Antologi Bangkom ASN

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

mengoperasikan komputer dalam menjalan tugas
rutin di unit kerja mereka.
d. Trialability (kemampuan uji coba)

Kemampuan untuk diuji cobakan atau
trialability. Indikator keempat dari karakteristik
inovasi ini yaitu suatu inovasi dimana dapat diuji
cobakan dalam batas tertentu. Kemampuan untuk
dapat diuji bertujuan untuk mengurangi
ketidakpastian dalam inovasi pelayanan yang
bersangkutan. Kemampuan untuk dapat diuji dari
hasil wawancara disebabkan faktor internal dan
eksternal. Faktor internal telah membuktikan tidak
adanya kelemahan. Layanan inovasi ASN Unggul telah
diterapkan sejak Maret 2020 dan sepenuhnya
dimanfaatkan oleh peserta Pelatihan dan para
Pengampu / Widyaiswara, Penguji, Atasan Langsung
peserta Pelatihan (Mentor) dari berbagai
Kementerian/ Lembaga termasuk Pemerintah
Provinsi, Kabupaten/ Kota serta Penyelenggara.
Selain memiliki keunggulan, inovasi pelayanan ASN
Unggul juga mempunyai kelemahan disebabkan
alasan eksternal. Kelemahan ini karena dukungan
kualitas internet yang tidak stabil dari operator seluler
di sebagian wilayah Indonesia. Kemampuan ASN
Unggul menjembatani kegiatan belajar mengajar
terbantu dengan tersedianya aplikasi Zoom . Terbukti
inovasi layanan ASN Unggul dikombinasikan dengan
platform Zoom telah mampu memberikan solusi pada
berbagai tahapan dan tingkatan Pelatihan
Kepemimpinan Nasional.
e. Observability (kemudahan diamati)

Observability yang mempunyai arti kemudahan
untuk diamati yaitu indikator ke lima dari karakteristik
inovasi dalam teori Rogers. Dimana kemudahan untuk

468

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

diamati pada inovasi pelayanan ASN Unggul ini
menilai sejauh mana hasil suatu inovasi terlihat oleh
orang lain, semakin mudah bagi individu untuk
melihat sebuah hasilnya semakin besar kemungkinan
mereka untuk mengadopsi. Pelayanan inovasi ASN
Unggul ini dapat diimplementasi oleh seluruh lapisan
masyarakat. setelah melihat prosedur/proses
pelayanan inovasi ASN Unggul, tentunya keseluruhan
proses dengan mudah dijalankan ataupun diamati.
Inovasi ASN Unggul memiliki prosedur yang mudah
dipahami dan juga tidak berbelit-belit. Tentunya
memberi kemudahan bagi pegawai, penyelenggara,
peserta Pendidikan, pengampu/ Widyaiswara dan
juga anggota masyarakat lain yang berkepentingan
mengimplementasikan inovasi pelayanan ASN Unggul
ini. Guna melakukan pelayanan yang efektif dan
efisien ASN Unggul dianggap sebagai inovasi
pelayanan yang berdampak positif bagi masyarakat.
Karena layanan ini memudahkan dapat dilakukan
dimana saja, kapan saja, dengan dukungan peralatan
yang sederhana berupa smartphone dan juga hemat
biaya.

Pelayanan inovasi ASN Unggul sangat bermanfaat
dalam mendukung kelangsungan belajar mengajar pada
pelatihan pegawai ASN di masa pandemic Covid-19. ASN
Unggul ini sudah diperkenalkan dan telah diterapkan oleh
beberapa Kementerian seperti Kementerian Pendidikan
dan Kebudayaan, Kementerian Pertanian. Sudah
selayaknya Kementerian lain yang menyelenggarakan
pelatihan serupa dengan LAN segera menerapkan ASN
Unggul. Saat ini penulis selaku coach dari salah satu peserta
PKN 2 Angkatan 3 tahun 2021 membantu proses adopsi ASN
Unggul untuk diterapkan sesuai dengan kebutuhan dan

469

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

kemampuan Kementerian dimana coach tersebut
mengabdi.

PENUTUP
Pelaksanaan inovasi pelayanan publik ASN Unggul

ditinjau dari pembahasan. 1) Relative advantage bahwa
inovasi pelayanan publik ASN Unggul tentunya memiliki
keunggulan yang baru dalam pelayanan publik dengan
mempermudah dan mengoptimalkan proses belajar
mengajar dalam situasi pandemi Covid-19. 2) Compatibility
bahwa inovasi pelayanan publik ASN Unggul mempunyai
kesesuaian dengan inovasi yang sebelumnya melalui
penyempurnaan website ASN Unggul yang telah
diperkenalkan tahun 2019. 3) Complexity atau kerumitan
memahami dalam penggunaan inovasi ASN Unggul. Inovasi
pelayanan ASN Unggul dirasa tidak ada kerumitan sama
sekali karena pelayanan ini dipermudah dengan adanya
media online dan daring (zoom meeting). 4) Trialability atau
kemampuan uji coba layanan ASN Unggul ini diperkenalkan
sejak Maret 2020 dan sepenuhnya telah dimanfaatkan
dengan sukses. 5) Observability semakin mudah bagi
individu untuk melihat sebuah hasilnya semakin besar
kemungkinan mereka untuk mengadopsi.

Metode pembelajaran jarak jauh perlu terus
ditumbuhkan. Baik pada masa Kenormalan Baru yang
sedang kita jalani saat ini maupun masa mendatang.
Penumbuhan pembelajaran jarak jauh ini dilakukan antara
lain dengan memberikan pilihan yang lebih fleksibel kepada
lembaga pelatihan untuk menyelenggarakan pelatihan
jarak jauh baik Pelatihan secara klasikal, non klasikal
maupun blended learning.

470

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

DAFTAR PUSTAKA
Azzahra, N.F. (2020). Policy Brief. Addressing Distance

Learning Barriers in Indonesia Amid the Covid-19
Pandemic.
Farhana, K. (2020). Memahami Arti Daring dan Luring, Cari
Tahu Bedanya di Sini.
https://www.fimela.com/me/KarlaFarhana.
Jurnal Hasil Riset. (2014). Cara Melakukan Triangulasi
https://www.e-jurnal.com/2014/01/cara-melakukan-
triangulasi.html.
Kompas.com. (2020). "Platform E-Learning ASN Unggul
Jadi Solusi Pelatihan ASN di Tengah Pandemi"
https://nasional.kompas.com/read/2020/08/08/16424
591/platform-e-learning-asn-unggul-jadi-solusi-
pelatihan-asn-di-tengah-pandemi.
Laporan Kinerja. (2020). Pusbangkompimnas dan
Manajerial ASN Tahun 2020.
Muluk, K. (2008). Knowledge Management. Malang:
Bayumedia Publishing.
Pusat Inovasi Pelayanan Publik Kedeputian Bidang Inovasi
Administrasi Negara, Lembaga Administrasi Negara.
(2017). Pengukuran Indeks Persepsi Inovasi Pelayanan
Publik.
Rahardjo, M. (2010). Triangulasi dalam Penelitian Kualitatif.
https://www.uin-malang.ac.id/r/101001/triangulasi-
dalam-penelitian-kualitatif.html.
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations, 5th Edition
Paperback – Free Press. Visit Amazon’s Everett M.
Rogers Page.
Rogers, E. M. (1983). Diffusion of Innovations. New York:
Macmillan Publishing Co.Inc.
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif.
Bandung Alfabeta.

471

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Web Theoria. (2020). How 10 years of Internet Innovation
has Changed your Business and What you can expect
in the Next Decade. https://www.webtheoria.com/

472

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Presencing: Strategi Mendorong Inovasi Sektor
Publik melalui Kepemimpinan Transformatif

Asrini A. Saeni1, Wahyu Nurdiansyah Nurdin2
Politeknik STIA LAN Makassar

[email protected],
[email protected]

Ringkasan

Inovasi sektor publik yang dilakukan oleh pemerintah didorong dengan
semangat untuk bisa terus memajukan pemerintahan dengan
menjadikan inovasi sebagai salah satu agenda reformasi birokrasi untuk
mewujudkan world class government. Salah satu indikator utama dalam
mendukung terwujudnya inovasi sektor publik adalah gaya
kepemimpinan transformasional yang dimensinya mengarahkan pada
pengikut/ bawahan untuk menyelesaikan masalah dengan cara baru.
Namun, dalam membuat inovasi dalam penyelesaian masalah, masih
banyak inovasi yang menemui kegagalan. Tulisan ini mencoba
memberikan strategi untuk mendorong inovasi sektor publik agar tidak
menemui kegagalan.
Kata Kunci: presencing; inovasi sektor publik; kepemimpinan

PENDAHULUAN
Dunia dihadapkan dengan kondisi lingkungan yang

berubah dengan cepat sehingga menimbulkan
ketidakpastian. Selain itu, permasalahan yang dihadapi
manusia semakin kompleks dan ambigu. Pandemi Covid-19
membuat kondisi ini semakin parah. Pandemi Covid-19
bukan lagi menjadi masalah kesehatan, tetapi membawa
bencana pada ranah sosial dan ekonomi secara masif.
Kondisi ini dikenal dengan VUCA (volatility, uncertainty,
complexity, and ambiguity). VUCA merupakan kondisi yang
awalnya diperkenalkan oleh Bennis dan Nanus (1987) dalam
teori kepemimpinan yang banyak diadopsi dalam
lingkungan bisnis. Kondisi VUCA ini kemudian diadopsi oleh

473

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

US Army War College untuk mengidentifikasi
kepemimpinan strategis. Kondisi VUCA ini membawa
banyaknya gangguan-gangguan yang terjadi sehingga
mengubah cara, proses, maupun sistem yang sudah lama
berlangsung. Gangguan ini populer disebut disrupsi yang
dibahas oleh Cristensen (1997) menantang kondisi normal.
Oleh karena itu, organisasi harus menyiapkan solusi yang
berkelanjutan untuk tetap bertahan hidup.
Tidak hanya lingkungan bisnis, disrupsi ini membuat
pemerintah yang menjadi aktor utama dalam penyelesaian
masalah publik harus cepat bergerak. Pemerintah harus
melepaskan stigma birokrasi kaku dan hierarkis yang dapat
menghambat respon dalam penyelesaian masalah.
Pemerintah diharapkan menjadi lebih agile dalam merespon
perubahan yang terjadi secara cepat. Dengan sifat yang
lebih agile, pemerintah harus mampu menciptakan kultur
birokrasi baru yang sigap, tangkas dan cerdas (Firhansyah,
2021).

