องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 141

การเสนอรายงานสถานการณ์ให้ลูกค้า หรือหัวหน้า สิ่งสำคัญในข้ันน้ี คือ การควบคุม
เสร็จในเวลาและงบประมาณทก่ี ำหนด พร้อมทงั้ ใหต้ รงกบั ความต้องการของลูกคา้

ขั้นท่ี 4. การปิดโครงการ (Closing) คือ การส่งงานท่ีเสร็จแล้วให้กับลูกค้า
ตามกำหนด อาจจะส่งงานคร้ังเดียวเม่ือเสร็จท้ังโครงการ หรือส่งงานที่เสร็จแล้วเป็น
ระยะๆ ซึง่ ลกู คา้ อาจจะต้องการรายงานของโครงการ พรอ้ มกบั การส่งงาน

นอกจากน้ีการกำหนดเวลาส่งงานเป็นสิ่งท่ีจำเป็นมากกบั การวางแผนโครงการ
เพราะวัตถุประสงค์ของการวางแผนโครงการ คือ การนำเสนอผลงานในระยะเวลาที่
กำหนดซ่ึงจะเป็นแรงกระตุ้นอย่างดีสำหรับผู้ร่วมทำงานในโครงการ อย่างไรก็ตาม มี
โอกาสเป็นไปได้ท่ีเน้นการทำงานเฉพาะส่วนท่ีเห็นผลทันทีมากกว่าทำตามแผนท่ีวางไว้
โดยทั่วไป สามารถตัดสินใจแก้ปัญหาทันทีโดยไม่มีการเลื่อนเวลาออกไปและสนใจ
เฉพาะสงิ่ สำคญั เพือ่ ให้งานเสร็จตามเวลากำหนด27

5.12 การเขยี นโครงการ

สว่ นประกอบขององคก์ าร หมายถงึ รายการต่างๆในโครงการซึ่งระบุเร่ืองราว
ท่ีจะต้องปฏิบัติอาจมีความแตกต่างกันบ้างตามประเภทและระดับของโครงการ
ส่วนประกอบของโครงการทสี่ ำคัญโดยทั่วไปมดี งั น้ี

1. ช่ือโครงการ ระบุไว้เพ่ือสะดวกต่อการเรียกและความเข้าใจ ส่วนมากมัก
กำหนดชื่อโครงการตามความมุ่งหมายของงานและลกั ษณะของงานในโครงการนน้ั

2. ช่ือหน่วยงานท่ีเป็นเจ้าของโครงการ เพ่ือจะได้ทราบว่าหน่วยงานใดเป็น
เจ้าของโครงการให้ระบุชื่อหน่วยงาน เช่น กองการเจ้าหน้าที่ หรือฝ่ายการตลาดหรือ
คณะวทิ ยาการจดั การ เป็นต้น

3. หลักการและเหตุผล หมายถึงภูมิหลังและเหตุผลในการจัดทำโครงการขึ้น
มีความจำเปน็ อยา่ งไร และยดึ หลกั การอะไร

27 เร่ืองเดยี วกนั , หนา้ 70-71.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 142

4. ความมุ่งหมาย หรือวัตถุประสงค์ของโครงการหมายถึงสิ่งที่ต้องการให้
เกิดขน้ึ ส่วนใหญ่นิยมบรรยายในรูปของคณุ ภาพ จุดมุ่งหมายท่ีดีจะต้องชัดเจน สามารถ
ปฏิบตั ิใหบ้ รรลคุ วามมุ่งหมายได้

5. เป้าหมาย คือสิ่งบงที่จะทำให้สำเร็จตามโครงการ ต้องระบุเป้าหมายไว้ใน
เชิงปริมาณเพื่อสะดวกต่อการประเมินผลโครงการและมองเห็นความก้าวหน้าของ
โครงการ เช่น ออกเอกสารให้ได้ปีละ 6 ฉบับ ฉบับหน่ึงมีจำนวนพิมพ์ 1,000 เล่ม เล่ม
ละ 32 หนา้ เป็นต้น

6. ผู้รับผิดชอบ หมายถึงผู้รับผิดชอบโครงการโดยตรง ให้ระบุช่ือบุคคลหรือ
คณะกรรมการ หรอื หนว่ ยงานย่อยทร่ี ับผิดชอบโครงการนั้นๆ

7. ระยะเวลา หมายถึง ระยะเวลาในการปฏิบัติงานของโครงการ ต้ังแต่ข้ัน
เตรยี มการไปจนถึงกระท่งั ประเมินผลตอนสิ้นสุดโครงการ

8. สถานที่ คือบริเวณท่ีปฏิบัติงานตามโครงการ อาจจะระบุเป็นชื่อสถานท่ี
หรอื ชื่อจงั หวัด อำเภอ และแตก่ รณี ทงั้ ภายในและภายนอกองค์การ

9. ผู้ที่เก่ียวข้อง ได้แก่ ผู้เกี่ยวข้องโครงการทุกฝ่าย ตลอดจนผู้รับบริการจาก
โครงการ เช่น ผู้เข้ารับการฝึกอบรม วิทยากร หน่วยงานที่ได้ให้ความช่วยเหลือในด้าน
ตา่ งๆ

10. วิธีการดำเนินการ ให้แจกแจงรายละเอียดของการปฏิบัติงานว่าจะทำ
อะไร อย่างไรเป็นขนั้ เปน็ ตอนต้ังแตเ่ รมิ่ โครงการจะถงึ การสิ้นสดุ โครงการ

11. แผนภมู ปิ ฏบิ ตั งิ าน เป็นแผนภมู ิหรอื ตารางประกอบวธิ ีการดำเนินงานโดย
ระบุว่าการดำเนินงานแต่ละข้ันตอนจะกระทำในวัน เดือน ปีในรูปของแผนภูมิแกนต์
(Gantt chart)

12. การเงินหรืองบประมาณ จะใช้เงนิ ทั้งส้ินจำนวนเงนิ เทา่ ใด ใชเ้ งนิ ประเภท
ใด แหล่งของเงินได้จากไหน โดยมากจะแยกกออกเป็นหมวดค่าวัสดุ ค่าใช้สอย
ค่าตอบแทน เปน็ ตน้

13. การประเมินผลโครงการ ระบุไว้ว่าจะมีการประเมินผลอย่างไร เม่ือใด ก่ี
ครั้ง เชน่ ใช้วิธีสังเกต ใชก้ ารทดสอบ ใช้การตรวจงาน หรอื ใช้แบบสอบถาม เป็นต้น

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 143

14. ผลทคี่ าดว่าจะได้รบั เป็นผลท่ีระบุสมั พนั ธก์ ับความมงุ่ หมายของโครงการ
ที่วางไว้ข้างต้น เป็นการคาดคิดว่าจะไดร้ บั ส่วนดแี ละผลกระทบตอ่ สงั คมและสิ่งแวดล้อม
เทา่ นั้น28

สรปุ ทา้ ยบท

การวางแผน (Panning) เป็นข้ันตอนแรกของกระบวนการบริหาร วางแผน
เป็นการตัดสินใจเลือกแนวทางที่ดีที่สุดว่าจะทำอะไรไว้ล่วงหน้า โดยมีการกำหนด
เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แบบแผนการปฏิบัติงานไว้อย่างเป็นข้ันเป็นตอน โดยอาศัย
เทคนิค และประสบการณ์ของผู้บริหาร เพื่อเป็นกรอบให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถใช้เป็น
เครือ่ งมือในการดำเนินไปสเู่ ปา้ หมายและบรรลตุ ามวตั ถุประสงค์ท่ีต้งั ไวข้ ององค์การ

ความสำคัญและความจำเป็นในการวางแผน มีดังนี้คือ 1) ช่วยให้เกิดความ
ยืดหยุ่นต่อองค์การ 2) ช่วยให้องค์การมีเป้าหมายและแนวทาง 3) ช่วยให้เกิดการ
ประสานงานของฝ่ายต่างๆ 4) ช่วยให้การควบคุมทำได้ง่ายและเห็นผล 5) ช่วยในการ
ประหยดั ค่าใช้จ่ายและเวลา

การวางแผนมีประโยชน์หลายประการ คือ ช่วยในการตรวจสอบ
ความก้าวหน้าในการดำเนินงาน จะทำให้ทราบถึงประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร
ในองค์การ มีการประสานงานที่ดี สามารถคาดการณ์ล่วงหน้า เพื่อสร้างความม่ันใจ
วา่ จะสามารถปรบั ตัวอย่างรวดเรว็ ใหท้ ันกบั สถานการณ์มากกวา่ ท่ีจะลม้ เหลวไปในทีส่ ุด
และ ควบคุมสถานการณ์ทไี่ ม่มคี วามแน่นอน

และการวางแผนมีข้อจำกัดหลายด้าน เช่น 1) การขาดข้อมูลท่ีเชื่อถือได้ 2)
การวางแผนเป็นกระบวนการท่ีใช้เวลาและสิ้นเปลืองค่าใช้จ่าย 3) การดำเนินการ
ภายในองค์การท่ีเข้มงวดเกินไปในเร่ืองต่างๆ 4) การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง 5)
ประสิทธิภาพในการวางแผนอาจมีข้อจำกัดมาจากปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุม
ได้ และ 6) ผู้มอี ำนาจตดั สินใจ

28 สมคิด บางโม,องค์การและการจัดการ,พิมพ์คร้ังท่ี 6 (กรุงเทพฯ : วิทยพัฒน์), 2555,
หน้า 95-96.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 144

ลักษณะของแผนที่ดี ซ่ึงเป็นท่ียอมรับโดยท่ัวไปนั้นควรมีลักษณะดังน้ี 1) มี
ความยืดหยุ่น 2) ความครอบคลุม 3) คุ้มค่าใช้จ่าย 4) ความชัดเจน 5) ระยะเวลา
ของแผนมีความแน่นอน 6) ความเป็นทางการ 7) ความปกปิด 8) ความมีเหตุผล 9)
ความสอดคล้อง 10) การเน้นท่อี นาคต และ 11) ความตอ่ เนอ่ื ง

หลักการวางแผนข้ันพื้นฐาน กระบวนการวางแผนมักจะเริ่มต้นด้วย 2
องค์ประกอบ คือ วิสัยทัศน์ (The Vision Statement) คือ “อยากจะเป็นอย่างไร”
และ พนั ธกิจ (The Mission Statement) คอื “เหตุผลในการดำรงอยู”่

การวางแผนมีหลายประเภท หากมีวิสัยทัศน์และพันธกิจที่ชัดเจนแล้ว ก็
สามารถกำหนดส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผนท้ังหมดได้ ซึ่งประเภทของการ
วางแผนมีดังนี้ 1) แผนระยะส้ัน (short-range planning) มักมกี ำหนดเวลา 1 ปี หรือ
สั้นกว่า มักเรียกว่า แผนประจำปี 2) แผนระยะปานกลาง (medium-range
planning) เป็นแผนที่มีระยะเวลาปฏิบัติการมากกว่า 1 ปี ตามปกติอยู่ในระยะ 3-5 ปี
เช่น แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสงั คมแห่งชาตมิ ีระยะเวลา 5 ปี 3) แผนระยะยาว (long-
range planning) เป็นแผนของกจิ กรรมขนาดใหญ่มากกวา่ 5 ปขี น้ึ ไป

หากจำแนกแผนตามระดับการบริหารประเทศสามารถจำแนกได้เป็น 1) แผน
ระดับชาติ 2) แผนระดับภาค 3) แผนระดับทอ้ งถิน่

กระบวนการในการวางแผน จำแนกได้ 5 ขั้นตอนดังนี้ 1) เตรียมการและ
รวบรวม 2)ข้อมูลการวิเคราะห์ข้อมูล 3) กำหนดแผน 4) ปฏิบัติตามแผน และ 5)
ประเมินผล

ลักษณะของความไม่แน่นอน มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ 1) ความไม่แน่นอนท่ี
คาดเดาได้ (State Uncertainty) 2) ความไม่แน่นอนที่ส่งผลกระทบ (Effect

Uncertainty) และ 3) การตอบสนองความไม่แน่นอน (Response Uncertainty) คือ
ผลท่ไี ดจ้ ากการตัดสนิ ใจเพือ่ ตอบรับกับความไมแ่ น่นนอน

ส่วนการวางแผนกับความไม่แน่นอนสามารถทำได้หลายแนวทางด้วยกันคือ 1)
รู้ป้องกันตัวเอง (Defenders) คือ การยึดม่ันกับส่ิงที่สามารถทำได้ดีที่สุด 2) รู้จัก
แสวงหา (Prospectors) คือการคิดคน้ หรือแสวงหาโอกาสในการทำงานใหม่ๆ อยู่เสมอ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 145

3) นักวเิ คราะห์ (Analyzers) และ 4) ผ้ตู อบโต้ (Reactors) คือ การรอใหเ้ กดิ เหตกุ ารณ์
ขน้ึ ก่อนแล้วลงมือปฏิบัตกิ าร

การเขยี นโครงการ มีส่วนประกอบท่ีสำคัญโดยทว่ั ไปมีดังนี้ 1) ช่ือโครงการ 2)
ช่ือหน่วยงานที่เป็นเจ้าของโครงการ 3) หลักการและเหตุผล 4) วัตถุประสงค์ 5)
เป้าหมาย 6) ผู้รับผิดชอบ 7) ระยะเวลา 8) สถานท่ี 9) ผู้ท่ีเก่ียวข้อง 10) วิธีการ
ดำเนินการ 11) แผนภูมิปฏิบัติงาน 12) การเงินหรืองบประมาณ 13) การ
ประเมินผลโครงการ 14) ผลท่ีคาดว่าจะไดร้ บั

คำถามท้ายบทที่ 5

1. การวางแผน (Planning) คืออะไร ? องค์การหรือหน่วยงานท้ังภาครัฐ
และเอกชน ทำไมต้องมีการวางแผน การวางแผนมคี วามสำคัญอยา่ งไร ?

2. การวางแผนเป็นภาระหน้าท่ีของใคร ? และการวางแผนมีประโยชน์อย่างไร
บา้ ง ?

3. ลักษณะของแผนทด่ี เี ปน็ อยา่ งไร ? ขอ้ จำกดั ของการวางแผนมหี รอื ไม่
4. การวางแผนมีกี่ประเภท ? และแผนแต่ละประเภทเป็นหน้าที่ของผู้บริหาร
ระดับใด
5. จงอธิบาย กระบวนการของการวางแผน(Process of planning) มาพอ
เข้าใจ
6. การวางแผนที่ดี ผู้บริหารควรคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมท้ังหลาย รวมถึง
ความไม่แน่นอนท่ีอาจจะเกิดขึ้นได้ อยากทราบว่า ความไม่แน่นอน คืออะไร ประเภท
ของความไม่แน่นอนมีเท่าไหร่ การวางแผนเพ่ือรองรับกับความไม่แน่นอนควรทำ
อยา่ งไร ?
7. การเขียนโครงการ คอื อะไร ? โครงการที่ดมี อี งค์ประกอบอย่างไรบ้าง ?

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 146

อ้างอิงท้ายบทที่ 5

ธงชัย สันติวงษ์. องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์. กรุงเทพมหานคร:
ไทยวัฒนพานชิ , 2540.

