101 4-bob. Ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash Garchi barcha individual xodimlar uchun qatʼiy moslashuvchanlik shakli boʻlmasa-da, rejalashtirishning yana bir alternativi qisqartirilgan ish haftasidir. Qisqartirilgan ish haftasi shundayki, toʻliq ish haftasida ishlovchilar oʻz topshiriqlarini besh kundan kam muddatda tugatishlari mumkin. Masalan, haftasiga 40 soatlik ishni 5 kunda 8 soatdan ishlab yakunlash oʻrniga, kuniga 10 soatdan ishlab kamroq muddatda tugatish mumkin. Bu muqobil eng keng tarqalgan variant, ammo baʼzi tashkilotlar boshqa muqobil usullardan foydalanadilar, masalan, toʻqqiz kun davomida 80 soatni rejalashtirish (har ikki haftada uch kunlik dam olish kunlari bilan) yoki ish haftasini 40 dan 38 yoki 36 soatga qisqartirish mumkin. Xodimlar odatda ishdan tashqari vaqtlarini dam olish, oila va volontyorlik faoliyatlariga sarflashni xush koʻradilar. Tashkilot hattoki ushbu ish jadvalidan oʻziga xos moslashuvchanlikni taklif qilish uchun foydalanishi mumkin. Masalan, yoz oylarida ishchilarga qisqartirilgan ish haftasini xohlaydilarmi yoki yoʻqmi ovoz berish kabilardir. Bunday ish jadvali oʻziga xos kamchiliklarga ham ega. Ulardan biri shundaki, xodimlar uzoqroq ish kunlarida charchashlari mumkin. Yana bir narsa shundaki, agar kelishuv haftada 40 soatdan ortiq ishlashni nazarda tutsa, Adolatli mehnat standartlari toʻgʻrisidagi qonun nazoratsiz xodimlarga qoʻshimcha ish haqi toʻlashni talab qiladi. Televork. Moslashuvchanlik ish grafigi bilan birgalikda ish joylarini ham oʻzgartira oladi. Sanoat inqilobidan avval ishchilar uylarida yoki uylariga yaqin hududda yashashga odatlangan edilar. Texnologiya yutuqlari barini oʻzgartirib yubordi: ish joylarini yashash xududidan yiroqlashishi, sanoatlashgan hududlarga koʻchib oʻtish shular jumlasidandir. Biroq bugungi kunda ofis xonalari narxining keskin koʻtarilishi ixcham aloqa va hisoblash qurilmalari narxlarining keskin pasayishi ushbu tendensiyaning teskari oʻzgarishiga sabab boʻldi. Mehnat vazifalarini markazda joylashgan ofisdan uzoqda bajarishni ifoda etuvchi tushuncha televork yoki telekommuting (telework or telecommuting) deb ataladi. Ish beruvchilar uchun masofaviy ishning afzalliklari orasida ofis maydoniga kamroq ehtiyoj va nogiron, yosh bolali yoki keksa qarindoshlari mavjud boʻlgan xodimlarga koʻproq oʻz yaqinlariga gʻamxoʻrlik qilish imkoniyatini beradi. Ishga borishi kerak boʻlgan shunga oʻxshash talablarga ega boʻlgan xodimlarga qaraganda, masofadan ishlash tartibidan foydalanadigan xodimlarning ishdan boʻshatilishi kamroq boʻlishi mumkin. Masofadan ishlash, shuningdek, korporativ ijtimoiy masʼuliyat strategiyasini qoʻllab-quvvatlashi mumkin, chunki bu xodimlar avtomobilda ishlash natijasida hosil boʻladigan zararli gaz chiqindilarini ishlab chiqarmaydi. Televorkni Televork – mehnat vazifalarini markazda joylashgan ofisdan uzoqda bajarishni ifoda etadi.
102 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH boshqaruvchi, professional yoki savdo ishlarida, ayniqsa, kompyuterda ishlash va muloqot qilishni oʻz ichiga olgan xodimlar uchun amalga oshirish eng osondir. Ishlab chiqarish xodimlariga qoʻllash esa birmuncha qiyin. 4.4. ERGONOMIK TALABLARGA JAVOB BERADIGAN ISH JOYLARINI LOYIHALASH Xodimlar ishlayotganda tanalarini qanday harakatlantirishi – ogʻir mebellarni harakatlanuvchi mashinaga koʻtarib yuklash yoki kompyuter ekrani oldida uzoq vaqt oʻtirish – ularning jismoniy farovonligiga hamda ularning qanchalik yaxshi va uzoq vaqt ishlashiga taʼsir qilishi mumkin. Inson fiziologiyasi va jismoniy mehnat muhiti xususiyatlari oʻrtasidagi jarayonni oʻrganish ergonomika deb ataladi. Ergonomikaning maqsadi jismoniy ish muhitini inson tanasining ishlash usuli atrofida tuzib, xodimning jismoniy zoʻriqishini minimallashtirishdir. Shuning uchun ergonomika jismoniy charchoq, ogʻriq va toliqishlar hamda sogʻliqdagi shikoyatlarini kamaytirish kabi natijalarga eʼtibor qaratadi. Ergonomik tadqiqotlar yorugʻlik, ish joyi va ish vaqti kabi mehnat olib boriladigan jarayonni oʻz ichiga oladi. Ish o‘rinlarini ergonomik jihatdan loyihalash jismoniy ogʻir ishlarda foydalaniladigan uskunalarni qayta loyihalashda qoʻllanilgan. Bunday qayta loyihalash koʻpincha maʼlum ishlarning jismoniy talablarini kamaytirishga qaratilgan boʻlib, ularni har kim bajarishi mumkin. Bundan tashqari, koʻplab tadbirlar kasbiy kasalliklarni minimallashtirish uchun mashinalar va texnologiyalarni qayta loyihalashga qaratilgan, masalan, karpal tunnel sindromi kasalligini minimallashtirish uchun kompyuter klaviaturasining balandligini sozlash kabi chora-tadbirlar shular jumlasidandir. Koʻpgina ofis ishlarida stullar va stollarning holatini ergonomika talablariga mos keladigan qilib joylashtirish juda muhimdir. Zavod stansiyalarining ergonomik qayta dizaynini oʻrganayotgan tadqiqotchilar ergonomikaga amal qilish oqibatida jarohatlanish darajasi, unumdorlik, mahsulot sifati va xodimlarni jalb qilish va ushlab turishda yaxshilanishlarni aniqladilar. Ford tashkiloti har bir boʻlim va ishlab chiqarish liniyasini ergonomik talablar asosida tashkil etgan. Ergonomika – inson fiziologiyasi va jismoniy mehnat muhiti xususiyatlari oʻrtasidagi jarayonni oʻrganish.
103 4-bob. Ish oʻrinlarini tahlil qilish va loyihalash TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Tasavvur qiling, siz fastfud restorani menejerisiz. Ish birligingizning natijalari nimalardan iborat? Ushbu natijalarga erishish uchun qanday harakat va xarajatlar talab qilinadi? 2. Zamonaviy tashkilotlarda boshqaruv lavozimlari uchun malaka talablari qanday oʻzgarayotganligini izohlab bering. 3. Quyidagi ishlarning har biriga qanday ergonomik talablar qoʻllanilishi mumkin? Har bir lavozim uchun ergonomikaga murojaat qilish qanday natija beradi? Ergonomikaga eʼtibor bermaslik qanday oqibatlarga olib kelishi mumkin? Kompyuter dasturchisi; Kuryer; Enaga. 4. Hozir yoki yaqinda ishlagan lavozimingiz haqida oʻylab koʻring. Samaradorlik, motivatsiya, ergonomikaga koʻproq eʼtibor berish uchun ushbu ishni qayta loyihalashni xohlaysizmi? Qanday oʻzgarishlarni xohlagan boʻlar edingiz va nima uchun?
104 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH
105 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting 5.1. Tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchun zarur boʻlgan inson resurslarini rejalashtirish 5.2. 5.3. 5.4. Inson resurslari rekrutingi Rekrutment manbalari Rekruterning xususiyatlari va xulq-atvori 5-BOB INSON RESURSLARINI REJALASHTIRISH VA REKRUTING
106 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 106 INSON RESURSLARINI REJALASHTIRISH VA 5-BOB REKRUTING 5.1. Tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchun zarur boʻlgan inson resurslarini rejalashtirish 5.2. Inson resurslari rekrutingi 5.3. Rekrutment manbalari 5.4. Rekruterning xususiyatlari va xulq-atvori KIRISH Ma’lum vaqtda biror xizmat yoki mahsulotga boʻlgan talab oshganda (yoki pasayganda), tashkilotlar koʻproq (yoki kamroq) xodimlarga ehtiyoj sezishi mumkin. Mehnat bozorida oʻzgarishlar yuzaga kelganda, masalan, yoshlarning koʻproq qismi oʻqishni davom ettirganida yoki aholining sezilarli qismi nafaqaga chiqqanida, malakali ishchi kuchi taklifi oʻsishi, qisqarishi yoki tabiiy holatda oʻzgarishi mumkin. Ushbu muammolarga tayyorgarlik koʻrish va ularga oʻz vaqtida javob berish uchun tashkilotlar inson resurslarini rejalashtirish masalasi bilan shugʻullanadilar. Inson resurslarini rejalashtirishni biz 1-bobda tashkilot oʻz maqsadlariga erishish uchun talab qilinadigan xodimlar soni va toifalarini aniqlash jarayoni sifatida talqin qilgan edik. Ushbu bobda tashkilotlar inson resurslarini rejalashtirishni qanday amalga oshirishi ifoda etilgan. Bobning birinchi qismida biz inson resurslari rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlarini bayon qilamiz. Mavzuning har bir boʻlimida, inson resurslarini rejalashtirish boʻyicha yuz berayotgan soʻnggi tendensiyalar va tajribalarga, jumladan, xodimlar sonini qisqartirish, xodimlarni vaqtinchalik ishga yollash va autsorsing masalalariga eʼtibor qaratamiz. Bobning qolgan qismi rekrutment jarayonlarini oʻrganadi. Biz tashkilotlarning boʻsh ish oʻrinlarini toʻldirish uchun nomzodlarni izlash jarayoni va ularni jalb qilish manbalarini tasvirlaymiz. Mavzu soʻngida, biz rekruterlarning rolini muhokama qilamiz. 5.1. TASHKILOT STRATEGIYASINI AMALGA OSHIRISH UCHUN ZARUR BOʻLGAN INSON RESURSLARINI REJALASHTIRISH Tashkilotlar biznes maqsadlariga erishish va raqobat ustunligiga erishish uchun inson resurslarini rejalashtirishni amalga oshirishlari
107 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting lozim boʻladi. Buning uchun tashkilotlar oʻzlarining mavjud ichki ishchi kuchi tarkibining kuchli va zaif tomonlari haqida aniq tasavvurga ega boʻlishi kerak. Shuningdek, ular kelgusida tashkilot qanday hajmda boʻlishini, qanday mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarishi kerakligini nazarda tutuvchi tashkilot maqsadini yaxshi bilishlari talab etiladi. Bu bilim ularga kerakli xodimlar soni va toifalarini aniqlashga yordam beradi. Inson resurslarini rejalashtirish tashkilotning hozirgi holatini kelajakdagi maqsadlari bilan taqqoslaydi, soʻngra ushbu maqsadlarga erishish uchun inson resurslari tarkibida qanday oʻzgarishlar qilish kerakligini aniqlaydi. Bunday oʻzgarishlar xodimlar tarkibini qisqartirish, mavjud xodimlarni yangi koʻnikmalarga oʻrgatish yoki yangi xodimlarni ishga yollashni oʻz ichiga olishi mumkin. Ushbu tadbirlar inson resurslarini rejalashtirish toʻgʻrisida umumiy tasavvurni beradi. Bu tadbirlar ketma-ketligi 5.1-rasmda koʻrsatilgan inson resurslarini rejalashtirish jarayonida amalga oshiriladi. Jarayon uch bosqichdan iborat, ya’ni inson resurslarini prognozlash, maqsadni belgilash va strategik rejalashtirish, dasturni amalga oshirish hamda natijani baholash ketma-ketligini oʻz ichiga oladi. Inson resurslarini prognozlash Inson resurslarini rejalashtirishdagi birinchi qadam 5.1-rasmda aks etganidek, bu prognozlashdir. Ishchi kuchini prognozlashda inson resurslari boʻyicha masʼul mutaxassislar turli malaka va koʻnikmaga ega kadrlarga boʻlgan talab va taklifni aniqlashga harakat qiladi. Asosiy maqsad, tashkilotning qaysi boʻlimlari mehnat resurslari yetishmasligi yoki ortiqchaligi holatlariga duch kelishi mumkinligini prognozlashdan iboratdir. Kadrlarga boʻlgan talab va taklifni prognozlash statistik metodlar va yondashuvlar asosida amalga oshirilishi mumkin. Statistik metod tashkilotning mehnat resurslariga boʻlgan talabning tarixiy oʻzgarishlarini tahlil etadi va bu metodlar prognozlash boʻyicha aniq xulosa chiqarishga yordam beradi. Toʻgʻri sharoitlarda, bu usullar talab va taklifni bashorat qiluvchi subyektiv mulohazaga qaraganda aniqroq bashoratni beradi. Ammo mehnat bozoridagi koʻplab muhim oʻzgarishlarni oldindan aniq aytib boʻlmaydi. Bunday hodisalar sodir boʻlganda, statistik usullar kam qoʻllaniladi. Bunday vaziyatlarga tayyorgarlik koʻrish uchun tashkilot mutaxassislarning subyektiv mulohazasiga tayanishi kerak. Ularning “eng yaxshi taxminlarini” umumlashtirish kelajak haqidagi gʻoyalarning muhim manbayi boʻlib xizmat qilishi mumkin.
108 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 5.1-rasm. Inson resurslarini rejalashtirish jarayoni Ishchi kuchiga boʻlgan talabni prognozlash. Odatda tashkilot alohida ish toifalari va malakaga boʻlgan talabni prognoz qiladi. Tegishli ish toifalari va malakalar aniqlangandan soʻng, rejalashtiruvchi har biri uchun mos keluvchi talabni oʻrganadi. Bunday sharoitda rejalashtiruvchi zarur malaka va tajribaga ega kadrlarga boʻlgan talab oʻzgarishi yoki oʻzgarmasligi boʻyicha prognozni amalga oshirishi kerak boʻladi. Ana shunday prognozlashning bir necha yoʻllari mavjud. Eng murakkab darajada, tashkilot oldingi yilga nisbatan obyektiv statistikani hisobga olgan holda tendensiyalarni tahlil qilishi va kelgusi yil uchun ishchi kuchi talabini prognoz qiladigan statistik modellardan foydalanishi mumkin. Ushbu statistika yetakchi koʻrsatkichlar, ya’ni kelgusidagi ishchi kuchiga talabni aniq bashorat qiluvchi obyektiv tadbirlar deb ataladi. Ular iqtisodiyotda amalga oshiriladigan chora-tadbirlar, raqobatchilarning harakatlari, texnologiyalarning oʻzgarishi, ishchi kuchi va umumiy aholi tarkibidagi tendensiyalarni oʻz ichiga olishi mumkin. Masalan, fermerlar chorva mollarini makkajoʻxori bilan boqadi, shuning uchun makkajoʻxori narxining oshishi mol goʻshti narxining oshishiga va qushxonalarda ishchilarga ehtiyojning kamayishiga olib keladi. Qurgʻoqchilik sababli makkajo‘xori narxlarining keskin ortishi goʻsht mahsulotlarini qayta ishlovchi korxonalarni kelgusi yil uchun ishchi kuchiga boʻlgan talabni prognoz qilishga undaydi. Ishchi kuchi talabi prognozi Ishchi kuchi taklifi prognozi Maqsadni belgilash va strategik rejalashtirish Rejani amalga oshirish va natijani baholash Kadrlar yetishmasligi va ortiqchaligi prognozi Inson resurslarini rejalashtirish jarayoni
109 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting Yana boshqa misol bilan izohlaymiz, masalan, kreditlar boʻyicha past foiz stavkalari, benzinning nisbatan past narxlari va ishga yollanishning uzoq davom etgan sekin, barqaror oʻsishi birgalikda koʻplab uy xoʻjaliklari uchun mashina sotib olish uchun qulay vaqtga aylanadi. Avtomobil sotib olishga boʻlgan talab ortib borayotgani avtosalonlarning koʻproq xodimlarni yollashiga sabab boʻldi. Ammo arzon benzinga sabab boʻluvchi past neft narxlari neft qazish loyihalari uchun ish haqining pasayishiga olib keladi. Shu sababli, ushbu sohada ishchi kuchiga talab pasaydi. Statistik rejalashtirish modellari oʻzgaruvchilar orasidagi munosabatlarning ishonchliligini aniqlash uchun qoʻllanilishi mumkin boʻlgan oʻzgarishlarning uzoq va barqaror oʻtmishi mavjud boʻlganda foydali boʻladi. Biroq bu modellar deyarli har doim mutaxassislarning subyektiv mulohazalari bilan toʻldirilishi kerak. Amalda “hayotda bir marta” roʻy beradigan juda koʻp oʻzgarishlar yuzaga kelishi mumkinligini eʼtiborga olish lozim boʻladi va aksariyat xollarda statistik modellar ularni aniqlay olmaydi. Ishchi kuchi taklifi prognozi Tashkilot ishchi kuchiga boʻlgan talabni prognoz qilgandan soʻng, keyingi bosqich mehnat bozoridagi ishchi kuchi taklifi holatini aniqlashi lozim boʻladi. Ishchi kuchi taklifining ichki manbasini aniqlash turli lavozimlar va ish turlarida qancha xodim band boʻlgani hamda ularning malaka darajalarini tahlil qilishni talab etadi. Shuningdek, inson resurslari boʻlimi mutaxassislari yaqin kelajakda xodimning nafaqaga chiqishi, bir ishdan boshqasiga oʻtishi va ishdan boʻshatilishi kabi sabablar natijasida yuzaga keladigan oʻzgarishlarni aks ettiruvchi tahlilni ham amalga oshiradi. Bunday maqsadlarda foydalaniladigan ana shunday statistik protseduralardan biri bu – oʻtish matritsasi tahlili (analysis of a transitional matrix) deb nomlanadi1 . Bu ma’lum bir davrdagi ish toifalari roʻyxatini aks etuvchi va istiqbolda bunday ish toifalarining har biridagi xodimlar nisbatini koʻrsatuvchi grafikdan iborat boʻladi. Oʻtish matritsasi tahlilida mutaxassislar ikkita savolga javob berishlari lozim boʻladi: 1) roʻyxatning har bir ish toifasidagi xodimlar qayerga ketdi? 2) joriy ish toifalaridagi xodimlar qayerdan keldi? 5.1-jadvalda biz oʻtish matritsasi tahlilini avtomobil ehtiyot qismlari ishlab chiqaruvchi tashkilotning ish toifalarida xodimlar tarkibining oʻzgarishi misolida koʻrib chiqamiz. 1 Fundamentals of Human Resource Management, 6th Edition. McGraw-Hill Education, NY 10121. Copyright © 2016. p 139. Oʻtish matritsasi – ma’lum bir davrdagi ish toifalari roʻyxatini aks etuvchi va istiqbolda bunday ish toifalarining har biridagi xodimlar nisbatini koʻrsatuvchi tahlil usuli.
