องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 191

ทรพั ยากรมนษุ ย์อย่างเหมาะสมและมปี ระสิทธิภาพ ทรัพยากรมนุษย์เป็นเพยี งส่งิ เดียวที่
จะนำมาซึ่งความสำเร็จ และนำชัยชนะมาสู่องค์การ ด้วยเหตุผลดังกล่าว จึงเป็นเหตุ
สำคัญทำให้รัฐบาล และผู้บริหารองค์การทั้งหลายทั้งภาครัฐและภาคเอกชนให้
ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เพือ่ หวงั ผลในระยะยาว

เน่ืองจากความสำคัญของปัจจัยด้านบุคคล จึงทำให้มีคำกล่าวว่า “การมี
พนักงานดีเท่ากบั ช่วยใหง้ านเสร็จไปแล้วครึ่งหนึ่ง” ซงึ่ นับว่าเป็นคำกล่าวที่มคี วามจริง
แฝงเอาไว้ เพราะคนจะเป็นปัจจัยที่ผันแปรได้หากเป็นคนดีมีคุณสมบัติเหมาะสมและมี
ความสามารถดี โอกาสทีจ่ ะแสดงความสามารถให้ปรากฏออกมาเป็นผลงานทด่ี ีกจ็ ะมีได้
มาก4

โดยหลักการ การจัดคนเข้าทำงานมีเป้าหมายให้ผู้บริหารต้องจัดคนให้พร้อม
สมบูรณ์ทั้งในด้านปริมาณ คือ จำนวนบุคลากรประเภทต่างๆ ตามความจำเป็นอย่าง
ครบถ้วน ขณะเดียวกันในด้านของคุณภาพ คือ คุณสมบัติของบุคคลท้ังในด้านความรู้
ความสามารถและทัศนคติ ต้องมีครบถ้วนตามคณุ สมบัติที่ระบไุ ว้

ในการท่ีจะให้ได้จำนวนคนที่ต้องการ ผู้บริหารจะกระทำต่อจากการวิเคราะห์
งาน โดยแบ่งแยกและคิดคำนวณออกมาเป็นจำนวนบุคคลท่ตี ้องการ ขณะเดียวกนั จาก
การวิเคราะห์น้นั เอง ทำให้ทราบถึงเน้ือหารายละเอียดของงาน ก็ช่วยใหส้ ามารถกำหนด
ออกมาเป็นคณุ สมบัติของแตล่ ะประเภทที่ต้องการ

4 ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์, (กรุงเทพฯ: ไทน
วัฒนาพานิช), 2540, หนา้ 140-141.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 192

7.3 ปจั จัยทสี่ ่งผลตอ่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์

การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ นอกจากจะมีความสำคัญและจำเป็นตอ่ องค์การ
ดังกล่าวแลว้ ข้างตน้ ผนู้ ำหรอื ผู้บริหาร ควรคำนงึ ถึงปจั จยั ท่ีมผี ลต่อการจัดการ
ทรัพยากรมนษุ ย์ด้วย ซง่ึ มปี ัจจัย 3 ประการที่มผี ลตอ่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ คือ5

1. ผลกระทบอันเกิดจากการแข่งขันภายใต้สภาพโลกาภิวัตน์ ซ่ึงมี
ผลกระทบทำให้อาณาเขตการแข่งขันเกิดข้ึนท่ัวทุกมุมโลก การปรับตัวใหม่ๆ จึงต้อง
เกิดข้ึน เช่น การลดขนาดขององค์การและการลดจำนวนพนักงาน ได้กลายเป็นสิ่งท่ี
หลายๆ องค์การตอ้ งทำ

2. ความต้องการทรัพยากรบุคคลที่มีทักษะความรู้ที่จำเป็นตามสภาพ
เงื่อนไขใหม่ เช่น การพัฒนาอุตสาหกรรมทำให้มีความจำเป็นต้องมีวิศวกรท่ีเก่ง หรือ
การขยายตัวของธุรกิจส่ือสารทำให้เกิดความต้องการคนที่ประสบความสำเรจ็ ในแขนงน้ี
มาก ทำนองเดียวกันผู้บริหารยุคใหม่ ในยุคที่การสื่อสารทันสมัย องค์การต้องหานัก
บริหารที่มีความรู้ด้านข้อมูลเพื่อการบริหารงานน้ัน นับเป็นเรื่องท่ีจำเป็นและต้องการ
ของทุกองค์การ และด้วยการขยายตัวของการค้าระหว่างประเทศ การต้องมีนักบริหาร
ทร่ี ูภ้ าษาต่างประเทศและสามารถทำงานในสภาพแวดล้อมทตี่ ่างวฒั นธรรมกล็ ายเป็นสิ่ง
ท่จี ำเปน็ ไมน่ อ้ ย

3. ผลจากอิทธิพลของอุดมการณ์ในการทำงานเปล่ียน นั่นคือ คนสมัยใหม่
นอกจากจะไม่ผูกติดกับสิ่งเก่าๆ แล้ว ยังมีความเป็นอิสระและมีความต้องการในงานที่
เปลี่ยนไปจากเดิม เช่น การใช้สิทธิร่วมในสหภาพ การขอมีข้อสัญญาจ้างงาน การมี
ประชาธิปไตยในองค์การ รวมไปถึงการอ้างสิทธิขอมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเร่ือง
ตา่ งๆ

5 อา้ งแล้ว,ธงชัย สันติวงษ,์ องคก์ ารและการจัดการ ทนั สมัยยุคโลกาภิวฒั น,์ หนา้ 160.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 193

สิ่งท่คี วรมุ่งเนน้ สำหรบั การจดั การทรพั ยากรมนุษยย์ ุคใหม่
ภายใต้สภาวะทที่ รัพยากรมนษุ ย์เปน็ ปัจจัยที่มคี วามสำคญั เหนอื กว่าปัจจยั อนื่ น้ี
เอง ผู้บริหารสมัยใหม่จึงต้องให้ความสนใจ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดผล
สามารถสนองตอบความจำเปน็ และความตอ้ งการทมี่ ีอยไู่ ด้ นั่นคอื
1. การต้องสนใจวางแผนกำลังคน โดยเฉพาะการวิเคราะห์กำลังคนประเภท
ใหม่ๆ ทมี่ ีทกั ษะพเิ ศษทตี่ อ้ งใชเ้ วลาจดั หาและพฒั นา
2. การตอ้ งสนใจจัดสภาพงานและขอบเขตงานใหท้ ันสมยั สามารถจูงใจและ
สร้างความพอใจให้กับคนรุ่นใหม่ที่สนใจเข้ามาทำงาน ท้ังน้ีจุดสำคัญคือ การมีอิสระใน
การทำงาน และการมีเคร่ืองมือทที่ นั สมยั ไวใ้ ช้
3. การต้องพัฒนาความสามารถให้กับพนักงาน โดยถือเป็นการลงทุนและ
เพ่ือให้เป็นเคร่ืองมือสนับสนุนการเติบโตของพนักงานโดยไม่ยึดติดในตำแหน่งใด
ตำแหน่งหนึง่ นานเกินไป
4. การต้องปรับปรุงและจัดระบบการจ่ายค่าตอบแทนให้ทันสมัย มีความ
คลอ่ งตัว และสามารถใชส้ ำหรบั การจ้างบุคคลท่ตี อ้ งการและรักษาเอาไว้ได้
ในองค์การสมัยใหม่ที่ต้องใช้คนท่ีมีความชำนาญลงลึกไปในหลายสาขา ทำให้
จำเป็นต้องมีโครงสร้างตำแหน่งงานที่ทันสมัย พรอ้ มกับมีโครงสร้างเงินเดือนหลายกลุ่ม
ด้วย
นอกจากน้ีผู้บริหารยังต้องพยากรณ์ถึงความต้องการบุคคลด้วยว่า มีปัจจัย
อะไรบ้างที่ทำให้บุคคลมีความต้องการท่ีแตกต่างกัน “การคาดคะเนความต้องการ
บุคลากรของหน่วยงานต่างๆในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอก
องคก์ าร”6
ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การ
พิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล
สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปร

6 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,พิมพ์ครั้งท่ี 6 (กรุงเทพฯ :วิทยพัฒน์),2555,
หน้า 137.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 194

สำคัญท่ีทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เก่ียวข้องกับการผลิต
สินค้าและบริการ เช่น กฎหมายภาษีอากร กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทาง
เศรษฐกิจกเ็ ปน็ ตัวชี้วดั ทสี่ ำคญั ไม่นอ้ ยในด้านของความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดของ
องค์การ การกระจายอำนาจบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี และการ
เปล่ียนแปลงนโยบายใหม่ๆ นอกจากนี้ปัจจัยท่ีเกิดขึ้นจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราเข้า
ออกของคนงาน การตาย การโยกยา้ ยตำแหนง่ หน้าท่ีเป็นต้น

7.4 กระบวนการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์

การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีขอบข่ายครอบคลุมถึงกระบวนการของการดึงดูด
จูงใจ การพัฒนา และการธำรงรักษา ผู้มีคุณสมบัติเหมาะสมตามที่องค์การต้องการ
กระบวนการดังกล่าวอาจเรียกว่าขอบข่ายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงจำแนกเป็น
ขั้นตอนยอ่ ยๆ ไดด้ งั นี้7

1. การดึงดูดจูงใจ (Attraction a Quality Workforce) ทรัพยากรมนุษย์
ทีม่ คี วามรู้ความสามารถเข้ามาทำงานประกอบดว้ ย

1) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Planning)
2) การสรรหา (Recruitment)
3) การคดั เลือก(Selection)
2. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีคุณภาพในการปฏิบัติงาน (Developing a
Quality Workforce) ประกอบด้วย
1) การปฐมนเิ ทศพนักงาน (Managing Employee Orientation)
2) การฝกึ อบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Training and Development)
3) การพฒั นาสายอาชีพ (Career Planning as Development)
3. ธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภ าพ (Maintaining a Quality
Workforce) ประกอบด้วย

7 อา้ งแล้ว, เชาว์ โรจนแสงและคณะ,องค์การและการจัดการ, หนา้ 338-339.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 195

1) การรักษาและการลดการออกจากงาน (Retention and Turnover)
2) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal)
3) การใหผ้ ลตอบแทนและประโยชน์เก้อื กูล (Compensation and Benefits)
4) การแรงงานสมั พนั ธ์ (Labor Relations)

ในบทนีผ้ ู้เขียนขอนำเสนอกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ใน 6 เร่อื งท่ี
สำคญั ๆ ตามลำดับ ดงั น้ี

1) การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์
2) การสรรหาทรัพยากรมนุษย์
3) การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์
4) การประเมนิ ผลทรัพยากรมนุษย์
5) การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์และการฝึกอบรม
6) การใหพ้ ้นจากงาน

7.4.1 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์

กลยุท ธ์การวางแผน ท รัพ ยาก รมนุ ษ ย์ (Strategic Human Resource
Planning) คือการพัฒนาอย่างเป็นระบบในเรื่องการกำหนดกลยุทธ์โดยการทำความ
เขา้ ใจใน 3 ประเดน็ หลักๆ ไดแ้ ก่8

1. การทำความเข้าใจกำลังคนในปัจจุบัน ก่อนที่จะมีการวางแผน
กำลังคนสำหรับอนาคตขององค์กร เรามีความจำเป็นที่ต้องเข้าใจภาวะกำลังคนใน
ปจั จุบนั ขององค์การเสียก่อน คอื

การวิเค ราะห์งาน (Job Analysis) มีวัตถุประสงค์เพ่ื อกำหน ด
ส่วนประกอบต่างๆ ของงานและรวบรวมข้อมูลอันเก่ียวกับงานอย่างเป็นระบบ อาจทำ
ได้โดยการสังเกตและวิเคราะห์ เช่น ในธุรกิจการส่งพัสดุน้ันจะต้องมีการกำหนดว่าใคร

8 อ้างแล้ว,Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิง
กาญจน์ วรนิทศั น์และคณะ, หนา้ 138-140.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 196

จะเป็นผขู้ บั หรือนำสง่ ใช้เวลานานเทา่ ใดในการส่งของแตล่ ะคร้ัง และมกี ารเผชญิ ปัญหา
อะไรบา้ ง เชน่ การจราจรติดขัด หรือ กรณีทผ่ี รู้ บั ไมอ่ ยบู่ ้าน เป็นต้น

คำบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เป็นการกำหนดวิธีการที่
ผู้ปฏิบัติงานจะต้องทำซ่ึงมีรายละเอียดอันเกี่ยวกับชื่อของงานรวมทั้งสาระสำคัญและ
ความรับผดิ ชอบเกยี่ วกบั งาน

การประเมินค่าของงาน (Job Evaluation) การประเมินค่าของงานคือ
การประเมินหน้าท่ีรับผิดชอบของงานในตำแหนง่ ต่างๆว่ายากหรือง่าย และปรมิ าณมาก
นอ้ ยเพียงใด เพ่ือหาความสัมพันธ์ระหวา่ งงาน ตำแหน่ง และการกำหนดอตั ราค่าจา้ ง9

ข้อควรพจิ ารณาในการประเมนิ คา่ ของงาน ควรยดึ หลักดงั นี้
1) ระบบการประเมินตอ้ งใช้ระบบเดยี วกนั สำหรบั งานทกุ ชนดิ
2) การประเมนิ งานเป็นการวดั คา่ ของงาน ไมใ่ ชว่ ัดคา่ ของบคุ คล
3) การประเมนิ งานเป็นกจิ กรรมตอ่ เน่ืองที่มผี ลกระทบตอ่ คา่ แรงงานเสมอ
4) การประเมินตอ้ งมคี วามยตุ ธิ รรม

วิธีการประเมนิ คา่ ของงานอาจประเมินได้ 4 วธิ ีดังน้ี
1) วธิ ีลำดบั คา่ ของงาน โดยการเรียงลำดบั ความสำคัญของงานด้วยการจดั หมวดหมู่
และประเภทของงาน ผู้ประเมนิ อาจต้งั ขนึ้ ในรปู คณะกรรมการ
2) ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว ซึ่งเป็นเอกสารที่ระบุผู้ได้รับมอบหมายให้
รับผิดชอบสมบูรณ์ ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไร รายการต่างๆที่
ผรู้ บั ผดิ ชอบจะต้องปฏบิ ัติ และมกี ารกำหนดระดับของงานไวด้ ้วย
3) วิธีการให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบ
ของแตล่ ะอย่างท่ีตั้งขึ้น และกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆไว้ เช่น ความชำนาญ ความ
พยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงาน เปน็ ตน้
4) วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็นวิธีหน่ึงที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานมา
ผสมกบั วธิ ีให้คะแนน คือหลังจากสำรวจข้อเทจ็ จรงิ แล้ว ให้เลือกงานหลกั มาเปรียบเทยี บกับ

9 อ้างแล้ว, สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ, หนา้ 141-142.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 197

องค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ในระดับใด และให้นำงานมาเปรียบเทียบดู
องค์ประกอบเปน็ หลกั

การกำหนดคุณสมบัติเฉพาะของผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) เป็น
การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติขั้นต่ำที่เขาควรจะมีในการทำงานให้ บรรลุตาม
วตั ถุประสงค์

2. การพยากรณ์ความต้องการกำลังในอนาคต องค์กรจะต้องคอยดูแลความ
เคล่อื นไหวของกำลงั คนตลอดเวลาเม่ือใดทีอ่ าจจะตอ้ งการคนเพ่ิมและแหล่งที่เราจะสรร
หาน้ันมีที่ไหนบ้าง หรือแม้กระทั่งเม่ือใดที่ลักษณะงานเปลีย่ น คำบรรยายลักษณะงานก็
ต้องเปล่ยี นดว้ ยเพ่ือการจัดหาบุคลากรทต่ี ้องการในอนาคตได้อย่างเหมาะสม

กำลงั คนที่องค์การต้องการ เช่น การพิจารณาวา่ ในองค์การของท่านจะมี
คนเกษียณอายุหรือไม่ มีคนลาออกหรือไม่ หรือถ้าหากองค์การมีการเปลี่ยนแปลงแผน
กลยทุ ธ์ เราก็อาจมกี ารปรับตวั เรอ่ื งกำลงั คน เชน่ กนั

แหล่งในการสรรหากำลังคน เราสามารถสรรหาจากแหล่งภายในและ
ภายนอก ถ้าหากเป็นการหาจากแหล่งภายใน อาจต้องเตรียมพิจารณาเร่ืองการจูงใจ
การฝึกอบรม หรือการเล่ือนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ส่วนการสรรหาจากแหล่งภายนอกเรา
อาจใชข้ ้อมลู จากกรมแรงงานของแต่ละพน้ื ท่ีจากองค์การที่ประสบความสำเรจ็ ได้เชน่ กนั

3. การจ่ายค่าตอบแทน การจ่ายค่าตอบแทนมี 3 ส่วน ได้แก่ 1) ค่าจ้างและ
เงินเดอื น 2) ส่วนเพมิ่ และ 3) ผลประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ10

