ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

ทฤษฏีองค์การและการจัดการ Organization Theory and Management รวบรวมและเรียบเรียงโดย พระครูวิโชติสิกขกิจ, ดร. (ณรงค์ เด่นประเสริฐ)

ทฤษฏีองค์การและการจัดการ Organization Theory and Management ISBN 978-616-590-243-4 รวบรวมและเรียบเรียงโดย พระครูวิโชติสิกขกิจ, ดร. (ณรงค์ เด่นประเสริฐ) ที่ปรึกษา พระเทพปริยัติเมธี, รศ.ดร. รองอธิการบดีวิทยาเขตนครสวรรค์ พระราชสิทธิเวที, รศ.ดร. ผู้อ านวยการวิทยาลัยสงฆ์พิจิตร รศ.ดร.อภินันท์ จันตะนี มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย พระครูอุทัยกิจจารักษ์, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์พิจิตร จัดท าโดย พระครูวิโชติสิกขกิจ, ดร. (ณรงค์ เด่นประเสริฐ) พิสูจน์อักษร นายวิทวัฒน์ สุขมาก ออกแบบปก พระมหาไฮ้ ธมฺมเมธี พิมพ์ครั้งที่ 1 มีนาคม 2565 จ านวน 100 เล่ม ลิขสิทธิ์หนังสือเล่มนี้เป็นของพระครูวิโชติสิกขกิจ, ดร. (ณรงค์ เด่นประเสริฐ) ห้ามลอกเลียนแบบใด ๆ ทั้งสิ้น นอกจากมีหนังสือ ขออนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร พิมพ์ที่ ห้างหุ้นส่วนจ ากัด มิราเคิล กราฟิค 41/372-3 หมู่ 7 ซอย 111 ถนนนวมินทร์ แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กรุงเทพมหานคร 10240 โทร 0-2509-5631

(1) ค ำน ำ หนังสือ ทฤษฎีองค์การและการจัดการ (Organization Theory and Management) เล่มนี้ ได้เรียบเรียงขึ้นเพื่อใช้ในหลักสูตรพุทธศาสตรบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการเชิงพุทธ โดยมีเนื้อหาสาระเกี่ยวกับความรู้เกี่ยวกับทฤษฎี องค์การและการจัดการ การบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ การบริหารองค์กรสมัยใหม่ การจัดการทรัพยากรบุคคล การพัฒนาองค์การสู่ความเป็นเลิศ การอ านวยการและ การควบคุมงาน การจัดการความขัดแย้งในองค์การ และประสิทธิภาพการบริหาร จัดการองค์กร ทั้งนี้ได้จัดแบ่งเนื้อหาออกเป็น 10 บท ในการเรียบเรียงหนังสือทฤษฎีองค์การและการจัดการครั้งนี้ ได้รับ ค าปรึกษา แนะน า ความร่วมมือและก าลังใจอย่างดียิ่ง ทั้งจากอาจารย์ประจ า หลักสูตร ในสาขาวิชาการจัดการเชิงพุทธ ผู้บริหารวิทยาลัยสงฆ์พิจิตร และ คณาจารย์จากคณะสังคมศาสตร์ (ส่วนกลาง) เป็นอย่างดียิ่ง ผู้เรียบเรียงหวังเป็น อย่างยิ่งว่า หนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์กับผู้เรียนเป็นอย่างมาก และหากจะมี ข้อบกพร่อง ผิดพลาดคลาดเคลื่อนไปบ้าง ถ้าผู้รู้จะกรุณาแนะน าก็จะเป็นพระคุณยิ่ง และผู้เรียบเรียงจะขอน้อมรับไปปรับปรุงแก้ไขให้ดียิ่งขึ้นในโอกาสต่อไป พระครูวิโชติสิกขกิจ, ดร. อาจารย์ประจ าหลักสูตรฯ การจัดการเชิงพุทธ 1 ตุลาคม 2564

สารบัญ สารบัญ หน้า ค ำน ำ (1) สำรบัญ (2) สำรบัญแผนภำพ (6) สำรบัญตำรำง (7) บทที่ 1 ความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีองค์การและการจัดการ 1 1.1 ควำมหมำยขององค์กำร 1 1.2 ควำมส ำคัญพฤติกรรมของบุคลำกรในองค์กำร 4 1.3 องค์ประกอบขององค์กำร 7 1.4 โครงสร้ำงขององค์กำร 9 1.5 แบบจ ำลองพฤติกรรมองค์กำร 9 1.6 แนวโน้มกำรเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลำกรในองค์กำร 19 1.7 กำรสรุป 25 บทที่ 2 ทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การ 27 2.1 ทฤษฎีเกี่ยวกับองค์กำร 27 2.2 กำรพัฒนำทฤษฎีที่น ำมำใช้ในปัจจุบัน 36 2.3 ประเภทขององค์กำร 41 2.4 กำรจัดโครงสร้ำงขององค์กำร 44 2.5 องค์กำรภำครัฐ 53 2.6 กำรสรุป 61 บทที่ 3 ทฤษฎีเกี่ยวกับการจัดการ 62 3.1 แนวคิดเกี่ยวกับกำรจัดกำร 62 3.2 หลักกำรเกี่ยวกับกำรจัดกำร 64 3.3 ทฤษฎีเกี่ยวกับกำรจัดกำร 80

(3) สารบัญ (ต่อ) สารบัญ หน้า 3.4 แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับประสิทธิภำพ 85 3.5 กำรสรุป 90 บทที่ 4 การบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ 91 4.1 หลักกำรบริหำรกลยุทธ์ 91 4.2 กำรบริหำรกำรผลิต 93 4.3 กำรวิเครำะห์ SWOT ในองค์กร 98 4.4 กำรบริหำรองค์กรให้มีประสิทธิภำพ 102 4.5 กำรบริหำรองค์กรในยุคเทคโนโลยีดิจิทัล 116 4.6 กำรสรุป 121 บทที่ 5 การจัดการองค์การสมัยใหม่ 123 5.1 องค์กำรสมัยใหม่ 123 5.2 กำรวำงแผนองค์กำรสมัยใหม่ 129 5.3 ประสิทธิภำพกำรจัดกำรองค์กำร 138 5.4 กำรสื่อสำรในองค์กำร 144 5.5 กำรสรุป 151 บทที่ 6 การจัดการทรัพยากรบุคคล 153 6.1 ลักษณะของทรัพยำกรบุคคล 153 6.2 กำรจัดกำรงำนบุคคล 154 6.3 กำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำน 162 6.4 กำรจ่ำยค่ำตอบแทนและสวัสดิกำร 166 6.5 กำรพัฒนำระบบกำรจัดกำรทรัพยำกรบุคคล 170 6.6 กำรสรุป 179

(4) สารบัญ (ต่อ) สารบัญ หน้า บทที่ 7 การพัฒนาองค์การสู่ความเป็นเลิศ 180 7.1 กระบวนกำรพัฒนำองค์กำร 180 7.2 กำรพัฒนำองค์กรภำครัฐสู่ควำมเป็นเลิศ 187 7.3 เส้นทำงสู่ควำมเป็นเลิศ 192 7.4 กำรสร้ำงองค์กำรแห่งกำรเรียนรู้ 201 7.5 กำรพัฒนำบุคลำกรให้เป็นเลิศ 202 7.6 กำรสรุป 208 บทที่ 8 การอ านวยการและควบคุมงาน 210 8.1 ลักษณะกำรอ ำนวยกำร 210 8.2 กำรอ ำนวยกำรอย่ำงมีประสิทธิภำพ 214 8.3 กำรควบคุมงำน 217 8.4 กำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำน 223 8.5 กำรใช้ระบบคุณธรรมเพื่ออ ำนวยกำร 227 8.6 กำรสรุป 238 บทที่ 9 การจัดการความขัดแย้งในองค์การ 240 9.1 สำเหตุแห่งควำมขัดแย้งในองค์กำร 241 9.2 กระบวนกำรและประเภทของควำมขัดแย้งในองค์กำร 246 9.3 ผลกระทบจำกควำมขัดแย้ง 248 9.4 กำรจัดกำรกับควำมขัดแย้งในองค์กำร 250 9.5 กำรปรับเงื่อนไขเพื่อจัดกำรควำมขัดแย้งในองค์กำร 261 9.6 กำรสรุป 270

(5) สารบัญ (ต่อ) สารบัญ หน้า บทที่ 10 ประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กร 271 10.1 กำรบริหำรจัดกำรตำมหลักธรรมำภิบำล 271 10.2 กำรน ำทฤษฎีมำใช้กับองค์กร 275 10.3 กำรบริหำรจัดกำรองค์กรคณะสงฆ์ 287 10.4 กำรบริหำรกิจกำรของคณะสงฆ์ในปัจจุบัน 300 10.5 กำรสรุป 308 บรรณานุกรม 309 ประวัติผู้เขียน 316

(6) สารบัญแผนภาพ ภาพที่ หน้า 1.1 แบบจ ำลองพฤติกรรมองค์กำรระดับกลุ่ม 15 1.2 แบบจ ำลองพฤติกรรมองค์กำรในระดับองค์กำร 17 2.1 แสดงโครงสร้ำงองค์กำรตำมหน้ำที่กำรงำน 45 2.2 แสดงโครงสร้ำงองค์กำรตำมสำยงำนหลัก 46 2.3 แสดงโครงสร้ำงองค์กำรแบบคณะที่ปรึกษำ 47 2.4 แสดงกำรจัดแผนงำนตำมหน้ำที่ 48 2.5 แสดงกำรจัดแผนงำนตำมประเภทผลิตภัณฑ์ 50 2.6 แสดงกำรจัดแผนงำนตำมพื้นที่ทำงภูมิศำสตร์ 51 2.7 แสดงกำรจัดแผนงำนตำมกระบวนกำรผลิต 52 2.8 แสดงกำรจัดแผนงำนตำมลูกค้ำ 52 3.1 แสดงขั้นตอนกำรสร้ำงทฤษฎีกำรจัดกำร 80 5.1 แสดงโครงสร้ำงองค์กำรแบบแนวดิ่ง 127 5.2 แสดงโครงสร้ำงองค์กำรแบบแนวรำบ 128 6.1 แสดงกำรให้พ้นจำกงำนในองค์กำร 169 10.1 รูปแบบกำรจัดองค์กรกำรปกครองคณะสงฆ์สมัยพุทธกำล 292 10.2 องค์กรกำรปกครองคณะสงฆ์ในสมัยกรุงสุโขทัย 295 10.3 แสดงล ำดับองค์กรกำรปกครองคณะสงฆ์ในสมัยกรุงศรีอยุธยำ 297

(7) สารบัญตาราง ตารางที่ หน้า 4.1 แสดงกำรเปรียบเทียบกำรรวมอ ำนำจและกำรกระจำยอ ำนำจ 105 6.1 กำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำนโดยใช้แบบส ำรวจรำยกำร 163 6.2 แบบประเมินผลกำรปฏิบัติงำนแบบบังคับให้เลือก 164

~ 1 ~ บทที่ 1 ความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีองค์การและการจัดการ การศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีองค์การ เป็นการวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การ ซึ่งเป็นวิเคราะห์ถึงพฤติกรรมของบุคลากรในระดับต่างๆ เพื่อเป็นแนวทางในการ พัฒนาพฤติกรรมและเพิ่มประสิทธิภาพการท างาน จึงกล่าวได้ว่าการศึกษาทั้งสอง ส่วนนี้เป็นการศึกษาในขอบเขตเนื้อหาเดียวกันอย่างไรก็ตาม ทั้ง 2 วิชามีความ แตกต่างกันอยู่บ้าง คือ เมื่อใดที่เอ่ยถึงพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การก็มักจะ หมายถึงการแสดงออกของปัจเจกบุคคล (Individual) ที่อยู่ในสภาวะการท างานที่มี ต่อเพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา สถานที่ และวิธีการปฏิบัติงานในลักษณะต่างๆ ซึ่ง ส่วนใหญ่แล้วต้องอาศัยทฤษฎีจิตวิทยาเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ แต่เมื่อใดที่พูด ถึงวิชาพฤติกรรมองค์การ ก็มักจะมองในแง่ของกลุ่ม (Group)ของบุคคลที่ท างานว่ามี พฤติกรรมอย่างไร มีความร่วมมือ ความขัดแย้ง และแบบฉบับปฏิสัมพันธ์ (Interaction) เป็นอย่างไร ผลกระทบที่กลุ่มมีต่อผลงาน และผลกระทบของงานที่มี ต่อกลุ่มเป็นอย่างไร การอธิบายปรากฏการณ์ดังกล่าว จึงจ าเป็นจะต้องอาศัยความรู้ ทางด้านสังคมวิทยา มนุษยวิทยา เศรษฐศาสตร์ รัฐศาสตร์ และกฎหมาย มา ประกอบเพื่อพิจารณาไปตามความเป็นจริง 1.1 ความหมายขององค์การ เนื่องจากองค์การมีทั้งเป็นองค์การของรัฐ องค์กรภาคเอกชนและองค์กรที่ เป็นทางการจดทะเบียนถูกต้องตามกฎหมาย และองค์กรที่ไม่จดทะเบียนเป็นนิติ บุคคล จึงมีผู้ให้ความหมายขององค์การไว้ ดังนี้ พจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถาน (2554) องค์การ หมายถึง ศูนย์ รวมกลุ่มบุคคลหรือกิจการที่ประกอบกันขึ้นเป็นหน่วยงานเดียวกัน เพื่อด าเนินกิจการ ตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ในกฎหมายหรือในตราสารจัดตั้งซึ่งอาจเป็นหน่วยงาน ของรัฐ เช่น องค์การของรัฐบาล หน่วยงานเอกชน เช่น บริษัทจ ากัด สมาคม หรือ หน่วยงานระหว่างประเทศ เช่น องค์การสหประชาชาติ (organization)

~ 2 ~ แมกซ์ เวเบอร์(Max Weber, 1916 : 221) กล่าวว่า องค์การ หมายถึง หน่วยสังคมหรือหน่วยงานซึ่งมีกลุ่มบุคคลกลุ่มหนึ่งร่วมมือกันด าเนินกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง เชสเตอร์ บาร์นาร์ด (Chester Barnard, 1970 : 19) กล่าวว่า องค์การ หมายถึง ความร่วมมือกันระหว่างบุคคลหลายคนซึ่งมีความตั้งใจจริงที่จะร่วมกัน ด าเนินกิจกรรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ แทลคอตต์ พาร์สัน (Talcott Parsons, 1949 : 15) กล่าวว่า องค์การ หมายถึง บรรดาระบบประสานสัมพันธ์ร่วมมือกันท างานทุกชีวิตของมนุษย์ เอมิไท เอตชิโอนิ(Amitai Etzioni, 1964 : 1) กล่าวว่า องค์การ หมายถึง สังคมหรือหน่วยคนที่ตั้งขึ้นอย่างจงใจ เพื่อท างานให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอนอย่างใด อย่างหนึ่ง สมคิด บางโม (2555 : 16) กล่าวไว้ว่า กลุ่มบุคคลหลาย ๆ คนร่วมกันท า กิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การรวมกันของกลุ่มต้องถาวร มีการจัด ระเบียบภายในกลุ่มเกี่ยวกับอ านาจหน้าที่ของแต่ละคน ตลอดจนก าหนดระเบียบ ข้อบังคับต่าง ๆ ให้ยึดถือปฏิบัติ พัชสิรี ชมพูค า (2552: 3) กล่าวว่า องค์การประกอบไปด้วยคนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปที่มาร่วมมือกัน เพื่อที่จะได้บรรลุเป้าหมายที่มีอยู่ร่วมกัน หรือที่เรียกว่าเกิด “งานร่วม” (Synergy) เนื่องจากการที่เมื่อคนมาท างานร่วมกัน โดยให้แต่ละคนท าใน สิ่งที่ตนมีความสามารถ และในขณะเดียวกัน ก็ให้สิ่งที่เป็นจุดอ่อนของตนถูกชดเชย ด้วยสมาชิกคนอื่นๆ ในองค์การที่มีความรู้ความสามารถในการท าสิ่งนั้น เจริญผล สุวรรณโชติ(2544 : 131) กล่าวถึง องค์การ คือกระบวนการ โครงสร้างที่บุคคลเข้ามาอยู่ร่วมกันที่ เพื่อจะสนองตอบซึ่งกันและกัน พยอม วงศ์สารศรี(2542 : 4) กล่าวถึง องค์การว่าเป็นกลุ่มคนที่รวมตัว กันมีจุดมุ่งหมายร่วมกันในการท ากิจกรรมหรืองานอย่างใดอย่างหนึ่งโดยอาศัย กระบวนการจัดโครงสร้างของกิจกรรมหรืองานนั้นออกเป็นประเภทต่างๆ เพื่อแบ่ง งานให้แก่สมาชิกในองค์การด าเนินการปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมาย วันชัย มีชาติ(2549 : 3) ให้ความหมายขององค์การว่า เป็นการรวมตัวกัน ของคนตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีการรวมตัวกันเพื่อด าเนินกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งโดย มีเป้าหมายที่ต้องการบรรลุร่วมกันซึ่งกิจกรรมที่ร่วมกันด าเนินการนั้นบุคคลเพียงคน เดียวไม่สามารถด าเนินการให้บรรลุผลส าเร็จได้

