องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 41

การวิจัยระยะที่สาม ระยะท่ีสามนี้ ผู้วิจัยได้ทำการสัมภาษณ์พนักนักงาน
จำนวน 20,000 คน การสัมภาษณ์ในตอนแรกๆ ดำเนินไปตามหัวข้อที่กำหนดไว้ว่าจะ
ถามอะไรอย่างเคร่งครัด แต่ต่อมาได้รับการเปล่ียนให้มีความยืดหยุ่นขึ้น โดยพนักงาน
ได้รับการสนับสนุนให้พูดคุยได้อย่างเสรเี ท่าที่ตนเองคิดเก่ียวกับงานที่ปฏิบัติอยู่ ผลของ
การวจิ ยั สรปุ ไดด้ ังนี้ คอื

1) คนเรามักจะไม่ค่อยพูดถึงปัญหาที่ตนประสบอยู่ แต่มักจะพูดถึงส่ิงซ่ึงคิดว่า
ผู้ฟังอยากจะได้รบั ฟังเสมอ

2) คนเราจะมองงานลักษณะเชิงสังคม ความพอใจจึงข้ึนอยู่กับว่าเขาทำงาน
ร่วมกบั ใครและทำให้ใคร

3) ฐานะของคนในทท่ี ำงานเปน็ ตวั แปรสำคัญในการกำหนดสภาวะทางสังคม
4) ในกลุ่มคนจะมีค่านิยมและปทัสถานทางสังคม ซ่ึงอาจจะแตกต่างไปจาก
นโยบายขององค์การ จากผลวจิ ัยน้ี ทำให้เกิดการยอมรับในตัวแปรท่ีเกี่ยวกับบุคคลและ
สงั คมว่ามีอิทธิพลตอ่ พฤตกิ รรมของมนษุ ย์ในการปฏิบตั ิงาน
การวิจัยระยะสุดท้าย เป็นการทดลองกับคนงานชาย จำนวน 14 คน ทำการ
ต่อสายลวดไฟฟ้าของแผงสลับสายโทรศัพท์เข้าด้วยกัน โดยงานน้ีจะต้องทำงานใน
ลักษณะงานบุคคล และเป็นกลมุ่ คนงานถกู ใหป้ ฏิบัตใิ นหอ้ งทดลองและมกี ารสังเกตการ
ทำงานของคนงาน การทดลองนี้ไม่ได้มีการเปล่ียนแปลงตัวแปรต่างๆ เพื่อการทดสอบ
การเปลี่ยนแปลงของผลผลิตแต่อย่างใด สภาพของสถานที่ทำงานได้ถูกจัดให้มีลักษณะ
คล้ายกับห้องทำงานปกติ และคนงานท้ังกลุม่ ได้รับการจา่ ยคา่ ตอบแทนจากผลผลติ ของ
กลุ่มท่ีทำได้ ผลการวิจัยครั้งน้ี ปรากฏออกมาว่า การจ่ายค่าตอบแทนต่อผลผลิตของ
กลุ่มทไ่ี ด้ ไม่ได้ทำให้กลุ่มมีผลผลติ ทเ่ี พ่ิมขน้ึ ดงั ทคี่ าดหวงั ไว้ ในทางตรงกนั ขา้ มกลับลดลง
เล็กน้อยด้วยซ้ำ ซึ่งผู้วิจัยได้ค้นพบสาเหตุว่าไม่ได้เป็นเพราะความแตกต่างเรื่องเพศ ซึ่ง
เคยใช้เพศหญิงทดลองในคร้ังก่อนๆ หรือไม่ได้เป็นเพราะขาดการให้ความสนใจกับผู้
ทดลอง แต่เป็นเพราะกลุ่มผู้ถูกทดลองน้ีได้กำหนดปทัสถานสำหรับปฏิบัติข้ึนใช้ใน
ระหว่างกลุ่ม โดยกลุ่มได้กำหนดผลผลิตต่อวันท่ีจะทำเป็นมาตรฐานสำหรับปฏิบัติ ถ้า
ใครทำได้ต่ำกว่ามาตรฐานก็จะถูกมองว่าเป็นผู้ไร้สมรรถภาพ ถ้าใครทำสูงกว่ามาตรฐาน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 42

ก็จะถูกต่อว่าว่าเป็นผู้อยากดัง และจะถูกกลุ่มใช้มาตรการทางสังคมเป็นภาวะกดดันให้
ต้องลดผลผลิตลงมาในระดับทีก่ ลุ่มได้กำหนดไว้

ผลจากการวิจัยที่ ฮอว์ธอร์น ทั้ง 4 ระยะน้ัน พอจะสรุปเป็นประเด็นสำคัญได้
ดังนี้

1) องค์การจะต้องได้รับ การมองว่าเป็ นองค์การท างสังคม (social
organization) มากกว่าที่จะเป็นเพียงระบบที่ประกอบด้วยความสัมพันธ์ของคนกับ
เครื่องจักร (man-machine system) เท่านั้น ทั้งน้ีเพราะองค์การประกอบด้วยส่วน
ต่างๆ ซ่ึงต้องพึ่งพาและมีความสัมพันธ์ต่อกัน การเปล่ียนแปลงใดๆ ในส่วนหน่ึงจะมี
ผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ อย่างหลกี เลย่ี งไม่ได้

2) องค์การมักมีภารกิจใน 2 ด้าน คือ (1) ผลิตสินค้าและบริการ (เอกชน) หรือ
บริการและรับผิดชอบต่อสังคม (2) และสร้างความพอใจให้เกิดในหมู่มวลสมาชิกของ
องค์การ

ดังน้ัน ปัญหาขององค์การจึงสามารถจัดแยกได้เป็นปัญหาใหญ่ ๆ 2 ด้าน
ด้วยกันคือปัญหาแรก เป็นปัญหาเกี่ยวกับความอยู่รอดขององค์การ ซ่ึงต้องเน้นความมี
ประสิทธิภาพพอในการผลิตสินค้าและบริการ สำหรับปัญหาที่สอง เป็นปัญหาเกี่ยวกับ
การกำหนดความพอใจในระดับที่จะกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือ เกิดขวัญและกำลังใจ
ซึ่งปญั หาประการหลงั น้ี นำไปสเู่ รื่องของประสิทธิภาพนน่ั เอง

3) ในองค์การใด ๆ นั้นก็เหมือนกับระบบสังคม จะมีการแยกผู้นำหรือผู้ตาม
จากกันโดยอาศัยพ้ืนฐานของของกระบวนการประเมินค่าทางสังคมของม วลสมาชิกใน
องคก์ าร

4) พฤติกรรมของมนุษย์นั้น ไม่สามารถจูงใจในรูปที่เป็นตัวเงินเท่านั้น แต่
พฤติกรรมของมนุษย์แต่ละคน จะขน้ึ อยู่กับค่านยิ ม ความเช่ือถอื และอารมณ์ความรู้สึก
ที่อย่ใู นตัวเองแต่ละคนด้วย

5) คนงานไม่ได้ทำงานในลักษณะส่วนบุคคล (individual) แต่ทำงานในฐานะ
สมาชกิ กลุม่ (member of group)

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 43

6) ระดับของผลผลิต ไม่ได้ถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่กลุ่มมีส่วน
อย่างมากในการกำหนดปทสั ถานทางสงั คม เพื่อใหส้ มาชกิ ของกลุ่มปฏบิ ัติตาม

7) ในองค์การใด ๆ นั้น จะมีท้ังองค์การทเ่ี ป็นทางการ ซ่งึ มกี ารกำหนดนโยบาย
ระเบียบปฏิบัติ เพ่ือกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างคนและงาน และมีองค์การที่ไม่เป็น
ทางการ (องค์การอรูปนัย) ซ่ึงบุคคลมีความสัมพันธ์ส่วนบุคคลซึ่งกันและกัน องค์การที่
ไม่เป็นทางการนี้จะเป็นตัวกำหนด ค่านิยม ความเช่ือถือและปทัสถานทางสังคม ซึ่งมี
ผลกระทบอย่างมากตอ่ พฤตกิ รรมของคนในองค์การ

ผลสรุปของการวิจัยที่ฮอว์ธอร์นได้ก่อให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับธรรมชาติของ
มนุษย์ข้ึนมาใหม่ กล่าวได้ว่า มนุษย์น้ันไม่สามารถท่ีจะใช้ส่ิงจูงใจด้วยตัวเงินอย่างเดียว
เพ่ือให้เกิดการยอมรับปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ขององค์การ แต่ยังมีองค์การประกอบ
อื่นๆ อีก ซ่ึงมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์ เช่น สภาวะของสังคมในองค์การ
รูปแบบสภาวะของผู้นำและความสนใจที่ได้รับจากหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน นับว่ามี
ความสำคัญไม่ด้อยไปกว่าส่ิงจูงใจด้วยตัวเงิน กล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า มนุษย์นั้นไม่ใช่เป็น
มนุษย์เศรษฐกิจ (economic man ) เหมือนเช่นท่ีนักทฤษฏีองค์การสมัยดั้งเดิมได้
กำหนดแนวคิดขึ้น แต่มนุษย์มีธรรมชาติเป็นมนุษย์สังคม ( social man) ซ่ึงต้องพ่ึงพา
และมีความสัมพันธ์ต่อกันและกัน และพฤติกรรมของมนุษย์จะขึ้นอยู่กับค่านิยม ความ
เชือ่ ถอื และอารมณ์ ความรู้สกึ ทม่ี ีอย่ใู นแต่ละคน15

2.5.2 ทฤษฎีองค์การของ Chester I. Barnard (เชตเตอร์ ไอ. บาร์นาร์ด)
Chester I. Barnard (1938) เชตเตอร์ ไอ. บาร์นาร์ด เป็นนักบริหารชาว
อเมริกัน ซึ่งเคยเป็นประธานของบริษัท อเมริกันเลเลโฟนแอนด์ (New Jersey bell
Telephone Company) เขามีแนวความคิดเก่ียวกับองค์การว่าเป็นระบบของการร
รว่ มแรงรว่ มใจ เพือ่ รว่ มประกอบกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งใหส้ ำเร็จ
บาร์นารด์ ยังกล่าวอีกว่า องค์องค์การไม่ใช่ผลิตผลของวิศวกรรมเคร่ือง แต่เน้น
กระบวนการตัดสินใจในองค์การ โดยคนท่ีตัดสินใจมีทางเลือกจำกัด นอกจากนี้บาร์

15 อา้ งแล้ว,พยอม วงศ์สารศรี, องคก์ ารและการจดั การ, หนา้ 43-46.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 44

นาร์ดเน้นธรรมชาติของกลุ่มในองค์การ การสื่อสารจากล่างข้ึนบน อำนาจหน้าที่ ที่มา
จากเบ้ืองล่าง ข้อเสนอของบาร์นาร์ดเป็นประโยชน์ในทางปฏิบัติแก่ผู้บริหารในเรื่อง
เกีย่ วกับผนู้ ำและการติดตอ่ สือ่ สาร16

นอกจากน้ี บาร์นาร์ด ยังได้เสนอแนวคิด เรื่องหน้าท่ีของผู้บริหาร (the
functions of executive) เขาไดเ้ สนอบทบาทขององค์การอย่างไม่เป็นทางการ พร้อม
ท้ังเสนอบทบาทหลักของผู้จัดการ ในการช่วยอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร และ
กระตนุ้ ให้ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาทำงานอย่างเต็มความสามารถ17

2.5.3 ทฤษฎอี งค์การของ Abraham Maslow (อับราฮมั มาสโลว์)
มาสโลว์ ได้พัฒนาแนวคิดของตนเองจากแนวความคิดของสำนักมนษุ ยสัมพันธ์
เพราะ มาสโลว์ เชื่อว่า มนุษย์ไม่ได้ต้องการเพียงเป็นส่วนหน่ึงของสังคม (social
belonging) เท่านั้น แต่มนุษย์มีความต้องการระดับสูงกว่านั้น คือ ความต้องการเป็น
อิสระ (autonomy) การได้รับการยอมรับ (self-esteem) และการทำงานอย่างเต็ม
ศักยภาพ (self-actualization) สาระสำคัญของทฤษฎีลำดับข้ันของความต้องการมี
ดงั น้ี18
1) ความต้องการของปัจเจกบุคคลสามารถจัดลำดับได้เป็น 5 ขั้น จากความ
ตอ้ งการตำ่ สุดถงึ สูงสุด หรอื ตามลำดับความสำคญั
2) เมื่อความต้องการในระดับล่างได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการ
ระดบั สงู ขนึ้ ไปจะกลายเป็นแรงจงู ใจอนั ใหม่
ลำดับข้ันความต้องการของมนุษย์ท่ี มาสโลว์ เสนอไว้ตามลำดับต่ำไปหาสูง
ดังนี้
(1) ความต้องการด้านกายภาพ (physiological needs) จัดว่าเป็นความ
ต้องการข้ันพ้ืนฐาน (basic needs) ของมนุษย์ที่จะทำให้อยู่รอดได้ ประกอบด้วย

16 อ้างแลว้ ,ทพิ วรรณ หลอ่ สวุ รรณรตั น,์ ทฤษฎอี งค์การสมยั ใหม่, หนา้ 51.
17 อ้างแล้ว,เขมมารี รักษช์ ชู พี , ทฤษฎีองคก์ าร, หน้า 15.
18 อา้ งแล้ว,ทพิ วรรณ หลอ่ สุวรรณรตั น์, หน้า 52.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 45

อาหาร อากาศ ทอี่ ยู่อาศยั เคร่ืองนงุ หม่ และยารักษาโรค การดำรงชวี ติ ของมนุษย์ให้อยู่
รอดไดจ้ ำเป็นทีจ่ ะต้องอาศยั ปจั จยั เหลา่ น้ี

(2) ความต้องการความปลอดภัย (safety needs) เมื่อมนุษย์พอใจในความ
ต้องการขั้นพื้นฐานแล้ว ความต้องการขั้นต่อมามนุษย์ คือ ความต้องการด้านความ
ปลอดภัย จากอันตรายต่างๆ เช่น ภัยจากอาชญากรรม การทำรา้ ยรา่ งกาย การตอ้ งการ
ความปลอดภยั จากชีวิตและทรพั ย์สิน

(3) ความต้องการทางด้านสังคม (social needs) หรือความต้องการเป็น
ส่วนหน่งึ ของสังคม ความตอ้ งการทจี่ ะเป็นสมาชิกขององค์การหรอื จากกลุ่มเพอ่ื นฝงู

(4) ความต้องการในการได้รับความยอมรับ (esteem needs) หรือความ
ต้องการมีคุณค่า เป็นความต้องการในการได้รับความยอมรับ ยกย่อง และนับถือ เป็น
ความรู้สึกที่อยากให้ผู้อื่นเห็นคุณค่าในตัวเอง อันจะนำไปสู่การนำความสารถมาใช้
ประโยชน์เพอ่ื สงั คม

(5) ความต้องการในการทำงานอย่างเต็มศักยภาพ (self-actualization)
หรือ ความต้องการความสมหวังในชีวิต เป็นความต้องการข้ันสงู สุด ในการพัฒนาความ
สารถของตนเองให้สมบูรณ์ที่สุด เพื่อบรรลุความต้องการในทุกอย่างที่ตนเองปรารถนา
ไว้

2.5.4 ทฤษฎีองค์การของ Frederick Herzberg (เฟรดเดอริค เฮอร์ซ
เบอร์)

Herzberg เป็นนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมท่ีมีชื่อเสียง เขาได้ทำการศึกษา
คนทำงานในเขตอุตสาหกรรมเมือง (Pittsburg) ประเทศสหรัฐอเมริกาเขาได้ตั้งทฤษฎี
การจูงใจและการบำรุงรักษาสุขภาพ Herzberg พยายามช้ีให้เห็นถึงความแตกต่าง
ระหว่างปัจจัยท่ีเรียกว่าแรงจูงใจ (motivation) และปัจจัยที่เรียกว่า การบำรุงรักษา
สุขภาพ (maintenance or hygiene)19 ดังตารางที่ 2.2 แสดงปัจจัยจูงใจและปัจจัย
การบำรุงรกั ษาของงทฤษฎี Herzberg

19 อา้ งแล้ว,พยอม วงศ์สารศร,ี องคก์ ารและการจัดการ, หนา้ 48.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 46

ตารางท่ี 2.2 แสดงปัจจยั จงู ใจและปัจจัยการบำรุงรกั ษาของงทฤษฎี Herzberg

ปัจจยั การจงู ใจ ปจั จยั การบำรุงรักษา (maintenance
(motivation factors) or hygiene factors)
1. ความสำเรจ็ (achievement)
2. การยอมรับ (recognitiont) 1. นโยบายบรษิ ทั และการบรหิ ารการเงิน
3. ความกา้ วหน้า 2. เทคนิคการบังคบั บัญชา (technical
(advancement) supervision)
4. งานทีท่ ำ (work itself) 3. ความสมั พันธร์ ะหว่างบคุ คล (interpersonal
5. ความเจริญเติบโตที่อาจเป็นไป rerations)
ได้ (growth potential)
6. ความรบั รับผิดชอบ - หัวหนา้ งาน
(responsibility) - เพอ่ื น
- ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา
4. เงนิ เดอื น (salary)
5. ความม่นั คงของงาน (job security)
6. ชีวติ ส่วนตวั (personal life)
7. สภาพการทำงาน (working conditions)
8. สถานภาพ (status)

ทม่ี า : นริ มล กิติคุณ, องคก์ ารและการจดั การ20

จากทฤษฎีของ Herzberg จะพบว่าปัจจัยการจูงใจ คือ ตัวกระตุ้นให้บุคคลพึง
พอใจในการทำงาน ส่วนปัจจัยการบำรุงรักษาเป็นตัวสร้างความไม่พึงพอใจในการ
ทำงานปัจจัยการบำรุงรักษาไม่ใช่เป็นผลโดยตรง แต่เป็นส่ิงที่ขัดขวางการจูงใจไม่ไห้
เกิดขึน้ จึงจำเป็นท่ีตอ้ งบำรุงรกั ษาในระดับท่เี หมาะสม

