SFO TW I 2021

CONTEN

DAFTAR ISI
VISI MISI
MOTTO/JANJI
LAYANAN

TUGAS & FUNGSI
STRUKTUR
ORGANISASI
KOMPOSISI SDM

PETA STRATEGIS
LATAR BELAKANG SFO
HIGHLIGHT SFO

DOKUMENTASI
KEGIATAN
LAPORAN & MATRIKS
SFO
LAMPIRAN

NTS OFS
2
3 DAFTAR ISI
4

5
9
10
11
13
15
22
26
38

VISI DA

KPPN GUNU

VI

Menjadi pengelola pe
di daerah yang pro
transparan, d

MISI

Mewujudkan pelaksanaan anggaran
berbasis kinerja secara tepat waktu, efektif
dan akuntabel
Mewujudkan kapasitas pendukung sistem
perbendaharaan yang andal, profesional
dan modern

Mewujudkan pelaksanaan perbendaharaan
dan informasi keuangan negara yang cepat,
tepat, dan akurat

AN MISI

UNGSITOLI

ISI

erbendaharaan negara
ofesional, modern,
dan akuntabel

MISI

Mewujudkan pengelolaan kas negara
yang pruden, efesien dan optimal
Mewujudkan akuntansi dan pelaporan
berbasis akrual

MOTTO KPPN
GUNUNGSITOLI

"Kepuasan Anda Adalah Berkah
Tambahan Kami"

JANJI LAYANAN

LAU BALE

Layanan Andal Untuk Berhasilnya
Anggaran
KPPN Gunungsitoli memberikan layanan yang
andal kepada seluruh stakeholder tanpa Dengan memberikan pelayanan yang
membeda-bedakan Andal diharapkan dapat membantu
keberhasilan pelaksanaan anggaran pada
satuan kerja lingkup KPPN Gunungsitoli

Lebih Efektif dan
Efesien

Selain berhasil dalam pelaksanaan
anggaran juga tidak melupakan

efektifitas dan efesiensi pelaksanaan
anggaran

Hal tersebut untuk terwujudnya : "Kesejahteraan bagi
seluruh rakyat Indonesia"

Tugas da

an Fungsi

Tugas dan Fungsi pad

Berdasarkan  Pasal  31  pada  Peraturan 
tanggal  30  Desember  2016  tentang  Organisa
Jenderal Perbendaharaan. 

Kantor  Pelayanan  Perbendaharaan  N
melaksanakan  kewenangan  perbendaharaan 
pembiayaan  atas  beban  anggaran,  serta  pe
anggaran melalui dan dari kas negara berdasark

Sementara fungsi yang diamanatkan anta

a. Pengujian  terhadap  surat  perintah  pem
undangan;

b. Penerbitan  Surat  Perintah  Pencairan  Dan
Keuangan selaku Bendahara Umum Nega

c. Penyaluran pembiayaan atas beban Angg
d. Penatausahaan penerimaan dan pengelua
e. Penyusunan laporan pelaksanaan anggara
f. Pelaksanaan  verifikasi  transaksi  keuang

bendahara;
g. Pembinaan dan pelaksanaan monitoring 

(PNBP);
h. Pelaksanaan tugas kepatuhan internal;
i. Pelaksanaan manajemen mutu layanan;
j. Pelaksanaan  manajemen  hubungan 

management);
k. Pelaksanaan  tugas  dan  penyusunan  l

(treasury management representative);

da KPPN Gunungsitoli 
Menteri  Keuangan  Nomor  262/PMK.01/2016 
asi  dan  Tata  Kerja  Instansi  Vertikal  Direktorat 

Negara  (KPPN)  Tipe  A2  mempunyai  tugas 
dan  bendahara  umum  negara,  penyaluran 
enatausahaan  penerimaan  dan  pengeluaran 

kan peraturan perundang‐undangan. 
ara lain adalah : 
mbayaran  berdasarkan  peraturan  perundang‐

na  (SP2D)  dari  kas  negara  atas  nama  Menteri
ara (BUN);
garan Pendapatan dan Belanja Negara (APBN);
aran negara  melalui dan dari Kas Negara;
an  pendapatan dan belanja negara;
gan  dan  akuntansi  serta  pertanggungjawaban

  dan  evaluasi  Penerim8:an  Negara  Bukan  Pajak

pengguna  layanan  (customer  relationship

laporan  Pembina  Pengelola  Perbendaharaan

l. Pelaksanaan dukungan penyelenggaraan 
m. Pengelolaan rencana penarikan dana;
n. Pengelolaan rekening pemerintah;
o. Pelaksanaan fasilitasi Kerjasama Ekonomi
p. Pelaksanaan layanan bantuan (helpdesk) 
q. Pelaksanaan sistem akuntabilitas dan kine
r. Pelaksanaan monitoring dan evaluasi kred
s. Pelaksanaan Kehumasan dan layanan Ket
t. Pelaksanaan administrasi Kantor Pelayana

