301 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish hamkasblar, ish haqi darajasi yoki xodimning shaxsiy munosabati kabi holatlar xodimning oʻz ishidan yiroqlashishiga olib kelganda xodim oʻz ishidan qoniqmaslik holatiga tushib qoladi. Ushbu ishdan qoniqmaslik holati xodimning oʻz ishidan koʻngli sovishiga olib keladi (11.3-rasm).Ishdan yiroqlashish xulq-atvorning oʻzgarishi, hamda jismoniy yoki psixologik jihatdan ishdan yiroqlashish shaklida namoyon boʻlishi mumkin. Ish joyidan qoniqmaslik Odamlar va tashkilotlarning koʻp jihatlari ishdan qoniqmaslikka olib kelishi mumkin. Shuning uchun boshqaruvchilar va inson resurslari mutaxassislari ular haqida xabardor boʻlishlari kerak, chunki ularni tuzatish ishdan qoniqishni oshirish va ishdan boʻshatishning oldini olishi mumkin. Ideal holda, boshqaruvchilar xodimlarning ishdan qoniqmaslik vaziyatlarini erta aniqlashlari va tuzatishlari kerak, chunki qoniqish darajasidagi oʻzgarishlarni qoʻnimsizlik bilan bogʻlaydigan dalillar mavjud yaʼni, qoniqish pasayganda, xodimlar ishdan ketish ehtimoli koʻproq boʻladi. 11.3-rasmda koʻrsatilgan ishdan qoniqmaslik sabablari toʻrt toifaga boʻlinadi: shaxsiy xususiyatlar, vazifalar va topshiriqlar, rahbar va hamkasblar, ish haqi va imtiyozlar. Shaxsiy xususiyatlar. Ishdan qoniqmaslik – insonlar boshdan kechiradigan tuygʻu, shuning uchun koʻplab tadqiqotchilar ayrim turdagi insonlar oʻz ishlaridan qoniqmaslikka moyilligini bilish uchun individual shaxsiy farqlarni oʻrganishadi. Umuman olganda, hissiy barqarorlik, vijdonlilik va qanoatlilik darajasi past boʻlgan xodimlar orasida qoʻnimsizlik yuqori boʻladi. Bundan tashqari, ishdan qoniqish bilan bogʻliq boʻlgan yana ikkita shaxsiy sifat bu – salbiy taʼsirchanlik va oʻz-oʻzini salbiy baholash. Shaxsiy xususiyatlar Ish joyidan qoniqmaslik Vazifa va topshiriqlar Ishdan yiroqlashish Rahbar va hamkasblar Ish haqi va imtiyozlar Xulq-atvor oʻzgarishi Jismonan ishdan yiroqlashish Ruhan ishdan yiroqlashish 11.3-rasm. Xodimning oʻz ishidan yiroqlashish jarayoni
302 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Salbiy taʼsirchanlik, boshqalarning his-tuygʻulari bilan solishtirganda, hayotning barcha jabhalaridan qoniqishning past darajasini anglatadi. Salbiy taʼsirchan odamlar ishda va ishdan tashqarida boshqa odamlarga qaraganda gʻazab, nafrat, jirkanish, aybdorlik, qoʻrquv va asabiylik kabi histuygʻularni boshdan kechirishadi. Ular oʻzlarining va boshqalarning salbiy tomonlariga koʻproq eʼtibor berishadi. Salbiy taʼsirchan odamlar, hatto ish beruvchi yoki kasbni oʻzgartirgandan keyin ham oʻz ishlaridan qoniqish hosil qilishmaydi. Oʻz-oʻzini baholash – odamlarning oʻzlari haqidagi xulosalari boʻlib, ular ijobiy yoki salbiy boʻlishi mumkin. Oʻz-oʻzini ijobiy baholaydigan odamlar oʻz maqsadlariga erishish qobiliyatiga ishonadilar va hissiy jihatdan barqaror boʻladilar. Shuningdek, ular koʻpincha ishdan qoniqish hosil qilishadi. Ularning ishdan qoniqish sabablaridan biri shundaki, ular kerakli xususiyatlarga ega boʻlgan ishlarni qidirish va topishga moyil boʻlib, oʻzlari yoqtirmaydigan vaziyatga tushib qolganda ijtimoiy jihatdan maqbul usullarda oʻzgarishlarga intilishlari mumkin. Bundan farqli oʻlaroq, oʻzinioʻzi salbiy baholaydigan odamlar oʻzlarining muammolari uchun, shu jumladan, qoniqarsiz ishlarida boshqalarni ayblashadi. Ular oʻzgarishlarga nisbatan kamroq harakat qilishadi yoki deyarli hech narsa qilmaydilar hamda ularni ayblaganlarga nisbatan tajovuzkorlik qiladilar. Vazifa va masʼuliyat. Ishdan qoniqmaslikni bashorat qiluvchi sifatida, hech qanday narsa vazifaning oʻziga xos xususiyatidan ustun kelmaydi. Vazifaning koʻp jihatlari ishdan qoniqmaslik bilan bogʻliq boʻladi. Vazifaning murakkabligi, zarur boʻlgan jismoniy zoʻriqish va mashaqqat darajasi va xodimning vazifaga qoʻshadigan qiymati alohida ahamiyatga ega. Umuman olganda, xodimlar (ayniqsa, ayollar) oddiy, takrorlanadigan ishlardan zerikish natijasida oʻz ishlaridan qoniqish hosil qilishmaydi. Shuningdek, odamlar ogʻir jismoniy zoʻriqish va mashaqqatni talab qiladigan ishlardan koʻproq qoniqishmaydi. Mehnat jarayonlarini avtomatlashtirish mehnat bilan bogʻliq jismoniy zoʻriqishning koʻp qismini bartaraf qilsada, aksariyat ish beruvchilar koʻpincha bu fikrga eʼtibor bermaydilar. Shunday boʻlsada, koʻp ishlar jismoniy jihatdan talabchan boʻlib qolmoqda. Nihoyat, agar xodimlar bajaradigan ish ular qadrlaydigan biror narsa bilan bogʻliq boʻlmasa, u holda ular oʻz ishlaridan qoniqish hosil qilmaydilar. Xodimlar nafaqat maʼlum vazifalarni bajaradilar, balki tashkilot ichida alohida masʼuliyatga ham ega boʻladi. Biror bir lavozim yoki ishda insonning masʼuliyati – odamlar shu insondan kutadigan xatti-harakatlar yigʻindisidan iborat boʻladi. Ushbu kutilgan xatti-harakatlar lavozimning
303 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish rasmiy ravishda belgilangan vazifa va majburiyatlarini oʻz ichiga oladi. Baʼzi narsalar kutilganidan koʻra murakkab yoki chalkash boʻladi. Ayrim hollarda hamkasblar, rahbarlar va mijozlar xodimning rasmiy ish tartibidan yiroqlashgan holda oʻzini boshqacharoq tutishi lozimligini ham kutishadi va bunday holat xodimning ishdan qoniqishiga katta taʼsir koʻrsatadi. Xodimning oʻz masʼuliyati bilan bogʻliq qoniqmaslikning bir nechta manbalari mavjud boʻlib, ular quyidagicha boʻladi: ∙ Masʼuliyat noaniqligi – tashkilot va boshqalarning xodimdan nima qilish kerakligini yoki buni qanday qilish kerakligini xohlashlari haqidagi noaniqlik. Xodimlar ish usullari, ish grafigi va ishlash mezonlari haqida noaniqlikka ega boʻlganlarida qiynalishadi. Xodimlar, ayniqsa, tashkilot ularning faoliyatini qanday baholashini bilishni xohlaydi. Baholashning adolatliligi yoki toʻgʻriligi boʻyicha toʻla ishonch hosil qilishmasa, ular ish joyidan qoniqish hosil qilishmaydi. ∙ Masʼuliyat qarama-qarshiligi – xodimning lavozim talablari va majburiyatlari mos kelmaydigan yoki qarama-qarshi ekanligi bilan bogʻliq. Odatda inson barcha talablarini qondira olmaydi. Masalan, tashkilot yangi mahsulotni ishlab chiqishda jamoaviy ishlash uchun turli funksiyalardagi xodimlarni birlashtirishi mumkin. Jamoa aʼzolari oʻzlarining jamoa rahbari va funksional boshqaruvchi oʻrtasida ziddiyat borligini anglaganlarida, masʼuliyat qarama-qarshiligini his qilishadi. Bundan tashqari, koʻplab xodimlar ish va oilaviy rollar oʻrtasidagi qarama-qarshilikni his qilishlari ham mumkin. Masʼuliyat qarama-qarshiligi tashkilotning xodimning chet elda ish olib borishi haqidagi iltimosiga koʻra ham yuzaga kelishi mumkin. Xorijiy mamlakatlardagi topshiriqlar oila aʼzolariga juda xalaqit berishi mumkin va buning natijasida kelib chiqadigan masʼuliyatlar qaramaqarshiligi odamlarning chet eldagi topshiriqlarni tark etishining asosiy sababi boʻlishi mumkin. ∙ Masʼuliyatning haddan tashqari koʻpligi xodimlardan haddan tashqari koʻp natijalarni kutish yoki ularga ortiqcha talablar qoʻyilsa yuzaga keladi (buning teskarisi – masʼuliyatning kam yuklanishi). Tashkilot ish oʻrinlarini qisqartirgandan soʻng, qolgan xodimlardan shunchalik koʻp natijalar kutishi mumkinki, bunday vaziyatda ular rolning ortiqchaligini boshdan kechirishadi. Rahbarlar va hamkasblar. Ish joyidagi rahbarlar va hamkasblarning salbiy xatti-harakatlari xodim uchun oʻz ishidan yuqori darajadagi qoniqmaslikka olib kelishi mumkin. Koʻpincha ijobiy munosabatlar uchun masʼuliyatning katta qismi bevosita rahbarlarga yuklanadi. Masalan,
304 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH xodimlar oʻz rahbarlaridan ulardan nimani kutayotganliklarini aniq belgilashlarini, ijobiy oʻzgarishlarni adolatli va toʻgʻri baholashlarini va ularning yutuqlarini tan olishlarini xohlashadi. Xodimlar rahbarlardan ularni shaxs sifatida koʻrishlarini va muvaffaqiyatga erishishlari mumkin boʻlgan shart-sharoitlarni yaratishda yordam berishlarini xohlashadi, masalan, ularning malakasiga mos keladigan topshiriqlar berish va zarur resurslarga kirishni taʼminlash shular jumlasidandir. Xodimlar tashkilot rahbarlari ularni hurmat qilishlari va ularga gʻamxoʻrlik qilishlari haqida asosli dalillarni xohlashadi. Agar tashkilot rahbariyati bu masalada yiroqda boʻlishsa yoki ularga javob bermasa, xodimlar ish joyidan qoniqmasliklari mumkin. Boshqa hollarda, rahbariyat tomonidan eʼtiborga olinmagan xodimlar oʻrtasidagi nizolar ham ish joyidan qoniqmaslikka olib kelishi mumkin. Bu esa xodimni ishdan boʻshatish yoki oʻz xohishi bilan ishdan ketishiga olib keladi. Tadqiqotlar shuni koʻrsatadiki, agar xodimlar oʻzlarining qadriyatlari va eʼtiqodlari jamoaning qadriyatlari va eʼtiqodlariga mos kelishini his qilmasalar, bunday tashkilotda xodimlar qoʻnimsizlik darajasi yuqori boʻladi. Bundan tashqari, hamkasblarning noinsoniy xattiharakatlari xodimning oʻz ishiga boʻlgan moyilligi, harakati va mehnat unumdorligi darajasining pasayishi kabi salbiy holatlarni keltirib chiqaradi. Ish haqi va imtiyozlar. Ijobiy munosabatlar va jozibali ish bilan bogʻliq barcha tashvishlar uchun shuni yodda tutish kerakki, xodimlar, albatta, oʻz daromadlari haqida koʻproq qaygʻuradilar. Ish koʻpchilik uchun daromad va moliyaviy xavfsizlikning asosiy manbayi hisoblanadi. Ish haqi tashkilot va umuman jamiyatdagi maqomni belgilovchi koʻrsatkichlardan biri boʻlib, u baʼzilar uchun qadr-qimmatni oshirishga hissa qoʻshadi. Bu barcha sabablarga koʻra, ish haqi darajasidan qoniqish xodimlarni tashkilotda saqlab qolish uchun muhim ahamiyatga ega. Ishdan qoniqish bilan bogʻliq holda, ish haqi darajasi, yaʼni har bir ish bilan bogʻliq daromad koʻlami muhimdir. Boshqa tashkilot xodimlarini jalb qilmoqchi boʻlgan ish beruvchilar buni koʻpincha yuqori maosh taklif qilish orqali amalga oshiradilar. Sugʻurta va taʼtil vaqti kabi imtiyozlar ham muhim, ammo xodimlar koʻpincha oʻz qadr-qimmatini baholashda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Shu sababli, imtiyozlar ishdan qoniqishga sezilarli taʼsir qilsa-da, xodimlar har doim ham imtiyozlarni ish haqqi kabi ahamiyatga ega deb hisoblamasliklari mumkin. Xulq-atvorning oʻzgarishi Yana bir muhim jihat shundan iboratki, xodimning oʻz ishidan qoniqmasligiga dastlabki aks taʼsiri uni keltirib chiqaradigan shart-
305 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish sharoitlarni oʻzgartirishga urinishi bilan bogʻliq boʻladi. Xodim tashkilotning inson resurslariga oid siyosati yoki xodimlarida ayrim oʻzgarishlarni amalga oshirishga harakat qilar ekan, bunday urinishlar xodimning rahbari bilan qarama-qarshilik va ziddiyatga olib kelishi mumkin. Boshqaruvchi nuqtayi nazaridan, tashkilotda xodimlarning shikoyatlari, ziddiyatlar va arznomalari faoliyat uchun tahdid solishi mumkindek tuyuladi. Biroq, vaziyat batafsilroq koʻrib chiqilsa, bu boshqaruvchi uchun muhim muammoni oʻrganish va hal qilish uchun potensial imkoniyat boʻlishi mumkin. Adolatli va qoʻllab-quvvatlovchi boshqaruvchi xodimlarning norozilik izhorlarini toʻgʻri yoʻnaltira olsa, natijalar xodimlarning mehnat jarayonida toʻliqroq band boʻlishiga, qoʻnimsizlikning pasayishi va tashkilot faoliyatining sezilarli yaxshilanishiga olib kelishi mumkin. Agar xodimlar oʻzgarishlarni amalga oshirish uchun rahbariyat bilan ishlay olmasa, ular tashkilotdan tashqaridan yordam soʻrashlari mumkin. Baʼzi xodimlar, agar jamoatchilik vaziyatdan xabardor boʻlsa, tashkilotni oʻzgartirishga majbur qiladi degan umidda oʻz ayblarini ommaviy axborot vositalariga olib chiqish orqali maʼlumotlarni sizdirib chiqaruvchilik bilan ham shugʻullanishi mumkin. Tashkilot nuqtayi nazaridan, maʼlumotlarni oshkor qilish salbiy oqibatlari jihatidan tashkilot uchun zararli hisoblanadi. Xodimlarning yordam uchun tashkilotdan tashqariga chiqishining yana bir yoʻli sudga murojaat qilishdir. Agar xodim mehnat jarayonidagi kamsitishlarga yoʻl qoʻymaslik yoki mehnatni muhofaza qilish bilan bogʻliq mehnat qonunlarini buzilganligiga ishonch hosil qilsa, u holda ular tashkilotni sudlarga murojaat qilish orqali oʻzgarishga majbur qilishlari mumkin. Tashkilot sudda gʻalaba qozonadimi yoki yoʻqmi, daʼvoni himoya qilish moliyaviy jihatdan ham, ish beruvchining obroʻsi nuqtayi nazaridan ham qimmatga tushadi. Aksariyat ish beruvchilar daʼvolar va maʼlumotlarni sizib chiqishidan qochishni afzal koʻrishadi. Buni oldini olishning yagona yoʻli – xodimlarni ishdan qoniqishlarini hosil qilishdan iborat boʻladi. Jismonan ishdan yiroqlashish Agar xulq-atvorni oʻzgarishi bilan bogʻliq urinishlar muvaffaqiyatsiz boʻlsa yoki imkonsiz boʻlib tuyulsa, ishdan qoniqmagan xodim jismonan ishdan yiroqlashishi mumkin. Ish joyini jismonan tark etish ishga kechikib kelishdan tortib kasal boʻlib qoʻngʻiroq qilish yoki tashkilotni butunlay tark etishgacha boʻlgan variantlarni oʻz ichiga olishi mumkin. Ular ish joyida boʻlganlarida ham, mehnat jarayonida faol boʻlmaslik orqali ham
306 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH ishdan yiroqlashishlari mumkin. Bu variantlarning barchasi ish beruvchiga qimmatga tushadi. Xodimlarning jismoniy jihatdan ishdan yiroqlashishlariga tashkilot uchun salbiy taʼsir qilishi mumkin boʻlgan asosli izohlari yetarli boʻlsa, muammo yanada jiddiyroq boʻladi. Yangi ish topish kamdan-kam hollarda oson boʻlishi va bu jarayon bir necha oy davom etishi mumkin, shuning uchun xodimlar ishdan boʻshashda ehtiyot boʻlishadi. Ishdan boʻshamoqchi boʻlgan xodimlar aksariyat hollarda ishga kechikib kelishlari mumkin. Kechikish tashkilot uchun qimmatga tushadi, chunki kech qolgan xodimlar oʻsha kuni mehnat unumdorligiga hissa qoʻshmaydi. Ayniqsa, mehnat jamoalar tomonidan bajarilganda, ishga kechikish butun jamoaning mehnat qobiliyatiga salbiy taʼsir qiladi. Ish vaqtida ish joyida boʻlmaslik – bu tashkilot uchun qoʻshimcha muammoni yuzaga keltiradi. Xalqaro inson resurslarini boshqarish jamiyati tomonidan olib borilgan tadqiqotlar shuni koʻrsatdiki, ish haqi toʻlanadigan taʼtil tashkilotlarga ish haqi fondining 15,4% ga teng boʻlgan miqdor, shu jumladan qoʻshimcha vaqt ishlaganlik uchun toʻlov va yoʻq boʻlgan xodimlarning oʻrnini toʻldirish xarajatlari uchun toʻlovga teng xarajatga tushirishi mumkin. Bundan tashqari, tadqiqotda qatnashgan tashkilotlar ish vaqtida ish joyida boʻlmaslikni past unumdorlik bilan bogʻlashadi, ayniqsa xodimning ish joyida boʻlmasligi rejalashtirilmagan boʻlsa, uning salbiy taʼsiri kattaroq boʻladi. Muayyan mehnat bilan bogʻliq holatlar masalan ish joyining jozibali emasligi yoki rahbarning adolatsiz munosabati tufayli ishdan qoniqish hosil qilmagan xodim bu muammolarni ishni yoki lavozimni oʻzgartirish orqali hal qilishi mumkin. Agar ishdan qoniqmaslik manbasi tashkilot siyosati yoki amaliyoti bilan bogʻliq boʻlsa (masalan, past ish haqi miqdori), xodim tashkilotni butunlay tark etishi mumkin. Jismoniy ishdan yiroqlashishning ushbu shakllari yuqori qoʻnimsizlik darajasiga sabab boʻladi. Natijada, tashkilot xodimlarning oʻrnini toʻldirish bilan bogʻliq xarajatlarga duch keladi, shuningdek, oʻrin bosuvchi yangi xodimlar mehnat jarayonlarini oʻzlashtirmagunicha, unumdorlik darajasi yoki sotuv hajmi tushib ketishi mumkin. Psixologik chekinish Xodimlar oʻz ishlaridan yiroqlashishi uchun tashkilotni tark etishlari shart emas. Ayniqsa, agar ular boshqa ish topa olmagan boʻlsalar, ular psixologik jihatdan oʻz ishlaridan yiroqlashishi mumkin. Ular jismonan ishda, lekin fikr-u xayollari boshqa joyda boʻladi.
307 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Ishdan psixologik yiroqlashish bir necha shaklda boʻlishi mumkin. Asosan ishning oʻzidan qoniqish hosil qilmagan xodim mehnat jarayonida deyarli ishtirok etmasligi mumkin. Ishga jalb qilinish – odamlarning oʻz ishlari bilan oʻzlarini uygʻunlashtirish darajasi deb talqin qilish mumkin. Ishga jalb qilinish darajasi yuqori boʻlgan xodimlar oʻz ishini hayotining muhim qismi deb bilishadi. Ishda yaxshi ishlash ularning kimligini (oʻzoʻzini anglash) his qilishiga yordam beradi. Ishga jalb qilinish darajasi past boʻlgan va oʻz ishidan qoniqish hosil qilmagan xodim uchun yaxshi yoki yomon ishlash insonning oʻz-oʻzini anglashiga taʼsir qilmaydi. Xodim butun tashkilotdan qoniqish hosil qilmasa, shaxsning tashkiliy majburiyati past boʻlishi mumkin.Tashkiliy majburiyat – xodimning tashkilot bilan oʻzini uygʻunlashtirish darajasi va uning nomidan harakat qilishga tayyor boʻlishi. Tashkiliy majburiyatlari yuqori boʻlgan xodimlar qiyin paytlarda tashkilotga yordam berish uchun oʻz mehnatlarini ayamaydilar. Tashkiliy majburiyatlari past boʻlgan xodimlar yaxshi ish uchun birinchi imkoniyatdayoq tashkilotdan ketishlari mumkin. Ularda ishdan ketish niyati kuchli boʻladi, shuning uchun ishga jalb qilinganlik darajasi past boʻlgan xodimlar singari ularni motivatsiya qilish birmuncha mushkuldir. 11.5. XODIMLARNING OʻZ ISHIDAN QONIQISH HOSIL QILISHINI TAʼMINLASH Shubhasiz, tashkilotlar ishdan yiroqlashish bilan bogʻliq xattiharakatlarning oldini olishni xohlashadi. 11.4-rasmda koʻrib turganimizdek, ishdan yiroqlashishni harakatlantiruvchi kuch bu ish joyidan qoniqmaslikdir. Shu sababli, ishdan yiroqlashishning oldini olish uchun tashkilotlar ishdan qoniqishni targʻib qilishlari kerak. Ishdan qoniqish – xodimning ishi oʻzining muhim mehnat qadriyatlarini bajarishi yoki bajarishga imkon beradi degan idrok natijasida paydo boʻladigan yoqimli tuygʻu hisoblanadi. Ushbu tushuncha uchta muhim tarkibiy qismdan iborat: ∙ Ishdan qoniqish insonning qadriyatlari bilan bogʻliq boʻlib, “odam ongli yoki ongsiz ravishda erishmoqchi boʻlgan narsa” sifatida belgilanadi. ∙ Turli xodimlar qaysi qadriyatlar muhimligi haqida turlicha qarashlarga ega, shuning uchun bir xil holatlar ishdan qoniqishning turli darajalariga olib kelishi mumkin. ∙ Ishdan qoniqish har doim ham vaziyatni obyektiv va toʻliq baholashga emas, balki idrokka asoslanadi. Har bir inson ishdagi vaziyatni oʻz qadriyatlari bilan taqqoslaydi va odamlar oʻzlari idrok etgan narsada farq qilishi mumkin. Ishga jalb qilinish – odamlarning oʻz ishlari bilan oʻzlarini uygʻunlashtirish darajasi. Tashkiliy majburiyat – xodimning tashkilot bilan oʻzini uygʻunlashtirish darajasi va uning nomidan harakat qilishga tayyor boʻlishi.
308 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Xulosa qilib aytadigan boʻlsak, odamlar oʻz ishlari muhim qadriyatlarga mos kelishini anglab yetsa, oʻz ishlaridan qoniqish hosil qiladi. 11.4-rasmda koʻrsatilganidek, tashkilotlar biz ilgari aniqlagan ishdan qoniqmaslikning toʻrtta manbasini koʻrib chiqish orqali ishdan qoniqishga hissa qoʻshishi mumkin: shaxsiy xususiyatlar, mehnat vazifalari va rollari, rahbarlar va hamkasblar, ish haqi va imtiyozlar. Shaxsiy xususiyatlar Ishdan yiroqlashish masalasini muhokama qilishda biz baʼzida xodimning salbiy taʼsirchanligi va oʻz-oʻzini baholash kabi shaxsiy fazilatlari ishdan qoniqmaslik bilan bogʻliqligini taʼkidladik. Ushbu bogʻliqlik shuni koʻrsatadiki, birinchi navbatda xodimlarni tanlash xodimlarning umumiy qoniqish darajasini oshirishda muhim rol oʻynaydi. Tanlov toʻgʻrisida qaror qabul qiladigan masʼullar, xodimlarning qoniqishga moyilligi haqida dalillarni izlashlari kerak. Xodimlarni tanlashdagi suhbatlar xodimlarning oldingi ishlaridagi qoniqish darajasini oʻrganishi kerak boʻladi. ISHDAN QONIQISHNI MONITORING QILISH Qoniqarli ish haqi darajasini oʻrnatish. Ish haqi tuzilmasi va siyosatidan barchani xabardor qilish Umumiy qadriyatlarni targʻib qilish. Ijtimoiy qoʻllab-quvvatlash. Xodimlarni maqsad sari yoʻnaltirish Mazmunli va kompleks ish oʻrinlarini tashkil etish. Aniq va maqbul vazifalarni belgilash. Ishdan qoniqishga moyilligi bor xodimlarni yollash. Tushkunlikka tushgan xodimlarga koʻmak berish. 11.4-rasm. Ishdan qoniqish darajasini oshirish
309 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Psixologlar qaysi shaxsiy fazilatlar mehnatga ijobiy munosabatda boʻlish bilan bogʻliqligini oʻrganib chiqdilar. Tadqiqotning muhim natijasi shundan iboratki, xodimlarning mehnat maqsadiga sodiqligi muvaffaqiyatsizlik qoʻrquvidan ustun turadi, shuning uchun ular hatto noaniqlik sharoitida ham harakat qilishga qaror qiladilar. Shuningdek, ular oʻzaro tajriba va bilim almashish hamda tajribasiz xodimlarni rivojlantirish orqali oʻz ishlariga qiziqish bildiradilar. Vazifalar va rollar Tashkilotlar, ishlarni yanada murakkab va mazmunli qilish orqali ishdan qoniqish darajasini oshirishi mumkin. Mehnat jarayonlarini tashkil etish uchun zarur boʻlgan yondashuvlarning baʼzilari lavozim masʼuliyatini oshirish yoki mehnat rotatsiyasi boʻlishi mumkin. Tashkilotlar, shuningdek, xodimlar uchun aniq va mos mehnat rollarini ishlab chiqish orqali qoniqish darajasini oshirishi mumkin. Ishning murakkabligi. Mehnat jarayonlarini tashkil etish nafaqat murakkablikni oshirishi mumkin, balki xodimlarning oʻzlari ham baʼzan ishlarini yanada qiziqarli qilish uchun ayrim choralar koʻrishlari mumkin. Baʼzi xodimlar ish paytida musiqa tinglashlari yoki radio eshitishlari uchun shaxsiy musiqa pleerlarini ish joyiga oʻzlari bilan birga olib kelishi mumkin. Koʻpgina nazoratchilar stereo quloqchinlar xodimlarning mijozlarga yaxshi xizmat koʻrsatish qobiliyatiga xalaqit berishidan xavotirlanib, bunday matoqlardan mehnat jarayonida foydalanishni taqiqlaydi. Biroq, mijozlar bilan minimal aloqaga ega boʻlgan oddiy ishlarda (masalan, hujjatlarni qayta ishlash yoki kompyuterga maʼlumotlarni kiritish), shaxsiy miniqurilmalar mehnat faoliyatini yaxshilashi mumkinligini tadqiqot natijasida maʼlum boʻldi. Yana bir tadqiqotda yirik chakana savdo tashkilotida 32 ta ishda ishchilar tomonidan stereo quloqchinlardan foydalanish natijasi tekshirildi. Stereo quloqchinlaridan foydalangan guruh oddiy ishlarda (masalan, hisobfaktura protsessori) stereo quloqchinlardan foydalanmagan guruhdan koʻra unumliroq natija koʻrsatdi, lekin murakkab ishlarda stereo quloqchinlaridan foydalanmagan guruhdan yomonroq natija koʻrsatdi. Mazmunli mehnat. Ishdan qoniqish hosil qilish haqida gap ketganda, ishning eng muhim jihati uning ishchilarning asosiy qadriyatlari bilan mazmunan bogʻliqligi darajasidir. Odamlar xayriya ishlariga yordam berish uchun roʻyxatdan oʻtishadi, chunki ular dunyoni oʻzgartirishga qodir boʻlgan qadriyatlarni hisobga oladilar. Masalan, Alsgeymer assotsiatsiyasi (The Alzheimerʻs Association) Alsgeymer (Alzheimer) kasalligini tugatish
310 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH va kasallikdan zarar koʻrganlarga yordam koʻrsatishni kuchaytirish boʻyicha tadqiqotlarni ilgari surish missiyasiga ishtiyoq yuqori boʻlgan xodimlarni ishga yollaydi. Tashkilot rahbariyati xodimlarni maqsadlar sari olgʻa siljish haqida xabardor qilib boradi, xodimlarni gʻoyalar bilan oʻzaro baham koʻrishishga undaydi va natijaviy muvaffaqiyatlarni ragʻbatlantiradi. Aniq va munosib masʼuliyat. Tashkilotlar masʼuliyat bilan bogʻliq qoniqmaslik manbalaridan qochish uchun koʻp ishlarni amalga oshirishi mumkin. Ular ish usullari, ish jadvallari va mehnat koʻrsatkichlarini aniq qilib, masʼuliyatni belgilashlari mumkin. Ular mehnat talablarini bajarish uchun zarur boʻlgan vaqt koʻlamini ham aniq qilishlari lozim boʻladi. Agar bajariladigan ish qoʻshimcha ish soatlarini talab qilsa, ish beruvchi qoʻshimcha ish haqini talab qiladigan qonunlarga rioya qilishga tayyor boʻlishi kerak, shuningdek, xodimlarga ish va oilaviy hayot oʻrtasidagi muvozanatni boshqarishga yordam berishi kerak. Xodimlarga oilaviy hayot va mehnat jarayonidagi rol ziddiyatlarini boshqarishda yordam berish uchun ish beruvchilar bir qator oilaviy doʻstona siyosatlarga murojaat qilishmoqda. Ushbu siyosatlar bolalarni parvarish qilish, qariyalarga gʻamxoʻrlik qilish, moslashuvchan ish jadvallari, ishni taqsimlash, masofadan ishlash va uzaytirilgan ota-ona taʼtillari boʻyicha qoidalarni oʻz ichiga olishi mumkin. Garchi bu dasturlar ishni rejalashtirish va hisobot berish talablari nuqtayi nazaridan boshqaruvchilar uchun baʼzi bosh ogʻriqlarni keltirib chiqarsa-da, ular xodimlarning qoniqishini va tashkilotga boʻlgan sadoqatini oshirishga xizmat qiladi. Rahbarlar va hamkasblar Tashkilotdagi ishdan qoniqishga taʼsir qiluvchilarning ikkita asosiy guruhi mavjud boʻlib, ular hamkasblar va rahbarlardir. Tashkilot xodimlari bu ikki guruhdagi insonlar bilan quyidagi uchta sababdan biri tufayli qoniqish hosil qilishi mumkin: 1. Insonlar bir xil qadriyatlar, qarashlar va falsafalarga ega. Aksariyat insonlar buni juda muhim deb bilishadi va koʻplab tashkilotlar umumiy qadriyatlar madaniyatini rivojlantirishga harakat qilishadi. Bu butun tashkilotda sodir boʻlmasa ham, xodimlar va ularning rahbarlari oʻrtasida oʻzaro bogʻliq boʻlgan qadriyatlar qoniqishni oshirishi mumkin. 2. Hamkasblar va rahbarlar ham xodim uchun ijtimoiy koʻmak koʻrsatishi mumkin, yaʼni ular hamdard boʻladilar va gʻamxoʻrlik qiladilar. Ijtimoiy qoʻllab-quvvatlash rahbarlar yoki hamkasblar tomonidan boʻlishidan qatʼi nazar, ishdan qoniqishni sezilarli darajada oshiradi.
311 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Tashkilotning boshqa aʼzolari tomonidan qoʻllab-quvvatlanadigan xodimlar orasida qoʻnimsizlik darajasi past boʻladi. 3. Hamkasblar yoki rahbar odamga qandaydir qiymatga ega boʻlgan natijaga erishishda yordam berishi mumkin. Masalan, ular yangi xodimga qanday maqsadlarni koʻzlashi va ularga qanday erishish mumkinligini aniqlashga yordam beradi. Xodimlarning oʻz ishidan qoniqishlari hamkasblarning ishdan qoniqishlari bilan ham oʻzaro taʼsir qiladi. 150 ta korxonada 5000 dan ortiq xodimlar ishtirokida oʻtkazilgan tadqiqotda, ishdan qoniqish darajasi pasaygan xodimlar, agar hamkasblarning qoniqish darajasi ortib borayotgan boʻlsa, ishda qolish ehtimoli koʻproq boʻlishi maʼlum boʻlgan. Agar xodimning hamkasblari oʻz ishlaridan kamroq qoniqish hosil qilsalar, qoniqish hissi oshgan xodimning ishdan ketish ehtimoli yuqori boʻlishi ham maʼlum boʻlgan. Ish haqi va imtiyozlar Tashkilotlar ish beruvchilar bilan muzokaralarda ish haqining muhimligini tan olishadi. Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar oʻz sohalarida va ular ishlayotgan kasblar yoki lavozimlar uchun ish haqi darajasini qayta-qayta kuzatib borish orqali oʻz tashkilotlarini ushbu sohada qoʻllab-quvvatlashlari mumkin. Shuningdek, inson resurslari boʻyicha mutaxassislar xodimlarga oʻzlarining imtiyozlari qiymati toʻgʻrisida xabardor qilish orqali ishdan qoniqish darajasini oshirishlari mumkin. Ish haqidan qoniqishning yana ikkita jihati ishdan qoniqishga taʼsir qiladi. Ulardan biri ish haqi tuzilmasidan qoniqishdir yaʼni, tashkilot turli darajalar va ish toifalariga turli xil ish haqi darajalarini belgilash usuli bunga misol boʻlishi mumkin. Masalan, savdo boʻlimi boshqaruvchisi oʻzi boshqaradigan savdo vakillarining baʼzilari undan koʻproq maosh olishlarini aniqlamaguncha, u unga belgilangan ish haqi darajasidan qoniqish hosil qilishi mumkin. Ish haqidan qoniqishning yana bir muhim jihati ish haqi darajasini oshirishdir. Odatda deyarli barcha xodimlar ularning ish haqi vaqt oʻtishi bilan oshib borishini kutishadi. Bu borada inson resurslari boʻyicha mutaxassislar tashkilotning ish haqi tuzilmasi va ish haqi darajasini oshirish sabablarini tushuntirishga yordam berish orqali ishdan qoniqishning ushbu manbalariga hissa qoʻshishlari mumkin. Misol uchun, baʼzida iqtisodiy sharoitlar tashkilotning ish haqi darajasini oshirishni cheklashga majbur qiladi. Agar xodimlar vaziyatni toʻgʻri tushunsalar, ularda ish haqidan qoniqmaslik darajasi pastroq boʻlishi mumkin.
312 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ishdan qoniqish monitoringgi Ish beruvchilar, agar ular xodimlarni ish joyidan qoniqish darajasidan xabardor boʻlsa, ularni tashkilotda uzoqroq vaqt ushlab turishlari mumkin. Xuddi shunday agar xodimlar ish joyidan qoniqish hosil qilmasalar, tashkilot siyosati va tartib-qoidalariga ayrim oʻzgartirishlar kiritishlari mumkin. Ishdan qoniqish darajasini baholashning odatiy usuli bu xodimlar oʻrtasida soʻrov oʻtkazish boʻlishi mumkin. Tizimli, doimiy ravishda xodimlardan soʻrovnomalar oʻtkazish dasturlari tashkilotning inson resurslari strategiyasining bir qismi boʻlishi kerak. Ushbu dasturlar tashkilotga tendensiyalarni kuzatish va ixtiyoriy qoʻnimsizlikning oldini olish imkonini beradi. Misol uchun, agar karyera imkoniyatlaridan qoniqish darajasi bir necha yil davomida pasayib borayotgan boʻlsa, bu tendensiya karyerani boshqarishni yaxshilash zarurligini koʻrsatishi mumkin. Ikki tashkilotning oʻzaro birlashishi (merging) kabi tashkiliy oʻzgarishlar ham ishdan qoniqish uchun muhim oqibatlarga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, xodimlar oʻrtasida davomli tarzda oʻtkaziladigan soʻrovlar tashkilotga xodimlarning ishdan qoniqishi va ularni tashkilotda saqlab qolish boʻyicha olib borilayotgan kadrlarga oid siyosatlar samarali boʻlyotgani yoki yoʻqligini baholashga yordam beradi. Tashkilotlar, shuningdek, umumtashkilot miqyosida qoʻllanilishi mumkin boʻlgan muvaffaqiyatli amaliyotlarga ega guruhlarni aniqlash uchun turli boʻlimlarning natijalarini solishtirishlari ham mumkin. Bu yondashuvdagi yana bir afzallik shundan iboratki, baʼzi baholash shkalalari tashkilotlar uchun xuddi shu sohadagi boshqa tashkilotlar natijalari bilan solishtirish uchun foydalanishi mumkin boʻlgan maʼlumotlarni taqdim etadi. Ushbu maʼlumotlar tashkilotlarga raqobatbardosh mehnat bozorida xodimlarni jalb qilish va saqlab qolish imkonini beradigan inson resurslari siyosatini yaratish va koʻrib chiqish uchun ahamiyatlidir. Nihoyat, bunday soʻrovlarni oʻtkazish xodimlarga ularni eshitishlari uchun imkoniyat beradi, shuning uchun bunday amaliyotning oʻzi xodimlarning qoniqishiga hissa qoʻshishi mumkin. Tashkilotning oʻz baholash shkalasini ishlab chiqishining asosiy sababi shundaki, u ishning tashkilotga xos boʻlgan jihatlaridan qoniqishni baholashni xohlaydi.
313 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish Yoʻriqnoma Hozirgi ishingiz haqida oʻylab koʻring. Koʻpincha bu qanday kechadi? Quyida berilgan har bir soʻzning yonidagi boʻsh joyga izoh yozing. Agar u sizning ishingizni toʻliq ifodalayotgan boʻlsa, «Ha» Agar u sizning ishingizni ifodalamayotgan boʻlsa, «Yoʻq» Agar qaror qila olmasangiz, «?» _____ Muntazam _____ Qoniqarli _____ Yaxshi Ishning oʻzi: 01 _____ Kutilgandan kam _____ Yuqori 02 _____ Beqaror Ishning oʻzi: _____ Mavjud emas _____ Adolatsiz siyosat _____ Qobiliyatga qarab Karyera imkoniyatlari: 03 _____ Jiddiy _____ Yaxshi natijani yoqlaydi _____ Yetarli emas Nazorat: 04 _____ Aqlli _____ Masʼuliyatli _____ Zerikarli Hamkasblar: 05 Ishdan qoniqishning keng qoʻllaniladigan oʻlchovi ish tavsifi koʻrsatkichi (Job description index) hisoblanadi. Ish tavsifi koʻrsatkichi qoniqishning ish haqi, ishning oʻzi, nazorat, hamkasblar va martaba imkoniyatlari kabi oʻziga xos jihatlariga urgʻu beradi. 11.5-rasmda ish tavsifi koʻrsatkichi shkalasining bir nechta bandlari koʻrsatilgan.Ushbu uslub “Umuman olganda, ishingizdan qanchalik qoniqasiz?” degan savoldan foydalangan holda xodimning ish joyidan qoniqishining turli jihatlarini baholaydi. Baʼzi baholash vositalari rasmlarga tayanadi. 11.6-rasmdagi yuzlar shkalasi bu turdagi baholash vositasiga misol boʻla oladi. Qoniqishning aniqroq jihatlarini baholash uchun boshqa shkalalar ham mavjud. Misol uchun, ish haqidan qoniqish boʻyicha soʻrovnoma ish haqi darajasi, uning tuzilishi va martaba imkoniyatlari kabi ish haqining oʻziga xos jihatlaridan qoniqishni baholaydi. Yuzlar ifodasidan kelib chiqib, ishdan qoniqish holatini aniqlash. Ishingizning barcha jihatlarini koʻrib chiqing. Umuman olganda, ishingiz haqidagi his-tuygʻularingizni eng yaxshi tasvirlaydigan yuzni tanlang. 11.5-rasm. Ish tavsifi koʻrsatkichi
314 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH (Manba: Based on R. B. Dunham and J. B. Herman, Journal of Applied Psychology 60 (1975), pp. 629–31.) Soʻrovlarni oʻtkazish bilan bir qatorda, aksariyat tashkilotlar xodimlarni saqlab qolish va qoʻnimsizlik sabablarini aniqlash uchun asosiy inson resurslari bilan bogʻliq maʼlumotlarini tahlil qilmoqdalar. Natijalar taxminlarni tasdiqlashi yoki qoʻshimcha tekshirishga loyiq kutilmagan vaziyatlarni keltirib chiqarishi mumkin. Qanday boʻlmasin, ular inson resurslari boʻlimlari va boshqaruvchilarga qaysi harakatlar eng yaxshi foyda keltirishini aniqlashda yordam berishlari mumkin. Ishdan qoniqishni baholashga oid soʻrovlar va xodimlarni saqlab qolish boʻyicha boshqa harakatlarga qaramay, baʼzi xodimlar muqarrar ravishda tashkilotni tark etishadi. Bu qolgan xodimlarni saqlab qolish uchun muhim maʼlumot toʻplash uchun yana bir imkoniyatni taqdim etadi. Chiqish intervyusi – ish joyini tark etayotgan xodim va uning rahbari yoki kadrlar boʻyicha mutaxassis bilan xodimning ketish sabablarini muhokama qilish uchun oʻtkaziladigan suhbat. Yaxshi oʻtkazilgan chiqish intervyusi xodimlarning nima uchun ketishining sabablarini aniqlashi va ehtimol, ularning baʼzilarini ishga qaytishi uchun zamin yaratishi mumkin. Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar xodimga neytral joyda yoki telefon orqali kadrlar boʻlimidan biror kishi bilan gaplashishini tashkil qilish orqali chiqish intervyularini muvaffaqiyatli oʻtkazishga yordam berishi mumkin. Bunda savollar ochiq va umumiy boʻlishi kerak, xodimga ishdan qoniqmaslik sababi va ularni ketishiga nima sabab boʻlganligini tushuntirish imkoniyatini berish kerak. Muayyan shaxsning ketishiga nima sabab boʻlganligi haqida maʼlumotga ega boʻlgan ish beruvchi vaziyat oʻzgarganda qaytish boʻyicha muzokaralar olib borishi mumkin. Agar bir nechta ishdan boʻshatilgan xodimlar tashkilotdan ketishiga shunga oʻxshash sabablarni keltirsa, rahbariyat bu kadrlar siyosatida oʻzgarish zarurligini koʻrsatadimi yoki yoʻqligini koʻrib chiqishi kerak. Isteʼdod uchun kurashda, ularni saqlab qolishning eng yaxshi usuli – jang yutqazilgandek tuyulsa ham, har bir qadrli xodim uchun jang qilishda shijoat bilan ishtirok etish. 11.6-rasm. Ishdan qoniqishning soddalashtirilgan, ogʻzaki boʻlmagan oʻlchoviga misol
315 11-bob. Xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tugatish va munosiblarini saqlab qolish TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR 1. Ixtiyoriy va majburiy qoʻnimsizlik nima va unga ayrim misollarni keltiring. Nima uchun tashkilotlar har ikki turdagi qoʻnimsizlikni kamaytirishga harakat qilishlari kerak? 2. Faraz qiling restoranning xizmat koʻrsatuvchi xodimi doimiy ravishda ishga kechikadi. Tashkilot nuqtayi nazaridan, bu vaziyatni hal qilishda qanday adolat masalalari mavjud? 3. Qanday hollarda ish beruvchi uchun ish joyidan tashqarida xodimning shaxsiy masalalarini oʻrganishi uchun qonuniy sabab boʻlishi mumkin? 4. Aytaylik, siz tashkilotingiz rahbariyatini xodimlarni ish joyidan qoniqish boʻyicha soʻrov oʻtkazishga ishontirgan inson resurslari boʻyicha mutaxassissiz. Ammo bu masala boʻyicha sizning budjetingiz cheklangan boʻlib, siz batafsil maʼlumotni taqdim etuvchi soʻrovni toʻlaqonli oʻtkaza olmadingiz. Aksincha, siz ishdan qoniqish darajasini umumiy jihatdan oʻrgandingiz va u past ekanligini, ayniqsa bunday holat asosan uchta boʻlim xodimlari orasida ekanligini bilib oldingiz. Odatda, tashkilot rahbariyati inson resurslari dasturlari uchun koʻp mablagʻ sarflashga uncha moyil boʻlmaydi, chunki sotuv darajasining pastligi va xarajatlarning yuqoriligi bunday soʻrovlarni oʻtkazishga toʻsqinlik qiladi. Bunday vaziyatda siz hatto kichik budjet bilan ham oʻzgarishni boshlashingiz mumkin boʻlgan baʼzi usullarni taklif qiling. Tashkilot rahbariyatini oʻz gʻoyalaringizni sinab koʻrishga qanday ishontirasiz? 5. Hozirgi ishingizni yoki yaqinda egallagan lavozimingizni koʻrib chiqing. Umuman olganda, bu ishdan qoniqdingizmi yoki yoʻqmi? Sizning qoniqish yoki qoniqmasligingizga ishdagi xatti-harakatlaringizga qanday taʼsir qildi? 6. Xodimning ishidan qoniqmasligiga (yoki qoniqishiga) taʼsir qiluvchi toʻrtta omil nima? Sizningcha, qaysi biri ish beruvchini eng oson oʻzgartirishi mumkin? 7. Nima uchun chiqish intervyulari muhim deb hisoblaysiz? Tashkilot ketayotgan xodimlarning fikriga eʼtibor berishi kerakmi? Xodimlarni ishdan boʻshatish yoki ularni saqlab qolish uchun bu fikrlar qanday bogʻliq?
317 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash 12.1. Ish haqi tuzilmasini belgilash boʻyicha qaror turlari 12.2. 12.3. 12.4. 12.5. Ish haqi siyosati boʻyicha huquqiy talablar Ish haqi boʻyicha qarorlarga taʼsir etuvchi iqtisodiy omillar Ish haqi tuzilmasining adolatliligini baholash Ish haqi tuzilmasi va uning tarkibiy qismlari 12-BOB ISH HAQI TUZILMASINI BELGILASH
318 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 318 12-BOB ISH HAQI TUZILMASINI BELGILASH 12.1. Ish haqi tuzilmasini belgilash boʻyicha qaror turlari 12.2. Ish haqi siyosati boʻyicha huquqiy talablar 12.3. Ish haqi boʻyicha qarorlarga taʼsir etuvchi iqtisodiy omillar 12.4. Ish haqi tuzilmasini adolatliligini baholash 12.5. Ish haqi tuzilmasi va uning tarkibiy qismlari KIRISH Ish beruvchi nuqtayi nazaridan, ish haqi tashkilotning maqsadlariga erishish uchun kuchli vositadir. Ish haqi xodimlarning munosabati va xatti-harakatlariga katta taʼsir koʻrsatadi. Bu tashkilotning qaysi turdagi xodimlarni jalb qilishiga ham taʼsir qiladi. Muayyan xatti-harakatlarni ragʻbatlantirish orqali u xodimlarning manfaatlarini tashkilot maqsadlari bilan moslashtirishi mumkin. Xodimlar tashkilotning daromadiga taʼsir qiluvchi siyosat haqida qaygʻuradilar, chunki bunday siyosat xodimlarning daromadlari va turmush darajasiga ham taʼsir qiladi. Ish haqi darajasidan tashqari, xodimlar ish haqining boshqalarga nisbatan adolatliligiga eʼtibor berishadi. Shuningdek, xodimlar ish haqini maqom va muvaffaqiyat belgisi deb hisoblashadi. Ular ish beruvchi bilan munosabatlarini baholashda ish haqi qarorlariga katta ahamiyat berishadi. Shu sabablarga koʻra, tashkilotlar ish haqi boʻyicha qarorlarni ehtiyotkorlik bilan boshqarishi va u toʻgʻrisidagi maʼlumotlarni xodimlarga yetkazishi kerak. Shu bilan birga, ish haqi asosiy xarajat hisoblanadi. Tashkilot tegishli sohaga qarab, bunday xarajat daromadning 5% ekvivalentidan deyarli 40% gacha boʻlishi mumkin. Shu sababli, ushbu xarajatlarni oqilonaligini saqlash foyda maqsadlariga erishish uchun muhimdir. Soʻnggi yillarda, kuchayib borayotgan iqtisodiy sharoit ishchi kuchiga boʻlgan talabni oshirsa ham, qattiq global raqobat tashkilotlarning ish haqi stavkalarini oshirishga majbur qilmoqda. Ish beruvchilar xarajatlarni kamaytirish uchun hatto koʻproq oʻqitishni talab qilsa ham tajribasiz ishchilarni yollash yoki ish haqini faoliyat samaradorligiga bogʻlash kabi variantlarni koʻrib chiqadilar. Ushbu bobda tashkilotlar xodimlarga ish haqi va imtiyozlar orqali qanday toʻlovlarni amalga oshirish mumkinligini oʻrganadi. Unda boshqaruvchilar turli lavozimlar uchun kompensatsiya va ish haqi darajasi tuzilmasiga erishish uchun ish haqining ahamiyati va xarajatlarini qanday
319 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash hisoblashi tasvirlanadi. Bobda dastavval ish haqi tarkibi va ish haqi darajasi boʻyicha asosiy qarorlar aniqlanadi. Keyinchalik, ushbu qarorlarga taʼsir qiluvchi ish haqi bilan bogʻliq qonuniy talablar, iqtisodiy omillar, tashkilot ishining tabiati va xodimlarning ish haqi darajasining adolatliligi kabi mulohazalari koʻrib chiqiladi. Shundan soʻng ish haqining maʼlum bir tuzilmasiga erishish uchun ish joylarini va bozor maʼlumotlarini baholash usullari koʻrib chiqiladi. Bob ikki dolzarb masala – harbiy xizmatni oʻtash uchun taʼtilda boʻlgan xodimlar va rahbar xodimlarga ish haqi toʻlash tartiblari bilan yakunlanadi. 12.1 ISH HAQI TUZILMASINI BELGILASH BOʻYICHA QAROR TURLARI Ish haqi ham xodimlar, ham xarajatlar hisobiga taʼsiri nuqtayi nazaridan muhim boʻlganligi sababli, tashkilotlar har bir ishda xodimlarga qanday maosh berishlarini rejalashtirishlari kerak. Ish haqini belgilashda har bir xodimning maoshi mustaqil ravishda muhokama qilinadigan rejalashtirilmagan yondashuv adolatsizlik va norozilik hamda ish haqi stavkalari haddan tashqari yuqori yoki juda past boʻlgan lavozimlarni toʻldirish qiyin boʻlishiga olib kelishi mumkin. Shuning uchun tashkilotlar ish haqi tuzilishining ikki jihati boʻyicha qaror qabul qiladilar: ish tuzilishi va ish haqi darajasi. Ishning tuzilishi tashkilotdagi turli ishlar uchun nisbiy ish haqini oʻz ichiga oladi. U turli funksiyalar va turli darajadagi masʼuliyat oʻrtasida nisbiy ish haqini belgilaydi. Masalan, ish tuzilishi boshlangʻich darajadagi buxgalter va boshlangʻich darajadagi montajchi oʻrtasidagi ish haqining farqini, shuningdek, boshlangʻich buxgalter, buxgalteriya boʻlimi boshqaruvchisi va tashkilot nazoratchisi oʻrtasidagi farqni belgilaydi. Ish haqi darajasi – tashkilot muayyan ish uchun toʻlaydigan oʻrtacha miqdordir (shu jumladan oʻzgarmas ish haqi, maosh va bonuslar). Birgalikda ishning tuzilishi va ish haqi darajasi tashkilotga xodimlarni ragʻbatlantirish, xarajatlarni nazorat qilish va iqtidorli inson resurslarini jalb qilish va saqlash qobiliyati bilan bogʻliq maqsadlarga erishishga yordam beradigan ish haqi tuzilmasi (tarkibi)ni belgilaydi. Tashkilotning ish tuzilmasi va ish haqi darajasi maʼlum bir xodim oladigan miqdor emas, balki tashkilot siyosatidir. Masalan, tashkilotning ish haqi tuzilmasi boshlangʻich darajadagi buxgalter ishida olishi mumkin boʻlgan ish haqi oraligʻi(Ish haqi eng quyi chegarasidan eng yuqori chegarasigacha)ni oʻz ichiga olishi mumkin. Yakka tartibdagi buxgalter ushbu oraliqning istalgan qismi boʻyicha ish haqi olishi mumkin. Odatda,
320 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH insonning daromadi uning malakasi, yutuqlari va tajribasiga bogʻliq. Shaxsning ish haqi qisman tashkilot qanchalik yaxshi ishlashiga ham bogʻliq boʻlishi mumkin. Ushbu bob tashkilotning ish haqi tuzilishi boʻyicha qarorlariga eʼtibor qaratadi va keyingi bobda shaxsning ish haqi miqdoriga taʼsir qiluvchi qarorlar koʻrib chiqiladi. Ish haqi darajasi va tarkibi boʻyicha qarorlar: – ish haqi stavkasi; – ish haqi gradatsiyasi; – ish haqi farqi; – ish haqi oraligʻi (diapazoni); Huquqiy talablar: – Teng mehnat uchun teng ish haqi; – eng kam ish haqi; – ortiqcha vaqt ishlaganlik uchun qoʻshimcha toʻlov; – bolalar mehnatidan; foydalanishning taqiqlanishi Bozor kuchlari: – Tovar bozorlari; – Mehnat bozori; Tashkilot maqsadlari: – Yuqori malakali ishchi kuchi; – Xarajatlarni nazorat qilish; – Tenglik va adolatlilik; – Qonunga rioya etish; Ayniqsa, yuzlab yoki minglab xodimlarga ega boʻlgan tashkilotda boshqaruvchilar va kadrlar boʻlimi har bir xodimning ish haqi toʻgʻrisida alohida-alohida qaror qabul qilishlarining imkoni boʻlmaydi. Qaror juda koʻp omillarni hisobga olishi kerak boʻladi, bu yondashuv qimmat, qiyin va koʻpincha qoniqarsiz boʻlishi mumkin. Ish haqi tarkibini oʻrnatish oʻxshash lavozim va ishlarga ega boʻlgan xodimlarni guruhlash orqali individual xodimlarning ish haqi toʻgʻrisida qaror qabul qilish jarayonini soddalashtiradi. 12.1-rasmda koʻrsatilganidek, inson resurslari mutaxassislari ushbu ish haqi tizimini qonuniy talablar, bozor munosabatlari va tashkilotning yuqori sifatli ishchi kuchini jalb qilish shartlari va adolat tamoyillariga rioya qilish kabi maqsadlarga asoslangan holda ishlab chiqadilar. 12.2.ISH HAQI SIYOSATI BOʻYICHA HUQUQIY TALABLAR Oʻzbekiston Respublikasida davlat va nodavlat tashkilotlar uchun ish haqi siyosati va amaliyoti mehnat qonunchiligi va hukumatning alohida tartib-qoidalariga mos kelishini talab qiladi. Misol uchun, monopoliyaga qarshi kurashish toʻgʻrisidagi qonunchilik talablariga muvofiq raqobatdosh yirik korxonalar narxlarni belgilash uchun til biriktirmasligi kabi, ular ish 12.1-rasm. Ish haqi tuzilmasini ishlab chiqishdagi eʼtiborga molik jihatlar
321 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash haqi stavkalarini belgilash uchun ham oʻzaro til biriktirmasligi kerak.Bundan tashqari, davlat tomonidan tartibga solish mehnat va bandlik toʻgʻrisidagi qonun talablari asosida amalga oshirilib, eng kam ish haqi va qoʻshimcha vaqt ishlaganlik uchun toʻlov yoʻnalishlaridagi ish haqi tuzilmasiga ham toʻgʻridan toʻgʻri taʼsir qiladi. Tashkilotning ish haqi boʻyicha barcha qarorlari amaldagi qonunlarga muvofiq boʻlishi kerak. Ish bilan bandlikning teng imkoniyati Oldingi boblarda tavsiflangan mehnat kodeksi va bandlik toʻgʻrisidagi qonun talablariga muvofiq, ish beruvchilar ish haqidagi farqlarni xodimning yoshi, jinsi, irqi yoki boshqa himoyalangan maqomiga asoslanishi mumkin emas. Ish haqidagi har qanday tafovutlar lavozim majburiyatlari yoki faoliyat samaradorligi kabi biznes bilan bogʻliq masalalarga aloqador boʻlishi kerak. Bundan asosiy maqsad ish beruvchilar teng ish uchun teng ish haqini taʼminlash lozimligidir. Mehnat taʼriflari, ish tuzilmalari va ish haqi tuzilmalari tashkilotlarga ushbu qonunlarga rioya qilishlarini koʻrsatishga yordam beradi. Eng kam ish haqi Oʻzbekiston Respublikasida ish beruvchilar kamida qonun bilan belgilangan eng kam ish haqini toʻlashlari kerak boʻladi. Ijtimoiy siyosat nuqtayi nazaridan, eng kam ish haqi bilan bogʻliq muammo shundaki, u toʻla shtatdagi ishchining kambagʻallik darajasidan chiqishi uchun zarur boʻlgan daromaddan past boʻladi. Shu nuqtayi nazardan, eng kam ish haqi qonuniy jihatdan insonning hayot kechirish minimumi uchun yetarli boʻlishini talab qiladi. Qoʻshimcha vaqt ishlaganlik uchun toʻlov Mehnat qonunchiligidagi yana bir talab shundaki, ish beruvchilar haftasiga 40 soatdan ortiq ishlangan soatlar uchun qoʻshimcha yuqoriroq ish haqi toʻlashlari kerak. Qonunchilik boʻyicha qoʻshimcha ish haqi xodimning odatdagi soatlik stavkasidan bir yarim baravar koʻp boʻladi. Qoʻshimcha vaqt ishlaganlik uchun toʻlov bir hafta ichida 40 soatdan ortiq ishlangan soatlarga nisbatan qoʻllaniladi. Qoʻshimcha ishlagan vaqt nafaqat ishlab chiqarish yoki sotish uchun sarflangan soatlarni, balki zarur mashgʻulotlarda ishtirok etish, ish joyini tozalash yoki mehnat uchastkalari oʻrtasida qatnash uchun ketadigan vaqtni ham oʻz ichiga oladi. Quyida bir haftada 50 soat ishlaydigan "Eng kam ish haqi" yoki "Mehnatga haq to‘lashning eng kam miqdori" – mulkchilik shaklidan qat'i nazar mamlakatdagi barcha korxonalar va tashkilotlarda mehnatga haq to‘lanadigan haqning davlat tomonidan rasmiy belgilangan eng kam miqdori.
322 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH xodimga qanday qilib ish haqi hisoblash tartibi keltirilgan: 1. Xodimning bazaviy ish haqi: 120,0 ming soʻm / soat + 400,0 ming soʻm / hafta (bonus); 2. Xodimning ishlagan soatlari: 50 (40 soat odatdagi va 10 soat qoʻshimcha); 3. Haftasiga qonuniy 40 soat ishlaganlik uchun ish haqi: 120,0 ming soʻm x 40 soat =4800,0 ming soʻm; 4. Bonus: 400,0 ming soʻm; 5. Umumiysi: 4800,0 ming soʻm + 400,0 = 5200,0 ming soʻm; 6. Soatlik toʻlov: 5200,0 ming soʻm / 40 = 130,0 ming soʻm; 7. Bir soat ortiqcha vaqt ishlaganlik uchun toʻlov: 130,0 ming soʻm x 1.5 =195,0 ming soʻm; 8. Haftasiga ortiqcha vaqt ishlaganlik uchun toʻlov: 195,0 ming soʻm x 10 soat =1950,0 ming soʻm; 9. Haftasiga umumiy ish haqi: 5200,0 ming soʻm +1950,0 ming soʻm= 7150,0 ming soʻm. Ish beruvchining xodimdan 40 soatdan ortiq ishlashini soʻrashi yoki kutishidan qatʼi nazar, u uchun ortiqcha vaqt ishlaganlik uchun qoʻshimcha ish haqi talab qilinadi. Boshqacha qilib aytadigan boʻlsak, agar ish beruvchi xodimning qoʻshimcha ishlayotganligini bilsa-da, ishlangan ortiqcha vaqtning har bir soati uchun odatdagidan bir yarim barobar ish haqi toʻlamasa, ish beruvchi qonun talablarini buzgan deb hisoblanadi. Hamma ham ortiqcha vaqt ishlaganlik uchun qoʻshimcha ish haqi olish huquqiga ega emas. Mehnat qonunchiligiga koʻra, ijro etuvchi, maʼmuriy va yuqori kompensatsiya oluvchi xodimlar haftasiga 40 soatdan ortiq ishlagan har bir soati uchun odatdagidan koʻra bir yarim barobar olishi shart emas deb belgilangan. Bunday maqom xodimning ish masʼuliyatiga, ish haqi darajasiga va “ish haqi bazasi” ga bogʻliq, yaʼni xodimga ishlagan soatlari soni yoki sifatidan qatʼi nazar, maʼlum miqdorda ish haqi toʻlanadi. Xodimga oylik asosida ish haqi toʻlash tashkilotning bu shaxs ishni bajarish uchun oʻz vaqtini boshqarishi mumkinligini anglatadi, shuning uchun ish beruvchi faqat maʼlum cheklangan holatlarda, masalan, intizomiy jazo yoki xodimning sababsiz ishda boʻlmaslik holatida ish haqini ushlab qolishi mumkin. 12.3.ISH HAQI BOʻYICHA QARORLARGA TAʼSIR ETUVCHI IQTISODIY OMILLAR Tashkilotlar iqtisodiy omillarni inobatga olmasdan mustaqil ravishda xarajatlar toʻgʻrisida qaror qabul qila olmaydi.Tashkilotlar oʻz mahsulotlarini
323 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash yuqori foyda bilan sotishlari uchun xarajatlarni imkon qadar kamaytirish choralarini koʻrishi kerak boʻladi, ammo ular raqobatli mehnat bozorida malakali ishchilarni jalb qila olishlari kerak boʻladi. Mahsulot va mehnat bozorlarining iqtisodiy kuchlariga qanday munosabatda boʻlish toʻgʻrisidagi qarorlar tashkilotning ish haqi tuzilmasi boʻyicha erkin qaror qabul qilish imkoniyatini cheklaydi. Mahsulot bozorlari Tashkilotning mahsulot bozoriga raqobatdosh tovarlar va xizmatlarni taklif qiluvchi tashkilotlar kiradi. Boshqacha qilib aytganda, mahsulot bozoridagi tashkilotlar bir xil mijozlarga xizmat koʻrsatish uchun raqobatlashadilar. Oʻz mahsulot bozorlarida muvaffaqiyat qozonish uchun tashkilotlar oʻz tovar va xizmatlarini ularga yetarli foyda keltiradigan miqdor va narxda sotish imkoniyatiga ega boʻlishi kerak. Ular sifat, mijozlarga xizmat koʻrsatish va narx kabi bir qator sohalarda ustun boʻlish orqali mijozlarning ehtiyojini qondirish va eʼtiborini qozonishga harakat qilishlari mumkin. Narxga taʼsir qiluvchi muhim omilga sotish uchun tovarlar va xizmatlarni ishlab chiqarish xarajatlari kirishi mumkin. Yuqorida aytib oʻtganimizdek, mehnatga haq toʻlash xarajatlari tashkilot xarajatlarining muhim qismidir. Agar tashkilotning mehnatga haq toʻlashlari raqobatchilarnikidan yuqori boʻlsa, u shunga oʻxshash mahsulotlar uchun raqobatchilardan koʻproq haq toʻlash bosimi ostida boʻladi. Agar bitta tashkilot mahsulot ishlab chiqarish uchun 50 ming soʻmlik mehnat sarf qilsa va uning raqobatchisi bor-yoʻgʻi 35 ming soʻm mehnat sarfi uchun xarajat qilsa, birinchi tashkilot xaridorlarga bozor talabidan kelib chiqib narxlay olmasa, ikkinchi tashkilot koʻproq foyda olishi mumkin. Bu juda koʻp ishlab chiqarish obyektlarining sanoati rivojlangan mamlakatlardan umumiy mehnat xarajatlari past boʻlgan boshqa mamlakatlarga koʻchishining asosiy sababidir. Biroq boshqa mamlakatlarda ishchilarga boʻlgan talabning oʻsishi bilan mehnat xarajatlari oshadi. Shu bilan birga, tashkilotlar unumdorlikni oshirish uchun texnologiya va boshqa usullardan foydalanadilar. Mahsulot bozorlari tashkilot taklif qiladigan ish haqining yuqori chegarasini qoʻyadi. Ushbu yuqori chegara mehnat xarajatlari tashkilotning umumiy xarajatlarining katta qismini tashkil qilganda va tashkilot mijozlari narxga katta ahamiyat berganda eng muhim hisoblanadi. Yuqori maoshlar taklif qilish orqali yuqori potensialga ega boʻlgan xodimlarni jalb qilmoqchi boʻlgan tashkilotlar, shuning uchun muntazam mehnat jarayonlarini
324 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH avtomatlashtirish yoʻllarini topishlari kerak yoki mijozlarni yuqori sifat va narxga arziydi deb ishontirishi kerak boʻladi. Mehnat xarajatlarini kamaytirish bosimi ostida boʻlgan tashkilotlar xodimlar sonini kamaytirish, ish haqi darajasini oʻzgarishsiz qoldirish, ishga qabul qilish qarorlarini kechiktirish yoki xodimlardan sugʻurta mukofotlari kabi imtiyozlar uchun koʻproq xarajatlarni talab qilish orqali javob berishi mumkin. Mehnat bozorlari Tashkilotlar oʻz mahsulotlarini sotish uchun raqobat qilishdan tashqari, mehnat bozorlarida malakali inson resurslarini qoʻlga kiritish uchun raqobatlashishi kerak. Umuman olganda, ishchilar yuqori maoshli ishlarni afzal koʻrishadi va bir xil ish uchun kamroq pul taklif qiladigan ish beruvchilardan qochishadi. Shu tarzda, mehnat bozoridagi raqobatda tashkilot xodimni maʼlum bir lavozimga yollash uchun toʻlashi kerak boʻlgan minimal miqdorni belgilaydi. Agar tashkilot eng kam miqdordan maosh toʻlasa, xodimlar boshqa tashkilotlardan ish izlaydilar. Tashkilotning mehnat bozorlaridagi raqobatchilari odatda oʻxshash mahsulotlarga ega boʻlgan tashkilotlar yoki shunga oʻxshash xodimlarni yollaydigan boshqa sohalardagi tashkilotlarni oʻz ichiga oladi. Masalan, yuk tashuvchi firma haydovchisi raqobatchi firmalardagi yuk mashinalari haydovchilarining ish haqi qancha ekanligini bilishni xohlaydi, shuningdek, yuk tashishni oʻzi amalga oshiradigan ishlab chiqaruvchi korxonalardagi haydovchilar logistika tashkilotlardagi haydovchilar yoki yetkazib berish xizmatlarini koʻrsatadigan doʻkonlar haydovchilarining ish haqi toʻgʻrisida bilishni xohlaydi. Ushbu ishlarning barchasi uchun tashkilot malakali xodimlarni jalb qilish va ularni saqlab qolish uchun yetarli boʻlgan ish haqi uchun boshqa tashkilotlar qancha toʻlashini bilishi lozim. Mehnat bozorlarida taʼsirga ega boʻlgan yana bir omil bu yashash xarajatlari boʻlib, unga uy xoʻjaligining odatiy xarajatlari, masalan, uy toʻlovlari, oziq-ovqat mahsulotlari, tibbiy yordam va avtomobil yoqilgʻisi xarajatlarini kiritish mumkin. Mamlakatning ayrim hududlarida turmush xarajatlari boshqalarga qaraganda yuqori. Shuning uchun u yerdagi mahalliy mehnat bozorlari yuqori maosh talab qilishi mumkin. Bundan tashqari, vaqt oʻtishi bilan turmush xarajatlari koʻtarilib borsa, mehnat bozori talabi ish haqi yoki maoshni oshiradi. Koʻplab rivojlangan mamlakatlarda hukumatlar isteʼmol narxlari indeksi (INI) deb nomlangan oʻlchov bilan mamlakatning turmush xarajatlaridagi tendensiyalarni kuzatib boradi. INIdagi oʻzgarishlarni kuzatish va oʻrganish ish beruvchilarga mehnat bozori talablaridagi oʻzgarishlarga tayyorgarlik koʻrishga yordam beradi.
325 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash Ish haqi darajasi. Ish haqini qanday tartibda toʻlash boʻyicha qaror qabul qilish Garchi mehnat va mahsulot bozorlari tashkilotlarning ish haqi darajasi boʻyicha tanlovlarini cheklab qoʻysa-da, tashkilotlarda qaror qabul qilishi mumkin boʻlgan doiralar mavjud. Bu doiraning koʻlami tashkilotning raqobat muhiti tafsilotlariga bogʻliq. Agar koʻplab ishchilar bir nechta ish oʻrinlari uchun raqobatlashsa, ish beruvchilar koʻproq tanlovga ega boʻladi. Shunga oʻxshab, ish beruvchilar raqobatchilardan koʻra yaxshiroq natijalarga erishish uchun zamonaviy texnologiyalar yoki mehnat jarayonlarini tashkil etishning samarali usullaridan foydalansalar, ish haqi siyosati boʻyicha koʻproq moslashuvchan boʻlishi mumkin. Tashkilotlar ish haqi toʻgʻrisida qaror qabul qilishning keng doirasiga ega boʻlsa, ular bozor kuchlari tomonidan belgilangan stavkada, yuqori yoki past darajada ish haqi toʻlashni tanlashi mumkin. Iqtisodiy nazariya nuqtayi nazaridan, eng foydali daraja, hamma jihatlar oʻzaro teng boʻlsa, bozor stavkasida toʻlanishi maqbul boʻladi. Biroq koʻpincha, bu holat barcha ish beruvchilarda ham bir xil boʻlavermaydi. Misol uchun, tashkilot yuqori ish haqidan eng yaxshi isteʼdodlarni jalb qilishning bir usuli sifatida foydalansa va keyin bu zoʻr xodimlarning bilimlarini yanada innovatsion, yuqori sifatli ishlab chiqarish yoki samaraliroq ishlash uchun yoʻnaltirsa, bozor stavkasidan yuqori toʻlash orqali afzalliklarga ega boʻlishi mumkin. Ushbu strategiya dasturiy taʼminot muhandislari va ishlab chiquvchilari uchun keng qoʻllaniladi, chunki bu ish oʻrinlari yuqori talabga ega, shuningdek, zamonaviy mahsulotlarni ishlab chiqish va biznes jarayonlarini takomillashtirish uchun muhimdir. Yuqori ish haqi yuqori darajadagi inson resurslariga investitsiya boʻlishi mumkin. Raqobatchilarga qaraganda yuqori mehnat xarajatlariga ega boʻlish yomon emas, agar tashkilotda eng yaxshi va eng samarali ishchi kuchi boʻlsa, u sifatliroq mahsulotlar ishlab chiqaradi. Ish haqi siyosati xodimlarning istalgan xatti-harakatlarini ragʻbatlantirish va istalmagan xatti-harakatlarga yoʻl qoʻymaslik uchun eng muhim inson resurslari vositalaridan biridir. Shu sababli, tashkilotlar ish haqini xarajat emas, balki yuqori sifatli ishchi kuchini jalb qilish, saqlab qolish va ragʻbatlantirishda daromad keltirishi mumkin boʻlgan sarmoya sifatida baholashlari kerak. Amaldagi stavkadan yuqori toʻlash xodimlarga vakolat beradigan yoki xodimlarni yaqindan kuzatib boʻlmaydigan tashkilot uchun foydali boʻlishi mumkin. Ushbu ish beruvchilar yuqori maoshli nomzodlarni jalb qilish, ushlab turish va ularni imkon qadar tashkilotga koʻproq hissa qoʻshishga undashlari mumkin, chunki ular oʻzlarining yuqori maoshli ishlarini saqlab qolishni xohlashadi.
326 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Bozordagi ish haqi toʻgʻrisida maʼlumotni yigʻish Isteʼdodlar uchun kurashda tashkilotlar benchmarkingdan foydalanadilar, bunda tashkilot oʻz amaliyotini muvaffaqiyatli raqobatchilar bilan solishtiradi. Kompensatsiya nuqtayi nazaridan, benchmarking ish haqi boʻyicha soʻrovnomalardan foydalanishni oʻz ichiga oladi. Bular tashkilot mahsuloti va mehnat bozoridagi raqobatchilarda ish haqining amaldagi stavkalari haqida maʼlumot beradi. Ish haqi boʻyicha soʻrovlar koʻplab sohalar (mahsulot bozorlari) va ish joylari (mehnat bozorlari) uchun mavjud. Oʻzbekiston Respublikasida bunday maʼlumotlarning asosiy yigʻuvchisi Kambagʻallikni qisqartirish va bandlik vazirligining hududiy boshqarmalari boʻlib, ular mamlakatda xodimlarga toʻlanadigan ish haqi, maosh va nafaqalarni baholaydigan milliy darajadagi ish haqi boʻyicha tadqiqot oʻtkazadi. Bundan tashqari, ular koʻplab tashkilotlar, ayniqsa, mustaqil tadqiqot markazlaridan maʼlumotlarni sotib olishlari ham mumkin. Shuningdek, ish beruvchilar tashkilotga tegishli boʻlgan har qanday sanoat yoki savdo guruhlarida ish haqi boʻyicha qanday soʻrovnomalar mavjudligini koʻrib chiqishlari mumkin boʻladi. Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar maʼlum sohalarga yoki ish toifalariga eʼtibor qaratgan holda maʼlumotlarni toʻplash kerakligini aniqlashlari kerak. Sohaga oid maʼlumotlar, ayniqsa, mahsulot turiga xos koʻnikmalarga ega boʻlgan ishlarga tegishli boʻladi. Boshqa sohalardagi tashkilotlarga oʻtkazilishi mumkin boʻlgan koʻnikmalarga ega boʻlgan ishlar uchun ish joylarini tasniflash boʻyicha soʻrovlar koʻproq mos keladi. 12.4.ISH HAQI TUZILMASINING ADOLATLILIGINI BAHOLASH Ish haqi tuzilmasini ishlab chiqishda xodimlarning adolat haqidagi fikrlarini yodda tutish kerak. Axir, ish haqining maqsadlaridan biri xodimlarni ragʻbatlantirishdir va agar ular buni adolatsiz deb hisoblasalar, ular ish haqi bilan ragʻbatlantirilmaydi. Adolatli qaror qabul qilish Xodimlar oʻzlarining ish haqini boshqa xodimlarning ish haqiga nisbatan solishtiradilar. Ijtimoiy sohada tadqiqot olib borgan olimlar bunday taqqoslashni oʻrganib chiqdilar va odamlar adolat haqida qanday hukm chiqarishlarini tasvirlash uchun tenglik nazariyasini ishlab chiqdilar. Tenglik nazariyasiga koʻra, odamlar ish haqi kabi natijalarni oʻzlarining mehnat sarflariga nisbatan baholaydilar. Misol uchun, xodim oʻz maoshini
327 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash magistr darajasi, 12 yillik ish tajribasi va haftasiga 60 soatlik mehnati nuqtayi nazaridan tasavvur qilishi mumkin. Ish haqi darajasi adolatli yoki yoʻqligini aniqlash uchun odam oʻzining natijalari va unga ketgan mehnat sarfi nisbatini 12.2-rasmda koʻrsatilganidek, boshqa odamlarning natijasi va mehnati sarfi nisbati bilan solishtiradi. Umuman olganda, xodimlar oʻzlarining ish haqi va tashkilotga qoʻshgan hissalarini bir nechta mezonlar asosida solishtiradi: ∙ Ularning fikricha, boshqa tashkilotlardagi xodimlar xuddi shu ishni bajarishlari uchun qancha ish haqi yoki imtiyoz oladilar? ∙ Tashkilotda turli lavozimlarda ishlaydigan boshqa xodimlar bir xil yoki turli darajadagi ishlarni bajarish uchun qancha ish haqi yoki imtiyoz oladilar? ∙ Tashkilotdagi boshqa xodimlar oʻzlari bilan bir xil ishni bajarish uchun qancha ish haqi yoki imtiyoz oladilar? Xodimlarning tenglik haqidagi xulosalari ularning taqqoslash standarti sifatida tanlagan narsalariga bogʻliq. Misol uchun, baʼzi tashkilotlar xodimlarning mavjud ish haqini qisqartirmasdan, mehnat xarajatlarini kamaytirish usuli sifatida ikki darajali ish haqi tizimini oʻrnatdilar. Odatda, ish beruvchilar ushbu dasturlarni ish joylarini mamlakatdan tashqariga koʻchirish yoki butunlay yopishdan qochishning bir usuli sifatida qaraydilar. Ikki bosqichli ish haqi tizimida mavjud xodimlar joriy (yuqori darajadagi) ish haqi stavkasi boʻyicha ishlashni davom ettiradilar, yangi xodimlar esa kamroq maosh uchun (quyi daraja) ishlaydilar. Pastki boʻgʻindagi xodimlarning ish haqi tuzilmasi adolatsiz ekanligiga munosabat bildirishi mumkin. Xodimlar oʻrtasida oʻtkazilgan tadqiqot shuni koʻrsatdiki, ular yuqori darajadagi xodimlarga qaraganda koʻproq qoniqish hosil qilgan. Quyi boʻgʻindagi xodimlar oʻz maoshlarini yuqori darajadagi xodimlarnikiga emas, balki oʻzlari koʻrgan boshqa muqobillar bilan solishtirgan. Masalan, kam maoshli ishlar yoki ishsizlik bunga misol boʻlishi mumkin. Xodimlarning tenglik haqidagi taassurotlariga qanday munosabatda boʻlishlari tashkilotga katta taʼsir koʻrsatishi mumkin. Odatda, agar xodimlar oʻz ish haqlarini adolatli deb bilishsa, ularning munosabati va xatti-harakatlari oʻzgarishsiz davom etadi. Agar xodimlar oʻzlarining mehnatlariga nisbatan kam haq toʻlanayotganini aniqlashsa, ular bunga aks taʼsir sifatida uchta usuldan birini qoʻllashi mumkin. Masalan, ular mehnat sarfini kamaytirish, samaradorlikni oshirish yoʻlini topishlari (masalan, oʻgʻirlik) yoki tashkilotni tark etishlari mumkin. Shuningdek, xodimlarning adolatga boʻlgan eʼtiqodi ularning rotatsiya yoki lavozimlarni koʻtarishga
328 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH tayyorligiga taʼsir qiladi. Misol uchun, agar ish joyini oʻzgartirish koʻproq ish bilan bogʻliq boʻlsa, xodimlar yuqori maoshni kutishadi. h h h h Tenglik nazariyasi tashkilotlarga xodimlarning boshqalar qancha ish haqi olayotganiga nisbatan oʻz ish haqi haqida qaygʻurishini va bu his-tuygʻular xodimlar idrok qilgan narsaga asoslanganligini aytadi. Agar tashkilot ish haqi darajasini oʻrganib chiqsa va u oʻz xodimlariga adolatli haq toʻlayapti degan xulosaga kelsa, bu haqda ularga xabar berishi kerak. Agar xodimlar tashkilot oʻz tadqiqotidan nimani oʻrganganini bilmasa, ular oʻzlarining ish haqi haqida butunlay boshqacha xulosaga kelishlari mumkin. Ish beruvchilar shuni tan olishlari kerakki, ish koʻproq hamkorlikka asoslangan boʻlib, oʻzaro bilim almashishga eʼtibor kuchaygan sari, umumiy bilimlar ish haqi toʻgʻrisidagi maʼlumotlarni oʻz ichiga olishi ehtimoli ortib boradi. Ish beruvchilar shuni ham tan olishlari kerakki, xodimlar boshqa ish beruvchilar hozir xodimlariga qancha ish haqi toʻlashlari haqida internet orqali koʻproq bilishadi. Boshqaruvchilar muloqotda eng muhim rol oʻynaydi, chunki ular har kuni oʻz xodimlari bilan muloqot qilishadi. Kadrlar boʻlimi ularni tashkilotning ish haqi tuzilmasi nima uchun shunday yaratilganligini tushuntirishga va xodimlarning tuzilma bilan bogʻliq xavotirlari oʻzgarishlar zarurligini koʻrsatadimi yoki yoʻqligini aniqlashga tayyorlashi kerak. Yana bir muhim masala mehnat mazmuni oʻzgarganligi tufayli lavozimni qayta tasniflash kerakmi yoki yoʻqligini ham tushuntirish kerak boʻladi. Agar xodim koʻproq masʼuliyatni oʻz zimmasiga olsa, xodim koʻpincha boshqaruvchidan ish uchun koʻproq maosh olishda yordam soʻraydi. 12.2-rasm. Ish haqi nuqtayi nazaridan adolatlilik boʻyicha qarashlar
329 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash LAVOZIM NOMI KOMPENSATSIYA QILINADIGAN OMILLAR Ish tajribasi Taʼlim darajasi Ishning murakkabligi Umumiy Kompyuter operatori 40 30 40 110 Kompyuter dasturchisi 40 50 65 155 Tizim tahlilchisi 65 60 85 210 Ishning tuzilishi. Ishlarning nisbiy qiymati Bozor kuchlari va adolat tamoyillari bilan bir qatorda, tashkilotlar har bir ishning tashkilotning umumiy faoliyatiga qoʻshishi kerak boʻlgan nisbiy hissasini hisobga oladi. Umuman olganda, tashkilotning yuqori turuvchi rahbarlari tashkilot faoliyatiga katta taʼsir koʻrsatadi, shuning uchun ular boshlangʻich darajadagi ishchilarga qaraganda ancha koʻp maosh oladilar. Tashkilotning bir xil darajasidagi rahbarlar, masalan, marketing boʻlimi boshligʻi va axborot tizimlari boʻlimi boshliqlari odatda bir xil miqdorda maosh olishadi. Ish haqi tuzilmasini yaratish tashkilotning turli ish joylarining nisbiy hissasini koʻrsatadigan ichki tuzilmani ishlab chiqishni talab qiladi. Buning odatiy usullaridan biri ishni baholash boʻlib, bu tashkilot ishining nisbiy qiymatini baholash uchun maʼmuriy tartibdir. Odatda, tashkilot buni baholanishi kerak boʻlgan ishlar bilan tanish boʻlgan odamlardan iborat ishni baholash qoʻmitasini shakllantirishi va ularni oʻqitish orqali amalga oshiradi. Qoʻmita tarkibiga koʻpincha inson resurslari boʻyicha mutaxassis kiradi va agar tashkilotning budjeti yetarli boʻlsa, tashqi maslahatchi yollashi ham mumkin. Ishni baholashni oʻtkazish uchun qoʻmita har bir ishning kompensatsiya qilinadigan omillarini aniqlaydi, yaʼni tashkilot qadrlaydigan va u uchun toʻlashga tayyor boʻlgan ishning xususiyatlarini anglatadi. 12.1-jadvalda koʻrsatilganidek, tashkilot kompyuter bilan bogʻliq ishlarni bajaradigan odamlarning tajribasi va bilimini, shuningdek, ushbu ishlarning murakkabligini qadrlashi mumkin. Boshqa kompensatsiya qilinadigan omillar mehnat sharoitlari va javobgarlikni oʻz ichiga olishi mumkin. Ishni tahlil qilish orqali aniqlangan ish atributlari asosida ish joylari har bir omil uchun baholanadi. Baholovchi har bir omilga maʼlum miqdordagi ball qoʻyadi, ular muhimroq deb hisoblanganda va ish ushbu omilning yuqori darajasini ta12.1-jadval Muhim omillar asosida ish oʻrni yoki lavozimni baholash
330 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH lab qilganda, omillarga koʻproq ball beradi. 12.1-jadvaldagi misolda boʻlgani kabi, har bir ish uchun umumiy baholashga erishish uchun har bir omil boʻyicha ballar jamlanadi. Ishni baholash nisbiy ichki qiymat toʻgʻrisida qaror qabul qilish uchun asos boʻlib xizmat qiladi. 12.1-jadvaldagi namunaviy baholashlarga koʻra, tizim tahlilchisining ishi ushbu tashkilot uchun kompyuter operatori ishidan deyarli ikki baravar qiymatliroqdir. Shu sababli, tashkilot tizim tahlilchisining ishi uchun kompyuter operatori ishiga qaraganda deyarli ikki baravar koʻp pul toʻlashga tayyor boʻladi. 12.5. ISH HAQI TUZILMASI VA UNING TARKIBIY QISMLARI Ushbu bobning birinchi qismida aytib oʻtganimizdek, ish haqi tuzilmasi qancha toʻlash (ish haqi darajasi) va har bir ishning nisbiy qiymati (ish tuzilishi) haqidagi qarorlarni aks ettiradi. Tashkilotning ish haqi tuzilmasi tashkilotning bozor kuchlari haqida bilishini, shuningdek, oʻziga xos maqsadlarini va har bir ishning maqsadlarga erishishdagi nisbiy hissasini aks ettirishi kerak. Ushbu tashqi va ichki maʼlumotni muvozanatlash orqali tashkilotning maqsadi xodimlar adolatli va ragʻbatlantiruvchi deb hisoblaydigan ish haqi darajasini belgilashdir. Tashkilotlar odatda maʼlumotni ish haqi stavkalari, ish haqi darajalari va ish haqi diapazonlarining kombinatsiyasini belgilash orqali qoʻllaydilar. Ushbu tuzilma doirasida ular ish haqini odatda soatbay ish haqi deb ataladigan soatlik stavka boʻyicha koʻrsatishi mumkin, ishlab chiqarilgan har bir birlik uchun ish haqi stavkasi ishbay ish haqi sifatida hamda bir oy uchun ish haqi stavkasi oylik ish haqi deb ataladi. Ish haqi stavka(daraja)lari Agar tashkilotning asosiy xavotiri xodimlarning solishtirish mumkin boʻlgan lavozimlar uchun toʻlanadigan ish haqini mehnat bozori talablariga moslashtirish boʻlsa, tashkilot imkon qadar ish haqi stavkasini bozor tadqiqotlariga asoslangan holda belgilashi mumkin. Buning uchun tashkilot har bir lavozim nomi uchun soʻrov maʼlumotlarini qidiradi. Agar u bir nechta soʻrov maʼlumotlarini topsa, natijalarni ularning sifati va dolzarbligiga qarab baholaydi. Yakuniy xulosa raqiblar bir xil lavozim uchun qancha toʻlayotganini koʻrsatadi. Ushbu bilimlarni hisobga olgan holda, tashkilot lavozim uchun qancha ish haqi toʻlashi lozimligini hal qiladi.
331 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash 1,000 40 A B C F G I J K L N 80 120 160 200 240 280 320 360 0 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 Taxmin qilingan ish haqi = 6846 mln.soʻm Lavozimni baholash nuqtasi = 315 Oylik ish haqi Lavozimni baholash nuqtasi Keyingi qadam, tashkilotda asosiy boʻlmagan lavozimlar uchun ish haqini aniqlashdir. Buning uchun, ish haqi tuzilmasini ishlab chiquvchi shaxs 12.3-rasmdagi kabi grafik yaratadi. Vertikal oʻq bir qator mumkin boʻlgan ish haqi stavkalarini ifodalaydi va gorizontal oʻq lavozimni baholash nuqtalarini aks ettiradi. Tahlilchi lavozimni baholash va har bir asosiy lavozim uchun ish haqi stavkasi boʻyicha fikrlarni belgilaydi. Nihoyat, tahlilchi chizilgan nuqtalarga ish haqi siyosati chizigʻi deb ataladigan chiziqni chizadi. Matematik jihatdan bu chiziq lavozimni baholash va ish haqi stavkasi oʻrtasidagi munosabatni ifodalaydi. Shunday qilib, chiziq chapdan oʻngga yuqoriga qiya tarzda boʻladi va agar yuqori toifadagi lavozimlar tashkilot uchun ayniqsa qiymatga ega boʻlsa, yuqori darajadagi lavozimlar uchun yanada koʻproq ish haqini belgilash uchun chiziq yuqoriga egri holatda davom etishi mumkin. Ushbu chiziqdan foydalanib, tahlilchi maʼlum bir lavozimni baholash uchun bozor ish haqi stavkasini taxmin qilishi mumkin. Grafikni koʻrib chiqish taxminiy raqamlarni beradi yoki regressiya tahlili ish haqi stavkasini hisoblash uchun tenglamani beradi. Misol uchun, 12.3-rasmdagi ish haqi siyosati grafigidan foydalangan holda, 315 ballga ega boʻlgan lavozim oyiga 6,486 mln. soʻm qiymatdagi taxmin qilingan ish haqiga ega boʻladi. Ish haqi siyosati grafigi bozordagi ish haqi tuzilmasini aks ettiradi, bu har doim ham tashkilotdagi ish haqi stavkalarga mos kelmaydi. Soʻrov maʼlumotlari shuni koʻrsatishi mumkinki, maʼlum ishlardagi odamlar ish 12.3-rasm. Ish haqi siyosati grafigi
332 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH haqi siyosati chizigʻida koʻrsatilgan miqdordan sezilarli darajada koʻproq yoki kamroq ish haqi olishadi. Ish haqi gradatsiyasi Katta tashkilotda yuzlab yoki hatto minglab turli lavozim va ishlar boʻlishi mumkin. Har bir lavozim yoki ish uchun ish haqi stavkasini belgilash juda murakkab boʻladi. Shu sababli, koʻpgina tashkilotlar ishlarni ish haqi gradatsiyalari kabi oʻxshash qiymat yoki mazmunga ega boʻlgan, ish haqi stavkalarini belgilash uchun guruhlangan lavozim yoki ishlar toʻplamiga ajratadilar. Misol uchun, tashkilot beshta ish haqi gradatsiyasini belgilashi mumkin. Bunda bir xil gradatsiyadagi lavozimlar uchun xodimlar deyarli bir xil ish haqi olishlari mumkin. Ish haqi gradatsiyasining kamchiliklari shundaki, lavozimlarni guruhlash bozor va tashkilotning ish tuzilmasi tomonidan belgilangan darajalarga toʻliq mos kelmaydigan individual lavozimlar uchun yuqori ish haqi stavkalariga olib kelishi mumkin. Misol uchun, tashkilot greydinglash asosida oʻzining bosh buxgalteri lavozimini (ish bahosi 255 ball) va bosh tizim tahlilchisi lavozimini (ish bahosi 270 ball) birlashtiradi deylik. Soʻrovlar shuni koʻrsatadiki, bosh tizim tahlilchilari uchun bozor ish haqi bosh buxgalterlarga qaraganda yuqoriroq boʻladi. Bundan tashqari, ishni baholash tizim tahlilchilariga koʻproq ball beradi. Shunga qaramay, soddaligi uchun tashkilot ikkita lavozim uchun bir xil stavkani toʻlaydi, chunki ular bir xil ish haqi gradatsiyasiga mansub boʻladi. Shuning uchun tashkilot bosh buxgalter uchun bozor talab qilganidan koʻproq toʻlashi yoki bosh tizim tahlilchisi uchun bozor stavkasidan kamroq toʻlashi kerak boʻladi (shuning uchun, ehtimol, ularni ishga olish va saqlab qolishda qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin). Ish haqi diapazon(oraligʻ)i Odatda tashkilotlar individual lavozimlar uchun ish haqini belgilashda biroz moslashuvchanlikni xohlashadi. Ular yuqori malakali xodimlarga eng yuqori miqdorni toʻlashni va mehnat faoliyati natijasini ragʻbatlantirib borishni xohlashadi. Moslashuvchanlik, shuningdek, tashkilotga bozor talablari va ish joylarini baholashdagi qarama-qarshi maʼlumotlarni muvozanatlashda yordam beradi. Shuning uchun, ish haqi tuzilishi odatda har bir lavozim yoki ish haqi gradatsiyasi uchun ish haqi diapazonini (oraligʻi)ni oʻz ichiga oladi. Boshqacha qilib aytganda, tashkilot maʼlum bir lavozimda yoki maʼlum bir ish haqi gradatsiyasida ishlaydigan xodimlar uchun minimal, maksimal va oʻrta ish haqini belgilaydi. Xuddi shu lavozimda ishlaydigan xodimlar, ularning maoshi diapazonga toʻgʻri keladigan joyga qarab, biroz boshqacha ish haqi olishlari mumkin.
333 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 A C F G I J L K N B Lavozim uchun joriy ish haqi Ish haqi siyosati grafigi Ushbu yondashuv bozor stavkasi yoki ish haqi siyosati chizigʻini lavozim yoki ish haqi gradatsiyasi uchun diapazonning oʻrta nuqtasi sifatida qoʻllashni nazarda tutadi. Diapazon uchun minimal va maksimal qiymatlar ushbu miqdorlarning bozor tekshiruvlariga asoslanishi mumkin. Ish haqi diapazonlari yuqori toifali lavozimlar uchun yoki kasaba uyushma shartnomalari bilan qamrab olinmagan ishlar uchun keng tarqalgan. 12.4-rasmda 12.3-rasmdagi ish haqi siyosati chizigʻiga asoslangan ish haqi diapazonlarining namunasi koʻrsatilgan. Eʼtibor bering, ish joylari beshta ish haqi gradatsiyasiga guruhlangan boʻlib, ularning har biri oʻz ish haqi diapazoniga ega. 12.4-rasmda diapazon ishni baholash ballari boʻyicha yuqori darajada boʻlgan xodimlar uchun kengroq qilib tasvirlangan. Buning sababi shundaki, ushbu yuqori darajadagi xodimlarning mehnati tashkilot faoliyatiga koʻproq taʼsir qiladi. Shuning uchun tashkilot ularni mukofotlash uchun koʻproq erkinlikka muhtoj boʻladi. Masalan, yuqorida aytib oʻtilganidek, tashkilot maqsadlariga erishish uchun muhimroq boʻlgan xodimni jalb qilish uchun diapazonning yuqoriroq nuqtasini tanlashni xohlashi mumkin. Odatda ish haqi diapazonlari bir-biriga toʻliq mos kelmaydi, shuning uchun bir gradatsiyadagi eng yuqori ish haqi keyingi gradatsiyadagi eng past ish haqidan biroz yuqoriroq boʻlishi mumkin. Bir-biriga mos keladigan diapazonlar tashkilotga xodimlarning ish oʻrinlarini transfer qilishda koʻproq moslashuvchanlikni beradi, chunki transferlar har doim ham ish haqini oʻzgartirishni talab qilavermaydi. 12.4-rasm. Ish haqi gradatsiyasi namunasi
334 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH Ish haqidagi farqlar Baʼzi hollarda tashkilotlar mehnat sharoitlari yoki mehnat bozoridagi farqlarni aks ettirish uchun ish haqini oʻzgartiradilar. Misol uchun, tashkilot tungi smenada ishlaydigan xodimlarga qoʻshimcha haq toʻlashi mumkin, chunki koʻpchilik ishchilar tungi smenada ishlashni kamroq istaydi. Xuddi shunday, tashkilotlar yashash xarajatlari yuqori boʻlgan joylarda xodimlarga qoʻshimcha haq toʻlashlari mumkin. Ushbu tuzatishlar ish haqi farqlari deb ataladi. Ishbay ish haqiga muqobil variantlar Ish haqi tizimini ishlab chiqishda anʼanaviy va eng koʻp qoʻllaniladigan yondashuv lavozim yoki lavozim guruhlari uchun ish haqini belgilashga qaratilgan. Lavozim masʼuliyatining aniq ifodasi moslashuvchanlik, innovatsiyalar, sifat va mijozlarga xizmat koʻrsatish hisobiga baʼzi faoliyatlar “mening ish tavsifimda yoʻq” degan munosabatga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, ish tuzilmasining yuqori maqom uchun yuqori maoshga eʼtibor qaratilishi vakolatlarni kengaytirishga qarshi harakat qilishi mumkin. Tashkilotlar oʻzgarishlardan qochishlari mumkin, chunki bu lavozim tavsiflari va u boʻyicha tegishli hujjatlarni yaratish uchun koʻp vaqt talab qiladigan jarayonni takrorlashni talab qiladi. Oʻzgarishlar bilan bogʻliq yana bir muammo shundaki, tashkilotga yangi bilim, koʻnikma va qobiliyatlar toʻplami kerak boʻlganda, mavjud ish haqi tuzilmasi notoʻgʻri xatti-harakatlarni ragʻbatlantirishi mumkin. Va nihoyat, xodimlarni ragʻbatlantirishlarni qoʻlga kiritish uchun mukofotlaydigan ish haqi tizimi ularni mansabga koʻtarilish orqali qimmatli tajriba orttirishga toʻsqinlik qilishi mumkin. Tashkilotlar ushbu muammolarga ishbay ish haqi tuzilmalarining bir qator boshqa tanlovlari orqali javob berishi mumkin. Baʼzi tashkilotlar tashkilotning ish tarkibidagi darajalar sonini kamaytirish orqali yanada moslashuvchanlikni taʼminlashi lozim. Koʻproq topshiriqlarni bitta lavozim majburiyatiga birlashtirgan holda, tashkilotlar boshqaruvchilarga topshiriqlarni bajarish va ish haqini oshirishda koʻproq moslashuvchanlikni berishi mumkin. Tashkilotlar ishbay ish haqi cheklovlariga javob berishning yana bir usuli – ish joylari bilan bogʻlanishdan voz kechish va xodimlarni bilim va koʻnikmalariga qarab mukofotlaydigan ish haqi tuzilmalariga oʻtishdan iboratdir. Koʻnikmalarga asoslangan ish haqi tizimlari – xodimlarning
335 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash malakasi yoki bilim darajasiga va ular nimaga qodirligiga qarab ish haqini belgilaydigan ish haqi tuzilmalari. Oʻzgaruvchan texnologiya xodimlardan bilimlarini doimiy ravishda kengaytirish va chuqurlashtirishni talab qiladigan tashkilotlarda malaka va koʻnikmalar uchun ish haqi berish mantiqan asosli. Masalan, zamonaviy texnika koʻpincha operatorlardan turli vazifalarni bajarish uchun kompyuterlarni dasturlash va nazorat qilishni bilishni talab qiladi. Malakaga asoslangan ish haqi, shuningdek, xodimlarning vakolatlarini kengaytirish va masʼuliyatni oshirish boʻyicha saʼy-harakatlarni qoʻllab-quvvatlaydi, chunki u xodimlarning koʻplab sohalarda qaror qabul qilishlari uchun oʻz bilimlariga tayanishga undaydi. Shu tarzda, malakaga asoslangan ish haqi tashkilotlarga yanada moslashuvchan va innovatsion boʻlishga yordam beradi. Umuman olganda, malakaga asoslangan ish haqi oʻrganish va moslashish muhitini ragʻbatlantirishi hamda xodimlarga tashkilot qanday ishlashi haqida kengroq tasavvur berishi mumkin. Ushbu oʻzgarishlar xodimlarga oʻz bilimlari va gʻoyalarini yanada samarali ishlatishga yordam berishi kerak. Ishlab chiqarish zavodida olib borilgan tadqiqotlar shuni koʻrsatdiki, malakaga asoslangan ish haqi tizimiga oʻzgartirish, sifatni yaxshilash va mehnat xarajatlarini kamaytirishga olib kelgan. Albatta, malakaga asoslangan ish haqining oʻziga xos kamchiliklari bor. U xodimlarni yangi koʻnikmalarga ega boʻlganliklari uchun koʻproq ragʻbatlantiradi, lekin xodimlarning yangi koʻnikmalaridan mehnat jarayonida foydalanishlari zarurligini ragʻbatlantirmaydi. Natijada, tashkilot xodimlariga foyda keltirmaydigan koʻnikmalarni oʻrganish uchun koʻproq pul toʻlashi mumkin. Bunday vaziyatda IRB uchun asosiy vazifa ish oʻrinlari va ish haqi tuzilmasini bir-birini qoʻllab-quvvatlaydigan tarzda tashkil etishdan iborat boʻladi. Bundan tashqari, agar xodimlar koʻnikmalarni juda tez oʻrgansalar, ular maksimal ish haqi darajasiga shunchalik tez erishishlari mumkinki, ularni munosib taqdirlash qiyin boʻladi. Malakaga asoslangan ish haqi anʼanaviy ish haqi tuzilmalarining byurokratiyasi va qogʻozbozligiga alternativa boʻlishi mumkin, chunki u koʻnikmalar, oʻqitish va olingan bilimlar bilan bogʻliq yozuvlar va hujjatlarni talab qiladi. Nihoyat, malakaga asoslangan ish haqi toʻgʻrisida bozor maʼlumotlarini yigʻish qiyin, chunki ish haqi va maosh toʻgʻrisidagi soʻrovnoma maʼlumotlarining aksariyati faoliyat samaradorligiga asoslangan boʻladi. Ish haqi tarkibi Odatda kadrlar boʻlimi tashkilotning ish haqi tizimini yaratish uchun
336 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH javobgardir. Ammo ish haqi tuzilmasini shakllantirish tashkilotning ish haqi tuzilmasi haqidagi qarorlarning oxirgisi emas. Ish haqi tuzilmasi tashkilot siyosatini ifodalaydi, lekin tashkilot aslida nima qilayotgani boshqacha boʻlishi mumkin. Boshqaruv masʼuliyatining bir qismi sifatida kadrlar boʻlimi siyosat va amaliyotlar mos kelishiga ishonch hosil qilib, amaldagi ish haqini ish haqi tarkibi bilan solishtirishi kerak. Buni amalga oshirishning keng tarqalgan usuli, solishtirma nisbat usuli boʻlib, oʻrtacha ish haqi oraligʻining oʻrta qiymatiga nisbatini ifodalaydi. Tashkilotda ish haqi gradatsiyasi bor deb faraz qilsak, tashkilot har bir ish haqi darajasi uchun solishtirma nisbatni aniqlaydi. Masalan, ish haqi gradatsiyasidagi barcha xodimlarga toʻlanadigan oʻrtacha qiymatni ish haqi gradatsiyasining oʻrta nuqtasidagi qiymatga boʻlinadi. Agar ish haqi gradatsiyasidagi oʻrtacha qiymat ish haqi gradatsiyasining oʻrta nuqtasidagi qiymatga teng boʻlsa, taqqoslash nisbati 1 ga teng boʻladi. Koʻpincha, taqqoslash nisbati 1 dan biroz yuqori yoki 1 dan past boʻladi. Tashkilot maqsadlarini qoʻllab-quvvatlash uchun ish haqi tuzilmasi yaxshi rejalashtirilgan deb faraz qilsak, taqqoslash koeffitsiyentlari 1 ga yaqin boʻlishi kerak. 1 dan katta solishtirma koeffitsiyent tashkilot inson resurslari uchun rejalashtirilganidan koʻproq pul toʻlayotganligini va xarajatlarni ushlab turishda qiyinchiliklarga duch kelishi mumkinligini koʻrsatadi. Taqqoslash koeffitsiyenti 1 dan kam boʻlsa, tashkilot oʻz maqsadiga nisbatan inson resurslari uchun kam haq toʻlayotganligini va malakali xodimlarni jalb qilish va ushlab turishda qiyinchiliklarga duch kelishi mumkinligini koʻrsatadi. Taqqoslash koeffitsiyentlari 1 dan koʻp yoki kamroq boʻlsa, raqamlar inson resurslari boʻlimining ish haqi tuzilmasini yoki tashkilotning ish haqi amaliyotini oʻzgartirishni aniqlash uchun boshqaruvchilar bilan ishlashi zarurligini bildiradi. Ish haqi tuzilmasi bilan bogʻliq dolzarb muammolar Tashkilotning ish haqi tuzilmasi boʻyicha siyosati xodimlarning va hatto jamoatchilikning tashkilot haqidagi fikrlariga katta taʼsir koʻrsatadi. Shuning uchun ish haqi tuzilishiga taʼsir qiluvchi muammolar tashkilotning obroʻsiga va xodimlarni yollash, ragʻbatlantirish va ushlab turish qobiliyatiga putur yetkazishi yoki yordam berishi mumkin. Ish haqi tuzilmasi bilan bogʻliq soʻnggi masalalar orasida harbiy xizmatni oʻtash boʻyicha xodimlarga ish haqi toʻlash va tashkilotning yuqori lavozimli rahbarlariga qancha toʻlash toʻgʻrisidagi qarorlar kiradi.
337 12-bob. Ish xaqi tuzilmasini belgilash Harbiy xizmat davridagi ish haqi Oʻzbekiston Respublikasining umumiy harbiy safarbarlik toʻgʻrisidagi va bandlik toʻgʻrisidagi qonunlariga muvofiq ish beruvchilardan harbiy xizmat davrida va harbiy xizmatni oʻtab kelganidan keyin ishchilarga oʻz ish joylarini saqlab turish talab qilinadi. Ushbu xodimlar harbiy xizmatni oʻtash vaqtida ish beruvchi ushbu odamlarga ish haqi toʻlash bilan bogʻliq qarorlarga ham duch keladi. Oʻzbekiston Respublikasi Qurolli kuchlari harbiy xizmatchilarga xizmat muddati davomida maosh toʻlaydi, ammo harbiy maosh koʻpincha ularning fuqarolik ishlarida oladiganidan kam boʻladi. Harbiy ish haqi va fuqarolik ish haqi oʻrtasidagi farqni qoplash siyosati tashkilot uchun qimmatga tushadi. Ish beruvchi tashkilotda ishlamagan xodimlarga maosh toʻlaydi va u vaqtinchalik xodimlarni ham yollashi kerak boʻlishi mumkin. 1. Ish haqi tizimini yaratishda tashkilot qanday qonuniy talablarga rioya etishi kerak? TAKRORLASH VA MUHOKAMA UCHUN SAVOLLAR Sizningcha, qonuniy talablarning qaysi biri kichik biznes uchun qiyinchilik tugʻdiradi? 2. Nima uchun tashkilot xodimlarga bozor stavkasidan koʻproq yoki kamroq maosh toʻlashni tanlashi mumkin? Bozor stavkasidan koʻp yoki kam toʻlash qanday oqibatlarga olib keladi? 3. Tasavvur qiling, siz kichik biznes uchun inson resurslarini boshqarasiz. Siz yaqinda sotuv xodimlari uchun ish haqining bozor stavkasida toʻlash boʻyicha rahbarga hisobot tayyorladingiz va tashkilot rahbari bozor kursi juda yuqori ekanligini aytdi. Tashkilot bunday darajadagi ish haqini toʻlay olmaydi va bundan tashqari, yuqori ish haqi sotuv xodimlari uchun tashkilot boshqaruvchilarining aksariyatidan yuqoriroq ish haqi olishiga olib keladi. Ushbu ziddiyatni hal qilish uchun tashkilot koʻrishi mumkin boʻlgan uchta choratadbirlarni taklif qiling. 4. Har bir lavozim yoki ish turi uchun maʼlum ish haqi darajasi emas, balki ish haqi oraligʻini (diapazoni) belgilashning qanday afzalliklari bor? Ushbu yondashuvning kamchiliklari qanday? 5. Aytaylik, tashkilot malakalarga asoslangan ish haqi tizimini yaratmoqchi. Ushbu yondashuvning qanday afzalliklari bor? Ushbu tizimni oʻrnatishda tashkilot hal qilishi kerak boʻlgan muammolarni sanab oʻting. Sizga kerak boʻladigan maʼlumotlar turlarini va xodimlarning yangi ish haqi tuzilishiga qanday munosabatda boʻlishlarini tavsiflab bering.
339 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish 13.1. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi 13.2. 13.3. 13.4. 13.5. 13.6. Xodimning faoliyat natijasi uchun toʻlanadigan ish haqi Jamoaviy mehnat natijasi uchun toʻlanadigan ish haqi Tashkiliy samaradorlik uchun toʻlovlar Rahbarlar uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqi Xodimlarga beriladigan imtiyozlar 13-BOB RAGʻBATLANTIRUVCHI ISH HAQI VA IMTIYOZLAR ORQALI XODIMLARNING TASHKILOTGA QOʻSHGAN HISSASINI EʼTIROF ETISH
340 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 340 RAGʻBATLANTIRUVCHI ISH HAQI VA IMTIYOZLAR ORQALI XODIMLARNING TASHKILOTGA 13-BOB QOʻSHGAN HISSASINI EʼTIROF ETISH 13.1. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi 13.2. Xodimning faoliyat natijasi uchun toʻlanadigan ish haqi 13.3. Jamoa faoliyat natijasi uchun toʻlanadigan ish haqi 13.4. Tashkiliy samaradorlik uchun toʻlovlar 13.5. Rahbarlar uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqi 13.6. Xodimlarga beriladigan imtiyozlar KIRISH Ushbu bobda xodimlarning tashkilot muvaffaqiyatiga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish va ragʻbatlantirish uchun ish haqidan foydalanishga eʼtibor qaratiladi. Xodimlarning ish haqi faqatgina ular egallab turgan lavozimgagina bogʻliq boʻlmaydi. Tashkilotlar toʻlanadigan miqdorni individual, guruh yoki butun tashkilotning faoliyat natijasidagi farqlarga, shuningdek, xodimlarning mehnat staji va malakasi kabi sifatlaridagi farqlarga qarab oʻzgartiradi. Ish haqi tuzilmasi boʻyicha qarorlardan farqli oʻlaroq, tashkilotlar ragʻbatlantiruvchi ish haqi deb ataladigan ish haqini belgilashda keng tanlovga egadir. Tashkilotlar ragʻbatlantiruvchi ish haqini individual faoliyat natijasi, foyda yoki muvaffaqiyatning koʻplab boshqa koʻrsatkichlariga bogʻlashi mumkin. Ular bunday ragʻbatlantirishlarni unga ketadigan xarajatga, xodimlarning faoliyat natijasiga koʻrsatadigan taʼsiriga hamda tashkilotning inson resurslari siyosati va tashkilot maqsadlariga mos kelishiga qarab tanlaydilar. Bu qarorlar muhim ahamiyatga ega. Sababi, 50 dan ortiq tashkilotlar oʻrtasida oʻtkazilgan soʻrov natijasi shuni koʻrsatdiki, tashkilotlarning xodimlarga ish haqi toʻlash usuli tashkilotning daromadlilik darajasi bilan kuchli bogʻliq ekan. Ushbu bobda ragʻbatlantiruvchi ish haqi boʻyicha tashkilotlar uchun mavjud boʻlgan tanlovlar koʻrib chiqiladi. Dastlab, ish haqi va xodimlarning faoliyat natijasi oʻrtasidagi bogʻliqlik asoslanadi. Keyin esa, tashkilot xodimlarini ish haqi orqali ragʻbatlantirish usullari muhokama qilinadi. Shundan soʻng, jamoa va tashkilot faoliyat natijasi bilan bogʻliq ragʻbatlantiruvchi ish haqi tavsiflanadi. Shuningdek, ragʻbatlantiruvchi ish haqidan foydalanishni qoʻllab-quvvatlovchi tashkiliy jarayonlar koʻrib chiqildi. Nihoyat, bob soʻngida tashkilot rahbarlari uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqi qanday boʻlishi hamda xodimlarga beriladigan imtiyozlar va ularning turli shakllari muhokama qilinadi.
341 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish 13.1. RAGʻBATLANTIRUVCHI ISH HAQI Ish haqi va maosh bilan bir qatorda, koʻplab tashkilotlar ragʻbatlantiruvchi ish haqini ham taklif qiladi, yaʼni u xodimlarning mehnat sarfini oshirish, ularni tashkilot maqsadi sari yoʻnaltirish hamda yuqori salohiyatli xodimlarni tashkilotda saqlab qolish uchun maxsus moʻljallangan ish haqi hisoblanadi. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi taʼsir etuvchi hisoblanadi, chunki toʻlanadigan miqdor oldindan belgilangan xatti-harakatlar yoki kutilayotgan natijalar bilan bogʻliq boʻladi. Misol uchun, tashkilot sotuv xodimiga sotuvni tezroq yakunlashi uchun komissiya toʻlashi yoki ishlab chiqarish boʻlimi aʼzolari oylik ishlab chiqarish maqsadiga erishish uchun bonus olishlari mumkin. Odatda, bu toʻlovlar ish haqi va maoshga qoʻshimcha hisoblanadi. Sotuvni tezroq yakunlash yoki boʻlim maqsadlariga erishish uchun qoʻshimcha mablagʻ ishlash mumkinligini bilib, xodimlar koʻproq harakat qilishadi yoki oʻz ishlariga koʻproq ijodiy yondashadi. Bundan tashqari, yuqori koʻrsatkichlar uchun yuqori ish haqini taklif qilish siyosati tashkilotni yuqori malakali kadrlarni jalb qilish va ularni saqlab qolishda raqiblardan koʻra jozibaliroq qilishi mumkin. Shu sabablarga koʻra, tashkilotlar ish haqi budjetlarining ortib borayotgan ulushini ragʻbatlantiruvchi ish haqiga yoʻnaltirilmoqda. Xodimlarni tashkilot muvaffaqiyatiga hissa qoʻshishga undash uchun ragʻbatlantiruvchi ish haqining mukammal rejasini ishlab chiqish talab etiladi. Xususan, samarali rejalar quyidagi talablarga javob berishi lozim boʻladi: ∙ Faoliyat samaradorligi koʻrsatkichlari tashkilot maqsadlari bilan bogʻliq boʻlishi; ∙ Xodimlar mehnat standartlariga javob bera olishlariga ishonishi; ∙ Tashkilot xodimlarga oʻz maqsadlariga erishish uchun zarur boʻlgan resurslarni taʼminlab berishi; ∙ Xodimlar ragʻbatlantirish tizimi adolatli ekanligiga ishonch hosil qilishi. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi muayyan natijalar yoki xatti-harakatlar bilan bogʻliq boʻlganligi sababli, tashkilot xodimlarni belgilangan natijalar va xatti-harakatlarni namoyish etishga undaydi. Bu qanchalik ravshan boʻlsada, uning oqibati yanada murakkabroq boʻladi. Agar ragʻbatlantiruvchi ish haqi juda yuqori boʻlsa, xodimlar faqat reja boʻyicha ragʻbatlantiriladigan samaradorlik koʻrsatkichlariga eʼtibor berishlari va ragʻbatlantirilmaydigan koʻrsatkichlarni eʼtiborsiz qoldirishlari mumkin. Aytaylik, tashkilot menejerlarga xodimlarni ish joyidan qoniqishlarini taʼminlashlari uchun Ragʻbatlantiruvchi ish haqi – xodimlarning mehnat sarfini oshirish, ularni tashkilot maqsadi sari yoʻnaltirish hamda yuqori salohiyatli xodimlarni tashkilotda saqlab qolish uchun maxsus moʻljallangan ish haqi hisoblanadi.
342 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH bonus toʻlaydi desak, bu siyosat boshqaruvning boshqa maqsadlariga xalaqit berishi mumkin. Xodimlarni imkon qadar ishlashga qanday ilhomlantirishni bilmagan menejer xodimlarning mehnat faoliyatini ijobiy baholab, hammani xursand qilish vasvasasiga tushishi mumkin. Xuddi shunday, koʻplab qoʻngʻiroq (call centres) markazlari tez va samarali ishlashni ragʻbatlantirish uchun xodimlarga qancha koʻp qoʻngʻiroq qabul qilganiga qarab ish haqi toʻlaydi. Biroq qoʻngʻiroqlar tezkor ishlash mijozlar bilan yaxshi munosabatlarni rivojlantirishga salbiy taʼsir qilishi ham mumkin. Ragʻbatlantiruvchi ish haqining muvaffaqiyatga taʼsir qiladigan omillari shundan iboratki, xodimlarning ularga berilayotgan ragʻbatlarni qadrlashi va bunday turdagi ish haqi rejasini adolatli deb oʻylashini oʻz ichiga oladi. Adolat tuygʻusini targʻib qilish gʻoyalaridan biri xodimlarga ragʻbatlantiruvchi toʻlovlarni taqsimlashda ishtirok etishga imkon berishdir. Garchi barcha boʻlmasa ham, koʻpchilik xodimlar ish haqini qadrlasada, shuni yodda tutish kerakki, ish haqi xodimlarning yaxshi ish qilishiga undashning yagona sababi boʻlmasligi mumkin. Xodimlar mazmunli va jozibali mehnat qilishni, mehnatlarining qadrlanishini, mehnat munosabatlarining moslashuvchan boʻlishini va mehnat jamoasi tegishli boʻlish tuygʻusini hamda bajarilgan mehnatdan ichki qoniqishni ham istaydi. Shu sababli, xodimlarni ragʻbatlantirish va mukofotlash boʻyicha ishlab chiqiladigan mukammal reja koʻplab tarkibiy qismlarni oʻz ichiga olishi lozim. Ragʻbatlantiruvchi ish haqining adolatliligiga kelsak, oldingi bobda tenglik nazariyasi tasvirlangan boʻlib, unda xodimlar ish haqi tuzilmasining adolatliligi toʻgʻrisida qanday fikr yuritishlari tushuntirilgan. Xuddi shu jarayon ragʻbatlantiruvchi ish haqi toʻgʻrisidagi qarorlarga nisbatan ham qoʻllaniladi. Umuman olganda, xodimlar oʻzlarining saʼy-harakatlari va ragʻbatlarini boshqa xodimlarniki bilan solishtiradilar, ragʻbatlar xodimlarning qoʻshgan hissasiga koʻra munosib taqsimlansagina, reja adolatli boʻlishi mumkin. Umuman olganda, ragʻbatlantiruvchi ish haqining turlari uchta keng toifaga boʻlinadi: individual, jamoa yoki tashkilot faoliyati natijasi bilan bogʻliq boʻladi. Ushbu toifadagi tanlovlar nafaqat ularning kuchli va zaif tomonlarini, balki tashkilot maqsadlariga muvofiqligini ham hisobga olishi kerak. Ragʻbatlantiruvchi ish haqini tanlash nafaqat motivatsiya darajasiga, balki tashkilotga jalb qilingan va ularda qoladigan xodimlarning toifalariga ham taʼsir qilishi mumkin. Jamoaviy ragʻbatlarga ega boʻlgan tashkilotlar koʻproq jamoaga yoʻnaltirilgan xodimlarni jalb qilishlari haqida baʼzi dalillar
343 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish mavjud, holbuki individual faoliyat natijasiga bogʻliq boʻlgan ragʻbatlar tashkilotni shaxs sifatida mustaqil fikrlaydigan va harakat qiladiganlar uchun yanada jozibador qiladi. Potensial taʼsirni hisobga olgan holda, tashkilotlar nafaqat ragʻbatlantiruvchi ish haqi turlarini tanlashda kuchli va zaif tomonlarini, balki ushbu dasturlarning natijalarini ham baholashlari kerak boʻladi. 13.2.XODIMNING MEHNAT FAOLIYATI NATIJASI UCHUN TOʻLANADIGAN ISH HAQI Tashkilotlar turli xil ragʻbatlantiruvchi ish haqi turlari orqali xodimning mehnat faoliyati natijasini mukofotlashi mumkin: ∙ Ishbay ish haqi ∙ Vaqtbay ish haqi ∙ Munosib ish haqi ∙ Individual bonuslar ∙ Sotuv komissiyalari Ishbay ish haqi Unumli mehnatni ragʻbatlantirish sifatida baʼzi tashkilotlar ishlab chiqarishda xodimlarga ishbay ish haqi, yaʼni ishlab chiqarilgan mahsulot miqdoriga qarab ish haqi toʻlaydi. Bir birlik uchun toʻlanadigan miqdor xodimlarni oʻrtachadan yuqori ishlab chiqarish hajmi uchun mukofotlaydigan darajada belgilanadi. Misol uchun, ishchi bir soat ichida 10 ta detalni tayyorlashi mumkin, deylik. Har bir detal uchun 8,0 ming soʻm toʻlanadigan boʻlsa, soatiga 10 ta detal ishlab chiqaradigan ishchi 80,0 ming soʻmga teng pul oladi. Bir soatda 12 ta detal ishlab chiqaradigan ishchi soatiga 8,0 ming soʻm × 12, yaʼni 96,0 ming soʻm ishlab oladi. Ish beruvchi ishchi qancha ishlab chiqarishidan qatʼi nazar, har bir dona detal uchun bir xil stavkada ish haqi toʻlaydi. Olib borilgan ba’zi tadqiqotlarda ishbay ish haqidan foydalanish ishlab chiqarish hajmini 30% ga oshirgani maʼlum boʻlgan. Bu esa boshqa oʻrganilgan ragʻbatlantiruvchi ish haqlariga qaraganda ijobiyroqdir. Ishbay ish haqining afzalligi – xodimning qancha ishlayotgani va uning ish haqi miqdori oʻrtasidagi toʻgʻridan toʻgʻri bogʻliqlik mavjudligidadir. Ushbu turdagi ish haqini tushunish oson va ishlab chiqarish talablariga munosib boʻlsa, koʻpchilik uchun adolatli ish haqi sifatida baholanadi. Afzalliklariga qaramay, bir necha sabablarga koʻra ishbay ish haqi ham ayrim Ishbay ish haqi – ishlab chiqarilgan mahsulot miqdoriga qarab ish haqi toʻlanadigan ish haqi.
344 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH kamchiliklarga egadir. Aksariyat ishlar, shu jumladan menejerlarning faoliyati jismoniy natijaga ega emas, shuning uchun ularning faoliyat natijasining aniq koʻrsatkichlarini ishlab chiqish qiyin. Ushbu turdagi ragʻbatlantirish baholash oson boʻlgan juda oddiy, standartlashtirilgan ishlar uchun eng mos keladi. Murakkab ishlar yoki natijalarni baholash qiyin boʻlgan ishlar uchun ishbay ish haqi rejalari mos kelmasligi mumkin. Bundan tashqari, xodim koʻproq mahsulot ishlab chiqarish maqsadida sifat masalasiga eʼtibor qaratmasligi ham mumkin. Vaqtbay ish haqi Ishlab chiqarishda xodimlar uchun miqdorga yoʻnaltirilgan yana bir ragʻbatlantirish soatbay ish haqi turi boʻlib, xodimlarga oldindan belgilangan “standart vaqtdan” kamroq vaqt ichida bajarilgan ishlar uchun qoʻshimcha haq toʻlaydigan ragʻbatlantirish rejasi hisoblanadi.Tashkilot vazifani bajarish uchun standart vaqtni belgilaydi, masalan, avtomobil dvigatelini sozlaydigan ustasining ishini qarab chiqaylik. Agar mexanizator ishni standart vaqtdan kamroq muddatda tugatsa, mexanik toʻliq standart vaqt uchun ish haqiga teng miqdorda ish haqi oladi. Aytaylik, dvigatelni sozlash uchun standart vaqt 2 soat deb belgilangan. Agar mexanik sozlashni 1½ soatda tugatsa, mexanik 1½ soatda 2 soatlik ish haqi oladi. Bir hafta davomida tez ishlash mexanikning ish haqini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Oʻzlarining ijobiy va salbiy tomonlari nuqtayi nazaridan, vaqtbay ish haqi ishbay ish haqiga oʻxshab ketadi. Ular xodimlarni imkon qadar tezroq ishlashga undashadi, lekin sifat yoki mijozlarga xizmat koʻrsatish haqidaga masala biroz eʼtibordan chetda qolishi mumkin. Munosib ish haqi Deyarli barcha tashkilotlar mehnatga haq toʻlash boʻyicha munosib ish haqi dasturlarini ham belgilaydilar. Munosib ish haqi – ish haqini oshirishni mehnat faoliyati natijasini baholash reytinglari bilan bogʻlash tizimi hisoblanadi. Boshqacha qilib izohlaganda munosib ish haqi – xodimlarning ish staji, lavozimi yoki ishlagan soatlaridan farqli oʻlaroq, ularning shaxsiy yutuqlari yoki xizmatlariga qarab kompensatsiya qilish tizimidir. Munosib ish haqini olgan xodimlar odatda ish haqining oshirilishi yoki bonus bilan taqdirlanadilar. 13.1-jadvalda munosib ish haqi asosida xodimlarga ish haqi toʻlash namunasi keltirilgan. Jadvaldan koʻrinib turibdiki, mehnatga haq toʻlash Munosib ish haqi – xodimlarning ish staji, lavozimi yoki ishlagan soatlaridan farqli o‘laroq, ularning shaxsiy yutuqlari yoki xizmatlariga qarab kompensatsiya qilish tizimi.
345 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish toʻgʻrisidagi qarorlar ikki omilga asoslanadi: shaxsning mehnat faoliyati natijasi va shaxsning solishtirma nisbati. Ushbu tizim faoliyat natijasi boʻyicha eng yaxshi koʻrsatkichlarga ega boʻlgan va maoshi nisbatan past boʻlgan xodimlarning ish haqini oshirib borishni nazarda tutadi. Masalan, oʻz mehnati uchun oʻrtacha ish haqining 80 foizini oladigan xodim ish haqiga qoʻshimcha 7 foiz ustama olishi mumkin. Faoliyat natijasi “kutilganidan past” deb baholangan xodim, agar u oʻz mehnati uchun oʻrtacha ish haqidan nisbatan kam maosh oladigan boʻlsa, faqat 2 foiz ustama olishi mumkin. SOLISHTIRMA NISBAT Faoliyat natijasi 80%–90% 91%–110% 111%–120% Kutilganidan ortiq 7% 5% 3% Kutilganidek 4% 3% 2% Kutilganidan past 2% Tashkilotlar oʻzgaruvchan iqtisodiy sharoitlarni hisobga olgan holda, munosib ish haqi mezonlarini belgilaydi va zarur boʻlsa qayta koʻrib chiqadilar. Tashkilotlar ish haqi oraligʻini qayta koʻrib chiqqanda, xodimlar yangi solishtirma nisbatlarga ega boʻladilar. Yuqori ish haqi oraligʻi solishtirma nisbatning pasayishiga olib keladi, bu esa xodimlarning tegishli tartibda qoʻshimcha ustama olish huquqiga ega boʻlishiga olib keladi. Shuning uchun, munosib ish haqining afzalligi shundaki, unda ustamalarni iqtisodiy sharoitlar bilan bogʻlash orqali ahamiyatini oshiradi. Munosib ish haqi tushunchasi yangi emas, u yoki bu shaklda koʻp yillar davomida mavjud. Biroq soʻnggi yillarda u tobora ommalashib bormoqda, chunki korxonalar xodimlarni mukofotlash va samaradorlikni oshirishning yangi va innovatsion usullarini topishga intilmoqda. Munosib ish haqi tizimi koʻpincha xodimlarni kutilganidan ortiqroq ishlashlari uchun mukofotlashni istagan tashkilotlar tomonidan qoʻllaniladi. Ushbu tizim xodimlarga individual mehnat natijalariga qarab bonuslar yoki ish haqini oshirish orqali ishlaydi. Ushbu turdagi tizim tashkilotlar uchun foydali boʻlishi mumkin, chunki u xodimlarni koʻproq ishlashga va yaxshi natijalarga erishishga undashi mumkin. Munosib ish haqi tizimini joriy qilishning ijobiy va salbiy tomonlari mavjud. Ijobiy tomoni shundaki, bu xodimlarni yaxshi natijalarga erishish va koʻproq ishlashga undashi mumkin. Bu, shuningdek, raqobat va jamoaviy ish tuygʻusini yaratishga yordam berishi mumkin, chunki xodimlar imkon 13.1-jadval Munosib ish haqi boʻyicha ish haqi toʻlash tartibi
346 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH qadar yuqori ish haqi bonuslarini olish uchun birgalikda ishlaydi. Salbiy tomoni shundaki, munosib ish haqi tizimini joriy qilish va qoʻllab-quvvatlash qimmatga tushishi mumkin va kimning ish haqini oshirish yoki kim bonusga loyiqligini obyektiv aniqlash qiyin boʻlishi mumkin. Bundan tashqari, bu yondashuv ish haqini oshirmagan xodimlar oʻrtasida keskinlik va hasadni keltirib chiqarishi mumkin. Ushbu tizimning yana bir kamchiligi shundaki, raqobat va iqtisodiy shart-sharoitlar mavjud oʻsish oraligʻini qisqartirishi mumkin. Soʻnggi yillarda qoʻshimcha ustamalar uchun ish haqi budjetlari ish haqining 2% dan 4% gacha boʻlgan, shuning uchun oʻrtacha faoliyat samaradorligiga ega boʻlgan xodimlar 3% va eng yaxshi koʻrsatkichlarga ega boʻlgan xodimlar 5% gacha ustama olishiga toʻgʻri keladi. Faoliyat natijasi uchun beriladigan bonuslar Munosib ish haqi kabi, faoliyat samaradorligi uchun toʻlanadigan bonuslar har bir xodimning mehnat faoliyati natijasini ragʻbatlantiradi, lekin bonuslar asosiy ish haqi tarkibiga kiritilmaydi. Xodim mehnat jarayonining har bir davrida bonuslarni qayta qoʻlga kiritishga majbur boʻladi. Baʼzi hollarda bonus bir martalik mukofot hisoblanishi ham mumkin. Bonuslar, shuningdek, subyektiv reytinglarga emas, balki obyektiv koʻrsatkichlarga bogʻliq boʻlishi mumkin. Har bir xodimning mehnat faoliyati natijasi uchun toʻlanadigan bonuslar juda samarali boʻlishi mumkin va tashkilotga har qanday turdagi mehnat harakatlarni ragʻbatlantirishni tanlashda katta moslashuvchanlikni beradi.Koʻp hollarda xodimlar sotuv yoki ishlab chiqarish miqdori kabi odatiy maqsadlarga erishish uchun bonuslar oladilar. Avia tashkilotlar mijozlarga yaxshi xizmat koʻrsatishni oʻz vaqtida bajarishda qoʻyilgan maqsadlarga erishish uchun xodimlarni bonuslar bilan mukofotlashi mumkin va yuk tashish firmalari xavfsiz amaliyotlarni taʼminlagan haydovchilarni bonuslar bilan mukofotlashi mumkin. Tashkilotlar yangi bilimlar, innovatsiyalar yoki muvaffaqiyat bilan bogʻliq boʻlgan boshqa xatti-harakatlar uchun ham bonuslar berishlari mumkin. Sotuv komissiyalari Ishbay ish haqi va bonuslarning oʻzgarishi komissiyalarni toʻlash yoki sotuv ulushi sifatida hisoblangan toʻlovdir. Masalan, mebel sotuvchisi ushbu davr mobaynida sotgan mebel narxidan 6% ga teng komissiya olishi mumkin. 2,0 mln. soʻmlik mebelni sotish sotuvchining ushbu davr uchun komissiyasiga 120,0 ming soʻm qoʻshishi mumkin. Komissiya stavkalari bir soha va tashkilotdan boshqasiga juda farq qiladi. Yuqorida keltirilgan misollar
347 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish orasida koʻchmas mulk agenti uchun oʻrtacha komissiya stavkasi 5,0% dan 5,5% gacha va avtomobil sugʻurtasi sohasida sugʻurta agenti uchun yillik sugʻurta mukofotning 15% dan 20% gacha komissiya toʻlanishi mumkin. Baʼzi sotuvchilar asosiy ish haqiga qoʻshimcha ravishda komissiya oladilar, boshqalar faqat komissiyani oʻzi bilan kifoyalanishi mumkin. Bu turdagi ish haqi bevosita komissiya rejasi deb ataladi. Bevosita komissiyalar sugʻurta va koʻchmas mulk agentlari va avtomobil sotuvchilari uchun keng tarqalgan. Sotuv xodimi maoshining katta qismini yoki barchasini ish haqi shaklida toʻlash sotuvchini mijozlarga beradigan eʼtiborini susaytirishi mumkin. Sotuvchi maoshining katta qismini yoki barchasini komissiyalar shaklida toʻlash sotuv xodimini shunchaki sotuvni yakunlashga eʼtibor berishga undaydi. Shu tarzda, sotuv xodimlarining ish haqidagi farqlar ularning vaqtlarini qanday oʻtkazishiga, mijozlarga qanday munosabatda boʻlishlariga va tashkilot qancha sotishiga bevosita taʼsir qiladi. Sotuv xodimining ish haqi tashkilotda savdo ishlarini olib borish va bu lavozimda uzoq vaqt ishlashni xohlaydigan odamlarning turiga ham taʼsir qiladi. Qoʻrs, shuhratparast va tavakkal qiluvchi sotuv xodimlari shunchaki bevosita komissiyaning oʻzi bilan qanoatlanishi mumkin. Sotuvchilari mijozlarni tinglash va ular bilan uzoq muddatli munosabatlarni oʻrnatishga eʼtibor qaratishni xohlaydigan tashkilot asosiy ish haqi shaklida koʻproq maosh taklif qilish orqali boshqa turdagi sotuvchini jalb qilishni xohlashi mumkin. Sotuv xodimi ish haqining bir qismini yoki toʻliq qismini komissiyalarga asoslash, tashkilot tavakkal qilishga tayyor boʻlgan xodimlarni tashkilotga jalb qilishni xohlaydi, deb taxmin qilish mumkin. 13.3. JAMOAVIY MEHNAT NATIJASI UCHUN TOʻLANADIGAN ISH HAQI Ish beruvchilar tashkilotning ish haqi rejasiga jamoaviy ragʻbatlantirish rejalarini kiritish orqali individual ragʻbatlantirish rejasining kamchiliklarini bartaraf etishi mumkin. Jamoaviy ragʻbatlantirish uchun xodimlar hamkorlik qilishlari va oʻzaro bilim almashishlari kerak boʻladi, shunda butun guruh oʻz maqsadlariga erisha oladi. Umumiy jamoaviy ragʻbatlantirishlar foydani baham koʻrish, bonuslar va jamoaviy bonus hamda mukofotlarni oʻz ichiga oladi. Foydani baham koʻrish Xodimlarning samaradorlikka eʼtibor qaratishini xohlaydigan tashkilotlar unumdorlik va samaradorlikni oshirishni baholaydigan hamda
348 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH foydaning bir qismini xodimlar oʻrtasida taqsimlaydigan daromadni baham koʻrish dasturini qabul qilishi mumkin. Misol uchun, agar tashkilot 30 mlrd. soʻm miqdoridagi unumdorlikka erishsa, foydaning yarmi tashkilotning ulushi boʻlishi mumkin. Qolgan 15,0 mlrd. soʻmi esa tashkilotdagi ishchilar oʻrtasida taqsimlanadi. Tashkilotning samaraliroq boʻlishiga yordam berishdan moliyaviy manfaatdor boʻlishini bilgan xodimlar, goʻyoki, samaraliroq mehnat qilish va tashkilot faoliyatini yaxshilash yoʻllarini izlaydilar. Foydani baham koʻrish xodimlarga oʻzlarining va oʻz jamoasining mehnat faoliyati natijasini qanday yaxshilashni aniqlash uchun erkinlik beradi. Shuningdek, u xodimlarning eʼtiborini ularning shaxsiy manfaatlaridan tashqariga chiqishga undaydi. Ammo keyinroq muhokama qilinadigan foydani taqsimlashdan farqli oʻlaroq, u samaradorlik koʻrsatkichlarini koʻpchilik xodimlar taʼsir qilishi mumkin boʻlgan faoliyat doirasida saqlaydi. Tashkilotlar xodimlarga bilim almashish va takliflar berish vositalarini taqdim etish orqali daromad olish ehtimolini oshirishi mumkin. Tashkilotlar tegishli shartlarni taʼminlasa, foydani baham koʻrish yondashuvi muvaffaqiyatli boʻladi. Belgilangan shartlar orasida quyidagilar keng tarqalgan: ∙ boshqaruv majburiyatlari; ∙ oʻzgarishlarga boʻlgan ehtiyoj yoki doimiy takomillashtirish intilish; ∙ rahbariyat xodimlarning takliflarini qabul qilish va ragʻbatlantirishi; ∙ yuqori darajadagi hamkorlik va oʻzaro taʼsir; ∙ bandlik xavfsizligi; ∙ unumdorlik va xarajatlar haqida maʼlumot almashish; ∙ maqsadni belgilash; ∙ ishtirok etuvchi tomonlarning oʻzgarish va takomillashtirish jarayoniga sodiqligi; ∙ xodimlar tushunadigan va adolatli deb hisoblaydigan hamda boshqaruv maqsadlari bilan chambarchas bogʻliq boʻlgan samaradorlik standarti va hisob-kitobi; ∙ jamoalarda ishlashni qadrlaydigan xodimlar. Guruh bonuslar va jamoaviy mukofotlar Odatda ish joyidagi barcha xodimlarning mehnat faoliyati natijasini ragʻbatlantiradigan foydani baham koʻrish rejalaridan farqli oʻlaroq, guruhning faoliyat natijasi uchun bonuslar odatda kichikroq ishchi guruhlar uchun mos keladi. Ushbu bonuslar guruh aʼzolarini odatda jismoniy ishlab
349 13-bob. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi va imtiyozlar orqali xodimlarning tashkilotga qoʻshgan hissasini eʼtirof etish chiqarish nuqtayi nazaridan baholanadigan aniq maqsadga erishish uchun mukofotlaydi. Jamoaviy mukofotlar guruh bonuslariga oʻxshaydi, lekin ular xarajatlarni tejash, loyihani muvaffaqiyatli yakunlash yoki belgilangan muddatlarga rioya qilish kabi keng koʻlamli samaradorlik koʻrsatkichlaridan foydalanish ehtimolini oshiradi. Ikkala turdagi ragʻbatlantirishning afzalligi shundaki, ular guruh yoki jamoa aʼzolarini oʻz maqsadlariga erishishlari uchun hamkorlik qilishga undaydi. Biroq mukofot tizimiga qarab, shaxslar oʻrtasidagi raqobat guruhlar oʻrtasidagi raqobat bilan almashtirilishi mumkin. Raqobat baʼzi vaziyatlarda sogʻlom boʻlishi mumkin, chunki guruhlar mijozlarni qondirishda birbiridan ustun boʻlishga harakat qiladilar. Salbiy tomoni shundaki, raqobat guruhlar oʻrtasidagi zarur hamkorlikning oldini oladi. Bunga yoʻl qoʻymaslik uchun tashkilot ushbu ragʻbatlarning mehnat maqsadlariga mos kelishini diqqat bilan belgilashi kerak, shunda xarajatlar yoki sotish haqida tashvishlanish sifat, mijozlarga xizmat koʻrsatish va axloqiy xulq-atvor kabi boshqa maqsadlarni eʼtiborsiz qoldirmaydi. 13.4. TASHKILIY SAMARADORLIK UCHUN TOʻLOVLAR Tashkilotlar oʻz faoliyatini baholashning ikkita muhim usuli – ularning foydalari va aksiyalari narxidan kelib chiqadi. Raqobatbardosh bozorda foyda tashkilot isteʼmolchilarga zarur mahsulotlarni toʻlashga qodir boʻlgan narxda samarali taʼminlasa foyda keltiradi. Aksiyalar – aksiya egalarining korporatsiyaga kiritadigan investitsiyalari boʻlib, aksiya bahosi koʻtarilganda, bu sarmoyaning qiymati oʻsib boradi. Qanday faoliyat samaradorligi choralari har bir xodimning yuqori daromad va aksiyalar narxini koʻtaradigan ishlarni qilishga undashini aniqlashdan koʻra, koʻpgina tashkilotlar umumiy tashkiliy samaradorlik koʻrsatkichlari bilan bogʻliq boʻlgan ragʻbatlantiruvchi ish haqini taklif qilishadi. Bundan kutilgan asosiy maqsad shundaki, xodimlar oʻzlari uchun emas, balki tashkiliy samaradorlik uchun hissa qoʻshishga eʼtibor berishadi. Tashkilot darajasidagi ushbu ragʻbatlantirishlar xodimlarni oʻz faoliyatini tashkilot maqsadlariga muvofiqlashtirishga undashi mumkin. Shu bilan birga, ragʻbatlantirishni tashkilot foydasi yoki aksiya bahosi bilan bogʻlash xodimlarni yuqori darajadagi xavfga duchor qiladi. Daromad va aksiya narxi juda tez koʻtarilishi mumkin, lekin ba’zi vaqtlarda ularning narxi tushishi ham mumkin. Natijada, har bir xodimning har bir davrda oladigan ragʻbatlantirish toʻlovining miqdori boʻyicha katta noaniqlik kelib chiqishi mumkin. Shu sababli, bunday ragʻbatlantiruvchi toʻlovlar oʻsish va
350 INSON RESURSLARINI BOSHQARISH innovatsiyalarga urgʻu beradigan tashkilotlarda samarali boʻlishi mumkin, bu esa xavf-xatarli muhitda muvaffaqiyatli ishlaydigan xodimlarga ehtiyojni oshiradi. Foydani taqsimlash Foydani taqsimlashda qoʻshimcha toʻlovlar tashkilot foydasining foizini tashkil qiladi va xodimlarning asosiy ish haqining bir qismiga aylanmaydi. Misol uchun, “GM” oʻzining ishchilari kasaba uyushmasi bilan shartnomasida foydani taqsimlashni nazarda tutadi. “GM”ning yil davomidagi umumiy sotuviga nisbatan qanchalik katta foyda keltirganiga qarab, tashkilot foydasining kamida 6% i ishchilar oʻrtasida yil davomida qancha soat ishlaganiga qarab taqsimlanadi. Foydani taqsimlash uchun bonusni hisoblash va taqsimlash formulasi kasaba uyushma shartnomasiga kiritilgan boʻladi. Tashkilotlar foyda taqsimotidan foydalanishi mumkin boʻlgan bir qancha sabablar mavjud. Bu xodimlarni tashkilotni yanada samarali qilish uchun nima qilishlari kerakligi haqida fikrlashga undashi mumkin. Ularda hamkorlik qilish ehtimoli koʻproq boʻladi va tor shaxsiy manfaatlarga kamroq eʼtibor berishadi. Bundan tashqari, foydani taqsimlash tashkilot moliyaviy qiyinchiliklarga duch kelganda kamroq xarajat qilishning amaliy afzalligiga ega. Agar tashkilotning foydasi kam boʻlsa yoki umuman boʻlmasa, bu ragʻbatlantiruvchi toʻlov kichik yoki umuman boʻlmasligi mumkin, shuning uchun ish beruvchilar xarajatlarni kamaytirish uchun xodimlarni ishdan boʻshatishga majbur boʻlishmaydi. Aksiyalarga egalik qilish Foydani taqsimlash rejalari xodimlarni “tashkilot egalari kabi oʻylash”ga undashga qaratilgan boʻlsa-da, aksiyalarga egalik qilish rejasi xodimlarni tashkilotning bir qismiga aylantiradi. Foyda taqsimoti singari, xodimlarga aksiyalarga egalik qilish ham xodimlarni butun tashkilot muvaffaqiyatiga eʼtibor berishga undashga moʻljallangan. Ragʻbatlantiruvchi ish haqi shakli sifatida aksiyalarga egalik qilishning kamchiliklari foydani taqsimlashga oʻxshaydi. Xususan, bu odamlarning motivatsiyasiga kuchli taʼsir koʻrsatmasligi mumkin. Ayniqsa, yirik tashkilotlarda, xodimlar oʻz harakatlari va tashkilot aksiyalari narxi oʻrtasida kuchli bogʻliqlikni koʻrmasligi mumkin. Ish haqi va faoliyat samaradorligi oʻrtasidagi bogʻliqlikni tushunish yanada qiyin, chunki moliyaviy foyda asosan aksiya sotilganda, yaʼni xodim tashkilotni tark etganda keladi.