องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 241

5. ทำให้พนักงานทุ่มเทให้กับองค์การมากขึ้น โดยส่วนใหญ่องค์การมักมีความ
คาดหวงั ให้พนักงานในองค์การทำงานให้มากกว่าหนา้ ทค่ี วามรับผดิ ชอบของตนเอง25

8.4.2 รปู แบบของการจงู ใจ อาจแยกออกได้เปน็ 3 วธิ คี ือ
1. การจูงใจตามหลักประโยชน์ตา่ งตอบแทน ซึ่งมีขอ้ สมมตฐิ านเชื่อว่า คนทุก
คนต่างไม่ชอบงาน แต่ถ้าหากพนักงานรู้ว่าตนจะมีโอกาสได้รับผลประโยชน์ตอบแทน
จากองค์การแลว้ พนกั งานย่อมปฏบิ ตั งิ านด้วยดี ตรงไปตรงมาตามประโยชน์ทีจ่ ะได้รับ
2. การจูงใจตามหลักผลผลิต ซึ่งเน้นการใช้รางวัลผลตอบแทนโยงเข้ากับ
ผลผลิตหรือผลงานท่ีทำได้โดยตรง ภารกิจเกี่ยวกับงานมีการระบุชัด โดยขณะเดียวกัน
ค่าจ้างเงินเดือนก็จะมีระบุไว้ชัดแจ้ง เพราะหากพนักงานทำงานดีจนได้รับรางวัล เขาก็
จะพยายามทำให้ดตี ่อไป โดยใช้รางวลั เปน็ ตวั จูงใจ
3. การจูงใจตามหลักการตอบสนองความต้องการ โดยยึดความต้องการ
พ้ืนฐานของคนและพยายามมุ่งทำให้งานหรือสภาพงานสามารถตอบสนองความ พอใจ
ให้เขาให้ได้มากท่ีสุดยิ่งๆ ขน้ึ ไป โดยอาศัยพ้ืนฐานท่ีว่า คนทุกคนจะมีความตอ้ งการท่ีไม่
สิ้นสดุ
David McClelland นักจิตวิทยาที่มีชื่อเสียง ที่ค้นพบว่าความต้องการของ
มนษุ ย์แบง่ เปน็ 3 ประเภทดว้ ยกันคือ
1. ความต้องการประสบความสำเร็จ (achievement need) หมายถึง
ความต้องการท่ีจะพยายามจะทำให้ดียิ่งขึ้นหรือมีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึน หรือความ
ตอ้ งการท่จี ะทำงานใหเ้ ปน็ ผลสำเร็จ
2. ความต้องการมีส่วนร่วม (affiliation need) หมายถึง ความต้องการมี
มิตรภาพท่ีดกี ับผู้อ่ืนหรือมีความสมั พนั ธ์อันดีต่อผู้อนื่ และตนเอง

25 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นทิ ัศนแ์ ละคณะ, (กรงุ เทพฯ: สำนกั พมิ พแ์ มคกรอ-ฮลิ ),2551, หน้า 192.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 242

3. ความต้องการการมีอำนาจ (power need) หมายถึง ความต้องการการมี
อำนาจเหนอื ผู้อืน่ ควบคมุ ผูอ้ น่ื ทัง้ อำนาจส่วนตัวและอำนาจทางสงั คม26

โดย David McClelland ยังมีความเชื่ออีกว่าความต้องการทำ 3 ประเภท
ไม่ได้มีมาตั้งแต่เกิด แต่ความต้องการดังกล่าวเกิดจากการเรียนรู้จากวัฒนธรรมและ
ประสบการณ์ทตี่ นเองไดพ้ บเจอ

ความต้องการทั้ง 3 ต้งั อย่บู นพน้ื ฐานดังน้ี
1. บุคคลใดต้องการการประสบความสำเร็จ ซ่ึงมีลักษณะดังนี้ คือ มีความสุข
ในการทำงาน ชอบทำงานเพียงลำพัง มีความเต็มใจท่ีจะทำงานที่มีความเสี่ยงในระดับ
ปานกลาง บุคคลเหล่าน้ีมักจะชอบทำงานท่ีมีผลสะท้อนกลับของงานทท่ี ้าทายแต่สำเร็จ
ได้
2. บุคคลท่ีต้องการการมีส่วนร่วม จะมีลักษณะ เป็นบุคคลท่ีต้องการอยู่ใน
สังคม ชอบมีเพ่ือนฝูง และมีสัมพันธ์ภาพท่ีดีต่อผู้อ่ืน ชอบทำงานเกี่ยวข้องกับคน หรือง
งานท่ตี ้องใชท้ กั ษะตามมนุษย์สมั พันธ์ค่อนข้างสูง
3. บุคคลท่ีต้องการการมีอำนาจ ซ่ึงจะมีลักษณะดังนี้คือ เป็นบุคคลที่ชอบมี
อิทธิพลเหนือผู้อ่ืน ชอบควบคุมผู้อื่นหรือ ชอบมีชื่อเสียงจากการทำงาน บุคคลดังกล่าว
มักจะชอบงานที่ส่งผลให้ตนเองมีอิทธิพลเหนือผู้อ่ืน งานที่สามารถควบคุมผู้อื่นได้ หรือ
งานที่ส่งผลกระทบต่อคนอืน่

8.4.3 กระบวนการจงู ใจ
ในขณะท่ีทฤษฎีความต้องการมุ่งเน้นการศึกษาความต้องการของมนุษย์ แต่
ทฤษฎกี ระบวนการมงุ่ เน้นทจี่ ะศึกษาว่าเพราะเหตุใดมนุษยจ์ ึงมีความต้องการที่แตกต่าง

26 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่งกาญจน์ วร
นทิ ัศน์และคณะ, (กรงุ เทพฯ: สำนกั พิมพ์แมคกรอ-ฮลิ ),2551, หน้า 196-197.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 243

กัน และพฤติกรรมแบบใดทมี่ นุษยเ์ ลือกเพ่ือตอบสนองความต้องการและมนุษย์ประเมิน
ความพอใจของตน ทฤษฎกี ระบวนการแบง่ เป็น 3 ทฤษฎดี ้วยกัน คือ27

1. ทฤษฎีความคาดหวัง (expectancy theory) โดย victor vroom ซ่ึงมี
ความเชื่ออยู่บนพื้นฐานท่ีว่าคนถูกจูงใจด้วยปัจจัย 2 ปัจจัยด้วยกัน คือ มีความต้องการ
ในระดับใดและจะทำอย่างไรเพ่ือให้ได้สิ่งที่ต้องการ หรืออีกนัยหนึ่งคนจะทำงานก็
ต่อเม่ือมีความคาดหวงั จะได้สง่ิ ตอบแทนจากการทำงานนั้นและจะต้องทำอย่างไรเพอ่ื ให้
ได้รางวลั องคป์ ระกอบของทฤษฎีความคาดหวังประกอบไปดว้ ย

(1.1) ความคาดหวัง (expectancy) หรือ ความพยายามต่อผลงานที่
คาดหวัง ตัวอย่างเช่น ถ้าเช่ือว่าการทำงานมากขึ้นจะทำให้ขายของได้มากข้ึน นั่น
หมายถึง ผู้น้ันเชื่อว่าความพยายามของในการทำงาน ความสามารถ และความรู้เร่ือง
ผลิตภัณฑ์ มีผลทำงานประสบผลสำเร็จได้ (ยอดขายสูงข้ึน) ซ่ึงเป็นความเช่ือท่ีได้ระดับ
ของความพยายามของตวั เรา

(1.2) ความคาดหวังผลลัพธ์จากการดำเนินงาน (instrumentality) หรือ
ความคาดหวังต่อผลลัพธ์ท่ีมาจากการปฏิบัติของตนที่บรรลุสำเร็จ เช่น มีความเชื่อท่ีว่า
ถา้ ยอดขายสูงขน้ึ ก็จะได้รบั โบนัส ดังนัน้ จงึ พยายามขายของใหไ้ ด้มากทสี่ ดุ เพ่ือไดโ้ บนัส

(1.3) คุณค่าของผลลัพธ์ (Valence) หมายถึง รางวัล และผลลัพธ์ จากการ
ทำงานท่ีคุณค่าต่อพนักงานมากน้อยเพียงใด ซ่ึงเป็นคุณค่าที่เกิดข้ึนจากรางวัล จากการ
ทำงานหรือจากงานก็ได้ เช่น การที่ได้รับมอบหมายงานสำคัญและงานที่ท้าทาย ซ่ึง
ลักษณะงานดังกล่าวทำให้มีความสามารถ (คุณค่าจากงาน) และมีผลทำให้ได้รับ
ผลตอบแทนสูงข้ึนด้วย

2. ทฤษฎีความเสมอภาค (equity theory) มุ่งประเด็นไปที่การรับรู้ของ
พนักงานในองค์การท่ีเก่ียวกับความยุติธรรมท่ีตนเองได้รับเพื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่น ซ่ึง
ทฤษฎีความเสมอภาคพัฒนามาจากแนวความคิดของนักจิตวิทยาคนหนึ่งคือ J Stacy
Adams ท่ีมีความเชื่อว่า พนักงานในองค์การต้องการเห็นความยุติธรรมจากรางวลั หรือ

27 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นิทศั น์และคณะ, (กรุงเทพฯ: สำนักพิมพแ์ มคกรอ-ฮลิ ), 2551, หน้า 197-201.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 244

ผลตอบแทนที่ตนเองได้รับจากการทำงานอยู่บนพ้ืนฐานของสมมติฐาน คนจะ
เปรียบเทียบปัจจัยในการทำงานของตนเอง กับปัจจัยการทำงานของผู้อื่น และคนจะ
เปรียบเทียบผลตอบแทนทต่ี นเองไดร้ บั กบั ผล

(2.1) ปัจจัยในการทำงาน (input) คือ ส่ิงต่างๆ ที่คนคิดว่าเป็นสิ่งที่ตนเอง
ให้กับองค์การ เช่น เวลาที่ใช้ในการทำงาน การอบรม ความรู้ความสามารถ และ
ประสบการณ์

(2.2) ผลตอบแทนจากการทำงาน (output) คือ ส่ิงต่างๆ ท่ีคนได้รับจาก
การทำงาน เชน่ ค่าตอบแทนตา่ งๆ เงินเดือน รางวลั ชือ่ เสียง โบนสั และ การเลื่อนขน้ั

(2.3) การเปรียบเทียบ (comparison) คือ การเปรียบเทียบระหว่างปัจจัย
การทำงานและ ผลลัพธ์จากการทำงานของตนเองกับปัจจัยการทำงานและผลลัพธ์จาก
การทำงานของคนอ่ืน ปัญหาจะไม่เกิด แต่ในทางตรงกันข้าม หากเปรียบเทียบแล้ว
ความไม่เท่าเทยี มเกดิ ข้ึน ปัญหาในองคก์ ารกจ็ ะตามมาดงั ต่อไปนี้

(1) ลดปัจจัยในการทำงาน เช่น ทำงานน้อยลง พักมากข้ึน ป่วยบ่อย หรือป่วย
บ่อยในวันจันทร์และออกจากงานเรว็ ขึ้นในวนั ศุกร์

(2) พยายามเปล่ียนแปลงผลลัพธ์จากการทำงาน เช่น พยายามพูดจาชักชวน
หัวหน้างานให้เปลย่ี นแปลงรางวลั ที่ตนเองได้รับ

(3) พยายามบิดเบือนความไม่เสมอภาค เช่น พยายามบอกกับคนอ่ืนว่าตนเอง
ทำงานหนกั แต่ผลตอบแทนนอ้ ย

(4) เปลย่ี นเป้าหมายในการเปรียบเทียบ
(5) ลาออกจากงาน
3) ทฤษฎีการตง้ั เปา้ หมายเพอื่ ความสำเร็จ (good-setting theory) ทฤษฎี
นีถ้ ูกค้นพบโดย Edwin Locke และ Gray Latham โดยเน้นไว้ว่า มนุษย์สามารถถูกจูง
ใจโดยเป้าหมาย เพราะเป้าหมายจะเป็นตัวกำหนดทิศทางและการกระทำต่างๆ การ
ต้ังเป้าหมายเพื่อใช้เป็นแรงจูงใจให้กับพนักงานมีผลดีในแง่ท่ีว่าผู้บริหารสามารถจัดตั้ง
รางวัลเพ่ื อให้เห มาะสมกับความต้องการของแต่ ละบุ คคลว่าเขาคาดหวัง อะไรจาก
องค์การได้อย่างเสมอภาคเท่าเทียมกนั แต่เป้าหมายจะต้องมีลักษณะเฉพาะเจาะจง ท้า

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 245

ทาย สามารถบรรลุผลได้และได้รับการยอมรับเข้าใจจากพนักงานด้วยนอกจากน้ี
ผู้จัดการตอ้ งมีการแจ้งให้ทราบถึงผลของการปฏิบัติงานของพนกั งาน เพอ่ื ให้ทราบถึงผล
การปฏิบัติงานของตนเองพร้อมทั้งให้รางวัลตามท่ีตกลงกันไว้เม่ือพวกเขาสามารถ
ทำงานได้บรรลเุ ป้าหมาย

ลักษณะที่ดีของเป้าหมาย คือ สิ่งที่คนพยายามจะกระทำให้เกิดผลสำเร็จทั้งน้ี
ท้ังนั้นเป้าหมายดังกล่าวจะส่งผลดีต่อตัวผู้กระทำและองค์การได้ดีจะต้องมีลักษณะ
ดังต่อไปนี้

มีลักษณะเฉพาะเจาะจง (goals should be specific) เช่นผู้จัดการ
ฝ่ายขายอาจตั้งเป้าหมายในการขายให้กับพนักงานว่า “ต้องขายรถให้ได้มากที่สุดเท่าท่ี
จะทำได้” หรือ “ต้องปฏิบตั ิตัวกับลูกค้าให้ดีท่ีสุดเท่าที่จะทำได้” จะเห็นไดว้ ่าเป้าหมาย
ท่ีผู้จัดการฝ่ายขายตั้งไว้ส่งผลดีต่อองค์การแน่นอน แต่คงเป็นไปได้ยากในการปฏิบัติ
เพราะควรจะมีลักษณะเฉพาะเจาะจงมากกว่าน้ี เช่น “ให้พนักงานขายมีเป้าหมาย
รวมกันคอื เพม่ิ ยอดขายใหม้ ากข้ึน 25 % และกำหนดอัตราของการสูญเสยี ลูกคา้ ได้เพยี ง
10 % เทา่ น้นั ”

สร้างความท้าทาย (goals should be challenging) เป้าหมายที่ดี
ควรเป็นเป้าหมายที่ท้าทายและสร้างความก้าวหน้าให้กับตัวบุคคล โดยการใช้ความ
พยายามมากข้ึนในการทำงานเพ่ือให้ผลงานมีคุณภาพมากข้ึน แต่ในทางกลับกัน
เปา้ หมายท่ีมลี ักษณะตรงกนั ขา้ มจะไม่กระตนุ้ ให้พนักงานใชค้ วามพยายามมากขนึ้ เลย

สามารถบรรลุผลได้ (goal should be achievable) เช่น ผู้จัดการ
ค น ห นึ่ ง ส่ั ง ใ ห้ พ นั ก ง า น จั ด ข้ อ มู ล ด้ า น ก า ร ข า ย แ ล ะ ร า ย ล ะ เอี ย ด ข อ ง ลู ก ค้ า ล ง ใ น
คอมพิวเตอร์ แต่พนักงานคนดังกล่าวจะทำไดก้ ็ต่อเม่ือเขามีทักษะด้านคอมพิวเตอร์และ
ด้านพิมพ์ดีด ซ่ึงถ้าไม่ก็จะได้ผลในทางตรงกนั ข้าม เป้าหมายในลักษณะนสี้ ัมฤทธิ์ผลได้ดี
ก็ต้องข้ึนอยู่กับพ้ืนฐานดังต่อไปนี้ คือ 1) เป็นเป้าหมายที่ได้รับการยอมรับจากพนักงาน
2) เป็นเป้าหมายทว่ี ัดผลได้ 3) เปน็ เป้าหมายที่มกี ารกำหนดเวลาชดั เจน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 246

8.5 การประสานงาน (coordination)

การจดั ระเบียบการทำงานและการตดิ ตอ่ กันเพื่อให้งานและเจ้าหนา้ ท่ีฝ่ายต่างๆ
ร่วมมอื ปฏิบัติการเป็นน้ำหนง่ึ ใจเดียว ไม่ทำให้งานซ้อนกัน ขัดแย้งกัน หรอื เหล่ีอมล้ำกัน
ท้ังนี้เพ่ือให้งานดำเนินไปอย่างราบร่ืนสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การนั้นอย่าง
สมานฉันและมปี ระสทิ ธิภาพ

