Antologi Bangkom ASN

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

strategi bisnis organisasi, dimana setiap jenis kegiatan
pelatihan dikonsolidasikan, diselaraskan dan dikonfigurasi
agar sesuai dengan strategi bisnis dan terintegrasi dengan
fungsi perusahaan lainnya.

Setiap organisasi publik maupun swasta harus melihat
kegiatan pelatihan sebagai sebuah investasi dan bukan
sekadar pengeluaran. Hal ini selaras dengan hasil laporan
American Society for Training and Development pada tahun
2003, dimana disebutkan bahwa organisasi swasta di
Amerika Serikat rata-rata menghabiskan sekitar USD 126
miliar setiap tahun untuk pelatihan karyawan. Dalam survei
lain yang termuat dalam Great Place to Work, melaporkan
bahwa pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan
fokus utama dari 100 perusahaan terbaik yang
berpartisipasi dalam survei. Dalam survei tersebut juga
memprediksi bahwa pada tahun 2015 organisasi dengan
“pembelajaran berdampak tinggi” akan mencatatkan
keuntungan tiga kali lebih besar daripada pesaing, karena
mereka telah membangun budaya belajar dan membuat
karyawan mereka tetap update dan terampil (Ilyas, 2017).

Saat ini, banyak organisasi swasta besar dunia yang
mengadopsi model Corporate University (CU) sebagai
sebuah inovasi dalam memenuhi kebutuhan pelatihan
karyawan mereka. Misalnya General Motors (GM), General
Electric (GE), McDonalds, dan sebagainya. Model Corporate
University dapat lebih menambah nilai bisnis dalam hal
pendapatan dan laba, peningkatan kunjungan pelanggan,
peningkatan produktivitas karyawan, pengurangan biaya
dan retensi karyawan berbakat. Adopsi inovasi organisasi
swasta dalam membangun kompetensi karyawan dalam
menghadapi perkembangan teknologi informasi dan
globalisasi dengan model Corporate University tentu
menjadi menarik untuk dikaji dalam konteks
pengembangan kompetensi ASN. Sehingga dalam studi ini

118

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

berupaya untuk menjelaskan bagaimana Corporate
University dapat diadopsi dalam pengembangan
kompetensi ASN terutama di era revolusi industri 4.0.

PERKEMBANGAN CORPORATE UNIVERSITY
Beberapa studi untuk melihat peluang penerapan

model Corporate University, diantaranya survei eksploratif-
deskriptif melalui studi pustaka review dan dari database
elektronik yang dilakukan Fresina et al., pada tahun 2010.
Pembangunan model baru Corporate University in Network
(CUN) dalam menjelaskan tuntutan perusahaan dan
organisasi baik publik atau privat, tentang harapan dan
kebutuhan dari berbagai pemangku kepentingan. Tulisan
ini menyimpulkan bahwa pedoman Corporate University
harus dikonfigurasi sebagai lingkungan belajar kolektif yang
berorientasi pada tuntutan organisasi dan pemangku
kepentingan yang membentuk ekosistemnya. Corporate
University harus dilaksanakan dengan prinsip-prinsip
manajemen pengetahuan dan fokus pada pengembangan
sumber daya manusia dan sosial melalui pendidikan,
pelatihan, pendidikan perusahaan dan pembelajaran
jaringan. Selanjutnya, implementasi Corporate University
hendaknya ditujukan untuk semua kepentingan yang
berbeda dalam keberhasilan strategi organisasi, baik
eksternal atau internal, operasional, manajerial atau
strategis (Garzón Castrillon, 2019).

Perkembangan model Corporate University
berlangsung secara gradual dalam berbagai kultur
organisasi yang beragam. Model pelatihan dalam organisasi
selama ini umumnya telah mengalami pendefinisian ulang
dan restrukturisasi sebagai suatu model pembelajaran
organisasi. Konsep pengembangan kapasitas kepegawaian
sebelumnya sering dianggap hanya sebagai fungsi
administrasi atau seperangkat instrumen yang diperlukan

119

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

untuk memastikan bahwa karyawan telah memiliki
keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan yang ditugaskan, namun seiring dengan
perjalanan waktu pengembangan kapasitas pegawai telah
berubah menjadi semacam model pembelajaran organisasi.

Musielak, (2019) mengemukakan terdapat beberapa
perbedaan antara model pendidikan tradisional dengan
model Corporate University. Model pendidikan tradisional
cenderung bersifat reaktif, taktikal, bertujuan pada
pengembangan individu, cenderung statis dimana
pelatihan seringkali dianggap sebagai sebuah event
semata. Berbeda dengan model Corporate University yang
bersifat proaktif, strategik, bertujuan untuk memperoleh
manfaat secara kelembagaan, terintegrasi dengan strategi
bisnis, dan menganggap bahwa kegiatan pembelajaran
sebagai sebuah proses berkelanjutan. Hal ini tentu memiliki
kesesuaian dengan konsep sejarah Corporate University
yang lahir dari sebuah proses dialektika model pendidikan
tradisional sebagaimana tergambar dalam skema berikut:

Gambar 1: Munculnya model Corporate University
Sumber : (Garzón Castrillon, 2019)

120

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Dalam kurun waktu lebih dari satu dasawarsa, setiap
orang dan organisasi mungkin memiliki definisi dan
pemaknaan yang berbeda terkait model Corporate
University, hal ini dapat diuraikan dalam tabel deskripsi
sederhana dari Corporate University sebagai berikut:

Tabel 1. Deskripsi dari Corporate University

Tahun Deskripsi Penulis

2008 Lembaga pendidikan yang Sycheva
(2008)
inovatif dengan bisnis model

yang mengintegrasikan

pengembangan staf dengan

pengembangan korporasi,

pembelajaran organisasi dan

pengembangan strategis

perusahaan

2012 Alat untuk implementasi strategi Rubio (2012)
perusahaan dan tujuan dasarnya
adalah peningkatan kinerja, baik
perusahaan secara keseluruhan
maupun miliknya area bisnis,
serta orang-orang yang
berkolaborasi di pencapaian
tujuannya

2015 Tujuan dari sebuah Corporate Vives et al

University dapat disimpulkan (2015)

tiga bidang: pengembangan

pemimpin untuk masa depan;

kontribusi untuk

pengembangan, integrasi dan

dukungan penerapan strategi

121

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Tahun Deskripsi Penulis

organisasi

2016 Fungsi utama Corporate Lytovchenko
(2016 p.41)
University adalah pelatihan

karyawan dari berbagai

tingkatan, manajemen

pengetahuan, pembentukan

nilai-nilai perusahaan bersama,

pengembangan budaya

perusahaan, promosi inovasi

2018 Ditujukan untuk pengembangan Barrow
kegiatan bisnis baru dan (2018)
pembuatan struktur baru dan
hubungan organisasi

Sumber: (Garzón Castrillon, 2019)

Dengan melihat terminologi Corporate University
pada di tabel di atas, terdapat beberapa kata kunci yakni:
strategi; pembelajaran organisasi; untuk meningkatkan
kinerja dan pengelolaan bakat manusia. Dari definisi
tersebut, penggunaan istilah universitas hanya digunakan
lebih karena kualitas simbolis dari pembelajaran sebuah
organisasi, bukan meniru praktik pada universitas pada
umumnya. Dapat juga dikatakan bahwa Corporate
University berbeda dengan departemen pelatihan karena
pelaporan langsung pada Manajemen Puncak bukan pada
Manajer Sumber Daya Manusia (SDM). Bertujuan menjadi
sarana kritis dalam mendidik karyawan mencapai tujuan
pertumbuhan pribadi dan korporasi secara profesional, baik
formal maupun informal dalam iklim organisasi yang positif
dan kondusif.

122

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Kunci utama dari Corporate University adalah fokus
pada pertemuan tujuan dan prioritas organisasi dan
pengembangan yang didasarkan pada kepuasan kebutuhan
individu, dengan mengintegrasikan pengembangan
karyawan sebagai individu, sebagai tim dan sebagai
organisasi melalui pembangunan tim berkinerja tinggi. Ini
menegaskan bahwa Corporate University bukanlah entitas
fisik akan tetapi sebagai konsep pembelajaran terorganisir
melalui pengalaman kerja, sebagaimana tergambar dalam
Gambar 2 sebagai berikut:

Gambar 2. Model Universitas Korporat
Sumber: Diproduksi oleh Garzón (2018) dari berbagai

sumber (Garzón Castrillon, 2019)
Garzón Castrillon (2019) menjelaskan model
Corporate University diantaranya ditekankan bahwa
Corporate University harus menghadapi misi baru; seperti
elaborasi program dengan klien internal, pendampingan
individu dan tim, saran dan pembinaan proyek dan

123

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pendampingan perubahan, atau juga proses manajemen
inovasi dengan klien. Model Corporate University yang
diusulkan menunjukkan hubungan antara empat proses
kunci Corporate University, manajemen dan komitmen
manajemen senior; manajemen pengetahuan dan
pembelajaran organisasi; manajemen manusia; dan
teknologi manajemen pengetahuan, mendeskripsikan
dengan baik tentang sarana pertukaran pembelajaran yang
ada di antara proses inti dan yang membantu menjelaskan
tindakan dalam kaitannya dengan kontribusinya terhadap
pembelajaran organisasi.

Dengan peran penting tersebut, pelembagaan
Corporate University menjadi penting dalam organisasi
privat dan publik. Dalam dimensi publik, Corporate
University mengakselerasi pengembangan individu, selaras
dengan organisasi dalam sebuah tim berkinerja tinggi untuk
mencapai tujuan organisasi yaitu pelayanan publik
berkinerja tinggi untuk sebesar-besar kemanfaatan orang
banyak. Dalam dimensi privat, pencapaian tujuan organisasi
meraih profit maksimal dengan pengembangan Corporate
University.