Untuk mewujudkannya, pemerintah Indonesia
mempunyai pekerjaan rumah yang belum rampung.
Indikator keberhasilan pemerintah belum mencapai target.
Indeks kemudahan melakukan bisnis (ease of doing
business) yang dilakukan oleh Bank Dunia menempatkan
Indonesia di urutan 73 dari 190 negara dengan nilai 69,6 di
tahun 2020. Urutan ini jauh di bawah Singapura, Malaysia,
dan Thailand yang berada di urutan 2, 12, dan 21. Untuk
indeks persepsi korupsi yang dilakukan oleh Transparency
International, Indonesia mendapatkan nilai 37/100 yang
menunjukkan Indonesia termasuk negara yang
pemerintahannya cenderung korup. Dengan nilai tersebut,
Indonesia berada di urutan 103 dari 190 negara. Selain itu,
indeks kepercayaan masyarakat yang diukur oleh Edelman
menunjukkan bahwa kepercayaan masyarakat Indonesia

474

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pada pemerintah menurun sebesar lima angka menjadi 70
dari tahun 2020 ke 2021.

Tabel 1. Indikator Keberhasilan Pemerintah

Indikator 2019 2020 2021

Peringkat Indeks Kemudahan 73 73 n.a.

Melakukan Bisnis

Nilai Indeks Kemudahan 68,2 69,6 n.a.

Melakukan Bisnis

Peringkat Indeks Persepsi 73 103 n.a.

Korupsi

Nilai Indeks Persepsi Korupsi 40 37 n.a.

Nilai Indeks Kepercayaan 73 75 70

Masyarakat

Sumber: World Bank, Transparency Internasional, dan

Edelman Trust Barometer

Untuk menyelesaikan pekerjaan rumah ini,
pemerintah Indonesia berupaya menyesuaikan perubahan
lingkungan dengan melakukan inovasi-inovasi untuk
memberikan pelayanan publik yang excellent dengan
menyusun Roadmap Reformasi Birokrasi. Roadmap
reformasi birokrasi menjadi harapan baru untuk
mewujudkan pemerintah bersih, akuntabel, dan efisien
sehingga pemerintah dapat memberikan pelayanan publik
yang lebih baik. Perubahan pola pikir dan pola budaya
harus selalu dilakukan agar organisasi pemerintah dapat
memperlihatkan kualitas yang baik dalam
menyelenggarakan Pelayanan Publik.

Inovasi yang dilakukan oleh sektor publik telah
menjadi sebuah fenomena global sehingga inovasi memang
pada saat ini sudah menjadi kewajiban untuk pemerintah di
era keterbukaan informasi ini karena masyarakat saat ini
sudah banyak melakukan tuntutan berkaitan bagaimana

475

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

mendapatkan pelayanan publik yang berkualitas. Hal ini
disadari oleh Pemerintah kita, hal ini ditandai dengan
lahirnya sejumlah kegiatan yang unggul di berbagai daerah
yang bisa dikatakan sebagai fenomena meningkatnya
kesadaran di pemda untuk melakukan inovasi.

Dalam perjalanannya, inovasi pada sektor publik pada
sudah lama dipraktekkan, secara historis inovasi sektor
publik dimulai pada tahun 1980an di Inggris ketika Margaret
Thatcher menjadi Perdana Menteri, konsep inovasi terkenal
dengan sebutan Reinventing Government atau dikenal
sebagai New Public Management (NPM). Konsep ini dengan
segera menjadi populer di area manajemen Badan Usaha
Milik Negara dan kemudian menyebar ke seluruh dunia.
Setelah dua puluh tahun belakangan, fokus terhadap
inovasi sektor publik kembali menjadi sesuatu yang menarik
setelah dunia masuk ke dalam era globalisasi yang ditandai
kemajuan pada bidang TI dan komunikasi yang mampu
membawa perubahan secara drastis di sektor bisnis dan
kehidupan masyarakat di seluruh dunia.

Pada konteks di Indonesia, inovasi dalam
Pemerintahan Daerah mulai mendapat perhatian sejak
terjadinya reformasi sistem pemerintahan dari sentralisasi
ke desentralisasi. Secara normatif, melalui Undang-Undang
Nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah.
Undang-undang ini menjadi acuan normatif bagi Pemda
dalam menerapkan inovasi dalam penyelenggaraan
pemerintahan. Begitu juga dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 13 Tahun 2019 tentang Pedoman Evaluasi
Penyelenggaraan Pemerintah Daerah yang dapat dijadikan
sebagai landasan hukum bagi Pemda dalam meningkatkan
performa kinerjanya, dimana dalam pasal tersebut yang
menjadi aspek penilaiannya adalah inovasi yang dilakukan
oleh Pemda.

476

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Berbagai macam strategi dan upaya dilakukan oleh
Pemda diantaranya adalah dengan mengadopsi inovasi
yang dinilai berhasil di daerah lain kemudian diterapkan
dalam pemerintahannya merupakan cerminan dari
komitmen Pemerintah Daerah untuk meningkatkan
kesejahteraan masyarakatnya. Terlepas dari bentuk dan
strategi yang digunakan dalam berinovasi namun terdapat
semangat dalam dinamika ini yakni adanya tekad untuk
meningkatkan kualitas pelayanan publik dalam rangka
memacu pembangunan dan peningkatan kesejahteraan
masyarakat.

Inovasi diperlukan oleh birokrasi pemerintah dalam
proses reformasi dan juga untuk meningkatkan kinerja
pemerintahan dan pembangunan. Kemampuan
pemerintah dalam berinovasi berkorelasi positif dengan
dukungan masyarakat di daerah tersebut. Hal ini dapat
memunculkan Kepercayaan Publik dan Dukungan dari
masyarakat disebabkan oleh strategi dan kebijakan yang
dikembangkan memberikan efek yang bisa langsung
didaptkan oleh masyarakat (Asropi, 2008: 3). Dengan
demikian inovasi di pemerintahan daerah bukan sesuatu
yang mustahil untuk dilakukan mengingat di beberapa
daerah mampu berinovasi dan dapat memberikan output
dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya.
Adapun faktor pendorong keunggulan suatu daerah adalah
karena keberhasilan pemerintah daerah tersebut dalam
melakukan inovasi.

Inovasi ini merupakan salah satu usaha dalam
mewujudkan reformasi birokrasi, inovasi merupakan bagian
kunci dalam perubahan tata kelola itu sendiri karena
menjadi tumpuan peningkatan pelayanan publik yang
menjadi lebih baik. Farazmand (2004) menjelaskan bahwa
Inovasi sektor publik yang dilakukan oleh pemerintah
didorong untuk terus maju dengan menjadikan inovasi

477

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

sebagai salah satu agenda reformasi birokrasi untuk
mewujudkan world class government. Reformasi Birokrasi
merupakan salah satu upaya yang dilakukan oleh
pemerintah dalam merubah sistem tata kelola
pemerintahan yang ada saat ini. Reformasi Birokrasi yang
ditetapkan melalui Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun
2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi menjadi titik
awal dalam upaya perbaikan dan penguatan tata kelola
birokrasi. Peraturan Presiden ini telah diikuti dengan tiga (3)
kali penetapan Roadmap Reformasi Birokrasi yaitu 2010-
2014, 2015-2019, dan 2020-2024.

Dalam Roadmap Reformasi Birokrasi Nasional 2020—
2024, inovasi menjadi merupakan salah satu area
perubahan untuk mewujudkan tujuan reformasi birokrasi,
yaitu Good and Clean Government. Pencapaian tujuan ini
diukur melalui indikator global diantaranya : Ease of Doing
Business (kemudahan berbisnis), Corruption Perception
Index (Indeks Persepsi Korupsi), dan Government
Effectiveness Index (tingkat efektivitas tata kelola
pemerintahan). Tujuan tersebut kemudian dijabarkan
dalam sasaran birokrasi, di mana pada tahun 2020-2024
sasaran reformasi birokrasi mengacu pada tiga (3) sasaran,
yaitu birokrasi yang akuntabel dan bersih, birokrasi yang
kapabilitasnya bagus, serta pelayanan publik yang
Excellent. Ketiga hal yang menjadi sasaran dari reformasi
birokrasi tersebut merupakan hal yang menjadi pengungkit
utama dari pencapaian tujuan dan berbagai indikatornya.

KEPEMIMPINAN DAN INOVASI SEKTOR PUBLIK
Inovasi dalam sektor publik pada dasarnya tidak jauh

berbeda dengan pengertian inovasi sektor privat. Tidak bisa
dipungkiri, manfaat ekonomi dari sebuah inovasi juga
diperlukan sektor publik untuk mengembangkan dirinya.
Dalam berbagai literatur, inovasi memiliki pengertian yang

478

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

beragam yang dikemukakan oleh sejumlah pakar menurut
sudut pandang dari para ahli. Salah satu pengertian inovasi
dikemukakan Mintzberg (1989) bahwa inovasi ” To
innovate means to break away from established patterns, so
the innovative organization cannot rely on any form of
standardization for coordination”. Dengan demikian
berinovasi menurut Mintzberg tidak lagi berada pada
keadaan atau kondisi yang sudah biasa berjalan rutin
sehingga jika ingin berinovasi dalam organisasi tidak boleh
kaku atau bergantung pada bentuk standarisasi yang dapat
berupa peraturan, keputusan, kebijakan, dan budaya
organisasi.

Pandangan lain mengenai pengertian inovasi
dikemukakan oleh Rogers (2003) (Suwarno, 2008), bahwa
inovasi dimaknai sebagai sebuah ide, praktek, atau objek
yang dianggap baru oleh individu atau satu unit adopsi
lainnya. Pengertian inovasi dari Rogers ini menunjukkan
bahwa inovasi dapat merupakan sesuatu yang berwujud
(tangible) maupun sesuatu yang tidak berwujud
(intangible), sehingga dimensi inovasi sangat luas. Senada
dengan pendapat sebelumnya, menurut Schumpeter
(Halvorsen dkk., 2005) membatasi pengertian inovasi
sebagai “restricted themselves to novel products and
processes finding a commercial application in the private
sector”.