20 นิรมล กิติคุณ, องค์การและการจัดการ, พมิ พ์คร้ังท่ี 11, กรงุ เทพมหานคร : ศักดิ์โสภา
การพิมพ,์ 2549, หนา้ 39.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 47

2.5.5 ทฤษฎอี งค์การของ Dauglas MaGregor (ดกั ลาส แมก็ เกรเกอร์)
Dauglas MaGregor (1957) ดักลาส แม็กเกรเกอร์ เป็นนักจิตวิทยาและ
เป็นศาสตราจารย์ทางการบริหารชาวอเมริกัน ผลงานท่ีสำคัญได้แก่ the human side
of enterprise และได้สนอว่า “การบริหารองค์การมีทัศนะหลักสองประการ คือ
ทัศนะแบบด้ังเดิม และทัศนะแบบใหม่ ทัศนะแบบดั้งเดิมเรียกว่า ทฤษฎี X ส่วนทัศนะ
แบบใหม่ เรียกว่า ทฤษฎี Y”21 ซึ่งเป็นทฤษฎีท่ีจำแนกพฤติกรรมของมนุษย์เป็นสอง
ประเภท เพ่อื ที่จะใชก้ ลยทุ ธใ์ นการจัดการที่เหมาะสมกบั ลกั ษณะของคนแต่ละประเภท
แม็กเกรเกอร์ ได้เสนอแนะว่า ถ้ามองคนมีลักษณะเหมือนสมมุติฐาน ตาม
ทฤษฎี X จะต้องบริหารแบบเผด็จการ ให้ผลรางวัลเป็นเศรษฐทรัพย์ แต่ถ้ามองคนมี
ลักษณะเหมือนสมมุติฐาน ตามทฤษฎี Y จะต้องบริหารแบบประชาธิปไตย ให้
ผลตอบแทนทางใจ22

ทฤษฎี X ทฤษฎี Y

เลวมาก ดมี าก

ภาพที่ 2.2 แสดงการมองคนสดุ ขอบของทฤษฎี X และทฤษฎี Y

จากภาพแสดงใหเ้ หน็ ถึง การมองคนสุดขอบของทฤษฎี X และทฤษฎี Y ซึง่ จะ
มองคนวา่ เปน็ ลกั ษณะของทฤษฎี X เตม็ 100 เปอรเ์ ซ็นต์ หรือทฤษฎี Y เต็ม 100
เปอร์เซ็นต์ ยอ่ มเปน็ ไปได้ยาก คนเรามกั จะมลี กั ษณะผสมผสานระหว่างทฤษฎี X และ
ทฤษฎี Y

21 อ้างแล้ว,พิชาย รตั นดลิ ก ณ ภเู กต็ , องคก์ ารและการบรหิ ารจัดการ, หน้า 37.
22 นิรมล นิตกิ ลุ ,องคก์ ารและการจดั การ,พมิ พค์ ร้ังท1่ี 1(จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย,
2549), หน้า 41.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 48

ทฤษฎี X มองคนทางดา้ นลบ สว่ นทฤษฎี Y มองคนทางด้านบวก23 สรปุ ได้ดังนี้
ทฤษฎี X มองพฤติกรรมมนษุ ย์ เปน็ 4 แบบ คือ
1) มนษุ ย์ไม่ค่อยชอบทำงาน ชอบหลีกเลย่ี งงาน
2) มนุษยต์ ้องถูกควบคมุ หรอื ขูเ่ ข็ญพร้อมทงั้ ลงโทษ จงึ จะไดง้ านตามเป้าที่วาง
ไว้
3) มนุษย์ไม่ค่อยรับผิดชอบ
4) คนงานให้ความสำคญั กบั ความมั่นคงให้มากทีส่ ดุ และไม่ค่อยกระตือรือรน้
ทฤษฎี Y มองพฤติกรรมมนุษย์ เป็น 4 แบบ เชน่ กัน
1) มนุษย์มองการทำงานเป็นแบบธรรมชาติ เหมือนการผกั ผอ่ นและการเล่น
2) มนุษย์สามารถกำหนดท้ังการทำงาน และควบคมุ การทำงานด้วยตนเอง
เพ่อื ให้บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ท่ีวางไว้
3) มนษุ ยโ์ ดยทัว่ ไป เรยี นรู้ทีจ่ ะยอมรบั แสวง และรบั ผิดชอบไดด้ ว้ ยตนเอง
4) มนษุ ยเ์ ป็นคนท่ีคิดสรา้ งสรรค์ มีความสามารถในการตัดสนิ ใจ

2.6.6 ทฤษฎอี งค์การของ Chris Argyris (ครีส อาร์กรี สี )
Argyris อาจารย์แห่งมหาวิทยาลัย yale ไม่เห็นด้วยกับการจัดองค์การตาม
แนวความคิดของนักทฤษฎีคลาสสิค อาร์กีรีส ได้สร้างทฤษฎีพัฒ นาการด้าน
บุคลิกลักษณะของมนุษยข์ ้ึน โดยกล่าวว่า ขณะที่มนุษย์เติบโตจากเด็กจนเป็นผใู้ หญ่นั้น
จะมีพฒั นาการดงั นี้24

23 อา้ งแล้ว,เขมมารี รักษช์ ชู ีพ, ทฤษฎอี งค์การ, หน้า 16.
24 ธนชัย ยมจนิ ดาและคณะ,องค์การและการจัดการ, เลม่ ท่ี 1 หนว่ ยท่ี 1-8
มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช, (นนทบรุ ี: ฝา่ ยการพิมพ์ มหทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช), 2544,
หนา้ 66.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 49

เด็ก ผใู้ หญ่
ชอบพึ่งพาผู้อื่น ชอบความเปน็ อิสระ
มีความสนใจส่งิ ต่างๆ ในวงแคบ สนใจส่งิ ต่างๆในวงกว้าง
ไมส่ นใจทำกิจกรรมมากนัก ชอบที่จะทำกิจกรรมตา่ งๆเพิ่มข้ึน
ชอบจะเปน็ ผู้ตาม ชอบจะเป็นผูน้ ำ
มพี ฤติกรรมตามใจตนเอง มพี ฤติกรรมที่ปรับเปลีย่ นได้

ซ่ึง อาร์กีรีส เห็นว่าการใช้กฎระเบียบเป็นเคร่ืองมือในการบังคับมนุษย์และใช้
วิธีการควบคุมอย่างใกล้ชิดตามแนวทางของ specialization นั้น จะเป็นขัดขวางการ
พัฒ นาการของมนุษย์ ที่จะพัฒ นาไปเป็น บุคลิกภ าพ ที่สมบูรณ์ (a healthy
personality) และจะเป็นการสนับสนุนให้มนุษย์มีพฤติกรรมท่ีไม่สามารถจะทำงาน
อิสระได้ด้วยตนเอง และขาดความคิดสร้างสรรค์โดยจะต้องรอฟังคำสั่งจาก
ผ้บู ังคับบัญชาตลอดเวลา และไม่มีโอกาสท่ีจะท้าทายความเสี่ยงและเรียนรูส่ ่ิงใหม่ๆ

อารก์ ีรีส กลา่ วว่า โครงสร้างองค์การแบบด้ังเดิมทีเ่ น้นความชำนาญเฉพาะด้าน
(specialization) โครงสร้างสายการบังคับบัญชา และการควบคุมจะเผชิญกับปัญหา
ความต้องการของปัจเจกบุคคล เพราะเม่ือปัจเจกบุคคลมีการพัฒนาข้ึนจะมีความ
ต้องการความเป็นอิสระมาข้ึนและจะพฒั นาความสนใจในระดับลึกมากข้ึน พฤติกรรมมี
ความยืดหยุ่นมากข้ึนและมีมุมมองในระยะยาวมากข้ึน รวมท้ังจะมีความตระหนักใน
คุณค่าและศักดิ์ศรีของตน25 อาร์กีรีส มองว่า การจัดการกับความขัดแย้งระหว่าง
เป้าหมายขององค์การกับเป้าหมายของบุคคลเป็นหน้าที่หลักของการจัดการ โดยการ
ขยายเนื้องาน (job enrichment) การส่งเสริมให้เกิดแรงจูงใจภายใน (intrinsic
motivation) ซึ่งจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องเพ่ิมทักษะด้านความสัมพันธ์กับผู้อื่น และ
มองเห็นความสำคัญกับงานท่ีตนทำ หรืออาจใช้วธิ ีทำให้ผู้ปฏิบัติงานเป็นศูนย์กลาง โดย
ใหม้ ีสว่ นร่วมมากขน้ึ

25 อา้ งแล้ว,ทิพวรรณ หลอ่ สุวรรณรตั น,์ ทฤษฎอี งค์การสมัยใหม่, หนา้ 56.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 50

2.6 ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน (Modern Theory of Organization)
ค.ศ.1960-ปจั จบุ นั

นักทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันมีความเห็นตรงกันว่า ลักษณะของทฤษฎี
องคก์ ารสมยั ปัจจบุ นั มคี วามเชอื่ ดังตอ่ ไปน้ี26

1) องค์การประกอบด้วยพ้ืนฐาน 5 อย่าง คือ ปัจจัยนำเข้า กระบวนการ
ผลผลติ ข้อมูลยอ้ นกลับ และสภาพแวดล้อม

2) องค์การเปล่ียนแปลงได้ โครงสร้างองค์การสามารถเปล่ียนแปลงได้เพื่อ
ประสิทธิผลขององค์การ

3) องค์การมีหลายระดับและหลายด้าน
4) องค์การตอ้ งใชแ้ รงจูงใจหลายๆด้านเพื่อให้คนงานทำงานให้บรรลเุ ป้าหมาย
5) การบริหารองค์การไม่มีความแน่นอนว่าจะต้องสำเร็จเสมอไป โดยมี
สถานการณ์และสิง่ แวดลอ้ มเป็นปจั จัยสำคัญ
6) ทฤษฎีองค์การในสมัยปัจจุบันเป็นทฤษฎีผสม คือนำเอาแนวคิดของทฤษฎี
ในสาขาวิชาตา่ งๆมาผสมผสานเขา้ ด้วยกัน
7) ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันมีลักษณะเป็นการพรรณนา ไม่ได้กำหนดสิ่ง
ตา่ งๆไว้แนน่ อน เปดิ โอกาสให้เลือกวธิ ีการต่างๆทีเ่ หมาะสม
8) เหตุการณ์หนึ่งๆที่เกิดขึ้นในองค์การในองค์การมีสาเหตุมาจากหลายปัจจัย
และปจั จยั แต่ละตัวจะมีความสัมพันธ์เกีย่ วเนอื่ งกัน
9. องค์การเป็นระบบท่ีปรับตัวได้ ลักษณะข้อนี้นับว่าสำคัญท่ีสุด หากองค์การ
ตอ้ งการจะคงอยู่ในสภาพแวดล้อมใดๆ องค์การจะต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อม
นน้ั ๆ

26 อา้ งแล้ว,สมคิด บางโม,องค์การและการจัดการ, หน้า 37-38.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 51

2.6.1 ทฤษฎอี งคก์ ารของ Daniel Katz & RobertKahn (แดเนียล แคทซ์ และโร
เบิร์ต คาน)

Daniel Katz & Robert Kahn (แดเนียล แคทซ์ และโรเบิร์ต คาน)
ผู้พั ฒ น าท ฤษ ฎี ระบ บ เปิ ด ได้ เขีย น ไว้ใน ห นั งสื อ the social psychology of
organization ในปี 196627 โดยสรุปแลว้ มีรายละเอยี ดดังนี้

1) ความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอก องค์การในระบบปิดสามารถพ่ึงพา
ตนเองและสามารถประสบความสำเร็จได้โดยไม่ต้องพ่ึงพาส่ิงแวดล้อมภายนอก แต่ใน
ระบบเปิดองค์การเหมือนกับกลุ่มสังคมอ่ืนๆ ท่ีต้องการพึ่งพาส่ิงแวดล้อมภายนอก โดย
นำทรัพยากรมาจากภายนอกองค์การ และผลผลิตท่ีได้ก็จะนำออกสู่สิ่งแวดล้อม
ภายนอกดว้ ยเช่นเดยี วกนั

2) องค์การเป็นระบบที่มีปัจจัยนำเข้า (input) กระบวนการ (process)
และผลผลิต (output) ทำหน้าที่ในการแปลงปัจจัยนำเข้า โดยวิธีการต่างๆเพ่ือให้ได้
ผลผลิตออกมา

3) ระบบคือกิจกรรมท่ีทำมีลักษณะการทำซ้ำเป็นวงจรต่อเน่ือง (cycles of
events) กล่าวคือ รูปแบบการทำงานของสมาชิกในองค์การแต่ละคนต้องอาศัยซึ่งกัน
และกันเพื่อให้ได้ผลผลิตออกมา กิจกรรมจะมีลักษณะของเหตุการณ์ซ้ำๆ เป็นวงจรท่ี
ตอ่ เนอ่ื ง มขี อบเขตของสถานทีแ่ ละเวลา

4) การหยุดความเส่ือมขององค์การ (negative entropy) ระบบปิดจะมี
แนวโน้มเส่ือมสลายและสิ้นสุดในท่ีสุด ส่วนระบบเปิดจะมีความพยายามในการรักษา
ตนเองโยการนำพลังงานภายนอกเขา้ มาเพ่อื ใหร้ ะบบอยู่ได้อยา่ งตอ่ เนื่อง

5) ความสามารถในการดำรงอยู่ (homeostasis) ในระบบเปดิ จะมกี ารดำรง
สถานะโดยการนำเข้าทรัพยากรจากภายนอกและส่งผลผลิตออกไปในภายนอกอย่าง
ต่อเนอื่ งตลอดเวลา ในชว่ งทีม่ ีการพัฒนาถ้าการนำเข้าทรัพยากรจากภายนอกมมี ากกว่า
ส่ิงท่ีผลิตออกไปจะทำให้เกิดภาวะส่วนเกินภายใน เพ่ือนำไปสู่การขยายตัวของระบบ
ภาวะดังกล่าวนคี้ อื ความสารถในการดำรงอยขู่ ององค์การน่นั เอง

27 อ้างแล้ว,สมคิด บางโม,องค์การและการจัดการ, หน้า 58-59.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 52

6) ความแตกตา่ ง (differentiation) ในระบบเปิดจะมคี วามแตกต่างมากขึ้น
มสี าขาความชำนาญเฉพาะดา้ นมากขึ้น มีความซบั ซ้อนและความหลากหลายของหน้าที่
มากขึน้

7) ข้อมูลย้อนกลับ (negative feedback) เกี่ยวข้องกับข้อมูลป้อนเข้าใน
ระบบ ซึ่งเป็นเง่ือนไขบอกถึงสถานการณ์ การทำงานของระบบท่ีเกี่ยวข้องกับ
สิง่ แวดล้อม ขอ้ มลู ย้อนกลับจะชว่ ยใหร้ ะบบสามารถแกไ้ ขปญั หาการทำงานทีเ่ กิดขึ้นได้

8) วิธีที่ดีที่สุดมีหลายทาง (equifinality) ในระบบปิดความสัมพันธ์ของ
ระบบกับปัจจัยต่างๆ ถูกกำหนดให้คงท่ี วิธีท่ีดีที่สุดมีวิธีเดียว แต่องค์การในระบบเปิด
ปัจจัยต่างๆจะมคี วามผันแปร ระบบสามารถบรรลุวตั ถุประสงค์โดยใช้วธิ ีการได้หลายวิธี

2.6.2 ทฤษฎีโครงสร้างตามสถานการณ์ (structural contingency
theory)

ทฤษฎีโครงสร้างตามสถานการณ์ ได้พัฒนาจากการศึกษาความสมั พันธร์ ะหว่าง
โครงสร้างขององค์การและสิ่งแวดลอ้ ม ในปรายทศวรรษที่ 1970 มินซ์เบิร์กได้พัฒนาได้
พัฒนาทฤษฎีโครงสร้างตามสถานการณ์ โดยได้นำปัจจัยองค์การอื่นๆ มาพิจารณาด้วย
นอกเหนือจากสิ่งแวดล้อม เช่น อายุ ขนาดขององค์การ และอำนาจเป็นต้น รวมท้ังได้
เสนอรูปแบบองค์การที่มีความหลากหลายมากขึ้น ประมาณทศวรรษที่ 1980 มอร์แกน
ได้นำทฤษฎีโครงสร้างตามสถานการณม์ าพัฒนาเป็นตัวแบบเพ่ือการประยกุ ต์ใช้ได้อย่าง
ง่ายๆ28

ตวั แปรทเ่ี ป็นปจั จัยในการพิจารณาการบริหารตามสถานการณ์29
1) ตัวแปรเก่ียวกับสภาพแวดล้อม ซึ่งมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลาและ
รวดเร็ว ไมว่ ่าจะเป็นสภาพแวดลอ้ มโดยตรงหรอื ทางออ้ ม

28 อา้ งแลว้ ,ทิพวรรณ หลอ่ สวุ รรณรตั น์, ทฤษฎอี งค์การสมยั ใหม่, หนา้ 86-100.
29 นริ มล กิตกิ ลุ , องคก์ ารและการจัดการ,2549,หน้า 48.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 53

2) ตัวแปรเก่ียวกับการบรหิ าร เป็นลกั ษณะภาพรวมของการดำเนินงานใน
องคก์ ารซึ่งมตี ัวแปร 3 กลมุ่ คือ

(1) ตัวแปรผันขบวนการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้า
ทำงาน การอำนวยการ และการควบคุม

(2) ตัวแปรผันพฤติกรรม ได้แก่ การเรียนรู้ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การจูง
ใจ การเคลอ่ื นไหวกลุ่ม การพฒั นาบุคคลและองค์การ เป็นตน้