วิธีประสานงานพิจารณาได้เป็น 2 กรณี คือ การประสานงานภายในองค์การ
และการประสานงานระหวา่ งองคก์ าร28

1. การประสานงานภายในองค์การ มีหลายวิธีด้วยกนั จะใช้วิธีใดก็สุดแล้วแต่
สภาพแวดล้อม ข้อจำกัดขององค์การน้ันๆ แต่ถ้าพยายามใช้หลายๆวิธีพรอ้ มกันย่อมจะ
ไดป้ ระโยชน์มากท่สี ดุ วิธีประสานงานภายในองคก์ ารท่พี ึงยดึ ถือเป็นหลักใหญ่ๆมีดังน้ี

(1) การจัดแผนผังองค์การและกำหนดหน้าที่การทำงานให้ชัดเจน โดยจัดให้มี
ทุกระดับและให้ถูกต้องเป็นปัจจุบันเสมอ ทำให้เห็นหน่วยงานและสายบังคับบัญชา
ชดั เจน

(2) การจัดระเบียบงาน เป็นเคร่ืองช่วยการประสานงานซึ่งจะขจัดงานซ้ำซ้อน
และเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน จัดทำเป็นปฏิทินปฏิบัติงานประจำเดือนไว้ล่วงหน้า
เพอ่ื ให้ทราบว่า ใคร ทำอะไร ท่ไี หน เมอ่ื ไร

(3) การจัดระบบส่ือสารให้มีประสิทธิภาพ สะดวกที่จะติดต่อซักถามทำความ
เขา้ ใจเมอื่ เกิดปญั หา

(4) การใช้คณะกรรมการเพ่ือเป็นที่ปรึกษาหรือกล่ันกรองงาน การประชุมการ
อย่างสม่ำเสมอย่อมสร้างความเข้าใจในการปฏิบัติหน้าที่การงาน การประสานงานจะดี
ขน้ึ เพราะคณะกรรมการมักจะประกอบด้วยบคุ คลหลายฝา่ ย

(5) การฝึกอบรมจะช่วยการประสานงานได้ดี เพราะระหว่างการดำเนินงาน
อาจมีการเปลย่ี นแปลงตัวบคุ คลหรอื บรรจุคนเขา้ ทำงาน

(6) การมอบหมายให้ผู้บริหารชั้นรองลงไปได้ใช้ดุลยพินิจตามสมควรจะช่วยให้
การประสานงานไดเ้ รว็ ขน้ึ

28 อา้ งแลว้ ,สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 181-182.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 247

(7) การติดต่ออย่างไม่เป็นพิธีการ บางครั้งถ้าติดต่ออย่างเป็นทางการจะทำให้
การปฏิบัติงานล่าช้า เกิดผลเสีย การติดต่ออย่างไม่เป็นพิธีการจะช่วยได้มาก และเป็น
วิธีการทีน่ ยิ มใช้กนั แพร่หลาย

2. การประสานงานระหวา่ งองค์การ สามารถทำไดด้ ังน้ี
(1) ต้ังคณะกรรมการผสมหรือคณะกรรมการกลาง โดยมีตัวแทนจากองค์การ
ต่างๆ เป็นกรรมการ จะช่วยกลั่นกรองและขจัดมูลเหตุแห่งความขัดแย้งลงได้มาก เช่น
คณะกรรมการประสานงานระหวา่ งกระทรวง หรอื กรม เปน็ ต้น
(2) กำหนดสิทธิหรือหน้าที่ระหว่างองค์การไว้ให้ชัดเจนจะลดปัญหาความ
ซ้ำซอ้ นของงานและความกา้ วกา่ ยหนา้ ที่กนั ได้มาก
(3) ใช้วิธีการงบประมาณ การจัดสรรงบประมาณให้องค์การต่างๆ อย่าง
เหมาะสมและได้สัดส่วนจะเป็นการช่วยประสานงาน ป้องกันการทำงานซ้ำซ้อน
ต้องการให้องค์การใดทำงานมากก็จดั สรรงบประมาณให้มากน้อยตามลำดบั

8.6 การตดิ ตอ่ สอ่ื สาร (communication)

8.6.1 การติดต่อสื่อสาร
ส่ิงที่ยุ่งยากและสร้างปัญหาให้ผู้บริหารก็คือ การทำให้คนในองค์การมีความ
เข้าใจเป้าหมายขององค์การและมีความมุ่งม่ันให้งานขององค์การบรรลุเป้าหมายน้ัน
การส่ือสารท่ีมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลเท่าน้ันที่จะทำให้องค์การผ่านพ้นปัญหา
และความยุ่งยากดังกล่าว การส่ือสารจะมีส่วนสำคัญกับหน้าท่ีทางการบริหารทุกหน้าท่ี
ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม หรือแมแ้ ตเ่ รื่องของ
วฒั นธรรมองค์การและจรรยาบรรณขององค์การก็ลว้ นต้องอาศัยการสอื่ สารทง้ั สน้ิ
การติดต่อสื่อสาร หมายถึง การส่งข่าวสารจากบุคคลหน่ึงไปยังอีกบุคคลหน่ึง
โดยการออกคำส่ังหรือแลกเปล่ียนความคิดเห็นกันในองค์การ การติดต่อสื่อสารท่ีดีจะ
ทำให้การดำเนนิ งานขององค์การราบรน่ื ไปสู่เปา้ หมายไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ29

29 อ้างแล้ว,สมคดิ บางโม, องค์การและการจดั การ, หนา้ 182.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 248

เสนาะ ติเยาว์ อธิบายว่า การส่อื สารเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนขา่ วสารและ
สร้างความเข้าใจระหว่างบุคคล การส่ือสารเป็นกระบวนการทางสังคมไม่ว่าจะเป็นการ
สื่อสารระหว่างบุคคลหรือการส่ือสารระหว่ากลุ่ม30 ก็ถือว่าเป็นกระบวนการทางสังคมที่
เกี่ยวข้องกับคนตั้งแต่สองคนขึ้นไป การแลกเปล่ียวข่าวสารยังรวมถึงทัศนคติ ความรู้
ความเข้าใจ พฤติกรรมความคิดเห็น และความรู้สึกซึ่งกันและกัน ระดับการสื่อสารอาจ
แบง่ ออกไดเ้ ป็น 6 ระดับคือ

1) การสอื่ สารกับตัวเอง
2) การสื่อสารระหว่างบุคคล
3) การสอื่ สารในกลมุ่ ย่อย
4) การสอื่ สารสาธารณะ
5) การส่ือสารมวลชน
6) เทคโนโลยีการสอ่ื สาร
สว่ นในแง่ขอการบริหารงานในองคก์ ารระรบั การส่อื สารทีส่ ำคญั คอื
1) ระดับระหวา่ งบคุ คล
2) ระดับกล่มุ
3) ระดบั เทคโนโลยี

8.6.2 ลักษณะของการติดต่อส่ือสาร นิยมแบ่งแบ่งออกเป็น 3 ประเภท
ด้วยกนั คอื

1) ติดต่อจากเบ้อื งบนลงสู่เบอ้ื งล่าง เป็นการตดิ ตอ่ ตามสายการบังคบั บญั ชา
2) ติดต่อจากเบื้องลา่ งสเู่ บื้องบน อาจเปน็ ทางการในรูปของรายงานหรือไม่เป็น
ทางการกไ็ ด้
3) การติดต่อทางแนวนอน เกดิ ข้นึ ระหวา่ งผู้ปฏบิ ตั งิ านในระดบั เดียวกัน

30 เส น า ะ ติ เย า ว์ ,อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร , เล่ ม ท่ี 1 ห น่ ว ย ท่ี 8
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หน้า 423.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 249

8.6.3 วตั ถปุ ระสงคข์ องการสอื่ สาร ที่ผู้บรหิ ารใช้ในองค์การมีดงั ตอ่ ไปนี้31
1) เพื่อบอกข้อมูล (to inform) การบอกข้อมูลก็เพ่ือให้แน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานมี
ข้อมูลพรอ้ มสำหรับใช้ในการตัดสินใจและแกป้ ญั หาในการทำงาน
2) เพื่อประสานงาน (to coordinate) การประสานงานจะทำให้งานสำเร็จ
สมบรู ณเ์ พราะมีงานหลายอย่างทแี่ บง่ แยกกันทำงานระหวา่ งบคุ คลหรือหนว่ ยงาน
3) การแลกเปล่ียนข้อมูล (to share) ข้อมูลส่วนใหญ่ขององค์การ เป็นเร่ือง
ของการทำงานให้สำเร็จตามเปา้ หมายจำเป็นต้องอาศัยข้อมูลจากหลายๆฝ่ายท้ังภายใน
และภายนอกองค์การ ข้อมูลไมไ่ ด้เกิดขึ้น ข้อมูลไม่ได้เกิดข้ึนโดยตรงกบั ผู้บริหารแต่ต้อง
อาศยั การมสี ว่ นรว่ มของพนักงาน ข้อมลู จากภายนอกและแหลง่ อืน่ ๆ
4) เพื่อควบคุม (to control) ผู้บริหารต้องตรวจสอบความก้าวหน้าในการ
ปฏิบัติงานของพนักงานทุกคนได้ว่าได้ทำงานเป็นไปตามแผนและบรรลุเป้าหมาย
เพยี งใด เมือ่ เกิดการผิดพลาดก็จะไดแ้ ก้ไขให้ถูกต้อง
5) เพื่อใช้อิทธิพล (to influence) การชักจูงให้คนในองค์การมีพฤติกรรมท่ี
องคก์ ารตอ้ งการก็เป็นสว่ นหน่ึงทท่ี ำให้งานขององค์การเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนด
6) เพื่อกระตุ้น (to inspire) ให้คนมีทัศนคติที่ดีต่อองค์การ ให้เกิดความผูกพัน
ต่อองค์การตลอดจนสร้างให้เกิดอารมณ์ ความรู้สึก เช่ือมั่น มีความแน่วแน่ในการ
ทำงาน มีความสขุ ความสบายใจ และมีความสำนึกทด่ี ีตอ่ องค์การ

8.6.4 การตดิ ต่อสอ่ื สารขององคก์ ารมจี ุดม่งุ หมายหลายประการดงั นี้32
1) เพอ่ื รับขา่ วสารและสง่ ขา่ วสาร ทำใหท้ ราบถึงเป้าหมายร่วมกนั
2) เพื่อประเมินส่งิ นำเข้าของตนเองและส่งิ นำออกของผอู้ น่ื
3) เพอ่ื อำนวยการให้แก่คนอนื่ หรอื ได้รบั การอำนวยการจากบุคคลอื่น
4) เพือ่ ใหเ้ กิดอทิ ธพิ ลต่อคนอ่ืนหรอื ยอมรับอทิ ธิพลจากคนอนื่

31 อ้างแล้ว,เสนาะ ติเยาว์,องคก์ ารและการจัดการ, เล่มที่ 1 หน่วยท่ี 8, หน้า 424.
32 อา้ งแล้ว,สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ, หน้า 182.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 250

5) เพือ่ ผลทางตรงและทางอ้อมทเี่ ป็นวตั ถุประสงคข์ ององค์การ

8.6.5 ประโยชนข์ องการติดต่อส่อื สาร
1) ชว่ ยใหก้ ารตดั สินใจส่ังการได้รวดเร็ว ถกู ต้อง แมน่ ยำ
2) ชว่ ยใหเ้ กิดการประสานงานทีด่ ี
3) ชว่ ยให้การควบคุมงานไดผ้ ลดีย่ิงขึ้น กอ่ ให้เกิดเอกภาพในการบริหาร
4) ช่วยใหเ้ กดิ ความสามัคคีในหมู่คณะ และองค์การ
5) สามารถเกบ็ รวบรวมข้อมลู และข่าวสารไวเ้ ป็นหลักฐานในการปฏิบตั งิ าน

ได้

8.6.6 องคป์ ระกอบของการตดิ ตอ่ ส่อื สาร
การติดต่อสื่อสารมอี งคป์ ระกอบท่ีสำคญั อยู่ 4 สว่ น ดว้ ยกนั ดงั นี้ คือ33
1) ผู้ส่ง หรือ ผู้ส่งข่าวสาร หมายถึง ผู้เริ่มติดต่ออาจเป็นบุคคลเดียวหรือเป็น
กลุ่ม ส่ิงที่มีอิทธิพลต่อผู้ส่งคือ ความรู้ของผู้ส่ง ความชำนาญ ทัศนคติ และระบบสังคม
วฒั นธรรม
2) ข่าวสาร หมายถึง สง่ิ ท่ผี ู้ส่งต้องการใหผ้ ู้รบั เข้าใจ ไดแ้ ก่ ความคิดเห็น ความ
ตอ้ งการ ขอ้ ตกลง ข้อเสนอแนะ ผลการประเมนิ คำถาม คำสงั่ ฯลฯ
3) ช่องทางการสื่อสาร หมายถึง วิธีการที่จะนำข่าวสารไปสู่ผู้รับ ทำได้หลายวิธี
ได้แก่ ใชเ้ สียง เช่น พูดคยุ วทิ ยุ ระฆัง เสียงดนตรี
– ใช้ภาษาหรือตัวอักษร เช่น จดหมาย หนังสือพิมพ์ ปา้ ยประกาศ รูปภาพ
– ใชส้ ื่อทีม่ ที ้งั ภาพและเสยี ง เชน่ โทรทัศน์ ภาพยนตร์ เปน็ ต้น
– หมายถึงบุคคลหรือกลุ่มบุคคลท่ีเป็นเป้าหมายของการส่ือสาร ผู้รับจะต้อง
แปลรหัสไดอ้ ยา่ งถูกต้อง ทงั้ น้ขี ึ้นอยกู่ บั อิทธิพลตา่ ง ๆ เช่นเดยี วกบั ผู้สง่

33 ศิริวรรณ เสรีรัตน์, หลักการตลาด, (กรุงเทพฯ: บริษัท ธีระฟิล์มแลไซเท็กซ์ จากัด),
2543, หนา้ 227.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 251

4) ส่ิงรบกวน หมายถึง สิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการติดต่อสื่อสาร ทำให้การ
ติดต่อส่ือสารด้อยประสิทธิภาพลงไป ดังน้ันเพ่ือให้การติดต่อส่ือสารมีประสิทธิภาพจึง
ควรมีการดำเนินการเกี่ยวกับการติดต่อส่ือสาร อาทิเช่น การเลือกช่องทาง และเวลาใน
การตดิ ต่อสอ่ื สารให้เหมาะสม เป็นต้น

5) ข้อมูลย้อนกลับ หมายถึง ปฏิกิริยาการรับรู้ของผู้รับข่าวสารที่มีต่อข่าวสาร
ที่ไดร้ ับวา่ เขา้ ใจในข่าวสารนั้นหรือไม่ แลว้ ป้อนขอ้ มลู ย้อนกลบั ไปสู่ผสู้ ง่ ข่าวสาร

ผสู้ ง่ ข่าวสาร ช่องทางการสอื่ สาร ผ้รู บั

ส่งิ รบกวน สงิ่ รบกวน ส่ิงรบกวน

ขอ้ มูลย้อนกลบั

ภาพที่ 8.3 แสดงองค์ประกอบของการตดิ ต่อสอื่ สาร

ทีม่ า : ศริ ิวรรณ เสรรี ตั น์, หลกั การตลาด, 2543, หนา้ 278.