Revolusi Industri 4.0
Kemajuan teknologi memungkinkan terjadinya

otomatisasi hampir di semua bidang. Teknologi dan
pendekatan baru yang menggabungkan dunia fisik, digital,
dan biologi secara fundamental akan mengubah pola hidup
dan interaksi manusia (Tjandrawinata, 2016). Industri 4.0
sebagai fase revolusi teknologi mengubah cara beraktivitas
manusia dalam skala, ruang lingkup, kompleksitas, dan
transformasi dari pengalaman hidup sebelumnya. Manusia
bahkan akan hidup dalam ketidakpastian (uncertainty)
global, oleh karena itu manusia harus memiliki kemampuan
untuk memprediksi masa depan yang berubah sangat

124

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

cepat. Negara harus mampu merespon perubahan tersebut
secara terintegrasi dan komprehensif, dengan melibatkan
seluruh pemangku kepentingan politik global, mulai dari
sektor publik, swasta, akademisi, hingga masyarakat sipil
sehingga tantangan industri 4.0 dapat dikelola menjadi
peluang.

Tabel 2. Faktor, Desain dan Tantangan Revolusi Industri 4.0

Irianto Lee et al Lifter & Irianto
(2017) (2013) Tschiener (2017)

(2013)

Kesiapan Volume data, Interkoneksi Inovasi

industri kekuatan melalui ekosistem

komputasi, Internet of

konektivitas Things dan

Internet of

People

Tenaga kerja Analisis, Transparansi Basis

terpercaya kemampuan informasi industri

dan yang

kecerdasan kompetitif

bisnis

Kemudahan Interaksi Bantuan Investasi

pengaturan baru mesin teknis untuk pada

sosial dan manusia pengambilan teknologi

budaya keputusan,

melakukan

berbagai

tugas dan

bantuan visual

dan fisik

Diversifikasi Perbaikan Keputusan Integrasi

dan instruksi terdesentralis UMKM dan

penciptaan transfer asi

125

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Irianto Lee et al Lifter & Irianto
(2017) (2013) Tschiener (2017)

lapangan (2013) kewirausah
kerja dan aan
peluang digital ke (kemampuan
industri
dunia fisik sistem fisik

seperti maya untuk

robotika dan making

3D printing decision dan

efektifitas

tugas)

Sumber: (Sartika, 2020)

Tabel di atas menginformasikan bahwa revolusi
industri 4.0 sebagai manifestasi perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi, akan dapat berpengaruh besar
terhadap lingkungan perubahan pembangunan sosial di
masyarakat, perubahan ini tentu akan berdampak pula
pada tata kelola pemerintahan (governance). Pemerintah
harus mampu mengimbangi perubahan tersebut dengan
turut melakukan pembenahan internal sebagai langkah
adaptif terhadap perubahan lingkungan sosialnya.

Harapan idealnya, tentu bagaimana membentuk
kualitas ASN yang memiliki kompetensi yang mampu
adaptif terhadap perubahan dan memenuhi cita-cita world
class bureaucracy. Setiap instansi diharapkan telah memiliki
standar kompetensi jabatan sebagai acuan pengembangan
kompetensi ASN, sehingga memiliki orientasi yang jelas
terkait upaya apa yang mesti dilakukan guna mengatasi
kesenjangan kompetensi yang terjadi pada individu ASN di
tiap satuan kerja organisasi pemerintahan.

Era Revolusi Industri 4.0 menandai sebuah perubahan
besar-besaran dalam cara beraktivitas manusia dari
pengalaman hidup sebelumnya. Ketidakpastian
(uncertainty) global menuntut setiap orang untuk mampu

126

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

memprediksi masa depan yang berubah sangat cepat.
Demikian halnya dengan tata kelola kenegaraan yang juga
dituntut untuk mampu merespon perubahan tersebut
dengan melibatkan seluruh pemangku kepentingan di
sekitarnya, mulai dari sektor publik, swasta, akademisi,
hingga masyarakat sipil. Tantangan Revolusi industri 4.0
tentu dapat dikelola menjadi peluang, dalam mewujudkan
tata kelola birokrasi yang diiringi dengan pengembangan
kompetensi memadai guna mencapai tujuan world class
bureaucracy.

Penggunaan teknologi informasi dalam setiap
aktivitas kehidupan masyarakat menjadi hal yang tidak
dapat dielakkan, hampir setiap aktivitas masyarakat
bersentuhan langsung dengan teknologi informasi, sebagai
sebuah konsekuensi revolusi industri 4.0. peningkatan
pelayanan publik dari organisasi pemerintahan berbasis
teknologi informasi harus diikuti oleh kemampuan aparatur
sebagai operator aplikasi tersebut, sehingga peningkatan
kompetensi aparatur menjadi penting untuk terus
ditingkatkan seiring dengan perubahan dan kebutuhan
zaman.

Di era disrupsi dimana terjadi perubahan yang sangat
dinamis di dalam struktur dan kultur di masyarakat,
kemampuan beradaptasi sebuah organisasi menjadi sebuah
tindakan yang sangat penting. Sangat banyak organisasi
swasta besar yang terpaksa kolaps dan menutup pabriknya
hanya karena tidak mampu menyesuaikan budaya
perusahaan terhadap perubahan yang terjadi, seperti yang
terjadi perusahaan besar semacam Nokia, Motorola, Kodak
dan lainnya, yang terpaksa harus berhenti produksi karena
terjadi perubahan trend pasar produk.

Perkembangan revolusi industri menuntut organisasi
bertransformasi ke bentuk ideal, menilai kekuatan dan
kelemahan organisasi untuk mewujudkan pelayanan publik

127

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

yang prima. Inovasi teknologi memegang peranan penting
terhadap kinerja organisasi (Dewi Sartika, 2015) demikian
halnya fenomena disrupsi dari revolusi Industri 4.0 yang
membawa pada kondisi revolusi teknologi yang secara
fundamental mengubah cara hidup, bekerja dan relasi
organisasi (Cahyono, 2018) yang menuntut organisasi
pemerintah bertransformasi agar responsif terhadap
perubahan. Digitalisasi teknologi pada dashboard
kepemimpinan untuk pengawasan dari tahapan
perencanaan hingga pelaporan, self-driving, self-power,
kreativitas dan inovasi, teamwork yang mengedepankan
kolaborasi dan sinergi.

KONDISI SAAT INI
Hasil assessment yang dilakukan oleh Badan

Kepegawaian Negara (BKN) pada tahun 2020 terhadap
sejumlah Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama (JPT Pratama)
(228 orang) dan Pejabat Administrasi (707 orang) di
Indonesia menunjukkan hasil yang agak mengkhawatirkan.
Fakta ini perlu menjadi perhatian serius karena JPT Pratama
memegang peranan strategis di instansinya.

Grafik 1. Rata-rata Capaian Kompetensi Peserta Talentpool
terhadap Standar Kompetensi JPT Pratama
Sumber: Assessment Center BKN, 2020

128

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Grafik 2. Rata-rata Capaian Kompetensi Peserta Talentpool
terhadap Standar Kompetensi Jabatan Administrator
Sumber: Assessment Center BKN, 2020
Oleh karenanya, implementasi kebijakan

pengembangan kompetensi benar-benar mendesak dan
harus menjadi agenda penting bagi instansi pemerintah
pusat maupun daerah. Kebijakan pengembangan
kompetensi yang diamanahkan oleh UU ASN di satu sisi
merupakan sebuah peluang untuk meningkatkan
kompetensi PNS yang diharapkan berkorelasi pada
peningkatan kinerja organisasi (Syafiq, Putra, & Nugroho,
2018). Berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi
semakin baik perlu diantisipasi secara tepat, sehingga tidak
berdampak negatif bagi lembaga. Kegiatan rutin dapat
menyebabkan kejenuhan bagi pegawai. Oleh karena itu,
perlu adanya solusi untuk mengatasi hal tersebut yaitu
dengan melakukan identifikasi melalui analisis kebutuhan
diklat.

Era tahun 2013 birokrasi masih berbasis peraturan
(rule based bureaucracy) atau administrasi kepegawaian,

129

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

era tahun 2018 diharapkan sudah menjadi birokrasi berbasis
kinerja (performance based bureaucracy) atau manajemen
SDM dan akhirnya pada era tahun 2025 menjadi birokrasi
kelas dunia berbasis pengembangan potensi human
(dynamic governance) yaitu birokrasi bersih, kompeten dan
melayani. Kualitas aparatur sipil negara (ASN) masih jauh
dari yang diharapkan karena minimnya keahlian yang
dimiliki serta sangat rendahnya motivasi ASN dalam
melayani masyarakat. 64% dari 4.475 juta ASN diantaranya
hanya memiliki kemampuan administratif, bahkan pada
pengangkatan PNS terakhir, hampir 58 % berasal dari
tenaga honorer yang berarti tidak ada tes kompetensi yang
diikuti (Dewi Sartika & Kusumaningrum, 2018; Anggoro,
2017). Rendahnya kompetensi aparatur pemerintah
terutama pejabat pemerintah sangat dipengaruhi oleh
sistem rekrutmen yang didominasi oleh pemerintah pusat
dan terbatasnya anggaran pemerintah daerah. Semua ini
menyebabkan beberapa kelemahan pada kedua sisi. Bagi
masyarakat akan memperoleh pelayanan yang kurang
berkualitas, bagi pemerintah tidak bisa mengemban
amanat rakyat dengan optimal.

MEMBANGUN CORPORATE UNIVERSITY DI LINGKUNGAN
ORGANISASI PEMERINTAH

Upaya pengembangan kompetensi aparatur salah
satunya dapat dilakukan dengan membangun ASN
Corporate University. Sayangnya, pada sebagian besar Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Sumber Daya Manusia (Pusdiklat
SDM) seringkali masih mempertahankan metode
pembelajaran klasik atau metode tatap muka. Model
kegiatan ini seringkali kurang mampu mengcover semua
pegawai, mengingat kapasitas kelas yang tidak berbanding
dengan jumlah peserta diklat yang akan dididik dan dilatih.
Hal ini berdampak pada proses pembelajaran tidak dapat

130

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

diakses oleh setiap pegawai. Peningkatan kompetensi
aparatur organisasi seharusnya dapat dilakukan secara
konsisten diajarkan dan diakses oleh semua pegawai.

Salah satu upaya untuk mengatasi kesenjangan
kompetensi pegawai adalah dengan menerapkan model
Corporate University. Konsep ini merupakan payung
strategis untuk mengembangkan dan mendidik karyawan
dan seluruh stakeholders organisasi untuk mencapai
tujuannya. Corporate University lebih mirip dengan unit
internal yang berfokus pada pelatihan, sistem evaluasi
berbasis hierarki yang terintegrasi dengan indikator yang
telah ditetapkan. Corporate University juga menyediakan
struktur formal untuk menyediakan pembelajaran dan
pengembangan yang berkesinambungan dan terpadu.

