องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 291

ขนาด ใหญ่ การจัดองค์การที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลด
ความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าท่ี ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตของงานความ
รับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการ
บริหารจดั การได้อย่างถกู ต้องและรวดเร็ว

3. ระบบ (system) หมายถึง กระบวนการและลำดับข้ันการปฏิบัติงานทุก
อยา่ งทเ่ี ป็นระบบทต่ี ่อเนื่องสอดคล้องประสานกันทกุ ระดบั ในการปฏิบตั งิ านตามกลยุทธ์
เพ่ือให้บรรลเุ ปา้ ประสงคต์ ามท่ีกำหนดไว้นอกจากการจดั โครงสรา้ งท่ีเหมาะสมและมีกล
ยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทำงาน (working system) ก็มีความสำคัญย่ิง อาทิ
ระบบบัญชี/การเงิน (accounting/financial System) ระบบพัสดุ (supply system)
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology system) ระบบการติดตาม/
ประเมนิ ผล (monitoring/evaluation system)

4. บุคลากร (staff) หรือ การจัดการบุคคลเข้าทำงาน หมายถึง การคัดเลือก
บุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาบุคคลกรอย่างต่อเนื่อง ทรัพยากรมนุษย์นับเป็น
ปัจจัยท่ีมีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์การ องค์การจะประสบความสำเร็จ
หรือไม่ ส่วนหนึ่งจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากร มนุษย์ (Human Resource
Management) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเก่ียวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่
อยู่บนพ้ืนฐานของกลยุทธ์องค์การท่ีเป็นสิ่งกำหนดทิศทางท่ีองค์การจะดำเนินไปให้ถึง
ซึ่งจะเป็นผลใหก้ ระบวนการกำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลอื กและจัดวางบุคลากรได้
อย่างเหมาะสมยงิ่ ข้ึน

5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (skill) หมายถึง ความโดดเด่น ความ
เช่ียวชาญในการผลิต การขาย การให้บริการ ทักษะ ในการปฏิบัติงานของทรัพยากร
บุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 3 ด้าน ได้แก่ ทักษะด้านความคิด ทักษะ
ด้านมนุษยสัมพันธ์ และทักษะด้านเทคนิค ทักษะทั้ง 3 ด้านน้ี เป็นท่ีต้องการของ
องค์การ ซ่ึงอาจส่งผลให้องค์การมีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้า ซ่ึงองค์การต้อง
มุง่ เน้นในทง้ั 3 ความสามารถควบคู่กนั ไป

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 292

6. รูปแบบการบริหารจัดการ (style) หมายถึง การจัดการที่มีรูปแบบวิธีที่
เหมาะสมกับลักษณะองค์การ เช่น การสั่งการ การควบคุม การจูงใจ ซึ่งสะท้อนถึง
วัฒนธรรมองค์การ ท้ังน้ี แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็น
องค์ประกอบท่ีสำคัญอย่างหน่ึงของสภาพแวดล้อมภายในองคก์ าร โดยพบว่า ความเป็น
ผู้นำของผู้บริหารองค์การจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การ
ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์ก ารด้วยการเช่ือมโยง
ระหวา่ งความเป็นเลิศและพฤตกิ รรมทางจรรยาบรรณใหเ้ กิดข้ึน

7. ค่านิยมร่วม (shared values) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันระหว่างคนใน
องค์การ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน โดยค่านิยมและบรรทัดฐานท่ียึดถือร่วมกันโดย
สมาชิกขององค์การที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของ
บุคลากรและผู้บรหิ ารภายในองค์การ หรืออาจเรียกวา่ วฒั นธรรมองค์การ รากฐานของ
วัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมท่ีสร้างรากฐานทางปรัชญาเพ่ือทิศทางของ
องค์การ โดยท่ัวไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้
ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเช่ือเหล่าน้ันจะกำหนดบรรทัดฐาน เป็น
พฤติกรรมประจำวันข้ึนมาภายในองค์การ เม่ือค่านิยมและความเช่ือได้ถูกยอมรับท่ัวทั้ง
องค์การและบคุ ลากรกระทำตามคา่ นิยมเหล่าน้ันแลว้ องค์การกจ็ ะมวี ฒั นธรรมท่ีเข้มแขง็

แบบจำลอง 7-s น้ีเป็นกรอบการพิจารณาและการวางแผนเพ่ือการกำหนดกล
ยุทธ์ในองค์กรโดยการประสานองค์ประกอบท้ัง 7 ตัวให้สอดคล้องประสานกัน ตัวแปร
แต่ละตัวมีความสำคัญต่อการบริหารองค์กร เร่ิมตั้งแต่การกำหนดกลยุทธ์องค์กร
เก่ยี วขอ้ งกับการพิจารณาโครงสร้าง องค์กร เป้าหมายขององคก์ ร ระบบการดำเนินงาน
ทักษะท่ีใช้ในการทำงาน บุคลากร รูปแบบพฤติกรรมของพนักงานและเป้าหมายที่
ต้องการ

ในการประเมิน สมรรถนะขององค์กรถือว่าเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการ
สรา้ งความยั่งยืนในการพัฒนา เนื่องจากจะทำให้เราได้รูส้ ภาพความเป็นจริงว่าองค์การ
ของเรามีสมรรถนะอย่างไร อาจเปรียบได้กับการตรวจร่างกายของคนเพ่ือที่จะทราบถึง
ความแข็งแรงและ สมบูรณ์ และค้นหาโรคภัยต่างๆ ในกรณีองค์การก็เช่นเดียวกัน การ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 293

ค้นพบจุดอ่อนก็เปรียบการค้นพบโรคที่จำเป็นต้องได้รับการเยียวยารักษาให้ หายหรือ
ทุเลาลงไป เพ่ือพร้อมที่จะดำรงอยู่อย่างมั่นคงและสามารถไปสู่เป้าหมายท่ีฝันไว้ให้ได้
นั่นเอง

9.9 การจัดการความขัดแย้ง

เมื่อกล่าวถึงความขัดแย้ง บุคคลโดยทั่วไปมักจะมองเห็นแต่ภาพในทางลบท่ีพึง
หลีกเล่ียง หรือขจัดออกไปเสีย ทั้งนี้เพ่ือการอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุขซ่ึงเป็นสิ่งที่มนุษย์
แสวงหา ความขัดแย้งไม่เพียงแต่จะเป็นส่ิงที่เกิดโดยธรรมชาติอันหลีกเลี่ยงมิได้เท่านั้น
แต่ยังเป็นส่ิงท่ีไม่พึงปรารถนาในองค์การอีกด้วย ความคิดและผลการศึกษาค้นคว้าทาง
วิชาการดูต่างจากสามัญสำนกึ ของบุคคลโดยทว่ั ไปอย่างขาวกับดำ

ความขัดแยง้ เป็นการต่อต้านหรือเปน็ ปรปกั ษต์ ่อบุคคลหรอื พลังตา่ งๆ ซ่งึ ทำให้
เกิดความตรึงเครียด (tension) ปรากฏการณ์น้ีจะเกิดข้ึนเม่ือปรากฏว่ามีสองฝ่ายหรือ
มากกว่า ซึ่งอาจเป็นบุคคล กลุ่ม องค์การ หรือประเทศ รับรู้ต่างกันในเป้าหมายต่างๆ
และมคี ุณคา่ หลากหลายแตกต่างกันไปภายใตเ้ หตุการณต์ า่ งๆโดยเฉพาะ

“ความขัดแยง้ ” จะมงุ่ หมายถึงประเด็นต่างๆ ดังต่อไปนี้15
1) สภาพท่ีมีมาก่อน (antecedent conditions) ของพฤติกรรมความขัดแย้ง
อาทิ สภาพการขาดแคลนทรัพยากร ความแตกต่างในนโยบาย
2) สภาพความรู้สึก (affective states) ของบุคคลท่ีเกี่ยวข้อง อาทิ ความ
เกลียด ความรสู้ ึกเปน็ ศัตรู ความกระวนกระวายใจ
3) สภาพทางความคิด (cognitive states) ของบุคคล อาทิ การรับรู้หรือการ
ตระหนกั ในสถานการณท์ ม่ี คี วามขดั แย้งของเขา
4) พฤติกรรมการขัดแย้ง ซึ่งมีต้ังแต่ระดับการต่อต้านบ้าง ไปจนถึงการแสดง
ความก้าวรา้ วอยา่ งเปิดเผย

15 สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ, พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์,
พมิ พ์ครงั้ ท่ี 4 (กรงุ เทพฯ : สำนักพมิ พม์ หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์), 2550, หน้า 203-228.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 294

กระบวนการของความขัดแย้ง
1) ความขัดแย้งท่ีซ้อนเร้น (latent conflict) อาจกล่าวได้ว่าที่มาของความ
ขัดแย้งในองค์การ คือ การแข่งขันเพ่ือทรัพยากรท่ีจำกัด ความต้องการที่จะเป็นอิสระ
และการมีเป้าหมายของหน่วยงานย่อยท่ีต่างกันเพิ่มขึ้น อาจกล่าวอย่างส้ันๆ ได้ว่า
รปู แบบการแข่งขันซ่ึงเป็นรากฐานของความขัดแย้งนั้น จะเกิดขึ้นเมอื่ สมาชิกในองค์การ
มีความต้องการในทรัพยากรมากเกินกว่าทรัพยากรทั้งหมดท่ีมอี ยู่ในองค์การ
2) ความคับข้องใจ (frustration) กระบวนการความขัดแย้งจะเริ่มต้นเมื่อมี
ฝ่ายหน่ึงรับรู้ว่าฝ่ายตนหรืออีกฝ่ายหนึ่งเกิดความคับข้องใจในการท่ีจะบรรลุเป้าหมาย
ของตน ความคับข้องใจนั้นเกิดขึ้นจากเรื่องใดก็ได้ที่บุคคลผู้ซึ่งเกิดความคับข้องใจให้
ความสำคัญ และอยากจะได้ หรืออยากทำใหส้ ำเร็จ
3) การสร้างแนวคิด (conceptualization) ในข้ันตอนนีค้ ู่กรณีกจ็ ะพยายาม
เข้าใจและบ่งชี้ในปัญหาที่เกิดขึน้ และคิดหาทางเลือก รวมตลอดจนถึงผลทีต่ ามมา การ
สร้างแนวความคดิ นี้มลี ักษณะเป็นกระบวนการ นามธรรม ความเช่ือ ความคิดเห็น และ
อคติจะเข้ามามีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการแก้ไขขัดแย้งเป็นอย่างมาก จริงอยู่ ข้อขัดแย้ง
สว่ นใหญ่มกั จะเกดิ จากความแตกต่างของผลประโยชน์และเป้าหมาย
4) พฤติกรรม (behavior) จากขั้นตอนความคับข้องใจและการสร้าง
แนวความคดิ พฤตกิ รรมเกี่ยวกบั ความขัดแยง้ จะเกิดขึน้

– การแข่งขัน (competing) เป็นแบบพฤติกรรมความขัดแย้งท่ีมีการ
รักษาผลประโยชน์ของตนอยู่ในระดับสูงแต่ความร่วมมือมีอยู่ในระดับต่ำ บุคคลจะให้
ความสำคัญหรอื เน้นย้ำในความสนใจของตนเองและเพิกเฉยละเลยความสนใจของผู้อ่ืน
ยุทธวธิ ีน้เี ป็นยทุ ธวธิ ที ี่จะเอาชนะอีกฝ่ายหน่ึง

– การยอมเสียประโยชน์หรือการสงเคราะห์ (accommodating) เป็น
แบบพฤติกรรมความขัดแย้งที่ไม่มีการรักษาผลประโยชน์ของตนเอง แต่มีความร่วมมือ
โดยท่ีฝ่ายหนึ่งจะพยายามตอบสนองความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่งโดยฝ่ายตนต้องเสีย
ประโยชน์

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 295

– การหลีกเล่ียง (avoiding) เป็นแบบพฤติกรรมความขัดแย้งท่ีไม่มีการ
รักษาผลประโยชนแ์ ละไม่มคี วามรว่ มมอื

– การร่วมแรงร่วมใจ (collaborating) เป็นแบบพฤตกิ รรมความขดั แย้งท่ี
มรี ะดบั การรกั ษาผลประโยชน์ของตนเองและมีความร่วมมือสงู

– การประนีประนอม (compromising) เป็นแบบพฤติกรรมความขัดแย้ง
ที่มีการรักษาผลประโยชนแ์ ละมีความร่วมมอื ในระดับปานกลาง

5) ผลท่ีได้ (outcome) จากสภาพความขดั แย้งจะไม่มีแต่เฉพาะการตกลงกัน
แต่จะเกิดความคับข้องใจ เกิดความรู้สึกเป็นศัตรู เกิดความไว้เน้ือเชื้อใจหรือเกิดความ
เคารพนับถือตามมา มากไปกว่านั้น ผลที่ได้ดังกล่าวจะเป็นแนวทางที่อาจจะทำให้เกิด
ขอ้ ขดั แยง้ ในอนาคตตอ่ ไป

ชนดิ ของความขดั แย้ง
1) ความขัดแย้งภายในเอกบุคคล (intra individual conflict) เป็นความ
ขัดแย้งท่ีอาจเกิดขึ้นได้เน่ืองจากการตอบสนองความต้องการหรือการแสดงตามบทบาท
ของบุคคลไม่เป็นไปอย่างราบรื่นในโลกของความเป็นจริง บุคคลอาจมีความต้องการที่
ขัดกันหรือมีบทบาทที่ขัดกัน การแสดงออกซ่ึงแรงขับหรือการแสดงออกซ่ึงบทบาท
อาจจะมไี ดห้ ลายทาง แม้มีแรงขับเพ่ือมุง่ สเู่ ป้าหมาย แต่กอ็ าจเผชญิ กบั อุปสรรคมากมาย
หรือกรณีจะบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีปรารถนานั้นอาจจะมีท้ังข้อดีและข้อเสีย เป็นต้น ส่ิง
ต่างๆ เหล่านี้ทำให้บุคคลต้องมีการปรับตัวอย่างสูงและมักจะเกิดความขัดแย้งเช่นกัน
ซ่ึงปรากฏอออกมาในรูปของความคับข้องใจ ความขัดแย้งในเป้าหมาย และความ
ขดั แยง้ ในบทบาท
– ความคับข้องใจ เมื่อบุคคลมีความต้องการและไม่สามารถตอบสนองความ
ตอ้ งการได้เขาจะเกิดความคับขอ้ งใจ (frustration) จากน้ันเขาจะใช้กลไกในการป้องกัน
ตัว (defense mechanisms) ซ่ึงอาจรวบรวมได้ 4 แบบใหญ่ๆ คือ ความก้าวร้าว
(aggression), ก า ร ถ ด ถ อ ย (withdrawal), ก า ร ยึ ด ติ ด (fixation), แ ล ะ ก า ร
ประนีประนอม (compromise)

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 296

– ความขัดแย้งในเป้าหมาย ความแย้งในเป้าหมาย (goal conflict) เกิดขึ้น
เมื่อบุคคลมีเป้าหมายซึ่งมีทั้งผลดีและผลเสีย หรอื การขัดแย้งในเป้าหมายสองเป้าหมาย
มากกวา่

– ความขัดแย้งในบทบาท ความขัดแย้งภายในบทบาท (intra role conflict)
ซึ่งเกิดข้ึนเม่ือบุคคลมีบทบาทหลายบทบาทหรือที่เรียกว่าชุดของบทบาท (role set) ท่ี
สลับซับซ้อน อาทิ ความขัดแย้งภายในบทบาทของผู้ควบคุมบังคับบัญชาในระดับต้น
(first-line supervisor) ซึ่งเป็นบทบาทของบุคคลที่อยรู่ ะหว่างกลางระหว่างฝ่ายจัดการ
และฝ่ายปฏิบัติ และทั้งฝา่ ยจัดการและฝ่ายปฏิบัติตา่ งก็มีความคาดหวังในบทบาทของผู้
ควบคุมบังคับบัญชาตรงกันข้ามกัน ซ่ึงทำให้ผู้บังคับบัญชายากท่ีจะแสดงบทบาทให้
สอดคลอ้ งกับความคาดหวังในบทบาทที่ทง้ั ฝา่ ยจัดการและฝา่ ยปฏบิ ตั ิงานมตี ่อเขาได้

ยทุ ธวธิ เี พือ่ แก้ไขความขดั แย้งระหว่างบุคคล
วิธีแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคล ซ่ึงนำมาแก้ไขความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม
และองคก์ ารไดด้ ว้ ยนน่ั คอื วิธกี าร แพ้-แพ้, ชนะ-แพ้, และ ชนะ-ชนะ สองวิธแี รกนยิ มใช้
กนั ทั่วไป แต่ไมค่ อ่ ยมปี ระสทิ ธผิ ล แตว่ ิธกี ารสดุ ท้ายเปน็ แบบที่มีประสิทธผิ ลมากทสี่ ุด
– วิธีการแบบแพ้-แพ้ (lose-lose approach) เพ่ือแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง
น้ี คู่กรณีทั้งสองฝ่ายจะสูญเสียทั้งคู่ โดยอาจใช้วิธีการใดวิธีการหน่ึงดังต่อไปนี้คือ การ
ประนีประนอมหรือการถือสายกลางซึ่งถือว่าเป็นวิธีการท่ีนิยมใช้มากอีกวิธีหน่ึงคือการ
จ่ายเงินเป็นเคร่ืองมือนั่นก็คือการให้สินบนอีกฝ่ายหน่ึง หรืออาจใช้วิธีที่สามคือ การใช้
อนุญาโตตุลาการซึ่งเป็นบุคคลท่ีสาม หรือการใช้กฎระเบียบที่มีอยู่ในองค์การเป็น
เครื่องมือตดั สินและแกไ้ ขปญั หา
– วิธีการแบบชนะ-แพ้ (win-lose approach) เป็นวิธีการที่ใช้กันทั่วไปใน
การแก้ไขปัญหา โดยเฉพาะในสังคมท่ีมีวัฒนธรรมของการแข่งขันสูงเช่นในสังคม
อเมริกันเม่ือเกิดความขัดแย้งคู่กรณีฝ่ายหน่ึงจะพยายามขับเคี่ยวเพ่ือชนะ ในขณะที่อีก
ฝา่ ยหนงึ่ ตอ้ งแพส้ ถานการณ์ของการชนะและแพด้ ังกลา่ วจะมีลกั ษณะดังต่อไปน้ี

