251 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash Kompensatsiya: ― xodimlarning oʻrtacha ish haqi darajasi oshishi; ― qayta tasniflash boʻyicha tavsiyalarning xodimlar soniga nisbati; ― qoʻshimcha ish soatlarining odatiy ish vaqtiga nisbati; ― oʻrtacha ish haqi taklifining mehnat bozoridagi oʻrtacha ish haqiga nisbati. – ish haqini belgilashda mavjud ishlarni baholash tizimining adolatliligi; – mahalliy mehnat bozorida raqobatbardoshlik; – ish haqi va samaradorlik oʻrtasidagi bogʻliqlik; – xodimlarning maoshdan qoniqishi; Imtiyozlar: ― ishchilarning oʻrtacha ish haqi; ― bir ish haqi sarfi uchun foyda bahosi; ― kasallik taʼtilining umumiy toʻlovga nisbatan ulushi. – daʼvolarni koʻrib chiqishda tezkorlik; – imtiyozlar siyosatini qoʻllashda adolat va izchillik; – xodimlarga imtiyozlar haqida xabar berish; – keraksiz daʼvolarni kamaytirishda tarmoq rahbarlariga yordam koʻrsatish; Oʻqitish: ― oʻquv dasturlarida qatnashgan xodimlarning har bir ish toifasiga toʻgʻri keladigan ulushi; ― har bir xodim uchun oʻqitish xarajatlari. – oʻqitish dasturlari xodimlar va tashkilot ehtiyojlariga qanchalik mos kelishi; – mavjud taʼlim imkoniyatlari haqida xodimlarga xabar berish; – kirish/oriyentatsiya dasturlari sifati; Xodimlarni baholash va rivojlantirish: ― ish faoliyatini baholash reytinglarini taqsimlash; ― baholash shakllarining mos psixometrik xususiyatlari. – boshqaruv salohiyatini aniqlashda yordam berish; – HRM boʻlimi tomonidan tashkiliy rivojlanish tadbirlari; Umumiy samaradorlik: ― qoʻnimsizlik darajasi; ― ish joyida boʻlmaslik darajasi; ― har bir xodimga toʻgʻri keladigan daromadlarning har bir xodimga toʻgʻri keladigan xarajatlarga nisbati; ― bir xodimga toʻgʻri keladigan sof daromad. – rahbarlar va xodimlarga taqdim etilgan maʼlumotlarning aniqligi va ravshanligi; – xodimlarning malakasi va tajribasi – tashkilotlar va IRB boʻlimi oʻrtasidagi mehnat munosabatlari.
252 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Koʻpgina tashkilotlar IRB amaliyotlari tashkilotning biznes muvaffaqiyatiga qanday taʼsir qilishini yaxshiroq tushunish uchun yuqori darajadagi rahbarlar oʻrtasida soʻrov oʻtkazadilar. HR kasbining eng yaxshi tajribalaridan foydalanish uchun tashkilotlar tashqi audit guruhlarini HR boʻyicha muayyan funksiyalarni tekshirishga taklif qilishlari mumkin. IRB dasturlari taʼsirini tahlil qilish IRB samaradorligini baholashning yana bir usuli – inson resurslari tahlilidan foydalanishdir. Ushbu jarayon dasturning muvaffaqiyatini uning maqsadlariga erishganligi va iqtisodiy maʼnoda qiymat taklif qilish nuqtayi nazaridan baholashni oʻz ichiga oladi. Misol uchun, agar tashkilot oʻquv dasturini ishlab chiqsa, u ushbu dastur uchun taʼlimning yangi bilim va koʻnikmalarni oʻrganishga taʼsiri, xatti-harakatlari va ish faoliyatini yaxshilash kabi maqsadlarni belgilashi kerak. Keyinchalik tahlil oʻquv dasturi oldindan belgilangan maqsadlarga erishganligini ham baholaydi. Tahlil dastur xarajatlari va foydaning qiymatini baholaydigan iqtisodiy yondashuvni qoʻllashi mumkin. Muvaffaqiyatli dasturlar dastur xarajatlaridan kattaroq qiymatga ega boʻlishi kerak. Xarajatlar xodimlarga kompensatsiya puli, shuningdek, oʻqitish, xodimlarni rivojlantirish yoki ishdan qoniqish boʻyicha soʻrovlar kabi IRB dasturlarini boshqarish xarajatlarini oʻz ichiga oladi. Imtiyozlar xodimlarning ishdan boʻshatilishi va qoʻnimsizligi bilan bogʻliq xarajatlarni kamaytirishni, shuningdek, tanlash va oʻqitish dasturlarini yaxshilash bilan bogʻliq samaradorlikni oshirishni oʻz ichiga olishi mumkin. Umuman olganda, inson resurslari boʻlimlari yuqori samaradorlik va unumdorlikning koloboratsiyasi orqali oʻz faoliyatini yaxshilashga qodir boʻlishi kerak. Yuqori samaradorlik kadrlar boʻlimi oʻz vazifalarini bajarish uchun kamroq va arzonroq resurslardan foydalanishini anglatadi. Yuqori samaradorlik, kadrlar boʻlimining nima qilishi, masalan, xodimlarni tanlash yoki samaradorlikni boshqarish tizimini oʻrnatish – xodimlar va tashkilot faoliyatiga yanada foydali taʼsir koʻrsatishini anglatadi. Bugungi tashkilotlarda mavjud boʻlgan axborot tizimlari potensiali, inson resurslari tahlili boʻyicha koʻnikmalarga ega boʻlgan insonlar bilan birgalikda tashkilotlarga yuqori samaradorlik va unumdorlik bilan bogʻliq amaliyotlarni aniqlashning har qachongidan ham koʻproq usullarini topishga imkon beradi. IRBning xodimlar farovonligiga va tashkilot faoliyatiga taʼsir qilish potensiali inson resurslarini boshqarishni qiziqarli sohaga aylantiradi. Kitob davomida koʻrsatib oʻtganimizdek, IRBning har bir funksiyasi shaxslar va tashkilotlarga oʻz maqsadlariga erishishda yordam beradigan qarorlar qabul qilishni talab qiladi. Inson resurslari boshqaruvchilari ushbu potensialni roʻyobga chiqarishlari uchun ular qarorlarning asosli boʻlishini taʼminlashlari kerak. Inson resurslarini boshqarish sohasi koʻplab insonlar hayotini oʻzgartirishni xohlaydigan boʻlajak tadqiqotchilar va boshqaruvchilarga katta imkoniyatlar beradi.
253 9-bob. Yuqori samarali tashkilotlarni shakllantirish va qoʻllab-quvvatlash TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Yuqori samarali ish tizimi nima? Uning qanday elementlari bor? Ushbu elementlardan qaysi biri inson resurslarini boshqarishni oʻz ichiga oladi? 2. IRB yuqori samarali ish tizimlarini yaratish va qoʻllab-quvvatlashga yordam berishi aniq boʻlganligi sababli, tashkilotlarga ikki xil inson resurslari mutaxassislari kerak boʻladi. Ulardan biri HRM yuqori samaradorlikka qanday hissa qoʻshishini aniqlashga qaratilgan. Boshqa turdagi maxsus IRB funksiyalari boʻyicha tajribani rivojlantiradi, masalan, qonuniy talablarga javob beradigan imtiyozlar dasturini qanday boshqarish kerak. IRBning qaysi jihati sizni qiziqtiradi? 3. Qanday qilib jamoaviy ishlash, imkoniyatlarni kengaytirish, bilimlarni baham ko‘rish va ishdan qoniqish yuqori samaradorlikka yordam beradi? 4. Agar tashkilot mijozlarni, xodimlarni yoki investorlarni aldash yoʻli bilan yuta olsa, nega axloqiy xatti-harakatlar yuqori samaradorlikka hissa qoʻshadi? 5. Qanday qilib tashkilot oʻz xodimlari oʻrtasida axloqiy xulq-atvorni targʻib qilishi mumkin? 6. Quyidagi HR funksiyalarining har biri yuqori samaradorlikka qanday hissa qoʻshishi mumkinligini tushuntiring. a. Ish oʻrinlarini loyihalash b. Ishga qabul qilish va tanlash c. Trening va rivojlantirish d. Faoliyat samaradorligini boshqarish e. Kompensatsiya 7. Qanday qilib IRB texnologiyasi inson resurslari boʻlimining samarali ishlashini taʼminlaydi? Bunday texnologiya IRB qarorlari sifatini qanday oshirishi mumkin? 8. Nima uchun kadrlar boʻlimi oʻz samaradorligini baholashi kerak? Ular samaradorlikni baholash uchun qanday usullardan foydalanishlari mumkin?
254 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH
255 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish 10.1. Faoliyat samaradorligini boshqarish jarayoni 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. Faoliyat samaradorligini boshqarish maqsadlari Faoliyat samaradorligini baholash mezonlari Faoliyat samaradorligini baholash usullari Faoliyat samaradorligi haqidagi maʼlumot manbalari Faoliyat samaradorligini baholashdagi xatolar 10-BOB XODIMLAR FAOLIYATI SAMARADORLIGINI BOSHQARISH
256 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 256 XODIMLAR FAOLIYATI SAMARADORLIGINI 10-BOB BOSHQARISH 10.1. Faoliyat samaradorligini boshqarish jarayoni 10.2. Faoliyat samaradorligini boshqarish maqsadlari 10.3. Faoliyat samaradorligini baholash mezonlari 10.4. Faoliyat samaradorligini baholash usullari 10.5. Faoliyat samaradorligi haqidagi maʼlumot manbalari 10.6. Faoliyat samaradorligini baholashdagi xatolar KIRISH Xodimlarning oʻz maqsadlariga qanchalik erishayotganligini baholash va yetakchi tashkilotlardagi boshqaruvchilar ular bilan mehnat natijalarini muhokama qilishi faoliyat samaradorligini boshqarishning elementlari hisoblanadi. Faoliyat samaradorligini boshqarish – boshqaruvchilar tomonidan xodimlarning faoliyati va natijalari tashkilot maqsadlariga hissa qoʻshishini taʼminlaydigan jarayondir. Bu jarayon qanday faoliyat va natijalar kutilayotganligini bilish, ular sodir boʻladimi yoki yoʻqligini kuzatish, xodimlarning kutganlarini qondirishga yordam berish uchun fikrmulohazalarni taqdim etishni talab qiladi. Fikr-mulohazalarni taqdim etish jarayonida boshqaruvchilar va xodimlar mehnat faoliyatidagi muammolarni aniqlashlari, ushbu muammolarni hal qilish yoʻllarini belgilashlari mumkin. Ushbu bobda samaradorlikni boshqarishning turli yondashuvlari koʻrib chiqiladi. Bob samaradorlikni boshqarish bilan bogʻliq faoliyatni tavsiflashdan boshlanadi, soʻngra ushbu jarayonni amalga oshirish maqsadi muhokama qilinadi. Keyin esa, har bir yondashuvning kuchli va zaif tomonlarini oʻz ichiga olgan samaradorlikni boshqarishning oʻziga xos yondashuvlari muhokama qilinadi. Shuningdek, faoliyat samaradorligi bilan bogʻliq maʼlumotlarning turli manbalari koʻrib chiqiladi. Keyingi boʻlimda mehnat faoliyatini baholashda tez-tez uchraydigan xato turlari, shuningdek, bu xatolarni kamaytirish yoʻllari oʻrganiladi. Nihoyat, samaradorlikni boshqarishga taʼsir qiluvchi huquqiy va axloqiy masalalarga toʻxtalib oʻtiladi. 10.1. FAOLIYAT SAMARADORLIGINI BOSHQARISH JARAYONI Koʻpgina xodimlar rahbarning oʻtgan yildagi xatti-harakatlarni ajratib koʻrsatadigan yillik mehnat faoliyatini baholash boʻyicha oʻtkazadigan yigʻilishda ishtirok etishdan qoʻrqishadi. Biroq faoliyat samaradorligini boshqarish alohida xodimlarga, shuningdek, butun tashkilotga potensial Faoliyat samaradorligini boshqarish – boshqaruvchilar tomonidan xodimlarning faoliyati va natijalari tashkilot maqsadlariga hissa qoʻshishini taʼminlaydigan jarayon.
257 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish ravishda koʻp foyda keltirishi mumkin. Faoliyat samaradorligini boshqarish yuqori darajadagi xodimlarga ular qadrlanishini aytishi, boshqaruvchilar va ularning xodimlari oʻrtasidagi aloqani ragʻbatlantirishi, xodimlarni baholash uchun izchil standartlarni oʻrnatishi va tashkilotga eng kuchli va eng zaif xodimlarni aniqlashga yordam berishi mumkin. Ushbu maqsadlarga erishish uchun tashkilotlar samarali boshqaruvni hodisa emas, balki jarayon sifatida koʻrishlari kerak. 10.1-rasmda faoliyat samaradorligini boshqarish jarayonining olti bosqichi koʻrsatilgan. Ushbu modelda fikr-mulohazalar va faoliyat samaradorligini rasmiy baholash jarayonning muhim qismlaridir, ammo ular muhim komponentlar emas. Faoliyat samaradorligini boshqarish jarayonining natijaviyligi tashkilotning umumiy raqobatdosh ustunligiga hissa qoʻshadi. U tashkilot rahbari va boshqa yuqori darajali boshqaruvchilar tomonidan qoʻllab-quvvatlanishi lozim. Ushbu qoʻllab-quvvatlash jarayonining butun tashkilot boʻylab doimiy ravishda qoʻllanilishini, baholash oʻz vaqtida bajarilishini va bajarilayotgan faoliyat boʻyicha fikrmulohazalarni berish va qabul qilish tashkilot madaniyatining maqbul qismi sifatida tan olinishini taʼminlaydi. Jarayonning dastlabki ikki bosqichi tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini (maqsadlari yoki vazifalari) aniqlashni va ushbu natijalarga erishish uchun xodimlarning maqsadlari va harakatlarini ishlab chiqishni oʻz ichiga oladi. Odatda natijalar mijozlarga, xodimning hamkasblariga yoki jamoa aʼzolariga va tashkilotning oʻziga foyda keltiradi. Maqsadlar, xulqatvor va harakatlar oʻlchovli boʻlishi va xodimning lavozim tavsifining bir qismiga aylanishi kerak. Jarayonning 3-bosqichi tashkiliy qoʻllab-quvvatlash hisoblanib, xodimlarni oʻqitish, zarur resurslar va vositalar bilan taʼminlash, xodim va boshqaruvchi oʻrtasidagi doimiy fikr-mulohazalarni oʻz ichiga oladi. Bu esa erishilgan yutuqlarga, shuningdek, faoliyat samaradorligiga taʼsir qiluvchi omillar va muammolarga qaratilgan boʻladi. Faoliyat samaradorligini boshqarish uchun boshqaruvchi ham, xodim ham fikr-mulohazalarni qadrlashi va uni yiliga bir yoki ikki marta emas, balki muntazam ravishda almashishi kerak. Bundan tashqari, boshqaruvchi xodimga doimiy fikr-mulohazalarni taqdim etish uchun vaqt ajratishi, uni qanday ifoda etish va qabul qilishni oʻrganishi kerak. 4-bosqich faoliyat samaradorligini baholashni oʻz ichiga olib, unda boshqaruvchi va xodim koʻzlangan maqsadlarni muhokama qiladi hamda natijalar bilan solishtiradi. Ushbu bosqich yillik rasmiy faoliyat samaradorligini koʻrib chiqishni oʻz ichiga oladi.
