Antologi Bangkom ASN

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

c). Diperlukan sumber daya yang cukup besar untuk

menyelenggarakan program pengembangan

kompetensi dengan topik yang sangat spesifik seperti

robotic, artificial intelligence, big data, dll. Selain tenaga

ahli yang berkompeten untuk dapat menyelenggarakan

Pendidikan dan pelatihan masih terbatas, dibutuhkan

juga sarana dan prasarana yang cukup besar, terutama

sarana berupa instrumen teknologi. Hal ini sejalan

dengan hasil penelitian terdahulu (Arief, 2011) bahwa

salah satu kendala dalam pemanfaatan teknologi

informasi dalam kegiatan pengembangan kompetensi

(diklat) adalah masalah ketersediaan fasilitas, seperti

internet, parabola, dll;

d). Instrumen teknologi di tempat kerja juga harus

disesuaikan dengan instrumen teknologi yang diajarkan

di program pengembangan kompetensi supaya aparatur

sipil negara dapat menerapkan apa yang dipelajari secara

langsung di tempat kerja, sehingga tujuan dari smart

society pada era Society 5.0 dapat dicapai; dan

e). Seluruh upaya pengembangan kompetensi ini tidak akan

terlaksana dengan optimal bila tidak ada pemimpin yang

berkomitmen terhadap pengembangan kompetensi

yang mengedepankan persiapan ASN untuk menghadapi

era Society 5.0. Untuk itu perlu adanya kepemimpinan

5.0 yang menjamin keberlangsungan program

pengembangan kompetensi ASN ini.

PENUTUP
Program Pengembangan Kompetensi yang selama ini ada
pada dasarnya sudah baik dan sudah memuat elemen
perkembangan teknologi, misalnya dengan adanya konsep
blended learning. Namun demikian, ruang lingkup keahlian/
kompetensi yang perlu diberikan dan dikembangkan bagi
Aparatur Sipil Negara dengan menyesuaikan kebutuhan di era

68

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

society 5.0, untuk itu dibutuhkan tim perumus kurikulum yang
akan mengidentifikasi kompetensi yang tepat untuk
dikembangkan sesuai dengan semangat era Society 5.0, yakni
sepenuh penuhnya pemanfaatan teknologi untuk
kepentingan kesejahteraan masyarakat. Untuk itu pula perlu
diterbitkan segera kebijakan pengembangan kompetensi ASN
di era society 5.0 yang mencakup kompetensi kompetensi
spesifik era society 5.0 dan juga penyediaan sumber daya yang
memadai untuk program pengembangan kompetensi
tersebut. Pemerintah juga perlu memberikan komitmen yang
kuat terhadap program ini dengan menggalakkan konsep
kepemimpinan 5.0 yang mengutamakan literasi digital dan
organisasi yang adaptif.

DAFTAR PUSTAKA

Arief, Z. (2011, September 13). Pengintegrasian Teknologi

Informasi dan Komunikasi pada Proses Pembelajaran di

Balai Diklat Keagamaan. Retrieved June 25, 2021, from

Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI

website:

https://balitbangdiklat.kemenag.go.id/berita/pengintegr

asian-teknologi-informasi-dan-komunikasi-pada-proses-

pembelajaran-di-balai-diklat-keagamaan

BDK Makassar Kementerian Agama RI. (2021). Pendaftaran

Calon Peserta Pelatihan Jarak Jauh Tahun 2021.

Retrieved June 25, 2021, from

bdkmakassar.kemenag.go.id website:

https://bdkmakassar.kemenag.go.id/berita/pendaftaran-

calon-peserta-pelatihan-jarak-jauh-tahun-2021

Civil Service College Singapore. (n.d.). (No Title). Retrieved

June 14, 2021, from https://www.csc.gov.sg/who-we-are

Dhahir, D. F. (2020). View of ICT and PR Competencies of

Functionaries of South Sulawesi, South East Sulawesi,

Maluku, and Papua Provincial Governments. Jurnal

69

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Administrasi Negara, 26(1), 68–93. Retrieved from
https://journal.stialanmakassar.ac.id/index.php/jurnal_a
dministrasi_negara/article/view/1226/73
Faedlulloh, D., Maarif, S., Meutia, I. F., & Yulianti, D. (2020).
Birokrasi dan Revolusi Industri 4.0: Mencegah Smart ASN
menjadi Mitos dalam Agenda Reformasi Birokrasi
Indonesia. Jurnal Borneo Administrator, 16(3), 313–336.
https://doi.org/10.24258/jba.v16i3.736
Faruqi, U. Al. (2019). Future Service in Industry 5.0. Jurnal
Sistem Cerdas, 2(1), 67–79.
https://doi.org/10.37396/jsc.v2i1.21
Firman Syah, A., & Fahrani, N. S. (2019). Rencana Suksesi
Pegawai Negeri Sipil di Era VUCA. Civil Service Journal,
13(2 Nov), 1–14. Retrieved from
https://jurnal.bkn.go.id/index.php/asn/article/view/230
Gumulya, D. (2021). Prosiding Seminar Nasional Desain dan
Arsitektur (SENADA). In SENADA (Vol. 4). Bali. Retrieved
from http://senada.idbbali.ac.id
Hasan, E. (2019). Perilaku Komunikasi Aparatur Sipil Negara
(ASN) dalam Meningkatkan Profesionalitas Kerja sebagai
Abdi Negara dan Abdi Masyarakat. Jurnal Tatapamong,
1(1), 1–8.
https://doi.org/10.33701/jurnaltatapamong.v1i1.1140
Holroyd, C. (2020). Technological innovation and building a
‘super smart’ society: Japan ’s vision of society 5 . 0.
Journal of Asian Public Policy, 00(00), 1–14.
https://doi.org/10.1080/17516234.2020.1749340
Kumorotomo, W. (2020). Envisioning Agile Government:
Learning from the Japanese Concept of Society 5.0 and
the Challenge of Public Administration in Developing
Countries. Proceedings of the Annual Conference of
Indonesian Association for Public Administration (IAPA
2019), 144–163. Jakarta: Atlantis Press.
https://doi.org/10.2991/aebmr.k.200301.008

70

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

LAN RI. (2019). eLearning Lembaga Administrasi Negara.
Retrieved June 25, 2021, from lan.go.id website:
https://asn-unggul.lan.go.id/.

Lima, T. M., & Santos, F. C. (2020). Industry 4.0 and Society 5.0:
Opportunities and Threats. International Journal of
Recent Technology and Engineering, 8(5), 2277–3878.
https://doi.org/10.35940/ijrte.D8764.018520.

Misbah, M., & Budiyanto. (2020). Strategic Human Resources
Management to Take the Challenges of the Society Era
5.0. Proceeding 1st International Conference on Business
and Sociall Science (ICOBUSS) Sustainable Business
Practice in Digital Environment, 724–733. Surabaya:
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia Sriwijaya.

Nastiti, F., & Abdu, A. R. N. (2020). Kajian: Kesiapan Pendidikan
Indonesia Menghadapi Era Society 5.0. Edcomtech
Jurnal Kajian Teknologi Pendidikan, 5(1), 61–66.
https://doi.org/10.17977/um039v5i12020p061.

Office of the Civil Service Commission. (n.d.). (No Title).
Retrieved June 14, 2021, from
https://www.ocsc.go.th/english/ocsc-structure

Predy, M., Sutarto, J., Prihatin, T., & Yulianto, A. (2019).
Generasi Milenial yang Siap Menghadapi Era Revolusi
Digital (Society 5.0 dan Revolusi Industri 4.0) di Bidang
Pendidikan Melalui Pengembangan Sumber Daya
Manusia.

Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan Kementerian
Keuangan Republik Indonesia. (2021, June 23). Berita -
Microlearning PPL Bendahara Tahun 2021. Retrieved
June 25, 2021, from bppk.kemenkeu.go.id website:
https://bppk.kemenkeu.go.id/content/berita/pusdiklat-
anggaran-dan-perbendaharaan-microlearning-ppl-
bendahara-tahun-2021-2021-06-23-6519a8bf.

Rahmanto, F., Pribadi, U., & Priyanto, A. (2021). Big Data: What
are the Implications for Public Sector Policy in Society 5.0

71

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Era? IOP Conference Series: Earth and Environmental
Science, 717(1), 12009. IOP Publishing Ltd.
https://doi.org/10.1088/1755-1315/717/1/012009.
Ridho, A., & Watora, S. A. (2019). Strategi Perencanaan dan
Pengembangan SDM Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam
Menunjang Penerapan E-Government di Indonesia.
Prosiding Simposium Nasional “Tantangan
Penyelenggaraan Pemerintahan Di Era Revolusi Industri
4.0”", 2(1), 75. Malang: Universitas Muhammadiyah
Malang. https://doi.org/10.22219/logos.vol2.no1.75-90.
Rohida, L. (2018). Pengaruh Era Revolusi Industri 4.0 terhadap
Kompetensi Sumber Daya Manusia. Jurnal Manajemen
Bisnis Indonesia, 6(1), 114–136.
https://doi.org/10.17509/mimbardik.v4i1.16971.
Rumata, V. M., & Nugraha, D. A. (2020). Rendahnya tingkat
perilaku digital ASN kementerian kominfo: Survei literasi
digital pada instansi pemerintah. Jurnal Studi
Komunikasi, IV (2), 467–484. Retrieved from
https://61.8.70.50/index.php/jsk/article/view/2230/1168.
Saksono, H., & Manoby, W. M. (2021). Good Public Governance
Towards Society 5.0 in Indonesia: A Review. 58, 4499–
4511.
Sari, D. B. K. S., & Widiastuti, A. (2020). Mengembangkan
Kompetensi PNS Perpusnas dalam Menghadapi Era
Industri 4.0. MADIKA: Media Informasi Dan Komunikasi
Diklat Kepustakawanan, 5(2), 66–75.
Shiroishi, Y., Uchiyama, K., & Suzuki, N. (2018, July). Society
5.0: For Human Security and Well-Being. 91–95.
Singapore Cooperation Program. (n.d.). SCP. Retrieved June
14, 2021, from https://scp.gov.sg/startpublic/#!/home.
Wardani, A. K. (2019). Urgensi Inovasi Pelayanan Bidang
Administrasi Publik di Era Disrupsi. Dinamika: Jurnal
Ilmiah Ilmu Administrasi Negara, 6(2).
https://doi.org/10.25157/DINAMIKA.V6I2.2258.

72

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Yanti, F. (n.d.). Pengembangan Kompetensi Aparatur Sipil

Negara di Era Revolusi Industri 4.0. Palembang.

Retrieved from

https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/61192749/fitri_ya

nti20191112-88715-7krl66.pdf?1573564485=&response-

content-

disposition=inline%3B+filename%3DPENGEMBANGAN_K

OMPETENSI_APARATUR_SIPIL_N.pdf&Expires=1623392

731&Signature=eDue33BWMkjv5IWIyzjbiu5GDPBk4djm

87m.

Yulianto, Y. (2020). Meningkatkan Kompetensi Aparatur Sipil

Negara Dalam Pelayanan Publik Menuju Era New

Normal. Prosiding Seminar STIAMI, 7(2), 36–45. STIAMI.

Retrieved from

https://ojs.stiami.ac.id/index.php/PS/article/view/953.

Zengin, Y., Naktiyok, S., Kaygin, E., Kavak, O., & Topcuoglu, E.

(2021). An Investigation upon Industry 4.0 and Society

5.0 within the Context of Sustainable Development

Goals. Sustainability (Switzerland), 13(2682), 1–16.

Retrieved from https://doi.org/10.3390/su13052682.