(3) ตัวแปรผันเชิงปริมาณ ได้แก่ ตัวแปรท่ีใช้หลักทางคณิตศาสตร์มาช่วย ใน
การพจิ ารณาตัดสนิ ใจ การวเิ คราะห์จุดค้มุ ทนุ ปรมิ าณการสั่งซื้อท่ีประหยดั ทสี่ ุด เปน็ ตน้

3) ความสัมพันธต์ ามเงอื่ นไข คือ ความสัมพันธ์ของสมการระหว่างตวั แปร
ต่างๆ ของสภาพแวดล้อมกับตัวแปรด้านการบริหาร ซ่ึงตัวแปรจะมีส่วนผสมที่แตกต่าง
กนั ไปตามสถานการณ์

สรปุ สาระสำคัญของการบรหิ ารตามสถานการณ์ ในแง่ต่างๆ ได้ดงั น้ี
1) การบริหารบุคคลตามสถานการณ์จะมีองค์ประกอบท่ีสำคัญ 2 ประการ คือ
ทางด้านเทคนิคและด้านนโยบายขององค์การจะต้องมีความสอดคล้องกันจึงจะทำให้
การบริหารบคุ คลเปน็ ไปด้วยความเรยี บรอ้ ย
2) การวางแผนตามสถานการณ์ เป็นการกำหนดแผนหรือแนวการปฏิบัติเพ่ือ
ใชใ้ นเหตกุ ารณ์ทีไ่ มไ่ ด้คาดหมายไวล้ ่วงหนา้
3) การออกแบบองค์การตามสถานการณ์ เกิดจากแนวความคิดท่ีว่า ไม่มีวิธีใด
ท่ีดีท่ีสุดเพียงวิธีเดียวในการจัดองคก์ าร จากแนวความคดิ นี้ จึงเกิดมีการพัฒนาองค์การ
ขึ้น เพื่อปรับให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ได้แก่ การจัดองค์การให้เหมาะสมกับ
สภาพแวดลอ้ ม บคุ คล คา่ นิยม ประเพณี และสิ่งทเี่ กย่ี วข้อง
4) การเป็นผู้นำตามสถานการณ์ ผู้นำจะทำงานได้ดีหรือไม่น้ัน ข้ึนอยู่กับ
องค์ประกอบ 3 อย่างคือ อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่ การยอมรับของผู้ใต้บังคับบัญชา
และโครงสร้างของงานฉะนั้นแนวความคิดทางการบริหารตามสถานการณ์จึงไม่มีการ
กำหนดกฎเกณฑท์ ี่ตายตวั จะข้นึ อย่กู ับสถานการณน์ น้ั ๆ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 54

2.6.3 ทฤษฎีองคก์ ารของ Rensis Likert (เรนซิส ไลเคริ ต์ )
Rensis Likert (เรนซิส ไลเคิร์ต) ประมาณ ค.ศ. 1967 ไลเคิรต์ ผู้อำนวยการ
สถาบันวิจัยทางสังคมศาสตร์ แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้ต้ังทฤษฎีการจัดการรูป
องค์การเชิงมนุษย์สัมพันธ์ขึ้น เรียกว่า ทฤษฎีหมุดเชื่อมโยง (Linking Pin Function
Theory) สรุปไดด้ ังนี้30
1) การทำงานเป็นกลุ่มจะช่วยให้งานมีประสิทธิภาพมากขน้ึ และทำให้มีสิ่งจูงใจ
ในการปฏบิ ัตงิ าน มิใช่ตา่ งคนต่างแยกกนั ทำ ในการบริหารงานตอ้ งสร้างกลุ่มปฏบิ ัติงาน
ทีม่ ีประสิทธภิ าพขึ้น
2) การปฏิบัติงานเป็นกลุ่มนี้ใช้ได้ในทุกระดับขององคก์ าร ทัง้ นี้ ข้ึนอยู่กับ หมุด
เชอ่ื มโยง ซึ่งหมายถึงผู้บงั คบั บญั ชาช้นั เหนือข้นึ ไปเป็นผู้นำกลมุ่ หรือตัวแทนของกลุ่มเพ่ือ
เช่อื มโยงกบั กลุ่มในระดับสูงขน้ึ ไปอกี
3) หลักการสำคัญต้องถือว่าการวางแผนและการแก้ปัญหาเป็นเรื่องของกลุ่ม
ให้กลุ่มตัดสินใจโดยสมาชกิ ทุกคนมีส่วนร่วมด้วย ทุกคนในกลมุ่ จะพึงพอใจ ผูกพัน และ
ยอมรบั นับถอื ซง่ึ กนั และกัน
องค์การจะปฏิบัติหน้าท่ีได้อย่างดีที่สุดน้ันก็ต่อเมื่อการปฏิบัติหน้าที่ต่างๆของ
สมาชิกจะต้องไมอ่ ยู่ในลักษณะของส่วนบคุ คล แต่จะตอ้ งปฏิบัตหิ นา้ ท่ีร่วมกันในลักษณะ
ของกลุ่มงานท่ีมีประสิทธิภาพ มีเป้าหมายการปฏิบัติงานท่ีสูง ฝ่ายบริหารจะต้อง
รบั ผิดชอบต่อการสรา้ งกลุ่มงานท่ีมีย่อมจะเป็นผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาในอีกกลุ่มท่ีอยู่สูงขึ้น
ไป และจะเป็นเชน่ นจี้ ลอดทง้ั องคก์ าร

สรุปท้ายบท

การรวมตัวกันเพื่อประกอบกิจกรรม หรือทำงานร่วมกันของมนุษย์น้ีถือเป็น
จดุ เรมิ่ ตน้ ขององคก์ าร และได้มีการพฒั นาเร่ือยมาจวบจนถึงปัจจบุ นั

30 Rensis Likert, (1977),p.134-137. อา้ งถึงใน สมคิด บางโม,องคก์ ารและการจดั การ
,พิมพค์ รง้ั ที่ 6 (กรงุ เทพฯ: วิทยพฒั น)์ , 2555, หนา้ 32.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 55

แนวความคิด และพัฒนาการของทฤษฎีองค์การ แบ่งแนวความคิดออกเป็น
หลายแบบ หลายสำนัก และหลายระบบ แล้วแต่จะมองในแง่ใด ข้ึนอยู่กับผู้มองและ
วัตถุประสงคท์ ่นี ำไปใช้ ท้งั

1) แนวความคิดที่ใช้หลกั วิทยาศาสตร์
2) แนวความคดิ ทใี่ ชห้ ลักมนษุ ยสัมพันธแ์ ละพฤติกรรมของบุคคล
3) แนวความคดิ ทเ่ี นน้ เรอ่ื งระบบ
ทฤษฏอี งค์การในยคุ แรกจนถึงปัจจบุ นั เป็น 3 สำนัก คอื
สำนักเหตผลนิยม (Rational systems)
สำนกั ธรรมชาตินิยม (Natural systems) และ
สำนักระบบเปิด (Open systems)
ข้อแตกต่างของทฤษฎีองค์การและพฤติกรรมองค์การ ทฤษฎีองค์การ
(Organization theory) การมองเห็นหรือวิเคราะห์องค์การอย่างถูกต้องและลกึ ซึ้ง โดย
มีพื้นฐานจากรูปแบบและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรมองค์การ ส่วน พฤติกรรมองค์การ
(organization behavior) เป็นการศึกษาในระดับจุลภาคขององค์การ โดยมีระดับการ
วิเคราะหอ์ ย่ทู ปี่ ัจเจกบุคคล (individual) กล่มุ (group)
ประโยชน์จากการศึกษาทฤษฎีองค์การ นอกจากจะทำให้ผู้ศึกษาได้เข้าใจถึง
ความหมาย และแนวความคิดในหลายยุคสมัย ซึ่งแต่ละยุคแต่ละสมัยก็มีรูปแบบท่ี
แตกต่างกนั ออกไป ขน้ึ อยกู่ ับเหตแุ ละปจั จัยต่างๆประกอบกัน
ทฤษฎีองคก์ ารนยิ มแบง่ ออกเป็น 3 สมยั ดังน้ี
1) ทฤษฎีองค์การสมัยคลาสสิค (Classical Theory of Organization)
ประกอบด้วย (1) ทฤษฎีองค์การของ Frederick Taylor (เฟรเดอร์ลิก เทลเลอร์) การ
ประยุกต์ใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์เพื่อการจัดการ (2) ทฤษฎีองค์การของ Frank &
Lillian Gilbreth (แฟรงค์ & ลิลเล่ียน กิลเบรธ) การพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่าง
ประสิทธิภาพการทำงานกับเวลา (3) ทฤษฎีองค์การของ Henri Fayol (เฮนรี ฟาโย)
บิดาแห่งการจัดการ เสนอหลักการจัดองค์การซึ่งมีแนวปฏิบัติ 5 ประการ นิยมเรียก
ย่อๆว่า OSCAR (4) ทฤษฎีองค์การของ Max Weber (แมกซ์ เวเบอร์) หลักการอำนาจ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 56

หน้าที่ที่เป็นทางการ โดยอาศัยกฎระเบียบ เน้นความเป็นวัตถุวิสัย (objectivity) และ
เปน็ กลาง คือ ไม่ใชค้ วามรสู้ ึกส่วนตัวมาใช้ในการทำงาน

2) ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Neo-Classical Theory of Organization)
ประกอบด้วย (1) ทฤษฎีองค์การของ Elton Mayo (เอลตัน มาโย) กับการวิจัยผลจาก
การวิจัยที่ ฮอว์ธอร์น (Western Eclectics Hawthorne Plant) (2) ทฤษฎีองค์การ
ของ Chester I. Barnard (เชตเตอร์ ไอ. บาร์นาร์ด) แนวคิดเก่ียวกับองค์การว่าเป็น
ระบบของการร่วมแรงร่วมใจ เพื่อร่วมประกอบกิจกรรมอย่างใดอย่างหน่ึงให้สำเร็จ (3)
ทฤษฎีองค์การของ Abraham Maslow (อับราฮัม มาสโลว์) กับทฤษฎีลำดับข้ันของ
ความต้องการของมนุษย์ 5 ขั้น (4) ทฤษฎีองค์การของ Frederick Herzberg (เฟรดเด
อริค เฮอร์ซเบอร์) กับทฤษฎีการจูงใจ (5) ทฤษฎีองค์การของ Dauglas MaGregor
(ดักลาส แม็กเกรเกอร์) กับทฤษฎี X ทฤษฎี Y (6) ทฤษฎีองค์การของ Chris Argyris
(ครีส อาร์กรี สี ) สร้างทฤษฎพี ัฒนาการดา้ นบคุ ลิกลักษณะของมนุษย์

3) ท ฤ ษ ฎี อ งค์ ก ารส มั ย ปั จ จุ บั น (Modern Theory of Organization)
ประกอบด้วย (1) ทฤษฎีองค์การของ Daniel Katz & Robert Kahn (แดเนียล แคทซ์
และโรเบิร์ต คาน) ผู้พัฒนาทฤษฎีระบบเปิด (2) ทฤษฎีโครงสร้างตามสถานการณ์
(structural contingency theory) (3) ทฤษฎีองค์การของ Rensis Likert (เรนซิส ไล
เคริ ์ต) กบั ทฤษฎีหมุดเชอื่ มโยง (Linking Pin Function Theory)

4) องค์การแบบส่ิงมีชีวิต (Organic Organization) ให้ความสัมพันธ์กับการ
ปรับตัว (adaptation) และการพัฒนาขององค์การ ลักษณะขององค์องค์การแบบ
ส่ิงมีชีวิตได้แก่ (1) โครงสร้างยืดหยุ่น (flexible structure) (2) มีการกระจายอำนาจ
(decentralization) (3) การทำงานเป็นทีม (team work) (4) เน้นผลงานมากกว่า
ระเบียบ (performance-oriented) (5) การติดต่อส่ือสารแบบไม่เป็นทางการ
(informal communication)

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 57

คำถามท้ายบทที่ 2

1. จงอธบิ ายแนวคิด และพัฒนาการของทฤษฏีองคก์ ารมาพอเขา้ ใจ ?
2. ทฤษฏอี งคก์ าร และ พฤตกิ รรมองค์การ เหมือนหรือแตกต่างกันอยา่ งไร ?
3. การศึกษาทฤษฏีองคก์ าร มีประโยชนอ์ ย่างไร ?
4. นั ก ท ฤ ษ ฏี ค น ส ำ คั ญ ใน ส มั ย ค ล า ส สิ ค (Classical Theory of
Organization) ได้แก่ใครบ้าง และได้เสนอทฤษฏีที่สำคัญว่าด้วยเรื่องอะไร? จงอธิบาย
มาพอเข้าใจ
5. นั ก ท ฤ ษ ฏี ค น ส ำ คั ญ ใน ส มั ย ให ม่ (Neo-Classical Theory of
Organization) ได้แก่ใครบ้าง และได้เสนอทฤษฏีท่ีสำคัญว่าด้วยเรื่องอะไร? จงอธิบาย
มาพอเข้าใจ
6. นักทฤษฏีคนสำคัญ ในสมัยปัจจุบัน (Modern Theory of Organization)
ได้แก่ใครบ้าง และได้เสนอทฤษฏีที่สำคัญวา่ ดว้ ยเรอื่ งอะไร? จงอธบิ ายมาพอเขา้ ใจ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 58

อา้ งอิงทา้ ยบทที่ 2

เขมมารี รกั ษ์ชูชีพ. ทฤษฎอี งค์การ. กรงุ เทพมหานคร: ทรปิ เพลิ้ กร๊ปุ , 2553.
ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์. ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่. คณะรัฐประศาสนศาสตร์

สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. กรุงเทพมหานคร: ดี. เค. ปร๊ินต้ิงเวิลด์,
2553.
ธนชัย ยมจินดาและคณ ะ. องค์การและการจัดการ. เล่มท่ี 1 หน่วยที่ 1-8
มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช. นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหทิ ยาลัยสโุ ขทัยธรร
มาธริ าช, 2544.
นิรมล กิติกุล. องค์การและการจัดการ. พิมพ์คร้ังที่ 11 จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
2549.
นิรมล นติ กิ ุล. องคก์ ารและการจัดการ. พิมพค์ ร้ังท1่ี 1จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย, 2549.
พยอม วงศ์สารศรี. องค์การและการจัดการ. คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราช
ภัฎสวนดสุ ติ . 2537.
พชิ าย รตั นดลิ ก ณ ภเู ก็ต. องคก์ ารและการบรหิ ารจัดการ. ทุนสนบั สนุนการเขยี นตำรา
คณะพฒั นาสงั คมและส่ิงแวดล้อม สถาบันบณั ฑิตพฒั นบรหิ ารศาสตร์. นนทบุรี:
ธงิ ค์ บียอนด์ บุ๊คส์ จำกัด, 2552.
สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. พิมพ์คร้ังที่ 6 กรุงเทพมหานคร: วิทยพัฒน์,
2555.
สร้อยตระกูล ติวยานนท์) อรรถมานะ. พฤติกรรมองค์การ: ทฤษฎีและการประยุกต์.
พิมพ์ครง้ั ที่ 4. สำนักพมิ พ์มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์, 2550.
Angelo Kinichi & Brian Williams. Management 3/e . แปลโดย ก่ิงกาญ จน์
วรนิทัศน์และคณะ. กรงุ เทพมหานคร: สำนกั พมิ พแ์ มคกรอ-ฮิล, 2551.
Max Weber. The Theory of Social and Economic Organization. New
York: Oxford University Press, 1966.