Adopsi inovasi baru ke dalam sebuah budaya
organisasi bukanlah sesuatu yang mudah, diperlukan upaya
yang sistematis, terukur dan berkelanjutan guna
memastikan adopsi inovasi tersebut terinternalisasi dalam
budaya organisasi dan menjadi bagian yang integral dalam
budaya kerja setempat. Demikian halnya dengan
implementasi dan pengembangan Corporate University
dalam lingkungan organisasi pemerintahan, diperlukan
sebuah tahapan yang dapat menjadikan konsep tersebut
terinternalisasi dan terintegrasi dalam budaya kerja
organisasi pemerintah.

Terdapat empat tahapan kerangka kerja yang dapat
dilakukan dalam rangka membangun Corporate University
(Musielak, 2019). Konsep ini dapat diadopsi dan
dimodifikasi ke dalam organisasi pemerintahan, dengan
mengacu pada tahapan sebagai berikut:
1. Menentukan Tujuan Utama Program Corporate

University
Langkah pertama dalam tahapan ini adalah
menentukan tujuan utama dari program Corporate

131

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

University. Tahapan ini merupakan langkah terpenting dari
proses pembentukan Corporate University karena terkait
bagaimana membangun fondasi program, yakni dengan
membangun kesamaan paradigma berpikir dari semua
komponen dalam organisasi.

Dalam tahapan ini, organisasi harus melakukan
assesment dan analisis internal dalam menetapkan posisi
dan tujuan yang ingin dicapai, terkait tipe Corporate
University yang seperti apa yang perlu dikembangkan,
setidaknya terdapat tiga model type orientasi Corporate
University yakni:

- Prototipe I: Penguatan dan Mempertahankan
Budaya
Pada tipe ini Corporate University dibentuk

dalam rangka memperkuat nilai dan misi organisasi.
Budaya organisasi yang telah terbangun dianggap
telah memiliki tujuan yang baik dan positif dalam
menunjang tujuan dan misi organisasi, sehingga yang
perlu dilakukan adalah dengan mempertahankan dan
melakukan penguatan budaya kerja internal.

- Prototipe II: Mengelola Perubahan
Ketika budaya organisasi dianggap tidak lagi

mampu menjawab tuntutan dan dinamika perubahan
zaman, maka diperlukan upaya perubahan budaya
organisasi yang lebih adaptable. Pada tipologi ini,
Corporate University ditekankan untuk dapat
melakukan sebuah perubahan budaya organisasi yang
mampu menjawab permasalahan kontemporer.

- Prototipe III: Membentuk Organisasi
Setiap organisasi perlu didorong untuk

membentuk budaya inti yang menjadi nilai
fundamental dalam budaya organisasi. Pada tipe ini

132

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Corporate University bertujuan mendorong segenap
stakeholders organisasi untuk berperan aktif dalam
mengendalikan tujuan strategis organisasi. Corporate
University dapat menjadi wahana bagi kelompok yang
berbeda, seperti pimpinan dan bawahan untuk dapat
memikirkan organisasi dari berbagai sudut pandang
strategis, dimana langkah ini dilakukan untuk
memberdayakan setiap individu dengan keterampilan
diperlukan untuk menjalankan organisasi ke masa
depan.

2. Mengembangkan Metodologi Transfer Pengetahuan
dan Keterampilan
Organisasi perlu mempertimbangkan secara cermat

dalam memilih dan menetapkan metodologi terbaik yang
akan gunakan untuk sharing pengetahuan dan
keterampilan. Dalam strategi pembelajaran terdapat
banyak cara dan metode yang berbeda dalam menyebarkan
pengetahuan, dan setiap orang memiliki minat dan respons
yang berbeda dalam menerima informasi tersebut.

Kurikulum Corporate University dapat disesuaikan
dengan kondisi dan situasi pegawai sebagai pembelajar
dalam organisasi, baik dari sudut pandang tanggung jawab,
akses terhadap teknologi informasi, sejumlah waktu yang
dihabiskan di ruang kelas, atau di ruang kerja virtual,
penting untuk mempertimbangkan audiens dan materi
yang akan disampaikan sebelum memutuskan metodologi
pembelajaran yang paling efektif untuk disampaikan.

Strebel dan Keys (Deusto, Deusto, Review, & Review,
2013) mengembangkan model Corporate University dengan
metodologi pengembangan manajemen yang berfokus
pada intelektual, emosional, dan pengalaman. Pakar lain
dalam teori pembelajaran orang dewasa (andragogy),
seperti Knowles (1989), lebih menitikberatkan pada

133

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

bagaimana pembelajaran berdasarkan pengalaman
(learning-by-doing). Knowles menyatakan bahwa
pembelajaran berdasarkan pengalaman harus terdiri dari
70% pelatihan dan pengembangan manajerial. Hal ini karena
orang dewasa umumnya belajar secara berbeda satu sama
lain. Cara mereka berpikir, membuat keputusan, dan
memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru
dipengaruhi faktor genetika dan pengalaman yang telah
diperoleh sebelumnya. Sehingga harus diupayakan agar
semua pembelajar dapat menemukan cara yang paling
sesuai untuk memperoleh pengetahuan baru atau
mengembangkan keterampilan mereka.

Di samping itu, perkembangan teknologi informasi
tentu menjadi sebuah tuntutan kerja sekaligus platform
instrumen yang penting dalam mengemas media informasi
dalam mentransfer pengetahuan dan keterampilan kepada
setiap pegawai. Saat ini kita mungkin dapat
mengasumsikan bahwa hampir setiap pegawai familiar
terhadap penggunaan smartphone, dengan sejumlah
aplikasi di dalamnya seperti mesin pencarian Google, media
sharing video Youtube, dan sejenisnya. Sehingga
optimalisasi peran sistem informasi dan teknologi informasi
dalam mendukung pelaksanaan Corporate University
menjadi penting untuk dipertimbangkan.

3. Launching dan Aktivasi Corporate University
Launching perdana sebuah program Corporate

University merupakan suatu kesempatan untuk
menciptakan kesan pertama. Seperti halnya dalam
peluncuran produk baru atau sebuah produk layanan maka
strategi pemasaran awal yang efektif akan menjadi faktor
utama untuk mencapai keberhasilan penetrasi pasar dan
penerimaan publik secara luas.

Launching dan aktivasi program Corporate University

134

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

juga merupakan sebuah momentum untuk memulai suatu
perubahan baru atau milestone dari sebuah pendefinisian
ulang misi organisasi, hal ini penting dalam rangka
membangun komitmen internal sebagai tahapan waktu
dimulainya penerapan budaya baru bagi organisasi mereka,
serta menjadi tolak ukur nantinya dalam menilai tingkat
keberhasilan melalui evaluasi kinerja organisasi ke depan.

4. Menganalisis perubahan secara berkelanjutan
Sebagaimana implementasi program pada

umumnya, perlu dilakukan serangkaian upaya analisis dan
evaluasi terhadap perubahan yang terjadi dalam sebuah
organisasi agar program dapat berjalan secara
berkelanjutan. Kurikulum Corporate University harus
didesain agar dapat beradaptasi secara baik terhadap
perubahan, sistem harus siap melakukan perubahan ketika
terdapat sebuah informasi atau konsep baru yang lebih baik
dari konsep sebelumnya yang digunakan oleh organisasi.

Model Evaluasi Corporate University di Lingkungan
Organisasi Pemerintah

Corporate University awalnya didirikan untuk
memenuhi kebutuhan bisnis dalam pelatihan dan
pengembangan karyawan. Aktivitas Corporate University
umumnya mempengaruhi strategi perusahaan dan
mengembangkan nilai-nilai perusahaan dan budaya
organisasi. Saat ini, banyak Corporate University yang
memilih model hybrid (menggabungkan pelatihan tatap
muka dengan pelatihan online), dengan banyak penekanan
pada pelatihan di tempat kerja, serta banyak lagi pelatihan
berbasis pengalaman (learning by doing).

Terdapat beberapa model/tipe dalam pengembangan
Corporate University. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya
bahwa perbedaan antara tipe-model tersebut terletak pada

135

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

internalisasi fungsi Corporate University. Sehingga model
evaluasi Corporate University pada organisasi pemerintahan
pada dasarnya tidak memiliki perbedaan dengan organisasi
swasta, dimana pengukuran dampak dan kinerja Corporate
University dapat menggunakan Key Performance Indicator
(KPI), sebagaimana yang tertuang dalam rencana strategis
organisasi.

Disamping itu, Corporate University memiliki peran
penting dalam penerapan budaya kerja organisasi,
penyebaran nilai-nilai organisasi, dan pengembangan
model kepemimpinan internal. Indikator dapat diukur
secara berkala melalui penilaian dan survei yang
menghubungkan upaya Corporate University dengan
komitmen karyawan/ pegawai terhadap pengembangan
profesional mereka. Indikator tersebut akan
mengidentifikasi kesenjangan yang ada antara budaya,
nilai, atau kompetensi kepemimpinan yang berlangsung
saat ini dengan kondisi yang diinginkan.

Cara lain untuk mengukur dampak pelatihan adalah
melalui pengembangan proyek pembelajaran aksi, model
ini mirip dengan implementasi proyek perubahan (proper)
dalam model diklat kepemimpinan ASN, dimana hasil dari
proyek-proyek ini, yang disponsori oleh para atasan
langsung pegawai kemudian dipresentasikan kepada
komite yang terdiri dari pembimbing/coach dan pimpinan
organisasi, untuk menilai sejauh mana proyek aksi tersebut
dapat realistis dilaksanakan, mampu menjawab
permasalahan yang dihadapi di lokasi kerja, dan bagaimana
dampaknya terhadap kinerja organisasi. Disamping itu
untuk mengukur dampak Corporate University dapat
melalui audit yang mengidentifikasi harapan peserta dan
perusahaan serta memantau aktivitas, instruktur, konten,
dan logistik kursus secara real time, pada saat program
dilaksanakan.