258 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Faoliyat samaradorligini boshqarish jarayonining yakuniy bosqichlari xodim va boshqaruvchining xodimlarning kuchli tomonlariga urgʻu berish va zaif tomonlarini bartaraf etish uchun nima qilishi mumkinligini aniqlash (5-bosqich) va natijalarga erishish (yoki erishmaganlik) boʻyicha xulosalar (Ish haqini oshirish, bonuslar joriy etish yoki harakatlar rejasini ishlab chiqish)ni taqdim qilish(6-bosqich)dan iborat boʻladi. Bu xodimlarni oʻqitishga boʻlgan ehtiyojlarini aniqlash, boshqaruvchining xodimga taqdim etadigan fikr-mulohazalari turini yoki davrini koʻrib chiqish, faoliyat natijalarini aniqlashtirish, ularni strategiyaga moslashtirish yoki ularga oʻzgartirish kiritish hamda rivojlantirilishi kerak boʻlgan xatti-harakatlar yoki faoliyatni muhokama qilishni oʻz ichiga oladi. 2-BOSQICH 1-BOSQICH Tashkilot boʻlinmasi va boʻlimlari uchun faoliyat samaradorligi boʻyicha qanday natijalarga erishishlarini aniqlash Natijalarga erishish uchun xodimlarning maqsadlari va harakat rejalarini ishlab chiqish 3-BOSQICH 4-BOSQICH 5-BOSQICH Xodimlarni faoliyat samardorligi boʻyicha natijalarga erishishda qoʻllab-quvvatlash Faoliyat samaradorligini baholash 6 6-BOSQICH Faoliyat samaradorligi boʻyicha natijalarni taqdim etish Zarur boʻlgan oʻzgarishlarni aniqlash Faoliyatning samarali boʻlishi uchun, xodimlar darajasida baholanadigan koʻrsatkichlar tashkilot, boʻlinma va boʻlim maqsadlari va vazifalariga strategik jihatdan mos kelishini taʼminlash uchun har yili faoliyat samaradorligini boshqarish jarayonini qayta koʻrib chiqish kerak. 10.1-rasm. Faoliyat samaradorligini boshqarish jarayoni bosqichlari
259 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish 10.2. FAOLIYAT SAMARADORLIGINI BOSHQARISH MAQSADLARI Tashkilotlar strategik, maʼmuriy va rivojlantirishga oid uchta keng maqsadni qondirish uchun faoliyat samaradorligini boshqarish tizimlarini yaratadilar. Faoliyat samaradorligini boshqarishning strategik maqsadi tashkilotga biznes maqsadlariga erishishda yordam berishdir. Bu xodimlarning xatti-harakatlarini tashkilot maqsadlari bilan bogʻlashga yordam berish orqali amalga oshiriladi. Faoliyat samaradorligini boshqarish tashkilot har bir xodimdan nimani kutayotganini aniqlashdan boshlanadi. U har bir xodimning faoliyatni qaysi bosqichida kutilayotgan natijalarga erishayotgani yoki yoʻqligini baholaydi. Bu tashkilotga xodimlarni oʻqitish, ragʻbatlantirish yoki intizom kabi tuzatish choralarini koʻrib chiqish imkonini beradi. Faoliyat samaradorligini boshqarish oʻzining strategik maqsadiga tashkilot maqsadlari bilan chinakam bogʻlanganda va natijalar haqida fikrmulohazalar xodimlarga maʼlum qilingandagina erishishi mumkin. Faoliyat samaradorligini boshqarish tizimining maʼmuriy maqsadi tashkilotlarning ish haqi, nafaqalar va ragʻbatlantirish dasturlari boʻyicha kundalik qarorlar uchun maʼlumot berish maqsadida tizimdan foydalanish usullarini anglatadi. Faoliyat samaradorligini boshqarish, shuningdek, xodimlarni tashkilotda saqlab qolish, notoʻgʻri xattiharakatlari uchun ishdan boʻshatish va ishga qabul qilish yoki ishdan boʻshash bilan bogʻliq qarorlarni qabul qilishni qoʻllab-quvvatlashi mumkin. Faoliyat samaradorligini boshqarish ushbu maʼmuriy qarorlarni qoʻllab-quvvatlaganligi sababli, samaradorlikni baholashdagi maʼlumotlar ayrim toifadagi xodimlarning istiqboliga katta taʼsir koʻrsatishi mumkin. Boshqaruvchilar baholash natijalari salbiy boʻlsa, bu ayrim xodimlarni ishdan boʻshashi, ba’zi xodimlarning ish haqining oshirilishi hamda boshqa salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkinligini anglagan holda, xodimlarning faoliyat samaradorligini baholash jarayonida oʻzlarini bir muncha noqulay his qilishlari mumkin. Nihoyat, faoliyat samaradorligini boshqarish xodimlarning bilim va koʻnikmalarini rivojlantirish uchun asos boʻlib xizmat qiluvchi rivojlantirish maqsadiga ega.Faoliyat samaradorligi boʻyicha fikr-mulohazalar xodimlarga oʻzlarining kuchli tomonlari va faoliyatni yaxshilash mumkin boʻlgan sohalari haqida xabardor qiladi.
260 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 10.3. FAOLIYAT SAMARADORLIGINI BAHOLASH MEZONLARI Faoliyat samaradorligini boshqarish oʻz maqsadlariga erishish uchun baholash usullari yaxshi ishlab chiqilgan boʻlishi kerak. Ushbu chora-tadbirlarni tanlash faoliyat samaradorligini boshqarish tizimini rejalashtirishning muhim qismi hisoblanadi. Faoliyat samaradorligi koʻrsatkichlarining natijaviyligini bir nechta mezonlar belgilaydi: ∙ Strategiyaga mutanosiblik – faoliyat samaradorligini boshqarish tizimi tashkilot strategiyasi, maqsadlari va madaniyatini qoʻllabquvvatlaydigan xodimlarning xatti-harakatlari hamda munosabatlariga erishishga qaratilgan boʻlishi kerak. Agar tashkilot mijozlarga xizmat koʻrsatishga alohida eʼtibor qaratsa, uning faoliyat samaradorligini boshqarish tizimi mijozlarga yaxshi xizmat koʻrsatishga hissa qoʻshadigan xatti-harakatlar turlarini aniqlashi kerak boʻladi. Faoliyat samaradorligini baholash xodimlarning ushbu xatti-harakatlarga aloqadorligini ham baholashi kerak. Bildiriladigan fikr-mulohazalar esa xodimlarga ushbu sohalarda yaxshilanishga yordam berishi kerak. Tashkilotning strategiyasi oʻzgarganda, inson resurslari boʻlimi xodimlari boshqaruvchilarga yangi strategiyaga xizmat qilish uchun faoliyat samaradorligini boshqarish tizimi qanday oʻzgarishi kerakligini baholashda yordam berishlari kerak. Maʼlumotning yetishmasligi Erishilgan faoliyat natijasi Yaroqsizlik Faoliyat samaradorligi mezonlari Validlik ∙ Validlik (haqiqiylik) bu baholash vositasi hisoblanib, baholash uchun moʻljallangan obyektning qay darajada haqqoniy baholanishini koʻrsatadi. Faoliyat samaradorligini baholashda validlik faoliyatning barcha tegishli jihatlarini baholanishi yoki yoʻqligini hamda faoliyatning ahamiyatli tomonlari eʼtibordan chetda qolyaptimi yoki yoʻqligini anglatadi.10.2-rasmda ikkita maʼlumot toʻplami koʻrsatilgan. Chapdagi doira mehnat faoliyati samaradorligini baholashdagi barcha maʼlumotlarni ifodalaydi, oʻngdagi doira faoliyat natijasining barcha tegishli koʻrsatkichlarini ifodalaydi. Doiralarning uygʻunlashgan qismi maʼlumotlarning haqqoniyligini ifoda 10.2-rasm. Faoliyat samaradorligi mezonlarining yaroqsizligi va nuqsonlari
261 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish etadi. Baholash jarayonida toʻplangan, ammo ahamiyatsiz hisoblangan maʼlumotlar “yaroqsizlik”ni ifodalaydi. Masalan, sotuvchilarni mijozlarga qancha qoʻngʻiroq qilishlari bilan bogʻliq maʼlumotlarni oʻzaro solishtirish baholash uchun yaroqsiz maʼlumot boʻlishi mumkin. Mijozlarga koʻp qoʻngʻiroq qilish sotuvchilar tomonidan yaxshi rejalashtirilgan qoʻngʻiroqlar amalga oshirilmagunicha sotuv hajmini yoki mijozning qoniqish darajasini oshirishini anglatmaydi. Baholovchilar tomonidan toʻplanmagan, ammo tegishli boʻlgan maʼlumotlar esa faoliyat samaradorligini baholash uchun maʼlumotlar yetishmasligini anglatadi. Misol uchun, tashkilot xodimlarning ish joyida boʻlish bilan bogʻliq vaziyatlarni baholaydi deylik, lekin bu ularning samarali ishlayaptimi yoki yoʻqligini anglatmaydi. Ushbu baholash xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasi toʻgʻrisida toʻliq tasavvurni taqdim eta olmaydi. Faoliyatni baholash choralari maʼlumotlarning yaroqsizligini va yetishmovchiligini ham kamaytirishi kerak. ∙ Ishonchlilik – faoliyat samaradorligini baholash nuqtayi nazaridan, ishonchlilik faoliyat samaradorligi bahosi beradigan natijalarning izchilligini tavsiflaydi. Baholovchilarning ishonchliligi – bir necha kishi faoliyat samaradorligini baholaganida natijalarning izchilligini anglatadi. Shunchaki rahbardan xodimning ish faoliyatini 1 dan 5 gacha boʻlgan shkala boʻyicha baholashni soʻrash, ehtimol, baholovchining ishonchliligi darajasi past boʻlishini koʻrsatadi, reyting xodimlarni kim baholaganiga qarab farqlanadi. Qayta baholash ishonchliligi vaqt davomidagi natijalarning izchilligini bildiradi. Agar faoliyat samaradorligini baholashda qayta baholash ishonchliligi boʻlmasa, vaqt oʻtishi bilan xodimning faoliyat natijasini haqiqatan ham oʻzgarganligini aniqlash imkonsiz boʻladi. ∙ Maqbullik – baholash haqiqiy va ishonchli boʻladimi yoki yoʻqmi, u foydalanadigan odamlar uchun maqbul boʻlgan amaliy standartlarga javob berishi kerak. Misol uchun, faoliyat samaradorligini baholash usullaridan foydalanadigan baholovchilar bu jarayon juda koʻp vaqt talab qilmasligiga ishonishlari kerak. Xuddi shunday, agar xodim baholashni adolatsiz deb hisoblasa, u fikr-mulohazalardan oʻz mehnat faoliyatini yaxshilash uchun asos sifatida foydalanmaydi. ∙ Muayyan fikr-mulohazalar – faoliyat samaradorligini baholash xodimlarga ulardan nima kutilayotgani va bu kutishlarga qanday erishish mumkinligini koʻrsatishi kerak. Fikr-mulohazalarning muayyanligi faoliyat samaradorligini boshqarish strategiyasini qoʻllab-quvvatlashi va xodimlarni rivojlantirish maqsadlariga erishishga yordam beradi. Agar baholash tashkilotga oʻz maqsadlariga erishishda yordam berish uchun xodim nima
262 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH qilishi kerakligini aniqlamasa, u strategiyani qoʻllab-quvvatlamaydi. Agar baholash xodimlarning faoliyat samaradorligi bilan bogʻliq muammolarini koʻrsatmasa, ular bu muammoni qanday qilib hal etishni bilishmaydi. 10.4. FAOLIYAT SAMARADORLIGINI BAHOLASH USULLARI Tashkilotlar faoliyat samaradorligini baholashning turli usullarini ishlab chiqadilar. Baʼzi usullar xodimlarning mehnat faoliyati natijalarini solishtirish uchun har bir xodimning reytingini shakllantiradi. Boshqa usullar baholashni individual xususiyatlar, xatti-harakatlar yoki natijalar boʻyicha reytinglarga ajratadi. Koʻpgina tashkilotlar sifatning umumiy boshqarish tizimini faoliyat samaradorligini boshqarishda qoʻllash misolida boʻlgani kabi, oldingi oʻlchovlarni oʻz ichiga olgan oʻlchov tizimidan foydalanadilar. 10.1-jadvalda ushbu usullarni samarali boshqarish mezonlari nuqtayi nazaridan solishtiriladi. Taqqoslash Faoliyat samaradorligini baholash usuli baholovchidan bir shaxsning mehnat faoliyatini boshqalar bilan solishtirishni talab qilishi mumkin. Bu usul reytingning baʼzi shakllarini oʻz ichiga oladi, unda baʼzi xodimlar eng yaxshi, baʼzilari oʻrtacha, boshqalari esa eng yomon ekanligini bildiradi. Taqqoslashning odatiy usullari oddiy reyting, majburiy taqsimlash va juft taqqoslashdir. Oddiy reyting boshqaruvchilardan oʻz guruhidagi xodimlarni eng yuqori koʻrsatkichdan eng yomon koʻrsatkichga qadar saralashni talab qiladi. Ushbu yondashuvning oʻzgarishida, muqobil reyting(xodimlarni eng yaxshisidan boshlab eng yomoniga qadar saralash usuli)da boshqaruvchi xodimlar roʻyxatidan foydalanadi. Birinchidan, boshqaruvchi qaysi xodim eng yaxshi ekanligini hal qiladi va bu shaxsning ismini roʻyxatdan oʻchiradi. Qolgan nomlardan boshqaruvchi eng yomon xodimni tanlaydi va bu nomni kesib tashlaydi. Jarayon boshqaruvchining ikkinchi eng yaxshi, ikkinchi eng yomon, uchinchi eng yaxshi va hokazolarni tanlashi bilan davom etadi va barcha xodimlar reytingga ega boʻlguncha davom etadi. Reytingning asosiy salbiy tomoni validlikni oʻz ichiga oladi. Faoliyat samaradorligini baholash nuqtayi nazaridan “eng yaxshi” yoki “eng yomon” xodim deganda, shaxsning tashkilotga qoʻshgan hissasi haqida aniq nima yaxshi yoki yomon ekanligini aniqlamaydi. Shuning uchun reyting adolatlilik boʻyicha savollar tugʻdiradi.