110 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 5.1-jadval Avtomobil ehtiyot qismlari ishlab chiqaruvchi tashkilot misolida oʻtish matritsasi № 2014-yil 2017-yil 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Sotuv menejerlari .95 .05 2 Savdo vakillari .05 .60 .035 3 Savdo assistentlari .20 .50 .030 4 Zavod menejeri yordamchisi .90 .05 .05 5 Ishlab chiqarish menejeri .10 .75 .15 6 Ishlab chiqarish montajchisi .10 .80 .10 7 Xizmatchilar .70 .30 8 Vakant .00 .20 .50 .00 .10 .20 .30 2014-yilda tuzilgan ish toifalari roʻyxati jadvalning 2014-yil deb nomlangan ustunida aks etgan. Jadvalning oʻng tomonidagi raqamlar 2017-yilda xodimlar tarkibi qanday oʻzgarganligini namoyon qiladi. Ushbu raqamlar nisbat hisobida tasvirlangan. Masalan, .95 ushbu matritsaning birinchi satrida aks etgan xodimlarning 95 foizini anglatadi. 2017-yil ostidagi ustun koʻrsatkichlari satrlar tartib raqamini aks ettiradi. Birinchi satrda sotuv menejerlari keltirilgan. Shuning uchun 1-ustun ostidagi raqam sotuv menejerlari lavozimiga oʻtgan xodimlarni anglatadi. Birinchi satrni tahlil qilish vaqtida, biz 2014-yilda sotuv menejerlari boʻlgan xodimlarning 95 foizi 2017-yilda ham oʻsha lavozimda ishlayotganligini koʻramiz. Qolgan 5 foizi satrning 8-tartib raqamiga mos keladi, ya’ni 5 foiz xodimlar 2017-yilda tashkilotda mavjud emas. Ikkinchi satrda savdo vakillari tasvirlangan. 2016-yilda savdo vakillari lavozimida faoliyat yuritganlarning 5 foizi sotuv menejeri lavozimiga oʻtkazilgan, 60 foizi esa 2017-yilda ham savdo vakillari lavozimida qolgan. Qolgan 35 foizi esa 2017-yilda tashkilotni tark etgan. Jadvalning 3-satrida savdo yordamchilarining 50 foizi 2017-yilda ham savdo yordamchilari sifatida ishlaganligi va 20 foizi esa savdo vakili lavozimiga oʻtkazilganligi namoyon boʻladi. Qolgan 30 foizi tashkilotni tark etganligi ma’lum boʻlgan. Ushbu matritsa tashkilotda xodimlarni istiqbolli lavozim yoki boʻsh ish oʻrinlariga rejalashtirish hamda yangi xodimlarni jalb etish tadbirlari (rekruting)ni amalga oshirishga yordam beradi.
111 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting Ishchi kuchi ortiqchaligi va tanqisligini aniqlash Rejalashtiruvchi ishchi kuchiga talab va taklif boʻyicha prognozlarga asoslanib, har bir ish toifasi uchun ishchi kuchining yetishmasligi yoki ortiqcha boʻlishini aniqlash uchun koʻrsatkichlarni taqqoslashi mumkin. Kutilayotgan kamchiliklar va ortiqcha miqdorlarni aniqlash tashkilotga ushbu muammolarni qanday hal qilishni rejalashtirishga imkon beradi. “HR” kasbi xodimlari ma’lumotlar va tahliliy usullarni qoʻllash boʻyicha malakani rivojlantirish orqali ushbu rejalashtirish qiymatini oshirishi mumkin. Masalan, tashkilot kengayish yoki yangi joyga koʻchib oʻtishga qaror qilganda, dasturiy ta’minot ish talablari, mahalliy bitiruvchilar soni, kompensatsiya darajalari va boshqalar kabi ma’lumotlarni tahlil qilib, tashkilot kerakli isteʼdodlarni ma’lum bir joydan osongina topishi va sotib olishi mumkinligini taxmin qilishi mumkin. Ishchi kuchi ortiqchaligi konyukturasi mehnat resurslariga taklifning ularga talabidan ortiqligini hamda ishchi kuchi tanqisligi yoki mehnat taqchilligi konyukturasi – mehnat resurslariga talabning ularning taklifidan ortiqligini ifodalaydi. Maqsadni belgilash va strategik rejalashtirish Inson resurslarini rejalashtirishning uchinchi bosqichi 5.1-rasmda koʻrsatilganidek, maqsadni belgilash va strategik rejalashtirishdan iboratdir. Raqamlarni oʻz ichiga oluvchi maxsus maqsadlarni belgilashdan maqsad muammoga eʼtiborni qaratish va tashkilotning ishchi kuchi tanqisligi va ortiqchaligini bartaraf etishdagi muvaffaqiyatini oʻlchash uchun asos yaratishdir. Maqsadlar bevosita ishchi kuchiga talab va taklif tahlilidan kelib chiqishi kerak. Ular lavozim toifasi yoki malaka sohasi boʻyicha qanday oʻzgarish sodir boʻlishi kerakligini koʻrsatadigan aniq raqamni va natijalarga erishish kerak boʻlgan vaqt jadvalini oʻz ichiga olishi kerak. Har bir maqsad uchun tashkilot bir yoki bir nechta inson resurslari strategiyasini tanlashi kerak. Ishchi kuchining kutilayotgan tanqisligi va ortiqchaligini bartaraf etish uchun turli strategiyalar mavjud. 5.2-jadvalning yuqori qismi kutilayotgan ishchi kuchi ortiqchaligini kamaytirishga boʻlgan tanlovlarni hamda quyi qismi esa kutilayotgan ishchi kuchi tanqisligidan qochishga boʻlgan tanlovlarni ifodalaydi. Rejalashtirishning ushbu bosqichi juda muhimdir. Bunda korxona inson resurslari tomonidan har bir amalga oshirilishi mumkin boʻlgan tanlov ularga ketadigan xarajat, vaqt koʻlami va samaradorligi boʻyicha bir-
112 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH biridan farqlanadi. Ishchi kuchi ortiqchaligi boʻyicha tanlovlar xodimning korxonadan noroziligiga sabab boʻlishi mumkin. Ishchi kuchi tanqisligi boʻyicha amalga oshirilishi mumkin boʻlgan tanlovlar korxona ishchi kuchi tanqisligi muammosidan chiqib ketganda bu harakatlarni qanchalik tez oʻzgartirish mumkinligi jihati bilan farqlanadi. Masalan, korxona yangi ishchilarni jalb etish orqali kutilayotgan ishchi kuchi tanqisligi muammosini hal qilishni afzal koʻrmasligi mumkin. Bu jarayon juda sekin kechib, korxona uchun yangi xodimni topish va uni qayta tayyorlash uchun koʻp xarajatni talab qilishi mumkin. Shuningdek, agar ishchi kuchi tanqisligi vaqt oʻtishi bilan ishchi kuchi ortiqchaligiga aylansa, korxona ayrim xodimlarni ishdan boʻshatishga toʻgʻri kelishi mumkin. Ishdan boʻshatish jarayoni ham boʻshatilayotgan xodimning kompensatsiya toʻlovlari va korxonadan noroziligi kabi zararlarni keltirib chiqaradi. Inson resurslari strategiyasini tanlashda inobatga olinishi lozim boʻlgan yana bir jihat, zarur boʻladigan xodimlar korxonaning muvaffaqiyati uchun yetarli hissa qoʻsha olishi yoki olmasligini aniqlashni talab etadi. Tashkilotlar asosiy kompetensiyani, ya’ni tashkilotni raqobatchilardan ustun qiladigan va mijozlar uchun qiymat yaratadigan bilim va koʻnikmalar toʻplamini ta’minlaydigan xodimlarni yollash va saqlab qolishdan koʻproq foyda koʻradi. Masalan, doʻkonda asosiy vakolatlarga xaridorlar xohlagan tovarlarni tanlash va xaridorlarga mukammal xizmat koʻrsatish kiradi. Asosiy vakolat boʻlmagan boshqa ishlar uchun, masalan, doʻkonni tozalash va xavfsizlikni ta’minlash ishlariga tashkilot toʻliq shtatga xodimlarni yollashdan koʻra inson resurslari strategiyasidan foydalanishi mumkin. Korxonalar ishchi kuchi ortiqchaligini ancha oldindan aniqlagan holda yollash jarayonini toʻxtatib qoʻyib, xodimlarning oʻz ixtiyorlari bilan korxonani tark etish vaqtini kutish orqali ishchi kuchi ortiqchaligi muammosini hal etishga intiladi. Lekin ayrim korxonalar tez oʻzgarayotgan muhitda raqobatbardosh boʻlish uchun ishchi kuchi ortiqchaligini xodimlarning sonini kamaytirish orqali muammoni tez hal etishga harakat qiladi. Bu esa xodimning korxonadan noroziligi hamda qolgan xodimlarga qoʻshimcha mehnat yukini qoldirish kabi salbiy holatni keltirib chiqaradi. Ishchi kuchi tanqisligidan qochish uchun korxonalar vaqtinchalik xodimlarni yoki autsorsingni qoʻllash orqali muammoning yechimini topishlari tavsiya etiladi.
113 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting ISHCHI KUCHI ORTIQCHALIGINI KAMAYTIRISH BOʻYICHA TANLOVLAR Tanlovlar Natija koʻlami Xodimlarga salbiy natijasi Xodimlar sonini kamaytirish Tez Yuqori Ish haqqini kamaytirish Tez Yuqori Lavozimni tushirish Tez Yuqori Ish joyini oʻzgartirish Tez Oʻrta Ish joylarini boʻlishish Tez Oʻrta Yollashni vaqtincha toʻxtatish Sekin Past Erta nafaqaga chiqish Sekin Past Qayta tayyorlash va oʻqitish Sekin Past ISHCHI KUCHI TANQISLIGIDAN QOCHISH BOʻYICHA TANLOVLAR Tanlovlar Natija koʻlami Keyinchalik oʻzgartirish imkoniyati Ortiqcha vaqt ishlash Tez Yuqori Vaqtinchalik xodimlarni yollash Tez Yuqori Autsorsing Tez Yuqori Kadrlar qoʻnimsizligini kamaytirish Sekin Oʻrta Yangi xodimlarni tashqi manbalardan yollash Sekin Past Texnologik innovatsiyalar Sekin Past Xodimlar sonini qisqartirish Oldingi boblarda muhokama qilganimizdek, xodimlar sonini qisqartirish tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish maqsadida koʻp sonli xodimlar tarkibini reja asosida kamaytirishni nazarda tutadi. Tashkilotlar xodimlar tarkibini qisqartirishning asosiy sababi istiqboldagi raqobatbardoshlikni oshirishdir. Soʻrovlarga koʻra, ular buni toʻrtta maqsadga erishish orqali amalga oshiradilar: 1. Xarajatlarni kamaytirish. Ishchi kuchi tashkilotning umumiy xarajatlarining katta qismini tashkil etadi, shuning uchun xodimlarni qisqartirish xarajatlarni qisqartirishni boshlash uchun jozibali nuqta hisoblanadi. 5.2-jadval. Ishchi kuchi tanqisligi va ortiqchaligini bartaraf etish boʻyicha HR strategiyasi
114 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 2. Ishchi kuchini texnologiya bilan almashtirish. Eskirgan zavodlarni yopish, avtomatlashtirish yoki boshqa texnologik oʻzgarishlarni joriy etish ishchi kuchiga boʻlgan ehtiyojni kamaytiradi. Koʻpincha, mehnatni tejash yangi texnologiyaning narxidan ustun turadi. 3. Tashkilotlarning birlashishi va boshqa tashkilotni sotib olish (merging and aquisition). Tashkilotlar oʻzaro birlashganda, ular koʻpincha kamroq byurokratiyaga ehtiyoj sezadi, shuning uchun ular menejerlar va ba’zi professional xodimlarni ishdan boʻshatadi. 4. Iqtisodiy jihatdan qulay hududga koʻchish. Ba’zi tashkilotlar mamlakatning bir hududidan boshqasiga, masalan, shimoli-sharqiy va oʻrta gʻarbdan janubga yoki togʻli hududlariga koʻchib oʻtadi. Misol uchun, “Heinz” tashkilotida xarajatlarni kamaytirish yoʻllarini qidirayotgan menejerlar, Aydaxo shtatining Pokatello shahridagi ishlab chiqarish boʻlinmasi mahalliy yetishtirilgan kartoshkani ortiq qayta ishlamasligini kuzatishdi. Aksincha, isteʼmolchilarning ortib borayotgan talabiga javoban, u mahsulotlar ishlab chiqish uchun xomashyoning 70% i Missisipi sharqidan (1000 mil yoki undan koʻproq masofa) va boshqa ingrediyentlarni Denverdan (deyarli 600 mil masofa) keltiriladigan boʻldi. “Heinz” Aydaxodagi zavodni yopishga va Ogayodagi zavodiga barcha muzlatilgan oziq-ovqat mahsulotlarini ishlab chiqarishga ruxsat berishga qaror qildi, chunki Ogayo xomashyo va isteʼmolchilar uchun markazda joylashgan. Shunga oʻxshash boshqa harakatlar ish joylarini boshqa mamlakatlarga, jumladan, ish haqi pastroq boʻlgan Meksika, Hindiston va Xitoyga oʻtkazishga olib keldi. Xodimlar tarkibini qisqartirish xarajatlarga darhol ta’sir qilsa-da, koʻpgina dalillar bu harakat uzoq muddatli tashkilot samaradorligiga zarar yetkazishini ham koʻrsatadi. Bu, ayniqsa, faoliyatida tadqiqot va ishlanmalarga eʼtibor qaratadigan va xodimlari mijozlar bilan doimiy aloqada boʻladigan ayrim turdagi tashkilotlar uchun mos keladi. Xodimlar tarkibini qisqartirishning salbiy ta’siri, ayniqsa, faoliyatida mehnat jamoalari imkoniyatidan samarali foydalanadigan va mehnat faoliyati natijasiga asosan ish haqi tizimi mavjud boʻlgan firmalar orasida yuqori boʻladi. Natijada, tashkilot oʻz inson resurslari orqali qanchalik koʻp raqobatlashishga intilsa, xodimlar tarkibini qisqartirish samaradorlikka shunchalik koʻp putur yetkazishi mumkin. Nima uchun aksariyat kompaniyalarda xodimlar sonini qisqartirish borasidagi harakatlar kutilgan natijani bermayapti? Buning bir nechta asosli sabablari borligi tabiiy. Birinchidan, xodimlar sonini qisqartirish evaziga dastlabki tejamkorlik daromadni vaqtincha oshirishga yordam bergan boʻlsa-da, notoʻgʻri boshqarilgan qisqartirish harakatlarining uzoq muddatli
115 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting oqibatlari salbiy boʻlishi mumkin. Xodimlar tarkibining qisqartirilishi isteʼdodning yoʻqolishiga olib keladi va u aksariyat hollarda xodimlarning kreativligi va moslashuvchanligiga asos boʻlgan ijtimoiy munosabatlarni ham buzadi. Agar tashkilotda xodimlar sonini qisqartirish harakatlari yaxshi boshqarilmasa, xodimlar sarosimaga tushib, ruhiy tushkunlikka tushib qolishi va hatto tashkilotda uzoq vaqt qolishni ham xohlamasligi mumkin. Tashkilotlar bunday reaksiyalarga qarshi tura oladigan choralarni, masalan, ular xodimlarga nisbatan adolatli munosabatda boʻlish, tashkilotning kelajakka boʻlgan rejalariga kuchli ishonchni shakllantirish va tashkilotning barcha manfaatdor tomonlari, shu jumladan, xodimlari, mijozlari va jamiyat manfaatlari uchun masʼuliyat bilan yondashish majburiyatini amalga oshirmasligi (hatto bilmasligi) mumkin. Bundan tashqari, koʻplab tashkilotlar qayta yollash harakatlarini ham amalga oshiradi. Xodimlar sonini qisqartirish harakatlari koʻpincha tashkilot uchun almashtirib boʻlmaydigan xodimlarni ham yoʻq qilishi mumkin. Bu borada oʻtkazilgan tadqiqotlarning birida, xodimlar sonini qisqartirgan firmalarning 80% keyinchalik ishdan boʻshatilgan ba’zi xodimlar oʻrnini qaytadan xuddi shu sobiq xodimlar bilan toʻldirishga majbur boʻlishgani ma’lum boʻldi.“Fortune” roʻyxatida top 100 talikka kiruvchi tashkilotlarning birida, soatiga 9$ maosh oladigan xodimni ishdan boʻshatishadi. Keyinchalik tashkilot ishdan boʻshatilgan xodim boshqalardan koʻra tashkilot haqida koʻp narsalarni bilganligi tushunib yetadi. Shundan soʻng tashkilot aynan oʻsha xodimni soatiga 42$ maosh evaziga maslahatchi sifatida qayta yollashga majbur boʻladi. Biroq, agar tashkilotlar kam sonli xodimlar bilan koʻproq ishlarni bajarish uchun avtomatlashtirilgan yoki restrukturizatsiya qilingan boʻlsa, ular qisqartirilgan lavozimlarning barini yoki hatto ba’zilarini qayta tiklamasligi ham mumkin. Va nihoyat, xodimlar sonini qisqartirish boʻyicha urinishlar koʻpincha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, sababi ish oʻrinlarini qisqartirishdan omon qolgan xodimlar oʻzlari haqida qaygʻura boshlaydilar va tavakkal qilishdan qoʻrqadilar. Ulardagi motivatsiya pasayadi, chunki tashkilot bilan istiqbolli karyeraga yoki har qanday kelajakka umid yoʻqoladi. Koʻpgina xodimlar boshqa ish joylarini qidira boshlaydilar. Tashkilotning xodimlar sonini qisqartirish harakatlari bilan bogʻliq jamoatchilikning salbiy fikri ham uning mehnat bozoridagi obroʻsiga putur yetkazishi mumkin, bu esa keyinchalik munosib xodimlarni yollashni qiyinlashtiradi. Xodimlar sonini qisqartirish bilan bogʻliq koʻplab muammolarni bu jarayonni yaxshiroq rejalashtirish yoʻli orqali kamaytirish mumkin. Ish
116 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH oʻrinlarini shunchaki qisqartirish oʻrniga, muvaffaqiyatli strategik reja orqali harakatni amalga oshirish tashkilotning raqobatbardosh mavqeyini yaxshilaydi va ushbu amaliyot xodimlarning ruhiy tushkunlikka tushish muammosini hal qiladi. Ish soatlarini qisqartirish. Xodimlar sonini qisqartirish borasidagi cheklovlarini hisobga olgan holda, koʻplab tashkilotlar ishchi kuchi ortiqchaligini bartaraf etishning boshqa usullarini diqqat bilan koʻrib chiqmoqdalar. 5.2-jadvalda keltirilgan muqobil variantlardan biri bu mehnat yukini yanada adolatli taqsimlash usuli sifatida ish soatlarini qisqartirish boʻlib, umumiy holda izohlaganda bu ish haqini mos ravishda kamaytirish hisoblanadi. Tashkilotlar ish vaqtini qisqartirish tanlovini nafaqat mahsulot va xizmatlarga talab pasaygan vaqtdagi adolatli usuli deb hisoblangani uchun, balki kompensatsiya talab qiladigan ishdan boʻshatish tanlovidan koʻra arzonroq boʻlgani hamda xodimlar sonini qisqartirishdan keyin boʻsh lavozimni qayta toʻldirishdan koʻra ish vaqtini tiklash osonroq boʻlgani uchun ham tanlashadi. Erta pensiya dasturlari. Ishchi kuchi ortiqchaligini kamaytirishning yana bir mashhur usuli – erta pensiya dasturlari hisoblanadi. Oldingi boblarda muhokama qilganimizdek, Oʻzbekistonda ishchi kuchining oʻrtacha yoshi ortib bormoqda. Ammo, izlanishlar natijasi anʼanaviy pensiya yoshiga yetib borayotgan aksariyat guruh vakillari (ayniqsa ayollar) yaqin orada ish joyini tark etish niyatida emasligini koʻrsatadi. Bunga sabab keksa yoshlilar sogʻligʻining yaxshilanishi, ishlarning jismoniy jihatdan kam talabchan boʻlishi, yetarli boʻlmagan jamgʻarmalar, qarzlarning yuqori darajasi, pensiya miqdorining kamligi, ishdan zavqlanish (ayniqsa, yuqori maoshli kasblarda) va yoshni kamsitishga qarshi qonunlar kiradi. Ishchi kuchining qarishi bilan bogʻliq bosim ostida koʻplab ish beruvchilar erta pensiyaga chiqish uchun turli xil imtiyozlarni taklif qilish orqali keksa yoshdagi ishchilarni ixtiyoriy ravishda ketishga undashga harakat qilishadi. Tadqiqot shuni koʻrsatadiki, bu dasturlar unumdorligi past boʻlgan keksa yoshdagi ishchilarni nafaqaga chiqishga undaydi. Ba’zan bu dasturlar shunchalik yaxshi ishlaydiki, juda koʻp ishchilar nafaqaga chiqadilar. Koʻpgina tashkilotlar erta pensiyaga chiqish dasturlaridan bosqichmabosqich ishlovchi pensionerlar dasturlariga oʻtmoqda. Ishlovchi pensionerlar dasturida tashkilot keksa ishchilarning tajribasidan foydalanishda davom etishi mumkin, shu bilan birga ushbu xodimlar ishlagan soatlar sonini, shuningdek, ushbu xodimlarning xarajatlarini kamaytiradi. Bu variant, shuningdek, keksa xodimlarga butunlay yangi turmush tarziga oʻtishdan koʻra, pensiyaga chiqishning iqtisodiy va psixologik afzalliklarini berishi mumkin.
