TOSHKENT DAVLAT IQTISODIYOT UNIVERSITETI MEHNAT IQTISODIYOTI VA INSON KAPITALI ILMIY MAKTABI DARSLIK INSON RESURSLARINI BOSHQARISH GULNORA ABDURAHMONOVA “Fan” nashriyoti Toshkent 2023
UDK 005.95 KBK 65.050.2 A 15 © Abdurahmonova G.K., 2023 © “Fan” nashriyoti, 2023 ISBN 978-9943-19-677-3 ABDURAHMONOVA G.K. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH. Darslik. – Toshkent: O‘zbekiston Respublikasi Fanlar akademiyasi “Fan” nashriyoti davlat korxonasi, 2023. – 396 bet. Inson resurslarini boshqarish kitobining yangi ikkinchi nashri inson resurslarini boshqarishning qanday amalga oshirilishini tushuntirishga qaratilgan. Siz qanday lavozim yoki martabaga intilishingizdan qatʼi nazar, inson resurslarini boshqarish amaliyotini tushunishingiz, faoliyat yuritayotgan tashkilotingiz va shaxsiy muvaffaqiyatingizni taʼminlash uchun muhim ahamiyatga ega. Inson resurslarini boshqarishda ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash, rejalashtirish, potensial xodimlarni jalb etish, munosiblarini oʻqitish va rivojlantirish, faoliyat natijalarini baholash, mehnatiga koʻra mukofotlash va nihoyat ijobiy mehnat muhitini shakllantirish kabi samarali boshqaruv va HR sohasiga asos soluvchi koʻnikmalar oʻzlashtiriladi. Darslik korxona va tashkilotlar boshqaruvchilari va xodimlari, kadrlar xizmatida ish yurituvchi xodimlar, inson resurslarini boshqarish taʼlim yoʻnalishi mutaxassisligi professor-oʻqituvchilari va talabalari, umuman inson resurslarini boshqarishga qiziquvchi barcha kitobxonlarga moʻljallangan.
Abdurahmonova Gulnora Qalandarovna iqtisodiyot fanlari doktori, Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti Inson resurslarini boshqarish kafedrasi professori, ilmiy ishlar va innovatsiyalar boʻyicha prorektor lavozimida faoliyat yuritib kelmoqda. Ish stajini pedagog sifatida Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti Mehnat iqtisodiyoti va sotsiologiyasi kafedrasida assistent lavozimidan boshlab, katta oʻqituvchi, dotsent, kafedra mudiri va dekan lavozimlarida faoliyat yuritib, “Milliy iqtisodiyotni modernizatsiyalash sharoitida aholining ish bilan bandligini tartibga solish” mavzusida nomzodlik dissertatsiyasini, “Kichik biznesda aholini munosib mehnat tamoyillari asosida ish bilan taʼminlashni takomillashtirish” mavzusidagi doktorlik dissertatsiyasini himoya qilgan va “Demografiya. Mehnat iqtisodiyoti” ixtisosligi boʻyicha professor ilmiy unvoniga sazovor boʻlgan. G.Q. Abdurahmonova Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti huzuridagi ilmiy darajalar beruvchi kengashlarning marketing, menejment, kichik biznes va tadbirkorlik ixtisosliklariga raislik qiladi va demografiya hamda mehnat iqtisodiyoti ixtisosliklari bo‘yicha ilmiy kengash va ilmiy seminarlar aʼzosi hisoblanadi. Ushbu ixtisosliklar mutaxassisi sifatida rahbarligida 10 ga yaqin tadqiqotchi iqtisodiyot fanlari bo‘yicha falsafa doktori (PhD) dissertatsiyasini himoya qilgan. Hozirgi kunga qadar mehnat iqtisodiyoti, demografiya, munosib mehnat, inson resurslarini boshqarish mavzusiga oid 100 dan ortiq ilmiy ish, jumladan, monografiya, darslik, oʻquv qoʻllanma, SCOPUS bazasida indeksatsiyalangan jurnallarda 20 ga yaqin ilmiy maqola, (Xirsh indeksi-3) shuningdek, mahalliy va xorijiy ilmiy-amaliy konferensiyalarda 100 dan ziyod maʼruza tezislari eʼlon qilingan. ABDURAHMONOVA GULNORA QALANDAROVNA G.Q. Abdurahmonova 2021-yilda birinchilar qatori yangi kredit modul tizimi oʻquv rejasi asosida “Inson resurslarini boshqarish” darsligining birinchi nashrini chop etishga muvaffaq boʻlgan. MUALLIF HAQIDA
3.1. Inson resurslarini boshqarishda mehnat munosabatlarini tartibga solish.......................................................64 3.2. Ish bilan bandlikda teng imkoniyatlarni taʼminlash..................65 3.3. Ish bilan bandlikning teng imkoniyatlarini taʼminlashda korxonalarning roli............................... 71 3.4. Mehnatni muhofaza qilish..........74 ISH BILAN BANDLIKNING TENG IMKONIYATI VA XAVFSIZ MEHNAT SHAROITLARINI TAʼMINLASH 3-BOB 4.1. Tashkilotlarda ish o‘rinlarini loyihalash...............................................82 4.2. Ish oʻrinlari tahlili.........................85 4.3. Faoliyat samaradorligini oshirish maqsadida ish o‘rinlarini loyihalash uslublari.............................94 4.4. Ergonomik talablarga javob beradigan ish joylarini loyihalash .............102 ISH OʻRINLARINI TAHLIL 4-BOB QILISH VA LOYIHALASH 5.1. Tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchun zarur boʻlgan inson resurslarini rejalashtirish.......................................106 5.2. Inson resurslari rekrutingi ......122 5.3. Rekrutment manbalari .............124 5.4. Rekruterning xususiyatlari va xulq-atvori ...........................................135 INSON RESURSLARINI REJALASHTIRISH VA REKRUTING 5-BOB Kirish .......................................................7 1.1. Inson resurslarini boshqarish va tashkilot faoliyati natijasi .............13 1.2. Inson resurslarini boshqarish boʻlimining asosiy vazifalari .............15 1.3. Inson resurslarini boshqarish mutaxassislarining koʻnikmalari...... 27 1.4. Inson resurslarini boshqarish sohasidagi rahbarlarning asosiy vazifa va rollari.....................................29 1.5. Inson resurslarini boshqarishda xulq-atvor masalasi.............................30 1.6. Inson resurslarini boshqarishda karyera imkoniyatlari ......................... 33 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ASOSLARI 1-BOB 2.1. Ishchi kuchining shakllanish tendensiyalari hamda uning inson resurslarini boshqarishga taʼsiri ...... 37 2.2. Inson resurslarini boshqarish orqali yuqori samarali ish tizimini yaratish ...................................................41 2.3. Inson resurslari mutaxassislari tomonidan tashkiliy strategiyalarning qoʻllab-quvvatlanishi............................47 2.4. Texnologik oʻzgarishlarning inson resurslarini boshqarishga taʼsirini aniqlash.................................................. 53 2.5. Xodimlar oʻrtasida mehnatga doir munosabatlarning oʻzgarishi ............ 57 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TENDENSIYALARI 2-BOB MUNDARIJA 4
6.1. Xodimlarni tanlash jarayoni ....140 6.2. Ariza (anketa)lar va rezyumelar..148 6.3. Ishga joylashish testlari va ish namunalari...........................................153 6.4. Xodimlarni tanlash jarayonida oʻtkaziladigan suhbatlar...................159 6.5. Potensial nomzodni tanlash boʻyicha qarorlar.................162 XODIMLARNI TANLASH VA ISH OʻRINLARI BILAN TAʼMINLASH 6-BOB 7.1. Tashkilot ehtiyojlari bilan bogʻliq oʻqitish (trening) dasturlari....168 7.2. Oʻqitishga boʻlgan ehtiyojlarni baholash............................................... 170 7.3. Xodimlarning oʻqitishga tayyorligi..174 7.4. Oʻquv dasturini rejalashtirish...176 7.5. Xodimlarni oʻqitish usullari.......179 7.6. Oʻquv dasturini amalga oshirish va natijani baholash..........189 7-BOB XODIMLARNI OʻQITISH 8.1. Xodimlarni oʻqitish, rivojlantirish va karyerasini boshqarish.............. 203 8.2. Xodimlarni rivojlantirish yondashuvlari.................................... 205 8.3. Karyerani boshqarish tizimlari . 219 8.4. Xodimlarni rivojlantirish bilan bogʻliq boshqa muammolar..224 ISTIQBOLDAGI MUVAFFAQIYAT UCHUN XODIMLARNI RIVOJLANTIRISH 8-BOB 9.1. Yuqori samarali ish tizimi........ 230 9.2. Yuqori samaradorlikka yordam beradigan shart-sharoitlar...............234 9.3. Inson resurslarini boshqarish texnologiyasi.......................................243 9.4. Inson resurslarini boshqarish samaradorligi......................................249 YUQORI SAMARALI TASHKILOTLARNI SHAKLLANTIRISH VA QOʻLLAB-QUVVATLASH 9-BOB 10.1. Faoliyat samaradorligini boshqarish jarayoni...........................256 10.2. Faoliyat samaradorligini boshqarish maqsadlari.....................259 10.3. Faoliyat samaradorligini baholash mezonlari .......................... 260 10.4. Faoliyat samaradorligini baholash usullari................................262 10.5. Faoliyat samaradorligi haqidagi maʼlumot manbalari.........275 10.6. Faoliyat samaradorligini baholashdagi xatolar........................278 XODIMLAR FAOLIYATI SAMARADORLIGINI BOSHQARISH 10-BOB 11.1. Xodimlarning ixtiyoriy va majburiy qoʻnimsizligini boshqarish.......................................... 289 11.2. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish ................ 291 XODIMLAR BILAN MEHNAT MUNOSABATLARINI TUGATISH VA MUNOSIBLARINI SAQLAB QOLISH 11-BOB 5
6 11.3. Xodimlarni mehnat jarayonida toʻliq band qilish........... 300 11.4. Xodimning oʻz ishidan yiroqlashishini oldini olish ............. 300 11.5. Xodimlarning oʻz ishidan qoniqish hosil qilishini taʼminlash...307 12.1. Ish haqi tuzilmasini belgilash boʻyicha qaror turlari...... 319 12.2. Ish haqi siyosati boʻyicha huquqiy talablar................................ 320 12.3. Ish haqi boʻyicha qarorlarga taʼsir etuvchi iqtisodiy omillar........322 12.4. Ish haqi tuzilmasining adolatliligini baholash ......................326 12.5. Ish haqi tuzilmasi va uning tarkibiy qismlari ...............330 ISH HAQI TUZILMASINI BELGILASH 12-BOB 13.1. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi .... 341 13.2. Xodimning faoliyat natijasi uchun toʻlanadigan ish haqi...343 13.3. Jamoaviy mehnat natijasi uchun toʻlanadigan ish haqi............347 13.4. Tashkiliy samaradorlik uchun toʻlovlar....................................349 13.5. Rahbarlar uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqi ...............351 13.6. Xodimlarga beriladigan imtiyozlar.............................................352 RAGʻBATLANTIRUVCHI ISH HAQI VA IMTIYOZLAR ORQALI XODIM - LARNING TASHKILOTGA QOʻSHGAN HISSASINI EʼTIROF ETISH 13-BOB 14.1. Global muhitda inson resurslarini boshqarish ....................358 14.2. Xalqaro bozorlarda IRBga taʼsir etuvchi omillar.............363 14.3. Global iqtisodiyotda inson resurslarini rejalashtirish.....369 14.4. Global mehnat bozorida xodimlarni tanlash ...........370 14.5. Global ishchi kuchini tayyorlash va rivojlantirish.............372 14.6. Milliy chegaralar boʻylab faoliyat samaradorligini boshqarish va kompensatsiya toʻlash bilan bogʻliq muammolar............................375 14.7. Xalqaro mehnat munosabatlari..380 14.8. Ekspatlarni boshqarish.. ........ 381 GLOBAL MIQYOSDA INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 14-BOB Foydalanilgan adabiyotlar roʻyxati........................................... 390
Har qanday jamiyat yoki alohida tashkilot samaradorligini oshirishning eng muhim va uzoq muddatli manbasi bu – doimiy takomillashuv va rivojlanishga qodir boʻlgan insonlarning shaxsiy-psixologik xususiyatlari asosida inson resurslarini boshqarish hisoblanadi. Insonga unumdorligi koʻrinadigan, chegaralari boʻlmagan qobiliyatlar berilgan boʻlib, tashkilotning faoliyati samaradorligini oshirish uchun eng katta zaxiralar inson resurslarida yashiringan. Inson resurslarini boshqa resurslardan ajratib turadigan asosiy jihat ularning shaxsiyatga oid oʻziga xosliklaridadir. Zamonaviy iqtisodiyotda nafaqat nazariy bilimlar, katta maʼlumotlar bilan ishlash va dasturlashtirish koʻnikmalarini, balki ijodiy va tahliliy fikrlashni, kommunikativ koʻnikmalar va noaniqlik sharoitlarida ishlay olish qobiliyatini ham talab qiladi, yaʼni ilgari ularga ommaviy talab mavjud boʻlmagan xodimlar asosiy shaxsiy xislatlari masalasi yuzaga keladi. Inson resurslarini boshqarish boʻyicha faoliyat maqsadi bu – mehnat resurslariga talab yuqoriligini taʼminlash va takror ishlab chiqarish, ularning umumiy va kasbiy mehnat layoqatini rivojlantirish uchun sharoitlar yaratishdir. Inson resurslarini boshqarish zarur xodimlar tarkibini shakllantirish bilan tashkilot (korxona) faoliyatini kompleks maqsadli yoʻnaltirilganligini taʼminlashni, shuningdek, samarali faoliyat yuritishi uchun qulay ijtimoiy-psixologik sharoitlar yaratishni oʻz ichiga oladigan strategiya qismi sifatida koʻrib chiqilishi lozim. Kitobda inson resurslarini boshqarish sohasidagi nafaqat muvaffaqiyatli, balki notoʻgʻri qarorlar asosida katta yoʻqotishlarni boshidan kechirgan real tashkilot hamda korxonalar amaliyotlari statistik maʼlumotlar asosida batafsil tasvirlangani oʻquvchida har bir sharoit va xususiyatda tanqidiy fikrlashni va guruhlarda munozara uchun muhit yaratadi. Shu bilan bir qatorda kitob, mehnat munosabatlarida paydo boʻlayotgan yangi zamonaviy atamalar izohlari keltirilgan boʻlib, nafaqat inson resurslari taʼlim yoʻnalishida taʼlim olayotgan talabalar, balki HR mutaxassislarini va barcha toifadagi boshqaruvchi menejerlarning amaliy bilim va koʻnikmalarini oshirishni maqsad qiladi. Darslikning birinchi bobida biz inson resurslarini boshqarishning qamrovi va koʻlami bilan toʻliqroq tanishib chiqamiz. Buni biz tashkilot muvaffaqiyati uchun inson resurslarini boshqarish qanday ahamiyatga ega ekanligini muhokama qilish bilan boshlaymiz. Shundan soʻng, biz samarali IRB uchun zarur boʻlgan vazifa va koʻnikmalardan iborat inson resurslarini boshqarish elementlariga alohida eʼtibor qaratamiz. Keyinchalik, bu bob nafaqat inson resurslari boʻyicha mutaxassislar, balki barcha toifadagi menejerlar ham inson resurslarini boshqarish bilan bogʻliq tadbirlarda qanday ishtirok etishini tasvirlaydi. Bobning keyingi qismida inson resurslarini boshqarishda yuzaga keladigan baʼzi axloqiy masalalar koʻrib chiqiladi. Keyin biz inson resurslarini boshqarish boʻyicha KIRISH 7
karyera masalasi haqida umumiy maʼlumot berib oʻtamiz. Va nihoyat, inson resurslarini boshqarish amaliyotlariga alohida urgʻu berish bilan ushbu bob yakunlanadi. Darslikning ikkinchi bobida inson resurslarini boshqarishga taʼsir etuvchi asosiy tendensiyalar keltirilgan. U zamonaviy ishchi kuchini, shu jumladan, istiqboldagi ishchi kuchi tarkibida kimlar ishtirok etishini belgilovchi tendensiyalarni aniqlashdan boshlanadi. Keyinroq esa, IRB tashkiliy strategiyaning qoʻllab-quvvatlash usullarini oʻrganishdan tortib, yuqori samarali ish tizimlarini saqlashga boʻlgan saʼyharakatlar, jamoaviylik va xodimlarning vakolatlarini oshirishga eʼtiborni kuchaytirishgacha boʻlgan bir qator tendensiyalar tadqiq etiladi. Koʻpincha kompaniyaning rivojlanishi uchun global miqyosda inson resurslaridan foydalanish talab etiladi, chunki bugungi kunda tobora koʻproq tashkilotlar immigrantlarni yollamoqda yoki chet elda oʻz filiallarini ochmoqda. Keyinchalik ushbu boʻlimda texnologiyadagi katta oʻzgarishlarga, xususan, Internetning roliga alohida eʼtibor qaratiladi. Bugungi kunda Internet nafaqat tashkilotlarning oʻzini, balki undagi inson resurslarini boshqarish jihatlarining ham oʻzgarishiga sabab boʻlmoqda. Bobning oxirida esa xodim munosabatlarining oʻzgarishi, jumladan, karyera va ish xususiyatlariga moslashuv bosqichlari tadqiq etiladi. Uchinchi bobda davlat organlari tomonidan bandlikning teng imkoniyatlarini taʼminlash hamda ish joyida mehnatni muhofaza qilishni tartibga solish usullari haqida umumiy maʼlumot berilgan. Shuningdek, ushbu bobda tashkilotlarning qonunlarga rioya qilishlarini taʼminlaydigan tajribalarni ishlab chiqish usullari ham muhokama qilinadi. Toʻrtinchi bobda ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash mavzusi muhokama qilinadi. Ushbu boʻlim ish oʻrinlari va tashkiliy tuzilmani tahlil qilish bilan bogʻliq masalalarni koʻrib chiqish bilan boshlanadi. Keyin esa muhokama ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalashning aniqroq masalalariga oʻtadi. Anʼanaga koʻra, ish oʻrinlari tahlili xodimlarni tanlash, oʻqitish va kompensatsiya kabi qarorlarni qabul qilish uchun mavjud ishlarni oʻrganishga urgʻu beradi. Bundan farqli oʻlaroq, ish oʻrinlarini loyihalash ish oʻrinlarini yanada samaraliroq yoki jozibaliroq qilishga urgʻu berdi. Darslikning beshinchi bobida tashkilotlar inson resurslarini rejalashtirishni qanday amalga oshirishi ifoda etilgan. Bobning birinchi qismida biz inson resurslari rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlarini bayon qilamiz. Mavzuning har bir boʻlimida, inson resurslarini rejalashtirish boʻyicha yuz berayotgan soʻnggi tendensiyalar va tajribalarga, jumladan, xodimlar sonini qisqartirish, xodimlarni vaqtinchalik ishga yollash va autsorsing masalalariga eʼtibor qaratamiz. Bobning qolgan qismi rekrutment jarayonlarini oʻrganadi. Biz tashkilotlarning boʻsh ish oʻrinlarini toʻldirish uchun nomzodlarni izlash jarayoni va ularni jalb qilish manbalarini tasvirlaymiz. Mavzu soʻngida, biz rekruterlarning rolini muhokama qilamiz. Oltinchi bob sizni xodimlarni tanlash va joylashtirishdagi xatolarni minimallashtirish usullaridan xabardor qiladi. Bob tanlov jarayonini va ushbu jarayonni amalga oshirishning mumkin boʻlgan usullarini qanday baholashni izohlash bilan boshlanadi. Keyin u eng koʻp qoʻllaniladigan anketalar va rezyumelar, ishga joylashish testlari va suhbatlar kabi usullarni batafsil 8