~ 3 ~ สรุปได้ว่า องค์การ หมายถึง องค์การจัดเป็นหน่วยทางสังคม มีขอบเขต หน้าที่ต้องด าเนินการภายใต้ระบบ โครงสร้างการดาเนินงานเพื่อไปสู่เป้าหมาย มี กระบวนการหรือการด าเนินการที่มี การสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรที่ใช้ใน การบริหาร ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยที่ส าคัญ ได้แก่ ทรัพยากรที่เป็นคน เงิน วัสดุ สิ่งของและวิธีการจัดการ เพื่อให้เกิดผลการด าเนินงานตามวัตถุประสงค์หรือ เป้าหมายที่ตั้งไว้ ส าหรับพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ ได้มีผู้ความหมายเกี่ยวกับ พฤติกรรมองค์การ ไว้ดังนี้ กิตติมา ปรีดีดิลก (2529 : 245) การศึกษาพฤติกรรมองค์การจะต้อง ศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในฐานะปัจเจกบุคคล เพราะแม้ว่าเราต้องการเข้าใจ พฤติกรรมกลุ่มแต่ละกลุ่มก็คือ การรวมตัวของปัจเจกบุคคลเราจึงไม่สามารถแจก ปัจเจกบุคคลออกไปจากองค์การได้ การที่จะเข้าใจพฤติกรรมองค์การได้ดีขึ้นจึง จ าเป็นต้องเข้าใจพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การให้ดีเสียก่อน นอกจากนี้ตัวของ องค์การเองไม่ว่าจะเป็นบทบาท หน้าที่ตลอดจนบรรยากาศในองค์การก็จะมีอิทธิพล ต่อพฤติกรรมของบุคคลด้วย วันชัย มีชาติ(2548 : 10-17) เป็นการศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ใน องค์การอย่างเป็นระบบหมายรวมทั้งพฤติกรรมระดับบุคคล ระดับกลุ่ม ระดับ องค์การ โดยความรู้ที่ได้สามารถน าไปใช้ในการเพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจของ บุคลากร ซึ่งจะน าไปสู่การเพิ่มประสิทธิผลขององค์การในภาพรวม การศึกษา พฤติกรรมองค์การจึงมีความจ าเป็นที่ต้องใช้ความรู้เชื่อมโยงระหว่างศาสตร์สาขาวิชา ต่างๆ (Interdisciplinary) ได้แก่ จิตวิทยาสังคมวิทยา สังคมจิตวิทยา มานุษยวิทยา และรัฐศาสตร์ เพื่อจะน ามาประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการองค์การได้อย่าง เหมาะสมต่อไป สมยศ นทีการ (2524 : 25) การเรียนรู้พฤติกรรมองค์การเป็นการช่วยให้ ผู้บริหารได้เข้าใจพนักงานของตนมากขึ้น และเพื่อที่จะได้มีการพัฒนาประสิทธิผล โดยการบริหารตามแนวทางของศาสตร์เกี่ยวกับพฤติกรรมจนสามารถที่จะประสบ ความส าเร็จในการปรับปรุงก าลังการผลิตให้สูงขึ้น และเป็นเรื่องของความสัมพันธ์ ระหว่างคนกับองค์การ เราต้องยอมรับในบทบาทใดบทบาทหนึ่งของคนกับองค์การ ไม่ว่าจะเป็นผู้บริโภคคนงานหรือผู้ลงทุน ดังนั้น ในการศึกษาพฤติกรรมองค์การจะ

~ 4 ~ ช่วยให้เราเข้าใจปัจจัยต่างๆ อันมีผลกระทบต่อการจัดการและการบริหารของมนุษย์ ได้อย่างชัดเจน Middlemist and Hitt (1988 : 122) กล่าวว่า พฤติกรรมองค์การ หมายถึง การศึกษาพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มบุคคลภายในองค์การ เพื่อจะ น าไปใช้ในการเพิ่มความพึงพอใจให้แก่พนักงาน เพิ่มผลผลิต และเพิ่มประสิทธิผล ขององค์การเป็นส าคัญ Baron and Greenberg (1989 : 67) กล่าวว่า พฤติกรรมองค์การ หมายถึง การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การ โดยเป็นการศึกษากระบวนการ ของปัจเจกบุคคล กลุ่มบุคคล และองค์การอย่างเป็นระบบ เพื่อน าความรู้ดังกล่าวไป ใช้ในการเพิ่มประสิทธิผลขององค์การและท าให้บุคคลที่ท างานในองค์การมีความสุข Moorhead and Griffin (1995 : 98) กล่าวว่า พฤติกรรมองค์การ หมายถึง การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การและความสัมพันธ์ระหว่าง พฤติกรรมมนุษย์กับองค์การเพื่อให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การในภาพรวม สรุปได้ว่า พฤติกรรมองค์การ หมายถึง การศึกษาของพฤติกรรมของ มนุษย์ในองค์การอย่างเป็นระบบ ทั้งระดับบุคคล ระดับกลุ่มบุคคลและระดับองค์การ โดยอาศัยการเชื่อมโยงระหว่างศาสตร์ต่าง ๆ เพื่อมุ่งพัฒนาประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลขององค์การเป็นส าคัญ 1.2 ความส าคัญพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ การบริหารในยุคแรกๆ เป็นการพิจารณาบุคคลว่า เป็นปัจจัยการผลิตอย่าง หนึ่งเช่นเดียวกับเครื่องจักรหรือเครื่องกล ต่อมาได้มีความพยายามที่จะเพิ่ม ประสิทธิภาพให้บุคคลท างานได้มากขึ้น เร็วขึ้น โดยการจูงใจด้วยเงินและวัดสดุ อุปกรณ์เป็นหลัก ที่เรียกว่า “การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์” แต่พบว่า วิธีการบริหาร ดังกล่าวไม่ได้ให้ค าตอบทั้งหมดกับการบริหาร จึงหันมาสนใจศึกษาเกี่ยวกับบุคคลมี มนุษยสัมพันธ์ โดยมองว่ามนุษย์มีความแตกต่างกันและมีศักดิ์ศรีจึงเน้นการเอาใจ มนุษยสัมพันธ์อย่างมากจนไม่ให้ความส าคัญกับปัจจัยด้านโครงสร้างและเทคโนโลยี ซึ่งพบว่า การให้ความส าคัญกับมนุษยสัมพันธ์ไม่ได้ค าตอบที่ดีกับการบริหาร จึงมีการ ใช้วิธีการศึกษาทางพฤติกรรมศาสตร์ที่ท าให้เข้าใจพฤติกรรมของมนุษย์ที่อยู่ภายใต้ สภาพแวดล้อมขององค์การอันเป็นที่มาของการศึกษาพฤติกรรมในองค์การ ซึ่ง

~ 5 ~ การศึกษาดังกล่าว มีอิทธิพลอย่างมากต่อแนวคิดการบริหารในปัจจุบัน เนื่องจากการ บริหารเป็นกระบวนการท างานให้ส าเร็จ โดยใช้บุคคลอื่น พฤติกรรมของบุคคลใน องค์การจึงมีความส าคัญต่อการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลขององค์การ (ปรียาพร วงค์อนุตรโรจน์, 2553) โดยการบริหารงานเป็นกระบวนการท างานให้ส าเร็จโดยใช้บุคคลอื่น และ การบริหารเป็นกระบวนการของการวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุมปัจจัย ต่างๆ โดยเฉพาะทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยที่มีความต้องการ มีความรู้สึกและ อารมณ์ ดังนั้น การที่จะบริหารจัดการให้มนุษย์ท างานได้ส าเร็จ เกิดประสิทธิผลตาม จุดมุ่งหมายขององค์การ ตลอดจนสามารถแข่งขันและท าให้องค์การอยู่รอดได้นั้น ผู้บริหารจ าเป็นต้องท าการศึกษาพฤติกรรมภายในองค์การ เพื่อให้เกิดความเข้าใจ และสามารถท านายพฤติกรรมในองค์การได้ตลอดจนสามารถควบคุมปัจจัยต่างๆ ที่ เกี่ยวข้อง เพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ดังนั้น การศึกษาพฤติกรรมองค์การมี ความส าคัญต่อผู้บริหารดังต่อไปนี้ 1.2.1 ความสามารถท านายและควบคุมพฤติกรรมของตน การศึกษาพฤติกรรมองค์การจะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจพฤติกรรมและ ความรู้สึกของตนเอง เช่น มีความเข้าใจในความรู้สึก ความต้องการและแรงจูงใจของ ตนเอง ท าให้ทราบธรรมชาติจุดอ่อนและจุดแข็งของพฤติกรรมของตนเอง ตลอดจน ปัจจัยที่เป็นสาเหตุ ท าให้สามารถท านายและควบคุมพฤติกรรมของตนเองให้เป็นไป ในทิศทางที่พึงประสงค์ เช่น น าความรู้ที่ได้มาใช้ในการปรับปรุงพัฒนาพฤติกรรมและ ความความสามารถในการตัดสินใจ การตอบสนองการควบคุมอารมณ์และ ความเครียดต่างๆ การพัฒนาการสื่อสารกับผู้อื่น ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมาก ต่อการบริหารงานในอาชีพตน 1.2.2 การท าให้เกิดความเข้ าใจและควบคุมพฤติก รรมขอ ง ผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องด้วยผู้บริหารจ าเป็นต้องรับผิดชอบในการวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุมให้มีการท างานที่น าไปสู่ผลส าเร็จขององค์การ การศึกษาพฤติกรรม องค์การจะท าให้ผู้บริหารเข้าใจธรรมชาติและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ ละคน เข้าใจปัจจัยสาเหตุของพฤติกรรม จึงท าให้ผู้บริหารเข้าใจในปัญหาต่างๆ ที่ เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้องสามารถท านายได้ว่า ถ้าใส่ปัจจัยหรือตัวแปรใดเข้าไป จะส่งผล

~ 6 ~ ให้เกิดพฤติกรรมอะไรขึ้น ซึ่งน ามาสู่การแก้ไขปัญหาพฤติกรรมในองค์การด้วยการ ควบคุมตัวแปรต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม เช่น ใช้การจูงใจบุคลากรให้ท างานอย่าง ทุ่มเทมากขึ้น มีการจัดออกแบบงานได้อย่างเหมาะสมกับธรรมชาติของคนท างาน การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในองค์การ การสนับสนุนให้บุคลากรท างานได้บรรลุ ตามเป้าหมายและได้รับรางวัลในลักษณะต่างๆ 1.2.3 การควบคุมพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงาน โดยผู้บริหารต้องท างานที่มีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานในองค์การ การ เข้าใจกระบวนการเกิดทัศนคติของบุคคล การเข้าใจความแตกต่างของแต่ละบุคคล กระบวนการกลุ่มที่เกิดขึ้นจากการท างานร่วมกัน และความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม วัฒนธรรมภายในองค์การ พฤติกรรมที่เกี่ยวกับอ านาจและการเมืองภายในองค์การ จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมต่างๆ ในองค์การ ท า ให้สามารถท านายและน ามาใช้ในการสนับสนุนให้เกิดการท างานร่วมกันด้วยดี 1.2.4 การท านายพฤติกรรมของผู้บริหาร บุคคลอื่นและสภาวะต่าง ๆ เนื่องด้วยผู้บริหารมีหลายระดับ ผู้บริหารในระดับที่อยู่เหนือขึ้นไปจะมี อิทธิพลต่อผู้บริหารในระดับรองลงมา และบุคคลอื่นและสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องใน การก าหนดนโยบายการบริหารจะมีอิทธิพลต่อผู้บริหารระดับสูง เช่น ผู้บริหารจาก ส่วนกลาง ผู้ตรวจราชการ ผู้ถือหุ้น รวมทั้งคู่แข่ง (Competitors) ผู้ส่งวัตถุดิบให้ (Suppliers) และลูกค้าขององค์การตลอดจนสภาพแวดล้อมเทคโนโลยี การ เปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกประเทศที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ ฯลฯ การศึกษา พฤติกรรมองค์การจึงเป็นสิ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารมีความเข้าใจพฤติกรรมและความ ต้องการของผู้บริหารที่อยู่เหนือขึ้นไปและบุคคลอื่นที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับนโยบายของ องค์การ และสามารถท านายการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อนโยบาย ขององค์การ ซึ่งน ามาสู่การเจรจาต่อรอง การวางแผน การจัดองค์การ และการ ควบคุมให้องค์การมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่พึงประสงค์ และสามารถ ตอบสนองความต้องการของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการก าหนดนโยบายขององค์การ ได้ด้วย

~ 7 ~ ดังนั้น การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงมีความส าคัญอย่างยิ่งต่อผู้บริหาร ทั้งนี้เพราะจะท าให้ผู้บริหารเข้าใจตนเอง เข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา เข้าใจเพื่อนร่วมงาน ตลอดจนเข้าใจผู้บริหารและบุคคลอื่นและสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในการก าหนด นโยบาย โดยความเข้าใจเหล่านี้จะท าให้สามารถท านายพฤติกรรมที่จะเกิดขึ้น และ สามารถปรับปรุงพฤติกรรมตนเอง จูงใจ สนับสนุน และควบคุมพฤติกรรมของบุคคล อื่น อันเป็นส่วนส าคัญที่จะท าให้ผู้บริหารสามารถบริหารตนเองและบริหารบุคคลทุก มิติอย่างรอบข้าง และท าให้องค์การประสบความส าเร็จได้ 1.3 องค์ประกอบขององค์การ โดยประเภทขององค์การไม่ว่าจะเป็นองค์การของรัฐหรือองค์การธุรกิจต่าง มีองค์ประกอบที่ส าคัญ (กิติมา ปรีดีดิลก, 2529) ดังต่อไปนี้ 1.3.1 จุดมุ่งหมายองค์การ (Organization Goal) ตามจุดประสงค์ของการบริหารที่องค์การต้องการท าให้ส าเร็จ เช่น องค์การธุรกิจ มีจุดมุ่งหมายต้องการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า ใน ขณะเดียวกันก็ต้องการแสวงหาก าไร และให้ผลตอบแทนที่เหมาะสมกับพนักงาน จุดมุ่งหมายขององค์การจะเป็นสิ่งจูงใจให้บุคคลมาท างานร่วมกัน ถึงแม้ว่า จุดมุ่งหมายของแต่ละบุคคลที่ท างานจะมีความส าคัญ แต่จุดมุ่งหมายขององค์การ โดยรวมมีความส าคัญมากกว่า เพราะจะเป็นจุดเน้นให้สมาชิกทุกคนในองค์การให้ ความสนใจและด าเนินงานให้เป็นไปในทิศทางที่ต้องการ นอกจากนี้ จุดมุ่งหมายยัง ช่วยให้บุคคลมองไปในอนาคต และมีการวางกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่จะช่วยให้ เกิดการด าเนินงานตามที่มุ่งหวัง ดังนั้น จุดมุ่งหมายขององค์การจึงอาจส่งผลให้ จ าเป็นต้องมีการพัฒนาโครงสร้างและกระบวนการท างานขององค์การให้สอดคล้อง กับจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมายขององค์การที่ก าหนดไว้ด้วย 1.3.2 โครงสร้างขององค์การ (Organization Structure) ในระบบของงาน ซึ่งการรายงานและความสัมพันธ์ของอ านาจหน้าที่ต่างๆ ในการด าเนินงานขององค์การนั้นๆ โดยการออกแบบโครงสร้างขององค์การ นอกจากจะเป็นการออกแบบอ านาจหน้าที่และความสัมพันธ์ของอ านาจหน้าที่ใน ต าแหน่งต่างๆ แล้วยังเกี่ยวข้องกับการจัดกลุ่มกิจกรรมในการท างานเป็นแผนกหรือ ฝ่ายต่างๆ การประสานงาน การสื่อสาร และกลไกควบคุมการท างานภายในองค์การ

~ 8 ~ อีกด้วย ซึ่งการมองโครงสร้างขององค์การ อาจพิจารณาจากรูปแบบและการด าเนิน กิจกรรมขององค์การหรืออาจพิจารณาจากความสัมพันธ์ของส่วนต่างๆ ภายใน องค์การ ซึ่งได้แก่ แผนผังองค์การ (Organization Chart) โดยทั่วไป 1.3.3 ระดับบุคคล (People) ในแต่ละองค์การย่อมประกอบด้วยบุคคลหลายๆ คนมาท างานร่วมกัน ซึ่ง บุคคลและองค์การต่างมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน กล่าวคือ บุคคลจะถูกองค์การ คาดหวังเกี่ยวกับความพยายาม ความสามารถ ความจงรักภักดีต่อองค์การ ทักษะ การทุ่มเทเวลาและศักยภาพ ในขณะเดียวกันองค์การก็ถูกคาดหวังจากบุคคลว่า จะ ได้รับการสนับสนุนจากองค์การในเรื่องค่าตอบแทนความมั่นคงของงาน ผลประโยชน์ โอกาสในการท างาน สถานภาพ และความก้าวหน้า 1.3.4 สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organization Environment) เป็นแรงผลักดันต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อการบริหารจัดการองค์การ ซึ่ง ประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไป สภาพแวดล้อมที่มีผลโดยตรงต่อการด าเนินงาน ขององค์การ และสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ดังต่อไปนี้ 1) สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) ได้แก่ แรงผลักดัน ที่อยู่ภายนอกองค์การที่มีอิทธิพลแบบทั่วไปไม่เฉพาะเจาะจงต่อองค์การ ได้แก่ อิทธิพลจากการเมืองและกฎหมาย เศรษฐกิจ เทคโนโลยี สังคมวัฒนธรรม และสิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศ 2) สภาพแวดล้อมที่มีผลโดยตรงต่อการด าเนินงานขององค์การ (Task Environment) เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การที่มีผลกระทบโดยตรงต่อ องค์การและการด าเนินงานขององค์การในการบรรลุเป้าหมาย ได้แก่ ลูกค้าหรือ ผู้ใช้บริการ คู่แข่งขัน ผู้ขายวัตถุดิบ วัสดุ อุปกรณ์ในการด าเนินงาน ตลาดแรงงาน นโยบายและเจ้าหน้าที่ ของหน่วยงานรัฐที่เข้ามาควบคุมก ากับ 3) สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Environment) เป็น แรงผลักดันภายในองค์การที่มีอิทธิพลต่อการจัดการและด าเนินงานขององค์การ