136

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

PENUTUP
Corporate University pada dasarnya adalah salah satu

instrumen model dalam mengatasi kesenjangan
kompetensi kepegawaian di lingkungan organisasi, yang
dilakukan dengan mengoptimalisasi komponen sumber
daya internal organisasi untuk bersinergi mewujudkan
tujuan organisasi. Dengan empat tahapan kerangka kerja
membangun Corporate University di tubuh organisasi
pemerintahan, yakni; (1). Menentukan Tujuan Utama
Program Corporate University; (2). Mengembangkan
Metodologi Transfer Pengetahuan dan Keterampilan; (3).
Launching dan Aktivasi Corporate University; dan (4).
Menganalisis perubahan secara berkelanjutan.

Elemen kunci dari keberhasilan Corporate University
adalah adanya kebersamaan dari setiap elemen organisasi
untuk mengembangkan diri dan organisasi menuju tujuan
yang diinginkan secara berkesinambungan dan
berkelanjutan, terutama di era revolusi industri 4.0 yang
sangat dinamis.

DAFTAR PUSTAKA
Anggoro, B. (2017). Kualitas ASN Masih Rendah. Retrieved

June 15, 2021, from
https://mediaindonesia.com/politik-dan-
hukum/96192/kualitas-asn-masih-rendah
Badan Kepegawaian Negara (BKN). (2019). Hasil Assesment
Centre.
Cahyono, E. (2018). Revolusi Industri 4.0 dan Transformasi
Organisasi Pemerintah. Retrieved April 10, 2019, from
Sekretaris Kabinet RI website:
https://setkab.go.id/revolusi-industri-4-0-dan-
transformasi-organisasi-pemerintah/
Deusto, H., Deusto, H., Review, B., dan Review, B. (2013).
Harvard Deusto Business Review. 62–67.

137

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Garzón Castrillon, M. A. (2019). Proposed model of

corporate University. Visión de Futuro, (23, No 1

(Enero-Junio)), 24–41.

https://doi.org/10.36995/j.visiondefuturo.2019.23.01.0

06.en

Ilyas, M. (2017). Making of a Corporate University Model:

Transition from Traditional Training to Learning

Management System. Journal of Education and

Practice, 8(15), 85–90. Retrieved from

https://search.proquest.com/docview/1913347770?ac

countid=10382%0Ahttps://eric.ed.gov/?id=EJ1143877

Musielak, L. (2019). Corporate Universities - Strategic
Organizational Learning Corporate Universities :

Strategic Organizational Learning Inspirant Group |

Consulting Redefined. (May 2019), 0–26.

https://doi.org/10.13140/RG.2.2.15581.56807

Sartika, D. (2020). Decentralization and regional autonomy

in the industrial revolution 4.0 era. PROCEEDING

MICEB (Mulawarman …, 83–95. Retrieved from

http://journal.feb.unmul.ac.id/index.php/MICEBProce

eding/article/view/7097

Sartika, D. (2015). Inovasi Organisasi Dan Kinerja
Organisasi : Studi Kasus Pada Pusat Kajian Dan

Pendidikan Dan Pelatihan Aparatur III Lembaga

Administrasi Negara. Jurnal Borneo Administrator,

11(2), 129–151. Retrieved from

https://media.neliti.com/media/publications/52293-ID-

inovasi-organisasi-dan-kinerja-organisas.pdf

Sartika, D., dan Kusumaningrum, M. (2018). Pengembangan

Kompetensi Aparatur Sipil Negara di Lingkungan

Pemerintah Provinsi Kalimantan Timur. Jurnal Borneo

Administrator, 13(2), 131–150.

https://doi.org/10.24258/jba.v13i2.310

Syafiq, M., Putra, R. D., & Nugroho, T. D. (2018). Reformasi

138

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Kebijakan Pengembangan Kompetensi PNS Pasca
Lahirnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014
Tentang Aparatur Sipil Negara. Reconstructing Public
Administration Reform To Build World Class
Government, 108.
Tjandrawinata, R. R. (2016). Industri 4 . 0 : revolusi industri
abad ini dan pengaruhnya pada bidang kesehatan dan
bioteknologi. https://doi.org/10.5281/zenodo.49404

139

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Penerapan 70: 20: 10 dalam Pengembangan
Kompetensi Aparatur Sipil Negara (ASN) di Era
Revolusi Industri 4.0: Sebuah Tinjauan Teoritis

dan Praktis

Yuyu Yuningsih
Puslatbang PKASN LAN
[email protected]

Ringkasan

Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 mengamanatkan bahwa
setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) berhak mendapatkan
pengembangan kompetensi minimal 20 jam pelajaran setiap tahunnya.
Strategi penerapan metode pembelajaran 70: 20:10 dalam
pengembangan kompetensi ASN perlu terus dikembangkan dalam
memenuhi amanat tersebut dan membangun organisasi pembelajar
dalam meningkatkan kinerja organisasi. Model 70: 20: 10 merupakan
model pembelajaran yang menggabungkan 70% aktivitas pembelajaran
berpusat pada experiential learning, 20% aktivitas pembelajaran
berpusat pada social learning, dan 10% aktivitas pembelajaran yang
berpusat pada formal learning. Penelitian ini merupakan penelitian
kualitatif-deskriptif yang bertujuan untuk mengetahui tentang apa dan
bagaimana penerapan 70: 20: 10 dalam pengembangan kompetensi
ASN. Data yang digunakan adalah data sekunder dari jurnal ilmiah,
laporan, buku dan pustaka lainnya. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa metode 70: 20: 10 telah diimplementasikan oleh beberapa
instansi pemerintah, walaupun belum seluruhnya. Manajemen
organisasi diharapkan menyusun program dan/atau kegiatan
pengembangan kompetensi ASN secara terintegrasi dengan model 70:
20: 10 yang diharapkan akan menjadi pengungkit kinerja pegawai dan
kinerja organisasi secara keseluruhan. Kegiatan tersebut antara lain
berupa penugasan khusus di bidang TIK, inovasi, dan lain-lain; pelibatan
dalam komunitas, baik formal maupun informal dan keikutsertaan
dalam berbagai bentuk pelatihan baik daring maupun luring.
Kata Kunci: Pengembangan Kompetensi, Metode 70:20: 10, Pelatihan
ASN

140

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

PENDAHULUAN
Aparatur Sipil Negara (ASN) adalah profesi bagi

Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah
dengan Perjanjian Kerja (PPPK) yang bekerja pada instansi
pemerintah. Pengembangan kompetensi ASN ini
berpedoman pada UU ASN Nomor 5 Tahun 2014 tentang
Aparatur Sipil Negara yang kemudian dijabarkan pada
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi (Permenpan dan RB) No. 17 Tahun 2020
tentang Perubahan atas Permenpan dan RB No. 11 tahun
2017 tentang Manajemen PNS yang kemudian dijabarkan
kembali melalui Peraturan Lembaga Administrasi Negara
No. 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi
Pegawai Negeri Sipil (PNS). Salah satu amanat dalam
peraturan ini yaitu bahwa setiap ASN berhak atas
pengembangan kompetensi minimal 20 (dua puluh) jam
pelajaran (jp) per tahunnya.

Secara umum, kompetensi diartikan sebagai
kombinasi antara tingkat keterampilan/keahlian (skill),
pengetahuan (knowledge) dan tingkah laku (attitude) yang
dimiliki oleh seorang individu dalam melaksanakan tugas
yang ditekankan kepadanya dalam organisasi. Kompetensi
juga diartikan sebagai kemampuan individual untuk
mengerjakan berbagai tugas dan menunjukkan hasil
kerjanya sesuai dengan standar dan secara memuaskan
berdasarkan tugas dan kriteria yang jelas (Abdussamad,
2017; Anwaruddin, 2006; Arets, 2017; Day, 2017; Efendi, 2015;
Faisal et al., 2020; Fathurrochman, 2017; Gardiner &
Riecmann, 2015; Kusmiati & Rahadi, 2020).

Pengembangan kompetensi merupakan salah satu
usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual dan moral pegawai melalui peningkatan
pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku dalam
menghadapi dinamika kerja sesuai dengan kebutuhan

141

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

(Faisal et al., 2020; Momor et al., 2020). Salah satu bentuk
pengembangan kompetensi ini yaitu pendidikan dan
pelatihan (diklat). Diklat memberikan kontribusi pada
peningkatan produktivitas, efektivitas dan efisiensi serta
kinerja organisasi (Arets, 2017; Fathurrochman, 2017;
Momor et al., 2020).

Namun menurut Arets (2017), saat ini hubungan
antara kompetensi dengan pengembangan organisasi
menjadi lemah, bahkan tidak ada hubungannya. Model
kompetensi tidak seefektif yang diasumsikan pada
umumnya dan sangat lemah dalam memprediksi kinerja
organisasi. Pengukuran kompetensi merupakan hal yang
ambigu dan problematis dan model kompetensi biasanya
dikelola oleh bagian Sumber Daya Manusia (SDM) bukan
oleh pihak manajemen sehingga setiap pegawai harus
berusaha sendiri dalam memahami dan menerapkan kamus
kompetensi pada tugas yang diembannya, sedangkan tidak
semua pegawai mampu melakukan hal ini. Model 70: 20: 10
hadir sebagai salah satu solusi dalam mengatasi hal ini.

Model 70: 20: 10 merupakan model pembelajaran
yang menggabungkan 70% aktivitas pembelajaran berpusat
pada experiential learning dan dilakukan secara terintegrasi
dan dukungan di tempat kerja; 20% aktivitas pembelajaran
berpusat pada pembelajaran sosial dan pembelajaran
melalui hubungan dengan orang lain, terutama dengan
atasan langsung; dan 10% aktivitas pembelajaran yang
berpusat pada pembelajaran terstruktur atau formal (Arets
et al., 2016; Johnson et al., 2018; Rabin, 2014; Stef Scott &
Ferguson, 2014; Suharso, 2020). Menurut Towards Maturity
dalam Arets (2017), saat ini pembelajaran formal -dalam hal
ini pelatihan- masih merupakan kegiatan utama dalam
proses pengembangan kompetensi. Meskipun ada banyak
solusi pembelajaran formal (10) dengan tambahan
pembelajaran sosial (20) namun pendekatan ini tidak

142

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

dimaksudkan sebagai model 70: 20:10. Dalam kasus ini,
pembelajaran sosial (20) dirancang untuk menjadi bagian
dari pembelajaran formal (10+). Begitu pula dengan tugas di
tempat kerja seperti observasi, refleksi atau eksperimen
yang dirancang dalam pembelajaran formal juga
merupakan pendekatan 10+ karena desainnya
menambahkan praktik tempat kerja ke pembelajaran
formal.