117 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting Vaqtinchalik va pudrat shartnomasi asosida ishchilarni yollash. Ishchilar sonini qisqartirish ishchi kuchi ortiqchaligini kamaytirishning mashhur usuli boʻlsa-da, ishchi kuchi tanqisligini bartaraf etishning eng keng tarqalgan usullari vaqtinchalik va pudratchi ishchilarni yollash va ayrim mehnat vazifalarini autsorsing qilishdir. Ish beruvchilar tashkilotga zarur koʻnikmalarga ega boʻlgan xodimlarni ta’minlab berishga ixtisoslashgan agentliklar orqali vaqtinchalik ishchilarni yollashlari mumkin. Ish beruvchi mazkur agentlik uchun xizmat haqi toʻlaydi, agentlik esa oʻz navbatida vaqtinchalik ishga yollangan ishchiga mehnati uchun toʻlaydi.Ish beruvchilar, shuningdek, ma’lum bir xizmatni taqdim etish uchun toʻgʻridan toʻgʻri professional shaxslar bilan ham shartnoma tuzishlari mumkin. Mehnat munosabatining ushbu manbasidan samarali foydalanish uchun ish beruvchilar ba’zi kamchiliklarni bartaraf etishlari kerak boʻladi. Xususan, vaqtinchalik va pudratchi ishchilar tashkilotga u qadar sadoqatli boʻlmasliklari mumkin, shuning uchun agar ular mijozlar bilan bevosita ishlasa, bu munosabat oʻz-oʻzidan buzilishi va mijozlarning sodiqligiga ta’sir qilishi mumkin. Shu sababli, koʻpgina tashkilotlar doimiy xodimlarni muhim vazifalarni oʻz ichiga olgan lavozimlarda ishlatishga harakat qilishadi va vaqtinchalik yoki pudrat shartnomasi asosida ishlaydigan ishchilarni oddiyroq vazifalarda band qilishga harakat qilishadi. Vaqtincha ish bilan bandlik. Vaqtincha ish bilan bandlik ish beruvchilar orasida keng tarqalgan, chunki bu ularga oʻz mahsulotlariga talab tez-tez oʻzgargan sharoitlarda samarali ishlashi uchun moslashuvchanlikni beradi. Agar ish beruvchi talabning yuqori darajasi saqlanib qolishiga ishonsa, u koʻpincha vaqtinchalik ishchilarni doimiy ishchi sifatida yollashi mumkin. Shunday qilib, tashkilotlar talabning pasayishi va oʻsishiga tezda moslashishga urinishlari oqibatida vaqtinchalik xodimlarning bandlik darajasi iqtisodiy turgʻunlik oldidan tushib ketadi va tiklanishdan oldin koʻtariladi. Moslashuvchanlikdan tashqari, vaqtinchalik ish bilan band qilish kamroq xarajatni talab qiladi. Vaqtinchalik ishchilardan foydalanish ish beruvchini koʻplab ma’muriy vazifalardan va javobgar boʻlish bilan bogʻliq moliyaviy yuklardan xalos qiladi. Toʻliq ish bilan band boʻlgan xodimlar uchun beriladigan sogʻliqni saqlash, pensiya, hayot sugʻurtasi, kompensatsiya va ishsizlik sugʻurtasi kabilarni oʻz ichiga olgan imtiyozlar bahosi ish haqi xarajatlarining 40 foizini tashkil qilishi mumkin. Agar agentlik ushbu imtiyozlarni toʻlaydi deb hisoblasak, vaqtinchalik shartnoma asosida ishlaydigan ishchilardan foydalanadigan tashkilot agentlikka doimiy xodimga toʻlanadigan odatdagi ish haqiga nisbatan yuqoriroq bahoda toʻlagan taqdirda ham pulni tejashi mumkin.
118 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Tashkilotlarni vaqtinchalik ishchilar bilan ta’minlovchi agentliklar ishga qabul qilish bilan bogʻliq ba’zi vazifalarni ham hal qilishlari mumkin. Xodimlarni saralash boʻyicha test dasturlari uchun toʻlashga qodir boʻlmagan kichik tashkilotlar koʻpincha vaqtinchalik agentlik tomonidan sinovdan oʻtgan xodimlarni ishga olishadi. Va nihoyat, vaqtinchalik ishchilar doimiy ish bilan band boʻlgan xodimlarda mavjud boʻlmagan qiymatni taklif qilishlari mumkin. Vaqtinchalik shartnoma asosida ishlaydigan ishchilar faoliyatga joriy etish mumkin boʻlgan boshqa tashkilotlarda orttirgan katta tajribaga ega boʻlishi mumkin. Ushbu imtiyozlarni qoʻlga kiritish uchun tashkilotlar vaqtinchalik ishchilar bilan bogʻliq kamchiliklarni bartaraf etishlari kerak. Masalan, vaqtinchalik va doimiy xodimlar oʻrtasida keskinlik rivojlanishi mumkin. Ish beruvchilar ish oʻrinlarini qisqartirishdan soʻng koʻp vaqt oʻtmay vaqtinchalik yoki pudrat shartnomasi boʻyicha ishchilarni jalb qilmaslik orqali barcha xodimlar oʻzlarini qadrli his qilishlarini ta’minlashi mumkin. Autsorsing (Outsourcing). Boʻsh lavozimni toʻldirish uchun vaqtinchalik yoki pudratchi xodimdan foydalanish oʻrniga, tashkilot professonal xizmatlar toʻplamini xohlashi mumkin. Keng professional xizmatlar toʻplamini amalga oshirish uchun boshqa tashkilot bilan shartnoma tuzish autsorsing deb ataladi. Tashkilotlar autsorsingdan samaraliroq ishlash va xarajatni tejash usuli sifatida foydalanadilar. Ular koʻrsatiladigan xizmatni yaxshiroq sifatda va arzonroq narxda yetkazib berishga va’da beradigan autsorsing firmalarini tanlaydilar. Ular bunday munosabatni amalga oshirishi mumkin boʻlgan sabablardan biri shundaki, autsorsing xizmatini koʻrsatuvchi tashkilot sohasi boʻyicha ixtisoslashgan va xizmatni tejamkorlik bilan amalga oshirishi mumkin (har bir qoʻshimcha birlik uchun katta hajmda biror narsa ishlab chiqarish kichik hajmdagi ishlab chiqarishga qaraganda kamroq xarajat ketadi, degan iqtisodiy tamoyilga asoslanadi). Ushbu samaradorlik, koʻpincha ish haqi kabi inson resurslari funksiyalarini autsorsing qilishda undaydi. Agar autsorsing firmasi ish haqi nisbatan past boʻlgan dunyoning boshqa bir qismida joylashgan boʻlsa, xarajatlar ham past boʻladi. Xitoy, Hindiston, Yamayka va Sharqiy Yevropa kabi mamlakatlarning ishchi kuchlari malakasiz va past malakali ishlar uchun moʻl-koʻl ishchi kuchini yetkazib bermoqda. Autsorsing amaliyoti ilk marotaba ishlab chiqarish sohasida va past malaka talab etadigan takrorlanuvchi vazifalarni bajarish jarayonlarida qoʻllanilganligi ta’kidlanadi. Biroq kompyuter tarmoqlari va axborot Autsorsing – keng professional xizmatlar toʻplamini amalga oshirish uchun boshqa tashkilot bilan shartnoma tuzish.
119 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting uzatishdagi texnologik yutuqlar autsorsing jarayonini tezlashtirdi va uning ishlab chiqarish sohalari va past malakali ishlardan yuqori malaka talab etadigan boshqa sohalarga ham tarqalishiga yordam berdi. Autsorsingdan foydalanish raqobatchilar kabi samarali ishlashning zarur usuli boʻlishi mumkin, ammo bu tashkilot uchun ayrim muammolarni ham keltirib chiqaradi. Sifatni nazorat qilish muammolari, xavfsizlikning buzilishi va mijozlarga yomon xizmat koʻrsatish ba’zan xizmat uchun kamroq toʻlash bilan bogʻliq xarajat tejalishini yoʻqqa chiqardi. Autsorsing strategiyasida muvaffaqiyatga erishish uchun tashkilotlar quyidagi koʻrsatmalarga amal qilishlari lozim boʻladi: ∙ Autsorsing xizmatini taklif etuvchi tashkilot toʻgʻrisida nafaqat xarajatlar, balki u kompaniya uchun nima qila olishi mumkinligi haqida ham bilib oling. Autsorser tashkilot soha boʻyicha zarur koʻnikmalarga ega boʻlishi, jumladan, mukammal kommunikatsiya, shartnoma va xizmatlarni oʻz vaqtida bajarish, adolatli mehnat munosabatlari va atrof-muhitni muhofaza qilish standartlariga javob beradigan muhitga ega ekanligiga ishonch hosil qiling. ∙ Oʻta jiddiy boʻlgan yoki qatʼiy xavfsizlikni talab qiladigan har qanday vazifalarni autsorsingga bermang. ∙ Ishni avval kichik vazifalarni autsorsingga berishdan boshlang va ishni diqqat bilan kuzatib boring, ayniqsa, muammo yuzaga kelganda. AQSHning Indiana shtati ijtimoiy nafaqalarga oid ma’lumotlarni qayta ishlashni IBMga topshirishganligi tajribasida ogohlantiruvchi xabarni koʻrish mumkin. IBM veb-sayt yaratish va ma’lumotlarni boshqarish boʻyicha katta tajribaga ega boʻlgan boʻlsa-da, buyurtmadan soʻng tashkilot aholining ehtiyojmand qatlamiga xizmat koʻrsatishning ba’zi qiyinchiliklari bilan tanish emasligi ma’lum boʻldi. IBM ijtimoiy nafaqa oluvchilarning koʻpchiligi onlayn roʻyxatdan oʻtishlarini kutgan edi, lekin koʻpchilik internetdan foydalana olmagani yoki shunchaki yuzma-yuz murojaat qilishga oʻrganib qolgani uchun davlat ijtimoiy yordam idoralariga qoʻngʻiroqlar soni va idoralarga tashriflar soni ortgan. Murojaat qiluvchilar uzun navbatlarda soatlab kutishgan va tashkilot uchun ma’lumotlarni kiritish va qayta ishlash ancha choʻzilib ketgan. Indiana shtati ijtimoiy xizmat koʻrsatish markazi xodimlari mijozlar bilan ishlash tartibini oʻzgartirdi, IBM esa tizimning qoʻllabquvvatlash tomonini boshqaradi. ∙ Oʻsishni ragʻbatlantiradigan sohalarda ishlarni autsorsing qilish imkoniyatlarini izlash, masalan, tashkilotga yangi bozorlarni ochishga yordam beradigan mutaxassislar bilan hamkorlik qilish.