~ 9 ~ 1.4 โครงสร้างขององค์การ โครงสร้างขององค์การ ประกอบด้วย 2 ส่วนที่ส าคัญ (ปรียาพร วงค์อนุตร โรจน์, 2553 : 10) คือ เมื่อโครงสร้างองค์การนั้นต้องมีการระบุงาน กระบวนการ ท างานที่ให้บรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การ เพื่อให้เกิดผลผลิตในระดับที่พึงประสงค์ การที่งานของฝ่ายต่างๆ ในองค์การต้องเกี่ยวข้องกันมากเท่าใด การประสานงาน ระหว่างฝ่ายจะยิ่งมีความจ าเป็นมากขึ้นเท่านั้นการจัดโครงสร้างองค์การมี วัตถุประสงค์เพื่อการสั่งการและการประสานการท างานของบุคลากรภายในองค์การ เพื่อให้การท างานบรรลุจุดมุ่งหมาย การมีโครงสร้างองค์การที่ดีจะท าให้บุคคล สามารถท างานร่วมกัน ประสานงานกัน และเชื่อมต่องานกันได้ดี (จิรศักดิ์ จิยะนันท์ และคณะ, 2542) อย่างไรก็ตามโครงสร้างองค์การที่ออกแบบไว้ตั้งแต่เริ่มแรกสามารถมีการ ปรับเปลี่ยนได้ เมื่อมีความจ าเป็นว่าสภาวการณ์ที่ควรมีการปรับปรุงโครงสร้าง องค์การ คือ 1) เมื่อองค์การเผชิญกับปัญหาที่ส าคัญ 2) เมื่อสภาวะแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงและส่งผลต่อ นโยบายขององค์การ 3) เมื่อองค์การมีโปรแกรมหรือการบริการใหม่ที่ได้ถูกก าหนดให้เป็น พันธกิจขององค์การ 4) เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร 1.5 แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การ แบบจ าลอง (Model) คือ การอธิบายเชิงทฤษฎีถึงลักษณะบางประการ ของระบบ หรือกระบวนการที่เกิดขึ้นในชีวิตจริง แบบจ าลองจึงเป็นการถอดแบบ ความเป็นจริงของปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น มาอยู่ในรูปแบบที่เข้าใจได้ง่ายขึ้น โดยการ จัดระบบของความสัมพันธ์ของตัวแปรต่างๆ ระหว่างตัวแปรตามกับตัวแปรอิสระ ส าหรับแบบจ าลองที่ใช้ในการอธิบายพฤติกรรมองค์การ จะเกี่ยวข้องปัจจัยจ านวน มาก ได้แก่ ปัจจัยด้านมนุษยวิทยาที่ท าให้เข้าใจความแตกต่างของมนุษย์แต่ละคนใน องค์การ ปัจจัยด้านจิตวิทยาที่ท าให้เข้าใจกระบวนการรับรู้ การจูงใจและการเรียนรู้ ของมนุษย์ปัจจัยด้านสังคมวิทยาและสังคมจิตวิทยาที่ท าให้เข้าใจพฤติกรรมของ

~ 10 ~ มนุษย์ที่มาอยู่รวมกันเป็นกลุ่ม เป็นองค์กร รวมถึงปัจจัยด้านรัฐศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับ อ านาจและความขัดแย้งที่เกิดขึ้น (Edgar Shien, 1969 : 123-125) เนื่องจากพฤติกรรมองค์การมีทั้งพฤติกรรมระดับบุคคล กลุ่ม และองค์การ ซึ่งถึงแม้ว่าตัวแปรตามเบื้องต้นของแบบจ าลองพฤติกรรมองค์การแต่ละระดับจะ เหมือนกัน ได้แก่ ผลผลิต การขาดงาน การออกจากงาน และความพึงพอใจ แต่ตัว แปรอิสระของพฤติกรรมองค์การระดับบุคคล กลุ่ม และองค์การมีความแตกต่างกัน ท าให้สามารถแบ่งแบบจ าลองพฤติกรรมองค์การออกเป็น 3 แบบจ าลองย่อย ได้แก่ แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์การ ในที่นี้จะ กล่าวถึงรายละเอียดของตัวแปรตามและตัวแปรอิสระของพฤติกรรมองค์การในแต่ละ ระดับ คือ ระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์การตามล าดับ 1.5.1 ตัวแปรตามเบื้องต้นของพฤติกรรมองค์การ ตัวแปรตามเบื้องต้นของพฤติกรรมองค์การ (Primary Dependent Variables) ได้แก่ ผลผลิต (Productivity) การขาดงาน (Absenteeism) การออก จากงาน (Turnover) และความพึงพอใจ (Satisfaction) ซึ่งตัวแปรเหล่านี้เป็น ตัวก าหนดประสิทธิผลของทรัพยากรมนุษย์ขององค์การที่ส าคัญ โดยแต่ละตัวแปรมี รายละเอียดดังต่อไปนี้(Robbins, 1993 : 44-47) 1) ผลผลิต องค์การที่มีผลผลิต หมายถึง องค์การที่มีการด าเนินงานที่ บรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งเกิดจากการเปลี่ยนปัจจัยน าเข้า (Input) ให้เป็นปัจจัยน าออก (Output) โดยมีต้นทุนต่ าที่สุด (Lowest cost) ดังนั้น ค าว่า “การมีผลผลิต” จึง หมายรวมถึงประสิทธิผล (Effectiveness) และประสิทธิภาพ (Efficiency) ของ องค์การตัวอย่างโรงพยาบาลที่บริหารงานได้อย่างมีประสิทธิผล หมายถึง โรงพยาบาลประสบความส าเร็จในการให้บริการได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า แต่ถ้ามีประสิทธิภาพ จะหมายถึงสามารถให้บริการได้ตรงตามความต้องการของ ลูกค้าและมีต้นทุนที่ต่ าด้วย ดังนั้น ถ้าโรงพยาบาลสามารถบริหารงานโดยใช้บุคลากร น้อย แต่สามารถจัดบริการที่มีคุณภาพได้มาก เช่น ลดจ านวนวันที่ผู้ป่วยต้องอยู่ โรงพยาบาล ลดจ านวนผู้ป่วยที่ป่วยซ้ าโดยไม่จ าเป็นต้องเพิ่มบุคลากร แสดงถึง โรงพยาบาลดังกล่าวมีผลผลิตที่ดี ดังนั้น การประเมินผลผลิตขององค์การจะต้องวัด ทั้งประสิทธิผลและประสิทธิภาพ

~ 11 ~ 2) การขาดงาน องค์การจะสามารถด าเนินงานได้อย่างราบรื่นและ บรรลุตามจุดมุ่งหมาย จ าเป็นต้องอาศัยการมาท างานของบุคลากรในองค์การโดยไม่ ขาดงานหรือลางาน ซึ่งถ้ามีบุคลากรขาดงานหรือลางาน ย่อมส่งผลให้งานสะดุด ช้า หรือต้องหยุดงาน ส่งผลให้ทั้งคุณภาพและปริมาณของผลผลิตขององค์การลดลง เช่น การที่มีเจ้าหน้าที่ห้องยาขาดงาน ย่อมส่งผลให้บริการจัดยาให้ผู้ป่วยช้า ท าให้ผู้ป่วย ต้องรอนาน หรือการมีคนท างานน้อยท าให้ต้องท างานแบบเร่งรีบและคนท างานเกิด สภาวะเครียด อาจส่งผลให้การจัดยาผิดพลาดได้ 3) การออกจากงาน หมายความถึง การออกจากองค์การทั้งที่สมัครใจ และไม่สมัครใจ ซึ่งการออกจากงานของบุคลากรจะท าให้เกิดการสะดุดของความรู้ และประสบการณ์ของคนท างาน ที่สูญเสียไปพร้อมกับบุคลากรเก่าที่ออกจากงานไป ส่งผลให้ผลผลิตขององค์การลดต่ าลงด้วย 4) ความพึงพอใจ ความพึงพอใจเป็นทัศนคติหรือความรู้สึกทั่วไปของ บุคคลที่มีต่องานของตน หรืออาจหมายถึง ความแตกต่างระหว่างรางวัลที่บุคลากร ได้รับกับรางวัลที่บุคลากรเชื่อว่า เขาควรจะได้รับ เช่น พยาบาลที่ต้องอยู่เวรดูแล คนไข้ของโรงพยาบาลจ านวนมาก ถ้าได้รับเงินเดือน เงินค่าอยู่เวร และสวัสดิการดี เท่ากับหรือมากกว่าที่เขาคาดหวังว่า ควรจะได้รับ พยาบาลก็จะพึงพอใจในงานที่ท า แต่หากพยาบาลรู้สึกว่า ตนท างานหนัก แต่ได้ค่าตอบแทนและสวัสดิการน้อยกว่าที่ ควรจะเป็น โดยเฉพาะเมื่อน าไปเปรียบเทียบกับค่าตอบแทนของวิชาชีพอื่นๆ เช่น แพทย์ จะท าให้ไม่พึงพอใจในงานที่ท า ซึ่งความพึงพอใจนี้ส่งผลต่อผลผลิตของแต่ละ บุคคลและขององค์การ 1.5.2 ตัวแปรอิสระในแบบจ าลองพฤติกรรมองค์การแต่ละระดับ ส าหรับตัวแปรอิสระที่ส าคัญที่ส่งผลต่อตัวแปรตามของพฤติกรรมองค์การ ที่กล่าวไปแล้ว คือ ผลผลิต การขาดงาน การออกจากงาน และความพึงพอใจ จะมี ทั้งตัวแปรอิสระของพฤติกรรมระดับบุคคล กลุ่ม และองค์การ ดังแสดงใน แบบจ าลองของพฤติกรรมองค์การในแต่ละระดับ ดังนี้(Robbins, 1993 : 59) 1) แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การระดับบุคคล ตัวแปรอิสระหรือปัจจัย ที่ส่งผลต่อพฤติกรรมองค์การในระดับบุคคล ได้แก่ คุณลักษณะทางชีวภาพ บุคลิกภาพ ค่านิยมและทัศนคติ และความสามารถของปัจเจกบุคคล รวมทั้งการรับรู้ แรงจูงใจ และการเรียนรู้ของบุคคลดังกล่าว ซึ่งส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคล

~ 12 ~ จากแบบจ าลองพฤติกรรมองค์การในระดับบุคคล พบว่า ตัวแปรอิสระ หรือปัจจัยในระดับบุคคลที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ มีดังต่อไปนี้คือ 1.1) คุณลักษณะทางชีวภาพ เป็นคุณลักษณะส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อ พฤติกรรมองค์การในระดับบุคคล ได้แก่ อายุ เพศ สถานภาพสมรส (1) อายุ ความสัมพันธ์ระหว่างอายุกับผลการปฏิบัติงานของบุคคล เป็นสิ่งที่ควรให้ความสนใจ เช่น การศึกษาวิจัยพบว่า ผู้ที่มีอายุมากจะท างานสุขุม มากกว่าคนอายุน้อย ในขณะที่ผลผลิตของงานไม่ได้แตกต่างจากคนอายุน้อย ซึ่ง ขัดแย้งกับความเชื่อเดิมของคนส่วนใหญ่ นอกจากนี้ยังพบว่า คนอายุมากมีโอกาส ขาดงานด้วยเหตุจ าเป็นที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นปัญหาสุขภาพมากกว่าคน อายุน้อย ส่วนคนอายุน้อยมีโอกาสขาดงานจากสาเหตุที่ไม่จ าเป็นหรือสามารถ หลีกเลี่ยงได้มากกว่าคนอายุมาก นอกจากนี้ ยังพบความสัมพันธ์ระหว่างอายุกับ ความพึงพอใจในงาน โดยพบว่า คนท างานประเภทวิชาชีพมักจะมีความพึงพอใจเมื่อ อายุมากขึ้น ในขณะที่คนท างานที่ไม่ใช่วิชาชีพมักจะมีความพึงพอใจในงานลดลงเมื่อ มีอายุมากขึ้น (Moorhead and Griffin, 1995 : 121- 125) จะเห็นได้ว่า อายุเป็น ตัวก าหนดพฤติกรรมองค์การของบุคคลที่ส าคัญปัจจัยหนึ่ง (2) เพศ จากการทบทวนงานวิจัยต่างๆ พบว่า ผลผลิตของการ ท างานของเพศชายและหญิงไม่มีความแตกต่างกัน จึงท าให้ในระยะหลังมีการเปิด โอกาสให้ผู้หญิงเข้ามาท างานในหน้าที่ต่างๆ มากขึ้นกว่าในอดีต ที่เคยจ ากัดไว้เฉพาะ เพศชาย แต่ส าหรับงานบางหน้าที่อาจมีความเหมาะสมกับคนท างานบางเพศเท่านั้น เช่น งานการพยาบาลมีความเหมาะสมกับเพศหญิง ซึ่งมีความอ่อนโยนในการดูแล ผู้ป่วย โดยเฉพาะที่เป็นสตรีและเด็ก เป็นต้น อย่างไรก็ตามพบว่า เพศหญิงมีแนวโน้ม ขาดงานหรือออกจากงานจากสูงกว่าชาย เนื่องจากเพศหญิงต้องมีบทบาทในการดูแล ครอบครัวและบุตร (3) สถานภาพสมรส การศึกษาวิจัยยังมีไม่มากพอที่จะสรุป ความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างสถานภาพสมรสกับผลผลิตของงาน แต่ก็พบว่า คนที่ แต่งงานแล้วจะขาดงานและออกจากงานน้อยกว่าคนที่ยังไม่แต่งงาน รวมทั้งมีความ พึงพอใจในงานสูงกว่า ซึ่งอาจเป็นเพราะต้องรับผิดชอบครอบครัว จึงให้ความส าคัญ กับความมั่นคงในการท างานเพื่อให้มีรายได้มาเลี้ยงครอบครัว

~ 13 ~ 1.2) บุคลิกภาพ บุคลิกภาพของบุคคลเป็นผลจากพันธุกรรม สิ่งแวดล้อมและสถานการณ์ที่เกิดขึ้นกับบุคคล เช่น บุคลิกภาพส่วนหนึ่งถูกก าหนด โดยสภาพทางร่างกายและจิตใจที่ถ่ายทอดมาจากบรรพบุรุษ อีกส่วนหนึ่งถูกก าหนด โดยสภาพแวดล้อมที่ได้รับตั้งแต่เกิด การเลี้ยงดู การศึกษาอบรม และประสบการณ์ที่ ผ่านเข้ามาในชีวิต นอกจากนี้ สถานการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นอาจท าให้บุคคลมีการ เปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพเดิมที่เป็นอยู่ เช่น เมื่อถูกสัมภาษณ์เข้าท างาน บุคลิกภาพ อาจปรับเปลี่ยนไปจากเดิม เป็นต้น บุคลิกภาพเป็นตัวท านายพฤติกรรมของบุคคลใน องค์การ เช่น บุคลิกภาพขี้อายหรือเชื่อมั่นในตนเอง การเชื่ออ านาจในตนหรือเชื่อ อ านาจนอกตน การนับถือตนเอง การมุ่งมั่นในความส าเร็จ การชอบเป็นใหญ่เหนือ ผู้อื่น การชอบเสี่ยง การอนุรักษ์นิยม ฯลฯ ซึ่งบุคลิกภาพแต่ละประเภทจะน าไปสู่การ แสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสมกับแต่ละงาน เช่น กุมารแพทย์ควรมี บุคลิกภาพเป็นคนอบอุ่น ใจดี พยาบาลควรเป็นคนใจเย็น ยิ้มแย้ม ชอบบริการ เป็นต้น 1.3) ความสามารถ เป็นศักยภาพของบุคคลที่จะท างานต่างๆ ใน ต าแหน่งหน้าที่ของตน ซึ่งมีทั้งความสามารถทางปัญญา ความสามารถทางด้าน ร่างกาย และความสามารถในงานตามต าแหน่งหน้าที่ ซึ่งส่งผลต่อพฤติกรรมของ บุคคลในองค์การ เช่น งานบางหน้าที่ต้องการบุคคลที่มีระดับสติปัญญา (IQ) สูง เพื่อให้สามารถคิดวิเคราะห์ สร้างสรรค์งานได้ดี งานส่วนใหญ่ต้องอาศัยบุคคลที่มี ร่างกายสมบูรณ์ไม่พิการหรือป่วยเพื่อสามารถท ากิจกรรมต่างๆ ได้ รวมทั้ง ความสามารถเฉพาะด้านตามบทบาทหน้าที่ เช่น นักโภชนาการ ต้องมีความสามารถ ในการวิเคราะห์คุณค่าของอาหารและจัดเมนูอาหารที่เหมาะสมให้แก่ผู้รับบริการกลุ่ม ต่างๆ ได้ เป็นต้น 1.4) ค่านิยมและทัศนคติ บุคคลถูกหล่อหลอมและขัดเกลาทางสังคมให้ มีค่านิยมและทัศนคติต่อสิ่งต่างๆ เช่น ต่อตนเอง ต่อบุคคลอื่น ต่อวิชาชีพ ต่อลักษณะ การท างาน ฯลฯ ซึ่งเป็นปัจจัยภายในบุคคลที่ท าให้มีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมตาม ค่านิยมและทัศนคติของตน 1.5) การรับรู้ เป็นกระบวนการจัดระบบและให้ความหมายต่อสิ่งต่างๆ รอบตัว ซึ่งส่งผลต่อการตัดสินสิ่งต่างๆ และการแสดงออกต่อสิ่งนั้นๆ โดยพบว่า การ รับรู้ของบุคคลต่อสิ่งต่างๆ จะได้รับผลกระทบจากทั้งปัจจัยภายในบุคคล (เช่น ความ สนใจ ทัศนคติ ประสบการณ์ที่ผ่านมา เป็นต้น ปัจจัยด้านสิ่งที่รับรู้ เช่น ขนาด การ เคลื่อนไหว เสียงของสิ่งนั้นๆ เป็นต้น และปัจจัยด้านสถานการณ์ เช่น เวลา สถานที่