Model 70: 20: 10 ini melampaui model kompetensi
sebagai standar karena bagi para professional, bekerja dan
belajar terhubung secara alamiah dan mereka mengerti
bahwa pengembangan pribadi tidak terbatas pada
pembelajaran formal dan mereka perlu melakukan
pengembangan secara berkelanjutan sepanjang karir
mereka untuk meningkatkan kinerja. Dengan bekerja,
mereka juga belajar untuk memecahkan masalah,
berkolaborasi, melakukan peningkatan secara
berkelanjutan, memperbaharui, dan sebagainya, walaupun
mungkin dilakukan secara tidak sadar. Oleh karenanya,
model 70:20:10 merupakan salah satu metode untuk
membangun organisasi pembelajar dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi (Arets, 2017).
Penelitian ini bertujuan untuk menguraikan apa itu metode
70: 20: 10 dalam pengembangan kompetensi dan
bagaimana menerapkannya di dalam organisasi. Data
penelitian diperoleh dari data sekunder yang penulis
dapatkan dari jurnal ilmiah, laporan, buku atau bahan
pustaka lainnya.

KONDISI SAAT INI
Jumlah Pegawai Negeri Sipil (PNS) per Desember

2020 adalah sebesar 4.168.118 orang yang terdiri dari
2.176.588 wanita (52%) dan 1.991.530 pria (48%) yang
tersebar di instansi pemerintah pusat sebanyak 958.919

143

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

orang(23%) dan instansi pemerintah daerah sebanyak
3.209.199 orang (77%). Dari sisi usia, rentang usia 51 – 60
tahun masih mendominasi dengan jumlah 1.578.138 orang
(38%) disusul oleh usia 41 – 50 tahun sebanyak 1.258.259
orang (30%), kemudian usia 31 – 40 tahun sebanyak
1.005.922 orang (24%), sisanya ada di rentang 21 – 30 tahun
(7%), 18 – 20 tahun (0.02%) dan usia di atas 60 tahun (0.93%)
(BKN, 2020).

Gambar 1. Sebaran PNS di Indonesia per Desember 2020
Sumber: (BKN, 2020)

PNS yang memiliki latar belakang pendidikan SD –
SMA sebanyak 775.424 orang (19%), Diploma sebanyak
636.315 orang (15%) dan S1-S2 sebanyak 2.756.379 orang
(66%) dengan lulusan S1 yang mendominasi dengan jumlah
2.316.514 orang. Keberagaman profil PNS di Indonesia tentu
mengakibatkan keberagaman kompetensi sesuai dengan
jabatannya masing-masing, di mana jabatan struktural diisi
oleh 456.372 orang (11%), jabatan fungsional (guru, dosen,
medis, teknis) sebanyak 2.080.942 orang (50%) dan jabatan

144

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pelaksana sebanyak 1.630.804 (39%). Setiap jabatan ini
tentu memerlukan pengembangan kompetensi yang
berbeda tergantung dari syarat jabatan, jenis jabatan dan
tentu saja harus sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Gambar 2. Latar Belakang pendidikan PNS di Indonesia per
Desember 2020

Sumber: (BKN, 2020)

Jumlah PPPK pada tahun 2020 sekitar 45.949 orang
yang terdiri dari Guru, Dosen, Tenaga Kesehatan dan
Penyuluh Pertanian (Idris, 2020), sehingga pada tahun 2020
jumlah ASN menjadi sekitar 4.214.067 orang. Jumlah ASN ini
akan terus bertambah dengan adanya pembukaan formasi
untuk CPNS dan PPPK tersebut di tahun 2021 sebanyak
1.272.000 orang (Kencana, 2021). Setiap ASN ini berhak atas
pengembangan kompetensi setiap tahunnya.

Data tahun 2020 menunjukkan bahwa jumlah PNS
generasi X yang berusia di antara 41 – 60 tahun masih
mendominasi dengan jumlah keseluruhan kurang lebih 2,8
juta orang dan jumlah PNS generasi Y atau biasa dikenal
dengan generasi milenial yang berusia di antara 21 – 40
tahun mencapai jumlah keseluruhan mencapai kurang lebih

145

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

1,3 juta orang. Walaupun masih minoritas, namun kelompok
milenial ini diyakini sebagai bagian penting dari birokrasi
yang akan menghadapi tantangan era revolusi industri 4.0.

Menurut Kepala LAN, Adi Suryanto, dalam Fitriyani &
Deviani (2019) ASN di Indonesia memiliki kompetensi,
potensi, kualitas kerja dan integritas yang masih rendah,
dan program pengembangan kompetensi yang dilakukan
tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi dan tujuan
pembangunan nasional. Begitu pula dengan adanya
perbedaan usia/generasi yang menjadi tantangan bagi PNS
generasi muda untuk dapat melakukan terobosan dalam
pelayanan publik dengan jumlah PNS yang terbatas.

Benturan budaya antar generasi berpotensi untuk
timbul karena biasanya generasi milenial sangat familiar
dengan teknologi informasi dan komunikasi, serba instan
dan menginginkan kemudahan dalam bekerja, seringkali
merasa bosan dengan rutinitas dan lebih suka bekerja di
balik layar. Hal ini berbeda dengan generasi X dan generasi
baby boomers yang biasanya kurang familiar dengan
teknologi dan lebih kaku di dalam birokrasi (Mashuri &
Adam, 2019). Benturan budaya ini akan mempengaruhi
jalannya organisasi ditambah dengan tantangan di era
revolusi industri 4.0 dimana penggunaan teknologi
informasi dan komunikasi semakin berkembang.

Pengembangan kompetensi ASN merupakan hal yang
mutlak harus dilakukan oleh setiap individu dan organisasi
yang dalam penyelenggaraannya menghadapi berbagai
tantangan. Menurut Dr. Muhammad Taufiq, DEA selaku
Deputi Bidang Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN
LAN, dalam paparannya pada saat knowledge sharing
tentang Sistem Merit yang dilaksanakan oleh KASN pada
tanggal 19 Mei 2021, tantangan pengembangan kompetensi
antara lain (1). pengembangan kompetensi bersifat
formalitas untuk memenuhi syarat administratif; (2).

146

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pengembangan kompetensi belum dianggap sebagai
sebuah kebutuhan investasi bidang SDM; (3).
pengembangan kompetensi belum terkait dengan rencana
strategis; (4). pengembangan kompetensi belum terkait
dengan pola karir; dan (5). keterbatasan anggaran.
Tantangan ini harus disiasati oleh manajemen organisasi
agar tujuan dan sasaran pengembangan kompetensi dapat
terwujud.

Bentuk pengembangan kompetensi saat ini terbagi
menjadi dua yaitu pendidikan dan/atau pelatihan. Bentuk
pendidikan dilakukan dengan pemberian tugas belajar pada
pendidikan formal dalam jenjang pendidikan tinggi
sedangkan bentuk pelatihan dilakukan dalam bentuk
pelatihan klasikal dan pelatihan non-klasikal. Bentuk
pelatihan klasikal dilakukan melalui kegiatan yang
menekankan pada proses pembelajaran tatap muka di
dalam kelas yang sedikitnya dilakukan melalui jalur
pelatihan struktural kepemimpinan, pelatihan manajerial,
pelatihan teknis, pelatihan fungsional dan pelatihan sosial
kultural, seminar/konferensi/sarasehan, workshop atau
lokakarya, kursus, penataran, bimbingan teknis, sosialisasi
dan atau jalur pengembangan kompetensi dalam bentuk
pelatihan klasikal lainnya. Bentuk pelatihan non-klasikal
dilakukan paling sedikit melalui jalur coaching, mentoring, e-
learning, pelatihan jarak jauh, detasering, pembelajaran
alam terbuka (outbond), patok banding (benchmarking),
pertukaran antara PNS dengan pegawai
swasta/BUMN/BUMD, belajar mandiri, komunitas belajar,
bimbingan di tempat kerja, magang dan jalur non-klasikal
lainnya (Lembaga Administrasi Negara, 2018).

Bentuk pelatihan klasikal struktural kepemimpinan
terdiri dari Pelatihan Kepemimpinan Nasional Tingkat I
(PKN Tk. I), Pelatihan Kepemimpinan Nasional Tingkat II
(PKN Tk. II), Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA),

147

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Pelatihan Kepemimpinan Pengawas (PKP), Pelatihan Dasar
Calon Pegawai Negeri Sipil (Latsar CPNS) dan Pendidikan
dan Pelatihan Prajabatan Calon Pegawai Negeri Sipil
Golongan I, Golongan II dan/atau Golongan III yang
diangkat dari tenaga honorer Kategori 1 dan/atau Kategori
2 (Diklat Prajab CPNS). Bentuk pelatihan ini diselenggarakan
oleh lembaga pelatihan terakreditasi dan merupakan
pelatihan mandatory atau wajib.

Bentuk pelatihan klasikal lainnya dan pelatihan non-
klasikal merupakan pelatihan yang bersifat non-mandatory
yang harus direncanakan oleh masing-masing instansi
dalam upaya pengembangan kompetensi pegawai. Dalam
masa pandemi covid-19, sejak tahun 2020 penyelenggaraan
pelatihan kepemimpinan dilakukan dengan
menggabungkan metode tatap muka/klasikal dan melalui
aplikasi zoom cloud meetings sebagai kelas virtual dengan
kurikulum yang sama. Sesuai dengan Peraturan LAN No. 1
tahun 2021, penyelenggaraan Latsar CPNS diselenggarakan
dengan pola blended learning yang terbagi menjadi 3 (tiga)
tahapan besar yaitu (1). tahap MOOC (Massive Open Online
Course) dengan menggunakan LMS (Learning Management
System) yang dibangun oleh Lembaga Administrasi Negara;
(2). tahap distance learning melalui aplikasi zoom cloud
meetings sebagai kelas virtual; dan (3). tahap klasikal/tatap
muka secara langsung di masing-masing lembaga
penyelenggara pelatihan.