263 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish Xodimlarning mehnat faoliyati natijasini taqqoslashning yana bir usuli majburiy taqsimlash usulidir. Ushbu turdagi samaradorlikni baholash usuli har bir toifadagi xodimlarning maʼlum foizini toifalar toʻplamida belgilaydi. Masalan, tashkilot quyidagi foizlar va toifalarni belgilashi mumkin: ∙ Eng yaxshi – 5% ∙ Standartlardan oshib ketadi – 25% ∙ Standartlarga javob beradi – 55% ∙ Rivojlantirish lozim –10% ∙ Maqbul emas – 5% Yondashuv MEZONLAR Strategiyaga mos kelish Validlik Ishonchlilik Maqbullik Alohida xususiyati Qiyosiy Boshqaruvchidan uni strategiyaga moslash uchun vaqt talab qilmasa, past Reytinglar ehtiyotkorlik bilan bajarilsa, yuqori boʻlishi mumkin Baholovchiga bogʻliq oʻrtacha; ishlab chiqish va foydalanish oson, lekin normativ standartga chidamli Juda past Xususiyatga oid Odatda past, boshqaruvchidan strategiyaga moslashni talab qiladi Odatda past; ehtiyotkorlik bilan ishlab chiqilgan boʻlsa, yaxshi boʻlishi mumkin Odatda past; atributlarning aniq taʼriflari bilan takomillashtirilishi mumkin yuqori; ishlab chiqish va foydalanish oson Juda past Xulqiy Yuqori boʻlishi mumkin Odatda yuqori; maʼlumotlar yaroqsizligi va yetishmasligini kamaytiradi Odatda yuqori oʻrtacha; ishlab chiqish qiyin, lekin foydalanish uchun maqbul Juda yuqori Natijaga oid Juda yuqori Odatda yuqori, lekin maʼlumotlar ham yaroqsiz, ham yetishmasligi boʻlishi mumkin Yuqori; asosiy muammo sinov-qayta sinov boʻlishi mumkin oʻlchov vaqtiga bogʻliq Yuqori; odatda baholanishi kerak boʻlganlarning ishtiroki bilan ishlab chiqiladi Natijalarga nisbatan yuqori, ammo ularga erishish uchun zarur boʻlgan xatti-harakatlarga nisbatan past Sifatga oid Juda yuqori Yuqori, lekin maʼlumotlar ham yaroqsiz, ham yetishmasligi boʻlishi mumkin Yuqori Yuqori; odatda baholanishi kerak boʻlganlarning ishtiroki bilan ishlab chiqiladi Natijalarga nisbatan yuqori, ammo ularga erishish uchun zarur boʻlgan xatti-harakatlarga nisbatan past Faoliyat samaradorligini baholashni yakunlagan boshqaruvchi oʻz xodimlarining 5 foizini eng yaxshi, 25 foizini standartlardan oshib ketgan deb baholaydi va hokazo. Majburiy taqsimlash yondashuvi, agar guruh 10.1-jadval Faoliyat samaradorligi mezonlarining yaroqsizligi va nuqsonlari
264 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH aʼzolari haqiqatan ham oʻzlarining faoliyat samaradorligi koʻrsatkichlari boʻyicha juda farq qilsa, yaxshi samara beradi deb hisoblash mumkin. Bu usul yuzaga kelishi mumkin boʻlgan turli mojarolardan qochish uchun hammani yuqori baholash xavotirini yengishga yordam beradi. Majburiy taqsimlash usulining baʼzi xususiyatlarini oʻrganish natijasi shuni koʻrsatdiki, bu usul maqsadlar va ragʻbatlar bilan uygʻunlashganda, ayniqsa, tizim eng past samaradorlik koʻrsatkichlariga ega boʻlgan xodimlar sonini kamaytirgan dastlabki bir necha yil ichida mehnat faoliyatining yaxshilanishiga olib kelgan. Biroq xodimlarni tanlash, ragʻbatlantirish va oʻqitishda juda yaxshi tajribaga ega boʻlgan boshqaruvchi yuqori koʻrsatkichlar namoyon qiluvchi jamoaga ega boʻladi. Bu boshqaruvchi bunday xodimlarni quyi toifalardagi lavozimlarga tayinlashda qiyinchilikka duch kelishi mumkin. Bunday holda, boshqaruvchi baʼzi xodimlarni rivojlantirish lozim yoki “maqbul emas” deyishi nafaqat notoʻgʻri, balki xodimning ruhiy holatiga salbiy taʼsir qilishi mumkin. Reytingning yana bir oʻzgarishi – juft taqqoslash usulidir. Ushbu yondashuv har bir xodimni boshqa xodimlar bilan birma-bir taqqoslashni oʻz ichiga oladi. Aytaylik, boshqaruvchining qoʻl ostida Asila, Barno, Komila, Davron va Eldor ismli besh nafar xodimi bor. Boshqaruvchi Asilaning mehnat faoliyati natijasini Barnoniki bilan taqqoslaydi va qaysi xodim yuqoriroq boʻlsa, unga bitta ball qoʻyadi. Keyin boshqaruvchi Asilanning mehnat faoliyati natijasini Komilaniki bilan, keyin Davronniki va nihoyat Eldorniki bilan solishtiradi. Boshqaruvchi bu jarayonni Barnoniki bilan takrorlab, uning faoliyatini Komila, Davron va Eldorniki bilan taqqoslaydi. Boshqaruvchi har bir juft xodimlarni solishtirganda, boshqaruvchi har bir xodim uchun ballar sonini hisoblaydi. Eng koʻp ball toʻplagan xodim eng yuqori darajali xodim hisoblanadi.Shubhasiz, agar guruhda bir nechta xodimlar boʻlsa, bu usul koʻp vaqt talab etadi. 15 kishidan iborat guruh uchun boshqaruvchi 105 ta taqqoslashni amalga oshirishi kerak. Kamchiliklarga qaramay, xodimlarning reytingini shakllantirishning baʼzi ijobiy jihatlari ham mavjud. U har bir kishini ijobiy yoki oʻrtacha baholab, turli bahs-munozaralardan qochish tendensiyasiga qarshi turadi. Bundan tashqari, agar baʼzi boshqaruvchilar xatti-harakatlarni boshqalarga qaraganda qatʼiyroq (yoki yumshoqroq) baholashga moyil boʻlsa, reyting tizimi bu tendensiyadan voz kechishi mumkin. Shu sababli, reyting tizimlari ish haqini oshirish yoki ishdan boʻshatishni qanday taqsimlash boʻyicha qarorlarni qoʻllab-quvvatlash uchun foydali boʻlishi mumkin. Baʼzi reyting tizimlaridan foydalanish oson, bu ulardan foydalanadigan boshqaruvchilar uchun maqbul qiladi.Reytingning asosiy kamchiligi shundaki, ular koʻpincha tashkilotning maqsadlari bilan bogʻliq boʻlmasligi mumkin.Bundan tashqari,
265 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish oddiy reyting tizimi reyting uchun asosni sharhlash uchun ochiq qoldiradi. Bunday holda, reytinglar xodimlarning rivojlanishi uchun foydali emas va maʼnaviyatga zarar yetkazishi yoki huquqiy muammolarga olib kelishi mumkin. Alohida shaxslarni baholash Xodimlar guruhini eng yaxshidan eng yomonigacha tartibga solishga eʼtibor qaratish oʻrniga, faoliyat samaradorligini baholash har bir xodimning yagona standartlar toʻplamiga nisbatan mehnat faoliyati samaradorligini koʻrib chiqishi mumkin. Baholash xodimlarni kerakli deb hisoblangan atributlar (xususiyatlar yoki sifatlar) boʻyicha baholashi mumkin. Yoki bunday baholashlar xodimlarning sotuvni muvaffaqiyatli yakunlagani yoki topshiriqlarni bajarish kabi kerakli yoʻllarni tutganligini aniqlashi mumkin. Ikkala yondashuv uchun ham faoliyat samaradorligini boshqarish tizimi kerakli atributlar yoki xattiharakatlarni aniqlashi kerak, soʻngra boshqaruvchi ushbu atributlar yoki xatti-harakatlar nuqtayi nazaridan xodimni baholashi mumkin boʻlgan shaklni taqdim etishi kerak. Odatda, bunday shakl 1 dan 5 gacha boʻlgan reyting shkalasi (bu yerda 1 – eng yomon koʻrsatkich va 5 – eng yaxshi)ni oʻz ichiga oladi. Faoliyat samaradorligi oʻlchovlari REYTING Ajralib turadi Aʼlo Maqtovga sazovor Adekvat Quyi (past) Bilim 5 4 3 2 1 Aloqa 5 4 3 2 1 Hukm 5 4 3 2 1 Boshqaruv mahorati 5 4 3 2 1 Sifatli ishlash 5 4 3 2 1 Jamoaviy ish 5 4 3 2 1 Shaxslararo koʻnikmalar 5 4 3 2 1 Tashabbus 5 4 3 2 1 Ijodkorlik 5 4 3 2 1 Muammoni hal qilish 5 4 3 2 1 Reyting atributlari. Reyting atributlari uchun eng koʻp qoʻllaniladigan usul grafik reyting shkalasidir. Bu usul alohida xususiyatlar roʻyxatini va har bir xususiyat uchun reyting shkalasini beradi. Ish beruvchi bunday oʻlchovdan baholanayotgan xodimning xususiyatlarni qanchalik namoyish 10.2-jadval Grafik reyting shkalasi
266 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH etishini koʻrsatish uchun foydalanadi. Baholash shkalasi nuqtalarni aylana boʻylab koʻrsatishi mumkin (eng yomon koʻrsatkich uchun 1 dan eng yaxshi koʻrsatkich uchun 5 gacha boʻlgan shkalada boʻlgani kabi). 10.2-jadvalda 1 dan 5 gacha boʻlgan baholar toʻplamidan foydalanadigan grafik baholash shkalasi misol sifatida keltirilgan. Ushbu yondashuvning kamchiliklari shundaki, u “aʼlo darajadagi bilim” yoki “maqtovga loyiq mulohazalar” yoki “shaxslararo koʻnikmalarning yetishmasligi” boʻyicha qarorlarini boshqaruvchining oʻziga qoldiradi. Bunday yondashuvda natija ishonchliligi past boʻladi, chunki har bir boshqaruvchi turlicha talqin qilishi mumkin. UCHTA XUSUSIYAT BAHOLANADI: Bayonot boʻyicha faoliyat samaradorligi darajalari Tashabbus (T) Yuqori (Yu) Intellekt (I) Oʻrta (Oʻ) Munosabatlar (M) Past (P) Koʻrsatmalar: Har bir bayonot uchun xodimning faoliyat samaradorligi yuqori (+), oʻrta (0) yoki past (−) ekanligini koʻrsating. T Yu Xodim har doim tashabbusni oʻz qoʻliga oladi va uning boshligʻi hech qachon bu shaxsni ragʻbatlantirishi shart emas. + I Oʻ Garchi bu xodim daho boʻlmasa ham, u men bilgan koʻp odamlarga qaraganda ancha aqlli. + M P Bu xodim boshqa odamlar bilan keraksiz nizolarga kirishish tendensiyasiga ega. 0 T Oʻ Umuman olganda, bu xodim tashabbus koʻrsatsa-da, vaqtivaqti bilan rahbari uni ishni bajarishga undashi kerak. + I P Garchi bu xodim narsalarni tushunishda baʼzilariga qaraganda sekinroq va yangi narsalarni oʻrganishda biroz koʻproq vaqt talab qilishi mumkin boʻlsa-da, u oʻrtacha aqlga ega. + M Yu Bu xodim hamma bilan yaxshi munosabatda. U odamlardan koʻngli toʻlmasada, ular bilan til topisha oladi. - T P Bu xodim kimdir unga yoʻnalish berishni kutishga moyil. + I Yu Bu xodim juda aqlli va u juda tez oʻrganadi. + M Oʻ Bu xodim koʻpchilik bilan til topishadi. Faqat vaqtivaqti bilan u ish joyida boshqalar bilan nizolarga duch keladi va ular ahamiyatsiz boʻlishi mumkin. - 10.3-jadval. Aralash standart shkalasi
267 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish Baholash kaliti: Bayonotlar Ball Yuqori Oʻrta Past + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1 Yuqoridagi baholashga misol: Bayonotlar Ball Yuqori Oʻrta Past Tashabbus + - + 7 Intellekt 0 + + 6 Munosabatlar - - 0 2 Ushbu muammoni hal qilish uchun baʼzi tashkilotlar aralash standart shkalalaridan foydalanadilar, ular ushbu xususiyat uchun yakuniy ballni ishlab chiqish uchun har bir xususiyatni tavsiflovchi bir nechta bayonotlardan foydalanadilar. Boshqaruvchi xodimni ular uchun berilgan har bir bayonot bilan solishtirganda qanday baholashi 10.3-jadvaldagi aralash standart shkalasi namunasida koʻrib chiqiladi. Ushbu baholash shaklini yaratish uchun tashkilot xodimning tegishli xususiyatlari yaʼni tashabbuskorlik, intellekt va boshqalar bilan munosabatlarda qanday ekanligini aniqlaydi. Har bir xususiyat uchun yuqori, oʻrta va past darajali shaxs xususiyatini tasvirlash uchun alohida jumlalar yoziladi. Xususiyatlarga oid jumlalar shunday tartibga solinganki, uchta xususiyat haqidagi toʻqqizta bayonot oʻzaro uygʻunlashtirilgan. Ushbu baholash usulidan foydalanadigan boshqaruvchi har bir jumlani oʻqiydi, soʻngra xodim tavsiflangan darajadan yuqorida (+), unga teng (0) yoki pastda (-) ekanligini belgilaydi. 10.3-jadvalning oʻrta qismidagi baholash kaliti samaradorlikni baholash uchun ortiqcha, nol va minuslardan qanday foydalanishni ifoda etadi. Har bir koʻrsatkich darajasida (yuqori, oʻrta va past koʻrsatkichlar uchun plyus olgan) ustun boʻlgan kishi ushbu xususiyati uchun 7 ball oladi. Har qanday faoliyat
268 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH samaradorligi tavsifiga (yuqori, oʻrta va past uchun minus olgan) javob bera olmasa, bu xususiyat uchun 1 ball oladi. 10.3-jadvalning pastki qismida ushbu misolda qoʻllanilgan reytinglar uchun ballar hisoblab chiqiladi. Reyting atributlari tashkilotlarda faoliyat samaradorligini baholashning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Umuman olganda, atributlarga asoslangan faoliyat samaradorligini baholash usullarini ishlab chiqish oson va ular turli xil faoliyat turi hamda tashkilotlar uchun qoʻllanilishi mumkin. Tashkilot qaysi atributlar yuqori samaradorlik bilan bogʻliqligini aniqlashga va ularni baholash varaqasida diqqat bilan aniqlashga ehtiyotkorlik bilan yondashsa, bu usullar ishonchli va haqiqiy boʻlishi mumkin. Biroq baholash shakllari koʻpincha ushbu standartga javob bermaydi. Bundan tashqari, atributlarni oʻlchash kamdan kam hollarda tashkilot strategiyasi bilan bogʻliq boʻladi. Bundan tashqari, xodimlar, ehtimol, baʼzi bir atribut boʻyicha shunchaki raqamli reyting olishdan himoyalanishga moyildirlar. Agar sizga tashabbuskorlik yoki muloqot qilish qobiliyatining 5 ballik shkalasi boʻyicha 2 ball olganingizni aytishsa, oʻzingizni qanday his qilasiz? Bu raqam shunchaki qoʻyilgan boʻlishi mumkin va bu sizga oʻz ustingizda qanday ishlash kerakligini aytmaydi. Xulq-atvor(xatti-harakatlar)ni baholash. Reyting atributlarining kamchiliklarini bartaraf etishning bir usuli bu – xodimlarning xulq-atvorini baholash. Xulq-atvorni baholash uchun tashkilot qaysi xatti-harakatlar ishdagi muvaffaqiyat bilan bogʻliqligini aniqlashdan boshlaydi.Xodimlarning qanday xatti-harakatlari tashkilotga oʻz maqsadlariga erishishga yordam beradi? Baholash shakli boshqaruvchidan xodimni har bir aniqlangan xattiharakatlar boʻyicha baholashni talab qiladi. Xulq-atvorni baholashning yana bir usuli – tanqidiy hodisa usulidir. Ushbu yondashuv boshqaruvchilardan samarali yoki samarasiz boʻlgan ishlarning aniq misollarini qayd qilishni talab qiladi. Quyida uy jihozni taʼmirlash boʻyicha mutaxassisning ish faoliyatini baholashdagi tanqidiy hodisa usulini qoʻllashga doir misolni koʻrib chiqamiz: Masalan, xaridor u sotib olgan muzlatkich sovimayotgani va teztez baland ovoz chiqarib ishlayotganidan shikoyat qilib mutaxassisga qoʻngʻiroq qildi. Mutaxassis muammoning sababini oldindan aniqlaydi va yuk mashinasida kerakli vositalar bor yoki yoʻqligini tekshirdi. U muzlatkich kamchiligini sozlash uchun zarur vositalar mashinasida yoʻqligini bilgandan soʻng, ombordan ularni oʻzi bilan birga oladi. Shunda mijozning muzlatkichi birinchi tashrifidayoq taʼmirlanadi va mijoz bu xizmatdan mamnun boʻladi.