- จะปรากฏการแบ่งแยกเป็นเขาเปน็ เราอยา่ งชัดเจน

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 297

- คู่กรณีจะพยายามใช้พลังของตนต่อสู่กับอีกฝ่ายหนึ่งในลักษณะท่ีต้อง
ใหอ้ กี ฝา่ ยหนึ่งพา่ ยแพ้ใหไ้ ด้ ซึ่งบรรยากาศทตี่ า่ งกับการประนีประนอมโดยสิน้ เชงิ

- คูก่ รณมี องประเด็นปัญหาจากแงม่ ุมของตน
- ความขัดแย้งจะมีลักษณะเป็นเรื่องส่วนตัวและเต็มไปด้วยการวินิจฉัย
ตัดสิน
- จดุ เน้นจะอย่ทู ่ีการแก้ปญั หามากกวา่ การบรรลเุ ปา้ หมายหรือคุณค่า
- ปราศจากความกระตือรือร้นหรือการวางแผนเพ่ือแก้ปัญหาของกลุ่ม
อน่ื ๆ
- คูก่ รณจี ะมองปญั หาอย่างแคบๆ
– วิธีการแบบชนะ-ชนะ (win-win approach) น้ีบางทีอาจจะเป็นเป็นวิธีท่ี
ทั้งตัวบุคคลและองค์การต้องการมากท่ีสุด ในการแก้ปัญหาน้ีต้องใช้ความคิดริเร่ิมและ
พลังมากกว่าที่จะโจมตีอีกฝ่ายหนึ่งเป็นวิธีการที่ยังผลในแง่ดีของสถานการณ์ชนะ-แพ้
และทั้งผลในแง่ดีอีกหลายๆ แงใ่ นกรณี ชนะ-ชนะ ทั้งสองต้องได้รบั ผลที่เป็นรางวัลทั้งคู่
ยทุ ธวิธีชนะ-ชนะแบบนี้ จะเกยี่ วข้องกบั การตดั สินใจทดี่ ีกวา่ และมีการต่อรองในลักษณะ
ท่ีชอบมากกว่า แม้จะเป็นการยากท่ีจะประสบผลแบบชนะ-ชนะ ในความขัดแย้ง
ระหว่างบุคคล ถึงกระนนั้ วิธกี ารน้กี ็ยงั เป็นวิธีการทีพ่ ึงปรารถนาในการแก้ไขปญั หาความ
ขัดแยง้
2) ความขัดแยง้ ระหว่างกลุ่ม ก็เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมระหว่างบุคคล น่ันก็
คือจะปรากฏความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม แท่นที่จะมองภาพองค์การว่ามีปฏิสัมพันธ์
ระหว่างบุคคลก็ให้คิดว่ามีปฏิสัมพนั ธ์ระหว่างกลุ่มและชุดของบทบาทหลายๆ ชุดที่ซ้อน
กัน ซึ่งกลุ่มต่างๆ หรือชุดของบทบาทต่างๆ เหล่านี้จะเช่ือมต่อกันโดยหมุดเชื่อมโยง
(linking pins)
– ชุดของบทบาทที่ปฏิสัมพันธ์กันและซ้อนกัน สมาชิกในองค์การทุกคน
จะต้องมีความคาดหวัง (expectation) ท่ีแน่นอนในบุคคลอื่นและในตัวของเขาเองใน
เร่อื งที่เก่ียวกบั บทบาท (roles) ของเขา เราอาจจะมองว่าองคก์ ารนั้นเปน็ ชุด หรือท่ีรวม
ของบทบาทตา่ งๆ และเม่อื บทบาทต่างๆ เหลา่ นมี้ ีปฏิสัมพันธต์ ่อกัน องค์การก็จะถูกมอง

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 298

ต่อไปว่าเป็นระบบของชุดบทบาทที่เหล่ือมล้ำซ้ำซ้อนกันอันจะยังผลทำให้เกิดความ
ขดั แย้ง

– กลุ่มเชื่อมโยง (linking group) เรนสีส ลิเคอร์ท (Rensis Likert) ได้ให้
ความสนใจกับปัญหาที่ว่ากลุ่มต่างๆ ในองค์การจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร เขารู้สึกว่า
แทนท่ีจะดูสัมพันธภาพระหว่างบุคคลต่อบุคคลในองค์การอย่างท่ีเคยเป็นมาในอดีต ก็
ควรจะมองเป็นสัมพันธภาพระหว่างกลุ่มกับกลุ่มซึ่งมีบุคคลคนหน่ึงทำหน้าที่เป็นหมุด
เชือ่ มโยง (linking pin)

– ผลกระทบตอ่ ความขดั แย้งระหว่างกลมุ่ จากการพิจารณาถึงชุดของบทบาท
ที่ซ้ำซ้อนกันและตัวแบบหมุดเชื่อมโยงจะทำให้เราเข้าใจถึงพลวัตในความขัดแย้งท่ีอาจ
เกิดขึ้นได้ กลุ่มท่ีมีความขัดแย้งต่อกันก็จะมีพฤติกรรมกลุ่มที่ต่างไปจากกลุ่มที่มีความ
ร่วมมือกนั อย่างมาก กลุ่มท่ีมีความขัดแยง้ จะปรากฏลกั ษณะของการแบ่งเขาแบ่งเรา แต่
จะเกิดการรวมตัวกันมากข้ึนเพือ่ ที่จะเอาชนะอกี ฝ่ายหนง่ึ ความรู้ท่ีดตี ่อกันจะปรากฏขึ้น
ภายในกลุ่มเท่านั้น แต่จะไม่ปรากฏความรู้สึกท่ีดีกับคนนอกกลุ่ม และซ้ำยังจะเห็นคน
นอกกลุ่มเป็นศัตรูมากกว่าจะเป็นกลาง พร้อมทั้งประเมินว่าตนน้ันดีกว่าสมาชิกในกลุ่ม
อื่นๆ เมื่อเกิดความขัดแย้งหรือเป็นอริต่อกัน การติดต่อส่ือสารระหว่างกลุ่มที่มีความ
ขัดแย้งจะมีน้อยลง และแม้จะต้องมีการติดต่อสื่อสาร การติดต่อสื่อสารก็จะมีลักษณะ
ให้ร้ายป้ายสีและแสดงความเป็นศัตรู และถ้าหากกลุ่มกำลงั จะพ่ายแพ้ กลุ่มก็จะมองหา
แพะรับบาป

3) ความขัดแยง้ ในระดับองค์การ สาเหตุของความขัดแยง้ ระดบั องคก์ ารได้แก่
– เปา้ หมายไม่สอดคล้องกนั
– วธิ ีการหรอื การจัดสรรทรัพยากรไม่สอดคล้องกัน
– สถานภาพไม่สอดคล้องกนั
– การรับรตู้ ่างกนั

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 299

การจัดการกบั ขอ้ ขดั แย้ง
การแก้ไขข้อขัดแย้ง ตามแบบท่ีมีมาตั้งแต่ดั่งเดิม ตั้งแต่ในอดีตเราก็มีวิธีแก้ไข
ข้อขัดแย้งแบบด้ังเดิม อาทิ การอุทธรณ์ การครอบงำอีกฝ่ายหน่ึง การต่อรอง สำหรับ
การอุทธรณ์ (appeals) น้ันก็เป็นวิธีการท่ีคู่กรณีฝ่ายหนึ่งจะเสนอหรือเรียกร้องให้ผู้มี
อำนาจในระดบั สงู กว่าเข้ามาเก่ียวข้องเพื่อแกป้ ัญหานั้น โดยมากผมู้ ีอำนาจท่ีเหนือกว่าก็
มักเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงของคู่กรณีหรือเป็นหัวหน้าทางด้านบริหารงานบุคคล ท่ี
สำคัญบุคคลผเู้ ปน็ กลางน้ีจะตอ้ งเป็นท่ียอมรับของทงั้ สองฝา่ ยดังนั้นการตัดสินของเขาจึง
เป็นท่ียอมรบั เช่นกนั
การแก้ไขข้อขัดแย้งโดยการอาศัยการออกแบบขององค์การเสียใหม่ บางครั้ง
ขัดแย้งอาจจะป้องกันหรือแก้ไขได้โดยอาศัยโครงสร้างขององค์การท่ีเหมาะสมโดย
อาจจะใช้วิธีรวมงานเข้าด้วยกัน ท้ังน้ีก็เพื่อท่ีจะทำให้เขาเกิดความสะดวกในการทำงาน
และไม่คับข้องใจ เช่น มีงานพัสดุอยู่ในสังกัดของตนเองหรือมีงานประชาสัมพันธ์ของ
ตัวเอง เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อที่จะทำให้เกิดความเหมาะสมกับงานและความรับผิดชอบท่ีตน
มี
การแกไ้ ขขัดแย้งโดยวธิ ีการเผชิญหน้า วิธกี ารน้จี ะกระทำโดยการเชิญคู่กรณีมา
เผชิญหน้าเพ่ือบอกกล่าวปัญหาและความคิดของตน ซึ่งต้องกระทำตามขั้นตอน คือ
เริ่มต้นด้วยการสร้างบรรยากาศ ตามด้วยการรวบรวมข่าวสารข้อมูล และแลกเปลี่ยน
ข่าวสารข้อมูล วางแผนเพื่อดำเนินการในระดับกลุ่ม ติดตามด้วยระดับองค์การ กระทำ
ตามแผน และติดตาม

9.10 ทมี งาน /การทำงานเป็นทมี

ทีม (team) หมายถึง กลุ่มของคนท่ีทำงานร่วมกัน มุ่งม่ันในความสำเร็จของ
งานร่วมกัน ทีมงานจึงเป็นกลุ่มของคนเล็กๆ ที่รวมตัวกันอย่างจรงิ จังเพื่อทำงานด้านใด
ด้านหนึ่ง โดยเฉพาะ ในองค์การต่างๆที่มีขนาดใหญ่ งานจะประสบความสำเร็จตาม

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 300

เป้าหมายได้ต้องมีทีมงานหรือการทำงานเป็นทีมมากกว่าท่ีทุกคนจะทำงานไปตาม
ลำพัง16

รูปแบบของทมี งาน (types of teams)
โดยทั่วไป ทีมแบ่งออกเป็น 4 รูปแบบ ทีมทำงาน (work teams) หมายถึง ทีม
ท่ีพนักงานเก่ียวข้องกันตามหน้าที่ ทำงานร่วมกันเพื่อท่ีจะผลิตสิ่งใดสิ่งหนึ่งออกมาจาก
กลุ่มของตน เช่น ทีมงานผลิต ทมี จดั หาทรัพยากร ทีมขาย หรือทมี บรกิ าร ลักษณะนี้จะ
มีการแบ่งหน้าท่ีกันชัดเจน ตามโครงสร้างองค์การอย่างเป็นทางการ ประกอบด้วย
สมาชิกทำงานเตม็ เวลา มีความชดั เจน ดังน้ี17
1. ทีมพัฒนาโครงการ (project and development teams) หมายถึง
ทีมทำงานโครงการระยะยาวมักจะมากกว่า 1 ปี เป็นงานที่มอบหมายเฉพาะด้าน เช่น
งานวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่ สมาชิกในทีมจะต้องมีความรู้เฉพาะด้านและ
สามารถมีอำนาจตัดสินใจได้ สมาชิกมีลักษณะผสมผสานความชำนาญจากหลายสาขา
ทีมจะทำงานเป็นครั้ง ในแต่ละผลิตภัณฑ์ เมื่องานเสร็จก็จะยกเลิกสลายทีม และมีการ
จัดตง้ั ทีมใหมใ่ นโครงการหรอื ผลติ ภัณฑ์ชนดิ ใหมต่ ่อไป
2. ทีมคู่ขนาน (parallel teams) หมายถึง ทีมท่ีมีลักษณะการดำเนินงาน
แยกออกจากโครงสร้างงานปกติขององค์การมีระยะชั่วคราวในการดำเนินงาน สมาชิก
ถูกดึงตัวมาจากหน่วยย่อยต่างๆ ซึ่งแต่ละคนมีความรับผิดชอบในงานด้านใดหน่ึงของ
องค์การแตกต่างกันไป สมาชิกอยู่ร่วมกันและได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงานท่ีไม่ใช่งาน
ในหน้าที่ตามปกติในความบรรยายลักษณะงาน (jop description) ภาระหน้าท่ีของทีม
คือ ให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาเฉพาะเร่ือง ทีมไม่มีอำนาจหน้าที่ในทางปฏิบัติ
ตัวอย่างของทีมคู่ขนานได้แก่ ทีมสนับสนุนงานหลัก ทีมศึกษาด้านคุณภาพหรือความ
ปลอดภยั เพ่ือเสนอแนะแนวทางแกไ้ ขปญั หา เป็นตน้

16 อา้ งแลว้ , สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,หนา้ 235.
17 อุดม ทุมโฆสิต, การจัดการ, คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร
ศาสตร,์ 2544, หน้า 450-452.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 301

3. ทมี บริหาร (management teams) หมายถงึ ทีมที่ทำหนา้ ที่ประสานงาน
และกำหนดทิศทางให้แก่หน่วยงานย่อยต่างๆ ซ่ึงเป็นหน่วยงานย่อยท่ีอยู่ภายใต้การ
บังคับบัญชาตามสายงาน และนำผลงานของหน่วยงานย่อยมารวมกัน ทีมบริหารมี
อำนาจหน้าที่ตามสายการบังคับบัญชารับผิดชอบการปฏิบัติงานในภาพรวม ทีมบริหาร
เกิดจากผู้บริหารท่ีรับผิดชอบหน่วยงานยอ่ ยต่างๆ มารวมตัวกัน โดยมีผู้บริหารระกับสูง
ขององค์การ เป็นประธาน ทำหน้าท่ีกำหนดทิศทาง กลยุทธ์ และบริหารผลการ
ปฏิบัติงานขององคก์ ารในภาพรวม

4. ทีมที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารและตัดสินใจ (self-
managed teams) การบริหารทีมงานท่ีเปิดโอกาสให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจเป็นแนวโน้มของการบริหารในปัจจุบัน สมาชิกภายในทีมได้รับการฝึกอบรม
ทกั ษะใหส้ ามารถปฏิบัตงิ านแทนกันได้ภายในหน่วยงานยอ่ ย ทีมท่ีใหพ้ นักงานมีส่วนร่วม
ในการตัดสินใจส่วนมากเป็นทีมงานด้านการผลิต เมื่อเปรียบเทียบกับงานในอดีตแล้ว
ทีมท่ีให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและให้ผลผลิตมากกว่า ลดต้นทุนได้มากกว่า
ให้บริการลูกค้าดีกว่า มีคุณภาพและความปรอดภัยได้กว่า ตลอดจนเป็นที่พอใจของ
สมาชกิ ในทีมมากกว่า

ทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพ จากการศึกษาทีมงานท่ีประสบความสำเร็จหลายๆ
ทีม เราอาจประมวลลักษณะของทีมงานท่ีมปี ระสิทธภิ าพไดด้ ังนี้18

1. จำนวนสมาชิกในทีมงานท่ีไม่มากนัก เหมาะสมกับงานและเป้าหมายของ
งาน ส่วนใหญ่ไมน่ ่าจะเกนิ 10-12 คน ทมี บาสเกตบอลมี 5 คน แต่ทีมเรอื แข่งอาจมี 20
หรอื 40 คน แล้วแต่ชนดิ ของเรือแข่ง ทมี ฟตุ บอลมี 11 คน ทีมเศรษฐกิจของรัฐบาลอาจ
มี 4-5 คน ทีมงานขายของบริษัทอาจมี 10-20 คน เป็นต้น ถ้าทีมงานมีจำนวนสมาชิก
มากเกินไปยอ่ มจะทำให้งานเกิดปญั หามากวา่ เกดิ ผลสำเร็จ

2. เปา้ หมายของทมี งานชดั เจน สมาชิกทุกคนทราบเป้าหมายของทีมงานนน้ั ๆ
ชัดเจนเป้าหมายของทีมงานควรเป็นเรื่องเฉพาะเจาะจงชัดเจน เช่น อาจารย์ในทีมงาน

18 อา้ งแลว้ , สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,หน้า 236-237.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 302

วิชาการของโรงเรียนมีเป้าหมายเร่ืองวิชาการเพียงอย่างเดียว ทีมงานเศรษฐกิจของ
รฐั บาลมีเป้าหมายเร่ืองเศรษฐกิจการกินดอี ยู่ดีของประชาชนเท่าน้ัน ย่อมไม่ทำงานด้าน
ความม่นั คงดว้ ย เปน็ ตน้

