นำผลการประเมินไปใช้ในการพัฒนา สพฐ.

39 5.ส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการประเมินคุณภาพและการพัฒนาการจัดการศึกษาจากทุกฝ่าย ที่เกี่ยวข้อง กระบวนการประเมินคุณภาพภายนอกจะเป็นกระบวนการที่คณะผู้ประเมินภายนอก จะรวบรวมและศึกษาข้อมูลจากรายงานผลการประเมินตนเองของสถานศึกษาซึ่งเสนอต่อส านักงาน รับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค์การมหาชน) แล้วเข้าไปตรวจสอบและประเมิน คุณภาพของสถานศึกษา รวมทั้งให้ข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากการประเมินเพื่อให้สถานศึกษา ใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงและพัฒนาคุณภาพของสถานศึกษาอย่างต่อเนื่อง และจัดท ารายงาน ผลการประเมินเผยแพร่ต่อหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและสาธารณชน การประเมินคุณภาพภายนอก ประกอบด้วยขั้นตอนใหญ่ ๆ 3 ขั้นตอน คือ 1. ขั้นตอนก่อนการตรวจเยี่ยมสถานศึกษา 2. ระหว่างการตรวจเยี่ยมสถานศึกษา 3. หลังการตรวจเยี่ยมสถานศึกษา ซึ่งมีรายละเอียดในการด าเนินงาน ดังนี้ ขั้นตอนที่ 1 ก่อนการตรวจเยี่ยมสถานศึกษามีแนวทางและขั้นตอน ดังรูปภาพที่ 2.5 รูปภาพที่ 2.5 ขั้นตอนก่อนการตรวจเยี่ยมสถานศึกษา ที่มา : ส านักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (ออนไลน์). จากรูปภาพที่ 2.5 อธิบายได้ว่าเมื่อคณะผู้ประเมินภายนอกได้รับมอบหมายให้ประเมิน สถานศึกษาแต่ละแห่งจะท าการศึกษารายงานการประเมินตนเอง (SSR) ของสถานศึกษา ซึ่งสถานศึกษาจัดส่งมาให้ส านักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) ล่วงหน้า แล้วนัดวันที่จะไปตรวจเยี่ยมและแจ้งก าหนดการตรวจเยี่ยมต่อสถานศึกษาพร้อมทั้งขอเอกสารข้อมูล

40 ที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมในกรณีรายงานการประเมินตนเองไม่ชัดเจนหรือไม่สมบูรณ์แล้วส่งคืนเมื่อศึกษา ข้อมูลเสร็จแล้ว คณะผู้ประเมินภายนอกท าการศึกษาและวิเคราะห์รายงานการประเมินตนเองของ สถานศึกษาและเอกสารข้อมูลอื่นๆ ประกอบแล้วก าหนดประเด็นและรายการข้อมูลที่จะตรวจสอบ โดยใช้มาตรฐานเพื่อการประเมินภายนอกของส านักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพ การศึกษาเป็นกรอบเพื่อก าหนดว่าระหว่างการตรวจเยี่ยมจะต้องรวบรวมข้อมูลอะไรบ้าง จากแหล่งใด ด้วยวิธีอะไร เพื่อให้มีหลักฐานครบถ้วนเพียงพอในการสรุปผลการประเมินอย่างถูกต้องชัดเจน หลังจากนั้นร่วมกันวางแผนการตรวจเยี่ยมและแผนการประเมิน ก าหนดตาราง การปฏิบัติงานและมอบหมายภาระงานให้ผู้ประเมินภายนอกแต่ละคนให้ชัดเจน แล้วแจ้งก าหนดการ ตรวจเยี่ยมต่อสถานศึกษาอย่างน้อย 2 สัปดาห์ล่วงหน้า โดยขอให้สถานศึกษาช่วยเตรียมสถานที่ ในสถานศึกษาที่คณะผู้ประเมินภายนอกจะสามารถท างานและมีโอกาสประชุมปรึกษาหารือกัน อย่างเป็นอิสระและไม่รบกวนผู้อื่นในระหว่างตรวจเยี่ยม รวมทั้งจัดเตรียมเอกสารต่าง ๆ ทั้งในส่วน ที่ได้แจ้งไว้ล่วงหน้าและส่วนที่อาจขอเพิ่มเติม ตลอดจนนัดหมายผู้ที่เกี่ยวข้อง เช่น ผู้บริหาร ครู บุคลากรในสถานศึกษา คณะกรรมการสถานศึกษา คณะกรรมการนักเรียน ผู้ปกครอง ผู้แทนชุมชน เพื่อให้คณะผู้ประเมินภายนอกได้พบปะหรือสัมภาษณ์ตามก าหนดการในตารางการปฏิบัติงาน ของคณะผู้ประเมินภายนอก ขั้นตอนที่ 2 ระหว่างการตรวจเยี่ยมสถานศึกษามีแนวทางและขั้นตอน ดังรูปภาพที่ 2.6 รูปภาพที่ 2.6 ขั้นตอนระหว่างการตรวจเยี่ยมสถานศึกษา ที่มา :ส านักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (ออนไลน์) จากรูปภาพที่ 2.6 อธิบายได้ว่าในระหว่างการตรวจเยี่ยม คณะผู้ประเมินภายนอกจะท า การประเมินคุณภาพสถานศึกษา ทั้งด้านการบริหารจัดการ การจัดการเรียนการสอนและอื่น ๆ ตามรายมาตรฐานการศึกษาเพื่อการประเมินคุณภาพภายนอก ทั้งนี้การตรวจเยี่ยมมิใช่การสร้างแรงกดดัน

41 ให้กับสถานศึกษา คณะผู้ประเมินจะเข้าไปยังสถานศึกษาในลักษณะผู้ร่วมงานกับสถานศึกษา ในการค้นหาสภาพความเป็นจริงของการพัฒนา รวมทั้งให้ค าแนะน ามากกว่าที่จะเข้าไปในลักษณะ ผู้ตัดสินชี้ขาดสิ่งที่คณะผู้ประเมินตรวจสอบไม่ใช่สิ่งที่เป็นความลับของสถานศึกษา เนื่องจากจะใช้ รายงานการประเมินตนเองที่สถานศึกษาส่งให้ สมศ. เป็นเอกสารหลักในการตรวจเยี่ยมตลอดเวลา ในระหว่างที่คณะผู้ประเมินอยู่ที่สถานศึกษา สถานศึกษาจะจัดเตรียมห้องให้ 1 ห้อง เป็นห้องท างานของคณะประเมิน รวมทั้งจัดเตรียมเอกสารต่างๆ ทั้งในส่วนที่ได้แจ้งไว้ล่วงหน้า และส่วนที่ขอเพิ่มเติม ตลอดจนจะต้องให้โอกาสแก่คณะประเมินในการพบปะหรือสัมภาษณ์บุคลากร และผู้ที่เกี่ยวข้อง กล่าวโดยสรุปได้ว่า การไปตรวจเยี่ยมของคณะผู้ประเมินภายนอกเป็นการไปท าหน้าที่ดังต่อไปนี้ 1. สร้างความเข้าใจในการตรวจเยี่ยมสถานศึกษาให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องทุก ๆ กลุ่ม ในสถานศึกษา ได้แก่ คณะผู้บริหาร คณะกรรมการสถานศึกษา ผู้ปกครองสมาคมผู้ปกครองและครู นักเรียน/สภานักเรียน พนักงาน เจ้าหน้าที่/บุคลากรสนับสนุนของสถานศึกษา 2. ตรวจสอบหลักฐานเพื่อยืนยันสภาพความเป็นจริงในการพัฒนาตามที่สถานศึกษา ได้รายงานการประเมินตนเอง รวมทั้งหลักฐานที่สะท้อนสภาพความเป็นจริงที่ไม่ได้อยู่ในรายงานการประเมินตนเอง 3. ตรวจสอบกระบวนการและวิธีการที่สถานศึกษาใช้ในการได้มาซึ่งข้อมูลหลักฐานว่าได้ ใช้วิธีการที่หลากหลาย เหมาะสม น่าเชื่อถือ ครอบคลุมเพียงใด 4. ตรวจสอบผลการพัฒนาเทียบเคียงกับแผนของสถานศึกษา และมาตรฐานการศึกษา ที่ สมศ. ก าหนดเพื่อการพัฒนาและตรวจสอบจุดที่สถานศึกษาจะพัฒนาต่อไป เพื่อดูความสอดคล้อง ของแผนกับผลการประเมิน 5. ประมวลผลและสรุปผลการตรวจเยี่ยมและให้ข้อเสนอแนะแก่สถานศึกษาเพื่อน าไป พัฒนาการจัดการศึกษาให้มีคุณภาพมากขึ้น ขั้นตอนที่ 3 หลังการตรวจเยี่ยมสถานศึกษามีแนวทางและขั้นตอน ดังรูปภาพที่ 2.7 รูปภาพที่2.7 ขั้นตอนหลังการตรวจเยี่ยมสถานศึกษา ที่มา : ส านักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (ออนไลน์)

42 จากรูปภาพที่ 2.7 อธิบายได้ว่าเมื่อคณะผู้ประเมินภายนอกเสร็จภารกิจในการไปตรวจเยี่ยม สถานศึกษาแล้ว คณะผู้ประเมินภายนอกจะต้องร่วมกันจัดท าร่างรายงานผลการประเมินสถานศึกษา โดยน าข้อมูลทั้งหมดมาเขียนให้ตรงตามหลักฐานข้อมูลต่างๆ ที่รวบรวมได้และตรงตามที่รายงาน ให้สถานศึกษาทราบด้วยวาจา ไม่ใช่จากความรู้สึกหรือความคิดเห็นส่วนตัวของผู้ประเมินแล้วจัดส่งให้ สถานศึกษาตรวจสอบและโต้แย้งภายใน 15 วันนับจากวันที่ได้รับร่างรายงานฯ ผู้ประเมินพิจารณา แล้วอาจมีการปรับปรุงแก้ไขหรือยืนยันตามรายงานแล้วแต่กรณี เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนนี้แล้วจึงน าเสนอ ต่อส านักงาน เพื่อให้ผู้ทรงคุณวุฒิที่ได้รับการแต่งตั้งจากสมศ.พิจารณาความถูกต้อง ชัดเจน ครอบคลุม สาระที่ก าหนดในแต่ละมาตรฐาน ครบถ้วน และมีความเชื่อถือได้ หากรายงานยังขาดคุณภาพ ให้ผู้ประเมินท าการปรับปรุงแก้ไขตามค าพิจารณาของผู้ทรงคุณวุฒิและส่งให้สถานศึกษาพิจารณา ตรวจสอบโต้แย้งอีกครั้งหนึ่ง ตามระยะเวลาที่ก าหนดเมื่อทั้งหมดเรียบร้อยแล้ว สมศ.จึงให้การรับรอง และเผยแพร่ต่อไป จากที่กล่าวมา สรุปได้ว่าระบบการประกันคุณภาพภายในกับระบบการประกันคุณภาพ ภายนอก มีความแตกต่างและมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน การประกันคุณภาพภายในเป็นกระบวนการ ที่สถานศึกษาและหน่วยงานต้นสังกัดจะต้องด าเนินการให้เป็นส่วนหนึ่งของการบริหาร โดยบุคลากร ทุกคนในสถานศึกษา เพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษาเข้าสู่มาตรฐานการศึกษาแล้วจัดท ารายงาน ประจ าปีเสนอผู้เกี่ยวข้อง ส่วนการประกันคุณภาพภายนอกเป็นงานที่ต่อเนื่องและสัมพันธ์กับ การประกันคุณภาพภายใน เป็นการตรวจสอบผลการประเมินตนเองของสถานศึกษาตามมาตรฐาน การศึกษาโดยหน่วยงานภายนอกเพื่อให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง การประกันคุณภาพภายในกับการประกันคุณภายนอกจึงสัมพันธ์เชื่อมโยงกันด้วยมาตรฐานการศึกษา โดยค านึงถึงหลักการส าคัญ คือ เอกภาพเชิงนโยบาย ความหลากหลายในทางปฏิบัติและมุ่งส่งเสริม การพัฒนาคุณภาพการศึกษามากกว่าการควบคุมหรือการให้คุณให้โทษ ความสัมพันธ์ของระบบการประกันคุณภาพภายในกับระบบการประกันคุณภาพภายนอก ระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาเป็นการปฏิบัติงานอย่างมีขั้นตอน ท าอย่างต่อเนื่องด้วยกระบวนการมีส่วนร่วมมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน คือ คุณภาพที่เกิดกับผู้เรียน การท างานโดยยึดระบบคุณภาพย่อมสร้างความมั่นใจให้กับพ่อแม่ ผู้ปกครอง ชุมชน องค์กรที่เกี่ยวข้อง ว่าสถานศึกษาจัดการศึกษาที่ได้พัฒนาผู้เรียนให้เกิดการเรียนรู้อย่างมีคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา สถานศึกษาแสดงถึงความรับผิดชอบต่อหน้าที่ในการจัดการศึกษาโดยค านึงถึงผู้เรียนเป็นส าคัญอย่างไรก็ดี ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่ายต้องมีความรับผิดชอบร่วมกันด้วย โดยต้องตระหนักถึงคุณประโยชน์ ของการประกันคุณภาพภายในมีจิตส านึกที่เห็นว่าการพัฒนาคุณภาพผู้เรียนจ าเป็นต้องมีการด าเนินการ อย่างต่อเนื่องการพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษาย่อมส่งผลถึงผู้เรียนอย่างแน่นอนผลการจัดการศึกษา โดยรวมระดับประเทศก็จะบรรลุตามมาตรฐานการศึกษาแห่งชาติและสามารถแข่งขันกับ นานาอารยประเทศได้ การด าเนินการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษานอกจากจะเป็นการพัฒนาสถานศึกษา โดยตรงแล้วผลการประเมินคุณภาพการจัดการศึกษาตามระบบการประกันคุณภาพภายในยังใช้หลักฐาน

43 ยืนยันคุณภาพการจัดการศึกษาของสถานศึกษาเพื่อเตรียมพร้อมรองรับการประเมินคุณภาพภายนอก ฉะนั้น สถานศึกษาต้องมีกระบวนการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างเป็นระบบและต่อเนื่องที่เน้นคุณภาพ ของผู้เรียนเป็นส าคัญเพื่อสะท้อนถึงผลการจัดการศึกษาแต่ละระดับ ผลการบริหารจัดการศึกษา ผลการจัดการเรียนการสอนที่เน้นผู้เรียนเป็นส าคัญและผลจากการด าเนินการประกันคุณภาพภายใน ของสถานศึกษาซึ่งผลการด าเนินงานทั้ง 4 ด้านดังกล่าวเป็นมาตรฐานที่ส านักงานรับรองมาตรฐาน และประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) ใช้ในการประเมินคุณภาพภายนอก (ตามกฎกระทรวงว่าด้วยระบบ หลักเกณฑ์และวิธีการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ.2553 หมวด 3 ข้อ 18) “มาตรฐานการศึกษา ของสถานศึกษา”จะเป็นตัวเชื่อมโยงการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษากับการประเมินคุณภาพ ภายนอกด้วยเหตุนี้สถานศึกษาจ าเป็นต้องมีมาตรฐานการศึกษาที่มีความครอบคลุม ชัดเจนและสอดคล้อง กับมาตรฐานการศึกษาที่เกี่ยวข้องทุกระดับความคาดหวังในอนาคตสถานศึกษาและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง จะมีข้อมูลและสารสนเทศที่สะท้อนให้เห็นผลการจัดการศึกษาที่แท้จริง ในกรณีที่สถานศึกษาได้รับการประเมินคุณภาพภายนอกแล้ว ปรากฏว่า ผลการจัดการศึกษาได้ ไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐานคุณภาพภายนอกสถานศึกษาจะต้องจัดท าแผนปรับปรุงคุณภาพตามข้อเสนอแนะ ที่ได้รับเสนอแผนต่อส านักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษาภายใน 30 วันนับแต่วันที่ ได้รับแจ้งผลการประเมินโดยผ่านส านักงานเขตพื้นที่การศึกษาและส านักงานคณะกรรมการการศึกษา ขั้นพื้นฐานหลังจากนั้น ภายใน 2 ปี สถานศึกษาจะได้รับการประเมินใหม่อีกครั้งหนึ่ง กล่าวโดยสรุปการประกันคุณภาพการศึกษาเป็นกลไกส าคัญในการพัฒนาคุณภาพ ของสถานศึกษา ซึ่งถือว่าเป็นหน้าที่ของบุคลากรทุกคนทั้งในและนอกสถานศึกษา โดยการด าเนินการ ต้องยึดหลักการมีส่วนร่วมและการกระจายอ านาจให้ทุกฝ่ายได้เข้ามาก าหนดนโยบาย วางแผน ก ากับ ติดตาม และประเมินผลการด าเนินงาน ได้ร่วมกันพัฒนาและปรับปรุงให้สถานศึกษามีคุณภาพ ตามเป้าหมายและมาตรฐานที่ก าหนดไว้ซึ่งกระบวนการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพการศึกษา ต้องเป็นไปอย่างต่อเนื่องตามวงจรการบริหาร PDCA จนกลายเป็นวัฒนธรรมและวิถีชีวิตการท างาน ของบุคลากรทุกฝ่ายในสถานศึกษา ทั้งนี้เพื่อให้ผู้เรียนได้รับการศึกษาที่ดีมีคุณภาพ เป็นไปตามความต้องการ ของผู้ปกครอง ชุมชน สังคม และประเทศชาติ เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อด าเนินการที่เป็นเลิศ (Education Criteria for Performance Excellence) และโครงสร้าง : มุมมองเชิงระบบ ผู้วิจัยได้ศึกษาและวิเคราะห์เนื้อหาสาระของข้อก าหนดของเกณฑ์คุณภาพการศึกษา เพื ่อด าเนินการที ่เป็นเลิศของปี 2016 – 2018 น ามาจัดท าเป็นค ่านิยมหลักและแนวคิด องค์ประกอบคุณภาพการบริหารจัดการที่เป็นเลิศ ซึ่งสรุปได้ดังต่อไปนี้

44 ค่านิยมหลักและแนวคิด ค่านิยมหลักและแนวคิดนี้ เป็นความเชื่อและพฤติกรรมที่ฝังลึกในองค์กรที่มีผลการด าเนินการ ที่เป็นเลิศ ค่านิยมหลักและแนวคิดจึงเป็นรากฐานที่ก่อให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างความต้องการหลัก ของสถานศึกษาและกระบวนการปฏิบัติงานภายใน ภายใต้กรอบการจัดการที่เน้นผลลัพธ์ซึ่งเป็น รากฐานส าคัญของการปฏิบัติ การให้ข้อมูลป้อนกลับและความส าเร็จอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อด าเนินการที่เป็นเลิศ จัดท าขึ้นโดยอาศัยค่านิยมหลักและ แนวคิดต่าง ๆ 11 ข้อ ดังต่อไปนี้ 1. มุมมองเชิงระบบ มุมมองเชิงระบบหมายถึง การบริหารจัดการทุกภาคส่วน (องค์ประกอบ) ของสถานศึกษา ให้เป็นแบบองค์รวมเพื่อให้บรรลุพันธกิจความส าเร็จอย่างต่อเนื่องและผลการด าเนินงานที่เป็นเลิศ การบริหารจัดการเพื ่อผลการด าเนินการโดยรวมที ่ประสบผลส าเร็จได้จ าเป็น ต้องมององค์การเป็นหนึ่งระบบที่มีการปฏิบัติการที่พึ่งพาอาศัยกัน ระบบจะประสบความส าเร็จ ต้องอาศัยการสังเคราะห์การมุ่งไปในแนวทางเดียวกัน และการบูรณาการที่มีลักษณะเฉพาะตัว ในแต่ละสถานศึกษา การสังเคราะห์หมายถึง การมองภาพรวมของสถานศึกษาโดยใช้คุณลักษณะ ที่ส าคัญของสถานศึกษารวมถึงสมรรถนะหลัก วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการและระบบงาน การมุ่งไปในแนวทางเดียวกันหมายถึงการอาศัยความเชื่อมโยงขององค์ประกอบต่างๆในสถานศึกษา เพื่อให้แผนงาน กระบวนการ ตัววัด ตลอดจนกิจกรรมต่าง ๆ มีความสอดคล้องซึ่งกันและกัน การบูรณาการหมายถึงการที่องค์ประกอบทุกภาคส่วนในระบบการบริหารจัดการของสถานศึกษา มีการเชื่อมโยงปฏิสัมพันธ์กันอย่างสมบูรณ์เป็นหนึ่งเดียวและเป็นประโยชน์กับทุกฝ่ายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ ตามที่ตั้งไว้ซึ่งเป็นการต่อยอดจากการมุ่งไปในแนวทางเดียวกัน แนวคิดดังกล่าวข้างต้นของเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อด าเนินการที่เป็นเลิศ เมื่อสถานศึกษามีมุมมองเชิงระบบผู้น าระดับสูงของสถานศึกษาจะให้ความส าคัญต่อทิศทางเชิงกลยุทธ์ ต่อผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ซึ่งหมายถึงว่าผู้น าระดับสูงต้องใช้ผลลัพธ์ในการติดตาม ตอบสนอง และบริหารจัดการผลการด าเนินงาน มุมมองเชิงระบบคือการใช้ตัววัดตัวบ่งชี้ สมรรถนะหลัก และความรู้ของสถานศึกษาเพื่อก าหนดกลยุทธ์ที่ส าคัญและเชื่อมโยงกลยุทธ์เหล่านั้นกับระบบงาน กระบวนการหลักและการจัดสรรทรัพยากรให้สอดคล้องเพื่อปรับปรุงผลการด าเนินการโดยรวม และการให้ความส าคัญกับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ค่านิยมและแนวคิด เกณฑ์ทั้ง 7 ข้อและแนวทางการให้คะแนนเป็นองค์ประกอบที่ ส าคัญของระบบและเป็นกลไกที่ท าให้เกิดการบูรณาการ 2. การน าองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ ผู้น าระดับสูงควรก าหนดวิสัยทัศน์มุ่งเน้นผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นแสดงถึงค่านิยม ของสถานศึกษาและแนวปฏิบัติที ่มีจริยธรรมให้ประจักษ์รวมทั้งก าหนดความคาดหวังที ่สูงต ่อ บุคลากรการก าหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยมและความคาดหวังของสถานศึกษาควรพิจารณาความสมดุล