Sinurat & Sumanti (2017) menjelaskan inovasi adalah
“Suatu gagasan, metode atau objek yang dapat dianggap
sebagai sesuatu yang baru, tetapi tidak selalu merupakan
hasil dari penelitian mutakhir. Kata inovasi dapat diartikan
sebagai “proses” atau “hasil” pengembangan dan atau
pemanfaatan atau mobilisasi pengetahuan, keterampilan
(termasuk keterampilan teknologis) dan pengalaman untuk
menciptakan atau memperbaiki produk, proses yang dapat
memberikan nilai yang lebih berarti”. Secara ringkas inovasi

479

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

adalah ide baru yang membawa perubahan yang baik
(Albury, 2005). Ukuran dari perubahan yang baik ini adalah
jika perubahan dapat menghasilkan perbaikan dalam hasil,
efisiensi, efektivitas, maupun kualitas. Dalam sektor publik,
inovasi seharusnya menjadi nilai inti terdalam sebuah
organisasi. Ketika inovasi menjadi nilai inti, inovasi
mendorong pertumbuhan organisasional, meningkatkan
keberhasilan masa yang akan datang, dan merupakan
mesin yang memungkinkan organisasi bertahan dari
kerentanan (viability).

Menurut Rogers dalam Suwarno (2008) atribut
inovasi antara lain sebagai berikut :
1. Keuntungan Relatif

Inovasi wajib memiliki dampak keunggulan dan nilai
yang lebih baik daripada keadaan sebelumnya.
Sehingga inovasi harus mempunyai nilai kebaruan
yang menjadi ciri pembeda dengan faktor yang
lainnya.
2. Kesesuaian
Inovasi wajib mempunyai sifat kompatibel atau
kesesuaian antara inovasi yang baru dengan keadaan
atau inovasi yang lama. Sehingga inovasi yang lama
tidak selalu di ganti secara keseluruhan, tetapi inovasi
yang lama bisa menjadi tahapan dalam proses transisi
menuju inovasi yang terbaru. Hal ini juga dapat
mempermuda sebuah proses adaptasi dan juga dapat
di jadikan proses pembelajaran dalam sebuah inovasi
yang lebih efektif dan efisien.
3. Kerumitan
Dalam sebuah inovasi juga harus memiliki unsur
tingkat kerumitan yang lebih tinggi dan lebih baik
daripada inovasi yang lama. Namun inovasi
memberikan kemudahan dengan cara yang lebih baik

480

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dan baru, serta memiliki tingkat kerumitan yang dapat
di antisipasi.
4. Kemungkinan coba
Selain itu, inovasi harus sudah teruji dan terbukti
mempunya manfaat atau nilai lebih yang lebih baik
daripada inovasi yang telah ada. Oleh sebab itu,
inovasi wajib melalui fase uji publik, sehingga semua
pihak memiliki kesempatan yang sama untuk menguji
dan memberikan penilaian terhadap kualitas dari
inovasi yang baru.
5. Kemudahan Diamati
Inovasi juga wajib mempunyai sifat yang dapat
diamati sehingga dapat memberikan kesimpulan
bahwa inovasi yang baru tersebut menghasilkan nilai
manfaat yang lebih baik dari pada inovasi
sebelumnya.

Pentingnya inovasi di sektor pemerintahan juga
ditunjukkan dalam draft resolusi PBB nomor A/60/L.24,
Majelis Umum PBB dimana Perserikatan Bangsa-Bangsa
menyepakati bahwa PBB harus mempromosikan inovasi di
dalam pemerintahan serta menekankan arti pentingnya
membuat pelayanan yang lebih efektif dengan mengurangi
durasi dalam pelayanan yang dilakukan oleh PBB dalam
rangka mereformasi administrasi publik dengan
membangun budaya inovasi, kerjasama, dan responsivitas
(UN, 2005:3). Hal ini juga mendapat apresiasi oleh United
Nation’s Department of Economic and Social Affairs
(UNDESA) dengan meluncurkan penghargaan United
Nation’s Public Service Awards sejak tahun 2003.
Penghargaan ini dibuat dalam rangka peningkatan peran,
lalu profesionalisme dan visibility dari pelayanan publik
dengan tiga kategori kunci, yaitu transparansi dan

481

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

akuntabilitas, peningkatan kualitas pelayanan publik, dan
aplikasi Teknologi Informasi atau e-government.

Inovasi pada dasarnya mengindikasikan adanya
perubahan. Oleh karena itu inovasi sering mengalami
resistensi dan berbagai hambatan serta resiko kegagalan
dalam upaya mengembangkan inovasi di sektor publik.
Kekakuan hirarki dan rutinitas yang ada dalam birokrasi
sektor publik menjadi hambatan bagi inovasi yang
kemudian berlanjut menghambat pengembangan
pemimpin yang efektif dalam sektor publik karena ia
membatasi otonomi manajemen dan kepemimpinan
(Nurdin & Rahmat, 2020). Kirby mencatat adanya: (a) sikap
ambivalen publik terhadap inovasi yang dilakukan oleh
pegawai pemerintah karena lebih berdasarkan pada
budaya yang terpaku pada aturan (a rule-based culture)
yang menekankan rutinitas daripada kreativitas yang
diakibatkan oleh sedikitnya pilihan bebas atau ruang gerak
(diskresi) yang dimiliki oleh pegawai pemerintah. Penelitian
yang dilakukan oleh Rogers & Kincaid (1981) di Korea
menunjukan bahwa adopsi suatu inovasi dipengaruhi oleh
karakteristik individu itu sendiri dan juga sistem sosial
dimana individu tersebut berada.

Pelayanan publik merupakan kinerja pemerintahan
yang paling kasat mata. Sebagai salah satu tugas dari
pemerintahan, pelayanan publik haruslah diberikan secara
prima, yaitu pelayanan yang cepat, mudah, pasti, murah,
dan akuntabel. Untuk meningkatkan kinerja pelayanan
publik, KemenPAN-RB mengeluarkan PermenPAN-RB
No.30 Tahun 2014 tentang Pedoman Inovasi Pelayanan
Publik. PermenPAN-RB ini kemudian disusul dengan
keluarnya Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 2017 tentang
Inovasi Daerah yang bertujuan untuk meningkatkan
pelayanan publik, pemberdayaan dan peran serta
masyarakat, serta peningkatan daya saing daerah.

482

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Terdapat banyak faktor yang dapat mempengaruhi
inovasi di sektor publik, salah satunya adalah
Kepemimpinan. Berkaitan dengan hal tersebut Australian
National Audit Office (2009) merumuskan beberapa
prasyarat bagi inovasi yang sukses di sektor publik sebagai
berikut:
1. Pemimpin sektor publik berkomitmen untuk

mendorong terciptanya budaya inovasi dan
penyebarluasan inovasi;
2. Inovasi dijadikan strategi organisasi dan sumber daya
yang memadai;
3. Staf memiliki keterampilan yang diperlukan, adanya
pelatihan, insentif dan kesempatan pengembangan;
4. Agen mendorong lahirnya inovasi di lingkungan
internal dan secara aktif melibatkan warga dan
stakeholder untuk memperoleh ide-ide yang
bersumber dari eksternal;
5. Ada pemahaman yang mendalam mengenai usaha
inti, kebijakan dan aspirasi pemerintah, lingkungan
eksternal yang lebih luas dan sumber-sumber
informasi baik dari internal dan eksternal;
6. Ada mekanisme untuk mengakses dan merespon isu-
isu yang baru muncul;
7. Agen senantiasa membangun kemampuan atau
kapasitas organisasi; dan
8. Inovasi sepatutnya diakui dan dihargai.

Dari sejumlah prasyarat inovasi menurut rumusan
ANAO tersebut di atas, dapat dipetik hikmah bahwa
keberhasilan sebuah program inovasi banyak ditentukan
oleh peran seorang pemimpin. Salah satu hal yang menjadi
syarat utama dalam mendorong inovasi di sektor
Pemerintahan adalah Kepemimpinan. Inovasi ini ketika
tidak dijalankan dengan Kepemimpinan yang efektif akan

483

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

sulit untuk diarahkan dan dijalankan. Kepemimpinan ini
merupakan hal yang sentral dalam inovasi yang dilakukan
oleh Pemda. Terkait dengan kepemimpinan dalam
organisasi, Mustopadidjaja (2008:3) mengatakan bahwa:

“Kepemimpinan terdiri dari dua hal, yakni
proses dan properti. Proses dari kepemimpinan
adalah penggunaan pengaruh secara tidak
memaksa untuk mengarhkan dan
mengkoordinasikan kegiatan dari para anggota
yang diarahkan pada pencapaian tujuan
organisasi. Properti dimaksudkan bahwa
kepemimpinan memiliki sekolompok kualitas
dan atau karakteristik dari atribut-atribut yang
dirasakan serta mampu memengaruhi
keberhasilan pegawai. Secara praktis,
kepemimpinan dirumuskan sebagai suatu semi
memobilisasi orang-orang lain (bawahan dan
pihak lain) pada suatu upaya untuk mencapai
aspirasi dan tujuan organisasi”.

Kepemimpinan ini tidak hanya berarti adanya
pemimpin yang mendukung proses inovasi namun juga
melibatkan adanya arahan strategis proses inovasi yang
menjadi landasan operasional proses inovasi bagi seluruh
elemen organisasi. Proses inovasi membutuhkan inovasi
pemimpin yang mampu melakukan perubahan, dan mampu
menyadarkan banyak pihak akan arti pentingnya
perubahan serta memberi teladan yang mendukung proses
inovasi.

Dalam hubungannya inovasi dengan kepemimpinan,
Jong & Den Hartog (2003) mengemukakan beberapa hal
yang berhubungan dengan kepemimpinan dan inovasi,
yakni:

484

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

1. Role-modelling (peran model atau panutan), bagi
seorang pemimpin dapat meningkatkan inovasi
dengan menjadi contoh dari perilaku inovatif.