73

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Analisis Kebutuhan Pengembangan Kompetensi
ASN di Era Disrupsi

Alih Aji Nugroho1, Rima Ranintya Yusuf2
Politeknik STIA LAN Jakarta

[email protected], [email protected]

Ringkasan

Permasalahan mengenai kompetensi PNS di Indonesia masih memerlukan
perhatian serius. Gap antara standar kompetensi jabatan dengan
kompetensi yang ada masih tinggi, sehingga pengembangan kompetensi
mutlak diperlukan. Untuk memetakan secara komprehensif kebutuhan
pengembangan kompetensi, maka dibutuhkan analisis kebutuhan
pengembangan kompetensi (AKPK). Melalui AKPK, pengembangan
kompetensi yang dilakukan akan sesuai dengan kebutuhan organisasi,
jabatan, maupun individu pegawai, menjaga dan meningkatkan motivasi
peserta dalam mengikuti program pengembangan, efisiensi biaya
organisasi, memahami masalah yang timbul dalam organisasi. Era disrupsi
berimplikasi pada tuntutan terhadap cara kerja baru birokrasi. Birokrasi
dituntut untuk memiliki kompetensi dan kinerja yang jauh lebih baik. Untuk
merespon tuntutan perubahan dan perkembangan jaman, dibutuhkan
pengembangan kompetensi aparatur penyelenggara birokrasi yang selaras
dengan tuntutan perubahan lingkungan. Selaras dengan hal tersebut
pelaksanaan AKPK dapat dipercepat melalui penggunaan teknologi
informasi. Salah satu pemanfaatan teknologi informasi dalam
mengembangkan AKPK dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara
(LAN) melalui pengembangan aplikasi Sistem Informasi Pengembangan
Kompetensi ASN (SIPKA). SIPKA merupakan aplikasi berbasis web yang
digunakan untuk melakukan rangkaian proses pengembangan kompetensi
ASN. SIPKA dapat dimanfaatkan oleh instansi pemerintah, ASN, dan
lembaga pendidikan pelatihan ASN untuk merencanakan pengembangan
kompetensi, manajemen pengembangan kompetensi, akreditasi lembaga
pendidikan pelatihan dan penghitungan pemenuhan hak pengembangan
kompetensi di seluruh instansi pemerintah. Dengan adanya aplikasi SIPKA,
data pengembangan kompetensi terintegrasi secara nasional dan dapat
dimonitor. Melalui SIPKA, masing masing ASN dapat mengelola akunnya
dan mengupdate sendiri data pribadinya seperti riwayat jabatan, riwayat
pengembangan kompetensi, mengajukan self assesment, serta

74

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

mengajukan rencana pengembangan kompetensi. Melalui aplikasi ini,
atasan dapat langsung melakukan verifikasi usulan pengembangan
kompetensi yang akan diikuti ASN. Atasan juga dapat memonitoring
keterlaksanaan pengembangan kompetensi, sekaligus realisasi jam
pelaksanaannya, serta menilai kesesuaian dan kemanfaatan dari
pengembangan kompetensi yang dilakukan. Dengan memanfaatkan
SIPKA, instansi dapat melakukan inventarisasi jenis kompetensi, verifikasi
rencana pengembangan kompetensi serta validasi kebutuhan dan rencana
pengembangan kompetensi melalui sistem informasi sehingga pengerjaan
dapat dilakukan kapan saja, dimana saja, serta lebih efektif dan efisien.
Kata kunci: Analisis Kebutuhan Pengembangan Kompetensi, SIPKA,

Teknologi Informasi

PENDAHULUAN
Seiring berkembangnya zaman, tuntutan akan

produktivitas organisasi semakin tinggi. Demikian halnya
dengan organisasi pemerintah baik di pusat maupun di daerah.
Masyarakat sebagai pengguna layanan harus selalu dapat
dilayani dengan segala kompleksitas kebutuhannya sebagai
konteks lingkungan. Dalam pemerintahan modern,
pemerintahan dituntut untuk lebih cepat dan mengambil
kebijakan secara tepat (Etzioni, 1992). Kecepatan dan
ketepatan birokrasi dalam pemerintahan modern dapat
berjalan dengan baik jika didukung oleh kinerja organisasi yang
optimal. Optimalisasi kinerja organisasi menjadi prasyarat
mutlak pemerintahan modern. Kinerja organisasi dapat
dikatakan sebagai akumulasi dari kinerja individu-individu yang
bekerja sama di dalamnya. Begitu pula dengan kinerja
organisasi pemerintahan yang tidak bisa lepas dari kinerja
Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebagai individu-individu di
dalamnya. Ada keterkaitan dan saling berkelindan antara
kinerja individu dan kinerja organisasi.

Beberapa penelitian terdahulu menunjukkan terdapat
suatu keterkaitan yang kuat antara kinerja pegawai dengan
kompetensi pegawai (Yunus, 2012). Spencer dan Spencer
(1993) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa

75

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

kompetensi menjadi faktor yang sangat berpengaruh dalam
menentukan kinerja dan superioritas seseorang dalam
pekerjaannya. Kompetensi menjadi sebuah karakteristik
mendasar bagi setiap individu yang dihubungkan dengan
kinerja yang unggul dan efektif dalam sebuah pekerjaan atau
situasi (Rande, 2016). Demikian pula dalam konteks
penyelenggaraan pemerintahan, peningkatan kompetensi
dan kinerja individu secara signifikan akan meningkatkan
produktivitas pemerintah dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat. Peningkatan kinerja individu tersebut
dipengaruhi oleh terpenuhinya kompetensi pegawai yang
menduduki jabatan tertentu. Terlebih dalam kondisi
perkembangan yang begitu pesat seperti sekarang, atau yang
lebih dikenal dengan Revolusi Industri 4.0. Terjadi lompatan
inovasi pada berbagai sektor akibat dari adopsi teknologi
informasi (Neo, 2020). Untuk dapat memberikan pelayanan
secara optimal, sektor publik harus beradaptasi dengan
perkembangan lingkungan tersebut.

Dalam konteks Indonesia, kompetensi PNS di Indonesia
masih mengalami permasalahan. Seperti yang diungkapkan
mantan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi, Azwar Abubakar pada 2012 silam bahwa
Indonesia mengalami krisis PNS yang kompeten. Sebanyak 4,7
juta PNS di Indonesia, 95% diantaranya tidak memiliki
kompetensi di bidangnya (Hartawan dalam
http://nasional.tempo.co/, 2012). Hal yang senada juga muncul
dari pakar Manajemen dan Kebijakan Publik Fisipol Universitas
Gajah Mada dan mantan Kepala Lembaga Administrasi Negara
(LAN), almarhum Agus Dwiyanto. Permasalahan PNS di
Indonesia ini bukan semata-mata pada kuantitas yang terlalu
besar, melainkan lebih mendasar pada kualitas yakni
kompetensi yang sangat minim (Prayoga dalam
http://www.antaranews.com/, 2015).

76

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Kondisi tersebut menunjukan bahwa kompetensi PNS di
Indonesia menjadi masalah yang perlu mendapatkan
perhatian serius. Kompetensi sesuai dengan Peraturan LAN
No. 10 tahun 2018 dapat diartikan sebagai pengetahuan,
keterampilan, dan sikap/perilaku seseorang PNS yang dapat
diamati, diukur, dan dikembangkan dalam melaksanakan
tugas jabatannya. Salah satu upaya yang dapat ditempuh
dalam mengatasi permasalahan kompetensi PNS yakni dengan
melakukan pengembangan kompetensi. Pelaksanaan
pengembangan kompetensi bisa dibagi menjadi dua tahapan
yaitu pengembangan kompetensi level instansi dan level
nasional. Kebutuhan pengembangan kompetensi level
instansi merupakan kebijakan dari Menteri, LAN, PPK, PyB dan
tim verifikasi, dan PNS. Pengembangan kompetensi bisa
dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan (Diklat).
Sebagaimana Hafid yang mempublikasikan sebuah kajian yang
menunjukkan bahwa Diklat dapat dijadikan alternatif dalam
sebuah upaya pengembangan kompetensi PNS (Hafid, 2015
dalam http://makassar.lan.go.id/). Hal yang serupa juga
ditemukan dalam penelitian yang dilakukan Helena (2009),
hasil menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif, kuat,
dan signifikan antara Diklat Kepemimpinan Tk. IV dengan
kompetensi PNS di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Aceh
Tamiang (Helena, 2009). Ministry of Interior and Japan
International Cooperation Agency (JICA) dalam buku panduan
TNA, memberikan pernyataan bahwa Diklat itu dibutuhkan
karena untuk memastikan PNS memiliki pengetahuan dan
kemampuan yang tepat untuk dapat mengerjakan tugasnya
dengan efektif dan kompeten (Ministry of Interior and JICA).

Secara normatif keseriusan pemerintah terhadap
penyelenggaraan Diklat PNS dapat dilihat sejak munculnya
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 Tahun
2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai
Negeri Sipil. Secara kelembagaan, Pendidikan dan Pelatihan

77

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

(Diklat) PNS telah dibentuk Badan Kepegawaian Negara.
Lembaga ini berfungsi sebagai pengendali yang bertanggung
jawab atas pengembangan dan pengawasan standar
kompetensi jabatan serta pengendalian pemanfaatan lulusan
Diklat. Selain itu terdapat instansi pembina Diklat yakni,
Lembaga Administrasi Negara (LAN) yang bertanggung jawab
atas pengaturan, koordinasi, dan penyelenggaraan Diklat.
Sejak ditetapkannya UU No. 5 tahun 2004 tentang Aparatur
Sipil Negara dan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017
tentang Manajemen PNS, pengembangan kompetensi PNS
menjadi perhatian utama agar kinerja organisasi meningkat.
Permasalahan yang muncul dari gap antara hasil kerja yang
diharapkan dan kinerja yang dilakukan merupakan salah satu
pokok dalam perencanaan pengembangan kompetensi. Maka
dibutuhkan analisis kebutuhan pengembangan kompetensi
(AKPK) agar diketahui secara lebih akurat.

Kebutuhan terhadap Analisis Kebutuhan Pengembangan
Kompetensi di Indonesia

Kendati demikian tidak serta merta Diklat PNS yang
sejauh ini dilakukan di Indonesia menghadapi permasalahan.
Seperti yang diketahui bahwa permasalahan yang terjadi pada
Diklat PNS yakni mengenai ketidaksesuaian antara Diklat yang
diselenggarakan dengan kebutuhannya. Sebagaimana Saleh
et.al (2013) menegaskan bahwa berbagai Diklat yang dilakukan
pada PNS sebagian besar tidak memiliki relevansi terhadap
jenis dan bentuk tugas pekerjaan yang mereka emban. Hal
yang demikian menunjukkan Diklat PNS yang dilakukan tidak
memberikan kontribusi pada organisasinya.

Mengingat masih adanya permasalahan yang
menjangkiti penyelenggaraan Diklat PNS di Indonesia
nampaknya perlu ada formula yang tepat untuk memperbaiki
penyelenggaraan Diklat PNS. Terdapat suatu metode yang
dapat dijadikan sebuah solusi atas permasalahan

78

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

penyelenggaraan Diklat yang tidak sesuai dengan
kebutuhannya.

Konsep tersebut dikenal dengan Analisis Kebutuhan
Diklat (AKD) atau yang dikenal di dunia internasional sebagai
Training Needs Analysis (TNA), dan saat ini kita kenal sebagai
Analisis Kebutuhan Pengembangan Kompetensi (AKPK).
Secara umum yang melandasi dibutuhkannya AKPK yakni
untuk mengidentifikasi kesenjangan yang terdapat di antara
kondisi saat ini dengan kondisi yang diinginkan atau
kesenjangan antara das sein dengan das sollen. Selanjutnya,
terdapat empat poin utama yang menurut Brown (2002)
menjadi alasan perlu dilakukannya AKPK sebelum menyusun
program Diklat, antara lain untuk mengidentifikasi
permasalahan spesifik dalam organisasi, untuk memperoleh
dukungan dalam manajemen, untuk menghasilkan data
sebagai bahan evaluasi, serta untuk menentukan keuntungan
dan kerugian dari sebuah Diklat.

Oleh karena itu dalam konteks Diklat PNS, mindset harus
selalu difokuskan pada suatu kaidah bahwa langkah paling
utama dalam penyusunan program Diklat PNS adalah kegiatan
Analisis Kebutuhan Pengembangan Kompetensi (AKPK).
AKPK memiliki memiliki kaitan yang sangat erat dengan
perencanaan kebutuhan pengembangan kompetensi.
Kebutuhan pengembangan kompetensi dapat dilihat dengan
membandingkan antara tingkat kompetensi yang diharapkan
dengan tingkat kompetensi yang saat ini dimiliki oleh PNS.
Berdasarkan hal tersebut dan beberapa fakta teoritis maupun
empiris yang telah dipaparkan di atas, dapat diambil sebuah
arti penting bahwa AKPK mutlak diperlukan. Hal ini bertujuan
untuk mewujudkan efektivitas dan efisiensi suatu Diklat guna
mendukung peningkatan kompetensi PNS di Indonesia yang
pada akhirnya bermuara pada peningkatan kinerja dan
produktivitas organisasi pemerintah di Indonesia. Pelaksanaan
AKPK tentu tidak bisa terlepas dari dukungan pemerintah

79

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

daerah. Sebagai wujud desentralisasi kepegawaian, maka
pemerintah daerah sudah saatnya melaksanakan AKPK
sebagai dasar acuan dalam penyelenggaraan program
pengembangan kompetensi PNS.