8.6.7 ตัวแบบของกระบวนการตดิ ตอ่ สอื่ สาร
เมื่อเข้าใจกระบวนการส่ือสาร แล้ว จึงพิจารณาถึงตัวแบบกระบวนการส่ือสาร
จากผลการวิจัยเอกสาร ปรากฏตวั แบบการติดตอ่ ส่ือสารท่ีคอ่ ยๆพัฒนามา ซ่ึงมีมากมาย
หลายตัวแบบ ในทน่ี จี้ ะเลือกศึกษาเฉพาะตวั แบบทสี่ ำคญั ๆ ดังนี้
1) ตัวแบบเข็มฉีดยา (the hypodermic needle model) ความคิดที่มใี น
ตวั แบบน้ีก็คือ เข็มฉดี ยา (inject) ความคิดเห็นข่าวสารหรือค่านิยมเข้าไปในตัวคน สิ่งท่ี
สำคัญกค็ ือ เทคนิคการสูบฉีดท่ีเหมาะสมที่จะทำให้กระบวนการดำเนินต่อไปได้ จุดอ่อน
ของตัวแบบนี้คือ การไม่ได้ตระหนักและยอมรับว่าอวัยวะหรือร่างกายของมนุษย์มิได้
เฉยเมย มิได้รับรู้ในการติดต่อส่ือสาร อันที่จริงแล้วบุคคลจะรับรู้เน้ือหาการ
ติดต่อสื่อสารท่ีสอดคล้องกับสมมติฐาน ความต้องการ หรือค่านิยมของเขาและใน
บางครั้งก็เปน็ ไปในภาวะไม่ร้สู ติ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 252

การที่คิดว่าการสูบฉีดข้อมูลข่าวสารในการติดต่อสื่อสารเข้าไปในบุคคลจะ

เหมือนการสูบฉีดยาเข้าไปในร่างกาย ซึ่งร่างกายจะรับทันทีโดยไม่มีการปฏิเสธนั้น ใน

บางคร้ังจงึ อาจไม่ได้ผลดังทีค่ าดหวังไว้ เพราะข่าวสารบางอยา่ งอาจไม่เป็นที่ยอมรบั และ

ถกู ปฏิเสธได้

2) ตัวแบบลาสเวล (the lasswell model) เป็นตัวแบบหน่ึงในตัวแบบ

ท้ังหลาย โดย ลาสเวล (Harold D. Lasswell) แนะนำว่าความเข้าใจในกระบวนการ

ติดต่อส่ือสารระหว่างมนุษย์ด้วยกันน้ัน อาจทำได้ง่ายโดยการต้ังคำถาม 5 คำถาม ซ่ึง

เป็นรายการตรวจสอบอนั มีคุณคา่ มากสำหรบั การคิดไตร่ตรองท่ีเป็นระบบ ดังนคี้ ือ

(1) ใคร ? Who ?

(2) พดู อะไร ? Says what ?

(3) โดยใช้ช่องทาง (หรือสือ่ ) ไหน ? In which channel or medium ?

(4) กับใคร ? To whom ?

(5) เพ่ือผลอะไร ? With what effect ? 34

8.6.8 ระบบสารสนเทศเพ่อื การสอ่ื สาร
ระบบสารสนเทศทนี่ ำเขา้ มาช่วยในการตดิ ต่อสื่อสารระหวา่ งสมาชกิ ภายใน
องค์การและ/หรือบุคคลภายนอกองค์การ35
1) ทาง internet intranet และ extranet อินเตอร์เน็ต คือ เป็นระบบ
เครือข่ายสากลสามารถติดต่อกับเคร่ืองคอมพิวเตอร์ท่ัวโลกได้อย่างอิสระโดยมีระบบ
สว่ นบคุ คล คือ 1) Intranet เป็นระบบ Internet ส่วนตัวขององคก์ าร โดยมี Firewalls
ช่วยในการป้องกันการใช้จากภายนอกระบบ 2) Extranet เป็นระบบท่ีมีการขยาย
สอื่ สารของ Intranet เพ่อื ทำการตดิ ต่อกบั ลูกคา้ ผ้จู ดั จำหน่าย และผู้รว่ มทำงาน

34 สร้อยตระกูล อรรถมานะ, พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์, (กรุงเทพฯ:
สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์), 2542, หน้า 344-360.

35 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นิทศั นแ์ ละคณะ, (กรุงเทพฯ: สำนกั พิมพ์แมคกรอ-ฮิล),2551, หนา้ 1218-219.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 253

2) ทาง e-mail หรือ electronic mail โดยการใช้อินเตอร์เน็ต เพื่อส่ง
ข้อความและเอกสารระหว่างบุคคล จากการศึกษาพบว่า 73 % ของผู้บริหารคาดว่า
อเี มล จะกลายเป็นการส่ือสารที่สำคญั สำหรับพนักงานภายในปี 2005 เนื่องจาก

– ลดตน้ ทนุ ในการเผยแพร่ข่าวสาร โดยเฉพาะในองค์การทีม่ ขี นาดใหญ่
– เพิม่ ประสทิ ธภิ าพในการทำงานเปน็ ทมี เนือ่ งจากมีการส่งข่าวสาร
อย่างรวดเรว็ ระหวา่ งสมาชิกในทมี ทุกท่ีตลอดเวลา
– ลดต้นทนุ การใชก้ ระดาษ
– เพิ่มความยดื หยนุ่ เน่ืองจากอเี มล สามารถส่งได้ทุกทต่ี ลอดเวลา
อย่างไรก็ตามกย็ ังมขี ้อเสยี เชน่ กนั คือ
– เสยี เวลามาก จากการสำรวจพบว่า ผู้ใช้อีเมล ในท่ีทำงานจะใช้เวลา
ประมาณ 1 ชั่วโมง ต่อวนั ในการจัดการเก่ยี วกับอเี มล เนอ่ื งจากได้รับอเี มลเปน็ จำนวน
มากในหนง่ึ วัน
– มขี อ้ มูลข่าวสารมากเกินไป
– ไมม่ ีการใช้สือ่ อนื่ นอกเหนอื จากอเี มล แมว้ า่ จะสามารถใชส้ ื่ออนื่ ไดก้ ็
ตาม เชน่ การใชอ้ เี มลมากกว่าการพบปะพูดคยุ กันต่อหนา้
3) Videoconferencing คือ การท่ีใช้วิดีโอ กับเสียง ผ่านกระบวนการจาก
เครอ่ื งคอมพิวเตอร์สง่ ให้กบั บุคคลท่ีอย่ตู า่ งสถานที่กนั ช่วยในการจัดการประชุมโดยทีไ่ ม่
ตอ้ งมกี ารเดนิ ทางจากท่ีตา่ งๆ เพ่ือไปพบกัน
4) การใช้เคร่ืองมือทางคอมพิวเตอร์ เช่น software และ hardware เพื่อ
ชว่ ยในการทำงานใหด้ ีพรอ้ มกัน ซึ่งง่ายต่อการแบ่งปันข้อมลู โดยไมต่ อ้ งคำนึงถึงเวลาและ
สถานที่
5) การโทรคมนาคม (telecommunication) ทำให้พนักงานสามารถ
ทำงานได้ทุกที่ จึงไม่จำเป็นต้องทำที่สำนักงานเท่านั้น โดยใช้อุปกรณ์เทคโนโลยีเข้ามา
ช่วย สง่ ผลใหเ้ กดิ ประโยชน์มาก คอื
– ลดตน้ ทนุ
– เพอ่ื การยืดหยนุ่ ในการทำงาน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 254

– สรา้ งความพอใจให้กับพนกั งาน
– เพมิ่ ผลผลติ
– เพมิ่ โอกาสในการหาพนักงาน เช่น ผู้พิการ เป็นตน้

8.6.9 เครือข่ายการตดิ ตอ่ ส่ือสาร
เครือข่ายการติดต่อส่ือสาร (communication network) หรือ ทิศทางของการ
ติดต่อส่ือสาร คือ เส้นทางการไหลของข้อมูล ระหว่างบุคคลในองค์การ เพื่อการพัฒนา
เครือข่ายในลักษณะของทีมงาน อีกทั้งพนักงานสามารถใช้ข้อมูลท่ีได้รับในการทำงานใน
องคก์ าร รปู แบบของการติดตอ่ ส่อื สารมีดังนี้คอื 36
1) แบบวงล้อ (wheel) มีบุคคลหน่ึงเป็นผู้นำในการติดต่อบุคคลอื่นในกลุ่ม
ทำงาน หรือ เป็นผู้ที่อยู่ตรงกลางสามารถติดต่อได้กับทุกคน จะทำให้เกิดความรวดเร็ว
ถูกต้องของข้อมูล แต่สมาชิกกลุ่มจะมีความพึงพอใจต่ำ เนื่องจากมีการรวมอำนาจไว้ที่
บคุ คลคนเดยี ว
2) แบบเครือข่ายรูปตัววาย (Y) เป็นการส่ือสารตามลำดับข้ันจากบนลงล่าง
ตามสายการบังคับบัญชา ความรวดเร็วถูกต้องของการส่ือสารจะลดลงจากเครือข่ายวง
ลอ้ แตย่ งั มีผู้นำในการสอ่ื สารเช่นกัน
3) แบบลูกโซ่ (chain) ทุกคนติดต่อกันได้กับคนข้างเคียงตามลำดับ ยกเว้น
คนท่ีอยู่คนแรกและคนสุดท้าย เป็นการส่ือสารท่ีเป็นลูกโซ่ต่อเน่ือง ความรวดเร็วของ
ขา่ วสาร และความถูกต้องจะลดลง นอกจากนี้ความพอใจของสมาชกิ กต็ ำ่ ดว้ ย
4) แบบวงกลม (circle) ทกุ คนตดิ ตอ่ กันไดก้ ับคนข้างเคียงตามลำดับ เป็นการ
สื่อสารที่สมาชิกในกล่มุ มีความพอใจ ไมม่ ีผนู้ ำกลุ่ม แต่ความรวดเรว็ และความถูกต้องจะ
มนี ้อย
5) แบบวงกลมเปิด หรือ แบบทุกช่องทาง (open-circle หรือ pinwheel)
ทุกคนมีโอกาสติดต่อกันได้ไม่ว่าจะอยู่ ณ จุดใด เป็นเครือข่ายท่ีสมาชิกทุกคนสามารถ

36 อ้างแล้ว,สร้อยตระกูล อรรถมานะ, พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์,
หน้า 346-347.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 255
ติดต่อส่ือสารถึงกันได้ สมาชิกมีความพึงพอใจสูง ความรวดเร็วและความถูกต้องของ
ข้อมูลจะเร็วหรือช้า ข้ึนอยู่กบั สถานการณ์ และปจั จัยท่เี กย่ี วขอ้ ง

ภาพที่ 8.4 แสดงข่ายของการตดิ ต่อสอ่ื สาร
ท่มี า : สมคดิ บางโม, องค์การและการจดั การ, (กรงุ เทพฯ: จนู พับลิซซงิ่ ),

2546, หนา้ 348.
8.6.10 อุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร
ความยากลำบากในการติดต่อส่ือสารซ่ึงเกิดจากปัจจัยต่างๆ ทั้งด้ายกายภาพ
บุคคล และปัญหาในเรื่องภาษา ถือเป็นอุปสรรคกีดก้ันความสามารถในการ
ติดต่อสอื่ สาร ผบู้ ริหารจะตอ้ งยอมรับและหาทางแก้ไขปัญหา ซึ่งสามารถสรุปไดด้ ังนี้37
1) ข่าวสารบดิ เบือน เพราะถูกสง่ มาหลายทอด
2) ผูร้ บั ผิดเบอื น เพราะขาดทักษะในการแปลความ มที ัศนคตทิ ไ่ี มถ่ กู ตอ้ ง

37 อา้ งแลว้ ,สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ, หน้า 184.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 256

3) ช่องทางหรือสือ่ ในการติดต่อไม่ดี เช่น ความของคำกำกวม สัญญาไม่ชัดเจน
เปน็ ต้น

4) ความรู้ของผู้ส่งและผู้รบั มนี ้อยหรอื ไม่มี ทำให้เกิดปัญหาต่างๆ
อย่างไรก็ตาม ในการจัดการถือว่าการสื่อสารเป็นเครื่องมือสำคัญอย่างหน่ึงที่
ผบู้ ริหารจะตอ้ งสนใจและใช้ให้เปน็ เพ่ือให้เกดิ ประโยชน์ตอ่ องค์การ หากไม่สนใจหรือใช้
ไมเ่ ป็นจะเปน็ เรอ่ื งทน่ี ่าเสยี ดายโอกาสเปน็ อย่างย่ิง

สรุปท้ายบท

การอำนวยการ (direction) ถือเป็นภาระหน้าท่ีอันจำเป็นและสำคัญอย่างยิ่ง
ของนักบริหาร เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปตามเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ เพราะเหตุท่ีว่า
“ไม่ว่าแผนจะยอดเย่ียมเพียงใด หรือโครงสร้างองค์การจะกำหนดได้เหมาะสมเพียงไร
และคณะทำงานจะมีความสามารถมากก็ตาม ถ้าขาดการอำนวยการท่ีดีจากหัวหน้า
เพอ่ื กำหนดและอธิบายงานใหผ้ ู้ทำงานเข้าใจก็อาจทำใหอ้ งคก์ ารลม้ เหลวได้

การอำนวยการ ถือเป็นศิลปะอย่างหนึ่ง ที่ไม่ใช่แต่เพียงการอำนวยการอย่าง
เดียว แต่เป็นการช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานด้านต่างๆขององค์การ
เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถดำเนินการตามอำนาจหน้าที่ที่ตนได้รับมอบหมายได้อย่าง
เต็มศกั ยภาพและนำมาซงึ่ ความสำเร็จตามวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารตามที่ได้กำหนดไว้

ลักษณะการอำนวยการท่ีดี มีลักษณะ ดังน้ี 1) การให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการ
บริหาร 2) การจัดหาทรัพยากรที่เหมาะสมให้ทุกหน่วยงาน 3) สร้างสัมพันธภาพท่ีดีให้
เกิดในทุกแผนกและระหว่างแผนกต่างๆ ท่ีเก่ียวข้อง 4) ลดความสูญเปล่าทั้งด้านวัสดุ
เงินทุน เคร่ืองจักร อุปกรณ์และทรัพยากรมนุษย์ 5) ดูแลกิจกรรมสำนักงานให้เป็น
ระเบยี บเรยี บรอ้ ย 6) ประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านเพื่อช่วยในการกำหนดคา่ จ้างแรงงานให้
เหมาะสม 7) สำรวจความคิดเห็นของพนักงานที่มีต่อผู้บริหารและองค์การ 8) สร้าง
ผู้ช่วยที่มีความสามารถ 9) ให้ความช่วยเหลือ แนะนำ และช่วยแก้ปัญหา เมื่อ
ผู้ใต้บังคับบัญชาขอร้อง 10) รายงานผลงานของผู้ปฏิบัติงานต่อผู้บังคับบัญชาระดับสูง

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 257

ข้ึนไป 11) การเตรียมความพร้อมอยู่เสมอ เพื่อปรับองค์การให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ จัดองค์การใหม่ ปรับรือ้ ระบบใหม่ใช้แนวคิดใหมย่ ุคของโลกไรพรมแดน

การอำนวยการเพื่อดำเนินการไปสู้เป้าหมายที่ต้องการได้นั้นจำเป็นต้องอาศัย
ปจั จัยหลายด้านประกอบกันคือ

1. ภาวะผู้นำ (leadership) หมายถึง กระบวนการในการใช้อำนาจและ
อิทธิพลท่ีแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่าง
ใดอย่างหนึ่งขององค์การ ส่วนผู้นำ หมายถึง บุคคลท่ีมีความสามารถในการบริหาร
จัดการ และเป็นบุคคลท่ีมีอำนาจเหนือผู้อ่ืน สามารถใช้อิทธิพลกำหนดพฤติกรรมและ
ความรสู้ กึ ของคนอ่นื เพอ่ื ใหบ้ คุ คลอน่ื ๆ ทำตามเปา้ ประสงค์ขององคก์ าร

2. การตัดสินใจ (decision-making) คือการเลือกทางเลือกจากหลายๆ
ทางเลือกท่ีมีอยู่ หรือแนวทางปฏิบัติท่ีดีที่สุดเพียงแนวทางเดียว เพ่ือให้บรรลุเป้าหมาย
ขององค์การท่ีได้กำหนดไว้ การตัดสินใจเป็นหน้าท่ีหลักของผู้บริหารทุกคนท่ีจะต้อง
กระทำเหมือนๆกันทุกคน การตัดสินใจมี ความสำคัญ 4 ประการ ดังนี้ 1) การตัดสินใจ
เป็นเคร่ืองวัดความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงาน 2) การตัดสินใจเป็นมรรค
วธิ ีนำไปสเู่ ป้าหมายองค์การ 3) การตดั สินใจเป็นเสมือนสมองขององค์การ 4) การตดั สิน
ปัญหาเป็นกลยุทธก์ ารแก้ปัญหาในอนาคต การตัดสินใจมีกระบวนการที่สำคัญ คือ การ
วเิ คราะห์สถานการณ์ การกำหนดมาตรฐานผลงาน การค้นหาหรอื พัฒนาทางเลอื ก การ
ประเมนิ ผลทางเลอื ก การทดลองปฏบิ ัติและการนำทางเลอื กไปปฏิบัติ

