengambil keputusan

147

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

tentang penanggulangan krisis. PR dapat
membuat laporan secara berkala mengenai
perkembang­an krisis yang terjadi.

2. Perusahaan harus memiliki rencana komuni-
kasi yang sesuai dengan kondisi perusahaan
pada saat krisis. Dalam hal ini, informasi yang
akan disampaikan harus benar-benar dikemas
secara baik. Pada masa ini, kebutuhan akan
informasi menjadi tinggi. Oleh karena itu, di­
harapkan informasi dapat bergerak cepat,
akurat, dan selalu terkini.

3. Menggandeng media sebagai pusat informasi
untuk publik. Selain itu, informasi yang ingin
disampaikan harus berada pada satu pintu,
karena itu diperlukan Crisis Center atau Emer-
gency Center dengan staf-staf yang terlatih
dan memilki kemampuan lebih.

Siklus Hidup Krisis

Krisis bisa datang dari mana saja, kapan saja. Bencana alam, kesalah­
an manusia, dan kecelakaan industri dapat menyebabkan suatu kri-
sis. Ka­dang-kadang, penyebab krisis adalah manajemen itu sendiri.
Para manajer mungkin bersikukuh bahwa mereka tidak menghadapi
krisis, lalu mereka mulai berbohong dan menolak krisis. Saat krisis sudah
di depan mata, jawaban mereka, yakni ”Kami menghadapi kesulitan dan
menghentikan kegiatan operasional.” Beberapa manajer malah salah
mengartikan krisis dan mereka menyangkal adanya krisis.

Berjalannya waktu, permasalahan menjadi
terakumulasi dan menyebabkan situasi menjadi
semakin parah. Kita dapat mengkategorikan kri-
sis berdasarkan asal terjadinya atau berdasarkan

148

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

waktu peringatan munculnya krisis. Seperti akti-
vitas bisnis lainnya, krisis memiliki siklus kehidup­
an. Lamanya waktu untuk masing-masing tahap­
an tergantung dari seberapa efisien manajemen
menghadapi krisis tersebut.

Manajemen bertanggung jawab untuk men-
cari pemecahan masalah dari krisis yang timbul
dengan menggunakan berbagai cara yang mung­
kin dilakukan. Diawali dengan rasa percaya diri
yang tinggi, menggunakan semua kemampuan
dan keahlian yang dimiliki, dan diakhiri de­ngan
kemampuan untuk meminimalkan kemarah­
an atau ketakutan publik tanpa membahayakan
cash flow ataupun reputasi perusahaan. Jika se­
orang manajer berhasil mengatasi krisis tanpa di-
ketahui oleh publik, maka manajer tersebut telah
membuktikan kapasitas dan kemampuannya.

Lima tahapan dalam siklus hidup krisis yang
harus dikenali dan dipahami adalah sebagai beri-
kut (Nova: 2011).

1. Tahap sebelum Krisis (Pre-Crisis)
Pre-crisis adalah kondisi sebelum sebuah krisis
muncul. Benih krisis sudah ada sehingga jika
muncul suatu kesalahan yang kecil saja, krisis
dapat terjadi. Benih yang mulai tumbuh pada
tahap ini biasanya tidak diperhatikan karena
beberapa aspek dalam perusahaan memang
penuh risiko. Selain itu, perusahaan tidak
mempunyai perencanaan menghadapi krisis.

2. Tahap Peringatan (Warning)
Tahap ini dianggap sebagai salah satu tahap
yang paling penting dalam daur hidup krisis.
Di dalamnya, suatu masalah untuk pertama
kalinya dikenali, dapat dipecahkan dan diakhi­
ri selamanya, atau dibiarkan berkembang
menuju kepada kerusakan yang menyeluruh.

149

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Krisis dapat dengan mudah muncul pada
tahap ini karena ketakutan menghadapi ‘ba-
dai’ atau ‘masalah’ dan menganggapnya tidak
ada. Reaksi yang umum terjadi pada tahap ini
adalah kaget atau menyangkal dan pura-pura
merasa aman.

3. Tahap Akut (Acute Crisis)
Pada tahap ini krisis mulai terbentuk dan me-
dia juga publik mulai mengetahui adanya ma-
salah. Jika krisis sudah mencapai pada tahap
ini, perusahaan tidak dapat berdiam diri kare-
na sudah mulai menimbulkan kerugian. Saat
inilah berbagai dokumen dan modul untuk
menghadapi krisis harus dikeluarkan dan di-
gunakan. Saat-saat seperti ini dapat diketahui
apakah para staf telah dibekali pengetahuan
mengenai manajemen krisis atau tidak. Jika
tidak maka sudah terlambat bagi manajemen
untuk memulainya dan menyelesaikan masa­
lahnya.