Analisis Kebutuhan Pengembangan Kompetensi (AKPK)
Pengembangan kompetensi sebagaimana dijelaskan

dalam Peraturan LAN No 10 Tahun 2018 merupakan upaya
untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi PNS dengan
standar kompetensi jabatan dan rencana pengembangan
karir. Dengan demikian seluruh pengelola kepegawaian wajib
menyusun standar kompetensi jabatan untuk semua jabatan
serta memetakan kompetensi aktual dari pegawainya. Dari
kesenjangan yang didapatkan akan terlihat kebutuhan
pengembangan kompetensi. Hasil analisis tersebut akan
menjadi dasar dalam penentuan kebutuhan pengembangan
kompetensi atau yang dikenal sebagai analisis kebutuhan
pengembangan kompetensi. Pengembangan kompetensi bagi
PNS paling sedikit dilaksanakan sebesar 20 JP per tahun.

Sebagaimana diatur dalam Peraturan LAN No 10 Tahun
2018, penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan
kompetensi di tingkat instansi dilaksanakan melalui tahapan
inventarisasi jenis kompetensi yang perlu dikembangkan dari
setiap PNS, verifikasi rencana Pengembangan Kompetensi,
dan validasi kebutuhan dan rencana pengembangan
kompetensi. AKPK merupakan suatu proses kegiatan yang
bertujuan untuk menemukan dan mengenali adanya suatu
kesenjangan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dapat
ditingkatkan melalui Program Pengembangan SDM.

Terdapat 5 jenis kebutuhan pengembangan kompetensi
yang bisa dijadikan acuan penyusunan AKPK di era disrupsi
yaitu: kebutuhan normatiF, kebutuhan yang dirasakan,
kebutuhan yang diekspresikan/dinyatakan, kebutuhan
komparatif, kebutuhan masa yang akan datang. Tujuan dari

80

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

AKPK sendiri ada 5 yaitu sebagai dasar penyusunan program
pengembangan, diskrepansi kompetensi dijadikan tujuan
program pengembangan, sebagai masukan bagi organisasi
tindak lanjut kegiatan dan menentukan program prioritas,
menjaga dan meningkatkan produktivitas kerja, dan
menghadapi kebijakan dan tugas baru.

Manfaat dari AKPK yaitu pengembangan akan sesuai
dengan kebutuhan organisasi, jabatan, maupun individu
pegawai, menjaga dan meningkatkan motivasi peserta dalam
mengikuti program pengembangna, efisiensi biaya organisasi,
memahami masalah yang timbul dalam organisasi.

Fungsi dari AKPK yaitu mengidentifikasi kebutuhan yang
relevan dengan tugas atau pekerjaan, mengidentifikasi kritis
yang bisa mengatasi masalah kinerja, memperoleh prioritas
untuk memilih Tindakan yang tepat, memperoleh informasi
tentang pengembangan kompetensi yang tidak dimiliki oleh
karyawan yang tidak mampu berunjuk kerja.

AKPK dalam Perspektif Pengembangan Kompetensi
Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya, bahwa

analisis kebutuhan diklat atau yang juga dikenal dengan Training
Need Analysis (TNA) merupakan tahapan pertama yang perlu
dilakukan sebelum mengadakan program maupun kegiatan
pendidikan dan pelatihan. Menurut Mangkunegara (2003), Training
Need Analysis (TNA) adalah suatu studi sistematis tentang suatu
masalah pendidikan dengan pengumpulan data dan informasi dari
berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau
saran tindakan selanjutnya. Informasi kebutuhan diklat yang
dihasilkan ini akan membantu perusahaan untuk menentukan
prioritas jenis diklat yang akan dilakukan, sehingga akan membantu
perusahaan dalam menentukan jadwal, anggaran dan sumber daya
lainnya. Hal ini juga dapat dilakukan untuk meminimalisir diklat-
diklat yang tidak diperlukan.

Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu diagnosa untuk
menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa
mendatang yang harus dihadapi saat ini dan tantangan di masa

81

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

mendatang yang harus dipenuhi oleh program pelatihan dan
pengembangan (Rivai dan Sagala.2009). Hariandja (2007)
mengemukakan analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan
sangat penting, rumit, dan sulit. Sangat penting sebab di samping
menjadi landasan kegiatan selanjutnya seperti pemilihan metode
pelatihan yang tepat, biaya pelatihannya tidak murah, sehingga
apabila pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan, selain tidak
meningkatkan kemampuan organisasi juga akan menghabiskan
banyak biaya. Selanjutnya dikatakan rumit dan sulit sebab perlu
mendiagnosis kompetensi organisasi pada saat ini dan kompetensi
yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan perubahan situasi
lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan dihadapi pada
masa yang akan datang.

Kondisi diperlukannya TNA bagi suatu organisasi sangat
beraneka ragam, namun dalam hal ini kondisi dimana diperlukan
suatu TNA adalah sebagai berikut: Adanya ketidaksesuaian antara
standar kinerja yang sudah ditentukan dengan kinerja dan prestasi
kerja pegawai yang disebabkan oleh faktor internal maupun
eksternal pegawai itu sendiri. Adanya kebijakan baru dari organisasi
baik dalam hal sasaran, produk baru yang dihasilkan dan pasar baru
yang menjadi tujuan. Adanya struktur kerja baru sebagai upaya
pemekaran atau perampingan usaha. Adanya kebijakan modernisasi
di bidang manajemen, sarana dan prasarana. Adanya undang-
undang maupun peraturan pemerintah baru yang menuntut
perubahan pada organisasi.

Tujuan dari analisis kebutuhan menurut Panggabean (2004),
antara lain: Mengidentifikasi keterampilan prestasi kerja khusus
yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas.
Menganalisis karakteristik peserta untuk menjamin bahwa program
tersebut cocok untuk tingkat pendidikan, pengalaman, dan
keterampilan begitu juga sikap dan motivasi seseorang.
Mengembangkan pengetahuan khusus yang dapat diukur dan
objektif. Dalam tahap ini harus ada keyakinan bahwa penurunan
kinerja dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan bukan disebabkan
ketidakpuasan terhadap kompensasi.

Menurut Arep dan Tanjung (2002), metode Training Need
Assessment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi

82

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

(KKP) pegawai, yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang
pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Keunggulan metode TNA-T ini adalah memperkecil subjektivitas
penilaian, sedangkan kelemahannya adalah bias. Hal ini disebabkan
oleh yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur
(sebenarnya). Apabila ditemukan selisih antara KKJ dengan KKP
maka solusinya adalah dilakukan pelatihan. Kesenjangan ini muncul
karena rendahnya pengetahuan, sikap dan keterampilan pegawai.
Untuk mempermudah dalam memahami konsep tersebut, berikut
ini adalah rumusnya.

TNA-T : KKJ – KKP
KKP + Pelatihan Pelatihan

KKJ = Kekurangan kemampuan kerja yang perlu dilatih
= Mengatasi kekurangan kemampuan kerja yang
memerlukan pelatihan

Kebutuhan pelatihan sesuai dengan konsep diatas dapat
dilakukan penelaahan melalui dua instrument yaitu instrumen 1:
Mengukur performance capability dan instrumen 2: Menafsirkan
data performance capability.

Tantangan AKPK ASN di Era Disrupsi
Saat ini birokrasi tengah menghadapi era disrupsi. Di era

disrupsi perubahan tidak lagi seperti meniti anak tangga,
namun perubahan besar dan menyeluruh terjadi dalam segala
aspek kehidupan, sehingga membutuhkan respon cepat dari
pemerintah. Persaingan global dan kemajuan teknologi
membuat disrupsi semakin gencar. Era disrupsi
menghadapkan pemerintah untuk merespon situasi secara
cepat dan tepat. Pergeseran paradigma membuat kita harus
melakukan lompatan jauh (leapfrogging) untuk dapat
bertahan dan berkembang. Jika birokrasi masih menjunjung
sentralisasi dan kekakuannya, maka keputusan yang dibuat
akan menjadi lambat. Kelambanan tersebut berdampak pada

83

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

hilangnya momentum untuk menyelesaikan masalah yang
muncul dalam masyarakat, atau sering disebut dengan time-
lag atau decision making delay (Jovanovski and Muric, 2019
dalam Purwanto, 2019:8).

Era disrupsi memaksa agar birokrasi dapat mengadopsi
cara berpikir, cara bekerja dan cara berinteraksi yang agile.
Karakteristik birokrasi dengan perilaku baru tersebut hanya
dapat terjadi jika birokrasi beralih ke cara berpikir, cara
bekerja, dan cara berinteraksi yang agile. Dalam dua dekade
terakhir banyak pemerintah di dunia yang mengadopsi
paradigma agile, karena mereka menyadari kebutuhan mereka
untuk bekerja lebih strategis, fleksibel, dan menyelenggarakan
pelayanan publik yang lebih baik. Agile merupakan syarat
untuk mendorong agar birokrasi publik bekerja lebih strategis
(Purwanto, 2019: 10). Kebutuhan terhadap birokrasi yang agile
ini menuntut kebutuhan pengembangan kompetensi aparatur
penyelenggara birokrasi yang selaras dengan tuntutan
perkembangan dan perubahan. Agility shifting dalam
merespon perubahan terhadap kebutuhan kompetensi
birokrasi yang agile di era disrupsi dapat dilakukan melalui
perencanaan kebutuhan, desain kurikulum, pelaksanaan,
monitoring dan evaluasi, serta penggunaan teknologi
informasi.
a. Perencanaan Pengembangan Kompetensi ASN

Perencanaan pengembangan kompetensi ASN tidak
dapat dilepaskan dari aturan yang mengatur mengenai
manajemen Aparatur Sipil Negara, khususnya Permenpan RB
Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan.
Selain itu rencana pengembangan kompetensi juga terkait
dengan kinerja yang diklasifikasikan dalam 9 box manajemen
talenta sebagaimana diatur dalam Permen PAN RB No 3 Tahun
2020 tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara.
Dimana 9 box talent ini diukur dari kinerja dan kompetensi.
Dengan demikian, idealnya terdapat keterikatan antara
pengembangan kompetensi dengan kinerja.

84

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Strategi pengembangan kompetensi ASN di era disrupsi
mengalami pergeseran dari konsep training and
development, bergeser pada learning and development.
Dalam konsep training, pembelajaran diselenggarakan
berbasis konten yang dipimpin oleh instruktur. Dan instruktur
tersebut mengarahkan pada perubahan perilaku yang
diharapkan dan diinginkan (Sloman, 2005). Sedangkan
konsep learning lebih menekankan pada proses
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan, serta
mengembangkan sikap atau keyakinan seseorang sehingga ia
memiliki kemampuan untuk membuat keputusan dan pilihan
(Thorpe and Clifford,2007).

