นโยบายสาธารณะและการวางแผน (Public Policy and Planning)

๒๐๖ บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทําโครงการ

ภายหลังจากมีการติดตอขอความรวมมือเก่ียวกับขอมูลขาวสารอยางครบถวนเพ่ือนํามาทําการ
ประมวลและจัดทําใหเปนขาวสารที่นํามาใชในการตัดสินใจตอไป ขณะเดียวกันในการตัดสินใจนั้น
นอกจากจะอาศัยขอมูลขาวสารท่ีเก่ียวของมากมายแลว ยังตองอาศัยบุคคลผูมีความรู ความสามารถ
ในการตัดสินใจดว ย ทั้งนท้ี ้งั นนั้ เพอื่ ใหม ีการเลอื กทางเลอื กตางๆ อยา งถกู ตองเหมาะสมตอไปในแตละ
สวนประกอบของแผน

๒) การจดั เตรียมแผนช่วั คราว
เมือ่ มีการสรปุ และมขี อ ยุตเิ ปนสวนๆ ของแผนแลว ขนั้ ตอ ไปนี้ จึงเปน การนําเอาสวนประกอบ
ตางๆ น้ันมารวมกันเปนแผนชั่วคราว สวนประกอบของแผนในที่นี้จะมีลักษณะขอบเขตและเนื้อหา
อยางไรน้ัน คงขึน้ อยกู ับแผนวา มีขนาดและขอบเขตกวางขวางอยางไร ถาเปนแผนรวมมีเนื้อหาสาระ
มาก สวนประกอบก็ยอมมีขนาดใหญโตตามไปดวย และคงแยกออกเปนสวนประกอบยอยลงไปอีก
ระดับหน่ึงหรือมากกวาก็ได แตในทางกลับกัน ถาแผนน้ันเปนเพียงโครงการขนาดเล็ก สวนประกอบ
ดงั กลาวนี้ กค็ งไดแ กก ิจกรรมแตล ะดานเทานนั้ เปนตน ซงึ่ ไดอ ธบิ ายไวแ ลว ตง้ั แตตอนตน
๓) การกําหนดแผน
เม่อื ไดแ ผนชว่ั คราวแลว งานสําคญั ตอไปของผูวางแผน ก็คือ การพิจารณาถึงความสอดคลอง
สัมพันธและการสนับสนุนซ่ึงกันและกันของสวนประกอบเหลาน้ัน โดยอาศัยแนวคิดการวิเคราะห
ระบบ โดยเฉพาะอยา งยงิ่ ความสอดคลอ งในแงของวตั ถุประสงค เปาหมาย และกิจกรรม ท้ังน้ี เพื่อให
แผนมีความเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน โครงการใดหรือสวนประกอบใดไมมีความสอดคลองหรือมีนอย
มากอาจมีการตัดโครงการน้ันออกไป ในทางกลับกัน ถาผูวางแผนเห็นวาควรเพ่ิมโครงการหรือ
สวนประกอบใหมๆ เขาไปในแผน ก็สมควรจะกระทํา ทั้งนี้ ก็เพ่ือใหแผนนั้นมีความถูกตองสมบูรณ
ย่งิ ข้ึน
๔) การทดสอบแผน
เมอ่ื สว นประกอบของแผนช่ัวคราวมีความสอดคลองกันดีแลว ผูวางแผนจะพิจารณาตอไปวา
สวนประกอบของแผนอันใดควรมีการทดสอบหรือไม เพ่ือใหเกิดความแนใจวาโครงการหรือ
สวนประกอบของแผนนั้นๆ มีความถูกตอง และเมื่อนําไปปฏิบัติแลวจะไดผลตามที่กําหนดไว การ
ทดสอบน้ีสามารถทําไดหลายรูปแบบ เปนตนวา การสรางตัวแบบ (Model) ใหมีลักษณะเหมือนของ
จริงทุกประการ รวมทั้งสภาพแวดลอ มของโครงการหรอื สว นประกอบไมอาจสรางเปนตัวแบบได จึงใช
วิธีการโครงการทดลอง (Pilot Project) คือ นําโครงการนั้นไปทดลองทําในสภาพแวดลอมจริงๆ ใน
พื้นท่ที เ่ี ลอื กเปนตวั แทนเขตทดลองตามหลกั การวิจยั เชน โครงการทํานาปรัง กอนที่จะนําโครงการไป
ใชท่ัวประเทศ อาจมีการทดลองทํานาในบางแหงเปนการทดสอบกอน หรือบางโครงการทาง
สังคมศาสตรไมอาจทดสอบโดยวิธีอื่นได อาจทําการทดลองโดยการจําลองสถานการณ (Simulation)
กระทําไดโดยกําหนดบทบาทใหผแู สดงทําตาม เปน ตน
๕) การปรบั ปรงุ เพอื่ การอนุมัติแผน
การทดสอบดังกลาวมานี้ เพ่ือทราบความเปนไปไดของโครงการหรือสวนประกอบของแผน
ถาพบปญหาและอุปสรรคในขั้นน้ี ยอมเปนโอกาสดีสําหรับผูวางแผนจะไดทําการทบทวน ตรวจสอบ
การตัดสินใจ ยอนไปถึงจุดเร่ิมตนในทุกดาน ไมวาจะเปนเรื่องขอมูล ขาวสาร ตัวเลข ทฤษฎี แนวคิด
ทางวิชาการ ตลอดจนสภาพแวดลอมตางๆ และทําการพจิ ารณาตดั สินใจใหม เปน การปรับปรุงแผนให

บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทําโครงการ ๒๐๗

มีความถกู ตอง เหมาะสม และมีความเปนไปไดมากขึ้น เมื่อผูวางแผนมีความพอใจในทุกสวนของแผน
ภายหลังการทดสอบปรับปรุงแลว งานขั้นตอไปก็เปนการรวมแผนเปนแผนที่พรอมเสนมผูมีอํานาจ
อนมุ ตั ิตอไป

๗.๖ การอนมุ ตั แิ ผน

การอนมุ ตั ิแผนในขัน้ น้ีเปนการอนมุ ตั ิในรายละเอียดทัง้ หมดทกุ สง่ิ ทกุ อยางท่ีปรากฏอยูในแผน
เม่ือไดร บั อนุมัตแิ ลวโดยผมู ีอาํ นาจหนา ทีร่ ะดบั สงู สดุ แลวแตกรณีวาจะเปนผูบังคับบัญชาระดับใดตาม
กระบวนการที่ระบุไวในระเบียบขอบังคับของแตละหนวยงาน ในการอนุมัติน้ี ผูมีอํานาจจะตอง
พิจารณาทบทวนหลักการและรายละเอียดอยางรอบคอบ เพื่อความถูกตองสมบูรณของแผนวาจะ
สามารถนําไปปฏิบัติไดผลตามประสงคอยางมีประสิทธิภาพดวย ในการพิจารณานี้ผูมีอํานาจควร
ตรวจสอบในแงม ุมตา งๆ ดงั นี้

๑) ทรัพยากรที่จําเปนตองใช วามีปริมาณและคุณภาพมากนอย เหมาะสมเพียงใด ไดแก
เงิน วัตถุ คน เครื่องมือ เคร่ืองใช และอื่นๆ ท่ีเก่ียงของในเรื่องเหลาน้ี ซ่ึงถือวาเปนการพิจารณาถึง
ศกั ยภาพของการนาํ แผนไปปฏิบัตใิ หบรรลุผลสําเรจ็

๒) กรอบทางดานบริหาร พิจารณาโดยอาศัยแนวคิดเกี่ยวกับการวิเคราะหระบบ โดยเริ่ม
ต้ังแตปญหา การวิเคราะหปญหาวามีการระบุปญหาไดถูกตองหรือไม ระบุสาเหตุของปญหาได
ครบถวนเพียงใด และสามารถกําหนดวัตถุประสงคไดเหมาะสม ครบถวน สอดคลองกับวัตถุประสงค
ระดบั สูงและวัตถุประสงคข ององคก ารหรือนโยบาย เปนตน

๓) การตรวจสอบรายละเอยี ดในเร่ืองตางๆ ดังนี้
(๑) ความตองการของโครงการหรอื แผนวามนี า้ํ หนกั และมีความสาํ คญั มากนอยเพียงใด
(๒) ความเปนไปไดในการปฏิบัติตาแผนวามีแคไหน โดยเฉพาะอยางย่ิงในแงของ

ทรัพยากรที่ตอ งใชแ ละกรอบทางบริหาร ตามขอ ๑) และขอ ๒)
(๓) ตรวจสอบความเชอ่ื ถอื ไดเ กีย่ วกบั ตวั เลข ขอมูลท่ีใชในการตัดสินใจท่ีผานมาแลว และ

ทีจ่ ะตอ งหามาในอนาคต เพ่ือปรับปรงุ แกไ ขแผนนน้ั และการทาํ นายอนาคตไดอ ยา งเหมาะสมหรือไม
(๔) ตรวจสอบขอสมมตฐิ านตา งๆ ของโครงการตามแนวทางของเทคนิคการวิเคราะหแผน

อยางมเี หตผุ ล
(๕) ตรวจสอบเทคนิคอื่นๆ เพ่ือความถูกตอง อาทิเชน การควบคุมงานโดยวิเคราะห

ขา ยงาน
(๖) การวิเคราะหดานตนทุนและผลประโยชน และการพิจารณาถึงสัมฤทธิผลของแผน

และโครงการโดยอาศยั ผลประโยชนเปรยี บเทียบกบั คา ใชจาย เปนตน
๔. ใชหลกั เหตผุ ลท่วั ไปเกย่ี วกับสภาพแวดลอ มตางๆ ประกอบกัน วาโดยสวนรวมและจาก

การเปรียบเทียบ (ถา มี) แลว ควรจะอนมุ ัติหรือไม อนั ถือวาเปนการเสรจ็ สิ้นกระบวนการวางแผน
ในการพิจารณาตัดสินใจวาจะอนุมัติแผนใดแผนหน่ึงหรือไม โดยท่ัวไปแลวคงตองอาศัย

หลักการตางๆ ดังกลาวมาแลวน้ีเปนเคร่ืองพิจารณา สวนผูมีอํานาจในระดับใดขององคการประเภท
ไหน (องคการรัฐบาล รัฐวิสาหกิจ หรือเอกชน) จะใชหลักการอะไรเปนสําคัญมาก สําคัญนอยกวากัน
อยางไรนั้น คงขึ้นอยูกับผูตัดสินใจจะพิจารณา องคการของรับอาจใหความสําคัญกับหลักการ

๒๐๘ บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ

วิเคราะหตนทุนและผลประโยชนนอยกวาองคการเอกชน โดยใหความสําคัญกับสภาพแวดลอม
ทางดานการเมืองและกลุมอิทธิพลเปนสําคัญ เปนตน อยางไรก็ตาม ในการวิเคราะหน้ัน ผูตัดสินใจ
ควรมีขอมูลเกี่ยวกับการวิเคราะหท้ังหมดทุกดานเพ่ือที่จะไดทราบวา สถานภาพของแผนเปนอยางไร
สวนท่จี ะใชห ลกั การและขอ มูลใดพจิ ารณามากนอยคงเปนหนาที่ของผตู ัดสนิ ใจเอง

๗.๗ ความสัมพนั ธระหวางการวางแผนกบั โครงการ

โครงการกับการวางแผนมีความสัมพันธกันโดยไมสามารถแยกออกจากกันได กลาวคือ
โครงการตองเปนสวนหน่ึงของการวางแผนเสมอ และแผนจะมีความยุงยากในการนําไปปฏิบัติหาก
ปราศจากโครงการ ฉะน้นั โครงการ คือ ฐานหรือเคาโครงท่ีสําคัญของแผน หากแผนขาดโครงการท่ีดี
ยอ มหมายถึงความดอ ยคณุ ภาพของแผนท่ีไมอาจนําไปปฏิบัติใหบรรลุถึงจุดมุงหมายท่ีกําหนดได หรือ
อาจกลาวไดวา การนําแผนไปปฏิบัติ คือ การนําเอาโครงการที่บรรจุไวในแผนไปปฏิบัติหรือ
ดาํ เนนิ การนนั่ เอง ความสัมพนั ธข องแผนกับโครงการมีลักษณะ ดังปรากฏในแผนภาพ ตอไปน้ี

โครงการ โครงการ

แผน โครงการ โครงการ

โครงการ โครงการ

แผนภาพที่ ๗.๓ แสดงความสมั พนั ธของแผนกับโครงการ

จากแผนภาพดังกลาว อาจกลาวไดวา แผนประกอบดวยโครงการ (Project) หลายโครงการ
และในการนําเอาโครงการแตละโครงการไปปฏิบัตินั้น ยอมจะตองเปนไปตามโครงงาน (Program)
ตางๆ

๗.๘ ความหมายของโครงการ

คําวา “โครงการ” มีความหมายตรงกับคําในภาษาอังกฤษ ก็คือ Project ซึ่งหมายถึงระบบ
การปฏิบัติงานที่ประกอบดวยกิจกรรมและรายละเอียดตางๆ ของการดําเนินงานใหบรรลุถึง
วัตถปุ ระสงคท ่ีไดกาํ หนดไว โดยมนี ักวิชาการไดใหนิยามความหมายอยา งหลากหลาย ตอไปนี้

บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ ๒๐๙

ซามูเอล พ.ี เฮยส (Samuel P. Hayes)๙ ไดใ หคาํ นิยามไววา โครงการ หมายถึง กิจกรรมเชิง
ระบบที่สามารถอธิบายไดวา องคการหรือหนวยงานใดเปนผูรับผิดชอบดําเนินงาน บุคคลประเภทใด
และลักษณะใดท่ีจะตองเขารวมกิจกรรมนั้น จะตองมีเครื่องมือและอุปกรณชนิดใดสนับสนุน มีการ
จัดสรรทรัพยากรเพื่อใชดําเนินการอยางไร สถานที่ดําเนินงานอยูท่ีไหน จะใชเวลาในการดําเนินงาน
ยาวนานเทาใด โดยจะเริ่มตนและสิ้นสุดเมื่อใด และผลท่ีเกิดข้ึนคืออะไร และสามารถนําไปใชใหเกิด
ประโยชนอยางไรบาง ขณะที่นักวิชาการอยาง ประชุม รอดประเสริฐ๑๐ ไดมองวา โครงการ เปน
แผนงานท่ีจัดทําขึ้นอยางมีระบบ โดยประกอบดวยกิจกรรมยอยหลายกิจกรรมท่ีตองใชทรัพยากรใน
การดําเนินงาน และคาดหวังท่ีจะไดผลตอบแทนอยางคุมคา จะตองมีจุดเร่ิมตนและจุดส้ินสุดในการ
ดําเนนิ งาน จะตองมีวัตถุประสงคหรือจุดมุงหมายอยางชัดเจน จะตองมีพ้ืนที่ในการดําเนินงานเพื่อให
การบริการและสนองความตองการของกลุมบุคคลในพ้ืนที่น้ัน และจะตองมีบุคคลหรือหนวยงาน
รับผิดชอบในการดําเนินงาน หรือโครงการเปนการกําหนดการปฏิบัติงานในรายละเอียดใหบรรลุถึง
วัตถุประสงคและเปาหมายที่กาํ หนดไว

จากคําดังกลาวของนักวิชาการทั้งสองนั้น สามารถสรุปไดวา โครงการ ก็คือรูปธรรมของ
กจิ กรรมท่ีองคก ารจะดําเนนิ งานอยา งเปนระบบ โดยการแปลงนโยบายไปสูการปฏิบัติ ทั้งเปนหนวยที่
รวมเอากิจกรรมและทรัพยากรในการบริหารทุกประเภทท่ีจําเปนมาประมวลไวดวยกัน เพ่ือเหมาะสม
แกการดําเนินงานใหบ รรลุผลตามวตั ถุประสงคห รือจุดมงุ หมายกาํ หนดไวอยางชดั เจน

๗.๙ วงจรของโครงการ

โครงการแตละโครงการจะมีวงจรในการเกิดขึ้น ดํารงอยู และการส้ินสุดโครงการ อาจสรุป
เปนวงจรโครงการ (Project Cycle)๑๑ อนั ประกอบดวยสว นประกอบทสี่ าํ คญั ตามลาํ ดบั ขัน้ ตอน ดังนี้

๑) การระบโุ ครงการ (Project identification)
๒) การศกึ ษาและการจัดเตรยี มโครงการ (Project preparation)
๓) การควบคมุ ตรวจสอบโครงการ (Project appraisal)
๔) การตัดสินใจเลอื กโครงการ (Project decision)
๕) การนาํ โครงการไปปฏิบัติ (Project implementation) และ
๖) การประเมนิ ผลโครงการ (Project evaluation)

จากสวนประกอบดังกลาวขางตนนั้น สามารถอธิบายใหเห็นวงจรของโครงการไดตาม
แผนภาพ ตอ ไปนี้

๙ Samuel P. Hayes, Jr., Evaluating Development Project, (Paris: Imprimerie Boudin,
1969), pp. 20-21.

๑๐ ประชมุ รอดประเสรฐิ , การบริหารโครงการ, (กรุงเทพมหานคร: เนติกลุ การพิมพ, ๒๕๔๒), หนา ๕.
๑๑ เรอ่ื งเดียวกนั , หนา ๘.

๒๑๐ บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ

๖ ๑ การระบุโครงการ

การประเมินผลโครงการ ๒

๕ การศกึ ษาและการจดั เตรยี ม
โครงการ
การนาํ โครงการไปปฏบิ ตั ิ
๓

การควบคุมตรวจสอบโครงการ

๔

การตัดสินใจ เลือกโครงการ

แผนภาพที่ ๗.๔ แสดงวงจรโครงการ

จากแผนภาพดังกลา วแตละข้นั ตอนของวงจรโครงการ มคี วามหมายพอสงั เขป ดังนี้
๑) การระบุโครงการ (Project identification) หมายถึง การช้ีถึงปญหา หลักการ หรือ
เหตุผล ตลอดจนช่อื และวตั ถุประสงคข องโครงการทจี่ ะตองกาํ หนดข้ึนเพ่ือการดําเนินงานหรือเพ่ือการ
แกปญหาทเี่ กิดขึน้
๒) การศึกษาและการจัดเตรียมโครงการ (Project preparation) หมายถึง การรวบรวม
และการวิเคราะหขอมูลตางๆ ที่จะนําไปใชเพ่ือการวางแผนโครงการ ซ่ึงจะตองมีกระบวนการใน
การศึกษาความเปนไปไดในการดําเนินงานของโครงการ การจัดเตรียมทรัพยากรตางๆ เพ่ือการ
ดําเนินงาน การแตงตั้งคณะกรรมการจัดทําโครงการ ตลอดจนการคาดคะเนถึงผลประโยชนตอบ
แทนทจี่ ะเกดิ ขน้ึ จากการดําเนินการในครั้งน้ี
๓) การควบคุมตรวจสอบโครงการ (Project appraisal) หมายถึง การที่คณะผูจัดทํา
โครงการและผูเก่ียวของกับโครงการทําการวิเคราะหและพิจารณาทุกลักษณะของโครงการอยาง
ละเอยี ดกอนท่จี ะนําโครงการไปใชหรือไปปฏิบัติงาน ลักษณะหรือสวนประกอบที่จะไดรับกรพิจารณา
วิเคราะหและตรวจสอบเปนพิเศษ คือ วิธีการดําเนินงานของโครงการ สถาบันหรือหนวยงานที่
โครงการจะตองเกี่ยวของ สภาวะทางเศรษฐกิจและการสนับสนุนทางดานการเงินที่โครงการควรจะ
ไดรับ ท้ังน้ี เพื่อการตัดสินใจเลือกโครงการหรือเพ่ือการปรับปรุงแกไขโครงการใหอยูในลักษณะของ
โครงการท่ีดีสามารถตอบความตองการของสังคม หรือใหผลประโยชนคุมคาในการนําไปปฏิบัติ
ดาํ เนินการ

บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ ๒๑๑

๔) การตัดสินใจเลือกโครงการ (Project decision) หมายถึง การตัดสินใจนําโครงการท่ี
ไดรับการพิจารณาวิเคราะหอยางรอบคอบแลวไปใช โดยข้ันตอนน้ีจะรวมไปถึงการนําโครงการไป
เสนอใหผูเก่ียวของหรือผูบริหารระดับสูงกวาตรวจสอบและอนุมัติใหเปนโครงการท่ีนําไปปฏิบัติ
ดาํ เนินการได

๕) การนําโครงการไปปฏิบัติ (Project implementation) หรือการบริหารโครงการ
(Project execution) หมายถึง การจําแนกกิจกรรมโครงการออกเปนสวนยอยๆ แลวมอบหมายให
เปนความรับผิดชอบของแตละหนวยภายในองคการ และกําหนดตัวบุคคลและวิธีการในการ
ประสานงาน ท้ังกบั ระหวางหนว ยงานภายใจองคการและหนว ยงานภายนอกองคการ การนําโครงการ
ไปปฏิบตั ิจะตอ งเปน ไปตามขัน้ ตอนท่ไี ดกาํ หนดไว จะตองมกี ารควบคุมตรวจสอบและเสนอแนะ เพื่อมิ
ใหการดําเนนิ งานเกิดความลาชา หรือเกิดความผดิ พลาดเสียหายอยางรุนแรง หรือสิ้นเปลืองเวลาและ
คาใชจายโดยไมเกิดผลประโยชนตอโครงการตามเกณฑหรือตามเปาหมายหรือตามมาตรฐานท่ีได
กําหนดไว

๖) การประเมินผลโครงการ (Project evaluation) หมายถึง การวิเคราะหผลการ
ดําเนินงานวา เปนไปตามมาตรฐานหรือเปาหมายที่กําหนดมากนอยเพียงใดท้ังในดานปริมาณและ
คุณภาพของผลงาน การประเมินโครงการมีวัตถุประสงคเพ่ือการปรับปรุงแกไขโครงการเพื่อการ
ตัดสินใจวาโครงการที่ดําเนินงานอยูจะดําเนินตอไปหรือไม หรือเพ่ือทดลองสอบประสิทธิผลของ
โครงการวาบรรลุหรือเปนไปตามวัตถุประสงคท่ีไดกําหนดไวหรือไม อยางไรก็ตาม การประเมินผล
โครงการไมอาจถอื วา เปนกระบวนการข้ันสุดทา ยหรอื องคประกอบสุดทายของโครงการเสมอไปเพราะ
การประเมนิ ผลโครงการอาจกระทําไดหลายจุด เชน การประเมินผลโครงการกอนที่จะเร่ิมดําเนินงาน
การประเมินผลโครงการในขณะท่ีโครงการกําลังดําเนินงาน การประเมินผลโครงการภายหลังจากที่
การดําเนินงานของโครงการส้ินสุดลง และอาจมีการประเมินผลอันเกิดจากผลกระทบของโครงการ
เปน ตน

๗.๑๐ ลักษณะของโครงการทดี่ ี

โครงการเปน แผนงานท่จี ดั ทําขน้ึ เพือ่ การปฏบิ ัติภารกจิ ขององคการใหบรรลุถึงเปาหมายอยาง
มีประสิทธิภาพ หากโครงการท่ีจัดทําข้ึนเปนโครงการที่ดี ยอมหมายถึงประสิทธิภาพของการ
ดําเนินงาน และผลตอบแทนที่องคการหรือหนวยงานจะไดรับอยางคุมคา อันจะนํามาซึ่งความ
เจรญิ กาวหนาของหนวยงานในท่ีสดุ ซง่ึ โครงการที่ดีนัน้ ควรมลี ักษณะ๑๒ ดงั นีค้ ือ

๑) สามารถแกปญหาขององคก ารหรือหนว ยงานได
๒) มีรายละเอียด วัตถุประสงคและเปาหมายท่ีชัดเจน สามารถดําเนินงานได หรือมีความ
เปน ไปไดสงู
๓) รายละเอียดของโครงการตองเก่ียวเน่ืองสัมพันธกัน อาทิเชน วัตถุประสงคตองสอดคลอง
กบั ปญ หาหรือหลกั การและเหตุผล และวธิ กี ารดําเนินงานตองสอดคลอ งกับวตั ถปุ ระสงค

๑๒ เรอ่ื งเดียวกัน, หนา ๑๐.

๒๑๒ บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ

๔) สามารถสนองตอบความตองการของสังคม ของกลุมชนสวนใหญ และนโยบายของ
ประเทศชาติ

๕) รายละเอียดของโครงการยอมตองสามารถเขาใจไดงาย และสามารถดําเนินตามโครงการ
ได

๖) เปนโครงการท่ีสามารถนําไปปฏิบัติไดสอดคลองกับแผนงานหลักขององคการ และ
สามารถตดิ ตามประเมินผลได

๗) โครงการตองกําหนดขึ้นจากขอมูลที่มีความเปนจริง และเปนขอมูลที่ไดรับการวิเคราะห
อยา งรอบคอบแลว

๘) โครงการตองไดรับการสนับสนุนท้ังทางดานทรัพยากรอยางเหมาะสม และทางดานการ
บริหารอยางแทจ รงิ

๙) โครงการจะตองมีระยะเวลาในการดําเนินงาน กลาวคือจะตองระบุถึงวันเวลาท่ีเริ่มตน
และวันเวลาท่แี ลวเสรจ็ ทแ่ี นชัด

๗.๑๑ การเขียนโครงการ

การเขียนโครงการไมวาจะเปนโครงการขนาดเล็กซึ่งใชทรัพยากรในการบริหารนอย หรือ
โครงการขนาดใหญที่มีความจําเปนตองใชทรัพยากรจํานวนมากในการบริหารโครงการ ทั้งในภาครัฐ
และเอกชน จะมีลกั ษณะการเขยี นอยู ๒ ประเภท ประกอบดว ย

๑) การเขียนโครงการแบบประเพณีนิยม (Conventional Method) เปนการเขียน
โครงการที่มีเน้ือหาคอนขางละเอียด ซ่ึงประกอบไปดวยเน้ือหาสาระสําคัญหลักๆ ไดแก (๑) ชื่อ
โครงการ (๒) หลักการและเหตุผล (๓) วัตถุประสงค (๔) เปาหมาย (๕) ระยะเวลาในการดําเนิน
โครงการ (๖) วิธีดําเนินการ (๗) งบประมาณ (๘) ผลที่คาดวาจะไดรับ เม่ือส้ินสุดโครงการ (๙)
หนว ยงานรบั ผิดชอบ และ ๑๐) ผอู ํานวยการโครงการ

๒) การเขียนโครงการแบบตารางเหตุผลสัมพันธ (Logical Framework Method) ซึ่ง
เปน วธิ ีการจดั ทาํ โครงการใดโครงการหนงึ่ ใหม สี าระที่สามารถสรุปไดภายในตาราง ๑๖ ตาราง (ตาราง
ในแถวนอน ๔ แถวๆ ละ ๔ ตาราง และตารางในแถวต้ัง ๔ แถวๆ ละ ๔ ตาราง) โดยใหสาระท่ีบรรจุ
ลงไปในแตละตารางนั้นท้ังในแนวนอนและแนวต้ังตองมีความสัมพันธกันอยางมีเหตุผลในเชิง
ตรรกวิทยา

๗.๑๒ การเขียนโครงการแบบประเพณีนยิ ม (Conventional Method)

โครงการทุกโครงการท่ีกําหนดขึ้นจะตองมีบุคคลหรือกลุมบุคคลเปนผูดําเนินงาน บุคคลหรือ
กลุมบุคคลบางกลมุ อาจไดรับการแตง ตั้งเพอ่ื ใหเปน ผเู ขียนโครงการขึ้น จากขอมูลที่ไดรับการจัดเตรียม
หรือวิเคราะหโดยบุคคลอีกกลุมหนึ่ง คร้ันเม่ือไดเขียนโครงการเสร็จเรียบรอยแลวก็อาจตองมอบ
ใหกับบคุ คลอกี กลุมหนงึ่ เพอื่ นําไปใชห รอื นําไปดาํ เนนิ งาน โดยกลุมที่เขียนอาจไมตองเกี่ยวของอีกเลย
ก็ได หรือบุคคลกลมุ ทีก่ ลา วแลวนีอ้ าจไดรับมอบหมายใหดําเนินการโครงการท้ังเปนผูวิเคราะหขอมูล
เปน ผูเขยี นโครงการ และเปนผูนําโครงการไปใชหรือไปปฏิบัติดวยก็ได ทั้งนี้อาจข้ึนอยูกับปจจัยหลาย
ประการ เชน ขนาดและชนิดของโครงการ ลักษณะของโครงการและอื่นๆ เปนตน อยางไรก็ตามไมวา

บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ ๒๑๓

โครงการจะมีขนาดเชนใด ชนิดและประเภทใด ยอมตองมีรูปแบบ ( Form) หรือโครงสราง
(Structure) ในการเขยี น ดังนี้

๑) ช่ือโครงการ
๒) หลกั การและเหตุผล
๓) วตั ถปุ ระสงคแ ละเปา หมาย
๔) วธิ ดี าํ เนนิ การ
๕) ระยะเวลาในการดาํ เนนิ โครงการ
๖) งบประมาณและทรัพยากรท่ีตองใช
๗) ผรู ับผดิ ชอบโครงการ
๘) การบรหิ ารโครงการ หรือการประเมนิ ผลโครงการ
๙) ผลประโยชนท ่คี าดวาจะไดร บั

โดยมีรายละเอียดในการเขยี นโครงการตามลําดบั ดังตอไปน้ี

ชือ่ โครงการ

ช่ือโครงการ เปนสวนท่ีจะตองมีความชัดเจน เหมาะสม และเฉพาะเจาะจง เปนท่ีเขาใจ
โดยงายแกผูนําโครงการไปใชหรือผูมีสวนเก่ียวของกับโครงการ ชื่อโครงการจะบอกใหทราบวา จะ
กระทําสิ่งใด โครงการที่เสนอขึ้นน้ันเพ่ือทําอะไร โดยปกติชื่อโครงการจะแสดงหรือบอกชัดเจนใน
ลกั ษณะ ดงั น้ีคอื แสดงลักษณะงานที่ตองปฏิบัติและแสดงลักษณะเฉพาะของโครงการ เชน โครงการ
สง เสริมการพฒั นาส่งิ แวดลอมของชุมชนเพ่ือการทองเท่ียว เปนตน

หลกั การและเหตุผล

หลักการและเหตุผล เปนสวนท่ีแสดงถึงปญหาความจําเปนหรือความเปนไปที่จะตองมี
โครงการในการปฏบิ ัติงานข้นึ โดยผูเขยี นและผูเสนอโครงการจะตองระบุถึงปญหา เหตุผล และขอมูล
สนับสนุนใหปรากฏโดยชดั เจน นอกจากน้ันอาจตอ งแสดงใหเห็นวาโครงการท่ีเขียนข้ึนนี้สอดคลองกับ
แผนหรือนโยบายขององคการหรือหนวยงาน และเปนการเตรียมการไปสูสภาพที่ตองการในอนาคต
ขององคการหรือหนวยงานที่เก่ียวของกับโครงการท่ีไดกําหนดข้ึน อยางไรก็ดี ผูเขียนโครงการจะตอง
พยายามหาเหตุผล หลักการ และทฤษฏีตางๆ สนับสนุนโครงการอยางสมเหตุสมผล เพ่ือใหผูบริหาร
หรอื ผูท ่ีมีหนาทอี่ นมุ ตั ิโครงการใหก ารสนับสนนุ และอนุมตั ใิ หโครงการท่นี ําเสนอใชดาํ เนินการได

วตั ถปุ ระสงคและเปา หมาย

วัตถุประสงคและเปาหมาย เปนเคร่ืองมือช้ีแนวทางในการดําเนินงานของโครงการ โดย
วัตถุประสงคจะเปนขอความที่แสดงถึงความตองการท่ีจะกระทําส่ิงหน่ึงสิ่งใดใหปรากฏผลขึ้น เปน
ขอความที่ชัดเจน ไมคลุมเครือ และสามารถประเมินผลและวัดผลได โครงการหน่ึงๆ อาจมี
วัตถุประสงคมากกวา ๑ ขอก็ได และวัตถุประสงคอาจจําแนกไดเปน ๒ ลักษณะ คือ วัตถุประสงค
ทั่วไปและวัตถุประสงคเฉพาะ วัตถุประสงคท่ัวไปมักเปนขอความกวางๆ สวนวัตถุประสงคเฉพาะจะ

๒๑๔ บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ

เปนขอความท่ีมีความเฉพาะเจาะจงโดยระบุปริมาณและคุณภาพของการ ดําเนินงานท่ีตองการให

เกิดข้ึน วัตถุประสงคเฉพาะจะตองมีความสอดคลองสัมพันธกับวัตถุประสงคท่ัวไปในบางตําราเรียก

วัตถุประสงคเฉพาะวา “เปาหมาย” ซึ่งเปนการแสดงถึงความตองการหรือทิศทางในการปฏิบัติงานท่ี

ระบุท้ังในเชิงปริมาณ เชิงคุณภาพ และลักษณะเฉพาะของผลงาน โดยมีระยะเวลาท่ีชัดเจนเปนตัว

กํากบั ในการปฏิบตั งิ านนนั้

การเขยี นวัตถปุ ระสงคควรจะตองคํานึงถงึ ลกั ษณะที่ดี ๕ ประการ หรือจะตองกําหนดขึ้นดวย

ความฉลาด (SMART) ประกอบดว ย

S = Sensible (เปน ไปได) : ตอ งมีความเปนไปได

M = Measurable (วดั ได) : ตองสามารถวัดและประเมินผลได

A = Attainable (ระบุส่งิ ท่ตี อ งการ) : ตอ งระบุสิ่งทตี่ องการดาํ เนินงานอยางชัดเจน

R = Reasonable (เปน เหตเุ ปน ผล) : ตอ งมีความเปน เหตุเปน ผลในการปฏิบตั ิงาน

T = Time (เวลา) : ตองมีขอบเขตของเวลาทแ่ี นน อน ในการ

ปฏิบัติงาน

จากคําดังกลาวขางตน จะเห็นไดวา วัตถุประสงคเปนทิศทางในการดําเนินงานของโครงการ
สวนเปาหมายเปนรายละเอียดของการดําเนินงานตามโครงการน้ัน โดยมีจุดสุดทายคือความสําเร็จ
ของโครงการทมี่ ีปรมิ าณและคุณภาพอันเหมาะสมภายใตทรพั ยากรและเวลาที่กาํ หนดไวให

สําหรับคํานําหนาประโยคการเขียนวัตถุประสงคโครงการที่เปนที่นิยมกัน ก็คือการข้ึนตน
ดวยประโยควา ...เพื่อ... เชน เพ่ือศึกษา, เพื่ออธิบายถึง, เพื่อพรรณนาถึง, เพ่ือเลือกสรร, เพ่ือระบุ,
เพ่ือจําแนกแยกแยะ, เพ่ือลําดับ หรือเพ่ือแจกแจง, เพ่ือประเมิน, เพ่ือสรางเสริม, เพ่ือพัฒนา, เพ่ือ
กําหนดรูปแบบ, เพ่ือแกปญ หา เปนตน จะขอตวั อยางวัตถปุ ระสงค อาทเิ ชน

๑) เพือ่ สงเสรมิ ใหชมุ ชนมีความรูค วามเขาใจในเรือ่ งการอนรุ ักษแ ละพฒั นาสิง่ แวดลอมสําหรับ
การรองรบั โครงการหมูบานอุตสาหกรรมชนบทเพ่ือการทองเทยี่ ว

๒) เพื่อสง เสรมิ ใหเ ยาวชนในทอ งถนิ่ ไดร จู ัก การรกั ษาสภาวะแวดลอมของหมูบา น
๓) เพื่อสงเสริมใหชุมชนรูจักนําทรัพยากรในพ้ืนท่ีมาประยุกตใชเพ่ือใหเกิดประโยชนและ
สรา งรายไดใ หก บั ชมุ ชน อนั เปน การเพิ่มรายไดใหกับครอบครัวอีกทางหนึ่ง

วิธีการดาํ เนนิ การ

วธิ กี ารดําเนนิ การเปนงานหรอื ภารกจิ ซึ่งจะตองปฏิบัติใหบรรลุตามวัตถุประสงคของโครงการ
วิธีการดาํ เนนิ งานมักจําแนกเปนกจิ กรรมยอยหลายกิจกรรม โดยจะแสดงใหเห็นอยางชัดเจนตั้งแตตน
จนจบกระบวนการวามีกิจกรรมใดท่ีจะตองทํา ทําเม่ือใดผูใดเปนผูรับผิดชอบ และจะทําอยางไร โดย
ปกติวิธีดําเนินการจะมีปฏิทินปฏิบัติงานซึ่งมีลักษณะเปนแผนภูมิแทง (Bar chart) ควบคูกันไป
รวมท้ังแสดงใหทราบถึงระยะเวลาท่ีตองใชในการดําเนินงานของกิจกรรมนั้นๆ จึงขอยกตัวอยาง
รูปแบบการจัดทําวธิ กี ารดาํ เนินการ ดังปรากฏในแผนภาพ ตอ ไปนี้

บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทําโครงการ ๒๑๕

ตารางเวลาการปฏบิ ัติงาน (Schedule)

วัตถุประสงค. ........... เวลา ทรพั ยากร ผูรบั ผิดชอบ
๑๒๓๔๕๖ ๗
กจิ กรรม

A
B
C
D
E
F
G
H

แผนภาพที่ ๗.๕ แสดงตารางวิธดี าํ เนนิ งาน

ระยะเวลาในการดําเนนิ งานโครงการ

ระยะเวลาในการดําเนินงานโครงการเปนการระบุระยะเวลาตั้งแตเริ่มตนโครงการจนกร ะทั่ง
ถงึ เวลาเสรจ็ ส้ินโครงการวา ใชเวลาท้ังหมดเทาใด โดยมักแสดงใหเห็นวา เวลาที่ใชเร่ิมต้ังแตวัน เดือน
ปอะไร และจะแลว เสร็จในวนั เดือน ปอ ะไรเชน เดียวกนั

ถาโครงการน้ัน เปนโครงการระยะยาวและมีหลายขั้นตอน ก็จะตองแสดงชวงเวลาในแตละ
ขน้ั ตอนนั้นดว ย ทัง้ น้ี เพื่อใชป ระกอบการพจิ ารณาเพ่ืออนุมัตโิ ครง

อนึ่ง โดยปกติระยะเวลาในการดําเนินโครงการมักจะตอจากวิธีการดําเนินงาน ฉะน้ัน จึงมัก
แสดงดว ยแผนภมู ิแทง หรอื แผนภูมขิ องแกนท ดงั ทไี่ ดก ลาวแลว และเพ่ือแสดงใหเหน็ แผนภาพดังกลาว
ในรปู แบบอื่น จึงขอเสนอตวั อยา ง ดงั ปรากฏในแผนภาพ ตอ ไปน้ี

๒๑๖ บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทําโครงการ

แผนภาพที่ ๗.๖ แสดงรูปแบบการกาํ หนดระยะเวลาดาํ เนินงาน
งบประมาณและทรัพยากรที่ตองใช

งบประมาณและทรัพยากรที่ตองใชเปนการระบุถึงจํานวนเงิน จํานวนบุคคล จํานวนวัสดุ
ครภุ ณั ฑและปจ จัยอน่ื ๆ ทจี่ าํ เปนตอการดาํ เนนิ โครงการหนง่ึ ๆ

การกาํ หนดงบประมาณและทรัพยากรในการดําเนนิ งานโครงการ ผูวางแผนโครงการควรตอง
คํานึงถึงหลักสําคัญ ๔ ประการในการจัดทําโครงการ โดยจะตองจัดเตรียมไวอยางเพียงพอ และ
จะตองใชอยางประหยดั หลักการในการจัดทําโครงการดงั กลา ว ไดแก

ความประหยัด (Economy) หมายถึง การเสนองบประมาณโครงการจะตองเปนไปโดยมี
ความประหยัด กลา วคือใชทนุ หรือทรัพยากรทุกชนิดตามสมควรแตผลของการดําเนินโครงการเปนไป
ดวยดี และมีคุณภาพ

ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึง โครงการทุกโครงการจะตองมีคุณคาเปนท่ี
ยอมรับและทกุ คนมคี วามพงึ พอใจในผลงานที่เกดิ ขึ้น

ความมีประสิทธผิ ล (Effectiveness) หมายถงึ โครงการทุกโครงการจะตองดําเนินงานเปนไป
ตามวตั ถุประสงคและเปาหมายทีก่ าํ หนดไว

ความยุติธรรม (Equity) หมายถึง การจัดสรรทรัพยากรทุกชนิด หรือการใชจายทรัพยากร
จะตองเปนไปตามเกณฑท่ีไดกําหนดไว ทั้งนี้ เพ่ือใหทุกฝายปฏิบัติงานไดอยางตอเน่ือง คลองตัว และ
ประสทิ ธิภาพสงู สดุ

หลักการในการจัดทํางบประมาณโครงการและจัดสรรทรัพยากรโครงการดังกลาวนี้ บางที
เรยี กวา หลกั ๔ E’s ซ่งึ เปนหลักสาํ คัญของการบริหารงานโดยทั่วไปหลักการหน่งึ

บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ ๒๑๗

การระบุยอดเงินงบประมาณและจํานวนทรัพยากรอื่นๆ ท่ีตองใชควรจะตองระบุท่ีมาดวย
อาทิเชน จากงบประมาณแผนดิน จากงบรายไดขององคกร จากการชวยเหลือจากตางประเทศ จาก
การบริจาคของหนวยงานหรือองคการเอกชนหรืออนื่ ๆ นอกจากน้ี ยังจะตองแจงออกเปนรายละเอียด
ในการใชอยา งชดั เจนอกี ดวย ซ่ึงจะชว ยใหก ารพจิ ารณาสนับสนุนและอนุมตั ิโครงการเปน ไปดวยดี

ผูรบั ผิดชอบโครงการ

ผรู บั ผดิ ชอบโครงการ เปนการระบเุ พ่ือใหท ราบวา หนวยงานใดหรือบุคคลใด หรือกลุมบุคคล
ใด เปน ผูรบั ผิดชอบในการเสนอและดําเนินงานโครงการ เพ่ือใหผูพิจารณาสามารถตรวจสอบไดอยาง
แนช ัดวา

๑) โครงการที่จัดทําข้ึนเปนงานในหนาที่ความรับผิดชอบและเปนภารกิจของหนวยงานหรือ
บุคคลผนู ้นั หรือบคุ คลคณะน้นั อยางแทจริงหรือไม

๒) ผูรับผิดชอบโครงการมีประสบการณและคุณสมบัติท่ีเหมาะสม และนาเชื่อถือมากนอย
เพยี งใด

บางกรณีผูรับผิดชอบโครงการแตละบุคคลจะตองแสดงคุณวุฒิ ความสามารถและตําแหนง
ประกอบไวในการเสนอโครงการดวย

การประเมนิ ผลโครงการ

โครงการสวนน้ีจะแสดงถึงการติดตาม การควบคุม การกํากับ และการประเมินผลโครงการ
โดยจะแสดงใหทราบวา โครงการท่ีไดรับการอนุมัติสนับสนุนแลวจะมีวิธีการในการควบคุมอยางไร
เพ่ือใหโครงการบรรลุถึงวัตถุประสงคที่ไดกําหนดไวอยางมีประสิทธิภาพ บางทีเรียกข้ันตอนน้ีวา การ
บริหารโครงการ

การประเมินโครงการจะตองระบุบุคคลหรือหนวยงานท่ีรับผิดชอบดําเนินการ และจะตอง
ระบุวิธหี รอื เคร่ืองมอื ที่ใชประเมินไวดวย การประเมินจะบอกระยะเวลาในการประเมินไวอยางชัดเจน
ดวย อาทิเชน ประเมินกอนการดําเนินการ ขณะการดําเนินการ หรือหลังการดําเนินการ หรือระบุ
เวลาชดั เจนวา จะประเมนิ ทกุ ระยะ ๓ เดือน

ผลประโยชนท ่คี าดวา จะไดรับ

โครงการสวนนี้ จะแสดงถึงผลประโยชนที่พึงจะไดจากความสําเร็จของโครงการเมื่อโครงการ
ไดส้ินสุดลง ซึ่งจะหมายถงึ ผลกระทบในทางที่ดีที่คาดวาจะเกิดข้ึนโดยตรงและโดยออม นอกจากน้ี ยัง
จะระบุไวชัดเจนวา ใครจะไดรับผลประโยชนและผลกระทบนั้นในลักษณะอยางไร ทั้งในเชิงปริมาณ
และเชิงคุณภาพ

นอกจากสวนประกอบท้ัง ๙ รายการท่ีไดกลาวมาแลว การเขียนโครงการแบบประเพณีนิยม
ยงั อาจมสี ว นประกอบอื่นๆ อกี เชน

๑) หนวยงานท่ีใหการสนับสนุน หมายถึง หนวยงานที่ใหความรวมมือประสานงานเพื่อให
โครงการบรรลถุ งึ วตั ถปุ ระสงคท่กี าํ หนดไว

๒๑๘ บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทําโครงการ

๒) ผเู สนอรา งโครงการ หมายถึง บุคคลหรอื กลุมบุคคลท่ีเขียนและนําโครงการขึ้นเสนอใหผูมี
อํานาจในการอนมุ ัติโครงการเปนผพู จิ ารณา

๓) ขอ เสนอแนะ หมายถงึ คาํ แนะนําของผูรบั ผดิ ชอบโครงการทอ่ี าจเหน็ และทราบปญหาการ
ดําเนินโครงการตอหนวยงานหรือบุคคลท่ีเกี่ยวของใหสนับสนุนการดําเนินงานใหเปนไปดวยดี หรือ
ขอเสนอแนะอาจเปนการแจงใหเห็นถึงปญหาอุปสรรคและแนวทางในการแกไขเพื่อการดําเนินงาน
โครงการตอไปหรือในโครงการอนื่ ตอ ไป

รูปแบบการเขียนโครงการแบบประเพณีนิยม อาจมีหลายลักษณะ แลวแตหนวยงานโดยแต
ละหนวยงานจะระบุไวเพอื่ เปน แนวทางสําหรบั ผูเ ขยี นโครงการ ลักษณะรูปแบบโดยท่ัวไปจะมีลักษณะ
ดงั ปรากฏในแผนภาพ ตอ ไปน้ี

ชือ่ แผนงาน............................................................................................................................................................
ชือ่ โครงการ ...........................................................................................................................................................
หลกั การและเหตผุ ล...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
วัตถปุ ระสงค..........................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
เปาหมาย................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
วธิ ดี าํ เนินการ/โครงการ..........................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
ระยะดาํ เนนิ การ.....................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
งบประมาณ/ทรัพยากร..........................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
ผูรับผิดชอบโครงการ.............................................................................................................................................
หนวยงานทีใ่ หก ารสนับสนนุ ..................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
การประเมินผล......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
ผลประโยชนที่คาดวา จะไดร บั ................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................

แผนภาพท่ี ๗.๗ แสดงรูปแบบการเขยี นโครงการแบบประเพณนี ิยม

บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ ๒๑๙

อยางไรก็ตาม โดยสรุปแลวการเขียนโครงการ จะตองมีเน้ือหาสาระท่ีละเอียดชัดเจน

เฉพาะเจาะจง โดยรูปแบบของโครงการจะสามารถตอบคําถามดังตอไปนี้ได กลาวคอื

๑) โครงการอะไร หมายถงึ ช่อื โครงการ

๒) ทาํ ไมตองทาํ โครงการน้นั หมายถงึ หลักการและเหตผุ ล

๓) ทําเพื่ออะไร หมายถึง วัตถุประสงค

๔) ทําในปริมาณเทา ใด หมายถึง เปาหมาย

๕) ทําอยางไร หมายถงึ วธิ ดี ําเนินการ

๖) ทําเมื่อใดและนานแคไ หน หมายถงึ ระยะเวลาดําเนินการ

๗) ใชท รัพยากรอะไร เทา ใด หมายถงึ งบประมาณและทรพั ยากรอนื่ ๆ

และไดจ ากไหน

๘) ใครทํา หมายถงึ ผรู บั ผิดชอบโครงการ

๙) ตอ งทํากบั ใคร หมายถึง หนว ยงานหรือบคุ คลทใี่ หการสนับสนุน

๑๐) ทําไดบ รรลุวัตถุประสงค หมายถึง การประเมินผล

และเปาหมายหรือไม

๑๑) เกดิ อะไรข้ึนเม่ือสิน้ สดุ โครงการ หมายถงึ ผลที่คาดวา จะไดร ับ

๑๒) มปี ญหาอปุ สรรคหรือไม หมายถึง ขอ เสนอแนะ

จากโครงการทุกโครงการดังนําเสนอขางตนนั้น หากผูเขียนโครงการสามารถตอบคําถามทุก
คําถามดังกลาวไดท ้ังหมด เรยี กไดวา เปนการเขียนโครงการท่ีมีความสมบูรณในรูปแบบ และหากการ
ตอบคําถามเปนไปดวยความมเี หตุผลและมหี ลกั การ ยอมเปนท่ีนาเชื่อถือไดวา โครงการที่เขียนข้ึนนั้น
เปนโครงการท่ีดี นอกจากจะไดรับการพิจารณาอนุมัติโดยงายแลว ผลของการดําเนินงานมักจะมี
ประสิทธิภาพดวย เพื่อใหเห็นภาพและมีความเขาใจตอการเขียนโครงการ จึงขอเสนอตัวอยาง
โครงการท่ีสมบูรณ ในประเด็นขางหนา ตอไปน้ี

๗.๑๓ การเขยี นโครงการแบบตารางเหตผุ ลสมั พันธ (Logical Framework Method)

โครงการท่ีเรียกวา Logical Framework หรือเรียกส้นั ๆ วา แบบ Log-Frame ซึ่งเปนวิธีการ
ทําโครงการลงในแบบฟอรมที่เปนแมแบบ (Matrix-Form) และไดรับความนิยมแพรหลายใน
สหรัฐอเมริกา ยุโรป ลาตินอเมริกา อเมริกาใต และแพรหลายเขามาในเอเชียตะวันออกเฉียงใต
รวมทัง้ ประเทศไทยดว ย

Log-Frame คืออะไร
Log-Frame เปนแบบฟอรมแมแบบ (Matrix-Form) ท่ีมีชองสําหรับการบันทึกสาระสําคัญ
ของโครงการอยา งชดั เจนและมเี หตุผล โดยแสดงใหเ ห็นวา โครงการน้ีมีวัตถุประสงคอะไร (What) จะ
ดําเนินการอยางไร (How) มีปจจัยอะไรบางที่จะมีผลกระทบตอความสําเร็จของโครงการ นอกจากน้ี
ยังจะระบุดวยวา ผลงานและความสําเร็จของโครงการนี้จะวัดไดอยางไร ขอมูลตางๆ ที่จะวัดนี้ไดมา
จากไหน และมีวิธีการอยา งไร

๒๒๐ บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ

หลักและวธิ กี ารทาํ โครงการแบบ Log-Frame
พิจารณาตามแนวตั้ง (Vertical Logic) จากเปาหมาย (Goal) วัตถุประสงค (Purpose)
ผลผลิต (Outputs) และปจจัยตางๆ (Inputs) จะเห็นไดวา ทุกชองจะมีความสัมพันธซ่ึงกันและกัน
และเปน เหตเุ ปนผลซงึ่ กนั และกนั ไมวาจะเปนจากบนลงมาลางหรอื จากลา งข้ึนไปบน คือ
๑) จากบนลงมาลา ง ในระดับท่ีต่ําลงไป จะตองตอบคําถามท่ีวา จะสามารถบรรลุเปาหมาย
หรอื จะสามารถบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค “อยางไร”

ตารางที่ ๗.๒ แสดงแบบฟอรมแมแ บบของโครงการแบบ Log-Frame

แบบฟอรมแมแบบของโครงการแบบ Log-Frame
โครงการและเลขทีโ่ ครงการ..................................ระยะดําเนินการป...................ถึงป. ...............

คาํ อธบิ ายสรปุ เครอ่ื งชวี้ ัดความสําเร็จในการ วิธกี ารหรอื แหลง วัด ขอ สมมุตฐิ านตา งๆ
(Narrative Summary) ดาํ เนนิ งาน ความสาํ เรจ็ (Important Assumption)

เปาหมาย (Goal) : (Objectively Verifiable (Means of Verification) ในสว น ทเี่ กยี่ วกบั คณุ คา
ขอบเขต ของจดุ มุงหมาย ของ Indicators) (๙) ระยะยาวของโครงการ
(Concerning long term
โครงการ สง่ิ ทชี่ ีใ้ หเหน็ ถึงความสาํ เรจ็ ในการ (๑๐) value of program/project)
(The broader objective to ดาํ เนนิ งาน
which this project contributes) (๑๑) (๑๓)
(Measured of goal
(๑) achievement) (๑๒) ในสว นนี้ จะมีผลกระทบ
วัตถปุ ระสงค (Purpose) (๕) ระหวางวัตถปุ ระสงคไปสู
เปาหมาย (Affecting
(๒) สถานการณห ลังจากการท่ีไดมกี าร purpose-to-goal link)
ดาํ เนินการตามโครงการ
ผลผลิต (Outputs) (๑๔)
(conditions that will indicate
(๓) purpose has been achieved: ในสว นท่ีจะมีผลกระทบ
ระหวางผลผลติ ไปสู
ปจ จยั ตา ง ๆ (Inputs) : End of Project Status)
กิจกรรมและทรัพยากรประเภทตา งๆ (๖) วัตถปุ ระสงค (Affecting
output-to-purpose link)
(Activities and Types of ขนาดของผลผลิต ท่ีจําเปน และเพยี ง
Resources) พอทจ่ี ะทาํ ใหสามารถบรรลุ (๑๕)
(๔) วัตถปุ ระสงค
(Magnitude of outputs ในสว น ทีจ่ ะมผี ลกระทบ
ระหวา งปจจยั ไปสผู ลผลิต
necessary to achieve purpose) (Affecting input-to-output
(๗)
link)
ระดับของความพยายามหรอื (๑๖)
คา ใชจายของแตล ะกิจกรรม
(Level of effort/Expenditure for

each activity)
(๘)

๒) จากลา งข้ึนไปบน ในระดบั ทส่ี งู ขึ้นไปจะตองตอบคําถามที่วา “ทําไม” เราจึงทําโครงการ
น้ี หรือเราจงึ ผลิตสิง่ นี้ โดยสมมตฐิ าน (Hypothesis) ดังนี้

บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ ๒๒๑

ก็จะบรรลุ เปาหมาย (G)

ถา บรรลุ วัตถุประสงค (P) ก็จะบรรลุ วตั ถุประสงค (P)

ถามี ผลผลติ (O) กไ็ ด ผลิตผล (O) ออกมา

ถามี ปจจยั (I)

สําหรบั การกรอกขอความในชองตา งๆ มหี ลกั การ ดงั ตอ ไปนี้
ชอ ง (๑) เปาหมาย (Goal) หมายถึง เปาหมายรวม ซึ่งเปน วัตถุประสงคในลําดับท่ีสูงข้ึนไปท่ี
คาดหมายไว อาทเิ ชน เพ่ือเพ่ิมรายไดเ กษตรกรใหสงู ขึ้น
ชอ ง (๒) วตั ถุประสงค (Purpose) หมายถึง วัตถุประสงคของโครงการ กลาวคือโครงการที่
กําลังดําเนินการอยูน้ีทําเพ่ือใหเกิดอะไรขึ้น และถาทําสําเร็จก็จะสามารถบรรลุเปาหมายได ดังนั้น
วัตถุประสงคท่วี านี้ จึงเจาะจงเฉพาะวัตถุประสงคของโครงการน้ีเทานั้น อาทิเชน เพื่อเพ่ิมผลผลิตขาว
ใหส ูงข้นึ
ชอง (๓) ผลผลิต (Outputs) หมายถึง ผลผลิตของโครงการ กลาวคือผลผลิตท่ีจะทําให
บรรลุวัตถุประสงค เชน ถามีวัตถุประสงควา เพื่อเพ่ิมผลผลิตขาใหสูงขึ้น ผลผลิตท่ีจะทําใหบรรลุ
วัตถุประสงคดังกลาว ก็อาจกําหนดไววา ไดจัดวางระบบการจําหนายขาวท่ีดี และไดจัดตั้งสหกรณ
การเกษตรข้ึนแลว เปน ตน ลกั ษณะของผลผลิตนี้อาจเปน รปู ธรรมหรือนามธรรมก็ได อาทิเชน โรงแรม
ถนน เขอ่ื น หรอื การประชาสัมพนั ธ การฝกอบรมเจาหนา ที่
ชอง (๔) ปจจัยตางๆ (Inputs) หมายถึง กิจกรรมและทรัพยากรประเภทตางๆ ที่เม่ือ
รวมกันแลวก็จะทําใหเกิดผลขึ้น อาทิเชน ถาผลผลิตเปนขนมช้ินหน่ึง ปจจัยจะประกอบดวยน้ําตาล
นม และแปง หรือการผสมน้าํ ตาล นม และแปงเขาดวยกัน การอบขนมหรือปงขนมก็ได แตการกรอก
ขอความในชอ งปจ จยั ตา งๆ น้ี นยิ มกรอกเฉพาะกจิ กรรมลงในชองน้ีเทานั้น สวนจํานวน คุณภาพ และ
เวลา ตลอดจนจํานวนเงิน นิยมกรอกในชอง Objectively Verifiable Indicators (OVI) ซึ่งอยู
ถดั ไปทางขวามือ
ชอง (๕) สิ่งท่ีชี้ใหเห็นถึงความสําเร็จในการดําเนินการตามเปาหมาย (Measures of
goal achievement) ใหกรอกขอความหรือตัวเลขท่ีจะสามารถพิสูจนไดวา ถามีขอความนี้หรือมี
จํานวนตวั เลขน้ี ตามเวลาน้ีแลว กจ็ ะสามารถบรรลเุ ปาหมายได
ชอง (๖) สถานการณหลังจากที่ไดมีการดําเนินงานตามวัตถุประสงค (Conditions that
will indicate purpose has been achieved: End-of-Project Status หรือ EOPS) ในชองนี้
จะกรอกขอความท่ีแสดงปริมาณ คุณภาพ และเวลาของสิ่งตางๆ ที่สามารถพิสูจนไดหรือวัดไดวา ถา
ทาํ ไดจ าํ นวนเทา นี้ คุณภาพอยา งน้ีในระยะเวลาอยางนีแ้ ลว กถ็ ือวา บรรลุวัตถุประสงคของโครงการ
ชอง (๗) ขนาดของผลผลิตที่จําเปนและเพียงพอท่ีจะทําใหสามารถบรรลุวัตถุประสงค
(Magnitude of outputs necessary and sufficient to achieve purpose) ชองน้ีเปนการ
แจง รายละเอยี ดของผลผลติ แตละอยางวา มีรายการอะไรบาง จํานวนเทาไร คุณภาพอยางไร ในเวลา

๒๒๒ บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทาํ โครงการ

ไหน อาทเิ ชน ถาผลผลติ เปนการขุดคลอง ในชองนี้ก็จะบอกวา คลองขนาดไหน กวาง ยาว เทาใด จะ
แลวเสร็จเมอื่ ใด ดงั น้ัน ในการเขยี นจงึ ใหพยายามนึกถึงปริมาณคุณภาพ และเวลาไวดวย บางรายการ
อาจบอกไดแตปริมาณ ไมสามารถแจงคุณภาพไดก็มี แตถาไดครบ ๓ อยาง ก็จะทําใหโครงการ
ดงั กลา วนม้ี ีนํ้าหนักนา เชอ่ื ถือมากข้นึ

ชอง (๘) ระดับของความพยายามหรือคาใชจายของแตละกิจกรรม (Level of
effort/expenditure of each activity) เปนชอ งท่ีแสดงจาํ นวนคน เงิน วสั ดอุ ุปกรณ โดยจะบอก
วาตอ งใชป จ จยั ตา งๆ เปน จํานวนเทา ใด อยางไร

ชอง (๙), (๑๐), (๑๑) และ (๑๒) เปนวิธีการและแหลงวัดความสําเร็จ (Assumptions)
กลาวคือ เปนชองที่กรอกขอสมมุติฐานตางๆ วา ความสําเร็จตามชองตางๆ ทางซายมือนั้นขึ้นกับ
สมมุติฐานอะไรบาง ขอสมมุติฐานนี้เปนสิ่งท่ีคาดหมายเหตุการณตางๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นได และ
เหตุการณดังกลาวนั้นอยูนอกเหนืออํานาจการควบคุมของหัวหนาโครงการ อาทิเชน ถาเหตุการณ
ภายในประเทศเปน ปกติ ถา คาวสั ดกุ อ สรางไมส ูงเกนิ กวา ๑๕%

ตอไปนี้ขอใหพิจารณาดูตามแนวนอน (Horizontal Line) จะเห็นไดวา แนวนอนเปนเคร่ือง
พิสูจนเ ครอ่ื งวัดความสําเรจ็ ของแตล ะชอง ดังนัน้ เมือ่ อานโครงการกจ็ ะเหน็ วาเปนการเขียนโครงการที่
มีเหตุผลรบั กันเปนชวงๆ จากบนลงมาลาง จากลางขึน้ ไปบน จากซา ยไปขวา และจากขวามาซาย เปน
วธิ ีการเขียนโครงการตามหลักตรรกวธิ ี (Logical Method)

อยางไรก็ตาม กอนที่จะเขียนโครงการนี้ไดหรือกรอกขอความในแบบฟอรมน้ีไดจะตอง
ทําการคน ควาหาตวั เลขขอ มลู ตา งๆ และตองรว มมอื กบั ผเู ช่ียวชาญหรอื ผทู รงความรูในหลายสาขาวิชา
ตามแตโ ครงการนัน้ ๆ จะเก่ียวขอ ง ความยากงายจงึ อยทู ว่ี า ขอมูลตางๆ จะหามาไดอยางไร ไมใชเขียน
เอาตามความพอใจ ทุกอยางจะตองมีตัวเลขสถิตริ บั กนั เปนชว งๆ ไป

การเขียนโครงการตามวิธนี ี้ นกั เขยี นโครงการท่ีมีประสบการณกลาวกันวา หากหยิบขอความ
ทุกอยางในโครงการแบบ Conventional Method มาลงในชองตางๆ ของโครงการแบบ Log-
Frame จะพบวา ชองวิธีการหรือแหลงวัดความสําเร็จ (MOV) จะไมมีและหาไมไดเลย กลาวคือไมมี
ขอความที่จะนํามาลงในชองดังกลาวได เพราะไมมีขอความเกี่ยวกับวิธีการวัดความสําเร็จปรากฏใน
โครงการแบบ Conventional Method

๗.๑๔ ประโยชนของโครงการแบบ Log-Frame

๑) Log-Frame จะสรปุ สาระสาํ คญั ของโครงการไวท้ังหมด
๒) Log-Frame จะแสดงใหเห็นอยางชัดเจนวา สาระสําคัญเหลาน้ัน จะวัดไดอยางไร และมี
วิธกี ารหรอื แหลงขอ มลู ทจ่ี ะวัดความสําเร็จอยา งไร
๓) Log-Frame เปนเคร่ืองมือท่ีบังคับใหผูว างโครงการ คดิ วางแผนใหล ะเอียดถี่ถว น
๔) สําหรับผูพิจารณาโครงการ ทําใหพิจารณาโครงการไดสะดวกข้ึน เพราะวาสิ่งตอง
พจิ ารณาปรากฏอยใู นโครงการแบบ Log-Frame ท้ังหมด
๕) สาํ หรับผูบริหารโครงการ โครงการแบบ Log-Frame เปน guide line ในการดําเนินการ
เสมอื น master line

บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ ๒๒๓

๖) ผูประเมินผลโครงการ ก็พิจารณา Log-Frame และตรวจสอบไปตาม Log-Frame โดยดู
จาก Means of Verification (MOV) และAssumptions วามีอะไรหรือเหตุการณอะไรที่อยู
นอกเหนือขอบเขตการควบคุมหรือไม ถาไมมี ก็ตรวจสอบไปยังผูบริหารโครงการวา ปฏิบัติงาน
อยางไร จงึ ไดผลไมตรงตาม Log-Frame

ตวั อยา งการจัดทาํ โครงการแบบ Log-Frame
เพื่อใหเขาใจถึงวิธีการทําโครงการแบบ Log-Frame ดียิ่งขึ้น จะขอยกตัวอยางการจัดทํา
โครงการแบบนเ้ี พ่อื แสดงใหเ หน็ วา แตล ะชอ งนัน้ เปนเหตุผลซ่งึ กันและกนั แคไหนเพยี งใด ดงั ตอไปนี้

โครงการพฒั นาการทอ งเทีย่ วของจงั หวัดสารขันฑ
จังหวัดสารขันฑเปนจังหวัดที่มีภูมิประเทศสวยงามย่ิง กลาวคือมีปา เขา ลําธาร นํ้าตก และ
ถ้ําท่ีงดงามหลายแหง รวมท้ังมีโบราณสถานสําคัญทางประวัติศาสตรอีกดวย ผูวาราชการจังหวัดสาร
ขันฑ ไดเล็งเห็นวา หากมีการลงทุนเพื่อพัฒนาจังหวัดใหเปนสถานท่ีทองเท่ียวของนักทองเที่ยวทั่วไป
แลว จะทําใหจังหวัดสาระขันธมีรายไดเพ่ิมขั้นจากการทองเท่ียวอันจะทําใหสามารถนําไปปรับปรุง
ระบบการศกึ ษาในจงั หวดั และอื่นๆ ตอไปในอนาคต
อยางไรก็ตาม เน่ืองจากสารขันฑเปนจังหวัดชายแดนอยูไกลจากตัวเมืองหลวงของประเทศ
เพอื่ ใหนกั ทองเทย่ี วเดนิ ทางมาเทยี่ วจังหวัดสารขันฑไดส ะดวก นอกเหนือจากการคมนาคมทางอื่นแลว
ผูวาราชการจังหวัดสารขันฑ เห็นวา มีความจําเปนตองสรางสนามบินข้ึน ๑ แหง ซึ่งจะส้ินเงินคา
กอสรางประมาณ ๒๐๐,๐๐๐ บาท ตองใชเวลากอสราง ๒ ป จึงจะแลวเสร็จ นอกจากน้ัน ยังเห็นวา
จังหวัดสารขันฑจะตองมีโรงแรมที่ดีอีกสัก ๑๐ แหง และควรเปนโรงแรมชั้น ๑ ขนาด ๑๐๐ หอง ซ่ึง
ตองใชเ งินคา กอสรางประมาณแหงละ ๑๐,๐๐๐ บาท รวมเวลากอ สรา ง ๒ ป จงึ จะแลว เสร็จเชนกัน
จากการวจิ ัยลูทางของการพัฒนาการทองเท่ียวนี้ พบวา คนที่ไดทราบเรื่องราวความสวยงาม
นา ทอ งเทีย่ วของจงั หวัดสารขันฑนั้น ๑ ใน ๕ คน จะตองมาเที่ยวจังหวัดสารขันฑ บุคคลเหลานี้จะมา
อยูพํานักและเท่ียวที่จังหวัดสารขันฑ โดยเฉล่ียคนละ ๑ สัปดาห กับจะใชเงินประมาณคนละ ๔๐๐
บาท เพื่อใหโครงการนี้สําเร็จลงโดยดี นอกจากการคมนาคม ท่ีพักจะดีและเพียงพอแลว ยังเห็นวา
การประชาสมั พนั ธเพ่ือการทองเท่ียวของจังหวัดน้ีก็มีความสําคัญและจําเปนเชนกัน คาใชจายสําหรับ
การประชาสมั พนั ธตามโครงการน้จี ะสิ้นเงิน ๕,๐๐๐ บาท และจะสามารถใหขาวการทองเที่ยวนี้ไปยัง
ผูนํานักทองเท่ียวประมาณ ๖,๐๐๐ คน ซ่ึงผูเขียนจะขอยกตัวอยางสรุปโครงการ ดังปรากฏในตาราง
ตอ ไปนี้

๒๒๔ บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทําโครงการ

ตารางที่ ๗.๓ แสดงตวั อยา งสรุปโครงการโครงการพฒั นาการทอ งเท่ียวของจังหวัดสารขนั ฑ

ตวั อยา งสรปุ โครงการโครงการพฒั นาการทอ งเที่ยวของจังหวัดสารขันฑ

เรม่ิ ในป ๒๕๕๙ ส้นิ สุดในป ๒๕๖๒

Narrative Summary Objective Verifiable Means of Verification Important Assumptions
Indicators

เปา หมาย (G) รายไดของจงั หวัดเพิม่ ข้ึนเปน รอ ยละ ดจู ากผลการสาํ รวจ เงินไดท่ีเพิ่มข้นึ สว นหนึ่งจะ

เพือ่ เพ่มิ รายไดแ กจ ังหวัด ๒๕๕๙ ๒๕๖๐ ๒๕๖๑ ๒๕๖๒ งบประมาณรายไดของ นําไปสรา งโรงเรยี นเพอ่ื เด็ก

สารขนั ฑ ๐ ๐ ๒๐ ๔๐ จังหวดั ยากจนในจงั หวัดเปน อนั ดับ

แรก

วัตถุประสงค (P) จาํ นวนนกั ทอ งเท่ยี วเพิ่มขึ้น เมื่อ ๑. สมุดทะเบียนของโรงแรม นกั ทองเทีย่ วท่ีมาเทยี่ วใน

เพ่อื พฒั นากิจการ กิจการทอ งเทีย่ วของจงั หวดั ได ๒. บัญชีผูโดยสารเครื่องบิน จังหวัดสารขันฑ ใชจา ยเงนิ ไป

ทอ งเท่ียวของจังหวดั พัฒนาแลว คดิ เปน รอยละ ๓. ขอ มูลจากหนว ยสงเสรมิ ไมต ่าํ กวา คนละ ๔๐๐ บาท ตอ

๒๕๕๙ ๒๕๖๐ ๒๕๖๑ ๒๕๖๒ การทอ งเที่ยวและสํานกั สปั ดาห

๐ ๐ ๒๐ ๔๐ บรกิ ารทอ งเทีย่ วทว่ั ไป

๔. การสอบขอ มูลจากรานคา

ขายของท่ีระลกึ

ผลผลติ (O) ก. เดอื น.........พ.ศ. .................. ก. (๑) รายงานการกอ สรา ง (๑) สถานการณบา นเมือง

ก. โรงแรมชัน้ หนงึ่ สรา ง (๑) สรา งตัวอาคารโรงแรมเสรจ็ (๒) เอกสารรบั มอบงานและ ในทางเศรษฐกจิ และการเมอื ง

เสรจ็ และพรอ มจะ จาํ นวน ๑๐ แหง การจายเงินงวดสุดทาย เปน ปกติ

ใหบ รกิ ารได (๒) สรางสระวา ยน้ํายา นการคา (๓) การขออนุมัตเิ ปดกจิ การ (๒) สถานการณข องโลกเปน

ภายในโรงแรมเสร็จ โรงแรม ปกติ

(๓) ติดต้ังอปุ กรณแ ละตกแตงภายใน (๓) การจัดกจิ การเพอื่

แลว พัฒนาการทองเที่ยวของจงั หวดั

(๔) จัดหาและอบรมพนกั งาน ในดานโรงแรม สนามบนิ การ

โรงแรมแหง ละ ๒๕๐ คน เขา ประจาํ ประชาสัมพนั ธแ ละอ่ืนๆ

ทํางานในโรงแรมเสร็จ ดาํ เนนิ ไปเรยี บรอ ยตามแผน

(๔) การประชาสมั พันธทาํ ใหผู

ข. สนามบนิ พาณิชย ๑ ข. เดอื น..........พ.ศ. ............... ข. (๑) รายงานการกอ สราง ทราบขา วมาเที่ยวจังหวดั สาร
แหง สรา งเสร็จและพรอม (๑) สรางสนามบินขนาดเครอ่ื งบนิ (๒) เอกสารการรบั มอบงาน ขันฑ ประมาณรอยละ ๒๐
๗๔๗ ลงได ๑ แหง เสร็จเรียบรอย และการจา ยเงินงวดสดุ ทาย (๕) ไมม โี รคระบาดรายแรงใน
ทีจ่ ะใหบ รกิ ารได จังหวัด

(๒) สรา งอาคารทีท่ ําการสนามบิน (๖) มีความปลอดภัยเพยี งพอ

พรอ มที่จะรบั ผโู ดยสารวนั ละ-คน ๑ ในสายตาของนกั ทอ งเทยี่ ว

อาคารเสร็จเรยี บรอย

(๓) สรา งหอบงั คบั การบิน ๑ แหง

เสรจ็ เรยี บรอ ย

(๔) ตดิ ต้งั อปุ กรณส ําหรับอาคารที่

ทาํ การ และหอบังคบั การบินเสร็จ

เรียบรอย

(๕) จัดหาและอบรมเจา หนา ท่ี

จํานวน ๑๐๐ คน เขา ประจาํ การ

ปฏบิ ตั ิงาน ณ สนามบินเสรจ็

เรยี บรอ ย

ค. การประชาสมั พนั ธก าร ค. เดือน........พ.ศ. ................ ค. (๑) เอกสารการายงาน

ทอ งเท่ยี ว (๑) จดั ทําเอกสารตางๆ เสรจ็ คือ กจิ กรรมประชาสมั พนั ธ

Poster ๑๐,๐๐๐ แผน (๒) เอกสารการจายเงิน

(๓) การสํารวจ

บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ ๒๒๕

ตารางที่ ๗.๓ (ตอ )

Narrative Summary Objective Verifiable Means of Verification Important Assumptions
ก. (๑) รายงานการกอสรา ง
ผลผลติ (O) Indicators (๒) เอกสารรบั มอบงานและ (๑) สถานการณบา นเมือง
ง. โรงแรมชน้ั หนง่ึ สรา ง การจา ยเงินงวดสุดทาย ในทางเศรษฐกิจและการเมือง
เสรจ็ และพรอมจะ ก. เดอื น.........พ.ศ. .................. (๓) การขออนุมตั ิเปดกจิ การ เปน ปกติ
ใหบริการได โรงแรม (๒) สถานการณของโลกเปน
(๑) สรา งตัวอาคารโรงแรมเสรจ็ ปกติ
จ. สนามบินพาณชิ ย ๑ ข. (๑) รายงานการกอสราง (๓) การจัดกจิ การเพือ่
แหง สรา งเสร็จและพรอ ม จาํ นวน ๑๐ แหง (๒) เอกสารการรบั มอบงาน พัฒนาการทองเท่ยี วของจงั หวัด
ทีจ่ ะใหบ ริการได และการจา ยเงนิ งวดสดุ ทาย ในดานโรงแรม สนามบนิ การ
(๒) สรา งสระวายน้ํายา นการคา ประชาสมั พันธแ ละอ่นื ๆ ดาํ เนนิ
ปจ จัยตา งๆ (I) ดจู ากงบประมาณการ ไปเรียบรอ ยตามแผน
ก. สรางโรงแรมช้นั หน่ึง ภายในโรงแรมเสร็จ ดาํ เนนิ งานการพฒั นา (๔) การประชาสมั พันธทาํ ใหผู
ขนาด ๑๐๐ หอง จาํ นวน ทอ งเท่ยี วของจังหวัด ทราบขาวมาเทยี่ วจังหวัดสาร
๑๐ แหง (๓) ติดตัง้ อปุ กรณและตกแตงภายใน ขนั ฑ ประมาณรอยละ ๒๐
(๑) จดั หาที่ดนิ (๕) ไมมีโรคระบาดรายแรงใน
(๒) สรา งอาคารโรงแรม แลว จงั หวดั
(๓) สรา งสระวา ยนํ้าและ (๖) มคี วามปลอดภัยเพยี งพอใน
ยานการคา (๔) จดั หาและอบรมพนกั งานโรงแรม สายตาของนักทอ งเทย่ี ว
(๔) ซ้อื วัสดุอปุ กรณ
สาํ หรับโรงแรม แหงละ ๒๕๐ คน เขา ประจาํ ทาํ งาน (๑) จะสามารถกเู งินจาก
(๕) จัดหาและอบรม กองทนุ พัฒนาจงั หวดั โดยเก็บ
พนักงานโรงแรม ในโรงแรมเสร็จ ดอกเบยี้ รอยละ-ตอป และ
ข. สรา งสนามบิน ๑ ระยะปลดหน-้ี ป
แหง ข. เดือน..........พ.ศ. ............... (๒) ราคาคา วัสดกุ อ สรา งและ
(๑) จดั หาท่ีดนิ คา แรงงานจะเปลย่ี นแปลง
(๒) การกอ สรา งสนามบิน (๑) สรา งสนามบนิ ขนาดเครื่องบนิ ไปไมเ กินรอ ยละ-ในระยะเวลาที่
(๓) กอสรางอาคารท่ีทาํ การ ดาํ เนนิ การกอ สราง
และหอบงั คบั การบิน ๗๔๗ ลงได ๑ แหง เสรจ็ เรียบรอย (๓) จะไดร บั การสนบั สนนุ จาก
(๔) ซ้อื และตดิ ตง้ั อปุ กรณ รัฐบาลเพ่ือการดาํ เนินงานน้ี
ตา งๆ เพอ่ื การบรกิ ารและ Pamphlet ๑๐,๐๐๐ ชุด และ
กจิ การบิน
( ๕ ) จั ด ห า แ ล ะ อ บ ร ม Magazine ๑๐,๐๐๐ เลม
เจาหนา ที่
(๒) จดั ทําภาพยนตร ๒ เรอ่ื ง จาํ นวน

๑๐ ชดุ เสร็จ

(๓) จดั การแสดงนทิ รรศการ ๑ ครั้ง

ณ ประเทศ A และอกี ๑ ครงั้ ณ

ประเทศ B

(๔) ส่ือการประชาสมั พันธท กุ ชนดิ

ดําเนนิ การเสรจ็ เรยี บรอย

ก. จํานวนคนคา แรงและวัสดุครุภณั ฑ

อ่ืน ๆ รวม

(๑) ทดี่ นิ ----

(๒) อาคาร ----

(๓) สระวา ยนา้ํ ยานการคา ----

(๔) วสั ดอุ ุปกรณ ----

(๕) เจา หนา ที่ ----

----

ข. จาํ นวนคน คา แรง และวัสดุ

ครภุ ัณฑอ น่ื ๆ

(๑) ท่ดี นิ ----

(๒) ลานบนิ ----

(๓) อาคารและหอบังคบั การ ----

(๔) อุปกรณ ----

(๕) เจาหนา ท่ี ----

----

๒๒๖ บทที่ ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ

ตารางที่ ๗.๓ (ตอ) Objective Verifiable Means of Verification Important Assumptions

Narrative Summary Indicators ก. (๑) รายงานการกอ สรา ง (๑) สถานการณบ านเมือง
(๒) เอกสารรับมอบงานและ ในทางเศรษฐกิจและการเมอื ง
ผลผลิต (O) ก. เดอื น.........พ.ศ. .................. การจา ยเงนิ งวดสุดทาย เปนปกติ
ฉ. โรงแรมชัน้ หนง่ึ สรา ง (๓) การขออนมุ ตั เิ ปด กจิ การ (๒) สถานการณของโลกเปน
เสร็จและพรอมจะ (๑) สรางตัวอาคารโรงแรมเสร็จ โรงแรม ปกติ
ใหบ รกิ ารได (๓) การจัดกจิ การเพ่อื
จาํ นวน ๑๐ แหง ข. (๑) รายงานการกอสรา ง พัฒนาการทอ งเทีย่ วของจงั หวัด
ช. สนามบินพาณิชย ๑ (๒) เอกสารการรบั มอบงาน ในดานโรงแรม สนามบิน การ
แหง สรา งเสรจ็ และพรอม (๒) สรางสระวา ยนํา้ ยา นการคา และการจา ยเงนิ งวดสุดทาย ประชาสมั พนั ธแ ละอ่ืนๆ ดาํ เนิน
ท่จี ะใหบ รกิ ารได ไปเรยี บรอ ยตามแผน
ซ. การประชาสมั พันธ ภายในโรงแรมเสรจ็ (๔) การประชาสัมพันธทาํ ใหผ ู
(๑) จดั ทํา Poster ทราบขา วมาเทีย่ วจงั หวดั สาร
(๒) จัดทํา Pamphlet (๓) ตดิ ต้งั อปุ กรณแ ละตกแตง ขนั ฑ ประมาณรอยละ ๒๐
(๓) จัดทํา Magazine (๕) ไมมโี รคระบาดรายแรงใน
(๔) จดั ทําภาพยนตร ๒ ภายในแลว จงั หวัด
เรื่อง (๖) มคี วามปลอดภยั เพยี งพอใน
(๕) จดั แสดงนทิ รรศการ (๔) จดั หาและอบรมพนกั งาน สายตาของนักทองเที่ยว
เก่ียวกบั จงั หวดั สารขนั ฑ
โรงแรมแหงละ ๒๕๐ คน เขา

ประจาํ ทํางานในโรงแรมเสรจ็

ข. เดือน..........พ.ศ. ...............

(๑) สรา งสนามบนิ ขนาดเคร่ืองบนิ

๗๔๗ ลงได ๑ แหงเสร็จเรียบรอย

ค.จํานวนคาแรง/วัสดคุ รุภัณฑอนื่ ๆ

(๑) Poster ----

(๒) Pamphlet ----

(๓) Pamphlet ----

(๔) ภาพยนตร ----

(๕) นทิ รรศการ ----

----

สรปุ ทา ยบท

การกําหนดวัตถุประสงคของหนวยงาน ผูที่ทําหนาที่วางแผนจะตองดําเนินการคนหาความ
ตองการของหนวยงานเปนลําดับตนๆ ของกิจกรรมทงั้ มวล ทงั้ นี้ ก็เพ่ือนําเอาความตองการดังกลาวมา
กาํ หนดเปน วัตถปุ ระสงค วัตถุประสงคของแผนงานจะตองสอดคลองกับวัตถุประสงคของนโยบายของ
หนวยงาน เมื่อกําหนดวัตถุประสงคของแผนงานแลว ขั้นตอนท่ีจะสามารถปฏิบัติกิจกรรมตางๆ ได
ชัดเจนย่ิงข้ึน ก็คือการจัดทําโครงการโดยเนื้อหาของวัตถุประสงคของโครงการก็จะตองสอดคลองกับ
วัตถุประสงคของแผนงาน ท้ังนี้ การจัดทําโครงการที่นิยมกันในปจจุบัน มี ๒ ประเภท คือ การจัดทํา
โครงการแบบประเพณีนิยม กับการจัดทําโครงการแบบตารางเหตุผลสัมพันธ สวนการจะเลือกใช
โครงการแบบไหน ก็ข้ึนอยูกับการตัดสินใจของผูจัดทําโครงการวา สะดวกในการใชรูปแบบไหน แต
สาระสําคัญของโครงการทั้ง ๒ ประเภทน้ีไมไดแตกตางกัน เพราะไดระบุถึงทรัพยากรในการ
ดําเนินงานไวอยางชัดเจน ถือวาความสัมพันธระหวางนโยบาย แผนงาน และโครงการ โครงการเปน
หนวยยอ ยท่สี ดุ ทม่ี คี วามชดั เจนในวธิ ปี ฏบิ ัตเิ พอื่ สนองตอบความตอ งการของหนว ยงาน

บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจดั ทําโครงการ ๒๒๗

คําถามทายบท

๑. การกําหนดความตองการมีความสัมพันธกับการกําหนดวัตถุประสงคอยางไร และมี
ความสําคญั กบั การวางแผนอยางไร จงอธิบาย

๒. วัตถุประสงค คือ อะไร มีบทบาทตอการวางแผนอยางไร และวัตถุประสงคท่ีดีควรมี
ลักษณะเปนอยางไร จงอธิบาย

๓. โครงการ คือ อะไร มีความสัมพันธกับการวางแผนอยางไร การเขียนโครงการแบบ
ประเพณีนิยม (Conventional Method) แตกตางจากการเขียนโครงการแบบตารางเหตุผลสัมพันธ
(Logical Framework Method) อยางไร จงอธบิ าย

๔. จงอธิบายวงจรของโครงการดังตอไปนี้
๔.๑ การระบโุ ครงการ (Project identification)
๔.๒ การศกึ ษาและการจัดเตรียมโครงการ (Project preparation)
๔.๓ การควบคมุ ตรวจสอบโครงการ (Project appraisal)
๔.๔ การตดั สนิ ใจเลอื กโครงการ (Project decision)
๔.๕ การนําโครงการไปปฏิบตั ิ (Project implementation)
๔.๖ การประเมินผลโครงการ (Project evaluation)

๕. ในหนวยงานที่ทานสังกัดอยูมีความจําเปนตองฝกอบรมพนักงานในหัวขอท่ีวา “จิตสํานึก
ในการใหบ ริการ” ขอใหทานรบั ผดิ ชอบเขียนโครงการ ดังรายละเอยี ดตอไปนี้

๑. ช่ือโครงการ
๒. หลักการและเหตุผล
๓. วตั ถุประสงคและเปาหมาย
๔. วิธดี าํ เนนิ การ
๕. ระยะเวลาในการดาํ เนนิ โครงการ
๖. งบประมาณและทรัพยากรที่ตองใช
๗. ผรู ับผดิ ชอบโครงการ
๘. การบริหารโครงการ หรอื การประเมนิ ผลโครงการ
๙. ผลประโยชนท ่ีคาดวาจะไดร บั

-------------------------------------------

๒๒๘ บทท่ี ๗ : กระบวนการวางแผนและการจัดทาํ โครงการ

เอกสารอางอิงทายบท

ขวัญใจ แสงมณี. หลักเบื้องตนในการวางแผนเศรษฐกิจ. กรุงเทพมหานคร: ชุมนุมสหกรณ
การเกษตรแหงประเทศไทย, ๒๕๒๔.

ประชุม รอดประเสรฐิ . การบรหิ ารโครงการ. กรุงเทพมหานคร: เนติกลุ การพมิ พ, ๒๕๔๒.
พระธรรมโกศาจารย (ประยูร ธมฺมจติ โฺ ต). พุทธวธิ กี ารบริหาร. กรงุ เทพมหานคร: โรงพิมพมหาจุฬาลง

กรณราชวทิ ยาลยั , ๒๕๔๙.
พายัพ พยอมยนต. “การวางแผนของไทย”. ใน เอกสารการสอนชุดวิชานโยบายสาธารณะและการ

ว า ง แ ผ น , ห น ว ย ท่ี ๘ -๑ ๕ . พิ ม พ ค ร้ั ง ที่ ๒ ๒ . น น ท บุ รี : สํ า นั ก พิ ม พ
มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช, ๒๕๔๗.
รังสรรค ประเสริฐศรี. “ความสัมพันธระหวางนโยบายสาธารณะกับแผน”. ใน เอกสารการสอนชุดวิชา
นโยบายสาธารณะและการวางแผน. นนทบุรี: สํานักพิมพมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช,
๒๕๔๙.
สมพร แสงชัย. การวางแผนโครงการพัฒนา. กรุงเทพมหานคร: คณะรัฐประศาสนศาสตร สถาบัน
บัณฑิตพัฒนบรหิ ารศาสตร, ๒๕๒๐.
De Guzman, Raul P. Handbook of Philippines Public Administration. Manik:
University of Philippine Press, 1959.
Kast, Premont H. and Rosenzweig, James E. Organization and Management: A
System Approach. New York: McGraw-Hill Book Company, 1970.
Nicolas, Spulber and Irr, Horowitz. Quantitative Economic Policy and Planning. New
York: W.W. Norton & Company, 1976.
Samuel P. Hayes, Jr. Evaluating Development Project. Paris: Imprimerie Boudin,
1969.

บทท่ี ๘

การวางแผนกลยทุ ธ

วัตถุประสงคก ารเรียนประจาํ บท

เมอ่ื ไดศกึ ษาเน้อื หาในบทน้แี ลว นสิ ติ สามารถ
๑. มีความรูความเขาใจเก่ียวกับกลยุทธ และสามารถอธิบายความสําคัญของของการวางแผน
กลยุทธได
๒. อธิบายความสัมพนั ธร ะหวางจดุ มงุ หมายระดบั กลยทุ ธก ับวตั ถปุ ระสงคของโครงการได
๓. จดั ทาํ แผนกลยุทธต ามขน้ั ตอนท่ีศกึ ษามาแลวได

ขอบขา ยเน้อื หาประจาํ บท

ความนาํ
๘.๑ ความเขา ใจเกี่ยวกับกลยุทธ
๘.๒ ความสําคญั ของการวางแผนกลยทุ ธ
๘.๓ ความสมั พันธร ะหวางจุดมุง หมายระดบั กลยทุ ธก ับวัตถุประสงคของโครงการ
๘.๔ ขนั้ ตอนการจัดทําแผนกลยทุ ธ
สรุปทายบท
คาํ ถามทา ยบท
เอกสารอา งอิงทายบท

๒๓๐ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

ความนํา

“ปรบมือขางเดียว จะดงั ไดอยา งไร”

การที่จะปรบมอื ใหด ังน้ันจาํ ตองอาศัยทั้งมือซายและมือขวา ขาดมือขางใดขางหนึ่งไปจะปรบ
เปนรอยคร้ัง พันครั้ง ไมมีเสียงอยางแนนอน ฉันใด การดําเนินงานใหบรรลุผลตามเปาหมายก็ฉันนั้น
เชน เดยี วกนั จําตอ งอาศยั สองปจจัยหลักๆ คือ หน่ึง การวางแผน (Pan) และ สอง การนําแผนงานไป
ปฏิบัติ (Action) ดังนั้น ถาหากขากส่ิงใดสิ่งหนึ่งไปแลวละก็ แมจะทํางานรอยครั้ง พันครั้งก็เสียงแรง
เปลาอยางแนนอน๑ เพราะสองปจจัยดังกลาวเปนสิ่งที่สงผลตอความสําเร็จและความลมเหลวในการ
วางแผน ฉะนั้น การวางแผนกลยุทธ จึงมีความสําคัญมากตอการบริหารหนวยงานของรัฐ เพื่อให
องคก รสามารถตอบสนองตอวิสัยทัศน พันธกิจ และวัตถุประสงคขององคกร โดยการวางแผนกลยุทธ
ไดเ ร่ิมมีการพัฒนาและนําไปใชต งั้ แต พ.ศ. ๒๕๐๔ ในรูปของ “แผนพัฒนาเศรษฐกิจแหงชาติ” ฉบับท่ี
๑ (๒๕๐๔-๒๕๐๙) มีระยะเวลาของแผน ๖ ป เนื่องจากประเทศไทยเริ่มมีแผนพัฒนาฯ ฉบับแรก
ดังกลาว ในการดําเนินการวางแผนโดยไดรับคําแนะนําจากผูเชี่ยวชาญธนาคารโลก ซ่ึงสภาพัฒนา
เศรษฐกจิ แหงชาติมีหนาท่ีรับผดิ ชอบในการกําหนดแผนและนโยบายเกย่ี วกบั การพฒั นาเศรษฐกิจ โดย
มีการประสานงานและรวมมืออยางใกลชิดกับสํานักงบประมาณ๒ และตั้งแตน้ันเปนตนมา ประเทศ
ไทยก็มีการจัดทําแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ เพ่ือกําหนดทิศทางการพัฒนาประเทศมา
ตลอดจนถึงปจจุบัน สวนในระดับองคกรก็มีการนํามาใชเชนกัน ในชวงตนๆ ไดใชวิธีการวางแผนโดย
ทีมงานมากกวาการระดมสมองจากท่ีประชุมใหญของหนวยงาน แตภายหลังมีการพัฒนารูปแบบการ
จัดทําแผนกลยุทธโดยคํานึงถึงการมีสวนรวมของทุกภาคสวน ดังนั้น การวางแผนกลยุทธ จึงทําใหมี
การระดมสมองจากทุกคนในองคกรเพ่ือจัดทําแผน และทําใหเกิดเทคนิคในการพัฒนารูปแบบการ
วางแผนแบบมสี วนรว มมากขึ้น ซ่งึ ผเู ขียนจะไดก ลา วตามลาํ ดับตอไป

๘.๑ ความเขาใจเกี่ยวกับกลยุทธ

เมื่อกลาวถึงเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน ไมวาจะเปนความหมาย ความสําคัญ ประเภท และ
สาระสําคัญตางๆ ผูเขียนไดบรรยายไวในบทกอนหนาน้ีแลว ดังน้ัน เพ่ือไมทําใหบทน้ีมีเนื้อหาสาระท่ี
ซํ้าซอนกับบทกอน ผูเขียนจึงขอนําเสนอประเด็นที่เก่ียวของกับกลยุทธ โดยมีนักวิชาการไดแสดง
ทศั นะไวอ ยางหลากหลาย

คําวา “กลยุทธ” มาจากภาษาอังกฤษวา “Strategic” ซึ่งมีรากศัพทมาจากภาษากรีกวา
“Strategos” โดยความหมายด้ังเดิมเปนภาษาของทหารที่ใชอธิบายถึงยุทธวิธีของแมทัพในการจัด
ทัพ หรือเคล่ือนยายกําลังพลเพ่ือตอสูกับกองทัพของขาศึก ซ่ึงในทัศนะของ คารล (Carl von

๑ ทองพนั ช่ัง พงษวารินทร, KPI และ Action Plan จดั ทํา KPI และแปลงสแู ผนปฏิบัตกิ าร (Action
Plan) ใหไ มพลาดเปา, (นนทบุรี: ธงิ ค บยี อนด บคุ ส จํากดั , ๒๕๕๕), หนา ๒๒.

๒ พายัพ พยอมยนต, “การวางแผนของไทย”, ใน เอกสารการสอนชุดวิชานโยบายสาธารณะและการ
วางแผน, หนวยท่ี ๘-๑๕, พิมพคร้ังที่ ๒๒, (นนทบุรี: สํานักพิมพมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, ๒๕๔๗), หนา
๗๗๒.

บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๓๑

Clausewitz)๓ นักทฤษฎีดานยุทธการ ไดกลาวไววา กลยุทธ เปนกิจกรรมท่ีเกี่ยวของกับการราง
แผนการทําศึกสงคราม และการกําหนดรูปแบบการตอสูในแตละสมรภูมิแตละแหงดวยวิธีใดวิธีหน่ึง
สวน เอ็ดเวิรด (Edward Mead Earle)๔ ไดอธิบายวา กลยุทธ คือศิลปะในการควบคุมและการใช
ประโยชนทรัพยากรของชาติหรืออาณานิคมตางๆ รวมถึงกองทัพเพื่อสรางและเก็บเกี่ยวผลประโยชน
จากกระบวนการแปรสภาพของทรัพยากรเหลา นอ้ี ยา งยัง่ ยืน ดงั นน้ั การใชก ลยุทธในทางการทหาร จึง
สามารถทาํ ใหก ารเคลือ่ นยา ยกาํ ลัง การวางกําลงั การรบ รวมถึงการสงเสบียงของทหารฝายพลาธิการ
จนทําใหสามารถสรางความไดเปรยี บมากกวา ฝา ยตรงขา ม

ขณะเดียวกนั เม่อื นาํ เอากลยุทธม าใชในการบรหิ ารองคก ร สิ่งสําคัญของกลยุทธท่ีเดนชัด ก็คือ
การสรางความแตกตางขององคกรหน่ึงใหเหนือกวาองคกรหนึ่ง ยกตัวอยางอาทิเชน “กลยุทธในการ
พัฒนารถยนตน่ังรุน Prius ของบริษัท TOYOYA โดยใชเครื่องยนตแบบไฮบริดจ เพื่อใหบริษัท
TOYOYA มีความไดเ ปรียบในการแขงขันทางธุรกจิ ในมุมมองของลูกคาที่มีกําลังซ้ือที่ดี โดยลูกคากลุม
นี้ ตองการรถยนตที่ไมทําลายส่ิงแวดลอม เสียคาใชจายในการซอมบํารุงตํ่า และเปนรถยนตรุนลาสุด
ในวิศวกรรมยานยนต” จะเห็นไดวา กลยุทธของบริษัท TOYOYA ก็คือการสรางความแตกตางของ
ผลผลติ ที่สนองตอบความตองการของลูกคา

แตอยางไรก็ตาม ในทางพระพุทธศาสนา อาจจะมองถือวา กลยุทธ เปนกระบวนการสราง
แรงกระตุนทางตัณหา เพราะโดยธรรมชาติของมนุษย ชอบบริโภคในส่ิงใหมๆ ท่ีมีความแตกตางจาก
ของเดิมๆ ทตี่ นเองเคยชนิ ประจาํ อยูแลว ดังท่ีโบราณสอนไววา “นํ้าพริกถวยเกา ดูยังไงก็ไมนาบริโภค
ไมเหมือนอาหารรสชาติใหมๆ” แตในขณะเดียวกัน ก็เปนที่ยอมรับวา กลยุทธ สามารถกอใหเกิด
นวัตกรรมใหมๆ ได เพราะกลยุทธสวนใหญ คือ การคิดนอกกรอบ ดังขอยกตัวอยางอาทิเชน สมตํา
มะละกอ โดยปกติมรี าคาจานละ ๓๐ บาท แตบ างคนใชก ลยทุ ธส ามารถพฒั นามูลคาเพ่ิมใหกับสมตํามี
ราคาไดถ งึ จานละ ๑๐๐ บาท ดวยวธิ ีการท่ีเรียกกันวา การคดิ นอกกรอบ ซง่ึ วิธีการดังกลาวก็คือตองใช
กลยุทธน่ันเอง ดังนั้น ความหมายของคําวา กลยุทธ จึงไดมีนักวิชาการไดใหคํานิยามของความหมาย
ไวมากมาย แตในท่ีน้ี ผูเขียนจะนํามาเสนอเฉพาะความหมายที่สามารถสรางความเขาใจอยางชัดเจน
เช่ือมโยงกับขนั้ ตอนและวิธีการในการจัดทําแผนกลยุทธตอไป

จากที่ไดกลาวถึงเร่ืองกลยุทธมาบางแลวขางตนนั้น มีนักวิชาการอยาง เคนเน็ธ แอนดรู
(Kenneth Andrews)๕ ไดนําแนวคิดเร่ืองกลยุทธมาเผยแพรในทางธุรกิจเปนครั้งแรกในงานเขียน
เร่ือง “The Concept of Corporate Strategy” โดยไดนิยามความหมายเกี่ยวกับกลยุทธวา เปนสิ่ง
ท่ีธุรกิจสามารถสรางขึ้นได และเปนสิ่งท่ีเปนไปที่จะเกิดขึ้นตอธุรกิจ ในขณะที่ เกล็นน อาร และเดวิด
(Glenn R. Carroll and David Vogel)๖ ไดมองวา กลยุทธ มีความหมายครอบคลุมใน ๕ ลักษณะ

๓ Richard Luecke & David J. Collis, กลยุทธ: การสรา งและการนาํ ไปปฏิบตั ิ, แปลโดย จกั ร ตงิ ศภัทยิ ,
(กรงุ เทพมหานคร: บริษัท เอ็กซเปอรเน็ท จาํ กัด, ๒๕๔๙), หนา ๕.

๔ เรือ่ งเดียวกนั , หนา ๕.
๕ เร่อื งเดยี วกัน, หนา ๕.
๖ เทพศักด์ิ บุณยรัตพันธ, “นโยบายสาธารณะกับการวางแผนกลยุทธ”, ใน ประมวลสาระชุดวิชา
นโยบายสาธารณะและการบรหิ ารโครงการ, (นนทบุรี: สํานักพิมพมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, ๒๕๔๘), หนา
๓๕๒.

๒๓๒ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ

กลาวคือ กลยุทธ คือ แผน (Plan) วิธีการ (Ploy) แบบแผน (Pattern) การวางตําแหนง (Position)
และมุมมอง (Perspective) ดงั มคี ําอธบิ ายไว ตอไปนี้คอื

๑) กลยุทธ คือ แผน (Strategy as Plan) เนื่องจากกลยุทธจะถูกแปลงใหเปนกิจกรรม
ตางๆ ท่ีจะตองทําและมวี ัตถุประสงคท่ชี ดั เจน

๒) กลยุทธ คือ วิธีการ (Strategy as Ploy) นอกจากกลยุทธจะมีคุณสมบัติเปนแผนแลว
กลยทุ ธยังมลี ักษณะเปน วธิ กี าร เพราะในแผนจะตอ งมกี ารกําหนดวธิ ีการในการนําไปใชป ฏบิ ตั ิ

๓) กลยุทธ คือ แบบแผน (Strategy as Pattern) การมีแบบแผนของกิจกรรมที่จะตอง
ดําเนินการตอเนื่องกันไป

๔) กลยุทธ คือ การวางตําแหนง (Strategy as Position) เน่ืองจากองคการจะตองวาง
ตําแหนงกลยุทธใหสอดคลองกับสภาพแวดลอมภายในองคการ ดังตัวอยางในกิจการทางทหารท่ี
จะตองวางกลยุทธใหสอดคลองกับสภาพแวดลอมท่ีเกิดขึ้น หรือในการวิจัยปฏิบัติการในเร่ืองทฤษฎี
เกม ทค่ี ูแขง จะตองวางกลยุทธใ หสอดคลองกบั สภาพแวดลอมการแขงขันทเ่ี กดิ ข้นึ

๕) กลยุทธ คือ มุมมอง (Strategy as perspective) โดยเปนมุมองหรือแนวคิดที่รับรูถึง
การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอมภายนอก อาทิเชน มองวาสภาพแวดลอมภายนอกองคการมีการ
แขงขันอยูเสมอ ดังน้ัน องคการจะตองกําหนดกลยุทธเชิงรุกใหสามารถแขงขันได โดยกลยุทธที่ถูก
กาํ หนดขึ้นมานนั้ มักจะเริ่มตนจากมุมมองแนวคิดหรือจินตนาการกอน โดยอาจจะเกิดจากอุดมการณ
หรือเกิดจากการยอมรบั โดยท่ีบุคคลที่เกยี่ วของมาแลกเปล่ียนพูดคยุ มุมมองแนวคิดระหวา งกนั

สําหรับ เทพศักดิ์ บุณยรัตพันธุ๗ ไดใหนิยามไววา กลยุทธ หมายถึง การตัดสินใจเพื่อกําหนด
วิธีดําเนินงานใหสอดคลองกับสภาพแวดลอมที่เกิดขึ้น เพ่ือใหวิธีดําเนินงานน้ันไดถูกนํามาใชในการ
ดําเนนิ งานใหบ รรลตุ ามวตั ถุประสงคขององคก ารทีต่ องการจะใหเกดิ ขนึ้ ระยะยาว

จากความหมายดังกลาวขางตนนั้น พอจะสรุปไดวา กลยุทธ (Strategy) หมายถึง ทิศทาง
และรูปแบบการดําเนินงานที่องคการจะตองดําเนินไปใหถึงเปาหมายท่ีกําหนดไวเพ่ือประโยชนสูงสุด
ขององคก าร

ในสวนท่ีเกี่ยวกับความหมายของคําวา “การวางแผนกลยุทธ” นั้น ในบทกอนหนานี้ก็ไดทํา
ความเขา ใจกับความหมายของการวางแผนไวบางแลว เพียงแตเม่ือพูดถึงการวางแผนกลยุทธก็จะเปน
แผนอีกประเภทหน่ึงท่ีองคการสมัยใหมในปจจุบันนํามาใชเปนแนวทางในการพัฒนาองคการ ดังนั้น
เมื่อพูดถึงการวางแผนกลยุทธ ก็คือแผนชนิดหนึ่งท่ีประกอบดวยกระบวนการของการประเมิน
สภาพแวดลอม การประเมินและเลือกกลยุทธที่องคการจะนํามาใช ตลอดจนวางแผนการดําเนินการ
และทรัพยากรขององคการทั้งหมดที่จะนํามาใชในการนํากลยุทธไปปฏิบัติใหประสบความสําเร็จตาม
วัตถปุ ระสงคทอ่ี งคการกําหนดไวในระยะยาวนัน่ เอง

๘.๒ ความสาํ คัญของการวางแผนกลยทุ ธ

ในการบริหารองคกรไมวาจะเปนภาครัฐหรือภาคเอกชนสมัยใหม องคกรเหลาน้ันลวนไดให
ความสําคัญตอการนําเอาเทคนิคทางดานการจัดการสมัยใหมเขามาใชมากขึ้นตามลําดับ โดยเฉพาะ

๗ เรือ่ งเดยี วกัน, หนา ๓๕๒.

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๓๓

การนําเอาแนวคิดทางดานกลยุทธมาประกอบในหลายดาน อาทิเชน การคิดเชิงกลยุทธ การบริหาร
เชิงกลยุทธ การจัดการเชิงกลยุทธ และการวางแผนกลยุทธ แตเปาหมายของกลยุทธดังกลาว ก็คือ
การสรางการเปล่ียนองคการไปสูองคการแบบใหมท่ีไดเปรียบในเชิงการแขงขัน จึง ขอเสนอ
ความสาํ คญั ของกลยทุ ธท่มี ีตอองคการไว ดงั น้ี

เกล็นน อาร (Glenn R. Carroll and David Vogel)๘ ไดมองเห็นความสําคัญของกลยุทธวา
กลยุทธมคี วามสําคัญตอ องคก าร ๔ ประการดว ยกัน ประกอบดว ย

๑) กลยุทธจะเปนตัวชวยกําหนดทิศทางขององคการ (Set Direction) องคการ
จําเปนตองมีกลยุทธเพ่ือกําหนดทิศทางการบริหารขององคการและทําใหอยูในสภาพที่เหนือกวาคู
แขงขนั และทําใหอ งคก ารสามารถจัดการกบั สภาพแวดลอมที่เกิดข้ึนได บนพื้นฐานท่ีวา การคิดเชิงกล
ยทุ ธทด่ี ีและชดั เจนเปนพ้นื ฐานทสี่ าํ คญั ตอความสาํ เร็จ

๒) กลยุทธจะเปนเคร่ืองมือของการประสานความพยายามทุกสวนขององคการเขา
ดวยกัน (Focusing Effort) เนื่องจากองคการจะมีการทํางานในรูปแบบของการทํากิจกรรมรวม
ระหวางหนวยงานตางๆ ภายในองคการ ดังนั้น การมีกลยุทธจะชวยทําใหทุกสวนในองคการไดเกิด
การประสานรวมมอื ในกจิ กรรมตางๆ และใชค วามพยายามรว มกันใหเ กิดผลสาํ เรจ็

๓) กลยุทธจะเปนเคร่ืองมือของการกําหนดความชัดเจนขององคการ (Defining the
Organization) โดยกลยุทธไมเพียงทําใหบุคคลในองคการเกิดความเขาใจที่ชัดเจนในการทํางานใน
องคการเทา น้นั แตจ ะทําใหบุคคลภายนอกไดเห็นภาพความชัดเจนขององคการดวยวาองคการน้ีใชกล
ยุทธใ ดในการบริหารงาน

๔) กลยุทธจะทําใหเกิดความสอดคลองกันในองคการ (Providing Consistency) โดย
กลยุทธจะชวยลดความไมแนนอน และทําใหการทํางานภายในองคการเกิดความสอดคลองกันไปใน
ทศิ ทางเดียวกัน และมกี ารใชท รพั ยากรอยางประสานกนั

นอกจากนี้ ยังมีนักวิชาการอยาง ทองพันชั่ง พงษวารินทร๙ ผูเชี่ยวชาญดานการจัดทํา KPI
และแผนปฏิบัติการ ไดแสดงทัศนะดานการจัดการเชิงกลยุทธภายในองคกรภาคธุรกิจไววา ผูบริหาร
จะตองมั่นใจวา เปาหมายคุณภาพตางๆ ท้ังนี้ ใหรวมถึงความตองการของสินคา และสอดคลองกับ
นโยบายและนโยบายคณุ ภาพ ยกตัวอยา งหนวยงานท่ีทําระบบ ISO : 9001 หรือ ISO : ชนิดตางๆ จะ
ใหความสําคัญกับการกําหนดตัว KPI เปนอยางมาก นอกจากนี้แลว ก็ยังมีอีกหลายบริษัท หรือ
หนวยงานที่ยังไมไดทําระบบ ISO ก็ใหความสําคัญไมแพกัน ดวยเหตุที่วา ตองการกําหนดเปาหมาย
และดัชนีชวี้ ดั เพ่อื ใชใ นการดาํ เนินงานและประเมินผลงานตางๆ รวมถึงบางบริษัทท่ีมีการนํา Balance
Score Card) มาใชในการบริหารงานหลังจากท่ีมีการประเมินทั้ง ๔ มุมมอง คือ มุมมองดานการเงิน
(Financial Perspective) มุมมองดานลูกคา (Customer Perspective) มุมมองดานกระบวนการ
ภายใน (Internal Perspective) และมุมมองดานการเรยี นรูและการพัฒนา (Learning and Growth
Perspective) แลว ก็จะมกี ารกําหนดแผนทีก่ ลยุทธ (Strategic Map Perspective) ซึ่งก็จะทําใหเกิด
KPI ไดเหมือนกนั ดังปรากฏในแผนภาพ ตอ ไปนี้

๘ เรือ่ งเดียวกนั , หนา ๓๕๓.
๙ ทองพันชั่ง พงษวารินทร, KPI และ Action Plan จัดทํา KPI และแปลงสูแผนปฏิบัติการ (Action
Plan) ใหไมพ ลาดเปา, หนา ๒๘-๒๙.

๒๓๔ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

Goals KPI Action Plan

ISO. KPI Action Plan

BSC KPI Action Plan

แผนภาพที่ ๘.๑ แสดงกระบวนการกําหนดเปาหมาย และดชั นชี ว้ี ัดไปสแู ผนปฏิบตั กิ าร๑๐

๘.๓ ความสมั พันธระหวา งจุดมงุ หมายระดบั กลยทุ ธก บั วัตถปุ ระสงคข องโครงการ

จากการท่ีผูเขียนไดนําเสนอเรื่องการกําหนดเปาหมายหรือจุดมุงหมาย และตัวดัชนีช้ีวัดหรือ
KPI ไปสูแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธในประเด็นขางตนน้ัน ถือไดวามีความสัมพันธกับวัตถุประสงคของ
โครงการอยางย่ิง สืบเนื่องจากปจจุบันนี้ หนวยงานไมวาจะเปนภาครัฐและเอกชน จะมีการกําหนด
แผนพัฒนาประจาํ หนว ยงานของตนเอง ท่ีเรียกกันวา “แผนแมบท (Corporate Master Plan)” โดย
ในแผนแมบทจะประกอบไปดวยแผนตามภาระหนา ท่ี (Functional Plan) ๔ แผน คือ

๑) แผนกลยทุ ธ (Strategic Plan)
๒) แผนกลวิธหี รอื แผนปรบั ปรุง (Tactical Plan)
๓) แผนดาํ เนินงาน (Operational Plan)
๔) แผนปฏิบตั ิการ (Action Plan)

แผนกลยุทธ แผนกลวิธี และแผนดําเนินงาน มีลักษณะเปนแผนเชิงพรรณนา (Descriptive
Plan) ยังไมใชแผนสําหรับใชเปนคูมือปฏิบัติงาน ดังน้ัน ทุกคร้ังท่ีจะนําแผนเหลานี้ไปใชงาน ตอง
จัดทําเปนแผนปฏบิ ตั กิ าร (Action Plan) กอ น

ความสัมพันธระหวางแผนกลยุทธ (Strategic Plan) และแผนปฏิบัติการ (Action Plan) กับ
แผนแมบทขององคการ (Corporate Master Plan) โดยท่ัวไป แตละองคการจะมีวิสัยทัศน (Vision)
และพันธกิจ (Mission) ขององคการกําหนดไววิสัยทัศนและพันธกิจมีปรากฏท้ังในแผนแมบทและใน
แผนกลยุทธ บางองคการจัดทําแผนแมบทกอน แผนแมบทมีสถานภาพเปนแผนหลัก (Standing
Plan) ขององคการ เม่ือจัดทําแผนกลยุทธจึงมีการอางอิงแผนแมบท โดยเฉพาะวิสัยทัศนและพันธกิจ
ของแผนกลยุทธมักนิยมนําเอาวิสัยทัศนและพันธกิจของแผนแมบทไปใชซ้ํา หรือนําไปปรับปรุงให
สอดคลอ งกบั สภาพแวดลอมตางๆ มากขน้ึ

การวางแผนกลยทุ ธ ก็คือความพยายามทจี่ ะดาํ เนินการเพื่อใหบรรลุจุดมุงหมายระดับกลยุทธ
ตามที่กําหนดไวในแผนแมบทขององคการ จากโครงสรางที่แสดงขางลางน้ี จะเห็นไดวา เปนการระบุ
ถึงจุดมุงหมายในแตละระดับ และจุดมุงหมายสูงสุดขององคการ ก็คือวิสัยทัศน ระดับต่ําสุด ก็คือ
วัตถุประสงคของโครงการ รูปแบบของแผนกลยุทธ ก็คือการนําเอาจุดมุงหมายระดับกลยุทธหรือ

๑๐ เรือ่ งเดยี วกนั .

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๓๕

จุดมุงหมายระดับแผนงาน (Program Goal) มากระจายเปนวัตถุประสงคของโครงการ (Project
Purpose)

เพ่ือความเขา ใจอยางชัดเจนในเรอ่ื งความสมั พนั ธของแผลกลยุทธแ ละแผนปฏิบัติการ กับแผน
แมบทขององคกร ดังนนั้ ผเู ขียนจึงขอแสดงใหเ หน็ ถึงความสมั พนั ธของวัตถุประสงคตามโครงสรางของ
แผนที่องคการของรฐั รัฐวสิ าหกจิ และเอกชนนิยมใชก นั โดยทัว่ ไป มตี ัวอยางดงั แผนภาพ๑๑ ตอ ไปน้ี

วสิ ยั ทัศน (Vision)

พนั ธกิจ (Mission)

จุดมงุ หมายระดับกลยุทธ
(Strategic Goals)

จุดมุ่งหมายระดบั กลวธิ ี จุดมุ่งหมายระดบั กลวธิ ี จุดม่งุ หมายระดบั กลวธิ ี
(Tactical Goals) (Tactical Goals) (Tactical Goals)

จุดมงุ่ หมายระดบั จุดมงุ่ หมายระดบั จุดมงุ่ หมายระดบั
ดาํ เนินงาน ดาํ เนินงาน ดาํ เนินงาน

(Operational Goals) (Operational Goals) (Operational Goals)

จุดมงุ่ หมายแผนงาน
(Program Goals)

วตั ถุประสงคข์ องโครงการ วตั ถุประสงคข์ องโครงการ
(Project Goals) (Project Goals)

แผนภาพท่ี ๘.๒ แสดงโครงสรา งแผนแมบทขององคก าร

๑๑ วัฒนา พัฒนพงษ, “ระบบการวางแผนกลยทุ ธแ ละแผนปฏบิ ัตกิ ารแบบองครวม”, วารสารพัฒนบริหาร
ศาสตร, ๔๒ (ฉบับพเิ ศษ ๒๕๔๕): ๓๓-๙๐.

๒๓๖ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

๘.๔ ข้ันตอนการจัดทําแผนกลยทุ ธ

ในการจดั ทาํ แผนกลยทุ ธ ไดม ีตาํ รามากมายที่กลาวถึงข้ันตอนในการจัดทําแตกตางกันออกไป
โดยเฉพาะทแ่ี ตกตา งกันสวนใหญเปนของเทคนิคท่ีนํามาใชในการบริหารใหคนภายในองคกรไดปลอย
ความคิดของตนเองออกมาเพื่อจัดทาํ เปนแผน แตแกนกลางของความรูเกี่ยวกับขั้นตอนการจัดทําแผน
กลยุทธ แตล ะตาํ ราก็เขียนไวคอนขางเหมือนกัน ดังนั้น ในบทที่จะกลาวถึงขั้นตอนของการจัดทําแผน
กลยุทธ (Strategic Plan) ผูเ ขียนขอนาํ เสนอไปตามลําดับ ดงั ตอไปน้ี

ขน้ั ตอนที่ ๑ การกําหนดหรือการทบทวนวิสยั ทัศน (Vision)

ความหมายของวสิ ยั ทศั น
ปจจุบันเราจะไดยินเรื่องของ การกําหนดวิสัยทัศนหรือ Vision กันมาก โดยเฉพาะในวงการ
ของผกู ําหนดแผนของหนวยงานทั้งภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ และเอกชน จนคําๆ นี้กลายเปนศัพทธรรมดา
ท่เี ราคุนเคยกันแลว แตก็ยังมีผูเขาใจคําวา วิสัยทัศน ท่ีมาจากภาษาอังกฤษวา Vision แตกตางกันอยู
ในสว นของความหมาย พอจะประมวลสรปุ ได ดงั นี้
วิสัยทศั น หรือ Vision เปนการมองไปในอนาคต (Future Perspective) เปนสิ่งท่ีจะบอกถึง
สิ่งทอ่ี งคก รอยากจะเปน ในอนาคต เปนการบอกถงึ ทศิ ทางขององคกรในอนาคต
วิสัยทัศน (Vision) คือ เปาหมายที่มีลักษณะกวางๆ มิไดระบุวิธีการดําเนินการไวเปนเรื่อง
ของอนาคต เปน ขอความท่กี าํ หนดไวเพ่ือเปน ทศิ ทางของพันธกิจหลัก (Mission) อนาคตของวิสัยทัศน
มรี ะยะเวลาระหวา ง ๑๐ ถึง ๒๐ ป บางหนว ยงานก็กาํ หนดไวเพียงแค ๕ ปก็มี

ลักษณะของวสิ ัยทศั นทด่ี ี
ลักษณะของวิสัยทัศนท่ีดีที่แตละองคกรกําหนดข้ึนเพื่อใชในหนวยงาน จะตองกําหนดให
ประกอบไปดว ยคุณลกั ษณะ ดังตอไปนี้
๑) Imaginable หรอื ภาพฝน ในอนาคต
๒) Desirable หรือมีความดึงดูดและนาสนใจสําหรับบุคคลตางๆ ท่ีเก่ียวของ ไมวาจะเปนผู
ถอื หนุ ลูกคา พนักงาน
๓) Feasible หรอื มีโอกาสของความเปนไปได
๔) Focused หรือมีความชัดเจนเพียงพอท่ีจะเปนรากฐาน สําหรับการตัดสินใจที่สําคัญของ
องคก ร
๕) Flexible หรือกวา งเพยี งพอตอการเปล่ยี นแปลงในอนาคต และ
๖) Communicable หรือสามารถที่จะสอื่ สารไดอ ยางงายและชดั เจน
แตบางตําราก็ขยายคุณสมบัติของวิสัยทัศนที่ดีออกไปหลากหลายมากยิ่งข้ึน กลาวคือ
วสิ ยั ทศั นทดี่ คี วรประกอบไปดวยลักษณะ ดังนี้คือ
๑) กระชับและเขา ใจงา ย
๒) ใครพบเหน็ ก็อยากจดจํา
๓) บอกทศิ ทางไดอ ยางชัดเจน
๔) ชว ยสงเสริมคณุ ธรรม

บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ ๒๓๗

๕) ชวยกระตนุ คนใหอยากมสี ว นทาํ ใหบรรลุถึงจุดหมาย
๖) มีความสอดคลอ งกับแนวโนม ในอนาคต
๗) มคี วามสอดคลอ งกบั คานิยมขององคการและของสังคม
๘) ตอ งไมขัดตอศลี ธรรมและขนบธรรมเนยี มประเพณี
๙) ชวยชี้นาํ ใหท กุ คนในองคการดาํ เนินการไปในทิศทางเดียวกัน
๑๐) ควรมีเอกลักษณเฉพาะตัว ไมมีใครเหมือนและไมเหมือนใคร
๑๑) ควรดาํ รงอยไู ดน าน

ประโยชนของวิสัยทศั น
ในดานของประโยชน วสิ ัยทศั นม ปี ระโยชน พอสรุปไดดงั นี้
๑) ชว ยสง เสริมการทํางานเปนทีมโดยทางออม
๒) ชว ยใหบคุ ลากรขององคก ารมีทศิ ทางอนาคตรวมกนั
๓) ใชเ ปนเปาหมายในอนาคตขององคการ
๔) ชวยทาํ ใหการกาํ หนดเปาหมายในระดับรองลงมามคี วามชดั เจนมาขึน้
๕) องคการทีม่ ีวิสัยทัศนชดั เจนจะมีเปาหมายระยะตางๆ ในอนาคตชดั เจนดวย

องคประกอบทีส่ ําคัญในขอความวิสัยทัศน
ขอความของวสิ ยั ทัศนมีองคป ระกอบท่ีสําคัญ ดังน้ีคือ
๑) ขอมูลขา วสารทง้ั ภายในและภายนอกองคการ
๒) องคความรูท ่ีเกยี่ วของกบั ธุรกจิ ขององคก าร
๓) ความคดิ ริเริม่ สรา งสรรค
๔) ความคาดหวังของผทู ่ีเกย่ี วของกับองคการ
๕) จินตนาการของผูรว มกาํ หนดวิสยั ทัศน
๖) กระบวนทศั นใหมของผูรวมกาํ หนดวสิ ยั ทัศน

วิธกี ารจดั ทาํ วิสัยทัศน
วิธีการจัดทําวิสัยทัศน ควรจัดทําในรูปขององคการเขามามีสวนรวมจัดทําดวย โดยมีข้ันตอน
การจดั ทําอยู ๕ ข้นั ตอน ดงั น้ี
ขนั้ ตอนท่ี ๑ จดั ประชุมรว มผูบริหารระดับสูง ระดับกลาง และบุคลากรท่ีรับผิดชอบดานการ
วางแผน แตถาเปนองคกรขนาดเล็กท่ีมีพนักงานไมมากจนเกินไป ก็สามารถเชิญทุกคนในองคกรเขา
รวมไดทั้งหมด ทั้งน้ี องคกรบางประเภทยังตองอาศัยบุคคลภายนอกที่เรียกวา ผูมีสวนไดสวนเสีย
(Stakeholders) กค็ วรจะเชิญบคุ คลเหลาน้นั เขารว มดวย
ขั้นตอนที่ ๒ วิทยากรผเู ชีย่ วชาญบรรยายเพื่อใหผูเขารวมประชุมเขาใจแนวความคิดเก่ียวกับ
วิสัยทัศน อาจจะมาจากสถาบันการศึกษา หรือผูที่ประสบความสําเร็จในการจัดทําแผนเพ่ือพัฒนา
องคก ร

๒๓๘ บทที่ ๘ : การวางแผนกลยุทธ

ขั้นตอนท่ี ๓ วิทยากรผูเชี่ยวชาญบรรยายเพื่อใหผูเขารวมประชุมเขาใจวิธีวิเคราะห
สภาพแวดลอม วิธีวิเคราะห McKinsey’s 7-S๑๒ เพื่อใหทราบจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค
ขององคก าร (SWOT)

ขั้นตอนท่ี ๔ จัด Workshop ระดมสมองดวยเทคนิค AIC หรือเทคนิค ZOPP โดยอาศัย
ขอมูลจากผลลัพธท่ีไดจาก SWOT มากําหนดวิสัยทัศน (Vision) พันธกิจ (Mission) คานิยมรวมของ
องคก าร (Shared Values) และวตั ถุประสงคเชงิ กลยุทธ (Strategic Goals)

(๑) การใชเ ทคนคิ AIC มวี ิธีการ ดังนี้
วธิ ีการสงเสริมใหคนมีความรักกันและมีความรูรวมกัน มีการคนควาวิจัยจนไดเคร่ืองมือท่ี
เรียกวา (AIC) ซึ่งเปน วิธกี ารและเทคนิคในการนําคนท่ีจะทํางานรวมกันทั้งหมดในระบบเขามาประชุม
เชงิ ปฏบิ ตั กิ าร (Workshop) ซ่ึงจะดําเนินการใน ๓ ขั้น คือ
ข้ันท่ี ๑ คอื A : Appreciation
ขนั้ ที่ ๒ คือ I : Influence
ข้นั ที่ ๓ คือ C : Control

ขั้นท่ี ๑ คือ A : Appreciation คือ “การทําใหทุกคนเกิดการยอมรับและชื่นชมคนอื่น
โดยไมร ูส กึ หรอื แสดงการตอ ตา นหรือวิพากษวจิ ารณ”

ในกระบวนการขนั้ น้ี ทุกคนจะมโี อกาสแสดงออกอยา งทัดเทียมกนั ดวยภาพ ขอเขียน และ
คําพูดวา เขาเห็นสถานการณในปจจุบันเปนอยางไร และเขาอยากจะเห็นความสําเร็จในอนาคตเปน
อยางไร ซ่ึงจะทําใหทุกคนมีโอกาสใชขอเท็จจริง เหตุผล และความรูสึก ตลอดจนการแสดงออกใน
ลักษณะตา งๆ ตามขอเท็จจริง เมื่อทุกคนไดแสดงออกโดยไดรับการยอมรับจากคนอื่นๆ จะทําใหคนมี
ความรูสึกทด่ี ี มคี วามสขุ มีความอบอุน และเกิด “พลงั รว ม” ข้นึ ในระหวางคนทมี่ าประชุมดว ยกัน

ในชวงของการแสดงออกวาแตละคนอยากจะเห็นความสําเร็จในอนาคตเปนอยางไร เปน
การใชจินตนาการท่ีไมถูกจํากัดดวยปจจัยและสถานการณตางๆ ดังนั้น ในปจจุบัน จึงทําใหเกิด
ความคิดสรางสรรค การมองการณไกล การมองภาพกวาง และการคิดสิ่งแปลกใหมไดดีกวาการคิด
จากสภาพปญหาหรือขอขัดของท่ีเกิดขึ้นในปจจุบัน น่ันคือการใช “จินตนาการ” (Imagination) ซ่ึง

๑๒ ดร.โธมัส เจ ปเตอรส และโรเบิรต เอช วอเตอรแมน ไดคิดแนวคิดประกอบดวยปจจัย ๗ ประการใน
การประเมินองคการ เรียกวา McKinney 7-S Framework โดยในระยะตอมาไดรับการยอมรับและนําไปใชอยาง
กวางขวาง และในปจจุบันไดมีการนํามาใชเปนเครื่องมือในการวิเคราะหองคการในสวนของ SWOT ในดานของ
ปจจัยภาพในวา องคการน้ันๆ มีจุดแข็งและจุดออนในปจจัยท้ัง ๗ อยางไร แผนภาพ Model ของ McKinney 7-S
Framework ประกอบดว ย ๗ ดาน ดงั น้ี

๑. กลยุทธข ององคกร (Strategy)
๒. โครงสรา งองคการ (Structure)
๓. ระบบการปฏบิ ตั ิงาน (System)
๔. บุคลากร (Staff)
๕. ทกั ษะ ความรู ความสามารถ (Skill)
๖. รปู แบบการบรหิ ารจดั การ (Style)
๗. คานิยมรวม (Shared values)

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๓๙

จะมีพลังมากข้ึนกลายเปน “วิสัยทัศนรวม” (Shared Vision) หรือ “อุดมการณรวม” (Shared
Ideal) ซ่งึ ไดแ ก “ส่งิ ที่มุงมาดปรารถนารวมกนั หรือเปา หมาย” นัน่ เอง

Appreciation Imagination Vision

ขั้นท่ี ๒ คอื I : Influence คอื การใชความคิดริเร่ิมสรางสรรคที่แตละคนมีอยูมาชวยกัน
กาํ หนดวธิ ีการสําคญั หรอื ยุทธศาสตร (Strategy) ท่จี ะทําใหบรรลุวสิ ยั ทศั นรวมหรอื อุดมการณรวมของ
กลุมไดอยางดีท่ีสุด ในข้ันนี้ ทุกคนมีโอกาสทัดเทียมกันท่ีจะใหขอคิดเห็นวา วิธีการสําคัญท่ีจะทําให
บรรลวุ สิ ยั ทัศนรวมหรืออดุ มการณรวมนนั้ ประกอบดวยอะไรบาง

เมื่อทุกคนแสดงความคิดเห็นแลว จะนํา “วิธีการ” ที่เสนอแนะทั้งหมดมาจัดหมวดหมู
แยกแยะ และพิจารณารวมกัน จนกระท่ังได “วิธีการสําคัญ” ที่กลุมเห็นพองตองกันวา จะนําไปสู
ความสาํ เร็จตามที่กลมุ ตอ งการซงึ่ ในการพิจารณาเลือกวิธีการสําคญั นน้ั สมาชิกกลุมจะมี “ปฏิสัมพันธ”
(Influence หรือ Interaction) ซ่ึงกันและกันสูง รวมถึงการถกเถียงโตแยงกันดวย ท้ังนี้ เพ่ือใหได
วิธีการที่กลุมเห็นรวมกันวาดีที่สุด เน่ืองจากเปนการถกเถียงโตแยงในระดับวิธีการดังกลาวมี
“เปาหมาย” หรือ “อุดมการณ” รวมกัน ฉะน้ัน กลุมยังมีแนวโนมท่ีจะรักษาความสามัคคีไวไดโดยไม
ยากนัก

Influence Interaction

ขัน้ ที่ ๓ คอื C : Control คือ การนํา “วิธีการสําคัญ” มากําหนดเปน “แผนปฏิบัติการ”
(Action Plan) อยางละเอียดวา ทําอะไร มีหลักการและเหตุผลอยางไร มีกําหนดเวลาอยางไร ใคร
รับผิดชอบเปนหลัก ใครตองใหความรวมมือ จะตองใชงบประมาณคาใชจายเทาไร จากแหลงใด จะมี
รายไดจ ากการดาํ เนินงานดงั กลาวหรอื ไม ถามีประมาณเทาไร และรายละเอียดอื่นๆ ตามท่ีเห็นวาควร
ระบุไว

ในขั้นน้ี สมาชิกกลุมแตละคนจะเลือกเองวา สมัครใจจะเปนผูรับผิดชอบหลักในเรื่องใด
จะเปนผูใหค วามรว มมือในเรอ่ื งใด จะเปนผูรวมคิดแผนปฏิบัติการขอใด เปนการกําหนด “ขอผูกพัน”
(Commitment) ใหตนเองเพื่อ “ควบคุม” (Control) ใหเกิดการกระทําอันจะนําไปสูการบรรลุผลที่
เปนเปา หมายหรืออดุ มการณร ว มกนั ของกลุมในท่ีสุด

นอกจากการเขารับผิดชอบหรือไมความรวมมือตาม “แผนปฏิบัติการ” ที่กลุมรวมกัน
กําหนดข้ึนแลว สมาชิกกลุมในแตละคนยังสามารถกําหนด “ขอผูกพันเฉพาะตัว” (Personal
Commitment) ไดอีกดวย เพื่อเปนการใชพลังในสวนของตัวเองแตละคนใหเกิดผลในทางสรางสรรค
มากที่สุด

Commitment = Control Action

๒๔๐ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

กระบวนการ AIC จะสรา งพลงั สรา งสรรคขึ้น เม่ือฝายตางๆ เขามาทํากิจกรรมรวมกันดวย
ความรักความเมตตา ตัว A (Appreciation) คือ ธรรมะอยางสูง ไดแก ความรักและความเมตตาคน
อ่ืน ตองรับฟง อดทน และยอมรับฟงความคิดเห็นของคนอ่ืน ซ่ึงตรงกับหลักของพระพุทธศาสนา
ฉะน้ัน “A” จึงทําใหเกิดพลังความดีเขามา อาจเรียกวาเปน “การพัฒนาทางจิตวิญญาณ” (Spiritual
Development) พอคนท่ีเขามารวมกิจกรรมมีความรักความเมตตาตอกัน ก็จะเกิดการเรียนรูรวมกัน
จากการทํางานดวยกนั ทเ่ี รยี กวา “Interactive learning through action” จึงใหการพัฒนาประสบ
ความสาํ เรจ็ เพราะทาํ ใหเ กิด “การเรยี นรู” ทแ่ี ทจ ริง ซง่ึ มพี ลงั มาก ปกติแลวคนมักจะเรยี นรูกันยาก

เพราะฉะน้ัน “การพัฒนา” ตองการ “การเรียนรู” อยางมากของทุกฝาย น่ันคือตองมี
“I” (Influence) ไดแก การเรียนรูรวมกันใหเกิดพลัง และตองมี “C” (Control) ซ่ึงไดแก “การ
จัดการ” (Management) และ “แผนปฏิบัติการ” (Action Plan) ที่กําหนดวา ใคร จะทําอะไร
อยางไร เม่อื ใด มคี าใชจ า ยเทาไร จะไดเงินจากไหน ถาไมพอจะทําอยางไร เปนตน ดังแสดงปรากฏใน
แผนภาพ ตอ ไปน้ี

A: (Appreciation) กอใหเ กิด
ความผูกพันทางจิตวิญญาณ

ระหวา งกนั

๓ องคป ระกอบใน I: (Influence) กอใหเกิดการ เกดิ พลงั ที่ไมมขี อบเขต
กระบวนการ AIC เรียนรูจากของจรงิ (Unlimited)

C: (Control) กอ ใหเกิดการ
จัดการและการควบคุม

แผนภาพที่ ๘.๓ กระบวนการ AIC

๒) เทคนิคการใช ZOPP ในการวิเคราะหปญ หาเพ่ือจดั ทําแผนหนว ยงาน
คําวา “ZOPP” เปนคํายอมาจากภาษาเยอรมันวา “Ziel Orientierte Projekt
Planung” หรอื แปลเปนภาษาองั กฤษวา “Objectives-Oriented Project Planning” องคกรความ
รวมมือทางวิชาการเยอรมัน (Deutsche Gesellschaft fuer Technische Zuzammenarbeit
(GTZ) GmbH/German Agency for technical Cooperation) มีหนาท่ีวิเคราะหวางแผนและ
บริหารโครงการความรวมมือทางวิชาการเพ่ือการพัฒนาในนามของกระทรวงความรวมมือทาง
เศรษฐกิจเยอรมัน ซึ่งความรวมมือดังกลาวน้ัน เปนความรวมมือระดับรัฐบาล และสวนใหญเปนการ
ใหบ รกิ ารผเู ชี่ยวชาญหรือความชว ยเหลอื ดานวสั ดอุ ุปกรณ สว นความชวยเหลือทางดานการเงินนั้น จะ
กระทาํ เฉพาะบางกรณเี ทาน้นั

บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ ๒๔๑

โครงการ (Project) ในทน่ี ้ี หมายถงึ กิจกรรมในรูปแบบใหมๆ ซึ่งมีวัตถุประสงคระยะยาว
การดาํ เนินการ พ้ืนท่ีการดําเนินการและกลุมเปาหมายที่กําหนดไวแนชัด และเปนการดําเนินการเพื่อ
แกไขปญหาเฉพาะปญ หาใดปญ หาหน่ึง หรอื ปรับปรุงสภาวการณอยางใดอยางหนึง่ ดงั นั้น โครงการใน
ความหมายนี้ จึงไมใชเปนการดําเนินการเพ่ือปฏิบัติงานประจํา (Routine) ภาระหลักของการ
ดาํ เนินการโครงการ ก็คือการชวยใหบุคลากรและองคกรท่ีเขารวมในการดําเนินการโครงการสามารถ
ดําเนินการโครงการตอไปไดดวยตนเอง และสามารถแกไขปญหาตางๆ ที่เกิดขึ้นภายหลังไดจากที่
ความชว ยเหลือสน้ิ สุดลงไปแลวตามลําพัง

โครงการแตล ะโครงการจะไดรับการวางแผนในขั้นตอนตางๆ โดยวิธีการวางแผนโครงการ
แบบ ZOPP ผลงานท่ไี ดจ ากการวเิ คราะหแ ละวางแผนรว มกนั ระหวา งหนว ยงานท่ีเก่ียวของ คือ กรอบ
การดําเนินโครงการในเชิงตรรกะ (Logical Project Framework) ซ่ึงหมายถึงแผนหลักโครงการที่
กําหนดโครงสรางพ้ืนฐานโดยสว นรวมของโครงการนั้น

ZOPP ประกอบดวยองคประกอบที่สัมพันธก นั ๓ ประการ ดังน้ีคือ
๑) วธิ ีการ (Method) คอื แนวทางสาํ หรับการดําเนนิ การในกลมุ ผวู างแผน
๒) การวางแผนเปนกลุม (Team Approach) เปนแนวทางสําหรับการศึกษาปญหาท่ี
ครอบคลุมสาขาตา งๆ หลายสาขา
๓) การใชท ัศนูปกรณชวยในการวางแผน (Visualization Technique) ใชสําหรับแสดง
ขอ เสนอแนะของผเู ขา รว มวางแผนแตละคน ตลอดจนผลสรปุ ของการหารอื
วิธีการวางแผนแบบ ZOPP ถูกนํามาใชสําหรับการวิเคราะหและวางแผนโครงการ
เพราะวา จากประสบการณแลวไดบ งชใ้ี หเ หน็ วา ผูทเี่ กี่ยวของในการดําเนินโครงการจะใหความรวมมือ
ซึ่งกันและกันอยางราบร่ืน และประสบผลสําเร็จมากข้ึน เม่ือทุกคนสามารถตกลงยอมรับเปาหมาย
หรือวัตถปุ ระสงคข องโครงการทไี่ ดก ําหนดรวมกันโดยใชภ าษาทชี่ ดั เจนทสี่ ุดเทา ทจ่ี ะกระทาํ ได
วัตถุประสงคจะถูกกําหนดข้ึนและเปนท่ียอมรับกันได ก็ตอเม่ือมีการวิเคราะหสาเหตุและ
ผลกระทบของปญหาท่ีตองการแกไขใหชัดเจนเสียกอน คําวา ปญหาน้ัน ไมไดหมายถึงสมมติฐานที่
เปนนามธรรม แตเปนปญหาท่ีกลุมคน สังคม หรือองคกรตางๆ ประสบอยูจริง และกอนท่ีจะมีการ
วิเคราะหปญหา จะตองมีการวิเคราะหกลุมคน/องคกร ที่เกี่ยวของตลอดจนผลไดผลเสียที่กลุมน้ันๆ
จะไดรบั จากโครงการใหแนชัดเสียกอ น
การวิเคราะหวัตถุประสงคน้ัน จะชวยใหเรามองเห็นทางเลือกในการแกปญหาในแงตางๆ
ดวย วัตถุประสงคของโครงการก็จะไดจากวิธีการวิเคราะหวัตถุประสงคดังกลาว เม่ือนํามารวมไวใน
แผนหลักของโครงการแลว ก็จะถูกจัดเรียบเรียงใหเปนระบบท่ีตอเน่ือง นาเช่ือถือ และปฏิบัติไดจริง
แผนหลักของโครงการท่ีจัดทําโดยวิธีน้ี จะมี ๔ ระดับ คือ ระดับวัตถุประสงคโครงการ (Project
Purpose) ซึ่งจะมีสวนในการสนับสนุนใหเกิดผลตามเปาหมายระดับเหนือโครงการ (Overall Goal)
ระดับกิจกรรม (Activities) และผลหลักที่เกิดขึ้นจากการดําเนินกิจกรรม (Results/Outputs) ซ่ึงจะ
ทําใหว ตั ถุประสงคโ ครงการบรรลุผลไดร ะดับตา งๆ ในแผนหลกั ของโครงการจะเช่ือมโยงกันในลักษณะ
สมมติฐานซึ่งกําหนดส่ิงที่โครงการจะดําเนินการ ไดเกิดขึ้นในระดับกิจกรรมและผลหลัก และเปน
เคร่ืองพยากรณผลกระทบท่ีคาดวา จะเกิดขึ้นในระดับวัตถุประสงค ท้ังวัตถุประสงคโครงการและ
เปา หมายระดับเหนือโครงการดว ย

๒๔๒ บทที่ ๘ : การวางแผนกลยุทธ

ปจจัยภายนอก (External Influences) ท่ีมีความสําคัญตอการดําเนินการโครงการหรือ
อีกนยั หนง่ึ กเ็ ปนความเส่ียงของโครงการ (Risk) จะกาํ หนดไวใ นชอ งท่ี ๔ ของแผนหลัก โดยเรียกวา ขอ
สมมติฐานท่สี ําคัญ (Important Assumptions) ซ่ึงเปนเครอ่ื งช้ีใหเห็นวา โครงการน้ันๆ จําตองพ่ึงพา
อาศัยสภาวะแวดลอมอยางใดบาง และจะชวยใหสามารถประเมินและลดอัตราเสี่ยงท่ีมีผลกระทบตอ
ความสาํ เร็จของโครงการได

มาตรการชี้วัดความสําเร็จของโครงการ (Indicators) จะถูกกําหนดข้ึนในระดับ
วัตถุประสงค และระดับผลหลักที่เกิดขึ้นจากการดําเนินกิจกรรม ในชองท่ี ๒ มาตรการช้ีวัดเหลาน้ีจะ
เปนเครื่องบงช้ีโดยอาศัยแหลงขอมูลอางอิงในชองที่ ๓ วา ไดมีการดําเนินการใหบรรลุวัตถุประสงค
โครงการไปมากนอ ยเพยี งใดแลว บาง

โดยอาศัยมาตรการชี้วัด และการกําหนดคาใชจายและปจจัยที่ตองใชในการดําเนินการ
เราจะสามารถวิเคราะหและติดตามผลการดําเนินการในเชิงปริมาณได การวิเคราะหเชิงปริมาณ
(Quantitative Analysis) จะบงช้รี ะดับวัตถุประสงคท่ีตอ งดําเนนิ การใหบรรลถุ ึงดวยแผนการเงินและ
การใชปจจัย (Inputs) ตางๆ มาตรการเหลานี้จะตองเปนตัวกําหนดระยะหรือข้ันตอนของโครงการ
ตลอดจนวัตถุประสงคระดับรอง (Sub-Objectives) ท่ีจะตองดําเนินการใหลุลวงภายในระยะเวลาที่
กําหนดซ่ึงจะชวยใหมีการติดตามและประเมนิ ผลงานไดอยางตอเนอ่ื ง

กลุมผูวางแผนโครงการโดยวิธีการ ZOPP จะเสนอแผนหลักของการดําเนินโครงการเพ่ือ
การตัดสินใจจากหนวยงานระดับสูงท่ีเก่ียวของ ซ่ึงจะอาศัยแผนหลักดังกลาวในการกําหนด
วัตถุประสงคโครงการ ประเมินคาใชจายและอัตราเส่ียงในการดําเนินการ และวางแผนเกี่ยวกับสิ่งท่ี
หนวยงานที่เก่ียวของจะตองจัดหามาใชในการดําเนินการอยางละเอียดตอไปได แผนการดําเนิน
โครงการซึ่งไดมีการจัดทําและตกลงใชรวมกันแลวนั้น จะตองมีการแกไขปรับปรุงใหสอดคลองกับ
สถานการณเปนระยะๆ และถามีการนํา ZOPP ไปใชในลักษณะดังกลาวแลว ZOPP ก็จะเปน
เครื่องชวยใหมีการทําความเขาใจกันอยางเปนระบบ ในระหวางผูดําเนินโครงการและจะเปนพ้ืนฐาน
สําหรับกระบวนการเรียนรู ซ่ึงจะพัฒนาข้ึนจากการวิเคราะหประสบการณท่ีทุกฝายมีรวมกันตอไปได
อีกดว ย

การวเิ คราะหแ ละวางแผนแบบ ZOPP สามารถใชไดในการจัดเตรียมและดําเนินโครงการ
ทุกขั้นตอนโดยใชระยะเวลาความเขมขนในการจัดทําในระดับตางๆ กันตามความจําเปนในระยะ
เร่ิมตนโครงการ อาทิเชน การเสนอขอคิดเห็นเกี่ยวกับโครงการอยางเปนทางการในข้ันตนและการ
ประเมินโครงการ (Project Appraisals) จะมีการใชวิธีการ ZOPP ภายใน GTZ โดยกลุมนักวางแผน
ในสาขาตางๆ แตในขนั้ การวเิ คราะหผ ลการประเมินโครงการหรอื การวางแผนการดําเนินการแลว การ
วางแผนหรือการปรับปรุงแผนจะตองจัดทํารวมกับโครงการในพื้นท่ีและหนวยงานท่ีเก่ียวของ กลุม
วางแผนจะตองประกอบดวยกลุมผูชํานาญจากสาขาตางๆ กลุมผลประโยชนสําคัญสําหรับโครงการ
(Main Interest Groups) และเจาหนาทรี่ ะดับบริหาร (Management Decision Markers) การมีสวน
รวมในการวางแผนโดยกลุมบุคคลดังกลาวนั้น ไมเพียงแตจะมีความสําคัญตอกระบวนการวางแผน
เทาน้ัน แตยังเปนเคร่ืองช้ีความพรอมและความตั้งใจจริงท่ีจะดําเนินโครงการ ตลอดจนความรวมมือ
อนั เปนเงื่อนไขสําคญั ตอ ความสาํ เร็จของโครงการดว ย

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๔๓

จํานวนผูเขารวมในการวางแผน และระยะเวลาการวางแผนข้ึนอยูกับขอกําหนดขอบเขต

ของโครงการ ซ่ึงอาจจะประกอบดวยจํานวนคนตั้งแต ๕ ถึง ๕๐ คน และระยะเวลาที่ใช อาจจะเปน

๑ วัน ถึง ๒ สัปดาห ก็ได ถามีการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนขนาดใหญ จะตองมีการใช

วิทยากรจากภายนอกดวย ผูบริหารระดับสูง หรืออีกนัยหน่ึง คือผูมีอํานาจในการตัดสินใจซ่ึงมีหนาที่

จูงใจผใู ตบ ังคับบัญชา และผซู ึ่งตอ งรับผดิ ชอบผลการดาํ เนินการโครงการจะเปนผูมีบทบาทที่สําคัญย่ิง

ในการตัดสนิ ใจใดๆ เก่ียวกับอนาคตของโครงการ ถาหากภารกิจของผูบริหารระดับน้ีไมเอ้ืออํานวยให

ตนสามารถเขารวมการวางแผนโครงการได ตลอดระยะเวลาอยางนอยที่สุดก็ควรเขารวมในชวงเวลาที่

มีการนําเสนอผลการวางแผนขน้ั ตน หรอื เมื่อมกี ารกําหนดแนวทางการดําเนินโครงการท่ีสําคัญไดแลว

ผลที่ไดจากการวางแผนแบบ ZOPP มิไดทําความสามารถในการตัดสินใจของผูบริหารลดลง แต

ในทางตรงกันขามจะชวยใหมีการตัดสินใจโดยมีขอมูลท่ีหนักแนนกวางขวางขึ้น ซ่ึงจะชวยใหผูบริหาร

สามารถควบคุมทิศทางการดาํ เนินโครงการและประเมินความสาํ เรจ็ หรือลมเหลวของโครงการไดอยาง

ถกู ตอ งแมน ยาํ มากขึน้

วิธกี ารวางแผนแบบ ZOPP

ZOPP เปน คาํ ยอ มาจาก

Ziel = Objective = วัตถุประสงค

Orientierte = Oriented = เนน ...เปนหลัก

Projekt = Project = โครงการ

Planung = Planning = การวางแผน

ZOPP เปน ระบบขั้นตอนและเครื่องมอื สาํ หรบั การวางแผนโครงการโดยเนนวัตถุประสงค
เปน หลกั และเปนเทคนิคการวางแผนซึ่งใชในระบบการวางแผนโครงการอยางเปนทางการขององคกร
ความรว มมอื ทางวิชาการเยอรมนั (GTZ)

i วัตถุประสงคของวิธีการวางแผนแบบ ZOPP องคกรท่ีช่ือวา GTZ ไดนําวิธีการ
วางแผนแบบ ZOPP มาใชเ พ่ือ

(๑) กําหนดวัตถปุ ระสงคโครงการท่ีแนชัดและเปนไปไดในแงปฏิบัติจริงและสามารถ
ใชไดตลอดในระยะยาว

(๒) ปรับปรุงสภาวะการติดตอส่ือสารและความรวมมือระหวางโครงการสํานักงาน
ใหญข อง GTZ และหนวยงานทไ่ี ดร ับความชวยเหลือ โดยวิธีการวางแผนรวมกัน และการกําหนดสิ่งท่ี
จะดาํ เนนิ การ ตลอดจนการจัดทําเอกสารใหชดั เจน

(๓) กําหนดขอบเขตความรบั ผดิ ชอบของกลมุ ผดู ําเนนิ โครงการใหช ัดเจน
(๔) กําหนดมาตรการชี้วัดความสําเร็จของโครงการเพื่อใชเปนฐานของการติดตาม
และประเมนิ ผล

i ขอ ควรคํานงึ ในการใช ZOPP มี ๕ ประการ ดงั นี้คือ
(๑) ซอ พเปนหนึ่งในระบบท่ีนาํ ไปใชไ ดจริง
(๒) ซอพเปนระบบเปด หมายความวา เราสามารถนําระบบ/วิธีอ่ืนๆ เขามาเสริม

หรอื เพม่ิ ไดตามความเหมาะสม

๒๔๔ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ

(๓) คณุ ภาพของแผนโครงการแบบซอพขึน้ อยูกับคุณภาพของกลมุ ผวู างแผน
(๔) ซอพชวยทาํ ใหเราสามารถหาขอตกลงรวมกันจากขอคิดเห็นที่แตกตางกันไดโดย
ผา นกระบวนการวางแผน
(๕) ซอพจะมปี ระโยชนกต็ อ เม่อื มีการนําไปใชใ นการดําเนนิ การจรงิ

i องคป ระกอบของ ZOPP มี ๓ ประการ ดังน้ีคือ
(๑) การวางแผนตามขน้ั ตอนท่ตี อ เนือ่ งกนั เปน ระยะไป
(๒) การใชระบบทัศนูปกรณ (Visualization) และเอกสารบันทึกผลการดําเดินการ

ประกอบการวางแผนตลอดกระบวนการ
(๓) การใชระบบการวางแผนรวมกันเปน กลุม

i ข้นั ตอนของการทาํ ซอ พ (ZOPP)
ข้ันการวิเคราะห
๑) การวิเคราะหป ญ หา (Problem Analysis)
เปนวิธกี ารที่สามารถใชใ นการ

(๑) วิเคราะหสถานการณแวดลอ มสภาพปญ หาทเ่ี ปน อยใู นปจ จบุ ันได
(๒) กําหนด/คนหาปญ หาสําคญั ๆ ที่เกยี่ วขอ งได
(๓) กําหนดหาปญ หาหลักของสถานการณนัน้ ๆ
(๔) แสดงใหเห็นความสัมพันธของปญหาในลักษณะเหตุและผลซ่ึงกันและกันในรูป
ของตนไมป ญ หา

iวิธจี ัดทําแผนผงั ปญหา
ขน้ั ท่ี ๑ กาํ หนดปญหาสาํ คัญภายในกรอบสถานการณนั้นๆ รว มกนั
ขั้นที่ ๒ เขียนปญ หาหลักในรูปประโยคสัน้ ๆ
ข้นั ที่ ๓ หาสาเหตุทท่ี ําใหเ กดิ ปญหาหลัก
ขัน้ ที่ ๔ หาผลตา งท่ีเกิดข้ึนจากปญหาหลกั
ขนั้ ท่ี ๕ เขียนแผนผงั แสดงความสมั พันธเชงิ เหตผุ ลในรปู ของตนไมป ญ หา
ขั้นท่ี ๖ พจิ ารณาทบทวนแผนผังโดยสวนรวมโดยพิจารณาวาสมเหตุสมผลและสมบูรณ
หรอื ไม

i ขอ สังเกตในการวิเคราะหป ญหา
(๑) เขียนปญ หาโดยการระบสุ ภาพการณในแงล บ
(๒) ใชการด หนึ่งแผนตอหนง่ึ ปญ หา (อยา เขยี นเกินกวาหนึง่ ปญหาในการด แผนเดียว)
(๓) ระบุปญหาที่เกิดขึ้นอยูจริงในปจจุบัน ไมใชปญหาที่อาจเปนไปไดห รือ

จินตนาการเอาเองหรือ ปญหาทอ่ี าจจะเกิดข้นึ ในอนาคต
(๔) การระบุปญหาไมใ ชการระบุในแงข าดวิธีการแกไข แตเปนการระบุสถานการณท่ี

อยใู นสภาพทไ่ี มพ งึ ปรารถนา

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๔๕

x/

ไมมียาปราบศัตรูพืช ผลิตผลในไรถูกทําลายโดยศตั รูพืช

(๕) ตําแหนงของปญหาใน Problem Tree ไมไดเปนเครื่องแสดงความสําคัญของ
ปญ หานั้นๆ ดังปรากฏในแผนภาพ ตอไปน้ี

การสูญเสียความ
ม่นั ใจในบริษทั รถ

ประจําทาง

ผล ผโู ดยสารไดร บั ผูโ ดยสารไปถงึ
(Effects) บาดเจ็บหรือเสยี ชวี ติ จุดหมายไมทันเวลา

ปญ หาหลัก เกิดอุบตั เิ หตรุ ถประจํา
(Core) ทางบอยๆ

problem)

สาเหตุ พนกั งานขบั รถไม รถประจาํ ทางอยูใ น ถนนอยใู นสภาพ
(Causes) ระมดั ระวังเพียงพอ สภาพท่ไี มด ี ทีไ่ มด ี

รถประจาํ ทางเกา การบํารุงรกั ษาสภาพ
เกนิ ไป รถไมเ ปนไปอยาง

ตอ เนือ่ ง

แผนภาพท่ี ๘.๔ แสดงตวั อยางการวิเคราะหป ญ หา: ปญหารถประจาํ ทาง

๒๔๖ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

๒) การวิเคราะหว ัตถุประสงค (Objective Analysis)
เปนวิธกี ารที่สามารถใชใ นการ

(๑) ระบุสถานการณในอนาคตท่ีจะบรรลุถึงไดห ลงั จากมกี ารแกไขปญ หาแลว
(๒) กําหนดทางเลือกที่อาจเปนไปไดในการดําเนินโครงการ

i วธิ วี ิเคราะหวตั ถุประสงค
ข้ันที่ ๑ เปล่ียนขอความท่ีแสดงสภาพการณเชิงลบจากแผนผังปญหา เปนขอความท่ี
แสดงสภาพการณบวกซึง่ เปน สง่ิ ทพ่ี ึงปรารถนาและสามารถดําเนนิ การใหบ รรลุถึงไดจริงโดยใหระวังวา
มิใชเปน การเปล่ียนรูปประโยคปฏิเสธเปนรูปประโยคตรงกันขามเฉยๆ ตองคํานึงถึงความเปนจริงดวย
วา ถามีสถานการณที่เปนปญหาเชนน้ัน เราอาจจะแกไขปญหาเหลานั้นจริงๆ ไดอยางไรและรูป
ประโยคมักจะอยใู นรปู ในภาษาอังกฤษ อาทเิ ชน สถานการณ ก. ไดร บั การปรบั ปรุงใหด ขี น้ึ
ขั้นที่ ๒ ตรวจสอบความสัมพันธระหวางวิธีการและผลที่จะพึงไดรับวา สมเหตุสมผล
และสมบรู ณครบถวนหรือไม
ข้นั ที่ ๓ หากจําเปน ใหด ําเนินการ ดังนี้

(๑) ทบทวนแกไขขอความท่กี ําหนดไวเ สยี ใหม
(๒) เพ่ิมเติมวัตถุประสงคที่พิจารณาแลววาจะเก่ียวของและจําเปนในการท่ีจะ
ดาํ เนินการใหบรรลุวัตถุประสงคในระดับสูงทีข่ ้นึ ไปได
(๓) ลดวตั ถปุ ระสงคทีพ่ จิ ารณาแลว อาจจะไมเปนประโยชนหรือไมจําเปนสําหรับการ
ดาํ เนนิ โครงการ ดงั ปรากฏในแผนภาพ ตอไปนี้

บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ ๒๔๗

ผูใชบ ริการมีความมนั่ ใจใน
บริษทั รถประจําทางมากข้นึ

ผโู ดยสารไดร บั บาดเจบ็ ผูโ ดยสารไปถงึ จดุ หมาย
หรอื เสียชวี ิตนอยลง เรว็ ขึ้น

อัตราอุบตั ิเหตุรถประจําทาง
ลดลงอยางมาก

พนกั งานขบั รถไมระมดั ระวัง รถประจําทางอยูใ น สภาพถนนไดร บั
และมีความรบั ผดิ ชอบเพ่ิมขนึ้ สภาพทีด่ ขี นึ้ การปรับปรุงใหดขี น้ึ

รถรุน เกา ถูกแทนโดย รถประจาํ ทางไดรับการบํารุง
รถรนุ ใหมอ ยา งสมา่ํ เสมอ รักษาและตรวจสอบอยา งสม่าํ เสมอ

แสดงภาพท่ี ๘.๕ แสดงตวั อยางการวิเคราะหว ัตถปุ ระสงค

๓) การวเิ คราะหทางเลอื กในการแกปญ หา (Alternative Analysis)
เปนวิธีการที่สามารถใชเ พ่ือ

(๑) กําหนดหาทางเลือกในการแกปญหาในรูปแบบตางๆ ท่ีอาจจะเปนยุทธวิธีหรือ
แนวทางในการดาํ เนนิ โครงการตอไป

(๒) คัดเลือกยทุ ธวธิ หี รือแนวทางในการดําเนนิ โครงการที่นาจะเปน
(๓) ตดั สินใจเลือกยุทธวิธหี รือแนวทางในการดาํ เนินโครงการ

i วธิ ีวิเคราะหทางเลอื ก
ขั้นที่ ๑ คัดวัตถุประสงคที่ไมตองการดําเนินออก (เนื่องจากไมสามรถดําเนินการได
เปน ตน )
ขัน้ ที่ ๒ กําหนดหาทางหรอื วธิ ีการดําเนนิ การ เพอ่ื ใหว ตั ถปุ ระสงคแ ตละขอบรรลุโดยเร่ิม
ทอี่ ยรู ะดบั ลา งสดุ

๒๔๘ บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

ข้ันที่ ๓ พิจารณาวาทางเลือกใดเปนแนวทางท่ีจะสามารถดําเนินการใหไดผลประโยชน
สงู สดุ โดยใชหลกั เกณฑ ดงั น้ีคือ

(๑) แหลง ทรัพยากรที่มีอยูแลว
(๒) ความเปนไปไดท่ีจะทําใหบรรลวุ ัตถุประสงคท ีต่ ้ังไว
(๓) ความเปน ไปไดในทางการเมือง
(๔) อัตราเส่ียงดานสังคม
(๕) ระยะเวลาทจี่ ะตองใชใ นการดาํ เนนิ โครงการ
(๖) ความเปน ไปไดท่โี ครงการจะสามรถดาํ เนินการตอไปไดดว ยตนเอง ฯลฯ
ดังปรากฏในแผนภาพ ตอไปนี้

ผูใชบริการมคี วามม่ันใจใน
บริษัทรถประจําทางมากขน้ึ

ผูโดยสารไดรบั บาดเจ็บ ผโู ดยสารไปถึงจดุ หมาย
หรือเสยี ชวี ติ นอยลง เรว็ ขึน้

อบรม อัตราอุบัติเหตรุ ถประจาํ ทาง ซอ มถนน
พนักงาน ลดลงอยา งมาก

พนกั งานขับรถไมระมดั ระวังและ รถประจาํ ทางอยใู น สภาพถนนไดร บั
มีความรบั ผิดชอบเพมิ่ ขน้ึ สภาพท่ีดีข้ึน การปรบั ปรุงใหดีขนึ้

รถรุน เกา ถูกแทนโดย รถประจําทางไดรับการบาํ รุง
รถรนุ ใหมอยา งสมํา่ เสมอ รักษาและตรวจสอบอยางสม่ําเสมอ

เปลีย่ นรถใหม ซอ มบาํ รุงรกั ษารถ

แสดงภาพท่ี ๘.๖ แสดงตวั อยางการวิเคราะหว ตั ถุประสงค: เร่ืองรถประจาํ ทาง

บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ ๒๔๙

๔) การวิเคราะหบุคคล/องคกรท่ีเกีย่ วของกับโครงการ (Participation Analysis)
ขัน้ ตอนการวิเคราะหบ คุ คล/องคก รทเ่ี กยี่ วกับโครงการ มจี ดุ ประสงคเพื่อ

(๑) กาํ หนดภาพรวมของบคุ คล กลุม องคกรและสถาบันทั้งหมดที่มีสวนเก่ียวของกับ
โครงการในทางใดทางหนง่ึ

(๒) วิเคราะหผลประโยชนหรือความสนใจ และความคาดหวังของบุคคลและกลุมท่ีมี
ความสาํ คญั ตอ การ ดําเนนิ โครงการ

i ขนั้ ตอนการวเิ คราะห มีดังตอ ไปนี้
(๑) เขียนชื่อบุคคลและกลุมท้ังหมดท่ีมีสวนเก่ียวของหรือไดรับผลกระทบจาก

โครงการลงในการด
(๒) จัดกลุมแยกตามลักษณะท่ีเกี่ยวของ เชน กลุมผูรับผลประโยชนจากโครงการ

กลมุ เปาหมาย หลกั ของโครงการ และกลุม ผดู ําเนนิ การโครงการ เปนตน
(๓) ใหค าํ นิยามลักษณะของกลุม และวเิ คราะหก ลุมน้ันๆ ในรายละเอยี ด
(๔) วิเคราะหผ ลกระทบท่ีมีผลตอโครงการอันอาจจะเกิดจากการกระทํา/ดําเนินการ

ของกลุมนนั้ ๆ (เชน ปฏกิ ิริยาท่กี ลุมนน้ั ๆ มตี อโครงการ เปนตน)

i หัวขอสําหรบั การวิเคราะหบ ุคคล/องคก รโดยละเอยี ด
(๑) ลกั ษณะของกลุม
- ลกั ษณะของกลมุ ทางสังคม (ภูมหิ ลงั ดานสังคม, วฒั นธรรมประจํากลมุ ฯลฯ )
- สถานะของกลมุ (เปน กลุมแบบทางการ หรือไมเ ปน ทางการ หรืออื่นๆ)
- โครงสรางของกลมุ (ระบบองคกร, ผนู ํา ฯลฯ )
- สถานการณแ ละปญ หาตามความเห็นของกลมุ นัน้ ๆ
(๒) ผลประโยชน / ความสนใจ / แรงจูงใจ / ทัศนคติ
- ความตอ งการและความปรารถนาของกลมุ
- ผลประโยชนความสนใจ (แสดงออกอยางเปดเผยหรือซอนเรน หรือมีสวนได

สว นเสียโดยตรงตามลักษณะหนาท่ี ความรับผิดชอบท่ไี ดร ับมอบหมาย)
- แรงจูงใจ (ความหวัง ความคาดหมาย ขอกริ่งเกรงใจของกลุมนั้นท่ีมีตอ

โครงการ)
- ทัศนคติ (มีทีทา เปน มติ รตอ ตานหนวยงานท่ดี ําเนนิ โครงการและกลมุ อื่นๆ)

(๓) ศักยภาพ
- จดุ แขง็ /จดุ ไดเ ปรยี บของกลมุ (ทรัพยากร, อํานาจหนาที,่ การผกู ขาด ฯลฯ )
- จดุ ออ นและขอบกพรองกลุม
- กลุมน้ันๆ จะสามารถมีสวนรวมสนับสนุน หรือขัดขวางโครงการไดอยาง

ใดบา ง
(๔) กลมุ นน้ั ๆ จะมีสว นเก่ยี วขอ ง/มีผลกระทบตอ การวางแผนโครงการอยา งใดบาง
- เราควรจะพจิ ารณากลุมน้ันๆ ในแงใดบาง

๒๕๐ บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

- เราควรจะกําหนดกิจกรรมท่ีจะดําเนินการในสวนที่เกี่ยวของกับกลุมน้ันอยาง

ใดบาง

- โครงการควรจะมปี ฏิกริ ิยาตอบสนองกับกลุม นั้นๆ อยางไดบ าง

ขั้นตอนท่ี ๕ วิทยากรผูเช่ียวชาญคอยกํากับดูแล แกปญหา และใหขอเสนอแนะ โดยเฉพาะ

อยา งยง่ิ ในการจัดทาํ วิสยั ทัศน บางองคก ารนิยมใชการวเิ คราะห SWOT เปนเครื่องมือในการวิเคราะห

เพ่ือทราบจุดแข็ง (Strengths) จุดออน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค

(Threats) ซ่ึงในการวิเคราะหดังกลาว ควรมีผูเชี่ยวชาญมาใหขอเสนอแนะ สําหรับการวิเคราะห

SWOT น้ัน เพ่อื ใหไดร ับขอ มลู ผเู ขยี นจึงขอเสนอเน้ือหาโดยละเอยี ดไว ดังน้ี

(๑) ความหมายของ SWOT Analysis เปนการวิเคราะหสภาพองคการ หรือหนวยงาน

ในปจจุบนั เพอ่ื คนหาจุดแข็ง จดุ เดน จุดดอย หรือส่ิงท่ีอาจเปนปญหาสําคัญในการดําเนินงานสูสภาพ

ทีต่ องการในอนาคต

SWOT เปนตัวยอ ทมี่ ีความหมาย ดงั น้ี

S : Strengths หมายถึง จุดแขง็ หรอื ขอไดเปรยี บ

W : Weaknesses หมายถงึ จุดออน หรือขอ เสียเปรียบ

O : Opportunities หมายถงึ โอกาสท่ีจะดาํ เนินการได

T : Threats หมายถึง อปุ สรรคที่คกุ คามการดําเนนิ งานขององคการ

หลักการสาํ คัญของ SWOT กค็ อื การวิเคราะหโดยการสํารวจจากสภาพการณ ๒ ดาน คือ
สภาพการณภายในและสภาพการณภายนอก ดังนั้น การวิเคราะห SWOT จึงเรียกไดวา เปนการ
วิเคราะหสภาพการณ (Situation Analysis) ซึ่งเปนการวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน เพ่ือใหรูตนเอง (รู
เรา) รูจักสภาพแวดลอม (รูเขา) ชัดเจน และวิเคราะหโอกาส-อุปสรรค การวิเคราะหปจจัยตางๆ ท้ัง
ภายนอกและภายในองคก ร ซึง่ จะชว ยใหผูบริหารขององคกรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงตางๆ ท่ีเกิดขึ้น
ภายนอกองคกร ท้ังส่ิงที่ไดเกิดข้ึนแลวและแนวโนมการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของ
การเปลี่ยนแปลงเหลาน้ีที่มีตอองคกรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดออน และความสามารถดานตางๆ ที่
องคกรมีอยู ซ่ึงขอมูลเหลานี้จะเปนประโยชนอยางมากตอการกําหนดวิสัยทัศน การกําหนดกลยุทธ
และการดําเนินตามกลยุทธข ององคก รระดบั องคกรที่เหมาะสมตอไป

(๒) ประโยชนของการวิเคราะห SWOT วิเคราะห SWOT เปนการวิเคราะห
สภาพแวดลอมตางๆ ทั้งภายนอกและภายในองคกร ซ่ึงปจจัยเหลานี้แตละอยางจะชวยใหเขาใจไดวา
มีอทิ ธพิ ลตอผลการดาํ เนินงานขององคกรอยางไร จุดแข็งขององคกรจะเปนความสามารถภายในท่ีถูก
ใชประโยชนเพ่ือการบรรลุเปาหมาย ในขณะท่ีจุดออนขององคกรจะเปนคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะ
ทําลายผลการดําเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดลอมจะเปนสถานการณที่ใหโอกาสเพ่ือการบรรลุ
เปาหมายองคกรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดลอมจะเปนสถานการณที่ขัดขวางการบรรลุ
เปาหมายขององคกร ผลจากการวิเคราะห SWOT น้ีจะใชเปนแนวทางในการกําหนดวิสัยทัศน การ
กําหนดกลยทุ ธ เพื่อใหองคกรเกดิ การพฒั นาไปในทางท่ีเหมาะสม

(๓) ข้ันตอน / วิธีการดําเนินการทํา SWOT Analysis การวิเคราะห SWOT จะ
ครอบคลมุ ขอบเขตของปจ จยั ท่ีกวาง ดว ยการระบจุ ุดแขง็ จดุ ออน โอกาส และอุปสรรคขององคกร ทํา
ใหมีขอมูลในการกําหนดทิศทางหรือเปาหมายท่ีจะถูกสรางข้ึนมาบนจุดแข็งขององคกร และแสวงหา

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยุทธ ๒๕๑

ประโยชนจากโอกาสทางสภาพแวดลอม และสามารถกําหนดกลยุทธท่ีมุงเอาชนะอุปสรรคทาง
สภาพแวดลอมหรือลดจุดออนขององคกรใหมีนอยที่สุดได ภายใตการวิเคราะห SWOT น้ัน จะตอง
วิเคราะหท ัง้ สภาพแวดลอ มภายในและภายนอกองคก ร โดยมีข้นั ตอน ดงั น้ีคือ

ข้ันตอนท่ี ๑ การประเมินสภาพแวดลอมภายในองคกร คือ การประเมิน
สภาพแวดลอมภายในองคกร จะเกี่ยวกับการวิเคราะหและพิจารณาทรัพยากรและความสามารถ
ภายในองคก รทกุ ๆ ดา น เพอ่ื ทจี่ ะระบุจุดแข็งและจุดออนขององคกรแหลงท่ีมาเบ้ืองตนของขอมูลเพ่ือ
การประเมินสภาพแวดลอมภายใน คือระบบขอมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกดาน ท้ังในดาน
โครงสราง ระบบ ระเบียบ วิธีปฏิบัติงาน บรรยากาศในการทํางานและทรัพยากรในการบริหาร (คน
เงิน วัสดุ/อุปกรณ การจัดการ การตลาด ฯลฯ) รวมถึงการพิจารณาผลการดําเนินงานท่ีผานมาของ
องคก รเพอ่ื ที่จะเขา ใจสถานการณแ ละผลกลยุทธกอ นหนาน้ีดว ย

ยกกรณีตัวอยางเชน จุดแข็งขององคกร (S-Strengths) เปนการวิเคราะหปจจัย
ภายในจากมุมมองของผูที่อยูภายในองคกรนั้นเองวาปจจัยใดภายในองคกรที่เปนขอไดเปรียบหรือ
จุดเดนขององคกรที่องคกรควรนํามาใชในการพัฒนาองคกรได และควรดํารงไวเพื่อการ เสริมสราง
ความเข็มแข็งขององคกร และจุดออนขององคกร (W-Weaknesses) เปนการวิเคราะห ปจจัยภายใน
จากมุมมองของผูที่อยูภายในองคกรนั้นๆ เองวา ปจจัยภายในองคกรที่เปนจุดดอย ขอเสียเปรียบของ
องคก รท่ีควรปรับปรงุ ใหดขี ้ึน หรือขจดั ใหหมดไป อนั จะเปนประโยชนตอ องคกร

ข้ันตอนท่ี ๒ การประเมินสภาพแวดลอมภายนอก คือ ภายใตการประเมิน
สภาพแวดลอ มภายนอกองคกรนัน้ สามารถคน หาโอกาสและอุปสรรคทางการดําเนินงานขององคกรที่
ไดรับผลกระทบจากสภาพแวดลอมทางเศรษฐกิจท้ังในและระหวางประเทศที่เกี่ยวกับการดําเนินงาน
ขององคกร อาทิเชน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ
สภาพแวดลอมทางสังคม เชน ระดับการศึกษาและอัตรารูหนังสือของประชาชน การตั้งถ่ินฐานและ
การอพยพของ ประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี คานิยม ความเช่ือและวัฒนธรรม
สภาพแวดลอมทางการเมือง อาทิเชน พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และ
สภาพแวดลอมทางเทคโนโลยี หมายถึง กรรมวิธีใหมๆ และพัฒนาการทางดานเคร่ืองมืออุปกรณที่จะ
ชวยเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพในการผลิต และใหบริการ

ยกกรณีตัวอยางเชน โอกาสทางสภาพแวดลอม (O-Opportunities) เปนการ
วิเคราะหวาปจจัยภายนอกองคกร ปจจัยใดที่สามารถสงผล กระทบประโยชน ท้ังทางตรงและ
ทางออมตอการดําเนินการขององคกรในระดับมหาภาค และองคกรสามารถฉกฉวยขอดีเหลานี้มา
เสริมสรางให หนวยงานเข็มแข็งข้ึนได และอุปสรรคทางสภาพแวดลอม (T-Threats) เปนการ
วิเคราะหวา ปจจัยภายนอกองคกรปจจัยใดที่สามารถสงผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะ
กอใหเกิดความเสียหายทัง้ ทางตรงและทางออม ซ่ึงองคก รจาํ ตอ งหลกี เล่ียง หรือปรับสภาพองคกรใหมี
ความแข็งแกรงพรอ มท่ีจะเผชญิ แรงกระทบดังกลาวได

ข้ันตอนที่ ๓ ระบุสถานการณจากการประเมินสภาพแวดลอม คือ เม่ือไดขอมูล
เกี่ยวกับ จุดแข็ง-จดุ ออ น โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะหปจจัยภายในและปจจัยภายนอกดวยการ
ประเมินสภาพแวดลอมภายในและสภาพแวดลอมภายนอกแลว ใหนํา “จุดแข็ง-จุดออน” ภายในมา
เปรียบเทียบกับ “โอกาส-อุปสรรค” จากภายนอกเพ่ือตรวจสอบวา องคกรกําลังเผชิญสถานการณ

๒๕๒ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยุทธ

เชนใด และภายใตสถานการณเชนน้ัน องคกรควรจะทําอยางไร โดยท่ัวไปในการวิเคราะห SWOT
ดงั กลา วนี้ องคกรจะอยใู นสถานการณ ๔ รปู แบบ ดังน้ีคือ

รูปแบบสถานการณที่ ๑ (จุดแข็ง-โอกาส) ไดแก สถานการณนี้เปน
สถานการณที่พ่ึงปรารถนาที่สุด เน่ืองจากองคกรคอนขางจะมีหลายอยาง ดังน้ัน ผูบริหารขององคกร
ควรกําหนดกลยทุ ธในเชิงรุก (Aggressive-Strategy) เพอ่ื ดึงเอาจดุ แข็งท่ีมอี ยมู าเสริมสรางและปรับใช
และฉกฉวยโอกาสตา งๆ ท่เี ปดมาหาประโยชนอยา งเตม็ ที่

รูปแบบสถานการณท่ี ๒ (จุดออน-ภัยอุปสรรค) ไดแก สถานการณนี้เปน
สถานการณที่เลวรายท่ีสุด เนื่องจากองคกรกําลังเผชิญอยูกับอุปสรรคจากภายนอกและมีปญหา
จุดออนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกท่ีดีที่สุด คือ กลยุทธ การต้ังรับหรือปองกันตัว
(Defensive Strategy) เพอื่ พยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรคตางๆ ท่ีคาดวา จะเกิดข้ึนตลอดจน
หามาตรการทีจ่ ะทาํ ใหอ งคกรเกิดความสูญเสียท่ีนอ ยทีส่ ดุ

รูปแบบสถานการณที่ ๓ (จุดออน-โอกาส) ไดแก สถานการณองคกรมีโอกาส
เปน ขอไดเปรยี บดานการแขงขนั อยหู ลายประการ แตติดขดั อยตู รงท่ีมีปญหาอุปสรรคที่เปนจุดออนอยู
หลายอยา งเชนกัน ดังน้ัน ทางออก คือ กลยุทธการพลิกตัว (Turnaround-Oriented Strategy) เพื่อ
จัดหรือแกไ ขจุดออ นภายในตางๆ ให พรอมทีจ่ ะฉกฉวยโอกาสตางๆ ทีเ่ ปดให

รูปแบบสถานการณท่ี ๔ (จุดแข็ง-อุปสรรค) ไดแก สถานการณนี้เกิดขึ้นจาก
การท่ีสภาพแวดลอมไมเอื้ออํานวยตอการดําเนินงาน แตตัวองคกรมีขอไดเปรียบท่ีเปนจุดแข็งหลาย
ประการ ดังน้ันแทนท่ีจะรอจนกระท่ังสภาพแวดลอมเปล่ียนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธการ
แตกตัว หรือขยายขอบขายกิจการ (Diversification Strategy) เพ่ือใชประโยชนจากจุดแข็งท่ีมีสราง
โอกาสในระยะยาวดา นอ่ืนๆ แทน

ขอพจิ ารณาในการวเิ คราะห SWOT มีดังน้ี
(๑) ควรวิเคราะหแยกแยะควรทําอยางลึกซึ้ง เพ่ือใหไดปจจัยที่มีความสําคัญจริงๆ
เปนสาเหตุหลักๆ ของปญหาท่ีแทจริง กลาวคือเปนปจจัยที่มีประโยชนในการนําไปกําหนดเปน
นโยบาย ตลอดจนสามารถนําไปกาํ หนดกลยุทธท ่ีจะทาํ ใหองคก าร/ชมุ ชนบรรลุเปาหมายท่ีเปนผลลัพธ
ขั้นสดุ ทา ย (Result) ไดจริง
(๒) การกาํ หนดปจ จัยตา งๆ ไมควรกําหนดของเขตของความหมายของปจจัยตางๆ
ไมวาจะเปนจุดออน (W) หรือ จุดแข็ง (S) หรือ โอกาส (O) หรือ อุปสรรค (T) ใหมีความหมายคาบ
เกี่ยวกัน จําเปนอยางย่ิงท่ีจะตองตัดสินใจ และชี้ชัดวา ปจจัยท่ีกําหนดขึ้นมานั้นเปนปจจัยในกลุมใด
ทั้งนี้ เพราะปจจัยท่ีอยูตางกลุมกัน ก็ตองสมควรที่จะนําไปกําหนดกลยุทธท่ีตางกันออกไป ซ่ึงผูเขียน
จะขอนาํ เสนอตารางการวิเคราะห SWOT ดงั ปรากฏในตาราง ตอไปน้ี

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๕๓

ตารางที่ ๘.๑ แสดงตารางการวเิ คราะห SWOT

ปจจยั ภายใน /ปจจัยภายนอก S จุดแข็งภายในองคกร W จุดออนภายในองคก ร

O โอกาสภายนอกองคก ร SO การนําขอไดเปรียบของจุดแข็ง WO การแกไขจุดออนภายในโดย
ภายในและโอกาสภายนอกมาใช พิจารณาจากโอกาสภายนอก ท่ีเปน

ผลดีตอองคกร

T อุปสรรคภายนอกองคก ร ST การแกไขหรือลดอุปสรรค WT การแกไขหรือลดความเสียหาย
ภายนอกโดยนําจุดแข็งภายในมาใช ของกิจกรรมอันเกิดจากจุดออน

ภายในองคก รและอุปสรรคภายนอก

(๔) ขอดี–ขอ เสีย ของการทํา SWOT Analysis
ขอ ดี เทคนิคการวเิ คราะห SWOT ถกู นาํ มาใชอยา งแพรหลายในการวเิ คราะหสถานการณ
ตางๆ ทางธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ เน่ืองจากเปนเทคนิคที่เขาใจงาย ไมซับซอน ใหความ
สะดวกเปนอยางมากสําหรับผูที่นํา SWOT มาใชและสามารถนําไปประยุกตใชในสถานการณดาน
ตางๆ มากมาย อาทิเชน

- การตัดสนิ ใจเลอื กเมอื่ มที างเลือกหลายๆ ทาง
- การกาํ หนดความสาํ คญั กอ นหลังของเหตุการณ
- การบริหารความเปลีย่ นแปลงท่ตี องการใหเ กดิ ข้ึน
- การวเิ คราะหและแกป ญ หาในการดาํ เนินการ
- การวเิ คราะหโ ครงการเร่ิมใหม
- การเพ่ิมประสิทธภิ าพการทาํ งานใหสูงขึ้น
- การสรา งกระบวนการเรยี นรใู หม ฯลฯ
ขอเสีย ของการใช SWOT ก็มีอยูไมนอยเชนกัน เม่ือเปรียบเทียบกับประโยชนและความ
หลากหลายในการประยุกตใชงาน อาทิเชน โอกาสผิดพลาดเกิดจากคุณภาพของขอมูลท่ีนํามาใช
วิเคราะห ทักษะ ประสบการณ และความเขาใจในความรูพ้ืนฐานของเทคนิค SWOT ของผูวิเคราะห-
ตองทบทวน SWOT เปนระยะๆ เพื่อตรวจสอบสภาพวา เหตุการณและปจจัยตางๆ ที่นํามาใชเปน
ขอมลู พ้นื ฐาน ยงั เหมอื นเดมิ หรือมีการเปลีย่ นแปลงไปแลวหรือไม

i ตัวอยางการวิเคราะหสภาพแวดลอม SWOT Analysis เพ่ือกําหนดวิสัยทัศนของ
มหาวทิ ยาลัยมหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลัย วทิ ยาเขตขอนแกน

i จุดเดน (Strength)

๒๕๔ บทท่ี ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ

๑. วิทยาเขตขอนแกน เปนเขตการศึกษาของมหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย ซ่ึงเปน
มหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ เปนไปตามพระราชบัญญัติมหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย พ.ศ.
๒๕๔๐ ลงในราชกิจจานุเบกษา เลม ๑๑๔ ตอนที่ ๕๑ ก ลงวันที่ ๑ ตุลาคม ๒๕๔๐ มีฐานะเปนนิติบุคคล
สภามหาวิทยาลัยไดมีมติอนุมัติใหจัดต้ังเปนวิทยาเขตขอนแกน เม่ือวันที่ ๓ ตุลาคม ๒๕๒๘ ตามหนังสือที่
๗๑๔/๒๕๒๘ ลงวันที่ ๑๒ ธันวาคม ๒๕๒๘ ขยายท่ีทําการจากวัดธาตุ ตําบลเมืองเกา อําเภอเมือง จังหวัด
ขอนแกน มาตงั้ อยู ณ เลขท่ี ๓๐ หมทู ่ี ๑ ถนนขอนแกน-นํ้าพอง ตําบลโคกสี อําเภอเมือง จังหวัดขอนแกน
เมอื่ ปพุทธศักราช ๒๕๕๐

๒. ปจจุบันตั้งอยูที่เลขที่ ๓๐ หมูที่ ๑ บานโคกสี ถนนขอนแกน-นํ้าพอง ตําบลโคกสี อําเภอเมือง
ขอนแกน จังหวัดขอนแกน ซึ่งถือวาเปนศูนยกลางการทองเท่ียวทางวัฒนธรรมอีสานของจังหวัดขอนแกน
และศูนยกลางการประกอบธุรกจิ ทางภาคตะวนั ออกเฉียงเหนือ ทําใหการคมนาคมสะดวก

๓. ตั้งอยูในพ้ืนที่ๆ ที่มีความเปนบรรยากาศทางวิชาการ เน่ืองจากมีสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษา
หลายแหง

๔. ไดรบั แรงสนบั สนุนจากพระสังฆาธกิ ารในเขตปกครองคณะสงฆภาค ๙/ภาครัฐ/เอกชน เปนอยา งดียิง่
๕. สงเสริมการบริการวิชาการทางสังคม โดยการจัดกิจกรรมเสริมคุณภาพชีวิตและจิตใจเพ่ือพัฒนาคน
จัดรายการธรรมะผานสือ่ ตางๆ ซึง่ เปน กระบอกเสียงของสถาบัน
๖. มีหลักสูตรท่ีสอดคลองกับปรัชญา ปณิธาน และเปาหมายการผลิตบัณฑิตที่พึงประสงคตามปรัชญา
ปณิธาน และพนั ธกิจของมหาวทิ ยาลยั สว นกลาง
๗. มีหลักสูตรท่ีมีเน้ือหาสาระครอบคลุมทางวิชาการดานพระพุทธศาสนา และวิชาช้ันสูงทั้งภาคทฤษฎี
และภาคปฏิบัติอยางครบถว น และปจ จบุ ันดาํ เนินการจัดการศกึ ษาสาํ หรับนสิ ิตบรรพชิตและคฤหสั ถ จํานวน
๒๒ หลักสูตร จําแนกเปน ๓ ระดับการศึกษา ไดแก ระดับปริญญาตรี ๑๕ หลักสูตร ระดับปริญญาโท ๕
หลักสูตร และระดับปริญญาเอก ๒ หลักสูตร โดยมีวิทยาลัยขอนแกน วิทยาลัยสงฆเลย และวิทยาลัยสงฆ
รอยเอด็ รว มกันรับผดิ ชอบ
๘. มีสัดสวนอาจารยประจําหลักสูตรระดับปริญญาตรี ปริญญาโท และปริญญาเอก ที่ไดมาตรฐาน
ตามเกณฑการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษา
๙. มีการประเมินอาจารย เจาหนาท่ีอยางตอเน่ือง เพื่อนําไปสูการพัฒนาประสิทธิภาพการเรียนการ
สอนและการทํางาน ท้ังน้ี เพ่อื สนองตอบความตอ งการของนิสติ
๑๐. ไดรับความรวมมือและสนับสนุนจากผูทรงคุณวุฒิในสถาบันการศึกษาภายนอก ทําใหมีความ
คลอ งตวั ในการจัดการศกึ ษา
๑๑. บุคลากรมีคุณธรรมจริยธรรมสูงมีความรูความสามารถในสาขาวิชามุงม่ันพัฒนาตนพัฒนางาน
ดวยความรบั ผิดชอบ
๑๒. ผบู ริหารมีวิสยั ทศั นและศักยภาพสงู สามารถนําพาองคก รสูการพฒั นาและยกระดบั คณุ ภาพได
๑๓. ผบู ริหารเปน กันเองเขา ถึงงาย ทาํ ใหผ ใู ตบ ังคับบัญชาปฏบิ ัติงานไดประสิทธิภาพมากข้นึ
๑๔. บคุ ลากรมคี วามรูความสามารถในดา นภาษาบาลแี ละพระพุทธศาสนาดีมากโดยเฉพาะในองคกร
มีบุคลากรทีส่ อบไดเปรียญธรรม ๙ ประโยคเยอะท่ีสุดใน ม จ ร ระดับภูมภิ าคทัว่ ประเทศ ดังนนั้ จึงทาํ ให
การเรียนดานภาษาบาลีมปี ระสิทธภิ าพ
๑๕. มีตน ทุนทางสงั คมสงู กอ ใหเกิดความรว มมือและระดมทรัพยากรการบริหารดมี าก
๑๖. วิทยาเขตขอนแกน เปนทีพ่ ึ่งของคณะสงฆในเขตปกครองภาค ๙

บทที่ ๘ : การวางแผนกลยทุ ธ ๒๕๕

i จุดออน (Weakness)
๑. นิสติ ที่มคี วามแตกตา งกันมากในดา นของภูมหิ ลงั ทางการศึกษา ความสามารถ เจตคติ และทักษะ
การใชภ าษา
๒. บคุ ลากรบางสวนยงั ขาดความกระตอื รือรนในการทาํ งานอยางแทจริง
๓. ระบบสารสนเทศขาดเสถียรภาพอนั เนอ่ื งจากการลงทุนโครงสรางพ้นื ฐานดาน IT ไมตอบโจทย
๔. การบรหิ ารจัดการดานการเงินไมม ปี ระสิทธิภาพ
๕. บุคลากรประเภทลูกจางไมส ามารถทาํ ผลงานเขา สูตาํ แหนง ทางวชิ าการ และวิชาชีพได
๖. การทํางานเปนทีมยังไมเต็มศักยภาพและยังไมเปนระบบสงผลตอการพัฒนาท้ังตอสาขาวิชา/
หลักสตู ร/สํานัก/วิทยาเขตโดยรวม
๗. ไมม ีแผนพัฒนาบคุ ลากรรายบุคคลทช่ี ัดเจน

i โอกาสการพฒั นา (Opportunity)
๑. มีเปาหมายชดั เจนในการทจี่ ะสนบั สนุนใหอาจารยมีความรูดานการพฒั นางานวจิ ยั และผลงานทาง
วชิ าการ
๒. มีสถานที่ตั้งอยูใกลสถานที่แหลงทองเท่ียวหลายๆ แหง จึงมีชาวตางชาติเขามามาก และ
ชาวตา งชาตใิ นปจจบุ นั มคี วามสนใจในการศกึ ษาพระพทุ ธศาสนาและวิชาช้ันสูงท้ังภาคทฤษฎีและปฏิบัติ
ซ่ึงเปนโอกาสที่อาจารยแ ละพระนิสิตจะไดใชค วามรทู ่เี รียนมา เผยแพรแกชาวตา งชาติ
๓. จังหวัดขอนแกนมีแนวโนมวาจะไดรับการพัฒนาเปนศูนยกลางของอินโดจีน จึงเปนโอกาสที่
มหาวทิ ยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลัย วทิ ยาเขตขอนแกน จะไดรับพระนิสติ ชาวตา งชาติเขาศึกษา
๔. ตนทุนวฒั นธรรมอีสานยังเหนยี วแนนผูพ ันธก บั สถาบันทางศาสนา
๕. บรบิ ทของบคุ ลากรในทองถน่ิ สวนใหญเปน ชาวพทุ ธ ทําใหม ตี น ทนุ ทางสังคมสงู
๖. ประชาชนมีศรัทธาตอสถานบัน
๗. ประชาชนสามารถเขาถงึ ระบบการศกึ ษาของ ม จ ร ได โดยผานระบบสารสนเทศ
๘. องคก รภาครฐั และเอกชนเปนเครอื ขายท่เี ขมแขง็ กับวิทยาเขตขอนแกน
๙. รัฐบาลมนี โยบายทเี่ อื้อตอการพฒั นามหาวทิ ยาลัย

i ภาวะคุกคาม (Threat)
๑. หลงั จากประกาศใชพ ระราชบัญญัติการศึกษาแหงชาติ พ.ศ. ๒๕๔๒ ทําใหผูเขามาบวชเพ่ือศึกษา
เลาเรยี นนอ ยลง
๒. นโยบายรัฐเนนเปดเสรีทางการศึกษา ทําใหมีสถาบันการศึกษาเกิดข้ึนมากและยังเปดโอกาสให
พระภิกษสุ ามเณรเขา เรยี นไดต ้งั แตระดับปริญญาตรีเปน ตนไปเชนเดียวกนั จึงถอื วา เปน ภาวะคุกคาม
๓. การถูกมองวาเปนมหาวิทยาลัยสงฆทําใหผูท่ีจะเขามาศึกษามองขามไป โดยเขาใจวามีพระสงฆ
เทานน้ั ทจ่ี ะเขา ศกึ ษาได
๔. จาํ นวนพระภกิ ษุสามเณรลดลง มีผลตอยอดจํานวนนิสิต
๕. กฎระเบียบบางหมวดไมเอื้อตอ การพัฒนาบุคลากร
๖. คานยิ มของคนสว นใหญยงั ยึดติดในความเชือ่ ของมหาวิทยาลัยทีม่ ชี ่อื เสียงระดบั ประเทศ
๗. ความสนใจศึกษาตอดานสังคมศาสตรในบางสาขาวิชา มีจํานวนนอยลงทําให ม จ ร วิทยาเขต