151 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash Odatda tashkilot ariza beruvchining ish oʻrni uchun potensial nomzod ekanligini aniqlagandan soʻng tavsifnomalarni tekshiradi. Ish beruvchilar uchun barcha nomzodlarlarning tavsif beruvchilar bilan bogʻlanish koʻp vaqt talab etadi va bu murojaat qilingan odamlarga biroz masʼuliyat yuklaydi. Ushbu masʼuliyatning bir qismi juda salbiy yoki juda ijobiy deb hisoblangan maʼlumotni berish xavfidir.Agar tavsif beruvchi shaxs salbiy maʼlumot bersa, nomzodning tuhmatga daʼvo qilish ehtimoli bor, yaʼni tavsif beruvchi shaxs haqiqatni isbotlab boʻlmaydigan bayonotlari bilan arizachining obroʻsiga putur yetkazgan boʻlishi mumkin. Boshqa tomondan, agar tavsif beruvchi shaxs nomzod haqida ijobiy bayonot bergan boʻlsa va yangi ish beruvchi keyinchalik yollangan xodimning jinsiy buzuqligi yoki ish joyidagi zoʻravonligi kabi notoʻgʻri xatti-harakatlar sodir etsa, yangi ish beruvchi tavsif beruvchini notoʻgʻri maʼlumot uchun sudga berishi mumkin. Bunday holatlar vaqti-vaqti bilan yuzaga kelib turganligi va bu borada jamoatchilikka eʼlon qilinib borilganligi sababli, tavsif beruvchi shaxslar imkon qadar kamroq maʼlumot berishga moyil boʻladilar. Aksariyat tashkilotlarda kadrlar boʻlimi tavsifnomalar boʻyicha barcha soʻrovlarni koʻrib chiqadi va ular nomzodning sobiq ish joyidagi ish vaqtiga rioya qilganligi va baʼzan xodimning yakuniy maoshini tekshirish kabi harakatlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Bunday amaliyotga ega boʻlmagan tashkilotlarda inson resurslari mutaxassislari ehtiyot boʻlishlari va menejerlarni ehtiyotkor boʻlishga oʻrgatishlari kerak, yaʼni ish bilan bogʻliq xatti-harakatlarga rioya qilishlari va notoʻgʻri talqin qilinishi mumkin boʻlgan keng koʻlamli fikrlardan qochishlari kerak. Tavsifnomalarning bunday kamchiliklariga qaramay, nomzodning oʻtmishdagi muhim muammolarini bilmaslik xavfi nomzod toʻgʻrisida kamroq maʼlumot olish imkoniyatidan ustun turadi. Potensial ish beruvchilar maʼlumotnomalarni tekshirishlari kerak. Umuman olganda, agar ish beruvchi koʻplab tavsif beruvchilar bilan bogʻlansa (agar iloji boʻlsa, ariza beruvchi tomonidan taqdim etilgan ismlar roʻyxatidan tashqariga chiqsa), ular bilan bevosita telefon orqali gaplashsa va ularning maslahatlarini diqqat bilan tinglasa, ushbu harakat natijalari eng ishonchli boʻladi. Nomzodning ijtimoiy kelib chiqishini tekshirish Ijtimoiy kelib chiqishni tekshirish nomzodlarning oʻzlari qanday boʻlishini tekshirish usulidir. Afsuski, barcha nomzodlar ochiq va halol emas. IRB mutaxassislari oʻrtasida oʻtkazilgan soʻnggi soʻrovda ularning yarmidan koʻpi rezyumeda kamida bitta yolgʻon maʼlumotga ega boʻlganliklarini
152 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH aytishdi. Eʼtibor bering, bu degani rezyumening yarmi yolgʻonni oʻz ichiga oladi deyish bilan bir xil emas. Biroq baʼzi mutaxassislar notoʻgʻri maʼlumotni koʻrgan boʻlishi, ammo anglab yetmagan boʻlishi ham mumkin. Koʻpgina tashkilotlarda muammo yuzaga kelganligi sababli, ishga yollash boʻyicha menejerlar xodimlarning ijtimoiy kelib chiqishini tekshirish uchun ijtimoiy tarmoqlardan foydalanishga qiziqishlari ajablanarli emas. Bunday amaliyotlarni oʻrnatish bilan bir qatorda, inson resurslari boʻlimlari turli manbalardan olingan maʼlumotlar bir-biriga mos kelmasa, nima qilish kerakligi haqida standartlarni belgilashlari kerak. Masalan, bu boradagi amaliyot nomzodni darhol diskvalifikatsiya qilish boʻlishi mumkin; boshqa tashkilotlar nomzodlarga nomuvofiqlikni tushuntirish imkoniyatini berishi mumkin. Ish beruvchi tavsifnomalarni tekshirishdan tashqari, koʻplab ish beruvchilar jinoiy moyillikka oid tekshiruvlarni ham oʻtkazadilar. Baʼzi lavozimlar shunchalik nozik boʻlishi mumkinki, qonun hatto muayyan turdagi sudlangan shaxslarni ishga olishni cheklashi mumkin: masalan, oiladagi zoʻravonlik uchun sudlangan shaxs oʻqotar qurollarni tashish bilan bogʻliq lavozimlarni egallamasligi mumkin. Erkaklar ayollarga qaraganda koʻproq jinoiy javobgarlikka ega va ular orasida sudlanganlik koʻproq uchraydi. XMT komissiyasi jinoiy tarixni tekshiradigan ish beruvchilar uchun bu amaliyotni izchil amalga oshiradigan koʻrsatmalarni eʼlon qilgan kunga koʻra, ular barcha nomzodlar uchun bir xil turdagi ijtimoiy kelib chiqishga oid tekshiruvni oʻtkazishlari va maʼlumotlardan foydalanish boʻyicha umumiy standartlarni qoʻllashlari kerak. Shu bilan birga, ish bilan bandlikning teng imkoniyatlari toʻgʻrisidagi qonunchilik ish beruvchilarga har bir vaziyatning oʻziga xos tafsilotlarini, shu jumladan, har bir jinoyatning jiddiyligini, sudlanganlikdan yoki jazoni oʻtashdan keyin oʻtgan vaqtni va jinoyatning nomzod murojaat qilayotgan ish bilan bogʻliqligini koʻrib chiqishni tavsiya qiladi. Soʻnggi paytlarda koʻproq eʼtiborga olingan shaxsni ijtimoiy kelib chiqishiga oid maʼlumotlarni tekshirishning yana bir turi kredit tarixi tekshiruvlaridan foydalanishdir. Muayyan vaziyatlarda ish beruvchilar, masalan, pul bilan bogʻliq jarayonlar, kredit muammolari boʻlgan xodimlar oʻzlarini kamroq halol tutishlaridan xavotirda boʻladilar. Bunday xodimlarni ishga qabul qilmaslik uchun ushbu ish beruvchilar ijtimoiy kelib chiqish tekshiruvini oʻtkazadilar. Bundan tashqari, baʼzi ish beruvchilar ijobiy kredit tarixini shaxsning masʼuliyatlilik koʻrsatkichi sifatida koʻrishadi. Ammo ishsizlik yuqori va uy-joyni tortib olish holatlari koʻp boʻlgan bir paytda, baʼzi nomzodlar bu turdagi tergovni ish topishga astoydil harakat qilayotgan odamlarga nisbatan adolatsiz deb bilishadi, yaʼni ularning moliyaviy ahvoli qanchalik yomon boʻlsa, ish qidirish shunchalik qiyinlashadi.
153 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash 6.3. ISHGA JOYLASHISH TESTLARI VA ISH NAMUNALARI Agar tashkilot anketalari yoki rezyumelari asosiy talablarga javob beradigan nomzodlarni aniqlagan boʻlsa, tashkilot ushbu kam sonli nomzodlar guruhi bilan tanlov jarayonini davom ettiradi. Koʻpincha keyingi qadam bir yoki bir nechta ishga yollash boʻyicha testlar orqali obyektiv maʼlumotlarni yigʻishdir. Ushbu testlar ikkita keng toifaga boʻlinadi: 1. Qobiliyat testlari – insonning koʻnikma va malakalarni qay darajada oʻrganishi yoki egallashi mumkinligini baholaydi. 2. Muvaffaqiyat testlari – insonning mavjud bilim va koʻnikmalarini oʻlchaydi. Masalan, davlat organlari nomzodlarning muayyan ishlarni bajarish uchun malakali boʻlishi yoki yoʻqligini aniqlash maqsadida davlat xizmati imtihonlarini oʻtkazadi. Har qanday testdan foydalanishdan oldin, tashkilotlar testning haqiqiyligi va ishonchliligini tekshirishlari kerak. Test xizmatini koʻrsatuvchilardan ushbu maʼlumotni taqdim etishni soʻrashdan tashqari, 6.1-jadvalda koʻrsatilgani kabi xolisroq maʼlumot manbalariga murojaat qilish oqilona boʻladi. Jismoniy qobiliyat testlari Avtomatlashtirish va zamonaviy texnologiyalardan foydalanish tufayli jismoniy kuch va chidamlilik zamonaviy ish joyida oʻtmishdagiga qaraganda kamroq rol oʻynaydi. Shunga qaramay, koʻp ishlar hali ham maʼlum jismoniy qobiliyatlarni yoki psixomotor qobiliyatlarni talab qiladi. Agar ushbu qobiliyatlar ishni bajarish yoki jarohatlardan qochish uchun zarur boʻlsa, tashkilot jismoniy qobiliyat testlaridan foydalanishi mumkin. Ular jismoniy qobiliyatning quyidagi sohalaridan birini yoki bir nechtasini baholaydi: mushaklarning kuchlanishi, mushaklarning kuchi, mushaklarning chidamliligi, yurak-qon tomir chidamliligi, moslashuvchanlik, muvozanat va muvofiqlashtirish. Garchi bu testlar maʼlum turdagi ishlarda muvaffaqiyatni aniq bashorat qilishiga qaramay, ular ayollar va nogironligi mavjud shaxslarni ham istisno qiladi. Natijada, jismoniy qobiliyat testlaridan foydalanish tashkilotni kamsitish ayblovlari oldida zaiflashtirishi mumkin. Shuning uchun sinovdan oʻtgan qobiliyatlar haqiqatan ham ishni bajarish uchun muhim ekanligiga yoki bu qobiliyatlarning yoʻqligi haqiqatan ham xavf tugʻdirishiga ishonch hosil qilish muhimdir.
154 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Kognitiv qobiliyat (intellekt) testlari Bugungi kunda kamdan kam ish oʻrinlari jismoniy mehnatni talab qilsa-da, koʻpchilik ish uchun aqliy mehnat juda muhimdir. Shuning uchun tashkilotlar kuchli aqliy qobiliyatga ega insonlardan foyda koʻradi. Kognitiv qobiliyat testlari (baʼzan “intellekt testlari” deb ataladi) ogʻzaki koʻnikmalar (yozma va ogʻzaki tildan foydalanish mahorati), miqdoriy koʻnikmalar (raqamlar bilan ishlash mahorati) va fikrlash qobiliyati (raqamlar orqali fikrlash qobiliyati) kabi aqliy qobiliyatlarni baholash uchun moʻljallangan. AQLIY TESTLAR BOʻYICHA QOʻLLANMA SOTUVDA MAVJUD BOʻLGAN TESTLARNING TAVSIFLARI VA SHARHLARI Xodimlarni tanlash tartib-qoidalarini tasdiqlash va ulardan foydalanish tamoyillari (Sanoat va tashkiliy psixologiya jamiyati) Tashkilotlarga testlarni baholashda yordam berish uchun yoʻriqnoma Taʼlim va psixologik testlar uchun standartlar Sinov dasturlari uchun standartlar tavsifi Testlar: Psixologiya, taʼlim va biznesda baholash uchun toʻliq maʼlumotnoma Minglab testlarning tavsiflari Test tanqidlari Sinovlar boʻyicha mutaxassislar tomonidan yozilgan sharhlar Bugungi kunda koʻpgina ish joylari ushbu kognitiv koʻnikmalarni talab qiladi, shuning uchun ish beruvchilar koʻpincha umumiy testlardan haqqoniy maʼlumotni qoʻlga kiritishadi. Koʻpgina ishonchli testlar maxsus mutaxassislar tomonidan sotuvga ham chiqariladi. Bunday testlar, ayniqsa, murakkab ishlar va oʻzgaruvchan sharoitlarda moslashuvchanlikni talab qiladiganlar uchun amal qiladi. Biroq ish beruvchilar xolisona, xavfsizlik choralari bilan testlar oʻtkazilishiga ishonch hosil qilishlari kerak. Bu, ayniqsa, elektron standartlashtirilgan testlar bilan bogʻliq muammo, chunki imtihon topshiruvchilarning test savollari va javoblarining oʻzaro tarqatilishiga talab mavjud. Ish samaradorligi testlari va ish namunalari Ishlarning koʻp turlari maʼlum bir mashinani boshqarish, mijozlarning telefon qoʻngʻiroqlarini boshqarish yoki reklama materiallarini loyihalash kabi maxsus vazifalarni bajarishda ustun boʻlgan nomzodlarni talab qiladi. 6.1-jadval Ishga yollashda qoʻllaniladigan testlar boʻyicha axborot manbalari
155 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash Bunday ishlarga nomzodlarni baholash uchun tashkilot zarur koʻnikmalar boʻyicha testlarini oʻtkazishi mumkin. Baʼzan nomzodlar ish namunasini oʻz ichiga olgan testlarni topshirishadi yoki ular oʻz ishlarining mavjud namunalarini koʻrsatishi mumkin. Sinov simulyatsiya qilingan ish muhitini, qiyin jamoa loyihasini yoki murakkab kompyuter dasturlash jumboqlarini oʻz ichiga olishi mumkin. Ish samaradorligi testlariga misol klaviaturada tez ishlash va “in-basket” kabi testlarni oʻz ichiga olishi mumkin. “In-basket” testi menejer ishida boʻlgani kabi turli xil harakatlarni oʻlchash qobiliyatini baholaydi. Nomzodga ishda duch keladigan muammolar turlarini tavsiflovchi simulyatsiya qilingan eslatmalar va telefon xabarlari taqdim etiladi. Nomzod ushbu xabarlarga qanday javob berishni va qanday tartibda qaror qilishi kerakligi baholashning asosiy maqsadini belgilaydi. Menejerlarni tanlash boʻyicha testlar baholash markazi (assessment center) shaklida boʻlishi mumkin, yaʼni nomzodlar yoki lavozim egalarining boshqaruv salohiyatini baholash uchun bir nechta tanlov usullaridan foydalanadigan turli xil maxsus tanlov dasturlari. Baholash markazi odatda “in-basket” testlarini, umumiy qobiliyat testlarini va shaxsiyatni baholash testlarini oʻz ichiga oladi. Bir nechta baholash usullarini birlashtirish ushbu yondashuvning haqiqiyligi(validligi)ni oshiradi. Ish samaradorligi testlari nomzodlarga nima qila olishlarini koʻrsatish imkoniyatini berish afzalligi bor, bu esa ularni baholash adolatli boʻlganligini his qiladi. Testlar, shuningdek, ish oʻrni uchun xosdir, yaʼni maʼlum bir ishda bajarilgan ish turiga moslashtirilgan boʻladi. Shunday qilib, ular, ayniqsa, kognitiv (aqliy) qobiliyat testlari va yuqori darajada tuzilgan suhbat bilan birlashtirilganda, yuqori darajadagi haqiqiylikka ega. Biroq agar tashkilot bitta ish oʻrni uchun bir nechta nomzodlardan oʻtkazilgan test natijalarini boshqa ish oʻrinlariga joriy etishni xohlasa, bu muammoga aylanishi mumkin. Sinovlar shaxsning qaysi koʻnikma yoki fazilatlarga ega ekanligini aniqlash uchun emas, balki odatda ish oʻrni bilan bogʻliq muammolarni hal qila oladigan nomzodlarni aniqlash uchun koʻproq mos keladi. Turli ishlar uchun turli testlarni ishlab chiqish qimmatga tushishi mumkin. Pulni tejashning usullaridan biri kompyuterlashtirilgan testlarni turli joylarga onlayn tarzda yetkazib berishdir. Shaxsiyat inventarlari Baʼzi hollarda ish beruvchilar nomzodlarning shaxsiyati haqida bilishni xohlashlari mumkin. Masalan, psixologlarning shaxsiyat haqida fikr yuritish usullaridan biri “Katta beshlik” xususiyatlari: ekstroversiya, kirishuvchan,
156 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH murosa, vijdonlilik va qiziquvchanlik (6.2-jadvalda tushuntirilgan). Vijdonlilik boʻyicha yuqori ball toʻplagan odamlar ishda ustun boʻlishlari haqida dalillar mavjud, chunki ular maqsadlarga erishish uchun oʻzini tuta bilishadi va toʻsiqlarni yengib oʻtishda muvaffaqiyat qozonishadi. Shaxsiyatni baholashning dolzarbligi, shuningdek, ish bilan bogʻliq boʻlishi mumkin. Misol uchun, ekstrovertlar savdo ishlarida ustun boʻlishadi, chunki bu ish oʻrinlari ekstroversiya bilan bogʻliq boʻlgan jasoratlilik va qatʼiyatlilik xususiyatlarni talab qiladi. 1. Ekstraversiya Ochiqkoʻngil, koʻngilchan, qatʼiyatli, suhbatdosh, ifodali 2. Kirishimlilik Hissiy jihatdan barqaror, depressiyasiz, xavfsiz, mazmunli 3. Murosa Xushmuomala, ishonchli, bagʻrikeng, hamkorlikka moyil, kechirimli 4. Vijdonlilik Ishonchli, uyushqoqlik, qatʼiyatlilik, puxtalik, muvaffaqiyatga yoʻnaltirilganlik 5. Izlanuvchanlik Qiziquvchan, xayolparast, badiiy jihatdan sezgir, dunyoqarashi keng, oʻynoqi. Nomzodning shaxsiy xususiyatlarini aniqlashning odatiy usuli sotuvda mavjud boʻlgan shaxsiyat testlaridan birini oʻtkazishdir. Ish beruvchi testdan foydalanish uchun pul toʻlaydi va test egasi boʻlgan tashkilot javoblarni baholaydi va test topshiruvchining shaxsiyati haqida hisobot beradi. Bunday testlarni taqdim etuvchi tashkilot testning haqiqiyligi va ishonchliligini muhokama qilish imkoniyatiga ega boʻlishi kerak. Baʼzi odamlar toʻgʻri javob berish uchun oʻzlari haqida yetarli maʼlumotga ega emaslar yoki ularning shaxsiyati ishdan va undan tashqarida farq qiladi. Bundan tashqari, intellekt testlari bilan solishtirganda, odamlar kerakli xususiyatlar boʻyicha yuqori ball olish uchun shaxsiyat testiga javoblarini “soxtalashtirish”da tajribaliroqdir. Dalillar, odamlar tadqiqot bilan bogʻliq testlarni topshirgandan koʻra, ish bilan bogʻliq testlarni topshirganda, vijdonlilik uchun yuqori ballarni olganliklarini koʻrsatdi. Bundan tashqari, ishga qabul qilinmagan nomzodlar testni qaytadan sinab koʻrganlarida ancha yuqori ball toʻplashdi. Ushbu muammoni hal qilish yoʻllari orasida soʻrov oʻtkazishdan koʻra tajribali yoki maxsus oʻquv kursida tayyorlovdan oʻtgan suhbat oluvchilardan foydalanish, bir nechta manbalardan nomzod haqida maʼlumot toʻplash va murojaat etuvchilarga bir nechta manbalardan foydalanish haqida xabar berish kiradi. 6.2-jadval Shaxsiyat inventarlari bilan baholanadigan beshta asosiy shaxsiyat oʻlchovlari
157 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash Ish beruvchilar, shuningdek, ushbu testlardan foydalanish qonuniy standartlarga mos kelishini taʼminlashi kerak. Shaxsiyatni baholash bilan bogʻliq baʼzi testlar, ayniqsa, hissiy barqarorlik bilan bogʻliq boʻlganlarni ruhiy kasalliklar toifalariga yaqin boʻlishlarini aniqlaydi. Shuningdek, testlar ish bilan bogʻliq mezonlarni oʻlchashini taʼminlash muhimdir. Shaxsiyat testlariga taalluqli tendensiyalardan biri bu tashkilotlarning jamoaviy mehnatdan koʻproq foydalanishidir. Jamoa aʼzolari yaqindan hamkorlik qilishlari kerakligi sababli, bitta aʼzoni tanlash boshqa jamoa aʼzolarining shaxsiy talablariga taʼsir qilishi mumkin. Tashkilot insonlar uygʻun ishlaydigan kuchli madaniyatni targʻib qilish uchun oʻxshash xususiyatlar va qadriyatlarga ega boʻlgan jamoa aʼzolarini tanlashga harakat qilishi mumkin yoki ular oʻrniga munozara va ijodkorlikni rivojlantirish usuli sifatida turli xil shaxsiyat va qadriyatlarni izlashlari mumkin. Halollik testlari va giyohvand moddalar testlari Xodimlarning shaxsiyati qanday boʻlishidan qatʼi nazar, tashkilotlar xodimlarning halol boʻlishlarini va oʻzlarini xavfsiz tutishlarini xohlashadi. Baʼzi tashkilotlar ushbu sifatlarni tavsifnoma tekshiruvlari va suhbatlardan olingan xulosalar asosida baholashdan mamnun. Boshqalar esa, bu belgilarni toʻgʻridan toʻgʻri halollik testlari va giyohvand moddalar testlari orqali oʻrganadilar. Halollik testining eng keng tarqalgan turi bu yolgʻon detektori testi deb ataladigan poligrafdir. Odatda bu testlar nomzodlardan oʻgʻrilikka boʻlgan munosabati va oʻgʻrilik bilan bogʻliq tajribalari haqida toʻgʻridan toʻgʻri savollarni soʻraydi. Ushbu testlarning toʻgʻriligiga oid koʻplab tadqiqotlar test tashkilotlari tomonidan oʻtkazildi. Dalillar shuni koʻrsatadiki, halollik testlari ish beruvchining mulkini oʻgʻirlash kabi xattiharakatlarni bashorat qilish qobiliyatiga ega. Soʻnggi oʻn yilliklarda giyohvand moddalarni isteʼmol qilish bilan bogʻliq xavotirlar kuchayganligi sababli, giyohvand moddalarni tekshirishdan foydalanish ham ortib bormoqda. Insonning giyohvand moddalarga taʼsirini oʻlchash uchun kimyoviy test yuqori ishonchlilik va haqiqiylikka ega. Biroq bu testlar bir necha sabablarga koʻra munozaralidir. Baʼzilar insonlarning shaxsiy hayotiga tajovuz qilinishdan xavotirda boʻlishadi. Boshqalar esa huquqiy nuqtayi nazardan eʼtiroz bildiradilar. Barcha ariza beruvchilar yoki xodimlar giyohvand moddalarni isteʼmol qilish dalillarini koʻrsatganmi yoki yoʻqmi, sinovdan oʻtkazilsa, testlar asossiz tintuv va olib qoʻyish yoki tegishli tartibni buzish kabi harakatlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Siydik va qon namunalarini olish invaziv muolajalarni oʻz ichiga oladi va kimnidir giyohvand moddalarni isteʼmol qilganlikda ayblash jiddiy masala hisoblanadi.