4. Tahap Pembersihan (Clean-Up)
Saat masalah melewati tahap warning tanpa
diselesaikan, maka kerusakan perusahaan mu-
lai timbul. Inilah waktunya untuk memulihkan
perusahaan dari kerugian dan atau setidaknya
menyelamatkan apa saja yang tersisa, baik
sisa produk (jika dapat diaplikasikan), reputa-
si, c­ itra perusahaan, kinerja, dan lini produksi.
Saat pemulihan, perusahaan harus mengha-
dapi hal-hal yang terkait dengan hukum, me-
dia, tekanan publik, dan litigasi. Tetapi, hikmah
yang dapat diambil, yakni perusahaan dapat
melihat bagaimana suatu krisis akan timbul,
bagaimana meghadapi krisis dan memastikan
krisis tidak akan pernah terulang kembali.

150

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

5. Tahap sesudah Krisis (Post-Crisis)
Inilah tahap yang telah disebutkan sebelum­
nya, yakni perusahaan seharusnya bereaksi
saat suatu krisis muncul ke tahap warning.
Jika sejak awal tidak dihentikan, krisis akan
terjadi. Jika perusahaan memenangkan kem-
bali kepercayaan publik dan dapat beroperasi
kembali dengan normal maka secara formal
dapat dikatakan krisis telah berakhir.

Sebuah krisis, bagaimana pun mendadak­
nya, akan senantiasa menunjukkan beberapa ge-
jala sebelum akhirnya terjadi. Beberapa tahapan
yang terjadi dalam krisis saling berhubungan dan
membentuk siklus. Bagian yang paling berbaha-
ya dalam krisis, yaitu jika kita tidak tahu menge-
nai krisis atau tidak siap untuk menghadapinya.
Apakah itu krisis dari alam, kegiatan operasional,
kesalahan manusia (human error), atau masalah
manajerial.

Penyebab krisis yang berasal dari alam sulit
dikontrol karena datangnya selalu tiba-tiba. Un-
tuk penyebab lainnya, dapat dihadapi den­gan
persiapa­n yang matang. Persiapan yang telah
didesain juga perlu untuk menghadapi krisis
yang terjadi karena faktor alam. Tekanan mung-
kin saja terjadi dalam setiap tahap dalam waktu
yang singkat. Namun, dapat juga yang terjadi se-
baliknya, yaitu krisis yang berlarut-larut dan me-
makan waktu lama dan panjang.

Krisis jenis pertama dikenal sebagai krisis ber-
hulu ledak pendek (short fused crisis), sedangkan
yang berlarut disebut sebagai krisis berhulu ledak
panjang (long fused crisis). Tetapi tidak semua
krisis berkembang dalam lima tahap tersebut.
Cu­kup banyak krisis yang melompat dari tahap

151

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

warning ke tahap clean-up. Adalah tugas mana-
jemen krisis untuk mencegah terjadinya suatu
krisis. Seandainya tidak dapat dicegah, tugas ma-
najemen pula untuk secepat mungkin mengha-
lau agar tidak masuk ke tahap.

Tindakan apapun yang dilakukan adalah lebih
baik daripada tidak sama sekali. Hindari melaku-
kan penyangkalan dan berbohong di hadapan
publik dengan tujuan menyembunyikan krisis.
Jika ini yang dilakukan, sejatinya perusahaan te­
lah menggali kuburannya sendiri karena akan ke-
hilangan kepercayaan publik dan mas­ alah men-
jadi berlipat ganda.

Tindakan lain adalah memilih juru bicara yang
terlatih untuk memperoleh simpati pub­ lik. Tidak
semua data dan informasi harus dipub­ likasikan
karena dapat merugikan. Langkah terakhir ada-
lah melakukan investigasi penyebab awal kri-
sis sehingga krisis yang sama dapat dihindari di
masa mendatang.

Krisis Berdasarkan
Warning Time

Berdasarkan warning time krisis terbagi dalam dua jenis, yaitu sudden
crisis dan smoldering crisis.

1. Sudden Crisis
Krisis yang terjadi secara mendadak (sud-
den crisis) merupakan gangguan di dalam
peru­sahaan yang terjadi tanpa peringatan

152

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

berpotensi menjadi berita dan berdampak
pada stakeholder baik internal maupun exter-
nal, pendapatan perusahaan, laba bersih, har-
ga saham, dan juga reputasi perusahaan.