Penyelenggaraan pelatihan di lingkungan
pemerintahan yang dijabarkan sebelumnya telah
mengadopsi ciri-ciri pembelajaran model 70: 20: 10. Hal ini
terlihat dari desain kurikulum pelatihan yang telah meliputi
proses pembelajaran formal (10), sosial (20) dan
eksperensial (70). Misalnya pada agenda IV Latsar CPNS,
yaitu agenda habituasi, di mana peserta melakukan proses
aktualisasi substansi pelatihan yang telah dipelajari pada

148

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

pembelajaran formal sebelumnya. Proses aktualisasi ini
dilakukan melalui perancangan gagasan aktualisasi untuk
diimplementasikan di tempat kerja masing-masing sebagai
pembelajaran sosial dan eksperiensial. Begitu pula dengan
pelatihan kepemimpinan di mana peserta pelatihan
menggagas suatu inovasi untuk diimplementasikan di
instansi asal masing-masing peserta, yang dikenal dengan
aksi perubahan dan proyek perubahan. Namun hal ini belum
sepenuhnya memenuhi seluruh karakteristik model
pembelajaran 70: 20: 10.

Arets et al., (2016) dan Rabin (2014) menyatakan
bahwa dalam jangka panjang, aktivitas pembelajaran
terstruktur atau formal (10) cenderung memiliki dampak
yang lebih kecil terhadap kinerja dibandingkan aktivitas
pembelajaran 70 dan 20. Penerapan model 70: 20: 10 akan
melampaui model 10+ karena model ini dengan jelas
menyatakan tentang bagaimana cara bertindak untuk
mencapai hasil. Model ini juga memungkinkan adanya
hubungan yang konsisten dengan hasil yang diinginkan dan
menunjukkan dampak bisnis serta memperkuat fungsi
pembelajaran di mana terjadinya pergeseran nilai dari nilai
pembelajaran ke nilai bisnis. Oleh karenanya, penyusunan
metode pembelajaran 70: 20: 10 yang disesuaikan dengan
kondisi organisasi menjadi hal yang mutlak untuk dilakukan
(Arets et al., 2016).

Revolusi industri 4.0 menuntut pemerintah untuk
berubah terutama dalam penguasaan dan penggunaan
teknologi informasi dan komunikasi dalam menjalankan
tugas, fungsi dan perannya. Konsepsi Smart ASN yang
dicanangkan oleh pemerintah sejak tahun 2019 merupakan
salah satu strategi dalam menghadapi era revolusi industri
4.0 ini. Generasi Smart ASN diharapkan memiliki profil dan
kompetensi yang sesuai dengan tuntutan perubahan.
Namun, melihat kondisi ASN dewasa ini, Smart ASN

149

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

sepertinya belum terwujud. Optimalisasi generasi milenial
di lingkungan birokrasi dan implementasi Corporate
University merupakan salah satu cara dalam mewujudkan
generasi Smart ASN ini (Faedlulloh et al., 2020).

Lebih lanjut Faedlulloh et al., (2020) mengungkapkan
bahwa Corporate University merupakan salah satu model
diklat dari paradigma pengembagan kompetensi ASN di era
disruptif, di mana ASN ditempatkan sebagai investasi
jangka panjang dari suatu organisasi dan knowledge
management menjadi titik sentral dalam pengembangan
kompetensi SDM di lingkungan birokrasi. Metode
pembelajaran 70: 20: 10 ini merupakan perwujudan dari
Corporate University yang banyak ditemukan di organisasi
BUMN seperti Garuda Indonesia, PLN, Pertamina, Telkom,
Mandiri, BNI, BRI, Wijaya Karya, Semen Indonesia, dan lain-
lain.

Faedlulloh et al., (2020) mengungkapkan bahwa
sampai saat ini corporate university di instansi pemerintah
masih jarang diaplikasikan. Instansi pemerintah yang
pertama kali membangun corporate university ini adalah
Kementerian Keuangan (Kemenkeu) pada tahun 2018 yang
menerapkan metode pembelajaran 70: 20: 10 untuk
meningkatkan efektivitas dalam program pelatihan dan
pengembangan SDM di lingkungan Kemenkeu yang
berorientasi pada perubahan perilaku yang diharapkan
berdampak pada kinerja organisasi. Instansi pemerintah
lain kemudian menyusul dalam membangun corporate
university, termasuk di dalamnya Pemerintah Provinsi Jawa
Barat dan Pemerintah Provinsi Jawa Timur melalui
penandatanganan Nota Kesepahaman bersama LAN dan
KemenPAN & RB (Anggraini, 2020; RO/OL-09, 2020).

KONDISI YANG DIHARAPKAN
Menurut Dr. Muhammad Taufiq, DEA selaku Deputi

150

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Bidang Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN LAN
dalam paparannya pada saat knowledge sharing tentang
Sistem Merit yang dilaksanakan oleh KASN pada tanggal 19
Mei 2021, bahwa risiko ketersediaan talent atau pegawai
yang memiliki kompetensi dan kinerja unggul menjadi
semakin tinggi, dalam artian semakin susah mencari para
talent tersebut. Oleh karena itu, program pengembangan
kompetensi yang sesuai dengan perkembangan dan
kebutuhan sangat mutlak diperlukan guna mengatasi atau
meminimalisir kondisi ini.

Gambar 3. Risiko Terbesar Pasca Pandemi Covid-19
Sumber: (Reader, 2020)

Jenis kompetensi ASN yang harus dikembangkan
terbagi menjadi 3 bagian yaitu kompetensi teknis,
kompetensi manajerial dan kompetensi sosial kultural
(Lembaga Administrasi Negara, 2018). Selain ketiga
kompetensi tersebut, dalam menghadapi perkembangan
era digital atau era revolusi industri 4.0 maka kompetensi

151

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

lain yang dibutuhkan yaitu kompetensi terkait dengan
teknologi, baik basic maupun advanced. Dalam menghadapi
hal ini, organisasi dapat melakukan beberapa hal,
diantaranya: (1) Retrain, yaitu dengan meningkatkan
kompetensi pegawai melalui diklat terkait dengan
teknologi; (2) Redeploy, yaitu dengan melakukan
pergeseran (rotasi/mutasi) pegawai dengan
mendefinisikan ulang tugas kerja dan mendesain ulang
proses kerja; (3) Hire, yaitu dengan menambah pegawai
dan/atau mempekerjakan individu atau tim dengan skills
yang dibutuhkan organisasi; (4) Contract, yaitu dengan
memanfaatkan pekerja eksternal sebagai pekerja lepas
(freelancers); (5) Release, yaitu dengan menahan proses
recruitment baru, menunggu pegawai untuk pensiun atau
bahkan memberhentikan pegawai yang tidak berkinerja
(Bughin et al., 2018).

Pengembangan kompetensi pegawai merupakan
amanat peraturan perundang-undangan yang harus
dilaksanakan. Pengembangan kompetensi ini merupakan
tanggung jawab pribadi dan/atau organisasi. Menurut
Abdussamad (2017) kompetensi seseorang harus selalu
ditingkatkan dan/atau dikembangkan, bahkan ketika suatu
organisasi menghadapi banyak permasalahan atau
kesulitan. Peningkatan kompetensi pegawai akan terlihat
pada perubahan keterampilan, sikap dan perilaku dalam
bekerja yang pada akhirnya akan berdampak positif pada
peningkatan kinerja organisasi (Efendi, 2015). Oleh karena
itu, penyusunan program pengembangan kompetensi
harus direncanakan dengan baik sesuai dengan kondisi ASN
di masing-masing instansi, baik secara formal maupun
informal agar dapat mewujudkan Smart ASN dan
menghubungkan kebutuhan organisasi dengan kebutuhan
belajar pegawai.

Smart ASN merupakan ASN yang memiliki profil

152

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

nasionalisme, integritas, berwawasan global, memiliki
hospitality, networking, menguasai teknologi informasi,
dapat berbahasa asing, memiliki jiwa entrepreneur dan
berperan sebagai digital talent dan digital leader yang
mendukung transformasi birokrasi dalam mewujudkan
birokrasi berkelas dunia (Faedlulloh et al., 2020). Salah satu
strategi Kemenpan & RB dalam mewujudkan Smart ASN ini
adalah pengembangan kapasitas ASN yang dilaksanakan
dalam pengembangan kompetensi pegawai ASN melalui
pendidikan dan/atau pelatihan. ASN Corporate University
hadir sebagai tren dalam praktik pelatihan dan
pengembangan kompetensi di lingkungan organisasi
sektor publik yang bertujuan untuk memfungsikan seluruh
instansi pemerintah sebagai organisasi pembelajar dengan
mengkombinasikan berbagai sistem pelatihan yang
progresif dan edukatif, terintegrasi antara pembelajaran
individu dan organisasi. Corporate University memberikan
tawaran gagasan belajar di mana saja, kapan saja dan dari
siapa saja melalui proses belajar yang dinamis (Faedlulloh et
al., 2020).

Menurut Arets (2017), penyusunan suatu model
pelatihan harus dilakukan secara sistematis, berorientasi
hasil, melalui cara development-based dan melibatkan
berbagai macam metode. Pada umumnya, unit pelatihan
dan pengembangan dalam suatu organisasi bertujuan
untuk menunjukkan nilai pembelajaran, sementara yang
lainnya bertujuan untuk menunjukkan pengaruhnya
sehingga mereka akan menggunakan metode yang
berbeda. Tujuan ini harus dirumuskan secara jelas dan
terukur. Rencana kegiatan harus disusun secara
sistematis/runut berdasarkan pedoman dan menggunakan
tolok ukur yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan
organisasi. Rencana ini secara konstan dikembangkan
berdasarkan penelitian, baik praktis maupun teoritis, dan

153

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

berdasarkan pengalaman professional.
Model ini disusun melalui cara development-based

yang terbagi menjadi 2 yaitu process-based dan method-
based. Dalam cara process-based, metode disusun
mengikuti urutan dan arah tertentu bergantung pada
tujuan dan sistematikanya. Dalam cara method-based,
metode disusun dari serangkaian metode yang berbeda
untuk setiap fase. Cara ini merupakan kerangka kerja
profesional yang dapat menghemat waktu dan energi.
Beberapa keuntungan yang diperoleh dengan menyusun
model yang tepat antara lain dapat memberikan pelayanan
sesuai kebutuhan pengguna, mengurangi kesalahan dan
duplikasi sehingga akan meningkatkan pelayanan,
memudahkan monitoring dan mendukung pengembangan
dalam jangka panjang (Arets, 2017). Diharapkan setiap
organisasi dapat menyusun model yang tepat agar menjadi
organisasi pembelajar yang melampaui model formal.
Solusi pembelajaran formal (10) seperti diklat, e-learning,
coaching tidak cukup bagi para profesional. Mereka
kebanyakan belajar dengan cara bekerja sama (20 dan 70).