~ 14 ~ ในขณะที่มีการรับรู้ดังกล่าว ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้ป่วยนั่งรอโดยไม่แสดงอาการโกรธหรือ โวยวาย เจ้าหน้าที่จะท างานตามปกติ แต่ถ้ามีผู้ป่วยโกรธ โวยวายว่า รอนานแล้ว เจ้าหน้าที่จะรับรู้ว่า ต้องเร่งรีบให้บริการด้วยความรวดเร็วขึ้นกว่าเดิม เพื่อมิให้ถูกต่อ ว่าหรือร้องเรียน เป็นต้น 1.6) แรงจูงใจ เป็นความปรารถนาที่จะใช้ความพยายามมากขึ้น เพื่อให้ องค์การบรรลุตามจุดมุ่งหมาย ทั้งนี้ภายใต้เงื่อนไขว่า ความพยายามดังกล่าวจะ น าไปสู่การบรรลุความต้องการของบุคคล ซึ่งมีทฤษฎีแรงจูงใจจ านวนมากที่อธิบาย ปัจจัยที่จูงใจให้บุคคลท างานหรือทุ่มเทเพิ่มขึ้นให้กับองค์การ เช่น ทฤษฎีความ ต้องการของมาสโลว์ ที่กล่าวถึงล าดับขั้นความต้องการของมนุษย์ 5 ระดับ ได้แก่ ความต้องการด้านร่างกาย ด้านความปลอดภัย ด้านสังคม ด้านการยอมรับนับถือ และด้านความส าเร็จในชีวิต ซึ่งผู้บริหารจ าเป็นต้องค้นหาความต้องการของบุคคล และใช้สิ่งนั้นเป็นตัวจูงใจให้บุคคลดังกล่าวท างาน 1.7) การเรียนรู้ เป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่มีลักษณะถาวร อัน เนื่องมาจากประสบการณ์ของบุคคล ทฤษฎีการเรียนรู้ได้อธิบายการเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของมนุษย์ว่า บุคคลจะมีพฤติกรรมที่น าไปสู่การได้รับรางวัล หรือคาดหวัง ว่าจะได้รับผลดีเป็นการตอบแทน และหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่ท าให้ถูกลงโทษหรือ คาดหวังว่าจะเกิดผลเสียตามมา การให้รางวัล การส่งเสริมสนับสนุน หรือการลงโทษ จึงเป็นประสบการณ์ที่ท าให้บุคคลเรียนรู้และมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เช่น การ ที่บุคลากรขยันท างาน ไม่ขาดงานเพราะต้องการได้รับค าชมเชย ยกย่อง หรือการขึ้น เงินเดือน เป็นต้น 2) แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การระดับกลุ่ม พฤติกรรมองค์การระดับกลุ่ม มิใช่เป็นเพียงการน าพฤติกรรมองค์การในระดับบุคคลมารวมกัน แต่พฤติกรรม องค์การระดับกลุ่มมีความซับซ้อนมากกว่านั้น เนื่องจากบุคคลเมื่ออยู่ในกลุ่มจะมี พฤติกรรมที่แตกต่างจากพฤติกรรมเมื่ออยู่คนเดียวตามล าพัง พฤติกรรมระดับกลุ่มจะ เกี่ยวข้องกับโครงสร้างของกลุ่ม การสื่อสาร ภาวะผู้น า วิธีการตัดสินใจของกลุ่ม ความขัดแย้ง และใช้อ านาจในกลุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มต่างๆ ในองค์การ

~ 15 ~ ภาพที่ 1.1 แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การระดับกลุ่ม (Robbins, 1993) กลุ่ม หมายถึง การที่บุคคลตั้งแต่สองคนหรือมากกว่ามารวมตัวกันและมี ปฏิสัมพันธ์กัน เพื่อท าให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะอย่างที่ได้ก าหนดไว้ โดยคุณลักษณะ ของกลุ่มที่ส าคัญมี4 ประการ ได้แก่ (Baron and Greenberg, 1990 : 213) ต้องมี คนสองคนหรือมากกว่ามามีปฏิสัมพันธ์กัน มีโครงสร้างกลุ่มที่คงที่ มีจุดมุ่งหมาย ร่วมกัน และสมาชิกรับรู้ถึงการเป็นกลุ่มของตน การที่บุคคลในองค์การมาท างาน ร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การจึงนับว่าเป็นกลุ่มเช่นเดียว การที่บุคคลรวมกลุ่มกันท างานในองค์การ เนื่องจากเหตุผลหลายประการ ได้แก่ การท าให้รู้สึกปลอดภัย (Security) ท าให้เกิดสถานภาพทางสังคม (Status) ท าให้ตนเองมีคุณค่า ได้รับการยอมรับนับถือ (Self-esteem) ต้องการผูกพันกับผู้อื่น (Affiliation) ต้องการอ านาจ (Power) และต้องการบรรลุเป้าหมาย (Goal Achievement) ในขณะที่องค์การก็ได้รับประโยชน์จากการรวมกลุ่มของบุคคลที่ ท างาน เพราะท าให้องค์การมีโอกาสที่จะประสบความส าเร็จได้ง่ายขึ้นและเร็วขึ้น ตัวแปรอิสระหรือปัจจัยที่ส่งผลต่อพฤติกรรมองค์การในระดับกลุ่ม ได้แก่ โครงสร้างของกลุ่ม การสื่อสาร ความขัดแย้ง ภาวะผู้น าและการตัดสินใจของกลุ่ม อ านาจและการเมืองที่เกี่ยวข้องกับกลุ่ม ตลอดจนกลุ่มอื่นๆ ที่เข้ามามีความสัมพันธ์ 2.1) โครงสร้างของกลุ่ม เนื่องจากคุณลักษณะส าคัญอย่างหนึ่งของกลุ่ม คือ การมีโครงสร้างของกลุ่ม ซึ่งการที่คนมาอยู่ร่วมกันและเกิดเป็นโครงสร้างนี้ท าให้ แต่ละบุคคลมีบทบาท (Role) และมีสถานภาพ (Status) ที่แตกต่างกัน เกิดบรรทัด ฐาน (Norm) ของกลุ่มและมีการยึดเหนี่ยวสมาชิกให้คงความเป็นกลุ่ม การตัดสินใจ ของกลุ่ม การสื่อสาร กลุ่มอื่นๆ ความขัดแย้ง ภาวะผู้น า โครงสร้าง กลุ่ม ผลผลิต การขาดงาน การออก จากงาน ความ พึงพอใจ

~ 16 ~ (Cohesiveness) การที่บุคคลจะมีสถานภาพอย่างไรในกลุ่มขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น อ านาจหน้าที่ ระดับการศึกษา ประสบการณ์ ความมั่งคั่ง วงศ์ตระกูล เป็นต้น ส่วนบทบาทเป็นพฤติกรรมของบุคคลตามสถานภาพที่กลุ่มก าหนดให้ เช่น บุคคล แสดงบทบาทเป็นผู้ตัดสินใจแก้ไขปัญหา เพราะมีสถานภาพเป็นหัวหน้ากลุ่ม เป็นต้น ส่วนบรรทัดฐานเป็นแบบแผนการปฏิบัติที่กลุ่มสร้างขึ้น เพื่อความเป็นระเบียบ เรียบร้อยของกลุ่ม หากใครท าตามบรรทัดฐานก็จะได้รับการยกย่อง สรรเสริญ หาก ใครฝ่าฝืนก็จะถูกต าหนิหรือลงโทษ นอกจากนี้ การยึดเหนี่ยวของกลุ่มที่จะท าให้ สมาชิกอยากรวมกลุ่มหรือไม่ก็เป็นส่วนส าคัญต่อพฤติกรรมของกลุ่ม จะเห็นได้ว่า สถานภาพและบทบาท บรรทัดฐาน 2.2) การสื่อสาร การติดต่อสื่อสารมีหน้าที่ส าคัญ 4 ประการภายใน กลุ่ม ได้แก่ การควบคุม การจูงใจ ความรู้สึก และการให้ข้อมูล โดยการสื่อสารช่วยให้ เกิดการควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกกลุ่มให้มีการแสดงออกตามลักษณะที่พึง ประสงค์ การสื่อสารท าให้เกิดการจูงใจสมาชิกกลุ่มให้มีการปรับปรุงและพัฒนางาน ให้ดีขึ้น การสื่อสารท าให้สมาชิกกลุ่มมีความรู้สึกพึงพอใจในงานและกลุ่ม และการ สื่อสารท าให้สมาชิกกลุ่มได้รับข้อมูลเพื่อการตัดสินใจอย่างเหมาะสม 2.3) ความขัดแย้ง ความขัดแย้ง คือ การไม่เห็นพ้องที่เกิดขึ้นจากความ แตกต่างระหว่างบุคคลหรือกลุ่ม ในสมัยเดิมมองว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เลวร้าย ก่อให้เกิดผลกระทบในด้านไม่ดีต่อพฤติกรรมกลุ่มและองค์การ แต่แนวคิดสมัยใหม่ มองว่า ความขัดแย้งในระดับที่เหมาะสม เป็นสิ่งที่ดี ซึ่งจะช่วยให้กลุ่มและองค์การมี พฤติกรรมเชิงการปรับปรุงและพัฒนา และท าให้ผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับสูง ส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตแบบสร้างสรรค์ 2.4) ภาวะผู้น าและการตัดสินใจของกลุ่ม ภาวะผู้น าเป็นการใช้อิทธิพล ของผู้น าเพื่อให้ผู้อื่นปฏิบัติงานให้ส าเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ การที่ผู้น าใช้ ภาวะผู้น าแบบเผด็จการ แบบประชาธิปไตย หรือแบบเสรีนิยม รวมทั้งรูปแบบของ การตัดสินใจเป็นแบบผู้น าตัดสินใจเอง หรือให้สมาชิกกลุ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการ ตัดสินใจ ย่อมส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของกลุ่มในทิศทางที่ช่วยเพิ่มหรือลดผลผลิต และความพึงพอใจของสมาชิก 2.5) อ านาจและการเมืองที่เกี่ยวข้องกับกลุ่ม อ านาจ หมายถึง ความสามารถในการท าให้ผู้อื่นแสดงพฤติกรรมตามที่ตนต้องการ ซึ่งอ านาจอาจเกิด จากต าแหน่งหรือเกิดจากตัวบุคคล ถ้าผู้น ากลุ่มใช้อ านาจอย่างเหมาะสม และสมาชิก

~ 17 ~ กลุ่มให้การยอมรับการใช้อ านาจนั้น จะส่งผลให้พฤติกรรมองค์การของสมาชิกเป็นไป ในทางบวก ส่วนการเมืองขององค์การ เป็นการแสวงหาการคุ้มครองและการใช้ อ านาจเพื่อเพิ่มพูนหรือปกป้องผลประโยชน์ส่วนตัวของบุคคลหรือกลุ่ม 2.6) ความสัมพันธ์กับกลุ่มอื่นๆ ภายในองค์การ นอกจากพฤติกรรม องค์การระดับกลุ่มเป็นผลจากปัจจัยภายในกลุ่มแล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มต่างๆ ในองค์การก็มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมองค์การเช่นกัน ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มต่างๆ ที่เป็นไปอย่างมีคุณภาพและประสิทธิภาพเท่ากับมีการประสานงานที่ดีระหว่างกลุ่ม ต่างๆ ในองค์การและน าไปสู่ผลผลิตและความพึงพอใจที่ดีของสมาชิก 3) แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การระดับองค์การ พฤติกรรมระดับองค์การ มิใช่เป็นเพียงการน าพฤติกรรมองค์การในระดับบุคคลและกลุ่มมารวมกัน แต่ พฤติกรรมระดับองค์การยิ่งมีความซับซ้อนมากกว่านั้น ปัจจัยของปัจเจกบุคคล ยัง ได้รับอิทธิพลจากการออกแบบโครงสร้างองค์การ ภาพที่ 1.2 แบบจ าลองพฤติกรรมองค์การในระดับองค์การ (Robbins, 1993) 3.1) การออกแบบโครงสร้างองค์การ โครงสร้างขององค์การ เป็น ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้บริหารและพนักงานขององค์การ การออกแบบ โครงสร้างองค์การเป็นแบบแนวตั้งหรือแนวนอน หรือ แบ่งตามหน้าที่หรือแบ่งตาม แผนก ฯลฯ จะมีผลต่อสายการบังคับบัญชา อ านาจการตัดสินใจ การก าหนดหน้าที่ และความรับผิดชอบของแต่ละต าแหน่ง การประสานงาน การใช้กฎระเบียบและวิธี นโยบายและการ ด าเนินงานด้าน ทรัพยากรมนุษย์ ความเครียด จากงาน โครงสร้างและการ ออกแบบองค์การ วัฒนธรรม องค์การ การขาดงาน ผลผลิต การออก จากงาน ความ พึงพอใจ

~ 18 ~ ปฏิบัติของบุคคลในต าแหน่งหน้าที่ต่างๆ ภายในองค์การ อันส่งผลต่อทัศนคติ ความ พึงพอใจ และผลผลิตของบุคลากร 3.2) นโยบายและการปฏิบัติด้านทรัพยากรมนุษย์ นโยบายและการ ปฏิบัติในการคัดเลือกคนเข้าท างานในองค์การ ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์งาน การ อธิบายงานและคุณลักษณะบุคคลที่เหมาะสมกับงานดังกล่าว กระบวนการคัดเลือก การฝึกอบรมและพัฒนาคน การประเมินผลการปฏิบัติงาน ระบบการให้รางวัล และ ความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน ต่างมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ ส่งผลต่อการเพิ่มขึ้น ลดลงของผลผลิต การขาดงาน การลาออก และความพึงพอใจ ของบุคลากรในองค์การได้ 3.3) วัฒนธรรมขององค์การ เป็นค่านิยมหรือบรรทัดฐานที่ยึดถือ ร่วมกันของสมาชิกขององค์การ ซึ่งกลายเป็นรากฐานของระบบการบริหารและ วิธีการปฏิบัติของพนักงานและผู้บริหารภายในองค์การ ซึ่งทั้งผู้บริหารและพนักงานที่ เข้ามาอยู่ในองค์การ ต่างต้องเรียนรู้วัฒนธรรมองค์การ และยึดถือเป็นแนวทางในการ คิด ตัดสินใจและปฏิบัติ หากผู้ใดละเมิดธรรมเนียมปฏิบัติดังกล่าว จะถูกลงโทษใน รูปแบบต่างๆ วัฒนธรรมองค์การจึงเป็นสิ่งที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลใน องค์การ 3.4) ความเครียดจากการท างาน เมื่อบุคคลท างานด้วยกันในองค์การ โดยเฉพาะภายใต้สถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับข้อจ ากัดและความต้องการ มักจะน ามาสู่ ความเครียดของพนักงานและผู้บริหาร ซึ่งปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเครียดได้มีทั้งปัจจัย ด้านบุคคล (เช่น ปัญหาครอบครัว ปัญหาเศรษฐกิจ ปัญหาบุคลิกภาพ เป็นต้น) ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม (เช่น ความไม่แน่นอนของการเมือง เศรษฐกิจและ เทคโนโลยี เป็นต้น) และปัจจัยด้านองค์การ ซึ่งเกี่ยวข้องกับตัวองค์การโดยตรง (เช่น ในสภาวะที่มีข้อจ ากัดและมีความต้องการด้านบทบาท ด้านงาน ด้านความสัมพันธ์ ระหว่างบุคคล ด้านโครงสร้างองค์การ ด้านภาวะผู้น า และหากบุคคลดังกล่าวมี บุคลิกภาพที่ไวต่อความเครียดและขาดประสบการณ์ในการจัดการกับความเครียด จะส่งผลให้เกิดสภาวะเครียดและมีอาการแสดงออกในรูปแบบต่าง ๆ เช่น อาการทาง กาย (เช่น มีอาการปวดศีรษะ หรือความดันโลหิตสูง เป็นต้น) หรืออาการทางจิต (เช่น มีอาการหงุดหงิด ไม่พึงพอใจในงาน) ส่งผลให้มีการต้องหยุดงาน ผลผลิตต่ า ต้องมีการปรับเปลี่ยนงาน เป็นต้น