120 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Qoʻshimcha va kengaytirilgan ish soatlari. Ishchi kuchi tanqisligiga duch kelgan tashkilotlar xodimlarni, hatto vaqtinchalik ishchilarni yollashni yoki autsorsing kelishuviga rozi boʻlishni istamasligi mumkin. Ayniqsa, tashkilot ishchi kuchi tanqisligi vaqtinchalik boʻlishini bilsa, u oddiyroq va arzonroq boʻlgan tartibni afzal koʻrishi mumkin. Ba’zi sharoitlarda, ushbu tashkilotlar mavjud ishchi kuchidan koʻproq foydalanish harakat qilib, toʻliq boʻlmagan ish bilan bandlik maqomidan toʻliq bandlik maqomga oʻtishni yoki qoʻshimcha ish vaqt ishlashni taklif qilishlari mumkin. Qoʻshimcha vaqt ishlashning asosiy salbiy tomoni shundaki, ish beruvchi boshqaruv xodimlariga qoʻshimcha ishlagan ish uchun odatdagi ish haqining bir yarim baravari miqdorida toʻlashi kerak boʻladi. Shunga qaramay, ish beruvchilar qoʻshimcha ish haqini yangi xodimlarni yollash va oʻqitish xarajatlaridan koʻra afzalroq deb bilishadi. Agar tashkilot oʻz mahsulotlariga boʻlgan talabning yuqori darajasi uzoq davom etishiga shubha qilsa, bu afzallik kuchli boʻladi. Aksariyat xodimlar qisqa vaqt ichida qoʻshimcha ishlaganlik uchun koʻproq qoʻshimcha ish haqi olishni qadrlashadi. Biroq qoʻshimcha vaqt ishlash davomiyligi ortib ketsa, xodimlar uzoq vaqt ishlashdan stress va umidsizlikni his qilishadi. Shuning uchun qoʻshimcha ish vaqti qisqa muddatli ishchi kuchi yetishmasligi uchun mos keladi. Inson resurslari rejasini amalga oshirish va baholash Har qanday HR strategiyasi ular qanday tanlangan boʻlishidan qatʼi nazar, inson resurslarini rejalashtirishning yakuniy bosqichi strategiyalarni amalga oshirish va natijalarni baholashni oʻz ichiga oladi. Ushbu bosqich 5.1-rasmning quyi qismi bilan ifodalanadi. “HR” strategiyasini amalga oshirishda tashkilot maqsadlarga erishish uchun ba’zi bir shaxslarni masʼul etib tayinlashi kerak boʻladi. Bu shaxs, shuningdek, ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur boʻlgan vakolat va resurslarga ega boʻlishi kerak. Bundan tashqari, bu masʼul shaxs muntazam ravishda strategiyaning borishi haqida hisobotlar tayyorlab borishi muhim, chunki tashkilot barcha tadbirlar jadval boʻyicha amalga oshishiga va erishilgan natijalar kutilganidek boʻlishiga ishonch hosil qilishi lozim boʻladi. Tashkilot strategiyasiga rejalashtirish va rekrutmentni bogʻliq holda amalga oshirish va xodimlarni rivojlantirishga qaratilgan sa’y-harakatlar isteʼdodlarni boshqarishning toʻliq dasturiga aylanadi. Bugungi kompyuter tizimlari isteʼdodlarni boshqarishni amaliyroq qildi. Tashkilotlar ma’lumotlar bazalariga kirib, tahliliy vositalardan foydalangan holda oʻzlariga qan
121 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting day koʻnikma va bilimga ega boʻlgan kadrlar kerakligini, qanday xodimlar istiqbolda qaysi ehtiyojlarini qondirishga yordam berishi mumkinligi va qaysi manbalar iste’dodlarga boʻlgan ehtiyojni eng samarali qondirganini kuzatishi mumkin. Natijalarni baholashda eng aniq qadam bu tashkilot ishchi kuchi tanqisligi yoki ortiqchalikdan qochishga muvaffaq boʻlganligini tekshirishdir. Ushbu raqamlarni oʻlchash bilan bir qatorda, baholash rejalashtirish jarayonining qaysi qismlari muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsiz boʻlganini aniqlashi kerak. Masalan, inson resurslariga boʻlgan ehtiyojni qondirish uchun xodimlar doimiy ravishda yangi koʻnikmalarni oʻrganishni talab qiladigan tashkilotni olaylik. Agar kerakli koʻnikmalar va mavjud malaka darajalari oʻrtasida tafovut mavjud boʻlsa, baholashda muammo kerakli koʻnikmalarni prognoz qilmaslik yoki uni amalga oshirish bilan bogʻliqligini hisobga olish kerak. Xodimlar oʻquv kurslariga a’zo boʻlyaptimi, tashkilotda ehtiyojga mos oʻquv kurslari mavjudmi? Inson resurslarini rejalashtirishni ijobiy harakatlarga qoʻllash Oldingi bobda muhokama qilganimizdek, koʻpgina tashkilotlarda xilmaxillikni boshqarish yoki hukumat talablarini qondirish uchun ijobiy harakatlarni oʻz ichiga olgan inson resurslari strategiyasi mavjud. Ijobiy maqsadlarga erishish ish beruvchilardan ushbu maqsadlarga qaratilgan inson resurslarini rejalashtirishning qoʻshimcha darajasini amalga oshirishni talab qiladi. Boshqacha qilib aytadigan boʻlsak, tashkilot oʻzining umumiy ishchi kuchi va ehtiyojlarini koʻrib chiqishdan tashqari, oʻz ishchi kuchidagi kichik guruhlarning vakilligini, masalan, ayollar va ozchilik guruhlar ulushini ham koʻrib chiqadi. Ijobiy harakatlar rejalari turli himoyalangan guruhlar (odatda, ayollar, irqiy yoki etnik ozchiliklar) a’zolari boʻlgan xodimlar ulushini prognoz qiladi va nazorat qiladi. Rejalashtirish ushbu xodimlarning tashkilotning ish toifalari va martaba yoʻnalishlarida vakilligini koʻrib chiqadi. Rejalashtiruvchi har bir guruhdagi xodimlar ulushini mehnat bozoridagi xuddi shu guruhlar nisbati bilan solishtirishi mumkin. Misol uchun, mehnat bozori 25% ispaniyalik aholi tarkibidan iborat boʻlsa, tashkilotning mijozlarga xizmat koʻrsatish xodimlarining kamida 60% ispaniyalik boʻlishi maqsadga muvofiqdir. Taqqoslashning bunday turi ishchi kuchidan foydalanishni tekshirish (workforce utilization Review) deb ataladi. Tashkilot ushbu jarayondan tegishli mehnat bozoridagi ulushi ish toifasidagi nisbatdan sezilarli darajada farq qiladigan har qanday kichik guruh mavjudligini aniqlash uchun foydalanishi mumkin.
122 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ishchi kuchidan foydalanish tahlili shuni koʻrsatadiki, ba’zi bir guruhlar, masalan, afro-amerikaliklar ish toifasi boʻyicha tegishli mehnat bozorining 35% ini tashkil qilgan boʻlsa-da, ayrim tashkilotlarda xuddi shu guruh xodimlarning atigi 5%dan iborat boʻladi, bu esa toifadagi mehnat resursalaridan yetarlicha foydalanilmayapti degan xulosani beradi. Bunday holat tanlovdagi muammolar yoki ichki harakatdagi muammolar (koʻtarilish yoki martaba yoʻlidagi boshqa harakat) natijasida yuzaga kelishi mumkin. Vaziyatni tashxislash usullaridan biri bu bobda avvalroq 5.1-jadvalda koʻrsatilgan oʻtish matritsalaridan foydalanish boʻladi. Ishchi kuchidan foydalanishni tahlil qilish bosqichlari 5.1-rasmda koʻrsatilgan inson resurslarini rejalashtirish jarayonidagi bosqichlar bilan bir xil. Tashkilot joriy foydalanish modellarini baholashi, soʻngra ularning yaqin kelajakda qanday oʻzgarishi mumkinligini bashorat qilishi kerak boʻladi. Agar ushbu tahlillar tashkilotning ma’lum ozchilik guruhlarni yetarli darajada xodimlar tarkibiga jalb qilmaganligini koʻrsatsa va prognozlar bu holat davom etishini aniqlasa, tashkilot maqsad va oʻzgarishlar jadvallarini belgilashi lozim boʻladi. Rejalashtirish jarayoni rekruting yoki tanlash uchun yangi strategiyalarni aniqlashi mumkin. Tashkilot ushbu IRB strategiyalarini amalga oshiradi va ularning muvaffaqiyatini baholaydi. 5.2. INSON RESURSLARI REKRUTINGI Ushbu bobning birinchi qismidan koʻrinib turibdiki, tashkilot ma’lum bir ish toifasida ma’lum bir yilda qancha (agar mavjud boʻlsa) yangi xodimlarni yollashi kerakligini har doim oldindan aytish qiyin. Inson resurslarini rekrutinggining roli, agar kerak boʻlsa, tashkilot jalb qilishi mumkin boʻlgan potensial yangi ishchilar ta’minotini yaratishdir. Inson resurslarini boshqarishda rekruting tashkilot tomonidan potensial xodimlarni aniqlash va jalb qilishning asosiy maqsadi boʻlgan har qanday amaliyot yoki faoliyatdan iborat. Shunday qilib, rekruting inson resurslarini rejalashtirish bilan yangi xodimlarni amalda tanlash oʻrtasida bogʻliqlik hosil qiladi. Rekruting (malakali kadrlarlarni ishga joylashish uchun ariza berishga undash) va tanlash (qaysi nomzodlar eng mos kelishini hal qilish) maqsadlari bir-biridan juda farq qiladi, shuning uchun ular birgalikda emas, balki alohida-alohida bajarilganda samaraliroq boʻladi. Tashkilotlarning strategiyalaridagi farqlar tufayli, ular rekrutingga turli darajadagi ahamiyatlilikni yuzaga keltiradi. Umuman olganda, mutaxassislar barcha tashkilotlar rekrutingning uchta jihati boʻyicha qaror qabul qilishi kerak deb hisoblaydilar: korxonaning kadrlar siyosati, rekruting manbalari, rekruterlarning xususiyatlari hamda xulq-atvorlari.
123 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting Rekrutmentning bu uch jihati pirovard natijada tashkilot kimni ishga yollashi mumkinligiga turlicha ta’sir koʻrsatadi. Tashkilotning kadrlar borasida olib boradigan siyosati boʻsh ish oʻrinlarining xususiyatlari (bilim, malaka, aqliy va jismoniy qobiliyat talablari hamda mehnat sharoitlari)ga ta’sir etadi. Rekrutment manbalari esa tashkilot erishishi mumkin boʻlgan nomzodlarning xususiyatlari (malaka darajasi, aqliy va jismoniy qobiliyati, tajribasi va muloqot koʻnikmalari)ga ta’sir koʻrsatadi. Rekruterning xulq-atvori esa nomzodlar va boʻsh ish oʻrinlarining xususiyatlariga ta’sir etadi. Natijada, nomzodning taklif etilayotgan ishni qabul qilish boʻyicha qarori va tashkilotning boʻsh ish oʻrnini taklif etishi boʻyicha qarori nomzod hamda boʻsh ish oʻrnining xususiyatlari bir-biriga mos kelishiga bogʻliq boʻladi. Kadrlar siyosati Tashkilotning kadrlar siyosati uning inson resurslarini boshqarishni qanday amalga oshirishi, shu jumladan boʻsh ish oʻrinlarini qanday toʻldirishi haqidagi qaroridir. Ushbu siyosatlar boʻsh boʻlgan lavozimlarning tabiatiga ta’sir qiladi. Rekurting boʻyicha olib borilgan tadqiqotlarga koʻra, ish tanlovini bashorat qilish uchun rekruterlar yoki yollash manbalaridan koʻra boʻsh lavozim xususiyatlari muhimroq ekanligi aniqlandi. Bir qator kadrlar siyosati, koʻpincha, rekruting bilan bogʻliq boʻladi, ya’ni: Bo‘sh ish o‘rnining xususiyatlari 5.2-rasm. Rekrutmentning uchta asosiy jihati
124 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ∙ Ichki va tashqi rekrutment – “Ichki qoʻllab-quvvatlash” siyosatiga ega tashkilotlar yuqori darajali boʻsh lavozimlarga nomzodlarni ichki rekruting orqali toʻldirishga harakat qiladilar, ya’ni tashkilotda koʻp vaqtdan beri ishlab kelayotgan xodimlar orasidan nomzodlarni izlaydilar. Ish joyidagi martaba boʻyicha rivojlanish imkoniyatlari nomzodlar va xodimlar uchun ishni yanada jozibador qiladi (bu borada ma’lumot olish uchun mavzuning “Siz bilarmidingiz?” qismiga qarang). Ichki va tashqi rekrutment haqidagi qarorlar boʻsh ish oʻrinlarining xususiyatiga, ishga olish manbalariga va nomzodlarning tabiatiga ta’sir qiladi. ∙ Bozorda yetakchi ish haqi strategiyalari – ish haqi deyarli barcha nomzodlar uchun muhim ish xususiyati hisoblanadi. Agar tashkilotning ish haqi borasidagi siyosati “bozorda yetakchi” yondashuvini qoʻllasa, ya’ni ish uchun joriy bozor maoshidan koʻproq toʻlashga tayyor boʻlsa, ular rekruting borasida ustunlikka ega boʻladi. Shuningdek, yuqori ish haqi tungi smenada yoki xavfli sharoitlarda ishlash kabi ishning istalmagan xususiyatlarini ham yopib ketishi mumkin. Ish haqi asosida munosib nomzodlar uchun raqobatlashadigan tashkilotlar ish haqi va maoshlardan tashqari bonuslar, bepul yoki pastroq narxda tashkilot aksiyasini olish imtiyozlari va boshqa toʻlov shakllaridan foydalanishlari mumkin. ∙ Imij targʻiboti – boʻsh lavozimlar toʻgʻrisidagi reklama bilan bir qatorda, tashkilotlar oʻzlarini ishlash uchun yaxshi joy sifatida ham targʻib qilishlari mumkin. Tashkilot haqida umumiy ijobiy taassurot yaratish uchun moʻljallangan reklama imij targʻiboti deb ataladi. Rasmiy reklama, ayniqsa, raqobatbardosh mehnat bozorlarida oʻzini yomon imijga ega deb hisoblaydigan tashkilotlar uchun muhim ahamiyatga ega. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, tashkilot brendining imidji (masalan, innovatsion, dinamik yoki qiziqarli) odamni oʻziga jalb qilish darajasiga ta’sir qiladi. Bunday jozibadorlik, ayniqsa, agar nomzod alohida xususiyatlari tashkilotnikiga mos keladigan boʻlsa toʻgʻri boʻladi. Bundan tashqari, nomzodlar imij targʻibotida xilma-xillik va uygʻunlik masalalariga sezgir boʻladi, shuning uchun tashkilotlar oʻzlarining imij targʻibotlarida ular jalb qilmoqchi boʻlgan mehnat bozorining keng tabiatini aks ettirishini ta’minlashi kerak. 5.3. REKRUTMENT MANBALARI Tashkilotning ishga yollash strategiyasining yana bir muhim elementi bu nomzodlarni qayerdan qidirish kerakligi haqidagi qaroridir. Umumiy mehnat bozori juda katta va butun dunyo boʻylab keng tarqalgan. Amaliy jihatdan, tashkilot ushbu umumiy bozorning kichik bir qismidan foydalaImij targʻiboti – tashkilot haqida umumiy ijobiy taassurot yaratish uchun moʻljallangan reklama.