Klasifikasi krisis diperlukan untuk memas-
tikan konsistensi penilaian tentang situasi kri-
sis yang terjadi tiba-tiba (sudden crisis) sehing-
ga bisa dihadapi dengan respon komunikasi
yang baik.

Sudden crisis memiliki beberapa tingkat­
an-tingkatan, di antaranya adalah yang ada
pada tabel di bawah ini:

Tabel 6.1
Contoh 1: Tingkatan-tingkatan Sudden Crisis

Level Situasi Contoh

Situasi yang dapat diatasi oleh Sebuah mesin di pabrik tidak berfungsi.

1 staf yang sedang bertugas saat Teknisi segera memperbaiki tanpa bantu-

itu. an orang lain.

Situasi yang dapat diatasi oleh Mesin di pabrik tidak berfungsi, teknisi

2 staf yang bertugas dengan ban- menelepon maintenance untuk mem-

tuan staf lainnya. perbaiki mesin tersebut.

Situasi yang membutuhkan lebih Mesin bermasalah serius dan membu-

banyak sumber daya selain staf tuhkan spare part baru; teknisi maupun

3 yang bertugas. Dibutuhkan ban- staf maintenance tidak dapat mengatasi

tuan dari perusahaan lain atau kerusakannya dan perusahaan memang-

konsultan. gil konsultan mekanik.

Situasi yang tidak dapat dikontrol Mesin motor rusak dan ada spare part

dan menimbulkan masalah serius yang harus diganti. Spare part yang

pada keseluruhan bisnis. Bebera- dimaksud tidak ada di kota tersebut

4 pa pekerjaan mungkin tertunda sehingga dibutuhkan proses pembelian.

karena hal tersebut. Produksi terlambat dan pelanggan mulai

merasa tidak nyaman dengan situasi

tersebut.

153

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Selain itu, tingkatan-tingkatan sudden crisis
lainnya adalah yang ada pada contoh 2 berikut:

Tabel 6.2

Contoh 2: Tingkatan-tingkatan Sudden Crisis

Level Situasi Contoh
Seorang karyawan yang tidak puas de­
1 Masalah bisnis yang dapat di- ngan perusahaan mengancam mem-
bongkar skandal perusahaan jika ia tidak
tangani oleh manajemen yang diberi kenaikan gaji.
Karyawan yang tidak puas mengumpul-
bertanggung jawab. kan dokumen dan melaporkan perusa-
haan ke polisi. Polisi memulai penyeli-
2 Masalah internal yang dapat dikan, sementara perusahaan tidak
ditangani oleh mereka yang menghendaki masalah ini sampai ke
bertanggung jawab, dengan media dan diketahui publik.
dukung­an dari departemen lain
atau karyawan lain.

3 Masalah internal yang berpo- Pengacara karyawan yang tidak puas

tensi untuk menjadi konsumsi mempunyai dokumen yang memiliki

publik melalui pemberitaan daya rusak tinggi karena menunjukkan

media dan dapat membangitkan aktivitas perusahaan yang tak pantas,

reaksi-reaksi negatif dari pejabat tidak sah atau melawan hukum. Jika

publik, pengacara, pesaing, LSM, perusahaan mengikuti permintaan atau

investor, serikat buruh, dan lain- tuntutan karyawan tersebut maka doku-

lain. Diperlukan sumber daya dari men itu tidak akan diungkapkan kepada

luar perusahaan untuk mena­ media.

ngani krisis yang terjadi. Seperti

penasihat hukum, atau konsultan

yang mengkhususkan diri dalam

memecahkan masalah seperti ini.

4 Situasi tidak dapat dikenda- Perselisihan antara karyawan dengan

likan, aktivitas bisnis terganggu, perusahaan semakin meruncing dan

karyawan dipulangkan sampai tidak bisa diselesaikan. Media mulai

masalah bisa diatasi. Situasi ini melakukan investigasi untuk mencari ke-

merupakan situasi yang sangat benaran. Pemberitaan media membuat

serius. Reputasi perusahaan pihak yang berwajib turun tangan untuk

turun dimata publik berdampak melakukan penyelidikan tentang indikasi

pada kinerja keuangan perusa- pelanggaran hukum oleh perusahaan.

haan.