Aparatur Sipil Negara terdiri dari PNS dan PPPK. Baik
PNS maupun PPPK keduanya memiliki hak untuk
mendapatkan pengembangan kompetensi, meskipun
terdapat perbedaan terhadap tujuan pengembangan potensi
yang dilaksanakan. Pengembangan kompetensi bagi PNS
difokuskan pada upaya memenuhi kebutuhan standar
kompetensi dan kariernya di organisasi, sementara bagi PPPK
lebih difokuskan pada upaya menambah pengetahuan.

b. Desain Kurikulum Pengembangan Kompetensi di Era
Disrupsi
Tantangan dalam pengembangan kompetensi di era
disrupsi ini adalah bagaimana dapat membangun pola pikir
ASN yang komprehensif integral melalui peningkatan
kemampuan penguasaan teknologi, memiliki integritas yang
tinggi, profesional, melayani, serta mempertimbangkan
critical occupation dari masing masing instansi, dan
keterkaitan antara pengembangan kompetensi dengan
kinerja dan tidak melupakan fungsi ASN sebagai perekat
kesatuan bangsa.
Kompetensi baru yang harus dimiliki oleh ASN di era
disrupsi,diantaranya adalah literasi digital serta literasi data.
Kompetensi atas literasi digital, serta kemampuan dalam
penggunaan teknologi digital dan teknologi informasi lainnya
yang digunakan dalam penyelesaian pekerjaan perlu kuasai
oleh Aparatur Sipil Negara. Kompetensi lain yang harus

85

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dikuasai adalah terkait dengan literasi atas data. Tingginya
potensi data yang melimpah dan berkembangnya
penggunaan big data menjadi kompetensi yang harus dimiliki
oleh Aparatur Sipil Negara dalam pengambil kebijakan untuk
menghadirkan kebijakan yang tepat sasaran, serta
menghadirkan pelayanan berkualitas dan tepat sasaran.

c. Pelaksanaan AKPK
Pelaksanaan analisis kebutuhan pengembangan

kompetensi harus didukung oleh infrastruktur yang memadai
diantaranya basis data sumber daya manusia, sistem
informasi pengembangan kompetensi (SIPKA), peta
kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan, standar metode
pengembangan kompetensi yang ditetapkan secara nasional,
pola karir serta program pengembangan kompetensi yang
dapat menjadi pilihan.

Teknologi memiliki kekuatan dalam mengakselerasi
perubahan. Era disrupsi memberikan dorongan yang kuat
untuk mengakselerasi transformasi digital penyelenggaraan
analisis kebutuhan pengembangan kompetensi ASN dengan
memanfaatkan teknologi.

d. Monitoring dan Evaluasi AKPK
Pasal 70 Undang-Undang Aparatur Sipil Negara

menyebutkan bahwa pengembangan kompetensi ASN
dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan, seminar, kursus
dan penataran. Selain itu, pengembangan kompetensi juga
dapat dilakukan melalui praktik kerja di instansi lain, baik di
tingkat pusat maupun daerah serta dengan melakukan
pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta.

Evaluasi terhadap pelaksanaan pengembangan
kompetensi harus dilakukan untuk memastikan bahwa
pengembangan kompetensi yang dilakukan memberikan
dampak signifikan terhadap kinerja individu dan organisasi.
Evaluasi terhadap pelaksanaan pengembangan kompetensi
dilakukan untuk melihat keterlaksanaan pengembangan
kompetensi, realisasi jam pembelajaran yang telah ditempuh,
kesesuaian antara pengembangan kompetensi yang

86

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dilaksanakan dengan kebutuhan kompetensi jabatan, serta
kebermanfaatan bagi organisasi.

e. Penggunaan Teknologi Informasi dalam AKPK
Pelaksanaan analisis kebutuhan pengembangan

kompetensi harus didukung oleh infrastruktur yang memadai
diantaranya basis data sumber daya manusia, sistem
informasi pengembangan kompetensi (SIPKA), peta
kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan, standar metode
pengembangan kompetensi yang ditetapkan secara nasional,
pola karir serta program pengembangan kompetensi yang
dapat menjadi pilihan. Selain upaya percepatan serta integrasi
pelaksanaan AKPK dapat dipercepat melalui penggunaan
teknologi informasi. Teknologi memiliki kekuatan dalam
mengakselerasi perubahan. Era disrupsi memberikan
dorongan yang kuat untuk mengakselerasi transformasi
digital penyelenggaraan analisis kebutuhan pengembangan
kompetensi ASN dengan memanfaatkan teknologi. Salah satu
pemanfaatan teknologi informasi dalam mengembangkan
AKPK dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN)
melalui pengembangan aplikasi Sistem Informasi
Pengembangan Kompetensi ASN (SIPKA).

Best Practice AKPK dengan IT: Model Pengembangan Kompetensi
ASN di Era Disrupsi melalui Sistem Informasi Pengembangan
Kompetensi ASN (SIPKA)

Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagaimana disebutkan
dalam Undang Undang Nomor 4 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil
Negara, memiliki beberapa fungsi, yang salah satunya adalah
pembinaan pendidikan dan pelatihan ASN. Hal tersebut ditegaskan
kembali dalam PP No. 11 Tahun 2017 yang menyatakan bahwa
Lembaga Administrasi Negara (LAN) bertanggungjawab atas
pengaturan, koordinasi dan penyelenggaraan pengembangan
kompetensi. Pelaksanaan pengembagan kompetensi
diinformasikan melalui sistem informasi pelatihan yang terintegrasi
dengan sistem informasi ASN.

SIPKA merupakan aplikasi berbasis web yang digunakan
untuk melakukan rangkaian proses pengembangan kompetensi

87

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

ASN. Mulai dari ASN mengisi self assesmentnya sampai PPK
menyetujui dan memverifikasi data yang masuk. Melalui SIPKA,
pengelola kepegawaian dapat mengetahui profil ASN secara utuh
dan update, karena masing masing ASN dapat mengelola akunnya
dan mengupdate sendiri data pribadinya seperti riwayat jabatan,
riwayat pengembangan kompetensi dan mengajukan self
assessment.

Sistem Informasi Pengmbangan Kompetensi ASN (SIPKA)
merupakan pengembangan lanjutan dari aplikasi SIDA (Sistem
Informasi Diklat Aparatur). Melalui aplikasi SIPKA, ASN yang
bersangkutan dapat melengkapi data monitoring dan evaluasi
pengembangan kompetensi ASN. Dengan demikian, instansi dapat
memonitoring keterlaksanaan pengembangan kompetensi,
sekaligus realisasi jam pelaksanaannya. Juga menjadi instrumen
untuk mengukur kesesuaian rencana pengembangan kompetensi
dengan pelaksanaan pengembangan kompetensi.

Demikian pula, atasan dapat melihat data ASN secara
langsung seperti profil, riwayat jabatan, riwayat pengembangan
kompetensi, dan mengajukan usulan kompetensi ASN. Melalui
sistem ini atasan dapat langsung melakukan verifikasi usulan
pengembangan kompetensi yang akan diikuti ASN. Melalui aplikasi
ini atasan juga dapat menilai kesesuaian dan kemanfaatan dari
pengembangan kompetensi yang dilakukan.

SIPKA dapat dimanfaatkan oleh instansi pemerintah, ASN,
dan lembaga pendidikan pelatihan ASN untuk merencanakan
pengembangan kompetensi, manajemen pengembangan
kompetensi, akreditasi lembaga pendidikan pelatihan dan
penghitungan pemenuhan hak pengembangan kompetensi di
seluruh instansi pemerintah. Melalui SIPKA, data pengembangan
kompetensi terintegrasi secara nasional dan dapat dimonitor.

Melalui SIPKA, kita dapat mengetahui kebutuhan dan rencana
pengembangan kompetensi pada tingkat nasional, diantaranya
Kompetensi Manajerial dan Kompetensi Sosial Kultural (disusun
oleh LAN), Kompetensi Teknis (disusun oleh PPK pada instansi
teknis) dan Kompetensi Teknis bagi JF (disusun oleh PPK pada
Instansi Pembina JF).

Sedangkan pada tingkat Instansi, SIPKA menjadi alat bantu
dalam penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan

88

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

kompetensi tingkat instansi. Melalui SIPKA, instansi dapat
melakukan inventarisasi jenis kompetensi, verifikasi rencana
pengembangan kompetensi serta validasi kebutuhan dan rencana
pengembangan kompetensi melalui sistem.

Bagi instansi yang belum memiliki profil kompetensi PNS yang
diperoleh melalui Uji Kompetensi PNS, instansi yang bersangkutan
dapat menggunakan dialog atasan bawahan sebagai metode
penilaian kompetensi melalui aplikasi SIPKA.

PENUTUP
Era disrupsi menuntut kecepatan birokrasi untuk merespon

perubahan dengan cepat dan tepat. Dengan cara kerja baru
birokrasi, dibutuhkan birokrasi yang memiliki kompetensi dan
kinerja yang jauh lebih baik. Literasi digital serta literasi data
merupakan kompetensi baru yang harus dimiliki ASN untuk
mempercepat pekerjaan serta meningkatkan kualitas pelayanan.
Dengan demikian, pengembangan kompetensi ASN perlu dilakukan
dengan merespon kebutuhan terhadap berbagai perubahan.

Untuk merumuskan pengembangan kompetensi yang tepat
sesuai dengan kebutuhan, dibutuhkan Analisis Kebutuhan
Pengembangan Kompetensi. Pelaksanaan Analisis Kebutuhan
Pengembangan Kompetensi dimulai dari perencanaan kebutuhan,
desain kurikulum, pelaksanaan, monitoring dan evaluasi, serta
penggunaan teknologi informasi untuk mentransformasi perubahan
dengan lebih baik. Sistem Informasi Pengmbangan Kompetensi ASN
(SIPKA) merupakan praktek baik dalam pengelolaan
pengembangan kompetensi dengan memanfaatkan teknologi
informasi. Tentu saja dalam pelaksanaannya kapasitas organisasi,
dukungan sumber daya, regulasi, serta pemimpin akan menentukan
keberhasilan dalam pengelolaan pengembangan kompetensi.

DAFTAR PUSTAKA
Clifford, J., dan Thorpe, S. (2007). Workplace Learning &

Development. London and Philadelphia. Kogan Page.
Etzioni, A. (1992). The Modern Organization. New York. The Free

Press, 1992
Hafid, F. (2015). Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil

Melalui Pendidikan dan Pelatihan.

89

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Hasibuan, H. S. (2014). Peningkatan Kompetensi PNS Melalui Diklat
Administrasi Perkantoran.

Hasibuan, M. S. P. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi Aksara.

Helena AK, M. (2009). Hubungan Pendidikan dan Pelatihan dengan
Kompetensi Pegawai Negeri Sipil di Bidang Pelayanan Publik
(Studi pada Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan
Kepemimpinan Tingkat IV Angkatan Tahun V Tahun 2008 di
Lingkungan Pemerintah Kabupaten Aceh Tamiang. Tesis.
Medan. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas
Sumatera Utara.

Mangkunegara, A. P. (2003). Perencanaan dan Pengembangan
Sumberdaya Manusia. Bandung: PT Refika Aditama.

Notoatmodjo, S. (2003). Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT Rineka Cipta. Panggabean, S. M. 2004. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia.

Peraturan LAN No 10 Tahun 2018.
Permenpan RB Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi

Jabatan.
Permen PAN RB No 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta

Aparatur Sipil Negara.
Purwanto, E. A. (2019), Kebijakan Publik yang Agile dan Inovatif

dalam Memenangkan Persaingan di Era VUCA (Volatile,
Uncertain, Complex and Ambiguous), Pidato Pengukuhan
Jabatan Guru Besar Fisipol UGM.
Rande, D. (2016). Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja Pegawai
pada Dinas Perhubungan, Komunikasi dan Informatika
Kabupaten Mamuju Utara. Jurnal Katalogis.Volume 4 Nomor
2, Februari 2016, hal 101-109.
Sloman, M. (2005). Training to Learning. Change agenda, CIPD,
London
Spencer, L.M., dan Spencer, S.M. (1993). Competence at Work:
Models for Superior Performance. John Wiley & Sons. Inc.
Yunus, E. (2012). Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia
Terhadap Kinerja Pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak Surabaya. Jurnal Ekonomi dan Keuangan, Volume 16,
Nomor 3, September 2012: 368-38.
Undang Undang Nomor 4 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara.