125 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting nadi. Tashkilot oʻz mehnat ehtiyojlarini qondirish uchun tanlagan usullar va maqsadli auditoriyalar tashkilot oʻzining boʻsh oʻrinlarini toʻldirish uchun foydalanadigan mehnat bozorining hajmi va xarakterini aniqlaydi. Internetdagi boʻsh lavozim toʻgʻrisidagi eʼlonga javob bergan ish izlovchi, zavod tashqarisida osilgan eʼlonga javob bergan ish izlovchidan farq qilishi mumkin. Tashkilotlar nomzodlarni jalb qiladigan asosiy manbalarning har biri oʻzining afzalliklari va kamchiliklariga ega. Ichki manbalar Kadrlar siyosati haqida muhokama qilganimizdek, tashkilot boʻsh lavozimlarga nomzodlarning ichki yoki tashqi manbalarini ta’kidlashi mumkin. Ichki manbalar – hozirda tashkilotda boshqa lavozimlarni egallab turgan xodimlar. Tashkilotlar mavjud xodimlarni ishga joylashishni eʼlon qilish yoki boʻsh ish oʻrinlari toʻgʻrisidagi ma’lumotlarni tashkilotning eʼlonlar taxtasida, kadrlar byulletenlarida, korporativ intranetlarda va tashkilot xodimlar bilan bogʻlaydigan boshqa joylarda targʻib qilish orqali ishga oladi. Menejerlar boʻsh ish oʻrinlari uchun tavsiya etiladigan nomzodlarni ham aniqlashlari mumkin. Yuqori martabaga erishish uchun lavozimga koʻtarilish imkoniyati va hatto keyinchalik erishish mumkin boʻlgan imkoniyatlar nomzodlarga tashkilotning kadrlar siyosati haqida ijobiy taassurot qoldirishi mumkin. Ichki manbalardan foydalanish tashkilot qanday odamlarni yollashiga ham ta’sir qiladi. Ish beruvchi uchun ichki manbalarga tayanish bir qancha afzalliklarni beradi. Birinchidan, u tashkilotga yaxshi tanish boʻlgan nomzodlarni shakllantiradi. Bundan tashqari, ushbu nomzodlar tashkilotning boʻsh ish oʻrinlari haqida nisbatan ma’lumotga ega boʻladi, bu esa ularning boʻsh lavozim boʻyicha noaniqlik ehtimolini kamaytiradi. Va nihoyat, ichki manba orqali boʻsh lavozimlarni toʻldirish tashqi manbadan koʻra, odatda arzonroq va tezroq boʻladi. Tashqi manbalar Ichki manbadan yollashning afzalliklariga qaramay, tashkilotlar koʻpincha tashqi manbadan xodimlarni yollash uchun yaxshi sabablarga ega boʻladi. Boshlangʻich darajadagi lavozimlarga qaraganda ixtisoslashgan yuqori darajadagi lavozimlarga munosib kadrlarni jalb qilish uchun malakali rekruterlar mavjud boʻlmasligi mumkin. Shuningdek, begona odamlarni jalb qilish tashkilotni yangi gʻoyalar yoki biznes yuritishning yangi usullari bilan
126 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH tanishtirishi mumkin. Faqat ichki rekurtmentdan foydalanadigan tashkilot xodimlarining fikri bir xil boʻlgan ishchi kuchiga ega boʻlishi va shuning uchun ularda innovatsiyalarga moyillik kam boʻlishi mumkin. Va nihoyat, iqtisodiy turgʻunlik davrida oʻsishga qodir boʻlgan tashkilotlar, boshqa tashkilotlar yangi xodimlarni ishga yollashdan qochishga, ish haqini oshirishni muzlatib qoʻyishga yoki hatto iqtidorli odamlarni ishdan boʻshatishga majbur boʻlganda, eng yaxshi iqtidorlarni yollash orqali raqobat ustunligiga ega boʻlishlari mumkin. Shunday qilib, tashqi rekrutingda tashkilotlar odatda toʻgʻridan toʻgʻri anketalar yuborish, yoʻllanma va tavsiyanomalar, reklamalar, bandlik agentliklari, maktablar va veb-saytlar orqali xodimlarni ishga oladilar. 5.3-rasmda ushbu manbalardan qaysi biri soʻralgan yirik tashkilotlar orasida koʻproq qoʻllanilishini koʻrsatadi. Ma’lum bir nomzodni jalb qilish uchun bir nechta manbalar birgalikda ishlashi mumkinligini ham yodda tutish lozim. Eng samarali yollovchilar nafaqat eng daromadli usullarni tanlashadi, balki tashkilotning ma’lum bir turiga mos nomzodlarni jalb qilish uchun birgalikda eng yaxshi ishlaydigan usullarni tanlashadi. Toʻgʻridan toʻgʻri murojaat etuvchilar va tavsiyanomalar. Ishga da’vogarlar bilan bogʻlanish uchun rasmiy harakatlarsiz ham, tashkilot nomzodlardan toʻgʻridan toʻgʻri ariza beruvchilar va tavsiyanomalar orqali xabar topishi mumkin. Toʻgʻridan toʻgʻri ariza beruvchilar bu – tashkilotning taklifisiz boʻsh ish oʻrinlari uchun ariza topshirgan shaxslar. Tavsiyanomalar bu – tashkilotdagi kimdir ularni buni qilishga undaganligi sababli boʻsh lavozimga murojaat qilgan nomzodlar. 5.3-rasmda koʻrsatilgan soʻrov natijalariga koʻra, yirik tashkilotlar tomonidan ishga qabul qilingan yangi xodimlarning eng katta ulushi (31,4%) ish beruvchining veb-saytining karyera boʻlimiga toʻgʻridan toʻgʻri arizalar orqali murojaat qilganlar toʻgʻri keladi va ikkinchi eng katta ulush (22,2%) tavsiyanomalar orqali murojaat qilganlardir. Tashkilotga toʻgʻridan toʻgʻri murojaatlarning afzalliklaridan biri shundaki, bunday nomzodlarni aksariyati allaqachon potensial nomzod sifatida qaraladi. Bu borada ba’zi tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, toʻgʻridan toʻgʻri murojaat etuvchi nomzodlar va boʻsh lavozimlar oʻrtasida ularni hujjat topshirishlarini kafolatlovchi ba’zi mos keluvchi jihatlar mavjud degan xulosaga kelishdi, bu jarayon oʻz-oʻzini tanlash deb ataladi va bu amalda foydalanilganida tashkilotning rekruting va tanlash tizimi qiyinchiliklarini yengillashtiradi. Koʻmak asosida oʻz-oʻzini tanlash shakli tavsiyanomalar bilan sodir boʻladi. Koʻpgina ish izlovchilar ish topishda yordam olish uchun doʻstlari, qarindoshlari va tanishlariga murojaat qilishadi. Ushbu
127 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting ijtimoiy tarmoqlardan foydalanish nafaqat ish izlovchiga yordam beradi, balki ish beruvchilar uchun rekruting jarayonini soddalashtirishni ham nazarda tutadi. Hozirgi xodimlar (qaysiki vakansiya va ular havola qilayotgan nomzod bilan tanish boʻlgan) nomzod va boʻsh ish oʻrinlari oʻrtasida moslik borligiga qaror qilishadi, shuning uchun ular nomzodni boʻsh lavozimga hujjat topshirishga ishontirishadi. Tashkilotning karyera sayti Tavsiyanomalar Boʻsh ish oʻrinlari agregatori Rekruterlar Ixtisoslashning ish saytlari Vaqtincha yollash agentiklari Bitiruvchilar rekrutinggi Sobiq xodimlarni qayta yollash Maxsus qidiruv agentliklari Boʻsh ish oʻrinlari yarmarkasi Onlayn jamiyatlar Bosma reklamalar Eshikma-eshik ish qidirish Boshqa reklamalar Bunday manbalardan foydalanishning qoʻshimcha afzalligi shundaki, u rasmiy yollash harakatlariga qaraganda ancha kam xarajat qiladi. Ushbu umumiy imtiyozlarni hisobga olsak, tavsiyanomalar va toʻgʻridan toʻgʻri arizalar yangi ishga qabul qilishning eng yaxshi manbalaridan biridir. Ba’zi ish beruvchilar joriy xodimlarga ishga qabul qilingan va ishda maqbul natijalarga erishgan (masalan, agar ular 180 kun qolsa) nomzodlarni tavsiya qilganlari uchun moddiy ragʻbatlantirishni taklif qilishadi. Tavsiyanomaning asosiy salbiy tomoni shundaki, ular tashkilotning yangi gʻoyalarga ega boʻlish ehtimolini cheklaydi. Koʻpincha odatlar 5.3-rasm. Tashqi rekruting manbalari
128 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH oʻzlariga oʻxshash nomzodlarni tavsiya qilishadi. Bundan tashqari, ba’zida tavsiyanomalar qarindosh-urugʻchilik yoki qarindoshlarni ishga olish kabi adolatsiz koʻrinadigan rekruting amaliyotini yuzaga keltiradi. Masalan, xodimlar “xoʻjayinning oʻgʻli” yoki “xoʻjayinning qizi” yoki hatto xoʻjayinning doʻstining ishga olinishi va tezda koʻtarilishidan norozi boʻlishi mumkin. Elektron rekruting. Kam sonli ish beruvchilar oʻzlarining barcha boʻsh lavozimlarini toʻgʻridan toʻgʻri arizalar va tavsiyalar orqali toʻldirishlari mumkin, shuning uchun koʻpchilik tashkilotlar boʻsh lavozimlarni eʼlon qilishlari kerak boʻladi. Koʻpincha bu – lavozim toʻgʻrisidagi ma’lumotni Internetda joylashtirishni anglatadi. Onlayn rekruting odatda tashkilot vebsaytlarida ish qidiruvchilar murojaat qilish uchun boʻsh lavozim toʻgʻrisidagi ma’lumotlarini joylashtirishni yoki ish qidirayotganlarni jalb qilish uchun maxsus boʻsh ish oʻrinlari saytlarida pullik eʼlonlarni joylashtirishni oʻz ichiga oladi. Koʻpgina tashkilotlar “Monster and CareerBuilder” kabi ixtisoslashgan portallarda boʻsh lavozimlari toʻgʻrisida eʼlonlar joylashtiradilar. Biroq bunday pullik saytlarning ommabopligi pasayib bormoqda, chunki tobora koʻproq ish izlovchilar “Indeed” va “Simply Hired” kabi boʻsh lavozim agregatlariga murojaat qilmoqdalar. Ushbu onlayn xizmatlar ish boʻyicha ma’lumotlarni ish boʻyicha boʻsh ish oʻrinlari portallari, tashkilot vebsaytlari, gazeta eʼlonlari va boshqalardan olib bir joyga toʻplaydi va bularning barchasini bitta veb-sayt yoki mobil ilova orqali olish imkonini beradi. Bundan tashqari, tashkilotlar ushbu mavzuning “ijtimoiy HRM” deb nomlangan qismida tasvirlanganidek, ijtimoiy tarmoqlarga murojaat qilmoqdalar. Aksariyat yirik tashkilotlar va kichikroq tashkilotlar oʻz veb-saytlarida karyera imkoniyatlari toʻgʻrisidagi ma’lumotlarini taqdim etadilar. Ushbu ma’lumotni topishni osonlashtirish uchun ular “.jobs” kengaytmali domen nomini roʻyxatdan oʻtkazishlari mumkin, masalan, “Starbucks”dagi martaba haqidagi ma’lumotlarga havola uchun www.starbucks.jobs va AT&Tdagi karyera imkoniyatlari haqida ma’lumot uchun www.att.jobs shular jumlasidandir. Rekrutingning samarali vositasi boʻlish uchun korporativ karyera ma’lumotlari umumiy ma’lumotlardan ajralib turib, boʻsh lavozimlar tavsifini va rezyumeni topshirishning oson usulini taklif qilishi kerak. Ushbu turdagi elektron rekrutingning eng yaxshi xususiyatlaridan biri tashkilot qadriyatlariga mos keladigan va malakasi ish talablariga mos keladigan munosib nomzodlarni aniqlash va jalb qilish qobiliyatidir. Tashkilot veb-saytida arizalarni qabul qilish kichikroq va kamroq taniqli tashkilotlar uchun unchalik muvaffaqiyatli boʻlmaydi, chunki veb-
129 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting saytga kam sonli odamlar tashrif buyurishi mumkin. Ushbu tashkilotlar ish izlovchilarni jalb qilish uchun tashkil etilgan “Monster”, “Yahoo HotJobs”, va “CareerBuilder” kabi koʻplab nomzodlarni jalb qiladigan veb-saytlarga kirish orqali yaxshi natijalarga erishishlari mumkin. Ushbu saytlarda ish izlovchilar standartlashtirilgan rezyumelarni topshiradilar. Ish beruvchilar sayt ma’lumotlar bazasida belgilangan asosiy shartlarni oʻz ichiga olgan rezyumelarni qidirishlari mumkin, shuningdek, ish izlovchilar ushbu ma’lumotni asosiy atamalar boʻyicha qidirishlari uchun ish beruvchilar oʻzlarining boʻsh ish oʻrinlari imkoniyatlari haqida ma’lumot yuborishlari mumkin. Ish beruvchilar ham, ish izlovchilar ham ma’lumotlarni taqdim etishlari va ular boʻyicha qidiruvlar oʻtkazishlari bilan ushbu saytlar ish izlovchilar va boʻsh ish oʻrinlari oʻrtasidagi uygʻunlikning samarali usulini taklif etadi. Biroq buning kamchiligi shundaki, bunday yirik boʻsh ish oʻrinlari boʻyicha veb-saytlar juda koʻp nomunosib mijozlarni taqdim etishi mumkin, chunki ular juda katta va tanlangan segmentga emas, balki barcha ish qidiruvchilar va ish beruvchilarga xizmat qiladi. Gazeta va jurnaldagi reklamalar. Kompyuter qidirish vositalari vakansiyalarni eʼlon qilishning eng mashhur usuliga aylantirgan boʻlsada, ba’zi ishga yollovchilar hali ham anʼanaviy yoʻnalish boʻyicha ishlaydi va gazeta yoki jurnallarda boʻsh lavozimlarni eʼlon qiladi. Komaniyaning maqsadi mahalliy hamjamiyatni biladigan xodimlarni topish boʻlsa, mahalliy gazetadagi reklama ushbu auditoriyaga yetib borishi mumkin. Xuddi shunga oʻxshash, maqsad ixtisoslashgan sohada xodimlarni topish boʻlsa, savdo, professional yoki sanoat nashridagi reklama nomzodlarining toʻgʻri manziliga yetib borishi mumkin. Reklama qimmat boʻlishi mumkin, shuning uchun reklama yaxshi yozilgan boʻlishi ayniqsa muhimdir. Boʻsh lavozimlar toʻgʻrisidagi eʼlonni loyihalashtirgan shaxs ikkita savolga javob berishi kerak: Nima deyishimiz kerak? Buni kimga aytishimiz kerak? Birinchi savolga kelsak, reklama uni oʻquvchilarga ish va uning talablarini baholash uchun yetarli ma’lumot berishi kerak, shunda ular oʻzlarining malakalari haqida yaxshi ma’lumotga ega boʻlishlari mumkin. Yetarli ma’lumotni taqdim etish uzoq reklamalarni talab qilishi mumkin, bu esa qimmatroq turadi. Ish beruvchi qoʻshimcha xarajatlarni juda kam ma’lumot taqdim etish xarajatlariga nisbatan baholashi kerak: noaniq reklamalar juda koʻp sonli ariza beruvchilarni, jumladan, yetarli darajada malakaga ega boʻlmagan yoki bu haqda koʻproq ma’lumotga ega
130 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH boʻlsa, ishni qabul qilmaydigan holatlarni keltirib chiqaradi. Nomunosib nomzodlardan qutilish uchun ushbu anketalarning barchasini koʻrib chiqish qimmatga tushadi. Amaliyotda, boʻsh ish toʻgʻrisidagi eʼlonlarni yozadigan mutaxassislar talab qilinadigan koʻnikma va tajribani oshirib yuborishadi, natijada bunday reklamalar yetarli malakaga ega boʻlgan juda kam sonli nomzodlarni jalb qilishi mumkin. Boʻsh lavozim toʻgʻrisidagi reklama xabari bilan kimga murojaat qilishni belgilash reklama beruvchiga eʼlonni qayerga joylashtirishni hal qilishga yordam beradi. Mahalliy gazetalarning tasniflangan boʻlimida joylashtirilgan eʼlonlar nisbatan arzon, ammo ma’lum bir geografik hududda ish qidirayotgan (yoki hech boʻlmaganda eʼlonlarni oʻqishga qiziqadigan) koʻp sonli ish qidiruvchilarga yetib boradi. Odatda, tasniflangan eʼlonlarni oʻqiyotganlarning koʻpchiligi bu lavozim uchun haddan tashqari yoki yetarli darajada malakaga ega boʻlmaydi. Bundan tashqari, ish qidirmayotgan odamlar eʼlonlarni kamdan-kam oʻqiydilar. Mehnat bozorining ma’lum bir qismiga, shu jumladan, ma’lum malaka darajalariga va koʻproq band boʻlgan odamlarga erishish uchun tashkilot professional yoki sanoat jurnallarida reklama qilishdan yaxshi natijalarga erishishi mumkin. Ba’zi ish beruvchilar televizorda, xususan, kabel televideniyesida ham reklama qilishadi. Davlat ish bilan bandlik agentliklari. Ish beruvchilar oʻzlarining boʻsh ish oʻrinlarini mahalliy davlat bandlik idorasida roʻyxatdan oʻtkazishlari mumkin va agentlik mahalliy ishsiz shaxslarning raqamlashtirilgan inventarizatsiyasidan foydalangan holda munosib odamni topishga harakat qiladi. Agentlik nomzodlarni ish beruvchiga bepul yuboradi. Tashkilot ularning boʻsh ish oʻrinlariga mos keladimi yoki yoʻqligini bilish uchun ular bilan suhbatlashishi yoki testdan oʻtkazishi mumkin. Tashkilotlar uchun nomzodlarga arzon narxlarda erishishni taklif qilishdan tashqari, davlat bandlik agentliklari ma’lum maqsadlariga erishish uchun foydali manba boʻlishi mumkin. Qonunlar koʻpincha idoralar ijtimoiy himoyaga muhtoj, nogironlar va urush faxriylari uchun maxsus boʻsh lavozimlarni ajratishni talab qiladi. Hozirgi vaqtda qonunchilik talabi boʻyicha ishchi kuchining ushbu kichik guruhlaridan foydalanish imkoniyati sifatida ish beruvchilar uchun davlat bandlik agentliklari munosib manba boʻlishi mumkin. Hukumat tomonidan boshqariladigan bandlik agentliklari ham jamiyat ehtiyojlarini qondirish uchun notijorat guruhlar bilan hamkorlik qilishlari mumkin. Ish beruvchilar ish joylarini eʼlon qilishlari, mahalliy mehnat bozorini oʻrganishlari va ish beruvchi izlayotgan koʻnikmalarga ega nomzodlarni aniqlash uchun qidiruv vositasini oʻrnatishlari mumkin.
131 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting Ish izlovchilar ish qidirish uchun saytga tashrif buyurishlari, oʻz profilidagi koʻnikmalar bilan bogʻliq ishlarni topadigan qidiruv vositasini oʻrnatishlari, mavjud koʻnikmalarini baholashlari va ish beruvchilar xohlagan koʻnikmalarga oʻqitish kurslariga yozilishlari mumkin. Xususiy bandlik agentliklari. Asosan “koʻk yoqali” mehnat bozoriga xizmat koʻrsatadigan davlat bandlik agentliklaridan farqli oʻlaroq, xususiy bandlik agentliklari “oq yoqalilar” mehnat bozori uchun deyarli bir xil xizmatlarni taqdim etadilar. Ish topishga qiziqqan ishchilar hozirda ishsizmi yoki yoʻqmi, xususiy bandlik agentligiga roʻyxatdan oʻtishlari mumkin. Ikki turdagi agentliklar oʻrtasidagi yana bir farq shundaki, xususiy bandlik agentliklari ish beruvchilardan yoʻllanma berish uchun haq oladilar. Shuning uchun, xususiy bandlik agentligidan foydalanish davlat agentligidan foydalanishga qaraganda qimmatroq, ammo xususiy bandlik agentligi muayyan turdagi nomzodlar uchun koʻproq mos manba hisoblanadi. Menejerlar yoki mutaxassislar uchun ish beruvchi yuqori toifali xodimlarni qidiruvchi firmalar (executive search firm) deb ataladigan xususiy agentlikning xizmatlaridan foydalanishi mumkin. Odamlar koʻpincha bu agentliklarni “hedhunters” deb atashadi, chunki ular boshqa bandlik agentliklaridan farqli oʻlaroq, deyarli faqat ish bilan band boʻlgan odamlar uchun yangi ish topadilar. Odatda, rahbarlar oʻzlarining yangi ishga oʻtishlari mumkinligini eʼlon qilishni xohlamaydilar, chunki bu ularning hozirgi ish beruvchisining salbiy reaksiyasini keltirib chiqarishi mumkin. Bunday vaziyatda yuqori toifali xodimlarni qidiruvchi firmalar bufer boʻlib xizmat qiladi va ish beruvchi hamda ishga qabul qiluvchi oʻrtasida maxfiylikni ta’minlaydi. Ushbu imtiyoz ish beruvchiga boshqa, toʻgʻridan toʻgʻri yoʻllar bilan ishga qabul qilolmaydigan nomzodlarga erishish huquqini berishi mumkin. Bunday firmalar, shuningdek, muayyan sohalar yoki biznes funksiyalari boʻyicha ixtisoslashgan boʻlishi mumkin. Universitet va texnikumlar. Aksariyat universitet va texnikumlarda bitiruvchilarni ishga joylashtirishga yordam beradigan ishga joylashtirish xizmatlari mavjud. Talabalar shaharchasida intervyu olish boshlangʻich darajadagi professional va boshqaruv boʻsh ish oʻrinlari uchun ishga qabul qilishning eng muhim manbayi hisoblanadi. Tashkilotlar, ayniqsa, muhim ehtiyojlarga ega boʻlgan sohalarda, masalan, kimyo muhandisligi yoki davlat buxgalteriyasida kuchli obroʻga ega boʻlgan texnikumlarga eʼtibor qaratishadi. Shuningdek, ular oʻzlariga kerak boʻlgan koʻnikmalarni rivojlantirishga hissa qoʻshishlari mumkin.
