Administrasi Publik di Asia Timur

Undang-Undang Antikorupsi memberikan kode etik bagi pejabat public dan siapa
yang harus mematuhi kode tersebut. Pedoman Perilaku Pejabat Publik memberikan kriteria
perilaku dasar pejabat publik yang dapat melindungi mereka dari kemungkinan melakukan
tindak pidana korupsi yang berat yang mengakibatkan hukuman. Pejabat publik seringkali
menemui sejumlah kendala, seperti campur tangan dalam urusan kepegawaian, perintah
yang tidak adil dari pejabat senior, dan ajakan untuk ikmat. Dengan memberikan standar
untuk menghapus hambatan tersebut, kode akan membantu ini pejabat untuk membuat
keputusan yang cepat dan tepat tentang situasi mereka. Kode dari perilaku bagi pejabat
publik menjelaskan prosedur untuk berurusan dengan atasan yang menghalangi mereka
untuk melaksanakan tugasnya dengan adil. Kode etik juga melarang memberi dan
menerima manfaat yang tidak adil:

1) Pejabat publik tidak boleh menggunakan posisi publik untuk menguntungkan dirinya
sendiri.

2) Pejabat publik tidak boleh menggunakan ajakan apa pun untuk menghalangi pejabat publik
lainnya dari melakukan tugas dengan cara yang tidak tepat untuk tujuan keuntungan dirinya
sendiri.

3) Seorang pejabat publik tidak boleh terlibat dalam transaksi keuangan atau investasi dengan
menggunakan informasi yang diperoleh dalam melaksanakan tugas publik.

4) Pejabat publik tidak boleh menerima uang atau barang berharga lainnya dari tugas terkait
orang.

Undang-Undang Etika Pelayanan Publik yang diberlakukan pada tahun 1981
mengatur pendaftaran dan pengungkapan aset pribadi pejabat publik. Ini mengatur
pendaftaran aset oleh pejabat publik kelas 3 atau lebih tinggi; namun, pengungkapan aset
belum diperkenalkan.

Menurut Undang-Undang Etika Pelayanan Publik yang direvisi (1993), persyaratan
pendaftaran aset telah diperluas ke tingkat 4 atau lebih. Aset wajib sistem pengungkapan
diperkenalkan kepada karyawan kelas 1 atau lebih tinggi, kepala pemerintah daerah,
anggota dewan lokal, dll. Saat ini, pejabat senior Korea diperingkat kelas 4 atau lebih tinggi
harus mendaftarkan aset setiap tahun. Presiden dan pejabat kelas 1 atau lebih diwajibkan

251

untuk mengungkapkan pendapatan dan aset mereka dalam buletin pemerintah. Semua
pendaftaran aset ditinjau oleh komite etika pelayanan publik.

Undang-Undang Etika Pelayanan Publik telah memasukkan sistem kepercayaan
buta sejak Juni 2006 untuk meningkatkan keadilan dan transparansi dalam tugas publik.
Jika berpangkat tinggi pejabat di kelas 4 atau lebih tinggi yang bekerja di Kementerian
Keuangan dan Perekonomian atau otoritas keuangan lainnya memiliki saham senilai 30
juta won (US$30.000) atau lebih di bawah sistem ini, mereka diharuskan untuk menjual
saham mereka atau memasukkannya ke dalam rekening bank yang dikelola oleh orang lain.

Pendidikan etika publik semakin direkomendasikan dan dilaksanakan sebagaicara
untuk mengurangi korupsi. KIPAC digabung ke dalam ACRC dengan dua lainnya
organisasi pada tahun 2008. Saat ini, ACRC menjalankan program pendidikan untuk
masyarakat petugas, yang dapat memilih program 21 atau 35 jam. Jam pendidikan yang
diselesaikan tentang etika publik dikreditkan ke jam pelatihan ulang yang diperlukan. Juga,
jam-jam yang diselesaikan oleh pejabat publik dipertimbangkan saat ACRA mengevaluasi
masing-masing institusi untuk upaya antikorupsinya. ACRA merekomendasikan agar
setiap public petugas mengambil lebih dari 4 jam pendidikan tentang antikorupsi.

Akhirnya, perlu dicatat bahwa kenaikan CPI yang disebutkan sebelumnya sejak
tahun 1999 dikaitkan dengan tumbuhnya kesadaran dan implementasi program antikorupsi
ini.

19.4.3 TUMBUHNYA GERAKAN MASYARAKAT MELAWAN KORUPSI

Kelompok sipil telah menjadi pemain kebijakan kunci dalam upaya antikorupsi.
Mereka menyediakan banyak alternatif kebijakan dan berperan penting dalam penegakan
antikorupsi legislasi seperti UU Antikorupsi dan Pencegahan Pencucian Uang (Kim 2007).
Tiga kelompok sipil utama untuk program anti-korupsi di Selatan Korea adalah (1) CCEJ,
(2) PSPD, dan (3) TI Korea.

Pada tahun 2005, Pakta Antikorupsi dan Transparansi Korea (K-PACT)
ditandatangani oleh perwakilan dari empat sektor masyarakat — publik, swasta, politik,

252

dan masyarakat sipil dalam janji untuk menciptakan negara yang bebas korupsi dan
transparan. K-PACT merupakan usulan dari masyarakat sipil untuk membentuk
antikorupsi sistem melalui aliansi antara sektor publik, politik, dan swasta. K-PACT
berupaya menjadi gerakan transparansi yang berkelanjutan melalui partisipasi dan
kesepakatan di antara keempat sektor tersebut (Kim 2007). Itu dibangun di atas pengalaman
organisasi sipil seperti kepatuhan terhadap hukum dan prinsip, mengatasi budaya ramah
korupsi dan korupsi informasi, pemenuhan tugas ekonomi yang sehat, pelaporan aktif
informasi publik, dan pendidikan antikorupsi untuk mencapai masyarakat yang trasnparan.

19.4.4 KERJASAMA INTERNASIONAL DALAM PEMBERANTASAN KORUPSI

Korea secara aktif terlibat dalam gerakan internasional untuk memerangi korupsi.
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) / (Konvensi
Pemberantasan Suap Pejabat Publik Asing dalam Transaksi Bisnis Internasional) dibentuk
pada Desember 1997 dan Korea meratifikasi pelaksanaannya pada Desember 1998.17
negara anggota OECD dan lima negara nonanggota termasuk Argentina, Brasil, Bulgaria,
Chili, dan Republik Slovakia.

Konvensi berbagi pandangan bahwa suap dalam transaksi internasional membuat
persaingan perdagangan internasional dan investasi tidak adil. Tujuan konvensi adalah
untuk menghukum penyuapan aktif daripada pasif. Korea berupaya bekerja sama dengan
lembaga pemerintah terkait untuk meratifikasi Konvensi Perserikatan Bangsa-Bangsa
Menentang Korupsi dengan cepat, yang diadopsi oleh Majelis Umum Perserikatan Bangsa-
Bangsa pada tanggal 31 Oktober 2003.19 Ini konvensi internasional adalah instrumen
hukum pertama melawan korupsi yang mencakup negara maju dan berkembang serta
sektor publik dan swasta diberlakukan pada tahun 2005 dan diratifikasi oleh Korea pada
tahun 2008.

Korea berupaya bekerja sama dengan lembaga pemerintah terkait untuk
meratifikasi Konvensi Perserikatan Bangsa-Bangsa Menentang Korupsi dengan cepat,
yang dibentuk oleh Majelis Umum Perserikatan Bangsa-Bangsa pada tanggal 31 Oktober
2003. Konvensi internasional ini adalah instrumen hukum pertama melawan korupsi yang

253

mencakup negara maju dan berkembang serta sektor publik dan swasta yang diberlakukan
pada tahun 2005 dan diratifikasi oleh Korea pada tahun 2008.

19.5 KESIMPULAN

Korea telah jauh mengabaikan realitas korupsi besar-besaran pasca Perang Dunia II untuk
mengambil langkah-langkah terbatas pada 1960-an dan 1970-an untuk secara tegas dan semakin
menerapkan strategi anti-korupsi modern dalam dua dekade terakhir. Bab ini menjelaskan asal-
usul korupsi yang berasal dari hubungan dekat antara elit politik dan bisnis, seperti serta praktik
sosial budaya Korea dan hubungan interpersonal yang memberikan peluang korupsi.

Banyak bantuan membantu menjelaskan peningkatan upaya antikorupsi di Korea setelah
tahun 1987.Pertama, demokratisasi melahirkan berbagai organisasi kemasyarakatan dan partisipasi
aktif yang turut memajukan upaya pemberantasan korupsi. Pembangunan ekonomi yang sukses
menyebabkan tumbuhnya kelas menengah dalam masyarakat Korea, yang memberikan tekanan
pada rezim otoriter pada 1980-an. Globalisasi ekonomi Korea memberikan tekanan internasional
pada pemerintah Korea untuk menjadi lebih transparan dan bertemu standar internasional dalam
hal inisiatif anti-korupsi.

Survei persepsi korupsi tahunan menunjukkan peningkatan skor CPI yang lambat sejak
1999; ini biasanya dikaitkan dengan meningkatnya kesadaran dan penerapan program anti korupsi
ini. Korea masih peringkat di antara negara-negara yang dikenal karena korupsi yang signifikan
jauh di belakang negara-negara seperti Jepang atau Amerika Serikat Serikat. Namun, kemungkinan
reformasi saat ini akan terus mempertahankan Korea masyarakat di jalan menjadi semakin
transparan.

254

BAB 20

Reformasi Manajemen Kinerja di Korea

20.1 PENGANTAR

Kinerja pemerintah selalu menarik perhatian baik dari kalangan praktisi maupun sarjana
administrasi publik. Secara khusus, literatur manajemen publik baru dan inisiatif reformasi baru-
baru ini menekankan pentingnya kinerja manajemen dan pengukuran kinerja sebagai cara untuk
memastikan akuntabilitas publik di tingkat pemerintahan lokal dan nasional (Abramson, Breul,
dan Kamensky 2006; Moynihan 2008; Radin 2006; Sanger 2008). Sebagian besar literatur tentang
manajemen kinerja berasal dari negara-negara Barat; Namun, praktik manajemen kinerja telah
tersebar di seluruh dunia, dan berbagai kinerja praktik manajemen sekarang ditemukan di banyak
negara Asia (Moon dan Walker 2007). Tentu saja, Korea tidak terkecuali dalam tren ini.

Pemerintah Korea terus melakukan upaya reformasi sejak itu merdeka pada tahun 1945.
Seringkali mencerminkan ideologi "pembangunan yang dikelola" (Caiden dan Jung 1981), tujuan
ini berubah dari waktu ke waktu — dari fokus pada pembangunan bangsa pada tahun 1950-an
(misalnya, cara yang lebih baik untuk mempromosikan tatanan sosial dan infrastruktur) untuk
pertumbuhan ekonomi dan industrialisasi pada 1960-an dan 1970-an daya saing sejak awal 1980-
an (Jung 2006). Yang terakhir berfokus pada efisiensi dan efektivitas, seringkali menjadi
pertimbangan khusus untuk akuntabilitas, keterlibatan publik, dan menghindari korupsi. Setiap
administrasi di Korea telah didirikan komite khusus untuk reformasi administrasi (PCGID 2007);
ini telah bertanggung jawab untuk memprakarsai berbagai program reformasi untuk meningkatkan
kinerja sistem administrasi publik.

Bab ini menjelaskan prakarsa reformasi manajemen kinerja yang diperkenalkan oleh
pemerintah Korea pada empat dimensi manajerial yang berbeda, termasuk manajemen organisasi,

255

manajemen sumber daya manusia, manajemen keuangan, dan manajemen evaluasi. Bab ini juga
membahas penolakan yang dihadapi oleh nilai-nilai tradisional dalam rangka mengejar reformasi
manajemen kinerja berbagai tantangan untuk keberhasilan pelaksanaan reformasi.

20.2 ALAT MANAJEMEN KINERJA

Peningkatan kinerja di pemerintahan Korea diadopsi dalam empat cara berbeda bidang:
organisasi, sumber daya manusia, keuangan, dan evaluasi. Setiap area dibahas dalam bab ini dan
beberapa contoh masing-masing disediakan. Tentu saja, ini daerah saling berhubungan erat.
Inisiatif manajemen organisasi tidak bisa sukses tanpa manajemen sumber daya manusia, dan alat
evaluasi sering memainkan peran dalam mempromosikan tiga inisiatif lainnya. Masalah reformasi
keuangan banyak terkait dengan alat evaluasi ini.

Perubahan struktur organisasi telah populer di pemerintahan Korea. Perubahan ini
bertujuan untuk memangkas biaya dan pemborosan. Meskipun perubahan struktural telah terjadi
alat pemotongan biaya sejak 1980-an, itu telah menjadi sarana untuk memaksimalkan
hasilpelayanan publik juga. Sebuah Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan

(OECD) pada tahun 2005 menyarankan empat jenis alat untuk perubahan struktural: mengubah
bauran fungsional kementerian, mengubah jumlah atau ukuran kementerian, mendistribusikan
kekuasaan dalam hierarki, dan menciptakan badan-badan lengan panjang.

Lindley (1998) menunjukkan, aspek positif dari sistem berbasis tim termasuk kerja berbagi,
keterlibatan pengambilan keputusan, pemantauan dan umpan balik kinerja tim, saling
ketergantungan yang tinggi, pengakuan atas keahlian khusus, keleluasaan yang tinggi dalam
pengambilan keputusan membuat, dan mengurangi hierarki. Juga, tim meningkatkan kapasitas
untuk berinovasi, menyelesaikan tugas, dan menanggapi perubahan dengan cepat (Osborne dan
Gaebler 1992).

Namun, hanya setengah dari kementerian yang telah memperkenalkan sistem kinerja tinggi
2 tahun setelah sistem tim diperkenalkan. Beberapa kelemahan dari struktur berbasis tim
menangguhkan difusi lebih lanjut ke semua kementerian. Sebagai Lencioni (2002) menjelaskan,
beberapa kesulitan ditemukan dalam sistem ini: tidak adanya kepercayaan, takut konflik,

256

kurangnya komitmen, menghindari akuntabilitas, dan kurangnya perhatian untuk hasil. Sistem di
Korea cenderung mendorong ketidakpercayaan dan persaingan dari pada kepercayaan dan
kerjasama. Staf mengeluh tentang dokumentasi dan kompetisi yang tidak perlu, yang menurunkan
moral. Sebagai Bouckaert dan Halligan (2008) menunjukkan, mereka juga cenderung
menginvestasikan waktu dan sumber daya hanya dalam tugas-tugas terukur dicapai untuk kinerja
mereka.

Beberapa kasus sukses di instansi pemerintah seperti Defence Acquisition Administrasi
Program ditemukan untuk meningkatkan kinerja dengan mengubah struktur ke sistem berbasis
tim. Juga dikatakan bahwa terlalu dini untuk menilai apakah sistem berbasis tim itu gagal atau
sukses. Seperti kebanyakan inisiatif reformasi demikian, sistem juga harus dilihat tidak hanya dari
perspektif jangka pendek tetapi juga dari perspektif efek jangka panjang. Untuk menjadi sukses di
Korea, juga seperti di negara lain, sistem perlu bekerja sama dengan perubahan budaya organisasi
yang tertanam dalam pemerintahan.

20.2.1.AGENSIFIKASI

Kontrol dan peraturan birokrasi berbasis aturan menghambat kinerja yang lebih
baik. Baik dalam teori maupun praktik, agensifikasi adalah strategi keluar yang baik untuk
meredakan beban birokrasi dan membuat lembaga lebih kompetitif. Lembaga eksekutif di
Britania Raya didefinisikan sebagai "agen-agen lengan panjang yang dikontrak dari
departemen, yang diberikan otonomi manajerial dan fleksibilitas dalam penganggaran dan
manajemen sumber daya manusia” (OECD 2005). Tujuan dari agensifikasi adalah untuk
meningkatkan kinerja, memungkinkan operasi yang efisien, akuntabilitas yang lebih kuat,
layanan pelanggan yang lebih baik, dan perencanaan bisnis yang berorientasi pada hasil.
Laporan OECD ini menyatakan beberapa alasan untuk memperkenalkan sistem agensi
eksekutif: Ini mengurangi banyak kontrol birokrasi, aturan, dan peraturan dan memberikan
tujuan yang sederhana dan jelas untuk dicapai; struktur berorientasi pasar dengan otonomi
manajerial yang tinggi membaik kinerja.3 Pemerintah Korea memperkenalkan sistem
keagenan eksekutif melalui Badan Eksekutif Act, yang diratifikasi pada tahun 1999. Badan
eksekutif di Korea, seperti di negara lain, diberikan keleluasaan dan otonomi dalam

257

mengelola manusiasumber daya, anggaran operasi, dan perubahan struktur organisasi.
Sepuluh organisasi yang langsung dikendalikan oleh kementerian ditunjuk sebagai
lembaga eksekutif. Lembaga manajemen pusat atau kementerian pengendali tidak
memiliki kendali atas hal ini agensi. Selain itu, agensi diizinkan mengeluarkan uang ekstra
untuk keperluannya sendiri. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 20.1, direktur diangkat
oleh pamong praja, bukan oleh menteri. Kepegawaian dan perekrutan dilakukan dengan
keputusan badan itu sendiri. Transfer anggaran antar item secara luas diizinkan maksimal
20% dari total anggaran. Keuntungan ekstra yang diperoleh dari aktivitas agensi
dipertahankan oleh agensi (Han 2006).

20.2.2 MANAJEMEN SDM UNTUK KINERJA

Pemerintah Korea telah berusaha tidak hanya untuk mendiversifikasi kepegawaian
untuk kandidat yang lebih berbakat, tetapi juga untuk menyebarkan pembayaran terkait
kinerja serta sistem perjanjian kinerja. Strategi berorientasi kinerja dalam sumber daya
manusia manajemen memandang karyawan sebagai aset atau sumber daya untuk
menghasilkan produk yang berarti bukan sebagai biaya atau pemborosan. Bentuk
penunjukan pribadi, terpolitisasi, dan sebagian besar nonkompetitif (OECD 2005).
Reformasi ini dirancang untuk mengubah sistem lama yang terkenal buruk untuk
rekrutmen yang tidak kompetitif dan tertutup serta promosi berbasis senioritas.
Pertama,pemerintah mengamanatkan bahwa Komisi Pegawai Negeri Sipil (CSC)6
membentuk apa yang disebut "sistem posisi terbuka", dan pada tahun 2003 pemerintah
membuka diri 140 posisi untuk kompetisi, termasuk 20% dari posisi direktur biro. Itu
pangsa posisi persaingan terbuka berlipat ganda dari 15,9% di bawah pemerintahan Kim
menjadi 30,6% di bawah pemerintahan Roh (PCGID 2007). Direksi direkrut melalui sistem
posisi terbuka diberikan tingkat kompensasi yang jauh lebih tinggi dari pada pemegang
posisi yang sebanding karena mereka bekerja hanya untuk periode kontrak dan lebih
banyak keahlian dianggap CSC telah mencoba untuk meningkatkan keterbukaan internal
dan daya saing organisasi sistem pelayanan sipil dengan mempromosikan pertukaran
personel antar kementerian, antara pemerintah pusat dan daerah, dan antara pemerintah dan
bisnis (PCGID 2007). Program pertukaran personel merupakan upaya awal untuk

258

menduplikasi praktik yang digunakan di Layanan Eksekutif Senior AS. Misalnya, pada
Januari 2004, pemerintahan Roh menunjuk 10 direktur jenderal baru dari luar sistem
layanan sipil tradisional melalui kompetisi terbuka, dan merombak 22 direktur umum antar
departemen.

Sistem posisi terbuka diharapkan dapat menarik banyak orang yang berkompeten
dari sektor publik dan swasta. Banyak posisi pekerjaan terbuka telah diisi oleh mantan
pegawai negeri, dan calon yang bekerja di perusahaan swasta sedikit minat pada posisi
karena tingkat gaji yang lebih rendah dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh
perusahaan swasta dan budaya birokrasi yang tertutup. Untuk menarik calon-calon
berbakat, pemerintah tetap berusaha membudayakan kompetisi yang ramah budaya dan
terus memberikan prosedur yang lebih nyaman bagi pelamar.

20.2.2.1 GAJI BERBASIS KINERJA DAN KINERJA INDIVIDU
Gaji berbasis kinerja, yang terkait erat dengan struktur gaji dan kinerja, adalah

inisiatif reformasi populer di banyak negara. Dua pertiga anggota OECD negara
memperkenalkan pembayaran berbasis kinerja atau sedang dalam proses melakukannya
2005. Tingkat dan penerapan upah berbasis kinerja berbeda-beda di setiap negara.
Beberapa menerapkannya ke seluruh pemerintah dan yang lain menggunakannya di area
tertentu. Jadi, yang terbaik model kinerja tidak ada di seluruh dunia. Laporan OECD (2005,
175) merangkum tren global pembayaran berbasis kinerja:

1) Kebijakan pembayaran kinerja telah menyebar dari manajemen ke berbagai kategori staf
selama 10 tahun terakhir.

2) Di antara kebijakan pembayaran kinerja, telah terjadi peningkatan penggunaan skema
kinerja kolektif atau kelompok pada tim/unit atau organisasi tingkat.

3) Skema pembayaran kinerja standar yang berjalan lama telah berkembang menjadi sistem
yang lebih terdesentralisasi yang memfasilitasi pendelegasian wewenang di tingkat
manajerial.

259

Pemerintah Korea juga semakin menerapkan aplikasi pembayaran berbasis kinerja
ke rentang yang lebih luas, seperti sarana untuk mendorong persaingan daripada kepatuhan.
Pada tahun 1995, bentuk semu berbasis kinerja membayar, yang disebut "tunjangan
insentif khusus," diperkenalkan. Pada tahun 1999, dua jenis pembayaran berbasis kinerja
ditetapkan: gaji kinerja tahunan dan insentif kinerja.

Gaji kinerja tahunan, yang diterapkan pada pejabat tinggi, memengaruhi jumlah
total gaji tahunan setiap tahun lainnya. Insentif kinerja di Korea tampaknya efektif untuk
karyawan tingkat menengah dan bawah dengan kinerja lebih tinggi (Hwang dan Kim
2004). Tingkat pembayaran ditentukan dalam hal nilai kinerja. Seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 20.3, “C”, yang merupakan nilai terendah, diberikan no insentif kinerja. Nilai
“S” diberikan kepada 20% karyawan tertinggi, yang dibayar 1,8 kali gaji bulanan mereka
sebagai insentif kinerja. Jumlah insentif kinerja bervariasi antar kementerian. Persentase
gaji berbasis kinerja terhadap total gaji tahunan telah meningkat setiap tahun. Komisi
Layanan Sipil (CSC) mengumumkan individu itu setiap tahun.

Tugas evaluasi untuk mengkompensasi kinerja telah menjadi isu yang lebih besar.
Metode yang paling sering digunakan untuk mengukur kinerja adalah manajemen
berdasarkan tujuan (MBO), yang telah digunakan sebagian besar kementerian di Korea
sejak tahun 2005. Dalam sistem ini, manajer berbicara dengan bawahan mereka ketika
menetapkan tujuan, mengevaluasi kinerja, dan menentukan besaran insentif. Sejak
pertengahan 2005, bagaimanapun, seimbang Scorecard (BSC) sistem yang dikembangkan
oleh Kaplan dan Norton telah menggantikan MBO.

Sistem BSC terdiri dari visi, misi, tujuan strategis, dan empat indikator kinerja
utama: pelanggan, keuangan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap
kementerian atau lembaga telah menetapkan misi dan tujuan strategisnya sendiri. Untuk
misalnya, Kementerian Administrasi Pemerintahan dan Dalam Negeri menyatakannya
tujuan untuk “menjadi organisasi administratif terbaik dunia berdasarkan persaingan dan
kinerja.” Penjaga Pantai Korea juga membuat pernyataan misinya—“membuat laut aman
dan bersih”—dan membuat visinya “penjagaan terbaik, pelayanan terbaik, perbatasan
terbaik” untuk melindungi laut (MOGAHA 2005). Padahal BSC biasanya digunakan untuk
mengevaluasi organisasi atau program, bukan individu, sebagian besar kementerian di

260

Korea cenderung menggunakan BSC untuk mengevaluasi kinerja organisasi serta kinerja
individu karena mengukur kinerja individu dengan derajat kontribusi terhadap kinerja
organisasi. Osborne dan Gaebler telah lama menunjukkan kelemahan sistem MBO,
menyatakan bahwa “sistem seperti itu dapat dengan mudah berubah menjadi subjektivitas
dan favoritisme. Untuk menghindari masalah, banyak manajer memberikan jasa atau bonus
yang sama kepada semua orang. Objektif sering diatur secara artifisial rendah. Dan, ini
dapat menciptakan konflik internal di dalam organisasi” (1992, 156–157). Hood (2008)
juga mengemukakan berbagai masalah dalam kinerja manajemen, termasuk efek ratchet
dan ambang batas dalam sistem kinerja target dan ketidakpastian dan volatilitas dalam
sistem kinerja peringkat, serta distorsi output di kedua sistem. Berdasarkan data survei
terbaru pemerintah pusat pejabat, Kong, Cho, dan Yoon (2009) menunjukkan bahwa
“mereka yang peringkatnya lebih tinggi, lama kerja lebih lama, dan skor kinerja lebih tinggi
lebih mungkin mengakui bahwa game itu serius dalam manajemen kinerja.

20.2.2.2 PERJANJIAN KINERJA

Gaji berbasis kinerja adalah hasil dari kinerja; kesepakatan kinerja adalah proses
yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. Sistem kesepakatan kinerja didefinisikan
sebagai “sistem evaluasi kinerja individu dengan mengontrak target kinerja tahunan antara
manajer dan supervisor” (Pegawai Negeri Komisi 2007). Seperti yang ditunjukkan Tabel
20.4, sistem perjanjian kinerja di Korea terdiri dari empat tahap: membuat rencana
strategis, penetapan tujuan, pemantauan menengah, dan evaluasi akhir. Baik manajer
maupun supervisor menegosiasikan target kinerja setiap tahun. Dalam proses, tujuan
individu terkait dengan tujuan organisasi; ini mengurangi intervensi yang tidak perlu dari
atas. Supervisor tidak perlu memantau manajer bekerja secara detail di tengah tahun dan
bisa menjadi pelatih daripada supervisor untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Pencapaian target biasanya dikaitkan untuk membayar berbasis kinerja serta promosi
dalam sistem berbasis karir.

261

Dalam struktur pemerintahan Korea, seorang menteri menandatangani pertunjukan
kontrak dengan wakil menteri, yang kontrak dengan direktur biro, yang kontrak dengan
direktur, yang kontrak dengan asisten direktur.

Dalam praktek, Namun, tantangan yang paling sulit adalah paternalisme antara
kontraktor yang sudah lama bekerja sama. Oleh karena itu dilakukan monitoring atau
evaluasi proses terlalu lunak untuk bawahan mereka. Mudah diukur dan dicapai tujuan
individu dikontrak. Juga, sistem evaluasi lain seperti balanced scorecard atau manajemen
berdasarkan tujuan, yang mengevaluasi organisasi kinerja, cenderung menggarisbawahi
pentingnya kesepakatan. Pemerintah berusaha melemahkan tantangan tersebut dengan
memberikan pedoman evaluasi atau dengan menentukan tujuan.

20.2.3 MANAJEMEN KEUANGAN DAN KINERJA

Korea telah mengadopsi beberapa anggaran dan reformasi keuangan. Di sini, kita
membahas top-down penganggaran dan sistem upah total. Reformasi fiskal lain yang
diadopsi Korea termasuk penganggaran berorientasi kinerja, sistem informasi anggaran
yang komprehensif, dan struktur anggaran program.

Sistem penganggaran top-down telah menjadi alat yang sangat penting untuk
perbaikan kinerja di bidang manajemen keuangan. Korea mengadopsi penganggaran top-
down pada tahun 2004 untuk anggaran tahun 2005, mengikuti uji coba yang melibatkan
empat kementerian. Sistem baru berusaha untuk mengurangi tugas yang tidak perlu dan
permintaan yang berlebihan. Itu otoritas anggaran pusat berkonsentrasi pada strategi
tingkat makro, alokasi anggaran lintas kementerian, dan prioritas nasional. Otoritas
anggaran memotong tambahan anggaran yang diajukan oleh kementerian.

Proses ini menghasilkan inefisiensi serta konflik yang tidak perlu antara
kementerian dan Kementerian Anggaran. Juga isi anggaran menjadi terlalu rumit untuk
ditinjau oleh kantor anggaran detail. Sistem penganggaran top-down mendelegasikan
wewenang kepada kementerian di dalamnya langit-langit yang telah ditentukan. Di Korea,
sistem baru ini memungkinkan penyusunan kerangka pengeluaran jangka menengah yang

262

disebut rencana pengelolaan fiskal nasional 5 tahun. Nasional prioritas pada proses alokasi
sumber daya diselaraskan dengan baik. Perintahkan KE penganggaran telah secara
signifikan mengurangi praktik birokrasi “berlebihan permintaan atau pemotongan yang
berlebihan.” Sebelum penganggaran top-down dimulai, ukurannya dari anggaran yang
diminta oleh kementerian menunjukkan sekitar 25% peningkatan tahunan untuk102
anggaran tahunan. Namun, setelah penganggaran top-down diperkenalkan, ini turun
menjadi 5-7%. Praktek permintaan yang berlebihan menyia-nyiakan otoritas anggaran
dalam jumlah yang signifikan waktu dan upaya dalam memangkas anggaran yang diajukan
oleh kementerian teknis. Juga menghilangkan pekerjaan untuk staf penganggaran.
Kementerian lini tidak perlu menjelaskan rincian tentang program-program ini kepada
otoritas anggaran. Juga, kantor anggaran tidakmeneliti item anggaran rinci seperti yang
dilakukan dalam sistem sebelumnya.

Sistem barumemberikan kesempatan bagi kementerian-kementerian untuk
berkolaborasi lebih erat dengan swasta perusahaan dan kelompok kepentingan selama
proses penganggaran. Terlepas dari kelebihannya, sistem ini tidak menghilangkan setiap
kekurangannya sistem tinjauan bottom-up. Kantor anggaran sering meminta informasi
rinci pada program-program tertentu yang diajukan oleh kementerian. Pada saat yang sama,
menteri lini masih mencoba untuk meningkatkan jumlah tahunan dari pagu anggaran yang
melekat pada kementerian. Tampaknya ada prosedur yang lebih transparan untuk
menetapkan pagu anggaran tampaknya dibutuhkan.

20.2.4 MANAJEMEN EVALUATIF UNTUK KINERJA

Di Korea, kebijakan utama dievaluasi setiap tahun. Sebuah komite evaluasi
kebijakan, yang dibentuk oleh kantor perdana menteri, mengevaluasi kebijakan yang
dilakukan kementerian dilaksanakan pada tahun sebelumnya. Seperti yang ditunjukkan
Tabel 20.5, indikator evaluasi meliputiperencanaan kebijakan, implementasi kebijakan,
efek kebijakan, hubungan masyarakat kebijakan, dan evaluasi kebijakan. Setelah
kementerian menentukan sasaran kinerja dan pengukuran kebijakan, mereka
mengembangkan indikator kunci seperti tingkat pencapaian sasaran, kesulitan

263

implementasi, tingkat efek sosial, dan jumlah atau jumlah sumber daya yang
diinvestasikan. Evaluasi mengkategorikan kementerian dalam hal kinerja kebijakan: tinggi,
sedang, atau rendah. Insentif atau disinsentif diberikan sesuai untuk hasil. Presiden sering
memberikan insentif atau penugasan kabinet yang lebih bergengsi kepada menteri yang
nilainya tinggi dan memberhentikan menteri yang nilainya lebih rendah skor (KIPF 2005).
Seperti dijelaskan sebelumnya, sistem evaluasi tahunan mendorong persaingan di antara
kementerian. Ini merangsang upaya kementerian untuk memaksimalkan efek dari aturan.
Juga, mengurangi kemungkinan kegagalan kebijakan dengan meninjau keseluruhan proses
untuk pembuatan kebijakan. Sistem membantu menghindari kemungkinan kesalahan dan
meningkatkan manajemen strategis. Kualitas kebijakan juga ditingkatkan dengan
standarisasi daftar periksa dari perencanaan kebijakan hingga implementasi kebijakan.
Sejak tahun 2005, kementerian telah membuat rencana kinerja tahunan untuk tujuan
kebijakan dan juga kinerja indikator.

Sistem evaluasi kebijakan di Korea bersifat online. Khususnya di tingkat menteri
tingkat, setiap pengukuran sistem BSC dievaluasi secara real time. Pekerjaan sehari-hari
dalam sistem secara bersamaan terdaftar di komputer pribadi. Anggota tim serta pemimpin
tim dapat memantau kinerja waktu nyata mereka. Tim peringkat juga diajukan. Tim dapat
mengidentifikasi indikator mana yang buruk atau baik. Pada Di saat yang sama, mereka
juga tertekan oleh performa tim lain karena tim dapat memantau satu sama lain. Sistem
meningkatkan transparansi dan objektivitas evaluasi. Indikator yang dikuantifikasi dan
tidak dikuantifikasi cenderung benar dievaluasi. Sistem ini juga terkait erat dengan sistem
insentif yang diberikan informasi tentang promosi dan gaji berbasis kinerja.
Pengembangan karir danprogram pelatihan terhubung dengan hasil kinerja.

Untuk menghindari hal ini, pada tahun 1984 pemerintah memperkenalkan sistem
evaluasi kinerja untuk mengevaluasi kinerja tahunan entitas publik. Meningkatkan kinerja,
itu merestrukturisasi seluruh sistem setelah tahun 1993 dengan mengubah indikator kunci,
evaluator, dan entitas yang akan dievaluasi. Bahkan berafiliasi dengan pemerintah
lembaga, yang terkadang tidak dibiayai oleh pemerintah, didaftarkan dalam kisaran entitas
publik pada tahun 2004. Total anggaran untuk entitas publik lebih dari dua kali lipat untuk

264

pemerintah umum. Jumlah entitas publik yang akan dievaluasi meningkat dari hanya 30
pada tahun 1984 menjadi 102 pada tahun 2007 (MPB 2007).

Tiga pilar kinerja organisasi dievaluasi: strategi, manajemen, dan proyek bisnis.
Langkah-langkah strategi panggilan untuk inovasi yang terkait dengan Kepemimpinan dan
manajemen. Langkah-langkah manajemen meninjau kesesuaian dari sistem manajemen,
seperti manajemen sumber daya manusia, organisasi manajemen, dan manajemen
keuangan. Evaluasi tinjauan proyek-proyek besar efek kebijakannya. Seperti yang
ditunjukkan Tabel 20.6, setiap pilar memiliki lima atau enam indikator, yang mana
memiliki dua atau tiga indikator yang lebih rinci. Langkah-langkah strategi dan manajemen
adalah indikator umum di antara entitas publik; langkah-langkah proyek bisnis bervariasi
oleh entitas individu

Hasil dan peringkat dari setiap entitas setiap tahun diungkapkan kepada publik.
Entitas berkinerja tinggi diberikan insentif finansial dan nonfinansial. Orang yang
berkinerja buruk diberikan disinsentif, salah satunya mungkin untuk merekomendasikan
kepada dewan direksi entitas bahwa CEO mengundurkan diri. Presiden atau otoritas
anggaran mungkin sering meminta penghentian. Padahal hal ini berdampak positif pada
pencapaian kinerja yang lebih baik, terdapat sikap skeptis terhadap fairness dan
objektivitas selama proses evaluasi. Terkadang, entitas tertentu tidak mempercayai
evaluasi tindakan nonkuantifikasi. Juga, validitas indikator yang dikuantifikasi bisa rusak.
Pengungkapan entitas berperingkat lebih rendah dapat menghambat upaya untuk tahun
berikutnya.

20.3 MASALAH MENANTANG: NILAI BERSAING DAN INISIATIF KINERJA

Sebagian besar inisiatif reformasi yang telah diperkenalkan pemerintah sejak tahun 1990-
an menekankan kompetisi daripada kolaborasi. Ini berasal dari yang kuat keyakinan bahwa
persaingan antar aktor atau organisasi mencapai kinerja yang lebih baik. Meskipun definisi asli

265

tim menekankan kolaborasi, sistem berbasis tim mendorong persaingan antar tim. Dengan
mempekerjakan gaji berbasis kinerja, itu juga mempromosikan persaingan antar individu. Dengan
demikian, manajemen berbasis tim bergerak bolak-balik antara kompetisi dan kolaborasi. Inisiatif
yang menekankan delegasi, seperti agensifikasi, top-down penganggaran, dan pagu upah total,
menunjukkan konflik serupa antara kedua nilai tersebut. Lebih ekstrim lagi, gaji terkait kinerja,
perjanjian kinerja, dan evaluasi kinerja di kementerian dan badan publik jauh lebih kompetitif
berorientasi. Layanan “publik” mencerminkan kolektivitas, yang lebih menghargai kolaborasi
daripada kompetisi. Dalam pengertian ini, kinerja kolektif kemungkinan besar lebih penting
daripada kinerja individu. Kettl juga menekankan bahwa “pemerintah semakin meningkat
berusaha untuk meningkatkan koordinasi layanan mereka” (2005, 86). Meningkat program
bersama juga telah menjadi alat populer pelayanan publik modern karena target dan pengukuran
kinerja hampir tidak dapat diukur dan dibagi. Dengan demikian, Sebagian besar inisiatif kinerja
yang dijelaskan berusaha untuk mendelegasikan otoritas atasan ke garis bawah. Lebih banyak
fleksibilitas dan otonomi diberikan kepada staf tingkat bawah. Inisiatif kinerja mungkin didasarkan
pada tanggung jawab diri staf tingkat rendah.

Delegasi dan desentralisasi adalah alat penting untuk merangsang individu motivasi dan
kreativitas pada tingkat yang lebih rendah. Manajemen berbasis tim, agensifikasi, penganggaran
top-down, dan pagu upah total mempromosikan pendelegasian wewenang kepada bawah. Sistem
penganggaran top-down memberikan porsi kewenangan yang besar kepada lini menteri.
Agencification menghapus sebagian besar kontrol administratif oleh menteri dan
mendelegasikannya kepada direktur lembaga. Namun, kapasitas dan kemauan karyawan tingkat
bawah mungkin tidak disiapkan. Para pemimpin puncak berusaha untuk menjaga kekuasaan
mereka dengan mempertahankan sistem saat ini. Untuk sebuah organisasi untuk mencapai kinerja
yang lebih baik, seperti Ingram, Sowa, dan Moynihan (2004) berpendapat, pemimpin memainkan
peran penting dalam proses perencanaan juga sebagai penerapan manajemen kinerja. Seorang
direktur yang baru diangkat dapat perlu memiliki tujuan dan strategi baru untuk organisasi. Gaji
berbasis kinerja, perjanjian kinerja, dan kadang-kadang sistem evaluasi untuk entitas publik
cenderung membutuhkan strategi top-down dan kemauan untuk inisiasi.

Dukungan positif dari garis bawah membutuhkan waktu lama. Bahkan dengan alat kinerja
yang membutuhkan strategi dari bawah ke atas, peran aktif para pemimpin puncak sangatlah

266

penting. Dengan demikian,strategi top-down dan bottom-up harus dilakukan dengan hati-hati
terhadap kinerja perbaikan karena mungkin ada resistensi di bagian bawah untuk kebijakan top-
down sebagai serta untuk memulai inisiatif upaya bottom-up.

267

BAB 21

SISTEM LAYANAN SIPIL DI REPUBLIK KOREA

21.1 PENGANTAR

Bab ini memberikan tinjauan dasar tentang sistem layanan sipil dan praktik personel publik
dalam birokrasi Korea. Layanan sipil di Republik Korea dibagi menjadi layanan sipil nasional dan
lokal. Pegawai negeri dikelola oleh badan pemerintah masing-masing dan diatur oleh undang-
undang nasional atau lokal. Bab ini mengulas sejarah sistem pelayanan sipil di Korea, diikuti
dengan diskusi tentang struktur pelayanan sipil, rekrutmen dan seleksi, kompensasi dan tunjangan,
evaluasi kinerja, status pegawai negeri dalam masyarakat, penunjukan politik, budaya sosiopolitik
dan administrasi, mayor reformasi layanan sipil dalam beberapa tahun terakhir (pembentukan
layanan sipil senior, sistem posisi terbuka, gaji untuk kinerja, dan pengesahan serikat publik),
hambatan untuk reformasi layanan sipil, dan keberlanjutannya.

21.2 SEJARAH SISTEM PELAYANAN DI KOREA SELATAN

Secara historis, monarki yang kuat adalah sistem politik normal di Asia Timur, terutama di
Cina, Jepang, dan Korea. Selama berabad-abad, salah satu filosofi dan ideologi politik Asia Timur
yang paling berpengaruh adalah Konfusianisme, di mana kesetiaan kepada raja dan penghormatan
terhadap otoritasnya sangat ditekankan. Budaya paternalistik juga secara historis dominan di Asia
Timur.

Pengaruh masyarakat dari tradisi yangban sangat mengakar di masyarakat Korea. Sejak
saat itu, ujian masuk tertulis telah menjadi praktik umum sepanjang sejarah Korea. Asia Timur
(Cina, Jepang, Korea, dan Taiwan) memiliki tradisi serupa dalam sistem kepegawaiannya.
Undang-undang Aparatur Sipil Negara diundangkan pada tahun 1963 dan isinya sangat mirip
dengan undang-undang nasional. Pemerintah daerah saat ini menikmati otonomi lokal mereka:

268

Kepala eksekutif dan anggota dewan lokal dipilih oleh warga, sehingga pemerintah pusat tidak
dapat campur tangan dalam manajemen personalia otoritas lokal.

21.3 STRUKTUR KEPEGAWAIAN

Layanan sipil Korea secara luas diklasifikasikan ke dalam layanan karir dan nonkarir
tergantung pada persyaratan kerja, klasifikasi pekerjaan, dan status hukum. Pegawai negeri karir
dipekerjakan berdasarkan persyaratan kinerja dan kualifikasi yang ditetapkan, dan mereka
diharapkan membuat komitmen jangka panjang untuk layanan tersebut. Status hukum mereka
sebagai pegawai negeri dan jaminan pekerjaan dijamin oleh undang-undang. Karir layanan
meliputi tiga kategori:

1) Layanan umum (administrasi umum, penelitian, dan bidang teknologi),
2) Layanan khusus (hakim, jaksa, layanan asing, polisi, pemadam kebakaran, pendidikan publik,

dan lain-lain yang termasuk dalam kategori layanan khusus karena sifat pekerjaannya yang
eksplisit),
3) Layanan teknis (pegawai negeri yang melakukan tugas-tugas sederhana, teknisi, dan pekerjaan
kerah biru).

21.4 PEREKRUTAN DAN SELEKSI

Orang-orang muda dan berbakat yang baru saja lulus sekolah tetapi tidak memiliki
pengalaman kerja lainnya memiliki peluang besar untuk dipekerjakan sebagai PNS karir.
Rekrutmen ke dalam layanan sipil saat ini mengambil dua bentuk: ujian kompetitif tahunan, yang
dapat diambil oleh setiap warga negara, dan proses rekrutmen khusus, yang dapat diminta oleh
masing-masing departemen secara tidak teratur. Metode perekrutan pegawai negeri yang paling
umum adalah ujian perekrutan kompetitif terbuka, yang tidak memiliki prasyarat akademik. Tidak
ada persyaratan akademik prasyarat dalam mengikuti ujian masuk pegawai negeri, tetapi lulusan
perguruan tinggi saat ini mayoritas dari mereka yang lulus ujian di semua tingkatan. Ujian

269

rekrutmen non-kompetitif diberikan sebagai metode tambahan ketika ujian rekrutmen kompetitif
tidak dapat memenuhi kebutuhan rekrutmen untuk talenta yang diperlukan.

Pelamar untuk posisi pegawai negeri menghadapi persaingan yang ketat selama proses
rekrutmen. Misalnya, persaingan dalam ujian masuk pegawai negeri sangat ketat: 233 dipilih dari
11.150 pelamar untuk kelas 5; 1.105 dipilih dari 72.193 pelamar untuk kelas 7; dan 2.900 dipilih
dari 187.562 pelamar untuk kelas 9 pada tahun 2006.3 Persaingan yang ketat ini mungkin berasal
dari pasar tenaga kerja yang ketat akibat kelebihan penduduk di Korea, dan juga dapat ditelusuri
ke status sosial yang relatif diterima dengan baik dan jaminan pekerjaan sampingan. manfaat dari
pekerjaan pemerintah.Proses ujian masuk untuk kelas 5 memiliki tiga langkah:

1) Ujian putaran pertama (tes pilihan ganda) didasarkan pada Tes Bakat Pelayanan Publik (PSAT)
dan Bahasa Inggris.

2) Babak kedua adalah tes esai berdasarkan empat atau lima mata pelajaran.
3) Babak terakhir adalah wawancara.

Proses ujian masuk untuk kelas 7 dan 9 memiliki dua langkah: (1) tes pilihan ganda (tujuh
mata pelajaran untuk kelas 7 dan lima mata pelajaran untuk kelas 9),5 dan (2) wawancara.
Pengetahuan tentang hukum adalah persyaratan utama untuk masuk ke layanan umum di masa
lalu, tetapi hal ini telah berkurang secara substansial dalam beberapa tahun terakhir. Secara umum,
ujian pegawai negeri lebih menekankan keterampilan intelektual dan kemampuan potensial
daripada kemampuan spesifik terkait pekerjaan. Namun, tradisi ini berangsur-angsur berubah dari
waktu ke waktu dalam mencari kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan, terutama dalam
proses seleksi tenaga kerja berpengalaman.

Promosi ke grade yang lebih tinggi ditentukan oleh Promotion Review Committee dengan
memilih kandidat berdasarkan kinerja, keterampilan, spesialisasi, riwayat karir, dan evaluasi.
Jumlah kandidat dalam kumpulan pelamar ditentukan oleh dua hingga tiga kali jumlah posisi
kosong. Seorang pegawai negeri yang telah menunjukkan layanan teladan dalam hal integritas,
kinerja, dan pengembangan kebijakan atau pensiun dini sukarela yang telah memberikan layanan
istimewa memenuhi syarat untuk promosi khusus.

Mereka yang lulus ujian masuk untuk kelas 5 berada di jalur cepat dan biasanya dapat
mencapai posisi di tingkat manajerial tanpa mengikuti tes promosi; kemajuan mereka bergantung

270

pada kinerja dan kredensial pekerjaan yang sukses. Sebaliknya, mereka yang lulus ujian masuk
untuk kelas 7 dan 9 jarang mencapai tingkat senior dan diharuskan lulus ujian promosi yang berat
untuk bisa naik ke kelas 5.6.

21.5 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN

Gaji pegawai negeri Korea terdiri dari gaji pokok, tunjangan, dan tunjangan. Gaji pokok
adalah gaji tetap yang dibayarkan menurut golongan dan jenjang gaji menurut derajat tanggung
jawab, tingkat kesulitan jabatan, dan masa kerja. Itu menyumbang sekitar setengah dari total gaji
bulanan karyawan, tergantung pada peringkat dalam organisasi. Ada sejumlah jadwal gaji pokok
berdasarkan kategori pekerjaan, termasuk layanan administrasi, layanan keamanan, layanan
penelitian, layanan teknis, layanan polisi dan pemadam kebakaran, layanan penelitian
konstitusional, guru dan profesor sekolah negeri, layanan tenaga kerja, dan tenaga kerja khusus.
melayani.

Tunjangan adalah upah tambahan yang dibayarkan secara terpisah sesuai dengan posisi
dan kondisi kehidupan individu. Kelonggaran ini telah dikembangkan secara berlebihan di
pemerintahan:

1) Jenis Tunjangan (tunjangan ketekunan, bonus kinerja, tunjangan untuk jabatan akting) tunjangan
tunjangan keluarga (tunjangan keluarga, tunjangan pendidikan tanggungan, tunjangan perumahan,
dan tunjangan cuti orang tua)
tunjangan tempat kerja khusus (pulau, daerah terpencil, perantauan) tunjangan untuk pekerjaan
khusus (tunjangan pasca-kesulitan, tunjangan risiko tinggi, tunjangan tugas khusus, dan pengganti
sementara untuk karyawan lain) tunjangan kerja tambahan (tunjangan kerja lembur, tunjangan kerja
tengah malam, tunjangan kerja liburan, dan tunjangan manajerial tambahan)

2) Pengeluaran yang dibayarkan untuk tunjangan pegawai negeri termasuk pembayaran makan,
pembayaran dukungan rumah tangga, pembayaran pergantian, bonus hari raya tradisional,
pembayaran dukungan pekerjaan, dan pembayaran nonvacation (Kim 2003).

Pegawai negeri Korea lebih memperhatikan standar hidup daripada mereka yang bekerja
di sektor swasta. Pada tahun 2007, tingkat gaji rata-rata pegawai negeri sama dengan sekitar 90%

271

dari gaji rata-rata di sektor swasta.7 Tingkat gaji pegawai tingkat bawah tidak buruk secara
komparatif,8 tetapi tingkat gaji dari tingkat yang lebih tinggi eksekutif masih rendah.
Pemerintahan Kim Dae-jung berusaha menyamakan tingkat upah pegawai negeri dengan mereka
yang bekerja di sektor swasta, tetapi kesenjangan gaji antara pemerintah dan bisnis masih
signifikan. Dengan demikian, pemerintah perlu mempersempit kesenjangan gaji antara sektor
publik dan swasta.

PNS dapat memilih paket manfaat dari berbagai pilihan manfaat tergantung pada preferensi
pribadi dan gaya hidup. Barang-barang dasar yang dicakup oleh tunjangan adalah subsidi
perumahan, asuransi jiwa dan kecelakaan, asuransi kesehatan, dan pemeriksaan medis
komprehensif; item opsional adalah perawatan gigi, penggunaan fasilitas perawatan kesehatan,
dan dukungan orang tua.

PNS atau tanggungan mereka yang masih hidup dalam hal kematian PNS berhak atas
pensiun pada saat pensiun. Mereka dan keluarganya juga diberikan santunan untuk menjaga
kesejahteraan dan stabilitas jika terjadi luka, penyakit, fisik atau cacat mental, atau kematian dalam
menjalankan tugas. Pegawai negeri dan pemerintah masing-masing memberikan kontribusi 8,5%
dari gaji bulanan individu ke dana pensiun, yang dikelola oleh Layanan Pensiun Pegawai
Pemerintah (GEPS).9 GEPS telah memberikan anuitas dan berbagai manfaat lainnya dalam hal
pensiun, kematian, pekerjaan- penyakit, cedera, atau kecacatan terkait pegawai pemerintah sejak
Undang-undang Pensiun Pegawai Pemerintah disahkan pada tahun 1960.

21.6 EVALUASI KINERJA

Sistem manajemen kinerja pemerintah memiliki dua tingkatan: organisasi dan individu.
Untuk tingkat organisasi, kinerja keseluruhan masing-masing lembaga dievaluasi dalam hal
pelaksanaan kebijakan utama, kinerja keuangan, dan bidang utama lainnya (pegawai, organisasi,
dan e-government). Untuk menilai kinerja tingkat organisasi, balanced scorecard (BSC) dan
berbagai pendekatan lainnya digunakan di pemerintahan. Penilaian kinerja tingkat organisasi
ditangani oleh Kantor Perdana Menteri bekerja sama dengan beberapa lembaga di bidang
keuangan, personalia, organisasi, audit, dan e-government. Namun, diskusi tentang penilaian

272

kinerja tingkat organisasi berada di luar cakupan bab ini, jadi tidak ada penjelasan lebih lanjut di
sini.

Untuk tingkat individu, tiga pendekatan berbeda digunakan: (1) sistem kesepakatan kinerja
bagi mereka yang berada di kelas 4 (tingkat direktur) atau lebih tinggi, (2) sistem penilaian kinerja
bagi mereka yang berada di kelas 5 atau lebih rendah, dan ( 3) Umpan balik 360° sebagai evaluasi
tambahan untuk semua level karyawan. Penilaian kinerja tingkat individu dilaksanakan oleh
otoritas personalia masing-masing instansi. Berdasarkan peraturan kepegawaian saat ini, kinerja
PNS dievaluasi secara berkala.

21.7 STATUS PNS DALAM MASYARAKAT

Pelayanan publik masih menerima tingkat prestise sosial tertentu dan banyak generasi
muda masih ingin mendapatkan pekerjaan di sana melalui ujian masuk tertulis yang kaku. Seperti
disebutkan sebelumnya, sejumlah besar lulusan perguruan tinggi terbaik dan terpandai
menghabiskan setidaknya beberapa tahun untuk mencoba lulus ujian masuk pegawai negeri untuk
menjadi pejabat publik.

Ujian masuk untuk kelas 5 sangat sulit untuk dilalui, sehingga banyak pelamar
mempersiapkan diri untuk mengikuti ujian selama beberapa tahun dan sering mengambil kelas
tambahan di akademi swasta setelah pendidikan formal mereka.

Di masa lalu, rasio persaingan tipikal dalam ujian masuk pegawai negeri kira-kira 1:100;
rasio ini secara bertahap menurun dari waktu ke waktu, meskipun masih relatif tinggi). Perubahan
tersebut menyiratkan bahwa kecenderungan generasi muda untuk memilih jalur karir yang berbeda
daripada menjadi pegawai negeri semakin meningkat dari waktu ke waktu karena sektor swasta
menawarkan kompensasi yang lebih baik dan pekerjaan yang lebih menantang. Ketika masyarakat
Korea menjadi lebih kapitalistik dan demokratis, prestise atau hak istimewa menjadi pegawai
negeri semakin berkurang. Pada rezim otoriter di masa lalu, di mana hubungan negara-warga
negara berorientasi pada kepatuhan, pegawai negeri memiliki hak istimewa tertentu; namun, tradisi
dan praktik semacam itu menghilang dalam masyarakat kontemporer. Namun, seiring

273

berkembangnya sektor swasta, masyarakat menjadi lebih beragam, dan menjadi pekerjaan yang
menarik peluang di sektor swasta meningkat, status PNS tidak sekuat dulu.

Namun demikian, layanan publik masih menarik bagi lulusan perguruan tinggi karena
memberikan keamanan dan stabilitas pekerjaan yang lebih baik daripada pekerjaan di sektor
swasta.

21.8 PENUNJUKAN POLITIK

Korea memiliki sistem presidensial, sehingga sejumlah orang yang ditunjuk dipilih melalui
penunjukan politik presiden. Meskipun mereka adalah bagian dari cabang eksekutif pemerintah,
calon presiden adalah bagian tak terhindarkan dari subkultur patronase politik nasional. Secara
umum, manajemen sumber daya manusia untuk pegawai negeri karir dikelola dengan cukup baik,
tetapi praktik kepegawaian untuk pejabat politik tidak ditangani dengan tepat dan dilembagakan
dengan buruk.

Dalam beberapa tahun terakhir, proses penunjukan politik untuk menteri telah berubah.
Calon presiden untuk semua jabatan kabinet harus melalui dengar pendapat di Majelis Nasional.
Perubahan tersebut berdampak pada masa jabatan anggota kabinet. Begitu calon menteri berhasil
menyelesaikan sidang dan menjadi menteri, tidak mudah bagi presiden untuk menggantikannya
karena calon baru harus melalui seluruh proses lagi.

Secara umum, presiden dapat menunjuk orang-orang yang dibutuhkan untuk menjalankan
kebijakannya secara nonkompetitif berdasarkan sistem rampasan. Di beberapa negara, presiden
atau perdana menteri menunjuk banyak posisi politik. Barang rampasan sistem tidak dapat
dihindari sampai taraf tertentu karena presiden membutuhkan tim yang terdiri dari orang-orang
yang memiliki filosofi politik yang sama, setuju tentang bagaimana mencapai tujuan tersebut, dan
mendukung presiden atau perdana menteri dalam menjalankan manajemen urusan nasional.

21.9 BUDAYA SOSIOPOLITIK DAN ADMINISTRATIF

274

Dari sudut pandang sosiopsikologis, budaya sosiopolitik Korea dicirikan oleh dua faktor
penting: (1) budaya otoriter yang patuh yang sangat dipengaruhi oleh Konfusianisme dan
Buddhisme, dan (2) homogenitas budaya tingkat tinggi etnis, bahasa, agama, dan daerah.
Ketundukan otoriter menyiratkan kepekaan tinggi orang Korea untuk mendukung otoritas baik
dalam kehidupan pemerintahan maupun sosial. Homogenitas budaya, menyiratkan tidak adanya
perpecahan besar alami, cenderung menghambat tidak hanya fragmentasi kekuasaan tetapi juga
diversifikasi kepentingan politik11 (Kim dan Kim 1997).

Konfusianisme sebagai ideologi negara yang mapan ada hingga awal abad ke-20.
Hubungan keluarga, sikap politik, cara penyelesaian masalah, dan banyak aspek kehidupan Korea
lainnya mengungkap jejak tradisi Konfusianisme. Ajaran Konfusianisme yang diwakili oleh
Konfusianisme klasik adalah objek studi utama oleh sarjana tradisional Korea dan dihargai karena
kebijaksanaan pemerintahan praktis dan filosofi hidup mereka secara umum. Formalitas birokrasi
awal dipengaruhi oleh model Konfusianisme Tiongkok kuno.

21.10 REFORMASI LAYANAN SIPIL UTAMA

Dalam beberapa tahun Terakhir Setelah Korea sepenuhnya didemokratisasi pada awal
1990-an, setiap presiden mendirikan sebuah organisasi yang bertanggung jawab atas reformasi
pemerintah dan memanfaatkannya sebagai kendaraan utama untuk mempromosikan perubahan
dan pengembangan organisasi di sektor publik:

1) Pemerintahan KimYoung-sam (1993–1998) membentuk Komite Inovasi Administrasi. Ini
mempromosikan restrukturisasi organisasi, reformasi manajemen, peningkatan pelayanan,
deregulasi, dan antikorupsi.

2) Pemerintahan Kim Dae-jung (1998–2003) mengorganisir Komite Reformasi Administrasi dan
kemudian menamainya Komite Presidensial untuk Mendorong Reformasi Pemerintah. Ini
memprakarsai restrukturisasi organisasi, reformasi manajemen, deregulasi, antikorupsi, reformasi
perusahaan publik, dan membangun e-government.

3) Pemerintahan Roh Moo-hyun (2003–2008) membentuk Komite Kepresidenan untuk Inovasi dan
Desentralisasi Pemerintah. Korea memiliki masa kepresidenan 5 tahun tunggal dan dengan
demikian memiliki presiden baru setiap 5 tahun.

275

4) Pemerintahan Lee Myung-bak (2008–2013) membentuk Dewan Kepresidenan untuk Daya Saing
Nasional (PCNC) untuk mempromosikan daya saing dan inovasi global.

21.10.1 PEMBENTUKAN PEGAWAI NEGERI SENIOR

Misi manajemen senior telah dilucuti dari manajemen lini ke manajemen strategis
kebijakan publik. Reformasi manajemen senior menjadi tema umum di banyak negara di
dunia. Banyak negara telah membentuk atau merestrukturisasi kelompok pamong praja
senior dalam upaya mengelola manajer senior mereka dengan cara yang berbeda dari
pamong praja lainnya. Pejabat setingkat direktur biro dan lebih tinggi, kini ditugaskan di
setiap kementerian dan lembaga, telah dipindahkan ke pamong praja senior, yang dikelola
oleh otoritas kepegawaian pusat di seluruh pemerintahan. Pejabat di pamong praja senior
telah diatur berdasarkan posisi dan pentingnya tugas daripada berdasarkan pangkat, yang
dihapuskan. Dengan kata lain, tidak ada peringkat senioritas pada PNS baru, dan skala gaji
dibedakan berdasarkan hasil analisis jabatan.

Anggota PNS senior diharuskan melalui proses penilaian dan bersaing untuk posisi
senior yang kosong. Sejalan dengan itu, mobilitas PNS senior lintas kementerian
diperkirakan akan meningkat dari waktu ke waktu. Selain itu, lebih menekankan pada
kinerja dan tanggung jawab menjadi kenyataan dengan kesepakatan kinerja. Di masa lalu,
gaji ditentukan oleh pangkat dan lama bekerja; sekarang, pegawai negeri senior dibayar
sesuai dengan kesulitan dan pentingnya pekerjaan serta kinerja mereka.

21.10.2 SISTEM POSISI TERBUKA

Pada tahun 1999, pemerintah memperkenalkan sistem posisi terbuka (OPS) sesuai
dengan meningkatnya keyakinan dan pengakuan populer bahwa memperkenalkan unsur
daya saing dalam sektor publik dapat berkontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan
produktivitas administrasi publik. Sistem ini dirancang sebagai cara untuk merekrut bakat
dan keahlian yang luar biasa baik dari sektor swasta maupun publik melalui diversifikasi
metode perekrutan pegawai negeri. Setelah posisi terbuka yang ditunjuk menjadi kosong,

276

persyaratan dan deskripsi pekerjaan diumumkan secara publik selama beberapa minggu
dengan memasang iklan di surat kabar harian dan sumber media lainnya. Siapapun yang
memenuhi kualifikasi dapat melamar posisi tersebut.

Kementerian memilih orang yang paling memenuhi syarat di antara pelamar
melalui papan seleksi. Ketika dewan seleksi dibentuk, penting bahwa mayoritas anggota
berasal dari sektor swasta. Seleksi dilakukan berdasarkan catatan tertulis pelamar, kinerja
saat wawancara, dan kinerja pekerjaannya sebelumnya. Berbagai pendapat ahli dari sektor
swasta dan publik tercermin dalam pengembangan metode evaluasi ilmiah.

Reformasi telah memberikan stimulus positif terhadap sistem kepegawaian negeri
yang tertutup secara tradisional, dan sistem ketenagakerjaan terbuka diharapkan dapat
menarik banyak orang yang kompeten dari sektor publik dan swasta. Sementara itu, Untuk
mendorong lebih banyak aplikasi dan kinerja talenta yang lebih baik dari sektor swasta.

21.10.3 BAYAR UNTUK KINERJA

Awalnya, sistem bonus kinerja diperkenalkan oleh pemerintahan Kim Young-sam
untuk pertama kalinya pada tahun 1994 untuk memperkuat hubungan antara kinerja dan
gaji dan untuk meningkatkan produktivitas pegawai pemerintah secara keseluruhan.
Menurut rencana awalnya, 10% karyawan teratas dapat menerima bonus kinerja. Namun,
gagal karena sebagian besar pegawai pemerintah tidak terlalu memperhatikannya dan
sistem bonus kinerja juga diterapkan secara tidak tepat: Beberapa menerima bonus, tetapi
menggunakannya untuk biaya operasi agensi alih-alih memberikannya kepada karyawan
berkinerja terbaik.

Sistem baru ini dirancang untuk memberi penghargaan kepada karyawan berkinerja
tinggi dengan memungkinkan karyawan dalam tingkat gaji yang sama dibayar berbeda
berdasarkan kinerja mereka. Dua bentuk skema pembayaran terkait kinerja (PRP)
digunakan di pemerintah: kenaikan prestasi dan bonus. Kenaikan prestasi ditambahkan ke
gaji tahunan pegawai pemerintah dan dikaitkan dengan peringkat kinerja pegawai tingkat

277

yang lebih tinggi. Bonus dibayarkan kepada pegawai pemerintah setiap tahun dan
dirancang untuk pegawai tingkat menengah dan bawah.

21.10.4 PENGESEHAN SERIKAT PUBLIK

Secara historis, serikat pekerja publik kurang berkembang di pemerintahan Korea
kecuali untuk teknisi medis dan pekerja pos dan kereta api, yang sudah lama membentuk
serikat pekerja.19 Tuntutan dari pegawai negeri untuk mengatur badan perwakilan mereka
semakin meningkat; akibatnya, Undang-Undang Pembentukan dan Pengoperasian Dewan
Tempat Kerja Pegawai Negeri Sipil disahkan di Nasional Majelis pada tanggal 24 Februari
1998, dan berlaku efektif pada tanggal 1 Januari 1999. Sejak saat itu, dewan tempat kerja
yang mewakili pegawai pemerintah tingkat rendah (mereka yang berada di kelas 6 atau
lebih rendah) telah dapat secara sah mengajukan permintaan perbaikan kondisi kerja
kepada kepala agensi. Status dewan tempat kerja pada saat itu bukanlah serikat publik,
tetapi bertindak sebagai serikat pekerja semu atau pra-serikat pekerja untuk sementara
waktu.

21.11 HAMBATAN REFORMASI DAN KEBERLANJUTAN PEGAWAI NEGERI
SIPIL

Untuk mempromosikan reformasi pegawai negeri secara efektif, pemerintah membentuk
CSC dan memberinya kekuatan administratif dan kebijakan yang substansial. Dengan dukungan
terus-menerus dari kantor kepresidenan, komisi tersebut dengan rela memulai program-program
reformasi yang inovatif.
Namun, pemerintah juga menghadapi banyak tantangan dalam melaksanakan inisiatif reformasi.
Secara umum, banyak reformasi masuk dan keluar dari ruang publik; beberapa tinggal untuk waktu
yang lama dan yang lainnya pergi dengan cepat.

Beberapa prakarsa reformasi tidak bertahan pada tahap penetapan agenda dan menghilang
begitu saja ke dalam “lubang hitam” kebijakan. Dimensi tersebut meliputi advokasi dan

278

kepemilikan reformasi, peran lembaga pusat, waktu, ruang lingkup reformasi, personel, anggaran,
keseragaman, dan realitas praktis reformasi.

Alih-alih bertentangan, dua set atribut tampaknya saling melengkapi. Satu perangkat
tampaknya lebih penting untuk memulai reformasi secara efektif, sedangkan perangkat lainnya
sangat penting untuk keberlanjutan. Misalnya, beberapa orang mungkin berpendapat bahwa
komitmen politik yang kuat dari pejabat terpilih dan pendekatan top-down efektif pada awalnya;
orang lain mungkin melihat komitmen bersama dan penerimaan (kepemilikan) pegawai negeri
tingkat rendah sebagai penting untuk daya tahan dan keberhasilan reformasi administrasi.

Selain itu, implementasi reformasi dapat menghadapi hambatan yang diharapkan maupun
yang tidak terduga yang mengancam keberlanjutan dan efektivitasnya, seperti kepemimpinan yang
terdesentralisasi, tujuan yang tidak terpenuhi, penerapan prinsip reformasi yang tidak konsisten
dan tidak adil, dan resistensi birokrasi. Sampai batas tertentu, batas satu periode konstitusional
kepresidenan Korea juga mempersulit untuk mempertahankan reformasi. Oleh karena itu, langkah-
langkah reformasi harus diinternalisasikan secara permanen agar berkelanjutan dalam jangka
panjang.

21.12 PENUTUP

Layanan sipil Korea didefinisikan sebagai semua posisi di badan eksekutif, yudikatif, dan
legislatif pemerintah, kecuali untuk posisi di militer. Mayoritas penunjukan pegawai negeri dibuat
berdasarkan skema kompetitif; kompetisi masih tinggi dalam ujian masuk pegawai negeri,
meskipun Rasio keberhasilan pelamar telah sedikit menurun dari waktu ke waktu. Aparatur Sipil
Negara memberikan kontribusi yang besar bagi perkembangan Korea, tetapi dikritik oleh publik
karena kedekatannya, kurangnya fleksibilitas, dan kurangnya daya saing global.

Korea telah menunggangi gelombang global dalam hal mengadopsi gaya manajerial bisnis
dan melakukan inisiatif reformasi administratif yang ambisius sejak akhir 1990-an. Pemerintah
berusaha untuk memulai reformasi mendesak yang akan membentuk kembali perannya dan
meningkatkan efisiensi sektor publik. Untuk mencapai tujuan tersebut di sektor publik, pemerintah
memperkenalkan berbagai mekanisme pasar dalam mempromosikan keterbukaan, fleksibilitas,

279

persaingan, dan kinerja. Namun akhir-akhir ini, kritik terhadap “manajerialisme” mulai meningkat
di masyarakat.

Namun, ketika mengadvokasi prakarsa reformasi pegawai negeri yang sering tampak
dirancang untuk memukul, menjinakkan, atau mereorientasi birokrasi, harus dicatat bahwa
pemerintah harus mengatasi semangat pegawai negeri yang merosot. Reformasi harus lebih dari
sekedar tongkat untuk mengalahkan perubahan ke dalam sistem saat ini; itu juga harus
memberikan “wortel” yang membujuk budaya administratif untuk membangun kembali dirinya
sendiri dan memberi energi kepada para pekerja. Jika tidak, upaya reformasi mungkin tidak akan
berkelanjutan. Pemerintah harus meningkatkan semangat korps PNS.

280

BAB 22

E-GOVERNMENT DI KOREA SELATAN

22.1 PENGANTAR
Survei e-government PBB tahun 2008 melaporkan bahwa Korea menduduki peringkat

keenam dalam indeks kesiapan e-government dan kedua dalam indeks partisipasi elektroniknya
(UNDESA 2008).1 Upaya e-government Korea mencapai puncaknya pada tahun 1995 ketika
Kementerian Informasi dan Komunikasi baru dibentuk bersamaan dengan Undang-Undang Pokok
Promosi Informatisasi dan Dana Promosi Informatisasi. Namun, minat pemerintah terhadap
informatisasi memiliki sejarah yang lebih panjang: Pemerintah meluncurkan proyek nasional
untuk membangun infrastruktur jaringan komputer di lima negara. 473 sektor kunci—perbankan,
polisi, pertahanan, pendidikan dan penelitian, dan administrasi publik—pada tahun 1984.

22.2 SEJARAH PRAKARSA E-GOVERNMENT DI KOREA SELATAN
Inisiatif pemerintah besar paling awal untuk informatisasi di Korea kembali ke Republik

Kelima, yang didirikan oleh kudeta militer pada tahun 1980. Pemerintahan Chun dari Republik
Kelima membentuk Komite Kepresidenan untuk Memelihara Industri Informasi pada tahun 1983.
Komite tersebut, diketuai oleh sekretaris presiden, terdiri dari 10 wakil menteri dari kementerian
terkait dan memiliki kewenangan untuk merencanakan, membiayai, dan mengkoordinasikan
kegiatan pemerintah tidak hanya mengenai pengembangan industri informasi (yaitu, sisi
penawaran), tetapi juga penggunaan publik atas teknologi informasi (yaitu, sisi permintaan).
Panitia kepresidenan ini mensosialisasikan gagasan lima jaringan komputer dasar nasional.
Didirikan pada tahun 1984, Rencana Lima Jaringan Komputer Dasar Nasional (NFBCN) dapat
dianggap sebagai inisiatif besar pertama untuk menginformasikan pemerintah. Dengan rencana
ini, pemerintah berusaha membangun jaringan komputer berskala nasional di bidang administrasi
publik, industri perbankan, pendidikan dan penelitian, serta pertahanan negara dan kepolisian (Ahn

281

1999, 620).

Meskipun pembentukan rencana untuk NFBCN terdiri dari inisiatif besar pertama
pemerintah untuk informatisasi,2 sejarah informasi pemerintah setelah inisiatif dapat dibagi
menjadi tiga periode: informasi terpusat (1984–1987), fragmentasi (1987– 1995), dan upaya
koordinasi dan integrasi (1995–sekarang). Masa informatisasi terpusat paling baik diwakili oleh
rencana NFBCN dan Komisi praktek, dukungan hukum yang masih harus dibayar. Namun,
undang-undang tersebut mensyaratkan pengalihan kepemimpinan Komisi Koordinasi dari
Sekretaris Utama Kepresidenan kepada Presiden Badan Komputerisasi Nasional (yang baru
dibentuk dengan undang-undang yang sama) dan mengamanatkan

Kementerian Pos dan Telekomunikasi yang bertanggung jawab untuk mengembangkan
rencana dasar untuk NFBCN. Dengan demikian, upaya informatisasi pemerintah dengan cepat
terpecah-pecah di antara masing-masing kementerian dan lembaga. Fragmentasi lebih dipercepat
karena subkomite diorganisir di setiap area dari lima jaringan komputer nasional. Periode
fragmentasi dari tahun 1987 hingga 1995 juga merupakan periode kelesuan dalam arti bahwa
inisiatif baru untuk informatisasi jarang diajukan dan penyelesaian serta penyempurnaan inisiatif
sebelumnya menjadi perhatian utama.

Sementara itu, perubahan teknologi revolusioner di World Wide Web dan Internet, serta
inisiatif kebijakan baru dan berani untuk informatisasi, mulai muncul di banyak negara industri
selama 1993–1995. Infrastruktur Informasi Nasional di Amerika Serikat, IT2000 di Singapura,
Jaringan Trans Eropa di Uni Eropa, dan Modal Overhead Sosial Baru di Jepang adalah contoh
yang baik dari inisiatif kebijakan tersebut.

Reaksi awal pemerintah Korea terhadap perhatian global yang intensif terhadap
informatisasi adalah dengan memperkenalkan Rencana Dasar Infrastruktur Informasi dan
Komunikasi Berkecepatan Tinggi pada tahun 19933 dan merestrukturisasi Kementerian Pos dan
Telekomunikasi menjadi Kementerian Informasi dan Komunikasi pada bulan Desember 1994.
Pemerintah kemudian mengesahkan Framework Act on Informatization Promotion pada tahun

282

1995, yang menjabarkan inisiatif kebijakan tingkat tertinggi untuk informatisasi, dan membentuk
Komite Promosi Informatisasi pada tahun 1996, yang diketuai oleh perdana menteri.

Pemerintah mencoba untuk meresentralisasi dan meningkatkan koordinasi dalam informasi
pemerintah setelah tahun 1995 karena informasi pemerintah menjadi bidang kebijakan dengan
prioritas tinggi. Namun, setelah terfragmentasi, pelaksanaan informatisasi pemerintah tidak dapat
dengan mudah diresentralisasi. Berbagai proyek informatisasi dilakukan oleh masing-masing
kementerian tanpa penyesuaian prioritas pemerintah. Berbagi informasi di antara kementerian dan
interoperabilitas sistem mereka hampir tidak dapat dicapai. Selama periode informatisasi terpusat
di Republik Kelima, Komisi Koordinasi berwenang untuk menangguhkan yurisdiksi kementerian
atas lima bidang infrastruktur jaringan komputer tersebut, dan melaksanakan rencana NFBCN
secara terpusat. Komisi Koordinasi beroperasi di atas supremasi hukum, boleh dikatakan begitu
(Ahn 1999, 621).

Dengan disahkannya Undang-undang Promosi dan Penggunaan Jaringan Komputer pada
Mei 1986, Komisi Koordinasi Jaringan Komputer Dasar Nasional menjadi lembaga hukum, dan
pelaksanaannya, termasuk anggaran istimewanya. paling mudah dilihat antara Kementerian
Informasi dan Komunikasi (MIC) dan kementerian fungsional lainnya. Terutama, MIC dan
Kementerian Administrasi Pemerintahan dan Dalam Negeri (MOGAHA) bersaing ketat mengenai
yurisdiksi atas e-government. Undang-undang tentang Mempromosikan Digitalisasi Urusan
Administrasi untuk Membangun E-government (selanjutnya, Undang-undang E- government),
yang akhirnya disahkan pada tahun 2001, menempatkan MOGAHA di kursi depan dan MIC
memainkan peran tambahan untuk pelaksanaan e- government. -pemerintah. Namun, versi asli
dari Undang-undang E-government seperti yang dikejar oleh MOGAHA sangat dikompromikan
selama pemberlakuannya (Choi 1998b, 9–11).4 Tabel 22.1 merangkum peristiwa besar dalam
sejarah informasi pemerintah Korea hingga 2008.

Rencana dibuat dan pengaturan kelembagaan disusun dalam upaya untuk meningkatkan
koordinasi dan integrasi seluruh pemerintah untuk usaha informatisasi. “Rencana Dasar untuk
Promosi Informatisasi” pertama pada tahun 1995 dan “Cyber Korea 21” pada tahun 1998
merupakan contoh yang baik dari rencana konferensi CIO pada tahun 1998, dan perintah presiden
tentang pembagian informasi administrasi publik pada tahun 1998 merupakan contoh pengaturan

283

kelembagaan tersebut. Namun, rencana dan pengaturan kelembagaan tidak berjalan sebagaimana
mestinya karena warisan persaingan yurisdiksi antar kementerian. Saat 11 sistem e-government
utama menyiapkan fondasi infrastruktur e- government, pemerintahan Rho (2002–2007) bekerja
untuk meningkatkan dan mengembangkan sistem tersebut. Perubahan nyata di bawah
pemerintahan ini dalam hal struktur organisasi untuk pelaksanaan e-government adalah
pembentukan Komisi Presiden untuk Inovasi dan Desentralisasi Pemerintah. Karena komisi ini
bertanggung jawab atas keseluruhan tugas reformasi pemerintah, pelaksanaan e-government
ditangani oleh subkomite komisi.

22.3 POLA KEBIJAKAN E-GOVERNMENT KOREA SELATAN

Pertama, program e-government biasanya dibuat untuk menjadi komprehensif dalam arti
bahwa hampir semua organisasi pemerintah diharapkan untuk menjalankan atau terlibat dalam
proyek-proyek informatisasi. Misalnya, pada akhir tahun 1998, setiap organisasi pemerintah
pusat—mulai dari Komisi Perlindungan

Pemuda dengan 46 pegawai penuh waktu hingga MOGAHA dengan 2.393— menunjuk
seorang kepala petugas informasi, termasuk 248 pemerintah daerah. Mengambil contoh lain, setiap
kementerian dan lembaga di pemerintah pusat mengambil bagian dalam “Rencana Aksi Promosi
Informatisasi Tahunan,”

Kedua, program e-government biasanya dibuat dan diimplementasikan dengan cara yang
terfragmentasi dalam artian bahwa penetapan standar pemerintah yang luas tertinggal dan sulit
untuk memperkenalkan banyak sistem antar kementerian. Koordinasi antarkementerian dilakukan
dari waktu ke waktu oleh Blue House, namun koordinasi tersebut tidak berarti dilembagakan
secara permanen. Memang, banyak proyek e-government yang dipilih oleh Komisi Khusus untuk
E- government Korea adalah proyek yang kebutuhannya telah diakui secara luas; namun,
pengadopsian mereka yang sebenarnya terhambat oleh kurangnya koordinasi kebijakan antara
kementerian-kementerian yang bersaing.

284

Misalnya, proyek G4C merupakan dasar konflik yurisdiksi antara MOGAHA, MIC, dan
Kementerian Perencanaan dan Anggaran. Ini adalah sistem informasi transaksional yang
komprehensif untuk menangani berbagai aplikasi perdata, sehingga dapat dibayangkan bahwa
G4C membutuhkan koordinasi antar kementerian terkait. Menurut desain kelembagaan yang
digambarkan oleh Framework Act on Informatization Promotion, Komite Promosi Informatisasi
yang diketuai oleh perdana menteri seharusnya menangani koordinasi tersebut. Namun, ternyata
komite tersebut tidak benar-benar mampu menyelesaikan konflik yurisdiksi antar kementerian
karena kurangnya instrumen kebijakan, keahlian, dan perhatian yang dapat diterapkan (Lee et al.
1998, 382–383).

Ketiga, program e-government umumnya memiliki kecenderungan untuk menekankan
layanan masyarakat yang lebih baik dan efisiensi operasional sebagai tujuan utamanya. Dengan
nada yang sama, sistem informasi yang diterapkan sebagian besar merupakan sistem pemrosesan
transaksi. Misalnya, MOGAHA menempatkan hal berikut sebagai komponen utama dari konsep
e-government: layanan satu atap atau nonstop untuk warga negara; administrasi publik yang
paperless, cepat, dan akurat; pemberian informasi kepada warga negara; dan literasi TI. Demikian
pula, Komisi Khusus E-government Korea telah mendefinisikan pemerintahan elektronik sebagai
pemerintah yang didirikan di dunia maya untuk memberikan layanan yang lebih baik bagi warga
negara. Namun, e-government dapat didefinisikan dengan cara lain untuk menunjukkan reformasi
yang lebih serius untuk beradaptasi dengan lingkungan sosial dan ekonomi baru di zaman
gelombang Kondratiev kelima5 (Ahn et al. 2000, 40–44; Bellamy dan Taylor 1998 , 46–52).

Terakhir, sebagian berkaitan dengan poin ketiga, ada kecenderungan kuat untuk
menganggap informatisasi sebagai membangun sistem baru, daripada mengubah proses dan
struktur organisasi itu sendiri.

22.4 KENAPA POLA SEPERTI INI?

Kelengkapan, fragmentasi, orientasi terhadap layanan masyarakat dan efisiensi
operasional, dan membangun sistem baru daripada mengubah yang sudah ada merupakan pola
usaha Korea untuk menerapkan e-government. Karakteristik ini dapat ditemukan sampai batas

285

tertentu di negara lain juga. Lebih dari itu, karakteristik seperti itu mungkin khas ketika datang ke
organisasi adopsi teknologi informasi. Namun, ini tidak melarang analisis politik dari fakta-fakta
bergaya6 tentang kebijakan e-government Korea. Kebijakan ini dapat berjalan lebih sepotong-
sepotong, dapat dirumuskan dan dilaksanakan dengan cara yang sangat terkoordinasi, dan dapat
lebih berorientasi pada reformasi internal organisasi pemerintah jika bukan karena struktur dan
proses politik yang akan dibahas selanjutnya.

Faktor-faktor yang memunculkan atau mendukung pola-pola ini dapat ditelaah pada tataran
makropolitik, politik subsistem, dan mikropolitik. Menurut Redford (1969, 108), makropolitik
dihasilkan ketika bangsa pada umumnya dan para pemimpin pemerintahan secara keseluruhan
dibawa ke dalam diskusi dan penentuan kebijakan. Politik subsistem adalah politik fungsi, yang
melibatkan hubungan antar biro dan lembaga operasional administratif lainnya, struktur komite
kongres mitra, dan kelompok kepentingan yang terkait dengan bidang spesialisasi program
tertentu. Mikropolitik adalah di mana individu, organisasi, dan komunitas mencari keuntungan
untuk diri mereka sendiri dari pemerintahan yang lebih besar.

22.4.1 DIMENSI MIKROPOLITIK KOREA KEBIJAKAN E-GOVERNMENT

Informatisasi pemerintah di Korea dimulai sebagai salah satu proyek presiden di
Republik Kelima. Kepemimpinan presiden sering dicari ketika koordinasi antar
kementerian diperlukan. Dengan demikian, makropolitik memberikan kunci untuk
memahami alasan mengapa fakta-fakta bergaya telah muncul di ranah kebijakan e-
government.

Peran sistem politik makro sangat penting dalam menjelaskan fakta-fakta bergaya
tentang kebijakan e-government Korea. Karena keterlibatan besar dari sistem
makropolitik, rencana informatisasi yang komprehensif dengan cepat disatukan untuk
menyediakan sejumlah besar sumber daya dalam waktu yang relatif singkat. Jaringan
Komputer Administrasi Publik, yang merupakan bagian dari Lima Jaringan Komputer
Dasar Nasional dan inisiatif serius pertama menuju e- government, dimulai sebagai proyek
yang langsung dikelola oleh sekretaris presiden di Republik Kelima. Sepanjang sejarah
informatisasi pemerintahan, kepemimpinan presiden hadir hampir setiap kali proyek
informatisasi antar kementerian dilaksanakan. Demikian pula dengan Komisi Khusus E-

286

government baru-baru ini, yang telah berhasil mengimplementasikan 11 proyek utama e-
government. Komisi ini dimulai sebagai turunan dari Komite Penasihat Presiden tentang
Reformasi Pemerintah. Namun, saat e-government menarik perhatian presiden.

Ironisnya, keterlibatan berat sistem makropolitik berkontribusi pada fragmentasi di
antara kementerian pemerintah pusat di ranah informatisasi. Saat sistem politik makro
memimpin upaya informatisasi, hubungan vertikal antara Gedung Biru dan masing-masing
kementerian cenderung diperkuat.

Secara khusus, kemajuan dalam informatisasi jauh dari stabil di Korea. Ketika
perhatian presiden memudar, yang terjadi setelah tahun 1987, usaha informatisasi dengan
cepat jatuh ke dalam tunggakan. Intinya, kemajuan informatisasi pemerintahan macet
bukan hanya karena kurangnya perhatian presiden.

Dalam kasus e-government, para pengambil keputusan dalam sistem politik makro
sangat rentan terhadap masukan dari para ahli, sehingga jumlah perhatian yang diberikan
pada informatisasi pemerintahan hampir tidak pernah berada di bawah tingkat tertentu.
Selain itu, kerentanan ini membuat kebijakan e-government cukup selaras dengan tren
teknologi terkini dan bentuk praktik terbaik e-government yang ditemukan di beberapa
negara maju. Misalnya, pada bulan April 1993 Menteri Dong-Yoon Yoon, dari
Kementerian Pos dan Telekomunikasi, secara resmiI mengumumkan niatnya untuk
membangun Infrastruktur Informasi dan Komunikasi Berkecepatan Tinggi (HICI). Pada
pemilihan presiden tahun 1992, Al Gore mengemukakan rencana pembangunan NII di
Amerika Serikat. Salah satu alasan penting mengapa pemerintah Korea bisa mengejar
ketinggalan dengan negara-negara maju lainnya di bidang informatisasi adalah adanya
komunitas ahli yang sering memiliki akses langsung ke pengambil keputusan dalam sistem
politik makro.

Sistem politik makro tidak secara tepat membangun subsistem yang secara
eksklusif menangani kebijakan untuk informatisasi dan promosi industri informasi hingga
pertengahan 1990-an. Tahap awal informatisasi pemerintah dipimpin oleh Komisi
Koordinasi Jaringan Komputer Lima Dasar Nasional (CCNFBCN), yang diketuai oleh

287

sekretaris kepala presiden, dan Badan Komputerisasi Nasional (NCA), yang merupakan
badan teknis yang didanai pemerintah.

22.4.2 SUBSISTEM DAN DIMENSI MIKROPOLITIK KEBIJAKAN E-
GOVERNMENT KOREA

Masalah akibat tumpang tindih yurisdiksi dan persaingan antar kementerian
menjadi bagian penting setelah pembentukan subsistem informasi. Dalam artian,
persaingan wilayah antarkementerian tertanam dalam desain subsistem informatisasi. Dua
faktor antara lain dapat dikemukakan sebagai penyebab gangguan pada subsistem ini. Satu
hubungannya dengan pembagian kerja, yang di pemerintah pusat Korea, umumnya
dilakukan berdasarkan fungsi. Sedangkan Kementerian Informasi dan Komunikasi
dibentuk untuk mencapai tujuan informatisasi dan promosi industri informasi.
Informatisasi secara inheren merupakan tujuan transfungsional. Dengan demikian, tidak
mengherankan bahwa akan ada konflik yurisdiksi antara MIC, yang dibentuk untuk
mencapai tujuan transfungsional, dan kementerian lain yang diorganisir atas dasar
pembagian kerja fungsional.

Hirarki atau bentuk matriks dari struktur perintah adalah resep yang biasa untuk
menangani jenis masalah yurisdiksi ini. Namun, dalam konteks administrasi publik Korea,
di mana kesetiaan kepada kementerian dalam negeri sangat penting untuk promosi dan
kehidupan organisasi yang sukses, gugus tugas dan bentuk organisasi matriks lainnya
umumnya tidak efektif sebagai mekanisme untuk mengkoordinasikan antar atau usaha
lintas kementerian. Bukan hal yang aneh jika anggota satuan tugas hanya mewakili
kepentingan kementerian dalam negeri mereka.

Mengenai hirarki sebagai mekanisme koordinasi, permasalahan dalam hal ini
adalah bahwa MIC hanyalah salah satu dari banyak kementerian dan tidak memiliki
kewenangan yang diperlukan untuk mengkoordinasikan upaya informatisasi masing-
masing kementrian

288

Penyebab lain gangguan pada subsistem informasi adalah masalah uang. Undang-
Undang Kerangka Kerja tentang Promosi Informatisasi mensyaratkan pembentukan Dana
Promosi Informatisasi dan menjelaskan bahwa dana tersebut dikelola oleh MIC. Jumlah
Dana Promosi Informatisasi adalah 2.786 miliar won7 per November 2002 (Kementerian
Perencanaan dan Anggaran 2002, 5). Dana tersebut telah berfungsi sebagai sumber daya
penting bagi MIC.

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, informatisasi telah menjadi urusan
setiap kementerian. Setiap kementerian fungsional telah bertanggung jawab atas sebagian
besar usaha e-government dalam beberapa tahun terakhir. Meskipun setiap departemen
fungsional memiliki wewenang dan tanggung jawab untuk melaksanakan proyek e-
government, uang untuk proyek tersebut seringkali harus berasal dari Dana Promosi
Informatisasi di bawah yurisdiksi MIC. Meskipun MIC menggarisbawahi perlunya
koordinasi dalam investasi informasi dan menggunakan Dana Promosi Informasi sebagai
pengungkitnya, gangguan telah berulang dalam subsistem informasi yang memiliki uang
tetapi tidak memiliki otoritas dan pada orang lain yang memiliki otoritas tetapi kekurangan
uang.

Komite Promosi Informatisasi dirancang untuk mengoordinasikan upaya
informatisasi kementerian. Memang, komite tersebut diketuai oleh perdana menteri
sehingga menjadi otoritas pengambilan keputusan tertinggi sejauh menyangkut
informatisasi di Korea. Panitia memiliki beberapa subkomite di bidang fungsional tersebut
seperti aplikasi e-government dan sipil, kesejahteraan sosial, pendidikan, dan lingkungan.
Subkomite terdiri dari perwakilan dari kementerian dan lembaga terkait. Namun, panitia
belum berfungsi dengan baik sebagai mekanisme koordinasi untuk menghasilkan nilai-
nilai seperti berbagi informasi, proses bisnis reengineering untuk mempercepat proses
aplikasi sipil, atau pengurangan duplikasi investasi di TI (Lee et al. 1998, 377-378).
Sebaliknya, panitia hanya diadakan sebagai bagian dari rapat kabinet. Meskipun diketuai
oleh perdana menteri, komite tersebut hampir tidak diberdayakan dengan instrumen
kebijakan yang efektif untuk mendorong kerja sama antar kementerian. Dengan komite
tingkat atas yang kekurangan keahlian, wewenang, perhatian, dan kepemimpinan, sama

289

sekali tidak aneh jika subkomite yang terdiri dari perwakilan dari kementerian terkait hanya
bersidang sebagai ritual tahunan.

Kesimpulannya, kurangnya koordinasi dalam subsistem informatisasi telah
kondusif bagi praktik-praktik yang tidak diinginkan di tingkat mikro politik. Ada
kecenderungan untuk menganggap informatisasi sebagai membangun sistem baru daripada
mengubah proses dan struktur organisasi itu sendiri, serta kecenderungan untuk
menekankan layanan masyarakat yang lebih baik dan efisiensi operasional sebagai tujuan
utama e-government. Perlindungan otonomi dan perluasan wilayah merupakan motivasi
kuat bagi birokrasi pemerintah (Wilson 1989, 179–195).

Pembentukan Komisi Khusus untuk E-government Korea (SCEK) dan Presidential
Commission on Government Innovation and Decentralization (PCGID) diperlukan untuk
inisiatif e-government antar atau lintas kementerian untuk diimplementasikan. SCEK
adalah organisasi sementara, yang terdiri dari sekretariat dari lembaga penelitian seperti
Badan Komputerisasi Nasional dan Lembaga Pengembangan Masyarakat Informasi Korea,
enam perwakilan setingkat wakil menteri dari kementerian dan Kantor Perdana Menteri,
sebuah perwakilan dari Sekretariat Perencanaan Kebijakan di Gedung Biru, dan tujuh
anggota komite sipil, salah satunya adalah ketua. PCGID adalah sebuah organisasi yang
sangat mirip dengan SCEK, kecuali bahwa ia memiliki reformasi pemerintah secara
keseluruhan di bawah yurisdiksinya dan memiliki subkomite e-government sebagai salah
satu subkomitenya.

290

CHUNG-YUANG JAN, COORDINATOR

BAB 23

SEJARAH DAN KONTEKS ADMINISTRASI PUBLIK DI
TAIWAN

23.1 Pendahuluan

Di Taiwan, administrasi publik telah berkembang selama lebih dari setengah abad. Ini bab
membahas tahapan struktur kelembagaan administrasi publik, nilai-nilai administrasi publik,
sejarah reformasi administrasi, dan muncul masalah administrasi publik. Taiwan adalah pulau
yang relatif kecil dan bergunung-gunung sekitar 13.972 mil persegi; sekitar 25% dari tanah subur.
Meskipun ada hanya 6,6 juta orang di Taiwan pada akhir Perang Dunia II, populasi saat ini sekitar
22 juta. Bahasa utama yang digunakan di Taiwan adalah Mandarin, Holo, dan Hakka, sedangkan
bahasa Austronesia dituturkan oleh masyarakat adat.

Taiwan memiliki pemerintahan pusat dan tiga tingkat pemerintahan daerah
yang bekerja sekitar 490.921 (2007) pegawai negeri. Pemerintah pusatnya punya lima cabang:
Yuan Legislatif, Yuan Eksekutif, Yuan Yudisial, Pemeriksaan Yuan, dan Kontrol Yuan. Bab ini
membahas empat nilai karakteristik administrasi publik: efisiensi administrasi, akuntabilitas,
demokrasi, dan aturan orientasi. Ini juga membahas empat tahap reformasi administrasi: awal dan
tahap formatif (1950-an dan 1960-an), tahap “dasar” (1970-an), tahap transformatif tahap (1980),
dan tahap exuviate (shedding) (1990-an sampai sekarang). Itu

291

bab diakhiri dengan diskusi tentang isu-isu yang muncul untuk administrasi publik Taiwan di era
demokrasi yang meningkat dan persaingan ekonomi global.

23.2 Sejarah Singkat Tahapan dan Peninggalan Administrasi Publik di Taiwan

Selama pemindahan Taiwan dari Dinasti Qing ke Jepang, ada pertempuran sengit antara
orang Taiwan yang mengatur diri sendiri dan tentara Jepang. Jepang menguasai pulau itu,
pemerintah kolonial dengan sengaja memperkuat kendali terpusat atas daerah-daerah, termasuk
langkah-langkah yang mengubah batas-batas teritorial dan membentuk sistem pengawasan
keluarga . 25 Oktober 1945, mewakili Sekutu, pemerintah Cina menerima penyerahan resmi
tentara Jepang di Taihoku. Perang II dan menjadi provinsi Taiwan.

Dengan demikian, sistem administrasi Taiwan relatif muda. Tahun 1987 ditandai dengan
sistem pemerintahan satu partai dan perang hukum. dan akuntabilitas juga telah sedikit mengubah
cara para birokrat pemerintah mempengaruhi sektor swasta, sedikit lebih mengandalkan kebijakan
pajak, meskipun masih menyusun rencana 5 tahun.

23.3 Deskripsi Kelembagaan

Eksekutif Yuan adalah yang paling berpengaruh dari lima, memegang banyak kontrol
kunci dan mempekerjakan mayoritas pegawai negeri tertinggi pemerintah . Pemeriksaan Yuan
berfungsi seperti komisi pegawai negeri, dan Control Yuan memiliki tanggung jawab audit
independen dan investigasi korupsi. Presiden adalah kepala Taiwan dan dapat memegang jabatan
tidak lebih dari dua periode 4 tahun berturut-turut. Presiden mewakili Taiwan dalam hubungan
luar negeri dan fungsinya.Dengan resolusi Executive Yuan, the presiden dapat mengeluarkan
perintah darurat dan, mengikuti bagian Legislatif Yuan dari mosi tidak percaya

Terhadap presiden Eksekutif Yuan, menyatakan pembubaran yuan itu setelah
berkonsultasi dengan presidennya.
Lima cabang pemerintah pusat dijelaskan sebagai berikut ;

• Eksekutif Yuan

292

Organ administrasi tertinggi, Eksekutif Yuan memiliki perdana menteri, wakil perdana menteri,
sejumlah menteri dan ketua komisi atau dewan, dan beberapa menteri tanpa portofolio. Ada juga
dua komisi dan lima sampai tujuh menteri tanpa portofolio.

• Yuan Legislatif
Perwakilan yang dipilih kembali dapat melayani istilah berturut-turut. Sejarah dan Konteks
Administrasi Publik di Taiwan 501 dipilih oleh dan dari para anggotanya.

• Yudisial Yuan
Mereka juga terbentuk Mahkamah Konstitusi untuk mengadili hal-hal yang berkaitan dengan
pembubaran partai politik yang melanggar ketentuan konstitusi.

• Pemeriksaan Yuan
Pemeriksaan Yuan bertanggung jawab atas pemeriksaan,ketenagakerjaan,dan pengelolaan semua
pegawai negeri sipil. Pemeriksaan Yuan memiliki presiden, wakil presiden, dan 19 anggota,
semuanya, dengan persetujuan dari Yuan Legislatif, ditunjuk oleh presiden untuk masa jabatan 6
tahun.

• Kontrol Yuan
The Control Yuan adalah badan pengawas tertinggi, berolahraga kekuasaan pemakzulan, kecaman,
dan audit. Ini memiliki 29 anggota, termasuk presiden dan wakil presiden, semuanya menjabat
selama 6 tahun dan sedang ditunjuk oleh presiden dengan persetujuan Legislatif Yuan. Itu Kontrol
Yuan memiliki Kementerian Audit, yang dipimpin oleh seorang auditor jenderal dinominasikan
dan diangkat, dengan persetujuan Legislatif Yuan, oleh presiden untuk masa jabatan 6 tahun.
Struktur pemerintah Taiwan saat ini ditunjukkan pada Gambar 23.1, tetapi amandemen Undang-
Undang Organisasi Eksekutif Yuan disampaikan kepada Legislatif Yuan untuk pembahasan pada
tahun 2009.

Selain itu, Taiwan memiliki tiga tingkat pemerintahan lokal: provinsi/kota,
kabupaten/kota, dan desa/kelurahan. Pemerintah kabupaten dipimpin oleh hakim, dan pemerintah
kota dipimpin oleh walikota. Individu yang melayani dalam hal ini dua jabatan dipilih langsung
untuk masa jabatan 4 tahun dan dapat dipilih kembali untuk menjabat istilah kedua. Kabupaten
dibagi lagi menjadi kotamadya kabupaten dan kotapraja.
Ini dipimpin oleh walikota dan hakim, yang juga dipilih secara populer hingga
dua periode 4 tahun.

293

23.4 Nilai Administratif

Nilai-nilai Administrasi tidak selalu seragam dalam waktu atau tempat dan tidak selalu
dijabarkan dalam dokumen formal. Namun, beberapa nilai kuat dan terus hadir dalam diskusi dan
debat dan menjadi penting tonggak petunjuk, meskipun kadang-kadang tidak dinyatakan atau
asumsi bersama tentang kebijakan yang sedang dibahas. Sampai batas tertentu, bagian berikut
mencerminkan relatif muda dari sistem administrasi serta negara berkembang demokrasi di
Taiwan.

23.4.1 Efisiensi Administrasi

Efisiensi Administrasi merupakan nilai penting yang berpusat pada kecepatan dan
pelaksanaan perintah administrasi, termasuk pengembangan administrasi kapasitas dan prosedur
pelaporan untuk memastikan implementasi yang tepat dari kebijakan dan program. Kepedulian
dengan kapasitas administrasi adalah yang terpenting tahap awal pengembangan struktur
administrasi di Taiwan dan termasuk perhatian untuk koordinasi tindakan yang efektif dari aktor
lain dalam masyarakat.

Efisiensi administrasi seperti itu terus relevan saat ini dan sekarang diimplementasikan
dalam konteks peningkatan liberalisasi dan demokratisasi.
Pemerintah terus membutuhkan sarana untuk mendapatkan aktor untuk bertindak dengan cara itu
mempromosikan tujuan ekonomi dan sosialnya, bahkan ketika ia terlalu banyak melindungi
perencanaan atau manajemen mikro dari proses yang paling baik ditangani oleh orang lain.
E-government banyak digunakan untuk meningkatkan kecepatan transaksi, dan banyak lagi
layanan sekarang dilakukan secara online. Pelayanan publik online yang saat ini sedang dibangun
antara lain pelaporan pajak, STNK, pencairan, industri informasi, asuransi kesehatan, dan layanan
utilitas.

23.4.2 Meningkatnya Demokrasi

Taiwan telah mengubah dirinya dari rezim otoriter menjadi pemerintahan demokratis, dan
ada banyak bukti bahwa orang-orang merangkul kebebasan baru mereka.

294

Debat politik penuh dan kaya, dan warga berusaha untuk mempengaruhi dan berpartisipasi
pengambilan keputusan pemerintah. Pemilihan bebas dan diperebutkan dengan panas.
Transparansi mendesak, dan hak asasi manusia sangat dilindungi dan dijaga terhadap pelanggaran.
Sistem administrasi dibawa sejalan dengan harapan untuk demokrasi. Undang-undang tentang
kebebasan informasi dan akses dan masukan ke dalam pengambilan keputusan administratif ada
dan menemukan ekspresi aktif.
Hukum adalah kunci untuk membangun dan mempertahankan demokrasi, dan ada buktinya
bahwa orang-orang telah mengumpulkan rasa hormat terhadap supremasi hukum. Hukum
dilindungi dan dilindungi; kewaspadaan dan kepedulian untuk tidak kembali ke masa lalu sangat
kuat. Di sana semakin banyak bukti bahwa lembaga publik sendiri memajukan kebijakan baru dan
program-program yang memperkuat demokrasi. Tentu saja, itu benar birokrasi mentalitas tidak
mudah berubah dan, bagi sebagian orang, hukum dan nilai ini tidak lebih daripada
ketidaknyamanan yang menetapkan batasan baru; bahkan di negara demokrasi yang mapan, sikap
seperti itu dapat ditemukan. Di era saat ini, demokrasi dan supremasi hukum adalah nilai-nilai
panduan yang mapan dan masih mengubah praktik birokrasi.

23.4.3 Akuntabilitas dan Kewajiban

Taiwan jelas merupakan bagian dari budaya Asia Timur, yang berarti konsep tugas dan
kesetiaan terhadap atasan langsung seseorang, pada tingkat apa pun, sangat penting bagi banyak
orang dan sangat penting bagi sebagian orang. Gagasan akuntabilitas yang tertanam dalam
hubungan yang dipersonalisasi seperti itu konsisten dengan warisan dan tradisi Konfusius, yang
menekankan pemenuhan kewajiban dan pelaksanaan kebajikan oleh para pemimpin. Hubungan
dekat ini menciptakan ekspektasi yang stabil, memungkinkan orang untuk mengandalkan masing-
masing lain dalam periode kebutuhan, dan termasuk rasa tanggung jawab pribadi yang kuat dan
saling mendukung.

Jika tujuan akuntabilitas adalah untuk memastikan kepercayaan, maka, di Asia Timur ,
landasan akuntabilitas legal telah secara historis kurang penting dalam membangun kepercayaan
daripada hubungan interpersonal. Misalnya pegawai negeri atau kerabatnya yang mendapat
manfaat dari tugas kedinasan sekalipun upeti, perjamuan, dan hadiah cukup umum di masa lalu
sebagai sarana membangun dan memperkuat kepercayaan dan menunjukkan ikatan kesetiaan.

295

Namun, ini jelas ilegal berdasarkan undang-undang saat ini. Reformasi administrasi sejak tahun
1970-an menentukan ini praktik sebagai korupsi; secara lebih luas, warga semakin mendesak
tindakan terhadap semua bentuk-bentuk korupsi —seharusnya begitu.

23.4.4 Orientasi Aturan

Formalisasi, sentralisasi, dan kompleksitas struktur adalah beberapa praktik administrasi
publik yang jelas di Taiwan, dan aturan dan prosedur adalah sarana utama untuk menavigasi dan
mewujudkan program dan kebijakan. Selain itu, mengikuti aturan juga memastikan legalitas
keputusan dan konsisten dengan aturan hukum dan perlakuan yang sama. Jelas, orientasi aturan
seperti itu memiliki tradisi panjang. Pertukaran dan orientasi dengan negara-negara ini tetap kuat
hingga saat ini.

Namun, ketergantungan pada aturan menghalangi fleksibilitas, dan menghadirkan
masyarakat yang dinamis situasi baru yang tidak tercakup atau diramalkan oleh peraturan dan
administrasi yang ada praktek. Gaya pengambilan keputusan yang berpusat pada pemimpin seperti
itu juga konsisten dengan warisan Konfusianisme mungkin dicatat. Sayangnya, banyak pemimpin
puncak tampaknya terlalu terbebani oleh banyak tugas dan tanggung jawab mereka tidak dapat
membuat semua keputusan yang diperlukan.

23.4.5 Sejarah Administrasi dan Reformasi di Taiwan

Para pemimpin dan manajer senior Taiwan sering dipanggil untuk pelatihan keahlian dan
merumuskan aturan baru untuk menangani kasus-kasus yang baru muncul. Gaya pengambilan
keputusan yang ditetapkan pada pemimpin seperti itu juga konsisten dengan warisan
Konfusianisme dapat dicatat. Sayangnya, banyak pemimpin puncak tampaknya terlalu terbebani
oleh banyak tugas dan tanggung jawab mereka tidak dapat membuat semua keputusan yang
diperlukan. Meskipun peningkatan ahli lebih rendah pejabat kemungkinan akan dibutuhkan di
tahun-tahun mendatang, upaya tersebut mungkin dialami oleh warga negara dan orang lain sebagai
bertentangan dengan nilai akuntabilitas dan demokrasi lainnya.

296

23.4.5.1 Tahap Formatif dan Awal

Seperti disebutkan sebelumnya, akar awal dari sistem administrasi Taiwan terletak pada
Cina Daratan. Pada tahun 1934, Kuomintang, partai penguasa Daratan saat itu China,
memerintahkan peninjauan evolusi administrasi publik di Taiwan. Itu Komite Riset Efisiensi
Administrasi dibentuk di Kementerian. Dalam Negeri di bawah kendali pemerintah pusat untuk
mengadvokasi «gerakan hidup baru.» Tugas panitia adalah menawarkan penelitian dan
merekomendasikan sistem check and balances, sistem anggaran, sistem personalia, dan sistem
efisiensi administrasi dalam organisasi publik.

Sistem ini telah mempengaruhi sistem administrasi di Taiwan sampai sekarang. Menyusul
kekalahan dan penyerahan Jepang pada akhir Perang Dunia II, wilayah administratif Taiwan
dikembalikan ke Tiongkok pada 25 Oktober 1945.

Pada tahun 1949, pemerintah pusat China, yang saat itu diperintah oleh KMT, kalah dalam
pertempuran melawan Komunis Tiongkok, dan KMT mundur dan pindah ke Taiwan. Untuk
melaksanakan rekomendasi tersebut, Reformasi Administrasi Gugus Tugas Rekomendasi
dibentuk pada Januari 1959. Mereka yang dilaksanakan menyangkut masalah prosedur
administrasi, meningkatkan kualitas pertemuan Eksekutif Yuan, jaminan tanggung jawab
bertingkat dalam organisasi administrasi, mengadakan pertemuan publik secara teratur, dan
komunikasi dan kerjasama antara dewan lokal dan pemerintah daerah di Provinsi Taiwan . Pada
bulan Desember 1966, Presiden Chiang Kai-shek membentuk babak baru reformasi.

23.4.5.2 Administrasi Publik tahun 1970-an: Tahap Pembumian

Pada tahun 1970-an, dengan latar belakang krisis politik dan ekonomi, upaya baru
dilakukan dilakukan untuk mengatasi korupsi publik dan kompetensi. Pada tahun 1971, Rakyat
Republik Tiongkok berhasil mendapatkan izin masuk ke Majelis Umum PBB, dan pada tahun
1979 Taiwan mengakhiri hubungan diplomatik dengan Amerika Serikat. Dua minyak krisis
mengguncang ekonomi global pada tahun 1973 dan 1978. Pada tahun 1934, Kuomintang, partai
penguasa Daratan saat itu China, memerintahkan penangkapan evolusi pemerintahan di Taiwan.

Komite tersebut direorganisasi sebagai Komite Promosi Efisiensi Administrasi pada tahun
1937, dan itu mengusulkan program reformasi sebagai sistem administrasi perencanaan-
pelaksanaan-evaluasi pada tahun 1940. Menyusul kekalahan dan penyerahan Jepang pada akhir

297

Perang Dunia II, wilayah administrasi Taiwan dikembalikan ke Tiongkok pada tanggal 25 Oktober
1945. Amerika Serikat mendesak Taiwan untuk mempercepat reformasi administrasi, dan pada
tahun 1956 sebuah komite dibentuk yang menyarankan reformasi.

Pada bulan Juni 1969, Kerangka untuk Menegakkan Rencana Efisiensi Politik dan
Ekonomi» disahkan untuk menegakkan peraturan dan menyelesaikan reformasi.1976, “Garis
Besar Sistem Tanggung Jawab Bertingkat dalam Administrasi. Institut” lulus; itu meningkatkan
pemberdayaan internal dan sistem bertingkat tanggung jawab. Pada bulan Agustus 1979, Tim
Audit Penegakan Warga Negara Layanan didirikan. Tujuannya adalah untuk merencanakan,
mengkomunikasikan, meneliti, dan mengaudit pelayanan pemerintah bagi warganya guna
menciptakan kesan positif terhadap pelayanan publik. Pada bulan September 1978, reformasi baru
dilakukan ("penyederhanaan kerja") untuk meningkatkan manajemen ilmiah dan juga
memberhentikan pekerja yang tidak kompeten. Lain 7.588 karyawan yang tidak dapat
diberhentikan antara tahun 1979 dan 1984. Salah satu program reformasi terpenting adalah
lokalisasi administrasi publik di Taiwan pada tahun 1970-an. KMT ingin memperkuat legitimasi
otoritasnya dan mengatasi masalah politik yang banyak elite telah dibudidayakan sejak Chiang
Chingkuo menjadi perdana menteri pada awalnya 1970-an. Tujuannya adalah untuk memperluas
kumpulan bakat dan partisipasi. Itu bagian pertama dari program ini adalah meningkatkan jumlah
pejabat muda di pemerintahan, memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pelaksanaan
kewenangan dan pengambilan keputusan membuat, dan mengolahnya untuk menjadi anggota
kabinet di masa depan atau sebagai ketua di provinsi.

23.4.5.3 Administrasi Publik pada 1980-an: Tahap Transformasi

Perubahan politik, liberalisasi ekonomi dan sosial juga terjadi .Dalam pembangunan
ekonomi, pertumbuhan ekonomi Taiwan yang pesat dicatat dan itu menjadi salah satu "empat naga
di Asia," bersama dengan Hong Kong, Korea Selatan, dan Singapura. Saat ini, Taiwan juga
mjjengurangi hambatan impor dan memperluasnya pertukaran dengan Amerika Serikat dan
negara-negara Eropa untuk mengembangkannya ekonomi lebih lanjut melalui liberalisasi dan
internasionalisasi. Secara sosial, dinamis gerakan reformasi sosial muncul dengan koalisi gerakan
politik. Pendalaman industri Taiwan, demokratisasi, dan kebangkitan politik massa sangat besar

298

mengurangi isolasi birokrasi. Singkatnya, liberalisasi sosial, ekonomi, dan politik sedang terjadi
dan akan terjadi mempengaruhi administrasi publik dengan cara yang mendalam pada 1990-an.

23.4.5.4 Administrasi Publik sejak 1990-an: Menumpahkan, Efisiensi, Akuntabilitas

Demokratisasi Taiwan, meningkatnya perhatian terhadap korupsi dan munculnya gerakan
reformasi baru di Barat (manajemen publik baru) memicu serangkaian upaya reformasi yang
sedang berlangsung di Taiwan. KMT berusaha membuat pemerintah lebih efektif dan lebih jujur
dan dengan demikian juga berharap untuk menangkis peningkatan persaingan politik dari oposisi
yang baru muncul (Shih 2007). Tiga target reformasi utama adalah integritas, efisiensi yang
efektif, dan kenyamanan publik (misalnya,Tsai 2008; RDEC 2008).

Upaya di Taiwan berfokus pada peningkatan kenyamanan dan kecepatan warga.
Merampingkan layanan dan penggunaan TI adalah strategi penting, meski berbeda upaya termasuk
regu perbaikan kerja, penyederhanaan konstruksi dan peraturan kontrak, modernisasi kertas dan
dokumen elektronik, peningkatan komunikasi lintas sektor dan lintas lembaga, serta
pengembangan sebuah asosiasi yang tujuannya adalah reformasi administrasi. Pemerintah juga
berupaya mempercepat privatisasi BUMN, yang telah berlangsung sejak tahun 1989. Pada bulan
Juli 1989, Eksekutif Yuan membentuk Gugus Tugas Pelaksanaan Privatisasi Nasional Korporasi.
Ada bukti beberapa privatisasi dan outsourcing di Taiwan. Awalnya 40 perusahaan milik negara
dikurangi menjadi 26, pada tahun 2006, dan ada rencana untuk mengurangi ini lebih lanjut.
Outsourcing adalah masalah bagi individu agensi; pembersihan dan sistem informasi secara rutin
dialihdayakan dan, pada tahun 2000, sekitar 50 fungsi lembaga menengah hingga besar telah
dialihdayakan, terutama di perlindungan lingkungan dan layanan sosial (Shih 2007, 305).

Untuk mengatasi korupsi yang dilakukan PNS, dilakukan peninjauan terhadap Pejabat
Publik Undang-Undang Pengungkapan Aset dipanggil untuk; dalam Program Reformasi
Administrasi PT 1995, peraturan baru dibentuk untuk mencegah korupsi, dan strukturnya dan
fungsi organisasi pengendalian korupsi ditingkatkan. Selain itu, peninjauan sumber daya publik,
peninjauan biaya wajib, peningkatan privatisasi dan partisipasi swasta dalam proyek konstruksi
publik, dan peningkatan audit rencana implementasi.

Slogannya adalah «Pemerintah Aktif dengan Daya Saing Global,» menunjukkan
kelanjutan dari masalah masa lalu dan fokus. Namun, CGR berangkat untuk merampingkan

299

organisasi pemerintah struktur juga dengan menumpahkan fungsi dan mengurangi sejumlah besar
lembaga, sehingga mengurangi kompleksitas dalam koordinasi, integrasi kebijakan, dan
pengawasan oleh presiden. Juga, Taiwan pemerintah provinsi dan pemerintah provinsi Fujian telah
secara drastis dirampingkan dan fungsinya sebagian besar dialihkan ke departemen pemerintah
pusat. Selain itu, Kantor Kepresidenan mengundang elit dari berbagai bidang mengatur Komisi
Reformasi Nasional pada bulan Oktober 2001.

Ini adalah skala terbesar dari reformasi pemerintah yang dipimpin oleh tingkat pejabat
tertinggi dalam administrasi sejarah reformasi. Reformasi ini terus menganjurkan deregulasi,
efisiensi , desentralisasi, dan outsourcing. Salah satu tujuan outsourcing adalah untuk terus
mengurangi ukuran perusahaan penggajian pemerintah, yang dikejar dalam hubungannya dengan
strategi sukarela pemisahan dan pensiun dini, bersama dengan minat yang tinggi untuk
penggunaan teknologi informasi dan proses partisipasi dan komentar warga.

23.5 Menyimpulkan Pikiran

Taiwan adalah sebuah pulau kecil yang, dari awal yang cukup sederhana, telah berdiri
sendiri sebagai sistem ekonomi yang signifikan dan demokratis. Ini memiliki administrasi publik
yang mampu dan biasanya efektif, meskipun kadang-kadang tidak terlepas dari kinerja dan
kekurangan etika. Hal itu berpedoman pada nilai-nilai administratif efisiensi, akuntabilitas,
demokrasi, dan orientasi aturan. Banyak reformasi baru-baru ini upaya telah ditujukan untuk
membawa teknik manajemen modern untuk itu, termasuk rekayasa ulang dan teknologi informasi,
misalnya, serta ditingkatkan kepedulian terhadap etika. Bidang etika mungkin memerlukan
analisis yang lebih cermat untuk menghindari reputasi pegawai negeri ternoda oleh tindakan dan
politik segelintir orang. Ini menjadi perhatian bagi sebagian besar sistem administrasi kecil dan
bahkan untuk yang besar. Industri baru harus dikembangkan, dan administrasi pusat harus
memainkan peran kunci untuk memastikan bahwa sumber daya disusun secara memadai untuk
memastikan daya saing ekonomi. Pegawai negeri perlu melakukan lebih banyak inisiatif — di
antaranya sebenarnya tidak ada model yang mapan dalam masyarakat demokratis. Demikian juga,
sosial kebutuhan yang menggunakan tetapi tidak selalu bergantung pada masyarakat sipil harus
dipenuhi.

300