158 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Giyohvand moddalarni tekshirishni amalga oshiradigan ish beruvchilar oʻzlarining giyohvand moddalarni tekshirish dasturlari baʼzi umumiy qoidalarga muvofiqligini taʼminlashlari kerak boʻladi, yaʼni: ∙ Testlarni bir xil ish oʻrinlari uchun barcha daʼvogarlardan tizimli ravishda oʻtkazish; ∙ Xavf tugʻdiradigan ishlar uchun giyohvand moddalarni tekshirish testidan foydalanish; ∙ Natijalar toʻgʻrisidagi hisobotni arizachiga yuborish, shuningdek, unga natijalar ustidan shikoyat qilish va agar kerak boʻlsa, qayta sinovdan oʻtish haqida maʼlumotni kiritgan holda; ∙ Sinovlarni tajovuzkor boʻlmagan muhitda oʻtkazish va natijalarni sir saqlash orqali nomzodlarning shaxsiy daxlsizligini hurmat qilish. Hatto bunday eng yaxshi amaliyotga ega boʻlgan tashkilotda ham, ish beruvchilar shuni yodda tutishlari kerakki, giyohvand moddalarni tekshirish u bilan bogʻliq barcha muammolarni ochib bera olmaydi. Soʻnggi tashvishlardan biri shundaki, bugungi kunda giyohvand moddalarni isteʼmol qilishning salbiy oqibatlari anʼanaviy ravishda sinovdan oʻtgan moddalardan koʻra qonuniy retsept boʻyicha ogʻriq qoldiruvchi vositalarning isteʼmolini oʻz ichiga oladi. Tibbiy tekshiruvlar Ayniqsa, jismoniy mashaqqatli ishlar uchun tashkilotlar ariza beruvchining ish talablariga javob bera olishini tekshirish uchun tibbiy koʻrikdan oʻtishni talab qilishi mumkin. Ish beruvchilar, shuningdek, ish boshlanishida xodimning jismoniy holatini aniqlashni xohlashlari mumkin, shunda xodim keyinchalik mehnatga layoqatsizlikka duchor boʻlgan yoki yoʻqligini baholash uchun asos boʻladi. Shu bilan birga, 3-bobda taʼriflanganidek, tashkilotlar munosib mehnat sharoitlarda oʻz vazifalarini bajarishi mumkin boʻlgan nogironlarni kamsitishi mumkin emas. Bundan tashqari, nomzodlarning shaxsiy hayotini himoya qilish uchun tibbiy imtihonlar ish talablari bilan bogʻliq boʻlishi kerak va nomzod ish taklifini olmaguncha berilmasligi mumkin. Shuning uchun tashkilotlar tibbiy koʻrikdan foydalanishda ehtiyot boʻlishlari kerak. Koʻpgina tashkilotlar birinchi navbatda tanlash toʻgʻrisida qaror qabul qiladilar va keyin xodim ishni har qanday oqilona mehnat sharoitida bajara olishlarini tasdiqlash uchun tekshiruvlarni oʻtkazadi. Tibbiy koʻriklardan foydalanishni shu tarzda olib borish xarajatlarni ham kamaytiradi.
159 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash 6.4. XODIMLARNI TANLASH JARAYONIDA OʻTKAZILADIGAN SUHBATLAR Nazoratchilar va jamoa aʼzolari koʻpincha ishga joylashish boʻyicha suhbatlar bosqichida tanlov jarayonida ishtirok etadilar. Ushbu suhbatlar maʼlumot olish va arizachining malakasini baholash uchun ish beruvchilar va ish beruvchining vakillarini birlashtiradi. Ariza beruvchi maʼlumot berayotganda, u tashkilotda ishlash qanday ekanligi haqida ham oʻz fikrlarini shakllantiradi. Aksariyat tashkilotlar tanlov jarayonining bir qismi sifatida suhbatdan foydalanadilar. Aslida, bu usul boshqalarga qaraganda koʻproq qoʻllaniladi. Suhbat texnikasi. Suhbat texnikasi soʻraladigan savollar turi va suhbat oʻtkazadigan shaxslar soni boʻyicha tanlovlarni oʻz ichiga oladi. Quyida suhbatning baʼzi turlarini keltirib oʻtamiz: ∙ Direktiv boʻlmagan suhbatda suhbat oluvchi savollarni tanlashda katta ixtiyorga ega. Nomzodning bitta savolga javobi boshqa savollarni keltirib chiqarishi mumkin. Direktiv boʻlmagan suhbatlar odatda nomzodning kuchli tomonlari, zaif tomonlari, karyera maqsadlari va ish tajribasi haqida ochiq savollarni oʻz ichiga oladi. Ushbu suhbatlar suhbatdoshga keng imkoniyatlar berganligi sababli, ularning ishonchliligi unchalik katta emas va baʼzi suhbat oluvchilar notoʻgʻri yoki hatto qonuniy boʻlmagan savollarni berishi mumkin. ∙ Strukturali suhbat – suhbat oluvchiga soʻraladigan savollar toʻplamini belgilab beradi. Ideal holda, savollar ish talablari bilan bogʻliq va tegishli bilim, koʻnikma va tajribalarni qamrab oladi. Suhbatdosh roʻyxatda boʻlmagan savollarni berishdan qochishi kerak. Suhbat oluvchilar savol berishdagi cheklovlarga eʼtiroz bildirishi mumkin boʻlsa-da, natijalar direktiv suhbatga qaraganda ancha toʻgʻri va ishonchli boʻlishi mumkin. ∙ Vaziyatli suhbat – strukturali suhbatning bir turi boʻlib, unda suhbatdosh ishda yuzaga kelishi mumkin boʻlgan vaziyatni tasvirlab beradi va nomzoddan bu vaziyatda nima qilishini soʻraydi. Ushbu turdagi suhbat ish samaradorligini bashorat qilishda yuqori haqiqiylikka ega boʻlishi mumkin. ∙ Xulq-atvor tavsifi boʻyicha suhbat ham strukturali suhbatning bir turi boʻlib, unda suhbatdosh nomzoddan oʻtmishdagi vaziyatni qanday hal qilganini tasvirlashni soʻraydi. Nomzodlarning haqiqiy tajribasiga oid savollar eng yuqori taʼsirga ega boʻladi. Direktiv boʻlmagan suhbat yoki strukturali suhbat uchun umumiy jihat har bir nomzod bilan yuzma-yuz suhbatlashish uchun tashkil etiladi. Biroq
160 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH bu yondashuvda oʻzgarishlar boʻlishi mumkin. Panel suhbatda tashkilotning bir nechta aʼzolari har bir nomzod bilan suhbatlashish uchun uchrashadilar. Panel suhbati nomzodga koʻproq odamlar bilan uchrashish va odamlarning ushbu tashkilotda qanday munosabatda boʻlishini koʻrish imkoniyatini beradi. Panel suhbatlari, ayniqsa, jamoaviy ishdan foydalanadigan tashkilotlarda oʻrinli boʻlishi mumkin. Boshqa tomondan, baʼzi tashkilotlar suhbat oluvchilarsiz suhbat oʻtkazadilar; ular kompyuterlashtirilgan suhbat jarayonidan foydalanadilar. Nomzod kompyuterda oʻtiradi va kompyuter tomonidan taqdim etilgan savollarga javob beradi. Bunday format odamlarning oʻzaro munosabatini koʻrish imkoniyati bilan bir qatorda koʻplab shaxsiy tarafkashliklarni yoʻq qiladi. Shuning uchun, kompyuter suhbatlari odamlarning malakasini baholashdan koʻra, obyektiv maʼlumotlarni toʻplash uchun foydalidir. Suhbat jarayonining afzalliklari va kamchiliklari. Suhbat jarayonidan keng foydalanish ajablanarli emas. Ish beruvchi, tabiiyki, boʻlajak xodimlarni koʻrishni muloqot oʻrnatishni xohlashadi. 1-bobda taʼkidlaganimizdek, ish beruvchilar yangi ishga yollashda izlayotgan eng yuqori fazilatlarga muloqot qobiliyatlari va shaxslararo munosabat koʻnikmalari kiradi. Yuzma-yuz gaplashish bu qobiliyatlarni isbotlashi mumkin. Suhbatlar nomzodlarning shaxsiyati va shaxslararo munosabatlari haqida tushuncha berishi mumkin. Biroq ular kasbiy bilim va koʻnikmalarga eʼtibor qaratishganda koʻproq foydali boʻladi. Suhbatlar, shuningdek, ariza beruvchining rezyumesidagi maʼlumotlarning toʻgʻriligini tekshirish uchun bir vositadir. Ariza beruvchilardan oʻz tajribalari haqida batafsil maʼlumot berishni va tafsilotlarni taklif qilishni soʻrash nomzodning ish tarixini tadqiq qilish ehtimolini kamaytiradi. Ushbu afzalliklarga qaramay, suhbat tanlash qarorini qabul qilish uchun eng aniq asos boʻlishi shart emas. Tadqiqotlar shuni koʻrsatdiki, suhbat ishonchsiz, haqiqiyligi past va bir qator turli guruhlarga nisbatan noxolis boʻlishi mumkin. Koʻp hollarda suhbatlar ham qimmatga tushadi. Ular kamida bitta odam har bir nomzod bilan suhbatlashish uchun vaqt ajratishini talab qiladi va arizachilar odatda bitta geografik joyga olib kelinishi kerak boʻladi. Suhbatlar ham subyektivdir, shuning uchun ular tashkilotni ishga qabul qilinmagan nomzodlar tomonidan kamsitishlar haqida shikoyat qilish xavfi yuqori boʻladi, ayniqsa bu shaxslarga ish bilan bogʻliq boʻlmagan savollar berilgan boʻlsa... Oliy sud suhbat kabi subyektiv tanlov usullarini, mezonga bogʻliq yoki kontentni tasdiqlashni taʼminlaydigan usullardan foydalangan holda oʻtkazish kerakligini taʼkidlaydi.
161 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash Inson resurslari xodimlari suhbatlarni qisqa, strukturali va standartlashtirilgan boʻlishini taʼminlashi kerak. Suhbat bir nechta maqsadlarni amalga oshirishga qaratilishi kerak, shunda suhbat oxirida tashkilot bir nechta kuzatilishi mumkin boʻlgan koʻrsatkichlar boʻyicha natijaga ega boʻlishi kerak, masalan, vaziyatga mos keladigan fikrlarni ifodalash qobiliyati. Suhbat testlar yaxshiroq oʻlchashi mumkin boʻlgan qobiliyat va koʻnikmalarni, masalan, aqliy salohiyatni oʻlchashga urinmasligi kerak. Yuqorida taʼkidlab oʻtilganidek, vaziyatli suhbatlar buni amalga oshirish uchun samaralidir. Tashkilotlar suhbat oluvchilarni oʻqitish va suhbat oʻtkazish uchun bir nechta odamdan foydalanish orqali subyektivlik bilan bogʻliq muammolarning oldini olishlari mumkin. Trening odatda subyektiv xulosalar chiqarishga emas, balki kuzatilishi mumkin boʻlgan faktlarni qayd etishga eʼtiborni qaratishni, shuningdek, suhbat oluvchilarning oʻzlarining notoʻgʻri fikrlari haqida xabardorligini rivojlantirishni oʻz ichiga oladi. Eslatmalar olish yoki javoblarni baholash uchun strukturali suhbatdan foydalanish subyektivlikni cheklash va suhbat oluvchiga baholashni keyinroq eslab qolish va asoslashda yordam berishi mumkin. Nihoyat, suhbat xarajatlarini hal qilish uchun koʻplab tashkilotlar suhbatlarni videotasvirga oladi va lentalardagi yozuvlarni (arizachilarni boʻlimdan boʻlimga yuborishdan koʻra) boʻlimdan boʻlimga yuboradi. Suhbatga tayyorgarlik koʻrish Tashkilotlar suhbatlarga puxta tayyorgarlik koʻrishsa, undan katta foyda olishlari mumkin. Yaxshi rejalashtirilgan suhbat standartlashtirilgan, ishtirokchilar uchun qulay va ish oʻrni hamda tashkilot strategiyasiga qaratilgan boʻlishi kerak. Suhbat oluvchi suhbatni uzulishlarsiz oʻtkazish uchun tinch joyga ega boʻlishi kerak. Bu shaxs obyektiv savollarni qanday berishni, qaysi mavzudan qochish kerakligini va nomzodlarni adolatli baholash uchun oʻzining shaxsiy yonbosishlarini yoki boshqa chalgʻitadigan narsalarni qanday aniqlash va hal qilish boʻyicha oʻqitilishi kerak. Suhbat oluvchi toʻliq suhbat oʻtkazish uchun yetarli hujjatlarga ega boʻlishi kerak. Bular strukturali suhbatda soʻraladigan savollar roʻyxatini oʻz ichiga olishi kerak, javoblarni yozib olish uchun koʻp joy boʻlishi kerak. Savollar tayyorlanganda, javoblar qanday baholanishini aniqlash ham foydalidir. Misol uchun, agar savollar nomzodlar muayyan vaziyatlarni qanday hal qilishlari haqida soʻralsa, ish talablariga javob berish nuqtayi nazaridan qaysi javoblar yaxshiroq ekanligini inobatga olish lozim. Agar ish oʻrni boshqalarni motivatsiya qiladigan odamni talab qilsa, unda
162 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ragʻbatlantiruvchi xatti-harakatni koʻrsatadigan javob yuqori ball oladi. Suhbat oluvchida suhbatdan oldin koʻrib chiqish va suhbat davomida murojaat qilish uchun nomzodning ishga joylashish haqidagi arizasi va rezyumesi nusxasi ham boʻlishi kerak. Iloji boʻlsa, suhbat oluvchi tashkilot va ish haqida maʼlumotni chop etishi kerak. Suhbat boshlanishiga yaqinroq, nomzod tashkilot ehtiyojlarini aniqroq tushunishi uchun ishning texnik xususiyatlari, tashkiliy siyosati va hokazolarni koʻrib chiqish yaxshi fikrdir. Suhbat oluvchi ish oʻrni talablarini koʻrib chiqish, suhbat savollarini muhokama qilish va suhbatdoshga savollar berish imkoniyatini berish uchun yetarli vaqtni belgilashi kerak. Suhbat jarayonini yakuniga yetkazish uchun suhbat oluvchi nomzodga kelgani uchun minnatdorchilik bildirishi va nima kutayotgani haqida maʼlumot berishi kerak, masalan, tashkilot keyingi ikki hafta ichida bir nechta potensial xodimlar bilan bogʻlanishi yoki hafta oxirigacha qaror qabul qilinishi haqida ma'lumot beradi. 6.5. POTENSIAL NOMZODNI TANLASH BOʻYICHA QARORLAR Arizalarni koʻrib chiqish, testlarni baholash, suhbatlar oʻtkazish va maʼlumotnomalarni tekshirishdan soʻng, tashkilot qaysi nomzodlarni qaysi ishga joylashtirish toʻgʻrisida qaror qabul qilishi kerak. Amalda, aksariyat tashkilotlar ochiq lavozimni toʻldirish uchun bir nechta malakali nomzodlarni topadilar. Tanlov qarori odatda obyektiv mezonlar asosida reytingni hamda qaysi nomzod eng katta hissa qoʻshishi haqidagi subyektiv mulohazalar bilan birlashtiradi. Tanlov qarori rahbarga kimni koʻproq yoqtirishi yoki qaysi nomzod eng past taklifni qabul qilishi haqidagi oddiy masala boʻlmasligi kerak. Aksincha, tanlovni amalga oshirayotgan odamlar nomzod va lavozim oʻrtasidagi eng yaxshi moslikni izlashlari kerak. Umuman olganda, odamning ishlashi qobiliyat va motivatsiyaning kombinatsiyasidan kelib chiqadi. Koʻpincha, tanlov asosiy malakaga ega boʻlgan bir nechta odamlarning tanlovidir. Shuning uchun qaror qabul qiluvchilar oʻsha odamlarning qaysi biri lavozimga va umuman tashkilotga moslashish uchun qobiliyat va motivatsiyaning eng yaxshi kombinatsiyasiga ega ekanligini hal qilishlari kerak. Tanlov qarorini qabul qilishning odatiy jarayoni har bir ish uchun nomzodlar qatorini bosqichma-bosqich qisqartirishdir. Koʻp toʻsiqli model deb ataladigan ushbu yondashuv avvalroq 6.1-rasmda koʻrsatilgan jarayonga asoslangan. Jarayonning har bir bosqichi toʻsiqdir va toʻsiqni yengib oʻtgan nomzodlar jarayonning keyingi bosqichiga oʻtishadi. Masalan, tashkilot barcha nomzodlarning arizalarini va rezyumelarini koʻrib chiqadi, Koʻp toʻsiqli model Tanlov qarorini qabul qilishning odatiy jarayoni har bir ish uchun nomzodlar qatorini bosqichma-bosqich qisqartirishdir.