3. การจูงใจ (motivation) คือ ความสามารถทำให้คนมุ่งม่ันทำงานอย่างขยัน
ขันแข็งจนบรรลุผลสำเรจ็ ทั้งน้ีโดยความสมัครใจของเขาเอง หลักของการจูงใจ คือ คน
ทุกคนต่างก็มีสิ่งจูงใจท่ีเป็นเป้าหมายความต้องการของตนเองท่ีมุ่งมาดปรารถนาจะให้
ได้มาด้วยกันทั้งน้ัน หากผู้บริหารดำเนินการไปในทางท่ีส่งเสริมให้บุคลากรมีโอกาส
สำเร็จในเป้าหมายท่ีตอ้ งการได้ ก็ยอ่ มจะช่วยใหพ้ ฤติกรรมเป็นไปในทางทีต่ ้องการนน้ั ได้
รปู แบบของการจูงใจ แบ่งออกได้เป็น 3 วิธีคือ 1) การจูงใจตามหลักประโยชน์ต่างตอบ
แทน 2) การจูงใจตามหลักผลผลิต 3) การจูงใจตามหลกั การตอบสนองความต้องการ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 258

4. การประสานงาน (coordination) คือ การจัดระเบียบการทำงานและการ
ติดต่อกันเพ่ือให้งานและเจ้าหน้าท่ีฝ่ายต่างๆ ร่วมมือปฏิบัติการเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว ไม่
ทำให้งานซ้อนกัน ขัดแย้งกัน หรือเหลี่อมล้ำกัน ท้ังนี้เพ่ือให้งานดำเนินไปอย่างราบร่ืน
สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การน้ันอย่างสมานฉันและมีประสิทธิภาพ การ
ประสานงานพิจารณาได้เป็น 2 กรณี คือ การประสานงานภายในองค์การ และการ
ประสานงานระหว่างองค์การ

5. การติดต่อส่ือสาร (communication) คือ การส่งข่าวสารจากบุคคลหน่ึงไป
ยังอีกบุคคลหนึ่งโดยการออกคำส่ังหรือแลกเปล่ียนความคิดเห็นกันในองค์การ การ
ติดต่อสื่อสารท่ีดีจะทำให้การดำเนินงานขององค์การราบร่ืนไปสู่เป้าหมายได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพ การติดต่อส่ือสารมอี งค์ประกอบที่สำคัญอยู่ 4 ส่วน ด้วยกนั ดังน้ี คือ 1) ผู้ส่ง
หรอื ผ้สู ่งขา่ วสาร 2) ข่าวสาร 3) ชอ่ งทางการสื่อสาร 4) ส่ิงรบกวน 5) ข้อมลู ย้อนกลบั

ส่วนอุปสรรคในการติดต่อส่ือสาร มีดังนี้ คือ 1) ข่าวสารบิดเบือน เพราะถูกส่ง
มาหลายทอด 2) ผู้รับผิดเบือน เพราะขาดทักษะในการแปลความ 3) มีทัศนคติท่ีไม่
ถูกต้อง 4) ช่องทางหรือส่ือในการติดต่อไม่ดี เช่น ความของคำกำกวม สัญญาไม่ชัดเจน
เปน็ ต้น 5) ความรู้ของผู้สง่ และผูร้ บั มีนอ้ ยหรือไม่มี ทำใหเ้ กดิ ปัญหาต่างๆ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 259

คำถามทา้ ยบทที่ 8

1. การอำนวยการ ถือ เป็นกระบวนการท่ีสำคัญอย่างย่ิง เพราะหากองค์การ
ขาดการอำนวยการท่ีดีภายในองค์การแล้ว การนำพาให้องค์การก้าวไปสู้เป้าหมายหรือ
บรรลตุ ามวัตถปุ ระสงค์ที่กำหนดไว้อาจเป็นไปไดย้ าก อยากทราบว่า การอำนวยการ คือ
อะไร ? ลักษณะของการอำนวยการท่ีดเี ป็นอย่างไร ?

2. การอำนวยการ จำเป็นต้องอาศัยปัจจัยหลายด้านเพ่ือให้การดำเนินการไปสู่
เป้าหมายที่ตงั้ ไว้ ปัจจยั เหลา่ น้ันไดแ้ กอ่ ะไรบา้ ง จงยกตัวอย่างมาดู

3. ภาวะผู้นำ (leadership) คอื อะไร ? เทคนคิ การเป็นผู้นำ คอื อะไร ?
4. ผู้นำที่ดี ควรมีคุณสมบัติอย่างไร ? และส่ิงที่ผู้นำควรทำและหลีกเล่ียงคือ
อะไร ?
5. กระบวนการที่จะแก้ปัญหาขององค์การโดยการค้นหาทางเลือกและเลือก
ทางเลือกหรือแนวทางปฏิบัติท่ีดีท่ีสุดเพ่ือบรรลุเป้าหมายขององค์การที่ได้กำหนดไว้
เรียกว่า การตัดสินใจ (decision-making) การตัดสินใจมีความสำคัญอย่างไร ? การ
ตัดสินใจมกี ี่ประเภท และมีองค์ประกอบ อะไรบา้ ง ?
6. การจงู ใจ (motivation) คืออะไร มหี ลักสำคญั อยา่ งไร ?
7. การประสานงาน (coordination) หากพิจารณาแล้วสามารถจำแนกได้ 2
กรณี คือ การประสานงานภายในองค์การ และการประสานงานระหว่างองค์การ การ
ประสานงานของทัง้ 2 กรณีเป็นอย่างไร ให้อธิบายมาพอเข้าใจ
8. การติดต่อส่ือสาร (communication) หมายถึง การส่งข่าวสารจากบุคคล
หน่ึงไปยังอีกบุคคลหน่ึงโดยการออกคำสั่งหรือแลกเปล่ียนความคิดเห็นกันในองค์การ
อยากทราบว่า การส่ือสารมีกี่ระดับ อะไรบ้าง และการส่ือสารที่ดีต้องประกอบไปด้วย
อะไรบ้าง ?

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 260

อา้ งอิงท้ายบทที่ 8

กวี วงศพ์ ฒุ . ภาวะผู้นำ. พิมพ์ครง้ั ที่ 5 กรุงเทพมหานคร: บี. เค. อนิ เตอร์ปรินท์, 2542.
กติ มิ า ปรดี ดี ลิ ก. ทฤษฎกี ารบริหารองค์การ. กรงุ เทพมหานคร: ชนะการพิมพ์, 2540.
ธงชยั สนั ตวิ งษ.์ หลักการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนพานิช, 2531.
_________. องคก์ ารและการจัดการ ทนั สมัยยุคโลกาภวิ ัฒน์. กรุงเทพมหานคร: ไทย

วฒั นาพานชิ , 2540.
นิรมล กิติคุณ. องค์การและการจัดการ. พิมพ์ครั้งท่ี 11 กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์

จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลัย, 2549.
พยอม วงศ์สารศรี. การบริหารงานบุคคล. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์พระนคร

พาณิชย์, 2530.
ศิริวรรณ เสรีรัตน์. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์,

2543.
_________. หลักการตลาด. กรุงเทพมหานคร: บริษัท ธีระฟิล์มแลไซเท็กซ์ จากัด,

2543.
สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. พิมพ์ครั้งที่ 6 กรุงเทพมหานคร: วิทยพัฒน์,

2555.
สมพงษ์ เกษมสิน.การบริหารบุคคลแผนใหม่.กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพาณิช,

2542.
สร้อยตระกูล อรรถมานะ. พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์ .

กรุงเทพมหานคร: สำนักพมิ พม์ หาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2542.
เสน่ห์ จุ้ยโต. องค์การและการจัดการ. เล่มที่ 1 หน่วยที่ 5 หาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิ

ราช. นนทบรุ ี: ฝ่ายการพมิ พ์ มหทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช, 2544.
เสนาะ ตเิ ยาว์. องคก์ ารและการจัดการ. เล่มท่ี 1 หน่วยท่ี 8 หาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธิ

ราช. นนทบุรี: ฝา่ ยการพมิ พ์ มหิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช, 2544.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 261

_________. หลักการบริหาร. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์,
2543.

Angelo Kinichi & Brian Williams. Management 3/e. แป ล โด ย ก่ิ งก าญ จน์
วรนิทศั นแ์ ละคณะ. กรุงเทพมหานคร: สำนกั พมิ พแ์ มคกรอ-ฮิล, 2551.

บทที่ 9

การควบคมุ (Control)

ขอบขา่ ยเน้ือหา

1. ความหมายของการควบคุม
2. หลักในการควบคุมท่ีดี
3. ประโยชนท์ ่ีได้รับจากการควบคมุ
4. แนวคิดของการควบคุม
5. การวางแผนการควบคุม
6. ส่งิ สำคัญของการบริหารท่ีต้องควบคุม
7. กระบวนการในการควบคุม
8. เครอ่ื งมือทใ่ี ชใ่ นการควบคุม
9. การจัดการความขดั แยง้
10. ทมี งาน /การทำงานเปน็ ทีม

วตั ถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกความหมายความหมายหลักการประโยชน์หน้าท่ีและแนวคิด
การควบคมุ ได้

2. สามารถอธิบายได้ถึงการวางแผนการควบคุม และกระบวนการในการ
ควบคมุ

3. สามารถอธิบายได้ถึงการการจดั การความขดั แย้ง
4. สามรถอธิบายได้ถึงทีมงานและการทำงานเป็นทีม

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 263

การควบคุมเป็นข้ันตอนสำคัญขั้นตอนหน่ึงของการบริหารงาน เพราะเป็น
ขน้ั ตอนสุดท้ายของกระบวนการทำงานของผู้บริหาร ผู้บริหารในทุกๆองคก์ าร จะต้องมี
การควบคมุ พฤติกรรม และความคดิ เห็นของสมาชิกเพอ่ื ให้องค์การดำเนินการไปอย่างมี
ระบบระเบียบ และบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้ โดยปกติแล้วองค์การจะกำหนด
เง่อื นไขกฎเกณฑ์ ระเบียบต่างๆ และข้อบังคับปฏิบตั ิไว้สำหรับบุคคลทเ่ี ข้ามาปฏิบตั ิงาน
ในองค์การ การควบคมุ จงึ เป็นเร่อื งที่สำคัญและจำเป็นขนั้ ตอนหน่งึ

ในบทนี้ผู้เขียนจะได้นำเสนอรูปแบบและกระบวนการในการควบคุมท่ีผู้บริหาร
นิยมนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดการองค์การและเป็นผลสำเร็จมาแล้ว ตลอดจนถึงการ
ทำงานเปน็ ทมี และการจัดการความขัดแย้งภายในองค์การ ซง่ึ จะไดอ้ ธิบายต่อไป

9.1 ความหมายของการควบคุม

Henri Fayol ได้อธิบายว่า การควบคุม คือ การตรวจสอบว่าทุกส่ิงทุกอย่าง
ดำเนินสอดคล้องไปตามแผน (plan) คำสั่ง (instruction) และหลักการ (principle) ท่ี
ได้จัดทำไว้หรือไม่วัตถุประสงค์ของการควบคุมก็เพื่อเป็นการค้นหาจุดอ่อนและ
ข้อบกพร่องเพื่อทำการแก้ไขและป้องกันมิให้ผลงานคลาดเคล่ือนจากวัตถุประสงค์
หน้าที่การควบคมุ เก่ยี วกับทุกๆส่ิง ไมว่ า่ เป็นเรอ่ื งของคนหรอื การกระทำในสว่ นของงาน1

Tan Chwee Huat กล่าวว่า การควบคุมเพ่ือให้เกิดความมั่นใจได้ว่าทุก
กิจกรรมขององค์การเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ และสามารถบ่งบอก
ความก้าวหน้าหรือให้เป็นข้อมูลย้อนกลับได้ว่าได้ผลประการใดจะได้ปรับปรุงแก้ ไขได้
ถกู ต้อง2

1 Henri Fayol อ้างถึงใน ธนชัย ยมจินดา, องค์การและการจัดการ, เล่มท่ี 1 หน่วยที่ 4
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หน้า 166.

2 Tan Chwee Huat, “Management Concepts and Functions” Management
of Business 6 th-Ed. Mc Graw-Hill, Singapore 1994, p.223.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 264

ธนชยั ยมจินดา ได้นิยามการควบคุมไว้วา่ การควบคมุ คือการกำหนดมาตรวัด
เพ่ือใช้เป็นมาตรการในการตรวจสอบและติดตามการดำเนินงานให้เป็นไปตามแนวทาง
ของแผนงานที่กำหนด ในการควบคุมต้องมีการวัดและติดตามผล การวิเคราะห์และ
ประเมินผลกบั มาตรวดั และปรบั แกไ้ ขผลการดำเนนิ งานทจ่ี ำเปน็ 3

9.2 หลกั ในการควบคุมทดี่ ี

ผู้บริหารที่ดีควรจัดระบบควบคุมที่ดีมีประสิทธิภาพ เพื่อเป็นหลักประกันว่า
เหตุการณ์ตา่ งๆจะดำเนินไปตามแผนทว่ี างไว้ ดังนน้ั การวางแผนควบคมุ งานทุกระดับจึง
ควรปฏบิ ัติตามหลักเกณฑ์ 10 ประการดังนี้

1) การควบคุมต้องคำนึงถึงลักษณะและความต้องการของงาน เพราะงาน
แต่ละประเภทย่อมมีหน้าที่และภารกิจแตกต่างกัน เช่น ระบบการควบคุมของแผนก
ขายย่อมแตกตา่ งไปจากการควบคุมของแผนกการเงิน หรือธุรกิจขนาดเลก็ ย่อมต้องการ
ระบบการควบคุมแตกต่างจากธุรกิจขนาดใหญ่ เป็นต้น ดังนั้น ผู้บริหารจะต้องเลือก
เทคนิคการควบคุมใหเ้ หมาะสมกบั งานและสถานการณ์

2) การควบคุมจะต้องรายงานความคลาดเคลื่อนได้ทันที การควบคุมท่ีดี
จะต้องรู้ข้อผดิ พลาดได้ทันทีกอ่ นท่ีความเสียหายจะเกิดข้ึน เพื่อจะไดป้ ฏิบัติการอย่างใด
อย่างหนึ่งอันจะหลีกเล่ียงมิให้เกิดความเสียหายขึ้น ความเสียหายของธุรกิจบางชนิด
เกิดขึ้นเพราะมิได้รายงานข้อผิดพลาดอย่างเร่งด่วนเนื่องจากมีจุดอ่อนในการเตรียม
ข้อมูลท่ีใช้ในการควบคุม ปัจจุบันมีการนำคอมพิวเตอร์มาใช้ เป็นผลให้ผู้บริหารได้รับ
ขอ้ มูลอย่างรวดเรว็

3) การควบคุมเป็นการคาดการณ์ล่วงหน้า ผู้บริหารควรพยายามใช้เทคนิค
การควบคุมซ่ึงจะทำให้สามารถทำนายความคลาดเคลื่อนได้ทันที เพื่อแก้ไขก่อนที่
ปัญหาจะเกดิ ขึ้น ตวั อยา่ งการควบคุมที่ทำล่วงหน้าคือการควบคุมเงินสด

3 ธ น ชั ย ย ม จิ น ด า , อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร , เล่ ม ที่ 1 ห น่ ว ย ที่ 4
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หน้า 166.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 265

4) การควบคุมจะต้องระบุว่าข้อผิดพลาดใดบ้างที่ควรยกเว้น ความคลาด
เคลื่อนไปจากมาตรฐานของงานบางอย่างอาจมีความหมายน้อย ควรกำหนดว่ายอมให้
คลาดเคลื่อนก่ีเปอร์เซ็นต์ เช่น ตัวเลขเก่ียวกับค่าจ้างแรงงานผิดไป 5 เปอร์เซ็นต์
ผู้บริหารต้องสนใจหาทางแก้ แต่ตัวเลขค่าใช้จ่ายทางไปรษณีย์ผิดไป 5 เปอร์เซ็นต์
ผู้บริหารไม่จำเป็นต้องนำมาคิดแก้ไขปัญหา ดังนั้นต้องกำหนดลงไปให้ชัดเจนว่างานใด
ยอมใหค้ ลาดเคล่อื นไปเท่าใด

5) วิธีการควบคุมควรมีการกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายของการควบคุมจะ
เป็นมาตรฐานในการทำงานและเป็นจุดมุ่งหมายของการปฏิบัติงานของทุกคน เช่น
กำหนดยอดขายของพนักงานขาย กำหนดมาตรฐานของสินค้า กำหนดตารางเวลา
ทำงาน เปน็ ตน้