132 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH “Ford Motor Company” Michigan universiteti, Enn Arbor va Kaliforniya universiteti, Berkli kabi universitetlardan kadrlarni yollaydi. Shuningdek, u ushbu muassasalar bilan tadqiqot loyihalarida hamkorlik qiladi, stipendiyalarni moliyalashtiradi va raqobat maqsadida transport vositalarini yaratayotgan talabalar jamoalariga homiylik qiladi. Koʻpgina ish beruvchilar eng yaxshi talabalar uchun muvaffaqiyatli raqobatlashish faqat boʻlajak bitiruvchilarni suhbat uchun roʻyxatdan oʻtkazishdan koʻra koʻproq narsani talab qilishini aniqladilar. Talabalar shaharchasida faolroq ishtirok etishning eng yaxshi usullaridan biri bu kollej amaliyot dasturidir. Amaliyot dasturlari tashkilotga potensial nomzodlarga erta kirish imkonini beradi va tashkilotga ularning imkoniyatlarini bevosita baholash imkonini beradi. Ish beruvchining kampusdagi mavjudligini oshirishning yana bir usuli – universitet boʻsh ish oʻrinlari yarmarkalarida ishtirok etish. Umuman olganda, boʻsh ish oʻrinlari yarmarkasi bu – koʻplab ish beruvchilar qisqa vaqt ichida koʻplab potensial ishga da’vogarlar bilan uchrashish uchun yigʻiladigan tadbirdir. Boʻsh ish oʻrinlari yarmarkalari har qanday joyda (masalan, mehmonxona yoki anjumanlar markazida) oʻtkazilishi mumkin boʻlsa-da, kampuslar koʻplab yaxshi ma’lumotli, ammo ishsizlar boʻlgani uchun ideal joy hisoblanadi. Boʻsh ish oʻrinlari yarmarkalari kampusda ishtirok etishning arzon vositasidir. Ular hattoki potensial ishga yollanganlar bilan yakkama-yakka muloqotni ta’minlashi mumkin. Bu dialogni interaktiv ommaviy axborot vositalari, masalan, gazeta reklamalari orqali amalga oshirish mumkin emas. Manba sifatini baholash Umuman olganda, ma’lum bir boʻsh ish oʻrni uchun qaysi ishga olish manbasi eng yaxshi ekanligini aytadigan bir nechta qoidalar mavjud. Shu sababli, ish beruvchilar oʻzlarining barcha ishga olish manbalarining sifatini nazorat qilishlari maqsadga muvofiqdir. Buning usullaridan biri har bir manba uchun samaradorlik nisbatlarini ishlab chiqish va solishtirishdir. Samaradorlik koeffitsiyenti ishga qabul qilish va tanlash jarayonining bir bosqichdan ikkinchisiga muvaffaqiyatli oʻtgan nomzodlar foizini ifodalaydi. Masalan, tashkilot suhbatdan oʻtgan nomzodlar sonini ma’lum bir manba tomonidan yaratilgan rezyumelar umumiy sonidan foiz sifatida topishi mumkin (ya’ni, suhbatlar soni rezyumelar soniga boʻlinadi). Yuqori rentabellik nisbati (katta foiz) manba suhbatga nomzodlarni topishning samarali usuli ekanligini anglatadi. Har xil ishga yollash manbalarining
133 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting samaradorlik nisbatlarini solishtirib, IRB mutaxassislari boʻsh ish oʻrinlari turi uchun qaysi manba eng yaxshi yoki eng samarali ekanligini aniqlashlari mumkin. Ishga qabul qilish muvaffaqiyatining yana bir oʻlchovi bu – yollash narxi. Ushbu miqdorni hisoblash uchun ma’lum turdagi boʻsh ish oʻrni uchun ma’lum bir rekrutment manbasidan foydalanish narxi aniqlanadi. Keyin ushbu xarajatni ushbu turdagi vakansiyani toʻldirish uchun yollangan odamlar soniga boʻlinadi. Har bir yollash uchun ketgan kam xarajat ishga olish manbasi samarali ekanligini anglatadi. IRB mutaxassislari ushbu chora-tadbirlardan qanday foydalanishini koʻrish uchun 5.3-jadvaldagi misollarga qarang. Ushbu jadval bir qator boʻsh ish oʻrinlarini toʻldirish uchun olti turdagi ishga olish manbalaridan foydalangan taxminiy tashkilot natijalarini koʻrsatadi. Har bir ishga yollash manbasi uchun jadvalda toʻrtta rentabellik koeffitsiyenti va yollash narxlari koʻrsatilgan. Ushbu boʻsh lavozimlarni toʻldirish uchun ishga qabul qilishning eng yaxshi ikkita manbasi mahalliy universitetlar va xodimlarni tavsiyalash dasturlari ekanligini koʻrsatdi. Onlayn boʻsh ish oʻrinlari postlari eng koʻp nomzodlarni (7000 rezyume) hosil qildi. Biroq ulardan faqat 350 tasi maqbul deb topildi, ularning yarmidan koʻpi ishga joylashish boʻyicha takliflarni 200/7000 nisbatda yoki 3% qabul qildi. Mashhur universitetlarda ishga qabul qilish yuqori malakali nomzodlarni shakllantirdi, ammo ularning nisbatan oz qismi yakunda tashkilotdagi lavozimlarni qabul qildi. Yuqori lavozimlarga nomzodlarni qidirishga ixtisoslashgan firmalari eng yuqori umumiy samaradorlikka erishdi. Bular atigi 20 ta nomzodlarni shakllantirgan boʻlsa-da, biroq ularning barchasi suhbat takliflarini qabul qildi, aksariyati maqbul deb topildi va ushbu maqbul nomzodlarning 79% tashkilotda ishga joylashdi.Biroq har bir xodimni yollash narxiga ham eʼtibor berish lozim. Yuqori lavozimlarga nomzodlarni qidirishga ixtisoslashgan firmalar ushbu 15 xodimni topish uchun 90 000 dollar undirishdi, bu esa har bir yollangan xodim uchun eng katta xarajatga sabab boʻldi. Bundan farqli oʻlaroq, mahalliy universitetlar har bir ishga yollash uchun eng past narxda oʻrtacha samaradorlik koeffitsiyentini ta’minladi. Tavsiyanomalar orqali xodimlarni jalb qilish harakatlari esa biroz yuqoriroq xarajat evaziga yaxshi samaradorlik koeffitsiyentini ta’minladi.
134 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH REKRUTMENT MANBALARI Mahalliy universitet Xalqaro tan olingan universiteti Tavsiyanoma Gazeta va bosma nashrlardagi eʼlonlar Onlayn eʼlonlar Ixtisoslashagn qidiruv agentliklari Yaratilgan rezyumelar 200 400 50 500 7000 20 Suhbat takliflari qabul qilish 175 100 45 400 500 20 Samaradorlik nisbati 87% 25% 90% 80% 7% 100% Maqbul deb topilgan nomzodlar 100 95 40 50 350 19 Samaradorlik nisbati 57% 95% 89% 12% 70% 95% Ish takliflarini qabul qilish 90 10 35 25 200 15 Samaradorlik nisbati 90% 11% 88% 50% 57% 79% Umumiy samaradorlik nisbati 90/200 10/400 35/50 25/500 200/7000 15/20 45% 3% 70% 5% 3% 75% Xarajat 30000$ 50000$ 15000$ 20000$ 5000$ 90000$ Har bir yollangan xodim uchun xarajat 333$ 5000$ 428$ 800$ 25$ 6000$ Har bir xodim uchun yollash narxi shunchaki ishga olish usuli turiga bogʻliq emas. Ushbu xarajatlar sanoat va tashkilot hajmiga qarab ham farq qiladi. Yollash uchun oʻrtacha xarajat kishi boshiga taxminan 4000 dollarni tashkil qilsa-da, yirik tashkilotlar oʻz ichki mutaxassislariga ega boʻlishlari mumkin va topish qiyin boʻlgan koʻnikmalarga muhtoj tashkilotlar ularni topish uchun koʻp pul sarflashlari mumkin. Har qanday ish 5.3-jadval Rekrutment harakatlarining ehtimoliy kutilgan natijalari
135 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting beruvchida yollovchilarning vazifasi eng yaxshi nomzodlarni iloji boricha samaraliroq taqdim etadigan muayyan usullarni aniqlashdir. 5.4. REKRUTERNING XUSUSIYATLARI VA XULQ-ATVORI 5.2-rasmda koʻrganimizdek, ishga qabul qilish natijalariga uchinchi ta’sir bu – ishga yollovchi, shu jumladan, bu shaxsning xususiyatlari va oʻzini tutish usuli hisoblanadi. Rekruter boʻsh ish oʻrinlari va shakllangan nomzodlarning tabiatiga ta’sir qiladi. Biroq rekruter koʻpincha ishga qabul qilish jarayoniga kechroq jalb qilinadi. Koʻpgina hollarda, rekruter ba’zi nomzodlar bilan uchrashganida, ular ishda nimani xohlashlari, boʻsh ish oʻrni ularga nimani taklif qilishi va ish taklifini olish ehtimoli haqida allaqachon qaror qabul qilgan boʻladilar. Koʻpgina nomzodlar rekruterga qandaydir shubha bilan murojaat qilishadi. Rekruterning ishi boʻsh lavozimlarga nomzodlarni “sotish” ekanligini bilgan holda, ba’zi nomzodlar doʻstlari, jurnal maqolalari va professorlar kabi boshqa manbalardan eshitganlari asosida rekruterning aytganlarini sintez qiladi. Nomzodlar tashkilot mahsulotlari orqali u toʻgʻrisida allaqachon yetarli axborotga ega boʻlsa, rekruterning ularga ta’siri zaifroq boʻladi. Shu va boshqa sabablarga koʻra, rekruterlarning xususiyatlari va xatti-harakatlari nomzodlarning ish tanloviga ma’lum ma’noda ta’sir koʻrsatadi. Rekruterning xususiyatlari Aksariyat tashkilotlar oʻz rekruterlarining inson resurslari boʻyicha mutaxassismi yoki ma’lum bir ish turi boʻyicha mutaxassismi buni tanlashlari kerak. Ba’zi tadqiqotlarga koʻra, nomzodlar HR boʻyicha mutaxassislarni kamroq ishonchli deb bilishadi va ishga yollovchilar HR boʻyicha mutaxassis boʻlsa, ishga unchalik qiziqmaydilar. Shuningdek, dalillar kadrlar boʻyicha mutaxassislarning ishga qabul qilishdagi ijobiy rolini toʻliq inkor etmaydi. Ammo bu shuni koʻrsatadiki, ushbu mutaxassislar nomzodlar ularni bilimli va ishonchli deb bilishlari uchun qoʻshimcha choralar koʻrishlari kerak. Umuman olganda, nomzodlar oʻzlari iliq va ma’lumotga boy deb hisoblagan rekruterlarga ijobiy javob berishadi. Bu yerda “iliq” degani, rekruterning nomzodga gʻamxoʻrlik qilayotgani va nomzodning tashkilotga hissa qoʻshish potensialiga ishtiyoq bilan qarashini anglatadi. “Ma’lumotga boy” degani, ishga rekruter ariza beruvchi qidirayotgan ma’lumot turini taqdim etishini nazarda tutadi. Rekruterlarning boshqa xususiyatlari, jumladan, yoshi, jinsi va irqi ta’sirining dalillari murakkab va nomuvofiqdir.
136 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Rekruterning xulqi Rekruterlar nafaqat koʻp ma’lumot berish, balki toʻgʻri turdagi ma’lumotlarni taqdim etish orqali natijalarga ta’sir qiladi. Ehtimol, rekrutingning eng koʻp oʻrganilgan jihati bu – rekruter tomonidan beriladigan ma’lumotlarning reallik darajasi boʻlsa kerak. Rekruterning ishi nomzodlarni jalb qilish boʻlganligi sababli, rekruterlar boʻsh ish oʻrinlarining ijobiy fazilatlarini boʻrttirib koʻrsatish va uning salbiy fazilatlarini kamaytirishga urinishlari mumkin. Nomzodlar salbiy va notoʻgʻri ma’lumotlarga juda sezgir boʻladi. Yuqori malakaga ega boʻlgan nomzodlar bunday turdagi ma’lumotlar yuzaga kelganida, ishga kirish ishtiyoqi kamroq boʻlishi mumkin. Ammo, agar rekruter ish oʻrni toʻgʻrisida haddan ortiq ijobiy ma’lumotlarni yetkazadigan boʻlsa, nomzod bu ma’lumotlar ortidan ishga kirish qarori amalga oshirishi ham mumkin. Keyin bajarilmagan va'dalar yuqori darajadagi kadrlar qoʻnimsizligiga ta’sir qilishi mumkin. Rekruterlar lavozim toʻgʻrisida yolgʻon ma’lumot bersalar, ishga yollangan xodim keyinchalik ish beruvchining yolgʻonchi ekanligiga ishonishlari mumkin. Koʻpgina tadqiqotlarda ishni haqqoniy baholash, ya’ni ish joylarining ijobiy va salbiy fazilatlari haqidagi ma’lumot tashkilotga yangi xodimlar oʻrtasidagi qoʻnimsizlik darajasini minimallashtirishga yordam berishi mumkin. Umuman olganda, tadqiqot shuni koʻrsatadiki, ishni haqqoniy baholash kadrlar qoʻnimsizligiga zaif va nomuvofiq ta’sir koʻrsatadi. Ishni haqqoniy baholash kadrlar qoʻnimsizligi bilan zaif bogʻlanishga ega boʻlsa-da, bunday harakatlarga kam xarajat ketadi va ularni amalga oshirish nisbatan oson. Binobarin, ish beruvchilar ulardan yangi ishga qabul qilinganlar oʻrtasidagi qoʻnimsizlikni kamaytirish usuli sifatida foydalanishni koʻrib chiqishlari kerak. Nihoyat, nomzodlarning ishga kirish boʻyicha qaror qilish yoki qilmasligiga rekruterlardan ham koʻra koʻproq tashkilotning kadrlar siyosati (maosh, xavfsizlik, koʻtarilish imkoniyatlari va boshqalar) bevosita ta’sir qiladi. Rekruterning ta’sirini kuchaytirish Shunga qaramay, rekruterlar nomzodlarning ish tanloviga eng muhim ta’sir koʻrsatmasa ham, bu rekruterlar ta’sir qila olmaydi degani emas. Aksariyat rekruterlar kamdan-kam holatlarda qayta tayyorlov kurslaridan oʻtishadi.Agar biz nomzodlar uchun nima muhimligini aniqlay olsak, ehtimol rekruterlar ushbu sohada oʻqitilishi mumkin. Tadqiqotchilar rekruterlar
137 5-bob. Inson resurslarini rejalashtirish va rekruting qanday sharoitlarda bir-biridan farq qilishi mumkinligini topishga harakat qilishdi. Bunday tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, tashkilot nomzodlarning rekruterlarga ijobiy ta’sirini oshirish uchun bir necha harakatlarni amalga oshirishi mumkin: ∙ Rekruterlar nomzodlar murojaatlariga oʻz vaqtida “fidbek” taqdim etishi kerak. Nomzodlar fikr-mulohazalarning kechikishini yoqtirmaydilar. Natijada ular tashkilot haqida salbiy xulosalar chiqarishi mumkin. ∙ Rekruterlar haqoratli xatti-harakatlardan qochishlari kerak. Shuningdek, ular tashkilot haqida notoʻgʻri taassurot qoldirishi mumkin boʻlgan xatti-harakatlardan qochishlari kerak. ∙ Tashkilot individual rekruterlar emas, balki jamoa tarzda xodimlarni yollashi mumkin. Nomzodlar ma’lum turdagi kasb boʻyicha mutaxassislarni IRB mutaxassislariga qaraganda koʻproq ishonchli deb bilishadi va jamoa ikkala turdagi rekruterlarni ham oʻz ichiga olishi mumkin. Jamoadagi IRB mutaxassislari tashkilot siyosati va protseduralari haqida ma’lumot beradi. Bunday ijobiy xulq-atvor orqali rekruterlar tashkilotlarga iqtidorli inson resurslari borasida raqobat qilish uchun yaxshi imkoniyat berishi mumkin. Keyingi boblarda biz tashkilot oʻz ehtiyojlariga eng mos keladigan nomzodlarni qanday tanlashini tasvirlab beramiz.
138 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Tasavvur qiling, tashkilot kelgusi bir necha yil ichida rivojlanishi uchun asosiy ish toifalari boʻyicha ishchi kuchi tanqisligi kutilmoqda deylik. Tashkilot buning oldini olish uchun quyidagi qaysi sohalarni isloh qilishini tavsiya eting: a. Ishga qabul qilish b. Trening c. Kompensatsiya (ish haqi va xodimlarga beriladigan nafaqalar) 2. Ba’zi tashkilotlarda ayollar va ozchiliklar uchun batafsil ijobiy harakatlar rejalari mavjud, ammo bu borada tashkilot uchun rasmiy inson resurslari rejasi yoʻq. Nima uchun bunday boʻlishi mumkin? Ushbu amaliyot tashkilotlarda inson resurslarini boshqarishning roli haqida nimani taklif qiladi? 3. 5.1-jadvalda koʻrsatilgan oʻtish matritsasini koʻrib chiqing. Qaysi lavozimlarda qoʻnimsizlik koʻproq kuzatiladi? Lavozimlarning bunday kombinatsiyasiga ega boʻlgan tashkilot qanday qilib qoʻnimsizlikni kamaytirishi mumkin? 4. Oʻtish davri matritsasida qaysi ishlar koʻproq ichki rekrutmentga tayanadi? Qaysi biri tashqi rekrutmentga koʻproq tayanadi? 5. Nima uchun tashkilotlar faqat statistik ma’lumotlarga yoki mulohazaga tayanmasdan, mehnatga boʻlgan talabning statistik va taxminiy prognozlaridan foydalanadi? Har bir prognoz turi notoʻgʻri boʻlishi mumkin boʻlgan vaziyatga misol keltiring. 6. Boʻsh lavozimlarga murojaat qiluvchilarning katta qismini jalb qilishga yordam beradigan kadrlar siyosatiga misol keltiring. Aksincha, kam sonli nomzodlar jalb qilishi mumkin boʻlgan kadrlar siyosatiga misol keltiring. Ushbu ikki holat kadrlar sifatiga, shuningdek, nomzodlar soniga ta’sir qilishini asoslang? 7. Ichki va tashqi rekrutmentning nisbiy afzalliklarini tushuntiring. Ushbu yondashuvlarning har biri samarali boʻlishi mumkin boʻlgan vaziyatga misol keltiring. 8. Siz shu kunga qadar ishlagan kasblaringizni sanab bering. Ishga qanday qabul qilindingiz, bu boradagi tajribangizni gapirib bering. 9. Xalqaro darajadagi vazifalarni bajarishni talab qiladigan ishlarga kadrlarni yollash koʻplab tashkilotlar uchun tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bunday toifadagi ishlarga qiziqqan odamlarni ishga olish uchun tashkilot qayerga murojaat qilishi mumkin? 10. Inson resurslari mutaxassislarining katta qismi e-rekrutingni yangi isteʼdodlarning eng yaxshi manbasi sifatida baholaydi. Sizningcha, elektron rekrutingning qanday fazilatlari bu fikrni asoslaydi? 11. Tashkilotlar rekruterlarining samaradorligini qanday oshirishi mumkin?