1) ค่าจ้างและเงินเดือน (Wages and Salaries) เป็นค่าตอบแทนพื้นฐานหรือ
ค่าจ้าง เงินเดือนท่ีจะให้แก่พนักงานหรือบุคลากรในการตอบแทนการทำงาน การจ่าย
ค่าตอบแทนจะขึน้ อยกู่ บั ปัจจยั ทางเศรษฐกิจต่างๆ ในการช่วยกำหนด

2) ส่วนเพ่ิม (Incentives) คือส่วนท่ีนอกจากค่าจ้างและเงินเดือน เพ่ือช่วยจูง
ใจให้พนักงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน องค์การอาจใช้วิธีการให้ค่าตอบแทน
พเิ ศษในการจูงใจ เช่น ค่านายหนา้ โบนสั แผนการแบ่งกำไรรวมท้งั หนุ้ เปน็ ต้น

10 อ้างแล้ว,Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนทิ ัศน์และคณะ, หน้า 145-147.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 198

3) ผลประโยชน์ตอบแทนอ่ืนๆ (Benefits) ซึ่งไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงิน เช่น
ประกันสุขภาพ ประกนั ชวี ิต แผนการเกษยี ณอายุ วันหยุด วนั ลากิจ ลาป่วย เป็นต้น

7.4.2 การสรรหาทรัพยากรมนษุ ย์

7.4.2.1 การสรรหา (Recruitment) เป็นขั้นตอนในการกำหนดและ
ดึงดูดผู้สมัครท่ีมีคุณสมบัติตามท่ีองค์การต้องการสำหรับตำแหน่งงานท่ีองค์การเปิดรับ
ซึ่งคำว่าการมีคุณสมบัติตรงตามท่ีองค์การต้องการนั้น หมายถึง ทักษะ ความสามารถ
และมีคุณลักษณะของบุคคลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์การ การสรรหามี 2 ประเภท
คือ11

1) การสรรหาจากแหล่งภายใน (Internal Recruiting) คือ การทำให้คนที่
ทำงานอยู่กับองค์การอยู่และตระหนักถึงตำแหน่งว่างงานท่ีองค์กรเปิดรับสมัคร
โดยท่ัวไป จะผ่านทางประกาศรับสมัครงานท่ีเรียกว่า Job Posting ซ่ึง Job Posting
ให้ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหนง่ งานว่างและคณุ สมบัติของผู้สมัครงานบนกระดานประกาศรับ
สมัครงาน (Bulletin Boards) วารสารส่ิงพิมพ์ (Newsletters) รวมถึงระบบเครือข่าย
คอมพิวเตอรภ์ ายใน (Internet) ขององคก์ าร

ข้อดีของการสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ พนักงานจะได้รับแรงจูงใจท่ีดี
และมคี วามภกั ดตี อ่ องค์การ เนือ่ งจากพนักงานจะทราบดีว่า การทำงานหนักและทำงาน
ให้กับองค์การเป็นระยะเวลานานน่ันหมายถึง จะได้รบั ผลตอบแทนและโอกาสก้าวหน้า
ในอนาคต

กระบวนการของการให้ข่าวสาร การสัมภาษณ์และอ่ืนๆ มีต้นทุนที่ถูกองค์การ
แบกรับความเสี่ยงน้อย เน่ืองจากผู้ที่มีคุณสมบัติในการได้รับเลือกเพ่ือเลื่อนข้ันหรือ
เลือ่ นตำแหน่งมีความรจู้ กั คุน้ เคยเป็นอยา่ งดีกับองค์การอย่แู ล้ว

11 อ้างแล้ว,Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนทิ ศั น์และคณะ, หนา้ 140-141.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 199

ข้อเสียของการสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ บางคร้ังการใช้บุคลากรจาก
แหลง่ ภายในอาจเปน็ เหตุใหอ้ งค์กรไม่ไดร้ ับมุมมองหรือความผิดใหม่ๆ

อาจนำไปสู่การรับร้ทู ่ีไม่ถูกต้องสำหรบั พนกั งานท่ีมีอายงุ านกับองคก์ ารมากและ
มคี วามอาวุโสวา่ หากมีตำแหน่งงานที่สูงกวา่ ตำแหนง่ งานเดิมของพนักงานเหล่านนั้ พวก
เขาอาจไดร้ บั การพจิ ารณาเข้าทำงานในตำแหนง่ ดังกล่าวโดยอัตโนมตั ิ

– การหาคนมาทำงานในตำแหน่งงานใหม่จากแหลง่ ภายในองค์การ เป็นเหตุให้
ตำแหน่งงานเดิมของบคุ คลน้ันว่างลง ต้องมีการสรรหาบุคคลมาทำงานแทนซง่ึ อาจทำให้
งานในตำแหน่งเดิมเกดิ สะดดุ ได้

2) การสรรหาจากแหล่งภายนอก (External Recruiting) คือการดึงดูด
ผู้สนใจที่จะสมัครงานจากแหล่งภายนอกองค์การ ซึ่งองค์การอาจใช้วิธีประกาศในสื่อ
ตา่ งๆ บริษัทจดั หางานตา่ งๆ หรอื อ่นื ๆ

ข้อดีของการสรรหาจากแหล่งภายนอกองค์การองค์การจะได้ผู้สมัครที่มี
ความรู้และประสบการณ์เป็นพิเศษบุคคลภายนอกมักจะมีมุมมองใหม่ๆ มีความคิด
สร้างสรรค์ในการทำงาน

ข้อเสียของการสรรหาจากแหล่งภายนอกองค์การขั้นตอนในการสรรหา
บุคลากรจากแหล่งภายนอกจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการสรรหาจากแหล่งภายในและใช้
เวลานานกวา่ มีความเสย่ี งตอ่ องคก์ ารมากกวา่ เพราะองค์การไมร่ ูจ้ ักบคุ คลผู้นน้ั เปน็ อยา่ งดี

7.4.2.2 การคัดเลอื ก (Selection)
กระบวนการคัดเลือกเป็นกระบวนการท่ีต่อจากการสรรหา เพ่ือทำการ
คัดเลือกผู้สมัคร ซึ่งเครื่องมือท่ีใช้ในการคัดเลือกมี 3 ประเภท 12ได้แก่ การตรวจสอบ
ภมู หิ ลังของบคุ คล การสมั ภาษณ์ และการทดสอบ
1) การตรวจภูมิหลังของบุคคล (Background Information) ได้แก่ใบ
สมั คร (Application Forms) ป ระวัติส่วน ตัว (Resumes) และห นั งสืออ้างอิง

12 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนิทัศน์และคณะ, หน้า 141-142.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 200

(Reference Checks) ซ่ึงการให้ข้อมูลเก่ียวกับผู้สมัครในเร่ืองต่างๆ เช่น ประวัติ
การศึกษา ประวัติการทำงาน หรือการได้รับประกาศนียบัตรพิเศษต่างๆ ซึ่งบางครั้ง
ข้อมูลส่วนตัวท่ีผู้สมัครใส่ไว้ใน resumes หรือหนังสืออ้างอิงจากหน่วยงานหรือบุคคล
ต่างๆ ยากต่อการตรวจสอบหรือเป็นข้อมูลจริง เพราะผู้สมัครอาจทำการเสริมแต่งให้
เอกสารดังกลา่ วออกมาดดู ีทีจ่ ะดึงดูดความสนใจขององค์กรได้

2) การสัมภาษณ์ (Interviewing) เป็นเทคนิคการคัดเลือกบุคลากรที่มีการ
ใช้กันอยา่ งแพรห่ ลายอาจอยู่ในรูปของการเผชิญหน้า (Face to Face) การสัมภาษณ์ที่
มีดีควรมีการออกแบบดำเนินการและการประเมินผลโดยคณะกรรมการสัมภาษณ์ท่ี
จำนวนคนต้ังแต่ 3 คนขึ้นไป ท้งั นเ้ี พ่อื ลดอคตใิ นระหว่างการสมั ภาษณ์

3) ทดสอบการจ้างงาน (Employment Test) เป็นวิธีการท่ีเปน็ ทางการใน
การใชค้ ดั เลอื กบคุ คลเพ่อื การทำงานในองค์การประกอบด้วย

การทดสอบความสามารถ (Ability Tests) ใช้วัดลักษณะทางกายภาพ
ของผู้สมัคร ทั้งทางด้านร่างกายและจิตใจ เช่น การสมัครเข้าทำงานในตำแหน่ง
พนกั งานรบั โทรศัพทก์ จ็ ะต้องมกี ารทดสอบการไดย้ นิ เสียง เปน็ ตน้

การทดสอบบุคลิกภ าพ (Personality Tests) เพ่ือดูบุคลิกภาพ
ลักษณะของผู้สมัคร การปรับตัว ความต้องการความสำเร็จ เป้าหมาย ของผู้สมัคร
ท้งั นีท้ ้ังนั้นผูท้ ำการทดสอบควรมคี วามรอบคอบและพจิ ารณาอยา่ งระมดั ระวงั

การทดสอบการปฏิบัติงาน (Performance Tests) ใช้วัดผลการ
ปฏิบัติงานจริงของผู้สมัคร เช่น ผู้ท่ีมาสมัครในตำแหน่งเลขานุการ อาจมีการทดสอบ
เรื่องความเร็วและความถูกตอ้ งในการพิมพ์ เปน็ ต้น

7.4.2.3 การปฐมนิเทศพนักงาน (Orientation)
เมื่อผู้สมัครได้ผ่านการคัดเลือกมาแล้ว ผู้สมัครเหล่านั้นต้องผ่านข้ันตอนการ
ปฐมนิเทศเพ่ือช่วยให้ผู้สมัครมีความเข้าใจเก่ียวกับงานและองค์การมากขึ้น ในองค์การ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 201

ใหญ่ๆ การปฐมนิเทศอาจถูกจัดอย่างเป็นทางการ ในขณะท่ีองค์กรเล็กๆนั้นอาจเป็นไป
อยา่ งงา่ ยๆ อย่างไรกต็ ามการปฐมนิเทศนัน้ พนักงานควรได้รบั ขอ้ มลู 3 ลักษณะ13 ได้แก่

1) งานประจำของพนักงาน (The Job Routine) เป็นส่ิงท่ีพนักงานต้อง
ทราบวา่ งานของตนมอี ะไรบ้าง มีการพิจารณาหรือประเมนิ การทำงานอย่างไร หรือต้อง
ทำงานร่วมกับใครบา้ ง อาจแนะนำให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาโดยตรงและเพื่อน
ร่วมงานอน่ื ๆ

2) พันธกิจหลักและธุรกิจขององค์การ (The Organization’s Mission
and Operation) เช่น วัตถุประสงค์ของหน่วยงาน การผลิตสินค้าและบริการ รวมไป
ถึงการให้บุคลากรใหม่ทราบถึงประวตั แิ ละที่มาของบริษัทอีกด้วย ซ่ึงสิ่งเหล่านีจ้ ะช่วยให้
บคุ ลากรใหมส่ ามารถปฏิบตั งิ านได้ดียิง่ ขึน้

3) กฎ ระเบียบและประโยชน์ตอบแทน (The Organization’s Work
Rules and Employee Benefits) แผนกทรัพยากรมนุษย์ขององค์การต้องแจก
เอกสารที่ระบุและอธิบายถึงกฎ ระเบียบ ขององค์การรวมไปถึงกฎหมายต่างๆ ที่
บคุ ลากรและองคก์ ารตอ้ งปฏบิ ตั ติ าม

7.4.3 การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์

เม่ือได้บุคคลมาทำงานแล้ว ผู้บริหารมีหน้าท่ีต้องธำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับ
องค์การนานท่ีสุดและตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากท่ีสุด การ
ธำรงรักษาบุคลากรนอกจากการให้เงินเดือนและค่าจ้างไม่น้อยกว่าองค์การอ่ืนแล้วยัง
ตอ้ งอาศัยสิง่ จูงใจหลายชนดิ ท่ีสำคญั มี 5 ประการ ดงั น้ี14 คอื

1) ส่ิงจูงใจที่เป็นวัตถุ เช่น เงิน ส่ิงของ ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสม
พร้อมท้ังสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย ที่ใช้กันมาก ได้แก่ การเพ่ิมเงินเดือนเป็นกรณี
พเิ ศษ เงนิ โบนสั เบี้ยขยนั เงนิ สว่ นแบง่ กำไร และการให้ถือหุน้ ในบรษิ ัท

13 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย ก่ิง
กาญจน์ วรนทิ ัศน์และคณะ, หนา้ 142-143.

14 อ้างแลว้ , สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจัดการ, หนา้ 149-150.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 202

2) สิ่งจูงใจท่ีเป็นโอกาส ให้โอกาสมีช่ือเสียง มีอำนาจประจำตัวมากข้ึน ได้
ตำแหน่งสูงขึ้น มโี อกาสกา้ วหน้า และมีโอกาสไดไ้ ปศกึ ษาตอ่

3) ส่ิงจูงทเ่ี ปน็ สภาพของการทำงานซึง่ อาศัยวตั ถุเป็นหลัก เช่น มีห้องทำงาน
ส่วนตัว มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง วัตถุอย่างอื่นท่ีแสดงถึงความดีความชอบ การให้
สวสั ดิการตา่ งๆ ตามความจำเป็น

4) สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ ได้แก่ บรรยากาศ
ในที่ทำงานท่ีมีความรกั ใคร่กลมเกลียวกนั ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหลา่ หรือทะเลาะกัน
ทุกคนอยใู่ นฐานะเทา่ เทยี มกนั ท้ังในดา้ นสังคม เศรษฐกจิ และการศกึ ษา

5) การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน ให้พนักงานทุกคนเกิด
ความรักในองค์การ เกิดความความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสำคัญในการสร้าง
ช่ือเสียงและความสำเร็จให้แก่องค์การ ให้แก่หน่วยงาน เม่ือองค์การมีช่ือเสียงและ
มัน่ คง บุคลากรก็ยง่ิ มีกำลังใจในการทำงานมากตามไปด้วย

ระบบการบริหารแรงงานของไทย
ผู้บริหารที่ต้องรับผิดชอบเก่ียวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยตรงจะต้อง
ทำความเข้าใจเรื่องระบบการบริหารแรงงานในองค์การให้ถี่ถ้วน ซ่ึงต้องหาวิธี
สร้างสรรค์และสอดคลอ้ งกับความตอ้ งการ และการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจของแต่
ละสมัย โดยคำนึงถึงกรอบทางกฎหมาย ระบบการบริหารแรงงาน โดยมีส่ิงที่ควร
คำนงึ ถงึ ดงั ต่อไปนี้15 ได้แก่
1) ระบบการแรงงานสัมพันธ์ ซ่ึงเป็นความร่วมมือระหว่างสามฝ่ายอันได้แก่
ฝ่ายลูกจ้าง นายจ้าง และรัฐบาล เน้นการทำความเข้าใจในการทำการตกลงร่วมกัน
แบบสันติในเร่ืองต่างๆ เช่น ค่าจ้าง ค่าตอบแทน และผลประโยชน์อ่ืนๆ รวมท้ังการ
แก้ไขข้อพิพาททเ่ี กดิ ขนึ้ อนั เกย่ี วกบั งาน และมุ่งสง่ เสรมิ ความสัมพนั ธอ์ นั ดีตอ่ กนั

15 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนทิ ศั นแ์ ละคณะ, หน้า 147-148.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 203

2) ระบบวธิ ีการจ้าง คอื หนงั สือท่ีเป็นลายลักษณ์อักษรที่มีรายละเอยี ดเก่ียวกับ
สภาพการจ้าง เช่น เง่ือนไขในการทำงาน วัน-เวลา ในการทำงาน อัตราค่าจ้าง
สวัสดิการตา่ งๆ เงอื่ นไขการเลกิ จ้าง การร้องทกุ ข์ เปน็ ตน้

3) ระบบการเจรจาและการทำความตกลง เป็นการกำหนดเร่ืองท่ีต้องการ
เจรจาพร้อมเง่ือนไขต่างๆ สถานท่แี ละวธิ กี ารเจรจา เพือ่ หาข้อตกลงรว่ มกัน เช่น การส่ง
ตัวแทนลูกจ้าง นายจ้างมาทำการเจรจาหาข้อยุติเรื่องต่างๆ เช่น ตัวแทนจากสหภาพ
แรงงาน สมาคมนายจา้ ง เป็นต้น

4) ระบบการคุ้มครองแรงงาน เป็นการป้องกันการเอารัดเอาเปรียบระหว่าง
นายจ้างกับลูกจ้าง เช่น กำหนดจำนวนช่ัวโมงการทำงานท่ีพนักงานต้องทำต่อวัน ต่อ
สปั ดาห์ หรือเวลาพัก วันหยุด เพศ อายุ ของผู้ปฏิบัติงาน ซ่ึงขึ้นอยู่กับลักษณะงานและ
เง่ือนไขอ่ืนๆ เช่น แรงงานหญิงต้องมีอายุไม่น้อยกว่า 18 ปี และห้ามทำงานใต้ดิน ขน
วตั ถุระเบดิ รวมท้ังสภาพการทำงานอน่ื ๆอกี เปน็ ตน้