90

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

BAB II
ASN CORPORATE UNIVERSITY DAN
STRATEGI PENGEMBANGAN
KOMPETENSI

91

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Implementasi Corporate University dalam
Pengembangan Kompetensi ASN: Sebuah
Terobosan Pembelajaran di Era Disrupsi

Amrillah Mersa1, Haris Faozan2
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia

[email protected], [email protected]

Ringkasan

Era disrupsi bisa menjadi penghambat sekaligus pemicu akselerasi
pengembangan kompetensi ASN. Implementasi Corporate University
(Corpu) pada lingkungan instansi pemerintah merupakan langkah
terobosan pembelajaran di era ini. Perubahan lingkungan strategis dan
Covid-19 juga semakin membuat urgensi implementasi Corpu dalam
pengembangan kompetensi tidak bisa diabaikan. Belum lagi fakta yang
menunjukkan bahwa ASN dan birokrasi di Indonesia dari segi efektifitas
berada diperingkat 89 dari 193 negara dan indeks profesionalisme ASN
dengan predikat “sangat rendah”. Tulisan ini bertujuan untuk
memberikan gambaran dan analisis terkait implementasi Corpu di
lingkungan instansi pemerintah dengan pendekatan studi literatur dan
studi komparasi dari tiga sektor yaitu publik, BUMN, dan swasta dan di
negara lain. Representasi dari komparasi ini menghasilkan analisis
bahwa Corpu perlu memiliki tiga hal yang sifatnya mendasar, yakni (a)
pembelajaran yang berkelanjutan (continuous learning), (b) manajemen
talenta, dan (c) berbasis tujuan (goal-driven). Kontekstualisasi
ketiganya pun perlu diadopsi oleh pemerintah sebagai sebuah strategi
selain dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam perumusan
kebijakan juga memberikan cara pandang yang lebih kreatif dan inovatif
dalam pengembangan kompetensi ASN.
Kata kunci: Corporate University, Pengembangan Kompetensi ASN, Era
Disrupsi

PENDAHULUAN
Lanskap lingkungan strategis instansi pemerintahan

dewasa ini tampak jelas semakin dinamis dan tidak bisa
dipredikasi. Situasi dan kondisi demikian menuntut
kesadaran sangat tinggi bagi setiap insan pemerintahan,

92

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

baik itu presiden selaku pimpinan tertinggi pemerintahan,
menteri, pejabat pimpinan tinggi hingga pelaksana
Aparatur Sipil Negara yang melayani masyarakat dengan
kebutuhan yang semakin kompleks. Era industri 4.0
memaksa kita semua untuk aware and prepare terhadap
segala konsekuensi yang harus dihadapi, kecanggihan
teknologi harus dipahami agar pelayanan paripurna mampu
kita penuhi.

Covid-19 adalah salah satu isu konkret di Era Disrupsi
yang melanda seluruh belahan dunia. Hingga saat ini belum
ada satu negara pun yang mampu menaklukkan pandemi
ini. Covid-19 menantang keangkuhan dan kedigdayaan
beragam sektor yang established. Di Indonesia, beberapa
sektor terkena dampak Covid-19. Sektor pariwisata
termasuk perhotelan tumbang, sektor transportasi terjun
bebas, sektor properti rontok dan sektor manufaktur juga
gagap (BPS, 2020). Sektor-sektor lain tengah melakukan
berbagai upaya trial and error. Begitu juga sektor
pemerintahan yang tampak gamang dan juga bingung.
Birokrasi pemerintah harus mampu mengambil pelajaran ini
situasi dan kondisi ini. Selain pandemi, Era Disrupsi dapat
kita lihat dari perkembangan dan adopsi teknologi yang
cepat. Istilah revolusi 4.0 juga semakin familiar di tengah
masyarakat. Namun, pertanda yang menjadi ciri khas dari
Era Disrupsi adalah perubahan yang cepat dan tidak bisa
terprediksi sebelumnya.

Gambaran umum di atas menunjukkan bahwa ASN
membutuhkan ketangkasan pembelajaran (learning agility)
agar ASN memiliki kemampuan beradaptasi cepat terhadap
perubahan yang tidak dapat diprediksi. Dengan demikian,
ASN tidak hanya harus menguasai 3 kompetensi yang
distandarkan --kompetensi manajerial, teknis, dan sosial
kultural (UU No. 5 Tahun 2014)- melainkan juga harus
memiliki learning agility yang kuat dan tahan banting.

93

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Learning agility ini memerlukan kesediaan untuk belajar dan
menerapkan hal yang telah dipelajari dalam situasi baru
(Jatmika dan Puspitasari: 2019). Steve Jobs menyebut
dengan “keep hungry, keep foolish”.

Berdasarkan data dari Badan Kepegawaian Negara
(BKN), jumlah PNS di seluruh Indonesia sebanyak 4.168.118
orang dengan sebaran, 958.919 PNS Pusat dan 3.209.199
PNS Daerah (Badan Kepegawaian Negara, 2020). Jumlah
tersebut menjadi tantangan dalam pengembangan
kompetensi. Studi yang pernah dilakukan oleh Bank Dunia
2019 misalnya membeberkan fakta bahwa nilai Government
Effectiveness Index 0,18 atau peringkat 86 dari 193 negara
di bawah negara tetangga seperti Malaysia dan Thailand.
Angka tersebut juga nyaris mendekati rata-rata regional
yaitu 0,17. Indikasi masih rendahnya angka tersebut juga
dari nilai ambang batas yaitu 0, sedangkan di bawah angka
itu maka termasuk pemerintahan yang tidak efektif. Salah
satu indikator yang menjadi penilaian yaitu efektivitas
pemerintahan dan kualitas kebijakan. Kedua indikator ini
yang kemudian erat kaitannya dengan sumber daya
manusia dalam hal ini ASN (World Bank, 2020).

Studi lain di dalam negeri juga memberikan gambaran
yang serupa. BKN pada tahun 2019 pernah
mempublikasikan hasil pengukuran indeks profesionalisme
ASN dengan nilai kualifikasi “sangat rendah” atau 56,5 dari
100. Meski tidak berkaitan langsung dengan kompetensi
ASN, tetapi profesionalisme bisa menjadi acuan sesuai
fungsi ASN yang sudah dibahas sebelumnya dan berkaitan
erat dengan fungsi pelayan publik (Badan Kepegawaian
Negara, 2020). Dengan kata lain, jika nilai indeks
profesionalisme ini bernilai “sangat rendah”, maka dapat
dipastikan fungsi pelayan publik tadi akan menjadi rendah
pula. Hal ini dikuatkan lagi oleh hasil studi dari Organisation
for Economic Cooperation and Development (OECD) dan

94

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Asian Development Bank (ADB) tahun 2019 tentang
kepuasan masyarakat terhadap pelayanan publik di
Indonesia dengan nilai 77 dari 100 dan masih di bawah rata-
rata regional yaitu 79. Angka tersebut juga membuat
Indonesia tertinggal dengan negara-negara tetangga
seperti Malaysia dan Thailand (OECD & ADB, 2019).

Fakta-fakta tersebut tidak bisa dilepaskan dari
gambaran ASN dan birokrasi kita. Perlu gebrakan serius
secara komprehensif dan berkesinambungan agar mampu
meningkatkan rendahnya kompetensi ASN saat ini.
Sebagian besar ASN mungkin sudah paham dan bahkan
sudah bosan dengan pendekatan konvensional
pengembangan kompetensi di lingkungan instansi masing-
masing. Kondisi saat ini, perencanaan pengembangan
kompetensi pegawai ASN tidak memiliki roadmap yang
jelas, asal kirim pegawai untuk mengikuti pelatihan dan juga
disinyalir pengembangan kompetensinya tidak memiliki
keterkaitan dengan tujuan pembangunan nasional.
(Pimbangkom ASN: 2019). Sungguh kondisi ini merupakan
persoalan sangat serius yang perlu segera mendapat solusi
memadai.

Banyak pakar pendidikan dan pelatihan sepakat
bahwa pengembangan kompetensi yang terencana dengan
baik akan berdampak positif bagi peningkatan kompetensi
para ASN. Meningkatnya kompetensi ASN akan berbanding
lurus dengan culture set ASN dalam berperilaku dan
berkinerja. Mengingat pentingnya hal tersebut, maka tidak
berlebihan apabila Presiden Joko Widodo kemudian
memberikan mandat agar pembangunan SDM menjadi
prioritas nasional pada tahun 2019-2024. Dalam konteks
instansi pemerintah, maka fokusnya adalah pada
pengembangan kompetensi ASN. Mencermati hal
demikian, kemudian di kalangan instansi pemerintah
muncul gagasan yang semakin mengemuka untuk

95

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

mengembangkan corporate university (corpu) di
lingkungan instansi pemerintah.

Penerapan model Corpu di instansi pemerintah
diinisiasi oleh Kementerian Keuangan sejak Tahun 2018
dengan keluarnya Keputusan Menteri Keuangan Republik
Indonesia Nomor 924/KMK.011/2018. Peraturan itu lah yang
kemudian membuat Kemenkeu menjadi benchmark Corpu
di lingkungan pemerintah karena berhasil membuat
pembelajaran yang terintegrasi dengan model 70:20:10.
Sedangkan, pada sektor BUMN dan swasta misalnya PLN
dan Bank BCA yang juga melakukan Corpu dengan caranya
tersendiri untuk mengelola SDM. Pembahasan ketiganya
akan lebih mendalam pada sub-bab selanjutnya. Namun,
secara sederhana Corpu dapat dipahami sebagai sebuah
entitas pengembangan kompetensi ASN yang terintegrasi,
baik pada tingkat instansional maupun tingkat nasional,
yang diharapkan mampu memenuhi tuntutan kebutuhan
publik dan lingkungan strategik sesuai dengan dinamika
strategi yang dibangun oleh pemerintah (Faozan, 2021).
Dalam rangka mencapai terwujudnya smart ASN 2024 dan
world class bureaucracy 2025, maka mengembangkan
corpu instansi pemerintah merupakan pilihan yang masuk
akal.

Tulisan ini bertujuan untuk mendeskripsikan strategi
implementasi pembelajaran corpu instansi pemerintah
dalam pengembangan kompetensi ASN. Metode yang
digunakan dalam penulisan ini yaitu dengan melakukan
studi literatur dan studi komparasi. Bahasan akan diawali
dengan deskripsi komparasi corpu di tiga sektor yang
berbeda. Kemudian akan dideskripsikan kontekstualisasi
corpu pada instansi pemerintah. Selanjutnya akan
dideskripsikan strategi generik pembelajaran corpu dalam
pengembangan kompetensi di lingkungan instansi

96

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pemerintah. Pada bagian akhir tulisan ini akan ditutup
dengan simpulan.

Komparasi: Corporate University Dewasa Ini
Dalam perkembangannya Corpu justru bisa menjadi

sebuah solusi dalam memecahkan permasalahan
pengembangan kompetensi ASN. Untuk melihatnya lebih
komprehensif, dapat diambil beberapa komparasi dari
ketiga sektor yang memang sudah menerapkan corpu yaitu
dari instansi pemerintah, BUMN, dan swasta. Best practices
dari K/L yang dapat diambil adalah Kementerian Keuangan
yang secara peraturan dan implementasi sudah ada sejak
2018. Best practices dari BUMN bisa diambil dari PT PLN
(Persero), sedangkan dari sektor swasta yaitu dari Bank
BCA.

Pada Tahun 2018, Kementerian Keuangan
mengeluarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik
Indonesia Nomor 924/KMK.011/2018 tentang Kementerian
Keuangan Corporate University. Keputusan ini yang
kemudian menjadi pondasi utama terbentuknya
pengembangan kompetensi sumber daya manusia dengan
manajemen pengetahuan (knowledge management).

Dalam implementasi Kementerian Keuangan
Corporate University (Kemenkeu Corpu) ini setidaknya
terdapat dua bentuk pengembangan kompetensi yaitu
melalui (a) pendidikan dan (b) pembelajaran. Pendidikan
menjadi bentuk pengembangan kompetensi yang paling
umum digunakan, dengan pemberian tugas belajar pada
pendidikan formal ataupun dengan melaksanakan
pendidikan vokasi Politeknik Keuangan Negara STAN
misalnya. Bentuk pengembangan kompetensi menarik
lainnya justru dalam bentuk pembelajaran, misalnya model
70:20:10 yang juga diterapkan pada Kemenkeu Corpu.