3. สมาชิกทุกคนห่วงใยต่อความสำเร็จของทีมงาน สมาชิกต้ังใจทำงานและ
ให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่ มิใช่ทำงานแบบขอไปทีหรือไม่สนใจต่อความสำเร็จของงาน
มคี วามหว่ งใยต่อผลงานของเพอ่ื นสมาชิก

4. สมาชิกทุกคนมีสิทธ์ิแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ โดยยึดถือเอางานและ
เป้าหมายของงานเป็นหลัก ทุกคนกล้าแสดงออก เสนอความคิดเห็นอย่างเสรี เมื่อ
ทีมงานลงมืออย่างไรแล้วกย็ อมรบั มตินนั้ ๆ ด้วยความเต็มใจ สมาชิกต้องลดอัตราลงบ้าง

5. มีผู้นำทีมหรือหัวหน้าทีมท่ีดี เป็นผู้นำที่มุ่งทำงาน เสียสละเพื่อทีมงาน
ยอมรับความคิดเห็นของสมาชิก และมภี าวะผู้นำทีด่ เี ป็นตวั อย่างแกส่ มาชิกได้

6. ผลประโยชน์ของสมาชิกชัดเจน บอกได้ว่าเม่ือสมาชิกทำงานตามที่ได้รับ
มอบหมายสำเรจ็ แลว้ จะไดอ้ ะไร เชน่ ทีมงานขาย เมือ่ ขายเข้าเป้าหรือขายเกนิ เป้าหมาย
แล้วจะได้ค่าคอมมิชชั่นเท่าไหร่ เป็นต้น คนมาทำงานในทีมย่อมมีความมุ่งม่ันหวัง
แตกต่างกัน เช่น เงิน เกียรติยศ ช่ือเสียง โอกาสก้าวเข้าสู่ตำแหน่งท่ีสูงขึ้น ความสุขใน
การทำงาน การได้มีเพ่ือนฝูง เป็นต้น ถ้าผลประโยชน์ตรงกับความต้องการของสมาชิก
เขายอ่ มตง้ั ใจทำงานเต็มความสามารถ

7. สมาชิกมีความไว้วางใจซ่ึงกันและกัน ยอมรับความสามรถของเพ่ือน
สมาชิก เปิดโอกาสให้สมาชิกทำงานที่เหมาะสมอย่างเต็มท่ี มีความลับระหว่างกันน้อย
ทีส่ ุด ไม่แกง่ แย่งชิงดีชิงเด่นกันระหว่างสมาชิก ยินดีใหค้ วามร่วมมือช่วยเหลือซงึ่ กนั และ
กัน

8. การพัฒนาทีมงาน ทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพจะมีการพัฒนาความรู้
ความสามารถของทีมงานอย่างสม่ำเสมอ ไม่กลัวว่าสมาชิกเก่งแล้วจะออกไป ให้ถือว่า
เป็นธรรมชาติของบุคลากร เป็นสิ่งท่ีดีเสียอีกเมื่อสมาชิกออกไปเจริญก้าวหน้าเขาจะหัน
มาให้ความร่วมมอื หรอื ชว่ ยทมี งานเมอื่ มีโอกาส

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 303

สรุปท้ายบท

การควบคุมเป็นข้ันตอนสำคัญขั้นตอนหน่ึงของการบริหารงาน เพราะเป็น
ข้นั ตอนสดุ ท้ายของกระบวนการทำงานของผบู้ ริหาร ผ้บู ริหารในทุกๆองค์การ จะต้องมี
การควบคุมพฤติกรรม และความคิดเห็นของสมาชิกเพอ่ื ให้องค์การดำเนินการไปอย่างมี
ระบบระเบียบ และบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้ โดยปกติแล้วองค์การจะกำหนด
เง่ือนไขกฎเกณฑ์ ระเบียบต่างๆ และข้อบังคับปฏิบตั ิไว้สำหรับบุคคลทีเ่ ข้ามาปฏิบตั ิงาน
ในองคก์ าร การควบคุมจงึ เปน็ เรือ่ งท่สี ำคัญและจำเป็นขั้นตอนหนึ่ง

หลกั ในการควบคุมท่ีดี ผบู้ รหิ ารทด่ี ีควรจดั ระบบควบคมุ ทด่ี ีมีประสิทธิภาพ เพ่ือ
เป็นหลักประกันว่าเหตุการณ์ต่างๆจะดำเนินไปตามแผนที่วางไว้ ดังน้ันการวางแผน
ควบคุมงานทุกระดับจึงควรปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ 10 ประการดังนี้ 1) การควบคุมต้อง
คำนึงถึงลักษณะและความต้องการของงาน 2) การควบคุมจะต้องรายงานความ
คลาดเคลื่อนได้ทันที 3) การควบคุมเป็นการคาดการณ์ล่วงหน้า 4) การควบคุมจะต้อง
ระบุว่าข้อผิดพลาดใดบ้างท่ีควรยกเว้น 5) วิธีการควบคุมควรมีการกำหนดเป้าหมาย 6)
การควบคุมควรมลี ักษณะยืดหยนุ่ 7) การควบคุมต้องเปน็ ที่เข้าใจของผู้เก่ียวขอ้ งทุกฝา่ ย
8) การควบคุมควรมีลักษณะประหยัด 9) การควบคุมเฉพาะจุดสำคัญๆ 10) การ
ควบคุมควรเน้นท่ีการแก้ไข การควบคุมมีประโยชน์หลายประการเช่น ทำให้ทราบว่า
ผใู้ ต้บังคับบัญชาทำงานได้ผลเพียงใด มีความสามารถมากน้อยเพียงใด จะต้องปรบั ปรุง
แก้ไขหรือไม่ เป็นการฝึกฝนและสร้างผู้ใต้บังคับบญั ชาให้เป็นหัวหน้างานในโอกาสต่อไป
เป็นต้น

ส่ิงสำคัญของการบริหารที่ต้องควบคุม การควบคุมงานท่ีดีย่อมก่อให้เกิด
ประสิทธิภาพในบริหาร ปัจจัยในการบริหารที่จะต้องควบคุม มีดังน้ี 1) ปริมาณงาน
(Quantity) 2) คุณภาพของงาน (Quality) 3) เวลา (Time) 4) คา่ ใช้จ่าย (Cost)

กระบวนการในการควบคมุ มอี งคป์ ระกอบทที่ กุ ระบบจะต้องมกี ็คือ
1) วัตถุประสงค์ (Objectives)
2) มาตรฐาน (Standards)
3) การวดั ผลงาน (Means of Measuring)

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 304

4) การเปรียบเทยี บ (Means of Comparing)
5) การดำเนนิ การแก้ไข (Means of Correcting)
เคร่ืองมอื ทีใ่ ช้ในการควบคมุ ปกตมิ ีขอบเขตในการดำเนินการหลายประการ
ตวั อย่าง การควบคมุ งานการผลติ โดยปกตจิ ะควบคมุ เปน็ 2 ลักษณะ คอื
1) การควบคุมด้านปรมิ าณ (Quantities) ปริมาณ คือ จำนวน หรือจำนวนของ
ผลผลิต การควบคุมปริมาณมีจุดมุ่งหมายท่ีจะให้ได้จำนวนผลงาน หรือผลผลิตเป็นไป
ตามเป้าหมาย หรอื มาตรฐานทีก่ ำหนดไว้ เคร่ืองมือที่จะใช้ในการควบคุมปริมาณมหี ลาย
อยา่ งทส่ี ำคญั คือ Bar Chart หรือ Gantt Chart แสดงผลผลิตตอ่ เวลา
2) การควบคุมคุณภาพ (Quality) คือ คุณลักษณะผลิตภัณฑ์ที่กำหนดไว้เป็น
มาตรฐาน เช่น รปู แบบ ขนาด น้ำหนัก ความสงู ความยาว สี กล่ิน เป็นต้น เครอ่ื งมือใน
การควบคุมคุณภาพ ได้แก่ การทดสอบตัวอย่าง (Sampling) การทดสอบวตั ถดุ ิบ (Raw
materials) การทดสอบกระบวนการผลิต (Process)
นอกจากนี้ยังมีเคร่ืองมือที่ใช้ในการควบคุมคุณภาพการบริหารงาน หลาย
แนวทาง อาทิเช่น วงจรควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle : QCC), ระบบ
คุณภาพตามมาตรฐานสากล (International Organization for Standardization :
ISO), วงจร Deming ตลอดจนการประเมนิ ผลองคก์ าร ของแมคคินซยี ์ McKinsey 7-S
Framework
การจัดการความขัดแย้ง ควรพิจารณาจากหลายองค์ประกอบไม่ว่าจะเป็น 1)
ความขัดแย้งที่ซ้อนเร้น (latent conflict) 2) ความคับข้องใจ (frustration) 3) การ
สรา้ งแนวคดิ (conceptualization 4) พฤติกรรม (behavior) 5) ผลทไ่ี ด้ (outcome)
โดยชนิดของความขัดแย้ง สามารถจำแนกได้ประเภท คือ 1) ความขัดแย้ง
ภายในเอกบุคคล (intra individual conflict) 2) ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม 3) ความ
ขัดแยง้ ในระดับองคก์ าร
ทีมงาน /การทำงานเป็นทีม หมายถึง กลุ่มของคนที่ทำงานร่วมกัน มุ่งม่ันใน
ความสำเร็จของงานร่วมกัน ทีมงานจึงเป็นกลุ่มของคนเล็กๆ ที่รวมตัวกันอย่างจริงจัง
เพื่อทำงานด้านใดด้านหนึ่ง โดยเฉพาะ ในองค์การต่างๆท่ีมีขนาดใหญ่ งานจะประสบ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 305

ความสำเร็จตามเป้าหมายได้ต้องมีทีมงานหรือการทำงานเป็นทีมมากกว่าท่ีทุกคน จะ
ทำงานไปตามลำพัง

รูปแบบของทีมงาน (types of teams) แบ่งออกเป็น 4 รูปแบบได้แก่ (1) ทีม
พัฒนาโครงการ (project and development teams) (2) ทีมคู่ขนาน (parallel
teams) (3) ทีมบริหาร (management teams) (4) ทีมที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วน
รว่ มในการบรหิ ารและตัดสินใจ (self-managed teams)

ทมี งานทีม่ ีประสิทธิภาพ และประสบความสำเร็จหลายๆทีม สามารถจำแนกได้
ดังน้ี 1) จำนวนสมาชิกในทีมงานที่ไม่มากนัก 2) เป้าหมายของทีมงานชัดเจน 3)
สมาชิกทุกคนห่วงใยต่อความสำเร็จของทีมงาน 4) สมาชิกทุกคนมีสิทธ์ิแสดงความ
คิดเห็นอย่างเต็มที่ 5) มีผู้นำทีมหรือหัวหน้าทีมท่ีดี 6) ผลประโยชน์ของสมาชิกชัดเจน
7) สมาชกิ มคี วามไวว้ างใจซึง่ กันและกนั 8) การพัฒนาทีมงาน

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 306

คำถามท้ายบทที่ 9

1. การควบคุม (Control) คืออะไร การควบคุมที่ดีมีหลักปฏิบัติท่ีสำคัญ
อยา่ งไรบ้าง?

2. การควบคุม (Control) มีประโยชน์อย่างไรบ้าง ผู้ควบคุมมีหน้าท่ีสำคัญก่ี
ประการ?

3. การควบคุมมีลักษณะท่ีสำคัญอย่างไร สิ่งสำคัญของผู้บริหารที่ต้องทำการ
ควบคมุ ไดแ้ ก่อะไรบ้าง ?

4. องค์ประกอบสำหรับระบบการควบคุมทุกระบบที่จะต้องมี คืออะไรบ้าง ?
จงอธบิ ายมาโดยละเอียด

5. การควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผนงานหรือโครงการที่กำหนดไว้
เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การตลอดจนเพ่ือให้ทราบผลการดำเนินงานและ
อุปสรรคข้อขดั ข้องต่างๆ ผู้บรหิ ารจำเปน็ ต้องใช้เทคนิคต่างๆหลายประการ อยากทราบ
วา่ เทคนิคเหล่าน้นั ไดแ้ กอ่ ะไร ?

6. ความขัดแย้งคืออะไร มีสาเหตุมาจากอะไรบ้าง ความขัดแย้งมีกระบวนการ
อยา่ งไร และผ้บู รหิ าร ควรจดั การความขัดแย้งทีเ่ กดิ ขนึ้ ด้วยวิธีการอยา่ งไร ?

7. องค์การต่างๆทม่ี ีขนาดใหญ่ สามารถประสบความสำเร็จได้ตามเป้าหมาย ก็
เพราะอาศัยการการทำงานเป็นทีม มากกว่าท่ีทุกคนจะทำงานไปตามลำพัง ทีมงาน
หรอื การทำงานเป็นทีม คืออะไร มีรูปแบบอย่างไร การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพมี
หลกั อยา่ งไร จงอธบิ ายมาพอเขา้ ใจ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 307

อา้ งอิงทา้ ยบทที่ 9

เขมมารี รักษ์ชูชีพ. ทฤษฎีองค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: ทริปเพ้ิล กรุ๊ป,
2553.

ธนชัย ยมจินดา. องค์การและการจัดการ. เล่มท่ี 1 หน่วยที่ 4 หาวิทยาลัยสุโขทัยธรร
มาธริ าช. นนทบุรี: ฝา่ ยการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช, 2544.

นิรมล กิติกุล. องค์การและการจัดการ. พิมพ์ครั้งท่ี 11 กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
แหง่ จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั , 2549.

บรรยงค์ โตจินดา. องคก์ ารและการจดั การ. กรงุ เทพมหานคร : อมรการพิมพ์, 2542.
ระวัง เนตรโพธิ์. แก้วความรู้เบ้ืองต้นเก่ียวกับการประกอบธุรกิจ. กรุงเทพมหานคร :

พทิ กั ษ์อักษร, 2545.
สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. พิมพ์คร้ังที่ 6 กรุงเทพมหานคร : วิทยพัฒน์,

2555.
สร้อยตระกูล อรรถมานะ. พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์ .

กรงุ เทพมหานคร: สำนกั พมิ พ์มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2542.
Tan Chwee Huat. “Management Concepts and Functions”

Management of Business 6 th-Ed. Mc Graw-Hill. Singapore, 1994.

บทที่ 10

การพฒั นาองค์การ (Organization Development)

ขอบขา่ ยเน้อื หา

1. ความหมายการพฒั นาองค์การ
2. ความจำเป็นในการพัฒนาองค์การ
3. วตั ถปุ ระสงค์ของการพฒั นาองค์การ
4. กระบวนการพฒั นาองคก์ าร
5. เครือ่ งมือสอดแทรกในการพฒั นาองค์การ

วัตถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกแนวคดิ เกย่ี วกับการพัฒนาองคก์ ารได้
2. สามารถบอกความจำเปน็ และวตั ถุประสงคข์ องการพัฒนาองค์การได้
3. สามรถอธบิ ายกระบวนการและเคร่ืองมือในการพฒั นาองค์การได้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 309

ตั้งแต่ปีทศวรรษท่ี 1960 นักวิจัยและนักปฏิบัติการทางการจัดการได้ให้ความ
สนใจถึงรูปแบบของการจัดการเปลี่ยนแปลงที่มีแบบแผนโดยการเตรียมองค์การให้มี
การเปลี่ยนแปลงท่ีมีแบบแผน ซ่ึงวิธีเหล่านี้สามารถทำให้การจัดการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มี
แบบแผนทำได้ง่ายขึ้น ทั้งสองปัญหาอาจจะเห็นได้อย่างชัดเจน และรูปแบบของการ
เปลย่ี นแปลงทีย่ ากทสี่ ุดและสำคัญที่สดุ คือการเปลีย่ นแปลงตวั บุคคล และวัฒนธรรม

ระดับหนึ่งของการพัฒนาองค์การอย่างง่ายๆ คือ วิธีการเปล่ียนแปลงและการ
ปฏิรูปองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การที่เก่ียวขอ้ งกับบุคลากร เทคโนโลยี การแขง่ ขัน
และสว่ นอ่ืนๆ การเรยี นรู้ของพนกั งานและการฝกึ อบรมที่เปน็ ทางการ การโยกย้าย การ
เลื่อนขนั้ เลือ่ นตำแหน่ง การส้ินสุดและการเกษียณ

10.1 ความหมายการพัฒนาองคก์ าร

ความหมายของการพัฒนาองค์การ
การพัฒนาองค์การเป็นผลมาจากการท่ีบรรดานักปฏิบัติการทางด้านการ
จัดการและนักวิชาการโดยเฉพาะด้านพฤติกรรมศาสตร์ ได้คิดคน้ หาเทคนิคใหม่ๆ ในอัน
ท่ีจะเอ้ืออำนวยประโยชน์ต่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้ดีกว่าแบบเดิมท่ี
เป็นอยู่ แนวความคิดและวิธีการใหม่น้ีได้มุ่งไปสู่การปรับปรุงและเปลี่ยนแปลง
“องค์การ” เพ่ือประสิทธิผล และความเจริญเติบโตขององค์การโดยส่วนรวม
แนวความคิดเช่ือว่าสามารถจะแก้ไขข้อบกพร่อง และความไร้ประสิทธิภาพของเทคนิค
ในการเปลี่ยนแปลงในแนวเก่าได้เป็นอย่างดี และได้รับการขนานนามว่า “การพัฒนา
องค์การ” หรือท่ีภาษาอังกฤษเรียกว่า “Organization Development” และเรียก
ส้ันๆ ว่า “OD”
อย่างไรก็ตาม ถ้าพิจารณาถึงความหมายของคำว่า “การพัฒนาองค์การ” ย่อม
มหี ลายแนวด้วยกัน เช่น การพฒั นาองค์การ หมายถงึ
1. ความพยายามในการเปล่ียนแปลงอยา่ งมีแผนไว้ลว่ งหนา้
2. เกี่ยวกับองค์การโดยสว่ นรวมท้ังหมด
3. เร่มิ ดำเนินการจากฝา่ ยจดั การระดับสูง