5) ระบบค่าชดเชย เป็นค่าตอบแทนการเลิกจ้างท่ีนายจ้างให้กับลูกจ้าง โดยมี
การกำหนดอัตราสำหรับการคำนวณการจ่ายเงินชดเชยเอาไว้ตามกฎหมาย และ
กฎหมายยังกำหนดเง่ือนไขกรณีนายจ้างไม่จำเป็นต้องจ่ายเงินชดเชยใดๆ แก่ลูกจ้าง
เช่น กรณีลูกจ้างนั้นทุจริตต่อหน้าที่ หรือทำความผิดทางอาญา โดยเจตนาแก่นายจ้าง
และอื่นๆ

6) ระบบเงินทดแทน เป็นเงินที่นายจ้างให้แก่ลูกจ้างกรณีท่ีลูกจ้างคลอดบุตร
ทุพพลภาพหรือประสบอันตรายในการทำงานหรือเจ็บป่วยจนถึงแก่ความตายโดยการ
ทำตามเงอ่ื นไขทก่ี ฎหมายกำหนด

7) ระบบการจัดการสวัสดิการ เป็นระบบที่จัดข้ึนโดยคำนึงถึงความสะดวก
และความคล่องตัวในชีวิตและความเป็นอยู่ของลูกจ้าง รวมท้ังสร้างขวัญและกำลังใจ
ให้แก่ลูกจ้าง และสร้างสุขภาพพลานามัยท่ีดีอีกด้วย เช่น การจัดห้องน้ำ น้ำด่ืม ให้
เพียงพอและสะอาด เปน็ ตน้

8) การประกันสังคม คือกระบวนการสร้างหลักประกันต่อบุคคลในกรณีท่ีมี
ปัญหาทางการเงินและส่งผลกระทบต่อการดำรงชีวิต โดยเป็นความร่วมมือระหว่าง

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 204

นายจ้าง ลูกจ้าง และภาครัฐบาลในการออกเงินสมทบเข้ากองทุน ซึ่งผู้ประกันตนจะ
ได้รับการช่วยเหลือตามข้อกำหนด 7 ประการ ได้แก่การประสบอันตรายหรือเจ็บป่วย
อันมิใช่เน่ืองจากการทำงาน การคลอดบุตร การทุพพลภาพ การตาย การสงเคราะห์
บตุ ร การชราภาพ และการว่างงาน เป็นตน้

ระบบการบริหารแรงงานนอกจาก 8 ประการข้างต้น อาจมีเรื่องอื่นๆ เพิ่มเติม
โดยคำนึงถึงความสงบเรียบร้อยและความสมั พนั ธอ์ นั ดีของทุกฝา่ ยเป็นหลกั

7.4.4 การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน

การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีตรงตามความเป็นจริงและปราศจากการ
ลำเอียง ย่อมจะเป็นแนวทางช่วยส่งเสริมให้พนักงานมีคุณค่าต่อองค์การได้มากขึ้น การ
ประเมินผลท่ีจัดขึ้นมานั้นมวี ัตถปุ ระสงค์เพอ่ื ทีจ่ ะประเมินผลการทำงานของพนกั งาน ท้ัง
ท่ีเคยทำมาในอดีตและในปัจจุบัน โดยจะมีการจัดทำแบบวิธีการประเมินผลข้ึนมาใช้
และจะนำไปใช้ทบทวนติดตามผลการปฏิบัติงานเป็นระยะๆ เพื่อให้ทราบถึง
ประสทิ ธภิ าพการทำงานของพนักงาน16

การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การตัดสินว่าบุคคลทำงานได้ผลเท่า
มาตรฐานที่กำหนดไว้ หรือด้อยกว่า หรือสงู กวา่ มาตรฐานที่กำหนด และคุม้ ค่าเงนิ เดือน
ท่กี ำหนดไวส้ ำหรับตำแหน่งนนั้ ๆหรอื ไม่17

7.4.4.1 สิ่งท่ีต้องประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การประเมินผล

บคุ ลากรอาจแยกพจิ ารณาได้เปน็ 2 สว่ น คอื
1) ประเมินผลงานท่ีปฏิบัติ ท้ังในแง่ของปริมาณและคุณภาพ ได้แก่ งานที่

ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา ทำงานได้มาก ผลงานที่มีคุณภาพได้
มาตรฐานตามทกี่ ำหนด

16 อ้างแล้ว,ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์, หน้า
153-144.

17 อ้างแล้ว, สมคดิ บางโม, องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 151-155.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 205

2) ประเมินคุณลักษณะหรอื พฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงาน เช่น ความร่วมมือใน
การทำงาน ความสามัคคี มนุษยสมั พนั ธ์ ความเสียสละ ความอดทน และการรักษาวินัย
ฯลฯ บางองค์การไม่สนใจคุณลักษณะนี้ สนใจแต่ผลงาน ซ่ึงเป็นกระแสของบริษัท
ภาคเอกชน

โดยปกติจะประเมินควบคกู่ ันไปท้ังสองอยา่ ง นอกจากน้ี ยังกำหนดคุณลักษณะ
เฉพาะท่ีจะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะแตกต่างกันไปจากงานอื่นๆ เช่น
การรักษาความลับ ความอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดเสนองาน
เปน็ ต้น

7.4.4.2 วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผล

การปฏิบัติงานที่ละเอียดถ่ีถ้วนและเท่ียงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือ
ประกอบการพจิ ารณาดำเนินงานจดั การงานบคุ คลได้หลายประการ กลา่ วคอื

1) การเล่ือนตำแหน่ง ข้อมูลท่ีได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการ
พิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะ
เล่ือนข้ันให้ดำรงตำแหน่งทส่ี ูงขึน้ ไป

2) การเลื่อนเงินเดือน ข้อมูลท่ีได้จากการประเมินจะบ่งช้ีว่าผู้ปฏิบัติงานคน
หนึ่งๆมีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานท่ีควรจะทำได้ ต่ำกว่า หรือสูงกว่า
เกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพยี งใด

3) การแต่งตั้งโยกย้าย สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติ ผลการประเมินจะช้ีว่าผู้ใดมี
ความรู้ ความสามารถ ความชำนาญเหมาะสมทจี่ ะทำงานใด จะได้สับเปลยี่ นโยกย้ายให้
ถกู ตอ้ ง ถ้าปรากฏวา่ ไม่เหมาะสมกับงานใดเลยกอ็ าจใหพ้ ้นจากงานไป

4) การพัฒนาบุคลากร ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์
ความสามารถของบุคคล ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใด จะได้ปรับปรุง
แกไ้ ขเพมิ่ เสรมิ ทกั ษะและคณุ ลักษณะทจี่ ำเป็นต่องาน

5) การปรับปรุงระบบวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน ในการประเมินผล
การปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซ่ึงมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติ แต่เป็น

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 206

เพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครอื่ งมือเครือ่ งใช้ท่ีไม่ทันสมัย ซึ่งจะ
ไดแ้ กไ้ ขปรบั ปรุงไดท้ นั การ

6) การปรบั ปรุงวิธีการเลอื กสรรบุคลากรเข้าทำงาน หากพบวา่ ผลงานตกต่ำ
เน่ืองจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน ก็จะได้แก้ไขโดย
ยอ้ นกลับไปพิจารณาปรบั ปรุงการสรรหาและคดั เลือกบุคลากรเข้าทำงาน เช่น ปรบั ปรุง
ขอ้ สอบและวิธกี ารใหไ้ ดค้ นที่เหมาะสมยง่ิ ข้ึน

7.4.4.3 วตั ถปุ ระสงค์ในการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน การประเมนิ ผลงาน

ข้ึนอยู่กับความต้องการของผู้บังคับบัญชาว่าจะมีวัตถุประสงค์อะไร โดยท่ัวๆ ไปจะมี
วัตถปุ ระสงคใ์ นการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานดังน้ี คือ

1) เพอื่ พิจารณาความเหมาะสมในดา้ นเงนิ เดือน คา่ จ้าง คา่ ตอบแทน
2) เพ่ือปอ้ งกนั การขัดแยง้ หรือความไม่พอใจของพนักงาน
3) เพ่ือเป็นหลักในการพิจารณาเปลี่ยนแปลงฐานะของคนงานด้วยการเลื่อน
ตำแหน่ง เงนิ เดือน ยา้ ยงาน หรอื ให้ออกจากงาน
4) ทำให้ทราบว่าพนักงานแต่ละคนมีความแตกต่างกันอย่างไร และใครคือผู้
เหมาะสม

7.4.4.4 การจัดระบบการประเมิน การประเมินผลการปฏิบัติงานถ้าจะทำ

ให้เปน็ ระบบจะตอ้ งมีขน้ั ตอนดังน้ี
1) การกำหนดแบบฟอร์ม จะต้องพิจารณาว่าจะใช้องค์ประกอบอะไรในการ

ประเมินและองคป์ ระกอบไหนจะประเมินอยา่ งไร
2) การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน เป็นการกำหนดว่างานที่ผู้ดำรง

ตำแหน่งหน่ึงๆจะต้องปฏิบัติในช่วงเวลาหนึ่งควรมีปริมาณและคุณภาพอย่างไร โดย
ปกติการจัดทำมาตรฐานการทำงานมักเปน็ การระบุปริมาณของงานท่ีควรจะทำได้

3) ผู้ประเมิน ใครจะเป็นผู้ประเมิน ผู้บังคับบัญชาทุกระดับ เพ่ือนร่วมงาน
ผรู้ ับบริการ ตวั บุคลากรเอง หรือผบู้ งั คบั บญั ชาระดบั ผ้จู ดั การเทา่ นั้น

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 207

4) วิธีการประเมิน จะทำอย่างไร เช่น สังเกต บันทึก ประเมินโดยใช้
แบบฟอรม์ เปน็ ตน้

5) การกำหนดระยะเวลาในการประเมิน ในการประเมินการปฏิบัติงาน
จะต้องมีการกำหนดระยะเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน เช่น
ประเมินปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้ง แต่ในหน่วยงานบางหน่วยงานอาจพิจารณาจัดให้มี
การประเมินมากกวา่ ปีละ 2 ครงั้ ก็ไดต้ ามที่เหน็ สมควร

6) คู่มือในการประเมิน ควรจะมคี ู่มือที่จะอธิบายคุณลกั ษณะของหัวข้อในการ
ประเมินให้ชัดเจนเพ่ือมิใหผ้ ู้ประเมินตคี วามหมายเอาเอง ซึ่งอาจทำใหผ้ ลการประเมินท่ี
ออกมาผิดไปจากความเป็นจริง

7.4.4.5 วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน วิธีปฏิบัติในการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานมีอยู่มากมายหลายวิธี ข้ึนอยู่กับหน่วยงานท่ีจะพิจารณาเลือกใช้วิธีการท่ี
เหมาะสมกับลักษณะงานและผู้ปฏิบัติในหน่วยงานน้ัน สรุปวิธีการหลักๆ ท่ีใช้กันอยู่ใน
ปจั จุบันไดด้ งั นี้

1) วิธีจดบันทึกปริมาณงาน ใช้กับงานประจำที่ทำตามแบบแผน ทำซ้ำๆกัน
เช่น งานพิมพ์ งานเก็บเอกสาร เป็นต้น โดยผู้ปฏิบัติงานบันทึกจำนวนงานของตนที่ทำ
ได้ตอ่ วัน ต่อสปั ดาห์ หรือเดอื น นำผลทไี่ ด้เปรียบเทียบกับมาตรฐานหรอื เกณฑ์ทก่ี ำหนด
ไวล้ ่วงหน้าแลว้

2) พิจารณาตามเครื่องวัด (graphic rating scale) คือการกำหนดรายการ
คุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานและผลงานท่ีจะประเมินเอาไว้ แล้วจำแนกแต่ละ
คณุ ลักษณะออกเปน็ ระดับตามความมากน้อย หรอื อาจจะใหค้ ะแนนสำหรบั แต่ละระดับ
กไ็ ด้ วิธนี นี้ ิยมใช้มากที่สุด

3) วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ (check list) วิธีนี้ผู้ประเมินพิจารณาตอบ
คำถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน โดยการทำเคร่ืองหมายลงในช่องคำตอบท่ี
เตรียมไวแ้ ล้ว

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 208

4) วิธีเปรียบเทียบบุคคล (paired comparison method) ผู้ประเมิน
เปรียบเทียบคนทำงานทีละคู่โดยพิจารณาคุณลักษณะของผลงาน และตัดสินทีละคู่ว่า
ใครดกี วา่ ทำไปจนครบทุกค่แู ลว้ รวมคะแนนจัดลำดับ

7.4.5 พั ฒ น าทรัพ ยากรมนุ ษ ย์และการฝึกอบ รม (Training and
Development)

การพัฒนามนุษย์เป็นสิ่งสำคัญ การที่มีประสบการณ์มิได้ข้ึนอยู่กับระยะเวลา
อันยาวนานในการทำงาน หากขึ้นอยู่กับความสามารถในการเรียนรู้หรือฝึกฝนจากการ
ทำงานมากกว่าโดยเฉพาะอย่างย่ิงการบริหารท่ีมีประสิทธิภาพนั้นเป็นทั้งศาสตร์และ
ศิลป์ ฉะนั้นต้องขวนขวายเรียนรู้เพิ่มเติมอยู่เสมอ เพราะเทคนิคในการบริหารและการ
ทำงานมีการเปลี่ยนแปลงตามลกั ษณะสงั คม และเศรษฐกจิ ทเี่ ปลี่ยนไปในแต่ละยุคแต่ละ
สมัย18

การฝึกอบรม คือ กระบวนการท่ีจัดขึ้นเพื่อให้บุคคลได้เรียนรู้ และมีความ
ชำนาญเป็นการเพ่ิมทักษะในการทำงานให้ดีขึ้นโดยมุ่งให้คนได้รู้เรื่องใดเรื่องหนึ่ง
โดยเฉพาะ และเพ่อื เปล่ยี นพฤติกรรมของคนไปในทางทต่ี ้องการ

การจัดให้ผู้เข้าทำงานใหม่ทำงานทันทีโดยให้เรียนรู้งานเอาเอง ให้สังเกตจาก
เพ่อื นร่วมงาน หรือให้ได้รบั บทเรยี นจากการทำงานผิดบ้างถูกบ้าง โดยไม่มกี ารฝึกอบรม
มาก่อน พิสูจน์ให้เห็นว่าก่อให้เกิดการสิ้นเปลืองมากกว่ารายจ่ายที่ใช้ไปในการอบรม
โดยตรง และยังทำให้คนงานได้ความรู้ที่ไม่สมบูรณ์ได้ วิธีทำงานที่ไม่ถูกต้องเสีย
เวลานานกวา่ จะเป็นงาน

การฝึกอบรมหรือการพัฒนาน้ันมีหลายประเภท ความสำเร็จของการฝึกอบรม/
พัฒนาจะข้ึนอยู่กับวิธีเลือกใช้ หากพนักงานต้องการเรียนรู้ในเรื่องข้อเท็จจริงต่างๆ
(facts) เช่น เร่ืองกฎเกณฑ์การทำงานหรือข้อกฎหมายต่างๆ เราสามารถใช้วิธีการ

18 นิรมล กิตกิ ุล, องค์การและการจัดการ,(กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย), 2549,
หนา้ 136.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 209

บรรยาย หรือให้พนักงานชมวีดีทัศน์ แต่หากพนักงานต้องเรียนรู้ทักษะต่างๆ (skills)
ต้องใหพ้ นักงานได้รับประสบการณต์ รง

เมอ่ื คนงานทำงานไปแล้วระยะเวลาหน่ึง สภาพแวดลอ้ มหรือความกา้ วหน้าทาง
วิทยาการที่เปลี่ยนแปลงไป อาจจะทำให้คนทำงาน ตามไม่ทันความเปล่ียนแปลง
ดังกล่าวได้ ดังน้ัน จึงเป็นหน้าท่ีของผู้บริหารที่จะต้องพยายามรักษาคุณสมบัติของ
คนทำงานให้มีคุณภาพสูงอยู่เสมอ ผู้บริหารจะต้องร่วมมือกับฝ่ายบริหารบุคคล ค้นหา
ว่า คนงานหย่อนหรอื ตามไม่ทนั ในเร่ืองอะไรบา้ ง จากนั้นกจ็ ะตอ้ งจดั เตรียมการอบรมให้
ตามทันเหตุการณ์ดังกล่าว ตลอดทั้งการจัดการพัฒนาตัวคนให้มีคุณภาพสูงข้ึนไปอีก
ดว้ ยกไ็ ด้ การอบรม (training) อาจแบง่ ออกได้ง่ายๆ ดงั น้ี คอื 19

1) Apprentice Training หรือการอบรมพนักงานธรรมดา
2) Supervisory Training หรือการอบรมผูค้ วบคุมงาน
3) Executive Training หรือการอบรมผู้บริหารระดับสูง หรือการพัฒนาตัว
ผ้บู ริหาร (Management Development) เปน็ ต้น
การฝกึ อบรมและพัฒนาพนกั งาน มีความสำคัญอยา่ งย่ิงต่อองค์การ ทั้งน้เี พราะ
พนักงานขาดความรู้ความสามารถจะทำให้เป็นภาระและมีแนวโน้มจะทำให้เกิดผลเสีย
คอื
(1) ทำงานไดน้ อ้ ยกว่าทีค่ วร
(2) ทำงานโดยสูญเสียทรัพยากรและเวลาต่างๆ มากและมีผลทำให้เกิดการ
สญู เสยี
(3) ทำใหเ้ ครอ่ื งจักรอปุ กรณต์ ิดขัดและเครื่องมือชำรุดเสยี หาย
(4) ทำใหพ้ นักงานฝา่ ยอ่ืนต้องสะดดุ หยุดลง
(5) ทำให้เปน็ ภาระต้องมีการควบคมุ ดแู ลมากกว่ากรณีปกติ
การวางแผนการจดั ฝกึ อบรมที่ดจี ะส่งผลใหเ้ กิดประโยชน์ท่ีคมุ้ ค่า ผลทไี่ ด้รับจาก
การอบรมมีหลายประการ คือ ส่งผลให้ผลผลิตสูงขึ้น คุณภาพผลผลิตดีขึ้น เพ่ิมความ

19 อ้างแล้ว,ธงชัย สันตวิ งษ์, องค์การและการจดั การ ทนั สมยั ยุคโลกาภวิ ฒั น์,หน้า 150-
151.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 210

พอใจให้กับพนักงาน และยงั สามารถชว่ ยลดต้นทนุ การดำเนนิ งานใหต้ ่ำลง ผลประโยชน์
ทไ่ี ดเ้ หลา่ นจี้ ะคุ้มคา่ กวา่ ตน้ ทนุ คา่ ใชจ้ ่ายในการพฒั นาพนกั งานอย่างแนน่ อน

นอกจากนี้การแบ่งประเภทของการฝึกอบรมยังสามารถแบ่งได้อีก คือ
แบ่งเป็นการฝึกอบรมระหว่างการปฏิบัติงานจริง (On-the-job Training) และการ
ฝึกอบรมที่ไมไ่ ดอ้ ยู่ระหว่างการปฏบิ ตั งิ าน (Off-the-job Training) 20

1. การฝึกอบรมระหวา่ งการปฏิบัตงิ านจริง (On-the-job Training) ไดแ้ ก่
– การช้ีแนะ/การสอน (Coaching) คือ การให้ผู้ท่ีมีประสบการณ์ทำงาน
เปน็ อย่างดี คอยดแู ลช้ีแนะผ้ฝู ึกอบรมในวธิ กี ารทำงานหรอื เนื้อหาเกีย่ วกับงาน
– การฝึกปฏิบัติงานในตำแหน่งต่างๆ (Training Position) เช่น ฝึกอบรม
อาจไดร้ ับมอบหมายให้ทำงานเป็นผู้ช่วยผู้จดั การท่มี ีประสบการณ์การทำงานเพื่อเรียนรู้
งานในตำแหน่งน้ันๆ
– การสับเปล่ียนหน้าท่ีงาน (Job Rotation) คือการให้พนักงานได้มีโอกาส
เรียนรู้งานในตำแหน่งต่างๆ แบบหมุนเวียน สับเปล่ียนกันไปเรื่อยๆ เพื่อให้เกิดการ
เรยี นรู้งานหลายดา้ น
– กิจกรรมการวางแผนการทำงาน (planned work activities) ผู้รับการ
ฝึกอบรมอาจได้รับมอบหมายงานที่มีความสำคัญเป็นพิเศษเพ่ือพฒั นาประสบการณ์ของ
ผ้เู ขา้ รับการฝกึ อบรม
2. การฝึกอบรมท่ีไม่ได้อยู่ระหว่างการปฏิบัติงาน (off-the-job training
methods)

–การเรียนในชน้ั เรียน (classroom program)
–การฝกึ อบรมโดยใช้วีดที ัศน์ (Video)
–การฝึกอบรมโดยใช้หนงั สอื หรือคู่มือ (Workbooks or Manuals)
–การใช้เครื่องฉายภาพข้ามศีรษะหรอื แผ่นใส (Overhead/ Opaque
Transparencies)

20 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย ก่ิง
กาญจน์ วรนิทศั นแ์ ละคณะ, หนา้ 144-145.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 211

–การใช้หนงั สือทางธรุ กจิ (Business Books)
–การแสดงบทบาทสมมติ (Role Playing)

3. การฝกึ อบรมตามลักษณะของการปฏิบัติงาน 4 ประการดังนี้21 คอื

3.1) การฝกึ อบรมผู้เขา้ ปฏิบตั ิงานใหม่ เนื่องจากวา่ ผเู้ ข้าปฏิบัติงานใหม่ยังไม่
คุ้นเคยกับสถานที่ เงื่อนไขการปฏิบัติงาน เพ่ือนร่วมงาน สายการบังคับบัญชา จากนี้
แล้วยังมีการฝึกอบรมผู้เร่ิมเข้าปฏิบัติงานใหม่ให้รูจ้ ักหน้าท่ีในตำแหน่งหน้าทีใ่ นองค์การ
ดว้ ย

(1) เพื่อนแนะนำใหพ้ นักงานรู้จกั สถานท่ีและสภาพแวดล้อม
(2) เพอื่ แนะนำใหพ้ นักงานทราบสายการบงั คับบญั ชาและผบู้ ังคับบัญชา
(3) เพือ่ แนะนำให้พนักงานร้กู ฎข้อบงั คบั และระเบยี บการปฏบิ ัติงาน
(4) เพือ่ แนะนำเพอ่ื นรว่ มงาน
(5) เพ่ือแนะนำวิธีการทำงานและแนะนำอุปกรณ์เครื่องใช้ต่างๆ เพ่ือความ
ปลอดภยั
(6) เพือ่ สรา้ งทศั นคตทิ ่ีดีขององค์การกับพนกั งานใหม่ต่อองคก์ าร
(7) เพ่อื เสรมิ สรา้ งขวัญและกำลังใจในการทำงาน
3.2) การฝึกอบรมระหว่างปฏิบัติงาน การฝึกอบรมภายหลังจากเข้ามา
ปฏิบัติงานแล้วเน่ืองจากว่าต้องปรับปรุงความสามารถในการทำงานให้ดี เปล่ียนแปลง
เทคนิคและวิธีการทำงานใหม่หรือเทคโนโลยีใหม่ ท่ีนำเข้ามา การฝึกอบรมหลังการ
ปฏบิ ตั งิ านพอแบ่งไดห้ ลายประเภท ดังนี้
(1) การฝึกอบรมแบบลงมือทำ (on the job training) การฝึกอบรม
ประเภทน้ีได้รับความนิยมมากเพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมได้เรียนรู้และได้ลงมือปฏิ บัติ
จริงๆ เป็นการเพิม่ พูนความสามารถให้ผเู้ ขา้ รับการอบรมได้อยา่ งเต็มที่
(2) การฝึกอบรมเพ่ือเพิ่มพูนทักษะในการปฏบิ ัติงาน (Skill Training) การ
อบรมเพื่อเพ่ิมพูนทักษะในการทำงานเก่ียวกับเทคโนโลยีและฝีมือในการทำงาน วิธีทำ

21 อา้ งแล้ว,นริ มล กิตกิ ุล, องคก์ ารและการจดั การ, 2549, หนา้ 136.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 212

ให้ได้ใช้ความรู้จากพนักงานจริงๆ เพื่อให้คนงานที่มีความสามารถเพ่ืออบรมงานอาชีพ
ตอ่ ไป

(3) ฝึกโดยตรง โดยหมั่นศึกษาหาความรู้ด้วยตนเองตลอดเวลาและทุก
รปู แบบ

3.3) การฝึกอบรมผู้นำท่ีผ่านจากการเป็นพนักงาน เป็นการอบรมผู้ท่ีก้าวสู่
ระดับผู้นำในระดบั ตา่ งๆ เช่น

(1) การฝึกอบรมระดับหัวหน้างาน (Supervisor Training) การอบรม
ระดับหัวหน้างานในวงการธุรกิจเป็นที่นิยมกันมาก เม่ือธุรกิจขยายตัวมากจำเป็นต้องมี
หวั หน้างานเพ่มิ มากข้นึ เพอื่ ควบคมุ การทำงานของพนักงาน

(2) การฝึกอบรมระดับการจัดการ (managerial training) การอบรม
ระดับการจัดการระดับนี้มีภาระรับผิดชอบงานมาก เพราะฉะน้ันการอบรมจะเน้นหนัก
เป็นเฉพาะเรอ่ื ง และใช้เวลาสน้ั ๆ ไมใ่ ห้ผู้เขา้ อบรมเสยี เวลามากเกินไป

(3) การพัฒนานักบริหาร (executive development) การบริหารธุรกิจ
หรือองค์การถือเป็นมืออาชีพอย่างหนึ่งซ่ึงต้องอาศัยความรู้ ความสามารถและเทคนิค
เฉพาะพิเศษ จึงจำเป็นต้องฝึกอบรมและมีประสบการณ์มาก่อน ผู้บริหารต้องมีทั้ง
ศาสตร์และศลิ ปค์ วบคูก่ ัน

3.4) การฝึกอบรมภายหลังปฏิบัติงานหรือก่อนเกษียณ มีพนักงานหลายคน
ที่เข้ามาทำงานกับองค์การ ตง้ั แต่อายุยังนอ้ ย จนกระท่ังเกษียณ ชีวติ เกือบทั้งชีวิตอยู่ใน
การทำงานให้กับองค์การไม่เคยไปใช้ชีวิตหรือประสบการณ์อย่างอื่นเลย เม่ือถึงเวลาท่ี
จะเกษียณอายุไป พบว่า พนักงานเหล่านั้นไม่สามารถปรับตัวได้ หรือมีปัญหากับชีวิต
บ้นั ปลาย ทำให้สังคมมีปัญหามากข้นึ องค์การต่างๆ จึงจดั ให้มีการดูแลพนักงานท่ีกำลัง
จะเกษียณอายุ โดยจัดให้มีการอบรมหรือที่เรารู้จัก คุ้นหูที่เรียกว่า “ปัจฉิมนิเทศ”
เพื่อให้บุคลากรเหล่านั้นได้ทราบถึงการเตรียมปรับตัวเองสู่วัยแห่งการพักผ่อน ว่าควร
ตอ้ งดูแลตวั เองอย่างไรบ้าง และการจัดการใหม้ ีการปจั ฉมิ นิเทศ ยังจะช่วยเป็นการสรา้ ง
ภาพลักษณ์ท่ีดีว่าองค์การน้ันดูแลบุคลากรต้ังแต่วันแรกท่ีเข้ามาทำงานจนถึงวันท่ีต้อง
จากไป อันจะส่งเสรมิ ใหค้ วามอยากเขา้ มาทำงานกับองค์การนี้มากขนึ้

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 213

เทคนิคการฝึกอบรม การฝึกอบรมเป็นการพัฒนาบุคลากรในองค์การ การ
เลือกเทคนิคเป็นส่วนหน่ึงที่จะช่วยให้การฝึกอบรมบรรลุเป้าหมายได้ โดยการเลือก
เทคนิคให้เหมาะสมกับหลักสูตรและเน้ือหาวิชาให้ตรงกับความต้องการเพ่ือเป็นการ
เสริมสร้างการเรียนรู้ และการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของผู้รับการอบรมอย่างมี
ประสิทธภิ าพ

ทองฟู ชินะโชติ ได้เสนอแนะประเภทของการฝึกอบรม22 ที่สำคัญไว้ 2
ประเภท ได้แก่

1) ประเภทของการบรรยายและอภิปรายโดยผ้ทู รงคณุ วุฒิ แบง่ ได้ดงั น้ี
(1) การบรรยายหรือปาฐกถา
(2) การบรรยายเปน็ ชดุ
(3) อภปิ รายเปน็ คณะ

2) ประเภทผู้บรรยายมสี ่วนร่วม แบ่งไดด้ ังน้ี
(1) การประชุมและการสมั มนา
(2) การประชุมกล่มุ ย่อย
(3) การระดมความคิด
(4) การแสดงบทบาทสมมติ
(5) กรณีศกึ ษา
(6) การสาธิต
(7) การฝึกหดั งานในเวลาจำกดั
(8) การจดั ทัศนะศกึ ษา ฯลฯ

7.4.6. การใหพ้ น้ จากงาน

การให้บุคคลทำงานมิไดผ้ ลหรือขาดประสิทธิภาพ ขาดการขวนขวาย ขาดการ
ปรับปรุงตนเองพ้นจากงานเป็นสิ่งปกติที่ทำกันอยู่ท่ัวไปในต่างประเทศ สำหรับ
สังคมไทยเป็นเร่ืองลำบาก โดยเฉพาะในระบบราชการ ในภาคเอกชนการให้บุคคลพ้น

22 อา้ งแล้ว , นิรมล กติ กิ ุล, องคก์ ารและการจดั การ, หน้า 139-140.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 214

จากงานเป็นเร่ืองไม่ยากนักด้วยเหตุผลนี้เป็นภาระอันหนัก ในการจัดการงานบุคคลจึง
อย่ทู ี่การรบั คนเขา้ มาในตอนตน้ คือต้องแนใ่ จวา่ เปน็ คนดมี ฝี ีมอื จริง23

โดยทั่วไปการให้พน้ จากงานมีหลายกรณี ดงั น้ี
1) ออกโดยความสมคั รใจของบุคคลเอง เช่นลาออกออกกอ่ นเกษียณ (earlyretire)
2) ให้ออกเพราะองคก์ ารไมม่ ีเงนิ จา้ ง (economic separation)
3) ออกตามวาระเมื่อครบตามสญั ญาจา้ งเชน่ 3ปี 5ปี หรือออกเม่อื อายุครบ 60ปี
4) ใหอ้ อกเพราะมคี วามผิด (discharge separation) เชน่ มีความผดิ ต้องโทษ
ทางวนิ ัย หมดความสามารถ เป็นต้น
ความมุ่งหมายใหบ้ ุคคลพ้นจากงาน การให้บคุ คลพ้นจากงานมีความมุ่งหมาย
หลายประการดงั น้ี
1) เพือ่ ขจดั หรอื ปรับปรุงคนทไ่ี ม่มีประสทิ ธภิ าพหรือเฉ่ือยชาให้ออกไป
2) เพ่ือจะได้เปลี่ยนแปลง นำคนรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่ ทำให้องค์การมีคนงาน
ทม่ี ีประสทิ ธภิ าพเพมิ่ ข้ึน
3) เพื่อจัดให้บุคลากรทำงานได้ตรงกับความสามารถ เพราะในบางกรณี
บคุ ลากรบางคนไมเ่ หมาะสมกับงาน จึงต้องลาออกไปหรอื โอนไปทำงานหน่วยอน่ื
4) เพ่ือส่งเสริมความก้าวหน้าตามความสามารถของแต่ละบุคคลแทนที่คนที่
ออกไป
5) เพื่อเสริมสร้างความม่ันคงให้แก่หน่วยงานและส่งเสริมความสุขของ
บุคลากร

กระบวนการใหพ้ น้ จากงาน ผู้บรหิ ารควรคำนึงดังนี้
1) พฤติกรรมท่ีแสดงออกของบุคลากร เม่ือคนต้องการย้ายหรือลาออก มักมี
พฤติกรรม เช่น เร่ิมมาสาย แยกตัวออกจากกลุ่ม ไม่ปฏิบัติงานตามท่ีได้รับมอบหมาย
ฯลฯ พฤตกิ รรมเหลา่ น้เี ปน็ สัญญาบอกใหร้ ู้ว่าผูบ้ ริหารตอ้ งรีบแกไ้ ข

23 อา้ งแลว้ , สมคดิ บางโม, องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 158.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 215

2) ค่าจ้างหรือผลประโยชน์ท่ีบุคลากรได้รับ ถ้าบุคลากรได้รับค่าจ้างต่ำกว่าที่
อืน่ หรือต่ำกว่าความรู้ความสามารถ ไม่เพยี งพอต่อการดำรงชพี ตลอดจนความก้าวหน้า
ในตำแหนง่ หน้าท่ีการงานไมม่ ีส่ิงเหลา่ นจ้ี ะเปน็ สาเหตุให้บุคลากรแสวงหางานแห่งอื่นทำ
ไม่จงรักภักดีตอ่ องคก์ าร

3) เม่ือบุคลากรคนใดต้องพ้นจากหน้าท่ีไปแน่นอน ควรหาทางสัมภาษณ์ผู้น้ัน
เพื่อให้บอกถึงข้อขัดข้องหรือความบกพร่องขององค์การว่ามีอะไรบ้าง เพื่อจะได้นำไป
แก้ไขปรบั ปรงุ

4) พิจารณาตำแหน่งท่ีวา่ งลงว่ายังมีความจำเป็นหรือไม่ แล้ววางแผนปรับปรุง
ตำแหน่งนั้นให้เหมาะสมก่อนรับคนใหม่เข้าทำงาน หากไม่มีความจำเป็นก็ควรยกเลิก
ตำแหน่งนน้ั ไป24

การตอบแทนบุคคลเมื่อพ้นจากงาน บุคคลท่ีทำงานให้แก่องค์การมาเป็น
ระยะเวลายาวนาน สรา้ งประโยชน์ใหแ้ ก่องคก์ ารตลอดมา เมื่อถงึ เวลาท่ีต้องพ้นจากงาน
ไป ไม่ว่าจะลาออกเองหรือเป็นไปตามระเบียบขององค์การ เช่น ปลดเกษียณ เป็นต้น
โดยท่วั ไปองคก์ ารที่มฐี านะมั่นคงจะมีการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานของตนแตกต่างกัน
ไป ในภาคราชการจะมีการให้บำเหน็จบำนาญ ในภาคเอกชนอาจมีการให้บำเหน็จหรือ
ให้เงินสะสม เป็นตน้

สรุปทา้ ยบท

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การจูงใจ การ
พัฒนาและการรักษากำลังคนที่สำคัญขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นการประเมินความ
ต้องการด้านกำลงั คนท้ังปัจจุบันและอนาคต วิธีสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติ
ตามทีอ่ งคก์ ารต้องการ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีความสำคัญต่อประเทศ และองค์การในฐานะท่ี
เป็นทรัพยากรท่ีสำคัญท่ีสุด และเป็นปัจจัยท่ีสำคัญท่ีสุดของการบริหารองค์การ
ทรัพยากรมนุษย์เป็นศูนย์กลางของการพัฒนาท้ังในระดับประเทศและระดับองค์การ

24 อ้างแลว้ , สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 158-159.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 216

การที่ประเทศชาติมีทรัพยากรมนุษย์ที่ดีมีคุณภาพ ก็จะเป็นตัวนำพาให้เศรษฐกิจ สังคม
การเมือง และสิ่งแวดล้อมของประเทศให้ดีไปด้วย การที่องค์การมีทรพั ยากรมนุษย์ที่มี
ความรคู้ วามสามารถเป็นผมู้ ี คณุ ค่า มีสติปญั ญา จะทำใหอ้ งคก์ ารบรรลสุ ำเรจ็ ในทุกด้าน
โดยมีการจัดทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ทรัพยากรมนุษย์เป็น
ปจั จัยสำคัญที่จะนำมาซ่ึงความสำเร็จ และนำชัยชนะมาสู่องค์การ ด้วยเหตุผลดังกล่าว
จึงเป็นเหตุทำให้รัฐบาล และผู้บริหารองค์การทั้งหลายทั้งภาครัฐและภาคเอกชนให้
ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เพ่ือหวงั ผลในระยะยาว

ปัจจัยที่ส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย 1) ผลกระทบอัน
เกิดจากการแข่งขันภายใต้สภาพโลกาภิวัตน์ 2) ความต้องการทรัพยากรบุคคลที่มี
ทักษะความรู้ท่ีจำเป็นตามสภาพเงื่อนไขใหม่ 3) ผลจากอิทธิพลของอุดมการณ์ในการ
ทำงานเปลยี่ นแปลง

สว่ นส่ิงทค่ี วรมุ่งเน้น สำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ ได้แก่ 1) การ
ต้องสนใจวางแผนกำลังคน 2) การต้องสนใจจัดสภาพงานและขอบเขตงานให้ทันสมัย
3) การต้องพัฒนาความสามารถให้กับพนักงาน 4) การต้องปรับปรุงและจัดระบบการ
จา่ ยค่าตอบแทนใหท้ ันสมยั

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สามารถจำแนกเป็นขั้นตอนย่อยๆ ได้
ดงั นี้ 1) การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ 2) การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ 3) การธำรงรักษา
ทรัพยากรมนุษย์ 4) การประเมินผลทรัพยากรมนษุ ย์ 5) การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์และ
การฝกึ อบรม 6) การให้พน้ จากงาน

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 217

คำถามท้ายบทที่ 7

1. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management) คือ
อะไร ? ทำไมการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์จงึ มคี วามสำคญั ต่อองค์การในทุกยคุ ทุกสมัย

2. ปัจจัยท่ีส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่ผู้บริหารควรคำนึงถึงเป็น
เบ้ืองต้น คอื อะไร?

3. ส่งิ ที่ควรมงุ่ เนน้ สำหรบั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ยคุ ใหม่ คอื อะไร ?
4. กระบวนการในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หรือเรียกอีกอย่างหน่ึงว่า
ขอบขา่ ยการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์ มกี ระบวนการในการจดั การอย่างไร ? จงอธบิ าย
5. สิ่งทคี่ วรทำความเข้าใจในการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ คอื อะไร ? อธบิ าย
6. การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ เป็นขั้นตอนในการกำหนดคุณสมบัติ คือ มี
ทักษะ ความรู้ ความสามารถตามที่องค์การต้องการ อยากทราบว่าการสรรหามีก่ี
รปู แบบ อะไรบา้ ง พร้อมยกตัวอย่างมาดู
7. เม่อื ได้บุคคลมาทำงานแลว้ ผบู้ รหิ ารมหี น้าทีต่ อ้ งธำรงรักษาบคุ ลากรใหอ้ ยู่
กับองค์การนานทส่ี ุด การธำรงรกั ษาทรัพยากรมนษุ ย์ คืออะไร มีหลักในการดำเนินการ
อยา่ งไรบ้าง ? จงอธบิ ายมาพอเขา้ ใจ
8. เพื่อให้ทราบถึงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ว่าพนักงานทำงาน
ได้ผลเท่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ หรอื ด้อยกว่า หรือสูงกวา่ มาตรฐานที่กำหนด และค้มุ ค่า
เงินเดอื นที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งนัน้ ๆหรือไม่ ควรทำอยา่ งไร ?
9. หากต้องการเพิ่มทักษะของพนักงานให้ทำงานได้ดีขึ้นโดยเฉพาะต้องการ
เปล่ยี นพฤตกิ รรมของพนักงานไปในทางท่ีต้องการ ผู้บรหิ ารควรทำอย่างไร
10. การให้พ้นจากงาน อยากทราบว่า การจะให้พนักงานพ้นจากงานสำหรับ
ประเทศไทยมีหลักในการปฏบิ ัติอย่างไร?

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 218

อ้างองิ ท้ายบทที่ 7

ก่ิงกาญจน์ วรนทิ ศั น์และคณะ. กรุงเทพมหานคร: สำนกั พิมพแ์ มคกรอ-ฮิล, 2551.
เชาว์ โรจนแสงและคณะ.องค์การและการจัดการ. เล่มที่ 1 หน่วยที่ 7 นนทบุรี: ฝ่าย

การพิมพ์ มหาทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช, 2544.
ธงชัย สันติวงษ์. องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์. กรุงเทพมหานคร:

ไทยวัฒนาพานิช, 2540.
นิรมล กิติกุล. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,

2549.
สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. พิมพ์ครั้งท่ี 6 กรุงเทพมหานคร: วิทยพัฒน์,

2555.

บทท่ี 8

การอำนวยการ (Directing)

ขอบข่ายเนื้อหา

1. ความหมายการอำนวยการ
2. ภาวะผ้นู ำ
3. การตดั สินใจ
4. การจงู ใจ
5. การประสานงาน
6. การติดตอ่ สื่อสาร

วตั ถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกความหมายของการอำนวยการได้
2. สามารถอธบิ ายได้ถึงภาวะผูน้ ำ
3. สามารถอธิบายได้ถึงการตัดสินใจการจูงใจและการประสานงานและการ
ติดตอ่ สอื่ สาร

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 220

ทรพั ยากรมนษุ ย์เปน็ ทรพั ยากรทสี่ ำคญั ทีส่ ุดในองคก์ าร เพราะบุคคลคือกลไกท่ี
สำคัญในการขับเคล่ือนองค์การใหด้ ำเนนิ ไปในเป้าหมายที่ได้วางไว้ และทสี่ ำคัญที่สุดคือ

การอำนวยการ ถือว่า เป็นกระบวนการที่สำคัญอย่างยิ่ง เพราะหากองค์การ
ขาดการอำนวยการท่ีดีภายในองค์การแล้ว การนำพาให้องค์การก้าวไปสู้เป้าหมายหรือ
บรรลตุ ามวัตถปุ ระสงคท์ ่ีกำหนดไวอ้ าจเปน็ ไปไดย้ าก

ในบทน้ีผู้เขียน จะเป็นการนำเสนอรายละเอียดเก่ียวกับการอำนวยการ โดย
เช่ือมโยงไปถึง การนำ การตัดสินใจ การสั่งการ การจูงใจ การประสานงาน การ
ติดต่อส่ือสาร ซ่ึงถือว่าเป็นเคร่ืองมือท่ีสำคัญที่ผู้บริหารหรือผู้จัดการจะใช้ในการ
ขับเคลื่อนให้การบริหารงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ ซ่ึงการอำนวยการนี้
ถือเป็นศาสตร์และศิลป์ของผู้บริหาร ที่จะต้องใช้ทั้งความรู้ ความสามารถ ทักษะและ
ประสบการณ์ ในการพินิจพิเคราะห์ว่า ช่วงเวลาใด เป็นช่วงเวลาท่ีเหมาะสมจะ
ดำเนินการอย่างไร ภายใต้วธิ ีการใด จึงจะเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างสูงสุด
ต่อองค์การ

8.1 ความหมายการอำนวยการ

การอำนวยการ (direction) ถือเป็นภาระหน้าท่ีอันจำเป็นและสำคัญอย่างยิ่ง
ของผู้บริหาร เพ่ือให้การดำเนินงานเป็นไปตามเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ เพราะเหตุท่ีว่า
“ไม่ว่าแผนจะยอดเยี่ยมเพียงใด หรือโครงสร้างองค์การจะกำหนดได้เหมาะสมอย่างไร
และคณะทำงานจะมีความสามารถมากก็ตาม ถ้าขาดการอำนวยการที่ดีจากหัวหน้า
เพื่อกำหนดและอธิบายงานให้ผู้ทำงานเข้าใจก็อาจทำให้องค์การประสบความล้มเหลว
ได”้ 1

1 พยอม วงศ์สารศรี, การบริหารงานบุคคล, (กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์พระนครพาณิชย์),
2530, หนา้ 159.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 221

Chris Argyris ได้ให้ความเห็นว่า การอำนวยการท่ีดีจะต้องคำนึงถึงขวัญและ
กำลงั ใจ การเพ่ิมผลผลิต และความพึงพอใจในการทำงานของผู้ปฏิบตั ิงาน2

Koontz and others อธิบายว่า การอำนวยการ คือกระบวนการชักจูงให้
บุคคลสามารถปฏบิ ตั ิงานด้วยความเต็มใจเพือ่ ใหบ้ รรลุวัตถุประสงคข์ ององค์การ3

สมคิด บางโม ได้สรุปนิยามของการอำนวยการ ไว้ว่า การอำนวยการ หมายถึง
กิจกรรมทุกอย่างท่ีมุ่งผลักดันให้พนักงานทำงานตามที่ได้รับมอบหมายอย่างมี
ประสิทธภิ าพ ซ่ึงได้แก่ การส่ังการ การตัดสินใจ การแกป้ ัญหา การช้แี นะสอนงาน การ
จงู ใจใหพ้ นักงานทำงาน การสร้างขวญั และกำลงั ใจในการทำงานและการประสานงาน

การอำนวยการ หรือการช้ีนำ ถือเป็นศิลปะอย่างหนึ่ง ที่ไม่ใช่แต่เพียงการสั่ง
การอย่างเดียว แต่เป็นการช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานด้านต่างๆ ของ
องค์การ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถดำเนินการตามอำนาจหน้าท่ีท่ีตนได้รับมอบหมาย
ได้อย่างเต็มศักยภาพและนำมาซ่ึงความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การตามท่ีได้
กำหนดไว้

ลักษณะการอำนวยการที่ดี องค์การจะประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงไร
ย่อมข้ึนอยกู่ บั การอำนวยการท่ีดี ซึ่งสามารถสรปุ การอำนวยการที่ดีควรมลี ักษณะ ดงั นี้

1) การให้ทุกคนมีสว่ นร่วมในการบริหาร
2) การจัดหาทรัพยากรทเ่ี หมาะสมใหท้ กุ หนว่ ยงาน
3) สรา้ งสมั พันธภาพท่ดี ีให้เกิดในทุกแผนกและระหว่างแผนกตา่ งๆ ทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง
4) ลดความสูญเปล่าทั้งด้านวัสดุ เงินทุน เคร่ืองจักร อุปกรณ์และทรัพยากร
มนุษย์
5) ดูแลกิจกรรมสำนกั งานให้เป็นระเบียบเรียบร้อย
6) ประเมินผลการปฏิบัติงานเพอื่ ช่วยในการกำหนดคา่ จ้างแรงงานใหเ้ หมาะสม

2 สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ,พิมพ์ครั้งที่ 6 (กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน์), 2555,
หน้า 165.

3 นิรมล กติ ิคุณ, องค์การและการจดั การ,(กรุงเทพฯ: โรงพิมพจ์ ุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย),
2549, หนา้ 154.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 222

7) สำรวจความคิดเหน็ ของพนกั งานทมี่ ีต่อผู้บริหารและองค์การ
8) สรา้ งผู้ชว่ ยทม่ี ีความสามารถ
9) ใหค้ วามช่วยเหลอื แนะนำ และชว่ ยแกป้ ญั หา เม่ือผู้ใต้บังคบั บัญชาขอรอ้ ง
10) รายงานผลงานของผู้ปฏิบตั ิงานตอ่ ผ้บู งั คบั บญั ชาระดบั สูงขน้ึ ไป
11) การเตรียมความพร้อมอยู่เสมอ เพ่ือปรับองค์การให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ การจัดองค์การใหม่ ปรับรื้อระบบใหม่ใช้แนวคิดใหม่ภายใต้ยุคของโลกไร
พรมแดน4
ดังนั้นการอำนวยการเพื่อดำเนินการไปสู้เป้าหมายท่ีต้องการได้น้ันจำเป็นต้อง
อาศัยปัจจยั หลายด้านประกอบกนั คือ
1) ภาวะผ้นู ำ (leadership)
2) การตัดสินใจ (decision-making)
3) การจงู ใจ (motivation)
4) การประสานงาน (coordination)
5) การติดตอ่ สือ่ สาร (communication)

8.2 ภาวะผ้นู ำ (leadership)

8.2.1. นยิ ามความหมายของภาวะผนู้ ำ
ภาวะผู้นำ เป็นกระบวนการใช้ความสัมพันธ์เชิงอิทธิพลระหว่างผู้นำกับผู้ตาม
โดยผนู้ ำกระตุ้น โน้มน้าว จงู ใจ ผู้ตามให้พยายามปฏิบัตงิ านอย่างเตม็ ศักยภาพเพื่อสร้าง
ความเปลีย่ นแปลงและบรรลเุ ปา้ หมายท่กี ำหนดไว้
John Terry (จอร์จ เทอร์รี) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นำ เป็นกิจกรรม
เก่ียวกับการสร้างอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อก่อให้เกิดความพยายามในการ
ดำเนินงานใหบ้ รรลุถงึ วตั ถปุ ระสงค์ร่วมกัน5

4 นิรมล กิติคุณ, องค์การและการจัดการ, พิมพ์คร้ังท่ี 11 (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์
จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย), 2549, หน้า 173.

5 อ้างแลว้ ,สมคิด บางโม, องค์การและการจดั การ, หน้า 218.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 223

กวี วงศ์พุฒ ได้วิเคราะห์ภาวะผู้นำ โดยแสดงออกเป็นความหมายที่สำคัญ 3
ประการคือ

1) ความสามารถของหวั หน้าที่จะต้องเป็นผู้นำ
2) ความสามารถของหัวหนา้ ทีจ่ ะตอ้ งเอาชนะจติ ใจลูกนอ้ ง
3) ความสามารถที่จะตอ้ งบากบ่นั ฝา่ ฟันอุปสรรคในการนำ6
สมพงษ์ เกษมสิน ให้คำนิยามว่า ภาวะผู้นำคือการที่ผู้นำใช้อิทธิพลใน
ความสัมพันธ์ซ่ึงมีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพ่ือปฏิบัติการและ
อำนวยการ โดยใช้กระบวนการติดต่อซ่ึงกันและกัน เพื่อมุ่งบรรลุผลตามเป้าหมายที่
กำหนดไว้7
สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการในการใช้อำนาจและอิทธิพลท่ี
แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่าง
หน่ึงขององคก์ าร ส่วน
ผู้นำ (Leader) หมายถึง สมาชิกของกลุ่มท่ีมีอิทธิพลมากท่ีสุดต่อคนอื่นๆใน
กลุ่ม เป็นผู้ที่แผ่อิทธิพลไปยังคนอื่นมากกวา่ ที่คนอื่นจะแผ่อิทธิพลมายังตน และสมาชิก
คนอ่ืนๆยอมรับโดยสมัครใจว่าบุคคลน้ีเป็นผู้นำของกลุ่ม และสามารถนำกลุ่มให้บรรลุ
เป้าหมายได้ ผู้นำอำนาจได้รับตำแหน่งมาโดยการแต่งต้ังหรือเลือกต้ัง หรือยกตัวเอง
ขึ้นมาเปน็ ผูน้ ำได้ แต่สมาชกิ กลมุ่ ยอมรับวา่ เปน็ ผนู้ ำดว้ ยความจรงิ ใจ
กิติมา ปรีดีดิลก ให้คำจำกดั ความว่า “ผู้นำ” คือบุคคลทีม่ ีอำนาจหรือ อิทธิพล
ทจ่ี ะดงึ ดูด และจูงใจใหผ้ ้อู นื่ ประพฤติปฏบิ ัตติ ามความคดิ เห็นและคำสง่ั ของตนเองได้8

6 กวี วงศ์พุฒ, ภาวะผู้นำ ,พิมพ์คร้ังที่ 5 (กรุงเทพฯ: บี. เค. อินเตอร์ปรินท์), 2542, หน้า
18.

