องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 341

6. พึ่งพิงตนเองได้ องค์การแบบสิ่งมีชีวติ สามารถดำรงสถานะอยู่ได้ด้วยตัวเอง
แมว้ า่ สิ่งแวดล้อมภายนอกจะเปล่ียนแปลง

11.1.3 องค์การบริหารตนเอง (Self-organization)
องค์การที่สามารถทำงานได้โดยอัตโนมัติ กล่าวคือ เม่ือพบปัญหาสามารถ
แก้ปัญหาได้เอง และบริหารงานได้เองเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งใน
การดำเนินงานในแต่ละคร้ัง เปรียบได้กับหลดไฟที่ติดต้ังบนเสาตามท้องถนนที่จะปิด
เปิดโดยอตั โนมตั ิ โดยอาศัยแสงอาทติ ยค์ วบคุม
องค์การบริหารตนเอง เป็นองค์การท่ีมีความสามารถในการทำงานอย่างอิสระ
มีการตอบสนองโดยอัตโนมตั ติ อ่ ปญั หาหรือความตอ้ งการของลูกค้าเพือ่ ให้องค์การบรรลุ
จุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำส่ังจากเบ้ืองบนหรือผู้บริหาร องค์การบริหารตนเอง
ประกอบด้วยแนวคิดท่สี ำคญั คือ
1. การตัดสินใจขององค์การ เน่ืองจากการตัดสินใจขององค์การเป็นการ
ประมวลข้อมูลข่าวสารขององค์การ (Information processing) เนื่องจากองค์การ
บริหารตนเองมีการกระจายอำนาจไปสู่คนในองค์การ จึงต้องมีหลักการตัดสินใจที่
เหมาะสมเป็นองค์ประกอบเพ่ือให้มน่ั ใจว่าการตัดสินใจของสมาชิกในองค์การสอดคลอ้ ง
กบั เป้าหมายขององคก์ าร
2. การเรียนรู้ขององค์การ แม้ว่าองค์การบริหารตนเองจะมีการตัดสินใจท่ีดี
แล้วก็ตามแต่จำเป็นต้องมีการเรียนรู้ขององค์การท่ีเหมาะสมด้วย โดยมีการตรวจสอบ
ทบทวนการดำเนินการงาน เพ่ือลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้นซ้ำซาก รวมท้ังเพ่ือให้มีการ
พัฒนาการเรียนรขู้ ององค์การให้สูงข้ึน สามารถบรรลเุ ป้าหมายขององค์การไดด้ ีขนึ้ 3
หลักการของการออกแบบองคก์ ารทบ่ี รหิ ารตนเอง
Morgan ได้เสนอว่า องค์การท่ีบริหารตนเองมีลักษณะเปรียบเสมือนโฮโลแก
รม (hologram) ซ่ึงใช้กลอ้ งไม่มีเลนส์บันทกึ ข้อมูลโดยการเกบ็ ภาพท้ังหมดในส่วนต่างๆ

3 อ้างแลว้ ,ทิพวรรณ หล่สุวรรณรัตน์, ทฤษฎีองคก์ ารสมัยใหม่,คณะรัฐประศาสนศาสตร์
สถาบันบณั ฑิตพฒั นบริหารศาสตร,์ หน้า 147-148.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 342

โดยใช้แสงเลเซอร์ รูปภาพโฮโลแกรมเปน็ ภาพสามมิติ ซ่ึงมีลักษณะของภาพแตกต่างกัน
ตามมุมมองของผู้ดูแลและลักษณะที่น่าสนใจของโฮโลแกรม คือ หากมีการแตกหัก
ชิ้นส่วนที่เหลือก็ยังสามารถแสดงภาพท้ังหมดได้ จึงเปรียบเสมือนสมองที่ทุกเซลจะมี
โปรแกรมข้อมูลเหมือนกันทั้งหมด ดงั น้ันหลักการออกแบบขององค์การบริหารตนเองจึง
มีดงั น4้ี

1. การสร้างให้ส่วนย่อยต่างๆ ในองคก์ ารสามารถสะท้อนความเป็นองคก์ าร
ทัง้ หมด โดยกำหนดวิสยั ทศั น์ (ให้ทุกคนตระหนกั ในวิสัยทศั น์ ค่านยิ ม และวัตถุประสงค์
ขององค์การ) เครือข่ายทางปัญญา (สร้างระบบสารสนเทศที่เหมาะสมซ่ึงช่วยให้มีการ
ติดต่อกับองค์การได้เสมอไม่ว่าสมาชิกจะอยู่ท่ีใดก็ตาม) และการออกแบบโครงสร้าง
เครือข่าย (จะช่วยให้องค์การขยายตัวออกไปได้เช่นเดียวกับองค์การที่มีขนาดใหญ่ แต่
ยังคงลักษณะของความคล่องตัวไว้ได้เหมือนองค์การขนาดเล็ก การทำงานเป็นทีม
สามารถมคี วามคลอ่ งตวั ในการทำงานสามารถตัดสนิ ใจในการทำงานของตนเองได้)

2. ความซ้ำเสริมของหน้าท่ี (redundancy of function) ความซ้ำซ้อน
ขององคป์ ระกอบ 2 แบบ คอื

(1) ความซ้ำซ้อนขององค์ประกอบ คือ การออกแบบให้แตล่ ะหน่วยงานของ
องค์การทำหน้าท่ีแต่ละด้านตามหลักแบ่งงานกันทำโดยมีหน่วยงานพิเศษเสริมเข้าไปใน
โครงสร้างเพ่ือทำหน้าที่ในการควบคุมหรือทดแทนในกรณีหน่วยงานมีปัญหาหรือไม่
สามารถปฏบิ ัติงานได้ และ

(2) ความซ้ำเสริมในหน้าที่ เสมือนความสามารถสว่ นเกนิ ท่ีจะทำใหแ้ นวคิดใน
การพัฒนานวตั กรรมเกดิ ขึน้ จากมุมมองแนวคดิ แบบเคร่อื งจักร การมีความซ้ำเสริมนจ้ี ึง
เปน็ ส่งิ ไม่จำเปน็ และเปน็ เรื่องขององค์การขาดประสิทธภิ าพและต้องกำจดั ให้หมดไป

3. ความหลากหลายที่จำเป็น (requisite variety) ความหลากหลาย
ภายในองค์การจะต้องสอดคล้องกับความซับซอ้ นของส่ิงแวดลอ้ มท่ีองค์การนั้นเผชิญอยู่
องค์การจะต้องมีความสามารถและทักษะในการตระหนักและรู้ถงึ การเปลี่ยนแปลงของ

4 เรื่องเดียวกัน, หนา้ 164-167.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 343

ส่ิงแวดล้อม สามารถลดแรงกดดันจากส่ิงแวดล้อม และสามารถจัดการกับส่ิงแวดล้อมท่ี
มีความหลายหลายได้อย่างทนั ทว่ งที

4. กำหนดกฎระเบียบให้น้อย องค์การบริหารตนเองต้องการความเป็นอิสระ
ในการดำเนนิ การเพ่อื ทีจ่ ะเกื้อหนนุ ให้นวัตกรรมเกิดข้ึน ผ้บู รหิ ารควรหลกี เล่ียงความเป็น
ผูบ้ งการ แต่ควรปรับบทบาทเปน็ ผู้สนับสนุนหรือสง่ เสริมให้เกิดบรรยากาศของความคิด
ริเร่ิมสร้างสรรค์แทน การกำหนดกฎระเบียบเท่าท่ีจำเป็น ส่งเสริมสนับสนุนองค์การ
บริหารตนเองใหเ้ กดิ ขึ้น

5. เรียนเพื่อจะเรียนรู้ (learning to learn) องค์การส่วนใหญ่มีการเรียนรู้
แบบวงจรเดียว เพื่อมุ่งสู่การรักษาสถานภาพเดิม แต่องค์การที่มีการบริหารตนเองได้
ต้องมีการเรียนรู้แบบสองวงจรเพ่ือท่ีจะให้มีการเปล่ียนแปลงประเพณีปฏิบัติหน้าท่ี
เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม

11.1.4 องคก์ ารคณุ ภาพ (quality organization)
เน่ืองจากแนวคิดทางการจัดการท่ีเก่ียวข้องกับคุณภาพที่ผ่านมาในอดีต มัก
ประสบความล้มเหลวในการนำแผนไปปฏิบัติในองค์การหลายแห่งไม่ว่าจะเป็นการ
ควบคุมคุณภาพ (quality organization) การจัดการโดยวตั ถุประสงค์ (management
by objective -MBO) หรือรีเอ็นจิเนียร่ิง (reengineering) เหตุผลสำคัญประการหนึ่ง
อาจเป็นเพราะข้อจำกัดของแนวคิดน่ังเอง และเหตุผลอีกประการหนึ่งอาจเป็นเพราะ
อ ง ค์ ก า ร ห ล า ย แ ห่ ง มี ปั จ จั ย ห ล า ย อ ย่ า ง ท่ี ไ ม่ เอ้ื อ อ ำ น ว ย ต่ อ ก า ร ด ำ เนิ น ก า ร ต า ม
แนวความคิดน้ัน แม้ว่าในปัจจุบันแนวคิดเรื่องคุณภาพได้มีการพัฒนาและปรับปรุง
ข้อจำกัดต่างๆ และได้มีการนำมาประยุกต์ใช้กันอย่างกว้างขวาง รวมทั้งได้มีการให้
ใบรับรองหรือรางวัลสนับสนุนการจัดการเชิงคุณภาพ เชน่ ISO 9000, ISO 14000 เป็น
ต้น ความหมายของคณุ ภาพ สามารถแบ่งออกไดเ้ ปน็ 4 มิติ คอื 5

5 อ้างแล้ว,ทิพวรรณ หล่สุวรรณรัตน์, ทฤษฎีองคก์ ารสมัยใหม่,คณะรัฐประศาสนศาสตร์
สถาบนั บณั ฑติ พัฒนบรหิ ารศาสตร์, หน้า 171.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 344

1. มาตรฐาน (standard) ได้แก่ ข้อกำหนดหรือกฎเกณฑ์ท่ีตัดสินความมี
คุณภาพของสินค้าหรือบริการน้ัน เช่น การลดอัตราข้อบกพร่องให้เกิดข้ึนน้อยท่ีสุด
หรือไม่มีเลย (zero-defect) หรือความสอดคล้องกำข้อกำหนดรายละเอียดคุณสมบัติ
(fitness to specification) หรือความสอดคล้องกับมาตรฐาน (fitness to standard)
ทีอ่ งค์การภายนอกกำหนดเพื่อเป็นบรรทดั ฐานให้องคก์ ารตา่ งๆ ปฏบิ ตั ติ าม

2. ผลงาน (performance) ความสามารถในการใช้งาน ว่าผลิตภัณฑ์หรือ
บริการน้ันตอบสนองจุดประสงค์ในการใช้งานหรือไม่ ความสามรถในการเข้าถึง
(accessibility) หรือความสะดวก ความปลอดภัย ความรับผิดชอบ การให้บริการ
ความคงทน ความแม่นยำและความเหมาะสมกบั ประโยชนใ์ ช้สอย

3. ประสิทธิภาพ (efficiency) ได้แก่การพิจารณาปัจจัยนำเข้าเปรียบเทียบ
กบั ผลผลิตหรือสินค้าหรอื องค์การผลิตขน้ึ มา การควบคุมตน้ ทุน และเวลาในการสง่ มอบ
ดังน้ันมิตินี้จะครอบคลมุ เร่ืองความเหมาะสมกับตน้ ทนุ ไวด้ ้วย

4. ความพึงพอใจ (satisfaction) เป็นมิติของคุณภาพที่เก่ียวกับความ
สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า รูปลักษณ์ของสินคา้ เพ่ือสร้างความพึงพอใจของ
ลูกค้าโดยอาจเป็นคุณภาพท่ีลูกค้าคาดหวังหรอื ต้องการ (expected quality) หรืออาจ
เป็นคุณภาพท่ีเหนือความคาดหวังของลูกค้า (exciting quality) จึงทำให้ลูกค้าเห็น
ความแตกตา่ งอาจก่อให้เกิดความได้เปรยี บในการแข่งขัน

แนวคิดเรื่องการจัดการคุณภาพโดยรวม (total quality management -
TQM)เน่ืองจากการจัดการเชิงคุณภาพมีชื่อเรียกต่างกันอย่างมาก เช่น การควบคุม
คุณ ภาพ (quality control - QC) การจัดการคุณ ภาพโดยรวม (total quality
management-TQM) ISO, six sigma แม้ว่าการจัดการเหล่าน้ีมีคำจำกัดความและ
รายละเอียดของวิธีการแตกตา่ งกนั แตส่ าระสำคญั จะคล้ายกนั จากประมวลสาระสำคัญ
ของแนวคิดเร่ืองการจดั การเชิงคุณภาพ สามารถสรุปได้ดงั นี้6

6 อ้างแลว้ ,ทิพวรรณ หล่สุวรรณรตั น์, ทฤษฎีองคก์ ารสมัยใหม่,คณะรัฐประศาสนศาสตร์
สถาบนั บณั ฑิตพฒั นบริหารศาสตร,์ หน้า 172-174.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 345

1) พันธะผูกพนั กับคณุ ภาพ (commitment to quality) ความสำเร็จของ
การจัดการเชิงคุณภาพข้ึนอยู่กับความเช่ือและความมุ่งมั่นเก่ียวกับคุณภาพใน 4 ระดับ
คอื

(1) พันธะผูกพันในการผลิตสินค้าท่ีมีคุณภาพ โดยการยอมรับว่าคุณภาพนั้น
จะช่วยในการพัฒนาและรกั ษาความไดเ้ ปรียบในการแข่งขันและเชื่อมั่นวา่ ลูกคา้ ต้องการ
สนิ คา้ ทม่ี คี ณุ ภาพแม้ว่าจะตอ้ งซ้ือดว้ ยราคาทีแ่ พงกวา่ กต็ าม

(2) พันธะผูกพันต่อลูกค้า กล่าวคือ พนักงานทุกคนต้องรักษาและทำให้
คุณภาพเกดิ ข้ึนในทกุ ธุรกรรมทต่ี ดิ ตอ่ กับลูกคา้ หรือซับพลายเออร์

(3) พนั ธะผูกพันจากผู้บรหิ ารระดบั สูงในการสนับสนุนการจดั การเชิงคุณภาพ
(4) พันธะผูกพันจากทุกคนในองค์การในการอุทิศตวั เพื่อชว่ ยในการผลิตสินค้า
หรือบริการท่ีมีคุณภาพและยอมรับว่าคุณภาพที่เป็นส่วนประกอบท่ีสำคัญของความอยู่
รอดขององค์การและความสามารถในการตอบสนองความพงึ พอใจของลกู คา้ ได้อย่างดี
2) การปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง (continuous improvement) การจัดการ
เชิงคุณภาพต้องอาศัยการปรับปรุงอย่างไม่หยุดยั้ง ท้ังนี้โดยผู้บริหารทุกระดับจะต้องมี
การสนับสนุนวิสยั ทัศน์ทีช่ ัดเจนของบรษิ ัท รวมท้ังวิธกี ารที่จะนำส่งสินคา้ หรือบริการท่มี ี
คุณภาพใหแ้ ก่ลกู คา้
3) การมีส่วนร่วมทั้งหมด (total involvement) การจัดการเชิงคุณภาพจะ
สำเร็จด้วยการทำงานซ่ึงระดมจากบุคคลทุกระดับในทุกหน่วยงาน เพ่ือระดมความเห็น
จากหลายมมุ มองเพ่อื ชว่ ยในการตัดสินใจโดยจะอยู่บนพืน้ ฐานของการทำงานเป็นทีม

11.1.5 องค์การสมรรถนะสงู และความรบั ผิดชอบต่อสงั คม
องคก์ ารสมรรถนะสูงท่ีมีความรบั ผิดชอบต่อสงั คม เป็นรูปแบบขององค์การทีใ่ ห้
ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพและจิตสำนึกต่อสังคมขององค์การเพ่ือให้ประสบ
ความสำเร็จในการสร้างผลงานท่ีมีคุณภาพอย่างยั่งยืน ขณะเดียวกันก็แสดงความ
รับผดิ ชอบต่อสังคม ชุมชน และสง่ิ แวดล้อมดว้ ย ความรับผิดชอบต่อสังคม โดยไดบ้ ูรณา
การแนวคิดองค์การต่างๆ ไว้ด้วยกัน ได้แก่ องค์การบริหารตนเอง วัฒนธรรมองค์การ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 346

องค์การแบบสิ่งมีชีวิต และองค์การแบบเครื่องจักร โดยจะต้องมีการสร้างและพัฒนา
องค์ประกอบต่าง ให้มคี วามสอดคล้องกนั เพื่อไปสคู่ ุณภาพการทำงานท่ยี ั่งยนื

องค์การสมรรถนะสูงท่ีมีความรับผิดชอบต่อสังคมไม่ใช่สูตรสำเร็จท่ีจะ
ลอกเลียนแบบองค์การอ่ืนไปใช้ทั้งหมดได้ แต่ต้องมีการพัฒนาให้เหมาะสมกับบริบท
ขององคก์ ารด้วย

องค์การบรหิ ารตนเอง วัฒนธรรมองคก์ าร
• วิสัยทศั น์-กลยทุ ธ์ • ค่านิยมหลัก
• การจดั การความรู้ • ความผูกพนั ตอ่ คณุ ภาพ
• การเรยี นรู้องค์การ • สำนกึ ตอ่ ลูกค้าและสงั คม
• การบรู ณาการความ
องคก์ ารแบบสิ่งมชี ีวติ
รบั ผิดชอบตอ่ สังคม • ความคลอ่ งตวั
• ม่งุ เนน้ ผลงาน
องค์การแบบเครอื่ งจกั ร • การทำงานเปน็ ทีม
• กระบวนการทำงาน • ความตอ้ งการของ
• เทคโนโลยสี ารสนเทศ
• มาตรฐานการทำงาน พนักงานลกู คา้ และ
• ผลกระทบของงานกับสงั คม ชมุ ชน

และสิ่งแวดล้อม

รปู ท่ี 11.1 แนวคิดทีเ่ กยี่ วข้องกบั องคก์ ารสมรรถนะสงู
ที่มา : ปรบั จาก ทิพวรรณ หล่อสวุ รรณรรตั น์.2553, หนา้ 198.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 347

ความรับผิดชอบต่อสังคม (social responsibility)

ความคลอ่ งตัวทันตอ่ การ ประสบความสำเร็จอย่าง คณุ ภาพสู
เปลีย่ นแปลง ย่งั ยืน
(agility) ปัจจยั ตา่ งๆ
(most sustainably สอดคลอ้ งสัมพนั ธ์
successful)
กัน
HPO (alignment)
ท่ีมีความรบั ผดิ ชอบ
ใช้ศักยภาพบุคลากรเตม็ ที่และรกั ษาคนดีไว้
ตอ่ สังคม
(bring out & retain best)

รปู ท่ี 11.2 ความหมายขององค์การสรรถนะสงู ทมี่ ีความรับผดิ ชอบตอ่ สงั คม
ทม่ี า : ปรบั จาก ทิพวรรณ หลอ่ สวุ รรณรรัตน์.2553, หน้า 190.