45 ระหว่างความต้องการของผู้มีส ่วนได้ส ่วนเสียทุกกลุ ่ม ผู้น าต้องก ากับให้มีการสร้างกลยุทธ์ ระบบและวิธีการต ่าง ๆ เพื ่อสร้างองค์ความรู้เพิ ่มขีดความสามารถกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบและเกิดผลด าเนินการที่เป็นเลิศซึ่งจะน าไปสู่ความส าเร็จอย่างต่อเนื่อง ของสถานศึกษา ค่านิยมและกลยุทธ์ที่ผู้น าก าหนดขึ้นควรช่วยชี้น าการปฏิบัติงานและการตัดสินใจ ของสถานศึกษา ผู้น าระดับสูงของสถานศึกษาควรสร้างแรงบันดาลใจและส่งเสริมให้บุคลากร ทั้งหมดมีส่วนร่วมมีการพัฒนาและเรียนรู้มีความคิดสร้างสรรค์และพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่ส าคัญ คณะกรรมการสถานศึกษาจะต้องเป็นผู้ก ากับดูแลการกระท าและผลการด าเนินงานของผู้น าระดับสูงท้ายที่สุด คณะกรรมการชุดนี้ต้องรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มในด้านจริยธรรม การปฏิบัติการและผลการ ด าเนินการทั้งของสถานศึกษาและของผู้น าระดับสูง ผู้น าระดับสูงควรปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีโดยการ ประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมและเข้าร่วมในการวางแผน การสร้างบรรยากาศที่สนับสนุนให้เกิด นวัตกรรม สื่อสาร สอนงาน และสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน การพัฒนาผู้น าในอนาคต การทบทวนผลการด าเนินการของสถานศึกษาและการยกย่องชมเชยผู้ปฏิบัติงาน การเป็นแบบอย่างที่ดี ผู้น าระดับสูงสามารถเสริมสร้างเรื่องจริยธรรม ค่านิยม และความคาดหวังไปพร้อม ๆกับสร้างภาวะผู้น า ความมุ่งมั่น และความคิดริเริ่มให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร 3. ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียน ท้ายที่สุดผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นคือผู้ตัดสินใจในเรื่องผลการด าเนินการและคุณภาพ ของหลักสูตรและบริการ ดังนั้น สถานศึกษาจึงต้องพิจารณาสิ่งที่ส่งผลต่อคุณค่าในมุมมองของผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่น ได้แก่องค์ประกอบและคุณลักษณะของหลักสูตรและบริการช่องทางต่าง ๆ ที่ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นจะติดต่อเข้าถึงและสิ่งสนับสนุนอื่น ๆ พฤติกรรมเหล่านี้จะช่วยน าไปสู่การได้ผู้เรียน และลูกค้าสร้างความพึงพอใจ ความชอบและความจงรักภักดี การกล่าวถึงในทางที่ดีและผลในท้ายที่สุดคือ ความส าเร็จอย่างต่อเนื่องของสถานศึกษา ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียนมีทั้งองค์ประกอบ ที่เป็นปัจจุบันและอนาคต ความเข้าใจความปรารถนาของผู้เรียนและตลาดในอนาคต ตลอดช่วงเวลาที่ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นมีความเกี่ยวข้องกับสถานศึกษามีหลาย ปัจจัยที ่อาจส่งผลต่อการรับรู้ถึงคุณค่าและความพึงพอใจซึ่งรวมถึงวิธีการบริหารความสัมพันธ์กับ ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ซึ่งช่วยสร้างความเชื่อถือ ความเชื่อมั่น และความจงรักภักดี ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียนจึงมีความหมายมากกว่าเพียงการเพิ่มผลสัมฤทธิ์ของการ เรียน การผ่านเกณฑ์มาตรฐานขั้นต่ าที่ก าหนดไว้หรือลดความจ าเป็นที่ต้องแก้ไขให้ถูกต้อง ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ส่งผลต่อมุมมองที่ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นมีต่อสถานศึกษา ดังนั้น จึงเป็นส่วนที่ส าคัญของความ เป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียน นอกจากนี้ความส าเร็จของสถานศึกษาในการตอบสนองต่อผลการด าเนินการ ที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ข้อร้องเรียนหรือความผิดพลาดในขั้นตอนการบริการจึงมีความส าคัญยิ่ง ต่อการรักษาผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นไว้กับสถานศึกษา และสร้างความผูกพันในระยะยาว

46 สถานศึกษาที่มุ่งเน้นผู้เรียน นอกจากจัดการหลักสูตรและการบริการที่สามารถตอบสนอง ต่อความต้องการพื้นฐานของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นได้แล้ว ยังต้องให้ความส าคัญต่อองค์ประกอบ และคุณลักษณะที่สร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง การสร้างความแตกต่างนี้อาจเป็นการน าเสนอหลักสูตร และบริการทางการศึกษาใหม่ๆ การผสมผสานของหลักสูตรและบริการหรือการจัดบริการที่ตอบสนอง ต่อความต้องการเฉพาะรายกลไกที่หลากหลายในการเข้าถึงและการสื่อสารที่ไปถึงลูกค้าการตอบสนองที่ฉับไว หรือสัมพันธภาพพิเศษเฉพาะกลุ่ม ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียนจึงเป็นแนวคิดเชิงกลยุทธ์ซึ่งมุ่งไปสู่การรักษาและ สร้างความจงรักภักดีของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น การยอมรับและชื่อเสียงของสถานศึกษา การเติบโต และการขยายส่วนตลาด สถานศึกษาต้องมีความไวต่อการตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงหรือ เกิดใหม่ของผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่นและตลาด และต่อปัจจัยที่มีผลต่อความผูกพันของลูกค้า สถานศึกษา ต้องใส่ใจต่อเสียงของลูกค้าและคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของตลาด ดังนั้น ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียน จึงต้องสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผู้เรียนและความคล่องตัวของสถานศึกษา 4. การให้ความส าคัญกับคน ความส าเร็จของสถานศึกษาขึ้นอยู่กับบุคลากรที่มีความผูกพันซึ่งได้รับประโยชน์ จากการท างานที่มีความหมายเห็นทิศทางของสถานศึกษาอย่างชัดเจน โอกาสในการเรียนรู้และความรับผิดชอบ ต่อผลการด าเนินการ บุคลากรจะมีความผูกพันได้ต้องมีบรรยากาศการท างานที่มีความปลอดภัย มีความไว้เนื้อเชื่อใจและการให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน นอกจากนั้นสถานศึกษาที่ประสบความส าเร็จ ต้องสามารถใช้ประโยชน์จากภูมิหลังที่หลากหลายของบุคลากรและคู่ความร่วมมือ รวมทั้งความรู้ ทักษะ ความคิดสร้างสรรค์และแรงจูงใจ สถานศึกษาที่ประสบความส าเร็จเหล่านี้ให้ความส าคัญกับคนทุกกลุ่ม ที่มีส่วนได้เสียกับสถานศึกษาซึ่งรวมถึงผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่น ชุมชน และกลุ่มบุคคลอื่นซึ่งได้รับผลกระทบ จากการปฏิบัติงานของสถานศึกษา การให้ความส าคัญต่อบุคลากรในสถานศึกษาหมายถึง ความมุ่งมั่นที่จะสร้างความผูกพัน การพัฒนาและความผาสุกของบุคลากร สิ่งเหล่านี้นับวันจะต้องอาศัยการออกแบบกระบวนการ ให้มีความยืดหยุ่นเพื่อให้เหมาะสมกับสถานที่ท างานและความต้องการใช้ชีวิตครอบครัวที่แตกต่างกัน ความท้ายทายหลักในการให้ความส าคัญกับบุคลากรรวมถึง 1) การแสดงความมุ่งมั่นของผู้น าที่จะท าให้ บุคลากรประสบความส าเร็จ 2) การสร้างระบบการยกย่องชมเชยหรือให้รางวัลที่นอกเหนือไปจากระบบ การให้ผลตอบแทนตามปกติ3) จัดให้มีการพัฒนาและความก้าวหน ้าภายในสถานศึกษา 4) การแบ่งปัน ความรู้ของสถานศึกษาเพื่อให้บุคลากรสามารถให้บริการแก่ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ตลอดจนช่วยให้ สถานศึกษาบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ดียิ่งขึ้น 5) การสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้สามารถ ตัดสินใจในสถานการณ์ที่มีการวิเคราะห์ผลได้ผลเสียของความเสี่ยงในการตัดสินใจนั้นเพื่อให้เกิด นวัตกรรม 6) การพัฒนาระบบความรับผิดชอบต่อผลการด าเนินการของตนทั้งในระดับบุคลากรและ ระดับองค์กร 7) การสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนบุคลากรที่หลากหลาย

47 ความส าเร็จของบุคลากรซึ่งรวมถึงทั้งของผู้น าด้วยขึ้นอยู่กับโอกาสที่จะเรียนรู้ การเรียนรู้นี้ รวมถึงการเตรียมคนเพื่อสมรรถนะหลักของสถานศึกษาในอนาคต การฝึกงานในหน้าที่เป็นการฝึกให้ คนเรียนรู้ข้ามสายงานและท าให้เชื่อมโยงการฝึกอบรมเข้ากับด้านอัตราก าลังและความจ าเป็นเร่งด่วน ได้อย่างมีประสิทธิผล และคุ้มค่าในสถานศึกษาที่ต้องพึ่งพาอาสาสมัคร การเรียนรู้ของอาสาสมัครเหล่านี้ ก็มีความส าคัญที่ควรน ามาพิจารณา สถานศึกษาต้องสร้างคู่ความร่วมมือทั้งภายในและภายนอกกับบุคคลและองค์กรอื่น เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์โดยรวมได้ดีขึ้น คู่ความร่วมมือภายในสถานศึกษาอาจหมายถึงความร่วมมือ ระหว่างฝ่ายปฏิบัติงานกับฝ่ายบริหาร การเป็นคู่ความร่วมมือกับบุคลากรอาจครอบคลุมโอกาสที่จะพัฒนา การฝึกอบรมคร่อมสายงานหรือปรับโครงสร้างการท างานใหม่ เช่นการสร้างทีมงานที่มีสมรรถนะสูง นอกจากนี้การตั้งกลุ่มความร่วมมือภายในสถานศึกษายังอาจเกี่ยวข้องกับการสร้างเครือข่าย ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานหรือระหว่างคณาจารย์ บุคลากรและอาสาสมัครเพื่อเสริมสร้าง ความยืดหยุ่น การตอบสนองและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ 5. การเรียนรู้ระดับองค์กรและความคล่องตัว เพื่อให้ประสบความส าเร็จในโลกปัจจุบันซึ่งมีสภาพแวดล้อมในการแข่งขันสูง และเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาสถานศึกษาจ าเป็นต้องมีความคล่องตัวและมีการเรียนรู้ระดับองค์กร อย ่างต่อเนื่อง ความคล่องตัวคือความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น ในการปฏิบัติการสถานศึกษาก าลังเผชิญกับระยะเวลาในการน าเสนอ/ปรับปรุงหลักสูตรและการบริการใหม่ๆ ที่สั้นลงเรื่อยๆ มีการเรียกร้องให้หน่วยงานของรัฐบาลและองค์กรที่ไม่แสวงหาก าไรด าเนินการตอบสนอง อย่างรวดเร็วต่อประเด็นใหม่ๆ ที่อยู่ในความสนใจของสังคม เนื่องจากในปัจจุบันเกิดเหตุการณ์ที่ท าให้ เกิดภาวะชะงักงันบ่อยขึ้นมาก ซึ่งเหตุการณ์เหล่านี้อาจถูกกระตุ้นด้วยนวัตกรรมทางเทคโนโลยี การน าเสนอหลักสูตรและบริการใหม่ ความวุ่นวายหรือความตึงเครียดทางเศรษฐกิจ เหตุการณ์ส าคัญ ทางสภาพภูมิอากาศ ข้อบังคับด้านกฎระเบียบหรือข้อเรียกร้องจากสังคมและชุมชน ดังนั้น สถานศึกษา จึงต้องมีความสามารถที่จะปรับเปลี่ยนตนเองได้โดยใช้ระยะเวลาที่สั้นลง การปรับปรุงระยะเวลา ในการตอบสนองมักต้องเปลี่ยนระบบงานใหม่ ปรับกระบวนการท างานให้ง่ายขึ้น หรือสร้างความสามารถ ในการปรับเปลี่ยนจากระบวนการหนึ่งไปสู่อีกกระบวนการหนึ่งอย่างรวดเร็วบุคลากรที่ได้รับการอบรม คร่อมสายงานและที่ได้รับการมอบอ านาจในการตัดสินใจ และการจัดการของความรู้ของสถานศึกษา ที่ทันเหตุการณ์จึงมีค่าอย่างยิ่งต่อสถานศึกษาในสภาพแวดล้อมดังกล่าว การเรียนรู้ระดับองค์กรประกอบด้วยการปรับปรุงแนวทางที่มีอยู่แล้วอย่างต่อเนื่อง และการเปลี่ยนแปลงที่ส าคัญหรือการสร้างนวัตกรรมที่น าไปสู่เป้าประสงค์และแนวทางหลักสูตร บริการ และตลาดใหม่ การเรียนรู้ต้องฝังลึกเข้าไปในวิถีการปฏิบัติงานของสถานศึกษา นั่นคือการเรียนรู้ควรเป็น 1) ส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานประจ าที่ท าจนเป็นกิจวัตร 2) สิ่งที่ส่งผลต่อการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุโดยตรง

48 3) การเน้นสร้างองค์ความรู้และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั่วทั้งสถาบัน 4) ขับเคลื่อนโดยสร้างโอกาส ในการเปลี่ยนแปลงที่ส าคัญและมีความหมายรวมทั้งการสร้างนวัตกรรม แหล่งเรียนรู้ต่าง ๆ หมายรวมถึงแนวความคิดจากอาจารย์และบุคลากรอาสาสมัคร ผลการวิจัยและพัฒนาข้อมูลจากผู้เรียนและและลูกค้ากลุ่มอื่น การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เรื่องวิธีปฏิบัติ ที่เป็นเลิศ ผลการด าเนินการของคู่แข่งและการเทียบเคียง การเรียนรู้ขององค์กรส่งผลดังนี้ 1) เพิ่มคุณค่าให้แก่ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นด้วย หลักสูตรและบริการทางการศึกษาใหม่ ๆ หรือที่ได้รับการปรับปรุง 2) สร้างโอกาสใหม่ทางการศึกษา 3) พัฒนาและปรับปรุงกระบวนการหรือรูปแบบธุรกิจใหม่ 4) ลดความผิดพลาด ความคลาดเคลื่อน ความสูญเปล่าและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง 5) ปรับปรุงผลการตอบสนองและลดรอบเวลาด าเนินการ 6) เพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลในการใช้ทรัพยากรทั้งหลายของสถานศึกษา 7) ส่งเสริมผลการด าเนินการ ของสถานศึกษาในด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและการให้บริการต่อชุมชน และ 8) เพิ่มความคล่องตัว ในการจัดการเปลี่ยนแปลงและการหยุดชะงักปัจจัยแห่งความส าเร็จที่ส าคัญที่ตอบสนองต่อความท้าทาย ในด้านเวลาที่ใช้ตั้งแต่การออกแบบจนถึงการน าไปปฏิบัติ (เวลาที่ใช้ตั้งแต่การริเริ่มหลักสูตรหรือบริการ) หรือรอบเวลาในการสร้างนวัตกรรม สถานศึกษาจ าเป็นต้องบูรณาการในกิจกรรมต่าง ๆ ตั้งแต่ขั้นตอน การวิจัยหรือริเริ่มแนวคิดไปจนถึงการน าไปใช้จริงเพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ของตลาด ทุกมิติของการด าเนินการที่วัดด้วยเวลามีความส าคัญมากขึ้นในปัจจุบันและรอบเวลาคือ ตัววัดหลักของกระบวนการ การให้ความส าคัญเรื่องเวลายังก่อให้เกิดประโยชน์ส าคัญอื่น ๆการปรับปรุง เวลาที่ใช้ในการด าเนินการจะส่งผลให้เกิดการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงไปพร้อม ๆ กันในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่ ระบบงาน โครงสร้างสถานศึกษา คุณภาพ ต้นทุน การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน ผลิตภาพและ ความส าเร็จอย่างต่อเนื่องในภาวะตลาดที่ท้าทาย การเรียนรู้ของสถานศึกษาและความคล่องตัวอาจได้จากพันธมิตรหรือคู่ความร่วมมือ เชิงกลยุทธ์ซึ่งอาจช่วยเสริมสมรรถนะหลักของสถานศึกษาเพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่หรือเป็นฐานส าหรับสร้างหลักสูตร และหรือบริการใหม่คู่ความร่วมมืออาจช่วยแก้ประเด็นที่เป็นปัญหาร่วมกันโดยการผสมผสานและเสริม ความแข็งแกร่งและสมรรถนะหลักขององค์กรหรือความสามารถในการเป็นผู้น าของสถานศึกษาเข้ากับ จุดแข็งและศักยภาพของคู่ความร่วมมือ ความร่วมมือเช่นนี้อาจสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ใหม่ของสถานศึกษาอีกด้วย 6. การมุ่งเน้นความส าเร็จ การสร้างความส าเร็จของสถานศึกษาทั้งในปัจจุบันและอนาคตต้องอาศัยความเข้าใจ ในปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อสถานศึกษาและตลาดระยะสั้นและระยะยาว การจะท าให้มั่นใจได้ว่า จะมีความส าเร็จอย่างต่อเนื่องต้องมีการจัดการความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมและการสร้าง ความสมดุลระหว่างความต้องการระยะสั้นของผู้มีส่วนได้เสียกับความจ าเป็นในการลงทุนเพื่อความส าเร็จ ระยะยาวของผู้มีส่วนได้เสียและสถานศึกษาความเติบโตอย่างยั่งยืนและการเป็นผู้น าด้านผลการด าเนินการ

49 อย่างต่อเนื่องต้องมีทิศทางอนาคตที่ชัดเจนทั้งยังต้องมีความมุ่งมั่นที่จะสร้างพันธะระยะยาวกับผู้มีส่วนได้เสีย ที่ส าคัญ ได้แก่ ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น บุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ ชุมชนและสังคม สถานศึกษา ยังต้องมีความคล่องตัวที่จะปรับแผนในกรณีที่สถานการณ์บังคับ การวางแผนและการจัดสรรทรัพยากรของสถานศึกษาควรต้องค านึงล่วงหน้าถึงปัจจัยต่างๆ ความคาดหวังทั้งระยะสั้นและระยะยาวของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นโอกาสทางการศึกษาและการสร้าง คู่ความร่วมมือใหม่ ๆ วิกฤตการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงสภาวะทางเศรษฐกิจ ความต้องการด้านสมรรถนะและอัตราก าลังของบุคลากรการแข่งขันในตลาดโลก การพัฒนาเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงผู้เรียนลุกค้ากลุ่มอื่นและส่วนตลาดรูปแบบใหม่ในการท าธุรกิจ การเปลี่ยนแปลง ของกฎระเบียบข้อบังคับ ความต้องการและความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงของสังคมและชุมชน และ การปรับกลยุทธ์ของคู่แข่ง การก าหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการจัดสรรทรัพยากรของใสถาน ศึกษาต้องพิจารณาถึงอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ การมุ่งเน้นอนาคตหมายถึง การพัฒนาผู้น า บุคลากร และผู้ส่งมอบ การวางแผนการสืบทอดที่มีประสิทธิผล การสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้เกิด ความกล้าเสี่ยงอย่างคุ้มค่าและสนับสนุนนวัตกรรม รวมถึงคาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสังคม และมีความรับผิดชอบสังคม 7. การจัดการเพื่อนวัตกรรม นวัตกรรมหมายถึง การเปลี่ยนแปลงที่มีความส าคัญเพื่อปรับปรุงหลักสูตรและบริการ กระบวนการ การปฏิบัติการ และรูปแบบเพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้แก่ผู้มีส่วนได้เสีย นวัตกรรมควรน า สถานศึกษาสู่มิติใหม่ของผลการด าเนินการ นวัตกรรมจ าเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุนกระบวนการที่จะ ค้นห าโอกาสท างกลยุทธ์และการติดตามลงทุนที ่มีความเสี ่ยง (Intelligent Risk) นวัตกรรม และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นแนวคิดที่แตกต่างแต่เสริมซึ่งกันและกันสถานศึกษาที่ประสบความส าเร็จ ใช้ทั้งสองแนวทางเพื่อปรับปรุงผลการด าเนินการนวัตกรรมไม่จ ากัดอยู่เพียงในหน่วยงานด้านวิจัยและ พัฒนาเท่านั้นแต่ยังมีความส าคัญต่อการปฏิบัติการระบบและกระบวนการทั้งหมดในทุกๆด้าน การ บริหารและจัดการสถานศึกษาจึงต้องสร้างบรรยากาศเพื่อค้นหาโอกาสทางกลยุทธ์และลงทุนในความ เสี่ยงที่น่าลงทุนเพื่อให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของนวัตกรรมการเรียนรู้ การสร้างนวัตกรรมควรบูรณาการเข้า ไว้ในการปฏิบัติงานประจ าวันโดยมีระบบการปรับปรุงผลการด าเนินการช่วยเกื้อหนุน นอกจากนี้ยังต้องมี กระบวนการที่เป็นระบบในการเฟ้นหาโอกาสทางกลยุทธ์ในทุกส่วนของสถานศึกษา นวัตกรรมอาจมาจากการดัดแปลงนวัตกรรมจากอุตสาหกรรมอื่นเพื่อให้เกิดการปรับปรุง แบบก้าวกระโดดในวงการศึกษา นวัตกรรมเกิดจากการสั่งสมความรู้ของสถานศึกษา บุคลากรและ นวัตกรรมของคู่แข่งอาจเกี่ยวข้องกับความร่วมมือของบุคลากรซึ่งปกติไม่ได้ท างานด้วยกันหรือมาจาก ต่างหน่วยงานภายในสถานศึกษา ดังนั้น ความสามารถในการเผยแพร่และใช้ประโยชน์จากความรู้เหล่านี้ อย่างรวดเร็วจึงมีความส าคัญยิ่งต่อการผลักดันให้เกิดการสร้างนวัตกรรมของสถานศึกษา

50 8. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริงหมายถึงการที่สถานศึกษาวัดและวิเคราะห์ผลการด าเนินการ เป็นส่วนส าคัญของการด าเนินการของสถานศึกษาทั้งจากมุมมองภายในและจากสภาพแวดล้อม ที่มีการแข่งขัน การวัดผลควรพัฒนาจากความต้องการและกลยุทธ์ของสถานศึกษาและควรสื่อถึงข้อมูล และสารสนเทศที่ส าคัญอย่างยิ่งเกี่ยวกับกระบวนการหลัก ผลผลิต ผลลัพธ์ ผลสัมฤทธิ์และจากผลการ ด าเนินการของคู่แข่งขันและในวงการศึกษา การบริหารจัดการผลการด าเนินการที่มีประสิทธิผล ของสถานศึกษาต้องใช้ข้อมูลและสารสนเทศที่หลากหลาย ข้อมูลและสารสนเทศเหล่านี้อาจอยู่ใน หลากหลายรูปแบบ เช่น ตัวเลข กราฟ ข้อมูลเชิงพรรณนา และมาจากหลากหลายแหล่งทั้งกระบวนการ ภายใน การส ารวจ ฐานข้อมูลและสื่อสังคม ตัววัดผลการด าเนินการเกี่ยวกับผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่น หลักสูตร บริการและกระบวนการ การเปรียบเทียบวิธีการปฏิบัติ ตลาดและผลการด าเนินการ ของคู่แข่งขัน ผลการด าเนินการของผู้ส่งมอบ บุคลากร คู่ความร่วมมือ ต้นทุน งบประมาณและผลลัพธ์ ด้านการเงิน ด้านการก ากับดูแล การปฏิบัติตามกฎหมายและการบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ สิ่งส าคัญที่ต้องพิจารณาในการปรับปรุงผลการด าเนินการและการบริหารความเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การเลือกและใช้ตัววัดหรือตัวบ่งชี้ผลการด าเนินการ ทั้งนี้ ตัววัดหรือตัวบ่งชี้ที่เลือกมาต้องเป็นตัว ที่ดีที่สุดที่สะท้อนถึงปัจจัยที่น าไปสู่การปรับปรุงผลสัมฤทธิ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนและการพัฒนาผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่น การปฏิบัติการ การเงิน งบประมาณและผลการด าเนินการด้านสังคม กลุ่มตัววัดหรือตัวบ่งชี้ ที่ครอบคลุมและเชื่อมโยงกับความต้องการของผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่นและผลการด าเนินการ ของสถานศึกษาจะช่วยท าให้กระบวนการทั้งหมดสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับเป้าประสงค์ ของสถานศึกษา ตัววัดและตัวบ่งชี้เหล่านี้อาจจ าเป็นในการสนับสนุนการตัดสินใจในสภาพแวดล้อม ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์ข้อมูลจากกระบวนการติดตามจะช่วยให้สถานศึกษา ประเมินและปรับเปลี่ยนตัววัดและตัวบ่งชี้เหล่านั้นเพื่อให้สนับสนุนเป้าประสงค์ของสถานศึกษาได้ดียิ่งขึ้น การวิเคราะห์หมายถึง การกลั่นกรองใจความส าคัญจากข้อมูลและสารสนเทศเพื่อใช้สนับสนุน การวัดผล การตัดสินใจ การปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรม การวิเคราะห์รวมถึงการใช้ข้อมูลเพื่อดูแนวโน้ม การคาดการณ์ ตลอดจนการหาความสัมพันธ์ของเหตุและผลซึ่งโดยปกติแล้วอาจไม่เห็นเด่นชัด การวิเคราะห์อาจใช้สนับสนุนจุดมุ่งหมายต่าง ๆ เช่น การวางแผน การทบทวนผลการด าเนินการโดยรวม การปรับปรุง การปฏิบัติงานและการบรรลุเป้าหมายของการบริหารความเปลี่ยนแปลง และ การเปรียบเทียบผลการด าเนินการกับคู่แข่งหรือเทียบเคียงกับสถานศึกษาที่มีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ ข้อมูลอาจจ าเป็นต้องรวบรวมจากแหล่งต่างๆ เพื่อสนับสนุนการวิเคราะห์ข้อมูล อาจจ าแนกได้ในลักษณะต่างๆเช่น ตลาด หลักสูตร บริการ และกลุ่มบุคลากรเพื่อให้มีความเข้าใจลึกซึ้งมากขึ้น 9. ความรับผิดชอบต่อสังคม ผู้น าของสถานศึกษาควรให้ความส าคัญกับความรับผิดชอบต่อสาธารณะรวมทั้ง ต้องค านึงถึงความผาสุกและประโยชน์ของสังคม ผู้น าควรเป็นแบบอย่างที่ดีของสถานศึกษาและบุคลากร ในการให้ความส าคัญในการปกป้องสุขภาวะ ความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม การปกป้องดังกล่าว

