องค์การและการจัดการสมัยใหม่

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 91

อาจจะทำผิดพลาดแบบเดิมซ้ำอกี คร้งั ดังนั้น เหตุผลสำคัญที่ควรเรียนรู้เกี่ยวกับแนวคิด
และทฤษฎดี ้านการจัดการ คอื

1) เพอ่ื สรา้ งความเขา้ ใจในสถานการณป์ จั จุบัน
2) เพอ่ื กำหนดแนวทางในการปฏิบัติ
3) เพือ่ เปน็ แหล่งข้อมูลในการสร้างสรรค์แนวคดิ ใหม่ๆ
4) เพอ่ื เข้าใจถงึ เหตุผลของการตัดสินใจของผบู้ รหิ าร
5) เพ่ือเขา้ ถงึ เหตุการณ์ต่างๆ ที่เกดิ ข้นึ ภายนอกองคก์ าร
อย่างไรก็ตาม อาจแบ่งยุคการพัฒนาการของการจัดการออกเป็น 5 ระยะ
ดงั นี้16
1) การจัดการในระยะเร่ิมต้น (ก่อนปี ค.ศ.1910) ในต้นคริสต์ศตวรรษท่ี 18
วงวิชาการโดยเฉพาะมหาวิทยาลัยเริ่มมีความสนใจค้นคว้าและพัฒนาความรู้ทางการ
จดั การ โดยจดุ สนใจของการค้นควา้ อยทู่ กี่ ารบริหารกจิ การภาครฐั
2) การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (ค.ศ.1911-1930) การศึกษาทางด้านการ
จัดการเจริญก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว มีการตั้งทฤษฎี ต้ังกฎเกณฑ์ทางการจัดการ มีการ
นำเอาวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาใช้เป็นเคร่ืองมือแสวงหาวิธีทำงานให้มีประสิทธิภาพ
สูงสุด
แนวคิดของเฮนรี ทาวน์ จุดเร่ิมต้นของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (scientific
management) เร่ิมขึ้นเมื่อเฮนรี ทาวน์ (Henry Town) ประธานบริษัทเยลแอนด์
ทาวน์ ในสหรัฐอเมริกา เสนอบทความเก่ียวกับการจัดการต่อที่ประชุมสมาคม
วิศวกรรมเครื่องกลแห่งสหรัฐอเมริกาในปี ค.ศ. 1880 เน้นให้เห็นความสำคัญของการ
จดั การว่ามคี วามสำคัญมากน้อยกว่าการผลิต
ตอ่ มาเฟรเดอริก เทย์เลอร์ วศิ วกรชาวอเมรกิ ัน ได้นำวธิ กี ารทางวิทยาศาสตร์มา
ประยุกต์กับการจัดการธุรกิจอุตสาหกรรม จนได้รับสมญานามว่า บิดาแห่งการจัดการ
เชิงวิทยาศาสตร์ หลกั การสำคัญของการจัดเชิงวิทยาศาสตร์ของเทยเ์ ลอรม์ ดี ังน้ี

16 อา้ งแล้ว,สมคดิ บางโม,องคก์ ารและการจัดการ, หนา้ 64-69.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 92

1) หลักเร่ืองเวลา (time-study principles) จะต้องมีการวัดความสามารถใน
การผลิตด้วยเวลา เช่น การผลิตงานช้ินหนึ่งควรใช้เวลามาตรฐานเท่าใด วันหนง่ึ ผลติ ได้
ก่หี น่วย เป็นตน้

2) หลักการกำหนดหน่วยค่าจ้าง (price-rate principles) ควรจะจ่ายค่าจ้าง
เปน็ สัดสว่ นกบั ผลผลติ คอื ผลติ ไดม้ ากได้ค่าจา้ งมาก ผลติ ไดน้ ้อยได้ค่าจา้ งนอ้ ย

3) หลักการวางแผนแบบวิทยาศาสตร์ (scientific methods of work
principles) ฝ่ายบริหารควรกำหนดวิธีการและมาตรฐานการปฏิบัติงานโดยอาศัย
วธิ กี ารทางวทิ ยาศาสตร์ทีส่ ามารถวดั และตรวจสอบได้

5) หลักการควบคุมโดยฝ่ายจัดการ (managerial-control principles)
ผจู้ ดั การควรได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดีและเป็นฝา่ ยวางแผนและควบคุมการปฏบิ ัติ

6 ) ห ลั ก ก า รจั ด ระ เบี ย บ ก า ร ป ฏิ บั ติ งา น (function-management
principles) ให้ยึดถือการปฏิบัติงานตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด เพ่ือส่งเสริม
ประสทิ ธภิ าพของการทำงาน

แนวความคิดของเทย์เลอร์มีอิทธิพลต่อวงการธุรกิจอุตสาหกรรมมาก แต่ถูก
วจิ ารณ์ว่าหลกั การของเขามองเห็นคนเปน็ เครื่องจักรมากเกินไป

แนวคิดของอองรี ฟาโยล ในขณะท่ีเทย์เลอรแ์ ละคณะทำการศึกษาค้นควา้ อยู่
นั้น ผู้นำคนสำคัญอีกคนหน่ึงในกลุ่มน้ีคือ อองรี ฟาโยล วิศวกรและนักวิชาการชาว
ฝร่ังเศส ได้ศึกษาค้นคว้าหลักเกณฑ์การจัดการท่ีเป็นสากลโดยได้เสนอแนวความคิดไว้
ว่าองคป์ ระกอบมูลฐานของการจัดการมีอยู่ 5 ประการดังน้ี

1) การวางแผน คือการศึกษาอนาคตและความต้องการแล้ววางแนวปฏิบัติไว้
ล่วงหนา้

2) การจัดหน่วยงาน คือการจัดแบ่งหน่วยงานออกเป็นแผนก เป็นฝ่ายหรือ
เปน็ กลมุ่ ตามลักษณะของงาน และการแบ่งงานกันทำ

3) การบังคับบัญชา คือการบังคับบัญชาสั่งการให้คนงานทำงานตามหน้าที่ที่
ได้รับมอบหมายตามลำดบั ช้ัน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 93

4) การประสานงาน คือการประสานหน่วยงานย่อยต่างๆ ของหน่วยงานให้
ดำเนินไปตามเปา้ หมาย ไม่ให้ขดั กันทงั้ วธิ ีการทำงานและเป้าหมายของงาน

5) การควบคุม คือการควบคุมดูแลให้มีการปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับที่วาง
ไว้หรอื ตามแผนทว่ี างไว้ เพื่อใหง้ านดำเนินไปดว้ ยความเรียบรอ้ ยรวดเรว็

เป้าหมายสำคัญของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์คือประสิทธิภาพของการ
ทำงาน โดยถือวิธีการทำงานเป็นหลัก เมื่อนำแนวความคิดของเทย์เลอร์และฟาโยลมา
ผสมผสานกนั จะไดก้ ารจดั การเชิงวิทยาศาสตรท์ ี่สมบรู ณ์

3) การจัดการเชิงมนุษยสัมพันธ์ (ค.ศ.1931-1950) แนวความคิดของการ
จัดการเชิงมนุษยสัมพันธ์ (human relation management) เร่ิมพัฒนาข้ึนราว ค.ศ.
1917 ถือว่าการจัดการเป็นกิจกรรมของคนกับคน มนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญท่ีสุดในการ
ทำงาน ความต้องการทางใจ กำลังใจ ความพึงพอใจ เป็นหัวใจสำคัญในการสร้างเสริม
ประสิทธิภาพของงานไม่น้อยกว่าปัจจัยอ่ืนๆ บุคคลแรกท่ีมีบทบาทสำคัญของของ
แนวความคิดในกลุ่มน้ีคือ แมรี ปาร์กเกอร์ ฟอลเลต (Mary Parker Follet) นักสังคม
สงเคราะห์ชาวอเมริกา ได้เสนอหลักมนุษยสัมพันธ์ในการจัดการไว้ซึ่งชี้ให้เห็น
ความสำคญั ของการจัดการงานที่ต้องอาศัยหลักจิตวิทยา การศึกษาให้รู้จกั จิตใจของคน
และการทำให้เกิดความเห็นร่วมกันของคนในหน่วยงานเสียก่อน การจัดการงานจึง
ดำเนนิ ไปส่เู ปา้ หมายได้ดี

การศึกษาทดลองที่มีอิทธิพลมากคือการศึกษาทัศนคติและปฏิกิริยาทาง
จิตวิทยาของคนงานในการทำงานในสถานการณ์ที่ต่างกันท่ี โรงงานฮอว์ทอร์น
(Hawthorne plant) ของบริษัทเวสเทิร์นอิเล็กทริก (Western Electric Company)
ประเทศสหรัฐอเมริกาในระหว่าง ปี ค.ศ. 1927-1932 โดยมีเอลตันเมโย จาก
มหาวทิ ยาลัยฮาร์วาร์ดเป็นหวั หน้าคณะวจิ ยั ผลของการวจิ ัยสรปุ ได้ดงั นี้

1) คนเป็นสิ่งท่ีมีชีวิต เร่ืองจิตใจ ขวัญและกำลังใจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการ
ทำงาน จะปฏิบัติต่อคนงานเหมอื นเครือ่ งจักรไมไ่ ด้

2) รางวลั ทางจติ ใจมีผลต่อการจงู ใจในการทำงานไม่น้อยไปกวา่ เงิน

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 94

3) ความสามารถในการทำงานของคนงานไม่ได้ข้ึนอยู่กับสภาพแวดล้อมทาง
กายภาพอย่างเดียวแตข่ ึ้นอยกู่ บั สภาพแวดลอ้ มทางสงั คมของหนว่ ยงานด้วย

4) อทิ ธพิ ลของกลมุ่ มคี วามสำคัญย่งิ ต่อการดำเนนิ งานของหนว่ ยงาน
การวิจัยที่โรงงานฮอว์ทอร์นนี้เป็นการยืนยันว่ามนุษยสัมพันธ์เป็นสิ่งที่ช่วยใน
การจัดการทำงานได้ดีหน่วยงานใดถ้ามีมนุษยสัมพันธ์กันดี โดยฝ่ายจัดการให้ความเอา
ใจใส่ เอาอกเอาใจพนักงาน งานกจ็ ะไมม่ ีประสิทธิภาพดีขนึ้
4) การจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (ค.ศ.1951-1995) ปจั จบุ นั แนวความคิด
ในการจัดการถือว่าการจัดการเป็นเรื่องท่ีเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์เป็นกิจกรรมของ
กลุ่ม การดำเนินการใดๆ ก็ตามผู้จัดการทำคนเดียวไม่ได้ ต้องมีกลุ่มคนร่วมด้วยงานจึง
จะบรรลุเป้าหมาย แนวความคิดนี้ได้รับการพัฒนาข้ึนในราวปี ค.ศ. 1950 โดยผู้นำใน
การจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (behavioral management) ทสี่ ำคญั หลายคน
เกตเซลล์ (Getzels) และกูบา (Guba) ให้ความเห็นว่าพฤติกรรมของ
ผจู้ ัดการเป็นผลรวมของความสัมพันธ์ของปัจจัย 3 ประการ คอื (1) วฒั นธรรมประเพณี
และความปรารถนาของสังคม (2) ลักษณะเฉพาะของสถาบันท่ีผู้จัดการดำรงตำแหน่ง
อยู่ (3) ตัวผู้จัดการเอง นั่นคือ บุคลิกภาพความต้องการ และความจำเป็น พฤติกรรม
ของผจู้ ัดการที่แสดงออกมาสรุปไดเ้ ป็น 3 ลกั ษณะดังน้ี
1) พฤติกรรมท่ีมีลักษณะแสดงว่าผู้จัดการได้คำนึงถึงความสำคัญและ
วตั ถุประสงค์ของสถาบัน รวมท้ังอยู่ภายใตข้ อบเขตประเพณวี ฒั นธรรม
2) พฤติกรรมที่มีลักษณะแสดงว่าผู้จัดการได้คำนึงถึงความต้องการและความ
จำเป็นของตัวบุคคลเป็นใหญ่ โดยถือว่าความสำคัญหรือความต้องการของสถาบันมี
ความสำคญั น้อยกวา่ บคุ คล
3) พฤติกรรมท่ีมีลักษณะแสดงว่าผู้จัดการคำนึงถึงท้ังตัวบุคคลและสถาบัน น่ัน
คือพฤติกรรมใดๆต่างกลมกลืนผสมผสานกันอย่างเหมาะสม ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ท้ัง
บุคคลและสถาบนั
เชสเตอร์ บาร์นาร์ด ได้ค้นคว้ารวบรวมทฤษฎีการจัดการไว้โดยให้แนวคิดว่า
การจดั การเป็นเร่อื งที่เก่ียวขอ้ งกับศาสตร์หลายสาขา ไดแ้ ก่ ปรัชญา รัฐศาสตร์ จิตวทิ ยา

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 95

สังคมวิทยา และวิทยาศาสตร์กายภาพ โดยถือว่าหน่วยงานเป็นระบบของความรว่ มมือ
บาร์นาร์ดมองพฤติกรรมของผู้จัดการออกเป็น 2 นัย กล่าวคือ พฤติกรรมที่ก่อให้เกิด
ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การที่เรียกว่า ประสิทธิผล กับพฤติกรรมที่
กอ่ ให้เกดิ ประสิทธภิ าพในการทำงานโดยถือเอาระดับความพึงพอใจของบุคคลทุกฝา่ ยท่ี
เก่ียวข้องเป็นเคร่ืองวัดพฤติกรรม ประการหลังน้ีเรียกว่า ประสิทธิภาพ พฤติกรรมของ
ผ้จู ดั การที่พงึ ประสงค์ควรมีทัง้ สทิ ธผิ ลและประสทิ ธิภาพ

เรนซิส ไลเคิร์ต ได้ทำการวิจัยแบบของผู้นำโดยเน้นดูพฤติกรรมของผู้นำแบ่ง
ออกเป็น 2 แบบ คือ ผนู้ ำทใี่ หค้ วามสำคญั กบั คนและผูน้ ำท่ใี หค้ วามสำคญั กบั งาน

รอเบอร์ต เบลกและเจมส์ มูตัน (Robert Blake and James Mouton)
ได้ศึกษาพฤติกรรมของผู้นำ โดยแนกพฤติกรรมออกเป็น 2 แบบ คือ พฤติกรรมท่ีมุ่ง
ความสัมพันธก์ บั พฤติกรรมทมี่ ุ่งงาน

เฮอร์เบิร์ต ไซมอน ได้เขียนตำราเกี่ยวกับการจัดการไว้มากมาย หนังสือชื่อ
Administrative Behavior ทำให้เขาได้รับการยกย่องว่าเป็นปราชญ์ในสาขาการ
จัดการ เขาได้นำพฤติกรรมศาสตร์มาเป็นองคป์ ระกอบมลู ฐานของการจดั การ

พฤติกรรมศาสตร์เป็นศาสตร์ทีศ่ กึ ษาเกี่ยวกบั พฤติกรรมและสภาพแวดลอ้ มของ
มนุษย์ เป็นศาสตร์ประยุกต์ท่ีอาศัยความรู้จากศาสตร์หลายสาขา เช่น มานุษยวิทยา
เศรษฐศาสตร์ รัฐศาสตร์ จิตวิทยา สังคมวิทยา และประวัติศาสตร์ แนวความคิดของ
พฤติกรรมศาสตร์ได้เข้าไปมีบทบาทสำคัญในการจัดการมากขึ้นทุกที อาทิ เรื่อง
แรงจูงใจ การส่ือความหมาย ความขัดแย้ง ความพึงพอใจ ความร่วมมือ ตลอดจนถึง
อทิ ธพิ ลของส่ิงแวดลอ้ ม เป็นต้น

แนวความคดิ ของการจัดการเชงิ พฤตกิ รรมศาสตรส์ รุปได้ดงั นี้
1) องค์การเป็นระบบของสังคม และระบบสังคมจะกำหนดบทบาทและหน้าที่
ของบุคคล
2) กลมุ่ มบี ทบาทสำคัญในการกำหนดทศั นคตขิ องบุคลากร
3) บุคคลแต่ละคนไม่ได้ต้องการแรงจูงใจทางเศรษฐกิจอย่างเดียว แต่ต้องการ
แรงจูงใจทางด้านสังคมและจติ วิทยาดว้ ย