Metode pembelajaran 70: 20: 10 memiliki 5 (lima)
peran baru dan 31 (tiga puluh satu) tugas penting dalam
proyek perbaikan berkelanjutan. Peran-peran tersebut
yaitu sebagai detektif kinerja, arsitek kinerja, pembangun
kinerja, pengubah aturan kinerja dan pelacak kinerja. Lebih
detail, peran dan tugas tersebut tergambar dalam gambar
berikut:

154

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Gambar 4. Peran dan Tugas Metode 70: 20: 10
Sumber: Arets (2017)

Peran-peran ini saling terhubung secara dinamis dan
tidak dijalankan secara berurutan. Penerapannya
merupakan proses siklus seperti tergambar dalam gambar
berikut:

155

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Gambar 5. Alur Peran Metode 70: 20: 10
Sumber: Arets (2017)

Model 70: 20: 10 merupakan model pembelajaran
yang menggabungkan pembelajaran formal, sosial dan
eksperensial dimana 70% aktivitas pembelajaran berpusat
pada experiential learning dan dilakukan secara terintegrasi
dan dukungan di tempat kerja. Misalnya melalui pemberian
tugas yang menantang dan praktik kerja secara langsung
seperti magang, detasering dan pertukaran pegawai antara
PNS dengan pegawai swasta/BUMN/D; 20% aktivitas
pembelajaran berpusat pada pembelajaran sosial dan
pembelajaran melalui hubungan dengan orang lain,
terutama dengan atasan langsung, dan dukungan dari
kolega dan pihak manajemen. Aktivitas ini bisa berupa
sharing dalam sebuah komunitas maupun bimbingan
melalui interaksi atau observasi, misalnya melalui proses
kerjasama, kolaborasi, feedback, coaching, mentoring dan
benchmarking; dan 10% aktivitas pembelajaran yang
berpusat pada pembelajaran terstruktur atau formal.
Misalnya melalui metode ceramah di dalam maupun di luar
kelas seperti kursus, workshop, pelatihan teknis, pelatihan

156

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

jarak jauh, dan belajar mandiri (Arets et al., 2016; Johnson
et al., 2018; Rabin, 2014; Stef Scott & Ferguson, 2014;
Suharso, 2020).

Model pembelajaran 70: 20: 10 membantu merubah
mindset dan praktek belajar yang selama ini dilakukan oleh
organisasi. Model ini menekankan pada proses belajar
melalui pengalaman dan interaksi dengan orang lain
sehingga menggerakkan pembelajar dari pembelajaran
“know-what” menjadi pembelajaran efektif “know-how”
sehingga organisasi menjadi pendukung, fasilitator dan
penggerak perubahan dalam proses belajar (Arets et al.,
2016; Scott & Ferguson, 2014)
Model pembelajaran 70: 20: 10 ini dapat digambarkan
sebagai berikut:

Gambar 6. Model pembelajaran 70: 20: 10
Sumber: (Scott & Ferguson, 2014)

Penerapan model pembelajaran 70: 20: 10 sebagai
salah satu model pengembangan kompetensi menjadi hal
yang krusial dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi.
Hal ini diperoleh dengan menumbuhkan lingkungan kerja
yang mendukung sehingga mampu mengatasi tantangan
organisasi, khususnya dalam pengembangan kompetensi.

157

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Model ini merupakan kombinasi dari pembelajaran formal
dengan kesempatan belajar informal. Model ini membantu
organisasi memperluas fokusnya pada pembelajaran dan
pengembangan, melampaui kelas tatap muka dan e-
learning, untuk membangun kompetensi pegawai yang
tangguh dan menciptakan budaya belajar yang
berkelanjutan. Model ini bukanlah aturan, melainkan
menjelaskan bahwa belajar merupakan hal yang alami,
bersifat self-directed, dan menawarkan alat untuk
mengakselerasi dan mendukung proses pembelajaran
tersebut sebagai bagian dari alur kerja sehari-hari melalui
bekerja dan berinteraksi dengan kolega dan pakar melalui
kegiatan pengembangan yang terstruktur, aman dan
nyaman (Arets et al., 2016; Johnson et al., 2018; Rabin, 2014;
Stef Scott & Ferguson, 2014).

TAWARAN SOLUSI
Dalam rangka mewujudkan Smart ASN dan organisasi

pembelajar, maka setiap organisasi perlu menyusun
program pengembangan kompetensi berbasis model
pembelajaran 70: 20: 10 - sebagai dasar pembentukan
Corporate University- secara komprehensif, sistematis,
berorientasi hasil dan menggunakan cara tertentu dengan
memperhatikan peran, tugas dan alur metodenya.
Organisasi dapat memulainya dengan mengidentifikasi
hasil atau tujuan yang diinginkan, kemudian diikuti dengan
menyusun metode mengikuti urutan dan arah bergantung
pada tujuan tadi, lalu merancang solusi dengan
menggunakan pendekatan 70: 20: 10 dengan urutan
demikian. Solusi 70: 20: 10 ini harus konsisten dengan tujuan
organisasi yang berfokus pada peningkatan kinerja.

Penyusunan model ini menekankan bahwa sebagian
besar pembelajaran terjadi di tempat kerja dibandingkan di
dalam situasi pembelajaran formal. Model ini juga

158

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

menekankan bahwa pembelajaran sangat bergantung pada

konteks. Namun, jangan menjadikan angka 70: 20: 10 ini

sebagai persentase yang tetap. Dewasa ini, pembelajaran

informal dan di tempat kerja semakin meluas dan menjadi

pusat pembelajaran. Setiap budaya organisasi akan

memiliki profil tempat kerja, kondisi sosial dan peluang

pengembangannya masing-masing sehingga

memungkinkan perbedaan dalam menerapkan model

angka ini. Ketiga elemen dalam 70: 20: 10 ini hendaknya

tidak ditempatkan dalam kotak terpisah karena saling

bergantung. Misalnya coaching, mentoring dan kursus akan

bekerja secara optimal ketika didukung oleh

pengembangan on-the-job training (OJT) (Arets et al., 2016).

Karena pembelajaran dalam model ini sangat

kontekstual dan peningkatan kinerja merupakan hasil yang

diinginkan, maka semakin dekat pembelajaran terjadi ke

titik penggunaan (waktu dan tempat penggunaan) maka

akan semakin besar kemungkinan dampaknya. Saat suatu

organisasi beralih dari aktivitas 10 menjadi lebih dekat ke

alur kerja di mana sebagian besar aktivitas 20 dan 70 terjadi,

maka potensi dampak dan nilai yang direalisasikan juga

akan meningkat (Arets et al., 2016). Oleh karenanya

organisasi harus memikirkan dan mendesain program

pengembangan kompetensi sedemikian rupa agar metode

ini dapat diterapkan secara efektif dan efisien.

Salah satu tujuan organisasi dalam

menyelenggarakan pengembangan kompetensi pegawai

yaitu untuk meningkatkan kinerja pegawai, maka hal

terbaik yang dapat dilakukan organisasi yaitu memulai

dengan aktivitas 70 agar hasil pembelajaran menjadi lebih

cepat dan efisien. Sebelumnya, solusi bagi masalah yang

terjadi dalam pelatihan terbatas pada strategi

pembelajaran, apakah dilaksanakan secara tatap

muka/klasikal ataukah melalui e-learning. Strategi ini

159

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

merupakan bagian dari aktivitas 10 dan cenderung
mengabaikan aktivitas 20 dan 70. Organisasi harus
mendesain model pembelajaran 100 yang merupakan
gabungan 70: 20: 10 sebagai solusi pembelajaran yang
efektif dalam mendukung peningkatan kinerja organisasi
(Arets et al., 2016).

Dalam menerapkan model pembelajaran 70: 20: 10
tentu harus ada dukungan kinerja, baik internal maupun
eksternal. Pelatihan formal (10) biasanya hanya tersedia
sebelum atau setelah pelaksanaan tugas. Dukungan kinerja
akan bernilai ketika dapat mendukung pegawai sebelum
dan saat melaksanakan tugasnya sehingga akan memberi
manfaat kepada organisasi dan kepada para stakeholders.
Dukungan kinerja ini bisa diwujudkan salah satunya dengan
adanya aplikasi elektronik. Dukungan kinerja secara
elektronik dapat menambah nilai karena dapat diakses di
manapun dan kapanpun.
Tabel berikut dapat membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apakah dukungan kinerja sudah tersedia
atau belum di dalam organisasi. Apabila isian tabel banyak
berisi “ya”, maka dukungan kinerja menjadi peluang bagi
organisasi dalam menerapkan metode 70: 20: 10.