51 ควรครอบคลุมถึงปฏิบัติการของสถานศึกษาที่อาจส่งผลกระทบในทุกด้าน นอกจากนั้นสถานศึกษา ควรเน้นการอนุรักษ์ทรัพยากรและการลดของเสียที่แหล่งเกิด การวางแผนควรค านึงถึงผลกระทบด้านลบ ที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารทางกายภาพ การปฏิบัติงานภายในห้องทดลองและการขนส่ง การวางแผน ที่มีประสิทธิผลควรป้องกันมิให้เกิดปัญหาต่างๆ มีการเตรียมการเพื่อตอบสนองอย่างถูกต้องตรงประเด็น ในกรณีที่เกิดปัญหาขึ้น และจัดให้มีสารสนเทศและการสนับสนุนที่จ าเป็นให้พร้อมเพื่อสร้างความตื่นตัว ความปลอดภัย และความเชื่อมั่นของสังคม สถานศึกษาไม่เพียงต้องปฏิบัติตามกฎหมายและข้อก าหนดของท้องถิ่น จังหวัดหรือ ประเทศเท่านั้น แต่ควรถือเอาข้อบังคับเหล่านี้เป็นโอกาสเพื่อการปรับปรุง “ให้ดีกว่าสิ่งที่จ าเป็น ต้องปฏิบัติตามระเบียบ” สถานศึกษาควรตอกย้ าให้เกิดการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ในการด าเนินการและการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกกรณี สถานศึกษาควรก าหนด ข้อปฏิบัติด้านจริยธรรมในมาตรฐานระดับสูงและต้องมีการติดตามผลการปฏิบัติในทุกด้านอย่างสม่ าเสมอ การค านึงถึงความผาสุกและประโยชน์ของสังคมหมายถึง การเป็นผู้น าและการสนับสนุน ระบบเศรษฐกิจ สังคมและสภาพแวดล้อมภายในขอบเขตที่สถานศึกษาครอบคลุมถึงและภายใต้ข้อจ ากัด ด้านทรัพยากรของสถานศึกษา การสนับสนุนและการเป็นผู้น าดังกล่าวอาจรวมถึงการพัฒนาการศึกษา สุขภาวะและบริการอื่น ๆ ในชุมชน การปรับปรุงสภาพแวดล้อมที่ดีเลิศ การเป็นต้นแบบในประเด็น ที่มีความส าคัญต่อสังคม การอนุรักษ์ทรัพยากร การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (Carbon Footprint) การบริการชุมชนและงานกุศล การปรับปรุงหลักปฏิบัติในวงการศึกษาและของสถานศึกษา และ การแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศที่ไม่เป็นความลับทางการแข่งขัน สถานศึกษาที่เป็นต้นแบบภาวะผู้น าครอบคลุมการมีบทบาทในการโน้มน้าวสถานศึกษา อื่นทั้งภาครัฐและเอกชนเพื่อให้เกิดความร่วมมือจากสถานศึกษาอื่นทั้งในภาครัฐและเอกชนเพื่อให้ บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวด้วย การจัดการความรับผิดชอบต่อสังคมจ าเป็นต้องอาศัยตัววัดที่เหมาะสมและผู้น า สถานศึกษาต้องรับผิดชอบต่อตัววัดดังกล่าวด้วย 10. จริยธรรมและความโปร่งใส สถานศึกษาต้องเน้นย้ าพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในทุกปฏิสัมพันธ์และการติดต่อกับ ผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มองค์การก ากับดูแลของสถานศึกษาควรก าหนดมาตรฐานจริยธรรมให้สูงและ ติดตามการปฏิบัติให้เป็นไปตามนั้นผู้น าระดับสูงของสถานศึกษาควรเป็นต้นแบบของพฤติกรรม การมีจริยธรรมและสื่อสารความคาดหวังไปยังบุคลากรให้ชัดเจน หลักการด้านจริยธรรมเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมและค่านิยมของสถานศึกษา ซึ่งช่วยแยกแยะถูกผิดให้ชัดเจน การระบุหลักการด้านจริยธรรมให้ชัดเจนร่วมกับค่านิยมของสถานศึกษา จะช่วยให้บุคลากรตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิผลและอาจเป็นการก าหนดกรอบที่เป็นบรรทัดฐาน และข้อห้ามที่ใช้ในสถานศึกษา

52 คุณลักษณะของความโปร่งใส หมายถึง การสื่อสารที่เปิดเผยและตรงไปตรงมาของผู้น า และการบริหารจัดการและการแบ่งปันสารสนเทศที่ชัดเจนและแม่นย า ประโยชน์ของความโปร่งใสมีหลายด้าน ได้แก่ การสร้างความผูกพันของบุคลากรช่วยให้ บุคลากรรู้ที่มาที่ไปของสิ่งที่ก าลังด าเนินการและเห็นบทบาทของตนเองที่จะส่งผลในการด าเนินการ ดังกล่าว นอกจากนี้ยังมีความส าคัญในการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย สร้างความมีส่วนร่วม ความผูกพันและเชื่อมั่นในสถานศึกษา พฤติกรรมที่มีจริยธรรมและความโปร่งใส สามารถสร้างความไว้วางใจต่อสถานศึกษา และความเชื่อมั่นในความยุติธรรมและความตรงไปตรงมา ซึ่งมีคุณค่าในสายตาของผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม 11. การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ การส่งมอบคุณค่ าแก่ผู้มีส่วนได้เสียที่ส าคัญเท่ ากับได้สร้างความจงรักภักดี ต่อสถานศึกษามีส่วนช่วยให้เศรษฐกิจเติบโตและส่งผลดีต่อสังคมโดยรวมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ของการสร้างสมดุลทางคุณค่าที่อาจเปลี่ยนแปลงและอาจขัดแย้งกันในบางครั้ง กลยุทธ์ของสถานศึกษา จึงควรพิจารณาถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียที่ส าคัญไว้ให้ชัดเจนเพื่อช่วยให้มั่นใจได้ว่าแผน และการปฏิบัติต่าง ๆ สนองความต้องการของทุกฝ่ายและเพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดผลกระทบด้านลบต่อ ผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งการผสมผสานตัววัดผลการด าเนินการทั้งแบบน าและแบบตามอย่างสมดุล เป็นวิธีที่มีประสิทธิผลวิธีหนึ่งในการสื่อสารถึงล าดับความส าคัญของเรื่องต่าง ๆในระยะสั้นและระยะยาว ติดตามผลการด าเนินการอย่างจริงจังจะเป็นพื้นฐานส าคัญเพื่อการปรับปรุงผลลัพธ์ การวัดผลการด าเนินการของสถานศึกษาควรมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ที่ส าคัญซึ่งน าไปใช้ในการ สร้างคุณค่าและรักษาสมดุลของคุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียที่ส าคัญได้แก่ ผู้เรียนและผู้ปกครอง ลูกค้า กลุ่มอื่น บุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ สังคมและชุมชน ดังนั้น ผลลัพธ์จึงต้องใช้ตัววัดที่ประกอบขึ้นจากหลายด้านซึ่งไม่เพียงแต่ดูผลการเรียนรู้ ของผู้เรียนและผลด้านงบประมาณเท่านั้น แต่ยังดูผลลัพธ์ของกระบวนการ ความพึงพอใจของผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่นและบุคลากร ผลลัพธ์ด้านความผูกพัน รวมทั้งผลการดด าเนินการด้านการน าองค์กร กลยุทธ์ และด้านสังคม องค์ประกอบหลักของเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อด าเนินการที่เป็นเลิศ องค์ประกอบหลัก ได้มีรายละเอียดทั้ง 7 องค์ประกอบ ดังต่อไปนี้ 1. องค์ประกอบหลักที่ 1 การน าองค์กร (Leadership) เป็นการบริหารจัดการของผู้น าระดับสูงของสถานศึกษาในการชี้น า การก าหนด วิสัยทัศน์ ค่านิยม ผลการด าเนินการที่คาดหวังของสถานศึกษา รวมทั้งระบบธรรมาภิบาล ของสถานศึกษาและการด าเนินการเกี่ยวกับจริยธรรม กฎหมาย และความรับผิดชอบต่อชุมชน วิธีการ ที่ผู้น าระดับสูงสื่อสารกับบุคลากร การพัฒนาผู้น าในอนาคต การวัดผลการด าเนินงานในระดับองค์การ และการสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมที่มีจริยธรรม และวิธีปฏิบัติที่แสดงถึงความเป็น

53 พลเมืองที ่ดี โดยองค์ประกอบหลักที่ 1 การน าองค์กรนี้มีองค์ประกอบย่อย 2 องค์ประกอบ คือ 1) การน าองค์กรของผู้น าระดับสูง 2) การก ากับดูแลและความรับผิดชอบต่อสังคม ดังรายละเอียด 1.1 การน าองค์กรของผู้น าระดับสูง (Senior Leadership) เป็นการบริหารจัดการของผู้น าระดับสูงเกี่ยวกับการก าหนดและสื่อสาร วิสัยทัศน์ ค่านิยมของสถานศึกษา การสร้างบรรยากาศเพื่อส่งเสริมก ากับให้บุคคลในสถานศึกษามีพฤติกรรม ปฏิบัติตามกฎหมาย และจริยธรรมที่มุ่งเน้นการปฏิบัติและท าให้สถานศึกษามีผลการด าเนินการที่ดี และยั่งยืน ก. วิสัยทัศน์ ค่านิยม และพันธกิจ 1) ผู้น าระดับสูงต้องมีบทบาทในการก าหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยมของสถานศึกษา และถ่ายทอดไปสู่ผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย ครูและบุคลากร และคู่ความร่วมมือที่เป็นทางการและผู้ส่งมอบหลัก เพื่อน าไปปฏิบัติและผู้น าระดับสูงต้องปฏิบัติตนที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่มีต่อค่านิยมของสถานศึกษา 2) ผู้น าระดับสูงต้องสร้างบรรยากาศเพื่อส่งเสริมก ากับให้บุคลากรในสถานศึกษา มีพฤติกรรมที่ปฏิบัติตามกฎหมายและมีจริยธรรม 3) ผู้น าระดับสูงต้องท าให้เกิดการมุ่งเน้นอนาคต ผลักดัน และทบทวน ผลการด าเนินงาน มีความมุ่งมั่นต่อการปรับปรุงนวัตกรรม มีการพัฒนาให้มีความคล่องตัว ของสถานศึกษามากยิ่งขึ้น รวมทั้งสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ทั้งในระดับองค์กร และระดับบุคคล 4) ผู้น าระดับสูงต้องมีความมุ่งมั่นในการพัฒนาผู้น าในอนาคตของสถานศึกษา การวางแผนการสืบทอดต าแหน่ง โดยการมีส่วนร่วมโดยตรงของครูและบุคลากรทุกฝ่ายในสถานศึกษา ข. การสื่อสารและผลการด าเนินงานของสถานศึกษา 1) ผู้น าระดับสูงต้องกระตุ้นให้เกิดการสื่อสารที่ตรงไปตรงมาและเป็นลักษณะ สองทิศทางให้ทั่วทั้งสถานศึกษาและมีบทบาทอย่างจริงจังในการให้รางวัลและการยกย่องชมเชยผล การด าเนินการของครู บุคลากร และทีมปฏิบัติงาน 2) ผู้น าระดับสูงต้องมุ่งเน้นการปฏิบัติการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ การปรับปรุง ผลการด าเนินการ และการบรรลุวิสัยทัศน์ของสถานศึกษา รวมทั้งมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าอย่างสมดุล ต่อผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสีย 1.2 การก ากับดูแลและความรับผิดชอบต่อสังคม(Governance and Social Responsibilities) เป็นการบริหารจัดการเกี ่ยวกับระบบธรรมาภิบาลของสถานศึกษาและ การแสดงความรับผิดชอบต ่อสาธารณะของสถานศึกษาและการน าองค์กรไปปฏิบัติตาม กฎระเบียบ และตามกฎหมายพฤติกรรมที่มีจริยธรรม

54 ก. การก ากับดูแลสถานศึกษา 1) สถานศึกษามีระบบธรรมาภิบาลที่ดี คือ มีความรับผิดชอบต่อการบริหาร จัดการของผู้น าระดับสูง มีความรับผิดชอบด้านการเงิน มีความโปร่งใสในการปฏิบัติการ การสรรหา คณะกรรมการอิสระและการปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสีย 2) สถานศึกษามีการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้น า คณะกรรมการอิสระ และใช้ผลการประเมินไปพัฒนาและปรับปรุงประสิทธิผลของภาวะผู้น าเป็น รายบุคคล และ ระบบการน าองค์กร ข. พฤติกรรมที่ปฏิบัติตามกฎระเบียบ และจริยธรรม 1) สถานศึกษามีการด าเนินการของผลกระทบเชิงลบที่มีต่อสังคมในเรื่อง ของหลักสูตร การจัดการศึกษา การบริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้ และบริการอื่น ๆ รวมถึงกระบวนการ ใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและรักษาสิ่งแวดล้อม 2) สถานศึกษามีกระบวนการ ตัวชี้วัด และเป้าประสงค์ที่ส าคัญของข้อก าหนด ของกฎหมาย และกฎระเบียบข้อบังคับ และมีการจัดการความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับหลักสูตรการจัดการศึกษา การบริการ และการปฏิบัติของสถานศึกษา 3) สถานศึกษามีการส่งเสริมและสร้างความมั่นใจว่าปฏิสัมพันธ์ทุกด้านเป็นไป อย่างมีจริยธรรมและมีกระบวนการ และตรวจติดตามพฤติกรรมของจริยธรรมในระบบธรรมาภิบาล อย่างทั่วทั้งองค์กร และการปฏิสัมพันธ์กับผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสียและคู่ความร่วมมือ ตลอดจน การก ากับดูแล และด าเนินการในกรณีที่มีการกระท าที่ขัดต่อจริยธรรม ค. การให้การสนับสนุนชุมชนที่ส าคัญ สถานศึกษาแสดงถึงการสนับสนุนและสร้างความเข้มแข็งให้แก่ชุมชนหลักมีการก าหนด จุดเน้นในการพัฒนาชุมชน โดยผู้บริหารระดับสูง บุคลากรและผู้เรียน และประสานความร่วมมือกัน ในการพัฒนาชุมชน กล่าวโดยสรุปได้ว่าองค์ประกอบของการน าองค์กรนี้จะเน้นถึงการท าให้องค์กรยั่งยืน ภายใต้ความรับผิดชอบ การปฏิบัติงาน และการปฏิบัติตนของผู้น าระดับสูง บทบาทที่ส าคัญ คือ การก าหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยมองค์กร วัตถุประสงค์ พันธกิจ เป้าหมาย ภาระงานที่ส าคัญ พร้อมทั้งระบุ ผลลัพ ธ์ส ุดท้ายและกลย ุท ธ์ที ่จะมุ ่งไปสู ่ผลนั้น ด าเนินการสื ่อส ารทิศท างไปยังบ ุคล ากร ที่เกี่ยวข้อง เพื่อสร้างความร่วมมือ เกิดทีมงาน และยอมรับเข้าใจวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ กระตุ้นให้เกิด ความร่วมมือในการสร้างบรรยากาศในการท างาน การสร้างระบบธรรมาภิบาลขององค์กร การปฏิบัติ ตามกฎหมายและความรับผิดชอบต่อชุมชนส าคัญซึ่งบทบาทของผู้บริหารในการน าองค์กร มี 4 บทบาท (The 4 Role of Leadership) คือ 1) บทบาทในการชี้น า (Path Finding) ก าหนดวิสัยทัศน์ ที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้รับบริการและกระตุ้นให้บุคลากรมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุวิสัยทัศน์ 2) บทบาทในการสร้างความสอดคล้องในแนวทางเดียวกัน (Aligning) คิดค้นระบบงานและเทคนิค บริหารเพื่อใช้ในการปฏิบัติงานมุ่งสู่วิสัยทัศน์ 3) บทบาทในการกระจายอ านาจการตัดสินใจ

55 (Empoisoning) การสร้างเงื่อนไขเพื่อผลักดันให้บุคลากรได้ใช้ศักยภาพที่มีอยู่ในการปฏิบัติงานที่มีอยู่ อย่างเต็มที่ 4) บทบาทในการเป็นแบบอย่างที่ดี (Modeling) ทั้งหลักการในการท างานและ การประพฤติตนเพื่อสร้างศรัทธาให้กับบุคลากรใช้แบบอย่าง (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 :2-5) อีกทั้งเสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์(2550 : 61-66) กล่าวถึง พฤติกรรมของผู้น าเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership) จะเป็นผู้น าองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่สามารถช่วยให้สมาชิก ตระหนักถึงความผูกพันกับเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน ภาวะผู้น าแบบเปลี่ยนสภาพมี 4 แบบ ได้แก่ 1) แบบความเสน่หา (Charisma) ความเสน่หาหรือพรสวรรค์เป็นความสามารถที่จะท าให้ ผู้อื่นอยากยอมรับและยอมเป็นผู้ตาม มีความสามารถในการชักน าและมีพลังที่จะกระตุ้นอารมณ์ ให้ผู้อื่นมีความเห็นคล้อยตาม 2) แบบดลใจ (Inspiration) เป็นวิธีการที่ผู้น าสามารถอธิบายเป้าหมาย ขององค์กรให้สมาชิกในองค์กรมีส่วนร่วมพร้อมที่จะปฏิบัติภารกิจให้ส าเร็จลุล่วง 3) แบบกระตุ้น การใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นวิธีการที่ผู้น ายั่วยุให้ผู้ตามแก้ปัญหาด้วยวิธีการใหม่ๆ กระตุ้นการสร้างระบบความคิด เรียนรู้วิธีการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ส่งเสริมให้ผู้ตามรู้จัก วิเคราะห์ปัญหาแก้ปัญหาอย่างมีระบบ มียุทธศาสตร์การคิด 4) แบบการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized Consideration) เป็นผู้น าที่สนใจผู้ตามแต่ละคนอย่างใกล้ชิดท าหน้าที่พี่เลี้ยง ส่งเสริมการพัฒนาผู้ตามตามความต้องการ ความสนใจ และความสามารถ ผู้น าในยุคสมัยใหม ่นี้ต้องเป็นผู้น าเชิงวิสัยทัศน์ คือ การเป็นผู้น าเชิงแนวคิดและ ในเชิงกระบวนการในทางบริหารพร้อมกันไป คือ ผู้น าจะเป็นแต่เพียงผู้มีความสามารถมีทักษะ ในการบริหารมีพฤติกรรมที่เหมาะสมและรู้จักสถานการณ์ดีไม่เพียงพอต่อไป แต่ผู้น าจะต้องเป็น ผู้น าทางความคิดด้วยการคิดเองหรือน าความคิดคนอื่นมาประยุกต์ใช้พัฒนาให้เป็นของตนเอง ที่ชัดเจนและแนวทางนั้นควรเป็นแนวที่เหมาะสมมีคุณค่าสะท้อนทิศทางและเป้าหมายขององค์กร ที ่ชัดเจน นั ่นคือ การบริหารที ่มีวิสัยทัศน์และท าให้วิสัยทัศน์นั้นประสบความส าเร็จเป็นอย ่างดี การเป็นผู้น าในเชิงวิสัยทัศน์ไม่ใช่เพียงแค่การน าองค์กรในยุคของการเปลี่ยนแปลงแข่งขันเท่านั้น แต่ยังมีความจ าเป็นในยุคสังคมแห่งการเรียนรู้อีกด้วย การเป็นผู้น าในยุคใหม่จะเป็นยุคของวิสัยทัศน์ และกระบวนการบริหารใหม่พร้อมกันไป บทบาทและงานของผู้น าเชิงวิสัยทัศน์ คือ 1) รู้จักและเข้าใจ สภาพการณ์ขององค์กรเป็นอย่างดี2)ก าหนดบทบาทและทิศทางขององค์กรได้ชัดเจน 3)ขยายความคิด ให้คนยอมรับและปรับเปลี่ยน 4) ให้คนอื่นช่วยท า 5) เริ่มให้ส าเร็จหลักๆก่อน 6) ให้ก าลังใจกันทุกคน 7) บันทึกงานได้ (Nanus,1992,Conger 1989 อ้างในไพฑูรย์ สินลารัตน์, 2553 : 40-41) Steers (1977 : อ้างถึงใน นงลักษณ์ เรือนทอง : 17) ได้เสนอปัจจัยการบริหารซึ่งเป็นตัวก าหนด ประสิทธิผลขององค์กรไว้ 4 ประการหลัก คือ 1) ลักษณะองค์กร ประกอบด้วย โครงสร้างขององค์กร และบทบาทของเทคโนโลยี 2) ลักษณะสภาพแวดล้อม ประกอบด้วย ลักษณะสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรและลักษณะแวดล้อมภายในองค์กร 3) ลักษณะของบุคลากร ประกอบด้วย ความผูกพัน ต่อองค์กรและการปฏิบัติงาน 4) นโยบายการบริหารและการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย การก าหนด เป้าหมายการจัดหาและการใช้ทรัพยากรสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน กระบวนการติดต่อสื่อสาร

56 ภาวะผู้น าและการตัดสินใจและการปรับตัวขององค์กรและการริเริ่มสิ่งใหม่ ซึ่งหากองค์กรสามารถ ก าหนดปัจจัยทั้ง 4 ประการให้บังเกิดผลได้จะท าให้องค์กรประสบความส าเร็จ ส าหรับการบริหาร จัดการตามหลักของการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน ซึ่งเป็นการกระจายอ านาจทางการศึกษาไทย ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติพ.ศ.2542 และแก้ไขเพิ่มเติมพ.ศ.2545 โดยผู้บริหาร การศึกษาจะต้องค านึงถึงหลักธรรมาภิบาล 6 ประการ มาประกอบการบริหาร คือ หลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลักความรับผิดชอบ หลักความโปร่งใส หลักการมีส่วนร่วม และหลักความคุ้มค ่า ผู้บ ริห ารสถานศึกษ าต้องปฏิบัติตนเป็นแบบอย ่างที ่ดีแก ่ครูและบุคล ากรท างก ารศึกษา นอกจากนี้ผู้บริหารต้องมีการด าเนินการเชิงรุกต่องานที่มีผลกระทบทางลบต่อสังคมโดยการวิเคราะห์วางแผน และวางมาตรการป้องกันในผลกระทบทางลบในปัจจุบันและอนาคต รวมทั้งการก าหนดวิธีการปฏิบัติ แก่บุคลากรเพื่อให้สถานศึกษามีการด าเนินการอย่างมีจริยธรรมและมีส่วนร่วมต่อการสนับสนุนชุมชนที่ส าคัญ 2. องค์ประกอบหลักที่ 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับการจัดท าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ของสถานศึกษาการถ่ายทอดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการไปสู่การปฏิบัติการจัดสรรทรัพยากร ให้เพียงพอที่จะท าให้แผนปฏิบัติการบรรลุผลส าเร็จ การปรับเปลี่ยนแผนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป รวมถึงวิธีการวัดความส าเร็จและการรักษาความยั่งยืนของสถานศึกษาในระยะยาว องค์ประกอบหลักที่ 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ มีองค์ประกอบย่อย 2 องค์ประกอบ คือ 1) การพัฒนากลยุทธ์ และ 2) การน ากลยุทธ์ ไปปฏิบัติดังรายละเอียด 2.1 การพัฒนากลยุทธ์ (Strategic Development) เป็นการก าหนดความท้าทาย และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ การจัดท ากลยุทธ์ และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ให้ความส าคัญต่อความท้าทายและเสริมสร้างความได้เปรียบ ก. กระบวนการจัดท ากลยุทธ์ 1) กระบวนการจัดท าแผนเชิงกลยุทธ์และการก าหนดผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ที่ส าคัญในการจัดท า 2) การก าหนดความท้าทายเชิงกลยุทธ์ความได้เปรียบและกรอบเวลา ของการวางแผนระยะสั้นและระยะยาว 3) การรวบรวม การวิเคราะห์ข้อมูล และสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับปัจจัย ของกระบวนการจัดท ากลยุทธ์ ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคของสถานศึกษา การเปลี่ยนแปลงที่ส าคัญของการปฏิรูปการศึกษา การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย และสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบข้อบังคับ รวมถึงความยั่งยืนของสถานศึกษาในระยะยาวและ ความสามารถในการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ 1) การก าหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ส าคัญ การระบุตารางเวลา ที่จะบรรลุผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์นั้น

57 2) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ตอบสนองต่อความท้าทายและความได้เปรียบ เชิงกลยุทธ์และต่อโอกาสในการสร้างนวัตกรรมในเรื่องหลักสูตร บริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้ และบริการทางการศึกษาอื่น ๆ 3) วัตถุประสงค์มีความสมดุลระหว่างโอกาสและความท้าทายทั้งระยะสั้น ระยะยาว และสมดุลกับความต้องการของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 2.2 การน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Deployment) เป็นวิธีการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการและการประเมิน ความก้าวหน้าเทียบกับแผนปฏิบัติการ ก. การจัดท าแผนปฏิบัติการและการน าไปสู่การปฏิบัติ 1) การจัดท าแผนปฏิบัติการและถ่ายทอดแผนเพื่อน าไปปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และมีผลสัมฤทธิ์ที่ยั่งยืน 2) การจัดหาทรัพยากรด้านการเงินและทรัพยากรอื่นให้เพียงพอและพร้อมใช้ เพื่อสนับสนุนการบรรลุของแผนปฏิบัติการ ความสมดุลของทรัพยากรและมีการประเมินความเสี่ยง ด้านการเงินและความเสี่ยงอื่น ๆ 3) การจัดท าและถ่ายทอดแผนสู่การปฏิบัติการที่สามารถปรับเปลี่ยนแผน หรือการน าแผนการปฏิบัติอย่างรวดเร็วตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง 4) แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาวของสถานศึกษามีเรื่องส าคัญ ได้แก่ หลักสูตรการจัดการศึกษาและการบริการ การตลาดของผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสียที่ตอบสนอง ต่อการเปลี่ยนแปลง 5) การก าหนดแผนด้านทรัพยากรบุคคลระยะสั้นและระยะยาวที่มุ่งเน้น ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับครู และบุคลากรในด้านขีดความสามารถและศักยภาพ 6) ตัววัดหรือตัวชี้วัดผลการด าเนินการที่ใช้ติดตามความก้าวหน้าเปรียบเทียบ กับแผนปฏิบัติการ โดยระบบการวัดผลโดยรวมของแผนปฏิบัติการสอดคล้องไปในทางเดียวกันและ ครอบคลุมหน่วยงาน ประเภทผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย ข. การคาดการณ์ผลการด าเนินการ 1) การคาดการณ์ผลการด าเนินการตามกรอบเวลาของแผนระยะสั้นและระยะยาว ของสถานศึกษา โดยใช้ตัววัดหรือตัวชี้วัดผลการด าเนินการที่ส าคัญที่ก าหนดไว้ 2) การเปรียบเทียบผลการด าเนินการกับเป้าประสงค์ และผลการด าเนินการ ที่ผ่านมากับผลที่คาดการณ์ไว้ 3) การด าเนินการแก้ไข หากมีความแตกต่างระหว่างผลการด าเนินการปัจจุบัน หรือที่คาดการณ์ไว้เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือองค์กรที่เทียบเคียง กล่าวโดยสรุปได้ว่าองค์ประกอบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้กล่าวถึงวิธีการในการวางแผน กลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอก

58 เพื่อเป็นข้อมูลประกอบในการก าหนดประเด็นกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ และ การน าไปสู่การปฏิบัติ รวมถึงการวัดผลความก้าวหน้า การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีความสอดคล้อง เชื่อมโยงกับองค์ประกอบของการน าองค์กร ซึ่งได้กล่าวถึงการก าหนดทิศทางขององค์กรและความรับผิดชอบ ต่อสังคมซึ่งเป็นข้อมูลที่น ามาใช้ประกอบในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ส าหรับองค์กรเป็นเรื่องส าคัญต่อคุณภาพขององค์กรเพราะเป็นการวางแผนการด าเนินการ และครอบคลุมในแนวทางเชิงกลยุทธ์ซึ่งจะช่วยให้การบริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ศิริวรรณ เสรีรัตน์, 2541 : 9) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารตื่นตัว ต่อการเปลี่ยนแปลง เห็นโอกาส ข้อจ ากัดขององค์กรมีทิศทางในการด าเนินการที่ชัดเจนของการสู่ ความส าเร็จสาม ารถสร้างข้อได้เป รียบในการแข่งขันเพิ่มป ระสิท ธิภ าพและป ระสิทธิผล ของการด าเนินงาน สามารถสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล ของการด าเนินงานและเป็นการท างานเชิงรุกมุ่งเน้นการคาดการณ์ในอนาคต (สุพานี สฤษฎ์วานิช, 2544 :10) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือ การวิเคราะห์และก าหนดแนวทางที่ดีที่สุดภายใต้สภาพแวดล้อมต่าง ๆ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ที่ต้องการ โดยจะต้องศึกษาข้อมูล สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกอย่าง รอบด้านมาประกอบการพิจารณา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรจะเป็นในลักษณะของกระบวนการ ที่เกิดขึ้นมาในช่วงเวลาหนึ่งอาจจะไม่เหมาะสมต่อสถานการณ์ ณ อีกช่วงเวลาหนึ่ง นอกจากนี้ ผลกระทบจากบริบทและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา ท าให้องค์กรต้องมี การทบทวนและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องตลอดเวลา กระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วยกระบวนการที่ส าคัญ 4 ขั้นตอน ได้แก่ 1) การวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์ (Strategic Analysis) เป็นการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทั้งภายนอกและภายในด้วยเครื่องมือต่างๆ ที่ เหมาะสม เช่น SWOT Analysis, Five Focus Model,Value Chain Analysis, McKinsey 7S เป็ นต้น การวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถ (Capabilities) ต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กร 2)การก าหนดทิศทางขององค์กร (Strategic Direction Setting) เป็นการก าหนดทิศทางที่องค์กรต้องการมุ่งไปสู่ เปรียบเสมือนผลลัพธ์ระดับสูงที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุ โดยน าผลที่ได้จากการวิเคราะห์มาก าหนดเป็นทิศทางขององค์กร ได้แก่ การก าหนดทิศทางของ องค์กร ได้แก่ การก าหนดทิศทาง วิสัยทัศน์ ค่านิยม เป้าประสงค์ระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร ซึ่งการก าหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนจะท าให้มีความชัดเจนในการปฏิบัติและมีเป้าหมาย ชัดเจน บรรลุได้ และวัดผลได้ 3) การก าหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation) คือ การน าข้อมูล และความรู้ต่าง ๆ ที่ได้รับจากการก าหนดทิศทางขององค์กรและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและ ภายในมาจัดท าเป็นกลยุทธ์ในระดับและรูปแบบต่างๆ รวมทั้งการประเมินและคัดเลือกกลยุทธ์ที่ เหมาะสมเพื่อให้องค์กรมีแนวทางในการด าเนินงานที่ชัดเจนทั้งในเรื่องทิศทางและสิ่งที่มุ่งเน้น อีกทั้ง สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงกับบริบทต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร 4) การน ากลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบัติ (Strategic Implementation) เป็นการน ากลยุทธ์ที่วางแผนจัดท าไว้มาด าเนินการ ประยุกต์ปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ซึ่งการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติมีกิจกรรมหลัก

59 เช่น การเสริมสร้างทักษะความสามารถของบุคลากรให้มีความเหมาะสมสอดคล้องกับกลยุทธ์ การจัด โครงสร้างในการบริหารและระบบการด าเนินงานในด้านต่าง ๆ การจัดสรรทรัพยากรไปสู่หน่วยงาน การจูงใจบุคลากรภายในองค์กรให้ด าเนินงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ วัฒนธรรม และค่านิยมองค์กร ที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อกลยุทธ์ การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและการประเมินและ ตรวจสอบผลการด าเนินงาน เป็นต้น นอกจากนี้ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ควรพิจารณาถึงประเด็นส าคัญ 2 ประการ คือ การก าหนดกรอบระยะเวลาที่มีความเหมาะสม และการก าหนดผู้ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง ในการวางแผนกลยุทธ์ในแต่ละขั้นตอน (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 12-13) อีกทั้ง แคปแปลนและนอร์ตัน Kaplan and Norton(1990) ได้ให้แนวคิดของหลักการจัดท ากลยุทธ์ที่ดี ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ 1) ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้รวมพลังขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง 2) น ากลยุทธ์ที่ก าหนดไว้แปลงเป็นผลงาน/โครงการที่ปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม 3) ปรับแต่งเชื่อมโยง และบูรณาการกลยุทธ์ของฝ่ายต่างๆให้สอดรับกับกลยุทธ์ 4) สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรทุกคนในองค์กร รับผิดชอบงานตามกลยุทธ์ที่ก าหนด 5) วางระบบและจัดระเบียบให้ปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ประสบผลส าเร็จ อย่างเป็นกระบวนการและมีความต่อเนื่อง (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 42) ส าหรับการถ่ายทอดกลยุทธ์หลักท าโดยการจัดท าเป็นแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) ที่มี Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือ แล้วจึงสื่อสารถ่ายทอดกลยุทธ์ให้กับบุคคลระดับต่าง ๆ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติเกิดความเข้าใจ ต่อกลยุทธ์ที่ตรงกัน เกิดการยอมรับและมีส่วนร่วมในการผลักดันกลยุทธ์ขององค์กรโดยการใช้ แผนปฏิบัติการ (แผนงาน/โครงการ) รองรับเพื่อให้กลยุทธ์หลักที่วางไว้สามารถน าไปปฏิบัติได้ อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งการจัดท าแผนปฏิบัติการถือว่าเป็นขั้นตอนที่ส าคัญอย่างยิ่งในการวางแผน โดยแผนปฏิบัติการต้องตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ระยะสั้นและระยะยาว รายละเอียด ของทรัพยากรที่ต้องใช้และช่วงเวลาที่ต้องท าให้ส าเร็จการคาดการณ์ผลการด าเนินงานเป็นหลักการส าคัญ ในการควบคุม ติดตามการด าเนินงานขององค์กรให้เป็นไปตามกลยุทธ์หรือเป้าหมาย (ส านักงาน คณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 50-52, 67-80) 3. องค์ประกอบหลักที่ 3 การมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย (Student and Stakeholder Focus) เป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับการสร้างความผูกพันกับผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย เพื่อความส าเร็จด้านการตลาดในระยะยาวและครอบคลุมวิธีการสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผู้เรียนและ ผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงวิธีการที่สถานศึกษารับฟังเสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและใช้สารสนเทศนี้ เพื่อปรับปรุงและค้นหาโอกาสในการสร้างนวัตกรรม องค์ประกอบย่อย 2 องค์ประกอบ คือ 1) ความผูกพันของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 2) เสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 3.1 ความผูกพันของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย (Student and Stakeholder Engagement) เป็นการก าหนดหลักสูตรบริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้และบริการการศึกษา เพื่อสนับสนุนให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียมาใช้บริการรวมถึงวิธีการสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสีย

60 ก. หลักสูตรบริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้และบริการการศึกษา 1) การค้นหาและสร้างนวัตกรรมให้กับหลักสูตรบริการส่งเสริมการเรียนรู้ และบริการการศึกษาเพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย และตลาด รวมทั้งเพื่อดึงดูดผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มใหม่และสร้างโอกาสขยายความสัมพันธ์ กับผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียในปัจจุบัน 2) การก าหนดกลไกหลักเพื่อส่งเสริมให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียสามารถ สืบค้นสารสนเทศจากบริการด้านหลักสูตรบริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษา โดยกลไกนั้นมีความแตกต่างระหว่างกลุ่มผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสียและตลาด รวมทั้งการก าหนด ความต้องการหลักในการส่งเสริมผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและการน าไปสู่การปฏิบัติ โดยทุกคนและ ในทุกกระบวนการที่เกี่ยวข้อง 3) การจัดการให้แนวทางที่ใช้ในการค้นหาและสร้างนวัตกรรมของหลักสูตร บริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษาให้ทันต่อทิศทางและความต้องการของสถานศึกษา ข. การสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 1) การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียได้รับประสบการณ์ที่ดี และส่งผลต่อความผูกพันและเกื้อหนุนต่อระบบจัดการผลการด าเนินการและระบบพัฒนาผู้น าและบุคลากร 2) การสร้างและจัดการกับความสัมพันธ์ที่มีต่อผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย เพื่อให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียใหม่ สนองต่อความต้องการ ความคาดหวัง และเพิ่มความผูกพัน กับสถานศึกษา 3) การสร้างวัฒนธรรมการมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและการสร้าง ความสัมพันธ์ของทั้งสองกลุ่ม ทันต่อความต้องการและทิศทางของสถานศึกษา 3.2 เสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย (Voice of the Student and Stakeholder) เป็นการรับฟังผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้งวิธีการประเมินความพึงพอใจและความไมพึงพอใจ ของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและใช้สารสนเทศดังกล่าวเพื่อปรับปรุงความส าเร็จของสถานศึกษา ก. การรับฟังผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 1) การรับฟังผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับ หลักสูตรบริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษาที่มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสีย การติดตามคุณภาพของหลักสูตร บริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษา รวมถึงคุณภาพของการสนับสนุนผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 2) การรับฟังผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียในอดีต อนาคต และของคู่แข่งเพื่อให้ได้ สารสนเทศที่น าไปปฏิบัติได้ และเป็นข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับหลักสูตรบริการส่งเสริมการเรียนรู้ และบริการทางการศึกษา 3) การจัดการข้อร้องเรียนที่ได้จากผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียอย่างมีประสิทธิผล ทันท่วงทีและสร้างเสริมความพึงพอใจและความผูกพันรวมถึงระบบการบริหารข้อร้องเรียน

61 ของสถานศึกษาที่ท าให้เกิดการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อร้องเรียนเพื่อน าผลไปใช้ปรับปรุงสถานศึกษา และคู่ร่วมมือที่เป็นทางการ ข. การประเมินความพึงพอใจของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 1) การประเมินความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความผูกพันของผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสียที่แตกต่างกันในแต่ละประเภทของผู้เรียนและกลุ่มของผู้มีส่วนได้เสีย และการใช้ผล การประเมินนี้ไปใช้ปรับปรุงเพื่อสร้างความผูกพันของสถานศึกษาและคู่ความร่วมมือที่เป็นทางการ 2) การรวบรวมและใช้สารสนเทศเกี่ยวกับความพึงพอใจของผู้เรียนและ ผู้มีส่วนได้เสียโดยเปรียบเทียบกับสถานศึกษาอื่นที่คล้ายคลึงกันหรือสถานศึกษาที่มีผลการด าเนินการที่ดี 3) การประเมินความพึงพอใจของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียที่สามารถ ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังและน าผลไปใช้ปรับปรุงสถานศึกษาและคู่ความร่วมมือ ที่เป็นทางการศึกษาอยู่เสมอ ค. การวิเคราะห์ และใช้ข้อมูลของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 1) การใช้สารสนเทศของผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสียและตลาด รวมถึงหลักสูตร บริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษา เพื่อก าหนดกลุ่มและส่วนของผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย และตลาดทั้งในปัจจุบันและอนาคต 2) การใช้สารสนเทศของผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสียและตลาด รวมถึงหลักสูตร บริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการศึกษาอื่นๆ เพื่อก าหนดและคาดการณ์ด้านความต้องการหลัก ของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงความคาดหวังที่ส าคัญในการตัดสินใจเลือกเข้าเรียนหรือสร้าง ความสัมพันธ์กับสถานศึกษา 3) การใช้สารสนเทศเกี่ยวกับผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย หลักสูตรบริการส่งเสริม การเรียนรู้และบริการทางการศึกษา เพื่อปรับปรุงด้านการตลาดเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสีย และก าหนดโอกาสในการสร้างนวัตกรรม 4) การท าให้แนวทางการเรียนรู้และผู้มีส่วนได้เสีย การประเมินความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจ ความผูกพัน รวมถึงการใช้ข้อมูลดังกล่าวทันความต้องการและทิศทางของสถานศึกษา กล่าวโดยสรุปได้ว่าองค์ประกอบ การมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียแสดงให้เห็นว่า สถานศึกษาต้องให้ความส าคัญกับผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียทั้งในปัจจุบันและในอนาคตมีการจัด กระบวนการและวิธีการในการสร้างความผูกพัน การรับฟังเสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย โดยจะเน้นถึงความต้องการและความคาดหวัง การสร้างความพึงพอใจและความภักดี โดยที่ มูรกรา ทรอยร์และมอร์แกน Murgatroyd & Morgan (1993: 56-60) กล่าวว่าในระดับการศึกษาผู้เรียนถือว่า เป็นลูกค้าที่ส าคัญที่สุด รองลงมาคือผู้มีส่วนได้เสียและชุมชน ผู้บริหารจึงต้องส ารวจความต้องการ และฟังเสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียเพื่อให้เกิดความประทับใจ ความพึงพอใจ และความมั่นใจ ในคุณภาพของผลผลิต วิทยา สุหฤทด ารง และก้องเดช า บ้านมะหิงษ์ (2547) ได้กล ่าวถึง หลักส าคัญของการมุ่งเน้นลูกค้าจะประกอบด้วย 1) เสียงจากลูกค้า โดยเริ่มจากการให้ความสนใจ

62 และถ่ายทอดความสัมพันธ์ตามระดับหน้าที่การท างานของโครงสร้างองค์กร 2) การจัดการความต้องการ ของลูกค้าให้มีแนวเดียวกัน 3) การเชื่อมโยงลูกค้าไปยังผลลัพธ์ซึ่งเป็นการจัดการด้วยวิธีการและ เกณฑ์วัดความสัมพันธ์ ซึ่งลินเกอร์ Linker (2004) ได้แบ่งหลักเกณฑ์ในการสร้างความสัมพันธ์และ การพัฒนาความสัมพันธ์ คือ 1) การให้เกียรติซึ่งกันและกันของผู้รับบริการ 2) การมีความสม่ าเสมอ ในการให้บริการ 3) มีความชัดเจนในเป้าหมายในการให้บริการและการรับบริการ 4) การสร้างระบบ ที่เป็นธรรมของการสร้างความสัมพันธ์ 5) เรียนรู้ความต้องการใหม่ๆของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้เสีย ส าหรับการจ าแนกกลุ่มของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียมีความส าคัญกับการก าหนดกระบวนการในการให้บริการ เนื่องจากในแต่ละกลุ่มมีความต้องการ ความคาดหวัง และความนิยมชมชอบที่แตกต่างกัน ซึ่งสามารถ ค้นหาความต้องการแต่ละกลุ่มและตอบสนองความต้องการของแต่ละกลุ่มโดยผ่านกิจกรรมการรับฟัง และการเรียนรู้ความต้องการที่มีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ซึ่งมีการรับฟัง ความคิดเห็นในเชิงรุก ได้แก่ การส ารวจ สอบถาม การประชุมกลุ่ม การรับฟังความคิดเห็นสาธารณะ การจัดท าโพล และการรับฟังความคิดเห็นในเชิงรับ ได้แก่ ข้อร้องเรียน ความคิดเห็นข้อเสนอแนะ ในช่องทางต่างๆ เช่น กล่องรับความคิดเห็น สายตรง สายด่วน เว็บไซต์ อีเมลล์ เป็นต้น ทั้งนี้ การรวบรวมข้อมูล จากผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและการวิเคราะห์ข้อมูลนี้เพื่อน าไปใช้ในการวางแผนกลยุทธ์องค์กร ในการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการให้เหมาะสมกับสภาพทั้งในปัจจุบันและอนาคตซึ่งจะส่งผลต่อ ความนิยม ความภักดี และความพึงพอใจของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย หลักการส าคัญในการสร้างระบบ ให้ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้เสียสามารถรับบริการข้อมูลและร้องเรียน รวมทั้งวิธีปฏิบัติของบุคลากร คือ 1) ก าหนดมาตรฐานการให้บริการและความรับผิดชอบ 2) ถ่ายโอนอ านาจและมอบอ านาจให้ ระดับผู้ปฏิบัติที่สัมผัสผู้รับบริการ 3) กระบวนการรับฟังความคิดเห็นของผู้รับบริการ 4) ช่องทางเลือก ของผู้รับบริการหลายแนวทางส าหรับการวัดความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้เสีย เป็นสิ่งที่องค์กรต้องด าเนินการเพื่อติดตามผลการให้บริการซึ่งมีวิธีการที่หลากหลาย การเลือกใช้ รูปแบบใดต้องค านึงถึงความต้องการขององค์กร ประโยชน์ที่น าไปใช้ในการปรับปรุงการด าเนินงาน และเตรียมการให้บริการในอนาคตควรจะมีการเปรียบเทียบข้อมูลด้านความพึงพอใจของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้เสียที่มีต่อองค์กรอื่นที่มีการบริการคล้ายคลึงกันเพื่อการพัฒนาองค์กรและปรับปรุงการ ให้บริการที่ดีขึ้นตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้ง การสร้างความประทับใจและภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551) ในวงการทางการศึกษาไทย พบว่าพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2545(กระทรวงศึกษาธิการ, 2546 : 15) ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดการศึกษาที่เน้นผู้เรียนเป็นส าคัญ ไว้ในหมวด 4 มาตรา 22 การจัดการศึกษาต้องยึดหลักผู้เรียนทุกคนมีความสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้ และถือว่าผู้เรียนมีความส าคัญที่สุด กระบวนการจัดการศึกษาต้องส่งเสริมให้ผู้เรียนสามารถพัฒนา ตามธรรมชาติและศักยภาพ และในมาตรา 24 การจัดกระบวนการเรียนรู้ในสถานศึกษา และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องจัดเนื้อหาสาระและกิจกรรมให้สอดคล้องกับความสนใจและความถนัด ของผู้เรียนโดยค านึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลและจัดการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นทุกเวลาทุกสถานที่

63 มีการประสานความร่วมมือกับบิดา มารดา ผู้ปกครองและบุคคลในชุมชนทุกฝ่ายเพื่อร่วมกันพัฒนา ผู้เรียนตามศักยภาพ จากสาระดังกล่าวท าให้สถานศึกษาต้องท าความเข้าใจต่อความต้องการ ของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย ต้องหาความรู้และวิธีการรับฟังข้อมูลและเรียนรู้เกี่ยวกับกลุ่มผู้เรียน ผู้มี ส่วนได้เสียเพื่อจัดหลักสูตรและบริการทางการศึกษาให้สอดคล้องต่อความต้องการและความหวังที่ หลากหลายของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงการท าให้เกิดความพึงพอใจและความผูกพันต่อ สถานศึกษา 4. องค์ประกอบหลักที่ 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้(Measurement, Analysis,and Knowledge Management) เป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับ การเลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการ และปรับปรุง ข้อมูลสารสนเทศ และสินทรัพย์ทางความรู้ และการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ รวมทั้งการทบทวน ผลการด าเนินการ และใช้ผลการทบทวนในการปรับปรุงผลการด าเนินการเพื่อผลักดันให้เกิด การปรับปรุงผลการเรียนรู้ของผู้เรียน ผลการด าเนินงาน และเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ของสถานศึกษา องค์ประกอบที่ 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้นี้มีองค์ประกอบย่อย 2 ด้าน คือ 1) การวัด การวิเคราะห์และทบทวนผลการด าเนินการขององค์กร และ 2) การจัดการ สารสนเทศ เทคโนโลยีสารสนเทศและความรู้ขององค์กร ดังรายละเอียด 4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการด าเนินการ (Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance) เป็นการวัด วิเคราะห์ และปรับปรุงผลการเรียนรู้และผลการด าเนินการ ของสถานศึกษา โดยการใช้ข้อมูลและสารสนเทศทุกระดับและการน าผลของการทบทวนมาประเมิน และปรับปรุงกระบวนการท างานอย่างเป็นระบบ ก. การวัดผลการด าเนินงาน 1) การเลือก การรวบรวม ปรับให้สอดคล้อง และบูรณาการข้อมูล และ สารสนเทศ เพื่อติดตามการปฏิบัติงานประจ าวัน และผลการด าเนินงานของสถานศึกษาโดยรวม รวมถึงการติดตามความก้าวหน้าของการด าเนินการเทียบกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ 2) การก าหนดตัวชี้วัดด้านงบประมาณ และการเงินที่ส าคัญทั้งระยะสั้นและระยะยาว 3) การใช้ข้อมูลและสารสนเทศจากการวัดผลการด าเนินการเพื่อการตัดสินใจและ สร้างนวัตกรรม 4) การเลือกข้อมูลสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบที่ส าคัญทั้งจากภายในและ ภายนอกชุมชนวิชาการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในระดับปฏิบัติการและระดับเชิงกลยุทธ์ รวมทั้ง การสร้างนวัตกรรม 5) การรักษาระบบการวัดผลการด าเนินการให้ทันต่อความต้องการและ ทิศทางที่เปลี่ยนของการจัดการศึกษาอยู่เสมอ รวมทั้งวิธีการที่ท าให้ระบบการวัดให้ไวต่อการเปลี่ยนแปลง ทั้งภายในและภายนอกสถานศึกษาที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและไม่คาดคิด

64 ข. การวิเคราะห์และทบทวนผลการด าเนินงาน 1) การก าหนดเรื ่องในการวิเคราะห์เพื ่อน ามาสนับสนุนการทบทวน ผลการด าเนินการและขีดความสามารถของสถานศึกษาและใช้เป็นผลการวิเคราะห์ไปเปรียบเทียบ กับคู่แข่ง สถานศึกษาที่เทียบเคียงกันได้และมีความก้าวหน้าเมื่อเทียบกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ แผนปฏิบัติการ รวมทั้งการใช้ผลการทบทวนในการประเมินความสามารถที่ตอบสนองอย่างทันท่วงที ต่อความต้องการของสถานศึกษาและความท้าทายในสภาพแวดล้อมด้านการปฏิบัติการที่เปลี่ยนแปลง ค. การปรับปรุงผลการด าเนินงาน 1) การแปลงผลการทบทวนผลการด าเนินการไปจัดล าดับความส าคัญ เพื่อน าไปปรับปรุงกระบวนการและสร้างนวัตกรรม รวมทั้งถ่ายทอดผลการทบทวนน าสู่การปฏิบัติ ของครู บุคลากร และกลุ่มผู้ปฏิบัติทั่วองค์กร อีกทั้งยังถ่ายทอดไปยังสถานศึกษาที่ส่งต่อผู้เรียน เข้ามาศึกษาและสถานศึกษาที่ส่งต่อไปศึกษาในระดับสูงขึ้นพร้อมกับไปสู่ผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือ 4.2 การจัดการสารสนเทศ ความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ (Management of Information, Knowledge, and Information Technology) เป็นการจัดการข้อมูลและสารสนเทศ และองค์ความรู้ที ่มีคุณภาพสูงและ ทันเวลาพร้อมใช้ส าหรับผู้ใช้ที่ส าคัญ ซึ่งได้แก่ ครูและบุคลากร ผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสียตลอดจน ผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือ รวมทั้งมีการเสริมสร้างและจัดการสินทรัพย์ทางความรู้เพื่อปรับปรุง ประสิทธิผลและกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ก. การจัดการทางข้อมูล สารสนเทศและการจัดการความรู้ 1) การท าให้มั่นใจว่าข้อมูล สารสนเทศ และองค์ความรู้ของสถานศึกษา มีคุณสมบัติส าคัญได้แก่ ความแม่นย า ความถูกต้อง และเชื่อถือได้ ความทันเหตุการณ์ และการรักษา ความปลอดภัยและความลับ 2) การท าให้ข้อมูลและสารสนเทศพร้อมใช้งานและให้บุคลากร ผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือ สามารถเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศได้อย่างเหมาะสม 3) การจัดการความรู้ เพื่อให้บรรลุผลในด้าน การรวบรวมและถ่ายทอดความรู้ ของครูและบุคลากร การถ่ายทอดความรู้เกี่ยวข้องระหว่างสถานศึกษากับผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ส ่งมอบ คู่ความร่วมมือ และพันธมิตร การค้นหา การระบุ การแบ่งปันและการน าวิธีปฏิบัติ ที่เป็นเลิศไปปฏิบัติและการรวบรวม ถ่ายทอดความรู้ที่เป็นประโยชน์ไปใช้ในกระบวนการวางแผน เชิงกลยุทธ์ ข. การจัดการทรัพยากรสารสนเทศและเทคโนโลยีสารสนเทศ 1) การที่ท าให้มั่นใจว่าฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์มีความเชื่อถือได้ ปลอดภัย และง่ายต่อการใช้งาน 2) การท าให้มั่นใจว่าข้อมูลสารสนเทศ รวมทั้งระบบฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ พร้อมใช้งานได้อย่างต่อเนื่องในสภาวะฉุกเฉิน

65 3) การรักษากลไกที่ท าให้ข้อมูลและสารสนเทศพร้อมใช้งานรวมทั้งระบบซอฟต์แวร์ และฮาร์ดแวร์ทันต่อความต้องการและทิศทางให้บริการการศึกษาและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอยู่เสมอ จากองค์ประกอบ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้นี้พบว่าองค์กรที่มี การบริหารงานที่เป็นเลิศจะต้องมีระบบการวัด และการวิเคราะห์ผลการด าเนินงานที่สอดคล้อง ไปในทิศทางเดียวกันและทั่วทั้งองค์กรเพื่อใช้ในการติดตามการปฏิบัติงานประจ าวันและผลการด าเนินงาน ตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหารรวมถึงการน าข้อมูล สารสนเทศมาเรียนรู้เพื ่อให้เกิดนวัตกรรมเพื ่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร ประการหนึ่งที่ส าคัญ คือ การสร้างความพร้อมในการใช้งานของข้อมูลสารสนเทศและคุณภาพ ของฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์โดยต้องออกแบบระบบข้อมูลและสารสนเทศให้ตรงกับความต้องการใช้ และท าให้ข้อมูลสารสนเทศถูกต้อง เชื ่อถือได้ ทันเวลาสามารถน าไปใช้งานได้และมีระบบ รักษาความปลอดภัยของข้อมูลรวมถึงการจัดการความรู้ซึ่งเป็นการสร้างสินทรัพย์ทางความรู้ให้อยู่ กับองค์กรโดยพัฒนาระบบให้องค์ความรู้ถูกถ่ายทอดและเก็บรักษาไว้ที่องค์กรและมีการแบ่งปัน ความรู้ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั่วองค์กร ส าหรับการเลือกและการใช้ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและสารสนเทศอย่างมีประสิทธิผล องค์กรจะต้อง 1) ก าหนดความจ าเป็นและล าดับความส าคัญ 2) ก าหนดเกณฑ์ในการหาแหล่ง เปรียบเทียบที่เหมาะสมทั้งจากภายในและภายนอก 3) ใช้ข้อมูลและสารสนเทศเพื่อก าหนด เป้าประสงค์ที่ท้าทายและเพื่อส่งเสริมการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดในเรื่องที่ส าคัญอย่างยิ่งต่อกลยุทธ์ ขององค์กร (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 6-7,17-18) รูปแบบการวัด มีหลายรูปแบบ เช่น การวัดเทียบเคียง (Benchmarking) เป็นวิธีการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถท าได้ดีกว่าเพื่อน าผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุง องค์กรตนเองเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ อีกรูปแบบหนึ่ง คือ การประเมินแบบสมดุล (Balanced Scorecard) เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติโดยอาศัยการวัดหรือ การประเมินซึ ่งการวัดและการประเมินองค์กร 4 ด้าน ได้แก ่ ผลการด าเนินการด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการบริหารภายใน และการเรียนรู้และการพัฒนานวัตกรรม โดยที่ Boeing Aero Space AS (MBNQA Award Winner 2003) ได้มีระบบการวัดผลการด าเนินการประกอบด้วย 5 ขั้นตอน ได้แก่ 1) การวางแผนและก าหนดเป้าหมายระดับองค์กร 2) การสื่อสารและถ่ายทอด เป้าหมายและทิศทางองค์กรสู่หน่วยงานทุกระดับ 3) ก าหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายในทุกระดับ ทั ่วทั้งองค์กรรวมทั้งจัดท าแผนงาน 4) การวัด วิเคราะห์ข้อมูล แปลงเป็นข้อสนเทศที่จ าเป็น ส าหรับการตัดสินใจและนวัตกรรม 5) รายงานผลและประชุมเพื่อทบทวนผลงาน ในการจัดการ ข้อมูลสารสนเทศให้มีความพร้อมใช้และสามารถเข้าถึงได้สะดวกนั้นต้องมีการก าหนดกลุ่มผู้ใช้งาน ก าหนดข้อมูลสารสนเทศที่แต่ละกลุ่มต้องการก าหนดช่องทางและระดับการเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศ วางระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้พร้อมใช้และก าหนดผู้รับผิดชอบ (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนา ระบบราชการ, 2551 : 20)

66 เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หมายถึง การน าเทคโนโลยี มาใช้งานเกี่ยวกับการประมวลผลข้อมูลเพื ่อให้ได้สารสนเทศ ซึ ่งเทคโนโลยีที ่ใช้ต้องสนับสนุน การท างานตั้งแต่น าเข้า การจัดเก็บ การจัดการ การป้องกัน การสื่อสาร และการสืบค้นสารสนเทศ โดยจะต้องผสมผสานเทคโนโลยีต่างๆ เข้าด้วยกันได้อย่างลงตัวจึงช่วยให้เกิดการท างานที่มี ประสิทธิภาพได้ องค์ประกอบของเทคโนโลยีสารสนเทศ ประกอบด้วย 1) ฮาร์ดแวร์ (Hardware) 2) ซอฟต์แวร์ (Software) 3) การสื่อสารข้อมูลและเครือข่ายคอมพิวเตอร์ 4) การจัดเก็บข้อมูลลงไฟล์ และฐานข้อมูล การวางแผนระบบสารสนเทศก็เหมือนกับการวางแผนกลยุทธ์อื่นๆ มีเป้าหมายจะ มุ่งเน้นการตอบสนองต่อความต้องการของผู้ใช้งานให้มากที่สุด รวมถึงการตอบสนองต่อกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลง (สัมพันธ์ หนูซื่อตรง, 2550 : 27) ในระบบของการจัดการความรู้นั้นจะประกอบด้วย กระบวนการอย่างเป็นระบบที่มี 7 ขั้นตอน ได้แก่ 1) การบ่งชี้ความรู้พิจารณาว่าวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายขององค์กรคืออะไร เพื่อบรรลุเป้าหมาย เขาจ าเป็นต้องรู้อะไรบ้าง ต้องอยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร 2) การสร้างและแสวงหาความรู้ เช ่น การสร้างความรู้ใหม ่ การแสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า ก าจัดความรู้ที่ไม่ใช้แล้ว 3) การจัดความรู้ที่เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมส าหับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต 4) การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น การปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน การใช้ภาษาเดียวกัน การปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์ 5) การเข้าถึงความรู้เป็นการท าให้ผู้ใช้ความรู้นั้นเข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก 6) การแบ ่งปันแลกเปลี ่ยนความรู้สามารถด าเนินการได้หลายวิธีโดยอาจจัดท าเป็นเอกสาร ระบบฐานข้อมูลความรู้ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรืออาจจัดท าเป็นระบบกิจกรรมชุมชนแห่งการเรียนรู้ การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทีมงานข้ามสายงาน เป็นต้น 7) การเรียนรู้ เรียนรู้จากการปฏิบัติ การน าความรู้ไปประยุกต์ใช้งาน (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ 2551 : 20,38-39) 5. องค์ประกอบหลักที่ 5 การมุ่งเน้นครูและบุคลากร (Workforce Focus) เป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับการผูกใจ การพัฒนา และการจัดการบุคลากรเพื่อให้มี การใช้ศักยภาพของบุคลากรอย่างเต็มที่ และสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกับพันธกิจ กลยุทธ์ และ แผนปฏิบัติการโดยรวมของสถานศึกษา รวมถึงการประเมินขีดความสามารถ และ อัตราก าลัง และ การสร้างสภาพแวดล้อมการปฏิบัติงานที่ก่อให้เกิดผลการด าเนินงานที่ดี องค์ประกอบหลักที่ 5 การมุ่งเน้นครูและบุคลากรนี้ มีองค์ประกอบย่อย 2 องค์ประกอบ 1) ความผูกพันของครูและบุคลากร และ 2) สภาพแวดล้อมของครุและบุคลากร ดังรายละเอียด 5.1 ความผูกพันของครูและบุลากร ( Workforce Engagement) เป็นการสร้างความผูกพัน การพัฒนาและการประเมินความผูกพันของบุลา กร เพื่อสนับสนุนกระตุ้นให้บุคลากรปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลและเต็มความสามารถโดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อสนับสนุนความส าเร็จของผู้เรียนและผลการด าเนินงานของสถานศึกษาให้บรรลุแผนปฏิบัติการ และมีความยั่งยืน

67 ก. การสร้างคุณค่าของครูและบุคลากร 1) การก าหนดปัจจัยที่ส าคัญที่ส่งผลกระทบต่อความผูกพันและความพึงพอใจ ของครูและบุคลากรในแต่ละกลุ่มและประเภทที่แตกต่างกัน 2) การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรเพื่อน าไปสู่ผลการด าเนินงานที่ดีและการ จูงใจครูและบุคลากร เพื่อประสบความส าเร็จในสิ่งต่อไปนี้ ได้แก่ 1) ความร่วมมือ การสื่อสาร อย่างมีประสิทธิผล และการแบ่งปันทักษะระหว่างครูและบุคลากร กลุ่มสาระการเรียนรู้กลุ่มงาน 2) การสื่อสารสารสนเทศอย่างมีประสิทธิผลและการสื่อสารแบบสองทางระหว่างผู้บริหาร ครูและบุคลากร 3) การตั้งเป้าประสงค์ การใช้อ านาจในการตัดสินใจ และความริเริ่มในระดับบุคคล 4) การสร้างนวัตกรรม ในสภาพแวดล้อมของการท างาน 5) ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากความคิด วัฒนธรรม และ ความคิดเห็นที่หลากหลายของครูและบุคลากรของสถานศึกษา 3) ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของครูและบุคลากรที่พิจารณ า ถึงค่าตอบแทน การให้รางวัล การยกย่องชมเชย ซึ่งระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานนี้ส่งเสริมให้เกิด การมุ ่งเน้นผู้เรียน ผู้มีส ่วนได้เสีย และการบรรลุแผนปฏิบัติการของสถานศึกษ ารวมถึง สนับสนุนผลการด าเนินการที่ดีและความผูกพันของบุคลากร ข. การพัฒนาบุคลากรและกลุ่มผู้น า 1) การพัฒนาระบบการเรียนรู้ของครูและผู้น าของสถานศึกษาโดยเน้นถึง สิ่งต่าง ๆ ต่อไปนี้ 1) สมรรถนะหลัก (Core Competences) ความท้าทายเชิงกลยุทธ์และผลส าเร็จ ของแผนปฏิบัติการระยะสั้น และระยะยาวของสถานศึกษา 2) การปรับปรุงผลการด าเนินการ ของสถานศึกษา การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีและนวัตกรรม 3) การด าเนินการอย่างมีจริยธรรม 4) ความครอบคลุมของการสร้างโอกาส ซึ่งรวมถึงการศึกษา การฝึกอบรม การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง รวมทั้งประสบการณ์ที่เกี่ยวกับการท างาน 2) ระบบการเรียนรู้และการพัฒนาของสถานศึกษาได้พิจารณาถึงเรื่อง ที ่เกี ่ยวข้องกับบุคลากร ดังนี้ 1) การพัฒนาความต้องการเรียนรู้และการพัฒนาเป็นเรื ่อง ของความต้องการของตนเองและเรื่องที่ก าหนดโดยพี่เลี้ยงและหัวหน้างาน 2) การถ่ายโอนความรู้ จากผู้ที่ลาออกหรือเกษียณอายุ 3) การส่งเสริมให้มีการใช้ความรู้และทักษะใหม่ในการท างาน 3) การประเมินประสิทธิผลของการพัฒนาและระบบการเรียนรู้ของบุคลากร และผู้น าองค์กร 4) การจัดการความก้าวหน้าในวิชาชีพส าหรับบุคลากรทั่วทั้งองค์กรอย่างมี ประสิทธิผล เพื่อให้มั่นใจว่าครูและบุคลากรได้รับการรับรองและวิทยฐานะที่เหมาะสมรวมถึงวิธีการ เพื่อให้บรรลุแผนการสืบทอดผู้น าที่มีประสิทธิภาพ ค. การประเมินความผูกพันของครูและบุคลากร 1) การประเมินความผูกพันของครุและบุคลากรที่มีวิธีการและตัววัด ที่แตกต่างกันในแต่ละกลุ่มและส่วนของบุคลากรเพื่อน าไปปรับปรุงความผูกพันของบุคลากร

68 2) การน าผลการตรวจประเมินมาเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ในองค์ประกอบที่ 7 เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงความผูกพันของครู บุคลากร และผลลัพธ์ของสถานศึกษา 5.2 สภาพแวดล้อมของครูและบุคลากร (Workforce Environment) เป็นการบริหารขีดความสามารถ (Capability) และอัตราก าลัง (Capacity) ของ บุคลากรเพื่อใช้งานของสถานศึกษาบรรลุผลส าเร็จ รวมทั้งวิธีการสร้างบรรยากาศการท างานที่ ปลอดภัย มั่นคง และมีประสิทธิผลต่อการบรรลุผลส าเร็จของงาน ก. การจัดการขีดความสามารถและศักยภาพ 1) การประเมินความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตราก าลังที่จ าเป็น รวมทั้งทักษะ สมรรถนะ และอัตราก าลังคนที่มีอยู่ 2) การสรรหา ว่าจ้าง บรรจุ และการรักษาบุคลากรใหม่ไว้ พร้อมทั้งต้องสร้าง ความมั่นใจว่าบุคลากรสามารถเป็นตัวแทนที่สะท้อนให้เห็นถึงความหลากหลายทางความคิด วัฒนธรรมและวิธีคิดของชุมชนผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียรวมทั้งชุมชนที่สถานศึกษาจ้าง 3) การบริหารและจัดโครงสร้างของบุคลากรเพื่อให้ท างานของสถานศึกษา ประสบความส าเร็จ ใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักอย่างเต็มที่ สนับสนุนการมุ่งเน้นผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย และสถานศึกษามีผลด าเนินการดีกว่าความคาดหมาย ตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และ แผนปฏิบัติการ คล่องตัวต่อการเปลี่ยนแปลง 4) การเตรียมครูและบุคลากรให้พร้อมรับต่อการปรับเปลี่ยนด้านขีดความสามารถ และอัตราก าลัง 5) การบริหารบุคคลตามความต้องการทั้งของบุคลากรและความต้องการ ของสถานศึกษาเพื่อให้สามารถด าเนินการได้อย่างต่อเนื่อง ป้องกันการลดจ านวนของบุคลากรและ เพื่อลดผลกระทบจากการลดจ านวนของบุคลากร ข. การสร้างบรรยากาศของครูและบุคลากร 1) การปรับปรุงและท าให้มั่นใจว่าสถานที่ท างานมีสุขอนามัย ความปลอดภัย และ การป้องกันภัย รวมทั้งมีการวัดผลการด าเนินการ หรือเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อม ที่จ าแนกตามความแตกต่างของสถานที่ปฏิบัติงาน 2) การก าหนดนโยบายการบริการและสิทธิประโยชน์ของบุคลากรที่มี การออกแบบให้เหมาะสมตามความต้องการและความแตกต่างของกลุ่ม และส่วนของบุคลากร จากองค์ประกอบ การมุ่งเน้นครูและบุคลากรพบว่าสิ่งส าคัญที่สุดที่องค์กรในปัจจุบัน ต้องให้ความส าคัญอย่างยิ่งคือการบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital) ทุนทางสังคม (Social Capital) ซึ่งเป็นพื้นฐานที่ส าคัญในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันยุคเศรษฐกิจ ฐานความรู้และก่อให้เกิดความยั่งยืน องค์กรจึงจ าเป็นต้องมีแนวทางปฏิบัติระบบงานที่เอื้อและสร้างแรงจูงใจ ให้บุคลากรกับความร่วมมือร่วมใจกันเป็นที่มีการพัฒนาบุคลากรให้สามารถเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การบริหารทรัพยากรบุคคล เริ่มต้นจากการวางแผนกลยุทธ์ การก าหนดวิสัยทัศน์และค่านิยมองค์กร

69 การจัดและการบริหารงานที่เป็นระบบงานทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ และเสริมการสื่อสาร การแลกเปลี่ยนทักษะและการค านึงถึงความคิดและวัฒนธรรมที่หลากหลาย ระบบการประเมินผล การปฏิบัติงานของบุคลากร การจ้างงานและความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน การพัฒนาบุคลากรและ การสร้างความผาสุกและความพึงพอใจแก่บุคลากร ระบบงาน (Work System) ด้านบุคลากร จะประกอบด้วย 1) การจัดหน่วยหรือกลุ่มการท างานของบุคลากรในองค์กร 2) การจัดการความรับผิดชอบ และอ านาจหน้าที่ตามการงานของแต่ละคน และ 3) การจัดกระบวนการ ได้แก่ การบริหารค่าตอบแทน การบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การยกย่องชมเชย การสื่อสาร การว่าจ้าง และ การวางแผนสืบทอดต าแหน่ง ซึ่งการออกแบบงานที่บูรณาการองค์ประกอบต ่าง ๆ ดังกล ่าว ให้สอดคล้องกันจะส ่งเสริมให้บุคลากรเกิดความทุ ่มเทและปฏิบัติงาน อย่างเต็มความสามารถ (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 16) ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บุคลากรที่ดีจะช่วยในการส่งเสริมคนเก่งและดีให้แตกต่างจากกลุ่มอื่นได้ตามระดับผลงานที่เกิดขึ้น การยกย่องชมเชย ให้รางวัล และสิ่งจูงใจที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานระบบการประเมินผล การปฏิบัติงาน เริ่มจาก 1) การก าหนดเป้าหมายให้สอดคล้องกับทิศทางองค์กร 2) จัดท าข้อตกลง 3) ก าหนดมาตรฐานระดับความสามารถและตัวชี้วัด 4) ก ากับดูแลและให้ค าแนะน าเป็นระยะ ๆ 5) ทบทวนผลการด าเนินการอย่างเป็นทางการตามระยะเวลา 6) ประเมินผลการปฏิบัติงาน 7) ให้รางวัล ยกย่องชมเชย และในการก าหนดคุณลักษณะและทักษะของบุคลากรที่จ าเป็น ของบุคลากรในต าแหน่งงานจะก าหนดได้จาก “KSA” ได้แก่ Knowledge คือ “สิ่งที่ต้องรู้” Skill คือ “สิ่งที่ต้องท าได้” ซึ่งวิเคราะห์จากภาระงานที่ต้องท า และ Ability คือ “ความสามารถในการน าไปสู่ การปฏิบัติ” ในประเด็นของการรักษาบุคลากรไว้องค์กรจะต้องก าหนดเส้นทางความก้าวหน้า ของต าแหน่ง สร้างแรงจูงใจ สร้างบรรยากาศที่เอื้ออ านาจ การมีส่วนร่วมและส ารวจความพึงพอใจ และความไม่พึงพอใจของบุคลากรอย่างสม่ าเสมอและท้ายสุดคือ การสร้างความภูมิใจในองค์กร เพื่อให้บุคลากรมีความภักดีต่อองค์กร (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 22,26-27) ส าหรับแนวทางการพัฒนาบุคลากรสรุปเป็นขั้นตอนหลัก 6 ขั้น คือ 1) ก าหนดความต้องการ สมรรถนะด้านกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์โดยรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทิศทาง เป้าหมายยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการ การพัฒนาองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่ส าคัญ ประเด็นความท้าทาย 2) ก าหนดความต้องการสมรรถนะด้านการปฏิบัติงาน ได้แก่ สมรรถนะที่ต้องการตามแผนปฏิบัติการ และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์องค์กร สมรรถนะที่จ าเป็นในการปฏิบัติงาน สมรรถนะ ที่จ าเป็นส าหรับกระบวนการสมรรถนะที่จ าเป็นในการปฏิบัติงาน สมรรถนะที่จ าเป็นของบุคลากร ในแต่ละต าแหน่งงาน ความต้องการของบุคลากรในด้านการพัฒนา การเรียนรู้ และความก้าวหน้า ในหน้าที่การงาน สมรรถนะด้านอื่นๆ เช่น ด้านการน าองค์กร จริยธรรม กฎ ระเบียบ และข้อก าหนด ที่ส าคัญ 3) วิเคราะห์สมรรถนะและกระบวนการที่มีอยู่ในปัจจุบัน โดยประเมิน วิเคราะห์ระดับ สมรรถนะหรือศักยภาพของบุคลากร และองค์กรในด้านต่างๆโดยรวม ระบบกระบวนการและวิธีการที่ใช้ ในการอบรม พัฒนาบุคลากร โปรแกรมการฝึกอบรมพัฒนา 4) ก าหนดความต้องก า รในการพัฒนา

70 โดยด าเนินการพิจารณาข้อมูลจากความต้องการในการพัฒนาระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน และ ผลการวิเคราะห์สมรรถนะในปัจจุบันน ามาจัดระดับความส าคัญของการพัฒนา 5) การพัฒนาบุคลากร โดยก าหนดแผนการฝึกอบรม เลือกวิธีการพัฒนาทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ 6) ประเมินผลลัพธ์การพัฒนาที่เกิดขึ้น วิธีการประเมินประสิทธิผลของการศึกษาและฝึกอบรม บุคลากรโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลและผลการปฏิบัติงานขององค์กรโดยรวม ซึ่งอาจน าโมเดลของ Kirkpatrick มาประยุกต์ใช้ (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 40-45) และที่ส าคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ การจัด สภาพแวดล้อมการท างานที่เหมาะสม ส่งเสริมบุคลากรด้านสุขภาพ กายภาพ ความปลอดภัย และการป้องภัย สร้างความมั่นใจในด้านทรัพย์สินและชีวิต รวมทั้งการมีสวัสดิการที่หลากหลาย จึงจะสามารถสร้างความผาสุก ความพึงพอใจ และแรงจูงใจของบุคลากร ซึ่งการปฏิรูปการศึกษา ในทศวรรษที่สอง (พ.ศ. 2552-2561) ให้ความส าคัญกับการพัฒนาครูและบุคลากรโดยเป็น ประเด็นส าคัญ 1 ใน 4 ประการหลัก นั่นคือ การพัฒนาคุณภาพครูยุคใหม่ โดยกล่าวไว้ว่า ครู เอื้ออ านวยให้ผู้เรียนเกิดการเรียนรู้ เป็นวิชาชีพที่มีคุณค่า มีระบบกระบวนการผลิตและพัฒนาครู และบุคลากรทางการศึกษาที่มีคุณภาพมาตรฐานและเหมาะสมกับการเป็นวิชาชีพชั้นสูง สามารถดึงดูดคนเก่งคนดี มีใจรักในวิชาชีพครูมาเป็นครู คณาจารย์ มีปริมาณครู คณาจารย์ และ บุคลากรทางการศึกษาเพียงพอตามเกณฑ์และสามารถวัดการเรียนการสอนได้อย่างมีมาตรฐาน บริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาล เพื่อพัฒนาครูและบุคลากรทางการศึกษาให้มีคุณภาพชีวิตที่ดี มี ความมั่นคงในอาชีพ มีขวัญก าลังใจ อยู่ได้อย่างยั่งยืน ซึ่งมีมาตรการหลักในการพัฒนา คือ 1) ป รับป ร ุงแล ะพัฒ น า ระบบ แล ะเกณ ฑ์ก า ร ประเมินสมรรถนะวิช าชีพค รูให้เชื ่อมโยงกับ ความสามารถในการจัดการเรียนการสอนและเรียนรู้เพื ่อพัฒนาผู้เรียนเป็นส าคัญ 2) เร่งจัดตั้ง กองทุนพัฒนาและกองทุนส่งเสริมครู คณาจารย์ และบุคลากรทางการศึกษา 3) พัฒนาครู คณาจารย์ โดยใช้โรงเรียนเป็นฐานให้สามารถจัดการเรียนการสอนที ่เน้นผู้เรียนเป็น ส าคัญ (ส านักงานเลขาธิการสภาการศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ, 2552 : 18-20) 6. องค์ประกอบหลักที่ 6 การจัดการกระบวนการ (Process Management) เป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับการก าหนดสมรรถนะหลักและระบบงานการออกแบบ การจัดการและปรับปรุงกระบวนการที่ส าคัญเพื่อน าระบบงานไปใช้สร้างคุณค่าให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย และสถานศึกษาประสบความส าเร็จรวมทั้งการเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน โดยองค์ประกอบหลัก การจัดการกระบวนการ มีองค์ประกอบย่อย 2 องค์ประกอบ คือ 1) ระบบงาน 2) กระบวนการท างาน ดังรายละเอียด 6.1 ระบบงาน (Work System) เป็นการก าหนดสมรรถนะหลัก การออกแบบระบบงาน การออกแบบกระบวนการ ท างานที่ส าคัญ เพื่อสร้างคุณค่าให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียท าให้เกิดผลสูงสุดต่อการเรียนรู้และ

71 ความส าเร็จของผู้เรียน และความส าเร็จ ความยั่งยืนของสถานศึกษา รวมทั้งเตรียมความพร้อมส าหรับ ภาวะฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น ก. การออกแบบระบบงาน 1) การก าหนดสมรรถนะหลักของสถานศึกษาโดยสมรรถนะหลักต้องมี ความเชื่อมโยง พันธกิจ สภาวะแวดล้อมด้านการแข่งขัน และแผนปฏิบัติการการออกแบบและสร้างนวัตกรรม ด้านระบบงานโดยรวม และก าหนดว่าเป็นกระบวนการหลักของสถานศึกษาและกระบวนการใด เป็นกระบวนการสนับสนุน 2) ระบบงานและกระบวนการท างานหลักของสถานศึกษามีความสัมพันธ์และ ใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลัก ข. กระบวนการท างานหลัก 1) กระบวนการท างานหลักของสถานศึกษาจะเชื่อมโยงกับสมรรถนะหลัก ขององค์กรและมีผลต่อการสร้างคุณค่าให้ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย การเรียนรู้ และความส าเร็จ ของผู้เรียน ความส าเร็จและความยั่งยืนของสถานศึกษา 2) การจัดท าข้อก าหนดของกระบวนการท างานโดยใช้ข้อมูลจากผู้เรียน ผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ส่งมอบ และคู่ความร่วมมือ โดยค านึงถึงความแตกต่างของขีดความสามารถของบุคคลและสไตล์การเรียนรู้ ของผู้เรียน เพื่อสร้างความผูกพันของบุคลากรและเกิดการเรียนรู้แบบใฝ่เรียนรู้ของผู้เรียน 3) การออกแบบกระบวนการท างานและสร้างนวัตกรรมด้านกระบวนการ ท างานเพื่อการให้เป็นไปตามข้อก าหนดที่ส าคัญโดยน าเทคโนโลยีใหม่ ความรู้องค์กร รอบเวลาผลิต คุณภาพ ความคุ้มทุน และปัจจัยด้านประสิทธิภาพ และประสิทธิผลมาใช้ประกอบในการออกแบบ รวมทั้งพิจารณาจากความเชื่อมโยงระหว่างหลักสูตรบริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้และบริการ ทางการศึกษาอื่น ๆ ด้วย ค. ความพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน การเตรียมระบบงานและสถานที่ท างานให้พร้อมต่อภัยพิบัติหรือภาวะฉุกเฉิน โดยค านึงถึงการป้องกัน การจัดการ ความต่อเนื่องของการปฏิบัติงาน และการฟื้นฟูสภาพ 6.2 กระบวนการท างาน (Work Processes) การออกแบบการน าไปปฏิบัติจัดการและปรับปรุงเพื ่อสร้างคุณค ่าแก่ ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและการท าให้สถานศึกษาบรรลุความส าเร็จและความยั่งยืน ก. การออกแบบกระบวนการท างาน 1) การออกแบบและสร้างนวัตกรรมในกระบวนการท างานเพื่อตอบสนอง ข้อก าหนดหลักและการน าเทคโนโลยีใหม่ๆ ความรู้องค์กร และความจ าเป็นคล่องตัวมาพิจารณา ในการออกแบบกระบวนการ

72 ข. การจัดการกระบวนการท างาน 1) การน ากระบวนการท างานไปปฏิบัติและจัดการเพื่อให้ได้ผลตามข้อก าหนด การออกแบบและให้การปฏิบัติงานประจ าวันของกะบวนการเหล่านั้นเป็นไปตามข้อก าหนดที่ส าคัญ ของกระบวนการและมีการน าข้อมูลจากผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ส่งมอบคู่ความร่วมมือ และพันธมิตรมาใช้ในการจัดการกระบวนการ 2) การก าหนดตัววัดหรือตัวชี้วัด ผลการด าเนินการและตัววัดภายใน กระบวนการที่น ามาใช้ในการควบคุมและปรับปรุงกระบวนการท างานของสถานศึกษา 3) การป้องกันความแปรปรวนในการน ากระบวนการท างานไปปฏิบัติ และการลดต้นทุนในการทดสอบ ตรวจสอบกระบวนการหรือผลการด าเนินการ รวมทั้งวิธีป้องกัน ไม่ให้เกิดความบกพร่องหรือท างานซ้ า ค. การปรับปรุงกระบวนการท างาน 1) การปรับปรุงกระบวนการท างานเพื่อให้ผู้เรียนประสบความส าเร็จสูงสุด และมีการปรับปรุงหลักสูตรบริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษาให้ทันต่อความจ าเป็น และทิศทางการจัดการศึกษา 2) ก ารใช้ แผน ก ารป ระเมิ น ผลเพื่ อให้ ก ารป ระเมิ น ค วามก้ าวห น้ า และการประเมินผลรวมมีประสิทธิภาพ และมีการแลกเปลี่ยน การปรับปรุง และบทเรียนที่ได้จากหน่วยงาน และกระบวนการอื่น ๆ ภ ายในสถานศึกษ าผลักดันให้เกิดการเรียน รู้และสร้างนวัตกรรม ของสถานศึกษา กล่าวโดยสรุปได้ว่าองค์ประกอบ การจัดการกระบวนการเป็นการก าหนดกลไกที่ส าคัญ ในการออกแบบ การด าเนินการ ติดตามควบคุมและปรับปรุงเพื่อให้องค์กรบรรลุยุทธศาสตร์ และเป้าหมายที ่ก าหนดจึงนับได้ว ่าการจัดการเป็นหัวใจส าคัญที ่สุดของระบบบริหารคุณภาพ เนื่องจากเป็นวิธีการที่องค์กรใช้ในการก าหนดกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนที่ส าคัญ ทั้งหมดที่ช่วยสร้างคุณค่าแก่ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้งติดตามควบคุมดูแลให้กระบวนการหลัก เหล่านั้นด าเนินการตามแผนที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ถึงแม้ว่าสถานศึกษาจะมีการก าหนด กลยุทธ์มุ่งเน้นผลการด าเนินงาน หากไม่มีกระบวนการที่เป็นระบบรองรับ หรือขาดคุณสมบัติ เชิงเหตุผลและผลระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์แล้วก็ไม่สามารถพัฒนาสถานศึกษาได้อย่างยั่งยืน ดังนั้น การท าความเข้าใจหลักการของการจัดกระบวนการที่ดีและกลไกในการควบคุมที่ก่อให้เกิด ผลลัพธ์ที่ดีจะช่วยให้สถานศึกษาค้นหาวิธีการด าเนินการเพื่อเร่งการปรับปรุงให้ดีขึ้น กระบวนการหลักหรือกระบวนการสร้างสรรค์คุณค่า หมายถึง กระบวนการที่สร้างคุณค่า ที่ส าคัญให้แก่ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียและส่งผลต่อการบรรลุพันธกิจหลักของสถานศึกษา เป็นงานหลักที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรส่วนใหญ่หรือใช้ทรัพยากรที่ส าคัญ เช่น กระบวนการเรียนรู้ กระบวนการดูแลช่วยเหลือนักเรียน กระบวนการจัดหลักสูตรและกระบวนการจัดกิจกรรมพัฒนา ผู้เรียน เป็นต้น กระบวนการสนับสนุน หมายถึง กระบวนการที่สนับสนุนกระบวนการที่สร้างคุณค่า

73 ของสถานศึกษา บุคลากร และการปฏิบัติงานประจ าวัน เช่น การเงินและการบัญชี การจัดอาคาร สถานที ่และสิ ่งอ านวยความสะดวก การบริหารด้านทรัพยากรบุคคล การประชาสัมพันธ์และ การบริหารทั่วไป เป็นต้น การก าหนดกระบวนการสร้างคุณค่ามาจากหลักการวิเคราะห์ การสร้างคุณค่า (Value Creation Analysis) และการวิเคราะห์ผลกระทบ (Impact Analysis) ซึ่งการวิเคราะห์คุณค่าตั้งแต่การใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์และทรัพยากรคุณค่าในสายตาของผู้รับผล จากกระบวนการนั้นโดยตรง รวมทั้งผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม การจัดการกระบวนการ ท างานให้มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย 3 ส่วนหลัก คือ 1) การออกแบบ (Design) 2) การควบคุม (Control) 3) การปรับปรุง (Improvement) ส่วนที่ 1 การออกแบบ (Design) หมายถึง การออกแบบขั้นตอน อุปกรณ์ เครื่องมือ และแนวทางในการด าเนินการ และวิธีการในการควบคุมกระบวนการ เพื่อตอบสนองต่อข้อก าหนดของการออกแบบและวัตถุประสงค์ของกระบวนการ โดยการวิเคราะห์ เพื่อการออกแบบนั้น ควรค านึงถึงสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากปัจจัยต่าง ๆ รอบเวลาผลิตภาพของหลักสูตร บริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการทางการศึกษาอื่นๆ เพื่อเตรียมกลไก และกระบวนการพร้อมรับที่จะเกิดขึ้น ส่วนที่ 2 การควบคุม (Control) คือการควบคุมดูแล กระบวนการให้เกิดประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ โดยหลักการแล้วกลไกการควบคุมนี้ มีไว้เพื่อให้การปฏิบัติงานด าเนินไปตามมาตรฐานที่ก าหนดไว้ ประโยชน์ของการควบคุมกระบวนการนี้ มีวัตถุประสงค์เพื ่อสร้างพื้นฐานของระบบการบริหารจัดการประจ าวันที่มีประสิทธิภาพ และ การปรับปรุงกระบวนการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว แนวคิดในการออกแบบระบบการควบคุมนั้น มีปัจจัยที่ต้องสร้างสมดุล คือ วัตถุประสงค์ ความคุ้มค่า ความทันการณ์ ความสม่ าเสมอของกลไก การควบคุม การจูงใจผู้ปฏิบัติงาน ประเด็นหลัก ๆ ที ่ต้องควบคุม คือ การควบคุมคุณภาพ การควบคุมต้นทุน การควบคุมทรัพยากร การควบคุมความเสี ่ยง การควบคุมเวลา และ ก ารควบค ุมเอกส ารและก ารรายงานผล ส่วนที่ 3 การปรับปรุง (Improvement) ขั้นตอน ของกระบวนการปรับปรุงเริ่มจากการศึกษาสถานะของกระบวนการปัจจุบัน วิเคราะห์สาเหตุ ของปัญหา จัดท าแผนงานและโครงการระบุกิจกรรมและกรอบเวลา การด าเนินการ พร้อมทั้ง เป้าหมายของตัวชี้วัดด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลด าเนินการด้านแผนงาน และ ติดตามประเมินผลตัวชี้วัดเป็นระยะๆ การก าหนดสารสนเทศเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการ มีหลายแนวทาง เช่น การใช้ผลทบทวนผลการด าเนินการ การวิเคราะห์และการวิจัยกระบวนการ การจัดระบบเทียบเคียง การใช้เทคโนโลยี การได้รับสารสนเทศจากผู้มีส่วนได้เสีย เป็นต้น และอาจจะ ใช้เครื่องมือที่จะปรับปรุงอย่างเป็นระบบ เช่น Six-Sigma, Benchmarking, Business Process Re-Engineering โดยหลังจากท าการปรับปรุงแล้วควรมีการรวบรวมข้อมูลไว้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการความรู้ และน าไปถ่ายทอดเพื่อให้เกิดการเรียนรู้และขยายผลทั่วทั้งองค์กร ซึ่งจะน าไปสู่การสร้างนวัตกรรมในที่สุด (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551)

74 7. องค์ประกอบหลักที่ 7 ผลลัพธ์ (Results) เป็นการประเมินผลการด าเนินงานของสถานศึกษาและการปรับปรุงในด้านที่ส าคัญ 6 ด้าน ได้แก่ 1) ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนและด้านกระบวนการ (Student Learning and Process Effectiveness Outcomes) 2) ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Student and Stakeholder-Focus Outcomes) 3) ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นครูและบุคลากร (Workforce Outcomes) 4) ผลลัพธ์ด้ านการน าองค์กรและการก ากับดูแล (Leadership Outcomes) 5) ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงินและการตลาด (Budgetary, Financial, and Outcomes) โดยจะแสดงข้อมูลส าคัญของระดับ (Levels) แนวโน้ม (Trends) ผลิตภาพ (Productivity) ประสิทธิผล (Effective) ในรอบเวลา (Cycle Time) ของการด าเนินงานของสถานศึกษา จึงเป็น สารสนเทศของตัววัดความก้าวหน้าเพื่อประเมินปรับปรุงหลักสูตรบริการส่งเสริมการเรียนรู้และบริการ ทางการศึกษาและกระบวนการต่างๆ ของสถานศึกษา โดยมีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับ กลยุทธ์ของสถานศึกษาโดยรวม องค์ประกอบหลักที่ 7 ผลลัพธ์นี้มีองค์ประกอบย่อย 5 ด้าน ดังรายละเอียด 7.1 ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนและด้านกระบวนการ (Student Learning and Process Effectiveness Outcomes) เป็นการสรุปผลลัพธ์ที่ส าคัญด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนโดยแสดงผลลัพธ์จ าแนก ตามกลุ่มผู้เรียนและตลาด รวมทั้งน าเสนอข้อมูลเชิงเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของสถานศึกษาอื่นและประชากร กลุ่มผู้เรียนที่มีความคล้ายคลึงกันโดยสถานศึกษาน าเสนอข้อมูลและสารสนเทศที่แสดงถึงระดับปัจจุบัน แนวโน้มและการเปรียบเทียบตัววัดหรือตัวชี้วัดของการเรียนรู้ของผู้เรียนและผลการปรับปรุงการเรียนรู้ พร้อมกับเป็นการสรุปผลลัพธ์ที่ส าคัญของผลการด าเนินการด้านการปฏิบัติการที่ส าคัญที่เพิ่มโอกาส ในการเสริมสร้างการเรียนรู้ของผู้เรียนและสนับสนุนการบรรลุประสิทธิผลของสถานศึกษา รวมถึง การเตรียมความพร้อมขององค์กรต่อสภาวะฉุกเฉินโดยแสดงผลลัพธ์ตามประเภทของหลักสูตร การจัดการศึกษาและการบริการ ตามกระบวนการและสถานที่ ตามกลุ่มผู้เรียนและตลาด รวมทั้ง ให้แสดงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสม โดยสถานศึกษาน าเสนอข้อมูลและสารสนเทศที่แสดงให้เห็นถึง 1) ผลการด าเนินการด้านปฏิบัติการของระบบงาน การเตรียมพร้อมของระบบงาน และสถานที่ท างาน ส าหรับภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน 2) ผลการด าเนินการด้านกระบวนการที่ส าคัญรวมถึงผลิตภาพ กรอบเวลา และผลลัพธ์ด้านนวัตกรรม ประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการ 7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย (Student and Stakeholder-Focus Outcomes) เป็นการสรุปผลลัพธ์ที่ส าคัญด้านการมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง กับความพึงพอใจและความไม่พึงพอใจของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย โดยจ าแนกผลลัพธ์ตามประเภท ผู้เรียน กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสมโดยสถานศึกษาน าเสนอข้อมูลและ สารสนเทศที่แสดงระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้วัดที่ส าคัญในด้าน 1) ความพึงพอใจ

75 และความไม่พึงพอใจของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย โดยเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของสถานศึกษา กับคู่แข่งหรือคู่เทียบเคียง 2) คุณค่าของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย การรักษาผู้เรียน การกล่าวถึง สถานศึกษาในทางที่ดีและการสร้างความสัมพันธ์ด้านอื่นๆระหว่างสถานศึกษากับผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย โดยเปรียบเทียบผลลัพธ์ในแต่ละช่วงเวลาที่เข้าเรียนในหลักสูตรและใช้บริการ 7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นครูและบุคลากร (Workforce-Focus Outcomes) เป็นการสรุปผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นผู้ปฏิบัติที่ส าคัญเพื่อแสดงให้เห็นว่าสถานศึกษา มุ่งท าให้บุคลากรมีความผูกพันกับสถานศึกษาและสร้างสภาพแวดล้อมที ่ดี โดยจ าแนกตาม ความหลากหลายของกลุ่มและส่วนของบุคลากรตามความเหมาะสมรวมถึงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ ที่เหมาะสมโดยสถานศึกษาน าเสนอข้อมูลและสารสนเทศเพื่อแสดงถึง 1) ผลลัพธ์ด้านความผูกพัน ของบุคลากรกับสถานศึกษาและความพึงพอใจของบุคลากร 2) ผลลัพธ์ด้านการพัฒนาบุคลากร และพัฒนาผู้น าองค์กร 3) ผลลัพธ์ด้านขีดความสามารถและอัตราก าลังรวมถึงจ านวนบุคลากร และทักษะที่เหมาะสมของบุคลากรและทีมงาน 4) ผลลัพธ์ด้านบรรยากาศการท างานของบุคลากร รวมถึงสุขอนามัย ความปลอดภัยและการรักษาความปลอดภัยของสถานที่ท างานและการให้บริการ และผลประโยชน์ต่อบุคลากรตามความเหมาะสม 7.4 ผลลัพธ์ด้านการน าองค์กรและการก ากับดูแล (Leadership Outcomes) เป็นการสรุปผลลัพธ์ที่ส าคัญของสถานศึกษาด้านธรรมาภิบาลและการน าองค์กร ของผู้น าระดับสูงรวมถึงการแสดงหลักฐานของการบรรลุแผนกลยุทธ์ พฤติกรรมมีจริยธรรม ความรับผิดชอบด้านการเงิน การปฏิบัติตามกฎหมาย ความรับผิดชอบต่อสังคม และการบ าเพ็ญตน เป็นพลเมืองดีโดยจ าแนกตามหน่วยงานขององค์กรตามความเหมาะสม รวมถึงการน าเสนอข้อมูล เชิงเปรียบเทียบ โดยสถานศึกษาน าเสนอข้อมูลและสารสนเทศที่แสดงให้เห็นถึง 1) ผลลัพธ์ ความส าเร็จตามกลยุทธ์และแผนปฏิบัติของสถานศึกษา 2)ผลลัพธ์ด้านธรรมาภิบาล ด้านความรับผิดชอบ ด้านการเงินทั้งภายในและภายนอก 3) ผลลัพธ์ด้านการปฏิบัติตามระเบียบอย่างมีจริยธรรม ความเชื่อ ข้อบังคับและกฎหมาย ความปลอดภัย การรับรองวิทยฐานะ 4) ผลลัพธ์การประพฤติอย่างมีจริยธรรม ความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้เสียต่อผู้น าและธรรมาภิบาลของสถานศึกษา 5) ผลลัพธ์ความรับผิดชอบ ต่อสังคมและการสนับสนุนชุมชนที่ส าคัญขององค์กร 7.5 ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงิน การตลาด (Budgetary, Financial, and Market Outcomes) เป็นการสรุปผลลัพธ์ที่ส าคัญด้านการเงิน งบประมาณ และการตลาดโดยจ าแนก ตามประเภทต่าง ๆ ตามความเหมาะสมรวมถึงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสมโดยสถานศึกษา น าเสนอข้อมูลและสารสนเทศที่แสดงถึงระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้วัดที่ส าคัญ ของผลการด าเนินงานด้าน 1) งบประมาณและการเงิน การควบคุมต้นทุนและการจัดหาด้านการเงิน 2) การตลาด ส่วนแบ่งหรือต าแหน่งการตลาด การเติบโตของตลาด และการเจาะตลาดใหม่