154

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

Kriteria dari kategori-kategori ini bersifat luas
karena suatu krisis tingkat 1 atau 2 yang terjadi
dengan cepat dapat meluas ke tingkat krisis yang
lebih tinggi lagi. Tim yang menghadapi krisis ha-
rus siaga terhadap setiap krisis yang terjadi secara
tiba-tiba yaitu tingkat 3 atau 4, atau krisis yang
mempunyai potensi untuk menjangkau tingkat
tersebut.

2. Smoldering Crisis

Smoldering crisis digambarkan sebagai
masalah bisnis serius yang tidak biasa terjadi di
dalam perusahaan. Jika diketahui publik, krisis
ini dapat menimbulkan pemberitaan negatif
di media. Selain itu, krisis akan membawa kon-
sekuensi kerugian, pembayaran denda, pinalti,
akibat hukum, dan lain sebagainya.

Smoldering crisis dapat terjadi karena satu
atau sebab lain berikut:

■■ Masalah internal yang tidak teridentifikasi
sejak awal.

■■ Investigasi dari badan pemerintah (KPK,
kepolisian, kejaksaan, dan lain-lain) dan
indikasi tindakan hukum yang merugikan
perusahaan.

■■ Masalah dengan pelanggan karena buruk-
nya manajemen perencanaan.

Smoldering crisis terbagi dalam empat
tingkatan, tergantung dari seberapa serius
masalahnya. Klasifikasi merekomendasikan
cara-cara untuk meminimalkan bahaya terbu-
kanya informasi sampai ke telinga publik.

Contoh-contoh dari smoldering crisis ada-
lah sebagai berikut:

1. Investigasi dari media massa.

155

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

2. Tindakan atau aktivitas perusahaan yang
melanggar hukum.

3. Perlakuan perusahaan yang tidak pantas
terhadap konsumen.

4. Penyelidikan oleh suatu badan/lembaga
pemerintah atau alat negara.

5. Tindakan karyawan yang tidak puas seperti
ancaman-ancaman atau pernyataan-per-
nyataan yang menyudutkan perusahaan.

6. Indikasi-indikasi tindakan legal/judicial/re-
gulatory yang berlawanan dengan bisnis
perusahaan.

7. Penemuan permasalahan internal yang se-
rius yang harus disampaikan kepada kar­
yawan, investor, pelanggan, supplier, dan/
atau pejabat pemerintahan.

8. Tindakan-tindakan pemerintah yang ber-
tentangan dengan kepentingan publik.

9. Tuduhan-tuduhan yang tidak beralasan.
10. Informasi rahasia yang terungkap ke pu-

blik.
11. Penyalahgunaan dari produk-produk

kimia.
12. Kematian karyawan atau luka serius.
13. Keterlibatan karyawan pada suatu skandal.
14. Perdebatan pemerintah mengenai per­

aturan setempat.
15. Ancaman pemerasan.
16. Tuduhan-tuduhan palsu.

156

BAB 6 Memahami Krisis Chapter 3

17. Pemasangan peralatan yang salah.
18. Surat dakwaan jaksa.
19. Demonstrasi-demonstrasi.
20. Tindakan-tindakan tidak sah (melawan hu-

kum) yang dilakukan oleh karyawan.
21. Surat tuduhan dari karyawan.
22. Protes masyarakat sekitar terhadap bisnis

perusahaan.
23. Perusakkan komputer dan database peru-

sahaan.
24. Desas desus yang beredar di masyarakat.
25. Sabotase penggunaan peralatan, produk

atau layanan.
26. Mata-mata industri.
27. Putusan pengadilan.
28. Permasalahan tenaga kerja.
29. Penuntutan hukum yang dipublikasikan.
30. Permasalahan keamanan.
31. Cuaca buruk berdampak pada bisnis.
32. Pernyataan tanpa bukti tentang pelecehan

seksual.
33. Serangan kelompok masyarakat tertentu.
34. Ancaman atau tindakan terorisme.

Pengalaman menunjukkan, bahwa krisis
yang terjadi secara tiba-tiba juga menghasilkan
“aftershocks”. Banyak dari “aftershocks” terjadi
dalam daftar di atas.

157

Chapter 3 BAB 6 memahami krisis

Tabel 6.3
Tingkatan-tingkatan Smoldering Crisis

Level Situasi Contoh
1
2 Masalah internal yang dapat Sekelompok karyawan di suatu per­

3 diselesaikan oleh pihak yang usahaan merasa diperlakukan tidak adil.
4
bertanggungjawab Mereka membicarakan hal ini dengan

atasan mereka untuk mencari solusi.

