Inson resurslari_19_07_2023_206х264,89

351 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish Mulkchilik dasturlari odatda aksiya opsionlari yoki xodimlarning aksiyalarga egalik qilish rejalari shaklida boʻladi. Aksiya opsionlari. Xodimlarga aksiyalarni taqsimlashning usullaridan biri ularga aksiya opsionlarini berish – maʼlum miqdordagi aksiyalarni belgilangan narxda sotib olish huquqidir. Baʼzi tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, yuqori va oʻrta menejerlarning katta qismi aksiya opsionlari kabi uzoq muddatli imtiyozlarga ega boʻlsa, tashkilotlar yaxshiroq natijaga ega boʻlgan. Ushbu dalil xodimlarni tashkilot egalari kabi fikrlashga undash gʻoyasiga mos keladi. Ushbu tadqiqot natijasi quyi darajadagi xodimlarga mos keladimi yoki yoʻqmi, aniq emas. Ular tashkilotning fond bozoridagi faoliyatiga taʼsir qilish imkoniyatini kamroq koʻrishlari mumkin. Soʻnggi munozaralar eʼtiborni aksiya opsionlaridan ragʻbatlantiruvchi ish haqi sifatida foydalanishning yana bir muammosiga qaratdi. Boshqa samaradorlik koʻrsatkichlarida boʻlgani kabi, xodimlar aksiyalar narxiga shunchalik eʼtibor qaratishlari mumkinki, ular boshqa maqsadlarni, shu jumladan, axloqiy jihatlarni ham unutib qoʻyishlari mumkin. Ideal holda, menejerlar faoliyat samaradorligi, innovatsiyalar va mijozlar ehtiyojini qondirish nuqtayi nazaridan qiymat qoʻshish orqali aksiya narxining oshishiga olib keladi. Ammo aksiyalar narxini oshirishning etikaga zid boʻlgan boshqa usullari ham bor, masalan, investorlarni aldash orqali tashkilotni haqiqatdan koʻra qiymatliroq va foydaliroq qilib koʻrsatishga urinish. Yoʻqotishlarni yashirish va daromadlarning qayd etilgan qiymatini oshirish – baʼzi tashkilotlar oʻz aksiyalari narxini oshirishning ikkita usuli boʻlib, bu notoʻgʻri xatti-harakatlar aniqlanmaguncha menejerlar koʻproq manfaatdor boʻladi. Tashkilotning xodimlar uchun aksiyalarga egalik qilish rejalari. Aksiya opsionlari koʻpincha yuqori menejmentda qoʻllanilsa-da, ayrim tashkilotlar xodimlarning aksiyalarga egalik qilish rejasini ham joriy etishi mumkin. Xodimlarning aksiyalarga egalik qilish rejalarida tashkilot aksiyalarni xodimlar nomidan boshqariladigan ishonchnoma orqali oʻz xodimlariga aksiyalarni taqsimlaydi. Xodimlar oʻz aksiyalarining qiymati toʻgʻrisida muntazam hisobot oladilar va ular tashkilotni tark etganda, aksiyalarni tashkilotga yoki (agar u ochiq tashkilot boʻlsa) ochiq bozorda sotishlari mumkin. 13.5. RAHBARLAR UCHUN RAGʻBATLANTIRUVCHI ISH HAQI Rahbarlar tashkilot faoliyatiga boshqa xodimlarga qaraganda ancha kuchli taʼsir koʻrsatganligi sababli, rahbarlar uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqi alohida eʼtiborni talab qiladi. Ragʻbatlantirishlar samaradorlikka Aksiya opsionlari – maʼlum miqdordagi aksiyalarni belgilangan narxda sotib olish huquqidir.

352 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH taʼsir qiladi deb faraz qilsak, rahbarlarni ragʻbatlantirish toʻgʻrisidagi qarorlar rahbarlar va tashkilotning qanchalik yaxshi ishlashiga katta taʼsir koʻrsatishi kerak. Rahbarlar uchun umumiy ish haqi darajasi bilan bir qatorda, tashkilotlar ushbu kichik, ammo muhim xodimlar guruhi uchun ragʻbatlantirish rejalarini ishlab chiqishlari kerak. Rahbarlarni tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyati uchun majburiyatini oshirishga yoʻnaltirilgan ragʻbatlantiruvchi ish haqi koʻpincha qisqa muddatli va uzoq muddatli boʻlishi mumkin. Qisqa muddatli ragʻbatlantirishlar yil foydasi, investitsiyalarning daromadliligi yoki tashkilot maqsadlari bilan bogʻliq boshqa chora-tadbirlar asosida bonuslarni oʻz ichiga oladi. Baʼzan, soliq yukidan qochish uchun ragʻbatlantiruvchi toʻlovlarni toʻlanishi kechiktirilishi ham mumkin masalan, uni pensiya rejasining bir qismiga aylantirish orqali amalga oshirish mumkin. Uzoq muddatli ragʻbatlantirishlar aksiya opsionlari va aksiyalarni sotib olish rejalarini oʻz ichiga oladi. Ushbu uzoq muddatli ragʻbatlantirishning asosi shundaki, rahbarlar tashkilot uchun imkon qadar koʻproq hissa qoʻshishni xohlashadi, chunki bu ularning aksiyalari qiymatining oʻsishiga olib keladi. 13.6.XODIMLARGA BERILADIGAN IMTIYOZLAR Xodimlarga beriladigan imtiyozlar tashkilot ishchi kuchining bilvosita ish haqini ifodalaydi. Xodimlarga beriladigan imtiyozlar tashkilot tomonidan xodimlarga odatdagi ish haqi yoki maoshiga qoʻshimcha ravishda beriladigan pul koʻrinishida boʻlmagan kompensatsiya sifatida beriladi. Bu sogʻliq sugʻurtasi, aksiya opsionlari yoki xodimlarga taklif qilinadigan har qanday manfaatli koʻmak boʻlishi mumkin. Ikkita tashkilot yoki ish oʻrni bir xil miqdordagi ish haqini taklif qilishi mumkin boʻlsa-da, ular imtiyozlar jihatidan juda farq qilishi mumkin. Bu ish taklifida xodimlarning imtiyozlari muhimligini aglatadi. Xodimlarga toʻlanadigan umumiy kompensatsiyaning bir qismi sifatida imtiyozlar ish haqiga oʻxshash funksiyalarni bajaradi. Imtiyozlar xodimlarni jalb qilish, saqlab qolish va ragʻbatlantirishga yordam beradi. Baʼzi xodimlarga beriladigan imtiyozlar mamlakatdan mamlakatga yoki tashkilotdan tashkilotga farq qilishi mumkin. Masalan, AQSHda sogʻliq sugʻurtasi xodimlarga beriladigan nafaqa paketlarining asosiy komponenti hisoblanadi va Fransiyada koʻplab xodimlar har bir ish kuni uchun restoran vaucherlarini olishadi. Anʼanaga koʻra, koʻpgina imtiyozlar xodimlarning toʻrtta asosiy imtiyozlaridan biriga toʻgʻri keladi, xususan: − tibbiy sugʻurta; − hayot sugʻurtasi; Imtiyozlar – tashkilot tomonidan xodimlarga odatdagi ish haqi yoki maoshiga qoʻshimcha ravishda beriladigan pul koʻrinishida boʻlmagan kompensatsiya sifatida beriladi.

353 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish − pensiya dasturlari; − nogironlik sugʻurtasi. Biroq bugungi kunda xodimlarga beriladigan imtiyozlar roʻyxati kengayishda davom etmoqda. Quyida biz xodimlarga beriladigan imtiyozlarning turli misollarini koʻrib chiqamiz. Xalqaro amaliyotda xodimlarga beriladigan imtiyozlarning toʻrt toifasini ajratib koʻrsatiladi: 1. Mehnat jarayonidagi imtiyozlar 2. Salomatlik uchun imtiyozlar 3. Moliyaviy xavfsizlik uchun imtiyozlar 4. Turmush tarzi imtiyozlari. Mehnat jarayonidagi imtiyozlar. Bu turdagi imtiyozlar roʻyxatiga ish vaqti moslashuvchanligi va qoʻshimcha mehnat taʼtili, malaka oshirish dasturlari, bepul oziq-ovqat va ichimliklar, bepul klublar, turli tadbirlar hamda sovgʻalar kirishi mumkin. Ish vaqti va taʼtil. Masalan, bu yerda moslashuvchan ish grafigi haqida soʻz ketmoqda. Flekstaym (flextime) xodimlarga ish vaqtlari yoki ular ishlashni xohlagan joy haqida qaror qabul qilish imkoniyatini beradi. Shuningdek, pul toʻlanadigan qoʻshimcha taʼtillar ham xodimlar qadrlaydigan eng keng tarqalgan imtiyozlar hisoblanadi. Masalan, farzand tarbiyasi uchun beriladigan taʼtil. Bunda xodimning ish haqi saqlanib qolinadi. Ba’zi mamlakatlarda ota ham farzand tarbiyasi uchun qoʻshimcha haq toʻlanadigan taʼtil olishi mumkin. Koʻnikmalarni rivojlantirish. Jadal texnologik oʻzgarishlar va odamlarning ish joylarini tez-tez oʻzgartirishi koʻnikmalarni rivojlantirishni ham ahamiyatini oshirmoqda. Biroq koʻnikmalarni rivojlantirish nafaqat (yosh) xodimlar uchun muhim va manfaatli boʻlishi, balki ular raqobatbardosh boʻlishni xohlasalar, tashkilotlar uchun ham muhimdir. Shu nuqtayi nazardan, tashkilotlar oʻz xodimlarini malaka va koʻnikmalarini rivojlantirish uchun maxsus bepul oʻqitish dasturlarini joriy qilishadi. Bu oʻqitish dasturlari ish joyida yoki ish joyidan tashqarida amalga oshirilishi mumkin. Aksariyat tashkilotlar oʻz xodimlarini xorijga bir yoki ikki yil muddatga maxsus magistratura dasturlariga yuborishi ham mumkin. Masalan, Hamkorbank oʻz hududiy filliallaridagi mutaxassislarini malaka va koʻnikmalarini rivojlantirish maqsadida Janubiy Koreya Respublikasiga magistratura dasturiga yubormoqda. Bepul oziq-ovqat va ichimliklar. Tashkilotlar imtiyozlarning bir shakli sifatida ish joyida bepul oziq-ovqat yoki sogʻliq uchun foydali ichimliklar

354 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH bilan ham taʼminlashi mumkin. Bu borada Fransiyadagi koʻplab tashkilotlar oʻz xodimlari uchun ovqatlanish vaucherlarini taqdim etadi. Shuningdek, ushbu toifaga kiradigan boshqa imtiyozlar orasida bepul tushlik, meva va qahva ham mavjud boʻlishi mumkin. Bu esa xodimlarga ishda sogʻlom ovqatlanish odatlarini targʻib qilishning yaxshi usuli hisoblanadi. Xodimlar uchun bepul klublar, tadbirlar va sovgʻalar. Xodimlarga beriladigan imtiyoz toʻplamining ushbu toifasi haqida gap ketganda, koʻplab imkoniyatlar mavjud: ayol xodimlar uchun tikuvchilik klublari, bepul fitnes klublari, yubiley sovgʻalari va boshqalar shular jumlasidandir. Salomatlik uchun imtiyozlar. Bu turdagi imtiyozlar xodimlarning mehnat salohiyatini oshirish hamda ularning sogʻligʻini saqlash maqsadlariga qaratilgan boʻladi. Aksariyat tashkilotlarda xodimlarni sogʻlomlashtirish dasturlari mavjud. Xodimlarni sogʻlomlashtirish dasturlariga misollar oddiy sport zaliga aʼzo boʻlishdan jismoniy, aqliy va ruhiy salomatlik taʼminlashni oʻz ichiga oladi. Xodimlarning sogʻligʻini taʼminlash boʻyicha beriladigan imtiyozlar turli shakl va oʻlchamlarda boʻladi. Masalan, ular qatoriga fizioterapiya va turli seanslar hamda psixologik yordam kabilar kiritilishi mumkin. Moliyaviy xavfsizlik imtiyozlari. Bu turdagi imtiyozlar orasida pensiya rejalari alohida ahamiyatga ega hisoblanadi. Moliyaviy xavfsizlik uchun boshqa imtiyozlar sugʻurta, xodimlar uchun moliyaviy imtiyozlar va shaxsiy moliyaviy imtiyozlar boʻlishi mumkin. Pensiya rejalari. Pensiya rejalari va pensiya jamgʻarmalari rejalari xodimlarga pensiyaga tayyorgarlik koʻrishga yordam beradi. Tadqiqot natijalariga koʻra, pensiya rejalari har bir avlod tomonidan juda muhim imtiyoz sifatida qabul qilinadi, ammo ular eng yuqori oʻntalikka kirmaydi. Sugʻurtalar. Sugʻurta rejalari xodimlarni kasalxona toʻlovlari kabi kutilmagan xarajatlardan himoya qilishga yordam beradi. Imtiyozlarning bu muhim roli imtiyozlar davlat tomonidan tartibga solinishining sabablaridan biridir. Ijtimoiy sugʻurta kabi baʼzi imtiyozlar qonun tomonidan talab qilinadi. Moliyaviy imtiyozlar. Sotuvdan tushadigan komissiyalar, bonuslar va xodimlarning oʻzlari ishlayotgan tashkilot aksiyalarini sotib olish imkoniyati bunga misol boʻlishi mumkin. Shaxsiy moliyaviy imtiyozlar. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, ayrim xodimlar mehnat jarayonida koʻp eʼtiborlari ishga emas balki oʻzlarining moliyaviy xavfsizliklarini taʼminlash haqida qaygʻurishda boʻlishi aniqlangan. Shuning uchun, ayrim tashkilotlar oʻz xodimlarini imtiyozlar

355 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish orqali moliyaviy xavfsizliklarini taʼminlashni maqsad qiladi. Masalan, buni imtiyozli kreditlar yoki turli jamgʻarmalarni tashkil etish orqali hal etishlari mumkin. Turmush tarzi imtiyozlari. Turmush tarzi uchun beriladigan imtiyozlarga ish va shaxsiy hayot muvozanati hamda mobillikni taʼminlashni nazarda tutadi. Ish va shaxsiy hayot muvozanati. Soʻnggi vaqtlarda xodimlar oʻzlarining ish va shaxsiy hayoti muvozanatiga tobora koʻproq eʼtibor bermoqdalar, shuning uchun bu sohadagi imtiyozlarning ommalashishi ham ajablanarli emas. Ish va shaxsiy hayot muvozanatini saqlash nafaqat munosabatlar uchun muhim, balki u xodimlarning unumdorligini oshirishi va natijada ish faoliyatini yaxshilashi mumkin. Ish va shaxsiy hayot muvozanatini taʼminlashda ish beruvchilar xodimlari uchun moslashuvchan va masofaviy ishlashni taklif qilishi, ishlangan soatlarga emas, balki samaradorlikka eʼtibor berishi muhim ahamiyat kasb etadi. Mobillik. Mobillik imtiyozlari xodimlarning hayotini ancha osonlashtirishi mumkin. Chunki xodimlar uydan yoki boshqa joyda turib ishlashlari mumkin boʻlsa ham, ular ofisga yoki ish joyiga muntazam ravishda kelishlari kerak boʻladi. Bunday holatda tashkilot tomonidan bepul jamoat transporti va avtomobillar, shuningdek, velosipedlar va avtomashinalarni taqdim etish xodimlarning ishga va tashkilotga boʻlgan qiziqishini yanada oshirishga xizmat qiladi. Ish beruvchilar oʻzlarining imtiyozlar paketini bugungi kun ehtiyojlariga mos keladimi yoki yoʻqligini aniqlash uchun muntazam ravishda tekshirishlari kerak. Shu bilan birga, imtiyozlar paketlari ish haqi tuzilmalariga qaraganda ancha murakkab, shuning uchun xodimlar uchun imtiyozlarni tushunish va qadrlash qiyinroq. Ish beruvchilar imtiyoz uchun katta mablagʻ sarflagan taqdirda ham, agar xodimlar ulardan qanday foydalanishni yoki nima uchun qimmatli ekanligini tushunmasalar, imtiyozlar qiymati behuda ketadi. Ish beruvchilar samarali muloqot qilishlari kerak, shunda imtiyozlar xodimlarni ragʻbatlantirishda muvaffaqiyat qozonadi.