บทท่ี 3

สงิ่ แวดล้อมองค์การ (Organization Environment)

ขอบข่ายเนอื้ หา

1. ความหมายของส่ิงแวดล้อม
2. ประเภทของสิ่งแวดล้อม
3. ลกั ษณะความแตกตา่ งกนั ของแรงงาน
4. หลักจริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสงั คม
5. ความไมแ่ น่นอนของส่งิ แวดลอ้ ม
6. ความสัมพันธ์ระหวา่ งสิง่ แวดล้อมและโครงสร้าง
7. การเปลย่ี นแปลงองคก์ าร
8. การรือ้ ปรบั ระบบ

วัตถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกความหมายประเภทและลักษณะของสิง่ แวดล้อมได้
2. สามารถอธบิ ายได้ถงึ หลักจริยธรรม และความรบั ผดิ ชอบตอ่ สังคม
3. สามารถอธิบายไดถ้ ึงความไม่แน่นอนความสมั พันธ์การเปล่ียนแปลงและการ
ปรบั ระบบองค์การ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 60

ในสมัยก่อนส่ิงแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงและมีความซับซ้อนน้อย และไม่
ส่งผลโดยตรงกับองค์การมากนัก ประกอบด้วยทฤษฏีองค์การแบบเดิมมีลักษณะเป็น
องค์การแบบปิดซึ่งไม่คำนึงถึงส่ิงแวดล้อม ต่อมาส่ิงแวดล้อมมีความสำคัญและมี
ผลกระทบต่อองค์การมากขนึ้ องคก์ ารจึงให้ความสนใจกบั สิ่งแวดล้อมมากขน้ึ

ปัจจุบันองค์การท่ีมีการออกแบบและจัดการองค์การที่ดี มีทรัพยากรนั้น ไม่
เพียงพอที่จะเผชิญกับความเปล่ียนแปลงได้อย่างทันท่วงที องค์การหรือหน่วยงานทั้ง
ภาครัฐ ภาคเอกชน องค์การขนาดเล็ก หรือขนาดใหญ่ ท้ังหวังผลกำไรและไม่หวังผล
กำไร ควรมีการทำความเข้าใจกับส่ิงแวดล้อมให้ดี เพ่ือท่ีจะช่วยให้องค์การทำงานได้
อย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุตามวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้ ในบทนี้จะขอนำเสนอ
ส่ิงแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อองค์การ ซ่ึงผู้นำองค์การไม่ควรมองข้ามและต้องให้
ความสำคัญ พร้อมท้ังยังต้องคำนึงถึงปัจจัยเหลาน้ี เพื่อใช้ประกอบในการวิเคราะห์เพ่ือ
ชว่ ยในการตัดสินใจ ก่อนดำเนนิ การใดๆ อันจะสง่ ผลทัง้ ดา้ นบวกและลบตอ่ องคก์ าร

3.1 ความหมายของสงิ่ แวดล้อม

สิ่งแวดล้อมองค์การ หมายถึง ปัจจัยต่างๆที่อยู่รอบล้อมองค์การและสามารถ
ส่งผลกระทบต่อการทำงานและการเข้าถึงทรัพยากรที่หายาก ได้แก่ วัตถุดบิ คนงานท่ีมี
ความเช่ียวชาญ ข้อมูลข่าวสารท่ีใช้ในการปรับปรุงเทคโนโลยี การสนับสนุนจากลูกค้า
และผู้มสี ว่ นร่วม สถาบนั การเงิน และคู่แขง่ เป็นตน้ 1

การวิเคราะห์สง่ิ แวดลอ้ ม หมายถึง กระบวนการซงึ่ ผู้ทท่ี ำหน้าที่ในการตัดสนิ ใจ
หลักพัฒนาความเขา้ ใจเก่ียวกับส่ิงแวดล้อมขององคก์ าร ซึ่งมีอิทธิพลต่อการทำงานและ
ผลการดำเนินงานขององค์การทั้งในปัจจุบันและในอนาคตโดยมีจดุ มุ่งหมาย 3 ประการ
คอื

1. เพื่อทำความเข้าใจเก่ียวกับความเปลี่ยนแปลงของส่ิงแวดล้อมใน
ปจั จบุ นั และในอนาคต

1 ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, ทฤษฎอี งคก์ ารสมัยใหม่,คณะรฐั ประศาสนศาสตร์ สถาบัน
บณั ฑิตพฒั นบริหารศาสตร์, (กรุงเทพฯ: ดี.เค.ปรนิ๊ ต้งิ เวิลด)์ , 2553, หน้า 121.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 61

2. เพ่ือท้าทายความคิดหรือความเช่ือเดิมของผู้ทำหน้าท่ีในการตัดสินใจ
เพื่อจะได้เปิดรับและทำความเข้าใจกับโอกาส ข้อจำกัด และความเป็นไปได้ต่างๆ ที่
เกิดขึ้นในสงิ่ แวดล้อม

3. ช่วยทำให้การรับรู้ของผู้ที่ทำหน้าที่ในการตัดสินใจดีขึ้น ว่าควรจะมอง
สิ่งแวดล้อมอย่างไรเพ่ือจะใช้เป็นแนวทางในการวางแผนที่จะทำให้องค์การประสบ
ความสำเรจ็

3.2 ประเภทของสิง่ แวดลอ้ ม

ส่ิงแวดลอ้ มเฉพาะ (Specific environment) คือ ส่ิงแวดล้อมที่มีผลกระทบ
โดยตรงกับการดำเนินงานขององคก์ ารในการหาทรพั ยากร ไดแ้ ก่

กลุ่มของผู้ท่ีเกย่ี วขอ้ งกับองค์การ2
1.1) บุคคลภายในองคก์ าร (Internal Stakeholders)
พนักงาน (Employees) จากประวัตศาสตร์แรงงานจะเห็นว่า หากเกิดความ
ขัดแย้งระหว่างผู้บริหารกับพนักงานแล้ว องค์การก็ไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้
โดยเฉพาะในปัจจุบนั นี้จะเหน็ ได้ว่า พนงั งานคือผู้ทีม่ ีความรู้ความสามารถและถอื วา่ เป็น
สว่ นทส่ี ำคญั ขององคก์ าร
เจ้าของ (Owners) หมายถึง ผู้ที่อ้างสิทธิ์ตามกฎหมายว่าเป็นเจ้าของ
ทรพั ยส์ ิน ทำหน้าทีค่ วบคมุ ดูแลการทำงานในส่วนตา่ งๆ ขององค์การเพ่อื ให้เกดิ ผลกำไร
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors) คือ ผู้ถือหุ้นท่ีถูกเลือกจาก
สมาชิกผู้ถือหุ้นด้วยการให้เป็นผู้ดูแลและควบคุมดูแลการทำงานขององค์การน้ันๆ ให้
เป็นไปในทิศทางท่ีต้องการ โดยกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายและกลยุทธ์ต่างๆ
ตลอดจน การตัดสนิ ใจที่สำคญั ๆและกำหนดข้นั เงินเดอื นของผ้บู ริหารระดบั สูง

2 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นทิ ศั น์และคณะ, (กรงุ เทพฯ: สำนกั พิมพแ์ มคกรอ-ฮลิ ),2551, หนา้ 41-44.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 62

1.2) บคุ คลภายนอกที่เก่ียวข้องกับองคก์ าร (External Stakeholders) คือ
บุคคล หรือ กลุ่มบุคคล ท่ีอยู่ภายนอกองค์การ แต่สามารถส่งผลกระทบถึงองค์การได้
เช่นสภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวข้องกับการดำเนินงาน (Task Environment) คือกลุ่มบุคคล
ต่างๆท่เี ก่ยี วข้องกบั การปฏิบัติงานประจำวนั ประกอบด้วย

ลกู ค้า (Customers) คือผู้ท่ีจ่ายเงนิ ให้ใช้สินคา้ หรือบริการที่องคก์ ารทีห่ วังผล
กำไร และองค์การที่ไม่หวังผลกำไร ซึ่งการดูแลลูกค้าน้ันถือเป็นส่ิงสำคัญอย่างแรกใน
การทำธรุ กจิ

คู่แข่งขัน (Competitors) คือบุคคลหรือองค์การท่ีมีการแข่งขันกัน เพื่อการ
ได้มาซึ่งลกู คา้ หรือวตั ถุดบิ

ผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบหรือสินค้า (Suppliers) คือบุคคลหรือองค์การท่ีจัดหา
สิ่งของต่างๆ เช่น วัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบ เครื่องมือ แรงงาน เงินทุน หรือพลังงาน
ให้กบั องคก์ ารเพ่ือนำไปใชใ้ นการผลติ สนิ ค้าหรือบริการ

ผู้จัดจำหน่าย (Distributors) คือบุคคลหรือองค์การทำหน้าท่ีช่วยจัด
จำหน่ายสนิ คา้ หรือบรกิ ารขององคก์ ารใหก้ ับลกู ค้า

พันธมิตรทางกลยุทธ์ (Strategy Allies) คือ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์การ
หรือมากกว่าที่มีข้อตกลงร่วมกันเพื่อผลประโยชน์ที่ไม่สามารถทำได้สำเร็จหากต้องการ
ทำเอง

สหภาพและสมาคม (Union & Association) เชน่ สหภาพแรงงาน มหี นา้ ที่
เป็นตัวแทนพนักงานเพ่ือนำเสนอเร่ืองค่าแรงหรือเงินเดือนท่ีเหมาะสม รวมท้ัง
ผลประโยชนแ์ ละสิทธิตา่ งๆ ท่พี นักงานควรได้รับ

ชุมชนท้องถ่ิน (Local Communities) จะมีความสำคัญสำหรับองค์การไม่
วา่ จะเป็นองค์การที่จดั ต้ังขึน้ ใหม่หรือย้ายออกไป เพราะเงนิ เดือน การศกึ ษา และระดับ
การเสียภาษีของชุมชนท้องถิ่น ขึ้นอยู่กับค่าตอบแทนท่ีองค์การเหล่านั้นให้กับคนใน
พืน้ ที่ทอี่ งคก์ ารต้งั อยู่

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 63

สถาบันการเงิน (Financial Institution) เม่ือมีการจัดต้ังองค์การใหม่มักจะ
ต้องการกู้ยืมเงินทุน หรือเม่ือเกิดมีรายได้ลดลงจนไม่สามารถควบคลุมกับรายจ่ายหรือ
เมอื่ ต้องการขยายกิจการ

รัฐบาล (Government Regulators) คือกลุ่มตัวแทนท่ีทำหน้าที่ออก
กฎหมายหรือขอ้ บังคบั ตา่ งๆ ท่เี กีย่ วขอ้ งกับการปฏบิ ัตงิ านขององค์การ

สอ่ื มวลชน (Mass Media) ไมม่ ีผู้จัดการคนไหนท่สี ามารถหลีเลี่ยงอำนาจของ
ส่ือมวลชน ไม่ว่าจะเป็น ทีวี สิ่งพิมพ์ วิทยุ หรือ อินเตอร์เน็ต ซึ่งมีการเผยแพร่ข่าวสาร
อย่างรวดเร็ว ท้ังทางด้านบวกและด้านลบ องค์การต่างๆ มักจะมีฝ่ายประชาสัมพันธ์ที่
ทำหนา้ ที่ติดตอ่ ส่ือสารกับส่ือมวลชนโดยเฉพาะ

สง่ิ แวดลอ้ มทว่ั ไป (General Environment)
1) เศรษฐกิจ (Economic Forces) คือแรงผลักดันจากภาวะเศรษฐกิจ เช่น
อัตราการว่างาน เงินเฟ้อ อัตราดอกเบี้ย หรอื อัตราการเจรญิ เติมโตทางเศรษฐกิจ ท่อี าจ
ส่งผลกระทบต่อองค์การและไมส่ ามารถควบคุมได้
2) ด้านสังคมและวัฒนธรรม (Sociocultural Forces) รวมไปถึงทัศนคติ
ค่านิยม และความเช่ือ ท่ีมีอิทธิพลทางความแตกต่างทางพฤติกรรมของผู้คนท่ีอยู่แต่ละ
ทอ้ งถิน่ อาจจะทำใหเ้ กิดการเปลย่ี นแปลงตามกาลเวลาท้ังอุตสาหกรรม
3) การเมืองและกฎหมาย (Political Forces) การเปล่ียนแปลงแนวทาง
การเมืองเพ่ือกำหนดกฎหมายท่ีบอกขอบเขตของอำนาจหน้าท่ีสำหรับการควบคุมดูแล
กิจกรรมตา่ งๆทส่ี ง่ ผลกระทบตอ่ องค์การ
4) การต่างประเทศ (International Forces) การเปลี่ยนแปลงทาง
เศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย ท่ีจะส่งผลกระทบต่อองค์การ ดังเช่น การรวมตัวของ
ประเทศตา่ งๆ เพอ่ื สรา้ งการคา้ เสรี เช่น NAFTA, AEC

เทคโนโลยี (Technology)
ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามามีอิทธิพลต่อองค์การโดยท่ัวไปอย่าง
หลกี เล่ยี งได้ยาก เพราะเทคโนโลยีมีผลกระทบตอ่ องค์การทัง้ ในด้านกระบวนการทำงาน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 64

โครงสร้างองค์การ รูปแบบการติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจ และวัฒนธรรม ทำให้เกิด
รูปแบบองค์การซึ่งแตกต่างจากรูปแบบเดิมจึงจำเป็นที่จะต้องศึกษาและทำความเข้าใจ
เทคโนโลยใี นสว่ นที่เก่ียวขอ้ งกับองค์การ

Scott กล่าวว่า เทคโนโลยี หมายถึง วิธีการ กิจกรรม และความรู้ท่ีใช้ในการ
เปลย่ี นปจั จยั นำเข้าให้เป็นผลผลติ 3

การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีมีผลกระทบต่อองค์การเพราะเทคโนโลยีก่อให้เกิด
ความเสียเปรียบและได้เปรียบระหว่างองค์การทั้งในด้านการผลิต การบริหารระบบ
ขอ้ มูลข่าวสาร การบริหารจัดการภายในองค์การ และการเข้าถึงกลมุ่ เป้าหมาย องค์การ
ใดที่มีเทคโนโลยีท่ีทันสมัยและมีประสิทธิภาพมากกว่าย่อมจะได้เปรียบองค์การอ่ืนๆ
อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าการใช้เทคโนโลยีท่ีทันสมัยจะส่งผลด้านบวกต่อองค์การเสมอไป
เพราะหากองค์การใดที่เลือกใช้เทคโนโลยีทันสมัยและมีประสิทธิภาพ แต่ไม่สามารถใช้
เทคโนโลยีได้อย่างเต็มศักยภาพหรือใช้อย่างไม่คุ้มค่า หรือใช้อย่างไม่เหมาะสมและไม่
สอดคล้องกับธรรมชาติขององค์การ ผลท่ีเกิดขึ้นมาอาจสร้างปัญหาให้กับองค์การได้
ดงั น้ันในการวเิ คราะหเ์ ทคโนโลยีจะต้องประเมินผลกระทบในเชิงบวกและเชงิ ลบให้รอบ
ด้านและรอบคอบกอ่ นทีจ่ ะตดั สินใจเลอื กใชเ้ ทคโนโลยีใดๆก็ตาม4

3.3 ลักษณะความแตกต่างกันของแรงงาน

ความแตกต่าง หมายถึง วิธีการที่แสดงว่าบุคคลที่มีความเหมือนกัน และความ
แตกต่างในด้านต่างๆ เช่น อายุ เพศ เช้ือชาติ ศาสนา ศีลธรรม ความสามารถ และภูมิ
หลังทางสงั คม และเศรษฐศาสตร์ เป็นตน้ ความแตกตา่ งนี้แบง่ ออกเปน็ 5

3 Scoott,W.R.,Organization : Rational, Natural, and Open Systems,2ed.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1987, p.18.

4 พิชาย รัตนดลิ ก ณ ภูเก็ต, องค์การและการบริหารจัดการ, ทนุ สนับสนุนการเขียนตำรา
คณะพัฒนาสังคมและส่ิงแวดล้อม สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร,์ (นนทบุรี: ธิงค์ บียอนด์ บุ๊คส์
จำกัด), 2552, หนา้ 83.

5 อ้างแล้ว,Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนทิ ัศนแ์ ละคณะ,หนา้ 48-49.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 65

1) ความแตกต่างภายใน คือ ลักษณะที่แตกต่างของบุคคลที่ส่งผลกระทบต่อ
ทุกจังหวะของชีวิต เช่น เพศ เชื้อชาติ หรือ อายุ เป็นต้น ลักษณะของมิติน้ีมีความ
ชัดเจนและสะดดุ ตาตอ่ ผพู้ บเห็นซ่งึ อาจจะสง่ ผลกระทบกับทศั นะคตขิ องคนทวั่ ไป

2) ความแตกต่างภายนอก จะรวมไปถึงลักษณะเฉพาะท่ีทำให้บุคคลนั้นได้รับ
และเกิดการเปลี่ยนแปลงตลอดชีวิตของเขา ลักษณะความแตกต่างภายนอกจะมี
อทิ ธพิ ลตอ่ การดำเนนิ ชวี ติ นอ้ ยกว่า ลกั ษณะแตกตา่ งภายใน

ความแตกต่างภายใน ความแตกต่างภายนอก

- เพศ - งานอดิเรก

- จรยิ ธรรม - ประวตั การศึกษา

- เช้ือชาติ - ศาสนา

- ความสารถพิเศษ - รายได้

- อายุ - สถานภาพ
ภาพที่ 3.1 ลักษณะความแตกต่างกนั ของแรงงาน

3.4 หลกั จรยิ ธรรม และความรบั ผดิ ชอบตอ่ สงั คม

การจัดการองค์การ ผู้จัดการหรือผู้ท่ีมีส่วนสำคัญในการตัดสินใจ นอกจาก
จะตอ้ งทำความเข้าใจเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมท้ังภายนอกและภายในท่ีสง่ ผลต่อองคก์ าร
ก่อนการตัดสินใจดำเนินการใดๆแล้ว หลักจริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคมถือ
เปน็ เรือ่ งที่สำคัญทคี่ วรคำนึงถึงและไม่ควรละเลย ซึ่งรายละเอียดของหลักจรยิ ธรรมและ
ความรับผดิ ชอบต่อสังคมมรี ายละเอียดดังนี้6

หลักจริยธรรม (Ethics) คือ มาตรฐานของสิ่งท่ีถูกและส่ิงท่ีผิดที่มีอิทธิพลต่อ
พฤติกรรม พฤติกรรมที่มีจริยธรรม (Ethics Behavior) คือ พฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับว่า
“ถูก” และตรงข้ามกับ “ผดิ ” ตามมาตรฐานที่ถกู กำหนดขึ้น

6 อ้างแล้ว,Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิง
กาญจน์ วรนิทัศนแ์ ละคณะ,, หนา้ 44-47.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 66

ค่านิยม (Values) คือ ความสัมพันธ์ที่ถาวรและลึกซึ้งในการยึดถือความเช่ือ
และทัศนคติ ที่จะช่วยในการตัดสินพฤติกรรมของบุคคล เช่น ความเชื่อที่ว่า “ความ
ยุติธรรม หมายถึง การจ้างงานตามความสามารถ ไม่ใช่ตามฐานะทางครอบครัว หรือ
ฐานะทางสงั คม” เป็นต้น

ภาวะวิกฤติด้านจรยิ ธรรม (Ethical Dilemma) คือภาวะท่ีต้องเลอื กระหวา่ ง
การกระทำเพ่ือผลประโยชน์ของตนเองหรือเพ่ือองค์การที่ตนสังกัดอยู่ แต่เป็นการ
กระทำที่ผิดจรรยาบรรณหรือแม้กระทั่งผิดกฎหมาย เช่น บริษัทแห่งหนึ่งได้รับข้อเสนอ
ให้สร้างถนนสายหลักซ่ึงมีมูลค่าสูงมากเพ่ือเป็นการฟ้ืนฟูประเทศอิรักหลังสงคราม แต่
บริษทั ตอ้ งจา่ ยเงนิ จำนวนหนงึ่ ใหก้ บั เจ้าหนา้ ที่รัฐในการวิ่งเต้นเพือ่ ใหไ้ ด้รับงานน้ี เปน็ ต้น
ซ้ึงไม่ว่าจะเลือกทางใดก็ตามจะสร้างความลำบากใจให้กับผู้ตัดสินใจท้ังส้ิน เน่ืองจากไม่
อาจช้ชี ดั ว่าถูกหรอื ผิด