koʻrib chiqadi. Va ushbu boʻlim tashkilotlarning yakuniy tanlov qaroriga kelish jarayonini tasvirlash bilan yakunlanadi. Yettinchi bobda samarali oʻquv dasturini qanday rejalashtirish va uni amalga oshirish kerakligi bayon etilgan. Bob tashkilot strategiyasi kontekstida xodimlarni samarali oʻqitish dasturlarini qanday ishlab chiqish va takomillashtirish hamda tashkilot xodimlarning oʻqitish ehtiyojlarini qanday baholashni muhokama qilish bilan boshlanadi. Keyin esa oʻqitish usullari va oʻquv dasturini baholash jarayonlari koʻrib chiqiladi. Bob soʻngida yangi xodimlarni ish joylariga yoʻnaltirish va moslashtirish hamda ish joyidagi xilma-xillikni boshqarish kabi oʻqitishning baʼzi maxsus dasturlarini muhokama qilish bilan yakunlanadi. Sakkizinchi bob xodimlarni rivojlantirishning maqsadi va faoliyatini oʻrganadi. Bob xodimlarni rivojlantirish, oʻqitish va karyerani boshqarish oʻrtasidagi munosabatlarni muhokama qilishdan boshlanadi. Keyin esa rasmiy taʼlim, baholash, mehnat tajribasi va shaxslararo munosabatlarni oʻz ichiga olgan xodimlarni rivojlantirish yondashuvlari koʻrib chiqiladi. Ushbu bobda har bir rivojlantirish usuli orqali mustahkamlanadigan koʻnikmalar, bilimlar va xattiharakat turlariga alohida urgʻu beriladi, shuning uchun xodimlar va ularning rahbarlari rivojlantirishni rejalashtirishda tegishli usullarni tanlashlari mumkin boʻladi. Bobning uchinchi boʻlimida karyerani boshqarish jarayonining bosqichlari tavsiflanadi, bu jarayonning har bir bosqichida xodim va ish beruvchining masʼuliyatiga alohida urgʻu beriladi. Shunday qilib, bob soʻngida “shishali shift” (Amerika menejment tizimida qoʻllaniladigan tushuncha boʻlib, 1980-yillarning boshlarida muomalaga kiritilgan. U mehnat jamoasining ayrim toifasi yoki ozchilik guruhlar uchun karyera pogʻonasida koʻtarilishni cheklaydigan koʻrinmas toʻsiqlarni nazarda tutadi), vorislikni rejalashtirish va samarasiz menejerlar kabi xodimlarni rivojlantirish bilan bogʻliq alohida muammolarni muhokama qilish bilan yakunlanadi. Toʻqqizinchi bob faoliyat natijasi uchun yuqori samarali ish tizimlarini yaratish maqsadini ifodalash bilan boshlanadi. Bobda ushbu tizimlarni har biri aniq ifodalanib, ularning elementlari va natijalari tavsiflanadi. Shuningdek, ushbu bobda inson resurslarini boshqarish yuqori samaradorlikka qanday hissa qoʻshishi mumkinligi izohlanadi. Va nihoyat, inson resurslarini boshqarish samaradorligini baholash usullari tadqiq etiladi. Oʻninchi bobda samaradorlikni boshqarishning turli yondashuvlari koʻrib chiqiladi. Bob samaradorlikni boshqarish bilan bogʻliq faoliyatni tavsiflashdan boshlanadi, soʻngra ushbu jarayonni amalga oshirish maqsadi muhokama qilinadi. Keyin esa, har bir yondashuvning kuchli va zaif tomonlarini oʻz ichiga olgan samaradorlikni boshqarishning oʻziga xos yondashuvlari muhokama qilinadi. Shuningdek, faoliyat samaradorligi bilan bogʻliq maʼlumotlarning turli manbalari koʻrib chiqiladi. Keyingi boʻlimda mehnat faoliyatini baholashda tez-tez uchraydigan xato turlari, shuningdek, bu xatolarni kamaytirish yoʻllari oʻrganiladi. Nihoyat, samaradorlikni boshqarishga taʼsir qiluvchi huquqiy va axloqiy masalalarga toʻxtalib oʻtiladi. Oʻn birinchi bobda xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolishning ikki tomonlama muammolarini oʻrganadi. Bobda 9
xodimlarning ixtiyoriy va majburiy qoʻnimsizligi oʻrtasidagi farqqa izoh beriladi va ularning har biri tashkilotga qanday taʼsir qilishi tavsiflanadi. Keyin esa, xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish jarayonini, shu jumladan, ushbu jarayonni adolatli boshqarish usullarini oʻrgatadi. Shuningdek, ushbu bobda tashkilot xodimlarini tashkilotda qolishga undash uchun amalga oshirish mumkin boʻlgan chora-tadbirlar muhokama qilinadi. Oldingi boblarda faoliyat samaradorligini qanday baholash va uni qanday yaxshilash mumkinligi koʻrib chiqilgan edi. Ushbu bobda esa, faoliyat samaradorligining yuqori yoki pastligiga qarab qabul qilinadigan qaror va choralar izohlanadi. Kitobning oʻn ikkinchi bobi kompaniyalar xodimlarga ish haqi va imtiyozlar orqali qanday toʻlovlarni amalga oshirish mumkinligini oʻrganadi. Unda menejerlar turli lavozimlar uchun kompensatsiya va ish haqi darajasi tuzilmasiga erishish uchun ish haqining ahamiyati va xarajatlarini qanday hisoblashi tasvirlanadi. Bobda dastavval ish haqi tarkibi va ish haqi darajasi boʻyicha asosiy qarorlar aniqlanadi. Keyinchalik, ushbu qarorlarga taʼsir qiluvchi ish haqi bilan bogʻliq qonuniy talablar, iqtisodiy omillar, tashkilot ishining tabiati va xodimlarning ish haqi darajasining adolatliligi kabi mulohazalari koʻrib chiqiladi. Shundan soʻng, ish haqining maʼlum bir tuzilmasiga erishish uchun ish joylarini va bozor maʼlumotlarini baholash usullari koʻrib chiqiladi. Bob ikki dolzarb masala – harbiy xizmatni oʻtash uchun taʼtilda boʻlgan xodimlar va rahbar xodimlarga ish haqi toʻlash tartiblari bilan yakunlanadi. Oʻn uchinchi bobda ragʻbatlantiruvchi ish haqi boʻyicha tashkilotlar uchun mavjud boʻlgan tanlovlar koʻrib chiqiladi. Dastlab, ish haqi va xodimlarning faoliyat natijasi oʻrtasidagi bogʻliqlik asoslanadi. Keyin esa, tashkilot xodimlarini ish haqi orqali ragʻbatlantirish usullari muhokama qilinadi. Shundan soʻng jamoa va tashkilot faoliyat natijasi bilan bogʻliq ragʻbatlantiruvchi ish haqi tavsiflanadi. Shuningdek, ragʻbatlantiruvchi ish haqidan foydalanishni qoʻllab-quvvatlovchi tashkiliy jarayonlar koʻrib chiqildi. Nihoyat, bob soʻngida tashkilot rahbarlari uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqi qanday boʻlishi hamda xodimlarga beriladigan imtiyozlar va ularning turli shakllari muhokama qilinadi. Va nihoyat, darslikning oʻn toʻrtinchi bobida global raqobat dunyosida tashkilotlar hal qilishi kerak boʻlgan inson resurslari masalalari muhokama qilinadi. Mavzu biznesning global tabiati zamonaviy tashkilotlarda inson resurslarini boshqarishga qanday taʼsir qilishini tasvirlashdan boshlanadi. Soʻngra, mamlakatlar oʻrtasidagi global farqlar tashkilotning inson resurslari haqidagi qarorlariga qanday taʼsir qilishi aniqlanadi. Keyingi boʻlimlarda xalqaro sharoitlarda inson resurslari faoliyatini rejalashtirish, xodimlarni tanlash, oʻqitish va kompensatsiya amaliyotlari toʻgʻrisida fikr boradi. Bob soʻngida, xalqaro topshiriqlarga yuborilgan xodimlarni boshqarish boʻyicha koʻrsatma va tavsiyalar koʻrib chiqiladi. 10
11 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari 1.1. Inson resurslarini boshqarish va tashkilot faoliyati natijasi 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Inson resurslarini boshqarish boʻlimining asosiy vazifalari Inson resurslarini boshqarish mutaxassislarining koʻnikmalari Inson resurslarini boshqarishda xulq-atvor masalasi Inson resurslarini boshqarishda karyera imkoniyatlari 1-BOB INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ASOSLARI
1-BOB INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ASOSLARI 1.1-rasm. Inson resusrlarini boshqarish amaliyotlari 1.1. Inson resurslarini boshqarish va tashkilot faoliyati natijasi 1.2. Inson resurslarini boshqarish boʻlimining asosiy vazifalari 1.3. Inson resurslarini boshqarish mutaxassislarining koʻnikmalari 1.4. Inson resurslarini boshqarish sohasidagi rahbarlarning asosiy vazifa va rollari 1.5. Inson resurslarini boshqarishda xulq-atvor masalasi 1.6. Inson resurslarini boshqarishda karyera imkoniyatlari KIRISH Bugungi kunda korxona va tashkilotlar faoliyatida inson resurslari bo‘yicha mas'ul mutaxassislar xodimlarning xulq-atvori, o‘zaro munosabatlari va faoliyat natijalariga ta'sir etuvchi tizim, tajriba va siyosatini oʻz ichiga oluvchi inson resurslarini boshqarish (IRB)ning eng asosiy sohalarida muhim rol o‘ynamoqda. Aksariyat tashkilotlar IRBni “insonlar bilan bogʻliq amaliyot” sifatida qaraydilar (1.1-rasm). Inson resurslarini strategik boshqarish Ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash Inson resusrlarini (HR) rejalashtirish Tanlash va yollash Xodimlarni oʻqitish va rivojlantirish Faoliyat natijasini baholash Kompensatsiya (mehnatga haq toʻlash) Xodimlar bilan munosabatlar Tashkilot muvaffaqiyati 1.1-rasmda tashkilot biznes strategiyasini ta'minlashi lozim boʻlgan IRBning bir qator muhim amaliyotlari tasvirlangan boʻlib, ular ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash, maxsus bilim va koʻnikmaga ega boʻlgan nechta xodim kerak boʻlishini aniqlash(inson resurslarini rejalashtirish), potensial xodimlarni jalb etish (rekruting), munosib nomzodlarni tanlash, xodimlarni oʻz ishlarini qanday bajarish lozimligi boʻyicha oʻqitish va ularni istiqbolga tayyorlash (xodimlarni oʻqitish va rivojlantirish), ularning faoliyat natijalarini baholash, mehnatiga koʻra mukofotlash (kompensatsiya) hamda ijobiy mehnat muhitini shakllantirish kabilarni oʻz ichiga oladi. Tashkilot yuqoridagi barcha amaliyotlarni yaxshi boshqarsagina ijobiy faoliyat
13 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari yuritgan hisoblanadi. Samarali IRB tizimi mavjud boʻlgan tashkilotlarda xodimlar va isteʼmolchilar ijtimoy-iqtisodiy qoniqish hosil qiladi, tashkilotlar esa innovatsion boʻlib, yuqori unumdorlikka hamda jamiyatda munosib obroʻga ega boʻladi. Ushbu bobda biz inson resurslarini boshqarishning qamrovi va koʻlami bilan toʻliqroq tanishib chiqamiz. Buni biz tashkilot muvaffaqiyati uchun inson resurslarini boshqarish qanday ahamiyatga ega ekanligini muhokama qilish bilan boshlaymiz. Shundan soʻng, biz samarali IRB uchun zarur boʻlgan vazifa va koʻnikmalardan iborat inson resurslarini boshqarish elementlariga alohida eʼtibor qaratamiz. Keyinchalik, bu bob nafaqat inson resurslari boʻyicha mutaxassislar, balki barcha toifadagi menejerlar ham inson resurslarini boshqarish bilan bogʻliq tadbirlarda qanday ishtirok etishini tasvirlaydi. Bobning keyingi qismida inson resurslarini boshqarishda yuzaga keladigan ba'zi axloqiy masalalar koʻrib chiqiladi. Keyin biz inson resurslarini boshqarish boʻyicha karyera masalasi haqida umumiy ma'lumot berib oʻtamiz. Va nihoyat, inson resurslarini boshqarish amaliyotlariga alohida urgʻu berish bilan ushbu bob yakunlanadi. 1.1. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH VA TASHKILOT FAOLIYATI NATIJASI Menejerlar va iqtisodchilar anʼanaviy ravishda inson resurslarini boshqarishni oʻz tashkilotlari uchun qiymat manbayi sifatida emas, balki zarur xarajat sifatida qarab kelishadi. Iqtisodiy qiymat odatda kapital – pul mablagʻlari, jihoz va uskunalar, texnologiya va ishlash qulayliklari bilan bogʻliq. Biroq sohaga oid tadqiqotlar IRB amaliyotlari alohida qiymatga ega boʻlishi mumkinligini koʻrsatmoqda. Ishga kimni yollash, mehnatga qanday haq toʻlash, xodimlarni qanday oʻqitish va xodimlar faoliyat natijasini qanday baholash amaliyotlari xodimlarning motivatsiyasi hamda isteʼmolchilar qadrlaydigan mahsulot va xizmatlar yaratish qobiliyatiga toʻgʻridan toʻgʻri ta'sir qiladi. Yangi texnologiyalarga sarmoya kiritish va butun tashkilot boʻylab sifatni targʻib qilish orqali oʻz raqobatbardoshligini oshirishga harakat qilayotgan tashkilotlar, bir vaqtning oʻzida tashkilotni zamonaviy fikrlaydigan va zarur koʻnikmalarga ega boʻlgan kadrlar bilan ta'minlash, ularni oʻqitish va mehnatiga munosib haq toʻlash (kompensatsiya) amaliyotlariga ham sarmoya kiritmoqdalar. “Inson resurslarini boshqarish” tushunchasi xodimlar ish beruvchining resursi ekanligini nazarda tutadi. Resursning bir turi sifatida inson kapitali tashkilotga iqtisodiy qiymat qoʻshishi mumkin boʻlgan xodimlarning xususiyatlari, ya'ni ularning kasbiy tayyorgarligi, tajribasi, mulohazalari, Inson kapitali – tashkilotga iqtisodiy qiymat qoʻshishi mumkin boʻlgan xodimlarning xususiyatlari, yaʻni ularning kasbiy tayyorgarligi, tajribasi, mulohazalari, aql-zakovati, munosabatlari va tushunchalari.
14 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 1.2-rasm. Inson resurslarini boshqarishning tashkilot faoliyat natijasiga taʻsiri aql-zakovati, munosabatlari va tushunchalari nuqtayi nazaridan tashkilot xodimlarini anglatadi. Boshqacha qilib aytadigan boʻlsak, u avtomobil ishlab chiqaradimi yoki ob-havoni bashorat qiladimi, tashkilot oʻz ishida muvaffaqiyat qozonishi uchun unga ma'lum fazilatlarga ega boʻlgan xodimlar zarur boʻladi, masalan, ma'lum yoʻnalishdagi tayyorgarlik va tajribani oʻzida mujassam etgan. Shu nuqtayi nazardan, bugungi tashkilotlardagi xodimlar tizimning bir-birini almashtirib boʻlmaydigan yoki osongina oʻrnini bosuvchi qismlari emas, balki tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligi manbayi deb hisoblash mumkin. Tashkilot uchun kim ishlashi va bu odamlar faoliyatiga qanday ta'sir qilish orqali inson resurslarini boshqarish sifat, rentabellik va mijozlar ehtiyojini qondirish kabi tashkilot faoliyatining asosiy koʻrsatkichlariga hissa qoʻshadi. (1.2-rasm) Inson resurslarini boshqarish tashkilot muvaffaqiyati uchun juda muhim hisoblanadi, sababi inson kapitali inson resursiga qiymat qoʻshadigan ma’lum sifatlarga egadir. Biznes strategiyasi nuqtayi nazaridan, tashkilot barqaror raqobat ustunligi (biznesning ayrim jihatlari boʻyicha raqobatchilardan yaxshiroq boʻlish va bu ustunlikni uzoq vaqt davomida ushlab turish)ga ega boʻlsa, muvaffaqiyatga erishishi mumkin. Shundan kelib chiqib, tashkilotlarga bunday afzalliklarni beradigan qiymatga ega boʻlgan resurslar kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin. Inson resurslari bu borada quyidagi zarur xususiyat va sifatlarga ega: Inson resurslari qiymatlidir. Yuqori malakali xodimlar tashkilot uchun kerakli xizmatni taqdim etadilar, chunki ular koʻplab muhim funksiyalarni amalga oshiradilar. Inson resurslari noyob hisoblanadi, chunki yuqori darajadagi zarur koʻnikma va bilimga ega boʻlgan shaxslar koʻp uchrayvermaydi. Tashkilot iqtidorli va tajribali menejer yoki texnik mutaxassisni qidirib topish uchun bir necha oy vaqt sarflashi mumkin. Inson resurslarini boshqarish – tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun uning inson resurslariga bo‘lgan ehtiyojini tahlil qilish va boshqarish jarayoni.