76 ผลลัพธ์การด าเนินการเป็นการสะท้อนความส าเร็จที่แท้จริงขององค์กรในการแสดง ความส าเร็จของการด าเนินการในมิติต่าง ๆ จะต้องค านึงถึงปัจจัย 4 ประการ ได้แก่ 1) ความเชื่อมโยง กับข้อก าหนดที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและการด าเนินการในองค์ประกอบที่ 1-6 (Linkage) ซึ่งจะต้องแสดงให้ครบถ้วน รวมทั้งต้องแสดงผลลัพธ์ให้ ครอบคลุมกลุ่มย่อย (Segment) ที่จ าแนกไว้ ในโครงร่างองค์กร 2) แสดงผลลัพธ์ในรูปแบบที่ท าให้สามารถประเมินได้ว่ามีระดับผลการด าเนินการ ปัจจุบันโดยพิจารณาเลือกตัวชี้วัดส าคัญ ๆ ที่สามารถสะท้อนผลการด าเนินการมาแสดงผลในรูปแบบกราฟ หรือตาราง 3) แสดงผลลัพธ์ในรูปแบบที่แสดงให้เห็นแนวโน้มของผลลัพธ์ที่ได้เป็นการแสดงข้อมูล สารสนเทศที่เป็นตัวเลขเพื่อแสดงให้เห็นทิศทางของผลลัพธ์และอัตราการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ ซึ่งควรแสดงผลลัพธ์รายปีอย่างน้อย 3 ปี 4) การแสดงค่าเปรียบเทียบเพื่อแสดงผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบกับ องค์กรที่มีภารกิจคล้ายคลึงกันหรือระดับเทียบเคียงที่เหมาะสม (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2551 : 148-149) สรุปโดยรวม เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการด าเนินการที่เป็นเลิศนี้ ประกอบด้วย 7 องค์ประกอบหลัก ที่มีความเชื่อมโยงในเชิงระบบ แบ่งได้เป็น 2 ส่วน ได้แก่ ส่วนที่เป็นกระบวนการ ซึ่งสามารถแบ่งตามลักษณะการปฏิบัติการได้ 3 กลุ่มย่อยคือ กลุ่มการน าองค์กร ได้แก่ องค์ประกอบ หลักที่ 1 การน าองค์กร องค์ประกอบหลักที่ 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และองค์ประกอบหลักที่ 3 การมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย องค์ประกอบเหล่านี้ถูกจัดเข้าไว้ด้วยกันเพื่อเน้นให้ความส าคัญว่า ในการน าองค์กร ผู้บริหารขององค์กรต้องก าหนดทิศทางขององค์กรโดยต้องมีการมุ่งที่กลยุทธ์และ ให้ความส าคัญกับผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสียซึ่งแสดงว่าต้องการปฏิสัมพันธ์เชื่อมโยงกันอยู่ตลอดเวลา กลุ่มปฏิบัติการ ได้แก่องค์ประกอบหลักที่ 5 การมุ่งเน้นครูและบุคลากร และองค์ประกอบหลักที่ 6 การจัดการกระบวนการ กลุ่มนี้แสดงให้เห็นว่าทั้งบุคลากรและกระบวนการมีบทบาทในการท าให้ การด าเนินงานส าเร็จและน าไปสู่ผลลัพธ์การด าเนินการขององค์กร กลุ่มพื้นฐาน ได้แก่ องค์ประกอบหลักที่ 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ กลุ่มนี้ส่งผลให้องค์กรมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิผล และมีการปรับปรุงผลการด าเนินการโดยใช้ข้อมูลจริงและองค์ความรู้เป็นแรงผลักดัน ส าหรับส่วนที่เป็นผลลัพธ์ ได้แก่องค์ประกอบหลักที่ 7 ผลลัพธ์ส่วนนี้มี 5 มิติ ได้แก่มิติ 1) ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนและด้านกระบวนการ 2) ด้านการมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 3) ด้านมุ่งเน้นครูและบุคลากร 4) ด้านการน าองค์กรและ การก ากับดูแลและ5) ด้านงบประมาณ การเงินและการตลาด โดยเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการด าเนินการ ที่เป็นเลิศนี้ออกแบบมาเพื ่อช ่วยให้สถ านศึกษาใช้เป็นแนวท างพัฒ น าผลการด าเนินการ ของสถานศึกษา ซึ่งจะท าให้การจัดการศึกษามีการปรับปรุงอย่างสม่ าเสมอ ให้ความส าคัญแก่ผู้เรียน และผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งจะส่งผลต่อคุณภาพการศึกษาและความยั่งยืนของสถานศึกษา การปรับปรุง ประสิทธิผลและขีดความสามารถโดยรวมและการเรียนรู้ระดับสถานศึกษาและระดับบุคคล

77 ความเชื่อมโยงของแนวคิดและค่านิยมหลักกับองค์ประกอบของระบบบริหารจัดการ จากแนวคิดและค่านิยมหลัก 11 ประการ จะน าไปสู่การปฏิบัติการที่เป็นเลิศขององค์กร โดยน ามาผนวกเป็น องค์ประกอบของระบบบริหารคุณภาพ 7 องค์ประกอบ คือ 1) การน าองค์กร 2)การวางแผนกลยุทธ์ 3)การมุ่งเน้นผู้เรียน 4)การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 5)การมุ่งเน้น ครูและบุคลากร 6) การจัดการกระบวนการ 7) ผลลัพธ์ ซึ่งแนวคิดและค่านิยมหลักมีความสัมพันธ์ เชื่อมโยงกับองค์ประกอบของระบบบริหารจัดการ ดังตารางที่ 1 ตารางที่ 1 ความเชื่อมโยงของแนวคิดและค่านิยมหลักกับองค์ประกอบของระบบบริหารจัดการ องค์ประกอบของเกณฑ์คุณภาพ การบริหารจัดการที่เป็นเลิศ เชื่อมโยง กับข้อที่ แนวคิดและค่านิยมหลัก 1. การน าองค์กร 1 8 9 11 การน าองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง ความรับผิดชอบต่อสังคม มุมมองเชิงระบบ 2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ 1 6 7 11 การน าองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ การมุ่งเน้นอนาคต การจัดการเพื่อนวัตกรรม มุมมองเชิงระบบ 3. การมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 2 4 การศึกษาที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ การให้คุณค่าแก่บุคลากร 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการ ความรู้ 5 7 8 11 ความคล่องตัว การจัดการเพื่อนวัตกรรม การบริหารจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง มุมมองเชิงระบบ

78 ตารางที่ 1 ความเชื่อมโยงของแนวคิดและค่านิยมหลักกับองค์ประกอบของระบบบริหารจัดการ (ต่อ) องค์ประกอบของเกณฑ์คุณภาพ การบริหารจัดการที่เป็นเลิศ เชื่อมโยง กับข้อที่ แนวคิดและค่านิยมหลัก 5. การมุ่งเน้นครูและบุคลากร 1 3 4 การน าองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ การเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคล การเห็นคุณค่าของบุคลากรและคู่ความ ร่วมมือ 6. การจัดการกระบวนการ 5 7 8 10 ความคล่องตัว การจัดการเพื่อนวัตกรรม การบริหารจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง การมุ่งเน้นผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า 7. ผลลัพธ์ 10 การมุ่งเน้นผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า 4. ระบบคะแนน (Scoring System) 1. รายการของการประเมินและค่าคะแนน (1000 คะแนน) คะแนน องค์ประกอบที่ 1 การน าองค์กร 120 1.1 การน าองค์กรของผู้น าระดับสูง 70 1.2 การก ากับดูแลและความรับผิดชอบต่อสังคม 50 องค์ประกอบที่ 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ 85 2.1 การจัดท ากลยุทธ์ 40 2.2 การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ 45 องค์ประกอบที่ 3 การมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 85 3.1 ความผูกพันของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 40 3.2 เสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 45 องค์ประกอบที่ 4 การวัด การวิเคราะห์และการจัดการความรู้ 90 4.1 การวัดการวิเคราะห์และการปรับปรุงผลการด าเนินการ 45 4.2 การจัดการสารสนเทศ ความรู้ และ เทคโนโลยีสารสนเทศ 45 องค์ประกอบที่ 5 การมุ่งเน้นครูและบุคลากร 85 5.1 ความผูกพันของครูและบุคลากร 45

79 5.2 สภาพแวดล้อมของครูและบุคลากร 40 องค์ประกอบที่ 6 การจัดการกระบวนการ 85 6.1 ระบบงาน 35 6.2 กระบวนการท างาน 50 องค์ประกอบที่ 7 ผลลัพธ์ 450 7.1 ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนและด้านกระบวนการ 120 7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้เสีย 80 7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นครูและบุคลากร 80 7.4 ผลลัพธ์ด้านการน าองค์กรและการก ากับดูแล 80 7.5 ผลลัพธ์ด้านการงบประมาณ การเงินและตลาด 90 แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง จากการศึกษาแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง พบว่ามีนักการศึกษาหลายท่าน ได้ท าการศึกษาและอธิบายความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ไว้หลายท่านโดยเห็นว่าการบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นการมุ่งสู่ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลง จากสถานะหนึ่งไปสู่อีกสถานะหนึ่ง ดังที่ โจนท์ (Jones, 2007 : 10) ได้อธิบายความหมายของการบริหาร การเปลี่ยนแปลงว่าหมายถึง กระบวนการเคลื่อนย้ายจากสถานะในปัจจุบันไปสู่วิสัยทัศน์ของอนาคต และความเกี่ยวพันกับระดับของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจเป็นผลของความเจ็บปวดมากกว่าปกติหรือทั้งหมด สอดคล้องกับที่เฮลน์ (Hayes, 2007 : 1) ที่ได้อธิบายความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลง ว่าเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในเชิงปฏิรูปขององค์กร ซึ่งเปลี่ยนแปลงจากเดิมโดยสิ้นเชิง เพื่อที่จะรักษาหรือปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรต่าง ๆ นอกจากนี้ นิวตัน (Newton, 2007 : 7) ได้อธิบายความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลงว่า เป็นกลุ่มกระบวนการ เครื่องมือ เทคนิค วิธีการ และการศึกษาที่มุ่งสู่ความส าเร็จของสถานะที่ต้องการในขั้นสุดท้ายด้วยการเปลี่ยนแปลง การบริหารการเปลี่ยนแปลงจะมุ่งสู่ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลงจากสถานะหนึ่งไปสู่อีกสถานะหนึ่ง โดยสอดคล้องกับที่ศิริพร ศรีเชลียง (2542 : 53) ได้ให้ความเห็นว่าการบริหารการเปลี่ยนแปลง หมายถึง กระบวนการปรับเปลี่ยนระบบ และกระบวนการท างานใหม่ โดยอาศัยปัจจัยจากองค์ประกอบ ที่ใช้ในการบริหารงานมาปรับปรุงกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรให้สามารถท างานตามแผนที่วางไว้และ เกิดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลสูงสุด เพื่อสนับสนุนให้องค์กรสามารถผ่านช่วงของการปรับเปลี่ยน เพื่อเข้าสู่สภาพแวดล้อมใหม่ในการท างานให้ส าเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้จะเห็นได้ว่า การบริหารการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องของการพัฒนาเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์การจากสถานะที่เป็นอยู่ ในปัจจุบันไปสู่ความส าเร็จของสถานะที่ต้องการในอนาคต ซึ่งอาจเป็นกระบวนการ เครื่องมือ เทคนิค วิธีการที่ท าให้การเปลี่ยนแปลงจากสถานะหนึ่งไปสู่อีกสถานะหนึ่งประสบความส าเร็จ โดยมีจุดมุ่งหมาย เพื่อรักษาหรือปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรเป็นส าคัญ

80 ขั้นตอนการบริหารการเปลี่ยนแปลง รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ใช้อยู่ในปัจจุบันมักอยู่ในรูปของกระบวนการหรือ กลุ่มของขั้นตอนต่างๆ จากการศึกษาแนวคิด ทฤษฎี เอกสารที่เกี่ยวข้องข้อง พบว่ามีนักการศึกษาหลายท่าน ได้อธิบายขั้นตอนการบริหารการเปลี่ยนแปลงไว้ดังนี้ โจนท์(Jones, 2003 : 30-37) กล่าวถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลงว่า ขั้นตอนการบริหาร การเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย 1. การเตรียมการส าหรับการเปลี่ยนแปลง (Preparing for Change) ระบุเงื่อนไขต่าง ๆ ส าหรับความส าเร็จ ประกอบด้วย กฎต่าง ๆ ของความส าเร็จไว้ดังนี้ 1.1 การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) เพื่อให้แน่ใจที่ชัดเจนว่าการเปลี่ยนแปลง อยู่ที่ไหน และทุกคนเข้าใจ 1.2 การเข้าใจองค์กร (Understand Organization) เป็นการวิเคราะห์องค์กรเพื่อค านวณ หรือตัดสินคุณลักษณะที่ส าคัญและสิ่งต่าง ๆ ที่ต้องการความเอาใจใส่เป็นการเฉพาะ 1.3 การปรับวัฒนธรรมองค์กร (Cultural Alignment) เป็นความพยายามเพื่อให้แน่ใจว่า การเปลี่ยนแปลงถูกท าในวิธีต่าง ๆ 1.4 การสื่อสาร (Communication) เป็นการสื่อสารในสิ่งที่เป็นไปได้ในบางสิ่งที่พอจะพูดได้ 1.5 ประสบการณ์ (Experienced help where Necessary) เป็นการพยายามใช้กระบวนการ ที่เหมาะสมและการทดสอบเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการจะส่งต่อในสิ่งที่ต้องการ และบางครั้งต้องได้รับ ความช่วยเหลือจากภายนอก 1.6 ภาวะผู้น าที่เข้มแข็ง (Strong leadership) ในระดับที่เหมาะสมสูงสุดที่สนับสนุน การเปลี่ยนแปลงที่แต่ละคนจะต้องอุทิศตนสู่เป้าหมายความส าเร็จขอโครงการ 1.7 การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder buy-in) เพื่อให้แน่ใจกับทุกคน ว่าจะต้องได้เข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างการเปลี่ยนแปลง 2. การท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Making Change Happen) ประกอบด้วยขั้นตอนส าคัญ 7 ประการได้แก่ 2.1 วิเคราะห์ความสามารถขององค์กรเพื่อเปลี่ยนแปลง 2.2 ก าหนดโครงการเพื่อตอบสนองประเด็นด้านวัฒนธรรม/บุคคล 2.3 วางแผนเพื่อการเปลี่ยนแปลง 2.4 พัฒนาแผนการสื่อสาร 2.5 เลือกทีมงานที่ถูกต้อง รวมทั้งผู้สนับสนุน/อุปการะ 2.6 ท าพันธะสัญญาของผู้บริหารระดับสูง 2.7 ให้ค าปรึกษาอย่างเหมาะสม อิสท์และเครทซี่ (Hiatt and Creasey, 2003 :61-73) ได้กล่าวถึงการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กร ว่ากระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพที่สุด ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน ดังนี้

81 ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมตัวส าหรับการเปลี่ยนแปลง (Preparing for Change) เป็นกิจกรรม การเตรียมตัวเองและทีมงานในการจัดการการเปลี่ยนแปลง เตรียมผู้น าในการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง และสร้างกลยุทธ์ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงในระดับสูง ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ดังนี้ 1. ประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนแปลง 2. ประเมินความพร้อมขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ระบบ คุณค่าและพื้นฐานที่กระทบต่อกลุ่มคืออะไร การเปลี่ยนแปลงด าเนินไปมากน้อยเพียงใด และคาดว่า จะเกิดการต่อต้านแบบใด 3. ประเมินทรัพยากรต่าง ๆ ที่ได้มาและประเมินจุดแข็งของทีมบริหารการเปลี่ยนแปลง 4. ประเมินผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่ท าให้การบริหารเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่ 2 การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Managing Change) เป็นการออกแบบแผนต่างๆ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรและกิจกรรมต่าง ๆ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงแต่ละเรื่อง เป็นการวางแผน และการน าไปประยุกต์ใช้ 1. แผนในการสื่อสาร เป็นขั้นตอนแรกในการสร้างการรับรู้ความต้องการการเปลี่ยนแปลง 2. แผนในการสอนงาน ผู้นิเทศจะมีบทบาทและเป็นกุญแจส าคัญในการบริหารการเปลี่ยนแปลง มีอิทธิพลในการจูงใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง 3. แผนในการฝึกฝน เป็นการฝึกเพื่อสร้างความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและทักษะต่าง ๆ ที่ต้องการ 4. แผนการสนับสนุน ผู้น าหรือผู้บริหารจะต้องมีบทบาทในการเป็นผู้สนับสนุนการบริหาร การเปลี่ยนแปลง 5. แผนการบริหารจัดการการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ทีมผู้บริหารการเปลี่ยนแปลงต้องเข้าใจ และจัดการการต่อต้านการเปลี่ยนได้ ขั้นตอนที่ 3 การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง (Reinforcing Change) เป็นการประเมินผล กิจกรรมต่าง ๆ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงและน าไปปฏิบัติ โดยต้องให้การยกย่องต่อความส าเร็จ เบื้องต้น ด าเนินการทบทวนหลังการปฏิบัติเพื่อประเมินความส าเร็จและความล้มเหลวต่าง ๆ และยอมรับกระบวนการที่จะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงส าหรับโครงการต่อไป นิวตัน (Newton, 2007 : 1) ได้อธิบายถึงขั้นตอนของการจัดการการเปลี่ยนแปลงไว้9 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ ขั้นที่ 1 เรียนรู้พื้นฐาน (Learn the Basics) เป็นการศึกษาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง สาเหตุ ของการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ขั้นที่ 2 ท าความเข้าใจวัตถุประสงค์ (Understand Objective) เป็นการก าหนดวัตถุประสงค์ และเป้าหมายให้ชัดเจน ที่เกิดจากการวิเคราะห์องค์กรเพื่อน าไปสู่การวางแผนการเปลี่ยนแปลง ขั้นที่ 3 สร้างทีมการเปลี่ยนเปลี่ยนแปลง (Build the Change Team) เป็นการระบุผู้สนับสนุน การเปลี่ยนแปลง แต่งตั้งคณะกรรมการ

82 ขั้นที่ 4 การวางแผนให้การเปลี่ยนแปลงประสบความส าเร็จ (Plan how to Achieve Change) ขั้นที่ 5 การประเมินความพึงพอใจและความสามารถในการเปลี่ยนแปลง (Assess Willingness and Capability to Change) เป็นการประเมินผลกระทบต่อโครงสร้างองค์กรเพื่อปรับปรุงแผนให้ดีขึ้น ขั้นที่ 6 ประยุกต์ใช้การเปลี่ยนแปลง (Implement Change) เป็นการด าเนินการจากความคิด และแผนสู่การปฏิบัติ ขั้นนี้ภาวะผู้น ามีความส าคัญที่จะน าแผนสู่การปฏิบัติ การควบคุม และการปรับปรุง ขั้นที่ 7 เสริมสร้างความแข็งแกร่งในการเปลี่ยนแปลง (Consolidate Change) ขั้นที่ 8 การจัดการการสื่อสาร (manage Communication) การสื่อสารมีความจ าเป็น ต่อการบริหารการเปลี่ยนแปลง และบางสถานการณ์การบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นการบริหารการสื่อสาร ขั้นที่ 9 เตรียมการเปลี่ยนแปลงในอนาคต (Prepare for Future Changes) อีกทั้ง อรัญ โสตถิพันธ์ (2549 อ้างถึงใน ธีระ รุญเจริญ 2550 : 181) ได้สรุปกระบวนการบริหาร การเปลี่ยนแปลงว่าแบ่งเป็น 4 ระยะ (4Ds) ดังต่อไปนี้ ระยะที่ 1 การวินิจฉัย (Diagnosis) - ส ารวจสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลง - วิเคราะห์เป้าประสงค์ - วิเคราะห์ความพร้อมและช่องว่าง ระยะที่ 2 การวาดภาพฝัน (Dream) - สร้างส านึกแห่งความเร่งด่วน - สร้างความส านึกการเปลี่ยนแปลง - ก าหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลง ระยะที่ 3 การขับเคลื่อน (Drive) - สื่อสารเพื่อจูงใจ - มอบอ านาจและปลดปล่อยพลัง - สร้างความส าเร็จระยะสั้นอย่างต่อเนื่อง ระยะที่ 4 การสร้างความยั่งยืน (Deepen) - สร้างคลื่นการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง สุนันทา โกทา (2553) ได้น าเสนอรูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ขนาดเล็ก ว่าเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงสภาพในปัจจุบันไปสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตประกอบด้วย ขั้นตอนการบริหาร 3 ขั้นตอน คือ ขั้นที่ 1 การเตรียมการเปลี่ยนแปลง (Preparing for Change) เป็นการเตรียมความพร้อม ขององค์กรก่อนด าเนินการตามเป้าหมายที่ร่วมกันวางไว้ ประกอบด้วยกระบวนการด าเนินงาน 6 กระบวนการ ได้แก่ 1. การวิเคราะห์สถานศึกษา เป็นการด าเนินการศึกษา วิเคราะห์ บริบท ปัญหาและความต้องการ ทรัพยากร และความสามารถของทีมงาน

83 2. การก าหนดเป้าหมาย เป็นการด าเนินการก าหนดเป้าหมายร่วมกัน ท าความเข้าใจ เป้าหมาย และสื่อสารเป้าหมายของสถานศึกษา 3. การสร้างทีม เป็นการด าเนินการแต่งตั้งคณะกรรมการ การก าหนดบทบาทหน้าที่ และ สร้างบรรยากาศการ่วมแรงร่วมใจกันท างาน และพัฒนาความสามารถของทีม 4. การประเมินความสามารถในการเปลี่ยนแปลง เป็นการด าเนินการส ารวจวิเคราะห์ ความต้องการการเปลี่ยนแปลงสถานภาพของสถานศึกษา จัดล าดับความส าคัญ ก าหนดภาพอนาคต ผู้สนับสนุน และความสามารถในการสนับสนุน 5. การสร้างเครือข่ายความร่วมมือ เป็นการด าเนินการสร้างความร่วมมือทั้งภายในและ ภายนอกสถานศึกษา สร้างบรรยากาศการร่วมแรงร่วมใจ 6. การสื่อสาร เป็นการด าเนินการศึกษาความพร้อม ก าหนดช่องทาง จัดหาทรัพยากร ที่จ าเป็นในการสื่อสาร และพัฒนาความรู้ความสามารถในการสื่อสารให้แก่บุคลากร ขั้นตอนที่ 2 การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Managing Change) เป็นการด าเนินการ ให้บรรลุเป้าหมายที่ได้ร่วมกันวางไว้ ประกอบด้วยกระบวนการด าเนินงาน 4 กระบวนการ ได้แก่ 1. การออกแบบแผน เป็นการด าเนินการออกแบบแผนการด าเนินงาน จ านวน 4 แผน ประกอบด้วย แผนการสื่อสาร แผนการสนับสนุน แผนการฝึกอบรม และแผนการนิเทศ ติดตาม ประเมินผล 2. การวางแผน เป็นการจัดท าและสื่อสารวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ พันธกิจ ก าหนดกิจกรรม/ วิธีด าเนินการ จัดท าปฏิทินการปฏิบัติงาน และก าหนดเครื่องมือ ระยะเวลา วิธีการนิเทศ ติดตาม ประเมินผล 3. การน าแผนสู่การปฏิบัติ เป็นการด าเนินงานตามแผน การสนับสนุน การสอนงาน (Coaching) และการนิเทศ ควบคุม ติดตามผลการด าเนินงาน 4. การประเมินผล เป็นการก าหนดเครื่องวัดและประเมินผล การสร้างและหาคุณภาพ เครื่องวัดและประเมินผล ด าเนินการวัดและประเมินผลการด าเนินงานตามเวลาที่ก าหนด เปรียบเทียบผลการด าเนินงานกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายของสถานศึกษา ขั้นตอนที่ 3 การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง (Reinforcing Change) เป็นการด าเนินการ หลังจากด าเนินงานเป็นระยะ ๆ และเมื่อการด าเนินการบรรลุเป้าหมายที่ได้ร่วมกันวางไว้ ประกอบด้วยกระบวนการ 5 กระบวนการ ได้แก่ 1. การให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) แก่สถานศึกษา เป็นการด าเนินการเก็บรวบรวม ข้อมูลย้อนกลับ และวิเคราะห์ข้อมูล 2. การทบทวนหลังการปฏิบัติงาน (After Action Review) เป็นการด าเนินการประชุม ทบทวนระหว่างการปฏิบัติงาน และเมื่อเสร็จสิ้นการปฏิบัติงาน 3. การเผยแพร่ผลการปฏิบัติงานที่ประสบความส าเร็จแก่ผู้ที่เกี่ยวข้องและบุคคลทั่วไป ทั้งภายในและภายนอกสถานศึกษา