6) การควบคุมควรมีลักษณ ะยืดหยุ่น สามารถนำไปใช้ได้แม้มีการ
เปลี่ยนแปลงแผนงานหรือสถานการณ์เปล่ียนไปโดยไม่คาดคิด หรือสามารถ
เปลี่ยนแปลงใหเ้ ขา้ กับสภาพท่เี ปล่ียนไป

7) การควบคุมต้องเป็นที่เข้าใจของผู้เกย่ี วข้องทุกฝ่าย โดยเฉพาะผู้ทำหน้าท่ี
ควบคุมจะต้องศึกษาระบบควบคุมให้เข้าใจโดยชัดเจน ระบบการควบคุมจะต้องแจ้งให้
ทกุ ฝา่ ยทราบ ดงั นนั้ จึงต้องทำเปน็ ลายลกั ษณ์อกั ษร

8) การควบคุมควรมลี ักษณะประหยัด ต้องคุ้มกับค่าใช้จา่ ยที่เสียไป แตใ่ นทาง
ปฏิบัติผู้บริหารจะรู้สึกว่าเป็นการยากท่ีจะตัดสินใจว่าระบบใดจะใช้ได้ผลคุ้มค่า ทั้งน้ี
ขึ้นอยกู่ บั ลกั ษณะ ประเภท และขนาดขององคก์ าร

9) การควบคุมเฉพาะจุดสำคัญๆ ของระบบ การควบคุมท่ีดีไม่จำเป็นต้อง
ควบคุมไปเสียทุกจุดของกระบวนการทำงาน ควรเลือกควบคุมเฉพาะจุดสำคัญ หาก
ควบคมุ ทกุ จดุ จะเสียเวลาและค่าใช้จา่ ยมาก

10) การควบคุมควรเน้นที่การแก้ไข มิใช่เป็นการค้นหาข้อผิดพลาดเท่าน้ัน
จะต้องบอกได้ว่าข้อผิดพลาดท่ีเกิดขึ้นน้ันเกิดข้ึนท่ีใด ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และควรจะ
แกไ้ ขข้อผิดพลาดน้ันอยา่ งไร4

4 สมคดิ บางโม,องค์การและการจดั การ,(กรงุ เทพฯ: วทิ ยพฒั น)์ , 2555, หนา้ 193-194.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 266

9.3 ประโยชนท์ ไ่ี ดร้ บั จากการควบคมุ

การควบคุมแมม้ ีโอกาสก่อให้เกิดผลเสียบา้ งแต่กเ็ ป็นสิ่งจำเปน็ แตท่ ว่า การ
ควบคมุ ก็ก่อให้เกดิ ประโยชนม์ ากกว่าดังต่อไปนี้

1) ทางด้านตัวบคุ คล ก่อให้เกิดประโยชน์เก่ยี วกับสงิ่ ต่อไปน้ี
– ทำให้ทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้ผลเพียงใด มีความสามารถมาก
น้อยเพยี งใด จะตอ้ งปรับปรงุ แก้ไขหรือไม่
– เปน็ การฝึกฝนและสรา้ งผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาให้เป็นหวั หนา้ งานในโอกาสต่อไป
– เป็นแนวทางในการพจิ ารณาความดีความชอบ
– เป็นการบำรงุ ขวัญผใู้ ต้บงั คับบญั ชา
– ชว่ ยลดอบุ ัติเหตุในการปฏบิ ตั งิ านนอ้ ยลง
– เปน็ เคร่ืองกระตนุ้ การทำงานของพนักงาน
2) ทางด้านงาน กอ่ ใหเ้ กดิ ประโยชนเ์ ก่ียวกับส่งิ ตอ่ ไปนี้
– ทำใหท้ ราบว่างานทที่ ำนั้นเป็นไปตามแผนทกี่ ำหนดไว้หรือไม่
– ทำให้ทราบว่างานก้าวหน้าไปเพียงใด ได้ผลตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้
หรอื ไม่
– จะต้องมกี ารแกไ้ ขอปุ สรรคหรือขอ้ ขัดข้องตา่ ง ๆ เพียงใดหรือไม่
– วธิ ีปฏิบัตงิ านทีท่ ำอยเู่ ป็นวิธีการที่ดีท่สี ดุ หรือไม่
– ช่วยให้ทราบวา่ มกี ารใช้ทรพั ยากรอย่างมีประสิทธิภาพหรอื ไม่
– เปน็ การประหยดั เวลา เงนิ และแรงงาน5

หน้าท่ีของผู้ควบคุม

ผู้ควบคมุ มีหนา้ ทีท่ ่ีสำคญั 9 ประการ คือ
1) ทำหนา้ ทขี่ องภาวการณเ์ ปน็ ผูน้ ำ

5 ระวัง เนตรโพธ์ิ, แก้วความรู้เบ้ืองต้นเก่ียวกับการประกอบธุรกิจ, (กรุงเทพฯ : พิทักษ์
อกั ษร), 2545, หนา้ 127.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 267

2) ต้องจัดการกับสิ่งล่อใจ (incentives) และมีการจูงใจ (motivation) บุคคล
ใหป้ ฏิบัติงาน

3) ท ำต น เป็ น ครู ห รือเป็ น ผู้ให้ การอบ รม ห รือเป็ น ผู้ฝึกงาน ให้ กับ
ผู้ใต้บังคบั บญั ชา

4) จัดการแก้ปัญหาท่ีเกิดขึ้นในการทำงานทั้งในแง่ของบุคคลและในแง่ของ
องค์การ

5) เปน็ จักรกลสำคญั ในการบริหารงานบคุ คล
6) การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของผใู้ ต้บังคับบัญชา
7) จดั การแกป้ ญั หาทง้ั หลายขององคก์ ารในระดับชั้นของตน
8) มีความสัมพันธ์อันดีกับเจ้าหน้าท่ีฝ่ายวิชาการ หรือท่ีเรียกว่าฝ่ายช่วยอำนวยการของ
ตน
9) ต่อสู่เพ่ือท่ีจะไดม้ าซึ่งเครื่องมือเคร่ืองใช้ทดี่ ีและเพยี งพอ6

9.4 แนวคิดของการควบคุม

การควบคุมในองค์การตามแนวคิดของ tannenbaum แบ่งออกเป็น 3 แบบ
ดว้ ยกนั คือ

1) การแลกเปล่ียน (exchange) องค์การจะควบคุมการประพฤติปฏิบัติได้ดี
ต่อเม่ือมสี ง่ิ แลกเปลีย่ นใหผ้ ูป้ ฎบิ ตั ใิ นรปู ของทรัพยากรไดม้ ากน้อยแค่ไหน

2) การรวมบางส่วนเข้ามาในองค์การ (partial inclusion) ปกติสมาชิก
ขององค์การจะเข้ามาร่วมในองค์การบางส่วนของชีวิต แต่ถ้าองค์การพยายามดึงส่วน
ต่างๆ ให้เข้ามาผูกพันกับองคก์ ารไดม้ าก ยิ่งทำให้องค์การสามารถควบคุมสมาชิกได้มาก
ขึน้

3) ทฤษฎีกราฟ (graph theory) tannenbaum ได้ให้ความเห็นว่า การท่ี
องค์การสามารถชักนำสมาชิกเข้ามามีส่วนรว่ ม (participative management) ในการ

6 สร้อยตระกูล อรรถมานะ, พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์, (กรุงเทพฯ:
สำนักพิมพม์ หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร)์ , 2542, หน้า 310-311.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 268

บริหารจัดการได้มากแค่ไหน ทำให้องค์การสามารถเข้าไปควบคุมสมาชิกได้มากเท่าน้ัน
และกลุม่ ท่ไี มเ่ ปน็ ทางการ ก็จะถูกลดบทบาทลง7

9.5 การวางแผนการควบคุม

การวางแผนกับการควบคุมมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด เพราะการวางแผน
เป็นการมองออกไปสู่อนาคตข้างหน้า ซ่ึงขั้นตอนที่แสดงให้เห็นถึงการจัดทำแผนและ
การจัดทำระบบการควบคุมน้นั ควรมลี ักษณะ ดังนี้

1) ข้อมูลที่ได้จากสภาวะแวดล้อมสามารถใช้เป็นพ้ืนฐานในการกำหนด
วัตถุประสงค์ และ กลยทุ ธไ์ ด้

2) วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่กำหนดข้ึน จะนำมาเป็นพ้ืนฐานในการจัดทำ
แผนปฏิบตั สิ ำหรับช่วงระยะเวลาต่าง ๆ ตอ่ ไป

3) การกำหนดแผนปฏิบัติกระตุ้นให้มีการจัดทำระบบการควบคุม ซ่ึงการกำหนด
มาตรฐานเพ่อื ใชใ้ นระบบการควบคมุ มาจากเปา้ หมายท่ีกำหนดไว้ในแผนน่ันเอง

4) การนำระบบการควบคุมไปปฏิบัติเพ่ือให้เป็นไปตามแผน จะต้องมีการ
ตรวจสอบระบบการดำเนินการ ซึ่งระบบการดำเนินการทำหน้าที่ใช้เทคโนโลยีท่ีมีอยู่ใน
ปัจจุบันเป็นตัวเปลี่ยนวัตถุดิบใหเ้ ป็นสินค้าสำเร็จรูปและบริการ

5) สภาวะแวดล้อมจะรายงานข้อมูลย้อนกลับ ว่าสินค้าหรือบริการนั้นเป็นท่ี
ยอมรับหรอื ไม่อย่างไร ซ่ึงข้อมูลย้อนกลับจากภายนอกนจ้ี ะถูกนำมาใช้ในการปรับแต่งหรือ
แก้ไข วัตถปุ ระสงค์และกลยทุ ธ์ ซึง่ จะทำให้มีการทบทวนแกไ้ ขแผนปฏบิ ัติอีกทอดหน่งึ

6) การทบทวนปรับปรุงแผนปฏิบัติ ทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับปรุงแก้ไข
ระบบการควบคุมด้วย เช่น การแก้ไขมาตรฐานใหส้ ูงหรือต่ำกวา่ เดมิ เป็นตน้

7) การแก้ไขหรือปรับปรุงระบบการควบคุมทำให้ต้องมีการแก้ไขระบบการ
ดำเนินงาน เช่น มีการจัดรูปงานหรือหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับบุคลากร เพื่อให้
เหมาะสมกบั ระบบการควบคมุ ทีเ่ ปลย่ี นไป เป็นต้น

7 เขมมารี รกั ษช์ ูชพี , ทฤษฎีองค์การและการจดั การ, (กรุงเทพฯ: ทรปิ เพ้ิล กรปุ๊ ), 2553,
หนา้ 124.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 269

8) ในระบบการดำเนินการนี้จะมีการมอบหมายงาน การทำกิจกรรมต่าง ๆ
และการบันทึกเหตุการณ์ ผลงานจะถูกนำมาเปรยี บเทยี บกบั มาตรฐาน และขอ้ มลู จะถูก
ย้อนกลับไปยังองค์การและการจัดการระบบการควบคุม ซึ่งจะทำการเก็บรักษา รวบรวม
วิเคราะห์ และรายงานผล การรายงานผลจะรายงานในรูปที่เป็นรายงานสรุปยิ่งขึ้นทุกที
เม่อื ระดบั การบริหารสูงขึน้ เรื่อย ๆ

9) การรายงานผลการดำเนินการ จะบอกให้ทราบว่าผลการปฏิบัติการจริง ๆ
เป็นไปตามแผนหรือไม่ และในกรณีไม่เป็นไปตามแผน ก็จะต้องมีการแก้ไขปรับปรุง
ระบบการควบคุมหรือทำการทบทวน ปรับปรุง หรือแก้ไขวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ที่
กำหนดเสียใหม่ ซ่งึ ก็จะตอ้ งแกไ้ ขแผนให้เหมาะสมตามไปด้วยอีกทอดหน่ึง8

วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์

สภาพแวด ้ลอม แผนปฏิบตั ิ ขอ้ มูลย้อนกลับ
ระบบการควบคุม การนำไปปฏิบตั ิ

การปฏบิ ตั ิ

ภาพที่ 9.1 แสดงความสัมพันธข์ องการวางแผนกบั การควบคมุ
ท่ีมา : สมคดิ บางโม, 2555, หน้า 195

8 สมคิด บางโม,องค์การและการจดั การ,(กรุงเทพฯ: วทิ ยพัฒน์), 2555, หนา้ 194-195.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 270

9.6 สง่ิ สำคญั ของการบริหารทีต่ ้องควบคุม

การควบคุมงานที่ดีย่อมก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการจัดการ ปัจจัยในการบริหาร
ทจ่ี ะตอ้ งควบคุม มดี ังน้ี9

1) ปริมาณงาน (quantity) หมายถึง การควบคุมจำนวนงานท่ีพนักงาน
จะต้องทำให้ได้มาตรฐานตามเวลาที่กำหนดไว้ เช่น พนักงานตรวจสอบคุณภาพของ
ผลิตภัณฑ์จะต้องตรวจสอบคณุ ภาพให้ได้จำนวน 10 ช้ินต่อชั่วโมง หรือช่างก่ออิฐจะต้อง
กอ่ อฐิ ให้ได้ 12 ตารางเมตรตอ่ 1 วนั เปน็ ต้น

2) คุณภาพของงาน (quality) หมายถึง การควบคุมผลผลิตหรือผลงานว่ามี
คุณภาพเพียงใดเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้หรือไม่ ได้แก่ รูปแบบ ขนาด สีสัน
ความแข็งแรง ความสวยงาม ความเรียบร้อย ประโยชน์ใช้สอย ฯลฯ ทั้งน้ี ข้ึนอยู่กับ
ประเภทผลผลติ

3) เวลา (time) หมายถึง การควบคุมเวลาท่ีใช้ไปในการปฏิบัติงาน โดยต้อง
ใช้เวลาน้อยที่สุดหรือเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ เช่น เวลาในการก่อสร้างบ้าน
หนึ่งหลังกำหนดไว้ให้แล้วเสร็จในเวลา 8 เดือน ต้องควบคุมการก่อสร้างไม่ให้เกิน 8
เดือน เปน็ ต้น

4) ค่าใช้จ่าย (cost) หมายถึงการควบคุมค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติงานให้
ประหยัดและเกิดประโยชน์สูงสุด ตลอดจนเป็นไปตามระเบียบแบบแผนขององค์การท่ี
กำหนดไว้ การควบคุมค่าใช้จ่ายเป็นหัวใจสำคัญอย่างหนึ่งของธุรกิจ เพราะถ้าค่าใช้จ่าย
น้อยลงเท่าใดย่อมหมายถึงต้นทุนในการผลิตสินค้าและบริการต่ำลง สามารถสู้กับคู่
แข่งขันได้ ทำให้จำหน่ายได้มาก แล้วผลกำไรจะตามมา อน่ึงถ้าเราสามารถควบคุม
ปัจจัยที่ 4 ที่กล่าวมาได้ ส่งผลให้ผลผลิตหรือบริการท่ีได้ทั้งปริมาณและกับเวลา คือ ให้
การบริหารมีประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล

9 สมคดิ บางโม, องค์การและการจัดการ, พิมพ์ครั้งท่ี 6 (กรุงเทพฯ : วิทยพัฒน์), 2555,
หนา้ 191-192.

การควบคุม องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 271

ปริมาณงาน (quantity)
คุณภาพของงาน (quality)

เวลา (time)
คา่ ใชจ้ า่ ย (cost)

ภาพท่ี 9.2 แสดงปัจจัยที่สำคัญที่ใชใ้ นการควบคุมทางการบริหาร
ทมี่ า : สมคิด บางโม, 2555, หน้า, 191.