7 สมพงษ์ เกษมสิน,การบริหารบุคคลแผนใหม่,(กรุงเทพฯ : ไทยวัฒนาพาณิช), 2542,
หนา้ 420.

8 กิติมา ปรีดีดิลก, ทฤษฎีการบริหารองค์การ, (กรุงเทพฯ : ชนะการพิมพ์), 2540, หน้า
250.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 224

เสนาะ ติเยาว์ กล่าวว่า ความเป็นผู้นำเป็นเรื่องเก่ียวกับการใช้อำนาจหรือ
อิทธพิ ลกำหนดพฤติกรรมหรือความรู้สึกของคนอ่ืน ไม่ว่าจะเป็นอิทธิพลที่มีต่อบุคคลแต่
ละคนหรือต่อกลุ่มความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อคนอื่นมักจะเป็นอิทธิพลท่ีมีผลต่อ
อารมณ์ ของคนเหล่าน้ันเช่น ทำให้คนมีความรู้สึกกระตือรือร้นซึ่งจะทำงานหน่ึงซ่ึงแต่
ก่อนไม่ยอมที่จะทำงานน้นั หรอื เหน็ วา่ งานน้นั หน้าเบ่ือหน่าย9

สรุปได้ว่า ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่มีความสามารถในการบรหิ าร และเป็นบุคคล
ที่มีอำนาจเหนือผู้อื่น สามารถใช้อิทธิพลกำหนดพฤติกรรมและความรู้สึกของคนอ่ืน
เพ่ือให้บุคคลอื่นๆ ทำตามเป้าประสงค์ขององค์การ โดยความเต็มใจ และผู้นำก็ต้องมี
ความจรงิ ใจดว้ ย

8.2.2. แหลง่ ท่ีมาของอำนาจ
จากนิยามข้างตน้ จะเห็นได้ว่า ภาวะความเปน็ ผูน้ ำนน้ั จะต้องสามารถใชอ้ ิทธิพล
หรือสร้างอิทธิพลให้ผู้อื่นปฏิบัติงานตามคำส่ังของผู้นำ ซึ่งอิทธิพลในท่ีนี้คืออำนาจนั่นเอง
ซึง่ ภาวะความเป็นผู้นำนน้ั มีฐานท่ีมาของอำนาจท่ีแตกต่างกันดงั น้ีคือ
1) อำนาจในการให้รางวัล (reward power) หมายถึง ผู้นำสามารถให้
รางวลั แก่ผ้ตู ามไดใ้ นกรณีท่ที ำงานทไี่ ดร้ ับมอบหมายสำเรจ็
2) อำนาจตามกฎหมาย (legitimate power) หมายถึง ความถูกต้องชอบ
ธรรมในการใช้อำนาจหน้าที่มอบหมายให้กับผู้ตามปฏิบัติงาน เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์
ขององค์การ ผู้ตามต้องเช่ือฟังคำสัง่ ของผู้นำทตี่ ้องการใหป้ ฏบิ ัติ
3) อำนาจอ้างอิง (reference power) หมายถึง อำนาจที่ทำให้บุคคลหน่ึง
เอาอย่างพฤติกรรมหรือแบบฉบบั ของอีกบุคคลหนึง่
4) อำนาจบังคับ (coercive power) หมายถึง อำนาจที่สามารถลงโทษ
บุคคลท่ีหลีกเล่ียงการทำงานและมีความผิด ผู้นำในระดับล่างจะมีอำนาจในการให้รางวัล
และอำนาจบงั คับนอ้ ยกวา่ ผู้นำในระดับกลางและระดบั สงู

9 เสนาะ ติเยาว์, หลกั การบริหาร, (กรงุ เทพฯ: โรงพิมพ์มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์), 2543,
หน้า 5.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 225

5) อำนาจที่เกิดจากความเชี่ยวชาญ (expert power) หมายถึง อำนาจท่ี
เกิดจากความรู้ความสามารถของผู้นำเองในการมีความเช่ียวชาญและเทคนิคท่ีเป็นที่
ยอมรับของผ้อู ่ืน10

8.2.3. เทคนคิ ของการเป็นผู้นำ
นอกจากแหล่งท่ีมาของอำนาจดังกล่าวแล้ว ผู้นำยังต้องอาศัยเทคนิคหลาย
ประการ ซ่ึงถือเป็นว่าเป็นเทคนิคท่ีมีอิทธิพลและสามารถโน้มน้าวชักจูงผู้อ่ืนได้ ซึ่ง
ประกอบดว้ ย
1) การปรึกษา (consultation) คือ การให้ผู้อื่นร่วมเป็นส่วนหน่ึงในการ
ตัดสินใจ หรือการเปลยี่ นแปลง
2) การโน้มนา้ วอย่างมีเหตุผล (rational persuasion) การพยายามใหผ้ ู้อ่ืน
เกดิ ความเช่อื มน่ั ด้วยเหตุผลและความเป็นจรงิ
3) การสร้างแรงบันดาลใจ (inspirational appeals) คือ การสร้างความ
กระตอื รือร้น หรอื ความเชือ่ ม่ัน โดยใช้วิธกี ารให้ความสนใจกับความร้สู ึก ความคดิ หรือ
คุณคา่ ของผู้อนื่
4) การทำตนให้เป็นท่ีช่ืนชอบ (ingratiating tactics) คือ การถ่อมตน มี
มนษุ ยสัมพนั ธ์ การทำให้ผอู้ ่ืนรู้สกึ ดี รู้สึกสำคัญ กอ่ นท่จี ะขอความช่วยเหลือ
5) การขอร่วมมือ (coalition tactics) การขอความสนับสนุนจากผู้อ่ืน ใน
การโนม้ นา้ วหรือจงู ใจบคุ คลบางกลุ่ม
6) การสร้างความกดดัน (pressure tactics) คือการใช้คำส่ังหรือการข่มขู่
เพอื่ ให้เกดิ การยินยอม
7) การขอร้อง (upward appeals) คือ การใช้วิธีการกล่าวอ้างถึงหัวหน้าใน
การโนม้ นา้ วผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา

10 ศิริวรรณ เสรีรัตน์, องค์การและการจัดการ, (กรุงเทพฯ : ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์), 2543,
หนา้ 258.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 226

8) การแลกเปล่ียน (exchange tactics) คือการเตือนให้นึกถึงสิ่งท่ีเคย
พงึ่ พากนั ในอดีต เพื่อขอความช่วยเหลือในคร้ังน้ี11

8.2.4. คณุ สมบตั ิของผู้นำ
นักวิชาการและนกั บรหิ ารหลายๆ ทา่ นได้เสนอแนะเก่ยี วกับคณุ สมบัติของผู้นำดงั น้ี

1) มพี น้ื ฐานและประสบการณ์
2) มีสติปญั ญาและคณุ ภาพทางสมอง
3) มคี ณุ ลักษณะและบุคลิกภาพทดี่ ี
4) มีความรบั ผิดชอบและอดุ มการณใ์ นวชิ าชีพ
5) มวี นิ ยั ในตนเอง
6) มีอารมณ์ที่มั่นคง
7) มมี นุษยสมั พันธท์ ด่ี ี
8) มคี วามยุตธิ รรม
9) มีความกระตอื รอื รน้ และเปน็ นกั ต่อสู้
10) มลี กั ษณะเป็นนักบุกเบกิ และนักพัฒนา
11) มีบทบาทร่วมท้ังภาครฐั และเอกชน12

8.2.5. ลกั ษณะของการเป็นผู้นำ
มีผู้พยายามศึกษาภาวะผู้นำว่ามีองค์ประกอบที่สำคัญอะไรบ้าง บางคนศึกษา
ถึงลักษณะของตัวผู้นำ บางคนศึกษาสถานการณ์และปัจจัยอ่ืนๆ แล้วเสนอแนวคิดเป็น
ทฤษฎี ดังนี้13

11 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นทิ ัศนแ์ ละคณะ, (กรงุ เทพฯ: สำนกั พมิ พ์แมคกรอ-ฮิล),2551, หนา้ 228-229.

12 นิรมล กิติคุณ, องค์การและการจัดการ, พิมพ์ครั้งที่ 11 (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์
จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั ), 2549, หนา้ 171.

13 อ้างแลว้ ,สมคิด บางโม, องคก์ ารและการจดั การ, หนา้ 220-221.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 227

1) ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ (trait theory) พ้ืนฐานของทฤษฎีนี้เชื่อว่า
ภาวะผู้นำที่ดีที่ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะทางด้านกายภาพ สังคม บุคลิกภาพ และ
คุณลักษณะส่วนตัวของบุคคลเป็นสำคญั เช่น รูปรา่ ง สตปิ ญั ญา อุปนสิ ัยใจคอสุขุมเยือก
เย็น เป็นต้น ผู้นำจะต้องมีลักษณะเฉพาะท่ีสำคัญ 4 ประการ ท่ีมีส่วนสัมพันธ์กับความ
เปน็ ผูน้ ำท่ีมีประสิทธิภาพ คือ

(1) ความเฉลยี วฉลาด
(2) ความสามารถทางดา้ นสังคม
(3) แรงจูงใจภายใน ที่ต้องการประสบความสำเรจ็
(4) ทศั นคติดา้ นมนษุ ยสัมพันธ์
2) ทฤษฎีผลกระทบระหว่างบุคคลและสถานการณ์ (Personal &
Situation Theory) ภายหลังปี ค.ศ. 1930 นักทฤษฎีได้เร่ิมต้นศึกษาเกี่ยวกับความมี
ประสิทธิภาพของภาวะผู้นำในลักษณะท่ีมีความซับซ้อนมากขึ้น ทฤษฎีนี้มแี นวความคิด
ว่าคุณลักษณะของผู้นำจะต้องมีความสัมพันธ์กับสถานการณ์ จึงจะทำให้เกิดภาวะผู้นำ
ท่ีมีประสิทธิภาพ ความเชื่อเบื้องหลังความคิดนี้คือลักษณะของสถานการณ์ใดๆ ก็ตาม
จะเป็นตวั กำหนดคุณลักษณะทีจ่ ำเปน็ ต่อความสำเรจ็ ของภาวะผนู้ ำ
ดังน้ันบุคคลท่ีมีลักษณะผู้นำตามทฤษฎีลักษณะผู้นำน้ันมิได้หมายความว่าจะ
เป็นผู้นำได้ทุกโอกาสหรือทุกสถานการณ์ ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์ที่กลุ่มต้องการ
ความสนุกสนานรื่นเริงในโอกาสวันขึ้นปใี หม่ บุคคลที่มรี ปู ร่าง สงู ใหญ่ เฉลยี วฉลาด สขุ ุม
เยือกเย็น ความจำดี กล้าหาญ และอดทนย่อมไม่เหมาะท่ีจะเป็นผู้นำเท่ากับบุคคลท่ีมี
นิสัยร่าเริง ชอบสนุกสนาน ชอบดื่ม แม้รูปร่างไม่ใหญ่โตและสติปัญญาไม่สู้จะเฉลียว
ฉลาดนักเพราะในสถานการณ์เช่นนี้ทุกคนในกลุ่มต้องการหาความสุขจากความ
สนกุ สนานรนื่ เรงิ
3) ทฤษฎีปฏิสัมพันธ์และความคาดหวัง (interaction & expectation
theory) แนวความคิดของทฤษฎีนี้เน้นเรื่องกลุ่มบุคคลเป็นสำคัญ ต้ังอยู่บนสมมติฐาน
ท่ีวา่ ภาวะผู้นำเกิดจากพฤติกรรมของกลุ่ม และความคาดหวังของกลุ่มท่ีเช่ือว่าบุคคลใด
จะนำกลุ่มให้บรรลุเป้าหมายได้ดีที่สุด สมาชิกคนหนึ่งคนใดของกลุ่มอาจจะเป็นผู้นำได้

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 228

หากบุคคลนั้นมีลักษณะเหมาะสมเป็นผู้ริเร่ิมบทบาทนำกลุ่ม และบทบาทเหล่าน้ัน
ย่อมขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของกลุ่มและเป็นท่ียอมรับของกลุ่มด้วยนั่นคือ จะต้องมีการ
ปะทะสัมพันธ์กับตัวแปรใหญ่ๆหลายตัวแปร เช่น บุคลิกภาพของผู้นำ ลักษณะของผู้
ตาม รวมท้ังทัศนคติและปัญหาต่างๆ ของผู้ตาม ลักษณะของกลุ่ม ความสัมพันธ์ของ
กลุ่ม สถานการณต์ า่ งๆ ท่ีเปน็ ตวั กำหนดซ่ึงได้แกส่ ิง่ แวดล้อมและสภาพของงาน

4) ทฤษฎี 3 ปัจจัย (three factors of leadership theory) ปัจจุบันนัก
ทฤษฎีได้ศึกษาองคป์ ระกอบของภาวะผู้นำในหลายๆ ด้าน และเสนอแนะว่าการพัฒนา
ทฤษฎีภาวะผู้นำนั้น สภาพแวดล้อมทางด้านสถานการณ์ควรจะต้องขยายขอบเขตให้
กว้างข้ึนความคาดหมายของผู้ตามหรือผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาและแรงจูงใจในการทำงาน
ของกลุ่มมีความสำคัญสำหรับกระบวนการภาวะผู้นำ พฤติกรรมของผู้นำท่ีมี
ประสิทธิภาพนั้นย่อมจะสัมพันธ์กับปัจจัยท้ังสามดังกล่าวที่มีความสัมพันธ์กันอย่าง
เหมาะสม ความต้องการแบบของพฤติกรรมและเป้าหมายของกลุ่มผู้ตาม ประกอบกับ
ลักษณะของสถานการณ์จะก่อให้เกิดกับองค์ประกอบดังกล่าวจะต้องไปสัมพันธ์กับ
ความต้องการแบบพฤติกรรมและเป้าหมายของผู้นำเอง ความสัมพันธ์ต่างๆ เหล่านี้จะ
เปน็ ตวั กำหนดวา่ ปจั จัยสามอยา่ ง คอื

(1) สถานการณ์
(2) ความคาดหวงั ของผตู้ าม และ
(3) แรงจูงใจ ทั้ง 3 ปัจจัยจะผสมผสานกันได้ดีเพียงใด ซึ่งจะเป็นตัวกำหนด
ภาวะของผูน้ ำ

8.2.6. ส่ิงทีผ่ ูน้ ำควรทำและควรหลกี เล่ียง
สงิ่ ทผ่ี นู้ ำควรทำ เปน็ การยากทจ่ี ะแนะนำใหผ้ ้นู ำประสบความสำเร็จ เพราะ
ข้อแนะนำตา่ งๆ จะเปน็ ลักษณะทั่วๆ ไป แตส่ ถานการณส์ ่วนมากมาจากการเผชิญใน
เรื่องเฉพาะหน้า จงึ ขอกำหนดแนวการปฏิบัติพ้ืนฐาน 5 ประการ ดงั น้ี

1) ประเมินผลการปฏิบัตงิ านไดอ้ ย่างบรสิ ทุ ธิย์ ตุ ธิ รรม
2) มอบอำนาจท่ีพอเหมาะ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 229

3) ปฏบิ ัตกิ ับทุกคนอย่างยุติธรรม
4) ควรใช้ผู้ใต้บงั คับบัญชาทุกคนให้เป็นประโยชน์
5) อภปิ รายปัญหาตา่ งๆ แก่ทุกคน14
นอกจากท่กี ล่าวมาแลว้ ผูบ้ งั คับบญั ชาควรปฏิบตั ติ ่อผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชาดงั น้ี
1) ผ้บู ังคับบญั ชาควรตง้ั ใจฟังสิ่งทผี่ ใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาพดู เสมอ
2) ผู้บังคับบัญชาควรอดกลั้นความรู้สึก แม้จะถูกวิพากษ์วิจารณ์การ
บรหิ ารงาน ควรพยายามให้ผู้ใต้บงั คบั บัญชาระบายความรู้สึกในการทำงานออกมา
3) หลีกเลี่ยงการโต้เถยี งกบั ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา
4) สนใจคำพูดและเจตนารมณ์ของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาพร้อมๆกัน