~ 19 ~ จากสามแบบจ าลองย่อยของพฤติกรรมองค์การในระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์การ ทั้งนี้ ปัจจัยของพฤติกรรมองค์การในแต่ละระดับต่างมีอิทธิพลซึ่ง กันและกัน การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงจะต้องมีความเชื่อมโยงกันเพื่อให้เกิด ความครอบคลุมครบถ้วนในการพัฒนาประสิทธิภาพสูงสุดขององค์การต่อไป 1.6 แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ ในยุคของการเปลี่ยนแปลงปัจจุบัน มีทั้งสิ่งที่ท้าทายและสิ่งที่เป็นโอกาส ของผู้บริหารเกิดขึ้นมากมาย ที่ผู้บริหารจ าเป็นต้องท าความเข้าใจ และรู้จักปรับ แนวคิดด้านพฤติกรรมไปใช้ให้เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์เหล่านั้น ภาวะที่เป็น แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ ได้แก่ (Robbins, 1993 : 10–17) 1.6.1 การเกิดชุมชนหรือหมู่บ้านโลก (The Creation of a Global Village) กระแสโลกาภิวัตน์ ท าให้ประเทศต่างๆ รวมตัวกันเป็นกลุ่มเพื่อรักษา ผลประโยชน์ และสร้างความแข็งแกร่งให้ตนเองขึ้น ในลักษณะที่เรียกได้ว่าเป็นชุมชน หรือหมู่บ้านโลก เช่น ประเทศกลุ่มสหภาพ ยุโรป หรือ EU (European Union) กลุ่มประเทศแถบอเมริกาเหนือ หรือ NAFTA กลุ่มประเทศแถบเอเชียตะวันออก เฉียงใต้ หรือ AFTA เป็นต้น ในท านองเดียวกัน มีการหลอมรวมข้ามชาติของบริษัท ต่างๆ เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งและความสามารถด้านการแข่งขันสูงขึ้น เช่น บริษัท ผลิตรถยนต์ฟอร์ดของสหรัฐ กับบริษัทผลิตรถยนต์มาสด้าของญี่ปุ่น หรือบริษัท รถยนต์เรโนลด์ของฝรั่งเศสกับนิสสันของญี่ปุ่น เป็นต้น การเกิดชุมชนหรือหมู่บ้านโลกดังกล่าว ท าให้ผู้บริหารจ าเป็นต้องเข้าใจถึง ความแตกต่างของคนต่างภาษาและต่างวัฒนธรรม ต้องเรียนทักษะด้านมนุษย์ใน ระดับโลก เพื่อจะได้ปรับแบบบริหารของตนให้สอดคล้องและเข้ากับบุคคลต่างๆ ทุก ฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้อย่างราบรื่นและบังเกิดผลดี

~ 20 ~ 1.6.2 จากองค์การที่มีพนักงานแบบเดียวกันไปเป็นพนักงานที่ หลากหลายมากขึ้น (From “Everyone’s the Same” to Workforce Diversity) จากแนวโน้มของกระแสโลกาภิวัตน์ที่กระทบต่อองค์การดังกล่าวแล้ว ท า ให้องค์ประกอบของบุคลากรที่เคยเป็นกลุ่มที่มีลักษณะแบบเดียวกัน กลายเป็นกลุ่ม บุคลากรใหม่ที่มีความหลากหลายมากขึ้น ทั้งในแง่เชื้อชาติ เพศ ภาษา และ วัฒนธรรม เป็นต้น การมีความหลากหลายของบุคลากรมีความส าคัญต่อวิธีบริหารจัดการของ องค์การ ผู้บริหารจ าเป็นต้องเปลี่ยนปรัชญาการบริหารที่เคยปฏิบัติต่อทุกคนอย่าง เหมือนกัน ไปสู่การยอมรับถึงความแตกต่าง และหาวิธีการตอบสนองความแตกต่าง ดังกล่าวอย่างเหมาะสม เพื่อให้สามารถรักษาคนเหล่านั้นให้อยู่กับองค์การ และเพิ่ม ผลงานได้มากขึ้น แต่ต้องระมัดระวังมิให้การปฏิบัติดังกล่าวก่อให้เกิดความรู้สึก แบ่งแยกขึ้น ควรจัดให้มีการฝึกอบรม และมีกิจกรรมทางสังคมเพื่อหลอมรวมคน เหล่านี้ให้เกิดความรู้สึกของความเป็นครอบครัวเดียวกันยิ่งขึ้น การรู้จักบริหารความ หลากหลายให้เกิดผลทางบวกนั้น จะส่งผลดีแก่องค์การที่จะได้ความคิดริเริ่ม และ การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ขึ้น เกิดหลายมุมมองต่อปัญหา ซึ่งจะช่วยให้การตัดสินใจต่อ ปัญหาดังกล่าวมีผลดีมากขึ้น แต่ในทางตรงกันข้ามหากบริหารจัดการความ หลากหลายไม่ดี ก็ส่งผลด้านลบท าให้พนักงานลาออกสูง มีปัญหาด้านการสื่อสาร เกิดขึ้น และมีความขัดแย้งระหว่างบุคคลตามมา 1.6.3 มีการมุ่งเน้นการปรับปรุงด้านคุณภาพและด้านเพิ่มผลิต (Toward Improving Quality and Productivity) เนื่องจากการแข่งขันด้านการตลาดทวีความรุนแรงเพิ่มขึ้น ท าให้องค์การ ต้องเร่งปรับตัวไปตามกระแสดังกล่าว ด้วยการเน้นด้านการปรับปรุงคุณภาพผลผลิต และงานบริการให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ ขณะเดียวกันต้องพยายามสร้าง ความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์การไปด้วย เช่น ใช้มาตรการ ลดต้นทุน ค่าใช้จ่ายลง แต่พยายามเพิ่มผลผลิตให้สูงขึ้น เป็นต้น มีการน าเทคนิคการบริหาร คุณภาพแบบองค์รวม หรือ Total Quality Management (TQM) มาใช้ในองค์การ TQM เป็นแนวคิดทางบริหารที่มุ่งเน้นเป้าหมายให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ ด้วยการปรับปรุงกระบวนการต่างๆ ทั้งภาพรวมขององค์การอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา TQM เป็นเครื่องบ่งชี้และก าหนดพฤติกรรมองค์การ (OB) เนื่องจากท าให้พนักงาน

~ 21 ~ ต้องคิดหาวิธีใหม่ในการท างานและต้องเข้ามามี ส่วนร่วมตัดสินใจในที่ท างานของตน มากขึ้น TQM จึงเกี่ยวกับการด าเนินการในประเด็นต่อไปนี้ 1) ยึดที่ตัวลูกค้าเป็นส าคัญ 2) ผูกพันต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ 3) เน้นการปรับปรุงทุกอย่างที่องค์การท า 4) มีการวัดผลที่แม่นย าถูกต้อง เพื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐาน 5) มอบอ านาจการตัดสินใจในการท างานให้แก่พนักงาน 1.6.4 มุ่งเน้นการพัฒนาทักษะด้านมนุษย์ (Improving People Skills) เนื่องจากองค์การได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกอย่าง มากมาย มีองค์ประกอบของพนักงานที่มีความหลากหลาย ต้องเกี่ยวข้องกับลูกค้า ผู้ มีส่วนได้เสีย ตลอดจนองค์การและหน่วยงานอื่นในวงกว้าง ตั้งแต่ระดับท้องถิ่นถึง ระดับโลก ความส าเร็จส่วนใหญ่ของผู้บริหารจึงขึ้นอยู่กับความสามารถและทักษะ ด้านมนุษย์ ในการศึกษาวิชาพฤติกรรมองค์การจึงกล่าวทักษะด้านนี้หลายประการ เช่น ทักษะ การเป็นผู้ฟังที่มีประสิทธิผล การหาวิธีการที่เหมาะสมในการประเมินผล การปฏิบัติงาน เทคนิคการกระจายอ านาจ วิธีการสร้างทีมงาน เป็นต้น เรื่องเหล่านี้ ล้วนเกี่ยวข้องกับทักษะด้านมนุษย์ของผู้บริหารทั้งสิ้น 1.6.5 เปลี่ยนจากการบริหารที่เน้นการควบคุมไปเป็นการมอบหมาย อ านาจการตัดสินใจ (From Management Control to Empowerment) ในปัจจุบันจะพบว่า บทความส่วนใหญ่ที่ปรากฏในวารสารด้าน บริหารธุรกิจชั้นแนวหน้าของโลก มักกล่าวถึงการปรับความสัมพันธ์แบบใหม่ระหว่าง ผู้บริหารกับพนักงาน เรามักได้ยินการเรียกผู้บริหารว่า ผู้ฝึกสอน (Coach) ที่ปรึกษา (Advisors) หรือผู้อ านวยความสะดวก (Facilitators) ในองค์การหลายแห่ง ถือว่า พนักงานเป็นเพื่อนร่วมงาน (Associates) หรือเพื่อนร่วมทีม (Teammates) และ บทบาทที่เคยแตกต่างกันมากระหว่างผู้บริหารกับพนักงานเริ่มลดลง และขาดความ ชัดเจนมากขึ้น อ านาจการตัดสินใจถูกมอบหมายลงสู่ระดับผู้ปฏิบัติงานมากขึ้น พนักงานมีอิสระที่จะเลือกแนวทางปฏิบัติงาน ตารางการท างาน ตลอดจนวิธีการ แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่าง การท างานด้วยตนเองมากขึ้น ในช่วงทศวรรษ 1980 มี การกระตุ้นให้พนักงานได้มีส่วนร่วมการตัดสินใจต่างๆ ที่เกี่ยวกับงานมากขึ้น ปัจจุบัน

~ 22 ~ ผู้บริหารส่วนใหญ่จะอนุญาตให้พนักงานเป็นผู้ควบคุมดูแลงานเองอย่างเต็มที่ นอกจากนี้แนวคิดเรื่องทีมงานแบบบริหารจัดการตนเอง (Self-managed Teams) ซึ่งปล่อยให้พนักงานร่วมท างานกันเป็นทีมโดยไม่ต้องมีหัวหน้า หรือนายเป็นผู้ควบคุม นั้น กลายเป็นเรื่องที่โดดเด่น ได้รับการกล่าวขานมากที่สุดเรื่องหนึ่งตั้งแต่ทศวรรษ 1990 เรื่อยมาจนปัจจุบัน ด้วยเหตุนี้แนวคิดและการปฏิบัติเรื่องผู้บริหารมอบอ านาจ การตัดสินใจ (Empowering) แก่พนักงาน ซึ่งหมายถึงการให้พนักงานมีอิสระในการ ดูแลรับผิดชอบงานของตนด้วยตนเองจึงมีความส าคัญมาก เพื่อประกันความส าเร็จ ของแนวคิดนี้ ผู้บริหารจ าเป็นต้องเรียนรู้วิธี “ควบคุมโดยไม่ควบคุม” (Control Without Control) หรือยกเลิกการควบคุมนั่นเอง และในขณะเดียวกันพนักงานเอง ก็จ าเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับความรับผิดชอบต่องาน และการตัดสินใจที่ดีเกี่ยวกับการ ท างานของตน ต าราด้านพฤติกรรมองค์การทั้งหลายต่างให้ความส าคัญต่อเรื่องวิธี มอบอ านาจการตัดสินใจ (Empowerment) ของผู้บริหาร ซึ่งส่งผลให้ผู้บริหารต้อง เปลี่ยนแปลงแบบภาวะผู้น า (Leadership Style) ต้องจัดรูปแบบของงาน (Work Redesigned) และต้องจัดโครงสร้างขององค์การใหม่ทุกด้านดังกล่าว 1.6.6 เปลี่ยนแนวคิดจ ากเคยเน้นเ รื่อ งความมั่นค งไปเป็นมี ความสามารถยืดหยุ่นได้มากขึ้น (From Stability to Flexibility) ผู้บริหารต้องเอาใจใส่ต่อการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอทั้งสภาวะแวดล้อม ภายนอกและภายใน จากในอดีตซึ่งทุกสิ่งทุกอย่างค่อนข้างคงที่ มีการเปลี่ยนแปลง น้อยมาก โดยพนักงานถูกจัดอยู่ในแผนกงานและถูกมอบหมายงานที่ชัดเจนให้ท า อย่างถาวร พนักงานรู้สึกมีความมั่นคงและได้ท างานกับเพื่อนร่วมงานเดิมเป็นประจ า ทุกวัน แต่ปัจจุบันต้องท างานที่มีลักษณะเฉพาะกิจกับกลุ่มคนซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ ตลอดเวลา โดยองค์ประกอบของคนที่ร่วมเป็นทีมท างาน จะมาจากต่างแผนกงาน และมีการเปลี่ยนคนเข้าออกในทีมงานอยู่ตลอดเวลา ซึ่งเป็นวิธีหมุนเวียนคนไปตาม งานได้รับมอบหมาย ในส่วนขององค์การก็เช่นเดียวกันจ าเป็นต้องปรับตัวเพื่อรองรับกับการ เปลี่ยนแปลง ดังจะเห็นจากการน า TQM มาใช้เพื่อให้เกิดการปรับปรุงด้านคุณภาพ อย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ย่อมบ่งชี้ชัดเจนถึงการเปลี่ยนแปลง มี การพูดถึงการปรับรื้อระบบหรือ Reengineering ซึ่งหมายถึงพิจารณาวิธีการท างาน ในแนวคิดใหม่และพยายามปรับปรุงเปลี่ยนระบบหรือโครงสร้างขององค์การให้มี ความสอดคล้องต้องกัน มีการลดขนาดก าลังคน (Downsizing) ให้เหมาะกับงาน มี

~ 23 ~ การยุบเลิกแผนงานที่หมดความจ าเป็นหรือหย่อนประสิทธิภาพ มีการตัดตอน กิจกรรมโดยว่าจ้างหน่วยงานภายนอกท าซึ่งเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าแต่มีคุณภาพดีกว่า หรือเท่ากัน มีการเปลี่ยนวิธีการจ้างพนักงานแบบถาวรไปเป็นการจ้างชั่วคราวตาม ภารกิจเท่าที่จ าเป็นมากขึ้น ดังนั้น ผู้บริหารปัจจุบันจึงต้องยอมรับและเรียนรู้การอยู่กับภาวะของความ เป็นเฉพาะกิจ (Temporariness) มากขึ้น ต้องเรียนรู้การใช้ชีวิตและวิธีท างานที่ต้อง อาศัยความยืดหยุ่น (Flexibility) ยิ่งขึ้น ต้องยอมรับภาวะที่อาจเกิดขึ้นได้เองทันทีทันใด โดยไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้(Spontaneity and Unpredictability) การศึกษาวิชา OB จึงช่วยให้ผู้เรียนได้มีความรู้ความเข้าใจและมีทักษะในการอยู่ใน โลกของความเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ดี 1.6.7 มุ่ งเน้นกา รป รับป รุ งพฤติก รรมด้ านจ ริยธ รรมมากขึ้น (Improving Ethical Behavior) เนื่องจากในโลกธุรกิจปัจจุบัน มุ่งการแข่งขันเอาชนะคู่แข่ง อย่างรุนแรง ท าให้องค์การเพิ่มความคาดหวังผลงานจากพนักงานและลูกจ้างมากยิ่งขึ้น ส่งผล ตามมาคือเกิดแรงกดดันต่อคนเหล่านี้ให้ต้องใช้วิธีปฏิบัติงานที่ไม่เหมาะสม บางครั้ง ขัดต่อระเบียบและผิดกฎหมาย การปฏิบัติบางอย่างของพนักงานก่อให้เกิดความ เคลือบแคลงสงสัยตามมา ในภาวะแวดล้อมดังกล่าว สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์การ ต่างรู้สึกว่า ตนเองตกอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกทางจริยธรรม (Ethical Dilemmas) กล่าวคือ เป็นสถานการณ์ที่ยากที่จะบอกว่าอะไรคือการกระท าที่ถูกต้อง หรืออะไรคือการกระท าที่ผิด เช่น เมื่อพนักงานพบว่ากิจกรรมที่บริษัทของตนท านั้น เป็นสิ่งผิดกฎหมาย ตนควรน ามาเปิดเผยหรือไม่ หรือตนควรปฏิบัติตามค าสั่งของ หัวหน้าหรือไม่ ในเมื่อค าสั่งนั้นตนเห็นว่าผิดและไม่เห็นด้วย หรือตนควร “เล่น การเมืองในองค์การ” หรือไม่ เพราะเป็นช่องทางที่ช่วยให้ตนสามารถไต่เต้าขึ้นสู่ ต าแหน่งในระดับที่สูงขึ้น เป็นต้น โดยผู้บริหารและองค์การในปัจจุบันจึงมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงในการ แก้ไขปัญหาการประพฤติ ปฏิบัติผิดจริยธรรมที่เกิดขึ้น ด้วยการสร้างบรรยากาศของ การมีจริยธรรมที่ดีขึ้นในองค์การ มีการก าหนดให้มีจรรยาบรรณของการท างาน การ สร้างค่านิยมและมาตรฐานแนวปฏิบัติด้านต่างๆ ที่บ่งบอกถึงความมี จริยธรรมที่ รับผิดชอบต่อสังคมอย่างชัดเจนแก่พนักงาน พร้อมทั้งผู้บริหารประพฤติให้เป็น แบบอย่าง อยู่เสมอ มีการจัดฝึกอบรมสัมมนาเพื่อพัฒนาด้านจริยธรรมของบุคลากร