269 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish Ushbu hodisa xodimning muzlatkichni taʼmirlash boʻyicha bilimi va faoliyat samaradorligi hamda mijozlar ehtiyojini qondirish uchun gʻamxoʻrlik qilishidan dalolat beradi. Faoliyat samaradorligini shu tarzda baholash xodimlarga nima yaxshi va nima yomon ish qilayotgani haqida fikr bildiradi. Boshqaruvchi, shuningdek, voqealarni xodim tashkilotga oʻz maqsadlariga erishishda qanday yordam berayotgani bilan bogʻlashi mumkin. Xulq-atvorga asoslangan reyting shkalasi (XARSH) tanqidiy hodisalar yondashuviga asoslanadi. Bu usul samaradorlikning turli darajalarini tavsiflovchi xatti-harakatlar holatidan foydalangan holda faoliyat samaradorligini baholash oʻlchovlarini aniqlash uchun moʻljallangan. Masalan, xizmatga tayyorgarlik koʻrayotgan patrul xodimi bilan bogʻliq turli darajadagi xatti-harakatlarni koʻrib chiqaylik. 7 balli shkala boʻyicha eng yuqori reyting quyidagi xatti-harakatlarni oʻz ichiga olishi mumkin: ishga erta kelish, ish uchun zarur boʻlgan barcha zarur jihozlarni koʻzdan kechirish va murojaatlardan oldin oldingi smenadagi harakatlar va boʻlib oʻtgan yangiliklar/yangilanishlarni koʻrib chiqadi. Shkala boʻyicha eng past bayonot (1-baho) murojaatlarga kech javob berish, jihozlarni tekshirmaslik va smenada ishlashga tayyor boʻlmaslik yomon ishlash bilan bogʻliq xattiharakatlarni tavsiflaydi. Ushbu bayonotlar oʻtmishdagi faoliyat haqidagi maʼlumotlarga asoslanadi. Tashkilot samarali va samarasiz ishlashni ifodalovchi koʻplab muhim voqealarni toʻplaydi, soʻngra ularni eng yuqori samaralisidan eng past samaralisigacha tasniflaydi. Xulq-atvorni kuzatish shkalasi (XKSH). Biror kishi nimani oʻylayotganini har doim ham bila olmaysiz, lekin uning qanday harakat qilishini koʻrishingiz mumkin. Ish faoliyatini baholashda foydalanilganda, xatti-harakatlarni kuzatish xodimning oʻzini qanday tutishi haqida ishonchli maʼlumot berishi mumkin. Xulq-atvorni kuzatish konsepsiyasi psixologiyadan kelib chiqadi va xodimning xatti-harakatlari chastotasini baholash uchun boshqaruvchilar yoki boshqa kuzatuvchilarga tayanadi. Ular odatda tashkilot qadriyatlari bilan bogʻlanadi va natijalarga emas, balki xatti-harakatlarga eʼtibor beradi. Xulq-atvorni kuzatish shkalasi xodim erishmoqchi boʻlgan xattiharakatlarni baholaydi. Bunday baholash usuli ha/yoʻq variantlaridan iborat boʻlmaydi, balki xodimlarni shkala boʻyicha baholaydi. Masalan, besh balli shkala boshqaruvchidan xodimning har bir xatti-harakatini qanchalik teztez namoyon etishi uchun quyidagilardan birini tanlashni soʻraydi. (10.4-jadval) − Deyarli hech qachon; − Kamdan kam hollarda;
270 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH − Baʼzan; − Koʻpincha; − Deyarli har doim. Ushbu baholash usuli xulq-atvorga asoslangan reyting shkalasidan farq qiladi, lekin juda oʻxshash boʻladi. Xulq-atvorga asoslangan reyting shkalasi yordamida siz har bir faoliyat samaradorligi darajasi uchun oʻziga xos xatti-harakatlarni aniqlaysiz. Bu aniqroq boʻlishi mumkin, lekin ishga aniq moslashtirilgan boʻlishi kerak, bu esa oʻz navbatida vaqt talab etadi. Misol uchun, agar biz yetakchi sotuv xodimi faoliyatini baholaydigan boʻlsak, xulq-atvorni kuzatish shkalasi quyidagicha koʻrinadi: Har bir mijoz bilan salomlashish orqali mijozlarga xizmat koʻrsatishni namoyish etadi: − Deyarli hech qachon; − Kamdan kam hollarda; − Baʼzan; − Koʻpincha; − Deyarli har doim. Xulq-atvorga asoslangan reyting shkalasi bilan xuddi shu xodimni baholash quyidagicha boʻladi. Har bir mijoz bilan salomlashish orqali mijozlarga xizmat koʻrsatishni namoyish etadi: − Mijozlar doʻkondan chiqishdan oldin; − Mijozlar doʻkonga kirgandan keyin ikki daqiqa ichida; − Mijozlar doʻkonga kirgandan soʻng darhol; − Darhol va tabassum bilan; − Darhol va tabassum va samimiy yordam taklifi bilan. Ushbu usulning asosiy kamchiliklari talab qilinadigan maʼlumotlar miqdoridir. XKSH 80 yoki undan ortiq xulq-atvor turlarini baholashi mumkin va boshqaruvchi 6 oydan 12 oygacha boʻlgan reyting davrida xodimning har bir xatti-harakatini qanchalik tez-tez namoyon etayotganini yodda tutishi kerak. Bu bitta xodim uchun yetarlicha yuk boʻlishi mumkin, lekin boshqaruvchilar koʻpincha 10 yoki undan ortiq xodimlarni baholashlari kerak. Shunga qaramay, XARSH va grafik reyting shkalalari bilan solishtirganda, boshqaruvchilar va xodimlar foydalanish qulayligi, fikrmulohazalarni taqdim etish, obyektivlikni saqlash va oʻqitish ehtiyojlarini taklif qilish uchun XKSHni afzal koʻrishlarini bildirishdi. Baholashning yana bir yondashuvi toʻgʻridan toʻgʻri psixologiyaning bixeviorizm deb ataladigan boʻlimiga asoslanadi, unda odamlarning
271 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish kelajakdagi xatti-harakati ularning oʻtmishdagi tajribasi, xususan, oʻtmishdagi xatti-harakatlarini qoʻllab-quvvatlash bilan belgilanadi. Insonlar oʻtmishda mukofotlangan xatti-harakatlarni takrorlashga moyil boʻladi. Demak, xodimlarga doimiy ravishda fikr-mulohazalarni taqdim etish va qoʻllabquvvatlash xodimlarning kelajakdagi xatti-harakatlarini oʻzgartirishi mumkin. OʻZGARISHLARGA QARSHILIKLARNI YENGISH Koʻrsatmalar: Har bir xatti-harakatning chastotasini 1 (deyarli hech qachon) dan 5 (deyarli har doim) gacha baholang. Deyarli hech qachon Deyarli har doim 1. Xodimlarga oʻzgartirish tafsilotlarini tavsiflaydi. 1 2 3 4 5 2. Oʻzgartirish nima uchun kerakligini tushuntiradi. 1 2 3 4 5 3. Oʻzgarish xodimga qanday taʼsir qilishini muhokama qiladi. 1 2 3 4 5 4. Xodimning tashvishlarini tinglaydi. 1 2 3 4 5 5. Oʻzgartirishni amalga oshirishda xodimdan yordam soʻraydi. 1 2 3 4 5 6. Agar kerak boʻlsa, xodimning tashvishlariga javob berish uchun keyingi yigʻilish sanasini belgilaydi. 1 2 3 4 5 Faoliyat samaradorligi Ballar F.S. reytingi 6-10 Yetarlicha past 11-15 Adekvat 16-20 Toʻliq 21-25 Ajoyib 26-30 Yuqori Ballar rahbariyat tomonidan belgilanadi. Tashkiliy xulq-atvorni oʻzgartirish (TXOʻ) bu rasmiy qayta aloqa va oʻtmishdagi xatti-harakatlarni qoʻllab-quvvatlash tizimi orqali xodimlarning xulq-atvorini boshqarish rejasi hisoblanadi. Tashkiliy xulq-atvorni oʻzgartirish texnikasi toʻrtta komponentga ega: 10.4-jadval Xulq-atvorni kuzatish shkalasiga misol
272 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 1. Ishni bajarish uchun zarur boʻlgan asosiy xatti-harakatlar yigʻindisini aniqlash. 2. Xodimning asosiy xatti-harakatlarini namoyon etishini baholash uchun baholash tizimidan foydalanish. 3. Xodimlarga asosiy xatti-harakatlar haqida maʼlumot berish. 4. Xodimlarning xatti-harakati asosida fikr-mulohaza berish va oʻtmishdagi xatti-harakatlarini qoʻllab-quvvatlanishini taʼminlash. Tashkiliy xulq-atvorni oʻzgartirish va baholash shkalasi kabi xattiharakatlar yondashuvlari juda samarali boʻlishi mumkin. Ushbu usullar tashkilotning maqsadlarini ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur boʻlgan muayyan xatti-harakatlar bilan bogʻlashi mumkin. Xulq-atvor usullari, shuningdek, takomillashtirishni talab qiladigan sohalar boʻyicha koʻrsatmalar bilan bir qatorda aniq fikr-mulohazalarni ham yaratishi mumkin. Baholovchilar yaxshi oʻqitilgan boʻlsa, bu usulning ishonchliligi ham yuqori boʻladi. Biroq xatti-harakatlar va natijalar oʻrtasidagi bogʻliqlikni koʻrish qiyin boʻlgan yoki muvaffaqiyatga erishishning bir nechta yaxshi usullari mavjud boʻlgan murakkab ishlar uchun xulq-atvor usullaridan foydalanish yaxshi natija bermaydi. Natijalarni baholash. Faoliyat samaradorligini baholash lavozim yoki mehnat jamoasining obyektiv, baholash mumkin boʻlgan natijalarini boshqarishga qaratilishi mumkin. Natijalar koʻplab mumkin boʻlgan chora-tadbirlar qatorida sotish, xarajatlar yoki unumdorlikni oʻz ichiga olishi mumkin. Natijalarni baholashning eng keng tarqalgan usullaridan ikkitasi faoliyat samaradorligini baholash va maqsadlar boʻyicha boshqarishdir. Unumdorlik muvaffaqiyatning muhim oʻlchovidir, chunki kamroq resurslar (pul yoki odamlar) bilan koʻproq ish qilish tashkilotning daromadini oshiradi. Unumdorlik odatda ishlab chiqarish xodimlarining ishlab chiqarish natijalari bilan bogʻliqdir, lekin undan faoliyat samaradorlik baholash sifatida umumiyroq foydalanish mumkin. Buning uchun tashkilot bir guruh yoki yakka shaxs amalga oshirishni kutayotgan mahsulot, faoliyat yoki maqsadlar toʻplamini aniqlaydi. Masalan, taʼmirlash ustaxonasida, mahsulot “taʼmirlash sifati” kabi boʻlishi mumkin. Keyingi qadam ushbu mahsulotlarni ishlab chiqarishni qanday baholashni aniqlashdir. Taʼmirlash sifati uchun taʼmirlash ustaxonasi taʼmirdan keyin ham ishlamagani uchun qaytarilgan buyumlarning foizini qayd qilishi mumkin. Har bir baholash uchun tashkilot faoliyat samaradorligining qanday darajasi kerakligini hal qiladi. Nihoyat, tashkilot ushbu chora-tadbirlarni kuzatish va
273 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish xodimlarga ushbu chora-tadbirlar boʻyicha ularning faoliyati toʻgʻrisida fikr-mulohaza bildirish tizimini oʻrnatadi. Maqsadlar boʻyicha boshqarish (MBB) bu tashkilotning har bir darajasidagi shaxslar uchun yuqoridan pastgacha boʻlgan jarayonda maqsadlar qoʻyadigan tizimdir, shu yoʻl orqali barcha darajadagi xodimlar tashkilotning umumiy maqsadlariga hissa qoʻshadilar. Ushbu maqsadlar har bir xodimning mehnat faoliyatini baholash uchun muayyan standart vazifasini oʻtaydi.Maqsadlar boʻyicha boshqarish tizimi uchta komponentdan iborat: 1. Maqsadlar aniq, murakkab va obyektivdir. 10.5-jadvalning ikkinchi ustunida keltirilgan maqsadlar ikkita holatni misol qilib keltiradi. 2. Maqsadlarni belgilash uchun boshqaruvchilar va ularning xodimlari birgalikda ishlashi lozim. 3. Boshqaruvchi maqsadlar sari borishni kuzatish uchun reyting davri davomida xolis fikr bildirishi talab etiladi. 10.5-jadvaldagi ikkita oʻng ustun bir yildan soʻng berilgan fikr-mulohazalarga misol boʻladi. MBB tashkilot faoliyatiga juda ijobiy taʼsir koʻrsatishi mumkin. MBB yondashuvini oʻrganish boʻyicha oʻtkazilgan 70 ta tadqiqotdan 68 tasi samaradorlik yaxshilanganini koʻrsatdi. Yuqori menejment MBBga sodiq boʻlganida mahsuldorlik oʻsishi yuqori boʻldi. Bundan tashqari, xodimlar maqsadlarni belgilashda ishtirok etganligi sababli, MBB tizimlari individual xodimlarning mehnat faoliyatini tashkilotning umumiy maqsadlari bilan samarali bogʻlashi mumkin. ASOSIY NATIJA SOHASI MAQSADI BAJARILDI (%) REAL FAOLIYAT SAMARADORLIGI Kredit portfelini boshqarish Keyingi 12 oy ichida portfel qiymatini 10% ga oshirish 90 Oʻtgan 12 oy ichida portfel qiymati 9% ga oshdi Sotuvlar Keyingi 12 oy ichida 30 000 AQSH dollari miqdorida toʻlov daromadini yaratish 150 Oxirgi 12 oy ichida 45 000 AQSH dollari miqdoridagi toʻlov daromadi yaratildi Umuman olganda, natijalarni baholash samaradorlikni baholashning boshqa turlariga qaraganda kamroq subyektiv boʻlishi mumkin. Bu baholash natijalari xodimlar va boshqaruvchilar uchun juda maqbul boʻladi. Natijaga yoʻnaltirilgan samaradorlikni baholashni tashkilot maqsadlari bilan bogʻlash 10.5-jadval Maqsadlar boʻyicha boshqarishda bank uchun qoʻyilgan ikki maqsadning bajarilishi
274 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ham nisbatan oson. Biroq natijalarni baholashda validlik (haqiqiylik) bilan bogʻliq muammolar mavjud, chunki natijalar har bir xodimning mehnat faoliyati natijasidan tashqari holatlar taʼsir qilishi mumkin. Bundan tashqari, agar tashkilot faqat yakuniy natijalarni baholasa, u natijalar bilan bevosita bogʻliq boʻlmagan samaradorlikning muhim jihatlarini baholay olmaydi. Agar insonlar faqat baholash mumkin boʻlgan faoliyat samaradorligi jihatlariga eʼtibor qaratsalar, ular muhim koʻnikmalar yoki xatti-harakatlarga eʼtibor bermasliklari mumkin. Misol uchun, bitta tashkilot sotuv boʻlimi xodimlari xarajatlarni qanchalik kamaytirganini va ishlab chiqarish boʻlimidagilar esa oʻz mahsulotlarini qanchalik samarali ishlab chiqarganini baholaydi. Xarid qilish boʻlimi arzon materiallarga buyurtma berish orqali oʻz xarajatlarini nazorat ostida ushlab turganda, ishlab chiqarish sekinlashdi va umumiy xarajatlarni oshiradi, lekin xarid boʻyicha boshqaruvchi yuqori koʻrsatkichlar uchun bonus olishi mumkin. Natijalarga asoslangan baholashning yakuniy cheklovi shundaki, bu chora-tadbirlar hech qanday yaxshilash boʻyicha koʻrsatma bermaydi. Umumiy sifat menejmenti Umumiy sifat menejmenti tamoyillari faoliyat samaradorligini baholash va boshqarish usullarini taqdim etadi. Umumiy sifat menejmenti (USM) anʼanaviy samaradorlikni baholashdan farq qiladi, chunki u individual ish faoliyatini ham, shaxs ishlaydigan tizimni ham baholaydi. Ushbu baholash – xodimlar va ularning mijozlari standartlarni belgilash va mehnat faoliyati samaradorligini baholash uchun birgalikda ishlaydigan jarayon boʻlib, umumiy maqsad mijozlar ehtiyojini qondirishni yaxshilashdir. Shu maʼnoda, xodimning mijozlari tashkilot ichida yoki tashqarisida boʻlishi mumkin; “mijoz” – xodim tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar yoki xizmatlardan foydalanadigan kishi. Fikr-mulohaza xodimlarga doimiy ravishda oʻz mijozlarining qoniqishini oshirishga yordam berishga qaratilgan. Umumiy sifat nazorati bilan faoliyat samaradorligini baholash asosan atributlar va natijalar oʻlchovlarini birlashtiradi. USN boʻyicha fikrmulohazalar ikki xil boʻladi: (1) boshqaruvchilar, hamkasblar, mijozlarning hamkorlik hamda tashabbuskorlik kabi shaxsiy fazilatlari haqida subyektiv fikr-mulohazalari va (2) ish jarayoniga asoslangan obyektiv fikrmulohazalar. Fikr-mulohazaning ikkinchi turi sifatni statistik nazorat qilish deb ataladigan turli usullardan kelib chiqadi. Ushbu usullar muammolar sabablarini, faoliyat koʻrsatkichlarini yoki ish bilan bogʻliq oʻzgaruvchilar oʻrtasidagi munosabatlarni batafsil tavsiflash
275 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish uchun jadvallardan foydalanadi. Xodimlar muammolarni oldini olish yoki tuzatish mumkin boʻlgan joylarni aniqlash uchun ushbu choralarni kuzatish uchun javobgardir. 10.5.FAOLIYAT SAMARADORLIGI HAQIDAGI MAʼLUMOT MANBALARI Faoliyat samaradorligini baholashning barcha usullari samaradorlik toʻgʻrisidagi maʼlumotlarni kim toʻplashi va tahlil qilishi toʻgʻrisida qaror qabul qilishni talab qiladi. Ushbu vazifani bajaradigan inson lavozim talablarini tushunishi va xodimning oʻz ishini bajarayotganligini kuzatish imkoniyatiga ega boʻlishi kerak. Anʼanaviy yondashuv – boshqaruvchilar oʻz xodimlarining faoliyati toʻgʻrisida maʼlumot toʻplashi va faoliyat natijalari boʻyicha reytinglarga erishishdir. Axborot manbalarining imkoniyatlariga boshqaruvchilar, hamkasblar, boʻysunuvchilar, oʻzlari va mijozlar ham kiradi. Axborot manbayi sifatida faqat bitta shaxsdan foydalanish muayyan muammolarni keltirib chiqaradi. Insonlar baʼzi insonlarni boshqalarga qaraganda koʻproq yoqtirishadi va bu his-tuygʻular xodimning saʼyharakatlari qanday qabul qilinishiga taʼsir qilishi mumkin. Bundan tashqari, bir kishi cheklangan miqdordagi holatlarda xodimni koʻrishi mumkin. Masalan, nazoratchi kuzatmayotgan paytda, xizmat koʻrsatish boʻyicha mutaxassis mijozning muassasasida boʻlganida, xodim oʻzini qanday tutishini koʻra olmaydi. Iloji boricha toʻliq baho olish uchun baʼzi tashkilotlar 360 darajali fikr-mulohaza deb ataladigan usul orqali koʻpchilik yoki barcha mumkin boʻlgan manbalardan maʼlumotlarni olishadi. Boshqaruvchilar Faoliyat samaradorligi toʻgʻrisidagi maʼlumotlarning eng koʻp ishlatiladigan manbasi – xodimning rahbari (boshqaruvchi)dir. Tashkilotlarning odatda boshqaruvchilar mehnat talablari haqida keng bilimga ega va oʻz xodimlarini kuzatish uchun yetarli imkoniyatga ega deb hisoblashlari tabiiy. Boshqacha qilib aytganda, boshqaruvchilar ushbu masʼuliyat uchun asosiy malakaga ega. Faoliyat samaradorligini baholash uchun boshqaruvchilardan foydalanishning yana bir afzalligi shundaki, ular toʻgʻri va foydali fikr-mulohazalarni taqdim etishga ragʻbatlantiriladilar, chunki ularning muvaffaqiyati koʻp jihatdan xodimlarining ishiga bogʻliq. Va nihoyat, boshqaruvchilar xodimlarning xatti-harakatlarini kuzatishga yoki faoliyat samaradorligi masalalarini muhokama qilishga harakat qilganda, ularning fikr-mulohazalari mehnat faoliyatini yaxshilashi mumkin.
276 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Shunday boʻlsa-da, baʼzi holatlarda boshqaruvchilarning xodimlar faoliyatini kuzatish bilan bogʻliq muammolar paydo boʻlishi mumkin. Baʼzi ishlarda ishlaydigan xodimlarni rahbarlar mehnat vazifalarini bajarishini kuzatish uchun yetarli imkoniyati yoʻq. Hamkasblar Faoliyat samaradorligi haqida maʼlumot olishning yana bir manbayi – xodimning hamkasblaridir. Hamkasblar mehnat faoliyati haqida ajoyib maʼlumot manbayi boʻlib, unda rahbar koʻpincha xodimni kuzatmaydi. Masalan, hamkasblar xodimni kundalik faoliyatda kuzatish uchun eng koʻp imkoniyatga ega boʻlishi mumkin. Tengdoshlar ish talablari boʻyicha mutaxassis bilimga ega boʻlishadi. Ular, shuningdek, baholashga turli nuqtayi nazardan yondashib, faoliyatni baholashda xolis bahoni berishi mumkin. Hamkasblar tomonidan baholash, shubhasiz, baʼzi bir mumkin boʻlgan kamchiliklarga ega. Doʻstlik (yoki raqobat) reytinglarni notoʻgʻri koʻrsatishi mumkin. Biroq tadqiqotlar bu muammo ekanligi haqida juda kam dalillar keltirdi. Yana bir kamchilik shundaki, baholashlar maʼmuriy qarorlarni qoʻllab-quvvatlash uchun amalga oshirilganda, hamkasblar oʻzlariga taʼsir qilishi mumkin boʻlgan qarorlar uchun xodimlarni baholashda oʻzlarini noqulay sezishadi. Umuman olganda, hamkasblar xodimlarni rivojlantirish uchun foydalaniladigan sharhlarda qatnashish uchun koʻproq moyil boʻlishadi. Boʻysunuvchilar Boshqaruvchilarning ish faoliyatini baholash uchun boʻysunuvchilar, ayniqsa, qimmatli maʼlumot manbayi hisoblanadi. Boʻysunuvchilar – boshqaruvchiga hisobot beradigan insonlar hisoblanib, koʻpincha boshqaruvchi xodimlarga qanchalik yaxshi munosabatda boʻlishini kuzatish uchun eng yaxshi imkoniyatga ega boʻladilar. Boʻysunuvchilar tomonidan baholash yondashuv ham baʼzi potensial muammolarga ega. Boʻysunuvchilar oʻzlari boʻysunadigan shaxs haqida salbiy soʻzlarni aytishni istamaydilar; ular oʻz fikr-mulohazalarini anonim tarzda taqdim etishni afzal koʻradilar. Fikr-mulohaza shakllari boʻysunuvchilardan oʻzlarini identifikatsiya qilishlarini talab qilganda, ular boshqaruvchiga yuqori baho berishadi. Yana bir muammo shundaki, boshqaruvchilar oʻz qoʻl ostidagilari tomonidan baholanganda, xodimlar koʻproq kuchga ega boʻladilar, shuning uchun boshqaruvchilar unumdorlik
277 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish uchun ham xodimlardan qoniqishini taʼkidlaydilar. Bu masala, birinchi navbatda, baholash natijalari maʼmuriy qarorlar uchun foydalanilganda paydo boʻladi. Shuning uchun, hamkasblarni baholashda boʻlgani kabi, boʻysunuvchilar tomonidan baholash ham rivojlanish maqsadlari uchun juda mos keladi. Xodimlarni himoya qilish uchun jarayon anonim boʻlishi va har bir boshqaruvchini baholash uchun kamida uchta xodimdan foydalanishi kerak. Xodimning oʻzi Xodimning ish joyidagi xatti-harakatlarini kuzatish uchun hech kimning oʻzidan koʻra koʻproq imkoniyat yoʻq. Oʻz-oʻzini baholash kamdan kam hollarda qoʻllaniladi, ammo ular qimmatli maʼlumotlarni taqdim etishi mumkin. Umumiy yondashuv – fikr-mulohaza seansidan oldin xodimlarning oʻz mehnat faoliyatini oʻzlari baholashlaridir. Ushbu faoliyat xodimlarni oʻz mehnat faoliyati natijalari haqida oʻylashga majbur qiladi. Oʻz-oʻzini baholash va boshqa baholashlar oʻrtasidagi nomutanosibliklar fikr-mulohazalar bosqichi uchun foydali mavzular boʻlishi mumkin. Masalan, Avstraliyada joylashgan “Atlassian” dasturiy taʼminot tashkilotida oʻz-oʻzini baholash haftalik mehnat faoliyatini baholashning bir qismidir. Xodimlar mehnat faoliyatiga oid masalan, “Ish vaqtida qanchalik tez-tez dam olasiz?” kabi savollarni koʻrsatadigan onlayn ilovadan foydalanadilar va ilova xodimlarga shunga oʻxshash savollarga mumkin boʻlgan javoblarni shkala boʻylab belgilash imkonini beradi. Keyin ushbu javoblar har bir xodim va uning rahbari oʻrtasidagi uchrashuvlarda muhokama qilish uchun katalizator boʻlib xizmat qiladi. Oʻz-oʻzini baholash bilan bogʻliq muammo shundaki, insonlar oʻz faoliyatini baholashda bahoni oshirib koʻrsatishga moyil boʻladilar. Ayniqsa, agar reytinglar maʼmuriy qarorlar uchun ishlatilsa, oʻz hissalarini oshirib yuborish amaliy foyda keltiradi. Shuningdek, ijtimoiy psixologlar shuni aniqladilarki, umuman olganda, insonlar oʻzlarining muvaffaqiyatlari uchun oʻzlarining imkoniyatlarini taʼkidlashadi, muvaffaqiyatsizliklarida tashqi sharoitlarni ayblashadi. Mijozlar Xizmatlar koʻpincha joyida ishlab chiqariladi va isteʼmol qilinadi, shuning uchun mijoz koʻpincha xizmat koʻrsatish samaradorligini bevosita kuzatadigan yagona shaxs boʻlib, faoliyat samaradorligi haqida eng yaxshi maʼlumot manbayi boʻlishi mumkin.
278 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Xizmat koʻrsatish sohasidagi koʻplab tashkilotlar xodimlarning mehnat faoliyatini mijozlar yordamida baholash yondashuvini joriy qildilar. Mijozlardan xodimlarning mehnat faoliyatini baholashda foydalanish ikki holatda mos keladi. Birinchidan, xodimning ishi mijozga bevosita xizmat koʻrsatishni yoki mijozni tashkilot ichidagi boshqa xizmatlar bilan bogʻlashni talab qilganda. Ikkinchidan, mijoz qanday mahsulot va xizmatlarni xohlashini aniqlash uchun tashkilot maʼlumot toʻplashdan manfaatdor boʻlsa, mijozlarni baholash maqsadga muvofiqdir. Yaʼni mijozlarni baholash IRBga tashkilotning marketing faoliyatini qoʻllab-quvvatlashga imkon berish orqali tashkilot maqsadlariga hissa qoʻshadi. Shu nuqtayi nazardan, mijozlarni baholash xodimlarning mehnat faoliyatini baholash uchun ham, tashkilot oʻqitish yoki kompensatsiya kabi IRB faoliyatiga oʻzgartirishlar kiritish orqali mijozlarga xizmat koʻrsatishni yaxshilash mumkinligini aniqlashga yordam berish uchun foydalidir. Faoliyat samaradorligini baholash uchun mijozlardan olinadigan soʻrovlarning zaifligi ularga ortiqcha xarajatni yuzaga keltiradi. Shuning uchun koʻpgina tashkilotlar yiliga bir marta qisqa muddatlarda maʼlumot yigʻishni qoʻllab-quvvatlaydi. 10.6. FAOLIYAT SAMARADORLIGINI BAHOLASHDAGI XATOLAR Oldingi boʻlimda taʼkidlaganimizdek, bir nechta manbalardan maʼlumot toʻplashning sabablaridan biri, faoliyatni baholashning toʻliq obyektiv emasligi va xatolar yuzaga kelishi mumkinligidir. Insonlar xattiharakatni kuzatadilar va ular bu xatti-harakat bilan bogʻliq barcha holatlar, niyatlar va natijalarni bilishning amaliy usuliga ega emaslar. Shuning uchun, ular koʻrgan narsalarini talqin qiladilar. Bunda kuzatuvchilar bir qator xulosalar chiqarishadi va baʼzi holatlarda maʼlumotni ataylab buzib koʻrsatishlari ham mumkin. Shu sababli, mehnat faoliyatini baholash va uni talqin qilishdagi xolislik boshqaruvchilardan tez-tez uchraydigan xato turlarini tushunishlarini talab qiladi. Baholash xatolarining turlari Bir necha turdagi xatolar va kamchiliklar odatda faoliyat samaradorligini baholashga taʼsir qiladi: ∙ Insonlar koʻpincha oʻzlariga oʻxshash deb hisoblagan insonlarga yuqori baho berishga moyildirlar. Koʻpchiligimiz oʻzimizni samarali deb hisoblaymiz, shuning uchun boshqalar biz kabi boʻlsa, ular ham samarali
279 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish boʻlishi kerak. Tadqiqotlar shuni koʻrsatdiki, bu taʼsir – kuchli. Afsuski, bu baʼzan notoʻgʻri boʻladi va bunday oʻxshashlik irq yoki jins kabi xususiyatlarga asoslangan boʻlsa, qarorlar kamsituvchi boʻlishi mumkin. ∙ Markaziy tendensiya xatosi. Koʻpincha rahbarlar oʻz xodimlarining koʻpchiligini tor doirada baholashlari aniqlangan. Insonlar qanday ishlashidan qatʼi nazar, baholovchi guruh aʼzolari oʻrtasidagi sezilarli farqlarni ajrata olmaydi va barchani “oʻrtacha” toifaga birlashtiradi. Bu markaziy tendensiya xatosi deb ataladi. Muxtasar qilib aytganda, markaziy tendensiya xatosi juda yaxshi yoki juda yomon ijrochilarni tan olmaslikdir. ∙ Qattiqqoʻllik yoki yumshoqlik xatosi. Ushbu reytingning asosiy muammosi, agar nazoratchi baholashda haddan tashqari qattiq yoki haddan tashqari yumshoq boʻlsa, yuzaga keladi. Taʼlim muassasalarida biz “qiyin” yoki aksincha, “oson” baho qoʻyadigan oʻqituvchilar haqida eshitamiz. Shunga oʻxshash holatlar ish joyida ham mavjud boʻlib, baʼzi rahbarlar koʻpchilik boʻysunuvchilarni oʻzlarining yuqori standartlariga javob bermaydigan deb bilishadi, boshqa rahbarlar esa koʻpchilik boʻysunuvchilarni yuqori reytingga loyiq deb bilishadi. Markaziy tendensiya xatosi kabi, qatʼiylik xatosi va yumshoqlik xatosi yaxshi va yomon ijrochilarni yetarli darajada ajrata olmaydi va buning oʻrniga deyarli barchani bir xil yoki tegishli toifalarga ajratadi. (10.3-rasm) ∙ Halo effekti (Halo Effect). Halo effekti nazoratchi shaxs uchun baholanayotgan har bir omilga bir xil baho berganida mavjud bo‘ladi. Misol uchun, ishlash miqdori boʻyicha oʻrtacha yuqori baholangan xodim, shuningdek, ishlash sifati, shaxslararo kompetensiya, davomat va lavozimga koʻtarilishga tayyorligi boʻyicha ham oʻrtacha yuqori baholanishi mumkin.
280 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1 2 3 4 5 6 7 Qattiqqo‘llik Markaziy tendensiya Yumshoqlik Xatolarni kamaytirish yoʻllari Soʻnggi paytlarda turli xil notoʻgʻri qarashlar va xatolarning samaradorlikni baholash jarayoniga taʼsirini kamaytirish uchun bir qator takliflar ilgari surildi. Xatolar kamaytirilganda, xodimlar qarorlari va shaxsiy rivojlanish uchun aniqroq maʼlumotlar mavjud boʻladi. Xatolarni kamaytirishning ushbu usullari quyidagilarni oʻz ichiga oladi: ∙ faoliyat samaradorligini baholash shaklidagi har bir baho yoki omil mehnat faoliyatlari guruhi oʻrniga yagona mehnat faoliyatini ifodalashini taʼminlash. ∙ oʻrtacha kabi atamalardan qochish, chunki turli baholovchilar bu atamani turlicha belgilaydilar. ∙ baholovchilarning baholash davrida boʻysunuvchilarni muntazam ravishda kuzatishini taʼminlash. ∙ bir baholovchi tomonidan baholangan shaxslar sonini oqilona belgilash lozim. Bir kishi koʻplab boʻysunuvchilarni baholashi kerak boʻlsa, ularni farqlash qiyin boʻladi. Reytingning noaniqligi baholanuvchilar soni bilan ortadi. ∙ foydalanilgan oʻlchovlarning aniq koʻrsatilganligini, mazmunli va faoliyat koʻrsatkichlariga mos kelishini taʼminlash. ∙ baholovchilarning turli xato manbalarini tanib olishlari va baholash jarayonining asosini tushunishlari uchun oʻqitish. Shunga oʻxshash mexanizmlardan foydalangan holda, har bir xodim uchun ham, tashkilot uchun ham katta maʼnoga ega boʻlishi mumkin boʻlgan yaxshi xodimlar reytinggi paydo boʻladi. 10.3-rasm. Baholash xatolarining turlari (qattiqqoʻllik, yumshoqlik va markaziy tendensiya)
281 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish Faoliyat samaradorligi natijasi boʻyicha fikr-mulohaza bildirish Rahbar va boshqalar xodimning mehnat faoliyatini baholagandan soʻng, bu maʼlumot xodimga taqdim qilinishi kerak. Xodim fikr-mulohazalarini olgandan keyingina u kamchiliklarni qanday tuzatishni rejalashtirishni boshlashi mumkin. Faoliyat samaradorligini boshqarishning fikr-mulohaza bosqichi muhim boʻlsa-da, bu boshqaruvchilar va xodimlar uchun noqulaylik tugʻdirishi mumkin. Fikr-mulohaza bildirish boshqaruvchiga xuddi boshqalarning hukmida turgandek tuyuladi, bu rol kamdan kam insonlarga yoqadi. Tanqidni qabul qilish yanada yomonroq boʻladi. Yaxshiyamki, boshqaruvchilar fikrmulohazalar jarayonini yumshatish va uni yanada samarali qilish uchun imkoniyatga egalar. Faoliyat natijasi boʻyicha fikr-mulohazalarni rejalashtirish Faoliyat natijasi boʻyicha fikr-mulohazalar muntazam, kutilayotgan boshqaruv faoliyati boʻlishi kerak. Koʻpgina tashkilotlarning odatlari yoki siyosati yiliga bir marta faoliyat samaradorligi haqida rasmiy fikr bildirishdir. Ammo yillik fikr-mulohazalarning oʻzi yetarli emas. Buning sabablaridan biri shundaki, boshqaruvchilar faoliyatdagi kamchiliklarni ular paydo boʻlishi bilanoq tuzatish uchun javobgardir. Agar boshqaruvchi iyun oyida xodimning xatti-harakati bilan bogʻliq muammoni sezsa, lekin yillik baholash noyabrga rejalashtirilgan boʻlsa, xodimga yaxshilanish uchun bir necha oy imkoniyatlar beradi. Agar xodim boshqaruvchi uning mehnat faoliyati haqida nima deb oʻylashini bilish uchun bir yil kutishi kerak boʻlsa, xodim u kutgan narsaga mos keladimi yoki yoʻqmi deb hayron boʻladi. Buning oʻrniga xodimlar tez-tez fikr-mulohazalarni olishlari kerak, shunda ular boshqaruvchining yillik faoliyatini tekshirish paytida nima deyishini bilishadi. Shunday qilib, faoliyat samaradorligi boʻyicha fikr-mulohazalarni tez-tez amalga oshirish xodimlarning faolligini qoʻllab-quvvatlaydi. Fikr-mulohaza sessiyasiga tayyorgarlik Boshqaruvchilar har bir rasmiy javob sessiyasiga yaxshi tayyorgarlik koʻrishlari kerak. Boshqaruvchi uchrashuv uchun toʻgʻri kontekstni yaratishi kerak. Joy neytral boʻlishi kerak. Agar boshqaruvchining idorasi suhbat uchun yoqimsiz joy boʻlsa, misol uchun konferensiya xonasi koʻproq
282 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH mos kelishi mumkin. Yigʻilishni xodimga eʼlon qilishda boshqaruvchi uni xodimning roli, boshqaruvchining roli va ular oʻrtasidagi munosabatlarni muhokama qilish imkoniyati sifatida tasvirlashi kerak. Boshqaruvchilar, shuningdek, uchrashuv ochiq muloqot tarzda boʻlishini xohlashlarini aytishlari kerak. Fikr-mulohaza seansining mazmuni va foydalanilgan til turi ushbu uchrashuvning muvaffaqiyatini aniqlashi mumkin. Boshqaruvchilar, shuningdek, xodimga yaxshi tayyorgarlik koʻrishga imkon berishlari kerak. Boshqaruvchi xodimdan oʻz-oʻzini baholashni muddatidan oldin bajarishni soʻrashi kerak. Oʻz-oʻzini baholash xodimlardan oʻtgan reyting davridagi faoliyati haqida oʻylashlarini va muhokamada toʻliqroq ishtirok etishlari uchun ularning kuchli va zaif tomonlarini bilishlarini talab qiladi. Garchi xodimlar oʻz yutuqlarini haddan tashqari oshirib yuborishlari mumkin boʻlsa ham, oʻz-oʻzini baholash boshqaruvchi va xodimga muhokama qilinadigan sohalarni aniqlashga yordam beradi. Baholashning maqsadi rivojlanish sohalarini aniqlash boʻlsa, xodimlar haqiqatda oʻz ish faoliyatini kamaytirib koʻrsatishi mumkin. Shuningdek, boshqaruvchi va xodimning reytinggi oʻrtasidagi farqlarni muhokama qilish uchun samarali maydon boʻlishi mumkin. Fikr-mulohaza sessiyasini oʻtkazish Fikr-mulohaza sessiyasida boshqaruvchilar uchta yondashuvdan birini qoʻllashlari mumkin. “Aytish va sotish” usulida boshqaruvchilar xodimlarga oʻzlarining reytinglarini aytib berishadi va keyin bu reytinglarni asoslashadi. “Ayting va tinglang” usulida boshqaruvchilar xodimlarga oʻz baholarini aytib berishadi va keyin xodimlarga voqeaning oʻz tomonlarini tushuntirishga ruxsat berishadi. “Muammolarni hal qilish” yondashuvida boshqaruvchilar va xodimlar mehnat faoliyati bilan bogʻliq muammolarni ragʻbatlantirish muhitida hal qilish uchun birgalikda ishlaydi. Olib borilgan tadqiqotlar muammoni hal qilish yondashuvi ustun ekanligini koʻrsatadi. Ajablanarlisi shundaki, koʻpchilik boshqaruvchilar aytish va sotish usuliga tayanadilar. Boshqaruvchilar xodimlarning fikr-mulohazalarini bildirishlari va mehnat faoliyati maqsadlarini muhokama qilishlari orqali xodimlarning fikr-mulohazalar jarayonidan qoniqishini oshirishlari mumkin.
283 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish Faoliyat samaradorligi bilan bogʻliq muammolarga yechim topish Faoliyat samaradorligini baholash xodimning mehnat natijalari belgilangan standartlardan past ekanligini koʻrsatsa, fikr-mulohaza jarayoni orqali muammoni tuzatish lozim boʻladi. Xodim joriy standartlarga javob bersa ham, fikr-mulohaza bosqichida hozirgi yoki kelajakdagi mehnat faoliyatida tashkilotga koʻproq hissa qoʻshish uchun xodimni rivojlantirishi mumkin boʻlgan sohalarni aniqlash mumkin. Xulosa qilib aytganda, faoliyat samaradorligini boshqarishning yakuniy fikr-mulohaza bosqichi rivojlantirish kerak boʻlgan yoʻnalishlarni va ushbu sohalarda faoliyat natijalarini yaxshilash yoʻllarini aniqlashni oʻz ichiga oladi. Mehnat faoliyatini yaxshilashning eng samarali usuli xodimning qobiliyati va motivatsiyasiga qarab oʻzgaradi. Umuman olganda, agar xodimlar yuqori darajadagi qobiliyat va motivatsiyaga ega boʻlsa, ular standartlar darajasida yoki undan yuqori darajada faoliyatni olib boradi. Ammo ularda qobiliyat, motivatsiya yoki ikkalasi boʻlmasa, rivojlantirish choralarini qoʻllash kerak boʻladi. Talab qilinadigan harakat turi xodimda nima yetishmayotganiga bogʻliq boʻladi, yaʼni: ∙ Qobiliyatning yetishmasligi – motivatsiyalangan xodimda biron bir sohada bilim, koʻnikma yoki qobiliyat boʻlmasa, boshqaruvchi mentorlik, trening va faoliyatni yaxshilash bo‘yicha batafsil fikr-mulohazalarni taklif qilishi mumkin. Baʼzan lavozim majburiyatlarini qayta koʻrib chiqish oʻrinli boʻladi, shunda xodimga oʻz vazifalarini bajarish osonroq boʻlishi mumkin. ∙ Motivatsiyaning yoʻqligi – ragʻbatlantirilmagan xodimi boʻlgan boshqaruvchilar xodimga adolatli munosabatda boʻlishini va munosib mukofotlanayotganini koʻrsatish yoʻllarini oʻrganishlari mumkin. Yechim koʻproq ijobiy fikrlar (maqtov) tarzida oddiy boʻlishi mumkin. Xodimlarga stressni boshqarishda maslahat yoki yordam olish uchun yoʻllanma kerak boʻlishi mumkin. ∙ Ikkalasining ham yoʻqligi – agar boshqaruvchi mukofotlarni toʻxtatib qoʻyish yoki aniq fikr-mulohazalarni taqdim etish orqali xodimning eʼtiborini muammoning ahamiyatiga qaratsa, samaradorlik yaxshilanishi mumkin. Agar bunda ham ijobiy oʻzgarish boʻlmasa, boshqaruvchi xodimning lavozimini pasaytirishi yoki ishdan boʻshatishiga toʻgʻri kelishi mumkin. Qoidaga koʻra, yuqori qobiliyatni yuqori motivatsiya bilan birlashtirgan xodimlar mustahkam ijrochilar hisoblanadi. Bunday xodimlar keyingi rivojlanish imkoniyatlarini qadrlashlari mumkin. Ragʻbatlantirish va
284 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH toʻgʻridan toʻgʻri fikr-mulohazalar ushbu xodimlarning yuqori motivatsiya darajasini saqlab qolishga yordam beradi. Elektron kuzatish va xodimlar toʻgʻrisidagi maʼlumotlarning daxlsizligi Bugungi kunda zamonaviy axborot texnologiyalari yordamida faoliyat samaradorligini boshqarish tizimlaridan keng foydalanilmoqda. Tashkilotlar koʻpincha elektron maʼlumotlar bazalarida xodimlarning mehnat faoliyatini baholash, intizomiy choralar koʻrish va mehnat qoidalarini buzish haqidagi yozuvlarini saqlab boradi. Koʻpgina tashkilotlar faoliyat samaradorligi va boshqa mehnat faoliyati koʻrsatkichlarini elektron tarzda kuzatish uchun kompyuter dasturlardan foydalanadilar. Biznes dasturiy taʼminot provayderi “SAP” tashkiloti xodimlar faoliyati samaradorligi toʻgʻrisidagi maʼlumotlarini toʻplash va baholash uchun oʻzining dasturiy taʼminotidan foydalanadi. Bular rasmiy hisobotlardagi maʼlumotlar emas balki muntazam maʼlumotlar oqimini tahlil qilish orqali qoʻlga kiritiladi. Elektron kuzatish samaradorlikni oshirishi mumkin boʻlsa-da, u xodimlar toʻgʻrisidagi shaxsiy maʼlumotlar daxlsizligiga oid xavotirlarni ham keltirib chiqaradi. Tanqidchilarning taʼkidlashicha, ish beruvchi biror narsa notoʻgʻri ekanligiga ishonish uchun hech qanday sabab boʻlmasa, xodimlarni kuzatmasligi kerak. Ular bunday kuzatish tizimlari ish joyini elektron oʻyinchoqlar doʻkoniga aylantirish bilan tahdid qilishayotganidan shikoyat qiladilar, unda xodimlarga robotlardek munosabat qilinadi va ularning qadr-qimmatini oyoqosti qiladi. Baʼzi mutaxassislarning taʼkidlashicha, xodimlarning mehnat faoliyati koʻrsatkichlari faqat stol yoki ish stolida oʻtkazgan vaqt emas, balki yutuqlar bilan baholanishi kerak. Elektron tizimlar ehtiyotkorlik bilan boshqarish oʻrnini bosa olmaydi. Kuzatish zarur boʻlganda, boshqaruvchilar undan foydalanish sabablarini aytib berishlari kerak. Rahbar xodimlar uchun maʼlumot toʻplash va ularning koʻnikmalarini rivojlantirishga yordam berish uchun kuzatishdan ijobiyroq foydalanish mumkin. Va nihoyat, tashkilotlar mehnat faoliyati samaradorligini baholashning maxfiyligini himoya qilishlari kerak.
285 10-bob. Xodimlar faoliyati samaradorligini boshqarish TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Mehnat faoliyati samaradorligini boshqarish tizimi yillik ish faoliyatini baholashdan qanday farq qiladi? 2. Faoliyat samaradorligini boshqarish maʼlumotlariga asoslangan maʼmuriy qarorga ikkita misol keltiring. 3. Xodimlarning mehnat faoliyati samaradorligi standartlarini yaratishga jalb qilish faoliyat samaradorligini boshqarish tizimining natijaviyligini qanday oshirishi mumkin? 4. Siz hozir maʼlum bir fanlardan kurs oʻtayotgan uchta oʻqituvchining mehnat faoliyatini qanday baholashingiz mumkinligini koʻrib chiqing. a. Oʻqituvchilarning faoliyat samaradorligini baholash qiyinroqmi yoki ularning faoliyatini solishtirish qiyinmi? b. Koʻpgina OTMlar oʻqituvchilarining faoliyati toʻgʻrisida talabalardan maʼlumotlarni toʻplash uchun anketalardan foydalanadilar. Bunday maʼlumotlardan maʼmuriy qarorlar qabul qilish uchun foydalanish maqsadga muvofiqmi? Yoki xodimlarni rivojlantirish qarorlari boʻlsa-chi? 5. Tasavvur qiling, qurilish mollari doʻkoni xodimlarga mijozlarga yaxshiroq xizmat koʻrsatishga yordam berish uchun yangi faoliyat samaradorligini boshqarish tizimini yaratmoqda. Rahbariyat doʻkon sotuvchilarining har birining mehnat faoliyatini baholashda kim ishtirok etishi kerakligini hal qilishi kerak. Doʻkon qanday manbalardan maʼlumot toʻplashi kerak? 7. Xodimlarga fikr-mulohaza bildirishdan tashqari, boshqaruvchi xodimlarning mehnat faoliyatini yaxshilash uchun qanday choralar koʻrishi mumkin?
287 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish 11.1. Xodimlarning ixtiyoriy va majburiy qoʻnimsizligini boshqarish 11.2. 11.3. 11.4. 11.5. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish Xodimlarni mehnat jarayonida toʻliq band qilish Xodimning oʻz ishidan yiroqlashishining oldini olish Xodimlarning oʻz ishidan qoniqish hosil qilishini taʼminlash 11-BOB XODIMLAR BILAN MEHNAT MUNOSABATLARINI TUGATISH VA MUNOSIBLARINI SAQLAB QOLISH
288 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 288 XODIMLAR BILAN MEHNAT MUNOSABATLARINI 11-BOB TUGATISH VA MUNOSIBLARINI SAQLAB QOLISH 11.1. Xodimlarning ixtiyoriy va majburiy qoʻnimsizligini boshqarish 11.2. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish 11.3. Xodimlarni mehnat jarayonida toʻliq band qilish 11.4. Xodimning oʻz ishidan yiroqlashishining oldini olish 11.5. Xodimlarning oʻz ishidan qoniqish hosil qilishini taʼminlash KIRISH Har bir tashkilot mehnat faoliyati natijasi yuqori va past boʻlgan xodimlarni boshqarish muammolariga javob berishi kerak. Barcha tashkilotlar oʻzlarining yuqori mehnat unumdorligiga ega boʻlgan xodimlarini imkon qadar saqlab qolishni xohlashadi. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, xodimlarni tashkilotda ushlab turish mijozlarni saqlab qolish va sotishni koʻpaytirishga yordam beradi. Xodimlar qoʻnimsizligining past darajasi va ish joyidan qoniqish hosil qilgan xodimlarga ega boʻlgan tashkilotlar yaxshi natijalarga erishadi. Boshqa tomondan olib qaraganda, xodimlarning mehnat unumdorligi pasayib borish tendensiyasiga ega boʻlsa, tashkilotlar uni yaxshilash boʻyicha koʻp mehnat qilishlari kerak boʻladi. Baʼzida unumdorligi past boʻlgan xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish tashkilotda adolatni namoyon qilish, sifatni taʼminlash va mijozlar ehtiyojini qondirishning yagona yoʻli hisoblanadi. Ushbu bob xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolishning ikki tomonlama muammolarini oʻrganadi. Bobda xodimlarning ixtiyoriy va majburiy qoʻnimsizligi oʻrtasidagi farqqa izoh beriladi va ularning har biri tashkilotga qanday taʼsir qilishi tavsiflanadi. Keyin esa xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish jarayonini, shu jumladan, ushbu jarayonni adolatli boshqarish usullarini oʻrgatadi. Shuningdek, ushbu bobda tashkilot xodimlarini tashkilotda qolishga undash uchun amalga oshirish mumkin boʻlgan chora-tadbirlar muhokama qilinadi. Oldingi boblarda faoliyat samaradorligini qanday baholash va uni qanday yaxshilash mumkinligi koʻrib chiqilgan edi. Ushbu bobda esa faoliyat samaradorligining yuqori yoki pastligiga qarab qabul qilinadigan qaror va choralar izohlanadi.
289 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish 11.1. XODIMLARNING IXTIYORIY VA MAJBURIY QOʻNIMSIZLIGINI BOSHQARISH Tashkilotlar yaxshi koʻrsatkichlarga ega boʻlgan xodimlarning tashkilotda qolishini va surunkali past koʻrsatkichga ega boʻlgan xodimlarning motivatsiyasini oshirish yoki ular bilan mehnat shartnomasini tugatishni taʼminlashga harakat qilishlari kerak. Bu ikkala muammo ham xodimlar qoʻnimsizligini, yaʼni xodimlarning tashkilotni tark etishini oʻz ichiga oladi. Agar tashkilot tashabbusi bilan qoʻnimsizlik yuzaga kelsa (koʻpincha tashkilotda qolishni afzal koʻrgan xodimlar bilan yuz beradi), natijada majburiy qoʻnimsizlik yuzaga keladi. Masalan, giyohvand moddalarni isteʼmol qilgani uchun xodimni ishdan boʻshatish yoki iqtisodiy inqiroz paytida xodimlarni ishdan boʻshatish bunga misol boʻla oladi. Aksariyat tashkilotlar ishdan boʻshatish soʻzini faqat intizom muammosi bilan bogʻliq boʻshatish uchun ishlatishadi, ammo baʼzi tashkilotlar har qanday majburiy qoʻnimsizlikni ishdan boʻshatish deb qabul qilishadi. Agar ishdan ketish tashabbusi xodimlar tomonidan boʻlganda (koʻpincha tashkilot ularni ushlab turishni afzal koʻrganda), bu ixtiyoriy qoʻnimsizlik deb tushuniladi. Bunga misol, xodimlar nafaqaga chiqishi yoki boshqa tashkilotda ishlash uchun ketishlari mumkin. Odatda, oʻz ixtiyori bilan ketadigan xodimlar tashkilotdagi eng yomon ijrochi boʻlganliklari sababli ham ular majburiy boʻshatilmasdan oldin oʻzlari tashkilotni tark etishlari ham mumkin. Shuningdek, oʻz ixtiyori bilan ishdan ketadigan xodimlar tashkilotning eng yaxshi mutaxassisi boʻlishi ham mumkin. Bunday xodimlarni oʻz ixtiyori bilan tashkilotdan ketishi ularning yanada jozibaliroq ish oʻrinlarini osonroq topish imkoniyati bilan ham bogʻlash mumkin. MAJBURIY QOʻNIMSIZLIK IXTIYORIY QOʻNIMSIZLIK Ishga olish, tanlash va oʻqitish xarajatlari Ishga olish, tanlash va oʻqitish xarajatlari Unumdorlikning pasayishi Unumdorlikning pasayishi Huquqiy ziddiyatlar Iqtidorli xodimlarni qoʻldan boy berish Ish muhitining buzilishi Umuman olganda, tashkilotlar ixtiyoriy qoʻnimsizlik zaruriyatidan qochishga va uning darajasini minimallashtirishga harakat qilishadi. 11.1-jadvalda keltirilganidek, qoʻnimsizlikning ikkala turi ham tashkilot 11.1-jadval Tashkilot uchun xodimlar qoʻnimsizligi bilan bogʻliq yoʻqotishlar Xodimlar qo‘nimsizligi – xodimlarning tashkilotni tark etish darajasini ifodalaydi. Majburiy qo‘nimsizligi – tashkilot tashabbusi bilan yuzaga keladi. Ixtiyoriy qo‘nimsizligi – xodimlar tashabbusi bilan yuzaga keladi.