KPPN    Gunungsitoli    sebagai    KPPN    tip
Pencairan    Dana    dan    Manajemen    Satker,   
Kepatuhan  Internal,  serta  Kelompok Jabatan F

 Subbagian Umum

Subbagian    Umum    mempunyai    tugas   
SDM,  dan  keuangan,  melakukan  penatausaha
melakukan    penyusunan    bahan    masukan    dan
Rencana    Kinerja    Tahunan,  Penetapan    Kinerja
tata    usaha,    pengelolaan    rumah    tangga,    p
implementasi    budaya    organisasi,    serta    me
keterbukaan Informasi Publik.  

 Seksi Pencairan Dana dan Manajemen Sa

Seksi  Pencairan  Dana  dan  Manajemen
pengujian    resume    tagihan    dan    SPM,    peng
koreksi,    pengelolaan    data    kontrak,  data 
melakukan  pengesahan  hibah  lang  sung  dal
penyerapan  anggaran  satuan  kerja,  pembinaan

 sertifikasi bendahara;

i dan Keuangan Daerah;
 penerimaan negara;
erja;
dit program;
terbukaan Informasi Publik (KIP); dan
an Perbendaharaan Negara (KPPN).
pe    A2    terdiri    atas    Subbagian  Umum,    Seksi  
Seksi    Bank,    Seksi    Verifikasi  Akuntansi    dan  
Fungsional. 

  melakukan    pengelolaan    organisasi,    kinerja,  
aan  akun  pengguna  (user)  SPAN  dan  SAKTI,  
n  konsep    Rencana    Strategis,    Rencana    Kerja,  
a,    Laporan    Kinerja    KPPN,    melakukan    urusan  
penyusunan    dan    pelaporan    beban    kinerja, 
elakukan    urusan    kehumasan    dan    layanan 

atuan Kerja
n  Satuan  Kerja  mempunyai  tugas  melakukan  
gujian    SP3BLU,  penerbitan    surat    tanggapan  

supplier,  dan  belanja  pegawai  satuan  kerja, 
lam  bentuk    uang,  monitoring  dan  evaluasi 
n  dan  b  imtek  pengelolaan    perbendaharaan,  

supervisi  teknis  SPAN  dan  SAKTI,  asistensi  te
penyelenggaraan  fungsi    manajemen    penggu
Pengelola  Perbendaharaan  (treasury  managem

 Seksi Bank

Seksi  Bank  mempunyai  tugas  melaku
penerbitan SP2D, fungsi  pengelolaan  kas,  pen
pemerintah,    penatausahaan    penerimaan 
permintaan    pengembalian    penerimaan    Nega
penerimaan,    fungsi    layanan    bantuan  (helpd
evaluasi  bank/pos  persepsi, pengelolaan  doku
Fihak  Ketiga  (PFK),  pembinaan  dan  pelaksana
implementasi  sistem  pengelolaan  kas  (CMS) 
dan  evaluasi  kredit program. 

 Seksi Verifikasi, Akuntansi dan Kepatuha

Seksi    Verifikasi,    Akuntansi    dan    Kepatu
verifikasi  dokumen  pembayaran, rekonsiliasi  d
Keuangan    Kuasa    Bendahara    Umum    Nega
Bendahara    Umum    Negara    (UAKBUN‐Daerah
anggaran,  pembinaan    pertanggungjawaban 
pemerintah,    penyusunan    laporan    saldo    re
hibah    langsung    dalam    bentuk    barang,    pene
pemantauan    pengendalian    intern,    pengelola
kode    etik    dan    disiplin,    dan    tindak    lanjut 
rekomendasi    perbaikan  proses    bisnis,    koo
keuangan   Negara, serta pelaksanaan  program
Bersih dan Melayani (WBK/WBBM). 