Tabel 1. Daftar Simak Dukungan Kinerja Ya/
No Uraian Tidak

1 Tugas yang sesekali muncul membutuhkan
pengetahuan lebih luas agar dapat
dilaksanakan secara maksimal

2 Tugas kompleks membutuhkan banyak
langkah dan pengetahuan agar mencapai
tujuan yang diinginkan

3 Kesalahan yang muncul tidak dapat ditolerir
4 Kinerja tergantung pada jumlah pengetahuan
5 Para professional bergantung pada

160

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

No Uraian Ya/
Tidak
pengetahuan yang dimilikinya dalam
beradaptasi dengan perubahan prosedur yang
cepat
6 Tidak cukupnya waktu dan kesempatan untuk
berlatih
7 Adanya orientasi
8 Tugas dijabarkan secara jelas dan disampaikan
berulang
9 Tugas membutuhkan penerapan suatu proses
tertentu
10 Monitoring dan pencatatan diperlukan

Sumber: (Arets et al., 2016)

Dalam mewujudkan Smart ASN, penerapan model 70:
20: 10 dalam bentuk Corporate University ini juga harus
didukung oleh pengelolaan SDM di era digital bagi para ASN
Milenial, yaitu dengan (1). the “perfect employer Inc”
dengan memberikan pekerjaan sesuai dengan kompetensi
dan potensi agar kemungkinan tidak kerasan dengan
pekerjaan dapat diminimalisir; (2). lifelong learning
opportunities yaitu dengan memberikan peluang untuk
membuka perspektif dan mempelajari pengetahuan baru
dalam pekerjaan melalui berbagai metode agar para ASN
Milenial ini merasakan pengalaman kerja yang dinamis dan
mencari pengetahuan baru; (3). skill recognition institutions,
dengan memberikan ruang bagi produksi gagasan untuk
para ASN Milenial yang dapat dikonversi menjadi karya,
produk atau layanan yang baru/inovatif serta bermanfaat;
(4). inspiring working environment dengan membangun
budaya kerja dan pola relasi kerja yang humanis; (5). high
level of freedom of mind, karena para milenial berkarakter
open minded, menjunjung tinggi kebebasan dan berani
sehingga mereka cenderung responsif dan kritis maka

161

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

organisasi harus mengelola para milenial dengan sesuai; (6)
accessible talent borders, dengan memberikan peluang
peningkatan kapasitas diri agar gairah akan pengembangan
kapasitas para milenial ini terpenuhi (Faedlulloh et al., 2020;
Perdana, 2019; World Economic Forum (WEF), 2011).
Penerapan model 70: 20: 10 ini dapat terlihat pada tabel
berikut:

Tabel 2. Penerapan Model 70: 20: 10

No Model Metode Contoh Kegiatan
Pembelajaran Pembelajaran

1 70 a. Penugasan 1. Penugasan
(Experiential khusus terkait
learning) yang pengembang
“menanta an/
ng” implementasi
(special job TIK di
assignment organisasi
s)
2. Penugasan
b. Pemberian terkait
pengalama kegiatan
n kerja inovasi
khusus organisasi
melalui
OJT (On 3. Mengikuti
the Job program
Training) magang

4. Mengikuti
program
kepemimpina
n

2 20 (Social a. Diskusi 1. Membentuk

learning) b. FGD (focus dan/ atau

group bergabung

discussion) dengan

162

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

No Model Metode Contoh Kegiatan
Pembelajaran Pembelajaran

c. Studi komunitas

banding Jabatan

(Benchmar Fungsional

king) (peneliti,

d. CMC widyaiswara,

(counsellin pustakawan,

g, arsiparis, dll)

mentoring, 2. Membentuk

coaching) dan/atau

bergabung

dengan

komunitas

informal

(komunitas

olahraga,

komunitas

kesenian, dll)

3. Mengadakan

sesi CMC baik

individual

maupun

berkelompok

secara

berkala

3 10 (Formal a. Kelas 1. Diklat

learning) Konvensio (Pendidikan

nal/ Tatap dan

Muka Pelatihan)

b. Kelas 2. Seminar/

Virtual/ Webinar

Tatap Maya 3. Workshop/

c. E-learning Bimtek

163

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

No Model Metode Contoh Kegiatan
Pembelajaran Pembelajaran

4. Kuliah
5. Kursus

Sumber: Penulis

Organisasi harus menyusun program pengembangan
kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan
organisasi serta melakukan kolaborasi dengan pihak-pihak
terkait guna mewujudkan metode ini. Setelah metode 70:
20: 10 ini diimplementasikan, diharapkan kompetensi ASN
akan meningkat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan
kebutuhan kompetensi yang berkembang dewasa ini,
terutama terkait dengan kondisi pasca pandemi covid-19
dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi.

PENUTUP
Pengembangan kompetensi lebih dari sekedar

pelatihan (training) dan merupakan investasi paling
berharga bagi organisasi. Adanya pergeseran paradigma
dari training ke learning menuntut organisasi, khususnya
lembaga pelatihan, untuk mengembangkan metode
pembelajaran yang sesuai. Pada proses learning,
pembelajar menjadi fokus utama dalam pembelajaran dan
pengajar berperan sebagai fasilitator di mana proses belajar
dapat dilakukan kapan saja, di mana saja, melalui media apa
saja dan dari siapa saja. Pembelajaran harus dilakukan
secara terintegrasi dan mengembangkan kompetensi yang
dibutuhkan dewasa ini seperti kompetensi kepemimpinan,
berpikir kritis, pemecahan masalah, kompetensi teknologi
dan kompetensi untuk berinovasi.

Metode 70:20:10 merupakan salah satu metode yang
dapat diterapkan dalam rangka membangun program
pengembangan kompetensi yang sesuai dan mewujudkan

164

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

organisasi pembelajar dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi. Pembentukan Corporate University sebagai
penerapan metode 70: 20: 10 dapat dipilih dengan
dukungan pengelolaan SDM di era digital.

DAFTAR PUSTAKA
Abdussamad, Y. (2017). Pengembangan Sumber Daya

Manusia Aparatur Melalui Kompetensi. In Jurnal
Ekonomi dan Bisnis Universitas Negeri Gorontalo.
academia.edu.
Anggraini, N. (2020, November 4). Kementerian PANRB,
LAN, Pemprov Jabar Bentuk CorpU. Www.Tagar.Id,
November. https://www.tagar.id/kementerian-panrb-
lan-pemprov-jabar-bentuk-corpu
Anwaruddin, A. (2006). Analisis Kebijakan Pengembangan
Kompetensi Pegawai di Indonesia. Jurnal Wacana
Kinerja, 9(2).
Arets, J. (2017). 70: 20: 10 Methodology. In The 70:20:10
Institute (p. 19).
Arets, J., Jennings, C., & Heijnen, V. (2016). 70 : 20 : 10 Into
Action (p. 14). 70 20 10 Institute.
BKN, K. B. S. I. K. (2020). Buku Statistik PNS : Desember
2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian
BKN.
Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlstrom, P., Wiesinger, A.,
& Subramaniam, A. (2018). Skill Shift: Automation
and the Future of the Workforce. In McKinsey
&Company (Issue May, p. 84).
Day, C. (2017). Competence-based Education and Teacher
professional development. In Technical and
Vocational Education and Training: Issues, Concerns
and Prospects (Vol. 23, pp. 165–182). Springer Nature.
https://doi.org/10.1007/978-3-319-41713-4_8
Efendi, N. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia

165

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Berbasis Kompetensi di Kantor Pemerintah Kota
Bandar Lampung. MIMBAR: Jurnal Sosial Dan
Pembangunan, 31(1), 1–10.
Faedlulloh, D., Maarif, S., Meutia, I. F., & Yulianti, D. (2020).
Birokrasi dan Revolusi Industri 4.0: Mencegah Smart
ASN Menjadi Mitos dalam Agenda Reformasi Birokrasi
Indonesia. 16(3), 313–336.
Faisal, M., Burhanuddin, & Ibrahim, S. (2020). Analisis
Pengembangan Kompetensi Pegawai pada Dinas
Pendidikan di Kota Makassar. Jurnal Pallangga Praja
(JPP), 1(2), 79–93.
Fathurrochman, I. (2017). Pengembangan Kompetensi
Pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) Sekolah Tinggi
Agama Islam Negeri (STAIN) Curup Melalui Metode
Pendidikan Dan Pelatihan. Manajer Pendidikan, 11(21),
120–129.
https://ejournal.unib.ac.id/index.php/manajerpendidi
kan/article/viewFile/3210/1654
Fitriyani, T., & Deviani, A. (2019). Corporate University,
Solusi Pengembangan Kompetensi.
Www.Nasional.Kompas.Com.
https://nasional.kompas.com/read/2019/10/31/1552433
1/corporate-university-solusi-pengembangan-
kompetensi-asn
Gardiner, S., & Riecmann, M. (2015). Pedagogies of
Preparedness: Use of Reflective Journals in the
Operationalisation and Development of Anticipatory
Competence. Sustainability, 7(8), 10554–10575.
https://doi.org/10.3390/su70810554
Idris, M. (2020). BKN Siap Terbitkan NIP Bagi 45.949 Tenaga
Honorer. Kompas.Com.
https://money.kompas.com/read/2020/07/07/1856140
26/bkn-siap-terbitkan-nip-bagi-45949-tenaga-
honorer?page=all

166

Antologi Pengembangan Kompetensi ASN:
Teori, Kebijakan, dan Praktik

Johnson, S. J., Blackman, D. A., & Buick, F. (2018). The 70:
20: 10 framework and the transfer of learning.
Human Resource Development Quarterly, 1(20).
https://doi.org/10.1002/hrdq.21330

Kencana, M. R. B. (2021). Siap-siap, Pemerintah Pusat Bakal
Buka 83 Ribu Formasi CPNS 2021 dan PPPK.
Liputan6.Com.
https://www.liputan6.com/bisnis/read/4499806/siap-
siap-pemerintah-pusat-bakal-buka-83-ribu-formasi-
cpns-2021-dan-pppk

Kusmiati, L., & Rahadi, D. R. (2020). Pengembangan
Kompetensi Mahasiswa di Masa Pandemic Covid-19.
Jurnal Manajemen Bisnis (JMB), 33(2), 92–101.

Lembaga Administrasi Negara. (2018). Peraturan Lembaga
Administrasi Negara Republik Indonesia Nomor 10
Tahun 2018 Tentang Pengembangan Kompetensi
Pegawai Negeri Sipil (p. 108). Berita Negara Republik
Indonesia Tahun 2018 Nomor 1127.

Mashuri, M. A., & Adam, S. (2019). Motif Pengembangan
Kemandirian Generasi Milenial dalam Pelaksanaan
Pelayanan Publik di Pemerintah Kabupaten Sidoarjo.
Dinamika Governance: Jurnal Ilmu Administrasi
Negara, 9(2), 149–159.

Momor, F. J., Rompas, W. Y., & Tampi, G. B. (2020).
Pengembangan Kompetensi Aparatur Sipil Negara di
Kantor Camat Langowan Timur Kabupaten
Minahasa. Jurnal Administrasi Publik, 6(92).

Perdana, A. K. (2019). Generasi Milenial dan Strategi
Pengelolaan SDM Era Digital. Jurnal Studi Pemuda,
8(1), 75–80.
https://doi.org/10.22146/studipemudaugm.45287

Rabin, R. (2014). Blended Learning for Leadership: The CCL
Approach.

Reader, G. (2020). According to CEOs the Spart For Future

167