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 310

4. เพื่อเพ่ิมพูนประสิทธผิ ลและประสทิ ธิภาพขององค์การ
5. โดยวิธีการใช้เครื่องมือสอดแทรกอย่างมีแผนในกระบวนการต่างๆ ภายใน
องค์การ อาศยั ความรจู้ ากพฤตกิ รรมศาสตร์

Thomas G Cummings and Christopher G. Worley (โทมัส จี คัมม่ิง
และ ครสิ โตเฟอร์ จี จอรเ์ ลย์) ไดก้ ล่าวถึงการพัฒนาองค์การวา่ มีที่มา 5 ทาง ดงั นี้1

1. การฝึกอบรมในห้องปฏบิ ตั ิการ (Laboratory Training)
2. การวิจัยเชิงปฏบิ ัตกิ ารสำรวจขอ้ มูลย้อนกลับ(Action research and
Survey feedback)
3. การบรหิ ารแบบมสี ่วนรว่ ม (Participative Management)
4. การเพิ่มผลผลิตและคุณภาพชีวิตการทำงาน (Productivity and Quality
of work life)
5. การเปล่ยี นแปลงทางกลยทุ ธ์ (Strategic Change)

การพัฒนาองค์การ หมายถึง การเปล่ียนแปลงองค์การ หรือในความรู้สึกอีก
อย่างหน่ึง การพัฒนาองค์การเป็นระเบียบการดำเนินงานของระบบอย่างกว้างๆ ของ
การเปล่ียนแปลงท่ีมีแบบแผนโดยมุ่งเน้นไปที่ตัวบุคลากร โดยการสสร้างองค์การและ
วฒั นธรรม ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า การพัฒนาองค์การเป็นกระบวนการของการวางแผน การ
เปลี่ยนแปลงปรับปรุงองค์การ ตลอดจนถึงมีการประยุกต์ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์
ดว้ ยจดุ ประสงค์ 3 ประการ คือ2

11 ว ร ร ณ วิ ม ล อั ม ริ น ท ร์ นุ เค ร า ะ ห์ , ก า รพั ฒ น า อ ง ค์ ก า ร ( Organization
Development), พิมพ์คร้ังท่ี 1 ปรับปรุงใหม่ (มหาสารคาม : มหาวิทยาลัยรามคำแหง), 2549
หน้า 19.

2 วิเชียร วิทยอุดม, การพัฒนาองค์การ, (กรงุ เทพฯ : ธนธัชการพิมพ์ จำกัด, 2550 หน้า
148-149.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 311

1. การพัฒนาองค์การเกี่ยวข้องกับความพยายามที่วางแผนในการ
เปลย่ี นแปลงองคก์ าร

2. การพัฒนาองค์การจะสนใจเฉพาะในเรอื่ งการปรับปรุงองคก์ ารซ่ึงจะไม่
รวมถึงการเปล่ียนแปลงที่เลียนแบบองค์การอื่นๆ ที่ได้รับแรงกดดันจากภายนอก
องค์การ หรือเป็นการเขา้ มาดำเนินการเพ่อื ประโยชนข์ องการเปลี่ยนแปลงเท่านัน้

3. การวางแผนปรับปรุงตัวเองต้องอยู่บนพ้ืนฐานของความรู้ทางด้าน
สังคมศาสตร์ เช่น พฤติกรรมองค์การ จิตวิทยา สังคมวิทยา มานุษยวิทยา และ
ความสมั พนั ธ์กับสาขาการศกึ ษาอืน่ ๆ

Warren G. Bennis (วอเรน เบนนิส) เห็นว่าการพัฒนาองค์การเป็นการ
ตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลง เป็นยุทธศาสตร์ทางการศึกษาท่ีสลับซับซ้อน ซึ่งมุ่งให้
เปล่ียนแปลงความเช่ือ ค่านิยม และโครงสร้างขององค์การ เพื่อให้องค์การสามารถ
ปรับปรุงตัวเองให้สอดคล้องกับเทคโนโลยี และสง่ิ ทา้ ทายใหม่ๆ ทางธุรกิจ รวมตลอดถึง
การเปลย่ี นแปลงภายในองคก์ ารเอง3

Richard Beckhard (ริชาร์ด เบคเฮิรค) ได้ให้ความหมายว่า การพัฒนา
องค์การ คือ ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแบบแผน ซึ่งกระทำต่อระบบท้ัง
องค์การ โดยเร่ิมจากฝ่ายบรหิ ารระดบั สูง เพ่ือเพมิ่ พูนประสิทธิผลและความเจรญิ เติมโต
ให้กับองค์การ โดยใช้การวางแผนเข้าสอดแทรก ในกระบวนการต่างๆ ขององค์การโดย
ใช้ความรู้ทางพฤตกิ รรมศาสตร์4

ท่ีมาของแนวคดิ ในการพฒั นาองคก์ าร
แนวความคดิ พ้ืนฐานของการพัฒนาองค์การท่ีมีมาดังน้ี
1. การพัฒนาองค์การเป็นสาขาหนึ่งของวิชาพฤติกรรมศาสตร์ ประกอบด้วย
มานุษยวิทยา (Anthropology) สังคมวิทยา (Sociology) จิตวิทยาสังคม (Social

3 อ้างแล้ว, วรรณวิมล อัมรินทร์นุเคราะห์, การพัฒนาองค์การ (Organization
Development), หน้า 26.

4 อ้างแล้ว, วรรณวิมล อัมรินทร์นุเคราะห์, การพัฒนาองค์การ (Organization
Development), หน้า 26.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 312

Psychology) และจติ วิทยา (Psychology) ท่วี ่าส่วนไหนของพฤติกรรมศาสตรท์ ี่ “การ
พัฒนาองค์การจะนำมาใช้” นั้น แนวความคิดการพัฒนาองค์การได้หยิบยกวิชา
พฤติกรรมศาสตร์ในด้านลักษณะ และแบบของผู้นำ (จิตวิทยาและสังคมวิทยา)
วัฒนธรรม การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์การ (มานุษยวิทยา) การสร้าง
แรงจูงใจ (จิตวิทยา) การกำหนดเป้าหมายขององค์การร่วมกัน (สังคมวิทยา) ทฤษฎีใน
การเรียนรู้ (จิตวิทยา) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม (สังคมวิทยา) และ
นอกจากน้ันยังอาศัยแนวความคิดเกี่ยวกับ “แรงดัน – แรงดึง” ขององค์การมาเป็น
เคร่ืองมือในการวิเคราะห์ปัญหา ช่วยกระตุ้นให้เกิดการเปล่ียนแปลง หรือเข้าใจถึง
อปุ สรรคขอ้ ขดั ขวางของการเปลย่ี นแปลงในองค์การนัน้ ๆ อกี ด้วย

2. แนวความคิดในการพัฒนาองค์การเป็นแนวความคิดของการเปลี่ยนแปลง
อย่างมีระบบแบบแผนอย่างวิทยาศาสตร์ โดยเริ่มต้ังแต่การหาข้อมูลเกี่ยวกับความไม่มี
ประสิทธิผลขององค์การ วิธีการและขั้นตอนนี้อาจจะเรียกได้ว่า “การวิเคราะห์วิจัย”
จำเป็นจะต้องศึกษาให้ทราบถ่องแทเ้ สยี ก่อน องคก์ ารป่วยดว้ ยโรคอะไร และการพัฒนา
องคก์ ารกม็ ิใชย่ าสารพัดโรคทีแ่ กโ้ รคขององค์การได้สารพดั ทกุ ชนดิ

3. การพัฒนาองค์การจะต้องเก่ียวข้องกับองค์การท้ังหมดเป็นระบบ ส่วน
เรม่ิ ทำการพฒั นาองคก์ าร ณ สว่ นใดกไ็ ดใ้ นองค์การ

แนวความคิดด้านระบบท่ีสำคัญประการหน่ึง คือ “โครงสร้างขององค์การ” มี
ความสำคัญต่อผลสำเร็จของการพัฒนาองค์การหรอื ไม่ ส่วนหนึง่ ของการพัฒนาองค์การ
น้ันเกี่ยวข้องสัมพันธก์ ับการปรับปรุงโครงสรา้ งขององค์การ เพ่ือรอรับการเปลี่ยนแปลง
ขององค์การ จริงอยู่ มนุษย์เป็นทรัพยากรธรรมชาติท่ีมีคุณค่าและสำคัญต่อการพัฒนา
อง5การ แต่โครงสร้างขององค์การเป็นอีกส่วนหนึ่งท่ีนักพัฒนาองค์การจะมองข้ามไป
ไม่ได้ และโครงสร้างน้ีเองจะเป็นฐานสำคัญสำหรับรองรับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัย
“มนุษย”์ ด้วยการพฒั นาองคก์ ารจงึ จะดำเนินต่อเน่อื งไปได้อย่างมีประสทิ ธผิ ล

4. การพัฒนาองค์การจะต้องได้รับการริเร่ิม รับรู้ ยอมรับ และร่วมมือจาก
ผู้บังคับบัญชาในระดับสูงของการเปล่ียนแปลงขององค์การน้ันๆ ตัวอย่างเช่นการ
ยอมรับจากผู้บังคับบัญชาระดับสูง ย่อมมีความสำคัญต่ออนาคตของการพฒั นาองค์การ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 313

อย่างแน่นอน การริเร่ิม รับรู้ ยอมรับ และร่วมมืออย่างจริงจัง จะสามารถทำให้การ
พัฒนาองค์การมีโอกาสสำเร็จผลได้หรือไม่ องค์การธุรกิจเอกชนจะได้เปรียบกว่า
องค์การของรัฐบายในประเด็นน้ีเอง ในแงข่ องความสำเร็จของการพัฒนาองค์การ หรือ
แม้แต่ในแง่ของความสำเร็จในการฝึกอบรมข้าราชการพลเรือนของไทยเราทุกระดับ
ยอ่ มตอ้ งอาศยั การสนบั สนุนจากกลมุ่ ผู้นำทุกระดับชัน้ ภายในกรม

5. การพัฒนาองค์การบางครั้งอาจจะต้องอาศัยบุคคลภายนอกมาเป็นผู้นำใน
การเปล่ียนแปลงเพ่ือ “วิเคราะห์วิจัย” ปัญหาให้แก่องค์การ บุคคลภายนอกในท่ีนี้
หมายถึง ภายนอกองค์การท่ีกระตุ้นใหม้ ีการเปล่ียนแปลงโดยใชห้ ลักการพัฒนาองค์การ
และเราจะพบเห็นในเรื่องของการพัฒนาองคก์ ารเป็นเรือ่ งของการเปลี่ยนแปลงองค์การ
โดยอาศัยระบบการวิจัยขอ้ มูลจากบุคคลภายนอกองค์การ ในการพิจารณาปรับปรุงและ
ชว่ ยมองปญั หาขององค์การให้เห็นได้ชดั เจนก็ยงิ่ ข้นึ

6. หลักของการพัฒนาองค์การอกี ประการหน่ึงคือ ผู้รับผิดชอบในองค์การนั้นๆ
จะต้องเกิดความรู้สึกว่า มีความจำเป็นท่ีจะต้องเปล่ียนแปลงอะไรบางอย่างภายใน
องค์การ หรือเรียกว่า เกิดเห็นความจำเป็นขึ้นมาเอง ถ้าหากยังรู้สึกเฉยๆ ยังเห็นว่าไม่
จำเป็นท่ีนักพัฒนาองค์การจะเข้ามาริเร่ิม ก็อย่าได้เข้าไปทำการพัฒนาองค์การเป็นอัน
ขาด

7. การพฒั นาองค์การจำเปน็ จะตอ้ งอาศัยระยะเวลานาน เช่นเดยี วกับการสร้าง
ระบบการปกครองแบบประชาธิปไตยเช่นกัน

8. การพัฒนาองค์การเป็นการพยายามมุ่งเปล่ียนแปลงเจตคติ พฤติกรรมและ
คณุ ภาพของงานในลักษณะการใช้กลุ่มแทนทจ่ี ะมงุ่ ที่แตล่ ะบคุ คล

10.2 ความจำเปน็ ในการพฒั นาองคก์ าร

เหตุท่ีต้องมีการพัฒนาองค์การเนอ่ื งจากการเปล่ียนแปลงตา่ งๆ ที่เกิดขนึ้ ท้ังขาก
ภายในและภายนอกขององค์การ จึงทำให้เกิดความจำเป็นท่ีจะต้องปรับปรุง

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 314

เปลี่ยนแปลงแก้ไขสถานการณ์บางอย่างในองค์การให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ท่ี
เปลย่ี นแปลง ดงั นี้5

1. ความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ทางด้านการจัดการใน
องค์การใหม่ เชน่ การปรับปรุงแก้ไขวิธีในการปฏิบตั ิงาน ระบบวินจิ ฉัยสั่งการ การจูงใจ
การติดต่อสื่อสาร ระบบการให้รางวัล เป็นต้น ดังน้ันองค์การจึงต้องมีการวางแผนการ
เปลี่ยนแปลงดังกล่าวอยา่ งเป็นระบบ

2. ความจำเป็นที่ต้องสร้างบรรยากาศขององค์การท่ีสมารถตอบสนองทั้งความ
ต้องการของบุคคลและขององค์การให้สอดคล้องกัน และความจำเป็นที่จะต้อง
เปล่ียนแปลงสภาพแวดลอ้ มในองคก์ ารใหเ้ หมาะสมยง่ิ ข้ึน

3. ความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ค่านิยม และขนบธรรมเนียม
ประเพณีปฏิบตั ิภายในองค์การเสียใหม่

4. ความจำเป็นท่ีต้องเปลี่ยนแปลงรูปแบบโครงสร้างและบทบาทใหม่ เนื่องจาก
การจัดโครงสร้าง และการกำหนดบทบาทต่างๆ อาจยังไม่เหมาะสม หรือขาดความ
ชดั เจน

5. ความจำเป็นท่ีต้องปรับปรุงความร่วมมือร่วมใจในระหว่างกลุ่มให้ดีย่ิงขึ้น
รวมทัง้ ความจำเป็นทีจ่ ะต้องสรา้ งทีมงานใหเ้ ขม้ แข็ง เพ่อื รบั หรอื เผชิญกับปัญหาใหม่

6. ความจำเป็นที่ต้องทำให้ระบบการสื่อสารเป็นไปอย่างเปิดกว้างย่ิงขึ้นต้อง
ทวั่ ถงึ ชดั เจน

7. ความจำเป็นท่ีจะต้องมีการวางแผนและกำหนดเป้าหมายในการปฏิบัตงิ านที่
ดีกว่าเดิม ปัจจุบันการวางแผนและการกำหนดเป้าหมายในการปฏิบัติงานเป็นหน้าที่
ของทกุ ๆ คนในองคก์ ารที่ควรทำรว่ มกัน

8. ความจำเป็นที่ต้องยุบหน่วยงานหรือขยายงาน ตลอดจนการเจริญเติบโตใน
ขนาดขององคก์ าร ทำใหต้ ้องมกี ารจดั องค์การใหม่

5 อ้างแล้ว, วรรณวิมล อัมรินทร์นุเคราะห์, การพัฒนาองค์การ (Organization
Development), หนา้ 31-32.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 315

9. ความจำเป็นท่ีจะต้องเปล่ียนแปลงวิธีการจูงใจบุคลากรในองค์การ เพ่ือให้
พนกั งานเกิดความรู้สกึ เป็นเจ้าของและมสี ่วนร่วมในการทำงาน

10. ความจำเป็นที่ตอ้ งปรับตัวใหเ้ ข้ากับส่ิงแวดล้อมใหม่ๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านขนาดขององค์การ ความต้องการจากผู้บริหาร
เทคโนโลยีทางการผลิต การตลาด การติดต่อสื่อสาร สภาวะทางเศรษฐกิจที่ขยายตัว
การเปลีย่ นแปลงด้านนโยบายทางการเมือง เป็นตน้

10.3 วตั ถุประสงค์ของการพัฒนาองคก์ าร

จุดมุ่งหมายหลักของการพัฒนาองค์การน้ัน มิได้มุ่งเฉพาะแต่การแก้ปัญหาท่ี
เกิดขนึ้ เทา่ นน้ั แตจ่ ะเป็นการเสริมสรา้ งเพ่มิ พนู ความสามารถขององค์การ ในทางปฏิบัติ
แลว้ ผเู้ ชีย่ วชาญทางด้านบริหารสว่ นใหญจ่ ะเหน็ พ้องตอ้ งกันในเรอื่ งต่างๆ ดงั ต่อไปนี้

1. เพ่ือพัฒนาการปรับปรุงเปล่ียนแปลงองค์การให้ทันสมัย และให้มีระบบที่
สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้อย่างคล่องแคล่วกับสภาพงานในทุกๆ ลักษณะอยู่
เสมอ

2. เพือ่ เพิม่ การทำงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธภิ าพสูงสดุ โดยส่งเสริมให้มี
การคิดคน้ หาเทคนคิ วิธีการในการปรบั ปรุงให้ดีย่งิ ขึน้ ตลอดเวลา

3. เพ่ือส่งเสริมให้มีเจตคติแบบร่วมมือร่วมใจกันอย่างเต็มที่ต่อการแก้ไขปัญหา
ข้อขัดแย้งต่างๆ ร่วมกัน ในขณะเดียวกันก็ลดเจตคติแบบคิดเอาแพ้เอาชนะในระหว่าง
พวกเดียวกันใหเ้ หลอื น้อยทสี่ ดุ

4. เพื่อเพิ่มพูนสัมพันธภาพให้ดีย่ิงข้ึนระหว่างส่วนงานต่างๆ ในองค์การ รวม
ตลอดถึงระหวา่ งผู้บงั คับบญั ชาในทุกระดับชน้ั ขององค์การดว้ ย

5. เพ่ือส่งเสริมให้บุคคลในทุกระดับชั้นขององค์การ ได้วางแผนและปฏิบัติงาน
โดยมงุ่ ยึดถอื เอาเป้าหมายหลัก หรอื วัตถุประสงค์รวมขององค์การเปน็ แนวทาง

6. เพ่ือเพิ่มความไว้เนื้อเชื่อใจ ความเปิดเผย และแสวงหาแนวทางในการที่จะ
จงู ใจคนใหป้ ฏิบัตงิ านบรรลุผลงานทดี่ ี และไดร้ ับความสัมฤทธผ์ิ ลมากยิง่ ข้ึน

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 316

7. เพื่อจะขจัดขอ้ ข้องเก่ียวกับการติดต่อส่ือสารระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่ม
คนในองค์การ

ฐานคตบิ างประการของการพัฒนาองคก์ าร
ภายใต้แนวความคิดพื้นฐานของการพัฒนาองค์การบางประการดังกล่าวแล้ว
และเพ่ือให้เข้าใจแนวความคิดนี้ดียิ่งขึ้น ต่อไปนี้จะได้นำคติฐานบางประการของการ
พัฒนาองคก์ ารมาพจิ ารณา คอื
1. มนษุ ย์สว่ นใหญม่ คี วามปรารถนาที่จะเห็นความเจรญิ ก้าวหน้าของตนเอง
2. คนทั่วไปต้องการรวมเป็นกลุ่ม และกลุ่มจะมีประสิทธิภาพถ้าหากทุกคนได้
ร่วมมอื กันอยา่ งเต็มท่ี
3. การเปล่ียนแปลงในระบบย่อยขององค์การใดก็ตาม จะมีผลต่อส่วน
อนื่ ๆ ขององคก์ ารอันเปน็ ส่วนรวมดว้ ยเสมอ

ลกั ษณะขององค์การที่มีประสทิ ธิผล
ลกั ษณะขององคก์ ารท่ีมีประสิทธิผล มีคณุ สมบตั ิดังนีค้ อื
ส ม า ชิ ก ทั้ ง ห ล า ย ใ น อ ง ค์ ก า ร มี ส่ ว น ร่ ว ม อ ย่ า ง ก ว้ า ง ข ว า ง ใน ก า ร ก ำ ห น ด
วัตถุประสงค์ขององค์การ และสามารถใช้พลังที่มีอยู่ปฏิบัติหน้าที่ เพ่ือให้บรรลุ
วตั ถุประสงคด์ งั กลา่ วไดต้ ลอดไป
สมาชิกทุกคนมีความรับผิดชอบต่อปัญหาหรือข้อยุ่งยากที่เกิดขึ้น จึงมีพลังใน
การแก้ปัญหามากกว่าธรรมดา และมีความเชื่อม่ันว่าปัญหาดังกล่าวจะสามารถแกไ้ ขให้
ลลุ ่วงไปได้เสมอ
การแก้ปัญหาร่วมกันอยา่ งเป็นกันเองถือว่าเป็นเรือ่ งสำคญั มาก ฐานะทางสังคม
หรือขอบเขตด้านลำดับขั้นการบังคับบัญชาก็ดีท่ีเป็นอุปสรรคต่อการแก้ ปัญหาจะไม่มี
เหลืออยู่เลย ผู้บังคับบัญชาจะเปิดโอกาสให้บรรดาสมาชิกทุกคนได้มีส่วนร่วมในการ
แก้ปัญหาตา่ งๆ อย่างกวา้ งขวาง

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 317

ความสามรถ ความรู้สึกรับผิดชอบ ข้อมูลข่าวสารท่ีได้รับ ปริมาณ
งาน เวลา ความจดั เจนวชิ าชพี และหลกั การพฒั นาการบริหาร ส่ิงต่างๆ เหลา่ นี้ลว้ นเป็น
ปัจจัยทสี่ ำคญั ในการวินิจฉยั สัง่ การ

มีข้อท่ีน่าสังเกตว่า การวางแผนก็ดี การทำงานต่างๆ ก็ดี ล้วนทำกันเป็นคณะ
หรือกล่าวไดโ้ ดยยอ่ กค็ อื มีความรับผดิ ชอบร่วมกนั

มีการยอมรับนับถือความคิดของผู้บริหารงานในระดับรองๆ ลงมาเป็นอย่าง
มาก คนเราย่อมมีความสามารถไม่เหมือนกัน ชาวนาก็เก่งทำนา หัวหน้าที่ดีต้องรู้จักใช้
คนเก่งให้เป็นประโยชน์ ทั้งรองๆ ลงมาและทกุ ระดบั จะได้นำความสามารถเหลา่ นั้นมา
ผนึกกำลงั กนั ข้นึ

การพิจารณาปัญหาใดๆ ก็ตาม ต้องคำนึงถึงสัมพันธ์ภาพของบุคคลและความ
ต้องการของบคุ คลประกอบดว้ ย

การนำหลัก “การร่วมมือรว่ มใจ” เขา้ มาใช้อย่างเสรี
เมื่อมีวิกฤติการณ์เกิดขึ้น สมาชิกทั้งหลายจะผนึกกำลังกันอย่างรวดเร็ว เข้า
แก้ไขสถานการณ์ จนกระทงั่ วกิ ฤตกิ ารณด์ ังกล่าวสลายตวั ไปในทสี่ ดุ
ความขัดแย้งต่างๆ ถือว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการวินิจฉัยส่ังการและการ
เจรญิ เตบิ โตของบุคคล
ได้มีการศึกษากันอย่างกว้างขวางถึงเร่ืองการนำหลักความต้ังใจในการให้ความ
ชว่ ยเหลอื ผ้อู ่นื และเสาะแสวงหาความช่วยเหลือจากผู้อ่ืน
มีการร่วมกันวิพากษ์วิจารณ์ถึงความก้าวหน้าของงานอยู่เป็นประจำ เป็นการ
ตรวจสอบงานท่ีปฏบิ ัติโดยกลมุ่
สัมพนั ธภาพทัง้ หลายที่มอี ยตู่ ่อกันเต็มไปด้วยความซ่ือสตั ย์
บรรดาสมาชิกท้ังหลายต่างก็มีเสรีภาพอย่างเต็มที่ ที่จะเข้าไปมีส่วนร่วม
เกย่ี วข้องกับธุรกิจขององค์การตามควรแก่กรณี
ภาวะการเป็นผู้นำมีความยืดหยุ่นได้มาก สามารถเปลี่ยนแปลงได้ท้ัง
ลกั ษณะ “แบบ” และตัว “บคุ คล” เพือ่ ใหเ้ หมาะสมกับสถานการณท์ ่ีกำลงั เผชญิ อยู่

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 318

ระดับในด้านความไว้เน้ือเชื่อใจกัน ความรู้สึกท่ีเป็นตัวของตัวเองสูง มีความ
รับผิดชอบร่วมกนั ระหวา่ งสมาชกิ ในองคก์ ารสูงมาก

มีการยอมรับในเรื่องการเส่ียง โดยถือว่าเป็นเง่ือนไขอันหนึ่งของความ
เจรญิ เติบโตและการเปล่ยี นแปลงขององคก์ าร

ยดึ ในหลกั ท่วี ่า “เราไดเ้ รยี นรู้อะไรบา้ งจากความผิดพลาดแตล่ ะครั้งทีเ่ กิดข้นึ ”
ภาวะการปฏิบัติงานท่ีด้อยประสิทธิภาพน้ัน นับเป็นเร่ืองที่จะต้องเผชิญอยู่
ตลอดเวลา
โครงสร้างขององค์การก็ดี ระเบียบข้อมูลบังคับต่างๆก็ดี หรือนโยบายก็ดี สิ่ง
เหลา่ นลี้ ้วนแต่เป็นแบบแผนท่ีได้กำหนดข้นึ เพอื่ ชว่ ยเหลือให้สมาชิกขององค์การได้ยดึ ถือ
เปน็ แนวทางในการปฏิบัตงิ าน
ความสำนกึ ในระเบียบข้อบังคับหรือคำสั่งยังคงมีอยู่ แต่อย่างไรก็ตามเม่ือเทียบ
อัตราสว่ นกันแล้ว ความคิดรเิ ร่ิมหรอื ภาวะสร้างสรรค์ที่มอี ยู่คงสงู กว่า
องคก์ ารเองก็ต้องมีการปรับปรุงเปล่ียนแปลงใหเ้ หมาะสมกับสภาพแวดลอ้ มอยู่
ตลอดเวลา
การรว่ มมอื กนั แกไ้ ขสภาพทก่ี ลนื ไมเ่ ขา้ คายไม่ออกให้หมดส้นิ

ลักษณะขององค์การท่ไี ม่มปี ระสทิ ธิภาพมีดงั ต่อไปนคี้ อื
1. โดยทัว่ ๆ ไปมีการอุทศิ จติ ใจใหก้ ับวัตถปุ ระสงค์ขององค์การเพยี งเลก็ น้อย
2. ผู้ทำงานมองเห็นข้อผิดพลาดและปัญหาต่างๆ ถูกเก็บงำและปิดบังซ่อนเร้น
ไวจ้ นเป็นความเคยชนิ
3. ปัจจัยต่างๆ จากภายนอกทำความยุ่งยากในการแกป้ ัญหา
4. บุคคลที่อยใู่ นตำแหนง่ สูงพยายามวนิ ิจฉัยสง่ั การด้วยตนเองมากท่สี ุดเทา่ ทจ่ี ะ
เปน็ ไปได้ เร่อื งดังกล่าวกลายเปน็ ปญั หางานค่ังค้าง
5. ผ้บู รหิ ารงานมีความรู้สึกโดดเดยี่ วในการท่จี ะพยายามทำใหง้ านตา่ งๆ ดำเนิน
ไปดว้ ยดี

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 319

6. การใช้ดุลพินิจของผู้ใต้บังคับบัญชาระดับต่างๆ ในองค์การไม่ได้รับการ
ยอมรบั นับถอื จากวงงานภายนอก

7. ความรู้สึกต่างๆ และความต้องการส่วนบุคคลได้รบั การพิจารณาเป็นปัญหา
ดา้ นเดียวกัน

8. ผู้ทท่ี ำงานเกิดการแข่งข้ัน เมื่อมีความต้องการร่วมกันแตล่ ะคนเกิดความรสู้ ึก
อิจฉารษิ ยาในความรบั ผดิ ชอบซ่งึ กนั และกนั

9. เมื่อมีวิกฤติการณ์เกิดข้ึนทุกคนต้องถอนตัวออก และเร่ิมใส่ความซึ่งกันและ
กนั

10. ความขดั แยง้ ระหวา่ งกนั มากถกู เก็บไวใ้ นใจ
11. การเรียนรู้เป็นส่ิงท่ีเกิดขึ้นยากลำบากมาก บุคคลที่ทำงานไม่มีการเรียนรู้
ซง่ึ กันและกนั
12. การใช้ข่าวสารสะท้อนกลบั มาถูกหลกี เลีย่ ง หรือการขาดประเมินผลน่ันเอง
13. สัมพันธภาพโดยท่ัวๆ ไปเกิดขึ้นโดยไม่จริงใจซึ่งกันและกัน ถูกปิดบังซ่อน
เร้น
14. ผู้ที่ทำงานมีความรู้สึกถูกเก็บอยู่ภายในวงงานของตน เขารู้สึกท้อแท้และ
เบือ่ หนา่ ย
15. นักบริหารเป็นแบบบิดาท่ีอยู่ในกรอบของประเพณีเคร่งครัด ใครคัดค้าน
ไม่ไดเ้ ปน็ โกรธ
16. นักบริหารลงมาควบคุมเร่ืองเล็กๆ น้อยๆ อย่างเฉียบขาดเคร่งครัดและใช้
ดลุ พนิ ิจกบั เรื่องเหลา่ น้มี ากเกินไป
17. การเส่ียงต่อการทำงานอยู่ในเกณฑ์ต่ำมาก เป็นค่านิยมที่สูงสำหรับ
ผบู้ ริหารชนิดน้ี
18. ทำความผิดคร้ังเดยี วต้องถูกไลอ่ อก (คนไม่ผดิ คือคนไมท่ ำอะไรเลย)
19. การปฏิ บัติงานท่ีไม่ได้รับการยกย่อง และได้รับการปฏิบัติตาม
อำเภอใจ บชู าคนเลย คนดีเสียกำลังใจ องคก์ ารแย่

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 320

20. โครงสร้างขององค์การ นโยบายต่างๆ และกระบวนการในการทำงาน ดึง
องค์การให้ล่าชา้ ใหล้ า้ หลังอยเู่ สมอ

21. เคร่งครัดในธรรมเนียมประเพณี ไม่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับบรรยากาศของ
สง่ิ แวดล้อม

22. วิธีการปฏิบัติงานแผนใหม่ไม่ได้แพร่หลายออกไป แต่ตกอยู่ในมือของคน
บางคนเท่านนั้ (หวงวิชา)

23. ผทู้ ่ีทำงานตอ้ งกลำ้ กลนื ความไม่สมหวงั เอาไว้

10.4 กระบวนการพัฒนาองค์การ

จุดสำคัญของการพัฒนาองค์การก็คือ การศึกษาว่าสภาพขององค์การน้ันเป็น
อย่างไร และสภาพขององค์การที่พึงปรารถนาควรจะเป็นอย่างไร จะดำเนินการให้
องค์การไปสู่สภาพท่ีปรารถนาได้อย่างไร และจะทราบได้อย่างไรวา่ การเปล่ียนแปลงน้ัน
สำเร็จตรงตามที่ต้องการหรือไม่อย่างไร ถ้าพิจารณาถึงองค์ประกอบพื้นฐานของการ
ดำเนนิ งานการพัฒนาองค์การมีองค์ประกอบ 3 ดา้ น ด้วยกนั คือ6

1) การตรวจวินิจฉัยปญั หา (Diagnosis) ขององค์การ
2) การปฏิบัตกิ าร (Action) โดยใชเ้ ทคนคิ การพัฒนาองคก์ าร
3) การบำรุงรักษากระบวนการ (Process Maintenance)
การการตรวจวินิจฉัยปัญหา (Diagnosis) ขององค์การ หมายถึง ความ
พยายามในการแสวงหาและรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับสภาพปัจจุบนั ขององค์การ พจิ ารณา
ว่าจุดแข็งขององค์การ คืออะไร และบริเวณที่เป็นปัญหาคืออะไร วินิจฉัยระบบย่อย
ตา่ งๆ ที่รวมแลว้ เรยี กเป็นองคก์ ารโดยส่วนรวม
การปฏิบัติการ (Action) เป็นการใช้เทคนิคต่างๆ ด้านการพัฒนาองค์การเข้า
ไปสอดแทรกในกระบวนการต่างๆ ขององค์การเพื่อมุ่งปรับปรุงประสิทธิผลของบุคคล
กลุ่มงาน ความสมั พนั ธ์ระหว่างกลมุ่ ตลอดจนแกไ้ ขปญั หาระบบยอ่ ยตา่ งๆ

6 อ้างแล้ว, วรรณวิมล อัมรินทร์นุเคราะห์, การพัฒนาองค์การ (Organization
Development), หน้า 37.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 321

การบำรุงรักษากระบวนการ (Process Maintenance) เป็นองค์ประกอบที่
เก่ียวข้องกับกระบวนการพัฒนาองค์การโดยตรง คอื จะต้องมีการตรวจสอบและตดิ ตาม
ดวู ่ามกี ารเปล่ียนแปลงเกิดข้นึ ตามทค่ี าดหวังไว้หรอื ไม่อยา่ งไร

กระบวนการพฒั นาองคก์ าร
กระบวนการในการพัฒนาองค์การ คือ ข้ันตอนตางๆ ในการดำเนินงาน เพื่อ
วางแผนเปลี่ยนแปลงให้องค์การเป็นไปตามวัตถุประสงค์ท่ีวางไว้ มีจุดเริ่มต้นท่ีการเกิด
ปัญหาและความจำเป็นในการเปล่ียนแปลงแก้ปัญหา และดำเนินการจนแล้วเสร็จ
ดำเนินการประเมินผลเป็นที่พอใจถึงจะสิ้นสุดกระบวนการของการพัฒนาองค์การจึง
อาจมีมากกวา่ 1 รอบได้
กระบวนการพัฒนาองค์การเป็นกระบวนการที่ทำให้เกิดการเปล่ียนแปลงซ่ึงมี
อิทธิพลต่อสมาชิกในองค์การ กระบวนการพัฒนาองค์การ มีดว้ ยกัน 3 ข้นั ตอน คอื การ
ละลายพฤติกรรม (Unfreezing) การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Changing) และการหล่อ
หลอมพฤตกิ รรม (Refreezing)7 กลา่ วคือ

ขั้นของการละลายพฤติกรรม (Unfreezing) ในสภาวะต่างๆ ของ
องค์การมีแรงผลักดันอย่างที่ชักนำไปสู่การกระทำการต่อต้านการเปล่ียนแปลงและ
พอใจท่ีจะรักษาสภาพเดิมเอาไว้ เน่ืองจากสมาชิกในองค์การมีความคุ้นเคยกับการ
ทำงาน ทำให้เรามีความสะดวกสบายในการท่ีจะคาดการณ์และทำความเข้าใจ แต่ถ้ามี
การเปล่ียนแปลงเกิดข้ึน สมาชิกในองค์การจะต้องทำให้สมาชิกในองค์การยอมรับถึง
การเปลี่ยนแปลงด้วยความเต็มใจเสยี ก่อน ซึ่งนับว่าเป็นสงิ่ จำเป็นท่ีจะต้องปฏิบัติเป็นสิ่ง
แรก การทำให้ทุกคนยอมรับการเปล่ียนแปลงหรือการสร้างความน่าสนใจให้กับ
ทางเลือกใหม่กับองค์การใหม่และการจดั องค์การแบบใหม่

ข้ันตอนการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม (Changing) เมื่อมีการมีการทำให้
สมาชิกทุกคนในองค์การยอมรับที่จะเปล่ียนแปลงแล้วน้ัน ขั้นตอนต่อมานับว่าเป็น
ข้ันตอนที่สำคัญ นั่นก็คือการเคล่ือนไหวไปสู่พฤติกรรมแบบใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิม

7 อ้างแล้ว, วเิ ชยี ร วิทยอดุ ม, การพัฒนาองค์การ, หนา้ 152-153.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 322

เราจะเริ่มรู้สึกถึงการเปล่ียนแปลง แล้วอาจจะมีแนวโน้มท่ีสมาชิกและองค์การกลับไม่มี
พฤติกรรมแบบเดิม ในการที่จะหลีกเลี่ยงเหตุการณ์นี้จะต้องมีความม่ันใจว่าการ
เปล่ียนแปลงใหมม่ ผี ลทำใหอ้ งค์การมคี วามแข็งแกร่งเพิ่มขน้ึ มากกว่าเดิม

ขั้นการหล่อหลอมพฤติกรรม (Refreezing) หลักจากมีการปฏิบัติและ
การเปลี่ยนแปลงทเี่ กิดข้นึ แล้ว กม็ ีแนวโนม้ ท่ัวๆ ไปที่บุคคลและองค์การจะหวนกลับไปสู่
สภาวะเดิมหรือเสื่อมถอยไปสู่นิสัยและแบบของพฤติกรรมแบบเก่าๆ เพื่อท่ีจะให้
หลีกเลี่ยงเหตุการณ์เช่นนี้ได้ เราต้องมีความแน่ใจว่าแบบของพฤติกรรมและองค์การ
ใหม่ที่ได้ส่งเสริมและสนับสนุนจากการปฏิบัติตามการเปลี่ยนแปลงสามารถที่จะสร้าง
ความคดิ ของการหล่อหลอมพฤตกิ รรมได้ ซง่ึ เปน็ การไดเ้ รยี นรู้ใหมๆ่ ของการดำเนินการ
และการจัดการ ถ้าปราศจากการหล่อหลอมพฤติกรรมแล้วการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนก็
อาจจะเป็นการช่ัวคราวและมีความเป็นไปได้น้อยที่สุดท่ีการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดขึ้นจะมี
ผลกระทบต่อองคก์ ารและสมาชกิ ในองคก์ ารได้อยา่ งถาวร

เน่ืองจากการเปลี่ยนแปลงเพ่ือการพัฒนาองค์การเป็นการเปล่ียนแปลงท่ีมี
ความสลับซับซ้อนและต้องอาจใช้เวลาในการดำเนินงานยาวนานต่อเน่ืองกันไป สำหรับ
แม่แบบ (Model) ของการพัฒนาองค์การมีหลายแม่แบบด้วยกัน ท้ังน้ีก็เพราะว่า
องค์การหน่ึงๆ ย่อมมีปัญหาและสภาพแวดล้อมท่ีแตกต่างกัน ดังน้ัน แม่แบบท่ีจะ
นำมาใช้พัฒนาองคก์ ารย่อมแตกต่างกนั ตามสภาพปญั หา แต่ถา้ พิจารณาทุกแมแ่ บบแล้ว
จะเหน็ วา่ มีหลักการหรอื ขน้ั ตอนการปฏิบัติท่ีคล้ายกัน ดงั นี้8

กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบการวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action
Research Model)

ลักษณะของแม่แบบนี้ก็คือ การรับรู้ปัญหาของผู้บริหาร การรวบรวมข้อมูล
การตรวจวินิจฉัย การให้ข้อมูลย้อนกลับไปยังผู้ขอความช่วยเหลือ กลุ่มผู้ขอความ
ช่วยเหลืออภิปราบข้อมูล และศึกษาปัญหาตามข้อมูล กลุ่มวางแผนปฏิบัติการและลง

8 อ้างแล้ว, วรรณวิมล อัมรินทร์นุเคราะห์, การพัฒนาองค์การ (Organization
Development), หน้า 39-45.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 323

มอื ปฏิบัติและทำดังนีเ้ ป็นวงจรไปเรอื่ ยๆ จนกลุ่มรว่ มกันทำไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธิภาพย่ิงขึ้น
ซง่ึ กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แมแ่ บบการวจิ ยั เชงิ ปฏบิ ัตกิ าร สามารถสรุปไดด้ ังน้ี

ข้ันตอนท่ี 1 รับรู้ปัญหา ในขั้นแรกผู้บริหารระดับสูงหรือผู้บริหารคนสำคัญ
เช่น ประธานบริษัท รองประธานท่ีรับผิดชอบส่วนงานใหญ่ ผู้จัดการโรงงาน ฯลฯ รับรู้
ว่าองค์การประสบปัญหาและผูบ้ ริหารเหน็ ความจำเป็นท่ีจะต้องขอความช่วยเหลอื จากท่ี
ปรึกษา ซึ่งเป็นนักพฤติกรรมศาสตร์ ปัญหาต่างๆ ท่ีองค์การประสบ เช่น การ
ติดต่อส่ือสารไม่ดี มีความขดั แย้งระหว่างกลุ่ม การวางแผนและการกำหนดเป้าหมายไม่
เป็นระบบ แรงจูงใจของพนักงานต่ำ ทีมงานไม่มีประสิทธิผล หรือรูปแบบของการ
บริหารไม่ดี เป็นต้น

ขั้นตอนท่ี 2 การเก็บรวบรวมข้อมูลและตรวจวินิจฉัยข้อมูลเบื้องต้น ตัว
ลูกค้าหรือผู้ขอความช่วยเหลือจะต้องบอกให้ทราบถึงความต้องการการเปล่ียนแปลงท่ี
แท้จริง ท่ีปรึกษาจะเก็บรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับระบบท่ีเป็นอยู่และร่วมกันวิเคราะห์
องค์การลูกค้าว่ายินดีเปล่ียนแปลงพฤติกรรมการปฏิบัติงานหรือแก้ปัญหาแบบใหม่
หรือไม่ การเก็บรวบรวมข้อมูลนั้นใช้วิธีสัมภาษณ์ แบบสอบถาม การสังเกตการณ์
ปฏิบัติงาน ต่อจากนั้นที่ปรึกษาจะต้ังสมมุติฐานหรือคาดคะเนสาเหตุของปัญหาต่างๆ
เพ่อื กำหนดแนวทางปฏิบัติในลำดบั ต่อไป

ข้ันตอนท่ี 3 การใช้ข้อมูลย้อนกลับและการวินิจฉัยร่วมกัน ที่ปรึกษาจะ
รวบรวมข้อมูลและให้ข้อมูลป้อนกลับแก่กลุ่มผู้ขอความช่วยเหลือ ต่อจากนั้นท่ีปรึกษา
กับผู้ขอความช่วยเหลือจะร่วมกันตรวจวินิจฉัยปัญหาร่วมกัน ปัญหาใดบ้างท่ีสมควรจะ
ได้รบั การแก้ไข และจะแกไ้ ขไดอ้ ย่างไร

ขั้นตอนที่ 4 การวางแผนและการกำหนดยุทธศาสตร์ของการเปล่ียนแปลง
ร่วมกัน ผู้ขอความช่วยเหลือกับท่ีปรึกษาจะตกลงร่วมกันในเรื่องการกำหนด
วัตถุประสงค์ของการพัฒ นาองค์การและกำหนดวิธีการปฏิ บัติ ที่จะช่วยให้เกิดการ
เปล่ียนแปลงต่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ และเมื่อจัดทำแผนปฏิบัติการเรียบร้อยแล้ว
จึงลงมอื การปฏบิ ตั กิ ารตามแผน

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 324

ข้ันตอนที่ 5 การรวบรวมข้อมูลและการตรวจวินิจฉัยข้อมูลใหม่ หลังจากท่ี
ไดป้ ฏบิ ัติตามแผนแล้ว ท่ีปรกึ ษาจะทำการเก็บรวมรวมขอ้ มูลและใหข้ ้อมูลปอ้ นกลับแกผ่ ู้
ขอความช่วยเหลือเพ่ือทำการวินิจฉัยใหม่ ทำให้เกิดวงจรของการปฏิบัติใหม่ไปอีก
เร่ือยๆ

กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบการแก้ปัญหา (Problem-
Solving Model)

กระบวนการพัฒนาองค์การโดยพิจารณาในแง่ของแม่แบบการแก้ปัญหา
(Problem-Solving Model) สามารถสรปุ ได้ โดยแบง่ ออกเป็น 6 ขนั้ ตอน คอื

ข้ันตอนที่ 1 การตระหนักรับรู้ปัญหา หมายถึง การท่ีผู้บริหารยอมรับรู้ว่ามี
อุปสรรคขัดข้องบางอย่างเกิดข้ึนในหน่วยงาน และอุปสรรค์นั้นเป็นปัญหาท่ีจำเป็น
จะต้องได้รับการปรบั ปรุงแก้ไขหรอื ทำใหด้ ขี ้นึ

ข้ันตอนที่ 2 การรวบรวมข้อมูล หมายถงึ การหาข้อเท็จจริงเก่ียวกับปัญหาที่
เกิดข้ึนในองค์การว่าข้อเท็จจริงเป็นอย่างไร โดยอาศัยเทคนิควิธีการรวบรวมข้อมูล
หลายอย่างร่วมกัน เช่น การสังเกต การสัมภาษณ์ การออกแบบสอบถาม การประชุม
เพ่ือทราบความรู้สึกนึกคิด (Sensing) การระบายความในใจ (Collages) การสำรวจ
แบบมาตราสว่ นของ Rensis Likert การประเมนิ ผลหน่วยงานหรือองค์การ ฯลฯ

ข้ันตอนที่ 3 การตรวจวินิจฉัยปัญหาองค์การ หมายถึง การวิเคราะห์ข้อมูล
ต่างๆ ท่ีได้รวบข้อมูลมาได้ เพื่อกำหนดหรือช้ีให้เห็นว่า “สภาพการณ์ขององค์การท่ี
เป็นอยู่จริงในปัจจุบันเป็นอย่างไร” และในขณะเดียวกันก็ต้องสามารถช้ีให้เห็นได้อีกว่า
“สภาพการณอ์ ยา่ งใดที่องค์การต้องการจะเปน็ ”

ขั้นตอนท่ี 4 การวางแผนเพ่ือการเปล่ียนแปลงองค์การ หมายถึง การ
กำหนดเป้าหมาย หรอื ทิศทางท่ตี ้องการเปล่ียนแปลง การเลือกวิธีการและสิง่ สอดแทรก
ที่เหมาะสม รวมถึงการวางแผนรายละเอียดเก่ียวกับวิธีการและส่ิงสอดแทรกที่จะ
นำไปใชเ้ พ่ือการเปล่ียนแปลงองค์การ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 325

ข้นั ตอนท่ี 5 การใสส่ ่ิงสอดแทรกหรอื วิธีการดำเนินการเปล่ียนแปลงองค์การ
หมายถึง การนำแผนการเปล่ียนแปลงไปปฏิบัติหรือเข้าไปสอดแทรกในกระบวนการ
ต่างๆ ตามสภาพการณท์ ี่เปน็ จริงขององค์การ

ขั้นตอนที่ 6 การประเมินผลการเปลี่ยนแปลงองค์การ หมายถึง การ
ตรวจสอบดูว่า “สิ่งท่ีต้องการเปลี่ยนแปลงนั้นเปลี่ยนไปหรือไม่” การวัดผลในโครงการ
พฒั นาองคก์ ารจะมงุ่ เนน้ ในเร่อื งความรู้ ทักษะ ทัศนะคติ พฤติกรรม ผลงานท่ีไดร้ ับ

ก ร ะ บ ว น ก า ร พั ฒ น า อ ง ค์ ก า ร โ ด ย ใช้ แ ม่ แ บ บ ก า ร ส ร้ า ง ที ม ง า น ( Team
Building Model)

Keith Davie and John W. Newstrom (คี น เด วิ ส แ ล ะ จ อ ห์ น
นิวสตรอม) ได้อธิบายกระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบการสร้างทีมงาน ซึ่ง
เป็นแนวคิดในการทำงานเป็นกลมุ่ ข้ันตอนของกระบวนการน้ีมี 7 ขั้นตอน

1 การวนิ จิ ฉัยเบือ้ งต้น 2.การรวบรวมขอ้ มลู

7.การประเมนิ ผลและตดิ ตามผล 3.การตรวจสอบข้อมลู

6.การสรา้ งความสัมพนั ธ์ระหวา่ ง 4.การวางแผนปฏิบตั ิงาน

5.การสร้าง
ทมี งาน

รปู ท่ี 10.2 กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใชแ้ ม่แบบ
การสร้างทีมงาน (Team Building Model)

ทม่ี า วรรณวมิ ล อมั รินทรน์ เุ คราะห,์ การพฒั นาองค์การ
(Organization Development), หนา้ 44.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 326

ข้ันตอนที่ 1 การวินิจฉัยเบื้องต้น ผู้บริหารระดับสูงและที่ปรึกษาจะร่วมกัน
วินิจฉัยโครงสร้างและหน้าท่ีขององค์การ โดยมุ่งวินิจฉัยท่ีตัวองค์การ ซึ่งจะทำให้ทราบ
ถึงจดุ ทีต่ อ้ งเปล่ียนแปลง

ขั้นตอนท่ี 2 การรวบข้อมูล ท่ีปรึกษาจะทำการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ
องค์การ กระบวนการมนุษย์ในองค์การ บรรยากาศขององค์การ ปัญหาและพฤติกรรม
ตา่ งๆ ท่ีเกิดข้ึนในองค์การ การเก็บรวบรวมข้อมูลอาจทำได้หลายวิธี เช่น การออกแบบ
สอบถาม การสัมภาษณ์ การสังเกตการณ์

ขั้นตอนท่ี 3 การตรวจสอบข้อมูล ที่ปรึกษาจะทำการตรวจสอบและ
วเิ คราะห์ขอ้ มลู ท่ีไดร้ วบรวมมา

ขั้นตอนท่ี 4 การวางแผนปฏิบัติงาน เป็นการนำข้อมูลท่ีได้รับการตรวจสอบ
แลว้ ไปใชว้ างแผนปฏบิ ัตงิ าน

ข้ันตอนที่ 5 การสร้างทีมงาน อาจทำได้สองลกั ษณะ ได้แก่ ทีมงานครอบครัว
ซ่ึงเป็นบุคคลท่ีร่วมกันปฏิบัติงานอย่างต่อเน่ือง และทีมงานช่ัวคราวจัดตั้งข้ึนเพ่ือ
ปฏิบัติงานเฉพาะกจิ เมื่องานเสรจ็ แล้วทีมงานน้ันก็จะสลายไป

ข้ันตอนที่ 6 การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม ที่ปรึกษาจะต้องสนับสนุน
ให้กลุ่มต่างๆ ในองค์การท่ีทำงานเกี่ยวข้องกับสัมพันธ์กันอย่างมีปฏิสัมพันธ์ท่ีดีต่อกัน
เพอ่ื ใหเ้ กิดประสิทธผิ ลในการทำงาน

ข้ันตอนที่ 7 การประเมินผลและติดตามผล การประเมินผลเพื่อต้องการ
ทราบว่า การดำเนินการนั้นเป็นไปตามวัตถุประสงค์หรอื ไม่ ส่วนการติดตามผลเป็นการ
พจิ ารณาวา่ ผลงานทเี่ กิดขน้ึ ได้รับการยอมรับหรอื นำไปใช้ให้เกดิ ประโยชน์ไดห้ รอื ไม่

10.5 เคร่ืองมือสอดแทรกในการพฒั นาองค์การ

วัตถุประสงค์อย่างหน่ึงของการพัฒนาองค์การก็คือ การทำให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบแบบแผน โดยการวางแผนสอดแทรกอย่างเป็นระบบ การ
นำเอาเคร่ืองมือสอดแทรกเข้ามาใช้ในการแก้ไขปัญหาขององค์การ ซ่ึงเคร่ืองมือ
สอดแทรกเหล่านี้แต่ละประเภทต่างก็จะมีหลักการในทางปฏิบัติที่แตกต่างกัน

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 327

ออกไป ดังน้ัน จึงสมควรที่จะได้มีการศึกษาและทำความเข้าใจในเคร่ืองมือแต่ละ
ประเภท ท้ังนี้เพอ่ื ท่ีจะไดช้ ่วยในการนำไปใช้ในการพัฒนาองค์การเป็นไปอย่างถกู ต้อง มี
ประสทิ ธิภาพและเกดิ ประโยชนส์ งู สดุ ตอ่ ไป

การวางแผนชีวติ และอาชีพ
ในชีวิตของคนหน่ึงๆ ย่อมจะต้องเผชิญกับปัญหาและมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่ง
ตา่ งๆ อันได้แก่ ครอบครัว และส่ิงแวดล้อม และปฏิสัมพันธ์นี้จะดำเนินไปอย่างต่อเน่ือง
ไม่ ข าด ต อ น ก ารตั ด สิ น ใจข อ งส่ิ งใด สิ่ งห นึ่ งก็ จ ำเป็ น ท่ี จะต้ อ งค ำนึ งถึ งส่ิ ง
อ่ืนๆ ประกอบด้วย โดยเฉพาะคนกับองค์การ องค์การใดๆ ก็ตามจะอยู่ไม่ได้ถ้า
ปราศจากคน และองค์การจะเจริญหรือเสื่อมก็ย่อมจะอยู่ที่คนในองค์การเป็นสำคัญ ซึ่ง
ปฏสิ มั พนั ธร์ ะหวา่ งคนกับองคก์ ารก็จะเขียนออกมาได้ดงั ภาพ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 328

จากภาพ จะเห็นได้ว่าปฏิสัมพันธ์ท่ีสำคัญระหว่างคนกับองค์การนั้นจะอยู่ท่ี
หลักการช่วยเหลือ และผลตอบแทน การวางแผนชีวิตและอาชีพถือเป็นเครื่อง
สอดแทรกท่ีมีความสำคัญในอันท่ีจะทำให้บรรลุหลักการดังกล่าว น่ันหมายความว่า
เครื่องมือดังกล่าวมุ่งท่ีจะพัฒนาคนในองค์การที่ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ มี
ความก้าวหน้าในชีวติ และการงาน

สำหรับการวางแผนชวี ิตและอาชีพนนั้ จะมขี ้ันตอนของการดำเนินการ ดงั น้ี
ให้มีการประเมินชีวิตและอาชีพของบุคคลหนึ่งๆ ณ สถานภาพปัจจุบันโดยให้
ครอบคลุมไปถึงทั้งเหตุการณ์ และทางเลือกที่สำคัญๆ รวมทั้งให้มีการประเมินจุดเด่น
และจุดดอ้ ยของบุคคลนน้ั ดว้ ย
กำหนดเป้าหมายในอนาคตที่สมั พนั ธ์กับแบบแผนของชวี ติ และอาชพี ทีต่ ้องการ
วางแผนชีวิตและอาชีพ โดยการกำหนดเป้าหมาย ข้ันตอนของกิจกรรมท่ี
จะต้องดำเนินการ ซ่ึงข้ันตอนต่างๆ เหล่านี้บุคคลแต่ละคนจะเป็นผู้พิจารณาและ
วิเคราะห์ อย่างไรก็ตาม รูปแบบของการดำเนินงานในแต่ละแห่งอาจจะแตกต่างกันแต่
โดยทว่ั ไปแลว้ กจ็ ะรวมขัน้ ตอนทีส่ ำคัญต่อไปน้ี
ข้นั ตอนแรก
ให้ลากเส้นตรงจากซ้ายไปขวาเพ่ือแทนช่วงชีวิตของแต่ละคน ความยามของ
เส้นตรงจะแสดงประสบการณข์ องชวี ิต และความคาดหวงั ของบคุ คลในอนาคต
ทำเคร่ืองหมายลง ณ จุดใดจุดหนึง่ บนเส้นตรง เพื่อแสดงสถานภาพที่เป็นอยูใ่ น
ปจั จบุ ัน
ให้แต่ละบุคคลตระเตรยี มคลังขอ้ มูลเกี่ยวกบั เหตุการณส์ ำคัญท่ีเกิดขึน้ อนั ได้แก่

- ชว่ งของประสบการณ์ท่แี ต่ละบคุ คลภมู ใิ จมากท่สี ดุ
- สิง่ ตา่ งๆ ท่ีบุคคลคดิ วา่ จะทำได้อยใู่ นระดบั ที่ดี
- สงิ่ ต่างๆ ทีบ่ คุ คลคิดว่าจะทำได้อยู่ในระดับท่ีแย่
- สง่ิ ต่างๆ ท่ีบุคคลตอ้ งการจะยุติการปฏบิ ตั ิ
- สง่ิ ต่างๆ ที่บุคคลต้องการจะเรยี นรู้เพือ่ ให้การทำงานดีข้นึ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 329

- ประสบการณ์ที่บคุ คลตอ้ งการจะเรียนรเู้ พื่อใหก้ ารทำงานดีขน้ึ
- ค่านยิ มในทางสงั คมทีบ่ ุคคลต้องการทจ่ี ะได้
- ส่ิงตา่ งๆ ทบ่ี ุคคลมคี วามตอ้ งการจะเร่ิมต้นปฏิบัติในทนั ที
ใหม้ กี ารอภิปรายข้อความของแต่ละบุคคล

ขั้นตอนที่สอง
- ใหเ้ ขยี นชวี ประวตั ิของแต่ละบุคคล
- ให้จบั ครู่ ะหว่างบุคคล และเขียนเร่ืองเก่ียวกับบุคคลที่ตนจับคดู่ ว้ ย
- ให้มกี ารอภปิ รายกนั ในกลมุ่ ย่อย

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญทสี่ ุดก็คือ องค์การจะตอ้ งมีใจกว้างพอที่จะเปิดโอกาส
ให้แก่บุคลากรของตนได้ดำเนินการดังกล่าว โดยที่องค์การจะให้การสนับสนุนในเร่ือง
ของเงิน และจดั เวลาให้ และถ้าดำเนนิ การได้อย่างเหมาะสมทั้งบุคคลและองคก์ ารตา่ งก็
จะได้รับผลประโยชน์ด้วยกัน เครอ่ื งมอื นก้ี ็จะทำให้องคก์ ารได้รับทราบถงึ คา่ นิยมของแต่
ละบุคคลเพ่ือทจ่ี ะไดพ้ ยายามประสานความตอ้ งการของบคุ คลและองค์การใหส้ อดคล้อง
ต้องกนั

การฝกึ อบรม
การฝึกอบรมทีใ่ ชเ้ ป็นเครอ่ื งมือการพัฒนาองค์การประกอบดว้ ย การฝึกอบรม
อยา่ งไม่เปน็ ทางการและการศึกษาอบรม
การฝึกอบรมอย่างไม่เป็นทางการ ข้อสมมติฐานของการฝึกอบรมตามแนว
น้ี จะมีอยูว่ ่าสาเหตุของการขาดประสิทธภิ าพในการทำงาน เน่ืองมาจากปัญหาทางด้าน
จติ ใจของบคุ คลเป็นสำคัญ ดังน้นั ถา้ ปญั หาน้ีไดถ้ ูกขจัดออกไปการปฏิบตั ิงานก็จะกระทำ
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การฝึกอบรมประเภทน้ีมุ่งท่ีจะให้ความสำคัญกับเร่ือง
ต่อไปน้ี คือ
1.1) เพื่อให้เข้าใจว่าพฤติกรรมของตนส่งผลกระทบไปยังผู้อื่นอย่างไร และ
ทำไมจึงเปน็ เช่นน้ัน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 330

1.2) เพื่อจะได้เรียนรู้วิธีท่ีจะรับฟังคนอื่นในขณะที่เขาพูดบ้าง ไม่ใช่
สนใจวา่ ตนเองจะ “ตอบโต้” เขาอยา่ งไรเท่าน้ัน

1.3) เพอ่ื สะทอ้ นให้เห็นวา่ ทำไมบคุ คลจึงมีพฤติกรรมตา่ งๆ กนั เช่นนน้ั
1.4) เพ่ื อให้ เข้าใจถึงระบบการดำเนิ นงานของกลุ่มภ ายใต้
สภาพแวดล้อมต่างๆ กนั
1.5) เพ่ือเสรมิ สรา้ งให้มีความอดทนต่อการแสดงพฤตกิ รรมของบคุ คล
อน่ื มากขึน้
สว่ นประเภทของกลุ่มท่จี ะเข้ารว่ มในการฝึกอบรมเชน่ นี้ ได้แก่
ก) กลุ่มคน “แปลกหน้า” คือผู้เข้าร่วมอบรมแต่ละคนไม่เคยรู้จักกันมา
ก่อน อาจจะทำงานกันคนละองค์การ ลักษณะของงานท่ีทำมีความแตกต่างกัน มาร่วม
การฝึกอบรมโดยองค์การต่างๆ สง่ มา
ข) กลุ่มคน “ในครอบครัวเดียวกัน” คือ ผู้ร่วมอบรมมาจากองค์การเดียวกัน
เคยทำงานร่วมกัน อาจจะมผี ้บู ังคบั บญั ชาและผใู้ ต้บังคับบัญชามาร่วมอยู่
ค) กลุ่มคน “ในเครือญาติ” คือ สมาชิกท่ีเข้าร่วมอบรมจากองค์การเดียวกัน
อยู่กับคนละหน่วย อาจมีตำแหน่งงานที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่า แต่จะไม่เป็นผู้บังคับบัญชา
และผใู้ ตบ้ งั คับบญั ชากนั โดยตรง
วิธีการดำเนินการ ไม่มีหมายกำหนดการและไม่มีเนื้อหาที่แน่นอน เรื่องราวที่
นำมาอภิปรายก็คือ พฤติกรรมที่แสดงออกของผู้เข้ารับการอบรมของแต่ละคนใน
ขณ ะน้ัน ก็โดยการพ ยายามหาคำตอบว่า ท ำไมห รือท ำไมคนเราจึงคิดไม่
เหมือนกัน ดังน้ันการฝึกอบรมจึงเปิดโอกาสต่างๆ ให้แก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้
ทดสอบ และเรยี นรู้สงิ่ ต่างๆ มากมายจากการเขา้ อบรมแตล่ ะคร้งั เป็นตน้ ว่า โอกาสทีจ่ ะ
ทดสอบและค้นพบความไม่เปน็ ทีพ่ งึ พอใจในการพฤติกรรมปฏบิ ัติแบบตา่ งๆ กัน
การศึกษาอบรม โดยทั่วไปแล้วเร่ืองส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงาน
จะมี อยู่ 3 ประการ คือ ความรู้ ทักษะ และลักษณะส่วนบุคคล แต่โดยท่ัวไปแล้ว การ
ฝึกอบรมส่วนใหญ่ที่ทำกันมักจะไม่ได้ค่อยคำนึงถึงองค์ประกอบทั้ง 3ประการน้ี จึงทำให้
การอบรมไมค่ ่อยได้ผลเท่าที่ควร ดงั นน้ั เพอื่ ที่จะใหก้ ารฝึกอบรมเป็นเครื่องมือสอดแทรก

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 331

ทก่ี ่อให้เกิดประโยชน์มากท่ีสุด กจ็ ำเป็นจะต้องคำนึงถึงสิง่ สำคัญอยู่ 2 ประการ คือ การ
กำหนดความต้องการ และการสร้างวัตถุประสงค์ในการฝึกอบรมนั้นจะมีอยู่ 6 ขั้นตอน
ด้วยกัน คอื

2.1) ศึกษาปจั จัยแวดลอ้ มทเ่ี ข้ามาเกยี่ วข้อง เช่น ลักษณะสำคญั ของหนว่ ยงาน
ทีผ่ ู้จะเขา้ รับการฝกึ อบรมทำงานอยู่

2.2) ประเมนิ เก่ียวกับตำแหน่งของผเู้ ข้ารบั การฝึกอบรม บทบาทของบุคคลผู้
น้ันในองค์การ และความชำนาญเฉพาะของผเู้ ข้ารับการอบรม

2.3) คาดการณใ์ นเร่ืองของการเปล่ยี นแปลงเกีย่ วกับอปุ สรรคตา่ งๆ
2.4) ระบุและจำแนกประเภทของความรู้ ทักษะ และเจตคติในการฝึกอบรมให้
สอดคล้องกัน
2.5) ศึกษาและประเมินผู้เข้ารับการอบรมในเร่อื งของความรู้ ทกั ษะและเจตคติ
2.6) กำหนดความแตกต่างระหว่างสิง่ ทคี่ าดหวังกับสิ่งที่อยู่จรงิ ทั้งน้ี เพื่อทีจ่ ะ
ไดส้ อดแทรกส่ิงทขี่ าดเขา้ ไปในการอบรมเพ่ือใหเ้ กิดประสิทธิผลสงู สุด
ในสว่ นของการวางแผน วธิ ีการ และโครงการนั้น ก็จะมีอยู่ 6 ขัน้ ตอนด้วยกัน
คอื
(1) ระบุพฤติกรรมท่ีตอ้ งการ ซึง่ จะกระทำได้โดยการกำหนดแบบแผนขึ้นมา
หลงั จากทไี่ ดส้ ร้างตัดแบบในอุดมคตจิ ากทฤษฎมี าแลว้
(2) ระบุความรู้ ทักษะ และลักษณะส่วนบคุ คลทจี่ ำเป็นเพ่ือก่อใหเ้ กิดพฤติกรรม
ทตี่ อ้ งการ
(3) กำหนดการเปลยี่ นแปลงพฤตกิ รรมทต่ี ้องการกับการเปลี่ยน
(4) กำหนดเงือ่ นไขและตวั แปรท่เี กี่ยวขอ้ ง
(5) สร้างทางเลอื ก
(6) เลือกแผนทเ่ี หมาะสมท่สี ดุ
การให้คำปรกึ ษา
การให้คำปรึกษามีทั้งการให้คำปรึกษาเฉพาะบุคคล และการให้คำปรึกษาเชิง
กระบวนการ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 332

1. การให้คำปรึกษาเฉพาะบุคคล สิ่งน้ีเป็นเคร่ืองมือสอดแทรกประเภทที่จะ
ทำให้สมาชิกในองค์การสามารถท่ีจะเพ่ิมประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานให้สูงข้ึนได้โดย
จะทำให้

1.1) บุคคลในองค์การได้ตระหนักถึงความรู้สึกเก่ียวกับปฏิกิริยาและการ
แสดงออกซึง่ อารมณ์ของตนเองและผูอ้ ่ืน

1.2) บุคคลในองค์การได้เข้าใจถึงความสำคัญของปทัสถาน เจตคติ ความ
เช่ือ และค่านิยมต่างๆ ของบคุ คล รวมทง้ั แรงจงู ใจ และพฤติกรรม

1.3) บุคคลในองค์การได้เข้าใจความสำคัญของการเสริมแรงและการต่อต้าน
การเปลย่ี นแปลง

1.4) บุคคลในองค์การได้กำหนดเป้าหมายของการเรียนรู้และการประพฤติ
ปฏิบัตทิ ่ีชดั เจนแน่นอน

2. การให้คำปรึกษาเชิงกระบวนการ เครื่องมือสอดแทรกประเภทนี้จะให้
ความสำคัญในแง่ของกระบวนการมากกว่าเนื้อหาสาระ ในเครื่องมือประเภทนี้จะถือว่า
ปัญหาท่ีเกิดขึ้นจะมีความสัมพันธ์กันกับกระบวนการในการปฏิบัติงานขององค์การ ซ่ึง
จะได้แก่ การติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจ บทบาทของบุคคลในกลุ่ม ค่านิยมของ
กลุ่ม ความร่วมมือและการแข่งขันระหว่างกลุ่ม ภาวะผู้นำและอำนาจหน้าที่ เป็น
ต้น อย่างไรก็ตาม กระบวนการที่มีความสำคัญจะได้แก่ การติดต่อสื่อสารและการ
ตัดสินใจ ทั้งนี้เน่ืองจากการติดต่อสื่อสารจะเป็นหนทางที่จะนำไปสู่การช่วยเหลือ
ระหว่างกันและการตัดสินใจก็จะนำไปสู่การรับรู้และการเข้าใจว่ากระบวนการประเภท
ใดในองค์การที่ควรให้ความสนใจเพ่ือทำการแก้ไขในอันท่ีจะทำให้การปฏิบัติงานมี
ประสิทธิภาพมากขน้ึ สำหรับข้ันตอนในการดำเนินการของเครือ่ งมือสอดแทรกประเภท
น้ีก็คือ กลุ่มจะเป็นผู้พิจารณากำหนดปัญหาขึ้นมาเอง หลังจากนั้นก็จะมีการรวบรวม
ข้อมูลข่าวสารที่เก่ียวข้อง ในขั้นตอนต่อไปก็จะมีการนำเอาข้อมูลเหล่านี้มาพิจารณา
ร่วมกันในระหว่างผู้ท่ีเกี่ยวข้อง โดยที่ปรึกษาจะให้ข้อวิจารณ์ท่ีได้จากการสังเกตการณ์
รวมตลอดไปจนถึงการให้คำช้ีแนะ การแก้ไขปัญหาต่างๆ อย่างไรก็ตาม ข้อท่ีพ่ึง

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 333

ระมัดระวังในการใช้วิธีน้ีก็คือ ที่ปรึกษานั้นจะต้องทำหน้าที่เป็นเพียงผู้ช่วยเหลือ
เทา่ นั้น ไมใ่ ชก่ ระทำตนเป็นผู้เชีย่ วชาญและแก้ไขปญั หาเสียเอง