~ 24 ~ อย่างต่อเนื่อง เป็นต้น กล่าวโดยสรุปปัญหาด้านจริยธรรมจึงเป็นประเด็นที่มี ความส าคัญขององค์การในปัจจุบันและเป็นแนวโน้มที่ต่อเนื่องไปในอนาคตให้ดียิ่งขึ้น 1.6.8 การพัฒนาบุคลากรในองค์การให้รับกับปกติใหม่ (New Normal) เนื่องจากในสภาพปัจจุบันและอนาคตอันใกล้จ าเป็นต้องพัฒนาบุคลากรให้ สามารถปฏิบัติงานในองค์การตามความปกติใหม่ (New Normal) ความปกติใหม่ (New Normal) เป็นรูปแบบการด าเนินชีวิตอย่างใหม่ที่แตกต่างจากอดีต อัน เนื่องจากมีบางสิ่งมากระทบจนแบบแผนและแนวทางปฏิบัติที่คนในสังคมคุ้นเคย อย่างเป็นปกติและเคย คาดหมายล่วงหน้าได้ ต้องเปลี่ยนแปลงไปสู่วิถีใหม่ภายใต้ หลักมาตรฐานใหม่ที่ไม่คุ้นเคย รูปแบบวิถีชีวิตใหม่นี้ ประกอบด้วยวิธีคิด วิธีเรียนรู้ วิธีสื่อสาร วิธีปฏิบัติ และการจัดการ การใช้ชีวิตแบบใหม่เกิดขึ้น หลังจากเกิดการ เปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวงและรุนแรงอย่างใดอย่างหนึ่ง ท าให้มนุษย์ต้องปรับตัว เพื่อ รับมือกับสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่าจะธ ารงรักษาวิถีดั้งเดิมหรือหวนหาถึงอดีต โดยค านี้ก าเนิดขึ้น ในช่วงหลังวิกฤติเศรษฐกิจถดถอยทั่วโลกในช่วงต้นคริสต์ศตวรรษ ที่ 21 (ค.ศ. 2007 – 2008) ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจครั้งใหญ่ การ จัดการบางอย่างซึ่งแต่เดิมเคยถูกมองว่าผิดปกติ ได้กลับ กลายมาเป็นสิ่งที่พบเห็นกัน ได้ทั่วไป และถูกน าามาใช้ในปริบทอื่นๆ อย่างเช่น ด้านวิทยาศาสตร์ เพื่อสื่อสารและ ท าความเข้าใจถึงสภาวะการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศ เช่น อุณหภูมิที่สูงขึ้นและ ความ เปลี่ยนแปลงของฤดูกาล ส่วน "New Normal" ในบริบทสถานการณ์การแพร่ ระบาดของ “โควิด-19” ช่วงปลาย พ.ศ. 2562 ถึง พ.ศ. 2563 นั้น อธิบายได้ว่าเป็น สถานการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรงจนแพร่กระจายไปในประเทศต่างๆ ทั่ว โลก ผู้คนเจ็บป่วยและล้มตายจ านวนมาก จนกลายเป็นความสูญเสียอย่างใหญ่หลวง อีกครั้งหนึ่งของมนุษยชาติ มนุษย์จึงจ าเป็นต้องป้องกันตนเองเพื่อให้มีชีวิตรอดด้วย การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการด ารงชีวิตที่ผิดไปจากวิถีเดิมๆ โดยมีการปรับหาวิถีการ ด ารงชีวิตแบบใหม่เพื่อให้ปลอดภัยจากการติดเชื้อ ควบคู่ไปกับความพยายามรักษา และฟื้นฟูศักยภาพทางเศรษฐกิจและธุรกิจ น าไปสู่การสรรค์สร้างสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ เทคโนโลยีใหม่ๆ มีการปรับแนวคิด วิสัยทัศน์ วิธีการจัดการ ตลอดจนพฤติกรรมที่ เคยท ามาเป็นกิจวัตร เกิดการบ่ายเบนออกจาก ความคุ้นเคยอันเป็นปกติมาแต่เดิมใน หลายมิติ ทั้งในด้านอาหาร การแต่งกาย การรักษาสุขอนามัย การศึกษาเล่าเรียน การสื่อสารการท าธุรกิจ ฯลฯ ซึ่งสิ่งใหม่เหล่านี้ได้กลายเป็นความปกติใหม่ จนใน

~ 25 ~ ที่สุดเมื่อเวลาผ่านไปก็ท าให้เกิดความคุ้นชินก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตปกติ ของผู้คนในสังคม (สุภาภรณ์ พรหมบุตร, ออนไลน์, 2563, file:///C:/Users/ computer/Downloads/) ทั้งนี้เมื่อวิกฤตการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 ระลอกแรกเริ่มคลี่คลาย ลงหลายๆ ภาคส่วน เริ่มพูดถึง “ความปกติใหม่” หรือ “New Normal” ที่จะ ตามมา ภาคการศึกษาเป็นอีกภาคส่วนหนึ่งที่เกิดการปรับตัวครั้งใหญ่ทั่วโลกและใน ประเทศไทย โดยเฉพาะการปิดโรงเรียนและมหาวิทยาลัยที่ท าให้ทั้ง ภาคนโยบาย โรงเรียน ครู และนักเรียน นักศึกษา ต้องหันมาใช้การเรียนการสอนทางไกลอย่าง เร่งด่วน ชวนให้หลายคนคิดว่า เมื่อโควิด-19 ผ่านไป การเรียนรู้ทางไกลและการใช้ เทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู้จะกลายเป็นความปกติใหม่ของการศึกษาไทย ความปกติ ใหม่นี้จะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ เพราะอะไร หากมิใช่แล้ว ความปกติใหม่ของการศึกษา ไทยจะเป็นอย่างไรแน่ และใครจะเป็นผู้ก าหนดหน้าตาของความปกติใหม่นี้ ซึ่งการ เรียนทางไกลและการเรียนออนไลน์จะยังไม่ใช่ “ความปกติใหม่” แต่อาจเปลี่ยน พฤติกรรมการใช้เทคโนโลยีของครู การจัดการเรียนทางไกลและการเรียนออนไลน์ที่ ทั่วถึงและมีประสิทธิผลสูง ส าหรับผู้เรียนทุกคนต้องพึ่งพาหลายปัจจัยทั้งความพร้อม ด้านเทคโนโลยี ความพร้อมของครูในการจัดการเรียนการสอนแบบใหม่ และความ พร้อมของครอบครัวและนักเรียนในการเรียนรู้จากที่บ้าน ปัจจัยเหล่านี้มีต้นทุน มหาศาล 1.7 การสรุป การศึกษาพฤติกรรมองค์การแบ่งออกเป็นพฤติกรรมระดับบุคคล กลุ่ม บุคคล และโครงสร้างขององค์การ โดยมุ่งการศึกษาเกี่ยวกับความเป็นมนุษย์ การ ปฏิบัติงาน ยอมรับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมจากภายนอก ใช้วิธีการเชิง วิทยาศาสตร์ในการศึกษาพฤติกรรม และเน้นการประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการ พฤติกรรมองค์การ หรือ Behavioral Organizational เกี่ยวข้องกับ มนุษย์หรือบุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การ การเรียนรู้พฤติกรรมองค์การท าให้ทราบถึง ความต้องการของบุคคลในองค์การ เข้าใจในพฤติกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อน ามาใช้เป็นข้อมูลส าคัญในการบริหารจัดการองค์การให้มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลนั่นเอง เนื่องจากการบริหารงานเป็นกระบวนการท างานให้ส าเร็จโดยใช้

~ 26 ~ บุคคลอื่น และการบริหารเป็นกระบวนการของการวางแผน การจัดองค์การ และการ ควบคุมปัจจัยต่างๆ โดยเฉพาะทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยที่มีความต้องการ มี ความรู้สึกและอารมณ์ ดังนั้น การที่จะบริหารจัดการให้มนุษย์ท างานได้ส าเร็จ เกิด ประสิทธิผลตามจุดมุ่งหมายขององค์การ ตลอดจนสามารถแข่งขันและท าให้องค์การ อยู่รอดได้นั้น ผู้บริหารจ าเป็นต้องท าการศึกษาพฤติกรรมภายในองค์การ เพื่อให้เกิด ความเข้าใจและสามารถท านายพฤติกรรมในองค์การได้ ตลอดจนสามารถควบคุม ปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ ส าหรับแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงที่ท้าทายด้านพฤติกรรมที่เกิดขึ้น ได้แก่ การเชื่อมโยงหลอมรวมระหว่างประเทศเกิดเป็นชุมชน/โลก เกิดความ หลากหลายของคนในที่ท างาน มีการเน้นเรื่องปรับปรุงคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต มีการให้ความส าคัญต่อการพัฒนาทักษะด้านมนุษย์ เปลี่ยนแปลงแนวคิดบริหารแบบ ควบคุมไปเป็นการมอบหมายอ านาจการตัดสินใจ มุ่งเน้นการบริหารที่มีความยืดหยุ่น ได้มากขึ้น และให้ความส าคัญด้านจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคมของบุคคล ทุกระดับในองค์การ ดังนั้น การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงมีความส าคัญอย่างยิ่งต่อ ผู้บริหาร กล่าวคือ ท าให้ผู้บริหารเข้าใจตนเอง เข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา เข้าใจเพื่อน ร่วมงาน ตลอดจนเข้าใจผู้บริหารและบุคคลอื่นและสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในการ ก าหนดนโยบาย โดยความเข้าใจเหล่านี้จะท าให้สามารถท านายพฤติกรรมที่จะ เกิดขึ้น และสามารถปรับปรุงพฤติกรรมตนเอง จูงใจ สนับสนุน และควบคุม พฤติกรรมของบุคคลอื่น อันเป็นส่วนส าคัญที่จะท าให้ผู้บริหารสามารถบริหารตนเอง และบุคลากร ที่ท าให้องค์การประสบความส าเร็จได้อย่างมั่นคงและยั่งยืนตลอดไป

บทที่ 2 ทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การ ทฤษฎีองค์การ เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบ ต่างๆ ขององค์การที่มีปฏิสัมพันธ์กันและการเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอก รวมทั้งการให้ข้อเสนอแนะว่าท าอย่างไรจึงจะท าให้องค์การปรับตัวเข้ากับ สภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิที่สามารถท าให้องค์การ ด าเนินงานได้ ซึ่งโครงสร้างมีความส าคัญต่อบุคลากรฐานะของสมาชิกในองค์การ หนึ่งๆ หรือในสถานะผู้ซื้อสินค้าหรือรับบริการจากองค์การใดๆ ในสังคม การศึกษา ทฤษฎีและโครงสร้างขององค์การ จึงเป็นสิ่งส าคัญส าหรับบุคคลทุกคน โดยเฉพาะ อย่างยิ่งบุคคลในระดับบริหาร ซึ่งหากมีความรู้ ความเข้าใจถึงแนวคิดและทฤษฎี องค์การ เชื่อว่าจะสามารถบริหารและจัดการให้องค์การ มีผลการด าเนินงานตาม วัตถุประสงค์ที่ก าหนดได้เป็นอย่างดีส่วนการสร้างองค์การในลักษณะใด ที่จะ ก่อให้เกิดประสิทธิผลแก่องค์การเอง และเพื่อประโยชน์ต่อการศึกษาทฤษฎีองค์การ จึงจัดแบ่งทฤษฎีองค์การออกเป็น 3 ส านัก คือ องค์การแบบดั้งเดิม จะมุ่งเน้น โครงสร้างองค์การที่เป็นทางการ และการบรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะที่ก าหนดไว้เป็น หลัก องค์การเน้นมนุษยสัมพันธ์ จะมีลักษณะตรงข้ามกับส านักทฤษฎีองค์การสมัย ดั้งเดิม และให้ความส าคัญกับความรู้สึกของคนมากขึ้น และองค์การที่ปรับเปลี่ยน ตามสถานการณ์ ที่ให้ความส าคัญกับการพิจารณาถึงลักษณะของระบบต่างๆ ภายใน องค์การที่มีความสัมพันธ์กัน 2.1 ทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การ การปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution, ค.ศ.1760-1850) “เป็นการเปลี่ยนแปลงในจากภาคเกษตรกรรม การผลิต การท าเหมืองแร่ การ คมนาคมขนส่ง และเทคโนโลยีส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อสภาพสังคม เศรษฐกิจ และวัฒนธรรมในขณะนั้น การปฏิวัติเริ่มต้นในสหราชอาณาจักร จากนั้นจึงแพร่ ขยายไปยังยุโรปตะวันตก อเมริกาเหนือ ญี่ปุ่น จนขยายไปทั่วทั้งโลกในเวลาต่อมา” จึงมีการพัฒนาทฤษฎีขึ้นใช้กับองค์การในภาคอุตสาหกรรม เรียกว่า ทฤษฎีดั้งเดิม (Classical Organization Theory) เป็นทฤษฎียุคคลาสสิก ทฤษฎีองค์การยุคนีโอ

~ 28 ~ คลาสสิก (Neo-classical Organization Theory) ทฤษฎีองค์การยุคใหม่ (Modern Organization Theory) และทฤษฎียุคปัจจุบัน (Postmodern Organization Theory มีรายละเอียดดังนี้(สวัสดิ์โชติ เพชรโชติวงศ์, 2558 : 26) 2.1.1 ทฤษฎีดั้งเดิม (Classical Organization Theory, ค.ศ.1900- 1950) เป็นยุคเริ่มต้นของการสร้างองค์การขึ้นเพื่อใช้ในภาคอุตสาหกรรม โดยมี แนวคิดหลักของยุคนี้คือความพยายามในการแสวงหาหลักการท างานและหลักการ บริหารที่ดีที่สุด เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดในการบริหาร ซึ่งทฤษฎีที่ส าคัญๆ ในยุคดั้งเดิมนี้ เช่น การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริก วินสโล เทเลอร์(Frederick Winslow Taylor, 1856) องค์การตามระบบราชการ ของแมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber, 1864) และหลักการบริหารของกุลลิค-เออร์วิค (Luther Gulick and Lyndall Urwick, 1937 : POSDCoRB) มีดังต่อไปนี้ 1) เฟดเดอริก วินสโล เทเลอร์(Frederick Winslow Taylor, 1856) เริ่มมีขึ้นในยุคหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรมจากนักวิทยาศาสตร์ และนักคิดในยุคนั้นที่ ต้องการพัฒนาประสิทธิภาพในการท างาน โดยมีการตั้งสมมุติฐาน ก าหนดตัวแปร ทดลอง และวัดผลการทดลองในกรณีต่างๆ ซึ่งเกิดจากแนวคิดของเฟรดเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ (Frederick Winslow Taylor, 1856) และผู้สนับสนุนแนวคิดที่ส าคัญนี้ คือ Henry Gantt รวมทั้ง Frank and Lillian Gilberth, โดยเฟรดเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ เป็นผู้ท าการพัฒนาประสิทธิภาพในการทางานจนได้ชื่อว่าเป็น “บิดาแห่ง การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์” มีหลักในการจัดการ 4 ประการคือ (1) การท างานแต่ ละงานให้ใช้วิธีทางวิทยาศาสตร์ ในการคิดค้นและก าหนดวิธีที่ดีที่สุดส าหรับงานนั้น (2) ให้จัดหมวดหมู่ในการท างานให้เหมาะสม (3) คัดเลือกคนงานที่เหมาะสมแล้ว ฝึกอบรมและพัฒนาตามวิธีการที่ก าหนด (4) ให้ฝ่ายบริหารประสานงานและท าความ เข้าใจกับคนงานในเรื่องต่างๆ อย่างชัดเจน โดยเฮนรี่ แกนท์ (Henry Gantt) ซึ่งสร้าง ผลงานที่มีชื่อเสียงและยังใช้อยู่ในทุกวันนี้ คือการก าหนดแผนภูมิการท างานใน รูปแบบ“Gantt Chart” ส าหรับแฟรงค์และลิเลียนกิล เบร็ต (Frank and Lillian Gilbreth) มีผลงานที่ส าคัญคือ การศึกษาความเคลื่อนไหวในการท างานเพื่อลดการ เคลื่อนไหวที่ไม่จ าเป็นออกไป จึงท าให้สามารถลดระยะเวลาในการท างานและลด ความเมื่อยล้าจากขั้นตอนการท างานที่ไม่จ าเป็น โดยเน้นการศึกษากายศาสตร์ (Ergonomics) เป็นหลักการที่ส าคัญ เช่น ทฤษฎีการจัดการของ เฟรดเดอริก วินสโลว์

~ 29 ~ เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor, 1924) ซึ่งเป็นบิดาการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ มีดังนี้ 1) การค้นหาวิธีท างานที่ดีที่สุด 2) การคัดคนหรือพัฒนาคน 3) การใช้วิธีท างานเฉพาะทาง 4) การประสานงานที่ดี โดยมีหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์(Scientific Management) 1) เน้นการพัฒนาเทคนิควิธีการท างานที่ดีที่สุดของการท างานแต่ ละอย่าง 2) แบ่งงานกันท าตามความช านาญเฉพาะด้าน 3) ลักษณะการท างานแบบสายพานการผลิต ส าหรับทฤษฎีการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ Henry L. Gantt (1861-1919) 1) แผนภูมิแกนท์ (Gantt Chart) โดยใช้ตารางเปรียบเทียบเวลากับ กิจกรรมที่ท าและมีระบบที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับการจัดตารางเวลาที่ชัดเจน 2) ระบบการจ่ายโบนัส (Incentive System) 2) แมกซ์เวเบอร์(Max Weber, 1864) ทฤษฎีการจัดการตามระบบ ราชการ (Bureaucratic Management) โดยแมกซ์ เว็บเบอร์ (Max Weber, 1864) ได้ท าการศึกษาระบบโครงสร้างองค์การ ซึ่งในการศึกษาของเขาได้เน้นไปที่การ ท างานภายในองค์การและการพิจารณาโครงสร้างของสังคมโดยรวมที่เกี่ยวข้อง สัมพันธ์กับอ านาจหน้าที่ จึงเรียกรูปแบบองค์การในอุดมคติของเขาว่า “ระบบ ราชการ (Bureaucracy)” โดยเชื่อว่ารูปองค์การแบบนี้จะท าให้การท างานมี ประสิทธิภาพสูงสุด โดยแมกซ์ เว็บเบอร์ได้ก าหนดลักษณะขององค์การตามแนวคิด ในระบบราชการคุณลักษณะ คือ (1) การแบ่งงานกันท าตามความถนัด (Division of work) งานต่างๆ ในองค์การจะถูกจ าแนกออกเป็นงานเล็กๆ ง่ายๆ มีลักษณะเป็นงาน ประจ า (Routine) และเป็นงานที่ถูกก าหนดไว้อย่างดี ซึ่งจะช่วยท าให้บุคคลที่ ปฏิบัติงานเกิดความเชี่ยวชาญในงานเฉพาะด้านและมีความรับผิดชอบต่องานที่ ปฏิบัติ(2) การจัดโครงสร้างองค์การลดหลั่นกันไปตามล าดับขั้นของอ านาจหน้าที่ (Hierarchy of authority) มีการก าหนดโครงสร้างของอ านาจหน้าที่ล าดับขั้นของ สายการบังคับบัญชาจะลดหลั่นกันลงไปตามล าดับผู้ที่อยู่ในต าแหน่งที่สูงกว่าจะ