15 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari Inson resurslariga taqlid qilib boʻlmaydi. Yuqori samaraga erishgan raqobatchi tashkilotdagi inson resurslariga taqlid qilish uchun siz ulardagi qaysi xodim tashkilotga ustunlikni taqdim etayotganini va qanday qilib bunga erishayotganini aniqlashingiz lozim boʻladi. Keyin xuddi shu vazifalarni bajara oladigan kadrlarni yollashingiz va ular uchun raqibingizga taqlid qilish imkonini beradigan samarali tizimlarni joriy qilishingiz lozim boʻladi. Inson resurslarini oʻrin bosuvchisi mavjud emas. Tashkilotda xodimlar yaxshi oʻqitilgan va yuqori motivatsiyaga ega boʻlsa, ular oʻz ustilarida koʻproq ishlaydilar, qobiliyatlarini rivojlantiradilar hamda mijozlar haqida koʻproq gʻamxoʻrlik qiladilar. Fidoyi va iqtidorli xodimlarning oʻrnini bosuvchi boshqa resursni tasavvur qilish qiyin. Bu sifatlar inson resurslarining yuqori salohiyatga ega ekanligini bildiradi. Tashkilot bu salohiyatni inson resurslarini boshqarish usullari orqali amalga oshiradi. Inson resurslarini samarali boshqarish tashkilotga raqobat muhitida ustunlik beruvchi texnologiyalar, tashkiliy tuzilma, inson kapitali va jarayonlardan iborat uzluksiz ishlaydigan unumli mehnat tizimining asosini tashkil qilishi mumkin. Texnologiya tashkilotlarning ishlab chiqarish, tashish, aloqa qilish va axborotni kuzatib borish usullarini oʻzgartirar ekan, inson resurslarini boshqarish esa tashkilotda yangi vazifalarni hal qilish uchun munosib kadrlarga ega boʻlishini ta’minlashi lozim boʻladi. Unumli mehnat tizimi, tashkilotni turgʻunlik boʻroniga bardosh bera oladigan darajada kuchli qila olishi va iqtisodiyot sekin-asta qayta tiklanishni boshlaganida daromadli boʻlib qolish uchun muhim ahamiyatga ega. Tashkilotda unumli mehnat tizimini saqlab qolish oʻquv dasturlarini ishlab chiqish, yangi koʻnikmalarga ega boʻlgan kadrlarni jalb qilish hamda jamoaviy mehnat, moslashuvchanlik va oʻz ustida doimiy ishlash kabi xatti-harakatlarni ragʻbatlantirishni oʻz ichiga olishi mumkin. 1.2. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH BOʻLIMINING ASOSIY VAZIFALARI Kichik korxonalardan tashqari barcha tashkilotlarda inson resurslari bilan ishlash boʻlimi inson resurslarini boshqarish funksiyalari uchun masʼuldir. Oʻrta hisobda tashkilotda ish haqi boʻyicha har yuz xodimga deyarli bitta toʻliq shtatdagi inson resurslari boʻlimi xodimi toʻgʻri keladi. Inson resurslari boʻlimlarining masʼuliyatini aniqlash usullaridan biri bu inson resurslarini tashkilot ichidagi uchta tovar liniyasiga ega boʻlgan biznes sifatida koʻrishdir: Unumli mehnat tizimi – tashkilotga raqobat muhitida ustunlik beruvchi texnologiyalar, tashkiliy tuzilma, inson kapitali va jarayonlardan iborat uzluksiz ishlaydigan tizim.
16 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ma’muriy vazifalar va bitimlar (Administrative services and transactions) – ma’muriy vazifalar (masalan, xodimlarni yollash va imtiyozlar haqidagi savollarga javob berish)ni samarali va sifat jihatidan amalga oshirish. Bu muayyan vazifalarda tajribani talab qiladi. Biznes hamkor xizmatlari (Business partner services) – tashkilotga kerakli koʻnikmalarga ega xodimlarni jalb qilish, saqlash va rivojlantirish maqsadlariga erishishga yordam beradigan samarali “HR” tizimlarini ishlab chiqish. Tizimlar samarali boʻlishi uchun “HR” xodimlari biznesga nima kerakligini tushunishlari uchun biznesning oʻzini yaxshi tushunishlari lozim. Strategik hamkor (Strategic partner) – joriy va istiqbolda tashkilot uchun zarur boʻladigan inson resurslariga boʻlgan ehtiyojni hamda tashkilotga raqobat ustunligini berishi mumkin boʻlgan inson resurslari amaliyotida qoʻllaniladigan usullarni tushunish orqali tashkilot strategiyasiga hissa qoʻshish deb talqin qilinadi. Strategik gʻoyalar samarali boʻlishi uchun inson resurslari boʻyicha mutaxassislar tashkilot biznesi, uning faoliyat sohasi va raqobatchilari toʻgʻrisida yetarli tushunchaga ega boʻlishi lozim boʻladi. Tashkilot inson resurslari boʻlimi vazifalarini yaxshi tushunishning yana bir usuli bu – unga aniq bir faoliyat nuqtayi nazaridan qarashdir. 1.1-jadvalda inson resurslari boʻlimining asosiy vazifalari batafsil keltirib oʻtilgan. Ushbu vazifalar 1.1-rasmda keltirilgan amaliyotlarni hamda ushbu amaliyotlarni qoʻllab-quvvatlaydigan kadrlar siyosatini ishlab chiqish va boshqarish hamda mehnat qonunchiligiga rioya qilishni ta’minlash kabi ikkita muhim vazifalar sohasini oʻz ichiga oladi. Garchi inson resurslarini boshqarish boʻlimi ushbu sohalar uchun masʼul boʻlsa-da, koʻpgina vazifalarni rahbarlar yoki tashkilot ichidagi, shuningdek, tashkilot tashqarisidagi boshqa shaxslar ham bajarishi mumkin. Ikkita tashkilotdagi inson resurslari boʻlimlari aniq bir xil rollarga ega emas, chunki tashkilot hajmi va ishchi kuchi, sanoat va boshqaruv qadriyatlari xususiyatlarida farqlar mavjud. Ba’zi tashkilotlarda kadrlar boʻlimi 1.1-jadvalda keltirilgan barcha tadbirlarni amalga oshiradi. Boshqalarida esa ular ayrim vazifalarni moliya, ishlab chiqarish yoki axborot texnologiyalari kabi boshqa boʻlim rahbarlari bilan boʻlishishi mumkin.
17 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari 1.1-jadval. Inson resurslarini boshqarish boʻlimlarining vazifalari Ayrim tashkilotlarda inson resurslari boʻlimi yuqori boshqaruvga soha boʻyicha faol maslahat beradi. Boshqa hollarda inson resurslari boʻlimi yuqori darajadagi boshqaruv qarorlarining ijrosini ta’minlaydi, tashkilot strategiyasi va siyosati nuqtayi nazaridan xodimlarni tayyorlash, oʻqitish va kompensatsiya tadbirlarini amalga oshiradi. Nihoyat soʻnggi tendensiyaga koʻra, ba’zi tashkilotlar oʻzlarining kadrlar boʻlimidan butunlay voz kechib, oʻzlarining tashkiliy tuzilmalarini doirasimon shaklga keltirib, boshqa boʻlim rahbarlari va ulardagi xodimlarni kadrlar bilan bogʻliq yuzaga keladigan muammolarni oʻzlari hal qilishga undashni afzal koʻrishmoqda. Endi siz bilan inson resurslari funksiyalari va ularni amalga oshirish uchun mavjud boʻlgan ba’zi tanlovlarni koʻrib chiqamiz. FUNKSIYA VAZIFALAR Ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash Ish oʻrnini tahlil qilish va loyihalash, ish oʻrnini tavsiflash Rekrutment va tanlash Rekruting, boʻsh lavozim boʻyicha eʼlonlar berish, test va suhbat oʻtkazish, sinov davrini belgilash Oʻqitish va rivojlantirish Xodimlarni moslashtirish, yangi koʻnikmalarga oʻqitish, karyerasini rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqish Faoliyatni baholash Faoliyatni baholashni tashkil etish, tartibini belgilash Kompensatsiya va imtiyozlar Maosh va ish haqini tashkil etish, sugʻurta puli, ragʻbatlantirish toʻlovlari, haq toʻlanadigan ta’til hamda nafaqa rejalarini ishlab chiqish Xodimlar munosabatlari Munosabat soʻrovlari, mehnat munosabatlari, xodimlar uchun qoʻllanmalar, tashkilot nashrlari, mehnat qonunchiligiga rioya qilish, koʻchirish va boshqa ishga oʻtkazish xizmatlari Xodimlar toʻgʻrisida ma’lumotlar va axborot tizimlari Xodimlar toʻgʻrisida ma’lumotlarni qayd qilib borish, “HR” axborot tizimlari, ishchi kuchi tahlilini amalga oshirish Qonunchilikka rioya etish Qonuniy xulq-atvorni ta’minlash siyosati, hisobot berish, ma’lumotlarni joylashtirish, xavfsizlikni tekshirish, qulay ish muhitini ta’minlash Strategiyani qoʻllabquvvatlash Inson resurslarini rejalashtirish va prognozlash, isteʼdodlarni va oʻzgarishlarni boshqarish
18 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Inson resurslarini boshqarish ushbu variantlarning qaysi biridan foydalanishni tanlashni va ulardan foydalanish bilan bogʻliq faoliyatni oʻz ichiga oladi. Ushbu kitobning keyingi boblarida har bir funksiya batafsilroq koʻrib chiqiladi. Ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash Mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqarish uchun tashkilotlar bir qator vazifalarni bajarishni talab qiladi. Vazifalar ish oʻrinlarini yaratish uchun turli kombinatsiyalarda birlashtiriladi. Ideal holda, ushbu vazifalar tashkilotning samarali ishlashiga yordam beradigan va faoliyatni yaxshi bajarish uchun yetarli malakaga ega boʻlgan kadrlarni olishga ko‘maklashadigan tarzda guruhlangan boʻlishi kerak. Ushbu funksiya ish oʻrinlarini tahlil qilish va ish o‘rinlarini loyihalashni oʻz ichiga oladi. Ish oʻrinlarini tahlil qilish bu – lavozim yoki bajariladigan ish toʻgʻrisida batafsil ma’lumot olish jarayoni hisoblanadi. Ish o‘rinlarini loyihalash esa ishning qanday bajarilishini va berilgan ish talab qiladigan vazifalarni aniqlash jarayoni deb tushuniladi. Umuman olganda, bajariladigan ishlar bir-biridan tor doiradagi oddiy vazifalardan tortib bir nechta koʻnikmalarni talab qiladigan keng koʻlamli murakkab vazifalargacha farq qilishi mumkin. Masalan, bir holatda parranda goʻshtini qayta ishlash zavodi ishlab chiqarish liniyasida ishlaydigan ishchi va boshqa holatda tez yordam xizmati shifokori. Oʻtmishda koʻplab tashkilotlar faoliyat samaradorligini oshirish uchun yuqori malaka talab qilmaydigan ish joylaridan foydalanishga urgʻu berishgan. Sababi, bunday ish oʻrinlariga nisbatan past maosh bilan ishlaydigan va vazifalarni bajarishga qisqa muddat ichida qayta tayyorlash mumkin boʻlgan oddiy ishchilarni osongina topishi mumkin edi. Biroq raqobat tufayli innovatsiya va sifatga koʻproq eʼtibor berish bu trendni oddiydan yuqori malaka talab qiladigan ish oʻrinlaridan foydalanishga oʻzgartirdi. Bundan tashqari, ba’zi tashkilotlar murakkab ishlarni alohida shaxslarga emas, balki jamoalarga topshirmoqda. Rekruting va xodimlarni yollash Ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash asosida tashkilot oʻzlari uchun zarur boʻlgan munosib xodimlar toifasini aniqlashi mumkin. Bu bilimlar bilan tashkilot xodimlarni jalb qilish va yollash funksiyalarini bajaradi. Rekruting bu – tashkilotning boʻsh lavozimlariga potensial nomzodlarni Ish oʻrinlarini tahlil qilish – lavozim yoki bajariladigan ish toʻgʻrisida batafsil ma’lumot olish jarayoni. Ish o‘rinlarini loyihalash – ishning qanday bajarilishini va berilgan ish talab qiladigan vazifalarni aniqlash jarayoni. Rekruting – tashkilotning boʻsh lavozimlariga potensial nomzodlarni izlash va jalb qish jarayonidir.
19 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari 1.2-jadval. Ish beruvchilarning nomzodlardan kutadigan eng muhim koʻnikmalari izlash jarayonidir. Tanlash bu – tashkilot oʻz maqsadlariga erishishga yordam beradigan zarur bilim, koʻnikma, qobiliyat va boshqa xususiyatlarga ega boʻlgan nomzodni aniqlash jarayonini anglatadi. Tashkilot oʻz ishchi kuchi tarkibiga yangi xodimlarni qoʻshish, shuningdek, mavjud xodimlarni yangi lavozimlarga oʻtkazish uchun tanlov qarorlarini qabul qiladi. Rekruting va tanlash yondashuvlari turli xil variantlarni oʻz ichiga oladi. Ba’zi tashkilotlar xodimlarni asosan tashqi manbalardan faol yollashlari mumkin, masalan, internetda ish oʻrinlari eʼlonlari, ijtimoiy tarmoqlar va oliy ta’lim muassasalarining ochiq eshiklar kuni tadbirlarini misol qilish mumkin. Ayrim tashkilotlar esa koʻp jihatdan ichki imkoniyatlarga koʻproq urgʻu beradi. Ba’zi tashkilotlarda tanlov jarayoni muayyan koʻnikmalarga, masalan, ma’lum bir dasturlash tili yoki uskuna turi bilan ishlash tajribasiga qaratilishi mumkin. Boshqa tashkilotlarda tanlov umumiy qobiliyatlarga qaratilishi mumkin, masalan, jamoaning bir qismi sifatida ishlash yoki ijodiy yechimlarni topish qobiliyatiga qarab. 1 Verbal kommunikatsiya koʻnikmalari 2 Jamoa bilan ishlash koʻnikmasi 3 Muammolarni hal eta olish va qaror qabul qilish 4 Rejalashtirish, vazifalar ustuvorligini belgilash 5 Axborotlarni toʻplash va qayta ishlash Tashkilot ma’qul topgan yondashuv nomzodlar qobiliyatini baholash usulidan tortib, suhbat jarayonida soʻraladigan savollar hamda toʻldiriladigan ish oʻrinlarigacha boʻlgan bir qator tanlovlarga ta’sir qiladi. 1.2-jadvalda ish beruvchilar nomzodlarda izlayotgan eng yaxshi beshta sifatlar roʻyxati keltirilgan. Xodimlarni oʻqitish va rivojlantirish Tashkilotlar ishga qabul qilishda nomzodlarning mavjud malakasiga asoslansa-da, aksariyat tashkilotlar oʻz xodimlariga bilim, koʻnikma va qobiliyatlarini kengaytirish yoki chuqurlashtirish yoʻllarini taqdim etadi. Buning uchun tashkilotlar xodimlarni oʻqitish va malakasini oshirishni ta’minlaydi. Oʻqitish (Training) bu – xodimlarga ish bilan bogʻliq bilim, koʻnikma va xatti-harakatlarni oʻrganishga imkon beradigan rejalashtirilgan Tanlash – tashkilot oʻz maqsadlariga erishishga yordam beradigan zarur bilim, koʻnikma, qobiliyat va boshqa xususiyatlarga ega boʻlgan nomzodni aniqlash jarayoni. Oʻqitish – xodimlarga ish bilan bogʻliq bilim, koʻnikma va xatti-harakatlarni oʻrganishga imkon beradigan rejalashtirilgan harakat.