9.7 กระบวนการในการควบคุม

องคป์ ระกอบสำหรับระบบการควบคุมทุกระบบจะต้องมีกค็ ือ10
1) วัตถปุ ระสงค์ (Objectives)
2) มาตรฐาน (Standards)
3) การวัดผลงาน (Means of Measuring)
4) การเปรียบเทียบ (Means of Comparing)
5) การดำเนินการแก้ไข (Means of Correcting)

1) วัตถุประสงค์
ส่ิงสำคัญประการแรกของกระบวนการควบคุมทุกชนิดก็คือ การกำหนด
วัตถุประสงค์ ซึ่งหมายถึง การกำหนดเป้าหมายหรือผลลัพธ์ว่าควรจะเป็นเช่นไร การมี

10 ธ น ชั ย ย ม จิ น ด า , อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร , เล่ ม ที่ 1 ห น่ ว ย ที่ 4
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หน้า 168-174.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 272

วัตถุประสงค์ก็เพื่อนำมาใช้เป็นเคร่ืองมือในการวัดผลงานท่ีได้กระทำไปว่าได้ตรงตาม
เปา้ หมายหรอื เปน็ ผลสำเร็จหรือไม่ จะเหน็ ได้วา่ หากปราศจากวัตถุประสงค์แล้วองค์การ
ก็จะดำเนินไปอย่างไร้จุดหมายและในท่ีสุดก็จะต้องสลายตัว นอกจากน้ี การกำหนด
วตั ถปุ ระสงค์ยังเป็นเพราะการบังคับให้นกั บริหารใหค้ วามสนใจกับการพยากรณอ์ นาคต
ซึ่งในทางกลับกันจะให้ประโยชน์ต่อนักบริหารเพราะจะช่วยให้สามารถให้สามารถ
อธิบายเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงๆ ได้ว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น วัตถุประสงค์ท่ีกำหนด
ขึ้นน้ันไม่คำนึงว่าจะต้องเป็นวัตถุประสงค์ท่ีดีหรือไม่ดี เพราะคุณค่าของระบบการการ
ควบคุมมิได้อยู่ท่ีความดีหรือไม่ดีของวัตถุประสงค์ หากแต่อยู่ท่ีการเป็นเคร่ืองมือในการ
นำทางใหก้ ิจกรรมต่างๆ สำเร็จลุลว่ งไปตามวตั ถุประสงค์

ในการกำหนดวัตถุประสงค์ท่ีดีน้ัน นอกจากที่ควรมีวัตถุประสงค์ในด้านต่างๆ
ดังท่ีกล่าวมาแล้ว ยังมีหลักเกณฑ์ท่ีจะต้องคำนึงถึงเม่ือพิจารณาเก่ียวกับการกำหนด
วัตถปุ ระสงคด์ ว้ ย คอื

(1) ควรกำหนดวัตถุประสงค์ที่สามารถทำได้ กล่าวคือ ไม่ใช่กำหนดไว้เพื่อ
เป็นการท้าทายความสามารถของนักบริหารหรือพนักงานเท่านั้นแต่จะต้องทำให้สำเร็จ
ไดด้ ้วย

(2) ควรกำหนดวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ เช่น การกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ว่า
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราชจะใช้อินเตอร์เน็ตในการเรียนการสอนให้ครบทุกคณะ
ภายใน พ.ศ. 2547 หรือบริษัทมีแผนจะขยายฐานลูกค้าสู่ภูมิภาคยุโรปและอเมริกา
ภายใน พ.ศ. 3545 เป็นตน้ การกำหนดวัตถปุ ระสงคอ์ ย่างลอยๆ ทำให้เราไม่สามารถวัด
ได้ว่าเราทำได้สำเร็จหรือไม่ ดังนั้น จึงควรกำหนดเป็นตัวเลข เช่นอัตรา จำนวน
เปอรเ์ ซ็นต์ และอนื่ ๆ ให้มากท่สี ดุ

(3) ควรกำหนดวัตถุประสงค์ให้มีขอบเขตจำกัดของระยะเวลา โดยอาจ
กำหนดระยะเวลาเป็น 1 ปี 5 ปี หรือ 10 ปี หรือตามเหมาะสม ทั้งนี้เพ่ือก็มิให้
วตั ถปุ ระสงค์กำหนดไว้ลอยๆ โดยไม่ทราบว่าจะตอ้ งทำใหส้ ำเรจ็ เมื่อใด

(4) ควรกำหนดให้วัตถุประสงค์ท่ีกำหนดขึ้นได้รับการยอมรับโดยบุคคลท่ี
เกี่ยวข้อง ในความเป็นจริงพฤติกรรมของบุคคลเป็นส่ิงสำคัญต่อระบบการควบคุมยิ่ง

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 273

กว่าองค์ประกอบด้วยอื่นๆ เช่นการวดั ผลงาน หรือการจัดทำรายงานท้ังน้ีเพราะหากคน
มีพฤติกรรมที่ไม่ใหค้ วามรว่ มมือด้วยแล้ว ผลลัพธ์กจ็ ะล้มเหลว ลองนึกภาพของสัญญาณ
เตือนอัคคีภัยซึ่งทำการเตือนภัยให้ทราบ ว่าจะมีประโยชน์อย่างไรเมื่อพนักงานดบั เพลิง
ทำเพกิ เฉย ดงั นั้น จึงต้องแน่ใจว่าจะไม่มีพฤติกรรมของบุคคลที่แสดงพฤติกรรมแตกตา่ ง
ออกไปจากที่คาดหวังไว้ ดงั นัน้ เพื่อเป็นการป้องกันสิ่งท่ีควรกระทำก็คือการทำใหเ้ กดิ ผล
แหง่ การยอมรบั ในวตั ถุประสงค์

2) มาตรฐาน
องค์ประกอบต่อไปของระบบการควบคุมก็คอื มาตรฐาน การกำหนดมาตรฐาน
ของงานต่างๆ ว่าควรเป็น เช่นไร หมายถึงการกำหนดระดับต่ำสุดของผลลัพธ์หรือ
ผลงาน (Output) ที่คาดวา่ จะไดร้ ับจากการดำเนนิ กิจกรรมหนง่ึ ๆ ซงึ่ เราจะใชม้ าตรฐาน
เป็นตัววัดค่าผลลัพธ์หรือผลงานของงานหน่ึงงานใดที่ออกมาได้ตรงตามท่ีกำหนดไว้
หรือไม่ ในการกำหนดมาตรฐานนั้น สิง่ ทคี่ วรคำนงึ ถงึ คอื
(1) ความเป็นจริง เช่น ฝ่ายขายจะไม่ต้ังมาตรฐานว่าจะขายให้ได้หน่ึงแสน
หนว่ ยภายใน 1 ปี เม่อื ฝ่ายผลติ สามารถผลติ ไดเ้ พยี งหา้ หมืน่ หนว่ ย เปน็ ตน้
(2) แนวคิดของระบบ ซึ่งจะทำให้การกำหนดมาตรฐานใด ๆ ต้องคำนึงถึง
องคป์ ระกอบต่างๆ ท่ีประกอบกันข้ึนเป็นระบบด้วย เชน่ ฝ่ายขายจะต้ังมาตรฐานว่า จะ
ส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้ภายใน 1 วัน หากฝ่ายอื่นๆ เช่น ฝ่ายหีบห่อและจัดส่ง ไม่
สามารถทำงานในส่วนของตนใหท้ นั ได้
(3) การเบ่ียงเบนไปจากมาตรฐาน ซ่ึงจะมีขึ้นเสมอ และก็เป็นหน้าท่ีของนัก
บรหิ ารท่จี ะตอ้ งกำหนดขอบเขตวา่ จะยอมรบั การเบีย่ งเบนน้ันไดม้ ากน้อยเทา่ ใด
(4) การมมี าตรฐานซ้อน สำหรบั เรื่องนก้ี ็เกดิ จากผลของการทำวจิ ัยและคน้ พบ
วา่ ความสามารถของบุคคลในการทำงานในแต่ละวันของสัปดาห์ หรือในแต่ละผลัดหรือ
กะของวันจะแตกต่างกัน ดังนั้น นักบริหารจึงควรที่จะพิจารณากำหนดมาตรฐานของ
งานใหเ้ หมาะสมสำหรบั แตล่ ะผลัดหรอื กะใน 1 วนั ดว้ ย

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 274

(5) การกำหนดมาตรฐานเฉพาะในกจิ กรรมท่ีสำคัญๆ เพ่ือประหยดั ค่าใชจ้ ่าย
และเพ่ือประสิทธิภาพของการบริหาร ซ่ึงโดยท่ัวไปมาตรฐานที่ควรกำหนดได้แก่
มาตรฐานดงั ตอ่ ไปนี้

– มาตรฐานเกี่ยวกับจรรยาบรรณของคนในองค์การ (ethical Standards)
คอื แนวพฤตกิ รรมท่ตี ้องการใหบ้ ุคคลในองค์การปฏบิ ตั ิตาม

– มาตรฐานเกี่ยวกับกำหนดเวลาเสร็จส้ินของงาน (schedule Standards)
คือกำหนดเวลาการเสรจ็ ส้ินของงานต่างๆ

– มาตรฐานเกี่ยวกับปฏิบัติงานด้านเทคนิค (technical Performance
Standards) คอื ระดับคุณภาพของการปฏบิ ตั งิ านของระบบการทำงานท่สี ำคญั

– มาตรฐานของค่าใช่จา่ ย (cost Standard) คือ การกำหนดต้นทุนมาตรฐาน
หรือระดบั คา่ ใชจ้ ่ายสำหรบั ตา่ งๆ

– มาตรฐานเกยี่ วกับอตั ราสว่ นทางการเงิน (financial ratios) เชน่ อัตราส่วน
เงินทุนหมุนเวียน (current ratios) อัตราส่วนสินค้าคงเหลือ อัตราส่วนด้านลูกน้ี ฯลฯ
ซงึ่ จะทำให้ทราบถงึ ขอ้ มลู ทางด้านการเงิน สนิ คา้ หรือสนิ ทรพั ยไ์ ด้

– งบประมาณ (budget) งบประมาณเงินสดหรืองบประมาณดำเนินการ
(รายรับและรายจ่าย) ท่ีประมาณการไว้ คือ เคร่ืองมือในการวางแผนซ่ึงจะใช้เป็น
มาตรฐานต่อไปเมือ่ งบประมาณได้รับการอนุมัติแลว้

– อัตราส่วนการคืนทุน (return on Investment) คือ มาตรฐานที่ใช้วัดหรือ
ประเมินผลการปฏบิ ตั ิการของงานท้ังหมด

– มาตรฐานอ่ืน ๆ ซ่ึงสามารถนำไปใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติการของ
องค์การ เช่น มาตรฐานด้านคุณภาพการบริหาร ภาพพจน์ขององค์การ ขวัญของบุคคล
ในองคก์ าร การตอบสนองลูกคา้ และการประชาสมั พนั ธ์

3) การวัดผลงาน
การควบคุมที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการวัดผลเพื่อประเมินผลงาน การ
วดั ผลงานโดยทั่วไปจะเป็นข้ันตอนที่ต้องทำอย่างสม่ำเสมอและต่อเน่ือง ระยะเวลาท่ีใช้
วัดอาจกำหนดเป็นวันหรือสัปดาห์หรือเดือนตามความเหมาะสมในข้ันตอนน้ีจะมีการ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 275

วัดผลงานของงานท่ีเกิดขึ้นจริงๆ ว่าตรงตามมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่ ในกรณีที่
ผลงานทวี่ ัดได้อยูภ่ ายในขอบเขตของมาตรฐานทก่ี ำหนดข้นึ

วธิ กี ารวัดผลงานมอี ยู่ดว้ ยกันหลายวธิ ี คือ วธิ ี การทำรายงาน (ซงึ่ อาจจดั ทำเป็น
แบบบทสรุปพร้อมการใช้อธิบายด้วยวาจาประกอบหรือโดยไม่ต้องอธิบายประกอบ )
และ การสังเกต เป็นการรายงานเสนอน้ัน เป็นสิ่งจำเป็นและสามารถนำไปใช้ได้ แต่
ยังให้ผลไม่เท่ากับวิธีที่นักบริหารทำการสังเกตการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย
ตนเอง ซ่ึงจะให้ภาพทใี่ กล้เคียงกบั ความเป็นจริงมากกวา้ วิธกี ารวัดผลงานท่ีใช้การสังเกต
น้ัน แม้ว่าบางครั้งนักบริหารจะอ้างว่าเป็นการส้ินเปลืองเวลา แต่ก็เป็นท่ียอมรับว่าเป็น
วิธีการท่ีเป็นประโยชน์อย่างมาก การวัดผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาน้ันเป็นสิ่งจำเป็น
สำหรับผบู้ ังคับบัญชาเสมอ ทงั้ นี้เพราะการมอบหมายอำนาจหนา้ ที่และความรบั ผิดชอบ
ให้ผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชาไมไ่ ด้หมายความว่าผู้บังคับบัญชาจะสามารถปฏิเสธความรับผิดชอบ
ในงานช้ินนน้ั ตอ่ ผบู้ ังคับบัญชาทอี่ ยู่เหนือตนไปได้

ดังน้ัน จึงต้องทำการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาเพ่ือให้งานดำเนินไปได้ตาม
มาตรฐานและเพ่ือจะได้แก้ไขได้เมื่อมีข้อบกพร่อง ซึ่งจะทราบได้ด้วยก็ด้วยการทำงาน
วดั ผลงาน

4) การเปรียบเทยี บผลงานกบั มาตรฐาน
วัตถุประสงค์ของขั้นนี้ก็เพ่ือทำการเปรียบเทียบผลงานท่ีได้ทำมากับผลงานท่ี
คาดว่าจะไดร้ บั ทั้งนีเ้ พราะเพยี งแต่เพ่ือเป็นการค้นหาข้อผดิ พลาดเทา่ นั้น แต่ยังเปน็ การ
ช่วยใหบ้ ริหารสามารถพยากรณ์ปญั หาท่เี กิดขน้ึ ไดใ้ นอนาคตดว้ ย
ดังน้ัน ความคิดที่ว่าการควบคุมเป็นเพียงการเปรียบเทียบผลงานท่ีเกิดข้ึน
ผลงานที่หมายไว้นั้นเปน็ ความคิดที่ผดิ เพราะหากรอจนถงึ ขั้นน้อี าจจะสายเกินแก้แลว้ ก็
ได้ ดังน้ัน จึงควรเน้นท่ีการทำนายผลลัพธ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้น ในการเปรียบเทียบน้ันเป็น
การล่วงหน้า เทคนิคท่ีจะช่วยให้สามารถวิเคราะห์และเห็นความสัมพันธ์ของผลงานกับ
มาตรฐานได้อย่างดีมี อาทิ การเปรียบเทียบโดยใช้อัตราส่วน (Ratio) เส้นกราฟแสดง
แนวโนม้ สมการคณิตศาสตร์ และแผนภูมเิ วลา เป็นตน้

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 276

5) การดำเนนิ การแก้ไข
การดำเนินการแก้ไขเป็นสิ่งท่ีต้องกระทำเป็นขั้นตอนสุดท้ายหลังจากที่ได้มีการ
รายงานว่ามีข้อผิดพลาดหรือการเบ่ียงเบนไปจากมาตรฐานแล้ว ในกรณีนี้จะต้องมีการ
ดำเนินการเพอ่ื ที่จะขจัดปัญหาการเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐาน โดยการแก้ไขข้อบกพร่อง
ท่ีเป็นสาเหตุทำให้เกิดการเบ่ียงเบนขึ้น เช่น แก้ไขมาตรฐาน หรือแก้ไขแผนและ/หรือ
การดำเนินงาน เป็นต้น ในการดำเนินการแก้ไขข้อบกพร่องนี้ ปัญหาที่นักบริหารมักจะ
ประสบอยู่เสมอมีอยู่ 2 ประการด้วยกัน คือ
(1) การทำการแก้ไขข้อบกพร่องโดยไม่จำเป็น (หรือเมื่อยังไม่ถึงเวลา) ซึ่งเป็น
ผลสืบเน่อื งมาจากการหาสาเหตทุ ไ่ี ม่ตรงกับความเปน็ จรงิ (หรือท่ีไม่ใชส่ าเหตุแทจ้ รงิ )
(2) การไม่ได้ทำการแก้ไขข้อบกพร่องเมื่อเกิดสถานการณ์จำเป็น (หรือเม่ือมีความ
ต้องการขน้ึ )
องค์ประกอบข้อแรก เป็นข้ันตอนซึ่งอยู่ในกระบวนการของการวางแผน
สำหรับองค์ประกอบ 4 ข้อ สุดท้ายเป็นองค์ประกอบของข้ันตอนของกระบวนการ
ควบคุมด้วย และมีนักวิชาการหลายท่านได้แบ่งกระบวนการควบคุมเป็น 3 ข้นั ตอน ซ่ึง
เริ่มด้วย การวัดผลงาน การเปรียบเทียบผลงานกบั มาตรฐาน และการดำเนนิ งานแกไ้ ข
ธนชัย ยมจินดา ไดแ้ บ่งในส่วนของกระบวนการควบคมุ ออกเปน็ 4 ข้นั ตอน
คือ
1) การกำหนดมาตรฐานหรือเปา้ หมาย
2) การวดั ผลงาน
3) การวดั ผลงานกบั มาตรฐาน
4) การดำเนินการแกไ้ ข สามารถเขียนเปน็ แผนภาพได้ดังน้ี

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 277

ภาพท่ี 9.3 แสดงข้ันตอนตา่ งๆ ในกระบวนการควบคมุ 4 ขั้นตอน
ทมี่ า : ธนชัย ยมจินดา, องคก์ ารและการจัดการ, 2554, หน้า 172.