290 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH uchun qimmatga tushadi. Yaʼni, xodimlarni almashtirish va yangi xodimlarga oʻz ishlarini oʻrganish hamda jamoada ishlash koʻnikmalarini shakllantirish uchun koʻp vaqt va xarajat kerak boʻladi. Gʻazab va umidsizlik tufayli oʻz ixtiyori bilan tashkilotdan ketgan xodimlar jamoatchilikka tashkilot siyosati toʻgʻrisida salbiy fikrlar bildirishidan uyalmasligi ham mumkin.Tashkilotdan oʻz ixtiyori bilan ketgan xodimlar, agar ular oʻzlarini nohaq tarzda boʻshatilgan deb hisoblasalar, sobiq ish beruvchini sudga berishga ham tayyor boʻlishi mumkin. Ish joyidagi turli tazyiqlar ehtimoli xodimlarni ishdan boʻshatish bilan bogʻliq xavfni ham oshiradi. Inson resurslarini samarali boshqarish tashkilotga har ikki turdagi qoʻnimsizlikni minimallashtirishga yordam beradi, shuningdek, kerak boʻlganda uni samarali amalga oshiradi. Tashkilotning xodimlarni tanlash, oʻqitish va kompensatsiya qilish boʻyicha eng yaxshi harakatlariga qaramay, baʼzi xodimlar unumdorlik talablariga javob bermasliklari yoki tashkilot siyosatini buzishlari mumkin. Bunday holat sodir boʻlganda, tashkilotlar oxir-oqibat shaxsni ishdan boʻshatishga olib keladigan intizom chorasini qoʻllashga majbur boʻladi. Bir qator sabablarga koʻra, xodimlarni ishdan boʻshatish juda qiyin boʻlishi mumkin. Birinchidan, bunday qarorlar tashkilotga salbiy taʼsir qilishi mumkin boʻlgan huquqiy jihatlarga ega. Tarixiy jihatdan, agar tashkilot va xodim oʻrtasida aniq mehnat shartnomasi tuzilmagan boʻlsa, ish beruvchi yoki xodim istalgan vaqtda mehnat munosabatlarini tugatishi mumkin. Baʼzida ishdan boʻshatilgan xodimlar ish beruvchini nohaq ishdan boʻshatishda ayblab sudga murojaat qilishadi. Baʼzi sudyalar, boshqaruvchilar tomonidan ishdan boʻshatish harakatlarini qonun talablariga mos kelmasligi yoki asossiz ekanligini (masalan, majburiyati doirasida boʻlmagan vazifalardan bosh tortgani uchun xodimni ishdan boʻshatish) aniqlasalar, bunday harakatni noqonuniy xatti-harakat deb topishlari mumkin. Nohaq ishdan boʻshatilganlik uchun odatiy daʼvoda sobiq xodim ishdan boʻshatish holati nazarda tutilgan shartnomani yoki davlat siyosatining buzilganligini aniqlashga harakat qiladi. Aksariyat ish beruvchilar bu daʼvolarni suddan tashqari hal qilishadi. Garchi bir nechta sobiq xodimlar nohaq ishdan boʻshatish daʼvolari bilan chiqqan boʻlishsa ham ish beruvchilar odatda shikoyat ustidan gʻalaba qozonishadi. Lekin, bunday daʼvolardan himoyalanish xarajatlari ish beruvchi uchun katta xarajatni tashkil qilishi mumkin. Xodimni ishdan boʻshatishning moliyaviy xavfi bilan bir qatorda shaxsiy xavfsizlik masalalari ham mavjud. Ayrim sobiq xodimlarning sudga murojaat qilishlari tashkilot uchun tashvishli boʻlsa-da, ishdan boʻshatish
291 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish qaroriga zoʻravonlik bilan munosabatda boʻlgan xodimlar bundan ham yomon boʻlishi mumkin. Ish joyidagi zoʻravonlik katta tashkiliy muammoga aylanishi ham mumkin. Har qanday tashkiliy harakatlar yoki qarorlar xodimlar oʻrtasida zoʻravonlikni qoʻzgʻatishi mumkin boʻlsa-da, xodimni ishdan boʻshatishda ularning “yoʻqotadigan boshqa hech narsam yoʻq” qabilida harakat qilishlari vaziyatni yanada xavfli qilishi mumkin. Tashkilotda eng yaxshi ijrochilarni saqlab qolish har doim ham oson emas va soʻnggi tendensiyalar buni har qachongidan ham qiyinlashtirmoqda. Xodimlar maʼlum bir ish beruvchiga sodiqlikdan koʻra, oʻz karyeralari uchun masʼuliyatni his qiladigan bugungi psixologik shartnoma ixtiyoriy qoʻnimsizlik ehtimolini oshiradi. Bundan tashqari, raqobatchi tashkilotlar doimo bir-birlarining eng yaxshi ijrochilariga koʻz olaytirishadi. Dasturiy taʼminot muhandislari kabi yuqori talab qilinadigan lavozimlar uchun boshqa tashkilotlarning “isteʼdodlarni ovlash” harakatlari odatiy holga aylandi. 11.2. XODIMLAR BILAN MEHNAT MUNOSABATLARINI TUGATISH Xodimlarni ishdan boʻshatish bilan bogʻliq jiddiy moliyaviy va shaxsiy xavflar tufayli, tashkilotlar nima uchun intizom va ishdan boʻshatish boʻyicha standartlashtirilgan, tizimli yondashuvni ishlab chiqishlari kerakligini tushunish oson.Bu qarorlar faqat alohida rahbar yoki rahbarlarning ixtiyoriga qoldirilmasligi kerak. Xodimlarni ishdan boʻshatishga olib kelishi mumkin boʻlgan siyosat adolat va qonun tamoyillariga asoslangan boʻlishi kerak. Qonuniy talablar Qonun ish beruvchilarga ishga olish va ishdan boʻshatishda keng imkoniyatlar beradi, ammo ish beruvchilar maʼlum talablarga amal qilishlari kerak. Ular noqonuniy ishdan boʻshatish va noqonuniy kamsitish harakatlaridan yiroqda boʻlishlari kerak. Ular, shuningdek, xodimlarning shaxsiy maʼlumotlar xavfsizligi va ishdan boʻshatish toʻgʻrisida tegishli ogohlantirish bilan bogʻliq standartlarga javob berishi kerak. Nohaq ishdan boʻshatish. Avval bobda taʼkidlaganimizdek, tartibintizomni taʼminlash amaliyoti ishdan nohaq boʻshatish da'vosidan xoli boʻlishi kerak.Birinchidan, bu xatti-harakat nazarda tutilgan shartnoma yoki kelishuvni buzmaslik lozimligini anglatadi. Agar ish beruvchi xodimga ish oʻrni barqarorligi kafolatini vaʼda qilgan boʻlsa yoki xatti-harakat tashkilot siyosatiga zid boʻlsa, xodimni ishdan boʻshatish nazarda tutilgan kelishuvni
292 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH buzishi mumkin. Misol tariqasida, tashkilot uzrsiz ishda boʻlmagan xodimni birinchi marotaba qoidabuzarligi uchun ogohlantirish olishini bildirgan boʻlishi mumkin, ammo muhim uchrashuv kuni gʻazablangan rahbar ishda boʻlmagani uchun xodimni ishdan boʻshatadi. Boʻshatish notoʻgʻri deb hisoblanishi mumkin boʻlgan yana bir sabab, bu davlat siyosatini buzishdir. Davlat siyosatining buzilishi xodimni noqonuniy, axloqsiz yoki xavfli ishlarni qilishdan bosh tortganligi uchun ishdan boʻshatishni oʻz ichiga oladi. Xodim kimyoviy moddalarni kanalizatsiya tizimiga tashlashdan bosh tortsa deylik; bu xodimni ishdan boʻshatish davlat siyosatining buzilishi boʻlishi mumkin. Shuningdek, xodimni qonun talab qilgan ishlarni bajargani uchun ishdan boʻshatish davlat siyosatining buzilishi hisoblanadi, masalan, hukumat tekshiruvi bilan hamkorlik qilish, ish beruvchining noqonuniy xatti-harakatlari haqida xabar berish yoki hakamlar hayʼati vazifasini bajarish uchun hisobot berish. Inson resurslari mutaxassislari notoʻgʻri xatti-harakatlarni hal qilish siyosatini oʻrnatish va yetkazish orqali tashkilotlarga notoʻgʻri ishdan boʻshatish ayblovlaridan qochishga (va himoya qilishga) yordam berishi mumkin. Ular qabul qilib boʻlmaydigan xatti-harakatlarni aniqlashlari va tashkilot ularga qanday munosabatda boʻlishini aniqlashlari kerak. Boshqaruvchilar ushbu tartib-qoidalarni izchil bajarishlari va intizomiy jazo sabablarini aniq hujjatlashtirishlari kerak. Bundan tashqari, tashkilot boshqaruvchilarning ish oʻrni kafolati (masalan, “Shu darajada ishlashni davom ettirsangiz, biz bilan ishlaysiz”)ni nazarda tutuvchi vaʼdalarni bermaslikka oʻrgatishi kerak. Va nihoyat, xodimlarning qoʻllanmalarini yozish va koʻrib chiqishda inson resurslari mutaxassislari mehnat shartnomasi sifatida talqin qilinishi mumkin boʻlgan har qanday bayonotlardan qochishlari kerak. Agar bayonotga shubha tugʻilsa, tashkilot yuridik maslahat soʻrashi kerak. Diskriminatsiya. Rasmiy tartib-intizom siyosatining yana bir afzalligi shundaki, u tashkilotga ishga joylashish uchun teng imkoniyatlar talablariga rioya qilishga yordam beradi. Mehnat munosabatlarining boshqa masalalarida boʻlgani kabi, ish beruvchilar ham shaxslarning yoshi, jinsi, irqi yoki boshqa himoyalangan holatidan qatʼi nazar qaror qabul qilishlari kerak. Agar ikkita xodim ish joyida oʻgʻrilik jinoyatini sodir etsayu, lekin biri ikkinchisidan jiddiyroq intizomiy jazoga tortilsa, jiddiyroq jazo olgan xodim sababni oʻzining maʼlum bir irq, u kelib chiqqan mamlakat yoki boshqa guruhga mansubligidan izlashi mumkin. Ehtiyotkorlik bilan hujjatlashtirilgan tartib-intizom bunday daʼvolardan himoyalashi mumkin.
293 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Xodimlarning shaxsiy maʼlumotlari xavfsizligi. Sudlar koʻp holatlarda uzoq vaqtdan beri shaxslarning shaxsiy maʼlumotlar xavfsizligini himoya qilib kelgan. Shu bilan birga, ish beruvchilar baʼzi shaxsiy masalalarni oʻrganish uchun qonuniy sabablarga ega boʻladi, ayniqsa ish joyidan tashqaridagi xatti-harakatlar unumdorlikka, ish joyi xavfsizligiga va xodimlarning ruhiy holatiga taʼsir qilishi mumkin boʻlganda. Shuning uchun ish beruvchilar oʻzlari toʻplaydigan va foydalanadigan maʼlumotlar ushbu masalalarga mos kelishiga ishonch hosil qilishlari kerak. Misol uchun, xavfsizlik maqsadida xavfsizlik politsiya zobiti, oʻt oʻchiruvchi va aviatashkilotning parvoz ekipaji kabi ish oʻrinlarini egallagan barcha xodimlardan giyohvand moddalar isteʼmol qilish yoki qilmaslik toʻgʻrisidagi daliliy hujjatni tekshirishni talab qilishi yoki maʼlum bir tartibda test olishi qonuniy hisoblanadi. Shaxsiy maʼlumotlar xavfsizligi bilan bogʻliq muammolar, shuningdek, ish beruvchilar ish joyidagi xodimlarni taftish qilishi yoki kuzatishni xohlaganlarida ham yuzaga keladi. Ish beruvchi ish joyida oʻgʻrilik, alkogol isteʼmol qilish yoki boshqa notoʻgʻri xatti-harakatlar sodir etganlikda gumon qilingan xodimlarni dalillar uchun taftish qilishi yoki kuzatishni xohlashi mumkin. Umuman olganda, ish beruvchi taftish qilish yoki kuzatish uchun mumkin boʻlgan sabab borligini aniqlay olsa va tashkilotda taftish qilishni taʼminlaydigan mehnat tartiblari mavjud boʻlsa, ish stollari, shkaflar, asboblar qutilari va elektron pochta kabi aloqa vositalari kabi joylarni tasodifiy taftish qilishga ruxsat beriladi. Ish beruvchilar taftish siyosatini eʼlon qilishi, uni izchil qoʻllashi, taftish boshlanishidan oldin xodimning roziligini soʻrashi va qidiruvni ehtiyotkorlik bilan oʻtkazish orqali adolatli harakat qilishlari va gumonlanuvchi tomonidan sudga daʼvo qilish ehtimolini kamaytirishlari mumkin. Bundan tashqari, tintuv tasodifiy tekshirish boʻlsa, hech kim notoʻgʻri xatti-harakatlarda ayblanmaganligini aniqlashtirish kerak. Tashkilot intizomiy jazo choralariga olib keladigan maʼlumotlarni qanchalik ehtiyotkorlik bilan yigʻmasin, maʼlumotni kim koʻrishini hal qilishda maxfiylik masalalarini ham hisobga olishi kerak. Umuman olganda, maʼlumotni faqat shu masala bilan shugʻullanishi kerak boʻlgan odamlar bilan boʻlishish tavsiya etiladi, masalan, xodimning rahbari, kasaba uyushmasi mansabdor shaxslari va baʼzi hollarda hamkasblar. Xodimni ishdan boʻshatish sabablarini begonalarga bildirish xodimni sharmanda qilishi mumkin, natijada xodim tuhmat boʻyicha ish beruvchi ustidan sudga murojaat qilishi mumkin. Inson resurslari mutaxassislari faktlarga asoslangan tushuntirishlarni aniqlash va bu tushuntirishlarni kim
294 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH koʻrishi kerakligini hal qilish uchun boshqaruvchilar bilan ishlash orqali tashkilotlarga bunday daʼvolardan qochishga yordam berishi mumkin. Yana bir yondashuv bu boʻlimlar yoki boʻlinmalari kabi guruhlar haqidagi maʼlumotlarni tahlil qilish va almashishda faqat tahlil natijasida tashkilot tekshirishi kerak boʻlgan noqonuniy yoki xavfli xatti-harakatlar aniqlangan taqdirdagina shaxslar haqidagi maʼlumotlarni ulashish hisoblanadi. Xodimni ishdan boʻshatish toʻgʻrisida oldindan xabardor qilish. Baʼzida ishdan boʻshatish shaxslarning notoʻgʻri xatti-harakatlari tufayli emas, balki iqtisodiy sabablarga koʻra obyektni yopishga majbur boʻlgan vaqtda amalga oshiriladi. Bunday keng miqyosdagi ishdan boʻshatishni rejalashtirgan tashkilot tegishli qonun talablari asosida xodimlarni oldindan xabardor qilishlari lozim boʻladi. Ushbu tegishli qonun 100 dan ortiq xodimi boʻlgan tashkilotlar kamida 50 ta toʻliq shtatdagi xodimlarga taʼsir qiladigan har qanday qisqartirishlar yoki ishdan boʻshatishdan oldin kamida 60 kun oldin ogohlantirishni talab qiladi. Agar ushbu qonunda nazarda tutilgan ish beruvchilar xodimlarni (va agar mavjud boʻlsa, ularning kasaba uyushmasi) xabardor qilmasa, ular ish haqi va qoʻshimcha nafaqalarni qaytarishlari va jarimalar toʻlashlari mumkin. Shuning uchun korxona yoki zavodni yopishdan oldin yuridik maslahat olish muhimdir. Qatʼiy intizomiy choralar Tashkilotlar muammoli xatti-harakatlarni hal qilishning adolatli, qonuniy va samarali usullarini izlaydilar. Samarali javob berishning keng tarqalgan tamoyili issiq pechka qoidasidir. Ushbu tamoyilga koʻra, intizom issiq pechka kabi boʻlishi kerak yaʼni, ish beruvchi xodimni yonayotgan pechkaga tegmaslik haqida ogohlantirishi lozim boʻladi. Ogohlantirishga eʼtibor bermagan har bir kishi kim boʻlishidan qatʼi nazar kuyib qolishi mumkin. Issiq pechka singari, tashkilotning intizomi ham ogohlantirishi va izchil, obyektiv va darhol oqibatlarga olib kelishi kerak. 1 Maʼlumotlar tegishli ekanligiga ishonch hosil qilish 2 Axborot yigʻish siyosati va oqibatlarini eʼlon qilish 3 Maʼlumot toʻplashdan oldin rozilikni soʻrash 4 Xodimlarga doimiy munosabatda boʻlish 5 Qidiruvlarni ehtiyotkorlik bilan oʻtkazish 6 Maʼlumotni faqat kerak boʻlganlar bilan baham koʻrish 11.2-jadval Xodimlarning shaxsiy maʼlumotlari daxlsizligi choralari
295 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Adolatli boʻlish tamoyillari tashkilotni rasmiy tartib-intizom jarayonini oʻrnatish orqali muammolarni oldini olishga tayyorlashni taklif qiladi, bunda xodim huquqbuzarlikni takrorlasa, oqibatlari yanada jiddiyroq boʻlishi mumkin. Bunday tizim qatʼiy intizom deb ataladi. Odatda qatʼiy intizom tizimi qabul qilinishi mumkin boʻlmagan xatti-harakatlarni aniqlaydi va bildiradi, 11.1-rasmda koʻrsatilgan harakatlar bilan masalan, ogʻzaki va yozma ogohlantirishlar, vaqtinchalik ishdan chetlatib turish, va nihoyat, mehnat shartnomasini tugatish kabilar orqali bir qator huquqbuzarliklarga javob beradi. Bu tartib notoʻgʻri xatti-harakatlarning oldini olishga (qoidalarni nashr etish orqali) va notoʻgʻri xatti-harakatlarni jazolash oʻrniga, tuzatishga yordam beradi. Oxir-oqibat, agar xodim ishdan boʻshatilishi kerak boʻlsa, protseduradan ehtiyotkorlik bilan foydalanish boshqa xodimlarning tashkilot adolatli ekanligiga ishonchini oshiradi va muammoli xodimning sudga murojaat qilish ehtimolini kamaytiradi. Notoʻgʻri xatti-harakatlar xavfli boʻlgan holatlar uchun tashkilot qattiqroq siyosat oʻrnatishi mumkin, hatto birinchi huquqbuzarlik uchun xodimni ishdan boʻshatish mumkin. Bunday holda, nafaqat adolatni taʼminlash, balki xavfli notoʻgʻri xatti-harakatlarning oldini olish uchun protsedurani yetkazish ayniqsa muhimdir. Norasmiy ogʻzaki ogohlantirish Rasmiy yozma ogohlantirish Ikkinchi marta yozma ogohlantirish Vaqtinchalik ishdan chetlatish hamda yaxshilanish uchun oxirgi imkoniyat boʻyicha ogohlantirish Mehnat munosabatlarini tugatish Rasmiy intizom jarayonini yaratish kadrlar boʻlimining asosiy masʼuliyatidir. Inson resurslari mutaxassisi nomaqbul xatti-harakatlarni aniqlash va tartib-qoidalarni buzish oqibatlarini aniqlash uchun rahbarlar va boshqaruvchilar bilan maslahatlashishi kerak. Bunday tartib-qoidalar koʻplab tashkilotlarda uchraydigan quyidagi xatti-harakatlar kabi intizomiy muammolarni qamrab olishi kerak: ∙ ishga kechikib kelish; ∙ ebsenteizm (absentism – ish vaqtida ish joyida boʻlmaslik) ∙ ish usullarining xavfliligi; ∙ ishning koʻlami yoki sifati pastligi; ∙ hamkasblarning jinsiy zoʻravonligi; ∙ ishga spirtli ichimliklar yoki giyohvand moddalar taʼsirida sarxush boʻlib kelish; 11.1-rasm. Qatʼiy intizom tartibi
296 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ∙ tashkilot mulkini oʻgʻirlash; ∙ Sayberslaking (cyberslacking – ish vaqtida onlayn ravishda shaxsiy biznesni olib borish). Har bir qoidabuzarlik uchun inson resurslari mutaxassisi 11.1-rasmdagi kabi bir qator taʼsir etish usullarini aniqlaydi. Bundan tashqari, tashkilot ushbu qoidalar va oqibatlarni har bir xodimga yozma ravishda yetkazishi kerak. Qoidalarni yetkazish usuli ularni xodimlar uchun qoʻllanma sifatida taqdim etish, tashkilotning veb saytiga joylashtirish va eʼlonlar taxtasida koʻrsatishni oʻz ichiga oladi. Nazoratchilar qoidalar bilan tanish boʻlishi kerak, shunda ular qoidalarni xodimlar bilan muhokama qilishlari va izchil qoʻllashlari mumkin. Belgilangan tartib-qoidalarni buzish oqibatlarining jiddiyligi bilan bir qatorda, qatʼiy intizom choralar tizimi qoidalarni, huquqbuzarliklarni va ularga aks taʼsir etishni hujjatlashtirish uchun yetarli talablarga ega boʻlishi kerak. Ogʻir boʻlmagan huquqbuzarlik toʻgʻrisida norasmiy ogohlantirish berish uchun guvohning hozir boʻlishi kifoya qiladi. Shunday boʻlsa ham, xodim kelajakda qoidabuzarlikni takrorlagan taqdirda yozma ogohlantirish foydali boʻladi. Tashkilot boshqaruvchilarga qoidabuzarlikning tabiati va sanasini va uning oqibatlarini qayd etib boradigan hujjatni taqdim etishi kerak. Shuningdek, huquqbuzarlik alohida xodimning, guruhdagi boshqa shaxslarning yoki umuman tashkilotning faoliyatiga qanday taʼsir qilishini koʻrsatish foydali boʻladi. Ushbu hujjatlar muammoli xodimga nima uchun ishdan boʻshatilgan yoki mehnat munosabati tugatilganligini koʻrsatish uchun muhimdir. Ular, shuningdek, agar daʼvoni himoya qilish kerak boʻlsa, tashkilotning harakatlarini qoʻllab-quvvatlaydi. Issiq pechka qoidasiga rioya qilgan holda, nazoratchi huquqbuzarlik haqida xabardor boʻlgandan soʻng darhol hujjatlarni toʻldirishi va muhokama qilishi kerak. Qoidabuzarlik toʻgʻrisidagi qaydlarning nusxasi xodimning shaxsiy fayliga joylashtirilishi kerak. Tashkilot, xodim tegishli choralardan saboq chiqargandan soʻng, olti oylik muddatdan keyin ogohlantirish yozuvlarini olib tashlashi mumkin. Avvalroq taʼkidlaganimizdek, qatʼiy intizom tizimi barcha xodimlar uchun izchil boʻlgan tartibda har bir nuqtayi nazarni eshitish va xatolarni tuzatish imkoniyatini berishi kerak. Koʻrilayotgan intizomiy chora xodim uchun hech qachon salbiy zarba boʻlmasligi yoki xodimlarni nimani notoʻgʻri qilganliklari haqida xabarsiz qoldirmasligi kerak. Imkon qadar notoʻgʻri xatti-harakatlarni muhokama qilish va qayd etishdan oldin, rahbar voqeani tekshirishi muhimdir. Xodim nimani notoʻgʻri qilganligi haqida xabardor qilinishi va voqealarning oʻz versiyasini taqdim etish imkoniyatiga Sayberslaking – (cyberslacking) – ish vaqtida onlayn ravishda shaxsiy biznesni olib borish.