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 96

4) ความพอใจในผลงานย่อยทำใหเ้ กิดผลต่อการเพ่มิ ประสิทธิภาพ
5) แบบของผ้นู ำให้เนน้ ท่พี ฤตกิ รรม
6) ยอมรบั วา่ องค์การมีความสมั พันธใ์ นด้านตา่ งๆมากมายจนนบั ไม่ถว้ น
7) การจดั การมงุ่ ถงึ ผลผลิตองคก์ ารมากกวา่ กระบวนการหรือกจิ กรรม
5) การจัดการเชิงสถานการณ์ (ค.ศ.1996-ปัจจุบัน) ทฤษฎีการจัดการเชิง
สถานการณ์ (Contingency Theory) เป็นทฤษฎีการจัดการที่เน้นการปรับปรุง
พฤติกรรมการจัดการตามสถานการณ์ขององค์การ สถานการณ์ขององค์ สถานการณ์
ขององค์การเกิดจากอิทธิพลของเทคโนโลยีและสิ่งแวดล้อมท้ังภายในและภายนอก
องค์การ รวมท้ังบุคลากรขององค์การ ทฤษฎีนี้ไม่มีหลักเกณฑ์ตายตัวเหมือนทฤษฎีการ
จัดการอื่นๆ และเป็นทฤษฎีเกิดใหม่โดยผสมผสานแนวคิดของทฤษฎีการจัดการเชิง
วิทยาศาสตร์ การจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ และการจัดการเชิงปริมาณเข้าด้วยกัน
โดยตั้งสมมติฐานว่าหลักการจัดการมีลักษณะเป็นสากล สามารถประยุกต์ได้กับทุก
สถานการณ์ ตัวอย่างเช่น ในสภาวะที่เศรษฐกิจซบเซาการบริหารจัดการย่อมไม่
เหมอื นกบั ในสภาวะที่เศรษฐกิจรุง่ เรือง เปน็ ต้น
ดังน้ันการวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์การจึงเป็นส่ิงสำคัญย่ิง โดยท่ัวไปนิยม
ใช้การวิเคราะห์สวอต (SWOT Analysis) เพ่ือประเมินจุกแข็ง (strength) และจุดอ่อน
(weakness) ขององค์การ โอกาส (opportunity) และอุปสรรค (treat) รวมท้ังการ
วิเคราะห์การแข่งขัน ในการดำเนินการขององค์การ เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ของ
องค์การได้แล้วจงึ มากำหนดแนวทางบริหารจดั การให้เหมาะสมต่อไป ทฤษฎีการจดั การ
ทอี่ ยูใ่ นกลุ่มนี้ ได้แก่ ทฤษฎี X ทฤษฎี Y และทฤษฎี Z เปน็ ตน้

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 97

4.7 กระบวนการการจดั การ (the management process)

ถ้าผลิตภาพเป็นเคร่ืองวัดความสำเร็จในการจัดการ “การจัดการ”
(management) ก็คือส่ิงท่ีผู้จัดการกระทำส่ิงต่างๆ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จท่ามกลาง
กำลังแรงงานทม่ี ีความหลากหลายและส่งิ แวดลอ้ มที่กำลังเปลี่ยนแปลง17

กระบวนการจดั การของ อองรี ฟาโยล
ฟาโยล เป็นบุคคลแรกท่ีวิเคราะห์ถึงองค์ประกอบมูลฐานของการจัดการว่ามี 5
ประการ (POCCC) ซ่ึงกล่าวไว้บ้างแล้ว ปัจจุบันเรียกว่ากระบวนการจัดการน่ันเอง
กระบวนการจัดการของฟาโยลมดี งั นี้18
1) การวางแผน (Planning) คือการศึกษาข้อมูลปัจจุบันและคาดการณ์ใน
อนาคต แล้ววางเปา้ หมายและแนวทางปฏิบัตไิ ว้
2) การจัดหน่วยงาน (Organizing) คือการจัดโครงสร้างของหน่วยงานหรือ
องค์การออกเป็นหน่วยงานย่อยๆ กำหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบของหน่วยงาน การ
จัดสรรคนเขา้ ทำงานในตำแหน่งตา่ งๆ
3) การสั่งการบังคับบัญชา (Commanding) คือการส่ังให้คนทำงานตามท่ี
มอบหมายงานใหท้ ำบังคบั บัญชาพนักงานใหท้ ำงานตามภารกจิ ของหนว่ ยงาน
4) การประสานงาน (Coordinating) คือการจัดระเบยี บการทำงานไม่ให้กา้ ว
ก่ายกัน ติดต่อประสานงานให้หน่วยงานย่อยต่างๆขององค์การ และประสานคนให้
ทำงานโดยราบรนื่ ไมใ่ หข้ ดั แย้งกนั
5) การควบคุม (Controlling) คือการควบคุมให้พนักงานปฏิบัติงานตาม
หนา้ ทที่ ่ีได้รับมอบหมายตรวจสอบใหผ้ ลการปฏิบัติงานเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้
หรือควบคมุ ให้ทำงานตามระเบียบข้อบงั คบั ท่ีวางไว้

17 อุดม ทุมโฆสิต,การจัดการ, คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร
ศาสตร,์ 2544, หน้า 53.

18 อ้างแลว้ ,สมคดิ บางโม,องค์การและการจัดการ, หนา้ 69.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 98

กระบวนการจัดการของกูลิกและเออร์วิก
ลูเทอร์ กูลิกและลินดอลล์ เออร์วิก (Luther Gulick and Lyndall Urwick)
ได้นำหลักการจัดการของฟาโยลมาปรับปรุงประยุกต์กับการบริหารราชการ เขาได้
เสนอแนะการจัดหน่วยงานในทำเนียบแก่ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาเพ่ือให้ตอบ
คำถามที่ว่า อะไรคืองานของประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา ในที่สุดได้คำตอบสั้นๆ คือ
POSDCORB ซง่ึ หมายถึงกระบวนการบรหิ าร 7 ประการดงั น้ี19
P= Planning หมายถึง การจัดการโครงการและแผนปฏิบัติงานไว้ล่วงหน้าว่า
จะตอ้ งทำอะไรบา้ งและทำอยา่ งไร เพือ่ ให้บรรลุงานเปา้ หมายท่ตี งั้ ไว้
O= Organizing หมายถึง การจัดการหน่วยงาน กำหนดโครงสร้างของ
หน่วยงาน การแบ่งส่วนงาน การจัดสายงานตำแหน่งต่างๆ กำหนดอำนาจหน้าท่ีให้
ชดั เจน
S= Staffing หมายถึง การจัดบุคคล เป็นการบริหารงานด้านบุคลากรอัน
ได้แก่ การจัดอัตรากำลัง การสรรหา หารพัฒนาบุคลากร การสร้างบรรยากาศการ
ทำงานทีด่ ี การประเมนิ ผลการทำงาน และการใหพ้ น้ จากงาน
D= Directing หมายถึงการอำนวยการ นับตั้งแต่การตัดสินใจ การวินิจฉัยสั่ง
การ การควบคุมบังคับบัญชา และควบคมุ การปฏบิ ตั งิ าน
Co = Coordinating หมายถึงการประสานงาน ประสานกิจการด้านต่างๆ
ของหน่วยงานใหเ้ กดิ ความรว่ มมือเพอื่ ดำเนนิ ไปสู่เป้าหมายเดยี วกนั
R= Reporting หมายถึง การรายงานผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานให้แก่
ผู้บริหารและสมาชิกหน่วยงานได้ทราบความเคลื่อนไหวของการดำเนินงานว่าก้าวหน้า
ไปเพยี งใด
B= Budgeting หมายถึงการงบประมาณ การจัดทำงบประมาณ บัญชีการใช้
จ่ายการควบคมุ และตรวจสอบด้านการเงิน

19 อ้างแล้ว,สมคิด บางโม,องค์การและการจัดการ, หนา้ 70.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 99

กระบวนการจัดการของกูลิกและเออร์วิกเป็นท่ียอมรับของวงการท่ัวไปอย่าง
กว้างขวาง รวมท้ังได้นำมาประยุกต์ในกิจการบริหารด้านต่างๆ ทั้งราชการและธุรกิจ
นอกจากน้ัน วงการวชิ าการยังใช้อา้ งอิงอย่เู สมอ

กระบวนการจดั การของคนู ต์ซ์
แฮโรลด์ คนู ตซ์ กำหนดขัน้ ตอนการจดั การไว้ 5 ขนั้ ตอน คือ POSDC ดงั น้ี20
Planning –การวางแผน

Organizing – การจัดองคก์ าร
Staffing – การจดั คนเข้าทำงาน
Directing – การอำนวยการ
Controlling – การควบคมุ การทำงาน

ในปัจจุบัน การจัดการองค์การให้ประสบผลสำเร็จทั้งประสิทธิผล
(effectiveness) และประสิทธิภาพ (efficiency) รวมท้ังความสามารถแข่งขันกับผู้อื่น
ได้น้ัน จำเป็นอย่างย่ิงที่จะต้องอาศัยความสามารถของผู้จัดการเป็นเป็นสำคัญ ถ้าได้
ผู้จัดการที่ดีมีความสามารถก็จะทำให้การจัดการองค์การมีประสิทธิภาพและมุ่งไปสู่
ความเป็นหน่ึงได้ แนวคิดในการจัดการสมัยใหม่ให้ความสำคัญต่อกระบวนการจัดการ
(the management process) โดยระบุว่า ผู้จัดการท่ีดีต้องปฏิบัติหน้าท่ี 4 ประการ
จึงจะประสบความสำเร็จได้แก่21 การวางแผน (Planning) การจัดการองค์การ
(Organizing) การนำ (Leading) และการควบคุม (Controlling) หรือมชี ่ือยอ่ ว่า POLC
รวมเรียกว่า กระบวนการจดั การ (the management process)

กระบวนการจัดการ (the management process) ในปัจจุบันสรุปได้ 4
ประการดังน้ี

20 เร่ืองเดียวกัน,หนา้ 70.
21 อ้างแล้ว,ธนชัย ยมจินดาและคณะ,เอกสารการสอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ
หน่วยท่ี 1-8, หนา้ 22.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 100

1) การวางแผน (Planning) หมายถึง การกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย
วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ โครงการ และวิธีดำเนินงานเพ่ือบรรลุผลตามวัตถุประสงค์
นโยบายและโครงการทก่ี ำหนดไว้ โดยผูจ้ ดั การต้องเลอื กทางที่ดที ส่ี ดุ

2) การจัดการองค์การ (Organizing) หมายถึง การจัดโครงสร้างออกแบบ
องค์การ กำหนดบทบาทหน้าที่ เช่น กำหนดงานท่ีต้องทำ ผู้รับผิดชอบ ลำดับขั้น
องค์การ ขอบเขตของอำนาจหน้าท่ีความรับผิดชอบในแต่ละตำแหน่งโดยพิจารณา
กจิ กรรมต่างๆ ทีจ่ ำเปน็ สำหรบั การบรรลเุ ป้าหมายขององคก์ าร

3) การนำ (Leading) หมายถึง การกระตุ้นจูงใจ และความกระตือรือร้นให้
พนักงานทุ่มเทเพื่อทำงานอยา่ งหนักและใชพ้ ลังอย่างเตม็ ที่ ทำอย่างไรให้เขามีความรู้สึก
เป็นส่วนหนึง่ ขององค์การ เพ่ือให้องคก์ ารก้าวไปสคู่ วามสำเรจ็ รว่ มกนั

4) การควบคุม (Controlling) หมายถึง การวัดผลปฏิบัติงานว่าเป็นไปตาม
วตั ถปุ ระสงคห์ รอื มาตรฐานที่กำหนดไวห้ รือไม่ เพียงใด หากไม่เป็นไปตามเปา้ หมายก็ให้
มกี ารดำเนินการแก้ไขต่อไป เมอ่ื ใดมีการควบคุมเมื่อนั้นก็ต้องมกี ารวางแผน การควบคุม
จงึ กระทำควบค่ไู ปกับการวางแผน

ในกระบวนการของการจัดการ (the management process) ผู้จัดการที่มี
ประสิทธิผลจะต้องสามารถทำให้บรรลุผลทั้งผลผลิตท่ีสูงที่สุด และเกิดความพึงพอใจ
สูงสุดในการทำงานของพนักงาน การทำงานในการจัดการมีความเข้มข้นและตรึงเครยี ด
และเน้นที่ความสามารถในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดี สามารถจัดการด้านข้อมูล
และดา้ นการตัดสินใจได้

ผู้บริหารท่ีมปี ระสิทธผิ ลต้องสามารถสร้างสรรคแ์ ละรักษาความสัมพันธ์ระหวา่ ง
บุคคลท่ีเป็นประโยชน์ในการทำงาน ทั้งภายในและภายนอกองค์การ และจากภายใน
และภายนอกหนอ่ ยงานท่ีใกลช้ ดิ กบั ผู้บริหาร

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 101

การวางแผน (Planning)

การควบคุม (Controlling) การจดั การองคก์ าร (Organizing)

การนา (Leading)

รูปท่ี 4.1 กระบวนการจัดการ

สำหรับผู้เขียนเหน็ ว่า กระบวนการหมายถึง วิธกี ารหรือข้นั ตอนของการจัดการ
นับต้ังแต่ขั้นวางแผน การนำแผนไปปฏิบัติ ตลอดจนการควบคุมการดำเนินงานให้
เปน็ ไปตามเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค่ไี ด้กำหนดไว้

ส่วน การจัดการ เป็นศิลปะในการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ โดย
ตอบสนองความต้องการ ความคาดหวัง และจัดโอกาสให้เขาเหล่าน้ันมีความเจริญใน
การทำงาน ทั้งน้ีสามารถเขยี นให้เหน็ เปน็ กระบวนการไดด้ งั น้ี

การวางแผน การจดั องคก์ าร การจัดคนเข้าทำงาน

Planning Organization Staffing

การควบคมุ การสั่งการ

Controlling Leading

รูปที่ 4.2 การจัดการเป็นกระบวนการ

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 102

4.8 ผ้บู รหิ าร/ผูจ้ ดั การ

ผู้จัดการ (manager) ในองค์การทม่ี ีการปฏบิ ตั งิ านโดยอาศยั บคุ คลหลายๆคน
เป็นต้องมผี ู้ประสานงาน หรือทำหน้าท่กี ำกับดแู ลการทำงานให้บรรลวุ ตั ถุประสงค์
บุคคลผู้น้ันจะไดร้ บั การแต่งต้ังตามหน่วยงานนัน้ ๆว่า ผ้บู รหิ าร หรือผจู้ ัดการ หรอื ผู้
ประสานงาน ในท่ีนีจ้ ะเรียกวา่ “ผจู้ ดั การ” หรือ “ผู้บริหาร”22

ผู้บริหารในองค์การใด ๆ ย่อมมีหน้าท่ีในการบริหารองค์การตามกระบวนการ
บริหารท่ีคลา้ ยๆ กัน ไม่ว่าจะเปน็ องคก์ ารระดบั ใดแต่อาจแตกต่างกันในขอบเขตอำนาจ
หน้าที่ เช่น ผู้บรหิ ารระดับสูงย่อมมีอำนาจหน้าที่บริหารงานหรือจัดการงานทั้งหมด
ของทั้งองค์การ สำหรับผบู้ ริหารระดับกลาง ย่อมมีขอบเขตการจัดการเพียงในฝ่ายของ
ตนเท่านนั้

โดยทั่วไปนิยมแบ่งฝ่ายบรหิ ารออกเป็น 3 ระดับ ซึง่ หากพิจารณาระดับของการ
จัดการ จะเห็นได้ว่าหน้าท่ีความรับผิดชอบของผู้บริหารมีความสอดคล้องกับระดับของ
การจัดการที่ไดก้ ล่าวไปแล้ว นั่นเอง23

1) ผู้บริหารระดับสูง ได้แก่ กรรมการบริหาร ประธานกรรมการบริหาร
ผจู้ ัดการใหญ่ ผู้จัดการอาวโุ สมีหน้าทีบ่ ริหารงานโดยตลอดทั้งองค์การ ใชเ้ วลาส่วนใหญ่ไป
ในการกำหนดนโยบายและวางแผนระยะยาว ตัดสินใจแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่มีความสำคัญ
เช่น การบริหารรูปแบบใหม่ การผลิตสินค้าใหม่ การลดหรือเพ่ิมราคาสินค้า การ
ดำเนินงานในต่างประเทศ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้ความสนใจต่อสภาพแวดล้อม
ภายนอกองค์การที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์การ ซ่ึงเป็นสภาพแวดล้อมทาง
เศรษฐกจิ สงั คม การเมือง คู่แข่งขันและเทคโนโลยี

2) ผู้บริหารระดับกลาง ได้แก่ ผู้จัดการโรงงาน ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ มีหน้าที่รับ
นโยบายจากผู้บริหารระดับสูงไปปฏิบัติ รับผิดชอบในฝ่ายของตน วางแผนและจัด

22 นริ มล กิติกลุ , องค์การและการจัดการ, (กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั ), 2549,
หนา้ 11.

23 สมยศ นาวีการ,การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์,(กรงุ เทพฯ: บรรณกจิ ), 2544, หนา้ 22.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 103

ระเบียบวิธีปฏิบัติงานเฉพาะอย่าง เพื่อให้งานในความรับผิดชอบประสบความสำเร็จ
ตามนโยบายของผ้บู ริหารระดับสงู

3) ผู้บริหารระดับต้นหรือระดับปฏิบัติงาน ได้แก่ หัวหน้างาน (Foreman)
หรือหัวหน้าแผนก (Supervisor) มีหน้าท่ีควบคุมดูแลรับผิดชอบโดยตรงต่อรายละเอียด
และการมอบหมายงานอย่างใดอย่างหน่ึงให้แก่คนงาน รวมถึงการควบคุมดูแลคนงานให้
ปฏิบัติตามกฎระเบียบและวิธีการที่กำหนด ผู้บริหารระดับน้ีจะต้องติดต่อกับคนงาน
สม่ำเสมอเพือ่ ให้การปฏบิ ัติงานดำเนนิ ไปตามระเบยี บและกฎเกณฑท์ ตี่ งั้ ไว้

ผู้บริหารระดับสงู
(top management)

ผบู้ รหิ ารระดบั กลาง
(middle management)

ผู้บรหิ ารระดับตน้ / ปฏบิ ตั กิ าร
(lower management)

รปู ที่ 4.3 ระดบั ของผู้บรหิ าร

4.9 ปัญหาและทกั ษะทางการจัดการของผู้บริหาร

การบริหารท่ีเกี่ยวข้องกับการเปล่ียนแปลงภายนอก การสร้างประสิทธิภาพใน
การผลิตสินค้าและบริการท่ีดีภายในองค์การน้ัน เม่ือมองในแง่ของการปฏิบัติในการ
บริหารองค์การแล้ว อาจแยกแยะปัญหาการบริหารออกเป็น 3 ด้าน ซึ่งการบริหารแต่

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 104

ละด้านต้องการทักษะที่แตกต่างกัน ปัญหาของนักบริหาร 3 ด้านท่ีนักบริหารต้อง
เอาชนะเพ่ือการมุ่งสู่เป้าหมายผลสำเร็จ คอื 24

1) ปัญหาที่เกี่ยวกับอนาคตขององค์การ (opportunities management)
คือ การบริหารโอกาส เพ่ือให้องค์การสามารถดำเนินการโดยหลีกเลี่ยงข้อจำกัดตาม
จุดอ่อนท่ีมีอยู่ และทำประโยชน์จากโอกาสที่เปิดข้ึน โดยใช้ความสามารถหรือจุดแข็ง
ขององคก์ ารทีม่ ีอยู่ ให้เกิดเปน็ คณุ คา่ ตา่ งๆออกมา

2) ปั ญ ห าที่ เกี่ ย ว กั บ ก ารใช้ ท รัพ ย าก รข อ งอ งค์ ก าร ( resources
management) คือการบริหารโครงสร้างและระบบงาน เพื่อให้ทรัพยากรต่างๆ ท้ังใน
รูปเครื่องจักรอุปกรณ์ เงินทุน และคน ให้ได้มีการแบ่งสรรและถูกนำไปใช้ในการ
ดำเนินงานตามแผนงานตา่ งๆ ไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

3) ปัญหาที่เก่ียวกับคนทำงาน (people management) คือ การรู้จักใช้
คนทำงานให้เกิดผลสำเร็จของงานทม่ี ีคุณภาพ

นักบริหารผู้แก้ปัญหาและสร้างความสำเร็จให้กับองค์การได้น้ัน ทักษะหรือ
ความสามารถของผู้บริหารท่ีจำเป็นสำหรับใช้พิชิตงานให้สำเร็จได้ จะประกอบด้วย
ทักษะ 3 ประการ คอื

1) เก่งคิด คอื มีความสามารถในการวิเคราะห์ มองได้กว้างและไกล สงั เกตเห็น
การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนอย่างช้าๆ ได้ รวมทั้งคิดประเมินสถานการณ์ที่เป็นจริงได้
ถกู ตอ้ ง และคิดแหลมลึกเห็นถงึ ปญั หาทซ่ี อ่ นเรน้ ได้

2) เก่งงาน คอื มีความเข้าใจในงาน วธิ ีการทำงาน เทคนคิ ทใี่ ชป้ ฏิบัติงาน และ
สภาพเง่ือนไขของทรัพยากรต่างๆ ท่ีจะนำมาใช้ทำงานตามแผน เพ่ือนำมาจัดเป็น
โครงสรา้ งองค์การ ระบบงานท่ีดี และประยุกต์ปรับปรุงวธิ ีทำงานใหม้ ีประสทิ ธิภาพดีข้ึน
เรอื่ ยๆ

24 ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัตน์, (กรุงเทพฯ: ไทย
วัฒนาพานชิ ), 2540, หน้า 9-10.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 105

3) เก่งคน คือ การเข้ากับคน และเอาชนะใจคน ไว้ โดยมีความรู้เกี่ยวกับ
อุปนิสัยใจคอและความต้องการของคน ซึ่งจะช่วยให้สามารถควบคุมและชักจูงใจให้
คนทำงานจนบรรลุผลสำเร็จรว่ มกันดว้ ยดี

Neil R. Sweeney อธิบายว่า ทักษะทางการบริหารท่ีมีความสำคัญอย่างย่ิง
และจะมีประสิทธภิ าพ ผลสำเร็จของานด้วยนั้น มีอยู่ 16 อย่าง ท่ีผู้บริหารระดับสูงหรือ
ผู้จัดการใหญ่ทุกคนตอ้ งสร้างสมใหม้ ไี ว้25 คอื

1) รู้จกั วิธีจูงใจทมี ทำงานระดับหัวหนา้ หรอื ทหารเอกท้งั หลาย
2) รู้จักตั้งคำถามท่ีสำคัญๆ และตรงประเด็น รวมทั้งสามารถสร้างระบบข้อมูล
ใหม้ พี ร้อมไว้ เพ่ือสำหรับทำงานบริหาร
3) ร้จู ักสง่ เสรมิ กระตุน้ การคิดริเร่มิ และรับรูถ้ งึ ความคิดใหม่ๆ ทม่ี ขี ้ึนมา
4) รจู้ กั ใชฝ้ ่ายวิชาการ พรอ้ มรับฟังข้อเสนอแนะและความคดิ เห็น
5) ร้จู ักทำการตดั สนิ ใจด้านนโยบายให้ไดแ้ นวทางทีช่ ดั เจน
6) มคี วามรู้เกย่ี วกบั ทางเลอื กการจดั โครงสร้างองค์การ
7) เขา้ ใจวิธีการปรับปรงุ โครงสร้างองค์การและระบบงานใหท้ นั สมัย
8) รูจ้ ักใชค้ ณะกรรมการละเข้าใจการกำกับการประชมุ ให้ไดผ้ ล
9) สามารถพัฒนาสามารถทำแผนกลยุทธ์
10) สามารถกล่าวสนุ ทรพจนห์ รือพูดในที่ประชุมได้ดี
11) ร้จู ักคน้ หา “ชา้ งเผอื ก” หรอื “คนเก่ง”
12) รูจ้ ักใช้ “คนเกง่ ” ใหเ้ กง่ ย่งิ ข้ึน ทำนอง “ม้าดจี ะย่ิงดเี พราะคนขเ่ี ก่ง”
13) ค้นหาปัญหาที่ซ่อนเรน้ และถูกมองข้ามโดยคนอ่นื และนำข้ึนมาแกไ้ ขให้จบ
ส้นิ ไป
14) แก้ไขขอ้ ขดั แย้งท่ีเกดิ จากตา่ งฝ่ายต่างกลุม่
15) รูจ้ ักการเจรจาความหรอื ตอ่ รองใหไ้ ด้ขอ้ ตกลงทด่ี ี
16) สรา้ งความจงรักภักดีและการผูกพันท่มุ เทจากผู้ใต้บังคบั บัญชา

25 Neil R. Sweeney,1986. อ้างถึงใน ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ
ทนั สมยั ยคุ โลกาภวิ ัตน์, (กรุงเทพฯ: ไทยวฒั นาพานิช), 2540, หนา้ 29-30.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 106

Robert Katz ได้อธิบายว่า การเป็นผู้จัดการท่ีดีได้นั้น จะต้องมีการพัฒนา
ทักษะอยู่ 3 ส่วน ดงั น้ี26

1) ทักษะเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการทำงาน
เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับสายงานอาชีพโดยตรงท่ีจำเป็นต่อการทำงานในธุรกิจหรือ
อุตสาหกรรมน้นั ๆ เช่น กฎหมาย วศิ วกร หรือ รา้ นอาหาร ซ่ึงทกั ษะน้ีมีความสำคัญมาก
ในการจดั การระดบั ต้น

2) ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) จะต้องประกอบไปด้วย การ
คิดวิเคราะห์ ความสามารถในการมองในภาพรวมขององค์การ และต้องเข้าใจการ
ทำงานแต่ละส่วนท่ีต้องทำร่วมกัน ทักษะประเภทน้ีจำเป็นสำหรับผู้บริหารระดับสูงท่ี
ต้องรับผิดชอบในการแก้ปัญหาท่ีคลุมเครือซ่ึงอาจส่งผลกระทบท่ีสำคัญต่อองค์การใน
ภายหลัง

3) ทักษะทางด้านมนุษยสัมพันธ์ (human skills) เป็นทักษะที่พัฒนายาก
ท่ีสุด เพราะทักษะแบบนี้ประกอบไปด้วยความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่ง
เป็นสง่ิ ท่มี ีความจำเป็นมากสำหรบั ผู้บริหารทกุ ระดบั ดังรูปท่ี 3.4

รูปท่ี 4.4 ทกั ษะ 3 ด้าน ของผู้บรหิ าร 3 ระดบั

26 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิงกาญจน์ วร
นทิ ศั น์และคณะ, (กรุงเทพฯ: สำนักพิมพแ์ มคกรอ-ฮิล),2551, หน้า 13-14.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 107

ทม่ี า : ปรบั จาก สมยศ นาวกี าร 2522 : 14-18

ทักษะทั้ง 3 ด้าน คือ ด้านเทคนิค ด้านมนุษยสัมพันธ์ และด้านความคิด ของ
ผู้บริหารในแต่ละระดับมีความจำเป็นที่ผู้บริหารต้องพัฒนาและสร้างขึ้นในตัวผู้บริหาร
เอง ทักษะท้ัง 3 มีระดับความจำเป็นแตกต่างกัน โดยเฉพาะทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ท่ี
มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อผู้บริหารในทุกระดับ ส่วนทักษะด้านเทคนิคน้ันผู้บริหาร
ในระดับต้นควรมีมากว่าผู้บริหารในระดับกลางและระดับสูง ส่วน ทักษะด้านความคิด
ผู้บรหิ ารระดบั สงู ควรมีมากกว่าผู้บรหิ ารในระดบั กลางและระดบั ต่ำตามลำดบั

บทบาทของนักบริหาร
นอกจากผู้บริหารจะต้องประกอบไปด้วยทักษะ ท่ีถือเป็นคุณสมบัติของ
ผบู้ รหิ ารดังกลา่ วแล้วขา้ งต้น ผู้บรหิ าร ยงั มีบทบาทท่หี ลายอยา่ งด้วยกัน คือ27
1) การเปน็ นกั คิดวิเคราะห์ ท่สี ามารถคิดโดยมที ัศนะวสิ ยั มองกวา้ งและไกล
โดยสามารถวิเคราะหส์ ถานการต่างๆ ได้ชัดเจน จนเห็นถงึ สาระสว่ นประกอบตา่ งๆ ท่ี
เกี่ยวข้องสัมพนั ธ์ถงึ กนั ท้ังนีห้ มายถึงการมีความสามารถในการคดิ หาทางที่ใช้แกไ้ ข
ปญั หาได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ
2) การเป็นนักการทูต ท่ีรู้ว่าอะไรควรพูด ควรทำ หรือควรหลีกเลี่ยงใน
สถานการณท์ ีแ่ ตกตา่ งกันซึ่งอาจกำลงั มีข้อขัดแยง้ และความเขา้ ใจผิดเกิดขนึ้
3) การเป็นนักการเมืองหรือนักการปกครอง นั่นคือ การรู้จักสร้างความ
รว่ มมอื และสามารถเอาชนะใจคน ทัง้ โดยการจูงใจ และประสานความเขา้ ใจกนั

27 อ้างแลว้ ,ธงชยั สนั ติวงษ,์ องค์การและการจดั การ ทนั สมัยยุคโลกาภิวัตน์, หนา้ 27-28.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 108

ทรพั ยากรในการจดั การ
การจัดการหรือการบริหารกิจการต่างๆ จำเป็นต้องมีทรัพยากรอันเป็น
ปัจจัยพ้ืนฐานทางการจัดการ โดยทั่วไปถือว่าทรัพยากรที่เป็นปัจจัยสำคัญของการจัดการอยู่ 4
ประการ ซ่งึ รู้จักกนั ในนามของ 4M ไดแ้ ก2่ 8

1) คน (Man) เป็นผู้ปฎิบัติกิจกรรมขององค์การนั้นๆ
2) เงิน (Money) ใช้สำหรบั เปน็ ค่าจ้างและคา่ ใชจ้ ่ายในการดำเนนิ งาน
3) วัสดุส่ิงของ (Material) หมายถึง อุปกรณ์ เครื่องใช้ เครื่องมือต่างๆ
รวมทงั้ อาคารสถานท่ดี ้วย
4) ความรู้ด้านการจัดการ (Management) หมายถึงความรู้เกี่ยวกับ
การจัดการ
ปัจจัยในการบริหารท้ัง 4 ประการน้ี เป็นส่ิงจำเป็นสำหรับการจัดการ แต่ใน
ปจั จุบันปัจจยั ของการจดั การยคุ ใหม่มกี ลา่ วไว้ถงึ 8 ประการ ดงั มีรายละเอียดดงั ต่อไปน้ี
1) คน (Man) เจา้ หนา้ ทผี่ ปู้ ฎบิ ัติการ
2) เงนิ (Money) สำหรบั เป็นคา่ จา้ งและคา่ ใช้จ่ายในการดำเนนิ การ
3) วัสดุส่ิงของ (Material) ไดแ้ ก่ อุปกรณ์ เครอ่ื งใช้ เครื่องมือต่างๆ และ
อาคารสถานที่
4) ความรู้ด้านการจัดการ (Management) หมายถึง ความรู้เก่ียวกับ
การจัดการ
5) ตลาด (Market) เปน็ ทสี่ ำหรบั จำหนา่ ยสนิ ค้าและบริการ
6) เครอื่ งจกั รกล (Machine) ใช้สำหรบั ผลติ สนิ ค้าและบรกิ าร
7) วธิ ีทำงาน (Method) หมายถึง วธิ หี รือขน้ั ตอนในการทำงาน
8) เวลา (Minute) หมายถงึ เวลาในการดำเนินงาน

ผลสำเร็จของการจดั การ

28 สมคิด บางโม,องค์การและการจัดการ,พิมพ์ครั้งท่ี 6 (กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน์), 2555,
หน้า 61-62.

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 109

ในการนำปจั จัยหรอื ทรัพยากรต่างๆ มาดำเนินการให้บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ของ
องค์การ ผจู้ ัดการต่างก็จะใช้ความพยายามสรา้ งผลสำเร็จในการจดั การขนึ้ 2 ทาง คือ
ประสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ลซึง่ จะเปน็ เครื่องมือใชว้ ดั ความสำเรจ็ ขององค์การน้นั ๆ29

1) ประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึง การทำงานท่ีมีการกำหนดเป้าหมาย
ไว้แล้ว ดำเนินงานให้ได้ผลงานมากท่ีสุด จะต้องไม่เปลืองเวลา ทรัพยากรต่างๆ
ประสิทธิภาพจะเปรียบเทียบกันระหว่างผลงานท่ีไดก้ ับค่าใช้จ่าย หรือการสูญเสียท่ีต้อง
ใชไ้ ปในการทำงานนั้นๆ

2) ประสิทธิผล (Effectiveness) หมายถึง การพิจารณาผลของการทำงานท่ี
สำเร็จลุล่วงดังประสงค์หรือที่คาดหวังไว้เป็นหลักและความสำเร็จของงานอย่างมี
ประสิทธิผลนี้ อาจเกิดจากการปฏิบัติงานท่ีไม่ประหยัดหรือไม่มีประสิทธิภาพก็ได้
เพราะประสิทธิภาพเป็นเรื่องการท่ีจะทำงานให้ได้ผลสูงสุด ส่วนประสิทธิผลเป็นเรื่อง
ของการนำเอาผลงานที่สำเรจ็ ดังคาดหวังไว้ หรือตามเป้าหมายมาพจิ ารณา ดงั นั้นงานที่
มปี ระสทิ ธผิ ล จงึ ไม่จำเปน็ ตอ้ งมีประสิทธิภาพเสมอไป

สรปุ ท้ายบท

การจัดการ เป็นการดำเนินงาน โดยมีตัวกลางในการผสานงาน คือ ผู้บริหาร
เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างมีข้ันมีตอน เป็นกระบวนการ คือ มีการวางแผน การ
จัดการองค์การ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การอำนวยการและการควบคุม ภายใต้
ทรัพยากรท่ีมีอยู่อย่างจำกัด เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพประสิทธิผลอยา่ งสงู สุด

การบริหาร (Administration) กับคำว่า การจัดการ (Management) มี
ความหมายเหมือนกัน ใช้แทนกันได้ตามความเหมาะสม โดยการบริหารนิยมใช้ในการ
บริหารงานของภาครัฐ ส่วนการจดั การนยิ มใชใ้ นสว่ นของภาคเอกชน

การจัดการเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ หมายถึง การจัดการเป็นศาสตร์ (science)
สามารถศึกษาได้โดยใช้หลักการสังเกต ทดลอง ค้นคว้าอย่างเป็นระบบ มีเหตุและผล

29 อา้ งแลว้ , นริ มล กิตกิ ุล, องค์การและการจดั การ, หน้า 17-18.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 110

เป็นไปตามตรรกะ และการจัดการเป็นศิลป์ (An Art) ศิลป์ คือ ความสามารถในการนำ
ความรู้มาประยุกต์ โดยใช้เทคนิคต่างๆภายใต้เงอื่ นไขของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและ
ภายนอกองค์การซ่ึงไม่เหมือนกัน ผู้บริหารต้องอาศัยประสบการณ์ และความเช่ียวชาญ
เข้าช่วย

เพราะการจัดการ มีความสำคัญและจำเป็นสำหรับการปฏบิ ัติงานในหน้าท่ีและ
ความรับผิดชอบของผู้บริหาร คือ 1) เรียนรู้เพ่ือการผลิตสินค้าและให้บริการท่ีดี 2)
ฝึกฝนตนเองและพัฒ นาตนเองให้เป็นบุคคลท่ีมีความสามารถและเป็นท่ีย อมรับท้ัง
ภายในและภายนอกองค์การ 3) มีความรู้ความเชี่ยวชาญและความชำนาญในการผลิต
และการให้บริการตามที่องค์การต้องการ หากองค์การขาดผู้จัดการที่ดี ไม่มีความรู้
ความสามารถในการดำเนินภารกจิ ขององค์การแล้วน้นั องคก์ ารอาจไม่สามารถดำรงอยู่
ภายใต้สถานการณท์ ี่เปลี่ยนแปลงไปได้จำเป็นตอ้ งถึงจดุ สิ้นสุด คือล้มเลิกกิจการหรือยุบ
องค์การได้ อันเป็นผลมาจากการจัดการท่ีไร้ประสิทธิภาพ การจัดการที่ดีจึงมี
ความสำคญั และจำเปน็ อย่างยง่ิ

โดยแนวความคดิ ทางการจัดการ ถอื เป็นศาสตร์ท่ีท่ีสำคัญและมีความจำเป็นต่อ
การพัฒนาประเทศ จากหลักฐานทางประวัติศาสตร์การจัดการมีมานานนับพันปี อาทิ
เช่น การจัดองค์การบริหารในสมัยอียิปต์โบราณ (300 ปีก่อนคริสตกาล) ของพระเจ้า
โตเลมี การวางแผนการบรหิ ารราชการแผ่นดินเป็นแบบอย่างของการปกครอง การสรร
หาบุคคลเข้ารับราชการโดยวิธีสอบแข่งขัน ตามแนวคิดของขงจื้อ ในประเทศจีน ท่ี
รุ่งเรืองมานานกว่า 2000 ปี ตลอดจนถึงในสมัยกรีกโบราณ ได้กำหนดวิธีการคัดเลือก
และฝึกอบรมผู้ที่จะเข้าใชใ้ นการในการป้องกันนครรัฐ ซ่ึงแนวคิดทางการจัดการมีหลาย
แนวคิดด้วยกัน ทั้งการจัดการเชงิ วิทยาศาสตร์ (ค.ศ.1911-1930) การจัดการเชงิ มนุษย
สัมพนั ธ์ (ค.ศ.1931-1950) การจดั การเชิงพฤตกิ รรมศาสตร์ (ค.ศ.1951-1995) และการ
จดั การเชิงสถานการณ์ (ค.ศ.1996)

กระบวนการจัดการ (the management process) ในยุคปัจจุบันสรุปได้ 4
ประการดังนี้ 1. การวางแผน(Planning) 2. การจดั การองค์การ(Organizing) 3. การนำ
(Leading) 3. การควบคุม (Controlling) ส่วนผู้บริหาร/ผู้จัดการ ในองค์การท่ีมีการ

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 111

ปฏิบัติงานโดยอาศัยบุคคลหลายๆคนจำเป็นต้องมีผู้ประสานงาน หรือทำหน้าท่ีกำกับ
ดูแลการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ ผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งตามหน่วยงานน้ันๆเรียกว่า
“ผู้จัดการ” หรือ “ผู้บริหาร” โดยท่ัวไปนิยมแบ่งผู้บริหารออกเป็น 3 ระดับ คือ 1)
ผู้บริหารระดับสงู 2) ผู้บรหิ ารระดบั กลาง 3) ผู้บริหารระดับต้นหรอื ระดับปฏบิ ตั ิงาน

ด้านทักษะหรือความสามารถของผู้บริหารที่จำเป็นสำหรับใช้พิชิตงานให้สำเร็จ
ได้ ประกอบด้วยทักษะ 3 ประการ คือ 1) ทักษะด้านความคิด (เก่งคิด) 2) ทักษะด้าน
เทคนิค (เก่งงาน) และ 3) ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ (เก่งคน) และบทบาทของนัก
บริหารที่สำคัญได้แก่ 1) การเป็นนักคิดวิเคราะห์ 2) การเป็นนักการทูต 3) การเป็น
นกั การเมอื งหรือนักการปกครอง ดงั รูปท่ี 4.5

รูปท่ี 4.5 ทักษะดา้ นการจัดการของผ้บู รหิ าร 3 ระดบั

ทรัพยากรในการจัดการ ได้แก่ 1) คน (Man) 2) เงิน (Money) 3) วัสดุส่ิงของ
(Material) 4) ความรดู้ ้านการจัดการ (Management)

ส่วนปัญหาทางการบรหิ ารน้ัน สามารถจำแนกออกเป็น 3 ดา้ น คือ 1) ปญั หาท่ี
เก่ียวกับอนาคตขององค์การ (Opportunities management) 2) ปัญหาที่เกี่ยวกับการ
ใช้ทรัพยากรขององค์การ (resources management) 3) ปัญหาท่ีเก่ียวกับคนทำงาน
(people management)

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 112

ผลสำเร็จของการจัดการ ในการนำปัจจัยหรือทรัพยากรต่างๆ มาดำเนินการให้
บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ผู้บริหารควรคำนึงถึง ประสิทธิภาพ (Efficiency)
ประสทิ ธิผล (Effectiveness)

คำถามทา้ ยบทที่ 4

1. การจัดการ (management) คืออะไร ? แนวคิดทางการจัดการมีประวัติ
ความเปน็ มาและมคี วามสำคญั อย่างไร ?

2. การจัดการ (Management) กับการบริหาร (Administration) คือ อะไร ?
เหมือนหรือแตกต่างกนั อย่างไร ? จงอธบิ าย

3. การจัดการเป็นท้ังศาสตร์(science) และศิลป์ (Art) จงอธิบายคำนิยาม
ดังกล่าวมาพอเข้าใจ

4. กระบวนการการจัดการ (The management process) เป็นอย่างไร? จง
อธบิ ายมาโดยละเอยี ด

5. ผู้บริหาร คืออะไร ? เหมือนกันหรือไม่กับ “ผู้จัดการ” ปัญหาและทักษะท่ี
สำคญั ของผูบ้ ริหารคืออะไร ?

6. ผู้บริหารท่ีดี ควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง ? เพราะเหตุไรจึงเป็นเช่นน้ัน และ
ทรัพยากร ท่สี ำคญั ในการบรหิ ารงานมอี ะไรบา้ ง ?

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 113

อา้ งอิงทา้ ยบทท่ี 4

ธงชัย สันติวงษ์. องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัตน์. กรุงเทพมหานคร:
ไทยวฒั นาพานชิ , 2540.

ธงชัย สันติวงษ์ .องค์การและการบริหารการศึกษาการจัดการแผน ใหม่ .
กรงุ เทพมหานคร: ไทยวฒั นาพานิช, 2543.

ธนชัย ยมจินดาและคณะ.เอกสารการสอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ หน่วยที่
1-8. นนทบรุ ฯี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2552.

นิรมล กิตกิ ุล. องค์การและการจัดการ. พมิ พ์ครงั้ ท่ี 11 . กรุงเทพมหานคร: จฬุ าลงกรณ์
มหาวทิ ยาลยั , 2549.

พยอม วงศสารศรี. องค์การและการจัดการ. คณะวทิ ยาการจดั การ สถาบนั ราชภฎั สวน
ดุสติ .2537.

มลั ลิกา ต้นสอน. การจัดการยคุ ใหม่ Modern Management, กรงุ เทพมหานคร: เอ็กซ
เปอร์เนท็ จำกดั , 2544.

สมคิด บางโม. องคก์ ารและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร: จนู พบั ลซิ ซ่งิ , 2546.
อนิวัช แก้วจำนงค์. หลักการจัดการ. พิมพ์ครั้งท่ี 2 ฉบับปรับปรุง. สงขลา: นำศิลป์

โฆษณา, 2552.
อุดม ทุมโฆสิต. การจัดการ. คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร

ศาสตร์. 2544.
Angelo Kinichi & Brian Williams. Management 3/e. แป ล โด ย กิ่ งก าญ จน์

วรนทิ ศั น์ และคณะ. กรุงเทพมหานคร: สำนกั พิมพแ์ มคกรอ-ฮิล, 2551.
Harold D. Koontz and Cyril O’Donnell. 1972 อ้างถึงใน สมคิด บางโม .องค์การ

และการจดั การ. กรงุ เทพมหานคร: วทิ ยพฒั น์, 2555.
Neil R. Sweeney. 1986. อ้างถึงใน ธงชัย สันติวงษ์. องค์การและการจัดการ

ทนั สมัยยคุ โลกาภวิ ตั น์. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช, 2540.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 114

Peter F. Drucker. 1972 อ้างถึงใน สมคิด บางโม . องค์การและการจัดการ.
กรุงเทพมหานคร: วิทยพฒั น์, 2555.

บทท่ี 5

การวางแผน (Planning)

ขอบข่ายเนอื้ หา

1. ความหมายของการวางแผน
2. ความสำคัญของการวางแผน
3. การวางแผนเปน็ ภาระหนา้ ทขี่ องนกั บริหาร
4. ประโยชน์ของการวางแผน
5. ข้อจำกดั ในการวางแผน
6. ลักษณะของแผนที่ดี
7. หลักการวางแผนข้ันพ้ืนฐาน
8. ประเภทของการวางแผน
9. กระบวนการของการวางแผน
10. การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ภาครฐั
11. ลักษณะของความไม่แนน่ อน
12. การวางแผนโครงการ

วตั ถปุ ระสงค์

1. สามารถบอกความหมายความสำคัญและประโยชน์ของการวางแผนได้
2. สามารถอธิบายถึงหลักการวางแผนลักษณะท่ีดีของการวางแผนและ
กระบวนการในการวางแผนได้
3. สามารถอธบิ ายได้ถึงการวางแผนโครง และการวางแผนเชงิ กลยุทธ์

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 116

การวางแผนซึ่งจัดอยู่ในข้ันตอนแรกของกระบวนการจัดการ หมายถึง การ
กำหนดเป้าหมายและการตัดสินใจว่าจะทำอะไร ทำอย่างไรเพ่ือบรรลุเป้าหมาย การ
วางแผนจะช่วยในการตรวจสอบความก้าวหน้าความร่วมมือในการทำกิจกรรม การ
คาดการณ์ล่วงหน้า และการจัดการกับความไม่แน่นอนที่อาจจะเกิดขึ้น โดยวิเคราะห์ดู
ว่าสถานการณ์ท่ีเกิดขึ้นมีผลกระทบกับองค์การด้านใดบ้างและควรโต้ตอบสถานการณ์
นั้นอยา่ งไร ซึ่งแต่ละองค์การมกั จะมีวธิ กี ารตอบรบั กบั สภาวการณไ์ ม่แนน่ อนแตกต่างกัน
ไป แม้ว่าการวางแผนนน้ั ดเู หมอื นวา่ เปน็ แนวคิดทดี่ กี ต็ าม แตก่ ็ยงั มขี ้อควรระวงั คอื 1

1) การตัดสินใจวางแผนในช่วงเวลาจำกัด ในปัจจบุ ันน้ีการใชอ้ ินเตอร์เน็ต และ
การประมวลผลอย่างรวดเร็วนั้น สามารถช่วยให้คนตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและมี
ประสิทธภิ าพจรงิ หรือไม่ คำตอบคอื “ไม่สามารถใช้ได้ผลเหมือนกันทกุ คร้ัง” เชน่ เม่ือคู่
แข่งขันจะเข้ามาในตลาดระดับเดียวกันแต่มีบริการที่ดีกว่า การเปล่ียนแปลงพฤติกรรม
ของผู้บริโภคผู้บริโภคก็อาจจะเกิดข้ึนทันที ผู้จัดจำหน่ายอาจไม่ทำตามเง่ือนไขท่ีเคยตก
ลงกันไว้ องค์การไม่สามารถจ่ายค่าตอบแทนได้ในระดับที่ต้องการจ่ายให้กับบคุ ลากรที่มี
ความสามารถตรงกับความต้องการได้ จะเห็นได้ว่า ผู้บริหารมีเวลาน้อยมากจนแทบจะ
ไมม่ ีโอกาสใช้ขอ้ มลู ที่มีอยู่ในการวางแผนการและทำการตดั สินใจ

2) ควรมีเวลาในการปฏิบัติตามแผนท่ีกำหนด การวางแผนจะเกี่ยวข้องกับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาการดูแลการตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุดิบ อำนาจหน้าที่ และเป้าหมาย
นอกจากนี้ ในระหว่างการปฏิบัติงานผู้บริหารอาจจะต้องออกไปหาข้อมูลจากภายนอก
ที่เก่ียวกับผลิตภัณฑ์ คู่แข่งขัน การตลาด ฯลฯ เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการวางแผน
จะเห็นได้ว่าผู้บริหารต้องทำงานต่างๆ มากมายพร้อมกันภายในระยะเวลาที่กำหนด
ดังน้ัน เพ่ือให้การทำงานบรรลุให้เป้าหมายควรต้องหาเวลาเพ่ือดำเนินการตามแผนงาน
ทกี่ ำหนดไว้ด้วย

อย่างไรก็ตาม การวางแผนน้ันไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบถึงจะประสบ
ความสำเร็จได้ และในระหว่างการวางแผนก็ไม่จำเป็นต้องรีบปฏิบัติการทันที โดยปกติ

1 Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e, แปลโดย กิ่งกาญจน์ วร
นิทัศน์และคณะ, (กรุงเทพฯ: สำนกั พมิ พแ์ มคกรอ-ฮิล), 2551, หนา้ 59-60.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 117

มักจะทำตามสภาพความพร้อมท่ีมีและตัดสินใจตามแผนที่กำหนดไว้ แม้ว่าแผนน้ัน
อาจจะเสร็จสมบูรณ์เพียง 3 ส่วนใน 4 ส่วนเท่านั้น เพราะเหตุว่า การวางแผนที่ดี คือมี
ความสามารถในการปรับแผนให้สอดคลอ้ งกับทกุ สถานการณ์อยา่ งมโี อกาส

5.1 ความหมายของการวางแผน

Koontz and O’Donnell ให้ความหมายว่า การวางแผน คือการ
ตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะทำอะไร อย่างไร มีการเลือกวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการ
และแนวปฏบิ ัติ เพ่ือบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคน์ น้ั 2

Kast and Rosenzweig การวางแผน คือ กระบวนการในการตัดสินใจ
ล่วงหน้าว่า จะทำอะไร อย่างไร มีการกำหนดวัตถุประสงค์นโยบาย โครงการและแนว
ปฏิบัตเิ พอื่ บรรลุวัตถุประสงค์นนั้ 3

Shermahorn การวางแผน คือ กระบวนการกำหนดวัตถุประสงค์และ
แนวทางในการดำเนินการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด และแผนคือข้อความที่เขียน
ข้ึนอย่างเป็นทางการเพื่อแสดงให้เห็นถึงเจตนาที่จะดำเนินการต่างๆ เพ่ือบรรลุ
วตั ถุประสงค์ท่กี ำหนดขึน้ 4

Terry การวางแผน คือ กระบวนการตัดสินใจเลือกวิธีการปฏิบัติให้
สอดคลอ้ งกบั ปัจจัยทม่ี อี ยู่และสามารถบรรลุเปา้ หมายสงู สดุ 5

2 สมคิด บางโม,องค์การและการจัดการ,พิมพ์ครั้งท่ี 6(กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน์), 2555,
หน้า 79.

3 Fremont E. Kast and James E. Rosenweig. Organization and
Management : A Systems Approach, (N.Y. : McGraw-Hill, 1970),p.435.

4 John R. Schermahorn, Jr. Management (New York : John Wiley &
Sons),1996,p.138.

5 Terry, George. Principles of Management. 3rd ed. IIIinois : Richard D.
Irwin, 1978,p.3.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 118

Le Breton and Henning แผน คือ แนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
ลักษณะของแผนจะมอี ยู่ 3 ลักษณะ คอื 6

1) จะตอ้ งเกยี่ วข้องกบั อนาคต
2) จะต้องเกีย่ วข้องกับการกระทำ
3) จะตอ้ งเก่ียวข้องกับความต้องการของบคุ คลและองค์การ
สมคิด บางโม มีความเห็นว่า การวางแผน คือการกำหนดเป้าหมายและ
แนวทางปฏิบัติไว้ล่วงหน้า โดยการศึกษาข้อมูลต่างๆ และแนวทางปฏิบัติท่ีจะเกิด
ประโยชน์สูงสุดต่อองค์การจากคำกำจัดความดังกล่าว จะพบว่าการวางแผนมีลักษณะ
สำคัญดงั นี้7
1) เป็นเรื่องสมมตฐิ านในอนาคต โดยอาศยั ข้อมูลในปจั จุบนั
2) กำหนดเปา้ หมายและวธิ ีการไปสเู่ ป้าหมาย
3) เป็นเร่อื งเกยี่ วข้องกบั การกระทำหรือกิจกรรม
4) เปน็ เรือ่ งของการตัดสนิ ใจของผบู้ รหิ าร
พยอม วงศ์สารศรี กล่าวว่า การวางแผน คือ ความพยายามที่เป็นระบบ
(systematic attempt) เพ่ือตัดสินใจเลือกแนวทางปฏิบัติที่ดีท่ีสุดสำหรับอนาคต
เพอ่ื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุผลท่ปี รารถนา8
ธงชัย สันติวงษ์ อธิบายว่า การวางแผน คือ หน้าที่งานส่วนสำคัญท่ีจะต้อง
ทำเป็นอันดับแรกของหน้าที่งานบริหารท้ังหลาย ถ้าหากปราศจากการวางแผน การ
ปฏิบัติหนา้ ที่อ่ืนๆ คือ การจัดองค์การ การจดั คนเขา้ ทำงาน การสั่งการ และการควบคุม
ก็ไม่จำเป็นต้องทำแต่อย่างใดเลย อย่างไรก็ตามถ้าผู้บริหารขาดความรู้เกี่ยวกับ

6 Preston P. LeBreton and Dale A. Henning. Planning Theory. (Englewood
Cillffs, N.J. : Prentice-Hall,1961),p.7.

7 อ้างแลว้ ,สมคิด บางโม,องค์การและการจดั การ, หน้า 79-80.
8 พยอม วงศ์สารศรี, องค์การและการจัดการ, คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราช
ภัฎสวนดสุ ิต, 2537 ,หนา้ 64.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 119

บริหารงานด้านอื่นๆ แต่สามารถวางแผนได้เก่งเพียงอย่างเดียวความสำเร็จก็จะเกิดขึ้น
ไมไ่ ดเ้ ชน่ กนั 9

ดงั น้ันจะเห็นได้ว่า การวางแผน เป็นการตัดสินใจเลือกแนวทางที่ดีท่ีสุดว่าจะ
ทำอะไร ทำอย่างไรไว้ล่วงหน้า โดยมีการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ แบบแผนการ
ปฏิบัติงานไว้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน โดยอาศัยเทคนิค และประสบการณ์ของผู้บริหาร
เพ่ือเป็นกรอบให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถใช้เป็นเคร่ืองมือในการดำเนินไปสู่เป้าหมายและ
บรรลุตามวตั ถปุ ระสงคท์ ตี่ ัง้ ไว้ขององค์การ

5.2 ความสำคัญของการวางแผน

การดำเนินการขององค์การในปัจจุบันส่ิงท่ีนักบริหารทุกคนจะต้องเผชิญอย่าง
หลีกหนีไม่พ้นก็คือ การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมท้ังภายในและภายนอก
องค์การ โดยเฉพาะอย่างย่ิงในการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมจากภายนอก
องค์การของยุคโลกาภิวัตน์ ซ่ึงมีลักษณะแตกต่างจากอดีตอย่างมาก กล่าวคือมี
ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงท่ีรวดเร็ว ก้าวกระโดด และมีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อ
องค์การ จึงมีความจำเป็นที่องค์การต้องให้ความสำคัญและปรับตัวให้ก้าวตามทัน
สถานการณ์ การเปลีย่ นแปลงของสภาวะแวดลอ้ มอาจเกดิ ขน้ึ ไดท้ ้ังจากสาเหตภุ ายนอก
และภายในองค์การ นำมาซ่ึงความเส่ียงและความไม่แน่นอนให้กับองค์การ สาเหตุการ
เปลย่ี นแปลงจากภายในน้นั เกิดขึน้ จากท่ีองคก์ ารเปน็ ผกู้ ่อให้เกิดขึน้ เอง

จึงมีความจำเป็นที่จะต้องจัดหาเคร่ืองมือเพ่ือช่วยในการตรวจสอบและติดตาม
สภาวะแวดล้อมต่างๆที่เปล่ียนไป และในขณะเดียวกันก็สามารถทำการปรับปรุง
โครงการสร้างขององค์การเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปด้วย ซ่ึง

9 ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการจัดการ ทันสมัยยุคโลกาภิวัฒน์, (กรุงเทพฯ:
ไทยวัฒนพานชิ ), 2540, หน้า 96-97.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 120

เคร่ืองมือที่นักบริหารสามารถนำมาใช้กับสถานการณ์ดังกล่าวได้ก็คือ การวางแผน
(planning)10

องค์การจะประสบความสำเรจ็ ตามเปา้ หมายไดห้ ากมีการวางแผนไวเ้ ป็นอย่างดี
เช่น ได้กำหนดงาน กำหนดนโยบายในการดำเนินงาน กำหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบ
ของบุคลากรและการใช้ทรัพยากรต่างๆ ที่จำเป็นในการดำเนินกิจการ ฯลฯ การ
วางแผนจะอำนวยประโยชนแ์ ก่องค์การ ดงั น้ี11

1) ชว่ ยลดการทำงานตามยถากรรม
2) ชว่ ยใหก้ ารทำงานประสานสัมพันธ์กนั รวมทงั้ ลดการทำงานซำ้ ซ้อน
3) การปฏิบัติงานตามแผนงานย่อมก่อให้เกิดการประหยัดทั้งเงินทุนและ
เวลา
4) ช่วยใหก้ ารตรวจสอบและการควบคุมงานมปี ระสิทธิภาพยง่ิ ข้ึน
5) ชว่ ยแบ่งเบาภาระหนา้ ทก่ี ารงานของผ้บู ริหารให้ลดน้อยลง
6) ชว่ ยให้ผู้บริหารมีความเช่ือมัน่ ในการบริหารมากข้นึ
7) ช่วยให้ผู้บรหิ ารสามารถตรวจสอบความสำเร็จของเป้าหมาย
8) ช่วยให้การบริหารกำลังคนทรัพยากรต่างๆ ขององค์การท่ีมีอยู่อย่างจำกัด
ให้เกดิ ประโยชน์อย่างค้มุ คา่ มากท่ีสดุ
ความจำเป็นในการวางแผน ดังที่กล่าวมาจะเห็นว่าการวางแผนเป็น
สง่ิ จำเปน็ เนือ่ งมาจากผลสำคญั ดงั ต่อไปนี้
1) ช่วยให้เกิดความยืดหยุ่นต่อองค์การ การวางแผนเป็นเรื่องของการ
คาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตเพ่ือรับกับสถานการณ์เปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลของการ
เปล่ียนแปลงของสภาวะแวดล้อมที่มีการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลาและบางครั้งเป็นไป
แบบก้าวกระโดดดังที่กล่าวแล้วทำให้นักบริหารจำเป็นต้องทำการวางแผนล่วงห น้า

10 ธนชัย ยมจินดาและคณะ, องค์การและการจัดการ, เล่มที่ 1 หน่วยท่ี 1-8
มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: ฝ่ายการพิมพ์ มหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช), 2544,
หนา้ 98.

11 อ้างแล้ว,สมคิด บางโม,องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 80.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 121

(proactive) โดยการคาดการณ์หรือทำนายการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า โดยอาศัยข้อมูล
จากอดีตและปัจจุบันเพ่ือประเมินผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงท่ีจะเกิดข้ึนและเพ่ือ
พัฒนาเคร่ืองมือให้สามารถสนองตอบด้านการปรับตัว หรือเป็นสิ่งชดเชยการ
เปล่ียนแปลงน้ันได้

2) ช่วยให้องค์การมีเป้าหมายและแนวทาง การวางแผนเป็นการดำเนินการ
เพ่ือบรรลุสู่เป้าหมายขององค์การอย่างมีประสิทธิผล กล่าวคือเป็นการให้แนวทาง
(direction) และแนวปฏิบตั ิ (course of action) ในการตัดสินใจและในการปฏิบัติงาน
แก่ท้ังผู้บริหารและพนักงานแผนทำให้สามารถประหยัดเวลาและแรงงานในการ
ตัดสินใจปัญหาต่างๆ และทำให้การติดต่อสื่อสารตลอดจนการประสานงานเป็นไปได้
โดยง่าย เนื่องจากทุกคนรู้ว่าอะไรเป็นวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ และรู้
หนา้ ทข่ี องแตล่ ะคนว่าจะต้องทำอะไรให้กับองค์การ

3) ชว่ ยให้เกิดการประสานงานของฝ่ายตา่ งๆ การวางแผนทำใหก้ ารกำกับใช้
ทรัพยากรขององค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากการวางแผนทำให้ทุกฝ่าย
ในองค์การรู้หน้าท่ีความรับผิดชอบของแต่ละฝ่ายอย่างชัดแจ้ง และทำให้เกิดการ
ประสานงานท่ีดี จึงเป็นการช่วยลดการทำงานท่ีซ้ำซ้อน และการสูญเสียทรัพยากรไป
โดยเปล่าประโยชน์ นอกจากนี้การวางแผนยังสามารถบอกให้ทราบถึงความสำคัญ
ก่อนหลังของการใช้ทรัพยากรท่ีมีอยู่จำกัดว่า อะไรควรจะต้องให้ความสำคัญก่อนและ
อะไรควรจะรอไวภ้ ายหลังได้ เป็นต้น

4) ช่วยให้การควบคุมทำได้ง่ายและเห็นผล การวางแผนยังช่วยกำหนด
วัตถุประสงค์และมาตรฐานท่ีทำให้การควบคุมสามารถทำได้โดยง่าย ดังที่ได้กล่าวไว้
ข้างต้นแล้ว่าหากปราศจากวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือมาตรฐานของงานแล้ว การ
ควบคุมงานไม่สามารถจะทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้เพราะจะไม่มีทางทราบได้เลย
วา่ ได้ทำงานสำเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์หรอื มาตรฐานหรอื ไม่เนื่องจากไมม่ ีวตั ถุประสงค์หรือ
มาตรฐานสำหรับเป็นเครื่องวัดนนั่ เอง

5) ช่วยในการประหยัดค่าใช้จ่ายและเวลา การวางแผนก่อให้เกิดการ
ประหยัดค่าใช้จ่าย เพราะการวางแผนเน้นที่การบรรลุวัตถุประสงค์ด้วยวิธีท่ีดีท่ีสุดและ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 122

พยายามให้การบรรลุภารกิจในการกระทำกิจกรรมต่างๆ เป็นไปอย่างมีระบบ มีเหตุผล
เกิดความสัมพันธ์ต่อเน่ืองอย่างสม่ำเสมอ จึงทำให้สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายได้อย่าง
มาก ลักษณะของการวางแผนซึ่งช่วยในการประหยัดค่าใช้จ่ายนี้ดังจะยกตัวอย่างให้
เห็นชัดได้ในกิจกรรมท่ีเก่ียวกับการผลิต โดยเฉพาะในโครงการใหญ่ๆ ซึ่งต้องใช้เงิน
ลงทนุ จำนวนมหาศาล12

5.3 ประโยชน์ของการวางแผน

เม่ืออยู่ท่ามกลางพายุ แผ่นดินไหว หรือภัยพิบัติจากธรรมชาติท้ังหลาย น้ัน
ระหว่างการรอความหวังกับการวางแผนการเตรียมตัวท่ีดี เช่น การเตรียมไฟฉายพร้อม
ถ่ายไฟฉาย และอาหารกระป๋องพร้อมท่ีเปิดกระป๋องแบบไหนจะดีกว่าในการรับมือกับ
ภัยธรรมชาติ เช่นเดียวกับการเป็นผู้จัดการ กับวิกฤตการณ์ฉุกเฉิน ได้สำเร็จก็ควรจะมี
ความสุขว่าท่ีสามารถวางแผนที่ดีและควบคู่ได้ตามที่กำหนด ดังน้ัน ประโยชน์ของการ
วางแผน คือ

1) ช่วยในการตรวจสอบความก้าวหน้าในการดำเนินงาน จะทำให้ทราบถึง
ประสิทธภิ าพการทำงานของบคุ คลากรในองคก์ าร

2) มีการประสานงานท่ีดี ตัวอย่างเช่น ในขณะที่เกิดวิกฤตการณ์ ถ้าแต่ละฝ่าย
ในองค์การต่างเผยแพร่ข้อมูลต่อสาธารณชนโดยไม่มีการตรวจสอบก็อาจจะเกิดความ
ขัดแย้งกันเองในบางคร้ัง แต่องค์การสามารถจะหลีกเลี่ยงเหตุการณ์เหล่าน้ีได้ถ้ามีการ
วางแผนการให้ข่าวกับสาธารณชนในช่วงวิกฤตการณต์ ่างๆ

3) สามารถคาดการณ์ล่วงหน้า เพ่ือสร้างความม่ันใจว่า จะสามารถปรับตัว
อย่างรวดเร็วให้ทนั กบั สถานการณม์ ากกวา่ ที่จะล้มเหลวไปในท่สี ดุ

4) ควบคุมสถานการณ์ที่ไม่มีความแน่นอน หรือ การเกิดเหตุการณ์ท่ีไม่คาด
ฝัน13

12 อ้างแล้ว,ธนชยั ยมจินดาและคณะ,องค์การและการจัดการ, หน้า 98.
13 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนิทัศน์และคณะ, หนา้ 60.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 123

พยอม วงศ์สารศรี ได้อธบิ าย องคก์ ารจะไดร้ ับประโยชนจ์ ากการวางแผน ดงั นี้
1) การวางแผนที่ชัดเจนช่วยให้การทำงานสะดวกมีทิศทางและบรรลุตาม
จุดม่งุ หมาย
2) การวางแผนลว่ งหน้าจะสามารถทำใหป้ ระหยดั ท้ังเวลาและทรพั ยากร
3) ลดความไมแ่ น่นอนในการทำงานขององค์การ
4) สามารถใช้แผนเป็นเกณฑ์ควบคุม โดยกำหนดมาตรฐานในการควบคุม
5) ส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมและสร้างสรรค์ เป็นการระดมปัญญาทำให้มีความคิด
รเิ ร่มิ ใหม่
6) พฒั นาแรงจูงใจ ทุกคนรู้แผนอย่างชัดเจน จะเปน็ การสรา้ งแรงจงู ใจให้
เกิดขึน้
7) พัฒนาการแข่งขัน การวางแผนท่ีดีและมีประสิทธิภาพ จะทำให้ธุรกิจมีการ
แข่งขันตามทศิ ทางที่กำหนดไว้
8) ทำให้เกิดการประสานงานที่ดี เพราะการวางแผนจะช่วยให้ทุกคนรู้หน้าที่
ทำงานประสานกันดีกวา่ ไม่มกี ารวางแผน14
นอกจากการวางแผนจะมีประโยชน์ต่อองค์การแล้ว การวางแผนยังมี
ประโยชน์สำหรับผ้บู ริหาร อกี หลายประการ ดงั น้ี

1) ชว่ ยในการวิเคราะหห์ าโอกาสต่างๆ หรอื ค้นหาปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้
ในอนาคต

2) ชว่ ยในการปรบั ปรุงกระบวนการตัดสนิ ใจใหม้ ีคณุ ภาพดีขึ้น
3) ช่วยใหก้ ำหนดทิศทางและวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ
4) ชว่ ยในการสรา้ งเคร่ืองมือสำหรับความเปล่ียนแปลงตา่ งๆ ท่ีจะเกดิ ขน้ึ
ในอนาคต
5) ช่วยให้มีหลักประกนั หรอื ช่วยใหม้ ัน่ ใจถึงความอยรู่ อดขององค์การ15

14 พยอม วงศ์สารศรี, องค์การและการจัดการ, (กรุงเทพฯ: พรานนกการพิมพ์), 2530,
หนา้ 60-61.

15 ธงชัย สันติวงษ,์ หลกั การจดั การ, (กรงุ เทพฯ: ไทยวฒั นพานชิ ), 2531, หนา้ 37.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 124

5.4 ข้อจำกดั ในการวางแผน

1) การขาดข้อมูลท่ีเช่ือถือได้ ในการวางแผนจะต้องอาศัยข้อมูลต่างๆ เพื่อ
นำมาพิจารณากำหนดจุดมุง่ หมายและกิจกรรมต่างๆ ท่ีจะดำเนินงาน แต่ท่ีขณะท่ีมีการ
วางแผนน้ันกลุ่มทำงานได้ข้อมูลท่ีมาจากแหล่งท่ีเชื่อถือไม่ได้ จะทำให้การวางแผนงาน
น้ันเกิดการผิดพลาด ฉะนั้นข้อมูลนับว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดแผนงานเป็น
อยา่ งยง่ิ

2) การวางแผนเป็นกระบวนการท่ีใช้เวลาและส้ินเปลืองค่าใช้จ่าย การ
วางแผนอาจจะทำให้การกระทำบางกรณีล่าช้าไปได้ แต่ก็เป็นความจริงว่า ถ้าเราไม่ใช้
เวลาในการวางแผนอย่างเพียงพอแลว้ แผนที่กำหนดข้ึนอาจจะเป็นแผนทีใ่ ช้ไม่ได้ ดังน้ัน
ถ้าการจัดการไม่เต็มใจให้ค่าใช้จ่ายในการวางแผนไม่ยอมใช้เวลาให้เพียงพอคิดแต่เพียง
ว่าเสียเวลา สน้ิ เปลอื งแลว้ ผลของแผนท่ีออกมาจะดีเปน็ ไปไมไ่ ด้

3) การดำเนินการภายในองค์การที่เข้มงวดเกินไปในเร่ืองต่างๆ จะเป็น
อุปสรรคในความคิดริเริ่มและแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาสู่องค์การ ฉะนั้นผู้วางแผน
จำเปน็ ตอ้ งมีการยืดหยุ่นการดำเนินการในบางกรณบี า้ ง ซ่ึงจะนำผลดมี าสอู่ งคก์ าร

4) การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เป็นอีกปัจจัยหน่ึงท่ีเป็นข้อจำกัดในการ
วางแผน บางคร้ังเหตุการณ์ต่างๆ ท่ีเกิดขึ้นในองค์การธรุ กิจ ทั่วโลกเป็นผลกระทบอย่าง
ต่อเน่ืองมาจากความผันผวนทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง ฉะนั้นถ้าผู้วางแผนไม่
สามารถยอมรับเร่ืองราวต่างๆที่อาจเกิดข้ึนได้ มันอาจนำไปสู่การต่อต้านจากกลุ่ม
คนงานและทศั นคติเช่นนี้จะสง่ ผลตอ่ กระบวนการวางแผนใหข้ าดประสิทธิภาพ

5) ประสิทธิภาพในการวางแผนอาจมีข้อจำกัดมาจากปัจจัยภายนอกท่ีไม่
สามารถควบคุมได้ เพราะปัจจัยภายนอกบางอย่างยากแก่การควบคุมและคาดการณ์
เช่น การเกิดสงคราม การควบคุมของรัฐบาล หรือภัยธรรมชาติต่างๆ ซึ่งส่ิงเหล่านี้ผู้
วางแผนไมส่ ามารถควบคุมได้ กอ็ าจทำใหก้ ารดำเนินงานตามแผนประสบปัญหายุ่งยาก

6) ผู้มีอำนาจตัดสินใจ ถ้าผู้บริหารมีแนวโน้มท่ีจะตามมากว่านำ เขาจะไม่
สามารถทำการวางแผนที่ดีได้เลย ฉะนั้นผู้วางแผนจะต้องเป็นบุคคลท่ีมีความคิดริเริ่ม

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 125

และเป็นคนท่ีมีความกระตือรือร้นจะได้สามารถมองหามาตรการประเมินและติดตาม
แผนที่วางไวไ้ ด้อย่างเหมาะสมและเข้าใจการดำเนนิ งานตามแผนอย่างถูกตอ้ ง16

5.5 ลกั ษณะของแผนทด่ี ี

ลักษณะของแผนทด่ี ซี ง่ึ เป็นทีย่ อมรบั โดยทวั่ ไปนั้นควรมีลักษณะดงั น้ี17
1) ความยืดหยุ่น แผนที่ดีควรมีความยืดหยุ่นหรือคล่องตัวในการปรับ
วัตถุประสงค์หรือปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมและโอกาสใหม่ๆ ทางผลผลิต
และบรกิ าร
2) ความครอบคลุม ควรครอบคลุมไปถึงหน้าที่ต่างๆ และระดับต่างๆ ทั่วท้ัง
องคก์ ารเพ่อื เปา้ หมายเดียวกันท้งั องค์การ
3) คุ้มค่าใช้จ่าย การจัดทำแผนใดๆ ค่าใช้จ่ายในการจัดทำแผนหรือการนำ
แผนไปใชค้ วรประหยัดและคุ้มค่า
4) ความชัดเจน แผนที่จัดทำข้ึนจะต้องชัดเจนว่าใครทำอะไร ที่ไหน อย่างไร
เมือ่ ใด อยู่ในความรับผดิ ชอบของใคร
5) ระยะเวลาของแผน จะตอ้ งกำหนดใหแ้ นน่ อนวา่ เริ่มต้นและสิน้ สดุ เม่ือใด
6) ความเป็นพิธีการ การจัดทำแผนต้องผ่านข้ันตอนต่างๆ ตามลำดับต้ังแต่
การเตรียมการจากการวิเคราะห์ข้อมูล ทำแผน นำแผนไปปฏิบัติ และประเมินผล ทั้งน้ี
แผนจะตอ้ งได้รบั การอนมุ ตั จิ ากผูม้ อี ำนาจขององค์การก่อน
7) ความปกปิด ในด้านธุรกิจจะต้องให้รู้แผนเฉพาะผู้ที่เก่ียวข้องเท่านั้น
เพราะหากแพร่งพรายไปสู่คู่แข่งอาจเป็นผลเสียต่อองค์การ แต่ในด้านรัฐกิจแล้วแผน
ควรเปิดเผยทวั่ ไป
8) ความมเี หตผุ ล ควรกำหนดแผนขนึ้ อย่างมีเหตมุ ผี ล สามารถนำไปปฏิบัตไิ ด้
จริง มแี นวทางท่จี ะนำไปสู่เปา้ หมายที่กำหนด

16 อา้ งแลว้ , พยอม วงศส์ ารศรี, องค์การและการจัดการ, หน้า 67-68.
17 อ้างแล้ว,สมคดิ บางโม,องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 81-82.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 126

9) ความสอดคล้อง แผนท่ีดีควรอยู่ในกรอบหรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์
ของนโยบายขององคก์ ารท่ีกำหนดไว้

10) การเน้นทอี่ นาคต ควรกำหนดระยะเวลาของแผนเป็น 3-5 ปี ซึง่ ถือว่าเป็น
ระยะเวลาท่ดี ที ่สี ุดที่มนษุ ยส์ ารมารถคาดคะเนได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ

11) ความต่อเน่ือง หมายถึงความต่อเนื่องกับแผนอื่นๆ และต่อเน่ืองใน
กระบวนการจัดการรวมท้ังมีการประเมินแผนที่ปฏิบัติไปแล้วและนำผลประเมินมา
ปรับปรงุ ใหม่

5.6 หลกั การวางแผนขนั้ พ้ืนฐาน

การวางแผน คือ การแปลความหมายของวิสัยทัศน์และพันธกิจให้เป็น
วัตถุประสงค์ เพื่อกำหนดทิศทางและกำหนดวิธีการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลอย่างชัดเจน
ซ่ึงจะต้องอาศัยความร่วมมือของคนในองค์การและให้ทุกคนในองค์การยอมรับแผนที่
กำหนดขึ้น ซ่ึงเหตุผลของการดำเนินงานขององค์การมาจากพันธกิจนั่นเองและ
ความหวังที่อยากให้องค์การเป็นแบบใดมาจากวิสัยทัศน์ ผู้บรหิ ารต้องหาแนวทางว่าจะ
นำองคก์ ารไปในทางทิศใด

กระบวนการวางแผนมักจะเริ่มต้นด้วย 2 องค์ประกอบ คือ วิสัยทัศน์ และ
พันธกิจ

1) วิสัยทัศน์ (The Vision Statement) คือ “อยากจะเป็นอย่างไร”
วิสัยทัศน์เป็นเป้าหมายระยะยาวเพื่ออธิบาย ว่า องค์การน้ันๆ ต้องการเป็นอย่างไร ซ่ึง
ใหส้ ามารถมองเห็นอนาคตได้ชัดเจนพรอ้ มกบั แนวทางทต่ี อ้ งกระทำเพ่อื บรรลผุ ล

2) พันธกิจ (The Mission Statement) คือ “เหตุผลในการดำรงอยู่” ซึ่ง
การกำหนดภารกิจเป็นหน้าท่ีของผู้บริหารและคณะกรรมการ ซึ่ง Dr.Peter Drucker
แนะนำว่า “เฉพาะองค์การท่ีมีภารกิจและวัตถุประสงค์ชัดเจนเท่าน้ันจึงสามารถมี
เปา้ หมายที่ชัดเจนและมคี วามเป็นไปได”้ 18

18 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนทิ ศั นแ์ ละคณะ, หนา้ 62-64.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 127

5.7 ประเภทของการวางแผน

หากมีวิสัยทัศน์และพันธกิจที่ชัดเจนแล้ว ก็สามารถกำหนดส่วนสำคัญของ
กระบวนการวางแผนทั้งหมดซึ่งแต่ละชนิดของแผนน้ันจะใช้เวลาต่างกัน ถึงแม้ว่าเวลา
จะมีการคาบเกี่ยวกันต้ังแต่เริ่มการวางแผนก็ควรจะต้องมีการยืดหยุ่นบ้าง ซึ่งประเภท
ของการวางแผนมีดงั น้ี19

การวางแผนกลยุทธ์ ระยะเวลาประมาณ 1-5 ปี (Strategic Planning)
เมื่อมีการกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจแล้ว เป็นหน้าท่ีของผู้บริหารระดับสูงในการ
วางแผนกลยทุ ธ์และการทำการตดั สนิ ใจที่เก่ยี วข้องกับแนวทางขององคก์ ารในระยะยาว
ซงึ่ Chief Executive Officer (CEO) รองประธาน และหัวหน้าแผนกแต่ละส่วนตอ้ งให้
ความสนใจถึงสภาพแวดลอ้ มภายนอกขององค์การ เพ่ือเตรียมพร้อมสำหรบั โอกาสหรือ
ปัญหาต่างๆ ทีอ่ าจะเกิดขนึ้ ในระยะยาว การวางแผนกลยทุ ธไ์ ม่เพียงแต่ต้องคำนึงถึงการ
เติบโตและผลตอบแทนเท่าน้ัน แต่ต้องสร้างจินตนาการและแนวทางในการปฏิบัติ
เพอื่ ใหป้ ระสบความสำเรจ็ ดว้ ย

การวางแผนกลยุทธวิธี ระยะเวลาประมาณ 6-24 เดือน (Tactical
Planning) ผบู้ รหิ ารระดบั กลางต้องเป็นผู้สนับสนุนแผนและนโยบายท่ีได้รับมอบหมาย
จากผู้บริหารระดับสูงและต้องร่วมทำกิจกรรมกับผู้บริหารระดับล่างในเวลาเดียวกัน
สำหรับการวางแผนยุทธวิธีนั้นเป็นการกำหนดรายละเอียดของงานในแต่ละแผนกงาน
หรือการทำงานในหน่วยงานที่คล้ายกัน โดยการใช้วัตถุดิบท่ีมีอยู่ในระยะเวลา 6 เดือน
ถงึ 2 ปี ซง่ึ บ่อยครงั้ ผูบ้ ริหารระดับสงู กบั ผ้บู ริหารระดบั ต้นเข้ามามสี ว่ นร่วมในการพัฒนา
วางแผนยทุ ธวธิ ี

การวางแผนการปฏบิ ัติการ ระยะเวลาประมาณ 1-52 สัปดาห์ (Operation
Planning) ตำแหน่งผู้บริหารระดับต้นซ่ึงได้แก่ หัวหน้างาน หัวหน้าทีม ผู้ดูแล หรือ
ผบู้ ริหารทอ่ี ย่สู ่วนล่างสุดของพีระมิดการจัดการ คือ ผทู้ ีร่ ับผิดชอบงานประจำวันทีไ่ ดร้ ับ
มอบหมายจากผู้บริหารระดับกลางการตัดสินใจสามารถคาดการณ์ได้ง่ายเนื่องจากจะ

19 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิง
กาญจน์ วรนทิ ัศน์และคณะ, หน้า 64-65.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 128

ทำตามแนวทางท่ีเคยปฏิบัติอยู่เป็นประจำ จากการวางแผนของผู้บริหารระดับสูงกับ
ระดับกลาง ผู้บริหารระดับต้นมีหน้าที่ท่ีจะต้องวางแผนการปฏิบัติการว่าทำอย่างไรถึง
จะบรรลุผลด้วยทรัพยากรท่ีมีอยภู่ ายในระยะ 1 สัปดาห์ ถงึ 1 ปี โดยท่ีพนักงานจะต้อง
เปน็ ส่วนหนง่ึ ในการกำหนดแผนการปฏบิ ตั ิการ เช่นเดยี วกับผูบ้ ริหารระดับกลาง

ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนประเภทใด เป้าหมายของการวางแผนคือการบรรลุผล
ตามเป้าหมาย ซ่ึงเป็นเง่ือนไขเฉพาะที่สามารถวัดผลได้ภายในระยะเวลาท่ีกำหนด
เปา้ หมายควรกำหนดวิธกี ารปฏิบตั ิด้วย ซ่ึงได้แก่

เป้าหมายกลยุทธ์ เป็นเป้าหมายที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดขึ้นเพ่ือผู้บริหาร
ระดับสูง โดยมงุ้ เนน้ วัตถปุ ระสงคส์ ำหรบั ภาพรวมขององคก์ าร

เป้าหมายยุทธวิธี เป็นเป้าหมายท่ีผู้บริหารระดับกลางกำหนดขึ้น เพ่ือการ
ประสานงานโดยมุ่งเนน้ ถงึ การกระทำทจี่ ำเปน็ ตอ่ การบรรลุตอ่ เปา้ หมายกลยทุ ธ์

เป้าหมายการปฏิบัติ เป็นเป้าหมายท่ีผู้บริหารระดับต้นกำหนดขึ้น เพ่ือการ
ทำงานกบั พนักงานโดยมงุ่ เนน้ ถงึ การปฏบิ ตั ิการระยะส้นั ท่ีต้องคำนึงถงึ เป้าหมายยทุ ธวธิ ี

สมคิด บางโม ยังกล่าวอีกว่า การจำแนกประเภทของการวางแผนมีหลาย
แบบ ทั้งนี้ จะข้ึนอยู่กับเกณฑ์ที่นำมาใช้จำแนกโดยทั่วไปแล้วการจำแนกประเภทของ
แผน ซ่งึ สามารถสรปุ ได้ ดงั นี้

1. การจำแนกแผนตามระยะเวลา แบง่ ออกเป็นแผนระยะส้ัน แผนระยะปาน
กลาง และระยะยาว

1) แผนระยะสั้น (short-range planning) เป็นแผนงานรูปของกิจกรรม
เฉพาะอย่างที่มุ่งหวังให้เกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้ และสอดคล้องกับแผนระยะยาว
โดยมากมักมีกำหนดเวลา 1 ปี หรือส้ันกว่า มักเรียกว่า แผนประจำปี ในองค์การของ
ราชการเรียกว่า แผนงบประมาณ โดยเร่ิมตั้งแต่เดือนตุลาคม-เดือนกันยายนของปี
ถัดไป ส่วนรัฐวิสาหกิจใช้เวลาตามปีปฏิทิน คือ เดือนมกราคม-เดือนธันวาคม สำหรับ
ภาคเอกชนไม่ค่อยมีแผน นอกจากจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ส่วนมากการผลิตและ
จำหนา่ ยสินคา้ เป็นไปตามเหตุการณเ์ ฉพาะหน้า

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 129

2) แ ผน ระยะป าน กลาง (medium-range planning) เป็น แผนที่ มี
ระยะเวลาปฏิบัตกิ ารมากกว่า 1 ปี ตามปกติอยู่ในระยะ 3-5 ปี รฐั วสิ าหกิจและราชการ
มีการใชแ้ ผนระยะปานกลางในกิจกรรมขนาดใหญ่ เชน่ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสงั คม
แหง่ ชาติมีระยะเวลา 5 ปี เป็นตน้

3) แผนระยะยาว (long-range planning) เป็นแผนของกจิ กรรมขนาดใหญ่
ที่มีความเก่ียวข้องกับหน่วยงานหลายฝ่ายหลายสาขา ต้องใช้กระบวนการวางแผนและ
การทำงานสลับซับซ้อนตลอดจนต้องใช้การศึกษาวิจัยเป็นเวลานานมากกว่า 5 ปีขึ้นไป
เช่น แผนสบื ราชการลบั แผนพฒั นาอาวธุ ของทหาร แผนผลิตแพทย์และวิศวกร เปน็ ต้น

2. การจำแนกแผนตามระดับการบรหิ ารประเทศ
การจำแนกแผนประเภทน้ยี ึดพ้ืนที่เปน็ หลักในการทำแผน สว่ นมากจะเป็นแผน
ของรัฐบาลหรอื บรษิ ทั ขนาดใหญ่ แยกออกไดด้ ังน้ี
1) แผนระดับชาติ เปน็ แผนซึ่งครอบคลุมพืน้ ทที่ ั่วท้งั ประเทศ เช่น แผนพัฒนา
เศรษฐกจิ และสงั คมแห่งชาติ เป็นตน้ นับเป็นแผนแมบ่ ทท่สี ำคัญยิ่ง
2) แผนระดับภาค เป็นแผนซ่ึงครอบคลุมพ้ืนท่ีเฉพาะภาคใดภาคหน่ึงของ
ประเทศ เช่น แผนพัฒนาภาคเหนือ แผนพัฒนาพ้ืนที่ชายฝ่ังทะเลภาคตะวันออก เป็น
ตน้
3) แผนระดับท้องถิ่น เป็นแผนซ่ึงครอบคลุมพ้ืนที่เฉพาะแห่ง อาจเป็นใน
ระดับจังหวดั หรืออำเภอ เช่น โครงสร้างงานในชนบท โครงการพัฒนากลุ่มแม่บ้าน เป็น
ตน้
3. การจำแนกแผนตามระดับขององคก์ าร
เน่ืองจากองค์การเป็นระบบซ่ึงมีระบบย่อยอยู่ในระบบใหญ่ เช่น องค์การ
ระดับประเทศ องค์การระดับรัฐบาล องค์การระดับกระทรวง สำหรับองค์การ
ภาคเอกชน เช่น บริษัทขนาดใหญ่ ยอ่ มมีระบบย่อยเป็นสาขาของบริษัท เป็นต้น ดังน้ัน
การวางแผนจึงมตี ้งั แตร่ ะดับใหญจ่ นถงึ ระดบั ย่อยซงึ่ แยกออกได้ดังน้ี
1) แผนส่วนรวมหรือแผนแม่บท เป็นการวาแผนในระดับมหาภาคของ
องค์การ เป็นการกำหนดทิศทางขององค์การในระยะยาวหรือระยะปานกลาง เป็นแผน

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 130

หลักขององค์การเช่น แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ แผนพัฒนาบริษัท เป็น
ตน้

2) แผนสาขา เป็นการวางแผนเฉพาะกลุ่มงานใหญ่ๆ หรือสาขาใหญ่ๆ ของ
งาน เชน่ แผนสาขาเกษตรกรรม แผนสาขาอุตสาหกรรม แผนพัฒนาพ้นื ทีช่ ายทะเลภาค
ตะวันออก สำหรับภาคเอกชนจะมีแผนการผลิต แผนการเงิน แผนการตลาด แผน
บุคคล เป็นต้น

แผนโครงการหรือแผนปฏิบตั ิ เป็นแผนระดับการปฏิบัติงาน กำหนดกิจกรรม
ลงไปชัดเจนว่าจะทำอะไร ท่ีไหน เม่ือไร ใครเป็นผู้ทำ และใช้เงินเท่าไร เช่น โครงการ
อบรมพนักงานการตลาด โครงการสัมมนาผู้ว่าราชการจังหวัด โครงการก่อสร้างท่า
อากาศยานสวุ รรณภมู ิ เปน็ ตน้

การจำแนกแผนตามระดับขององค์การน้ี ในภาคเอกชนนิยมแบ่งเป็น 2
ประเภทดงั น้ี

1) แผนกลยุทธ์ (strategic plan) มีลักษณะเป็นแผนแม่บท เป็นแผนซ่ึง
กำหนดทิศทางและเป้าหมายแนวทางปฏิบัติของบรษิ ัทในระยะยาวหรือระยะปานกลาง
กำหนดไว้อย่างกว้างๆ เปิดโอกาสให้สามารถปรับแผนได้หากสภาพแวดล้อมเปล่ียนไป
เชน่ แผนการจำหนา่ ยรถยนต์ของบริษัทในชว่ งระยะ 3 ปี เป็นต้น

การวางแผนกลยุทธ์ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำในการที่จะเข้าใจถึงการ
เปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกขององค์การ และต้องมีการ
วางแผนอย่างเป็นระบบ กล่าวคือ เป็นการวางแผนที่สามารถเชื่อมโยงองค์ประกอบใน
ด้านต่างๆ ใหม้ ีความสมั พนั ธ์กันเพอ่ื บรรลุเปา้ หมายท่กี ำหนดไว้

2) แผนปฏิบัติการ (operation plan) หรือแผนท่ัวไป เป็นแผนสำหรับ
ปฏิบัติให้เกิดผลตามเป้าหมายของแผนกลยุทธ์ท่ีวางไว้ ซึ่งเป็นแผนปฏิบัติงานเฉพาะ
เป็นเรื่องๆไปให้สำเร็จในระยะเวลาส้ันๆที่กำหนดไว้ ส่วนใหญ่กำหนดเวลา 1 ปี ดังน้ัน
แผนปฏบิ ัติการจงึ ประกอบดว้ ยโครงการต่างๆ20

20 อา้ งแลว้ ,สมคิด บางโม,องคก์ ารและการจัดการ, หนา้ 82-83.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 131

5.8 กระบวนการของการวางแผน

กระบวนการของการวางแผนชนิดที่เป็นพิธีการ (formal or organization
planning) คือ สามารถทีจ่ ะกำหนดเป็นข้ันๆ ตัง้ แต่ขน้ั ตอนเรม่ิ ต้นจนถึงข้ึนตอนสุดท้าย
หรือขั้นจบได้ว่าจะทำอะไรเป็นข้ันตอนอย่างไร และผลสุดท้ายที่ได้ก็คือแผน ซ่ึงมีการ
เขียนข้ึนเป็นข้อความอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งต่างกับการวางแผนโดยสัญชาติ
ญาณ (intuitive planning) ที่การวางแผนโดยสัญชาตญาณจะไม่สามารถกำหนดเป็น
ข้ันตอนหรือกระบวนการออกมาได้ เพราะจะข้ึนอยู่กับประสบการณ์หรือความรู้สึก
หรือความเข้าใจในสถานการณ์ของแต่ละคนท่ีแตกต่างกันออกไป กระบวนการวางแผน
ทเี่ ป็นพิธกี ารจะมีอยู่ 5 ขัน้ ตอนตามลำดับ21 ดังน้ี

1 2 3 4 5

การกำหนด การค้นหา การกำหนดแผน การกำหนด การตดิ ตามและ
วัตถปุ ระสงค์ โอกาสในการ มาตรฐานการ ประเมินผล
หลกั และรอง ดำเนินงาน ปฏิบตั งิ าน

ภาพที่ 5.1 ขน้ั ตอนในกระบวนการของการวางแผน

21 ธนชยั ยมจินดา และคณะ, เอกสารสารสอนชุดวิชา องค์การและการจัดการ, หน่วยท่ี
1-8 ฉบับปรับปรุงคร้ังที่ 1, พิมพ์คร้ังท่ี 15 (มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช), 2552, หน้า 109-
114.

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 132

1. การกำหนดวัตถุประสงค์หลักและวัตถุประสงค์รอง (setting primary
and intermediate objectives)

องค์การที่ดำเนินการต่อเน่ืองมาระยะเวลาหน่ึง จะต้องกำหนดวัตถุประสงค์
หลักและวัตถุประสงค์รอง วัตถุประสงค์หลักเป็นเร่ืองท่ีเกี่ยวกับแนวทางหลักในการ
ดำเนนิ การขององค์การในอนาคตในระยะเวลายาว ว่าต้องการอยู่ในธุรกิจอะไร จะผลิต
ผลิตภัณฑ์ชนิดใดหรือจะบริหารอะไร ในส่วนตลาดใด ส่วนใหญ่วัตถุประสงค์หลักจะ
กำหนดออกมาในรูปของ วิสัยทัศน์ (vision) ภารกจิ (mission) ปรัชญา (philosophy)
นโยบาย (policy) และกลยุทธ์ (strategy) ส่วนวัตถุประสงค์รองจะเป็นวัตถุประสงค์ท่ี
แคบกว่าและมีความชัดเจนกว่าวัตถุประสงค์หลัก โดยทั่วไปจะได้รับการกำหนดโดย
ผู้บริหารองค์การหรือผู้จดั การทัว่ ไป

2. การแสวงหาหรือการค้นหาโอกาสในการดำเนินการ (search for
opportunities)

หลังจากการกำหนดวัตถุประสงค์ได้อย่างชัดแจ้งแล้วข้ันต่อไปก็คือ การ
แสวงหา หรือการค้นหาโอกาสในการดำเนินการ การเก็บรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับ
สภาพแวดล้อมขององค์การทั้งภายในและภายนอกเพ่ือการแสวงหาหรือค้นหาโอกาส
(opportunities) ข้อจำกัด (threats) ซึ่งจะเป็นอุปสรรค์ต่อการดำเนินงานของ
องคก์ ารในการทำกจิ กรรมตา่ งๆ เพื่อบรรลุวัตถปุ ระสงคท์ ก่ี ำหนดไว้

3. การกำหนดแนวปฏบิ ตั หิ รอื แผน (formulating of plans)
หลังจากท่ีสามารถค้นหาโอกาสในการดำเนินการต่างๆได้แล้ว ในขั้นต่อไปก็มี
ความจำเป็นท่ีจะกำหนดแนวปฏิบัติหรือจัดทำแผนซึ่งจะทำให้กิจกรรมต่างๆ ของ
องค์การเป็นไปในแนวทางที่จะบรรลุวัตถุประสงค์หลักและรองท่ีกำหนดไว้มากข้ึน
ขน้ั ตอนนี้จะเป็นขั้นตอนท่ีเปลี่ยนโอกาสในการดำเนนิ การต่างๆ ซึ่งได้จากการคาดคะเน
ในขั้นตอนที่ 2 ให้เป็นประโยชน์ในแนวทางท่ีจะบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือ
กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ เป็นขั้นตอนที่ตอบคำถามว่า เราจะต้องทำอย่างไรเพ่ือบรรลุ
วัตถุประสงคท์ ่ีต้ังไว้

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 133

4. การกำหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงาน (target setting)
เป็นข้ันที่จะต้องนำเอาแผนที่กำหนดไว้ในขั้นที่ 3 ไปปฏิบัติ ในการนำแผนไป
ปฏิบัติมีความจำเป็นท่ีจะต้องเปล่ียนแปลงแผนซึ่งกำหนดไว้อย่างกว้างๆ ให้เป็น
เปา้ หมายที่แคบลงที่แสดงอยูใ่ นรูปของรายละเอียดสำหรบั ใช้ปฏิบัตงิ าน เพื่อให้ทุกๆคน
สามารถนำไปปฏิบัติได้งา่ ย
5. การตดิ ตามและประเมนิ ผล (follow up of plan)
ขั้นตอนน้ีเป็นข้ันตอนท่ีจำเป็นของกระบวนการวางแผน เพราะหากปราศจาก
การติดตามและประเมินแผนแล้ว ก็ไม่สามารถทราบได้ว่าการปฏิบัติต่างๆ ได้เป็นไป
ตามแผนหรือไม่ ในการติดตามและประเมินแผนจำเป็นท่ีจะต้องจัดทำรายงานเก่ียวกับ
ผลงานเพ่ือทำการประเมินและเขียนรายงานเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน จำเป็นทจี่ ะต้อง
มีความถูกต้องและส่งไปยังผู้รับผิดชอบอย่างรวดเร็ว เพื่อสามารถนำการแก้ไขการ
ปฏิบัติงานหรือแก้ไขแผนได้อย่างทันเหตุการณ์ การเก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อรายงานให้
ผ้รู บั ผิดชอบเปน็ สิ่งสำคญั ในขนั้ ตอนนี้
จะเห็นได้ว่ากระบวนการของการวางแผนเป็นกระบวนการท่ีต้องทำอย่าง
ต่อเนื่องกันไป เม่ือผ่านข้ันตอนต่างๆ หมดแล้ว ก็ต้องย้อนกลับมายังข้ันตอนแรก
หมุนเวียนเปน็ วัฎจักรกันอย่เู ร่อื ยๆ ตามสภาวะท่ีเปลยี่ นแปลงอยตู่ ลอดเวลา
นอกจากกระบวนการของการวางแผนที่เป็นพิธีการแล้ว ยังสามารถจำแนก
ประเภทของกระบวนการในการวางแผนโดยทัว่ ไปได้ 5 ขน้ั ตอนดงั น้ี22

22 อา้ งแล้ว,สมคดิ บางโม,องคก์ ารและการจัดการ, หน้า 86-88.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 134

เตรยี มการ การวเิ คราะห์ขอ้ มูล กำหนดแผน
และรวบรวมข้อมลู

ประเมินผล ปฏบิ ัตติ ามแผน

ภาพที่ 5.2 กระบวนการวางแผน

ขน้ั ที่ 1 การเตรยี มการก่อนการวางแผน ได้แก่
1) การจดั ตง้ั หน่วยงานหรือกลุม่ บคุ คลที่ข้นึ รับผิดชอบในการวางแผน
2) กำหนดวธิ ีการวางแผนวา่ มีข้นั ตอนอยา่ งไร จะต้องทำอะไรบ้าง
3) การรวบรวมข้อมูลต่างต่างๆ อันได้แก่ ทรัพยากร สถิติต่างๆ และ

ปญั หาต่างๆ
ขั้นท่ี 2 การวิเคราะห์ข้อมลู และปญั หา
ศึกษางานทีป่ ฏิบัติมาแล้วว่ามีปญั หาอะไร ด้านใดท่ีจะต้องแก้ไขให้อยู่ในสภาพ

ที่พงึ ประสงค์ ต้องการใหเ้ กิดสง่ิ ใหมอ่ ะไรบา้ ง ละองค์การมีเปา้ หมายอะไร
ขั้นที่ 3 การกำหนดแผนงานและโครงการตา่ งๆ นน่ั คอื การเขยี นแบบแผน

ซึ่งประกอบด้วย แผนงาน โครงการ และกจิ กรรม
แผนงาน (program) คือ การจัดรวมงานที่มลี กั ษณะเดียวกนั ไว้ด้วยกนั
โครงการ (project) คือ แผนการกำหนดรายละเอียดของการปฏิบัติเพ่ือให้

บรรลวุ ตั ถุประสงคท์ ี่กำหนดไว้ในโครงการหน่งึ ๆ
กิจกรรม (activity) ในแต่ละโครงการอาจจะมีกิจกรรมที่ต้องกระทำหนึ่ง

กจิ กรรมหรือมากกวา่ หน่ึงกิจกรรมก็ได้ กิจกรรมเปน็ การกระทำเพ่ือใหเ้ กดิ ผลท่ีต้องการ

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 135

ข้ันที่ 4 การปฏบิ ตั ติ ามแผน
คือการนำแผนออกปฏิบัติ ซ่ึงต้องใช้กระบวนการการบริหารต่างๆ ได้แก่ การ
จัดระบบงาน การจัดวางตัวบุคคล การอำนวยการส่ังการ การตรวจนิเทศ การควบคุม
งาน เปน็ ต้น โดยมหี ลกั การทว่ั ไปดงั น้ี
1) หัวหน้างานและผู้ปฎิบัติต้องศึกษาแผนให้เข้าใจเสียก่อน เช่น เข้าใจ
จดุ ประสงค์ ตอ้ งรวู้ า่ ทำอะไร เม่ือไหร่ มีใครร่วมงาน มีงบประมาณมากน้อยเพยี งใด เป็น
ตน้
2) หัวหน้างานตอ้ งแบ่งหน้าท่ีความรบั ผิดชอบให้ผู้ปฎบิ ัตอิ ย่างชดั เจน
3) ชี้แจงการปฏิบัติงานตามแผนให้ทราบโดยระเอียด เพื่อพร้อมจะปฏิบัติงาน
ได้
4) จะต้องมีการประสานงานระหวา่ งหนว่ ยงานหรือบุคคลที่เก่ยี วข้องใหง้ าน
สัมพันธต์ ่อเน่ืองกนั ไป
5) จัดใหม้ กี ารควบคุมการปฏิบตั ิงานให้เปน็ ไปตามแผน
6) จดั ทำปฏทิ ินการปฏิบตั ิงานใหผ้ เู้ กี่ยวข้องทราบ
ขนั้ ที่ 5 การประเมนิ ผล เมื่อได้ดำเนินการตามแผนไประยะหนึ่งควรมีการ
ตรวจสอบการประเมนิ ผลงาน การประเมนิ ผลทน่ี ิยมทำกนั คือ ประเมินในระยะคร่ึงเวลา
ของแผนและในเวลาสิ้นสดุ ของแผน เพอื่ ให้ร้จู ดุ แขง็ จดุ อ่อน ขอ้ บกพร่อง อปุ สรรค
ตา่ งๆ จะไดแ้ ก้ไขปรบั ปรงุ แผนใหด้ ีต่อไป
หลกั การทัว่ ไปทใ่ี ชเ้ ป็นแนวทางในการประเมินผลมดี งั นี้
1) ศกึ ษาจดุ ประสงค์หรอื เป้าหมายของแผนให้เข้าใจ
2) เลือกวธิ กี ารประเมินทีเ่ หมาะสมมาใช้ เช่น การสังเกต การสมั ภาษณ์ การใช้
สถิติ เป็นต้น
3) รวบรวมข้อมลู ท่เี กีย่ วกับการปฏิบัติตามแผน
4) เปรียบเทียบผลท่ีไดก้ ับจดุ ประสงค์ เปา้ หมาย และมาตรฐานท่ีกำหนดไว้
5) รายงานประเมนิ ผลตอ่ ผูบ้ ริหารหรอื ผู้บงั คับบัญชาท่ีเกย่ี วขอ้ ง

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 136
ดังที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่า กระบวนการของการวางแผนสอดคล้องกับหลักการ
PDCA ของ Dr.Deming (Deming Cycle) ได้แก่ การวางแผน (plan) การปฏิบัติการ
(do) การตรวจสอบ (check) และการแกไ้ ขปรบั ปรุง (action)23

ภาพท่ี 5.3 วงจรเดมม่ิง (Deming Cycle)

5.9 การวางแผนเชิงกลยทุ ธภ์ าครัฐ

เป็นท่ียอมรับกันโดยทั่วไปในปัจจุบันว่า การวางแผนจะต้องสัมพันธ์กับ
นโยบายและแผนในระดับสูงข้ึนไป มิฉะน้ันแผนท่ีเกิดขึ้นจะไม่สอดคล้องกับ
แนวนโยบายหรือแนวทางท่ีรัฐบาลหรือผู้บริหารระดับสูงขององค์การต้องการหรือได้
กำหนดเอาไว้24

23นิรมล กิติกุล, องค์การและการจัดการ, พิมพ์ครั้งท่ี 11 (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์แห่ง
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย), 2549, หนา้ 182.

24 สมพร แสงชัย , การวางแผนเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ , โครงการบัณฑิตศึกษาการจัดการ
สิ่งแวดลอ้ ม สถาบนั บณั ฑิตพฒั นบริหารศาสตร์ , 2548 , หน้า 1-13.

องค์การและการจัดการสมัยใหม่ | 137

การวางแผน คือ การกำหนดแนวทางหรือวิธีการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ที่ต้องการแนวทางหรือวิธีการปฏิบัตินี้ต้องเป็นการกำหนดล่วงหน้า
(Predetermiend cours fo action) โดยแบ่งแนวทางสำหรับแผนหรือแผนงานไว้
ตา่ งๆนาๆ ซ่งึ พอจะสรุปได้ดังน้ี

1. การใช้สามัญสำนึก เพราะหากขาดสามัญสำนึกแล้วการวางแผนก็จะไม่
ประสบความสำเร็จสามัญสำนึกต้องเกิดขึ้นกับผู้วางแผนท่ีมีความรู้ความชำนาญใน
เรือ่ งราวทน่ี ำมาวางแผน มีความสารถทางเทคนิควิทยาการ และอ่นื ๆดว้ ย

2. การศึกษาปัญหาและแนวทางแก้ปัญหา ซึ่งทำให้เห็นว่าการวางแผนเป็น
แผนชนิดรับเพียงอย่างเดียวไม่ใช่แผนเชิงรุก ซึ่งอาจจะสามารถป้องกันปัญหาท่ีอาจ
เกิดข้ึนหรือเรื่องที่ไม่เป็นปัญหา แต่เป็นการนำทรัพยากรมาวางแผนใช้ให้เกิดประโยชน์
กไ็ ด้

3. หาทางเลือกท่ดี ที ีส่ ุด ไปส่วู ัตถปุ ระสงคท์ ่ีต้ังไว้
4. การใชส้ ตปิ ัญญาพจิ ารณาขอ้ เทจ็ จริงและหาทางแก้ไขหรือทางออก
5. การใช้ทรพั ยากรใหเ้ หมาะสมและประหยัดเพือ่ ให้เกดิ ผลมากท่สี ุด
6. การมองการณ์ไกลและการสร้างอนาคต ซ่ึงอาจจะมองอนาคตมากกว่าการ
มองสถานการณ์ปจั จุบนั
7. ความพยายามทต่ี ่อเน่ือง เป็นระบบและเปน็ กระบวนการ
8. การส่งเสรมิ และการประสานการปฏิบัตงิ านภายในองค์การหรือระบบต่างๆ
9. การตดั สนิ ใจอย่างเปน็ ระบบ เปน็ องคร์ วมหรอื แบบบรู ณาการ

องคก์ ารและการจัดการสมัยใหม่ | 138

การวางแผน

(4) (3) (2) (1)

Input Process Outputs Outcomes
(ทรพั ยากร) (กระบวนการ) (ผลงาน) (ผลลัพธ)์

(4) (3) (2) (1)
การดำเนนิ การ

ภาพที่ 5.4 แผนกับการดำเนินการ

ความแตกตา่ งของแนวทางการวางแผนภาครัฐและภาคเอกชน

การวางแผนภาครฐั การวางแผนภาคเอกชน
เพอ่ื แกป้ ัญหาและตอบสนองความ เพือ่ กำหนดวัตถปุ ระสงค์ ของกิจการหรือ
ต้องการของประชาชน จุดมุ่งหมายขององค์การ
เพอ่ื จัดสรรทรัพยากรให้เปน็ ประโยชน์ต่อ เพื่อกำหนดทางเลือกหรือวธิ กี ารท่สี มารถ
ประชาชนอยา่ งพอเพยี ง ทวั่ ถึง และเปน็ นำไปสู่วัตถุประสงคท์ ตี่ ้องการ
ธรรม เพอ่ื กำหนดวธิ กี ารระดมทรัพยากรและ
เพอ่ื กำหนดอนาคตของประเทศ บริหารทรัพยากรในการลงทุนหากำไร
เพ่ือกำหนดวัตถปุ ระสงค์ วิธกี ารและ เพ่ือกำหนดกระบวนการในการปฏิบตั งิ าน
แนวทางปฏบิ ัติ เพื่อตอบสนองนโยบาย ให้เกิดความสำเร็จ
หรอื ยุทธศาสตร์ของรัฐบาล

องคก์ ารและการจดั การสมัยใหม่ | 139

5.10 ลกั ษณะของความไม่แนน่ อน

ลักษณะของความไม่แน่นอนนนั้ มที ง้ั หมด 3 ประเภท ดังน้ี คอื 25
1) ความไม่แนน่ อนทค่ี าดเดาได้ (State Uncertainty) คือการกำหนดสง่ิ ท่ีมี
โอกาสทำใหเ้ กดิ วกิ ฤตการณ์
2) ความไมแ่ น่นอนทีส่ ง่ ผลกระทบ (Effect Uncertainty) คอื ความเป็นไป
ได้ของความไม่แนน่ อนทีม่ ผี ลกระทบกับการเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดล้อม
3) การตอบสนองความไมแ่ น่นอน (Response Uncertainty) คือ ผลท่ีได้
จากการตดั สนิ ใจเพื่อตอบรบั กับความไม่แนน่ นอน

การวางแผนกบั ความไม่แนน่ อน
1) ผู้ป้องกันตัวเอง (Defenders) คือ การยึดมั่นกับสิ่งที่สามารถทำได้ดีที่สุด
โดยจะเลือกวิธีการที่เรียบง่าย หรือจะทำในสิ่งที่มีความสำคัญที่เก่ียวกับธุรกิจหลักของ
ตนเองเทา่ นั้น
2) ผู้แสวงหา (Prospectors) คือการคิดค้นหรือแสวงหาโอกาสในการ
ทำงานใหม่ๆ อยู่เสมอมักจะเน้นการคิดค้นการให้บริการใหม่ๆ หรือการหาตลาดใหม่
มากกว่าท่ีจะรอโอกาสเกิดข้ึนเองแต่วิธีน้ีจะมีต้นทุนสูงมาก และต้องเตรียมพร้อมรับ
ความล้มเหลว เพราะอาจจะสูญเสียประสิทธภิ าพในการผลิตและอาจจะเสยี ตลาดท่มี อี ยู่
ในปัจจุบัน
3) นักวิเคราะห์ (Analyzers) คือ การให้ผู้อื่นลองเสี่ยงกับนวัตกรรมก่อน
แล้วค่อยเลียนแบบส่ิงท่ีดีท่ีสุด นักวิเคราะห์จะทำ 2 สิ่ง ในเวลาเดียวกันคือ การรักษา
ตลาดเดิมที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและในขณะเดียวกันก็แสวงหาตลาดหรือ
ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อย่างระมัดระวังโดยการตรวจสอบและติดตามการดำเนินงานของ
คแู่ ข่งท่ีมรี ูปแบบใหมๆ่

25 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย กิ่ง
กาญจน์ วรนิทศั นแ์ ละคณะ, หน้า 60.

องค์การและการจดั การสมัยใหม่ | 140

4) ผู้ตอบโต้ (Reactors) คือ การรอให้เกิดเหตุการณ์ข้ึนก่อนแล้วลงมือ
ปฏิบัติการ ในขณะท่ีนักแสวงหาโอกาสมักจะเป็นฝ่ายรุก และเตรียมการอยู่เสมอ แต่
ผู้ตอบโต้จะรอรับสถานการณ์และมักจะเร่ิมปฏิบัติการเฉพาะเม่ือเกิดความกดดันจาก
สภาพแวดล้อมภายนอกและมคี วามจำเปน็ จริงๆ เท่านน้ั 26

5.11 การวางแผนโครงการ

ความแตกตา่ งระหว่าง งานท่ไี ดร้ ับหมอบหมาย โปรแกรมและโครงการ คือ
งานทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย เปน็ การวางแผนทง่ี า่ ยทส่ี ุด เชน่ การทำรายงาน
โครงการ จัดอยู่ในระหว่างกลางระหว่างงานที่ได้รับมอบหมายและโปรแกรม
โครงการมีครอบเขตและความซับซ้อนน้อยกว่าโปรแกรม มีลักษณะเฉพาะ จะมี
กำหนดเวลาแน่นอน มีปริมาณทรัพยากรจำกัด มีความเกี่ยวข้องกับคนท่ีมาจากหลาย
ส่วนงานทม่ี ีความแตกตา่ งกันภายในองคก์ าร
โปรแกรม คอื แผนที่ใช้เพียงครัง้ เดยี ว มีความซับซ้อนและอาจจะเก่ยี วขอ้ งกับ
หลายโครงการ
การจัดการโครงการเป็นงานที่ท้าทายเพราะจะต้องให้ความสำคัญกับภาพรวม
พรอ้ มกับรายละเอียดในเวลาเดยี วกัน ซงึ่ สามารถกำหนดเปน็ ขน้ั ตอนในการปฏบิ ัติ ดงั นี้
ขน้ั ที่ 1. กำหนดข้ันตอนต่างๆ (Definition) คือ การมองภาพรวมเพอื่ ให้เห็น
ถึงปัญหา หาข้อสรุปและความเสี่ยง กำหนดเป้าหมายของโครงการ และกำหนด
งบประมาณและระยะเวลาของโครงการ
ขั้ น ท่ี 2 . การวางแ ผ น (Planning) คื อ การพิ จารณ ารายละเอีย ด
ส่วนประกอบที่จำเป็นในการทำให้เกิดภาพรวมข้ึน เช่น เครื่องมือ ผู้มีส่วนร่วมและ
หนา้ ท่ี ระยะเวลา และการสนบั สนุน
ข้ันที่ 3. การปฏิบตั ิการ (Execution) คือ การกำหนดรปู แบบการจัดการและ
เครื่องมือในการควบคุมเพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้น รวมถึง

26 อ้างแล้ว, Angelo Kinichi & Brian Williams, Management 3/e , แปลโดย ก่ิง
กาญจน์ วรนิทศั นแ์ ละคณะ, หน้า 61.