2. Intellectual stimulation. (stimulasi intelektual),
memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
memberikan saran-saran dalam pekerjaannya.

3. Stimulating knowledge diffusion (stimulasi
penyebaran pengetahuan), seorang pemimpin yang
terbuka dan transparan dapat merangsang
komunikasi positif pada perilaku inovatif.

4. Providing vision (memberikan visi), dengan
merumuskan visi, para pemimpin dapat
berkomunikasi dan memberikan arahan kepada
bawahan mereka. Situasi ini akan menumbuhkan
upaya-upaya inovatif.

5. Consulting (Consulting), seorang pemimpin
mendorong dan memfasilitasi dalam pembuatan
keputusan.

6. Delegating (mendelegasikan), ini adalah gaya ketika
seorang pemimpin memberikan sebagian wewenang
yang dimilikinya kepada bawahannya khususnya
berkenaan dengan tugas yang dikerjakan
bawahannya.

7. Support for innovation (dukungan untuk inovasi)
Mencakup berbagai perilaku yang menunjukkan
pertimbangan, peenrimaan bagi orang-orang yang
terlibat dalam kegiatan inovasi.

8. Organizing feedback (pengorganisasian umpan balik),
seorang pemimpin meminta umpan balik terhadap
apa yang dikerjakannya.

9. Recognizing (Menyadari), memberikan pujian dan
menunjukkan penghargaan kepada orang lain untuk
kinerja inovasi.

485

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

10. Rewarding (Menghargai), bagi pemimpin suka
menyediakan atau merekomondasikan kenaikan gaji
dan bonus untuk kinerja inovasi yang inovatif.

11. Providing resources (menyediakan sumber daya),
pemberian waktu Maupun uang merupakan bagian
yang terpenting yang dibutuhkan bagi seorang
karyawan yang akan diberikan oleh pimpinan.

12. Monitoring (pemantauan), pemimpin suka mencari
tahu aktivitas karyawan secara umum dan mengecek
kemajuan yang telah dicapai.

13. Task assignment (tugas tugas), pemimpin
memberikan penjelasan tentang tujuan, peran
maupun tanggung jawab akan suatu pekerjaan.

Dalam mewujudkan kepemimpinan inovasi,
dibutuhkan proses pengembangan inovasi yakni dengan
memperkuat kemauan politik (political will), dan
membangun visi dan misi. Mengingat administrasi publik
beroperasi dalam lingkungan politik maka tentunya
sebagain besar pemimpin puncak administrasi publik juga
diisi melalui proses politik. Dalam banyak hal administrasi
publik bertugas menjalankan kebijakan publik yang
dirumuskan melalui proses politik. Oleh karena
administrasi publik beroperasi dalam lingkungan politik
dengan demikian maka inovasi di sektor publik juga tak
lepas dari kemauan politik untuk memberikan pelayanan
publik yang terbaik kepada masyarakat.

MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI DALAM
MEMBUAT PERUBAHAN

Seperti yang telah dijelaskan pada bagian
sebelumnya, kepemimpinan merupakan faktor penting dari
keberhasilan sebuah inovasi yang dilaksanakan oleh
pemerintah daerah (Domínguez Escrig dkk., 2016; Dunne

486

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dkk., 2016). Kepemimpinan diperlukan dalam
mempengaruhi sikap dan perilaku dalam untuk mencapai
tujuan pelaksanaan inovasi. Kepemimpinan dapat
mempengaruhi kapasitas inovasi dan penciptaan kondisi
yang memfasilitasi inovasi (Asbari dkk., 2020).
Kepemimpinan transformasional sangat diidentikkan
dengan kepemimpinan yang dapat mendorong inovasi
dapat terus berjalan. Kepemimpinan transformasional
didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengubah
pengikut untuk meningkatkan kepentingan diri mereka
dengan mengubah semangat, cita-cita, nilai dan motivasi
untuk melakukan yang lebih baik dari yang diharapkan
(Yulk, 2013). Pemimpin dengan gaya kepemimpinan ini
mempromosikan pengembangan budaya pembelajaran
yang meningkatkan kinerja yang lebih baik dalam organisasi
(Kearney & Gebert, 2009). Dengan pengembangan budaya
pembelajaran yang baik, Wallace dkk. (2011) dalam
penelitiannya menemukan bahwa pemimpin
transformasional secara proaktif bekerja dengan
memberikan pengaruh dan dampak positif dalam
mentransformasikan budaya di sebuah organisasi.

Menurut Bass (1996) dalam Bass & Riggio (2006),
Robbins & Judge (2015), dan Yulk (2013), ada empat dimensi
yang dimiliki oleh Kepemimpinan Transformasional:
1. Pengaruh Ideal

Dimensi ini menyangkut perilaku pemimpin yang
dapat meningkatkan rasa hormat pengikutnya.
Dimensi ini biasanya tercermin dari keberanian,
dedikasi, dan pengorbanan diri pemimpin untuk
kepentingan pengikutnya.
2. Pertimbangan individual
Pertimbangan individual terkait dengan perilaku
pemimpin yang senantiasa memberikan dukungan,
dorongan, dan pembinaan kepada pengikutnya.

487

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Dukungan, dorongan, dan pembinaan ini dinilai dari
bagaimana pemimpin dapat menghargai ide dan
saran dari pengikutnya.
3. Motivasi Inspirasional
Motivasi inspirasional ini berkaitan dengan cara
mengomunikasikan visi dan memberikan motivasi
dalam mewujudkan visi atau penyelesaian tugas.
4. Stimulasi Intelektual
Dimensi ini berkaitan dengan bagaimana pemimpin
mempengaruhi pengikutnya untuk melihat masalah
dari perspektif yang baru dan membuat solusi yang
kreatif atas permasalahan tersebut. Kondisi ini dapat
memacu pengikut untuk terus memberikan inovasi
yang terbaik dalam permasalahan yang muncul di
dalam organisasi.

PRESENCING DALAM MENDORONG KEBERHASILAN
INOVASI SEKTOR PUBLIK

Dalam bukunya berjudul Theory U: Leading from The
Future as it Emerges, Otto Scharmer menjelaskan bahwa
inovasi yang terjadi selama ini tidak menjawab tuntas
perubahan lingkungan dalam kondisi VUCA yang telah
dibahas di pendahuluan (O. Scharmer, 2009). Dalam kondisi
yang kompleks ini, Teori U memberi jawaban atas hal
tersebut. Inovasi-inovasi yang selama ini ada
menyelesaikan masalah yang ada di permukaan dan sering
luput atas penyelesaian akar permasalahan yang ada dalam
organisasi tersebut. Hal ini disebabkan oleh proses
pembelajaran dalam penyelesaian masalah hanyalah
didasarkan pada pengalaman yang telah dilewati, bukan
pada kondisi nyata yang dialami oleh organisasinya. Kondisi
akan menyulitkan sebuah organisasi yang pada
kenyataannya tidak ingin mengulangi kesalahan masa lalu,

488

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

tetapi belum beralih dari pola penyelesaian masa lalu untuk
menghadapi kondisi yang akan terjadi di masa depan.

Scharmer mengemukakan Teori U yang dapat diikuti
oleh organisasi dalam membuat perubahan/ inovasi. Untuk
membuat inovasi, pemimpin melakukan tiga gerakan inti
ini, yaitu observe, retreat-reflect, dan act in instant. Pada
gerakan inti yang pertama, pemimpin sebaiknya melakukan
observe yang dapat dijalankan dengan banyak listening.
Listening ini dilakukan untuk mengenali kebiasaan yang
banyak terjadi dalam organisasi. Scharmer sendiri membagi
listening menjadi empat bagian, yaitu:
1. Downloading

Jenis listening ini terjadi ketika pemimpin hanya
mendengarkan atau mengonfirmasi ulang apa yang
telah diketahuinya. Tidak ada fakta baru ketika
pemimpin hanya mencoba melakukan jenis listening
ini.
2. Factual
Factual listening dilakukan oleh pemimpin dengan
memperhatikan fakta baru yang didasarkan pada
data. Pada bagian ini, pemimpin tidak memberikan
penilaian terhadap fakta yang ada.
3. Emphathy
Emphathy listening terjadi ketika pemimpin mencoba
melihat situasi melalui pengamatan orang lain.
Dengan melakukan jenis listening ini, pemimpin akan
meninggalkan ego sendiri dan mulai memperhatikan
kebutuhan bersama dari sebuah organisasi. Hal inilah
yang disebut empati.
4. Generative
Pada tahapan listening tertinggi ini, pemimpin
mendengar kemungkinan masa depan terbaik yang
dapat diraih ketika sesuatu yang baru lahir. Pemimpin

489

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

mencoba untuk menyingkirkan kebiasaan lama untuk
menyediakan tempat untuk kebiasaan baru.

Untuk mengetahui kondisi yang terjadi dalam
organisasi, pemimpin seharusnya lebih banyak mendengar.
Bukan untuk mendengar apa yang sudah pemimpin ketahui
sebelumnya, tetapi mendengar dalam level generative
listening dimana pemimpin mencoba mendengar
kemungkinan perubahan tertinggi di masa depan untuk
melahirkan sesuatu yang baru untuk organisasi (C. O.
Scharmer, 2008). Ketika pemimpin dapat melakukan
tingkatan tertinggi dalam tahapan observe ini, organisasi
diharapkan sudah siap meninggalkan kebiasaan lama untuk
melangkah ke tahapan kedua.

Pada tahapan kedua, pemimpin akan melakukan
retreat-reflect. Retreat-reflect ini dimaknai dengan
perenungan untuk menimbulkan kesadaran. Ketika kita
menyadari apa yang menjadi life purpose (misi hidup), apa
yang memanggil diri kita (what life is calling), maka semua
pengetahuan dan pencerahan yang berada di lapisan
kesadaran kita akan muncul kepermukaan (T. H., 2018).
Berbicara tentang inovasi, proses ini akan mengarahkan
pada penyadaran organisasi atas apa tujuan dan apa yang
membuat organisasi untuk berubah. Pemerintah
seharusnya mengetahui bahwa pelayanan publik
merupakan tujuan utamanya. ASN sebagai penggerak
pemerintahan seharusnya tidak memaknai tugasnya adalah
masuk tepat waktu, tetapi berpikir bahwa tugasnya adalah
memberikan pelayanan publik yang prima. Sudut pandang
berbeda akan membuat dampak yang berbeda tentang
pemaknaan tugas sehingga muncul identitas baru yang
menumbuhkan tanggung jawab yang berbeda.

Selanjutnya adalah Act in instant, yaitu proses
melakukan tindakan dengan mindset baru yang sudah

490

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dilakukan pada tahapan 1 dan 2. Tindakan ini merupakan
keberanian untuk keluar dari kebiasaan lama karena
organisasi mulai mempertanyakan hal-hal yang tidak sejalan
dengan apa yang menjadi tujuan masa depan organisasi.
Dalam kaitannya dengan inovasi pelayanan publik,
pemerintah telah dapat memangkas alur pelayanan yang
berbelit-belit sehingga dapat memberikan pelayanan publik
yang prima. Tahapan ini tidak dapat dilakukan tanpa
melakukan tahapan 1 dan 2 karena tahapan act in instant ini
merupakan hasil dari melakukan observe dan retreat-reflect.

Gambar 1. Tiga Gerakan Inti Teori U
Sumber: (O. Scharmer, 2009)

Lebih lanjut, Teori U dibagi menjadi lima proses, yaitu:
1. Co-initiating (mulai bersama)

Co-initiating merupakan langkah awal dimana
organisasi memelihara tujuan organisasi. Pada
tahapan membuat sebuah inovasi, organisasi harus
membuat tujuan yang berarti bagi kelangsungan
hidup organisasi tersebut. Tujuan ini akan terlihat jika
organisasi melakukan process of deep listening dan
open mind. Kita membuka diri terhadap kemungkinan

491

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

baru, mengamati dan mendengar dari kacamata dan
perasaan para pelaku yang ada di sistem. Di dalam
gerakan pertama ini terjadi penghentian sementara
(pause) dimana kita mengistirahatkan kebiasaan
untuk langsung menilai, menyimpulkan bahkan
menghakimi apa yang terjadi menurut versi yang ada
pada cara pemaknaan kita. Pada gerakan pertama,
kita diajak untuk melepaskan asumsi dan paradigma
berpikir kita yang tanpa kita sadari telah
mengaburkan atau membatasi pandangan kita.
2. Co-sensing (merasakan bersama)
Dalam tahapan ini, kegagalan sebuah inovasi itu
terjadi ketika seorang innovator hanya melihat dari
“atas” tidak berusaha untuk “merendah” untuk
merasakan perubahan apa yang dibutuhkan. Di posisi
atas sang innovator cenderung untuk bergantung
pada persepsi. Persepsi ini muncul dari
ketergantungan pada kerja keras para ahli, konsultan,
bawahan yang memberitahu bagaimana perubahan
yang dibutuhkan. Melihat dari atas membuat kita
lebih lambat untuk mendapat respon dan informasi
yang didapatkan biasanya kurang memadai. Hal ini
tentu bukan sesuatu yang benar. Inovator seharusnya
mempraktikkan penglihatan secara mendalam
dimana mereka ikut langsung dalam merasakan dan
mengamati setiap kondisi yang dialami organisasinya.
Dengan begitu, innovator dapat menemukan peluang
dan kekuatan kunci dalam setiap kondisi
organisasinya. Hal inilah disebut sensing yang jika
dilakukan dengan baik akan memberikan kemampuan
untuk menemukan solusi terbaik.
3. Presencing
Tahapan ketiga dalam teori U adalah presencing.
Tahapan presencing merupakan keterhubungan

492

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

antara inspirasi (tahapan 1 dan 2) dan harapan
bersama (tahapan 4 dan 5). Pada tahapan ini,
organisasi berusaha melepaskan kepentingan-
kepentingan yang tidak sejalan atau menghambat
pencapaian tujuan organisasi. Kunci sukses suatu
proses transformasi budaya organisasi secara tuntas
terletak pada terjadinya tahapan ketiga. Macetnya
proses inovasi untuk mencapai tujuan perubahan
budaya dan kinerja organisasi biasanya berakar dari
tidak terjadinya penyelarasan mind and soul untuk
kembali pada pengabdian, pelayanan dan
pembelajaran (learning to learn).
4. Co-creating (mencipta bersama)
Pada tahapan keempat ini, organisasi mulai
membentuk prototipe sesuai dengan apa yang
menjadi tujuan organisasi. Organisasi harus bersikap
terbuka dan menyambut spontan apa yang menjadi
respon, serta feedback para stakeholders ketika model
prototype dijalankan. Tahapan keempat dilakukan
dengan cepat dan inkremental pada medan yang
dipilih untuk piloting serta sekaligus
menyempurnakan terapan ide agar lebih efektif,
kreatif dan aplikatif. Selanjutnya, tahapan ini
merupakan proses cross checking dan continuous
improvement ide dengan realitas yang ada lapangan.
Bagaimana hambatan diketahui, diatasi secara
kolaboratif dan penyesuaian dilakukan secara cepat.
Tahapan keempat juga merupakan proses untuk
mendidik stakeholder serta komunitas ekosistem
untuk menyambut ide dan inisiatif, mencoba
menggunakan dan menjalankan bersama. Dari
tahapan keempat ini maka masalah yang tadinya
dianggap sebagai tantangan yang amat sulit bisa
menjadi ringan dan semua pihak membantu untuk

493

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

merancang, mencoba, menerapkan dan
menyempurnakan solusinya.
5. Co-evolving (berkembang bersama)
Pada tahapan kelima ini para leader tidak berhenti
hanya memperbaiki ide dan menjalankannya namun
mereka tetap merasakan apa yang terjadi di medan
dan cepat menangkap setiap kesempatan yang
muncul. Mereka fokus memperhatikan dan peka
mendengar munculnya setiap kemungkinan,
kesempatan baru dan menindaklanjuti secara instan
dengan operasional diri yang terkoneksi ke purpose,
misi, nilai-nilai dan kepentingan ekosistem yang lebih
luas. Ketika inovasi merupakan kesadaran bersama
untuk berubah menjadi organisasi yang lebih baik.
Pada tahapan ini, inovasi bukan lagi melekat pada
sang innovator tetapi melekat pada organisasi dimana
inovasi menjadi agenda bersama. Dari teori U yang
dikemukakan oleh Scharmer, kolaborasi sangatlah
ditekankan dalam keberhasilan suatu inovasi atau
perubahan yang dilakukan oleh organisasi. Prinsip
“one man show” bukanlah lagi konsep utama.

1. Co-initiating 5. Co-evolving
Building common intent Embody the New in
stop and listen to others Ecosystems that
and to what life calls you facilitate seeing and
to do acting from the
whole
2. Co-sensing
Observe go to the places 3. Presencing 4. Co-creating
of most potential and
listen with your mind and Connect to the source of Prototype the new
heart wide open
inspiration, and will go to the in lving examples

place of silence and allow the to explore the

inner knowing to emerge future by doing

Gambar 2. Proses Teori U
Sumber: Scharmer, 2008

494

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

DAFTAR PUSTAKA

Albury, D. (2005). Fostering Innovation in Public Services.

Public Money & Management, 25(1), 51–56.

http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-9302.2005.00450.x

Asbari, M., Purwanto, A., Fayzhall, M., Goestjahjanti, F. S.,

Winanti, W., Yuwono, T., Hutagalung, D. D., Basuki, S.,

Maesaroh, S., Mustofa, M., Chidir, G., & Yani, A.

(2020). Peran Kepemimpinan Transformasional dan

Organisasi Pembelajaran terhadap Kapasitas Inovasi

Sekolah. EduPsyCouns: Journal of Education,

Psychology and Counseling, 2(1), 122–145.

https://ummaspul.e-

journal.id/Edupsycouns/article/view/421

Australian National Audit Office. (2009). Innovation in the

Public Sector: Enabling Better Performance, Driving

New Directions. Better Practice Guide. Commonwealth

of Australia.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational

Leadership (Second Edition). Lawrence Erlbaum

Associates.

Cristensen, C. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard

Business School Press.

Domínguez Escrig, E., Mallén Broch, F. F., Chiva Gómez, R.,

& Lapiedra Alcamí, R. (2016). How Does Altruistic

Leader Behavior Foster Radical Innovation? The

Mediating Effect of Organizational Learning

Capability. Leadership & Organization Development

Journal, 37(8), 1056–1082.

https://doi.org/10.1108/LODJ-03-2015-0050

Dunne, T. C., Aaron, J. R., McDowell, W. C., Urban, D. J., &

Geho, P. R. (2016). The Impact of Leadership on Small

Business Innovativeness. Journal of Business Research,

69(11), 4876–4881.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.04.046

495

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Farazmand, A. (2004). Sound Government: Policy and

Administrative Innovations. Preager.

Firhansyah, M. (2021, Februari 15). Agile Governance dalam

Perspektif Pelayanan Publik Propartif.

www.ombudsman.go.id.

https://ombudsman.go.id:443/artikel/r/artikel--agile-

governance-dalam-perspektif-pelayanan-publik-

propartif

Halvorsen, T., Hauknes, J., Miles, I., & Røste, R. (2005).

Innovation in the Public Sector On the differences

between public and private sector innovation (No. D9).

Publin Research Project.

Jong, J., & Den Hartog, D. (2003). Leadership as a

determinant of innovative behaviour (No. H200303).

EIM Business and Policy Research.

Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Managing diversity and

enhancing team outcomes: The promise of

transformational leadership. The Journal of applied

psychology, 94(1), 77–89.

Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our

Strange World of Organizations. Free Press.

Nurdin, W. N., & Rahmat. (2020). Inovasi Pelayanan Publik

Bidang Perizinan di Dinas Penanaman Modal dan

Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) Kota Pare-

Pare. Politeknik STIA LAN Makassar.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior

(16th Edition). Pearson Prentice Hall.

https://www.pearson.com/content/one-dot-

com/one-dot-com/us/en/higher-

education/product.html

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5th Edition).

Free Press.

Rogers, E. M., & Kincaid, D. L. (1981). Communication

Networks: Toward a New Paradigm for Research. Free

496

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Press.

Scharmer, C. O. (2008). Uncovering the Blind Spot of

Leadership. Leader to Leader, 2008(47), 52–59.

https://doi.org/10.1002/ltl.269

Scharmer, O. (2009). Theory U: Leading from The Future as It

Emerges. Berrett-Koehler Publishers.

Sinurat, H. P., & Sumanti, R. (2017). Inovasi Pelayanan Publik

di Daerah. Jurnal Transformasi Administrasi, 7(2),

1444–1458.

Suwarno, Y. (2008). Inovasi pada Sektor Publik. STIA-LAN

Press.

T. H., L. (2018, Januari 30). Mengelola Transformasi

Organisasi Menggunakan Teori U.

https://leksanath.wordpress.com/2018/01/30/proses-

transformasi-menggunakan-pendekatan-u-theory/

Wallace, M., Tomlinson, M., & O’Reilly, D. (2011). The

Mediation of Acculturation: Orchestrating School

Leadership Development in England. Educational

Management Administration & Leadership, 39(3), 261–

282. https://doi.org/10.1177/1741143210393996

Yulk, G. (2013). Leadership in Organization (Eighth Edition).

Pearson Prentice Hall.

497

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

BIODATA
TIM PENULIS

498

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Alih Aji Nugroho, lahir 25 Mei 1992 di Ngawi.
Bekerja sebagai Dosen Asisten Ahli dan
tugas tambahan sebagai Kepala Pusat
Penelitian dan Pengabdian kepada
Masyarakat (P3M) Politeknik STIA LAN
Jakarta. Menempuh pendidikan S1 di
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas
Brawijaya pada tahun 2010, pendidikan S2 di
jurusan Magister Administrasi Publik, UGM
tahun 2015, dan saat ini sedang menempuh pendidikan
Doktoral di Program Doktor Ilmu Administrasi FIA Univ.
Brawijaya Kampus Jakarta dengan beasiswa dari Tanoto
Foundation. Penelitian dan publikasi yang dihasilkan berkaitan
dengan kebijakan publik, dan administrasi.

Sherwin Mikhael Soantahon, lahir 19
Februari 1988 di Jakarta. Bekerja sebagai
Subkoordinator Akademik selaku Analis
kebijakan Ahli Muda di Pusat
Pengembangan Kompetensi Teknis dan
Sosial Kultural ASN. Menempuh pendidikan
Sarjana di Fakultas Teknologi Informasi,
Universitas Advent Indonesia pada tahun
2007 dan pendidikan Pascasarjana di jurusan Magister
Manajemen Sistem Informasi, Universitas Bina Nusantara
pada tahun 2011. Beberapa hasil publikasi diantaranya: 1).
Efektivitas Pelatihan Jarak Jauh dalam Mencapai Kompetensi
Peserta Pelatihan: Studi Kasus Pelatihan Calon Analis
Kebijakan, 2). Analisa Model Penyelenggaraan Pelatihan di
Tengah Pandemi, 3). Inovasi Pelatihan: Dari Normal ke New
Normal, 4). Optimalisasi Penggunaan Teknologi dalam
Pengembangan Kompetensi di Era Pandemi Covid-19.

499

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Erwin Musdah, lahir 23 Mei 1988 di
Sengkang. Bekerja sebagai Dosen Asisten
Ahli dengan tugas tambahan sebagai Ketua
Program Studi Sarjana Terapan
Administrasi Pembangunan Negara
Politeknik STIA LAN Makassar. Menempuh
pendidikan S1 Ilmu Pemerintahan FISIP,
Universitas Hasanuddin tahun 2006 dan
pendidikan S2 Ilmu Pemerintahan,
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta tahun 2012. Beberapa
publikasi yang dihasilkan antara lain: 1). Analisis Mitigasi
Nonstruktural Bencana Banjir Luapan Danau Tempe, 2).
Problem of Public Accountability in Village Governance in Rural
Enrekang, Indonesia, 3). Advokasi Kebijakan Penetapan Upah
Minimum Kabupaten Sleman Tahun 2013, dan 4). Open
Government on Disaster Information Management in Regional
Disaster Management Agency of South Sulawesi.

Sitti Khadijah Herdayani Darsim, lahir di
Makassar pada tanggal 4 Februari 1988. Ia
menyelesaikan kuliah dan mendapat gelar
Sarjana Psikologi pada tahun 2010. Ia
merupakan alumnus Jurusan Psikologi
Universitas Negeri Makassar. Pada tahun
2011 mengikuti Program Magister
Manajemen dan lulus pada tahun 2014 dari
Universitas Hasanuddin, Makassar. Pada tahun 2019 diangkat
menjadi Dosen Politeknik STIA LAN Makassar dan
ditempatkan di Program Studi Manajemen Sumber Daya
Manusia Aparatur.

500

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Octa Soehartono adalah Analis
Kepegawaian Ahli Muda di Biro SDM dan
Umum LAN, Jakarta, dengan bidang
kepakaran Birokrasi dan Kebijakan Publik,
dengan spesialisasi manajemen SDM
Aparatur. Lahir di Jakarta, tanggal 4
Oktober 1983, menyelesaikan pendidikan
sarjana pada tahun 2006 di Fakultas Ekonomi, Jurusan Ilmu
Ekonomi dan Studi Pembangunan, Universitas Padjadjaran,
dan mulai berkarier sebagai PNS di LAN sejak tahun 2009 dan
mendapat kesempatan menyelesaikan pendidikan
pascasarjana di tahun 2016 pada Program Master of Public
Administration, Northeastern University, Boston,
Massachussets, USA. Penulis dapat dihubungi melalui email
[email protected] atau di nomor 08118461004.

Suseno, lahir 10 Desember 1959 di Malang.

Bekerja sebagai Widyaiswara Ahli Utama di

LAN. Menyelesaikan pendidikan S3 di

Fakultas Kelautan dan Perikanan, Institut

Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2004,

Publikasi yang dihasilkan berkaitan dengan

kebijakan publik, pembangunan

Sumberdaya Manusia dan lingkungan hidup

antara lain : Membangun Laut, Membangun Manusia , IPB

Press, ISBN 978-979-493-810-2. The complication of CITES

inclusion of endemic species in Indonesia: Lesson learned from

an in country deliberation on protecting the Banggai

cardinalfish, Pteropogon kauderni. SPC Live Reef Fish

Information Bulletin, 18: 13-16. Menunju Perikanan

Bertanggungjawab, Penerbit Pustaka CIDESINDO.

501

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Jessica Fransisca Tonapa, lahir 18 Juni 1990
di Palopo, Sulawesi Selatan. Menempuh
pendidikan S1 jurusan Manajemen Bisnis
Telekomunikasi, Universitas Telkom tahun
2007 dan pendidikan S2 Program Magister
Manajemen, Universitas Hasanuddin tahun
2012. Pada tahun 2019 diangkat sebagai
Dosen Asisten Ahli dengan homebase Prodi Manajemen
Sumber Daya Manusia Aparatur (MSDMA), serta diberi tugas
tambahan sebagai Sekertaris Direktur Politeknik STIA LAN
Makassar.

Azizah Puspasari, lahir 14 September 1982.

Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Muda

di Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil

Negara (PKMASN) LANRI. Menempuh

Pendidikan S1 di Fakultas ilmu Pendidikan,

Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Mulai berkarier sebagai PNS LANRI sejak

awal tahun 2009. Tahun 2015-2017

mendapatkan Scholarship Program for

Strengthening the Reforming Institution (SPIRIT) - World Bank

Awardee dengan fully funded di Western Michigan University,

Michigan, United States of America, pada program Master of

Public Administration. Bidang kepakaran: Kebijakan Publik,

Manajemen SDM Aparatur, Training and Development,

Reformasi Birokrasi, Performance Management, Standar

Operasional Prosedur, Proses Bisnis, dan Curriculum Design.

Penulis dapat dihubungi melalui email

[email protected] atau [email protected].

502

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Porman Lumban Gaol, lahir 15 Maret 1985 di
Jakarta. Bekerja sebagai Dosen Asisten Ahli
dan tugas tambahan sebagai Wakil Ketua
LSP P1 Politeknik STIA LAN Jakarta.
Menempuh pendidikan Sarjana di FMIPA
Universitas Padjajaran dan pendidikan
Pascasarjana di jurusan Magister
Manajemen, Universitas Krisnadwipayana
pada tahun 2011. Beberapa hasil publikasi diantaranya: 1).
Implementation of Performance Management in Artificial
Intelligence System to Improve Indonesian Human Resources
Competencies, 2). Development of Vocational Education
Systems in the Industrial Revolution 4.0, 3). Literature Study:
The Transformation of Post-Pandemic Learning Methods from
Pedagogy, Andragogy to Heutagogy, 4). Analisis Pengaruh
Kepemimpinan, Kompetensi dan Motivasi Terhadap Prestasi
Kerja PT. Bank Mega, Tbk Cluster Bekasi.

Firdaus Suharta, lahir 6 November 1990 di
Jakarta. Bekerja sebagai Pengembang
Teknologi Pembelajaran (PTP) Ahli Pertama
di Pusat Pengembangan Kompetensi
Kepemimpinan Nasional dan Manjerial
Aparatur Sipil Negara (Pusbangkom Pimnas
dan Manajerial ASN) LAN, dan
Penyelenggara Pelatihan tersertifikasi
melalui Training Officer Course yang
diselenggarakan oleh LAN. Menempuh Pendidikan Sarjana di
Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Negeri Jakarta. Publikasi
tulisan lainnya adalah : “Tren Pembelajaran Jarak Jauh”
Majalah Inagara Vol.5 No. 1 Juni 2020.