~ 30 ~ บังคับบัญชาผู้ที่อยู่ในต าแหน่งที่ต่ ากว่า (3) การมีกฎระเบียบ ข้อบังคับและวิธีที่ ปฏิบัติอย่างเป็นทางการมีลายลักษณ์อักษรชัดเจน (Formal rules, regulations and procedures) ซึ่งจะส่งเสริมให้มีการท างานอย่างเป็นระบบมีมาตรฐานในการ ท างาน โดยมีการประสานงานของหน่วยงานต่างๆ ได้ดีขึ้น โดยทุกคนต้องปฏิบัติตาม กฎนั้น (4) ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ (Impersonality) ความสัมพันธ์ของตัวบุคคล ในองค์การโดย ไม่มีเรื่องความสัมพันธ์ส่วนตัวเข้ามาเกี่ยวข้อง การปฏิบัติหน้าที่ใน องค์กรจะมีลักษณะเป็นทางการ ไม่ยึดถือตัวบุคคลคือทุกคนได้รับการปฏิบัติอย่าง เท่าเทียมกัน (5) การคัดเลือกบุคคลอย่างเป็นทางการ (Formal selection) ในการ คัดเลือกบุคคลเข้าท างานและการเลื่อนต าแหน่งให้สูงขึ้นจะต้องอาศัยหลัก ความสามารถ ซึ่งวัดได้จากผลการปฏิบัติงาน การศึกษาการฝึกอบรม และการสอบ นอกจากนี้การให้ออกจากงานก็จะต้องก าหนดกฎระเบียบไว้ให้ชัดเจน (6) ความเป็น สายอาชีพ (Career orientation) ผู้บริหารในระบบราชการจะเป็นผู้บริหารมืออาชีพ มากกว่าเป็นเจ้าของกิจการ โดยท างานภายใต้ เงินเดือนประจ าและมุ่งพัฒนาวิชาชีพ ของตนในองค์การ ซึ่งทฤษฎีบริหารองค์การในระบบราชการของแมกซ์ เว็บ เบอร์(Max Waber, 1864–1920) สรุปได้ดังนี้ 1) หลักของฐานอ านาจจากกฎหมาย 2) การแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบที่ต้องยึดระเบียบกฎเกณฑ์ 3) การแบ่งงานตามความช านาญการเฉพาะทาง 4) การแบ่งงานไม่เกี่ยวกับผลประโยชน์ส่วนตัว 5) มีระบบความมั่นคงในอาชีพ 6) แบ่งแยกส่วนตัวและทรัพย์สินบุคคลออกจากองค์การ 3) เออร์วิกค์ และกูลิค (Luther Gulick and Lyndall Urwick, 1937) เป็นทฤษฎีกระบวนการบริหาร โดยทั้งกูลิคและเออร์วิกค์ ได้รวบรวมแนวคิด ทางด้านการบริหารต่างๆ เอาไว้ในหนังสือชื่อ “Paper on the Science of Administration) โดยเสนอทฤษฎีกระบวนการบริหาร ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในชื่อว่า “POSDCoRB” ภาระหน้าที่ซึ่งเป็นที่นิยมใช้มาถึงปัจจุบัน มี7 ประการ ดังนี้ 1) Planning การวางแผน เป็นการวางเค้าโครงกิจกรรม ซึ่งเป็น แผนเตรียมการก่อนลงมือปฏิบัติจริง เพื่อให้การด าเนินงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์ และบรรลุเป้าหมายตามที่วางไว้อย่างมีประสิทธิผล

~ 31 ~ 2) Organizing การจัดองค์การ เป็นการก าหนดโครงสร้างของ องค์กร โดยจัดโครงสร้างให้เหมาะสมกับพันธกิจของงาน เช่น การแบ่งงาน (Division of Work) เป็นกรม กอง หรือฝ่ายและแผนก โดยอาศัยปริมาณงานที่รับผิดชอบ คุณภาพของงานหรือจัดตามลักษณะเฉพาะของงาน (Specialization) 3) Staffing การจัดบุคลากรปฏิบัติงาน เป็นการจัดหาบุคคลให้ สอดคล้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เพื่อให้บุคลากรสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในแต่ละหน่วยงานตามภารกิจของ องค์การที่ก าหนดขึ้น 4) Directing การอ านวยการเป็นภารกิจในการใช้ศิลปะในการ บริหารงาน ได้แก่ การเป็นผู้น าหรือภาวะผู้น า (Leadership) มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) การจูงใจ (Motivation) และการตัดสินใจในกิจกรรมต่างๆ (Decision making) ได้เหมาะสม 5) Coordinating การประสานงาน เป็นการประสานให้ หน่วยงานต่างๆ ของกระบวนการท างานมีความต่อเนื่องกัน เพื่อให้การด าเนินงาน เป็นไปด้วยความราบรื่นและมีความคล่องตัวรวดเร็วด้วย 6) Reporting การรายงาน เป็นขั้นตอนและเทคนิคในการแจ้งให้ ผู้บังคับบัญชาตามล าดับชั้นได้ทราบถึงผลการปฏิบัติงาน โดยมีความสัมพันธ์กับการ ติดต่อสื่อสาร (Communication) ภายในและภายนอกองค์กรด้วย 7) Budgeting การงบประมาณ เป็นภารกิจที่เกี่ยวกับการ วางแผนทางด้านการเงินและบัญชีการควบคุมเกี่ยวกับงบประมาณด้านการใช้จ่าย อย่างคุ้มค่ากับผลด าเนินงาน 2.1.2 ทฤษฎีองค์การยุคนีโอคลาสสิก (Neo-classical Organization Theory, ค.ศ.1960-1970) เป็นยุคที่นักวิชาการออกมาวิจารณ์แนวคิดในยุคแรก เนื่องจากแนวคิดยุค แรกให้ความส าคัญกับหลักการท างานและการการบริหารงานมากเกินไป โดยละเลย คนในองค์การ ยุคนีโอคลาสสิกจึงเสนอว่า การจะให้องค์การมีการบริหารงานที่มี ประสิทธิภาพจะต้องให้ความส าคัญกับคนในองค์การทั้งในเรื่องของจิตใจ ความ ต้องการและพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์การ ทฤษฎีองค์การในยุคนี้จะมีจุด หลักอยู่ที่นักทฤษฎีในกลุ่มมานุษยนิยม (Humanism) ดังเช่น เอลตัน เมโย (Elton Mayo, ค.ศ.1927-1932)อับราฮัม มาสโลว์(Maslow, 1993 : 469) เฮอร์เบิร์ต ไชม่อน

~ 32 ~ (Hubert, Simon,1984) และคนอื่นๆ อีกมาก โดยทฤษฎีที่น าเสนอส่วนใหญ่จะเป็น เรื่องของคน มีดังต่อไปนี้ 1) เอลตัน เมโย (Elton Mayo, ค.ศ.1927-1932) เป็นทฤษฎีเกี่ยวกับ ความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) กับ ประสิทธิภาพในการท างาน (Productivity) สภาพแวดล้อมทางกายภาพในลักษณะที่ ท างานถูกก าหนดขึ้นโดยปัจจัยต่อไปนี้ ความเข้มของแสงสว่าง ระดับของอุณหภูมิ และเงื่อนไขทางกายภาพในการท างานอื่นๆ ผลจากการทดลองสรุปได้ว่า ปทัสถาน ทางสังคมของกลุ่ม (Social Norm of Group) เป็นกุญแจส าคัญในการตัดสิน พฤติกรรมในการท างานของกลุ่ม การที่เราตัดปัจจัยที่เกี่ยวกับปทัสถานทางสังคม ของกลุ่มออกไปจากระบบ การบริหารองค์การตามทฤษฎีของ เมโย (Mayo) สรุปได้ 5 ประการ ได้แก่ (1) ปทัสถานสังคม (ข้อตกลงเบื้องต้นในการท างาน) คนงานที่ สามารถปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่เป็นทางการของกลุ่มคน งานด้วยกัน จะมี ความสบายใจและเพิ่มผลผลิต มากกว่าคนงานที่ไม่พยายามปฏิบัติหรือปรับตัวเข้ากับ กฎเกณฑ์ที่กลุ่มปฏิบัติกัน กฎเกณฑ์เหล่านี้ตกลงกันเองและยึดถือกันภายในกลุ่ม และยังผลให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเป็นส่วน หนึ่งของพรรคพวก (2) กลุ่มพฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธิพลจูงใจและสามารถเปลี่ยน พฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ และกลุ่มย่อมมีอ านาจต่อรองกับฝ่ายบริหารโดยอาจจะ เพิ่มผลผลิตหรือลดผลผลิตก็ได้ (3) การให้รางวัลและการลงโทษ ของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้ความเห็นอกเห็นใจของกลุ่มแต่ละบุคคล การให้ความนับถือและความ จงรักภักดีต่อกลุ่ม และกลุ่มต่อแต่ละบุคคล มีอิทธิพลต่อคนงานมากกว่าการที่ฝ่าย บริหารจะให้รางวัลเป็นตัวเงินต่อคนงานเหล่านี้ (4) การควบคุมบังคับบัญชา การบังคับบัญชาจะมีประสิทธิภาพ มากที่สุด ถ้าฝ่ายบริหารปรึกษากลุ่มและหัวหน้าของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการนี้ ในอันที่ ปฏิบัติงานให้บรรลุ เป้าหมายขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ต้องการให้ผู้บังคับบัญชาเป็น คนที่น่ารัก เป็นนักฟังที่ดีเป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็นนาย ต้องให้ข้อคิดแล้วให้คนงาน ตัดสินใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์จึงเชื่อว่าการสื่อ ข้อความอย่างมีประสิทธิภาพประกอบกับการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมใน

~ 33 ~ การแก้ปัญหา เป็นหนทางที่ดีที่สุดที่จะได้มาซึ่งการควบคุมบังคับบัญชาที่มี ประสิทธิภาพ (5) การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงาน ท างานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จัดการงานที่เขารับผิดชอบเอง โดยมีการควบคุมน้อยที่สุดจากผู้บริหาร หลังจากที่ได้มีการปรึกษาร่วมกันแล้ว โดยสรุป เมโย (Mayo) เชื่อว่าหากได้น าวิธีการทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ ให้ถูกต้องแล้ว จะท าให้บรรยากาศในองค์การอ านวยให้ทุกฝ่ายเข้ากันได้อย่างดีที่สุด คนงานจะได้รับความพอใจสูงขึ้น และก าลังความสามารถทางการผลิตก็จะเพิ่มมาก ขึ้นด้วย ผลการทดลองนี้ ได้ชี้ให้เห็นถึงอิทธิพลส าคัญของกลุ่มทางสังคมภายใน องค์การที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งมีพื้นฐานมาจาก “ความรู้สึก” (sentiments) ที่เป็นเรื่องราวทางจิตใจของคนงาน และความสัมพันธ์ทางสังคม ระหว่างคนงานด้วยกัน 2) มาสโลว์(Maslow, 1993 : 469) ทฤษฎีของมาสโลว์ ได้อธิบายถึง ล าดับความต้องการของมนุษย์ไว้ 5 ระดับ คือ (1) ความต้องการทางด้านร่างกาย (Physiological Needs) เป็น ความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์และเป็นสิ่งจ าเป็นที่สุดส าหรับการด ารงชีวิตได้แก่ ความต้องการด้านอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค ฯลฯ ในขั้นแรกนี้ หน่วยงานทุกแห่งต้องตอบสนองต่อความต้องการของแต่ละคน โดยค านึงถึงรายได้ ของบุคลากรที่จะไปแสวงหาสิ่งจ าเป็นขั้นมูลฐานนี้ (2) ความต้องการความปลอดภัย (Security Needs) เมื่อความ ต้องการทางร่างกายได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการความปลอดภัยก็จะเข้ามา มีบทบาทในพฤติกรรมของมนุษย์มีความต้องการที่จะได้รับความคุ้มครองจาก ภยันตรายต่างๆ ในองค์การ ความปลอดภัยหรือความมั่นคงในการปฏิบัติงานเป็นสิ่ง ส าคัญที่มีผลต่อขวัญและก าลังใจของผู้ปฏิบัติงานทุกคนผู้บริหารจะต้องมีหน้าที่จะท า ให้ทุกคนในหน่วยงานรู้สึกถึงความมั่นคงในการท างาน (3) ความต้องการทางสังคม (Social Needs) เมื่อความต้องการ 2 ประเภทได้รับการตอบสนองแล้วมนุษย์จะมีความต้องการทางสังคมเป็นอันดับ ต่อไปความต้องการทาสังคมนี้หมายถึงความต้องการที่จะเข้าร่วมและได้รับการ ยอมรับความเป็นมิตรและความรักจากเพื่อนร่วมงานต้องการให้บุคคลในหน่วยงาน ยอมรับในความส าคัญของมนุษย์

~ 34 ~ (4) ความต้องการที่จะได้รับการยกย่องในสังคม (Esteem Needs) ความต้องการให้ได้รับการยกย่องในสังคม รวมทั้งความเชื่อมั่นในตัวเอง ความส าเร็จ ความรู้ ความสามารถ การนับถือตนเอง ความเป็นอิสรภาพและเสรีภาพ เป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั้งหลาย การมีต าแหน่งในหน่วยงาน (5) ความต้องการที่จะประสบความส าเร็จตามความนึกคิด (Self-realization Needs) เป็นความต้องการขั้นสูงสุด ที่มนุษย์นึกคิดอยากจะเป็น และอยากจะได้คือความส าเร็จขั้นสูงสุดที่คนตั้งความปรารถนาเอาไว้ ดังนั้น การ สร้างสิ่งจูงใจให้บุคลากรในหน่วยงานมีขวัญและก าลังใจที่จะปฏิบัติด้วยความเต็มใจ และเต็มความสามารถนั้นผู้บริหารควรจะได้น าความต้องการของมนุษย์ตามที่มาส โลว์ได้กล่าวไว้ทั้ง 5 ขั้นนี้ ไปพิจารณาใช้ให้เหมาะสมกับความต้องการของบุคลากรใน หน่วยงาน 3) ไซมอน (Hubert. Simon, 1984) ได้ก าหนดวิธีที่ท าให้เกิด ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานฯ - ความรวดเร็วในการปฏิบัติงาน - ความถูกต้องในการปฏิบัติงาน - ความสามารถในการปฏิบัติงาน - ความส าเร็จตรงเวลาในการปฏิบัติงาน - การบรรลุวัตถุประสงค์การปฏิบัติงาน โดยไซมอน ได้ระบุปัจจัยที่มีความส าคัญต่อประสิทธิภาพในการ ปฏิบัติงาน คือ 1) ลักษณะการปฏิบัติงาน 2) นโยบายและบริหารงาน 3) สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน 4) ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน 5) ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน 6) ขวัญและก าลังใจในการปฏิบัติงาน 7) ความมั่งคงและความพอใจในงาน

~ 35 ~ 2.1.3 ทฤษฎีองค์การยุคใหม่ (Modern Organization Theory, 1980-1990) เป็นแนวคิดที่มองว่าทฤษฎีใน 2 ยุคแรก เป็นการมององค์การในระบบปิด (Closed Perspective) คือไม่สนใจสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การ ทฤษฎีองค์การยุค ใหม่มองว่าองค์การนั้นอยู่ภายใต้สภาวะแวดล้อมและสิ่งแวดล้อมมีผลอย่างยิ่งต่อ องค์การและการบริหารงานในองค์การ ดังนั้นการศึกษาองค์การจึงควรศึกษาใน ระบบเปิด (Open Perspective) ทฤษฎีองค์การในยุคใหม่ เช่น ทฤษฎีการมอง องค์การเชิงระบบ (Systems Approach) ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์ (Situation or Contingency Approach) ทฤษฎีองค์การที่เน้นการกระท า (The Action Approach) มุมมองเชิงปริมาณ แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการและการสร้าง ความเป็นเลิศ การจัดการคุณภาพโดยรวม ทฤษฎีองค์การยุคใหม่จะเน้นองค์การที่ไม่ เป็นทางการ มีความยืดหยุ่นสูง ปรับตัวเข้ากับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมอย่าง รวดเร็ว และเน้นการท าเทคนิคการบริหารสมัยใหม่มาใช้ ไม่ว่าจะเป็นการ Balance Scorecard องค์การแห่งการเรียนรู้ Benchmarking การจัดการความรู้ (Knowledge Management) โดยทฤษฎีองค์การยุคใหม่มองว่าองค์การนั้นอยู่ ภายใต้สภาวะแวดล้อมและสิ่งแวดล้อมมีผลอย่างยิ่งต่อองค์การและการบริหารงาน ในองค์ก าร ดังนั้น การศึกษ าองค์ก ารจึงคว รศึกษาในระบบเปิด ( Open Perspective) ทฤษฎีองค์การในยุคใหม่ เช่น - ทฤษฎีการมององค์การเชิงระบบ (Systems Approach) - ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์ (Situation or Contingency Approach) - ทฤษฎีองค์การที่เน้นการกระท า (The Action Approach) ดังนั้นทฤษฎีองค์การยุคใหม่ จะเน้นองค์การที่ไม่เป็นทางการ มีความ ยืดหยุ่นสูง ปรับตัวเข้ากับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมอย่างรวดเร็ว 2.1.4 ทฤษฎีสมัยปัจจุบัน (Postmodern Organization Theory ค.ศ. 2000 หรือ พ.ศ.2543 เป็นต้นมา) ศึกษาเรื่องกระบวนการและความสัมพันธ์โดยมี แนวคิดย่อย ได้แก่การลดความแตกต่างขององค์การสนับสนุนสิทธิสตรีและทฤษฎี การต่อต้านการบริหารองค์การ ไม่มีลักษณะที่เป็นระเบียบและเป็นอกภาพ แต่ องค์การมีความไม่แน่นอน ความซับซ้อนและความขัดแย้งความสนใจในโครงสร้าง องค์การ และระบบที่มีความแน่นอนมีน้อยลงเพราะความสนใจจะอยู่ที่การ