ดังนั้น จริยธรรมการจัดการจึงเป็นเสมือนมาตรฐานหรือหลักการที่ช่วย
แยกแยะความถูกต้องและความผิดในการดำเนินกิจการขององค์การ สภาพการณ์ใน
ลักษณะน้ีทำให้การตัดสินใจของผู้จัดการและมีกำหนดหลักจริยธรรมในการตัดสินใจ
ดังน้ี

1) หลักการถือเอาประโยชน์เป็นสำคัญ (The Utilitarian Approach) คือ
การเน้นผลประโยชน์สูงสุดสำหรับคนจำนวนมากที่สุด หรือ การที่เน้นทางเลือกท่ี
สามารถผลิตสินค้าท่ีดีที่สุดสำหรับลูกค้าจำนวนมากท่ีสุด โดยอาจจะใช้ประสิทธิภาพ
ทางการเงิน เช่น ความสามารถในการทำกำไรเป็นส่ิงท่ีบ่งบอกถึงความสามารถในการ
ผลติ สนิ ค้าทด่ี ีที่สุดใหก้ บั ลูกค้าจำนวนมากท่สี ดุ

2 ) ห ลั ก ปั จ เจ ก บุ ค ค ล (The Individual Approach) คื อ ก า ร ให้
ความสำคัญกับตวั บุคคล เป็นผลจากความสนใจหรอื ผลประโยชนใ์ นระยะยาวของบุคคล
ใดบุคคลหนึ่ง กลายเป็นความสนใจของคนทั่วไปในที่สดุ ดงั น้ัน ควรปฏิบัตงิ านตามหลัก
จริยธรรมตั้งแต่เรมิ่ ต้นอย่างต่อเนื่องเพ่ือหลีกเลี่ยงความเสยี หายในระยะยาว เพราะโดย
พน้ื ฐานแลว้ มนษุ ยจ์ ะตัดสนิ ใจโดยคำนงึ ถงึ ผลประโยชน์ระยะยาวท่ีจะเกิดข้นึ กบั ตนเอง

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 67

3) หลักการสิทธิส่วนบุคคล (The Moral-right Approach) คือ เกิดจาก
การเคารพรากฐานของสิทธิมนุษยธรรม ซ่ึงปัญหาอาจเกิดข้ึนจากความขัดแย้งทางสิทธิ
ระหว่างพนักงานกับผู้บริหารได้ เช่น พนักงานควรจะมีความเป็นส่วนตัวในขณะทำงาน
หรือไม่ แต่ในความเป็นจริงแล้วเป็นสิทธิทางกฎหมายที่นายจ้างสามารถฟังการสนทนา
ทางโทรศพั ทห์ รอื การควบคมุ การสนทนาในท่ีงานได้

4) หลักการยุติธรรม (The Justice Approach) คือ การเคารพมาตรฐาน
ความยุตธิ รรมและดลุ พินจิ โดยปกตแิ ล้วนโยบายขององคก์ ารควรจะมีความเท่าเทยี มกัน
หรอื ปราศจากความลำเอยี งในเรอ่ื งของเพศ อายุ และการกดขี่ทางเพศ เป็นตน้

การส่งเสริมดา้ นจรยิ ธรรมภายในองคก์ าร
1) ผูบ้ ริหารระดับสงู ต้องเน้นสนับสนุนบรรยากาศและวฒั นธรรมท่สี ่งเสริมหลัก
จริยธรรมในองค์การ เช่น การให้รางวัลหรือการลงโทษก็เป็นการสร้างมาตรฐาน
จริยธรรมขององค์การไดเ้ ช่นกัน เปน็ ต้น
2) รวบรวมหลักจริยธรรมและจัดโครงการฝึกอบรมหลักจริยธรรม เป็นการ
กำหนดแบบแผนมาตรฐานเป็นลายลักษณ์อักษรเพ่ือใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน
ขององค์การ ซึ่งมักจะเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติต่อลูกค้า ผู้จัดจำหน่าย คู่แข่งขัน และผู้ถือ
หุน้
3) การให้รางวัลผู้ท่ีมีจริยธรรม ส่วนใหญ่มักมีการให้รางวัลกับพฤติกรรมท่ีดี
มากกว่าที่จะมีการลงโทษพฤติกรรมท่ีไม่ดี เพ่ือเป็นการสนับสนุนพนักงานท่ีมีจริยธรรม
หรือการปกป้องพนักงานท่ีเปิดโปงความไม่ชอบธรรมขององค์การสู่สาธารณชน หรือ
เรียกว่า “Whistleblowers” อยา่ งไรก็ตาม แมว้ ่ากฎหมายจะห้ามไล่พนักงานท่ีเปิดโปง
ความไม่ชอบธรรมขององค์การสู่สาธารณชน แต่จากการสำรวจก็พบว่ายังมีการไล่ออก
ถงึ 2 ใน 3 สว่ น
ความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นหน้าท่ีของผู้จัดการอย่างหนึ่งในการปฏิบัติงาน
เพื่อสร้างประโยชน์ต่อสังคมให้ดีเท่ากับท่ีทำให้องค์การเอง เช่น การบริจาคเงินให้กับ
ผู้รับท่ีเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นโรงเรียนหรือมูลนิธิต่างๆ เป็นต้น การรับผิดชอบต่อสังคม

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 68

จะจัดอยู่ในส่วนแรกสุดของหน้าท่ีขององค์การซึ่งอยู่ในระดับเดียวกันกับเศรษฐกิจ
กฎหมาย และความรับผิดชอบต่อจริยธรรม ในขณะท่ีบางคนอาจจะคิดว่าส่ิงแรกที่พึง
กระทำคือหน้าที่ในการสร้างผลกำไรแต่ผลส่วนมากก็ถือว่าความรับผิดชอบต่อสังคมมี
ความสำคัญเท่ากับการปฏิบัติตามกฎหมาย มีจริยธรรม และเป็นบุคลากรท่ีดีของ
องคก์ าร

ในสมัยก่อน ไม่ค่อยมีใครให้ความสนใจการรับผิดชอบต่อสังคม องค์การส่วน
ใหญ่ให้ความสำคัญกับเป้าหมายในการสร้างผลกำไรให้มากท่ีสุดเท่าท่ีจะทำได้ แต่ใน
ปัจจุบัน องค์การท่ีหวังผลกำไรโดยท่ัวไปมีนโยบายคืนกำไรให้กับสังคมเช่นเดียวกับ
นโยบายท่ีไดก้ ำไรจากสังคม อย่างไรกต็ าม ไม่ใช่ทุกคนท่ีเห็นด้วยกบั ความคิดในลักษณะ
นี้ จงึ ทำใหเ้ กิดแนวคิด 2 แบบ คือ

1) การต่อต้านการรับผิดชอบสังคม มีแนวโน้มเพียงบางอย่างเท่าน้ันท่ี
สามารถเข้าถึงรากฐานของสังคม นักเศรษฐศาสตร์ที่ได้รับรางวัลโนเบลช่ือ Milton
Friedman กลา่ วว่า การรับผิดชอบต่อสังคมขององค์การธุรกิจ คอื การทำกำไรสูงสดุ แก่
ผถู้ ือหุ้น เพราะนอกจากจะทำใหธ้ ุรกจิ เพม่ิ ผลกำไรในระยะยาวแล้ว ยงั สร้างความผูกพัน
ต่อสังคมและภาพพจน์ทด่ี ีในสายตาสาธารณะชน

2) การรับผิดชอบต่อสังคม องค์การขนาดใหญ่ไม่เพียงแต่เข้าร่วมรับผิดชอบ
ต่อสังคม แต่ยังพยายามหาวิธีการที่ทำให้สังคมดีข้ึนด้วย ซ่ึงองค์การเหล่าน้ีให้
ความสำคัญในการทำเพ่ือสังคมเช่นเดียวกับการสร้างผลกำไรให้กับบริษัทเนื่องจาก
องค์การเหล่าน้ีได้สร้างปัญหาต่างๆ ข้ึนมากมาย เช่น ปัญหาส่ิงแวดล้อม หรือปัญหา
มลภาวะ เปน็ ต้น องคก์ ารต่างๆ จึงต้องช่วยกนั แกป้ ัญหาดังกลา่ ว ดังนัน้ การรับผิดชอบ
ตอ่ สังคมจะเปิดโอกาสให้บริษัทสร้างภาพพจน์ทด่ี ีต่อสาธารณชน และช่วยต่อรองในการ
กำหนดกฎเกณฑต์ า่ งๆ ของรัฐบาล

แนวความคิดด้านการรับผิดชอบต่อสังคมน้ัน มีการจัดระดับจาก “ไม่ทำเลย”
ถึง “ทำทุกอย่าง” หรืออาจจะเป็น “ผู้ต่อต้าน” จนถึง “ผู้ริเริ่ม” ดังน้ัน ลักษณะความ
รบั ผิดชอบต่อสังคม แบ่งออกเป็น 4 ประเภท ดงั นี้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 69

1) ผู้จัดการแบบต่อต้าน (The Obstructionist Manager) ซ่ึงไม่เพียงแต่
จะเป็นผู้ท่ีไม่ทำอะไรที่เก่ียวข้องกับความรับผิดชอบต่อสังคม แต่จะทำทุกวิถีทางเพ่ือ
ละเมิดศีลธรรมและจรยิ ธรรมจนอาจถงึ ขั้นผิดกฎหมายเพือ่ ใหไ้ ด้มาซง่ึ ผลกำไรเปน็ หลัก

2) ผู้จัดการแบบป้องกันตัว (The Defensive Manager) คือ การแสดง
ความรับผิดชอบต่อสังคมในระดับต่ำโดยจะไม่กระทำการอันใดท่ีละเมิดต่อกฎหมาย
เท่านน้ั แต่จะไมม่ กี ารแสดงความรับผดิ ชอบใดๆ นอกเหนอื จากน้ี

3) ผู้จัดการแบบปรองดอง (The Accommodative Manager) คือผู้ท่ี
กระทำมากกว่าที่กฎหมายกำหนด และมีการแสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมระดับ
ปานกลางถ้าหากมีความจำเป็นด้วยการทำตามกฎหมาย ในขณะเดียวกันก็รักษา
ผลประโยชน์ให้กับผู้ท่ีถือหุ้นและความรู้สึกของบุคคลต่างๆ ในสังคมที่มีส่วนได้ส่วนเสีย
ด้วย ตัวอย่างเช่น ในปี ค.ศ. 1998 กลุ่มท่ีต่อสู้เพื่อเรียกร้องสิทธิส่วนบุคคลได้ร้องเรียน
บริษัท Intel ว่า Chip รุ่น Pentium III ระบุหมายเลขเครื่องท่ีทำให้สามารถตรวจสอบ
การใช้งานของผู้ใช้ทุกคร้ังที่เข้าไปใช้ Internet ถือว่าเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคล
จนกระทั่งบริษัท Intel ตอ้ งยกเลิกเลิกการใชห้ มายเลขดังกลา่ ว

4) ผู้จัดการแบบมีการเตรียมตัว (The Proactive Manager) คือ ผู้ริเริ่มใน
การรบั ผิดชอบต่อสังคมด้วยการศึกษาถึงความต้องการของแต่ละกลุ่มและใช้ทรัพยากร
ท่ีมีอยู่จากองค์การเพ่ือการค้นหาและแก้ปัญหาสังคม เช่น บริษัท Merck & Co., ซึ่ง
เป็นบริษัทผลิตยาได้ทำการคิดค้นยารักษาโรคตาบอดที่เกิดจากเช้ือโรคในแม่น้ำ เพื่อ
แจกให้ผ้ปู ว่ ยในประเทศแอฟรกิ าโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายใดๆ ทง้ั ส้ิน เปน็ ต้น

3.5 ความไมแ่ น่นอนของสง่ิ แวดลอ้ ม

ความซับซอ้ นและการเปล่ียนแปลงของส่ิงแวดล้อมทำให้องค์การมีความจำเป็น
ท่ีจะต้องดำเนินการรวบรวมข้อมูลมากข้ึนเพ่ือจะได้กำหนดแนวทางในการตอบสนอง
ส่ิงแวดล้อมที่มีพ้ืนฐานตามข้อมูลข่าวสาร ในแต่ละส่วนของสิ่งแวดล้อมสามารถ
วิเคราะห์โดยใช้การผสมผสานมิติด้านความซับซ้อนและการเปล่ียนแปลงเพื่อกำหนด
เปน็ ระดับความไมแ่ นน่ อน (uncertainty) ทอ่ี งค์การจะเผชญิ หน้า

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 70

องค์การต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนอย่างมีประสิทธิผล เพื่อที่จะทำให้
องค์การสามารถอยู่รอดและเติบโตต่อไป ความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม หมายถึง
สภาวะท่ีผู้มีอำนาจในการตัดสินใจขององค์การไม่มีข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับปัจจัย
สิ่งแวดล้อมเพียงพอ และส่งผลให้ไม่สามารถทำนายแบบแผนของการเปลี่ยนแปลง
ส่ิงแวดล้อม7 ลกั ษณะของอาณาเขตส่ิงแวดล้อมท่ีมีอิทธิพลต่อความไม่แน่นอนคือ

มิติความเรียบง่าย-ซับซ้อน พิจารณาได้จากความแตกต่างหลากหลาย
องค์การจะมีปฏิสัมพันธ์กับองค์ประกอบภายนอกท่ีหลากหลายซ่ึงล้วนแล้วแต่มี
ผลกระทบต่อองค์การท้ังสิ้น ขณะที่ภายใต้สิ่งแวดล้อมที่เรียบง่ายองค์การจะมี
ปฏสิ ัมพันธ์กับองคป์ ระกอบภายนอกเพียงเลก็ น้อย ซง่ึ มีเพยี งสามหรือส่ีองค์ประกอบทม่ี ี
อิทธิพลต่อองค์การ เช่น มหาวิทยาลัย ส่ิงแวดล้อมของมาวิทยาลัยประกอบด้วย
เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและค่านิยมของกลุ่มเป้าหมาย องค์กรวิชาชีพ
นโยบาย ระเบียบ และกฎหมายของรัฐ องค์การท่ีให้ทุนการศึกษา สมาคมนักศึกษาเก่า
ผู้ปกครอง สภานิติบัญญัติ ประชาชนในชุมชนที่มหาวิทยาลัยต้ังอยู่ องค์การนักศึกษา
และบริษทั เอกชน

มิติเสถียรภาพ-ไร้เสถียรภาพ สิ่งแวดล้อมท่ีมีเสถียรภาพ คือ สิ่งแวดล้อมท่ีมี
การเปล่ียนแปลงน้อยหรือเหมือนเดิมในช่วงเวลาหลายเดือนหรือหนึ่งปี ขณะท่ีภาวะไร้
เสถียรภาพ คอื ภาวะท่ีสง่ิ แวดลอ้ มมกี ารเปล่ียนแปลงอย่างปจั จบุ ันทันดว่ น

กรอบการวเิ คราะห์ความไมแ่ นน่ อนของส่ิงแวดล้อมของ Duncan
เม่ือนำมิติท้ังสองของสิ่งแวดล้อมมาผสมผสานกัน ก็จะได้แบบแผนความไม่
แนน่ อนของสง่ิ แวดลอ้ ม 4 แบบแผนหลัก8
1) ความไม่แน่นอนต่ำ (low uncertainty) มีจำนวนขององค์ประกอบ
ภายนอกน้อยและความคล้ายคลึงกัน มีการเปลี่ยนแปลงช้า ทำให้มีข้อมูลเพียงพอที่จะ
วเิ คราะห์เพ่อื ใชใ้ นการตดั สินใจกำหนดยทุ ธศาสตร์หรือยทุ ธวิธี

7 อ้างแลว้ ,พิชาย รตั นดลิ ก ณ ภเู กต็ , องคก์ ารและการบรหิ ารจดั การ, หนา้ 88-90.
8 พชิ าย รัตนดลิ ก ณ ภเู กต็ , องค์การและการบริหารจัดการ, หน้า 90.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 71

2) ความไม่แน่นอนปานกลางค่อนข้างต่ำ (low-moderate uncertainty)
คือ มีจำนวนขององค์ประกอบภายนอกมากและไม่เหมือนกัน แต่มีการเปล่ียนแปลงต่ำ
เชน่ มหาวิทยาลัย บริษัทเคมภี ณั ฑ์ โรงเรียนมัธยม บรษิ ทั ประกันภยั

3 ) ค ว า ม ไ ม่ แ น่ น อ น ป า น ก ล า ง ค่ อ น ข้ า ง สู ง ( high-moderate
uncertainty) มีจำนวนองค์ประกอบภายนอกน้อยและองค์ประกอบมีความคล้ายคลึง
กัน แต่องค์ประกอบเปลี่ยนแปลงเร็วและทำนายยาก เช่น บริษัทเสื้อผ้าแฟช่ัน ธุรกิจ
เคร่ืองสำอาง อตุ สาหกรรมดนตรี และของเล่น

4) ความไม่แน่นอนสูง (high uncertainty) มีองค์ประกอบส่ิงแวดล้อม
จำนวนมากมีลักษณะที่แตกต่างหลากหลาย มีการเปลี่ยนแปลงสูง เช่น บริษัท
คอมพิวเตอร์ บรษิ ทั โทรคมนาคม

3.6 ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งสง่ิ แวดล้อมและโครงสรา้ ง

จะเห็นได้ว่าองค์การทุกๆ องค์การข้ึนอยู่กับสภาพแวดล้อม สภาพแวดล้อมมี
ผลต่อองค์การเป็นอย่างมาก สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างมากมีผลต่อโครงสร้าง
ขององค์การมากกวา่ สภาพแวดล้อมท่ีไม่เปลยี่ นแปลง9