356 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Baʼzi tashkilotlar va ish joylarida ish haqi birinchi navbatda ish haqi yoki maosh shaklida boʻlib, boshqalarda esa ragʻbatlantiruvchi ish haqi muhimroq boʻlish mumkin. Quyidagi kasblarning har biri uchun, sizning fikringizcha, ish haqining qaysi shakllaridan foydalanish ma'qul deb hisoblaysiz (ish haqi va maosh, bonuslar, foydani baham koʻrish, foydani taqsimlash va boshqalar)? a. ishlab chiqarish korxonasida hisobchi. b. dasturiy taʼminot tashkiloti sotuvchisi. c. bosh ijrochi direktor. d. sogʻliqni saqlash klinikasidagi shifokor. 2. Shaxsiy faoliyat natijasi, guruh faoliyati natijasi yoki tashkiliy faoliyat natijasiga asoslangan ragʻbatlantiruvchi ish haqlarini qaysi biri sizning ishingizga mos keladi? 3. Ragʻbatlantiruvchi ish haqini har bir xodimning faoliyat natijasi bilan bogʻlashning ijobiy va salbiy tomonlari qanday? 4. Aytaylik, siz ishlab chiqarish va sotish boʻyicha mehnat jamoasini tashkil etayotgan tashkilotda kadrlar boʻyicha mutaxassissiz. Ushbu yangi ish tartibini qoʻllab-quvvatlash uchun qanday jamoaviy ragʻbatlarni tavsiya qilasiz? 5. Nima uchun baʼzi tashkilotlar ragʻbatlantiruvchi ish haqini tashkilotning umumiy faoliyati bilan bogʻlaydi? 6. Tashkilotning ragʻbatlantirish rejasini tuzish va amalga oshirish usuli ushbu rejaning samaradorligini qanday oshirishi mumkin? 7. Xalqaro yirik korporatsiyalarda ijro etuvchi direktorlar ish haqining koʻp qismi tashkilot aksiyalari narxiga bogʻliq. Ushbu ish haqi strategiyasining qanday afzalliklari bor? 8. Siz faoliyat yuritayotgan tashkilotda qanday imtiyozlar mavjud? Bu imtiyozlarning qaysi shakli yoki turini siz uchun eng ahamiyatli deb hisoblaysiz?

357 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish Takrorlash va muhokama uchun savollar 1. Baʼzi tashkilotlar va ish joylarida Ish haqi birinchi navbatda ish haqi yoki maosh shaklida boʻlib, boshqalarda esa ragʻbatlantiruvchi Ish haqi muhimroq boʻlish mumkin. Quyidagi kasblarning har biri uchun, sizning fikringizcha, ish haqi qaysi shakllaridan foydalanish maqbul deb hisoblaysiz (ish haqi va maosh, bonuslar, foydani baham koʻrish, foydani taqsimlash va boshqalar)? a. ishlab chiqarish korxonasida hisobchi. b. dasturiy taʼminot tashkiloti sotuvchisi. c. bosh ijrochi direktor. d. sogʻliqni saqlash klinikasidagi shifokor. 2. Shaxsiy faoliyat natijasi, guruh faoliyati natijasi yoki tashkiliy faoliyat natijasiga asoslangan ragʻbatlantiruvchi ish haqlarini qaysi biri sizning ishingizga mos keladi? 3. Ragʻbatlantiruvchi Ish haqini har bir xodimning faoliyat natijasi bilan bogʻlashning ijobiy va salbiy tomonlari qanday? 4. Aytaylik, siz ishlab chiqarish va sotish boʻyicha mehnat jamoasini tashkil etayotgan tashkilotda kadrlar boʻyicha mutaxassissiz. Ushbu yangi ish tartibini qoʻllab-quvvatlash uchun qanday jamoaviy ragʻbatlarni tavsiya qilasiz? 5. Nima uchun baʼzi tashkilotlar ragʻbatlantiruvchi Ish haqini tashkilotning umumiy faoliyati bilan bogʻlaydi? 6. Tashkilotning ragʻbatlantirish rejasini tuzish va amalga oshirish usuli ushbu rejaning samaradorligini qanday oshirishi mumkin? 7. Xalqaro yirik korporatsiyalarda ijro etuvchi direktorlar ish haqining koʻp qismi tashkilot aksiyalari narxiga bogʻliq. Ushbu Ish haqi strategiyasining qanday afzalliklari bor? 8. Siz faoliyat yuritayotgan tashkilotda qanday imtiyozlar mavjud? Bu imtiyozlarning qaysi shakli yoki turini siz uchun eng ahamiyatli deb hisoblaysiz? 14.1. Global muhitda inson resurslarini boshqarish 14.2. 14.3. 14.4. 14.5. 14.6. 14.7. 14.8. Xalqaro bozorlarda IRBga taʼsir etuvchi omillar Global iqtisodiyotda inson resurslarini rejalashtirish Global mehnat bozorida xodimlarni tanlash Global ishchi kuchini tayyorlash va rivojlantirish Milliy chegaralar boʻylab faoliyat samaradorligini boshqarish va kompensatsiya toʻlash bilan bogʻliq muammolar Xalqaro mehnat munosabatlari Ekspatlarni boshqarish 14-BOB GLOBAL MIQYOSDA INSON RESURSLARINI BOSHQARISH

358 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 358 GLOBAL MIQYOSDA INSON RESURSLARINI 14-BOB BOSHQARISH 14.1. Global muhitda inson resurslarini boshqarish 14.2. Xalqaro bozorlarda IRBga taʼsir etuvchi omillar 14.3. Global iqtisodiyotda inson resurslarini rejalashtirish 14.4. Global mehnat bozorida xodimlarni tanlash 14.5. Global ishchi kuchini tayyorlash va rivojlantirish 14.6. Milliy chegaralar boʻylab faoliyat samaradorligini boshqarish va kompensatsiya toʻlash bilan bogʻliq muammolar 14.7. Xalqaro mehnat munosabatlari 14.8. Ekspatlarni boshqarish KIRISH Bugungi kunda aksariyat tashkilotlar xorijiy mamlakatlarda faoliyat yuritmoqda. Shuning uchun, koʻp hollarda inson resurslarini boshqarish amaliyoti xalqaro miqyosda amalga oshirilmoqda. Ushbu bobda global raqobat dunyosida tashkilotlar hal qilishi kerak boʻlgan inson resurslari bilan bog‘liq masalalari muhokama qilinadi. Ushbu mavzu biznesning global tabiati zamonaviy tashkilotlarda inson resurslarini boshqarishga qanday taʼsir qilishini tasvirlashdan boshlanadi. Soʻngra, mamlakatlar oʻrtasidagi global farqlar tashkilotning inson resurslari haqidagi qarorlariga qanday taʼsir qilishi aniqlanadi. Keyingi boʻlimlarda xalqaro sharoitlarda inson resurslari faoliyatini rejalashtirish, xodimlarni tanlash, oʻqitish va kompensatsiya amaliyotlari toʻgʻrisida fikr boradi. Bob soʻnggida, xalqaro topshiriqlarga yuborilgan xodimlarni boshqarish boʻyicha koʻrsatma va tavsiyalar koʻrib chiqiladi. 14.1. GLOBAL MUHITDA INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Tashkilotlar faoliyat yuritadigan muhit tezda global miqyosga aylanib bormoqda. Yaʼni, oʻz mahsulotlarini eksport qilish, boshqa mamlakatlarda inshootlar qurish, xorijiy tashkilotlar bilan ittifoq tuzish yoʻli bilan xalqaro bozorlarga chiqayotgan korxonalar soni ortib bormoqda. Darhaqiqat, aksariyat tashkilotlar hozir jahon iqtisodiyotida faoliyat yuritmoqda. Jahon bozorlariga kengayish tendensiyasining ortida qanday omillar yotibdi? Xorijiy davlatlar biznesni millionlab yoki milliardlab yangi mijozlarga ega boʻlgan yangi bozorlar bilan taʼminlashi mumkin. Ayniqsa, rivojlanayotgan mamlakatlar koʻpincha bunday bozorlarni taqdim etadi, ammo rivojlangan davlatlarda ham shunday imkoniyatlar mavjud. Bundan tashqari, tashkilotlar xorijda operatsiyalarni yoʻlga qoʻyishadi, chunki ular kamroq mehnat xarajatlari bilan faoliyat yuritishlari mumkin. Va nihoyat,

359 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish telekommunikatsiya va axborot texnologiyalari sohasidagi yutuqlar tufayli tashkilotlar mehnat xarajatlari va qobiliyatlarning mutanosibligi mavjud boʻlgan dunyoning istalgan hududiga oʻz buyurtmalarini osonroq tarqatishlari mumkin. Turli vaqt zonalarida yashovchi aʼzolari boʻlgan jamoalar tashkilot loyihalari ustida kecha-yu kunduz davomli ishlashlari mumkin yoki bunday loyihalar muayyan tajriba sohalariga ega boʻlgan hududlarga qarab tayinlanishi mumkin. Ushbu afzalliklarning birgalikdagi kombinatsiyasi biznes faoliyatlarining joylashuvini bir mamlakatdan boshqasiga oʻtishiga olib kelishi mumkin. Misol uchun, past ish haqi Xitoyga koʻplab ishlab chiqarish operatsiyalarini jalb qildi, ammo keyinchalik mehnat bozorlaridagi raqobat ish haqining oshishiga olib keldi. Toʻqimachilik va tikuvchilik sanoatida koʻplab tashkilotlar pastroq ish haqi stavkalaridan foydalanish uchun Vetnamga koʻchib oʻtishdi, garchi Xitoy hukumati biznes subyektlarini mamlakatda ushlab qolish uchun subsidiyalar va boshqa imtiyozlarni taklif qilayotgan boʻlsa ham. Boshqa hollarda, Xitoy tashkilotlari samaradorlik va moslashuvchanlikni oshirish boʻyicha Yaponiya va AQSH namunasiga amal qildilar, shuning uchun ular mijozlarga xizmat koʻrsatish va narx boʻyicha raqobatlasha olish darajasiga erishdilar. Global faoliyat davlatlar oʻrtasidagi savdo shartnomalari bilan soddalashtiriladi va ragʻbatlantiriladi. Misol uchun, Gʻarbiy Yevropaning aksariyat mamlakatlari Yevropa Ittifoqiga tegishli va umumiy valyuta – yevroga ega. Kanada, Meksika va Qoʻshma Shtatlar Shimoliy Amerika erkin savdo bitimi (NAFTA) bilan oʻzaro savdoni ragʻbatlantirdilar. Jahon Savdo Tashkiloti (JST) 100 dan ortiq ishtirokchi davlatlar oʻrtasidagi savdo boʻyicha kelishmovchiliklarini hal qiladi. Ushbu tendensiyalar va kelishuvlar xalqaro savdoni ragʻbatlantirar ekan, ular inson resurslarini boshqarishga boʻlgan talablarni oshiradi va oʻzgartiradi. Boshqa mamlakatlardagi mijozlar yoki yetkazib beruvchilarga ega boʻlgan tashkilotlar ushbu mijozlar yoki yetkazib beruvchilarni tushunadigan xodimlarga muhtoj. Xorijiy mamlakatlardagi obyektlarni boshqaradigan tashkilotlar ushbu mamlakatlardagi xodimlarga nisbatan qoʻllaniladigan qonunlar va urf-odatlarni tushunishlari kerak. Ular xalqaro topshiriqlarni bajarish uchun menejerlar va boshqa xodimlarni tayyorlashlari kerak boʻlishi mumkin. Ular inson resurslari bo‘yicha rejalari va siyosatlarini turli xil sharoitlarga moslashtirishlari kerak. Baʼzi amaliyotlar butun dunyo boʻylab bir xil boʻlsa ham, tashkilot endi ularni xalqaro ishchi kuchiga yetkazishi kerak boʻladi. Turli xalqaro faoliyatlar menejerlardan global bozorlarda keng tarqalgan IRB tamoyillari va amaliyotlarini tushunishlarini talab qiladi.

360 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Xalqaro ishchi kuchidagi xodimlar Global miqyosda faoliyat yurituvchi tashkilotlar bir nechta davlat fuqarolarini ishga olishlari mumkin. Xodimlar ish beruvchining bosh mamlakatidan, qabul qiluvchi mamlakatdan yoki uchinchi davlatdan kelishi mumkin. Bosh davlat – tashkilotning bosh qarorgohi joylashgan mamlakat hisoblanadi. Misol uchun, Qoʻshma Shtatlar General Motorsning bosh mamlakatidir, chunki “GM”ning shtab-kvartirasi Michigan shtatida joylashgan. Qoʻshma Shtatlarda tugʻilgan va “GM” shtab-kvartirasida yoki uning AQSHdagi zavodlaridan birida ishlaydigan “GM” xodimi shuning uchun bosh mamlakat fuqarosi hisoblanadi. Qabul qiluvchi mamlakat – tashkilot obyektni boshqaradigan mamlakat (bosh mamlakatdan tashqari). Meksika “Ford Motors” kompaniyasining qabul qiluvchi mamlakatidir, chunki Ford u yerda faoliyat yuritadi. Fordning Meksikadagi muassasalarida ishlash uchun yollangan har qanday meksikalik ishchilar mezbon mamlakat fuqarolari, yaʼni qabul qiluvchi mamlakat fuqarolari boʻlgan xodimlar boʻladi. Uchinchi mamlakat deganda bosh mamlakat ham, mezbon mamlakat ham boʻlmagan mamlakat tushuniladi. (Tashkilot uchinchi mamlakatda obyektga ega boʻlishi mumkin yoki boʻlmasligi ham mumkin.) Fordning Meksikadagi operatsiyalari misolida tashkilot u yerda ishlash uchun avstraliyalik menejerni yollashi mumkin. Avstraliyalik menejer uchinchi davlat fuqarosi boʻladi, chunki menejer na bosh mamlakat(AQSH) va na mezbon mamlakat (Meksika) fuqarosi boʻladi. Tashkilotlar chet elda faoliyat yuritganda, ular xorijdagi operatsiyalar uchun bosh mamlakat qabul qiluvchi mamlakat yoki uchinchi mamlakat fuqarolarini yollash toʻgʻrisida qaror qabul qilishlari kerak. Odatda, bularning kombinatsiyasini yollashadi. Umuman olganda, boshqa davlatga ishlash uchun tayinlangan xodimlar ekspatriant yoki ekspat deb ataladi. Ford misolida, Meksikada ishlaydigan AQSH va Avstraliya menejerlari ushbu topshiriqlar davomida ekspatlar boʻlishadi. Tashkilotlarning bosh mamlakat, qabul qiluvchi mamlakat yoki uchinchi mamlakat fuqarolarining mehnatidan foydalanish darajasi turlicha boʻladi. Masalan, “Groupon” tashkiloti Xitoy bozoriga kengayishi uchun bosh mamlakat xodimlaridan foydalanishga harakat qildi. Afsuski, bu xodimlar onlayn bitimlar saytining biznes modelini tushunishlari mumkin boʻlsa-da, ular muvaffaqiyat uchun zarur boʻlgan munosabatlarni oʻrnatish uchun xitoylik yetkazib beruvchilar, mijozlar va raqobatchilarni yetarlicha tushunishmadi. Bosh davlat – tashkilotning bosh qarorgohi joylashgan mamlakat hisoblanadi. Qabul qiluvchi mamlakat – tashkilot obyektni boshqaradigan mamlakat (bosh mamlakatdan tashqari). Uchinchi mamlakat – bosh mamlakat ham, mezbon mamlakat ham boʻlmagan mamlakat tushuniladi.

361 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish Global bozorda ish beruvchilar Xodimlar uchun xalqaro biznesda ishtirok etishning turli usullari mavjud boʻlgani kabi bosh mamlakat, mezbon mamlakat yoki uchinchi mamlakat fuqarolari – ish beruvchilar uchun global miqyosda biznes yuritishning turli usullari mavjud. Bunday usullarga boshqa mamlakatlardagi mijozlarga oddiygina mahsulotni joʻnatishdan tortib, tashkilotni koʻplab mamlakatlardagi operatsiyalari, xodimlari va mijozlari bilan haqiqiy global tashkilotga aylantirishgacha boʻlgan harakatlar kiradi. 14.1-rasmda global bozorda ishtirok etishning asosiy darajalari koʻrsatilgan. Xorijiy boʻlinma Xorijiy boʻlinma Xorijiy boʻlinma Xorijiy boʻlinma Shtab kvartiralar Shtab kvartiralar Shtab kvartiralar Shtab kvartiralar MAHALLIY XALQARO KOʻP MILLATLI GLOBAL Bosh mamlakat Qabul qiluvchi mamlakat Xorijiy boʻlinma Global bozorda ishtirok etish darajasining ortishi Aksariyat tashkilotlar faoliyatni mijozlar va isteʼmolchilarga ichki bozorda xizmat koʻrsatishdan boshlashadi. Odatda, tashkilot asoschisi mahalliy, mintaqaviy yoki milliy bozorga xizmat koʻrsatish gʻoyasiga ega boʻladi. Biznes mahsulotni ishlab chiqarish uchun xodimlarni tanlashi, yollashi, oʻqitishi va kompensatsiya toʻlashi kerak va bu xodimlar odatda biznes egasining mahalliy mehnat bozoridan jalb qilinadi. Tanlash va oʻqitishda asosiy eʼtibor xodimlarning texnik qobiliyatlariga va maʼlum darajada shaxslararo munosabatlarga qaratilgan boʻladi. Ish haqi darajasi mahalliy mehnat sharoitlarini aks ettiradi. Agar mahsulot muvaffaqiyatli boʻlsa, tashkilot oʻz faoliyatini boshqa mahalliy hududlarga kengaytirishi mumkin va IRB qarorlari yanada murakkablashadi, chunki tashkilot xodimlarni yanada kattaroq mehnat bozoridan jalb qiladi va bir nechta hududlarda xodimlarni oʻqitish va ragʻbatlantirish tizimlariga ehtiyoj sezadi. Ish beruvchining ishchi kuchi tarkibi oshgani sayin, ularning xilma-xilligi ham ortishi mumkin. Hatto kichik mahalliy tashkilotlarda ham ishchilarning katta qismini immigrantlar tashkil qilishi mumkin. Shu 14.1-rasm. Global bozorda ishtirok etish darajasi