503

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Dewi Sartika, Lahir pada tanggal 20 Oktober
1980 di Samarinda, Kalimantan Timur. Saat
ini bekerja di Pusat Pelatihan dan
Pengembangan dan Kajian Desentralisasi
Otonomi Daerah Lembaga Administrasi
Negara (Puslatbang KDOD - LAN)
Samarinda, Kalimantan Timur. Menempuh
pendidikan S1 di Fakultas Ekonomi
Universitas Mulawarman Samarinda pada
tahun 1999, dan melanjutkan pendidikan Pasca Sarjana di
jurusan Magister Manajemen Universitas Mulawarman lulus
tahun 2008. Karya tulis ilmiah hasil penelitian telah dipublikasi
di sejumlah Jurnal nasional dan internasional yang berkaitan
dengan tema kebijakan publik, pengembangan kompetensi,
dan manajemen kebijakan.

Adhani Abdullah, adalah Analis
Kepegawaian Ahli Muda di Biro SDM dan
Umum LAN, Jakarta, dengan bidang
kepakaran Ilmu Administrasi, dengan
spesialisasi Pengembangan SDM. Lahir di
Karawang, tanggal 28 September 1982,
menyelesaikan pendidikan sarjana pada
tahun 2009 di Fakultas Ekonomi, Jurusan Ilmu Manajemen,
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bisnis Indonesia, dan mulai
berkarier sebagai PNS di LAN sejak tahun 2001 dan mendapat
kesempatan menyelesaikan pendidikan pasca sarjana di tahun
2016 pada Program Magister Ilmu Administrasi, Universitas
Indonesia. Penulis dapat dihubungi melalui email
[email protected] atau di nomor 081513402549.

504

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Asrini A Saeni, lahir 6 Juli 1988 di Ujung
Pandang. Bekerja sebagai Dosen Asisten
Ahli di Politeknik STIA LAN Makassar pada
Program Studi Administrasi Bisnis Sektor
Publik. Mengampu mata kuliah
Kepemimpinan, Akuntansi, dan Statistik.
Menempuh pendidikan S1 di Fakultas
Ekonomi, Universitas Hasanuddin pada
tahun 2006, pendidikan S2 di INCEIF Kuala Lumpur di tahun
2011 dan S2 program Master Science in Accounting konsentrasi
Akuntansi Keperilakuan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, UGM di
tahun 2013. Mempunyai fokus penelitian pada bidang
keperilakuan dan akuntansi.

Wahyu Nurdiansyah Nurdin. Lahir di Ujung
Pandang, 28 Februari 1990. Bekerja sebagai
Dosen Lektor pada Program Magister
Administrasi Terapan Program Studi
Administrasi Pembangunan Negara
Politeknik STIA Lembaga Administrasi
Negara (LAN) Makassar. Mengampu mata
Kuliah Kebijakan Publik, Pengantar Ilmu
Administrasi, Pengembangan SDM, Pelayanan Publik, dll. Aktif
menulis artikel di beberapa jurnal ilmiah. Lulus S1 di Program
Studi Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik Universitas Hasanuddin (FISIP UNHAS) tahun 2011, lalu
lulus di Program Magister Ilmu Administrasi Pembangunan
FISIP UNHAS tahun 2013, dan lulus pada Program Studi Doktor
Ilmu Administrasi Publik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Hasanuddin pada tahun 2017.

505

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Bambang Suhartono, lahir di Kebumen, 10
Oktober 1966. Bekerja sebagai Dosen
Letktor sebagai Koordinator Administrasi
Akademik dan tugas tambahan sebagai
PPK Satker 662621 Politeknik STIA LAN
Jakarta. Pendidikan S1 di Program Studi
MPP STIA LAN Jakarta 1997, S2 di MPKP UI,
tahun 2004. Karya yang pernah dilakukan
penyusun Modul Agenda I Sikap Perilaku
Bela Negara (SPBN) Latsar CPNS, Penelitian yang pernah
dilakukan adalah Kebijakan Penganggaran Penanggulangan
Bencana dan Pengelolaannya (2019), Pengentasan Kemiskinan
Berbasis Gender melalui Program Desa Perempuan Indonesia
Maju Mandiri di Yogyakarta (2020), dan Desa Tangguh
Bencana, Together able to Face Disaster - Proceeding The 2nd
ICoGPASS, 2019.

Tri Saksono, lahir 8 Juni 1963 di
Purworejo, Jawa Tengah.
Jabatan saat ini sebagai Analis
Kebijakan Ahli Utama di
Sekretariat Utama LAN.
Menempuh Pendidikan dan lulus
S1 di Fakultas Hukum,
Universitas 17 Agustus Semarang pada tahun 1987, pendidikan
S2 di jurusan Magister Pendidikan, Universitas Negeri Jakarta
tahun 1999, dan saat ini sedang menempuh pendidikan
Doktoral di Program Doktor Ilmu Administrasi FIA Universitas
Brawijaya Kampus Jakarta. Penelitian dan publikasi yang
dihasilkan berkaitan dengan kebijakan publik, hukum
administrasi negara, dan hukum tata negara.

506

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Naufal Sabda Auliya, lahir 6 September 1991
di Garut. Bekerja sebagai Analis Kebijakan
Ahli Muda selaku Subkoordinator Reformasi
Birokrasi Internal di LAN. Menempuh
pendidikan S1 di Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik, Universitas Padjadjaran (2009).
Beberapa hasil publikasi diantaranya: a).
Pengembangan Karier Pegawai Daerah:
Meritokrasi vs Politisasi; b). Redistribusi ASN; c). Reducing the
Effect of Bureaucratization on Business Licensing Service in
Indonesia; d). Simplification of the Licensing Administration
Increase the Ease of Starting a Business at Indonesia; e).
Pengukuran Indeks Kompleksitas dalam Pelayanan Publik; f).
Profil CPNS; dan g). Grand Design Pengembangan Kompetensi
ASN.

Sarinah Dewi, lahir 17 April 1973 di
Ponorogo. Bekerja sebagai Widyaiswara
Ahli Madya pada Pusat Pengembangan
Kompetensi Teknis dan Sosial Kultural ASN
LAN serta sebagai Wakil Bendahara I pada
DPP APWI. Karir sebagai Kasubbag dan
Kabag Keuangan LAN. Pengalaman dalam
penyusunan pedoman bangkom serta SKJ ASN dan Fasilitator
TOF bangkom, serta mengampu Manajemen Kinerja,
Manajemen Talenta, AKPK dan Pengembangan Karir.
Menempuh pendidikan S1 Fakultas Ekonomi, Universitas
Brawijaya pada tahun 1996 beasiswa supersemar & Pertamina,
pendidikan S2-Magister Ekonomi Perencanaan Pembangunan,
Universitas Padjadjaran tahun 2005, beasiswa Pusdiklatren
Bappenas. Penelitian dan publikasi yang dihasilkan berkaitan
dengan pengembangan kompetensi teknis dan etika
penyelenggara pelatihan.

507

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Suryanto, lahir 17 Januari 1972 di
Gandrungmangu, Cilacap, Jawa Tengah.
Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Muda
di Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil
Negara. Menempuh pendidikan Sarjana di
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,
Jurusan Administrasi Negara, Universitas
Diponegoro (Undip) lulus tahun 1996 dan
pendidikan Pascasarjana di FISIP, Departemen Ilmu
Komunikasi, Program Studi Ilmu Komunikasi, Universitas
Indonesia dan lulus pada tahun 2005. Beberapa hasil publikasi
diantaranya: 1). Konsep Manajemen Talenta Sektor Publik:
Studi Kasus Penerapan Manajemen Talenta di Kementerian
Keuangan dan Provinsi Jawa Tengah, 2). Otonomi Daerah dan
Pembangunan Demokrasi Lokal: Studi Kasus Calon
Perseorangan, 3). Menakar Tata Kelola Ekonomi Perdesaan:
Otokritik terhadap Kebijakan Pemberdayaan Ekonomi
Perdesaan, dan 4). Pengangkatan Tenaga Honorer K-2 Sebagai
Tantangan Manajemen Kepegawaian Daerah.

Yuyu Yuningsih, lahir 20 November 1981 di
Bandung. Bekerja di Puslatbang PKASN LAN
Bandung sejak tahun 2008, dan memulai
karir sebagai Widyaiswara sejak tahun 2021.
Menyelesaikan pendidikan Diploma di
Politeknik Negeri Bandung tahun 2002,
pendidikan Sarjana di Fakultas Ekonomi,
STIE STAN-IM tahun 2008 dan pendidikan Pasca Sarjana di
jurusan Magister Manajemen, Universitas Telkom tahun 2017
dengan bekal beasiswa SPIRIT dari Bappenas. Beberapa
publikasi baik di jurnal nasional maupun proceeding konferensi
internasional antara lain, yaitu: 1) Implementasi e-learning di
Masa Pandemi Covid-19, 2) Kompetensi Peserta Pelatihan
Sebelum dan Saat Masa Pandemi Covid-19; 3) Pengaruh

508

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Kemampuan Menyusun Perencanaan dan Memobilisasi
Stakeholder terhadap Pencapaian Target Kinerja Pejabat
Publik di Indonesia; 4) “Si Bapak On” Innovation; dan 5)
Comparative Analysis of Public Officials’ Innovation Capacity
between Central and Regional Agencies in Indonesia.

Witra Apdhi Yohanitas, lahir 19 April
1983 di Talang Mandi/ Duri, kecamatan
Mandau, kabupaten Bengkalis, Riau,
Indonesia. Bekerja sebagai Peneliti Ahli
Muda di Pusat Teknologi
Pengembangan Kompetensi Lembaga
Administrasi Negara. Lulus pendidikan
Sarjana di Fakultas Ilmu Komputer
Jurusan Sistem Komputer di Universitas
Bina Nusantara Jakarta Tahun 2006 dan
Pendidikan Pasca Sarjana di Fakultas Administrasi
Pembangunan Negara Jurusan Manajemen Sumberdaya
Aparatir STIA LAN Jakarta. Selain menjadi tim penulis pada
beberapa buku kajian di Lembaga Administrasi Negara ada
pula Beberapa karya tulis yang sudah dipublikasikan
diantaranya 1). Pengujian Penerapan E-Lakip Di Daerah
Terpilih (E-Lakip Application Testing In Selected Region. Jurnal
Borneo Administrator 2013 dan 2). Menciptakan Good
Governance Melalui Inovasi Pelayanan Publik di Kota
Surakarta. Jurnal Borneo Administrator 2017. Selain itu karya
tulis dalam prosiding beberapa konferensi diantaranya 1).
Prosiding Konferensi Nasional Ilmu Administrasi 4.0 Vol 4. No.1
(2020); 2). Prosiding The 2nd International Conference on
Governance Public Administration and Social Science
(ICoGPASS); 3). Prosiding Konferensi Nasional Ilmu
Administrasi 3.0 Vol 3. No.1 (2019).