9.8 เครอ่ื งมอื ทใี่ ชใ่ นการควบคมุ

การควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผนงานหรือโครงการที่กำหนดไว้
เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การตลอดจนเพื่อให้ทราบผลการดำเนินงานและ
อุปสรรคข้อขัดข้องต่างๆ ผู้บริหารจำเป็นต้องใช้เทคนิคต่างๆหลายประการ ท้ังน้ีขึ้นอยู่
กบั จดุ มงุ่ หมายว่าจะควบคมุ ในด้านใด

9.8.1 การควบคมุ ด้านการผลิต โดยปกตจิ ะควบคุมเป็น 2 ลกั ษณะ คือ
1) การควบคุมด้านปริมาณ (quantities) ปริมาณ คือ จำนวน หรือจำนวน
ของผลผลิต การควบคุมปริมาณมีจุดมุ่งหมายที่จะให้ได้จำนวนผลงาน หรือผลผลิต
เปน็ ไปตามเปา้ หมาย หรือมาตรฐานทก่ี ำหนดไว้

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 278
เคร่ืองมือที่จะใช้ในการควบคุมปริมาณมีหลายอย่างที่สำคัญคือ bar chart
หรือ gantt chart แสดงผลผลติ ตอ่ เวลา

หมายถงึ จำนวนทีก่ ำหนดในแผน หรอื ตามเป้าหมาย
หมายถงึ จำนวนผลผลิตได้จริง
2) การควบคุมคุณภาพ (quality) คุณภาพ หมายถึง คุณลักษณะผลิตภัณฑ์
ที่กำหนดไว้เป็นมาตรฐาน เช่น รูปแบบ ขนาด น้ำหนกั ความสูง ความยาว สี กล่ิน เป็น
ตน้ เครือ่ งมอื ในการควบคุมคุณภาพ ได้แก่
• การทดสอบตัวอย่าง (sampling) เป็นการทดสอบเพ่ือตรวจสอบ
คุณภาพให้มน่ั ใจวา่ เปน็ สนิ ค้ามีคณุ ลักษณะตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้
• การทดสอบวัตถุดิบ (raw materials) เป็นการตรวจสอบหาคุณภาพ
ของวัตถดุ ิบ หรอื ควบคมุ วตั ถุดิบ
• การทดสอบกระบวนการผลิต (process) หรือการทดสอบในโรงงาน
(factory test) เปน็ การตรวจสอบกระบวนการผลิตให้มีคุณภาพ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 279

• การวิจัยตลาด (marketing research) เป็นการทดสอบสินค้าหรือ
ผลิตภัณฑท์ ่ีออกสตู่ ลาด วา่ มคี ณุ ภาพตามท่ีกำหนดหรอื ไม่

• เทคนิคคิวซี (Q.C. technique) เป็นการใช้เทคนิคการควบคุม
คุณภาพ โดยพนกั งานรวมกลุ่มกนั ควบคมุ และปรับปรงุ คณุ ภาพของงานดว้ ยตวั เอง

9.8.2 การควบคุมด้านกระบวนการ
การควบคุมกระบวนการ ได้แก่ การควบคุมการปฏิบัติงานในแต่ละขั้นตอนว่า
ในระยะเวลาหนึ่งๆ ได้ดำเนินการตามข้ันตอนที่กำหนดไว้ในแผนงานแค่ไหน การ
ควบคุมในดา้ นกระบวนการ ส่วนมากจะควบคมุ ในเรอ่ื งต่อไปน้ี
1) การใช้เวลาในการควบคุม โดยการใช้ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน หรือ
ระยะเวลาในการดำเนนิ การเป็นหลักในการควบคุมการดำเนินการ ใช้เครือ่ งมือ ต่อไปน้ี
คอื

ใช้ Bar-Chart และ Gantt-Chart ในการควบคุมน้ันจะดำเนินการโดย
การกำหนดแผนงานออกเป็นกิจกรรมดำเนินการ และกำหนดระยะเวลาในการ
ดำเนินการว่า กิจกรรมแต่ละอย่างจะกำหนดเสร็จเม่ือไรการควบคุมงานโดยใช้ bar-
chart ก็โดยพิจารณาว่าถึงระยะเวลาหนึ่งจะพิจารณาว่าการดำเนินการถึงข้ันใด ซ่ึงจะ
ทำให้ร้วู า่ ขณะนั้น การปฏิบตั ิงานได้ดำเนนิ การไปตามขนั้ ตอนท่วี างไวต้ ามแผนหรือไม่

ใ ช้ PERT (Program Evaluation and Review Technique) ห รื อ
CPM (Critical Path Method) การใช้ PERT หรือ CPM ในการควบคุมงานน้ัน
ดำเนินการโดยกำหนดกิจกรรมดำเนินการ และเวลาดำเนินการออกเป็นเส้นตรง ว่าจะ
ดำเนินกิจกรรมนั้นเม่ือไร การควบคุมงานโดยใช้ PERT หรือ CPM น้ัน ก็โดยพิจารณา
ว่า เมื่อถึงระยะเวลาหนึ่งจะพิจารณาว่าการดำเนินการถึงข้ันใด ซึ่งจะทำให้รูว้ ่าขณะนั้น
การปฏบิ ัติงานได้ดำเนินการไปตามขน้ั ตอนท่ีกำหนดไวห้ รอื ไม่อยา่ งไร

เทคนิคของ PERT (Program Evaluation and Review Technique) และ
CPM (Critical Path Method) เป็นเทคนิคซ่ึงได้รับการพัฒนาข้ึนเพื่อใช้เป็นเครื่องมือ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 280

ในการวางแผนและควบคุมการบริหารโครงการใหญ่ๆ หรือโครงการท่ีมีเครือข่าย
ปฏิบัติงานที่ยงุ่ ยากสลับซับซอ้ น11

เหตุผลของกาพัฒนา CPM ขึ้นเพราะความจำเป็นในการประสานงานต่างๆ
เพ่ือให้โครงการเสร็จสิ้นทันเวลาที่กำหนดเพ่ือควบคุมค่าใช้จ่าย เน่ืองจากการล่าช้าใน
งานดา้ นก่อสรา้ งย่อมหมายถึงคา่ ใชจ้ า่ ยที่สูงขนึ้

PERT CPM

1. ควบคมุ เวลา 1. ควบคมุ เวลาและคา่ ใช้จา่ ย
2. กำหนดเวลาของกิจกรรมหน่งึ 2. แนน่ อน
3. การออกแบบโครงข่าย : เน้นท่เี หตุการณ์ 3. เนน้ ท่ีกจิ กรรม

รูปท่ี 9.4 แสดงความแตกต่างระหว่าง PERT และ CPM

วิธกี ารของ PERT
ก่อนที่จะกล่าวในรายละเอียดเก่ียวกับวิธีการของ PERT จำเป็นท่ีจะต้องทราบ
ความหมายของคำบางคำท่ีใช้ในเรื่องของ PERT คือ เหตุการณ์ (event) และกิจกรรม
(activity)
เหตุการณ์ หมายถึง ณ จุดหน่ึงจุดใดของเวลาซึ่งแสดงการเริ่มต้นหรือสิ้นสุด
ของกิจกรรมหรอื จุดหนงึ่ จุดใดของเวลาซึ่งแสดงผลงานส่วนหนงึ่ ท่ไี ดท้ ำสำเรจ็ ไปแล้ว
กิจกรรม หมายถึง งานท่ีต้องจัดทำเพ่ือให้สามารถบรรลุเป้าหมายจาก
เหตุการณ์หนึ่งไปยังอีกเหตุการณ์หนึ่งได้จะเห็นได้ว่าเม่ือพูดถึงกิจกรรมจะต้องมี
ระยะเวลาเขา้ มาเกย่ี วข้องดว้ ย แต่เม่ือพูดถึงเหตุการณ์จะไม่มีระยะเวลาเขา้ มาเกี่ยวข้อง

11 อ้างแล้ว, ธน ชัย ยมจินด า, องค์การและการจัดการ, เล่ม ท่ี 1 ห น่ วยท่ี 4
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หนา้ 222-224.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 281

ดว้ ย เพราะเราพูดถึงจดุ ของเวลาจดุ หนึ่งหรือขณะใดขณะหนึ่งซึ่งแสดงให้เห็นว่างานอยู่
ในขั้นไหน ดังรูป 9.5

รปู ท่ี 9.5 แสดงการเขยี นสว่ นหนึง่ ของโครงขา่ ยปฏบิ ตั งิ าน
ที่มา : ธนชัย ยมจนิ ดา, องค์การและการจดั การ,2554, หน้า 224.
สำหรับวิธีการของ CPM น้ัน จะแตกต่างไปจาก PERT ในแง่ของการเขียน
โครงข่ายปฏิบัติงานโดย CPM ใช้สัญลักษณ์วงกลมแทนกิจกรรม และใช้สัญลักษณ์
ลูกศร เป็นสิ่งแสดงลำดับก่อนหลัง ซึ่งการเขียนโครงข่ายของ CPM จากตัวอย่างของ
โครงการผลติ สินค้าใหม่สูต่ ลาดอันเดยี วกัน

ประโยชน์ สำหรบั ประโยชน์ของ PERT น้นั พอจะสรปุ เป็นขอ้ ๆ ไดด้ ังนี้
1) ทำใหส้ ามารถมองเห็นผลกระทบของข้อผิดพลาดหรือการดำเนนิ การที่

ผิดไปจากแผนและโครงการได้ล่วงหน้า และสามารถทำการแก้ไขข้อผิดพลาดท่ีอาจ
เกดิ ขน้ึ ไดน้ นั้ ก่อนท่ีจะเกิดขน้ึ จรงิ ๆ

2) ช่วยให้สามารถทำการปรับแผนให้ทนั สมยั ได้ตลอดเวลา
3) ช่วยให้การดำเนินการตามโครงการเสร็จส้ินภายในระยะเวลาและ
คา่ ใชจ้ า่ ยท่ตี ่ำ
4) ช่วยให้ผู้รับผิดชอบในกิจกรรมต่างๆ รู้ระยะเวลาของการดำเนินงานท่ี
แนน่ อน
5) ทำให้สามารถแบ่งหนา้ ทค่ี วามรบั ผิดชอบได้อย่างถูกต้องมเี หตผุ ล
6) ทำให้การวางแผนและการควบคมุ โครงการสามารถทำได้โดยงา่ ย

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 282

ข้อจำกดั ซง่ึ เป็นทย่ี อมรบั กนั โดยท่วั ไปมีดังนี้
1) การจัดทำโครงข่ายผู้ปฏิบัติงานของ PERT ซึ่งสะท้อนความเป็นจริงของ
โครงการทำได้ยากเพราะไม่มีทางทราบได้อย่างแน่นอนว่าผู้วางแผนได้ใช้วิจารณญาณ
ของตนได้อย่างดีท่ีสุด เช่น การให้ค่า a b และ m นั้น ถ้าทำโดยฉาบฉวยแล้ว ค่าของ
te ทอี่ อกมากจ็ ะหา่ งไกลความเปน็ จรงิ
2) การจัดแบ่งระดับของกิจกรรมในโครงการให้ถูกต้องเหมาะสมเพื่อเขียน
โครงข่ายของ PERT ทำได้ยากเพราะสิ่งเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับวิจารณญาณและ
ประสบการณข์ องผูร้ ับผิดชอบในการจัดทำ PERT ของแตล่ ะคน
3) การฝึกอบรมพนักงานให้เรียนรู้เทคนิคของ PERT เป็นปัญหาใหญ่ เพราะ
โดยธรรมชาติแล้ว พนักงานมักจะต่อต้านการเปล่ียนแปลงใด ๆ ที่พวกเขาคิดว่าไม่
จำเปน็ ทำให้การใชเ้ ทคนิคของ PERT อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพไม่สามารถทำได้

9.8.3 การควบคุมโดยงบประมาณ คือ การควบคุมเก่ียวกับประมาณการ
รายได้ และประมาณการรายจ่ายตามท่ีกำหนดไว้ในงบประมาณ โดยพิจารณาในแต่ละ
กิจกรรมหรือข้ันตอนหรือแต่ละช่วงเวลาว่าได้ใช้จ่ายงบประมาณไปเป็นจำนวนเท่าไร
เปน็ ไปตามแผนหรือเป้าทก่ี ำหนดไว้หรือไมเ่ พยี งใด

1) ระบ บ PPBS (planning – programming – budgeting system)
เป็นงบประมาณท่ีกำหนดตามแผนงาน คือ กำหนดค่าใช้จ่าย หรือรายได้ – รายจ่าย
ตามแผนงาน เรียกวา่ ระบบงบประมาณแบบแผนงาน บางแหง่ เรียกว่า งบประมาณเพ่ือ
พฒั นา ทง้ั นี้เนอ่ื งจากงบประมาณประเภทนีจ้ ะใช้กบั แผนงานเกย่ี วกบั การพฒั นาตา่ งๆ

2) ระบบ ZBB (Zero – Base Budgeting) หรืองบประมาณฐานศูนย์ เป็น
งบประมาณท่ีกำหนดขึ้นตามที่คาดว่าจะเป็นรายได้ หรือรายจ่ายจริง ไม่คำนึงถึง
งบประมาณทเี่ คยจดั ทำไว้แลว้ หรอื คิดการเพมิ่ ลดจากงบประมาณทีเ่ คยจัดทำไว้

วิธีการควบคุมโดยงบประมาณ การควบคุมโดยงบประมาณมีวิธีการ และ
เคร่อื งมือดำเนินการดังนี้

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 283

1) งบประมาณการเงิน งบประมาณการเงินจะควบคุมเก่ียวกับสภาพคล่องตัว
ทางการเงนิ และฐานะทางการเงินของกจิ การได้แก่

งบดลุ คืองบประมาณทแ่ี สดงฐานะทางการเงนิ ของกิจการ ณ วันใดวนั หนึง่
งบกำไรขาดทุน คือ งบประมาณท่ีแสดงผลการดำเนินงานของกิจการช่ัว
ระยะเวลาหนึง่ เชน่ 6 เดือน 1 ปี
งบกระแสเงินสด คือ งบทแี่ สดงการเคลื่อนไหวของเงนิ สด
2) การวิเคราะห์อัตราส่วน คือ การวิเคราะห์อัตราส่วนของงบการเงินเพื่อ
ประเมินการปฏิบตั ิงานด้านการเงนิ ขององค์การ เช่น
อัตราส่วนสภาพคล่อง เป็นอัตราส่วนที่จะวัดฐานะการเงินในระยะส้ัน คือ
ระหว่างทรพั ยส์ ินหมนุ เวยี น และหนี้สนิ หมุนเวยี น
อัตราส่วนหนี้สิน เป็นอัตราส่วนที่วัดความสามารถในการชำระหน้ีระยะยาว
ของกจิ การ
อตั ราส่วนการทำกำไร เป็นอัตราส่วนที่จะวัดประสิทธิภาพของการดำเนินงาน
ของกิจการ
ระบบควบคุมสินค้าคงคลัง เป็นการควบคุมสินคงคลัง ซ่ึงมีค่าใช้จ่ายจำนวน
มาก
การวเิ คราะหจ์ ุดคุ้มทุน จุดคุ้มทุน คือ จุดที่เส้นรายได้ตดั กบั เสน้ ตน้ ทุนเป็นการ
แสดงความสมั พนั ธ์ระหวา่ งคา่ ใช้จ่าย ยอดขาย และกำไร นัน่ เอง การวเิ คราะหจ์ ุดคมุ้ ทุน
เป็นเครอ่ื งมอื ทส่ี ามารถนำมาใช้ ทง้ั ในดา้ นการวางแผน และการควบคมุ งาน
การควบคุมงานเป็นกิจกรรมอย่างหนึ่งในการจัดการ และเป็นกิจกรรมที่ขาด
เสียมิได้เพราะถ้าไม่มีการควบคุมงานแล้ว งานอาจไม่สำเร็จได้ มีการเปรียบเทียบว่า
การควบคุมงานเปรยี บเสมือนนายท้ายเรือจับหางเสือ ให้เรือไปตามจุดหมาย หรือการที่
คนขับรถจับพวงมาลัยให้รถเลี้ยวไปตามถนน การควบคุมงานจะเก่ียวข้องกับแผนงาน
อย่างใกล้ชิด เน่ืองจากการควบคุมงานจะมีวัตถุประสงค์เพื่อท่ีจะทำให้การปฏิบัติงาน
เป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้ ดังนั้นในการควบคุมงานจำเป็นจะต้องรู้แผนงาน รวมทั้ง