362 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH tarzda, hatto mahalliy tashkilotlar ham global iqtisodiyot bilan bogʻliq muammolarga taʼsir qiladi. Tashkilotlar oʻsib borishi bilan ular koʻpincha boshqa mamlakatlardagi mijozlar talabini qondira boshlaydi. Tashkilotning tashqi bozorlarga chiqishining odatiy usuli bu mahalliy ishlab chiqarilgan mahsulotlarni eksport qilish yoki u yerda sotish uchun boshqa mamlakatlarga joʻnatishdir. Oxir-oqibat, bir yoki bir nechta xorijiy mamlakatlarda faoliyat yuritish iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiq boʻlishi mumkin. Bunda faoliyatni amalga oshirgan tashkilot xalqaro tashkilotga aylanadi. Xalqaro faoliyatda ishtirok etish toʻgʻrisidagi qaror inson resurslari bilan bogʻliq koʻplab muammolarni, jumladan, maʼlum bir hudud tashkilotning inson resurslari bilan toʻliq taʼminlashi va uni boshqarishi mumkin boʻlgan muhitni taʼminlaydimi degan asosiy savolni keltirib chiqaradi. Xalqaro tashkilotlar boshqa mamlakatda bir yoki bir nechta obyektlarni tashkil etsalar, transmilliy tashkilotlar kengroq miqyosda xorijiy mamlakatlarga chiqishadi. Ular ishlab chiqarish va tarqatish xarajatlarini kamaytirish yoʻli sifatida turli mamlakatlarda obyektlar quradilar. Umuman olganda, tashkilotlar koʻp millatli boʻlganda, ular ishlab chiqarishni nisbatan yuqori xarajatli joylaridan arzonroq joylarga oʻtkazadilar. Xarajatlar past boʻlgan joylarda oʻrtacha ish haqi darajalari ham pastroq boʻlishi mumkin yoki ular mijozlarga yaqinroq boʻlish orqali tarqatish xarajatlarini kamaytirishi mumkin. Koʻp millatli tashkilot duch keladigan IRB muammolari xalqaro tashkilotnikiga oʻxshash, ammo undan kattaroqdir, chunki bunda koʻproq mamlakatlar ishtirok etadi. Tashkilot har doimgidan ham koʻproq turli xil sharoitlarda ishlay oladigan menejerlarni yollashi, ularga zaruriy tayyorgarlik koʻrishi va turli xil ish haqi stavkalari, soliq tizimlari va bir mamlakatdan boshqasiga yashash xarajatlarini hisobga oladigan moslashuvchan kompensatsiya tizimlarini taʼminlashi kerak. Jahon bozorida ishtirok etishning eng yuqori darajasida global tashkilotlar turadi. Ushbu moslashuvchan tashkilotlar bozor segmentlariga moslashtirilgan eng yaxshi mahsulotlarni taklif qilish orqali raqobatlashadi va shu bilan birga xarajatlarni imkon qadar past darajada ushlab turadilar. Global tashkilot har bir obyektni madaniy farqlardan ustunlik sifatida foydalanib, mahsulot yoki xizmatni samarali va moslashuvchan ishlab chiqarish qobiliyatiga asoslangan holda joylashtiradi. Global tashkilot boshqa mamlakatlardagi tafovutlarni yengib oʻtish mumkin boʻlgan qiyinchilik deb hisoblash oʻrniga, turli madaniyatlarga teng huquqli munosabatda boʻladi. Uning butun dunyo boʻylab tarqalgan bir nechta Xalqaro tashkilot – bir yoki bir nechta xorijiy mamlakatlarda o‘z obyektlarini tashkil etgan tashkilot. Transmilliy tashkilotlar – ishlab chiqarish va taqsimlash xarajatlarini kamaytirish uchun bir qator mamlakatlarda o‘z bo‘linmalarini tashkil etgan kompaniya. Global tashkilotlar – madaniy farqlardan oqilona foydalangan holda mahsulot yoki xizmatlarni samarali va moslashuvchan ishlab chiqarish qobiliyatiga asoslangan holda o‘z bo‘linmalarini joylashtiradigan tashkilotlar.

363 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish shtab-kvartiralari boʻlishi mumkin. Shuning uchun bunday tashkilotda qaror qabul qilish markazlashtirilmagan boʻladi. Ushbu turdagi tashkilot moslashuvchanlikni ragʻbatlantiradigan va mamlakatlar oʻrtasidagi farqlarni chuqur bilishga asoslangan IRB amaliyotlariga ehtiyoj sezadi. Global tashkilotlar milliy chegaralar boʻylab natijalarga erisha oladigan menejerlarni yollash, rivojlantirish, saqlab qolish va ulardan foydalanish imkoniyatiga ega boʻlishi kerak. Global tashkilotga global nuqtayi nazardan qaror qabul qilish, koʻplab mamlakatlardan menejerlarni oʻz ichiga olgan va turli madaniyatlar vakillari gʻoyalarini qoʻllab-quvvatlovchi transmilliy IRB tizimi kerak. Transmilliy IRB tizimining natijasi boʻlgan qarorlar bir xillikni moslashuvchanlik bilan muvozanatlashtiradi. Ushbu muvozanat va turli xil istiqbollar qaror qabul qilish sifatini yaxshilash uchun birgalikda ishlashi kerak. Turli mamlakatlar va madaniyatlardan kelgan ishtirokchilar bosh mamlakat madaniyati hukmronlik qilishdan koʻra, tenglik pozitsiyasini qoʻllab-quvvatlashadi. 14.2. XALQARO BOZORLARDA IRBGA TAʼSIR ETUVCHI OMILLAR Ularning global ishtirok darajasi qanday boʻlishidan qatʼi nazar, bir nechta mamlakatlarda faoliyat yurituvchi tashkilotlar mamlakatlar bir xil emasligini va koʻplab omillar nuqtayi nazaridan farqlanishini tan olishlari kerak. Ushbu munozarani soddalashtirish uchun biz toʻrtta asosiy omilga eʼtibor qaratamiz: ∙ Madaniyat ∙ Taʼlim ∙ Iqtisodiy tizimlar ∙ Siyosiy-huquqiy tizimlar Madaniyat Madaniyat – jamiyatning dunyo qanday ishlashi va qanday ideallarga intilish kerakligi haqidagi umumiy qarashlar yigʻindisidir. Madaniy taʼsir urf-odatlar, tillar, dinlar va boshqalar orqali ifodalanishi mumkin. Madaniyat IRB uchun ikkita sababga koʻra muhimdir. Birinchidan, u koʻpincha boshqa uchta xalqaro taʼsirni belgilaydi. Madaniyat mamlakat qonunlariga katta taʼsir koʻrsatishi mumkin, chunki qonunlar koʻpincha madaniyatning toʻgʻri va notoʻgʻri talqinlariga asoslanadi. Madaniyat, shuningdek, odamlar qadrlaydigan narsaga taʼsir qiladi. Shuning uchun, u odamlarning iqtisodiy tizimlariga va taʼlimga sarmoya kiritish harakatlariga taʼsir qiladi. Transmilliy IRB tizimi – bu ko‘plab mamlakatlardan jalb qilingan menejerlarni o‘z ichiga oluvchi hamda turli madaniyat vakillari g‘oyalariga asoslangan holda global nuqtayi nazardan qarorlar qabul qiluvchi IRB tizimining bir turi. Madaniyat – jamiyatning dunyo qanday ishlashi va qanday ideallarga intilish kerakligi haqidagi umumiy qarashlar yigʻindisi.

364 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Inson resurslarini boshqarishni tushunish uchun muhimroq boʻlgan madaniyat koʻpincha turli IRB amaliyotlarining samaradorligini belgilaydi. Masalan, Qoʻshma Shtatlarda samarali boʻlgan amaliyotlar turli eʼtiqod va qadriyatlarga ega boʻlgan mamlakatda muvaffaqiyatsiz boʻlishi hatto teskari taʼsirini koʻrsatishi mumkin. Geert Hofsted (Geert Hofstede) oʻzining klassik tadqiqotida aniqlagan madaniyatning beshta mezoni koʻrib chiqadi: 1. Individualizm/kollektivizm shaxs va jamiyatdagi boshqa shaxslar oʻrtasidagi munosabatlarning mustahkamligini tavsiflaydi. Amerika Qoʻshma Shtatlari, Buyuk Britaniya va Gollandiya kabi individualizm yuqori boʻlgan madaniyatlarda odamlar bir jamoa aʼzolari sifatida emas, balki shaxs sifatida oʻylaydi va harakat qiladi. Bu mamlakatlardagi odamlar jamoa tomonidan himoyalanishdan koʻra, oʻzlari oyoqqa turishlariga intilishadi. Kolumbiya, Pokiston va Tayvan kabi kollektivizm yuqori boʻlgan madaniyatlarda odamlar oʻzlarini asosan jamoa aʼzolari deb hisoblashadi. Ular oʻzlarini jamiyat manfaatlariga bagʻishlashlari, muammoga duch kelganlarida esa jamiyat ularni himoya qilishini kutishadi. 2. Vakolatlar farqi madaniyatning vakolatlarni teng boʻlmagan taqsimlanishiga boʻlgan munosabat bilan bogʻliq va normal boʻlgan tengsizlik darajasini belgilaydi. Hindiston va Filippin kabi mamlakatlarda madaniyat vakolatdagi katta farqlarni saqlab qolishni odatiy hol deb belgilaydi. Daniya va Isroil kabi vakolat farqi kichik boʻlgan mamlakatlarda odamlar tengsizlikni bartaraf etishga harakat qilishadi. Vakolatlar darajasidagi tafovutlarni koʻrishning bir usuli odamlarning bir-biri bilan muloqot qilishidir. Meksika va Yaponiyaning vakolatlar farqi yuqori boʻlgan mamlakatlarda odamlar birbirlariga chuqur hurmat bilan murojaat qilishadi (Senior Smiz, Smiz-san kabi). Boshqa tomondan, Qoʻshma Shtatlarda koʻp hollarda odamlar bir-birlarining birinchi ismlarini ishlatishadi – bu boshqa madaniyatlarda hurmatsizlik hisoblanadi. 3. Noaniqlikdan qochish, madaniyatlar kelajakni oldindan aytib boʻlmaydigan haqiqatni qanday hal qilishni tasvirlaydi. Yuqori noaniqlikdan qochish tizimli vaziyatlar uchun kuchli madaniy afzallikni anglatadi. Gretsiya va Portugaliya kabi mamlakatlarda odamlar oʻzini qanday tutish kerakligi haqida maʼlum darajadagi xavfsizlik va aniq qoidalarni berish uchun asosan din, qonun va texnologiyaga tayanadi. Noaniqlikdan qochish darajasi past boʻlgan mamlakatlarda, jumladan Singapur va Yamaykada odamlar har kunni qanday boʻlsa shunday qabul qilishadi. 4. Erkak/ayol gender ustunligi – madaniyat anʼanaviy ravishda erkak

365 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish yoki ayol ustunligi deb hisoblangan odatlar yoki fazilatlarga urgʻu beradi. “Erkak ustunligi” madaniyati – yutuq, pul ishlash, qatʼiyatlilik va raqobatni qadrlaydigan madaniyatdir. “Ayol ustunligi” madaniyati – munosabatlarga, xizmat koʻrsatishga, zaiflarga gʻamxoʻrlik qilishga va atrof-muhitni saqlashga yuqori baho beradigan madaniyatdir. Ushbu modelda Germaniya va Yaponiya erkak ustunligi madaniyatiga, Shvetsiya va Norvegiya esa ayol ustunligi madaniyatiga misol boʻladi. 5. Uzoq muddatli/qisqa muddatli oriyentatsiya madaniy qadriyatlarning diqqat markazida kelajakka (uzoq muddatli) yoki oʻtmish va hozirgi kunga (qisqa muddatli) qaratilganligini koʻrsatadi. Tejamkorlik va qatʼiyatlilik uzoq muddatli yoʻnalishga ega boʻlgan madaniyatlar kelajakda oʻz samarasini beradi. Koʻpgina Osiyo mamlakatlari, jumladan, Yaponiya va Xitoy uzoq muddatli yoʻnalishga ega. Qoʻshma Shtatlar, Rossiya va Gʻarbiy Afrika madaniyatlarida boʻlgani kabi qisqa muddatli yoʻnalishlar oʻtmishdagi anʼanalarga hurmat va hozirgi paytda ijtimoiy majburiyatlarni bajarishga yordam beradi. Bu kabi madaniy xususiyatlar tashkilot aʼzolarining bir-biriga nisbatan oʻzini tutish usullariga, shuningdek, turli IRB amaliyotlariga boʻlgan munosabatiga taʼsir qiladi. Madaniyatlar menejerlar qanday rahbarlik qilishlari kerakligi, qarorlar qanday qabul qilinishi kerakligi va xodimlarni nima ragʻbatlantirishi haqidagi fikrlari bilan keskin farq qiladi. Germaniyada menejerlar texnik koʻnikmalarni namoyish qilish orqali oʻz maqomiga erishadilar. Xodimlar vazifalarni belgilash va texnik muammolarni hal qilish uchun menejerlarga murojaat qilishadi. Niderlandiya(Gollandiya)da menejerlar asosiy eʼtiborni kelishuvga erishish, fikr almashish va qarordan taʼsirlangan odamlar manfaatlarini muvozanatlashtirishga qaratadi. Shubhasiz, bu kabi farqlar tashkilot oʻz menejerlarini tanlash va oʻqitish va ularning samaradorligini baholashga taʼsir qiladi, deb hisoblaydi. Madaniyatlar IRB amaliyotlarining maqsadga muvofiqligiga kuchli taʼsir qiladi. Madaniyatning individualizm yoki kollektivizm darajasi kompensatsiya dasturining muvaffaqiyatiga taʼsir qiladi. Individualizm madaniyat aʼzolari tomonidan individual ishlashga bogʻliq boʻlgan kompensatsiya adolatli va koʻproq ragʻbatlantiruvchi sifatida koʻrilishi mumkin; individualizmni qoʻllab-quvvatlaydigan madaniyat tashkilotning eng yuqori va eng kam maosh oladigan xodimlari oʻrtasidagi ish haqidagi katta farqlarni koʻproq qabul qiladi. Kollektivizm madaniyatlarda ish haqi darajasi ancha bir-biriga yaqin boʻlgan tuzilmalariga ega bo‘ladi. Mehnatni tashkil etish, imtiyozlar, samaradorlikni boshqarish va

366 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH xodimlarni ragʻbatlantirish bilan bogʻliq boshqa tizimlar bilan bogʻliq IRB qarorlarining muvaffaqiyati ham madaniyat tomonidan shakllantiriladi. Hindiston (kollektivizm madaniyati) va Amerika Qoʻshma Shtatlaridagi (individualizm madaniyati) murojaatlar bilan ishlash (call centre) markazi xodimlarini taqqoslagan qiziqarli tadqiqotda tadqiqotchilar Qoʻshma Shtatlarda xodimlar qoʻnimsizligi shaxs va tashkilotning muvofiqligiga qaraganda koʻproq shaxs va ish oʻrni muvofiqligiga bogʻliqligini aniqladilar. Qoʻshma Shtatlarda, agar xodimlar oʻzlarining ishda muvaffaqiyat qozonish uchun kerakli koʻnikmalar, resurslar va shaxsiyatga ega ekanligini his qilsalar, ishdan ketish ehtimoli kamroq boʻladi. Hindistonda xodimlarning oʻzlarini tashkilotga mos kelishi va tashkilot, jamiyat bilan yaxshi bogʻlanganligini his qilishlari muhimroq hisoblanadi. Baʼzi tashkilotlarda menejerlar IRB qarorlarini boshqa madaniyatda qoʻllashni oʻrganish yoʻlida muvaffaqiyatsizlikka yuz tutishadi. Va nihoyat, madaniy farqlar odamlarning qanday muloqot qilishiga va ularning faoliyatini qanday muvofiqlashtirishiga taʼsir qilishi mumkin. Kollektivizm madaniyatida odamlar avvalgi misoldagi kabi jamoa boʻlib qaror qabul qilishni qadrlashadi. Individualizm madaniyatda tarbiyalangan shaxs kollektivizm madaniyatdagi odamlar bilan yaqindan ishlashga majbur boʻlganda, koʻpincha muloqot muammolari va nizolar paydo boʻladi. Kollektivizm madaniyatiga mansub odamlar kuchli hamkorlik qilishga moyil boʻlib, individualizm madaniyatiga mansub shaxsni ular bilan hamkorlik qilishni va maʼlumot almashishni istamaydi, deb baholashlari mumkin. Taʼlim va malaka darajalari Mamlakatlar oʻzlarining mehnat bozorlarida maʼlumotli va ish beruvchilar uchun qadrli boʻlgan koʻnikmalarga ega odamlarni oʻz ichiga olish darajasi bilan ham farqlanadi. Qoʻshma Shtatlar koʻplab kasblar boʻyicha malakali ishchilar yetishmasligidan aziyat chekmoqda va bu muammoning kuchayishi kutilmoqda. Bilimli xodimlarga boʻlgan ehtiyoj (muhandislar, oʻqituvchilar, olimlar, sogʻliqni saqlash xodimlari) Qoʻshma Shtatlardagi ish oʻrinlarining umumiy oʻsish surʼatidan deyarli ikki baravar tez oʻsishi kutilmoqda. Boshqa tomondan, koʻplab mamlakatlardagi mehnat bozorlari juda jozibali, chunki ular yuqori malaka darajasi va past ish haqini taklif qiladi. Taʼlim imkoniyatlari ham bir mamlakatdan boshqasiga farq qiladi. Umuman olganda, yuqori daromadli mamlakatlarda kambagʻal

367 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish mamlakatlarga qaraganda taʼlimga sarflanadigan mablagʻlar har bir oʻquvchi boshiga hisoblaganda koʻproq. Qashshoqlik, OITS kabi kasalliklar va siyosiy tartibsizliklar ayrim hududlarda bolalarni maktabdan uzoqlashtiradi. Shu bilan birga, dunyoda qashshoqlik tugʻilish darajasi ham yuqori boʻlgan mamlakatlarda eng yuqori, shuning uchun maktab oʻquvchilari soni ortib bormoqda. Bu ushbu mamlakatlar uchun taʼlim olish imkoniyatlarini kengaytirish orqali iqtisodiy rivojlanishni qoʻllab-quvvatlash va shu tariqa katta malakali ishchi kuchini yaratish uchun imkoniyat va qiyinchilik tugʻdiradi. Yoshlarning bunday katta populyatsiyasi mehnatga layoqatli yoshga yetganda, ular yanada samarali iqtisodiyotni yaratishga hissa qoʻshishlari mumkin. Chet elda faoliyat yurituvchi tashkilotlar munosib xodimlarni topishlari mumkin boʻlgan mamlakatlarda joylashgan. Mamlakat ishchi kuchining taʼlim darajasi va malaka darajasi tashkilotlarning u yerda qanday va qay darajada faoliyat yuritish istagiga taʼsir qiladi. Aholisining maʼlumot darajasi past boʻlgan mamlakatlarda tashkilotlar oʻz faoliyatini past malakali, kam maoshli ishlar bilan cheklaydi. Bundan farqli oʻlaroq, Hindistonning yaxshi oʻqitilgan texnik xodimlarining katta qismi mamlakat kompyuter dasturlash ishlarini autsorsing qilish uchun mashhur joyga aylanganining sabablaridan biridir. Iqtisodiy tizim Mamlakatning iqtisodiy tizimi, xoh kapitalistik, xoh sotsialistik boʻlishi, shuningdek, hukumatning soliqlar yoki kompensatsiyalar, narxlarni nazorat qilish va boshqa tadbirlar orqali iqtisodiyotdagi ishtiroki inson resurslarini boshqarish amaliyotiga bir necha jihatdan taʼsir qiladi. Mintaqa yoki mamlakat hayotining barcha jabhalarida boʻlgani kabi, iqtisodiy tizim va madaniyat ham bir-biri bilan chambarchas bogʻliq boʻlib, ishchi kuchi qiymatini rivojlantirish uchun koʻplab ragʻbatlantiruvchi yoki toʻsqinlik qiluvchi omillarni taʼminlaydi. Sotsialistik iqtisodiy tizimlar taʼlimni rivojlantirish uchun keng imkoniyatlar yaratadi, chunki taʼlim tizimi talabalar uchun bepul. Shu bilan birga, sotsializm taʼlim darajasini oshirish uchun iqtisodiy ragʻbat (yuqori maosh) bermasligi mumkin. Kapitalistik tizimlarda talabalar oʻzlarining taʼlim xarajatlarini koʻproq oʻz zimmalariga oladilar, ammo ish beruvchilar taʼlimga sarmoya kiritganlarni koʻproq qadrlaydi. Iqtisodiy tizimning sogʻlomligi inson resurslarini boshqarishga taʼsir qiladi. Katta boylikka ega rivojlangan mamlakatlarda mehnat xarajatlari

368 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH nisbatan yuqori boʻladi. Bunday farqlar kompensatsiya tizimlarida, ishga qabul qilish va tanlash qarorlarida namoyon boʻladi. Umuman olganda, sotsialistik tizimlar har bir ishchining daromadi oshishi bilan har bir ishchi daromadining yuqori foizini oladi. Kapitalistik tizimlar odatda ishchilarga oʻz daromadlarini koʻproq saqlashga imkon beradi. Shu tarzda, sotsializm boylikni koʻp maosh oluvchilardan kambagʻallarga qayta taqsimlaydi, kapitalizm esa individual yutuqlarni mukofotlaydi. Siyosiy-huquqiy tizim Mamlakatning siyosiy-huquqiy tizimi – hukumati, qonunlari va qoidalari – inson resurslarini boshqarishga katta taʼsir qiladi. Mamlakat qonunlari koʻpincha oʻqitish, kompensatsiya, ishga olish va ishdan boʻshatish kabi maʼlum IRB amaliyotlariga talablarni belgilaydi. Misol uchun, Buyuk Britaniyada yuqori immigratsiya koʻrsatkichlariga olib kelgan Yevropa Ittifoqining aʼzo davlatlar boʻylab ishchi kuchining erkin harakatlanishi tamoyilidan norozilik, shubhasiz, Buyuk Britaniya saylovchilari tomonidan 2016-yilda YEIdan chiqish boʻyicha referendumni qoʻllab-quvvatlashda muhim ahamiyatga ega edi. Ajralib chiqish jarayoni ikki yildan koʻproq vaqt talab qilishi mumkin boʻlgan boʻlsa-da, bu jarayon inson resurslari amaliyotida bir qator oʻzgarishlarga olib keldi, masalan, Buyuk Britaniya fuqarosi boʻlmagan yevropalik xodimlar uchun ish vizasi talablari, shuningdek, ishga joylashish, ishga olish va xodimlar bilan taʼminlashdagi uzilishlar kuzatildi. Madaniyatni muhokama qilishda taʼkidlaganimizdek, siyosiyhuquqiy tizim koʻp darajada u mavjud boʻlgan madaniyatdan kelib chiqadi, shuning uchun qonunlar va qoidalar madaniy qadriyatlarni aks ettiradi. Qoʻshma Shtatlar ish joyidagi kamsitishlarga barham berish boʻyicha dunyoda yetakchilik qilmoqda. Ushbu qiymat AQSH madaniyatida muhim boʻlganligi sababli, mamlakatda ishga qabul qilish va IRB boʻyicha boshqa qarorlarga taʼsir qiluvchi teng bandlik imkoniyatlari toʻgʻrisidagi qonunlar kabi huquqiy kafolatlar mavjud. Jamiyat sifatida Qoʻshma Shtatlar ham ish haqi tizimlarining adolatliligiga qatʼiy ishonchga ega. Shunday qilib, adolatli mehnat standartlari toʻgʻrisidagi qonun, boshqa qonunlar va qoidalar qatorida turli xil ishlar uchun eng kam ish haqini belgilaydi. Boshqa qonunlar va qoidalar kasaba uyushmalari va boshqaruv oʻrtasidagi muzokaralar jarayonining koʻp qismini belgilaydi. Bularning barchasi Qoʻshma Shtatlardagi IRB amaliyotiga taʼsir koʻrsatadigan qonunlar va qoidalarga misollardir. Xuddi shunday, boshqa mamlakatlardagi qonunlar va qoidalar ham

369 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish ularning madaniyati normalarini aks ettiradi. Koʻpgina mamlakatlarda kuchli sotsialistik partiyalar mavjud boʻlgan Gʻarbiy Yevropada baʼzi qonunlar ishchilarning huquq va manfaatlarini himoya qilishga qaratilgan. Yevropa Ittifoqiga aʼzo davlatlardagi ish beruvchilar ishchilarning ayrim huquqlarini, shu jumladan ish joyidagi sogʻliq va xavfsizlikni, erkaklar va ayollar uchun teng imkoniyatlar: jinsi, irqi, dini, yoshi, nogironligiga qarab kamsitishdan himoya qilish; ish vaqti va boshqa mehnat sharoitlari uchun meʼyorlarni belgilovchi mehnat qonunlarini hurmat qilishlari kerakligi boʻyicha umumiy kelishuvga ega. Kanadada Kvebek provinsiyasida gender tengligini targʻib qilish boʻyicha harakatlar rejasi mavjud. Monterealning MakGill universiteti ayollar koʻp boʻlgan kasblar uchun ish haqi erkaklar ustunlik qiladigan bir xil darajada muhim kasblar uchun toʻlovdan kam boʻlmasligini taʼminlash uchun oʻzining ish haqi tizimini qayta koʻrib chiqishda ishtirok etdi. Jarayon keng qamrovli ishlarni tahlil qilishni va ayrim kasblar uchun maoshni oshirishni talab qildi. Xalqaro miqyosda kengayib borayotgan tashkilot qabul qiluvchi mamlakatning qonuniy talablari va uning huquqiy tizimi bilan ishlash usullari boʻyicha tajribaga ega boʻlishi kerak, koʻpincha tashkilotlar bu jarayonda yordam berish uchun bir yoki bir nechta mezbon davlat fuqarolarini yollaydi. Baʼzi mamlakatlarda xorijga tegishli boʻlgan har qanday shoʻba korxona xodimlarining maʼlum foizi mezbon davlat fuqarolari boʻlishini talab qiluvchi qonunlar mavjud va bu yerda muhokama qilishimiz kontekstida tashkilotning IRB ga nisbatan ushbu huquqiy daʼvo ijodiy tarzda koʻrib chiqilsa, afzalliklarga ega boʻlishi mumkin. 14.3.GLOBAL IQTISODIYOTDA INSON RESURSLARINI REJALASHTIRISH Iqtisodiy va texnologik oʻzgarishlar tashkilotlar uchun global muhitni yaratganligi sababli, inson resurslarini rejalashtirish eksportchi yoki xalqaro, koʻp millatli yoki global tashkilot sifatida ishtirok etish toʻgʻrisidagi qarorlarni qabul qilish muhim ahamiyat kasb etadi. Hatto sof mahalliy tashkilotlar ham xalqaro mehnat bozoridan iqtidorlarni jalb qilishlari mumkin. Tashkilotlar xalqaro faoliyat darajasiga oid qarorlarni koʻrib chiqayotganda, inson resurslari mutaxassislari mahalliy bozordagi ish haqi stavkalari va mehnat qonunlari kabi tegishli inson resurslari masalalari haqida maʼlumot berishlari kerak. Tashkilotlar xalqaro yoki global miqyosda ishlashga qaror qilganda, inson resurslarini rejalashtirish har bir xalqaro muassasa uchun qayerda va qancha xodim kerakligi haqidagi qarorlarni oʻz

370 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ichiga oladi. Ishlab chiqarishni qayerda joylashtirish toʻgʻrisidagi qarorlar malakali ishchilarning bahosi va mavjudligi kabi inson resurslari masalalarini oʻz ichiga oladi. Bundan tashqari, inson resurslari mutaxassislari tashkilotning boshqa aʼzolari bilan birgalikda ushbu fikrlarni moliyaviy va operatsion talablar bilan taqqoslashlari kerak. Borgan sari texnologiya taraqqiyoti avtomatlashtirishni ishni bajarish uchun qulay va arzon vositaga aylantirmoqda. Buning misoli murojaatlar bilan ishlash markazlari tomonidan bajariladigan ishlardir. Koʻpgina AQSH tashkilotlari Filippinda qoʻngʻiroq markazlarini joylashtirdilar va u yerda nisbatan past ish haqi bilan ingliz tilida soʻzlashuvchi ishchilarning katta taʼminotini topdilar. Hozir yuqori texnologiyali tashkilotlar mijozlarning telefon qoʻngʻiroqlarini boshqarish uchun kompyuter tizimlarini ishlab chiqmoqdalar. Agar tizimlar kelasi bir necha yil ichida filippinlik qoʻngʻiroq markazining 1,2 million ishchisini almashtirsa, bu ishchilar yanada ilgʻor koʻnikmalarni rivojlantirishlari kerak va korxonalar ularni yuqori qiymatli ishlar uchun yaxshi nomzodlar sifatida koʻrishiga umid qilishlari kerak. Boshqa joylashuv boʻyicha qarorlar autsorsingni oʻz ichiga oladi. Koʻpgina tashkilotlar tashqi pudratchilar tomonidan muayyan funksiyalarni bajarishni tashkil etish orqali samaradorlikni oshirdilar. Bu kelishuvlarning koʻpchiligi, lekin hammasi emas, AQSHdan tashqarida ish haqi kam boʻlgan mamlakatlardagi ishchilarni oʻz ichiga oladi. Inson resurslarini rejalashtirish tashkilotning kutilayotgan ehtiyojlarini qondirish uchun xodimlarni yollash va ishdan boʻshatish qarorlarini oʻz ichiga oladi. Boshqa mamlakatlar bilan taqqoslaganda, Qoʻshma Shtatlar ish beruvchilarga ishchi kuchini qisqartirishda keng imkoniyatlar beradi, amerikalik ish beruvchilarga eng yuqori ehtiyojlar uchun yollash, keyin esa ehtiyoj kamaysa, xodimlarni ishdan boʻshatish imkoniyatini beradi. Boshqa hukumatlar ishchilarning ish joylarini himoya qilishga koʻproq eʼtibor berishadi. Yevropa davlatlari, xususan, Fransiya bu borada juda qattiqqoʻl. 14.4. GLOBAL MEHNAT BOZORIDA XODIMLARNI TANLASH Maykrasoft kabi koʻplab tashkilotlarning shtab-kvartirasi Qoʻshma Shtatlarda va dunyoning turli burchaklarida joylashgan. Samarali boʻlish uchun Meksika shahridagi Maykrosoft Meksika operatsiyalari xodimlari ushbu mintaqaning biznes va ijtimoiy madaniyatini tushunishlari kerak. Tashkilotlar koʻpincha bu ehtiyojni chet ellik lavozimlarning koʻpini toʻldirish uchun mezbon davlat fuqarolarini yollash orqali qondiradilar.

371 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish Asosiy sabab shundaki, mezbon mamlakat fuqarosi mahalliy ishchi kuchining qadriyatlari va urf-odatlarini dunyoning boshqa qismidagi odamga qaraganda osonroq tushuna oladi. Shuningdek, oilalarni chet elga oʻqitish va olib borish chet elda odamlarni yollashdan koʻra qimmatroq. Xodimlar chet elga koʻchib oʻtish qiyinligi sababli chet elda ishlashni istamasligi mumkin. Baʼzida koʻchib oʻtish xodimning turmush oʻrtogʻini ishdan boʻshatishini talab qiladi va baʼzi mamlakatlar ishchining turmush oʻrtogʻiga ish izlashiga ruxsat bermaydi, hatto ish joylari mavjud boʻlsa ham. Shunga qaramay, tashkilotlar koʻplab asosiy xorijiy lavozimlarni bosh mamlakat yoki uchinchi davlat fuqarolari bilan toʻldiradi. Baʼzida odamning texnik va insoniy munosabatlar koʻnikmalari mahalliy ishga yollashning afzalliklaridan ustun turadi. Boshqa hollarda, mahalliy mehnat bozori yetarli darajada malakali odamlarni taklif qilmaydi. Misol uchun, ish joylari yuqori darajadagi jismoniy mehnat bilan bogʻliq boʻlgan ish beruvchilar AQSHda tugʻilgan ishchilarni yollashda qiyinchiliklar haqida xabar berishadi. Muammo shundaki, amerikaliklar unchalik qattiq ishlashga tayyor emasmi yoki ularning saʼy-harakatlari evaziga koʻproq maosh va saxovatli imtiyozlarni kutishadimi, bu ish beruvchilar yillar davomida boʻsh ish oʻrinlarni toʻldirish uchun immigrantlar mehnatiga murojaat qilishgan. Soʻnggi yillarda Qoʻshma Shtatlarda mehnat muhojirlari ish kuchiga talab eng yuqori boʻlgan ishlarda – mamlakatning eng tez oʻsib borayotgan kasblarida, qishloq xoʻjaligi va oziq-ovqat xizmatlari shuningdek, yuqori texnologiyali ishlab chiqarish va axborot texnologiyalari kabi texnik bilimni talab qiladigan ishlar ish haqi darajasi past boʻlgan kasblarda keng tarqalgan. IRB mutaxassislari oʻrtasida oʻtkazilgan xalqaro soʻrov shuni koʻrsatdiki, Qoʻshma Shtatlar chet elliklarni tayinlash uchun eng qiyin mehnat migratsiyasi yoʻnalishlari qatoriga kiradi va respondentlar keltirgan sabablar immigratsiya uchun qonuniy talablarni oʻz ichiga oladi. Tashkilot immigrantlarni yollaydimi yoki chet elga tayinlash uchun bosh mamlakat yoki uchinchi davlat fuqarolarini tanlaydimi, bu jarayonlarda tanlovning baʼzi asosiy tamoyillari amal qiladi. Xorijdagi vazifalarni ijro etishga tayinlash uchun xodimlarni tanlash chet elda ishlashda muvaffaqiyat bilan bogʻliq boʻlgan mezonlarni aks ettirishi kerak: ∙ Xodimning mutaxassislik sohasidagi malakasi. ∙ Xorijiy davlatda verbal va noverbal muloqot qilish qobiliyati. ∙ Moslashuvchanlik, noaniqlikka toqatlilik va madaniy farqlarga sezgirlik. ∙ Muvaffaqiyatga erishish uchun motivatsiya va qiyinchiliklardan zavqlanish.

372 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ∙ Xorijiy davlat madaniyati, tili va urf-odatlarini oʻrganishga tayyorlik. ∙ Oila aʼzolari tomonidan qoʻllab-quvvatlash. Bir necha yil oldin oʻtkazilgan tadqiqotda, xodimning chet eldagi topshiriqni bajarishiga eng kuchli taʼsir koʻrsatadigan omil bu xodimning turmush oʻrtogʻi va oilasining qo‘llab-quvvatlashi boʻlgan edi. Shaxsiyat ham muhim boʻlishi mumkin. Tadqiqot shuni koʻrsatdiki, xorijdagi topshiriqlarini muvaffaqiyatli bajarish ehtimoli yuqori boʻlgan xodimlar bu – ekstrovert, tolerant va vijdonli xodimlardir. Moslashuvchanlik, motivatsiya, tolerantlik va vijdonlilik fazilatlari boshqa madaniyatga kirishda qiyinchiliklarga duch kelganligi sababli juda muhimdir. Xorijiy mamlakatdagi topshiriqlarni ijro etish davomida yuzaga keladigan his-tuygʻular 14.2-rasmdagi kabi bosqichlardan oʻtadi. Xorijiy ishchi kelganidan keyin bir oy yoki undan koʻproq vaqt davomida jozibadorlik va eyforiya “yangi muhitdan zavqlanish”ni boshdan kechiradi, chunki xodim yangi madaniyatning yangiligidan bahramand boʻladi va uning oʻz madaniyati bilan qiziqarli oʻxshashliklari yoki farqlarini solishtiradi. Koʻp oʻtmay, xodimning kayfiyati pasayadi, chunki u koʻproq noxush farqlarni sezadi va izolyatsiya, tanqid, stereotip va hatto dushmanlik tuygʻularini boshdan kechiradi. Yangi muhitdan zavqlanish Madaniy shok Oʻziga kelish (tiklanish) Moslashish Kayfiyat pastga tushganda, xodim madaniy shokni, yangi madaniyatga, uning meʼyorlari, qadriyatlari va istiqbollariga moslashish jarayonida yuzaga keladigan umidsizlik va noqulaylikni boshdan kechiradi. Oxiroqibat, agar xodimlar oʻz mezbon mamlakatining madaniyatini oʻrganishni davom ettirsalar, ular koʻproq tushunish va qoʻllab-quvvatlash tarmogʻini rivojlantirish orqali madaniyat zarbasidan qutula boshlaydilar. Xodimning til koʻnikmalari va qulayligi oshgani sayin, xodimning kayfiyati ham yaxshilanishi kerak. Oxir-oqibat, xodim moslashish bosqichiga yetib boradi, bunda u mezbon mamlakat madaniyatini qabul qiladi va undan zavqlanadi. 14.5.GLOBAL ISHCHI KUCHINI TAYYORLASH VA RIVOJLANTIRISH Xodimlari bir nechta mamlakatlardan kelgan tashkilotda oʻqitish va rivojlanish bilan bogʻliq baʼzi maxsus muammolar paydo boʻladi: (1) Oʻqitish 14.2-rasm. Xorijiy topshiriq bilan bogʻliq hissiy bosqichlar Madaniy shok – yangi madaniyatga moslashish jarayonida yuzaga keladigan umidsizlik va noqulaylik.

373 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish va rivojlanish dasturlari, kelib chiqishi mamlakatidan qatʼi nazar, barcha ishtirok etuvchi xodimlar uchun samarali boʻlishi kerak. (2) Tashkilotlar xorijiy davlatda ishlash yoki ularni boshqa davlatga oʻtkazish uchun xodimlarni yollaganda, ish beruvchi xodimlarni xorijiy davlatda ishlash bilan bogʻliq muammolarni hal qilish boʻyicha oʻqitishi kerak. Xalqaro ishchi kuchini tayyorlash dasturlari Xalqaro ishchi kuchi uchun samarali oʻqitish dasturlarini ishlab chiquvchilar oʻzlariga muayyan savollarni berishlari kerak. Birinchisi, treningning maqsadlari va uning mazmunini belgilash. Trening toʻgʻrisidagi qarorlar ushbu maqsadlarni qoʻllab-quvvatlashi kerak. Keyinchalik ishlab chiquvchilar qanday oʻqitish usullari, strategiyalari va ommaviy axborot vositalaridan foydalanishni aniqlashlari kerak. Baʼzilari boshqalardan koʻra samaraliroq boʻladi, bu oʻquvchilarning tili va madaniyatiga, shuningdek, trening mazmuniga bogʻliq. Misol uchun, tayyorgarlik jarayonida amerikalik xodimlar oʻquv dasturi mazmuni haqida muhokama qilishlari va savollar berishlarini kutishlari mumkin, boshqa madaniyatdagi xodimlar esa bunday ishtirok darajasini hurmatsizlik deb hisoblashlari mumkin, shuning uchun ular uchun qoʻshimcha yordam talab qilinishi mumkin. Tillardagi farqlar oʻquv mashgʻulotlari davomida tarjimonni talab qiladi. Keyinchalik, dasturlarni ishlab chiquvchilar oʻquv maqsadlariga erishish uchun mavjud boʻlishi kerak boʻlgan boshqa choralar va shartlarni aniqlashlari kerak. Bunday o‘quv dasturlari taʼlim samaradorligini boshqarish bilan bogʻliq boʻlsa va menejment tomonidan toʻliq qoʻllab-quvvatlansa, oʻz maqsadlariga erishish ehtimoli koʻproq boʻladi. Va nihoyat, oʻquv dasturini ishlab chiquvchilar tashkilotda kim oʻquv dasturini koʻrib chiqish va tasdiqlashda ishtirok etishi kerakligini aniqlashlari kerak. Oʻquv dasturi rejasida oʻqiyotganlar oʻrtasidagi xalqaro farqlarni hisobga olish kerak. Iqtisodiy va taʼlim sohasidagi farqlar xodimlarning veb-taʼlimdan foydalanishiga va undan foydalanish qobiliyatiga taʼsir qilishi mumkin. Madaniy farqlar ular savol berishni toʻgʻri deb hisoblaydimi yoki murabbiydan xodimlar bilan tanishish uchun vaqt sarflashini yoki darhol ishga kirishishini kutishlariga taʼsir qilishi mumkin. 14.1-jadvalda madaniy xususiyatlar oʻquv dasturini loyihalashga qanday taʼsir qilishi mumkinligiga misollar keltirilgan. Madaniyatlararo tayyorgarlik Tashkilot xorijiy davlatdagi lavozimga xodimni tanlaganda, u xodimni

374 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH xorijiy mamlakatdagi vazifaga tayyorlashi kerak. Ushbu turdagi treninglar madaniyatlararo tayyorlash deb ataladi, yaʼni u xodimlarni milliy va madaniy chegaralar boʻylab ishlashga tayyorlaydi va koʻpincha xodimga topshiriq boʻyicha hamrohlik qiladigan oila aʼzolarini oʻz ichiga oladi. Ushbu trening xalqaro topshiriqning barcha bosqichlari uchun zarur boʻladi, yaʼni quyidagi bosqichlar uchun: 1. Joʻnab ketishga tayyorgarlik – til oʻrgatish va xorijiy davlat madaniyatiga yoʻnaltirish. 2. Topshiriqning oʻzi – xorijiy davlat madaniyati haqida davom etayotgan qoʻshimcha maʼlumotni taqdim etish uchun rasmiy dastur va murabbiylik munosabatlarining qandaydir kombinatsiyasi. 3. Uyga qaytishga tayyorgarlik – xodimning jamiyati va vatanidagi ish joyi haqida maʼlumot berish (tashkilot axborotnomalaridan, mahalliy gazetalardan va boshqalardan). MADANIY MEZON XODIMLARNI OʻQITISHGA TAʼSIRI Individualizm Individualizm darajasi yuqori boʻlgan madaniyat treninglarda ishtirok etish tashkilot yoki madaniyatdagi maqomga qarab belgilanadi. Noaniqlikdan qochish Noaniqlikdan qochish darajasi yuqori boʻlgan madaniyat rasmiy oʻquv muhitini kutadi. Tasodifiy uslubga nisbatan kamroq tolerantlik mavjud. Erkak/ayol ustunligi Erkak ustunligi madaniyati boshqa madaniyatdagi hamkasblar bilan munosabatlarni qadrlaydi. Erkak ustunligi past boʻlgan madaniyatlarda ayol trenerlarga qarshilik koʻrsatish ehtimoli kamroq. Vakolatlar farqi Vakolatlar farqi yuqori boʻlgan madaniyat trenerlardan mutaxassis boʻlishini kutadi. Trenerlar avtoritar va sessiyani nazorat qilishlari kutilmoqda. Vaqtni yoʻnaltirish Uzoq muddatli yoʻnaltirilgan madaniyatda rivojlanish rejalariga ega va xorijiy topshiriqlarini qabul qilishi mumkin boʻlgan tinglovchilar boʻladi. Ushbu treningni oʻtkazish usullari xodimlar va ularning oilalari uchun maʼruzalar oʻqishdan tortib, turli xil madaniy jamoalarga tashrif buyurishgacha boʻlishi mumkin. Xodimlar va ularning oilalari oʻzlari ishlayotgan mamlakatdan mahalliy oilaga tashrif buyurishlari mumkin. 14.1-jadval Madaniy xususiyatlarning o‘quv dasturlarini loyihalashga ta'siri

375 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish Chet elliklarni boshqarish boʻyicha keyingi boʻlimda biz madaniyatlararo tayyorgarlik haqida batafsil maʼlumot beramiz. Madaniyatlararo tayyorgarlik muhim ahamiyatga ega. Tadqiqotlar buni xorijdagilar oʻrtasidagi qoʻnimsizlikni kamaytirish, boshqa xorijdagi topshiriqni qabul qilishga tayyorlik va biznes natijalariga koʻproq hissa qoʻshish bilan bogʻlaydi. Ish beruvchilar shuni yodda tutishlari kerakki, agar xodimlar bir necha oy yoki yillar davomida xorijiy topshiriq bilan uzoqda boʻlgan boʻlsa, ularning uyga qaytishga koʻnikishlari ham qiyin boʻladi. Odatda ularga anʼanaviy madaniyatga moslashish uchun vaqt kerak – kamida bir necha kun. Bundan tashqari, xodimlar va ularning tashkilotlari xorijdagi topshiriqdan maksimal foyda olishlari uchun qaytib kelgan xodimlar oʻrganganlarini baham koʻrish imkoniyatiga ega boʻlishlari kerak. Tashkilot qaytib kelgan xodimlar va ularning hamkasblari uchun uchrashuvlar tashkil qilishi, qaytib kelgan xodimlarni panel muhokamalari uchun taqdim etishi, ularni topshiriq paytida va undan keyin oʻz tajribalari haqida bilimlarni baham koʻrishga taklif qilishi mumkin. Global xodimlarni rivojlantirish Global tashkilotlarda xalqaro topshiriqlar koʻplab karyera yoʻllarining bir qismidir. Boshqa mamlakatlarda qaysi xodimlarga ish taklif qilish kerakligini hal qilishda xodimlarni rivojlantirish tamoyillarini qoʻllasa, tashkilotga eng koʻp foyda keltiradi. Ishga qabul qilish chet elda boʻlgan xodimlarga oʻz vazifalarini oʻtashda yordam beradi va tashkilotga xodimlarning ushbu topshiriqlardan olgan bilimlarini amalda qoʻllashga yordam beradi. 14.6.MILLIY CHEGARALAR BOʻYLAB FAOLIYAT SAMARADORLIGINI BOSHQARISH VA KOMPENSATSIYA TOʻLASH BILAN BOGʻLIQ MUAMMOLAR Koʻpgina mamlakatlarda faoliyat samaradorligini boshqarishning umumiy tamoyillari qoʻllanilishi mumkin, ammo bir mamlakatda ishlaydigan maxsus usullar boshqasida muvaffaqiyatsiz boʻlishi mumkin. Shu sababli, tashkilotlar boshqa mamlakatlarda ishlashni boshqarish usullarini oʻrnatishda qonuniy talablarni, mahalliy biznes amaliyotini va milliy madaniyatni hisobga olishlari kerak. Farqlar qaysi xatti-harakatlarning baholanishi, ishlashning qanday va qay darajada baholashni, reytingni kim amalga oshirishi va fikrmulohaza qanday taqdim etilishini oʻz ichiga olishi mumkin. Ayrim tashkilotlar mijozlarga xizmat koʻrsatish vakillari uchun xulqatvorga asoslangan reyting shkalasidan foydalanadi. Mijozlarga xizmat

376 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH koʻrsatish vakillarining xatti-harakatlari tashkilotning mijozlarga xizmat koʻrsatishni yaxshilash maqsadiga qanchalik hissa qoʻshishini baholash uchun mijozlarga xizmat koʻrsatish vaqtida jilmayish, koʻz bilan aloqa qilish, ular bilan salomlashish va ularning muammolarini hal qilish kabi xatti-harakatlarni baholaydi. Mamlakatga qarab, xulq-atvorlar ham turli xil boʻlishi mumkin. Yaponiyada muloyim xulq-atvor sifatida madaniy jihatdan belgilangan standartlarga taʼzim qilish, shuningdek, koʻz bilan aloqa qilish kiradi. Gana va boshqa koʻplab Afrika mamlakatlarida esa sadoqat va majburiyatlarni ifoda etuvchi xatti-harakatlar, shuningdek, qoidalar va tartiblarga rioya qilish bilan bogʻliq xatti-harakatlarni oʻz ichiga oladi. Menejerlarning faoliyat samaradorligi darajasi ham bir mamlakatdan boshqasiga farq qilishi mumkin. Janubi-Sharqiy Osiyo kabi tez oʻzgaruvchan mintaqalarda tashkilot oʻz ishlash rejalarini yiliga bir martadan tez-tez yangilashi kerak boʻlishi mumkin. Fikr-mulohaza – farqlar yuzaga kelishi mumkin boʻlgan yana bir soha. Butun dunyodagi xodimlar ijobiy fikr-mulohazalarni qadrlashadi, ammo AQSH xodimlari boshqa mamlakatlardagi xodimlarga qaraganda koʻproq fikr-mulohazalarni bildirishga odatlangan. Meksikada menejerlar muhokamani xodimning yaxshilanishi kerak boʻlgan xatti-harakatlariga qaratishdan oldin ijobiy fikr bildirishlari kutiladi. Singapur avia tashkilotining Taylanddagi ofisida menejerlar xodimlarga salbiy munosabat bildirishga qarshilik koʻrsatdilar, chunki bu ularning gunohga olib kelishidan qoʻrqib, keyingi hayotlarida bunday xulq qayta tiklanishidan qoʻrqishadi. Shunday qilib, aviatashkilotlar menejerlarga oʻzlarining fikr-mulohazalarini mahalliy madaniyatlarga moslashtirishga ruxsat berishdi. Xalqaro ishchi kuchiga kompensatsiya toʻlash Oldingi boblarda kompensatsiya tarkibiga ish haqi tarkibi, ragʻbatlantirish toʻlovlari va xodimlarning nafaqalari toʻgʻrisidagi qarorlarni oʻz ichiga olishi tushuntirilgan.Agar tashkilot xalqaro ishchi kuchiga ega boʻlsa, bu qarorlarning barchasi murakkablashadi. “Johnson & Johnson” 70 mamlakatdagi xodimlari bilan farmatsevtika va tibbiy asbob-uskunalar biznesi uchun global kompensatsiya strategiyasini yaratish orqali bu muammoga javob beradi. “Johnson & Johnson” strategiyani AQSHdagi shtab-kvartirasida ishlab chiqdi, chunki tashkilotdagi kompensatsiya tajribasi bir mintaqadan boshqasiga oʻzgarib turardi. Biroq loyiha guruhlarida har bir mintaqadan vakillar ishlagan, shuning uchun tashkilot mahalliy muammolar, masalan, Venesuela va Argentinada yuqori inflyatsiya darajasi xarid qobiliyatiga salbiy taʼsir koʻrsatadigan ish haqini tez-tez koʻrib chiqish zarurati bilan tanishishi mumkin edi. Ish haqi tarkibi

377 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish 14.3-rasmda koʻrsatilganidek, bozordagi ish haqi tuzilmalari ham maosh darajasi, ham ish oʻrinlarining nisbiy qiymati boʻyicha sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Misol uchun, Germaniyadagi mehnat bozori bilan solishtirganda, Meksikadagi bozor umuman olganda ancha past ish haqi darajasini taʼminlaydi. Germaniyada ish oʻrinlari oʻrtasidagi ish haqi farqlari Janubiy Koreyaga qaraganda keskinligi kamroq. Masalan, Janubiy Koreyada oʻqituvchilarning nisbiy maoshi ancha yuqori. Ayrim mamlakatlarda katta ish haqi farqining sabablaridan biri mahalliy mehnat bozorlarida iqtidorlarning yetishmasligidir. Misol uchun, Braziliyada tashkilotlar texnik tajribaga ega yetarlicha menejerlarni topishda qiynalmoqda, chunki yirik qurilish loyihalari va neft burgʻulash bu lavozimlarga katta talabni keltirib chiqarmoqda. Bundan tashqari, Braziliya iqtisodiyoti Braziliyadagi obyektlarni joylashtirish uchun koʻplab transmilliy tashkilotlarni jalb qildi va u yerda menejerlarga boʻlgan talabni yanada oshirdi. Nihoyat, braziliyalik menejerlar odatda sodiq xodimlar boʻlishadi, shuning uchun ishga yollovchilar ularni jalb qilish uchun, ayniqsa, jozibali kompensatsiya paketlarini taklif qilishlari kerak boʻladi. Ming AQSH dollari (har yili) Elektron qurulma yig‘uvchisi Avtobus xaydovchisi Santexnik MTM tarbiyachisi Germaniya J. Koreya Meksika 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Bu kabi tafovutlar global tashkilotlar uchun tanlash muammosini tugʻdiradi: ish haqi darajasi va undagi farqlar ishchilarning oʻz 14.3-rasm. Tanlanma mamlakatlarda ayrim kasblar boʻyicha daromadlar koʻlami

378 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH mamlakatlaridagidek boʻlishi kerakmi? Yoki ular xorijiy boʻlinma joylashgan mamlakatdagi aholi daromadlarini aks ettirishi kerakmi? Misol uchun, Mumbayga yuborilgan nemis muhandisiga Frankfurtdagi standartga yoki Mumbaydagi standartga muvofiq ish haqi toʻlanishi kerakmi? Agar standart Frankfurt boʻlsa, Mumbaydagi muhandislar nemis muhandisining maoshini adolatsiz deb bilishadi. Agar standart Mumbay boʻlsa, tashkilot nemis muhandisini Mumbayda topshiriq olishga koʻndira olmaydi. Bu kabi dilemmalar global kompensatsiya strategiyasini xodimlarga ish haqi tuzilmasi adolatli va xodimlar tashkilotga olib keladigan qiymat bilan bogʻliq boʻlishi uchun yaratilganligini koʻrsatish usuli sifatida ahamiyatini oshiradi. Ushbu qarorlar tashkilotning xarajatlari va raqobatdosh qobiliyatiga taʼsir qiladi. Amerika Qoʻshma Shtatlari, Germaniya va Yaponiya kabi sanoati rivojlangan mamlakatlarda oʻrtacha soatlik mehnat xarajatlari Meksika, Braziliya va Tayvan kabi yangi sanoatlashgan mamlakatlardagi bu xarajatlardan ancha yuqori. Natijada, biz tez-tez AQSH ishchi kuchi xarajatlari, agar tashkilotlar oʻz faoliyatini arzon xorijiy shoʻba korxonalarga oʻtkazmasa, amerikalik tashkilotlarga samarali raqobat qilish imkonini berish uchun juda yuqori ekanligini eshitamiz. Ushbu xulosa koʻplab tashkilotlar uchun vaziyatni soddalashtiradi. Faqatgina ish haqini solishtirish oʻqitish, koʻnikma va ishlab chiqarishdagi farqlarni eʼtiborsiz qoldiradi. Agar tashkilot yuqori maoshli ishchi kuchidan koʻproq yoki yuqori sifatli mahsulot olsa, yuqori ish haqi xarajatlarga arziydi. Bundan tashqari, agar tashkilot yuqori malakali ishchilarni talab qiladigan koʻplab lavozimlarga ega boʻlsa, mehnat xarajatlaridan qatʼi nazar, kuchli oʻqitish tizimiga ega boʻlgan mamlakatda ishlash (yoki immigrantlarni yollash) kerak boʻlishi mumkin. Bundan tashqari, mehnat xarajatlari boshqa omillar, masalan, transport xarajatlari, resurslarga yoki mijozlarni jalb qilish imkoniyatiga ham bogʻliq boʻlishi mumkin. Nihoyat, jarayonlarni avtomatlashtirishning kuchayishi mehnatga boʻlgan talabni va mehnat xarajatlaridagi farqlarning ahamiyatini kamaytiradi. Madaniy va huquqiy farqlar ham ish haqi tuzilishiga taʼsir qilishi mumkin. Baʼzi mamlakatlar, shu jumladan Kolumbiya, Gretsiya va Malayziya tashkilotlardan eng kam ish haqi oladigan xodimlarning ish haqini oshirishni talab qiladi. Venesuelada ish beruvchilar xodimlarga ovqatlanish uchun nafaqa berishlari kerak. Meksika va Puerto-Rikoda ish beruvchilar bayram bonuslarini toʻlashlari kerak. Global ish haqi strategiyasiga ega boʻlgan tashkilotlar mahalliy talablarni hisobga olgan holda strategiyani oʻzgartirishi va ixtiyoriy amaliyotlar uchun toʻlov qarorlari ularning mahalliy mehnat bozorlaridagi raqobatbardosh

379 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish mavqeiga qanday taʼsir qilishini aniqlashi kerak. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi Tashkilot ish haqi tizimini belgilashdan tashqari, bonuslar va aksiya opsion(aksiyani kompaniya xodimlari uchun chegirmali yoki oʻzgarmas narxda sotib olishlari uchun tanlov)lari kabi ragʻbatlantiruvchi toʻlovlar boʻyicha qarorlar qabul qilishi kerak. Garchi aksiya opsionlari 1990-yillarda Qoʻshma Shtatlarda ragʻbatlantiruvchi toʻlovning keng tarqalgan shakliga aylangan boʻlsa-da, Yevropa korxonalari oʻsha oʻn yillikning oxirigacha bunday kompensatsiya turini qabul qilishmadi. Biroq Amerika Qoʻshma Shtatlari va Yevropa aksiya opsionlarini berish usulida farqlanadi. Yevropa tashkilotlari odatda bu tanlovlarni alohida faoliyat samaradorligi maqsadlari bilan bogʻlaydi, masalan, tashkilotning aksiyalari narxining raqobatchilarnikiga nisbatan oʻsishi. Xodimlarga beriladigan imtiyozlar Qoʻshma Shtatlardagi kabi, boshqa mamlakatlardagi kompensatsiya paketlari imtiyozlarni oʻz ichiga oladi. Imtiyozlar toʻgʻrisidagi qarorlar har bir tegishli davlat qonunlarini, shuningdek, ushbu mamlakatlardagi xodimlarning istaklari va qadriyatlarini hisobga olishi kerak. Baʼzi davlatlar pullik tugʻruq taʼtilini talab qiladi va baʼzi mamlakatlar sogʻliqni saqlash tizimini milliylashtirdi, bu esa kompensatsiya paketidagi xususiy tibbiy sugʻurta qiymatiga taʼsir qiladi. Pensiya rejalari AQSH va Yaponiyaga qaraganda Gʻarbiy Yevropaning baʼzi qismlarida keng tarqalgan. Shveysariyadagi ishchilarning 90% dan ortigʻi Fransiyadagi barcha ishchilar kabi pensiya rejalariga ega. Pensiya rejalariga ega boʻlgan ishchilar orasida amerikalik ishchilar Yaponiya yoki Germaniyadagi ishchilarga qaraganda belgilangan nafaqa rejalariga ega boʻlish ehtimoli kamroq. Oldingi boblarda muhokama qilingan pullik taʼtil Gʻarbiy Yevropada AQSHga qaraganda koʻproq qulayroq boʻladi. 14.4-rasmda turli mamlakatlardagi oʻrtacha ishchi ishlangan soatlar miqdori taqqoslanadi. Ushbu mamlakatlardan faqat Meksika, Janubiy Koreya va Chilida ishchilar amerikalik ishchilarga qaraganda koʻproq soat ishlaydi. Boshqa mamlakatlarda bir yil davomida amerikalik ishchiga qaraganda kamroq soat ishlash norma hisoblanadi.

380 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Meksika J. Koreya Chili AQSH Yaponiya Buyuk Britaniya Norvegiya Gollandiya 14.7. XALQARO MEHNAT MUNOSABATLARI Milliy chegaralar boʻylab faoliyat yuritadigan tashkilotlar koʻpincha bir nechta mamlakatlardagi kasaba uyushmalari bilan ishlashlari kerak. Tashkilotlar mehnat munosabatlari, mehnat shartnomalarini nazorat qilish va mehnat samaradorligini (masalan, ishlab chiqarish va mahsuldorlik) monitoring qilish siyosati va maqsadlarini belgilaydi. Mehnat munosabatlari boʻyicha kundalik qarorlar odatda har bir xorijiy shoʻba korxona tomonidan qabul qilinadi. Sababi, xalqaro miqyosdagi mehnat munosabatlari qonunlar, munosabatlar va iqtisodiy tizimlardagi farqlarni, shuningdek, muzokaralar uslublaridagi farqlarni oʻz ichiga oladi. Hech boʻlmaganda Yevropa tashkilotlari bilan taqqoslaganda, AQSH tashkilotlari oʻzlari faoliyat yuritadigan turli mamlakatlarda mehnat munosabatlari ustidan koʻproq markazlashtirilgan nazoratni amalga oshiradilar. Shuning uchun, AQSH rahbariyati turli mamlakatlar mehnat munosabatlarini tushunish va tartibga solishdagi farqlarni tan olishi kerak. Misol uchun, Qoʻshma Shtatlarda jamoaviy bitim odatda kasaba uyushmasi mahalliy va tashkilot rahbariyati oʻrtasidagi muzokaralarni oʻz ichiga oladi, lekin Shvetsiya va Germaniyada jamoaviy bitim odatda ish beruvchi tashkiloti va butun sanoat xodimlarini ifodalovchi kasaba uyushmasi oʻrtasidagi muzokaralarni oʻz ichiga oladi. Xitoyning yagona qonuniy kasaba uyushmasi va dunyodagi eng yirik kasaba uyushmasi – hukumat tomonidan nazorat qilinadigan Umum Xitoy Kasaba uyushmalari federatsiyasi 14.4-rasm. Tanlangan mamlakatlarda ishlangan oʻrtacha soatlar

381 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish hisoblanadi. Xitoy hukumati ishchilarning jamoaviy muzokaralar va ish tashlash huquqlarini cheklaydi va uyushma rahbarlarini tayinlaydi. Soʻnggi yillarda baʼzi tashkilotlarda ishchilar katta huquqlarga ega boʻlish uchun ish tashlashlar va norozilik namoyishlarini oʻtkaza boshladilar. Huquqiy tafovutlar kasaba uyushmasini kim tuzishi mumkinligidan tortib, tashkilot ishchilarni ishdan boʻshatishda qanchalik imkoniyatlar mavjud boʻlishigacha farqlanadi. Baʼzi hollarda hukumatlar ishchilarni himoya qilish uchun ishtirok etadilar. Bangladeshning Dakka shahrida sakkiz qavatli zavod qulab, 1100 dan ortiq odam halok boʻlganidan soʻng, Bangladesh hukumati mamlakat ishchilarining kasaba uyushmalariga birlashishini qiyinlashtirgan qoidalarni yumshatdi. Shu vaqtgacha ishchilar kasaba uyushmalarini tuzishdan oldin zavod egalaridan ruxsat olishlari kerak edi. Xalqaro mehnat munosabatlari mehnat va boshqaruv oʻrtasidagi muzokaralar nafaqat turli iqtisodiy va huquqiy sharoitlarda, balki boshqa ijtimoiy sharoitda olib borilishini ham hisobga olishi kerak. Qabul qiluvchi davlat fuqarolari bilan ishlash tashkilotlarga muzokaralar uslubidagi bunday farqlarni bartaraf etishga yordam beradi. 14.8. EKSPATLARNI BOSHQARISH Ba’zi hollarda, aksariyat xalqaro va global tashkilotlar menejerlarni xorijiy lavozimlarga tayinlaydi. Ushbu topshiriqlar inson resurslari bilan bogʻliq topshiriqlar uchun menejerlarni tanlashdan ularni tayyorlash, ularga kompensatsiya toʻlash va uyga qaytishga moslashishga yordam berish kabi jiddiy muammolarni keltirib chiqaradi. Mahalliy lavozimlarga qoʻllaniladigan IRB tamoyillarining bir xil turlari tashkilotlarga ekspatriantlarni boshqarishda xatolardan qochishga yordam beradi. Masalan, inson resurslari harakatlarini rejalashtirish va maqsadlarni belgilash, kadrlar boʻyicha maqsadlarga erishishga qaratilgan tanlov va xorijdagi topshiriqlar uchun sarf-xarajatlarning qaytimini baholashni oʻz ichiga olgan samaradorlikni boshqarishdagi muammolarning oldini olishda qoʻl keladi. Ish beruvchilar, shuningdek, xodimlar va ularning oilalari kerakli resurslarga ega boʻlishini taʼminlash orqali topshiriqni samarali boʻlish ehtimolini oshirishi mumkin. Ekspat menejerlarni tanlash Ekspat menejerlarni boshqarish muammosi tashkilotdagi qaysi shaxslar boshqa mamlakatda topshiriqni bajarishga qodirligini aniqlashdan boshlanadi. Ekspat – bosh mamlakatdan qabul qiluvchi yoki uchinchi mamlakatga tashkilotning mas'uliyatli topshiriqlarini bajarish uchun yuborilgan mutaxassisi.

382 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Albatta, har qanday boshqaruv ishida muvaffaqiyatga erishish uchun koʻplab boshqa koʻnikmalar ham zarur, ayniqsa xorijda ishlash koʻnikmasi. Topshiriqning tabiatiga va u joylashgan madaniyatga qarab, tashkilot har bir nomzodning koʻnikmalarini, oʻrganish uslubini va muammoni hal qilish yondashuvini hisobga olishi kerak. Ularning har biri tashkilot maqsadlariga erishish bilan bogʻliq boʻlishi kerak, masalan, maʼlum bir muammoni hal qilish, bilimlarni qabul qiluvchi mamlakat xodimlariga oʻtkazish yoki tashkilot uchun istiqbolli rahbarlarni tayyorlash shular jumlasidandir. Muvaffaqiyatli ekspat menejer qabul qiluvchi mamlakatning madaniy meʼyorlariga sezgir boʻlishi, bu meʼyorlarga moslashish uchun yetarlicha moslashuvchan va boshqa madaniyatda yashashning madaniy zarbasidan omon qolish uchun yetarlicha kuchli boʻlishi kerak. Bundan tashqari, agar menejerning oilasi boʻlsa, oila aʼzolari yangi madaniyatga moslasha olishlari kerak. Moslashuv uch xil koʻnikmalarni talab qiladi: 1. Oʻzining ijobiy imiji va farovonlik tuygʻusini saqlab qolish qobiliyati. 2. Qabul qiluvchi davlat fuqarolari bilan munosabatlarni rivojlantirish qobiliyati. 3. Qabul qiluvchi mamlakat muhitini toʻgʻri idrok etish va baholash qobiliyati. Xalqaro ishlarda ishlagan odamlar tajribasiga asoslangan tadqiqotda, ekspatlar tadqiqotchilarga, ekspat menejer uchun eng muhim fazilatlar muhimligiga qarab, oilaviy vaziyat, moslashuvchanlik, ishdagi bilim va motivatsiya, muloqot qobiliyatlari va boshqa madaniyatlarga nisbatan ochiqlik ekanligini aytishdi. Nomzodlarning yangi muhitga moslashish qobiliyatini baholash uchun suhbatlar 14.2-jadvalda keltirilgan mavzularni oʻz ichiga olishi mumkin. Suhbat oluvchi nomzodlarga topshiriqlarni va qabul qiluvchi mamlakat madaniyatini aniq va toʻliq koʻrib chiqishga ishonch hosil qilishi kerak. Bu nomzodga topshiriqni baholashga yordam beradi va uni oilaviy ahvoli nuqtayi nazaridan koʻrib chiqadi, shuning uchun ish beruvchi xodimning shaxsiy hayotini buzmaydi. Ekspatlarni tayyorlash Tashkilot xorijda ishlash uchun menejerni tanlagandan soʻng, bu odamni oʻqitish va rivojlantirish orqali tayyorlashi kerak. Ekspatlarning muvaffaqiyati koʻp jihatdan butun oilaning moslashuviga bogʻliq boʻlganligi sababli, xodimning turmush oʻrtogʻi tayyorgarlik faoliyatiga qoʻshilishi kerak. Ekspatlikka tayinlash uchun tanlangan xodimlar allaqachon ish bilan bogʻliq koʻnikmalarga ega, shuning uchun ekspatlarga tayinlanishga tayyorgarlik koʻpincha madaniyatlararo treningga, yaʼni qabul qiluvchi

383 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish mamlakat madaniyatidan nimani kutish kerakligini oʻrgatishga qaratilgan. Madaniyatlararo treningning umumiy maqsadi mezbon mamlakat madaniyatini qadrlashni shakllantirish, shuning uchun ekspatlar oʻzlarini toʻgʻri tutishlari mumkin. Ajablanarlisi shundaki, bu ekspat menejerdan madaniyatlar oʻrtasidagi farqlar va oʻxshashliklarni tan olishi uchun oʻz madaniyati haqida ham koʻproq xabardorlikni rivojlantirishni talab qiladi. Misol uchun, 14.5-rasmdagi bayonotlarni koʻrib chiqaylik, ular AQSHga tashrif buyuruvchilar tomonidan bildirilgan fikr-mulohazalardir. Sizningcha, bu kuzatuvlar AQSH madaniyatini toʻgʻri tasvirlaydimi? Aniqroq darajada, chet elga joʻnatish uchun madaniyatlararo trening boshqa mamlakatdagi biznes sharoitida oʻzini qanday tutish kerakligi toʻgʻrisidagi, yaʼni yigʻilishlarda odamlarning oʻzini tutishi, xodimlar menejerlardan ularga qanday munosabatda boʻlishini kutishlari kabi tafsilotlarini oʻz ichiga oladi. Misol tariqasida, nemislar uchrashuvlarning tezkorligini Lotin amerikaliklariga qaraganda koʻproq qadrlashadi. Boshqa madaniyatdagi biznes hamkasblari bilan birinchi marta uchrashganda oʻzini qanday tutish kerak? Ideal holda, tashkilot mezbon mamlakatda ekspat menejerlar jamoasi uchun treninglar oʻtkazadi, shunda menejer va xodimlar bir-birlarining madaniy amaliyotlari va qadriyatlari haqida bilib olishlari mumkin. Xorijiy ishga tayyorgarlik koʻrayotgan xodimlarga oʻzlari yashaydigan mamlakatdagi uy-joy, maktab, dam olish, savdo va sogʻliqni saqlash muassasalari kabi amaliy masalalar haqida ham maʼlumot kerak boʻladi. Bu tayyorgarlikning muhim qismidir. Boshqa mamlakatda muloqot qilish koʻpincha yangi tilni oʻrganish uchun qatʼiy harakat qilishni talab qiladi. Baʼzi ish beruvchilar mezbon mamlakat tilida gapiradigan menejerlarni tanlashga harakat qiladilar, baʼzilari esa til koʻnikmalarini oʻrgatadi. Aksariyat tashkilotlar mezbon mamlakatdagi xodimlar mezbon davlat tilida gaplasha oladi deb taxmin qilishadi. Madaniyatlararo trening bilan bir qatorda, ekspatlarni tayyorlash karyerani rivojlantirish tadbirlarini oʻz ichiga olishi kerak. Chet elga ishga joʻnab ketishdan oldin, ekspatlar oʻz menejerlari bilan chet eldagi topshiriq ularning karyera rejalariga qanday mos kelishini va qaytib kelganlarida qanday lavozimlarni kutishlari mumkinligini muhokama qilishlari kerak. Bu chet elda ishlaganda qimmatli koʻnikmalarni rivojlantirishga tayyorlaydi va topshiriq tugagach vatanga qaytishni osonlashtiradi. Topshiriq davomida kouching ham, shuningdek, chet elliklarning muvaffaqiyatga erishish ehtimolini oshirishi mumkin.

384 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Motivatsiya ∙ Nomzodning chet elda ishlash istagidagi sabablari va qiziqish darajasi qanday? ∙ Nomzod chet elda ishlash va yashash uchun nima talab qilinishini real tushuna oladimi? ∙ Turmush oʻrtogʻining chet eldagi topshiriqqa munosabati qanday? Salomatlik ∙ Nomzod yoki oila aʼzolarida xorijdagi topshiriqning muvaffaqiyatiga taʼsir qilishi mumkin boʻlgan sogʻliq bilan bogʻliq muammolari bormi? Til bilish qobiliyati ∙ Nomzod yangi til oʻrganish imkoniyatiga egami? ∙ Nomzodning turmush oʻrtogʻi yangi tilni oʻrganish qobiliyatiga egami? Oilaviy mulohazalar ∙ Turmush oʻrtogʻining chet elga koʻchib oʻtishdagi maqsadi nima? ∙ Oilada nechta bola bor va ularning yoshi nechada? Barcha bolalar chet eldagi topshiriqning bir qismi sifatida koʻchib ketishadimi? ∙ Ajralish yoki uning potensiali yoki oila aʼzolaridan birining oʻlimi oilaning hamjihatligiga salbiy taʼsir koʻrsatdimi? ∙ Nomzod oilasi chet elga koʻchib oʻtishidan kutishi mumkin boʻlgan moslashuv muammolari bormi? Topqirlik va tashabbuskorlik ∙ Nomzod mustaqil va oʻz qarorlarida turishga qodirmi? ∙ Xorijiy ishbilarmonlik muhitida yuzaga kelishi mumkin boʻlgan qiyinchiliklardan qatʼi nazar, nomzod har qanday inson resurslari va imkoniyatlar bilan maqsadlariga erisha oladimi va ijobiy natijalarga erisha oladimi? ∙ Nomzod masʼuliyat va vakolatlarning noaniqligi sharoitida ishlay oladimi? ∙ Nomzod tashkilotning maqsadlari va uning vazifasini mahalliy menejerlar va ishchilarga tushuntira oladimi? ∙ Nomzod murakkab muammolarni hal qilish uchun yetarli darajada oʻzini-oʻzi tarbiyalash qobiliyati va oʻziga ishonchga egami? ∙ Nomzod xorijiy davlatda oddiy munosabat va yordamchi xizmatlarsiz samarali faoliyat yurita oladimi? 14.2-jadval Chet eldagi topshiriqlarni bajarishda nomzodlarni baholash uchun tanlangan mavzular

385 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish Moslashuvchanlik ∙ Nomzod kooperativ, boshqalarning fikriga ochiq va murosa qila oladimi? ∙ Nomzod yangi vaziyatlarga va madaniy farqlarni tushunish va qadrlash harakatlariga qanday munosabatda boʻladi? ∙ Nomzod tanqidga qanday munosabatda boʻladi? ∙ Nomzod chet eldagi hamkasblari bilan aloqa oʻrnatish va rivojlantirish imkoniyatiga ega boʻladimi? ∙ Nomzod muammolarni hal qilishda sabr-toqatni namoyon qiladimi? U chidamli va muvaffaqiyatsizliklardan keyin oldinga siljishga qodirmi? Karyerani rejalashtirish ∙ Nomzod topshiriqni vaqtinchalik chet el safaridan koʻra koʻproq deb hisoblaydimi? ∙ Xorijdagi topshiriq nomzodning karyera rivojlanishiga va tashkilot tomonidan rejalashtirilganiga mos keladimi? ∙ Nomzodning tashkilotga umumiy munosabati qanday? ∙ Ushbu nomzod bilan shaxslararo munosabatlar tarixi yoki belgilari bormi? Moliyaviy ∙ Topshiriqqa taʼsir qilishi mumkin boʻlgan moliyaviy va huquqiy masalalar (masalan, uy yoki mashina sotib olish, kollej xarajatlari) bormi? ∙ Nomzod va uning oilasiga xorijdagi tayinlov natijasida ortiqcha moliyaviy bosim oʻtkaziladimi? Xodim topshiriq uchun ketganda, tayyorgarlik jarayoni davom etishi kerak. Ekspat hamkasblar, kouchlar va mentorlar xodimga yuzaga kelgan muammolarni hal qilishni oʻrganishga yordam berishi mumkin. Ekspatlar faoliyat samaradorligini boshqarish Chet elda ishlayotgan xodimlarning faoliyat samaradorligini boshqarish chet elga tayinlash uchun aniq maqsadlarni va ekspatriantning ushbu maqsadlarga erishishda toʻgʻri yoʻldan borayotganligi yoki yoʻqligini tez-tez baholashni talab qiladi. Aloqa texnologiyasi, shu jumladan elektron pochta va telekonferensiya, ekspatlarning menejerlariga ushbu xodimlar bilan muammolarni muhokama qilish va tashxislash uchun oʻzaro aloqada boʻlishning turli usullarini taqdim etadi. Bundan tashqari, xodimlar xorijga ishga ketishdan oldin, inson resurslari menejerlar bilan birgalikda

386 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH topshiriqning muvaffaqiyatini baholaydigan mezonlarni ishlab chiqishlari kerak. Unumdorlik kabi chora-tadbirlar qabul qiluvchi mamlakatda kutilayotgan samaradorlikni tashkilotning vatanidagidan farq qilishi mumkin boʻlgan har qanday mahalliy omillarni hisobga olishi kerak. Masalan, mamlakatning mehnat qonunlari yoki elektr taʼminotining ishonchliligi ishlab chiqarish boʻlinmasining unumdorligiga va samaradorligiga taʼsir qilishi mumkin. Ekspatlarga kompensatsiya toʻlash Ekspatlarni boshqarishdagi eng katta muammolardan biri bu kompensatsiya paketini aniqlashdir. Aksariyat tashkilotlar paketning umumiy miqdorini aniqlash uchun balans usulidan foydalanadilar. 14.5-rasm. Qoʻshma Shtatlarga tashrif buyuruvchilarning amerikaliklar toʻgʻrisidagi mulohazalari Hindistondan kelgan mehmon AQSHda hayotni faqat mehnat deb o‘ylash tendensiyasiga ishonch xosil qilasiz. Ular uchun mehnat motivatsiyaning bir turiga o‘xshaydi.

387 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish Ushbu yondashuv menejerning kompensatsiyani shunday tartibga soladiki, u menejerga oʻz mamlakatidagidek turmush darajasini va chet elda joylashish noqulayligi uchun qoʻshimcha toʻlovni taqdim etadi. 14.6-rasmda koʻrsatilganidek, balans yondashuvi menejerning oʻz mamlakatida bir xil turdagi ish uchun kompensatsiyaning xarid qobiliyatini aniqlashdan boshlanadi, yaʼni soliq toʻlanganidan keyin odam uy-joy nuqtayi nazaridan tovarlar, xizmatlar va jamgʻarmalar uchun zaxira kabi xarajatlar uchun qancha xarid qurbiga ega boʻlishi mumkin. Keyinchalik, bu miqdor xorijiy davlatdagi xuddi shu xarajatlarning bahosi (AQSH tashkiloti uchun dollarda) bilan taqqoslanadi. 14.6-rasmda ikkinchi ustunning kattaroq oʻlchami xorijiy davlatda shunga oʻxshash turmush darajasi uchun xarajatlar zaxira summasidan tashqari barcha toifalarda ancha yuqori ekanligini bildiradi. Bunday vaziyatda ekspatriant uchun ish beruvchi uchinchi ustunda koʻrsatilganidek, qoʻshimcha xarajatlarni toʻlaydi. Nihoyat, ekspat mukofotlar va imtiyozlardan qoʻshimcha xarid qobiliyatini oladi. Bosh va qabul qiluvchi mamlakat daromad solig‘i Turar joy xarajati Mahsulot va xizmatlar Zaxira Zaxira Zaxira Zaxira Daromad solig‘i Mukofot va rag‘batlar Daromad solig‘i T.J. xarajatlar T.J. xarajatlar T.J. xarajatlar Mahsulot va xizmatlar Mahsulot va xizmatlar Mahsulot va xizmatlar Ushbu kompensatsiya amaliyotlari ekspatlarga topshiriqlarni bajarishni juda qimmatga tushirishi mumkin. Xodimlarning xalqaro harakatlarini boshqarish uchun masʼul boʻlgan inson resurslari xodimlari oʻrtasida oʻtkazilgan soʻrov shuni koʻrsatdiki, xarajatlarni kamaytirish ularning tashkilotlarida ustuvor ahamiyatga ega. Eng keng tarqalgan yechim 14.6-rasm. Ekspatlarning kompensatsiyasini aniqlash balansi

388 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH chet eldagi topshiriqlarni bajarishga ketadigan xarajatlarni kamaytirish hisoblanadi. Boshqa mamlakatlarda ishlamoqchi boʻlgan tashkilotlar mahalliy isteʼdodlarni yollash va oʻqitishga koʻproq sarmoya kiritish haqida oʻylashlari kerak. Ekspatlarga vatanga qaytishga yordam berish Ekspatning topshirigʻi tugashiga yaqinlashar ekan, kadrlar boʻlimi ekspatga oʻz vataniga qaytishiga yordam berish boʻyicha soʻnggi muammoga duch keladi. Chet elda boʻlganlarni vatanga qaytishga tayyorlash jarayoni repatriatsiya deb ataladi. Repatriatsiya koʻrinadigan darajada oddiy emas. Madaniy zarba teskari tartibda sodir boʻladi. Xalqaro tajriba ekspatriantni oʻzgartiradi, tashkilot madaniyati va ekspatriantlarning turmush tarzi ham oʻzgardi. Shuningdek, iqtisod va kompensatsiya darajasidagi tafovutlar tufayli, qaytib kelgan chet el fuqarosining turmush darajasining pasayishiga olib kelishi mumkin. Koʻpgina mamlakatlarda ekspatning turmush darajasi maxsus xizmatchi xizmati, limuzin, xususiy maktablar va klublarni oʻz ichiga oladi. Tashkilotlar ushbu oʻtish orqali ekspatlarga yordam berish uchun tobora koʻproq harakat qilmoqdalar. Bu borada ikki faoliyat jarayonga yordam beradi: kommunikatsiya va tan olish. Kommunikatsiya chet elda boʻlgan paytda maʼlumot oladigan va oʻzgarishlarni tan oladigan ekspat bilan aloqalarni anglatadi. Tashkilot chet ekspat bilan qanchalik koʻp aloqada boʻlsa, u qaytib kelganida shunchalik samarali va qoniqarli boʻladi. Bu jarayonda ekspatriant ham muhim rol oʻynaydi. Ekspatlar tashkilot va sanoatda muhim aloqalarni saqlab qolish uchun ishlashi kerak. Xorijga tayinlanishdan oldin va davomida karyera rivojlanishi bilan bogʻliq muloqotni amalga oshirish ham xodimga qiyin va qiziqarli lavozimga qaytishga yordam beradi. Tan olish – shaxs vatanga qaytganida, chet elda xizmat koʻrsatganligini eʼtirof etish demakdir. Chet eldagi xizmatlari va kelajakdagi hissasi uchun hamkasblari va top-menejerlaridan maqtov va eʼtirofga sazovor boʻlgan ekspatlar, hissalari eʼtiborga olinmaganlarga qaraganda, repatriatsiya jarayonida kamroq muammolarga duch kelishadi. Tan olish, shuningdek, qaytib kelgan xodimning tashkilotga qanday hissa qoʻshishini rejalashtirishni oʻz ichiga olishi kerak. Repatriatsiya – chet elda bo‘lgan menejerlarni vatanga qaytishga tayyorlash jarayoni.

389 14-bob. Global miqyosda inson resurslarini boshqarish TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Quyidagi misolda bosh mamlakat, mezbon davlat(lar) va uchinchi davlat(lar)ni aniqlang: “Cold Cola” nomli global alkogolsiz ichimliklar tashkilotining bosh qarorgohi Jorjiya shtati Atlanta shahrida joylashgan. U Afina (Gretsiya) va Indoneziyaning Jakarta shahrida ishlab chiqarish korxonalarini boshqaradi. Tashkilot Afinadagi obyektni boshqarish uchun Bostondan bir menejerni va Jakartadagi obyektni boshqarish uchun Gonkonglik menejerni tayinladi. 2. Faraz qilaylik, siz xodimlarni ishdan boʻshatishni qiyinlashtiradigan qonun va madaniyatga ega mamlakatga kirib borayotgan tashkilotning kadrlar boʻlimida ishlaysiz. Sizning ushbu qiyinchilik haqidagi bilimingiz chet eldagi operatsiyalar uchun inson resurslarini rejalashtirishga qanday taʼsir qilishi mumkin? 4. Nima uchun koʻp millatli tashkilotlar koʻpchilik ish oʻrinlari uchun ekspatriantlarni joʻnatishdan koʻra, oʻzlarining xorijiy lavozimlarini toʻldirish uchun mezbon davlat fuqarolarini yollashadi? 5. Tashkilot oʻzining global ishchi kuchini bogʻlash uchun internetni ishlab chiqish orqali hamkorlik va bilim almashishni yaxshilashga qaror qildi deylik. Bu tizimdan foydalanish uchun turli mamlakatlardagi xodimlarni oʻqitishi kerak. Oʻquv dasturida eʼtiborga olinishi kerak boʻlgan madaniy muammolarni sanab oʻting. 6. Faoliyati uch xil davlatda boʻlgan tashkilot uchun xodimlar yashaydigan va ishlayotgan mamlakatlardagi mehnat bozoriga qarab kompensatsiya belgilashning qanday afzalliklari va kamchiliklari bor? Tashkilotning shtab-kvartirasida mehnat bozoriga qarab kompensatsiya belgilashning qanday afzalliklari va kamchiliklari bor? Tashkilotning top-menejerlari va ishlab chiqarish xodimlari uchun eng yaxshi tartib qanday boʻladi? 7. Qanday qobiliyatlar nomzodni ekspat sifatidagi topshiriqni muvaffaqiyatli bajarish imkoniyatini oshiradi? Sizda bu qobiliyatlardan qaysi biri bor? Inson qanday qilib bu qobiliyatlarga ega boʻlishi mumkin?