97

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Gambar 1. Model Pengembangan Kompetensi 70:20:10
Sumber: Kementerian Keuangan, KMK RI No.
924/KMK.011/2018

Model pembelajaran 70:20:10 ini mengedepankan
pembelajaran yang dilakukan secara terintegrasi di tempat
kerja. Proporsi 70% itu diberikan kepada peserta pembelajar
untuk bisa lebih mendalami kompetensinya pada kegiatan
sehari-harinya. Sisanya 20% secara kolaboratif dalam sebuah
komunitas pembimbingan atau coaching/mentoring, dan
sisanya 10% pembelajaran terstruktur/belajar mandiri yang
konvensional seperti yang kita ketahui sekarang ini. Artinya
model pembelajaran di tempat kerja menjadi prioritas
dalam upaya pengembangan kompetensi yang relevan. Hal
ini juga senada dengan penelitian dari Fauziah dan Prasetyo
(2019) yang intinya adalah pembelajaran di tempat kerja
merupakan pembelajaran berkelanjutan atau continuous
learning yang dapat terus-menerus dan membiasakan
individu terlibat dalam budaya belajar sebuah organisasi
(Fauziah and Prasetyo 2019).

Pembelajaran yang berkelanjutan ini diperkuat
dengan karakteristik yang diimplementasi Kemenkeu

98

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Corpu. Masih di dalam peraturan yang sama, secara
eksplisit menyebutkan bahwa ada 4 (empat) karakteristik
pembelajaran yaitu (a). relevan, (b). mudah diaplikasikan,
(c). berdampak, dan (d). mudah diakses. Apabila dikaitkan
dengan continuous learning, maka keempatnya menjadi
poin sangat penting guna “melanggengkan” proses
pembelajaran ini. Namun, penulis kali ini lebih menitik
beratkan kepada poin (d), yaitu kemudahan dalam
mengakses (accessible). Pada praktiknya (accessible)
diejawantahkan oleh Kemenkeu Corpu berupa sistem
aplikasi manajemen pengetahuan. Artinya terdapat upaya
untuk bisa memanfaatkan teknologi guna memudahkan
pembelajar mendapatkan informasi dan tentunya dapat
diakses dimana dan kapan saja.

Metode 70:20:10 dengan karakteristik pembelajaran
yang mudah diakses akan semakin membuka kesempatan
bagi pembelajar dalam hal eksplorasi pengetahuan.
Eksplorasi pengetahuan yang dilakukan oleh pembelajar ini
dapat dilakukan secara mandiri pula. Persentase 70%
pembelajaran di tempat kerja misalnya, akan melibatkan
pembelajar dalam hal pengalaman yang benar-benar akan
dilakukan oleh pembelajar tersebut. Pembelajar akan sadar
bahwa pekerjaan tersebut yang kemudian akan
membentuk kompetensi mereka mulai dari pemberian
tanggung jawab dari atasan, bekerjasama dalam tim dan
kolega, atau terlibat langsung dalam hal pelayanan kepada
masyarakat atau stakeholders. Dalam hal karakteristik, 70%
pembelajaran di tempat kerja sangat mudah untuk diakses
oleh pembelajar, ditambah dengan 20% dan 10% lainnya
yang didukung oleh infrastruktur teknologi informasi yang
semakin maju dan dibutuhkan dewasa ini. Learning
Management System (LMS) kini semakin menjadi
primadona dan tuntutan kebutuhan dalam hal percepatan

99

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dan aksesibilitas pembelajaran bagi organisasi maupun
level individu.

Dari sektor BUMN, PT PLN (Persero) bisa menjadi
contoh implementasi Corpu yang baik dalam segi
pengelolaan dan manajemen talenta sumber daya
manusianya. Hal tersebut dapat dikaji dari sisi awal
penetapan kriteria dan implementasi model pembelajaran
setelahnya. Pada sisi awal penetapan kriteria, PLN sudah
dimulai sejak tahun 2018, meski di tahun-tahun sebelumnya
sudah ada model penetapan kriteria pegawai, tetapi di
tahun 2018 istilah Leader Development Program (LDP)
mulai diterapkan. LDP ini awalnya memang dipersiapkan
bagi pegawai yang mempunyai bakat dan potensi untuk
bisa dikembangkan dalam hal kepemimpinan dan
kompetensinya. Namun, pada perkembangannya LDP juga
akhirnya menjadi program penjaringan talenta di luar PLN
yang baru akan bergabung dengan nama yang sedikit
berbeda yaitu Management Trainee Program (MT)
(Prajartoro 2020).

Baik LDP dan MT mempunyai kesamaan dalam hal
awal penentuan kriteria yang disebut HiPO Talent atau High
Potential Talent yang penentuan atau penilaiannya
berdasarkan hasil asesmen kemampuan, komitmen
berorganisasai, dan motivasi pengembangan diri. Dalam
proses rekrutmen, calon-calon talenta dari program MT
misalnya dilakukan seleksi ketat dalam hal kemampuan
kognitif dan emosional juga penguasaan bahasa.
Sedangkan komitmen berorganisasi dan motivasi
pengembangan diri didapat dari model wawancara
berlapis, mulai dari divisi Human Resources and Development
(HRD) dan user atau atasan langsung. Asesmen ini bukan
hanya satu kali, tetapi dilakukan berkala sesuai dengan
kontrak dari program MT tersebut yang biasanya 1 tahun
dan bisa 2 kali dilakukan asesmen (Prajartoro 2020).

100

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Selanjutnya adalah program LDP yang memang
bertujuan untuk kembali menyaring dan mengembangkan
talenta pegawai PT PLN yang sudah mempunyai
pengalaman dan ekspertise di bidang tertentu. Proses
asesmen sedikit berbeda dengan MT yang memang dari
awal rekrutmen sudah dikerucutkan untuk mengikuti
program tersebut. Dalam proses pemilihan HiPO Talent LDP
menggunakan 3 variabel yaitu dari (a). portofolio, (b).
performance, dan (c). asesmen. Berikut tabel panduan
pemilihan HiPO Talent untuk dapat mempermudah dan
memberikan gambaran lebih detail.

Tabel. 1 Variabel dan Kriteria Pemilihan HiPO Talent PT PLN

Variabel Kriteria

Portofolio

a. Level jabatan Manajer Dasar dan Supervisor

Atas Minimal

b. Lama jabatan Minimal 2 tahun

c. Nilai talenta Minimal Sangat Potensial dalam

3 semester terakhir

d. Bahasa Inggris TOEFL minimal 550

Performance

a. Kinerja Unit/ a. Kinerja tertinggi

Bagian / Sub Unit b. Trend kinerja membaik dalam

3 semester terakhir

b. Prestasi Memiliki prestasi tingkat

Nasional / Regional

c. Kemampuan IT a. Mampu mengoperasikan

Microsoft

b. Berperan aktif dan aplikatif

dalam pemanfaatan Media

Sosial (posting info PLN)

c. Memiliki kebiasaan dalam

pengelolaan Big Data

101

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Variabel Kriteria

d. Aktif dalam pemanfaatan

perhitungan komputer,

Cloud, AI dan Robotic

Asesmen

a. Aspirasi

b. Kemampuan Lulus seleksi asesmen

c. Ketertarikan

Sumber: diolah oleh penulis berdasarkan tulisan Prajartoro

(2020)

Berdasarkan tabel 1. di atas dapat dilihat bahwa setiap
variabel memiliki kriteria yang wajib dipenuhi oleh calon
kader-kader LDP. Selain variabel asesmen, dua variabel lain
seperti portofolio dan performance adalah kunci lain bagi
calon kader LDP untuk bisa bersaing dan juga berpotensi
dalam urusan pengembangan kompetensinya.

Selanjutnya pada tahap implementasi kedua program
MT dan LDP ini menggunakan model pembelajaran
Parenting Program. Model ini meminjam istilah dari dunia
parenting dan kesehatan yaitu dengan memberlakukan
talenta-talenta sebagai anak untuk bisa diasuh oleh orang
tua, atau dalam konteks organisasi adalah baik itu
pimpinan, mentor atau coach. Sehingga dapat diketahui
bahwa metode yang akan dijalani oleh talenta-talenta ini
adalah mentoring dan konseling. Tentunya model ini bukan
menjadi satu-satunya model yang diterapkan, tetapi model
ini menjadi unik karena tujuannya yaitu dalam hal
pemecahan masalah, membangun jejaring kerja,
pengembangan diri baik personal dan profesional,
pemahaman proses bisnis, dan kemampuan dalam hal
adaptasi.

Sedangkan dari sektor swasta, Bank BCA sebagai
perusahaan perbankan swasta terbesar di Indonesia,

102

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

bahkan nomor 3 di Asia Tenggara ini bisa dijadikan sampel
menarik untuk melihat lebih dalam lagi terkait pengelolaan
kompetensi SDM-nya. Seperti kita ketahui bersama bahwa
sektor swasta menjadi sektor yang sangat jelas dalam hal
penentuan target dan pencapaian kinerja dari
perusahaannya karena sifatnya yang profit oriented.
Kejelasan target atau tujuan ini yang bisa menjadi contoh
baik dalam sebuah pembelajaran di dunia kerja.

Dalam proses pembelajaran di tingkat individu, goal-
driven tiap pegawai sebenarnya sudah ada sejak awal
perekrutan hingga saat pegawai menduduki jabatan
tertentu. Tujuan ini tidak lepas dari upaya penilaian bagi
pegawai untuk bisa menghasilkan sebuah kinerja.
Sedangkan pada level organisasi misalnya, Bank BCA punya
konsep habitual behavior yang memang didesain untuk
mencapai sebuah goal atau target tertentu. Pada
praktiknya juga hampir mirip pada tataran individu bahwa
target yang berhasil dilewati atau tercapai akan
mendapatkan bonus yang paling sederhana yaitu berupa
materi. Dalam implementasinya target ini memang akan
sangat fleksibel dan dapat disesuaikan dengan kondisi
strategis lingkungannya.

Habitual behavior ini kemudian diterjemahkan menjadi
4 indikator dalam melihat sebuah target diantaranya (a).
prestasi kerja, (b). kualitas, (c). kuantitas, dan (d). tanggung
jawab. Dari keempatnya, justru sebuah target tidak melulu
soal kuantitas saja, tetapi ada indikator lainnya untuk bisa
menjadikan hal tersebut sebuah pembelajaran. Misalnya
prestasi kerja bahwa seorang pegawai atau kantor cabang
tertentu bisa memenuhi standar minimal dan sesuai dengan
SOP misalnya. Atau indikator kualitas bagaimana pelayanan
yang diberikan kepada stakeholders. Begitu pula dengan
seberapa besar tanggung jawab yang bisa diambil oleh
individu ataupun organisasi (kantor cabang). Keempatnya

103

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

kemudian bisa menjadi justifikasi, bahwa habitual behavior
ini ujung-ujungnya bisa merealisasikan apa yang menjadi
goal utama dari Bank BCA (Sutoro 2021).

Komparasi yang lebih luas dapat diambil dari negara
lain, misalnya Jerman yang memang sudah cukup lama
mengembangkan model Corpu dalam urusan manajemen
pengetahuan dan kompetensi di negaranya. Awal
penggunaan istilah Corpu di Jerman sudah sejak 23 tahun
lalu atau tahun 1998. Pada perkembangan awalnya, Corpu
menjadi sebuah kebijakan untuk bisa mengatasi persoalan
rendahnya kompetensi tenaga kerja di Jerman khususnya
pada level middle-upper manager. Dalam
perkembangannya Corpu di Jerman lebih mengarah kepada
pelatihan atau pembelajaran vokasional tenaga kerja.
Namun, ada 4 strategi yang dapat dijadikan benchmark
untuk bisa melihat seperti apa karakteristik Corpu di Jerman
(Andresen dan Lichtenberger 2007).

Pertama, yaitu menentukan kemampuan atau
kompetensi spesifik yang dibutuhkan organisasi untuk
mencapai sebuah tujuan tertentu. Artinya perlu ada
pemetaan dan identifikasi terlebih dahulu kebutuhan
organisasi. Kedua, difokuskan untuk mendukung
perubahan atau mendorong inisiatif di tingkat organisasi
dan strategis. Ketiga, mampu memahami keterbatasan dan
membongkar peluang, serta memprediksi lingkungan
strategis di masa depan. Keempat, melihat perkembangan
internal dan eksternal secara komprehensif baik dari faktor
politis, ekonomi, dan ekologi. Apabila dilihat lebih jauh,
sebenarnya strategi Corpu di Jerman lebih kepada
pemantapan dalam hal identifikasi permasalahan yang
kemudian bisa diselesaikan bersama oleh organisasi
dengan mempertimbangkan perubahan-perubahan
lingkungan strategis.

104

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Penelitian dari Hilse dan Nicolai (2004) misalnya
melihat adopsi Corpu pada sektor swasta di Jerman.
Penelitiannya ini melibatkan 1000 perusahaan besar di
Jerman yang sudah menerapkan Corpu dan melihat
penerapannya. Hasil temuan penelitian tersebut menarik
untuk bisa menjadi sebuah pelajaran yaitu fokus dari Corpu
menurut Hilse dan Nicolay adalah pelatihan, strategic
change, dan merubah struktur dan budaya. Berdasarkan
hasil ketiganya, pelatihan menjadi fokus paling tinggi yaitu
sebesar 47% responden menyatakan pentingnya pelatihan.
Dalam pembahasannya pelatihan dalam Corpu bisa berisi
mata pelatihan khusus (spesifik kebutuhan), dialog, change
workshop, dan action-learning project. Semua strategi
tersebut dapat dipahami bahwa Corpu bisa menjadi sebuah
jalan keluar sekaligus strategi dalam menghadapi
permasalahan yang justru semakin kompleks dan tidak
terprediksi sebelumnya.

Kontekstualisasi Corporate University: Pengembangan
Kompetensi ASN

Berdasarkan beberapa contoh komparasi
sebelumnya bahwa Corpu memiliki tiga hal penting, yang
bisa menjadi terobosan bagi pengembangan kompetensi
ASN diantaranya (a). pembelajaran yang berkelanjutan
(continuous learning), (b). manajemen talenta, dan (c).
berbasis tujuan (goal-driven). Lalu, bagaimana dengan
kontekstualisasinya dengan kondisi pengembangan
kompetensi ASN di Indonesia?

Pertama, dalam hal pembelajaran yang berkelanjutan
(continuous learning) berdasarkan hasil komparasi
sebelumnya ada dua metode penting yang bisa dijadikan
contoh menarik dari Kementerian Keuangan yaitu model
pembelajaran 70:20:10 dan karakteristik aksesibilitas
pembelajaran. Model pembelajaran 70:20:10 dapat diadopsi

105

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

sebagai upaya untuk terus menciptakan suasana belajar
yang berkelanjutan. Proporsi yang besar yaitu 70% diambil
dari kegiatan sehari-hari (experiential learning) yang
memang dekat dengan tanggung jawab pembelajar,
sehingga pembelajar dapat menyesuaikan dan juga
mengembangkan kompetensinya yang memang sesuai dan
relevan.

Selain itu, karakteristik aksesibilitas juga melekat pada
model pembelajaran 70:20:10 ini karena memang
pembelajar yang terlibat langsung dalam proses belajarnya
di tempat kerja. Selain itu, aksesibilitas dapat diciptakan
melalui LMS yang dalam hal ini berkaitan dengan teknologi
informasi. TIdak dapat dipungkiri bahwa di era disrupsi
seperti dewasa ini, peran teknologi menjadi sangat sentral.
LMS dapat menjadi solusi pemecah batas baik ruang dan
waktu bagi pembelajar untuk bisa mendapatkan informasi
dan ilmu. Selain itu, teknologi juga akan mempermudah
dalam urusan efisiensi penggunaan biaya misalnya.
Sehingga, kendala-kendala seperti pelatihan atau diklat-
diklat yang jauh, mahal, dan tidak efisien dapat terpecahkan
dengan sendirinya. Dampak ikutannya sudah jelas bahwa
continuous learning yang diharapkan dari sebuah Corpu
akan bisa tercapai.

Kedua, yaitu soal manajemen talenta yang diambil
dari sektor BUMN studi kasus PT PLN (Persero). Dalam
praktik implementasinya PT PLN menerapkan proses
asesmen untuk rekrutmen talenta-talenta terbaik atau
HiPO Talent dan selanjutnya dibina dengan model
pembelajaran Parenting Program. Keduanya bisa diadopsi
di dalam Corpu, bahwa inti dalam pengembangan
kompetensi juga perlu adanya pengelolaan dan upaya terus
mengembangkan potensi talenta terbaik di sebuah
organisasi termasuk ASN.

106

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Refleksi dari kondisi sekarang bahwa asesmen dalam hal
urusan rekrutmen talenta terbaik perlu diakui masih jauh
dari sempurna. Peraturan Menteri Pemberdayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi (Menpan RB) tentang
Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara (ASN) pun baru
berlaku tahun 2020 lalu melalui Permenpan RB No. 3/2020.
Namun, yang justru menarik adalah sistem rekrutmen
penjaringan talenta-talenta terbaik dari luar organisasi,
seperti yang dilakukan oleh PT PLN dengan program MT.
Perekrutan ASN selama ini khususnya PNS belum
memungkinkan talenta terbaik negeri ini untuk bergabung
dan langsung dipersiapkan di level lower-middle-upper
manager. Padahal praktik MT yang dilakukan dengan
tentunya model asesmen dan belajar yang tepat dapat
menjadikan hal ini potensi besar bagi pemerintah untuk
menjaring talenta terbaik negeri ini. Selain itu, model
pembelajaran seperti parenting program ini bisa juga
menjadi contoh dalam hal pembibitan bagi talenta-talenta
terbaik tadi.

Ketiga, yaitu perlu adanya tujuan atau goal yang jelas
bagi pemerintah untuk bisa mengelola ASN-nya dengan
lebih komprehensif dan terarah. Dalam contoh Bank BCA,
mereka melakukan habitual behavior dengan membiasakan
individu bahkan organisasi untuk bisa terus mencapai
target dari Bank BCA itu sendiri. Artinya memang sudah
jelas apa yang menjadi target mereka dalam urusan
pekerjaan. Refleksi itu mungkin agak sulit kita dapatkan di
dunia ASN. Secara nasional, apa sebenarnya yang menjadi
tujuan ASN dalam bekerja? Pertanyaan tersebut akan
sangat beragam pula jawabannya. Secara teknis dan
realitanya ASN bekerja untuk negara untuk menjalankan
birokrasi, yang tentunya disesuaikan dengan tujuan
nasional dalam hal ini Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional atau RPJMN/RPJP. Corpu perlu

107

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

menangkap ini sebagai sebuah tujuan besar, sehingga
seluruh kegiatan pengembangan kompetensi nantinya
akan mengarah ke RPJMN/RPJP atau tujuan nasional.
Ketiga terobosan tersebut yang kemudian dapat
mengubah lanskap pengembangan kompetensi ASN
dewasa ini, sekaligus memecahkan masalah yang
sebelumnya parsial dan tidak terintegrasi. Kini,
pengembangan kompetensi ASN bukan lagi soal
pengembangan kompetensi individu semata, tetapi juga
untuk mencapai tujuan organisasi itu sendiri. Corpu untuk
pengembangan kompetensi ASN sudah sepatutnya
mengadopsi beberapa contoh hasil komparasi dan studi-
studi sebelumnya agar pelaksanaannya lebih komprehensif
dan menjadi sebuah solusi yang mampu memberikan
dampak nyata. Secara peraturan dan kebijakan pemerintah
sebenarnya penerapan Corpu sangat dimungkinkan.
Misalnya dari Undang-Undang ASN No. 5 Tahun 2014 yang
sudah memberikan mandat dan ruang untuk
pengembangan kompetensi. Oleh karena itu, sudah
sewajarnya Corpu bisa menjadi terobosan dan bisa
terimplementasi di sektor publik.

Strategi Pembelajaran Corporate University dalam
Pengembangan Kompetensi ASN

Memang tidak mudah dan bukan pekerjaan yang
sepele untuk bisa memperbaiki aspek pengembangan
kompetensi ASN di Indonesia. Perlu sebuah terobosan atau
inovasi dari pemerintah secara komprehensif dan kontinu
dalam desain corpu yang matang. Pembangunan Corpu
sendiri sebenarnya bisa dikategorikan dalam tiga tipe yaitu
sebagai sebuah struktur organisasi, filosofi, dan
pendekatan (Rademakers, 2018). Corpu sebagai sebuah
struktur organisasi akan menjadi kurang relevan dengan
semangat presiden untuk bisa merampingkan organisasi

108

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dan membuat birokrasi menjadi lebih efektif. Apalagi
ditambah dengan kondisi era disrupsi yang justru fokus
anggaran akan lebih berat kepada pengembangan
teknologi dan kesehatan dalam konteks pandemi.
Sedangkan, sangat disayangkan apabila Corpu hanya
sebatas perdebatan filosofis saja, dan tidak bisa menjadi
sebuah praktik. Jawaban logis pemerintah seharusnya bisa
membuat Corpu ini sebagai sebuah pendekatan bagi
lembaga-lembaga yang menyelenggarakan pelatihan dan
pengembangan kompetensi.

Sebagai sebuah pendekatan pembelajaran yang
terintegrasi, konteks (a). pembelajaran yang berkelanjutan
(continuous learning), (b). manajemen talenta, dan (c).
berbasis tujuan (goal-driven) memerlukan penyelarasan
atau integrasi pembelajaran guna bisa mencapai tujuan
yang lebih besar. Tentunya secara sederhana Corpu bisa
mendukung tujuan dari sebuah organisasi. Sedangkan
dalam konteks yang lebih besar yaitu nasional misalnya,
Corpu harus bisa menerjemahkan visi dan misi presiden
yang tertuang dalam RPJMN. Konteks pengembangan
kompetensi seperti apa yang kemudian bisa menunjang
tercapainya tujuan nasional tersebut. Kata kuncinya yaitu
ada pada integrasi tadi, bahwa upaya untuk memberikan
pembelajaran yang berkelanjutan, mengelola talenta, dan
mempunyai tujuan yang jelas ini adalah ruh Corpu yang
sebenarnya.

Selanjutnya pendekatan ini tidak hanya menjadi ranah
kajian akademis. Pemerintah dalam konteks ini Lembaga
Administrasi Negara (LAN) bisa mengambil peran dalam
menerapkan pendekatan Corpu. Sebagaimana kita ketahui
bersama bahwa LAN memiliki tugas untuk
mengembangkan kompetensi ASN dengan model-model
pelatihan yang kekinian. Oleh karena itu, sudah saatnya
dilakukan pengintegrasian, mulai dari pelatihan hingga

109

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

manajemen pengetahuan dijadikan sebuah kebijakan. Hal
ini menjadi sangat penting agar pengembangan
kompetensi tidak lagi mandek dan hanya sebatas
“formalitas”. Justru sebaliknya untuk memberikan
panduan dari aspek ideal hingga teknisnya. Tulisan Wang
dkk. (2010) misalnya sudah pernah memberikan gambaran
model pembangunan Corpu bagi instansi pemerintah yang
bisa menjadi referensi LAN juga dalam pembuatan
kebijakan.

Gambar 2. Model Pembangunan Corporate University
Sumber: diolah oleh penulis dari “A Functional Model for

CUs” Wang et.al (2010)
Berdasarkan model tersebut sebenarnya Corpu
adalah inti untuk mencapai pengembangan kompetensi
ASN dan perubahan budaya organisasi pada ujungnya.
Namun, sebelum itu, perlu ada pengaturan soal

110

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pengembangan karir ASN dan manajemen pengetahuan.
Kondisi era disrupsi sebenarnya bisa menjadi blessing in
disguise bagi pemerintahan karena mau tidak mau, sektor
publik dipaksa mengadopsi teknologi dan cara pandang
baru sebagai sebuah implikasi logisnya. Maka dari itu,
pengembangan karir dan manajemen pengetahuan pun
seharusnya bisa lebih memanfaatkan “blessing” tersebut.
Adopsi teknologi menjadi keharusan, apalagi semangat
Corpu untuk pembelajaran yang berkelanjutan (continuous
learning), manajemen talenta, dan berbasis tujuan (goal-
driven) bisa selaras dengan hal tersebut.

Berdasarkan kajian dari Pusat Inovasi Manajemen
Pengembangan Kompetensi ASN (Pimbangkom ASN)
Lembaga Administrasi Negara misalnya memberikan
gambaran bahwa terdapat tujuh model ASN Corpu, salah
satunya adalah model Northen Orient Lines (NOL). Model
NOL memberikan gambaran bahwa Corpu seperti sebuah
bangunan yang terdiri atas pondasi, pilar-pilar, dan atap.
Pada bagian pondasi perlu disesuaikan bahwa pengetahuan
yang menjadi inti dalam pengembangan kompetensi perlu
dikuasai oleh seluruh pegawai. Sedangkan, pilar-pilar
merupakan pengetahuan penunjang yang dikoordinir oleh
pengetahuan eksekutif dalam mengelolanya.

Selain itu yang tidak kalah pentingnya adalah
implementasi Corpu ini hingga ke lapisan paling bawah.
Model NOL bisa memperkaya perspektif kita akan Corpu
yang harus terstruktur kuat bagai sebuah bangunan yang
kokoh. Kebijakan Corpu tentunya tidak kita harapkan hanya
berkutat pada level pusat atau atas saja. Tetapi, perlu
keterlibatan luas instansi pemerintah di seluruh penjuru
Indonesia dalam penerapan pendekatan ini. Bahkan cara
pandang Corpu ini bisa menyasar individu-individu ASN itu
untuk mengembangkan kompetensinya secara mandiri.
Akomodasi dan tanggung jawab pemerintah dan instansi

111

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

sebenarnya akan semakin jelas untuk bisa memberikan
kesempatan bagi tiap-tiap individu dalam mendapatkan
pengetahuan yang sesuai dengan tujuan organisasinya.
Sehingga kebijakan Corpu ini bisa menjadi pendekatan yang
relevan di setiap era-nya.

PENUTUP
Pengembangan kompetensi di era disrupsi memang

dapat dilihat sebagai dua sisi koin mata uang. Dinamisnya
lingkungan strategis ini, pada satu sisinya bisa menjadi
sebuah hambatan, sedangkan sisi yang lain justru dapat
menjadi sebuah pecutan. Implementasi Corpu dalam
konteks pengembangan kompetensi ASN seolah menjadi
terobosan untuk menjawab kedua sisi koin tersebut. Corpu
diharapkan bisa menjawab hambatan dalam
pengembangan kompetensi seperti rendahnya tingkat
profesionalisme ASN akibat pelatihan yang tidak memadai
atau tingkat inovasi yang juga rendah karena kompetensi
ASN kerapkali gagap menghadapi era yang baru. Corpu juga
sebagai sebuah pecutan yang mengakselerasi
pengembangan kompetensi ini dengan pendekatan yang
integratif dan mempunyai tujuan yang jelas.

Contoh-contoh kasus Corpu di Kemenkeu, PLN, dan
Bank BCA misalnya semakin memperkaya perspektif terkait
Corpu yang bisa diterapkan di menjadi kebijakan secara
nasional. Kemenkeu misalnya menerapkan Corpu di
instansinya dengan metode 70:20:10 yang kemudian
menjadi standar dalam proses pelatihan dan
pengembangan kompetensi. Selain itu penggunaan
teknologi juga semakin menunjang pembelajaran secara
berkelanjutan. Sedangkan, PT PLN melihat bahwa Corpu
memerlukan sebuah manajemen talenta dengan cara
menyaring talenta terbaiknya untuk bisa dikembangkan
dengan model parenting, sehingga memastikan talenta-

112

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

talenta terbaik itu bisa mendapatkan pembelajaran yang
sesuai kebutuhan organisasi. Bank BCA dari sektor swasta
menerjemahkan Corpu sebagai sebuah ajang pecutan bagi
pegawainya untuk bisa mencapai tujuannya. Selain itu,
penghargaan menjadi faktor penting ketika tujuannya bisa
tercapai.

Ketiga konteks contoh kasus ini yaitu (a).
pembelajaran yang berkelanjutan (continuous learning),
(b). manajemen talenta, dan (c). berbasis tujuan (goal-
driven) yang kemudian bisa disimpulkan bahwa Corpu bisa
mempunyai banyak cara pandang dan model
pendekatannya. Sehingga, pada sektor publik dan
pemerintahan perlu mengontekstualisasikannya sesuai
dengan tujuan publik (nasional). Kebijakan soal Corpu
mutlak diperlukan untuk bisa mengadaptasi model dan
sifatnya yang integratif tersebut. Pengelolaan ASN di era
disrupsi ini bahkan bisa dilakukan ke level paling bawah
yaitu individu dan bisa mendapatkan pengembangan
kompetensi yang kemudian sesuai dengan tujuan nasional.
Kebijakan dalam mengimplementasi Corpu yang
terintegrasi ini lah yang kemudian menjadi pendekatan
yang solutif dalam memberikan sebuah terobosan bagi
pengembangan kompetensi ASN.

DAFTAR PUSTAKA
Andresen, M., dan Lichtenberger, B. (2007). The Corporate

University Landscape in Germany. Journal of
Workplace Learning, 19(2): 109-123. Doi:
10.1108/13665620710728484.
Ayuningtias, H. G., Nurbaiti, A., Anggadwita, G., dan Putri,
M. K. (2016). The Corporate University Landscape in
Indonesia. In Proceedings of the 3rd International
Seminar and Conference on Learning Organization
(Isclo-15), Paris, France: Atlantis Press, 199–203.

113

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

http://www.atlantis-press.com/php/paper-

details.php?id=25852609.

Badan Kepegawaian Negara. (2020). Statistik Pegawai
Negeri Sipil|Keadaan : Desember 2020 1. 1–69.

Badan Pusat Statistik. (2020). Analisis Hasil Survei Dampak

Covid-19 Terhadap Pelaku Usaha. Jakarta: BPS RI.

Chan, A., dan Claudia, A. (2018). Analisis Manajemen Talenta

Pada PT. PLN (Persero). Jurnal Bisnis dan

Kewirausahaan. 14(3): 125.

Fauziah, N. M., dan Prasetyo, A. W. (2019). ASN Corporate
University : Sebuah Konsep Pendidikan Dan Pelatihan

Pada Era Disruptif. Journal of Civil Service 13(2): 51–62.

Faozan, H. (2021). Mengembangkan Corporate University

Instansi Pemerintah: Re-engineering Strategi

Peningkatan Competitive Advantage Era Disrupsi,

dalam Sutirna, et.al, Bunga Rampai Merangkai Negeri:

Sebuah Kontribusi Pemikiran dan Solusi Untuk

Indonesia. Yogyakarta: Deepublish Publisher

Gallardo-Gallardo, E., Thunnissen, M., dan Scullion, H.

(2020). Talent Management: Context Matters. The

International Journal of Human Resource Management

31(4): 457–73.

https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1642645.

Jatmika, D., dan Puspitasari, K. (2019). Learning Agility pada

Karyawan Generasi Milenial di Jakarta. Jurnal Muara

Ilmu Sosial, Humaniora, dan Seni. 3(1). 187-199.

Kementerian Keuangan. (2018). Kementerian Keuangan

Corporate University. Keputusan Menteri Keuangan

Republik Indonesia Nomor 924/KMK/0.11/2018.

OECD, & ADB. (2019). Government at a Glance Southeast

Asia 2019. In Government at a Glance Southeast Asia

2019. https://doi.org/10.1787/9789264305915-en.

Prajartoro, A. (2020). Seleksi Pemimpin High Potential

Talent Dengan Strategi Parenting Program. Jurnal

114

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

KILAT 9(1): 85–91. https://stt-pln.e-

journal.id/kilat/article/view/846.

Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi

ASN, LAN RI. (2019). Tata Kelola dan Instrumentasi

ASN Corpu. Jakarta: LAN RI.

Rademakers, M. F. (2018). Corporate University.

Merancang, Membangun, dan Mengelola Organisasi

Pembelajar (Terjemahan). Jakarta: PPM Manajemen.

Sobandi, B. (2019). Strategi Implementasi Manajemen

Talenta pada Birokrasi di Indonesia. Journal of Civil

Service. 13(2). 15-26.

Sutoro, M. (2021). PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. BCA

FINANCE JAKARTA. Jurnal Ekonomi Efektif. 2(1). 176–

84.

Wang, G. G., Li, J., Qiao, X.J dan Sun, J.Y. (2010).

Understanding the Corporate University

Phenomenon: A Human Capital Theory Perspective.

Int. J. Human Resources Development and

Management, 10(2). 182–204.

World Economic Forum. (2020). The Future of Jobs Report

2020 | World Economic Forum. In The Future of Jobs

Report. Retrieved from

https://www.weforum.org/reports/the-future-of-

jobs-report-

2018%0Ahttp://reports.weforum.org/future-of-jobs-

2016/shareable-

infographics/%0Ahttp://reports.weforum.org/future-

of-jobs-2016/chapter-1-the-future-of-jobs-and-

skills/%0Ahttps://www.weforum.org/rep.

World Governance Index: Government Effectiveness.

(2020). Retrieved from

http://info.worldbank.org/governance/wgi/Home/Do

cuments.

115

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Corporate University dalam Konteks
Pengembangan Kompetensi ASN di Era Industri

4.0

Dewi Sartika
Pusat Pelatihan dan Pengembangan dan Kajian

Desentralisasi dan Otonomi Daerah
[email protected]

Ringkasan

Pengembangan kompetensi Aparatur Sipil Negara (ASN) menjadi
perhatian bagi pemegang kebijakan di lembaga pemerintahan seiring
dengan terbitnya Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang
Aparatur Sipil Negara. Menyongsong era revolusi industri 4.0, setiap
ASN dituntut untuk memiliki standar kompetensi yang adaptif
terhadap perubahan. Salah satu upaya untuk mengatasi kesenjangan
kompetensi pegawai salah satunya dapat dicapai dengan implementasi
model Corporate University pada organisasi pemerintahan. Terdapat
empat tahapan kerangka kerja yang dapat dilakukan dalam rangka
membangun Corporate University di tubuh organisasi pemerintahan,
yakni: (1) Menentukan Tujuan Utama Program Corporate University; (2)
Mengembangkan Metodologi Transfer Pengetahuan dan
Keterampilan; (3) Launching dan Aktivasi Corporate University; (4)
Menganalisis perubahan secara berkelanjutan. Corporate University
dalam konteks pengembangan kompetensi ASN idealnya bersifat
proaktif, strategik, bertujuan untuk memperoleh manfaat secara
kelembagaan, terintegrasi dengan core business instansi, dan
menganggap bahwa kegiatan pembelajaran sebagai sebuah proses
berkelanjutan.
Kata Kunci: Corporate University, aparatur sipil negara, pengembangan
kompetensi, revolusi industri 4.0.

PENDAHULUAN
Pengembangan kompetensi aparatur sipil negara

(ASN) menjadi perhatian bagi pemegang kebijakan di
lembaga pemerintahan seiring dengan terbitnya Undang-

116

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
dalam memenuhi cita-cita world class bureaucracy.
Idealnya, setiap instansi telah memiliki standar kompetensi
jabatan sebagai acuan pengembangan kompetensi ASN.
Namun, hanya sebagian kecil instansi pemerintah yang
sudah menyusun standar kompetensi jabatan, meskipun
hal tersebut masih belum secara lengkap mencakup
standar kompetensi teknis, manajerial dan sosial kultural.

Standar kompetensi menjadi sebuah acuan dasar
minimal kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap
Aparatur Sipil Negara, karena pelayanan publik saat ini
dituntut untuk lebih agile, adaptable dalam memenuhi
tugasnya, sebagai konsekuensi dari perkembangan
teknologi informasi, dimana dunia saat ini sedang
menghadapi inovasi digital dan tantangan globalisasi. Oleh
karena itu ASN juga harus meningkatkan keterampilan dan
kompetensinya untuk beradaptasi dengan tren yang
berubah ini. Masalahnya struktur birokrasi yang terbangun
saat ini masih ditemukan adanya kesenjangan dalam
pengembangan kompetensi ASN, selain itu, efisiensi
sebagai konsekuensi penerapan sistem informasi,
menimbulkan tingkat atrisi kepegawaian (pemberhentian
tetap pegawai) yang tidak bisa dielakkan.

Hal yang sama juga terjadi pada organisasi swasta,
dimana persaingan pasar yang semakin ketat
mengharuskan mereka untuk berinovasi agar dapat survive
terhadap tantangan zaman. Salah satu upaya yang dapat
dilakukan adalah dengan memberikan pelatihan kepada
karyawan berbakat guna meningkatkan kompetensi dan
mempertahankan mereka, dalam rangka membangun
kompetensi melalui pola pelatihan yang lebih relevan dan
selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Sistem
pembelajaran dan pengembangan kompetensi karyawan
umumnya didesain secara terpadu dan menyatu dengan

117