Masalah internal yang berhasil Karyawan memutuskan untuk memboi-

dipecahkan oleh pihak yang kot pekerjaan sementara sampai ma­

ditunjuk manajemen dengan salahnya terpecahkan. Atasan mereka

bantuan pihak lain dari internal dan manajemen puncak segera membi­

perusahaan sebagai mediator. carakan masalah ini untuk mendapatkan

solusi.

Masalah bisnis internal yang Buruh memutuskan untuk berde-

berpotensi diketahui oleh publik monstrasi sampai tuntutan mereka

melalui media atau pihak lainnya dipenuhi. Mereka mengirimkan tuntut­

annya kepada organisasi buruh untuk

mengupayakan jalan keluar atas masalah

mereka.

Situasi yang sangat serius yang Karyawan memiliki tuntutan dan mereka

akhirnya diketahui publik. Hal melakukan demonstrasi. Keributan terjadi

ini akan menimbulkan akibat dan situasi ini diketahui oleh manajemen

langsung dan serius terhadap dan tersebar luas di media.

bisnis.

158

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

bab 7
manajemen krisis

“The secret of crisis m­ anagement is not
good vs bad. It’s preventing the bad from
getting worse.” | Andy Gilman

159

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

Krisis dalam
­Manajemen

Manajemen krisis dapat digunakan di hampir semua bidang, tetapi
umumnya digunakan dalam hubungan internasional, politik, bis-
nis, dan manajemen. Kini, banyak perusahaan yang sudah memiliki
manual crisis plan atau petunjuk menghadapi krisis. Hal ini penting un-
tuk membantu mengidentifikasi kemungkinan terjadinya krisis, seperti
keba­karan, bencana alam, ancaman bom, kekerasan, dan kemungkinan
jatuhnya korban akibat kesalahan produk.

Teori Manajemen Krisis umumnya didasar-
kan atas bagaimana menghadapi krisis (crisis bar-
gaining and negotiation), membuat keputusan
disaat krisis (crisis decision making), dan meman-
tau perkembangan krisis (crisis dynamics). Dalam
situasi krisis, usahakan tetap tenang dan pertim-
bangkan dengan matang keputusan yang akan
diambil, karena akan menjadi taruhan reputasi
public relations.

Dalam bisnis terdapat 3 jenis krisis, yaitu:

1. Krisis Keuangan (Financial Crisis)
Krisis keuangan adalah krisis yang terjadi kare-
na perusahaan mempunyai masalah cash flow
atau likuiditas jangka pendek dan kemung­
kinan pailit di masa mendatang.

Krisis keungan yang masih hangat adalah se­
perti yang terjadi di Venezuela. Presiden Ne­
gara kaya akan minyak tersebut mengakui bah-
wa pemerintahaannya tak mampu membayar
seluruh hutangnya.

160

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

2. Krisis Public Relations
Krisis public relations sering disebut sebagai
krisis komunikasi, terjadi karena pemberitaan
negatif yang kemudian berimbas buruk pada
bisnis perusahaan. Pemberitaan media atau
isu yang beredar bisa jadi benar atau mungkin
saja tidak, tetapi berpotensi memengaruhi ci-
tra seseorang atau perusahaan.

Salah satu tugas PR adalah mengklarifikasi
pemberitaan di media yang tidak seimbang
atau yang memojokkan perusahaan.

3. Krisis Strategi
Krisis strategi (strategic crisis) adalah per­
ubahan dalam lingkungan bisnis yang
­mengakibatkan kelangsungan hidup perusa-
haan menjadi terganggu. Perusahaan sebaik­
nya selalu memiliki rencana dalam mengha-
dapi krisis dan menghindari keputusan yang
justru akan membuat perusahaan terperosok
lebih jauh dalam krisis. Mereka harus tahu ske-
nario terburuk yang akan terjadi dan harus
mempunyai contingency plan dalam meng­
hadapinya.

Gambar 7.1
Seven Eleven

Sumber: https://www.
liputan6.com/bisnis/

read/3690864/sevel-tu-
tup-gara-gara-pelang-
gan-beli-1-minuman-ta-

pi-nongkrong-3-jam

161

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

Krisis strategi yang menyebabkan sebuah
bisnis bisa hancur dapat dilihat dari insiden
bangkrutnya 7-Eleven atau Sevel di Indonesia.
Pulang kampungnya Ford dan Chevrolet di In-
donesia diyakini juga karena kesalahan strategi
bisnis dan memahami pasar Indonesia. Perusa-
haan harus mempersiapkan dengan matang cara
mencegah terjadinya krisis. Perusahaan sebaik­
nya selalu memiliki rencana dalam menghadapi
krisis dan menghindari keputusan yang justru
akan membuat perusahaan terperosok lebih jauh
dalam krisis. Mereka harus tahu skenario terburuk
yang akan terjadi dan harus mempunyai contin-
gency plan dalam menghadapinya.