84 4. การยกย่อง ชื่นชม ความส าเร็จ ด้วยการแสดงความชื่นชม และประชาสัมพันธ์ผู้ที่ด าเนินการ ได้ประสบความส าเร็จให้ผู้อื่นได้ทราบ 5. การเพิ่มพลังอ านาจแก่บุคลากร ด้วยการมอบหมายงานที่ตรงกับความสามารถของบุคลากร ให้อิสระในการด าเนินงาน และการตัดสินใจแก่บุคคลากร จากที่กล่าวมาพบว่า กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะมีลักษณะที่คล้ายคลึงกัน โดยมีอยู่ 3 ขั้นตอนส าคัญ คือ ขั้นก่อนการเปลี่ยนแปลง ขั้นด าเนินการ และขั้นคงสภาพการเปลี่ยนแปลง แนวคิดการบริหารจัดการในสถานศึกษาแบบร่วมคิดร่วมท า จากการศึกษาเกี่ยวกับการบริหารจัดการในสถานศึกษาแบบร่วมคิดร่วมท า (The Collaborative School Management Cycle) ของคาลด์เวลและสปิงค์ (Caldwell &Spinks,1988 :36) เป็นแบบอย่าง ของการจัดการในสถานศึกษาซึ่งได้รวมเอาลักษณะและกลวิธีต่างๆให้สัมพันธ์กับการเป็นผู้น าการเปลี่ยนแปลง ของผู้บริหารสถานศึกษาไว้ดังต่อไปนี้ ลักษณะของการบริหารจัดการในสถานศึกษาแบบร่วมคิดร่วมท า 1. การบริหารจัดการแบบร่วมคิดร่วมท าจะเกี่ยวข้องกับคนอยู่ 2 กลุ่มใหญ่ คือ กลุ่มก าหนดนโยบาย (Policy Group) และกลุ่มจัดท าแผนงาน/โครงการ (Programme Group) ซึ่งทั้ง 2 กลุ่มจะต้อง ปฏิบัติงานร่วมกันอย่างเหนียวแน่นและสอดประสานกัน 2. การบริหารจัดการในสถานศึกษาแบบร่วมคิดร่วมท า เป็นความร่วมมือช่วยเหลือและ ประสานความสัมพันธ์กันระหว่างบุคลากรทั้งหมดของโรงเรียน นักเรียน และชุมชน 3. จุดเน้นของการบริหารจัดการในสถานศึกษาแบบร่วมคิดร่วมท า เน้นการท าหน้าที่หลัก ของสถานศึกษานั่นคือ กิจกรรมการเรียนและกิจกรรมการสอน 4. กลุ่มก าหนดนโยบาย ซึ่งได้แก่คณะกรรมการบริหารสถานศึกษาจะท าหน้าที่ส าคัญอยู่ 4 ประการ ได้แก่ ก าหนดเป้าหมายและวิเคราะห์ปัญหา/ความต้องการ ก าหนดนโยบาย ให้ความเห็นชอบ ในการจัดสรรงบประมาณ ประเมินผลส าเร็จของเป้าหมาย นโยบาย และการตอบสนองต่อปัญหา/ ความต้องการ 5. กลุ่มจัดท าแผนงาน/โครงการ ซึ่งปกติจะประกอบไปด้วย คณะครูอาจารย์ เจ้าหน้าที่ ซึ่งคณะกรรมการบริหารสถานศึกษาที่เป็นกลุ่มก าหนดนโยบายเป็นผู้ก าหนดขึ้น มีหน้าที่จัดท า แผนงาน/โครงการที่สอดคล้องกับเป้าหมายและนโยบายของสถานศึกษา 6. แผนงาน/โครงการที่จัดท าขึ้น จะสะท้อนให้เห็นถึงทิศทางการจัดสรรทรัพยากรที่จะใช้ ในการด าเนินการตามแผนงาน 7. การน าแผนงาน/โครงการไปปฏิบัติและการประเมินผลโครงการ เป็นภารกิจส าคัญของทีม แผนงาน/โครงการ 8. มีการแบ่งหน้าที่กันอย่างชัดเจนระหว่างกลุ่มก าหนดนโยบายกับกลุ่มแผนงาน/โครงการ แต่ก็มีบางกิจกรรมที่สมาชิกบางคนอาจจะปฏิบัติงานอยู่ทั้ง 2 กลุ่ม เช่น สมาชิกฝ่ายแผนงาน/ โครงการจะเป็นผู้ให้ข้อมูลข่าวสาร สารสนเทศ แก่กลุ่มก าหนดนโยบาย เช่น การเตรียมงบประมาณ การเตรียมทางเลือกในการแก้ปัญหา/สนองความต้องการ เป็นต้น

85 9. กระบวนการบริหารจัดการในสถานศึกษาแบบร่วมคิดร่วมท า ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ ขั้นที่ 1 การก าหนดเป้าหมายและวิเคราะห์ปัญหา/ความต้องการ (Goal Setting and Need Identification) ขั้นที่ 2 การก าหนดนโยบาย (Policy Making) ขั้นที่ 3 การวางแผน (Planning) ขั้นที่ 4 การก าหนดงบประมาณ (Budgeting) ขั้นที่ 5 การน าแผนไปปฏิบัติ (Implementing) ขั้นที่ 6 การประเมินผล (Evaluating) อย่างไรก็ตามขั้นตอนดังกล่าวนั้น เป็นเพียงการแยกให้เห็นอย่างชัดเจนถึงกิจกรรมหลัก ของกระบวนการ แต่ในทางปฏิบัตินั้นกลุ่มบุคคลทั้ง 2 กลุ่ม จะต้องร่วมคิดร่วมท า บูรณาการและร้อยรัด ความสัมพันธ์ของขั้นตอนให้เชื่อมโยงสอดคล้องซึ่งกันและกัน เป็นวัฎจักรหมุนเวียนครบวงจร เพื่อให้เกิดความกระจ่างชัดเจนขึ้น จึงอธิบายในรายละเอียดของบทบาทผู้ปฏิบัติ และเนื้อหาสาระของแต่ละขั้นตอน ตามล าดับต่อไปนี้ ขั้นที่ 1 การก าหนดเป้าหมายและวิเคราะห์ปัญหา/ความต้องการ (Goal Setting and Need Identification) เป้าหมาย (Goal) เป็นข้อความแสดงทิศทางอย่างกว้างๆ รวมทั้งวัตถุประสงค์หรือความต้องการ ไม่มีก าหนดช่วงเวลาและไม่เกี่ยวกับผลผลิตเฉพาะในช่วงเวลา เป้าหมายของสถานศึกษา มักจะแสดงให้เห็นถึง ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับนักเรียน ปกติเป้าหมายของสถานศึกษาจะมีอยู่ 4 ประเภท คือ 1. เป้าหมายที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับนักเรียน 2. เป้าหมายที่แสดงถึงประสบการณ์การเรียนรู้ของนักเรียน 3. เป้าหมายที่แสดงถึงการจัดสรรทรัพยากร 4. เป้าหมายที่แสดงถึงระบบการบริหารจัดการของสถานศึกษา การก าหนดปัญหา/ความต้องการ (Need Identification) ในส่วนที่เกี่ยวกับการก าหนดปัญหาและความต้องการนั้นก็ก าหนดได้จากการพิจารณา จากสิ่งเป็นจริงกับส่วนที่ควรจะเป็นว่ามีความแตกต่างกันมากน้อยเพียงใด กล่าวคือ ถ้าช่องว่าง ระหว่างสิ่งที่ควรจะเป็นกับสิ่งที่เป็นจริง (Gap) มีมาก ก็แสดงว่ามีปัญหาหรือความต้องการมาก หลังจากนั้นก็น าเอาปัญหา/ความต้องการในแต่ละด้านมาจัดล าดับความส าคัญ เพื่อน าไปก าหนดเป็น นโยบายต่อไป ขั้นที่ 2 การก าหนดนโยบาย (Policy Making) นโยบายเป็นข้อความที่แสดงถึงวัตถุประสงค์และแนวทาง (มาตรการ) ที่จะด าเนินการ เพื่อให้วัตถุประสงค์นั้นประสบความส าเร็จ รวมทั้งก าหนดกรอบเพื่อเป็นแนวปฏิบัติด้วย โดยปกติแล้ว นโยบายมักจะน ามาจากแนวปรัชญาการศึกษาและเป้าหมายการศึกษาที่สถานศึกษายอมรับและก าหนดขึ้น พร้อมเสนอแนวทางปฏิบัติ (Guideline) ประกอบเอาไว้ค่อนข้างจะชัดเจนเพื่อให้สะดวกหรือง่ายต่อ การน าไปปฏิบัติ ภาษาหรือข้อความทั้งหมดนี้ที่เขียนเป็นโยบายควรจะเป็นภาษาง่ายๆ ไม่ควรจะเป็น

86 ศัพท์เทคนิค ซึ่งจะต้องอาศัยการดัดแปลงและสร้างความเข้าใจอีก ทั้งนี้เพื่อให้สมาชิกทุกคนของ สถานศึกษาสามารถอ่านและเข้าใจได้ทันที ขั้นที่ 3 การวางแผน (Planning) การวางแผน หมายถึง การคิดก่อนท า นั่นคือ จะท าอะไร ท าเมื่อไร ท าอย่างไร และใครเป็นคน ท าการวางแผนมีหลายระดับแตกต่างกันไปตามลักษณะแผนงาน/โครงการ เช่น การวางแผนการจัดการเรียน/ การสนับสนุน (Programme Planning) การวางแผนการใช้หลักสูตร (Curriculum Planning) และ การวางแผนการสอน (Instructional Planning) ขั้นที่ 4 การก าหนดงบประมาณ (Budgeting) งบประมาณของสถานศึกษาอาจถูกมองในฐานะเป็นการแปลค่าข้อมูลทางการเงินของแผนงาน ด้านการศึกษาของสถานศึกษา งบประมาณเป็นเกณฑ์ส่วนหนึ่งของแผน วงจรการบริหารจัดการ งบประมาณแผนงานเป็นการแปลค่าข้อมูลทางการเงินของแผนงาน ทีมแผนงานจะเตรียมข้อมูล ด้านการงบประมาณในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการด้านแผนงาน ซึ่งการก าหนดงบประมาณ ควรจัดท าเป็นโครงการ ขั้นที่ 5 การน าแผนไปปฏิบัติ (Implementing) เมื่อทุกฝ่ายยอมรับหรือตกลงในรายละเอียดของแผนที่ฝ่ายนโยบายให้ความเห็นชอบ แล้ว ฝ่ายโครงการของสถานศึกษาก็มีอ านาจที่จะน าแผนไปปฏิบัติต่อไปและก็ไม่จ าเป็นจะต้องทบทวน หรืออ้างอิงกลุ่มนโยบายอีก ยกเว้นมีการเปลี่ยนแปลงในรายละเอียดของแผนไปมาก ขั้นที่ 6 การประเมินผล (Evaluating) การประเมินผล ก็คือการเก็บรวบรวมข้อมูลข่าวสาร เพื่อจุดประสงค์ในการตัดสินใจ และต้องตัดสินว่าให้ถูกหรือผิดโดยพิจารณาจากข้อมูลข่าวสารเหล่านั้น การประเมินผลจะต้องกระท า ทั้งในระหว่างด าเนินงานและภายหลังการปฏิบัติงานตามแผนเสร็จสิ้นลงแล้ว บทบาทของผู้บริหารในการบริหารแบบร่วมคิดร่วมท านั้น ผู้บริหารต้องแสดงออกถึง ภาวะผู้น าแบบร่วมคิดร่วมท า (Collaborative Leadership) อย่างชัดเจน นั่นคือ การเปลี่ยนแปลง ความเชื่อและการปฏิบัติที่เคยใช้อ านาจไปสู่การมีส่วนร่วมในการจัดการทั้งเรื่องงานและเรื่องคน เปิด โอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง และใช้วิธีการเจรจาต่อรองมากกว่าการใช้วิธีการอ านาจ บังคับ ฉะนั้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในสถานศึกษาจะต้องเป็นความสัมพันธ์ที่มีบรรยากาศแบบ ร่วมคิดร่วมท า ร่วมมือประสานงานให้มากที่สุด ลดการแข่งขัน ลดความขัดแย้งระหว่างบุคคล กลุ่ม บุคคล รวมทั้งองค์กรให้น้อยที่สุด บรรยากาศดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้นั้นผู้บริหารสถานศึกษาในฐานะ ผู้น า มีส่วนผลักดันสูงมาก ระดับความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในสถานศึกษาในแต่ละระดับจะส่งผล ต่อการปฏิบัติที่แตกต่างกันไป การจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานในโรงเรียนขนาดเล็ก ส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน กระทรวงศึกษาธิการ มีภารกิจหลักที่ส าคัญ คือ การจัดการศึกษาระดับการศึกษาขั้นพื้นฐานอย่างทั่วถึงและมีคุณภาพตามมาตรฐานการเรียนรู้ ตามหลักสูตรแกนกลางการศึกษาขั้นพื้นฐาน พุทธศักราช 2551 เพื่อให้เด็กในวัยเรียนทุกคนได้เรียน

87 อย่างทั่วถึง มีการบริหารจัดการศึกษาอย่างมีคุณภาพ สอดคล้องกับพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 และที่แก้ไขเพิ่มเติมทุกฉบับ พ ระราชบัญ ญัติการศึกษ าภ าคบังคับ พ.ศ.2545 พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการกระทรวงศึกษาธิการ พ.ศ. 2546 และที่แก้ไขเพิ่มเติมทุกฉบับ กฎกระทรวงก าหนดหลักเกณฑ์และวิธีการกระจายอ านาจการบริหารและการจัดการศึกษา พ.ศ. 2550 และประกาศส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน เรื่องการกระจายอ านาจการบริหาร และการจัดการศึกษาของเลขาธิการคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานไปยังคณะกรรมการส านักงาน เขตพื้นที่การศึกษาและสถานศึกษาในสังกัดส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน พ.ศ. 2550 นโยบายรัฐบาล นโยบายกระทรวงศึกษาธิการ และความต้องการของประชาชน 1. ข้อมูลโรงเรียนขนาดเล็ก จากสภาพบริบทด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และอื่น ๆ ที่เปลี่ยนแปลงส่งผลให้ โรงเรียนของส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน มีแนวโน้มปรับเปลี่ยนขนาดเป็นโรงเรียนขนาดเล็ก (โรงเรียนที่มีนักเรียนตั้งแต่ 120 คนลงมา) เพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปีการศึกษา 2554 มีโรงเรียนขนาดเล็ก จ านวน 14,638โรงเรียน คิดเป็นร้อยละ 46.83 ปีการศึกษา 2555 มีโรงเรียนขนาดเล็ก จ าน วน 14,816 โรงเรียน คิดเป็น ร้อยล ะ 47.62 ปี ก ารศึกษ า 2556 มีโรงเรียน ขนาดเล็ก จ านวน 15,386 โรงเรียน คิดเป็นร้อยละ 49.60 และปี การศึกษา 2557 มีโรงเรียนขนาดเล็ก จ านวน 15,506โรงเรียน คิดเป็นร้อยละ 50.15(ส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2558, 3) 2. สภาพปัญหาโรงเรียนขนาดเล็ก จากข้อมูลทางการศึกษาข้างต้น เป็นปัจจัยส าคัญที่ส่งผลต่อการใช้ทรัพยากรที่ไม่คุ้มค่า การจัดสรรอัตราก าลังครูงบบุคลากร และการยกระดับคุณภาพทางการศึกษา ท าให้โรงเรียนขนาดเล็ก ส่วนใหญ่มีสภาพปัญหา ดังนี้(ส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2558, 4-5) 2.1 ปัญหาด้านคุณภาพการจัดการศึกษาค่อนข้างต่ า ดังจะเห็นได้จากผลการประเมิน คุณภาพภายนอกรอบสอง พบว่าโรงเรียนขนาดเล็ก (นักเรียนต่ ากว่า 300 คน) มีจ านวนร้อยละ 2.00 อยู่ในระดับปรับปรุง ร้อยละ 76.91 อยู่ในระดับพอใช้และร้อยละ 29.99 อยู่ในระดับดีและ เมื่อศึกษาผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน พบว่า นักเรียนในโรงเรียนขนาดเล็กในทุกช่วงชั้นในทุกพื้นที่ มีค่าเฉลี่ยผลสัมฤทธิ์การเรียนรู้ต่ ากว่านักเรียนในโรงเรียนขนาดอื่น 2.2 ปัญหาด้านการบริหารจัดการสภาพบริบทของการคมนาคมที่ผ่านมานับว่าไม่ค่อยสะดวก มากนัก รัฐบาลจึงจ าเป็นจัดตั้งโรงเรียนให้ครอบคลุมทุกพื้นที่ของประชากรที่อาศัยอยู่ แต่ปัจจุบัน ความจ าเป็นดังกล่าวได้ลดลงเนื่องจากการคมนาคมสะดวกขึ้น ประกอบกับประชากรมีแนวโน้มลดลง อย่างต่อเนื่อง จึงส่งผลท าให้ขนาดของโรงเรียนปรับเปลี่ยนเป็นโรงเรียนขนาดเล็กเพิ่มมากขึ้น ส่งผลให้ อัตราส่วนครูต่อนักเรียน และนักเรียนต่อห้องเรียนต่ ากว่ามาตรฐาน ค่าใช้จ่ายต่อนักเรียน 1 คนสูงกว่า โรงเรียนขนาดอื่นๆ นอกจากนี้โรงเรียนขนาดเล็กจ านวนหนึ่งอยู่ในพื้นที่ลักษณะพิเศษอยู่ในพื้นที่ ห่างไกลความเจริญ อยู่บนภูเขาสูง บนเกาะ นักเรียนมีปัญหาในการเดินทาง นอกจากนี้ผู้บริหาร โรงเรียนขนาดเล็กส่วนใหญ่ขาดทักษะในการบริหารจัดการโรงเรียน และปัญหาอีกประการหนึ่งคือ การอพยพเคลื่อนย้ายของประชากรวัยเรียนที่ย้ายติดตามผู้ปกครองไปรับจ้างท างานต่างถิ่นท าให้เกิด ปัญหาอุปสรรคในการด าเนินงานของโรงเรียนเป็นอย่างยิ่ง

88 2.3 ปัญหาด้านการเรียนการสอน พบว่า ครูส่วนใหญ่ขาดทักษะในการจัดกิจกรรมการ เรียนการสอนในสภาพที่ครูไม่ครบชั้นและมีจ านวนนักเรียนน้อยในแต่ละชั้น ครูสอนไม่เต็มเวลาเต็ม ความสามารถเพราะครูมีภารกิจอื่นที่นอกเหนือจากการสอนเป็นจ านวนมาก หลักสูตรและแผนการ จัดการเรียนรู้ไม่ค่อยสอดคล้องกับบริบทของโรงเรียน สื่อการเรียนการสอนและแหล่งเรียนรู้มีจ านวนจ ากัด ซึ่งสาเหตุมาจากได้รับงบประมาณน้อย สื่อเทคโนโลยีและการสื่อสารมีใช้อย่างจ ากัดและที่มีอยู่ ก็ไม่สามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2.4 โรงเรียนขนาดเล็กส่วนใหญ่อยู่ในชุมชนขนาดเล็ก ประชากรมีฐานะยากจน ท าให้ ไม่มีศักยภาพในการระดมทรัพยากรเพื่อน ามาช่วยสนับสนุนการจัดการศึกษาให้กับโรงเรียน 2.5 ปัญหาที่เด่นชัดอีกประการหนึ่งของโรงเรียนขนาดเล็ก คือ การขาดแคลนครู (ทั้ง ๆ ที่อัตราส่วนครูต่อนักเรียนของทั้งประเทศก็ไม่ต่างจากอัตราส่วนของประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหลาย) จ านวนครูไม่ครบชั้น ครูไม่ครบตามรายวิชาเอก ต้องใช้ครูวิชาเอกอย่างหนึ่งไปสอนอีกวิชาหนึ่ง มีปัญหาครูย้ายออกบ่อย ครูขาดขวัญและก าลังใจ และครูไม่สามารถจัดกิจกรรมการเรียนการสอน ที่หลากหลายได้จึงส่งผลท าให้ประสิทธิภาพและคุณภาพของการจัดการศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็ก ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย 3. นโยบายและแนวทางการพัฒนาการจัดการศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็ก จากสภาพปัญหาดังกล่าว ส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ได้ก าหนด นโยบายและแนวทางการพัฒนาการจัดการศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็กที่สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล ที่ผ่านมาอย่างต่อเนื่อง ดังนี้(ส านักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2558, 5 - 6) 3.1 การศึกษามาช่วยแก้ปัญหาความยากจน ให้เด็กในชนบทยากจนได้รับโอกาส ทางการศึกษาในโรงเรียนที่มีคุณภาพอย่างทั่วถึง และลดภาระค่าใช้จ่ายผู้ปกครอง 3.2 มีกระบวนการยกระดับคุณภาพการศึกษาโรงเรียนขนาดเล็กอย่างต่อเนื่อง เช่น การจัดรถโมบายคอมพิวเตอร์เคลื่อนที่ การหมุนเวียนครูเข้าสอน การพัฒนาครูด้านภาษาอังกฤษ ด้าน ICT รูปแบบ e-Learning สร้างเครือข่ายเพื่อให้เกิดการพัฒนาและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยช่วยเหลือแบ่งปันในเรื่องทรัพยากร อาคารสถานที่ สื่อ วัสดุและอุปกรณ์การแลกเปลี่ยนความรู้ ในเรื่องนวัตกรรมการพัฒนาการเรียนการสอนที่ได้ทดลองแล้วเห็นว่าเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ หรือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากทั่วโลกโดยการใช้อินเทอร์เน็ต การพัฒนาใช้สื่อเทคโนโลยีการศึกษา ทางไกลผ่านดาวเทียม การจัดสรรสิ่งอ านวยความสะดวกในการเรียนรู้ประกอบด้วย วัสดุอุปกรณ์ วิธีการ งบประมาณ ตลอดจนรูปแบบการจัดการเรียนการสอนที่สอดคล้องกับบริบท เช่น เรียนรวมทั้งโรงเรียน เรียนรวมเป็นช่วงชั้น เรียนรวมบางวิชา เรียนคละชั้น เรียนแบบบูรณาการ เป็นต้น 3.3 ส่งเสริมสร้างเครือข่ายจากทุกภาคส่วน โดยเฉพาะองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น เพื่อให้เกิดการพัฒนาและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยช่วยเหลือแบ่งปันในเรื่องทรัพยากร อาคาร สถานที่สื่อ วัสดุอุปกรณ์ 3.4 พัฒนาระบบการบริหารจัดการ เช่น จัดท าแผนยุทธศาสตร์เร่งพัฒนาคุณภาพ โรงเรียนขนาดเล็กที่ไม่สามารถยุบได้ก าหนดยุทธศาสตร์การปรับปรุงคุณภาพการศึกษาโรงเรียนขนาดเล็ก ภายใต้นโยบายการพัฒนาการศึกษา โดยจัดตั้ง “โรงเรียนดีศรีต าบล” สร้างความเข้มแข็งของโรงเรียน สร้างวิธีการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ เช่น เสอเพลอโมเดล เครือข่ายแก่งจันทร์โมเดล สามเกลอโมเดล