สิ่งที่ผู้นำควรหลีกเล่ียง ผู้นำจะต้องทำงานอย่างคนรักงาน ทำงานอย่างคนสู้
งาน และทำงานอย่างคนผู้มีความม่ันใจในงานและม่ันใจในตนเอง สิ่งที่ผู้นำควร
หลีกเลี่ยงในการปฏบิ ตั ิ ดังนี้

1) ยึดหลักถอื ความเป็นนายเหนือบุคคลอื่น
2) แกล้งทำเป็นผู้มคี วามรู้
3) แทรกแซงในขณะทำงาน
4) ตำหนติ อ่ หน้าสาธารณชน
5) ใจนอ้ ย ใจแคบ ขี้โมโห
6) คำส่ังท่ีขดั แยง้ และขาดเหตุผล
7) คำสงั่ มากเกินความจำเป็น

14 นิรมล กิติคุณ, องค์การและการจัดการ, พิมพ์คร้ังที่ 11 (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์
จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั ), 2549, หน้า 170-171.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 230

8.3 การตัดสนิ ใจ (decision-making)

8.3.1. ความหมายของการตดั สนิ ใจ
การตัดสินใจ (decision) คือการเลือกทางเลือกจากหลายๆ ทางเลือกท่ีมีอยู่
เช่น มหาวิทยาลัยควรจะเปิดให้มีการเรียนการสอนทางไกลเพ่ือให้นักศึกษาที่ทำงาน
หรืออยู่ต่างจังหวัดได้มีโอกาสในการศึกษาหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับ การตัดสินใจของ
ผบู้ ริหาร ทุกคนท่ีจะต้องกระทำเหมอื นๆ กันนักวิชาการได้ให้นิยาม ของการตัดสินใจไว้
ดังนี้
Barnard (บาร์นาร์ด) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจว่า เป็นเทคนิควิธีลด
ทางเลอื กลงมาให้เหลอื เพียงทางเดยี ว15
Jones (โจนส์) ได้ให้นิยามความหมายของการตัดสินใจองค์การว่า เป็น
กระบวนการท่ีจะแก้ปัญหาขององค์การโดยการค้นหาทางเลือกและเลือกทางเลือกหรือ
แนวทางปฏิบัติท่ีดีท่ีสุดเพื่อบรรลเุ ป้าหมายขององค์การที่ได้กำหนดไว้16

8.3.2 ความสำคญั ของการตดั สินใจ
การตัดสนิ ใจมีความสำคัญ 4 ประการ ดังนี้17
1. การตัดสินใจเป็นเครือ่ งวัดความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏบิ ัติงาน
ผู้บริหารในระดับต่างๆ จะต้องแสดงความรู้ความสามารถในการตัดสินใจที่ดีกว่า
ผปู้ ฏบิ ัตงิ าน ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมีเหตุผล มีหลักการ มีเจตคติและวิจารณญาณทดี่ ีกว่า การ
ตัดสินใจก็คือมูลค่าเพ่ิมที่ผู้บริหารจักต้องแสดงให้เห็นว่า นี้คือความแตกต่างที่สมควร
แลว้ กับคา่ จ้างเงนิ เดือนในตำแหน่งนกั บรหิ าร

15 เ ส น่ ห์ จุ้ ย โ ต , อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร , เ ล่ ม ที่ 1 ห น่ ว ย ท่ี 5
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หนา้ 257.

16 เรื่องเดียวกัน, หนา้ 257.
17 เร่อื งเดยี วกนั , หนา้ 258-259.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 231

2. การตัดสินใจเป็นมรรควิธีนำไปสู่เป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารควร
ตระหนักเสมอว่า การตัดสินใจมิใช่เป้าหมายในตัวของมันเองแต่เป็นแนวทาง วิธีการ
และเคร่ืองมือที่จะทำให้การบริหารองค์การประสบความสำเร็จและบรรลุเป้าหมายท่ี
กำหนดไว้ ดังน้ันการกำหนดเป้าหมายขององค์การให้ชัดเจนก็เป็นส่ิงท่ีสำคัญที่จะต้อง
เริ่มต้น การหาวิธีการและแนวทางปฏิบัติท่ีหลากหลายก็เป็นสิ่งสำคัญเพ่ือประกอบการ
ตดั สินใจ กำหนดแนวทางและวิธีการท่ีดี มีความหลากหลายและสร้างสรรค์จะนำพาให้
องคก์ ารก้าวไปสคู่ วามสำเรจ็ ได้ ดังรปู 8.1

เปา้ หมาย

วิธีการท่ี 1 วิธีการที่ 2 วิธีการท่ี 3 วิธกี ารท่ี 4 วธิ ีการที่ 5

มรรควธิ ,ี ทางเลือก

รูปท่ี 8.1 การตดั สนิ ใจในฐานะเปน็ มรรควธิ ี
หรอื เคร่ืองมือให้บรรลเุ ปา้ หมายขององค์การ
ปรบั จาก : เสน่ห์ จุ้ยโต, องค์การและการจัดการ, หนา้ 258.

3. การตัดสินใจเป็นเสมือนสมองขององค์การ การตัดสินใจท่ีดีก็เหมือนกับ
คนเรามีสมองและระบบประสาทที่ดีก็จะทำให้เราประสบความสำเร็จในชีวิตการงาน
ชีวิตส่วนตัวชีวิตทางสังคมได้ ในขณะเดียวกัน ถ้าเป็นการตัดสินใจขององค์การท่ีดีก็
จะต้องมีสมองและระบบประสาทขององค์การที่ดีด้วย จึงจะทำให้องค์การประสบ
ความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้ ผู้บริหารท่ีดี จะต้องกระตือรือรน้ ท่ี
ใฝ่หาแนวทางแก้ปัญหาอยู่ตลอดเวลา เขาจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุง
สถานการณ์ กำหนดแนวทางใหม่ๆ ยกระดับมาตรฐานและป้องกันปัญหาที่ส่งผล
กระทบตอ่ การดำเนินงานตามแผนทก่ี ำหนดไว้ได้

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 232

4. การตัดสินปัญหาเป็นกลยุทธ์การแก้ปัญหาในอนาคต ในทฤษฎีการ
ตดั สินใจทว่ั ไปมองว่าเปน็ การแกไ้ ขปัญหาในอดีต ซึ่งได้แก่ปัญหาข้อขัดข้องซ่ึงมสี ะสมมา
ต้ังแต่ในอดีต และมีแนวโน้มมากขึ้นในอนาคต ซ่ึงก็ไม่สามารถแก้ปัญหาได้หมดส้ินและ
จะยังมปี ัญหาใหมๆ่ เข้ามาอีกมากมาย โดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนแนวคิดในอนาคต ใน
การมองปญั หาใหม่ให้มองไปถึงปัญหาในอนาคต ซ่ึงได้แกป่ ัญหาการป้องกัน รแู้ ลว้ วา่ จะ
เกดิ อะไรขึน้ ในอนาคต ก็มกี ารตดั สินใจล่วงหนา้ กอ่ นท่ปี ญั หาจะเกดิ ข้นึ

8.3.3 ประเภทของการตัดสินใจ
การตัดสนิ ใจ ก่อนจะดำเนินการเลือกแนวทางใดแนวทางหน่ึงในการดำเนินการ
น้ัน ผู้บริหารควรตัดสินใจให้ถูกต้องและมีความเหมาะสม ทั้งน้ีผู้บริหารต้องคำนึงถึง
ลักษณะของปัญหาแต่ละชนิดที่จะส่งผลกระทบต่อแนวทางการดำเนินงานด้วย เพื่อ
ป้องกันปัญหาท่ีจะตามมาในอนาคต ซ่ึงมนุษย์จะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องอาศัย
การตัดสินใจหลากหลายรูปแบบภายใต้เง่ือนไข และระยะเวลาท่ีกำหนด ซึ่งหลายครั้งก็
อาจจะทราบโดยสัญชาตญาณว่าปัญหาดังกล่าวควรตัดสินใจอย่างไร เม่ือใด ใครควร
เป็นผู้ตัดสินใจ ควรปรึกษาใคร หรืออาจจะแจ้งให้ใครทราบบ้าง อย่างไรก็ตามประเภท
การตัดสนิ ใจนัน้ มหี ลายประเภท ดังนี้
Massie (แมสซ่)ี แบ่งการตดั สินใจโดยตัวบุคคลออกเป็น 2 ประเภท คือ
1) การตัดสินใจโดยคนๆเดียว (decision making by individuals) เป็น
การตัดสนิ ใจทงี่ ่ายปญั หาไมม่ คี วามสลบั ซับซ้อน กส็ ามารถตัดสินใจโดยคนๆ เดยี วได้
2) การตัดสิน ใจโดยกลุ่ม (decision making by groups) เป็นการ
ตัดสินใจในกรณีท่ีปัญหามีความสลบั ซับซ้อนและตอ้ งอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่าย ซึ่ง
จำเปน็ จะต้องตดั สินใจเป็นกลุม่ เพอ่ื แก้ไขปัญหาร่วมกัน18

18 เ ส น่ ห์ จุ้ ย โ ต , อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร , เ ล่ ม ท่ี 1 ห น่ ว ย ท่ี 5
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2544,
หน้า 260.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 233

ธงชัย สันติวงษ์ ได้แบ่งชนิดของการตัดสินใจออกเป็น 2 ชนิด ซึ่งมีลักษณะที่
แตกตา่ งกนั ดงั ตอ่ ไปนี้ คอื

1) การตัดสินใจท่ีเป็นแบบแผน (programmed decision) หมายถึงเป็น
กรณีที่ตัดสินใจเก่ียวกับงานประจำต่างๆ ท่ีซึ่งปัญหาท่ีเก่ียวข้องต้องตัดสินใจจะมีโครง
รูปแนน่ อน เขา้ ใจไดไ้ มย่ าก และเกดิ ขึน้ ซำ้ ครงั้ หรอื เกิดแบบเดียวกนั คลา้ ยกนั บ่อยๆ

2) การตัดสินใจท่ีไม่เป็นแบบแผน (nonprogrammed decicion) จะเป็น
วิธีการตัดสินใจอีกชนิดหน่ึง เหมาะสมกับการนำมาใช้กับกรณีท่ีปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึน
ไม่มีรูปแบบหรือโครงสร้างที่แน่นอน หรือเป็นปัญหาท่ีเข้าใจได้ยาก อีกท้ังไม่ใช่ปัญหา
ปกติธรรมดาทเ่ี กดิ ขน้ึ บ่อยๆ เป็นประจำ และรปู แบบของปัญหากไ็ ม่ซับซ้อนกับปัญหาที่
เคยเกดิ ขึ้นมาแล้วดว้ ย19

8.3.4 องคป์ ระกอบของการตดั สนิ ใจ
การตดั สนิ ใจมอี งคป์ ระกอบที่ต้องพิจารณามี 4 ประการ คอื
1) ผู้ทำการตัดสินใจ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญท่ีสุดเพราะการตัดสินใจจะดี
หรือไม่ดีขึ้นอยู่กับบุคคลผู้ตัดสินใจเป็นสำคัญ ผู้ตัดสินใจจำเป็นต้องมีข้อมูล มีเหตุมีผล
มีค่านิยมท่ีถูกต้องสอดคล้องต่อการบรรลุเป้าหมายองค์การ แต่ในบางคร้ังผู้ทำการ
ตัดสินใจขาดข้อมูลที่ถูกต้อง ขาดเหตุผลและมีค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายแล้ว
จะทำให้ผลของการตัดสนิ ใจได้ไม่ดพี อ ผทู้ ำการตัดสนิ ใจตอ้ งวิเคราะหป์ ัญหาใหถ้ ูกต้อง
2) ประเด็นปัญหาที่ต้องตัดสินใจ ปัญหาที่ต้องตัดสินใจนั้นจำแนกได้หลาย
ประการ อาทิ ปัญหาโครงสร้างและระบบงานบกพร่อง ปัญหาพฤติกรรมบกพร่อง
ปญั หาเทคโนโลยีและวิทยาการบกพร่อง เมื่อกำหนดปัญหาได้ชัดเจนว่าเป็นปัญหาเร่ือง
อะไรกจ็ ะสามารถหาแนวทางแกไ้ ขปญั หานัน้ ได้ถูกต้อง
3) ทางเลือกต่างๆที่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้บริหารต้องสร้างทางเลือก
มากกว่า 2 ทางเลือกเสมอ และพยายามท่ีจะค้นหาทางเลือกที่ดีกว่า ในปัจจุบันการ

19 ธงชัย สันติวงษ์, “องค์การและการจัดการ” ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์, (กรุงเทพฯ :
ไทยวฒั นาพานิช), 2540, หน้า 65.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 234

บริหารองค์การมุ่งสู่การสร้างทางเลือกสู่การผลิตสินค้าและบริการท่ีถูกกว่า มี
คุณภาพสูงกว่า มีความรวดเร็วกว่า มีบริการที่ประทับใจมากกว่า นอกจากนี้ควรจะ
สรา้ งทางเลือกเพ่อื มงุ่ สู่การเรียนรแู้ ละสร้างนวตั กรรมใหมเ่ ปน็ สำคัญดว้ ย

4) สภาวการณ์ท่ีทำการตัดสินใจ ในการตัดสินใจจำเป็นต้องคำนึงถึง
สภาวการณ์ทท่ี ำการตดั สนิ ใจว่าเป็นแบบใด ดงั น้ี

– สภาวการณ์ท่ีแน่นอน (certainty) เป็นสภาวการณ์ท่ีผู้ตัดสินใจทราบ
ทางเลือกต่างๆและทราบถึงผลที่จะเกิดข้ึนของแต่ละทางเลือกอย่างดีด้วย การตัดสินใจ
ยอ่ มมีโอกาสถกู ต้องมากท่ีสุด เช่น ตัดสินใจนำเงินฝากธนาคาร การซื้อพันธบัตรรัฐบาล
การซื้อสลากออกทรัพย์ในรูปต่างๆของธนาคารรัฐบาล ย่อมคำนวณดอกเบี้ยได้ชัดเจน
ทัง้ ในระยะสัน้ และระยะยาว

– สภาวการณ์ท่ีเส่ียง (risk) เป็นสภาวการณ์ท่ีผู้บริหารตัดสินใจทราบ
ทางเลือกต่างๆ และทราบโอกาสความน่าจะเป็นท่ีเกิดขึ้น ผู้บริหารจะตัดสินใจเม่ือ
โอกาสที่จะได้รับผลประโยชนม์ ากกวา่ เสยี ผลประโยชน์

– สภาวการณ์ท่ีไม่แน่นอน (uncertainty) เป็นสภาวการณ์ที่ผู้ทำการ
ตัดสินใจอาจทราบทางเลือกต่างๆ แต่ไม่ทราบผลที่จะเกิดข้ึนในแต่ละทางเลือกโดยไม่
สามารถคาดคะเนความน่าจะเป็นของแต่ละทางเลือกภายใต้สภาวการณ์ดังกล่าว ผู้ทำ
การตดั สนิ ใจจึงไม่ควรตดั สินใจๆ จนกว่าจะมีข้อมูลมากกว่าท่ีมีอยู่และสามารถเชือ่ ถอื ได้
อย่างเพยี งพอตอ่ การตดั สินใจ20

8.3.5 รปู แบบการตัดสนิ ใจ
โดยปกติแล้วลักษณะการตัดสินใจของผู้ชายและผู้หญิงจะแตกต่างกันอย่าง
ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความกล้าเส่ียง แม้จะเป็นสิ่งท่ีทั้งผู้หญิงและผู้ชายทำได้ดี
เท่ากัน เพราะผู้หญงิ จะไม่ชอบการแข่งขันแบบเผชิญหนา้ สว่ นผูช้ ายรสู้ ึกจะสนุกและท้า
ทายมากกว่า จากผลการวิจัยพบว่า ถ้าหากเป็นการแข่งขันที่มีรางวัลตอบแทนจะย่ิง
กระตุ้นความอยากเอาชนะของผู้ชายมากกว่าผู้หญิง ยิ่งถ้าแข่งหลายรอบความ

20 อ้างแลว้ , เสน่ห์ จยุ้ โต, องคก์ ารและการจัดการ, หนา้ 261-262.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 235

ทะเยอทะยานในการเอาชนะของผ้ชู ายจะยิ่งเพมิ่ มากกว่าการแขง่ ขนั ในรอบแรกๆ แม้ว่า
ผ้หู ญงิ จะสามารถแขง่ ขนั ในเร่ืองน้ันๆ ไดด้ ีเท่าผ้ชู าย อย่างไรกต็ าม จะเหน็ ได้ว่า ลกั ษณะ
การตัดสินใจจะข้ึนอยู่กับการรับรู้และการตอบสนองของแต่ละบุคคลท่ีได้รับข่าวสาร
ตา่ งๆ ซ่ึงนกั วิจยั ไดพ้ ัฒนาเปน็ 2 มิติ ดังนี้21