390 FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR ROʻYXATI I. Oʻzbekiston Respublikasi Qonunlari 1. Oʻzbekiston Respublikasi Konstitutsiyasi. Manba (https://lex.uz/docs/6445145. 2. Oʻzbekiston Respublikasining Mehnat Kodeksi. № OʻRQ-798 / Manba (URL): https://lex. uz/docs/142859. 3. Oʻzbekiston Respublikasining “Taʼlim toʻgʻrisida”gi Qonunni. – T.: Oʻzbekiston, 2020-y. https://lex.uz/acts/16188. 4. Oʻzbekiston Respublikasi “Ilm-fan va ilmiy faoliyat toʻgʻrisida”gi OʻRQ-576-son qonuni. 29.10.2019. https://lex.uz/docs/4571490. 5. Oʻzbekiston Respublikasining “Aholi bandligi toʻgʻrisida”gi Qonuni / Qonunchilik palatasi tomonidan 2020-yil 28-aprelda qabul qilingan Manba (URL): https://lex.uz/ docs/5055690. 6. Oʻzbekiston Respublikasining 2018-yil 17-oktyabrdagi “Xususiy bandlik agentliklari toʻgʻrisida”gi OʻRQ 501-son qonuni. https://lex.uz/docs/-3992869. 7. Oʻzbekiston Respublikasining 2016-yil 22-sentyabrdagi ““Mehnatni muhofaza qilish toʻgʻrisida”gi Oʻzbekiston Respublikasi qonuniga oʻzgartish va qoʻshimchalar kiritish haqida”gi OʻRQ-410-son qonuni. https://lex.uz/docs/3031427. II. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining Farmonlari va Qarorlari, Vazirlar Mahkamasining Qarorlari va boshqa meʼyoriy hujjatlar 1. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.M. Mirziyoyevning Oliy Majlisga murojaatnomasi //Xalq soʻzi, 2022-yil 21-dekabr, № 272 (8334). 2. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining “2022–2026-yillarga moʻljallangan Yangi Oʻzbekistonning taraqqiyot strategiyasi toʻgʻrisida”gi Farmoni, № PF-60, 28.01.2022-yil. https://lex.uz/. 3. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2021-yil 17-fevraldagi “Sunʼiy intellekt texnologiyalarini jadal joriy etish uchun shart-sharoitlar yaratish chora-tadbirlari toʻgʻrisida”gi PQ-4996-sonli qarori. https://lex.uz/docs/5297046. 4. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2020-yil 29-oktyabrdagi “Ilm-fanni 2030-yilgacha rivojlantirish konsepsiyasini tasdiqlash toʻgʻrisida”gi PF-6097-sonli farmoni. https://lex.uz/docs/5073447. 5. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2020-yil 5-oktyabrdagi “Raqamli Oʻzbekiston — 2030” strategiyasini tasdiqlash va uni samarali amalga oshirish chora-tadbirlari toʻgʻrisida”gi PQ-6079-sonli qarori. https://lex.uz/docs/5030957. 6. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2019-yil 31-oktyabrdagi “Yagona milliy mehnat tizimi” idoralararo dasturiy-apparat kompleksini joriy qilish chora-tadbirlari toʻgʻrisida”gi

391 PQ-4502-son Qarori / Manba (URL): https://lex.uz/ru/docs/4574228.4. Oʻzbekiston Respublikasining “Yoshlarga oid davlat siyosati toʻgʻrisida”gi Qonuni. 7. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2019-yil 8-oktyabrdagi “Oʻzbekiston Respublikasi oliy taʼlim tizimini 2030-yilgacha rivojlantirish konsepsiyasini tasdiqlash toʻgʻrisida” PF-5847-sonli Farmoni. https://lex.uz. 8. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining 2017-yil 27-iyuldagi “Oliy maʼlumotli mutaxassislar tayyorlash sifatini oshirishda iqtisodiyot sohalari va tarmoqlarining ishtirokini yanada kengaytirish chora-tadbirlari toʻgʻrisida”gi qarori. https://lex.uz. III. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti asarlari, maʼruzalari 1. Mirziyoyev Sh.M. Erkin va farovon, demokratik Oʻzbekiston davlatini birgalikda barpo etamiz. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti lavozimiga kirishish tantanali marosimiga bagʻishlangan Oliy Majlis palatalarining qoʻshma majlisidagi nutq /Sh.M. Mirziyoyev. – Toshkent: “Oʻzbekiston” NMIU. 2016. – 56 b. 2. Mirziyoyev Sh.M. Qonun ustuvorligi va inson manfaatlarini taʼminlash – yurt taraqqiyoti va xalq farovonligining garovi. Oʻzbekiston Respublikasi Konstistutsiyasi qabul qilinganligining 24 yilligiga bagʻishlangan tantanali marosimdagi maʼruza. 2016-yil 7-dekabr/ Sh.M. Mirziyoyev. – T.: “Oʻzbekiston” NMIU, 2017. – 48 b. 3. Mirziyoyev Sh.M. “Tanqidiy tahlil, katʼiy tartib-intizom va shaxsiy javobgarlik – har bir rahbar faoliyatining kundalik qoidasi boʻlishi kerak”, 2017-yil 4-yanvar. – Toshkent: “Oʻzbekiston”, 2017. – 104 b. 4. Mirziyoyev Sh.M. Buyuk kelajagimizni mard va oliyjanob xalqimiz bilan birga quramiz. – T.: “Oʻzbekiston” NMIU. 2017. – 488 b. 5. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoyevning Oliy Majlisga Murojaatnomasi. “Xalq soʻzi” gazetasi. 2017-yil, 22-dekabr. 6. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoyevning Oliy Majlisga Murojaatnomasi. “Xalq soʻzi” gazetasi. 2018-yil, 28-dekabr. 7. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoyevning Oliy Majlisga Murojaatnomasi. “Xalq soʻzi” gazetasi. 2020-yil, 24-yanvar. 8. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.M. Mirziyoyevning Oliy Majlisga murojaatnomasi //Xalq soʻzi, 2020-yil 30-dekabr, № 276 (7778). 9. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.M. Mirziyoyevning Oliy Majlisga murojaatnomasi //Xalq soʻzi, 2022-yil 21-dekabr, № 272 (8334). 10.Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoyevning Oliy Majlis palatalari aʼzolari, siyosiy partiyalar va jamoatchilik vakillari bilan uchrashuvdagi “Yangilangan Konstitutsiyamiz Uchinchi renessansni barpo etish yoʻlida mustahkam huquqiy poydevor boʻlib xizmat qiladi” mavzusidagi nutqi. 2023-yil 8-may. Xalq soʻzi. https://xs.uz/uzkr/ site/.

392 III. Kitoblar, monografiyalar, maqolalar 1. Абдурахманов К.Х. Искуственный интеллект – основа устойчивого развития экономике. – Москва: ФГБОУ ВО “РЕУ им. Г.В.Плеханова”, 2023. – 356 с. 2. Абдурахманов К.Х. Трансформация рынка труда в условиях внедрения искусственного интеллекта // Экономика труда. – 2023. – Том 10. – № 2. – С. 227-246. – doi: 10.18334/ et.10.2.117364. 3. Abdurahmanova G.K. Inson resurslarini boshqarish. Darslik. – T.: “Fan” nashriyoti, 2021. – 691 b. 4. Abdurahmanov Q.X., Gʻoyipnazarov S.B., Rekrutment (oʻquv qoʻllanma). – Toshkent: “Fan” nashriyoti, 2021-yil. – 304 b. 5. Абдурахманов К.Х. Трансформация национальных экономик: Диалог и сотрудничество во взаимосвязанном мире. Rewiew.uz. 15.09.2022. 6. Abdurahmonov Q.X. Mehnat iqtisodiyoti. Nazariya va amaliyot. Darslik. – OʻzR FA “FAN” nashriyoti, 2019. – 590 b. 7. K. Abdurakhmanov: Labour Economics. Theory and practice. Scientific Publishing House IVG London. Copyright 2020. – P 615. 8. Абдурахманов К.Х. Факторы повышения профессиональной квалификации преподавателей в условиях развития цифровой экономики. Rewiew.uz. 9. Абдурахманов К.Х., Зокирова Н.К., Абдурахманова Г.К. Инновационные рабочие места как эффективная и достойная форма занятости в современных условиях. Journa Потенциал современной науки. 2016. Issue2. Pages 60-67. 10.Абдурахманов К.Х., Кадиров Ш.М. и др. Дистанционные трудовые отношения в цифровой экономике. “Iqtisodiyot va innovatsion texnologiyalar” ilmiy elektron jurnali. № 2, mart-aprel, 2021. 11.Abduraxmanov O.K. Fan, taʼlim va ishlab chiqarish integratsiyasi. – Fan va Texnologiya, Darslik. 2014-yil. 12.Abdurakhmanov K.Kh. Features of Development of Digital Economy in Uzbekistan. Special Issue on “Innovative economy: challenges, analysis and prospects for development” Published: 2021-08-07. 13.Abdurakhmanov K.Kh, Kudbiev Sh.D.Magroupov A.Yul. “Human capital basis of development of innovative economy”. International Journal of Psychosocial Rehabilitation, Vol. 24, Issue 04, 2020 ISSN: p. 1475-7192 14.Abdurakhmanov K.H. Zokirova N.K., Islamov B., Hiwatari M. (2016) Systemic transformation and sustainable human development: the Case of Uzbekistan. Jakarta: Gunadarma Publisher, 2016, p. 230. 15.Abdurakhmanov K., Zokirova N. Human development. Textbook. Bremerhaven-2014. p.423. 16.AbdurakhmanovK.Kh., Zokirova N.K. (2019). New challenges and priorities of the labor market development in Uzbekistan. Journal RevistaEspacios. Vol. 40 (Number 10) Page14.

393 “ESPACIOS” №10/ Caracas, Venezuela. ISSN: 0798 1015/ Number 10, 2019. 17. Ю.Г. Одегова, М.В. Полевой, В.С. Половинко. Управления человеческому ресурсами организации. Учебник. – Москва: Кнорус, 2019 г. – 579 с. 18. Валишин Е.Н., Иванова И.А., Пуляева В.Н. Теория и практика управления человеческими ресурсами. Русайнс. 2020 г. 19. Нина Осовицкая. “HR”. – Москва, Санк-Петербург, 2020. 20. С.А. Шапиро, И.В. Филимонова. Практикум по дисциплине "Управление человеческими ресурсами". – Москва: Берлин, 2020. 21. В.Р. Веснин. Управление человеческими ресурсами 2-е издание. Москва 2002. 22. А.М. Руденко. “Управление персоналом”. Ростов-на-Дону 2021. 23. Симоновой М.В. Экономика труда: Учебник для академического бакалавриата/ под обшчей ред. – М.: Юрайт, 2018. – 259 с. 24. В.Т. Смирнов, И.В. Сошников. “Человеческий капитал: содержание и виды , оценка и стимулирование”. Машиностроение 1. – Москва, 2005 г. – 520 стр. 25. Б.Н. Исабеков, Мухаббетова Л.К. “Человеческий капитал”. Учебник. – Астана, 2019 г. – 502 стр. 26. А.В. Корицкий. Влияния человеческого капитала экономический рост. – Новосибрск, 2013 год. – 246 стр. 27. Л.В. Максимова. Набор и отбор персонала // Управление персоналом. – М.: Альфа-Н, 2009. – С. 45-63. 28. С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации /. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 280 с. 29. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова / – М.: Инфра-М, 2010. – 695 с. 30. Наталия Шувалова, Георгий Борщевский. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для вузов. 2022. – С 327. 31. Л.А. Симачкова. Рекрутмент: понятия, сущность исодержание. Вестник УлГТУ 2/2010. 32. Л. Катаев, Д.K.Абрамова. Управление персоналом. – Новосибирск, 2010. – C. 88. 33. Т.Ю. Базарова. “Управление персаналом” 2019. 233 с. 34. С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации /. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 280 с. 35. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова / – М.: Инфра-М, 2010. – 695 с. 36. Noe, Raymond A. Fundamentals of human resource management. 9th Edition. McGrawHill Education, 2021.

394 37. Jackson, Susan E. & Randall S. Schuler, Managing Human Resources Through Strategic Partnerships, 8th edition. 38. Campbell R. McConnell, Stanley L. Brue, David A. Macpherson. Contemporary Labor Economics. McGraw-Hill Education. Copyright © 2017. 640 p. 39. Gary Dessler. HumanResourceManagement. FifteenthEdition.Pearson. 2016. p 627. 40. Dundon, Tony; Redman, Tom; Wilkinson, Adrian. Contemporary Human Resource Management. Pearson Education Limited Trans-Atlantic Publications, Inc. 2017. p 725. 41. Robert N. Lussier. Human Resource Management: Functions, Applications, and Skill Development, Sage Publications, Inc, Year: 2018. 1919 p. 42. Heneman, Herbert G. III & Timothy A. Judge, Staffing Organizations, McGraw-Hill/Irwin, latest edition. 43. Jean M. Phillips, Stanley M. Gully. Strategic Staffing. Third edition. © Pearson Education Limited 2015. 450 p. 44. S. Robbins. Fundamentals of human resours management. 14th edition. Wiley. 2017. 45. M. Victor Catano, Willi H. Wiesner, Rick D. Hackett. Recruitment and Selection in Canada, Fifth Edition. Copyright © 2013, 536 p. 46. E. Barber, Recruiting Employees (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998) 47. Fundamentals of Human Resource Management, 6th Edition. McGraw-Hill Education, NY 10121. Copyright © 2016. p 139. 48. R.D. Gatewood, H.S. Feild & M.R. Barrick, (2011). Human resource selection. Mason, OH: South-Western Cengage Learning. 49. Robert L. Mathis. (University of Nebraska at Omaha), John H. Jackson. 50. M. Armstrong. Human resource management. 2010 -p. 733 51. Amita Betgerikar. Recruitment Process Outsourcing: A new type of service provider. Dissertation. May 2015. 52. Luftim Cania, (2014), “The evolution of human resource management: past, present and future”, The Macrotheme Review 3(9), 2014. pp 73-83. 53. R.D. Gatewood, H.S. Feild & M.R. Barrick, (2011). Human resource selection. Mason, OH: South-Western Cengage Learning. 54. M.Victor Catano. Willi H. Wiesner. Reruitment and selection in Canada. 15th edition. 2013. Nelson Education Ltd. 55. Rachael Johnson-Murray, Lindsay McFarlane. The Practical Guide to HR Analytics. Society For Human Resource Management. 2018. 56. Bernard Marr. Data-Driven HR: How to Use Analytics and Metrics to Drive Performance. Kogan Page Limited. 2018. 57. Jac Fitz-enz. The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Companyʻs Human Capital Investments. AMACOM. 2010 58. Martin R. Edwards, Kirsten Edwards. Predictive HR Analytics. KoganPage. 2017.

395 59. Bernard Marr. Data-Driven HR: How to Use Analytics and Metrics to Drive Performance. 1st Edition, Kindle Edition. 2018. 60. Jean Paul Isson, Jesse S. Harriott, Jac Fitz-enz. People Analytics in the Era of Big Data: Changing the Way You Attract, Acquire, Develop, and Retain Talent. Wiley. 2016. 416 p. IV. Internet resurslar 1. http:// www.gov.uz – Oʻzbekiston Respublikasi xukumat portali. 2. http:// www.lex.uz – Oʻzbekiston Respublikasi Qonun hujjatlari maʼlumotlari milliy bazasi. 3. http:// www.mehnat.uz – Oʻzbekiston Respublikasi Kambagʻallikni qisqartirish va bandlik vazirligining rasmiy sayti. 4. http:// www.mf.uz – Oʻzbekiston Respublikasi Moliya va iqtisodiyot vazirligi sayti. 5. http:// www.norma.uz – Elektron xuquqiy sayti. 6. http:// www.argos.uz – Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti huzuridagi Davlat xizmatlarini rivojlantirish agentligi sayti 7. http:// www. stat.uz – Oʻzbekiston Respublikasi Prezidenti huzuridagi Davlat Statistika agentligi sayti. 8. http:// www.edu.uz – Oʻzbekiston Respublikasi Oliy taʼlim, fan va innovatsiyalar vazirligining rasmiy sayti. 9. http:// www.ziyonet.uz – Oʻzbekiston Respublikasi taʼlim portali 10. http:// www.ilo.com – Xalqaro mehnat tashkiloti rasmiy sayti. 11. http:// www.webofscience.com – Xalqaro ilmiy maqolalar platformalari. 12. http:// www.e-library.ru – Rossiya ilmiy maqolalar indeksi. 13. http:// www.weforum.org – Jahon iqtisodiy anjumanining rasmiy sayti.

Nashriyot litsenziyasi № 1385, 21.01.2021­y. 20.07.2023­yilda bosishga ruxsat etildi. Qog‘oz bichimi 84x108 1/16. “Cambria” garniturasi. Shartli bosma tabog‘i 25 Adadi: 1000 nusxa. Buyurtma raqami №: 23-07. O‘zbekiston Respublikasi Fanlar akademiyasi “Fan” nashriyoti davlat korxonasida nashrga tayyorlandi va chop etildi. 100047, Toshkent sh., Yahyo G‘ulomov ko‘chasi, 70­uy. Tel.: +99899 7917555, +99871 2622154; email: [email protected] INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Darslik GULNORA ABDURAHMONOVA Ijodiy guruh rahbari: Elyor Murod Muharrir: Muhammadali Mamadaliyev Musahhih: Jasurbek Qutbiddinov Dizayner: Shaxzod Abdurajabov Sahifalovchi: Murodillo Rahmonov