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 284

วัตถุประสงค์ และเป้าหมายอย่างชัดเจน และในการจัดการในงานสำคัญ ๆ จะต้องมี
แผนการควบคมุ งานดว้ ย

การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนสามารถทำได้หลายวิธี ทั้งวิธีใช้สูตรคำนวณ วิธีกราฟ
และวธิ ใี ชต้ ารางคำนวณ12

1) การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนโดยวิธีกราฟ การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนโดยการใช้
กราฟแสดงความสมั พนั ธ์ระหว่างปรมิ าณค่าใช้จ่ายและผลกำไร

จากภาพเห็นได้ว่าเทคนิคของการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนจะแบ่งแยกค่าใช้จ่าย
ออกเปน็ 2 ลักษณะ คอื

(1) ค่าใชจ่ ่ายคงที่ (fixed cost) เป็นค่าใช้จ่ายที่ไมแ่ ปรผันไปตามปริมาณการ
ผลิตท่ีเพิ่มข้ึนหรือลดลง ค่าใช้จ่ายท่ีมีลักษณะอยู่ในจำพวกนี้ เช่น ค่าเสื่อมราคา
ค่าใช้จ่ายประกันภัย ค่าใช้จ่ายที่เป็นเงินเดือนของผู้บริหาร ค่าเช่า ค่าไฟฟ้า น้ำประปา
เปน็ ตน้

(2) ค่าใช้จ่ายแปรผัน (variable cost) ค่าใช้จ่ายท่ีเปลี่ยนแปลงหรือผันแปร
ไปตามปริมาณการผลิตท่ีเพ่ิมข้ึนหรือลดลง ตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายจำพวกวัตถุดิบ
ค่าใช้จ่ายในการขายที่เป็นค่าคอมมิสช่ัน และค่าใช้จ่ายแรงงานรายวันของผู้ใช้แรงงาน
เปน็ ต้น

2) การวิเคราะห์โดยใชส้ ูตร วธิ นี ้ีจะสะดวกและง่าย และให้ผลถกู ตอ้ งรวดเรว็

กว่าวิธีอ่นื ๆ มากในการคำนวณทำได้โดยใชส้ มการดังนี้

ต้นทุนคงท่ี รวม (F)

ปริมาณขาย ณ จุดค้มุ ทนุ = ราคา/หนว่ ย – ตน้ ทุนผันแปร/หน่วย

(P) (V)

หรอื BE (หน่วย) =F

P-V

สมมติ ราคา / หน่วย = 1,000 บาท

12 ธนชัย ยมจนิ ดา, องคก์ ารและการจดั การ, 2554, หน้า 205-206.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 285

ตน้ ทนุ ผันแปร / หนว่ ย = 500 บาท
ตน้ ทุนคงที่ / ปี = 25,000 บาท
แทนค่าในสมการ
BE = 25,000
1,000 – 500
=
50 บาท

9.8.4 วงจรควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle : QCC)

วงจรควบคุมคุณภาพ Q.C.C. หมายถึง กิจกรรมที่พนักงานในกลุ่มซึ่งจัดต้ัง
ขึ้นมาโดยความสมัครใจได้ร่วมกันดำเนินการ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานให้มีคุณภาพดี
ยิ่งขึ้น วิธีการบริหารน้ีได้ถูกคิดขึ้นโดย Dr.Deming ชาวอเมริกัน ต่อมาชาวญี่ปุ่นได้
พัฒนาแนวคิดดังกล่าวในปี ค.ศ.1962 จนกระท่ังกลายเป็นกระบวนการในการพัฒนา
และปรบั ปรงุ การทำงาน อยา่ งตอ่ เน่อื งทม่ี ีประสิทธิภาพ ประกอบดว้ ย

1) Quality หมายถงึ คณุ ภาพใน 3 ด้านหลัก ได้แก่ คุณภาพงาน คุณภาพชีวิต
และ คุณภาพส่ิงแวดล้อม

2) Control หมายถึง การควบคุมหรือการกระทำ ให้คุณภาพท้ัง 3 ข้างต้นอยู่
ในระดับท่ตี ้องการ หรือ ในระดบั มาตรฐานทด่ี ี

3) Circle หมายถึง วงจรควบคุมคุณภาพอย่างต่อเนื่อง 7 ขั้นตอน และยัง
หมายถึงวงจรเดมม่ิงอันประกอบด้วย P.D.C.A. ซ่ึงย่อมาจาก Plan, Do, Check,
Action

วัตถุประสงค์ของวงจรควบคุมคุณภาพ กิจกรรม Q.C.C. มุ่งแก้ไขปัญหาการ
ทำงาน โดยการส่งเสริมให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงออกและพัฒนาขีด
ความสามารถของตนเอง ผ่านการเรียนรู้ซ่ึงกันและกัน ทำให้เกิดความภาคภูมิใจใน
ผลงานซึ่งเกิดข้ึนจากพนักงานต้ังแต่ระดับล่างขึ้นมาจนถึงระดับบน ทำให้เกิดความ
สามัคคี อกี ท้งั ยงั เป็นการสร้างวฒั นธรรมองคก์ ารท่ดี ีให้เกิดข้นึ อกี ด้วย

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 286

กระบวนการจัดทำกิจกรรม การทำกิจกรรม Q.C.C. ให้ประสบผลสำเร็จน้ัน
จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุกคน ภายใต้ความเห็นชอบและสนับสนุน
ของผู้บริหารในองค์การ พนักงานต้องให้ความสำคัญและมองเห็นประโยชน์ท่ีจะได้รับ
หรือเรียกว่าเกิดค่านิยมร่วม (shared values) จากการดำเนินกิจกรรมดังกล่าวจึงจะ
บรรลุเป้าหมายทีต่ ้องการ ดงั น้ันองค์การใดตอ้ งการดำเนินกิจกรรมน้ีจึงควรพิจารณาทำ
ความเข้าใจขนั้ ตอนสำคัญๆ อันประกอบไปด้วย

1) จดั ฝึกอบรมเพื่อให้ความรู้แก่พนักงานอยา่ งท่ัวถึง
2) จัดตั้งคณะทำงานเพ่ือประชาสัมพันธ์ ส่งเสริมและสนับสนุนการทำ
กจิ กรรม
3) พนักงานจัดกลุ่มยอ่ ย ประกอบดว้ ยสมาชิกจากสว่ นงานตา่ งๆ จำนวน
5-7 คนตอ่ กลุม่
4) กลุ่มระบุมูลเหตุจูงใจที่ทำให้สนใจในปัญหาที่หยิบยกข้ึนมาแก้ไขโดย
กลมุ่ นั้นๆ
5) หาสาเหตขุ องปัญหาด้วยเทคนคิ ท่ีได้เรยี นรู้
6) ระดมสมองเพ่ือกำหนดมาตรการแก้ไข
7) ตดิ ตามและวดั ผลลัพธ์ภายหลงั การแก้ไข
8) จัดทำมาตรฐานการทำงาน
9) นำเสนอผลงานเพ่อื ใหส้ ่วนรวมได้รับทราบ
10) ดำเนนิ กจิ กรรมด้วยหัวข้อปญั หาใหม่

กิจกรรม Q.C.C. จึงเป็นเคร่ืองมือสำคัญในการบริหารจัดการ ที่ให้ความสำคัญ
ต่อความรู้ความสามารถของแตล่ ะบุคคล ซ่ึงจะนำไปสู่การสร้างขวัญและกำลังใจในการ
ทำงานเป็นทีม ก่อให้เกิดความสัมพันธ์อันดีในการทำงานและการประสานงานใน
อนาคต ดงั น้นั หากองค์การใดสามารถสรา้ งกลไกการทำกิจกรรมดังกล่าวจนกระท่ังการ
เป็นส่วนหน่ึงของการทำงานตามปกติก็ย่อมจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การอย่างมหาศาล
ในทส่ี ุด

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 287

9.8.5 ระบบคุณภาพตามมาตรฐานสากล (International Organization
for Standardization: ISO)

ISO เป็นมาตรฐานสากลที่องค์การธุรกิจทั่วโลกให้ความสำคัญ เพ่ือความเป็น
เลิศทางดา้ นคุณภาพ และความมีประสิทธิภาพของการดำเนินงานภายในองค์การใหเ้ กิด
ประสิทธภิ าพสูงสุด ISO 9001 เป็นการจัดวางระบบบริหารงาน เพื่อประกันคุณภาพซ่ึง
เป็นระบบท่ีทำให้เช่ือมั่นได้ว่ากระบวนการต่าง ๆ ได้รับการควบคุม และสามารถ
ตรวจสอบได้โดยผ่านเอกสารที่ระบุขั้นตอนและวิธีการทำงาน เพ่ือให้มั่นใจได้ว่า
บุคลากรในองค์การรู้หน้าที่ความรับผิดชอบและขั้นตอนต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน โดย
ต้องมีการฝึกอบรมให้ความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานมีการจดบันทึกข้อมูล รวมทั้ง
การตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามที่ระบุไว้ในเอกสารหรือไม่ และมีการแก้ไข
ขอ้ ผดิ พลาด รวมท้งั มแี นวทางในการปอ้ งกนั ขอ้ ผดิ พลาดเดมิ

ในปัจจุบันมาตรฐาน ISO 9001 ผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสำคัญเพราะ
องค์การทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นภาคอุตสาหกรรมการผลิตหรือภาคบริการท้ังรัฐและ
เอกชน ซ่ึงจะชว่ ยยกระดบั คุณภาพผลิตภัณฑ์และบรกิ ารใหก้ ับองคก์ ารได้

หลกั การของการบริหารงานคณุ ภาพ มี 8 ประการ ประกอบด้วย
1) การให้ความสำคัญกบั ลกู ค้า (Customer Focus)
2) ความเป็นผู้นำ (Leadership)
3) การมีส่วนร่วมของบุคลากร (Involvement of People)
4) การบริการเชงิ กระบวนการ (Process Approach)
5) การบริหารท่เี ป็นระบบ (System Approach)
6) การปรบั ปรงุ อยา่ งต่อเนือ่ ง (Continual Improvement)
7) การตัดสินใจบนพ้ืนฐานความเป็นจริง (Factual Approach to Decision
Making)
8) ความสัมพันธ์กับผู้ขายเพ่ือประโยชน์ร่วมกัน (Mutually Beneficial
Supplier Relationship)

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 288

9.8.6 วงจร Deming Dr.Deming ได้กล่าวถึง กระบวนการควบคุม โดยใช้
วงจรเดมิ่ง (Deming Cycle) ได้แก่ การวางแผน (plan) การปฏิบัติการ (do) การ
ตรวจสอบ (check) และการแก้ไขปรับปรุง (action) ซึ่งเรียกชื่อย่อว่า PDCA 13
ลกั ษณะของวฎั จักรเดมงิ่ ดังภาพ

P = plan หมายถึง การวางแผนก่อนลงมือปฏิบัติ
D = do หมายถงึ การลงมอื ปฏิบตั ิตามแผนท่ีวางไว้
C = check หมายถึง การตรวจสอบดูว่าภายหลังจากการแก้ปัญหาลดลง
ตามเปา้ หมายหรอื ไม่
A = action หมายถึง การแก้ไขปรับปรุง ซ่ึงแบ่งเป็น 2 อย่าง การแก้ไข
สิ่งท่ี ไม่ดีข้ึน (corrective action) และการปรับปรุงป้องกันมิให้เกิดปัญหาซ้ำลึก
(preventive action)

9.8.7 แนวคิดการประเมินผลองค์การ ของแมคคินซีย์ McKinsey 7-S
Framework

หนังสือขายดีท่ีสุดท่ีเผยแพร่ในปี ค.ศ. 1980 คือหนังสือ in search of
excellence โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน ซ่ึงเผยแพร่

13 นิรมล กิติกุล, องค์การและการจัดการ, พิมพ์ครั้งท่ี 11 (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์แห่ง
จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั ), 2549, หนา้ 182.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 289

ผลการวจิ ัยการเทียบเคียงข้อมูลของบริษัทชนั้ นำกว่า 60 บริษัทด้วยเกณฑ์การประเมิน
เดียวกัน ซ่ึงปรากฏผลว่ามีบริษัทเพียงจำนวนหน่ึงที่ได้ช่ือว่าเป็นบริษัทชั้นเลิศ
(excellence companies) ซึ่งมีความโดดเด่นอย่างยิ่งโดยเฉพาะในด้านนวัตกรรม
และการประดิษฐ์คิดค้นส่ิงใหม่ ๆ โดยกรอบแนวคิดพ้ืนฐานท่ีนำมาใช้ในการคัดสรร
บริษัทต่าง ๆ น้ัน เรียกว่า mcKinsey 7-S framework ซ่ึงกรอบแนวคิดประกอบด้วย
ปจั จยั 7 ประการในการประเมนิ องคก์ าร แนวคิดน้ตี อ้ งการนำเสนอวา่ ประสิทธิภาพของ
องค์กรเกดิ จากความสัมพันธ์ของปัจจยั ตา่ งๆ 7 ประการ ขององคก์ ารว่ามีลักษณะและมี
สภาพอย่างไร จงึ เป็นทม่ี าของศัพทค์ ำหนึง่ ว่า mckinsey’s 7 S14

แบบจำลอง 7-S น้ีเป็นกรอบการพิจารณาและการวางแผนเพื่อการกำหนดกล
ยุทธ์ในองค์การโดยการประสานองค์ประกอบทั้ง 7 ตัว ให้สอดคล้องประสานกัน ตัว
แปรแต่ละตัวมีความสำคัญต่อการบริหารองค์การเร่ิมต้ังแต่การกำหนดกลยุทธ์องค์การ
เกี่ยวข้องกับการพิจารณาโครงสร้างองค์การ เป้าหมายขององค์การ ระบบการ
ดำเนินงาน ทักษะท่ีใช้ในการทำงาน บุคลากร รูปแบบพฤติกรรมของพนักงานและ
เป้าหมายท่ีต้องการ โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง
และในปัจจุบันได้มีการนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์กรในส่วนของ SWOT
ในด้านของปัจจัยภายในว่าองค์กรน้ันๆ มีจุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจัยทั้ง 7 อย่างไร
แผนภาพข้างล่างนี้เป็น Model ของ McKinney 7-S Framework ซ่ึงจะเห็นถึงความ
เชอ่ื มโยงระหว่างปจั จยั ต่างๆ ดงั นี้

14 สบื คน้ ท่ี http://www.etda.or.th/etda_website/mains/display/459

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 290

1. กลยุทธ์ (strategy) คือ การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปล่ียนแปลงของ
ภาพแวดล้อมทางการจัดการ การพิจารณาถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค
ขององค์การ การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหน่ึงท่ีจะชว่ ยใหผ้ ู้บรหิ ารตอบ
คำถามที่ สำคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจ
ของเราคืออะไร พันธกิจของเราควรจะเป็นอะไร และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การ
บริหารเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญเป็นอย่างย่ิง เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้
องค์กร กำหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางที่
บุคคลภายในองคก์ ารรู้วา่ จะใช้ความพยายามไปในทศิ ทางใดจงึ จะประสบความสำเร็จ

2. โครงสร้าง (structure) หมายถึง โครงสร้างขององค์การท่ีแสดง
ความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับ ผิดชอบ ขนาดการควบคุม การรวม
อำนาจ และการกระจายอำนาจของผู้บริหาร รวมถึงการแบ่งโครงสร้างงานตามหน้าท่ี
ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาค ได้อย่างเหมาะสม หรือหมายถึง โครงสร้างที่ได้
ต้ังขึ้นตามกระบวนการ หรอื หน้าทข่ี องงานโดยมีการรับบุคลากรให้เขา้ มาทำงานรว่ มกัน
ในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ท่ีต้ังไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับ
บุคคล ต้ังแต่ 2-คนข้ึนไปเพื่อนำไปสู่เป้าหมายท่ีวางไว้ เนื่องจากองค์การในปัจจุบันมี