163 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash minimal talablarga javob beradiganlar uchun baʼzi testlarni oʻtkazadi, eng yuqori test ballarini olganlar bilan dastlabki suhbatlar oʻtkazadi, qoʻshimcha suhbatlar yoki testlarni oʻtkazadi va keyin bu jarayondan omon qolgan bir necha nomzodlar orasidan munosibini tanlaydi. Yana bir qimmatroq tanlov – koʻpchilik nomzodlarni jarayonning barcha bosqichlaridan oʻtkazish va keyin eng munosib nomzodlarni topish uchun barcha ballarni koʻrib chiqish. Ushbu muqobil bilan qaror qabul qiluvchilar kompensatsion modeldan foydalanishlari mumkin, bunda baholashning bir turi boʻyicha juda yuqori ball boshqasiga nisbatan past ballni toʻldirishi mumkin. Misol uchun, “McCollum Auto Body” egalari tashkilot bilan uzoq muddatli karyera imkoniyatlarini oʻrganish va uni qurish istagida boʻlgan nomzodlarga qoʻshimcha vazn berishadi; ular sanoat tajribasining yetishmasligini oʻqitish bilan toʻldirish osonroq deb hisoblashadi. Tashkilot koʻp toʻsiqli modeldan foydalanadimi yoki barcha nomzodlar uchun bir xil baholashlarni oʻtkazadimi, qaror qabul qiluvchilar malakali nomzodlar orasidan tanlash mezonlariga ehtiyoj sezadi. Aniq strategiya testlar va suhbatlarda eng yuqori ball olgan nomzodlarni tanlashdir. Biroq xodimlarning ishlashi motivatsiya va qobiliyatga bogʻliq. Qobiliyat testida juda yuqori ball olgan nomzod “ortiqcha malakali” boʻlishi mumkin, yaʼni xodim tashkilot toʻldirishi kerak boʻlgan ishdan zerikib ketishi mumkin va kamroq qobiliyatli xodim aslida yaxshiroq boʻlishi mumkin. Shunga oʻxshab, yuqori ishtiyoqli odam baʼzi ishlarni juda tez oʻrganishi mumkin, bu esa kerakli koʻnikmalarga ega boʻlgan odamdan ustun boʻlishi mumkin. Bundan tashqari, baʼzi tashkilotlar karyera uchun xodimlarni rivojlantirish siyosatiga ega. Bunday tashkilotlar maʼlum bir ish oʻrni uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarga kamroq eʼtibor berishlari va tashkilotning qadriyatlarini baham koʻradigan, tashkilotdagi boshqalar bilan ishlash uchun insonlar bilan ishlash koʻnikmalariga ega ekanligini koʻrsatadigan va ish oʻrni uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarni oʻrganishga qodir boʻlgan nomzodlarni ishga olishga koʻproq eʼtibor berishlari mumkin. Bunday fikrlash tajribali ishchilar nima uchun yangi ish topishda qiyinchiliklarga duch kelishlarini tushuntirishga yordam beradi. Kadrlar boʻlimlari tanlov jarayonining boshida ulardan ish haqi talablari toʻgʻrisida soʻrashadi, ehtimol ular tashkilotning kerakli ish haqi darajasi va karyerada rivojlanish bilan bogʻliq siyosati tufayli yuqori motivatsiyani his qiladigan odamlar bilan lavozimlarni toʻldirishni nazarda tutishlari mumkin. Nihoyat, tashkilotlar qarorni kim amalga oshirishi haqida tanlovga ega boʻladi. Odatda maslahatchilar yakuniy qarorni qabul qiladi, koʻpincha
164 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH yolgʻiz holda. Bu odam boʻlimdagi boshqalar bilan kelishgan holda qaysi potensial nomzod ish oʻrniga yaxshiroq mos kelishi haqidagi hukm bilan ish oʻrni haqidagi bilimlarni birlashtirishi mumkin. Qaror, shuningdek, standartlashtirilgan, obyektiv mezonlar yordamida inson resurslari boʻyicha mutaxassis tomonidan qabul qilinishi mumkin. Ayniqsa, jamoaviy ishdan foydalanadigan tashkilotlarda tanlov qarorlari ishchi guruh yoki qaror qabul qiluvchilarning boshqa guruhi tomonidan qabul qilinishi mumkin. Qaror haqida xabar berish Kadrlar boʻlimi koʻpincha nomzodlarni tanlov natijalari toʻgʻrisida xabardor qilish uchun javobgardir. Nomzod tanlanganda, tashkilot taklifni nomzodga yetkazishi kerak. Taklifda ish majburiyatlari, ish jadvali, ish haqi stavkasi, boshlanish sanasi va boshqa tegishli maʼlumotlar boʻlishi kerak. Agar ishga joylashish uchun arizachi jismoniy tekshiruvdan oʻtishni talab qilsa, taklifda bu holat koʻrsatilishi kerak. Taklifni bildirgan shaxs, shuningdek, nomzod taklifni qabul qilish yoki rad etish bilan javob berishi kerak boʻlgan sanani koʻrsatishi kerak. Boshqaruv va professional lavozimlar kabi baʼzi ish oʻrinlari uchun nomzod va tashkilot yakuniy mehnat shartnomasiga kelishdan oldin ish haqi, imtiyozlar va ish tartibini muhokama qilishi mumkin.
165 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Tanlov jarayoni qanday tadbirlarni oʻz ichiga oladi? Oxirgi marta ishga qabul qilinganingizni oʻylab koʻring. Sizni tanlashda ushbu harakatlardan qaysi biri ishlatilgan? Sizni yollagan tashkilot boshqa usullardan ham foydalanishi kerakmi? 2. Nima uchun tanlov jarayoni tashkilotning ish oʻrni tavsiflariga mos kelishi kerak? 3. Ushbu bobda koʻrsatilgan tanlov usullaridan ikkitasini tanlang. Ishonchliligi, asosliligi, umumlashtirish qobiliyati, foydaliligi va qonunga muvofiqligi nuqtayi nazaridan ularni qanday qilib solishtirish mumkinligini tasvirlab bering. 4. Nega bashoratli validlash parallel validlashdan koʻra yaxshiroq maʼlumot beradi? Nega bu turdagi validlash qiyinroq? 5. Tashkilotingiz bir nechta kompyuter dasturchilari yollashi kerak deylik va siz onlayn xizmatdan olgan maʼlumotlaringizni koʻrib chiqmoqdasiz. Ushbu rezyumelarning “ish tajribasi” qismidan qanday turdagi maʼlumotlarni toʻplashni xohlaysiz? Ushbu rezyumelarning “taʼlim” qismidan qanday turdagi maʼlumotlarni toʻplashni xohlaysiz? Ushbu maʼlumotni tekshirish yoki oʻrganish uchun qanday usullardan foydalanasiz? Nima uchun bu usullardan foydalanasiz? 6. Quyidagi ishlarning har biri uchun tanlov jarayoniga kiritish uchun eng muhim deb hisoblagan ikkita test turini tanlang. Nega bu testlarni tanlaganingizni tushuntiring. a. Shahar avtobus haydovchisi; b. Sugʻurta sotuvchisi; c. Ishlab chiqaruvchilarga murakkab yuqori texnologiyali uskunalarni sotadigan jamoa aʼzosi; d. Uskunaning tarkibiy qismini ishlab chiqaruvchi jamoa aʼzosi. 7. Suhbat natijasida toʻgʻri va yetarli maʼlumot olish uchun tashkilotlar suhbat sifatini qanday oshirishi mumkin? 8. Baʼzi tashkilotlar uzoq va murakkab tanlov jarayonini oʻrnatadilar. Baʼzi odamlarning fikriga koʻra, bunday tanlov jarayoni nafaqat haqiqiyroq, balki ramziy ahamiyatga ega. Ish izlovchilar uchun uzoq, murakkab tanlov jarayonidan foydalanish nimani anglatishi mumkin? Sizningcha, bu tashkilotning eng yaxshi xodimlarni jalb qilish qobiliyatiga qanday taʼsir qiladi?
166 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH
167 7-bob. Xodimlarni oʻqitish 7.1. Tashkilot ehtiyojlari bilan bogʻliq oʻqitish (trening) dasturlari 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. Oʻqitishga boʻlgan ehtiyojlarni baholash Xodimlarning oʻqitishga tayyorligi Oʻquv dasturini rejalashtirish Xodimlarni oʻqitish usullari Oʻquv dasturini amalga oshirish va natijani baholash 7-BOB XODIMLARNI OʻQITISH
168 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 168 7-BOB XODIMLARNI OʻQITISH 7.1. Tashkilot ehtiyojlari bilan bogʻliq oʻqitish (trening) dasturlari 7.2. Oʻqitishga boʻlgan ehtiyojlarni baholash 7.3. Xodimlarning oʻqitishga tayyorligi 7.4. Oʻquv dasturini rejalashtirish 7.5. Xodimlarni oʻqitish usullari 7.6. Oʻquv dasturini amalga oshirish va natijani baholash KIRISH Xodimlarni oʻqitish tashkilot xodimlarining ishlab chiqarish jarayonida qoʻllashi mumkin boʻlgan ish bilan bogʻliq bilim, koʻnikma, qobiliyat va xulq-atvorni oʻzlashtirishga yordam berish boʻyicha rejalashtirilgan saʼy-harakatlaridan iboratdir. Oʻquv dasturi rasmiy dasturlardan tortib individual murabbiylikka qadar turli shaklda boʻlishi mumkin va u ish joyida yoki ish joyidan tashqarida amalga oshirilishi mumkin. Qaysi shaklda boʻlishidan qatʼi nazar, oʻqitish tashkilot ehtiyojlari bilan bogʻliq boʻlsa va xodimlarni ragʻbatlantirsa, tashkilotga foyda keltirishi mumkin. Ushbu bobda samarali oʻquv dasturini qanday rejalashtirish va uni amalga oshirish kerakligi bayon etilgan. Bob tashkilot strategiyasi kontekstida xodimlarni samarali oʻqitish dasturlarini qanday ishlab chiqish va takomillashtirish hamda tashkilot xodimlarning oʻqitish ehtiyojlarini qanday baholashni muhokama qilish bilan boshlanadi. Keyin esa oʻqitish usullari va oʻquv dasturini baholash jarayonlari koʻrib chiqiladi. Bob soʻngida yangi xodimlarni ish joylariga yoʻnaltirish va moslashtirish hamda ish joyidagi xilma-xillikni boshqarish kabi oʻqitishning baʼzi maxsus dasturlarini muhokama qilish bilan yakunlanadi. 7.1. TASHKILOT EHTIYOJLARI BILAN BOGʻLIQ OʻQITISH (TRENING) DASTURLARI Bugungi kunda zamonaviy biznes muhitining tabiati tashkilotlar uchun xodimlarni oʻqitish va rivojlantirishni har qachongidan ham ahamiyatini oshirmoqda. Ayniqsa, texnologiya sohasidagi jadal oʻzgarishlar, xodimlardan doimiy ravishda yangi koʻnikmalarni oʻrganib borishlarini talab qilmoqda. Soʻnggi vaqtlarda jamoada ishlashga boʻlgan ishonchning ortib borishi jamoalarda muammolarni hal qilish qobiliyatiga boʻlgan talabni
169 7-bob. Xodimlarni oʻqitish keltirib chiqarmoqda, bu esa koʻpincha rasmiy oʻqitish dasturlarini talab qiladi. Shuningdek, bugungi global muhitda tashkilotlarda xodimlar tarkibining xilma-xilligi xodimlardan turli jihatlar (irqi, dini, ijtimoiy kelib chiqishi, millati, yoshi va taʼlim darajasi) boʻyicha oʻzlaridan farqli hamkasblari bilan yaxshi ishlay olishlarini talab qiladi. Muvaffaqiyatli tashkilotlar koʻpincha bu qobiliyatni rivojlantirishda yetakchilik qilishadi. Oʻqitish uchun tayyorgarlik koʻrish Oʻqitish dasturini amalga oshirish: – oʻqitish tamoyillari; – bilimlarni amalda qoʻllash Oʻqitish dasturini rejalashtirish: – maqsadi; – uslubi; – trener Oʻqitish natijasini baholash Oʻqitishga boʻlgan ehtiyojni baholash Fikr-mulohza Zamonaviy tashkilotlarda xodimlarni oʻqitish muhim masala boʻlsa, uning samaradorligini taʼminlash esa undanda muhimroq hisoblanadi. Samarali oʻquv dasturi aslida nimani oʻrgatish uchun moʻljallanganligidan kelib chiqadi va u tashkilotga oʻz maqsadlariga erishishga yordam beradigan koʻnikmalar va xatti-harakatlarni oʻrgatadi. Ushbu maqsadlarga erishish uchun “HR” mutaxassislari oʻqitishga belgilangan ehtiyojlarni qondirish uchun oʻqitishni tizimli ravishda ishlab chiqish jarayonini oʻz ichiga oluvchi oʻqitish jarayonini loyihalashtirish orqali yondashadilar. Xodimlarni oʻqitishni loyihalashning toʻliq jarayoni 7.1-rasmda koʻrsatilgan bosqichlarni oʻz ichiga oladi. Dastlabki bosqich tashkilot oʻz xodimlarini yangi koʻnikmalarni oʻrganishni talab qiladigan oʻqitish ehtiyojlarini baholashdan boshlanadi. Keyingi bosqichda tashkilot xodimlarning munosabati, motivatsiyasi, asosiy koʻnikmalari va ish muhiti boʻyicha oʻqitishga tayyor boʻlishlarini taʼminlaydi. Uchinchi bosqich – oʻquv dasturini rejalashtirish, shu jumladan, dasturning maqsadlari, taʼlim beruvchilar (trenerlar) va unda qoʻllaniladigan usullarini oʻz ichiga oladi. Keyingi bosqichda tashkilot oʻqitish dasturni amalga oshiradi. Soʻnggi bosqichda esa oʻqitish natijalarini baholash kelgusidagi oʻquv dasturlarini rejalashtirish uchun fikr-mulohazalarni berish bilan yakunlanadi. 7.1-rasm. Xodimlarni oʻqitish loyihasi bosqichlari
170 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ushbu jarayonni yanada samarali va tejamli amalga oshirish uchun koʻplab tashkilotlar oʻquv dasturlarini boshqarish, ishlab chiqish va yetkazib berishni avtomatlashtiradigan kompyuter ilovasi boʻlgan oʻqitishni boshqarish tizimidan (LMS) foydalanmoqda. Menejerlar va xodimlar oʻquv ehtiyojlarini aniqlash va oʻquv kurslariga roʻyxatdan oʻtish uchun oʻqitishni boshqarish tizimidan foydalanishlari mumkin. Oʻqitishni boshqarish tizimlari oʻquv dasturlaridan yanada kengroq foydalanishga imkon beradi va tashkilotlarga onlayn oʻqitish imkoniyatini berish orqali yoʻl va boshqa xarajatlarni kamaytirishga yordam beradi. Tizimning boshqaruv paneli menejerlarga kurslarga roʻyxatdan oʻtish va dasturni yakunlashni kuzatib borish imkonini beradi. 7.2. OʻQITISHGA BOʻLGAN EHTIYOJLARNI BAHOLASH Xodimlarni oʻqitishni loyihalash mantiqiy ravishda ehtiyojlarni baholashdan, tashkilotni, individual xodimlarni va ularning vazifalarini baholash jarayonidan, shuningdek, qanday oʻqitish dasturlari zarurligini aniqlashdan boshlanishi kerak. Ushbu taʼrifdan koʻrinib turibdiki, ehtiyojlarni baholash uchta muhim savollarga javob beradi: 1. Tashkilot – oʻqitish qanday kontekst(mazmun)da oʻtkaziladi? 2. Shaxs – kimni oʻqitish kerak? 3. Vazifa – oʻqitish qaysi sohalarni qamrab olishi kerak? Ushbu savollarga berilgan javoblar samarali oʻquv dasturini rejalashtirish uchun asos boʻlib xizmat qiladi. Amaldagi turli shart-sharoitlar tashkilotning xodimlarni oʻqitishga boʻlgan ehtiyojlarini baholashni amalga oshirishga undashi mumkin. Bu orqali rahbariyat baʼzi xodimlarning asosiy koʻnikmalarga ega emasligini yoki samarasiz ishlayotganligini kuzatishi mumkin. Yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish, yangi texnologiyani qoʻllash yoki yangi ish oʻrinlarini loyihalash boʻyicha qarorlar ehtiyojlarni baholashni talab qiladi, chunki bu oʻzgarishlar yangi koʻnikmalarni talab qiladi. Ehtiyojlarni baholash toʻgʻrisidagi qarorga tashqi kuchlar, masalan, mijozlar munosabati yoki qonuniy talablar ham sabab boʻlishi mumkin. Ehtiyojlarni baholash natijasi bu ehtiyojlarni baholashga turtki boʻlgan muammolarni hal qilish boʻyicha qarorlar toʻplamidan iborat boʻladi. Ushbu qarorlar oʻqitish dasturini oʻz ichiga olmaydi, chunki baʼzi masalalarni oʻqitishdan tashqari boshqa usullar bilan hal qilish mumkin. Ehtiyojlarni baholashning boshqa natijalari motivatsiyani yaxshilash, ishga qabul qilish toʻgʻrisida qaror qabul qilish va xavfsizlik choralarini yaxshilash uchun ragʻbatlantiruvchi rejalarni oʻz ichiga olishi mumkin.