สรุปท้ายบท

การพัฒนาองค์การเป็นผลมาจากการที่บรรดานักปฏิบัติการทางด้านการ
จดั การและนักวิชาการโดยเฉพาะด้านพฤติกรรมศาสตร์ ไดค้ ิดค้นหาเทคนคิ ใหม่ๆ ในอัน
ท่ีจะเอื้ออำนวยประโยชน์ต่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้ดีกว่าแบบเดิมท่ี
เป็นอยู่ แนวความคิดและวิธีการใหม่นี้ได้มุ่งไปสู่การปรับปรุงและเปล่ียนแปลง
“องค์การ” เพ่ือประสิทธิผล และความเจริญเติบโตขององค์การโดยส่วนรวม
แนวความคิดเช่ือว่าสามารถจะแก้ไขข้อบกพร่อง และความไร้ประสิทธิภาพของเทคนิค
ในการเปลี่ยนแปลงในแนวเก่าได้เป็นอย่างดี และได้รับการขนานนามว่า “การพัฒนา
องค์การ” หรือท่ีภาษาอังกฤษเรียกว่า “Organization Development” และเรียก
สนั้ ๆ วา่ “OD”

การพัฒนาองค์การ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงองค์การ หรือในความรู้สึกอีก
อย่างหนึ่ง การพัฒนาองค์การเป็นระเบียบการดำเนินงานของระบบอย่างกว้างๆ ของ
การเปลี่ยนแปลงท่ีมีแบบแผนโดยมุ่งเน้นไปที่ตัวบุคลากร โดยการสสร้างองค์การและ
วัฒนธรรม ซ่ึงอาจกล่าวได้ว่า การพัฒนาองค์การเป็นกระบวนการของการวางแผน การ
เปล่ยี นแปลงปรับปรุงองค์การ ตลอดจนถึงมกี ารประยกุ ต์ความรู้ทางพฤตกิ รรมศาสตร์

ความจำเป็นในการพัฒนาองคก์ าร เหตุทีต่ อ้ งมีการพัฒนาองค์การเน่ืองจากการ
เปล่ียนแปลงต่างๆ ที่เกิดข้ึนทั้งขากภายในและภายนอกขององค์การ จึงทำให้เกิดความ
จ ำ เป็ น ท่ี จ ะ ต้ อ งป รั บ ป รุ งเป ลี่ ย น แ ป ล งแ ก้ ไข ส ถ า น ก าร ณ์ บ า งอ ย่ าง ใน อ งค์ ก า ร ให้
สอดคลอ้ งกับสภาพการณท์ ีเ่ ปลย่ี นแปลง

วัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์การ จุดมุ่งหมายหลักของการพัฒนาองค์การ
น้ัน มิได้มุ่งเฉพาะแต่การแก้ปัญหาท่ีเกิดข้ึนเท่านั้น แต่จะเป็นการเสริมสร้างเพิ่มพูน
ความสามารถขององค์การ ในทางปฏิบัติแล้วผู้เชี่ยวชาญทางด้านบริหารส่วนใหญ่จะ
เหน็ พ้องต้องกนั ในเรอื่ งตา่ งๆ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 334

กระบวนการพัฒนาองค์การ จุดสำคัญของการพัฒนาองค์การก็คือ การศึกษา
ว่าสภาพขององค์การน้ันเป็นอย่างไร และสภาพขององค์การที่พึงปรารถนาควรจะเป็น
อย่างไร จะดำเนินการให้องค์การไปสู่สภาพท่ีปรารถนาได้อย่างไร และจะทราบได้
อย่างไรว่าการเปล่ียนแปลงนั้นสำเร็จตรงตามที่ต้องการหรือไม่อย่างไร ถ้าพิจารณาถึง
องค์ประกอบพ้ืนฐานของการดำเนินงานการพัฒนาองค์การมีองค์ประกอบ 3 ด้าน
ด้วยกนั คอื

การตรวจวินจิ ฉัยปญั หา (Diagnosis) ขององคก์ าร
การปฏิบัติการ (Action) โดยใช้เทคนคิ การพัฒนาองคก์ าร
การบำรงุ รกั ษากระบวนการ (Process Maintenance)
กระบวนการพัฒนาองค์การ ได้แก่ 1.ขั้นของการละลายพฤติกรรม
(Unfreezing) 2.ขั้นตอนการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม (Changing) 3. ข้ันการหล่อหลอม
พฤติกรรม (Refreezing) 4. กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบการวิจัยเชิง
ปฏิบัติการ (Action Research Model) 5. กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบ
การแก้ปัญหา (Problem-Solving Model) 6. กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้
แม่แบบการสร้างทมี งาน (Team Building Model)
โดยมีเคร่ืองมือสอดแทรกในการพัฒนาองค์การ ได้แก่ การวางแผนชีวิตและ
อาชพี การฝกึ อบรม และการใหค้ ำปรึกษา
แม่แบบกระบวนการพฒั นาองคก์ ารทสี่ ำคัญได้ แก่
กระบว น การพั ฒ น าองค์ การโด ยใช้แม่แบ บ การวิจั ยเชิงป ฏิบั ติการ(Action
Research Model)
กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบการแก้ปัญหา(Problem-Solving
Model)
กระบวนการพัฒนาองค์การโดยใช้แม่แบบการสร้างทีมงาน (Team Building
Model)

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 335

คำถามท้ายบทท่ี 10

1. รูปแบบองค์การในปัจจุบันเป็นอย่างไร ทำไมองค์การจึงมีรูปแบบต่างๆ
เกิดข้ึนหลายรูปแบบ ?

2. องค์การเสมือนจริง (virtual organization) คืออะไร ? มีลักษณะสำคัญ
อย่างไร ?

3. องค์การแบบส่ิงมีชีวิต (Organic Organization) กับ องค์การบริหารตนเอง
(Self-organization) เหมือนหรอื ต่างกนั อย่างไร?

4. การจัดองค์การเพ่ือให้การบริหารงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและมี
คุณภาพ ถือเป็นส่ิงที่หลายๆหน่วยงานต้องการ อยากทราบว่า องค์การการคุณภาพ
(quality organization) และมีมรรถนะสูง อีกทั้งยังมีความรับผิดชอบต่อสังคม เป็น
อย่างไร ? จงอธบิ ายมาพอเขา้ ใจ

5. องค์การแห่การเรียนรู้ ( Learning Organization : LO) ประกอบด้วยไป
ดว้ ยหลกั การทส่ี ำคัญอะไรบ้าง ?

6. องค์การท่ีพึงประสงค์ ที่สามารถดำรงอยู่ได้ภายใต้สถานการณ์ในปัจจุบัน
เปน็ อยา่ งไร ? และมกี ลยทุ ธ์อย่างไร ?

7. Key Performance Indicator (KPI) มีข้ันตอนเป็นอย่างไร?

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 336

อา้ งอิงทา้ ยบทที่ 10

ทิพวรรณ หล่สุวรรณรัตน์, ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่,คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบัน
บณั ฑิตพัฒนบรหิ ารศาสตร,์ (กรุงเทพฯ: ดี.เค.ปร๊นิ ต้งิ เวลิ ด)์ , 2553.

กมลรัตน์ วัชรินทร์, สืบค้นจากอินเทอร์เน็ต วันท่ี 19 กันยายน 2556 สืบค้นที่
http://www.natres.psu.ac.th/Journal/Learn_Organ/

องค์การท่ีพึงประสงค์ สืบค้นจากอินเทอร์เน็ต วันที่ 19 กันยายน 2556 สืบค้นท่ี
http://greenoceanstrategy.blogspot.com/2011/06/3.html

ปกรณ์ ปรียากรณ์, การวางแผนกลยุทธ์ : แนวคิดและแนวทางเชิงประยุกต์, คณะรัฐ
ประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิตพัฒนาบริหารศาสตร์ (กรุงเทพฯ : เสมา
ธรรม), 2550.

สมคดิ บางโม, องค์การและการจัดการ, (กรงุ เทพฯ : วิทยพัฒน์), 2555.

บทที่ 11
องค์การสมยั ใหม่ (Modern Organization)

ขอบข่ายเน้ือหา

1. รปู แบบองค์การสมยั ใหม่
2. แนวคดิ การจัดการสมยั ใหม่

วัตถุประสงค์

1. สามารถอธบิ ายรูปแบบองคก์ ารสมยั ใหม่ได้
2. สามารถอธิบายถึงแนวคดิ การจดั การสมัยใหม่ได้

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 338

องค์การและการจัดการในปัจจุบันนับว่ามีความสลับซับซ้อนเป็นอย่างย่ิง การ
จัดการองค์การเพ่ือให้องค์การดำรงอยู่ได้ และประสบความสำเร็จ บรรลุตาม
วตั ถุประสงค์ขององค์การผู้บริหารหรือผู้จัดการจำเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ
องค์การรูปแบบใหม่ๆที่เกิดขึ้น มีสามารถในการนำกำหนดกลยุทธ์ แนวทางการ
ปฏิบตั ิงาน การวัดผลการปฏิบัติงาน เพ่อื รองรับกบั การเปลย่ี นแปลงไดอ้ ยา่ งทันทว่ งที

ในบทน้ีจะอธบิ ายถึง รูปแบบขององคก์ ารสมยั ใหม่ แนวคิดการจดั การสมัยใหม่
เพื่อใช้เป็นแนวทางในการตัดสินใจของผู้บริหาร ก่อนดำเนินการใดๆภายใต้ ยุคสมัยท่ี
เปลี่ยนแปลงไป

11.1 รปู แบบองคก์ ารสมัยใหม่

11.1.1 องค์การเสมือนจรงิ (virtual organization)
องค์การเสมือนจริง เป็นปรากฏการณ์ใหม่ท่ีเกิดข้ึนมาพร้อมกับความ
เจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในปัจจุบันได้มีปรากฏการณ์ร่วมสมัยกับ
องค์การเสมือนจริงเกิดขึ้นมากมาย เช่น ชั้นเรียนท่ีเสมือนจริง (virtual classroom)
ทีมงานเสมือนจริง (virtual team) และทัวร์เสมือนจริง (virtual tour) ปรากฏการณ์
เหลา่ นี้มาจากแนวความคิดเรอ่ื งความจริงเสมือน (vitality) อันเป็นคุณสมบัติของระบบ
คอมพิวเตอรซ์ งึ่ มคี วามสามารถในการสรา้ งโลกจำลองขน้ึ มาให้เปน็ ระบบท่เี สมือนจริง
องค์การเสมือนจริง คือ เครือข่ายขององค์การอิสระที่เชื่อมโยงกันด้วย
เทคโนโลยสี ารสนเทศ เพื่อท่จี ะใช้ประโยชน์ด้านการตลาดโดยการแลกเปลี่ยนทักษะ ลด
ต้นทุน และการเข้าถึงตลาด เพ่ือสร้างการกระจายสินค้าและบริการ โดยไม่มีข้อจำกัด
ในเรอื่ งของขอบเขตและองคก์ ารแบบเดมิ หรือข้อจำกัดในดา้ นสถานท่ตี งั้ ขององค์การ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 339

ลกั ษณะขององคก์ ารเสมือนจรงิ ท่นี กั วชิ าการมีความเห็นสอดคลอ้ งกนั ดังน้ี1
1. การใช้เทคโนโลยีการส่ือสารโทรคมนาคม เพื่อช่วยในการติดต่อ
แลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันได้แม้ว่าจะอยู่ห่างไกลกัน โดยการติดต่ออาจจะอยู่ใน
รูปแบบของเครือข่ายคอมพิวเตอร์ในลักษณะต่างๆ เช่น อินเทอร์เน็ต (internet)
อินทราเน็ต (intranets) หรือเอ็กสตราเน็ต (extranets) โดยเครือข่ายการสื่อสารจะ
ช่วยสร้างชอ่ งทางการติดต่อระหว่างองคก์ ารกบั ลูกค้า
2. สังคมกับชุมชนเครือข่ายซึ่งมีการร่วมมือและพึ่งพากัน เครือข่าย
คอมพิวเตอร์จะเช่ือมคนกับเคร่ืองจักรเข้าด้วยกัน กลายเป็นสังคมและชุมชนซ่ึงมีโรง
สร้างแบบเครือข่าย (network structure) ซึ่งประกอบด้วยคนซึ่งมีความสนใจร่วมกัน
การติดตอ่ ทางสังคมจะมขี ้อจำกัดทางภูมิศาสตร์นอ้ ยกว่าชมุ ชนแบบดงั้ เดมิ
3. ความยืดหยุ่น (flexibility) องค์การเสมือนจริงจะมีความยืดหยุ่น โดยไม่
มขี ้อจำกัดในเร่ืองสถานที่และเวลา การปฏิบตั ิงานในองคก์ ารอาจใช้กลุ่มงานที่ทำหนา้ ท่ี
ตา่ งกัน
4. ความไว้วางใจ (trust) องค์การเสมือนจริงต้องการความไว้วางใจในระดับ
ที่สูงกว่าองค์การแบบด้ังเดิมเพราะว่าการทำงานของผู้ปฏิบัติงานส่วนใหญ่จะไม่อยู่ใน
สายตาของเพื่อนร่วมงานและผู้บริหาร การควบคุมดูแลการทำงานจะมีน้อยลง ดังน้ัน
สมาชิกในองค์การเสมือนจริงจะตอ้ งมีความไว้วางใจกันในเรอ่ื งงานท่ีได้รับมอบหมายกัน
ไปแล้วจะมีการดำเนินการจนเสรจ็ สิน้ ตามวตั ถุประสงค์ที่กำหนดไว้
5. การบริหารตนเอง (self-organizing) การทำงานขึ้นอยู่กับประสบการณ์
ของสมาชิกผู้น้ันซึ่งจะเป็นผู้ที่ทราบดีท่ีสุดว่าควรจะทำอย่างไรจึงจะเหมาะสมที่สุด
นอกจากนีก้ ารบริหารตนเองยังครอบคลุมไปถงึ การติดต่อระหว่างเครือ่ งคอมพวิ เตอรก์ ับ
คอมพิวเตอร์โดยคนมีบทบาทน้อยมากหรือไม่มเี ลย

1 ทิพวรรณ หล่สุวรรณรัตน์, ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่,คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบัน
บณั ฑติ พฒั นบริหารศาสตร,์ (กรุงเทพฯ: ด.ี เค.ปริ๊นติ้งเวลิ ด์), 2553, หนา้ 135-137.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 340

6. ขอบเขตขององค์การไม่แน่ชัด (unclear boundary) องค์การเสมือน
จริงเกิดข้ึนระหว่างองค์การต่างๆ ซึ่งมีลักษณะเป็นเครือข่าย โดยองค์การเหล่านนั้น
อาจจะอยู่ต่างสถานท่ีกัน ทำให้เป็นการยากท่ีจะกำหนดจุดเร่ิมต้นและส้ินสุดของ
องคก์ ารเสมอื นจริงได้

7. ไม่มีสถานที่ต้งั ขององค์การ (location less) การปฏิบัติงานทดี่ ำเนินการ
โดยใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศ โดยไม่คำนึงถึงสถานทีต่ ้ัง เช่น ร้านหนังสือ amazon.com
ซึ่งลูกค้าจะแวะซ้ือหนังสือได้ทางอินเทอร์เน็ตเท่านั้น ร้านไม่มีที่ตั้งให้ลูกค้าไปเยี่ยมชม
เหมือนรา้ นหนงั สอื โดยท่ัวไป

11.1.2 องคก์ ารแบบสงิ่ มชี ีวติ (Organic Organization)
องค์การแบบสิ่งมีชีวิตให้ความสัมพันธ์กับการปรับตัว (adaptation) และการ
พัฒนาขององค์การ ลักษณะขององค์การแบบสง่ิ มีชวี ติ ไดแ้ ก่
1. โครงสร้างยืดหยุ่น (flexible structure) ไม่ยึดติดกับโครงสร้างที่ตายตัว
แบบองค์การแบบเครอ่ื งจักร มีการปรับโครงสรา้ งใหเ้ ข้ากับสภาพแวดลอ้ มในการทำงาน
2. มีการกระจายอำนาจ (decentralization) ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการ
ตัดสนิ ใจ ไมผ่ ขู้ าดอำนาจการตดั สินใจไวท้ ี่ผู้บังคับบญั ชาเพียงอย่างเดยี ว
3. การทำงานเป็นทีม (team work) การทำงานเป็นทมี จะชว่ ยผลกั ดนั ใหง้ าน
บรรลุผลสำเรจ็ โดยสมาชกิ ซ่งึ มีความชำนาญหลายดา้ น
4. เน้นผลงานมากกว่าระเบียบ (performance-oriented) กฎระเบียบจะ
กำหนดข้ึนเท่าท่ีจำเป็นโดยมองว่ากฎระเบียบเป็นเพียงเครอ่ื งมือช่วยในการทำงาน หาก
ไมเ่ หมาะสมสามารถปรบั เปลยี่ นได้ ยดึ ผลงานเปน็ หลักมากกว่ากฎกติกา
5. การติดต่อสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ (informal communication)
สมาชิกสามารถส่ือสารถึงกันได้ในทุกระดับโดยตรง ไม่ต้องผ่านโครงสร้างตามสายการ
บังคับบัญชา และไม่จำเปน็ ต้องมรี ูปแบบทเ่ี ป็นทางการ2

2 อา้ งแล้ว,ทิพวรรณ หลอ่ สุวรรณรัตน์, ทฤษฎีองค์การสมยั ใหม่, หนา้ 60.