~ 36 ~ เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและความแตกต่าง โดยให้ความส าคัญกับภาษาและการใช้ ภาษา ความรู้เป็นสิ่งที่ไม่เที่ยงตรง และเป็นเรื่องเกมของอ านาจเนื่องจากความรู้เป็น สิ่งที่ไม่อยู่นิ่ง และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด ไม่มีข้อเท็จจริงที่แน่นอน และไม่มี ความจริงใดที่เป็นอิสระมีแต่เพียงการตีความ มององค์การว่าเป็นสถานที่ที่มีการสร้าง ความสัมพันธ์เชิงอ านาจ มีการเอารัดเอาเปรียบ ไม่มีเหตุผล มีการบิดเบือนในการ ติดต่อสื่อสาร ความรู้สร้างขึ้นโดยการเปิดเผยตัวตน และการมีประสบการณ์ จุด อันหนึ่งของปรัชญานี้ คือ การฆาตกรรมเหตุผลหรือปฏิปักษ์ต่อปรัชญา วิทยาศาสตร์ไวต่อความแตกต่าง มีความทนทานต่อสิ่งที่ไม่เป็นมาตรฐาน แต่เป็น การให้เหตุผลแบบขัดกับหลักตรรกะ เป็นองค์การแห่งความร่วมมือ มีบริหารและ จัดการอย่างสับสนอลหม่านภายใต้สภาวะแวดล้อมที่แปรปรวน แต่มีพันธกิจที่ ชัดเจน เน้นระเบียบวิธีวิจัยเชิงคุณภาพ ใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์เป็นเครื่องมือสื่อสาร มากกว่าที่จะใช้การเผชิญหน้าซึ่งกันและกัน มีความสัมพันธ์แบบชั่วคราวมากกว่า ความสัมพันธ์แบบยาวนาน ทรัพย์สินขององค์การที่ส าคัญคือสารสนเทศและ ผู้ช านาญการ 2.2 การพัฒนาทฤษฎีที่น ามาใช้ในปัจจุบัน การพัฒนาทฤษฎี ได้มีการพัฒนาทฤษฎีได้ 3 วิธีคือ 1) การวิเคราะห์ ทฤษฎี (theory analysis) เป็นการวิเคราะห์เพื่อเชื่อมโยงมโนทัศน์และรวบรวม ปรากฏการณ์โดยสรุปผลออกมาเป็นทฤษฎี 2) การสังเคราะห์ทฤษฎี(theory synthesis) เป็นการน าองค์ความรู้มาสังเคราะห์เพื่อใช้ประโยชน์ให้มากขึ้นและได้ รูปแบบที่สอดคล้องกันและสัมพันธ์กันขึ้น 3) การใช้กระบวนการวิจัย (research process to theory) ดังเช่น ผู้ที่รับรางวัลโนเบลส่วนใหญ่ถือว่าเป็นทฤษฎี ปี ค.ศ. 2019 มีผู้ได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ ซึ่งเป็นผลง านวิจัย (ใช้ กระบวนการวิจัย) ดังนี้ ศาสตราจารย์เอสแตร์ ดูโฟล และศาสตราจารย์อภิจิต บาเนอร์จี จากสถาบันเทคโนโลยีแห่งแมสซาชูเซตส์(เอ็มไอที) รวมทั้ง ศาสตราจารย์ไมเคิล ครีเมอร์ จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้ครองรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ประจ าปีนี้ ร่วมกัน จากผลงานที่ช่วยยกระดับประสิทธิภาพในการต่อสู้กับความยากจนทั่วโลก โดยผลงานของนักเศรษฐศาสตร์ทั้งสาม มุ่งเน้นไปยังชุมชนยากจนที่สุดในอินเดียและ แอฟริกา ซึ่งงานวิจัยของพวกเขาช่วยชี้ให้เห็นว่าการลงทุนใดมีความคุ้มค่าและ

~ 37 ~ ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อชีวิตของคนยากจนเหล่านี้ ซึ่งหนึ่งในผลลัพธ์จากงานวิจัย พวกเขาช่วยให้เด็กอินเดียกว่า 5 ล้านคน ได้รับประโยชน์จากโครงการกวดวิชาใน โรงเรียนคณะกรรมการตัดสินรางวัลโนเบลระบุว่า ภายในระยะเวลาเพียง 2 ทศวรรษ วิธีการในเชิงทดลองของพวกเขาได้ช่วยเปลี่ยนโฉมวิชาเศรษฐศาสตร์การพัฒนา ซึ่ง เป็นศาสตร์ที่ก าลังเฟื่องฟูมากในปัจจุบัน โดยศาสตราจารย์ดูโฟล วัย 46 ปี ถือเป็น สตรีคนที่สองที่ได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ และเป็นผู้ได้รับรางวัลอายุน้อย ที่สุดของสาขาเศรษฐศาสตร์นี้ นับแต่ธนาคารกลางสวีเดนได้ริเริ่มมอบรางวันนี้ในปี 1969 เพื่อระลึกถึงนายอัลเฟรด โนเบล ผู้ก่อตั้งรางวัลอันทรงเกียรตินี้ขึ้นมา ส าหรับ นักทฤษฎียุคปัจจุบัน (ตั้งแต่ 2000 หรือ พ.ศ.2543 เป็นต้นมา) เช่น 1) ทฤษฎีการจัดการของดรักเกอร์ (Peter F. Drucker, 1954 - 2005) ได้อธิบายว่า “การจัดการคือศาสตร์และศิลปะ ในการท างานให้ส าเร็จ ลุล่วงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ โดยอาศัยฝีมือบุคคลอื่น” ซึ่งดรักเกอร์ได้ กล่าวว ่า “ในยุคเศรษฐกิจปัจจุบันทรัพยากรที ่ส าคัญที ่สุดไม ่ใช ่เรื ่องแรงงาน เงินทุนหรือที ่ดินอีกต ่อไปแต ่เป็นเรื ่องของความรู้” เป็นทฤษฎีการจัดการ สมัยใหม่ ที่เน้นการจัดการยุคใหม่ มี 4 ข้อ คือ (1) การวางแผน (Planning) (2) การจัดองค์กร (Organizing) (3) การน า/จูงใจ (Leading) (4) การควบคุม (Control) โดยทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ของดรักเกอร์ (Drucker) สามารถ น ามาปรับใช้ในองค์กรทางธุรกิจและองค์กรสงฆ์ฯ ทั้งนี้เพราะการจ าหน่ายสินค้า และการให้บริการ จ าเป็นต้องใช้วิธีการน า(ตัวอย่างที่ดี) และการจูงใจให้มาซื้อ สินค้าหรือมาใช้บริการ แต ่จะใช้อิทธิพลสั ่งการผู้คนให้มาซื้อสินค้าหรือมาใช้ บริการของตนไม่ได้ ส าหรับองค์กรพระสงฆ์ก็ท านองเดียวกัน 2) ทฤษฎี Z ของโอค์ชิ (William G. Ouchi, 1981) ได้พัฒนาทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจ ที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างการ บริหารธุรกิจแบบสหรัฐอเมริกาหรือ Theory A กับการบริหารแบบญี่ปุ่นหรือ Theory J โดยทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีบริหารงานที่ได้รับการยอมรับในวงการบริหารใน ยุคปัจจุบัน ซึ่งเน้นความร่วมมือในการท างานของคนงานและเน้นหลักมนุษยสัมพันธ์ เป็นส าคัญ ซึ่งมี 7 ประการ ดังนี้

~ 38 ~ (1) การจ้างงานระยะยาว (2) การตัดสินใจร่วมกัน (3) ความรับผิดชอบร่วมกัน (4) การประเมินผลและการเลื่อนต าแหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไป (5) การควบคุมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ (6) ไม่เน้นความสามารถเฉพาะด้าน (7) การให้ความสนใจบุคคลโดยส่วนรวม 3) ทฤษฎีการรื้อระบบของฮัมเมอร์ (Reengineering, Micheal Hammer, 2007) ได้พัฒนาทฤษฎีการรื้อระบบ โดยก าหนดให้มีวิธีการด าเนินงาน ดังนี้ (1) สร้างใหม่ เริ่มต้นใหม่โดยเน้นไปที่กระบวนการท างานขึ้นใหม่ให้ สอดคล้องในหน่วยงานต่างๆ (2) การปรับโครงสร้าง ลดขนาด โดยใช้คอมพิวเตอร์หรือเทคโนโลยี ดิจิทัลเพื่อช่วยจัดองค์การใหม่ (3) เกิดขึ้นได้ทุกเมื่อแม้ไม่มีปัญหา เช่น เพื่อการแข่งขันหรือพัฒนา ให้องค์กรมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น 4) พระพรหมบัณฑิต, ศ.ดร. (ประยูร ธมฺมจิตฺโต, 2549) ได้พัฒนา “พุทธวิธีบริหาร” โดยหน้าที่ (Function) ของนักบริหารมีองค์ประกอบ 5 ประการ (POSDC) ซึ่งถือว่าเป็นทฤษฎีที่พัฒนาขึ้นและสามารถใช้ได้กับองค์กรสงฆ์และใช้กับ หน่วยงานภาครัฐและองค์กรภาคเอกชน ได้ด้วยดังนี้ P - Planning หมายถึง การวางแผน เป็นการก าหนดแนวทาง ด าเนินงานในปัจจุบัน เพื่อความส าเร็จที่จะตามมาในอนาคต ผู้บริหารที่ดีต้องมี วิสัยทัศน์เพื่อก าหนดทิศทางขององค์กร O - Organization หมายถึง การจัดองค์กร เป็นการก าหนด โครงสร้างความสัมพันธ์ของสมาชิกและสายบังคับบัญชาภายในองค์กร มีการแบ่งงาน กันท าและการกระจายอ านาจภายในองค์กร S - Staffing หมายถึง งานบุคลากร เป็นการสรรหาบุคลากรใหม่ การพัฒนาบุคลากรและการใช้คนให้เหมาะกับงาน รวมทั้งส่งความก้าวหน้าในสาขา อาชีพ

~ 39 ~ D - Directing หมายถึง การอ านวยการ เป็นการสื่อสารเพื่อให้ เกิดการด าเนินการตามแผน ผู้บริหารต้องมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีและมีภาวะผู้น า C - Controlling หมายถึง การก ากับดูแล เป็นการควบคุม คุณภาพของการปฏิบัติงานภายในองค์กรรวมทั้งกระบวนการแก้ปัญหาภายในองค์กร 5) อภินันท์ จันตะนี(Aphinant C, 2019) ได้พัฒนา “ทฤษฎีการ บริหารจัดการ” ขึ้น พ.ศ. 2563 โดยสามารถไปประยุกต์ใช้กับหน่วยงานภาครัฐและ องค์กรภาคเอกชนได้ทุกระดับ ซึ่งได้ให้ความส าคัญกับข้อแรกคือ การก าหนด นโยบาย (Policy) ถือว่ามีความส าคัญ ทั้งนี้ เพราะหน่วยงานระดับประเทศ กระทรวง กรม หรือส านักต่างๆ จะต้องก าหนดนโยบายเป็นอันดับแรกๆ ดังนั้น “ทฤษฎีการบริหารจัดการ - PPOCC” จึงเป็นทฤษฎีที่สามารถน าไปประยุกต์ใน องค์กรหรือหน่วยงานภาครัฐและองค์กรทางธุรกิจ ได้ดังนี้ (1) นโยบาย (Policy) เป็นแนวทางอย่างกว้างๆ เพื่อใช้ในการ ปฏิบัติงานทั้งภาครัฐและเอกชน ส่วนนโยบาย สาธารณะ เป็นนโยบายสาธารณะ ซึ่ง เป็นแนวทางหรือกิจกรรมต่างๆ ที่รัฐบาลหรือหน่วยงานของรัฐ เพื่อการตัดสินใจใน ด้านใดด้านหนึ่งภายใต้อ านาจหน้าที่และความรับผิดชอบ โดยก าหนดเป็นหลักการ หรือโครงการ เพื่อก่อประโยชน์แก่ชุมชนหรือสังคมส่วนรวม ดังนั้น นโยบาย สาธารณะ (Public Policy) สามารถก าหนดเป็น นโยบายที่มุ่งผลประโยชน์ของ ส่วนรวมเป็นส าคัญ และนโยบายของรัฐบาล (Government Policy) ต้องเป็น นโยบายสาธารณะเท่านั้น ส าหรับนโยบายของภาคเอกชน ส่วนใหญ่ได้เน้นที่ ผลตอบแทนเป็นก าไรสูงสุด (Maximize profits) เป็นส าคัญ (2) การวางแผน (Planning) เป็นการก าหนดแผนปฏิบัติการหรือ แนวทางที่จะปฏิบัติงานไว้ตั้งแต่เริ่มต้นไปจนจบ ให้ครอบคลุมทุกกระบวนการ เป็น แนวทางที่วางไว้ส าหรับการท างานในอนาคต ซึ่งการวางแผนนี้จะเกิดขึ้นจาก วิสัยทัศน์บวกกับจินตนาการในการบริหารจัดการที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเพื่อ ด าเนินการต่อไป โดยสามารถถ่ายทอดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุ เป้าหมายที่ก าหนดในแผนการ (3) การจัดองค์การ (Organizing) เป็นการก าหนดโครงสร้างของ องค์กร ต าแหน่ง หน้าที่ และความรับ ผิดชอบ พร้อมจ านวนบุคลากรในองค์กร ให้ ครอบคลุมการท างานครบทุกขั้นตอนตามกระบวนการ และการจัดโครงสร้างของ ระดับต าแหน่ง เพื่อจัดล าดับการบริหารและสั่งการให้มีประสิทธิภาพ หากองค์กรมี

~ 40 ~ การจัดการองค์กรที่เป็นระบบระเบียบ แบ่งงานชัดเจน ไม่ทับซ้อน มีหน้าที่ตาม ปริมาณงานที่เหมาะกับความรู้และประสบการณ์(Put the right man in the right job) โดยเน้นที่การควบคุมคุณภาพของผลงานที่ท า (4) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการสื่อสารกับ หน่วยงานภายในและภายนอกองค์การ เพื่อเชื่อมโยงงานตลอดจนการปฏิบัติการทุก อย่างรวมไปถึงก าลังคนที่หน่วยให้ท างานเข้ากันให้ได้ ก ากับให้มุ่งไปสู่เป้าหมาย เดียวกัน อ านวยให้เกิดการท างานที่ราบรื่น เพื่อให้เกิดผลส าเร็จตามที่วางไว้ ทุกอย่าง หากขาดการประสานงานที่ดีก็อาจท าให้เกิดความล้มเหลวได้ เมื่อมีการแบ่ง โครงสร้างตลอดจนมอบหมายงานให้กับแต่ละส่วนชัดเจนแล้วการประสานงานให้เกิด การท างานที่ดีที่สุดนั้นมีความจ าเป็นอย่างยิ่ง เพราะแต่ละส่วนต้องท างานสอดคล้อง ประสานกันเพื่อผลส าเร็จเดียวกันนั่นเอง การประสานงานที่ดีนั้นจ าเป็นจะต้องมีใน ทุกระดับ ตั้งแต่ระดับบุคคลในองค์กร หัวหน้างานต่อทีมงาน ฝ่ายต่อฝ่ายหรือกองต่อ กองต่อกอง รวมไปถึงผู้บริหารต่อทุกหน่วยงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล (5) การควบคุม (Controlling) เป็นการควบคุมคุณภาพใน ผลงาน ก ากับตลอดจนบริหารจัดการทุกอย่างให้ส าเร็จตามจุดประสงค์ของแผนที่วาง ไว้ การก ากับและติดตามผลการด าเนินงานให้เป็นไปตามกรอบที่ก าหนดไว้ ทั้งใน เรื่องของกรอบเวลา มาตรฐานการปฏิบัติการ ขั้นตอนการท างาน รวมไปถึงการ ประสานงานทุกฝ่ายด าเนินงานไปอย่างราบรื่น การควบคุมนี้ยังรวมไปถึงการควบคุม คุณภาพและมาตรฐานของทุกระดับ รวมถึงทรัพยากรบุคคล ปัจจัยหรือวัตถุดิบ เครื่องจักร ผลผลิตที่ได้คุณภาพและมาตรฐานตามตัวชี้วัดชัดเจน ตลอดจน งบประมาณในการด าเนินงานทั้งหมด ทั้งนี้เพื่อให้การท างานมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลสูงสุด