Administrasi Publik di Asia Timur

Beberapa perubahan akan segera hadir pada saat ini. Pada tanggal 9 April 2009, pertemuan
ke-3139 Eksekutif Yuan mengesahkan rencana restrukturisasi pemerintah. Jumlah instansi
pemerintah akan dikurangi dari 37 menjadi 29. Restrukturisasi ini didasarkan pada tiga prinsip
perampingan, fleksibilitas, dan efisiensi yang disebutkan oleh Presiden Ma Ying-Jeou dalam
pidato kebijakannya. Restrukturisasi juga akan mencakup investigasi pengurangan fungsi
pemerintahan, pengurangan jumlah kementerian dan komisi,penyederhanaan prosedural,
diversifikasi organisasi, penguatan pengawasan, dan peningkatan efisiensi layanan. Selama
reformasi, pemerintah akan tetap fokus pada kompetensi intinya untuk melindungi hak dan
manfaat warga negara. Di bawah tujuan membangun pemerintahan yang “ramping, fleksibel dan
efektif,”reformasi Eksekutif Yuan akan dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip berikut: Pertama,
fungsi inti pemerintah akan tetap beroperasi untuk melayani rakyat. Kedua, kementerian atau
dewan baru dapat dibentuk untuk menanggapi kebutuhan sosial yang mendesak. Terakhir, fungsi
lembaga untuk tujuan tertentu akan dipertahankan untuk menjaga desain optimal lembaga tingkat
kedua di pemerintah pusat.

301

BAB 24

Proses Kebijakan Publik dan Partisipasi Warga di Taiwan

24.1 Pendahuluan: Taiwan Dalam Perspektif Komparatif
Taiwan memenuhi kriteria ketat untuk konsolidasi demokrasi. Karena demokrasi Taiwan

relatif baru, perhatian para ilmuwan terutama tertuju terfokus pada arena politik.

Sebelum pencabutan darurat militer, PPP Taiwan seperti di Daratan

Tahun 1980-an, proses pembuatan kebijakan di Taiwan sangat terbatas pada pemerintahan
internal kalangan yang didominasi oleh sekelompok kecil pimpinan partai KMT dan elite teknis.
Namun perencanaan top-down dan implementasi kebijakan publik dengan tipe ini birokrasi
menjadi tidak mungkin setelah Taiwan mengalami demokratisasi. Majelis melewati serangkaian
amandemen yang dirancang untuk memperkuat administrasi aparat pada tahun 1997. Dilegitimasi
oleh proses demokrasi, kabinet yang ditunjuk presiden memilikinya mendominasi proses
pembuatan kebijakan Taiwan.

24.2 Demokratisasi dan Perubahan Kelembagaan
Transisi dari rezim otoriter ke demokrasi di Taiwan terlibat beberapa perubahan

kelembagaan. yang pertama adalah perubahan dari satu partai menjadi sistem partai kompetitif. Di
sektor publik, partai mengembangkan sel-sel partai paralel di setiap unit departemen dan lembaga
pemerintah. Kepala departemen atau badan-badan di pemerintahan juga menjabat sebagai
pimpinan sel-sel partai. Sekarang dengan legitimasi badan legislatif utama Taiwan, Yuan
Legislatif telah menjadi tahap sentral dari proses pembuatan kebijakan.

302

Komite Kemajuan Nasional untuk Pembangunan Berkelanjutan mulai mengakui kontribusi
organisasi non pemerintah setelah tahun 2001. Sejak 2002 panitia telah memasukkan beberapa
perwakilan kelompok sosial yang kebanyakan veteran lingkungan hidup. Dengan berpartisipasi
dalam pertemuan komite AMDAL keenam, perwakilan dari lingkungan kelompok berhasil
menghentikan beberapa proyek pembangunan yang menghancurkan dan mempromosikan
transparansi informasi .

Beberapa sarjana lebih jauh menegaskan bahwa demokratisasi mengarah pada peningkatan
proses pengambilan keputusan yang inklusif dan partisipatif, yang pada akhirnya menguat
kapasitas tata kelola lingkungan . Ho berpendapat bahwa peningkatan saluran untuk partisipasi
publik di sektor publik menghasilkan dampak kebijakan yang kecil. Negara yang lemah, yang
rentan terhadap kepentingan dominan, membuat reformasi lingkungan yang substansial hampir
mustahil.

Banyak praktisi mengeluhkan hal itu sistem AMDAL saat ini tidak transparan dan cukup
terbuka untuk mendorong partisipasi berbagai aktor sosial. berpendapat bahwa basis partisipatif
dalam proses penilaian belum diperbesar, mengingat faktanya mayoritas kasus AMDAL telah
menarik sedikit partisipasi masyarakat dalam mengevaluasi dampak proyek. Ada juga masalah
representasi yang rumit karena sistem AMDAL saat ini memiliki sedikit ketentuan untuk
memastikan bahwa pandangan dan kepentingan kelompok yang kurang beruntung akan terjadi
diperhitungkan dalam proses partisipatif AMDAL.

24.3 Inovasi Mekanisme Partisipasi Warga

Dua inovasi dalam diskusi manfaat partisipasi warga: Salah satunya adalah aplikasi TIK
dalam penyampaian layanan pemerintah dan konsultasi publik, dan lainnya adalah percobaan
mekanisme partisipasi deliberatif. Keduanya penting implikasi bagi partisipasi warga negara
dalam proses kebijakan. informasi Taiwan teknologi telah berkembang sejak tahun 1980-an,
namun baru pada tahun 1990-an pemerintah secara sistematis memanfaatkan teknologi tersebut
untuk pengelolaan internal, pelayanan pengiriman, dan komunikasi dengan warga. Saat ini, hampir
setiap lembaga pemerintah memiliki halaman Web sendiri, yang memungkinkannya untuk
mengungkapkan informasi kebijakannya, menyediakan layanan online, dan berfungsi sebagai
platform komunikasi dua arah dengan warga. Di antara mekanisme partisipasi warga online, kotak

303

email dari kepala lembaga menonjol sebagai model yang paling berkembang dengan baik untuk
konsultasi publik dan penanganan keluhan warga. Kotak email memungkinkan warga untuk
menulis kepada kepala dinas untuk mengadu dan memberikan saran. Seperti TIK, demokrasi
deliberatif juga memberikan peluang dan tantangan bagi partisipasi warga negara dalam proses
kebijakan.

Penelitian terkait telah menunjukkan bahwa praktik demokrasi deliberatif telah
meningkatkan politik warga negara literasi, kemauan partisipasi publik, dan pertimbangan
kepentingan publik Taiwan untuk diskusi kebijakan. Oleh karena itu, kualitas diskusi publik telah
meningkat, dan konsensus untuk pengambilan keputusan kebijakan dan implementasi dapat
tercapai. Eksperimen ini memiliki implikasi penting untuk resolusi konflik selama proses
kebijakan. Namun, penilaian awal menunjukkan beberapa kendala untuk menerapkan warga
negara deliberatif model. Pertama adalah keakraban dan kepercayaan warga terhadap mekanisme
ini. Karena mekanisme ini dipinjam dari masyarakat Barat, warga negara di Taiwan tidak
mengetahui prosedur dan tujuan mereka.

Masalah kedua adalah tidak adanya kriteria pemilihan partisipasi warga model. Model
mana yang sesuai untuk kebijakan mana pada tahap kebijakan mana siklus? Isu ketiga berkenaan
dengan efek partisipasi terhadap output kebijakan. Karena mekanisme partisipasi deliberatif belum
terlembagakan dalam proses kebijakan, hasil rapat tidak mengikat secara hukum.

24.4 Kesimpulan

Dalam dekade terakhir, Taiwan menyaksikan gerakan cepat menuju konsolidasi
demokrasi. Akibatnya, proses kebijakan publik menjadi lebih transparan dan mudah diakses.
Paradoksnya, kebijakan pembuatan dan implementasi juga lebih rentan terhadap pengaruh
pembuat undang-undang dan kelompok kepentingan. Dengan perubahan seperti itu dalam
lingkungan kebijakan, para birokrat memilikinya kurang berbicara dalam pengambilan keputusan.
Tiga besar perubahan kelembagaan dan perkembangan lebih lanjut di masa depan akan sangat
mempengaruhi kontur proses kebijakan dan partisipasi warga.

304

BAB 25

Hubungan antar pemerintah di Taiwan

25.1 introduction

Taiwan memiliki tradisi sentralisasi yang kuat dalam semua aspek pemerintahan, termasuk
hubungan antar pemerintah (IGR). Setelah setengah abad dominasi pemerintah pusat, transisi
demokrasi dimulai pada akhir 1980-an. Pada tahun 1987, Presiden Chiang Ching-Kuo saat itu
mengumumkan kebijakan demokratisasi termasuk berakhirnya darurat militer, pengabaian kendali
surat kabar, dan pembentukan partai oposisi pertama. Transisi demokrasi memengaruhi setiap
aspek politik Taiwan dan merupakan peristiwa penting bagi IGR di Taiwan. Meningkatnya
kompleksitas tata kelola telah membuat pengelolaan IGR mendesak (Wright 1990, 175). Namun,
karena tradisi sentralisasi, keterampilan tata kelola sendiri dan norma kerja sama antara pemerintah
daerah dan antara pemerintah pusat dan daerah masih terbentuk. Nilai-nilai lama pemerintahan
terpusat dan nilai-nilai baru demokrasi akar rumput berbenturan dan berinteraksi satu sama lain
dalam setiap aspek IGR. Akibatnya, IGR di Taiwan sekarang dapat dianggap berada dalam tahap
“desentralisasi pluralis” antara tahap dominasi pemerintah pusat dan manajemen lintas batas, di
mana kemitraan kooperatif dan berbagai lapisan jaringan kebijakan memainkan peran sentral.
dalam pemerintahan.

25.2 Anteseden sejarah dan hukum IGR di Taiwan

Dalam perang saudara dan kemudian mundur ke Taiwan.1 Berdasarkan sejarah perkembangan
yang panjang dan rumit ini, tiga anteseden sejarah mempengaruhi sistem dan fungsi IGR di Taiwan
saat ini: (1) konstitusi 1947, yang dibawa dari Tiongkok dan sebagian diterapkan di Taiwan mulai

305

tahun 1950-an; (2) organisasi lokal yang dibentuk pada masa penjajahan Jepang; dan (3)
perkembangan baru selama transisi demokrasi setelah akhir 1980-an
Landasan hukum IGR di Taiwan dibahas dalam kerangka sejarah ini; itu didasarkan pada empat
dokumen utama, khususnya: (1) konstitusi 1947 dan pasal-pasal tambahan konstitusi (amandemen
yang diadopsi antara tahun 1991 dan 2005), (2) Undang-Undang Institusi Lokal (diadopsi pada
tahun 1999), (3) Undang-Undang Klasifikasi Pendapatan dan Pengeluaran (diadopsi pada tahun
1951 dan direvisi secara kritis pada tahun 1999), dan (4) beberapa keputusan dari Dewan Hakim
Agung, seperti nomor 498, 550, dan 553 (Lue dan Hsu 2004).

25.2.1 Tahun Darurat Militer (1950–1987): IGR Didominasi oleh Pemerintah Pusat

Karena persaingan yang berlanjut setelah tahun 1949 dengan Partai Komunis di Tiongkok Daratan
dan potensi berlanjutnya perang saudara yang tidak menentu, KMT memberlakukan darurat militer
dan Majelis Nasional menambahkan klausul darurat pada konstitusi yang disebut “Ketentuan
Sementara Periode Komunis. Pemberontakan”, yang membatasi hak-hak dasar individu. Namun,
untuk memungkinkan individu berpartisipasi dalam urusan publik, pasal-pasal yang terkait dengan
pemerintah daerah hanya diterapkan sebagian. Pemerintah KMT memproklamasikan “Perintah
Eksekutif Pedoman Tata Pemerintahan Sendiri Lokal Provinsi Taiwan” (Perintah Eksekutif 1950)
sebagai peraturan operasional pemerintah daerah.
Pemerintah KMT mulai mengadakan pemilihan kepala daerah, termasuk untuk kepala desa,
walikota kota kabupaten, hakim kabupaten, dan anggota dewan kota kabupaten, kabupaten, dan
kota provinsi. Pemerintah juga menggambar ulang wilayah pemerintah daerah; pulau Taiwan dan
Penghu dibagi menjadi 16 kabupaten, Namun karakter terpenting IGR pada masa itu adalah
pengarahan dan pengawasan dari pemerintah pusat. Mekanisme penyelesaian konflik dalam UUD
1947 tidak pernah diterapkan selama ini. Dominasi kontrol politik terpusat atas IGR dapat dilihat
dari Executive Order 1950, yang mencantumkan cara-cara pengawasan pemerintah daerah (dari
pasal 42–55):

• Pemerintah pusat mempunyai kekuasaan tertinggi atas urusan daerah pada semua
tingkatan.

306

• IGR horizontal dan perdebatan harus diselesaikan oleh tingkat pusat atau atasan
pemerintah.

• Setiap keputusan dewan lokal harus disetujui oleh pemerintah pusat.
• Resolusi dewan lokal yang tidak sah atau perampasan wewenang secara tidak sah

administrator yang dipilih secara lokal harus disetujui dan dilaksanakan oleh pemerintah
pusat.

Melalui peraturan tersebut, IGR dicirikan oleh hubungan hierarkis antara pemerintah pusat
dan pemerintah daerah dari tahun 1950 hingga 1987. Meskipun Perintah Eksekutif tahun 1950
memberi pemerintah daerah beberapa otoritas eksekutif dan dewan lokal beberapa hak untuk
memutuskan urusan daerah, pemerintah pusat masih melakukan pengawasan sewenang-wenang.

25.2.2 Tahun Demokratisasi (1987–2008): IGR Secara Bertahap Terdesentralisasi

Setelah pencabutan Dekrit Darurat pada 15 Juli 1987, Presiden Chiang Ching-kuo
kemudian meluncurkan serangkaian reformasi demokratisasi yang mencakup pembukaan aplikasi
lisensi untuk surat kabar baru, mengizinkan penduduk Taiwan untuk mengunjungi kerabat di
China Daratan, dan memberikan izin kepada pembentukan partai politik baru.
Dari Dewan Hakim Agung (nomor 498, 500, dan 553) memberikan tiga hak utama bagi
pemerintah daerah:

• Council of Grand Justices (CGJ) menyatakan bahwa Kongres harus menghormati hak
pemerintahan sendiri yang dilindungi oleh Konstitusi.

• CGJ memutuskan bahwa, selama proses legislasi, pemerintah pusat berkewajiban untuk
berkonsultasi dengan otoritas lokal.

• CGJ menyimpulkan bahwa, untuk mengoordinasikan perumusan kebijakan, pemerintah
pusat harus membangun mekanisme tawar-menawar dengan pemerintah daerah.

Pembangunan tahun 1995 untuk membangun konsensus untuk menangguhkan operasi
pemerintah provinsi di Taiwan. Meskipun Undang-Undang Pemerintahan Sendiri Daerah Provinsi
dan Kabupaten tahun 1994 mengizinkan pemilihan hakim provinsi, Provinsi Taiwan adalah satu-
satunya provinsi yang dapat diperintah oleh pemerintah pusat setelah tahun 1949, dan tumpang

307

tindih antara Taiwan dan Provinsi Taiwan hampir selesai. Di 1997, konstitusi diamandemen dan
pemerintah provinsi Taiwan dibekukan pada tahun 1998.pada konferensi tahun 1995, argumen
utama untuk menangguhkan pemerintah provinsi.

25.3 Sistem dan Politik Pemerintah Daerah di Taiwan

Menurut ketentuan dalam konstitusi (1947), provinsi dan kotamadya di Taiwan didirikan
di bawah pemerintah pusat, kabupaten dan kota di bawah pemerintah provinsi, dan kotapraja
pedesaan (shiangs), kotapraja perkotaan (jens), dan kotapraja kabupaten (shihs) di bawah
pemerintah kabupaten. Kecuali untuk pemerintah provinsi, semua ini bersifat badan hukum
independen. Selain itu, distrik (chius) dibentuk di bawah kotamadya atau kota khusus yang sesuai,
desa (tsuens) dan borough (lis) di bawah konsep kotapraja pedesaan, dan kotapraja perkotaan,
kotamadya kabupaten atau kabupaten, dan lingkungan (lins) di bawah desa atau kelurahan. Secara
total, pada tahun 2007, sistem pemerintahan daerah Taiwan terdiri dari satu pemerintah provinsi,
dua pemerintah kotamadya, 16 pemerintah kabupaten, lima pemerintah kota di bawah provinsi
Taiwan, 368 pemerintah kota/kabupaten dan distrik, 7.826 desa/kelurahan, dan 147.342
lingkungan.

25.3.1 Basis Pemilihan untuk Pemerintah Daerah

Ketika KMT mundur ke Taiwan, ada dua persyaratan yang saling bertentangan untuk
menetapkan aturan yang efektif. Pertama, di bawah struktur perang dingin, KMT memihak
demokrasi Barat melawan dunia Komunis. Oleh karena itu, sangat penting untuk mengadakan
pemilu yang bebas, meskipun hanya formalitas. Masalah yang paling mendesak dalam
membangun kembali sistem pemerintahan di Taiwan selama akhir 1940-an adalah perekrutan
politik kepala dewan dan anggota dewan. Kedua, sifat kontrol otoriter tidak memungkinkan pemilu
yang benar-benar bebas. Akibatnya, sistem pemilu Taiwan berkembang di bawah sikap dari
“pemerintah daerah dulu, pemerintah pusat kemudian” dan “dewan dulu, kepala administrasi
kemudian.

25.3.2 Politik Klientelisme Otoritarian

308

Ketika KMT membuka pemilihan lokal di Taiwan setelah tahun 1950, mereka diadakan
dalam struktur otoriter yang kaku. Mekanisme kontrol di tingkat lokal disebut “klientelisme
otoriter”, yang didefinisikan sebagai sistem patronase rezim (atau patron-klien) untuk
memobilisasi dukungan politik dan menekan munculnya oposisi di tingkat lokal (Chen dan Chu
1992; Wang 2004; Wu 1987). Klientelisme otoriter merupakan bentuk sistem kontrol yang
digunakan organisasi KMT dan secara fungsional mencirikan IGR sebelum demokratisasi.
Menurut Chao (1998), ekologi politik lokal Taiwan seperti jaringan kelas atau kelompok politik
yang menggabungkan kepentingan ekonomi dengan kekuatan politik melalui keterlibatan dalam
pemilihan lokal — secara aktif mengintervensi proyek pekerjaan umum dan bahkan berkolusi
dengan organisasi kriminal terorganisir untuk memperoleh kekuatan penegakan informal untuk
mendapatkan manfaat ekonomi dan politik.

• Ketika penangguhan pemerintah provinsi terjadi pada tahun 1998, pensiunan anggota
dewan provinsi dipindahkan ke badan legislatif. Menurut statistik, 75% (60/79) pensiunan
anggota dewan provinsi mengikuti pemilihan legislatif tahun 1998 dan 76% (46/60)
berhasil terpilih. Karena hampir semua anggota dewan provinsi terkait dengan faksi lokal,
faksi tersebut mulai mempengaruhi arena kebijakan Taiwan setelah tahun 1998.

• Karena KMT dan DPP bersaing satu sama lain dalam setiap pemilu, kedua partai
membutuhkan dukungan elektoral akar rumput. Dengan demikian, daya tawar faksi-faksi
lokal diperkuat.

• Tanpa KMT sebagai patron monopoli, menjalankan faksi lokal menjadi lebih mahal
daripada sebelumnya. Lebih banyak sumber daya diperlukan untuk mempertahankan faksi.
Secara keseluruhan, secara efektif berfungsi sebagai kelompok pendukung akar rumput,
faksi lokal masih berpengaruh terhadap kebijakan Taiwan.

25.3.3 Lanskap Partai di Tingkat Lokal

Sejak demokratisasi dimulai pada awal 1990-an, persaingan partai antara KMT dan DPP
telah menempati lanskap politik. Sebelum tahun 1990-an, KMT menjadi satu-satunya pelindung
dan mendominasi pemilihan kepala daerah. Namun, saat Taiwan memasuki era demokrasi, KMT
perlahan-lahan kehilangan perannya yang dulu mendominasi dalam politik lokal. Tabel 25.3

309

menunjukkan bahwa, rata-rata, hampir 80% pemilihan anggota dewan kabupaten/kota
dimenangkan oleh calon KMT pada tahun 1985.

Menurut penelitian empiris, ketika eksekutif DPP menghadapi badan legislatif yang sangat
dikontrol oleh KMT, pengurangan proporsional anggaran pemerintah daerah cenderung meningkat
karena produktivitas legislasi menurun dibandingkan dengan pemerintah terpadu yang dikontrol
oleh KMT (Wu, Huang, dan Chang 2003). Temuan penelitian lain tentang Kabupaten Taichung
mengungkapkan bahwa pemerintahan yang terpecah telah mendorong anggota dewan untuk
meminta lebih banyak anggaran untuk infrastruktur lokal.

25.4 Desentralisasi fiskal, ketimpangan alokasi, dan BUMN Uang berbicara dengan
kuat di IGR.

Alat yang paling penting untuk kontrol terpusat di IGR adalah instrumen fiskal. Di Taiwan,
masalah reformasi dalam hubungan fiskal di IGR berasal dari dua arah: kekurangan pendapatan
dan ketimpangan distribusi (Jang 2003). Masalah ketimpangan daerah dalam kapasitas pendapatan
masih menjadi masalah serius. Titik fokus IGR fiskal adalah pemerataan distribusi hibah reguler
dan perencanaan pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. Ketegangan antar pemerintah
(vertikal dan horizontal) melonjak selama revisi Undang-Undang Klasifikasi Pendapatan dan
Pengeluaran (RECA) pada akhir 1990-an. Selain itu, karena alat pendapatan semakin
didelegasikan kepada pemerintah daerah,

25.4.1 Pajak dan Sistem Redistribusi Pajak Pusat ke Daerah di IGR

Sistem perpajakan di Taiwan dibagi menjadi pajak nasional dan lokal Sebagian besar item
pajak adalah pajak langsung. Menurut Undang-Undang Klasifikasi Pendapatan dan Pengeluaran
(RECA), yang diamandemen pada tahun 1999, pajak secara kasar dibagi menjadi pajak nasional
dan lokal. Pajak nasional terdiri dari pajak penghasilan (individu dan perusahaan pencari laba),
pajak tanah dan hadiah, bea cukai, pajak bisnis, pajak komoditas, pajak tembakau dan alkohol,
pajak transaksi sekuritas, dan pajak transaksi berjangka. Pajak daerah (kotamadya, kabupaten, dan
kota) terdiri dari pajak tanah (pajak nilai tanah, pajak tanah pertanian, dan pajak kenaikan nilai
tanah), pajak rumah, pajak lisensi kendaraan, pajak akta, pajak materai, dan pajak hiburan.

310

25.4.2 Ketimpangan Fiskal di Tingkat Daerah

Karena IRG fiskal terus berubah di Taiwan, masalah menyeimbangkan tanggung jawab
fiskal dan dana abadi yang tidak adil menjadi lebih menonjol sebagai isu manajerial utama untuk
IRG fiskal. Untuk tanggung jawab fiskal, menurut penelitian empiris tentang efisiensi operasional
pengeluaran pemerintah daerah, temuan menunjukkan bahwa ketika efisiensi operasional
pemerintah bersatu menurun dengan terlalu berfokus pada populasi di bagian utara Taiwan,
efisiensi operasional di Taiwan utara pemerintah daerah menjadi stres (Chang, Liu, dan Sang
2002).

Studi lain menggunakan metode relatif untuk menampilkan ketimpangan di pemerintah
daerah: ruang dua dimensi yang dibangun dengan kondisi fiskal pada sumbu horizontal dan
manfaat fiskal pada sumbu vertikal.Kondisi fiskal merepresentasikan anugerah dan pengelolaan
situasi fiskal pemerintah daerah. Tunjangan fiskal mewakili tunjangan penduduk dari pemerintah.
Pemerintah daerah di kuadran I memiliki kondisi fiskal yang kuat dan memberikan manfaat fiskal
yang sangat baik kepada penduduk. Tidak heran jika ketiga kota metropolitan tersebut berada di
kuadran ini. Pada kuadran II adalah pemerintah di daerah pedesaan Taiwan, yang kondisi fiskalnya
lemah tetapi manfaat fiskalnya relatif tinggi karena dukungan dari pemerintah pusat.

25.4.3 Badan Usaha Milik Negara Ada dua definisi badan usaha milik negara (BUMN) di
Taiwan.

Satu definisi adalah ketika pemerintah memiliki lebih dari 50% saham dan definisi lainnya
adalah ketika pemerintah adalah pemegang saham terbesar dalam suatu perusahaan. BUMN
terletak di enam bidang utama: perbankan, transportasi, utilitas, komunikasi, manufaktur, dan
konstruksi. BUMN Perbankan sebagian besar dimiliki oleh Kementerian Keuangan pemerintah
pusat. Taipei City Bank diprivatisasi pada tahun 2005; Bank Kaohsiung masih dimiliki oleh
pemerintah kota Kaohsiung.Di kawasan angkutan umum, perusahaan angkutan udara dan kereta
api dimiliki oleh Kementerian Perhubungan dan Komunikasi pemerintah pusat.

25.5 Hubungan vertikal dan horizontal dalam perumusan dan implementasi
kebijakan publik: perspektif dan isu

311

Masalah kebijakan tidak terbatas pada garis yang ditarik oleh wilayah antar pemerintah
(Comfort 2002), dan kerjasama kebijakan dan persaingan terjadi antara unit pemerintah saat
mereka menangani masalah.

25.5.1 Kerjasama Bilateral

Dua unit pemerintah daerah berusaha untuk bekerja sama satu sama lain dalam berbagai
masalah kebijakan. Misalnya, Sungai Danshuei adalah sungai terpanjang (159 km) di bagian utara
Taiwan. Drainasenya menyebar 2.726 km2. Karena sungai ini mengalir melalui daerah terpadat di
Taiwan (sekitar 6,5 juta jiwa), masalah polusi serupa dengan keseriusan dan pentingnya situasi
Sungai Han di Seoul, Korea Selatan. Namun, upaya untuk membersihkan Sungai Danshuei
membutuhkan kerja sama pemerintah kota dan kabupaten Taipei.

Pada tanggal 20 Juni 2007, walikota pemerintah kota Taipei dan hakim pemerintah daerah
Taipei menandatangani perjanjian kerja sama resmi dalam bidang kebijakan berikut mengenai
kedua sisi Sungai Danshuei:

• rekreasi
• pariwisata
• transportasi
• komunikasi
• pembangunan
• ekonomi
• pengelolaan sumber daya lingkungan
• kepolisian
• keamanan budaya
• pendidikan kesehatan
• kesejahteraan perencanaan
• pembangunan kota

Namun, masalah kritis dalam kerja sama bilateral adalah keuangan. Sebagian besar proyek
yang dimasukkan ke dalam perjanjian tidak terkait dengan realokasi sumber daya keuangan antara
dua otoritas sungai. Beberapa upaya telah dilakukan untuk mengamankan sumber daya keuangan

312

untuk membangun sistem kereta cepat metropolitan lintas batas. Upaya ini dapat mengarah pada
reformasi hukum atau kelembagaan lebih lanjut di IGR.

25.5.2 Koalisi Lokal Pada kolom “lebih dari dua unit”

Manajemen publik di IGR dapat dilihat sebagai jaringan antar pemerintah horizontal
(O’Toole dan Meier 2004). Kerja sama bilateral adalah kasus khusus dari struktur dasar untuk
kemungkinan koalisi lokal di mana lebih dari dua otoritas lokal berupaya mengoordinasikan
kebijakan. Misalnya, pada awal tahun 1999, Kota dan Kabupaten Kaohsiung dan Kabupaten
Pingtung di bagian selatan Taiwan mengadakan KTT Kao-Kao-Ping (KKPS) reguler antara para
pemimpin eksekutif untuk menyelesaikan masalah lintas batas saat ini dan membangun visi untuk
pemerintahan daerah. Isu-isu titik fokus adalah pengelolaan DAS Kao-ping, perencanaan
transportasi, dan pembangunan ekonomi. Sebanyak 23 pertemuan puncak diadakan dan 64
proposal disahkan antara tahun 1999 dan 2007. Salah satu pencapaian terpenting KKPS adalah
pembentukan komite pengelolaan DAS pertama pada tahun 2001: Komite Pengelolaan DAS Kao-
ping.Namun , 38% (24/64) proposal merupakan permintaan dana tambahan dari pemerintah pusat
untuk proyek-proyek pembangunan daerah.Tujuan paling penting dari koalisi pemerintah daerah
adalah proposal untuk mendapatkan dana tambahan dari pemerintah pusat.

Namun, ada kendala bagi keberhasilan NRDC. Pertama, terbatasnya partisipasi badan
legislatif dalam proses tersebut menimbulkan masalah legitimasi pengambilan keputusannya.
Kedua, setiap walikota atau hakim lokal memiliki konstituennya untuk dipilih kembali. Dengan
tulus berbagi sumber daya dengan otoritas lain secara politis tidak mungkin. Terakhir, seperti
KKPS, NRDC mengalami masalah kekurangan keuangan yang tak terhindarkan dan
ketergantungan pada pendanaan dari pemerintah pusat.

25.5.3 Kolaborasi dan Konflik Vertikal

Teori kepala-agen dapat menjadi alat konseptual yang baik untuk memahami sel vertikal
(Moe 1984). Masalah utama teori keagenan adalah memanfaatkan kontrol dan mekanisme
koordinasi untuk menjembatani konflik kepentingan dan asimetri informasi antara kepala sekolah
dan agen. Jika kita memperlakukan pemerintah pusat sebagai kepala sekolah dan pemerintah
daerah sebagai agen, ada tiga cara umum untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan agen:

313

personel, organisasi, dan teknologi informasi dan komunikasi. Setelah tahun 1997, batas antara
kantor pendaftaran kependudukan menghilang karena basis data terhubung dan dibagi antara
daerah pemilihan setempat.

BNHI mulai menyadari keseriusan pembentukan koalisi non koordinir ini di tingkat daerah
dan kemudian berkoordinasi dengan kementerian lain di pusat untuk mengeluarkan ultimatum
kepada pemerintah daerah pada tahun 2001. Mereka menggugat “pemimpin” pemerintah daerah,
pemerintah kota Taipei, di pengadilan konstitusional. Masalah utama dari masalah ini, ditunjukkan
dalam keputusan tersebut, adalah bahwa undang-undang NHI disahkan pada era otoriter akhir
ketika pemerintah daerah memiliki sedikit kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan. Dalam beberapa dekade terakhir, demokratisasi telah menciptakan IGR
yang terfragmentasi di Taiwan. Meskipun pemerintah pusat masih banyak akal dalam hal
pendapatan pajak, retorika politiknya menuntut otonomi daerah dan, pada saat yang sama,
menyalahkan kegagalan kebijakan daerah atas kelambanan pemerintah pusat. Visi baru IGR telah
muncul saat berbagai tahapan rencana reorganisasi pemerintah pusat telah dibahas di Taiwan.
Tahap terbaru menyangkut penggunaan Yuan Eksekutif (seperti kantor kabinet di Barat) sebagai
otoritas pusat koordinasi dan komando melalui pembentukan Divisi IGR langsung di bawah kantor
kepala Eksekutif Yuan. Karena rencana reorganisasi masih tertunda, dampak yang mungkin terjadi
pada IGR masa depan di Taiwan harus ditempatkan dalam perspektif.

25.5.4 Pengaturan Lintas Batas Lainnya Salah satu keberhasilan penting IGR adalah
kohesi kebijakan lintas batas.

Organisasi pemerintah daerah bukan satu-satunya entitas yang mengelola kebijakan ini.
Kami akan membahas delapan bidang kebijakan:

• Asosiasi irigasi pertanian adalah organisasi lintas batas tertua di Taiwan; mereka dapat
ditelusuri kembali ke pendudukan Jepang.

• Pengelolaan sungai dan pengelolaan sumber daya air di Taiwan ditangani oleh Water
Resource Agency (WRA) di dalam Kementerian Urusan Ekonomi. WRA memiliki tiga
kantor sumber daya air regional (utara, tengah, dan selatan).

• Taman Nasional. Sejak 1961, Taiwan telah mempromosikan pelestarian sumber daya alam.

314

• rumah sakit umum. Untuk tujuan mempromosikan kesehatan masyarakat, terdapat sekitar
541 rumah sakit umum yang tersebar di seluruh Taiwan pada tahun 2007.

• Perguruan Tinggi Negeri. Pada tahun 2007, terdapat 149 perguruan tinggi dan universitas
di Taiwan; sepertiga adalah publik (52/149).

• Taman ilmiah. Untuk tujuan pembangunan ekonomi, total 13 taman ilmiah telah didirikan
dalam 30 tahun terakhir.

• Pelabuhan. Ada total 254 pelabuhan di Taiwan.
• Bandara. Ada total 36 bandara di Taiwan.

Secara keseluruhan, bidang manajemen kebijakan lintas batas di Taiwan ini hampir
sepenuhnya berada di bawah kendali pemerintah pusat. Meskipun ada kemungkinan bahwa
asosiasi irigasi pertanian, rumah sakit umum, dan universitas dapat menjadi badan publik
nondepartemen, kemungkinan ini tidak akan terwujud sebelum Undang-Undang Badan Publik
Nondepartemen disahkan di badan legislatif.

25.6 agenda reformasi: Memfasilitasi Kekuatan dan Hambatan

Pada tahun 1996, Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD)
mengadakan simposium menteri tentang masa depan pelayanan publik dan mengklaim bahwa
pengelolaan lintas tingkat pemerintahan (MALG) akan menjadi isu strategis yang paling penting
bagi pemerintah. Dalam menghadapi MALG, negara-negara peserta mengembangkan lima tujuan
(OECD 1997, 13), yang kurang lebih praktis terkait dengan pengelolaan IGR.

25.6.1 Pasukan Pemfasilitasi

25.6.1.1 Menumbuhkan Kesadaran Akar Rumput

Setelah darurat militer dihentikan pada tahun 1987, organisasi sipil semakin dibentuk.
Dengan menjadi lebih aktif terlibat dalam kehidupan sosial dan politik, individu memperoleh
kesadaran urusan publik lokal. Mereka lebih bersedia untuk menanggapi kegiatan pemerintah dan
mengambil tindakan untuk mempengaruhi urusan publik.

315

25.6.1.2 Peningkatan Angkutan Umum

Saat ini di Taiwan, layanan transportasi merupakan kekuatan fasilitator utama lainnya
untuk perubahan IGR di masa depan. Pada tahun 2006, sistem THSR mulai beroperasi,
memangkas waktu perjalanan dari Taiwan utara ke selatan dari 6 menjadi 2 jam. Sistem lalu lintas
yang ditingkatkan tidak hanya menyediakan transportasi cepat bagi para pelancong tetapi juga
menciptakan masalah publik lintas batas baru, seperti perlindungan lingkungan, pengurangan
kejahatan, pembangunan ekonomi, dan sebagainya.

25.6.1.3 Perbedaan Antar Daerah

Setelah setengah abad pembangunan, lingkungan lokal Taiwan dicirikan oleh wajah yang
sangat berbeda. Penduduk sangat terkonsentrasi di kota-kota metropolitan dan desa dengan sumber
daya yang sangat berbeda, pembangunan ekonomi, dan lanskap masyarakat. Misalnya, di
Kabupaten Taipei seluas 2.052 km2, terdapat 29 kotamadya lokal yang berbeda, termasuk
beberapa kota kabupaten besar dengan lebih dari 500.000 penduduk dan desa kecil dengan kurang
dari 5.000 warga (Kementerian Dalam Negeri 2007). Karena perbedaan yang begitu besar, setiap
pemerintah daerah harus menemukan visi, tujuan, dan kapasitas khusus untuk mencapai tujuannya.

25.6.2 Hambatan Pembangunan

Untuk pengembangan IGR ke depan, kita juga perlu mewaspadai kendala-kendala yang
mungkin terjadi. Ini termasuk kekurangan keuangan, mentalitas kekuasaan terpusat di pemerintah
pusat, dan kapasitas yang harus dikoordinasikan oleh pemerintah daerah.

25.6.2.1 Kekurangan Keuangan

Masalah lama di IGR Taiwan adalah otoritas lokal tidak memiliki sumber daya keuangan
yang memadai dan bergantung pada hibah dari pemerintah pusat untuk operasi dasar. Kekurangan
keuangan ini adalah satu-satunya masalah paling serius bagi pembangunan pemerintah daerah di
Taiwan. Setelah reformasi Undang-Undang Klasifikasi Pendapatan dan Pengeluaran tahun 1999,
pajak bisnis menjadi pajak nasional daripada pajak daerah. Persentase pendapatan pajak nasional

316

sebagai bagian dari total pendapatan pajak meningkat dari 60 menjadi 80% dan ketergantungan
keuangan pemerintah daerah pada pemerintah pusat meningkat. Dengan kekurangan keuangan di
tingkat lokal ini, kemungkinan keberhasilan kerjasama horizontal bergantung pada niat pemerintah
pusat.

25.6.2.2 Mentalitas Sentralisasi Pemerintah Pusat

Ada tradisi kontrol pusat di IGR Taiwan—tidak hanya sentralisasi fiskal tetapi juga kontrol
personel. Namun, hasil dari mentalitas terpusat ini mungkin adalah bahwa otoritas lokal akan
selalu menghindari keluhan lokal dengan mengalihkan kesalahan kebijakan atau kegagalan
manajerial kepada pemerintah pusat. Dapat dikatakan bahwa semakin vertikal ketergantungannya,
semakin banyak pergeseran kesalahan vertikal yang akan terjadi. Akibatnya, apakah desentralisasi
akan menjadi inti dari reformasi di masa depan bergantung pada bagaimana pemerintah pusat
menderegulasi banyak struktur hukum dan administrasi yang kaku yang dibentuk dalam 50 tahun
terakhir.

25.6.2.3 Kapasitas Otoritas Lokal untuk Berkoordinasi

Selain desentralisasi fiskal, kapasitas kelembagaan dan manajerial otoritas lokal untuk
koordinasi vertikal dan horizontal harus diperkuat. Otoritas lokal membutuhkan lebih banyak
fleksibilitas dalam kebijaksanaan dalam berbagi sumber daya fiskal dan administratif dengan
otoritas lokal lainnya. Namun, perubahan ini tidak akan terwujud kecuali peraturan penganggaran,
akuntansi, dan kepegawaian pemerintah terkait dideregulasi.

25.7 Kesimpulan

Taiwan memiliki masalah IGR yang serupa dengan sistem administrasi lainnya. Itu lebih
besar dari Singapura, di mana IGR hanya memiliki kepentingan terbatas dalam pemerintahan
publik, tetapi lebih kecil dari Cina Daratan, di mana kontrol kaku oleh pemerintah pusat hanya
layak secara retoris karena ukurannya yang tipis. Berbagai usulan reformasi telah diajukan sejak
tahun 1990-an, namun belum ada usulan yang sepenuhnya dilaksanakan. Jika kita menyimpulkan
dari upaya reformasi IGR dalam 20 tahun terakhir (yaitu, setelah demokratisasi pada awal 1990-

317

an), hanya perubahan bertahap dari struktur aslinya yang terjadi. Namun, mungkin tidak bijaksana
untuk menyimpulkan bahwa reformasi IGR tidak mungkin dilakukan di Taiwan karena
pendalaman demokrasi dapat menyebabkan kekuatan lain dari bawah ke atas yang mengubah
struktur dasar IGR. Pada pertengahan 2009, pemerintah pusat Taiwan menyetujui rencana untuk
menambah jumlah pemerintah kota dari dua menjadi lima. Kabupaten Taipei sekarang akan
menjadi Pemerintah Kota New Taipei. Kota dan Kabupaten Taichung, Kota dan Kabupaten
Tainan, serta Kota dan Kabupaten Kota Kaohsiung akan bergabung dan menjadi Pemerintah Kota
Taichung, Tainan dan Kaohsiung.

318

Bab 26

Etika Pelayanan Publik dan Korupsi di Taiwan

26.1 Pendahuluan

Secara historis, karena kekuatan partai-negara dan kemauan politik penguasa, Taiwan
terdaftar sebagai salah satu negara otoriter dengan tingkat korupsi yang rendah (Amundsen 1999,
21). Namun, jual beli suara caleg KMT dalam pilkada semakin merajalela. Kenyataannya, sejak
1980, menghadapi tantangan serius dari oposisi DPP, KMT beralih ke faksi-faksi lokal (Hsueh
2007, 12), banyak di antaranya terkait dengan jaringan kriminal. Semakin banyak pemimpin faksi
lokal dan bahkan gangster telah ditempatkan pada posisi pengaruh politik, berkontribusi pada
hubungan patron-klien yang korup. Partai tersebut telah mengubah dirinya menjadi salah satu
perusahaan berbadan hukum terkaya di Taiwan dengan aset yang pernah bernilai triliunan dolar
Taiwan. Dengan demikian, KMT telah dikaitkan dengan "keajaiban" ekonomi Taiwan dan inisiasi
demokratisasi, tetapi juga sering dikritik karena hubungannya dengan gangster (hitam) dan
memperoleh bunga uang (emas) melalui cara yang tidak tepat. DPP mendapat banyak dukungan
pada 1990-an melalui agenda reformasinya, bahkan dari mereka yang menentang posisi DPP
tentang kemerdekaan Taiwan.

26.2 Pembagian Kerja Organisasi

Bagaimana struktur dan fungsi sistem pelayanan publik dalam membangun etika dan
pengawasan serta pelaksanaan antikorupsi di Taiwan? Apa yang ditawarkan undang-undang dan
peraturan utama untuk memberantas korupsi? Apakah kekuasaan diberikan kepada penegak
hukum untuk memfasilitasi tindakan melawan korupsi?

26.2.1 Badan Anti Korupsi

319

Menurut penilaian Quah (2007, 73–74) tentang efektivitas lembaga antikorupsi empat
negara Asia, ada tiga pola pengendalian korupsi yaitu tidak ada lembaga penegak hukum khusus,
keberadaan beberapa lembaga antikorupsi, dan pembentukan lembaga pengendalian korupsi yang
unik. Sistem antikorupsi Taiwan dapat dikategorikan mengikuti pola kedua.
Secara garis besar, sistem anti korupsi terdiri dari kantor kejaksaan, biro investigasi di bawah
Kementerian Kehakiman (MJIB), Yuan Kontrol, dan konfigurasi kantor etik pemerintahan di
semua tingkat pemerintahan. Tiga yang pertama terlibat dalam mengawasi dan mengawasi
tindakan atau kelambanan pejabat terpilih dan pegawai negeri karir dari luar. Pemberlakuan
undang-undang anti korupsi dilakukan terutama oleh kantor kejaksaan, MJIB, dan Departemen
Etika Pemerintah (DGE) di bawah Kementerian Kehakiman (Kuan 2007, 1).

26.2.2 Kantor Kejaksaan dan Pusat Investigasi Khusus

Kantor kejaksaan diatur secara paralel dengan pengadilan pada tingkat yang berbeda yaitu,
- - Kantor Kejaksaan Agung, Kantor Kejaksaan Tinggi Taiwan (dengan enam cabang), dan kantor
kejaksaan distrik. Sesuai dengan asas unified operation, kejaksaan pada tingkat masing-masing
berada di bawah komando dan pengawasan Kejaksaan Agung. Tugas pemberantasan
korupsi menjadi tanggung jawab kejaksaan, yang memerintahkan unit lapangan MJIB dan unit
DGE menyelidiki dan menangani kasus korupsi untuk menghentikan praktik dan membersihkan
jajaran kantor pemerintahan.

26.2.3 Kantor Etika Pemerintah

Sebagai otoritas yang bertugas menjaga operasi pelayanan publik yang jujur dan
transparan, Government Ethics Office (GEO) di bawah Kementerian Kehakiman membawahi
2.500 pejabat etika pemerintahan. Mereka ditempatkan di berbagai instansi dalam rangka
menghilangkan malpraktek dan menumbuhkan kesadaran integritas. Semua anggota staf GEO
adalah pegawai negeri karir. GEO diberikan kekuatan investigasi terbatas. Secara progresif, misi
sentral GEO telah diubah menjadi lembaga antikorupsi yang relatif lebih berorientasi preventif,
meskipun ia juga menggali kesalahan setelah terjadi bekerja sama dengan kantor kejaksaan dan
MJIB. GEO bertanggung jawab atas pencegahan korupsi dalam hal terlibat dalam mekanisme
peringatan dini yang dibangun untuk berbagai tingkat instansi pemerintah melalui penemuan kasus

320

korupsi dan penyimpangan serta pengumpulan informasi sesuai dengan Undang-Undang
Pembentukan Satuan dan Pejabat Etika Pemerintah (Kementerian Keadilan 2008, 251).

26.2.4 Biro Investigasi Kementerian Kehakiman

Biro Investigasi Kementerian Kehakiman (atau MJIB) memiliki kapasitas penuh dalam
penyelidikan yudisial dan memainkan peran penting dalam memerangi korupsi sesuai dengan
sembilan tugasnya (khususnya tugas keempat dan kesembilan). Tugas utama MJIB adalah
memastikan keamanan publik, memperkuat stabilitas sosial, dan meningkatkan kesejahteraan
rakyat. Tanggung jawab antikorupsi MJIB awalnya ditugaskan ke departemen pertamanya, tanpa
spesifikasi antikorupsi. Setelah Mei 1979, investigasi kriminal dipindahkan ke Pusat Pencegahan
Kejahatan Ekonomi yang baru dibentuk. Kemudian, 2 bulan kemudian, pusat itu mereorganisasi
dirinya sendiri dan sekali lagi memasukkan tindakan melawan korupsi. Dengan meningkatnya
harapan menuju pemerintahan yang “lebih bersih”, dibentuklah Departemen Pemberantasan
Korupsi.

26.2.5 Kementerian Audit dan Departemen Pengungkapan Aset oleh Pejabat Publik
Kontrol Yuan

Sistem kontrol di Tiongkok tradisional dimulai lebih dari 2.000 tahun yang lalu pada
dinasti Chin (246–206 SM) dan Han (206 SM–220 M). Umumnya, jabatan tertentu bertanggung
jawab untuk mengawasi dan menyelidiki pejabat dan pejabat, menasihati kaisar, dan
mendisiplinkan pejabat. Sebagai cabang pengawasan (kontrol) independen dari konstitusi lima
kekuatan, Yuan Kontrol bertanggung jawab untuk mengoreksi pejabat pemerintah di semua
tingkatan dan memantau pemerintah melalui kekuatan pemakzulan, kecaman, dan audit. 24
anggota Yuan Kontrol dinominasikan oleh presiden dan dikonfirmasi oleh Yuan Legislatif.
Mereka tidak diperbolehkan memegang jabatan publik lainnya, terlibat dalam profesi lain, atau
memiliki afiliasi partai politik. Sayangnya, saat DPP Presiden Chen mengajukan daftar calon
anggota untuk badan itu ke Yuan Legislatif yang dikendalikan oleh KMT (Koalisi Pan-Biru),
mereka menolak untuk meratifikasinya. Dengan demikian, Control Yuan (anggota) telah kosong
sejak Februari 2005, yang memungkinkan lembaga pemerintah menikmati waktu yang lama tanpa
pengawasan.

321

Sesuai dengan undang-undang audit, Control Yuan membentuk Kementerian Audit
(Kantor Audit Nasional), dengan auditor jenderal yang ditunjuk oleh presiden. Kementerian
bertanggung jawab untuk mengaudit semua pengeluaran pemerintah di tingkat pusat, provinsi,
kota, kabupaten, dan kota. Kementerian Audit melaksanakan kewenangan audit secara
independen, bebas dari campur tangan apapun (Control Yuan 2008). Selain itu, untuk mematuhi
Undang-Undang Pencegahan Konflik Kepentingan Fungsionaris Publik, Yuan Kontrol
menyelidiki dan mendisiplinkan hal-hal yang melibatkan konflik kepentingan.

26.3 Beberapa hukum dan peraturan utama

Seperti halnya di Cina, pejabat publik di Taiwan telah terpapar Konfusianisme dan
paternalisme (pada tingkat yang lebih rendah) yang ditandai, di pihak pejabat kekaisaran Cina,
dalam istilah "disiplin pelayanan"yaitu, mendisiplinkan diri sendiri dan mengembangkan diri.
yang merupakan kontrol pegawai negeri yang relatif lebih berorientasi internal (Chen dan Tsai
2006). Ini mewujudkan kesadaran diri akan nilai-nilai etika dan tugas administratif. Namun,
pemerintah di Taiwan, seperti rekan-rekannya di seluruh dunia, telah menciptakan berbagai kode
etik yang diperkuat dengan pelatihan yang meningkatkan kesadaran etika.

26.3.1 Statuta Antikorupsi

Di bawah Statuta Anti Korupsi, tindakan pegawai negeri yang mencari keuntungan pribadi
secara ilegal atas hal-hal yang berada di bawah manajemen atau pengawasan mereka,
mengkhianati tugas mereka dengan menerima suap, menerima suap saat menjalankan tugas, atau
mengkhianati tugas mereka dengan memberikan suap dianggap sebagai tindakan utama. kejahatan.
Mereka dapat dihukum penjara minimal 5 tahun dan denda hingga US$33.300. Seorang pegawai
negeri yang menyerahkan diri setelah melakukan kejahatan dan secara sukarela menyerahkan
semua keuntungan dari tindakan itu dapat diringankan atau dikecualikan hukumannya.

26.3.2 UU Deklarasi Harta Kekayaan Pegawai Negeri

Sejak tahun 1993, ketika Undang-Undang Deklarasi Aset Pegawai Negeri diberlakukan,
pejabat tertentu diminta untuk menyatakan aset seperti harta tak bergerak, deposito bank, mata

322

uang asing, sekuritas, obligasi, dan hutang. Pejabat-pejabat ini termasuk kepala instansi
pemerintah dengan peringkat 10 (pada skala 14 peringkat) atau lebih tinggi atau dengan peringkat
yang setara, mayor jenderal atau lebih tinggi, pejabat dan perwakilan terpilih di atau di atas badan
legislatif dan administratif tingkat lokal, dan mereka yang bertanggung jawab atas administrasi
kepolisian, investigasi yudisial, perpajakan, urusan bea cukai, administrasi pertanahan, audit dan
akuntansi, perencanaan kota, pengawasan stok dan keamanan, dan pengadaan. Deklarasi dilakukan
dalam waktu 3 bulan setelah memangku jabatan atau pada awal November hingga akhir Desember
setiap tahun.

26.3.3 UU Pencucian Uang

Sebagai negara pertama di Asia yang memberlakukan undang-undang pencucian uang
(1996, diubah pada tahun 2002), Taiwan mewajibkan organisasi keuangan untuk menetapkan
identitas pelanggan yang melakukan transaksi mata uang di atas US$33.300 dan melaporkan
catatan transaksi ke Pengawas Pencucian Uang Pusat MJIB. Pelanggaran Undang-Undang
Pencucian Uang dapat dihukum dengan hukuman penjara hingga 5 tahun atau sebagai tambahan
denda hingga NT$3 juta. Jika diperlukan, harta kekayaan tersangka pelaku dapat dibekukan. Untuk
mencegah pencucian uang lintas batas dan memfasilitasi pengejaran pelaku, undang-undang ini
mengizinkan lembaga pemerintah untuk menandatangani perjanjian kerja sama dengan
pemerintah asing. Pemerintah di Taiwan juga telah membentuk sistem informasi keuangan untuk
mengejar simpanan dan penarikan dana yang terhubung secara kriminal di rekening bank.

26.3.4 UU Pencegahan Benturan Kepentingan Pejabat Publik

Mengingat mempromosikan pemerintahan yang jujur, mengekang praktik yang tidak
benar, dan mencegah korupsi dan menawarkan bantuan ilegal untuk keuntungan pribadi,
pemerintah di Taiwan mengumumkan Undang-Undang Pencegahan Konflik Kepentingan
Fungsionaris Publik pada tahun 2000. Menurut undang-undang ini, jika pegawai negeri adalah
mengetahui adanya benturan kepentingan, ia harus segera mengajukan laporan. Selain itu, pegawai
negeri tidak diperbolehkan menggunakan jabatan, kekuasaan, kesempatan, atau cara untuk
mengejar keuntungan bagi diri sendiri atau orang-orang terkait.

323

26.3.5 UU Pembukaan Informasi Pemerintah

Dalam masyarakat demokratis, perwakilan rakyat yang dipilih dan masyarakat sipil yang
aktif memastikan bahwa manajer layanan publik mematuhi standar perilaku profesional yang dapat
diterima dalam melaksanakan tanggung jawab resmi mereka. Ini terutama dicapai dengan
membuat bisnis pemerintah terbuka, transparan, dan akuntabel.

26.4 Perkembangan Langkah-Langkah Utama Antikorupsi

Pendekatan dan strategi apa yang diambil untuk memperbaiki masalah yang
mempengaruhi etika pelayanan publik dan pengendalian korupsi? Kemajuan apa yang telah dibuat
oleh pemerintah dalam upayanya untuk mempromosikan integritas?

26.4.1 Pengalihan dan Restrukturisasi Mekanisme Antikorupsi yang Ada

Untuk menanggapi meningkatnya kesadaran antikorupsi, Kementerian Kehakiman
memberlakukan Program Aksi Antikorupsi pada November 2006. Baik GEO maupun MJIB
meningkatkan tenaga kerja yang bertanggung jawab untuk memberantas korupsi dan memberikan
prioritas lebih pada pekerjaan administrasi yang jujur dan insentif administratif. Proses
penanganan kasus yang disederhanakan dikembangkan untuk mempercepat efisiensi waktu dan
bekerja pada kasus-kasus besar.

26.4.2 Kasus Korupsi Pegawai Negeri dan Strategi Pencegahannya

Tidak seperti rekan-rekan di Amerika Serikat, di mana pejabat etika lembaga yang ditunjuk
(DAEO) dari masing-masing lembaga pemerintah memberikan konseling etika dan pelatihan
untuk setiap pejabat publik (Comstock 2001, 3), lokakarya dan seminar reguler yang diadakan oleh
GEO dan MJIB Taiwan berfokus pada anggota staf etika dan metode pelatihan di tempat kerja.
Meskipun mereka kemungkinan besar mengetahui masalah etika yang dihadapi agensi mereka,
staf GEO memberikan sedikit pelatihan etika kepada karyawan dengan kursus inti wajib yang
direncanakan dengan baik (Departemen Kehakiman 2008, 29).

324

26.4.3 Lembaga Antikorupsi dan Hubungan Masyarakat

Sejak tahun 2003, MJIB telah memulai upaya publisitas dan kampanye pendidikan serta
mengubah gaya “konservatif” menjadi pendekatan proaktif yang berupaya meningkatkan
kesadaran antikorupsi di seluruh lapisan masyarakat. Hal ini sebagian dimotivasi oleh pencapaian
luar biasa dari Independent Commission against Corruption (ICAC) di Hong Kong. MJIB
menggabungkan pengalaman nyata ke dalam kampanye publisitas antikorupsi, melatih instruktur,
mengumpulkan rencana proyek dan kegiatan, dan menggunakan acara publisitas yang melibatkan
sekolah, asosiasi, dan komunitas untuk menyebarkan konsep kejujuran melalui seni, sastra, kontes
pidato, dan simposium (Kementerian Kehakiman 2008 , 182, 211).

26.4.4 Amandemen UU Keterbukaan Harta Kekayaan Pejabat Publik untuk Mendorong
Transparansi

Yuan Legislatif mengubah Undang-Undang Pengungkapan Aset Fungsionaris Publik
tahun 1993 pada tahun 2007, memperkuat sistem hukum Taiwan melawan korupsi. Amandemen
tersebut memperketat peraturan tentang properti yang diumumkan oleh pegawai negeri dan
memperluas cakupan cakupan (Taipei Times 6 Maret 2007). Setelah amandemen diberlakukan,
pejabat tinggi, pimpinan pemerintah daerah, dan CEO BUMN wajib mengumumkan harta
kekayaannya untuk diperiksa setelah menjabat dan meninggalkan jabatan. Langkah ini
meningkatkan transparansi dalam urusan pemerintahan. Amandemen tersebut menetapkan bahwa
pejabat harus menempatkan aset pribadi mereka dan milik pasangan dan anak mereka ke dalam
perwalian dalam waktu 3 bulan sejak menjabat dan, bagi mereka yang sudah menjabat, dalam
waktu 3 bulan sejak tanggal berlakunya peraturan tersebut. Definisi properti diperluas untuk
memasukkan barang berharga, seperti perhiasan dan barang antik; deklarasi dipublikasikan di
Internet.

26.4.5 Pemberitahuan Tindakan Disiplin Administrasi dan Penyusunan Laporan Tindakan
Pencegahan

Kasus-kasus di mana pelanggaran undang-undang dan peraturan atau menunjukkan
pengabaian tugas kurang dari hukuman dirujuk ke otoritas pengawas lainnya. Kasus yang parah

325

sesuai dengan Undang-Undang Disiplin Fungsionaris Publik dapat dirujuk ke Yuan Kontrol untuk
pemecatan, pemecatan, penghentian, penurunan pangkat, kerugian besar, kerugian, teguran, dan
peringatan tertulis.

26.4.6 Komitmen Mandiri oleh Kabinet

Menanggapi serangkaian dugaan skandal, kabinet DPP menggunakan standar yang lebih
tinggi untuk mengatur pejabat politiknya. Tujuan prakarsa ini adalah untuk memblokir
kemungkinan perdagangan orang dalam melalui penggunaan informasi pemerintah dan untuk
mendukung pelaporan dan pemantauan pergerakan aset pejabat pemerintah. Meskipun undang-
undang yang ada tentang pelaporan aset oleh pejabat publik tidak mewajibkan perwalian,10
kabinet DPP di bawah Perdana Menteri Su Tseng-Chang memang mewajibkan semua anggota
kabinet dan pejabat politik pemerintah lainnya untuk menempatkan aset mereka dan pasangan
serta anak-anak mereka yang masih kecil menjadi kepercayaan buta.

26.4.7 Partai Politik, Legislator, dan Amandemen Hukum Sunshine

Legislator sering berinteraksi dengan kelompok kepentingan dalam interpelasi legislatif
mereka saat menandatangani undang-undang, membuat pernyataan, atau memblokir undang-
undang legislatif. Setiap kali melibatkan uang—baik dalam bentuk sumbangan politik, sumbangan
kampanye, sponsor kegiatan, atau biaya administrasi untuk asisten, kantor, atau transportasi—
profesi legislatif berisiko tinggi terhadap korupsi. Tanpa pedoman moral dan perilaku, pelanggaran
hukum yang disengaja atau tidak disengaja oleh pembuat undang-undang tidak dapat dihindari
(misalnya, dapat membedakan “suap” dari “sumbangan”). Dengan aturan yang jelas, dapat
dimengerti, legislator yang jujur dapat berkonsentrasi pada pekerjaan mereka, mengetahui di mana
tindakan mereka secara legal.

26.4.8 Aturan Integritas Baru untuk Pegawai Negeri Sipil

Sudah menjadi kebiasaan masyarakat di Taiwan untuk memberikan amplop merah berisi
uang kepada rekan bisnis selama liburan atau acara khusus seperti pernikahan dan perayaan dan
memberikan uang dalam amplop putih pada pemakaman. Namun, untuk mewujudkan

326

pemerintahan yang “bersih”, rezim KMT yang baru dilantik mengeluarkan serangkaian langkah
untuk mengatur integritas pegawai negeri dan keluarganya. Menurut undang-undang, pejabat
publik diperbolehkan menerima amplop merah atau putih pada acara-acara khusus, tetapi
jumlahnya tidak boleh melebihi NT $ 3.000. Peraturan itu juga menetapkan bahwa pegawai negeri
yang menerima hadiah dari orang yang tidak berkepentingan wajib melaporkannya. hadiah ke
kantor mereka.

26.5 Masyarakat Sipil dan Tindakan Antikorupsi

Sekarang kita beralih ke isu-isu berikut: Sejauh mana dukungan publik yang dimiliki
langkah-langkah antikorupsi ini? Masyarakat sipil dan organisasi nonpemerintah mana,
khususnya, yang telah memberikan panduan konkret kepada pembuat kebijakan dan manajer
dalam penilaian etika pelayanan publik dan langkah-langkah antikorupsi yang dirancang untuk
organisasi dan sektor publik tertentu?

26.5.1 Persepsi Warga tentang Korupsi

Karena Taiwan telah mengalami demokratisasi, wajar bagi warganya untuk meminta
pertanggungjawaban pejabat publik sebagai pengganti pemantauan dan kontrol oleh masyarakat
sipil. Selama 5 tahun terakhir, sebagai LSM independen, TI-Taiwan telah secara teratur terlibat
dalam desain dan implementasi survei telepon rumah tangga 13 atas nama Kementerian
Kehakiman untuk menangkap pandangan warga dalam peran mereka sebagai pengguna layanan
publik, subjek. peraturan, klien untuk lisensi dan izin, dan pelanggan untuk layanan seperti
perawatan kesehatan. Selama 3 tahun pertama, hasilnya tidak keluar, mungkin karena DPP yang
berkuasa khawatir data tersebut akan digunakan untuk menilai kinerja manajemennya.

26.5.2 Inisiatif Mobilisasi dan Antikorupsi Kelompok Masyarakat

Organisasi nonpemerintah yang memerangi korupsi mendapatkan pengaruh. Peraturan
legislatif di Taiwan mengizinkan anggota parlemen dari pihak yang berbeda untuk mengadakan
negosiasi off the record dan hanya mengumumkan hasilnya. Namun, karena merupakan tugas
pembuat undang-undang untuk mewakili rakyat, publik harus memiliki akses untuk melihat cara

327

kerja sistem tersebut. Legislator harus membiarkan warga melihat prosesnya, dan negosiasi
tertutup lintas partai harus dilarang. Untuk mencegah penyalahgunaan kekuasaan legislatif,
Coalition for Citizen Watch (CCW) dibentuk untuk mendorong legislatif agar lebih transparan—
dalam hal amandemen Undang-Undang Lobi dan khususnya Undang-Undang Sumbangan
Politik—sehingga membuka agenda legislatif untuk publik dan membuat negosiasi partai lebih
transparan. Ini mendesak anggota parlemen untuk mempublikasikan semua pertemuan yang
diadakan di badan legislatif di Taiwan, termasuk negosiasi tertutup, lintas partai yang catatan
tertulis maupun visualnya tidak disimpan.

26.5.3 Media yang Aktif Mengungkap Korupsi

Jika figur publik memiliki kewajiban untuk dipantau oleh media dan dikritik oleh publik,
maka pers bebas telah memainkan peran penting dalam kegiatan antikorupsi di Taiwan. Talk show
dan surat kabar telah menjadi saluran penting dalam mengungkap tindakan ilegal atau pelanggaran
yang dilakukan oleh politisi dan pejabat tinggi. Pers melipat gandakan efek agenda-setting yang
kuat dengan melaporkan tentang skandal korupsi dan persepsi publik. Karena keberhasilan mereka
menarik perhatian, semakin banyak skandal yang meledak. Kesadaran warga akan korupsi dan
ketidakpuasan terhadap politisi korup semakin meningkat.

26.5.4 Munculnya Budaya Pemilu Bersih

Setelah beberapa dekade transformasi politik, warga di Taiwan telah menikmati sistem pemilu
yang demokratis. Dari kepala desa hingga presiden dan dari perwakilan kota hingga legislator
Yuan Legislatif, semua pemilihan bersifat kompetitif, meskipun tidak sepenuhnya adil karena
adanya pembelian suara yang merajalela (Liu 2000, 9). Biasanya, suap pemilu atau jual beli suara
merupakan awal dari berbagai perilaku oknum. Jual beli suara adalah salah satu faktor utama
penyebab korupsi. Mereka yang terpilih melalui jual beli suara selalu berakhir dengan keuntungan
bagi diri mereka sendiri dengan memanfaatkan kekuasaan karena mereka diberdayakan oleh para
pemilih.

26.6 Kesimpulan

328

Taiwan berada dalam proses yang lambat dan kacau dalam mengkonsolidasikan demokrasinya.
Untuk mengefektifkan pemberantasan korupsi, lembaga antikorupsi di Taiwan perlu lebih
berdedikasi dan efektif dalam memberantas korupsi. Komitmen pemerintah untuk meningkatkan
upaya peningkatan perilaku etis para pemimpin, politisi, dan pejabat senior memiliki dukungan
politik yang luas dan sangat diperlukan. Masyarakat yang terinformasi adalah cara terbaik untuk
mencegah korupsi. Meskipun Taiwan berada di peringkat menengah ke atas dalam hal indeks
persepsi korupsi Transparency International, orang Taiwan telah menunjukkan bahwa mereka
pesimis tentang perspektif masa depan tentang tekad pemerintah untuk memberantas korupsi.
Mereka relatif sadar juga bahwa korupsi tidak hanya merusak kualitas administrasi pemerintah
tetapi juga mengurangi daya saingnya. Hal ini terbukti dengan aktifnya media mengungkap
“skandal” dan dengan demikian menyabotase kredibilitas DPP yang berkuasa saat itu atau gerakan
warga “Tentara Baju Merah” melawan rezim DPP yang korup. Lembaga swadaya masyarakat
harus terus menjadi faktor penting dalam menjaga agar politisi dan pegawai negeri tetap waspada
dan tidak terlihat menyerah pada korupsi. Hal ini diharapkan dapat membuka sisi gelap dari
demokrasi yang terus berkembang ini.

329

BAB 27

Kinerja Reformasi Manajemen Di Taiwan

27.1 Pendahuluan

Untuk memfasilitasi peningkatan pelayanan publik dan penemuan kembali pemerintahan,
pengukuran dan manajemen kinerja telah menjadi praktik yang meluas dalam administrasi publik.
Di Taiwan, praktik pelacakan dan penilaian efisiensi dan efektivitas program dan lembaga publik
telah dimulai di pemerintah pusat dengan konsep manajemen kinerja yang luas sejak tahun 1950-
an. Seiring dengan reformasi dan transformasi dari waktu ke waktu, gagasan manajemen kinerja
telah mengakar kuat di lembaga dan operasi pemerintah Taiwan.

27.2 Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja Di Taiwan

Pada bagian ini, kami memperkenalkan pengembangan sistem manajemen kinerja di
Taiwan. Tinjauan sejarah singkat akan disajikan terlebih dahulu; kemudian kita beralih ke
pengenalan praktik manajemen kinerja pemerintah saat ini di Taiwan.

27.2.1 Tinjauan Sejarah Pembangunan Pemerintahan Manajemen Kinerja Di Taiwan

Sistem manajemen kinerja di pemerintah pusat Taiwan dimulai pada awal 1950-an. Mereka
berakar pada alasan evaluasi lembaga pemerintah. Kerangka hukum evaluasi lembaga eksekutif
Yuan Eksekutif diproklamasikan dan mulai berlaku pada tahun 1951. RDEC mengambil alih tugas
yang ditetapkan pada tahun 1969. Perkembangan sistem kinerja pemerintahan di Taiwan telah
melalui lima fase hingga saat ini (Lin 2004):

• Era penilaian lapangan (1969–1970). Pada periode ini, evaluasi instansi difokuskan pada
penilaian tugas instansi serta manajemen internal seperti staf, operasional, serta material
dan fasilitas.

330

• Era penilaian komprehensif namun fokus (1971–1985). Penilaian difokuskan pada
program yang dilacak oleh Yuan Eksekutif, status arahan perdana menteri,program yang
dilacak oleh lembaga, dan efisiensi waktu dokumen resmi.

• Era evaluasi ekspansif (1986–1992). Sesuai dengan arahan perdana menteri, kerangka
evaluasi diperluas dan ditambahkan dua dimensi yaitu pelaksanaan anggaran dan
manajemen personalia.

• Evaluasi terkonsentrasi pada dua bagian utama: penilaian program yang dilacak oleh Yuan
Eksekutif dan penilaian prioritas eksekutif. Yang pertama menekankan pemeriksaan
perencanaan operasional sebelum tahun anggaran baru dan juga berfokus pada
pengembangan indikator kuantitatif mengenai pencapaian tujuan program, efektivitas,
sumber daya manusia, dan pemanfaatan anggaran. Di sisi lain, penilaian prioritas eksekutif
menekankan pemenuhan laporan administrasi perdana menteri kepada Yuan Legislatif dan
keputusan yang dibuat oleh rapat kabinet, serta arahan proyek. Untuk memproses
penilaian, item evaluasi substansial dan kriteria penilaian dikeluarkan pada awal tahun
fiskal.

• Era penilaian kebijakan lembaga (2002–sekarang). Penekanan utama dari sistem
manajemen kinerja bergeser ke dua dimensi : evaluasi lembaga eksekutif dan evaluasi
program kebijakan individu. Yang pertama berfokus pada penilaian kinerja administratif
yang mengadopsi ide-ide berorientasi hasil dan pada efektivitas organisasi dan
perencanaan strategis. Mengenai yang terakhir, di sisi lain, setiap lembaga dan departemen
harus melakukan penilaian mandiri dan penilaian awal untuk setiap program kebijakan

27.2.2 Kinerja Pemerintah Terkini Praktik Penilaian Di Taiwan

Pada tahun 2001, dengan ambisi mengubah lembaga administrasi menjadi sistem
pemerintahan yang berorientasi pada hasil, Yuan Eksekutif di Taiwan mengeluarkan "Pedoman
Penilaian Kinerja Administratif untuk Lembaga yang Berada di Bawah Yuan Eksekutif." Sistem
penilaian kinerja administrasi yang baru mengharuskan setiap instansi untuk menyampaikan
tujuan kinerja strategis, indikator kinerja, serta target dan standar kinerja sesuai dengan tiga aspek
kinerja utama: layanan, sumber daya manusia, dan anggaran.

331

Dalam hal ini, setiap instansi memulai sistem manajemen kinerjanya dengan rencana
administrasi jangka menengah dan merumuskan tujuan strategis dalam jangka waktu 4 tahun.
Rencana jangka menengah didasarkan pada visi presiden dan perdana menteri, prioritas eksekutif,
dan arahan kebijakan. Perencanaan strategis diikuti dengan penugasan sasaran strategis di setiap
tahunnya. Pada setiap akhir tahun anggaran, setiap instansi harus melakukan self assessment dan
mengkaji seberapa baik kinerjanya dibandingkan dengan target kinerja yang ditetapkan
sebelumnya. Laporan kinerja tahunan oleh masing-masing instansi harus diserahkan kepada
RDEC.

27.3 Praktik Sistem Manajemen Kinerja Di Taiwan

Sistem penilaian kinerja administratif dapat dipertimbangkan dalam hal perencanaan
strategis, pengukuran kinerja, dan evaluasi kinerja (Lee dan Yih 2007, 4-7; RDEC 2006):

• Fase perencanaan strategis
• Menghubungkan dengan rencana administrasi jangka menengah dan
tahunan. Target kinerja tahunan suatu instansi dipandu oleh rencana tahunannya,
dan rencana tahunan tersebut mengikuti rencana administrasi jangka menengahnya.
• Menggabungkan indeks daya saing global dan terhubung dengan tren global. Untuk
meningkatkan daya saing global Taiwan secara efektif, RDEC sangat mendorong
lembaga untuk memasukkan indeks daya saing yang dikembangkan dan dilakukan
oleh International Institute for Management Development (IMD), World Economic
Forum (WEF), dan Economist Intelligence Unit (EIU).

• Fase pengukuran performa
• Meningkatkan efisiensi evaluasi dengan TIK. Salah satu inisiatif inovatif dari
sistem kinerja yang dipimpin oleh RDEC adalah pembentukan jaringan manajemen
proyek pemerintah (GPMnet). GPMnet membantu agensi mengurangi waktu yang
dihabiskan untuk pertukaran dokumen, membantu mereka dalam merepositing data
dan informasi resmi, dan menganalisis data secara lebih efisien.
• Menekankan hasil dan kinerja yang berorientasi pada pelanggan. Sistem penilaian
kinerja administratif menekankan tingkat kepuasan pelanggan atau warga negara
yang ditingkatkan.

332

• Berfokus pada tugas-tugas inti. Sejak 2006, RDEC telah menambahkan dua aspek
kinerja e-government dan mempromosikan partisipasi swasta dalam konstruksi
publik di samping efisiensi administrasi dan efektivitas layanan.

• Tahap evaluasi kinerja
• Manajemen berdasarkan warna. Menghindari kontes yang tidak tepat antar
instansi, format laporan akhir penilaian kinerja administratif bergeser dari sistem
penilaian ke sistem sinyal cahaya mulai TA 2006. Mengadopsi ide dari agenda
manajemen presiden, sistem baru menggunakan lampu hijau untuk menandakan
kinerja yang sangat baik, lampu kuning untuk kinerja yang memadai, lampu merah
untuk kinerja yang perlu ditingkatkan, dan lampu putih untuk hasil yang belum
ditunjukkan.
• Membuka hasil kinerja dan menautkan ke hadiah. Pada akhir tahun, setelah
ditinjau oleh RDEC, agensi diharuskan untuk mempublikasikan hasil kinerja akhir
mereka di situs Web. Hadiah dan bahkan penalti akan ditawarkan berdasarkan hasil
akhir.

27.4 Inisiatif Lain Untuk Meningkatkan Kinerja Pemerintah

Pada bagian ini, kami menyajikan inisiatif yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja di
seluruh pemerintahan selain sistem penilaian kinerja.

27.4.1 Reformasi Organisasi

Setelah pengalaman pertama Taiwan tentang pergantian partai pada tahun 2000, sistem
pemerintahan mengalami restrukturisasi dan reformasi pemerintah yang radikal. Inisiatif reformasi
di seluruh pemerintah mencakup :

• Deregulasi. Untuk memotong birokrasi dan memaksimalkan efisiensi manajemen sumber
daya di pemerintahan, strategi privatisasi perusahaan publik dan properti milik negara,
serta mengakhiri aturan dan undang-undang yang sudah ketinggalan zaman, telah

333

digunakan untuk memperkenalkan mekanisme pasar dan untuk meningkatkan kualitas
produksi dan layanan publik.
• Korporatisasi. Tujuan korporatisasi adalah untuk mengalihkan organisasi publik ke
perusahaan publik dan untuk menjalankan lembaga publik dengan cara seperti bisnis.
• Desentralisasi. Tujuan dari strategi reformasi ini adalah untuk memberi pemerintah daerah
lebih banyak otonomi dan membuat mereka lebih bertanggung jawab untuk menangani
layanan dan tugas lokal, seperti pengoperasian taman, kesejahteraan sosial, dan
perlindungan lingkungan.
• Pengalihdayaan. Strategi pengalihdayaan berarti mendelegasikan layanan publik kepada
penyedia swasta jika mereka dapat menawarkan kualitas yang lebih baik daripada lembaga
publik, untuk mengurangi biaya pemerintah yang berlebihan.

27.4.2 Reformasi Kualitas Layanan

RDEC meluncurkan manajemen proyek pemerintah, manajemen kualitas layanan
pemerintah, dan manajemen risiko sebagai strategi dengan perspektif kualitas layanan untuk
meningkatkan kinerja pemerintah:

• Manajemen proyek. Untuk memastikan bahwa proyek-proyek yang ditekankan oleh
kabinet dapat dilaksanakan seperti yang diharapkan, RDEC, sehubungan dengan CEPD,
PCC, dan NSC, memantau kemajuan proyek-proyek utama ini.

• Mengupayakan keunggulan pemerintahan, peningkatan kualitas pelayanan, dan pengejaran
kepuasan warga negara adalah isu inti dalam pengelolaan publik kontemporer. RDEC telah
mempromosikan konsep kualitas layanan sejak 1996. Hingga saat ini, gerakan kualitas
layanan pemerintah di Taiwan telah melalui dua tahap. Yang pertama, dari 1996 hingga
2007, disebut tahap "manajemen kualitas layanan"; "rencana promosi kualitas layanan
total," yang diluncurkan oleh RDEC pada tahun 1996, menekankan pengenalan dan
pembentukan konsep kualitas layanan di pemerintahan, terutama di lembaga lini pertama
dan berorientasi layanan.
• Untuk membantu agensi meningkatkan kualitas layanan mereka, strategi yang
digunakan termasuk program pelatihan, lokakarya lingkaran pembelajaran, buku

334

pegangan cetak, platform berbagi pengetahuan dan situs Web, konsultan ahli, dan
program e-learning. Sejak tahun 2008, upaya tersebut diikuti dengan gerakan
"penciptaan kualitas layanan" sebagai tahap kedua. Dalam gerakan ini, instansi
pemerintah dituntut untuk bertransformasi sebagai inovatif, kreatif, fleksibel,
responsif, dan lincah.
• Evaluasi terutama berfokus pada dua kategori lembaga: satu adalah lembaga
layanan lini pertama dan yang lainnya adalah lembaga perencanaan layanan. Untuk
lembaga layanan lini pertama, ada tiga kriteria yang ditekankan: layanan efisien
standar, layanan informatisasi dan transparan, dan layanan tambahan penciptaan.
Sementara itu, kriteria evaluasi untuk lembaga perencanaan layanan menekankan
efek fasilitasinya pada lembaga layanan lini pertama.
• Untuk menjaga kualitas layanan pemerintah, mengurangi ketidakpastian eksekusi
pemerintah, dan meningkatkan kepercayaan publik terhadap pemerintah, pemerintah pusat
Taiwan telah memulai program manajemen risiko sejak 2005, dan telah
meningkatkan kesadaran kementerian dan lembaga mengenai pentingnya manajemen
risiko dalam sistem pemerintah. Secara umum, beberapa langkah dilakukan untuk
menetapkan prosedur manajemen risiko:
• Instansi harus mengidentifikasi tiga hingga lima area risiko utama dan
kemungkinan skenario risiko yang dapat sangat menghancurkan operasi layanan
pemerintah dan implementasi kebijakan.
• Instansi harus mengembangkan profil risiko perusahaan.
• Instansi harus mengembangkan model manajemen risiko yang secara khusus dapat
dicapai mengenai fitur dan lingkungan yang dihadapi instansi.
• Instansi harus menetapkan mekanisme dan rencana aksi manajemen risiko yang
terintegrasi sesuai dengan model manajemen risiko yang dikembangkannya.
• Semua langkah ini harus diselesaikan oleh masing-masing instansi pada akhir tahun
2007.

27.5 Tantangan Melakukan Sistem Manajemen Kinerja Di Taiwan
Tantangan untuk sistem meliputi yang berikut (Lee dan Yih 2007; Lin 2004):

335

• Indikator kinerja tidak terdiri dari semua tugas penting. Meskipun target dan standar
kinerja harus sesuai dengan rencana jangka menengah instansi, beberapa instansi
memasukkan tugas rutin dan mengabaikan beberapa tugas penting dalam sistem indikator.

• Tujuan dan indikator kinerja strategis tidak terhubung erat. Sebagian besar indikator dalam
sistem berorientasi pada efisiensi dan output daripada pengukuran berorientasi hasil atau
dampak. Akibatnya, pencapaian nyata dari lembaga tertentu mungkin tidak sepenuhnya
tercermin dalam laporan akhir.

• Agensi cenderung menetapkan standar terlalu rendah. Instansi dituntut untuk menetapkan
standar kinerja yang menantang. Namun, karyawan yang bertanggung jawab lebih
cenderung menghindari risiko gagal mencapai target dan cenderung menetapkan standar
lebih rendah dari yang diperlukan dan membuatnya lebih mudah dijangkau.

• Ukuran output dan outcome digantikan oleh indikator proses. Karena kesulitan mengukur
hasil substansial dari upaya agensi, karyawan yang bertanggung jawab cenderung
menggunakan ukuran proses atau aktivitas daripada output atau hasil.

• Ada asimetri informasi antara evaluator dan pemain. Instansi dapat menghambat atau
menolak memberikan informasi kinerja yang kurang untuk evaluasi akhir. Ada juga biaya
besar untuk mencari informasi yang tepat untuk evaluator. Menggunakan indeks daya saing
global bisa jadi sulit.

27.6 Kesimpulan

Sebagai kesimpulan, kami mengadaptasi kerangka kerja yang diusulkan oleh Moynihan
(2006) dan bermaksud untuk memetakan proses reformasi manajemen kinerja di Taiwan dengan
dikotomi hasil-otonomi.

Sistem penilaian kinerja baru-baru ini di Taiwan memiliki kelebihan dan kekurangan.
Beberapa fitur dan keunggulan unik dapat disorot, seperti menghubungkan target kinerja dengan
rencana jangka menengah dan tahunan, memasukkan indeks daya saing global ke dalam sistem
indikator, dan membangun GPMnet dengan keunggulan TIK. Ambisi yang kuat untuk secara
agresif meningkatkan kinerja dan produktivitas pemerintah dapat dilihat. Namun, kelemahan
dalam menjalankan sistem penilaian kinerja memang ada dan perlu upaya lebih untuk diatasi,
antara lain sasaran dan indikator kinerja strategis yang tidak terhubung erat, instansi yang

336

cenderung menetapkan standar terlalu rendah, ukuran output dan outcome yang digantikan oleh
indikator proses, asimetri informasi dalam proses evaluasi, dan kesulitan mengaitkan indeks daya
saing global.

337

BAB 28

REFORMASI LAYANAN SIPIL DI TAIWAN

28.1 Pendahuluan

Kebanyakan orang setuju bahwa pegawai negeri di Taiwan, yang dikelola oleh birokrat
yang berkualitas dan berpengalaman, memainkan peran penting dalam pembangunan sosial dan
ekonomi negara selama bertahun-tahun (Wade 1990; Clark 2000; Cheung 2005). Namun, model
yang dipimpin birokrasi ini tampaknya menjadi semakin kurang efektif setelah Taiwan mengubah
dirinya dari pemerintahan otoriter selama beberapa dekade menjadi masyarakat demokratis pada
akhir 1980-an. Jelas bahwa proses demokratisasi yang kompleks telah memberikan tekanan besar
pada pegawai negeri taiwan.

Secara umum, sistem administrasi personalia terpusat untuk layanan sipil Taiwan telah
lama dikritik karena kekakuan dan keseragamannya yang ekstrem, yang telah mencegahnya
mengatasi peningkatan laju perubahan global. Oleh karena itu, masyarakat Taiwan pada umumnya
ingin memiliki layanan sipil yang lebih responsif dan efisien; ini adalah tujuan yang konsisten
dengan upaya banyak negara OECD (Organization for Economic Cooperation and Development)
untuk mengadopsi model manajemen publik (NPM) baru dalam menciptakan tenaga kerja yang
kompeten di sektor publik sejak 1980-an

28.2 Pegawai Negeri Sipil

Menurut statistik resmi pada akhir September 2009, ada 339.521 pegawai negeri di Taiwan.
Di antara mereka, 221.696 orang (65,30%) bertugas di kantor administrasi, 72.107 usia rata-rata
PNS adalah 43,3 tahun pada tahun 2009, naik dari 39,5 tahun pada tahun 1995. Fakta bahwa
angkatan kerja ini semakin tua mencerminkan fenomena penuaan umum dalam masyarakat
Taiwan. Juga, keamanan kerja yang tinggi dan Manfaat pensiun yang menguntungkan sangat
membantu dalam mempertahankan orang-orang di sektor publik. Tenaga kerja pegawai negeri
tidak hanya bertambah tua, tetapi rata-rata masa kerja juga meningkat dari 12,6 tahun pada tahun
1995 menjadi 16,9 tahun pada tahun 2009. Secara umum, anggota pegawai negeri berpendidikan

338

tinggi, dengan lebih dari 80% memegang gelar sarjana atau lebih tinggi pada bulan September
2009. Karena kebijakan yang mendorong karyawan publik untuk terus belajar seumur hidup dan
mendaftar di pendidikan extension, persentase ini diperkirakan akan naik lebih tinggi di masa
depan. Mayoritas pegawai negeri di Taiwan selalu laki-laki, dan pro porsi pegawai negeri sipil
laki-laki dari tahun 1991 hingga 2009 dijaga antara 62 dan 72%. Meskipun semakin banyak
perempuan telah lulus ujian pegawai negeri sipil dan memasuki layanan sipil dalam beberapa tahun
terakhir (proporsi pegawai negeri sipil perempuan telah meningkat dari 28,1 menjadi 37,7%
selama periode 1991-2009), mereka biasanya mengambil posisi tingkat yang lebih rendah dan
kurang terwakili di tingkat yang lebih senior

28.3 Organisasi dan Otoritas Personalia Publik

Seperti disebutkan dalam bab sebelumnya, pemerintah Taiwan terdiri dari lima cabang,
atau yuan: Yuan Eksekutif, Yuan Legislatif, Yuan Yudisial, Yuan Pemeriksaan, dan Yuan Kontrol.
Dari jumlah tersebut, baik Yuan Pemeriksaan dan Administrasi Personalia Pusat (CPA) dari Yuan
Eksekutif bertugas membuat dan memaksakan kebijakan personalia menting. Karena Yuan
Eksekutif adalah yang terbesar di kelima cabang pemerintahan, CPA mengendalikan lebih dari
90% pegawai negeri di negara ini. Namun, kegiatan yang berkaitan dengan pemeriksaan dan
lembaga personalia tetap berada di bawah naungan Yuan Pemeriksaan..4 Pengawasan ganda ini
(atau otoritas yang tumpang tindih) terkadang menciptakan konfusi dan penundaan dalam
kebijakan personalia. Selain fitur jalur ganda ini, Taiwan unik dalam sistem manajemen personalia
terpusatnya. Di bawah sistem tersebut, pemerintah pusat memiliki kekuasaan dominan atas
pegawai negeri di semua tingkat pemerintahan.Para manajer ini memiliki kekuasaan dan
kewajiban untuk melaksanakan dan mengawasi hal-hal yang berkaitan dengan perekrutan,
pelatihan, evaluasi, promosi, dan pensiun karyawan publik di organisasi lokal.

28.4 Perekrutan dan Seleksi

Oleh otoritas konstitusional, Ujian Yuan independen bertanggung jawab untuk mengelola
semua ujian pegawai negeri di Taiwan. Mereka yang ingin menjabat sebagai birokrat harus terlebih
dahulu lulus ujian pegawai negeri sipil dan kemudian ditugaskan ke organisasi publik berdasarkan

339

nilai dan preferensi ujian mereka. Sistem personalia utama yang diadopsi adalah "pangkat dan
jabatan gabungan sys tem," yang terdiri dari 14 tingkatan dan tiga pangkat — yaitu, pangkat dasar,
junior, dan senior. Kelas 1 adalah level terendah dan kelas 14 tertinggi. Dengan demikian,
peringkat dasar berkisar dari kelas 1 hingga 5, peringkat junior dari kelas 6 hingga 9, dan peringkat
senior dari kelas 10 hingga 14. Setiap kelas kemudian dibagi lagi menjadi sekitar selusin langkah,
dan setiap langkah mewakili gaji pokok yang ditentukan berbeda. Sesuai dengan sistem peringkat
personel, ujian pegawai negeri diklasifikasikan sebagai tingkat dasar, junior, atau senior. Ujian
dasar terbuka untuk semua orang dan tidak memiliki prasyarat pendidikan. Ujian junior
membutuhkan setidaknya pendidikan sekolah menengah, dan ujian senior terbatas pada mereka
yang berpendidikan perguruan tinggi atau lebih tinggi. Selain ketiga jenis ujian tahunan tersebut,
berbagai ujian khusus diadakan secara rutin untuk merekrut tenaga kerja bagi instansi pemerintah
yang membutuhkan PNS dengan karakteristik khusus atau kapasitas khusus, seperti masyarakat
adat, diplomat, hakim, pejabat bea cukai, polisi, dll. Ujian Yuan biasanya menjadwalkan lebih dari
30 ujian pegawai negeri sipil nasional setiap tahun. Karena permanensi pekerjaan dan gaji yang
relatif layak dengan tunjangan, penunjukan dalam layanan sipil bergengsi dan sangat dicari di
Taiwan. Akibatnya, ujian pegawai negeri sangat kompetitif, dengan sekitar setengah juta orang
bersaing setiap tahun karena mereka mencari kesempatan untuk bekerja untuk pemerintah. Banyak
dari mereka yang berharap untuk lulus ujian mengandalkan "sekolah menjejalkan" untuk
membantu mereka memenuhi impian mereka

28.5 Gaji dan Pensiun

Gaji PNS termasuk gaji pokok dan tunjangan wajib, dan diterima setiap bulan. Jumlah gaji
pokok ditentukan oleh pangkat jabatan. Personil publik yang menempati posisi dengan pangkat
yang sama menerima jumlah gaji pokok yang sama. Adapun tunjangan undang-undang, dibagi
menjadi tiga administrasi katego yang luas: (1) tunjangan tugas, (2) tunjangan teknis atau
profesional, dan (3) tunjangan daerah. Tidak semua pegawai negeri menerima tunjangan hukum,
dan berapa banyak yang mereka terima tergantung pada sifat klasifikasi pekerjaan mereka.
Misalnya, birokratdalam posisi pengawas diberikan tunjangan tugas, tetapi pemegang posisi
nonsupervisi tidak; juga, birokrat dengan pangkat yang sama dapat menerima jumlah tunjangan
profesional yang berbeda jika posisi mereka diklasifikasikan secara berbeda — misalnya, jika yang

340

satu adalah pejabat peradilan dan yang lainnya adalah pejabat akuntansi. Sebagai perbandingan,
pemerintah membayar rata-rata jauh lebih banyak untuk pegawai negeri sipil berpangkat dasar
daripada sektor swasta yang membayar untuk pekerjaan serupa. Tetapi karyawan dengan
kemampuan peringkat senior dan tanggung jawab pekerjaan akan menerima gaji yang jauh lebih
tinggi di sektor swasta daripada di pemerintah. Adapun skala gaji untuk pegawai negeri sipil
peringkat junior, mereka mirip dengan karyawan tingkat menengah di sektor swasta. Baik gaji
pokok maupun tunjangan wajib adalah skema pembayaran tetap. Secara teoritis, skema
pembayaran tetap tidak memenuhi kebutuhan sistem manajemen kinerja, yang penting untuk
memotivasi anggota organisasi secara efektif. Meskipun pemerintah Taiwan mengadopsi sistem
manajemen kinerja (PMS) bertahun-tahun yang lalu, tanpa skema pay-for-performance, dampak
PMS sangat terbatas.

28.6 Sistem penilaian kinerja

Sistem evaluasi kinerja yang efektif sangat penting dalam menginspirasi moralitas dan
potensi kerja pegawai publik. Namun demikian, banyak penelitian telah menunjukkan bahwa
penilaian kinerja dalam organisasi publik biasanya tidak terlalu efektif dan tidak terkecuali
Taiwan.

Saat ini, sesuai dengan Undang-Undang Evaluasi Kinerja Pegawai Negeri Sipil dan aturan
penegakannya, pegawai negeri Taiwan harus dievaluasi setiap akhir tahun berdasarkan empat
aspek: pekerjaan, perilaku, pencapaian akademik, dan kemampuan; nilai untuk pekerjaan
mencapai 50% dari total skor, perilaku menyumbang 20%, dan dua aspek lainnya masing-masing
mencapai 15%. Undang-undang tersebut juga menetapkan bahwa PNS harus dinilai ke dalam
grade A, B, C, atau D. Jika PNS diberi grade A atau B, maka gaji pokok pegawai tersebut akan
dinaikkan satu tingkat lebih tinggi. Selain itu, mereka akan menerima bonus yang setara dengan
gaji 1 bulan jika diberi peringkat A dan bonus setara dengan setengah gaji sebulan jika diberi
peringkat B. Karyawan yang diberi peringkat C tidak mendapat apa-apa, dan mereka yang diberi
peringkat D akan diberhentikan. dari pamong praja. Jika orang yang mendapat peringkat D
memilih untuk menggugat hasil evaluasi, mereka dapat mengajukan banding ke Komisi
Perlindungan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil, yang merupakan organisasi setingkat menteri
di bawah Examination Yuan.

341

Untuk menjamin obyektivitas proses evaluasi pegawai negeri, organisasi publik
diwajibkan secara hukum untuk membentuk komite evaluasi kinerja yang tidak memihak. Namun
demikian, terlepas dari janji teoretisnya yang kaya dan semua aturan rumit yang telah dirumuskan
selama beberapa tahun terakhir, sebagian besar pegawai negeri menganggap proses penilaian
sebagai gangguan dan kurang percaya padanya. Apa yang disebut "masalah sikap," yang sering
disalahkan atas sistem evaluasi kinerja yang tidak efektif di masyarakat Barat, juga berlaku di
Taiwan (Cozzetto, Pedeliski, dan Tipple 1996, 76). Beberapa pegawai publik menyukai konsep
evaluasi, karena mereka memandang proses evaluasi sebagai subyektif dan sewenang-wenang dan
percaya bahwa orang benar-benar dinilai berdasarkan senioritas mereka atau beberapa kriteria
dangkal lainnya, seperti melapor untuk tugas tepat waktu atau ketaatan kepada penyelia.

Sistem penilaian saat ini menetapkan batas atas persentase personel yang dapat menerima
nilai A di setiap organisasi, dan ditemukan bahwa praktik umum termasuk menetapkan nilai B
kepada pendatang baru atau orang yang mengambil cuti jangka panjang karena melahirkan, sakit,
atau pelatihan. , atau hanya mengatur karyawan untuk bergiliran menerima nilai B. Praktik tersebut
jelas merusak keadilan sistem penilaian kinerja, namun berhasil mengurangi kemungkinan konflik
interpersonal dalam organisasi publik.

Supervisor tidak hanya kekurangan insentif untuk mengevaluasi karyawan sesuai dengan
kinerja pekerjaan mereka yang sebenarnya, tetapi juga menghindari memberi bawahan mereka
nilai C atau D kecuali mereka berperilaku sangat buruk atau melanggar hukum. Data resmi terbaru
menunjukkan bahwa pada tahun 2007, hanya 4 orang dari seluruh PNS yang mendapat nilai D dan
hanya 406 orang yang mendapat nilai C digabungkan bersama-sama, jumlah ini mencapai sekitar
0,16% dari pegawai negeri yang dievaluasi pada tahun 2007.8 Masuk akal untuk berasumsi bahwa
kecuali ada tekanan luar biasa bagi pengawas untuk meningkatkan produktivitas di lembaga
mereka, akan ada sedikit insentif bagi mereka untuk mengubah sikap ini. dan perilaku serta mulai
melakukan tindakan keras untuk melawan budaya birokrasi yang pasif.

28.7 Netralitas Politik Pegawai Negeri Sipil

Dalam masyarakat demokratis, pamong praja tidak seharusnya melayani salah satu partai
politik melainkan melayani kepentingan publik, dan semua pegawai negeri dituntut untuk netral
secara politik dan dilindungi dari campur tangan politik. Tetapi di Taiwan, di bawah aturan darurat

342

militer dari akhir 1940-an hingga 1980-an, hubungan yang terjalin antara orang-orang yang
ditunjuk sebagai patronase dan pamong praja melukiskan gambaran yang berbeda. Ketika satu
partai politik memonopoli kekuasaan politik, konsep seperti netralitas politik atau perlindungan
dari campur tangan politik tidak terlalu berguna.

Pada saat itu, tampaknya hanya ada sedikit orang yang diangkat secara politis dalam
pemerintahan, tetapi dalam praktiknya tidak pernah ada perbedaan yang jelas antara orang yang
ditunjuk secara politik dan pegawai negeri sipil senior. Banyak orang yang diangkat secara politik,
seperti menteri dan wakil menteri, berasal langsung dari jajaran senior pamong praja. Selain itu,
kenaikan pangkat ke jabatan yang lebih tinggi seringkali didasarkan pada kepentingan partai yang
berkuasa, padahal sebagian besar orang memiliki kesempatan yang sama untuk menjadi pegawai
negeri jika mereka bisa lulus ujian pegawai negeri. Hasilnya adalah campuran penunjukan politik
dan administratif dalam pegawai negeri, menyebabkan kebingungan antara akuntabilitas
pemerintah dan tanggung jawab partai (Ngo 2007, 8).

Ketika Partai Progresif Demokratik (DPP) menggantikan Partai Kuomintang (KMT) yang
telah lama berkuasa dalam pemindahan kekuasaan politik damai pertama di Taiwan

Nilai netralitas politik dan menghindari bias partisan dalam upaya mengubah mesin
birokrasi lama menjadi tenaga kerja yang lebih akuntabel. Namun, proses transformasi tidak
berjalan semulus yang diharapkan. Ketegangan yang berkembang antara orang-orang yang
ditunjuk patronase dan pegawai negeri yang sedang menjabat meningkat tak lama setelah
pergantian rezim. Ngo mencatat:

Menteri pemerintah dan legislator terpilih menuduh administrator petahana bias partisan
dan birokrasi, penolakan terhadap perubahan kebijakan, dan sabotase pemerintahan baru. Yang
terakhir mengkritik pemerintah karena menggunakan pamong praja sebagai kambing hitam atas
kegagalannya. Perang kata-kata disertai dengan pengunduran diri, pencopotan, dan pemecatan...
Pada tahun pertama pemerintahannya, beberapa ratus posisi berpangkat tinggi berpindah tangan.
[Partai] DPP juga aktif merekrut kepala biro dan pejabat pemerintah sebagai anggota partai. (2007,
8)

Terlihat jelas bahwa pemerintahan DPP sempat meragukan loyalitas para pamong praja
saat pertama kali berkuasa pada tahun 2000. Apalagi, seluruh pamong praja di pusat tidak memiliki
pengalaman bekerja untuk partai politik manapun kecuali KMT. Akibatnya, terjadi friksi antara
pemerintahan DPP dan sistem pamong praja selama masa jabatan pertamanya. Masih kontroversial

343

apakah perombakan personel yang disaksikan pada saat itu hanyalah praktik normal selama
pergantian rezim atau sengaja dimaksudkan untuk menggantikan dominasi KMT di pamong praja
dengan personel DPP (Ngo 2007, 8).

Pada Maret 2008, KMT meraih kemenangan telak dalam pemilihan presiden dan kembali
berkuasa setelah menjadi partai oposisi selama 8 tahun. Ini adalah transisi demokrasi kedua
Taiwan dari partai yang berkuasa di pemerintah pusat, dan sebagian besar pegawai negeri telah
berpengalaman bekerja di bawah dua rezim politik yang berbeda. Oleh karena itu, pegawai negeri
seharusnya tidak terlalu semrawut dan tidak pasti untuk pindah ke rezim baru dan berhasil
membangun hubungan yang sehat dengan pejabat politik baru.

Proses demokratisasi di Taiwan tak pelak lagi telah membuka pamong praja sipil yang
pernah terisolasi pada pengaruh yang lebih luas baik dari lingkungan eksternal maupun kekuatan
internal. Bagaimana Taiwan mengamankan ketidakberpihakan politik dalam sistem politik
transisional yang ditandai dengan ketidakpastian dan ketidakpastian? Bagaimana pegawai negeri
melayani menteri dari pemerintahan mana pun yang menjabat dengan loyalitas nonpartisan? Ini
adalah tantangan baru yang dihadapi pamong praja saat ini.

28.8 Reformasi Aparatur Sipil Negara

Mulai dari awal 1990-an hingga saat ini, reformasi layanan sipil telah dipengaruhi oleh
mode global manajemen publik baru. Reformasi dapat dibagi menjadi empat tahap. Yang pertama
diluncurkan pada tahun 1993, ketika pemerintah pusat memulai program untuk memangkas
pegawai dan dengan demikian meningkatkan efisiensi administrasi. Tinjauan komprehensif
dilakukan terhadap struktur peringkat personel dan fungsi lembaga pemerintah. Bidang lain yang
mendapat prioritas tinggi pada fase ini adalah tindakan antikorupsi, dan salah satu pencapaian
penting adalah revisi Undang-Undang Pelayanan Publik tahun 1995. Undang-undang tersebut
melarang pejabat publik terlibat dalam bisnis swasta terkait segera setelah meninggalkan jabatan
pemerintahan mereka.

Fase kedua dimulai pada tahun 1997 ketika pemerintah pusat meluncurkan proyek rekayasa
ulang yang cakupannya jauh lebih luas daripada fase sebelumnya. Itu termasuk, antara lain,
perampingan pemerintah provinsi Taiwan (TPG). Hal ini berdampak signifikan pada pegawai

344

negeri yang sedang menjabat, banyak di antaranya terpaksa dipindahkan ke instansi pemerintah
lain atau pensiun dini.

Dengan merampingkan TPG, pemerintah bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
administrasi Taiwan, serta untuk mencapai distribusi kekuasaan pusat dan daerah yang wajar.
Sebelum perampingan, Taiwan telah mengadopsi struktur pemerintahan empat lapis: pemerintah
pusat, provinsi, kota dan kabupaten, dan kotapraja. Namun, karena TPG dan pemerintah pusat
tumpang tindih dalam yurisdiksi geografis mereka, mayoritas warga percaya bahwa perampingan
atau pemangkasan TPG dapat menghasilkan efisiensi administrasi yang lebih besar.

Perampingan diluncurkan pada tahun 1998, dan jabatan gubernur provinsi dan majelis
provinsi dihapuskan dan diganti dengan dewan provinsi beranggotakan sembilan orang. Anggota
dewan semuanya diangkat oleh presiden. Operasi utama pemerintah provinsi, seperti pengelolaan
jalan raya provinsi dan Bank Taiwan, telah dialihkan ke pemerintah pusat. Namun, masih belum
jelas apakah pemerintah menjadi lebih efisien setelah perampingan, atau apakah kekuatan politik
telah didistribusikan secara lebih wajar antara pemerintah pusat dan daerah.

Fase ketiga terjadi pada tahun 2001 ketika pemerintah membentuk Komisi Reformasi
Nasional. Para anggotanya dipilih dari berbagai kementerian pemerintah, akademisi, dan sektor
swasta. Selama fase ini, langkah-langkah reformasi yang diadopsi mirip dengan negara-negara
OECD, dan salah satu tujuannya adalah untuk mengurangi pegawai negeri dan mempromosikan
struktur personalia yang lebih fleksibel untuk organisasi birokrasi. Setelah banyak diskusi dan
audiensi publik, Undang-Undang Organik Dasar Badan Administratif Pusat disahkan pada tahun
2004. Undang-undang tersebut akan berlaku secara umum untuk semua lembaga pemerintah dan
memungkinkan lebih banyak fleksibilitas bagi Eksekutif Yuan untuk membentuk dan
menyesuaikan struktur organisasi lembaga.

Undang-undang yang terkait adalah Undang-undang tentang Jumlah Staf Instansi
Pemerintah Pusat, yang telah disetujui oleh Legislatif Yuan pada tahun 2010 dan akan
diundangkan pada tahun 2012. Undang-undang ini memiliki dua mekanisme utama: manajemen
volume total dan penyesuaian tingkat staf yang fleksibel. . Secara khusus, ini menetapkan batas
atas jumlah total pegawai negeri di pemerintah pusat untuk mencegahnya tumbuh; pada saat yang
sama, hal ini memberi lebih banyak ruang bagi administrasi untuk menyesuaikan tingkat
kepegawaian untuk memenuhi kebutuhan yang berubah dari masing-masing instansi.

345

Fase keempat terjadi pada Mei 2008, ketika Ma Ying-jeou memenangkan pemilihan
presiden dan membawa KMT kembali berkuasa. Sejauh ini, Presiden Ma sebagian besar mengikuti
jalan yang sama selama dua dekade terakhir untuk merampingkan pemerintah guna meningkatkan
efisiensi, fleksibilitas, dan daya saingnya. Secara khusus, dia telah menjadikan reformasi sistem
kepegawaian sipil sebagai salah satu prioritas utamanya dan mendesak Eksekutif Yuan untuk
mempercepat reformasi dengan membawa perekrutan, pelatihan, penghargaan dan hukuman, dan
evaluasi kinerja pegawai negeri lebih sejalan dengan tren saat ini. .

Selain memupuk pegawai negeri yang kompeten, Presiden Ma telah berjanji untuk
melawan korupsi dan membangun pemerintahan yang bersih. Para peneliti menunjukkan bahwa
transformasi demokrasi Taiwan tidak membaik tetapi justru menodai integritas pemerintah (Yu et
al. 2008). Praktik korupsi dari pemerintahan sebelumnya telah membahayakan tata kelola dan etika
yang baik dalam pelayanan sipil.9 Jadi, sebagai sarana untuk meningkatkan daya saing Taiwan,
agenda reformasi baru pada fase ini adalah mengerahkan upaya yang lebih besar untuk
mempromosikan integritas, memerangi korupsi, dan membangun kembali kepercayaan publik
pada pegawai negeri.

Secara umum tahapan reformasi aparatur sipil negara yang telah disebutkan sebelumnya
telah mengalami kemajuan dalam menciptakan angkatan kerja yang lebih kompeten, namun belum
juga terwujud dengan harapan (Shih 2007).

28.9 Prospek

Bab ini menggambarkan layanan sipil yang sebelumnya bersifat paternalistik dan sangat
tersentralisasi dalam masa transisi. Di bawah pemerintahan otoriter, pegawai negeri adalah
kelompok istimewa dengan keamanan kerja yang tinggi dan kekuasaan yang besar. Dengan
kemajuan demokratisasi dan globalisasi, ketegangan internal yang meningkat dan tekanan
eksternal menantang praktik manajemen yang sebelumnya tidak dipertanyakan dan budaya
birokrasi lama, termasuk tenaga kerjanya yang membengkak, minoritas yang kurang terwakili,
struktur pengawasan terpusat dan ganda, sistem perekrutan yang tidak fleksibel, penilaian kinerja
yang tidak efektif, dan korupsi dan netralitas politik. Oleh karena itu, dapat dipahami jika PNS
merasa frustrasi atau bingung dengan semua perubahan drastis tersebut. pemerintah baru dan
orang-orang yang ditunjuk secara politik, yang bersemangat untuk bergerak maju dengan inisiatif

346

baru, mungkin menggunakan pukulan birokrasi, lupa bahwa untuk menerapkan kebijakan layanan
sipil yang baru dengan sukses diperlukan keahlian dan kerjasama aparatur sipil negara. Resistensi
terhadap perubahan tidak dapat dihindari dan kemungkinan akan menjadi sangat kuat ketika
inisiatif kebijakan mencakup perampingan, pengurangan tunjangan, dan penggunaan kekuatan
pasar yang lebih besar.

Namun, saling tuduh dan konflik antara pejabat politik baru dan pegawai negeri adalah
fenomena sementara. Waktu dan kesabaran akan mengarah pada pembelajaran dan akomodasi
bersama serta penyesuaian, dan hubungan kerja antara politisi dan pegawai negeri akan meningkat
secara bertahap. Artinya, peningkatan netralitas politik dalam pelayanan sipil akan menjadi proses
yang berkelanjutan dan pengalaman unik bagi Taiwan karena tidak dapat secara langsung atau
cepat meniru tindakan daerah dan tempat lain.

Selain bekerja sama secara erat dan tidak memihak dengan para politisi, pamong praja
Taiwan harus meningkatkan kapasitasnya dengan mendatangkan lebih banyak orang berbakat.
Kapasitas sistem layanan sipil secara bersama-sama ditentukan oleh kuantitas dan kualitas
personelnya. Ketika ukuran pegawai negeri tidak berkembang atau diharapkan menjadi lebih
ramping di masa depan, kualitas personel harus ditingkatkan untuk meningkatkan kapasitas tata
kelolanya secara efektif.

347

BAB 29

E-government in Taiwan

29.1 Pendahuluan

Dengan posisi terdepan di berbagai peringkat internasional, Taiwan memanfaatkan teknologi
informasi dan komunikasi (TIK) dan memprakarsai program pemerintah elektronik (e-
government) sebagai respons terhadap tren reinvention pemerintah pada pertengahan 1990-an.
Meskipun Taiwan telah memulai perjalanannya ke ranah e-governance, isu-isu yang muncul
seperti “kesenjangan digital”, peluang digital, privasi, dan keamanan juga telah menerima
perhatian dan sumber daya substantif dari pemerintahnya untuk memastikan bahwa hukum,
peraturan, dan tindakan administratif diambil.

29.2 Latar Belakang dan Tahapan Pengembangan E-government di Taiwan

Pemerintah pusat dan daerah di Taiwan, seperti halnya banyak pemerintah di seluruh dunia,
telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi untuk mendukung layanan administrasi
dan partisipasi demokrasi sejak tahun 1960-an. Tahap awal penerapan teknologi informasi (TI) di
sektor publik berada di berbagai domain bisnis yang membutuhkan komputasi dan penyimpanan
data yang ekstensif.

Di antara domain tersebut adalah rumah tangga, kendaraan bermotor, dan pendaftaran tanah,
serta perpajakan. Yang juga penting adalah pembentukan gugus tugas TI dan unit TI di sektor
publik ini; ini meletakkan dasar penting bagi gelombang komputerisasi pada 1970-an, otomatisasi
kantor pada 1980-an, dan pemerintahan elektronik pada 1990-an.

TIK yang muncul telah berevolusi sejak tahun 1970-an dengan berbagai protokol komunikasi,
seperti Internet dan komunikasi nirkabel, serta perangkat akses seperti komputer pribadi, asisten

348

digital pribadi (PDA), dan telepon seluler, sehingga memungkinkan pemerintahan
elektronik/digital modern. Dirujuk sebagai era akhirat e-government).

29.2.1 Penggunaan Internet di Taiwan

Taiwan tampak luar biasa dalam kinerja e-government. Kriteria yang diadopsi oleh Brown antara
lain ketersediaan (1) informasi online multimedia, (2) informasi keamanan dan privasi, (3)
transaksi elektronik, (4) akses disabilitas, (5) halaman Web dengan bahasa asing, (6) iklan dan
biaya yang dikenakan, (7) penjangkauan publik mengundang partisipasi warga, dan (8) layanan
online.

Sejak tahun 2001, Research, Development, and Evaluation Commission (RDEC) dari
Executive Yuan telah melakukan survei tahunan untuk mengukur digital dan penetrasi TIK
modern di Taiwan. Sekitar 71% penduduk berusia di atas 12 tahun dapat beroperasi komputer, dan
66% memiliki akses ke Internet. Sekarang ada sekitar 14 juta pengguna komputer dan 13 juta
pengguna internet di Taiwan (di atas usia 12 tahun). Selain itu, 25% bukan pengguna komputer
melaporkan bahwa mereka terhubung oleh agen TIK mereka, kebanyakan keluarga mereka.

Survei tahun 2007 juga menunjukkan bahwa penggunaan komputer dan Internet semakin
populer di Taiwan dari waktu ke waktu. Persentase penduduk berusia di atas 12 tahun yang pernah
menggunakan komputer sebelumnya meningkat dari 66,8% pada tahun 2005 dan 70,1% pada
tahun 2006 menjadi 71,0% pada tahun 2007. Persentase yang telah menggunakan Internet juga
meningkat dari 61,1% pada tahun 2004 menjadi 65,6% pada tahun 2007.

Pesan instan seperti MSN telah menjadi populer selama bertahun-tahun. Perbankan dan belanja
online juga telah berkembang, meningkat sekitar lima poin persentase dari tahun 2006. Selain itu,
51% responden telah mengunjungi situs web lembaga pemerintah dalam setahun. Di antara
mereka, 66% setuju bahwa situs web pemerintah sangat membantu dalam mencari dan
menemukan informasi yang relevan; 79% merasa puas dengan layanan online yang disediakan
oleh situs Web pemerintah; 81% mengkonfirmasi kemudahan penggunaan situs Web pemerintah;
dan 97% melaporkan bahwa mereka bersedia untuk tetap menggunakan situs Web pemerintah di
masa mendatang.

29.2.2 Aktor kelembagaan untuk e-government

349

NICI diketuai oleh seorang menteri tanpa portofolio, berperan sebagai CIO di pemerintah pusat.
Di bawah NICI, beberapa kelompok pengarah juga dibentuk, seperti SG e-government, SG
infrastruktur TIK, dan SG standardisasi. Juga, di bawah Eksekutif Yuan, RDEC adalah lembaga
kementerian yang bertanggung jawab untuk pengembangan e-government. Departemen
Manajemen Informasi di RDEC adalah badan administratif untuk urusan yang terkait dengan e-
government, termasuk perencanaan keseluruhan, tinjauan program dan anggaran, dan koordinasi
antar lembaga pemerintah.

Untuk mencapai pengembangan program dan kebijakan yang lebih ter orkestrasi, RDEC juga
mendanai pusat penelitian independen, Pusat Penelitian E-governance Taiwan, yang dimulai pada
tahun 2007. Ini terdiri dari 10 rekan peneliti yang domain utamanya terkait dengan administrasi
dan kebijakan publik, manajemen TIK pemerintah, e-government, e-democracy, dan e-
governance.

29.2.3 Program e-government

RDEC, lembaga inti e-government di pemerintah pusat Taiwan, telah secara resmi
mengumumkan tiga tahap program e-government: (1) rencana aksi e-government (1997–2000),
(2) program pemerintah elektronik (2001– 2004) ditambah dengan program E-Taiwan dan M-
Taiwan (ponsel-Taiwan) (2004–2007), dan (3) program pemerintah jaringan di mana-mana (U-
Taiwan, 2008–2011).

Membangun infrastruktur selalu menjadi hal mendasar. Infrastruktur teknis termasuk
teknologi broadband dan nirkabel, yang mengintegrasikan protokol seluler dan jaringan komputer
dan memungkinkan data multimedia ditransmisikan dengan lancar. Sistem yang ada dengan
berbagai domain kebijakan telah ditingkatkan dan disesuaikan dengan protokol TIK modern.
Lebih penting lagi, sistem internal yang dibangun di masa lalu sekarang memperluas fungsinya
untuk mengintegrasikan sistem layanan online front-end. Di pemerintah pusat dan daerah,
kementerian dan departemen yang bertanggung jawab atas berbagai layanan pemerintah telah
merencanakan dan melaksanakan ratusan proyek yang berkaitan dengan berbagi informasi,
pemberian layanan, dan pembayaran, serta partisipasi masyarakat.

Pengguna e-government lebih sengaja diidentifikasi dan disesuaikan layanannya. Misalnya,
layanan online telah dibuat untuk "orang Taiwan baru" (anak-anak dari pasangan internasional

350