171 7-bob. Xodimlarni oʻqitish Ushbu bobning qolgan qismida ehtiyojlarni baholash va undan soʻng baholash xodimlarni oʻqitishga ehtiyoj borligini koʻrsatsa, bu borada tashkilot nima qilishi kerakligi muhokama qilinadi. Bu boradagi harakat koʻproq xodimlarga mavjud oʻquv dasturlarini taklif qilishni oʻz ichiga oladi, masalan, yangi oʻquv dasturlarini sotib olish yoki ishlab chiqish va mavjud oʻquv dasturlarini takomillashtirish kabi. Mavjud taʼlim imkoniyatlarini koʻrib chiqishdan oldin, ehtiyojlarni baholash elementlarini batafsilroq koʻrib chiqamiz. Tashkilot tahlili Odatda ehtiyojlarni baholash tashkilot tahlili bilan boshlanadi. Bu tashkilotning xususiyatlarini baholash orqali oʻqitishning maqsadga muvofiqligini aniqlash jarayonidir. Tashkilot tahlili tashkilot strategiyasi, oʻqitish uchun mavjud resurslar va oʻquv faoliyatini boshqaruv tomonidan qoʻllab-quvvatlanishi nuqtayi nazaridan taʼlim ehtiyojlarini koʻrib chiqadi. Xodimlarni oʻqitishga boʻlgan ehtiyoj bo‘yicha tashkilot strategiyasi: – xodimlar sonini oshirish yoki qisqartirishi; – xizmat koʻrsatadigan mijozlar bazasini oshirish; – tor bozor segmentining oʻziga xos ehtiyojlariga eʼtibor qaratilishi va boshqa turli strategik ssenariylarga qarab oʻzgaradi. Bozorga xizmat koʻrsatishga eʼtibor qaratadigan tashkilot oʻz ishchi kuchini ixtisoslashgan malakalar toʻplami boʻyicha doimiy ravishda yangilab turishi lozim. Xarajatlarni qisqartirish strategiyasi bilan xodimlar sonini qisqartirayotgan tashkilot ishdan boʻshatilgan xodimlar uchun ish qidirish koʻnikmalarini oʻrgatishi lozim boʻladi. Ish oʻrinlarini qisqartirishdan keyin qolgan xodimlar turli xil vazifalarni bajarishlari uchun qoʻshimcha oʻqitishga muhtoj boʻlishi ham mumkin. Xodimlarni oʻqitish dasturini rejalashtirayotgan har bir kishi tashkilotning oʻqitish uchun budjeti, vaqti va bu borada yetarli tajribasi boryoʻqligini hisobga olishi kerak. Misol uchun, agar tashkilot oʻz zavodlaridan birida kompyuterga asoslangan ishlab chiqarish uskunalarini oʻrnatayotgan boʻlsa, u kompyuterda ishlash koʻnikmasiga ega boʻlgan zarur xodimlarga ega boʻlishini uchta usul bilan taʼminlashi mumkin. Agar uning xodimlari tarkibi texnik mutaxassislardan iborat boʻlsa, ular oʻzgarishlar taʼsiriga uchragan xodimlarni oʻqitishlari mumkin. Yoki tashkilot oʻz xodimlaridan qaysi biri allaqachon kompyuterda ishlash boʻyicha koʻnikmaga ega ekanligini aniqlash uchun testdan foydalanishi va keyin zarur koʻnikmalarga ega boʻlmagan xodimlarni almashtirishi mumkin. Uchinchi tanlov – tashqi shaxs yoki tashkilotni oʻqitish jarayoniga shartnoma asosida jalb qilishi mumkin.
172 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Xodimlarni oʻqitish tashkilotning strategiyasi va budjetiga mos kelgan taqdirda ham, u tashkilot xodimlarni oʻqitishga sarmoya kiritishni qoʻllabquvvatlashga moyil boʻlsagina natijaviy boʻladi. Menejerlar xodimlarga yangi oʻrgangan bilimlari, koʻnikmalari va xatti-harakatlaridan mehnat jarayonida qanday foydalanishlari mumkinligini koʻra olishiga yordam berish kabi harakatlar orqali uni qoʻllab-quvvatlasa, oʻqitishni muvaffaqiyatli boʻlishiga hissa qoʻshishadi. Aksincha, agar xodimlarni oʻqitishni rejalashtirayotgan shaxslar oʻqitish tashkilotdagi muhim muammoni hal qilishini yoki xodimlarni oʻqitishga ketadigan xarajatga nisbatan oʻqitish natijasi sezilarli samaradorlikka olib kelishini koʻrsata olsa, menejerlar oʻqitishni qoʻllabquvvatlashlari mumkin. Menejerlar aniq maqsadlar, jadvallar, budjet va muvaffaqiyatni baholash usullari bilan oʻqitish boʻyicha takliflarni qoʻllabquvvatlaydi. Shaxs tahlili Tashkiliy baholashdan soʻng xodimlarni oʻqitishga boʻlgan ehtiyojlarini baholash shaxs va vazifalarni tahlil qilish sohalariga oʻtadi. Shaxsni tahlil qilish – odamlarning ehtiyojlari va oʻqitishga tayyorligini aniqlash jarayoni hisoblanadi. Bu bir nechta savollarga javob berishi lozim: ∙ Mehnat faoliyatidagi kamchiliklar xodimning bilimi, koʻnikmasi yoki qobiliyati yetishmasligidan kelib chiqadimi? (Agar shunday boʻlsa, oʻqitish maqsadga muvofiqdir, agar boʻlmasa, boshqa yechimlar koʻproq mos kelishi mumkin.) ∙ Kimni oʻqitish lozim? ∙ Bu xodimlar oʻqitishga tayyormi? Ushbu savollarga javob berish menejerga oʻqitish maqsadga muvofiqligini va qaysi xodimlarni oʻqitish kerakligini aniqlashga yordam beradi. Muayyan holatlarda, masalan, yangi texnologiya yoki xizmatni joriy qilish, barcha xodimlarni oʻqitishga boʻlgan ehtiyojni oshirishi mumkin. Biroq ehtiyojlarni baholash faoliyat samaradorligi bilan bogʻliq muammoga javoban amalga oshirilganda, oʻqitish har doim ham eng yaxshi yechim boʻla olmaydi. Shuning uchun mehnat faoliyati muammosiga javob sifatida oʻqitish koʻrib chiqilayotganda shaxs tahlili juda muhim hisoblanadi. Taʼlimga boʻlgan ehtiyojni baholashda menejer faoliyatga taʼsir qilishi mumkin boʻlgan barcha oʻzgaruvchilarni aniqlashi kerak. Bu yerda asosiy oʻzgaruvchilar – insonning qobiliyati va koʻnikmalari, uning munosabati va motivatsiyasi, tashkilotning hissasi (jumladan, aniq yoʻnalishlar, zarur resurslar, xodimlar
173 7-bob. Xodimlarni oʻqitish faoliyatiga aralashmaslik va ularni chalgʻitmaslik omillari), ish faoliyatini baholash (shu jumladan, eʼtirof va mehnat standartlari) va ijobiy natijalarni oʻz ichiga oladi. Ushbu oʻzgaruvchilardan faqat qobiliyat va koʻnikmalarga ularni oʻqitish taʼsir qilishi mumkin. Shuning uchun, oʻquv dasturini rejalashtirishdan oldin, faoliyat bilan bogʻliq boʻlgan har qanday muammo bilim va koʻnikmalarning yetishmasligidan kelib chiqishiga ishonch hosil qilish kerak. Shaxsni tahlil qilish, shuningdek, xodimlarning malaka oshirishga tayyorligini aniqlashi kerak. Boshqacha qilib aytganda, xodimlar oʻqitish uchun nafaqat qoʻshimcha bilim va koʻnikmalarni talab qilishlari, balki yangi koʻnikmalarni oʻrganishga ham tayyor va moyil boʻlishi kerak. Vazifalarni tahlil qilish Ehtiyojlarni baholashning uchinchi yoʻnalishi bu – vazifalarni tahlil qilish, yaʼni xodimlarni oʻqitishda alohida eʼtibor berish kerak boʻlgan vazifalar, bilim, koʻnikma va xatti-harakatlarni aniqlash jarayoni hisoblanadi. Odatda vazifani tahlil qilish shaxs tahlili bilan bir qatorda amalga oshiriladi. Mehnat faoliyatidagi kamchiliklarni tushunish odatda vazifalar va ish muhiti, shuningdek, xodim haqida maʼlumotni talab qiladi. Vazifalarni tahlil qilish uchun HR mutaxassisi vazifalarni bajarish shartlarini koʻrib chiqadi. Ushbu shartlarga mehnat jihozlari va muhiti, vaqt cheklovlari (masalan, muddatlar), xavfsizlik qoidalari va mehnat standartlari kiradi. Ushbu kuzatishlar mehnat faoliyati yoki shaxsning ishi talab qiladigan vazifalarni tavsiflash uchun asos boʻladi. Tanlangan ish uchun tahlilchi ushbu ishda bajariladigan vazifalar roʻyxatini tayyorlash uchun xodimlar va ularning rahbarlari bilan suhbat oʻtkazadi. Keyin tahlilchi roʻyxatni xodimlarga, rahbarlarga va boshqa mavzu boʻyicha mutaxassislarga koʻrsatib, topshiriqlarning ahamiyati, davriyligi va qiyinligi toʻgʻrisida soʻrovnomani toʻldirishni soʻraydi. Har bir sanab oʻtilgan topshiriq uchun mavzu boʻyicha mutaxassis topshiriqning ahamiyati, davriyligi va qiyinligini baholash uchun siljish shkalasidan foydalanadi (masalan, 0 = hech qachon bajarilmagan vazifa, 5 – tez-tez bajariladigan vazifa). Ushbu anketalardan olingan maʼlumotlar qaysi vazifalar oʻqitish dasturining muhim obyekti boʻlishini aniqlash uchun asos boʻladi. Ehtiyojlarni baholashni oʻtkazuvchi shaxs yoki boʻlim vazifalarning muhimlik, davriylik va qiyinlik darajasi boʻyicha oʻqitish zarurligini maʼlum qilishi kerak. Mantiqan, xodimlarni oʻqitish muhim, tez-tez va hech boʻlmaganda oʻrtacha qiyin boʻlgan vazifalar uchun juda zarurdir. Ushbu
174 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH vazifalarning har biri uchun tahlilchilar topshiriqni bajarish uchun zarur boʻlgan bilim, koʻnikma va malakalarni aniqlashlari kerak. Ushbu maʼlumot odatda ushbu mavzu boʻyicha mutaxassislar, masalan, hozirda ishlayotgan xodimlar bilan suhbatlardan kelib chiqadi. 7.3. XODIMLARNING OʻQITISHGA TAYYORLIGI Samarali oʻqitish nafaqat real ehtiyojlarni qondiradigan dasturni, balki xodimlarning tayyorgarligi shartini ham talab qiladi. Oʻqitishga tayyorlik – xodimlarning xususiyatlari va ularni oʻqitishga imkon beruvchi ijobiy ish muhitining kombinatsiyasidan iborat boʻladi. Bunday holat xodimlar oʻrganishga qodir boʻlganda va ularning tashkilotlari yangi bilim va koʻnikmalarni oʻrganishni ragʻbatlantirganda yuzaga keladi. Xodimlarning oʻqitishga tayyorligi xususiyatlari Oʻqitishga tayyor boʻlish uchun xodimlar asosiy oʻrganish qobiliyatlari, xususan, yozma va ogʻzaki tildan foydalanish, matematik muammolarni hal qilish va muammolarni hal qilish uchun mantiqdan foydalanishni oʻz ichiga olgan oʻrganish koʻnikmalariga ehtiyoj sezadi. Ideal holda, tanlov jarayoni nafaqat ishni bajarish uchun talablarni, balki ushbu ish bilan bogʻliq treningni ham hal qilish uchun yetarli kognitiv qobiliyatga ega boʻlgan nomzodlarni aniqlaydi. Biroq jahon ishchi kuchining malaka darajasi boʻyicha soʻnggi prognozlari shuni koʻrsatadiki, koʻplab tashkilotlar asosiy koʻnikmalarga ega boʻlmagan xodimlar bilan ishlashlari kerak. Misol uchun, baʼzi xodimlar ish bilan bogʻliq treningda ishtirok etishidan oldin ular savodxonlik boʻyicha treninglar yoki matematika koʻnikmalarini oʻrgatuvchi darslarga kirishlari kerak boʻlishi mumkin. Xodimlarning oʻrganishga boʻlgan ishtiyoqi yuqori boʻlsa, yaʼni ular oʻquv dasturi mazmunini haqiqatan ham oʻrganishni xohlasalar, oʻquv dasturlaridan koʻproq narsani oʻrganadilar. Xodimlar, trening va oʻzlarining karyera maqsadlari oʻrtasidagi muvofiqlikni koʻrsalar va ishtirok etish uchun zarur boʻlgan asosiy koʻnikmalarga ega boʻlsalargina oʻzlarini qodir his qilishadi. Menejerlar xodimlarning trening tayyorligiga xodimlarni ragʻbatlantiradigan fikr-mulohazalarni taqdim etish, oʻrganish uchun mukofotlar belgilash va xodimlar bilan tashkilotning karyera yoʻllari va xodimlarning istiqboldagi ehtiyojlari haqida muloqot qilish kabi turli yoʻllar bilan taʼsir koʻrsatishi mumkin.
175 7-bob. Xodimlarni oʻqitish Ish muhiti Oʻqitishga tayyorlik ish muhitining ikkita keng xususiyatiga ham bogʻliq: vaziyat cheklovlari va ijtimoiy koʻmak. Vaziyat cheklovlari – tashkilot ichidagi vaziyat yoki sharoitlardan kelib chiqadigan taʼlim samaradorligining chegaralaridir. Cheklovlar oʻqitish uchun pul yetishmasligi, mashgʻulot yoki amaliyot uchun vaqt yetishmasligi, oʻquv darslarini oʻrganish yoki uni joriy etish uchun tegishli vositalar va materiallar bilan taʼminlanmaslikni oʻz ichiga olishi mumkin. Aksincha, agar tashkilot ularga yangi koʻnikmalarini qoʻllash imkoniyatini bersa va buning uchun ularni ragʻbatlantirsa, xodimlar oʻrgangan yangi bilim va koʻnikmalarini amalda qoʻllashlari mumkin. Ijtimoiy koʻmak deganda tashkilot xodimlarining oʻqitishni ragʻbatlantirish usullarini, shu jumladan, ularga ragʻbatlantiruvchi soʻzlarni aytish, oʻquv dasturlarida ishtirok etish haqida maʼlumot almashish va tashkilotning oʻquv dasturlariga ijobiy munosabat bildirish usullarini anglatadi. 7.1-jadvalda menejerlar oʻqitishni qoʻllab-quvvatlashi mumkin boʻlgan baʼzi usullar jamlangan. Oʻqitish mazmunini tushunish Oʻqitish xodimlarga nima qilish kerakligi bilan qanday bogʻliqligini bilish Faoliyatni baholashda xodimlarni oʻz ishlarida oʻqitish orqali olingan yangi bilim va koʻnikmalarni qanday qoʻllashlarini baholash Xodimlarning ishga qaytganlarida bilimlardan foydalanishini qoʻllab-quvvatlash Xodimlarning oʻqitishdan foydalanish uchun zarur boʻlgan asbob-uskunalar va texnologiyalarga ega boʻlishini taʼminlash Treningdan oldin xodimlar bilan ular treningdan qanday foydalanishni rejalashtirayotganini muhokama qilish Oʻqitish natijasidan amaliyotda foydalanadigan yangi oʻqitilgan xodimlarni tan olish Xodimlarga treningda qatnashish uchun ishdan xoli vaqtni belgilash Xodimlarga nima uchun treningda qatnashish soʻralganligini tushuntirish Xodimlarga ular rivojlantirishga harakat qilayotgan qobiliyatlari yoki xattiharakatlari bilan bogʻliq fikr-mulohazalarni berish Iloji boʻlsa, murabbiy boʻlish Ijtimoiy koʻmak xodimlarning tengdoshlaridan ham kelishi mumkin. Xodimlar bilim almashadigan, bir-birlarini oʻrganishga ragʻbatlantiradigan va hamkasblar mashgʻulotlarda ishtirok etganlarida qoʻshimcha yukni koʻtarishga ijobiy munosabatda boʻlgan tashkilotda oʻqitishga tayyorlik 7.1-jadval Menejerlar treningni qoʻllabquvvatlash uchun nima qilishlari kerak
176 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH darajasi yuqoriroq boʻladi. Ish beruvchilar oʻrganishni ragʻbatlantirishda bunday munosabat va xulq-atvorni rivojlantiradilar. 7.4. OʻQUV DASTURINI REJALASHTIRISH Oʻqitish boʻyicha qarorlar koʻpincha tashkilotning HR boʻlimi yoki undagi mutaxassisning masʼuliyati hisoblanadi. Ehtiyojlarni baholash oʻqitish zarurligini koʻrsatsa va xodimlar oʻrganishga tayyor boʻlsa, oʻqitish uchun masʼul shaxs aniqlangan ehtiyojlarga bevosita bogʻliq boʻlgan oʻquv dasturini rejalashtirishi kerak.Rejalashtirish oʻquv dasturining maqsadlarini belgilashdan boshlanadi. Ushbu maqsadlarga asoslanib, rejalashtiruvchi treningni kim oʻtkazishi, trening qaysi mavzularni qamrab olishi, qanday oʻqitish usullaridan foydalanish va treningni qanday baholashni hal qiladi. Dasturning maqsadlari Oʻqitish dasturi uchun maqsadlarni rasmiy ravishda belgilash bir qator afzalliklarga ega. Birinchidan, aniq maqsadlarga asoslangan oʻquv dasturi koʻproq yoʻnaltirilgan va muvaffaqiyatga erishish ehtimoli koʻproq boʻladi. Bundan tashqari, murabbiylar maqsadlarni bilganlarida, ular bu maqsadlarni dasturda ishtirok etayotgan xodimlarga yetkazishlari mumkin. Xodimlar trening orqali nimaga erishish mumkinligini bilganlarida yaxshiroq oʻrganadilar. Samarali oʻqitish maqsadlari bir nechta xususiyatlarga ega: ∙ Ular xodimdan nima qilishi kutilayotgani, maqbul boʻlgan ish sifati yoki darajasi va xodim oʻrgangan bilimlarini qoʻllash shartlari (masalan, jismoniy sharoitlar, ruhiy stresslar yoki uskunaning ishdan chiqishi). ∙ Ular baholash mumkin boʻlgan mehnat standartlarini oʻz ichiga oladi. ∙ Ular kerakli ishlash yoki natijani amalga oshirish uchun zarur boʻlgan resurslarni aniqlaydilar. Muvaffaqiyatli taʼlim xodimlardan oʻrganishni talab qiladi, shuningdek, ish beruvchilardan zarur resurslarni taʼminlashni talab qiladi. Bu boradagi dastlabki masala – oʻquv dasturida kim ishtirok etishi. Baʼzi oʻquv dasturlari tashkilotning barcha xodimlari yoki jamoaning barcha aʼzolari uchun ishlab chiqilgan boʻladi. Ayrim oʻquv dasturlari kerakli koʻnikmalarga ega boʻlmagan yoki lavozimga koʻtarilish potensialiga ega boʻlgan shaxslarni aniqlaydi, soʻngra muayyan xodimlar uchun aniqlangan ehtiyojlar boʻyicha treninglar oʻtkazadi. Treningga kimni jalb qilishni hal etishda tashkilot noqonuniy kamsitishdan uzoqlashishi kerak. Tashkilot
177 7-bob. Xodimlarni oʻqitish ataylab ayollar, ozchiliklar va keksa xodimlar kabi himoyalangan guruh aʼzolarini istisno qilmasligi kerak. Trening davomida barcha ishtirokchilarga teng munosabatda boʻlishlari kerak. Bundan tashqari, oʻquv dasturi nogironligi boʻlgan xodimlar uchun qulay sharoitni taʼminlashi kerak. Munosib sharoit mashgʻulot turiga va nogironlik turiga qarab farqlanadi. Bir xodimga tarjimon kerak boʻlishi mumkin, boshqasi esa nogironlar aravachalari uchun qulay boʻlgan joyda yoki auditoriyada oʻqitishga muhtoj boʻlishi mumkin. Oʻqitishda ichki va tashqi imkoniyatlardan foydalanish Tashkilot oʻqitish boʻyicha tajribaga ega boʻlmasa ham samarali oʻquv dasturini taqdim etishi mumkin. Koʻpgina tashkilotlar oʻquv kurslarini ishlab chiqish va taqdim etish uchun tashqi mutaxassislardan foydalanadilar. Bu sohada koʻpgina tashkilotlar va maslahatchilar tashkilotlarga taʼlim xizmatlarini taqdim etadilar. Taʼlim xizmatini tanlash uchun tashkilot xizmatni taqdim etuvchilarga taklif soʻrovini pochta orqali yuborishi mumkin, bu esa kerakli xizmat turini, kerakli maʼlumotnomalar turini va sonini, oʻqitilishi kerak boʻlgan xodimlar sonini, sanasini koʻrsatadigan hujjatdir. Toʻliq taklif soʻrovi, shuningdek, loyihani moliyalashtirish va tashkilotning qoniqish darajasini aniqlash jarayonini ham oʻzida aks ettiradi. Taklif soʻrovi uchun barcha talablarni birlashtirish koʻp vaqt talab etadi, lekin bunga arziydi, chunki u tashkilotga oʻz maqsadlarini aniqlashtirish, xizmat taqdim etuvchilarni solishtirish va natijalarni baholashga yordam beradi. Taklif soʻrovida koʻrsatilgan xizmatlarni taqdim eta olishiga ishonadigan xizmat koʻrsatuvchilar soʻralgan maʼlumot turlarini taqdim etadigan xizmatlarni yetkazib beradi. Tashkilot talablarga javob bermaydigan xizmat koʻrsatuvchilarni rad etish va talablarga javob beradiganlarini solishtirish boʻyicha takliflarni koʻrib chiqadi. Ular taklif va xizmat koʻrsatuvchining tajribasi, ish namunalari va taʼlim dasturlari maqsadlarga mos kelishi haqidagi savollarga javoblari asosida maʼlumotnomalarni tekshiradi va eng munosibini tanlaydi. Oʻqitish xizmatini koʻrsatuvchi mustaqil pudratchidan treningni sotib olish narxi sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Umuman olganda, umumiy koʻnikmalar yoki bilimlarni oʻrgatadigan seminar yoki oʻquv kurslarida qatnashishdan koʻra, tashkilotning oʻziga xos talablariga moslashtirilgan maxsus treningni sotib olish ancha qimmatga tushadi. Ixtisoslashgan oʻquv dasturini tayyorlash maslahatchi boshqa mijozlarga sota olmaydigan materiallarga
178 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH katta vaqt sarflashni talab qilishi mumkin. Buning ajablanarli joyi yoʻq, tashkilotlar soʻnggi turgʻunlik davrida autsorsing uchun sarflagan mablagʻlarini kamaytirdilar va tashqi oʻquv mashg‘ulotlarini taqdim etuvchi xizmatlarga sarfxarajatlarini saqlab qolish yoki uni qisqartirishga majbur boʻlishdi. Hatto xodimlarni tashqi trening dasturlariga yuboradigan tashkilotlarda ham, tashkilotdagi kimdir umumiy oʻquv dasturini muvofiqlashtirish uchun javobgar boʻlishi mumkin. Trening maʼmuriyati mashgʻulotlar oldidan, mashgʻulotlar paytida va undan keyingi tadbirlarni oʻz ichiga oladi. USLUBLAR TEXNIKALAR JORIY ETISH Taqdimot usullari: tinglovchilar boshqalar tomonidan taqdim etilgan maʼlumotlarni oladilar Maʼruzalar, videokliplar, podkastlar, vebsaytlar Faktlarni yetkazish yoki muqobillarni solishtirish Amaliy usullar: tinglovchilar koʻnikmalarni sinab koʻrishda faol ishtirok etadilar Ish joyida oʻqitish, simulyatsiyalar, rolli oʻyinlar, kompyuter oʻyinlari Muayyan koʻnikmalarni oʻrgatish; koʻnikmalar ish bilan qanday bogʻliqligini yoki shaxslararo muammolarni qanday hal qilishni koʻrsatadi Guruhni shakllantirish usullari: tinglovchilar oʻz fikrlari va tajribalari bilan oʻrtoqlashadilar, guruh shaxslararo munosabatlar va guruh haqida oʻrganadilar. Guruh muhokamalari, tajriba dasturlari, jamoaviy treninglar Jamoalar yoki ishchi guruhlarni tashkil etish; jamoalar yoki ishchi guruhlarning ishlashini boshqarish. Oʻqitish usullarini tanlash Tashkilot oʻz oʻquv dasturlarini tayyorlaydimi yoki boshqa tashkilotlardan oʻquv dasturlarni sotib oladimi, trening mazmuni oʻquv maqsadlariga bevosita bogʻliqligini tekshirish muhimdir. Tashkilotning ehtiyojlari va maqsadlariga muvofiqligi trening xarajatlarini samarali sarflanishini taʼminlaydi. Trening mazmunini maqsadlarga yaqinlashtirish ham tinglovchilarning bilim olishini yaxshilaydi, chunki bu trening mazmunli va foydali boʻlish ehtimolini oshiradi. 7.2-jadval O‘qitish usullari
179 7-bob. Xodimlarni oʻqitish Taʼlim dasturining maqsadi va mazmuni toʻgʻrisida qaror qabul qilgandan soʻng, rejalashtiruvchilar trening qanday oʻtkazilishini hal qilishlari kerak. Bu boʻyicha turli xil usullar mavjud. Oʻqitish usullari 7.2-jadvalda tavsiflangan taqdimot, amaliy va guruhni shakllantirish kabi keng toifalarga boʻlinadi. Oʻquv dasturlari ushbu usullardan alohida yoki birgalikda foydalanishi mumkin. Umuman olganda, qoʻllaniladigan usullar trening mazmuni va ishtirokchilarning oʻrganish qobiliyatiga mos kelishi kerak. 7.5. XODIMLARNI OʻQITISH USULLARI Treningni oʻtkazish uchun turli xil usullar mavjud. 7.2-rasmda instruktor ishtirokidagi auditoriyalar, onlayn mustaqil taʼlim, virtual sinflar, ijtimoiy tarmoqlar, mobil qurilmalar va ushbu usullarning kombinatsiyasi kabi bir necha usullarning har biri boʻyicha xodimlarga taqdim etilgan oʻquv soatlarining foiz nisbati koʻrsatilgan. Soʻnggi bir necha yil ichida onlayn taʼlimning ulushi oshgan boʻlsa-da, sinfda oʻqitish ushbu usullardan eng koʻp qoʻllaniladigan usul boʻlib qolmoqda. Auditoriyada oʻqitish Maktabda biz taʼlim olishni sinfdagi auditoriya oʻqitish usuli bilan bogʻlashga moyil edik va bu turdagi mashgʻulotlarni ish joyida ham keng qoʻllash mumkin. Auditoriyada oʻqitish odatda guruhda maʼruza oʻtkazadigan murabbiy(trener) yordamida amalga oshiriladi. Trenerlar koʻpincha maʼruzalarni slaydlar, muhokamalar, keys stadilar, savol-javoblar va rolli oʻyinlar bilan oʻtkazadilar. Bunday usullar orqali oʻquvchilarni faol jalb qilish taʼlim olishni kuchaytiradi. Kurs maqsadlari koʻplab tinglovchilarga maʼlum bir mavzu boʻyicha maʼlumot berishni talab qilsa, auditoriyada oʻqitish ushbu maqsadga erishishning eng arzon va eng kam vaqt sarflaydigan usullaridan biridir. Trenerlar maʼruzalarni ishga oid misollar va amaliy oʻrganish imkoniyatlari bilan kengaytirsalar, oʻrganish samaraliroq boʻladi. Zamonaviy texnologiyalar auditoriya tushunchasini turli masofalarda joylashgan tinglovchilar auditoriyalariga kengaytirdi. Masofaviy taʼlim bilan turli joylarda tinglovchilar maʼruzalarni koʻrish, muhokamalarda qatnashish va hujjatlarni almashish uchun oʻz kompyuterlaridan foydalangan holda onlayn dasturlarda qatnashadilar. Masofaviy taʼlimdagi texnologiya ilovalari videokonferensaloqa, elektron pochta, lahzali xabar almashish,
180 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH hujjat almashish dasturlari va veb-kameralarni oʻz ichiga olishi mumkin. Masofaviy taʼlim umumiy auditoriyaga borish xarajatlari va vaqtini tejagan holda auditoriyada oʻqitishning koʻplab afzalliklarini taʼminlaydi. Masofaviy taʼlimning asosiy kamchiligi shundaki, trener va tinglovchilar oʻrtasidagi oʻzaro taʼsir cheklangan boʻlishi mumkin. Ushbu toʻsiqni yengib oʻtish uchun masofaviy taʼlim odatda tinglovchilar va murabbiy oʻrtasidagi aloqani taʼminlaydi. Instruktor ishtirokidagi auditoriyalar Uygʻunlashgan usullar (trening usullari kombinatsiyasi) Onlayn yoki kompyuterga asoslangan usullar Virtual auditoriya Ijtimoiy tarmoqlar Mobil qurilmalar Trening soatlari ulushi (%) Audiovizual trening Taqdimot usullari tinglovchilarning toʻgʻridan toʻgʻri auditoriyalarda ishtirok etishlarini talab qilmaydi. Shuningdek, tinglovchilar mustaqil ravishda “Flesh” disklari yoki Internetda dars materiallaridan foydalanishlari mumkin. Taqdimotlar (PPTs) yoki boshqa taqdimot dasturlari va video yoki audio kliplar kabi audiovizual texnikalar ham auditoriyada oʻqitishni taʼminlashi mumkin. Zamonaviy texnologiyalar yordamida audiovizual materiallarni kompyuterlardan tortib smartfon va planshetlargacha boʻlgan turli xil qurilmalarda osongina olish mumkin. Bugungi mobil qurilmalar orqali jadvallarni koʻrsatish, audio podkastlarni ijro etish va videokliplarga havola qilish mumkin. Taʼlim oluvchilar bu imkoniyatlarni qadrlashadi. Turli xil oʻqitish usullarining samaradorligi haqidagi soʻrovnomaga javob bergan xodimlar videolarni samarali deb baholashgan. Aksariyat xodimlarning aytishicha, auditoriyalarda yoki kompyuter dasturlari orqali oʻtkaziladigan 7.2-rasm. Oʻqitishda instruksiyaviy usullardan foydalanish
181 7-bob. Xodimlarni oʻqitish treninglardan koʻra videolar ularga yangi narsalarni oʻrganishga va ish faoliyatini yaxshilashga yordam bergan. Audiovizual trening foydalanuvchilari koʻpincha taqdimotni biroz nazorat qiladilar. Ular materialni koʻrib chiqishlari mumkin va darsni sekinlashtirishi yoki tezlashtirishi mumkin. Videolar auditoriyada osongina koʻrsatib boʻlmaydigan vaziyatlar va jihozlarni koʻrsatishi mumkin. Audiovizual taqdimotlarning yana bir afzalligi shundaki, ular tinglovchilarga individual trenerning maqsadlari va koʻnikmalariga taʼsir qilmaydigan izchil taqdimotni taqdim etadi. Ushbu usullar bilan bogʻliq muammolar qatoriga juda koʻp materiallarni taqdim etishga urinish, yomon yozilgan videomatn, musiqa kabi xususiyatlardan ortiqcha foydalanish va asosiy fikrlardan chalgʻitadigan omillar kiradi. Yaxshi yozilgan va puxta ishlab chiqilgan video bu muammolarni bartaraf etishi mumkin. Kompyuterga asoslangan trening Garchi deyarli barcha tashkilotlar auditoriyada oʻqitishni qoʻllasada, texnologiya takomillashib, arzonlashgani sayin yangi texnologiyalar ommalashib bormoqda. Kompyuterga asoslangan treningda ishtirokchilar Internet orqali yoki “CD-ROM”da tarqatiladigan kurs materiallari va koʻrsatmalarini oladilar. Ushbu materiallarning aksariyati interaktivdir, shuning uchun ishtirokchilarning reaksiyalariga koʻra sozlangan kurs materiallari bilan ishtirokchilar savollarga javob berishlari va texnikani sinab koʻrishlari mumkin. Onlayn oʻquv dasturlari tinglovchilarga savollarni elektron pochta orqali yuborish va onlayn munozaralarda qatnashish imkonini beradi. Multimedia imkoniyatlari kompyuterlarga matn bilan birga tovushlar, tasvirlar va video taqdimotlarni taqdim etish imkonini beradi. Kompyuterga asoslangan oʻqitish odatda auditoriyada oʻqitishdan koʻra arzonroqdir. Axborotni yetkazib berishning arzonligi tashkilotga oʻqitishni rejalashtirishda moslashuvchanlikni beradi, shunda u ish talablariga mos kelishi mumkin. Oʻqitish kichikroq koʻlamda berilishi mumkin, shuning uchun materialni eslab qolish osonroq boʻladi. Tinglovchilar koʻpincha turli xil his-tuygʻularni jalb qiladigan multimedia imkoniyatlarini va dunyoning istalgan nuqtasida mutaxassislardan oʻrganish imkoniyatini afzal koʻrishadi. Va nihoyat, individual oʻrganuvchilar uchun kompyuterga asoslangan treningni moslashtirish osonroqdir. Kompyuterga asoslangan oʻqitishning quyidagi ilovalari uning afzalliklarini kengaytirishi mumkin:
182 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ∙ Elektron taʼlim. Internet yoki tashkilotning intraneti orqali, odatda, veb-ga asoslangan oʻquv modullari, masofaviy taʼlim va virtual sinflar kombinatsiyasi orqali taʼlim olishni oʻz ichiga oladi. Elektron taʼlim maʼlumotni uzatish va almashish uchun elektron tarmoqlardan foydalanadi va tinglovchilarga ish faoliyatini yaxshilashga yordam beradigan vositalar va maʼlumotlarni taqdim etadi. Elektron taʼlim tizimi, shuningdek, roʻyxatga olish jarayonini amalga oshirishi, ishtirokchilarni sinovdan oʻtkazishi, baholashi va rivojlanishni kuzatishi mumkin. ∙ Faoliyatni qoʻllab-quvvatlashning elektron tizimlari (Electronic performance support systems) bu – ishda muammo yuzaga kelganda malaka oshirish, maʼlumot va ekspert maslahatlarini olish imkoniyatini taʼminlaydigan kompyuter ilovalari hisoblanadi. Koʻrsatmalarga muhtoj boʻlgan xodimlar oʻzlariga kerak boʻlgan maxsus maʼlumotlarni, masalan, notanish vazifani bajarish boʻyicha batafsil koʻrsatmalarni qidirish uchun bu tizimdan foydalanishlari mumkin. Eng yaxshi elektron taʼlim Internetning afzalliklarini yaxshi taʼlim muhiti tamoyillari bilan birlashtiradi. U Internetning dinamik tabiati va koʻplab ijobiy taʼlim xususiyatlaridan, jumladan, boshqa taʼlim saytlari va mazmuniga giperhavolalar, tinglovchi tomonidan nazorat qilish va tinglovchilarning oʻzaro maʼlumotlarni ulashish imkoniyatidan foydalanadi. Ish joyida oʻqitish (On-the-job training) Garchi odamlar koʻpincha oʻqitishni auditoriyalar bilan bogʻlashsa ham, xodimlar oʻz ishlarini bajarayotganda ham koʻp narsalarni oʻrganishlari mumkin. Ish joyida oʻqitish (OJT) bu – ish tajribasi va koʻnikmaga ega boʻlgan shaxs yordamida ishtirokchilarga ish joyida mehnat koʻnikmalarini oʻrgatishda yoʻl-yoʻriq koʻrsatadigan oʻqitish usullarini anglatadi. Ushbu turdagi treninglar turli shakllarda, jumladan, ustoz-shogirdlik va amaliyot oʻtashni oʻz ichiga oladi. Ustoz-shogirdlik (apprenticeship) bu – ish joyida oʻqitish va auditoriyada oʻqitishning kombinatsiyasi orqali mehnat koʻnikmalarini oʻrgatadigan mehnat jarayonidagi oʻqitish usuli hisoblanadi. Ustozshogirdlik ish joyida maxsus koʻnikmaga ega boʻlgan mutaxassisga yordam berishni oʻz ichiga oladi. Ustoz-shogirdlik dasturiga davlat talablari kasblarga qarab farq qiladi, lekin dasturlar odatda bir yildan olti yilgacha oʻzgarib turadi. Talablar minimal vaqt miqdoriga (koʻpincha kamida 2000 soat ish joyida oʻrganish), auditoriyada yoki onlayn koʻrsatmalardan soʻng belgilangan koʻnikmalarni egallashga, shuningdek, ish joyida oʻrganishga Ish joyida oʻqitish (OJT) – ish tajribasi va koʻnikmaga ega boʻlgan shaxs yordamida ishtirokchilarga ish joyida mehnat koʻnikmalarini oʻrgatish. Ustoz-shogirdlik (apprenticeship) – ish joyida oʻqitish va auditoriyada oʻqitishning kombinatsiyasi orqali mehnat koʻnikmalarini oʻrgatadigan mehnat jarayonidagi oʻqitish usuli hisoblanadi.
183 7-bob. Xodimlarni oʻqitish yoki ikkita oʻlchovning bir nechta kombinatsiyasiga asoslanishi mumkin. Baʼzi ustoz-shogirdlik dasturlari alohida tashkilotlar tomonidan homiylik qilinadi, boshqalari esa kasaba uyushmalari tomonidan amalga oshiriladi. 7.3-jadvalning chap ustunida koʻrsatilganidek, koʻpchilik ustoz-shogirdlik dasturlari santexnika, duradgorlik va elektr ishi kabi malakali kasblarga toʻgʻri keladi. Stajyorlar uchun ustoz-shogirdlikning asosiy afzalligi hunar oʻrganayotganda daromad olish imkoniyatidir. Bundan tashqari, ustozshogirdlik orqali oʻqitish odatda samarali boʻladi, chunki u amaliy oʻrganish va keng koʻlamli amaliyotni oʻz ichiga oladi. Baʼzi ish beruvchilar uchun ustoz-shogirdlik dasturi kasaba uyushmalari bilan ishlashni talab qilishi yoki bunday tizimda taʼlim olgan xodimlar boshqa yaxshi ish joylariga ketib qolish xavotirini keltirib chiqaradi. Ishlab chiqarish amaliyoti – oʻquv dasturining tarkibiy qismi sifatida korxona tomonidan homiylik qilinadigan ish joyida oʻrganishning bir turi hisoblanadi. Homiylik maktabi mahalliy ish beruvchilar bilan talabalarni oʻqish sohasi boʻyicha tajriba orttirishlari mumkin boʻlgan lavozimlarga joylashtirish uchun ishlaydi. Masalan, tashkilotlar moliya va axborot texnologiyalari kabi sohalarda ishlash uchun yozgi amaliyotchilarni yollashlari mumkin. Ular tashkilotning biznes ustuvorliklari bilan bogʻliq loyihalarda ishtirok etishlari, shuningdek, tashkilot rahbarlari boshchiligidagi tushlik vaqtidagi oʻquv tadbirlarida qatnashishlari mumkin. Koʻpgina amaliyot dasturlari talabalarni 7.3-jadvalning oʻng ustunida keltirilgan kasblarga tayyorlaydi. USTOZ-SHOGIRD AMALIYOT Gʻisht teruvchi Buxgalter Duradgor Doktor Elektrchi Jurnalist Santexnik Yurist Hamshira yordamchisi Hamshira Payvandchi Samarali boʻlishi uchun ish joyida oʻqitish dasturlari bir nechta xususiyatlarni oʻz ichiga olishi kerak: ∙ Tashkilot ish joyida oʻqitish maqsadini tavsiflovchi va uni qoʻllabquvvatlaydigan siyosat olib borishi kerak. Ishlab chiqarish amaliyoti – oʻquv dasturining tarkibiy qismi sifatida korxona tomonidan homiylik qilinadigan ish joyida oʻrganishning bir turi hisoblanadi. 7.3-jadval Ishlab chiqarish amaliyot daturlari
184 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ∙ Tashkilot ish joyida oʻqitishni amalga oshirish uchun kim masʼul ekanligini koʻrsatishi kerak. Ushbu masʼuliyatni tegishli lavozim tavsiflariga kiritilishi kerak. ∙ Tashkilot shu kabi sohalardagi tashkilotlarda ish joyida oʻqitish amaliyotlarini koʻrib chiqishi kerak. ∙ Menejerlar va mutaxassislar ish joyida oʻqitish tamoyillari boʻyicha oʻqitilishi kerak. ∙ Ish joyida oʻqitishni olib boruvchi xodimlar oʻquv rejalari, nazorat roʻyxatlari, jarayon boʻyicha qoʻllanmalar, oʻquv qoʻllanmalari, oʻquv shartnomalari va natijaviy oʻzgarish hisoboti shakllaridan foydalanishlari kerak. ∙ Xodim bilan ish joyida oʻqitishni amalga oshirishdan oldin tashkilot xodimning asosiy koʻnikmalar darajasini baholashi kerak. Simulyatsiyalar Simulyatsiya – haqiqiy hayotiy vaziyatni aks ettiruvchi oʻqitish usuli boʻlib, bunda taʼlim oluvchilar ishda nima sodir boʻlishini aks ettiruvchi natijalarga olib keladigan qarorlar qabul qilishadi. Simulyatsiyalar tinglovchilarga oʻz qarorlarining taʼsirini sunʼiy, xavf-xatarsiz muhitda koʻrish imkonini beradi. Ulardan ishlab chiqarish va jarayon koʻnikmalarini, shuningdek, boshqaruv va shaxslararo koʻnikmalarni oʻrgatish uchun foydalaniladi. Treningda ishlatiladigan simulyatsiyalarga telefonlar va maʼlumotnomalar bilan jihozlangan qoʻngʻiroq markazlari, shuningdek, kabel oʻrnatuvchilarni oʻqitish uchun ishlatiladigan uylarning maketlari kiradi. Masalan ayrim xususiy shifoxonalarda simulyatsiya markazlari mavjud boʻlib, ularda shifokorlar, hamshiralar va birinchi tibbiy yordam koʻrsatuvchilar turli xil favqulodda vaziyatlarni qanday hal qilish boʻyicha treningdan oʻtishlari mumkin. Markazlarda bemor simulyatorlari mavjud boʻlib, ular nafas olish, yoʻtalish va hayotiy belgilarni koʻrsatish kabi inson funksiyalarini taqlid qila oladigan vositalardan foydalanishlari mumkin. Simulyatorlar ish muhitida mavjud elementlarga oʻxshash elementlarga ega boʻlishi kerak. Shu sababli, simulyatorlarni ishlab chiqish qimmat va doimiy yangilanishni talab qiladi, chunki ish muhiti doimiy oʻzgarib boradi. Shunga qaramay, ular mehnat jarayonlari xavfli boʻlgan ish joylarida xavfsiz oʻqitish usuli hisoblanadi. Taʼlim oluvchilar simulyatordan foydalanishda notoʻgʻri qaror qabul qilib qoʻyish ehtimolidan qoʻrqmasliklari lozim, chunki u real ish jarayoni hisoblanmaydi. Bundan tashqari, tinglovchilar ushbu turdagi oʻrganishga ishtiyoq bilan munosabatda boʻlishadi va tezda Simulyatsiya – haqiqiy hayotiy vaziyatni aks ettiruvchi oʻqitish usuli boʻlib, bunda taʼlim oluvchilar ishda nima sodir boʻlishini aks ettiruvchi natijalarga olib keladigan qarorlar qabul qilishadi.
185 7-bob. Xodimlarni oʻqitish oʻrganishadi. Darslar odatda ish samaradorligi bilan juda chambarchas bogʻliq. Simulyatsiyalar onlayn tarzda oʻtkazilganda, taʼlim oluvchilar koʻpincha avatarlar yoki oʻzlarining kompyuter tasvirlarini yaratish orqali ishtirok etadilar, ular ekranda ish bilan bogʻliq vaziyatda ishchi yoki boshqa ishtirokchilar rolini oʻynash uchun manipulyatsiya qiladilar. Simulyatsiya tajribasini yaxshilashning yana bir usuli – interaktiv, uch oʻlchovli oʻrganish tajribasini taʼminlovchi kompyuterga asoslangan texnologiya boʻlgan virtual reallik(VR)dan foydalanishdir. Maxsus jihozlardan foydalangan holda yoki kompyuter ekranida virtual modelni koʻrish orqali tinglovchilar simulyatsiya qilingan muhit boʻylab harakatlanadilar va uning tarkibiy qismlari bilan oʻzaro aloqada boʻlishadi. Qurilmalar maʼlumotni atrofmuhitdan tinglovchilarning his-tuygʻulariga uzatadi. Masalan, audio interfeyslar, teginish hissini taʼminlovchi qoʻlqoplar, yugurish yoʻlaklari yoki harakat platformalari real, ammo sunʼiy muhit yaratadi. Qurilmalar, shuningdek, stajyorning harakatlari haqidagi maʼlumotlarni kompyuterga uzatadi. Biznes oʻyinlari va keys stadilar Oʻquv dasturlari xodimlarning boshqaruv koʻnikmalarini rivojlantirish uchun biznes oʻyinlari va keys stadilardan foydalanadi. Keys stadi – tinglovchilar oʻrganadigan va muhokama qiladigan vaziyatning batafsil tavsifi. Keyslar yuqori darajadagi fikrlash qobiliyatlarini, masalan, axborotni tahlil qilish va baholash qobiliyatini rivojlantirish uchun moʻljallangan. Ular, shuningdek, tinglovchilarni noaniq natijalarni baholash va u boʻyicha harakat qilishda tajriba ortirish orqali tegishli tavakkal qilishga undashning xavfsiz usuli boʻlishi mumkin. Biznes oʻyinlari yordamida tinglovchilar maʼlumot toʻplaydi, ularni tahlil qiladi va oʻyin natijasiga taʼsir qiluvchi qarorlar qabul qiladi. Masalan, faraz qiling robototexnika ishlab chiqaruvchi tashkilot oʻz sotuvchilarini biznes oʻyini dasturi boʻyicha oʻqitish uchun besh nafar tinglovchidan iborat jamoalarni yigʻadi va har bir jamoa oʻzini robototexnika tashkilotining sotuvchisi deb tasavvur qiladi. Har bir jamoa uchta xayoliy mijozning masalalarini koʻrib chiqadigan uchta simulyatsiya bosqichini oʻynaydi. Eng koʻp daromad keltirgan jamoa gʻolib deb eʼlon qilinadi. Oʻyinlar oʻrganishni ragʻbatlantiradi, chunki ular ishtirokchilarni faol jalb qiladi va biznesning raqobatdosh tabiatini taqlid qiladi. Haqiqiy oʻyin tinglovchilar uchun auditoriyada oʻqitish kabi taqdimot usullaridan koʻra mazmunliroq boʻlishi mumkin. Keys stadi – tinglovchilar oʻrganadigan va muhokama qiladigan vaziyatning batafsil tavsifi.
186 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Keys va oʻyinlar bilan mashgʻulot oʻtkazish uchun ishtirokchilar bir joyga yigʻilib, vaziyatlarni yoki oʻyinning borishini muhokama qilishlarini talab qiladi. Bu yuzma-yuz yoki onlayn uchrashuvlarni talab qiladi. Shuningdek, ishtirokchilar vaziyatni tahlil qilish va oʻz qarorlarini himoya qilishda faol ishtirok etishga tayyor boʻlishlari kerak. Xulq-atvorni modellashtirish Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, shaxslararo munosabatlarni oʻrgatishning eng samarali usullaridan biri bu xulq-atvorni modellashtirishdir. Bu model ishtirokchilarning boshqalarning maqbul xulq-atvorini kuzatishlari va bu orqali ijobiy xulq-atvorni oʻzlashtirishga imkon beruvchi turli oʻquv mashgʻulotlarini oʻz ichiga oladi. Misol uchun, bunday oʻquv dasturlari har biri muloqot qilish yoki murabbiylik kabi shaxslararo munosabatlarni rivojlantirishga qaratilgan bir necha kun davom etuvchi toʻrt soatli oʻquv mashgʻulotlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Har bir mashgʻulotning boshida ishtirokchilarga mehnat jarayonida muhim xulqatvorga oid xatti-haraktlardan foydalanish sabablari toʻgʻrisida maʼlumot beriladi, keyin esa ularga mehnat jarayonidagi ijobiy xulq-atvor modeli namunasi video shaklda taqdim etiladi. Ular rol oʻynash orqali xulq-atvorni yaxshilash boʻyicha mashqlar bajaradilar va ularga bajargan mashqlari natijasi boʻyicha fikr-mulohazalar beriladi. Bundan tashqari, ular videodagi modelning ishlashini baholaydilar va mehnat jarayonidan bunday xulqatvor namunalarini qanday qoʻllashlari mumkinligini muhokama qiladilar. 7.3-rasm. Sarguzashtlar orqali oʻrgatuvchi mashgʻulot
187 7-bob. Xodimlarni oʻqitish Amaliy dasturlar Jamoada ishlash va yetakchilik koʻnikmalarini rivojlantirish uchun baʼzi tashkilotlar oʻz xodimlarini amaliy dasturlari deb ataladigan oʻqitish shakliga jalb qiladilar. Amaliy dasturlarda ishtirokchilar sohaga oid turli konsepsiyalarni oʻrganadilar, soʻngra unda qoʻllaniladigan ijobiy xulq-atvorlarga taqlid qilish orqali ularni amalda qoʻllashga harakat qiladilar va ularni keys stadilar bilan bogʻlash orqali xatti-harakatlarni tahlil qiladilar. Amaliy oʻquv dasturlarini amalga oshirishda bir nechta koʻrsatmalarga amal qilish tavsiya etiladi. Dastur muayyan biznes muammosi bilan bogʻliq boʻlishi kerak. Bunday mashgʻulotlar ishtirokchilarni qulay vaziyatdan chiqarib ularni qiyin vaziyatlarga solishi kerak boʻladi lekin ishtirokchilarning motivatsiyasini ushlab turadigan va dastur maqsadini tushunishlariga yordam beradigan muhitni taʼminlash talab etiladi. Amaliy dastur shakllaridan biri hisoblangan sarguzashtlar orqali oʻrganish deb ataluvchi mashgʻulot turi ishtirokchilarni ancha mushkul vaziyatlarga solib qoʻyadi. Bunday mashgʻulot turi asosan ochiq hududlarda oʻtkaziladi. Misol uchun, u toqqa chiqish, turli ekstremal mashqlarni bajarish va togʻli hududlardagi tezoqar daryolarda jamoaviy eshkak eshish mashqlari kabi qiyin sport turlarini oʻz ichiga olishi mumkin. Sarguzashtlar orqali oʻrganish dasturlarining faoliyat samaradorligiga taʼsiri toʻliq sinovdan oʻtkazilmagan, ammo bunday mashqlarda ishtirok etganlar oʻzlari va hamkasblari bilan qanday munosabatda boʻlishlari haqida koʻproq tushunchaga ega boʻlganliklarini aytishadi. Bunday dasturlar muvaffaqiyatining kalitlaridan biri shundaki, tashkilot butun mehnat jamoalarini birgalikda jamoaviy tarzda ishtirok etishini talab qiladi. Bu odamlarni guruhning yaxshi ishlashiga xalaqit beradigan salbiy xatti-harakatlarni kuzatishga, ularni muhokama qilishga va tuzatishga undaydi. Xodimlarning amaliy dasturlarda ishtirok etishini talab qilishdan oldin, tashkilot yuzaga kelishi mumkin boʻlgan kamchiliklarni koʻrib chiqishi kerak. Ushbu dasturlar odatda jismoniy jihatdan talabchan va xavfliroq boʻlgani uchun tashkilotlar xodimlari maʼlum xavflarga duch kelishi mumkin. Baʼzi xodimlarda jarohat olish holatlari ham sodir boʻlishi mumkin. Shuningdek, nogironligi boʻlgan xodimlardan jismoniy mashaqqatli mashgʻulotlarda ishtirok etishlarini talab qilish qonunchilik orqali taqiqlanganligini ham eʼtiborga olish tavsiya etiladi.
188 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Jamoaviy mashgʻulotlar (trening) Eksperimental dasturlarga mumkin boʻlgan muqobil variant – jamoaviy trening boʻlib, u umumiy maqsadga erishish uchun birgalikda ishlaydigan shaxslarning faoliyatini muvofiqlashtiradi. Guruh aʼzolari maʼlumot almashishi kerak boʻlganda va guruhning ishlashi alohida guruh aʼzolarining faoliyatiga bogʻliq boʻlsa, tashkilot guruhlarga bunday treninglar oʻtkazishdan foyda koʻrishi mumkin. Masalan, harbiylar, atom elektr stansiyalari va tijorat aviatashkilotlari bularga misol boʻla oladi. Bunday ish sharoitlarida koʻp ishlarni brigadalar, jamoalar yoki guruhlar bajaradi. Bundagi muvaffaqiyat odamlarning, ehtimol, xavfli vaziyatlarda qaror qabul qilish uchun oʻz faoliyatlarini muvofiqlashtirishiga bogʻliq boʻlishi mumkin. Jamoaviy mashgʻulotlarni oʻtkazish usullari kross-trening va koordinatsion treningni oʻz ichiga oladi. Kross-treningda jamoa aʼzolari bir-birining koʻnikmalarini oʻrganishadi va ular boʻyicha mashq qilishadi, shunda ular vaziyat taqozo etganda boshqa aʼzoning oʻrnini egallashga tayyor boʻladilar. Masalan, fabrikada ishlab chiqarish xodimlari yigʻishning barcha bosqichlarini bajarish uchun kross-trening orqali oʻqitilishi mumkin. Bu tashkilotga ularni buyurtmani oʻz vaqtida bajarish uchun eng zarur boʻlgan lavozimlarga koʻchirish imkonini beradi. Koordinatsion treninglar jamoaning eng yaxshi jamoaviy koʻrsatkichlariga erishishi uchun maʼlumotni qanday almashish va qarorlar qabul qilishni oʻrgatadi. Ushbu turdagi treninglar tijorat aviatsiyasi va jarrohlik guruhlari uchun ayniqsa muhimdir. Bu turdagi trening, shuningdek, jamoalar rahbarlariga kerak boʻlgan koʻnikmalarga qaratilgan boʻlishi mumkin. Jamoa yetakchisi treningi deganda odamlarni jamoa yetakchiligi uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarga oʻrgatish nazarda tutiladi. Misol uchun, trening jamoa rahbarlariga nizolarni hal qilishni yoki faoliyatni muvofiqlashtirishni oʻrganishga yordam berishga qaratilgan boʻlishi mumkin. Harakatlar orqali oʻrganish Samarali jamoalarni shakllantirishning yana bir shakli harakatlar orqali oʻrganishdir. Ushbu turdagi treningda jamoalar yoki ishchi guruhlar dolzarb muammoga duch kelishadi, uni hal qilish ustida ishlaydilar va harakatlar rejasini tuzadilar va rejani bajarish uchun masʼuliyatni zimmalariga oladilar. Ideal holda, bu loyihada saʼy-harakatlar va ularning natijalari nafaqat ishtirokchilarga, balki tashkilotdagi boshqalarga ham namoyon boʻladi. Jamoa yetakchisi treningi – Odamlarni jamoa yetakchiligi uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarga oʻrgatish nazarda tutiladi. Koordinatsion treninglar – jamoaning eng yaxshi jamoaviy koʻrsatkichlariga erishishi uchun maʼlumotni qanday almashish va qarorlar qabul qilishni oʻrgatadi. Kross-trening – jamoaviy mashg‘ulotlar o‘tkazish usullaridan biri bo‘lib, unda jamoa a'zolari bir-birining ko‘nikmalarini o‘rganishadi va ular bo‘yicha mashq qilishadi.
189 7-bob. Xodimlarni oʻqitish Undagi bajarilayotgan vazifalarning boshqalar tomonidan kuzatilib borilishi va uning taʼsiri unda ishtirok etishni yanada hayajonli, muhim va jozibali qilish uchun moʻljallangan. Bunday usul orqali xodimlarni oʻrganish imkoniyatlarini oshirish uchun tashkilotlar oʻzlarining eng yaxshi rahbarlarini ishtirokchilarga murabbiy sifatida jalb qilishlari mumkin. Harakatlar orqali oʻrganish samaradorligi rasmiy ravishda baholanmagan. Ushbu turdagi treninglar keng koʻlamli oʻrganishga olib keladi va xodimlar oʻrganganlarini amalda qoʻllashlari mumkin, chunki harakat orqali oʻrganish tashkilot duch keladigan dolzarb muammolarni oʻz ichiga oladi. Guruh yondashuvi, shuningdek, jamoalarga muammolarni hal qilishga xalaqit beradigan xatti-harakatlarni aniqlashga yordam beradi. 7.6. OʻQUV DASTURINI AMALGA OSHIRISH VA NATIJANI BAHOLASH Xodimlarni oʻqitish orqali ularni yangi bilim va koʻnikmalarga oʻrgatib borish tashkilotdagi xulq-atvorni doimiy ravishda oʻzgartirib boradi. Xodimlar oʻquv dasturida bilim va koʻnikmalarga ega boʻlishlari uchun oʻquv dasturi odamlar qanday oʻrganishi haqida maʼlum boʻlgan narsalarni qoʻllaydigan tarzda amalga oshirilishi kerak. Xuddi shunday oʻquv dasturini amalga oshirish xodimlarga oʻrganganlarini ish joyida qoʻllash imkonini berishi kerak, boshqacha aytganda, xodimlar oʻqitish natijasida oʻzlarini oʻzgargan deb his qilishlari kerak. Oʻqitish tamoyillari Tadqiqotchilar xodimlarni oʻrganishning bir qancha eng maqbul usullarini aniqladilar. 7.4-jadvalda oʻqitishning xodimlar yangi bilim va koʻnikmalarni oʻrganishga ragʻbatlantiruvchi eng yaxshi usullari jamlangan. Umuman olganda, samarali trening oʻquv maqsadlarini aniq ifodalaydi, maʼlumotlarni oʻziga xos va esda qolarli tarzda taqdim etadi va tinglovchilarga oʻrganganlarini oʻz ishlari bilan bogʻlashga yordam beradi. Oʻqitish xodimlarning hozirgi ish tajribasi va vazifalari bilan bogʻliq boʻlsa, xodimlar koʻproq oʻrganishga moyil boʻladilar. Trenerlar ushbu bogʻliqlikni taʼminlashining bir qancha usullari mavjud. Oʻquv mashgʻulotlari tinglovchilarga tanish boʻlgan tushunchalar, atamalar va misollar yordamida materialni taqdim etishi kerak. Imkon qadar, mashgʻulot konteksti, masalan, oʻqitish jarayonidagi koʻrgazmali vositalar yoki kompyuterda taqdim etilgan tasvirlar – ish muhitini aks ettirishi kerak.
190 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Oʻqitish mazmunini toʻliq tushunish va eslab qolish uchun xodimlarga oʻrganganlarini namoyon qilish va amaliyotda qoʻllash imkoniyati zarur boʻladi. Trenerlar tinglovchilarni: – faol jalb qilish; – qayta-qayta mashq qilish; – oʻquv maqsadlariga mos keladigan vaqt ichida topshiriqlarni bajarish usullarini taqdim etishlari kerak. Amaliy mashgʻulotlar nafaqat ularni tasvirlab berishni, balki kerakli xatti-harakatlarni jismoniy jihatdan amalga oshirishni talab qiladi. Amaliy mashgʻulotlar rolli oʻyinlar orqali oʻzaro muloqotni, tegishli shakllarni toʻldirishni yoki mehnat jarayonida foydalaniladigan mashina yoki jihozlarni ishlatishni oʻz ichiga olishi mumkin. Tinglovchi ushbu faoliyatni qanchalik koʻp mashq qilsa, bu koʻnikmalarni ishda qoʻllash shunchalik qulay boʻladi. Odamlar bir necha mashgʻulotlar davomida oʻtkaziladigan amaliyotdan koʻproq foyda olishadi. OʻQITISH FAOLIYATI OʻQITISH FAOLIYATINI TAʼMINLASH YOʻLLARI Oʻquv maqsadini tinglovchilarga yetkazish Kutilayotgan samarani koʻrsatish. Javob berilishi kerak boʻlgan savollarga misollar keltirish Oʻziga xos, diqqatni jalb qiluvchi xabarlardan foydalanish Asosiy fikrlarni taʼkidlash Faqat soʻzlardan emas, balki rasmlardan ham foydalanish Oʻqitish tarkibini soddalashtirish Uzun materiallarni qismlarga boʻlish Kurs materialining vizual tasvirini taqdim etish Materialni takrorlash va mashq qilish imkoniyatini berish Oʻqitish davomida tinglovchilarga koʻrsatmalar berish Harakatlar ketma-ketligi haqida eslatma sifatida soʻzlardan foydalanish Tushunchalarni bir-biriga va ularning mazmuniga bogʻlash uchun soʻzlar va rasmlardan foydalanish Tinglovchilarni materialni oʻrganishda samarali taktikalarni tushunganliklari va ulardan foydalanayotganliklarini baholashga oʻrgatish 7.4-jadval O‘quv dasturlari uchun samarali usullar
191 7-bob. Xodimlarni oʻqitish Kurs mavzusi boʻyicha batafsil maʼlumot berish Materialni turli kontekst va sharoitlarda taqdim etish Yangi gʻoyalarni ilgari oʻrganilgan tushunchalar bilan bogʻlash Turli kontekst va sharoitlarda mashq qilish Eslab qolish uchun eslatmalarni taqdim etish Xotiraga yordam beradigan vositalarni taklif qilish Xotira signallari sifatida tanish tovushlar yoki qofiyalardan foydalanish Kurs mazmunini ish joyiga oʻtkazish. Oʻquv muhitini ish joyi bilan umumiy elementlarga ega boʻlishi uchun loyihalashtirish Tinglovchilar oʻz faoliyatlariga oʻqitish natijalarini qoʻllaydigan harakat rejalarini ishlab chiqishni talab qilish Kursni ish joyi bilan bogʻlaydigan soʻzlardan foydalanish Faoliyat natijasi haqida fikrmulohaza bildirish Tinglovchilarga yangi mahoratlarini qanchalik aniq va tez bajarayotganliklarini bildirish Tinglovchi oʻqitish maqsadlariga qanday erishganliklarini koʻrsatish Tinglovchilar trening davomida muvaffaqiyatga erishyaptimi yoki yoʻqligini oʻzlari ham tushunishi kerak. Shuning uchun oʻquv mashgʻulotlari tinglovchilarga oʻz fikr-mulohazalarini bildirishga imkon berishi kerak. Samarali fikr-mulohaza muayyan xatti-harakatlarga qaratilgan boʻlib, tinglovchilar oʻrganganlarini amalda namoyish qilganidan soʻng imkon qadar tezroq yetkaziladi. Buning usullaridan biri stajyorlarni videotasvirga olish, soʻngra treningning istalgan natijalariga mos keladigan yoki mos kelmaydigan muayyan xatti-harakatlarni koʻrsatgan holda videoni koʻrsatishdir. Mulohaza tinglovchilar oʻrganga n materialni koʻrsatganda eʼtirofni, shuningdek, qanday yaxshilash boʻyicha koʻrsatmalarni oʻz ichiga olishi kerak. Yaxshi ishlab chiqilgan oʻquv dasturlari treningda ishtirok etgan xodimlarga kurs mazmunini eslab qolishga yordam beradi. Oʻquv dasturlari maʼlumotlarni tinglovchilar eslab qoladigan qismlarga ajratishi kerak. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, odamlar bir vaqtning oʻzida toʻrt-beshtadan koʻp boʻlmagan jarayonlarga qatnashishi mumkin. Agar konsepsiya yoki protsedura beshdan ortiq elementni oʻz ichiga olgan boʻlsa, oʻquv dasturi
192 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH maʼlumotni qisqaroq seanslar yoki boʻlaklarda taqdim etishi kerak. Maʼlumotni esda qolarliroq qilishning boshqa usullari orasida uni vizual tasvirlar bilan taqdim etish va baʼzi vazifalarni koʻp marotaba takrorlash orqali ularni avtomatik tarzda amalga oshirishga oʻrgatish. Yozma materiallar tegishli oʻqish darajasiga ega boʻlishi kerak. Oʻqishni baholashning oddiy usuli – yozma materiallarning qiyinchilik darajasi – ishlatiladigan soʻzlar va jumlalar uzunligiga qarashdir. Umuman olganda, qisqa jumlalarni va oddiy, standart soʻzlarni oʻqish juda oson boʻladi. Agar oʻquv materiallarini tushunish juda qiyin boʻlsa, bir nechta tuzatishlar yordam berishi mumkin. Asosiy yondashuv materialni soddalashtirish yoʻllarini izlab qayta yozishdir. ∙ Notanish yoki mavhum soʻzlar uchun oddiy, aniq soʻzlarni almashtirish. ∙ Uzoq jumlalarni ikki yoki undan ortiq qisqa jumlalarga ajratish. ∙ Uzoq paragraflarni ikki yoki undan ortiq qisqa paragraflarga ajratish. ∙ Matnga aniqlik kiritish uchun rasm va grafiklar qoʻshish. Yana bir yondashuv – video, amaliy oʻrganish yoki boshqa yozilmagan usullarni baʼzi yozma materiallar bilan almashtirishdir. Uzoq muddatli yechim oʻrganish darajasini oshirish uchun treningga muhtoj boʻlgan xodimlarni aniqlash uchun testlardan foydalanish va birinchi navbatda ular uchun treningni tashkil etishdir. Bilimlarni amaliyotga tadbiq etish Nihoyat, xodimlarni oʻqitish amalga oshirishning soʻngi maqsadi – bilimlarni amaliyotga tadbiq etish yoki mashgʻulotlarda oʻrganilgan bilim, koʻnikma va xatti-harakatlardan ish joyida foydalanishdir. Bilimlarni amaliyotga tadbiq etish xodimlardan oʻquv dasturining mazmunini haqiqatda oʻrganishlarini talab qiladi. Keyin, xodimlar oʻrganganlarini amalda qoʻllashlari uchun ijtimoiy qoʻllab-quvvatlash, texnik yordam va oʻzini oʻzi boshqarish kabi muayyan shart-sharoitlar mavjud boʻlishi kerak. Ushbu mavzuning oʻqitishga tayyorgarlik koʻrish masalasini muhokama qilishda koʻrganimizdek, ijtimoiy koʻmak, tashkilot va tinglovchilarning hamkasblari tomonidan qoʻllab-quvvatlanishini oʻz ichiga oladi. Treningni amalga oshirishdan oldin, amalga oshirish davomida va amalga oshirilgandan soʻng, tashkilot menejerlari oʻqitishning muhimligini taʼkidlashlari, oʻz xodimlarini oʻquv dasturlarida qatnashishga ragʻbatlantirishlari va taʼlim mazmuni va xodimlarning ish talablari oʻrtasidagi bogʻliqlikni koʻrsatishlari kerak. Tashkilot birgalikda ishlaydi
193 7-bob. Xodimlarni oʻqitish gan, bir-biridan oʻrganadigan va ishni qanday bajarish haqida umumiy tushunchani rivojlantiradigan xodimlar guruhlarini tashkil etish orqali rasmiy ravishda xodimlarlarini qoʻllab-quvvatlashi mumkin. Shuningdek, u tajribali xodimlarni stajyorlarga maslahat va yordam beradigan murabbiy sifatida tayinlashi mumkin. Tashkilotlar xodimlarni oʻzaro maʼlumot olish va ulashishga yordam beradigan texnik resurslar bilan taʼminlasa, oʻqitish natijalarining amaliyotga tadbiq etish koʻlami ham kattaroq boʻladi. Tashkilotlar oʻrganishni ragʻbatlantiradigan ijtimoiy media ilovalarini oʻrnatish orqali oʻqitish natijasida oʻzlashtirilgan bilimlarni amalda qoʻllash uchun ijtimoiy va texnik koʻmakning kuchli kombinatsiyasini taqdim eta boshladilar. Ishtirokchilar oʻrganayotganlarini boshqa xodimlar bilan baham koʻrish yoki trenerlar tomonidan qoʻyilgan savollarni muhokama qilish uchun ijtimoiy mediadan foydalansa, bu darslarni kuchaytirishi va butun guruhning oʻrganish motivatsiyasini oshirishi mumkin. Bu, shuningdek, murabbiy va stajyor oʻrtasidagi chegarani kamaytirishi mumkin, chunki xodimlar ishda amaliy usullarda tamoyillarni qanday qoʻllashlarini oʻzaro baham koʻrishadi. Bu umumiy bilimlarni kengaytiradi, lekin trenerlar uchun ham qiyinchilik tugʻdiradi, chunki ular trening mazmuni ustidan baʼzi nazoratdan voz kechishiga toʻgʻri keladi. Nihoyat, oʻqitish natijalarini amaliyotga tadbiq etishni taʼminlash uchun tashkilotning oʻquv dasturlari xodimlarni ishda yangi koʻnikmalar va xatti-harakatlardan foydalanish boʻyicha oʻz-oʻzini boshqarishga tayyorlashi kerak. Shu maqsadda murabbiy stajyorlardan ishda koʻnikma yoki xattiharakatlardan foydalanish boʻyicha maqsadlar qoʻyishi, ular koʻnikma va xatti-harakatlardan foydalana olmasligi mumkin boʻlgan sharoitlarni aniqlashi va ulardan foydalanish oqibatlarini aniqlashi kerak. Xodimlar yangi koʻnikmalar va xatti-harakatlardan foydalanishlarini nazorat qilishni mashq qilishlari kerak. Murabbiy ishda yangi koʻnikmalardan foydalanishni oʻrganish tabiiy ravishda qiyin ekanligini va mukammal tarzda amalga oshirishlari shart emasligini, lekin xodimlar harakat qilishda davom etishlari kerakligini taʼkidlashi kerak. Trenerlar, shuningdek, menejerlar va tengdoshlarga oʻrganganlarini amalda qoʻllashlari uchun xodimlarni mukofotlash yoʻllarini topishda yordam berishlari kerak. Oʻqitish natijalarini baholash Taʼlim dasturi tugagandan soʻng yoki davom etayotgan oʻquv dasturi davomida oraliqda tashkilotlar oʻquv dasturi maqsadlariga erishilayotganligini taʼminlashi kerak. Oʻquv dasturini baholashga tayyorgarlik koʻrish bosqi
194 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH chi dasturni ishlab chiqishdir. Kurs maqsadlari va mazmunini loyihalash bilan bir qatorda, rejalashtiruvchi maqsadlarga erishishni qanday baholash kerakligini aniqlashi kerak. Maqsadlarga qarab, baholashda 7.4-rasmda koʻrsatilgan tinglovchining dasturdan qoniqishi, olingan bilim yoki koʻnikmalar, ishda yangi koʻnikma va xatti-harakatlardan foydalanish (taʼlimni oʻtkazish) va individual xususiyatlarni yaxshilash va tashkiliy samaradorlik kabi bir yoki bir nechta chora-tadbirlar qoʻllanilishi mumkin. Ishtirokchilar oʻqitish dasturlaridan yetarli bilim va koʻnikmaga ega boʻlganligini aniqlashning odatiy usuli bu testlarni qogʻoz yoki elektron shaklda oʻtkazishdir. Trenerlar yoki maslahatchilar ishtirokchilar kerakli koʻnikma va xulq-atvorni namoyon etishlarini kuzatishlari mumkin. Anketa soʻrovlari esa munosabatdagi oʻzgarishlarni baholaydi. Tashkilot faoliyatidagi oʻzgarishlar turli xil koʻrsatkichlarga ega boʻlib, ularning koʻpchiligi 7.4-rasmda koʻrsatilgan muvaffaqiyatning yakuniy baholashi yaʼni, investitsiyalar daromadliligini namoyish qilish uchun tashkilotlar faoliyatini baholash, yillik hisobotlar va boshqa muntazam hujjatlarni tayyorlashni kuzatib boradi. Baholash usullari Oʻqitish natijalarini amalda qoʻllashda yetarli shart-sharoitlar mavjudligini aniqlash uchun tashkilot xodimlarga oʻqitish bilan bogʻliq aniq vazifalar haqida uchta savol berishi mumkin: 1. Siz topshiriqni bajarasizmi? 2. Topshiriqni necha marta bajarasiz? 3. Qiyin va tushunish mushkul boʻlgan vazifalarni qay darajada bajarasiz? Mashgʻulot bilan bogʻliq qiyin vazifalarni tez-tez bajarish, faoliyat natijasining yuqori boʻlishi mumkinligidan dalolat beradi. Agar xodimlarni oʻqitish natijasida mehnat faoliyati samaradorligini oshirish imkoniyati past boʻlsa, tashkilot keyingi ehtiyojlarni baholashi va xodimlarning oʻrganishga tayyorligini qayta koʻrib chiqishi kerak. Ehtimol, tashkilot umuman oʻquv faoliyatini toʻliq qoʻllab-quvvatlamasligi yoki xodimning rahbari yangi koʻnikmalarni amalda qoʻllash imkoniyatini bermasligi sabab boʻlishi mumkin. Bilimlarning amalda qoʻllash ehtimolining yoʻqligi xodimlarning kurs materialini oʻrganmaganligini ham anglatishi mumkin. Tashkilot tinglovchilarga koʻproq mashq qilishlari uchun malaka oshirish kursini taklif qilishi mumkin. Oʻqitish natijasidagi oʻzlashtirilgan bilim va koʻnikmalarning amalda tadbiq etish borasidagi muammoning yana bir sababi shundaki, trening dasturi va mazmuni xodimning ishi uchun muhim boʻlmasligi ham mumkin.