1) การกำหนดค่านิยม (value orientation) เป็นมิติที่แสดงให้เห็นว่าการ
ตัดสินใจของแต่ละบุคคลจะให้ความสำคัญกับงานและวิธีการ หรือคนและสังคม
มากกว่ากัน เช่น บางคนจะตัดสินใจโดยคำนึงถึงงานและวิธีการปฏิบัติมากกว่าคนและ
สงั คม เป็นตน้

2) การปรับตัวต่อสถานการณ์คลุมเครือ (tolerance for ambiguity) แต่
ละคนจะมีความต้องการจัดการชีวติ ของตนเองแตกต่างกนั บางคนจะรู้สกึ เครียดและไม่
สบายใจหากต้องพบสถานการณ์ท่ีมีความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน ในขณะท่ีบางคนกลับ
สามารถปรับตวั และจดั การชีวิตของตนเองในสถานการณ์ตา่ งๆ ได้เปน็ อย่างดี

หากนำการกำหนดค่านยิ มและการอดทนตอ่ ความไม่ชัดเจนมาวิเคราะหร์ วมกัน
ก็จะกอ่ ให้เกดิ รูปแบบการตัดสินใจดงั นี้

1) แบบเผด็จการ (directive) จะเป็นผูท้ ่ีมีความอดทนต่ำตอ่ สถานการณ์ทีไ่ ม่
ชัดเจนจะตัดสินใจโดยให้ความสำคัญกับงานและวิธีการทำงาน คนกลุ่มนี้จะมี
ประสิทธิภาพ มีเหตุผล และจะแก้ไขปัญหาอย่างมีระบบ โดยจะเน้นการกระทำและ
ตระหนักถึงความจริง เน่ืองจากชอบเห็นผลทันที จึงชอบใช้อำนาจและเน้นการควบคุม
เพื่อใหไ้ ดเ้ หน็ ผลระยะเวลาอนั ส้นั

2) แบบนักวิเคราะห์ (analytical) จะเป็นผู้ท่ีมีความอดทนต่อสถานการณ์ที่
มีความคลุมเครือสูงมาก และสนใจการวเิ คราะห์สถานการณ์มาก โดยจะคำนึงถึงข้อมูล
ต่างๆ และการกำหนดทางเลือกมากกว่าแบบแรก ทำให้มีความระวังในการตัดสินใจสูง
และใชเ้ วลานาน แตก่ ลบั เปน็ ผ้ทู ส่ี ามารถรบั มือกบั วกิ ฤติการณ์ใหม่ๆ ไดด้ ี

21 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่งกาญจน์ วร
นทิ ัศนแ์ ละคณะ, (กรุงเทพฯ: สำนักพมิ พแ์ มคกรอ-ฮลิ ),2551, หนา้ 99-100.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 236

3) แบบมีแบบแผน (conceptual) จะเป็นผู้ที่มีความอดทนต่อสถานการณ์ท่ี
มีความคลุมเครือสูง จะเน้นถึงมุมมองของผู้คนและสังคมในสถานการณ์ต่างๆ ทำให้มี
พิจารณาอย่างกว้างๆ จึงมีทางเลือกต่างๆ และความเป็นไปได้ในอนาคตประกอบการ
แก้ไขปัญหา แต่ต้องใช้เวลามากเพราะต้องขึ้นอยู่กับการใช้สัญชาตญาณและระยะเวลา
ในการแลกเปล่ียนความคิดเห็นกับผู้อ่ืนเพื่อการรวบรวมข้อมูลที่ต้องการ นอกจากนี้ยัง
ชอบเสี่ยงและมีความคิดสร้างสรรค์เป็นเลิศในการหาทางแก้ไขปัญหา ซ่ึงจะช่วยในการ
ตดั สนิ ใจท่เี ด็ดขาด

4) แบบพฤติกรรมศาสตร์ (behavioral) เป็นวิธีท่ีผู้คนส่วนใหญ่สามารถ
ทำงานรว่ มกับผู้อน่ื ไดด้ ีและเข้าสังคมงา่ ยเลอื กใช้ จากการพบปะผู้คนบ่อยๆ เป็นจำนวน
มากทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เป็นท่ีปรึกษาที่ดี และยังเป็นคนท่ีใช้ภาษา
เขียนได้ดีเช่นกัน นอกจากน้ียงั เป็นผูท้ ี่หลีกเลย่ี งการขัดแย้งและเห็นใจผู้อื่นก่อน จงึ เป็น
ผ้ทู ่ีไม่คอ่ ยปฏิเสธและมีความลังเลมากในการตัดสินใจ

Heald (ฮลี ด)์ ได้จำแนกทฤษฎีการตัดสนิ ใจตามวิธีการตัดสนิ ใจเปน็ 3 วธิ ี คอื
(1) ทฤษ ฎีการตัดสิน ใจโดยการคาดการณ์ (predictive decision
theories) มีการใช้เทคนิคการคาดการณ์และพยากรณ์ประกอบการตัดสินใจ เช่น การ
พยากรณโ์ ดยใช้แนวโนม้ (trend analysis) เปน็ ต้น
(2) ทฤษฎีการตัดสินใจโดยพรรณา (descriptive decition theories) มี
การใช้กระบวนการวิจัยเป็นเคร่ืองมือในการตัดสินใจ ดังนั้นผู้วิจัยจะต้องมีการพิสูจน์
ทดลองและเห็นจรงิ จงึ จะดำเนินการตดั สนิ ใจได้ บางครั้งเรียกการตัดสินใจแบบน้ีว่าเป็น
การตดั สนิ ใจเชิงประจกั ษ์ หรอื การตัดสนิ ใจด้วยวธิ ีการทางวทิ ยาศาสตร์
(3) ทฤษฎีการตัดสินใจโดยการกำหนดความ (prescriptive decision
theories) เป็นทฤษฎีท่ีคำนึงถึงว่า แนวทางการตัดสินใจ ควรจะเป็นหรือน่าจะเป็น
อยา่ งไรจงึ จะสามารถบรรลุเปา้ หมายทีต่ ้องการตัดสินใจได้22

22 อา้ งแล้ว, เสนห่ ์ จ้ยุ โต, องค์การและการจดั การ, หน้า 263.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 237

8.3.6 กระบวนการตัดสินใจ
กระบวนการตัดสินใจในทางปฏิบัติ จะประกอบด้วยขั้นตอนท่ีสำคัญๆ 5 ขั้นตอน
คอื
1. การวเิ คราะห์สถานการณ์ คอื การวิเคราะห์ข้อมูลและสถานการณ์ใหเ้ หน็ ชัด
ว่า ส่ิงต่างๆ เป็นอยู่อย่างไร และคิดต่อไปถึงอนาคตว่า ในอนาคตองค์การต้องเป็นไป
อะไร อย่างไร ถงึ จะดีที่สุดสำหรบั องค์การ ซึ่งจากการวิเคราะห์นี้เอง จะชว่ ยให้มองเห็น
สว่ นต่างๆ ทอี่ งค์การจะต้องสร้างสรรค์ หรือพฒั นาเพ่ืออุดชอ่ งวา่ งเหล่านนั้ ให้หมดไป
2. การกำหนดมาตรฐานผลงาน หรือการมุ่งพยายามกำหนดเป้าหมาย
ผลสำเร็จต่างๆท่ีต้องทำให้เสร็จ ท้ังนี้โดยการแปลความมาจากวัตถุประสงค์หลักของ
องค์การนั้นเอง เป้าหมายหรือมาตรฐานของงานที่กำหนดขึ้นน้ี จะต้องมีคุณลักษณะ
สำคัญ ดงั น้ี

– สมเหตสุ มผล
– อยู่บนพื้นฐานพฤติกรรมที่เกยี่ วข้อง
– ตดิ ตามผลได้
– นบั เป็นจำนวนหรือวัดได้
3. การค้นหาหรือพัฒนาทางเลือก สว่ นนี้จะเป็นการสร้างสรรค์ของนักบริหาร
โดยตรง ทั้งน้ีเพราะงานทุกอย่างต่างก็มีทางเลือกที่จะปฏิบัติได้อย่างน้อยก็สองทางขึ้น
ไป ปัญหาการปรับปรุงการบริหารงานโดยนักบริหารนั้น หากปราศจากเป้าหมาย
ผลสำเร็จท่ีจะวัดผลประสิทธิภาพการปฏิบัติงานกับการใช้ทรัพยากรขององค์การแล้ว
การไม่ทำอะไรใหม่ออกมา ก็ยังคงจะสามารถใช้ปกปิดปัญหาต่างๆ ต่อไปได้ แต่ถ้าหาก
ได้มีการระบุเป้าหมายผลสำเร็จให้สูงข้ึนและดีข้ึนแล้ว ก็ย่อมเป็นท่ีแน่ชัดว่า ผู้บริหาร
จะต้องถูกบังคับโดยปริยายให้ต้องคิดค้นหาหนทางอย่างใดอย่างหน่ึงท่ีเป็นทางเลือก
ปฏิบตั ทิ ด่ี ีกว่า ท่ีจะชว่ ยให้เกิดผลสำเรจ็ ท่ีดีขึน้ กว่าเดมิ ได้
4. การประเมินผลทางเลือก ทางเลือกแต่ละทางเลือกที่พัฒนาข้ึนมานั้น หาก
ได้มีการปฏิบัติจะให้ผลออกมาแตกต่างกัน ในการเลือกหนทางที่จะนำมาปฏิบัติท่ีน้ัน
การพิจารณาจะกระทำโดยดูผลสำเรจ็ ทีจ่ ะได้ออกมามากทีส่ ุดและดที ่ีสุดเปน็ สำคัญ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 238

ในการประเมินผลทางเลือกนี้ ผู้บริหารจะต้องพยายามตอบคำถาม 3 ข้อ
ต่อไปน้ี ใหไ้ ด้คำตอบออกมา คือ

1) ทางเลอื กดังกลา่ วจะชว่ ยให้เปา้ หมายสำเร็จผลไดห้ รือไม่
2) ทางเลือกดังกล่าวจะก่อผลเสียหายตามมาอย่างไร หรือมีผลข้างเคียง
อะไรบ้าง และองค์การจะสามารถทน หรือยอมรับกับผลดังกลา่ วได้มากนอ้ ยแค่ไหน
3) องค์การจะสามารถมีทรัพยากรสนับสนุนการปฏิบัติตามทางเลือกนั้นๆ ได้
หรอื ไม่
5. การทดลองปฏิบัติและการนำทางเลือกไปปฏิบัติ ภายหลังจากการเลือก
ทางเลือกท่ีจะใช้ปฏิบัติแล้ว เพ่ือความรอบคอบ ผู้บริหารอาจใช้วิธีการจัดให้มีการ
ทดลองปฏิบัติในบางจุดท่ีไปเป็นส่วนย่อยก่อน จากนั้นเม่ือมั่นใจว่าทางเลือกน้ันได้ผลดี
จึงค่อยขยายการปฏบิ ัตใิ ห้เกดิ ผลท่วั ทง้ั องค์การตอ่ ไป การทดลองปฏิบัตินม้ี ีข้อดีทสี่ ำคัญ
คือหากค้นพบข้อบกพร่องประการใด ก็จะสามารถปรับปรุงแก้ไขให้เรียบร้อยก่อนที่จะ
ขยายผลการปฏบิ ัติใหก้ ว้างขวางออกไป และการที่จะทราบว่ามีอะไรบ้างท่ีควรปรับปรุง
แกไข วิธีการกระทำก็โดยการติดตามดูข้อมูลย้อนกลับต่างๆน่ันเอง23 ดังรูปที่ 8.2
กระบวนการของการตัดสินใจ

23 ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์, (กรุงเทพฯ: ไทย
วัฒนาพานิช), 2540, หนา้ 71-73.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 239

การ กำหนด การคน้ หา การ การทดลอง การ
วิเคราะห์ มาตรฐาน หรอื พฒั นา ประเมนิ ผล ปฏิบัติและ ประเมนิ
สถานการณ์ ผลงาน ทางเลอื ก ทางเลอื ก
การนำ ผล
ทางเลอื กไป
เปน็ จะเป็น
เช่นไร อย่างไรใน ปฏิบตั ิ

อนาคต

รปู ที่ 8.2 แสดงขัน้ ตอนของกระบวนการตดั สนิ ใจ
ท่มี า : ธงชัย สันติวงษ,์ องค์การและการจดั การ ทนั สมัยยุคโลกาภิวฒั น์, หนา้ 73.

8.4 การจูงใจ (motivation)

8.4.1 ความหมายและความสำคัญของการจงู ใจ
กระบวนการทางจิตวิทยาเร่ิมต้นจากมนุษย์ต้องการ ซึ่งความต้องการดังกล่าว
จะเป็นผลทำให้เกิดแรงจูงใจ และแรงจูงใจจะผลักดันให้เกิดพฤติกรรม ซ่ึงพฤติกรรม
ดังกล่าวมีผลทำให้มนุษย์ได้รางวัล และผลของรางวัลทำให้มนุษย์พึงพอใจ (สนองความ
ต้องการ)
การจูงใจ คือ ความสามารถทำให้คนมุ่งมั่นทำงานอย่างขยันขันแข็งจน
บรรลุผลสำเร็จ ท้ังน้ีโดยความสมัครใจของเขาเอง24 ภารกิจของผู้บริหารท่ีต้องกระทำก็
คือ การสร้างบรรยากาศของงานให้เป็นไปในทางส่งเสริมให้พนักงานเกิดความ
กระตือรือร้นอยากจะทุ่มเททำงาน ทั้งน้ีเพราะพฤติกรรมของมนุษย์ท่ีแสดงออกมาจะ
แตกต่างกันออกไป ซ่ึงข้ึนอยู่กับบุคลิกภาพ ความต้องการ พ้ืนฐานการศึกษา และอายุ
จนทำให้ดูเหมือนว่า คนทุกคนมีปัจจัยจูงใจมากและยากท่ีจะกำกับ ดังคำพังเพยท่ีว่า
“จติ มนุษย์นัน้ ไซร้ยากแท้จะหย่งั ถงึ ”

24 เร่อื งเดียวกนั , หน้า 167-168.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 240

หลักของการจูงใจ คือ คนทุกคนต่างก็มีส่ิงจูงใจท่ีเป็นเป้าหมายความต้องการ
ของตนเองท่ีมุ่งมาดปรารถนาจะให้ได้มาด้วยกันทั้งนั้น ดังนนั้ หากผู้บริหารดำเนินการไป
ในทางท่ีส่งเสริมให้พนักงานมีโอกาสสำเร็จในเป้าหมายท่ีต้องการได้ ก็ย่อมจะช่วยให้
พฤตกิ รรมเปน็ ไปในทางทีต่ อ้ งการนนั้ ได้

ธรรมชาติของการจูงใจ คนเราถ้าเกิดความต้องการจะทำให้เกิดแรงขับขึ้น ซึ่ง
แรงขับนี้จะไปกระตุ้นให้ร่างกายแสดงพฤติกรรมต่างๆ เพื่อสนองความต้องการและถ้า
สามารถสนองความตอ้ งการได้แล้วแรงขบั ก็จะลดลง ร่างกายก็จะเกิดความพอใจ แต่ถ้า
ไม่สามารถสนองความต้องการของร่างกายได้ร่างกายก็จะเกิดความไม่พอใจข้ึน จาก
ลักษณะที่กล่าวมาสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการจูงใจผู้ปฏิบัติงานได้ โดยใช้ปัจจัย
การจูงใจให้ตรงกับความต้องการของแต่ละบุคคล และในโอกาสที่เหมาะสม ก็จะทำให้
การบริหารงานในองคก์ ารมีประสทิ ธภิ าพได้

ความสำคญั ของการจงู ใจ มีหลายประการดงั น้ี
1. ทำให้พนักงานต้องการทำงานในองค์การเป็นปกติท่ีเจ้าของกิจการหรือ
ผู้บริหารต้องการพนักงานทีม่ ีความสามารถเข้ามาทำงานรว่ มกนั ในองค์การ
2. ทำใหพ้ นักงานมีความจงรักภักดี ไม่วา่ จะเปน็ ช่วงเวลาที่สภาพเศรษฐกจิ ของ
องค์การจะดีหรือไม่ก็ตามองค์การก็ยังต้องการให้พนักงานที่ดีและมีความสามารรถอยู่
กับองค์การตลอดไป
3. ทำใหพ้ นักงานรกั ษาระเบยี บวนิ ัย ในองคก์ ารหลายแห่งนนั้ การขาดงานหรือ
การไม่ตรงต่อเวลาของพนักงานคือพฤติกรรมที่ถือว่าเป็นปัญหาใหญ่ที่ไม่ต้องการให้
เกิดข้ึน
4. ทำให้พนักงานได้มีการทำงานท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งข้ึน
พนักงานบางคนทำงานเพียงเพ่ือไม่ให้โดนไล่ออก แต่ในทางกลับกันองค์การต้องการ
พนกั งานท่มี คี วามสามารถทำงานอย่างมีทั้งประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผล