201 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish 8.1. Xodimlarni oʻqitish, rivojlantirish va karyerasini boshqarish 8.2. 8.3. 8.4. Xodimlarni rivojlantirish yondashuvlari Karyerani boshqarish tizimlari Xodimlarni rivojlantirish bilan bogʻliq boshqa muammolar 8-BOB ISTIQBOLDAGI MUVAFFAQIYAT UCHUN XODIMLARNI RIVOJLANTIRISH
202 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 202 ISTIQBOLDAGI MUVAFFAQIYAT UCHUN 8-BOB XODIMLARNI RIVOJLANTIRISH 8.1. Xodimlarni oʻqitish, rivojlantirish va karyerasini boshqarish 8.2. Xodimlarni rivojlantirish yondashuvlari 8.3. Karyerani boshqarish tizimlari 8.4. Xodimlarni rivojlantirish bilan bogʻliq boshqa muammolar KIRISH Oʻz xodimlarining kuchli tomonlari va koʻnikmalaridan toʻliq manfaat olish uchun menejerlar yuqori potensialga ega xodimlarni aniqlay olishlari, tashkilot ushbu xodimlarning isteʼdodlaridan foydalanishga ishonch hosil qilishlari va bunday xodimlar norozi boʻlib, tashkilotni tark etmasliklari uchun ularning qadrli ekanligiga ishontirishlari kerak. Garchi yangi xodimlar maslahat va koʻmakka oʻzlarida kuchli ehtiyoj his qilsalarda, ular mustaqil fikrlash imkoniyatiga va boshqalarning ularga hurmat bilan munosabatda boʻlishlarini kutishadi. Bunday yondashuvlarning barida menejerlar xodimlarga oʻz karyera kelajagiga tayyorgarlik koʻrishga yordam beradigan rasmiy taʼlim, mehnat tajribasi va munosabatlari hamda shaxsiyat va qobiliyatlarni baholashning kombinatsiyasi orqali xodimlarni rivojlantirishni taʼminlaydi. Inson resurslarini boshqarish tashkilotning maqsadlariga erishishda yordam berishga tayyorlaydigan xodimlarni rivojlantirish jarayonini belgilaydi. Ushbu bob xodimlarni rivojlantirishning maqsadi va faoliyatini oʻrganadi. Bob xodimlarni rivojlantirish, oʻqitish va karyerani boshqarish oʻrtasidagi munosabatlarni muhokama qilishdan boshlanadi. Keyin esa rasmiy taʼlim, baholash, mehnat tajribasi va shaxslararo munosabatlarni oʻz ichiga olgan xodimlarni rivojlantirish yondashuvlari koʻrib chiqiladi. Ushbu bobda har bir rivojlantirish usuli orqali mustahkamlanadigan koʻnikmalar, bilimlar va xatti-harakat turlariga alohida urgʻu beriladi, shuning uchun xodimlar va ularning rahbarlari rivojlantirishni rejalashtirishda tegishli usullarni tanlashlari mumkin boʻladi. Bobning uchinchi boʻlimida karyerani boshqarish jarayonining bosqichlari tavsiflanadi, bu jarayonning har bir bosqichida xodim va ish beruvchining masʼuliyatiga alohida urgʻu beriladi. Shunday qilib, bob soʻngida “shishali shift” (Amerika menejment tizimida qoʻllaniladigan tushuncha boʻlib, 1980-yillarning boshlarida muomalaga
203 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish kiritilgan. U mehnat jamoasining ayrim toifasi yoki ozchilik guruhlar uchun karyera pogʻonasida koʻtarilishni cheklaydigan koʻrinmas toʻsiqlarni nazarda tutadi), vorislikni rejalashtirish va samarasiz menejerlar kabi xodimlarni rivojlantirish bilan bogʻliq alohida muammolarni muhokama qilish bilan yakunlanadi. 8.1. XODIMLARNI OʻQITISH, RIVOJLANTIRISH VA KARYERASINI BOSHQARISH Tashkilotlar va ularning xodimlari mijozlar ehtiyojlarini qondirish va bugungi talabchan va tez oʻzgaruvchan biznes muhitida raqobatlashish uchun oʻz bilimlari, koʻnikmalari va xatti-harakatlarini doimiy ravishda kengaytirib borishlari kerak. Bugungi kunda aksariyat tashkilotlar xalqaro miqyosda faoliyat yuritadi, bu esa xodimlardan turli madaniyatlar va urfodatlarni tushunishlarini talab qiladi. Koʻproq tashkilotlar ishni maxsus funksiyalardan koʻra, loyihalar yoki mijozlar nuqtayi nazaridan tashkil qiladi, shuning uchun bunday sharoitlarda xodimlar keng koʻlamli texnik va shaxslararo koʻnikmalarga ega boʻlishlari kerak. Koʻpgina tashkilotlar barcha darajadagi xodimlardan boshqaruv uchun ajratilgan rollarni bajarishlarini kutishadi. Zamonaviy tashkilotlar xodimlarga jinsi, irqi, etnik kelib chiqishi yoki yoshidan qatʼi nazar rivojlanish imkoniyatlarini taqdim etishi kutiladi, shunda ular yuqori koʻtarilish uchun teng imkoniyatlarga ega boʻladilar. Bunday sharoitda tashkilotlar xodimlarni oʻqitish va rivojlantirishga koʻproq eʼtibor qaratmoqda. Buning uchun tashkilotlar rivojlantirishning oʻqitish va karyerani boshqarish bilan bogʻliqligini tushunishlari kerak boʻladi. Xodimlarni oʻqitish va rivojlantirish Xodimlarni rivojlantirishning mazmuni uning istiqbolga yoʻnaltirilganligini koʻrsatadi. Rivojlantirish, xodimning hozirgi ishi bilan bogʻliq boʻlmagan koʻnikma va bilimlarni oʻrganishni nazarda tutadi. Aksincha, u xodimlarni tashkilotdagi boshqa masʼuliyat yoki lavozimlarga tayyorlaydi va ularning hali mavjud boʻlmagan lavozimlarga oʻtish qobiliyatini oshiradi. Rivojlantirish, shuningdek, xodimlarga yangi texnologiyalar, mehnat bozori yoki mijozlar munosabatlari oqibatida yuzaga keladigan oʻzgarishlar kabi ularning joriy lavozimlaridagi masʼuliyat va talablardagi oʻzgarishlarga tayyorlanishga yordam berishi mumkin. Xodimlarni rivojlantirish – rasmiy ta'lim, ish tajribalari, o‘zaro munosabatlar va shaxsiyatni baholash hamda xodimlarning istiqboldagi karyerasi uchun tayyorlanishga ko‘maklashish uyg‘unligidan iborat.
204 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH OʻQITISH RIVOJLANTIRISH Asosiy eʼtibor Joriy Istiqbol Ish tajribasidan foydalanish Quyi Yuqori Maqsadi Joriy ish oʻrni uchun tayyorlash Istiqboldagi oʻzgarishlarga tayyorlash Ishtirok etish Talab etiladi Ixtiyoriy Bundan farqli oʻlaroq, oʻqitish anʼanaviy ravishda xodimlarga joriy faoliyatlarini yaxshilashga yordam berishga qaratilgan. Koʻpgina tashkilotlar oʻquv dasturlarini biznes maqsadlari bilan bogʻlashga eʼtibor qaratdilar. Ushbu tashkilotlarda oʻqitish va rivojlantirish oʻrtasidagi farq yanada oydinlashgan. 8.1-jadvalda ular oʻrtasidagi farqlar aks ettirilgan. Karyera uchun rivojlantirish Soʻnggi yillarda karyera tushunchasi oʻzgardi. Anʼanaviy nuqtayi nazarga koʻra, karyera kasb yoki tashkilot ichidagi pozitsiyalar ketma-ketligidan iborat. Masalan, akademik karyera universitetning yordamchi professori lavozimidan boshlanishi mumkin. Bu fakultetga katta oʻqituvchi, keyin dotsent va nihoyat professor lavozimlariga tayinlash bilan davom etadi. Muhandis shtat muhandisi sifatida ish boshlashi mumkin, keyin katta tajribaga ega boʻlgan holda maslahatchi muhandis, katta muhandis va muhandislik boʻyicha vitse-prezident lavozimlariga koʻtarilishi mumkin. Ushbu misollarda karyera kasb yoki tashkilot strukturasining quyi qismidan yuqorisiga qadar boʻlgan zinapoyalar toʻplamiga oʻxshaydi. Ayniqsa, karyera shu tarzda rivojlanayotgan tashkilotlarda xodimlarni rivojlantirish dasturlari ularning yangi bosqichga koʻtarilishga tayyor boʻlishini taʼminlashi kerak. Biroq soʻnggi paytlarda xodimlarni qisqartirish va restrukturizatsiya kabi oʻzgarishlar odatiy holga aylandi, shuning uchun karyera tushunchasi yanada egiluvchan boʻla boshladi. Bugungi xodimlarning kasbiy karyeraga ega boʻlish ehtimoli koʻproq, u tez-tez insonning qiziqishlari, qobiliyatlari, va qadriyatlari va ish muhitidagi oʻzgarishlarga qarab oʻzgarib turadi. Misol uchun, muhandis oʻz ishidan taʼtilga chiqib, muhandislarning ijtimoiy jamiyati (imkoniyati cheklanganlar uchun muhandislik yechimlarini taʼminlaydigan koʻngilli jamiyat)da menejer boʻlishga qaror qilishi mumkin, shuning uchun u boshqaruv koʻnikmalarini rivojlantirishi va boshqaruvga qiziqishi yoki yoʻqligini hal qilishi mumkin. 8.1-jadval O‘qitish va rivojlantirish o‘rtasidagi farqlar
205 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish Ushbu misolda boʻlgani kabi, kasbiy karyeradagi xodimlar oʻz karyeralarini boshqarish uchun masʼuliyatni oʻz zimmalariga oladilar. Xodimlar mehnat kafolatlari va lavozimda koʻtarilish uchun karyera zinapoyasini emas, balki rivojlanish imkoniyatlarini va moslashuvchan ish tartibini taʼminlaydigan tashkilotlarni izlaydilar. Mehnat bozorida raqobatdosh boʻlish uchun xodimlar doimiy ravishda yangi koʻnikmalarni rivojlantirishlari kerak. Bugungi karyeralarning kamroq qismi takrorlanadigan vazifalarni oʻz ichiga oladi va koʻproq bilimlar bazasiga tayanadi. Har qanday ish umr boʻyi davom etishi ehtimoldan yiroq, shuning uchun xodimlar yangi yaratiladigan lavozimlarga tayyorgarlik koʻrishlari kerak. Ish oʻrni talablarini bilishdan tashqari, xodimlar oʻzlari ishlayotgan biznesni tushunishlari va hamkasblar, menejerlar, yetkazib beruvchilar va mijozlar bilan manfaatli munosabatlarni rivojlantirishlari kerak. Shuningdek, ular oʻz sohasi va sanoatidagi tendensiyalarga rioya qilishlari kerak, shuning uchun ular paydo boʻlayotgan ustuvorliklar, ehtiyojlarga mos keladigan texnologiya va bilimlarni qoʻllashlari mumkin. Bunday koʻnikmalarni oʻrganish foydali ish tajribasini, shuningdek, samarali oʻquv dasturlarini talab qiladi. Ushbu munosabatlar va tajribalar koʻpincha xodimni tashkilot yoki kasb orqali yuqoriga koʻtaradigan anʼanaviy bosqichlardan ancha farq qiluvchi karyera yoʻli boʻylab olib boradi. Bunday karyera yoʻqolmasa-da, koʻproq xodimlar mutaxassisliklar va tashkilotlar oʻrtasidagi chegaralarni kesib oʻtadigan spiral karyera yoʻliga ergashadilar. Tashkilotlar xodimlarning rivojlanishini taʼminlaganligi sababli (va xodimlar oʻz karyeralarini nazorat qilishlari sababli), ular (1) oʻzlarining qiziqishlari, koʻnikmalari, zaif tomonlarini aniqlashlari hamda (2) ish oʻrinlari, munosabatlar va rasmiy oʻquv kurslar bilan bogʻliq rivojlanish tajribasini izlashlari kerak boʻladi. Shuningdek, tashkilotlar ushbu ehtiyojlarni karyerani boshqarish yoki rivojlanishni rejalashtirish tizimi orqali qondirishi mumkin. Karyerani boshqarish xodimlarga karyera maqsadlariga erishish uchun ularni tayyorlaydigan rivojlanish tadbirlarini tanlashga yordam beradi. Bu ish beruvchilarga inson resurslariga boʻlgan ehtiyojlariga muvofiq rivojlanish faoliyatini tanlashga yordam beradi. 8.2. XODIMLARNI RIVOJLANTIRISH YONDASHUVLARI Xodimlarni rivojlantirishning koʻplab yondashuvlari toʻrtta keng toifaga boʻlinadi: rasmiy taʼlim, baholash, mehnat tajribasi va shaxslararo munosabatlar. 8.1-rasmda ushbu toʻrtta usul umumlashtirilgan. Koʻpgina tashkilotlar ushbu yondashuvlarning uygʻunlashgan tizimidan foydalanadi. Ekspert karyera – o‘z sohasi bo‘yicha chuqur mutaxassis bo‘lishni nazarda tutadi. Menejment karyera – rahbarlik pog‘onalarida siljishni maqsad qiladi.
206 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Mehnat tajribasi Faoliyatni baholash Rasmiy taʼlim Shaxslararo munosabatlar Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer tincidunt. 03 01 02 04 Rasmiy taʼlim Tashkilotlar turli xil rasmiy taʼlim dasturlari orqali xodimlarning rivojlanishini ish joyida yoki ish joyidan tashqarida qoʻllab-quvvatlashi mumkin. Bularga tashkilot xodimlari uchun maxsus ishlab chiqilgan seminarlar, maslahatchilar yoki universitetlar tomonidan taklif qilinadigan qisqa kurslar, dastur davomida kampusda yashovchi xodimlarga taklif qilinadigan universitet dasturlari va MBA dasturlari (menejerlarga dam olish kunlari yoki kechki taʼlim orqali biznesni boshqarish boʻyicha magistr darajasini olish imkoniyatini beradi) kiradi. Ushbu dasturlar biznes ekspertlarining maʼruzalari, biznes oʻyinlari va simulyatsiyalar, tajriba dasturlari va mijozlar bilan uchrashuvlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Baholash Xodimlarning rivojlanishini taʼminlashning yana bir usuli bu – baholash yoki maʼlumot toʻplash va xodimlarga ularning xatti-harakati, muloqot uslubi yoki koʻnikmalari haqida fikr-mulohazalarni taqdim etish. Baholash uchun maʼlumotlar xodimlar, ularning hamkasblari, menejerlari va mijozlaridan olinishi mumkin. Baholashning eng koʻp 8.1-rasm. Xodimlarni rivojlantirishning toʻrt yondashuvi
207 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish qoʻllanilishi hozirgi menejerlarning kuchli va zaif tomonlarini baholash uchun boshqaruv salohiyatiga ega xodimlarni aniqlashdir. Tashkilotlar yuqori darajadagi rahbarlik lavozimlariga oʻtish potensialiga ega boʻlgan menejerlarni aniqlash uchun baholashdan foydalanadilar. Jamoalarga ishni topshiradigan tashkilotlar, jamoa aʼzolarining kuchli va zaif tomonlarini hamda jamoa aʼzolarining qaror qabul qilish va muloqot uslublarining jamoa samaradorligiga taʼsirini aniqlash uchun baholashdan foydalanishlari mumkin. Rivojlanishni qoʻllab-quvvatlash maqsadida oʻtkazilayotgan baholashda barcha maʼlumotlardan baholanayotgan xodim xabardor boʻlishi kerak. Ushbu baholash maʼlumotlari bilan bir qatorda, xodim malakasining zaif tomonlarini tuzatish va allaqachon oʻrganilgan koʻnikmalardan foydalanish boʻyicha takliflarga ehtiyoj sezadi. Bunday takliflar oʻquv kurslarida qatnashish yoki yangi ish tajribasi orqali koʻnikmalarni rivojlantirish boʻlishi mumkin. Baholash maʼlumotlari va mavjud rivojlanish imkoniyatlariga asoslanib, xodimlar oʻz-oʻzini rivojlantirishga qaratilgan harakatlar rejalarini ishlab chiqishlari kerak. Tashkilotlar rivojlanishni baholashda foydalanadigan maʼlumotlarning usullari va manbalarida farqlanadi. Koʻpgina tashkilotlar mehnat faoliyatini baholaydi. Murakkab rivojlanish tizimlariga ega tashkilotlar xodimlarning malakalarini, shaxsiyat turlarini va muloqot uslublarini baholash uchun psixologik testlardan foydalanadilar. Yaqinda oʻtkazilgan soʻrovda, biznes mutaxassislari oʻz tashkilotlarida “Myers-Briggs” koʻrsatkich turi va “Disc” baholash uslublari kabi ikkita mashhur psixologik testlardan keyin eng koʻp qoʻllaniladigan vosita 360 daraja baholash deb nomlanuvchi samaradorlikni baholash uslubi ekanligini aytdi. Kamroq qoʻllaniladigan, ammo potensial foydali yondashuv bu – xodimlarning malakasini, kuchli va zaif tomonlarini chuqur baholash uchun baholash markaziga yuborishdir. Psixologik portretlar. Tashkilotlar baholash vositalarini tanlayotganda, ular koʻpincha xodimlar oʻzlari haqidagi savollarga javob beradigan yoki oʻzlari tasvirlaydigan soʻz yoki bayonotlarni tanlab oladigan baʼzi turdagi soʻrovnomalarni oʻz ichiga oladi. Javoblarga koʻra, test xizmati odamning xususiyatlarini yoki insonning oʻzini tutish usulini tavsiflovchi inventar yoki portret yaratadi. Eng koʻp qoʻllaniladigan ikkita baholash usullari bu – “Myers-Briggs” koʻrsatkich turi va “Disc” baholash usullaridir. “Myers-Briggs” koʻrsatkich turi insonlarning quvvat manbayi, maʼlumot toʻplash vositalari, qaror qabul qilish usuli va turmush tarziga boʻlgan afzalliklarini aniqlaydi. Baholash insonning turli vaziyatlarda Psixologik portretlar – maxsus tayyorlangan test natijalariga ko‘ra xodimning alohida xususiyatlari va uning o‘zini tutish uslublarini namoyon qiluvchi ifodalar yig‘indisi.
208 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH oʻzini qanday his qilishi yoki oʻzini tutishni afzal koʻrishi haqidagi 100 dan ortiq savollardan iborat. Natijalar ushbu shaxslarning toʻrtta sohadagi afzalliklarini tavsiflaydi: 1. Quvvat dixotomiyasi (maʼlum gʻoya va narsalarning ikkita qaramaqarshi guruhlarga boʻlinishi) insonlarning introversiya yoki ekstroversiya darajasi sifatida baholanadigan shaxslararo kuch va qatʼiylikni qayerda olishini koʻrsatadi. Ekstrovert tiplar (Extrovert) shaxslararo munosabatlar orqali quvvat oladi. Introvert tiplar (Introvert) ichki fikrlar va his-tuygʻularga eʼtibor qaratish orqali quvvat oladi. 2. Axborot yigʻish dixotomiyasi odamlarning qaror qabul qilishdan oldin qiladigan tayyorgarliklari bilan bogʻliq. Sezgi (Sensing)ni afzal koʻrgan shaxslar qarorga tayyorgarlik koʻrish uchun faktlar va tafsilotlarni toʻplashga moyildirlar. Intuitiv tiplar (Intuitive) faktlarga kamroq eʼtibor qaratadi va ular orasidagi imkoniyatlar va munosabatlarga koʻproq eʼtibor beradi. 3. Qaror qabul qilishda shaxslar vaziyatning aniq faktlardan farqli oʻlaroq, oʻzlarining va boshqalarning qadriyatlari va his-tuygʻulariga eʼtibor berishlari bilan farqlanadi. Fikrlash (Thinking) afzalligi boʻlgan shaxslar qaror qabul qilishda har doim obyektiv boʻlishga harakat qilishadi.His qilish (Feeling) afzalligi boʻlgan shaxslar muqobillarning boshqalarga taʼsirini, shuningdek, oʻzlarining his-tuygʻularini baholashga moyildirlar va ular koʻproq subyektiv boʻladilar. 4. Turmush tarzi dixotomiyasi shaxsning moslashuvchan yoki tartibli boʻlishga moyilligini tavsiflaydi. Hukm qilish (Judging)ni afzal koʻrgan shaxslar maqsadlarga eʼtibor qaratadilar, muddatlarni belgilaydilar va g‘oliblikni afzal koʻradilar. Idrok qilish (Perceiving) afzalligi boʻlgan odamlar kutilmagan hodisalardan zavqlanishadi, qarorni oʻzgartirishga moyil boʻladi lekin qaror muddatlarni yoqtirmaydilar. Toʻrtta dixotomiyaning har biri uchun alternativlar 16 ta mumkin boʻlgan kombinatsiyani keltirib chiqaradi. Albatta, insonlarning har birida bu turlarning aralashmalari boʻlishi mumkin, ammo baholashning mohiyati shundaki, ayrim turlar odamlarda ustunlik qiladi. Oʻzlarining psixologik turlari natijasida insonlar kuchli va zaif tomonlarini rivojlantiradilar. Misol uchun, introvert, sezgi, fikrlash va hukm qilishni afzal koʻradigan insonlar jiddiy, sokin, amaliy, tartibli va mantiqiy boʻlishga moyil. Ular vazifalarni tartibga solishi, qatʼiyatli boʻlishi, rejalar va maqsadlarga amal qilishi mumkin. Ammo ularda qarama-qarshi afzalliklar (ekstroversiya, intuitsiya, his qilish va idrok etish) yoʻqligi sababli ularning bir nechta zaif tomonlari bor. Ular kutilmagan imkoniyatlarga javob berishda
209 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish qiynalishi mumkin, hamkasblariga ish bilan chuqur bogʻlanib qolgan yoki shaxs sifatida mavjud emasdek boʻlib koʻrinishi va juda tez qaror qabul qilishi mumkin. Xodimlarning xohish-istaklari yoki tendensiyalari haqidagi bunday maʼlumotlarni qoʻllash tashkilotlarga oʻz guruhlaridagi insonlarning muloqot, motivatsiya, jamoaviy mehnat, ish uslublari va yetakchiligini tushunishga yordam beradi. “Disc” baholash bu – korxonalar va boshqa tashkilotlar baʼzan xodimlar hamda menejerlarning yetakchilik qobiliyatlari, zaif tomonlarini aniqlash uchun foydalanadigan xatti-harakatlarni baholash vositasi. U koʻproq oʻz-oʻzini anglash va tushunish, potensial operatsiyalarni yaxshilash va jamoaviy ishlashni taʼminlashga qaratilgan. Psixolog Uilyam Moulton Marston birinchi marta 1928-yilda “Oddiy insonlarning histuygʻulari” kitobida “Disc” xulq-atvor modelini tasvirlab berdi. “Disc”dagi har bir belgini quyidagi kengaytmasi mavjud, yaʼni (D) Dominance – hukmronlik, (I) Influence – taʼsirchanlik, (S) Steadiness – barqarorlik va (C) Conscientiousness – vijdonlilik. “Disc” baholashda insonlar bir qator savollarga javob berishadi. Ularning javoblariga asoslanib, ularga asosiy shaxs turi (D, i, s yoki c) va ikkilamchi shaxs xususiyatlari belgilanadi. “Disc” baholash vositasi birinchi oʻringa qoʻygan qadriyatlarni ham oʻlchaydi. Natijalar sizning har bir uslubingizning foizini va bu sizning qiyinchiliklarga qanday munosabatda boʻlishingiz, boshqalar bilan munosabatda boʻlishingiz, hayotga qanday yondashishingiz va boshqalar sizni qanday qabul qilishini tushuntiradi. “Disc” baholash testida ishtirok etgan xodim oʻzining xulq-atvori, afzal koʻrgan muhiti va samaradorlik strategiyalarini tavsiflovchi portret hisobotini oladi. Uslub quyidagi toifalar nuqtayi nazaridan tavsiflanadi. Hukmronlik – inson natijalarga urgʻu berishini va oʻziga ishonchni namoyon etishini anglatadi. Bunday inson qiyinchiliklarni oʻz zimmasiga oladi. Taʼsirchanlik – insonning munosabatlarga va ishontirishga urgʻu berishini anglatadi. Bunday inson hamkorlik qilishni yaxshi koʻradi, eʼtibordan chetda qolishni yoqtirmaydi, optimizm va ishtiyoqni namoyon qiladi. Barqarorlik – insonning hamkorlik, samimiylik va ishonchlilikka urgʻu berishini anglatadi. Bunday inson oʻzini xotirjam va kamtarlik bilan tutadi, shoshqaloqlikni yoqtirmaydi va boshqalarni qoʻllab-quvvatlaydi. “Disc” baholash – korxonalar va tashkilotlar xodimlar hamda menejerlarning yetakchilik qobiliyatlari, zaif tomonlarini aniqlash uchun foydalanadigan xatti-harakatlarni baholash vositasi.
210 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Vijdonlilik – insonning sifat va aniqlikni taʼkidlab, malakasini namoyon etishini anglatadi. Bunday inson xatolar haqida qaygʻuradi va tafsilotlar olishni xohlaydi. U obyektiv fikrlashni maʼqullaydi va mustaqil ishlashni yoqtiradi. Baholash markazlari. Baholash markazida bir nechta baholovchilar bir qator mashqlar boʻyicha xodimlarning ish faoliyatini baholaydilar. Baholash markazi odatda konferensiya markazlari kabi ish joyidan tashqarida joylashgan joyda amalga oshiriladi. Bu jarayonda odatda bir vaqtning oʻzida 6 nafardan 12 nafargacha xodim ishtirok etadi. Baholash markazlaridan asosiy maqsad xodimlarning shaxsiy xususiyatlariga, boshqaruv koʻnikmalarga va boshqaruv faoliyati uchun zarur boʻlgan shaxslararo munosabatlarga ega yoki yoʻqligini aniqlashdir. Tashkilotlar, shuningdek, xodimlarning jamoada ishlash uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarga ega ekanligini aniqlash uchun ulardan foydalanadilar. Baholash markazida yarim kunlik yoki toʻliq ish kuni vaqtidagi baholash bahosi taxminan 20 000 AQSH dollariga tushishi mumkin, shuning uchun ish beruvchilar bu usulni asosan boshqaruvning eng yuqori darajadagi xodimlari uchun ishlatishadi. Baholash markazlarida qoʻllaniladigan mashqlar turlariga yetakchisiz guruh muhokamalari, suhbatlar, savat ichidagi mashqlar va rolli oʻyinlar kiradi. Yetakchisi guruh muhokamasida besh-yetti xodimdan iborat jamoaga muammo tayinlanadi va uni maʼlum vaqt ichida hal qilish uchun birgalikda ishlash talab qilinadi. Unda qoʻyiladigan masalalar xomashyolarni sotib olish va sotish, qoʻl ostidagilarni ragʻbatlantirishga tavsiya etish yoki mahsulotni yigʻish bilan bogʻliq boʻlishi mumkin. Suhbat savollari odatda har bir xodimning ishi va shaxsiy tajribasini, mahoratning kuchli va zaif tomonlarini hamda karyera rejalarini qamrab oladi. Savat ichidagi mashqlar, rahbar faoliyatining maʼmuriy vazifalarini taqlid qilish, xodim uchun hujjatlar toʻplamini shakllantirish kabi vazifalarni bajarishni talab etadi. Rolli oʻyinlarda ishtirokchi baholanishi kerak boʻlgan koʻnikmalar bilan bogʻliq vaziyatda menejer yoki xodim masʼuliyatini olishi mumkin. Misol uchun, ishtirokchiga baholash markazida ishlaydigan xodim bilan ishlash muammolarini muhokama qilishi kerak boʻlgan menejer roli berilishi mumkin. Baholash markazlaridagi boshqa mashqlar xodimning soʻz boyligini, umumiy aqliy qobiliyatini va fikrlash qobiliyatlarini baholash uchun qiziqish va qobiliyat testlarini oʻz ichiga olishi mumkin. Shaxsiyat testlari xodimlarning boshqalar bilan til topisha olish qobiliyatini, noaniqlikka toqatliligini va menejer yoki jamoa aʼzosi sifatida muvaffaqiyat bilan bogʻliq boshqa xususiyatlarni aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.
211 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish Baholovchilar odatda baholanayotgan koʻnikmalar bilan bogʻliq boʻlgan xodimlarning xatti-harakatlarini aniqlash uchun maxsus tayyorgarlikdan oʻtgan menejerlar guruhidan iborat boʻladi. Odatda har bir baholovchi har bir mashqda bir yoki ikkita xodimning xatti-harakatlarini kuzatadi va qayd qiladi. Baholovchilar oʻz eslatmalarini koʻrib chiqadilar va har bir xodimning malaka darajasini baholaydilar (masalan, 5 = yetakchilik qobiliyatining yuqori darajasi, 1 = yetakchilik qobiliyatining quyi darajasi). Barcha xodimlar mashqlarni bajarib boʻlgach, baholovchilar har bir xodimlar boʻyicha qoʻyilgan baholarni muhokama qiladilar. Ular oʻz reytinglarini solishtiradilar va har bir xodimning baholangan har bir malakasi boʻyicha reytingiga umumiy xulosa qilishadi. Faoliyatni baholash va 360 darajali fikr-mulohazalar metodi. Faoliyatni baholash yoki xodimlarning mehnat faoliyatini baholash uchun rasmiy jarayon samaradorlikni boshqarishning asosiy tarkibiy qismidir. Ushbu maʼlumot, shuningdek, maʼlum sharoitlarda xodimlarning rivojlanishi uchun foydali boʻlishi mumkin. Baholash tizimi xodimlarga ularning faoliyati bilan bogʻliq muammolar va ularning faoliyatini yaxshilash yoʻllari haqida aniq maʼlumot berishi mumkin. Bunda xodimlar joriy koʻrsatkichlar va kutilgan natijalar oʻrtasidagi farqlarni aniq tushunishlari lozim boʻladi. Baholash jarayoni samaradorlikdagi nomuvofiqlik sabablarini aniqlashi va ish faoliyatini yaxshilash rejalarini ishlab chiqishi lozim. Menejerlar doimiy ravishda xodimlar faoliyati boʻyicha fikr-mulohazalarni taqdim etish uchun maxsus oʻqitish kurslaridan oʻtishlari va xodimlarning oʻz harakat rejalarini bajarishdagi muvaffaqiyatini kuzatishlari kerak boʻladi. Mehnat faoliyatini baholashdagi soʻnggi tendensiya 360 darajali fikr-mulohazalardir. Bu xodimning rahbari, hamkasblari va mijozlari tomonidan mehnat faoliyatini baholash uslubidir. Koʻpincha fikrmulohazalar shaxsni ish bilan bogʻliq xatti-harakatlar nuqtayi nazaridan baholashni oʻz ichiga oladi.Xodimlarni rivojlantirish maqsadida baholovchi xulq-atvor sohasini ushbu xodimning kuchi yoki keyingi rivojlanishni talab qiladigan soha sifatida aniqlaydi. Xodimga taqdim etilgan natijalar uning har bir element boʻyicha qanday baholanganligini va oʻz-oʻzini baholash boshqa baholovchilarning baholashlaridan qanday farq qilishini koʻrsatadi. Shaxs natijalarni koʻrib chiqadi, baholovchilardan aniqlik izlaydi, aniqlangan kuchli va zaif tomonlarga asoslangan rivojlanishning aniq maqsadlarini belgilaydi. 360 darajali fikr-mulohaza uslubining bir qancha afzalliklari bor. Tashkilotlar menejerlar faoliyatining bir nechta istiqbollarini toʻplaydi, bu 360 darajali fikr-mulohaza – xodimning rahbari, hamkasblari va mijozlari tomonidan mehnat faoliyatini baholash uslubidir. Ya'ni baholanayotgan shaxs to‘g‘risida tashkilotning barcha ishtirokchilari fikr bildirishi mumkin.
212 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH esa xodimlarga oʻzlarining shaxsiy baholarini boshqalarning qarashlari bilan solishtirishga imkon beradi. Ushbu usul, shuningdek, xodimlar va ularning ichki va tashqi mijozlari oʻrtasidagi xatti-harakatlar va malaka reytinglari haqida rasmiy aloqalarni oʻrnatadi. Bir nechta tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, xodimlar faoliyatini quyidan yuqoriga qarab baholashda hamda 360 darajali fikr-mulohazalar tizimida ishtirok etish natijasida xodimlarning mehnat faoliyati yaxshilanishi va ulardagi xulqatvorda oʻzgarishlar kuzatilishi maʼlum boʻlgan. Oʻzgarish boshqalardan oʻzlari berganidan pastroq baho olgan odamlarda sezilarli boʻladi. 360 darajali fikr-mulohazalar tizimi, agar baholash vositasi ishonchli yoki izchil reytinglarni taqdim etsa, ish bilan bogʻliq xatti-harakatlar yoki koʻnikmalarni baholasa, nafaqat zaif tomonlarni tuzatishga, balki kuchli tomonlarini rivojlantirishga eʼtibor qaratsa va ulardan foydalanish oson boʻlsa, samarali boʻladi. 360 darajali fikr-mulohazalarning potensial kamchiliklari ham mavjud. Ushbu usul baholovchilardan baholashni yakunlash uchun katta vaqt talab qiladi. Agar baholovchilar, ayniqsa, qoʻl ostidagilar yoki hamkasblar salbiy fikr bildirsa, baʼzi menejerlar ularni aniqlashga va jazolashga harakat qilishlari mumkin. Shuningdek, menejerga reytinglarni oddiygina yetkazib berish menejerning fikr-mulohazalar boʻyicha harakat qilish usullarini taʼminlamaydi (masalan, rivojlanishni rejalashtirish, baholovchilar bilan uchrashish yoki kurslarda qatnashish). Yuqorida aytib oʻtilganidek, baholashning har qanday shakli harakatlar rejasini takomillashtirish va ishlab chiqish boʻyicha takliflar bilan birga boʻlishi kerak. Mehnat tajribalari Koʻpgina xodimlarni rivojlantirish munosabatlar, muammolar, talablar, vazifalar va xodim mehnatining boshqa xususiyatlari uygʻunlashuvidan iborat mehnat tajribasi orqali sodir boʻladi. Xodimlarni rivojlantirish uchun mehnat tajribasidan foydalanish, agar xodimning malakasi va tajribasi xodimning hozirgi ishi uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarga toʻliq mos kelmasa, rivojlanish ehtimoli koʻproq sodir boʻladi deb taxmin qiladi. Muvaffaqiyatga erishish uchun xodimlar oʻz malakalarini oshirishlari kerak. Boshqacha qilib aytganda, ular yangi koʻnikmalarni oʻrganishlari, oʻz koʻnikmalari va bilimlarini yangi usullarda qoʻllashlari va yangi tajribalarni oʻzlashtirishlari kerak. Misol uchun, chet el bozorlarini kengaytirish uchun xodimlarni tayyorlamoqchi boʻlgan tashkilotlar ularni turli xalqaro ishlarga tayinlamoqda.
213 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish Mehnat tajribasi orqali rivojlanish haqida bilganimizning aksariyati Ijodiy Yetakchilik markazi tomonidan olib borilgan bir qator tadqiqotlardan olingan. Ushbu tadqiqotlar rahbarlardan boshqaruv uslublarida oʻzgarishlarga olib kelgan asosiy karyera bilan bogʻliq voqealarini va bu tajribalardan olgan saboqlarini aniqlashni oʻrganadi. Asosiy voqealar qatoriga mehnat topshiriqlari (muvaffaqiyatsiz operatsiyani tuzatish kabi), shaxslararo munosabatlar (nazoratchilar bilan til topishish) va oʻtish turlari (dastlab menejer zaruriy maʼlumotga ega boʻlmagan vaziyatlar) kiradi. Bu kabi mehnat tajribalari orqali menejerlar umumiy muammolarni hal qilishni, oʻzlarini isbotlashni, oʻzgarishlarni boshqarishni, bosimni boshqarishni va boshqalarga taʼsir qilishni oʻrganadilar. Mehnat tajribasining xodimlarni rivojlantirish uchun foydaliligi, xodim tajribalarini stressning ijobiy yoki salbiy manbalari sifatida koʻrishiga qarab oʻzgaradi. Xodimlar mehnat tajribasini ijobiy stress omillari sifatida koʻrishsa, tajribalar ularni qiyinlashtiradi va oʻrganishni ragʻbatlantiradi. Mehnat tajribasini salbiy stress deb hisoblashganda, xodimlar yuqori darajadagi zararli stressdan aziyat chekishi mumkin. Oʻrganilgan mehnat talablaridan menejerlar oʻzgarishlarni yaratish va toʻsiqlarni yengib oʻtish (noqulay biznes sharoitlari, boshqaruv koʻmagining yetishmasligi, shaxsiy yordamning yetishmasligi yoki rahbarning injiqligi) tufayli salbiy stressni boshdan kechirishlari mumkin edi. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, toʻsiqlardan tashqari barcha ish talablari oʻrganish bilan bogʻliq. Tashkilotlar oʻrganishni oshirish ehtimoli yuqori boʻlgan mehnat tajribasini taklif qilishlari kerak va ular salbiy stress bilan bogʻliq vaziyatlarning oqibatlarini hisobga olishlari kerak. Mehnat tajribasi orqali rivojlanish boʻyicha tadqiqotlar menejerlarga qaratilgan boʻlsa-da, liniya xodimlari ham mehnat tajribasi orqali oʻrganishlari mumkin. Tashkilotlar, masalan, mojarolarni hal qilish, maʼlumotlarni tahlil qilish va mijozlarga xizmat koʻrsatish kabi jamoaviy ish uchun zarur boʻlgan koʻnikmalarni rivojlantirish uchun mehnat tajribasidan foydalanishi mumkin. Ushbu tajribalar jamoani shakllantirishda va xodimlar jamoada rollarni almashtirganda yuzaga kelishi mumkin. Har xil ish topshiriqlari xodimlarning rivojlanishini taʼminlashi mumkin. Tashkilot xodimning joriy ish oʻrnini kengaytirishi yoki xodimni boshqa ishlarga koʻchirishi mumkin. Yana harakatlarga ish oʻrnini almashtirish, oʻtkazish yoki boshqa tashkilotga vaqtincha tayinlash kiradi. Tashkilot, shuningdek, mehnat tajribasi manbayi sifatida lavozimdan tushirish yoki lavozimga koʻtarish kabi usullardan foydalanishi mumkin. 8.2-rasmda ushbu muqobil variantlar jamlangan.
214 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ish oʻrnini kengaytirish (Job enlargement). Ish oʻrnini kengaytirish xodimlarning joriy mehnat jarayonlarini koʻpaytirish yoki ularga yangi masʼuliyatlarni qoʻshishni oʻz ichiga oladi. Misol uchun, yigʻish liniyasida ishlaydigan xodimga oʻz ishini keyingi bosqichga oʻtkazishdan oldin butun mahsulotning koʻproq qismlarini yigʻish topshirilishi mumkin. Vaqt oʻtishi bilan xodim oʻz rolida samaraliroq boʻladi va vaqtni boshqarish koʻnikmalarini mustahkamlaydi. Shunday qilib, ish oʻrinlarini kengaytirish nafaqat ishni qiziqarli qiladi, balki xodimlarga yangi koʻnikmalarni rivojlantirish imkoniyatini yaratadi. Ish oʻrinlarini kengaytirish sanoat korxonalari oʻz tashkilotlaridagi ish bilan bogʻliq vazifalarni qayta koʻrib chiqishda va boshqa rollarda monoton vazifalarni minimallashtirishda mahsuldorlikni oshirish uchun mehnat vazifalarini qanday qilib maʼlum rollarga qoʻshish mumkinligini aniqlaganda sodir boʻladi. Xodimlarning qoniqishini oshirish va ularni tashkilotda uzoq vaqt ushlab turish uchun zerikish bilan kurashish tashkilotlarning ish oʻrinlarini kengaytirish modellarini amalga oshirishining sabablari hisoblanadi. Ish beruvchilar xodimlarni oʻz karyeralarida motivatsiya qilishlariga yordam berish uchun ish joylarini kengaytirishdan foydalanadilar. Xodimlar oʻsib, oʻz ishlarida yangi masʼuliyatlarga moslashsa, tashkilot innovatsiyalarini uning qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlariga kiritish osonroq boʻladi. Tashkilot vaqt oʻtishi bilan oʻzgarib, yangi texnologiyalarni ishlab 8.2-rasm. Mehnat tajribalari xodimlarni rivojlantirishda qanday qoʻllaniladi Ish oʻrnini kengaytirish – xodimlarning joriy mehnat jarayonlarini koʻpaytirish yoki ularga yangi masʼuliyatlarni qoʻshishni oʻz ichiga oladi.
215 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish chiqadi va yangi tizimlar, ish usullarini loyihalashga intiladi, bu jarayonlarni mehnat madaniyatiga joriy etishning samarali usulini topish muhimdir. Shuning uchun ish joyini kengaytirish juda foydali boʻlishi mumkin. Bu ish beruvchilar uchun ish muhitini boyitish va vaqt oʻtishi bilan xodimlarining salohiyatini oshirish uchun yoʻllarni yaratadi. Mehnat rotatsiyasi (Job rotation). Xodimlarni rivojlantirishda qoʻllanilishi mumkin boʻlgan mehnat jarayonini tashkil etishning yana bir usuli bu – yangi xodimlarni yoʻnaltirish, xodimlarni oʻqitish, martaba rivojlanishini oshirish va ishda zerikish yoki charchashning oldini olish kabi turli inson resurslari maqsadlariga erishish uchun tashkilot ichidagi xodimlarning bir ishdan ikkinchisiga muntazam ravishda oʻtkazilishidir. Mehnat rotatsiyasi xodimlarga tashkilot maqsadlarini qadrlashga yordam beradi, tashkilotning turli funksiyalari haqida tushunchalarini oshiradi, aloqalar tarmogʻini rivojlantiradi, muammolarni hal qilish va qaror qabul qilish koʻnikmalarini yaxshilaydi. Mehnat rotatsiyasi, shuningdek, xodimlarga ish haqini oshirishga va tezroq lavozimga koʻtarilishga yordam beradi. Biroq ish joyini almashtirish xodimlar va tashkilot uchun baʼzi muammolarni keltirib chiqaradi. Ularning boshqa ishga oʻtishlarini bilish xodimlarga muammolar va ularni hal qilish boʻyicha qisqa muddatli istiqbolni berishi mumkin. Xodimlar oʻzlarini kamroq qoniqish va gʻayratli his qilishlari mumkin, chunki ular maxsus koʻnikmalarni rivojlantirishda qiyinchiliklarga duch kelishadi va har qanday qiyin topshiriqlarni bajarish uchun lavozimni juda tez tark etadilar. Xodimlarning boʻlim orqali rotatsiyasi unumdorlikka putur yetkazishi va xodimlar almashtirilgandan keyin qolganlarning ish yukini oshirishi mumkin. Mehnat rotatsiyasi muayyan shartlarga javob berganda muvaffaqiyat qozonishi mumkin: ∙ Tashkilot qaysi lavozimlar rotatsiyaga mos kelishi haqida aniq siyosatlarni belgilaydi va eʼlon qiladi. Boshqaruvchi boʻlmagan xodimlar va menejerlar uchun ish oʻrinlarini almashtirish dastur maqsadlariga qarab foydali boʻlishi mumkin. ∙ Xodimlar va ularning rahbarlari mehnat rotatsiyasi boʻyicha taxminlarni, shu jumladan, qaysi koʻnikmalarni rivojlantirish kerakligini tushunadilar va kelishib oladilar. ∙ Dastur maqsadlari biznes maqsadlarini qoʻllab-quvvatlaydi. Bularga boshqaruv lavozimlariga tayyorgarlik koʻrish yoki tajribali, iqtidorli xodimni turli biznes boʻlinmalari, mijozlar yoki geografik hududlar bilan tanishtirish yoki xodimlarga murabbiylik qilish uchun bir nechta biznes boʻlinmalari orqali rotatsiya qilish kiradi. Mehnat rotatsiyasi – inson resurslarining turli maqsadlariga erishish uchun xodimlarning tashkilot ichida bir lavozimdan boshqasiga tizimli ravishda ko‘chirilishi.
216 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ∙ Rotatsiya jadvali xodimlarning yangi lavozimi bilan qancha vaqt tanishishlari kerakligini, shuningdek, topshiriqlarni bajarish uchun qancha vaqt kerakligini hisobga olgan holda haqiqiyroq boʻladi. ∙ Kimdir dastur oʻz maqsadlariga mos keladimi yoki yoʻqligini baholash uchun javobgar boʻlishi lozim boʻladi. Xodimlar transferi, lavozimni oshirish va pasaytirish. Aksariyat tashkilotlar xodimlarni yuqoriga, pastga va gorizontal harakatlaridan ularni rivojlantirish varianti sifatida foydalanadilar. Xodimlar transferida tashkilot xodimni tashkilotning boshqa sohasidagi lavozimga tayinlaydi. Transferlar lavozim masʼuliyatini yoki kompensatsiyani oshirishni talab etmaydi. Ular odatda gorizontal yoʻnalish boʻyicha xodimlarning harakati hisoblanadi, yaʼni ular shunga oʻxshash masʼuliyat darajasiga ega boʻlgan ishga yoki lavozimga oʻtadi. Ular mamlakatning boshqa hududiga yoki boshqa mamlakatga koʻchib oʻtishni ham oʻz ichiga olishi mumkin. Transferlar, ayniqsa, koʻchirilayotgan xodimning oila aʼzolariga taʼsir qilganda, xodim uchun stressli boʻlishi mumkin. Odamlar yangi uy-joy, xarid maskanlarini, sogʻliqni saqlash xizmatlarini topishlari kerak boʻladi. Ular koʻpincha yaqin doʻstlari va oilalarining koʻmagidan yiroqda boʻladilar. Ushbu stresslar bir vaqtning oʻzida xodim yangi lavozim bilan bogʻliq masʼuliyat va ehtimolliklarni oʻrganish jarayoni bilan birga kechadi. Xodimlar transferi tashvishli boʻlganligi sababli, koʻplab tashkilotlar xodimlarni transferlarni qabul qilishga majbur qilishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Transferlarni qabul qilishga eng moyil xodimlar, odatda yuqori karyera ambitsiyasiga ega va tashkilot istiqbolli kelajakni taklif qilishiga ishonadiganlar hisoblanadi. Lavozimni pasaytirish xodimga kamroq masʼuliyat va vakolat berilganda sodir boʻladi. Tashkilot xodimni yomon ishlaganligi sababli lavozimidan chetlashtirishi yoki xodimni boshqa funksiyadagi past darajadagi lavozimga oʻtkazishi mumkin, shunda xodim turli koʻnikmalarni rivojlantirishi mumkin. Vaqtinchalik kross-funksional harakat xodimlarni rivojlantirish uchun karyera pogʻonasi boʻylab pastga siljishlardan foydalanishning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Misol uchun, boshqaruv lavozimiga oʻtishni xohlaydigan muhandislar oʻzlarining boshqaruv qobiliyatlarini rivojlantirish uchun koʻpincha smena boshligʻi kabi quyi darajadagi lavozimlarni egallaydilar. Koʻpgina xodimlar transferlar va lavozimni pasaytirish harakatlarini rivojlanish bilan bogʻlashda qiynaladi, yaʼni bu oʻzgarishlar ular uchun koʻproq jazo shakllariga oʻxshab qolishi mumkin. Xodimlar koʻpincha bunday oʻzgarishlarni qabul qilishdan koʻra tashkilotni tark etishga qaror Xodimlar transferi – odatda gorizontal yoʻnalish boʻyicha xodimlarning harakati hisoblanadi, yaʼni ular shunga oʻxshash masʼuliyat darajasiga ega boʻlgan ishga yoki lavozimga o‘tkazilishidir.
217 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish qilishadi va keyin tashkilot ushbu xodimlarni almashtirish xarajatlarini oʻz zimmasiga olishga majbur boʻladi. Agar tashkilot oʻzgarish va uning mumkin boʻlgan foydalari haqida maʼlumot bersa, oʻzgarishni rejalashtirishda xodimni jalb qilsa, xodimlar transferlarini, lavozimini pasaytirish harakatlarini ularni rivojlantirish imkoniyatlari sifatida qabul qilish ehtimoli koʻproq boʻladi. Agar tashkilot xodimlar faoliyati boʻyicha aniq maqsadlarni belgilab bersa hamda tez-tez fikr-mulohazalarni taqdim etib tursa, xodimlar bunday tavsiyaga ijobiy munosabatda boʻlishlari mumkin. Ish beruvchilar xodimlar transferida moliyaviy yordam, yangi joy va ish oʻrinlari haqida maʼlumot berish, oila aʼzolariga yordam berish orqali uni boshqa joyga koʻchirishga undashlari mumkin. Masalan, maktablarni aniqlash, bolalarga gʻamxoʻrlik qilish va qariyalarni parvarish qilish imkoniyatlari va xodimning turmush oʻrtogʻiga ish qidirishda yordam berish. Lavozimni oshirish xodimni oldingi ishiga qaraganda koʻproq qiyinchiliklarga, koʻproq masʼuliyat va vakolatlarga ega boʻlgan lavozimga koʻchirishni oʻz ichiga oladi. Odatda bunday qoʻllab-quvvatlashlar ish haqini oshirishni talab qiladi. Koʻtarilishlar odamning ish haqini, mavqeyini va muvaffaqiyat hissini yaxshilaganligi sababli, xodimlar gorizontal yoki lavozimda pasayishdan koʻra koʻtarilishlarni qabul qilishga koʻproq moyil boʻladi. Shunday boʻlsa ham ish beruvchilar transfer va lavozimni tushirish harakatlarini qoʻllab-quvvatlash uchun ishlatiladigan bir xil turdagi maʼlumot va yordamni taqdim etish orqali xodimlarning lavozimga koʻtarilishlarini qabul qilish ehtimolini oshirishi mumkin. Shaxslararo munosabatlar Xodimlar, shuningdek, tajribaliroq tashkilot aʼzosi bilan muloqot qilish orqali koʻnikmalarni rivojlantirishlari tashkilot va uning mijozlari haqidagi bilimlarini oshirishlari mumkin. Borgan sari bu oʻzaro munosabatlar ijtimoiy media vositalari yordamida onlayn amalga oshirilmoqda. Rasmiy maʼnoda, xodimlarni rivojlantirish uchun qoʻllaniladigan munosabatlarning mentorlik va kouching deb ataluvchi ikki turi mavjud. Mentorlar. Aksariyat mentorlik boʻyicha munosabatlar ustoz va shogird tomonidan baham koʻrilgan manfaatlar yoki qadriyatlar natijasida norasmiy tarzda rivojlanadi. Mentor – tajribali va yuqori lavozimli xodim boʻlib, u yetarli tajribaga ega boʻlmagan xodimlarni rivojlantirishga yordam beradi. Tadqiqotlarga koʻra, xodimlar hissiy barqaror, oʻz xatti-harakatlarini vaziyatga moslash qobiliyati hamda kuch va muvaffaqiyatga yuqori ehtiyoj kabi maʼlum shaxsiy xususiyatlarga ega Mentor – tajribali va yuqori lavozimli xodim boʻlib, u yetarli tajribaga ega boʻlmagan xodimlarni rivojlantirishga yordam beradi. Lavozimni oshirish – xodimni oldingi ishiga qaraganda koʻproq masʼuliyat va vakolatlarga ega boʻlgan lavozimga koʻchirishni oʻz ichiga oladi.
218 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH mentorni izlashi va jalb qilish ehtimoli yuqori boʻladi. Muvaffaqiyatli yuqori lavozimdagi xodimlarni tajribaga ega boʻlmagan xodimlar bilan birlashtirish tashkilotning rejalashtirilgan harakatlarining bir qismi sifatida mentorlik munosabatlari ham rivojlanishi mumkin. Rasmiy mentorlik dasturlarining asosiy afzalligi shundaki, ular jinsi va irqidan qatʼi nazar, barcha xodimlar uchun mentorlardan foydalanish imkoniyatini taʼminlaydi. Mentorlik dasturi, shuningdek, yuqori potensialga ega boʻlgan xodimlarning asosiy sohalarda dono, tajribali mentorlar bilan mos kelishini va murabbiylar kamroq vakolatga ega boʻlgan, bevosita mijozlar bilan ishlaydigan yoki tashkilotning boshqa qismlarida lavozimlarni egallagan xodimlar oldida turgan muammolarni eshitishini taʼminlaydi. Biroq sunʼiy ravishda yaratilgan munosabatlarda mentorlar maslahat berish va murabbiylik qilishda qiyinchiliklarga duch kelishlari mumkin. Xodimlar ushbu kamchilikni bartaraf etishning amaliy usullaridan biri bir nechta mentorlarni, shu jumladan, tashkilotdan tashqarida manfaatdor odamlar bilan norasmiy munosabatlarni izlashdir. Mentorlik dasturlari ixtiyoriy boʻlsa va ishtirokchilar dastur tafsilotlarini tushunsa, muvaffaqiyatli boʻladi. Xodimlarni rivojlantirish uchun menejerlarni mukofotlash ham muhimdir, chunki bu mentorlik va boshqa rivojlanish faoliyatiga arziydi. Bundan tashqari, tashkilot mentorlarni shaxslararo va texnik koʻnikmalariga qarab ehtiyotkorlik bilan tanlashi, ularning mentorlik koʻnikmalarini rivojlantirishi va dasturning oʻz maqsadlariga erishgan yoki yoʻqligini baholashi kerak. Mentorlar va ular tayyorlaydigan xodimlar ham mentorlik munosabatlaridan manfaatdor boʻlishi mumkin. Xodim mentordan kouching, himoya, homiylik, qiyin topshiriqlarni hal etish va tashkilot menejerlari orasida boʻlish kabi karyerada rivojlanish boʻyicha koʻmakni oladi. Shuningdek, ularni qabul qiladigan, ular haqida ijobiy fikrga ega boʻlgan va tashvishlari haqida gapirish imkoniyatini beradigan doʻstlar kabi ijobiy munosabatlarning afzalliklariga ega boʻlishadi. Mentorlari boʻlgan xodimlar ham lavozimga koʻtarilishlari, koʻproq maosh olishlari va oʻz tashkilotida koʻproq taʼsirga ega boʻlishlari mumkin. Mentor sifatida faoliyat yuritish menejerlarga shaxslararo munosabatlarni rivojlantirish va tashkilotga muhim hissa qoʻshayotganlik hissini oshirish imkoniyatini beradi. Ushbu sohada yangi tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, mentorlar texnik koʻnikmasi yuqori boʻlgan xodim bilan ishlashi ularning texnik bilimini oshirishi ham mumkin.
219 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish Kouching. Kouch – xodimni ragʻbatlantirish, koʻnikmalarini rivojlantirishga yordam berish, mustahkamlash va fikr-mulohazalarni bildirish uchun xodim bilan ishlaydigan hamkasb yoki menejer. Kouchlar uchta roldan birini yoki bir nechtasini oʻynashi mumkin: 1. Fikr bildirishda boʻlgani kabi xodim bilan yakkama-yakka ishlash. 2. Xodimlarga oʻzlari uchun oʻrganishga yordam berish. Masalan, ularga mutaxassislarni topishga yordam berish va boshqalardan fikrmulohaza olishga oʻrgatish. 3. Xodimlarga o‘quv kurslari yoki mehnat tajribasi kabi resurslarni taqdim etish Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, kouching yaxshilanish sohalarini aniqlash va maqsadlarni belgilash orqali menejerlarni takomillashtirishga yordam beradi. Kouching munosabatlaridan natijalarga erishish uchun kamida olti oylik uchrashuvlar kerak boʻlishi mumkin. Samarali boʻlishi uchun kouch odatda baholashni amalga oshiradi, xodimni oʻz maqsadlari va motivlari haqida chuqur oʻylashga undaydigan savollarni beradi, xodimga harakat rejasini tuzishda yordam beradi va xodimning toʻgʻri yoʻldan borishiga yordam berish uchun muntazam ravishda uni kuzatib boradi. Xodimlar harakatlar rejasida belgilangan xatti-harakatlarni qatʼiyat bilan bajarishda kouching dasturi muvaffaqiyatiga hissa qoʻshadilar. 8.3. KARYERANI BOSHQARISH TIZIMLARI Xodimlarni rivojlantirish, agar u karyerani boshqarishdagi inson resurslari tizimining bir qismi boʻlsa, tashkilot ehtiyojlarini qondirish ehtimoli katta. Amalda, tashkilotlarning karyerani boshqarish tizimlari turlicha boʻladi. Baʼzilar norasmiy munosabatlarga tayanadi, boshqalari esa murakkab dasturlardan iborat boʻladi. Karyerani boshqarishning asosiy tizimi toʻrt bosqichni oʻz ichiga oladi: – maʼlumotlarni yigʻish; – fikr-mulohazalarni bildirish; – maqsadni belgilash; – harakatni rejalashtirish va kuzatish. Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar tizim muvaffaqiyatini boshqarish, oʻqitish va ishga yollash kabi bir qator HR amaliyotlari bilan bogʻlanganligini taʼminlash orqali oʻz hissalarini qoʻshishlari mumkin. Maʼlumotlar yigʻish Tashkilotlar rivojlanish amaliyotidagi kamchiliklarni aniqlash va toʻldirish uchun maʼlumotlarni toʻplaydi. Bundan tashqari, karyerani Kouch – Xodimni ragʻbatlantirish, koʻnikmalarini rivojlantirishga yordam berish, mustahkamlash va fikr-mulohazalarni bildirish uchun xodim bilan ishlaydigan hamkasb yoki menejer.
220 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH boshqarish uchun maʼlumotlar toʻplash koʻpincha individual xodimlarga oʻzlari haqida maʼlumot berishga qaratilgan boʻladi. Pirovard maqsad uchun maʼlumotlarni yigʻish koʻpincha xodimlarni rivojlantirish usullarini muhokama qilishda ilgari tasvirlangan baholash vositalarining turlarini oʻz ichiga oladi. Karyerani boshqarishda qoʻllaniladigan bu usullar oʻzoʻzini baholash yoki xodimlar tomonidan ularning karyeraga qiziqishlari, qadriyatlari, qobiliyatlari va xulq-atvor tendensiyalarini aniqlash uchun maʼlumotlardan foydalanish vositalariga aylanadi. Xodimning masʼuliyati takomillashuvga muhtoj imkoniyatlar va shaxsiy sohalarni aniqlashdir. Tashkilotning masʼuliyati kuchli va zaif tomonlari, qiziqishlari va qadriyatlarini aniqlash uchun baholash maʼlumotlarini taqdim etishdan iboratdir. HARAKATLARNI REJALASHTIRISH VA KUZATISH Menejment va mentorlar/kouchlarni jalb qilish. Muvaffaqiyatni oʻlchash va kerak boʻlganda rejalarni oʻzgartirish. Rivojlanish surʼati real ekanligini tekshirish. MAQSADNI BELGILASH Menejment va mentorlar/kouchlarni jalb qilish. Rivojlantiriladigan malaka va bilimlarni belgilash. Rivojlanish usullarini belgilash FIKR-MULOHAZA Max�iylikni saqlash. Muvaffaqiyatning aniq omillari, kuchli tomonlari va yaxshilanish sohalariga eʼtibor qaratish. MAʼLUMOTLARNI YIGʻISH Karyera muvaffaqiyati uchun zarur boʻlgan vakolatlarga eʼtibor qaratish. Har xil chora-tadbirlarni oʻz ichiga oladi. Oʻz-oʻzini baholash vositalari koʻpincha “Myers-Briggs” koʻrsatkichining turi, “Strong-Campbell” qiziqishni baholash va “Self-Directed Search” kabi psixologik testlarni oʻz ichiga oladi. “Strong-Campbell” vositasi xodimlarga kasb va mehnat qiziqishlarini aniqlashga yordam beradi. “Self-Directed Search” vositasi xodimlarning turli xil muhitlarda – sotish, maslahat berish va hokazolarda ishlashga boʻlgan afzalliklarini aniqlaydi. Sinovlar, shuningdek, xodimlarga mehnat va dam olish faoliyatiga qoʻygan nisbiy qadriyatlarini aniqlashga yordam beradi. Oʻz-oʻzini baholash vositalari 8.4-rasmdagi kabi mashqlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Ushbu turdagi mashqlar xodimga uning hozirgi karyera holatini, kelajakdagi rejalarini va xodimning hozirgi holati hamda resurslari oʻrtasidagi muvofiqlikni hisobga olishga yordam beradi. Baʼzi tashkilotlar xodimlarga oʻz-oʻzini baholash jarayonida yordam berish va psixologik testlar natijalarini sharhlash uchun maslahatchilar beradi. Oʻz-oʻzini 8.3-rasm. Karyerani boshqarish jarayoni bosqichlari
221 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish baholashni yakunlash xodimlarga rivojlanish ehtiyojlarini aniqlashga yordam beradi. Bunday ehtiyoj mavjud koʻnikmalar yoki qiziqishlar bilan xodimning ish turi yoki lavozimi oʻrtasidagi boʻshliqlardan kelib chiqishi mumkin. Fikr-mulohaza Karyerani boshqarishning keyingi bosqichida, fikr-mulohazalar bosqichi boshlanadi, yaʼni bunda xodimlar oʻzlarining koʻnikmalari, bilimlari va ular tashkilot rejalariga qayerda mos kelishi haqida maʼlumot olishadi. Xodimning masʼuliyati mavjud imkoniyatlardan kelib chiqib, u qanday koʻnikmalarni rivojlantirishi mumkinligini aniqlashdir. Tashkilotning masʼuliyati tashkilotning uzoq muddatli rejalarini hisobga olgan holda, mehnat faoliyatini baholash va xodim uchun mavjud imkoniyatlar toʻgʻrisida xabardor qilishdir. Imkoniyatlar lavozimni oshirish va transferlarni oʻz ichiga olishi mumkin. 1-qadam: Men qayerdaman? Hayot va karyeraning hozirgi holatini koʻrib chiqing. Oʻtmishdan hozirgi va kelajakka boʻlgan hayotingiz haqida oʻylab koʻring. Muhim voqealarni aks ettirish uchun vaqt chizigʻini chizing. 4-qadam: Kelajakdagi ideal yil Kerakli resurslarni aniqlang. Kelajakda bir yillik davrni koʻrib chiqing. Quyidagi savollarga javob bering: • Agar cheksiz resurslaringiz boʻlsa, nima qilgan boʻlardingiz? • Ideal muhit qanday boʻlar edi? 2-qadam: Men kimman? Turli rollarni koʻrib chiqing. “3 × 5” kartalardan foydalanib, “Men kimman?” degan savolga bitta javobni yozing. 5-qadam: Ideal ish Joriy maqsadni tuzing. Hozirgi vaqtda mavjud resurslaringiz bilan siz uchun ideal ish haqida oʻylang. Oʻzingizning rolingiz, resurslaringiz va kerakli taʼlim turini tavsiflang. 3-qadam: Men qayerda boʻlishni xohlayman va nima boʻlishini xohlayman? Maqsadlarni belgilashni boshlang. Hayotingizni hozirgidan kelajakka oʻylab koʻring. Quyidagi savollarga javob beradigan avtobiografiya yozing: • Nimaga erishmoqchisiz? • Qanday marralarga erishmoqchisiz? • Nima bilan esda qolishni xohlaysiz? 6-qadam: Obyektiv inventarizatsiya boʻyicha karyera Hozirgi vaziyatni umumlashtiring. • Sizni har kuni nima hayajonlantiradi? • Nimani yaxshi bajarasiz? Siz nima bilan ajralib turasiz? • Maqsadlaringizga erishish uchun nima kerak? • Maqsadlaringizga erishishingizga nima xalaqit berishi mumkin? • Maqsadlaringizga erishish uchun hozir nima qilish kerak? • Sizning uzoq muddatli karyera maqsadingiz nima? Odatda ish beruvchi haqiqatni tekshirishni samaradorlikni baholashning bir qismi sifatida yoki mehnat faoliyatini boshqarishning qayta aloqa bosqichi sifatida oʻtkazadi. Yaxshi rivojlangan karyerani 8.4-rasm. Oʻz-oʻzini baholash mashqi namunasi
222 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH boshqarish tizimlarida menejer ish faoliyatini baholash va karyera rivojlanishi uchun alohida muhokamalar oʻtkazishi mumkin. Maqsadni belgilash Oʻz-oʻzini baholash va haqiqatni tekshirish maʼlumotlariga asoslanib, xodim qisqa va uzoq muddatli karyera maqsadlarini belgilaydi. Ushbu maqsadlar odatda quyidagi toifalardan birini yoki bir nechtasini oʻz ichiga oladi: ∙ Istalgan lavozimlar, masalan, uch yil ichida boshqarma boshligʻi boʻlish. ∙ Amalda qoʻllash boʻyicha malaka darajasi, masalan, tashkilotning pul oqimi muammolarini yaxshilash uchun xodimning budjetlashtirish koʻnikmalaridan foydalanish. ∙ Mehnat sharoitlari, masalan, ikki yil ichida korporativ marketingga oʻtish. ∙ Koʻnikmalarni egallash, masalan, tashkilotning inson resurslari axborot tizimidan foydalanishni oʻrganish. Ushbu misollarda boʻlgani kabi maqsadlar aniq boʻlishi kerak va ular maqsadga erishish sanasini oʻz ichiga olishi kerak. Maqsadni aniqlash va ushbu maqsadga erishish yoʻlini belgilash xodimning masʼuliyati hisoblanadi. Odatda xodim maqsadlarni menejeri bilan muhokama qiladi. Tashkilotning vazifalari maqsadning aniq, qiyin va erishish mumkin boʻlishini taʼminlash va xodimga maqsadga erishishda yordam berishdir. Harakatlarni rejalashtirish va kuzatish Yakuniy bosqichda xodimlar oʻzlarining qisqa va uzoq muddatli karyera maqsadlariga qanday erishishlari uchun harakat rejasini tayyorlaydilar. Xodim maqsadlarga erishish uchun qadamlar va vaqt jadvalini aniqlash uchun javobgardir. Ish beruvchi kerakli resurslarni, jumladan, kurslar, mehnat tajribasi va munosabatlarni aniqlashi kerak. Xodim va menejer kelajakda karyera maqsadlariga erishishni muhokama qilish uchun uchrashishlari kerak. Harakat rejalari trening, baholash, mehnat tajribasi, mentorlik yoki kouching kabi xodimlarni rivojlantirish usullaridan birini yoki kombinatsiyasini oʻz ichiga olishi mumkin. Amaldagi yondashuv muayyan rivojlanish ehtiyojlari va karyera maqsadlariga bogʻliq. Masalan, axborot tizimlari boʻlimidagi dastur menejeri loyiha boshqaruvi dasturiy taʼminoti boʻyicha koʻproq bilimga muhtojligini aniqlash uchun ish faoliyatini baholashdan olingan fikr-mulohazalardan foydalanadi deylik, menejer ushbu bilimlarni maqolalarni oʻqish (rasmiy taʼlim), dasturiy taʼminot sotuvchilari bilan uchrashish va sotuvchilarning mijozlari bilan bogʻlanib, ular
223 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish foydalangan dasturiy taʼminot (ish tajribasi) haqida soʻrash orqali oshirishni rejalashtirmoqda. Menejer va uning rahbari olti oy ushbu tadbirlar orqali yuqori bilim darajasiga erishish uchun maqsadli sana boʻlishiga rozi. Harakatlarni rejalashtirish natijasi koʻpincha karyera rivojlanishi rejasi shaklida boʻladi. 8.5-rasmda mahsulot menejerining rivojlanish rejasiga misol keltirilgan. Rivojlanish rejalari odatda kuchli va zaif tomonlarning tavsiflarini, karyera maqsadlarini va har bir maqsadga erishish uchun rivojlanish tadbirlarini oʻz ichiga oladi. FISH: LAVOZIMI: MAHSULOT MENEJERI BEVOSITA RAHBAR: Kompetensiyalar: Iltimos, uchta kuchli tomoningizni va yaxshilanishingiz kerak boʻlgan sohalaringizni aniqlang. Kuchli tomonlar: • Strategik fikrlash va bajarish (ishonch, buyruq berish qobiliyati, harakatga yoʻnaltirilganlik) • Natijaga yoʻnaltirilganlik (kompetentlik, boshqalarni ragʻbatlantirish, qatʼiyatlilik) • Gʻalaba qozonish ruhi (jamoaviy ruhni shakllantirish, mijozlarga eʼtibor berish, hamkasblarni hurmat qilish) Yaxshilanishi kerak boʻlgan sohalar: • Sabr (odamlar yoki jarayonlarga tolerantlik va yurak urish tezligiga sezgirlik) • Yozma muloqot (aniq va qisqa yozish qobiliyati) • Haddan tashqari ambitsiyali (loyihalarda ishtirok etayotgan shaxslar bilan munosabatlarni rivojlantirishdan koʻra, loyihalarni muvaffaqiyatli yakunlashga juda koʻp eʼtibor berish) Karyera maqsadlari: Iltimos, umumiy karyera maqsadlaringizni tasvirlab bering. Uzoq muddatli: Bosh menejer darajasiga (yoki undan yuqori) yuqori masʼuliyatli lavozimlarni qabul qiling. Muayyan qiziqish sohalariga mahsulot va brend boshqaruvi, texnologiya va rivojlanish, strategik rejalashtirish va marketing kiradi, lekin ular bilan cheklanmaydi. Qisqa muddatli: marketing va brendni boshqarish boʻyicha koʻnikmalarni oshirishda davom eting. Mahsulotlarni boshqarish, strategik rejalashtirish va global aloqalar boʻyicha koʻnikmalaridan foydalaning. Keyingi topshiriqlar: Sizning karyera maqsadlaringizga erishishingizga yordam beradigan keyingi potensial topshiriqlarni (shu jumladan, vaqtni) aniqlang. • Rejalashtirish, ishlab chiqish, mahsulot yoki brend boshqaruvida menejer yoki direktor darajasi. Vaqt 2023-yil bahori deb taxmin qilinmoqda. Trening va rivojlanish ehtiyojlari: Joriy topshiriqda rivojlanishingizga yordam beradigan yoki umumiy martaba rivojlanishini taʼminlaydigan trening va rivojlanish tadbirlarini sanab oʻting. • Magistratura kurslari menga yozma muloqot koʻnikmalarimni mashq qilish va yaxshilash imkonini beradi. Mening hozirgi pozitsiyamning dinamikasi, jamoaviy ishim va boshqa odamlarga tayanish menga sabr-toqatni mashq qilish va loyihalarning muvaffaqiyati bilan bir qatorda alohida jamoa aʼzolarining ehtiyojlariga eʼtibor qaratishga imkon beradi. 8.5-rasm. Karyerani rivojlantirish rejasi
224 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 8.4. XODIMLARNI RIVOJLANTIRISH BILAN BOGʻLIQ BOSHQA MUAMMOLAR Xodimlarni rivojlantirish uchun yaxshi ishlab chiqilgan tizim tashkilotlarga uchta keng tarqalgan qiyinchiliklarga roʻbaroʻ qiladi: shishali shift, vorislikni rejalashtirish va disfunksional menejerlar. Shishali shift 1-bobda aytib oʻtganimizdek, bugungi kunda boshqaruvning yuqori pogʻonasida ayollar kam uchraydi. Ushbu vaziyatni kuzatuvchilarning taʼkidlashicha, goʻyo, koʻrinmas toʻsiq ayollarni yuqori lavozimlarga erishishga toʻsqinlik qilayotganga oʻxshaydi, bu toʻsiq shishali shift sifatida tanilgan. Dunyoda xotin-qizlar ishchi kuchining 47 foizini tashkil etishi va boshqaruv, kasbiy va tegishli lavozimlarning 52 foizini egallashiga qaramay, tashkilotdagi mavqeyi oshgani sayin ularning mavjudligi kamayadi. Ular boshqaruvchi ish oʻrinlarining beshdan biridan kamrogʻini egallaydi. Top 500 tashkilotlarda bosh direktorlarning atigi 4 foizi ayollardir. Oʻzbekiston Respublikasida ayollar biznesda – 39%, milliy parlamentda – 32%, siyosiy partiyalarda – 46%, oliy taʼlimda – 47% ga yetgan. Oʻzbekiston Respublikasi Prezidentining “2022–2026-yillarda xotin-qizlarning mamlakat iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy hayotining barcha jabhalarida faolligini oshirish boʻyicha Milliy dastur”iga koʻra davlat boshqaruvi, ilmfan sohasida xotin-qizlardan rahbar kadrlarni tayyorlash va rahbarlikka tayinlash muhim vazifalaridan biriga aylangan. Umuman yuqoridagi sa’yharakatlar natijasida Oʻzbekiston boʻyicha rahbarlik lavozimida ishlayotgan ayollar ulushi 27% ga yetgan. Shishali shift, ehtimol, oʻquv dasturlariga, tegishli rivojlanish boʻyicha mehnat tajribasiga va mentorlik kabi rivojlanish munosabatlariga kirish imkonining yetishmasligidan kelib chiqar. Rivojlanish munosabatlariga kelsak, ayollar koʻpincha mentorlarni topishda muammolarga duch kelishadi. Bundan tashqari, olib borilgan soʻnggi tadqiqotlar ayollar va erkaklar qanday qilib karyera boʻyicha yuqoriga koʻtarilishlari hamda rahbarlar ayollar va erkaklarning malakasi, ambitsiyalarini qanday qabul qilishlarida farqlar borligini aniqladi. Tashkilotlar shishali shiftini sindirishga yordam berish uchun xodimlarni rivojlantirish tizimlaridan foydalanishi mumkin. Rivojlantirish boʻyicha topshiriqlarni beradigan menejerlar erkaklar va ayollar oladigan topshiriqlar turlariga taʼsir qiladimi yoki yoʻqligini diqqat bilan koʻrib
225 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish chiqishlari kerak. Rivojlanish ehtiyojlarini muntazam ravishda aniqlash va harakat rejalarini yaratish uchun rasmiy jarayon ushbu qarorlarni yanada obyektivroq qilishi mumkin. Vorislikni rejalashtirish Tashkilotlar har doim oʻz rahbarlarining nafaqaga chiqishiga tayyorgarlik koʻrishlari kerak boʻlar edi, ammo bunga ehtiyoj bugungi kunda har qachongidan ham kuchliroq boʻlmoqda. Ishchi kuchining qarishi xodimlarning katta qismi pensiya yoshiga yetayotganini bildiradi. Koʻpgina tashkilotlar erta pensiya dasturlari orqali bu tendensiyani jadallashtirmoqda. Tashkilotlarning yuqori qismidagi lavozimlar boʻshab qolar ekan, koʻplab tashkilotlar oʻzlarining oʻrta boʻgʻindagi menejerlari kamroq va koʻpincha yuqori darajadagi masʼuliyatga tayyor emasligidan boxabar boʻlmoqdalar. Bu holat yuqori lavozimlar boʻsh qolganda asosiy lavozimlarni egallashi mumkin boʻlgan yuqori potensial xodimlarni aniqlash va kuzatish jarayoni sifatida vorislikni rejalashtirish zarurati toʻgʻrisida xabardorlikni oshiradi. Vorislikni rejalashtirish bir qator afzalliklarni beradi. Bu yuqori boshqaruvni tashkilotning yetakchilik qobiliyatini muntazam va oʻylangan holda koʻrib chiqishga majbur qiladi. Bu jiddiy, baʼzan topish qiyin boʻlgan isteʼdodlarning mavjudligini taʼminlaydi. Bu menejerlarga asosiy lavozimlarga koʻrib chiqilishi uchun bajarishi kerak boʻlgan rivojlanish tajribalari toʻplamini taqdim etadi. Vorislikni rejalashtirish tizimlari rivojlanish imkoniyatlarini taqdim etish orqali ambitsiyali boshqaruv xodimlarini jalb qilish va saqlab qolishga yordam beradi. Vorislikni rejalashtirish yuqori potensial xodimlarga qaratilgan, yaʼni tashkilot yuqori darajadagi biznes lavozimlarida muvaffaqiyat qozonishi mumkin deb hisoblagan xodimlar, masalan, biznes boʻlimining bosh menejeri, funksional direktorlar (marketing yoki moliya kabi) yoki bosh ijrochi direktorlar kabi lavozimlarga munosib nomzodlarni tayyorlashni anglatadi. Yuqori potensialli xodimlarni rivojlantirishning odatiy yondashuvi ularning individual rivojlanish dasturini, jumladan, oʻqitish, rahbarlik, mentorlik va lavozim topshiriqlari orqali rotatsiyani amalga oshirishdir. Lavozim topshiriqlar yuqori salohiyatli xodimlar almashtirishga tayyorlanayotgan menejerlarning muvaffaqiyatli karyera yoʻliga asoslanadi. Yuqori salohiyatli xodimlar, shuningdek, taqdimotlar qilish, qoʻmitalar va ishchi guruhlarda xizmat qilish kabi maxsus topshiriqlarni olishlari mumkin. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, yuqori salohiyatli xodimlarni rivojlantirish boʻyicha samarali dastur uch bosqichdan iborat: 1. Yuqori salohiyatli xodimlarni tanlash – tashkilotlar nufuzli universitetda biznes boshqaruvi boʻyicha magistr darajasini olish kabi elita akademik Vorislikni rejalashtirish – yuqori lavozimlar boʻsh qolganda asosiy lavozimlarni egallashi mumkin boʻlgan yuqori potensial xodimlarni aniqlash va kuzatish jarayoni.
226 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH dasturlarini tamomlagan taniqli ijrochilar va xodimlarni tanlashi mumkin. Ular, shuningdek, baholash markazlari kabi psixologik testlar natijalaridan foydalanishlari mumkin. 2. Rivojlanish tajribalari – xodimlar rivojlanish tajribalarida ishtirok etar ekan, tashkilot tajribada muvaffaqiyat qozonganlarni aniqlaydi. Tashkilot muloqot va yetakchilik qobiliyati hamda tashkilot uchun oʻzini baxshida etishga tayyorlik kabi yuqori lavozimlarda muvaffaqiyat bilan bogʻliq fazilatlarni namoyon etishda davom etadigan xodimlarni qidiradi. Bugungi yuqori samarali ishbilarmonlik muhitida ushbu baholashlar dastur ishtirokchilari tashkilot muvaffaqiyatiga hissa qoʻshadigan natijalarni taqdim etishlari va yetakchilik qobiliyatini namoyish qilish yoki yoʻqligini baholashi kerak. Ushbu fazilatlarni namoyon etgan xodimlar yuqori potensial xodimlar hisoblanadi. 3. Bosh ijrochi direktor bilan faol ishtirok etish – yuqori rahbariyat tomonidan tashkilot madaniyatiga mos keladigan va tashkilot vakili boʻlish uchun zarur boʻlgan shaxsiy xususiyatlarga ega boʻlgan yuqori salohiyatli xodimlar bosh ijrochi direktor bilan faol ishtirok etishadi. Bosh ijrochi direktor ushbu xodimlarni tashkilotning asosiy odamlari bilan tanishtiradi va ularga tashkilot madaniyati haqida koʻproq tushuncha beradi. Yuqori salohiyatli xodimlarning rivojlanishi sekin jarayon bo‘lib, 3-bosqichga erishish 15-20 yil davom etishi mumkin. Rejalashtiriladigan lavozimni aniqlash Rejaga kiritiladigan xodimlarni aniqlash Lavozim majburiyatlarini belgilash Xodimlar salohiyatini baholash Rivojlantirish ehtiyojlariga moslikni koʻrib chiqish 1 2 5 3 4 Reja samaradorligini baholash Xodimlarga �ikrmulohazani taqdim etish Vorislikni rejalashtirishni boshqa IRB tizimlari bilan bogʻlash 6 8 7 8.6-rasm bu jarayonning sakkiz bosqichini aks ettiradi. U rejalashtirilgan lavozimlarni va rejaga kiritiladigan xodimlarni aniqlashdan boshlanadi. Rejalashtirish, shuningdek, lavozimga qoʻyiladigan talablarni belgilash va 8.6-rasm. Vorislikni rejalashtirish bosqichlari
227 8-bob. Istiqboldagi muvafaqqiyat uchun xodimlarni rivojlantirish xodimlarning ushbu talablarni bajarish qobiliyatini qanday baholashni hal qilishni oʻz ichiga olishi kerak. Tashkilot, shuningdek, mavjud isteʼdodlarni koʻrib chiqish jarayonini ishlab chiqishi kerak. Keyingi qadam – vorislikni rejalashtirishni boshqa inson resurslari tizimlari bilan bogʻlash. Keyin tashkilot xodimlarga ular uchun mavjud boʻlgan karyera yoʻllari va ularning maqsadlariga qanchalik yaxshi erishayotgani haqida fikr-mulohazalarni taqdim etishdan iboratdir. Va nihoyat, rejaning samaradorligini baholash kelajakdagi vorislik rejalarini davom ettirish yoki tuzatish uchun maʼlumot beradi. Disfunksional menejerlar Boshqa tomondan vakolatli boʻlgan menejer disfunksional boʻlishi yoki tashkilotga zarar keltiradigan baʼzi xatti-harakatlarni amalga oshirishi mumkin. Ushbu disfunksional xatti-harakatlarga boshqalarga befarqlik, jamoaviy oʻyinchi boʻla olmaslik, takabburlik, nizolarni boshqarish qobiliyatining pastligi, biznes maqsadlariga erisha olmaslik va oʻzgarishlarga moslasha olmaslik kiradi. Misol uchun, kuchli texnik bilimga ega, ammo xodimlarni oʻz gʻoyalariga hissa qoʻshishga toʻsqinlik qiladigan menejer xodimlarni ragʻbatlantirishda qiyinchiliklarga duch kelishi va tashkilot ichidagi va tashqarisidagi odamlarni begonalashtirishi mumkin. Agar menejer tashkilot uchun qadrli xodim boʻlsa va uni yaxshilashga tayyor boʻlsa, tashkilot unga disfunksional xatti-harakatlarni oʻzgartirishga yordam berishga harakat qilishi mumkin. Ushbu turdagi rivojlanishni taʼminlashning odatiy usullari baholash, oʻqitish va maslahatlarni oʻz ichiga oladi. Disfunksional xulq-atvori boʻlgan menejerlar uchun rivojlanish dasturlari, shuningdek, samaradorlik uchun individual kouching deb nomlangan maxsus dasturlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Bu dastur diagnostika, kouching va har bir menejerning ehtiyojlariga moslashtirilgan qoʻllab-quvvatlash tadbirlarini oʻz ichiga oladi. Bunda psixologlar tashxis qoʻyadi, menejerga murabbiylik qiladi va maslahat beradi, ishda yangi koʻnikmalarni amalga oshirish uchun harakat rejalarini ishlab chiqadi. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, disfunksional menejerlar uchun rivojlanish dasturlarida ishtirok etuvchi menejerlar oʻz malakalarini oshiradilar, natijada bunday menejerlarning ishdan boʻshash ehtimoli kamroq boʻladi. Xulosa oʻrnida, tashkilotlar nafaqat yaxshi ijrochilarga, balki faoliyatda muammosi boʻlgan lekin tashkilot uchun qadrli boʻlgan xodimlarga rivojlanish imkoniyatlarini taklif qilishdan manfaat koʻrishlari mumkin. Disfunksional menejer – boshqalarga befarqlik, jamoaviy oʻyinchi boʻla olmaslik, takabburlik, nizolarni boshqarish qobiliyatining pastligi, biznes maqsadlariga erisha olmaslik va oʻzgarishlarga moslasha olmaslik belgilariga ega bo‘lgan menejerlardir.
228 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Xodimlarni rivojlantirish ularni oʻqitishdan qanday farq qiladi? Xodimlarni rivojlantirish zamonaviy tashkilotlarda karyerani boshqarishni qanday qoʻllab-quvvatlaydi? 2. Xodimlarni rivojlantirish usullarining toʻrtta keng toifasi qanday? Nima uchun bu usullarning barchasini rasmiy rivojlanish dasturiga birlashtirish foydali boʻlishi mumkin? 3. Mehnat tajribasidan xodimlarni rivojlantirish usuli sifatida foydalanmoqchi boʻlgan tashkilotda qanday asosiy variantlar mavjud? Xodim sifatida ushbu variantlardan qaysi biri sizga eng jozibador boʻladi? 4. Koʻpgina xodimlar boshqa joyga koʻchib oʻtishni xohlamaydilar, chunki ular oʻzlarining hozirgi jamoasini yaxshi koʻradilar va oila aʼzolari koʻchmaslikni afzal koʻradilar. Shunga qaramay, menejmentga tayyorgarlik xodimlardan yangi koʻnikmalarni rivojlantirishni, zaif tomonlarini kuchaytirishni va tashkilot biznesining yangi jihatlari bilan tanishishni talab qiladi. Boshqaruv koʻnikmalarini rivojlantirish uchun tashkilot xodimning hozirgi ishini qanday oʻzgartirishi mumkin? 6. Kouchning uchta vazifasi nimadan iborat? Kouch mentordan nimasi bilan farq qiladi? Kouch sifatida tashkilotdan tashqaridagi shaxslardan foydalanishning qanday afzalliklari va kamchiliklari bor? 7. Nima uchun tashkilotlar xodimlarga oʻz karyeralarini rejalashtirishda yordam berishdan manfaatdor boʻlishi kerak? Tashkilotlar qanday foyda olishlari mumkin? Bu borada qanday xavflar bor? 8. Karyerani boshqarish tizimida menejerning roli qanday? Sizningcha, qaysi rol oddiy menejer uchun eng qiyin? Qaysi rol eng oson? Menejerlar karyerani boshqarishga aralashmasliklari mumkin boʻlgan sabablarni sanab oʻting. 9. “Shishali shift” nima? Shishali shiftga ega boʻlgan tashkilot qanday oqibatlarga olib kelishi mumkin? Xodimlarning rivojlanishi shishali shiftini qanday buzishi mumkin? Vorislikni rejalashtirish yordam bera oladimi? 10. Nima uchun tashkilot menejerni ishdan boʻshatish oʻrniga, disfunksional menejerga xodimlarni rivojlantirish imkoniyatlarini berishdan foyda koʻrishi mumkin? Ushbu sabablar boshqaruvchi boʻlmagan xodimlarga ham tegishlimi?
229 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash 9.1. Yuqori samarali ish tizimi 9.2. 9.3. 9.4. Yuqori samaradorlikka yordam beradigan shart-sharoitlar Inson resurslarini boshqarish texnologiyasi Inson resurslarini boshqarish samaradorligi 9-BOB YUQORI SAMARALI TASHKILOTLARNI SHAKLLANTIRISH VA QOʻLLAB-QUVVATLASH
230 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH YUQORI SAMARALI TASHKILOTLARNI 9-BOB SHAKLLANTIRISH VA QOʻLLAB-QUVVATLASH 9.1. Yuqori samarali ish tizimi 9.2. Yuqori samaradorlikka yordam beradigan shart-sharoitlar 9.3. Inson resurslarini boshqarish texnologiyasi 9.4. Inson resurslarini boshqarish samaradorligi KIRISH Har qanday tashkilotning muvaffaqiyati shunchaki sodir boʻladigan hodisa emas. Korxona darajasidagi samaradorlik har bir boʻlinma, har bir ishlab chiqarish boʻlimi (jamoa) va har bir xodimning mehnat faoliyatiga bogʻliq. Inson resurslarini boshqarish ushbu darajalarning har birida yuqori samaradorlik bilan bogʻliq ish tizimlarini yaratish, har bir xodimning mehnat faoliyatini boshqarish hamda tashkilotda samarali faoliyat yurituvchi xodimlarni ushlab turish hisobiga yuqori unumli ishchi kuchini saqlab qolish orqali yuqori samaradorlikka hissa qoʻshishi mumkin. Ushbu bob faoliyat natijasi uchun yuqori samarali ish tizimlarini yaratish maqsadini ifodalash bilan boshlanadi. Bobda ushbu tizimlarning har biri aniq ifodalanib, ularning elementlari va natijalari tavsiflanadi. Shuningdek, ushbu bobda inson resurslarini boshqarish yuqori samaradorlikka qanday hissa qoʻshishi mumkinligi izohlanadi. Va nihoyat, inson resurslarini boshqarish samaradorligini baholash usullari tadqiq etiladi. 9.1. YUQORI SAMARALI ISH TIZIMI Bugungi kunda boshqaruvchilar oldida turgan muammo – oʻz tashkilotlarining maqsadlariga erishishda resurslar va imkoniyatlardan toʻliq foydalanish uchun inson resurslari, texnologiya va tashkiliy tuzilmaning toʻgʻri kombinatsiyasi bilan qanday qilib yuqori samarali ish tizimini yaratish. Yuqori samarali ish tizimi mukammal ishlashi uchun ushbu elementlarning har biri uzluksiz ishlaydigan boshqa elementlar bilan uygʻun boʻlishi kerak. Koʻpgina ishlab chiqaruvchilar moslashuvchan ishlab chiqarish texnologiyasi, umumiy sifat menejmenti (TQM) va “justin time” inventarizatsiya nazoratini (yaʼni ehtiyot qismlar va materiallar kerak boʻlganda avtomatik ravishda taʼminlab beriladi) oʻz ichiga olgan eng soʻnggi jarayonlardan foydalanadi, lekin bu jarayonlar oʻz-oʻzidan ishlamaydi. Shuning uchun, ular malakali xodimlar tomonidan boshqarilishi Yuqori samarali ish tizimi – tashkilotlarning maqsadlariga erishishda resurslar va imkoniyatlardan toʻliq foydalanish uchun inson resurslari, texnologiya va tashkiliy tuzilmaning toʻgʻri kombinatsiyasi.
231 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash kerak boʻladi. Tashkilotlar qanday toifadagi xodimlar oʻz ehtiyojlariga mos kelishini aniqlashlari, keyin esa oʻsha malakaga ega boʻlgan nomzodlarni topishlari, oʻqitishlari va ragʻbatlantirishlari kerak boʻladi. Tadqiqotlarga koʻra, integratsiyalashgan yuqori samarali ish amaliyotini joriy qiluvchi tashkilotlar odatda unumdorlik va uzoq muddatli moliyaviy koʻrsatkichlarning oshishiga erishganligi maʼlum boʻlgan. Yuqori samarali ish tizimini yaratish anʼanaviy boshqaruv amaliyotidan farq qiladi.Ilgari texnologiya, tashkiliy tuzilma va inson resurslariga oid qarorlar bir-biriga bogʻliq emasdek koʻrib chiqilar edi. Tashkilotlar oʻz xodimlariga boʻladigan taʼsirlarni hisobga olmagan holda yangi axborot tizimini xarid qilishi, ish oʻrinlarini qayta tashkil etishi yoki boshqa mamlakatlarda ofislarni ochishi mumkin. Soʻngi vaqtlarda boshqaruvchilar tashkilot muvaffaqiyati undagi barcha elementlarning birgalikda ishlashiga bogʻliqligini tushunishdi. Yuqori samarali ish tizimining elementlari 9.1-rasmda koʻrsatilganidek, yuqori samarali ish tizimida uygʻunlikda ishlashi kerak boʻlgan elementlarga tashkiliy tuzilma, mehnat jarayonlarini tashkil etish, inson resurslari (xodimlarni tanlash, oʻqitish va rivojlantirish), mukofotlash va axborot tizimlari hamda inson resurslarini boshqarish tizimlari kiradi. Bularning barchasini muvofiqlashtirishda boshqaruv muhim rol oʻynaydi. Tashkiliy tuzilma – tashkilot xodimlarini samarali faoliyat yurituvchi boʻlinma va boʻlimlarga, hisob berish munosabatlariga guruhlash usuli hisoblanadi. Tashkilotning yuqori rahbariyati tuzilma boʻyicha har bir rahbarga qancha xodim hisobot berishi va xodimlar bajaradigan funksiyalari yoki ular xizmat koʻrsatadigan mijozlarga koʻra guruhlanganligi boʻyicha bir qator qarorlarni qabul qiladi. Bunday qarorlar xodimlarning oʻz faoliyatini qanchalik muvofiqlashtirishi va oʻzgarishlarga javob berishiga taʼsir qiladi. Yuqori samarali ish tizimida tashkiliy tuzilma oʻzaro hamkorlik, xodimlarni rivojlantirish va ularning faoliyatini doimiy takomillashtirib borishga yordam beradi. Mehnat jarayonlarini tashkil etish tashkilot zaruriy faoliyatining har bir tafsiloti ish joylari yoki jamoa masʼuliyati boʻyicha qanday guruhlanishini belgilaydi.Yuqori samarali ish tizimida mehnat jarayonlarini tashkil etish yuqori sifatni, ragʻbatlantirish bilan birga mehnat faoliyati unumdorligini oshiradi. Tashkilot uchun munosib xodimlar yuqori samarali ish tizimlarining asosiy elementidir. IRB oʻz vazifalari boʻyicha yaxshi tayyorlangan xodimlarni taʼminlashda muhim rol oʻynaydi. Inson resurslari boʻlimi xodimlari tashkilotga kerakli malakaga ega xodimlarni yollash va tanlashda yordam beradi. Oʻqitish, rivojlantirish va karyera boshqaruvi bu xodimlarning tashkilotdagi hozirgi va kelajakdagi ishlarini bajarishga qodirligini taʼminlaydi.
232 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 9.1-rasm. Yuqori samarali ish tizimi elementlari Insonlar (tanlash, oʻqitish, rivojlantirish) Faoliyat natijasi Tashkilot maqsadlari Mukofotlar tizimi Axborot tizimlari Tashkiliy tuzilma Mehnat jarayonlarini tashkil etish Mukofot tizimlari xodimlarni tashkilotning umumiy maqsadlarini qoʻllab-quvvatlaydigan maqsadlarga intilishga undash orqali yuqori samaradorlikka hissa qoʻshadi. Mukofot tizimlariga xodimlar baholanadigan samaradorlik koʻrsatkichlari, samaradorlikni baholash usullari, ragʻbatlantirish toʻlovlari va muvaffaqiyat bilan bogʻliq boʻlgan boshqa ragʻbatlantirishlar kiradi. Inson resurslarini boshqarish mukofot tizimlarini ishlab chiqish va boshqarishda muhim rol oʻynaydi. Yuqori samarali ish tizimlarining yakuniy elementi tashkilotning axborot tizimlaridir. Boshqaruvchilar toʻplanadigan maʼlumotlar turlari va maʼlumot manbalari toʻgʻrisida qaror qabul qiladilar. Shuningdek, ular tashkilotda kim maʼlumotga ega boʻlishi kerakligini va maʼlumotni qanday qilib taqdim etishini hal qilishlari kerak. Zamonaviy axborot tizimlari, jumladan, internet tashkilotlarga axborotni keng miqyosda almashish imkonini berdi. HR boʻlimlari xodimlarga imtiyozlar, oʻqitish imkoniyatlari, ish joylari va boshqalar haqida maʼlumot olish uchun ushbu texnologiyadan foydalanadi. Yuqori samarali ish tizimining natijalari Yuqori samarali ish tizimining natijalari yuqori unumdorlik va samaradorlikni oʻz ichiga oladi. Ushbu natijalar yuqori daromadga hissa qoʻshadi. Yuqori samarali ish tizimi boshqa natijalarga ham ega boʻlishi mumkin, jumladan, mahsulotning yuqori sifati, mijozlarning qoniqishi va xodimlar qoʻnimsizligining past darajasi. Ushbu natijalarning baʼzilari yuqori
233 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash 9.2-rasm. Yuqori samarali ish tizimining natijalari daromadga olib keladigan oraliq maqsadlarga javob beradi (9.2-rasm). Masalan, yuqori sifat mijozlar ehtiyojini qondirishga yordam beradi va mijozlar ehtiyojining qoniqishi biznesning oʻsishiga yordam beradi. Xuddi shunday, unumdorlikni oshirish tashkilotga kamroq xarajat bilan koʻproq ish qilish imkonini beradi, bu esa narx-navoga taʼsirchan boʻlgan mijozlarni qoniqtiradi va tashkilotga raqobatchilardan koʻra mijozlarni koʻproq jalb qilishga yordam beradi. Mazmunli mehnat Xodimlar qoniqishi Xarajatlar tejalishi Ish joyida boʻlmaslikning past darajasi Yuqori sifat Mijozlar qoniqishi Yuqori sotuv hajmi Yuqori foyda Innovatsiya Bilimlarni ulashish Yuqori unumdorlik Qoʻnimsizlikning pastligi
234 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Xarajatlarni pasaytirish va sifatni yaxshilashning boshqa usullari – ish joyida boʻlmaslik darajasi, xodimlar qoʻnimsizligini kamaytirish va tashkilotni doimiy tajribali xodimlar bilan taʼminlashni oʻz ichiga oladi. Yuqori samarali ish tizimida har bir xodim va ishchi guruhning natijalari tizimning umumiy yuqori ishlashiga hissa qoʻshadi. Bunda tashkilot xodimlari va mehnat jamoalari samarali faoliyat yuritadi. Yuqori sifatli tovarlar va xizmatlarni taqdim etadi va shu yoʻl bilan ular tashkilot maqsadlariga erishishga hissa qoʻshadilar. Tashkilot oʻz oldiga yangi maqsadlarni qoʻyganda yoki uni oʻzgartirganda, xodimlar moslashuvchan va yangi maqsadlarga erishish uchun zarur vaqtda oʻzgartirishlar kiritadi. 9.2. YUQORI SAMARADORLIKKA YORDAM BERADIGAN SHART-SHAROITLAR Yuqori samarali ish tizimini shakllantirish uchun maʼlum shartsharoitlar mavjud: ∙ Jamoalar ishni bajaradi. ∙ Xodimlar tanlovda ishtirok etadi. ∙ Xodimlar faoliyati boʻyicha rasmiy fikr-mulohazalarni oladilar va mehnat faoliyatini yaxshilash jarayonida faol ishtirok etadilar. ∙ Uzluksiz treninglarga urgʻu beriladi va ragʻbatlantiriladi. ∙ Xodimlarning mukofotlari va kompensatsiyalari tashkilotning moliyaviy natijalari bilan bogʻliq boʻladi. ∙ Mehnat vositalari va mehnat jarayonlari toʻgʻri tashkil etiladi. Texnologiya xodimlar oʻrtasida maksimal moslashuvchanlikni va oʻzaro aloqani ragʻbatlantirish uchun foydalaniladi. ∙ Xodimlar mehnat vositalari, ish tartibi va ish usullaridagi oʻzgarishlarni rejalashtirishda ishtirok etadilar. ∙ Mehnat jarayonini tashkil etish xodimlarga turli koʻnikmalardan foydalanish imkonini beradi. ∙ Xodimlar oʻz mehnatlari tayyor mahsulot yoki xizmatga qanday hissa qoʻshishini tushunishadi. ∙ Etik xulq-atvor ragʻbatlantiriladi. Mukofotlar, xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish va turli xil ishlarni oʻz ichiga olgan amaliyotlar xodimlarga malaka, ragʻbatlantirish, bilim, avtonomiya va qoniqish berish orqali yuqori samaradorlikka hissa qoʻshadi, bu yuqori samaradorlik bilan bogʻliq yana bir shartsharoitdir. Axloqiy xulq-atvor yuqori samaradorlikning zaruriy shartidir, chunki u xodimlar, mijozlar va jamoatchilik bilan uzoq muddatli yaxshi munosabatlarga hissa qoʻshadi.
235 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash Jamoada ishlash va vakolatlarni kengaytirish Bugungi tashkilotlar oʻz xodimlariga koʻproq vakolatlarni bermoqda. Ular xodimlardan oʻz vazifalarini qanday bajarishlari haqida koʻproq qaror qabul qilishlari uchun sharoit yaratib bermoqda. Xodimlarning vakolatlarini kengaytirishning keng tarqalgan usullaridan biri bu mehnat jarayonlarini jamoalar tomonidan bajarilishi uchun tashkil etishdir. Mehnat jamoasida xodimlar mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlar koʻrsatish uchun turli koʻnikmalar va tajribalarini birlashtiradi. Tashkilot jamoaga boshqaruvchilar tomonidan anʼanaviy tarzda qabul qilinadigan qarorlar, masalan, jamoa aʼzolarini yollash va ish jadvalini rejalashtirish kabi vazifalarni yuklashi mumkin. Jamoada ishlash va vakolatlarni kengaytirish mehnatdan qoniqishni oshirsa, tashkilotga xodimlarning gʻoyalari va tajribasidan toʻliqroq foydalanish imkonini berganida yuqori samaradorlikka asos boʻladi. Muvaffaqiyatga erishish uchun boshqaruvchilar masʼuliyatlarni birlashtirish va muvofiqlashtirishda xizmat qilishi va jamoani oʻz ishini bajarishi uchun zarur boʻlgan resurslar bilan taʼminlashi kerak. Boshqaruvchi jamoaga va uning aʼzolariga boshqa boʻlimlar yoki jamoalar xodimlari bilan oʻzaro munosabatda boʻlishda yordam berishi har ikki yoʻnalishda ham aloqa oqimini taʼminlashi kerak. Shuningdek, boshqaruvchi jamoani muhim masalalar boʻyicha xabardor qilib turadi. Jamoa maʼlumot va resurslarni ularga muhtoj boʻlganlar bilan baham koʻrishini taʼminlaydi. Bilimlarni oʻzaro baham koʻrish Oʻn yildan koʻproq vaqt davomida boshqaruvchilar oʻrganishni yoqlovchi tashkilotni, yaʼni barcha xodimlarga bilimlarni doimiy ravishda egallash va oʻzaro baham koʻrish imkonini beradigan madaniyatni qadrlaydigan, umrbod taʼlimni qoʻllab-quvvatlaydigan tashkilotni yaratishdan manfaatdor. Oʻrganishni yoqlovchi tashkilotdagi xodimlar oʻqitish uchun yetarli resurslarga ega boʻlib, ular oʻz bilimlarini hamkasblari bilan baham koʻrishga daʼvat etiladi. Boshqaruvchilar taʼlim ehtiyojlarini aniqlash va gʻoyalarni oʻzaro baham koʻrishni ragʻbatlantirishda faol rol oʻynaydi. Ayniqsa, bugungi zamonaviy tashkilotlarning axborot tizimlari ushbu oʻquv faoliyatini amalga oshirishda muhim rol oʻynaydi. Axborot tizimlari bilimlarni toʻplaydi va bilimlarni taqdim etgan individual xodimlar tashkilotni tark etgandan keyin ham bu bilimlar mavjud boʻladi. Xodimlar oʻrganishni yoqlovchi tashkilotining asosiy tarkibiy qismi boʻlib, ular oʻrganishga sodiq boʻlishi va oʻrganganlarini baham koʻrishga tayyor boʻlishi kerak. Oʻrganishni yoqlovchi tashkilot – barcha xodimlarga bilimlarni doimiy ravishda egallash va oʻzaro baham koʻrish imkonini beradigan madaniyatni qadrlaydigan, umrbod taʼlimni qoʻllabquvvatlaydigan tashkilot.
236 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Oʻrganishni yoqlovchi tashkilot bir nechta asosiy xususiyatlarga ega: ∙ U uzluksiz oʻrganish, har bir xodim va har bir guruhning maʼlumot toʻplash, maʼlumotlarni oʻz qarorlarida qoʻllash boʻyicha doimiy harakatlari bilan shugʻullanadi. Koʻpgina tashkilotlarda uzluksiz taʼlim jarayoni sifatni oshirishga qaratilgan. Uzluksiz oʻrganish bilan shugʻullanish uchun xodimlar oʻzlari ishtirok etadigan butun ish tizimini, ish oʻrinlari oʻrtasidagi munosabatlarni, ularning ish boʻlinmalarini va umuman tashkilotni tushunishlari kerak. Oʻzlarining ish tizimi haqida doimiy ravishda oʻrganadigan xodimlar mehnat faoliyatini yaxshilash qobiliyatini oshiradilar. ∙ Bilim baham koʻriladi. Shu sababli, oʻrganishni yoqlovchi tashkilotni yaratishdagi asosiy masala treningda eʼtiborni shunchaki oʻqitish koʻnikmalaridan chetga olib, bilimlarni ishlab chiqish va oʻzaro baham koʻrishga kengroq eʼtibor qaratishdir. Shu nuqtayi nazardan, trening tashkilotning inson resurslariga sarmoyadir va u xodimlarning tashkilot uchun qadr-qimmatini oshiradi. Shuningdek, treningning mazmuni tashkilot maqsadlari bilan bogʻliq boʻlishi kerak. Inson resurslari boʻlimlari ushbu mezonlarga javob beradigan oʻquv dasturlarini rejalashtirish orqali oʻrganishni yoqlovchi tashkilotni yaratishga yordam berishi mumkin va ular bilimlarni shakllantirish, egallash, oʻzaro ulashishda xodimlarning hamkorligi uchun yuzma-yuz va elektron tizimlarni yaratishga yordam berishi mumkin. Borgan sari bu xodimlarga oʻzaro bilimlarni ulashish uchun ijtimoiy media vositalaridan foydalanish imkoniyatini bermoqda. ∙ Tanqidiy yoki tizimli fikrlash keng tarqalgan xususiyatdir. Bu tashkilotlar xodimlarning gʻoyalari oʻrtasidagi bogʻliqlikni koʻrishga, taxminlarni tekshirishga va ularning harakatlari natijalarini kuzatishga undaganda sodir boʻladi. Mukofot tizimlari xodimlar va jamoalarni yangicha fikrlashga undash uchun tashkil etilishi mumkin. ∙ Tashkilot oʻrganish madaniyatiga ega bu muhitda oʻrganish ragʻbatlantiriladi, targʻib qilinadi, boshqaruvchilar va tashkilot tomonidan qoʻllab-quvvatlanadi. Ushbu madaniyat xodimlarni koʻproq bilim toʻplash va ularni oʻzaro baham koʻrish uchun ragʻbatlantiradigan samaradorlikni boshqarish tizimlari va ish haqi tuzilmalarida aks etishi mumkin. Oʻrganish madaniyati boshqaruvchilar moslashuvchanlik va tajribalarni ragʻbatlantirish uchun sharoit yaratadi. Tashkilot xodimlarni tavakkal qilishga va innovatsiya qilishga undashi kerak, yaʼni maqsadga muvofiq boʻlmagan gʻoyalar uchun tezda jazolamasligi kerak. ∙ Xodimlar qadrlanadi. Tashkilot xodimlarning bilim manbayi ekanligini tan oladi. Shuning uchun u har bir xodimning rivojlanishi va farovonligini taʼminlashga qaratilgan.
237 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash Uzluksiz oʻrganish va bilimlarni baham koʻrish xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish muhitini qoʻllab-quvvatlashi mumkin. Misol uchun, baʼzi tashkilotlar xodimlarga, agar ular oʻz mehnat faoliyati toʻgʻrisidagi barcha maʼlumotlarni bilsalar, oʻz unumdorligini oshirish uchun maʼlumotlardan foydalanishlari mumkin, degan taxmin bilan ularning unumdorligini nazorat qiluvchi dasturiy taʼminotdan foydalanish imkoniyatini beradi. Ishdan qoniqish va xodimlarni ish bilan toʻliq band qilish Har qanday yuqori samarali tashkilotning asosiy sharti xodimlarning oʻz ishlari bilan toʻliq shugʻullanishidir. Xodimlarning oʻz ishlari bilan toʻliq band qilish bu – xodimlarning oʻz ishlarida toʻliq ishtirok etish darajasi va ularning oʻz ishiga, tashkilotiga boʻlgan sadoqatining mustahkamligi deb izohlanadi. Toʻliq band boʻlish, xodimlardan oʻz ishlarini bajarish yoki ularga muhim qadriyatlarni bajarishga imkon berish sifatida his qilishlarini talab qiladi. Tadqiqotlar xodimlarning ishdan qoniqishi va ish samaradorligi oʻzaro bogʻliq degan fikrni qoʻllab-quvvatlaydi. Shaxsiy darajadagi yuqori koʻrsatkichlar butun tashkilot uchun yuqori samaradorlikka hissa qoʻshishi kerak. “Gallup” maslahat tashkiloti tomonidan oʻtkazilgan tadqiqotda xodimlari mehnat jarayoni bilan toʻliq band boʻlgan tashkilotlarda mijozlar ehtiyojini qondirish, unumdorlik va rentabellik sezilarli darajada yuqori ekanligi aniqlandi. “Aon Hewitt”, yana bir yirik konsalting firmasi, xodimlarning ishtiroki va biznes samaradorligi oʻrtasidagi bogʻliqlikni aniqladi. Xodimlarni jalb qilish boʻyicha yuqori ball toʻplagan tashkilotlar, ayniqsa, kuchli yetakchilikka, ijobiy obroʻga ega va mehnat faoliyatini boshqarishga eʼtibor qaratadigan tashkilotlarda yuqori sotuvlar, kuchli operatsion marjalar va aksiyadorlarga koʻproq dvidentlar yoki daromad berishlari maʼlum boʻldi. Yuqori potensialga ega xodimlar bilan raqobatni yengib oʻtishni xohlaydigan tashkilotlarda raqobatlashish uchun imkoniyat yetarli. Tashkilotlar ishdan qoniqish va xodimlarni jalb qilishni turli yoʻllar bilan ragʻbatlantirishlari mumkin. Ular ishlarni yanada qiziqarli qilish, aniq va qiyin maqsadlarni belgilash va xodimlar adolatli deb hisoblaydigan samaradorlikni boshqarish tizimida ishlash bilan bogʻliq boʻlgan qimmatbaho mukofotlarni taqdim etishni oʻz ichiga oladi. Shuningdek, “Aon Hewitt” global miqyosda xodimlarning ishchanligini ragʻbatlantirish uchun eng koʻp yordam beradigan amaliyotlar – karyerada oʻsish, yutuqlarni eʼtirof etish va brendni moslashtirish imkoniyatlari ekanligini aniqladi. Brendni moslashtirish bu inson resurslari siyosati, amaliyoti va Brendni moslashtirish – Inson resurslari siyosati, amaliyoti va dasturlari tashkilotning umumiy madaniyati yoki brendini, shu jumladan, mahsulot va xizmatlarini qoʻllabquvvatlashini yoki ularga mos kelishini taʼminlash jarayonidir.
238 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH dasturlari tashkilotning umumiy madaniyati yoki brendini, shu jumladan, mahsulot va xizmatlarini qoʻllab-quvvatlashini yoki ularga mos kelishini taʼminlash jarayonidir. Kadrlar siyosati tashkilotning strategik qarashlariga mos kelishini taʼminlashning bir usuli xodimlarni tashkilotning “brend”i va ularning kundalik ish faoliyatining bir qismi sifatida ushbu brendni hayotga tatbiq etishdagi roli haqida maʼlumot berishdir. Baʼzi tashkilotlar brendni moslashtirishni xodimlarga yoʻnaltirilgan dasturlarning bir qismi sifatida muhokama qiladilar, boshqalari tashkilot brendi va har bir xodim tashkilotning umumiy muvaffaqiyatiga qanday muhim hissa qoʻshishini taʼminlaydigan mukammal oʻquv dasturlarini ishlab chiqadilar. Baʼzi tashkilotlar faqat ishdan qoniqishni taʼminlash bilan cheklanib qolmay balki doimiy ravishda xodimlarning oʻz ishiga boʻlgan ishtiyoqini oshirishga harakat qilmoqda. Xodimlar oʻz ishini yaxshi koʻrganlarida, ular va hamkasblari bir-biriga gʻamxoʻrlik qilganda va oʻz ishini mazmunli deb bilganlarida, kasbiy yaqinlikni his qilishadi. Bunday sharoitlarni yaratishda inson resurslari boshqaruvchilarining roli katta. Masalan, ular oʻz ishi va mijozlari haqida qaygʻuradigan xodimlarni tanlashlari, bilimlarni baham koʻrish usullarini taqdim etishlari, ishlarni qiziqarli qilish uchun mehnat jarayonini tashkil etish, xodimlarning ehtiyojlariga eʼtibor beradigan siyosat hamda dasturlarni ishlab chiqishlari mumkin. Bunday saʼy-harakatlar tobora muhimroq boʻlishi mumkin, chunki biznes dunyosi moslashuvchan tashkilotlarni yaratish uchun xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish, jamoaviy ish va bilimlarni baham koʻrishdan tobora koʻproq foydalanmoqda. Etika Oʻz strategiyasiga ega yuqori samarali tashkilot yuqori axloqiy standartlarga javob beradi. Axloq qoidalari halollik va adolatlilik kabi xatti-harakatlarning asosiy tamoyillarini belgilaydi. Tashkilotlar va ularning xodimlari oʻz mijozlari, ularning hamjamiyatlari bilan uzoq muddatli ijobiy munosabatlarni saqlab qolish uchun ushbu standartlarga javob berishlari kerak. Etikaga oid xulq-atvor tashkilot rahbarlari tomonidan qabul qilingan qadriyatlar va axloqiy xulq-atvorni targʻib qiluvchi tizimlar natijasida yuzaga keladi. Bir qator tashkiliy tizimlar axloqiy xulq-atvorni rivojlantirishi mumkin. Bularga tashkilot xodimlariga tarqatadigan va qaror qabul qilishda foydalanishni kutadigan yozma axloq kodeksi kiradi. Ushbu turdagi yoʻl-yoʻriq, ayniqsa, xodimlar duch keladigan vaziyatlar toʻgʻrisida fikr-mulohazalar bilan ishlab chiqilgan boʻlsa, samarali boʻlishi mumkin. Biroq, standartlarning oʻzi yetarli emas. Tashkilot axloqiy xulq-atvorni
239 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash kuchaytirishi kerak. Masalan, mehnat koʻrsatkichlari axloqiy meʼyorlarni oʻz ichiga olishi kerak va notoʻgʻri xatti-harakatlar uchun oʻz vaqtida intizomiy choralar koʻrilishi kerak. Tashkilot xodimlarga axloqiy xulq-atvorga oid savollar berish yoki agar ular notoʻgʻri deb hisoblagan biror narsa qilishlari kutilsa, yordam soʻrash uchun foydalanishi mumkin boʻlgan kanallarni taqdim etishi lozim. Tashkilotlar, shuningdek, axloqiy qarorlar qabul qilish boʻyicha treninglar, jumladan, xodimlarning axloqiy masalalar boʻyicha tashvishlarini qanday hal qilish va axloqiy yetakchilikni qanday taʼminlash boʻyicha rahbarlar uchun treninglar oʻtkazishi mumkin. Ushbu misollar shuni koʻrsatadiki, axloqiy xulq-atvor inson resurslarini boshqarish masalasidir. Axloqiy xulq-atvorni targʻib qiluvchi tizimlar oʻqitish, faoliyat samaradorligini boshqarish va intizom siyosati kabi IRB funksiyalarini oʻz ichiga oladi. Yuqori darajadagi axloqiy meʼyorlar boʻyicha tashkilot erishgan martaba ham tashkilotga yuqori standartlarga ega boʻlgan ishchilarni jalb qilish va yollashga yordam beradi. Aksincha, etikadagi buzilishlar mehnat faoliyati bilan bogʻliq muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, shuning uchun HR maʼlumotlarini tahlil qilish tashkilotlarga ushbu muammolarni aniqlash va tuzatishga yordam beradi. IRBning yuqori samaradorlikka qoʻshgan hissasi Inson resurslarini boshqarish tashkilotlarning tez oʻzgaruvchan, yuqori raqobat muhiti muammolarni hal qilishdagi muvaffaqiyatini aniqlashda muhim rol oʻynaydi. Ushbu darslikning 1-bobida HR amaliyotlari xodimlarning motivatsiyasi va mijozlar tomonidan qadrlanadigan mahsulot va xizmatlarni taqdim etish qobiliyatiga bevosita taʼsir qiluvchi investitsiya sifatida keltirilgan. 9.1-jadvalda yuqori samaradorlikka hissa qoʻshadigan IRB amaliyotlariga misollar keltirilgan. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, bir yoki ikkita alohida amaliyotga, masalan, tashkilotning ish haqi tuzilishi yoki tanlov tizimiga eʼtibor qaratishdan koʻra, IRB amaliyotini yaxlit takomillashtirish samaraliroqdir. Bundan tashqari, samaradorlikka maqsadli taʼsir koʻrsatish uchun IRB amaliyotlari bir-biriga va butun tashkilotga yetarlicha mos kelishi kerak. IRB amaliyotlari IRB amaliyotlari yuqori samaradorlikka qanday hissa qoʻshishini batafsil koʻrib chiqamiz. Ulardan baʼzilari biz allaqachon joriy qilgan amaliyotlardir.
240 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Mehnat jarayonlarini tashkil etish tashkilotga jamoaviy mehnat va xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirishdan foyda olish imkonini beradi. Imkoniyatlarni oshirishga qaratilgan mehnat jarayonini tashkil etish axborot texnologiyalari kabi resurslardan foydalanishni oʻz ichiga oladi. HRM AMALIYOTLARI TASHKILOT MAQSADLARIGA MOS KELADI. SAMARADORLIKNI BOSHQARISH TIZIMI MIJOZLARNING QONIQISHI VA SIFATINI BAHOLAYDI. Individual va guruhlar oʻzaro bilimlarni baham koʻrishadi. Mehnat jamoalar tomonidan amalga oshiriladi. Tashkilot uzluksiz oʻrganishni ragʻbatlantiradi. Tashkilot xodimlarning qoniqishini nazorat qiladi. Intizom tizimi progressivdir. Ish haqi tizimlari koʻnikmalar va yutuqlarni ragʻbatlantiradi. Mehnatni tashkil etish vazifalarni qayerda va qachon bajarishda moslashuvchanlikni taʼminlaydi. Tanlov tizimi ish bilan bogʻliq va qonuniydir. Turli xil ishchi kuchining koʻnikmalari, qadriyatlari qadrlanadi va ulardan foydalaniladi. Texnologiya vazifalarni bajarish vaqtini va xarajatlarini qisqartiradi, sifatni saqlaydi. Ishga qabul qilish va tanlash jamoaviy ish, imkoniyatlarni kengaytirish, va bilim almashishga oʻz hissasini qoʻshishga ishtiyoqli hamda qodir boʻlgan xodimlarni olishga qaratilgan. Ijodkorlik va jamoaning bir qismi sifatida hamkorlik qilish qobiliyati kabi fazilatlar tanlov qarorlarini qabul qilishda katta rol oʻynashi mumkin. Yuqori samarali tashkilotlar buxgalteriya hisobi yoki muhandislik vazifalarini bajarish qobiliyati kabi texnik koʻnikmalardan koʻproq narsani aniqlaydigan tanlash usullariga muhtoj. Ish beruvchilar yangilik kiritadigan, fikr almashadigan va tashabbuskor xodimlarni topish uchun guruh suhbatlari, ochiq savollar va psixologik testlardan foydalanishlari mumkin. Tashkilotlar ishga qabul qilish qarorlarini qabul qilish va jamoada ishlash qobiliyatlari kabi fazilatlarga tayanib amalga oshirganda, xodimlarga oʻz vazifalarini bajarishlari kerak boʻlgan maxsus koʻnikmalarni oʻrgatish uchun trening talab qilinishi mumkin.Keng qamrovli oʻqitish va rivojlantirish ham ushbu bobda ilgari tasvirlangan oʻrganishni yoqlovchi tashkilotining bir qismi hisoblanadi. Tashkilotlar koʻplab qarorlarni ishchi guruhlarga topshirganda, bu jamoalar aʼzolari, ehtimol, ularni jamoa aʼzolari sifatidagi 9.1-jadval. Tashkilotlarga yuqori samaradorlikka erishishga yordam beradigan IRB amaliyotlari
241 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash rollariga tayyorlaydigan jamoani rivojlantirish tadbirlarida qatnashishdan manfaatdor boʻladi. Faoliyat samaradorligini boshqarish xodimlarning ishi tashkilot maqsadlariga erishishga hissa qoʻshishini taʼminlaydi. Yuqori samarali tashkilotda bu xodimlardan tashkilotning maqsadlarini va maqsadlarga erishish uchun nima qilishlari kerakligini bilishlariga ishonch hosil qilishni talab qiladi. Ushbu talablarga javob beradigan samaradorlikni boshqarish tizimi 9.3-rasmda keltirilgan xodimlarning faoliyati jarayonini qoʻllabquvvatlaydi. Shaxslar mehnat faoliyatida bir qator koʻnikma va qobiliyatlarni ishga soladi. Bu koʻnikma va qobiliyatlar bilan ijobiy xulq-atvorni uygʻunlashtirish orqali yuqori natijaga erishadilar. Tashkilotning maqsadlari ushbu jarayonning har bir bosqichiga taʼsir qilishi kerak. Vaziyat ham har bir qadamga taʼsir qiladi. Misol uchun, tashkilot madaniyati insonlarning mijozlarni qanchalik mamnun qilishiga taʼsir qilishi mumkin va iqtisodiy sharoitlar sotuvchiga qanchalik qiyin boʻlmasin, qancha sotishiga taʼsir qilishi mumkin. XODIMLAR XULQ-ATVORI MAQSAD NATIJALARI XODIMLAR KOʻNIKMALARI VA QOBILIYATLARI TASHKILOT MAQSADLARI VAZIYAT (TASHKILIY MADANIYAT, IQTISODIY HOLAT VA B.) 9.3-rasm. Xodimlar faoliyati jarayon sifatida
242 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ushbu model faoliyat samaradorligini boshqarish boʻyicha baʼzi koʻrsatmalarni taklif qiladi. Birinchidan, samaradorlikni boshqarishning har bir jihati tashkilot maqsadlari bilan bogʻliq boʻlishi kerak. Biznes maqsadlari tanlangan xodimlarning turlariga va ularni oʻqitishga, har bir lavozimning talablariga va natijalarni baholash uchun qoʻllaniladigan chora-tadbirlarga taʼsir qilishi kerak. Umuman olganda, bu tashkilot istalgan natijalarga erishish uchun har bir boʻlim nima qilishi kerakligini, soʻngra alohida xodimlar oʻz boʻlimi maqsadlariga qanday hissa qoʻshishi kerakligini belgilaydi. Aniqroq qilib aytganda, quyidagi koʻrsatmalar samaradorlikni boshqarish tizimini tashkiliy maqsadlarni qanday qoʻllab-quvvatlashni tavsiflaydi: ∙ Samaradorlikning nima ekanligini aniqlash va baholash – muayyan xatti-harakatlar qanchalik tez-tez sodir boʻlishi nuqtayi nazaridan aniqlanishi mumkin boʻlgan natijalarga eʼtibor qaratish. Xodimlar mahsulot yoki xizmatga qiymat qoʻshish usullarini tavsiflovchi mezonlarni qoʻshish (masalan, miqdor, sifat yoki oʻz vaqtida). Ishni bajarish uchun zarur boʻlgan minimal darajadan oshib ketadigan xatti-harakatlarni kiritish (masalan, hamkasblarga yordam berish). ∙ Faoliyat samaradorligini baholashni mijozlar ehtiyojini qondirish bilan bogʻlash. “Mijozlar” tashkilotning tashqi yoki ichki mijozlar boʻlishi mumkin. Ichki mijozlari uchun xizmat koʻrsatish maqsadlari tashqi mijozlarni qondirish bilan bogʻliq boʻlishi kerak. ∙ Vaziyatli cheklovlarning taʼsirini baholash va tuzatish – iqtisodiy sharoitlarni, tashkilot madaniyatini va samaradorlikka boshqa taʼsirlarni kuzatib borish. Xodimlarning mehnat faoliyatini baholashda ushbu taʼsirlarni hisobga olish kerak. ∙ Kompensatsiya, qisman samaradorlik koʻrsatkichlari bilan bogʻliq boʻlsa, yuqori samarali tashkilotlarni qoʻllab-quvvatlaydi. Masalan, innovatsiyalar va bilimlarni baham koʻrish uchun bonuslarni toʻlash. Kanadadagi ishchilar oʻrtasida oʻtkazilgan tadqiqot shuni koʻrsatdiki, yangi gʻoyalar uchun bonuslar alohida shaxslarga emas, balki innovatsion guruhlarga berilganda samaraliroq boʻladi. Bu koʻproq aqliy hujum va jamoaviy ish, muvaffaqiyatsizlikdan kamroq qoʻrqishni ragʻbatlantiradi. Bundan tashqari, tashkilotlar kompensatsiya toʻgʻrisidagi qarorlarga xodimlarni jalb qilish va ish haqi toʻlash boʻyicha qarorlar asosini yetkazish orqali masʼuliyat va ishdan qoniqishni oshirishi mumkin. Baʼzi tashkilotlar moliyaviy maʼlumotlarni xodimlar bilan baham koʻradi yoki ular bonuslarni toʻlash uchun asos sifatida foydalaniladigan guruh maqsadlarini belgilashda ishtirok etadi.
243 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash 9.3. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TEXNOLOGIYASI Inson resurslari boʻlimlari yangi texnologiyalardan toʻgʻri foydalanish orqali oʻzlarining va oʻz tashkilotlarining ish faoliyatini yaxshilashlari mumkin. Yangi texnologiya odatda avtomatlashtirish va hamkorlikni, yaʼni insonlar tomonidan bajarilgan faoliyatni amalga oshirish, insonlar oʻrtasidagi elektron aloqani osonlashtirish uchun uskunalar va maʼlumotlarni qayta ishlashdan foydalanishni oʻz ichiga oladi. Soʻnggi bir necha oʻn yilliklarda avtomatlashtirish muntazam vazifalarni bajarish uchun zarur boʻlgan insonlar sonini kamaytirish orqali IRB samaradorligini oshirdi. Avtomatlashtirishdan foydalanish IRB mutaxassislarini inson resurslarini boshqarish tashkilotga oʻz maqsadlariga erishishda qanday yordam berishi mumkinligini aniqlash yoʻllariga eʼtiborni qaratishga imkon beradi, shuning uchun texnologiya ham ushbu funksiyaning qiymatini yanada oshirishga xizmat qiladi. Masalan, axborot texnologiyalarini oʻrganishni yoqlovchi tashkilotining bir qismi sifatida bilimlarni ishlab chiqarish va oʻzaro ulashish tizimlarini yaratish va takomillashtirish yoʻllarini taqdim etadi. Ilovalar orasida xodimlar oʻz bilimlarini saqlashi va baham koʻrishi mumkin boʻlgan maʼlumotlar bazalari yoki tarmoq saytlari, xodimlarning koʻnikmalari, tajribalarining onlayn maʼlumotnomalari, oʻquv resurslarining texnik qoʻllanmalar, seminarlar va oʻquv dasturlari boʻyicha xodimlarning hisobotlari kabi onlayn kutubxonalarni oʻz ichiga oladi. Inson resurslarini boshqarish ilovalari Axborotlashtirish tobora kuchayib borar ekan, yangi texnologiyalar joriy qilinmoqda. Bular mobil qurilmada bajariladigan individual vazifalar uchun dasturiy taʼminotdan tortib koʻp millatli ishchi kuchidan toʻplangan inson resurslari maʼlumotlarini tahlil qilish imkonini beruvchi murakkab tizimlargacha bo‘lishi mumkin. Har qanday koʻlamda tizimlar odatda tranzaksiyalarni qayta ishlash, qarorlarni qoʻllab-quvvatlash tizimlari va ekspert tizimlari shaklida boʻladi. Tranzaksiyalarni qayta ishlash IRB qarorlari va amaliyotlarini koʻrib chiqish va hujjatlashtirish bilan bogʻliq hisob-kitoblarni anglatadi. U xodimlarni boshqa joyga koʻchirish, oʻqitish xarajatlari, kurslarga roʻyxatga olish va nafaqa rejalari bilan bogʻliq qarorlar va harakatlarni hujjatlashtirishni oʻz ichiga oladi. Tranzaksiyalarni qayta ishlash, shuningdek, ish beruvchilar ish toifalari boʻyicha xodimlarning irqi va jinsi haqida maʼlumot beradigan namunadagi shakl boʻyicha hisobotlarini toʻldirish kabi davlat
244 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH hisoboti talablariga javob berish uchun zarur boʻlgan tadbirlarni oʻz ichiga oladi. Axborot dasturlari tashkilotlarga ushbu vazifalarni yanada samarali bajarishga imkon beradi. Ish beruvchilar axborotlashtirilgan shakllarni toʻldirishlari va IRB maʼlumotlarini maʼlumotlar bazalarida saqlashlari mumkin (foydalanuvchi tomonidan belgilangan toifalarda elektron shaklda saqlanadigan maʼlumotlar), shuning uchun ularni topish, saralash va hisobini yuritish qulayroq boʻladi. Qarorlarni qoʻllab-quvvatlash tizimlari boshqaruvchilarga muammolarni hal qilishda yordam berish uchun moʻljallangan axborot dasturiy taʼminot tizimlari hisoblanadi. Ular odatda boshqaruvchilar turli taxminlar yoki maʼlumotlarni kiritish va ehtimoliy natijalar qanday oʻzgarishini koʻrish uchun foydalanishi mumkin boʻlgan, “agar bunday boʻlsachi?” nomli xususiyatni oʻz ichiga oladi. Ichki maʼlumotlar yoki tadqiqot natijalarini qoʻllash orqali ushbu turdagi tizim boshqaruvchilarga inson resurslarini rejalashtirish boʻyicha qaror qabul qilishga yordam beradi. Boshqaruvchi, masalan, xodimlar qoʻnimsizligi haqida turli taxminlarni sinab koʻrishi mumkin, bu taxminlar zarur boʻlgan yangi xodimlar soniga qanday taʼsir qiladi. Yoki boshqaruvchi mehnat bozorida maʼlum bir malakaning mavjudligi haqidagi bir qator taxminlarni sinab koʻrishi mumkin, bu taxminlarning turli rekruting rejalari muvaffaqiyatiga taʼsirini koʻrib chiqadi. Qarorlarni qoʻllab-quvvatlash tizimi uchun mumkin boʻlgan ilovalar prognozlash va vorislikni rejalashtirishni oʻz ichiga oladi. Ekspert tizimlari bu maʼlum bir sohada tajribaga ega deb hisoblangan insonlar tomonidan qoʻllaniladigan qaror qabul qilish qoidalarini oʻz ichiga olgan axborot tizimlari. Tizimlar foydalanuvchilarga qaror qabul qilish qoidalari va foydalanuvchilar tomonidan taqdim etilgan maʼlumotlarga asoslangan harakatlarni tavsiya etish orqali qaror qabul qilishda yordam beradi. Ekspert tizimi xuddi shunday vaziyatda inson bajaradigan harakatlarni tavsiya qilish uchun moʻljallangan. Masalan, ekspert tizimi suhbatdoshga tanlov jarayonida tegishli yoʻl-yoʻriqni ham koʻrsatishi mumkin. Baʼzi tashkilotlar xodimlarga oʻz pullarini imtiyozlar uchun qanday taqsimlashni hal qilishda yordam berish uchun ekspert tizimlaridan foydalanadilar (tashkilot bir qator tanlovlarni taklif qilganda) va boshqaruvchilarga loyihalarni bajarish uchun zarur boʻlgan mehnatni rejalashtirishga yordam beradi. Ekspert tizimlari ham yuqori sifat, ham kamroq xarajatlarni taʼminlay oladi. Mutaxassislarning qaror qabul qilish jarayonlaridan foydalangan holda, ekspert tizimi koʻp odamlarga ekspert bilimlarini aks ettiruvchi qarorlar qabul qilishga yordam beradi. Ekspert
245 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash tizimi qaror qabul qilishda notoʻgʻri qarashlar, masalan, xodimlarning mehnat faoliyatini baholashda notoʻgʻri munosabatda boʻlish natijasida yuzaga keladigan xatolardan qochishga yordam beradi. Ekspert tizimi past malakali xodimlarga yuqori malakali xodimlarni talab qiladigan ishlarni bajarishga imkon berish orqali samaradorlikni oshirishi mumkin. Zamonaviy kadrlar boʻlimlarida tranzaksiyalarni qayta ishlash, qarorlarni qoʻllabquvvatlash tizimlari va ekspert tizimlari koʻpincha inson resurslari axborot tizimining bir qismidir. Shuningdek, ushbu texnologiyalar xodimlarga internet orqali ulanishi mumkin. Axborot tizimlari va tarmoqlari jadal rivojlanmoqda va quyidagi batafsil tavsiflar bu boradagi bilimlarga kirish imkoniyatini beradi. Inson resurslari axborot tizimlari (IRAT) Zamonaviy IRATning standart xususiyati tegishli maʼlumotlar bazalaridan foydalanish boʻlib, ular maʼlumotlarni umumiy elementlar bilan bogʻlanishi mumkin boʻlgan alohida fayllarda saqlaydi. Ushbu umumiy elementlar maʼlumotlar turini aniqlaydigan sohalardir. Inson resurslari maʼlumotlar bazasi uchun umumiy foydalaniladigan sohalar foydalanuvchining nomi, ijtimoiy sugʻurta raqami, ish holati (toʻliq yoki yarim kunlik), ishga qabul qilingan sana, lavozim, unvon, ish haqi stavkasi, fuqarolik holati, faoliyat tarixi, ish joyi, pochta manzili, tugʻilgan sanani oʻz ichiga oladi. Tegishli maʼlumotlar bazasi foydalanuvchiga maʼlumotlarni istalgan maydon boʻyicha saralash imkonini beradi. Masalan, maʼlumotlar bazasi qanday tuzilganiga qarab, foydalanuvchi xodimlarning joylashuvi, turli ishlar uchun ish haqi stavkalari yoki maʼlum oʻquv kurslarini tugatgan xodimlar boʻyicha roʻyxatlangan jadvallarni qidirishi mumkin. Koʻp toifadagi maʼlumotlarni joylashtirish va birlashtirish qobiliyati inson resurslarini boshqarishda juda koʻp foydalaniladi. Xodimlarga nafaqa toʻlash xarajatlari, oʻquv kurslari va kompensatsiyalarni kuzatish uchun maʼlumotlar bazalari ishlab chiqilgan. Tizim quyi darajadagi boshqaruvchilar hamda kadrlar boʻlimi ehtiyojlarini qondira oladi. Masalan, neft platformasida rahbariyat xodimlarning ismlari roʻyxatini, shuningdek, chiqarilgan xavfsizlik uskunalari va tegishli malaka sertifikatini izlashi mumkin. Bosh ofisdagi inson resurslari boshqaruvchilari ish haqi stavkalari yoki kerakli oʻquv dasturlari haqida maʼlumot toʻplash uchun bir xil xodimlar toʻgʻrisidagi maʼlumotlarni qidirishlari mumkin. IRATning yana bir keng tarqalgan yoʻnalishi bu ariza beruvchini kuzatish yoki boʻsh ish oʻrinlariga nomzodlar toʻgʻrisidagi maʼlumotlarni yigʻish va saqlashdir. Bu rezyumelar Inson resurslari axborot tizimi (IRAT) – inson resurslariga doir siyosat va tartibotlarni hamda xodimlar to‘g‘risidagi ma'lumotlarni saqlash, boshqarish va qayta ishlashga mo‘ljallangan dasturiy yechim.
246 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH toʻplamini saralashga urinishdan koʻra tezroq va osonroq. Aloqaviy maʼlumotlar bazalari yordamida HR xodimlari muayyan nomzodlar haqida maʼlumot olishlari yoki aniq koʻnikmalar, karyera maqsadlari, faoliyat tarixi (mehnat staji) va ish joyiga ega boʻlgan arizachilar roʻyxatini olishlari mumkin. Bunday maʼlumotlar inson resurslari uchun rejalashtirish, ishga yollash, vorislikni rejalashtirish va karyerani rivojlantirishi uchun foydalidir. Jarayonni yanada jadallashtirib, tizim ishga qabul qilish va boʻshatish bilan bogʻliq maʼlumotlarni saqlashi mumkin. Bunday maʼlumotlarni tahlil qilish orqali inson resurslari boʻlimi oʻzining ishga olish va tanlash jarayonlarining uzoq muddatli muvaffaqiyatini baholashi mumkin. IRAT texnologiyasidagi eng kreativ ishlanmalardan biri bu inson resurslari boshqaruv paneli boʻlib, u inson resurslari bilan bogʻliq bir qator koʻrsatkichlar yoki oʻlchovlar koʻrinishida boʻlib, inson resurslari maqsadlari va vazifalari hamda ularga erishish yoʻlidagi yutuqlarni koʻrsatadi. IRATga kirish huquqiga ega boʻlgan boshqaruvchilar inson resurslari ish faoliyatini oson koʻzdan kechirish uchun inson resurslari boshqaruv paneliga qarashlari mumkin. “Cisco” kompyuter tarmogʻi firmasi oʻzining isteʼdodlarni jalb qilish boʻyicha jamoasi bilan rekruting panelini ishlab chiqish borasida maslahatlashdi. Bu rekruting paneli turli grafiklardan foydalangan holda, ishchi kuchiga boʻlgan ehtiyojni va rekruting masʼuliyatini hamda hududlar boʻyicha rekruting xizmatlari rivojlanishi toʻgʻrisidagi maʼlumotlarni taqdim etadi. Maʼlumotlarni koʻrib chiqayotgan boshqaruvchilar oʻzlari tekshirishlari kerak boʻlgan muammolarni aniqlash uchun tendensiyalarni kuzatishi mumkin. Masalan, maʼlum bir sohada rekruterlar ishidagi keskin oʻsish ishchilarga boʻlgan ehtiyojni keltirib chiqaradigan vaziyatni va bu ehtiyojni qondirish uchun resurslarni qanday taqsimlash toʻgʻrisida tahlil qilish va qaror qabul qilishga imkon beradi. Inson resurslarini onlayn boshqarish: e-IRB Soʻnggi oʻn yillikda tashkilotlar internet tarmoqlarida maʼlumot almashishning afzalliklarini koʻrdilar. Shu bilan birga, internetning keng qoʻllanilishi butun dunyo boʻylab insonlarni oʻzaro bogʻladi. Tobora koʻproq tashkilotlar internet orqali inson resurslari bilan bogʻliq maʼlumotlarni taqdim etib, elektron IRB (e-IRB) bilan shugʻullanmoqda. Inson resurslari haqidagi koʻplab maʼlumotlar maxfiy boʻlganligi sababli, tashkilotlar buni internet texnologiyasidan foydalanadigan, lekin faqat vakolatli foydalanuvchilarga (masalan, tashkilot xodimlari) kirishga ruxsat beruvchi internet yordamida amalga oshirishi mumkin. Inson resurslari mutaxassis
247 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash lari uchun internetga kirish, shuningdek, yangi ishlanmalarni tadqiq qilish, boʻsh ish oʻrinlari haqida xabar berish, boshqa tashkilotlardagi hamkasblar bilan fikr almashish va rasmiy hujjatlar almashinish imkonini beradi. Shu tarzda, e-IRB xavfsiz internetdagi tashkilotga tegishli maʼlumotlarni kengroq internetdagi resurslarga havolalar bilan birlashtiradi. Internetdan foydalanish tobora koʻproq ijtimoiy media ilovalari koʻrinishini olganligi sababli, e-IRB ham bu yoʻnalishda koʻproq tadbiq etilmoqda. Umuman olganda, ijtimoiy media loyihalarda hamkorlik qilish, muammolarni hal qilish yoki muloqot qilish uchun insonlar tarmoqlarini bogʻlaydi. Inson resurslarini boshqarish uchun ijtimoiy media ilovalari orasida oʻqitish media vositasi sirasiga “YouTube” kirishi mumkin, shuningdek, xodimlar yangi loyihalari va turli gʻoyalar bilan oʻzaro baham koʻrish mumkin boʻlgan “Facebook” uslubidagi tarmoq saytlari, xodimlar hamkasblarining yutuqlarini maqtashlari va tabriklashlari mumkin boʻlgan veb-sahifalar hamda mehnat faoliyatini baholash uchun kraudsorsing vositalarini oʻz ichiga oladi. Mehnatni tashkil etish nuqtayi nazaridan, ijtimoiy media hamkorlikning oson vositalarini taqdim etish orqali jamoaviy ishlashni targʻib qilishi mumkin va uzoq masofalarda ishga yollash uchun ijtimoiy media virtual boʻsh ish oʻrinlari yarmarkalarini yoki tanlov suhbatlarini oʻtkazish imkonini beradi. Ijtimoiy tarmoqlardan foydalanish kengayishda davom etar ekan, kreativ fikrlaydigan inson resurslari mutaxassislari xodimlarni tashkilot va bir-birlari bilan mukammal bogʻlash yoʻllari sifatida taqdim etishi mumkin boʻlgan boshqa koʻplab ilovalarni ishlab chiqadi. Elektron IRBning afzalligi shundaki, xodimlar inson resurslari xodimiga murojaat qilish oʻrniga, kerak boʻlganda oʻzlariga kerakli maʼlumotlarni olishda yordam berishlari mumkin. Misol uchun, xodimlar roʻyxatdan oʻtish yoki imtiyozlarni tanlash, sugʻurta daʼvolarini topshirish yoki xodimlarning qoniqish soʻrovlarini toʻldirish uchun internetga kirishlari mumkin. Bu xodimlar uchun qulayroq, shuningdek, kadrlar boʻlimi uchun yanada tejamkor boʻlishi mumkin. Xodimlar, shuningdek, onlayn tarzda, oʻzlari tanlagan vaqt va joyda, kerak boʻlganda qisqa muddatli oʻqitish dasturlari qulayligini ham yuqori baholashadi. Masalan, sotuvchilar savdo qoʻngʻiroqlari oʻrtasidagi boʻsh vaqtlarida onlayn trening videolarini koʻrishlari mumkin. Inson resurslarini boshqarish boʻyicha koʻpgina maʼmuriy va maʼlumot toʻplash faoliyati elektron IRBning bir qismi boʻlishi mumkin. Misol uchun, onlayn ishga qabul qilish umumiy ishga qabul qilish harakatlarining
248 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH muhim qismiga aylandi, chunki nomzodlar rezyumelarini onlayn tarzda topshiradilar. Ish beruvchilar ish qidirish saytlaridan mos rezyumelarni olish yoki oʻz veb-saytlarida joylashtirgan shakllardan maʼlumot olish uchun internetga kirishadi. Tanlov qarorlari uchun tashkilot nomzodlarga mavjud onlayn test xizmatlaridan birini ishlatishi mumkin. Ushbu xizmatlar testlarni oʻtkazadi, natijalarni qayta ishlaydi va ish beruvchilarga hisobotlarni taqdim etadi. Tashkilotlar ish grafiklari, yetkazib berish yoʻllari va ishlab chiqarish sxemalari kabi ishlarni loyihalashning aspektlarini avtomatlashtirishi mumkin. Masalan, vaqt va xodimlar ishtirokini qayd qilish kabi ishchi kuchini boshqarish dasturini yaratuvchi “Kronos” mijozlarga ish grafiklarni kutilgan talabga moslashtirish imkonini beradi. Onlayn baholash yoki isteʼdodlarni boshqarish tizimlari boshqaruvchilarga qoʻshimcha taʼlim ustuvor boʻlgan koʻnikmalar turlarini yoki ragʻbatlantirish uchun yuqori natijalarni aniqlashga yordam beradigan maʼlumotlarni taqdim etadi. Xodimlarni oʻqitishning koʻp turlari onlayn tarzda oʻtkazilishi mumkin hamda xodimlarning qoniqishini aniqlash boʻyicha onlayn soʻrovlarni tez va oson toʻldirish mumkin. Elektron IRB nafaqat inson resurslari funksiyalarini bajarishning samarali usullarini taqdim etadi, balki xodimlarga va HR boshqaruvchilari uchun yangi muammolarni keltirib chiqaradi. Internetning insonlarni istalgan vaqtda, istalgan joyda bogʻlash qobiliyati globallashuv, bilim almashishning ahamiyati, moslashuvchanlik zarurati va bulutli hisoblash kabi tendensiyalarni tezlashtirdi. Bulutli hisoblash bu – inson resurslari amaliyotlari uchun bir nechta taʼsirga ega boʻlgan texnologiya sohasidagi yana bir yutuq. Bulutli hisoblash maʼlumotlarni saqlash, boshqarish va qayta ishlash uchun internetda joylashgan masofaviy serverlar tarmogʻidan foydalanishni oʻz ichiga oladi. Ushbu xizmatlar butun dunyo boʻylab maʼlumotlar markazlari tomonidan taklif etiladi (tashkilotning ofislarida emas) va birgalikda “bulutli texnologiya” deb ataladi. Ushbu xizmatlar istalgan qurilmadan, istalgan joydan va istalgan vaqtda talab boʻyicha yetkazib beriladigan maʼlumotlarga kirish imkoniyatini taqdim etadi. Global gigant “Siemens” 200 ta mamlakatdagi 348 000 dan ortiq xodimlari uchun ulkan bulutli hisoblash tizimiga ega. Samaraliroq boʻlish uchun tashkilot global yollash va xodimlarni rivojlantirish jarayonlarini bulutli texnologiya orqali yagona tizimga moslashtirdi. Ushbu tendensiyalar xodimlar uchun ish muhitini oʻzgartiradi. Misol uchun, internet asridagi xodimlar oʻta sodiq, ammo moslashuvchan, bir ishdan, boshqa ishga oʻta oladigan boʻlishadi. Xodimlar, shuningdek,
249 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash tashkilotga 24/7 vaqt davomida internet orqali ulanishi mumkin. Mashinada, taʼtilda, aeroportlarda va hatto hammomda qoʻl kompyuterlari boʻlgan xodimlar ish talablari tufayli bezovta qilinishi mumkin. Tashkilotlar oʻzlarining kadrlar boʻlinmalariga bogʻliq boʻlib, xodimlarni oʻqitish, karyerasini rivojlantirish, faoliyat samaradorligini boshqarish va moslashuvchanlik ehtiyojlarini qondiradigan va xodimlarga stressni boshqarishga yordam beradigan imtiyoz paketlari kabi oʻzgaruvchan ish muhitiga tayyorlashga yordam beradi. 9.4. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH SAMARADORLIGI Soʻnggi yillarda baʼzi tashkilotlarda inson resurslarini boshqarish mijozlarga yoʻnaltirilgan yondashuvni qoʻllash orqali umumiy sifat menejmenti talablariga javob bermoqda. Tashkilotning inson resurslari boʻlimi uchun “mijozlar” butun tashkilot va uning boshqa boʻlinmalari hisoblanadi. Ular IRB mijozlari hisoblanadilar, chunki ular turli xizmatlarni taqdim etishda IRBga bogʻliq boʻlib, natijada iqtidorli, gʻayratli xodimlar bilan taʼminlanadi. Ushbu mijozga yoʻnaltirilgan yondashuvni qoʻllagan holda, inson resurslari boshqaruvi 9.2-jadvalda koʻrsatilganidek, mijozlar guruhlarini, mijozlar ehtiyojlarini va ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun zarur boʻlgan faoliyatni belgilaydi. Ushbu taʼriflar tashkilotga muvaffaqiyatning maqsadlari va oʻlchovlarini belgilash uchun asos boʻlib xizmat qiladi. Vaziyatga qarab, mijozlar ehtiyojlarini qondirishda IRB samaradorligini baholash uchun bir qator usullar mavjud. Bu metodlar asosiy koʻrsatkichlar toʻplamini koʻrib chiqish, IRB boʻyicha aniq faoliyat natijalarini baholash va IRB dasturlarining iqtisodiy qiymatini baholashni oʻz ichiga oladi. Inson resurslarini boshqarish auditi IRB auditi IRB funksiyalari natijalarini rasmiy koʻrib chiqishni nazarda tutadi. Auditni oʻtkazish uchun kadrlar boʻlimi asosiy funksiyalarni va biznes samaradorligi va mijozlar ehtiyojini qondirishning asosiy koʻrsatkichlarini aniqlaydi, bu esa har bir funksiya muvaffaqiyatli ekanligini koʻrsatadi. 9.3-jadvalda IRBning xodimlar bilan taʼminlash, kompensatsiyalar, imtiyozlar, oʻqitish, baholash va rivojlantirish va umumiy samaradorlik kabi turli funksiyalarini amalga oshirish chora-tadbirlari boʻyicha misollar keltirilgan. Audit, shuningdek, inson resurslarini muvaffaqiyatli boshqarish bilan bogʻliq boʻlgan ishga joylashish uchun teng imkoniyatlar
250 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH qonunlariga rioya qilish, vorislikni rejalashtirish, xavfsiz ish joyini saqlash va ijobiy mehnat munosabatlari kabi boshqa har qanday chora-tadbirlarni koʻrib chiqishi mumkin. Mijozlarning qoniqishi boʻyicha oʻlchovlardan foydalangan holda HRM auditi inson resurslarini boshqarishda mijozga yoʻnaltirilgan yondashuvni qoʻllab-quvvatlaydi. MIJOZLARIMIZ KIMLAR? MIJOZLARIMIZNING EHTIYOJLARI NIMA? MIJOZLAR EHTIYOJINI QANDAY QONDIRAMIZ? Quyi pogʻonali boshqaruvchilar Strategik rejalashtiruvchilar Xodimlar Sodiq xodimlar Raqobatbardosh xodimlar Malakali kadrlar Samaradorlikni boshqarish Mukofotlar Oʻqitish va rivojlanish IRB auditi uchun samaradorlik choralarini aniqlagandan soʻng, xodimlar maʼlumot toʻplash orqali auditni amalga oshiradilar. Asosiy biznes koʻrsatkichlari boʻyicha maʼlumotlar odatda tashkilot hujjatlarida mavjud. Baʼzan inson resurslari boʻlimi maʼlum turdagi maʼlumotlarni toʻplash uchun yangi hujjatlarni yaratishi kerak. Mijozlarning qoniqishini baholashning odatiy usuli soʻrovlar oʻtkazishdan iborat boʻladi. BIZNES KOʻRSATKICHLARI MIJOZLARNI QANOATLANTIRISH CHORALARI: Ishga yollash: ― ochiq lavozimlarni toʻldirishga ketgan oʻrtacha kunlar; ― ish takliflarini qabul qilish nisbati; ― ayol nomzodlarning mahalliy mehnat bozoridagi vakillikka nisbati; ― har bir yangi yollangan xodimga toʻgʻri keladigan xarajatlar; ― har bir ish toifasiga yollanganlarning oʻrtacha yillik tajribasi/maʼlumoti darajasi. – xodimlarga boʻlgan ehtiyojni taxmin qilish; – ariza beruvchilar bilan toʻgʻri munosabatda boʻlish; – ish oʻrinlarini qisqartirish bilan ishlash mahorati; – oʻzgaruvchan mehnat bozori sharoitlariga moslashish; 9.2-jadval. Inson resurslarini boshqarishning mijozlarga yoʻnaltirilgan istiqboli 9.3-jadval. IRB auditi uchun muvaffaqiyatga erishishning asosiy chora-tadbirlari