20 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH harakatdir. Masalan, koʻpgina tashkilotlar xodimlarni xavfsiz mehnat odatlariga oʻrgatish uchun xavfsizlik boʻyicha treninglarni taklif qilishadi. Rivojlantirish (Development) esa xodimlarning turli xil yangi yoki mavjud ish oʻrinlarida muammolarni hal qilishi, shu jumladan, mijozlar talablarini qondirish kabi qobiliyatini yaxshilaydigan bilim, koʻnikma va xatti-harakatlarni oʻzlashtirishni oʻz ichiga oladi. Rivojlantirish dasturlari koʻpincha xodimlarni boshqaruv masʼuliyatiga tayyorlashga qaratilgan. Xuddi shunday, agar korxona mahsulot ishlab chiqarish uchun jamoalar tuzishni rejalashtirsa, u xodimlarga samarali jamoaviy ishning sirlarini oʻrganishga yordam beradigan rivojlantirish dasturini taklif qilishi mumkin. Oʻqitish va rivojlantirish bilan bogʻliq qarorlar tashkilot xodimlariga hozirgi ishlarini unumli bajarishga imkon berish, ularni kelajakdagi ish joylari talablariga tayyorlashni oʻz ichiga oladi. Tashkilot sarmoya kiritmoqchi boʻlgan bir nechta xodimlarga dasturlarni taklif qilishi yoki u barcha ishchilarini oʻqitishga sarmoya kiritish maqsadiga ega boʻlishi mumkin. Ba’zi tashkilotlar, ayniqsa, yirik tashkilotlar, keng qamrovli rasmiy oʻquv dasturlariga ega boʻlishadi, jumladan, maxsus oʻquv xonalaridagi treninglar va onlayn oʻquv dasturlarini oʻz ichiga olgan. Boshqa tashkilotlar oʻqitish va rivojlantirishga ehtiyoj aniqlanganda xodimlarni ishdan ajralgan holda oʻqitish va rivojlantirishning sodda va moslashuvchan dasturlarida ishtirok etishga ragʻbatlantirishni afzal koʻrishadi. Faoliyat samaradorligini boshqarish Inson resurslarini boshqarish xodimlarning ish tavsifi va ma’lum bir lavozim maqsadlarga nisbatan qanchalik yaxshi ishlayotganini qayd etib borishni oʻz ichiga oladi. Xodimlar faoliyati va natijalarini tashkilot maqsadlariga mos kelishini ta’minlash jarayoni faoliyat samaradorligini boshqarish deb ataladi. Samaradorlikni boshqarish tashkilot muvaffaqiyatiga hissa qoʻshadigan ish vazifalari va natijalarini belgilashni oʻz ichiga oladi. Shundan soʻng, ma’lum vaqt oraligʻida xodimning ish faoliyati natijasini rejadagi koʻrsatkich bilan solishtirish uchun turli xil usullar qoʻllaniladi. Inson resurslari boʻlimi faoliyat samaradorligini baholashda soʻrovnoma uchun savollar tuzishi va uni oʻtkazishi hamda baholashning boshqa vositalarini ishlab chiqish uchun javobgar boʻlishi mumkin. Faoliyatni baholash tadbirlari kuzatilishi mumkin boʻlgan xatti-harakatlarni (masalan, ikkinchi qoʻngʻiroq orqali telefonga javob berish), natijalarni (mijozlarning shikoyatlari va maqtovlari soni) yoki ikkalasini ham nazarda tutishi mumkin. Rivojlantirish – xodimlarning turli xil yangi yoki mavjud ish oʻrinlarida muammolarni hal qilishi, shu jumladan, mijozlar talablarini qondirish kabi qobiliyatini yaxshilaydigan bilim, koʻnikma va xatti-harakatlarni o‘zlashtirishga sharoit yaratishni nazarda tutadi. Faoliyat samaradorligini boshqarish – Xodimlar faoliyati va natijalarini tashkilot maqsadlariga mos kelishini ta’minlash jarayoni.
21 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari Faoliyat samaradorligini baholovchi shaxs lavozimning barcha tafsilotlari bilan tanish boʻlmasa, natijalarni baholash muayyan xattiharakatlarga qaraganda birmuncha osonroq boʻladi. Baholash qisqa muddatli yoki uzoq muddatli va alohida xodimlar yoki guruhlarga qaratilishi mumkin. Odatda baholashni yakunlagan shaxs xodimning rahbari hisoblanadi. Koʻpincha xodimlar oʻzlarining ish faoliyatini baholaydilar va ba’zi tashkilotlarda hamkasblar va boʻysunuvchilar ham ishtirok etadilar. Ish haqi va imtiyozlarni rejalashtirish va ularni boshqarish Xodimlar oladigan maosh va imtiyozlar ularni ragʻbatlantirishda muhim rol oʻynaydi. Bu, ayniqsa, bonuslar kabi mukofotlar shaxs yoki guruhning erishgan yutuqlari bilan bogʻlanganda toʻgʻri keladi. Ish haqi va imtiyozlar haqidagi qarorlar tashkilot strategiyasining boshqa jihatlarini ham qoʻllabquvvatlashi mumkin. Masalan, yuqori darajadagi xizmat koʻrsatishni yoki raqiblarga nisbatan innovatsion boʻlishni xohlaydigan tashkilot eng yaxshi xodimlarni jalb qilishi va ularni saqlab qolish uchun raqobatchilardan sezilarli darajada koʻproq ish haqi toʻlashi mumkin. Boshqa tashkilotlarda kam xarajat strategiyasi sanoat meʼyorlarini bilishni talab qiladi, shuning uchun tashkilot kerak boʻlganidan koʻproq pul sarflamaydi. Ish haqi va imtiyozlarni rejalashtirish koʻpincha murakkab va koʻplab qonuniy talablarni bilishga asoslangan koʻplab qarorlarni oʻz ichiga oladi. Bu boradagi muhim qaror – bonuslar, komissiyalar va boshqa koʻrsatkichlar bilan bogʻliq toʻlovlardan farqli oʻlaroq, ish haqi yoki maosh uchun qancha toʻlov taklif qilish hisoblanadi. Boshqa qarorlar esa nafaqa rejalaridan tortib ijtimoiy sugʻurta turlarigacha toʻlovlardan iborat imtiyozlarni taklif qilishni oʻz ichiga oladi. Bunday qarorlarning barchasi tashkilotning daromadiga, shuningdek, xodimlarning motivatsiyasiga ta’sir qiladi. Xodimlar oʻrtasidagi ijobiy munosabatlarni saqlash Tashkilotlarda xodimlar bilan ijobiy munosabatlarni saqlab qolish asosan inson resurslari mutaxassislariga bogʻliq boʻladi. Bu funksiya xodimlar uchun tashkilot siyosati haqida batafsil ma’lumot beruvchi qoʻllanmalarni, yirik tashkilotlarda esa oylik axborot byulleteni yoki tashkilot vebsayti kabi tashkilot nashrlarini tayyorlash va tarqatishni oʻz ichiga oladi. Ushbu kommunikatsiyalarni tayyorlash inson resurslari boʻlimi uchun odatiy vazifa boʻlishi mumkin. Inson resurslari boʻlimi, shuningdek, alohida xodimlarning ma’lum sohadagi munosabatlarini boshqarishi mumkin. Xodimlar imtiyozlar va
22 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH tashkilot siyosati haqidagi savollarga javob olish uchun kadrlar boʻlimiga murojaat qilishadi. Agar xodimlar oʻzlarini kamsitilgan deb hisoblasa, xavfsizliklariga biror tahdidni sezishsa yoki boshqa muammolarga duch kelishsa va rahbarining javobidan norozi boʻlsa, ular yordam uchun kadrlar boʻlimiga murojaat qilishlari mumkin. Boʻlim a’zolari bunday muammolarni hal qilishga tayyor boʻlishlari lozim. Xodimlari kasaba uyushmasiga a’zo boʻlgan tashkilotlarda xodimlar bilan munosabatlar qoʻshimcha masʼuliyatni oʻz ichiga oladi. Tashkilot vaqtivaqti bilan kasaba uyushma a’zolari bilan mehnat shartnomasini tuzish uchun jamoaviy muzokaralar olib boradi. Inson resurslari boʻlimi muammolar paydo boʻlganda ularni hal etilishini ta’minlash uchun kasaba uyushmalari vakillari bilan aloqa oʻrnatadi. Kadrlar siyosatini shakllantirish va boshqarish Hozirgacha tasvirlangan barcha inson resurslari sohasidagi faoliyatlar adolatli va izchil qarorlarni talab qiladi va ularning aksariyati muhim natijalarni qayd qilib borishni talab qiladi. Tashkilotlar ishga qabul qilish, intizom, ragʻbatlantirish va imtiyozlar bilan bogʻliq siyosatlarni oʻrnatishda oʻzlarining inson resurslari boʻlimi yordamiga tayanadi. Tashkilot kadrlar siyosatini ishlab chiqishda va uning ahamiyatini har bir xodimga yetkazishda oʻzining inson resurslari boʻyicha mutaxassislari koʻmagiga tayanadi. Agar kimdir qoidani buzsa, rahbar tezda bu masalaga aralashishi va xodimga buning salbiy oqibatlarini bildirishi hamda boshqa xodimlarga ham xuddi shunday munosabatda boʻlishiga ishontirishi lozim boʻladi. Bunday siyosatlar nafaqat adolatli qaror qabul qilishga yordam beradi, balki ular ish joyidagi xavfsizlik va mijozlarga xizmat koʻrsatish kabi boshqa maqsadlarga ham yordam beradi. Inson resurslari borasida adolatli va samarali siyosatni ishlab chiqish kuchli qarorlar qabul qilish koʻnikmalarini, axloqiy fikrlash qobiliyatini va biznes faoliyati doirasida olib boriladigan jarayonlarni yaxshi tushunishni talab qiladi. Bundan tashqari, xodimlar bunday siyosatga rioya qilishlari uchun ular bu siyosatni yaxshi bilishlari va tushunishlari kerak. Shuning uchun inson resurslarini boshqarish turli kanallar orqali muloqot qilish qobiliyatini talab qiladi. Inson resurslari xodimlari yigʻilishlarda taqdimotlar qilish, onlayn hujjatlarni joylashtirish, elektron pochta xabarlarini yozish, xodimlar uchun ijtimoiy media sahifalarini oʻrnatish va boshqa koʻplab usullar bilan siyosatni targʻib qilishi mumkin.
23 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari Inson resurslariga oid ma’lumotni boshqarish va undan foydalanish Inson resurslarini boshqarishning barcha jabhalari, ya’ni boʻsh lavozimlar uchun nomzodlar tomonidan toʻdiriladigan anketalarni ishlab chiqishdan tortib, ish faoliyatini baholash, imtiyozlarni roʻyxatga olish va hukumat tomonidan talab etiladigan hisobotlargacha boʻlgan jarayonlarni ehtiyotkorlik bilan qayd qilib borishni talab qiladi. Xodimlar toʻgʻrisidagi qaydlar bilan ishlash aniqlikni va ular toʻgʻrisidagi ma’lumot maxfiyligi boʻyicha ehtiyotkorlikni talab qiladi. Tashkilot xodimlar toʻgʻrisidagi qaydlarni qogʻoz papkalarda yoki murakkab kompyuter axborot tizimida saqlashidan qatʼi nazar, u ma’lumot aniqligini ta’minlashi hamda undan foydalanish huquqiga ega boʻlganlar uchun foydalanish qulayligini yaratish uning maxfiyligini ta’minlash usullariga ega boʻlishi kerak. Xodimlar toʻgʻrisidagi ma’lumotlar, masalan, tashkilotning isteʼdodlaridan qaysi biri istiqboldagi rahbarlik uchun koʻproq mos kelishini, qaysi xodimlar muayyan lavozimlarda eng yaxshi ishlashga moyilligini va qaysi boʻlimlarda ishga olish zarurati eng dolzarb ekanligini koʻrsatishi mumkin. Bu kabi savollarga javob berish uchun ma’lumotlardan foydalanish maqsadida koʻplab tashkilotlar inson resurslari axborot tizimlarini oʻrnatdilar. Ular biznes maqsadlarini qoʻllab-quvvatlaydigan dalillarga asoslangan qarorlar qabul qilish uchun inson resurslari ma’lumotlar bazalari va boshqa manbalardan olingan ma’lumotlarni tahlil qilish uchun miqdoriy vositalar va ilmiy usullardan foydalanishda ishchi kuchi tahlili bilan shugʻullanishlari mumkin. Mehnat toʻgʻrisidagi qonun hujjatlariga rioya etilishini ta’minlash Har bir hukumatning xodimlarga boʻlgan munosabatlarga oid koʻplab qonun va qoidalar mavjudligi toʻgʻrisida toʻxtalib oʻtmoqchimiz. Bu boʻyicha keyingi boblarda ham batafsilroq muhokama qilamiz. Ushbu qonunlar ish bilan bandlikning hamma uchun teng imkoniyatlari, xodimlarning mehnat xavfsizligi va salomatligi, xodimlarga ish haqi va nafaqalar toʻlash tartibi hamda xodimlar toʻgʻrisidagi ma’lumotlar daxlsizligi kabi masalalarni tartibga soladi.Bu borada hukumat talabi tegishli tartibda ushbu qonunlarga rioya etilishi yuzasidan hisobotlarni topshirish va asoslar taqdim etish hamda noqonuniy xatti-harakatlarni bartaraf etishni oʻz ichiga oladi. Aksariyat rahbarlar ushbu talablarning bajarilishini qayd etib borishda inson resurslari boʻyicha mutaxassislar koʻmagiga tayanadilar.
24 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Qonunlarga rioya qilishni ta’minlash inson resurslari xodimlaridan tez oʻzgaruvchan huquqiy vaziyatni kuzatib borishlarini talab qiladi. Misol uchun, xodimlar va ish beruvchilar tomonidan elektron ma’lumotlar bazalaridan foydalanish darajasining ortishi va ulardan foydalanish imkoniyati yaqin kelajakda xodimlarning shaxsiy ma'lumotlar daxlsizligi boʻyicha huquqlarini himoya qilish uchun yangi qonunchilik zarurligini koʻrsatadi. Hozirgi vaqtda amaldagi hech bir qonunlar ma’lumotlar bazasidan xodimlarning shaxsiy ma’lumotlari daxlsizligini ta’minlagan holda, shuningdek, ish beruvchilar va jamiyatning xavfsizlikka boʻlgan tashvishlariga javob beradigan tarzda qanday foydalanishni belgilab bermaydi. Inson resurslarini boshqarish amaliyotiga ta’sir qilib kelayotgan huquqiy muammolarning aksariyati mehnat muhofazasi bilan bogʻliq. Iqtisodiy yoki raqobat sharoitlari tashkilotlarni obyektlarni yopishga va xodimlarni ishdan boʻshatishga majbur qilishi mumkinligi sababli, xodimlarni noqonuniy ravishda ishdan boʻshatish holatlari ham koʻpaydi. Keyingi boblarda ishchi kuchining oʻrtacha yoshi oshgani sayin, ishdan boʻshatish, lavozimga koʻtarilish va nafaqalarda yoshga qarab kamsitish bilan bogʻliq holatlar soni ortishi mumkin bo‘lgan masalalarni ko‘rib chiqamiz. Ish beruvchilar mehnat qoidalarini, ishga olish amaliyotini va samaradorlikni baholash tizimlarini qayta koʻrib chiqishlari va agar kerak boʻlsa, tashkilot mehnat shartnomalarini soxtalashtirmasligi yoki munosabatlarda kamsitishlarga yoʻl qoʻymasligiga ishonch hosil qilish uchun ularni qayta koʻrib chiqishi kerak boʻldi. Tashkilot strategiyasini qoʻllab-quvvatlash Bir vaqtlar inson resurslarini boshqarish birinchi navbatda ma’muriy funksiya hisoblanar edi. Inson resurslari boʻlimi asosiy eʼtiborni turli hujjat shakllarni toʻldirish va ish yuritish bilan ishlashga qaratar edi. Aksariyat tashkilotlar yuqori malakali inson resurslarining ahamiyatini qadrlay boshlagandan soʻng, ulardagi IRB boʻlimlari ham tashkilot strategiyasini qoʻllab-quvvatlashda faolroq boʻla boshladi. Natijada, bugungi kun IRB mutaxassislari tashkilotning biznes operatsiyalarini yaxshi tushunishi, biznes tendensiyalari biznes faoliyatiga qanday ta’sir qilishi mumkinligini bilishi, tashkilot madaniyatining ijobiy jihatdan mustahkamlashlari, hozirgi va istiqboldagi ehtiyojlar uchun isteʼdodlarni rivojlantirishlari hamda samarali IRB strategiyalarini ishlab chiqishlari lozim boʻladi. Moliya va IRB boʻlimlari rahbarlarining tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda koʻproq ishtirok etishining dalilini ular bilan oʻtkazilgan
25 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari suhbatlarda oʻz tashkilotlarini mustahkamlash uchun hamkorlik qilishdan har qachongidan ham koʻproq manfaatdor ekanliklarini aytishlaridan bilish mumkin. Moliya boʻlimi rahbarlari tashkilot uchun xodimlarni asosiy byudjet xarajati sifatida qarashadi, shu tufayli ular bu xarajat uchun eng yaxshi kadrni ishga olinganligiga ishonch hosil qilishni xohlashadi. IRB boʻlimi rahbarlari, oʻz navbatida, faoliyat samaradorligini baholash uchun miqdoriy vositalardan foydalanishni muhim deb hisoblamoqda. Ushbu masʼuliyatning muhim elementi inson resurslarini rejalashtirish, ya’ni tashkilot oʻz maqsadlariga erishish uchun zarur boʻlgan xodimlar soni va salohiyatini aniqlash hisoblanadi. Ana shunday hisob-kitoblardan foydalangan holda, IRB boʻlimi tashkilotga xodimlarni yollash, oʻqitish va qayta tayinlash ehtiyojlarini prognoz qilishda yordam beradi. Rejalashtirish, shuningdek, kutilayotgan ehtiyojlarni qondirish uchun tashkilotga kamroq xodimlar kerakligini ham koʻrsatishi mumkin. Bunday vaziyatda inson resurslarini rejalashtirish ishdan boʻshatishni qanday hal qilish yoki uni oldini olishni oʻz ichiga oladi. Inson resurslarini rejalashtirish yuqori malakali xodimlar va menejerlarni jalb qilish, ularni saqlab qolish, rivojlantirish va ragʻbatlantirish uchun tizimli hamda rejali harakatlarni oʻz ichiga olgan isteʼdodlarni boshqarish (talent management) uchun muhim ma’lumotlarni taqdim etadi. Menejerlar tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur boʻlgan kadrlar toifasini aniq bilsalar, isteʼdodlarni boshqarish ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun yollash, tanlash, oʻqitish va motivatsion amaliyotlarni birlashtiradi. Ushbu vazifalarga iqtidorlarni boshqarish nuqtayi nazaridan yondashish IRB menejerlarini faoliyatini tashkiliy strategiya bilan bogʻlash usullaridan biridir. Oʻzining strategik rolining bir qismi sifatida IRB qoʻshishi mumkin boʻlgan asosiy hissalardan biri – dalillarga asoslangan inson resurslari bilan shugʻullanish hisoblanadi. Dalillarga asoslangan inson resurslari iborasi inson resurslari amaliyotining tashkilot foydasiga yoki asosiy manfaatdor tomonlar(xodimlar, mijozlar, jamiyat, aksiyadorlar)ga ijobiy ta’siri bor yoki yoʻqligini ifodalovchi ma’lumotlarni yigʻish va ulardan foydalanishni anglatadi. Ushbu amaliyot IRB dasturlariga investitsiya qilingan mablagʻlar asosli ekanligini va inson resurslarini boshqarish tashkilotning maqsad va vazifalariga hissa qoʻshishini koʻrsatishga yordam beradi. Masalan, IRB amaliyoti va unumdorlik, xodimlar qoʻnimsizligi, baxtsiz hodisalar, xodimlarning munosabati va tibbiy xarajatlar oʻrtasidagi bogʻliqlik boʻyicha toʻplangan ma’lumotlar IRB funksiyalarining biznes uchun moliya, buxgalteriya hisobi va marketing funksiyalari kabi muhim ekanligini koʻrsatishi mumkin. Aksariyat hollarda tashkilot strategiyasi ba’zi turdagi, masalan, ishlab chiqarish yoki xizmat koʻrsatish, obyektlarni qoʻshish, koʻchirish yoki Isteʼdodlarni boshqarish – yuqori malakali xodimlar va menejerlarni jalb qilish, ularni saqlab qolish, rivojlantirish va ragʻbatlantirish uchun tizimli hamda rejali harakatlarni nazarda tutadi. Dalillarga asoslangan inson resurslari – inson resurslari amaliyotining tashkilot foydasiga yoki asosiy manfaatdor tomonlar(xodimlar, mijozlar, jamiyat, aksiyadorlar)ga ijobiy ta’siri bor yoki yoʻqligini ifodalovchi ma’lumotlarni yigʻish va ulardan foydalanishni anglatadi.
26 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ularni yopish; yangi texnologiyalarni qoʻllash; boshqa mintaqalar yoki mamlakatlar bozoriga kirish kabi oʻzgarishlarni talab qiladi. Oʻzgarishga nisbatan umumiy reaksiyalar qoʻrquv, gʻazab va noaniqlikni oʻz ichiga olishi mumkin. Tashkilot oʻzgarish jarayonini boshqarishda hamkorlik uchun oʻzining IRB boʻlimiga murojaat qilishi mumkin. Malakali inson resurslari mutaxassislari tashkilotga oʻzgarishlarni konstruktiv tarzda boshqarishga yordam berish uchun samaradorlikni boshqarish vositalari bilan birga inson xatti-harakatlari haqidagi bilimlarni qoʻllashi mumkin. Tashkilotlar tomonidan hal qilinadigan yana bir strategik muammo bu – turli jamiyatlar, mijozlar va ta’minotchilar tomonidan uzoq muddatgacha qoʻllab-quvvatlanadigan yoʻllar bilan qanday qilib foydaga erishish hisoblanadi. Ushbu tashvish barqarorlik (sustainability) deb ataladi. Keng ma’noda bu tushuncha tashkilotning oʻz resurslarini, shu jumladan, xodimlarni, tabiiy resurslarni va atrofdagi hamjamiyatga zarar yetkazmasdan foyda olish qobiliyati sifatida ta’riflanadi. Barqarorlikdagi muvaffaqiyat tashkilot muvaffaqiyatidan manfaatdor boʻlgan barcha tomonlarning ehtiyojlarini qondirishdan kelib chiqadi.Odatda tashkilotning manfaatdor tomonlariga aksiyadorlar, hamjamiyat, mijozlar va xodimlar kiradi. Barqaror tashkilotlar atrof-muhitga ta’sirini minimallashtirish, yuqori sifatli mahsulot va xizmatlarni taqdim etish, ish joyi xavfsizligini ta’minlash, adolatli kompensatsiya taklif qilish va investorlarga munosib daromad keltirish orqali oʻz ehtiyojlarini qondiradi. Barqarorlik tashkilotga strategik ustunlik beradi, shuningdek, u mijozlar oldida tashkilotning obroʻsini oshiradi, yangi bozorlarga yoʻl ochadi va iqtidorli xodimlarni jalb qilish va saqlab qolishga yordam beradi. Barqaror strategiyaga ega boʻlgan tashkilotda inson resurslari boʻlimlari qisqa muddatli xarajatlarga emas, balki xodimlarni rivojlantirish va malakalari oshirishga eʼtibor qaratadi. “IBM”da inson resurslarini boshqarish tashkilotning global mavjudligi va innovatsiyalarga boʻlgan intilishlarini barqarorlik tamoyillariga asoslangan holda amalga oshiriladi. Xodimlarning etnik kelib chiqishi, jinsi yoki boshqa farqlaridan kelib chiqib ularga taqdim etilayotgan xilma-xil oʻqitish va rivojlantirish dasturlari jamoalarda samarali ishlashga yordam beradi. “IBM”ning “Global jamoalarni faollashtirish” (Global Enablement Teams) dasturlari rivojlangan davlatlardan xodimlarni rivojlanayotgan mamlakatlardagi xodimlarga ustozlik qilish uchun yuborish orqali turli mintaqalarda xodimlarni rivojlantirish ehtiyojlarini hal qiladi. Murabbiylar ushbu potensial bozorlarni oʻrganish bilan birga biznes koʻnikmalarini ham oʻrgatishadi. “IBM”ning resurslardan foydalanish va ifloslanish darajasini Barqarorlik – tashkilotning oʻz resurslarini, shu jumladan, xodimlarni, tabiiy resurslarni va atrofdagi hamjamiyatga zarar yetkazmasdan foyda olish qobiliyatini ifodalaydi.
27 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari pasaytirishga qaratilgan Aqlliroq Sayyora (Smarter Planet) loyihalari esa iqtidorli innovatorlarni jalb qiladi. 1.3. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH MUTAXASSISLARINING KOʻNIKMALARI Inson resurslarini boshqarish jamiyati tashkilot muvaffaqiyati bilan bogʻliq bilim va koʻnikmalar toʻplamini aniqlab, ularni “HR” muvaffaqiyati koʻnikmalari deb ataladigan toʻqqizta toifaga ajratdi ya’ni bular inson resurslari boʻyicha tajriba, munosabatlarni boshqarish, axloqiy amaliyot, maslahat, yetakchilik, kommunikatsiya, global va madaniy samaradorlik, tanqidiy baholash va ishbilarmonlik kabi koʻnikmalardir. 1.3-rasmda koʻrsatilganidek, bu koʻnikmalar toʻrtta kompetensiya klasteriga boʻlinadi: texnik, shaxslararo, biznes va yetakchilik. Boshqacha qilib aytganda, inson resurslarini boshqarishga xos boʻlgan vazifalarni qanday bajarishni bilishning oʻzi yetarli emas. Inson resurslari mutaxassislari, shuningdek, boshqalar bilan samarali ishlash, biznes muvaffaqiyatiga hissa qoʻshish va boshqalarni axloqiy jihatdan boshqarishga qodir boʻlishi kerak. “HR” mutaxassislari koʻnikmalari Inson resurslari boʻyicha tajriba Maslahat berish Yetakchilik Kommunikatsiya Global va madaniy samardorlik Axloqiy amaliyot Tanqidiy baholash Ishbilarmonlik qobiliyati Munosabatlarni boshqarish texnik shaxslararo biznes yetakchilik 1.3-rasm. “HR” mutaxassislari koʻnikmalari
28 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Har bir malaka uchun inson resurslarini boshqarish jamiyati modeli tashkilotning har bir darajasida muvaffaqiyatga erishish uchun zarur boʻlgan xatti-harakatlarning ta’riflari, oʻziga xos xususiyatlari va standartlarini taqdim etadi. Quyida har bir koʻnikma turi uchun alohida izoh keltiriladi: ∙ Inson resurslari boʻyicha ekspert asosan inson resurslarini boshqarish funksiyalarini tushunish va amalga oshirishni oʻz ichiga oladi. Ushbu xattiharakatlarga “HR” texnologiyasidan foydalanish, qoida va tartiblarni qoʻllash hamda sohaga oid huquqiy asoslarni yangilab turish kiradi. ∙ Munosabatlarni boshqarish xizmatlar koʻrsatish va tashkilot maqsadlarini qoʻllab-quvvatlash uchun zarur boʻlgan shaxsiy oʻzaro munosabatlarni boshqarishni oʻz ichiga oladi. Xulq-atvorga xodimlarga hurmat bilan munosabatda boʻlish, oʻzaro ishonchni mustahkamlash va IRB funksiyalari orqali mijozlarga sifatli xizmat koʻrsatish kiradi. ∙ Maslahat berish IRB xodimlarining tashkilotning boshqa a’zolariga yoʻl-yoʻriq koʻrsatish usullarini anglatadi. Ular buni murabbiylik, biznes qarorlarini qoʻllab-quvvatlash uchun ma’lumotlar toʻplash va ayniqsa yuqori darajadagi biznes strategiyasini qoʻllab-quvvatlash boʻyicha yechimlarni ishlab chiqish kabi xatti-harakatlar orqali amalga oshiradilar. ∙ Yetakchilik tashkilotdagi jarayon va dasturlarini boshqarishni anglatadi. Tashkilotda darajasiga qarab, zaruriy xatti-harakatlar tashkilot madaniyatiga mos ravishda oʻzini tutish, odamlarni hamkorlik qilishga undash yoki inson resurslari funksiyasi yoki butun tashkilot uchun umumiy qarashlarni belgilashni oʻz ichiga oladi. ∙ Kommunikatsiya tashkilot ichida va tashqarisida boshqalar bilan ma’lumot almashish uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarni oʻz ichiga oladi. Xulq-atvor nuqtayi nazaridan ma’lumotni aniq ifodalash, konstruktiv fikr bildirish va samarali tinglashni oʻz ichiga oladi. ∙ Global va madaniy samaradorlik turli odamlarning nuqtayi nazarini baholash va hisobga olishni anglatadi. Xulq-atvor nuqtayi nazaridan boshqa madaniyatlar haqida bilim olish, nizolarni hal qilish va hamma oʻz hissasini qoʻshishi uchun inklyuzivlikni qoʻllab-quvvatlash kiradi. ∙ Axloqiy amaliyot halollik, javobgarlik va boshqa asosiy qadriyatlarni qoʻllashni oʻz ichiga oladi. Masalan, maxfiylikni saqlash, axloqiy xatti-harakatlarni mukofotlash va axloqsiz xatti-harakatlar haqidagi xabarlarga javob berish. ∙ Tanqidiy baholash biznes qarorlarini qabul qilish uchun zarur boʻlgan ma’lumotlarni talqin qilishni anglatadi. Xulq-atvor nuqtayi nazaridan tegishli ma’lumotlarni toʻplash, ma’lumotlarni tushunish uchun statistik bilimlarni qoʻllash va muammolarning asosiy sabablarini topish kiradi.
29 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari ∙ Ishbilarmonlik qobiliyati tashkilot strategiyasini qoʻllab-quvvatlash uchun ma’lumotlardan qanday foydalanish mumkinligini tushunishni oʻz ichiga oladi. Xulq-atvor nuqtayi nazaridan biznes tamoyillari va inson resurslari funksiyalari biznes muvaffaqiyati bilan qanday bogʻliqligi haqidagi bilimlarni olish va qoʻllash kiradi. Ushbu zaruriy kompetensiyalarni toʻliq aniqlamagan va egallamagan inson resurslari boʻlimi bilim yoki koʻnikmalardagi kamchiliklarga duch kelishi mumkin. 1.4. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH SOHASIDAGI RAHBARLARNING ASOSIY VAZIFA VA ROLLARI Garchi koʻpgina tashkilotlarda kadrlar boʻlimi mavjud boʻlsa-da, “HR” faoliyati faqat ushbu boʻlimlarda ishlaydigan mutaxassislar bilan cheklanmaydi. Yirik tashkilotlarda inson resurslari boʻlimi boshqa boʻlimlarning faoliyati boʻyicha maslahat va koʻmak beradi. Kichik tashkilotlarda “HR” boʻyicha mutaxassis boʻlishi mumkin, ammo inson resurslari boʻyicha koʻplab tadbirlar liniya rahbarlari tomonidan amalga oshiriladi. Qanday boʻlmasin, IRBga aloqador boʻlmagan menejerlar ham inson resurslarini boshqarish asoslarini va ularning inson resurslarini boshqarishdagi roli bilan tanish boʻlishlari kerak. Ish haqi, imtiyoz va bonuslar orqali motivasiyalash Xodimlar munosabatlari siyosatini olib borish Ish haqini oshirish va ragʻbatlantirish boʻyicha takliflar berish Inson resurslariga boʻlgan ehtiyojni prognoz qilish Oʻqitish dasturlarini taqdim etish Nomzodlar bilan suhbat oʻtkazish Boʻsh ish oʻrinlarini aniqlashga Faoliyatni baholash 1.4-rasm. Inson resurslarini boshqarishda rahbarlar ishtiroki
30 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Yangi tashkil etilgan tashkilotda birinchi rahbarlar tashkilotning ta’sischilari hisoblanadi. Ta’sischilarning hammasi ham oʻzlarining IRB boʻyicha masʼuliyatini tan olmaydi, lekin bu borada kuchli ustunlikka ega boʻladi. Onlayn unumdorlik vositalarini yaratuvchi “iDoneThis” kompaniyasi asoschilaridan biri Uolter Chen (Walter Chen) bunga yaqqol misoldir. U yuqori tajribali ishchilarni ishga olish oʻrniga, yangi bitiruvchilarni izlab, ularni oʻzi ishga oʻrgatishga qaror qildi. U oʻzining yosh xodimlari u yaratgan ijobiy muhitni qadrlagani uchun koʻp mehnat qilishlarini aniqladi. Bundan tashqari, ular uning faoliyati haqidagi fikr-mulohazalariga ijobiy javob berishadi, chunki u buni oʻz faoliyati davomida qoʻllashi mumkin boʻlgan oʻqitish koʻnikmalari nuqtayi nazaridan ifodalaydi. Odatda rahbarlar inson resurslarining barcha funksiyalari bilan bogʻliq masʼuliyatga ega boʻladi. 1.4-rasmda rahbarlar jalb qilinishi mumkin boʻlgan IRB boʻyicha ba’zi masʼuliyatlar koʻrsatilgan. Tashkilotlar rahbarlarga qanday ishlarni bajarish kerakligini (ish oʻrnini tahlil qilish, loyihalash va qancha xodim kerakligi bo‘yicha inson resurslarini rejalashtirish) aniqlashda yordam berish uchun ularga murojaat qiladi. 1.5. INSON RESURSLARINI BOSHQARISHDA XULQ-ATVOR MASALASI Odamlarning xatti-harakatlari bir-birlariga qaysidir darajada ta’sir qila boshlasa, xulq-atvor masalasi yuzaga keladi va biznes qarorlari ham bundan mustasno emas. Etika toʻgʻri va notoʻgʻrilikning asosiy tamoyillariga ishora qiladi, axloqiy xulqni tamoyillarga mos keladigan xatti-harakatlar deb talqin qilish mumkin. Biznes qarorlari, shu jumladan, inson resurslarini boshqarish qarorlari etikaga asoslangan boʻlishi lozim, amaliyotda bunday holatlar kamayib ketgan. Tashkilotlar xodimlari oʻrtasida oʻtkazilgan soʻrovlarda 45% xodimlar oʻz ish joylarida qandaydir axloqsiz xattiharakatlarga guvoh boʻlganini ta’kidlagan. Ish joyidagi koʻplab etikaga oid masalalar inson resurslarini boshqarish bilan bogʻliq boʻlib, axloqiy obroʻeʼtibor tashkilotlarga xodimlarni jalb qilishga yordam beradi. Xodimlarning huquqlari Inson resurslarini boshqarishning axloq kontekstida IRB menejerlari xodimlarni asosiy huquqlarga ega deb bilishlari kerak. Faylasuf Immanuil Kant ijodiga asoslangan inson huquqlarining keng tarqalgan tushunchasi, shuningdek, ma’rifatparvarlik anʼanasi, axloqiy olamda har bir inson ma’lum asosiy huquqlarga ega ekanligini taxmin qiladi:
31 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari ∙ Erkin rozilik huquqi – odamlar faqat oʻzlari bila turib va ixtiyoriy ravishda munosabatga kirishish huquqiga ega. Buni xodimlarga taalluqli boʻlgan joyi, xodimlar oʻzlari yollanayotgan ishning mohiyatini bilishlari kerak; ish beruvchi ularni aldamasligi kerak. ∙ Maxfiylik huquqi – odamlar shaxsiy hayotlarida xohlaganini qilish huquqiga ega va ular shaxsiy faoliyat haqida nimani oshkor qilish va qilmasliklarini nazorat qilish huquqiga ega. Ish beruvchining ushbu huquqni hurmat qilish usullaridan biri bu xodimlarning shaxsiy qaydlarini maxfiy saqlashdir. ∙ Vijdon erkinligi huquqi – odamlar oʻzlarining axloqiy eʼtiqodlarini buzadigan ishlarni qilishdan bosh tortish huquqiga ega, agar bu eʼtiqodlar umumiy qabul qilingan meʼyorlarni aks ettirsa. Xodimdan xavfli yoki atrofmuhitga zarar yetkazadigan ishlarni qilishni talab qiladigan rahbar, agar vazifa xodimning qadriyatlariga zid boʻlsa, bu xodimning huquqi buzilishiga olib keladi. ∙ Soʻz erkinligi huquqi – odamlar, tashkilot odob-axloq kodeksini tanqid qilish huquqiga ega agar ularning tanqidlari tashkilotdagi shaxslarning huquqlarini buzmasa. Biznesdagi axloq haqida fikr yuritishning bir usuli shundaki, axloqiy jihatdan toʻgʻri harakat bu huquqlarga tajovuzlarni minimallashtiradi va bu huquqlar buzilishining oldini oladi. Xulq-atvor standartlari Axloqiy jihatdan muvaffaqiyatli tashkilotlar toʻrtta tamoyilga muvofiq harakat qilishadi. Birinchidan, bunday tashkilotlar sotuvchilar va mijozlar bilan munosabatlarida oʻzaro manfaatlarga urgʻu beradi. Ikkinchidan, xodimlar tashkilotning harakatlari uchun javobgarlikni oʻz zimmalariga oladilar. Uchinchidan, bunday tashkilotlar xodimlar kundalik faoliyatida qadrlaydigan va foydalanadigan maqsad yoki qarashlarga ega. Nihoyat, ular boshqa birovning manfaatini oʻz manfaatidek qadrlaydigan adolatli tamoyilga egadir. 3M rahbarlari tashkilot bir necha ogʻir yillardan soʻng yana biznesga qaytishga harakat qilganda, tashkilot axloqiy tamoyillarga sodiq qolishi kerakligini tushunishdi. Oldingi rahbariyat daromadni oshirishga intilib, xarajatlarni kamaytirishga eʼtibor qaratgan va 3M innovator sifatidagi obroʻsi eʼtiborsizlik sabab qadrsizlangan. Jorj V. Bakli (George W. Buckley) ijrochi direktor lavozimini egallagan vaqtdan, 3M xodimlarni oʻsish va innovatsiyalarga qayta eʼtibor qaratishni maqsad qildi. Bu xodimlarning
32 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH xatti-harakatlari va fikrlash tarzini oʻzgartirishni talab qilardi. 3M tashkilotining inson resurslari boʻyicha katta vitse-prezidenti Anjela S. Lalor (Angela S. Lalor) rahbariyat jamoasiga shunday miqyosdagi muvaffaqiyatli oʻzgarishlar xodimlarning yuqori darajadagi ishonchini talab qilishini tushuntirdi. Xususan, xodimlar oʻzlarining bevosita rahbarlariga ishonishlarini his qilishlari kerak edi. Shunday qilib, tashkilotning IRB mutaxassislari rahbarlarning xodimlarga adolatli munosabatda boʻlishini ta’minlash orqali ishonchli munosabatlar oʻrnatish rejalarini yaratishga eʼtibor qaratdilar. Eng koʻp odamlar uchun eng katta foyda Teng huquqlilik va adolatlilik Inson huquqlarini hurmat qilish Axloqiy tanlov Tashkilot, shuningdek, xodimlarni atrof-muhit ifloslanishini kamaytirish, jamoat loyihalari uchun grantlar ajratish va xodimlarning sogʻligʻini mustahkamlash orqali barqaror ishlash sa’y-harakatlaridan xabardor boʻlishlarini va ular bilan bogʻliqligini ta’minlash orqali ularni jalb qilishga intildi. 3M ushbu tashabbusni boshlaganidan beri xodimlarning soʻrovlari menejerlarga ishonch va ularning tashkilot bilan aloqadorlik darajasi yuqori boʻlganligini koʻrsatdi. Tashkilotning moliyaviy koʻrsatkichlari ham yaxshilanadi. Inson resurslari amaliyoti axloqiy deb hisoblanishi uchun ular 1.5-rasmda umumlashtirilgan uchta asosiy standartga javob berishi kerak. Birinchidan, IRB amaliyotlari eng koʻp odamlar uchun eng katta foyda keltirishi kerak. Ikkinchidan, mehnat amaliyoti insonning shaxsiy daxlsizligi, vijdon va soʻz erkinligi kabi asosiy huquqlarini hurmat qilishi kerak. Uchinchidan, menejerlar xodimlar va mijozlar teng huquqli va oʻzaro adolatli munosabatda boʻlishlari kerak. 3Mda IRB boʻlimi rahbarlarga 1.5-rasm. Axloqiy amaliyotni aniqlash standartlari
33 1-bob. Inson resurslarini boshqarish asoslari TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Inson resurslarini boshqarish tashkilot muvaffaqiyatiga qanday hissa qoʻshadi? 2. Inson resurslarini boshqarishda qanday koʻnikmalar muhim hisoblanadi? 3. Nima uchun inson resurslari sohasida boʻlmagan menejerlar inson resurslarini boshqarishda koʻproq jalb etilmoqda deb oʻylaysiz? 4. Agar siz yangi biznes boshlasangiz, inson resurslarini boshqarishning qaysi jihatlarini mutaxassislarga ishongan boʻlar edingiz? 5. Nima uchun barcha toifadagi menejerlar inson resurslarini boshqarish sohasida bilim va koʻnikmaga ega boʻlishi kerak deb hisoblaysiz? 6. Qonunchilik xodimlarni irqi, jinsi, milliy kelib chiqishi yoki yoshi jihatdan kamsitmaslikni talab etadi. Nima deb oʻylaysiz, bu axloqiy masalami yoki raqobat talabimi? xodimlarni qanday xulq-atvorni adolatli deb bilishini oʻrgatish orqali ularning xodimlarga adolatli munosabatda boʻlishlariga yordam berdi, masalan, halol, ochiq va realistik tarzda muloqot qilish yoʻli bilan. 1.6. INSON RESURSLARINI BOSHQARISHDA KARYERA IMKONIYATLARI Inson resurslarini boshqarish kasbida turli toifadagi ish turlari mavjud. Maoshlar ta’lim va tajribaga, shuningdek, shaxs ishlaydigan sanoat turiga qarab oʻzgaradi. Ba’zi lavozimlar inson resurslarini boshqarishning ixtisoslashgan sohalarida ishlashni oʻz ichiga oladi, masalan, ishga olish, kompensatsiya yoki xodimlarga imtiyozlar berish sohasida. Bosh mutaxassislar odatda inson resurslarini boshqarish faoliyatining toʻliq spektrini, jumladan, ishga olish, oʻqitish, kompensatsiya va xodimlar bilan munosabatlarni amalga oshiradilar. IRB sohasida muvaffaqiyat qozonish uchun siz boshqa biznes funksiyalaridagi odamlar bilan bir xil tilda gaplashishingiz kerak. Siz biznes rahbari sifatida ishonchga sazovor boʻlishingiz kerak, shuning uchun siz moliyaviy masalalarni ham tushunishingiz va IRB faoliyati uchun biznes namunasini yaratishingiz lozim boʻladi. IRB mutaxassislari oʻqitish va rivojlantirish dasturlaridan foydalangan holda oʻzlarining karyera imkoniyatlarini oshirishlari mumkin. Bularga magistratura bosqichida oʻqishni davom ettirish, kasbiy sertifikatni qoʻlga kiritish uchun imtihon topshirish yoki biznes jarayonlari toʻgʻrisida koʻproq tushuncha va bilimga ega boʻlish uchun boshqa boʻlimlardagi ayrim lavozimlarda ishlash misol boʻlishi mumkin.
34 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH
35 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari 2.1. Ishchi kuchining shakllanish tendensiyalari hamda uning inson resurslarini boshqarishga taʼsiri 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Inson resurslarini boshqarish orqali yuqori samarali ish tizimini yaratish Inson resurslari mutaxassislari tomonidan tashkiliy strategiyalarning qoʻllab-quvvatlanishi Texnologik oʻzgarishlarning inson resurslarini boshqarishga taʼsirini aniqlash Xodimlar oʻrtasida mehnatga doir munosabatlarning oʻzgarishi 2-BOB INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TENDENSIYALARI
36 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 2-BOB TENDENSIYALARI 2.1. Ishchi kuchining shakllanish tendensiyalari hamda uning inson resurslarini boshqarishga taʼsiri 2.2. Inson resurslarini boshqarish orqali yuqori samarali ish tizimini yaratish 2.3. Inson resurslari mutaxassislari tomonidan tashkiliy strategiyalarning qoʻllab-quvvatlanishi 2.4. Texnologik oʻzgarishlarning inson resurslarini boshqarishga taʼsirini aniqlash 2.5. Xodimlar oʻrtasida mehnatga doir munosabatlarning oʻzgarishi KIRISH Tashkilotning inson resurslari mutaxassislarining xodimlar toʻgʻrisidagi bilimlari ularga bugungi kunda inson resurslarini boshqarish oldida turgan asosiy biznes muammolarini hal etishda yordam bermoqda. Madaniy kelib chiqishi turli xil boʻlgan xodimlarni qanday qilib ishga yollash va ishdan boʻshatishni tushunish xalqaro tashkilotlar va ularning filiallarida joylashgan boshqa jamoalardagi ishchi kuchidan maksimal darajada foydalanish imkonini beradi. Inson resurslari mutaxassislarining biznes boʻyicha egallagan bilimlari ularga tashkilot strategiyasini qoʻllabquvvatlash uchun boʻlim ishini muvofiqlashtirishga yordam bermoqda. Ushbu bobda inson resurslarini boshqarishga taʼsir etuvchi asosiy tendensiyalar keltirilgan. U zamonaviy ishchi kuchini, shu jumladan, istiqboldagi ishchi kuchi tarkibida kimlar ishtirok etishini belgilovchi tendensiyalarni aniqlashdan boshlanadi. Keyinroq esa IRB tashkiliy strategiyaning qoʻllab-quvvatlash usullarini oʻrganishdan tortib, yuqori samarali ish tizimlarini saqlashga boʻlgan saʼy-harakatlar, jamoaviylik va xodimlarning ko‘nikmalarini oshirishga eʼtiborni kuchaytirishgacha boʻlgan bir qator tendensiyalar tadqiq etiladi. Koʻpincha tashkilotning rivojlanishi uchun global miqyosda inson resurslaridan foydalanish talab etiladi, chunki bugungi kunda tobora koʻproq tashkilotlar immigrantlarni yollamoqda yoki chet elda oʻz filiallarini ochmoqda. Keyinchalik ushbu boʻlimda texnologiyadagi katta oʻzgarishlarga, xususan, Internetning roliga alohida eʼtibor qaratiladi. Bugungi kunda Internet nafaqat tashkilotlarning oʻzini, balki undagi inson resurslarini boshqarish jihatlarini ham oʻzgarishiga sabab boʻlmoqda. Bobning oxirida esa xodim munosabatlarining oʻzgarishi, jumladan, karyera va ish xususiyatlariga moslashuv bosqichlari tadqiq etiladi.
37 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari 2.1. ISHCHI KUCHINING SHAKLLANISH TENDENSIYALARI HAMDA UNING INSON RESURSLARINI BOSHQARISHGA TAʼSIRI Ishchi kuchi deganda ishlashga tayyor va mehnatga qobiliyatli barcha insonlar guruhi tushuniladi. Tashkilot miqyosida olib qaraganda, ichki ishchi kuchi tashkilotning umumiy xodimlari – xodimlar va tashkilot bilan mehnat shartnomasini tuzgan insonlar guruhidan tashkil topgan. Ushbu ichki ishchi kuchi tashkilotning tashqi mehnat bozoridan, yaʼni faol ish izlayotgan shaxslar guruhidan tanlab olingan. Tashqi mehnat bozoridagi insonlar soni va toifalari tashkilot uchun mavjud boʻlgan inson resurslari turlarini belgilaydi. Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar tashqi mehnat bozori tarkibidagi tendensiyalardan xabardor boʻlishlari kerak, chunki bu tendensiyalar tashkilotning malakali, yuqori motivatsiyalangan ichki ishchi kuchini yaratish imkoniyatlariga taʼsir qiladi. Ishchi kuchining keksayishi Oʻzbekiston Respublikasida Kambagʻallikni qisqartirish va bandlik vazirligi hamda Davlat Statistika agentligi milliy darajada ishchi kuchi tarkibidagi oʻzgarishlarni qayd etib boradi hamda kelajakdagi aholi bandligi boʻyicha prognozlarni amalga oshiradi. Baʼzi kutilayotgan oʻzgarishlar aholini yosh jihatdan guruhlarga ajratishni taqozo etadi. 2026-yilgacha, aholining yosh guruhi orasida 50 yosh va undan katta yoshdagilar ulushi sezilarli ortishi kutilyapti. 31–49 yosh oraligʻida oʻzgarish deyarli sezilmaydi, shuning uchun ham ushbu guruhning umumiy ishchi kuchidagi ulushi nisbatan kamayishi mumkin. Hozirda mamlakatda 16–30 yosh oʻrtasidagi yoshlar guruhi deyarli koʻpchilikni tashkil etadi. Ushbu natijalardan aholining umumiy yosh jihatdan jadal o‘zgarib borayotganligini kuzatishimiz mumkin. Pensiya yoshiga yaqinlashayotgan ishchi kuchining ulushi ortib borayotganligi sababli, inson resurslari boʻyicha mutaxassislar koʻp vaqtlarini pensiya davrini rejalashtirish, katta yoshdagi ishchilarni qayta tayyorlash va karyerasi past boʻlgan ishchilarni ragʻbatlantirish bilan bogʻliq muammolarga sarflashlariga toʻgʻri kelmoqda. Shu sababli ham tashkilotlar sogʻliqni saqlash va boshqa imtiyozlarning ortib borayotgan xarajatlarini nazorat qilish yoʻllari bilan kurashmoqdalar va ertangi kunning koʻplab menejerlari oʻzlaridan ancha yoshi katta boʻlgan xodimlarni nazorat qilishga majbur boʻladilar. Buning ortidan endi tashkilotlar yoshlar guruhidan kerakli ishchi kuchini jalb qilish yoʻllarini izlashiga toʻgʻri kelmoqda. Ichki ishchi kuchi xodimlar va tashkilot bilan mehnat shartnomasini tuzgan insonlar guruhidan tashkil topadi.
38 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Bugungi yosh avlodning koʻpchiligi nafaqaga chiqishga uncha shoshilmaydi. Ular ishda oʻz hissasini qoʻshishdan zavqlanishadi, pul ishlashni xohlashadi va ulkan rejalarga ega boʻlishadi yoki hech boʻlmaganda pensiyaga chiqish uchun yetarli mablagʻga ega boʻlish uchun jamgʻarma yigʻib boradilar. Shu sababli, koʻplab keksa yoshdagi ishchilar toʻliq boʻlmagan ish kunlarida ishlash yoki vaqtinchalik topshiriqlarni bajarish orqali asta-sekin pensiyaga chiqishga ruxsat berilishini xohlashadi. Katta yoshdagi ishchilar hech boʻlmaganda yarim kunlik ish joylarida ishlashda davom etar ekan, bugungi ish joylari koʻpincha uch yoki toʻrt avlod vakillarini birlashtiradi. Bu har bir avlodga xos boʻlgan qadriyatlar va mehnat munosabatlarini tushunishga ehtiyoj tugʻdiradi. Masalan, sokin avlod vakillari (silent generation: 1925–1945-yillar oraligʻida tugʻilganlar) daromad va bandlik xavfsizligini afzal koʻrishadi, rahbariyatga qarshi chiqishdan qochishadi. “Baby Boomers” (1946–1964-yillar oraligʻida tugʻilganlar) odatda kutilmagan mukofotlarni, yangi bilim va koʻnikma egallash imkoniyatlarini va boshqaruv qarorlarida ishtirok etishni yoqtirishadi. “X” avlod vakillari (1965–1980-yillar oraligʻida tugʻilganlar) pragmatik va qoʻpollikka moyil boʻlib, ular yuksak darajadagi oʻz-oʻzini boshqarish qobiliyatlariga ega. 1981-yildan 1995-yilgacha tugʻilganlar, koʻpincha “Millenials” deb atalib, ular eng soʻnggi texnologiyalardan foydalanish va eʼtiborga olinish, hurmat qilinishni hamda qarorlarda ishtirok etishni xohlaydilar. Baʼzi avlod vakillari oʻrtasidagi farqlar samarali inson resurslari boshqaruvi orqali hal etiladi. Masalan, tashkilotlar menejerlari millennial avlod vakillaridan tez-tez fikr-mulohazalarini soʻrab turadi va yosh xodimlarga ustozlik qilish orqali yoshi katta xodimlar mehnatini qadrlash va rahbariyatga hurmat koʻrsatishni oʻrgatadilar. Ishchi kuchi toifasi Mamlakat ishchi kuchi tarkibiga taʼsir etayotgan yana bir omillardan biri bu ishchi kuchining irqiy, etnik va jins tarkibi boʻyicha taqsimlanishidir. Bu IRB fanida ishchi kuchi tarkibining xilma-xilligi deb ham yuritiladi. Etnik va irqiy taqsimotning muhim bir manbasi bu immigratsiyadir. Oʻzbekistonda chet el fuqarolari boʻlgan xodimlar bu mamlakatga immigratsiya yoki noqonuniy kelgan insonlardan tashkil topgan boʻlishi ham mumkin. Soʻnggi yillarda Rossiya va Ukraina oʻrtasidagi harbiy ziddiyat sababli koʻplab rossiyaliklar Oʻzbekistonga biznes va faoliyat yuritish uchun koʻchib kelmoqdalar. Ushbu shaxslar odatda mamlakatga qonuniy yoki noqonuniy tarzda kirib kelayotgan boʻlishi mumkin. Hukumatning immigrantlarga nisbatan siyosati qizgʻin jamoatchilik munozarasiga sabab Ishchi kuchi tarkibining xilmaxilligi (ish joyidagi xilma-xillik) – ishchi kuchining irqiy, etnik va jins tarkibi bo‘yicha taqsimlanishi.
39 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari boʻlsa-da, inson resurslariga taʼsir qilish ikki amaliy sababga ega. Buning birinchisi mehnatga boʻlgan talab va taklifdan iborat. Oʻzbekistonning koʻplab sanoat sohalari, jumladan, goʻsht ishlab chiqarish, qurilish, qishloq xoʻjaligi va xizmat koʻrsatish tarmoqlari kam maosh talab etiladigan ishlarni bajarish uchun mahalliy ishchi kuchiga koʻproq tayanadi. Boshqa sohalar, shuningdek, kompyuter texnologiyalari kabi sohalarda ish beruvchi malakali xodimlarni topishda muammolarga duch keladi. Ushbu ish beruvchilar yuqori malakali xodimlarni chet eldan jalb qilish maqsadida immigratsiyaga ehtiyoj sezmoqdalar. Zamonaviy tashkilotlarda ishchi kuchi tarkibining xilma-xilligi ish beruvchilarni barcha xodimlarning isteʼdodlari, koʻnikmalari va mahoratlaridan toʻliq foydalanishni taʼminlaydigan IRB amaliyotlarini yaratishga majbur qiladi. Natijada tashkilotlar ayollar va mehnat qilishga raqobatlasha olmaydigan qatlam vakillarining ishga qoʻshayotgan hissasini eʼtiborsiz qoldira olmaydi. Ish beruvchilar xodimlar va IRB amaliyoti tanish-bilishchilikdan xoli boʻlishini taʼminlashi hamda ayollar va mehnat qilishga raqobatlasha olmaydigan qatlam vakillarining mahsulot sifati va mijozlarga xizmat koʻrsatish kabi tashkilot maqsadlariga erishishda qoʻshayotgan hissasini qadrlashi kerak. Keyingi boblarda madaniy xilmaxillikni boshqarish koʻplab turli masalalarni hal etishi toʻgʻrisida toʻxtalib oʻtiladi. Ushbu masalalarga tashkiliy madaniyatni yaratish, IRB tizimlarining adolatli boʻlishini taʼminlash, ayollar va yoshlar karyerasini ragʻbatlantirish, madaniy farqlarni bilish va qabul qilishni ragʻbatlantirish, tashkilot ichida va tashqarisida oʻqitishga jalb qilishni taʼminlash va xodimlar bilan ishlash masalalari kiradi. 2.1-rasmda IRB tashkilot muvaffaqiyati uchun xilmaxillikni boshqarishni taʼminlashi mumkin boʻlgan usullar keltirilgan. Ushbu kitobda IRB amaliyotiga xilma-xillikning qanday taʼsir etishi keltirib oʻtilgan. Misol uchun, xodimlar nuqtayi nazaridan olib qaraganda, xodimlarni tanlashda qoʻllaniladigan testlar ozchilik guruhlariga nisbatan adolatsiz tarzda qaralmasligini taʼminlash muhimdir. Ish faoliyati nuqtayi nazaridan qaraganda esa xodimlar erkin ish vaqtlariga ega boʻlish hamda ishdan tashqari vaqtlarda oʻz ehtiyojlarini qondirish imkoniyatiga ega boʻlishni afzal koʻradilar. Taʼlim nuqtayi nazaridan, xodimlarga bir xilliklar keltiradigan zarar haqida xabardor boʻlish kerakligi muhimroq. Kompensatsiyaga kelsak, tashkilotlar turli xil ishchi kuchining ehtiyojlarini qondirish usuli sifatida qariyalarga gʻamxoʻrlik qilish va ish vaqtidagi dam olish imkoniyati kabi imtiyozlar eʼtiborga molik. Biz siz bilan keyingi bobda, xilma-xillikni muvaffaqiyatli boshqarish xalqaro bozorlarda raqobatdosh tashkilotlar uchun ham juda muhim ahamiyat kasb etishini koʻrib chiqamiz.
40 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Kommunikatsiya Xodimlarni rivojlantirish Faoliyatni baholash Xodimlar bilan munosabatlar Turli guruhga mansub xodimlar bilan muloqot qilish Turli qobiliyat va guruhga mansub xodimlar uchun karyera rivojlanish imkoniyatlarini taqdim etish Faoliyat natijasi uchun xolis fikr-mulohaza bildirish Barcha uchun qulay va ijodkorlikni targʻib qiluvchi mehnat muhitini yaratish Xodimlar malakasining yetishmasligi Oddiy vazifalarni bajarish uchun kompyuterlardan koʻproq foydalanish mamlakat iqtisodiyotida xodimlar uchun zarur boʻlgan koʻnikmalar turlarini oʻzgartirib yubormoqda. Jismoniy kuch va maʼlum bir mexanizmni oʻzlashtirish kabi funksiyalar koʻp ishlar uchun endi muhim boʻlmay qoldi. Koʻp ish beruvchilar jamoaning bir qismi sifatida qaror qabul qilish qobiliyati kabi matematik, ogʻzaki va shaxslararo koʻnikmalarga ega xodimlarni afzal koʻradilar. Koʻpincha, tashkilotlar texnik koʻnikmalarni qidirganda, ular kompyuterlar va Internetdan foydalanish bilan bogʻliq malakalarni qidiradilar. Bugungi xodimlar turli masʼuliyatni oʻz zimmalariga olishlari, mijozlar bilan muloqot qilishlari va ijodiy fikrlashlari lozim boʻladi. Bu kabi xodimlarga ega boʻlishda tashkilotlar xodimning taʼlimda erishgan yutuqlariga eʼtibor qaratmoqda. Bugungi kunda aksariyat ishga 2.1-rasm. Ish joyidagi xilma-xillikni boshqarishni qoʻllabquvvatlovchi IRB amaliyoti
41 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari qabul qilish suhbatlarida bakalavr diplomi talab etiladi. Muvaffaqiyatli bitiruvchilar uchun raqobat juda yuqori. Boshqa tomondan, taʼlim darajasi past ishchilar kam haq toʻlanadigan ishlarda ishlaydilar. Baʼzi tashkilotlar yuqori malakali xodimlarni topishda qiynaladilar va buning uchun past malakali xodimlarni oʻqitish evaziga bu muammoni hal etadilar. Boshqa tashkilotlar universitetlar, kollejlar va oʻrta-maxsus maktablar bilan boshlangʻich taʼlimdan tortib, loyihalarni oʻqitishgacha boʻlgan kurslarni tashkillash va rivojlantirish uchun oʻzaro hamkorlik qiladilar. Hamma ish beruvchilar ham kollej diplomini qabul qilmaydi. Kambagʻallikni qisqartirish va bandlik vazirligi hisobotiga koʻra, har yili mamlakatdagi ishlab chiqarish tashkilotlari kompyuter tomonidan boshqariladigan murakkab mexanizmlarni boshqara oladigan yetarli xodimlarni topishda qiynalyapti. Ushbu ishlar xodimlardan biroz salohiyat hamda ishga nisbatan jismoniy kuch talab etadi. Baʼzi hududlarda tashkilotlar va jamoalar ishchilar yetishmasligini bartaraf etish uchun ustoz-shogird tizimi va oʻqitish dasturlarini joriy qilmoqdalar. 2.2. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ORQALI YUQORI SAMARALI ISH TIZIMINI YARATISH Inson resurslarini boshqarish tashkilotlarga yuqori samarali ish tizimlarini yaratish orqali raqobatchilardan ustunlikni qoʻlga kiritishda muhim rol oʻynaydi. Bu ijtimoiy tizim (insonlar va ularning munosabatlari) hamda texnik tizim (texnologiya va jarayonlar) oʻrtasidagi eng yaxshi munosabatlarni shakllantirishga yordam beradi. Qachonki tashkilotda ishchi kuchi va texnologiyaga nisbatan munosabat oʻzgarsa, yuqori samarali ish tizimini yaratish talablari ham oʻzgaradi. Mijozlar yuqori sifatli va hamyonbop mahsulotlarni talab qilmoqdalar, xodimlar moslashuvchan ish tartibini qidirmoqdalar va ish beruvchilar esa xodimlarning ijodkorligi va shaxslararo munosabatlarni rivojlantirish yoʻllarini izlamoqdalar. Bu kabi talablar tashkilotlardan oʻz xodimlarining bilimi, tajribasi va malakasidan oqilona foydalanishni talab etadi va bu muammoni hal etishda inson resurslarini boshqarish departamenti muhim rol oʻynaydi. Ushbu tendensiyalar orasida bugungi kunda yuqori samarali ish tizimlarini yaratishda xodimlarning bilim, koʻnikma va malakasi, qaror qabul qilishda erkinligi, jamoaviy ishlay olishi kabi jihatlar asosiy oʻringa chiqmoqda. Umuman olganda inson resurslari boʻyicha mutaxassislarning yuqori samarli ish tizimlarini yaratishdagi oʻrni beqiyosdir. Yuqori samarali ish tizimlari – ijtimoiy tizim (insonlar va ularning munosabatlari) hamda texnik tizim (texnologiya va jarayonlar) oʻrtasidagi eng yaxshi munosabatlarni shakllantirish.
42 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Aqliy mehnat bilan band boʻlgan xodimlar Elektron savdo hajmining oʻsishi, ishlab chiqarishdan xizmat koʻrsatish axborotlashgan iqtisodiyotga oʻtish munosabati bilan mehnat resurslariga nisbatan ham talablar oʻzgardi. Kambagʻallikni qisqartirish va bandlik vazirligi maʼlumotlariga qaraganda, 2026-yilgacha yangi ish oʻrinlari asosan xizmat koʻrsatish, ayniqsa, sogʻliqni saqlash tizimida yaratiladi. Qurilish sohasida ham ish oʻrinlari sezilarli koʻpayishi kutilmoqda, lekin bu asosan moliyaviy inqiroz va bir necha yil oldin tanazzul paytida yoʻqolgan ish oʻrinlari oʻrnini bosadi. Xizmat koʻrsatish tarmogʻidagi ish oʻrinlari soni inson resurslari xodimlari uchun muhim tarmoqdir. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, agar xodimlar IRB amaliyotlari – karyera imkoniyatlari, oʻqitish, ish haqi hamda mehnat faoliyati samaradorligi haqida ijobiy fikrga ega boʻlsalar, ularda mijozlarga yaxshi xizmat koʻrsatish ehtimoli koʻproq bo‘ladi. Shu sababli, xizmat koʻrsatish xodimlari uchun sifatli IRB tizimi mijozlar ehtiyojini qondirishda asosiy drayverga aylanishi mumkin. Tarmoqlar orasidagi farqlardan tashqari, ish oʻrinlari hajmining oʻsishi ish turiga qarab ham farq qiladi. 2.1-jadvalda 2026-yilgacha eng talabgir 10 ta sohalar hamda 10 ta eng tez oʻsib borayotgan kasblar toʻgʻrisida maʼlumot keltirib oʻtilgan. Eng koʻp ish oʻrinlari boʻlgan kasblar asosan xizmat koʻrsatish sohasida, ayniqsa sogʻliqni saqlash va ijtimoiy yordam koʻrsatuvchi lavozimlarda boʻlishi kutilmoqda. Garchi eng tez oʻsib borayotgan kasblarning deyarli toʻrtdan uch qismi oʻrta taʼlimdan tashqari malaka maʼlumotini talab qilsa-da, eng koʻp ish oʻrinlari boʻlgan koʻplab kasblar faqat ish joyida oʻqitishni talab qiladi. Bu esa tashkilot IRB boʻlimlari xodimlarni yollash bilan birgalikda treninglarga ham alohida eʼtibor qaratishi lozimligini anglatadi. Ushbu yuqori suratda oʻsib borayotgan kasblar yana bir boshqa tendensiyani bildiradi: kelgusi davrda mamlakat mehnat bozori ham bilimlar iqtisodiyoti ham xizmat koʻrsatish iqtisodiyotiga aylanadi. Sogʻliqni saqlash va oziq-ovqat mahsulotlarini tayyorlash kabi xizmatlarda past maʼlumotli ishlar bilan bir qatorda koʻplab oliy maʼlumotli professional va boshqaruv ishlariga ham talab yuqori boʻladi. Bu kabi inson kapitali ehtiyojlarini qondirishda tashkilotlar malakali xodimlarni jalb qilish, rivojlantirish va saqlab qolishga jiddiy eʼtibor qaratmoqdalar. Aqliy mehnat bilan band boʻlganlar – tashkilotga qoʻshadigan asosiy hissasi mijozlar, ish jarayoni yoki kasb kabi maxsus bilimlarga ega boʻlgan xodimlardir. Ushbu bilim xodimlarining aksariyati nafaqat kompyuter dasturlash yoki muhandislik kabi maxsus sohani biladigan, balki mijozlar bilan bevosita ishlashga qodir boʻlgan “texnik” xodimlar ham boʻla olishi mumkin boʻladi. Aqliy mehnat bilan band boʻlganlar – tashkilotga qoʻshadigan asosiy hissasi mijozlar, ish jarayoni yoki kasb kabi maxsus bilimlarga ega boʻlgan xodimlar.
43 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari ENG YAXSHI KASBLAR ENG TEZ OʻSAYOTGAN KASBLAR Shaxsiy parvarish boʻyicha yordamchilar Muqobil energetika boʻyicha mutaxassislar Roʻyxatdan oʻtgan hamshiralar Kasbiy psixologik-terapevtlar Uy shifokorlari Fizioterapevtlar Oziq-ovqat mahsulotlarini tayyorlash va ularga xizmat koʻrsatish ishchilari Fizioterapevt yordamchilari Chakana sotuvchilar Uyda sogʻliqni saqlash boʻyicha yordamchilar Hamshira yordamchilari Tijoratchilar Mijozlarga xizmat koʻrsatish vakillari Hamshiralar Oshpazlar, restoratorlar Dasturchilar Umumiy va operatsion menejerlar Statistik tahlilchilar Qurilish ishchilari Tez yordam haydovchilari va xizmatchilari Aqliy mehnat bilan band boʻlgan xodimlar mahsulot ishlab chiqarish va xizmat koʻrsatish maqsadida tashkilot ehtiyojlarini aniqlash, ular oʻz bilimlarini ulashish hamda tashkilot muvaffaqiyati uchun xaridorlar bilan aloqalar oʻrnatish maqsadida oʻz aqliy salohiyatidan foydalanadigan xodimlardir. Ish beruvchi bu kabi xodimlarga shunchaki buyruq bera olmaydi. Menejerlar ham maʼlumotga ega boʻlishda ushbu xodimlarning fikrini inobatga olishga majburdirlar. Bunga qoʻshimcha, malakali aqliy mehnat xodimlari hattoki iqtisodiyot sekin rivojlanayotgan davrda ham bemalol ish topa oladilar. Agar ular xohlasa bemalol tashkilotni tark eta oladilar va oʻz bilimlarini boshqa ish beruvchiga taqdim eta oladilar. Ularning oʻrnini qoplash murakkab boʻlib, uzoq vaqt talab etadi. Tashkilot xodimlarining faqatgina maʼlum qismigina aqliy mehnat bilan band xodimlar tarkibidan tashkil topganligi koʻp bora tanqidga uchraydi. Tanqidchilarning fikricha, kompyuterlashtirilgan axborot tizimlari va kompyuterlar tomonidan boshqariladigan ishlab chiqarish jarayonlari davrida bu munosabat endi haqiqatdan yiroq. Tashkilotning muvaffaqiyati uchun har bir xodim oʻz ishining natijasi tashkilot muvaffaqiyatiga qanday hissa qoʻshishini bilishi kerak. Shu bilan birga, xodimlar, ayniqsa, internet asrida ulgʻaygan yosh xodimlar, axborot qabul qilishda keng imkoniyatga ega boʻlishni xohlaydi. Ushbu jihatdan olib qaraganda, muvaffaqiyatli 2.1-jadval Ish oʻrinlari sonidagi Top-10 kasblar
44 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH tashkilotlarning barchasi xodimlariga nisbatan aqliy mehnatda band boʻlgan xodimlar kabi munosabatda boʻladilar. Ular xodimlariga tashkilotning qanday rivojlanishda ekani haqida maʼlumotlarni beradilar hamda yanada muvaffaqiyatga erishishda nimalar qilish kerakligi haqida birgalikda muhokama qiladilar. “Aqliy mehnat bilan band boʻlgan xodim” iborasi haqiqatan ham hamma joyda mos kelishi mumkinmi? Tashkilotlarning odatiy kompyuter dasturchisidan qanday umidlari borligi haqida oʻylab koʻring. Ushbu yuqori talabgor xodimlar oʻz bilimlari qadrlanishini xohlaydilar, bu ularning ishxonada oʻtkazgan vaqti yoki kiygan kiyimi bilan oʻlchanmaydi. Bugungi kunda muvaffaqiyatli kompyuter dasturchilarini ishga yollagan va saqlab qolgan tashkilotlar bunday mutaxassislarga ish joylari va ish vaqtini tuzishda koʻp erkinlik beradi. Ular xodimlarga qiziqarli va mas'uliyatli boʻlgan vazifalarni berish va doʻstona hamkorlikni oʻrnatish orqali ragʻbatlantirib turadilar. Qaysidir maʼnoda bunday choralar koʻplab xodimlarga va ish sharoitlariga ijobiy taʼsir etadi. Xodimlar vakolatlarini kengaytirish Xodimlarning bilim va salohiyatidan toʻliq foydalanish uchun tashkilotlar xodimni rivojlantirish va vakolatlarini kengaytirishga qaratilgan boshqaruv usuliga eʼtibor qaratishi lozim. Xodimlar vakolatlarini kengaytirish deganda, mahsulot ishlab chiqarish va xizmat koʻrsatishning barcha jihatlarini hisobga olgan holda qarorlar qabul qilishda erkinlikka ega boʻlish hamda xodimlar javobgarligini oshirish tushuniladi. Shu tariqa xodimlar mahsulot va xizmatlar uchun javobgar boʻladilar. Buning evaziga ular yuzaga kelgan yoʻqotishlar va mukofotlarni baham koʻrishadi. Xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish innovatsiyalarga ham keng yoʻl ochishi mumkin. Barcha darajadagi xodimlar mijozlar ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish, samarali va xavfsiz ishlash uchun oʻz gʻoyalarini baham koʻrishga daʼvat etiladi. Agar rahbariyat xodimlar fikrlarini haqiqatda tinglasa, qimmatli deb topilganlarini amalga oshirsa va xodimlarning innovatsiyalari uchun mukofotlab borsa, bu xodimlarga qoʻshimcha kuch beradi. Faoliyat samaradorligini boshqarish, xodimlarni oʻqitish, mehnat jarayonlarini tashkil etish va kompensatsiyalar kabi IRB amaliyotlari xodimlar vakolatlarini kengaytirishda muhim rol oʻynaydi. Xodim bajaradigan mehnat yoki uning lavozimi unga turli xil qarorlar qabul qilish uchun zarur boʻlgan imkoniyatlarni berish uchun moʻljallangan boʻliXodimlar vakolatlarini kengaytirish – mahsulot ishlab chiqarish va xizmat koʻrsatishning barcha jihatlarini hisobga olgan holda qarorlar qabul qilishda erkinlikka ega boʻlish hamda xodimlar javobgarligini oshirish.
45 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari shi ke-rak. Xodimlar oʻzlarining kengroq vakolatlarini amalga oshirish va Internet kabi axborot resurslaridan, shuningdek, maʼlumot almashish vositalaridan foydalanish uchun toʻgʻri oʻqitilishi kerak. Xodimlar, shuningdek, oʻz muvaffaqiyatlarini baholashda jamoadoshlarining fikr-mulohazalariga muhtoj boʻladi. Ish haqi va boshqa mukofotlar xodimlarning vakolatlarini aks ettirishi va ularning masʼuliyatini oshirish bilan bogʻliq boʻlishi kerak. Bunga qoʻshimcha, xodim vakolatlarini oshirishda muvaffaqiyatga erishish uchun menejerlar xodimlarni korxona ichida hamda tashqarisida zaruriy resurslar bilan taʼminlash maqsadida xaridorlar va hamkasblar bilan samarali aloqa oʻrnatish uchun oʻquv-treninglari tashkil etishi kerak. Menejerlar, shuningdek, xodimlarni butun tashkilot boʻylab mehnat jamoasi bilan oʻzaro munosabatda boʻlishga undashlari, xodimlarning kerakli maʼlumotlarni olishlarini taʼminlashlari va hamkasblar oʻrtasida hamkorlik qilishni ragʻbatlantirishlari lozim. Natijada, keng vakolatlarga ega xodimlar toʻliq ish bilan band boʻlganda eng yaxshi natijalarni qayd etadilar. Xodimlarni mehnat bilan toʻliq band qilish, oʻz ishida toʻliq band boʻlish va oʻz ishi yoki tashkilotiga sodiqlik boʻlib, yuqori samaradorlik va mijozlarga yaxshi xizmat koʻrsatish bilan bogʻliq bo‘ladi. Aqlli xodimlarga ehtiyoj yuqori boʻlgani kabi xodimlarning vakolatlarini kengaytirish ham rekruting amaliyotlarini texnik koʻnikmalardan chetga olib, umumiy kognitiv va shaxslararo koʻnikmalarga aylantirishga yordam beradi. Tayyor mahsulot yoki xizmatga nisbatan javobgarlikni his qilgan xodimlar xaridorlarni tinglay olish, oʻzgarishlarga tez moslashish hamda turli muammolarni ijobiy hal eta olishi kerak. Jamoaviy mehnat Zamonaviy texnologiyalar xodimlarga sifatni yaxshilash va mijozlarga xizmat koʻrsatish uchun zarur boʻlgan maʼlumotlarni toʻgʻridan toʻgʻri sotish yoki ishlab chiqarish joyida joylashtiradi. Natijada, savdo hamda ishlab chiqarishda band boʻlgan xodimlar vazifalarni qanday bajarish boʻyicha qarorlar qabul qila olishi kerak. Tashkilotlar ish oʻrinlarini xodimlarga qarorlarni qabul qilish vakolati va imkoniyatini beradigan tarzda tashkil etishlari lozim. Xodimlarning masʼuliyati va nazoratini oshirishning eng mashhur usullaridan biri bu mehnatni jamoalarga topshirishdir. Jamoaviy mehnat – mahsulotni ishlab chiqarish yoki xizmat koʻrsatish uchun oʻzaro birlashuvchi turli koʻnikmalarga ega boʻlgan xodimlar guruhlariga mehnatni topshirish hisoblanadi. Mehnat jamoalari odatda, menejerlar tomonidan anʼanaviy ravishda bajariladigan koʻplab tadbirlar masalan, yangi jamoa Jamoaviy mehnat – mahsulotni ishlab chiqarish yoki xizmat koʻrsatish uchun oʻzaro birlashuvchi turli koʻnikmalarga ega boʻlgan xodimlar guruhlariga mehnatni topshirish hisoblanadi.
46 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH aʼzolarini tanlash, ishlarni rejalashtirish hamda mijozlar va tashkilotning boshqa boʻlinmalari bilan ishni muvofiqlashtirish kabilarni oʻz zimmalariga oladilar. Mehnat jamoalari, shuningdek, mahsulotni ishlab chiqarish yoki xizmat koʻrsatish jarayoni tugallanayotganda mahsulotni tekshirish va sifat nazorati kabi tadbirlarni amalga oshirish orqali umumiy jarayonga hissa qoʻshadilar. Baʼzi tashkilotlarda texnologiya ishchilar turli hududlarda yoki turli vaqtlarda ishlashganda ham jamoaviy mehnat qilish imkonini beradi. Ushbu tashkilotlar oʻzaro aloqada boʻlish va faoliyatni muvofiqlashtirish uchun videokonferensiyalar, elektron pochta va mobil telefonlar kabi aloqa texnologiyalariga tayanadigan virtual jamoalardan foydalanadilar. Jamoaviy mehnat, shuningdek, mehnatni yanada qiziqarli va muhim oʻtishida xodimlarni motivatsiyalash vazifasini ham bajaradi. Jamoaviy mehnatga tayanadigan tashkilotlarda mehnat sarfi xarajatlari ham past boʻlishi mumkin. Bunday afzalliklardan kelib chiqqan holda, bir qator tashkilotlar mahsulot ishlab chiqarish ishlarini qayta tashkil qilmoqdalar yaʼni yigʻish liniyasidan voz kechib, ommaviy ishlab chiqarishni ishchilar bir nechta vazifalarni bajaradigan, koʻplab koʻnikmalardan foydalanadigan, ish surʼatini nazorat qiladigan va butun yakuniy mahsulotni yigʻadigan ishlar bilan birlashtiruvchi operatsiyalar zanjiriga oʻtkazmoqdalar. Ushbu natijalarning guvohi oʻlaroq, xizmat koʻrsatish tarmogʻi korxonalari ham jamoaviy mehnat uslubidan koʻproq foydalana boshladilar. Jamoaviy mehnat uslubi juda koʻplab kompyuter dasturlash topshiriqlarining ham muhim tarkibiy qismi sanaladi. Dasturiy taʼminotni ishlab chiquvchi tashkilotlar oʻzlarining tilida “chaqqon” (inglizcha – “agile”) deb ataydigan yondashuvdan tobora koʻproq foydalanmoqdalar, bu esa rivojlanish jarayonini tashkilot faoliyati va strategiyalari bilan yanada chuqurroq bogʻlashga xizmat qiladi. “Agile” yaʼni, “Chaqqon” dasturiy taʼminotini ishlab chiqishda oʻz-oʻzidan boshqariladigan guruhlari asosida tarkib topgan ishlab chiqaruvchilar va dasturchilar jamoasi iloji boricha koʻproq yuzma-yuz aloqa usulidan foydalangan holda dasturiy taʼminotning biznes isteʼmolchilari bilan bevosita ishlaydi. Shartnomalar boʻyicha muzokaralar olib borish va jarayonlarni hujjatlashtirish uchun ortiqcha vaqt sarflash oʻrniga, jamoalar dasturiy taʼminotning foydali komponentlarini tezroq yetkazib berishga eʼtibor qaratadilar. Jamoa foydalanuvchilar bilan ochiq muloqot qilish natijasida oʻzgaruvchan talablar va kompyuter dasturlash tillariga yangiliklar kiritish orqali oʻzlarini rivojlantirib boradilar. “Agile” dasturiy taʼminoti foydalanuvchilarining taʼkidlashicha, tashkilotning
47 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari bunday yondashuvi mijozlar qoniqishini oshiradi va foydalanishga yaroqli dasturiy taʼminotgacha boʻlgan vaqtni ancha tezlashtiradi. Xodimlarning ishga masʼuliyatini oshirish va nazorat qilishning yoʻllaridan biri bu ishni jamoaga taqsimlab berishdir. 2.3. INSON RESURSLARI MUTAXASSISLARI TOMONIDAN TASHKILIY STRATEGIYALARNING QOʻLLABQUVVATLANISHI 1-bobdagi maʼlumotlardan bilishimiz mumkinki, anʼanaviy menejment inson resurslari boshqaruviga nisbatan asosan administrativ boshqaruv usuli sifatida qaraydi, ammo bugungi kunda menejerlar IRBni koʻproq asosiy oʻringa qoʻya boshladilar. IRB asosan tashkilot strategiyasini qoʻllab-quvvatlash vositasi sifatida tashkilotning bozordagi ulushini oshirish, sifat hamda foydalilik kabi keng maqsadlarni qamrab oladi. IRB uchun ushbu strategik rol asta-sekin rivojlanib bordi. Koʻpgina tashkilotlarda hanuzgacha menejerlar IRB mutaxassislariga nisbatan IRB tizimlarini yaratish va loyihalash boʻyicha ekspert sifatida qaraydilar. Ammo endilikda IRB mutaxassislariga nisbatan strategik hamkor sifatida qaraydigan tashkilotlar soni ortib bormoqda. Bu narsa IRB mutaxassislarining biznes boʻyicha bilimlaridan kengroq foydalanayotgani, tashkilot strategiyasini rivojlantirishda xizmat qilayotganligi hamda ushbu siyosat bilan IRB amaliyoti va jarayonlarini bogʻlayotganligi bilan izohlanadi. Ushbu maqsadlarga erishishda inson resurslari boʻyicha menejerlar kelajakka bugungidek munosabatda boʻlish, inson resurslari boshqaruvi faoliyatini tashkilot maqsadlariga muvofiqlashtirish kabi jihatlarga eʼtibor qaratishi lozim. IRB mutaxassislari masalan, IRB qarorlarining iqtisodiy taʼsirini tahlil qilish yoki tashkilot strategiyasini rivojlantirishda eng yaxshi xodimlarni shakllantirish va ularni jamoada saqlab qolish boʻyicha ekspert boʻlishlari talab etiladi. Tashkilotlar bu kabi strategiyalarni, masalan, isteʼdodlarni boshqarish bilan bogʻliq barcha jarayonlarni tashkilotning strategiyasini amalga oshirish uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarni taʼminlash uchun tashkilotning boshqa jarayonlari bilan birlashtirgandagina amalga oshira oladilar. Isteʼdodlarni boshqarishga integratsion yondashuv isteʼdodlarni jalb qilish (rekruting va tanlash), oʻqitish va rivojlantirish imkoniyatlari bilan taʼminlash, ish samaradorligini baholash va kompensatsiya dasturini ishlab chiqish kabi jarayonlarni oʻz ichiga oladi. Eng yaxshi isteʼdodli xodimlarni tanlash, ularni oʻqitishni toʻgʻri yoʻlga qoʻyish va boshqa shu kabi amaliyotlarda IRB mutaxassislari qaysi boʻlim isteʼdodli xodimlarga muhtojligini bilish
48 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH maqsadida tashkilotning har bir boʻgʻini bilan yaqindan aloqa oʻrnatgan boʻlishi lozim. Tashkilot oʻz strategiyasini oʻzgartirganda esa IRB mutaxassislari rejalashtirish jarayonining bir qismi boʻlib, ular ham qayta koʻrib chiqilgan strategiyani qoʻllab-quvvatlash uchun isteʼdodlarni boshqarish harakatlarini oʻzgartirishi mumkin. IRB mutaxassislari bunday saʼy-harakatlarni hatto kichik tashkilotlarda ham qoʻllab-quvvatlashlari mumkin, ularda koʻpincha bitta inson resurslari boʻlimi mavjud boʻladi. Bunday vaziyatlarda, tashkilot ham IRB tamoyillarini tushunadigan, ham biznesning samarali rivojlanishiga yordam beradigan xodimlarga zarurat sezadi. Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar tashkilot strategiyasini qoʻllab-quvvatlashning oʻziga xos usullari ularning strategiyada ishtiroki darajasiga va strategiyaning tabiatiga qarab farqlanadi. Strategik masalalar sifatga eʼtibor berish, jumladan, oʻsish va samaradorlikka oid qarorlarni oʻz ichiga oladi. Inson resurslarini boshqarish bir qator strategiyalarni, jumladan sifatni nazorat qilish dasturlari, sotib olish va reinjinering kabi amaliyotlarni qoʻllab-quvvatlashi mumkin. Autsorsingdan foydalanishga oid qarorlar tashkilotni yanada samarali ishlashiga olib keladi hamda koʻplab inson resurslari muammolarini hal etishga yordam beradi. Xalqaro maydonlarga chiqish IRB muammolari va imkoniyatlarining keng doirasini taqdim etadi. 2.2-rasmda IRB duch kelishi mumkin boʻlgan muammolar keltirib oʻtilgan. Birlashish va sotib olishlar Tashkilotlar koʻp hollarda kuchlarni jamlash orqali birlashadilar (2 ta tashkilot 1 ta boʻlishi) va sotib oladilar (bir tashkilot boshqasini sotib oladi). Baʼzi birlashish va sotib olishlar sanoatda konsolidatsiyaga olib keladi, bunda sanoatning bir tarmogʻidagi ikkita tashkilot oʻzaro birlashishi oqibatida tarmoqning koʻproq ulushiga egalik qiladilar. Misol uchun, “Royal Dutch Shell” tashkiloti Britaniya energiya taʼminotchisi hisoblangan “BG” tashkilotini sotib olishi natijasida neft sanoati tashkilotlari sonining kamayishi yuz berdi. Boshqa birlashish va sotib olishlar tarmoqlararo ham boʻlishi mumkin. “Citigroup” ning birlashishi natijasida hosil boʻlgan “Citicorp” oʻzining bank yoʻnalishidagi biznes tarmogʻini “Travelers Groups” tashkilotining sugʻurta yoʻnalishidagi biznesini qoʻshib olish orqali kengaytirdi. Bunga qoʻshimcha ravishda aytish mumkinki, bu kabi bitimlar koʻpincha global megabirlashmalar yoki turli mamlakatlarda joylashgan yirik tashkilotlarning birlashishi shaklida ham boʻladi (“Shell–BG” tashkiloti misolida).
49 2-bob. Inson resurslarini boshqarish tendensiyalari Xalqaro kengayish Reinjiniring Birlashish va sotib olishlar Umumiy sifat menejmenti Autsorsing Shtatlarni qisqartirish IRB Tashkilotlar bir-birini sotib olishi yoki birlashishida IRB muhim rol oʻynaydi. Oʻzaro kelishuvga erishgan korxonalar oʻrtasidagi tafovutlar nizolarni paydo boʻlishini muqarrar qiladi. Shuning uchun ham oʻquvtreninglar nizolarni hal qilish koʻnikmalarini rivojlantirishni oʻz ichiga olishi lozim. Shuningdek, HR mutaxassislari ikki tashkilotning kompensatsiya, samaradorlik koʻrsatkichlari hamda boshqa HR tizimlariga oid farqlarni ajrata olishlari lozim boʻladi. Qoʻshma korxonalarning yaxshi shakllangan strukturasi xodimlarni ham birlashtirishga yordam beradi. Yuqori sifat standartlari Bugungi global iqtisodiyotda raqobatda ustunlikka erishish uchun tashkilotlar yuqori sifatli mahsulot va xizmatlar taklif etishi talab etiladi. Agar tashkilotlar sifat standartlariga rioya qilmasa, ular oʻz mahsulot yoki xizmatlarini savdo agentlari, taʼminotchilar yoki mijozlarga yetkazib berishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Bunday holatlarda tashkilotlar umumiy sifat menejmenti (total quality management – TQM) ga amal qiladilar. Umumiy sifat menejmenti bu tashkilot boʻylab xodimlar, mashina-texnologiyalar hamda umumiy tizimning ishlash jarayonini doimiy rivojlantirib borish hisoblanadi. USM bir necha asosiy qiymatlarga ega: − ichki va tashqi isteʼmolchilarning ehtiyojlarini qondirish uchun ishlab chiqilgan metodlar va jarayonlar (yaʼni, jarayon kimga xizmat qilish uchun moʻljallangan boʻlsa); − tashkilotdagi har bir xodim sifatli taʼlim olishi; 2.2-rasm. Biznes strategiyasi: IRBga taʼsir etuvchi omillar Umumiy sifat menejmenti – tashkilot boʻylab xodimlar, mashinatexnologiyalar hamda umumiy tizimning ishlash jarayonini doimiy rivojlantirib borish hisoblanadi.
50 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH − sifat xatoga moyil boʻlgan mahsulot yoki xizmatda aniqlanishi va tuzatilishi oʻrniga, xatolar yuzaga kelishining oldini olish uchun ishlab chiqilganligi; − tashkilot sifatni yaxshilash va xarajatlarni kamaytirish uchun sotuvchilar, yetkazib beruvchilar va mijozlar bilan hamkorlikni rivojlantirishi; − menejerlar maʼlumotlarga asoslangan fikr-mulohazalar bilan rivojlanishni baholashi. Yuqoridagi qiymatlarga asoslanib, USM tashkilotning barcha faoliyatlari jumladan, inson resurslarini boshqarish boʻlimiga ham yoʻriqnomalar tayyorlaydi. Sifatni taʼminlash maqsadida tashkilotlar xaridor talablarini qondirish maqsadida innovatsiya, yaratuvchanlik, risklarni boshqarish kabi amaliyotlarni hal etishi lozim. Sifatni rivojlantirish IRB funksiyasiga qaratilgan boʻladi. Menejerlar tobora takomillashtirishni talab qiladigan sohalardan biri bu biznes jarayonlarini yaxshilash uchun maʼlumotlarni qoʻllashdir. Masalan, transport tashkilotining inson resurslari boʻlimi xodimlar qoʻnimsizligining yuqori darajasi tashkilotga yiliga millonlab qoʻshimcha xarajatga tushayotganligini aniqladi. Keyingi tahlillar shuni koʻrsatdiki, tashkilot xodimlarni qoniqish va ularni tashkilotda saqlab qolish bilan bogʻliq mezonlarga koʻra tanlamagan. Ishga qabul qilish jarayonini oʻzgartirish tashkilot samaradorligini oshiradi. Qoʻngʻiroqlarga javob beruvchi markaz xodimlarining ishi tahlili shuni koʻrsatdiki, xodimlar javob berishga qiynalgan ayrim turdagi savollar mavjud. Boʻlim qiyin savollarga eʼtibor qaratish uchun treningni oʻzgartirdi va mijozlarga xizmat koʻrsatish yanada samaraliroq va foydaliroq boʻldi. Xarajatlarni nazorat qilish Baʼzi tashkilotlar past qiymat yoki kamxarj strategiyalar tuzadilar. Ushbu tashkilotlar malakali, yuqori motivatsion xodimlarni kam ish haqi evaziga jalb etishda inson resurslarini boshqarish boʻlimiga ehtiyoj sezadi. Umuman olganda, bu muammoga istalgan tashkilotlarda duch kelish mumkin. Shunday vaziyatlarda “HR” mutaxassislari sifatga taʼsir etmagan holda xarajatlarni kamaytirish orqali tashkilot muvaffaqiyatiga oʻz hissasini qoʻshadi. Muammolarni hal etish menejerlar, xodimlar va xaridorlarni birlashtirishi lozim. Bunda xodimlar xaridor ehtiyojlarini qondirish maqsadida menejerlar bilan kommunikativ aloqa oʻrnatishi kerak boʻladi. Inson resurslarini boshqarish ham tashkilot xodimlaridan unumli foydalanish ham IRB jarayonlarini imkon qadar samarali qilish orqali xarajatlar ustidan nazorat qilishga yordam beradi. Bu yoʻl asosan tibbiy sugʻurta yor