eknologi  informasi  dan  komunikasi  eksternal,  
una    layanan,    pelaksanaan    tugas    Pembina  
ment  representative  )  dan  rencana  penarikan   

ukan  penyelesaian  transaksi  pencairan  dan 
nerbitan  daftar  tagihan,  pengelolaan  rekening  

  Negara,  penyelesaian    retur,    pengujian  
ara,    konfirmasi    dan    koreksi    data    transaksi  
desk)    penerimaan    Negara,    monitoring    dan  
umen  sumber  dan  analisis  data  Penerimaan  
aan  monitoring  dan  evaluasi  PNBP,  supervisi  
  pada  rekening  bendahara,  serta monitoring  

an Internal

uhan    Internal    mempunyai    tugas    melakukan  
data  laporan keuangan,  penyusunan  Laporan  
ara    (BUN)    tingkat    Unit    Akuntansi    Kuasa  
h),    pelaporan    realisasi    dan    analisis    kinerja  
    bendahara,  rekonsiliasi    data    rekening  
ekening    pemerintah,    pencatatan  pengesahan  
erbitan    dokumen    pengembalian    penerimaan,  
aan    risiko,    pengaduan,    kepatuhan    terhadap  
    hasil    pemeriksaan,    melakukan    perumusan  
ordinasi    pemberian    keterangan    saksi/ahli  
m Wilayah Bebas dari  Korupsi/Wilayah Birokrasi 

KEPALA SEKSI BANK STRUKTUR O

UNTUNG RISMANTO KPPN GUNU
198010082003121001
KEPALA
MAHINDUN DHIAN

1972082719

KEPALA SEKSI PDMS

ADHITYA SUKMA
PERMANA

198006262001121005

Muhammad Fadly Saiful Ragatna Berutu
199804022018011001 199104292013101001

Mar`atus Sholihah Restu Alam Siagian
199908182019122001 199903112019121001

Khairunnisa
199911142019122002

Silvia Debora Simarmata
200108102019122001

ORGANISASI

UNGSITOLI

KANTOR
NI MELDA HARAHAP
998032001

KEPALA SUBBAGIAN UMUM PLT. KEPALA SEKSI VERAKI

M. IQBAL MAULANA M. IQBAL MAULANA
198209022003121002 198209022003121002

Vincencia Dian Priliyanti Sonia Grace Hutabarat
199204302014112001 200006102019122001

Fyoni Clara Magdalena Annisa Lutfiah
Boru Panjaitan 200102022019122001

199611232018012004

Ni’mah Alaina Putri
199905132019122001

Josua Henriko Tua
Sihombing

200010102019121001

KOMPOS

KPPN GUNU

JENIS KELAMIN

LAKI-LAKI : 6 ORANG
PEREMPUAN : 10 ORANG

PENDIDIKAN

DI : 9 ORANG
D III : 2 ORANG
D IV : 1 ORANG
S1 : 2 ORANG
S2 : 2 ORANG

SISI SDM

UNGSITOLI

USIA

10-19 TAHUN : 1 ORANG
20-29 TAHUN : 11 ORANG
30-39 TAHUN : 1 ORANG
40-49 TAHUN : 3 ORANG

GOLONGAN

PENGATUR MUDA (II/A) : 9 ORANG
PENGATUR (II/C) : 1 ORANG
PENATA MUDA (III/A) : 1 ORANG
PENATA TK.I (III/D) : 3 ORANG
PEMBINA TK.I (IV/B) : 1 ORANG
PENGATUR TINGKAT I (II/D) : 1 ORANG

Peta St

trategis

KO
NOM

KEPALA KANTOR PELA
G

KANTOR WILAY
PERBENDAHARAA

DIREKTORAT JE
KEMEN

Pernyataan K

Dalam melaksanakan tugas sebagai Kepala
Gunungsitoli, saya akan:
1. Melaksanakan tugas dan fungsi dengan p

kinerja sebagaimana tercantum dalam Kontr
2. Bersedia untuk dilakukan evaluasi atas cap
3. Menerima segala konsekuensi atas capaian

• Menteri Keuangan RI Peta
• Direktorat Jenderal Perbendaharaan
• Kantor Wilayah D1Pb Pengelolaan p
• Kementerian/Lembaga ak

• Satuan Kerja K/L
• Pemerintah Daerah

3 4 Pengel
Perumusan regulasi Komunikasi, edukasi,
dan otorisasi yang dan standardisasi yang
berkesinambungan
kredibel

8 Pengelolaan keu
Organisasi dan SDM efisien, efek
yang optimal dan berkinerja tinggi

ONTRAK KINERJA
MOR : 7/PB.011/2021

AYANAN PERBENDAHARAAN NEGARA
GUNUNGSITOLI
YAH DIREKTORAT JENDERAL
AN PROVINSI SUMATERA UTARA
ENDERAL PERBENDAHARAAN
NTERIAN KEUANGAN

TAHUN 2021

Kesanggupan
a Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara

penuh kesungguhan untuk mencapai target
rak Kinerja mi.
paian kinerja kapanpun diperlukan.
kinerja sesuai dengan peraturan yang berlaku.

a Strategi

1
perbendaharaan yang
kuntabel

5 6 7
lolaan kas yang Pelaicsanaan Akuntansi dan
optimal anggaran yang pelaporan keuangan
efektif dan efisien negara yang
akuntabel, transparan
dan tepat walctu

9 10
uangan dan BMN yang Sistem informasi dan teknologi
ktif, dan akuntabel
yang a nda I

Latar Be

elakang

Latar bela

Organisasi  yang  terdiri  dari  banyak 
kepribadian  dan  tujuan  yang  berlainan  tidak
terdapat arah yang terfokus dalam melaksanaka
hujan, akan mengalir ke parit dan menjadi alira
besar  saat  sungai‐sungai  kecil  ini  bersatu  da
menjadi  kumpulan  air  yang  tidak  dapat  dita
organisasi  yang  memiliki  strategi  pencapaian
pencapaian  tujuan  berorganisasi  dan  menguran
strateginya  tidak  terarah  dan  memiliki  tujuan
Konsep  Strategy  Focused  Organization  dan  Bal
dan  Norton  yang  diadopsi  oleh  Kementeria
mengalami  perubahan  dan  penyempurnaan  m
Kementerian  Keuangan  pada  umumnya  dan  KP
Gunungsitoli telah ditetapkan peta strategi untu
Direktorat  Jenderal  Perbendaharaan  dan  K
penandatanganan Indikator Kinerja Utama seba
dicapai agar tujuan KPPN Gunungsitoli dapat ter

Pada  KPPN  Gunungsitoli  yang  me
Perbendaharaan Negara di daerah yang profesi
diterjemahkan kedalam sebelas sasaran strateg
di  KPPN  Gunungsitoli  sebagai  Indikator  Kinerj
untuk  mendukung  pencapapaian  IKU  setiap 
organisasi KPPN Gunungsitoli. 

akang SFO 

individu  di  dalamnya  dengan  kemampuan, 
k  akan  dapat  meraih  tujuannya  apabila  tidak 
an kegiatannya. Seperti halnya aliran air di kala 
an sungai‐sungai kecil yang akan menjadi sungai 
an  pada  akhirnya  semua  mengarah  ke  lautan 
ampung  atau  dilawan  jika  bergolak.  Sebuah 
n  tujuan  yang  terfokus  akan  mempermudah 
ngi  usaha  setiap  individu  dibandingkan  apabila 
n  yang  tidak  sesuai  dengan  tujuan  organisasi. 
lanced  Scorecard  yang  dikenalkan  oleh  Kaplan 
an  Keuangan  sejak  akhir  tahun  2007,  telah 
menyesuaikan  dengan  kondisi  dan  kebutuhan 
PPN  Gunungsitoli  pada  khususnya.  Pada  KPPN 
uk mendukung pencapaian tujuan Kantor Pusat 
Kementerian  Keuangan  dan  telah  dilakukan 
agai arah dan tujuan setiap individu yang harus 
rcapai. 

emiliki  tujuan  untuk  menjadi  “Pengelola 
ional, modern, transparan dan akuntabel” yang 
gis dan telah ditargetkan kepada setiap pegawai 
ja  Utama.  Rangkaian  kegiatan  SFO  ini  dibuat 
  pegawai  di  KPPN  Gunungsitoli  dan  tujuan 

High

hlight

Highligh
A  recent  study  of  275  professional  port
execute  strategy  was  more  important  than  the
Matter,” Ernst & Young, Boston, 1998).   

A  recent  study  of  275  professional  port
execute  strategy  was  more  important  than  the
Matter,” Ernst & Young, Boston, 1998).   

A  recent  study  of  275  professional  port
execute  strategy  was  more  important  than  the
Matter,” Ernst & Young, Boston, 1998).   

Temuan  tersebut  cukup  mengejutkan 
1990an  para  pakar  manajemen,  konsultan  m
memformulasikan strategi demi mendapatkan p

Kaplan  dan  Norton  dalam  bukunya  yang 
memaparkan berbagai kesuksesan suatu organi
Scorecard.  Berdasarkan  berbagai  cerita  sukses
about how they achieved these breakthrough r
words: alignment and focus”. Dengan melakuka
organisasi  ditelaah  kesesuaian  dan  relevansin
sedangkan  fokus  dibutuhkan  agar  sumberdaya
utama dalam rangka pencapaian visi dan misi te

Suatu organisasi berhasil mencapai tujua
yang  ditunjukkan  dalam  implementasi  manaje
konsep yang dikenal dengan Strategy Focused O

Konsep ini dapat digambarkan sebagai be

hts SFO 
tofolio  managers  reported  that  the  ability  to 
e  quality  of  the  strategy  itself  (“Measures  That 

tofolio  managers  reported  that  the  ability  to 
e  quality  of  the  strategy  itself  (“Measures  That 

tofolio  managers  reported  that  the  ability  to 
e  quality  of  the  strategy  itself  (“Measures  That 

karena  selama  dua  dasawarsa  antara  1970‐
manajemen  dan  media  bisnis  berfokus  untuk 
performa organisasi yang unggul. 
  berjudul  “The  Strategy  Focused  Organization”, 
isasi yang didorong oleh implementasi Balanced 
s  tersebut,  dituliskan  demikian:  “When  talking 
results, the executives continually mention two 
an alignment, semua usaha yang dilakukan oleh 
nya  dengan  visi  dan  misi  yang  ingin  dicapai, 
a  yang  terbatas  dapat  dikelola  sesuai  prioritas 
ersebut.   
annya dengan berfokus pada strategi organisasi 
emen  kinerja.  Hal  ini  dituangkan  dalam  suatu 
Organization atau biasa disingkat SFO.   
erikut: 

Prinsip
Menggerakkan Perubahan Melalui Kepemimpi

1. Komitmen
2. Arah
3. Keterlibatan

Menterjemahkan Strategi Kepada Kerangka Op

1. Peta Strategi & IKU
2. New Initiative

Menyelaraskan Organisasi Kepada Strategi : 

1. Alignment
2. Fokus
3. Internalisasi Individu

Menjadikan Strategi sebagai Tugas Pegawai : 

1. Internalisasi IKU
2. Memotivasi Pegawai
3. Pengembangan Pegawai

Menjadikan Strategi Sebagai proses yang berke

1. Evaluasi
2. Pengembangan

p SFO 
inan : 
perasional: 

elanjutan : 

 Menggerakkan perubahan melalui kepem

Prinsip  ini  berbicara  tentang  pentingnya
organisasi  menuju  pencapaian  tujuan  serta  m
pencapaian strategi organisasi. Dalam memimpi
visi dan misi yang jelas. Visi menunjukkan tujua
akan datang, biasanya jangka panjang. Sedangk
untuk mencapai tujuan tersebut.  Visi dan misi 
arah bagi pagawai dalam mencapai tujuannya.  

Dalam  hal  ini  pimpinan  dapat  menjadi 
upaya‐upaya  untuk  mencapai  visi  dan  misi  org
penentu strategi organisasi dalam upaya menca
Kinerja yang sesuai dan selaras dengan tujuan o
harus  memiliki  visi  yang  jelas  dan  baik  juga  h
seluruh pegawai yang menjadi bawahannya seh
organisasi. 

 Menerjemahkan strategi ke dalam keran

Strategi  yang  diterapkan  suatu  organi
dimengerti  oleh  semua  pegawai.  Oleh  karena
kalimat yang lebih deskriptif dan dalam kerangk
implementasi Balanced Scorecard. Implementa
pembangunan peta strategi yang berfungsi seba
berbagai sasaran strategi untuk mencapai tujua

Pencapaian  atas  sasaran  ini  diukur  mela
Ukuran  pencapaian  kinerja  ditetapkan  dalam 
target  IKU  bersifat  menantang  namun  realistis
baik atau buruk ditentukan berdasarkan pencap

mimpinan 

a  keterlibatan  pemimpin  dalam  menggerakkan 
mendorong  terciptanya  inovasi  dalam  rangka 
in organisasi, seorang pemimpin harus memiliki 
an yang ingin dicapai organisasi pada masa yang 
kan misi merupakan pernyataan mengenai cara 
 yang baik akan dapat memotivasi dan menjadi 
  

penggerak  utama  suatu  organisasi  dalam  hal 
ganisasi  nya. Dan  secara  langsung  juga  menjadi 
apai tujuan dengan cara penetapapan Indikator 
organisasi.  Seorang pemimpin yang baik selain 
harus  dapat  memberikan  pemahaman  kepada 
hingga dapat menginternalisasikan visi dan misi 

ngka operasional 

isasi  bersifat  normatif  sehingga  sulit  untuk 
a  itu,  strategi  perlu  diterjemahkan  ke  dalam 
ka yang lebih operasional salah satunya melalui 
asi system manajemen kinerja ini mensyaratkan 
agai landasan yang menggambarkan kombinasi 
an organisasi. 

alui  penetapan  Indikator  Kinerja  Utama  (IKU). 
  suatu  ukuran  target  IKU,  dimana  penetapan 
s  untuk  dicapai.  Suatu  kinerja  dapat  dianggap 
paian atas target IKU tersebut. 

Dalam  implementasi  penerjemahan  stra
kinerja  melakukan  sosialisasi  atas  peta  stra
ditetapkan  kepada  pejabat  dan  pegawai.  Diha
Perbendaharaan selain dapat mengimplementa
untuk  mengembangkan  Peta  Strategi  agar  ses
unit. 

Dalam  implementasi  penerjemahan  stra
kinerja  melakukan  sosialisasi  atas  peta  stra
ditetapkan  kepada  pejabat  dan  pegawai.  Diha
Perbendaharaan selain dapat mengimplementa
untuk  mengembangkan  Peta  Strategi  agar  ses
unit. 

 Menyelaraskan organisasi kepada strate

Implementasi  Balanced  Scorecard  dimu
tujuan  yang  ingin  dicapai.  Selanjutnya  menur
tersebut  ke  bagian/bidang  di  bawahnya.  Seh
bagian/bidang  selaras  dengan  organisasi.  Pada
dari  IKU  atasan  beserta  targetnya,  sehingga 
menunjang IKU atasan dan pada akhirnya akan m

Penyelarasan  atau  alignment  dapat  dib
alignment  dan  horizontal  alignment.  Vertic
merupakan  penurunan  sasaran  strategis  dan 
horizontal  alignment  merupakan  proses  untuk
yang dibagun telah selaras antar level yang sam
cascading dari atasan. Namun disadari bahwa c
capaian organisasi. 

ategi  ke  dalam  kerangka  operasional  pengelola 
ategi,  sasaran  strategis  dan  IKU  yang  telah 
arapkan  kepada  seluruh  unit  vertikal  di  Ditjen 
asikan dan mencapai tujuan juga dapat mampu 
suai  dengan  karakteristik  pada  masing‐masing 

ategi  ke  dalam  kerangka  operasional  pengelola 
ategi,  sasaran  strategis  dan  IKU  yang  telah 
arapkan  kepada  seluruh  unit  vertikal  di  Ditjen 
asikan dan mencapai tujuan juga dapat mampu 
suai  dengan  karakteristik  pada  masing‐masing 

egi

ulai  dengan  menterjemahkan  strategi  menjadi 
runkan  strategi  dan  target  yang  ingin  dicapai 
hingga  tujuan  serta  strategi  yang  ditetapkan 
a  dasarnya  IKU  bawahan  merupakan  cascading 
  bisa  dipastikan  capaian  IKU  bawahan  akan 
mendukung pencapaian IKU organsisasi. 

bagi  menjadi  2  (dua)  bagian,  yaitu  :  vertical 
cal  alignment  atau  biasa  disebut  cascading 
  IKU  ke  level  yang  lebih  rendah.  Sedangkan 
k  menjamin  bahwa  sasaran  strategis  dan  IKU 
ma. Meski demikian tidak semua IKU merupakan 
capaian IKU individu merupakan dukungan bagi 

Dalam  praktik  penyelarasan  ini  selain  m
tujuan  organisasi,  juga  dilakukan  mitigasi  un
tanggung  renteng  selain  untuk  dapat  lebih  me
juga  mengurangi  risiko  adanya  tumpang  tind
penyelarasan  kepada  pihak  eksternal  (hasil 
stakeholder dan strategi untuk dapat memenuh

 Menjadikan strategi sebagai tugas setiap

Implementasi Balance Scorecard dilakuka

a. Menciptakan  awareness  pegawai  terha
arahan  yang  jelas  dan  mudah  dipaham
memotivasi pegawai terkait pencapaian s

b. Menyelaraskan  tujuan  individu  terhada
pegawai mendukung pencapaian tujuan o

c. Menyelaraskan pemberian penghargaan 
dihubungkan dengan kinerja akan berpen

d. Menyelaraskan  pembangunan  kompete
kompetensi pegawai dengan kompetensi 

Dalam  praktik  di  lingkungan  Ditjen  Perb
internalisasi  pengelolaan  kinerja  dilakukan  de
Coaching  and  Counseling  ,  Dialog  Kinerja  Or
pengembangan  kompetensi  pegawai  dapat  dite
Coaching and Counseling, Self Study, GKM dan B

 Menjadikan Strategi menjadi proses yan

Implementasi Balanced Scorecard dilakuk
dan  penganggaran  kegiatan  dalam  menduk
disesuaikan  dengan  IKU  masing  –  masing  bagia

memastikan  bahwa  IKU  telah  selaras  dengan 
ntuk  meminimalisir  adanya  IKU  yang  bersifat 
engefektifkan  sumber  daya  manusia  yang  ada 
dih  tanggung  jawab.  Selain  itu  dilakukan  juga 
survey)  untuk  dapat  mengetahui  kebutuhan 
hi kebutuhan tersebut. 

p pegawai 

an dengan cara : 

adap  strategi,  dimana  pimpinan  memberikan 
mi  dan  disertai  langkah‐langkah  konkrit  serta 
strategi organisasi. 
ap  tujuan  organisasi  sehingga  kinerja  seluruh 
organisasi. 
dengan kinerja. Sistem penghargaan yang tidak 
ngaruh terhadap perilaku bekerja. 
ensi.  Hal  ini  bertujuan  untuk  menyelaraskan 
 yang dibutuhkan organisasi. 

bendaharaan  khususnya  di  KPPN  Gunungsitoli, 
engan  cara  mengadakan  Gugus  Kendali  Mutu, 
rganisasi  dan  Dialog  Kinerja  Individu.  Dalam 
empuh  dalam  beberapa  cara  contohnya  adalah 
Bimtek. 

ng berkelanjutan 

kan dengan menyelaraskan antara perencanaan 
ung  pencapaian  IKU.  Penyusunan  anggaran 
an/  bidang.  Menjadikan  strategi  menjadi  suatu 

proses yang berkelanjutan dan melalui proses p
Disamping  itu,  penempatan  Sumber  Daya  M
kebutuhan  juga  merupakan  kondisi  yang 
pencapaian strategi organisasi. 

Dalam  penerapannya  di  Ditjen  Perbend
baik dalam penentuan IKU untuk pegawai agar 
pegawai  tersebut.  Perhitungan  IKU  juga  selal
formulasi yang benar‐benar mencerminkan beb
realistis  mungkin  dan  terukur  agar  dapat  dipe
continue sehingga jika terjadi pergantian pegaw
untuk pegawai yang baru. 

Selain  itu  Sasaran  Strategis  unik  selalu 
sesuai dengan perkembangan jaman yang sanga

pembelajaran serta adaptasi strategi organisasi. 
Manusia  yang  sesuai  dengan  kompetensi  dan 

perlu  dilakukan  dalam  rangka  mendukung 

daharaan  selalu  melakukan  evaluasi  –  evaluasi 
 IKU sesuai dengan beban yang dikerjakan oleh 
lu  mengalami  perbaikan  untuk  mendapatkan 
ban kerja. Selain itu IKU pegawai juga dibuat se 
ertanggungjawabkan  dan  dapat  berlaku  secara 
wai tidak akan memerlukan adaptasi yang lama 

dilakukan  re‐evaluasi  setiap  tahun  agar  tetap 
at cepat. 

Dokumenta

asi Kegiatan



 
 



 
 

 

 

Matr
Peningkata
Pengelolaan K