139 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash 6.1. Xodimlarni tanlash jarayoni 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Ariza (anketa)lar va rezyumelar Ishga joylashish testlari va ish namunalari Xodimlarni tanlash jarayonida oʻtkaziladigan suhbatlar Potensial nomzodni tanlash boʻyicha qarorlar 6-BOB XODIMLARNI TANLASH VA ISH OʻRINLARI BILAN TAʼMINLASH
140 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 140 XODIMLARNI TANLASH VA ISH 6-BOB OʻRINLARI BILAN TAʼMINLASH 6.1. Xodimlarni tanlash jarayoni 6.2. Ariza (anketa)lar va rezyumelar 6.3. Ishga joylashish testlari va ish namunalari 6.4. Xodimlarni tanlash jarayonida oʻtkaziladigan suhbatlar 6.5. Potensial nomzodni tanlash boʻyicha qarorlar KIRISH Ishga qabul qilish qarorlari ish oʻrni va tashkilotga mos keladigan xodimlarni topish bilan bogʻliq. Yaxshi xodimlar tomonidan taqdim etilgan raqobat ustunligini qadrlaydigan har qanday tashkilot oʻz aʼzolarini tanlashda juda ehtiyot boʻlishi kerak. Tashkilotning xodimlarni tanlash boʻyicha qarorlari xodimning ish joyida uzoq vaqt qolishi, moslashishi va oʻsish qobiliyati uchun muhim ahamiyatga ega. Tanlov qarorlari, ayniqsa, tashkilotlar raqobatli mehnat bozoriga duch kelganda yoki bir xil sohadagi boshqa tashkilotlar bilan isteʼdodlar uchun raqobatlashishi kerak boʻlganda juda muhim boʻladi. Agar raqobatchi eng yaxshi isteʼdodlarni jalb qilish va yollashda davom etsa, qolgan tashkilotlar undan ortgan nomzodlar bilan shugʻullanishga toʻgʻri keladi. Ushbu bob sizni, xodimlarni tanlash va joylashtirishdagi xatolarni minimallashtirish usullaridan xabardor qiladi. Bob tanlov jarayonini va ushbu jarayonni amalga oshirishning mumkin boʻlgan usullarini qanday baholashni izohlash bilan boshlanadi. Keyin u eng koʻp qoʻllaniladigan anketalar va rezyumelar, ishga joylashish testlari va suhbatlar kabi usullarni batafsil koʻrib chiqadi. Va ushbu boʻlim tashkilotlarning yakuniy tanlov qaroriga kelish jarayonini tasvirlash bilan yakunlanadi. 6.1. XODIMLARNI TANLASH JARAYONI Xodimlarni tanlash orqali tashkilotlar tashkilotga kim taklif qilinishi yoki taklif qilinmasligi toʻgʻrisida qaror qabul qiladi. Tanlov ishga qabul qilish orqali aniqlangan nomzodlar va ularning sonini mavjud ishlarni bajarish uchun eng malakali shaxslarga kamaytirishga urinishlar bilan boshlanadi. Jarayon oxirida tanlangan shaxslar tashkilotga ishga joylashtiriladi.
141 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash Xodimlarni tanlash jarayoni tashkilotdan tashkilotga va ish joyiga qarab sezilarli darajada farq qiladi. Biroq aksariyat tashkilotlarda tanlov 6.1-rasmda koʻrsatilgan bosqichlarni oʻz ichiga oladi. Birinchidan, inson resurslari mutaxassisi ishning asosiy talablariga javob beradigan arizalarni koʻrib chiqadi. Asosiy talablarga javob beradigan nomzodlar uchun tashkilot testlarni oʻtkazadi va nomzodlarning qobiliyatlarini baholash uchun ish namunalarini koʻrib chiqadi. Eng yaxshi qobiliyatga ega boʻlganlar bir yoki bir nechta bosqichli intervyu uchun tashkilotga taklif qilinadi. Nazoratchilar va jamoa aʼzolari koʻpincha jarayonning ushbu bosqichida ishtirok etadilar. Shu nuqtaga kelib, qaror qabul qiluvchilar qaysi nomzodlar koʻproq maʼqul ekanligi haqida fikr yurita boshlaydilar. Eng yaxshi nomzodlar uchun tashkilot tavsifnomalar hamda nomzodlarning ijtimoiy kelib chiqishi toʻgʻrisidagi maʼlumotlar toʻgʻriligini tekshirishi kerak. Keyin rahbarlar, jamoalar va boshqa qaror qabul qiluvchilar ish oʻrni taklifini qabul qilish uchun munosib nomzodni tanlaydilar. Baʼzi hollarda, nomzod tashkilot bilan ish haqi, nafaqalar va boshqalar boʻyicha muzokaralar olib borishi mumkin.Agar nomzod ish beruvchi bilan muzokara qilgan ish oʻrnini qabul qilsa, tashkilot uni shu ishga joylashtiradi. Hozirgi kunda onlayn ariza berish ish izlovchilar uchun qulay boʻlsa-da, lekin koʻplab rekruterlar uchun bu jarayon murakkablashdi. Internetda oddiy ish oʻrnini eʼlon qilish bir kunda yuzlab rezyumelarni yaratishi mumkin. Koʻpgina ish beruvchilar tanlov jarayonidagi bunday qiyinchilikni anketalarni qayd qilish tizimi (applicant-tracking system) bilan avtomatlashtirish orqali yengishmoqda. Odatda, tizim elektron shaklda 6.1-rasm. Tanlash jarayoni bosqichlari Test va sinov oʻtkazish 02 Tavsiyanomalarni tekshirish 04 Anketa va rezyumelarni skrining qilish 01 Suhbat oʻtkazish 03 Muvafaqqiyatli xodimni tanlash 05
142 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH taqdim etilgan rezyumelarda koʻrsatilgan maʼlumotlarni olish va ularni tashkilotning tanlov mezonlariga moslashtirish bilan boshlanadi. Tizim rezyumelarning aksariyat qismida zarur kalit soʻzlar yoʻqligini aniqlashi mumkin, shuning uchun u arizachilarga xushmuomalalik bilan “ariza rad etildi” degan xabarini elektron pochta orqali avtomat tarzda yuboradi. Avtomatlashtirilgan skriningdan omon qolgan anketalar ishga qabul qilish boʻyicha menejerga oʻtadi, koʻpincha ular oldindan belgilangan mezonlarga qanchalik mos kelishi boʻyicha tartiblanadi. Menejer ushbu arizalarni koʻrib chiqadi va telefon yoki yuzma-yuz suhbat hamda test olish uchun nomzodlarni tanlaydi. Har qanday avtomatlashtirishda boʻlgani kabi, anketalarni qayd qilish tizimi ham avtomatlashtirilgan jarayon kabi yaxshi samara beradi. Tizim rezyume va ish oʻrni tavsiflari oʻrtasidagi bir nechta kalit soʻzlarga mos keladigan aynan bir xil atamani ishlatmagan yuqori potensial nomzodlarni aniqlashi mumkin. Agar ish beruvchi rezyumedagi qaysi kalit soʻzlar boʻlajak xodimning mehnat faoliyatidagi muvaffaqiyat bilan bogʻliq boʻlishini sinchkovlik bilan tahlil qilishga eʼtibor qilmasa, muammo yanada yomonroq boʻlishi mumkin. Biroq yaxshi ishlab chiqilgan avtomatlashgan tizim shaxsning ijtimoiy kelib chiqishi bilan bogʻliq maʼlumotlarni mukammal tekshirishni taʼminlaydigan bir qator jozibali xususiyatlarga ega yaʼni ular lavozimga munosib boʻlishi mumkin boʻlgan barcha nomzodlar toʻgʻrsidagi maʼlumotlarni tizimda saqlash; ish oʻrniga da’vogar nomzodning barcha hujjatlarini bir joyda saqlash (masalan, rezyumelar, xatlar va qoʻshimcha maʼlumotlar); ishga qabul qilish boʻyicha menejerlar, inson resurslari mutaxassislari va nomzodlar uchun suhbat jadvallarini muvofiqlashtirish; ishga qabul qilish boʻyicha menejerlarga har bir nomzod haqida bildirilgan fikr-mulohaza va sharhlarini koʻrib chiqish va saqlash imkonini berishni oʻz ichiga olishi mumkin. Tizim, shuningdek, ishga qabul qilish jarayonining samaradorligini, masalan, ishga qabul qilish uchun ketadigan vaqt va yollash jarayoni bosqichlarni baholash orqali qaror qabul qilishga koʻmaklashishi mumkin. Baʼzi tizimlar hatto maʼlum fazilatlarga ega nomzodlarni ishga olinish ehtimolini ham bashorat qilish mumkin. Tashkilot ushbu bosqichlardan qaysi birini va qanday tartibda foydalanishni qanday hal qilishi mumkin? Baʼzi tashkilotlar shunchaki tanish boʻlgan tanlov jarayonini takrorlaydi. Agar tashkilot aʼzolari bir necha marotaba suhbat jarayoni oʻtkazgan boʻlsa, ular tanish savollarni berish orqali suhbatlarni oʻtkazishi mumkin. Biroq tashkilotlar amalga oshirishi kerak boʻlgan vazifa bu – lavozim tavsiflariga mos keluvchi tanlov jarayonini
143 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash ishlab chiqishdir. 3-bobda biz ish oʻrinlari tavsifi ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur boʻlgan bilim, koʻnikma, malaka va boshqa xususiyatlarni aniqlashini tushuntirdik. Tanlov jarayoni tashkilotga zarur bilim va koʻnikmaga ega boʻlgan nomzodlarni aniqlash imkonini beradigan tarzda tashkil etilishi lozim. Bu nafaqat tashkilotga munosib xodimlarni tanlashga yordam beradi, balki ish izlovchilar uchun ijobiy tajriba yaratish uchun asos yaratadi. Sohada olib borilgan soʻrov natijalariga koʻra, ish oʻrinlari uchun nomzodlar tanlov jarayonida nima sodir boʻlayotganini tushunishni xohlashadi, ammo kamdan kam tashkilotlar talabgorlarning bu istaklariga javob qaytaradilar. Tanlovga strategik yondashuv tanlash vositalarining samaradorligini baholash usullarini talab qiladi. Fan nuqtayi nazaridan bu borada ba’zi muhim talablar mavjud: ∙ Tanlash uslubi ishonchli va haqqoniy maʼlumot taqdim etishi. ∙ Maʼlumotlar nomzodlarga qoʻllash uchun umumlashtirilishi mumkin. ∙ Tanlash uslubi yuqori foydalilikni (amaliy qiymat) taklif etadi. ∙ Tanlov mezonlari qonuniy boʻlishi Ishonchlilik Baholash turining ishonchliligi bu – baholash tasodifiy xatolikdan qanchalik holi ekanligini koʻrsatadi. Shunday qilib, ishonchli baho izchil natijalarni beradi. Biror kishining aql-zakovati vaqt oʻtishi bilan barqaror boʻladi deb faraz qilsak, ishonchli aql testi, agar bitta odam bir necha marta testdan oʻtgan boʻlsa, izchil natijalar berishi kerak. Intellektual salohiyatni baholaydigan testlarini tuzadigan tashkilotlar oʻz testlarining ishonchliligi haqida maʼlumot berishi (va tushuntirish) imkoniyatiga ega boʻlishi kerak. Odatda bu maʼlumotlar korrelyatsiya koeffitsiyentlari kabi statistik maʼlumotlarni oʻz ichiga oladi. Ushbu statistik belgilar ikkita sonlar toʻplamining bogʻliqlik darajasini oʻlchaydi. Yuqori korrelyatsiya koeffitsiyenti kuchliroq munosabatlarni bildiradi. 1,0 korrelyatsiya koeffitsiyenti mukammal ijobiy munosabatni anglatadi – raqamlarning bir toʻplami koʻtarilsa, ikkinchisi ham oʻzgaradi. Agar siz bir xil koʻrish testini ketma-ket uch kun oʻtkazgan boʻlsangiz, bu ballar deyarli mukammal korrelyatsiyaga ega boʻlishi mumkin. Boshqa tomondan, -1,0 korrelyatsiyasi mukammal salbiy korrelyatsiyani anglatadi - raqamlarning bir toʻplami koʻtarilganda, ikkinchisi pasayadi. Oʻrtada 0 korrelyatsiyasi umuman korrelyatsiya yoʻqligini bildiradi. Misol uchun, ob-havo va bilim oʻrtasidagi korrelyatsiya (yoki bogʻliqlik) 0 yoki unga yaqin boʻlishi mumkin.