297 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish ega boʻlishi kerak. Gumon qilinayotgan notoʻgʻri xatti-harakatning guvohi boʻlgan har bir kishi sodir boʻlgan voqea haqida oʻz versiyasini taqdim etish imkoniyatiga ega boʻlishi kerak. Barcha bayonotlar yozma ravishda yozilishi, imzolanishi va sanasi koʻrsatilgan boʻlishi kerak. Umuman olganda, kasaba uyushmasiga aʼzo boʻlgan xodimlar, agar ular vakillikni talab qilsalar, rasmiy tergov suhbatida kasaba uyushmasi vakili ishtirok etish huquqiga ega. Nihoyat, ish beruvchilar qatʼiy intizom tizimining adolatliligini mehnat faoliyati boʻyicha obyektiv maʼlumotlarini toʻplaydigan samaradorlikni boshqarish tizimidan foydalangan holda qoʻllab-quvvatlashlari mumkin. Ushbu siyosatlarni ishlab chiqishdan tashqari, inson resurslari mutaxassislari qatʼiy intizomni amalga oshirishda muhim rol oʻynaydi. Intizomiy jazo choralarini eʼlon qilish uchun yigʻilishlarda tashkilotning ikkita vakilini kiritish oqilona boʻladi.Odatda xodimning rahbari maʼlumotni taqdim etadi va kadrlar boʻlimi vakili guvoh sifatida ishtirok etishi mumkin. Bu shaxs uchrashuvning oʻz yoʻlida olib borilishiga yordam berishi mumkin va agar kerak boʻlsa, keyinchalik uchrashuv davomida nima sodir boʻlganligini tasdiqlashi mumkin. Rahbar yigʻilish sababini, muammoli xatti-harakatlarning tabiatini va oqibatlarini aytib berishi kerak. Nizolarni hal qilishning muqobil usullari Baʼzida xolis odam nizoli vaziyatda muammoga yechim topishga yordam bersa, uni hal qilish osonroq boʻladi. Shuning uchun, muammoli vaziyatni hal etish jarayonining turli nuqtalarida, xodim yoki tashkilot muammoni hal qilishda yordam berish uchun kimnidir jalb qilishni xohlashi mumkin.Har safar nizoni hal qilishda yordam berishi mumkin boʻlgan uchinchi tomon odamiga ehtiyoj sezilganda sudga murojaat qilish oʻrniga, tobora aksariyat tashkilotlar nizolarni hal qilishning muqobil usullaridan foydalanishni afzal koʻrmoqdalar. Nizolarni hal etishning muqobil usuli – sud jarayonlarisiz xolis shaxs yordamida nizolarni hal etishni nazarda tutadi. Bu usul nizolarni oʻz vaqtida, konstruktiv va tejamkor tarzda hal qilish uchun vaʼda beradi (11.2-rasmga qarang): 1. Ochiq eshiklar siyosati – ziddiyatga duch kelgan ikki kishi avvalambor oʻzaro kelishuvga erishishga harakat qilishlari kerak degan umidga asoslanib, tashkilot boshqaruvchilarga ularning shikoyatlarni eshitishga imkon beruvchi siyosatni yuritishi kerak. Odatda, birinchi “ochiq eshik” – xodimning bevosita rahbari hisoblanadi va agar xodim bu shaxsdan tegishli qaror olmasa, xodim yuqori darajadagi boshqaruvchilarga murojaat qilishi mumkin. Ushbu siyosat faqat xodimlar rahbariyatiga va shikoyatlarni eshitadigan boshqaruvchilarga ishonadigan va bu boʻyicha amaliy yechim topa oladigan darajadagina ishlaydi.
298 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ochiq eshiklar siyosati Panel muhokamasi Vositachilik Arbitraj 2. Panel muhokamasi – nizoda boʻlgan odamlar oʻz mojarolarini muhokama uchun ular bilan bir xil darajada boʻlgan tashkilot vakillaridan iborat panelga olib boradilar. Hayʼat ishni koʻrib chiqadi va tomonlarga kelishuvga erishishga yordam berishga harakat qiladi. Nizolarni ular yuzaga kelgan vaqtda koʻrib chiqish uchun panelni tashkil qilishda tashkilot boshqaruvchilarni paneldagi boshqaruvchi lavozimiga tayinlashi va ba’zi xodimlarni boshqaruvchi boʻlmagan panel aʼzoligiga saylashi mumkin. 3.Vositachilik – tashkilotdan tashqaridagi neytral tomon ishni koʻrib chiqadi va nizoda boʻlgan odamlarga kelishuvga erishishga yordam berishga harakat qiladi. Jarayon majburiy emas, yaʼni vositachi yechimni topishga majbur emas. 4. Arbitraj – tashkilotdan tashqaridan kelgan professional hakam ishni koʻrib chiqadi va tegishli qaror qabul qilish orqali hal qiladi. Aksariyat hakamlik sudyalari tajribali advokatlar yoki nafaqadagi sudyalar boʻlishi mumkin. Xodim ham, ish beruvchi ham bu shaxsning qarorini qabul qilishlari kerak boʻladi. Odatda, tashkilotning nizolarni hal qilishning muqobil usullari bilan bogʻliq jarayoni ochiq eshiklar siyosati bilan boshlanadi, bu nizoni hal qilishning eng oddiy, toʻgʻridan toʻgʻri va eng arzon usuli hisoblanadi. Agar nizo tomonlari uni oʻzlari hal qila olmasalar, tashkilot nizoni teng huquqlilik, vositachilik yoki arbitrajga oʻtkazishi mumkin. Baʼzi tashkilotlarda, agar vositachilik muvaffaqiyatsiz boʻlsa, jarayon uchinchi va oxirgi variant sifatida arbitrajga oʻtadi. Arbitraj tashqi shaxs ishtirokidagi rasmiy jarayon boʻlsa-da, u daʼvoga qaraganda ancha tez, sodda va xususiyroq boʻladi. 11.2-rasm. Nizolarni muqobil hal qilish variantlari
299 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Xodimlarga yordam koʻrsatish dasturlari Nizolarni hal etishning muqobil usullari mehnat faoliyati bilan bogʻliq muammolarni yoki ish jarayonida xodimlar oʻrtasidagi nizolarni hal qilishda samarali boʻlsa-da, tashkilotda xodimlarni giyohvandlik yoki spirtli ichimliklarni isteʼmol qilishlari bilan bogʻliq ishdan boʻshatishga olib keladigan koʻplab muammolar ham mavjud. Xodimlarga yordam koʻrsatish dasturlari juda xilma-xildir, lekin ularning aksariyati baʼzi umumiy elementlarga ega boʻladi. Birinchidan, bunday dasturlar odatda ish beruvchi tomonidan ishlab chiqilgan va nashr etilgan rasmiy hujjatlarda, masalan, xodimlar uchun maxsus yoʻriqnomalarda oʻz aksini topishi mumkin. Xodimlarning vakillari (xodimlar aʼzo boʻlgan kasaba uyushmalari vakillari) sogʻligʻiga shubha qilgan xodimlar uchun maxsus yoʻllanma xizmatidan foydalanish mumkinligini tushuntirishadi. Tashkilot, shuningdek, xodimlarni kerak boʻlganda oʻzlariga murojaat qilish uchun maxsus tizimdan foydalanishga oʻrgatadi. Tashkilot odatda yiliga bir marta bunday dasturlarning xarajati va nafliligini muntazam ravishda baholaydi. Autpleysment dasturlari Ishdan boʻshatilgan xodim gʻazablanib, keyin nima qilish kerakligini bilmay qolishi mumkin. Agar ishdan boʻshatilgan xodim yoʻqotadigan hech narsasi yoʻqligini va boshqa joydan ish topolmasligini his qilsa, aksariyat tashkilotlar uchun tashvish yoki daʼvo ehtimoli toqat qilishdan koʻra kattaroq boʻladi. Bu tashvish, koʻplab tashkilotlar ishdan boʻshatilgan xodimlarga bir ishdan ikkinchisiga oʻtishini boshqarishda yordam beruvchi autpleysment amaliyoti boʻyicha maslahat berish sabablaridan biridir. Unumdorligi past boʻlgan xodimni shunchaki ishdan boʻshatish oʻrniga, rahbar bu xodimni oʻz ixtiyori bilan ketish haqida oʻylashga undashi mumkin. Bunday vaziyatda autpleysment boʻyicha maslahatning mavjudligi xodimga boshqa ish qidirishga qaror qilishiga yordam beradi. Ushbu yondashuv ishdan ketgan xodimning qadr-qimmatini himoya qilishi va adolat tuygʻusini rivojlantirishi mumkin. Baʼzi tashkilotlarning autpleysment boʻyicha maslahat berish uchun maxsus xodimlari mavjud. Boshqa tashkilotlar alohida hollarda koʻmak berish uchun autpleysment xizmatining tashqi provayderlar bilan shartnoma tuzadilar. Qanday boʻlmasin, autpleysment dasturlarining asosiy maqsadi sobiq xodimga ishni yoʻqotish bilan bogʻliq psixologik muammolarni – Autpleysment – tashkilotda ishdan bo‘shagan yoki bo‘shash ehtimoli bo‘lgan xodimlarga boshqa ishga o‘tishga ko‘maklashadigan qo‘llab-quvvatlash tizimi.
300 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH qaygʻu, ruhiy tushkunlik va qoʻrquvni bartaraf qilishda yordam berish va shu bilan birga xodimga yangi ish topishga koʻmaklashishdan iboratdir. Xodimlar tarkibini qisqartirishning sababi nima boʻlishidan qatʼi nazar, xodimlarning lavozimlarini tark etishlarini soʻrash xodim va tashkilot uchun muvaffaqiyatsizlik hisoblanadi. Bilim va isteʼdodga hissa qoʻshadigan xodimlarni saqlab qolish biznes muvaffaqiyati uchun juda muhimdir. Shuning uchun, ushbu bobning qolgan qismi xodimlarni tashkilotda saqlab qolish bilan bogʻliq masalalarni oʻrganadi. 11.3. XODIMLARNI MEHNAT JARAYONIDA TOʻLIQ BAND QILISH Ideal holda, tashkilot nafaqat xodimlarning har kuni ishga kelishini, balki xodimlarning mehnat jarayonida toʻliq band qilishni ham maqsad qiladi. Oldingi boblarda taʼriflanganidek, xodimlarni mehnat jarayonida toʻliq band qilish – xodimlarning oʻz ishlarida ish bilan band boʻlish darajasi va ularning oʻz ishiga va tashkilotga boʻlgan sadoqatining mustahkamligi deb talqin qilinadi. Mehnat jarayonida faol boʻlgan va oʻzlari ishlayotgan tashkilotga sodiq boʻlgan xodimlar ushbu tashkilotga raqobat ustunligini, jumladan, yuqori unumdorlikni, mijozlarga yuqori sifatli xizmatni va xodimlar qoʻnimsizligining past darajasini taʼminlaydi. Afsuski, aksariyat tashkilotlar soʻnggi yillarda xodimlarning mehnat jarayonidagi band boʻlish darajasiga unchalik ahamiyat bermayapti.Olib borilgan soʻrov natijalari shuni koʻrsatadiki, xodimlarning uchdan bir qismidan kamrogʻi oʻzlarini mehnat jarayonida toʻliq band deb hisoblaydi. Shunga qaramay, baʼzi tashkilotlar tizimli ravishda xodimlarning fikr-mulohazalarini yigʻish, ularning javoblarini tahlil qilish va oʻzgarishlarni amalga oshirish orqali ularning mehnat jarayonidagi faollik darajasini saqlab qolishga va unumdorlikni yaxshilashga muvaffaq boʻlishmoqda. Ushbu tashkilotlarda xodimlarni mehnat jarayonidagi faollik darajasini oshirish choralari mijozlarga xizmat koʻrsatish yoki moliyaviy maʼlumotlar kabi muhim hisoblanadi. 11.4. XODIMNING OʻZ ISHIDAN YIROQLASHISHINING OLDINI OLISH Mehnat jarayonida ish bilan band boʻluvchi ishchi kuchiga erishish yoʻlidagi asosiy, ammo muhim qadam bu xodimning ishdan yiroqlashishi deb ataladigan keng tarqalgan salbiy holatni yoki xodimlar mehnat jarayonidan jismoniy, aqliy yoki hissiy jihatdan yiroqlashishga harakat qiladigan xattiharakatlar yigʻindisining oldini olishdir. Ishning tabiati, rahbarlar va