195 7-bob. Xodimlarni oʻqitish TRENINGDAGI BILIMLARNI AMALDA QOʻLLASH YANGI BILIM VA KOʻNIKMALAR FAOLIYAT NATIJASINING YAXSHILANISHI TINGLOVCHILARNING OʻQITISHDAN QONIQISH DARAJASI OʻQITISHGA KIRITILGAN INVESTITSIYALARNING QAYTISHI 5 Treningni baholash, shuningdek, oʻqitish natijalarini, yaʼni oʻqitish natijasida nima oʻzgarganligini baholashi kerak. Oʻqitish bilan bogʻliq natijalari tashkilotning oʻqitish maqsadlari va uning umumiy koʻrsatkichlari bilan bogʻliq boʻlgan natijalardir. Mumkin boʻlgan natijalarga quyidagilar kiradi: ∙ Treningdan keyin tinglovchilar eslab qolishlari mumkin boʻlgan faktlar, texnikalar va protseduralar kabi maʼlumotlar. ∙ Stajyorlar testlarda yoki mehnat jarayonida koʻrsatishi mumkin boʻlgan koʻnikmalar. ∙ Stajyor va maslahatchining oʻquv dasturidan qoniqishi. ∙ Oʻqitish mazmuni bilan bogʻliq munosabatning oʻzgarishi (masalan, xavfsizlik yoki xilma-xillikka tolerantlik haqida tashvishlanish). ∙ Individual, guruh yoki tashkilot faoliyatining yaxshilanishi (masalan, mijozlarning koʻproq qoniqishi, koʻproq savdo, kamroq nuqsonlar). 7.4-rasm. Oʻqitish samaradorligini baholash
196 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Xodimlarni oʻqitish koʻplab tashkilotlar budjetlarining muhim qismidir. Shuning uchun iqtisodiy chora-tadbirlar oʻquv dasturining muvaffaqiyatini baholashning muhim usuli hisoblanadi. Taʼlimga sarmoya kiritadigan korxonalar investitsiyalarning yuqori daromadliligiga erishishni xohlashadi. Ushbu usullarning har biri uchun oʻqitish dasturini baholashning eng toʻgʻri, ammo eng qimmat usuli bu – treningdan oldin barcha xodimlarning unumdorligi, bilimi yoki munosabat darajasini baholash va keyin xodimlarning faqat bir qismini oʻqitishdir. Trening tugagandan soʻng, faoliyat samaradorligi, bilimi yoki munosabat darajalari yana baholanadi va oʻqitilgan guruh oʻqilmagan guruh bilan taqqoslanadi. Oʻqitish natijasini baholashning soddaroq, ammo aniqroq usuli bu barcha tinglovchilar uchun dastlabki va keyingi testlarni oʻtkazish, ularning mashgʻulotdan oldingi va keyingi faoliyati, bilimlari yoki munosabatini solishtirishdir. Ushbu oʻlchov shakli oʻzgarishlarning mashgʻulotlardan boshqa narsa (masalan, kompensatsiya tizimining oʻzgarishi) natijasida yuzaga kelishi mumkinligini istisno qilmaydi. Eng oddiy yondashuv faqat treningda ishtirok etganlardan test oʻtkazishdir. Faqatgina test usulidan foydalanish tinglovchilarning maʼlum bir malaka, bilim yoki koʻnikma darajasiga erishganligini koʻrsatishi mumkin. Albatta, bu turdagi oʻlchovlar aniq taqqoslash imkonini bermaydi, lekin bu oʻqitishning xarajati va maqsadiga qarab yetarli boʻlishi mumkin. Baholashning qoʻllanilishi Oʻqitishni baholashdan maqsad tashkilotning oʻquv dasturlari boʻyicha istiqbolda qarorlar qabul qilishda yordam berishdir. Baholashdan foydalanib, tashkilot treningni oʻzgartirish zarurligini aniqlashi va kerakli oʻzgarishlar turlari haqida maʼlumot olishi mumkin. Tashkilot oʻqitishning muvaffaqiyatli yoʻnalishlarini kengaytirishga qaror qilishi va sezilarli foyda keltirmagan oʻqitish dasturlarini qisqartirishi mumkin. Oʻqitishning maxsus dasturlari Zamonaviy tashkilotlar orasida keng tarqalgan oʻqitish dasturlari yangi xodimlarni kasbga yoʻnaltirish va moslashtirish hamda ishchi kuchi xilma-xilligini boshqarish boʻyicha oʻqitishni oʻz ichiga oladi. Yangi xodimlarni kasbga yoʻnaltirish va moslashtirish Koʻpgina xodimlar birinchi treningni ishning birinchi kunlarida oladilar. Ushbu trening tashkilotning oriyentatsiya dasturi boʻlib, u xodimlarni oʻz
197 7-bob. Xodimlarni oʻqitish ishlarini samarali bajarishga tayyorlash, tashkilot haqida bilish va mehnat munosabatlarini oʻrnatish uchun moʻljallangan treningdir. Tashkilotlar yangi xodimlarni oʻz kasblariga yoʻnaltirishni taʼminlashlarining sababi yangi xodimlar mehnat vazifalari bilan tanishishi va tashkilot siyosati va tartib-qoidalari tafsilotlarini oʻrganishlari kerak boʻladi. Borgan sari ish beruvchilar bugungi ish muhitida muvaffaqiyatga erishish uchun xodimlardan oriyentatsiya dasturini bajarish, qoidalarga rioya qilish va ish joyini aylanib chiqishdan koʻra koʻproq narsani talab qilishini tushuna boshlashdi. Bu ish beruvchilar yangi xodimlarni tashkilotda toʻliq kirishib ketishga tayyorlashni maqsad qilgan moslashtirish jarayoni bilan keyingi bosqichga oʻtadi. Moslashtirish – yangi xodimlarni tashkilot, uning tarixi va madaniyati, shuningdek, uning mahsulotlari yoki xizmatlari haqida koʻproq maʼlumot toʻplashga undash orqali oʻz ish beruvchilari bilan bogʻlanishga ongli ravishda urinishdir. Shunday qilib, moslashtirish, shuningdek, yangi xodimlarga oʻz ishlarining ijtimoiy va mehnat jihatlariga moslashishga yordam beradi, shuning uchun ular qisqa vaqt ichida tashkilotga samarali hissa qoʻshishlari mumkin. 7.5-rasmda koʻrsatilganidek, keng qamrovli moslashtirish jarayoni xodimlarni toʻrtta yoʻnalishda tayyorlaydi: siyosat va qoidalarga rioya qilish, ish talablarini aniqlashtirish, tashkilot madaniyatini tushunish va hamkasblar bilan aloqa qilish. Ushbu maqsadlarga erishish uchun moslashtirish tadbirlari ishning ijtimoiy, shuningdek, vazifalar bilan bogʻliq jihatlarini koʻrib chiqadi. Moslashtirish – yangi xodimlarning noaniq va qiyin vaziyatlardan muvaffaqiyatli oʻtishlarini taʼminlash uchun davom etadigan jarayon. Aniqlashtirish Lavozim talablarini va faoliyatdan kutilayotgan natijani yaxshi tushunish Rioya etish Tashkilot siyosati, tartib-qoidalarini yaxshi tushunish Madaniyat Tashkilot tarixi, urf-odatlari, qadryatlari va missiyasini tushunish Aloqa Mehnat va shaxslararo munosabatlarni tushuntirish va rivojlantirish Kasbiy oriyentatsiya dasturlari bosma va audio-vizual materiallar, auditoriyada oʻqitish, ish joyida oʻqitish va elektron taʼlim kabi turli xil 7.5-rasm. Toʻrt bosqichli moslashtirish maqsadlari Moslashtirish – yangi xodimlarni tashkilot, uning tarixi va madaniyati, shuningdek, uning mahsulotlari yoki xizmatlari haqida koʻproq maʼlumot toʻplashga undash orqali oʻz ish beruvchilari bilan bogʻlanishga ongli ravishda urinishdir.
198 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH oʻqitish usullarini birlashtirishi mumkin. Kasbga yoʻnaltirish dasturini qanday amalga oshirish toʻgʻrisidagi qarorlar boshqa omillar qatorida qamrab olinadigan oʻqitish materiali turiga va yangi xodimlar soniga bogʻliq. Masalan, “Hayatt” mehmonxonalari tizimida tashkilot har bir yangi xodimni tajribali hamkasbi bilan hamkorlik qilish orqali jamoaviy ish madaniyatini rivojlantiradi, u yangi xodimni kutib oladi, ish va obyekt haqida oʻrgatadi. Ish joyidagi xilma-xillik boʻyicha oʻqitish Xalqaro mehnat tashkiloti talablari va mehnat bozorining keng taʼsiriga javoban, bugungi kunda koʻplab tashkilotlar ish joyidagi xilmaxillikni boshqarish yaʼni barcha xodimlarga tashkilot maqsadlariga hissa qoʻshish va shaxsiy oʻsish imkonini beradigan mehnat muhitini yaratish haqida qaygʻurmoqda. Bunday muhit ish joylariga kirishni, shuningdek, barcha xodimlarga adolatli va ijobiy munosabatni oʻz ichiga oladi. Ushbu saʼy-harakatlardan tashqari, koʻplab tashkilotlar xodimlarga xilma-xillikni boshqarishni qoʻllab-quvvatlaydigan munosabat va xattiharakatlarni oʻrgatish uchun moʻljallangan oʻquv dasturlarini amalga oshiradilar, masalan, madaniy farqlarni qadrlash va boshqalarni ajratib turadigan yoki qoʻrqitadigan xatti-harakatlardan qochish shular jumlasidan. Xodimlarning xilma-xillikka munosabatini oʻzgartirish jumladan, turli xil ishchi kuchi bilan ishlash uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarni rivojlantirish uchun moʻljallangan treninglar xilma-xillik treningi deb ataladi. Ushbu dasturlar odatda oʻzaro munosabatni tushunish va oʻzgarishi yoki xulqatvorni oʻzgartirishga urgʻu beradi. Xulq-atvorga qaratilgan dasturlar ishtirokchilarning madaniy va etnik farqlar, shuningdek, shaxsiy xususiyatlar va jismoniy xususiyatlardagi farqlar (masalan, nogironlar) haqida xabardorligini oshirishga qaratilgan. Ushbu dasturlar tafovutlar va ularning bu farqlar haqidagi stereotiplari haqida xabardor boʻlgan insonlar stereotiplarning insonlar bilan oʻzaro munosabatlariga taʼsir qilishiga yoʻl qoʻymasliklari mumkin degan taxminga asoslanadi. Ushbu dasturlarning aksariyati xodimlarning ozchilik guruhlari aʼzolariga ularning xulq-atvorlarida namoyon boʻladigan stereotiplarning salbiy hissiy va mehnat faoliyatiga salbiy taʼsiri haqida xabardorligini oshirish uchun video va tajriba mashqlaridan foydalanadi. Xulq-atvorga qaratilgan dasturlar xodimlarning shaxsiy oʻsishi va mahsuldorligiga toʻsqinlik qiladigan tashkilot siyosati va individual xattiharakatlarini oʻzgartirishga qaratilgan. Baʼzida bu dasturlar xodimlarni Xilma-xillik treningi – Xodimlarning xilma-xillikka bo‘lgan munosabatini oʻzgartirish jumladan, turli xil ishchi kuchi bilan ishlash uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarni rivojlantirish uchun moʻljallangan treninglar.
199 7-bob. Xodimlarni oʻqitish oʻz potensialini oshirishga toʻsqinlik qiladigan hodisalarni aniqlaydi. Xodimlar ragʻbatlantirishning aniq imkoniyatlarini yoki adolatsiz ishlagan deb hisoblagan boshqaruv amaliyotlarini muhokama qilish uchun guruhlarda ishlaydi. Yana bir yondashuv barcha insonlar turli jihatlar bilan farq qiladi degan taxmindan boshlanadi va turli insonlar birgalikda ishlashga harakat qilganda yuzaga keladigan muloqot toʻsiqlari, nizolar va tushunmovchiliklarni konstruktiv tarzda hal qilish koʻnikmalarini oʻrgatadi. Tinglovchilar boshqa xilma-xillik boʻyicha oʻquv mashgʻulotlariga qaraganda ushbu turdagi treningni olishga ijobiy munosabatda boʻlishlari mumkin. Baʼzi tashkilotlar xodimlarini turli madaniyatlar, irqlar va millatlarga mansub jamiyatlarga toʻgʻridan toʻgʻri joʻnatib, madaniy immersiya shaklida xilma-xillikka oʻrgatadi. Xodimlar bunday hamjamiyat aʼzolari bilan suhbatlashishlari, jamoat tashkilotlarida ishlashlari yoki tashrif buyurgan jamoa uchun muhim boʻlgan voqealar haqida bilishlari mumkin. Masalan, yirik yapon avtomobil ishlab chiqaruvchi tashkilotlarda yapon, amerikalik va meksikalik xodimlar tez-tez oʻzaro aloqada boʻlishga majbur boʻlishdi, lekin ular oʻrtasida tez-tez tushunmovchilik holatlari yuzaga kelib turadi. Tashkilot har bir guruh uchun boshqa guruhlarning madaniy talablari va samarali muloqot qilish usullariga eʼtibor qaratgan holda, auditoriyada oʻqitish dasturini ishlab chiqish uchun bu borada tajribali oʻquv maslahatchisini yolladi. Shuningdek, u xodimlarga xalqaro ishlarga borishdan oldin murabbiylik qiladi. Xilma xillik boʻyicha treninglar biznes samaradorligini oshirishga olib keladimi? Hozircha tadqiqotlar ular oʻrtasidagi oʻzaro bogʻliqlikni koʻrsatmadi. Biroq mashgʻulotlar xilma xillik samaradorlikni oshirishi mumkin boʻlgan muhitga hissa qoʻshishi mumkin, chunki insonlar mashgʻulotlar davomida bir-birlaridagi farqlardan nimalarnidir oʻrganadilar. Bu, ehtimol, xilma-xillikni oʻqitish menejmentning xilma-xillikni boshqarish boʻyicha uzoq muddatli majburiyatlarining bir qismi boʻlishi lozimdir, chunki tashkilot rahbarlari xilma-xillikni xodimlarning bir-biridan oʻrganishlari, qoʻllab-quvvatlovchi muhitda ishlashlari va jamoada ishlash koʻnikmalarini egallashlari uchun imkoniyat deb bilishadi. Boshqacha qilib aytadigan boʻlsak, muvaffaqiyatli xilma-xillik dasturlari nafaqat oʻquv mavzusi, balki turli xil xodimlarni jalb etish, yollash va rivojlantirishni oʻz ichiga olgan boshqa harakatlar orqali xilma-xillikni qadrlashini ifodalovchi tashkilot madaniyatining bir qismidir.
200 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Siz kichik dengiz mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi tashkilotning inson resurslari menejerisiz deb faraz qiling. Bosh menejer sizga mijozlar tashkilotingizning yangi baliqlari sifati haqida shikoyat qila boshlaganini aytdi. Ayni paytda treningda baliq tozalovchilar yangi xodimlarga ishni qanday bajarish kerakligini koʻrsatmoqda. Ehtiyojlaringizni baholash treningga ehtiyoj borligini koʻrsatsa, oʻquv dasturini qanday rejalashtirgan boʻlardingiz? Dasturni rejalashtirishda qanday qadamlar qoʻyishingiz kerak? 2. Koʻpgina tashkilotlar elektron taʼlimga auditoriyada oʻqitishga nisbatan arzonroq alternativa sifatida murojaat qilishadi. Auditoriyada oʻqitishning oʻrniga elektron taʼlimni almashtirishning yana qanday afzalliklari bor? Qanday kamchiliklar bor? 3. Siz faoliyat yuritayotgan tashkilotdagi menejerlar loyihalarni oʻz guruhlaridagi mutaxassislarga topshirishni afzal koʻrishmaydi deylik. Natijada, ular kamdan-kam hollarda oʻz maqsadlariga erishadilar. Treningga boʻlgan ehtiyoj tahlili shuni koʻrsatadiki, toʻgʻri yechim boshqaruv koʻnikmalarini oʻrgatishdir. Maqsadlarga mos keladigan ikkita tashqi oʻquv dasturini aniqladingiz. Birinchisi dastur amaliyot dasturlarini oʻz ichiga oladi, ikkinchisi esa interaktiv kompyuter dasturidir. Har bir texnikaning kuchli va zaif tomonlari qanday? Siz qaysi birini tanlagan boʻlardingiz? Nega? 4. Yangi xodimlarni ishga qabul qilishda kim ishtirok etishi kerak? Nega oriyentatsiya dasturlarini faqat onlayn tarzda taqdim etish maqsadga muvofiq emas? 5. Nima uchun tashkilotlar xilma-xillikni oʻrgatadi? Bunday mashgʻulotlar uchun qanday maqsadlar qoʻyish kerak?