509

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Haris Faozan menekuni sebagai Analis
Kebijakan Ahli Utama pada Lembaga
Administrasi Negara sejak tahun 2019. Lima
tahun sebelumnya menjabat sebagai Kepala
Pusat Kajian Reformasi Administrasi, Kepala
Pusat Inovasi Kelembagaan dan Sumber
Daya Aparatur, dan Kepala Pusat Inovasi
Tata Pemerintahan. Selain berkecimpung dalam jabatan yang
diemban, sejak tahun 2000 berkontribusi sebagai peneliti dan
konsultan di beragam instansi pemerintah pusat dan daerah,
serta lembaga tinggi negara. Bidang substansi yang menjadi
concern yaitu Pengembangan Organisasi, Manajemen SDM,
Kepemimpinan Sektor Publik, dan Inovasi Pelayanan Publik.

Asmarianti, lahir 22 Oktober 1985 di
Sengkang, kecamatan Tempe,
kabupaten Wajo, Sulawesi Selatan.
Bekerja sebagai Dosen Asisten Ahli di
Politeknik STIA Lembaga Administrasi
Negara Makassar. Lulus pendidikan
Sarjana di Jurusan Ilmu Komunikasi di
Universitas Hasanuddin Makassar
(2009) dan Pendidikan Pasca Sarjana di
Jurusan Ilmu Administrasi STIA Prima (2013). Beberapa karya
tulis yang sudah dipublikasikan diantaranya 1). Studi Kebijakan
E-Government di Indonesia: Membangun E-Government yang
Berorientasi pada Kualitas Layanan tahun 2019; 2). Buku Teori
Administrasi Publik tahun 2020; dan 3). The Practice Of New
Public Service In Inpatient Service Of Makassar Regional Public
Hospital tahun 2021.

510

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Ajriani Munthe Salak, berprofesi sebagai

Widyaiswara Ahli Madya di unit Pusat

Pengembangan Kompetensi

Kepemimpinan Nasional dan Manajerial

Aparatur Sipil Negara – LAN RI, lahir di

Sumatera Utara, 17 Juni 1968.

Menyelesaikan gelar sarjana di Universitas

Sumatera Utara (USU), Medan serta melanjutkan studi

pascasarjana Master di Griffith University, Australia dan

menyelesaikan studi doktor di Universitas Negeri Jakarta

(UNJ), Jakarta. Bergabung menjadi PNS di LAN RI pada tahun

1996. Hingga kini aktif dalam kegiatan kewidyaiswaraan.

Penulis memiliki beberapa publikasi di bidang pengembangan

kompetensi, serta konfrensi nasional hingga internasional.

Penulis saat ini juga mengemban tugas sebagai Lead di

Community of Practice – LAN RI.

Anastasia Sastrikirana, lahir 11 Februari 1990
di Cepu, Kabupaten Blora. Bekerja sebagai
Widyaiswara Ahli Pertama pada Balai
Pelatihan Bahasa Lembaga Administrasi
Negara. Menempuh pendidikan S1 di
Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan
Universitas Sanata Dharma pada tahun 2007-
2012 dan pendidikan S2 pada Kajian Bahasa Inggris Universitas
Sanata Dharma pada tahun 2013 – 2016 dengan predikat cum
laude yang membuat semakin memotivasi diri untuk
mengembangkan karir dan menjalankan tugas sebagai
widyaiswara.

511

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Sinta Dame Simanjuntak, lahir 6 Maret 1966
di Medan, Sumatera Utara. Bekerja sebagai
Widyaiswara Ahli Madya Lembaga
Administrasi Negara. Pendidikan S1 di
Fakultas Sastra jurusan Sastra Inggris
Universitas Sumatera Utara (USU) tahun
1885-1990, dan Pascasarjana program
Master of Arts in Education di University of
Auckland, New Zealand, tahun 20o1-2003.
Beberapa Pelatihan yang pernah diikuti diantaranya
International House Certificate dari International House Teacher
Training di Hasting, England pada tahun 1996, Professional
Training on Managing Global Governance di Bonn, Germany
tahun 2009. Pernah berkarir di BNN sebagai Kepalai Balai
Diklat BNN Tahun 2013-2014, Direktur Pemberdayaan
Alternatif tahun 2014-2015, dan Direktur Peran Serta
Masyarakat tahun 2015-2017, dan kembali menjabat sebagai
Widyaiswara sampai dengan sekarang.

Rima Ranintya Yusuf, lahir dan tumbuh di
Yogyakarta. Saat ini bekerja sebagai Dosen,
dengan tugas tambahan sebagai Kepala
Pusat Penjaminan Mutu (P2M) Politeknik
STIA LAN Jakarta. Menempuh pendidikan S1
di Jurusan Administrasi Negara FISIPOL
UGM, dan S2 Manajemen dan Kebijakan
Publik FISIPOL UGM . Penelitian dan publikasi yang dihasilkan
berkaitan dengan social marketing di sektor publik,
manajemen pelayanan, manajemen sumber daya manusia
sektor publik, manajemen bencana, kebijakan publik dan
kebijakan pembangunan.

512

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Ilima Fitri Azmi adalah Dosen (Asisten Ahli)
yang bekerja di Politeknik STIA LAN
Makassar dengan tugas tambahan sebagai
Sekretaris Prodi Sarjana Terapan
Administrasi Pembangunan Negara.
Memiliki latar belakang pendidikan S1 dari
Universitas Negeri Semarang dan
menempuh pendidikan S2 dari Universitas
Diponegoro Semarang melalui program
Beasiswa Unggulan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
RI. Selain melakukan tri dharma perguruan tinggi (pengajaran,
penelitian dan pengabdian masyarakat), ia juga melakukan
kegiatan penerjemahan Inggris-Indonesia dan sebaliknya dan
merupakan anggota dari Himpunan Penerjemah Indonesia.
Riset dan publikasi ilmiah yang ditulis mencakup ruang lingkup
kebijakan, administrasi pemerintahan, pelayanan publik,
digital governance dan lain lain.

St. Nurhikma Maulida, lahir di Gowa pada
tanggal 06 November 1988. Sejak tahun
2018 tercatat sebagai pegawai Lembaga
Administrasi Negara dengan jabatan
fungsional sebagai Dosen Asisten Ahli
dengan tugas tambahan sebagai Ketua
Program Studi Sarjana Terapan –
Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur
(MSDMA) Politeknik STIA LAN Makassar.
Menempuh pendidikan S1 di Fakultas Psikologi Universitas
Negeri Makassar pada tahun 2006, pendidikan S2 di Fakultas
Psikologi Universitas Gadjah Mada Yogyakarta pada tahun
2012. Penelitian dan publikasi yang dihasilkan berkaitan
dengan Psikologi, Manajemen Talenta, pendidikan dan
pelatihan, dan Pendidikan Vokasi.

513

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Musdalifah, lahir 23 Februari 1986 di
Pinrang, Sulawesi Selatan. Menempuh
pendidikan sarjana di Fakultas Ekonomi dan
Ilmu Sosial Universitas Negeri Makassar
pada tahun 2004, pendidikan pasca sarjana
pada Program Studi Manajemen
Universitas Muslim Indonesia pada tahun
2010. Sejak tahun 2018 tercatat sebagai
pegawai Lembaga Administrasi Negara dengan jabatan
fungsional sebagai Dosen Asisten Ahli pada Program Studi
Sarjana Terapan – Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur
(MSDMA) Politeknik STIA LAN Makassar. Penelitian dan
Pengabdian yang dihasilkan berkaitan dengan Manajemen
Talenta, Manajemen Perubahan, Pembinaan UMKM,
Manajemen Stres, dan Pelayanan Prima. Saat ini sedang
berfokus pada pengembangan keahlian dan kompetensi di
bidang SDM Aparatur.

Muhammad Rizki, lahir di Jakarta pada
tanggal 29 Juni 1990. Bekerja sebagai
Dosen Asisten Ahli di Politeknik STIA
LAN Jakarta. Menempuh pendidikan
Sarjana Ekonomi di FEB Universitas
Mercu Buana pada tahun 2014 dan
pendidikan Pascasarjana di jurusan
Magister Manajemen Universitas Mercu
Buana pada tahun 2017. Penelitian dan
publikasi yang dihasilkan berkaitan
dengan ekonomi pembangunan, kebijakan ekonomi, UMKM,
dan pendidikan ekonomi.

514

(CONTOH TESTIMONI PEJABAT) Lorem ipsum dolor sit amet, con
sectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut lab
ore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nos
trud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate vel
esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occa.
Muhammad Yusuf Ateh, Kepala BPKP

(CONTOH TESTIMONI PEJABAT) Lorem ipsum dolor sit amet seo,
consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunta
ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis
nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea comodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate ve
esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint ocarat.
Supranawa Yusuf, Wakil Kepala BKN

Space untuk SINOPSIS. Pengembangan kompetensi ASN telah
logo Penerbit mengalami beberapa perubahan dan
perkembangan di beberapa waktu terakhir.
Seiring perubahan zaman dan kemajuan pada
bidang teknologi informasi, secara langsung
berdampak pada pengembangan kompetensi
ASN tersebut. Buku Antologi Pengembangan
Kompetensi ASN: Kebijakan, Teori, dan Praktik
adalah sekumpulan artikel ilmiah yang berupa
buah pemikiran, analisis, dan hasil praktik
terbaik dari rekan-rekan Pejabat Fungsional
lintas bidang dan sektor yang berada pada
wadah Community of Practice - LAN RI. Dengan
hadirnya buku ini diharapkan dapat memberikan
pandangan dan melengkapi pemahaman umum
tentang pengembangan kompetensi ASN bagi
banyak pihak sehingga dapat memberikan
dampak manfaat nyata bagi masyarakat.

Community of Practice
Lembaga Administrasi Negara
Republik Indonesia
Email: [email protected]