11.1.5 องคก์ ารแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organization : LO)
“องค์กรแห่งการเรียนรู้” เป็นองค์กรที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการถ่ายทอด
ความรู้ซึ่งกันและกันภายในระหว่างบุคลากร ควบคู่ไปกับการรับความรู้จากภายนอก
เป้าประสงค์สำคัญ คอื เอ้ือให้เกิดโอกาสในการหาแนวปฏิบัติที่ดีทส่ี ดุ (best practices)
เพื่อนำไปสู่การพัฒนาและสร้างเป็นฐานความรู้ที่เข้มแข็ง (core competence) ของ
องค์กร เพ่ือให้ทันต่อการเปล่ียนแปลงของสังคมโลกท่ีเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา โดยมี
สาระสำคัญดงั นี้7

7 กมลรัตน์ วัชรินทร์ , สืบค้นจากอินเทอร์เน็ต วันท่ี 19 กันยายน 2556 สืบค้นท่ี

http://www.natres.psu.ac.th/Journal/Learn_Organ/

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 348

1. องคป์ ระกอบขององค์การแหง่ การเรยี นรู้ มี 5 องค์ประกอบ ดังนี้
การเรียน รู้ (learning) ห รือ พ ล วัตก ารเรีย น รู้ (learning dynamics)
ประกอบด้วย 3 องคป์ ระกอบ ได้แก่

ระดบั การเรยี นรู้ ได้แก่ การเรียนร้รู ะดับบุคคล การเรียนรู้ระดับกลุ่ม
และการเรยี นรู้ระดับองคก์ าร

ประเภทของการเรียนรู้ ได้แก่ การเรียนรู้จากการปรับตัว การ
เรยี นรู้จากการคาดการณ์ การเรียนรเู้ พอ่ื เรยี นรู้ และการเรียนรจู้ ากการปฏิบัติ

ทักษะการเรียนรู้ ประกอบดว้ ย 6 องค์ประกอบ
1) บคุ คลรอบรู้ (personal mastery)
2) แบบแผนทางความคิด (mental model)
3) การมวี ิสยั ทศั น์ร่วม (shared vision)
4) การเรยี นร้รู ว่ มกันเปน็ ทีม (team learning)
5) การคิดอย่างเปน็ ระบบ (system thinking)
6) การสนทนาแบบมแี บบแผน (dialogue)

องค์การ (organization) หรือการปรับเปล่ียนองค์การ (organization
transformation) ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ไดแ้ ก่

1) วิสยั ทัศน์
2) วัฒนธรรมองคก์ าร
3) กลยุทธ์
4) โครงสรา้ ง
สมาชิกในองค์การ (people) หรือการเสริมความรู้แก่บุคคล (people
empowerment) ประกอบด้วย 6 องคป์ ระกอบ ได้แก่
1) บคุ ลากร
2) ผบู้ ริหาร / ผ้นู ำ
3) ผู้รับบริการ / ลูกค้า
4) คู่คา้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 349

5) พันธมิตร / หนุ้ สว่ น
6) ชุมชน
ความรู้ (knowledge) หรือการจัดการความรู้ (knowledge management)
ประกอบดว้ ย
1) การแสวงหาความรู้
2) การสร้างความรู้
3) การจดั เก็บความรู้
4) การถา่ ยโอนความรูแ้ ละการใชป้ ระโยชน์
เทคโนโลยี (technology) หรือการนำเทคโนโลยีไปใช้ (technology
application) ประกอบดว้ ย
1) เทคโนโลยสี ารสนเทศ
2) เทคโนโลยีพ้ืนฐานของการเรียนรู้
3) ระบบอเิ ล็กทรอนิกสท์ ่ีสนบั สนนุ การปฏิบัตงิ าน

2. แนวทางในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
1) บุคคลรอบรู้ (Personal Mastery) หมายถึง การเรียนรู้ของบุคลากรจะ
เป็นจุดเร่ิมต้น คนในองค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ ฝึกฝน ปฏิบัติ และ
เรียนร้อู ย่างต่อเนอื่ งไปตลอดชวี ิต (Lifelong Learning) เพ่ือเพม่ิ ศกั ยภาพของตนเองอยู่
เสมอ
2) แบบแผนทางความคิด (mental model) หมายถึง แบบแผนทางความคิด
ความเช่ือ ทัศนคติ แสดงถึงวุฒิภาวะ(emotional quotient, EQ) ที่ได้จากการส่ังสม
ประสบการณ์กลายเป็นกรอบความคิดที่ทำให้บุคคลน้ันๆ มีความสามารถในการทำ
ความเขา้ ใจ วนิ จิ ฉยั ตัดสนิ ใจในเรื่องต่างๆ ไดอ้ ย่างเหมาะสม
3) การมีวสิ ัยทัศน์รว่ ม (shared vision) หมายถึง การสร้างทัศนคติรว่ มของคน
ในองคก์ ร ใหส้ ามารถมองเห็นภาพและมคี วามตอ้ งการท่ีจะม่งุ ไปในทิศทางเดียวกนั

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 350

4) การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (team learning) หมายถึง การเรียนรู้ร่วมกัน
ของสมาชิกในลักษณะกลุ่มหรือทีมงานเป็นเป้าหมายสำคัญที่จะต้องทำให้เกิดขึ้นเพ่ือให้
มีการถา่ ยทอดความรแู้ ละประสบการณ์กันอย่างสมำ่ เสมอ

5) การคิดอย่างเป็นระบบ (system thinking) หมายถึง การที่คนในองค์การมี
ความสามารถที่จะเชื่อมโยงส่ิงต่างๆ โดยมองเห็นภาพความสัมพันธ์กันเป็นระบบ
โดยรวม (total system) ไดอ้ ย่างเข้าใจ แลว้ สามารถมองเห็นระบบย่อย (subsystem)
ท่ีจะนำไปวางแผนและดำเนนิ การทำสว่ นย่อยๆ นนั้ ใหเ้ สร็จทีละสว่ น

3. ลักษณะสำคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ ลักษณะสำคัญ 5 ประการ
ดังน้ีคือ

1) มีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (systematic problem solving) โดย
อาศัยหลักทางวิทยาศาสตร์ เช่น การใช้วงจรของ Deming ( PDCA : Plan, Do,
Check, Action)

2) มกี ารทดลองปฏบิ ัติ (Experimental) ในสิ่งใหม่ ๆ ที่มีประโยชน์ต่อองค์การ
เสมอ โดยอาจจะเป็นโครงการทดลอง (demonstration project)

3 ) มี ก า ร เรี ย น รู้ จ า ก บ ท เรี ย น ใน อ ดี ต (learning from their own
experience) มีการบันทึกข้อมูลเป็นกรณีศึกษา (case study) เพื่อให้สมาชิกใน
องค์การได้ศึกษาถึงความสำเร็จและความผิดพลาดท่ีเกิดข้ึน เพ่ือนำมาประยุกต์ใช้ใน
อนาคต มกี ารแลกเปลยี่ นความร้แู ละ ประสบการณ์ของสมาชิก

4) มีการเรียนรู้จากผู้อื่น (learning from the others) โดยการใช้การ
สัมภาษณ์ (interview), การสังเกต (observation) เปน็ ตน้

5 ) มี ก ารถ่ าย ท อ ด ค ว าม รู้โด ย ก ารท ำ น ำเส น อ (report), ท ด ล อ ง
(demonstration), อบรม (Training) และ ให้การศึกษา (Education), หมุนเวียนการ
ทำงาน (Job Rotation)

4. อุปสรรคตอ่ การเรียนรูข้ ององคก์ าร ประกอบด้วย
1) สมาชิกในองค์การรู้แต่หน้าที่ของตนเองแต่ไม่รู้เป้าหมายขององค์การ (I'm
my position)

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 351

2) สมาชิกรู้ว่าปัญหาขององค์การอยู่ที่ใด แต่ไม่รู้ว่าตัวเองมีส่วนเก่ียวข้อง
อย่างไร (the enemy is out there)

3) ทำตามแบบที่เคยทำ เห็นแต่ภาพลวงตา ไม่ได้แก้ปัญหาที่สาเหตุท่ีแท้จริง
(the Illustration of taking change)

4) ยึดติดอย่กู บั เหตุการณ์มากเกนิ ไป (a fixation on events)
5) ความเข้าใจผิดว่าการเรียนร้มู าจากประสบการณ์เท่านั้นแต่ไมเ่ ข้าใจในความ
แตกต่างของอดตี กบั ปัจจบุ นั (the delusion of learning from experience)
6) มีผู้บริหารที่ดีแต่ไม่ได้สืบทอดความรู้ให้ผู้บริหารรุ่นต่อไป (the myth of
management team)
7) ขาดสติไม่รู้ตัวกับความเปล่ียนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไป (the boiled frog
syndrome)

11.1.6 องค์การที่พึงประสงค์
เม่ือแต่ละประเทศต้องพึ่งพาการค้าระหว่างประเทศมากข้ึน ในการปรบั ตัวและ
บรู ณาการเข้าสู่เศรษฐกิจการคา้ โลก ไมว่ า่ ในระดับโลกอยา่ ง WTO และในระดบั ภูมิภาค
อาเซียนซ่งึ มีการรวมตัวกันเปน็ กลมุ่ เศรษฐกิจเขตการค้าเสรีอาเซียน สำหรับ การมุ่งเป้า
ไปสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนหรือ Asian Economic Community (AEC) ท่ีจะ
สมบูรณใ์ นปี พ.ศ. 2558 โดยมีการให้ความสำคัญกบั การร่วมมือกนั อย่างแข็งแกรง่ อยา่ ง
ต่อเน่ืองของอาเซียน และมีแนวคิดสำคัญคือการทำให้อาเซียนเป็นเขตการผลิตเดียว
(production base) ตลาดเดียว (single market) หมายถึงจะมีการเคล่ือนย้ายปัจจัย
การตลาดอย่างเสรี สามารถดำเนินการผลิตที่ไหนก็ได้ โดยใช้ทรัพยากรแต่ละประเทศ
ทั้งวัตถุดิบและแรงงานมารวมกันในการผลิต รวมทั้ง การมีมาตรฐานสินค้า และ
กฎเกณฑร์ ะเบียบเดยี วกัน
กระแสการเปิดการค้าและการลงทุนเสรี การอนุรักษ์ส่ิงแวดล้อม รวมทั้ง การ
มุ่งเน้นทรัพยากรมนุษย์เป็นศูนย์กลางของการพัฒนาทั้งหลาย ทำให้ผู้ประกอบการ
ต้องการกลยุทธ์ทางการตลาดแนวใหม่ โดยมีฐานความคิดทางกยุทธ์การตลาดแบบไร้

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 352

คู่แข่ง การสรา้ งมลู ค่าเพ่ิมของผลติ ภัณฑ์สตู่ ลาดการคา้ โลก และมงุ่ เนน้ ให้ผปู้ ระกอบการ
มีความรับผิดชอบต่อสังคม เพื่อเพ่ิมความสามารมในการแข่งขันของผู้ประกอบการให้
สูงขึ้นและทัดเทียมกับผู้ประกอบการในต่างประเทศ ขณะเดียวกัน ก็ต้องสามารถอยู่
รว่ มกับสังคม ชมุ ชน และสิ่งแวดลอ้ มอย่างมีความสุข

“ผู้จัดการ 360 องศารายสัปดาห์” เรียบเรียงการเสวนาในหัวข้อ “กลยุทธ์
การตลาดไร้คู่แข่งสำหรับตลาด AEC” ท่ีจัดข้ึนโดยสภาอุตสาหกรรม เมื่อเร็วๆ น้ี เพื่อ
เป็นส่วนหนึ่งในการกระตุ้นและเตรียมพร้อมให้ผู้ประกอบการไทย โดยมีวิทยากรท่ีมีให้
ความรู้ 3 ท่านในแต่ละกลยุทธ์ ประกอบด้วย กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า (blue ocean
strategy) กลยุทธ์น่านน้ำสีขาว (white ocean strategy) และกลยุทธ์น่านน้ำสีเขียว
(green ocean strategy)8

น่านน้ำสีฟ้าชนะด้วยนวัตกรรม (ธันยวัชร์ ไชยตระกูลชัย กรรมการตัดสิน
รายการ SME ตีแตก ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด) กล่าวถึงกลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า (Blue
Ocean Strategy) ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้าในท่ีสุดจะกลายเป็นน่านน้ำสีแดง (Red
Ocean) และการก้าวไปสู่ประชาเศรษฐกิจอาเซียนนั้นในท้ายท่ีสุดประเทศจีนจะเป็นผู้
กำหนดทิศทาง จะเห็นได้จากการขับเคล่ือนในเร่ืองต่างๆ เช่น รถไฟความเร็วสูงที่มี
เสน้ ทางผ่านประเทศต่างๆ อย่าง ลาว เวียดนาม สิงคโปร์ และรวมท้งั ไทยด้วย หรือการ
ลงทุนโครงการไชน่าคอมเพล็กซ์ในไทยซึง่ มเี ป้าหมายเป็นคลังสนิ ค้าทใ่ี ชป้ ระเทศไทยเป็น
ฐาน ซึ่งหมายถึงการทำโลจิสติกส์และซัปพลายเช่นของจีน กำลังจะเกดิ ขึ้นก่อนปี 2558
ทั้งสิ้นสำหรับแนวความคิดของกลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้าน้ันตรงข้ามกับน่านน้ำสีแดงคือการ
ทำให้ไม่ต้องกังวลเร่ืองการแข่งขัน เพราะกูรูด้านการตลาดของโลก “ไมเคิล อี พอร์
เตอร์” กูรูด้านยุทธศาสตร์ระดับโลกบอกว่า การที่จะเอาชนะได้น้ัน อยู่ท่กี ารสร้างความ
ได้เปรียบของการแข่งขันสำหรับการทำธุรกิจ โดยส่วนมากทั้งคนและตัวธุรกิจมีจุดอ่อน
แต่ในการทำธุรกิจต้องทำใหจ้ ุดอ่อนที่มีอยู่ไม่เกี่ยวขอ้ งกับธรุ กิจที่ทำ ยกตัวอยา่ ง “อบั รา
ฮัม ลินคอล์น” ประธานาธิบดีคนที่ 16 ของสหรัฐอเมริกา เจ้าของวลี “จงทำลายศัตรู

8 องค์การที่พึงประสงค์ สืบค้นจากอินเทอร์เน็ต วันท่ี 19 กันยายน 2556 สืบค้นที่
http://greenoceanstrategy.blogspot.com/2011/06/3.html

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 353

ของท่าน ด้วยการทำให้เขาเป็นมิตร” ท่ีพยายามจะรบให้ชนะและใช้แม่ทัพที่เป็นคนดี
มาต่อสู้ ขณะท่ี ฝ่ายตรงข้ามมีแม่ทัพท่ีมีความเก่งเป็นจุดเด่น ทำให้ต้องใช้เวลานานกว่า
จะรู้วา่ การรบชนะ ไม่ต้องสมบูรณ์พร้อม เพียงแต่หาแม่ทัพที่มีจุดแข็งมากพอท่ีจะต่อกร
กับคู่แข่งขัน เพราะการทำธุรกิจคือการวางหมาก แต่หมากไม่สำคัญเท่าคนวางหมาก
เพราะหมากเป็นของตาย แต่คนวางหมากเป็นของเป็น เพราะฉะนั้น ความคิดรวบยอด
ของกลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้าคือ การสร้างสิ่งใหม่ที่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่ผู้บริโภค ด้วยการเข้า
ไปในตลาดที่ไม่เคยมีการแข่งขันมาก่อน ทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้องกับต้นทุนต่ำ แต่
กระบวนการในการทำกิจกรรมตา่ งๆ ต้องสอดคล้องกนั