Apabila pencegahan krisis tidak berhasil,
maka ada beberapa langkah yang sebaiknya
diambil dengan segera, di antaranya enam lang-
kah utama berikut:

1. Melakukan penilaian yang objektif terhadap
penyebab krisis.

2. Menentukan apakah penyebab terjadinya kri-
sis memiliki dampak jangka panjang atau ha-
nyalah fenomena sesaat.

3. Perhitungkan setiap kejadian dalam krisis
dengan cermat sehingga setiap peristiwa
yang terjadi dapat diantisipasi dengan baik.

4. Memusatkan perhatian pada upaya menyele-
saikan masalah.

5. Manfaatkan setiap peluang yang ada untuk
memperbaiki keadaan.

6. Segera bertindak untuk melindungi cash flow
perusahaan.

162

BAB 7 manajemen krisis Chapter 3

Apabila terjadi krisis keuangan, segeralah
bertindak, jangan menunggu hingga bukti-buk-
ti komplit. Berikut beberapa hal yang dapat
­dilakukan:

1. Meningkatkan penjualan jangka pendek (in-
creasing short term sales).

2. Menjaga atau meningkatkan laba perusahaan
(maintaining or increasing profit margins on
sales if possible).

3. Mengurangi biaya (reducing expenses) de­
ngan langkah-langkah berikut.

■■ Mengurangi biaya yang tidak diperlukan
(eliminating non-essential expenses).

■■ Menjual aset yang tidak strategis (selling
non-mission critical assets).

■■ Mengurangi gaji (reducing payroll).

■■ Outsource sumber daya yang tidak terla-
lu dibutuhkan (outsourcing non-mission
critica­ l operations).

4. Negosiasi ulang pinjaman dan hutang per­
usahaan apabila dimungkinkan atau menun-
da waktu pembayaran (renegotiating loans
and other debts wherever possible-obtaining
interest-only loans or extended payment
terms).

Jika yang terjadi adalah krisis PR, segera ber-
tindak untuk mencegah atau meng-counter infor-
masi atau pemberitaan negatif yang sudah terse-
bar. Menutup diri akan membuat pemberitaan
media semakin intensif. Gunakan semua media
yang ada untuk menjelaskan dan mengklarifikasi
pemberitaan yang terjadi atau mempertanyakan
kredibilitas pemberitaan yang ada.

163

Chapter 3 BAB 7 manajemen krisis

Perencanaan
Pra-Krisis

Dengan jumlah krisis yang tidak terhitung di masa lalu, perusahaan
mulai menyadari pentingnya membuat perencanaan krisis, sebe-
lum krisis yang sebenarnya terjadi. Perencanaan dilakukan dengan
memberikan gambaran yang jelas mengenai apa yang diharapkan dan
bagaimana cara untuk menangani situasi krisis. Perencanaan mengu-
rangi kesalahan dan miskomunikasi, yang pada gilirannya mengurangi
dampak krisis.

Saat ini, tidak semua situasi krisis bisa dipre-
diksi. Perencanaan krisis menjadi penting karena
jika krisis terjadi, perusahaan sudah mempunyai
action plan dan mengerti tahapan yang harus di-
lakukan. Masalah utama dalam krisis komunikasi
adalah memastikan fakta itu benar dan menye-
barkannya sesuai dengan time frame. Jika orga-
nisasi tidak dapat menyebarkan fakta dengan
cara yang tepat, pada waktunya media akan ber-
spekulasi dengan caranya sendiri.

Perencanaan krisis dapat dilakukan dengan
membentuk tim yang bertanggungjawab dalam
mengelola krisis. Masing-masing orang di dalam
tim memiliki tanggung jawab spesifik dan tugas
yang jelas. Lebih dari itu, kontak akan dibuat agar
komunikasi bisa terjadi dengan cara yang tepat
pada waktunya, tanpa harus mencari tahu siapa
yang harus dihubungi dan bagaimana meng-
hubungi mereka di saat krisis. Saat krisis sudah
meledak atau tidak dapat dihindari dampaknya
terhadap perusahaan, fokus manajemen krisis
adalah untuk meminimalkan gangguan dan ke­
rusakan.

164