ธนชัย ยมจินดา และคณะ. เอกสารสารสอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ. หน่วยที่
1-8 ฉบับปรับปรุงคร้ังที่ 1. พิมพ์ครั้งท่ี 15 มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช,
2552.

นิรมล กิติกุล. องค์การและการจัดการ. พิมพ์คร้ังที่ 11 กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
แหง่ จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย, 2549.

ปกรณ์ ปรียากรณ์. การวางแผนกลยทุ ธ์ แนวคิดและแนวทางเชิงประยุกต์. พิมพ์คร้ัง
ที่ 9 กรุงเทพมหานคร : เสมาธรรม, 2550.

พยอม วงศ์สารศรี. องค์การและการจัดการ. คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราช
ภัฎสวนดสุ ติ . 2537.

สมคิด บางโม.องค์การและการจัดการ.พิมพ์คร้ังที่ 6 กรุงเทพมหานคร: วิทยพัฒน์,
2555.

สมพร แสงชัย. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ. โครงการบัณฑิตศึกษาการจัดการ
สง่ิ แวดลอ้ ม สถาบันบณั ฑติ พฒั นบริหารศาสตร์. 2548.

Angelo Kinichi & Brian Williams. Management 3/e. แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นิทัศนแ์ ละคณะ. กรงุ เทพมหานคร: สำนกั พมิ พแ์ มคกรอ-ฮิล,2551.

Fremont E. Kast and James E. Rosenweig. Organization and Management :
A Systems Approach. N.Y. : McGraw-Hill, 1970.

John R. Schermahorn. Jr. Management New York : John Wiley &
Sons,1996.

Preston P. LeBreton and Dale A. Henning. Planning Theory.Englewood
Cillffs. N.J. : Prentice-Hall,1961.

Terry. George. Principles of Management. 3rd ed. IIIinois : Richard D. Irwin.
1978.

บทที่ 6

การจดั การองค์การ (Organization Management)

ขอบข่ายเน้อื หา

1. ความสำคญั ของการจดั องคก์ าร
2. ความหมายของการจัดองค์การ
3. วฒั นธรรมองคก์ าร
4. ส่วนประกอบขององค์การ
5. รปู แบบองค์การ
6. หลกั การจดั องค์การ
7. โครงสรา้ งองค์การ

วัตถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกความหมายความสำคญั ของการจัดองคก์ ารได้
2. สามารถอธบิ ายส่วนประกอบหลกั การโครงสรา้ งและรูปแบบขององค์การได้
3. สามารถอธบิ ายไดถ้ งึ วฒั นธรรมองค์การ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 148

การจัดองค์การเป็นหน้าที่ลำดับท่ีสองของกระบวนการบริหารซึ่งผู้บริหารต้อง
ปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จหลังจากมีการวางแผนท่ีดีพอแล้ว และจะต้องมีการจัด
องค์การเพื่อให้การปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ 1 พ้ืนฐานของ
เหตุผลที่ต้องมีการจัดองค์การนั้น มาจากความจรงิ ท่ีเป็นอยู่ สองประการ คือ “ท่ีไหนมี
คนที่น่ันมีปัญหา” และทุกคนต่างมีโอกาสจะเป็นทั้ง “คนดมี ีเหตผุ ล” และ “พ่อมดจอม
เบี้ยว” พร้อมกัน2 เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ ดังน้ันการจัดองค์การเป็น
ส่งิ จำเปน็ เพื่อป้องกนั ส่วนทจ่ี ะเปน็ ปัญหามใิ หเ้ กดิ ขึ้น

แต่ในขณะเดียวกัน คนทุกคนต่างมีความรู้สึกนึกคิดของตัวเองที่อาจดำริทำ
อะไรก็ได้ท่ีคิดว่าเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม แต่ความคิดท่ีว่าอาจมีโอกาสที่จะผันแปร
แตกต่างกันไปตามค่านิยมและความชอบของแต่ละคนได้ง่ายซ่ึงอาจละเลยค่านิยมร่วม
หรือเจตจำนงร่วมขององค์การ การทำงานท่ีมีลักษณะต่างคนต่างคิดอาจทำให้ทิศทาง
ความเป็นไปของงานแตกตา่ งกันออกไปหลายลกั ษณะจนต่อกันไม่ติดและเขา้ กนั ไม่ได้

เพื่อใหก้ ารทำงานเป็นไปในทศิ ทางเดียวกนั และประสานงานต่างๆให้เข้ากันได้ก็
คอื การต้องสร้าง “ระบบเพื่อการกระทำท่ีเป็นเหตุผล” เพ่ือกำกับให้การกระทำของแต่
ละคนสมบรู ณ์ครบถว้ นตามหน้าที่ทไี่ ด้กำหนดไว้ ในการจดั องค์การตามขัน้ ตอนต่างๆน้ัน
ผู้จัดองค์การจะต้องมีแนวคิดมีแนวคิดในการจัดเพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงสุด และใน
ขณะเดียวกันก็จะต้องมีกลไกโครงสร้างที่ดีท่ีผู้ทำงานในองค์การจะท ำงานประสานกัน
เป็นทีมได้ดี การจัดองค์การต้องมีความแน่นอนพยายามหลีกเล่ียงการเปล่ียนแปลงท่ี
บ่อยเกินไป ควรยึดหลักการจัดโครงสร้างท่ีดีขององค์การ คือ ควรจัดโครงสร้างให้เป็น
แบบง่ายๆ โดยพยายามให้มีระดับช้ันน้อยที่สุด ให้ทุกคนในองค์การมีหน้าที่ความ
รับผิดชอบไม่มากหรือน้อยเกินไป และต้องมีขนาดที่เหมาะสมแก่การควบคุมด้วย

1 เสนห่ ์ จุย้ โต, เอกสารการสอนชดุ วชิ า องค์การและการจัดการ หน่วยท่ี 6, (นนทบรุ ีฯ:
มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช), 2552, หนา้ 293.

2 ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์,(กรุงเทพฯ: ไทย
วัฒนาพานชิ ), 2540, หนา้ 120-123.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 149

เพ่ือให้การจัดองค์การมีความสมบูรณ์มากที่สุดผู้บริหารควรยึดตามหลักความจำเป็น
ของงานให้มากท่สี ดุ เท่าทจี่ ะทำได้

6.1 ความหมายของการจดั องคก์ าร

McLarney (แมคลาร์นี) การจัดองค์การ คือ การวางระเบียบให้กิจกรรม
ตา่ งๆ ขององค์การสมดลุ กันโดยกำหนดว่าใครมหี น้าทที่ ำอะไร และมีอำนาจหน้าที่ความ
รบั ผิดชอบอยา่ งไร ทัง้ น้เี พอื่ ให้การดำเนินงานขององคก์ ารบรรลุตามแผนที่กำหนดไว้3

Koontz and O’Donnell (คูนซ์และโอดอนแนล) การจัดองค์การ จะ
เกี่ยวข้องกับการจัดการกับอำนาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ รวมทั้งข้อกำหนดในเรื่อง
ความสมั พนั ธ์ของอำนาจหน้าท่แี ละความรบั ผดิ ชอบน้ันดว้ ย4

สมพงษ์ เกษมสิน การจัดองค์การ คือ การวางระเบียบให้กิจกรรมต่างๆ ของ
องค์การดำเนินไปได้สัดส่วนกัน โดยกำหนดว่าใครมีหน้าที่อะไร มีอำนาจหน้าที่และ
ความรับผิดชอบอย่างไร ท้งั นี้เพ่ือใหก้ ารดำเนินงานขององคก์ ารบรรลตุ ามแผนท่ีกำหนด
ไว้5

มัลลิกา ต้นสอน กล่าวว่า การจัดองค์การ เป็นงานท่ีให้ความสำคัญกับการ
จัดทำโครงสร้างองค์การ (Organization structure) และการกำหนดแผนงาน (work
system) และอำนาจหน้าที่ (duty) ของบุคลากร เพ่ือให้เขาปฏิบัติงานให้เป็นระบบ

3 William J.McLarm, 1964. อ้างถงึ ใน เสน่ห์ จุ้ยโต, เอกสารการสอนชุดวิชา องค์การ
และการจดั การ หนว่ ยท่ี 6,(นนทบุรฯี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช), 2552, หนา้ 293

4 Harold Koontz and Cyril O’Donnell,1964.อ้างถึงใน เสน่ห์ จุ้ยโต, เอกสารการ
สอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ หน่วยที่ 6,(นนทบุรีฯ: มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช),
2552, หนา้ 293

5 สมพงษ์ เกษมสิน, การบริหารงานบุคคลแผนใหม่,(กรุงเทพฯ: ไทยวัฒนาพานิช),
2519, หนา้ 45.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 150

และสอดคล้องกันภายในหน่วงงาน ซ่ึงจะทำให้องค์การสามารถดำเนินงานสู่เป้าหมาย
รว่ มกันอยา่ งราบรนื่ และใชท้ รพั ยากรอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ6

สรุปได้ว่า การจัดองค์การ เป็นการจัดระบบของการทำงานให้แก่บุคคลากร
ภายในองคก์ าร อย่างเปน็ ขน้ั เปน็ ตอน มรี ะเบียบแบบแผน มกี ารระบอุ ำนาจหน้าทค่ี วาม
รับผดิ ชอบของแต่ละฝา่ ยอยา่ งชัดเจนตามความสามารถยดึ หลักการคนเหมาะสมกับงาน
เพอ่ื ให้องค์การดำเนินงานได้อยา่ งมีประสิทธิภาพและบรรลตุ ามเป้าหมาย

6.2 ความสำคญั ของการจดั องค์การ

องค์การเป็นท่ีรวมของคนและเป็นที่รวมของงานต่างๆ จำเป็นต้องมีการแบ่ง
หน้าที่การงานกันทำ และมอบอำนาจให้รับผิดชอบตามความสามารถและความถนัด
หากเป็นองค์การที่มีขนาดใหญ่มีคนมาก ตลอดจนการทำงานก็มีมาก จำเป็นจะต้อง
จัดการท่ีมีลักษณะคล้ายกันไว้ด้วยกัน เรียกว่า ฝ่ายหรือแผนกงาน แล้วจัดให้คนท่ีมี
ความสามารถในงานน้ันๆมาปฏิบัตงิ านร่วมกัน ดังนั้นการจดั องค์การมคี วามจำเป็นและ
กอ่ ให้เกิดประโยชน์หลายด้านดังน้ี7

ประโยชน์ตอ่ องคก์ าร
1. การจัดโครงสร้างองค์การท่ีดีและเหมาะสมจะทำให้องค์การบรรลุ
วัตถปุ ระสงค์และเจรญิ ก้าวหน้าข้นึ ไปเร่อื ยๆ
2. ทำให้งานไม่ซ้ำซ้อน ไม่มีแผนงานมากเกินไป เป็นการประหยัดต้นทุนด้าน
การผลิตและบรกิ าร
3. องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปล่ียนไปได้ง่ายตามความ
จำเปน็

6 มัลลิกา ต้นสอน, การจัดการยุคใหม่, (กรุงเทพฯ: เอ็กเปอร์เน็ท จำกัด), 2544, หน้า
12.

7 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,(กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน)์ , 2555, หน้า 108.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 151

ประโยชนต์ อ่ ผบู้ ริหาร
1. การบรหิ ารงานงา่ ย สะดวก รวู้ า่ ใครรบั ผิดชอบอะไร มหี นา้ ทท่ี ำอะไร
2. แกป้ ัญหาการทำงานซ้ำซอ้ นไดง้ ่าย
3. ทำให้งานไม่ค้าง ณ จดุ ใดจดุ หนง่ึ สามารถติดตามแก้ไขได้ง่าย
4. การมอบอำนาจทำได้ง่าย ขจัดปัญหาการเก่ียวกันทำงานหรือปัดความ
รบั ผิดชอบ

ประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัตงิ าน
1. ทำให้รู้อำนาจหน้าที่และขอบขา่ ยการทำงานของตนว่ามีเพยี งใด
2. การแบ่งงานให้พนกั งานอย่างเหมาะสม ช่วยให้พนังงานมีความพอใจ ไม่เกิด
ความร้สู กึ วา่ งานมากไปหรอื น้อยไป
3. เมื่อพนักงานรู้อำนาจหนา้ ที่และขอบเขตงานของตน ย่อมก่อให้เกิดความคิด
ริเร่ิมในการทำงาน
4. พนักงานเข้าใจความสมั พันธ์ของตนต่อฝา่ ยอน่ื ๆ ทำให้สามารถตดิ ตอ่ กนั ไดด้ ี
ยิง่ ข้นึ

6.3 วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture)

องค์การท่ีจัดต้ังมานาน ย่อมมีความคิด ความเช่ือ และแนวทางการปฏิบัติงาน
ท่ีแตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์การเป็นเสมือนกลไกควบและเคร่ืองกระตุ้นให้บุคคลากร
ทำงาน ความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การก็ข้ึนอยู่กับพื้นฐานของวัฒนธรรมเป็น
สำคัญ ผู้นำหรือผู้บริหารควรเข้าใจถึงรากเหง้าของวัฒนธรรมที่เป็นอุปสรรคต่อการ
บรหิ ารงาน และปรับปรงุ เปล่ียนแปลงวัฒนธรรมภายในองค์การ ให้มีความเหมาะสมกับ
ยคุ สมัยและไมเ่ ปน็ อปุ สรรคตอ่ การปฏบิ ัตงิ าน และควรปลูกฝังและสง่ เสริมวฒั นธรรมท่ีดี
แก่บุคลากรภายในองค์การให้เกดิ ข้ึนให้ได้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 152

การเข้าใจ วัฒนธรรมองค์การ ของผู้บริหารถือเป็นเร่ืองที่สำคัญและจำเป็นใน
การท่ีจะออกแบบโครงสร้างองค์การหรือการจัดการองค์การ ให้สอดคล้องมีความ
เหมาะสม อนั จะนำพาไปสู่ความสำเร็จขององค์การได้

6.3.1 ความหมายของวฒั นธรรมองคก์ าร
Robbins อธิบายว่า วัฒนธรรมองค์การ หมายถึง ระบบของความหมายร่วม
(system of shared meaning) ท่ีสมาชิกยึดถือรว่ มกัน และเป็นสิง่ ซ่ึงแยกแยะองค์การ
หนง่ึ ออกจากองค์การอืน่ ๆ ระบบของความหมายรว่ มเปน็ กลมุ่ ของคุณลักษณะทส่ี ำคัญท่ี
เปน็ คา่ นยิ มขององคก์ าร8
Edgar H. Schein ได้ให้ความหมายของวัฒนธรรมองค์การ สรุปความได้ว่า
หมายถงึ รูปแบบของข้อสมมุตฐิ านเก่ียวกบั วธิ ีมองทดี่ ี วธิ ีคิดท่ีดี และการสรา้ งความร้สู ึก
ท่ีดี ถูกต้องในหมู่สมาชิกองค์การท่ีได้ส่ังสมมาในอดีตจากประสบการณ์ท่ีได้มาจากการ
แก้ไขปัญหาที่เกิดจากการปรับตัวขององค์การต่อภายนอก และสร้างความเป็นอันหน่ึง
อันเดยี วกนั ภายในและมีการถ่ายทอดสมมุตฐิ านพน้ื ฐานดังกล่าวสสู่ มาชกิ ในองค์การ9
ปรีชา คัมภีรปกรณ์ วัฒนธรรมองค์การ เป็นแบบอย่างการกระทำภายใน
องค์การทม่ี กี ารประพฤติปฏบิ ัตมิ าในช่วงเวลาหนง่ึ และคนส่วนใหญย่ อมรับในสิง่ น้ัน10
วิโรจน์ สารรัตนะ วัฒนธรรมองค์การ เป็นลักษณะร่วมท่ีแสดงถึงความเป็น
เอกภาพ และเอกลักษณ์ขององค์การหน่ึงๆ ซ่ึงอาจแสดงออกให้เห็นได้ในหลายลักษณะ
เช่น ประเพณี พิธีกรรม ระบบความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยม ตลอดจน

8 Robbins, S. P. (2005) , Organizational Behavior. New Jersey: Pearson
Education.

9 พิทยา บวรวัฒนา,ทฤษฎีองค์การสาธารณะ,(กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย),
2541, หนา้ 130.

10 ปรีชา คัมภีรปกรณ์,การวิจัยเก่ียวกับวัฒนธรรมองค์การทางการศึกษา ใน ประมวล
สาระชุดวิชาการวิจัยการบริหารการศึกษา หน่วยที่ 10-12.(นนทบุรี : สานักพิมพ์
มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช), 2540, หน้า 54.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 153

ปรัชญาที่สมาชิกในองค์การน้ันๆ ยึดถือประพฤติและปฏิบัติร่วมกันอย่างเหนียวแน่น
และอยา่ งแพร่กระจายในวงกว้าง11

พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต ได้สรุปนิยามความหมายของคำว่า วัฒนธรรม
องค์การ ไว้ว่า วัฒนธรรมองค์การ หมายถึง ความเช่ือและค่านิยมพ้ืนฐานร่วมกันของ
สมาชิกภายในองค์การ ซึง่ แสดงปรากฏออกมาในวิถีของบรรทดั ฐานแหง่ การคดิ และการ
ปฏิบัติ มีการถ่ายทอดจากบุคคลรุ่นหนึ่งไปยังอีกรุ่นหนึ่งในหลายหลายรูปแบบ สิ่งที่
แสดงออกมาในเชิงรูปธรรมที่ทำให้เห็นร่องรอยของวัฒนธรรม คือ เรื่องเล่า พิธีกรรม
ภาษา สัญลักษณ์ วิธีการปฏิบัติงาน เป็นต้น วัฒนธรรมจะทำหน้าที่ในฐานะที่เป็นกลไก
ในการสร้างแนวทางเพ่ือให้องค์การสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
ภายนอก และสร้างการบูรณาการระหว่างองค์ประกอบภายในองค์การ เพื่อให้องค์การ
มีเสถยี รภาพ สามารถอยูร่ อด และเตบิ โตตอ่ ไปได้12

วัฒนธรรมองค์การ จึงหมายถึง พฤติกรรมขององค์การซ่ึงแสดงออกทางการ
กระทำ คำพดู ความคดิ ของบุคลากรขององค์การนั้นๆ

6.3.2 ปจั จัยท่ที ำใหเ้ กิดวัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมองค์การ จะเกิดขึ้นจากการสะสมและปฏิบัติสืบต่อกันมาจนเป็นที่
ยอมรับของสมาชิกสว่ นใหญ่ขององค์การ ปจั จยั ท่ีทำใหเ้ กิดวัฒนธรรมองค์การ13 ที่สำคัญ
มีดงั นี้
1.) สภาพแวดล้อมขององค์การจะต้องเหมาะสมกับการดำรงชีวิตและเอื้อต่อ
ความสำเร็จขององค์การ
2.) ความเชื่อและค่านิยมส่วนใหญ่ของสมาชิกในองค์การต้องใกล้เคียงกัน นั่น
คือ มพี ืน้ ฐานการศกึ ษาอบรมใกล้เคยี งกนั

11 วิโรจน์ สารรัตนะ,การบริหารการศึกษา : หลักการ ทฤษฎี หน้าท่ี ประเด็น และ บท
วิเคราะห.์ พมิ พค์ รั้งที่ 4 . กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พท์ ิพย์วสิ ุทธ)์ิ , 2546, 314.

12 พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต, องค์การและการบริหารจัดการ,(นนทบุรี: ธิงค์ บียอนด์
บคุ๊ ส์ จำกดั ), 2552, หนา้ 222.

13 อ้างแล้ว,สมคดิ บางโม,องคก์ ารและการจดั การ, หน้า 43.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 154

3.) ผู้นำ ผู้ก่อตั้ง หรอื วรี บุรษุ ขององค์การทีน่ ำองคก์ ารประสบความสำเรจ็ อยา่ ง
สูงมคี วามคิด ความเชอ่ื และแนวปฏบิ ตั อิ ยา่ งไร สมาชิกมกั ปฏบิ ัติตามเป็นส่วนใหญ่

4.) เหตุการณ์สำคญั ขององคก์ าร มกั ปฏบิ ัตสิ ืบทอดกันมาจนกลายเป็นประเพณี
สมาชิกสว่ นใหญข่ ององคก์ ารมักจะยนิ ดเี ขา้ รว่ มมากกวา่ ต่อตา้ น

5.) การตดิ ต่อสื่อสารในองคก์ าร ถ้ามีประสิทธภิ าพ รวดเรว็ ถูกต้อง จะส่งเสริม
การเปน็ เอกภาพ ทำใหไ้ ดข้ ้อมลู ที่ถกู ตอ้ ง รวดเร็ว ยอ่ มส่งเสรมิ ให้เกดิ ความคิด ความเชื่อ
และการปฏิบตั ไิ ปในแนวเดยี วกันไดง้ ่าย

6.3.3 ลกั ษณะของวัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมองคก์ ารมีลกั ษณะสำคญั 14 ดงั น้ี
1.) เป็นพฤติกรรมท่ีสังเกตเห็นได้อย่างสม่ำเสมอ (observed behavioral
regularities) เช่น การใช้ภาษาในการติดต่อสื่อสาร พิธีการต่างๆ และรูปแบบของ
พฤตกิ รรมทบี่ คุ คลในองค์การยอมรับ
2.) มีปทัสถาน (norms) เป็นมาตรฐานของพฤติกรรมและแนวทางปฏิบัติ
ร่วมกันว่า ส่ิงใดจะตอ้ งทำมากนอ้ ยแคไ่ หนในการปฏบิ ัติงาน
3.) มีค่านิยมที่มีลักษณะเด่น (dominant values) เป็นค่านิยมส่วนใหญ่ที่
บุคคลในองค์การยอมรับให้การสนับสนุน และคาดหวังในการปฏิบัติงานร่วมกัน เช่น
คุณภาพของงานและประสทิ ธิผลของงาน
4.) มีปรัชญาองค์การ (philosophy) เป็นความเชื่อขององค์การเกี่ยวกับการ
ปฏบิ ัติงานและการให้บริการ
5.) มีกฎระเบียบ ข้อบังคบั (rules) เป็นระเบียบแบบแผนและแบบอย่างในการ
ปฏบิ ตั ิงาน ซ่งึ สมาชกิ จะตอ้ งเรยี นรเู้ พอื่ ประสทิ ธภิ าพของกลุ่ม
6.) มีบรรยากาศองค์การ (organizational climate) ซ่ึงเป็นส่ิงท่ีสมาชิกของ
องค์การกำหนดขนึ้ จากปฏสิ ัมพันธ์ของบุคคลในองค์การและนอกองค์การประกอบกนั

14 Alvesson, Mats.(1989),“Organization Culture and Ideology,” International
Studies of Management and Organization.p.50-51.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 155

6.3.4 ระดับของวฒั นธรรมองคก์ าร (Levels of Culture)
วัฒนธรรมองคก์ าร (levels of culture) มี 3 ระดับดว้ ยกัน คือ15

1.) วฒั นธรรมทางกายภาพทม่ี นุษย์สรา้ งขนึ้ (artifacts)
2.) คา่ นิยม (values)
3.) ฐานคติ (assumptions)

วัฒนธรรมทางกายภาพ
(Artifacts)

ค่านยิ ม
(Values)

ฐานคติ
(Assumptions)

รปู ที่ 6.1 ระดบั ของวัฒนธรรมองคก์ าร
ที่มา : ทพิ วรรณ หลอ่ สวุ รรณรตั น์, ทฤษฎีองค์การสมัยใหม,่ 2553, หน้า 207.
1. วัฒนธรรมทางกายภาพ (artifacts) เป็นระดับวัฒนธรรมพื้นผิวท่ีสุด ซ่ึง
เป็นส่ิงท่ีมองเห็น จับต้องได้ สามารถได้ยิน หรือรู้สึกได้ง่ายเม่ือเราเข้าไปองค์การใด
องคก์ ารหนึ่ง วัฒนธรรมทางกายภาพจำแนกไดเ้ ปน็ 3 ประเภท คือ

15 ทพิ วรรณ หลอ่ สุวรรณรัตน,์ ทฤษฎีองค์การสมัยใหม,่ ( กรุงเทพฯ : ดี เค พริ้นต้ิง เวิลด์),
2553, หนา้ 207-209.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 156

1.) ประเภทวัตถุ เช่น ศิลปะต่างๆ โลโก้ของหน่วยงาน รูปทรงหรือการ
ออกแบบตึก เฟอร์นิเจอร์ในองค์การ เคร่ืองแต่งกายในสถานที่ทำงาน รูปลักษณ์ วัตถุ
และการวางผังสำนกั งาน (lay-out)

2.) ประเภทพฤติกรรม เช่น พิธีกรรมต่างๆ รปู แบบการติดต่อสื่อสาร ประเพณี
การใหร้ างวลั หรือการลงโทษพนกั งาน

3.) ประเภทภาษา เช่น เรอ่ื งเล่าเกี่ยวกับความยากลำบากในการก่อต้ังองค์การ
เร่อื งตลกในหน่วยงาน ช่ือจริงหรือช่ือเล่นที่ใช้เรียกในท่ที ำงาน คำศัพท์เฉพาะที่ใช้กันใน
หน่วยงาน คำอธิบายเกี่ยวกับส่ิงต่างๆ ประวัติศาสตร์ ลักษณะของวีรชนหรือทรชน
อุปมาอปุ มัย หรือคำขวัญที่มักใช้กันในองคก์ าร

2. ค่านิยม (values) ค่านิยมเป็นหลักการ เป้าหมาย และมาตรฐานทาง
สังคม ซึ่งจะเป็นสิ่งท่ีบอกว่าสมาชิกขององค์การให้ความใส่ใจในเร่ืองใด เช่น อิสรภาพ
ประชาธิปไตย ความม่ันคงหรือความจงรักภักดี คา่ นิยมนจ้ี ะเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจ
วา่ อะไรเป็นส่ิงท่ีถูกหรือผิด ค่านิยมเป็นส่ิงที่มนุษย์แสดงออกอย่างมีสำนึกหรือรู้ตัว เช่น
ลกู ค้าตอ้ งไดร้ ับการบรกิ ารทดี่ ีเสมอ

ธรรมเนียมปฏิบัติ (norms) มีความหมายใกล้เคียงกับค่านิยม ธรรมเนียม
ปฏิบัติเป็นเหมือนกฎท่ีไม่ได้เขียนไว้ แต่เป็นสิ่งท่ีจะบอกให้สมาชิกทราบว่าควรจะ
ประพฤติตัวอย่างไรในสถานการณ์ต่างๆ เช่น การไม่พูดคุยในโรงหนังขณะท่ีหนังกำลัง
ฉายอยู่ การไม่ตัดแถวที่กำลังเข้าคิวอยู่ ความเหมาะสมในการแต่งตัวในแต่ละสถานที่
หรือพนักงานเป็นส่วนหน่ึงของครอบครัว ค่านิยมจะบอกว่าสิ่งใดเป็นส่ิงสำคัญสำหรับ
สมาชิก แต่ธรรมเนียมปฏิบัติจะบอกว่าพฤติกรรมแบบใดท่ีเราจะคาดหวังจากกันและ
กัน ธรรมเนียมปฏิบัติจะเป็นผลมาจากค่านิยม เช่น การไม่ตัดแถว และการไม่พูดคุยใน
โรงหนัง เปน็ ผลมาจากค่านิยมของความสุภาพและความเกรงใจผู้อืน่

3. ฐานคติ (assumptions) ฐานคติเป็นสิ่งที่สมาชิกในองค์การแสดงออกโดย
ไม่รสู้ กึ ตัว (unconsciously) ซึ่งสะท้อนถึงความเช่ือทีค่ ิดวา่ เป็นจรงิ จะมอี ิทธิพลตอ่ การ
รบั รู้ ความรู้ และพฤติกรรมของคนหรือความคิด หรือการกระทำเพ่ือบรรลุจุดมุ่งหมาย
ซ่งึ ยอมรับปฏบิ ตั โิ ดยไมม่ ีการตงั้ คำถามหรือข้อสงสัยแต่อย่างใด

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 157

6.4 สว่ นประกอบขององคก์ าร

ในความเห็นของ Mintzberg องค์การท่ัวไปประกอบด้วยส่วนประกอบ
พ้นื ฐานทส่ี ำคญั ห้าสว่ น กล่าวคือ

1. ฝ่ายปฏิบัติงานหลัก (operating core ) หมายถึง สมาชิกขององค์การซ่ึง
ทำหน้าท่ีเป็นผู้ปฏิบัติงานหลักขององค์การ กล่าวคือ เป็นกลุ่มสมาชิกองค์การในระดับ
ต่ำที่สุดทำงานหลักขององค์การ เช่น เป็นคนที่ผลิตสินค้าและบริการขององค์การ
โดยตรง ฝ่ายปฏบิ ตั ิงานหลักมีหนา้ ท่ี 4 ประการ คือ

1.) ทำหน้าที่จัดหาปัจจัยนำเข้าสำหรับใช้ในการผลิต เช่น ในโรงงานจะมีแผนก
ซื้อทำหน้าที่ซื้อวัตถุดิบเพ่ือป้อนเข้าสู่โรงงาน ส่วนแผนกจัดเก็บวัตถุดิบก็ทำหน้าที่
จดั การรับวัตถุดบิ เพ่อื นำมาเก็บอีกที เปน็ ต้น

2.) ทำหน้าที่เปล่ียนแปลงปัจจัยนำเข้าให้กลายเป็นปัจจัยนำออก องค์การบาง
องค์การทำหน้าท่ีแปลงวัตถุให้กลายเป็นสินค้าใหม่ เช่น เอาเศษไม้มาทำกระดาษ เอา
ช้ินส่วนรถยนต์มาประกอบเป็นรถยนต์ เอาคนท่ีไม่สบายมารักษาให้หาย เอาคนที่ผม
ยาวมาตดั ใหส้ ั้น เอาเดก็ นักเรียนมาฝึกให้มีความร้พู เิ ศษ

3.) ทำหน้าท่ีจัดจำหน่ายผลผลติ หรอื ปัจจัยนำออกขององค์การ เช่น ขายสินค้า
ที่ผลิตได้ กระจายสินค้าและบริการให้ทั่วถึงมือลูกค้าท่ีอาศัยอยู่ในส่วนต่างๆ ของ
ประเทศ และ

4.) ทำหน้าท่ีให้การสนับสนุนโดยตรงต่อปัจจัยนำเข้า การแปลงปัจจัยนำเข้า
และการผลิต เช่น ทำหน้าท่ีให้การสนับสนุนโดยตรงทั้งเคร่ืองจักรขององค์การ และจำ
ทำบญั ชีจำนวนวตั ถดุ ิบขององคก์ าร

2. นักบริหารระดับสูง (strategic apex) นักบริหารระดับสูง ทำหน้าท่ีเป็นผู้
บัญชาการสูงสุดขององค์การและมีตำแหน่งอยู่ตรงยอดสูงสุดขององค์การกลุ่มบุคคลที่
ทำหน้าที่เป็นนักบริหารระดับสูงได้แก่ สมาชิกขององค์การท่ีมีความรับผิดชอบต่อความ
เป็นไปขององค์การโดยส่วนรวม และมีความสนใจต่อกิจกรรมต่างๆ ขององค์การในวง
กว้างนักบริหารระดับสูงมีหน้าท่ีสำคัญคือดูแลให้องค์การทำหน้าท่ีของตนได้อย่างมี

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 158

ประสิทธิผล ในบางองค์การ นักบริหารระดับสูงมีหน้าท่ีบริหารงานองค์การเพ่ือ
สนองตอบตอ่ กลมุ่ บุคคลหรือหน่วยงานทม่ี อี ำนาจเหนือองค์การของตน

3. นักบริหารระดับกลาง (middle line) นักบริหารงานระดับกลาง ทำ
หน้าที่เป็นตัวเช่ือมระหว่างนักบริหารระดับสูงกับฝ่ายปฏิบัติงานหลักขององค์การ ใน
องค์การส่วนมากมีนักบริหารระดับกลางเหล่านี้เป็นจำนวนมาก และมีลักษณะถูก
จัดเป็นลำดับช้ันของสายบังคับบัญชา ตั้งแต่นักบริหารงานระดับกลางท่ีอยู่ใกล้นัก
บริหารระดบั สูงมากที่สุด จนกระท้ังถึงนักบริหารงานระดับกลางท่ีอยู่ใกล้นักปฏิบัติงาน
หลกั ทั้งหลายมากที่สดุ 16 ดงั รปู 6.2

รฐั มนตรี นักบริหารระดบั สงู (strategic apex)
ปลดั กระทรวง

อธบิ ดี นักบรหิ ารระดับกลาง (middle line)
ผอู้ ำนวยการกอง
สาธารณสุขจงั หวัด
สาธารณสขุ อำเภอ

เจ้าหนา้ ทีส่ ถานอี นามัย ฝา่ ยปฏิบัตกิ าร (operating core)

รูปท่ี 6.2 ตัวอยา่ งนักบรหิ ารระดบั สงู และระดับกลางและฝ่ายปฏิบตั ิงานหลกั
ในกระทรวงสาธารณสุข

16 Henry Mintzberg, The Stucturing of Organization,1979 อ้างถึงใน พิทยา บวร
วัฒนา, ทฤษฎีองค์การสาธารณะ,คณะรัฐศาตร์ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั ,พิมพ์คร้งั ที่ 13 (กรงุ เทพฯ:
ศักดิโสภาการพมิ พ)์ ,2552,หนา้ 152-160.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 159

4. ฝ่ายเสนาธิการ (the techno structure) ฝ่ายเสนาธิการทำหน้าท่ี
วิเคราะห์ และกำหนดมาตรฐานงาน ฝ่ายเสนาธิการประกอบด้วยนักวิเคราะห์ท้ังหลาย
และฝ่ายธุรการที่เก่ียวข้องทำหน้าท่ีออกแบบงาน วางแผนงาน เปลี่ยนแปลงงาน ฝึก
คนงานให้ทำงาน ฝ่ายเสนาธิการทำหน้าที่คล้ายเป็นกำลังสมองขององค์การ คอย
วเิ คราะห์ ศกึ ษาหาวิธปี รับปรุงให้คนในองค์การทำงานไดด้ ีขึน้ แตท่ ้งั น้ี ข้อเสนอแนะการ
ทำงานของฝ่ายเสนาธิการเป็นการเสนอแนะเรื่องของงานที่ตนไม่ได้เป็นผู้ลงมือทำเอง
หากแต่เป็นการเสนอแนะปรับปรุงการทำงานหลักขององค์การ ซึ่งเป็นงานของฝ่าย
ปฏิบัติมือทำเอง หากแตเ่ ป็นการเสนอแนะปรับปรงุ การทำงานหลักขององค์การ ซ่ึงเป็น
งานของฝ่ายปฏิบัติงานหลัก นักบริหารระดับกลาง และนักบริหารระดับสูง โดยที่ฝ่าย
เสนาธิการน้นั ถกู แยกออกจากสายงานหลกั ขององค์การ

5. ฝ่ายสนับสนุน (supporting staff) ในปัจจุบันปรากฏว่าองค์การจะ
ประกอบด้วยหน่วยงานย่อยท่ีอยู่นอกสายงานหลักและทำหน้าที่สนับสนุนองค์การใน
ด้านต่างๆ เป็นจำนวนมาก ในขณะที่ฝ่ายวิเคราะห์และกำหนดมาตรฐานงานทำหน้าท่ี
ดแู ลเร่ืองมาตรฐานการทำงานของเจ้าหนา้ ที่ในสายงานหลักนนั้ ปรากฏว่าฝา่ ยสนับสนุน
ไม่ได้มหี น้าทวี่ เิ คราะหแ์ ละให้คำปรกึ ษาโดยตรงต่อเจา้ หนา้ ทใี่ นสายงานหลกั

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 160

รปู ท่ี 6.3 ตัวอยา่ งเจ้าหน้าที่และสว่ นประกอบตา่ งๆ ขององค์การ
ท่ีมา : พิทยา บวรวฒั นา, ทฤษฎอี งค์การสาธารณะ, หนา้ 159.

6.5 รูปแบบองคก์ าร (Organization)

องค์การมีรูปร่างหน้าตาได้หลายแบบ ขึ้นอยู่ท่ีว่าเราจะใช้หลักเกณฑ์ใดในการ
แบ่งแยกประเภทต่างๆขององค์การ วิธีการแบ่งแยกประเภทขององค์การมีได้หลายวิธี
เช่น การแบ่งแยกตามลักษณะหน้าท่ี การแบ่งแยกตามโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่
เป็นทางการ การแบ่งแยกตามลักษณะของกฎหมายที่จัดตั้งองค์การ รูปร่างองค์การจะ
เปน็ อยา่ งไรขึน้ อยกู่ ับว่าเราจะนำเอาวิธีการแบง่ แยกประเภทองค์การวิธีใดมาใช้

Henry Mintzberg ได้แบ่งส่วนประกอบภายในองค์การออกเป็น 5 ส่วน
ได้แก่ นักบริหารระดับสูง นักบริหารระดับกลาง เจ้าหน้าท่ีฝ่ายปฏิบัติงานหลัก
เจา้ หน้าท่ฝี า่ ยเสนาธิการ และเจ้าหนา้ ท่ีฝ่ายสนับสนนุ น้ัน มีประโยชน์ช่วยให้เราสามารถ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 161
แบ่งรูปแบบองค์การออกเป็นรูปแบบต่างๆ ได้ตามลักษณะของส่วนประกอบทั้ง 5 ส่วน
ทแ่ี ตกตา่ งกัน รูปแบบองค์การในอุดมคติ 5 รูปแบบ ของ Mintzberg มีดงั น1้ี 7

1.) องค์การแบบเรียบง่าย (The Simple Structure) รูปแบบองค์การแบบ
เรียบง่าย เป็นลักษณะขององค์การที่ประกอบด้วยสองส่วนเป็นสำคัญ คือ ส่วนนัก
บริหารงานระดับสูงหรือฝ่ายบัญชาการสูงสุด และเจ้าหน้าท่ีฝ่ายปฏิบัติงานหลักเป็น
สำคัญ คือ ส่วนนักบริหารงานระดับสูงหรือบัญชาการสูงสุด และเจ้าหน้าที่ฝ่าย
ปฏิบัติงานหลักเป็นสำคัญ นักบริหารงานอย่างใกล้ชิด และยังเป็นผู้กำหนดนโยบาย
และทำการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ขององค์การ ดังน้ัน ระดับชั้นของนักบริหาร
ระดับกลางจึงไม่ปรากฏ หรือถ้ามีก็เป็นกรณีที่ลำดับชั้นมีลักษณะที่สั้นและไม่
สลบั ซับซ้อน

รูปที่ 6.4 องค์การแบบเรียบง่าย (The Simple Structure)
ทมี่ า : พิทยา บวรวฒั นา, ทฤษฎอี งค์การสาธารณะ, หนา้ 162.

17 อา้ งแลว้ ,พิทยา บวรวัฒนา, ทฤษฎอี งค์การสาธารณะ,หน้า 161-173.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 162

สรปุ ลกั ษณะสำคญั ของโครงสรา้ งองค์การแบบงา่ ย18

ลกั ษณะสำคัญ คำอธบิ าย
1.กลไกการประสานงานหลัก 1.เป็นแบบการควบคมุ โดยตรง
2.ส่วนสำคญั ขององค์การ 2.ผบู้ ริหารระดบั สูง
3.สงิ่ สำคญั ในการออกแบบองคก์ าร 3.-การรวมอำนาจทั้งแนวตั้งและแนวนอน
4.สถาณการณท์ ีเ่ หมาะสมกับการใช้
งาน -เป็นโครงสรา้ งท่ปี รับเปลย่ี นงา่ ย
4.องค์การทม่ี ีขนาดเลก็ เริ่มต้ัง มีสภาพแวดลอ้ ม
ท่เี ปล่ยี นแปลงง่าย มีระบบ เทคนคิ เครือ่ งมือท่ี
ไมซ่ ับซ้อน ตอ้ งการการรวมอำนาจการ
บรหิ ารงานสูงมาก แต่ไมเ่ ป็นท่ีนิยมในปัจจุบนั

2 .) อ งค์ ก า รร ะ บ บ ร า ช ก า ร แ บ บ เค ร่ื อ งจั ก ร ก ล (The Machine
Bureaucracy) รูปแบบขององค์การประเภทท่ีสองได้แก่ รูปแบบระบบราชการแบบ
เครื่องจักรกล ซึ่งตรงกับรูปแบบระราชการในอุดมคติของ Max Weber ตัวอย่าง
องค์การรูปแบบระบบราชการแบบเครื่องจักรกลได้แก่ โรงงานประกอบช้ินส่วนรถยนต์
ขนาดใหญ่ กรมไปรษณีย์ เรอื นจำ กองทพั เปน็ ต้น

18 ชยั ยทุ ธ ชโิ นกลุ , การจัดการเชิงยทุ ธศาสตรว์ ่าด้วยการนำแผนยุทธศาสตรไ์ ปปฏบิ ัติ,
พิมพค์ รงั้ ท่ี 1 (กรุงเทพฯ : สุขุมและบุตร จำกัด) , 2546 หนา้ 53.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 163

รปู ท่ี 6.5 องค์การราชการแบบเครอ่ื งจักรกล (The Machine Bureaucracy)
ท่มี า : พทิ ยา บวรวัฒนา, ทฤษฎอี งค์การสาธารณะ, หน้า 165.

3 .) อ ง ค์ ก า ร ร ะ บ บ ร า ช ก า ร แ บ บ วิ ช า ชี พ (The Professional
Bureaucracy) หมายถึง องค์การท่ีมีลักษณะเป็นแบบระบบราชการ (Bureaucracy)
เหมือนกับระบบราชการแบบเครื่องจักรกลกล่าวคือ การทำงานภายในองค์การเป็นไป
ตามมาตรฐาน (standardization) ที่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า ความแตกต่างระหว่าง
องค์การระบบราชการแบบวิชาชีพและองค์การระบบราชการแบบเครื่องจักรกลอยู่
ตรงที่ลักษณะของงานในองค์การระบบราชการแบบวิชาชีพมีความสลับซับซ้อนมากทำ
ให้เกิดความจำเป็นต้องใช้เจ้าหน้าท่ีในระดับปฏิบัติงานหลักท่ีได้รับการฝึกฝนมาเป็น
เวลานานเป็นผู้ปฏิบัติงาน นอกจากน้ี ในขณะที่องค์การระบบราชการแบบ
เคร่ืองจักรกลมีการรวมอำนาจไว้ที่นักบริหารท้ังหลายองค์การระบบราชการแบบ
วิชาชีพกลับกระจายอำนาจให้เจ้าหน้าท่ีผู้ปฏิบัติงานหลัก ซึ่งล้วนแต่เป็นผู้ท่ีมีความรู้
ความเช่ียวชาญเฉพาะเร่อื งสงู มาก

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 164

รปู ที่ 6.6 องค์การระบบราชการแบบวิชาชพี
ท่ีมา : พทิ ยา บวรวัฒนา, ทฤษฎอี งค์การสาธารณะ, หนา้ 168.

รปู ที่ 6.7 โครงสรา้ งซอ้ นในองค์การระบบราชการแบบวชิ าชีพ
ทม่ี า : พทิ ยา บวรวฒั นา, ทฤษฎอี งค์การสาธารณะ, หนา้ 169.
4. องค์การแบบสาขา (The Divisionalzed Form) องค์การแบบสาขา
หมายถึง องค์การที่มีการแบ่งแยกโครงสร้างในระดับกลาง (middle line) ออกเป็น
องค์การย่อยๆ(divisions) หลายองค์การซ่ึงผูกโยงไว้อย่างหลวมๆ (“Loosely-
coupled”) กับสำนักงานใหญ่ (headquarters) องค์การย่อยเหล่านที้ ำงานอย่างอิสระ
เปน็ ตัวของตวั เองเหมือนกับทีน่ กั ปฏิบัตงิ านหลักผเู้ ชีย่ วชาญเฉพาะด้านในองค์การระบบ
ราชการแบบวิชาชีพ โครงสร้างขององค์การย่อยแตกต่างและแยกต่างหากออกจาก
โครงสร้างของสำนักงานใหญ่ องค์การย่อยจะเกิดขึ้นในระดับนักบริหารชั้นกลางของ
องค์การ ทำให้ความสมั พันธ์ระหว่างหวั หนา้ นักบรหิ ารระดับกลางกบั นักบริหารระดบั สูง

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 165

ของฝ่ายบัญชาการในสำนกั งานใหญ่ มีความสำคัญอย่างมากต่อการทำงานขององค์การ
แบบสาขา

ตัวอย่างองค์การสาขาได้แก่ ธนาคารพาณิชย์ท่ีมีสาขาอยู่ตามจังหวัดต่างๆ
บริษัทข้ามชาติเช่น เป๊ปซ่ี โคล่า บริษัทธุรกิจท่ีพยายามดำเนินกิจกรรมหลายๆ ด้าน
พร้อมกันไป องค์การสาขาเหมาะกับสภาพแวดล้อมที่เรียบง่ายและมีเสถียรภาพ
องค์การสาขาหลายองค์การมีวิวัฒนาการมาจากองค์ การระบบราชการแบบ
เครื่องจักรกล (the machine bureaucracy) องค์การที่มีขนาดใหญ่และมีอายุมากข้ึน
จะมแี นวโนม้ ท่ีจะหนั มาใช้การจัดการองคก์ ารแบบสาขา

รปู ท่ี 6.8 องค์การแบบสาขา (The Divisionalzed Form)
ท่ีมา : พทิ ยา บวรวัฒนา, ทฤษฎีองค์การสาธารณะ, หนา้ 170.
5 .) อ งค์ ก า รแ บ บ โค รงก า ร (The Adhocracy ห รื อ The Project
Structure) องค์การบางประเภทมีสภาพแวดลอ้ มที่สลับซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงมาก
ทำให้ต้องมีวัตถุประสงค์ท่ีจะค้นคิดความรู้ใหม่และสิ่งประดิษฐ์ใหม่ท่ีต้องใช้คนมีความรู้
เฉพาะด้านหลายๆ ด้านมาปรึกษาทำงานร่วมกัน (sophisticated innovation)
ตัวอย่างองค์การประเภทนี้ได้แก่ บริษัท ไอ บี เอ็ม หน่วยงานค้นคิดประดิษฐ์อาวุธ
หน่วยงานสำรวจอวกาศ องคก์ ารที่มวี ัตถุประสงคท์ างด้านนี้ ไมอ่ าจใชก้ ารจัดองค์การท้ัง
4 แบบท่ีได้กลา่ วอธบิ ายมาแล้ว

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 166
องค์การแบบโครงการเป็นการรวมตวั กันช่วั คราวของเจ้าหน้าท่ีซง่ึ มคี วามร้สู ูงใน
สาขาอาชีพต่างๆ มาทำหน้าท่ีค้นคิดผลผลิตใหม่ขององค์การ องค์การแบบโครงการจะ
พยายามจัดองค์การเพื่ออำนวยความสะดวกให้ผู้มีความรู้เหล่าน้ันได้มารวมตัวกันและ
ทำงานประดิษฐ์คิดค้นไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ โครงสร้างขององค์การแบบโครงการจะมี
ลกั ษณะท่มี ีเครอื ข่ายการติดตอ่ ระหว่างเจ้าหนา้ ที่ภายในองค์การที่มคี ุณภาพ องคก์ ารจะ
พยายามใช้วิธีการประสานงานด้วยการจัดองค์การแบบแนวราบ เช่น ใช้คณะกรรมการ
(เรียกกลไกการประสานงานนี้ว่า lateal coordinative mechanisms) ซึ่งไม่ให้
ความสำคัญต่อลำดับช้ันของสายการบังคับบัญชา กฎระเบียบตามท่ียึดถือกันอย่าง
เคร่งครัดในองค์การแบบปิรามดิ

รูปท่ี 6.9 องค์การแบบโครงการ (The Adhocracy หรือ The Project
Structure)

ทมี่ า : พทิ ยา บวรวฒั นา, ทฤษฎีองค์การสาธารณะ, หนา้ 173.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 167

6.6 หลกั การจดั องคก์ าร

การจัดองค์การให้มีประสิทธิภาพน้ัน Ernest Dale (เออร์เนสต์ เดล) ได้
เสนอแนะการจัดองค์การเบอ้ื งต้นไว้ 3 ประการ ดงั นี้19

ขั้นที่ 1 การกำหนดรายละเอียดของงานเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ที่
องค์การต่างๆสร้างข้ึนมาเพ่ือให้บรรลุวตั ถปุ ระสงคอ์ ย่างหนึ่ง งานต่างๆขององค์การย่อม
มีมากน้อยต่างกันตามประเภท ลักษณะ และขนาดองค์การ การแจกแจงรายละเอียด
ของงานว่ามีอะไรบา้ ง เปน็ สง่ิ จำเป็นเบื้องต้น

ขน้ั ท่ี 2 การแบ่งให้แต่ละคนในองค์การรับผิดชอบตามความเหมาะสมและตาม
ความสามารถ การแบ่งงานเบ้ืองต้นควรจะเป็นการรวมกลุ่มของงานท่ีมีลักษณะ
คล้ายกันหรือสัมพันธ์กันเป็นแผนกงาน แล้วจึงแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบให้แต่ละคน
แตล่ ะแผนก การแบ่งงานควรให้ทกุ คนไดท้ ำงานตามความร้คู วามสามารถ ได้ปฏิบัติงาน
อย่างเหมาะสม ไม่มากหรือน้อยเกินไป และได้รับผลตอบแทนจากงานที่ได้ปฏิบัติให้แก่
องคก์ ารด้วยความชอบธรรม

ข้ันที่ 3 การประสานงาน เมื่อได้แบ่งงานให้แต่ละฝ่ายแต่ละแผนก ข้ันต่อไปคือ
การจัดให้มีการประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ เพ่ือให้การดำเนินงานเป็นไปอย่าง
ราบรื่นและบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ หากการประสานงานไม่ดีหรือไม่มีการ
ประสานงาน การทำงานอาจซ้ำซ้อนหรือขัดกันทำให้การทำงานล่าช้าและเกิดปัญหา
ต่างๆตามมา

Urwick ได้ เขี ย น ห นั งสื อ notes on the theory of organization and
organization building ซึ่งเก่ียวกับหลักการจัดองค์การไว้ 10 ข้อ เรียกว่า “หลักการ
การจดั องคก์ าร 10 ประการ” คือ20

1. หลักวัตถุประสงค์ (objective) หน่วยงานทุกแห่งต้องมีวัตถุประสงค์ไว้
แนน่ อนว่าจะทำอะไร อยา่ งไร และเมอื่ ใด ซึง่ เปน็ กลไกและทศิ ทางขององค์การ

19 สมคดิ บางโม,องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 114-115.
20 นิรมล กิติกุล, องค์การและการจัดการ,พิมพ์ครั้งที่ 11 (กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลัย),2549, หน้า 97.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 168

2. หลักความรคู้ วามสามารถเฉพาะอยา่ ง (specialization) มกี ารจัดงานให้
เหมาะสมกับบุคคล โดยพจิ ารณาจากความสามารถและความถนัด

3. หลักการประสานงาน (coordination) จะต้องทำงานร่วมมือกันใน
ระหวา่ งผูท้ เี่ ก่ยี วข้องอยา่ งใกลช้ ิด

4. หลักการกำหนดตำแหน่งหน้าท่ี (authority) จะต้องมีการกำหนดอำนาจ
หน้าที่และความรบั ผดิ ชอบของแตล่ ะคนไวอ้ ย่างชดั เจน

5. หลักความรับผิดชอบ (responsibility) ผู้บังคับบัญชาจะต้องกล้า
รบั ผิดชอบในการกระทำของผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาของตนเองอย่างเตม็ ท่ี

6. หลักการบังคับบัญชา (chain of command) อำนาจการบังคับบัญชา
และความสมั พนั ธก์ บั ตำแหนง่ ต่างๆ ต้องกำหนดไวอ้ ย่างชดั เจนเป็นลายลกั ษณอ์ ักษร

7. หลักการตอบโต้และการติดต่อ(correspondence) จะต้องมีระบบการ
ตดิ ต่อส่อื สารทม่ี ปี ระสิทธภิ าพ

8. หลักการควบคุม (span of control) กำหนดขีดความสามารถในการ
บงั คับบญั ชา และขอบเขตของการควบคุมและจำนวนผู้ท่ีอยู่ใตบ้ งั คับบัญชาดว้ ย

9. หลักความสมดุล (balance) ควรจัดให้มีปริมาณงานท่ีเท่ากันหรือ
ใกลเ้ คยี งกนั ตลอดจนถงึ ความสมดลุ และจำนวนผทู้ ีอ่ ยใู่ ตบ้ งั คับบญั ชาดว้ ย

10. หลักความต่อเนื่อง (continuity) การบริหารงานควรกระทำอย่าง
ต่อเนื่องกันเพราะถ้ามีการหยุดหรือขาดตอนจะทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตาม
เปา้ หมายได้

6.7 โครงสรา้ งองคก์ าร

1. แนวคิดการจัดโครงสร้างองคก์ าร
โครงสร้างองค์การ (organization structure) เป็นผลมาจากทางเลือกในการ
จดั การองค์การของกลุ่มผู้บริหารเกี่ยวกับวธิ ีการในการควบคุมบุคคลากรและทรัพยากร
ความแตกต่างของโครงสร้างขององค์การในแต่ละแห่งสะท้อนถึงหลักคิดและวิธีการใน

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 169

การควบคุมบุคคลากรและทรัพยากรที่แตกต่างกัน21 การจัดโครงสร้างองค์การเป็นการ
สร้างแบบความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบต่างๆขององค์การ ซึ่งแต่ละส่วนประกอบ
จะประสานสัมพนั ธเ์ พ่ือเป็นเครื่องมอื ในการบริหารงานใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงคท์ ่กี ำหนดไว้
อย่างมีประสิทธิภาพ การแสดงให้เห็นถึงการแบ่งแยกงานออกเป็นส่วนๆ การแสดงให้
เห็นถึงอำนาจหน้าที่ สายการบังคับบัญชา การติดต่อสื่อสาร และการควบคุมในแต่ละ
หนว่ ยงานด้วย

ดงั นั้น การออกแบบโครงสร้างองคก์ ารจึงเป็นกระบวนการหนึ่งท่ีมีความสำคัญ
ต่อความสำเร็จขององค์การ เพราะเหตุผลท่ีว่าการออกแบบโครงสร้างองค์การเป็น
กระบวนการที่ต่อเนื่อง มีความสัมพันกับส่ิงแวดล้อมและปัจจัยอ่ืนๆขององค์การ จึง
จำเป็นต้องมีการประเมินความเหมาะสมของรูปแบบองค์การท่ีใช้อยู่ เพ่ือให้องค์การ
สามารถดำรงอยู่ได้ภายใต้ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมที่เปล่ียนแปลงไปใน
ปัจจุบัน

Daft กล่าวว่า โครงสร้างองค์การเป็นส่ิงท่ีสะท้อนอยู่ในแผนภูมิโครงสร้างของ
องค์การ (organization chart) โดยเป็นส่ิงที่แสดงถึงกิจกรรมและกระบวนการทั้งหมด
ภายในองคก์ าร ดังน้ี22

1. โครงสร้างองค์การเป็นส่ิงที่อธิบายถึงการจัดสรรงานและความรับผิดชอบ
ของบคุ คลและหน่วยงานท้งั องค์การ

2. โครงสร้างองค์การกำหนดความสมั พันธ์ในการรายงานท่ีเปน็ ทางการ รวมท้ัง
จำนวนลำดับช้ันของสายการบังคับบัญชา และช่วงการควบคุม (span of control)
ของผู้บริหารในแต่ละคน

3. โครงสร้างขององค์การจัดกลุ่มของบุคคลท่ีอยู่ในหน่วยงาน และจัดกลุ่ม
หน่วยงานภายในองคก์ าร

21 พิชาย รตนดิลก ณ ภูเก็ต, องค์การและการบริหารจัดการ,(นนทบุรีฯ: ธิงค์ บียอนด์
บุค๊ ส)์ , 2552, หน้า 140.

22 ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน,์ ทฤษฎอี งค์การสมยั ใหม,่ ( กรงุ เทพฯ : ดี เค พริน้ ต้ิง เวลิ ด)์ ,
2553, หน้า 63-64.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 170

4. โครงสร้างองค์การรวมถึงการออกแบบระบบท่ีจะใช้เป็นหลักประกันของ
ความมีประสิทธิผลในการติดต่อส่ือสาร การประสานงาน และความร่วมมือทั้งใน
แนวนอนและแนวต้งั

2. องค์ประกอบของโครงสร้างองคก์ าร
การศึกษาโครงสร้างองคก์ าร นกั วิชาการได้ใช้ตวั แปรที่หลากหลายในการศกึ ษา
ซึ่งส่วนใหญ่มักศึกษาในสามมิติดังนี้ คือ โครงสร้างองค์การที่มีความซับซ้อน
(complexity) โครงสร้างองค์การท่ีมีความเป็นทางการ (formalization) และ
โครงสร้างองค์การท่มี กี ารรวมอำนาจ (centralization)
1.) โครงสร้างองค์การท่ีมีความซับซ้อน (complexity) ความสลับซัมซ้อน
ขององค์การ หมายถึง ระดับความแตกต่าง (differentiation) ท่ีปรากฏในโครงสร้าง
องค์การ ความแตกต่างดังกล่าวมี 3 ลักษณะ คือ ความแตกต่างตามแนวนอน
(horizontal differentiation) ความแตกต่างตามแนวต้ัง (Vertical Differentiation)
และการกระจายของท่ีต้ังหน่วยงาน (spatial dispersion)23 องค์การใดมีปัจจัยท้ังสาม
มากกย็ ิง่ ทำให้องค์การนนั้ มคี วามซับซ้อนมาก ดังนคี้ ือ
ค ว า ม แ ต ก ต่ า ง ต า ม แ น ว น อ น ห รื อ เชิ ง ร ะ น า บ (horizontal
differentiation) คือระดับความแตกต่างระหว่างหน่วยงานย่อย (Units) ที่มีอยู่ใน
องค์การ ตามแนวนอนในลกั ษณะพ้นื ฐานของพนกั งาน เช่น งานทที่ ำการศึกษาและการ
ฝึกอบรมของพนักงานยิ่งหน่วยงานย่อยต่างๆ ตามแนวนอน ประกอบด้วยสมาชิกท่ีมี
อาชีพแตกต่างกันและเป็นอาชีพที่อาศัยความรู้เฉพาะ และทักษะสูงแล้ว ยิ่งจะทำให้
องค์การนั้นมีโครงสร้างที่สลับซับซ้อนมากยิ่งขึ้น เพราะความหลากหลายดังกล่าวทำให้
การสื่อสารภายในองคก์ ารมคี วามยากลำบากในการจดั การประสานกิจกรรมของสมาชิก
เหลา่ น้ัน ซึง่ แสดงให้เห็นถงึ ความแตกตา่ งในแนวนอนหรอื ระนาบไดอ้ ย่างชัดเจน
ลักษณะของความแตกต่างตามแนวนอนหรือเชิงระนาบ (horizontal
differentiation)

23 เขมมารี รักษช์ ชู ีพ,ทฤษฎอี งค์การ, (กรงุ เทพฯ: ทรปิ เพิ้ล กรปุ๊ ), 2553, หน้า 37.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 171

(1) ความเชี่ยวชาญพิเศษในการทำงาน (job specialization) องค์การที่
ต้องอาศัยคนที่มีความชำนาญพิเศษเฉพาะเร่ืองมาทำงานจำนวนมากแล้ว องค์การน้ัน
จะมีโครงสร้างที่สลับซับซ้อนมากขึ้น เพราะฝ่ายจัดการจำเป็นต้องใช้วิธีควบคุมและ
ประสานงานมาก เหตุท่ีองค์การยังนิยมแบ่งงานให้คนท่ีมีความชำนาญพิเศษทำนี้ เป็น
เพราะการแบ่งงานกนั ทำ (Division of Labor)

(2) ความหลากหลายของแผนกต่างๆ (departmentation) เป็นวิธีการท่ี
องค์การใช้เพื่อประสานกิจกรรมต่างๆ ซึ่งมีความแตกต่างกันในแนวนอน หลักการจัดมี
อยู่ 5 หลกั คือ

แบ่งตามหน้าท่ี (function) เช่น แบ่งองค์การเป็นฝ่ายตลาด วิจัย
ประชาสัมพันธ์ เป็นวิธีท่ีเหมาะสมสำหรับแยกผู้เช่ียวชาญออกเป็นหมวดหมู่ ได้แก่
โครงสร้างองค์การท่ีจัดกลุ่มงานโดยให้คนท่ีมีความรู้ความเช่ียวชาญ และประสบการณ์
เดยี วกนั อยู่ในหนว่ ยงานเดยี วกนั

ผู้บริหารระดบั สูง

ฝ่ายวจิ ยั ฝ่ายตลาด ฝา่ ยผลิต ฝ่ายการเงนิ ฝา่ ยบุคคล

รูปที่ 6.10 แบ่งตามหน้าที่
ทม่ี า : เขมมารี รักษ์ชชู ีพ, ทฤษฎอี งค์การ, หนา้ 38.

แบ่งตามบริการหรือสินค้า (Service of Product) เป็นวิธีท่ีเหมาะสม
สำหรับกรณีงานบริการและสินค้าเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและหลากหลาย (Product-
Team Structure) โครงสร้างแบบน้ีคล้ายกับโครงสร้างแบบแมททริกซ์ โดยการแบ่ง
ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือโครงสร้าง ซึ่งส่งผลให้ลดค่าใช้จ่าย อันเกิดจากระบบ
ราชการแต่เพ่ิมประสิทธภิ าพในการควบคมุ กระบวนการผลติ มากขึ้น ดังรปู ที่ 6.11

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 172

ผู้บริหารระดับสงู

ฝา่ ยวจิ ยั ฝ่ายตลาด ฝา่ ยการเงิน ฝ่ายบคุ คล

ทีมงา ทมี งา ทีมงา ทมี งา ทมี งา

นน น นน

รูปท่ี 6.11 แบง่ ตามบรกิ ารหรือสินค้า
ท่ีมา : เขมมารี รักษ์ชชู พี , ทฤษฎอี งค์การ, หนา้ 40.

แบง่ ตามลกู ค้า (Client) เหมาะสำหรับองค์การที่ต้องการใหบ้ ริหารกลุ่ม
ลู ก ค้ า ใด โด ย เฉ พ า ะ ให้ ร ว ด เร็ ว ก า ร จั ด แ ผ น ก า ร ต า ม ลู ก ค้ า (Customer
Departmentalization) หมายถึง การจัดการแผนงานตามลูกค้าของหน่วยงานที่เป็น
ลูกค้าหลักท่ีสามารถจัดเป็นกลุ่มต่างๆได้ เช่น ลูกค้าเอกชน ลูกค้าราชการ ลูกค้า
รัฐวิสาหกจิ เปน็ ต้น

กรรมการผู้จัดการ

ลกู ค้ารฐั วิสาหกจิ ลกู คา้ เอกชน ลกู คา้ ราชการ

รปู ที่ 6.12 แบง่ ตามลกู คา้
ทมี่ า : เขมมารี รักษช์ ชู พี , ทฤษฎีองค์การ, หนา้ 40.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 173

แบ่งตามสถานท่ีตั้ง (geography) เพื่อจะได้ตัดสินใจได้เหมาะสมกับ
ความต้องการของท้องท่ีน้ันๆ เป็นการจัดกลุ่มขององค์การกระจายไปตามพื้นที่หรือ
อาณาเขตต่างๆ เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าในพ้ืนท่ีต่างๆ ของ
ประเทศหรือของโลก และลดค่าใช้จ่ายในการขนส่งลง เช่น การจัดตั้งโรงงานในท่ีต่างๆ
หรือการที่บริษัทที่ใช้บริการอย่าง เช่น ธนาคารได้ตั้งสาขาการให้บริการและการตลาด
ในพ้ืนทต่ี า่ งๆ เพอ่ื ให้ใกลช้ ดิ กับลกู คา้

พืน้ ทภ่ี าคกลาง พน้ื ที่ภาคเหนอื พื้นท่ภี าคตะวันออก
ผบู้ รหิ ารระดับสูง

พื้นทภี่ าคใต้

ภาพท่ี 6.13 แบง่ ตามลูกคา้
ปรับจาก : เขมมารี รักษ์ชชู ีพ, ทฤษฎอี งค์การ, หนา้ 41.

การแ บ่ งต าม ก ระบ วน การ (process) การจัดแ ผน กงาน ตาม
กระบวนการผลิต (Manufacturing process departmentalization) หมายถึง การ
จัดแผนกตามกระบวนการผลิตขั้นตอนต่างๆ เช่น ผลิตกันชน พวงมาลัย ประตูรถ บัง
โคลน เป็นตน้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 174

ผู้จดั การฝ่ายผลิต

ผลิตกันชน พวงมาลยั ประตรู ถ บังโคลน

รูปที่ 6.14 แบง่ ตามกระบวนการ
ที่มา : เขมมารี รักษช์ ชู พี , ทฤษฎีองค์การ, หนา้ 38.

การแบ่งแบบแมทรกิ ซ์ (matrix structure) เป็นการผสมผสานระหว่าง
การจัดกลุ่มงานแบบหน้าที่กับการจัดกลุ่มงานแบบผลิตหรือบริการในส่วนใดส่วนหน่ึง
ขององค์การ การจัดโครงสร้างแบบแมทริกซ์เป็นการพัฒนาในฐานะที่เป็นวิธีการ
ป รั บ ป รุ ง ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น ใ น แ น ว ร ะ น า บ แ ล ะ ก า ร แ ล ก เป ล่ี ย น ข้ อ มู ล ข่ า ว ส า ร
ลักษณะเฉพาะประการหนึ่งของการจัดโครงสร้างแบบแบบแมทริกซ์คือ การมีสายการ
บังคับบัญชาคู่24 คือมีผู้บังคับบัญชาสองคน ความสำเร็จของโครงสร้างแบบแมทริกซ์
ขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคคลากรที่มีบทบาทสำคัญในแมทริกซ์ บุคคลากรที่ต้อง
รายงานกับผบู้ งั คับบญั ชา

นอกจากนี้ โครงสรา้ งองคก์ ารแบบแมทรกิ ซ์ยังมีลกั ษณะเด่น คือ เป็นโครงสร้าง
ท่ีใช้การจำแนกตามผลิตภัณฑ์และจำแนกตามหน้าที่พร้อมกันโดยได้นำจุดดีของแต่ละ
หลกั การมาใช้ โดยต้องคำนึงถึงแรงกดดนั ของส่ิงแวดล้อมตอ่ ผลลิตและหน้าท่ี ซ่ึงมคี วาม
ซับซ้อนและไม่แน่นอน มีความต้องการใช้หลักและประหยดั จากขนาด เพราะองค์การมี
ข้อจำกดั ด้านทรัพยากร

ข้อดีของโครงสร้างแบบแมทรกิ ซ์25 คอื
1.) ช่วยในการปรบั ตัวต่อการเปล่ียนแปลงของส่ิงแวดล้อมไดอ้ ย่างรวดเรว็
2.) เป็นวิธีการสร้างความสมดุลการดำเนินงานให้สำเร็จและการควบคุมต้นทุน
จากการดำเนินงาน

24 อ้างแลว้ , พิชาย รตนดลิ ก ณ ภูเก็ต, องค์การและการบริหารจดั การ, หน้า 146.
25 อา้ งแลว้ , ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรตั น,์ ทฤษฎีองคก์ ารสมยั ใหม่, หนา้ 69-70.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 175
3.) เพมิ่ แรงจูงใจในการทำงานใหแ้ กผ่ ู้ปฎิบัตกิ าร
4.) เป็นโครงการที่ช่วยในการประสานกิจกรรมต่างๆ โดยเฉพาะเมื่อมีกิจกรรม
ท่ีเกีย่ วข้องจำนวนมาก และมคี วามซับซอ้ น
5.) ลดความเปน็ ระบบราชการลงและป้องกนั การสร้างอาณาจักรของหน่วยงานยอ่ ย
ข้อจำกัดของโครงสร้างแบบแมทริกซ์ คือ
1.) ผู้ปฏิบัติงานจะทำงานโดยมีผู้บังคับบัญชา 2 คน โดยผู้บริหารสองฝ่ายจะมี
อำนาจหนา้ ทเ่ี ท่ากันภายในองคก์ าร
2.) ความสับสนในการบังคับบญั ชาโดยมีผู้บังคับบัญชา 2 คน อาจนำไปสูค่ วาม
ขัดแย้งทางอำนาจข้ึนได้
3.) อาจสร้างความเครยี ดในการทำงานเพมิ่ ขน้ึ

รปู ท่ี 6.15 โครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์ (matrix structure)
ปรบั จาก : ทพิ วรรณ หลอ่ สุวรรณรัตน์, ทฤษฎอี งค์การสมัยใหม่, หนา้ 70.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 176

การจัดกลุ่มงานแบบทีม (team-based approach) เกิดจากความ
ต้องการในการกระจายอำนาจ และความรับผิดชอบสู่บุคคลากรระดับล่างขององค์การ
รวมทั้งการสร้างการมีส่วนร่วมซึ่งจะส่งเสริมความผูกพันของบุคคลากรที่มีต่อองค์การ
เพ่ิมขึ้น การจัดโครงสร้างองค์การแบบนี้จะช่วยให้องค์การมีความยืดหยุ่นและสามารถ
ตอบสนองการเปล่ยี นแปลงของส่ิงแวดลอ้ มได้ดีขน้ึ 26 การจดั กลุ่มงานมี 2 ลักษณะคอื

1.) การจัดกลุ่มงานแบบข้ามสายงานเชิงหน้าท่ี คือ สมาชิกมาจากหลายฝ่าย
ซงึ่ สามารถทำงานร่วมกันอยา่ งเป็นทีมได้

2.) การจัดกลุ่มแบบเป็นทีมถาวร เป็นการนำบุคคลากรมาร่วมกันทำงาน
เสมือนเป็นฝ่ายหนึ่ง แต่ละทีมจะนำบุคคลากรท่ีมีความชำนาญแบบเฉพาะเจาะจงมา
เป็นองคก์ ระกอบของทมี งาน

การจัดกลุ่มงานแบบเครือข่าย (network approach) เป็นโครงสรา้ งท่ี
องค์การจัดแบ่งหน้าที่บางประการขององค์การให้แก่องค์การอื่นๆ ที่อยู่ในเครือข่าย
ดำเนินการ กล่าวคือ กิจการบางอย่างที่องค์การเห็นว่าไม่มีความถนัด หรือขาดแคลน
บุคคลากรท่ีมีความชำนาญหรือเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอาจตัดสินใจจ้างเหมาให้องค์การ
อนื่ ดำเนินการแทน ซึ่งองคก์ ารอาจมีกลมุ่ คนเพียงไมม่ ีคนทำหน้าที่ในการกำหนดทศิ ทาง
เชงิ กลยุทธ์ ให้เป็นไปตามวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การท่ีกำหนดไว้

26 อา้ งแล้ว,พิชาย รตนดลิ ก ณ ภเู ก็ต, องคก์ ารและการบริหารจัดการ, หน้า 148.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 177

บรษิ ัท ข.

บรษิ ัท ค. สานักงาน บรษิ ัท ก.
ใหญ่

บรษิ ัท ง.

รูปที่ 6.16 โครงสรา้ งองคก์ ารแบบเครอื ข่าย (network approach)
ปรับจาก : พชิ าย รตนดลิ ก ณ ภูเก็ต, องคก์ ารและการบรหิ ารจัดการ, หนา้ 149.

(3.) ขอบเขตการควบคุม (span of control) การกำหนดจำนวน
ผู้ใต้บังคับบัญชา ท่ีผู้บังคับบัญชาสามารถส่ังการได้อย่างมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ การ
กำหนดว่าควรจะมีบุคคลากรจำนวนเท่าไหร่จึงจะมคี วามเหมาะสมกับผู้บงั คับบัญชาแต่
ละคน โดยพิจารณาจากปัจจัยหลายส่วนประกอบกัน ท้ังปริมาณความสัมพันธ์ระหว่าง
บคุ คล คุณภาพความสัมพนั ธ์ และ ระดับความชำนาญเฉพาะด้าน

(4.) สายการบังคับบัญชา (chain of command) แสดงให้เห็นว่า ใครต้อง
รายงานใคร ซึ่งสายการบังคับบัญชาจะตั้งอยู่บนพ้ืนฐานของ เอกภาพของการบังคับ
บัญชา โดยบุคคลากรแต่ละคนจะมีผู้บังคับบัญชาเพียงหน่ึงคน และ หลักการสกาลา
(scalar principle) เป็นหลักการที่ชัดเจนว่า งานใดเป็นอำนาจหน้าท่ีและความ
รับผิดชอบของบุคคลากรระดับใด โดยสมาชิกต้องทราบว่าตนเองมีอำนาจหน้าท่ีอะไร
และต้องรายงานใครเปน็ ตน้

ความแตกต่างตามแนวตั้ง (vertical differentiation) ความแตกต่างตาม
แนวต้ัง หมายถึง จำนวนระดับ (levels) ในลำดับช้ัน (hierarchy) ยิ่งองค์การมีลำดับ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 178

ชั้นมาก ยิ่งทำให้องค์การนั้นมีการสลับซับซ้อนมากข้ึนด้วย นอกจากน้ีย่ิงองค์การมี
ลำดับชน้ั มากขน้ึ ยิ่งทำให้ฝ่ายจัดการควบคุมลูกน้องในระดับล่างๆ ของลำดับชั้นได้ยาก
ข้นึ ทำใหข้ ่าวสารขอ้ มูลผดิ เพ้ียนไปจากเดมิ ไดง้ ่าย27

โครงสร้างขององค์การแบ่งเป็น 2 ลักษณะใหญ่ คือ โครงสร้างแบบแบนราบ
(Flat Structure) กบั โครงสร้างแบบสูง (Tall Structure) โครงสร้างแบบแบนราบจะมี
ชั้นของการบังคับบัญชาน้อย จึงส่งผลให้มีขนาดของการควบคุมกว้างและโครงสร้าง
แบบสูงจะมีช้ันของการบังคับบัญชามากหรือหลายชั้น จึงส่งผลให้มีขนาดของการ
ควบคมุ แคบ ดังรูป

โครงสร้างแบบสูง โครงสร้างแบบแบนราบ

รปู ที่ 6.17 โครงสรา้ งองค์การแบบสูงและแบบแบนราบ

- ก า ร ก ร ะ จ า ย ใ น ลั ก ษ ณ ะ ที่ ต้ั ง (Spatial Dispersion or
Differentiation) ข้อสังเกต คือ องค์การหน่ึงอาจมีท่ีต้ังหลายๆ แห่ง แต่จะเป็น

27 อ้างแลว้ , เขมมารี รกั ษ์ชชู พี ,ทฤษฎีองคก์ าร, หนา้ 43.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 179

องค์การทมี่ ีโครงสร้างท่ีมีความแตกต่างตามแนวนอน และความแตกต่างตามแนวตั้งนั้น
เท่ากัน อย่างไรก็ตามการที่องค์การมีสำนักงานต้ังอยู่หลายๆ สถานท่ีตั้งนั้น ถือว่าเป็น
การเพิ่มความสลับซับซ้อนให้กับโครงสร้างองค์การด้วย เพราะอาจทำให้การควบคุม
ติดต่อประสานงานระหว่างองค์การกระทำได้ยาก เป็นการจัดองค์การแยกเป็นแต่ละ
หน่วยงานตามลักษณะงานของตัวเอง และหน่วยงานเหล่านี้จะมีงานย่อยสนับสนุน
ภายในหน่วยงานของตัวเองหรือกล่าวอีกนัยหน่ึงว่า ในแต่ละหน่วยงานจะมีคนท่ีมี
ความรู้ในแต่ละหน้าที่ชว่ ยกันทำงานสนับสนุนจนงานในหน่วยงานขององค์การสามารถ
เจริญเติบโตและขยายงานได้ตลอดเวลาโดยไม่เกิดปัญหาในการควบคุม ซ่ึงมีลักษณะ
สำคญั 2 ประการคือ28

ประการแรก แต่ละหน่วยงานจะแยกออกจากกัน โดยจัดหน่วยงานตามความ
เหมาะสม เช่น ตามสินค้าตามลักษณะธุรกิจ ตามลูกค้าหรือตามพ้ืนท่ี และหน่วยงาน
เหล่าน้ีจะมีแผนหรืองานสนับสนุนอยู่ในตัวเอง บุคคล งานตลาด และงานวิจัยและ
พัฒนา ซ่งึ ทำให้มีความแตกต่างในแนวนอนสงู

ประการที่สอง มีท่ีทำการสำหรับเจ้าหน้าที่ฝ่ายสำนักงานใหญ่ของบริษัท
(Office of Corporate Headquarters Staff) ซ่ึงทำหน้าท่ีตรวจสอบงานและควบคุม
ทางการเงินของหน่วยงานต่างๆ เจ้าหน้าที่เหล่านี้ประกอบด้วยผู้บริหารซึ่งทำหน้าท่ี
ติดตามงานของหน่วยงานและผู้จัดการงานสนับสนุนของหน่วยงานน้ันๆ ดั งนั้น
โครงสรา้ งขององคก์ ารจงึ มีความแตกตา่ งในแนวดิ่งสงู กวา่ โครงสรา้ งที่แบง่ ตามหน้าท่ี

2.) โครงสร้างองค์การที่มีความเป็นทางการ (Formalization) ความเป็น
ทางการ หมายถึง ว่า องค์การน้ันมีมาตรฐาน (Standardization) เป็นองค์การท่ีได้
กำหนดรายละเอยี ดในการทำงานไว้อย่างดี กลา่ วคือ องค์การไดอ้ อกฎเกณฑ์การทำงาน
ไว้อยา่ งครอบคลมุ จะทำให้สมาชิกองค์การทำงานไปตามหลกั เกณฑ์ขององค์การ

ความเป็นทางการนี้ แบ่งออกเป็นกฎเกณฑ์ (Rules) มาตรฐาน (Standards)
นโยบาย (Policies) ระเบียบวิธี (Methods) และระเบียบปฏิบัติ (Procedures)
ความหมายโดยรวมก็คือ ระดับ (Degree) ของงานต่างๆ ภายในองค์การถูกจัดให้

28 อ้างแล้ว, เขมมารี รักษช์ ูชพี ,ทฤษฎอี งคก์ าร, หนา้ 48-49.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 180

มาตรฐานของงานที่มีความเปน็ ทางการสูง ผปู้ ฏิบัติไม่ค่อยใช้ดุลยพินิจในการปฏิบัติงาน
มากเหมือนกับงานท่ีมีความเป็นทางการต่ำ เพราะงานที่มีความเป็นทางการสูงมีแบบ
แผนในการปฏบิ ัติละเอียดอยแู่ ล้ว29

Henry Mintzberg แบ่งการทำงานอยา่ งเป็นทางการออกเป็น 3 ประเภท คือ
1.) การควบคุมการปฏิบัติงาน (Performance Control) มีการกำหนด
มาตรฐานการปฏิบัติงาน เพื่อช่วยในการควบคมุ งานให้บรรลุเปา้ หมาย
2.) การวางแผนดำเนินงาน (Action Planning) มีการวางแผนการปฏิบัติงาน
เป็นขั้นตอน
3.) พฤติกรรมที่เป็นทางการ (Behavior Formalization) เม่ืองานทุกอย่างมี
การวางแผนไว้เป็นขน้ั ตอน การปฏบิ ตั งิ านก็ทำไปตามขัน้ ตอนนั้นๆ
ความเปน็ ทางการของโครงสรา้ งองค์การมีความสำคัญ เพราะ
ประการแรก ทำให้คนงานทำงานได้อย่างสม่ำเสมอต่อเนื่อง เป็นมาตรฐาน
เดียวกัน เช่น บรษิ ัท McDonald ไม่ว่าจะตั้งอยู่ประเทศใด อาหารท่ีทำขายจะมีรสชาติ
เหมอื นกัน
ประการที่สอง มาตรฐานการทำงานทำให้เกิดการประสานงาน เช่น งาน
ประกอบรถยนต์ ขับเคลื่อนไปอย่างต่อเนื่อง เพราะคนงานแต่ละคนทำงานในส่วนของ
ตนตามทอ่ี งค์การระบุไว้ล่วงหน้า
ประการท่ีสาม การมีมาตรฐานในการทำงาน เป็นการตัดความจำเป็นในการท่ี
คนงานต้องมาเสียเวลาคิดว่าจะทำอย่างไร เช่น กฎเกณฑ์ท่ีฝ่ายบริหารกำหนดขึ้น หรือ
กฎเกณฑ์การทำงานทส่ี ายวิชาชพี กำหนดไว้ลว่ งหน้ากอ่ นเขา้ มาทำงาน

3.) โครงสร้างองค์การท่ีมีการรวมอำนาจ (Centralization) ศูนย์รวม
อำนาจ หมายถึง ระดับอำนาจอย่างเป็นทางการในการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ภายใน
องคก์ ารอยู่ในมอื ของคนๆ เดยี ว หน่วยงานๆเดียว หรือระดับเดยี วในลำดบั ช้ันองค์การท่ี
มีการรวมอำนาจมาก หมายถึงว่า อำนาจในการตัดสินใจภายในองค์การน้ันตกอยู่ในมือ
ของคนๆ เดียว (เช่น อธิการบดีในมหาวิทยาลัย หรือ อธิบดีของกรมน้ัน เป็นต้น ) หรือ

29 อ้างแล้ว, เขมมารี รักษ์ชชู ีพ,ทฤษฎอี งคก์ าร, หนา้ 50-52.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 181

ตกอยู่กับหน่วยงานเดียว ในทางกลับกันองค์การที่การรวมอำนาจน้อยหรือมีการ
กระจายอำนาจมากนั้น จะเป็นองค์การท่ีอำนาจการตัดสินใจเร่ืองท่ีสำคญั ๆ กระจายไป
อยใู่ นมอื ของคนหลายคน หน่วยงานหลายหน่วยงาน หรอื หลายระดบั 30

การรวมอำนาจมีลักษณะดังน้ี คือ
1.) เกีย่ วข้องกับโครงสร้างอย่างเปน็ ทางการ (Formalization)
2.) เปน็ เรื่องของอำนาจในการตัดสนิ ใจ (Decision making)
3.) การรวมอำนาจการตัดสินใจไว้ ณ จุดเดียวโดยผู้บริหารระดับสูง (Top
Level Management)
ข้อดีและขอ้ ด้อยของการรวมอำนาจ และการกระจายอำนาจ31
ข้อดีของการรวมอำนาจ มีดงั น้ี
1.) ทำให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถควบคุมการปฏิบัติงานของบุคคลากรระดับ
ลา่ งไดต้ ามแนวทางทก่ี ำหนดไว้
2.) กระจายข้อมูลข่าวสารไปสู่บุคคลากรระดับล่างได้อย่างรวดเร็วและมี
ประสิทธิภาพ
3.) ในสถานการณ์ที่องค์การประสบกับภาวะวิกฤติ การรวมอำนาจไว้ท่ี
ผู้บริหารระดับสูงจะสร้างผลดีแก่องค์การมากกว่าการกระจายอำนาจ เพราะผู้บริหาร
ระดับสูงมีประสบการณ์และวิสัยทัศน์มองภาพรวมขององค์การได้ชัดเจนมากกว่า
ผู้บริหารระดับล่าง รวมทั้งเป็นจัดการกับความสับสนที่อาจเกิดข้ึนระหว่างการ
ปฏิบัติงาน

ขอ้ ดอ้ ยของการรวมอำนาจ มีดงั น้ี
1.) การตัดสินใจอาจมีความล่าช้า และอาจทำให้องค์การไม่สามารตอบสนอง
กบั การเปล่ยี นแปลงของส่ิงแวดล้อมได้อยา่ งทันทว่ งที

30 อ้างแล้ว, เขมมารี รักษช์ ชู ีพ,ทฤษฎอี งคก์ าร, หน้า 52.
31 อา้ งแล้ว,พชิ าย รตนดิลก ณ ภเู กต็ , องคก์ ารและการบรหิ ารจดั การ, หนา้ 158-159.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 182

2.) ทำให้บุคคลากรขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และขาดเวทีในการฝึกทักษะ
การตัดสินใจซึง่ เป็นทักษะสำคญั ในการก้าวไปสู่ตำแหนง่ ผู้บรหิ ารในอนาคต

3.) บุคคลากรไม่กล้าสะท้อนปัญหาของการปฏบิ ตั ิงานไปสผู่ ู้บริหารระดบั สูง ซึ่ง
อาจทำใหผ้ ู้บรหิ ารระดบั สงู ไดข้ ้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ในการตัดสนิ ใจ

สรุปทา้ ยบท

การจัดองค์การ เป็นการจัดระบบของการทำงานให้แก่บุคคลากรภายใน
องค์การ อย่างเป็นขั้นเป็นตอน มีระเบียบแบบแผน มีการระบุอำนาจหน้าท่ีความ
รับผิดชอบของแต่ละฝ่ายอย่างชัดเจนตามความสามารถ เพ่ือให้องค์การดำเนินงานได้
อย่างมปี ระสิทธิภาพและบรรลตุ ามเป้าหมาย

การจัดองค์การมีความจำเป็นและก่อให้เกดิ ประโยชนห์ ลายดา้ น คอื (1) การจัด
โครงสร้างองค์การท่ีดแี ละเหมาะสมจะทำให้องค์การบรรลวุ ัตถุประสงค์ (2) ทำให้งานไม่
ซ้ำซ้อน (3) องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมท่ีเปลี่ยนไปได้ง่ายตามความ
จำเปน็

องค์การท่ีจัดตั้งมานาน ย่อมมีความคิด ความเช่ือ และแนวทางการปฏิบัติงาน
ท่ีแตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์การเป็นเสมือนเคร่ืองกระตุ้นให้บุคคลากรทำงาน
ความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การก็ข้ึนอยู่กับพื้นฐานของวัฒนธรรมเป็นสำคัญ ผู้นำ
หรอื ผู้บริหารควรเขา้ ใจถึงรากเหงา้ ของวัฒนธรรมท่ีเป็นอุปสรรคต่อการบรหิ ารงาน และ
ปรับปรุงเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมภายในองค์การ ให้มีความเหมาะสมกับยุคสมัยและไม่
เป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัตงิ าน และควรปลูกฝังและส่งเสริมวัฒนธรรมท่ีดีแก่บุคคลากร
ภายในองค์การให้เกิดขน้ึ ให้ได้ การเขา้ ใจ วัฒนธรรมองค์การ ของผู้บริหารถอื เป็นเรอ่ื งท่ี
สำคัญและจำเป็นในการท่ีจะออกแบบโครงสร้างองค์การหรือการจัดการองค์การ ให้
สอดคล้องมคี วามเหมาะสม อนั จะนำพาไปสู่ความสำเรจ็ ขององคก์ ารได้

วัฒนธรรมองค์การมีลักษณะสำคัญ ดังนี้ (1) เป็นพฤติกรรมท่ีสังเกตเห็นได้
อย่างสม่ำเสมอ (observed behavioral regularities) (2) มีปทัสถาน (norms)
ร่วมกันว่า (3) มีค่านิยมที่มีลักษณะเด่น (dominant values) เป็นค่านิยมส่วนใหญ่ที่

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 183

บุคคลในองค์การยอมรับ (4) มีปรัชญาองค์การ (philosophy) เป็นความเช่ือของ
องค์การเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน (5) มีกฎระเบียบ ข้อบังคับ (rules) (6) มีบรรยากาศ
องค์การ (organizational climate) ส่วนระดับของวัฒนธรรมองค์การ (levels of
culture) มี 3 ระดับด้วยกัน (1) วัฒนธรรมทางกายภาพท่ีมนุษย์สร้างขึ้น (artifacts)
(2) คา่ นยิ ม (values) (3) ฐานคติ (assumptions)

องค์การทั่วไปประกอบด้วยพ้ืนฐานที่สำคัญ คือ (1) ฝ่ายปฏิบัติงานหลัก
(operating core ) (2) นักบรหิ ารระดบั สงู (strategic apex) (3) นกั บรหิ ารระดบั กลาง
(middle line) (4) ฝ่ายเสนาธิการ (the techno structure) (5) ฝ่ายสนับสนุน
(supporting staff)

รูปแบบองค์การ (organization) องค์การมีรูปร่างหน้าตาได้หลายแบบ ข้ึนอยู่
ที่ว่าเราจะใช้หลักเกณฑ์ใดในการแบ่งแยกประเภทต่างๆขององค์การ วิธีการแบ่งแยก
ประเภทขององค์การมีได้หลายวิธี เช่น การแบ่งแยกตามลักษณะหน้าที่ การแบ่งแยก
ตามโครงสร้างท่ีเปน็ ทางการและไม่เป็นทางการ การแบ่งแยกตามลักษณะของกฎหมาย
ท่ีจัดตั้งองค์การ รูปร่างองค์การจะเป็นอย่างไรข้ึนอยู่กับว่าเราจะนำเอาวิธีการแบ่งแยก
ประเภทองค์วิธีใดมาใช้ รูปแบบองค์การในอุดมคติ 5 รูปแบบ ของ Mintzberg ได้แก่
(1) องค์การแบบเรียบง่าย (the simple structure) (2) องค์การระบบราชการแบบ
เครื่องจักรกล (the machine bureaucracy) (3) องค์การระบบราชการแบบวิชาชีพ
(the professional bureaucracy) (4) อ งค์ ก ารแบ บ ส าข า (the divisionalzed
Form) (5) องคก์ ารแบบโครงการ (the adhocracy หรอื the project structure)

หลักการจัดองค์การ ให้มีประสิทธิภาพนั้นควรประกอบไปด้วย (1) หลัก
วัตถุประสงค์ (objective) (2) หลักความรู้ความสามารถเฉพาะอย่าง (3) หลักการ
ประสานงาน (4) หลักการกำหนดตำแหน่งหน้าที่ (5) หลักความรับผิดชอบ (6)
หลกั การบังคับบัญชา (7) หลักการตอบโต้และการตดิ ต่อ (8) หลกั การควบคุม (9) หลัก
ความสมดุล (10) หลกั ความต่อเนอื่ ง

โครงสรา้ งองค์การ (organization structure) เป็นการสร้างแบบความสัมพนั ธ์
ระหว่างส่วนประกอบต่างๆขององค์การ ซึ่งแต่ละส่วนประกอบจะประสานสัมพันธ์เพื่อ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 184

เป็นเครื่องมือในการบริหารให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ การ
แสดงให้เห็นถึงการแบ่งแยกงานออกเป็นส่วนๆ การแสดงให้เห็นถึงอำนาจหน้าท่ี สาย
การบังคับบัญชา การติดต่อสื่อสาร และการควบคุมในแต่ละหน่วยงานด้วย การ
ออกแบบโครงสร้างองค์การจึงเป็นกระบวนการหน่ึงท่ีมีความสำคัญต่อความสำเร็จของ
องคก์ าร

องค์ประกอบของโครงสร้างองค์การ การศึกษาโครงสร้างองค์การ นักวิชาการ
ได้ใช้ตัวแปรที่หลากหลายในการศึกษา ซึ่งส่วนใหญ่มักศึกษาในสามมิติดังนี้ คือ
โครงสร้างองค์การที่มีความซับซ้อน (complexity) โครงสร้างองค์การท่ีมีความเป็น
ทางการ (formalization) และโครงสร้างองคก์ ารที่มีการรวมอำนาจ (centralization)

คำถามทา้ ยบทท่ี 6

1. การจัดองค์การ (Organization Management) คืออะไร ? การจัดองค์การ
มีความสำคญั และมปี ระโยชนอ์ ยา่ งไร ?

2. วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) ถือเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ
ที่ผู้บริหารควรให้ความสำคัญ วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) คืออะไร ?
มีความสำคญั อยา่ งไรบ้าง ?

3. สว่ นประกอบพน้ื ฐานท่ีสำคญั ขององค์การ มเี ท่าไหร่ ? อะไรบา้ ง
4. โดยทั่วไปแล้วเราสามารถจำแนกรูปแบบขององค์การได้เป็นก่ีประเภท และ
แต่ละประเภทมลี ักษณะที่สำคญั อย่างไร ?
5. โครงสร้างองค์การ (organization structure) คืออะไร มีอะไรบ้าง จง
อธิบาย

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 185

อ้างอิงท้ายบทที่ 6

เขมมารี รักษช์ ชู พี .ทฤษฎอี งคก์ าร. กรุงเทพมหานคร: ทรปิ เพ้ิล กรปุ๊ , 2553.
ชยั ยุทธ ชิโนกุล. การจดั การเชิงยุทธศาสตร์วา่ ด้วย การนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ.

พมิ พ์คร้งั ท่ี 1 กรงุ เทพมหานคร : สขุ มุ และบุตร จำกดั , 2546.
ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์. ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่. กรุงเทพมหานคร : ดี เค พริ้นติ้ง

เวลิ ด์, 2553.
ธงชัย สันติวงษ์. องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์.กรุงเทพมหานคร:

ไทยวัฒนาพานชิ , 2540.
นิรมล กิติกุล. องค์การและการจัดการ.พิมพ์ครั้งท่ี 11 กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ์

มหาวิทยาลยั , 2549.
ปรีชา คัมภีรปกรณ์.การวิจัยเก่ียวกับวัฒนธรรมองค์การทางการศึกษา ใน ประมวล

สาระชุดวิชาการวิจัยการบริหารการศึกษา หน่วยท่ี 10-12.นนทบุรี : สานัก
พมิ พม์ หาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2540.
พิชาย รตนดิลก ณ ภูเก็ต. องค์การและการบริหารจัดการ. นนทบุรี: ธิงค์ บียอนด์
บคุ๊ ส์, 2552.
พิทยา บวรวัฒนา. ทฤษฎีองค์การสาธารณะ. พิมพ์ครั้งที่ 3.กรุงเทพมหานคร: ศักดิ์
โสภาการพิมพ์, 2543.
มัลลกิ า ต้นสอน.การจัดการยคุ ใหม่. กรุงเทพมหานคร: เอ็กเปอร์เนท็ จำกัด,2544.
วิโรจน์ สารรัตนะ.การบริหารการศึกษา : หลักการ ทฤษฎี หน้าที่ ประเด็น และ บท
วิเคราะห์. พมิ พค์ ร้ังท่ี 4 . กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ทพิ ย์วสิ ุทธิ์, 2546.
สมคิด บางโม. องคก์ ารและการจัดการ.กรุงเทพมหานคร: วิทยพัฒน์, 2555.
สมพงษ์ เกษมสนิ . การบรหิ ารงานบุคคลแผนใหม่. กรงุ เทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานชิ ,
2519.
เสน่ห์ จุ้ยโต. เอกสารการสอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ หน่วยท่ี 6.นนทบุรี:
มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช, 2552.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 186

Alvesson. Mats.“Organization Culture and Ideology.” International
Studies of Management and Organization, 1989.

Robbins. S.P. Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education.,
2005.

บทที่ 7

การจัดการทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resource Management)

ขอบขา่ ยเน้ือหา

1. ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์
2. ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
3. ปจั จยั ที่สง่ ผลต่อการจดั การทรพั ยากรมนุษย์
4. กระบวนการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์

วัตถุประสงค์

1. สามารถบอกความหมายความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษยไ์ ด้
2. สามารถอธบิ ายถึงปจั จัยท่ีส่งผลตอ่ การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์
3. สามารถอธิบายได้ถงึ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 188

ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรพั ยากรทสี่ ำคัญท่ีสุดในองค์การ เพราะบคุ คลคือกลไกที่
สำคญั ในการขับเคลอ่ื นองค์การให้ดำเนินไปในเป้าหมายทไ่ี ด้วางไว้ และที่สำคญั ที่สุดคือ
ทรัพยากรมนุษย์สามารถพัฒนาได้และสามารถบริหารจดั การทรพั ยากรอื่นๆ ในองคก์ าร
ให้มีความสมดุล เมื่อจะกล่าวถึงทรัพยากรมนุษย์ ก็จำเป็นต้องกล่าวถึงความหมาย
ความสำคัญของการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ และท่ีสำคัญ คือ ปัจจัยสำคญั ทจี่ ะสง่ ผลต่อ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพ ปัจจัยที่สำคัญจะมีทั้งปัจจัยภายในและ
ปัจจัยภายนอก กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็เป็นเรื่องสำคัญ เร่ิมต้ังแต่การ
วางแผน การสรรหา ไปจนถึงการรักษา ล้วนแต่สำคัญทั้งส้ิน อีกประการหน่ึงบุคลากร
กล่าวคือทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีความรู้ความสามารถในองค์การ ก็ถือว่าสำคัญมากต่อการ
บริหารงานองค์การ ดังนั้นการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ีดีจะส่งผลให้องค์การ
นน้ั ๆ มคี วามเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเน่อื ง ซึง่ ในบทนีจ้ ะได้นำเสนอ การจัดการทรัพยากร
มนุษย์ ความสำคัญของการจัดการทัพยากรมนุษย์ ปัจจัยท่ีสำคัญของการจัดการ
ทรพั ยากรมนุษย์ และกระบวนการจัดการทัพยากรมนุษย์ เป็นลำดบั ไป

7.1 ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) หมายถึง คนหรือบุคคล ซึ่งถือเป็น
ทรัพยากรท่ีจำเป็นและมีคุณค่ามากท่ีสุดเมื่อเทียบกับทรัพยากรอ่ืนๆ ที่ใช้ในการจัดการ
องค์การ การจัดการองค์การทั้งองค์การภาครัฐและภาคเอกชนในอดีตมักจะไม่ได้ให้
ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์มากนัก เพราะมีแนวความคิดว่าเมื่อมีความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์เมื่อใด ก็สามารถหาจ้างเอาไว้ตามความต้องการ การท่ีจะได้บุคลากร
หรือทรัพยากรมนุษย์ที่ดีหรือไม่ดี อยู่ท่ีความสามารถในการเลือกสรร หากยังไม่
สามารถหาบุคคลทีเ่ หมาะสมมาทำงานได้ หรือบุคคลทม่ี ีอยู่ไม่ประสงคจ์ ะอยูก่ ับองค์การ
องค์การก็จะสรรหาบุคลากรใหม่ๆเข้ามาปฏิบัติงานแทน โดยมองว่าองค์การมีเงิน
สามารถทจี่ ะจา้ งใครทมี่ ีความสามารถอยา่ งไรเขา้ มาทำงานก็ได้1

1 เชาว์ โรจนแสงและคณะ,องค์การและการจัดการ, เล่มท่ี 1 หน่วยท่ี 7 (นนทบุรี: ฝ่าย
การพิมพ์ มหาทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช), 2544, หน้า 335-336.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 189

แต่ในทางปฏิบัติไม่ได้เป็นเช่นนั้น การที่จะสรรหาบุคคลท่ีเหมาะสมเข้ามา
ทำงานนัน้ กระทำได้ยาก เพราะหากองค์การมบี ุคคลท่มี ีความรคู้ วามสามารถปฏิบัติงาน
กับองค์การ องค์การพึงต้องเก็บรักษาบุคคลดังกล่าวเอาไว้ประดุจทรัพยากรที่ควรแก่
การหวงแหน องค์การจึงควรท่ีจะให้ความสำคัญกับการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ แม้
ทรัพยากรมนุษย์จะไม่ใช่ทรพั ยส์ ิน แต่เป็นทรัพยากรในการบริหารทไี่ ม่สามารถซื้อหามา
ได้ง่ายๆด้วยเงิน องค์การอาจมีเงินที่จะใช้ซ้ือทรัพย์สินส่วนอ่ืนๆ ได้ไม่ยาก แต่เป็นการ
ยากยิ่งที่จะซ้ือใจคน การท่ีประเทศใด หรือองค์การใดมีทรัพยากรมนุษย์ที่ดีมีคุณภาพ
ประเทศหรือองค์การน้ันๆ จะสามารถแก้ปัญหาต่างๆ ได้ท้ังหมดประเทศท่ีมีทรัพยากร
มนุษย์ที่ดีมีคุณภาพ ประเทศน้ันจะเป็นประเทศที่มีเศรษฐกิจ สังคม การเมือง
ทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดล้อมทดี่ ี องค์การท่ีมีทรัพยากรมนุษยท์ ีม่ ีคณุ ภาพจะเป็น
อ ง ค์ ก า ร ที่ ส า ม า ร ถ บ ร ร ลุ ต า ม วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ ข อ ง อ ง ค์ ก า ร ท่ี ก ำ ห น ด ไว้ ได้ อ ย่ า ง มี
ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ล

การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเน้นการจัดการคน โดยต้องคำนึงถึงทรัพยากร
มนุษย์ท่ีร่วมลงทุนซึ่งไม่ใช่ทรัพย์สิน เพราะบุคลากรลงทุนในเร่ืองเวลา พลังงานและ
ความรู้ความสามารถของเขา ข้อมูลจาก Gallup organization ทำการสำรวจ
ผจู้ ัดการจำนวน 80,000 คนและพนกั งานอกี 1 ล้านคนเปน็ เวลามากกว่า 25 ปี Gallup
organization พบว่า ในสภาพแวดล้อมทำงานท่ีดีเยี่ยมนั้น พนักงานจะให้ตอบคำว่า
“ใช”่ กับคำถามต่อไปน้ี คือ2

1. ฉนั รู้ว่ามีการคาดหวังอยา่ งไรในตัวฉันหรอื ไม่
2. ฉันมีเคร่ืองมอื และวตั ถุดบิ ที่ตรงกับงานท่ีฉันทำหรอื ไม่
3. ฉนั มีหน้าทท่ี ่ที ำในสิ่งที่ดที ส่ี ุดทกุ วันหรอื ไม่
4. ในอาทิตย์ทผี่ ่านมา ฉนั ได้รับการยกยอ่ งในผลงานท่ดี เี ยี่ยมหรือไม่
5. หวั หน้าของฉนั ดูแลฉนั เสมอื นเป็นสว่ นหน่ึงขององค์การหรอื ไม่
6. มบี างคนในท่ที ำงานให้การสนับสนุนการพัฒนาตนเองของฉนั หรือไม่

2 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นทิ ศั นแ์ ละคณะ, (กรุงเทพฯ: สำนักพมิ พแ์ มคกรอ-ฮลิ ), 2551, หน้า 137-138.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 190

7. ความคดิ เหน็ ของฉนั ไดร้ บั การยอมรับหรอื ไม่
8. เปา้ หมายในการทำงานของฉันทำให้ฉันรสู้ ึกวา่ งานเปน็ สง่ิ สำคัญหรือไม่
9. เพ่อื นร่วมงานของฉนั ร่วมกันทำงานอยา่ งมีคณุ ภาพหรือไม่
10. ฉันมเี พื่อนทด่ี ีที่สุดในทท่ี ำงานหรอื ไม่
11. ใน 6 เดือนที่ผ่านมา ฉันได้พูดถึงความก้าวหน้าของฉันกับคนบางคน
หรือไม่
12. ฉนั มหี นา้ ทใ่ี นการเรยี นรเู้ พื่อการเตบิ โตหรือไม่
ผู้บริหารควรจะพบกับพนักงานเป็นการส่วนตัวอย่างน้อยทุกๆ 3 เดือนไม่ใช่ปี
ละคร้ัง และการพดู คุยนั้นไม่เพียงแต่จะเป็นเรื่องเกยี่ วกับประสทิ ธภิ าพในการทำงาน แต่
จะรวมไปถึงส่ิงท่ีพนักงานต้องการและสิ่งท่ีผู้บริหารสามารถให้การสนับสนุนได้
นอกจากนี้ ยังต้องใส่ใจในส่วนที่ดีไม่ใช่ข้อเสียเพ่ือเปิดโอกาสให้พนกั งานไดใ้ ช้ในสว่ นที่ดี
ทสี่ ดุ ในการทำงาน
ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นเร่ืองเก่ียวกับการวางแผน การจูงใจ
การพัฒนาและการรักษากำลังคนที่สำคัญขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นการประเมินความ
ต้องการดา้ นกำลังคนท้ังปัจจบุ ันและอนาคต วิธสี รรหาและคัดเลือกบุคคลทีม่ ีคณุ สมบตั ิ
ตามทอี่ งคก์ ารตอ้ งการ

7.2 ความสำคญั ของการจดั การทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อประเทศ และองค์การในฐานะท่ีเป็น
ทรัพยากรที่สำคัญที่สุด และเป็นปัจจัยท่ีสำคัญท่ีสุดของการบริหารองค์การ ทรัพยากร
ม นุ ษ ย์ เป็ น ศู น ย์ ก ล า งข อ งก าร พั ฒ น า ท้ั ง ใน ร ะ ดั บ ป ร ะ เท ศ แ ล ะ ร ะ ดั บ อ งค์ ก าร ก า ร
ประเทศใดมีทรัพยากรมนุษย์ท่ีดีและมีคุณภาพ ก็จะเป็นตัวพัฒนานำพาให้เศรษฐกิจ
สงั คม การเมอื ง และส่งิ แวดลอ้ มของประเทศใหด้ ไี ปดว้ ย3

ในระดับองค์การ การที่องค์การมีทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีความรู้ความสามารถ มี
สติปัญญา จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ในทุกด้าน โดยท้ังนี้ต้องมีการจัด

3 อา้ งแลว้ , เชาว์ โรจนแสงและคณะ,องคก์ ารและการจดั การ, หนา้ 336-337.