1) สภาพแวดล้อมกับความซับซ้อนขององค์การ (environment and
complexity) สภาพแวดลอ้ มท่ีมกี ารเปลย่ี นแปลงมีความสัมพนั ธ์โดยตรงกับโครงสรา้ ง
ท่ีซับซ้อน หมายความว่า โครงสร้างขององค์การจะเปล่ียนแปลงไปตามสภาพแวดล้อม
น้นั ๆ

2 ) ส ภ าพ แ ว ด ล้ อ ม แ ล ะค ว าม เป็ น ท างก าร (environment and
formalization) สภาพแวดล้อมท่ีมั่นคงไม่เปลี่ยนแปลง นำไปสู่โครงสร้างที่มีความ
เป็นทางการสูง คือ มีกฎระเบียบเขม้ งวดในทางกลับกัน ถ้าสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง
ไปมาก กฎระเบียบก็ต้องยืดหยนุ่ ตามนน่ั เอง

9 เขมมารี รักษ์ชูชีพ, ทฤษฎีองคก์ าร, (กรงุ เทพฯ: ทริปเพิ้ล กรุ๊ป), 2553, หน้า 98.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 72

3 ) ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม แ ล ะ ร ว ม ศู น ย์ อ ำ น า จ ( environment and
decentralization) สภาพแวดล้อมย่ิงซับซ้อนมากข้ึน โครงสร้างแบบกระจายอำนาจ
ยิ่งมีมากขึ้นเทา่ นน้ั การกระจายอำนาจการตดั สนิ ใจไปสู่เบือ้ งล่างมากข้ึน

3.7 การเปลี่ยนแปลงองค์การ

การเปลี่ยนแปลงน้ันมักจะเจอกับการต่อต้าน อย่างไรก็ตามความแตกต่างกัน
ของชนิดการเปลี่ยนแปลง ส่งผลต่อผู้คนในระดับท่ีแตกต่างกัน การเปลี่ยนแปลงอย่าง
กะทนั หนั ทำให้เป็นต้นเหตุแหง่ ความกดดนั และต่อตา้ น ในขณะท่ีการเปล่ียนแปลงอยา่ ง
ค่อยเป็นค่อยไปจะง่ายต่อการจัดการมากกว่า10 โดยรูปแบบของการเปลี่ยนแปลง
(types of change) มีดงั น้ี

1. การเปลี่ยนแปลงแบบมีการวางแผนและไม่ได้มีการวางแผน (planned
and unplanned change)

การเปล่ียนแปลงบางอย่างในองค์การต้องวางแผนและบริหารงานอย่าง
ระมัดระวังเพราะมีสิ่งอ่ืนๆที่มักบังเอิญเกิดข้ึนโดยไม่ได้มีการเตรียมการไว้โดยเฉพาะ
การเปล่ียนแปลงท่ีมีการวางแผน (planned change) นั้นเกิดขึ้นเม่ือผู้จดั การได้รับรู้ถึง
ความพยายามทีจ่ ะเปลี่ยนแปลงในการตอบสนองต่อปัญหาโดยเฉพาะ ซึง่ คาดหมายและ
กำหนดเป็นแผนไว้แล้ว เช่น การนำการจัดการข้อมูลแบบใหม่มาใช้ การเปล่ียนแปลง
ระเบียบปฏิบตั ิในทางบัญชี เปน็ ตน้

ส่วนการเปล่ียนแปลงโดยไม่มีการวางแผน (unplanned change) มักบังเอิญ
เกิดข้ึนและเกิดข้ึนโดยตัวของมันเอง โดยไม่มีความสนใจเฉพาะปัญหาใดปัญหาหน่ึง
เชน่ การตัดราคาของค่แู ขง่ ขันหรือการคิดค้นใหมๆ่ เป็นตน้

10 วเิ ชียร วทิ ยอุดม, การพัฒนาองค์การ, (กรุงเทพฯ: ธนธัชการพมิ พ์), 2550, หน้า 34-
36.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 73

2. การเปล่ียนแปลงแบบวิวัฒนาการและปฏิวัติ (evolutionary and
revolution change)

การเป ล่ียน แป ลงแบ บ วิวัฒ น าการ (evolutionary change) คื อก าร
เปลีย่ นแปลงแบบคอ่ ยเป็นค่อยไป ลำดบั ข้นั ของการเปล่ียนแปลงมุ่งจำกัดอยู่ในวงแคบๆ
สมาชิกขององค์การไม่รู้สึกว่ามีการเปล่ียนแปลงองค์การเกิดข้ึน ทำให้พวกเขาสามารถ
ปรับกระบวนการทำงานต่างๆ และโครงการย่อยๆ เพื่อเปิดช่องในการปฏิบัติงานหรือ
เพื่อให้เขา้ ถงึ จุดม่งุ หมายของพวกเขา การเปลย่ี นแปลงแบบววิ ัฒนาการ สามารถมไี ด้ทั้ง
การวางแผน หรือไม่มกี ารวางแผน

การเปล่ียนแปลงแบบปฏิวัติ (revolution change) เป็นการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว หรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างแบบแตกหักโดยมักจะเกิดอย่างเร่งด่วน
และวกิ ฤติ

นอกจากนี้สิ่งที่ทำให้องค์การเปลี่ยนแปลงไปเกิดจากปัจจัย 2 ประเภทใหญ่ๆ
คอื ปัจจยั ภายนอกและปจั จัยภายในองค์การ11

1) ปจั จยั ภายนอกทีม่ ีอทิ ธิพลตอ่ การเปล่ยี นแปลงขององคก์ าร ได้แก่
(1) สภาพเศรษฐกิจ เมื่อเศรษฐกิจรุ่งเรือง องค์การธุรกิจย่อมจะเปล่ียนแปลง
ไปในทางท่ีเจริญข้ึน ถ้าเกิดภาวะเศรษฐกิจซบเซา คนว่างงานมาก องค์การย่อมจะ
เปลย่ี นแปลงไปในทางทเี่ ล็กลงหรือยกเลกิ ไปในที่สุด
(2) การเมือง การเปล่ียนแปลงธรรมชาติบ่อยๆ หรือเปล่ียนแปลงระบบการ
ปกครองประเทศ ย่อมมีอทิ ธิพลทำให้องค์การเปลีย่ นแปลงไปอย่างมาก ท้ังภาระหน้าท่ี
ขององคก์ ารและบคุ คลในองค์การองค์การบางแหง่ อาจยกเลิกไป
(3) สภาพสังคม หมายถึงประเพณี วัฒนธรรม ค่านิยม และความเช่ือของ
ประชาชนย่อมกระทบต่อองค์การ มีอิทธิพลทำให้องค์การเปลี่ยนไป แต่อาจมองเห็นได้
ไม่ชัดเจนนกั
(4) กฎหมาย กฎหมายที่เปล่ียนไปหรือประกาศใชใ้ หม่ย่อมกระทบต่อองค์การ
โดยตรงและชัดเจน บางองค์การถึงอาจยุบไป เช่น กฎหมายห้าส่งไม้ออกนอกประเทศ

11 สมคดิ บางโม, องค์การและการจัดการ, (กรงุ เทพฯ: วิทยพัฒน์), 2555, หนา้ 44-45.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 74

บริษัทท่ีดำเนินการค้าส่งไม้ออกนอกประเทศย่อมต้องการยกเลิกไปหรือเปล่ียนกิจการ
คา้ ใหม่ เปน็ ตน้

(5) เทคโนโลยี ความรู้ทางด้านการจัดการ การผลิต หรือเคร่ืองมือเครื่องจักร
ใหม่ๆที่ทันสมัยย่อมทำให้องค์การเปลี่ยนแปลงไปอย่างชัดเจน องค์การใดไม่ปรับตัว ไม่
นำเทคโนโลยีใหม่ๆมาใช้ก็ย่อมจะล้าหลังและพา่ ยแพใ้ นการแข่งขัน เพราะไมส่ ามารถลด
ต้นทนุ การผลิตให้ต่ำลงหรือไม่สามารถบริการได้ทันตามความต้องการของลกู คา้

(6) คู่แข่งขัน โดยเฉพาะในด้านธุรกิจ มีการแข่งขันสูงมาก ต้องปรับปรุง
องค์การใหส้ กู้ ับคู่แข่งขันได้หรือเหนือกว่า

2) ปจั จัยภายในท่ีมอี ิทธิพลต่อการเปลยี่ นแปลงขององคก์ าร ไดแ้ ก่
(1) องค์การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายไป ทำให้มีการ
เปล่ียนแปลงหน้าท่ีการงานเป็นเหตุให้ยกเลิกตำแหน่งหน้าที่การงานเดิมและสร้างงาน
ขึน้ มาใหม่ บางกรณคี นอาจล้นงานดังนัน้ จึงจำเป็นทตี่ อ้ งลดคนงานลง
(2) ความสัมพันธ์ภายในองค์การของหน่วยงานย่อยต่างๆ เกิดปัญหาไม่
คล่องตวั ตอ้ งมกี ารปรบั ปรงุ ความสมั พันธ์ใหม่ กำหนดหนา้ ท่ีการงานใหม่ เพื่อให้สามารถ
ดำเนินกิจกรรมต่างๆไดด้ ยี ่ิงขึน้
(3) หน้าที่การงานบางอย่างล้าสมัย ไม่มีความจำเป็นอีกต่อไปจำเป็นต้อง
ยกเลิกไปหรือเปล่ียนแปลงใหม่ เช่น ยกเลิกหน้าที่อยู่เวรยามในกรณีที่บริษัทจ้างบริษัท
รักษาความปลอดภยั มาทำหนา้ ท่แี ทน เป็นต้น
(4) การนำเทคโนโลยีและเครื่องจักรใหม่ๆมาใช้แทนแรงงานคน ทำให้การ
ดำเนินงานรวดเร็วและลดต้นทุน เช่น นำคอมพิวเตอร์มาใช้บริการลูกค้าของธนาคาร
เป็นตน้
(5) การเปลี่ยนแปลงผู้บรหิ ารระดับสูง การเปลี่ยนแปลงผู้ถือหุ้นรายใหญ่หรือ
การเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงทำให้มีการปรับปรุงเปล่ียนแปลงองค์การตามมาเน่ืองจาก
นโยบายเปล่ียนไป

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 75

(6) บุคคลในองค์การเปล่ียนแปลง เช่น การลาออก การแต่งงาน การย้าย
หรือเล่ือนข้ัน เลื่อนตำแหน่ง ทำให้มผี ลต่อการเปล่ียนแปลง นอกจากน้ี ความรสู้ ึกนึกคิด
ของบุคคลากรยังมีผลกระทบต่อองค์การอีกด้วย เช่น ในระยะที่องค์การก่อต้ังใหม่
ยอ่ มจะมแี ต่คนหนุ่มสาวเข้าทำงาน พอผ่านไประยะหน่ึง คนหนุ่มสาวเหล่าน้ันจะสูงอายุ
ขึน้ ความพงึ พอใจและการปฏบิ ตั งิ านย่อมแปรเปลยี่ นไป เป็นตน้

การต่อต้านการเปล่ยี นแปลงองคก์ าร
การเปล่ียนแปลงรูปแบบ โครสร้าง หรือหน้าท่ีการงานขององค์การมักจะเป็น
การดำเนินการท่ีไม่รีบด่วนมากนัก เว้นแต่กรณีจำเป็นเร่งด่วน ซึ่งการเปล่ียนแปลง
ดังกล่าวย่อมกระทบต่อบุคคลในองค์การอย่างแน่นอน จึงอาจมีผู้ต่อต้านการ
เปล่ียนแปลงได้ไม่ว่าการเปล่ียนแปลงไดไ้ ม่วา่ การเปล่ียนแปลงจะเป็นไปในทางบวกหรือ
ทางลบ เพือ่ ปอ้ งกนั การตอ่ ตา้ นควรดำเนนิ การดังนี้12
1) วางแผนการเปลยี่ นแปลง โดยใหค้ นงานมสี ว่ นร่วมในการวางแผน
2) ฝึกอบรมคนงานให้มคี วามรู้ความเขา้ ใจในระบบใหม่ท่เี ปล่ยี นแปลงไป
3) สร้างความรู้สึกให้เกิดแก่คนงานว่าความม่ันคงในการทำงานจะไม่
เปล่ยี นแปลงหรอื มมี ากขนึ้ กว่าเดิม
4) ช้ีแจงความจำเป็นและผลประโยชน์ของการเปล่ียนแปลงองค์การให้เข้าใจ
โดยถอ่ งแท้

3.8 การรอ้ื ปรับระบบ (Reengineering)

การร้ือปรับระบบ หรือ (reengineering) หรือการรื้อปรับระบบองค์การใหม่
ทั้งหมดจะเกิดข้ึนต่อเม่ือองค์การนั้นประสบความล้มเหลวในการดำเนินการเป็นอย่าง
มาก มแี นวโน้มวา่ จะสู้คู่แขง่ ขนั ไม่ได้แน่นอน แม้จะปรบั ปรุงหรือพัฒนาแลว้ กแ็ ก้ไขไม่ได้

12 Stan Kossen, The Human Side of Organization,1975, อ้างถึงใน สมคิด บางโม,
องค์การและการจดั การ, (กรงุ เทพฯ: วิทยพฒั น์), 2555, หนา้ 45.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 76

การรื้อปรับระบบจึงเป็นส่ิงจำเป็นที่ต้องกระทำ น่ันคือ จะต้องแก้ไขเปล่ียนแปลง
องค์การในทกุ ๆดา้ น เรยี กวา่ ร้ือปรบั ระบบใหมท่ ัง้ หมด ดงั น้ี13

1) ร้ือปรับระบบด้านโครงสร้างองค์การ อาจรื้อโครงสร้างแล้วจดั ใหม่ท้ังหมด
ยุบหรือเพม่ิ หน่วงงานย่อยแล้วจดั สายการบังคบั บญั ชาใหม่ทง้ั หมด

2) ร้อื ปรับระบบดา้ นกระบวนการ เปล่ียนแปลงกระบวนการผลิตขององค์การ
ใหม่ทั้งหมด เช่น เดิมใช้คนก็เปล่ียนเป็นใช้เครื่องจักรทั้งหมด การขยายกระองค์การซ่ึง
เดิมเคยใช้ระบบสรา้ งสาขา (branch) ก็เปล่ียนเปน็ ตวั แทนขายปลีก (dealer) เปน็ ตน้

3) ร้ือปรบั ระบบตัวบคุ คลากรขององค์การ มกี ารเปล่ยี นตัวบุคคลผปู้ ฏิบัติงาน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งทีมงานผู้บริหารต้ังแต่ผู้จัดการฝ่ายข้ึนไป แสวงหาบุคคลที่มีความรู้
ความสามารถ มีประสบการและมีผลงานดีมาแล้วเข้าทำงาน แม้จะต้องเสียค่าใช้จ่าย
แพงข้นึ กต็ าม หรือปรบั รื้อความรขู้ องพนักงานใหส้ ูงขึน้

ในการปรับรื้อระบบ หากต้องการให้ประสบผลสำเร็จและไม่วุ่นวายสับสนควร
ยดึ หลักการดงั ต่อไปนี้

1) องค์การจะต้องรู้ชัดเจนว่าจะร้ือปรับระบบเพื่ออะไร และแน่ใจว่าเมื่อรื้อ
ปรบั ระบบแล้วจะนำไปสูเ้ ปา้ หมายขององค์การได้แนน่ อน

2) การปรับร้ือระบบนั้นตรงกับหลักการขององค์การท่ีต้องการให้ทันสมัย
เหมาะสมกับสภาพเศรษฐกจิ สังคม และล้ำหนา้ คแู่ ขง่ ขัน

3) การปรับร้ือระบบน้ันจะต้องแนใ่ จวา่ จะไม่สร้างความไมพ่ อใจให้แก่พนักงาน
โดยหาทางชดเชยให้เป็นที่พอใจ องค์การท่ีมีโครงการพัฒนาองค์การหรือเคยทำมาแล้ว
มักประสบความสำเรจ็ ในการร้อื ปรบั ระบบ

สรปุ ทา้ ยบท

สิ่งแวดล้อมองค์การ (Organization Environment) อดีตสิ่งแวดล้อมมีการ
เปล่ียนแปลงและมีความซับซ้อนน้อย และไม่ส่งผลโดยตรงกับองค์การมากนัก
ประกอบด้วยทฤษฏีองค์การแบบเดิมมีลักษณะเป็นองค์การแบบปิดซึ่งไม่คำนึงถึง

13 อา้ งแลว้ ,สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ, หน้า 54.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 77

สิ่งแวดล้อม ต่อมาสิ่งแวดล้อมมีความสำคัญและมีผลกระทบต่อองค์การมากขึ้น
องค์การจึงใหค้ วามสนใจกับส่งิ แวดลอ้ มมากขึน้

ส่ิงแวดล้อมองค์การ หมายถึง ปัจจัยต่างๆที่อยู่รอบล้อมองค์การและสามารถ
ส่งผลกระทบต่อการทำงานและการเข้าถึงทรัพยากรท่ีหายาก ไดแ้ ก่ วัตถุดบิ คนงานท่ีมี
ความเชี่ยวชาญ ข้อมูลข่าวสารท่ีใช้ในการปรับปรุงเทคโนโลยี การสนับสนุนจากลูกค้า
และผ้มู สี ว่ นรว่ ม สถาบันการเงนิ และคแู่ ขง่ เปน็ ต้น

โดยสามารถจำแนกส่ิงแวดล้อมออกเป็น 3 ลักษณะ คือ ส่ิงแวดล้อมเฉพาะ
(Specific environment) สง่ิ แวดล้อมทวั่ ไป (General Environment) และเทคโนโลยี
(Technology)

ลักษณะความแตกต่างกันของแรงงาน (1) ทั้งความแตกต่างภายใน เช่น เพศ
เชื้อชาติ หรือ อายุ (2) ความแตกต่างภายนอก เช่น งานอดิเรก ประวัตการศึกษา
ศาสนา รายได้ สถานภาพ

หลักจริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม ถือเป็นเร่ืองที่สำคัญที่ควร
คำนึงถึงและไม่ควรละเลย หลักจริยธรรม (Ethics) คือ มาตรฐานของสิ่งท่ีถูกและส่ิงที่
ผิดที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ค่านิยม (Values) คือ ความสัมพันธ์ที่ถาวรและลึกซึ้งใน
การยึดถือความเชื่อและทัศนคติ ที่จะช่วยในการตัดสินพฤติกรรมของบุคคล และภาวะ
วิกฤติด้านจริยธรรม (Ethical Dilemma) คือภาวะท่ีต้องเลือกระหว่างการกระทำเพื่อ
ผลประโยชน์ของตนเองหรอื เพ่ือองคก์ ารท่ีตนสงั กดั อยู่

การส่งเสริมด้านจริยธรรมภายในองค์การ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูงต้องเน้น
สนับสนุนบรรยากาศและวัฒนธรรมที่ส่งเสริมหลักจริยธรรมในองค์การ รวบรวมหลัก
จรยิ ธรรมและจดั โครงการฝึกอบรมหลักจรยิ ธรรม และการให้รางวัลผ้ทู ่มี จี รยิ ธรรม

ความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม ความซับซ้อนและการเปล่ียนแปลงของ
สิ่งแวดล้อมทำให้องค์การมีความจำเป็นท่ีจะต้องดำเนินการรวบรวมข้อมูลมากขึ้นเพื่อ
จะได้กำหนดแนวทางในการตอบสนองสิ่งแวดล้อมท่ีมีพื้นฐานตามข้อมูลข่าวสาร
ลักษณะของอาณาเขตส่ิงแวดล้อมท่ีมีอิทธิพลต่อความไม่แน่นอนคือ (1) มิติความเรียบ
งา่ ย-ซบั ซอ้ น (2) มิติเสถยี รภาพ-ไร้เสถียรภาพ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 78

กรอบการวิเคราะห์ความไม่แน่นอนของส่ิงแวดล้อมของ Duncan (1) ความไม่
แน่นอนต่ำ (low uncertainty) (2) ความไม่แน่นอนปานกลางค่อนข้างต่ำ (low-
moderate uncertainty) (3) ความไม่แน่นอนปานกลางค่อนข้างสูง (high-moderate
uncertainty) (4) ความไมแ่ น่นอนสูง (high uncertainty)

ความสัมพันธร์ ะหว่างส่ิงแวดล้อมและโครงสรา้ ง ได้แก่ สภาพแวดล้อมกับความ
ซับซ้อนขององค์การ (environment and complexity) สภาพแวดล้อมและความ
เป็นทางการ (environment and formalization) สภาพแวดล้อมและรวมศูนย์อำนาจ
(environment and decentralization)

การเปล่ียนแปลงองค์การ รปู แบบของการเปล่ียนแปลง (types of change) มี
ดังน้ี (1) การเปล่ียนแปลงแบบมีการวางแผนและไม่ได้มีการวางแผน (planned and
unplanned change) (2 ) ก า ร เป ลี่ ย น แ ป ล งแ บ บ วิ วั ฒ น า ก าร แ ล ะ ป ฏิ วั ติ
(evolutionary and revolution change)

ปัจจัยภายนอกท่ีมีอิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงขององค์การ ได้แก่ 1) สภาพ
เศรษฐกิจ 2) การเมอื ง 3) สภาพสงั คม 4) กฎหมาย 5) เทคโนโลยี 6) คู่แขง่ ขัน

ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ได้แก่ 1) องค์การ
เปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายไป 2) ความสัมพันธ์ภายในองค์การของ
หน่วยงานย่อยต่างๆ 3) หน้าท่ีการงานบางอย่างล้าสมัย 4) การนำเทคโนโลยีและ
เคร่ืองจักรใหม่ๆมาใช้แทนแรงงานคน 5) การเปล่ียนแปลงผู้บริหารระดับสูง 6) บุคคล
ในองคก์ ารเปล่ียนแปลง

การรื้อปรับระบบ หรือ (Reengineering) คือ การรื้อปรับระบบใหม่ทั้งหมด
ต้ังแต่ (1) รื้อปรับระบบด้านโครงสร้างองค์การ (2) ร้ือปรับระบบด้านกระบวนการ (3)
รื้อปรับระบบตวั บุคคลากรขององคก์ าร

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 79

คำถามทา้ ยบทที่ 3

1. สิ่งแวดล้อมองค์การ คืออะไร ? กระบวนการในการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม มี
จดุ มงุ่ หมายอยา่ งไรบ้าง ?

2. ส่ิงแวดล้อมมีกี่ประเภท ? ส่ิงแวดล้อมเฉพาะ กับสิ่งแวดล้อมท่ัวไป เหมือน
หรอื แตกตา่ งกันอยา่ งไร ?

3. ลักษณะความแตกต่างกันของแรกงาน มีผลต่อสิ่งแวดล้อมขององค์การ
หรอื ไม่ อย่างไร ?

4. หลักจริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม มีความสำคัญและจำเป็นต่อ
องค์การหรือไม่ เพราะเหตุใด ?

5. ความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม สามารถพิจารณาได้อย่างไร ? และมีกรอบ
ในการวิเคราะหค์ วามไมแ่ นน่ อนของสิ่งแวดล้อมอยา่ งไร ?

6. เพราะเหตุไร สิ่งแวดล้อมและโครงสร้างขององค์การจึงมีความสัมพันธ์กัน
ส่ิงแวดล้อมที่เปล่ียนแปลง กับสิ่งแวดล้อมท่ีไม่เปลี่ยนแปลง มีผลต่อองค์โครงสร้าง
องคก์ ารมากนอ้ ย เพียงใด ?

7. การเปลี่ยนแปลงองค์การ คืออะไร ? มีปัจจัยอะไรบ้างท่ีส่งผลต่อการ
เปลยี่ นแปลงองค์การ ?

8. หากองค์การประสบความล้มเหลว ควรปรับรื้อระบบเสียใหม่ “การร้ือปรับ
ระบบ (Reengineering)” มีหลักในการดำเนนิ การอย่างไร ? จงอธิบาย

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 80

อ้างอิงท้ายบทท่ี 3

เขมมารี รกั ษ์ชูชีพ. ทฤษฎีองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ทริปเพลิ้ กรุป๊ , 2553.
ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์. ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่.คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบัน

บัณฑิตพฒั นบรหิ ารศาสตร์. กรงุ เทพมหานคร: ด.ี เค.ปริ๊นติง้ เวิลด์, 2553.
พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต. องค์การและการบริหารจัดการทุนสนับสนุนการเขียนตำรา

คณะพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อม สถาบันบณั ฑติ พัฒนบริหารศาสตร์.นนทบุรี:
ธงิ ค์ บียอนด์ บุ๊คส์ จำกัด, 2552.
วเิ ชียร วทิ ยอุดม. การพฒั นาองคก์ าร. กรุงเทพมหานคร: ธนธัชการพมิ พ์, 2550.
สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: วิทยพัฒน์, 2555.
Angelo Kinichi & Brian Williams. Management 3/e . แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นทิ ัศนแ์ ละคณะ. กรุงเทพมหานคร: สำนกั พิมพแ์ มคกรอ-ฮิล, 2551.
Duncan.1972 quoted in Daft.1998:89-90 อ้างถึงในพิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต.
องคก์ ารและการบริหารจดั การ..นนทบุรี: ธงิ ค์ บียอนด์ บุค๊ ส์ จำกดั , 2552.
Scoott.W.R..Organization : Rational. Natural. and Open Systems.2ed.
Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall,1987.
Stan Kossen. The Human Side of Organization. 1975. อ้างถึงใน สมคิด บางโม.
องค์การและการจัดการ. กรงุ เทพมหานคร: วิทยพัฒน์, 2555.

บทท่ี 4

การจดั การ (Management)

ขอบข่ายเน้อื หา

1. ความหมายของการจัดการ
2. การจดั การ กบั การบรหิ าร
3. การจดั การในฐานะท่ีเป็นศาสตรแ์ ขนงหนงึ่
4. การจดั การเป็นท้ังศาสตร์และศิลป์
5. ความสำคญั ของการจัดการ
6. แนวความคดิ ทางการจดั การ
7. กระบวนการการจดั การ
8. ผบู้ ริหาร/ผู้จัดการ
9. ปัญหาและทักษะทางการจัดการของผู้บริหาร

วัตถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกความหมายของการจัดการและการบริหารได้
2. สามารถอธบิ ายไดถ้ ึงความสำคญั ของศาสตรแ์ ละศิลป์แห่งการบรหิ ารและ
การจดั การได้
3. สามารถอธบิ ายได้ถึงกระบวนการจดั การ
4. สามารรถบอกปัญหาและทักษะทางการจัดการของผูบ้ ริหารได้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 82

เมื่อกล่าวถึงศาสตร์ด้านการจัดการ หลายท่านหลายคนอาจมีความเข้าใจว่า
ศาสตร์ด้านการจัดการเป็นแนวคิดของชาวตะวนั ตกอย่างเดียว แท้ทจ่ี ริงแล้วศาสตร์ดา้ น
การจดั การมีอยู่ในทุกสังคมและมีมานานแลว้ ขน้ึ อยู่ท่ีว่าสังคมใดจะมีการนำเอาแนวคิด
ด้านการจัดการของตนมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อชุมชนและสังคมของตนได้มากน้ อยแค่
ไหน ก่อนท่ีจะมีการยอมรับและนำเอาแนวคิดที่ถือเป็นทฤษฎีทางการจัดการมาใช้
แนวคิดและทฤษฎีทางการจัดการ ได้ผ่านการทดสอบ ทดลองแล้ว ว่าเป็นไปตาม
สมมุติฐานท่ีได้กำหนดไว้ มีการพัฒนาแนวคิดและแนวทางในการจัดการเปล่ียนผ่านไป
หลายยุคหลายสมัย ก่อเกิดแนวคิดทางการจัดการมากมายหลายสำนัก ตามบริบทของ
สังคมน้นั ๆ

ในบทนผ้ี ู้เขียนมงุ่ อธิบายและทำความเข้าใจ ความรทู้ ั่วไปเก่ียวกับการจัดการใน
เบ้ืองต้นว่า การจดั การมีความหมายอย่างไร มคี วามสำคัญอย่างไร มีหน้าท่ี ตลอดจนถึง
ขอบเขตครอบคลุม่ ในประเดน็ ใดบ้าง มีกระบวนการในการจัดการอย่างไร

4.1 ความหมายของการจดั การ

French and Saward ได้นิยามคำว่า management (การจัดการ) ไว้ใน
dictionary of management ว่า “การจัดการ คือ กระบวนการ กิจกรรมหรือ
การศึกษาเก่ียวกับการปฏิบัติหน้าท่ีในอันท่ีจะเช่ือม่ันได้ว่า กิจกรรมต่างๆ ดำเนินไปใน
แนวทางท่ีจะบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าที่ใน
อันที่จะสรา้ งและรักษาไว้ซ่ึงสภาวะที่จะเอ้ืออำนวยต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ด้วยความ
พยายามร่วมของกลุ่มบคุ คล” 1

Peter Drucker ได้ให้ความหมายของการจัดการว่า การจัดการ คือ ศิลปะใน
การทำงานให้บรรลเุ ปา้ หมายร่วมกบั ผ้อู น่ื 2

1 ธนชัย ยมจินดาและคณะ,เอกสารการสอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ หน่วยที่
1-8, พมิ พ์คร้งั ท่ี 15, (นนทบรุ ฯี : มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช), 2552, หนา้ 16.

2 Peter F. Drucker, 1972 อ้างถึงใน สมคิด บางโม , องค์การและการจัดการ,
(กรงุ เทพฯ: วิทยพัฒน์), 2555, หน้า 59.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 83

Harold Koontz ให้ความหมายว่า การจัดการ หมายถึง การดำเนินงานให้
บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้ โดยอาศัยปัจจัยทั้งหลาย ได้แก่ คน เงิน วัสดุส่ิงของ เป็น
อปุ กรณ์การจัดการนน้ั 3

พยอม วงศ์สารศรี อธิบายว่า การจัดการ คือ กระบวนการท่ีผู้จัดการใชศ้ ิลปะ
และกลยุทธ์ต่างๆ โดยอาศัยความร่วมแรงร่วมใจของสมาชิกในองค์การ การตะหนักถึง
ความสามารถ ความถนัด ความต้องการ และความมุ่งหวังด้านความเจริญก้าวหน้าใน
การปฏิบัติงานของสมาชิกในองค์การควบคู่ไปด้วย องค์การจึงจะสัมฤทธิผลตาม
เป้าหมายทกี่ ำหนดไว้4

สมยศ นาวีการ ให้คำจำกัดความว่า การจัดการ คือ กระบวนการวางแผน การจัด
องค์การ การสั่งการและการควบคุม กำลังความพยายามของสมาชิกขององค์การ และ
การใชท้ รพั ยากรอน่ื ๆ เพอื่ ความสำเรจ็ ในเป้าหมายขององค์การตามที่ได้จำแนกไว้5

ธงชัย สันติวงษ์ กลา่ ววา่ การจัดการ หมายถึง ภารกิจของบุคคลใดบุคคลหน่ึง
หรือหลายคน (ท่ีเรียกว่าผบู้ ริหาร) ท่ีเข้ามาทำหน้าท่ีประสานให้การทำงานของบุคคลท่ี
ต่างฝ่ายต่างทำและไม่อาจประสบผลสำเร็จจากการแยกกันทำ ให้สารามารถบรรลุผล
สำเร็จไดด้ ว้ ยดี6

อนิวัช แก้วจำนง ให้นิยามการจัดการไว้ว่า การจัดการ หมายถึง กระบวนการ
ในการทำงานอย่างเป็นขั้นตอนโดยใช้การวางแผน การจัดองค์การ การจัดการ

3 Harold D. Koontz and Cyril O’Donnell,1972 อ้างถึงใน สมคิด บางโม,องค์การ
และการจดั การ, (กรงุ เทพฯ:วทิ ยพัฒน์),2555, หน้า 59.

4 พยอม วงศสารศรี,องคก์ ารและการจัดการ, คณะวิทยาการจัดการ สถาบันราชภฎั สวน
ดสุ ติ ,2537 หน้า 32.

5 สมยศ นาวกี าร, การบริหารเชงิ กลยุทธ์,(กรุงเทพฯ: บรรณกิจ), 2544, หน้า 18.
6 ธงชัย สันติวงษ์,องค์การและการบริหารการศึกษาการจัดการแผนใหม่, (กรุงเทพฯ:
ไทยวฒั นาพานิช), 2543, หน้า 1.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 84

ทรัพยากรมนุษย์ การนำและการควบคุมรวมถึงมีการประสานการทำงานท้ังภายในและ
ภายนอกองค์การเพือ่ ให้การทำงานบรรลุเป้าหมายและวัตถปุ ระสงคท์ ่ีกำหนดไว้7

ในทัศนะของผู้เขียนมีความเห็นว่า การจัดการ เป็นการดำเนินงาน โดยมี
ตัวกลางในการผสานงาน คือ ผู้บริหาร ให้การทำงานเป็นไปอย่างมีข้ันมีตอน เป็น
กระบวนการ คือ มีการวางแผน การจัดการองค์การ การจัดการทรพั ยากรมนุษย์ การส่ัง
การและการควบคุม ภายใต้ทรัพยากรท่ีมีอยู่อย่างจำกัด เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลอยา่ งสูงสดุ บรรลุตามวตั ถุประสงคข์ ององค์การ

4.2 การจดั การ กบั การบรหิ าร

การจัดการ กับ การบริหาร สองคำน้ีมคี วามหมาย เหมือนกัน หรือแตกต่างกัน
อย่างไร ในประเด็นนี้ สมคิด บางโม อธิบายว่า การบริหาร (administration) นิยมใช้
กับการบริหารราชการหรือการจัดการเก่ียวกับนโยบาย ซ่ึงมีศัพท์บัญญัติว่า รัฐ
ประศาสนศาสตร์ (public administration) ส่วนอีกคำหนึ่งคือคำว่า การจัดการ
(management) นิยมใช้กับการบริหารธุรกิจเอกชนหรือการดำเนินการตามนโยบายที่
กำหนดไว้8 ซ่ึงคำว่า การบริหาร กับคำว่า การจัดการ มีความหมายเหมือนกัน ใช้แทน
กันไดต้ ามความเหมาะสม

มัลลิกา ต้นสอน อธิบายเพิ่มเติมว่า การจัดการ (management) หมายถึง
การใช้ทรัพยากรในการดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ
ส่วนคำว่า การบริหาร (administration) หมายถึง การกำหนดแนวทางหรือนโยบาย
การส่ังงาน การอำนวยการ การสนับสนุน และการตรวจสอบให้ผู้ปฏิบัติสามารถ

7 อนิวัช แก้วจำนงค์, หลักการจัดการ, พิมพ์คร้ังที่ 2 ฉบับปรับปรุง (สงขลา: นำศิลป์
โฆษณา), 2552, หนา้ 25.

8 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,พิมพ์ครั้งที่ 6 (กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน์), 2555,
หน้า 59.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 85

ดำเนินงานให้ได้ตามเป้าหมายท่ีต้องการ9 ซ่ึงในทางปฎิบัติสามารถนำคำท้ังสองคำนี้มา
ใชท้ ดแทนกนั ได้

นอกจากนี้ยังมีนั กวิชาการได้ให้ ความห มายของคำว่า การจัดการ
(management) และการบริหาร (administration) ไวใ้ น 3 แนวทางดว้ ยกัน คือ10

แนวทางที่ 1 การบริหาร (administration) เกี่ยวข้องกับการกำหนดนโยบาย
และการจัดการ (management) เป็นการนำนโยบายไปปฏิบัติ (administration is
concerned with the determination of policies and management with the
implementation of policies) ซ่ึงมีนักวิชาการที่สนับสนุนความหมายนี้ได้แก่ Oliver
Sheldon, Florence and Tead, Spriegle and Lansburgh (Kapoor and Narang
1979)

แนวทางท่ี 2 การจัดการเป็นความหมายท่ัวไปโดยรวมการบริหารเข้าไปด้วย
(management is generic term and includes administration) แนวทางนี้มอง
การจัดการเป็นกระบวนการท่ีทำหน้าที่ต่อการดำเนินการขององค์การธุรกิจให้บรรลุ
เป้าหมายท่ีกำหนดไว้ ส่วนการบริหารเป็นส่วนหน่ึงของการจัดการที่เกี่ยวข้องในการ
ดำเนินการด้วยวิธีการต่างๆเพ่ือให้เป้าหมายที่กำหนดในขั้นการจัดการบรรลุผล ผู้ท่ีมี
ความคิดเห็นสอดคล้องกับแนวทางนี้ก็คือ Brech และ Kimball and Kimball (Brech
1967)

แนวทางท่ี 3 การจดั การและการบรหิ ารมคี วามหมายไมแ่ ตกตา่ งกัน (There is
no distinction between the terms management and administration) เป็ น
ความหมายท่ีเป็นท่ียอมรับกันในยุคน้ี แต่การนิยมใช้จะแตกต่างกัน โดยคำว่า การ
จัดการจะใช้ในหน้าที่บริหารระดับสูงในด้านการกำหนดนโยบาย การวางแผน การจัด

9 มัลลิกา ต้นสอน, การจัดการยุคใหม่ (Modern Management), (กรุงเทพฯ: เอ็กซ
เปอรเ์ นท็ จำกัด), 2544, หน้า 10.

10 พยอม วงศส์ ารศรี, องค์การและการจัดการ, คณะวิทยาการจดั การ สถาบันราชภัฎสวน
ดุสิต, 2537, หน้า 33.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 86

องค์การ การจดั บุคคลเข้าทำงาน การสั่งงานและการควบคุมในองค์การธรุ กิจ ส่วนคำว่า
การบรหิ ารจะใช้ใช้ในหนา้ ท่เี ชน่ เดียวกับการจดั การแตใ่ ชใ้ นองค์การรัฐบาล

4.3 การจัดการในฐานะท่ีเป็นศาสตร์แขนงหนึง่

ความรตู้ า่ ง ๆ ทจี่ ะนับวา่ เป็นศาสตร์ (Science) แขนงหน่ึง ๆ นั้น โดยทว่ั ไป
ควรมอี งค์ประกอบที่สำคญั 3 ประการคอื 11

1) ศาสตร์ทุกสาขาจะต้องมีศพั ทเ์ ฉพาะวชิ าตนเอง (terminology) หรือ
ท่ีเรามักจะได้ยินคำว่าศัพท์เทคนิค (technical term) ท่ีแต่ละสาขาวิชา แต่ละวิชาชีพ
ใช้คำศัพท์เหล่านั้นในการอธิบายองค์ความรู้ หรือประเด็นปัญหาร่วมกันน่ันเอง เช่น
วิชานิตศิ าสตร์ มีคำว่านิติกรรม โมฆะ โมฆียะ สังหารมิ ทรัพย์ ฯลฯ วิชาวิทยาศาสตร์ มีคำ
ว่า สันดาป จุดศูนย์ถ่วง ปฏิกิริยา ออสโมซิส เป็นต้น ผู้ที่ไม่ได้ศึกษาอาจจะไม่รู้ หรือไม่
คอ่ ยเขา้ ใจความหมายของศัพทเ์ ฉพาะศาสตร์นั้น ๆ

2) ศาสตร์ทุกสาขามีการจัดระบ บระเบียบออกเป็น หมวดหมู่
(taxonomy) เช่น วิทยาศาสตร์ แบ่งออกเป็น วิทยาศาสตร์กายภาพ วิทยาศาสตร์
ชีวภาพ คณิตศาสตร์ และยังแบ่งย่อยออกเป็นฟิสิกส์ เคมี ชีววิทยา ดาราศาสตร์ ฯลฯ
ซึง่ ทำใหผ้ ู้เรียนสามารถศึกษาเล่าเรียน และ คน้ คว้าวจิ ัยในเชิงลึก เพอื่ พัฒนาองค์ความรู้
ใหมๆ่ ของสาขาวชิ าเฉพาะเหล่านั้นไดอ้ ย่างลึกซ้ึง

3) ศาสตร์ทุกสาขาต้องมีวิธีการศึกษาค้นคว้า (mode of inquiry) เป็น
ของตนเอง เช่น วิทยาศาสตร์ใช้วิธีการศึกษาหลักเกณฑ์ต่าง ๆ จากการกำหนดสภาวะ
ต่างๆที่ต้องการศึกษาในห้องทดลอง มีการออกแบบการทดลองบนพ้ืนฐานขององค์
ความรู้ท่ีมีการพัฒนามาจากการค้นคว้าสืบต่อกันมาและเป็นที่ยอมรับในเชิงวิชาการ
ในขณะท่ีทางด้านสังคมศาสตร์จะศึกษาจากกลุ่มคน หรือความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์
ซ่ึงรูปแบบของการศึกษาย่อมมีความแตกต่างกัน เนื่องจากประเด็น หรือส่ิงที่ศึกษามี
ธรรมชาติ หรือ เง่อื นไขท่ีแตกต่างกนั เป็นตน้

11 สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ,(กรงุ เทพฯ: จนู พบั ลิซซง่ิ ), 2546, หน้า 61.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 87

เมื่อนำหลักเกณฑ์ทั้งสามประการมาวิเคราะห์ความรู้ทางด้านการจัดการ จะ
พบว่าปัจจุบันการบริหาร หรือการจัดการเองก็เป็นศาสตร์สาขาหนึ่ง เพราะมีศัพท์
เฉพาะเป็นของตนเอง เช่น องค์การ เอกภาพในการจัดการ การวินิจฉัยสั่งการ ฯลฯ มี
การจัดระบบระเบียบความรู้ออกเป็นหมวดหมู่ เช่น หลักการจัดการทั่วไป การจัดการ
งานบุคคล การเงิน การบัญชี ฯลฯ รวมถึงหมวดความรู้ต่าง ๆ ดังกล่าว จำเป็นต้องมี
การศึกษา วิจัย และพัฒนา ให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ท่ีมีความเป็นพลวัตของโลกอยู่
เสมอ และมีวิธีการศึกษาค้นคว้าหาความรู้ใหม่ๆโดยใช้วธิ ีการทางสังคมศาสตร์ผสมกับ
วิทยาศาสตร์ด้วย ซ่ึงต่อมาเรียกว่าวิทยาการจัดการ (management science) มี
การศึกษาเล่าเรียน และค้นคว้าวิจัยในเชิงลึกจนถึงระดับการศึกษาที่สูงขึ้นไปเรื่อยๆ
ต้ังแต่ ระดับปริญญาตรี โท เอก หรือ สูงกว่านั้น ซ่ึงก็คือ การค้นคว้าวิจัยระดับสูง
น่นั เอง

4.4 การจัดการเป็นทงั้ ศาสตรแ์ ละศิลป์

ในเบื้องต้นเราทราบแล้วว่า การจัดการ เป็นศาสตร์สาขาหนึ่ง ศาสตร์
(science) หมายถึง ส่ิงท่ีเป็นวทิ ยาการที่สามารถศึกษาไดโ้ ดยใช้หลักการสังเกต ทดลอง
ค้นคว้าอย่างเป็นระบบ มีเหตุและผลเป็นไปตามตรรกะ แต่ยังมีอีกหลายท่านหลายคน
ยังสงสัยต่อไปอกี ว่า ถ้าหากว่า การจัดการเป็นศาสตรส์ าขาหน่ึง แล้วการจัดการจัดเป็น
ศิลป์ไดด้ ้วยหรอื ไม่ ในประเดน็ น้ี

นิรมล นิติกุล ได้อธิบายไว้ว่า การจัดการเป็นศิลป์ (An Art) ศิลป์ คือ
ความสามารถในการนำความรู้มาประยุกต์ โดยใช้เทคนิคต่างๆภายใต้เง่ือนไขของ
สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การซึ่งไม่เหมือนกัน จึงเรียกได้วา่ ผู้จัดการมี
ความรู้อย่างเดียวไม่พอ ต้องมีอุบาย หรือนำความรู้มาประยุกต์ให้เข้ากับสถานการณ์
และแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไดด้ ้วย การจัดการท่ีมีประสิทธิภาพน้ันเป็นท้ังศาสตร์และศิลป์
ผูจ้ ัดการท้ังหลายต้องขวนขวายเรียนรู้เพ่ิมเติมอยู่เสมอ เพราะเทคนิคในการจัดการและ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 88

การทำงานมักจะเปล่ียนแปลงตามลักษณะสภาพสังคมและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนไปในแต่
ละยุคแตล่ ะสมัย12

4.5 ความสำคญั ของการจดั การ

ผู้บริหารทุกระดับจะต้องใช้การจัดการกับงานในหน้าท่ีและความรับผิดชอบ
โดยไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ รวมถึงบุคคลที่จะก้าวสู่การเป็นผู้บริหารก็มีความจำเป็น
จะต้องใช้การจัดการในการปฏิบัติภารกิจในองค์การ จึงกล่าวได้ว่า การจัดการมี
ความสำคัญและจำเปน็ สำหรับการปฏิบัติงานในหน้าทแ่ี ละความรับผิดชอบของผ้บู ริหาร
ในเรื่องนี้ Donnelly, Gibson and Ivancevich ได้กล่าวถึงสาเหตุและความจำเป็น 3
ประการทต่ี อ้ งศึกษา การจดั การ ดังนี้13

1) เนื่องจากปัจจุบันทำให้เกิดแรงปรารถนาหรือความต้องการสินค้าและ
บริการที่ดอี งคก์ ารจึงต้องศึกษาและเรียนรู้เพื่อการผลติ สนิ คา้ และให้บริการทด่ี ี

2) บุคคลในองค์การทุกคนย่อมมีความต้องการก้าวสู่ตำแหน่งผู้บริหารจึง
ต้องการฝึกฝนตนเองและเรียนรู้เพื่อพัฒนาตนเองให้เป็นบุคคลที่มีความสามารถและ
เป็นท่ียอมรับของบคุ คลอนื่ ทั้งภายในและภายนอกองค์การ

3) การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทำให้บุคคลในองค์การต้อง
เปลี่ยนแปลงและพัฒนาตนเองโดยการศึกษาในสาขาวิชาท่ีเกี่ยวข้องเพ่ือให้เกิดความรู้
ความเช่ยี วชาญและความชำนาญในการผลติ และการใหบ้ รกิ ารตามที่องค์การต้องการ

นอกจากสาเหตุและความสำคญั ท่กี ล่าวแล้วในเบ้ืองต้น การจดั การองคก์ ารยังมี
ความสำคญั ในอีก 4 ประเดน็ กล่าวคือ14

1) การจัดการเป็นสมองขององค์การ การท่ีองค์การจะประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนดไว้นั้น จำเป็นต้องมีกระบวนการจัดองค์การท่ีดี อาทิเช่น มีการ

12 นิรมล นิติกุล, องค์การและการจัดการ, พิมพ์ครั้งที่ 11 , (กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลัย),2549, หนา้ 17.

13 อา้ งแล้ว,อนวิ ชั แก้วจำนงค์, หลักการจัดการ , หน้า 27-29.
14 อ้างแล้ว,พยอม วงศส์ ารศรี, องคก์ ารและการจดั การ, หน้า 35.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 89

วางแผนและการตัดสินใจโดยผ่านการกล่ันกรองจากฝ่ายจัดการที่ได้พิจารณาข้อมูล
ต่างๆ อย่างใช้ดุลยพินิจ ใช้สติปัญญา พิจารณาผลกระทบต่างๆ ท่ีจะเกิดขึ้นต่อองค์การ
น้ัน

2) การจัดการเป็นเทคนิควิธีการที่ทำให้สมาชิกในองค์การเกิดจิตสำนึกร่วมกัน
ในการปฏิบัติงาน มีความต้ังใจ เต็มใจช่วยเหลือให้องค์การประสบความสำเร็จ ทั้งนี้
เพ ราะมี ก ระบ ว น ก ารส ร้ างข วัญ แ ล ะก ำลั งใจ ใน ก ารท ำง าน น ำท างให้ อ งค์ ก ารไป สู่
ความสำเรจ็

3) การจัดการเป็นการกำหนดขอบเขตในการทำงานของสมาชิกในองค์การ
ไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน ทำให้การปฏิบัติงานเป็นไปด้วยความราบรื่น รวดเร็วและมี
ประสิทธิภาพ

4) การจัดการเป็นการแสวงหาวิธีการที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงานให้องค์การเกิด
ประสทิ ธิผลและประสิทธภิ าพสูงสดุ

ในทัศนะของผู้เขียนมีความเห็นว่า การจัดการ ถือเป็น ศาสตร์และศิลป์ที่
ผู้จัดการต้องอาศัยประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญเข้าช่วย ผทู้ ที่ ำหนา้ ทีใ่ นการจัดการ
ถือเป็นผู้ท่ีมีบทบาทสำคัญต่อการวางแผน การจัดการองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน
การส่ังการและการควบคุมขององค์การ เพื่อให้องค์การบรรลุถึงเป้าหมายตามที่
ปรารถนาไว้

ดังนั้นหากองค์การขาดผู้จัดการที่ดี ไม่มีความรู้ความสามารถในการดำเนิน
ภารกิจขององค์การแล้วนั้น องค์การอาจไม่สามารถดำรงอยู่ภายใต้สถานการณ์ที่
เปล่ียนแปลงไปได้จำเป็นต้องถึงจุดสิ้นสุด คือล้มเลิกกิจการหรือยุบองค์การได้ อันเป็น
ผลมาจากการจัดการที่ไร้ประสิทธิภาพ การจัดการที่ดีจึงมีความสำคัญและจำเป็นอย่าง
ยิง่

4.6 แนวความคิดทางการจัดการ

การจัดการถือเป็นศาสตร์ที่ท่ีสำคัญและมีความจำเป็นต่อการพัฒนาประเทศ
จากหลักฐานทางประวัติศาสตร์การจัดการมีมานานนับพันปี อาทิเช่น การจัดองค์การ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 90

บริหารในสมัยอียิปต์โบราณ (300 ปีก่อนคริสตกาล) ของพระเจ้าโตเลมี การวางแผน
การบริหารราชการแผ่นดินเป็นแบบอย่างของการปกครอง การสรรหาบุคคลเข้ารับ
ราชการโดยวิธีสอบแข่งขัน ตามแนวคิดของขงจื้อ ในประเทศจีน ท่ีรุ่งเรืองมานานกว่า
2000 ปี ตลอดจนถึงในสมัยกรีกโบราณ ได้กำหนดวิธีการคัดเลือกและฝึกอบรมผู้ที่จะ
เข้าใช้ในการในการปอ้ งกันนครรฐั

แนวความคิดทางการจัดการและพัฒนามาอย่างรวดเร็ว ภายหลัง 100 มานี้
การจัดการได้รับความสนใจเป็นอย่างมากและมีการศึกษาอย่างจริงจัง มีความคิดท่ี
แตกต่างกันอย่างมากมาย และแต่ละแนวความคิดต่างได้รับการยอมรับ ในการนำไป
ประยกุ ตใ์ ชอ้ ย่างแพรห่ ลาย ทั้งประสบผลสำเร็จและล้มเหลว

ปัจจุบันการจัดการนอกจากจะเป็นเป็นศาสตร์ท่ีต้องเรียนรู้แล้ว ยังถือเป็น
ศิลป ะแขน งห นึ่งด้วย ดังเช่น Judy McGrath CEO ของ MTV Networks ท่ี มี
ประสบการณ์จากการเป็นนักเขียนบทความซึ่งไม่เคยเรียนรู้เกี่ยวกับการบริหารธุรกิจ
หรือแม้แต่ Bill Gate ผู้ก่อต้ัง Microsoft และยังเป็นท่ีรวยที่สุดในโลก ก็ไม่เคยเรียนรู้
ด้านการจัดการเช่นเดียวกัน ดังนั้น การเป็นผู้จัดการที่เป็นประสบความสำเร็จ คือ ผู้ที่
สามารถผสมผสานระหว่างสญั ชาตญาณ การตัดสินใจ และประสบการณอ์ ย่างเหมาะสม
นอกจากนี้การจัดการยังเป็นวิทยาศาสตร์ท่ีช่วยให้มีความวิเคราะห์อย่างมีเหตุผลและมี
ระบบ ตามกระบวนการทางวิทยาศาสตรด์ ังน้ี คอื 15

1) สงั เกตการณแ์ ละรวบรวมข้อมูลทีเ่ กยี่ วข้อง
2) หาแนวทางแกไ้ ข หรือ อธิบายสาเหตไุ ด้ตามหลักการและข้อมลู ท่มี ีอยู่
3) พยากรณ์เหตุการณใ์ นอนาคต
4) ทดสอบการพยากรณ์ภายใตเ้ ง่ือนไขที่กำหนด
จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นได้ว่า การจัดการเป็นสิ่งท่ีต้องเรียนรู้ ดังเช่น
George Santayana นักปรัชญา กล่าวไว้ว่า หากไม่เรียนรู้ความผิดพลาดในอดีต ก็

15 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิง่ กาญจน์ วร
นิทัศนแ์ ละคณะ, (กรงุ เทพฯ: สำนกั พมิ พแ์ มคกรอ-ฮลิ ),2551, หนา้ 20-21.