น่านน้ำสีขาวมองข้ามช็อท เกิดมาเพื่อการให้สำหรับ ดนัย จันทร์เจ้าฉาย
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สำนักพิมพ์ดีเอ็มจี และบริษัท ดีซี คอนซัลแทนส์ แอนด์ มาร์
เก็ตต้ิง คอมมูนิเคชั่นส์ จำกัด กล่าวถึงกลยุทธ์น่านน้ำสีขาว (White Ocean Strategy)
ว่า มีหลกั การ 7 ขอ้ ประกอบดว้ ย

1) การเกิดข้ึนและมีอยู่ขององค์การเป็นไปเพื่อสร้างผลเชิงบวกต่อสังคม
โดยรวม (Net Positive Impact on Society)

2) ต้ังเป้าหมายระยะยาวและมองภาพใหญ่ระดับมหภาค (Long-term Goal,
Macro View)

3)แสวงหาจุดสมดลุ ระหวา่ ง People, Planet, Profit โดยมี Passion เป็นพลัง
ขับเคล่ือน

4) ยนื บนหลักการของโลกอันอดุ มสมบูรณ์ (The World of Abundance)
5) ต้ังอยู่บนพ้ืนฐานของคุณธรรม ความเป็นจริง และความเป็นเน้ือแท้
(Integrity)
6) เป็นองค์กรที่ระเบิดจากข้างใน และมี ดีเอ็นเอของ Individual Social
Responsibility (ISR)
7) เป็นผู้สรา้ งบรรทัดฐานใหมใ่ ห้เกดิ ขึน้ ในวงการ (Set the Benchmark)
โดยในครั้งนี้จะเร่ิมด้วยการกล่าวถึงผลลัพธ์ขององค์การสีขาวว่ามี 3 ข้อที่
ชัดเจนมาก ข้อแรกคือ องค์การสีขาวมี “กำไร” สูงกว่าองค์การทั่วไป 6 เท่า เพราะมี

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 354

ประสิทธิภาพสูงกว่าด้วยการขับเคล่ือนของคนในองคก์ าร ข้อสองคือ องค์การสีขาวเป็น
องค์การแห่ง “ความสุข” เต็มไปด้วยความคิดสร้างสรรค์ เป็นผู้ขับเคลื่อนหรือถือธงนำ
องค์การอื่นๆ ในสังคม และข้อสามคือ “ความย่ังยืน” ซึ่งมีตัวอย่างขององค์กรไทยท่ีมี
การพัฒนาอย่างย่ังยืน (Sustainable Development) ท่ีมีอายุยืนนานเป็นร้อยปี ส่วน
ในต่างประเทศมีตวั อย่างความสำเรจ็ ขององค์การทมี่ ีอายุหลายร้อยปี

ดังน้ัน แนวคิดนี้จึงไม่ใช่ของใหม่ แต่มีมานานแล้ว เพียงแต่ไม่มีใครนำมาสรุป
รวบรวมอย่างชัดเจน และกลยุทธ์ท้ัง 7 ดังกล่าว ส่วนที่น่าสนใจที่สดุ คือองค์กรสขี าวคือ
องค์กรที่หันกลับมาพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Capital) ที่อยู่ในองค์กร โดย
พัฒนาให้รู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงและความเคลื่อนไหวทุกอย่าง แม้กระท่ัง การ
เปลี่ยนแปลงของตนเอง และอีกส่วนหนึ่งซึ่งต่างจากแนวคิดของน่านน้ำสีอื่นโดยเฉพาะ
น่านน้ำสีแดง คือกฎข้อท่ี 4 ซ่ึงกล่าวว่า จริงๆ แล้วในโลกใบน้ีมีที่ยืนเพียงพอสำหรับผู้
ชนะทุกคน ยกตัวอย่าง การเปิดตัวแอพพลิเคชั่นของสำนักพิมพ์ดีเอ็มจี ได้เชิญ
สำนักพิมพ์อ่ืนๆ มาร่วมด้วย เพราะมีคนที่คิดว่าเป็นเรื่องเฉพาะหรือมีลิขสิทธิ์ ซึ่งเป็น
การคิดแบบน่านน้ำสีฟ้า แต่ในความเป็นจริงมันไม่มีลิขสิทธ์ิ ไม่เช่นนั้น ในเวลาไม่นาน
เราจะถูกเลียนแบบได้ ดังนั้น เมื่อเรามีมุมมองท่ีเป็นจริงแบบน้ีทำให้เราเกิดความเจริญ
เกิดความสุข ซึ่งใจท่ีมีความสุขคือใจที่มีกำไร และชีวิตที่มีความสุขคือชีวิตที่มีกำไร
ดังนัน้ เม่ือใจและชีวิตเป็นแบบนี้ ธุรกิจจะมีกำไรแน่นอน เพราะการทำงานและใช้ชีวติ ที่
มีความสุขเป็นตัวขับเคล่ือน เมื่อเกิดปัญหาจะทำให้สามารถก้าวข้ามทุกอย่างไปได้ส่วน
ในบริบทของ AEC มีกฎสามข้อแรกที่กล่าวถึงการรู้จักตนเอง เกิดมาเพื่อให้ หัวใจสีขาว
โลกยุคใหม่มีเรื่อง Gen G (Giving) คนรุ่นใหม่ มีหัวใจของการให้ เช่น มหาเศรษฐีต่างๆ
เป็นการเติมเต็มสังคม โดยกฎข้อที่ 2 กล่าวว่า องค์กรสีขาวเป็นองค์กรที่มองกว้าง คิด
ไกล ใฝ่สูง โดยวางแผนองค์การไปไกลมากเกินกว่า 5 ปี 10 ปี แบบมองข้ามเหตุการณ์
และเวลา มองภาพใหญ่ เพราะในท้ายท่ีสุดสีขาวคือการแผ่ขยายไปหมด ไม่มีพรมแดน
ทกุ อยา่ งคอื ของกลาง ถ้าใครไดป้ ระโยชน์จากตรงนี้คอื คนทีจ่ ะอยูร่ อดได้ในอนาคต

น่านน้ำสีเขียวสร้างคุณค่าท่ียั่งยืน ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการ
สถาบันไทยพัฒน์ และที่ปรึกษาสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม (CSRI) ตลาดหลักทรัพย์แห่ง

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 355

ประเทศไทย กล่าวถึงการนำหลักปรัชญาทางพุทธเศรษฐศาสตร์และเศรษฐกิจพอเพียง
มาประยุกต์กับการทำธุรกิจให้เกิดความยั่งยืนว่า เป็นการดำเนินธุรกิจบนแนวทางของ
ความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ Corporate Social Responsibility (CSR) และมีการ
ประมวลมิติหน่ึงของซีเอสอาร์ออกมาเป็นกลยุทธ์น่านน้ำสีเขียว (Green Ocean
Strategy) ซ่ึงประเทศต่างๆ กำลังต่ืนตัวอยู่ เช่น ประเทศมาเลเซียกำลังมีการวาง road
map กลยุทธ์น้ี และก่อนหน้าน้ี ประเทศเกาหลีใต้ได้พัฒนานโยบาย Green Growth
และทิศทางในอนาคตของธุรกจิ คือการก้าวไปสูเ่ ศรษฐกจิ สีเขยี ว เปน็ ต้น

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้กลยุทธ์นี้มีความสำคัญคือ ภัยพิบัติต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโลก
อย่างมากมาย การจัดการวัตถุดิบ พลังงาน ทรัพยากรธรรมชาติ ความหลากหลายทาง
ชีวภาพ และระบบนิเวศ เป็นตัวบีบรัดให้ธุรกิจวางกลยุทธ์ครอบคลุมมิติเหล่านี้ด้วย
สำหรับน่านน้ำสีแดง ซ่ึงเป็นการแข่งขันในตลาดท่ีมีความต้องการเดิมๆ อยู่แล้ว ไม่ได้
สร้างความต้องการใหม่ โดยต้องเลือกระหว่างคุณค่าที่จะทำกับเรื่องต้นทุน ขณะที่ การ
สร้างความแตกต่างกับต้นทุนต่ำน้ันไปด้วยกันไม่ได้ แต่เม่ือตลาดที่ยังไม่มีคู่แข่งทำให้
สามารถสร้างความแตกต่างและต้นทุนที่ต่ำลงซึ่งหมายถึงกลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า ส่วนกล
ยุทธ์น่านน้ำสีเขียวเป็นการผนวกมิติสิ่งแวดล้อมและผู้บริโภคที่ใส่ใจในเรื่องสุขภาพและ
คุณภาพชวี ติ โดยพยายามมองเรอ่ื งการบม่ เพาะและโอกาสการตลาดทางด้านนี้

เม่ือมองในแง่มุมของการแข่งขัน น่านน้ำสีแดงอยู่ในสนามของการแข่งขัน
แน่นอน น่านน้ำสีฟ้าเป็นการพยายามหนีการแข่งกัน แต่น่านน้ำสีเขียวเป็นการแข่งขัน
กับตัวเอง ตัวอย่างท่ีเป็นรูปธรรม เช่น SCG หากมองว่าการเป็นองค์กรขนาดใหญ่
เช่นน้ันแทบจะไม่ต้องแข่งขันในเร่ืองผลิตภัณฑ์และบริการกับคนอ่ืน แต่ต้องแข่งกับ
ตนเองในการทบทวนการวางผลิตภัณฑ์ในมิติของสิ่งแวดล้อมให้มีมากข้ึน ซ่ึงเป็นการ
แข่งกับผลิตภัณฑ์เดิมที่มีอยู่ เพื่อตอบรับกับปัจจัยที่เปล่ียนแปลงไป โดยจะเห็นสินค้า
ใหม่ของ SCG ที่ค่อยๆ ทดแทนสินค้าเก่า และกลายเป็นสินค้าท่ีมีบริบทใหม่ขึ้นมา
เน่ืองจากมีการเติบโตของผู้บริโภคในตลาดนี้ ทำให้เห็นว่าการพูดถึงน่านน้ำสีเขียวไม่ได้
เริ่มต้นจากค่าใช้จ่าย แต่เป็นการเติบโตของธุรกิจควบคู่การเป็นมติ รกบั ส่ิงแวดล้อม เช่น
ในยุโรปกำลังพยายามพัฒนาให้กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องของการสร้างรายได้ใหม่ๆ เพ่ิมเติม

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 356

ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ในตลาดใหม่ๆ นอกเหนือจากการพยายามทำให้แง่ของการลดต้นทุน
ค่าใช้จา่ ย ดังนัน้ กลยทุ ธ์นีจ้ ึงเปน็ การมอง 2 มติ ริ ่วมกันคือ 1) การแสวงหาการเติบโตให้
องค์กร และ 2) การสรา้ งความย่ังยนื ขององค์กรจากการทำตัวให้สอดคล้องกับธรรมชาติ
เขายำ้ ว่า จะเห็นว่าท้ัง 3 กลยทุ ธ์เน้นเร่ืองคณุ ค่าเหมือนกัน แต่มติ ใิ นการมุ่งเน้นแตกต่าง
กัน กลยุทธ์ของน่านน้ำสีแดงคือต้องแข่งและต้องเหนือกว่า เป็นการใช้เคร่ืองมือ Five
Forces Model ซ่ึงเป็นแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) เพ่ือส่งมอบ
คุณค่าที่เหนือกว่า เป็นการแข่งขันเพื่อให้ได้ชัยชนะ ขณะที่ น่านน้ำสีฟ้า คือการไม่แข่ง
แต่พัฒนานวัตกรรมทางด้านคุณค่าใหม่ๆ หรือ Value Innovation ขึ้นมา ส่วนน่านน้ำ
สีเขียว ไม่ได้บอกว่าการแข่งขันหรือการพัฒนาไม่สำคัญ แต่เม่ือพัฒนามาแล้วจะทำ
อย่างไรให้คงอยู่ได้ตลอดไป เป็นการสร้างคุณค่าท่ียั่งยืนให้อยู่ในองค์กร “กลยุทธ์
น่านน้ำสีแดง เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งฟาดฟัน แข่งขันเพ่ือให้ได้ชัยชนะ กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า
เป็นกลยุทธ์ท่ีใช้สร้างนวัตกรรม และกลยุทธ์น่านน้ำสีเขียว เป็นกลยุทธ์ท่ีใช้เพ่ือรักษา
ความย่งั ยนื ”

11.2 แนวคดิ การจัดการสมัยใหม่

11.2.1 SWOT
SWOT Analysis และ SWOT Matrix เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ส่ิงแวดล้อม
ภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์การ Mintzberg
พิจารณาว่าการเสนอตัวแบบที่เป็นความคิดรวบยอดอย่างเป็นทางการและเป็นตัวแบบ
ท่ีง่าย ชัดเจน น่าจะเป็นงานในสังกัด Harvard Business School ที่เรียกว่า Core
“Desing School” Model of Strategy Formation เป็นตัวแบบท่ีน่าสนใจมากท่ีสุด
ตัวแบบน้ี เป็นตัวแบบท่ีรู้จักกันท่ัวไปว่า SWOT Model (for Strength-จุดแข็ง and
Weaknesses-จุดอ่อน, Opportunities-โอกาส and Threats-อุปสรรค) ซึ่งหัวใจ
สำคัญคือ กลยุทธ์กำหนดขึ้นจาการพิจารณาโอกาส และข้อจำกัดของสภาพแวดล้อม
ภายนอกที่มีผลต่อองค์การ ท่ีน่าจะมีผลต่อองค์การโดยถือปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ
และการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนภายใน เพื่อกลั่นกรองสมรรถนะท่ีโดดเด่นขององค์การ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 357

(distinctive competences) โอกาสภายนอกจะนำมาเป็นความได้เปรียบ โดยอาศัย
จุดแข็งภายใน และข้อจำกัดท่ีถือเป็นภัยคุกคาม จะถือเป็นสิ่งที่ต้อง หลบหนีหลีกเลี่ยง
ขณะเดยี วกันจดุ อ่อนตา่ งๆ ก็จะต้องปิดหรอื แก้ไขให้ได9้

การวิเคราะห์หรือประเมินสถานการณ์ในภายนอก (external appraisal)
มีจุดมุ่งหมายเพื่อจะประเมินสภาวะท่ีเป็นภัยคุกคามหรือข้อจำกัดหรืออุปสรรค
(threats) ด้านหนึ่งและโอกาส (opportunities) อีกด้านหน่ึง จากสภาพแวดล้อมของ
องค์การ ดังน้ันผลลัพธ์ของการวิเคราะห์จึงได้แก่การกำหนดปัจจัยสำคัญในการสร้าง
ความสำเร็จ (key success factor = KSF) ของกิจการที่จะนำไปใช้เพ่ือการจัดการ
สภาพแวดล้อมใหเ้ ป็นประโยชนต์ ่อองคก์ ารทง้ั ในระยะสัน้ และระยะยาว

การวิเคราะห์หรือประเมินสภาพภายในกิจการ (internal appraisal) มี
จุดมุ่งหมายเพ่ือประเมินจุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน (weaknesses) ขององค์การ
จากประเดน็ ดา้ นทรัพยากรและสมรรถนะในการใช้ทรพั ยากรเพื่อประโยชน์ขององค์การ
(distinctive competences) หรือเวลาน้ีนิยมเรียกกันว่า ความสามารถที่แท้จริงของ
ธุรกจิ (core business or core competencies)

ท้ั งนี้ ใน ก า ร วิ เค ร า ะ ห์ ต้ อ งพิ จ า ร ณ า ถึ งคุ ณ ค่ า ห รื อ ค่ า นิ ย ม ใน ก า ร จั ด ก า ร
(managerial valves) ทอี่ งค์การพยายามเสนอขายเพอ่ื ตอบสนองค่านยิ มในการบรโิ ภค
ของลกู คา้ หรอื ผรู้ บั บรกิ าร

เม่อื ทำการวเิ คราะหท์ ้ังสองด้านเรียบร้อยแล้ว จึงจะดำเนินการประมวลจุดแข็ง
จุดอ่อน และข้อจำกัด เพื่อรองรับสถานการณ์ในรูปแบบของ SWOT Matrix เพื่อ
กำหนดเป็นกลยุทธ์ขององค์การที่จะถูกนำไปปฏิบัติต่อไป

หลกั ในการใช้ตัวแบบ SWOT Model มีดงั นี้
1) การกำหนดกลยุทธ์ควรจะเกิดจากกระบวนการทางความคิดที่ได้จากสำนึก
แห่งความตั้งใจอย่างแท้จริงในอันที่จะวิเคราะห์ความสัมพันธ์ด้านต่างๆท้ังภายในและ
ภายนอกองคก์ ารและประสงคต์ อ่ ความสำเรจ็ ในการรับมือกบั สถานการณ์

9 ปกรณ์ ปรียากรณ์, การวางแผนกลยุทธ์ : แนวคิดและแนวทางเชิงประยุกต์, คณะรัฐ
ประศาสนศาสตร์ สถาบนั บัณฑติ พฒั นาบรหิ ารศาสตร์ (กรงุ เทพฯ : เสมาธรรม), 2550, หนา้ 83-86.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 358

2) นักบริหารระดับสูง (chief executive officer or ceo) เป็นผู้ตัดสินใจใน
การเลือกกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับน้ี ควรมีวิ ญ ญ าณ ของนักยุทธศาสตร์ (the
STRATEGIST)

3) ในการกำหนดกลยุทธ์ต้องใช้ตัวแบบท่ีง่ายและเน้นวิธีการทั้งท่ีเป็นทางการ
และไมเ่ ป็นทางการ

4) กลยุทธ์ควรมีลักษณะโดดเด่น (communigue) อันเป็นผลจากความคิด
สรา้ งสรรค์

5) การเลือกกลยุทธ์ต้องเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการที่พัฒนาขึ้นมาโดยตรง
ไม่ใช่ส่ิงท่ีเกิดขึ้นนอกเหนือกระบวนการ หรือการที่นักบริหารตัดสินใจโดยไม่คิดอย่าง
เปน็ กระบวนการ

6) กลยุทธ์ท่ีกำหนดจะต้องชัดเจน เชื่อมโยงทุกอย่างเข้าไว้ด้วยกัน ง่ายในการ
ทำความเข้าใจ

7) กลยุทธท์ ี่ดคี ือสามารถนำไปปฏบิ ัตไิ ด้
ขั้นตอนของ ตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ Harvard Business
School หรอื SWOT Model
1) กำหนดจดุ มงุ่ หมาย/วัตถุประสงค์
2) วิเคราะหส์ ถานการณ์ภายนอก
3) วิเคราะห์สถานการณ์ภายใน
4) กำหนดกลยุทธ์
5) การประเมินความเป็นไปได้และเลือกกลยทุ ธ์
6) การนำกลยทุ ธไ์ ปสู่การปฏบิ ตั ิ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 359

การจัดทำ SWOT Matrix ใหพ้ จิ าณาดงั ตอ่ ไปนี้

ปัจจยั ภายใน จุดแขง็ (strengths = S) จุดแขง็ (weaknesses = W)

ระบุรายการจุดแข็งภายใน ระบรุ ายการจุดอ่อนภายใน

จำนวน 5-10 ประเดน็ ในช่องนี้ จำนวน 5-10 ประเดน็ ในชอ่ ง

ปัจจยั ภายนอก น้ี

โอกาส SO strategies WO strategies

(opportunities = O) กำหนดกลยุทธ์ในช่องนี้โดยใช้ กำหนดกลยุทธ์ในช่องนี้ โดย

ระบุ โอ ก าส ภ าย น อ ก จุ ด แ ข็ งป ระ ส า น กั บ ค ว า ม ใช้ความได้เปรียบในโอกาสมา

จำนวน 5-10 ประเด็น ไดเ้ ปรยี บในโอกาส ปดิ จดุ อ่อน

ในชอ่ งนี้

ขอ้ จำกดั ST strategies WT strategies

(Threats = T) กำหนดกลยุทธ์ในช่องน้ีโดยใช้ การกำหนดกลยุทธ์ในช่องน้ี

ระบุรายการข้อจำกัดอัน จดุ แขง็ หลบหลีกข้อจำกดั โดยระมัดระวังจุดอ่อนและ

มาจากภายนอก 5-10 หลบหลีกขอ้ จำกัด

ประเดน็ ในช่องนี้

จากตารางนจี้ ะได้ข้อสรปุ ท่ชี ัดเจนวา่ การประมวล SWOT Matrix นำไปสู่การ
วางกลยุทธ์ 4 แนวทาง คอื

(1) SO strategies ถือเป็นความได้เปรียบอย่างย่ิง ท่ีอาจเรียกว่า the best-
case scenario

(2) WT strategies ถอื เปน็ ความเสยี เปรียบอนั สำคัญ ท่ีถอื เป็น the worst –
case scenario

(3) WO strategies เป็นการเดนิ หมากทจ่ี ะใช้ SO strategies มาช่วย
(4) ST strategies ถือเป็นการเดินทางหมากท่ีจะทำให้ SO strategies มี
ความแกร่งมากข้นึ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 360

11.2.2 KPI
เคพไี อ KPI ไดแ้ ก่ Key Performance Indicator เรยี กอีกอย่างหน่ึงว่า ตัวช้ีวัด
เป็นการประเมินผลองค์การโดยเน้นตัวช้ีวัดท่ีสำคัญๆ ปัจจุบันการประเมินผลองค์การ
กำลังได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายท้ังองค์การในภาคราชการและธุรกิจเอกชน
องค์การหลายแห่งอาจเห็นว่าเป็นเรื่องใหม่ ท่ีจริงแล้วแนวคิดเรื่องการประเมินผล
องค์การมีมานานควบคู่มากับการบริหารจัดการ ซ่ึงเคพีไอก็เป็นอีกแนวคิดหน่ึงในการ
พฒั นาการประเมนิ ผลใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพมากขนึ้
การทำเคพีไอสามารถทำได้ทุกระดบั ตั้งแต่องค์การลงมาจนถึงพนกั งานดงั ภาพ

KPI

KPI KPI พนกั งาน
KPI
องค์การ
ฝ่าย แผนก พนกั งาน
ฝ่าย แผนก พนกั งาน
ฝ่าย แผนก

ภาพ 11.3 แสดงการทำ KPI ในทุกระดับองคก์ าร

กระบวนการของเคพีไอ
กระบวนการของเคพีไอหรือขั้นตอนในการจัดทำเคพีไอเม่ือพิจารณาโดยอิง
มาตรฐานคุณภาพ ISO 9001: 2000 เป็นหลัก จะพบว่าในภาพรวมจะแบ่งออกเป็น 4
ขั้นตอนใหญ่ๆ ตามวัฏจักรเดมิง คือ PDCA นั่นคือ การวางแผน (Plan) การลงมือ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 361

ปฏิบัติ (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปรับปรุงแก้ไข (Act)โดยมีรายละเอียด
ดังนี้10

ขั้นท่ี 1 การวางแผน (Plan)
การวางแผนจะต้องทำ 2 อย่าง คือ กำหนดนโยบายคุณภาพและกำหนด
กระบวนการทางธุรกิจ (Business Process)
1) การกำหนดนโยบายคุณภาพ ได้มาจาก (1) ความต้องการของลูกค้า (2)
จดุ มุ่งหมายขององค์การ และ (3) ความพงึ พอใจของลูกค้า ดังนี้
(1) ความต้องการของลูกค้า ผู้จัดทำเคพีไอจะต้องศึกษาความต้องการของ
ลูกค้าเพ่ือนำไปใช้ในการกำหนดนโยบายขององค์การ ความต้องการของลูกค้าแบ่ง
ออกเป็น 4 ประเภทดงั นี้

– ความต้องการของลูกค้าท่ีระบุไว้โดยตรง เช่น ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
อะไร จำนวนเท่าไร ราคาเท่าไร ส่งมอบเม่ือใด ที่ไหน และอย่างไร มีเงื่อนไขพิเศษอะไร
โดยปกตขิ อ้ มลู เหลา่ นี้จะอย่ใู นใบสัง่ ซ้ือ

– ความต้องการท่ีลูกค้ามิได้ระบุโดยตรง แต่จำเป็นต้องมีหรือระบุไว้หรับ
การใช้งานของผลติ ภณั ฑน์ ้นั ๆ เช่น คุณภาพ ความสวยงาม ประสิทธภิ าพการใชง้ าน ใช้
งานได้สมประโยชน์ ความคงทนถาวร เปน็ ต้น

– ความต้องการของลูกค้าท่ีระบุไว้ในกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ
เช่น ถ้าผลิตภัณฑ์เป็นอาหาร อาหารนั้นต้องไม่มสี ารพษิ ถ้าต้องใส่สีต้องใช้สีผสมอาหาร
โดยเฉพาะ ของเล่นเด็กจะต้องไม่เป็นอันตราย ผลิตภัณฑ์ยารักษาโรคจะต้องระบุวันท่ี
ผลติ และวันหมดอายุไวด้ ้วยเปน็ ต้น

– ความต้องการของลูกค้าที่องค์การกำหนดขึ้นเอง เพ่ือทำให้สินค้าและ
บริการของตนมีคุณภาพและภาพลักษณ์ที่ดีเหนือคู่แข่งขัน เช่น ใช้วัสดุที่มีคุณภาพดี
เท่าน้ัน ใช้แรงงานในท้องถ่ิน ใช้วัตถุดิบท่ีผลิตขึ้นในประเทศร้อยละ 80 เป็นอย่างต่ำ
เป็นตน้

10 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ, (กรุงเทพฯ : วิทยพัฒน์), 2555, หน้า 267-
275.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 362

(2) จุดมุ่งหมายขององค์การ หมายถึงทิศหรือสิ่งท่ีผู้ก่อต้ังหรือเจ้าของ
องค์การต้องการ เช่น แสวงหากำไรสูงสุด ไม่แสวงหากำไร เพื่อเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี
เป็นต้น ปกติองค์การธุรกิจจะมุ่งแสวงหากำไร แต่ถ้านำระบบบริหารคุณภาพมาใช้
จุดมุ่งหมายสำคัญประการหน่ึงก็คือเพ่ือความพึงพอใจของลูกค้าและเพื่อความผาสุก
พนกั งาน

(3) ความพึงพอใจของลูกค้า องค์การจะต้องทราบว่าลูกค้าพอใจหรือไม่
พอใจมากน้อยเพียงใดซึ่งอาจทำได้โดยวิธีการต่างๆ เช่น การสังเกตพฤติกรรม การ
สำรวจ การร้องเรียน การตรวจประเมินภายใน การสอบถาม เป็นต้น เช่น ใน
โรงพยาบาลแห่งหนึ่งสังเกตพบว่าญาติผู้ป่วยมักนำของเย่ียม หนังสือ และดอกไม้มาให้
ผู้ป่วย โรงพยาบาลจึงจัดร้านสะดวกซ้ือท่ีขายขนม ของเย่ียม หนังสือ และดอกไม้เพื่อ
บรกิ ารผู้มาเย่ยี ม เป็นต้น

ในการกำหนดนโยบายคุณภาพขององค์การน้ัน บางองค์การอาจมีการกำหนด
วิสัยทัศน์ (vision) ภารกิจ (mission) บางแห่งอาจทำการวิเคราะห์สวอต (SWOT
Analysis) เพอ่ื ใหร้ จู้ ดุ แขง็ จุดออ่ นขององค์การ ทัง้ นี้ ขึ้นอย่กู บั สภาพของแต่ละองค์การ

2) การกำหนดนโยบายการทางธุรกิจ หมายถึงความสัมพันธ์และขั้นตอนใน
การทำงานของหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ นั่นคอื กำหนดกระบวนการทำงานของท้ัง
องคก์ าร

การกำหนดกระบวนการทางธุรกิจ คือ การระบุว่าหน่วยงานใดมีความสัมพันธ์
กันตามลำดับอย่างไร เริ่มต้นจากหน่วยงานใดแล้วส่งมอบให้หน่วยงานใดต่อไปซึ่ง
สามารถทำให้เข้าใจได้ง่ายด้วยการทำแผนผังกระบวนการทางธุรกิจ (business
process chart) ดงั ตัวอยา่ งต่อไปนี้

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 363

ลูกคา้

การรับคำสง่ั ซ้อื การจดั ส่ง

การวางแผน การผลิต

การจัดซอื้ การตรวจสอบ
ผู้ขาย

ภาพท่ี 11.4 แผนผังกระบวนการทางธุรกิจ

การทำเคพีไอในข้ันการวางแผนน้ีจะทำตัวชี้วัดอะไรบ้างให้พิจารณาจากท้ัง
ตัวชี้วัดในระดับนโยบายและระดับกระบวนการทางธุรกิจ หรือทุกขั้นตอนของการ
ทำงานโดยเน้นเฉพาะตัวช้วี ดั ท่สี ำคัญเทา่ น้ัน

ตวั อยา่ งชี้วดั ขน้ั การวางแผนระดับองคก์ าร
– รอ้ ยละของยอดขายท่ีเพมิ่ ขน้ึ เมอ่ื เทียบกบั ปีท่ีผา่ นมา
– ร้อยละของการรอ้ งเรยี นของลูกคา้
– จำนวนการลงทุนในการนำเทคโนโลยีมาใช้เม่ือเทียบกับ

งบประมาณทั้งหมด
– ต้นทุนการฝกึ อบรมเม่ือเทียบกับงบประมาณทั้งหมด

ข้นั ท่ี 2 การปฏบิ ัติ (Do)
เม่ือได้วางแผนคือการกำหนดนโยบายขององค์การและกำหนดกระบวนการ
ทางธุรกิจแลว้ ข้นั ตอ่ มาคือการนำแผนมาปฏิบตั ิหรือลงมอื ทำ ซงึ่ การทำให้เคพีไอทต่ี ั้งไว้
ในระดับนโยบายบรรลเุ ป้าหมายนน้ั มีสง่ิ ทคี่ วรปฏิบัตดิ ังนี้

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 364

1) การวางแผนการผลิต ต้องกำหนดชนิด ประเภท จำนวน และมาตรฐาน
ของสินคา้ และบรกิ ารท่จี ะผลติ

2) การดำเนินการผลิต ต้องควบคุมให้ดำเนินไปภายใต้เง่ือนไขการควบคุม
คณุ ภาพ

3) การสง่ มอบ ตอ้ งสง่ มอบให้ตรงตามเวลาท่กี ำหนด
ตวั อย่างตวั ชี้วดั ข้ันการปฏบิ ตั ิ
– ร้อยละของเสียท่ีลดลง
– รอ้ ยละของปรมิ าณผลติ ภณั ฑ์ทีผ่ ลติ ตำ่ กว่ามาตรฐาน
– เวลาทีผ่ ลิตตอ่ หนว่ ยต่อวัน
– จำนวนวันที่เคร่ืองจกั รหยดุ ทำงาน
หากองค์การมีการดำเนินงานตามโครงการ (Project) หรือเรื่องเฉพาะกิจต้อง
ทำเคพไี อของโครงการด้วย
ขนั้ ท่ี 3 การตรวจสอบ (Check)
การตรวจสอบการปฏิบัติควรทำเป็นระยะ โดยอาจตรวจสอบทุกระยะ 1 เดือน
หรือ 6 เดือนขึ้นอยู่กับกิจกรรมท่ีปฏิบัติ ด้วยการรวบรวมข้อมูลต่างๆใหไ้ ด้มากท่ีสุดเพ่ือ
นำมาวิเคราะห์สรุปให้ได้ว่าบรรลุวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติหรือไม่ โดยยึด เคพีไอ
ระดบั ปฏบิ ตั ิเปน็ หลกั
การตรวจสอบนั้นอาจเป็นการตรวจสอบภายในโดยผู้ปฏิบัติเอง หรือการ
ตรวจสอบโดยผู้บริหารการตรวจสอบจากผู้ปฏิบัติจริง ในสถานท่ีจริง และข้อมูลจริงจะ
ช่วยใหต้ ดั สินใจได้รวดเรว็

ตวั อย่างตัวชี้วัดขน้ั การตรวจสอบ
– จำนวนครั้งของการตรวจสอบ (หรือความถ)ี่
– ระยะเวลาของการตรวจสอบ
– รอ้ ยละของขอ้ มลู ทต่ี รวจสอบไมไ่ ด้

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 365

ขั้นท่ี 4 การแกไ้ ขปรบั ปรงุ (Act)
เม่ือตรวจสอบตามข้ันท่ี 3 แล้วพบว่าเคพีไอตัวใดบ้างที่บรรลุเป้าหมายหรือ
เกณฑ์ที่ตั้งไว้ หรือตัวใดที่ทำไม่ได้ตามเกณฑ์ท่ีต้ังไว้ ควรจะนำมาพิจารณาว่าอะไรคือ
ปัจจัยที่ทำให้สำเร็จและพยายามรักษาให้ปัจจัยเหล่าน้ันยังคงสมบูรณ์หรือดียิ่งข้ึนไป
หรอื กำหนดเคพไี อตัวนน้ั ใหม้ ีเกณฑ์ทสี่ ูงขึ้นไปอีกเพ่ือเปน็ การท้าทายความสามารถของผู้
ปฏิบัติ ถ้าเคพีไอตัวใดทำไม่ได้ต้องวิเคราะห์ว่าเพราะอะไร มีปัจจัยใดบ้างที่เป็นสาเหตุ
ให้ทำไม่ได้ ต้องปรับปรุงแก้ไขหรือกำจัดออกไปแล้วหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกหรือ
ถ้าเห็นวา่ แก้ไขไมไ่ ด้หรอื แกไ้ ขได้น้อยมากกป็ รับเกณฑข์ องเคพีไอตัวน้ันให้ต่ำลงมา
ตัวอยา่ งชว้ี ัดขั้นการแกไ้ ขปรบั ปรงุ

– รอ้ ยละของการแกไ้ ขปรบั ปรุงท่ที ำได้
– รอ้ ยละของเคพีไอที่ปรบั เกณฑม์ าตรฐานให้สงู ขึ้น
– ร้อยละของเคพีไอทป่ี รบั เกณฑ์มาตรฐานให้ต่ำลง
เมื่อได้ผลสรุปการดำเนินการแก้ไขปรับปรุงแล้ว ข้ันต่อไปคือการทบทวนโดย
ฝ่ายบริหารว่าเคพีไอท่ีต้ังไว้นั้นเหมาะสมหรือไม่ เป็นไปตามเจตจำนงของผู้ก่อตั้ง
องค์การหรอื ผูถ้ อื หุน้ หรอื ไม่ ถ้าไม่ตรงแสดงวา่ กำลังเดนิ มาผดิ ทางแล้ว
เม่ือเสร็จสิ้นข้ันตอนการทบทวนโดยเทียบกบั นโยบายคณุ ภาพขององค์การโดย
ฝ่ายบริหารแล้วถือว่าได้ทำครบวงจรคุณหรือ Plan, Do, Check, Act แล้วน่ันเอง และ
องค์การจะเร่ิมดำเนินการเป็นวงจรต่อเนื่องต่อไป น่ันคือวงล้อ PDCA ก็จะหมุนไป
เรอื่ ยๆ ยงิ่ หมุนไปไดเ้ ร็วเทา่ ใดกแ็ สดงว่าองคก์ ารพัฒนาไดเ้ รว็ ขึน้ เท่านน้ั

การจดั ทำตัวช้ีวัด
การจัดทำตัวชี้วัดทำไดห้ ลายรูปแบบดังนี้
1) การจัดทำตัวช้ีวัดตามแนวของบาลานซด์ สกอร์คาร์ด (Balanced
Scorecard : BSC) เริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมองแล้วจดั ทำตัวช้วี ัดท่ี
จะทำให้ทราบได้ว่าสามารถบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการหรือไม่ เช่น มุมมอง

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 366

ด้านการเงิน ต้ังวัตถุประสงค์ว่ายอดขายเพิ่มข้ึนจากปีท่ีแล้ว ตัวช้ีวัดคือรายได้ท้ังหมด

เปน็ ตน้

2) การจัดทำตัวช้ีวัดโดยอาศัยการจัดทำเคอาร์เอ (Key Result Area : KRA)

เคอาร์เอ หมายถึง จุดหรือบริเวณที่มคี วามสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ผู้บริหาร

จะต้องกำหนดให้ได้ว่าอะไรคือส่ิงสำคัญท่ีจะให้องค์การประสบความสำเร็จ แล้วทำการ

วัดหรือประเมินโดยการสร้างเคพีไอหรือตัวช้ีวัดในส่ิงน้ัน การกำหนดตัวช้ีวัดภายใต้เค

อาร์เอจะต้องพิจารณาท้ังตัวชี้วัดที่เป็นทั้งเหตุและผล เชน่ เคอาร์เอของสำนักพิมพ์แห่ง

หนึง่ เป็นดงั นี้

KRA ของสำนกั พิมพ์ KPI ของแตล่ ะดา้ น

ความจงรักภักดีของลูกค้า - ยอดขายหนังสือ

- จำนวนลูกคา้ ท่รี ้องเรยี น

- ร้อยละของความพงึ พอใจ

คุณภาพของหนังสอื การผลิตตอ่ หนว่ ย

ผลิตภาพหรือประสทิ ธิภาพในการผลิต -ค่าเฉลีย่ ของกำไรต่อผลผลิต

-กำไรต่อเดอื น

3) การจัดทำตัวช้ีวัดโดยอาศัยปัจจัยแห่งความสำเร็จขององค์การ ผู้บริหาร
จะต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าอะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จแล้วสร้าง
ตัวช้ีวัดส่ิงน้ัน เช่น บริษัทผลิตรถยนต์ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ประสบความสำเร็จอย่างหนึ่ง
คือเทคโนโลยี ก็สร้างตัวช้ีวัดด้านเทคโนโลยีเพ่ือทำการประเมิน เป็นต้น วิธีนี้มีลักษณะ
คลา้ ยกับการกำหนดเคอารเ์ อ

4) การจัดทำตัวช้ีวัดโดยอาศัยการถาม-ตอบ แนวคิดวิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมี
คำถามที่ตนเองต้องการทราบเก่ียวกับองค์การ เช่น ผู้บริหารต้องการทราบว่าการ
บริการหลังการขายของบริษัทมีคุณภาพหรือไม่ ตัวช้ีวัดที่สร้างขึ้นเพ่ือตอบคำถาม
อาจจะไดแ้ ก่ รอ้ ยละของความพึงพอใจของลูกคา้ ระยะเวลาในการบริการ เปน็ ต้น

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 367

5) การจัดทำตัวชี้วัดจากแผนท่ีมีอยู่แล้ว ในบางองค์การมีการจัดทำแผนใน
ระดับต่างๆไว้แล้วจึงสร้างตัวชี้วัดข้ึนภายหลัง ในกรณีน้ีอาจทำได้โดยพิจารณาว่าแต่ละ
แผนมีผลลัพธ์อย่างไร (output or outcome) แล้วสร้างตัวชี้วัดของผลลัพธ์น้ัน เช่น มี
แผนการฝึกอบรมพนักงานอยู่แล้ว ตัวชี้วัดของการฝึกอบรมคือร้อยละของผู้ผ่านการ
ฝึกอบรมเปน็ ต้น

จะเห็นว่าการกำหนดเคพีไอหรือตัวช้ีวัดมีหลายวิธีซึ่งมีรายละเอียดท่ีแตกต่าง
กัน แต่มีหลักการใหญ่ๆ คล้ายกัน ดังน้ันผู้ใช้จึงต้องศึกษาและเลือกให้เหมาะสมกับ
องคก์ ารของตน

จำนวนของตวั ชวี้ ัด
ปัญหาที่ถกเถียงกันอยู่เสมอคือ ควรจะต้องมีตัวช้ีวัดก่ีตัวจึงจะเหมาะสม ตาม
แนวคิดของ รอเบิร์ต แคบแลน (Robert Kaplan) และเดวิด นอร์ตัน (David Norton)
ซ่ึงได้เสนอไว้ในหนังสือ The Balanced Scorecard เห็นว่าในการประเมินองค์การ
หนึ่งๆ โดยใช้บาลานซด์สกอร์คาร์ด ประกอบด้วยตัวช้ีวัด 20-25 ตัว เพื่อให้องค์การได้
มุ่งเน้นประเมินเฉพาะสิ่งท่ีมีความสำคัญเท่านั้นสำหรับองค์การของไทยนิยมกำหนด
ตัวชี้วัดภายใต้บาลานซด์สกอร์คาร์ดไว้ประมาณ 30-35 ตัว วิธีการก็คือกำหนดตัวชี้วัด
ผลใหม้ ากไวก้ อ่ นแล้วมาพิจารณาตดั ออกให้เหลือเฉพาะท่ีสำคัญ
แคปแลนและนอรต์ นั ได้เสนอแนะว่าตัวชีว้ ดั ในดา้ นต่างๆ ควรมดี งั นี้

– มุมมองด้านการเงนิ ประมาณรอ้ ยละ 22
– มมุ มองดา้ นลกู คา้ ประมาณร้อยละ 22
– มุมมองด้านกระบวนการภายใน ประมาณร้อยละ 34
– มมุ มองด้านการเรยี นรู้และพัฒนา ประมาณร้อยละ 22
การกำหนดตวั ชี้วดั ระดบั ทีมงานและบคุ คล การกำหนดตวั ชว้ี ัดระดบั ทีมงาน
และบคุ คลสามารถพิจารณาไดต้ ามหลักการต่อไปน้ี
1) มงุ่ วัดท่ีตวั ผลลพั ธ์หรือผลงานมากกวา่ วธิ ีการดำเนนิ งาน
2) ไม่จำเป็นตอ้ งแปลงผลลัพธเ์ ปน็ ตวั เลขเสมอไป
3) การกำหนดตัวช้ีวดั อาจทำได้ 3 วิธี คอื

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 368

(1) ดดั แปลงมาจากตวั ชีว้ ัดระดบั องค์การ
(2) เลียนแบบของฝา่ ยอ่นื ทมี่ ีการพฒั นาตัวชี้วัดไวแ้ ล้ว
(3) สรา้ งตัวชี้วัดขึน้ เอง
4) กำหนดตวั ชวี้ ดั หลกั ขึน้ ก่อน ซ่งึ ประกอบดว้ ยตวั ชี้วดั 4 ด้าน คือ
(1) ด้านปริมาณ
(2) ด้านคุณภาพ
(3) ดา้ นตน้ ทนุ
(4) ดา้ นเวลา
แล้วจึงกำหนดตัวชี้วัดย่อยภายใต้ตัวช้ีวัดหลักทั้ง 4 ตัว ตัวช้ีวัดย่อยควรเป็น
ตวั เลข หากไมส่ ามารถแปลงเป็นตวั เลขได้ใหก้ ำหนดเป็นตวั ช้วี ดั เชิงบรรยาย

ผลลัพธ์ การวดั ทั่วไป การวดั เฉพาะ มาตรฐาน

กำไรจากการขาย ปริมาณ -ยอดขายต่อปี 24-35 ล้านบาท

-ร้อยละของกำไร 15-25 %

-ส่วนตา่ งระหว่าง +-5 %

งบประมาณรายจา่ ย

กับคา่ ใชจ้ า่ ย

ลักษณะของตัวชี้วดั ทดี่ ี ควรมลี ักษณะดงั นี้
1) มคี วามสอดคล้องกบั วสิ ยั ทัศน์ ภารกิจ และกลยทุ ธ์ขององคก์ าร
2) ควรแสดงถึงสิง่ ท่ีมีความสำคัญเทา่ นนั้ ซ่ึงมลี ักษณะดังนี้
(1) ตวั ชี้วัดทีแ่ สดงผลการดำเนนิ งานทส่ี ำคัญขององค์การ (performance
indicator)
(2) ตัวชี้วัดที่แสดงกิจกรรมหรืองานสำคัญท่ีถ้าผิดพลาดจะทำให้เกิดความ
เสยี หายร้ายแรงตอ่ องค์การ (danger indicator)

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 369

ตัวอย่างเช่น เคร่ืองในรถยนต์ เคร่ืองวัดท่ัวไป (performance indicator)
ได้แก่ เข็มวัดความเร็ว เข็มวัดรอบเครื่อง เป็นต้น เคร่ืองวัดท่ีสำคัญมาก (danger
indicator) ได้แก่ เข็มวัดความร้อน เข็มวัดน้ำมันเครอ่ื ง ถ้าเข็มเหล่าน้ีผิดพลาดจะทำให้
เกดิ ความเสยี หายต่อรถยนต์ทงั้ คัน

3) ประกอบดว้ ยตัวช้ีวัดดา้ นการเงินและด้านอนื่ ๆดว้ ย
4) ตวั ช้ีวัดทีส่ รา้ งข้นึ ต้องมบี ุคคลหรือหน่วยงานรับผดิ ชอบทุกตวั
5) ตอ้ งเป็นตวั ชี้วัดทอี่ งค์การควบคมุ ได้ร้อยละ 80
6) สามารถวัดไดแ้ ละเปน็ ที่เข้าใจของบุคคลทั่วไป
7) ช่วยให้บรหิ ารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ไดด้ ี ง่าย
ตอ่ ความเข้าใจ
8) ตวั ชี้วดั ท่ตี อ้ งไม่ก่อให้เกดิ ความขดั แย้งในองคก์ าร
คุณภาพของตัวช้ีวัด พิจารณาไดจ้ ากเกณฑด์ ังตอ่ ไปนี้

1) ความพรอ้ มของข้อมลู มขี ้อมลู เพียงพอหรอื ไม่
2) ความถูกต้องของข้อมูล ข้อมลู ทเี่ กบ็ มาได้ถกู ต้องหรือไม่
3) ความทันสมยั ของข้อมูล ข้อมลู ท่เี กบ็ ได้ต้องเปน็ ปัจจบุ นั เสมอ
4) ต้นทุนในการจดั เก็บข้อมูล ต้องเสียคา่ ใช้จา่ ยในการจัดเก็บมากน้อย
เพียงใด
5) ความชดั เจนของตัวชวี้ ดั ท่สี รา้ งขึ้น ทกุ ฝ่ายเข้าใจตรงกนั หรือไม่
6) สะท้อนใหเ้ หน็ ถึงผลลพั ธข์ องการดำเนนิ งานหรือไม่
7) สามารถนำไปใชเ้ ปรยี บเทยี บกบั องคก์ ารอื่นหรือหรือหน่วยงานอื่นได้หรอื ไม่
8) มคี วามสัมพนั ธ์กบั ตัวชวี้ ัดอ่ืนหรือไม่
การทดสอบคณุ ภาพตัวชีว้ ดั แตล่ ะตวั ใชต้ ารางแสดงความสัมพนั ธโ์ ดยกำหนด
เกณฑ์คณุ ภาพในแนวตง้ั และตัวช้วี ัดแต่ละตวั ในแนวนอน แลว้ กำหนดค่าคุณภาพเปน็ 3
ระดบั (ระดับ 1-3) ดงั ตัวอย่างในตาราง มตี วั ชีว้ ัด 3 ตวั คือ (1) รอ้ ยละของความพึง
พอใจ (2 ) จำนวนลกู คา้ ท่รี ้องเรยี น และ (3) ร้อยละของการยอมรับลกู คา้

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 370

รายละเอียดของตัวช้ีวดั จดุ ประสงค์ของการกำหนดรายละเอียดตัวชวี้ ดั คือ
เพอ่ื สรา้ งความเข้าใจใหผ้ ู้เก่ยี วข้องมีความเขา้ ใจตรงกนั ตวั ชว้ี ัดแต่ละตัวควรมี
รายละเอียดดังนี้

1) ช่อื ของตัวชว้ี ัด
2) ความหมายของตัวชวี้ ดั
3) วัตถุประสงค์ของตวั ชีว้ ดั
4) สตู รในการคำนวณตวั ชีว้ ดั
5) บุคคลหรือหนว่ ยงานทร่ี บั ผิดชอบตวั ชว้ี ัดแต่ละตวั
6) ความถ่ีในการเก็บข้อมลู ของตวั ชี้วัดน้ันๆ (เกบ็ ก่คี รั้ง เมื่อไร)
7) ความพร้อมของข้อมูล มีอยแู่ ล้ว หรอื คาดว่าจะมี หรือยังไมม่ ี
8) แหล่งข้อมูล คือจัดหาไดจ้ ากทีใ่ ด
9) ระยะเวลาในการนำเสนอ เชน่ ทกุ สปั ดาห์ ทุกเดือน รายไตรมาส เป็นตน้
10) หน่วยท่ีใชใ้ นการวดั เช่น บาท ร้อยละ คน ช่ัวโมง เปน็ ตน้
11) ผู้รบั ผดิ ชอบในการบรรลเุ ป้าหมาย
12) ผ้รู บั ผดิ ชอบในการกำหนดเป้าหมาย
13) กำหนดสัญลักษณ์เปน็ สีเพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงได้งา่ ย เป็นต้น

สีเขยี ว แสดงว่าบรรลเุ ป้าหมาย
สีเหลือง แสดงว่าอยู่ในเกณฑ์น่าเปน็ ห่วง
สแี ดง แสดงวา่ อนั ตราย
กล่าวโดยสรุปเคพีไอเป็นแนวคิดในการประเมินผลองค์การโดยเน้นตัวช้ีวัดท่ี
สำคัญ สามารถใช้กับองค์การทุกประเภทและทุกระดับ ซึ่งมีรายละเอียดแตกต่างกัน
ออกไป ผู้จะนำไปใช้ควรศึกษาให้เข้าใจและสร้างตัวชี้วัด หรือ KPI ให้เหมาะสมกับ
องค์การของตนจึงจะทำให้การประเมินผลองค์การมีประสิทธิภาพเพิ่มข้ึน แต่ส่ิงสำคัญ
ท่ีสุดคือผู้บรหิ ารระดับสูงจะต้องเห็นด้วยและมีความมุ่งม่ันที่จะประเมินผลองค์การโดย
ใช้เคพีไอด้วย

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 371

สรุปทา้ ยบท

องค์การและการจัดการในปัจจุบันนับว่ามีความสลับซับซ้อนเป็นอย่างย่ิง การ
จัดการองค์การเพ่ือให้องค์การประสบความสำเร็จและบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้น้ันจึง
เป็นเร่ืองท่ีสำคัญ เพื่อให้องค์การดำรงอยู่ได้ ผู้บริหารหรือผู้จัดการจำเป็นต้องมีความรู้
ความเข้าใจเกี่ยวกับองค์การรูปแบบใหม่ๆที่เกิดข้ึน มีสามารถในการนำกำหนดกลยุทธ์
แนวทางการปฏิบัติงาน การวัดผลการปฏิบัติงาน รองรับกับการเปล่ียนแปลงได้อย่าง
ทันท่วงที

รูปแบบองค์การสมัยใหม่ มีหลายรูปแบบไม่ว่าจะเป็น องค์การเสมือนจริง
(virtual organization) องค์การแบบสิ่งมีชีวิต (Organic Organization) องค์การ
บ ริห ารตน เอง (Self-organization) องค์การคุณ ภ าพ (quality organization)
องค์การสมรรถนะสูงและความรบั ผิดชอบต่อสังคม ตลอดจนถงึ องค์การแห่การเรียนรู้ (
Learning Organization : LO)

นอกจากการปรับโครงสร้างองค์การให้มีความคล่องตัวแล้ว องค์การยังต้องเร่ง
เพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพให้เป็นองค์การท่ีพึงประสงค์ โดยอาศัยกลยุทธ์ต่างๆ
ทั้งกลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้าชนะด้วยนวัตกรรม กลยุทธ์น่านน้ำสีขาวมองข้ามช็อท กลยุทธ์
น่านน้ำสีเขียวสร้างคุณค่าที่ย่ังยืน เพื่อให้องค์การบรรลุตามเป้าประสงค์และดำรงอยู่ได้
ภายใต้กระแสสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปในปจั จบุ ัน

ส่วนแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่นิยมนำมาใช้เพื่อพัฒ นาองค์ การมีหลาย
ช่องทางด้วยกัน ท้งั SWOT, KPI เปน็ ต้น

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 372

คำถามท้ายบทท่ี 11

1. จงอธิบายถึงรูปแบบองค์การสมัยใหม่ ว่ามีรูปแบบอะไรบ้าง และสามารถ
ประยกุ ต์ใชก้ ับหน่วยงานองค์กรอน่ื ๆ ไดอ้ ย่างไร จงอธบิ าย

2. องค์การเสมือนจริง เป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่เกิดขึ้นมาพร้อมกับความ
เจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในปัจจุบันได้มีปรากฏการณ์ร่วมสมัยกับ
องค์การเสมือนจรงิ เกดิ ขึน้ มากมาย อย่างเชน่ อะไรบา้ ง จงยกตวั อยา่ ง พร้อมอธิบาย

3. จงอธิบายถึงขั้นตอนของ ตัวแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ Harvard
Business School หรอื SWOT Model

4. กระบวนการของเคพีไอหรือขั้นตอนในการจัดทำเคพีไอเมื่อพิจารณาโดยอิง
มาตรฐานคุณภาพ ISO 9001: 2000 เป็นหลัก จะพบว่าในภาพรวมจะแบ่งออกเป็นก่ี
ขั้นตอน และละข้ึนตอนมตี ัวช้วี ดั อยา่ งไรบา้ ง จงอธิบาย

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 373

อ้างอิงทา้ ยบทท่ี 11

โชติ ทองประยูร. ความเหมาะสมของกฎหมายคณะสงฆ์ฉบับใหม่. พระราชบัญญัติ
คณะสงฆ์ พ.ศ.2505.

ดูรายละเอียดสาขาของสำนักสันติอโศกในแต่ละพื้นที่ เช่น เชียงใหม่ อุบลราชธานี
นครสวรรค์ ศรีษะเกษ เป็นต้น (ออนไลน์) แหล่งที่มา: www.asoke.info (22
กนั ยายน 2554).

ธรี วัส บำเพ็ญบุญบารมี. “มังสวิรัติของสำนักสนั ติอโศก-นิพพานเป็นอัตตาของสำนัก
วัดพรธรรมกายศึกษาจากพระไตรปิฎก อรรถกถา ฎีกาตลอดจนคัมภีร์ทาง
พระพุทธศาสนา พร้อมบทวิเคราะห์ธรรมของพระพรหมคุณภรณ์ (ป.อ.
ปยุตฺโต)” โครงการธรรมศึกษาวิจัย. มหาบัณฑิตสาขาวิชาพุทธศาสน์ศึกษา:
มหาวิทยาลัยมหามกุฎราชวิทยาลยั . 2550.

ปิยนาถ วรศิริ “การเมืองเร่ืองศาสนา:บทบาทและการดำเนินการของมหาเถรสมาคม
ต่อกรณีสันติอโศก”. วิทยานิพนธ์รัฐศาสตร์มหาบัณฑิต. คณะรัฐศาสตร์:
มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2533.

พระธรรมโกศาจารย์ (ประยูร ธมฺมจิตฺโต). พุทธวิธีการบริหาร. โรงพิมพ์มหาวิทยาลัย
มหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลยั , 2549.

พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต). กรณีธรรมกาย: บทเรียนเพื่อพระพุทธศาสนาและ
สรา้ งสรรคส์ ังคมไทย. กรงุ เทพมหานคร: ธรรมสาร, 2542.

พระมงคลเทพมุนี. ประวัติหลวงพ่อวัดปากน้ำและคู่มือสมภาร. กรุงเทพมหานคร:
ไทยวฒั นพานิช, 2529.

พระเมธีธรรมาภรณ์ (ประยูร ธมฺมจิตฺโต). การปกครองคณะสงฆ์ไทย. พิมพ์ครั้งที่ 9.
กรงุ เทพมหานคร: สหธรรมกิ , 2539.

ภัทรพร สิริกาญจน์. พระพุทธศาสนาในประเทศไทย เอกภาพในความหลากหลาย.
กรงุ เทพมหานคร: บรษิ ัท มสิ เตอร์กอ๊ ปป้ี (ประเทศไทย) จำกัด, 2553.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 374

ภิกษุณีปุญสิมา พิทยรังสฤษฎ์ “การศึกษาการเผยแผ่พระพุทธศาสนาขององค์กรพุทธ
ฉือจี้ในไตห้ วนั ”. วทิ ยานิพนธ์พุทธศาสตรมหาบัณฑิต. บัณฑิตวิทยาลัย : มหา
จุฬาลงกรณราชวทิ ยาลยั . 2552.

มหามกุฎราชวิทยาลัย. ประวัติการปกครองคณะสงฆ์ไทยและลักษณะการปกครอง
คณะสงฆ์ไทยโดยสงั เขป. 2521.

สมเด็จฯ กรมพระยาดำรงราชานุภาพ . ประชุมนิพนธ์เก่ียวกับตำนานทาง
พระพุทธศาสนา. คณะสงฆ์วัดพระพิเรนทร์พิมพ์เป็นอนุสรณ์ในงาน
พระราชทานเพลงิ ศพพระเทพคณุ าธาร. 2514.

สนุ ัย เศรษฐ์บุญสร้าง. “อุดมการณท์ างการเมืองในพทุ ธศาสนา : ศึกษากรณีแนวคดิ ของ
สำนักสันติอโศก” วิทยานิพนธ์รัฐศาสตร์มหาบัณฑิต. คณะรัฐศาสตร์:
มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2533.

หนงั สอื พมิ พ์รายปกั ษ์ เราคิดอะไร ปีท่ี 4 ฉบบั ที่ 84 ปักษห์ ลงั (มนี าคม 2541) : 3.
อภิญญา เฟ่ืองฟูสกุล. “ศาสนทัศน์ของชุมชนเมืองสมัยใหม่ : ศึกษากรณี วัด

พระธรรมกาย”. งานวิจัย. ภาควิชาสังคมวิทยาและมานุษยวิทยา คณะ
สังคมศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยเชยี งใหม่, 2533.
อคั คี ศรที ราชัยกุล. “ความยึดมั่นผูกพันในศาสนาของชาวพุทธ : ศึกษาเฉพาะกรณีชาว
พุทธในกล่มุ วดั พระธรรมกาย พุทธสถานสันตอิ โศก”. วทิ ยานิพนธ์สังคมวทิ ยา
และมานุษยวิทยามหาบัณ ฑิต. คณะสังคมวิทยาและมานุษยวิทยา:
มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์, 2530.

บทท่ี 12

การบริหารความขดั แย้งในองคก์ าร
(Conflict Management in Organizations)

ขอบขา่ ยเนื้อหา

1. ความหมายของความขดั แยง้
2. ประเภทและสาเหตุของความขัดแย้ง
3. แนวคดิ เกีย่ วกับการแกป้ ญั หาความขดั แย้ง

วัตถุประสงค์

1. สามารถอธบิ ายถึงความหมายของความขดั แย้งได้
2. สามารถอธยิ ายถึงประเภทและสาเหตขุ องความขัดแย้งได้
3. อธบิ ายถึงแนวคดิ เก่ียวกบั การแก้ปัญหาความขัดแย้งได้

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 376

ความขดั แยง้ เกิดข้ึนจากหลากหลายสาเหตุซงึ่ มีความแตกตา่ งกันในด้านมิติของ
สาเหตุที่จัดประเภทเอาไว้ แต่ในเนื้อหาสาระที่แท้จริง นักวิชาการแต่ละท่านก็จะมี
มุมมองที่คล้ายกันในการระบุถึงสาเหตุของความขัดแย้ง กล่าวคือ สาเหตุที่แท้จริงของ
ความขัดแย้งเกิดจากภายในของมนุษย์ หรือเป็นสาเหตุพื้นฐานจากจิตวิทยา ในทัศนะ
ของผวู้ ิจยั มองวา่ ความขัดแย้งเป็นผลผลิตของจิตที่ถูกครอบงำโดย กิเลส คอื ความอยาก
ได้ อยากใหญ่ และใจแคบ หรือ โลภะ โทสะ และโมหะ

12.1 ความหมายของความขัดแย้ง

ความขัดแย้ง มาจากภาษาอังกฤษว่า “Conflict” มาจากภาษาละตินว่า
“Confligere” แปลว่า การต่อสู้ (Fight) การทำสงคราม (Warfare) ความไม่ลงรอย
หรือเข้ากันไม่ได้ (Incompatibility) การขัดซึ่งกันและกัน หรือการเป็นปรปักษ์
(Opposition) หมายถึง “การที่บุคคลสองคน กลุ่มบุคคล มีความเห็น ความเชื่อ ความ
ตอ้ งการไม่เหมือนกัน โต้แย้ง หรือโตเ้ ถยี งกัน และดิน้ รน ตอ่ สู้ และแขง่ ขันกัน”

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน1 ให้ความหมายของคำว่า “ขัดแย้ง”
หมายถึง การที่บุคคลท้ังสองฝ่ายไม่ลงรอยกัน จึงพยายามที่จะต้านทานฝ่ายใดฝ่ายหน่งึ
ที่ตนเองมีความคิด หรือการกระทำท่ี “ไมส่ อดคล้อง” หรอื “ไมส่ มนัย” กับบุคคล หรือ
กลุ่มบุคคลอืน่ ในครอบครวั หรอื สังคม

โยฮัน กัลป์ตุง2 ได้อธิบายความขัดแย้งไว้ว่า มนุษย์นั้นมีความต้องการขั้น
พื้นฐาน 4 ประการ คือ (1) การดำรงชีวิต (Survival) (2) การมีความเป็นอยู่ที่ดี
(Welfare) (3) การมีเสรีภาพ (Freedom) และ (4) การมีเอกลักษณ์และความรู้สึกมี
ความหมายในชีวิต (Identity) แต่การที่มนุษย์ไม่ได้รับการตอบสนองความต้องการ

1 ราชบณั ฑิตยสถาน..พจนานุกรมฉบับราชบัณฑติ สถาน .(กรุงเทพมหานคร : นาน
มบี คุ ส์พบั ลิเคชนั ส์. 2542).หน้า 179.

2 Gultung. Johan. “Violece Peace and Peace Research”. in Journal of Peace
Research . Vol.6 VI.(1969).

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 377

หรือไม่สามารถที่จะสนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐานดังกล่าวให้แก่ตัวเองได้อย่าง
เพียงพอ จงึ ทำให้มนษุ ยเ์ กดิ “ความขัดแยง้ ” ดงั นัน้ โยฮนั กัลตุง (Johan Galtung) จงึ
กล่าวว่า ความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับพฤติกรรม (การกระทำ) ของบุคคล” หมายถึงว่า
“การทบ่ี ุคคล หรือกล่มุ บคุ คลมีทัศนะคติทเี่ ปน็ อริต่อกัน เช่นท่ีเกดิ ข้ึนเม่อื คน ๆ หนึง่ เห็น
ว่าคนอีกคนหนึ่งกำลังขัดขวางเขาในอันที่จะได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการ” ชี้ให้เห็น “จาก
ทัศนคตดิ ังกลา่ วเป็นอาการอย่างหนึ่งของความขัดแยง้ และอาจจะนำมาซงึ่ พฤติกรรมใน
รปู แบบทีท่ า้ ทาย ทำร้าย หรอื กอ่ ใหเ้ กิดความเสียหายต่อคู่อริ หรือแม้แต่ตนเอง”

ประเด็นที่ว่าด้วยความสัมพันธ์แห่งความขัดแย้ง (Conflict) ทัศนคติ
(Attitude) และพฤติกรรม (Behavior) จึงทำให้นักวิชาการบางท่านสร้างโมเดลขึ้นมา
จากแนวคดิ ดงั กลา่ วดังแผนภูมิขา้ งลา่ ง

ความขดั แย้ง (Conflict)
ความรุนแรงทางกายภาพและวาจา

ทศั นคติ พฤตกิ รรม
(Attitude) (Behavior)
ความเกลยี ดชงั ความไม่ ถกู ขดั ขวาง ถกู กดี กนั
ใสใ่ จ ความไมไ่ ว้วางใจ

รปู ภาพท่ี 12.1 แสดงความขัดแยง้ ที่เกย่ี วขอ้ งกบั ทัศนคติ และพฤติกรรม
ท่ีมา : ม.ร.ว.พฤทธสิ าณ ชุมพล. 2543 หน้า 47.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 378

เจมส์ โค และคณะ3 กล่าวว่า ความขัดแย้ง หมายถึง การต่อสู้กัน หรือการ
แข่งขันกันระหว่างความคิด ความเห็น ความสนใจ หรือผลประโยชน์ มุมมอง รสนิยม
คา่ นยิ ม แนวทาง ความชอบ อำนาจ สถานภาพ ทรพั ยากร

วันชัย วัฒนศัพท์ และคณะ4 ได้รวบรวมความหมายของความขัดแย้งท่ี
นักวิชาการได้เสนอแนวคิดไว้ในหนังสือเรื่องการแก้ปัญหาความขัดแย้งในสถานศึกษา
โดยมีรายละเอียดของความหมายดังปรากฎต่อไปนี้

ซูซาน ชาง ได้เขียนใว้หนังสือการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง:คู่มือนักเรียนที่เป็น
คนกลางผู้ไกล่เกลี่ย(mediation:A Manual for stdent mediators)ว่า ความขัดแย้ง
เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันซึ่งเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาบางครั้งเป็นเรื่องใหญ่แต่ง
บางครั้งเป็นเรื่องเล็กเช่น ความขัดแย้งในเรื่องการตัดสินใจว่าจะไปรับประทานอาหาร
กลางวนั ที่ไหนดหี ลายๆคนเชื่อวา่ ความขดั แยง้ เป็นส่ิงไมด่ ีแต่ ซูซาน ในฐานะเป็นผู้เจรจา
ไกล่เกล่ียคนกลางเหน็ วา่ มา่ วา่ ความขัดแย้งจะเป็นเรอ่ื งดหี รือไม่คงเปน็ ส่วนหน่ึงของชีวิต
ของเราทุกคน การที่คนเรามีคามคิดที่แตกต่างกันเป็นเรื่องที่ดีและหน้าสนใจ
ตัวอย่างเช่น ถ้าทุกคนๆคนในโลกชอบรับประทานอาหารที่เหมือนกันหมดจะมีอะไร
เกิดขน้ึ

แมกซ์ เวบเบอร์ ให้ทัศนะว่า ความขัดแย้งเกิดจากการกระทำของบุคคลท่ี
ต้องการทจี่ ะดำเนนิ การใหบ้ รรลคุ วามปรารถนาของตน เกิดปะทะกับการตอ่ ต้านของอีก
ฝ่านหนึ่งหรือหลายกลุ่มความขัดแย้งมาจากการมีทรัพยากรหรือรางวัลอย่างจำกัดซึ่ง
การที่คนหนึ่งได้รับ ทำให้อีกคนหนึ่งไม่ได้รับ และการที่คนหนึ่งสามารถบรรลุความ
ปรารถนาของตนเองในสภาพที่มีทรัพยากรจำกัด ทำใหผ้ ูน้ น้ั มีอำนาจมากขนึ้

สเทลล่า ทิงทูมีย์ ได้ให้ความหมายของความขัดแยง้ วา่ ความขัดแย้ง(conflict)
หมายถึง ความไม่ลงรอยกัน หรือสภาวะที่ไม่เห็นพ้องต้องกันหรือความเป็นปฏิปักษ์

3 เจมส์ โค และคณะ ผู้แต่ง. วนั ชัย วฒั นศพั ท์ และคณะ ผู้แปล. คู่มือการเพ่ิมพลัง
ความสามารถกระบวนการจัดการข้อพิพาท. (นนทบรุ ี: สถาบนั พระปกเกล้า.2545).หน้า 2.

4 วันชัย วัฒนศัพท์ และคณะ. การแก้ปั ญหาความขัดแย้งในสถานศึกษา.
(กรุงเทพมหานคร : สถาบนั พระปกเกล้า.2548).หน้า 22-56.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 379

ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคลตั้งแต่ 2 กลุ่มขึ้นไปโดยมรสาเหตุมาจากวัตถุที่ไม่สามารถ
เขา้ กันความไม่ลงรอยกันทางดา้ นความต้องการความปรารถนา คา่ นยิ ม ความเชื่อ และ
หรือทัศนคติ

แคทเธอรีน ยีราร์ด และ ซูซาน เจฟ คอคช์ ได้พูดถึงความขัดแย้งไว้ว่า ความ
ขัดแย้งเป็นความจริงเบื้องต้นของชีวิต และเป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ใน
สถาบันการศึกษาจะพบว่ามีปัญหาความขัดแย้งเกิดได้ในทุก ๆ ที่ ทั้งในชั้นเรียน ในโรง
อาหาร ในห้องพักครู ในสนามของโรงเรียนหรือในสำนักงานธุรการ ฯลฯ ดังนั้นจึงเป็น
ความรับผิดชอบของนกั การศึกษาที่จะต้องใหค้ วามสำคัญกับความขัดแย้งและสิ่งต่าง ๆ
ที่เราได้เรียนร้จู ากความขัดแยง้ ที่เกิดขน้ึ รอบ ๆ ตวั เรา

เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ ได้ให้ความหมายของ ความขัดแย้ง ไว้ว่า ความขัดแย้ง
ของบุคคลเกิดจากการที่บุคคลต้องตัดสินใจเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งโดยที่การเลือกน้ัน
อาจเต็มใจหรือจำใจเลือกความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นสถานการณ์ที่การกระทำของ
ฝ่ายหนึ่งไปขัดขวางหรือการที่บุคคลที่มีความแตกต่างกันค่านิยมความสนใจแนวคิด
วิธีการเป้าหมายต้องมาติดต่อทำงานด้วยกันหรืออยู่ร่วมกันในสังคมเดียวกันโดยที่มี
ความแตกต่างนี้เป็นสิ่งที่ไม่สอดคล้องกันหรือไปด้วยกันไม่ได้ โดยได้ขยายประเด็นว่า
ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องเผชิญหน้าอยู่ทุกวัน ผู้บริหารไม่สามารถละเลยหรือ
ปล่อยไห้เกิดความขัดแย้งมากขึ้นจนรุนแรงขึ้นโดยไม่จัดการแก้ไข งานวิจัยใน
ต่างประเทศแสดงไห้เห็นว่าผู้บริหารระดับสูงใช้เวลาประมาณร้อยละ 25 และผู้บริหาร
ระดับกลางใช้เวลาประมาณร้อยละ 30 ของเวลาที่ทำงานเพื่อการจัดการกับความ
ขัดแย้งและเนื่องจากมนุษย์ต้องการความสำเร้จ การกระทำของมนุษย์ เพื่อที่จะได้เกิด
ความสำเร็จนี้ ส่วนหนึ่ง นำไปสู่ความขัดแย้งโดยมีการแข่งขันในรูปแบบต่างๆ เช่น การ
แข่งขันกีฬา การศึกษาเล่าเรียน การแข่งขันในเชิงธุรกิจ และกิจกรรมในสังคม การ
แข่งขันทำไห้เกิดการแพ้หรือชนะ ความสำเร็จมักจะถูกวัดโดยการชนะ ซึ่งก็เป็นความ
จรงิ ของการแข่งขนั หลกั สำคญั เกดิ เน่อื งมาจากความขาดแคลน(Scarcity) หรือความไม่
เพียงพอของสิ่งที่ต้องการ ในบางครั้งความขาดแคลนนี้ อาจเป็นความขาดแคลนจริงๆ
หรือไม่จริง แต่ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งในกรณีใดก็ตาม คนเมื่อถูกกระตุ้นก้จะมี

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 380

แรงจูงใจที่จะแข่งขันและเพอ่ื ที่จะใหป้ ระสบความสำเร็จ ความขัดแยง้ จะเกิดเพ่ิมมากข้ึน
เม่อื คนเราพยายามต่อสู้เพื่อไห้ได้มากทส่ี ุดในสิ่งทต่ี นตอ้ งการ ความต้องการท่ีจะประสบ
ความสำเร็จของมนุษย์ ก็อาจนำไปสู่ความขัดแย้งในกระบวนการแข่งขัน บางคนใช้
อำนาจที่เหนือกว่าใช้ปัญญาที่มีมากกว่า ใช้ความรวจเร็วหรือใช้วิธีการต่างๆนานา
เพื่อที่จะช่วยไห้ตนเองมีชัยชนะในการแข่งขันเพื่อที่จะได้รับทรัพยากรหรือรางวัลต่างๆ
เหนือกว่าคนอื่น กระบวนการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพจะทำไห้ได้รับประโยชน์มากกว่า
กระบวนการแข่งขนั ทีด่ ้อยประสิทธิภาพ และความขดั แยง้ ก็เป็นสง่ิ ท่ีไม่มีใครปรารถนาท่ี
จะไห้เกิดขึ้นแต่ก็ยังเป็นสิ่งที่ยากจะหลีกเลี่ยงพ้น ตราบใดที่มนุษย์ยังมีชีวิตอยู่และอยู่
ร่วมกับคนอ่ืนในสังคม ดังนั้น เมื่อเราไม่สามารถจะหลีกเล่ียงจากความขัดแย้งได้จึงควร
ร้จู ักและเขา้ ใจความขดั แยง้ และแปลงสภาพความขัดแยง้ ให้เปน็ ประโยชน์

ถวิลวดี บุรีกุล ได้ให้ความหมายของ ความขัดแย้ง ไว้ว่า ความขัดแย้ง เป็น
การด้ินรนระหวา่ งกล่มุ อยา่ งน้อย 2 กลุม่ ซ่งึ เชอื่ ว่าเป้าหมายคลา้ ยกนั แต่ทรัพยากรมีน้อย
และมองอีกฝ่ายว่าเป็นผู้แทรกแซงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตนจึงมีการโต้แย้งหรือ
ความไม่ลงรอยกันและมีการโต้ตอบกับอีกฝ่ายหรืออีกกลุ่มจากนิยามต่างๆดังกล่าว
สามารถสรุปได้ว่าความขัดแย้งเป็นสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคลสอง
ฝ่ายที่มีปฏสัมพันธ์กันเกิดความคิดเห็นที่ไม่เหมือนกันในการตัดสินใจที่จะกระทำอย่าง
ใดอย่างหนึ่งใหบ้ รรลุเป้าหมายของตนและสภาพการณ์นั้นไม่สามารถทำใหส้ องฝ่ายเกดิ
ความพึ่งพอใจหรือพฤติกรรมของฝ่ายหนึ่งไปยั้บยั้งสกัดกั้นหรือสร้างความบังคับข้องใจ
ใหแ้ ก่อกี ฝ่ายหนึง่

ดอนน่า ครอย์ฟอร์ดและริชาร์ด โบดีน ได้กล่าวว่า ความขัดแย้งเกิดขึ้นจาก
คว ามไม่พอเพียงพอของคว ามต้องการหรือคว ามปรา รถนาคว ามขัดแย้งอาจเป็น
ทางบวกหรืลบขึ้นอยู่กับการตอบสนองตอ่ ความขัดแย้งว่าจะเป็นรูปของการแข่งขันการ
ทำลายหรือเป็นไปในรูปของการสร้างสรรค์วึ่งถ้าเป็นในรูปของการสร้างสรรค์ก็จ
พเปน็ การสร้างโอกาศทจี่ ะทำใหเ้ กดิ การเจริญงอกงามการพฒั นา

ครอย์ฟอร์ด และโบดีน กล่าวว่าเมื่อเกิดความขัดแย้งขึน้ คนเราจำเป็นท่ีจะตอ้ ง
เลือกทางเลือก 2 ทางคือจะทำให้ความขัดแย้งนั้นคงอยู่หรือจะหาวิธีแก้ปัญหาความ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 381

ขัดแย้งกลยุทธ์ของการแก้ปัญหาความขัดแย้งก็คือจะต้องทราบว่ต้องการ( needs)ท่ี
แทจ้ ริงคอื อะไรและพยายามท่จี ะหาทางสนองความต้องการน้ันสำหรับคนทเี่ ลือกท่ีจะให้
ความขัดแย้งนั้นคงอยู่ก็คงเพราะในความขัดแย้งนั้นความต้องการพื้นฐานของเขาไม่ได้
รับการตอบสนอง ซึ่งจะเห็นไดว้ ่าความต้องการพื้นฐานทางจิตวิทยา มักจะเป็นรากฐาน
ความขดั แยง้ สว่ นใหญ่ ซง่ึ ความต้องการดังกลา่ วสามารถจำแนกได้เป็น 4 ประเภท คือ

1. ความต้องการการเป็นเจ้าของ (Belonging) เช่น ความต้องการมีส่วน
รว่ ม

2. การเป็นที่รัก ความต้องการมีอำนาจ (Power) เช่น ความประสพ
ความสำเรจ็ การเป็นท่เี คารพนบั ถือ ยกยอ่ ง

3. ความต้องการอสิ รภาพ (Freedom)เช่น การมสี ิทธิทจ่ี ะเลอื ก
4. ความต้องการความสนกุ สนาน (Fun) เช่น ได้เลน่ ได้หัวเราะ
จากการท่ีนักวชิ าการได้ให้ความหมายของ ความขัดแย้งไวอ้ ย่างหลากหลาย
ข้างต้น สรุปได้ว่า ความขัดแย้ง เป็นเรื่องที่มีอยู่โดยธรรมชาติ มนุษย์เกิดมาพร้อมกับ
ความขัดแย้ง ความขัดแย้งหากปล่อยปละละเลยจะกลายเป็นปัจจัยบั่นทอนความ
เข้มแข็งของมนุษย์หรือองค์กร แต่หากสามารถบริหารจัดการได้ จะเป็นพลังผลักดันให้
คนและองค์กรมีความเจริญก้าวหนา้ นั่นกเ็ ปน็ ผลมาจากความขดั แย้งเกิดจากการท่ีคนมี
ความหลากหลาย จึงมีความแตกต่างในการที่จะคิด คาดหวัง ต้องการ ทัศนคติ เป็นต้น
เม่ือความแตกต่างในเรื่องดังกล่าวเกิดขึ้น จงึ นำไปสู่ความไมล่ งรอยกนั

12.2 ประเภทและสาเหตุของความขดั แยง้

ในการทำความเข้าใจกับความขัดแย้งจำเป็นจะต้องพิจารณาถึงประเภทของ
ความขัดแย้ง ตามที่นักวิชาการทางด้านความขัดแย้งได้จัดประเภทเอาไว้ ผู้วิจัยได้
รวบรวมมานำเสนอดงั น้ี

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 382

คริสโตเฟอร์ มัวร์5 ได้แยกประเภทของความขัดแยง้ ออกเป็น 5 ประเด็นดว้ ยกัน
คอื

(1) ความขดั แย้งดา้ นข้อมูล (Data Conflict) ไดแ้ ก่ ขอ้ มูลขดั กนั ขาดข้อมูล
เข้าใจผิด ขาดการสื่อสาร หรือสื่อสารไม่ถูกต้อง สับสนเรื่องหน้าท่ี มุมมองต่างกันใน
เรอื่ งของข้อมูล

(2) ความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Interest Conflict) ได้แก่ ขัดแย้ง
เกี่ยวกับทรัพยากรทางด้านธรรมชาติ หรือสิ่งต่าง ๆ ที่ปรารถนาและต้องการ เช่น
อำนาจ ตำแหนง่ หน้าที่

(3) ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ (Relationship Conflict) ได้แก่
บุคลิกภาพ และพฤติกรรมที่ต่างกัน พฤติกรรมทางลบที่เกิดขึ้นซ้ำซาก และวิธีการใน
การทำสิง่ ต่าง ๆ แตกต่างกนั เช่น วิธกี ารทำงานตา่ งกนั การตดั สินใจตา่ งกัน

(4) ความขัดแย้งด้านโครงสร้าง (Structural Conflict) ได้แก่ การแก่งแย่ง
โดยเปลี่ยนแปลงระเบียบกฎเกณฑ์เดิมด้วย ขัดแย้งเกี่ยวกับระเบียบปฏิบัติ ขัดแย้ง
เน่อื งจากขาดความ ยตุ ธิ รรม

(5) ความขัดแย้งด้านคุณค่าหรือค่านิยม (Value Conflict) ได้แก่ ศาสนา
โลกทัศน์หรือความเชื่อต่างกัน การให้ความสำคัญที่ต่างกัน เกณฑ์ประเมินต่างกัน ภูมิ
หลงั ทางวัฒนธรรมตา่ งกัน ภูมหิ ลังสว่ นบคุ คลต่างกัน พ้นื ฐานทางประวัติศาสตรต์ า่ งกนั

ในความขัดแย้งทั้ง 5 ประเภทดังกล่าว วันชัย วัฒนศัพท์ ได้จัดทำเป็นแผนภูมิ
แยกประเภทของความขัดแยง้ ดงั นี้

5 คริสโตเฟอร์ มวั ร์ เขียน. วันชยั วฒั นศัพท์ แปล.(2542). กระบวนการเจรจาไกล่
เกล่ียคนกลาง (ขอนแก่น: สถาบนั สนั ติศกึ ษา.2542). หน้า 60-61.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 383

[

เจรจากนั ได้ (Negotiation)
ข้อมูล (Data) ความสัมพันธ์ (Relationships)

ผลประโยชน์ (Interest)
ค่านิยม (Values) โครงสร้าง (Structure)

ยากตอ่ การเจรจา
Hard to Negotiation

รปู ภาพที่ 12.2 แสดงวงกลมของความขัดแยง้
ทม่ี า : วันชัย วัฒนศพั ท์. 2547 หนา้ 13.

ในขณะเดียวกัน วันชัย วัฒนศัพท์6 มองว่า “ความขัดแย้ง” นั้น มีการซ่อนตัว
เกิดขึ้น ดำรงอยู่ และปรากฏตัวอย่างต่อเนือ่ งในบุคคล หรือกลุ่มบุคคลนั้น โดยสามารถ
จดั ประเภทจากความไมช่ ัดเจนไปสู่ความชดั เจนไดด้ งั นี้

(1) ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ หรือความขัดแย้งแฝง (Latent Conflict)
หมายถึง สภาวการณ์ของความขัดแย้งที่มีแนวโน้มที่จะเกิดความขัดแย้ง หรือความ
ขัดแย้งที่ซ่อนตัว และครุกรุ่นอยู่ภายในจิตใจ หรือภายนอกของบุคคล หรือกลุ่มบุคคล
ซึ่งความขัดแย้งชนิดนี้ไม่มีลักษณะที่ปรากฏอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม เมื่อบุคคลหรือ
กลุ่มบุคคลไม่ตระหนัก หรือให้ความใส่ใจต่อความขัดแย้งชนิดน้ี สถานการณ์ความ
ขดั แยง้ กจ็ ะเร่มิ สำแดงและปรากฏออกมาภายนอก ใหเ้ ราได้เห็นอย่างชัดเจน

6 วนั ชยั วฒั นศพั ท์ และคณะ. อ้างแล้ว .หน้า 12.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 384

(2) ความขัดแย้งที่ปรากฏขึ้น หรือความขัดแย้งกำลังก่อตัวเกิดข้ึน
(Emerging Conflict) หมายถึง สถานการณ์ที่คู่กรณีหรือประเด็นที่คู่กรณีมีส่วน
เก่ยี วขอ้ งมองเหน็ และรบั รู้รว่ มกนั แล้วว่า ความขดั แยง้ ได้เกดิ ขึ้นแล้ว ซึง่ คกู่ รณีอาจจะมี
ความตึงเครียดที่เห็นได้อย่างชัดเจน แต่อาจจะยังไม่จำเป็นต้องมีการโต้เถียงกัน การ
เจรจา หรือการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึน้

(3) ความขัดแย้งที่ปรากฏชัดเจน หรือความขัดแย้งที่ปรากฏออกมาแล้ว
(Manifest Conflict) หมายถึง สถานการณ์ที่คู่กรณีต่างก็ได้เข้าไปมีส่วนรู้เห็นในความ
ขัดแย้งที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว จนพบกับสภาพความขัดแย้งที่ไม่มีทางออก บางครั้งความ
ขัดแย้งที่เห็นได้ชัดก็อาจเป็นผลมาจากความขัดแย้งที่ยังแฝงตัวอยู่ไม่ปรากฏขึ้นอย่าง
ชัดเจน เช่น กรณีเพื่อนบ้านใกล้เคียงมีเรื่องขัดแย้งกนั โดยมีการโต้เถียงกันในประเด็นที่
เกี่ยวกับการใช้ที่ดินหรือนโยบายสิ่งแวดล้อมเป็นส่วนสำคัญ ตัวคู่กรณีอาจไม่ได้
ตระหนักว่า แท้จริงแล้วมีความขัดแย้งที่ซ่อนเร้นด้านนโยบาย แต่เขาไม่ได้คิดถึง
คำนงึ ถึงนโยบาย หรอื ขอ้ กฎหมายใด ๆ

อรุณ รักธรรม7 ได้ประมวลแนวคิดของนักวิชาการต่างประเทศที่กล่าวถึง
สาเหตุและประเภทของความขัดแย้งไว้ดงั ต่อไปนี้

เอนกิ้น นักวิชาการทางด้านจิตวิทยาได้แบ่งย่อยความขัดแย้งออกเป็น 4
ประเภทด้วยกนั กล่าวคือ

(1) ความขัดแย้งด้านเป้าหมาย คือความขัดแย้งอันเนื่องมาจากการท่ี
เป้าหมายที่แตกต่างกัน ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหนึ่งมีความต้องการต่อสิ่งที่จะได้รับ
แตกต่างจากอกี บุคคลหนงึ่

(2) ความขัดแย้งด้านความคิด คือความขัดแย้งอันเนื่องมาจากการที่แต่ละ
ฝา่ ยมี ความคดิ เหน็ ท่ีไมล่ งรอยกัน

7 อรุณ รักธรรม. ความขัดแย้งในกรุงเทพมหานคร : กรณีศึกษาเฉพาะระดับ
เขต. เอกสารอัดสาเนาเย็บเล่ม. (กรุงเทพมหานคร :สานักวิจัยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร
ศาสตร์.2538.) หน้า 5-70.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 385

(3) ความขัดแยง้ ดา้ นความรสู้ ึก คอื ความขดั แย้งท่เี กดิ ขึ้นมาเม่ือบุคคลหนึ่งมี
ทศั นคติ หรอื ความรูส้ กึ ท่ขี ัดแย้งกบั อีกฝา่ ยหน่งึ ตวั อย่างความขัดแย้งแบบน้ีสามารถพบ
เหน็ ได้จากบคุ คล 2 คนที่มคี วามชอบและรสนยิ มไม่เหมือนกนั

(4) ความขดั แย้งดา้ นพฤติกรรม คอื ความขัดแย้งอนั เน่ืองมาจากการที่บุคคล
หนึ่งกระทำบางสิ่งบางอย่าง ซึ่งไม่เป็นที่ยอมรับของอีกฝ่ายหนึ่ง เช่น พูดจาหยาบคาย
หรือดูหมนิ่ เหยยี ดหยาม

พอนด้ี ไดแ้ บง่ ประเภทของความขัดแยง้ ไว้ 5 ประเภท ประกอบดว้ ย
1. ความขัดแย้งแบบแอบแฝงหรือซ่อนเร้น คือความขัดแย้งที่เกี่ยวกับการ
แข่งขันกนั ในด้านทรพั ยากรที่มนี ้อย หรอื หายาก การดิน้ รนอยากเปน็ ตัวของตัวเอง และ
การมีเปา้ หมายทต่ี า่ งกันซ่งึ รูปแบบความขัดแย้งประเภทนี้นนั้ เป็นเรื่องของความขัดแย้ง
ในด้าน บทบาท
2. ความขัดแย้งที่เปิดเผย มีอาการของการระรานอย่างเปิดเผย และเป็น
เร่อื งของความรนุ แรงทีป่ รากฏออกมาใหไ้ ด้เห็น
3. ความขดั แยง้ ประเภททีม่ องเหน็ ได้ เกิดจากความเขา้ ใจผิดระหวา่ งกนั ต่อ
สิ่งท่มี ีอยหู่ รือเปน็ จรงิ และจะแก้ความขดั แย้งประเภทนี้ไดก้ ็โดยเพิม่ ประสิทธภิ าพในการ
ติดต่อสื่อสาร ตัวอย่าง เช่น ระหว่างฝ่ายผลิต และฝ่ายขายในบริษัท ฝ่ายผลิตย่อม
ต้องการคุณภาพสูงของสินค้าที่ฝ่ายตนผลิตขึน้ แต่ฝ่ายขายจะกำหนดในการขายเพราะ
ราคาสูงยอ่ มจะขายยาก จงึ มักจะขดั แยง้ กันระหว่างแผนกน้ีเปน็ ธรรมชาติ
4. ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ อาจเกิดขึ้นจากความตึงเครียด เมื่อความขัดแย้ง
เกิดแก่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากอาการแอบแฝง 3 ประเภท ดังกล่าว
แล้วข้างต้นคือ การแข่งขันในทรัพยากร ความต้องการอิสระ และเป้าหมายแตกต่างกนั
เปน็ ต้น
5. สภาพหลงั จากความขดั แยง้ เกิดขน้ึ แลว้
นอกจากนนั้ พอนด้ี ได้มีมุมมองตอ่ ความขัดแย้งเพิ่มเติม โดยผ้วู จิ ัยได้จัดเข้า
เปน็ ประเภทของความขดั แยง้ ไวใ้ นท่ีนป้ี ระกอบด้วย

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 386

1. สภาพการณ์ที่นำมาซึ่งความขัดแย้ง เช่น ทรัพยากรน้อย นโยบาย
แตกต่างกนั ทำใหเ้ กิดความขดั แยง้ ได้

2. สภาพการณ์ทางทัศนคติหรืออารมณ์ เช่น ถูกกดดัน ไม่เป็นมิตร กระจัด
กระจายของแต่ละบคุ คลทเ่ี กยี่ วข้องเปน็ ต้น

3. สภาพการณ์ทางด้านปัญญาของแต่ละบุคคล เช่น การรับรู้ ความเข้าใจ
ของสถานการณท์ ี่ขัดแยง้ อยู่

4. ความขัดแย้งอันเกิดจากการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง อันนำไปสู่การ
ระรานหรอื ความขัดแย้งได้

หลุย โคเซอร์ ไดจ้ ดั ประเภทของความขดั แย้งออกเปน็ 2 ประเภท คอื
1. ความขัดแย้งที่แท้จริง เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากความผิดหวัง
เนอื่ งจากไม่ได้สงิ่ ที่ปรารถนา
2. ความขัดแย้งที่ไม่จริง เป็นความขัดแย้งที่เกิดจากความตึงเครียด และ
ตอ้ งการจะผ่อนคลายความตึงเครยี ดในเชงิ ก้าวร้าวต่อสิ่งอ่ืนมากกว่าท่จี ะแสดงต่อคู่กรณี
ทั้งนเ้ี พอื่ จะระบายความรสู้ ึกหรืออาจจะตอ้ งการกระทบกระท่งั ต่อคู่กรณีซึ่งเป็นต้นเหตุ
ถึงแม้ว่าในงานวิจยั เรื่องนีผ้ ู้วิจัยใช้ประเภทของความขัดแย้ง 5 ด้านของคริสโต
เฟอร์ มัวร์ เป็นกรอบในการวิจัย แต่ผู้วิจัยก็มองว่าความขัดแย้งมี 2 ประเภท ประเภท
แรกคอื ความขดั แย้งท่เี กดิ จากการพลัดพรากหรอื ความไม่สมหวงั จากสิ่งท่ีตนเองรัก หรอื
ต้องการ ประเภทที่สอง คือ การที่ประสบกับสิ่งที่ตนเองไม่รัก ไม่ต้องการ ทั้งสอง
ประการนี้เป็นประเภทของความขดั แยง้ ซึง่ เกดิ ขึน้ กับคนทุกชนชนั้ วรรณะมาตลอด
ในขณะที่ ทวีศักดิ์ สุวคนธ์8 ก็ได้แสดงให้เห็นถึงแนวคิดเกี่ยวกับสาเหตุหรือ
ประเภทของความขดั แย้งของนักวิชาการไดห้ ลากหลายเชน่ กนั ดงั ทป่ี รากฎดังตอ่ ไปนี้

8 ทวีศกั ดิ์ สวุ คนธ์. วิถีส่สู นั ติ.(กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พ์ไฮเออร์เพรส.2549).หน้า
7-58.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 387

เอดวาร์ด เดอร์ โบโน ได้แสดงให้เห็นวา่ สาเหตสุ ำคญั ของความขดั แยง้ ระหว่าง
บุคคลหรือการมีความคิดเหน็ ไม่ตรงกัน ซึ่งสาเหตุที่คนมีความคิดเห็นไม่ตรงกันเกิดจาก
สาเหตตุ ่อไปนี้

1. คนมองเห็นสิ่งต่างๆไม่เหมือนกัน ซึ่งสาเหตุที่ทำให้คนมองเห็นสิ่งต่างๆ
ไมเ่ หมือนกนั กนั เน่ืองจาก

1.1 อารมณ์คนที่มีอารมณ์แตกต่างกัน เมื่อมองเหตุการณ์อย่าง
เดียวกัน ย่อมมโี อกาสทีจ่ ะมองเห็นแตกตา่ งกันได้

1.2 สภาพแวดล้อม คนที่มีสภาพแวดล้อมแตกต่างกัน ย่อมมองเห็น
เหตุการณห์ รอื ส่งิ ของต่างกัน

1.3 ความจำกัดในการมอง คนบางคนสามารถมองเหตุการณ์ได้กว้าง
และไกล แต่บางคนมองเหตุการณ์ได้แคบและใกล้ ความจำกัดในการมองทำให้บุคคล
มองเหน็ เหตกุ ารณต์ า่ งกัน

1.4 เหตุผลเฉพาะหน้า คนส่วนใหญ่มักจะคิดตามเหตุผลเฉพาะหน้า
และตดั สินใจหรอื เลอื กปฏิบัติตามน้นั

1.5 มองกันคนละมุม คนแต่ละคนมีมุมมองเหตุการณ์ของตนเอง การ
มองเหตุการณค์ นละมมุ ย่อมมองเหน็ สิ่งต่างๆ ไม่เหมอื นกัน

1.6 การมีข้อมูลคนละอย่าง คนที่มีข้อมูลต่างกันย่อมมองเห็น
เหตุการณไ์ ม่เหมอื นกนั

1.7 การมองไม่เต็มรูป คนที่มองเต้มรูป ย่อมมองเห็นแตกต่างจากคน
ทมี่ องเหน็ แต่เพยี งบางส่วนของรปู ผู้บริหารย่อมต้องมองอะไรในภาพรวมครูน้อยบางคน
มกั จะมองทปี่ ระโยชนข์ องตนเอง จึงทำใหเ้ กิดความขัดแย้งเพราะมองไม่เหมือนกัน

1.8 ประสบการณ์ คนที่มีประสบการณ์ต่างกันย่อมมีโอกาสที่จะ
มองเห็นแตกต่างกัน คนที่มีความรู้เนื่องจากเพิ่งจบการศึกษามาใหม่ ๆ และมี
ประสบการณ์น้อย ย่อมมองเห็นแตกต่างกับคนที่มีประสบการณ์มากความขัดแย้ง
ระหวา่ งบคุ คลในลักษณะเช่นนีม้ กั จะเกิดบอ่ ยในระบบราชการ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 388

1.9 การคาดคะเน บุคคลที่มีข้อมูลและถูกต้อง มีประสบการณ์และมี
ความฉลาด ย่อมสามารถคาดคะเนเหตุการณ์ในอนาคตได้ถูกต้อง ความแตกต่างของ
ความสามารถในการคาดคะเนอนาคตทำใหค้ นมองเหน็ แตกต่างกัน

1.10 การรับรู้ประสบการที่ไม่เหมือนกันทำให้คนเรามีการรับรู้
แตกตา่ งกัน ตวั อย่างเชน่ ถ้าตา่ งคนตา่ งมองดูค้อนเมฆ อาจทำให้เห็นเป็นรปู คนละอย่าง
ท้งั นเ้ี พราะมีการรับรทู้ ่ีแตกตา่ งกนั หรอื คนท่ขี โมยงัดบ้านย่อมรับรเู้ ก่ียวกับการโจรกรรม
ต่างจากคนที่ไม่เคยถูกขโมยงัดบ้าน ดังนั้นจะเห็นว่าการรับรู้ที่แตกต่างกัน ทำให้คน
มองเหน็ เหตุหารณไ์ มเ่ หมอื นกนั

2. คนมีความต้องการสิ่งต่าง ๆ ไม่เหมือนกัน การมีความคิดเห็นที่แตกต่าง
กันเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ความต้องการที่แตกต่างกัน เป็นผลทำให้คนมีความ
คดิ เหน็ ท่แี ตกต่างกนั การที่คนมีความต้องการในส่ิตา่ ง ๆ ไมเ่ หมอื นกันอาจจะเป็นเพราะ
คนเรามแี บบฉบบั (Style)ของแต่ละคน มีหลกั การ(Principles) ของแตล่ ะคนอาจมาจาก
ความเชื่อ ค่านิยมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน จึงสะท้อน ให้เห็นถึงเหตุผลในการ
กระทำหรือในการคิดทไ่ี ม่เหมือนกนั

3. คนมีแบบของความคดิ เห็นไมเ่ หมือนกนั ความขัดแย้งเกิดจากการที่คนมี
ความคิดเห็นไม่ตรงกัน เป็นสาเหตุอีกประการหน่ึงท่ีทำใหค้ นมคี วามคิดเห็นที่ไมต่ รงกนั
ในประเด็นนไี้ ด้มีนักวชิ าการแสดงความคดิ เห็นเพ่ิมเติม คอื

ดอนน่า ครอย์ฟอร์ด และริชาร์ด โบดีน ได้พูดถึง ความขัดแย้งว่า ความ
ขัดแยง้ ที่เกิดขึ้นมีสาเหตุจากความไมเ่ พียงพอของความต้องการหรือความปรารถนาดังที่
กล่าวมาแล้ว และเขายังได้พูดถึงความขดั แย้งอีกว่า ความขัดแยง้ เกิดขึ้นเมื่อทรัพยากร
มีจำกัด และได้เสนอหลักการของการแก้ปัญหาความขัดแย้งในประเด็นที่มีความจำกัด
ของทรัพยากรนั้น วิธีแก้ที่ดีที่สุดคือ ทุกคนต้องร่วมมือกันไม่แข่งขันกันในกระบวนการ
แก้ปัญหา ต้องแบ่งปันกัน ยอมรับซึ่งกันและกัน มีการสร้างตัวเลือกร่วมกัน ซึ่ง
กระบวนการน้ีจะนำมาซึง่ ความพงึ พอใจให้แก่ทุกฝา่ ย เพราะเนื่องจากความต้องการทาง
จิตวิทยาพื้นฐาน คือ ความเป้นเจ้าของและความต้องการอำนาจ และอาจรวมถึง
อิสรภาพ และความสนุกสนาน ได้รับการตอบสนอง ดังนั้น ความต้องการพื้นฐาน

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 389

จำเป็นต้องนำมาพจิ ารณามฉิ ะน้ันจะไม่สามารถแก้ปัญหาความขัดแยง้ เน่ืองจากทรัพยส
กรจำกัดได้เลย

สาเหตุของความขัดแยง้ วา่ แบง่ ออกได้เปน็ 3 กลมุ่ คอื
1. จากองค์ประกอบด้านบุคคล ได้แก่ ความแตกต่างในเรื่องของภูมิหลัง

เช่น ความแตกต่างทางวัฒนธรรม ค่านิยม หรือความเชื่อ การศึกษา ประสบการณ์
ความแตกตา่ งของฉบบั ของแตล่ ะบุคคล เช่น การมีภาวะผู้นำแบบฉบับทางอารมณ์ หรอื
ทางการเจรจา เป็นต้น ความแตกต่างของการรับรู้ คอื การรบั รู้ที่บิดเบือน และการรับรู้
ที่แตกต่างกันของแต่ละบุคคล สุดท้ายคือความแตกต่างในความรู้สึกของบุคคลที่
แสดงออก

2. ประเด็นปัญหาของการปฏิสัมพันธ์ ได้แก่ ปัญหาของการสื่อสารระหว่าง
บุคคล หรือกล่มุ บคุ คลซ่ึงเป็นปัญหาทง้ั ผสู้ ่งขา่ วสาร สือ่ ในการใช้ส่อื สารและผูร้ บั ขา่ วสาร

3. ประเด็นปัญหาจากสภาพขององค์กร ได้แก่ การมีทรัพยากรจำกัดความ
คลุมเครือในโครงสร้าง ความคลุมเครือในบทบาท จากกฎเกณฑ์ ที่เข้มงวด จาก
กระบวนการแข่งขนั และการมีข้อยกเว้นของบคุ คลบางคลในองค์กร

จากแนวคิดของนักวิชาการทั้งหลายที่ได้กำหนดสาเหตุของความขัดแย้ง
เกิดขึ้นจากหลากหลายสาเหตุซึ่งมีความแตกต่างกันในด้านมิติของสาเหตุที่จัดประเภท
เอาไว้ แต่ในเนื้อหาสาระท่ีแท้จริง นักวิชาการแต่ละท่านก็จะมีมุมมองที่คล้ายกันในการ
ระบุถึงสาเหตุของความขัดแย้ง กล่าวคือ สาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งเกิดจาก
ภายในของมนุษย์ หรือเป็นสาเหตุพ้ืนฐานจากจิตวิทยา ในทัศนะของผู้วิจัยมองว่าความ
ขัดแย้งเป็นผลผลิตของจิตที่ถูกครอบงำโดย กิเลส คือความอยากได้ อยากใหญ่ และใจ
แคบ หรือ โลภะ โทสะ และโมหะ

12.3 แนวคดิ เกีย่ วกับการแก้ปัญหาความขดั แยง้

เมื่อได้ศึกษาความหมายและสาเหตุของความขัดแย้งจากหลากหลายแนวคิด
แลว้ ผู้เขียน จึงขอนำเสนอแนวคดิ ที่เกย่ี วข้องกับการแก้ปญั หาความขัดแย้ง โดยรูปแบบ
ทน่ี ำเสนอจะเป็นแนวคดิ ท่หี ลากหลายไม่ได้มุ่งประเดน็ เพียงการใช้รูปแบบท่ีเป็นสันติวิธี

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 390

เท่านั้น แตย่ ังรวมถงึ รปู แบบอื่นๆ แตใ่ นงานวิจัยทีผ่ วู้ ิจัยได้ดำเนินการอยู่น้ี มีเป้าหมายที่
จะให้ความสำคัญกับการใช้สันติวิธีในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ส่วนประเด็น
รายละเอยี ดของแนวคดิ การแกป้ ัญหาความขัดแย้งมดี ังต่อไปนี้

1. แนวคิดเก่ยี วกับการแกป้ ญั หาความขัดแยง้ โดยสนั ติวิธี
ในการศึกษารูปแบบการจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทุกระดับของการที่
มนุษย์มารวมตัวกัน เป็นชุมชน สังคม ประเทศ และระดับโลก มีวิธีการในการจัดการ
ความขัดแย้งอยู่ 2 วิธีที่มนุษย์ใช้วิธีแรกคือการใช้ความรุนแรง ซึ่งเป็นที่มาของการทำ
สงครามทัง้ สงครามภายในรฐั นน้ั ๆ และสงครามระหวา่ งชาติ กับวิธีท่ีสองท่ีใช้เป็นวิธีการ
ทางเลือกคอื การใช้สันตวิ ิธีในการแกป้ ญั หาความขัดแย้ง
ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในทางจิตวิทยาได้ทำการศึกษาเพื่อหารูปแบบ
การจัดการความขัดแย้งภายในองค์กร ซึ่งเป็นรูปแบบที่มีทั้งข้อดีข้อเสียแตกต่างกัน
รายละเอยี ดของวิธดี งั กล่าวกค็ อื
ในการจัดการความขัดแย้งนี้ สมรรถนะนักบริหารที่จะจัดการความขัดแย้ง
สามารถที่จะใช้วิธีการจัดการความขัดแย้ง สามารถที่จะใช้วิธีการจัดการ 5 วิธี
โดยทั่วไป9
1. วิธีการหลีกเล่ียงความขัดแย้ง (Avoiding Aapproaches) หมายถึง การ
เลื่อน การเลี่ยงปัญหา หรือการถอนตัวซึ่งในอเมริการเหนือ การหลีกเลี่ยงหมายถึงการ
ไม่ยืนหยัดให้บรรลุวัตถุประสงค์และไม่ประสานความร่วมมือ (Unassertive and
Uneooperative)
2.วิธีการยอมรับ (Accommodating Approaches) หมายถึงการยอมรับ
ในวิธีการแก้ปัญหาซึ่งอาจจะเหมาะสมสำหรับผู้อื่นและตนเองเสียผลประโยชน์ การ
ยอมรับเชน่ นใ้ี นสังคม ตะวนั ตกอาจมองวา่ เป็นคนอ่อนแอ หรือถูกปิดปาดดว้ ยสินบน

9 วนั ชยั วฒั นศพั ท์.อ้างแล้ว. หน้า 72.