144 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ishonchli test oʻsha shaxs (yoki oʻxshash jihatlarga ega boʻlgan odamlar) tomonidan berilgan ballar 1,0 ga yaqin korrelyatsiyaga ega boʻlgan testdir. Ishonchlilik bitta muhim savol yaʼni siz biror narsani aniq baholayapsizmi degan savolga javob beradi, lekin boshqa muhim savolga eʼtibor bermaydi, yaʼni siz muhim boʻlgan narsani baholayapsizmi? Bu tashkilot madaniyatiga mos keladigan ishchilarni aniqlashga harakat qiladigan tashkilotlarda qanday qoʻllanilishi haqida oʻylab koʻring. Koʻpincha bu tashkilotlar jamoaviy ish, ijtimoiy tarmoq va ijodkorlikka bogʻliq va ular ishchilar yaxshi munosabatda boʻlganda va oʻxshash qadriyatlarni baham koʻrganlarida, bu xatti-harakatlar ustun boʻlishini kutishadi. Biroq madaniy uygʻunlikka intilish harakatlari koʻpincha eng munosib yaʼni koʻz bilan aloqa qiladigan, boshqalar bilan kirishimli va qiziqarli voqealarni aytib beradigan nomzodlarni qoʻllab-quvvatlaydi. Bunday yondashuv nafaqat ishonchlilik haqidagi savollarni tugʻdiradi, masalan, ish intervyusida koʻz bilan aloqa qilish vaqt oʻtishi bilan ishdagi odamning xatti-harakatining ishonchli bahosidir. Bundan tashqari, xushmuomala boʻlish haqiqatan ham samarali jamoaviy ish va muammolarni ijodiy hal qilishga qanchalik taʼsir qilishi haqida savollar tugʻdiradi. Ehtimol, jamoaning yoqimsiz aʼzosi yangi va qimmatli fikrlash chizigʻini ochadigan kishi boʻlar. Ushbu misolda boʻlgani kabi, ish beruvchilar oʻzlarining tanlov usullarining ishonchliligini ham, keyinchalik belgilangan ularning haqiqiyligini ham hisobga olishlari kerak. Validlik (haqiqiylik) Tanlash chorasi uchun, testni tanlashda validlik eng muhim masala. Validlik testning qaysi xususiyatini oʻlchaganini va test bu xususiyatni qanchalik yaxshi oʻlchaganini anglatadi. Ishonchlilik va validlik oʻrtasidagi farqni tushunish muhimdir. Validlik sizga maʼlum bir vaziyat uchun test qanchalik yaxshi ekanligini aytib beradi; Ishonchlilik sizga ushbu testdagi ball qanchalik ishonchli boʻlishini aytib beradi. Agar test ishonchli ekanligiga ishonchingiz komil boʻlmasa, test ballidan toʻgʻri xulosa chiqara olmaysiz. Sinov ishonchli boʻlsa ham, u haqiqiy boʻlmasligi mumkin. Garchi biz vazn va boʻy kabi xususiyatlarni ishonchli oʻlchashimiz mumkin boʻlsa-da, bu oʻlchovlar odamning koʻp turdagi ishlarni qanday bajarishi haqida koʻp maʼlumot bermaydi. Shunday qilib, koʻpchilik ish oʻrinlari uchun boʻy va vazn tanlov mezonlari sifatida juda kam haqiqiylikni taʼminlaydi. Oʻlchov haqiqiy yoki yoʻqligini aniqlashning usullaridan biri bu koʻplab odamlarning ushbu koʻrsatkich boʻyicha olgan ballarini ularning ish samaradorligi bilan solishtirishdir. Misol uchun, klaviatura boʻyicha testda
145 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash daqiqasiga 60 soʻzdan koʻproq ball toʻplagan odamlar maʼlumotlarni kiritish ishlaridagi ishi uchun doimiy ravishda yuqori ball olishadi, deylik. Ushbu kuzatish shuni koʻrsatadiki, klaviatura testi ushbu ishdagi muvaffaqiyatni bashorat qilish uchun haqiqiydir. Ishonchlilikda boʻlgani kabi, tanlash usullarining validligi haqidagi maʼlumotlar koʻpincha korrelyatsiya koeffitsiyentlaridan foydalanadi. Koʻrsatkich va ish samaradorligi oʻrtasidagi kuchli ijobiy (yoki salbiy) bogʻliqlik oʻlchovi nomzodni tanlash (yoki rad etish) uchun asos boʻlishi kerakligini anglatadi. Ushbu maʼlumot nafaqat tashkilotlarga eng yaxshi xodimlarni aniqlashga yordam bergani uchun, balki tashkilotlar ularni tanlash jarayoni toʻgʻri ekanligini koʻrsatib, adolatli ishga joylashish amaliyotini koʻrsatishi mumkinligi uchun ham muhimdir. Hukumat va yuqori tashkilotlar xodimlarni tanlash tartib-qoidalari boʻyicha yagona yoʻriqnomasi validlikni oʻlchashning uchta usulini qabul qiladi: mezon bilan bogʻliq, mazmun va konstruktiv validlik. Mezon bilan bogʻliq validlik. Birinchi toifa, mezon bilan bogʻliq validlik, test ballari va ish natijalari oʻrtasidagi sezilarli bogʻliqlikni koʻrsatishga asoslangan validlik bahosidir. 6.2-rasmdagi misolda tashkilot ikkita koʻrsatkichni aql zakovat testi va kollejdagi oʻrtacha ballni savdo vakili sifatida ishlash samaradorligi bilan solishtiradi. Aql zakovat testi ballari va ish samaradorligi oʻrtasidagi bogʻliqlikni koʻrsatadigan chap grafikda 20 ta savdo vakili uchun ball 45 graduslik chiziqqa yaqin tushadi. Korrelyatsiya koeffitsiyenti 90 ga yaqin (mukammal 1,0 uchun barcha nuqtalar 45 graduslik chiziqda boʻladi). Oʻng grafikdagi nuqtalar kengroq tarqalgan. Kollejdagi oʻrtacha ball va savdo vakillarining ish samaradorligi oʻrtasidagi bogʻliqlik ancha past. Ushbu faraziy misolda, aql testi ushbu ishda muvaffaqiyatni bashorat qilish uchun kollejdagi oʻrtacha balldan koʻra koʻproq toʻgʻri keladi. Mezon bilan bogʻliq validlikka erishish uchun ikki turdagi tadqiqotni amalga oshirish mumkin: 1. Bashoratli validlash. Ushbu tadqiqot barcha nomzodlarning test natijalaridan foydalanadi, ballar va ishga qabul qilinganlarning kelajakdagi faoliyati oʻrtasidagi bogʻliqlikni qidiradi. Tadqiqotchi testlarni oʻtkazadi, belgilangan vaqtni kutadi va keyin ishga qabul qilingan nomzodlarning ish faoliyatini baholaydi. 2. Parallel validlash. Ushbu turdagi tadqiqot hozirda ishlayotgan xodimlardan test oʻtkazadi, soʻngra ularning ballarini ish samaradorligining mavjud koʻrsatkichlari bilan taqqoslaydi. Agar testda eng yuqori ball
146 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH toʻplagan xodimlar ishda ham samaraliroq ishlasalar, test haqiqiy deb hisoblanadi. Bashoratli validlash koʻproq vaqt talab qiladi va qiyin, ammo bu validlikning eng yaxshi bahosidir. Ishga daʼvogarlar odatda testlarda yaxshi natijalarga erishish uchun koʻproq gʻayratli boʻlishadi va ularning testlardagi koʻrsatkichlariga ularning ishdagi tajribasi taʼsir qilmaydi. Test mazmuni (kontent) va tuzilishning validligi. Validlikni ifodalashning yana bir yoʻli kontent validligini aniqlashdir, yaʼni bu test topshiriqlari yoki muammolari va ishda yuzaga keladigan vaziyatlar yoki muammolar turlari oʻrtasidagi mutanosiblikni baholaydi. “Mazmunan toʻgʻri boʻlgan” test ish oʻrniga talabgorni ishda yuzaga kelishi mumkin boʻlgan vaziyatlarga duchor qiladi. U nomzodning bilim, koʻnikma yoki bunday vaziyatlarni hal qilish qobiliyatiga ega yoki yoʻqligini tekshiradi. Agar tashkilot qurilish boshligʻini tanlash uchun testlardan foydalansa, mazmunan toʻgʻri boʻlgan testlar qurilish maydonchasida hozir boʻladigan subpudratchilarning tasodifiy roʻyxatini tashkil qilishni va sinov uchun ataylab qilingan qurilish xatolarini aniqlash uchun qurilish materiallari joylashgan binoga kirishni oʻz ichiga oladi. Bugungi kunda ish beruvchilar kompyuterda amalga oshiriladigan rolli oʻyinlaridan ham foydalanmoqda, ularda ish joyida yuzaga keladigan vaziyatlarni oʻz ichiga olgan dasturiy taʼminot yaratilgan. Oʻyin nomzodning vaziyatlarga qanday munosabatda boʻlishini baholaydi, soʻngra nomzodning javoblari ideal xodimning javoblariga qanchalik mos kelishiga qarab ball hisoblaydi. Aql zakovat testi boʻyicha ball Kollejdagi oʻrtacha ball 6.2-rasm. Talaba iqtidorining mezon bilan bogʻliq oʻlchovlari Ish samaradorligi Ish samaradorligi
147 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash Testning mazmunan toʻgʻriligiga ishonch hosil qilishning odatiy usuli bu – ekspert xulosasi hisoblanadi. Mutaxassislar test topshiriqlarini ishning muhim funksiyalarini aks ettiradimi yoki yoʻqligiga qarab baholashlari mumkin. Test mazmunining validligini taʼminlash ekspertlarning subyektiv mulohazalari asosida tuzilganligi sababli, test mazmunining validligi aniq va kuzatilishi mumkin boʻlgan xatti-harakatlarni baholash uchun juda mos keladi. Aql zakovat yoki yetakchilik qobiliyati kabi mavhum sifatlarni oʻlchaydigan testlar uchun validlikni oʻrnatish test tarkibining validligiga tayanishi mumkin. Bu testlar haqiqatan ham aqlni, yetakchilik qobiliyatini yoki boshqa shunga oʻxshash “tarkiblarni” baholashni oʻz ichiga oladi, shuningdek, ushbu tarkibni oʻzlashtirish ishni muvaffaqiyatli bajarish bilan bogʻliqligini koʻrsatadi. Misol uchun, agar siz test “mexanik qobiliyat” deb ataladigan narsani baholashini va yuqori mexanik qobiliyatga ega boʻlgan odamlar montajchilar sifatida yaxshi ishlashlarini koʻrsata olsangiz, unda test yig‘uv liniyasidagi ishi uchun tarkibiy validlikka ega boʻladi. Umumlashtirish qobiliyati Umuman olganda, validlik bilan bir qatorda, tanlov uslubi tashkilot undan foydalanmoqchi boʻlgan kontekstda haqiqiy boʻlishi yoki yoʻqligini bilishi kerak. Umumlashtirish mumkin boʻlgan uslub dastlab ishlab chiqilgan uslub shartlariga, yaʼni ish joyiga, tashkilotga, odamlarga, vaqt oraligʻiga va boshqalarga taalluqli boʻlishi, balki u boshqa tashkilotlarga, ish joylariga, murojaat etuvchilarga va boshqalarga ham tegishli boʻlishi mumkin. Boshqacha qilib aytganda, bir kontekstda amal qilgan tanlov uslubi boshqa kontekstlarda ham amal qiladimi? Tadqiqotchilar aql va fikrlash koʻnikmalari (kognitiv qobiliyat deb ataladi) testlarini umumlashtirish mumkinligini oʻrganishdi. Tadqiqot ushbu testlarni koʻplab ish turlarida qoʻllash mumkin degan fikrni qoʻllabquvvatladi. Biroq ishlar murakkablashgani sayin, ushbu testlarning koʻpchiligining haqiqiyligi ortadi. Boshqacha qilib aytganda, ular murakkab ishlar uchun juda mos kela boshlaydi. Amaliy qiymat Testlar va suhbat kabi tanlov usullari nafaqat nomzodlarning qanchalik yaxshi ishlashini aniq bashorat qilishi, balki ular tashkilotga haqiqatda ham foyda keltiradigan maʼlumotlarni ham taqdim etishi lozim boʻladi. Toʻgʻri, ishonchli va umumlashtiriladigan boʻlish tanlov uslubiga qiymat qoʻshadi.
148 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Yana bir eʼtibor beriladigan jihati bu tanlov uslubidan foydalanish bahosi hisoblanadi. Test va suhbat kabi tanlov tartib-qoidalari qoʻshimcha xarajat talab qiladi. Ular yangi xodimlarni yollash orqali keladigan foydadan sezilarli darajada kam xarajat qilishlari kerak. Ulardan foydalanish xarajatidan yuqori iqtisodiy qiymat beradigan usullar foydali deb ataladi. Tanlov uslubini tanlash jarayoni orqali toʻldirilayotgan ishga qarab farq qilishi mumkin. Agar ish tashkilotga yuqori qiymatga ega boʻlgan mahsulot yoki xizmatni taqdim etishni oʻz ichiga olsa, eng yaxshi xodimni topish uchun koʻproq pul sarflashga arziydi. Qiymati bir necha million AQSH dollariga teng boʻlgan bitimlarga ega boʻlgan tashkilot ularni ijro etuvchi sotuv xodimlarini tanlash qarorlariga koʻproq sarmoya kiritishga tayyor boʻladi. Fastfud restoranlarida bunday sarmoyalar samarali boʻlmaydi. Bunday biznesda ish beruvchi buyurtmalarni qoʻngʻiroqlarga javob beradigan, ovqat tayyorlaydigan va obyektni toza saqlaydigan xodimlarni tanlashning tezroq va sodda usullarini afzal koʻradi. Shunga qaramay, har qanday tashkilotda yuzaki tarzda amalga oshirilgan tanlov qarorlari juda qimmatga tushishi mumkin. 6.2. ARIZA (ANKETA)LAR VA REZYUMELAR Deyarli barcha ish beruvchilar tanlov jarayonining boshida nomzodlar haqida maʼlumot toʻplashadi. Asosiy maʼlumotni yigʻishning odatiy usullari nomzodlardan ariza shakllarini toʻldirish va rezyumelarni taqdim etishni soʻrashdir. Tashkilotlar, shuningdek, maʼlumotnomalarni tekshirish va ijtimoiy kelib chiqish tekshiruvlarini oʻtkazish orqali maʼlumotni tasdiqlaydi. Ishga nomzodlardan asosiy maʼlumotni taqdim etishni soʻrash qimmatga tushmaydi. Tashkilot arizalar va rezyumelarni ijtimoiy kelib chiqish tekshiruvlari va yaxshi moʻljallangan intervyular bilan birlashtirib, aniq maʼlumotga ega boʻlishi mumkin. Anketalar va rezyumelar bilan bogʻliq asosiy muammo bu tashkilot uchun yaratadigan ish hajmining kattaligidir. Inson resurslari boʻlimlari koʻpincha sinchkovlik bilan koʻrib chiqishga majbur etadigan rezyumelar bilan toʻlib-toshgan. Ariza (anketa) shakllari Har bir arizachidan ishga joylashish uchun ariza toʻldirishni talab qilish boʻsh lavozimlarga murojaat etuvchi koʻplab nomzodlardan asosiy maʼlumotlarni yigʻishning arzon usuli hisoblanadi. Shuningdek, u tashkilot
149 6-bob. Xodimlarni tanlash va ish oʻrinlari bilan taʼminlash uchun murojaat etuvchilarning har biridan pochta manzili va mehnat faoliyati tarixi (mehnat daftarchasi) kabi maʼlum standart toifadagi maʼlumotlarga ega boʻlishini taʼminlaydi. Ish beruvchilar umumiy maqsadli ariza shakllarini sotib olishlari mumkin yoki noyob xususiyatli oʻzlarining shakllarini yaratishlari mumkin. Qanday shaklda boʻlmasin, anketalar ariza beruvchilar uchun bir necha turdagi maʼlumotlarni taqdim etish boʻlimlarini oʻz ichiga oladi: ∙ Arizachi bilan bogʻlanish maʼlumotlari – arizachining ismi, manzili, telefon raqami va elektron pochta manzili. ∙ Ish tajribasi – arizachi ishlagan tashkilot, lavozim unvonlari va ishlagan davri. ∙ Taʼlimga oid maʼlumoti – oʻrta maktab, kollej va universitetlarda qatnashgan va berilgan daraja(lar). ∙ Ariza beruvchining imzosi – arizachining toʻgʻri va toʻliq maʼlumot berganligi haqidagi bayonotdan keyin imzosi. Anketa shakli ariza beruvchiga qoʻshimcha maʼlumot berish uchun boshqa sohalarni oʻz ichiga olishi mumkin, masalan, muayyan ish tajribasi, texnik koʻnikmalar yoki professional yoki savdo guruhlariga aʼzolik kabilar. Shuningdek, arizadagi sanani qoʻshish ishga daʼvogarlarning eng soʻnggi maʼlumotlarini saqlash uchun foydalidir. Anketa shakli teng bandlik imkoniyatlari standartlarini buzishi mumkin boʻlgan maʼlumotlarni soʻramasligi kerak. Masalan, arizachining irqi, oilaviy ahvoli yoki bolalar soni haqidagi savollar nooʻrin boʻladi. Anketa shakllarini koʻrib chiqish orqali inson resurslari mutaxassislari qaysi nomzodlar taʼlim va tajriba uchun minimal talablarga javob berishini aniqlashlari mumkin. Ular arizachilarni 10 yillik tajribaga ega boʻlgan nomzodlarga 2 yillik tajribaga ega boʻlgan nomzodlarga nisbatan yuqoriroq reyting berish yoʻli orqali saralashlari mumkin. Shu tarzda, anketalar tashkilotga nomzodlarning yirik guruhini sinovdan oʻtkazish va suhbatlashish imkoniyatiga ega boʻlgan kam sonli raqamgacha qisqartirish imkonini beradi. Rezyumelar Ariza beruvchilar oʻzlarini potensial ish beruvchiga tanishtirishning odatiy usuli bu rezyumeni topshirishdir. Ushbu maʼlumot manbasining aniq kamchiliklari shundaki, ariza beruvchilar maʼlumotlarning mazmunini va uni taqdim etish usulini oʻzlari nazorat qiladilar. Shuning uchun bu turdagi maʼlumotlar arizachining foydasiga ishlashi va hatto undagi maʼlumotlar aniq boʻlmasligi ham mumkin. Biroq rezyumelar maʼlumot toʻplash va ish beruv
150 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH chilarga nomzod toʻgʻrisida boshlangʻich tushunchani taqdim etishning arzon usuli hisoblanadi. Tashkilotlar odatda rezyumelardan qaysi nomzodlarni qoʻshimcha ravishda tekshirishni qaror qilish uchun asos sifatida ishlatadilar. Ishga joylashish uchun taqdim etiladigan arizalarda boʻlgani kabi, IRB xodimi nomzodning taʼlim darajasi, bajargan ishlari va u foydalangan vositalari turlari kabi asosiy talablarga javob beradigan nomzodlarni aniqlash uchun rezyumeni koʻrib chiqadi. Rezyumelar ishga daʼvogarlar tomonidan yaratilganligi sababli (yoki nomzodlar hech boʻlmaganda oldingi ish beruvchilari tomonidan yaratilgan va tasdiqlangan rezyumelarga ega) ular, shuningdek, nomzodlar qanday muloqot qilishlari va oʻzlarini namoyon qilishlari haqida maʼlumot berishi mumkin. Ish beruvchilar rezyumelari noaniq, beqaror yoki xatolarga toʻla boʻlgan nomzodlarga qarshi qaror qabul qilishga moyil boʻladi. Ijobiy tomoni shundaki, rezyumelar ariza beruvchilarga ishga joylashish uchun ariza shaklida koʻrsatilmasligi mumkin boʻlgan yutuqlarni taʼkidlash imkonini beradi. Rezyumelarni koʻrib chiqish rezyumelar mazmuni ish tavsifi elementlari nuqtayi nazaridan baholanganda haqqoniy boʻladi. Tavsifnomalar Ariza (anketa) shakllari koʻpincha murojaat etuvchilardan bir nechta tavsif beruvchilar nomlarini koʻrsatishni soʻraydi. Ariza beruvchilar sobiq ish beruvchilarning ismlari va telefon raqamlarini taqdim etadilar, bu orqali ular oʻzlarining qobiliyatlari va oʻtmishdagi ish natijalarini kafolatlashlari mumkin. Baʼzi hollarda, arizachi oʻsha shaxslar tomonidan yozilgan tavsifnomalarni taqdim etishi mumkin. Keyinchalik ish beruvchilar maʼlumot toʻplash yoki ariza beruvchi tomonidan taqdim etilgan maʼlumotlarning toʻgʻriligini tekshirish uchun tavsif beruvchilar bilan bogʻlanishlari mumkin. Qayd etish zarurki, tavsifnomalar xolis maʼlumot manbayi emas. Aksariyat nomzodlar ijobiy narsalarni aytadigan tavsif beruvchilarni tanlashga ehtiyot boʻlishadi. Bundan tashqari, sobiq ish beruvchilar va boshqalar, agar ular salbiy fikr bildirsa, sudga tortilishidan qoʻrqishlari mumkin. Foydali maʼlumot olish nuqtayi nazaridan koʻp uchraydigan muammoli holat shundaki, baʼzi nomzodlar oʻzlarining mehnat faoliyati tarixi haqida batafsil maʼlumot bera oladigan odamlarni roʻyxatga kiritmaydilar. Baʼzida tavsif beruvchilar nomzodni deyarli bilishmaydi yoki uni faqat ijtimoiy kontekstda bilishadi. Ayrim tajribalar shuni koʻrsatadiki, davlat idorasida ishga qabul qilish boʻyicha menejer hatto oʻzi hech qachon uchrashmagan nomzod uchun tavsif beruvchi sifatida oʻz ismini koʻrgan holatlar ham boʻlgan.